STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ PODNIKŮ V OBORU STAVEBNICTVÍ

Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management

STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ PODNIKŮ V OBORU STAVEBNICTVÍ STRATEGIC MANAGEMENT IN BUILDING INDUSTRY

DIPLOMOVÁ PRÁCE

Vedoucí diplomové práce:

Autor:

Ing. Pavla ODEHNALOVÁ, Ph.D.

Pavel BRÝL

Brno, květen 2014

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2012/2013

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE

Pro:

BRÝL Pavel

Obor:

Podniková ekonomika a management

Název tématu:

STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ PODNIKŮ V OBORU STAVEBNICTVÍ Strategic management in building industry

Zásady pro vypracování Cíl práce: Analýza strategického řízení konkrétního stavebního podniku. Postup práce a použité metody: Studium doporučené literatury - formulace teoretických východisek. 1. Definice a postupy strategického řízení. 2. Nástroje strategického managementu. 3. Definice konkurenceschopnosti. 4. Specifika strategií stavebních podniků. Vymezení použitých metod a technik. Implementace teoretických předpokladů do praxe v konkrétním stavebním podniku. .

Rozsah grafických prací:

dle pokynů vedoucího práce

Rozsah práce bez příloh:

60 – 80 stran

Seznam odborné literatury:      

JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 267 s. ISBN 978-80-247-2690-8. KELLER, Kevin Lane. Strategické řízení značky. Praha: Grada, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1481-3. PLESKAČ, Jiří a Leoš SOUKUP. Marketing ve stavebnictví. 1. vyd. Praha: Grada, 2001. 224 s. ISBN 80-247-0052-2. VYKYPĚL, Oldřich a Miloslav KEŘKOVSKÝ. Strategické řízení. 2. vyd. Brno: PCDIR Real, 1999. 157 s. ISBN 80-214-1406-5. PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda:(jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 1993. 626 s. ISBN 80-85605-12-0. ZUZÁK, Roman. Strategické řízení podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2011. 172 s. ISBN 9788024740089.

Vedoucí diplomové práce:

Ing. Pavla Odehnalová, Ph.D.

Datum zadání diplomové práce:

5. 3. 2013

Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

…………………………………… vedoucí katedry

V Brně dne 5. 3. 2013

………………………………………… děkan

J m éno a pří j m ení aut ora:

Pavel Brýl

Náz ev di pl om ové práce:

Strategické řízení podniků v oboru stavebnictví

Náz ev prác e v an gl i čt i ně:

Strategic management in building industry

Kat edra:

Podniková ekonomika a management

Vedoucí di pl om ové práce:

Ing. Pavla Odehnalová, Ph.D.

R ok obhaj ob y:

2014

Anotace Předmětem diplomové práce Strategické řízení podniků v oboru stavebnictví je navrhnout vhodné strategie pomocí strategické analýzy. V první části je teoreticky popsáno strategické řízení a všechny jeho části s důrazem na strategickou analýzu. V další části je pak provedena strategická analýza podniku LÁTAL, s.r.o. Na závěr je provedena syntéza a navrženy vhodné strategie podniku.

Annotation The subject of the diploma thesis “Strategic management in building industry” is to offer appropriate strategies based on strategic analysis. In the first part, strategic management and all of its parts with an emphasis on strategic analysis are described. In the next part, stategic analysis of the company LÁTAL s.r.o. is made. In conclusion, the synthesis is made and the appropriate strategies are offered.

Klíčová slova Strategické řízení, strategie, strategická analýza, stavebnictví, PEST analýza, Porterův model 5 sil, vnitřní faktory, SWOT analýza

Keywords Strategic management, strategy, strategic analysis, building industry, PEST analysis, Porter’s five forces analysis, inner factors, SWOT analysis

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Strategické řízení podniků v oboru stavebnictví vypracoval samostatně pod vedením Ing. Pavly Odehnalové, Ph.D. a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.

V Brně dne 16. 5. 2014 vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Pavle Odehnalové, Ph.D. za vedení této diplomové práce. Dále děkuji majiteli podniku LÁTAL, s.r.o. panu Ing. Rostislavu Látalovi a ostatním zaměstnancům tohoto podniku za jejich čas, vstřícný přístup a poskytnuté informace.

Obsah ÚVOD .......................................................................................................................................13 Strategické řízení ...............................................................................................................15

1

1.1

Strategické řízení v malých a středních podnicích .....................................................17

Strategie a cíle ...................................................................................................................18

2

2.1

Cíle podniku ...............................................................................................................18

3

Strategická analýza ............................................................................................................20

4

Analýza vnějšího prostředí ................................................................................................21 4.1

Analýza makroprostředí podniku ...............................................................................21

4.1.1 4.2

PEST analýza ......................................................................................................21

Analýza mikroprostředí podniku................................................................................23

4.2.1

Porterova analýza 5 sil ........................................................................................23

Analýza vnitřního prostředí podniku .................................................................................27

5

5.1

Faktory vědecko-technického rozvoje .......................................................................27

5.2

Marketingové a distribuční faktory ............................................................................27

5.3

Faktory výroby a řízení ..............................................................................................28

5.4

Faktory podnikových a pracovních zdrojů .................................................................28

5.5

Faktory finanční a rozpočtové ....................................................................................28

5.5.1

Horizontální a vertikální analýza ........................................................................29

5.5.2

Poměrová analýza ...............................................................................................29

5.5.3

Bankrotní modely ...............................................................................................32

5.5.4

Bonitní modely ...................................................................................................34

6

SWOT analýza...................................................................................................................35

7

Generování strategie ..........................................................................................................36

8

Výběr vhodné strategie ......................................................................................................39

9

Představení společnosti LÁTAL, s.r.o. .............................................................................40 9.1

Souhrnné informace o podniku ..................................................................................40

9.2

Strategické řízení společnosti .....................................................................................41 Strategická analýza podniku LÁTAL, s.r.o. ..................................................................42

10 10.1

Analýza vnějšího okolí podniku LÁTAL, s.r.o..........................................................42

10.1.1

PEST analýza podniku LÁTAL, s.r.o. ................................................................42

10.1.2

Porterova analýza 5 konkurenčních sil ...............................................................49

10.2

Analýza vnitřního prostředí podniku LÁTAL, s.r.o. .................................................56

10.2.1

Faktory vědecko-technické ................................................................................. 56

10.2.2

Marketingové a distribuční faktory .................................................................... 56

10.2.3

Faktory výroby a řízení ....................................................................................... 57

10.2.4

Faktory podnikových a pracovních zdrojů ......................................................... 57

10.2.5

Finanční analýza ................................................................................................. 58

11 11.1 12

SWOT analýza LÁTAL, s.r.o. ....................................................................................... 72 Popis jednotlivých prvků SWOT matice ................................................................... 72 Návrh vhodných strategií pro podnik LÁTAL, s.r.o. .................................................... 74

ZÁVĚR ..................................................................................................................................... 77 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ .......................................................................................... 79 SEZNAM OBRÁZKŮ.............................................................................................................. 83 SEZNAM TABULEK .............................................................................................................. 83 SEZNAM GRAFŮ ................................................................................................................... 83 SEZNAM ZKRATEK .............................................................................................................. 84 SEZNAM PŘÍLOH .................................................................................................................. 85

ÚVOD Dnešní doba je pro obor stavebnictví zlá a zatím není jisté, kdy dojde ke zlepšení. V posledních několika letech ukončilo svoji činnost nespočet stavebních podniků. Jednu z možných příčin můžeme spatřovat v neexistenci, popř. vágnosti strategického řízení daných podniků. Pro podnik je velmi důležité anticipovat možné hrozby, nacházet příležitosti a samozřejmě také znát schopnosti a zdroje obsažené v podniku jako takovém. Jak jsem se však při vypracování této diplomové práce dozvěděl, pro majitele stavebních podniků hraje strategické řízení, tedy analyzování okolí a podniku jako takového a dlouhodobější směřování, pramalou roli, ačkoliv podle mnoha odborníků je strategické řízení velmi důležité i v malých a středních podnicích. Strategie podniku jsou často definovány vágně, subjektivně, pouze na základě vlastního pohledu na svět. Takový přístup však může být příslovečnou cestou do pekel. Správně zvolená strategie totiž dává do souladu cíle a vize podniku s jeho schopnostmi a zdroji, umožňuje podniku další rozvoj a vychází z ní všechna další rozhodování uvnitř podniku. Předmětem této diplomové práce „Strategické řízení podniků v oboru stavebnictví“ je tedy strategické řízení ve stavebním podniku LÁTAL, s.r.o. Tento podnik operuje ve stavebnictví více než 20 let a zabývá se především výstavbou rodinných domů a průmyslových staveb na Uherskohradišťsku, velikostí ho můžeme zařadit mezi malé podniky s průměrným počtem zaměstnanců kolem 17. Strategické řízení v tomto podniku probíhá spíše nevědomky a intuitivně, strategie společnosti nikdy nebyla explicitně stanovena a téměř veškeré směřování podniku není podloženo žádnou analýzou okolního stavu a vychází pouze z názorů a zkušeností majitele. Podnik se těžko vyrovnává se současnou krizí ve stavebnictví, a tak je potřeba daný podnik analyzovat a na základě zjištěných skutečností určit směr dalšího směřování tohoto podniku. Cílem této diplomové práce je tedy na základě provedené strategické analýzy navržení několika strategií dalšího možného směřování stavebního podniku LÁTAL, s.r.o. V první části provedu rešerši odborné literatury a následně popíšu problematiku strategického řízení z teoretického pohledu. Zaměřím se na jednotlivé fáze strategického řízení se zvláštním důrazem na strategickou analýzu, která podává podklady pro správné navržení strategie podniku. V rámci strategické analýzy popíšu analýzy vnějšího a vnitřního prostředí podniku, které následně využiji při analýze daného podniku. Dále se zaměřím na problematiku generování a výběru strategie. Ve druhé části této diplomové práce poté aplikuji popsané analýzy na stavební podnik LÁTAL, s.r.o. Pro analýzu vnějšího prostředí, která má za cíl zjistit příležitosti a hrozby pro podnik, využiji PEST analýzu a Porterovu analýzu pěti sil. Zhodnotím i vnitřní prostředí podniku, kde budu pátrat především po silných a slabých stránkách podniku, speciální prostor věnuji finanční analýze podniku, kde ve vhodných příležitostech porovnám analyzovaný podnik s odvětvím. Nabyté poznatky následně sloučím pomocí SWOT matice. Na základě provedené strategické analýzy poté navrhnu vhodné strategie pro podnik. Informace potřebné 13

k vypracování jednotlivých analýz získám z volně dostupných elektronických zdrojů, z výročních zpráv společnosti i z rozhovoru s majitelem podniku. V této diplomové práci využiji metody literární rešerše, deskripce, analýzy, dedukce, komparace, rozhovoru a syntézy.

14

1 Strategické řízení Podnikatelský úspěch v tržním prostředí závisí hlavně na předvídání tržních příležitostí a řešení potenciálních problémů strategického charakteru.1 Tak začíná kniha předních odborníků na strategické řízení Keřkovského a Vykypěla. Tato věta v podstatě shrnuje, proč je strategické řízení tolik potřebné, a dává nám také nahlédnout, co to strategické řízení je. Právě strategické řízení totiž pomáhá anticipovat hrozby ohrožující správné fungování podniku, ale samozřejmě také pomáhá vyhledávat příležitosti možného rozvoje podniku. Díky tomu pak podnik může získat na trhu konkurenční výhodu, a tím být úspěšný. Jednu z definic pojmu strategické řízení předkládá i Sedláčková2, která píše, že strategické řízení představuje soubor aktivit zaměřených na formulaci směrů dalšího rozvoje podniku. Dále píše, že je to proces, ve kterém manažeři formulují a zavádějí strategie, které směřují k dosažení stanovených cílů, k souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším prostředím. Vykypěl a Keřkovský3 uvádí stěžejní důvody, proč je strategické řízení důležité pro úspěšné vedení podniku, a tyto důvody jsou:   

Strategické řízení, vycházející z dlouhodobých předpovědí vývoje, pomáhá firmě anticipovat problémy a příležitosti. Strategické řízení dává jasné cíle a směry pro budoucnost podniku, pocity jistoty jeho pracovníkům. Strategické řízení pomáhá zvyšovat kvalitu managementu, vede řídící pracovníky k tomu, aby zkvalitňovali rozhodování.

K výše uvedenému je třeba dodat dvě věci, které nemusí být na první pohled patrné. První je, že strategické řízení není jednorázový proces, naopak je to nekončící a stále se opakující proces, který musí na změny průběžně reagovat. Tento proces začíná formulací cílů a poslaní podniku vedením podniku, dále na něj navazuje patrně nejdůležitější krok, a tím je strategická analýza, z ní poté vyplývají návrhy možných variant strategií, implementace nejvhodnější strategie a v neposlední řadě kontrola a úpravy průběhu realizace této strategie. Je však potřeba si uvědomit, že jednotlivé kroky na sebe nejen navazují, ale zároveň se navzájem ovlivňují. Je to tedy souvislý proces současně probíhajících činností. Tento proces je zobrazen na následujícím obrázku.

1

KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Str. 1 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. Str. 1 3 KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Str. 1 2

15

Obrázek 1: Proces strategického řízení

Vnitřní a vnější prostředí podniku

Poslání a cíle podniku

Strategická analýza

Kontrola a korekce strategie

Generování strategie

Výběr vhodné strategie

Implementace strategie

Zdroj: vlastní zpracování dle KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Str. 7

Druhou věcí je, že strategické řízení je realizováno v řádu let a je nejvyšším řízením, pod které spadají a od kterého jsou odvozena všechna ostatní řízení v podniku. Jedná se především o řízení taktické a operativní. Tato řízení se odehrávají na nižších stupních řízení. Ze strategického je odvozeno taktické a z něj pak operativní. Správně a důkladně aplikované strategické řízení tedy může značně usnadnit řízení a rozhodování na nižší úrovni. Mezi těmito řízeními však existují rozdíly, zatímco strategické řízení čerpá z věcí, které jsou velmi těžko předvídatelné, unikátní a často je realizováno intuicí, taktická a operativní řízení většinou obnáší řešení známých, strukturovaných a opakujících se problémů a jsou realizovány v kratším časovém horizontu, u operativního řízení může tento horizont dosahovat pouze řádu dnů. Jak vidíme, strategické řízení nezbytně čerpá i z věcí budoucích, tedy z věcí, které jsou obestřeny různou mírou (ne)pravděpodobnosti. Z tohoto důvodu také proti uplatňování strategického řízení vyvstává několik protiargumentů. Jedná se především o to, že se podmínky mění natolik rychle, že je velmi obtížné něco plánovat, zvláště pak dlouhodobě, díky nesnadnosti odhadu budoucnosti jsou řídící pracovníci nuceni formulovat strategické cíle značně vágně. I přes tyto protiargumenty jsou však odborníci v naprosté většině přesvědčeni, že strategické rozhodování je hlavním předpokladem úspěchu či neúspěchu firmy.4

4

KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Str. 2

16

1.1 Strategické řízení v malých a středních podnicích Značnou polemiku vzbuzuje také role strategického řízení v malých a středních podnicích (dále MSP). V MSP většinou splývá role majitele a manažera, tato osoba tak vtiskává podobu společnosti na základě vlastní osoby, jedná intuitivně, improvizuje, většina jeho rozhodnutí nevychází z žádných analýz, ale spíše ze zkušeností či vlastních názorů. Tímto přístupem malé a střední podniky získávají jednu ze svých výhod, a tou je flexibilita a přizpůsobivost. Zmiňovaný přístup tedy nemusí být špatný, jistá míra intuice a improvizace je mnohdy žádoucí, avšak strategické řízení může pomoci zabránit špatným rozhodnutím, zpřehlednit majiteli situaci v podniku i v jeho okolí a udržet konkurenceschopnost podniku. Více k tomuto tématu říká např. Mugler5, který uvádí několik argumentů prospěšnosti strategického řízení v MSP: 







Strategické plánování je zaměřeno na podnik jako celek a vnímá všechny jeho aspekty. Větší přehled o situaci zabraňuje tomu, že podnikatel ztratí orientaci v záplavě detailů a podrobností. Strategické plánování harmonizuje. Jsou-li však podnikatelovy strategie neuvědomělé, vzniká zde značné riziko, že kroky podnikatele i jeho spolupracovníků půjdou proti této strategii. Plánování také umožňuje dobrou kontrolu stanovených cílů. Nejsou-li strategické cíle stanoveny, nemůže se zkoumat, proč došlo k odchylkám od těchto cílů, ale spíše se cíle dodatečně přizpůsobí nastalé realitě. Pouze při stanovení strategie lze spolupracovníky motivovat na podílení se na této strategii.

Důležitost role strategického řízení v MSP dokládá i to, že v loňském role vznikl projekt financovaný Evropskou unií, který je právě zaměřen na vzdělání malých a středních podniků v oblasti strategického řízení. V jeho rámci proběhl expertní panel, ve kterém odborníci z evropských univerzit diskutovali na téma MSP a strategické řízení. Během tohoto panelu se účastníci shodli na tvrzení, které pronesl prof. Matti Koiranena z finské University of Jyväskylä, ten řekl6, že „i v malých a středních firmách je strukturované strategické řízení nezbytné, je ale při něm třeba respektovat jejich specifika. Zejména určitou organičnost, se kterou malé a střední firmy fungují, nutnou pro vyhledávání, výběr a vytěžování podnikatelských příležitostí, pro vytváření nového, experimentování, kontinuální cyklické učení se z chyb, i přijímání podnikatelského rizika, které je s experimentováním spojeno, a které je vyšší než u velkých, procesně a systémově řízených firem.“ Mohli bychom tedy říct, že u malých a středních podniků není strategické řízení myšleno tak formálně a svazujícně, jako je tomu u velkých společností. U MSP jde spíše o nutnost lepšího porozumění a analyzování okolí podniku, o lepší zhodnocení silných a slabých stránek vlastního podniku a na základě toho o lepší dlouhodobé směřování a kontrolování podniku.

5

MUGLER, Josef. Podnikové hospodářství malých a středních podniků II. Str. 8 POPAI: Strategické řízení v malých a středních firmách. [online] Cit. 8. 4. 2014. Dostupné z: < http://www.popai.cz/UlozitSoubor.aspx?typ=02&id=526> 6

17

2 Strategie a cíle Pojem strategie se nejdříve objevil ve spojení s vojenstvím, kde dobře zvolená strategie byla alfou a omegou úspěšné bitvy. Tato strategie musela brát v potaz prostředí, ve kterém se bitva odehrávala, stejně jako protivníka, ale i vlastní mužstvo. Byla-li tato strategie správně zvolená, mohlo méně početné vojsko porazit protivníka o více mužích. Analogicky to funguje i na poli ekonomickém. Pro úspěch je třeba znát dobře prostředí, ve kterém podnik působí, stejně jako všechny své konkurenty, ale i podnik samotný. Správně zvolená podniková strategie, která bere v potaz jak své okolí, tak i podnik samotný, může být rozhodujícím činitelem v pomyslné konkurenční bitvě. Definic tohoto pro tuto práci stěžejního pojmu existuje celá řada. Pro představu si uvedeme tři. Mintzberg a Quinn7 píší, že strategie je plán, který integruje hlavní podnikové cíle, obchodní politiku a implementační kroky organizace do jednotného celku. Keřkovský s Vykypělem8 definují strategii jako základní představu o tom, jakou budou dosaženy základní firemní cíle. Dedouchová9 přináší obsáhlejší definici a říká, že je to připravenost podniku na budoucnost, v této strategii jsou stanoveny dlouhodobé cíle podniku, průběh jednotlivých strategických operací a rozmístění podnikových zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů tak, aby tato strategie vycházela z potřeb podniku, přihlížela ke změnám jeho zdrojů a schopností a současně odpovídajícím způsobem reagovala na změny v okolí podniku.

2.1 Cíle podniku Jak je z výše uvedených definic patrné, strategie je závislá od toho, jaké má podnik své cíle. Definování cílů podniku je tak prvním a nezbytným krokem pro vytvoření strategie podniku. Cíle podniku můžeme definovat např. jako žádoucí stavy, kterých se podnik snaží dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností.10 Cíle říkají, co a kdy má být dosaženo, neříkají však, jak toho má být dosaženo. Existuje několik faktorů, které ovlivňují volbu cílů. Jsou to11:      

Vliv prostředí, ve kterém podnik působí Očekávání důležitých stakeholderů Objem dostupných výrobních faktorů Interní vztahy Vlastnosti a schopnosti řídících pracovníků Minulý vývoj podniku

Správně zvolené cíle podniku by také měly respektovat tzv. pravidlo SMART. Toto pravidlo je nazváno podle počátečních písmen vlastností (v anglickém jazyce), které správně zvolený

7

MINTZBERG, Henry. The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases. Str. 10 KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Str. 8 9 DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Str. 1 10 KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Str. 10 11 Tamtéž, str. 11 - 12 8

18

cíl má. V literatuře se můžeme setkat s několika variantami toho, co jsou jednotlivé vlastnosti, tyto varianty si však jsou velmi podobné. Já jsem vybral ty, které uvádí Blažková12: Specific = specifické – cíle přesně vyjadřují, čeho má být dosaženo. Measurable = měřitelné – cíle musí být měřitelné, aby bylo možno říci, zda a nakolik jich bylo dosaženo. Achievable = dosažitelné – cíle musí být realizovatelné v daných podmínkách a s danými zdroji, které jsou k dispozici. Relevant = důležité – cíle musí být důležité pro toho, kdo je realizuje. Time bound = časově určené – cíle musí být stanoveny na určité časové období.

12

BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Str. 34

19

3 Strategická analýza Základním krokem při tvorbě strategie je správné zanalyzování, porozumění a zhodnocení jak okolí podniku, tak podniku samotného. Tyto dvě části však nesmí být brány jako samostatné entity, ale je třeba pochopit jejich souvislosti a provázanost. Jak píše Sedláčková13, cílem strategické analýzy je identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny relevantní faktory, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategie podniku. Na základě tohoto kroku následně můžeme vytvořit novou strategii, změnit stávající strategii, popř. ověřit správnost strategie současné. V rámci strategické analýzy tak naše pozornost směřuje ke dvěma základním okruhům. Jedním je vnější prostředí podniku, ve kterém je cílem identifikovat příležitosti a hrozby, jež mohou ovlivnit další směřování podniku. Druhým je pak podnik sám, tedy jeho zdroje a schopnosti, kde je cílem zjistit silné a slabé stránky podniku a celkově jeho schopnost reagovat na příležitosti a hrozby, jež vznikají v jeho okolí. Obrázek 2: Podnikatelské okolí podniku

Zdroj: MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. Str. 40

13

SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. Str. 9

20

4 Analýza vnějšího prostředí Vnější prostředí se většinou dělí na dvě oblasti, těmi jsou makroprostředí (můžeme se setkat i s názvem obecné prostředí) a mikroprostředí (někdy též oborové prostředí) podniku. Makroprostředí je takové prostředí, které sám podnik nemůže ovlivnit, mikroprostředí je pak charakteristické tím, že na něj podnik může mít určitý vliv. Vnějšímu prostředí je třeba věnovat značnou pozornost, jelikož jak píše Keřkovský14, hlavní příčiny růstu, poklesu a jiných dlouhodobých změn fungování podniku jsou v převážné většině případů dány především vlivem faktorů okolí a až na druhém místě jeho vnitřním stavem. Proto je také potřeba nejdříve analyzovat vnější okolí podniku a až následně nahlédnout do okolí vnitřního. Jinými slovy je nutno prvně nalézt příležitosti a hrozby číhající na podnik a až následně se zajímat o to, zda a jak je sledovaný podnik na tyto příležitosti a hrozby připraven a schopen reagovat.

4.1 Analýza makroprostředí podniku Makroprostředí podniku zahrnuje takové faktory, jež podnik bezprostředně ovlivňují, ale sám podnik je v naprosté většině případů nemůže ovlivnit. Jedná se např. o faktory související s ekonomikou, sociálním stavem, politickou situací či technologickým vývojem. Takových faktorů je nepřeberné množství, přičemž některé jsou z pohledu podniku irelevantní, některé naopak naprosto fundamentální, a tak je v rámci analýzy makroprostředí velmi důležité identifikovat právě ty faktory, které mají na podnik vliv. 4.1.1 PEST analýza PEST analýza je patrně nejrozšířenější a nejznámější analýzou makroprostředí. Zaměřuje se na politické (a legislativní), ekonomické, sociální a technologické faktory, jež ovlivňují podnik. Právě podle počátečních písmen těchto faktorů také dostala své jméno. V literatuře se můžeme setkat i s jinými označeními jako PESTEL (která ještě vyjímá faktory ekologické a legislativní), popř. s jinak uspořádanými písmeny (STEP, PESTE apod.). Cílem PEST analýzy je najít ty faktory, jejichž změna může mít silný vliv na sledovaný podnik, a dále pokusit se posoudit, k jakým změnám v těchto faktorech může dojít.15 4.1.1.1 Politické a legislativní faktory Politické a legislativní faktory hrají z pohledu podniku velmi významnou roli, jelikož určují legislativní rámec, pravidla, práva a povinnosti, podle jakých se podnik musí řídit. Průběžné sledování relevantních zákonů, regulací, pobídek, dotací apod. je pak pro podnik stěžejní věc a nutná podmínka nejen pro identifikování příležitostí a hrozeb s tím spojených, ale i pro jeho samou existenci.

14 15

KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Str. 40 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. Str. 20

21

Jedná se z toho nejširšího pohledu např. o politický režim v zemi, právní systém, vymahatelnost práva apod. V reáliích České republiky pak jde především o politickou stabilitu a s ní související změny daňových zákonů, podpora či regulace jednotlivých oblastí podnikání, fiskální politika vlády, zákony pro ochranu životního prostředí, pracovní právo atd. Pro české podniky je také stále více důležité sledovat nařízení, regulace, ale i možné dotace a další příležitosti směřující z Evropské unie. 4.1.1.2 Ekonomické faktory Ekonomické faktory vyplývají z ekonomické podstaty a základních směrů ekonomického rozvoje a jsou charakterizovány stavem ekonomiky.16 Vývoj makroekonomických ukazatelů velmi významně ovlivňuje budoucí směřování podniku. Mezi nejsledovanější ukazatele potom patří ekonomický růst (zda je ekonomika v depresi, recesi, oživení či konjunktuře), míra inflace (popřípadě deflace), míra nezaměstnanosti (ať už celkové nebo v konkrétním oboru týkajícím se sledovaného podniku), vývoj kurzu potažmo politiku centrální banky, vývoj úrokových měr a další. 4.1.1.3 Sociální faktory Sociální faktory odrážejí vlivy spojené s postoji a životem obyvatelstva a jeho strukturou.17 Jak píše Mallya18, tyto faktory je užitečné analyzovat proto, že působení těchto faktorů může výrazně ovlivňovat nejen poptávku po zboží a službách, ale i nabídku, jako je např. ochota pracovat. Podnik tak musí sledovat kulturní, náboženské či vzdělávací trendy ve společnosti a pružně se jim přizpůsobovat. Významnou součástí jsou i ekologické faktory, které hrají ve směřování podniku stále větší roli. Tomu velmi přispívá i členství v Evropské unii, která je v zavádění nových a nových regulí a nařízení týkajících se životného prostředí velmi aktivní. Keřkovský19 vyjmenovává tyto faktory:      

Společensko-kulturní systém a klima ve společnosti Hodnotové stupnice a postoje lidí (konkurentů, zákazníků, dodavatelů, zaměstnanců a jejich partnerů) Životní styl Životní úroveň Kvalifikační struktura populace Zdravotní stav a struktura obyvatelstva

4.1.1.4 Technologické faktory V dnešní době, kdy dochází k velmi rychlému technologickému pokroku, je pro podnik velmi důležité tuto oblast sledovat a nezastávat tak za svými konkurenty, popř. se snažit je předběhnout. Nové technologie skýtají značné příležitosti, ale také hrozby, když nedojde k jejich včasné identifikaci a implementaci. Mezi nejvýznamnější faktory jsou uváděny vládní

16

SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. Str. 17 Tamtéž, str. 18 18 MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. Str. 42 19 KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Str. 45 17

22

podpora výzkumu a vývoje, celkový stav technologie, nové objevy, změny technologie a rychlost zastarávání.

4.2 Analýza mikroprostředí podniku Jak už jsem psal výše, mikroprostředí je někdy také nazýváno jako oborové prostředí. Je tomu tak proto, že mikroprostředím rozumíme především subjekty, které jsou spjaty s oborem, ve kterém daný podnik působí. Tyto subjekty jsou v bezprostředním kontaktu s podnikem a ten je tak, na rozdíl od faktorů v makroprostředí, může do jisté míry ovlivňovat. Cílem analýzy mikroprostředí je tak identifikace základních hybných sil, které v odvětví působí a základním způsobem ovlivňují činnost podniku. Řadíme sem zákazníky, konkurenty, dodavatele, odběratele a veřejnost.20 4.2.1 Porterova analýza 5 sil Nejznámější analýzou využívanou pro analýzu mikroprostředí je bezesporu tzv. Porterova analýza 5 sil, někdy též nazýván Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí 21, tato analýza je nazvána podle profesora Michaela Portera z Harvardské univerzity. Ten říká, že pravidla konkurence daného podniku jsou vtělena do pěti dynamických konkurenčních faktorů, které ovlivňují její dlouhodobou ziskovost a úspěšné postavení na trhu, konkrétně je to vstup nových konkurentů, hrozbu nových výrobků nebo služeb, dohadovací schopnosti kupujících, dohadovací schopnosti dodavatelů a soupeření mezi existujícími konkurenty. Dále říká, že těchto pět faktorů rozhoduje o výnosnosti odvětví, protože ovlivňují ceny, náklady a potřebné investice firem v daném odvětví.22 Základním úkolem podniku je posoudit, jak velkou silou dané faktory na podnik působí, a následně si položit otázku, jak se těmto silám může podnik bránit.23

20

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. Str. 103 KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Str. 53 22 PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon. Str. 22 - 23 23 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. Str. 104 21

23

Obrázek 3: Porterův model 5 sil

Zdroj: Michael PORTER: Konkurenční výhoda, 1997. Str. 23

4.2.1.1 Hrozba vstupu nových konkurentů Tuto hrozbu představují ty podniky, které sice v dané době nejsou přímými konkurenty konkrétního podniku, ale můžou se jím stát, ať už díky přesunu aktivit části, či celého podniku, nebo založením podniku nového. Hrozba vstupu nových konkurentů na trh je závislá především na bariérách vstupu do odvětví. Samozřejmě platí, že čím více či větších bariér, tím je hrozba vstupu nových konkurentů menší. Porter24 jmenuje 6 hlavních zdrojů bariér, jsou to:       

Úspory z rozsahu Diferenciace produktu Kapitálová náročnost Přechodové náklady Přístup k distribučním kanálům Nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu Vládní opatření

24

PORTER, Michael E. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors : with a new introduction. Str. 7 - 13

24

4.2.1.2 Soupeření mezi stávajícími podniky Jedná se patrně o nejsilnější a nejvíce diskutovanou konkurenční sílu. Tuto sílu vyvolávají zpravidla ty podniky, které uzří příležitost ke zlepšení vlastní pozice nebo cítí, že je jejich pozice ohrožena. Tato konkurenční pře pak probíhá pomocí známých metod, jako je reklama, zavedení nových výrobků, zlepšení servisu či cenové bitvy. Tato akce následně zpravidla vyvolává reakci konkurentů. Ta bývá buď agresivního typu (podnik se snaží svého konkurenta překonat), nebo defenzivního typu (podniku jde jen o to, aby se svému konkurentu alespoň vyrovnal). Tato síla je větší, když jsou přítomny tyto faktory, které jmenuje Porter25:        

Konkurenti jsou početní nebo vyrovnaní Dochází k pomalému růstu odvětví Vysoké fixní nebo skladovací náklady Nedostatečná diferenciace nebo přechodné náklady Rozšíření kapacity ve velkých přírůstcích Různorodost konkurentů Vysoké strategické záměry Vysoké překážky výstupu

4.2.1.3 Hrozba náhradních (nových) výrobků Mimo soupeře nacházející se na společném trhu však mohou existovat i soupeři z jiného odvětví, kteří produkují substituční výrobky. Jsou to takové výrobky, které lze ve spotřebě nahradit. Jejich hrozba spočívá především v tom, že vytváří cenový strop. Identifikace těchto náhradních výrobků může být poměrně obtížná, jelikož jsou substituty vystaveny subjektivnímu zhodnocení, a tak nemusí být na první pohled patrné. Sedláčková 26 jmenuje tři faktory, které ovlivňují velikost hrozby, je to:   

Relativní výše cen substitutů Diferenciace substitutů Náklady na změnu

4.2.1.4 Dohadovací síla kupujících Kupující s velkou dohadovací silou mohou výrazně ovlivnit velikost cen, kvalitu či servis, a tím vyvolat tvrdý konkurenční boj mezi jednotlivými podniky. Opět je zde několik faktorů, které determinují velikost této síly. Tato síla je větší, když27:  

Je koncentrovaná nebo nakupuje velké množství v relaci k dodavatelově celkovému objemu prodeje. Produkty, které nakupuje v daném odvětví, představují významnou část odběratelových nákladů nebo nákupů.

25

PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Str. 18 - 21 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. Str. 51 27 PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Str. 25 - 26 26

25

      

Produkty, které nakupují v odvětví, jsou standardní nebo nediferencované. Jestliže mu nehrozí velké přechodné náklady. Jestliže dociluje nízkého zisku. Odběratelé vytvářejí znatelnou hrozbu zpětné integrace. Produkt odvětví není důležitý z hlediska kvality odběratelovy produkce nebo jeho služeb. Odběratel je plně informován. Je výhodnější nakupovat od několika dodavatelů než od jednoho.

4.2.1.5 Dohadovací síla dodavatelů Poslední z konkurenčních sil je síla dodavatelů. Vyšší síla dodavatelů může vést ke snížení ziskovosti, jelikož si dodavatelé mohou snáze diktovat vyšší ceny svých produktů a služeb. Porter28 uvádí několik okolností, za kterých je dohadovací síla dodavatelů velká:      

Nabídka je ovládána několika málo společnostmi a je koncentrovanější než odvětví, jemuž dodává. Nemusí čelit jiným substitučním produktům při dodávkách danému odvětví. Odvětví není důležitým zákazníkem dodavatelské skupiny. Dodavatelův produkt je důležitým vstupem pro odběratelovo podnikání. Skupina dodavatelů má diferencovanou produkci nebo vytvořila přechodové náklady. Skupina dodavatelů představuje výrazné nebezpečí perspektivní integrace do odvětví odběratelů.

28

PORTER, Michael E. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors : with a new introduction. Str. 27 - 28

26

5 Analýza vnitřního prostředí podniku Jakmile je provedena analýza vnějšího okolí a jsou nalezeny příležitosti a hrozby, je třeba zaměřit pozornost na vnitřní prostředí podniku, čili podnik jako takový. Cílem analýzy vnitřního prostředí je zevrubně prozkoumat současné postavení podniku. To znamená nalézt jak jeho silné stránky, díky kterým může využít naskytnuvší se příležitosti, popř. vyhnout se číhajícím hrozbám, tak jeho stránky slabé, které naopak brání v uchopení nabízených příležitostí a kvůli kterým mohou být hrozby hrozbami smrtícími. Na rozdíl od příležitostí a hrozeb může silné a slabé stránky sám podnik ovlivnit. V rámci analýzy vnitřního prostředí je tedy třeba analyzovat firemní faktory. Ty Keřkovský29 rozděluje na pět skupin, jsou to faktory vědecko-technického rozvoje, marketingové a distribuční faktory, faktory výroby a řízení výroby, faktory podnikových a pracovních zdrojů a faktory finanční a rozpočtové.

5.1 Faktory vědecko-technického rozvoje Rozvoj těchto faktorů může značně přispět k získání konkurenční výhody. A to z toho důvodu, že jejich rozvoj vede k vytvoření či zlepšení výrobku produkovaného firmou, popř. ke zlepšení procesu výroby.30 Mallya31 rozlišuje tři postupy technologického rozvoje podniku. Prvním typem jsou ofenzivní inovátoři, kteří sami podnikají aktivní vývojovou činnost a snaží se být o krok před konkurencí. Druhým typem jsou defenzivní následníci, kteří následují inovátory a na základě jejich zkušeností a chyb se je snaží překonat. A třetím typem jsou defenzivní imitátoři, kteří implementují to, co již vymysleli ostatní, avšak dané poznatky přizpůsobují svým zákazníkům.

5.2 Marketingové a distribuční faktory V dnešní době, kdy na většině trhů převládá poptávka nad nabídkou, hraje marketing velmi výraznou roli a mnohdy rozhoduje o úspěchu a neúspěchu podniku. Nejde však jen o pouhé nalákání zákazníka, zákazník musí být k podniku přivázán, musí se k němu vracet a musí jej doporučovat ostatním. V rámci marketingu je potřeba se zaměřit na čtyři stěžejní oblasti.32 Je to výrobek, který je však pro stavebnictví značně specifický, jelikož téměř každý je svým způsobem unikátní a šitý přesně na míru. Je tak třeba se zde zaměřit především na kvalitu, ekonomickou úroveň, záruky, ekologičnost atd. Druhou oblastí je cena a s tím související cenová kalkulace, platební podmínky či cenová manipulace. Dále je to podpora prodeje, kde jde především o public

29

KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Str. 96 Tamtéž, str. 97 31 MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. Str. 54 - 55 32 PLESKAČ, Jiří. Marketing ve stavebnictví. Str. 116 30

27

relations, dobrou pověst a image podniku a celkové jednání se zákazníkem. A v neposlední řadě také distribuce.

5.3 Faktory výroby a řízení Tyto faktory jsou stěžejní pro ty podniky, které jsou primárně výrobní, popř. se zabývají tvorbou výkonů. Minimalizace nákladů spojených s tvorbou výkonu může značně přispět k získání konkurenční výhody spočívající v nižších cenách. V rámci této analýzy je tak třeba sledovat: Jaké má výrobní náklady konkurence v porovnání se sledovaným podnikem. Jaká je hospodárnost využití surovin, energií a polotovarů. Jaká je flexibilita výroby z hlediska požadavků zákazníků. Jaká je dostupnost surovin, energií, polotovarů, výrobních zařízení a nářadí atd.33

5.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů V rámci analýzy těchto zdrojů jde především o to zjistit, zda má podnik správné lidi se správnými znalostmi na správném místě, zda poskytuje atraktivní pracovní podmínky atd. Aby podnik mohl účinně a efektivně fungovat, potřebuje zaměstnance, kteří budou loajální, správně vyškolení, motivovaní a dobře informovaní o stavu podniku.34 Takoví pracovníci jsou pak spokojenější, a tím pádem mnohem výkonnější. Zároveň to zamezuje vysoké fluktuaci pracovníků, která je pro podnik nežádoucí. Důležitým faktorem je i firemní kultura a její soulad se strategií podniku.

5.5 Faktory finanční a rozpočtové Finanční analýza představuje systematický rozbor získaných dat, která jsou obsažena především v účetních výkazech. Finanční analýzy v sobě zahrnují hodnocení firemní minulosti, současnosti a předpovídání budoucích finančních podmínek.35 Cílem této analýzy je posoudit finanční zdraví podniku a nalézt slabé stránky, které by jej mohly ohrozit, stejně jako silné, kterých naopak může využít. Dále je cílem posoudit, zda dosavadní strategie podniku souzní se stavem podniku, čili zda je strategie podniku za současného stavu proveditelná. K provedení těchto kroků nám slouží široké portfolio finančních ukazatelů a analýz, které čerpají zejména z výkazů finančního a vnitropodnikového účetnictví, jako je rozvaha, výkaz zisků a ztrát a výkaz o cash-flow podniku. Mohou nám však posloužit i různé tiskové zprávy a prohlášení.36 Tyto analýzy Kislingerová37 i Synek38 dělí na horizontální a vertikální analýzu a poměrovou analýzu. Pro souhrnné posouzení finanční situace podniku také slouží tzv. bankrotní a bonitní modely.

33

KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Str. 101 - 102 MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. Str. 63 35 RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza. Str. 9 36 KISLINGEROVÁ, Eva. Finanční analýza krok za krokem. Str. 1 37 Tamtéž. 38 SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. Str. 355 34

28

5.5.1 Horizontální a vertikální analýza Tyto analýzy umožňují vidět původní absolutní údaje z účetních výkazů v určitých relacích, v určitých souvislostech.39 Mohou také ukázat na problémové oblasti, na které je třeba zaměřit pozornost. Cílem horizontální a vertikální analýzy je především zkoumání finanční situace minulých období a zjištění jejích příčin. Horizontální analýza slouží ke sledování vývoje jednotlivých položek účetních výkazů v čase. Může se jednat o sledování vývoje mezi jednotlivými sledovanými léty nebo může být vývoj vztažen k základnímu období. Vertikální analýza pak spočívá především ve vztažení určitých položek k nějaké veličině s cílem zjistit procentní podíl položky na zvoleném základu. V rámci vertikální analýzy zjišťujeme např. kapitálovou strukturu podniku s cílem analyzovat, z jakých zdrojů majetek vzniká, dále majetkovou strukturu pro hodnocení složení stálých a oběžných aktiv. 5.5.2 Poměrová analýza Tato analýza spočívá ve využití poměrových ukazatelů s cílem odhalení určitých souvislostí mezi jednotlivými položkami. Takových souvislostí lze nalézt velké množství, je tak důležité vybrat ty ukazatele, které jsou pro daný podnik relevantní a přínosné. Poměrové se nazývají proto, že se vypočítávají vydělením jedné položky jinou položkou. Tyto poměrové ukazatele se v literatuře dělí různě, já jsem vybral dělení, které je uvedeno v knize od Sedláčka40, který tyto ukazatele dělí do sedmi základních skupin:      

Ukazatele likvidity Ukazatele aktivity Ukazatele zadluženosti Ukazatele rentability Ukazatele tržní hodnoty a rizika41 Provozní ukazatele

5.5.2.1 Ukazatele likvidity Tento ukazatel indikuje, zda je podnik schopný splácet své závazky. Likvidita udává schopnost podniku přeměnit svá krátkodobá oběživa v peněžní prostředky a těmi pokrýt své závazky. Za předpokladu, že je hodnota likvidity nízká, není podnik schopen splatit své závazky, což může vést až k úpadku podniku. Vysoká hodnota naopak může indikovat špatnou alokaci peněžních prostředků. Likvidita se rozděluje na několik druhů podle likvidnosti položek aktiv dosazovaných do čitatele z rozvahy.42 Běžná likvidita – udává, kolikrát pokrývají oběžná aktiva krátkodobé závazky. Tento ukazatel je měřítkem solventnosti podniku a je postačující pro hodnotu vyšší než 1,5.

39

KISLINGEROVÁ, Eva. Finanční analýza krok za krokem. Str. 9 SEDLÁČEK, Jaroslav. Finanční analýza podniku. Str. 56 41 Tyto ukazatele se využívají především u akciových společností, což mnou sledovaný podnik není, a tak se jimi dále v této práci nebudu zabývat. 42 SEDLÁČEK, Jaroslav. Finanční analýza podniku. Str. 56 40

29

Pohotová likvidita – tento ukazatel likvidity odstraňuje nevýhody běžné likvidity a nebere v úvahu zásoby, které mohou být složitě přeměněny v peníze. V čitateli se tak nachází pouze peněžní prostředky, krátkodobé cenné papíry a krátkodobé pohledávky. Je vhodné, když se daný ukazatel nedostane pod hodnotu 1.

Okamžitá likvidita – měří schopnost podniku hradit právě splatné dluhy. V čitateli jsou tedy jen peníze a jejich ekvivalenty. Likvidita je v pořádku, když je ukazatel alespoň 0,2.

5.5.2.2 Ukazatele aktivity Tyto ukazatele měří, jak efektivně podnik hospodaří se svými aktivy. Má-li totiž podnik více aktiv, než je vhodné, dochází ke vzniku zbytečných nákladů. Má-li jich naopak nedostatek, nemůže realizovat mnoho potenciálních podnikatelských příležitostí. Ukazatele aktivity se mimo celkových aktiv zabývají především oběžnými aktivy a krátkodobými závazky, vyhodnocujeme tedy dobu obratu pohledávek a závazků. Obrat aktiv – měří vytvořené tržby k 1 Kč vložených aktiv. Vysoký ukazatel svědčí o vysoké kapitálové intenzitě firmy. Platí tedy, že čím je vyšší hodnota tohoto ukazatele, tím lépe.

Doba obratu pohledávek – udává, za jak dlouho průměrně dojde k proplacení pohledávky.

Doba obratu závazků – udává průměrnou dobu, za jakou dojde k zaplacení závazku.

30

Je také důležité dát poslední dva jmenované ukazatele do souvislosti. Jak píše Růčková43, je vhodné, aby doba obratu závazků byla delší než doba obratu pohledávek. Kdyby to bylo naopak, mohlo by docházet k druhotné platební neschopnosti. Toto platí především u malých podniků, které nemívají příliš velké finanční rezervy na proplácení závazků. 5.5.2.3 Ukazatele zadluženosti Udávají vztah mezi cizími a vlastními zdroji financování podniku a měří rozsah, v jakém podnik používá k financování dluhy. Vysoká zadluženost vede ke zvyšování finanční nestability, avšak jistá míra zadluženosti může být žádoucí, přispívá totiž k vyšší rentabilitě a tím i k vyšší tržní hodnotě podniku. Míra celkové zadluženosti – je to podíl cizího kapitálu k celkovým aktivům. Konečný44 píše, že ideální je hodnota mezi 0,3 až 0,5.

Kvóta vlastního kapitálu – jde o poměr mezi vlastním kapitálem a celkovými aktivy, vyjadřuje tedy finanční nezávislost podniku.

Míra zadluženosti – jedná se o poměr mezi cizím kapitálem a vlastním kapitálem. Optimální hodnota tohoto ukazatele je 1.

5.5.2.4 Ukazatele rentability Patří k nejsledovanějším ukazatelům a jsou nejčastějším měřítkem úspěšnosti podniku. Udávají návratnost vloženého kapitálu. Počítají se jako poměr zisku ke vloženému kapitálu. Tento kapitál může mít několik podob, a proto existuje těchto ukazatelů celá řada, uvedu ty nejdůležitější. ROE – patří k těm vůbec nejsledovanějším a nejdůležitějším. Jedná se o rentabilitu vlastního kapitálu, říká tedy, jak se námi vložený kapitál zhodnocuje. 45

ROA – jedná se o rentabilitu aktiv, říká tedy, jak efektivně je v podniku vytvářen zisk z celkového kapitálu, čili bez ohledu na to, z jakých zdrojů pochází.

43

RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza. Str. 124 KONEČNÝ, Miloš. Finanční analýza a plánování.; Str. 54 45 EBIT označuje zisk před odečtením úroků a daní, ve vzorcích se používá pro lepší komparaci podniků v odvětví. 44

31

5.5.2.5 Provozní ukazatele Tyto ukazatele slouží především ke sledování a analyzování vývoje základní aktivity podniku. Zkoumají tokové veličiny, přičemž nejčastěji se jedná o náklady. Mzdová produktivita – udává, kolik výnosů připadá na 1 Kč vyplacených mezd. Pro vyloučení vlivu nakupovaných surovin, energií a služeb se do čitatele doporučuje dosadit přidanou hodnotu.

Osobní náklady k přidané hodnotě – tento ukazatel říká, jakou část z podnikem generované hodnoty připadnou na náklady spojené s platy zaměstnanců. Neboli kolik hodnoty získanou podnikovou činností připadne na jednu korunu vyplacenou jako osobní náklady.

5.5.3

Bankrotní modely

Tyto modely slouží pro identifikaci hrozícího nebezpečí v podobě bankrotu podniku. Těchto modelů existuje celá řada, pro tuto práci však byly vybrány dva, a to na základě vyhodnocení vypovídací hodnoty bankrotních modelů panem Vochozkou46. Ten zkoumal několik set českých podniků, co je však pro tuto práci důležitější, mezi těmito podniky byly i podniky stavební. A právě stavebním podnikům byla věnována samostatná kapitola při vyhodnocení. Nejúspěšnějším modelem ve správném předpovídání finanční situace je tedy podle jeho zjištění model IN05, na druhém místě skončil Altmanův model, avšak pro podniky, jejichž akcie se obchodují na kapitálových trzích. Pro tuto práci tedy použiji druhou nejúspěšnější variantu Altmanova modela, která je uplatnitelná i v této práci. 5.5.3.1 Index IN Tento index byl sestaven manžely Neumaierovými a je speciálně uzpůsoben českým podnikům a českému prostředí.47 V průběhu let vzniklo několik variant tohoto indexu, např. původní index IN95 byl zkonstruován spíše pro věřitele podniku, následný index IN99 poté naopak spíše pro vlastníky.48 Později vznikl další index, tentokráte IN01, který spojuje východiska obou předchozích indexů. Ten byl později aktualizován a konečně se setkáváme s indexem IN05.49 Hodnotu tohoto indexu dostaneme po dosazení jednotlivých údajů do následující rovnice:

46

VOCHOZKA, Marek. Metody komplexního hodnocení podniku. Str. 161 - 164 RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: Metody, ukazatele, využití v praxi. Str. 74 48 KNÁPKOVÁ, Adriana. Finanční analýza: Kompletní průvodce s příklady. Str. 132 - 133 49 Tamtéž 47

32

Vyhodnocení poté probíhá následovně.   

IN > 1,6 …podnik s dobrým finančním zdravím IN 0,9 – 1,6 … tzv. šedá zóna, podnik není ani zdravý, ani nemocný, avšak potenciálně může mít potíže IN < 0,9 … špatné finanční zdraví

5.5.3.2 Altmanův model Jedná se o jeden z nejznámějších a nepoužívanějších modelů. I tento model má několik variant. Jeho uplatnění bylo původně pouze pro podniky veřejně obchodovatelné na burze. Později vznikl i model pro podniky neobchodovatelné na finančních trzích nazývaný Z‘skóre, jenž bude využit v této práci. Existují i varianty pro nevýrobní podniky a také pro podniky operující v České republice, avšak posledně zmíněný model byl vyhodnocen panem Vochozkou hůře, než model označený Z‘skóre. Výpočet modelu Z‘skóre je následující:

kde: X1 = Čistý pracovní kapitál / Aktiva X2 = Nerozdělený zisk50 / Aktiva X3 = EBIT / Aktiva X4 = Vlastní kapitál / Cizí zdroje X5 = Tržby / Aktiva Vyhodnocení tohoto modelu je: Z‘ skóre > 2,9 … prosperující podnik Z‘ skóre 1,2 – 2,9 … pásmo šedé zóny Z‘ skóre < 1,2 … pásmo bankrotu

50

Tuto položku dostaneme jako součet položek Výsledek hospodaření běžného účetního období, Výsledek hospodaření minulých let a Fondy ze zisku.

33

5.5.4

Bonitní modely

Tyto modely pomocí bodového ohodnocení posuzují finanční zdraví podniku. Mezi nejznámější a nejpoužívanější patří Kralickův Quicktest. 5.5.4.1 Kralickův Quicktest51 Tento model se skládá ze soustavy 4 rovnic, na základě kterých je pak hodnocena situace podniku. První dvě rovnice slouží k ohodnocení finanční stability podniku a druhé dvě poté k ohodnocení výnosnosti podniku. R1 = Vlastní kapitál / Aktiva R2 = (Cizí zdroje – peníze – účty u bank) / Provozní cash flow52 R3 = EBIT / Aktiva R4 = Provozní cash flow / Tržby Pro obodování jednotlivých rovnic slouží následující tabulka: Tabulka č. 1: Bodování výsledků Kralickova Quicktestu 0 bodů 1 bod 2 body 3 body 4 body R1 <0 0 – 0,11 0,1 – 0,21 0,2 – 0,3 > 0,3 R2 > 30 12 – 30 5 – 12 3–5 <3 R3 <0 0 – 0,08 0,08 – 0,12 0,12 – 0,15 > 0,15 R4 <0 0 – 0,05 0,05 – 0,08 0,08 – 0,1 > 0,1 Zdroj: vlastní zpracování podle Petra RŮČKOVÁ: Finanční analýza: Metody, ukazatele, využití v praxi. Str. 81

Následně můžeme ohodnotit zvlášť finanční stabilitu, výnosovou situaci a celkovou situaci53:   

Hodnocení finanční stability: FS = (R1 + R2) / 2 Hodnocení výnosové situace: VS = (R3 + R4) / 2 Hodnocení celkově situace: CS = (FS + VS) / 2

Bodové výsledky můžeme interpretovat takto54: Bonitní podnik: > 3 Šedá zóna: 1 - 3 Potíže: < 1

51

RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: Metody, ukazatele, využití v praxi. Str. 80 - 81 Provozní cash flow je počítáno jako výsledek hospodaření před zdaněním očištěný o vliv nepeněžních a mimořádných účetních položek. 53 MARINIČ, Pavel. Plánování a tvorba hodnoty firmy. Str. 96 54 RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: Metody, ukazatele, využití v praxi. Str. 81 52

34

6 SWOT analýza Tato analýza dává dohromady poznatky získané z dříve provedených analýz, a je tak posledním bodem strategické analýzy. Z analýz vnějšího okolí jsou zpravidla identifikovány příležitosti (Opportunuties) a hrozby (Threats), z analýzy vnitřního prostředí pak silné (Strengths) a slabé (Weaknesses) stránky. Tyto zjištěné faktory se následně zanesou do matice o čtyřech kvadrantech. Dané závěry by měly být relevantní, tedy odpovídat účelu, pro který jsou dělány, a objektivní, neměly by tedy být jen subjektivním názorem, ale skutečným odrazem skutečnosti.55 Obrázek 4: SWOT matice

Zdroj: Dagmar JAKUBÍKOVÁ: Strategický marketing – Strategie a trendy, Str. 103

Nezbytným krokem je následné přiřazení bodů jednotlivým faktorům, jelikož ne všechny faktory jsou pro podnik stejně podstatné. Zpravidla se využívá klasické bodovací škály a jednotlivé body jsou přiřazeny subjektivně, tedy odborným odhadem s pomocí např. majitele podniku. SWOT analýza je velmi cenná pro formulaci strategie, jelikož jak píše Keřkovský56, z její podstaty vyplývá základní logika strategického návrhu, tedy že návrh strategie by měl být zaměřen na eliminaci slabin a hrozeb využitím silných stránek a strategických příležitostí.

55 56

KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Str. 121 Tamtéž, str. 123

35

7 Generování strategie Dalším krokem v rámci strategického řízení je generování strategie, potažmo strategií. K tomu nám poslouží poznatky získané z provedené strategické analýzy, tedy zjištění silných a slabých stránek podniku a příležitostí a hrozeb. Podnik však nejdřív musí stanovit svou strategii na pozici konkurenčního boje. K tomuto účelu se nejčastěji využívají tzv. generické strategie, které vymyslel profesor Porter. Tyto strategie slouží k získání konkurenční výhody. Existují tři a jsou to57:   

Vůdčí postavení v nízkých nákladech Diferenciace Fokus

Vůdčí postavení v nízkých nákladech – tato strategie, jak už název napovídá, je založena na minimalizaci nákladů podniku. Pro tuto strategii jsou charakteristické nízké ceny, které podnik může nastavit právě díky nízkým nákladům. Podnik vyžívající tuto strategii musí důsledně dbát na sledování přímých i režijních nákladů, omezit výdaje na reklamu, prodej apod. Zároveň však nesmí ignorovat ani strategii diferenciace, a to z toho důvodu, že za předpokladu, že zákazníci nepociťují produkt podniku něčím výjimečný oproti konkurenci, musí daný podnik stlačit ceny níže, což mu může odebrat výhodné postavení spočívající právě v nízkých nákladech. Diferenciace – v rámci této strategie se podnik snaží o jedinečnost v některé z dimenzí. Zpravidla se jedná o takové dimenze, které zákazník považuje za důležité. Může se například jednat o jedinečnost v nabízeném produktu (design, funkčnost, kvalita, …), distribučních cestách, marketingu, ponákupním servisu atd. Na tuto dimenzi pak podnik zaměří svou pozornost a vybuduje si v ní jedinečné postavení. Jde především o to nabídnout zákazníkovi něco, za co je ochotný platit více a co konkurenti nemohou snadno napodobovat.58 S touto strategií jsou pak spojeny vyšší ceny, jelikož zákazníci jsou ochotni zaplatit více. Avšak i tento podnik musí hledět na výši svých nákladů, jelikož vysoké náklady mohou zbavit jeho vyšší ceny smyslu. Fokus – třetí generickou strategií je fokus, neboli zaměření. Při této strategii je jako základ konkurence místo celého sektoru vybrána jen určitá skupina zákazníků či segment trhu. 59 Podnik s touto strategií pak tuto strategii přizpůsobí právě této skupině či segmentu a snaží se zde o získání konkurenční výhody i přesto, že nebude mít konkurenční výhodu v celém sektoru. Této konkurenční výhody může dosáhnout v podstatě dvěma způsoby, a to pomocí minimalizace nákladů v daném segmentu, popř. díky diferenciaci.

57

PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon. Str. 31 KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Str. 131 59 MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. Str. 117 58

36

Obrázek 5: Generické strategie

Zdroj: PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon. Str. 31

Jakmile má podnik stanovenu svou pozici na poli konkurenčního boje, je třeba rozhodnout o směřování rozvoje podniku. Tato strategie samozřejmě opět vychází z poznatků získaných v rámci strategické analýzy. Jak Keřkovský60 píše, podnik má k dispozici 4 základní druhy směřování rozvoje a jsou to:    

Strategie expanze Strategie omezení Strategie stability Kombinovaná strategie

Strategie expanze – tato strategie je vhodná především pro podniky působící na silně konkurenčních trzích, kde je třeba přicházet s novými impulsy. Tato expanze může probíhat zvýšením prodeje již existujícího produktu, zvýšením prodeje již existujícího produktu na nových trzích, zavedením nového výrobku na současné trhy, popř. zavedením nového výrobku na nové trhy.61 Strategie omezení – využívá se především u podniků, jejichž výrobky a trhy se potýkají s klesající poptávkou. V praxi to poté znamená rušení výroby některých produktů, opouštění některých trhů či uzavírání některých závodů. Podnik těmito kroky sleduje znovunastartování podnikání.

60 61

KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Str. 133 MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. Str. 120 - 121

37

Strategie stability – je využívána za předpokladu, že se podniku daří dobře a jeho okolí není příliš proměnlivé. Podnik však neusíná na vavřínech, ale sleduje naplnění svých cílů např. pomocí segmentace trhu, zefektivnění svých činnosti či diferenciací výrobků. Kombinovaná strategie – jak název napovídá, jedná se o kombinaci některých ze tří výše zmíněných strategií. Může se jednat buďto o uplatňování několika strategií současně – podnik tedy využívá různé strategie pro jednotlivé strategické jednotky, nebo o postupné vyžívání různých strategií pro různá období.

38

8 Výběr vhodné strategie Jakmile je navrženo několik strategií, je možno přistoupit k výběru nejvhodnější z nich. K tomuto kroku je potřeba posoudit dané návrhy ze třech rovin. Je to62:   

Vhodnost strategie Přijatelnost strategie Uskutečnitelnost strategie

Vhodnost strategie – podnik musí ověřit, zda je daná navržená strategie v souladu s cíli společnosti, zda navržená strategie vyplývá z provedené strategické analýzy, tedy zda využívá silných stránek a příležitostí k potlačení či eliminaci slabých stránek a hrozeb. Přijatelnost strategie – jedná se přijatelnost strategie z pohledu stakeholderů (vlastníci, zaměstnanci, zákazníci) a ostatních zainteresovaných subjektů (obchodní partneři, banky, stát). Je tedy třeba posoudit, jak implementování strategie ovlivní vztahy s těmito subjekty. Uskutečnitelnost strategie – navržená strategie také musí respektovat dostupné zdroje podniku, ať už se jedná o zdroje finanční, know-how, technologie či pracovní sílu.

62

KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Str. 153

39

9 Představení společnosti LÁTAL, s.r.o. Jedná se o stavební a obchodní podnik, který provádí kompletní stavební činnost, to znamená jak hlavní stavební výrobu (hrubé stavby objektů občanské, bytové a průmyslové výstavby, inženýrské sítě), tak i přidruženou stavební výrobu (elektro, vodo-topo, zámečnické a truhlářské práce, nátěry, malby, …). Založen byl v roce 1993 panem Ing. Rostislavem Látalem, který je od počátku jejím ředitelem, statutárním zástupcem a jedním ze dvou společníků, druhým společníkem je paní Ing. Jana Látalová. Podnik také od svého založení sídlí ve Starém Městě u Uherského Hradiště, městě nacházejícím se ve Zlínském kraji s počtem obyvatel kolem 7000. Na Uherskohradišťsku a v blízkém okolí také realizuje téměř všechny své zakázky. Podnik se řadí mezi malé, v roce 2013 u něj pracovalo 17 zaměstnanců. Podnik je primárně zaměřen na výstavbu rodinných domů a s tím související rekonstrukce všeho druhu, zateplování, přístavby apod. Tento druh zakázek tvořil většinu podnikových aktivit. V menší míře podnik stavěl průmyslové objekty, mezi jeho reference patří i výstavba infrastruktury. V poslední době je však situace téměř naprosto diametrálně odlišná. Podnik v posledním roce realizoval velmi malé množství malých zakázek pro soukromé osoby, naopak jej v současné době spíše živí výstavba průmyslových objektů.

9.1 Souhrnné informace o podniku     

Název firmy: Sídlo firmy: Ředitel firmy: IČO: Předmět podnikání:

 

Základní kapitál: Právní forma podnikání:



Statutární zástupce: o Jednatel:



Společníci: o Jméno: o Vklad: o Obchodní podíl: o Jméno: o Vklad:

LÁTAL, s.r.o. Staré Město, Hradišťská 906, PSČ 686 03 Ing. Rostislav Látal 47901292 Koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej. Provádění bytových a občanských staveb. Provádění inženýrských staveb. Realitní činnost Ubytovací služby 120 000,00 Kč Společnost s ručením omezeným

Ing. Rostislav Látal

Ing. Rostislav Látal 100 000,00 Kč 5/6 Ing. Jana Látalová 20 000,00 Kč 40

o Obchodní podíl:

9.2

1/6

Strategické řízení společnosti

Strategické řízení, které by bylo zakotveno ve formulaci cílů, strategií a plánů k jejich dosažení, v podniku realizováno není. Probíhá tedy spíše intuitivně, improvizovaně a v podstatě nevědomky. Podnik neplánuje příliš dopředu, spíše reaguje na nastalé situace na trhu. O svém okolí, popř. o své konkurenci si příliš nezjišťuje a soustředí se spíše na své zdroje a schopnosti. Cíle podniku jsou pouze v hlavě majitele podniku, tyto cíle navíc nejsou nijak specifické. Cíl bychom mohli rozlišit na krátkodobý, jímž je přečkat tuto těžkou dobu, a dlouhodobý, který spočívá v dosahování dostatečného zisku podniku. Nejsou však stanoveny nějaké konkrétnější dlouhodobé vize či cíle, které by určovaly směřování podniku do budoucna. Strategie společnosti také není nijak formulována. Podnik se však snaží o co nejmenší náklady, díky čemuž může nabízet nižší cenu než konkurence. Tyto náklady tlačí podnik dolů především pomocí dobrých vztahů se svým hlavním dodavatelem materiálu, u kterého je mu poskytována množstevní i věrnostní sleva a u kterého také mohou materiál odebírat přímo na stavbu, čili šetří náklady i za skladování. Dále podnik šetří zaměstnáváním malého počtu režijních pracovníků, v současné době se jedná o 4 osoby. Některé činnosti podnik outsourcuje, jako je daňové poradenství či uklízečské práce uvnitř sídla firmy. Dalším bodem strategie by se dala označit snaha o co nejlepší pověst skrze kvalitně provedenou práci, jelikož právě skrze ni získává podnik značnou část zakázek. Podnik tedy dbá na správné postupy provádění stavebních prací. Udržuje také velmi dobré vztahy se svými zaměstnanci, ti jsou u společnosti již dlouhou dobu, a jsou tak seznámeni s mentalitou podniku. I přesto je jim majitelem podniku občas připomínána nutnost dobře odvedené práce. Podnik také dbá na dobré vztahy se svými zákazníky. Samozřejmostí je tedy osobní přístup ke všem zákazníkům.

41

10 Strategická analýza podniku LÁTAL, s.r.o. Strategická analýza společnosti LÁTAL, s.r.o. bude probíhat tak, jak bylo nastíněno v úvodní části této diplomové práce. Nejdříve bude provedena analýza vnitřního okolí podniku, a to jak makroprostředí, tak mikroprostředí s cílem nalézt příležitosti a hrozby a následně bude analyzováno vnitřní prostředí podniku z důvodu zjištění silných a slabých stránek konkrétního podniku. Tyto analýzy nakonec budou syntetizovány v podobě SWOT matice. Pro tyto analýzy bude využito vlastní šetření, podnikové dokumenty i rozhovory s majitelem společnosti i ostatními zaměstnanci podniku.

10.1 Analýza vnějšího okolí podniku LÁTAL, s.r.o. Analýza vnějšího okolí je složena ze dvou analýz. Analýza makroprostředí bude provedena pomocí PEST analýzy s bližším zaměřením na stavební průmysl. K analýze mikroprostředí poté využiji Porterovu analýzu 5 konkurenčních sil. 10.1.1 PEST analýza podniku LÁTAL, s.r.o. 10.1.1.1 Politické a legislativní faktory Dlouhodobé hodnocení politických faktorů je v současné době poměrně nesnadný úkol. U moci je totiž vláda, která je velmi těžko definovatelná a předvídatelná. Na jedné straně zde máme typicky levicovou stranu ČSSD, na druhé však hnutí ANO, které vzniklo teprve v roce 2012 a jehož směřování je zatím velmi nejasné. Můžeme tak zatím pouze vycházet z programů jednotlivých stran a především pak z programového prohlášení vlády. Co podnik zajímá skoro nejvíce, je vývoj daňové soustavy. Jelikož po zvýšení spodní hranice daně z přidané hodnoty na 15 % podnik zaznamenal velký pokles zájmu o stavební práce a přisuzuje je z velké části i tomuto zvýšení daně. Jak vyplývá z programového prohlášení vlády, na rok 2014 by se neměla měnit žádná sazba daně. Doslova se tam píše: „Nebudeme provádět žádné změny v daňových předpisech, které by měnily výši zdanění v roce 2014.“63 Vláda tak však ani neplánuje snížit žádnou z daní, pouze s výjimkou DPH na léky, knihy, dětské pleny a nenahraditelnou dětskou výživu, ani jedno se však analyzovaného podniku netýká. Tento slib se však týká jen roku 2014, jaká bude situace v dalších letech, je zatím poměrně nejasné. Vláda však vnímá stavební průmysl jako velmi důležitý, a tak se rozbíhá, popř. již běží několik programů pro jeho podporu. Prvním z nich je program Nová zelená úsporám64. Tento program má za cíl podpořit zateplování domů a bytů a výstavbu domů s velmi nízkou energetickou náročností a efektivním využitím zdrojů energie, což povede ke snížení emisí skleníkových plynů. Podnik již má zkušenost s předchozím programem nazvaným Zelená

63

VLÁDA: Programové prohlášení. [online] Cit. 5. 4. 2014. Dostupné z: 64 NOVÁ ZELENÁ ÚSPORÁM. [online] Cit. 6. 4. 2014. Dostupné z:

42

úsporám, může tedy nabyté zkušenosti využít v rámci tohoto nového programu. Do programu Nová zelená úsporám však zatím zaregistrován není. Další program pro podporu stavebního průmyslu se nazývá Panel 2013+65. Tento program poskytuje nízkoúročené úvěry na opravy a modernizace bytových domů. Podobným programem je i program Jessica66, který také slouží k poskytování zvýhodněných úvěrů pro rekonstrukce a modernizace společných částí bytových domů a ke zřízení či rekonstrukci sociálního bydlení. Program Podpora bydlení67 je poté zaměřen na několik úrovní. Je to podpora regenerace panelových sídlišť, podpora výstavby technické infrastruktury, podpora výstavby podporovaných bytů a podpora oprav domovních olověných rozvodů. Všechny tyto programy by měly pomoci nastartovat stavební průmysl, jelikož stimulují poptávku po pracovních pracích. Jsou tak pro analyzovaný podnik příležitostí ke zvýšení produkce výkonů. „V oblasti územního plánování a stavebního řádu připraví vláda novelu stavebního zákona, která přinese zjednodušení a zrychlení povolovacích řízení.“68 I toto opatření jest příležitostí pro podnik, jelikož jednodušší a rychlejší vyřízení stavebního povolení může zvýšit ochotu občanů provádět stavební úpravy. „S využitím evropských prostředků zahájíme ve spolupráci s obcemi výstavbu malometrážních sociálních bytů a startovacích bytů pro mladé rodiny.“69 Další slib současné vlády, který by mohl znamenat zvýšenou produkci výkonů analyzovaného podniku. „Zvýšíme objem prostředků na opravy a údržbu dopravní infrastruktury s cílem zastavit dlouhodobé podfinancování, které vede k degradaci stavu těchto sítí.“70 Ačkoliv oprava a údržba infrastruktury není primárním zaměřením podniku LÁTAL, s.r.o., v minulosti již několik rekonstrukcí dopravní infrastruktury provedl, čili i tento slib může podnik vnímat jako příležitost pro svůj rozvoj. „Vláda podpoří rozvoj malého a středního podnikání, které stále představuje nevyužitou rezervu růstu a zaměstnanosti. Prostředkem bude rozvoj a kapitálové posílení Českomoravské záruční a rozvojové banky, která má jako 100 % státem vlastněná banka předpoklady pro financování především malého a středního podnikání a jeho rozvoje. Vláda rovněž podpoří vzdělávání začínajících podnikatelů a zjednodušením zákona o zadávání veřejných zakázek i 65

STÁTNÍ FOND ROZVOJE BYDLENÍ: Panel 2013 +. [online] Cit. 6. 4. 2014. Dostupné z: 66 STÁTNÍ FOND ROZVOJE BYDLENÍ: Program Jessica. [online] Cit. 6. 4. 2014. Dostupné z: 67 MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ: Program podpory bydlení pro rok 2014. [online] Cit. 6. 4. 2014. Dostupné z: 68 VLÁDA: Programové prohlášení. [online] Cit. 5. 4. 2014. Dostupné z: 69 Tamtéž. 70 Tamtéž.

43

jejich přístup k veřejným zakázkám. Vláda podnikne kroky směřující k maximálnímu snižování administrativní zátěže pro podnikatele.“ Zde se jedná o dosti vágní slib, který zatím nemá jasnější kontury, avšak bude-li naplněn, mohlo by se jednat o další příležitost. Českomoravská záruční a rozvojová banka71 poskytuje zvýhodněné úvěry malým a středním podnikatelům, ale také úvěry obcím na rozvoj infrastruktury. Podnik by tak z tohoto opatření opět mohl profitovat. 10.1.1.2 Ekonomické faktory Česká republika se v současné době opět nachází ve fázi poklesu reálného hrubého domácího produktu. Tento pokles je však nižší, než se původně očekávalo. Konkrétně byl propad HDP za rok 2013 odhadnut na 0,9 %.72 Prognózy do dalších let jsou však poměrně příznivé, v letošním roce, tedy roce 2014, by HDP mělo růst o 1,4%, v roce 2015 pak o 2 %. Graf č. 1: Růst HDP

Růst HDP

3 2,5

Změna HDP v %

2 1,5 1 0,5 0 -0,5

2010

2011

2012

2013

-1 -1,5

2014

2015

Prognóza Rok

Zdroj: vlastní zpracování, MFČR

Pro stavební podnik je však podstatnější, jak je na tom stavební průmysl. A zde je situace velmi špatná. Vývoj stavební produkce se již od roku 2009 pohybuje v záporných číslech. V roce 2012 došlo k poklesu produkce o 7,6 %, v roce 2013 je odhadován ještě větší pokles, a to o 8,3 %.73

71

ČESKOMORAVSKÁ ZÁRUČNÍ A ROZVOJOVÁ BANKA: Kdo jsme. [online] Cit. 8. 4. 2014. Dostupné z: 72 IDNES: Ekonomika koncem roku sprintovala. Nafoukl ji zásah ČNB i dražší tabák. [online] Cit. 8. 4. 2014. Dostupné z: 73 ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD: Makroekonomické údaje. [online ] Cit. 8. 4. 2014. Dostupné z:

44

Graf č. 2: Stavební produkce

Změna stavební produkce v % (reálně)

Stavební produkce 0 -2

2008

2009

2010

2011

2012

2013

-4 -6 -8 -10

Rok

Zdroj: vlastní zpracování, Český statistický úřad

Společnost CEEC Research74, která pravidelně provádí výzkum stavebního trhu v České republice i na Slovensku, zatím nevidí výhled příliš optimisticky, tvrdí, že podle všeho nelze očekávat změna k lepšímu ani v roce 2014 a mělo by dojít k dalšímu poklesu produkce. Podle dotazovaných ředitelů stavebních firem by stavebnictví mělo v roce 2014 klesnout o 0,6 %, v roce 2015 by však mělo konečně dojít k oživení českého stavebnictví a je očekáván růst 1,8 %. Situace ve Zlínském kraji, kde podnik operuje především, také není růžová. Podíváme-li se na počet vydaných stavebních povolení, vidíme značně klesající tendenci. Zatímco v roce 2009 bylo ještě vydáno 5 568 stavebních povolení, v roce 2011 už to bylo jen 4 991 a v roce 2013 dokonce jen 4 022.75 Obdobná situace je i u hodnoty provedených prací v kraji. Kdy v roce 2009 bylo na stavební práce vynaloženo 12 233 miliónů korun, v roce 201276 to bylo jen 9 399 miliónů. Ukazatel nezaměstnanosti podnik příliš nesleduje, jelikož má stálé zaměstnance a nabírat tak nepotřebuje. Vysoká míra nezaměstnanosti je dokonce vnímána podnikem jako poměrně kladná věc, jelikož si stávající zaměstnanci mnohem více váží své práce. Je však třeba se na tento ukazatel podívat v širší souvislosti. Vysoká nezaměstnanost zapříčiňuje snížení koupěschopnosti obyvatelstva, což se může odrazit i v poklesu poptávky po stavebních pracích. Míra nezaměstnanosti se od roku 2009 pohybuje nad hranicí 6,7 %, v roce 2012 to bylo rovných 7 %. Ve Zlínském kraji pak tato nezaměstnanost činila v roce 2012 7,4 %.

74

CEEC Research: Kvartální analýza českého stavebnictví Q1/2014. [online] Cit. 8. 4. 2014. Dostupné z: 75 ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD: Stavebnictví, byty. [online ] Cit. 8. 4. 2014. Dostupné z: 76 Data pro rok 2013 ještě nejsou dostupná.

45

Graf č. 3: Míra nezaměstnanosti

Obeecná míra nezaměstnanosti v %

Míra nezaměstnanosti 8 6 4 2 0 2008

2009

2010

2011

2012

Rok

Zdroj: vlastní zpracování, Český statistický úřad

Míra inflace je v současnosti na velmi nízké úrovni, v roce 2013 činila pouze 1,4 %. Kdyby nedošlo k devizové intervenci České národní banky, díky které došlo k růstu cen, mohlo dokonce dojít k deflaci. Nízká míra inflace je pro podnik na jednu stranu příznivá zpráva, jelikož se tím pádem snižují pořizovací náklady, v poslední době došlo také k výraznému poklesu cen elektřiny. Na druhou stranu však dochází i k poklesu cen stavebních prací, a to především díky vysoké konkurenci. Podniky jsou pro získání zakázky nuceny tlačit své ceny co nejníže. Ceny stavebních prací klesají již od roku 2010. V roce 2013 byl tento pokles 1,1 %. Dalším sledovaným ukazatelem jsou úrokové míry. Nízké úrokové míry jsou příznivé jak z pohledu podniku, který si tak může půjčovat za výhodnějších podmínek, tak samozřejmě z pohledu potenciálních zákazníků. Úrokové sazby se v současnosti drží na velmi nízké úrovni, např. diskontní sazba je v současnosti 0,05 %. S tím také koresponduje výše úrokové míry u hypotečních úvěrů. I ty se drží na velmi nízké úrovni, konkrétně v únoru 2014 to bylo 3,01 %.77 Do budoucna se nedá očekávat zvyšování této míry, naopak díky konkurenčnímu boji mezi poskytovateli hypotečních úvěrů by mohlo dojít k dalšímu snižování. Důležitý je také vývoj průměrné mzdy. Vyšší mzdy mohou opět znamenat větší poptávku po stavebních pracích. Na druhou stranu však mohou tlačit nahoru i mzdy zaměstnanců podniku a tím zvyšovat jeho náklady. Průměrná hrubá mzda v České republice byla na začátku roku 2014 26 637 Kč.78 Ve Zlínském kraji je však průměrná mzda o poznání menší, konkrétně dosahuje výšky 21 994 Kč79, což je po Karlovarském kraji nejméně.80 V podniku je

77

IDNES: Průměrné úrokové sazby hypoték za r únor 2014. [online] Cit. 10. 4. 2014. Dostupné z: 78 ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD: Mzdy a náklady práce. [online ] Cit. 10. 4. 2014. Dostupné z: 79 ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD: Krajská správa ČSÚ ve Zlíně. [online ] Cit. 10. 4. 2014. Dostupné z:

46

v současné době mzda zaměstnanců poměrně stálá, zaměstnanci si uvědomují, že se stavebnictví nachází v krizi a nepožadují tak navýšení mzdy.

10.1.1.3 Sociální faktory Obligátním sociálním tématem je tzv. stárnutí obyvatelstva. To je zapříčiněno klesající mírou porodnosti a naopak zvyšující se průměrnou délkou dožití. Zatímco v současnosti tvoří obyvatelé starší 65 let asi 17 % obyvatelstva, za 20 let by to mohlo být 25 % a za dalších 30 let dokonce už 33 %.81 Graf č. 4: Očekávaný vývoj obyvatelstva

Zdroj: Český statistický úřad: Očekávaný vývoj počtu obyvatel. [online] Cit. 10. 4. 2014. Dostupné z: < http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/ocekavany_vyvoj_poctu_obyvatel_podle_hlavnich_vekovych_sku pin_do_roku_2101>

V nejbližších letech by se tento trend neměl analyzovaného podniku příliš dotknout, avšak v budoucnosti lze patrně díky menšímu počtu ekonomicky aktivních obyvatel očekávat sníženou poptávku po stavbě domů a bytů, na druhou stranu by však měla růst poptávka po specializovaných domech a bytech pro seniory. V současné době však můžeme sledovat rostoucí vzdělanost obyvatelstva. To s sebou pro podnik nese jak pozitivní, tak negativní důsledky. Vyšší dosažené vzdělání většinou znamená

80

ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD: Zaměstnanci a jejich průměrná hrubá mzda. [online ] Cit. 10. 4. 2014. Dostupné z:

47

vyšší plat82, tudíž i vyšší koupěschopnost, lidé s vyšším vzděláním mají zároveň většinou vyšší životní úroveň, což je opět příznivá zpráva, jelikož může vést ke zvýšení poptávky po nových domech či jiných stavebních pracích. Negativní stránkou je však klesající zájem o řemeslné a dělnické profese. Podnik tak hůře hledá kvalifikované zaměstnance, většina kvalitních řemeslníků a dělníků jsou pokročilého věku, čili v brzké době může hrozit i nedostatek, což se může odrazit v klesající kvalitě odvedené práce. Zároveň je pro podnik důležité udržet si dobrého zaměstnance, což se většinou děje prostřednictvím zvyšování mzdy, což vede ke zvyšování nákladů. Graf č. 5: Vývoj nejvyššího dosaženého vzdělání 100%

v tis. 4000

90%

3500

80%

3000

70%

2500

60%

2000

50%

1500

40% 30%

1000

20%

500

10%

0

0%

1995

2000

Vysokoškolské Střední bez maturity

2005

2010

1995

2000

2005

2010

Střední s maturitou

Vysokoškolské

Střední s maturitou

Základní

Střední bez maturity

Základní

Zdroj: Český statistický úřad: Význam vzdělání pro trh práce [online] Cit. 11. 4. 2014. Dostupné z:

10.1.1.4 Technologické faktory Technologický vývoj je v oboru stavebnictví v současné době zaměřen především na životní prostředí a snížení energetické náročnosti, a to hlavně kvůli aktivitě Evropské unie na tomto poli. Směrnice EU s označením 2010/31/EU83 z roku 2010 má totiž za cíl stavbu budov s téměř nulovou spotřebou energie. Setkáváme se tak se dvěma termíny, a to nízkoenergetický dům a pasivní dům. Přičemž zásadní rozdíl je ve spotřebě energií, zatímco u nízkoenergetických domů se uvádí maximální spotřeba energií na vytápění 50 kWh/m² za rok, u pasivních domů je to pouze 15 kWh/m² za rok.84 Oba tyto druhy staveb mohou těchto čísel dosáhnout pomocí kvalitního zateplení, díky němuž jsou tyto stavby velmi málo náročné

82

FINEXPERT: Rozdílnost platů aneb co ovlivňuje výši mzdy?. [online] Cit. 10. 4. 2014. Dostupné z: 83 EUROPA: Energetická náročnost budov. [online] Cit. 11. 4. 2014. Dostupné z: 84 SNIŽUJEME: Pasivní vs. nízkoenergetické domy. [online] Cit. 11. 4. 2014. Dostupné z:

48

na vytápění, a řízeného větrání a zároveň také využívají obnovitelné zdroje pro výrobu energie. Dalším typem staveb, které v současnosti nabývají na oblíbenosti, jsou dřevostavby. Ty jsou velmi šetrné k životnímu prostředí a snadné na výstavbu. V neposlední řadě se poslední dobou rozvíjí trh i s tzv. inteligentními někdy též nazývány chytrými domy. Ty jsou typické automatizací téměř celého domu. Kdy je pomocí řídící jednotky ovládáno celé spektrum domácích spotřebičů, teplota v jednotlivých částech domu, osvětlení a spousta dalšího. Tyto domy cílí na lepší využití energií, větší pohodlí, bezpečí a také na přidanou hodnotu v podobě zábavy. Nevýhodou těchto domů jsou však vysoké pořizovací náklady. 10.1.1.5 Shrnutí PEST analýzy Obecné prostředí v současnosti není podnikům operujícím v oboru stavebnictví příliš nakloněno. Stavební produkce v České republice klesá již od roku 2009 a zatím není jisté, kdy dojde k jejímu oživení. Jistým způsobem se o to snaží nově zvolená vláda, která zavedla několik programů pro pomoc oživení stavebnictví. Jedná se především o programy poskytující nízkoúročené úvěry, popř. dotace. Není však jisté, do jaké míry tyto programy stavebnictví ve skutečnosti pomohou. Jistým světlým impulsem může být nízká míra inflace stejně jako velmi nízké úrokové míry. Sociokulturní prostředí je v současnosti poměrně stabilní, k větším změnám bude docházet postupně během řádově desítek let, hrozbou je však klesající zájem o učňovské školství, a tím vznikající potíže s nalezením kvalitních pracovníků. Na poli technologií v současnosti ve velké míře zažívají boom nízkoenergetické stavby, stejně jako dřevostavby a inteligentní domy. Všechny druhy mohou být pro podnik rizikem stejně jako příležitostí. 10.1.2 Porterova analýza 5 konkurenčních sil Při rozhovoru s majitelem podniku jsem se jej zeptal, jak on sám vnímá jednotlivé konkurenční síly, které následně bodově ohodnotil na škále od 0 do 5, přičemž 0 značila žádnou hrozbu, 5 potom hrozbu největší. Údaje jsou zaneseny do následující tabulky. Tabulka č. 2: Odhad konkurenčních sil Jednotlivé konkurenční síly Hrozba vstupu nových konkurentů Soupeření mezi stávajícími podniky Hrozba náhradních výrobků Dohadovací síla zákazníků Dohadovací síla dodavatelů Zdroj: vlastní zpracování

Odhad majitele 3 5 2,5 4 1

U jednotlivých konkurenčních sil se poté na základě faktorů, které byly uvedeny v úvodní části zabývající se Porterovou analýzou z teoretického hlediska, zkusím vyčíslit velikost jednotlivých konkurenčních sil a následně ji porovnat s odhadem učiněným majitelem

49

podniku. Jednotlivé faktory budou posouzeny na škále od 0 do 5, kde 0 označuje absolutní nesouhlas s daným tvrzením, 5 naopak absolutní souhlas. 10.1.2.1 Hrozba vstupu nových konkurentů Hrozbu vstupu nových konkurentů musíme rozdělit na dvě části. První částí jsou menší a střední stavební podniky. U těchto subjektů není hrozba příliš veliká, a to především z důvodu neatraktivity stavebního průmyslu v současné době. Naopak se s největší pravděpodobností dá očekávat úbytek stávajících podniků v oboru. Vstupní náklady jsou ve stavebnictví poměrně závislé na typu prováděných zakázek, pouhá výstavba domů není nikterak náročná na vstupní náklady, výstavba větších průmyslových objektů, infrastruktury, či specializovanějších staveb s sebou již nese značné investice. Stavebnictví na poli malých a středních podniků je pak velmi charakteristické tím, že zákazníci velmi dají na předešlé zkušenosti a reference. Nově vstupující podniky se tedy potýkají s počátečními bariérami i tohoto rázu. Z tohoto pohledu tak hrozba vstupu nových konkurentů není v současnosti příliš velkou hrozbou. Musíme se však podívat i na konkurenty v podobě malých živnostníků. Zde je riziko vstupu o poznání větší. Počáteční náklady jsou téměř nulové, kdy je zapotřebí v podstatě jen jistý um v oboru. Těmto živnostníkům také nahrává současná situace, kdy lidé šetří a nechtějí, či si nemohou dovolit zaplatit služby stavební firmy, a tak staví tzv. vlastníma rukama s přispěním právě těchto živnostníků. Daní živnostníci mohou být bývalými zaměstnanci již zavedených podniků a mohou tak mít vybudovanou jistou zákaznickou základnu a reference. Tito konkurenti tedy podniku mohou ubírat značnou část spíše menších zakázek. Jejich hrozba je tedy v současné době veliká. Tabulka č. 3: Bodové ohodnocení hrozby vstupu nových konkurentů Faktor Podniky nedosahují úspor z rozsahu Produkt není příliš diferencovaný Malá kapitálová náročnost Malé přechodové náklady Nízká vládní regulace Celkové hodnocení Zdroj: vlastní zpracování

Bodové ohodnocení 3 2 4 1 4 2,8

Komentář: První bod je ohodnocen číslem 3, i když podniky ve stavebnictví nedosahují úspor z rozsahu v pravém slova smyslu, mohou se tyto úspory týkat například úspor na pořízení materiálu, kdy je zavedeným podnikům poskytována množstevní či věrnostní sleva apod. Diferenciací produktu je myšleno především, že zavedené podniky již mají vyvinutou jistou zákaznickou loajalitu, závislou na předešlých zkušenostech s daným podnikem či referencích na tento podnik, zákazník si také mnohdy vybírá podnik, jenž je na daném trhu dlouhou dobu, to vše nahrává zavedeným a prověřeným firmám, proto je tento faktor hodnocen číslem 2. Co se týče kapitálové náročnosti, je zde třeba rozlišit malé a střední podniky, jejichž vstup je spojen s jistými vstupními náklady (můžeme tak tento faktor hodnotit číslem 3), 50

a živnostníky, u nichž je tato kapitálová náročnost téměř nulová (faktor má tedy hodnotu 5). Výsledkem těchto dvou skupin je pak číslo 4. Přechodové náklady jsou naopak velmi vysoké. V momentě, kdy je již zakázka v plném proudu, je pro zákazníka složité vypovědět s podnikem smlouvu a nalézt jiný podnik, který danou zakázku dokončí. Vládní regulace jsou u stavebnictví nízké. Na vykonávání zednictví je potřeba pouze živnostenský list, u firem zabývajících se výstavbou domů je již potřeba vzdělání v daném oboru, avšak ani to se nedá považovat za velkou překážku. Samotný výkon činnosti je regulován především opatřeními spojenými se životním prostředím, avšak ani tyto překážky nejsou příliš vysoké.

10.1.2.2 Soupeření mezi stávajícími podniky Konkurence mezi stavebními podniky je na Uherskohradišťsku obrovská. V současnosti zde operuje kolem sta podniků a živnostníků zabývajících se stavebními pracemi. Jak bylo řečeno dříve, podnik se zabývá celou řadou stavebních prací. Je schopen vyhovět zakázkám většího rázu, jako jsou průmyslové stavby, výstavba infrastruktury apod., stejně jako zakázkám malým, týkajících se oprav fasád, zateplování domů, zprovoznění elektroinstalace apod. Konkurenty jsou mu tak téměř všechny stavební podniky, které se na daném trhu vyskytují. S klesající poptávkou po těchto pracích zároveň roste konkurence mezi těmito subjekty. Problémem pro malé a střední podniky je také to, že větší firmy, které byly dříve zaměřeny na zakázky o větší hodnotě, v době krize sestupují i do nižších pater stavebního trhu a značně tak konkurují malým a středním firmám. Tato obrovská konkurence také zapříčiňuje klesání cen stavebních prací. Podnik však potřebuje prostředky na pokrytí svých fixních nákladů a mnohdy tak vezme i zakázku, která je pro něj v konečném zúčtování ztrátová. Podnik sám se však o analýzu svých největších konkurentů příliš nezajímá, na otázku, kdo jsou jeho největší konkurenti, nebyl majitel schopen odpovědět, jelikož to podle jeho slov není důležité, resp. není tato vědomost podniku k žádnému užitku. Majitel se spíše zaměřuje na vlastní podnik, který se snaží kladně propagovat, odvést kvalitní práci s co nejmenšími náklady, tudíž za co nejmenší cenu. Tabulka č. 4: Bodové ohodnocení soupeření mezi stávajícími podniky Faktor Velký počet konkurentů Pomalý či záporný růst odvětví Vysoké fixní nebo skladovací náklady Produkty jsou si podobné Vysoké překážky výstupu Celkové hodnocení Zdroj: vlastní zpracování

Bodové ohodnocení 5 5 3 5 3 4,2

Komentář: Jak již bylo napsáno, na trhu stavebních firem na Uherskohradišťsku je v současnosti obrovská konkurence, tento faktor je tedy ohodnocen číslem 5. Stejným číslem 51

je ohodnocen i další faktor, a tím je růst odvětví. Jak bylo popsáno v PEST analýze, stavebnictví je již několik let v útlumu, tento stav tak zapříčiňuje větší rivalitu mezi soutěžícími podniky. Produkty jsou si velmi podobné. Výstavba domů či průmyslových objektů probíhá vždy velmi podobným způsobem, zákazníkovi požadavky mohou být splněny v podstatě všemi podniky na trhu. Proto byl tento faktor ohodnocen číslem 5. Co se týká překážek výstupu, ty ve své podstatě nejsou vysoké a trh tak může být poměrně snadno opuštěn. Jak my však řekl majitel analyzovaného podniku, pro něj i pro většinu jeho konkurentů je opuštění trhu téměř nemyslitelná věc, jelikož se stavebnictvím živí celý život. Překážkou výstupu jsou zde tedy spíše emocionální bariéry. Tento faktor tedy hodnotím číslem 3. 10.1.2.3 Hrozba náhradních (nových) výrobků O hrozbě substitutů již bylo pojednáno v kapitole zabývající se PEST analýzou daného podniku. Těmito substituty tedy jsou nízkoenergetické stavby, dřevostavby a chytré domy. Do substitutů bychom však mohli zařadit i pronajmutí bytů, tedy práci realitních kanceláří. Lidé totiž často nemají na koupi nového domu, a tak využijí možnosti bydlení v podnájmu. Vrátíme-li se však k nízkoenergetickým stavbám, můžeme konstatovat, že v současnosti je počáteční investice do staveb tohoto druhu vyšší než do klasického domu. Je totiž třeba větších výdajů do zateplení, kvalitnějších oken, jiné konstrukci apod. U pasivních domů je pak tato cena ještě o několik desítek procent větší. Z tohoto pohledu může být investice do tohoto typu stavby odrazující. Výhodou je však návratnost investice, kdy dochází k velkým úsporám ve vynaložených energiích, a tím méně nákladnému provozu. Ve spojení se stále rostoucími cenami energií tak po těchto stavbách roste poptávka. Podle zkoumání se na Uherskohradišťsku těmto druhům staveb věnuje velmi málo firem, konkrétněji 4. Téměř to samé se dá říci i o dřevostavbách. I tento druh staveb má dobré izolační vlastnosti, jelikož dřevo je samo o sobě dobrým izolantem. Většina nově vznikajících dřevostaveb se dá označit za nízkoenergetické stavby. Cenově jsou dřevostavby v současnosti stále o něco dražší než klasické zděné domy, opět však dochází ke kompenzaci nákladů skrze ušetřené energie. Podíl dřevostaveb na celkově stavených rodinných domech neustále roste, v současnosti tvoří dřevostavby asi 10 % všech nově zahájených výstaveb domů.85 Jistou přidanou hodnotou dřevostaveb může být jejich přírodní podstata. Dnešní společnost je poměrně dosti ekologicky zaměřena, dřevostavby tak mohou být vhodným druhem bydlení pro lidi holdujícím ekologii. Na Uherskohradišťsku se těmito druhy staveb zabývá poměrně malé množství podniků, konkrétně jde o 5 podniků. Chytré domy poté cílí na jinou skupinu obyvatel, na lidi zaměřené na technologie. I tyto domy jsou zaměřeny na úsporu energií, jejich pořizovací cena je však poměrně vysoká. Tyto domy

85

DŘEVOSTAVBY: Podíl dřevostaveb na trhu neustále roste. [online] Cit. 15. 4. 2014. Dostupné z:

52

přináší přidanou hodnotu v podobě pohodlí, bezpečnosti a zábavy. Na Uherskohradišťsku se mi nepodařilo najít ani jeden podnik, který by nabízel výstavbu těchto domů. Tabulka č. 5: Bodové ohodnocení hrozby náhradních výrobků Faktor Relativní výše cen substitutů je menší Substituty jsou diferencovány Náklady na změnu jsou nízké Celkové hodnocení Zdroj: vlastní zpracování

Bodové ohodnocení 3 3 1 2,3

Komentář: Pořizovací cena substitutů je sice větší, počítá se však s návratem nákladů díky ušetřeným penězům na energii. Spoustu lidí odradí ona vyšší pořizovací cena, popř. nejistota návratnosti dané investice, jiní lidé však tyto substituty vnímají jako celkově levnější, právě díky ušetřeným nákladům za energie. Hodnotím tento faktor tedy číslem 3. Diferencovanost substitutů je poměrně subjektivním hlediskem. Někdo je může vnímat jako stejné komodity určené k bydlení, pro jiné může jít v podstatě o úplně jiný způsob bydlení. Proto tento faktor hodnotím také číslem 3. Náklady na změnu jsou velmi vysoké. O těchto nákladech již bylo hovořeno v kapitole týkající se hrozby vstupů nových konkurentů. 10.1.2.4 Dohadovací síla kupujících Jak bylo řečeno v kapitole představující podnik, v současnosti jsou jeho zákazníky větší společnosti podnikatelského rázu, soukromé osoby potom v menší míře. Nicméně i přesto můžeme zákazníky rozdělit v podstatě na tři skupiny: veřejné subjekty (stát, obec, …), podnikatelské subjekty, soukromé subjekty. Zakázky generované veřejnými subjekty podléhají zákonu o veřejných zakázkách a nabídky jednotlivých podniků jsou posuzovány podle předem daných kritérií. Podnik nemá se získáváním těchto zakázek příliš dobré zkušenosti, jelikož např. zakázky, které byly vypsány ve Starém Městě, vyhrává jen několik firem, a je zde tak podezření na korupční jednání. Současná vláda se zavázala o zpřísnění vypisování těchto veřejných zakázek, avšak zatím není jisté, jak to bude úspěšné. Zakázky veřejné povahy se od soukromých liší především tím, že podnik musí sám tyto zakázky vyhledávat, kdežto u soukromých zakázek je tomu naopak a soukromé subjekty samy vyhledávají podnik. Vyhledávání podniku soukromými subjekty poté probíhá především na základě předchozí zkušenosti či na základě referencí. Podnik si tak nemůže dovolit odvádět nekvalitní práci a každý zákazník je pro podnik významný. Dohadovací sílu zákazníků v současnosti velmi zvedá vyostřený konkurenční boj mezi jednotlivými subjekty na trhu, podniky jsou tak nuceny vyhovět mnoha požadavkům zákazníků a především tlačit ceny velmi dolů. V poslední době se podnik setkal i s dohadovací silou velkého stavebního podniku, pro který vykonával práci subdodavatele. Tato síla je obrovská, jak se sám podnik přesvědčil, kvůli jistým nesrovnalostem ve smlouvě stavební podnik odmítá analyzovanému podniku zaplatit za provedenou práci, což mu momentálně způsobuje jisté komplikace. 53

Tabulka č. 6: Bodové ohodnocení dohadovací síly zákazníků Faktor Produkty jsou nediferencované Jsou malé přechodné náklady Zákazník může ovlivnit další potenciální zákazníky Tržní informace jsou snadno dostupné Podnik dosahuje nízkého zisku Celkové hodnocení Zdroj: vlastní zpracování

Bodové ohodnocení 5 1 5 3 4 3,6

Komentář: O prvních dvou bodech již bylo několikrát hovořeno. Jak již bylo také napsáno, zákazníci se často uchází o služby daného podniku na základě předchozích zkušeností či referencí. Špatná reference zákazníka tak může podnik připravit o potenciální zákazníky, v dnešní době toto platí obzvláště. Stavba domu je velmi nákladnou investicí, a tak jsou zákazníci velmi motivováni na zjišťování tržních informací, ať už se jedná o ceny nabízené stavebními podniky či ceny vstupních materiálů apod. Na druhou stranu je však proces stavby složen z velikého počtu částí, čili zjištění všech relevantních informací může být velmi obtížné. Veliká dohadovací síla zákazníků pramení i ze současné situace stavebního trhu, kdy podniky nedosahují velkých zisků, a tak jsou ochotny vyhovět zákazníku téměř za všech okolností. 10.1.2.5 Dohadovací síla dodavatelů Podnik LÁTAL, s.r.o. má několik dodavatelů, největším z nich, od kterého bere zhruba dvě třetiny veškerého materiálu, je společnost TRADIX UH, a.s. Tato společnost je dodavatelem analyzovaného podniku již více než 20 let. I díky tomu jsou vztahy mezi těmito dvěma subjekty na velmi dobré úrovni. Tyto dobré vztahy jsou promítnuty i do slev, jako jsou množstevní či věrnostní. Obrovskou výhodu podnik spatřuje ve velmi rychlém dodání materiálu, kdy je požadovaný materiál k dispozici v podstatě na počkání, čímž podniku odpadají náklady vzniklé čekáním na dodaný materiál a také náklady na skladování. Zájem na udržení dobrých vztahů má i dodavatel, jelikož na daném trhu je velké množství společností, které se také zabývají prodejem materiálu poptávaného stavebními podniky. V Uherském Hradišti má např. svou pobočku největší dodavatel stavebních materiálů, a to společnost DEKTRADE a.s. Dohadovací sílu dodavatelů také snižuje fakt, že stavební materiál není nikterak specifický, a lze tak snadno přestoupit ke konkurenci. Má-li analyzovaný podnik zájem o dodání většího množství materiálu v jeden čas, prozkoumá nabídky několika dodavatelských podniků a z nich následně vybere tu, která je pro něj nejvýhodnější.

54

Tabulka č. 7: Bodové ohodnocení dohadovací síly dodavatelů Bodové ohodnocení 5 1

Faktor Dodavatel má na daném trhu vysoký tržní podíl Dodavatel nemusí čelit substitučním produktům Podnik z pohledu dodavatele není důležitým zákazníkem Dodavatelův produkt je důležitým vstupem Dodavatelův produkt je diferencovaný Celkové hodnocení Zdroj: vlastní zpracování

3 5 1 3,0

Komentář: Společnost TRADIX na svých internetových stránkách86 uvádí, že jim v současné době patří pozice největších stavebnin v regionu, což samozřejmě značně zvyšuje jeho vyjednávací sílu, proto je tento faktor hodnocen číslem 5. Jak bylo napsáno výše, na daném trhu existuje velké množství podniků zabývajících se prodejem stavebnin, TRADIX tak má obrovskou konkurenci, což jeho vyjednávací sílu velmi zmenšuje. Společnosti TRADIX, jakožto největší prodejce stavebnin, má velké množství odběratelů z celého regionu, analyzovaný podnik můžeme zařadit mezi středně velkého odběratele. Z toho vyplývá také středně velká vyjednávací síla dodavatele. Vyjednávací sílu pak bezesporu zvyšuje fakt, že nakupovaný materiál je důležitým vstupem analyzovaného podniku. Tento materiál je hlavní složkou potřebnou k výkonu hlavní činnosti, tedy k provádění stavebních prací. Co však bezesporu vyjednávací sílu snižuje, je skutečnost, že daný materiál není nijak speciálně upraven, lze tedy téměř ten samý zakoupit i u konkurenčních dodavatelů. 10.1.2.6 Shrnutí Porterovy analýzy 5 sil Tabulka č. 8: Výsledky Porterovy analýzy 5 sil Jednotlivé konkurenční síly Hrozba vstupu nových konkurentů Soupeření mezi stávajícími podniky Hrozba náhradních výrobků Dohadovací síla zákazníků Dohadovací síla dodavatelů Zdroj: vlastní zpracování

Bodové ohodnocení 2,8 4,2 2,3 3,6 3,0

Odhad majitele 3 5 2,5 4 1

Jak je vidno z provedené analýzy, nezanedbatelnou silou působí na podnik všechny síly. Nejvýznamnější silou je v současné době soupeření mezi stávajícími podniky. Tento fakt je dán především stavem, v němž se momentálně stavební průmysl nachází. Druhou nejvýznamnější silou jsou pak zákazníci. Jejich síla je vysoká opět především kvůli stavu stavebnictví. Výhledově však s růstem odvětví lze očekávat oslabení těchto dvou sil, naopak

86

TRADIX: O Tradixu. [online] Cit. 16. 4. 2014. Dostupné z:

55

se dá očekávat lehký nárůst hrozby vstupu nových konkurentů, kteří budou chtít participovat na tomto oživení. Do budoucna je také třeba počítat s rostoucí silou v podobě substitučních výrobků, která však v současné době není přílišnou hrozbou. Vidíme také, že odhad pana majitele byl poměrně správný, značí to tedy, že vedení podniku má o svém okolí dobrý přehled. K největšímu rozchodu došlo u dohadovací síly dodavatelů. Tu pan majitel podcenil nejspíše díky dobrým vztahům s hlavním dodavatelem, díky čemuž si tuto sílu plně neuvědomuje.

10.2 Analýza vnitřního prostředí podniku LÁTAL, s.r.o. 10.2.1 Faktory vědecko-technické Společnost LÁTAL, s.r.o. můžeme na základě dělení technologického rozvoje podniku podle Mallaye zařadit mezi defenzivní imitátory. Podnik sám nevynakládá žádné prostředky na vývoj čí výzkum. K začlenění nových technologií do výrobního procesu dochází až po uvedení daných novinek na trh. Tyto novinky sleduje majitel společnosti prostřednictvím specializovaných periodik, návštěvou stavebních veletrhů, popř. poté, co je mu tato inovace nabídnuta výrobcem či dodavatelem. Před začleněním daných inovací není prováděna žádná analýza zkoumající výhodnost této inovace, ty jsou začleňovány na základě zkušeností a praxe. Majitel se stavbyvedoucím uváží, zda je tato novinka pro podnik přínosná, či spíše ne. Vždy však záleží na typu inovace, některé je možno vyzkoušet tzv. za chodu, jiné je potřeba zvážit důkladněji. Nejčastěji jsou pak začleňovány takové inovace, které přináší úsporu nákladů. 10.2.2 Marketingové a distribuční faktory Podnik v současné době využívá minimum marketingových nástrojů. Existence podniku trvá již více než 20 let, a podle jeho vedení tak není potřeba zvyšovat povědomí zákazníků o jejich existenci a zároveň vedení společnosti nevěří v návratnost investovaných financí do marketingových nástrojů. V podstatě jedinými nástroji jsou reklamní tabule s logem podniku umístěné na každé stavbě prováděné analyzovanou společností, pracovní oblečení s logem společnosti využívané zaměstnanci na stavbách, reklamní polep automobilů společnosti, logo společnosti na jejím sídle a v neposlední řadě také samozřejmě internetové stránky, na kterých jsou k nalezení kontaktní informace, reference společnosti, výpis nabízený služeb apod. Pro stavebnictví je však typickým marketingovým nástrojem sám výrobek. Obzvláště pro malé a střední podniky je totiž dobrá reference stěžejní. Je také typické, že většina zákazníků podniku je získána díky doporučení od dřívějších zákazníků. Podnik se tak musí snažit odvádět kvalitní práci, na základě které pak získá dobrou pověst, a tím i další zákazníky. Neméně důležitým nástrojem je i cena. Cena je v podniku stanovována na základě nákladů. K tomu je využíváno tzv. Katalogu popisů a směrných cen stavebních prací, jedná se o katalog, který vydává společnost URS Praha a který slouží k ocenění jednotlivých stavebních prací. Dále jsou do kalkulace zahrnuty ceny jednotlivých použitých materiálů, 56

které jsou zjištěny na základě ceníků stavebnin. K výsledné ceně je ještě podle uvážení majitele připočítána jistá zisková přirážka. Celkově je však cenová politika nastavena tak, že podnik se snaží nabízet co nejnižší cenu, díky čemuž se snaží získat konkurenční výhodu. Tuto nízkou cenu si podnik může dovolit především díky dbaní na minimalizaci nákladů. 10.2.3 Faktory výroby a řízení Pro stavebnictví je charakteristická kusová výroba probíhající na staveništích, kdy je každý nový výrobek unikátní. Pro podnik je tedy důležité především dobré rozvržení jednotlivých prací a správná práce s materiálem. Jednotlivé práce jsou sice pokaždé unikátní, ale ve své podstatě se jedná o standardní stavební úkony, zaměstnanci podniku zde pracují již řadu let, a tak mají velkou praxi. Dohled nad kvalitou práce, probíhajícími činnostmi a jejich rozvržení má na starosti stavbyvedoucí. Je-li práce vedena na více stanovištích, je určen pomocný stavbyvedoucí, jedná se o pracovníka, který dovede číst stavební plány a má schopnosti ve vedení lidí. Majitel také objíždí jednotlivá stanoviště a provádí dohled nad probíhající prací a dohlíží na kvalitu. Materiál je kupován přímo na stavbu, vždy je předem rozpočítáno množství, které bude na dané stavbě k potřebě, nedochází tak k jeho přebytku a zaměstnanci jsou tímto způsobem nucení s materiálem nakládat hospodárněji. Díky dobrému servisu i dobrým vztahům s dodavateli je materiál k dispozici v podstatě na počkání, popř. u specifičtějších požadavků v řádech dnů. Podnik tedy materiál neskladuje, a šetří tak náklady. Hospodárnost je zaměstnancům také připomínána prostřednictvím majitele či stavbyvedoucího. Podnik také zavedl opatření proti ničení jeho majetku. Nářadí či jiná náčiní potřebná k práci, která jsou poškozena jinak než běžným opotřebením, jsou naúčtována danému zaměstnanci, který toto zařízení poškodil, a stržena z výplaty, čímž je zamezeno zbytečnému plýtvání. U dražších nářadí či zařízení je vedena jeho evidence. Každá tato věc má své číslo a je sledován jeho pohyb mezi jednotlivými stanovišti. Podnik disponuje poměrně malým množstvím dlouhodobého hmotného majetku, jehož hodnota byla v roce 2013 560 tis. Kč. Pořizovací cena však byla téměř deseti násobně vyšší. Tento majetek je tedy již poměrně dost opotřebovaný. V nedávné době byl však zakoupen např. nový nákladní automobil a je tedy tento majetek postupně obměňován. V současné době je tak tento majetek dostačujícím. Podnik vlastní pouze standardní vybavení, za předpokladu, že jistá stavební práce vyžaduje specializovaný stroj či přístroj, je půjčen od dodavatelů či jiných stavebních podniků. Další zařízení, která podnik vlastní, nedosahují hodnoty 40 tis. Kč a jsou tedy řazena jako zásoby. 10.2.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů Zaměstnanci jsou samozřejmě nejen pro stavební podnik nejdůležitější složkou, jelikož jsou to právě oni, kdo stojí za výsledkem hlavní činnosti podniku. Jeho zaměstnanci tak musí svou práci zvládat na výbornou. Podnik zaměstnává téměř stejné pracovníky již dlouhá léta, podnik tak má dobré povědomí o jejich schopnostech a přednostech. Tato malá fluktuace pracovníků je pro podnik velkým kladem, jelikož podnik není nucen zaučovat nové zaměstnance,

57

dlouhodobě zaměstnaní pracovníci jsou totiž navyklí na styl práce a jsou obeznámeni s požadavky, které jsou na ně kladeny. Podnik v současné době zaměstnává 17 pracovníků. 13 z nich jsou výkonní pracovníci, kteří se přímo podílejí na stavební činnosti, 4 jsou pak pracovníci TH (technicko-hospodářští). Podnik se snaží o minimalizaci režijních nákladů, i proto zaměstnává pouze 4 zaměstnance tohoto typu. Ve stavební sezóně, kdy je větší poptávka po stavebních pracích, si podnik najímá od specializované agentury pracovníky. Většina těchto pracovníků se do podniku vrací opakovaně, jedná se tedy o osvědčené pracovníky, kteří také znají podmínky a styl prováděných prací. Při specializovaných pracích si podnik také najímá odborníky na danou problematiku, jedná-li se o menší zakázku, jde pouze o živnostníky, při větší zakázce jsou najímáni pracovníci ve specializovaných podnicích. Mzdové ohodnocení zaměstnanců má formu časové mzdy. Zaměstnanci jsou tedy placeni za každou odpracovanou hodinu. K této pevné částce může být zaměstnancům vyplácena i pohyblivá část. Tu navrhuje stavbyvedoucí, a to např. na základě dobře odvedené práce. Tento návrh následně předloží majiteli a prodiskutuje jej s ním. Tato pohyblivá část může mít i zápornou hodnotu, a to např. za špatnou práci. Jednou ročně je zaměstnancům také vyplácena odměna, která je závislá na odváděné práci během daného roku. Tyto finanční složky jsou v podniku jediným motivačním prvkem. Žádné jiné benefiční prvky podnik neposkytuje. Rozvoj zaměstnanců probíhá prostřednictvím školení. Tato školení jsou prováděna většinou kvůli implementaci nových postupů či materiálů. Školení jsou vedena dodavatelskými subjekty. Školení se většinou účastní majitel a stavbyvedoucí, kteří následně proškolí ostatní zaměstnance, popř. jsou zrovna školeni i zaměstnanci. Zaměstnanci jsou také pravidelně školeni v BOZP a PO a v užívání podnikových vozidel a přístrojů.

10.2.5 Finanční analýza Data pro finanční analýzu jsou čerpány z volně dostupných výkazů společnosti, konkrétně rozvahy a výkazu zisku a ztrát, a také z rozhovorů se zástupci podniku. Data pochází z roků 2009 – 2013, což by měl být dostatečně dlouhý časový interval pro sledování trendů. Tato analýza se skládá z vertikální a horizontální analýzy rozvahy s cílem zjistit majetkové a kapitálové poměry uvnitř podniku, jeho nejvýznamnější položky a vývoj v čase. Následně bude provedena horizontální a vertikální analýza výpisu zisku a ztrát, která slouží k analýze vývoje hospodaření společnosti. V další části budou vypočítány nejdůležitější poměrové ukazatele, které nám o stavu podniku řeknou více.

58

10.2.5.1 Horizontální analýza rozvahy Tabulka č. 9: Horizontální analýza aktiv Horizontální analýza aktiv Rok

Položky aktiv

2009 ∆ v % 2010 ∆ v % 2011 Aktiva celkem 27 000 0 27 000 -3,63 26 019 Dlouhodobý majetek 403 -66 137 448,18 751 Oběžná aktiva 26 464 1,18 26 776 -5,8 25 222 Zásoby 3 475 25,06 4 346 15,81 5 033 Dlouhodobé pohledávky 0 0,00 0 0,00 0 Krátkodobé pohledávky 22 635 -4,73 21 564 -10,34 19 335 Krátkodobý fin. majetek 354 144,63 866 -1,39 854 Časové rozlišení 133 -34,59 87 -47,13 46 Zdroj: vlastní zpracování na základě účetních výkazů společnosti

∆v% -30,73 24,9 -32,34 -45,04 0,00 -51,65 479,63 -54,35

2012 18 023 938 17 064 2 766 0 9 348 4 950 21

∆v% 2,09 -40,3 4,42 186,88 -15,52 -94,81 4,76

2013 18 400 560 17 818 7 935 1 729 7 897 257 22

Sledujeme-li vývoj celkové sumy aktiv, vidíme, že od roku 2009 do roku 2011 byla tato suma přibližně stejná, došlo k poklesu pouze 3,63 %. V roce 2012 však nastává velký skok, kdy došlo ke snížení této sumy o celých 30,73 % (v absolutních číslech se jednalo o zhruba 8 milionů Kč). Tento pokles byl zapříčiněn především poklesem oběžných aktiv, která poklesla o 32,34 % (v absolutním vyjádření šlo také o téměř 8 milionů Kč). Rozebereme-li oběžná aktiva podrobněji, zjistíme, že tento pokles byl způsoben snížením krátkodobých pohledávek o téměř 10 milionů Kč. Příčinou bylo proplacení některých pohledávek. Došlo také ke snížení zásob, a to o 45,04 %, zde se jednalo o navýšení nedokončené výroby. Naopak krátkodobý finanční majetek vzrostl o 479.63 % (více než 4 miliony Kč). Důvodem bylo uložení finančních prostředků z proplacených pohledávek na běžný účet. Podíváme-li se na vývoj dlouhodobého majetku, vidíme, že je poměrně kolísavý. Nejdříve došlo k jeho poklesu o 66 %, následně v roce 2011 k nárůstu o 448,18 % (více než 0,6 milionu Kč), v následujícím roce došlo k dalšímu růstu, tentokráte o 24,9 %, v roce 2013 však dochází k významnému poklesu o 40,3 %. Hodnota z roku 2013 pak není o mnoho vyšší než hodnota z roku 2009. Dlouhodobý majetek společnosti je tvořen výhradně dlouhodobým hmotným majetkem. Poklesy jsou zpravidla dány odpisy tohoto majetku. Růst pak pořízením nákladního automobilu a pozemků. Oběžná aktiva společnosti vykazují velmi podobný vývoj jako celková aktiva. To je ostatně dáno tím, že oběžná aktiva tvoří převážnou část celkových aktiv. Mezi léty 2009 až 2011 tedy nesledujeme dramatičtější změny, k těm dochází až v roce 2012, kdy dochází k poklesu o 32,34 %. O tomto poklesu bylo hovořeno dříve. Oběžná aktiva jsou tvořena zásobami, dlouhodobými a krátkodobými pohledávkami a finančním majetkem. Zásoby podniku nejdříve významně rostly, v roce 2010 o 25,06 % a v roce 2011 o 15,81 %. V roce 2012 však dochází k velkému poklesu zásob, o 45,04 %. V roce následujícím však pozorujeme obrovský nárůst, a to o 186,88 %. Tato kolísání jsou u stavebního podniku vcelku běžné. V zásobách je totiž evidována i nedokončená výroba, čili při rozestavěné zakázce zásoby rostou, po dokončení naopak klesají. Položkou, která byla nejvýznamnější příčinou pohybu oběžných aktiv i aktiv celkových, byly krátkodobé pohledávky. O příčinách těchto změn už také bylo 59

hovořeno. Významné změny můžeme pozorovat u položky krátkodobý finanční majetek. Ten nejprve v roce 2010 podstatně vzrostl, a to o 144,63 %, dále lehce poklesl (o 1,39 %), v roce 2012 však vzrostl o 479,63 % (více než 4 miliony Kč), v dalším roce poklesl o 94,81 % na hodnotu nižší než v roce 2009. Jedná se o pohyb peněz na běžném účtu. Tabulka č. 10: Horizontální analýza pasiv Horizontální analýza pasiv Položky pasiv

Rok 2009 ∆ v % 2010 ∆ v % 2011 ∆ v % 2012 ∆ v % 2013 27 000 0 27 000 -3,63 26 019 -30,73 18 023 2,09 18 400 12 297 11,45 13 705 3,59 14 197 7,17 15 215 1,08 15 379 10 994 6,58 11 717 12,03 13 126 3,74 13 617 7,48 14 635

Pasiva celkem Vlastní kapitál VH minulých let VH běžného účetního období 773 82,15 1 408 -65,13 491 107,33 Cizí zdroje 14 703 -9,58 13 295 -11,08 11 822 -76,25 Dlouhodobé závazky Krátkodobé závazky 14 703 -9,58 13 295 -11,08 11 822 -78,08 Zdroj: vlastní zpracování na základě účetních výkazů společnosti

1 018 -83,89 2 808 7,51 2 591 -22,08

164 3 019 1 000 2 019

Vývoj celkových pasiv je samozřejmě naprosto stejný jako vývoj celkových aktiv. I zde tedy můžeme sledovat pokles pasiv o 30,73 % v roce 2012, v případě pasiv je tento pokles dán poklesem krátkodobých závazků, a to o 78,08 %, absolutně o více než 9 milionů. Tento pokles souvisí se splacením pohledávek ve stejném roce, podnik měl totiž dostatečné množství prostředků pro splacení těchto závazků. Vlastní kapitál ve sledovaném období neustále rostl, tento růst byl zapříčiněn růstem výsledku hospodaření minulých let. Výsledek hospodaření účetního období má naopak poměrně kolísavý vývoj, který je však dán tím, jak se podniku daří získávat zakázky. Ve všech sledovaných obdobích však byl kladný. V roce 2013 byl tento výsledek hospodaření pouze 164 000 Kč. Cizí zdroje naproti tomu s výjimkou posledního sledovaného roku 2013 klesaly. Cizí zdroje jsou téměř výhradně tvořeny krátkodobými závazky, klesající vývoj tedy souvisí se splácením těchto závazků. Jak již bylo řečeno, největší úbytek byl zaznamenán v roce 2012. Pro lepší představu přikládám i následující grafy, ve kterých je pohyb nejvýznamnějších položek lépe vidět.

60

Graf č. 6: Horizontální vývoj aktiv a pasiv 30000

30000

25000

25000

20000

20000

15000

15000

10000

10000

5000

5000

0

0 2009

Celková aktiva

2010

2011

2012

Dlouhodobý majetek

2009

2013

2010

Celková pasiva

Oběžná aktiva

2011

2012

Vlastní kapitál

2013

Cizí zdroje

Zdroj: vlastní zpracování na základě účetních výkazů společnosti

10.2.5.2 Vertikální analýza rozvahy Tabulka č. 11: Vertikální analýza aktiv Vertikální analýza aktiv Položky aktiv

Rok 2009

%

%

2010

2011

%

2012

%

2013

%

Aktiva celkem 27 000 100 27 000 100 26 019 100 18 023 2,09 18 400 100 Dlouhodobý majetek 403 1,49 137 0,51 751 2,89 938 5,20 560 3,04 Oběžná aktiva 26 464 98,01 26 776 99,17 25 222 96,94 17 064 94,68 17 818 96,84 Zásoby 3 475 12,87 4 346 16,10 5 033 19,34 2 766 15,35 7 935 43,13 Dlouhodobé pohledávky 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 1 729 9,40 Krátkodobé pohledávky 22 635 83,83 21 564 79,87 19 335 74,31 9 348 51,87 7 897 42,92 Krátkodobý fin. majetek 354 1,31 866 3,21 854 3,28 4 950 27,46 257 1,40 Časové rozlišení 133 0,49 87 0,32 46 0,18 21 0,12 22 0,12 Zdroj: vlastní zpracování na základě účetních výkazů společnosti

Jak vidíme na tabulce výše, aktiva podniku tvoří téměř výhradně oběžná aktiva. V roce 2011 byl tento podíl dokonce 99,17 %. V roce 2012 však dochází ke snížení tohoto podílu, a to vlivem již zmiňovaného proplacení krátkodobých pohledávek. I tak ale oběžná aktiva v roce 2012 tvořila 94,68 % všech aktiv, jelikož část oběžných aktiv se přesunula do krátkodobého finančního majetku. Zásoby tvořily od roku 2009 do roku 2012 téměř stejný podíl, a to mezi 12-20 %, v roce 2013 však došlo ke značnému nárůstu tohoto podílu na 43,13 %. Bylo to dáno především nárůstem zásob, který byl vyvolán velkou nedokončenou výrobou.

61

Tabulka č. 12: Vertikální analýza pasiv Vertikální analýza pasiv Rok

Položky pasiv 2009

%

2010

%

2012

2013

12 297 45,54 13 705 50,76 14 197 54,56 15 215 84,42 15 379 83,58

VH minulých let

10 994 40,72 11 717 43,40 13 126 50,45 13 617 75,55 14 635 79,54

Cizí zdroje Dlouhodobé závazky Krátkodobé závazky

1 408

5,21

491

1,89

14 703 54,46 13 295 49,24 11 822 45,44 0

0,00

0

0,00

0

0,00

14 703 54,46 13 295 49,24 11 822 45,44

1 018

100 18 400

%

27 000

2,86

100 18 023

%

Vlastní kapitál

773

100 26 019

%

Pasiva celkem

VH běžného účetního období

100 27 000

2011

5,65

2 808 15,58 0

0,00

2 591 14,38

164

100

0,89

3 019 16,41 1 000

5,43

2 019 10,97

Zdroj: vlastní zpracování na základě účetních výkazů společnosti

Vývoj podílu v pasivech ukazuje trend snižování podílu cizích zdrojů za současného růstu zdrojů vlastních. Podíl vlastního kapitálu rostl ze 45,54 % v roce 2009 až na podíl 84,42 % v roce 2012. V roce následujícím došlo k mírnému poklesu tohoto podílu na 83,58 %. Podíl cizích zdrojů se pak vyvíjel naprosto zrcadlově, klesl tedy z 54,46 % až na 16,41 %. To dokazuje velmi nízkou zadluženost podniku, což může být v těchto pro stavebnictví nepříznivých časech dobrou strategií podniku a potvrzením jeho stability. Tento trend byl tažen především neustálým zmenšováním podílu krátkodobých závazků, který klesl z původních 54,46 % v roce 2009 až na pouhých 10,97 % v roce 2013. Svou roli sehrál i konstantní nárůst podílu výsledku hospodaření minulých let, ten sice procentně zaznamenal poměrně dramatický nárůst (ze 40,72 % na 79,54 %), avšak to bylo dáno především poklesem bilanční sumy v roce 2012. Cizí zdroje jsou tvořeny téměř výhradně krátkodobými závazky, v letech 2009 až 2011 tvořily 100 %, v roce 2012 si podnik vzal bankovní úvěr, který však tvořil jen zhruba 8 % cizích zdrojů. V roce 2013 byla část závazků převedena do závazků dlouhodobých, které nyní tvoří asi jednu třetinu cizích zdrojů. Pro přehlednější znázornění přikládám grafy znázorňující vertikální rozčlenění základních aktiv a pasiv.

62

Graf č. 7: Vertikální rozdělení aktiv a pasiv 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2009 Časové rozlišení

2010

2011

Oběžná aktiva

2012

2009

2013

2010

Cizí zdroje

Dlouhodobý majetek

2011

2012

2013

Vlastní kapitál

Zdroj: vlastní zpracování

10.2.5.3 Horizontální analýza výkazu zisku a ztrát Tabulka č. 13: Horizontální analýza výkazu zisku a ztrát Horizontální analýza výkazu zisku a ztrát Rok

Položky výkazu zisku a ztrát

2009 ∆ v % 2010 ∆ v % 2011 Výnosy celkem 28 708 -22,99 22 107 70,60 37 714 Náklady celkem 27 935 -25,09 20 699 79,83 37 223 Výkony 28 615 -22,81 22 089 70,59 37 682 Výkonová spotřeba 20 835 -32,58 14 047 68,39 23 654 Přidaná hodnota 7 780 3,37 8 042 74,43 14 028 Osobní náklady 6 136 -7,72 5 662 -6,31 5 305 Provozní VH 991 75,28 1 737 -59,87 697 VH za běžnou činnost 773 82,15 1 408 -65,13 491 VH za účetní období 773 82,15 1 408 -65,13 491 VH před zdaněním 985 75,84 1 732 -60,16 690 Zdroj: vlastní zpracování na základě účetních výkazů společnosti

∆v% -20,77 -22,46 -22,83 -20,29 -27,12 -1,09 78,34 107,33 107,33 77,83

2012 29 879 28 861 29 078 18 855 10 223 5 247 1 243 1 018 1 018 1 227

∆v% -25,35 -23,29 -24,61 -16,96 -38,73 0,40 -79,89 -83,89 -83,89 -85,57

2013 22 304 22 140 21 921 15 657 6 264 5 268 250 164 164 177

Vývoj celkových výnosů podniku není příliš dobrý. Vidíme, že ve 3 ze 4 sledovaných období došlo k jejich poklesu. V roce 2011 však vlivem velké zakázky došlo k růstu výnosů o 70,60 %. Podnik však v dalším roce nenavázal a došlo k poklesu o 20,77 %. V roce následujícím pak o dalších 25,35 %. V roce 2013 byly výnosy nejnižší za celé sledované období. Vývoj výnosů podniku v podstatě kopíruje vývoj výkonů podniku, příčina bude patrná především ve vertikální analýze. Náklady podniku poté zaznamenávají stejný vývoj jako výnosy. To je dáno povahou stavebnictví, kde je většina výnosů i nákladů totiž spojena s jednotlivými zakázkami, které podnik realizuje. Náklady jsou poté taženy v naprosté většině výkonovou spotřebou, která 63

udává spotřebu materiálu, energií či služeb. Zaznamenáváme tak velmi podobný vývoj těchto dvou položek. Zajímavý je však vývoj přidané hodnoty. Ta je počítána jako rozdíl mezi výkony a výkonovou spotřebou a značí tedy ziskovost jednotlivých zakázek. Vidíme, že i přes propad výkonů v roce 2010 přidaná hodnota mírně vzrostla, bylo to dáno charakterem zakázek, jelikož nebyly tak nákladově náročné a výkonová spotřeba tedy klesla ještě více. V dalším roce přidaná hodnota opět vzrostla o více procent než výnosy. V roce 2012 se však charakter zakázek změnil, podnik byl nucen brát i méně ziskové zakázky a tak přidaná hodnota klesala větším tempem než výnosy z těchto zakázek, to samé sledujeme i v roce 2013. Tento vývoj je lépe vidět na následujícím grafu. Graf č. 8: Vývoj výkonů, výkonové spotřeby a přidané hodnoty 40000 35000 30000 25000

Výkony

20000

Výkonová spotřeba

15000

Přidaná hodnota

10000 5000 0 2009

2010

2011

2012

2013

Zdroj: vlastní zpracování na základě účetních výkazů společnosti

Vývoj osobních nákladů měl od roku 2009 do roku 2012 klesající tendenci. Ta však byla dána snižováním počtu zaměstnanců. Z původních 23 na 18. V roce 2013 došlo k lehkému růstu, a to i přesto, že počet zaměstnanců opět klesl, tentokrát o jednoho zaměstnance. Výsledek hospodaření z provozní činnosti je mimo již popisované náklady (tedy výkonová spotřeba a osobní náklady) významně ovlivněn položkou změna stavu rezerv a opravných položek v provozní oblasti a komplexních nákladů příštích období. V roce 2011 byly na základě zásady opatrnosti vytvořeny opravné položky k těžko vymahatelným pohledávkám, a to v hodnotě téměř 7 milionů korun. Podnik tak i navzdory velmi vysoké přidané hodnotě zaznamenal propad ve výsledku hospodaření z provozní činnosti o téměř 60 %. V roce následujícím byla část těchto pohledávek splacena, opravná položka tedy poklesla na 3 miliony. I proto došlo i přes pokles přidané hodnoty k růstu výsledku hospodaření.

64

Tabulka č. 14: Vertikální analýza výkazu zisku a ztrát Vertikální analýza výkazu zisku a ztrát Rok

Položky

% % % 2009 2010 2011 Výnosy celkem 28 708 100 22 107 100 37 714 100 Náklady celkem 27 935 97,31 20 699 93,63 37 223 98,70 Výkony 28 615 99,68 22 089 99,92 37 682 99,92 Výkonová spotřeba 20 835 72,58 14 047 63,54 23 654 62,72 Přidaná hodnota 7 780 27,10 8 042 36,38 14 028 37,20 Osobní náklady 6 136 21,37 5 662 25,61 5 305 14,07 Provozní VH 991 3,45 1 737 7,86 697 1,85 VH za běžnou činnost 773 2,69 1 408 6,37 491 1,30 VH za účetní období 773 2,69 1 408 6,37 491 1,30 VH před zdaněním 985 3,43 1 732 7,83 690 1,83 Zdroj: vlastní zpracování na základě účetních výkazů společnosti

2012 29 879 28 861 29 078 18 855 10 223 5 247 1 243 1 018 1 018 1 227

% 100 96,59 97,32 63,10 34,21 17,56 4,16 3,41 3,41 4,11

2013 22 304 22 140 21 921 15 657 6 264 5 268 250 164 164 177

% 100 99,26 98,28 70,20 28,08 23,62 1,12 0,74 0,74 0,79

Jako vztažná jednotka byly použity celkové výnosy, díky čemuž uvidíme, jak velké jsou jednotlivé položky vzhledem k výnosům podniku. Vidíme, že naprostá většina výnosů je tvořena výkony. V letech 2010 a 2011 to bylo dokonce 99,92 %. Výnosy podniku tak téměř výhradně pochází z jeho primární činnosti. Podíl výkonů také vždy přesáhl podíl celkových nákladů, s výjimkou roku 2013. V tomto roce tak podnik svou primární činností prodělal. Podíl výkonové spotřeby na celkových výnosech má poté poměrně kolísavou tendenci, v roce 2009 to bylo 72,58 %, v dalších třech letech se tento podíl držel kolem 63 %, v roce 2013 však opět vzrostl na 70,20 %. Tento podíl je dán nákladovou náročností jednotlivých zakázek. Sledujeme také poměrně vysoký podíl přidané hodnoty na celkových výnosech. V letech 2010 a 2011 tvořila přidaná hodnota dokonce více než dvě třetiny výnosů podniku. V posledním sledovaném roce však tento podíl poklesl na 28,08 %. Pozitivním je i fakt, že podíl přidané hodnoty vždy přesáhl podíl osobních nákladů, podnik si tak svou činností byl schopný vydělat na platy svých zaměstnanců, v opačném případě by se jednalo o velmi problematickou situaci. 10.2.5.4 Poměrové ukazatele Dále provedu analýzu poměrových ukazatelů, ta slouží k rychlému zhodnocení úrovně hospodaření daného podniku. Využiji poměrové ukazatele členěné tak, jak jsem uváděl v části zabývající se teorií, tedy na kategorie likvidity, aktivity, zadluženosti, rentability a provozní ukazatele. Některé tyto ukazatele následně porovnám s odvětvím, data budou získána z analýz prováděných ministerstvem průmyslu a obchodu.87 Nejčerstvější data jsou však pouze pro první pololetí roku 2012, proto bude někde porovnání možné pouze do roku 2011.

87

MINISTERSTVO PRŮMYSLU A OBCHODU: Analytické materiály a statistiky. [online] Cit. 20. 4. 2014. Dostupné z:

65

Ukazatele likvidity Dobré ukazatele likvidity jsou pro podnik velmi důležité, značí totiž jeho schopnost hradit své závazky, tedy jeho solventnost, a tím i stabilitu podniku. Tabulka č. 15: Ukazatele likvidity LÁTAL s.r.o. 2009 2010 2011 Běžná likvidita 1,80 2,01 2,13 Pohotová 1,56 1,69 1,71 likvidita Okamžitá 0,02 0,07 0,07 likvidita Odvětví 2009 2010 2011 Běžná likvidita 1,58 1,54 1,64 Pohotová 1,39 1,33 1,39 likvidita Okamžitá 0,38 0,44 0,43 likvidita Zdroj: vlastní výpočty na základě účetních výkazů společnosti

2012 6,59

2013 8,83

5,52

4,89

1,91

0,13

2012 1,54

2013 -

1,26

-

0,37

-

Jak vidíme, hodnoty běžné likvidity, tedy podílu oběžného majetku a krátkodobých závazků mají značně rostoucí charakter. Je to dáno především postupným snižováním krátkodobých závazků. Doporučuje se, aby se tato hodnota nedostala pod hranici 1,5, což se analyzovanému podniku daří ve všech sledovaných období. Takto vysoké ukazatele na jednu stranu dokládají, že podnik by neměl mít potíže se splácením svých závazků, avšak takto vysoké hodnoty nejsou efektivní. Vidíme také, že odvětví se drží velmi blízko doporučené hranice. Pohotová likvidita je však především ve stavebnictví lépe vypovídající ukazatel. Do oběžných aktiv nejsou započítávány zásoby, které jsou tvořeny především nedokončenou výrobou, což je aktivum, jehož likvidita je značně diskutabilní. V tomto případě je doporučováno udržovat hodnotu ukazatele nad 1, což podnik opět vždy splňuje, avšak především v posledních dvou letech jsou hodnoty likvidity příliš vysoké. Okamžitá likvidita bere v potaz pouze krátkodobý finanční majetek. Jeho hodnota by neměla klesnout pod 0,2. V tomto případě již podnik s výjimkou roku 2012 této hodnoty nedosahuje. Což je způsobeno především tím, že oběžná aktiva podniku jsou tvořena především pohledávkami. Pohledávky jsou ve stavebnictví svízelné, často totiž dochází k pozdnímu proplácení, popř. i k soudním sporům o jejich proplacení. To bude ostatně patrně viditelné po výpočtu doby obratu pohledávek. Čili ačkoliv byly hodnoty běžné i pohotové likvidity výrazně nad doporučovanými hodnotami, může být likvidita problematickou částí, což je patrno u okamžité likvidity. Odvětví udržuje okamžitou likviditu nad doporučovanou hranicí a vidíme tedy, že okamžitá likvidita analyzovaného podniku je (s výjimkou roku 2012) skutečně na velmi nízké úrovni.

66

Ukazatele aktivity Tabulka č. 16: Ukazatele aktivity LÁTAL s.r.o. 2009 2010 2011 Obrat aktiv 1,06 0,82 1,45 Doba obratu 287,79 356,03 187,12 pohledávek Doba obratu 186,94 219,51 114,41 závazků Odvětví 2009 2010 2011 Obrat aktiv 1,1 0,72 0,81 Doba obratu 141,89 81,47 177,69 pohledávek Doba obratu 126,33 81,19 179,41 závazků Zdroj: vlastní výpočty na základě účetních výkazů společnosti

2012 1,66

2013 1,21

114,19

129,24

31,65

33,04

2012 -

2013 -

-

-

-

-

Z ukazatele obratu aktiv vyplývá, že aktiva společnosti (s výjimkou roku 2010) vstupovala do procesu tržeb vícekrát než jednou, což je zajisté pozitivní. V roce 2011 došlo k poměrně výraznému zvětšení tohoto ukazatele, především zásluhou zvýšení tržeb podniku. V roce následujícím sice došlo k významnému poklesu tržeb, avšak tento pokles byl doprovázen i poklesem aktiv, obrat aktiv tak ještě vzrostl. Podnik dosahoval ve všech obdobích vyššího obratu aktiv než odvětví. Doba obratu pohledávek dosahovala velmi vysokých hodnot. V roce 2010 dokonce více než jeden rok, což je hodnota téměř alarmující. V roce 2011 však došlo k výraznému zlepšení, především zásluhou vysokých tržeb podniku. Rok 2012 byl již z tohoto pohledu poměrně příznivý, došlo totiž velmi razantnímu poklesu krátkodobých pohledávek. V roce 2013 sice hodnota krátkodobých pohledávek opět klesla, došlo však i ke značnému poklesu tržeb a tak doba obratu pohledávek opět vzrostla. Vidíme, že v odvětví je doba obratu pohledávek také na velmi vysoké úrovni, avšak hodnot, kterých dosahoval podnik v prvních třech letech, ani zdaleka nedosahuje. Co je však velmi nepříznivé, je fakt, že doba obratu závazků je ve všech sledovaných obdobích menší než doba obratu pohledávek. Doba obratu závazků dosahovala v posledních letech skutečně nestandardně nízké hodnoty. Pro podnik je tento stav poměrně nepříznivý, na jednu stranu sice působí navenek jako důvěryhodný obchodní partner, na druhou stranu však podnik de facto poskytuje svým odběratelům bezplatné úvěry a sám tohoto instrumentu využívá velmi málo. Tento stav by postupně mohl vézt až v platební neschopnost podniku. Změna je však pro podnik velmi problematická. Podnik se snaží udržet dobré vztahy se svými dodavateli a ostatními obchodními subjekty, a tak se snaží držet dobu obratu závazků na nízké úrovni. Naopak dobu obratu pohledávek je velmi těžké ovlivnit, podnik si v současné době totiž nemůže velmi vybírat, pro které subjekty bude provádět zakázky, i vzhledem k tomu, jak jsme viděli v Porterově analýze, že vyjednávací síla zákazníků je v současnosti velmi silná. Navíc někteří zákazníci využívají k platbám hypoteční úvěry či stavební spoření, kde výplata finančních prostředků jistou dobu trvá. 67

Ukazatele zadluženosti Tabulka č. 17: Ukazatele zadluženosti LÁTAL s.r.o. 2009 2010 2011 Míra celkové 0,54 0,49 0,45 zadluženosti Kvóta vlastního 0,46 0,51 0,55 kapitálu Míra zadluženosti 1,20 0,97 0,83 VK Odvětví 2009 2010 2011 Míra celkové 0,65 0,67 0,61 zadluženosti Kvóta vlastního 0,35 0,33 0,39 kapitálu Míra zadluženosti 1,84 1,93 1,95 VK Zdroj: vlastní výpočty na základě účetních výkazů společnosti

2012

2013

0,16

0,16

0,84

0,84

0,18

0,20

2012

2013

0,62

-

0,38

-

1,56

-

Míra celkové zadluženosti měřená jako podíl cizích zdrojů na celkových aktivech udává, zda podnik preferuje vlastní, či cizí kapitál. Jak vidíme, do roku 2011 byla tato míra kolem 50 %, podnik tak využíval cizí kapitál téměř stejně jako vlastní. Od roku 2012 však dochází ke změně situace a cizí zdroje jsou k financování podniku využívány výrazně méně. Tento stav značí z pohledu zadluženosti podniku velmi dobrou situaci. Nelze to však vnímat pouze pozitivně, tento druh financování totiž snižuje rentabilitu podniku, což bude nejspíš patrné při výpočtech ukazatelů rentability. Odvětví volí přesně opačnou taktiku a využívá o něco více cizích zdrojů než vlastních. Kvóta vlastního kapitálu pak podává opačný pohled, tedy podíl vlastního kapitálu na celkových aktivech. Nepřekvapí nás tedy, že se tato hodnota v posledních dvou letech výrazně zvýšila. Podnik tak k financování využívá z 84 % vlastní kapitál. Nebývale nízké hodnoty pochopitelně vykazuje i míra zadluženosti vlastního kapitálu. Tedy podíl cizích zdrojů na vlastním kapitálu. V posledním sledovaném roce byly cizí zdroje 5x nižší než zdroje vlastní. Ideálně se uvádí, že by se tyto zdroje měly rovnat, což podnik v žádném případě nesplňuje.

68

Ukazatele rentability Tabulka č. 18: Ukazatele rentability LÁTAL s.r.o. 2009 2010 2011 ROE 0,08 0,13 0,05 ROA 0,04 0,06 0,03 Odvětví 2009 2010 2011 ROE 0,16 0,06 0,05 ROA 0,08 0,03 0,03 Zdroj: vlastní výpočty na základě účetních výkazů společnosti

2012 0,08 0,07 2012 0,06 0,02

2013 0,01 0,01 2013 -

Jak už dávaly tušit dřívější zjištění, rentabilitu vykazuje podnik LÁTAL, s.r.o. skutečně malou. ROE, tedy rentabilita vlastního kapitálu, dosáhla v posledním sledovaném roce hodnoty pouze 0,01, čili 1 %. Takto nízká hodnota je dána velmi nízkým ziskem podniku v tomto roce a zároveň vysokým podílem vlastního kapitálu. Ovlivnění zisku podniku je velmi těžké, podnik by tak měl snížit podíl vlastního kapitálu a podnik více financovat z cizích zdrojů. V tomto případě totiž rentabilita prostředků vložených přímo majiteli nedosahuje ani na úrokovou míru bezrizikových státních dluhopisů, jejichž hodnota se pohybuje kolem 2,5 %. Při takovém déletrvajícím stavu je pak samozřejmě na místě otázka, zda má toto podnikání ještě smysl. Avšak když se podíváme na hodnoty ukazatele ROE z dřívějších let, vidíme, že dosahoval vyšších hodnot. Je tedy možné, že stav z roku 2013 byl spíše výjimkou. V porovnání s odvětvím dokonce vidíme, že pouze v roce 2009 dosahovalo odvětví lepších hodnot rentability vlastního kapitálu. Můžeme tedy konstatovat, že rentabilita je poměrně nízká, avšak to je dáno spíše krizí a specifikem stavebního odvětví. Hodnoty ukazatele ROA, tedy rentability aktiv, v posledním roce dosáhla po zaokrouhlení na dvě desetinná místa stejné hodnoty, tedy 0,01. Jak vidno, v ostatních letech na tom byla rentabilita aktiv lépe. Opět vidíme, že podnik dosahuje celkově lepších výsledků rentability aktiv než odvětví (opět s výjimkou roku 2009). Provozní ukazatele Tabulka č. 19: Provozní ukazatele LÁTAL s.r.o. 2009 2010 2011 Mzdová 1,68 1,85 3,50 produktivita Osobní 0,79 0,70 0,38 náklady k PH Odvětví 2009 2011 2011 Mzdová 2,64 3,01 2,10 produktivita Osobní 0,53 0,65 0,65 náklady k PH Zdroj: vlastní výpočty na základě účetních výkazů společnosti

2012

2013

2,59

1,59

0,51

0,84

2012

2013

-

-

-

-

Mzdová produktivita dává do poměru přidanou hodnotu a mzdy, říká tedy, kolikrát více zaměstnanci podniku přinesou, než kolik je jim vyplaceno. Z tohoto pohledu je samozřejmě žádané, aby byl tento ukazatel větší než jedna. To v analyzovaném podniku nastalo každý rok. 69

Ačkoliv v roce 2013 dosáhl tento ukazatel nejnižší hodnoty, a to 1,59. Jak vyplynulo z horizontální analýzy výkazu zisku a ztrát, podnik sice lehce snižoval mzdové náklady, avšak ne nijak dramaticky, naproti tomu přidaná hodnota podniku vykazuje poměrně velkých výkyvů, což se odráží i v tomto ukazateli. Osobní náklady k přidané hodnotě udávají poměr těchto dvou veličin. Je žádoucí, aby se tento ukazatel nedostal nad hodnotu 1, tedy že osobní náklady převýší přidanou hodnotu, což by se pravděpodobně odrazilo v záporném provozním výsledku hospodaření. Podnik byl ve všech sledovaných obdobích pod touto hranicí, ačkoliv v roce 2013 se této hodnotě poměrně přiblížil. 10.2.5.5 Bankrotní modely Index IN05 Při výpočtu tohoto indexu jsem narazil na komplikaci, a to tu, že podnik vykazoval ve všech sledovaných letech kromě roku 2013 nákladové úroky rovny nule. Ukazatel EBIT/Nákladové úroky tedy nemohl být vypočítán, jeho vypuštění by však snížilo hodnotu celkového indexu, což je nelogické. Autoři tohoto indexu v takových situacích radí88 omezit ukazatel EBIT/Nákladové úroky na hodnotu 9, což jsem také provedl. Hodnoty indexu pro jednotlivé roky jsou následující: Tabulka č. 20: Index IN LÁTAL s.r.o. 2009 2010 2011 IN05 1,13 1,23 1,25 Zdroj: vlastní výpočty na základě účetních výkazů společnosti

2012 2,36

2013 2,06

Připomeneme, že hranice, pod kterou je podnik vyhodnocen jako finančně nezdravý, je 0,9. Naopak pokud podnik přesáhne hranici 1,6, lze jej vyhodnotit jako finančně zdravý. Jak vidno z tabulky výše, podnik byl první tři sledované roky v šedé zóně, avšak poslední dva roky se již přehoupl nad onu hranici 1,6 a lze jej tedy z pohledu indexu IN vyhodnotit jako finančně zdravý. Altmanův model Tabulka č. 21: Z‘ skóre LÁTAL s.r.o. 2009 2010 2011 Z‘ skóre 2,22 2,23 2,86 Zdroj: vlastní výpočty na základě účetních výkazů společnosti

2012 5,43

2013 4,71

Opět připomeňme hranice. Pásmo bankrotu je hodnota nižší než 1,2, čemuž se podnik v žádném sledovaném období nepřibližuje. Pásmo šedé zóny je v rozmezí 1,2 až 2,9. Vidíme, že stejně jako u indexu IN05 se podnik první tři sledované roky nacházel v oblasti šedé zóny.

88

ČERVINEK, Petr. Evropské informační systémy: Sborník příspěvků z mezinárodní vědecké konference. Brno: Masarykova univerzita, 2005. ISBN 80-210-3753-9. Dostupné z:

70

Poslední dva sledované roky však překonal hranici 2,9, a to poměrně výrazně. Opět tedy můžeme podnik hodnotit jako finančně zdravý. 10.2.5.6 Bonitní model Kralickův Quicktest Tabulka č. 22: Kralickův Quicktest – obodování rovnic LÁTAL s.r.o. 2009 2010 2011 R1 4 4 4 R2 2 2 4 R3 1 1 1 R4 2 3 4 Zdroj: vlastní výpočty na základě účetních výkazů společnosti

2012 4 4 1 4

2013 4 2 1 1

První rovnice udává podíl vlastního kapitálu na celkových aktivech. Tento ukazatel byl zkoumán již v rámci ukazatelů zadluženosti podniku. Po bodovém ohodnocení vidíme, že podnik je ve všech obdobích hodnocen nejvyšším bodovým ohodnocením, tedy číslem 4. Druhá rovnice udává dobu splácení cizích zdrojů, tedy dluhu. Bodově vyjádřeno podnik dosahuje v letech 2011 a 2012 nejvyššího obodování, v letech 2009, 2010 a 2013 naopak poměrně nízkého. Třetí rovnice neposkytuje překvapivé výsledky, jedná se o rentabilitu aktiv, kterou jsme zkoumali již dříve. Ohodnotíme-li jednotlivé hodnoty body, dostaneme v každém sledovaném období 1 bod. Bodové ohodnocení čtvrté rovnice mělo rostoucí charakter, avšak v posledním sledovaném roce bylo ohodnoceno pouze jedním bodem, a to především díky významnému poklesu cash flow v tomto roce. Tabulka č. 23: Kralickův Quicktest – celkové obodování LÁTAL s.r.o. 2009 2010 2011 Finanční 3 3 4 situace Výnosová 1,5 2 2,5 situace Celková 2,25 2,5 3,25 situace Zdroj: vlastní výpočty na základě účetních výkazů společnosti

2012

2013

4

3

2,5

1

3,25

2

Potvrdilo se nám, co bylo řečeno již dříve. Podnik je na tom po finanční situaci velmi dobře, ve všech obdobích překonal, popř. vyrovnal hranici 3 bodů. Výnosová situace je pak o poznání horší. Podnik sice postupně během let 2009 až 2012 svou situaci zlepšoval, avšak v roce 2013 došlo k velkému propadu. Ve všech obdobích však tato hranice byla nad bodovým ohodnocením 1, což je poměrně pozitivní. Celková situace je však poměrně příznivá. Ve dvou sledovaných letech (2011 a 2012) byla dokonce nad hranicí 3, což značí velmi dobrou situaci.

71

11 SWOT analýza LÁTAL, s.r.o. Tabulka č. 24: Tabulka SWOT Silné stránky Nízká cena oproti konkurenci Dobré vztahy s dodavateli Nízká zadluženost Zkušenosti v oboru Dlouhá tradice Dobré vztahy se zaměstnanci Příležitosti Oživení stavebnictví Nízkoenergetické stavby Nízké úrokové míry Nízká míra inflace Programy pro podporu stavebnictví Novela stavebního zákona Změny v demografické struktuře obyvatel

+ 9 9 8 8 7 7 + 10 8 7 7 7 6 5

Slabé stránky Vysoká doba splácení pohledávek Absence strategie Nízké hodnoty okamžité likvidity Špatná znalost okolí podniku Nízká rentabilita v posledním roce Zastaralý dlouhodobý majetek Hrozby Krize ve stavebnictví Velká konkurence Velká konkurenční síly zákazníků Nízkoenergetické stavby Korupční jednání Nedostatek kvalitní pracovní síly Těžko čitelné politické prostředí Změny v demografické struktuře obyvatel

10 9 9 8 7 5 10 10 8 7 7 6 6 5

Zdroj: vlastní zpracování

11.1 Popis jednotlivých prvků SWOT matice Silné stránky Mezi nejsilnější stránky analyzovaného podniku můžeme zařadit nízkou nabízenou cenu svých prací, kterou si může dovolit především díky nízkým režijním nákladům. Také dobré vztahy s dodavateli jsou velmi silnou stránkou podniku, jelikož jim umožňuje snižovat náklady jak na pořizování, tak na skladování materiálu. Silnou stránkou je i nízká zadluženost podniku, která je především v době krize velkou devízou podniku. Zkušenosti v oboru stavebnictví a dlouholetá tradice jsou ve stavebním průmyslu také silnými stránkami. V neposlední řadě lze zařadit mezi silné stránky podniku také dobré vztahy se svými zaměstnanci. Slabé stránky Za nejslabší stránku podniku lze určit špatnou vymahatelnost pohledávek z obchodních vztahů, s čímž souvisí alarmující hodnoty doby obratu pohledávek, což podniku přináší obrovské komplikace. Další slabou stránkou je i absence jasné strategie podniku, což se projevuje v nejasném směřování podniku. Nízké hodnoty okamžité likvidity jsou pro podnik také nebezpečné. Podnik má také špatnou znalost o svém okolí, příliš se nezajímá o svou konkurenci, stejně tak moc nezkoumá své makroprostředí. Nízká rentabilita, a to především v posledním sledovaném roce, je také nepříznivá skutečnost. Mezi slabé stránky můžeme také zařadit zastaralý dlouhodobý majetek, ten je sice dosud vyhovující, avšak investice do nákupu bude v brzké době patrně nutná.

72

Příležitosti Největší příležitostí, kterou podnik dychtivě vyhlíží, je samozřejmě oživení stavebního průmyslu, se kterým se váže celá řada příznivých následků a zatím to vypadá, že by k němu mohlo skutečně postupně docházet. Další příležitost skýtají nízkoenergetické stavby, potažmo i dřevostavby a inteligentní domy. Trh s těmito stavbami je na Uherskohradišťsku zatím velmi málo zaplněn a zároveň je zde rostoucí poptávka. Příležitosti s sebou samozřejmě nesou i nízké míry úrokových měr a inflace. Příležitost v podobě vládních programů na podporu stavebnictví jsou také vítanými příležitostmi k oživení produkce výkonů. V neposlední řadě je příležitostí i avizovaná novela stavebního zákona, která by měla pomoci v boji s byrokratickým aparátem a zjednodušit vydání stavebního povolení. Mezi příležitosti lze do budoucna zařadit i změny v demografické struktuře obyvatel, jelikož patrně vzroste poptávka po specializovaných domech a domech pro seniory. Hrozby Tak, jako je oživení stavebnictví příležitostí, je pak případná pokračující krize stavebnictví naopak obrovskou hrozbou, se kterou jsou spojeny velmi nežádoucí konsekvence. Hrozbou je také obrovská konkurence ostatních podniků a v současné době především živnostníků na stavebním trhu. Velkou hrozbu představuje i konkurenční síla zákazníků, kteří si v době krize mohou mnohem lépe diktovat podmínky a díky které je tlačena cena stavebních prací stále níže. Hrozbu představují i nízkoenergetické stavby, dřevostavby a inteligentní domy, jelikož poptávka po nich stále roste a odebírá podniku zákazníky. Korupční jednání na poli veřejných zakázek je další hrozbou. S pokračující stagnací řemeslného vzdělání je zde i hrozba nedostatku nabídky kvalitní pracovní síly. Mezi hrozby lze zařadit i těžko čitelné politické prostředí, jelikož podnik zatím může těžko anticipovat změny např. v daňovém systému. Změny v demografické struktuře obyvatel, tedy stárnutí obyvatel, s sebou nese hrozby do let budoucích.

73

12 Návrh vhodných strategií pro podnik LÁTAL, s.r.o. 1. strategie Cíl: udržení zadluženosti na max. 40 %, dosahování kladného zisku, trvání po dobu příštího roku až dvou let. První navrhovaná strategie je vhodná po dobu pokračujícího útlumu stavebnictví a je v podstatě taková, jaká je již podnikem do jisté míry nastolena. Spočívá v důsledné minimalizaci nákladů, díky čemuž může podnik nabízet nízké ceny a realizovat tak konkurenční výhodu oproti ostatním podnikům. Zároveň využívá silné stránky podniku, a to nízkého zadlužení, jelikož právě nízká zadluženost je v době útlumu stavebního průmyslu jednou z klíčových předností. Při této strategii je však třeba přinést oběť v podobě nízké rentability podniku. Jedná se tedy o strategii zaměřenou na vůdčí postavení v nízkých nákladech a o strategii stability. V rámci této strategie bych tedy podniku doporučil udržovat míru zadlužení maximálně na 40 %, tedy využívat více zdroje vlastní než cizí, a to především z důvodu nejisté situace na poptávkové straně. Podnik by tak při déle trvajícím útlumu neměl upadnout do platební neschopnosti. Stinnou stránkou tohoto doporučení jsou nižší hodnoty rentability vlastního kapitálu, avšak myslím, že v tomto případě má stabilita podniku rozhodně přednost před ziskovostí. Podnik by měl nadále těžit z dobrých vztahů s dodavateli, a tím snižovat náklady na pořizovaný materiál, díky čemuž poté může nabízet nižší ceny než konkurence. Je také potřeba nadále udržovat dobré vztahy se zaměstnanci. Zaměstnanci jsou tak k podniku více loajální a nebazírují na zvyšování svých mezd v pro stavebnictví nepříznivé době, což podniku opět dovoluje udržovat nízké náklady. Podnik by měl také využít vládní programy pro rozvoj stavebního průmyslu. Podnik byl dříve zapojen do programu Zelená úsporám, doporučil bych mu tedy využít i program Nová zelená úsporám. Zapojení se do tohoto programu s sebou nenese téměř žádné dodatečné náklady, lze z něj však získat poměrně dost zakázek. Tyto zakázky s sebou sice nenesou příliš vysoký zisk, podnik by se však v rámci této strategie měl soustředit především na pokrytí svých nákladů. Po zapojení do programu je třeba tuto skutečnost uvést na internetových stránkách podniku. Dalším doporučením je zvýšit hodnoty okamžité likvidity. Aby podnik mohl být stabilní, musí mimo nízké zadluženosti být schopný splácet své závazky. Hodnoty okamžité likvidity však byly v podniku velmi nízké. Doporučená hodnota se udává jako 0,2, podnik však většinou nedosahoval ani hodnoty 0,1, naproti tomu odvětví se drželo až kolem hodnoty 0,4. Právě taková hodnota se v době krize jeví jako dostatečná. Doporučil bych tedy podniku snažit se o takovou hodnotu okamžité likvidity, nejméně však o hodnotu 0,3. K tomu je tedy zapotřebí monitorovat výši závazků společnosti a na základě toho přizpůsobovat krátkodobý finanční majetek. Vzhledem k doporučení držet více vlastních zdrojů by neměly závazky společnosti být příliš vysokými, čili by podnik nemusel držet ani příliš vysoký objem KFM. 74

2. Strategie Cíl: zisk podniku minimálně 1 milion korun ročně, zvýšení rentability vlastního kapitálu na hodnotu 0,1, pro období 2016 – 2019. Tuto strategii je vhodné spustit při oživení stavebního průmyslu. To se dá snad očekávat již v roce 2015, nejpozději však v roce 2016. Jedná se o strategii spočívající v nízkých nákladech a expanzi. V rámci této strategie by podnik měl změnit několik věcí. První z nich je zvýšit podíl cizích zdrojů na financování podniku, především ve formě krátkodobých závazků. Podnik tak tyto závazky může využít jako půjčku bez úroků. Snížením vlastních zdrojů na financování by pak mělo dojít k růstu rentability podniku. Podíl cizích zdrojů na celkových pasivech by pak měl být minimálně 50 %. Podnik by také měl výrazně snížit dobu obratu pohledávek, která v současnosti dosahuje až alarmujících hodnot. V době útlumu stavebnictví, kdy je vyjednávací síla zákazníků velmi vysoká, to jde velmi těžko, v době expanze pak síla zákazníků ochabuje a podnik si může lépe diktovat podmínky. Doporučil bych tedy zavést zálohované platby, podnik tak nebude investovat do probíhajících staveb pouze vlastní finanční zdroje a toto opatření by také mělo vést k větší motivaci zákazníka na platbách. V rámci zlepšení platební morálky by také podnik mohl zákazníkům popř. poskytovat slevy při předčasném splacení pohledávek. Doporučil bych také zlepšit marketing. Podnik však nechce vynakládat velké finanční prostředky na marketingové nástroje v podobě reklamy. Jak však bylo několikrát řečeno, ve stavebnictví je velmi důležitým marketingovým nástrojem samotný produkt a dobré reference, proto by měl podnik nadále dbát na kvalitě provedených stavebních prací. Tuto kvalitu může avizovat pomocí certifikátů kvality. Proto bych podniku doporučil zavést např. certifikát ISO 9001 (14001, 18001), popř. další certifikáty, díky kterým zákazník vnímá podnik jako kvalitní, dbající na životní prostředí, své zaměstnance atd. a nebojí se využít jeho služeb. O držení těchto certifikátů by pak podnik samozřejmě informoval na svých internetových stránkách. Stejně tak by měl vyvěsit i do této doby získané certifikáty. Podnik by také mohl zákazníky informovat o možnostech slev poskytovaných v rámci vládních programů. Dále by podnik měl přistoupit k obnově dlouhodobého hmotného majetku. Odepsanost tohoto majetku totiž v současné době dosahuje více než 90 %. Ačkoliv je podle slov majitele v současné době ještě vyhovující, do budoucna by již podnik mohl mít potíže. Obnova DHM je také vhodnou investicí do budoucna. 3. strategie Cíl: rozšíření nabídky stavebních prací o pasivní domy a dřevostavby, od roku 2018. Další strategie je expanzivní. Tuto strategii je vhodné aplikovat po delší době oživení stavebního průmyslu a je spíše dlouhodobá. Spočívá v rozšíření aktivit podniku i na pasivní stavby a dřevostavby. Na Uherskohradišťsku existuje jen několik málo podniků, které se těmito typy staveb zabývají, čili zde nepanuje příliš velká konkurence. Naopak poptávka po těchto domech neustále roste a také Evropská unie má za cíl do několika let umožnit výstavbu 75

pouze pasivních domů. Bylo by tak vhodné s tímto typem staveb začít co nejdříve, předběhnout tak případnou konkurenci a vybudovat si konkurenční výhodu. Podnik má dlouholeté zkušenosti na poli stavebních prací a za dobu své existence provedl několik specializovaných zakázek, podle majitele tedy disponuje podnik dostatečným know-how k realizaci těchto staveb. Před započetím nabízení služeb i v oblasti těchto staveb je však třeba provést několik analýz. Především je třeba realizovat důkladný průzkum dodavatelů poskytujících vhodné materiály a zanalyzovat samotný výrobní proces těchto staveb. Na základě těchto analýz pak podnik může posoudit, zda je potřeba najmout specializované zaměstnance, nebo zda lze výstavbu zvládnout i se současnými zaměstnanci, popř. zda je třeba investovat do technického zařízení, jako je např. jeřáb, který napomáhá při zkonstruování dřevostavby. Po provedení těchto analýz podnik musí své marketingové aktivity rozšířit o informování veřejnosti, že nabízí tyto stavby. Základní nutností je uvedení této skutečnosti na webové stránky podniku. Osobně bych doporučoval věnovat této problematice velkou část internetových stránek i s popisem stavebního procesu, vysvětlování výhod, vyvracení mýtů apod., jelikož veřejnost o těchto typech staveb není přece jen v dostatečné míře informována a panuje celá řada předsudků, nejasností a mylných informací.

76

ZÁVĚR Strategické řízení získává v dnešní době stále více na důležitosti a nejinak je tomu i na poli malých a středních podniků. Malé podniky jsou často řízeny velmi intuitivně, spíše ze dne na den, bez větších znalostí o okolním prostředí. Jak jsem se při vypracovávání této diplomové práce dozvěděl, nejinak je tomu i v malých podnicích v oboru stavebnictví. Strategické řízení zde probíhá nevědomky, nejsou stanoveny žádné dlouhodobé cíle, strategie podniku jsou nejasné a nejsou podepřeny žádnými analýzami. Strategické řízení však může podniku pomoci k lepšímu porozumění okolí podniku, k lepší kontrole, k lepšímu souladu mezi jednotlivými podnikovými činnostmi i ke zmírnění rizikovosti svých rozhodnutí. Tato diplomová práce tedy měla za cíl provést strategickou analýzu vnitřního a vnějšího okolí stavebního podniku LÁTAL, s.r.o., výsledky této analýzy syntetizovat pomocí SWOT analýzy a na základě této analýzy navrhnout několik variant vhodných strategií pro další směřování tohoto podniku. V úvodní části této diplomové práce jsem tedy za použití odborné literatury popsal problematiku strategického řízení z teoretického pohledu, v druhé části jsem následně nabyté poznatky aplikoval na konkrétní stavební podnik. Předmětem této diplomové práce byl stavební podnik LÁTAL, s.r.o. Ten se potýká s kolísající ziskovostí a špatnou platební morálkou svých zákazníků, což je dáno především dlouhotrvající krizí. K analýze vnějšího prostředí podniku bylo využito PEST analýzy a Porterovy analýzy 5 konkurenčních sil, vnitřní prostředí bylo prozkoumáno na základě interní analýzy se speciálním zaměřením na finanční analýzu. Pro syntézu poznatků následně byla využita SWOT analýza. Na základě těchto analýz jsem pro podnik navrhl tři strategie. První strategii je vhodné aplikovat po dobu trvání krize stavebnictví. Využívá silné stránky podniku, kterými jsou nízká zadluženost, dobré vztahy s dodavateli a zaměstnanci a nízká cena stavebních prací, těží z příležitosti spočívající ve využití vládních programů pro rozvoj stavebního průmyslu a cílí na potlačení hrozby v podobě dalšího útlumu stavebnictví. V rámci této strategie bylo dáno i několik dalších doporučení. Realizace této strategie by měla podniku pomoci udržet svůj podíl na trhu a přečkat krizi ve stavebnictví. Druhá strategie by měla být aplikována po nastartování stavebního průmyslu. Využívá tedy příležitosti v podobě oživení stavebnictví a snaží se omezit některé slabé stránky podniku. I v rámci této strategie je dáno několik doporučení na zlepšení situace podniku. Zavedením této strategie by mělo dojít ke zlepšení ziskovosti podniku, zlepšení doby splácení pohledávek a celkově ke zvýšení tržního podílu. Poslední navržená strategie potom rozšiřuje portfolio nabízených služeb i o pasivní stavby a dřevostavby. Tyto typy staveb skýtají velkou příležitost, ale také značnou hrozbu, spočívající v přesunu části zákazníků na tento trh.

77

Domnívám se tedy, že cíle stanovené v úvodu této diplomové práce byly splněny. Zjištěné poznatky a navrhované strategie budou také předneseny majiteli společnosti a já doufám, že se setkají s kladným přijetím.

78

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ Literatura [1] BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 278 s. ISBN 978-80-247-1535-3. [2] DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001, 256 s. ISBN 80-717-9603-4. [3] JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. Vyd. 1. V Praze: Vysoká škola ekonomická, 2005, 209 s. ISBN 80-245-0902-4. [4] KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. ISBN 8071794538. [5] KISLINGEROVÁ, Eva a Jiří HNILICA. Finanční analýza: krok za krokem. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2008, xiii, 135 s. ISBN 9788071797135. [6] KNÁPKOVÁ, Adriana, Drahomíra PAVELKOVÁ a Karel ŠTEKER. Finanční analýza: komplexní průvodce s příklady. 2., rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2013, 236 s. ISBN 9788024744568. [7] KONEČNÝ, Miloš. Finanční analýza a plánování. 9. vyd. Brno: Vysoké učení technické, 2004, 102 s. ISBN 8021425644. [8] MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 246 s. ISBN 978-80-247-1911-5 [9] MARINIČ, Pavel. Plánování a tvorba hodnoty firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 232 s. ISBN 978-80-247-2432-4. [10] MINTZBERG, Henry a James Brian QUINN. The strategy process: concepts, contexts, cases. 2. ed. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1991, 19, 1083 s. ISBN 0138519161. [11] MUGLER, Josef. Podnikové hospodářství malých a středních podniků: (Betriebswirtschaft der Klein- und Mittelbetriebe). Vyd. 1. Plzeň: Vydavatelství ZČU, 1997, 90, 90 s. ISBN 8070823747. [12] PLESKAČ, Jiří a Leoš SOUKUP. Marketing ve stavebnictví. 1. vyd. Praha: Grada, 2001, 224 s. ISBN 8024700522.

79

[13] PORTER, Michael E. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors : with a new introduction. 1st Free Press ed. New York: Free Press, 1998. ISBN 0684841487. [14] PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon. Praha: Victoria, 1997, 626 s. ISBN 80-856-0512-0. [15] PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, 403 s. ISBN 80-856-0511-2. [16] RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 2. aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2008, 120 s. ISBN 9788024724812. [17] RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 3. rozš. vyd. Praha: Grada, 2010, 139 s. ISBN 9788024733081 [18] SEDLÁČEK, Jaroslav. Finanční analýza podniku. 2. aktualiz. vyd. Brno: Computer Press, 2011, 152 s. ISBN 9788025133866 [19] SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. [20] SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 2. Přepracované a rozšířené vyd. Praha: Grada, 2000, 475 s. ISBN 8024790696 [21] VOCHOZKA, Marek. Metody komplexního hodnocení podniku. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011, 246 s. ISBN 9788024736471.

Internetové zdroje [22] CEEC Research: Kvartální analýza českého stavebnictví Q1/2014. [online] Cit. 8. 4. 2014. Dostupné z: [23] ČERVINEK, Petr. Evropské informační systémy: Sborník příspěvků z mezinárodní vědecké konference. Brno: Masarykova univerzita, 2005. ISBN 80-210-3753-9. Dostupné z: [24] ČESKOMORAVSKÁ ZÁRUČNÍ A ROZVOJOVÁ BANKA: Kdo jsme. [online] Cit. 8. 4. 2014. Dostupné z:

80

[25] ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD: Krajská správa ČSÚ ve Zlíně. [online ] Cit. 10. 4. 2014. [26] ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD: Kulatý stůl: Stárnutí obyvatel České republiky. [online ] Cit. 10. 4. 2014. Dostupné z: < http://www.czso.cz/csu/tz.nsf/i/kulaty_stul:_starnuti_obyvatel_ceske_republiky_prezentac e20120131> [27] ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD: Makroekonomické údaje. [online ] Cit. 8. 4. 2014. Dostupné z: [28] ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD: Mzdy a náklady práce. [online ] Cit. 10. 4. 2014. Dostupné z: [29] ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD: Očekávaný vývoj počtu obyvatel. [online] Cit. 10. 4. 2014. Dostupné z: < http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/ocekavany_vyvoj_poctu_obyvatel_podle_hlavnich_ vekovych_skupin_do_roku_2101> [30] ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD: Stavebnictví, byty. [online ] Cit. 8. 4. 2014. Dostupné z: [31] ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD: Význam vzdělání pro trh práce. [online] Cit. 11. 4. 2014. Dostupné z: [32] ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD: Zaměstnanci a jejich průměrná hrubá mzda. [online ] Cit. 10. 4. 2014. Dostupné z: [33] DŘEVOSTAVBY: Podíl dřevostaveb na trhu neustále roste. [online] Cit. 15. 4. 2014. Dostupné z: [34] EUROPA: Energetická náročnost budov. [online] Cit. 11. 4. 2014. Dostupné z: [35] FINEXPERT: Rozdílnost platů aneb co ovlivňuje výši mzdy?. [online] Cit. 10. 4. 2014. Dostupné z: 81

[36] IDNES: Ekonomika koncem roku sprintovala. Nafoukl ji zásah ČNB i dražší tabák. [online] Cit. 8. 4. 2014. Dostupné z: [37] IDNES: Průměrné úrokové sazby hypoték za r únor 2014. [online] Cit. 10. 4. 2014. Dostupné z: [38] MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ: Program podpory bydlení pro rok 2014. [online] Cit. 6. 4. 2014. Dostupné z: [39] MINISTERSTVO PRŮMYSLU A OBCHODU: Analytické materiály a statistiky. [online] Cit. 20. 4. 2014. Dostupné z: [40] NOVÁ ZELENÁ ÚSPORÁM.

[online]

Cit.

6.

4.

2014.

Dostupné

z:

[41] POPAI: Strategické řízení v malých a středních firmách. [online] Cit. 8. 4. 2014. Dostupné z: < http://www.popai.cz/UlozitSoubor.aspx?typ=02&id=526> [42] SNIŽUJEME: Pasivní vs. nízkoenergetické domy. [online] Cit. 11. 4. 2014. Dostupné z: [43] STÁTNÍ FOND ROZVOJE BYDLENÍ: Panel 2013 +. [online] Cit. 6. 4. 2014. Dostupné z: [44] STÁTNÍ FOND ROZVOJE BYDLENÍ: Program Jessica. [online] Cit. 6. 4. 2014. Dostupné z: < http://www.sfrb.cz/programy/program-jessica/vse-o-programu> [45] TRADIX: O Tradixu. [online] Cit. 16. 4. 2014. Dostupné z: [46] VLÁDA: Programové prohlášení. [online] Cit.

82

5. 4. 2014]. Dostupné z:

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Proces strategického řízení .....................................................................................16 Obrázek 2: Podnikatelské okolí podniku ..................................................................................20 Obrázek 3: Porterův model 5 sil ...............................................................................................24 Obrázek 4: SWOT matice .........................................................................................................35 Obrázek 5: Generické strategie .................................................................................................37

SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1: Bodování výsledků Kralickova Quicktestu ........................................................34 Tabulka č. 2: Odhad konkurenčních sil ....................................................................................49 Tabulka č. 3: Bodové ohodnocení hrozby vstupu nových konkurentů .....................................50 Tabulka č. 4: Bodové ohodnocení soupeření mezi stávajícími podniky ..................................51 Tabulka č. 5: Bodové ohodnocení hrozby náhradních výrobků ...............................................53 Tabulka č. 6: Bodové ohodnocení dohadovací síly zákazníků .................................................54 Tabulka č. 7: Bodové ohodnocení dohadovací síly dodavatelů................................................55 Tabulka č. 8: Výsledky Porterovy analýzy 5 sil .......................................................................55 Tabulka č. 9: Horizontální analýza aktiv ..................................................................................59 Tabulka č. 10: Horizontální analýza pasiv ................................................................................60 Tabulka č. 11: Vertikální analýza aktiv ....................................................................................61 Tabulka č. 12: Vertikální analýza pasiv....................................................................................62 Tabulka č. 13: Horizontální analýza výkazu zisku a ztrát ........................................................63 Tabulka č. 14: Vertikální analýza výkazu zisku a ztrát ............................................................65 Tabulka č. 15: Ukazatele likvidity ............................................................................................66 Tabulka č. 16: Ukazatele aktivity .............................................................................................67 Tabulka č. 17: Ukazatele zadluženosti .....................................................................................68 Tabulka č. 18: Ukazatele rentability .........................................................................................69 Tabulka č. 19: Provozní ukazatele ............................................................................................69 Tabulka č. 20: Index IN ............................................................................................................70 Tabulka č. 21: Z‘ skóre .............................................................................................................70 Tabulka č. 22: Kralickův Quicktest – obodování rovnic ..........................................................71 Tabulka č. 23: Kralickův Quicktest – celkové obodování ........................................................71 Tabulka č. 24: Tabulka SWOT .................................................................................................72

SEZNAM GRAFŮ Graf č. 1: Růst HDP ..................................................................................................................44 Graf č. 2: Stavební produkce ....................................................................................................45 83

Graf č. 3: Míra nezaměstnanosti ............................................................................................... 46 Graf č. 4: Očekávaný vývoj obyvatelstva ................................................................................. 47 Graf č. 5: Vývoj nejvyššího dosaženého vzdělání .................................................................... 48 Graf č. 6: Horizontální vývoj aktiv a pasiv............................................................................... 61 Graf č. 7: Vertikální rozdělení aktiv a pasiv ............................................................................. 63 Graf č. 8: Vývoj výkonů, výkonové spotřeby a přidané hodnoty ............................................. 64

SEZNAM ZKRATEK a.s.

akciová společnost

BOZP a PO bezpečnost a ochrana zdraví při práci a požární ochrana ČNB

Česká národní banka

ČSSD

Česká strana sociálně demokratická

DPH

daň z přidané hodnoty

EBIT

Earnings before Interest and Taxes (zisk před zdaněním a úroky)

EU

Evropská unie

HDP

hrubý domácí produkt

MFČR

Ministerstvo financí České republiky

MSP

malé a střední podniky

PEST analýza

analýza politických, ekonomických, sociálních a technologických faktorů

ROA

Return of Assets – rentabilita aktiv

ROE

Return of Equity – rentabilita vlastního kapitálu

SMART

specific, measurable, achievable, relevant, time bound

s.r.o.

společnost s ručením omezeným

SWOT analýza analýza silných (strengths), slabých (weaknesses) stránek a příležitostí (opportunities) a hrozeb (threats) TH pracovník

technicko-hospodářský pracovník

84

SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1: Rozvahy společnosti LÁTAL s.r.o. pro období 2009 – 2013 ..............................86 Příloha č. 2: Výkazy zisku a ztrát společnosti LÁTAL s.r.o. pro období 2007 - 2010 ............87

85

Příloha č. 1: Rozvahy společnosti LÁTAL s.r.o. pro období 2009 – 2013 Rozvaha v tis. Kč

B. C. C. I. C. III. C. III. 1. C. III. 6. C. IV. D. I.

Aktiva Aktiva celkem Dlouhodobý majetek Oběžná aktiva Zásoby Krátkodobé pohledávky Pohledávky z obchodních vztahů Stát - daňové pohledávky Krátkodobý finanční majetek Časové rozlišení

Pasiva Pasiva celkem A. Vlastní kapitál A. I. Základní kapitál A. III. Rezervní fondy, nedělitelný fond a ostatní f. ze zisku A. IV. Výsledek hospodaření minulých let A. V. 1. Výsledek hospodaření běžného účetního období (+/-) B. Cizí zdroje B. III. Krátkodobé závazky B. III. 1. Závazky z obchodních vztahů B. III. 4. Závazky ke společníkům, členům družstva a k úč. sdruž. B. III. 5. Závazky k zaměstnancům B. III. 6. Závazky ze sociálního zabezpečení a zdrav. pojištění B. III. 10. Dohadné účty pasivní Zdroj: Účetní výkazy podniku

2009 2010 2011 2012 2013 27 000 27 000 26 019 18 023 18 400 403 137 751 938 560 26 464 26 776 25 222 17 064 17 818 3 475 4 346 5 033 2 766 7 935 22 635 21 564 19 335 9 348 7 897 21 544 21 520 16 568 6 777 1 091 44 340 63 354 866 854 4 950 257 133 87 46 21 22 2009 2010 2011 2012 2013 27 000 27 000 26 019 18 023 18 400 12 297 13 705 14 197 15 215 15 379 120 120 120 120 120 410 460 460 460 460 10 994 11 717 13 126 13 617 14 635 773 1 408 491 1 018 164 14 703 13 295 11 822 2 808 3 019 14 703 13 295 11 822 2 591 2 019 6 048 5 548 5 991 1 027 5 046 7 217 5 221 32 280 291 217 238 157 166 136 132 3 172 73 83 68 -

Příloha č. 2: Výkazy zisku a ztrát společnosti LÁTAL s.r.o. pro období 2007 - 2010 Výkaz zisku a ztrát 2009 2010 2011 2012 2013 Položky II. Výkony 28 615 22 089 37 682 29 078 21 921 B. Výkonová spotřeba 20 835 14 047 23 654 18 855 15 657 * Přidaná hodnota 7 780 8 042 14 028 10 223 6 264 C. Osobní náklady součet 6 136 5 662 5 305 5 247 5 268 D. Daně a poplatky 61 82 254 91 147 E. Odpisy dlouh. nehmot. a hmot. majetku 484 265 272 478 443 III. Tržby z prodeje dlouh. majetku a materiálu 76 0 6 0 4 F. Zůstatková cena prod. dlouh. majetku a materiálu 73 0 0 0 0 Změna stavu rezerv a opr. položek v provozní oblasti a G. komplexních nákladů příštích období -12 186 6 935 3 203 -157 IV. Ostatní provozní výnosy 16 16 26 801 379 H. Ostatní provozní náklady 139 126 597 762 696 * Provozní výsledek hospodaření 991 1 737 697 1 243 250 XI. Ostatní finanční výnosy 1 2 0 0 0 O. Ostatní finanční náklady 7 7 7 16 19 * Finanční výsledek hospodaření -6 -5 -7 -16 -73 Q. Daň z příjmu za běžnou činnost 212 324 199 209 13 ** Výsledek hospodaření za běžnou činnost 773 1 408 491 1 018 164 *** Výsledek hospodaření za účetní období (+/-) 773 1 408 491 1 018 164 **** Výsledek hospodaření před zdaněním 985 1 732 690 1 227 177 Zdroj: Účetní výkazy podniku