Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta
Strategické řízení distributora nátěrových hmot Diplomová práce
Vedoucí práce: doc. Ing. Pavel Žufan, Ph.D.
Bc. Magdalena Sýkorová
Brno 2015
Touto cestou bych ráda poděkovala vedoucímu diplomové práce doc. Ing. Pavlu Žufanovi, Ph. D. za odborné vedení, připomínky a cenné rady, kterými mi napomohl ke zpracování této diplomové práce. Zároveň bych ráda poděkovala všem zaměstnancům společnosti AAA Color za poskytnuté informace, dokumenty, ochotu a čas, který mi věnovali.
Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto práci: Strategické řízení distributora nátěrových hmot vypracovala samostatně a veškeré použité prameny a informace jsou uvedeny v seznamu použité literatury. Souhlasím, aby moje práce byla zveřejněna v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách ve znění pozdějších předpisů, a v souladu s platnou Směrnicí o zveřejňování vysokoškolských závěrečných prací. Jsem si vědoma, že se na moji práci vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., autorský zákon, a že Mendelova univerzita v Brně má právo na uzavření licenční smlouvy a užití této práce jako školního díla podle § 60 odst. 1 Autorského zákona. Dále se zavazuji, že před sepsáním licenční smlouvy o využití díla jinou osobou (subjektem) si vyžádám písemné stanovisko univerzity o tom, že předmětná licenční smlouva není v rozporu s oprávněnými zájmy univerzity, a zavazuji se uhradit případný příspěvek na úhradu nákladů spojených se vznikem díla, a to až do jejich skutečné výše. V Brně dne 10. května 2015
_______________________________
Abstract Sýkorová, M., Strategic management of distributor of paints. Diploma thesis. Brno: Mendel University in Brno, 2015. This thesis is focuses on the strategic management of the distributor of paints. The main objective of this work is idetify the companys competitive position selected with the help of SPACE matrix, based on will be sesigned potential strategic alternatives. For analyze the external environment is used PESTE. Internal environment has been mapped using the extended marketing mix financial analysis, which is complemented by comparison with main competitors in the industry. Based on the results of analyzes possible strategies are formulated using generic strategies, SPACE matrix and SWOT matrix. At the conclusion are chosen strategy suitable for implementation – the promotion in specialized magazines, the use of external traffic, creating reference sheet. Keywords Strategic management, environment analysis, generic strategies, SPACE matrix, SWOT matrix, financial analysis, distribution of paints, fire protection coatings.
Abstrakt Sýkorová, M., Strategické řízení distributora nátěrových hmot. Diplomová práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2015. Tato diplomová práce je zaměřena na strategické řízení distributora nátěrových hmot. Hlavním cílem této práce je identifikovat konkurenční pozici zvolené společnosti za pomoci matice SPACE, na základě které budou navrženy potenciální strategické alternativy. Pro analyzování vnějšího prostředí je použita metoda PESTE. Vnitřní prostředí je zmapováno pomocí rozšířeného marketingového mixu a finanční analýzy, která je doplněna o porovnání s hlavními konkurenty v odvětví. Na základě výsledků z analýz jsou formulovány možné strategie pomocí generických strategií, SPACE matice a SWOT matice. Na závěr jsou vybrány strategie vhodné pro implementaci – propagace ve specializovaných časopisech, využití externí dopravy, vytvoření referenčních listů. Klíčová slova Strategický management, analýza prostředí, generické strategie, SPACE matice, SWOT matice, finanční analýza, distribuce nátěrových hmot, protipožární nátěry.
Obsah
9
Obsah 1
2
Úvod a cíl práce
17
1.1
Úvod....................................................................................................................................... 17
1.2
Cíl práce................................................................................................................................ 18
Literární přehled 2.1
Strategický management ............................................................................................... 19
2.1.1 2.2
19
Základní pojmy........................................................................................................ 19
Strategická analýza .......................................................................................................... 21
2.2.1
Analýza vnějšího okolí.......................................................................................... 22
2.2.2
Analýza vnitřního prostředí ............................................................................... 25
2.3
Formulace strategie ......................................................................................................... 28
2.3.1
Generické konkurenční strategie ..................................................................... 28
2.3.2
Vnitřně vnější matice ............................................................................................ 31
2.3.3
Matice SPACE ........................................................................................................... 33
2.3.4
SWOT metoda .......................................................................................................... 36
2.3.5
Užití SPACE matice v praxi ................................................................................. 38
3
Metodika
42
4
Vlastní práce
43
4.1
Popis vybraného podnikatelského subjektu.......................................................... 43
4.1.1
Základní informace ................................................................................................ 43
4.1.2
Organizační struktura řízení podniku ............................................................ 43
4.1.3
Rozsah činnosti ....................................................................................................... 44
4.1.4
Prodejna společnosti............................................................................................. 45
4.1.5
Certifikáty.................................................................................................................. 45
4.1.6
Přednosti, cíle a vize.............................................................................................. 46
4.1.7
Historie ....................................................................................................................... 47
4.2
Analýza vnějšího okolí .................................................................................................... 47
4.2.1
Analýza PESTE......................................................................................................... 47
10
Obsah
4.2.2
Porterův model konkurenčních sil v odvětví .............................................. 65
4.2.3
Příležitosti a hrozby .............................................................................................. 75
4.3
Analýza vnitřního prostředí ......................................................................................... 78
4.3.1
Rozšířený marketingový mix ............................................................................. 78
4.3.2
Finanční analýza ..................................................................................................... 82
4.3.3
Silné a slabé stránky ............................................................................................102
4.4
Směr strategického vývoje ..........................................................................................104
4.4.1
Matice SPACE .........................................................................................................104
4.4.2
Generické strategie ..............................................................................................107
4.4.3
Upřesnění strategií maticí SWOT ...................................................................110
4.5
Doporučení pro implementaci...................................................................................117
4.5.1
Referenční listy......................................................................................................117
4.5.2
Úprava webová prezentace ..............................................................................119
4.5.3
Propagace ve specializovaných časopisech................................................120
4.5.4
Využívá externí dopravy ....................................................................................121
5
Diskuze
123
6
Závěr
125
7
Literatura
127
A
7.1
Tištěné zdroje ..................................................................................................................127
7.2
Elektronické zdroje ........................................................................................................128
Metoda párového srovnání
134
Obsah
11
12
Seznam obrázků
Seznam obrázků Obr. 1
Vnitřně vnější matice
32
Obr. 2
Matice SPACE
34
Obr. 3
Logo společnosti AAA Color s.r.o.
43
Obr. 4
Organizační struktura řízení společnosti AAA Color, s.r.o.
44
Obr. 5
Vývoj HDP v EU a ČR
52
Obr. 6
Vývoj HDP V PPS na obyvatele (v EUR)
52
Obr. 7
Vývoj tržeb ve stavebnictví
53
Obr. 8
Vývoj míry inflace
55
Obr. 9
Vývoj směnného kurz CZK/EUR
56
Obr. 10
Vývoj kurzu CZK/EUR 2014- současnost
57
Obr. 11
Vývoj průměrné hrubé měsíční mzdy
58
Obr. 12
Vývoj míry nezaměstnanosti
59
Obr. 13
Struktura nezaměstnanosti dle vzdělání
60
Obr. 14
Věková skladka obyvatelstva v ČR
61
Obr. 15
Dosažené vzdělání obyvatelstva ve věku nad 15 let v %
62
Obr. 16 Vývoj počtu počítačů a internetového připojení v domácnostech v ČR
63
Obr. 17
Výdaje na výzkum a vývoj dle sektoru provádění
64
Obr. 18
Vybrané ukazatele v
72
Obr. 19
Vývoj tržeb 2009-2013
87
Obr. 20
Vývoj stavu zásob konkurence v prodeji nátěrových hmot
95
Obr. 21 Vývoj doby obratu pohledávek (ve dnech) konkurence v prodeji nátěrových hmot
95
Seznam obrázků
13
Obr. 22 Vývoj doby obratu zásob (ve dnech) konkurence v prodeji nátěrových hmot
96
Obr. 23 Produktivita práce v porovnání s konkurenty v prodeji nátěrových hmot
97
Obr. 24 Porovnání vývoje indexu IN99 u konkurentů v prodeji nátěrových hmot
98
Obr. 25 Vývoj celkových tržeb menších společností v rámci konkurence protipožárních nátěrů
99
Obr. 26 Vývoj doby obratu pohledávek konkurentů protipožárních nátěrů 100 Obr. 27 Vývoj doby obratu zásob (ve dnech) konkurence v protipožárních nátěrech
100
Obr. 28 Vývoj produktivity práce konkurence v protipožárních nátěrech
101
Obr. 29 Porovnání vývoje indexu IN99 u konkurentů v protipožárních nátěrech
102
Obr. 30
106
Výsledný vektor v rámci matice SPACE
14
Seznam tabulek
Seznam tabulek Tab. 1
Generické strategie
29
Tab. 2
Matice TOWS
37
Tab. 3
Vývoj hrubého domácího produktu
51
Tab. 4
Procentní změny HDP v roce 2014
51
Tab. 5
Procentuální změna v tržbách ve stavebnictví
54
Tab. 6 Počet vydaných stavebních povolení a jejich orientační hodnota
54
Tab. 7
Přehled vybraných informací konkurentů
71
Tab. 8
Příležitosti a hrozby
76
Tab. 9
Upravená rozvaha [tis. Kč]
83
Tab. 10
Upravený výkaz zisku a ztrát [tis. Kč]
83
Tab. 11
Horizontální analýza rozvahy – aktiv, zkrácený rozsah
85
Tab. 12
Horizontální analýza rozvahy – pasiv, zkrácený rozsah
86
Tab. 13
Vertikální analýza rozvahy – aktiva, zkrácený rozsah
87
Tab. 14
Vertikální analýza rozvahy – pasiva, zkrácený rozsah
88
Tab. 15
Ukazatelé rentability
89
Tab. 16
Ukazatelé aktivity
90
Tab. 17
Ukazatelé zadluženosti
91
Tab. 18
Ukazatelé likvidity
92
Tab. 19
Čistý pracovní kapitál
92
Tab. 20
Bonitní a bankrotní modely
93
Tab. 21 Kč
Celkový obrat konkurence v prodeji nátěrových hmot v mil. 94
Seznam tabulek
15
Tab. 22 Vývoj ukazatelů rentability konkurence v prodeji nátěrových hmot
96
Tab. 23 Celkový obrat (v mil. Kč) konkurentů v protipožárních nátěrech
99
Tab. 24 Vývoj ukazatelů rentability konkurence v protipožárních nátěrech
101
Tab. 25
Silné a slabé stránky
102
Tab. 26
Výsledná SPACE matice
105
Tab. 27
SWOT matice
110
Tab. 28
Náklady na referenční listy
119
Tab. 29
Náklady na úpravu webové prezentace
120
Úvod a cíl práce
17
1 Úvod a cíl práce 1.1
Úvod
Současná doba se vyznačuje velmi rychlým vývojem. Každý podnik, který chce na trhu uspět, by měl mít jasnou představu, jakým směrem by se chtěl do budoucna orientovat a jakých cílů by v rámci své činnosti chtěl dosáhnout. Pro splnění cílů je nezbytná dobře zformulovaná strategie podniku. Tuto realitu si v současnosti začínají uvědomovat i podniky menších velikostí a snaží se přizpůsobovat těmto podmínkám. Pro účely formulace strategie se v dnešní době často využívá obecně známých metod strategického managementu. Provádí se analýzy vnějšího a vnitřního prostředí, stanovuje se současná pozice podniku. Výsledky z analýz ústí k výsledkům, na základě kterých lze pomocí různých metod formulovat strategie ve formě doporučení, která by měla zajistit orientaci podniku správným směrem na cestě k jeho cílům. Tato doporučení mohou mít obecnou povahu, kdy je lze aplikovat na libovolnou společnost v rámci oboru, nebo konkrétní povahu, která vychází ze specifických podmínek analyzovaného subjektu. Obecnost těchto doporučení je také závislá na aplikovaném odvětví a jeho aktuální situaci. K hlavním pilířům národního hospodářství ČR patří stavebnictví, které je považováno za jedno z nejvýznamnějších v rámci soukromého sektoru. České stavebnictví prošlo pozitivním vývojem před celosvětovou hospodářskou krizí. Byla zde velká poptávka ze soukromého i veřejného sektoru. Finanční krize se však projevila také v tomto odvětví v rámci naší republiky. První náznaky se projevily již v roce 2008, přičemž o krizi v rámci stavebnictví se hovoří již od roku 2010, jelikož se pokles poptávky projevil právě v tomto roce. V současnosti je očekáván opětovný růst tohoto odvětví, avšak v tomto momentě jde pouze o předpoklad, jehož potvrzení bude závislé na dalším vývoji. Hospodářská krize tak zasáhla i odvětví na stavebnictví navázaná, mezi něž patří i distribuce nátěrových hmot. Zasaženou společností je i AAA Color s.r.o., která je v práci analyzována. Tento podnikatelský subjekt se ve své činnosti zabývá distribucí nátěrových hmot, jejich aplikací a přidruženými činnostmi, jako je kontrola provozuschopnosti, vydávání certifikátů. Ačkoli zmiňovaná společnost byla založena až při prvních projevech ekonomické krize v roce 2009, s jejími důsledky se musí vyrovnávat dodnes. Na základě dlouhodobé spolupráce v rámci odborných praxí a letních brigád v tomto subjektu se autorka rozhodla analyzovat tento malý podnik – také z toho důvodu, že jeho finanční prostředky neumožňují využívání služeb externích společností zabývajících se analýzou a formulací strategií. Společnost disponuje určitým potenciálem, který představují nabízené nátěrové hmoty a související služby.
18
1.2
Úvod a cíl práce
Cíl práce
Hlavním cílem diplomové práce je identifikovat konkurenční pozici zvolené obchodní společnosti se zaměřením na distribuci a aplikaci nátěrových hmot za pomoci matice SPACE, na základě které budou navrženy potenciální strategické alternativy. Výše uvedeného cíle bude dosaženo na základě následujících dílčích cílů: • Identifikace příležitostí a hrozeb ve vnějším prostředí – pro tyto účely budou využity analýzy, které pomohou zjistit požadované informace. Analýza vnějšího okolí bude proveden pomocí analýzy PESTE a také bude použit Porterův model konkurenčních sil v odvětví. • Identifikace silných a slabých stránek vnitřního prostředí – budou využity rozšířený marketingový mix a finanční analýza. • Vyhodnocení zjištěných faktorů vnějšího a vnitřního prostředí - po identifikaci klíčových faktorů budou tyto faktory následně zhodnoceny z pohledu jejich významu v daném prostředí, a také z pohledu reakce firmy na ně. • Zjištění obecného směru vhodného strategického vývoje obchodní společnosti – aplikací pomocných nástrojů pro formulaci strategií bude zjištěno vhodné směřování budoucí strategie v obecné rovině (generické strategie). • Konkretizace vhodných strategií s využitím SWOT matice – obecné strategie zjištěné v předchozím kroku budou upřesněny prostřednictvím matice SWOT, v jejímž rámci bude vybrána jedna z doporučených strategií, která bude rozpracována do podoby doporučení pro implementaci.
Literární přehled
19
2 Literární přehled 2.1
Strategický management
2.1.1
Základní pojmy
Strategický management není jednotně definován. Zuzák (2012, s. 26-27) například uvádí, že strategický management lze chápat jako sled organizačních kroků a postupů prováděných za účelem dosažení cíle. Tento sled kroků lze tedy označit za proces, který probíhá permanentně. Dojdeme-li tedy k výsledku, že námi zvolená cesta nevede k našim cílům, tak se poté musíme vrátit k předchozímu kroku a provést jeho opravu. FitzRoy (2012, s. 10) uvádí, že je velmi důležitý rozdíl mezi strategií a strategickými rozhodnutími. Dodává, že strategie může být změna rozsahu podnikání, geografické polohy. Strategie zahrnuje také vztah k životnímu prostředí a snahu rozvíjet zdroje a schopnosti tak, aby mohl podnik prosperovat. Hanzelková a kol. (2012, s. 3) dodávají, že strategie vyjadřuje dlouhodobé cíle a postupy, jak jich dosáhnout v časovém horizontu. Jde tedy o celkový koncept chování podniku, určuje nezbytné činnosti a záměry, které by měl podnik provádět pro naplnění strategie. Ty mohou být zaměřeny i na tvorbu opatření, nových metod. Na strategii lze pohlížet jako na proces, objem aktivit, nebo na prvek s vazbou na okolí (Sedláčková, Buchta, 2006, s. 2-4). Očekávané budoucí výsledky společnosti označují Sedláčková a Buchta (2006, s. 2) jako strategické cíle. Jedná se o žádoucí stav, kterého se podnik snaží dosáhnout za pomoci činností, které provádí na trhu. Volba těchto cílů je omezena hodnotou, která podnik charakterizuje. Vizí rozumíme z latiny proroctví. Jde o formulaci směru a hlavních cílů společnosti pro dlouhodobý horizont. Je určena především pro vnitropodnikové potřeby a má charakter vnitropodnikového dokumentu (Srpová, 2010, s. 128). Pro formulaci výše zmiňovaných pojmů je nutné provádět analýzu a vyhodnocování velkého množství informací, které se nemusí týkat pouze podniku samotného ale i jeho okolí. Je zde vyžadován systematický přístup. Srpová a kol. (2010, s. 129) do strategického managementu zahrnují také strategické řízení, neboli řízení strategie. Tento proces má pět základních fází. Kaplan a Norton (2010, s. 22) doplňují tento výčet o šestou fázi. Dle nich se jednotlivé fáze stále opakují a navzájem jsou provázány strategickým a provozním plánem. Navrhují tzv. architekturu úplného a integrovaného systému řízení. V každé jeho fázi je nutné věnovat pozornost určitým otázkám, na které je nutné konkrétně odpovědět. Jednotlivé fáze tohoto systému jsou (Kaplan, Norton, 2010, s. 22-31, 49-63): 1.
Vypracování strategie
Tento krok obsahuje definici poslání, hodnot, vize, dále strategickou analýzu a ústí ve formulaci strategie za pomoci strategických nástrojů. Jde o východisko celého systému a společnost se zaměřuje na tři hlavní otázky:
20
Literární přehled
V čem podnikáme a proč? Odpovědí na tuto otázku získáme vlastní poslání, hodnoty a vize Jaké jsou klíčové otázky? Jde o zkoumání situace v prostředí, k jakým změnám došlo od vytvoření poslední strategie. Zde se využívá zdrojů z vnějšího prostředí, vnitřního prostředí a z existujících strategií. Jak se můžeme nejlépe prosazovat v konkurenci? Zde se jedná již o formulování strategie, kdy se v závěrečných krocích zaměřujeme na otázky ohledně klíčových procesů, lidského kapitálu a podpůrných technologií. 2.
Plánování strategie
V této části se věnujeme mapě strategií, portfoliu iniciativ, financování, měřítkům cílových hodnot a systému Balanced Scorecard. Pozornost se zde věnuje následujícím otázkám: Jak popíšeme svou strategii? Zde se jedná o vytvoření map strategie, která poskytuje názorné zpodobnění strategie. Podobné cíle jsou v mapách spojovány do tzv. „strategických témat“ Jak budeme měřit svůj plán? Snažíme se získat odpovědi, které nám pomohou vybrat měřítko a cílové hodnoty ukazatele. Jaké akční programy naše strategie potřebuje? Odpovědí je výběr strategických iniciativ, jde o akční programy, které jsou zaměřeny na dosažení cílů vyjádřených v mapě strategie. Na tyto iniciativy je nutné nahlížet jako na celek, nikoli odděleně. Jak budeme financovat své iniciativy? Hovoříme zde o zavedení tzv. strategických výdajů, tedy STRATEX. Jedná se o tvorbu rozpočtů a zaměření na zdroje jejich financování. Pro usnadnění je vhodné vytvořit zvláštní kategorii rozpočtu a to právě zmiňovaný STRATEX. Kdo povede realizaci strategie? Jednotlivým vrcholovým vedoucím jsou přiřazena témata, dále jsou sestaveny tématické týmy. Je zde nutná zpětná vazba. 3.
Vyladění organizace se strategií
Přistupuje se k vyladění organizace pomocí „kaskádování“ provázaných map na organizační jednotky. Tyto jednotky dále usměrňují zaměstnance tak, aby byly jednotlivé cíle zaměstnanců v souladu se strategickými cíli organizace. V této části získáváme odpovědi na následující otázky: Jak zajistíme, aby všechny organizační jednotky měli stejnou předlohu pro jejich cíle? Odpověď má poskytnout návod, jak naladit všechny podnikatelské jednotky na stejnou vlnu. Jak vyladíme podpůrné jednotky s podnikatelskými a s celofiremními strategiemi? Nutné získat návod, jak vyladit podpůrné jednotky Jak motivovat zaměstnance, aby pomáhali zrealizovat strategii? Zde se jedná již o konkrétní zaměstnance, jelikož jsou to oni, kdo zlepšují procesy a realizují projekty, které jsou vyžadovány strategií. Lze zde využít formálních komunikačních programů 4.
Plánování provozních činností
Literární přehled
21
Výstupem této fáze má být zlepšování klíčových procesů, plánování tržeb, plán kapacit zdrojů a tvorba samotných rozpočtů. Důležitá je zde vazba mezi provozními činnostmi a dlouhodobou strategií společnosti. Jako klíčové otázky můžeme v této fázi označit: Které zlepšení podnikových procesů je kritické pro realizaci strategie? Jednotlivá zlepšení procesů se mohou orientovat na cíle v různých oblastech. Důležité je určit, které procesy mají kritický význam pro zlepšení a vytvořit k nim přehledné ukazatele výkonnosti tak, aby bylo možné od zaměstnanců dostat zpětnou vazbu Jak propojit strategii, provozní plány a rozpočty? Strategická měřítka a cílové hodnoty musí být převedeny do podoby ročního provozního plánu, který má tři části a to prognózy tržeb, plán kapacity zdrojů, provozní a investiční rozpočet. 5. Sledování, poznávání a učení se V této části se společnost zaměřuje na realizaci provozních a strategických plánů. Jde o přezkoumání realizace strategie a provozních činností. K tomu je využito interních údajů a nových údajů o vnějším prostředí a konkurenci. Nové skutečnosti jsou diskutovány na poradách k přezkoumání realizace strategie. Zde jsou oddělovány strategické a provozní porady. Každý typ porady řeší konkrétní otázku: Porady zaměřené na provozní činnosti: Jsou naše provozní činnosti pod kontrolou? Úkolem je vyhodnotit krátkodobou výkonnost a reagovat na nedávno zjištěné problémy, které si to vyžadují. Tento typ porad by měl být krátký, velmi soustředěný a měl by se orientovat na aktivní opatření. Jejich frekvence závisí na častosti shromažďování potřebných údajů o provozních činnostech. Porady zaměřené na realizační strategii: Probíhá realizace naší strategie dobře? Na těchto poradách se schází vrcholové vedení, zpravidla jsou pořádány měsíčně. 6.
Ověřování a přizpůsobování strategie
V poslední fázi využívají manažeři údajů o interních provozních činnostech a nových údajů o vnějším okolí a konkurenci k ověření a přizpůsobení strategie. Tato činnost probíhá na poradách k ověření a přizpůsobení strategie. Je zde řešena jedna základní otázka: Zabírá naše strategie? Na tuto otázku je dobré získávat odpovědi čtvrtletně, avšak nejméně ročně. V rámci odpovědi mohou být formulovány nové přístupy.
2.2
Strategická analýza
Jakubíková (2008, s. 79) popisuje strategickou analýzu jako přístup k zachycení podstatných faktorů, které ovlivňují činnost firmy. Také dodává, že tento přístup musí být komplexní. Výsledky takto provedené analýzy mohou být podkladem pro tvorbu možných strategií pro budoucí jednání společnosti. Cílem strategické analýzy je zhodnotit veškeré důležité faktory, které by potencionálně mohli mít vliv na konečnou volbu cílů a strategii podniku. Tyto faktory
22
Literární přehled
lze rozdělit do dvou rovin, a to na analýzu vnitřních a vnějších zdrojů (Sedláčková, Buchta, 2006, s. 3). V současnosti se objevují přístupy, které se snaží dívat na situaci v prostředí poněkud netradičním pohledem, přičemž vycházejí z logiky, že pokud při analýze prostředí budou postupovat všechny firmy stejně, dospějí k podobným závěrům. Tím pádem se rovněž strategie vyvozené z „tradiční“ analýzy budou podobat a snižuje se šance na získání konkurenční výhody (Kim, Mauborgne, 2005). 2.2.1
Analýza vnějšího okolí
Tato část strategické analýzy je zaměřena na jednotlivé složky makrookolí a mikrookolí a také na jejich vzájemné vazby a souvislosti. Z důvodu světového vývoje by měla mít co nejširší rozsah, avšak vždy by mělo být přihlíženo k parametrům konkrétního podniku. Důležité je přihlížet k vývoji externích faktorů, které ovlivňovali chování podniku v minulosti, současnosti a o kterých se předpokládá, že budou pro podnik důležité i v budoucím vývoji (Sedláčková, Buchta, 2006, s. 6-8). Do okolí podniku lze zahrnout státní orgány, legislativu, finanční instituce, zákazníky, konkurenci i dodavatelé. Navíc jsou zde dle Sedláčkové a Buchty (2006, s. 8) také zahrnutí lidé, jelikož okolí jako celek vytváří možnost získání vstupu do celého výrobního procesu. Makrookolí Zahrnuje faktory, které na podnik působí zvenčí, avšak podnik je nemůže ovlivňovat a to i přes skutečnost, že mohou mít na podnik rozhodující vliv. Tyto činitele jsou dané a tudíž nezávislé na chování podniku v rámci trhu (Dvořáček, Slunčík, 2012, s. 3). Váchal, Vochozka (2013, s. 100) uvádějí, že pro analýzu makroprostředí je vhodné použít zejména analýzu SWOT, jelikož se zaměřuje na identifikaci klíčových faktorů, které mohou ovlivňovat podnik. Zmiňují také, že je vhodné při této metodě využít brainstormingu. Shodně označují klíčové faktory makrookolí Sedláčková, Buchta (2006, s. 10), Bělohlávek a kol. (2006, s. 199) a Fotr a kol. (2012, s. 307). Jedná se o politiku a legislativu, ekonomické dění, sociální a kulturní, technické a technologické faktory. Na základě těchto 4 skupin označujeme základní analýzu makroprostředí jako analýzu PEST (Košťan, Šuler, 2002, s. 38). Tato analýza vychází z minulého vývoje a současnosti a snaží se o zanalyzování budoucího vlivů (Bělohlávek a kol., 2006, s. 200). • Politické a právní prostředí Mezi tyto činitele se řadí členství země v EU, stabilita politické situace v rámci státu i na mezinárodní úrovni. Dále do této skupiny náleží clo. Tyto faktory ovlivňují každý podnik prostřednictvím zákonů, regulací, cenové politiky. Firmy jsou často také omezovány těmito faktory v rámci bezpečnosti práce a v ochraně životního prostředí. (Sedláčková, Buchta, 2006, s. 10) Řadí se sem také chybějící legislativa, vymahatelnost práva a autorská práva (Grasseová a kol, 2010, s. 180).
Literární přehled
23
Tyto předpisy a zákony vymezují prostor pro podnikání a také upravují podnikání jako samotné (Sedláčková, Buchta, 2006, s. 10). • Ekonomické faktory Bělohlávek a kol. (2006, s. 201) mezi tyto vlivy zahrnuje například trend HDP, inflaci, nezaměstnanost, úroková míra, výšku investic, cenu a dostupnost energií. Sedláčková, Buchta (2006, s. 10) dodávají, že podnik je těmito faktory významně ovlivňován při svém okolí, jelikož mají bezprostřední vliv na plnění základních cílů. Důležité makroekonomické faktory doplňují o ekonomický růst podniku, jelikož míra ekonomického růstu ovlivňuje úspěšnost podniku na trhu, jelikož přímo vyvolává rozsah i obsah příležitostí, ale současně také hrozeb. Tyto faktory jsou časově velmi proměnlivé Dvořáček a Slunčík (2012, s. 11) doplňují, že vedle faktorů, které se mění v průběhu času, jsou zde faktory relativně stabilní, jako například úroveň ekonomiky a její disponibilní zdroje, charakter ekonomiky. Keřkovský a Vykypěl (2002, str. 37-38) hovoří o tzv. magickém čtyřúhelníku, je důležité uvědomění o jeho fungování, jelikož jednotlivé faktory se v rámci čtyřúhelníku navzájem ovlivňují. Tento pomyslný obrazec je tvořen ekonomickým růstem, nezaměstnaností, inflací a vnější rovnováhou. • Sociální a demografické faktory Jedná se o demografické trendy populace, tedy průměrný věk, růst populace, životní úroveň. Důvěra, ocenění, postoj, to vše zahrnují sociální faktory. Jedná se o výsledky podmínek života s ohledem na kulturu, ekonomiku, náboženství, vzdělání a etiku podmínek života. Faktory jsou v neustálém vývoji, který vyplývá z úsilí osob naplnit své potřeby a přání (Sedláčková, Buchta, 2016, s. 10). • Technologické faktory V širším pojednání jde o vědu a technologie v rámci aktivit podniku. Patří sem tedy informační a komunikační technologie, dále například výrobní postupy a jednotlivé produkty společnosti (Dvořáček, Slunčík, 2012, s. 14). Sedláčková, Buchta dodávají, že okolí, v kterém podnik existuje, může být dramaticky ovlivněno změnami v těchto faktorech. Postupem času se základní PEST analýza rozrostla o další faktory, například o environmentální, neboli ekologické faktory. V mnoha publikacích je tento faktor zahrnut v politicko-legislativních, avšak někteří autoři jej staví samostatně (Dvořáče, Slunčík, 2012), poté se již jedná o analýzu PESTE. „E“ je zde tedy zastoupeno ekologickými faktory, jelikož vzrůstá zájem o ochranu životního prostředí oproti minulosti (Jakubíková, 2008, s. 82-83). Relativní faktory vnějšího okolí se na základě prohlubující se globalizace stávají početnějšími a frekvence jejich změn se zvyšuje. Může se například jednat o pojem stakeholders (Váchal, Vochozka, 2013, s. 99). Pro analýzu a predikci jednotlivých faktorů lze také využít další vědecké metody, jako např. teorie scénářů, komparační analýzy, trendové analýzy (Grasseová a kol. 2010, s. 180).
24
Literární přehled
Mikrookolí Jde o část vnějšího okolí, které je představováno faktory, na které může mít podnik alespoň nějaký určitý vliv (Váchal, Vochozka, 2013, s. 93). Jedná se především o odvětví, ve kterém podnik hospodaří. Důležitým krokem pro formulaci strategie je tedy vymezení relevantního odvětví (Sedláčková, Buchta, 2006, s. 22). Hranice jednotlivých odvětví jsou vymezeny podniky, které v něm působí, avšak nutno mít na paměti, že tyto hranice se mohou měnit v rámci inovačních procesů. Podstatu analýzy mikrookolí shrnuje Porterova analýza pěti sil (Dvořáček, Slunčík, 2012, s. 41). V tomto modelu M. Porter definoval síly, které působí v okolí firmy. Cílem modelu je určit, které síly mají pro podnik z budoucího pohledu největší význam. Důležité je vyrovnat se s nimi, reagovat na ně, a pokud je to možné, tak změnit jejich působení ve svůj prospěch (Sedláčková, Buchta, 2006, s. 47). Jedná se o: • Vstup nových potencionálních konkurentů – vstupy nových konkurentů do odvětví jsou ovlivněny bariérami vstupu, jde o strategické bariéry (současní účastníci se snaží, aby byl trh neatraktivní) a bariéry strukturální (nutné výrobní kapacity, zkušenosti, přístup k distribučním kanálům, investice) (Mikolášek, 2011, s. 69,70) • Stávající konkurenti – segment se stává více atraktivním, čím méně v něm působí stávajících konkurentů, důležitá je také jejich síla a agrese (Kotler, Keller, 2007, s. 380). Dle Mikoláška (2011, s. 71) je důležitá také velikost trhu, struktura nákladů a diferenciace výrobku. Keřkovský a Vykypěl (2002, s. 45) také poukazují na možnou reakci současných podniků při vstupu nového konkurenta, zde je rozhodující, jakou filosofii vůči novým konkurentům zastávají současné společnosti • Vyjednávací síla dodavatelů – závisí na počtu dodavatelů, stupni koncentrace, nebezpečí zpětné integrace, stupni diferenciace produktu a na citlivosti ohledně kvality produktu (Mikolášek, 2011, s. 71) • Vyjednávací síla kupujících – tato hybná síla závisí na stejných faktorech, jako síla dodavatelů • Hrozba substitutů – výrobky, které funkčně nahradí stávající výrobek (Mikolášek, 2011, s. 70) Srpová a kolektiv (2011, s. 166) dodávají, že síly mohou působit souběžně, nebo jednotlivě. Tyto faktory také rozhodují o vlastní atraktivitě tržního segmentu (Kotler, Keller, 2007, s. 380). Důležité je určit tedy správnou konkurenční strategii, najít vhodné konkurenční postavení v odvětví. Cílem konkurenční strategie je vybudovat dobré postavení vůči těmto silám tak, aby strategie byla výnosná a udržitelná (Porter, 1993, s. 19). Metoda MAP Vnější analýza má přispět k formulaci budoucí strategie pomocí odhalení budoucího vývoje faktorů. Pro tyto účely lze využít metodu MAP. Jedná se o zkratku slože-
Literární přehled
25
nou z anglických výrazů Monitor, Analyze, Predict. (Hanzelková, 2009, s. 128-129). Na základě toho je tato metoda založena na rozložení vnější analýzy do tří navazujících kroků, a to: (Keřkovský, Vykypěl, 2002, s. 60-62) • Monitor – identifikace faktorů, které mohou mít na strategii relevantní vliv • Analyze – zhodnocení a analyzování, jaký by mohl být tento vliv, tento krok bývá také označován jako tzv. retrospektivní analýza • Predict – predikce vývoje, tedy předpověď, jak se tento faktor bude vyvíjet v budoucím čase. Jako hlavní výhoda této metody je vnes systematičnosti, tedy jistého řádu. Je to zárukou, že nebude zapomenutu na perspektivní analýzu, tedy predikci. Metoda MAP má doporučenou aplikaci pomocí tabulkové formy. Pro jednotlivé skupiny faktorů z PESTE analýzy sestavíme samostatnou tabulku, která bude mít tři sloupce, přičemž jednotlivé faktory z dané skupiny jsou zapisovány na řádky. V levém sloupci vypíšeme ovlivňující faktory, které se nám podařilo v daném sektoru identifikovat, například pomocí interview či diskuse s experty, nebo také například pomocí brainstormingu. V dalším sloupci provedeme analýzu dosavadního vývoje těchto faktorů. V posledním sloupci jsou uvedeny jejich předpokládané vývoje. Pro poslední dvě fáze této metody je dobré, pokud máme k dispozici vhodná kvantitativní data o dosavadním průběhu. Hanzelková (2009, s. 31) dodává, že je také vhodné ihned naznačit, zda je daný identifikovaný faktor pro společnost potencionální hrozbou, či příležitostí. V tomto případě se doporučuje tabulku rozšířit o čtvrtý sloupec, kam se tato skutečnost zaznamenává. 2.2.2
Analýza vnitřního prostředí
Pro poznání vnitřního prostředí podniku je nutné na podnik nenahlížet jako celek, ale jako na množství samostatných činností. Pro tyto účely je využit tzv. Porterův hodnotový řetězec, který znázorňuje soubor činností, jejímž účelem je navrhovat, vyrábět, prodávat na trhu, dodávat a podporovat výrobek. Hodnotový řetězec Porterův hodnototvorný řetězec je dobré sestavovat na úrovni jednotlivých podniků, nikoliv celého odvětví, či sektoru. Skládá se z jednotlivých hodnototvorných činností a marže (Porter, 1993, s. 55-56, 58-60). Tyto hodnoty jsou fyzicky a technologicky odlišné, jde tedy o stavební kameny podniku, pomocí kterých je vytvářena hodnota výrobku pro kupujícího (Sedláčková, Buchta, 2006, s. 70-71). Základem je identifikovat zmiňované činnosti, důležité je zde izolovat činnosti, které jsou rozdílné technologicky a strategicky. Veškeré hodnototvorné činnosti lze rozdělit do dvou skupin a to na primární a podpůrné. Primární činnosti se zabývají fyzickou tvorbou výrobku, jeho samotným prodejem, dodáním a možným servisem. Všeobecně tyto činnosti můžeme rozdělit do pěti základních skupin. Každá skupina může být rozdělena do řady odlišných
26
Literární přehled
činností, které jsou již závislé na daném odvětví a na strategii konkrétního podniku, jedná se o: • Řízení vstupních operací – zahrnuje přejímku, skladování, rozdělování vstupů dle požadavků jednotlivých výrobků, jde například o samotnou manipulaci s tovarem, vracení zboží dodavateli • Výroba a provoz – jde o zpracování vstupů do finální podoby výrobku, strojní úprava, balení, montáž, testování, údržbu • Řízení výstupních operací – činnosti spojené s odvozem, skladováním a samotnou fyzickou distribucí výrobku kupujícím, například tedy uskladnění, komplementace objednávek • Marketing a odbyt – činnosti, na základě kterých je kupujícímu umožněno provést koupi hotového výrobku. Tato skupina činností má za úkol lákat ke koupi, jde o propagaci, reklamy, propagační akce, stanovení cen, síť distribučních cest • Servisní služby – zahrnuje poskytování služeb pro zvýšení nebo udržení hodnoty výrobky, patří sem také například instalace, oprava zboží, dodávka náhradních dílů Podpůrné činnosti lze rozdělit do čtyř základních kategorií. • Nákupní činnosti – zajištění vstupů, které se dále užívají v řetězci podniku. Vedle nakoupených surovin se sem také řadí hmotný majetek, tedy například stroje a budovy. Jednotlivé nákupní činnosti mohou být spojeny se specifickými hodnototvornými činnostmi. Nákupní činnost může provádět několik pověřených osob, či pracovišť • Výzkum a vývoj – jednotlivé činnost v rámci celého řetězce mají v sobě určitou technologii. Úkolem výzkumu a vývoje je zdokonalování těchto činností, pracovních postupů a výrobků. Zahrnuje základní výzkum, návrhy výrobku, navíc také výzkumy způsobu práce, výzkumy propagace • Řízení lidských zdrojů – zde hovoříme o náboru, výběru, školení, rozmisťování, propouštění zaměstnanců. Tyto činnosti jsou v některých odvětvích klíčem k získání konkurenční výhody, zpravidla se jedná o společnosti operující v odvětví poskytující služby. • Infrastruktura podniku – zahrnuje řadu činností, které zahrnují plánování, finance a účetnictví, právní činnosti, řízení jakosti a informační systémy. Tato podpůrná činnost oproti ostatním napomáhá celému řetězci zpravidla. Ačkoli se jedná o podpůrnou činnost, tak se může stát zdrojem konkurenční výhody (Porter, 1993, s. 59-64). V rámci poslední podpůrné činnosti, která byla zmíněna, najdeme například i finanční analýzu. Ta má za úkol analyzovat silné a slabé stránky společnosti z finančního hlediska. Jejím úkolem je poskytnout bližší informace o finančním zdraví podniku, tedy v jakém stavu se nachází k okamžiku provádění analýzy a také nám nastíní, co lze očekávat v budoucnosti. Jako své zdroje využívá veřejně dostupné finanční výkazy, výroční zprávy, uzávěrky. Základní právní rámec upra-
Literární přehled
27
vuje obchodní zákoník, živnostenský zákoník, zákon o účetnictví a cenných papírech a daňové zákony (Kislingerová, 2001, str. 39). Jako výchozí bod finanční analýzy je tzv. horizontální a vertikální analýza, která pracuje s rozvahou a výkazem zisků a ztrát. Pomocí nich lze zkoumat sledovanou veličinu v čase, strukturu finančních výkazů vzhledem k souhrnné bilanční veličině. Tato část se zaměřuje na analýzu vývoje jedné veličiny. Oproti tomu poměrová analýza, která zpravidla navazuje, dává do určitých poměrů položky mezi sebou. Jedná se o souhrnné skupiny ukazatelů, patří sem například ukazatelé rentability, aktivity, zadluženosti, likvidity. Součástí finanční analýzy je také část, která je zaměřena na pracovní kapitál. Zde bývá vyčíslen čistý pracovní kapitál, dále doba obratového cyklu peněz a jaký je například podíl čistého pracovního kapitálu na tržbách a jaký je poměr vzhledem k aktivům. Finanční analýzu je také vhodné doplnit o mezipodnikové srovnání, k čemuž lze využít mnoho metod, například jednoduchého podílu, vzdálenost od fiktivního objektu, bodovací metoda a metoda jednoduchého podílu (Kislingerová, 2008). Pro lepší vypovídací schopnost analýzy se zkoumaná podnikatelská jednotka porovnává s podniky a konkurencí v odvětví. Do porovnání zahrnujeme zpravidla výsledky horizontální a vertikální analýzy, jednotlivé ukazatele z poměrové analýzy. Do tohoto srovnání zahrnujeme i pracovní kapitál, zde jsou doporučené hodnoty v rámci jednotlivých odvětví, jelikož jeho doporučená velikost se mění dle oboru podnikání (Kislingerová, 2008). Fotr a kol (2012, s. 304-305) hovoří v tomto spojení o „benchmarkingu“, který je jedna z metod analýzy konkurence s ohledem na vlastní postavení. Analýza slouží ke srovnání diskutovaného podniku s konkurenčními firmami, kdy jsou identifikovány nejlepší parametry výkonnosti a je stanoven alespoň přibližný způsob jejich dosažení. Do této analýzy lze také ještě zahrnout soustavy účelově vybraných ukazatelů a to bonitní a bankrotní modely. Bankrotní modely mají informovat o skutečnosti, zda je společnost v brzké době ohrožena bankrotem, jelikož každá firma, která je již ohrožena touto skutečností musí vykazovat určité symptomy, například problém s běžnou likviditou, určitá výše čistého pracovního kapitálu, problémy s rentabilitou. Například Altmanův model, Tafflerův model. Oproti tomu bonitní modely mají za úkol diagnostiku finančního zdraví firmy tak, aby bylo možné určit, zda se firma řadí mezi dobré, či špatné podniky, jde tedy o komparaci firem v rámci oboru podnikání. Do této kategorie patří například model dle M. Tamariho, Kralickův quicktest, skóre bonity. Rozdíl mezi těmito modely je tedy především v účelu, pro který byly vytvořeny (Růčková, 2008, s. 72-77) Metoda MAP Nabízí se zde otázka, zda je vhodné v rámci analýzy vnitřního okolí podniku provést také analýzu pomocí metody MAP. Zde Hanzelková (2009, s. 130) doporučuje využívat tuto metodu pouze u externích analýz, protože předpověď budoucího vývoje má smysl pouze u externích faktorů, jelikož ty firma nemůže dost dobře ovlivnit.
28
Literární přehled
Samozřejmě je také dobré se podívat na budoucí vývoj vnitřních faktorů, ovšem zde se již nejedná o předpovědi, jelikož vnitřní faktory budou takové, jaké si je podnikatelská jednotka nastaví.
2.3
Formulace strategie
Na základě poznaných externích a interních faktorech podnikatelského prostředí lze pomocí metod generovat strategické scénáře. Z velkého teoretického rámce byly vybrány tyto následující. 2.3.1
Generické konkurenční strategie
Porter (1993, s. 29-30) uvádí, že podnik, který je schopen získat dobré postavení může dosahovat vysoké míry zisku, a to i když struktura odvětví je nepříznivá a průměrná výkonnost odvětví je nižší. Základem nadprůměrného výkonu je dlouhodobě udržitelná konkurenční výhoda. Existují zde dva základní typy konkurenčních výhod, které podnik může mít a to nízké náklady a diferenciace. Výhoda těchto dvou typů pramení ze struktury odvětví. Zde je výsledek ovlivněn faktem, jak se daný podnik je schopen vyrovnat s dynamickými faktory lépe než jeho konkurenti. Dva zmiňované typy konkurenční výhody spolu s rozsahem podnikání vedou ke třem generickým strategiím, které vedou k nadprůměrné výkonnosti v daném odvětví. Jde o vůdčí postavení v nízkých nákladech, diferenciace a fokus. Fokální strategie má dvě varianty a to soustředění pozornosti na náklady a soustředění pozornosti na diferenciaci. Jednotlivé generické strategie mají zásadně odlišný způsob cesty k získání konkurenční výhody, přičemž ale spojují volbu typu hledané konkurenční výhody s rozsahem strategického cíle, ve kterém chceme dané konkurenční výhody dosáhnout. Strategie vůdčího postavení v nízkých nákladech a strategie diferenciace hledají konkurenční výhodu v široké řadě segmentů odvětví, zatímco fokální strategie soustředí svou pozornost na výhodu nízkých nákladů nebo na diferenciaci ve vybraném úzkém segmentu. Specifická opatření se pro jednotlivé strategie liší na základě odvětví. Realizace generických strategií nejsou jednoduché, ale jde o logické cesty, které směřují ke konkurenční výhodě. Hlavním bodem je provést výběr typu konkurenční výhody, o kterou podnik bude usilovat a také určit rozsah, v němž ji chce získat. Vůdčí postavení v nízkých nákladech Jde o nejjasnější ze strategií. Tento typ strategie zahrnuje stanovení, že se podnik stane všeobecně známým výrobcem s nízkými náklady ve svém odvětví. Zde je důležitá šíře činností pro výhodu nízkých nákladů. Podnik často působí i v příbuzných odvětvích, má široký rozsah činnosti a působí ve velkém množství segmentů. Zdroje výhody v nízkých nákladech jsou různé a závisejí zcela na struktuře daného odvětví. Toto postavení může podnik získat například díky úsporám z velkovýroby, patentovanými technologie, lepším přístupem k surovinám. Výrobce s nízkými náklady nemohou pouze sledovat křiv-
Literární přehled
29
ky postupu získávání potřebných znalostí, musí také najít a využít všechny zdroje výhody nízkých nákladů. Podniky využívající tuto strategii budou mít nadprůměrný výkon v odvětví za předpokladu, že jejich ceny budou průměrné, nebo blížící se průměru v odvětví. Pokud by prodávali za ceny nižší, než je mají konkurenti, tak se podniku promítnou zvýšené zisky. Ovšem pokud kupující nebude brát výrobek jako srovnatelný, tak bude podnik s nejnižšími náklady nucen pro získání odbytu snížit ceny více pod průměrnou úroveň. Tento fakt by poté mohl vést k úplnému vymazání konkurenční výhody plynoucí z postavení v rámci nákladů. Důležité je zde dosáhnout parity nebo proximity v základech diferenciace a to i v případě konkurenční výhody, která se opírá o postavení v nízkých nákladech. Podnik s nejnižšími náklady díky paritě může přeměnit svou výhodu nízkých nákladů přímo do vyšších zisků oproti odvětvové konkurenci. Proximita v tomto kontextu znamená, že nutné snížení ceny pro získání přijatelného podílu na trhu nezhodnocuje nákladovou výhodu postavení podniku v nízkých nákladech. Společnost je poté schopná dosahovat nadprůměrných zisků. Pro tento typ generické strategie jsou nezbytné preventivní zábranné akce, které mají za úkol udržet, či získat si prvenství a odradit konkurenty, kteří „razí“ stejnou strategii, aby od ní upustili. Pokud by se tak nedělo, mohla by tato strategie mít velké důsledky pro výnosnost a také dlouhodobou strukturu odvětví (Porter, 1993, s. 29-34) Tab. 1
Generické strategie
konkurenční rozsah
Konkurenční výhoda Nižší náklady
Diferenciace
Široký cíl
1. Vůdčí postavení v nízkých nákladech
2. Diferenciace
Úzký cíl
3A. Soustředění pozornosti na nízké náklady
3B. Soustředění pozornosti na diferenciaci
Zdroj: Porter, 1993, s. 31
Diferenciace Druhá generická strategie je diferenciace. V této strategii podnik usiluje o jedinečnost v některých dimenzích. Musí se však jednat o dimenze, které jsou velmi ceněné kupujícími. Podnik tedy vybere jednu či více vlastností služeb či výrobku, které z jeho pohledu kupující pro dané odvětví vnímá jako důležité a na základě jí si vybojuje jedinečné postavení tak, aby mohl, tuto potřebuju uspokojovat. Odměnou za jedinečnost je mu vyšší cena.
30
Literární přehled
Samotná diferenciace se liší opět dle odvětví, ta se může zakládat na samotném výrobku, distribučním systému, či na jiném spektru faktorů. Pokud částka, o kterou je cena vyšší, převyšuje mimořádné výlohy vynaložené na to, aby byl produkt či systém jedinečný, tak podnik dosahuje ve svém odvětví nadprůměrných zisků na základě diferenciace. Tu si také ovšem musí trvale udržet. Podnik zde stále musí brát v potaz své postavení v rámci nákladů, protože jeho postavení v nákladech může snížit účinnost diferenciace. Podnik se tedy v této strategii snaží dosáhnout parity nebo proximity ve výši nákladů pomocí snižování nákladů ve všech oblastí, které nemají vliv na diferenciaci. Pro diferenciační strategii je nutné vybrat takové vlastnosti výrobku nebo služby, které jsou odlišné od vlastností konkurentů. Podnik musí být vnímán jako jedinečný v určitých vlastnostech, pokud má docílit vyšší ceny. Zde oproti předešlé strategii může existovat více jednotek v odvětví, které jsou úspěšné. Stačí pouze, pokud zde existuje více atributů, které kupující oceňují (Porter, 1993, s. 33-34). Fokus Poslední generickou strategií je fokus (Porter, 1993, s. 35). Mikolášek (2011, s. 7273) tento typ strategie označuje jako specializační, přesněji soustředění pozornosti. Ta je dle obou autorů zcela odlišná od ostatních, protože je pro ni klíčový výběr úzkého rozsahu konkurence uvnitř daného odvětví. Je zde tedy vybrán segment, či skupina segmentů. Dále svou strategii přizpůsobíme přesně tomuto segmentu tak, aby sloužila pouze jemu, nikoli jinému segmentu. Snaha zde tedy není o získání konkurenční výhody jako celkové, ale pouze o získání konkurenční výhody v cílových segmentech, a to tak, že nejvíce rozvíjíme svou strategii z hlediska cílových segmentů. Tento typ strategie má dvě varianty. První a to nákladová fokální strategie s sebou nese snahu o výhodu nejnižších nákladů v cílovém segmentu. Druhou variantou je diferenciační fokální strategie, v této subjekt usiluje o diferenciaci v cílovém segmentu. Obě tyto varianty spočívají na rozdílech mezi segmenty, na které se podnik rozhodl zaměřit v daném odvětví. V segmentech tedy musí být kupující s odlišnými potřebami, nebo odlišný dodací systém, který bude lépe sloužit cílovému segmentu. Nákladová fokální strategie využívá rozdílů v nákladech v některých segmentech. Diferenciační fokální strategie se zaměřuje na speciální požadavky kupujících v daných segmentech. Pomocí fokální strategie lze získat výhodu tak, že se daným segmentům budeme věnovat výhradně a naplno. Další podstatou fokální strategie je úzký předmět zájmu od ostatních odvětví (Porter, 1993, s. 34-35) Podniky uplatňující tento typ strategie využívají faktu, že široce zaměření konkurenti nedosahují v žádném směru optimálního výkonu. Soupeři mohou uspokojovat určité segmenty nedostatečně, což znamená prostor pro diferenciační fokální strategii. Nákladovou fokální strategii je možné využít v případě, že široce zaměření konkurenti uspokojují potřeby daného segmentu nadměrně, tudíž mají vyšší náklady. Fokální strategie může mít úspěch pouze v případě, že je vybraný segment odlišný od jiných. Podmínkou nadprůměrných zisků je zde navíc struktu-
Literární přehled
31
rální přitažlivost segmentu, segment musí mít potenciál, aby byl výnosný. V odvětví může existovat více společností s fokální strategií, avšak musí být odlišné jejich cílové segmenty. Fokální strategie s sebou nese možná rizika, a to: napodobení fokální strategie, cílový segment se může stát nepřitažlivým (zmizí poptávka, rozpadne se struktura segmentu), široce zaměření konkurenti zaplaví segment, nové podniky s fokální strategií zapříčiní rozčlenění odvětví do menších segmentů (Porter, 1993, s. 34-36). Pokud podnik nechce uváznout v nesnázích a být tedy podprůměrný podnik s podprůměrným výkonem, je dobré, aby se realizovala pouze jedna generická strategie. Dosahovat například zároveň nejnižších nákladů i diferenciace je obvykle neslučitelné, protože diferenciace je nákladná. Naopak snaha o nejnižší náklady často vyžaduje, aby se podnik vzdal své diferenciace. Tato skutečnost nemusí vždy platit, například použijeme-li odlišnou technologii. Porter (1993, s. 38) také dodává, že snižování nákladů neznamená získání výhody nejnižších nákladů. Avšak jsou zde tři podmínky, za nichž může podnik dosáhnout zároveň nejnižších nákladů i diferenciace: • Konkurenti uvázli v nesnázích – pokud nikdo z konkurentů nemá dobré postavení, tak zde není žádný subjekt, který by daný podnik tlačil k hranici, kdy diferenciace a nízké náklady stojí proti sobě • Náklady jsou ovlivněny silně podílem na trhu – souhry lze dosáhnout tam, kde o nákladech podniku rozhoduje do značné míry podíl na trhu • Podnik zavede významnou inovaci – technologická inovace může mít za následek snížení nákladů výroby a také zároveň může přispět ze zvýšení diferenciace. Zde je ovšem zásadní, zda je podnik jediný, který přišel s inovací a zda nemá v plánu konkurence tento krok také. Důležité je při inovacích brát v potaz hrozbu napodobení ze strany konkurentů (Porter, 1993, s. 36-40). 2.3.2
Vnitřně vnější matice
Pro potřeby získání informací je možné použít analýzu, která se zaměřuje na hodnocení vnějších a vnitřních faktorů. Jde o matici, ve které jsou vyhodnocovány vnitřní faktory IFE (internal factor evaluation) a vnější faktory EFE (external factor evaluation). Jedná se o analytickou techniku, která navazuje na SWOT analýzu. Sestavení matice IFE je provázeno identifikací silných a slabých stránek. Následně je jednotlivým vlivům pomocí stupnice od 0 do 1 přiřazena odpovídající váha, přičemž hodnoty blíže 1 determinují vyšší váhu. Součet těchto vah u sumy silných a slabých stránek musí být roven hodnotě 1, tudíž váhy musí být normovány (Katsioloudes, 2006, s. 78-79). Pro určení vah u jednotlivých kritérií lze využít některou z metod, jak uvádí Fotr a Souček (2011, s. 312) : Jednodušší metody: • Bodovací metoda – přidělení určitého počtu bodů z bodovací stupnice, přičemž tyto váhy jsou již nenormovanými váhami kritérií • Alokace 100 bodů - rozdělení 100 bodů mezi jednotlivá kritéria na základě jejich významu
32
Literární přehled
Náročnější metody: • Metoda párového srovnání – u každé z dvojice kritérií rozhodujeme, které kritérium považujeme za významnější. Počty preferencí poté představují nenormované váhy • Saatyho metoda – zde také hodnotíme, které kritérium z každé dvojce je významnější, ale navíc také musíme definovat kolikrát je významnější V následujícím kroku provedeme ohodnocení jednotlivých faktorů pomocí stupnice od 1 do 4, kde 1 znamená nízký vliv a 4 značí nejvyšší vliv. Po ohodnocení všech faktorů provedeme roznásobení jednotlivých vah a stupňů vlivů, tímto dostaneme vážené ohodnocení faktorů. Dále provedeme prostý součet a získáme celkové vážené ohodnocení. Toto hodnocení nám hodnotí interní pozici podniku vůči strategickému záměru. Čím silnější je tato pozici, tím více hodnota inkriminuje k hodnotě 4. O průměrné interní síle hovoříme v případě ohodnocení kolem 2,5. Na základě interního hodnocení jsme schopni říci, zda je firma připravená realizovat strategický záměr v celé své šíři, zda se může opřít o velmi silné interní prostředí. (Fotr a kol, 2012, s. 43-45) V případě vytváření EFE matice je postup stejný. Zde pouze hodnotíme jednotlivé příležitosti a hrozby. Jednotlivým rizikovým faktorům přiřazujeme stupeň vlivu na strategická východiska, přičemž použitá stupnice má stejný rozsahu a také stejné ohodnocení. Celkové ohodnocení nám ukazuje celkovou citlivost strategického záměru na externí prostředí. Nejvyšší citlivost zde znamenají hodnoty přibližující se 4 (Fotr a kol, 2012, s. 41-43). Na základě propojení výsledků získáme vnitřně vnější matici. Na ose X je vyneseno celkové ohodnocení interních faktorů, tedy matice IFE. Osa Y je použita pro znázornění celkového ohodnocení externích faktorů, tedy matice EFE: Na obrázku níže je možné vidět rozdělení do devíti polí, do kterých jsou zakresleny pozice jednotlivých divizí, projektů, výrobkových skupin a to na základě podrobného interního a externího hodnocení, tedy dle poznatků z EFE a IFE matic.
Obr. 1 Vnitřně vnější matice Zdroj: Fotr a kol, 2012, s. 53
Každé z jednotlivých tří oblastí odpovídá určitá skupina vhodných strategií. Jedná se o tyto strategie:
Literární přehled
33
• Oblast I, II, IV – "Stavěj a zajišťuj růst" – v této strategii se doporučuje společnosti zaměřit se na penetrace na trh, rozvoj trhu i organizace samotné, vývoj produktu, zpětná a horizontální integrace • Oblast III, V, VII – "Udržuj a potvrzuj" – strategie pro tyto oblasti má doporučenou pronikání na trh a vývoj nového produktu, zaměřit by se společnost měla na udržení a posílení svojí pozice v rámci konkurence • Oblast VI, VIII, IX – "Sklízej a zbavuj se" – zde je vhodná již defenzivní strategie, patří sem také opuštění trhu a případná likvidace společnosti, typicky se zde snažíme snižovat náklady (Fotr a kol., 2012, s. 52-53). 2.3.3
Matice SPACE
Jde o matici, která hodnotí strategickou a akční pozici podnikatelského subjektu nebo podnikatelského záměru. Determinuje, kterou strategii může podnik použít (Emery, 2011, s. 112). Zaměřuje se na formulace strategií, zejména těch, co se vztahují ke konkurenčnímu postavení organizace (Maxi Pedia, 2012). Tato metoda je dle Bhandariho (2013, s. 232) nejčastěji používaná při profesionální analýze trhu, na kterém se společnost pohybuje. Lze jí také použít pro rozhodnutí, kterou strategii bude společnost v budoucnu praktikovat (Gupta, 2011, s. 38). Pomocí této matice nemusíme pouze dospět k dlouhodobé strategii, ale také nám indikuje riziko každého segmentu (Mohammadi Nasrabadi a kol. 2013). Pro zhodnocení zmiňované pozice slouží v této metodě dvě skupiny charakteristik, a to interní a externí charakteristiky. Interní charakteristiky jsou zde finanční síla (FS) a konkurenční vlastnosti (KV). Tyto charakteristiky také bývají nazývány dimenze. Zástupci externích charakteristik jsou stabilita prostředí (SP) a síla oboru (SO) (Fotr a kol., 2012, s. 55; Bhandari, 2013, s. 232). Graf vymezuje čtyři kvadranty, kde každý zastupuje určitou pozici společnosti. Jedná se o agresivní, konkurenční, konzervativní a defenzivní. Pro určení strategické pozice společnosti je nejdříve nutné následovat určité kroky. Pro jednotlivé dimenze je nejdříve nutné identifikovat ovlivňující faktory, které mají vliv na danou charakteristiku. Nejčastější charakteristiky jsou: (Fotr a kol., 2012, s. 70; Gupta, 2011, s39, Šulák a Vacík, 2005, s. 48) • Finanční síla o výsledky finanční analýzy – ROE, ROA, likvidita, čistý pracovní kapitál, ukazatelé aktivity a produktivity o hospodářské výsledky – vývoj zisků, nákladů, cash flow o tvorba hodnoty – bod zvratu, finanční struktura podniku, ukazatel EVA, podnikatelské riziko, MVA, návratnost investic o srovnání výkonnosti s konkurencí • Konkurenční vlastnosti – podíl na trhu, jakost produktu a jeho životní cyklus, technické parametry produktu, využívání technologických kapacit, úroveň dodavatelů a distributorů, organizační schopnosti, zákaznické preference, rychlost inovací, image značky, výhodná poloha • Stabilita prostředí – vývoj poptávky, úroveň inflace, technologický vývoj, environmentální limity, náročnost na inovace, demografie, bariéry vstupu na trhu,
34
Literární přehled
trendy ekonomiky, legislativa a opatření, vyjednávací síla dodavatelů a odběratelů • Síla oboru – dynamika růstu odvětví, potenciální ziskovost, zdrojová náročnost, bariéry vstupu na trh, tržní podíly a segmentace, kapitálová náročnost podnikání Jednotlivé faktory poté v rámci dimenzí ohodnotíme. Hodnotící stupnice je pro jednotlivé charakteristiky odlišná: (Prasad, 2002, s. 273) • Finanční síla (FS) a síla oboru (SO) – nejhorší je zde hodnocení +1 a nejlepší +6 • Stabilita prostředí (SP) a konkurenční vlastnosti (KV) – nejhorší je -6 a nejlepší -1 Zpravidla je hodnocení složeno z více parametrů, faktorů, takže je nutné vypočítat pro jednotlivé dimenze jejich střední hodnotu, tedy průměr. Fotr a kol (2012, s. 7071) uvádějí, že pro lepší vypovídací schopnost matice SPACE je vhodné v rámci jednotlivých os přidělit veškerým faktorům znormované váhy. Průměrný stupeň vlivu je tedy poté normovaná hodnota prostého součtu u jednotlivých faktorů. Matici lze také sestavit pro předkládaný budoucí vývoj na konci plánovacího období. Nyní již přecházíme k určení výsledných hodnot na ose x a ose y, kde: osa x = Σ (SO, KV) osa y = Σ (FS, SP) „Tato jedna souřadnice určuje výslednou polohu vektoru, který začíná v počátku. Tento vektor stanovuje strategickou a akční pozici podniku jako výslednici působení strategie a faktorů podnikatelského prostředí.“(Fotr a kol. 2012, s. 55) Vektor je na základě polohy umístěn v jednom ze čtyř zmiňovaných kvadrantů, v každém kvadrantu je nabídnuta určitá strategie, která může být použita v rámci strategického řízení společnosti v budoucnu (Šulák, Vacík, 2005, s. 48).
Obr. 2 Matice SPACE Zdroj: Fotr a kol., 2012, s. 72
Na obrázku výše vidíme jednotlivé kvadranty s odpovídajícími typy strategií. Šulák a Vacík (2005, s. 49-52) spolu s Fotrem a kol. (2012, s. 72-76). Pro každý profil zde definují 2 pozice.
Literární přehled
35
Agresivní profil Pokud společnost spadá do této dimenze, je pro ni typická excelentní pozice firmy, plně využívající dobrých interních charakteristik a také externích příležitostí. Doporučují se následující strategie: penetrace na trh, rozvoj trhu, vývoj produktu, koncentrická diverzifikace, horizontální diverzifikace, složená diverzifikace, dopředná integrace, zpětná a horizontální integrace. V tomto kvadrantu lze rozeznávat dvě rozdílné polohy vektoru. Pokud je vektor směřující spíše do prostoru přibližující se více ose x, tak hovoříme o první pozici, kdy je firma finančně silná, dosáhla dobrých konkurenčních vlastností ve vzrůstajícím a stabilním odvětví. Směřuje-li vektor spíše k ose y, pak můžeme konstatovat, že se jedná o firmu, která má dominující finanční sílu v daném oboru. Konkurenční profil Zde je doporučováno pro společnosti nacházející se v tomto kvadrantu následující strategie: dopředná integrace, zpětná integrace, horizontální integrace, penetrace na trh, vývoj výrobku a Joint Venture. Dále jsou také vhodné strategie jako minimalizace nákladů, diferenční strategie a strategie zaostření. Jako rozdílné polohy zde můžeme označit skutečnost, kdy vektor směřuje spíše k ose x a naopak k ose y. V prvním případě, tedy pokud směřuje k ose x hovoříme o společnostech se silnou konkurenční pozicí v rámci rychle rostoucího oboru. V dalším případě hovoříme o firmě s uspokojivými konkurenčními vlastnostmi, která působí v nestabilním odvětví. Konzervativní profil Společnosti v tomto kvadrantu mají doporučeno zůstat na stávající pozici a neriskovat. Vhodné jsou tedy následující strategie: strategie pronikání, rozvoj trhu, zaměřit se na vývoj produktu a koncentrickou diverzifikaci. Z konkurenčních strategií lze také užít strategii minimalizace nákladů. Poloha vektoru v rámci konzervativního profilu má opět dvě možné polohy. Pokud vektor směřuje spíše blíže k ose y, pak hovoříme o společnosti, která dosáhla dobré finanční síly vcelku stabilním odvětví, avšak tato finanční síla nevykazuje růst. Společnost také disponuje dobrou konkurenceschopností. Oproti tomu společnosti, kde se jejich vektor nachází více u osy x, mají špatné konkurenční vlastnosti v odvětví. Toto odvětví je technologicky stabilizováno, ale vykazuje pokles tržeb, tedy klesající poptávku. Defenzivní profil Pro podniky a záměry s tímto profilem se doporučuje zlepšovat jejich interní charakteristiky a vyhýbat se externím hrozbám. Tudíž se doporučuje použití následujících strategií: Omezení, nebo prodej části společnosti, likvidace a koncentrická diverzifikace.
36
Literární přehled
V rámci dvou rozdílných poloh vektoru v rámci kvadrantu lze hovořit o firmě, která má velmi slabou konkurenceschopnost a průměrnou finanční sílu v oboru, kde klesá poptávka. Toto je typické pro společnosti, jejichž vektor míří blíže ose x. Pokud se vektor blíží spíše ose y, pak hovoříme o finančně slabé společnosti, která působí ve velmi nestabilním odvětví. Rudder a Louw (1998) vyzdvihují důležitost matice SPACE jako možnost pro rozhodování podniku o strategii, kterou se bude ubírat. Velký důraz je kladen na konkurence, jde dle autorů o jádro úspěchu, či případného neúspěchu pro každou organizaci. Konkurenční strategie je hledání příznivého konkurenčního postavení ve všech odvětvích, nikoli pouze v průmyslu a jemu příbuzných odvětvích. Důležité je tedy se zaměřit na vytváření ziskovosti a také si vybudovat udržitelný postoj proti silám, které určují konkurenci v odvětví. Poznání vnitřního prostředí společnosti je důležité, ovšem pro úspěch je nezbytné se orientovat i na okolí. Důležité je tedy zhodnotit strategickou a akční pozici podnikatelského subjektu. Vyzdvihují tedy důležitost matice SPACE. Nezbytné je také determinovat ekologické podmínky. Vhodné je využít více metod, které přinesou dohromady komplexní výsledky, například matici BCG, zmiňovanou matici SPACE, matici PIMS, plánování scénářů. Matici můžeme také brát jako základ pro další možné analýzy, například SWOT analýzu, BCG matici. Také zde zůstává otázka, kterou strategii vybrat, pokud máme na výběr z více možností. Jako vhodný nástroj lze použít Quantitative Strategic Planning Matrix, tedy QSPM matici (Maxi Pedia, 2012). QSPM matice navazuje na výsledky interní a externí analýzy. Zpracuje se zde rozšířený seznam externích a interních charakteristik. Dále jsou zde pro jednotlivé faktory sloučené do skupin přiřazeny váhy, stanoven koeficient důležitosti a prostým roznásobením určíme celkovou důležitost. Závěrem stanovíme celkové hodnocení, které je prostým součtem celkových důležitostí u jednotlivých strategií. Strategie, která má nejlepší výsledek, má nejlepší vyhlídky na uplatnění v externím a interním prostředí společnosti (Fotr a ko., 2012, s. 59-61). 2.3.4
SWOT metoda
SWOT analýza je užitečný nástroj, který je vhodný pro systematickou analýzu. Tato analýza využívá závěrů z předchozích analýz tím, že identifikuje silné a slabé stránky podniku a porovnává je s hlavními vlivy, které mají důsledek na podnik z vnějšího okolí, porovnává je tedy s příležitostmi a hrozbami. Tato analýza je vlastně shrnutí všech předcházejících analýz (Sedláčková, Buchta, 2006, s. 78). Jakubíková (2008, s. 103) dodává, že cílem této analýzy je identifikovat do jaké míry jsou současné strategie společnosti relevantní a schopné se vyrovnat se změnami, které nastávají v prostředí. Tento přístup se původně skládá ze dvou analýz. Nejdříve z analýzy z vnitřního prostředí, tedy SW, kde analyzujeme silné a slabé stránky subjektu. Dále z vnější analýzy, tedy OT, kde se zaměřujeme na příležitosti a hrozby. Do vnější analýzy patří jak makroprostředí, tak i mikroprostředí (Katsioloudes,2006, s. 6970).
Literární přehled
37
Silné stránky jsou pozitivní vnitřní podmínky, díky kterým je organizace schopna získat konkurenční převahu. Může se jednat o lepší přístup ke zdrojům, například i v lepší kvalitě, vyspělý tým top manažerů. Oproti tomu slabé stránky, nebo také tzv. nedostatky jsou negativní vnitřní podmínky, které mohou vést organizaci k nižší výkonnosti. Může se jednat o neschopnost řídících pracovníků, absenci nezbytných zdrojů. Příležitosti jsou současné nebo budoucí podmínky v prostředí, které jsou příznivé pro danou organizaci, může jít o změny v zákonech, rostoucí počet obyvatel. Příležitosti je dobré posuzovat z hlediska dlouhodobého vývoje prostředí a nikoli pouze z pohledu současných podmínek. Hrozby jsou současné, nebo budoucí podmínky v prostředí, které jsou nepříznivé pro danou organizaci, může se jednat o vstup silného konkurenta, pokles počtu zákazníků (Bělohlávek a kol., 2006, s. 214). Uplatňování SWOT analýzy je vedeno základně rozšiřováním silných stránek a potlačováním slabých stránek, avšak nutné je být připraven neustále na případné potenciální příležitosti a hrozby. Důležité je jasná klasifikace faktorů vnější i vnitřní situace, jelikož poté směřujeme k jasné identifikaci příležitostí a hrozeb a také silným a slabým stránkám. Avšak podstatnější je pečlivá identifikace vnějších i vnitřních faktorů a jejich následné ocenění co se týče vlivů a vazeb mezi nimi (Sedláčková, Buchta, 2006, s. 78). K provedení samotné analýzy je vhodné využití tabulek a grafického znázornění (Charvát, 2006, s. 35). Po získání výsledků z analýzy je možné vybírat ze čtyř strategií obsažených v matici SWOT (nazývána také matici TOWS) (Fotr a kol., 2012, s. 53). Tab. 2
Matice TOWS
Vnitřní prostředí Příležitosti (O)
Slabé stránky (W)
Strategie SO: Maxi-maxi Strateige WO: Mini-maxi
Hrozby (T)
Vnější prostředí
Silné stránky (S)
Strategie ST: Maxi-mini
Zdroj: Jakubíková, 2008, s. 131
Strategie WT: Mini-mini
38
Literární přehled
Strategie Maxi – Maxi (SO) Orientujeme se tedy na využívání silných stránek k využití příležitostí, které nám okolí nabízí. Nutné je však respektovat vliv slabých stránek a musí být také ošetřeny identifikované hrozby. Strategie Mini – Maxi (WO) Tento typ je zaměřen na rozvoj, kdy společnost musí zlepšit své slabé stránky a při tom identifikovat externí příležitosti. Pro eliminaci slabých stránek se zde často používá strategie Joint Venture. Jde nám tedy o minimalizaci slabých stránek a maximalizaci příležitostí. Strategie Maxi – Mini (ST) Zde se snažíme využít svých silných stránek a vyhnout se, nebo omezit působení hrozeb, jde nám tedy o maximalizaci silných stránek a minimalizaci faktoru T. Vhodně připravený tento typ strategie může být stejně agresivní jako strategie SO a může vyústit v konečné posílení konkurenční pozice firmy. Strategie Mini – Mini (WT) Defenzivní typ strategie, kdy se snažíme redukovat slabé stránky a vyhnout se hrozbám, oba faktory se tedy snažíme minimalizovat. V tomto kontextu lze využít všech známých defenzivních strategií, včetně možného návrhu na likvidaci podniku. (Fotr a kol. 2012, s. 54-55; Synek, 2000, s. 149-150) 2.3.5
Užití SPACE matice v praxi
V rámci odborných článků a odborné literatury lze dohledat příklady, kdy byla zmiňovaná matice SPACE užita v praxi. Tyto práce jsou navíc zpravidla doplněny o skutečné výsledky a strategie, které podnik skutečně aplikoval. Rudder a Louw (1998) provedli výzkum pomocí matice SPACE. Pro svůj výzkum se jim po kvalitativním a kvantitativním výzkumu, tato metoda jevila jako nejvhodnější. Jednalo se o výrobní průmysl v Jižní Africe, kdy se dotazovali jednotlivých osob, které se nacházeli na vedoucích pozicích ve společnostech v rámci tohoto odvětví. Pro ilustraci použitelnosti byly vybrány tři případy, na kterých se nejlépe projevila použitelnost matice. Pro zachování citlivých údajů jsou tyto 3 subjekty, tedy společnosti označovány pouze písmeny A, B, C. Strategický postoj organizací je zde založen na dvou vnitřních a vnějších rozměrech. Byly zde zvoleny následující faktory, které ovlivňují strategickou pozici společnosti v rámci matice. Pro interní dimenze v rámci této studie, přesněji finanční síly je to například návratnost investic, investiční páka, ukazatelé likvidity, dostupnost kapitálu z interních a externích zdrojů, snadnost výstupu z trhu. Konkurenční vlastnosti mají specifický význam pro obchodníky, zde je tedy nezbytné zkoumat podíl na trhu, kvalitu výrobků, životní cyklus výrobku, loajalitu zákazníků, využití kapacit skladů. Pro externí charakteristiky je to u stability prostředí ziskový potenciál, růst, využití zdrojů a kapacit, kapitálová náročnost, snadnost vstupu na trhu. Pro
Literární přehled
39
sílu oboru jsou jednotlivé faktory míra inflace, technologické změny, cenové rozpětí konkurenčních produktů, cenová elasticita poptávky a konkurenční tlak. Na základě odpovědí z výzkumu byly přiřazeny odpovídajícím faktorům přiřazeny příslušné hodnoty a průměry poté sečteny pro odpovídající dimenze, následně byly tyto dvě hodnoty vyneseny do SPACE grafu. Rudder a Louw také hovoří o možnosti, že není nutnén do grafu vynášet pouze jeden bod, ale čtyři body, kdy se bude jednat o samotné hodnoty jednotlivých dimenzí, a budou vyneseny na odpovídající osu. Díky tomuto získanému čtyřúhelnému polygonu můžeme nastínit možnou pozici podniku. Faktory ovlivňující sílu oboru u společnosti A byly -2; 4. Odvětví je relativně stabilní a dominující faktor v této dimenzi byl vysoký konkurenční tlak, vysoká míra inflace, velké množství překážet pro vstup na trh a vysoká cena pružnosti poptávky. Celkový segment je prudce konkurenční, je zde tedy velké množství konkurentů. Vstup pro nové konkurenty by na tento trh byl problematický. Dle respondentů z této společnosti by byl případný vstup do odvětví problematický z důvodu vysokých kapitálových výdajů, nutných technologií a vysokých nákladů. Jako velkou hrozbu vnímají možné substituty v podobě dovozu. Organizace se pokusila dosáhnout vyšší ziskovosti pomocí prémiové ceny u svých výrobků. Skóre u faktorů ovlivňující stabilitu prostředí bylo 4; 0. Tento výsledek je dle autorů typický pro relativně stabilní průmysl. K tomuto faktu přispívá vysoká kapitálová náročnost, vysoká produktivita, nízký potenciál růstu. Tato finančně zdravá organizace se tedy rozhodla investovat do výzkumných a vývojových programů, které jsou nezbytné pro udržení vedoucí pozice na trhu průmyslu. Společnost si díky vysokým technologickým znalostem má šanci udržet vedoucí postavení v rámci nákladů. V rámci dimenze konkurenční vlastnosti byly dané hodnoty -1; 5, organizace má tedy velmi silnou konkurenční výhody v daném segmentu. Tento fakt je možný hlavně díky kvalitním výrobkům a vysokém podílu na trhu. Celkově se společnost rozhodla investovat do efektivní marketingové kampaně, která poté přispěla k vytvoření image nových výrobků. Dimenze finanční síly dosáhla hodnot 3; 3 a to především díky obtížnosti výstupu z odvětví. Díky pozici ze směrového vektoru 2,5; 0,9 lze říci, že organizace by měla přijmout agresivní postoj a dobře zakotvit v tomto segmentu. V době vydání odborné publikace organizace A používala strategii, kdy se celkové vedení společnosti ohlíží na strategii nejnižších nákladů a aktivně propaguje svoje výrobky. Díky tomuto přístupu strategického plánování organizace vydržela veškeré problémy, které nastaly, a položila pevné základy pro svůj budoucí úspěch. Organizace B je odlišná od první organizace v mnoha ohledech, jejich produkt se například vyrábí v zahraničí, zatímco vývoj výrobku se provádí v rámci podniku. Z tohoto důvodu je zavedení nového výrobku zdlouhavé, trvá přibližně 2-4 roky. V rámci finanční stability se společnost potýkala s problémy. Tuto situaci se snažila vyřešet udržením vyvážené struktury kapitálu mezi vlastním a cizím způsobem financováním, zatímco udržovala mírné cash flow.
40
Literární přehled
Výsledkem SPACE matice pro tuto společnost byla skutečnost, že byla přijata konkurenční strategie, jelikož se nacházela v konkurenčním postavení, neboli odlišení. Také je možné, že společnost bude v budoucnu nucena do defenzivní strategické polohy, pokud by nebyla schopná čelit negativnímu posunu. Cílem organizace by mohl být návrat do pole agresivní strategie. Také by mohla následovat obecnou strategii diferenciace, která by byla aplikována pomocí přidané hodnoty ke svým produktům. Tato strategie by ovšem vyžadovala dobré marketingové úsilí doprovázené inovací produktu. Také by společnost mohla provést strategii obratu, kdy by mohlo dojít k restrukturalizaci středního managementu. U poslední společnosti se na základě hodnot z matice SPACE ukázalo, že může přijmout agresivní strategickou pozici v rámci průmyslového segmentu. Tento fakt je způsoben díky odlišné konkurenční výhodě a stabilní finanční situaci podniku. Dle směru šipky v rámci matici SPACE lze usoudit, že se jedná o inovátora, který se v této pozici již usadil. V minulosti tato společnost dle slov svých zaměstnanců zastávala konkurenční strategii, a to kvůli špatné výkonnosti jednoho ze svých výrobků. Poté společnost praktikovala diferenciaci svého nového výrobku a tento fakt přispěl k pohybu směrem k agresivní strategické pozici. V zájmu zachování své strategie by se společnost měla snažit zajistit si vyšší podíl na trhu a vytvořit si silnou konkurenční výhodu a posílit také finanční situaci podniku. Tohoto může být dosaženo pomocí přijetí strategie nízkých nákladů. Tato případová studie ukázala na skutečnost, že metoda SPACE může být účinně použita jako podpora racionálního rozhodování ve zpracovatelském průmyslu. Avšak není zde přesně jasné, jak byl vybrán seznam jednotlivých faktorů. Dále se zde nabízela otázka, zda změny v životním prostředí změní také dané faktory. Rowe se poté pokusil tento problém vyřešit pomocí navrhnutí tzv. Super SPACE matice a to přidáním relativní důležitosti každého faktoru a šance na udržení úrovně významu faktoru. (Rudder, Louw, 1998) Následující studie se týká stavebního trhu v Indonésii. V roce 2010 se zde globálně otevřel Indonéský stavební trh. Stoupla tedy národní „dodavatelská soutěž“, kdy se společnosti začali bát o svůj podíl na domácím trhu. Dle průzkumů, má pouze necelý tisíc podniků (celkem jich bylo v roce 2009 zapsáno 140 tisíc) potenciál. Očekává se od nich, že mají vyšší konkurenční sílu a jsou tak spolehlivé provádět ve velkém měřítku komplexní, dlouhodobé stavební projekty pro stát. V rámci studie byly identifikovány pro vybraný podnik vnitřní a vnější podmínky, které jej ovlivňují. Na základě nich společnost mohla stanovit pozici, kterou chce zaujmout vůči konkurenci. Jednalo se o strategii, bylo tedy zapotřebí provést analýzu a na jejím základě vyvodit strategie. Byla zde provedena analýza SWOT a dále použita matice TOWS, BCG matice, vnitřně vnější matice a matice SPACE. V rámci matice SPACE nejsou použity 4 obvyklé skupiny, do kterých jsou zařazovány jednotlivé faktory. Matice je vytvořena za pomoci artiklů ze SWOT analýzy. Jako silnou stránku zde například označují engineering, TQM, oproti tomu rychlost dodání, kultura společnosti a zaměstnanecké znalosti označují jako své slabé
Literární přehled
41
stránky. Příležitost pro danou společnost vidí v domácím trhu, zaměstnaneckém vzdělávacím programu a mezinárodní trhu, hrozbou je pro ně klima, nové technologie a image ostatních značek. Lze zde tedy vidět jak je v praxi propojena matice SWOT a SPACE. Celkový profil podniku je poté určen pomocí stejného principu, ovšem osa x je zde reprezentována součtem bodů u silných stránek a hrozeb. Ohodnocení na ose y je získáno sečtením hodnot příležitostí a slabých stránek. SPACE matice ukazuje, že postoj společnosti se nachází v konkurenčním kvadrantu. Dle analýzy a směru vektoru lze také konstatovat, že společnost má silnou konkurenční sílu, ale pomalé tempo růstu. Je zde tedy doporučována diverzifikace, avšak v nové oblasti. Avšak autoři dodávají, že návrh strategie je méně uspokojivý, jelikož je zde pouze jediná volitelná strategická varianta, která ale v reálném světě nemusí být pro podnik až tak vhodná. V rámci této odborné publikace ovšem není možné zjistit, jakou strategii tedy vybraný subjekt praktikoval a k jakým dospěl výsledkům. Závěrem zde autoři zmiňují, že modelování pomocí metod používaných v rámci strategického managementu vyžaduje větší rozvoj, hlavně zdůrazňují kvantitativní výsledky, aby byla snížena subjektivita. Nutné je také provádět strategické modelování až do strategické realizace a vyhodnocení. Vždy se zde hodnotí shoda modelu a reality. Model lze považovat za vyhovující, pokud je pozice společnosti lepší, nebo alespoň stejná, oproti výchozí situaci. (Ratnaningsih a kol., 2010)
42
Metodika
3 Metodika Diplomová práce je rozdělena na dvě hlavní části. První část práce je zaměřena na literární přehled ke zkoumané problematice. Tento přehled byl sepsán na základě prostudování odborné literatury, která je citována dle norem a jejíž seznam je uveden v rámci kapitoly literatura. V literární části je nejdříve stručně objasněn strategický management, na něj navazuje strategická analýza, která je rozdělena na vnější a vnitřní. V rámci formulace strategie jsou sepsány vědomosti získané z generických strategií, vnitřně vnější matice, matice SPACE, SWOT metody. Na závěr je tato část doplněna o užití matice SPACE v praxi, která byla zpracována na základě odborných cizojazyčných článků. Druhou částí bude část praktická. V jejím úvodu bude podrobně představena analyzovaná společnost AAA Color, s.r.o., zdroj informací pro tato bude obchodní rejstřík a informace získané při rozhovorech a konzultacích se zaměstnanci podniku. Pomocí analýzy PESTE bude následně zanalyzováno makrookolí společnosti. Mikrookolí podniku bude zkoumáno za pomoci Porterova modelu konkurenčních sil v odvětví. V rámci rivality v odvětví budou analyzovány dvě základní skupiny konkurentů a to konkurence v rámci prodeji nátěrových hmot a konkurenti z oblasti protipožárních nátěrů. Řada těchto společností spadá dle zařazení CZ NACE i do jiných kategorií, ale hloubkových rozhovorů s jednatelem společnosti byly identifikování jako hlavní současní konkurenti. Na závěr analýzy mikrookolí budou jednotlivé síly ohodnoceny za pomoci zaměstnanců společnosti AAA Color. Na základě vnější analýzy budou identifikovány příležitosti a hrozby pro danou společnost. V rámci analýzy vnitřního prostředí bude použito rozšířeného marketingového mixu a finanční analýzy za období 2010-2013, jelikož v současnosti nejsou dostupná data za rok 2014. Finanční analýza bude zpracována na základě dat dostupných ze softwaru Albertina a vědomostí autorky získaných během studia. Analýza bude doplněna o srovnání s největšími konkurenty společnosti. Zde budou zvláště porovnávány prodejci běžných nátěrových hmot a konkurenti v rámci protipožárních nátěrů. Na základě poznatků z vnitřní analýzy budou definovány silné a slabé stránky podnikatelského subjektu. Na základě výsledků z analýz bude navržen směr strategického vývoje. Nejdříve bude užito SPACE matice, kde budou váhy v rámci jednotlivých dimenzí určeny na základě metody párového srovnání. Následně budou stanoveny hodnocené reakce u jednotlivých faktorů, přičemž toto hodnocení je subjektivní a na jeho vytvoření se budou podílet zaměstnanci společnosti. Výsledky z této matice budou zohledněny při formulaci strategií v obecné rovině, přesněji v rámci Porterových generických strategií. Dále budou definovány možné strategie pomocí matice SWOT, kde bude využito veškerých poznatků z analýz i předcházejících možných směrů strategického vývoje. Závěrem budou autorkou práce vybrány strategie, které budou konkretizovány na základě konzultace s jednatelem společnosti.
Vlastní práce
43
4 Vlastní práce 4.1 4.1.1
Popis vybraného podnikatelského subjektu Základní informace
Název firmy: IČO: Právní forma: Sídlo: Datum vzniku: Základní kapitál: Předmět podnikání:
AAA Color, s.r.o. 28352751 Společnost s ručením omezeným Kolískova 473/15 602 00, Brno 17. 7. 2009 200 000 Kč Malířské a natěračské práce Obchodní činnost - zprostředkování velkoobchodu, maloobchodu Aplikace ochranných nátěrů Obchodní společnost AAA Color byla založena majitelem a současně i jednatelem společnosti, panem Jiřím Kocábem ml v půli roku 2009. Jedná se o mikropodnik, který je dle vlastníka nazýván jako „rodinná společnost“, jelikož většina zaměstnanců je tvořena členy úzkého rodinného kruhu. Ačkoli firma působí na trhu necelých šest let, pyšní se řadou získaných certifikátů a splněných testů. Dále je čestným členem Cechu malířů a lakýrníků od roku 2010.
Obr. 3 Logo společnosti AAA Color s.r.o. Zdroj: AAA Color, ©2015
4.1.2
Organizační struktura řízení podniku
Aktuální počet zaměstnanců společnosti AAA Color je 5. Jedná se o jednatele společnosti, který se nachází na vrcholu řídící struktury a stará se tedy o každodenní chod společnosti. Vedoucí obchodního oddělení, který se stará o celý chod oddělení. Tito dva zaměstnanci mají společně na starosti projednávání zakázek, provádění kalkulací, servis a nonstop technickou podporu. Tyto dvě osoby mají mezi sebou blízký rodinný vztah. Ve společnosti dále figuruje fakturantka obchodního oddělení, která je podřízená vedoucímu obchodního oddělení. Její agenda také zahrnuje správu technického oddělení. Dále je zde zaměstnána vedoucí provozovny, která zajišťuje hladký chod provozu prodejního místa. Od poloviny roku 2014 přijala společnost nového zaměstnance, který je zaměstnán jako zástupce vedoucí provozovny a také plní funkci obchodního zástupce v rámci celé republiky. Všichni zaměstnanci jsou zde na hlavní pracovní poměr, který je definován pracovní
44
Vlastní práce
smlouvou, která byla mezi danými stranami podepsána. Podnik si zakládá na odbornosti a ochotě svých zaměstnanců, dále také na řešení přímých dotazů a problémů se zákazníky i mimo pracovní dobu. Společnost také využívá služeb externí účetní, která se již od začátku existence společnosti stará o veškerou účetní agendu. Jednatel, vedoucí obchodního oddělení a zástupce vedoucí pobočky také vykonávají prováděné aplikace nátěrů, avšak na těchto pracích se je nutné střídat, aby byl stále zabezpečen hladký chod provozovny a příslušné agendy. Z tohoto důvodu jsou přijímání na provedené práce již vyškolení brigádníci, jedná se vždy o stejný tým, který se pouze střídá v rámci svých časových možností. Tento tým je složen ze studentů vysokých škol, dále z živnostníků z oboru. Tento zaměstnanecký vztah je zpravidla vymezen dohodou o provedení práce, nebo smlouvou o dílo.
Obr. 4 Organizační struktura řízení společnosti AAA Color, s.r.o. Zdroj: Vlastní práce
4.1.3
Rozsah činnosti
Společnost AAA Color se zabývá nákupem a následným prodejem kompletního sortimentu nátěrových hmot včetně speciálních nátěrů a nástřiků, které jsou určené k protipožární ochraně železných, ocelových a dřevěných konstrukcí či staveb, betonu, elektrických kabelů a nově také tkanin. Veškeré zboží si společnost dopravu pomocí vlastního vozu Peugeot Teepee, který byl zakoupen v loňském roce k těmto účelům. Protipožární nátěry jsou dováženy dle potřeby z rakouského skladu společnosti Amonn nedaleko města Korneuburg, které leží 20 km severně od rakouského města Vídeň. V rámci tuzemské dopravy zboží ke koncovým spotřebitelům využívá služeb společnosti Fofr, která se zabývá rozsáhlou autodopravou. Společnost se dále zabývá kontrolou provozuschopnosti, prodejem doplňkového sortimentu v rámci malířské činnosti.
Vlastní práce
45
Avšak v posledních dvou letech se hlavní výdělečnou činností podniku stala především související aplikace zmiňovaných speciálních nátěrových hmot a nástřiků, které jak již bylo zmíněno, provádí především vyškolení zaměstnanci společnosti. Tyto práce již generují většinu kladného výsledku hospodaření, dle slov jednatele. Převažující klasifikace dle CZ NACE je 43342, tedy malířské a natěračské práce. Další činnosti společnosti spadají do skupiny 46100, tedy zprostředkovatel velkoobchodu a 477 – maloobchod s ostatním zbožím ve specializovaných prodejnách. 4.1.4
Prodejna společnosti
Sídlo společnosti je zároveň místem jediné pobočky, kterou tato společnost disponuje. Pobočka je součástí rozsáhlého autosalonu, kde působí více firem, které mají odlišnou činnost. K prodejně připadají také 4 parkovací místa, která jsou určena pro potřeby zákazníků. Je zde dobrá dostupnost veřejné dopravy, především díky blízko položenému autobusovému nádraží Zvonařka. Samotná prodejna, kterou si společnost pronajímá, je rozložena na 220 m2 a její součástí jsou dvě kanceláře, tónovací centrum s dvěma shakery elektronickým stojanem pigmentu a tzv. „kolotočem“, který na základě komunikace se specializovaným počítačem provádí dávkování pigmentu. Na provozovně se také nachází showroom profesionální stříkací techniky Asturo a také sklad potřebného materiálu a zboží k prodeji. 4.1.5
Certifikáty
V rámci splnění podmínek pro prodej nátěrových hmot protipožárního typu v naší republice musí společnost vykazovat u svého zboží splnění evropských norem pro dané výrobky. Jedná se o Evropská technická schválení ETA 12/0317 a ETA 12/0409. Tyto certifikáty se nazývají ETICS a společnost je využívá v rámci odběru tohoto materiálu od společnosti Mistral Paints s.r.o. Toto povolení se vztahuje na vnější tepelně izolační kompozitní systém z minerální vlny s omítkou pro použití jako venkovní izolace stěn budov. Pro možnosti provádění aplikace zmiňovaného materiálu musí být daný pracovník proškolený a získat osvědčení, kterým vybraný podnikatelský subjekt disponuje. Tato podmínka se považuje za splněnou i v případě, že certifikovaná osoba provádí pouze dozor nad průběhem aplikace. Další typ certifikátů je tzv. ETAG 018. Tento certifikát byla společnost nucena na daný produkt financovat z vlastních zdrojů, aby mohl na území naší republiky provádět prodej protipožárních nátěrů zakoupených u společnosti Amonn Color S.r.l. Avšak díky výhradnímu zastoupení této společnosti v rámci naší republiky dostala společnost příspěvek od samotné společnosti ve výši 50 % nákladů na certifikát, které společnost prokázala. Tato částka byla společnosti odečtena při postupném odebírání zboží. Jedná se o požadovanou požární odolnost stavebních konstrukcí dle norem ČSN 73 0810. Tento certifikát určuje všeobecné podmínky použití jak v interiéru, tak exteriéru, zaměřuje se také navíc na reaktivní protipožární nátěry, protipožární obklady, rohože a desky. Zboží splňující podmínky ETA-
46
Vlastní práce
GU 18 je opatřeno příslušných technickým osvědčením, které zaručuje neměnící se vlastnosti minimálně po dobu 10 let, maximálně po dobu 25 let. Společnost disponuje prohlášením o shodě CE z oblasti ochrany proti požáru, tedy celoevropskou certifikací uznávanou v rámci celé Evropské Unie u protipožární omítky Monokote®. Zde označení CE vyjadřuje shodu výrobku s příslušnými požadavky Společenství, které jsou uloženy výrobci. Je zde tedy splněno prohlášení odpovědné osoby, že výrobek vyhovuje předpisům Evropské Unie a zboží bylo posouzeno jako shodné. Tyto zásady se řídí nařízením 93/465/EHS. Prohlášení o shodě, kterým disponuje daná společnost je v souladu se směrnicí 89/106/EHS. V praxi také toto označení znamená možnost volného pohybu tohoto zboží v rámci celé Evropské Unie. Pro tento typ zboží jsou dále nutné bezpečnostní listy MK-6/HY a MK-6/S, které jsou sestaveny v souladu s Evropskou směrnicí 91/155/EHS. Společnost provedla jejich poslední revizi v roce 2010 a listy jsou stále aktuální. V rámci České a Slovenské republiky je tato společnost jediná, která je držitelem „Osvědčení o autorizaci k provádění protipožárních nátěrů“. (Mistral, ©2014; AAA Color, ©2015, Businessinfo.cz, ©2015) Z důvodů využívání silniční dopravy nátěrových hmot z vlastních kapacit je nutné, aby společnost splňovala podmínky tzv. ADR, jedná se o Evropskou dohodu o mezinárodní silniční přepravě nebezpečných věcí. V rámci ADR je každoročně aktualizována územní platnost, kdy aktuálně je smluvními stranami 49 států. Tento předpis jasně definuje výčet nebezpečných věci, jejich měrové jednotky, nutné školení osob podílejících se na přepravě, povinnost z hlediska bezpečnosti, předpisů, dopravní omezení. (Ministerstvo dopravy, ©2006) Společnost také odebírá od výrobců, kteří splňují normy ISO 14001 a ISO 9001/2000, tudíž zboží splňuje tuto kvalitu. Tyto normy představují základní normy pro specifikaci požadavků na systém environmentálního managementu, kdy je společnosti umožněno vyvinout a zavést politiku a stanovit cíle, které zahrnou požadavky právních předpisů o významných environmentálních aspektech. Jedná se tedy o kriteriální normy. Hlavním cílem těchto mezinárodních norem je ochrana životního prostředí a prevence znečišťování vzhledem k sociálním a ekonomickým potřebám. 4.1.6
Přednosti, cíle a vize
Spolehlivost a kvalitu označuje společnost jako svoje hlavní přednosti v rámci konkurence schopnosti. Dále také profesionální přístup, preciznost a dodržování norem. Tato společnost má od svého vzniku jasně stanovené cíle. Důležité pro ni bylo prosadit se a udržet v rámci daného konkurenčního odvětví, kde společnost působí. Tento cíl společnost dle slov majitele plní v rámci možností, jelikož nelze konkurovat z finančních důvodů „velkým rybám“, avšak dodává, že stále má společnost jistý potenciál, které nevyužívá a to jak kvůli finančních tak také časovým zdrojům. Dlouhodobým cílem společnosti je také zkvalitňování poskytovaných služeb a aktualizace nabízeného sortimentu.
Vlastní práce
47
Dle slov vedoucího obchodního oddělení by se společnost do budoucna ráda zaměřila na provádění aplikace nátěrových hmot a prodej potřebných materiálů, jelikož tato činnost je z jeho pohledu více výdělečná, než samotný drobný prodej na prodejně, který vystačí pouze na pokrytí nákladů, které souvisí s provozem prodejny. 4.1.7
Historie
Společnost vznikla na popud otce majitele, který již v tomto oboru má více jak 25 let praxe a také měl vlastní společnost, která si dle jeho slov vedla přes 20 let velmi dobře, ovšem kvůli špatným investicím byl tuto činnost nucen ukončit. Nyní se snaží vypomáhat synovi a předávat mu veškeré zkušenosti, které se mu během dlouholetého působení v odvětví podařilo posbírat. Jedná se o kontakty, praxi z oboru, obchodní záležitosti. V minulosti byl podnik výhradním distributorem české tepelné izolace, tzv. TK-thermu, ovšem z důvodu snížení výroby kvůli zadlužení společnosti a změně vlastníka byla nucena tuto spolupráci ukončit v půlce roku 2012. Začátkem téhož roku byla navázána spolupráce se společností Caparol, kdy se AAA Color s.r.o. zapojil do sítě prodejních a tónovacích míst pod štítem této společnosti. Zkušebně byla smlouva uzavřena na dobu jednoho kalendářního roku a zahrnovala procentuální odvod tržeb z prodaných barev a také pronájem profesionální míchací techniky. Na základě výsledků, které tato změna přinesla, již nebyla smlouva prodloužena ze strany společnosti AAA Color s.r.o., jelikož společnosti nepřibylo relativně dostatečné množství zákazníků a také nebyly dodrženy veškeré body smlouvy ze strany dodavatele.
4.2
Analýza vnějšího okolí
Úkolem vnější analýzy je především identifikovat vnější faktory, které na podnik jako takový mají určitý vliv. Jedná se zde o faktory z makrookolí i mikrookolí. 4.2.1
Analýza PESTE
Cílem této analýzy je rozpoznat a určit faktory z jednotlivých složek makrookolí, které mají vliv na společnost z vnějšího okolí a tím jej ovlivňují. Politické a právní faktory Politické a právní faktory nelze označit za určité příležitosti či hrozby, spíše se jedná o meze, v rámci kterých se podnik při své činnosti musí pohybovat. Společnost AAA Color s.r.o. působí pouze na území České republiky, respektive na území Jihomoravského kraje. Tato obchodní společnost se tedy řídí platnou právní legislativou České republiky a také legislativou Evropské Unie, kterou se společnost řídí od svého vzniku kvůli vstupu České republiky do Evropské Unie v roce 2004. Od vstupu naší země do Společenství dochází k postupnému slaďování právních předpisů České republiky vzhledem k předpisům Evropské Unie, jeli-
48
Vlastní práce
kož členské státy jsou povinny respektovat a začlenit do své národní legislativy nařízení a směrnice vydané Evropskou unií. Česká republika se řadí mezi státy s demokratickým právním systémem. Jako nejvyšší zákon je zde Ústava České republiky, která je v platnosti od 1. ledna 1993 a Listina základních práv a svobod. Součástí Ústavy je také klauzule, která má za úkol v případě potřeby plnit funkci „pojistky“, kdy by bylo v jistém případě nutné omezovat moc státu z důvodu jejího možného zneužití. Funkčnost právního systému je zde na základě tzv. systému tří mocí, kdy se jedná o moc zákonodárnou, výkonnou a soudní. Moci jsou na sobě nezávislé, demokraticky kontrolované a vyvážené. AAA Color je společnost s ručením omezeným, která se při svém vzniku musela řídit obchodním zákoníkem, který se řídil dle zákona č.513/1991 Sb. Aktuálně již tato činnost podléhá zákonu o obchodních korporacích č. 90/2012 Sb., který vešel v platnost 1. 1. 2014., kde se přesněji jedná o § 132 – 242. Dalším důležitým faktorem v této skupině, který se týká všem podnikatelských subjektů na území našeho státu, je ochrana spotřebitele. Právní úpravu související s ochranou spotřebitele lze nalézt v těchto zákonech (BusinessInfo.cz, ©1997-2015a): • Občanský zákoník – č. 89/2012 Sb. Nový občanský zákoník vešel v platnost 1. 1. 2014 a přinesl s sebou největší změny v soukromém právu. Samotné ochraně spotřebitele se věnuje hlavně ustanovení o kupní smlouvě (zde se jedná o samotný prodej zboží), ustanovení o spotřebitelských smlouvách a také smlouvách uzavřených distančním způsobem, ustanovení odpovědnosti za školu způsobenou vadou výrobku. Základní skutečnosti, které z něj plynou pro spotřebitele je, že prodejce má informační povinnost, nesmí tedy úmyslně zatajovat případné vady zboží, prodávané výrobky musí být označeny odpovídajícím způsobem. Další část hovoří záruční době na výrobky, která je ze zákona dva roky, po tuto dobu je možné výrobek reklamovat u prodejce, přičemž reklamace musí být vyřízena do 30 dnů. Prodejce také nemá právo požadovat úhradu reklamačních nákladů, a to ani v případě neoprávněné reklamace. U smlouvy, která byla uzavřena distančním způsobem je možné zboží vrátit bez udání důvodu do 14 dnů, kdy se tato doba započítává od doručení, či vyzvednutí zboží, převzetím poslední dodávky, u první dodávky v případě opakovaných dodávek. V případě smluvně poskytovaných služeb je tato doba započata od data, kdy byla smlouva uzavřena. Distanční způsob uzavření smlouvy je chápán jako uzavření smlouvy mimo obchodní prostory, kterými prodejce disponuje. Do tohoto druhu lze zahrnout například nákupy přes internet, nákupy na předváděcích akcích, smlouvy uzavřené po telefonu či z katalogu. Avšak dle zákoníku je také nutné, aby odstoupení od takovéto smlouvy bylo platné, zaslat jej písemně a to během zmiňované 14 denní lhůty. Rozhodujícím datem je zde den odeslání odstoupení, přičemž zboží je nutné odeslat do 14 dnů od data odstoupení od smlouvy. V rámci změn je zde ustanovení § 1838 a § 1851, které hovoří o pravidlech v případě neobjednaného zboží. Na základě těchto ustanovení není spotřebitel povinen na své náklady vnucené zboží vracet, ani nic platit, navíc také
Vlastní práce
49
nemusí nikterak prodejce vyrozumívat. Spotřebitel má tudíž právo s dodaným zbožím nakládat jako vlastník, zboží se tedy může ponechat. (BusinessInfo.cz, ©1997-2015a; Nový občanský zákoník, ©2015; BusinessInfo.cz, ©1997-2015b) • Zákon o ochraně spotřebitele – 634/1992 Sb. Tento zákon hovoří o povinnostech prodejce při prodeji výrobků a poskytování služeb. Hovoří se zde o tzv. poctivosti prodejce, kdy musí být dodržována hmotnost zboží, výrobek musí být v předepsané, či uvedené jakosti a dále musí být prodej výrobků a poskytování služeb uskutečňováno za sjednané ceny vzhledem k cenovým předpisům. Zákon také hovoří o nekalých obchodních praktikách, například užití nepravdivých údajů. Zakázáno je také provádění agresivních praktik pro uzavření smlouvy a diskriminace. (Zákony pro lidi, ©2010-2015) Dalším důležitým politicko-právním faktorem je daňové povinnost společnosti. Daň z příjmu právnických osob musí platit firmy mající sídlo na území České republiky, nebo zde mají vedení. Nutné je zdanit příjmy plynoucí ze zdrojů jak v České republice, tak i ze zahraničí. Poplatníci musí podat daňové přiznání za předcházející zdaňovací období (zpravidla kalendářní rok) nejpozději tři měsíce po jeho skončení. Pokud je u právnické osoby povinnost ověřovat účetní závěrku auditorem, tak je nutné podat daňové přiznání k dani z příjmů právnických osob nejpozději do šesti měsíců po skončení roku. Tato skutečnost se také týká společností, kdy jim daňové přiznání zpracovává daňový poradce. (Peníze.CZ, ©20002015) Společnost spadá do skupiny právnických osob, její zdanění příjmů tedy momentálně činí 19 % dle zákona č. 235/2004 Sb., kdy jeho novelizace z roku 2013 vešla v platnost prvním dnem roku 2014. Základ daně, z kterého je daňová povinnost procentně vypočtena, lze snížit o odčitatelné položky a položky snižující základ daně. Společnost využívá služeb daňového poradce, tudíž je pro ni aktuální termín 6 měsíců od skončení zdaňovacího období, tato společnost jako zdaňovací období využívá kalendářní rok. Zde je také důležitá sazba daně z přidané hodnoty. Ta vzrostla o jeden procentní bod oproti dřívějšku začátkem roku 2013. Jako argument vláda uváděla snahu, aby byl udržen schodek státního rozpočtu. Snížená sazba DPH tedy vzrostla na 15 % a základní sazba na 21 %. Tato změna se pochopitelně dotkla také zboží, které nabízí společnost AAA Color. Vedoucí provozovny uvedla, že zvýšení se projevilo plošně do jejich sortimentu, jelikož jim byly následně v roce 2013 zdraženy energie a nájemné pronajímaných prostorů. Od začátku roku 2015 byla snížená sazba daně rozdělena na dvě kategorie, první snížená sazba DPH a druhá snížená sazba DPH. V rámci první kategorie se stále jedná o 15% sazbu, u druhé snížené sazby hovoříme již od 10% sazbě. Tato druhá snížená sazba je uplatňována na kojenecké výživy, potraviny pro děti, knihy, určitá farmaceutika, mlýnské výrobky, slad, škrob, lepek. Pro vybranou společnost letošní novelizace tedy žádnou změnu nepřinesla, jelikož na žádný z jejich výrobků, či poskytovaných služeb se druhá snížená sazba daně nevztahuje. Společnost AAA Color s.r.o. se zabývá koupí a následným prodejem zboží. Valná část těchto výrobků pochází z Itálie, či Rakouska. V rámci zahraničního obchodu
50
Vlastní práce
by tedy významným faktorem mohlo být clo. Avšak od roku 2004, kdy Česká republika vstoupila do Evropské Unie, odpadá nutnost platit clo v rámci obchodu s „druhými“ zeměmi, tedy v rámci EU. Společnost nedováží zboží ze zemí mimo Evropskou Unii, tudíž se zde není v současnosti nutnost platit clo pro daný podnikatelský subjekt. Jako poslední faktor v této skupině uvedeme stabilitu politické situace. Pro zahraničí se Česká republika jeví jako velmi politicky nestabilní, především z důvodu častého měnění premiérů a neustálých změn v řadách ministrů. Dle aktuální politické situace v ČR lze říci, že nová vláda, která vzešla z předčasných voleb, ekonomicky stabilizovala podporu státních investic, zlepšení čerpání evropských dotací, podporu spotřeby domácností. Do budoucna se již naše politická stabilita může vyvíjet tedy správnými kroky. (Matoušek, 2013; Parlamentní listy, 2015) Pro českou politickou scénu je charakteristické rostoucí neefektivnost veřejného sektoru. Tímto faktem je ve výsledku nejvíce zatěžován především sektor podnikatelský. Jsou zde roztříštěny jednotlivé nástroje podpory podnikatelů a tento problém se týká také fungování orgánů veřejné správy. Hovoří se zde také o významné překážce v rozvoji stavebních společností a tou je byrokracie. Tento faktor má přímo vliv na vybranou společnost, jelikož jejich hlavní činnost spadá dle CZ NACE do zmiňované kategorie. Navíc materiál, který prodávají, je zpravidla využíván ve stavebním sektoru. (CEEC Research, 2013) Tento stav (pomineme-li změny ve zdanění) nikterak valně neovlivňoval a v současnosti ani neovlivňuje aktivity společnosti AAA Color s.r.o. Pro tuto společnost není až tolik podstatné, kdo je u moci v rámci naší země, ale je důležité, jaké reformy aktuální vláda provádí, či chystá a zda se přímo dotýkají činnosti společnosti. Ekonomické faktory Důležitým makroekonomickým ukazatelem je hrubý domácí produkt neboli HDP. Tento ukazatel všeobecně působí na dynamiku celkového podnikatelského prostředí. Hrubý domácí produkt je vymezen jako celková peněžní hodnota statků a služeb, které byly za určité časové období, nejčastěji jeden kalendářní rok, vytvořeny na území daného státu. HDP se využívá pro zhodnocení ekonomické výkonnosti státu jako celku. Tento ukazatel také pomáhá odrážet hospodářský cyklus dané země. Růst HDP, či případný pokles se promítá do stejného trendu v případě tržeb. O negativní korelaci poté lze hovořit v případě výše HDP a mírou nezaměstnaností. Z následující tabulky je patrný výrazný růst HDP v letech 2005 a 2006. V roce 2007 a 2008 je již vidět, že tempo růstu se snižovalo, avšak stále HPD vykazovalo růst. Světová ekonomika poté zaznamenala světovou finanční krizi, která se také projevila do výsledků české ekonomiky. Tato situace se projevila v HDP v roce 2009, kdy došlo k poklesu o 4,5 %. Pokles byl zaznamenán jak na světové úrovni, tak také v rámci Evropské úrovně, zde tyto dopady byly horší, než je tomu v případě naší země. Tento fakt je způsoben skutečností, že Česká republika měla částečnou izolaci svého bankovního systému od Evropy a vlastní měnou. Česká
Vlastní práce
51
národní banka podnikla v rámci finanční krize ochranná opatření, avšak krize se do naší ekonomiky přesto projevila přes ostatní státy, které mají také podíl na vývoji české ekonomiky. V rámci toho došlo ke snížení exportu, odbytu, pokles tržeb. Docházelo zde k nedostatku finančních prostředků na placení pohledávek. V roce 2010 a 2011 je již vidět rostoucí trend HDP, kdy došlo k částečnému oživení tuzemské ekonomiky, ovšem v 2012 a 2013 došlo opět ke snížení HDP oproti předchozímu roku, avšak již nešlo o tak výrazný propad, jednalo se pouze o desetiny procenta. Tab. 3
Vývoj hrubého domácího produktu
Rok
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Mld. Kč
3116
3353
3663
3848
3759
3791
3823
3846
3884
% změna
6,8
7
5,7
3,1
-4,5
2,5
1,8
-1
-0,9
Zdroj: Finance, 2015a Tab. 4
Procentní změny HDP v roce 2014
2014
1. čtvrtletí
2. čtvrtletí
3. čtvrtletí
4. čtvrtletí
% změna
2
2,6
2,3
1,3
Zdroj: Finance, 2015a
V roce 2014 již došlo k růstu HDP oproti roku 2013. Z tabulky výše je možné vidět růsty HDP v rámci jednotlivých čtvrtletí. Celkově HDP v roce 2014 vzrostlo meziročně o 2 %.
52
Vlastní práce
Obr. 5 Vývoj HDP v EU a ČR Zdroj: Eurostat, 2015
Obr. 6 Vývoj HDP V PPS na obyvatele (v EUR) Zdroj: ČSÚ, 2015a
V rámci srovnání HDP s dalšími ekonomikami je vhodné neužívat absolutní výši HDP, jelikož z hlediska ekonomické úrovně obyvatelstva dané země může jít do jisté míry o zavádějící výsledky. Tato skutečnost je dána počtem obyvatel, jelikož země, která má vysokou hodnotu absolutního HDP ve srovnání s ostatními může mít nižší ekonomickou úroveň v případě výrazně většího počtu obyvatel. Vhodné je tedy srovnání Hrubého domácího produktu ve standardu kupní síly, tzv. PPF, kdy
Vlastní práce
53
je HDP vztaženo na jednoho obyvatele, jelikož umožňuje výkonnostní srovnání jednotlivých zemí z ekonomického hlediska. Pokud se podíváme na dané srovnání České republiky a Evropské unie v práci vývoje HPD v PPS na obyvatele, tak lze konstatovat, že k většímu propadu vzhledem k světové finanční krizi došlo na úrovni celé Evropské unie, než v rámci české ekonomiky. Avšak ze srovnání je také jasně viditelný fakt, že národní ekonomika České republiky se velmi pomalu přibližuje průměrné životní úrovni v rámci Evropské unie. V rámci příznivějšího ekonomického vývoje do roku 2008 se česká ekonomika stále výrazně nepřibližovala průměru EU 28. Srovnání životní úrovně v České republice s úrovní v rámci průměru Evropské úrovně nelze tedy očekávat v nejbližších letech.
Obr. 7 Vývoj tržeb ve stavebnictví Zdroj: ČSÚ, 2014
Analyzovaný podnikatelský subjekt působí v rámci sektoru stavebnictví dle klasifikace CZ NACE. V rámci analýzy lze tedy sledovat situaci vývoje tržeb ve zmiňovaném sektoru v rámci České republiky. Tržby ve stavebnictví zahrnují nové výstavby, rekonstrukce, modernizace a to bytových i nebytových budov, nevýrobních, inženýrských budov. Také jsou zde zahrnuty opravy a údržby. Na základě obrázku č. 7 lze konstatovat, že tento sektor se potýká s prohlubující se krizí, již od roku 2009. Lze tedy soudit, že tento fakt je způsoben světovou finanční krizí. Celková ekonomika byla díky ochranným opatřením Centrální banky postupně oživována, avšak tyto opatření se nedotkly situace ve stavebnictví.
54 Tab. 5
Vlastní práce Procentuální změna v tržbách ve stavebnictví
Rok
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
% změna
6,0
7,1
4,0
-0,9
-7,4
-3,6
-7,6
-8,3
Zdroj: ČSÚ, 2014
Stavebnictví se již od roku 2009 prochází těžkou krizí, kdy se meziročně snižoval objem tržeb. Tento problém se týká také stavební produkce. V roce 2013 došlo o jedno z nejrychlejších temp poklesu od vzniku České republiky. Celý segment stavebnictví je sužován ekonomickou recesí, nedostatkem státních i soukromých zakázek. Také se v uvedeném sektoru snížil za poslední dva roky počet zaměstnanců o 10 %. V roce 2014 krize stále pokračovala (OnBusiness, 2014) V letošním roce již dochází k obratu této situace. Od začátku letošního roku již dochází k růstu stavební produkce, kdy například v únoru produkce meziročně vzrostla o celých 6 % (ČSÚ, 2015b). Tato situace se zrcadlí také v počtu vydaných stavebních povolení a orientačních hodnotách těchto povolení. Stavebním povolením se rozumí § 66 zákona č. 83/1998 Sb. Počet je dán povoleními vydanými k zahájení výstavby nových staveb a k zahájení změn dříve dokončených staveb. Orientační hodnota je poté dána odhadů celkových nákladů na stavbu, které zahrnují veškeré náklady související i s přípravou, realizací a s uvedením staveb do provozu. Nejedná se tedy o konečné náklady stavby (ČSÚ, 2014). Tab. 6
Počet vydaných stavebních povolení a jejich orientační hodnota rok
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Počet vydaných stavebních povolení
122 242
112 674
105 743
107 231
97 764
84 864
změna
4,14%
-7,83%
-6,15%
1,41%
-8,83%
-13,20%
390 836
407 611
398 839
339 937
318 497
257 735
Orientační hodnota vydaných stavebních povolení (mil. Kč) Zdroj: ČSÚ, 2014
Počet stavebních povolení do roku 2008 meziročně stoupal, avšak od projevení krize se tato situace obrátila k opačnému trendu. Velký pokles nastal v roce 2013, kdy jejich počet klesl meziročně o 13,2 % a jejich orientační hodnota klesla o více jak 60 000 mil. Kč. (ČSÚ, 2015b). Inflace je další ekonomický faktor. V následujícím obrázku představuje inflace přírůstek průměrného ročního indexu spotřebitelských cen. Jde tedy o průměrnou procentní změnu cenové hladiny za poslední kalendářní rok oproti předchozímu roku.
Vlastní práce
55
Z obrázku č. 8 je lze vidět, že se Česká republika snaží držet míru inflace na nízké úrovni. Zpravidla do 3 %, kdy je zde vhodné prostředí pro investice. Výjimkou je pouze rok 2008, kdy byla rozsáhlá reforma veřejných financí, šlo o zvýšení snížené sazby daně z přidané hodnoty, byla zavedena ekologická daň, poplatky ve zdravotnictví, zvýšení spotřební daně na tabák a cigarety. Průměrná procentní změna cenové hladiny dosáhla v roce 2008 6,3 %. Avšak předpovědi, že tento vliv na inflaci bude pouze krátkodobý, se ukázaly jako pravdivé, jelikož v roce 2009 již inflace byla opět na nízké úrovni, přesněji 1 %. (Singer, 2008) Pro rok 2014 byly předpovědi vývoj v případě míry inflace kolem 2 až 2,5 procentních bodů. Tyto prognózy se naplnila a míra inflace v loňském roce dle posledních zpráv dosáhla 2,4 % (StatistikaaMy, 2015).
Obr. 8 Vývoj míry inflace Zdroj: ČSÚ, 2014a
Směnný kurz je významným ekonomickým faktorem. Společnost AAA Color s.r.o. je pouze distributorem, přičemž velkou část produkce nakupuje od zahraničních dodavatelů v cizí měně. Jak již bylo řečeno, jedná se v současnosti pouze o dodavatele v rámci Evropské Unie. Vývoj směnného kurzu české koruny vůči euro (CZK/EUR) má poměrně výrazný vliv na celkové hospodaření společnosti. Zabývat se v naší analýze budeme tedy pouze tímto směnným kurzem. V následujícím obrázku je shrnut vývoj průměru směnného kurzu. Od zavedení eura se jeho poměr vůči naší národní měně snižoval po dobu prvního desetiletí. V tomto období došlo ke dvěma výrazným skokům, ke kterým došlo v roce 2001 a poté v roce 2008, jednalo se o výrazné snížení směnného kurzu, došlo tedy k výraznému posílení české koruny vůči euru. Od roku 2011 česká koruna vůči euru oslabuje, jelikož se směnný poměr stále meziročně zvyšuje. Tato situace není příliš pozitivní pro AAA Color s.r.o., jelikož pro nákup zboží ve stejné eurové hodnotě musejí vynaložit větší sumu v českých korunách. Tento problém se dotýká všech společností, které provádí import.
56
Vlastní práce
Obr. 9 Vývoj směnného kurz CZK/EUR Zdroj: Finance, 2015b
V následujícím obrázku vidíme grafický voj směnného kurzu od začátku roku 2014 do současnosti. Společnost zpravidla nakupuje v týdenních intervalech, tudíž je pro ni směrodatný aktuální kurz. Možnost, že by společnost dlouhodobě disponovala dostatkem finančních prostředků na eurovém účtu, který by byl schopný pokrýt potřebu zahraniční měny na několik měsíců, je nereálná z finančních důvodů. Řádově by se jednalo o statisíce až miliony korun, přičemž tuto finanční částku společnost nemůže použít na nákup EUR v případě dobrého kurzu, navíc by se vystavovala skutečnosti, že kurz se vyvine cestou, kdy jejich předchozí nákup bude prodělečný. Na následujícím obrázku vidíme, že od půlky roku došlo k výrazným výkyvům, kdy koruna oslabovala vůči euru. Na začátku letošního roku došlo k výraznému posílení eura, kdy společnost zaznamenala zdražení svých dodávek až o 1 Kč na každé zakoupené euro. Další měsíce letošního roku se již situace zlepšuje, avšak směnný kurz české koruny vůči euru je stále vyšší, než v předešlých letech. Na základě zpráv (Kurzy, 2015a) by však kurz měl být uměle udržován nejméně do následujícího roku.
Vlastní práce
57
Obr. 10 Vývoj kurzu CZK/EUR 2014- současnost Zdroj: Kurzy, 2015a
Vývoj průměrné hrubé mzdy je v následujícím obrázku graficky vyjádřen. Jedná se zde o průměrnou hrubou mzdu v rámci celé České republiky a také průměrnou hrubou mzdu v sektoru stavebnictví dle CZ NACE 47. Průměrná výše hrubé mzdy v sektoru stavebnictví se v celém svém průběhu nachází pod úrovní průměrné hrubé mzdy v rámci České republiky. Stavebnictví tedy není sektor, kde by byly nadprůměrné platy, které by zvyšovaly státní průměr. Od roku 2008 došlo ke snížení růstu mezd v tomto sektoru, tuto skutečnost lze přičítat vlivů světové ekonomické krize. Hodnota průměrné hrubé měsíční mzdy v tomto odvětví zaznamenala nárůst o 10 deset tisíc Kč od roku 2000. V roce 2013 došlo ke snížení průměru hrubé mzdy oproti předchozímu roku. Následující rok tato hodnota opět rostla, avšak stále nedosáhla hodnot před rokem 2013 o 200 Kč. Tuto skutečnost je způsobena přetrvávající krizí v sektoru stavebnictví, která již trvá několik let. V letošním roce by mělo dojít k výraznějšímu růstu mezd, avšak jedná se v současnosti pouze o předpovědi. Od začátku roku 2015 tato mzda vzrostla o 5 % (ČSÚ, 2015b).
58
Vlastní práce
Obr. 11 Vývoj průměrné hrubé měsíční mzdy Zdroj: ČSÚ, 2014b
Trh práce ovlivňuje podnikatelské prostředí. Zaměříme se tedy na vývoj míry nezaměstnanosti. Na základě dat z ČSÚ lze konstatovat, že od roku 1997 dochází k prudkému nárůstu registrované nezaměstnanosti. Od roku 2004 bylo možné spatřovat dlouhodobější klesající tendence této míry až na necelých 6 %. Tuto skutečnost lze připisovat vstupu České republiky do Evropské Unie. Vzrostla poptávka po práci, avšak díky nastavení sociálního systému pro cizince jsou nová místa zpravidla obsazována cizinci. Rok 2008 s sebou přinesl reformu sociálního systému a došlo tedy k úpravám týkající se i cizinců. Projevení světové hospodářské krize mělo i za následek velký růst míry nezaměstnanosti v roce 2009. Mnoho podniků bylo v tomto roce nuceno ukončit svou činnost, nebo snížit rozsah činnosti kvůli finančním problémům. To se projevilo do propouštění a počet zaměstnaných poklesl téměř o 64 tisíc osob, přičemž se jednalo o největší propad zaměstnanosti od vzniku České republiky. V roce 2011 došlo ke krátkodobému zvýšení zaměstnanosti, kdy se na této skutečnosti nejvíce podílely ženy, jelikož razantně stoupl jejich počet v zaměstnání a to téměř o 23 tisíc osob. (ČSÚ, 2014b) V následujícím obrázku je také shrnut vývoj míry nezaměstnanosti v Jihomoravském kraji, ve kterém působí společnost AAA Color s.r.o. V rámci celé republiky při rozdělení dle krajů nejnižší nezaměstnanosti dlouhodobě dosahuje Praha, Středočeský a Jihočeský kraj. S vysokou nezaměstnaností se potýkají kraje Moravskoslezský, Karlovarský a Ústecký. Nezaměstnanost v rámci Jihomoravského kraje se vyvíjela stejným trendem jako celorepubliková míra, avšak vždy byla vyšší než míra nezaměstnanosti v rámci celé republiky.
Vlastní práce
59
Obr. 12 Vývoj míry nezaměstnanosti Zdroj: ČSÚ, 2014b
Společnost AAA Color s.r.o. nedisponuje velkým počtem zaměstnancům, avšak do budoucna se nebrání zaměstnání nových zaměstnanců v řádu jednotek. Dle slov jednatele je případné propouštění v jejich společnosti neaktuální situací a neočekává, že by se tato situace měla do budoucna změnit. Ačkoli pro společnost pracuje řada pracovníků pouze sezónně, jejich zaměstnání na trvalý úvazek není plánováno, jelikož by se jednalo o nadbytečné pracovní náklady. Je zde také možnost, že tito brigádníci najdou trvalá místa a nebudou již provádět sezónní práce pro vybranou společnost, ale dle slov vedoucího obchodního oddělení tuto situaci jako problematickou nevidí, jelikož zaučení nových pracovníků bude méně nákladná, než by tak tomu bylo v případě zaměstnání pracovníků na trvalý úvazek. O případný nedostatek zaměstnanců se jednatel společnosti nebojí, jelikož by se mělo jednat o osoby, které mají střední odborné vzdělání bez maturity, kterých je dle statistik z konce loňského roku průměrně 42 % z nezaměstnaných, tj. 128 tisíc osob.
60
Vlastní práce
Obr. 13 Struktura nezaměstnanosti dle vzdělání Zdroj: ČSÚ, 2014c
Sociálně – demografické faktory Na základě těchto faktorů lze získat informace o účastnících trhu, na kterém se společnost AAA Color s.r.o. pohybuje. Tyto údaje můžou být směrodatné pro identifikaci cílové skupiny, propagační aktivity, sortiment zboží. Česká republika nemá přílišné výkyvy v rámci počtu obyvatel. Dle dat ČSÚ se tato hodnota významně nezměnila po více jak třicet roků, kdy se počet počtu obyvatel pohybuje v intervalu 10,2 – 10,5 miliónů obyvatel, kdy hranice 10,5 miliónu obyvatel byla překonána v roce 2009. Zastoupení jednotlivých pohlaví se příliš nemění od roku 2005, ženy zastupují zhruba okolo 51 % a muži 49 % (ČSÚ, 2014d) V České republice, se v jako naprostá většina vyspělých států projevuje současný problém, kterým je stárnutí obyvatelstva dle demografie. Ženy se v průměru dožívají vyššího věku než muži. Následující obrázek zobrazuje vývoj struktury obyvatelstva dle věkových skupin, kdy je použito rozdělení na 0-14 let, 15-64 let a 65 a více let. V posledních letech se zvyšuje podíl první a poslední skupiny, přičemž se zmenšuje podíl skupiny 15-65 let, dochází tedy k poklesu zastoupení ekonomicky aktivního obyvatelstva v rámci skladby celkového obyvatelstva. Tento fakt je způsoben snižující se porodností, která vládne v České republice od roku 2008. Tento fakt může být způsoben jak finančními problémy mladých rodin, tak s preferencí kariéry a také s neplodností. Počet narozených stále převyšuje počet zemřelých obyvatel v rámci naši republiky a to již od roku 2007, avšak tento rozdíl již není v posledních letech tak markantní. (ČSÚ, 2014d) Jelikož společnost AAA Color s.r.o. zaměstnává ať už krátkodobě, či dlouhodobě převážně osoby, které jsou fyzicky zdatné a zvládají i fyzicky namáhavou práci, kterou malířství bezpochybu je, není stárnutí obyvatelstva příliš příznivé. Avšak
Vlastní práce
61
situace není zas tak zlá, aby společnost měla nedostatek pracovníků kvůli stárnutí obyvatelstva.
Obr. 14 Věková skladka obyvatelstva v ČR Zdroj: ČSÚ, 2014d
Důležitým sociálním faktorem je vzdělanost populace. Na obrázku číslo patnáct je procentuální zastoupení nejvyššího dosaženého vzdělání u obyvatelstva nad 15 let. Lze na základě těchto údajů konstatovat, že počet absolventů středních škol (jako nejvyšší dosažené vzdělání) meziročně ubývá, v případě, že se jedná o střední školu s maturitou, je tato změna meziročně menší, než v případě středoškolského vzdělání bez maturity. Do této skupiny se také řadí studia ukončené výučním listem v oboru. Tato skutečnost pouze reflektuje současnou situaci, kdy dochází k tomu, že je nedostatek osob, které by vykonávali povolání, ke kterému je nezbytný výuční list v oboru. Pozitivní zprávou v rámci vzdělanosti v České republice je snižování podílu osob, kteří mají pouze základní vzdělání, nebo jsou bez vzdělání. Jak již bylo zmíněno, pro společnost AAA Color s.r.o. je zájmovou skupinou z řad potencionální pracovníků zpravidla ze skupiny středoškolského vzdělání bez maturity, případně s maturitou. Skutečnost snižujícího se podílu této skupinu není nikterak příznivá, avšak není ani natolik zlá, aby měla přímý dopad na společnost.
62
Vlastní práce
Obr. 15 Dosažené vzdělání obyvatelstva ve věku nad 15 let v % Zdroj: ČSÚ, 2014e
Technologické faktory Jako technologické faktory chápeme například vědu a výzkum, inovační technologie, nové možnosti v oboru technologií. Patří sem například připojení k internetu, využívání mobilních telefonů. Na základě dat z Českého statistického úřadu (2014f) můžeme hovořit o počtu používaných mobilních telfonů. Přesněji se jedná o aktivní SIM karty. Již od začátku používání mobilních telefonů rostl počet uživatelů. V rozmezí let 1999 až 2002 byl tento trend používání mobilních telefonů ještě více rostoucí. V roce 2000 dosáhl počet aktivních SIM karet více než dvojnásobku oproti roku předchozímu. Aktivní počet SIM karet oproti přecházejícímu roku se zvýšil o více než 2,6 milionu v roce 2001. Oproti tomu počet pevných telefonních linek v domácnostech již opadá, od roku 2002 je zaznamenán každoročně meziroční pokles. Nejvíce tomu bylo v roce 2006 a 2007, kdy počet pevných telefonních linek klesl oproti předešlému roku pokaždé o více než 500 tisíc kusů. Trend v používání mobilního telefonu se již v dnešní době stává jistou „součástí“ běžného života. Tento druh komunikace je hojně využíván koncovými zákazníky společnosti AAA Color s.r.o., tudíž tento trend má pozitivní vliv.
Vlastní práce
63
Obr. 16 Vývoj počtu počítačů a internetového připojení v domácnostech v ČR Zdroj: ČSÚ, 2014g
Společnost AAA Color s.r.o. se prezentuje na internetu pomocí webových stránek. Internet je dnes nejvíce využívaným způsobem pro zjišťování informací. Pomocí internetu také jejich potencionální zákazníci poptávají kalkulace, bližší informace, provádějí objednávky. Také zaměstnanci společnosti potřebují internetové připojené pro provádění běžných prací v rámci pracovních úkolů, například vyřizování pošty, zaplacených faktur atd. Internetového připojení lze využít pro vznik eshopu, který by mohl představovat do budoucna příležitost. V České republice má v současnosti více jak 72 % domácností vlastní osobní počítač, přičemž na základě posledních dat z roku 2014 můžeme konstatovat skutečnost: téměř každý osobní počítač je s připojením k internetu (ČSÚ, 2014g). V případě zhodnocení technologických faktorů jsou nezbytné investice, které jsou směřované do oblasti vývoje a výzkumu. Největší podíl na financování těchto investic je z podnikatelského sektoru. Na následujícím obrázku lze vidět, že stejný sektor, tedy podnikatelský má největší spotřebu těchto investic. Společnost AAA Color s.r.o. v současnosti neprovádí žádné investice do vývoje a výzkumu. Do budoucna by se ráda zapojila v oblasti nátěrových hmot, avšak jedná se o vysoké částky, které není schopna společnost v současnosti uvolnit na tuto činnost.
64
Vlastní práce
Obr. 17 Výdaje na výzkum a vývoj dle sektoru provádění Zdroj: ČSÚ, 2014h
V České republice přetrvává meziroční rostoucí trend počtu subjektů zabývající se vědou a výzkumem. Pouze v roce 2013 došlo k poklesu, avšak jednalo se pouze o necelé dvě desítky subjektů zabývajících se touto činností. (ČSÚ, 2014h) Ekologické faktory Česká legislativa je po vzoru požadavků Evropské Unie na ochranu životního prostředí opatřena zákony na ochranu životního prostředí a například recyklace. V případě analyzované společnosti se jedná o zákon č. 477/2001 Sb. o obalech, jelikož prodávají zboží, které je označeno jako nebezpečná věc. V souvislosti s tím je nutné nakládat speciální způsobem s obaly. Na základě § 14 zákona 477/2001 Sb. musí být společnost zapsána od Seznamu osob, které jsou nositeli povinnosti zpětného odběru nebo využití odpadu z obalů. Společnost musí zajistit pro své odběratele možnost vrácení vratných obalů od nebezpečného zboží. Tyto obaly jsou poté odvezeny do určeného místa. Za tuto službu společnost musí platit roční poplatky v řádu několika tisíc až desetitisíc korun. Částka je dle slov jednatele rok od roku vyšší a to především díky růstu prodávaného zboží z této skupiny. AAA Color s.r.o. nakládá s nebezpečnými chemickými látkami a přípravky (zákon č. 350/2001 Sb. o chemických látkách a směsích) dle zvláštního právního předpisu § 44a zákona č. 258/2000 Sb., o ochraně veřejného zdraví. V praxi tato činnost znamená, že musí podstupovat tzv. Základní hodnocení rizika ekologické újmy dle zákona č. 167/2008 Sb. o přecházení ekologické újmě a o její nápravě. Na základě přílohy k výše zmiňovanému zákonu o předcházení ekologické újmy je vystaven speciální hodnotící protokol, který provádí příslušný pracovník z ČOI. Protokol je
Vlastní práce
65
rozdělen na několik částí, kde v každé jsou odpovídající faktory bodově hodnoceny. Jedná se o množství závadných látek v místě provozovny, zda je provozovatel oprávněn nakládat s nebezpečnými odpady, posouzení vzdálenosti říčního toku, léčivých pramenů, sklon terénu, možné následky scénářů. Dle zavedených limitů jsou ke každému podbodu přiřazeny odpovídající ohodnocení, která jsou v závěru souhrnně sečteny. Na základě tohoto součtu jsou poté vydána stanoviska. Společnost AAA Color s.r.o. se řadí do první skupiny, kdy již od svého vzniku nedosáhla hodnoty 50 bodů a je tedy zařazena do skupiny, kdy není nutné provádět podrobné hodnocení a náležitosti se chápou jako splněné. Případnou hrozbou může být změna ekologické legislativy, která by měla přímý dopad na společnost AAA Color, s.r.o. 4.2.2
Porterův model konkurenčních sil v odvětví
Pomocí Porterova modelu konkurenčních sil v odvětvích bude provedena analýza oborového prostředí. Na základě hodnocení jednotlivých sil lze zhodnotit atraktivitu segmentu. Rivalita v odvětví Analyzovány budou dvě základní skupiny konkurentů a to konkurence v prodeji nátěrových hmot užívaných v interiéru a exteriéru. Další skupinou budou konkurenti z oblasti protipožárních nátěrů, kteří ve většině případů nabízejí i provedení aplikace těchto specifických nátěrů. Řada těchto firem spadá dle zařazení CZ NACE i do jiných kategorií, ale na základě rozhovoru s vedením společnosti AAA Color s.r.o. byly identifikováni jako hlavní současní konkurenti. Prodejci nátěrových hmot V rámci této skupiny byli jako největší konkurenti identifikováni: • Český Caparol s.r.o. • Dům barev (PPG Deco Czech a.s.) • KORLESK, a.s. • Kouzlo barev (Barvy a laky Hostivař a.s.) • Rokospol a.s. • S-Universal s.r.o. (Barvy laky nátěry) Český Caparol s.r.o. je dceřiná společnost německé firmy DAW. Caparol působí pouze na českém trhu a to od roku 1993 jako dodavatel pro oblast stavebnictví a hobby. Je dodavatelem kompletních zateplovacích systémů ETICS, interiérových barev, laků na vodní i na rozpouštědlové bázi. Sortiment má složený z barev značek Bauhaus, Baumax, Hornbach, OBI a Globus Baumarkt. Sortiment se skládá z barev, které mají průměrnou kvalitu a nižší cenu. Zabývá se jak koncovým prodejem, tak dodávkou svého zboží prostřednictvím odborných prodejců tzv. Caparol partnerů, kterými byla po dobu jednoho roku i společnost AAA Color s.r.o. Společnost se v posledních šesti letech orientuje také na slovenský trh, kde byla zřízena dceřiná společnost Caparol Slovakia.
66
Vlastní práce
Prezentuje se pomocí billboardu, internetových stránek, na kterých najdeme příslušné prodejní akce, které nejsou pravidelné, dále věrnostní systém, který je vhodný pro pravidelné koncové zákazníky s odběrem několikrát do roka a to ve větším množství. V loňském roce prováděla Caparol Road Show v rámci celé republiky, kde bylo možné si zakoupit produkty za zvýhodněné ceny, byly zde připraveny ukázky aplikací barev, technické poradenství, možnost vyzkoušení si aplikace barev s technikem. V rámci této akce byla objížděna s Caparol dodávkou větší města České republiky. O úspěchu či případném neúspěchu této akce ovšem společnost na dotaz hovořit nechce. Zákazníkům nabízí zdarma služby vizualizačního programu SPECTRUM 3.0, který je dostupný na jejich stránkách. Ten slouží k vizualizaci barevného ztvárnění fasád nebo interiérů na přichystaných budovách či interiérech. Zahrnuje rozsáhlou databázi barevných odstínů, textur i struktur, které lze vytvořit z jejich sortimentu. Tento program je přístupný ze stránek jejich mateřské společnosti DAW, avšak stránka a pohyb v rámci programu je pouze v německém jazyce. (Český Caparol, ©2014) Společnost Dům barev je součástí nadnárodní společnosti, kdy v rámci tuzemska kooperuje pod PPG Deco Czech a.s. Součástí skupiny PPG jsou také značky Balakryl a Primalex, tudíž lze usoudit, že se jedná o silného konkurenta. Tato společnost je v současnosti již velice rozsáhlá v rámci celé ČR, aktuálně disponuje 110 prodejními místy, kdy 5 poboček se nachází na území Brna. Na adrese Masná, Brno se nachází dle polohy provozovny AAA Color nejbližší pobočka. Zde je komplikovanější možnost přístupu pomocí městské hromadné dopravy, ale příjezd automobilem byl vždy bezproblémový a navíc je zde i dostatek parkovacích míst pro zákazníky. Problém může představovat současná situace, kdy je již více jak rok aktivně opravována ulice Masná a není již tedy dobře dostupná, navíc je uzavřena jako jednosměrka. Jde o největší řetězec malířských potřeb v rámci ČR. Pro svou propagaci využívá billboardů a webovou prezentaci, na které nabízejí řadu funkcí a služeb pro své zákazníky. Stránky jsou dle aktuálnosti informací a novinek pravidelně aktualizovány. Jako velice zdařilou hodnotí autorka práce flash aplikaci, pomocí které si můžete vyzkoušet své barevné kombinace, tzv. Primalex colordesigner, která má ulehčit rozhodování, možností je zde zaslání výsledného návrhu na email, či tisk a export do formátu pdf. Využití této aplikace je zcela zdarma, avšak je nutná bezplatná registrace, která zajišťuje společnosti kontakty. Stránky jsou pouze v českém jazyce. Hlavní pilíř svého úspěchu společnost shledává ve své odbornosti a dle jejich slov „v odlišnosti od jiných obchodů s barvami, jedná se o zcela nový koncept v nátěrových hmotách.“. V čem spočívá ojedinělost tohoto konceptu, ovšem zaměstnanci na pobočce nacházející se na ulici Masná nebyly schopni odpovědět. V rámci prodeje nabízí velké množství interiérových barev, ředidel, dále technické kapaliny, lazury na dřevo, omítky, stěrky, sanační napouštění a malířské příslušenství. Společnost Dům barev je uveden pouze jako distributor, avšak důležité je vzít v potaz, že distribuuje ve většině případů pouze značky, které jsou výrobky
Vlastní práce
67
společnosti PPG Deco, do které patří. Jedná se především o produkty značek Primalex, Balakryl, Progold a Bondex. Jako vlajkovou značku v příslušenství pro malíře se společnost v současnosti orientuje na Progold, jelikož nabízí komplexní řešení pro malíře i kutily. V sortimentu najdeme válečky, štetce, štětky, pásky a fólie, produkty pro úpravu a opravy povrchů, malířské pomůcky a náčiní. V rámci nátěrových hmot je tomu tak u značek Primalex a Balakryl. Nátěrové hmoty je možné zakoupit na kterékoliv prodejně, případnou aplikaci společnost nenabízí. (Dům barev, ©2012-2014) Společnost KORLESK, a.s. vystupovala do začátku roku 2014 pod názvem IPM Group, a.s., poté byl název v půlce minulého roku změněn na BERNKOP lesk, a.s. a následně na KORLESK, a.s. Společnost dle svých zajišťuje kompletní barevný servis. Tuzemská firma má tradici již do roku 1997. V minulosti se zabývala prodejem klasických nátěrových hmot a protipožárních nátěrů, od kterých již v současnosti upustila. Další činností byla distribuce stříkací techniky Graco. V rámci České republiky má současně celkem 4 pobočky, z čehož jedna se nachází v Brně, přesněji v městské části Židenice, na adrese Kulkova 4. Společnost distribuovala především svoji značku IPM. Firma během celé svojí existence využívala propagace pomocí webových stránek, kde jejich součástí byl IPM klub, který byl určen pro stálé zákazníky. (IPM, ©2012) V současnosti společnost ruší stávající web a předělává ho na nový a do budoucna plánuje dle slov vedení velké množství novinek a změn co se týče sortimentu i celkového přístupu. Samozřejmostí jsou změny domén. Stránky by měli být v provozu začátkem letních měsíců roku 2015 a stávající web bude zrušen během druhého čtvrtletí letošního roku. Barvy a laky Hostivař a.s., neboli Kouzlo barev je dalším konkurentem v práci prodeje nátěrových hmot. Svou činnost provozuje od roku 2005. Společnost v rámci své činnosti provádí distribuci mnoha značek. Některé tyto značky jsou k dostání i ve specializovaných sítích hobby marketů. Jedná se například o Den Braven, Soudal, Remal, Pragoper, Ratimor, Eternal. Jako hlavní však vždy uvádějí vlastní značku Barvy a laky Hostivař a Barvy Teluria. Obecně nabízejí laky na dřevo, interiérové barvy, barvy na kovy, nátěry střešních krytin, fasádní barvy, barvy ve spreji a tapety. Samozřejmostí jsou ředidla a technické kapaliny, které jsou nutností pro profesionální malíře. Pro zviditelnění využívají webových stránek, na kterých je obsáhlá fotodokumentace jednotlivých provozoven, nabízeného sortimentu a stručný popis jednotlivých značek. Je zde vybízeno k bezplatné registraci do klubu zákazníků, lze tak učinit na kterékoliv pobočce v rámci ČR. Při registraci je obdržena stálá sleva 3 % na veškerý sortiment ve všech prodejnách po celé České republice. Stránky jsou doplněny o vlastní videonahrávky pracovních postupů a v to případě aplikace všech produktů, které jsou pro zjednodušení shrnuty do 9 skupin. (Kouzlo barev, ©2015) Rokospol vznikla v roce 1992. Do roku 1998 se zabývala pouze velkoobchodní činností, převážně distribucí velké škály zahraničních výrobků. Ve zmiňovaném
68
Vlastní práce
roce se společnost transformovala z Roko na společnost Rokospol – výrobce. Dnes je výrobcem, produkuje stavební hmoty a chemii a sama si zajišťuje velkoobchodní i maloobchodní prodej. V sortimentu společnosti najdeme tedy pouze nátěrové hmoty značky Roko. V rámci nátěrových hmot jsou nabízeny ochrany dřeva, fasádní barvy, základní barvy (ty lze tónovat do požadovaných odstínů), dále vodouředitelné průmyslové barvy, ředidla. Novinku v sortimentu představují Detoxy color, kdy se jedná o interiérovou barvu proti plísním. Tato barva odstraňuje v interiéru bakterie, plísně, škodlivé látky, zplodiny, výpary a pachy. Společnost aktuálně provozuje svou činnost na 10 pobočkách v rámci celé republiky, v rámci brněnského kraje se jedná o 1 pobočku, na adrese Cejl 107. K této pobočce je dobrá dostupnost jak MHD, tak automobilem, nabízí dvě parkovací místa pro své zákazníky. Pro svou činnost využívá internetových stránek, kde je nabízena i bezplatná infolinka. Internetové stránky nabízejí možnosti volby jazyka a to oproti češtině navíc němčinu a angličtinu. Při bližším prozkoumání stránek bylo zjištěno, že v anglickém jazyce se jedná pouze o úvodní stranu a stránky v německém jazyce nejsou přístupné. Jako poslední novinku společnost spustila nový e-shop www.natri.to, v rámci kterého nabízejí velké množství rad a tipů. Hlavní účel webu je však plně funkční eshop, kde nabízejí své produkty. Součástí stránek je také design studio, kde lze vidět výsledný efekt možných kombinací barev. (Rokospol, ©2010) Společnost S-Universa s.r.o., neboli Barvy laky nátěry – Jiří Suchánek s.r.o. disponuje v současnosti jednou pobočkou, která je nově umístěna na ulici Heršpická 6. Velkou výhodou u předchozího místa (Palackého třída) byla dobrá viditelnost z hlavní silnice, avšak problém byl s parkováním. Dnes má provozovna zcela opačný problém, jelikož dostupnost MHD je špatná a provozovna není již tolik na očích. Za dobu celé své existence se společnost zabývá pouze distribucí barev a aplikaci všech typů nabízených nátěrových hmot. Dále se také specializuje na protipožární ochranu ocelových a dřevěných konstrukcí, na nátěry fasád, hal, betonových podlah, střech výrobky Barrier. Jedná se tedy o konkurenta, který spadá do obou analyzovaných skupin. Tento konkurent se na trhu pohybuje již od roku 1992. V rámci nabízeného sortimentu došlo při změně pobočky o výrazné rozšíření, nově je součástí prodejny také drogerie, která je dle slov pana majitele zřízena z důvodu, že starší zákazníci mají zažité spojení barev a drogérie (pouze distributorská činnosti). V jejich sortimentu lze najít italské barvy IMPA, u kterých je společnost výhradním dovozcem v rámci České republiky. Další distribuované značky jsou Eternal, Tikkurila. Společnost nabízí také Autolaky Motip a interiérové barvy od společnosti Barvy laky Hostivař. Nově nabízí kovářské metalické barvy Fernete G.G: a G.F. a kovářská černou matnou barvu S-UNI. Firma využívá internetové stránky, na kterých se prezentuje pomocí rozsáhlé referenčních listů, kde jsou vyobrazeny ukázky realizovaných zakázek. Pro svou činnost také využívá Facebook, na kterém prezentují svoje novinky a přidávají zajímavosti z oboru, které by mohli být užitečné pro konečné zákazníky. Dále nabízí
Vlastní práce
69
poradenskou linka, která je díky přístupu majitele téměř časově neomezená, avšak na tuto skutečnost není nikterak upozorňováno. (Barvy laky nátěry, ©2015) Protipožární nátěry V rámci této skupiny se zaměříme na společnosti, které prodávají protipožární nátěry a zabývají se i jejich aplikací. Tato činnost je v současnosti dle slov jednatele AAA Color s.r.o. nejvíce výdělečná a zajišťuje valnou většinu finančních prostředků plynoucích do společnosti. Jedná se o společnosti: • Hempel (Czech Republic) s.r.o. • Izostav – Ing. Josef Hruban • Perge International, s.r.o. • Promat, s.r.o. • PYROS s.r.o. • S-Universal s.r.o. Konkurentem v rámci protipožárních nátěrů sídlím také v Brně je společnost Hempel (Czech Republic) s.r.o. Společnost má v Brně sídlo, které je zároveň pobočkou, dále sklad. Působí nejen v rámci České republiky, kde má další tři provozovny a to v Ostravě, Plzni a Praze. Jedná se o nadnárodní společnost, která působí ve více než 45 zemích světa a světově zaměstnává přes pět tisíc zaměstnanců. Tradice této společnosti sahá na světové úrovni až do roku 1915. Je to přední světový dodavatel nátěrových hmot pro průmysl, lodě, kontejnery, jachty a dekorativních nátěrů. Ve své činnosti se také zaměřuje na výzkum a vývoj pokrokových technologií a profesionální poradenství v oblasti nátěrových hmot. V rámci svého sortimentu nabízí také protipožární nátěr Hempacore. AQ 48860. Jedná se o jednosložkový, vodou ředitelný zpevňující nátěr pro ochranu ocelových konstrukcí před pasivním požárem. Samozřejmostí jsou již přiložené technické listy, prohlášení o vlastnostech, které si lze bezplatně stáhnout na stránkách společnosti. (Hempel, ©2015) Další společností spadající do této skupiny je Izostav – Ing. Josef Hruban. Tato společnost byla založena v roce 1990 a již od založení se zabývá problematikou ochranou stavebních konstrukcí před požárem. Společnost sídlí v Zábřehu, sklad materiálu má v olomouckém kraji, přesněji v Šumperku. Dříve využívala protipožární nátěry Dexamin, Antipyronát, omítkovou Pyrotherm. V současnosti již využívá pouze protipožární nátěry značky Plamostop, které jsou určeny k ochraně ocelových, betonových a dřevěných konstrukcí. Společnost zajišťuje aplikaci protipožárních nátěrů zmiňované značky převážně v rámci olomouckého kraje, dále provádí kalkulační návrhy a v případě potřeby je schopna zařídit i kolaudaci díla. V rámci propagace využívá internetových stránek, na kterých lze najít technické listy, základní informace o společnosti. (Izostav – Ing. Josef Hruban, 2009) Perge international, s.r.o. sídlí v Ostravě již od svého založení v roce 1995. Je výhradním dodavatelem nátěrových hmot značky International Protective Coatings. Společnost působí v rámci celé České republiky a Slovenska. Společnost se zabývá antikorozní povrchovou ochranou, technickým dozorem během provádění nátěrů, poradenstvím ve zmiňovaných oblastech, školením aplikátorů
70
Vlastní práce
a projektantů a prodejem nátěrových hmot a tónováním základních nátěrů dle vzorkovnic RAL, NCS, BS. Používají protipožární nátěr Interchar 404, ke kterému nabízejí také aplikaci. Barvy International Protective Coatings, které nabízí, jsou jedny z nejpoužívanějších ochranných nátěrů na jachty a mají záruku stejné kvality barvy po celém světě. Společnost využívá pro svou prezentaci internetových stránek, kde je možné shlédnout ukázky prací, reference. Dále nabízí možnost bezplatného stažení technických listů. (Perge, 2008) Promat, s.r.o. je společnost sídlící v Praze. Svou působnost omezuje zpravidla pouze na hlavní město. Zajišťuje požární bezpečnost staveb, protipožární nátěry a jejich aplikaci. V rámci požární bezpečnosti staveb se jedná o projektové řešení, poradenské a servisní služby, příprava výkresové dokumentace, příprava práce a materiálů, zajištění montážní firmy. Dále nabízí nátěry pro lodě. Vše výhradně produkty značkou Promat. Na svých stránkách nabízí také možnost stažení technických listů a zadání nezávazné kalkulace. (Promat Czech Republic, 2013) PYROS s.r.o. zajišťuje komplexní zabezpečení služeb v oblasti požární ochrany již od roku 1992. Sídlo společnosti se nachází v Praze, jediná pobočka v Třebíči, působnost je v rámci celé republiky. Společnost přesněji provádí požární ochranu, bezpečnostní práce, nakládání s chemickými látkami a přípravky a vedení odpadového hospodářství. Dále nabízí servis, školení a nutné revize. Nabízí školení o požární ochraně, bezpečnosti práce, o chemických látkách. Po předchozí domluvě je možné školení absolvovat v anglickém jazyce. Společnost svou činnost vede jiným směrem, než předchozí společnosti. Stará se především o instalace, opravy a kontroly hasicích přístrojů, hydrantů, hydrantových hadic, kouřových klapek. Součástí činnosti je také i výrobní program zaměřený na výrobu hadicových navijáků a hydrantových systém dle aktuálních norem. Společnost zabezpečuje uvedené činnosti pouze vlastními pracovníky. Společnost jako taková ovšem neprovádí aplikaci protipožárních nátěrů, pouze volí vhodné subdodavatele v rámci svých zakázek. Mohlo by se tedy jednat o případnou příležitost pro společnost AAA Color s.r.o. Prezentuje se na svých webových stránkách, která zahrnuje také e-shop na kterém lze koupit řadu komponentů a výrobků pro požární zabezpečení, převážně hasicí přístroje a řadu doplňků k jejich instalaci. (PYROS, 2009) Poslední společností je již zmiňovaná společnost S-Universal s.r.o. Tato společnost distribuuje protipožární nátěr Barrier od společnosti Impa, který je certifikovaný pro celou Evropskou Unii. Nabízí také jeho aplikaci vyškoleným týmem. Pro prezentaci těchto nátěrů a poskytovaných služeb v této oblasti využívá speciálního webu. Společnost dále zdarma nabízí technické posouzení dle požární odolnosti. Technické listy jsou zde na vyžádání. (S-Universal, ©2013) V následující tabulce jsou shrnuty základní informace v rámci obou analyzovaných skupin konkurentů. Data byla získána pomocí softwaru Albertina a dle in-
Vlastní práce
71
formací poskytovaných jednotlivými společnostmi. V některých případech ovšem data nebylo možné zjistit, pro tento případ je v tabulce údaj označen x. Tab. 7
Přehled vybraných informací konkurentů
Vlastní značka
1
1
ne
5
ano
7
9
10
7
0,018
0,083
0,073
0,017
Dům barev
110
5
ne
250-499
ne
744
728
1402
1303
44,1
9,5
10,9
26,2
Rokospol
10
1
ano
100-199
ne
167
219
236
247
2,5
0,7
-15,4
0,9
Kouzlo barev
37
1
ano
250-499
ne
1038
974
989
1016
25,8
24,3
48,8
53,7
S-Universal
1
1
ne
6
ano
11
9
18
25
0,1
-0,03
0,09
-1,6
KORLESK
4
1
ne
20-24
ne
79
74
60
30
x
-2,1
0,2
x
Caparol
x
1
ano
61
ne
379
413
346
331
3,7
-0,4
-12,2
-20,7
Pyros
1
0
ne
10-19
ne
10
11
10
10
x
x
x
x
Izostav
1
0
ne
1-5
ano
2
3
3
5
x
x
x
x
Promat
1
0
ano
25-49
ano
160
183
222
197
11,8
12,6
21,2
22,2
Perge
1
0
ne
10-19
ano
52
49
56
69
0,2
0,2
0,5
0,3
Hempel
3
1
ano
25-49
ano
335
400
429
440
56,5
40,4
x
x
zaměstnanců
Pobočky v Brně
AAA Color
počet
Pobočky v ČR
Aplikace nátěrů
Přehled konkurentů Obrat v mil. Kč
zisk v mil. Kč
2010
2011
2012
2013
2010
2011
2012
2013
Zdroj: Albertina
V rámci porovnání jsou v následujícím obrázku číslo 18 shrnuty některé ukazatele pro vybrané konkurenty, kdy jde vždy o průměr za sledované roky pro daný podnik v rámci daného ukazatele. Podrobnější údaje jsou rozebrány v rámci analýzy vnitřního prostředí, přesněji finanční analýzy.
72
Vlastní práce
Obr. 18 Vybrané ukazatele v Zdroj: Albertina
Hrozba nově vstupujících konkurentů Společnost patří do odvětví navazující na stavebnictví. Pro toto odvětví je již několik let aktuální probíhající krize, která se následně projevuje i do činností, které provozuje společnost AAA Color. Zlepšení by měl přinést letošní rok, ale zatím se jedná pouze o předpovědi. Pro případné nově vstupující konkurenty se dle slov jednatele společnosti bude tento obor jevit jako neatraktivní. Tento fakt je navíc způsoben silnou a početnou konkurencí jak z řad prodejců barev, tak z řad prodejců protipožárních nátěrů, kteří se zabývají i jejich případnou aplikací. V případě mnoha konkurentů se jedná o velké společnosti, které vyrábějí vlastní produkty, či distribuují velké množství barev, často se jedná o výhradní zastoupení v rámci republiky. Tyto společnosti disponují také vlastní prodejní sítí, které čítají často desítky provozoven. V oboru se také nachází společnosti, které co se týče počtu zaměstnanců, a dosahovaných obratů několikanásobně převyšují sledovanou společnost, avšak zpravidla disponují jednou či dvěma pobočka a sklady, jde o společnosti nabízející protipožární zabezpečení staveb. Najdeme zde také živnostníky, kteří do svého podnikání vložili i osobní finanční prostředky a také se jedná o jejich jediný finanční příjem. Všechny tyto subjekty nechtějí vzdát svůj konkurenční boj a na trhu se chtějí udržet, či ještě více prosadit za pomoci všech dostupných možností. Legislativní bariéry vstupu do odvětví v rámci distribuce barev nejsou nikterak nepřekonatelné, distributorem se může stát téměř kdokoliv. Jako významné bariéry lze označit kapitálovou náročnost při spuštění provozu či nakoupení speciální stříkací techniky, přístup k distribučním kanálům a případná ekologická omezení. Velkou bariéru lze také spatřit v kontaktech, bez kterých se v tomto oboru dle slov jednatele nelze obejít. Jelikož pro prosazení a získání určitého tržního podílu v tomto segmentu je nutné získat například nové nátěrové hmoty, které nejsou v rámci naší republiky dostupné, či inovativní technologie, které s sebou
Vlastní práce
73
zpravidla nesou řadu dražších certifikátů, aby byl umožněn prodej v rámci EU a tedy i České republiky. Z těchto důvodů není aktuálně hrozba nově vstupujících konkurentů příliš velká. Hrozba substitutů Společnost si zakládá na distribuci kvalitních nátěrových hmot, kdy jsou v některých případech jejich výhradními dovozci v rámci České republiky. Potencionální hrozbu v substitutech lze shledat u zboží, které by plnilo stejné požadavky jako současný sortiment a navíc by pro zákazníky měli další přidanou hodnotu. Kovářské barvy, které společnost nabízí, aktuálně substitut nemají, parametry, které musí tento specifický antikorozní typ barev splňovat, v současnosti nesplňuje žádný jiný nátěr, či nová inovativní technologie. V případě speciálních omítek Monokote, lze hovořit o substitutech v případě okrasných cihel, či kamenných břidlic, které sle využít na spodní část venkovní fasády domu a je zde také splněna určitá izolační funkce tak jako v případě omítek Monokote. Protipožární nátěry při současné situaci trhu substituty nemají, ač mohou být konstrukce vyrobeny z nehořlavých kovů, jsou tu stále bezpečnostní předpisy, dle kterých je nutné i tyto kovy zabezpečit protipožárním nátěrem splňující legislativní normy. Zatím nebyla vytvořena technologie, která by byla schopna tyto nátěry a nástřiky nahradit z výkonnostního hlediska. Možný substitut lze v rámci nabízeného sortimentu společnosti vidět pouze u interiérových barev, které mohou být zákazníky nahrazeny tapetami. Tento druh sortimentu je oblíbený u řady zákazníků. Technologie v rámci výroby tapet se za poslední roky posunuly vpřed, v současnosti jsou k dostání tkz. 3D tapety, tekuté tapety, moderní tapety mnoha odstínů a aplikací, také lze v případě potřeby vytvořit tapety přímo na míru. V porovnání s klasickými interiérovými barvami je cena zpravidla několikrát vyšší, ale zároveň i životnost. Tapety bývají navíc zpravidla opatřeny specializovanými vrchními laky, které umožňují jejich omyvatelnost v případě znečištění. Oproti nanášení barev je u tapet důraznější požadavek na správnou aplikaci, jelikož tapety nelze používat opakovaně (v případě špatného nalepení), zatímco nedokonalosti spojené s malováním lze jednodušeji „zamalovat“. Stále je zde však velký rozdíl mezi tapetami a malbou, kterou zákazník vnímá již na první pohled. Dalším možným substitutem pro interiérové barvy představují dekorativní malby, tzv. benátský štuk, marmorino ego silk, ego metal. Tyto malby lze provádět na základě školení, které pravidelně nabízí Cech malířů a lakýrníků ČR, kde je AAA Color čestným člen již několik let. Jedná se o společnost, která má za cíl zlepšovat konkurenceschopnost členů, zprostředkovávat kontakt mezi zákazníkem a realizátorem (Cech malířů a lakýrníků ČR, 2015). Závěrem lze konstatovat, že pro většinu klíčových produktů společnosti se v současnosti nenachází na trhu substitut, který by mohl případně zcela nahradit stávající poptávku. Vhodné je však zaměřit se na případné rozšíření sortimentu tak, aby mohlo být vyhověno i potencionálním zákazníkům.
74
Vlastní práce
Vyjednávací síla odběratelů Mezi zákazníky společnosti AAA Color s.r.o. se řadí velké množství malých i větších společností, a to z řad fyzických i právnických osob. Další skupinou jsou koncoví zákazníci, kteří si u společnosti nakupují barvy a doplňkový sortiment pro vlastní spotřebu. Jako významné stále klienty lze označit CTP, Letiště Praha, M&R. Někteří zákazníci jsou pouze jednorázoví, ale velká část z nich je stálými zákazníky. U pravidelných odběratelů si lze všimnout jisté „věrnosti“, jelikož berou zpravidla stále stejný sortiment. V případě aplikace protipožárních nátěrů jsou odběratelé velmi citlivý na změnu cenu. Zpravidla se jedná o plochy větších rozměrů, kde je i sebemenší cenová změna velice patrná. Z tohoto důvodu mají zákazníci silnou vyjednávací schopnost. Navíc je zde velká konkurence, tudíž je nutné si v rámci konkurenčního boje pro udržení své pozice zákazníky „hýčkat“. Zpravidla jde o slevy, kontrola provozuschopnosti, zajištění nutných certifikátů pro realizovanou zakázku. V případě prodeje barev je každá barva připravovaná dle požadavků zákazníka a tím každá větší zakázka stává velmi individuální. Velké množství sortimentu navíc vyžaduje specializované nanášení, čištění a ochranu, zákazníci si díky tomu cenní osobního přístupu a cenných rad, které jsou jim poskytnuty. Příležitostí pro společnost je tedy zkvalitňování vědomostí v této oblasti. Vyjednávací síla dodavatelů Značka je v tomto odvětví hlavní vyjednávací silou dodavatelů. Důležitý je zde také počet odběratelů v blízkém okolí společnosti, která odebírá dané výrobky. Společnost AAA Color s.r.o. využívá pro potřeby své činnosti několika dodavatelů. Pro každou část nabízených produktů má tedy společnost jiného dodavatele, avšak jedná se v některých případech o výhradní zastoupení, dlouholetou tradici v odebírání zboží. V případě protipožárních nátěrů odebírá zboží přímo od výrobce, tedy společnosti Amonn Color S.r.l., která je jeho výrobce. Odebírání tohoto stejného materiálu by v případě rozvázání spolupráce znamenalo pro společnost dodatečné náklady spojené s využitím dalšího distribučního článku, tato skutečnost by se musela projevit do zvýšené ceny, nebo snížení rabatu. Aby tato situace nenastala, má společnost AAA Color s.r.o. podepsanou smlouvu, která je uzavřena na několik let. Ve smlouvě jsou blíže specifikovány % slevy, které společnost dostává při odběru libovolného množství, jelikož si dopravu ze skladu nedaleko Vídně zajišťuje sama. Případné rozvázání spolupráce by mohlo způsobit pro společnost velké problémy, byla by nucena hledat alternativního dodavatele, nebo zvolit prodej jiného protipožárního nátěru. V případě odebírání tohoto typu nátěrů od tuzemských výrobců by společnost ztratila ojedinělost s tímto kvalitním produktem. Vyjednávací síla tohoto dodavatele je tedy velice silná. V případě interiérových barev je vyjednávací síla dodavatelů menší, společnost nakupuje od velkého množství tuzemských výrobků a distributorů, navíc prodej těchto barev není hlavní náplní podnikatelské činnosti subjektu.
Vlastní práce
75
Společnost dále odebírá interiérové barvy a kovářské barvy od italské společnosti Cap Arreghini. Tyto barvy mají mírně vyšší cenu oproti konkurenci, avšak vyznačují se vysokou kvalitou a životností. Ztráta tohoto dodavatele by pro společnost znamenala velký problém, jelikož více než 80 % zbylého sortimentu vyjma protipožárních barev odebírá právě od této společnosti. Dle slov vedoucího obchodního oddělení tato situace ale nenastane, jelikož se v tomto případě jedná již o jejich více jak dvacetiletou spolupráci a vztahy mezi společností AAA Color s.r.o. a Cap Arreghini jsou již na zcela jiné úrovni, než je tomu tak u zbytku dodavatelů. Mají zde uzavřenou rámcovou smlouvu, která jim poskytuje největší možné výhody, které společnost může nabídnout, včetně uzavření smlouvy na dobu neurčitou. Případnou hrozbu může představovat pravděpodobné zrušení (rok 2016) překladního skladu, který se nachází na začátku Vídně. Společnost Cap disponuje dalším skladem, který se však nachází v Itálii, ve městě Berghamo. Možný problém může představovat rostoucí ceny surovin, z kterých se vyrábí prodávaný materiál, výrobci již v minulosti byli nuceni zvedat ceny až o několik procent, jelikož jim rostly náklady. Tato situace se projevila do zvýšení cen prodávaných materiálů u společnosti AAA Color. Na závěr tohoto modelu je vhodné zhodnotit intenzitu síly jednotlivých faktorů, které působí na vybranou společnost. Intenzita je číselně vyjádřena na škále 1 až 10, kdy číslo jedna představuje velmi nízkou sílu, zatímco hodnota deset, představuje velmi vysokou sílu působení: • Rivalita v odvětví: 8 • Nově vstupující konkurenti: 2 • Hrozba substitutů: 2 • Vyjednávací síla odběratelů: 7 • Vyjednávací síla dodavatelů: 5 Největší pozornost je tedy v tomto odvětví třeba věnovat konkurentům a zákazníkům, přičemž hrozba nově vstupujících substitutů není v hodnoceném období (rok 2015) aktuální. 4.2.3
Příležitosti a hrozby
Výsledky z analýzy vnějšího prostředí lze shrnout do příležitostí a hrozeb. Ty jsou pro analyzovaný subjekt za pomocí provedených analýz a komentářů jednatele společnosti shrnuty v následující tabulce.
76 Příležitosti a hrozby
Vlivy
Vnější
Prostředí
Tab. 8
Vlastní práce
Příznivé
Nepříznivé
Příležitosti
Hrozby
Poptávka po tapetových produktech
Zrušení Vídeňského skladu společnosti Cap Arreghini
Reklama ve specializovaných časopisech
Rostoucí konkurence v rámci aplikace protipožárních nátěrů
Růst počtu cizinců na území ČR
Propracované webové prezentace konkurentů
Růst počtu osobních počítačů a používání internetu
Změna legislativy v rámci ekologie
Aktivity Cechu malířů a lakýrníků
Vývoj směnného kurzu CZK/EUR Růst cen výrobních surovin
Externí dopravci
Krize ve stavebnictví a pokles stavebních povolení
Zdroj: Vlastní práce
Příležitost pro společnost může představovat poptávka po produktech tapetového typu. Společnost Cap Arreghini má ve své nabídce také kvalitní tapety, a to jak klasické, tak i samolepící, ty by mohli získat velký ohlas u zákazníků, jelikož jejich aplikace není složitá a zpravidla ji mohou zvládnout sami. Cena těchto tapet se v nákupní ceně pohybuje v rozmezí 190-300 Kč za m2 dle barevného a povrchového provedení. Jedná se o velmi kvalitní materiály a vzory, které nejsou běžně dostupné v klasických prodejních sítích typu Bauhaus, Obi, Globus. V rámci České republiky má společnost výhradní zastoupení, tudíž by se jednalo o jediné prodejce těchto tapetových vzorů. Oblíbené by se u zákazníků mohli stát hlavně díky tzv. 3D povrchům, kdy má tapeta jemně vystouplou strukturu. Další příležitost lze spatřit v existenci specializovaných časopisů, které se zaměřují výhradně na segment malířů a stavebních firem. Lze v rámci těchto zpravidla čtvrtletních periodik využít inzerce, publikování článků. Počet cizinců dle dat ČSÚ (2014i) od roku 2011 opět stoupá. Na konci roku 2013 zde již mělo trvalý pobyt 237 tisíc cizinců a dalších 203 tisíc mělo povoleno dlouhodobý pobyt. Pro společnost může být tato skutečnost příležitost, vhodné by bylo přeložení webových stránek navíc do anglického jazyka a doplnění klíčových slov v anglickém jazyce pro optimalizaci vyhledávání. Pro případný prodej barev cizincům nemají zaměstnanci s anglickým jazykem problém, jeden je na dobré úrovni a dva zaměstnanci hovoří plynule.
Vlastní práce
77
V současnosti společnost využívá webové prezentace, kdy dle interních dat společnosti AAA Color s.r.o. se mezičtvrtletně zvyšuje počet návštěvníků jejich webových stránek. Za poslední dva roky se počet týdenních návštěv zdvojnásobil. Příležitost by mohla být přeměněna v silnou stránku, pokud by společnost upravila a aktualizovala své internetové stránky, které jsou v současnosti nepřehledné a nepodávají například ukázky prací a nabízeného sortimentu. Možnost získání jisté konkurenční výhody skýtají odborná školení na dekorativní malby. Jedná se především o benátský štuk, marmorino, travertino, ego sil, ego meta. Tyto školení v rámci české republiky probíhají v sídle Cechu malířů a lakýrníky, kterými je vybraná společnost čestným členem, tudíž je pro ně cena školení nižší o 50 %. Tyto jednodenní školení se pohybují v cenovém rozmezí 1250-1500 Kč za osobu. Pro tento typ maleb je třeba speciálních typů barev, avšak ten společnost AAA Color s.r.o. ve svém sortimentu také má od společnosti Cap Arreghini. Jako poslední příležitost lze označit externí dopravce. Společnost může využívat služby těchto dopravců pro tuzemskou i celoevropskou dopravu v případě navázání spolupráce dle rámcových smluv. Velkou hrozbu může pro společnost představovat blížící se zrušení Vídeňského skladu společnosti Cap Arreghini, kam je zboží z Itálie dováženo na náklady Capu. Společnost bude muset zvážit, zda je vhodné využít vlastních dopravních možností, nebo možností společnosti Cap, avšak možnost, že tato situace nastane, se blíží, tudíž je nutné ji začít řešit. Otázkou zůstává, jak se tato případná změna v dopravě projeví na konečné ceně pro zákazníky společnosti AAA Color s.r.o. Dle slov pana Kocába se konkurence v rámci aplikace protipožárních nátěrů za poslední 3-4 roky rapidně zvýšila. Několik firem, které dříve konkurovaly společnosti v rámci prodeje barev, se nyní již plně orientuje na protipožární nátěry, příkladem je společnost Pozarninater.cz – Miroslav Vaňourek, S-Universal s.r.o. V případě prodejen s barvami je velká sílá těchto konkurentů, jelikož velké množství z nich je součástí sítí poboček napříč celou republikou. Logickým faktem také zůstává, že tyto sítě mají více finančních prostředků na případnou propagaci či nové směry strategií. Velká část konkurentů disponuje moderními flash aplikacemi na svých webových prezentacích, kde je možné shlédnout ukázky prací, vyzkoušet vizualizaci vybraných barev či odstínů. Řada konkurentů také nabízí e-shop. Případná změna legislativy v rámci ekologie by mohla pro společnost znamenat velké ztráty, například pokud by došlo ke změnění limitů nebezpečného materiálu, zákonů v rámci nakládání s obaly. Velký dopad má na společnost distribuující zboží ze států EU vývoj směnného kurzu koruny vůči euru. V roce 2010 dle interních dokumentů společnost nakupovala 1 euro za průměrně 25,56 Kč. V letošním roce je tento průměr zatím vyšší, aktuálně nakupuje průměrně 1 euro za 28,01 Kč. To je rozdíl 2,45 Kč na jednom zakoupeném euru. Tato změna se zatím neprojevila do konečné ceny pro zákazníky společnosti AAA Color s.r.o., ale projevuje se do snížené marže, kterou společ-
78
Vlastní práce
nost na tomto zboží má. Tento problém je o to větší, jelikož zboží ze zahraničí tvoří většinu sortimentu společnosti. Růst cen výrobních surovin pocítila společnost poprvé již před několika lety, přesněji v roce 2011, kdy dle slov jednatele došlo k následnému plošnému zdražení odebíraných nátěrových hmot. Společnost poté byla nucena zvýšit i prodejní cenu nabízeného zboží. V současnosti může opět dojít dle slov ředitele obchodního oddělení ke zdražení výrobních surovin. Jedná se ovšem o plošné zdražení, tudíž bude případně zasaženo celé odvětví. Celé odvětví stavebnictví se již několik let potýká s krizí, která na základě posledních dat ani v minulém roce neustoupila. Meziročně dochází také ke snížení počtu vydaných stavebních povolení a ke snížení počtu zahájených a dokončených bytů. V tomto důsledku lze také očekávat snižující se poptávku po zboží ze strany realizačních společností a domácností, které tyto případné rekonstrukce, či výstavby provádí.
4.3
Analýza vnitřního prostředí
Vnitřní okolí vybraného podnikatelského subjektu bude v rámci práce analyzováno rozšířeným marketingovým mixem a pomocí finanční analýzy, kde bude provedena komparace s největšími konkurenty. 4.3.1
Rozšířený marketingový mix
Tento typ analýzy se často používá v případě služeb kvůli jejich nehmotnosti, zničitelnosti a neoddělitelnosti. O tradiční prvky je zde rozšířeno například o prvky lidé, procesy a materiální prostředí. (Vaštíková, 2008, s. 34) Produkt Společnost svým zákazníkům nabízí zboží a služby, které slouží pro malířské a podpůrné stavební činnosti. Podnikatelský subjekt se snaží svým zákazníkům přinášet široký sortiment kvalitních materiálů, z důvodu široké nabídky však není ve finančních silách společnosti disponovat všemi specifickými odstíny, či štuky, které jejich dodavatelé nabízejí k prodeji. Některé produkty jsou tedy na objednání. Celkový sortiment zboží společnosti lze shrnout v několika následujících skupin: • Interiérové barvy – jde o tzv. základní barvy, které lze tónovat pomocí pigmentových past do požadovaných odstínů na základě přání zákazníka. Tento sortiment je nabízen v současnosti pouze od společnosti Cap Arreghini Tónování probíhá na základě zvolení barvy z několika tisíc odstínů, kdy je danému odstínu speciálním počítačem přiřazena originální receptura a ta je pomocí přesného dávkovače vytvořena přimícháním zmiňovaných past do základní barvy. Následně je takto namíchaná barva vložena do shakeru, který zajistí, že se barva správně promíchá v celé dávce barvy.
Vlastní práce
79
• Protipožární nátěry a nástřiky – jedná se o speciální nátěrové hmoty, které zajišťují protipožární ochranu ocelových konstrukcí, dřevěných staveb, betonových základů. Společnost distribuuje nátěry značky Amonn, kterou vyrábí společnost Amonn Color, která je v tomto ohledu jedním z leaderů v Evropě. K dispozici mají vlastní zkušební haly a jejich nutné vybavení k provádění certifikovaných žáru-odolných testů, vývojové centrum a výzkumné oddělení. Tento typ nátěrů je vhodný pro interiéry i exteriéry. Samozřejmostí je splnění norem dle legislativy Evropské Unie. Firma odebírá od společnosti Prothermsteel (vodou ředitelný protipožární nátěr), Monokote MK-6 (protipožární omítka), Protherm (protipožární nátěry určené k ochraně dřeva) a Protherm Aquasteel (protipožární nástřik na omítky). Spotřeba jednotlivých materiálů se odvíjí od nutné časové odolnosti proti žáru. Dané rozpětí je 0,2 -2,6 kg/m2. • Lazury Novolegno – využitelné jako ochrana dřevěných ploch a to jak před sluncem, či jinými externími vlivy. Výrobek od společnosti Cap Arreghini. Jejich využitelnost je jako základní napouštědlo pod závěrečný barevný lak, nebo i jako konečný nátěr, a to díky velkému výběru odstínů, které prodejce nabízí. Výsledná barva je pouze natónována za pomocí lazury, nejedná se tedy o zcela krycí barvu jako například v případě základních barev. • Strukturované omítky, fasádní barvy, mozaikové omítky – tento typ nátěrových hmot má použití výhradně v exteriéru, přesněji na fasády. Samozřejmostí je zde přizpůsobení odstínu na základě přání zákazníka. Pouze mozaiková omítka má jasně definované odstíny, které díky struktuře, která je složena z miniaturních kamínků, nejde měnit (směs je odebírána již ve stavu, kdy jsou smíchány všechny barvy do jedné substance). • Kovářská barva UNIFER – barva s unikátním kovovým vzhledem, která chrání kovářské a zámečnické výrobky před korozí. Výrobce je společnosti Cap Arreghini. Barva je vhodná pro použití potřeb uměleckých kovářů, zámečníků a to především díky vhodnosti i na povrchy, které vykazují problém s přilnavostí. Tento typ barev lze tónovat pomocí speciálních past k tomu určených, v současnosti je na výběr z více jak 15 odstínů včetně základu. Díky svému unikátnímu kovovému ho lze využít jako vrchní úpravu na kovové konstrukce. • Doplňkový sortiment – jde o štětce, krycí fólie, válečky a další příslušenství, které společnost nabízí i přes nižší marži. Dle slov jednatele je tento druh nabízen pro vytvoření kompletní nabídky pro konečné zákazníky prodejny. • Stříkací technika Asturo – v rámci dřívější spolupráce se společností Asturo společnost doprodává ve svém showroomu, který se nachází v provozovně, profesionální stříkací techniku této značky. Tyto profesionální pistole společnost sama používá pro svou činnost. Služby, které společnost nabízí, v rámci své činnosti je nutné vždy zadat dopředu, kromě sestavování kalkulací, které jsou vytvářeny zdarma a jsou samozřejmostí v oboru, jelikož zákazníci jsou citlivý na cenu. Následuje výčet nabízených služeb: • Aplikace nátěrových hmot - tato činnost je prováděna dle aktuálních personálních možností společnosti. Jelikož se jedná o malý podnik, rodinného typu,
80
Vlastní práce
• • •
•
•
je velká část prací prováděna samotným jednatelem a vedoucím obchodního oddělení. Tyto dvě zmiňované osoby se snaží účastnit samotného provádění v co největší míře, jelikož je tak zabezpečena bezpečnost práce, kvalita provedení a disciplína na pracovišti. Pravidlem bývá, že alespoň jedna z těchto dvou osob je vždy přítomna u realizace, a to ať už aktivně, či pouze pasivně jako dozor. Zbylý personál v těchto případech tvoří zmiňovaní brigádnící a živnostníci, kteří jsou najímání společností na sezónní práce, nebo na konkrétní zakázky. Výjimku představují situace, kdy je z důvodu velkého množství zakázek zaměstnán externí pracovník, zpravidla živnostník, který je profesionál v oboru. V tomto případě je stanoven termín zhotovení, dohodnuta smluvená částka za aplikaci a na základě smlouvy je vše provedeno daným živnostníkem. Tónování barev – v rámci prodeje základních barev je nezbytné nabízet zákazníkům tónování na požadovaný odstín a to zpravidla na počkání. Na výběr mají z velkého množství vzorků. Poradenské služby a konzultace – tyto služby jsou nabízeny všemi pracovníky společnosti v danou otevírací dobu. V případě nutnosti lze kontaktovat samotného jednatele a to kdykoliv. Kontrola provozuschopnosti – v rámci protipožárních nátěrů a nástřiků je po určité době nutné provést kontrolu provozuschopnosti, zda nátěr stále odpovídá požadavků norem, zda je někde poničený a v případě potřeby jsou doladěny nedostatky. Navrhování optimálního nátěrového systému – tato činnosti je prováděna jednatelem společnosti, ředitelem obchodního oddělení a zástupce vedoucí provozovny. Týká se převážně zakázek rozsáhlejšího charakteru. Především se jedná o protipožární nátěry a nástřiky. Kalkulace – všemi zaměstnanci společnosti jsou prováděny bezplatné kalkulace na základě požadavků zákazníků.
Cena Na distribuované zboží má společnost u všech skupin rabat ve výši 30-50 %, kromě doplňkového sortimentu, kde se raba pohybuje v rozpětí 18-30 %. Při vytváření konečných cen je pohlíženo také na ceny konkurentů u stejných či obdobných výrobků podobné kvality. Konečná cena je tedy upravována v daném rozpětí tak, aby bylo možné konkurovat ostatním prodejcům při dané kvalitě a stále byly pokryty veškeré náklady, které v souvislosti s pořízením zboží vznikají. Cena u jednotlivých služeb je těžko jednotně charakterizovatelná, jelikož se liší dle jednotlivých skupin a odvíjí se od vzdálenosti do místa provedení, času stráveného prací, použití techniky a od rozsahu (v případě aplikace protipožárních nátěrů a malířských barev). V rámci této ceny musí být také zahrnuty „kompletovací“ práce, kdy dojde během provádění například k odření rohů a tyto nedostatky je nutné opravit před předáním dokončené práce.
Vlastní práce
81
Distribuce AAA Color s.r.o. využívá ve své činnosti malého množství distribučních partnerů. Distribuce probíhá u většiny produktů přímo, bez účastí distribučních mezičlánků. Výjimku představuje barva Johnstone's, kde je zboží dodávána za pomoci distribučního mezičlánku. Společnost aktuálně odebírá od těchto výrobců, či distributorů: • Amonn Color S.r.l. – protipožární hmoty, protipožární omítka Monokote • Cap Arreghini – lazury Novolegno, kovářská barva UNIFER, základní barvy, tónovací pasty, specializované barvy na dekorativní malby, ředidla • Mistral – mozaikové omítky, strukturované omítky, fasádní barvy • PPG Deco – barvy Johnstone's • Roll – doplňkový sortiment Propagace V propagaci je využito billboardu, který je umístěn na vysoko okraji areálu, je tedy dobře viditelný i z hlavní ulice. Při příjezdu do areálu možné již z dálky spatřit banner, který je umístěný vedle vjezdu. Nad vstupem do provozovny je velký červený nápis BARVY. Dále je zde poutač, který upozorňuje velkou červenou šipkou na vstup do provozovny. Na této provozovně je také realizován osobní prodej. Účastníky jsou příchozí zákazníci a vyškolený personál. Ten je tu k dispozici ve všední dny v době 7:30-16:00 V rámci své propagace společnost využívá internetových stránek. Využito je domény www.aaacolor.cz. Celá webová prezentace je situována v levé straně okna vyhledávače, pravá třetina tedy zůstává zcela bez využití. Další negativem těchto stránek je skutečnost, že mají špatné rozlišení, tudíž nejsou kompatibilní se všemi druhy prohlížečů. Při navštívení stránek je nejdříve vyobrazena úvodní strana s popisem o společnosti. Při pohybu po stránkách je zjištěna velká řada nedostatků, jedná se o nefunkční odkazy, neaktuální informace, například spolupráce s Českým Caparolem, prodej protipožárních nátěrů Flameguard. V rámci záložek zboží a služby není také kompletní výčet. Ukázka realizovaných prací je umístěna na nevhodném místě, navíc je zde vyobrazeno několik případů, kdy byl použit materiál, s kterým společnost již aktuálně nepracuje Pro zviditelnění webové prezentace je již několik let využíváno služby s-click, dále optimalizace SEO na základě klíčových slov. Ke své prezentaci využívá společnost služeb Facebooku, kde má již několik let založený profil, ovšem aktivita společnosti na těchto stránkách je nulová, nejsou zde přidávány žádné fotky, aktuální informace. Lidé Společnost si uvědomuje důležitost odbornosti svých zaměstnanců, proto dbá na slušné chování. Dále od svých zaměstnanců očekává loajálnost, odbornost, empatie, chuť se vzdělávat a v případě potřeby časovou flexibilitu. Jak již bylo zmíněno, jedná se o malou společnost, tudíž kontrola kvalit zaměstnanců není nikterak složi-
82
Vlastní práce
tá. Dbáno je zde na odborné znalosti, na které jsou kladeny vysoké nároky. Tyto nároky jsou upravovány na základy průzkumu konkurence, rozšiřování sortimentu. Všichni zaměstnanci musí znát pravidla pro chování k zákazníkům. Dle slov majitele je důležité, aby byli v jejich pracovním teamu osoby, které mají velké znalosti a chuť se dále rozvíjet v tomto oboru, ale na druhé straně zaměstnanci, kteří zkušenosti teprve získávají, avšak vnáší do pracovního kolektivu „mladou krev“. Procesy V rámci procesů se jedná o rychlost vyřízení interakce mezi zákazníkem a obchodníkem. Společnost v rámci svých služeb nabízí vyřízení a propočtení kalkulace do 24 hodin, tuto službu nabízí pro své potencionální i stávající zákazníky zcela zdarma. Majitel společnosti vidí jako jednu z konkurenčních východ v poskytování odborného poradenství, které nabízí po celou dobu provozu společnosti zdarma, samozřejmostí je ochota a časová flexibilita mimo pracovní dobu. Je zde také zajištěna bezpečnost na pracovišti jak v rámci provozovny, tak při aplikaci nátěrových hmot. V případě aplikací protipožárních nátěrů kladou důraz na jasné vysvětlení postupů, které jsou objasněny i pro „laiky“. Provozovna nabízí tónování odstínů na počkání, tedy v řádu několika minut. Společnost se snaží zjednodušovat kroku v rámci obsluhování zákazníka tak, aby doba od zadání objednávky po její dokončení byla co možná nejkratší. Materiální prostředí AAA Color s.r.o. má dobré zázemí, které poskytuje svým klientům díky provozovně na brněnské ulici Kolískova. Zde jsou zákazníkům nabízené barvy prezentovány za pomoci velkého množství vzorníků, které nabízejí možné tónovací odstíny. Jedná se o vzorníky i speciálních nátěrových hmot, jako jsou protipožární nátěry, kovářská barva UNIFER: K dispozici poskytují také brožury od výrobců, v rámci které je vždy společností doplněn přesný postup aplikace, a to v případě všech nátěrových hmot. Společnost nemá zavedené typické oblečení pro zaměstnance, vyžaduje pouze, aby zaměstnanci byli oblečení slušně a čistě. Pro účely tónování barvy jsou zaměstnanci povinni využívat speciálních vest, které brání zašpinění oděvu. Pro aplikaci nátěrových hmot jsou využívány speciální oděvy, jejich součástí jsou ochranné masky, které zajišťují bezpečnost při práci. 4.3.2
Finanční analýza
Pro získání informací o ekonomickém stavu společnosti bude provedena následující finanční analýza na základě rozvahy a výkazu zisku a ztrát za poslední 4 roky, tedy 2010 – 2013. Data za rok 2014 nejsou kvůli využívání služeb externího daňové poradkyně prozatím k dispozici. Veškerá dostupná data byla získána za pomoci programu Albertina, tato databáze obsahovala stejné záznamy, jako server justice.cz. V následujících tabulkách vidíme upravenou rozvahu a výkaz zisků a ztrát pro potřeby této práce.
Vlastní práce Tab. 9
83
Upravená rozvaha [tis. Kč]
Rok Aktiva celkem Dl. majetek Dl. nehmotný Dl. hmotný Dl. finanční Oběžná aktiva Zásoby Dl. pohledávky Kr. pohledávky Kr. finanční m. Ostatní aktiva Pasiva celkem Vlastní zdroje Základní kapitál Kapitálové fondy Nerozdělený zisk VH běžného ob. Cizí zdroje Dl. závazky Kr. závazky Dl. bankovní úvěry Kr. bankovní úvěry rezervy ostatní pasiva
Rozvaha 2010 4837 814 0 814 0 3876 1892 0 551 1433 0 4837 1238 200 987 23 18 3599 0 3482 0 117 0 0
2011 4290 580 0 580 0 3601 1708 0 1271 622 0 4290 334 200 0 21 83 3956 0 3856 0 0 0 0
2012 5308 402 0 402 0 4798 1491 0 2765 542 0 5308 406 200 0 113 73 4902 0 4314 0 488 0 0
2013 3430 150 0 150 0 3170 1093 0 676 1401 0 3430 424 200 0 187 17 2982 -364 3005 0 341 0 0
Zdroj: Albertina Tab. 10
Upravený výkaz zisku a ztrát [tis. Kč]
Výkaz zisků a ztrát Rok 2010 2011 Výkony 1207 1360 Tržby za prod. Zboží 6235 7610 Tržby za vl. Výr. A služby 1057 1510 Výkonová spotřeba 2794 2991 Přidaná hodnota 731 938 Osobní náklady 435 543 Provozní VH 13 127 Finanční VH 15 -16 EAT 18 83 EBT 28 111 Zdroj: Albertina
2012 4118 5675 4118 4257 786 444 76 17 73 93
2013 1766 4920 1766 2237 704 537 15 13 17 28
84
Vlastní práce
Horizontální analýza Analýza vývojových trendů umožňuje srovnání absolutních ukazatelů v čase. Tedy jak se vyvíjeli. V rámci finanční analýzy jsou údaje uváděné v tabulkách v tisících korunách. Zpracována je pro vybrané položky rozvahy a výkazu zisku a ztrát. V následující tabulce lze vidět, že dlouhodobý majetek společnosti se skládá, pouze z dlouhodobé hmotného majetku. Ten v roce 2011 klesl o více než 11 %, společnost totiž pro začátek svojí činnosti nakoupila více majetku, než bylo třeba, jak se ukázalo během roku, tudíž byl následné roky pomalu rozprodáván a nahrazován jiným majetkem, avšak v menším rozsahu. Jednalo se také o prodej dvou osobních automobilů, které společnost pro svou činnost využívala. V loňském roce, tedy 2014 by dle interních dokumentů společnosti došlo k růstu dlouhodobého majetku, jelikož byl zakoupen nový automobil, který společnost využívá pro vlastní dopravu. V rámci další skupiny aktiv, a to oběžného majetku, ten vykazuje složitější strukturu, kde dochází ke změnám v rámci celého kalendářního roku. Pro společnost podnikající v tomto oboru je nutné mít určitou výši zásob, aby byla schopna rychleji vyhovět zákazníkům v případě malého prodeje na pobočce. V rámci krátkodobých pohledávek došlo v roce 2011 k růstu o 130 %, v roce 2012 byl nárůst oproti předchozímu roku 117 %. Tato situace byla způsobena velkým množství faktur na zboží a služby, které nebyly uhrazeny odběrateli ani po splatnosti. Docházelo zde tedy k úbytku finančního majetku a rostl objem pohledávek. V roce 2013 si již společnost této situace byla vědoma a došlo tedy k poklesu krátkodobých pohledávek a k růstu krátkodobého finančního majetku společnosti. Byla totiž již hlídána splatnost faktur a odběratelé byli jednotlivě upomínáni a vyzívání k placení. Zásoby společnosti při jejím založení byly velmi vysoké, společnost v nich tedy měla uloženy velké finanční prostředky. V rámci činnosti se společnost snaží upravovat výši zásob dle potřeb zákazníků. Meziročně se tedy hodnota zásob snižovala. Tento fakt byl také způsoben skutečností, že se společnost již zaměřuje na aplikace nátěrových hmot a nikoli jejich pouhý prodej.
Vlastní práce
85
Tab. 11
Horizontální analýza rozvahy – aktiv, zkrácený rozsah Absolutní změna Relativní změna 10/11 11/12 12/13 10/11 11/12 12/13 Aktiva celkem -547 1018 -1878 -11,3% 23,7% -35,4% Dl. majetek -234 -178 -252 -28,7% -30,7% -62,7% Dl. nehmotný x x x x x x Dl. hmotný -234 -178 -252 -28,7% -30,7% -62,7% Dl. finanční x x x x x x Oběžná aktiva -275 1197 -1628 -7,1% 33,2% -33,9% Zásoby -184 -217 -398 -9,7% -12,7% -26,7% Dl. pohledávky x x x x x x Kr. pohledávky 720 1494 -2089 130,7% 117,5% -75,6% Kr. finanční m. -811 -80 859 -56,6% -12,9% 158,5% Zdroj: Albertina, vlastní práce
Druhá část rozvahy je tvořena pasivy, jde o přehled zdrojů, kterými je majetek kryt. V následující tabulce je možné vidět, že společnost od svého založení nenavyšovala základní kapitál. V roce 2010 došlo k rozpuštění kapitálového fondu společnosti a od té doby již společnost tento fond nenavyšovala. V rámci vlastních zdrojů roste společnosti nerozdělený zisk, jelikož ho společnost udržuje nerozdělený pro další období. Společnost bohužel vykazovala pokles výsledku hospodaření, avšak stále se nacházel v kladných číslech. Na základě rozhovorů s externí účetní lze konstatovat, že v minulém roce došlo k růstu výsledku hospodaření pravděpodobně až o stovky procent. V rámci cizích zdrojů společnosti nejdříve do roku 2012 vzrůstaly krátkodobé závazky, převážně kvůli problému s krátkodobým finančním majetkem, tudíž v roce 2013 došlo také ke zlepšení v rámci závazků, které byly sníženy o více jak 30 %. Ke své činnosti společnost nevyužívala dlouhodobé bankovní úvěry. V loňském roce došlo k jejich růstu, díky dlouhodobému úvěry na nákup automobilu Peugeot Teepee. Pro překlenutí krátkodobých finančních nesouladů jsou společností využívány krátkodobé bankovní úvěry, AAA Color s.r.o. využívala kontokorent. V roce 2012 byla nucena tento kontokorent navýšit z důvodu velkého množství nesplacených pohledávek v termínu. Od roku 2013 až do současnosti tuto výši již snižuje. Dle interních dokumentů byl kontokorent splacen v rámci posledního čtvrtletí minulého roku.
86
Vlastní práce
Tab. 12
Horizontální analýza rozvahy – pasiv, zkrácený rozsah Absolutní změna Relativní změna 10/11 11/12 12/13 10/11 11/12 12/13 Pasiva celkem -547 1018 -1878 -11,3% 23,7% -35,4% Vlastní zdroje -904 72 18 -73,0% 21,6% 4,4% Základní kapitál x x x x x x Kapitálové fondy -987 x x -100,0% x x Nerozdělený zisk 8 82 74 34,8% 264,5% 65,5% VH běžného ob. 65 -10 -56 361,1% -12,0% -76,7% Cizí zdroje 357 946 -1920 9,9% 23,9% -39,2% Dl. závazky x x -364 x x x Kr. závazky 374 458 -1309 10,7% 11,9% -30,3% Dl. bankovní x x x x x x úvěry Kr. bankovní -117 488 -147 -100,0% x -30,1% úvěry rezervy x x x x x x ostatní pasiva x x x x x x Zdroj: Albertina, vlastní práce
Na základě horizontální analýzy výkazu zisku a ztrát bude nastíněn vývoj tržeb společnosti za celou její životnost, přičemž v roce 2009 se jednalo pouze o fungování v rámci 5 měsíců, kdy byly ale pouze prováděny poskytované služby, prodejna byla v plném provozu až od začátku roku 2010. Na základě grafického znázornění lze říci, že společnost v roce 2013 prodělala jistou vlastní „krizi“, která se dle slov majitele promítla také do výše zisku. Došlo ke snížení celkových tržeb, jelikož došlo ke snížení tržeb za služby a zároveň i za prodané zboží. Tržby za prodané zboží klesaly již od roku 2012, kdy se dle slov jednatele společnost začala zaměřovat více na aplikaci speciálních nátěrových hmot, jelikož se jedná z jeho pohledu o více výnosnou činnost, než je prodej zboží. Dle interních dokumentů společnosti AAA Color s.r.o. měl být rok 2014 zlomem. Dle získaných dokumentů došlo v tomto roce k opětovnému růstu tržeb za zboží, především však k několika násobnému růstu tržeb za poskytované služby, a to především díky provádění prací na rozsáhlejších projektech pro společnosti z Prahy. Oficiální uzávěrky nejsou v současnosti bohužel k dispozici, lze tedy zatím čerpat pouze z interních dat společnosti.
Vlastní práce
87
Obr. 19 Vývoj tržeb 2009-2013 Zdroj: Albertina, vlastní práce
Vertikální analýza Pomocí vertikální analýzy získáváme přehled o struktuře v procentním vyjádření. Rozbor jednotlivých položek v rozvaze je prováděn na základně výchozí hodnoty, kterou byly zvoleny celková aktiva a celková pasiva. Dále jsou zde určeny přehledy struktury oběžných aktiv a dlouhodobého majetku. Vertikální analýza je také propočtena v rámci let 2010-2013. Tab. 13
Vertikální analýza rozvahy – aktiva, zkrácený rozsah
Rok Aktiva celkem Dl. majetek Dl. hmotný Oběžná aktiva Zásoby Kr. pohledávky Kr. finanční m. časové rozlišení
2010 100% 17% 100% 80% 49% 14% 37% 3%
Aktiva 2011 100% 14% 100% 84% 47% 35% 17% 3%
2012 100% 8% 100% 90% 31% 58% 11% 2%
2013 100% 4% 100% 92% 34% 21% 44% 3%
Zdroj: Albertina, vlastní práce
V tabulce číslo dvanáct je vidět vertikální analýza aktiv v rozvaze. Je možné zde vidět snižující se poměr dlouhodobého majetku vůči oběžnému vzhledem k aktivům. Dlouhodobý majetek je tvořen pouze dlouhodobým hmotným majetkem. V rámci oběžných aktiv je možné vidět snižující se zastoupení zásob v rámci
88
Vlastní práce
oběžných aktiv. V roce 2012 byla situace kritická pro společnost i díky vysokému podílu krátkodobých pohledávek na oběžném majetku a celkových aktivech. V roce 2013 došlo již k růstu krátkodobého finančního majetku a tím pádem ke snížení krátkodobých pohledávek. Oběžná aktiva tvoří více než 80 % celkových aktiv po celou dobu existence společnosti. V následující tabulce je zobrazena vertikální analýza pasiv. Ta ukazuje, že většina majetku společnosti je z velké části hrazena z cizích zdrojů. Tato situace se nezměnila za celou dobu životnosti společnosti. Velikost základního kapitálu se v rámci meziročního srovnání neměnila, avšak v rámci jednotlivých let zaujímá jinou část v rámci struktury pasiv. Díky rozpuštění kapitálového fondu v roce 2011 došlo k procentnímu růstu základního kapitálu v rámci vlastních zdrojů. V roce 2011 a 2012 dosahovalo financování z cizích zdrojů až do výše 92 %. Zde se z největší části v každém roce jednalo o krátkodobé závazky společnosti, které v roce 2013 dosáhly vysokého podílu. Krátkodobé bankovní úvěry tvořily v roce 2012 10 % v rámci financování cizími zdroji. Tyto krátkodobé bankovní úvěry by dle interních dokumentů neměli v roce 2014 tvořit žádnou část v rámci financování cizích zdrojů. Výše krátkodobých závazků by měla také tvořit nižší podíl, avšak nárůstu by měl být zaznamenán v dlouhodobých bankovních úvěrech, kvůli zakoupení automobilu. Tab. 14
Vertikální analýza rozvahy – pasiva, zkrácený rozsah
Rok Pasiva celkem Vlastní zdroje Základní kapitál Kapitálové fondy Nerozdělený zisk VH běžného ob. Cizí zdroje Dl. závazky Kr. závazky Kr. bankovní úvěry časové rozlišení
Pasiva 2010 100% 26% 16% 80% 2% 1% 74% 0% 97% 3% 0%
2011 100% 8% 60% 0% 9% 25% 92% 0% 97% 0% 0%
2012 100% 8% 49% 0% 28% 18% 92% 0% 88% 10% 0%
2013 100% 12% 47% 0% 44% 4% 87% -12% 101% 11% 1%
Zdroj: Albertina, vlastní práce
V rámci výkazu zisku a ztrát lze hovořit o skutečnosti, kdy celkové tržby společnosti jsou tvořeny z více než 86 % tvořeny tržbami za zboží, přesněji se jednalo o rok 2010. Tento poměr se snižoval až do roku 2013, do tohoto roku se zvyšoval poměr tržeb za vlastní služby na celkových tržbách. V roce 2013 došlo ke změně, jelikož došlo k celkovému snížení tržeb. Převážně byly sníženy tržby za provedené služby. Tento fakt se projevil i ve skutečnosti, že pouze 26 % tržeb z celkových tržeb tvořily tržby za vlastní výrobky a provedené služby.
Vlastní práce
89
Analýza poměrových ukazatelů Oproti předcházející horizontální a vertikální analýze jsou poměřovány jednotlivé ukazatele ve vztahu mezi sebou. Tato skutečnost umožňuje další pohled na finanční stránku podniku. Tab. 15
Ukazatelé rentability
Rok ROA = EBIT / A ROE = EAT / VK ROS = EAT / Tržby
Rentabilita 2010 2011 0,3% 3,0% 1,5% 24,9% 1,5% 6,1%
2012 1,4% 18,0% 1,8%
2013 0,4% 4,0% 1,0%
Zdroj: Albertina, vlastní práce
V rámci vývoje je patrný růst ukazatelů v roce 2011 a poté jejich následný pokles. Rentabilita celkových aktiv dosáhla nejvyšší úrovně v roce 2011, jednalo se o 3 %. K následnému snížení ROA docházelo i přes snižování aktiv, jelikož došlo ke snížení provozního hospodářského výsledku. V roce 2013 tato hodnota klesla na 0,4 %. Pokles lze interpretovat tak, že společnost drží více majetku, než je nutné vzhledem k dosaženým ziskům. Podobný trend následoval i ukazatel ROE, tedy rentabilita vlastního kapitálu. Tento podobný vývoj byl způsoben větším množství vlastních zdrojů oproti dosahovanému čistému zisku. Propad, který byl zaznamenán v roce 2013, byl způsoben zvýšením financování pomocí cizích zdrojů. Příčinou poklesu je především zmenšující se zisk, který klesá větší rychlostí, než jakou je prodáván dlouhodobý majetek, tudíž hodnota klesá i přes snižování dlouhodobého majetku, které bylo blíže popsáno v horizontální analýze rozvahy. Tyto výsledky nejsou nijak pozitivní v letech 2010 a 2013, jelikož doporučovaná hodnota je minimálně 10 %. Rentabilita tržeb neboli ROS nejdříve do roku 2011 stoupala, poté vlivem nízkého zisku opět klesala. V roce 2013 dosáhl tento ukazatel výše pouze 1 %. Tento výsledek lze interpretovat tak, že každá 1 Kč v tržbách vytvoří pro podnik 1 halíř čistého zisku. V roce 2013 byl pokles způsoben poklesem tržeb, růstem nákladů. V následující tabulce jsou shrnuty poměrové ukazatele aktivity pro vybraný podnikatelský subjekt. Obrat celkových aktiv popisuje, jak efektivně jsou celková podniková aktiva zhodnocena v jednotlivých letech. Minimální hodnota je 1, přičemž podnik dosahuje hodnot nižších než jedna. Tato skutečnost je způsobena nízkými tržbami a velkým množstvím držených aktiv v podniku. Jelikož společnost postupně snižovala velikost držených aktiv, v roce 2012 došlo k opětovnému navýšení této položky, avšak byly i výrazně navýšeny tržby. Tato skutečnost se projevila tak, že hodnota dosahovala již 0,85, tedy již se blížila hodnotě 1. Za rok 2014 by tato minimální hodnota již měla být dosažena na základě interních dokumentů. Z výše zmiňovaných důvodů je i vysoká doba obratu aktiv. Obrat zásob vyjadřuje poměr tržeb a průměrného stavu zásob. Společnost dosahuje nízkých hodnot a to z důvodu, že držela zásoby na poměrně stále vysoké hodnotě oproti tržbám. Tato výše dle struktury zakázek, kterými se společnost
90
Vlastní práce
v současnosti zabývá, byla zbytečně velká. Docházelo zde tedy k velkým časovým prodlevám, v upotřebení zakoupeného materiálu do aplikace nátěrových hmot. Tato skutečnost je potvrzena dobou obratu zásob, jde o dobu, kdy jsou zásoby vázány ve firmě až do doby, kdy jsou prodány, či spotřebovány. Zde jsou žádoucí nízké hodnoty, jelikož s delší vázaností jsou spojeny rostoucí náklady. Společnost drží zásoby v některých případech i po dobu téměř celého kalendářního roku. Doba obratu pohledávek představuje dobu, během které se pohledávky přemění v peněžní prostředky. Požadovány jsou tedy co nejnižší hodnoty a neměly by překračovat standardní doby splatnosti pohledávek společnosti. Doporučená hodnota je maximálně 50 dní. V případě společnosti AAA Color s.r.o. se jednalo v roce 2010 o 107 dní, následně v roce 2011 tento ukazatel vzrostl na 242 dní a v roce 2012 došlo k poklesu na 176 dní. Rok 2013 byl pro společnost kritický v mnoha směrech, také ve vymáhání pohledávek, tato skutečnost se projevila i do doby obratu pohledávek, kdy se jednalo až o 350 dní. Tento fakt byl spojen s výrazným poklesem tržeb a mírným poklesem pohledávek. Průměrnou dobu, za kterou sledovaná společnost hradí své závazky, znázorňuje doba obratu závazků. V našem případě se jedná o zkreslující čísla, jelikož společnost odebírá od svých dvou předních zahraničních dodavatelů na akcentu, která je splatná na konci kalendářního roku. Společnost tedy dosahuje vysokých čísel a to i díky nižším tržbám vůči výši svých závazků. Obchodní deficit je rozdíl mezi dobou splatnosti pohledávek a dobou splatnosti závazků společnosti. Obchodní deficit tedy značí nutný počet dní k profinancování. V případě společnosti se jedná o záporné hodnoty, tedy přebytek. Společnost tedy částečně financuje svůj provoz prostřednictvím krátkodobých závazků, převážně k dodavatelům. Tab. 16
Ukazatelé aktivity
Obrat celkových aktiv Doba obratu celkových aktiv Obrat zásob Doba obratu zásob Obrat pohledávek Doba obratu pohledávek Doba obratu závazků Obchodní deficit
Aktivita 2010 0,45 805,30 1,28 282,15 3,38 106,48 568,48 -462,00
2011 0,30 1207,99 0,76 476,47 1,49 241,15 971,21 -730,06
2012 0,86 419,53 2,57 139,83 2,04 176,42 357,12 -180,70
2013 0,40 890,62 1,37 263,37 1,03 350,72 745,99 -395,27
Zdroj: Albertina, vlastní práce
Tabulka číslo 16 shrnuje ukazatele zadluženosti. Celková zadluženost nám říká, do jaké míry jsou celková aktiva kryta cizími zdroji. Hodnota tohoto ukazatele by neměla překračovat hranici 0,5. V případě AAA Color s.r.o. hodnota přesahuje doporučené hodnoty, v roce 2011 a 2012 dokonce dosahuje hodnot 0,92 a to kvůli vysokým hodnotám cizích zdrojů, převážně krátkodobým závazkům.
Vlastní práce
91
Koeficient samofinancování vyjadřuje schopnost podniku krýt aktiva z vlastních zdrojů. Pro společnost AAA Color s.r.o. se tento koeficient pohybuje v rozmezí 8 – 26 %. Zadluženost vlastního kapitálu značí, kolikrát hodnota zadlužení společnosti převyšuje hodnotu vlastního kapitálu. Doporučené hodnoty oscilují kolem hodnoty 1, tedy 100 %. V případě našeho podniku se jedná o hodnoty několikanásobně přesahující. Od roku 2013 můžeme vidět snahu snížit zadluženost vlastního kapitálu. Finanční páka je poměr celkového a vlastního kapitálu, jde tedy o efekt zvýšení rentability vlastního kapitálu z použití cizích zdrojů. Úrokové zatížení cizího kapitálu musí být však nižší, než je rentabilita celkového kapitálu, jinak není tato situace výhodná. Na základě výsledků z rentability lze říci, že finanční páka působí pozitivně a to díky skutečnosti, že velká část cizích zdrojů, převážně krátkodobé závazky jsou bezúročné. Úrokové krytí je využíváno pro zhodnocení úvěrového ratingu. Žádoucí jsou vyšší hodnoty, jelikož je zde předpoklad vyšší schopnosti splácení úvěru. Jako ideální se uvádí hodnoty nad 8 a jako kritické hodnoty pod 3. Na základě těchto doporučených hodnot můžeme konstatovat, že hodnoty v letech 2010-2013 kromě roku 2011 dosahují velmi nízkých hodnot. Tab. 17
Ukazatelé zadluženosti
Celková zadluženost Koeficient samofinancování Zadluženost VK Finanční páka Úrokové krytí
Zadluženost 2010 0,74 0,26 2,91 3,91 0,87
2011 0,92 0,08 11,84 12,84 9,77
2012 0,92 0,08 12,07 13,07 1,27
2013 0,87 0,12 7,03 8,09 0,27
Zdroj: Albertina, vlastní práce
Následují ukazatelé likvidity, které vyjadřují schopnost podniku přeměnit svá aktiva na hotovost. Hodnoty za sledované období shrnuje následující tabulka. Běžná likvidita udává, kolika jednotkami krátkodobých aktiv je kryta jedna jednotka krátkodobého kapitálu. Doporučené hodnoty jsou v rozmezí od 1,5 do 2,5. Z tabulky je patrné, že celé sledované období se pohybuje pod touto hranicí, nejhůře na tom z pohledu běžné likvidity byla společnost v roce 2011, kdy dosáhla pouze hodnoty 0,93. Tato skutečnost byla způsobena vysokou výší krátkodobých závazků. Pohotová likvidita je schopnost dostát svým krátkodobým závazkům bez nutnosti prodávání zásob. Ideální hodnota je 1, přičemž přípustné jsou hodnoty i vyšší. Pro analyzovaný subjekt se hodnoty pohotové likvidity pohybují ve sledovaném období v rozmezí 0,49 – 0,77, nedosahují tedy doporučených hodnot. Okamžitá likvidita porovnává pohotové peněžní prostředky s krátkodobými závazky. Doporučené hodnoty se pohybují v rozmezí 0,2 – 0,5. Zde vidíme, že v roce 2010 a 2013 společnost dosahovala doporučených hodnot, avšak v roce
92
Vlastní práce
2011 a 2012 byla o několik setin hodnota nižší, než je dolní hranice v rámci doporučených hodnot. Nízké hodnoty některých likvidit jsou způsobeny zejména vysokou hodnotou krátkodobých závazků, a to kvůli dlouhé době splatnosti tohoto typu závazků ze strany některých dodavatelů. Obratový cyklus peněž je v celém sledovaném časovém úseku záporný, jde tedy o stav, kdy je doba splatnosti závazků kratší, než je provozní cyklus. Tento jev je způsoben problematickými krátkodobými aktivy, přesněji zásobami. Tab. 18
Ukazatelé likvidity
Běžná fiktivní likvidita Pohotová likvidita Okamžitá likvidita Obratový cyklus peněž
Likvidita 2010 1,11 0,57 0,41 -179,85
2011 0,93 0,49 0,16 -253,59
2012 1,11 0,77 0,13 -40,87
2013 1,05 0,69 0,47 -131,89
Zdroj: Albertina, vlastní práce
Čistý pracovní kapitál Jde o rozdílový ukazatel, který je roven rozdílu dvou a více položek rozvahy v daném roce. Čistý pracovní kapitál se vypočítá jako rozdíl mezi krátkodobými aktivy a krátkodobými závazky, ke kterým jsou přičteny krátkodobé bankovní úvěry a finanční výpomoci. Ukazatel nám dává informace o skutečnosti, zda je společnost schopna veškeré své krátkodobé závazky krýt pouze z vlastních oběžných aktiv. Výše nám říká, jaká by byla zůstatková hodnota oběžných aktiv po uhrazení všech krátkodobých závazků. Jde tedy o oběžný majetek financovaný z dlouhodobých zdrojů. Na základě hodnoty lze určit způsob řízení společnosti. Záporné hodnoty značí agresivní způsob vedení společnosti, to může vést k problémům s likviditou v případě nutnosti splatit své krátkodobé závazky. Vysoké hodnoty znamenají krytí oběžného majetku z dlouhodobých pasiv, není zde tedy časový soulad mezi aktivy a pasivy. Ideální hodnoty jsou tedy hodnoty oscilující se kolem nuly. Společnost dosahuje takto vysokých hodnot především kvůli velmi vysokému stavu zásob v jednotlivých letech a to i při vyšších krátkodobých závazcích. V těchto letech lze tedy hovořit o konzervativním stylu řízení, který je bezpečný. Navíc u obchodních partnerů budí dojem spolehlivosti. Tab. 19
Čistý pracovní kapitál
2010 394 Zdroj: Albertina, vlastní práce
Čistý pracovní kapitál 2011 2012 -255 484
2013 165
Vlastní práce
93
Jelikož společnost ve sledovaných letech neměla žádné dlouhodobé závazky, byl čistý pracovní kapitál kryt z vlastního kapitálu. Tento jev je častý pro české malé a střední podniky, kdy je podnik dlouhodobě financován základním kapitálem. Bonitní a bankrotní modely Bonitní modely vypovídají o tvorbě hodnoty pro podnik, oproti tomu bankrotní modely signalizují ohrožení podniku bankrotem. Indexy IN jsou statisticko-matematické ukazatele, které hodnotí ekonomickou situaci podniku. V případě indexu IN99 se jedná o bonitní model, který je konstruován z pohledu vlastníka. Hodnoty, které jsou nad 2,07, značí podnik tvořící novou hodnotu. Oproti tomu hodnoty pod 0,684 značí, že společnost netvoří novou hodnotu, v některých případech ji může také ničit. Pokud se hodnota nachází v rozpětí 0,684 a 2,07, tak výsledek nelze hodnotit. Jelikož se společnost po celou sledovanou dobu nachází ve zmiňovaném rozpětí, tak tuto situaci nelze zhodnotit. Pozitivní však je, že hodnoty neklesají pod dolní hranici, tudíž společnost neničí svoji hodnotu. Tafflerův model je bankrotním modelem, který hodnotí podnik dle sklonů k bankrotu. Udává pravděpodobnost bankrotu společnosti. Hodnoty vyšší než 0,3 znamenají malou pravděpodobnost bankrotu, zatímco hodnoty nižší než 0,2 značí zvýšenou pravděpodobnost bankrotu společnosti. Hodnoty v intervalu 0,2-0,3 včetně hraničních hodnot značí tzv. šedou zónu, kdy je těžké hodnotit výsledek. I přes nepříznivý výsledek velké části finančních ukazatelů společnost v celém sledovaném období vykazuje hodnoty v Tafflerově modelu nad 0,3, tudíž je pravděpodobnost bankrotu malá. Kralickův rychlý test, neboli Quick test nabízí rychlou možnost ohodnocení společnosti. Výsledkem je jedno kritérium, kdy hodnoty nižší než 2 značí velmi dobrý podnik a hodnoty vyšší než 4 značí, že se podnik nachází ve špatné finanční situaci. Hodnoty v intervalu 2-4, včetně hraničních bodů, značí tzv. šedou zónu. Na základě propočtů lze konstatovat, že společnost se v rámci celého analyzovaného období nachází v šedé zóně. Tab. 20
Bonitní a bankrotní modely
Rok IN 99 Tafflerův model Quick test
Bonitní a bankrotní modely 2010 2011 2012 0,778 1,142 1,023 0,52 0,64 0,6 3,25 3,75 4
2013 1,085 0,63 3,5
Zdroj: Albertina, vlastní práce
Komparace s konkurenty Porovnání s konkurenčními podniky, které společnost identifikovala jako své hlavní konkurenty, znamená další pohled na finanční stránku společnosti. Lze tak získat informace, kde společnost zaostává. Data pro tuto část byla získána ze softwaru Albertina. Některé společnosti nemají v určitých letech zveřejňovací povinnost,
94
Vlastní práce
tudíž za tuto dobu data nejsou dostupná a analýza bude provedena v rámci dostupných let. Předchozí finanční analýza společnosti AAA Color s.r.o. byla provedena na základě metodiky z literatury, může zde tedy dojít k odchylkám ve výpočtech v rámci Albertiny z důvodu jiné metodiky. Zvláště budou porovnány společnosti, které byly označeny za konkurenty v rámci prodeje klasických interiérových barev a společnosti, které konkurují z důvodu aplikace protipožárních nátěrů. Prodejci nátěrových hmot V rámci komparace bude nejdříve porovnán celkový obrat zmiňovaných společností. Tab. 21
Celkový obrat konkurence v prodeji nátěrových hmot v mil. Kč
Společnost AAA Color PPG - dům barev Rokospol Kouzlo barev S-Universal Korlesk Č. Caparol
Celkový obrat 2010 2011 7 9 744 728 167 219 1038 974 11 9 79 74 379 413
2012 10 1402 236 989 18 60 346
2013 7 1303 247 1016 25 30 331
Zdroj: Albertina
V případě prodejců nátěrových hmot lze z předchozí tabulky vidět silnější a slabší konkurenty. Společnost Kouzlo barev a PPG – dům barev jsou největšími hráči na trhu v prodeji nátěrových hmot. Jedná se o společnosti, které mají velké množství poboček v rámci celé České republiky, obrat je souhrnem ze všech provozoven. Společnost PPG měla velký růst tržeb v roce 2012 oproti předchozím rokům. Následující rok došlo ovšem k propadu o téměř 100 mil. Kč. Kromě společností SUniversal a Rokospol se tento propad tržeb v roce 2013 oproti předchozím rokům dotknul všech vybraných společností. V rámci celkového obratu se společnost nejblíže přibližuje společnosti Korlesk a S-Universal. Společnost Korlesk prodělala v roce 2013 stejný propad tržeb jako AAA Color s.r.o., avšak u Korlesku byl tento propad o 50 %. Velký rozdíl je zde v jednotlivých společnostech již od jejich začátku, mnoho společností má již dlouholetou tradici a také počet jejich poboček je zpravidla vyšší než u sledované společnosti. Tato skupina konkurentů se zabývá prodejem, jak maloobchodním, tak v některých případech i velkoobchodním. Z tohoto důvodu je možné v obrázku 19 vidět rozdílnou výši zásob v případě některých konkurentů. Tyto hodnoty jsou přepočteny na jednu provozovnu. Společnost Rokospol se zabývá do značné míry velkoobchodní činností, tudíž je stav jejich zásob vyšší, než u ostatních společností. V tomto případě mohou být data zkreslující, jelikož společnost nemá patrně tuto
Vlastní práce
95
průměrnou výši zásob na jednotlivých pobočkách, ale značná část bude umístěna v centrálním skladu. Společnost AAA Color s.r.o. se v posledních letech snaží snižovat stav zásob, uvolněné finanční prostředky může využít na splacení závazků, či finanční prostředky uchovat pro případnou potřebu nákupu zboží. V roce 2013 byl stav zásob společnosti AAA Color s.r.o. podobný jako stav společnosti PPG – dům barev, který má po celé republice 110 poboček. Společnost Český Caparol do tohoto porovnání nebyla zahrnuta z důvodu nepřesného počtu poboček v jednotlivých letech, data by tedy mohla být zkreslující.
Obr. 20 Vývoj stavu zásob konkurence v prodeji nátěrových hmot Zdroj: Albertina, vlastní práce
Obr. 21 Vývoj doby obratu pohledávek (ve dnech) konkurence v prodeji nátěrových hmot Zdroj: Albertina, vlastní práce
V obrázku číslo 20 je shrnut grafický vývoj doby obratu pohledávek. V roce 2012 měla společnost velmi vysoký stav pohledávek, tudíž ani vysoké tržby neznamena-
96
Vlastní práce
ly snížení zmiňovaného ukazatele. V roce 2013 se již společnost přiblížila v hodnotách tohoto ukazatele většině své konkurence. Tento fakt byl způsoben velkým snížením krátkodobých pohledávek. Doba obratu pohledávek u společnosti Rokospol je opravdu vysoká, příčinou může být zmiňovaná velkoobchodní činnost, kdy je splatnost faktur zpravidla delší. Tento fakt je možné vidět také u společnosti Český Caparol.
Obr. 22 Vývoj doby obratu zásob (ve dnech) konkurence v prodeji nátěrových hmot Zdroj: Albertina, vlastní práce
V grafickém porovnání doby obratu zásob lze vidět velký rozdíl u společnosti Rokospol oproti ostatním subjektům. AAA Color s.r.o. v roce 2012 snížila objem svých zásob a podařilo se ji zvýšit tržby, došlo tedy k výraznému snížení doby obratu zásob. V roce 2013 došlo již k mírnému růstu. Oproti většině konkurentů je však tato doba stále vysoká vzhledem k dosahovaným tržbám. Bylo by tedy vhodné tuto dobu zkrátit. Tab. 22
Vývoj ukazatelů rentability konkurence v prodeji nátěrových hmot ROA
ROE
Společnost
2010
2011
2012
2013
2010
2011
2012
2013
AAA Color.
0,37%
1,93%
1,38%
0,50%
1,45%
24,85%
17,98%
4,01%
PPG dům barev
4,70%
1,41%
1,13%
3,13%
13,04%
2,72%
6,43%
13,02%
Rokospol
0,85%
0,20%
-4,36%
0,23%
1,41%
0,34%
-8,25%
0,46%
Kouzlo barev
5,58%
7,11%
10,10%
10,05%
10,60% 11,92%
15,53%
14,94%
SUniversal
4,56%
-7,57%
15,75%
-21,12%
-23,55% 29,30% 125,18% 172,28%
Č. Caparol 2,77% -0,32% Zdroj: Albertina, vlastní práce
-9,61%
-16,43%
3,71%
-0,45% -14,05% -31,28%
Vlastní práce
97
Tabulka číslo 21 shrnuje ukazatele rentability pro vybrané konkurenční podniky. Vedoucí pozici v rámci rentability celkových aktiv zaujímá společnost kouzlo barev, jelikož výše se pohybuje v rámci 5-10 %. Kladných hodnot v rámci rentability celkových aktiv v celém sledovaném období dosahuje již pouze sledovaná společnost a společnost PPG – dům barev. V případě ostatních vybraných konkurentů bylo dosaženo i záporných hodnot, to způsobil záporný provozní výsledek hospodaření. Rentabilita vlastního kapitálu má doporučenou minimální hodnotu na úrovni 10 %. Toto minimum v rámci celém sledovaném období převyšuje pouze Kouzlo barev, a to i přes skutečnost, že by navyšován vlastní kapitál této společnosti, do roku 2012 zde byl výrazný růst zisku po zdanění. Kvůli zápornému zisku po zdanění se řada konkurentů pohybuje v záporných číslech. Rychlý růst rentability vlastního kapitálu u společnosti S-Universal byl od roku 2011 způsoben snižováním výše vlastního kapitálu. Sledovaná společnost AAA Color s.r.o. zaznamenala pokles ROE od roku 2012, v roce 2012 byla tato situace způsobena pouze růstem vlastního kapitálu, v roce 2013 se jednalo o stejný faktor spolu s poklesem čistého zisku. V rámci produktivity práce lze v následujícím obrázku vidět srovnání s označenými konkurenty. Vedoucí pozici zaujímá společnost Český Caparol, jehož produktivita práce v roce 2013 dosáhla 354 tisíc Kč za měsíc. Společnost AAA Color si v tomto srovnání nevede špatně, ačkoli v roce 2013 došlo k poklesu této hodnoty, stále se nachází nad průměrem v rámci konkurence.
Obr. 23 Produktivita práce v porovnání s konkurenty v prodeji nátěrových hmot Zdroj: Albertina, vlastní práce
Pro srovnání jednotlivých společností je také využit bonitní model, přesněji Index IN99, který byl již použit v rámci analýzy společnosti AAA Color s.r.o. V následujícím obrázku lze vidět grafické srovnání hodnot tohoto indexu u jednotlivých konkurentů a námi sledovanou společností. Do obrázku byly vyneseny horizontální čáry, které znamenají hranici mezi zónou nad hodnotou 2,07, kdy podnik tvoří hodnotu, šedou zónou a zónou, kdy podnik může i hodnotu ničit, ta je zobrazena pod spodní horizontální čárou na úrovni 0,684.
98
Vlastní práce
Z grafického srovnání je patrné, že většina podniků se ve sledovaném období nacházela v šedé zóně, jedná se tedy o podniky, které netvoří hodnotu. Společnost PPG dům barev se zpočátku sledovaného období nacházela v pásmu, kdy podnik může i hodnotu ničit. Od roku 2012 se již nacházela v šedé zóně a hodnoty rostly meziročně správným směrem. V případě společnosti Rokospol na základě výsledků indexu IN99 lze konstatovat, že podnik nevytváří hodnotu a dokonce ji může i ničit. Zvláštní tendence vykazuje podnik S-Universal, který v roce 2010 dle IN99 tvořil hodnotu, o rok později se nacházel spíše ve spodní části šedé zóny. Následně poté v roce 2012 došlo k růstu tohoto ukazatele nad hodnotu 2,5 a v roce 2013 došlo opět k jeho snížení do spodních hodnot šedé zóny. U sledované společnosti lze konstatovat, že se pohybuje stále v šedé zóně, avšak na základě osobních konzultací s externí účetní společnosti AAA Color s.r.o. lze konstatovat, že výsledky za rok 2014 budou příznivější, patrně se stále bude pohybovat v šedé zóně, avšak již v lepších hodnotách.
Obr. 24 Porovnání vývoje indexu IN99 u konkurentů v prodeji nátěrových hmot Zdroj: Albertina, vlastní práce
Protipožární nátěry V rámci druhé skupiny konkurentů bude nejdříve také analyzován celkový obrat společností. V následující tabulce lze vidět, že společnosti Promat a Hempel dosahují výrazně vyšších tržeb oproti zbytku společností. Tato skutečnost je způsobena rozsáhlou činností společností, které se zaměřují na velký balík služeb v rámci protipožární ochrany subjektů. Společnost Hempel má jasně nejvyšší tržby v rámci vybraných konkurentů, jedná se totiž o nadnárodní společnost, která má tedy dobré finanční zázemí a jasnou strategii.
Vlastní práce Tab. 23
99
Celkový obrat (v mil. Kč) konkurentů v protipožárních nátěrech
Společnost AAA Color S-Universal Pyros Izostav Promat Perge Hempel
Celkový obrat 2010 2011 7 9 11 9 10 11 2 3 160 183 52 49 335 400
2012 10 18 10 3 222 56 429
2013 7 25 10 5 197 69 440
Zdroj: Albertina, vlastní práce
V rámci grafického srovnání se zaměříme na menší společnosti. Přesněji se jedná o konkurenty S-Universal, Pyros a Izostav. Tyto společnosti dosahovaly v určitých letech sledovaného období podobných výsledků v rámci celkových tržeb. V roce 2011 byla výše tržeb u těchto společností rozdílná v rádu jednotek miliónů, od tohoto roku můžeme vidět rozdílný vývoj celkových tržeb u jednotlivých společností. Společnost S-Universal svoje tržby zvýšila, Pyros vykazuje stále podobnou hodnotu svých tržeb, společnost Izostav zaznamenává pomalý meziroční růst. U sledované společnosti AAA Color se jednalo o propad tržeb v roce 2013, kdy došlo k výraznému snížení tržeb ze všech činností podniku. Dle interních materiálů mělo v loňském kalendářním roce dojít k výraznému růstu celkových tržeb, především díky aplikaci protipožárních nátěrů.
Obr. 25 Vývoj celkových tržeb menších společností v rámci konkurence protipožárních nátěrů Zdroj: Albertina, vlastní práce
Do následujících porovnání nebylo možné zahrnout společnosti Hempel a Izostav kvůli nezveřejněným datům za sledované období. V následujícím obrázku je graficky zachycen vývoj doby obratu pohledávek u vybraných konkurentů v rámci protipožárních nátěrů. Podobný vývoj doby obratu pohledávek měla i společnost SUniversal, avšak zvýšení v letech 2011 a 2012 nebylo tak razantní jako u sledované společnosti. Tato společnost se snaží držet dobu obratu svých pohledávek na nižší úrovni, než konkurenti. AAA Color ve srovnání s konkurencí měla v minulosti, přesněji v roce 2012 velmi vysokou dobu obratu pohledávek, tento fakt byl spojen
100
Vlastní práce
s velkým nárůstem krátkodobých pohledávek. Velmi stálých hodnot dosahuje společnost Promat, která je dle jednatele společnosti AAA Color známá svým razantním přístupem k odběratelům a hlavně k úhradě pohledávek. Stejný přístup razí i společnost S-Universal, která však nedosahuje takových obratů a proto je doba obratu jejich pohledávek výrazně níže, než u společnosti Promat.
Obr. 26 Vývoj doby obratu pohledávek konkurentů protipožárních nátěrů Zdroj: Albertina, vlastní práce
V následujícím obrázku je vyobrazen vývoj doby obratu zásob. Zde je možné vidět, že v rámci srovnání konkurence v protipožárních nátěrech je společnost AAA Color společností, s nejdelší dobou obratu zásob. S přihlédnutím k prováděným činnostem by se společnost měla zaměřit na úpravu výše stavu zásob ve svém budoucím vývoji.
Obr. 27 Vývoj doby obratu zásob (ve dnech) konkurence v protipožárních nátěrech Zdroj: Albertina, vlastní práce
Tabulka níže shrnuje vývoj ukazatelů rentabilit ve sledované skupině konkurentů. V rámci rentability celkových aktiv je na tom nejlépe společnost Promat, jelikož dosahuje po celou dobu hodnot v rozmezí 8-14 %. V případě rentability vlastního kapitálu nedosahuje doporučených hodnot v celém sledovaném období žádná z uváděných společností. Nejblíže těmto hodnotám je opět společnost Promat, která v posledních dvou sledovaných kalendářních rocích má hodnotu ukazatele ROE nad 15 %.
Vlastní práce Tab. 24
101
Vývoj ukazatelů rentability konkurence v protipožárních nátěrech ROA
ROE
Společnost
2010
2011
2012
2013
2010
2011
2012
2013
AAA Color
0,37%
1,93%
1,38%
0,50%
1,45%
24,85%
17,98%
4,01%
S-Universal
4,56%
-7,57%
15,75%
-21,12%
Promat
8,12%
8,78%
14,05%
14,08%
9,38%
9,82%
15,70%
15,66%
Perge Zdroj: Albertina
0,99%
1,16%
2,35%
1,38%
2,03%
2,20%
5,06%
3,03%
-23,55% 29,30% 125,18% 172,28%
Na následujícím obrázku je graficky srovnána produktivita práce vyjádřena v korunách a vztažena k jednomu kalendářnímu měsíci. Zde je možné si všimnout, že pokles produktivity práce v 2013 zaznamenala i společnost Promat, kdy se produktivita snížila až téměř na úroveň společnosti Perge. Sledované společnosti však dosahují (kromě již zmiňované společnosti S-Universal) svými výkony k lepší produktivitě práce.
Obr. 28 Vývoj produktivity práce konkurence v protipožárních nátěrech Zdroj: Albertina, vlastní práce
Posledním srovnávaným ukazatelem je index IN99. Grafické srovnání bylo konstruováno stejným způsobem, jako u konkurentů z řad prodejců nátěrových hmot. Na následujícím obrázku můžeme vidět, že všechny společnosti (vyjma SUniversal) se ve sledovaném období pohybují stejně jako AAA Color v pásmu šedé zóny. V rámci hodnocení na základě tohoto indexu, lze konstatovat, že nejlépe si stojí společnost Perge, jelikož dosahuje nejvyšších hodnot, dokonce byla každoročně překročena hranice 1,42, která ze spodu ohraničuje pásmo, ve kterém již společnosti spíše tvoří hodnotu.
102
Vlastní práce
Obr. 29 Porovnání vývoje indexu IN99 u konkurentů v protipožárních nátěrech Zdroj: Albertina, vlastní práce
4.3.3
Silné a slabé stránky
Získané výsledky z analýzy vnitřního prostředí lze shrnout do silných a slabých stránek analyzovaného podniku. Ty jsou pro analyzovaný subjekt za pomocí provedených analýz a komentářů jednatele společnosti shrnuty v následující tabulce. Silné a slabé stránky
Vlivy
Vnitřní
Prostředí
Tab. 25
Příznivé
Nepříznivé
Silné stránky
Slabé stránky
Kompletní servis
Neaktuální databáze zákazníků
Vysoký rabat (30-50 %)
Jedna pobočka
Kvalifikovaní zaměstnanci, odborné Internetová prezentace společnosti konzultace, zkušenosti Kvalita produktů a poskytovaných služeb
Nízké povědomí o společnosti
Umístění prodejny
Vysoký stav kr. pohledávek a závazků
Exkluzivní zastoupení a dobré vztahy s Amonn a Cap Arreghini
Vysoký stav zásob
Zdroj: vlastní práce
Silnou stránku společnosti lze spatřovat v kompletnosti servisu, který nabízí v rámci svého oboru. Na základě doporučení a případných odborných konzultací společnost doporučí například odstín, typ nátěrové hmoty vhodný pro daný pro-
Vlastní práce
103
stor. Doporučené materiály zajišťuje společnost z vlastních zdrojů prodejny a v případě zájmu provede i odpovídající aplikaci materiálu. V případě aplikace protipožárních nátěrů potom dodává i potřebnou dokumentaci, která je vyžadována k možné kolaudaci objektu. V případě nutnosti je schopna na základě vlastního automobilu dopravit zboží k zákazníkovi. Silnou stránkou zde je také skutečnost, že vůz využívá pro dopravu materiálu z Rakouských skladů výrobců. Společnost má rabat u většiny svých nabízených produktů ve výši 30-50 %. Díky této vysoké výši jsou zde možnosti pro udělování případné slevy pro stálé klienty. Ta se v současnosti pohybuje v rozmezí 5-15 %, kdy na slevu není nijak upozorňováno, naskýtá se zde tedy mnoho možností pro snižování ceny například v případě aplikace protipožárních nátěrů, jelikož zde je součástí ceny také aplikace. Kvalifikovanost zaměstnanců je další silnou stránkou společnosti. V rámci prodeje ochotně pomáhají zákazníkům a aktivně komunikují s potencionálními zákazníky přes emaily a telefon. Samozřejmostí je proškolení v nabízeném sortimentu a v novinkách na trhu. Většina zaměstnanců navíc působí v tomto oboru již řadu let, tudíž disponují i znalostmi získanými praxí. Pro zákazníky je zde nabízena také odborná konzultace, která je nabízena neomezeně a zcela zdarma. Je možné využít této služby po telefonu, nebo si sjednat schůzku. V problematických případech jsou dotazy, či jisté nesrovnalosti řešeny přímo vedoucím obchodního oddělení, který má dlouholetou praxi v oboru a sám aplikaci prováděl. Společnost si zakládá na kvalitě nabízených nátěrových hmot. Dle doložených certifikátů u protipožárních hmot, které lze získat pouze po speciálních testech žáruvzdornosti po určenou dobu dle předpisů legislativy EU, lze konstatovat, že se jedná o kvalitní materiál. Tento fakt je také podtrhnut skutečností, že společností distribuovaný protipožární nátěr je v rámci Evropy dle dat výrobce jeden z nejprodávanějších. Nabízí velké množství zahraničních produktů, které v několika případech výhradně zastupuje v rámci celé České republiky, případně i Slovenska, nelze tedy najít jiného prodejce stejného zboží v rámci naší republiky. Při poskytování aplikačních služeb je vždy dodržováno správných aplikačních a bezpečnostních postupů ke spokojenosti zákazníka. Případné nutné změny jsou vždy předem prokonzultovány se zadavatelem. Umístěný prodejny představuje další pozitivum pro společnost. Svou polohou poblíže centru města je dobře dostupná ze všech částí i vzdáleného okolí. Navíc je zde dobrá dostupnost v rámci komunikací. Pro své zákazníky nabízí navíc vlastní parkovací místa a také parkovací místa, která jsou určena pro zákazníky společností sídlící ve stejném komplexu, tyto místa bývají zpravidla prázdná a nacházejí se naproti vchodu do provozovny. Slabou stránku lze spatřit ve skutečnosti, že společnost nemá aktuální databázi svých zákazníků, dále je zde řada chybějících údajů. Dle slov zaměstnanců se především o osoby, které učinili odběr bez faktury a pouze jednou, tudíž nebyly jejich kontakty zaneseny do databáze, není zde tedy možná zpětná vazba od zákazníků a ani možnost připomenutí se ze strany společnosti. Není zde také možný sběr nových kontaktů pomocí internetových stránek, tak jak je tomu v případě většiny konkurentů.
104
Vlastní práce
Z finančních důvodů společnost disponuje pouze jednou pobočkou. Je zde tedy téměř nemožné konkurovat společnostem, které mají vlastní síť prodejních míst po celé republice. V rámci prodeji interiérových barev společnost nemá tak dobrý odběr jako její hlavní konkurenti, důležité je zde však vzít v potaz, že se jedná ve většině případů o zmiňované sítě prodej, součástí jejich strategií zpravidla tedy bývá silná mediální kampaň, sponzoring. Propagace pomocí internetových stránek společnost využívá od začátku své působnosti, avšak tato forma má jisté nedostatky, je to především nefunkčnost odkazů, špatné rozlišení, navíc stránky poskytují informace, které nejsou ve všech směrech zcela aktuální. Sociálních sítí společnost využívá, prezentuje se ale pouze na Facebooku, kde ale stránka není aktivně spravována. Společnost se snaží o jednotné vystupování, dbá na kvalitu nabízených nátěrových hmot a poskytovaných služeb. Problém je ovšem nízké povědomí veřejnosti o podniku a to i přes to, že v minulosti bylo využíváno veletržních a výstavních služeb. Slabou stránku představuje také vysoký stav krátkodobých pohledávek a závazků. Vysoká výše krátkodobých závazků je, jak již bylo zmíněno, způsobena akcentou, na kterou je prováděn odběr zboží od dodavatelů Amonn a Cap Arreghini. Stav krátkodobých pohledávek byl již v roce 2013 nižší, avšak jeho výše byla stále velmi vysoká. Společnost by se tedy měla zaměřit na opatření, která by zlepšila rychlost placení u svých odběratelů. Navíc se dle slov majitele jedná zpravidla o velké zakázky, kde pouhá nákupní cena materiálu představuje stovky tisíc korun. Další negativum lze vidět ve vysokém stavu zásob udržovaném na skladu. Pro společnost o této velikosti je daná výše zásob finančně neúnosná, na skladě je velké množství zboží, které není odebíráno pravidelně. Dalším možným rizikem je datum použitelnosti, které by u zboží tohoto typu mohlo znamenat ztracení hodnoty a nutnost likvidace, či prodeje za cenu nižší, než je cena pořízení.
4.4
Směr strategického vývoje
Pro určení možného strategického vývoje společnosti budou využity metody matice SPACE, dále generické strategie a matice SWOT. Výsledky z předcházejících analýz budou použity v těchto metodách. 4.4.1
Matice SPACE
Pomocí matice SPACE lze určit strategickou orientaci podnikatelského subjektu. V následující tabulce jsou zobrazeny jednotlivé faktory u vnitřních a interních charakteristik. Váhy byly přiřazeny pomoci metody párového srovnání (viz příloha). Subjektivní reakce byly přiděleny na základě provedených analýz, a na základě hloubkových rozhovorů s majitelem společnosti. Faktory SP a SO se vztahují k vnějšímu prostředí, tudíž působí na všechny podniky v tomto daném odvětví. Odvětví, do kterého spadá i společnost AAA Color s.r.o. lze hodnotit jako odvětví, které v současnosti prochází krizí, která by dle
Vlastní práce
105
předpovědí měla v nejbližších letech již skončit. Stabilita odvětví je také narušována neustálými konkurenčními boji. Tab. 26
Výsledná SPACE matice
Vnitřní strategická pozice Vnější strategická pozice Finanční síla Stabilita Váha Reakce Skóre Váha Reakce Skóre FS prostředí SP Konkurence Likvidita 0,2 2 0,4 0,2 -5 -1 v odvětví Rentabilita
0,13
1
Zadluženost
0,07
1
Zisk
0,33
2
0,13
3
0,13
2
Riziko podnikání Výkonnost oproti konkurenci Celkem Konkurenční výhoda KV Loajalita zákazníků kvalita pracovníků kvalita produktů a služeb
1
0,13 Bariéry vstupu
0,07
-1
-0,07
0,2
-3
-0,6
0,13
-2
-0,26
0,27
-2
-0,54
Environmentální 0,13 limity
-3
-0,39
Technologické změny Variabilita 0,66 poptávky Ceny 0,39 konkurence 0,07
0,26
1,91 Celkem
Váha Reakce Skóre Síla oboru SO Finanční stabilita Odolnost vůči krizi
0,13
-3
-0,39
0,2
-1
-0,2
0,33
-1
-0,33 Substituty
vyjednávací síla
0,07
-2
-0,14
propagace
0,2
-5
Výhodná poloha
0,07
-2
Celkem
1
Růstový potenciál Ziskový -1 potenciál Kapitálová -0,14 náročnost podnikání -2,2 Celkem
1
-2,86
Váha Reakce Skóre 0,2
3
0,6
0,07
1
0,07
0,13
1
0,13
0,13
2
0,26
0,33
4
1,32
0,13
3
0,39
1
2,77
Zdroj: vlastní práce
V rámci ukazatelů finanční síly má největší váhu zisk a poté likvidita, jako více důležitou lze také vnikám výkonnost oproti konkurenci, riziko podnikání a konkurenci. Kvalita pracovníků a propagace jsou nejdůležitějšími faktory v rámci dimenze konkurenční výhoda. V případě propagace je reakce hodnocena jako
106
Vlastní práce
špatná. Pro stabilitu prostředí se jeví jako nejvýznamnější faktor ceny konkurentů, dále konkurence v odvětví a technologické změny. Ziskový potenciál má největší váhu v rámci dimenze síla oboru. Vhodný typ doporučovaných strategií je určen pomocí směrového vektoru, který vede z počátku matice SPACE a protíná bod [X; Y]. Výpočet souřadnice X: X = SO + KV X = 2,77 + (-2,2) X = 0,57
Výpočet souřadnice Y: Y = FS + SP Y = 1,91 + (-2,86) Y = - 0,95
Obr. 30 Výsledný vektor v rámci matice SPACE Zdroj: vlastní práce
Na základě provedené subjektivní analýzy pomocí matice SPACE je patrné, že směrový vektor pro společnost AAA Color s.r.o. se nachází v tzv. konkurenčním kvadrantu. Společnost by se tedy měla zaměřit na minimalizaci nákladů. V rámci strategie jsou doporučovány dopředná, či zpětná integrace, horizontální integrace, penetrace trhu, vývoj výrobku, strategie zaostření, diferenční strategie. Jelikož výsledný vektor v rámci matice SPACE se přiklání spíše k ose Y, tak lze konstatovat, že se jedná o podnik s uspokojivými konkurenčními vlastnostmi, které však působí v nestabilním odvětví. Tato situace je pravděpodobně způsobena možnými ekologickými změnami a dlouhodobou krizí v odvětví stavebnictví. Zejména na ose X je souřadnice výsledného bodu blízká hodnotě nula, takže při vědomí subjektivity hodnocení je možné, že zapojením dalšího hodnotitele do hodnotícího procesu by se výsledná poloha vektoru mohla posunout do „defenziv-
Vlastní práce
107
ního“ kvadrantu. Výsledná doporučení „konkurenčního“ kvadrantu je tedy třeba interpretovat také v tomto světle. 4.4.2
Generické strategie
Pro formulaci strategie pro společnosti AAA Color budou využity Porterovy generické strategie. Zohledněny budou výsledky z matice SPACE, na základě které by se společnost měla zaměřit na dopřednou, či zpětnou integraci, horizontální integraci, penetraci trhu, vývoj výrobku, strategii zaostření nebo diferenční strategii. Společnost má jistý potenciál, který však v současnosti nevyužívá, je tedy dobré formulovat novou strategii, která by napomohla společnost směřovat k lepším výsledkům. Vůdčí postavení v nízkých nákladech Tento typ strategie je odlišný v případě výrobce a distributora. Společnost AAA Color s.r.o. je pouze distributor již vyrobených nátěrových hmot, nelze tedy zaujmout postavení v nízkých nákladech bez výrobní činnosti, které jsou pro tento strategie typické. Není zde tedy možné dosáhnout úspor z velkovýroby či patentových technologií. Koneční zákazníci se zde nerozhodují o nákupu na základě distributora, ale na základě vlastností nabízených produktů, orientují se tedy dle parametrů, značek a ceny. Možný krok by tedy mohlo představovat zařazení do nabídky značek i další, které mohou oslovit zákazníky díky nízké ceně a díky image, kterou si značka s sebou nese. V rámci této možnosti by bylo dobré zařadit výrobky značky, která by pro danou společnost umožňovala výhradní zastoupení v rámci celé republiky. Dle slov vedoucího obchodního oddělení se však nevyplatí dovážet značky pocházející například ze Slovenska, Polska či Maďarska, jelikož tyto produkty nejsou zákazníky příliš upřednostňovány pro nízkou kvalitu a neznalost značky. Produkty ze zemí, pro které je typické vysoká kvalita však nesplňují požadavek nižší ceny, navíc dané značky nemají v tuzemsku potřebnou image. Možnost by představovalo nabízení známé značky koncovým zákazníkům, která je dostupná od tuzemského výrobce a má již tradici v naší zemi. Mohlo by se jednat například o značku Primalex, která oproti nabízeným produktům společnosti AAA Color disponuje nižšími cenovými relacemi a nabízejí v rámci spolupráce velkoobchodníkům určité slevy. Bylo by tedy možné zaujmout i například zákazníky, kteří staví na vysoké pozice v žebříčku faktorů při nákupu cenu. Další možnost by představovala značka Dulux, která sice nemá dlouhodobou tradici na trhu, avšak i přes své krátkodobé působení si vybudovala své pevné místo a to pomocí masové televizní a novinové reklamy. Společnost nabízí téměř totožné produkty jako výrobce Primalex. Lze však konstatovat, že tento typ generické strategie není pro vybraný podnikatelský subjekt nejvhodnějším krokem. Možnost maximálního snižování nákladů se však nevylučuje, jelikož dnešní ekonomická situace si tyto kroky vyžaduje, převážně díky citelné krizi v odvětví.
108
Vlastní práce
Diferenciace Strategie odlišení se pomocí diferenciace znamená usilování o jedinečnost v rámci některých dimenzí. Pro daný subjekt tato možnost znamená výhradní zastupování určitých značek v rámci distribuce nátěrových hmot. Snaha o získání konkurenční výhody v tomto odvětví pramení již od samotných výrobců. Tato skutečnost se projevuje ve stálém vylepšování receptury barev od společnosti Cap Arreghini, kdy dochází také k pravidelnému rozšiřování vzorníků o nové možnosti odstínů. V inovacích se zaměřují na používání ekologicky šetrných surovin a snaží se využívat i inovativní technologie, které zlepšují možné dopady odpadů pro životní prostředí. Další inovativním výrobcem je společnost Amonn, která má vlastní výzkumné centrum, kde se stále snaží inovovat svoji nabídku protipožárních nátěrů, velký důraz kladou také na ekologii a ekonomičnost, jelikož pro úspěch na trhu je nutné sledovat dnešní trendy, kterými tyto faktory bez pochyby jsou. Společnosti bohužel nezveřejňují přesná čísla, ale ročně vydávají až několik miliónů Eur na tyto výzkumy a inovace. Pro společnost tedy vyplývá v rámci jejich finančních možností pouze varianta snahy o vyhledání nových zahraničních výrobců, kteří nemají v rámci tuzemska ještě zastoupení. Problémem zde však bude finanční stránka propagace, kterou je nezbytné provést v rámci segmentu, který společnost v současnosti obsluhuje. Může se například jednat o nový typ nátěrových hmot, který na našem trhu není dostupný, či o nový design tapet. Finančně náročnější varianta, a to výroba vlastních nátěrových hmot, či inovativních materiálů, není v současnosti bohužel možná, jelikož typ zboží, které společnost nabízí ve svém portfoliu, vyžaduje přísné ekologické limity a speciální zacházení, tudíž by zde několikanásobně vzrostly i nutné investice. Jistý způsob odlišení by mohla představovat externí spolupráce s interiérovým architektem, který by navrhoval speciální interiérové nátěry přímo do daných interiérů na zakázku. Pro společnost by tento typ spolupráce mohl znamenat navázání nových kontaktů, získání nových potencionálních zákazníků a upevnění dobrého jména. Tato služba by mohla být nabízena všem zákazníkům odpovídajícího typu, ovšem byla by placena zákazníky pro pokrytí náklad architekta. Reálnou možností je „výměnný obchod“, kdy by společnost nabízela tyto zmiňované placené služby a designer by na oplátku nabízel služby společnosti AAA Color a samozřejmě také její nátěrové hmoty. Focus Společnost jako celek je zahrnována do odvětví stavebnictví. Základem její činnosti je distribuce a prodej nátěrových hmot a jejich aplikace. V rámci této strategie se lze tedy zaměřit na samotný velkoobchod, či maloobchod a na aplikace nátěrových hmot, především protipožárních nátěrů. Pro tento typ strategie je klíčový výběr segmentu, či segmentů, v rámci kterých bude strategie aplikována. Segmenty, kde by společnost AAA Color mohla získat konkurenční výhody, jsou stavební společnosti, profesionální malíři, umělečtí kováři. V rámci segmentu konečných spotřebitelů, kteří nakupují nátěrové hmoty
Vlastní práce
109
zpravidla jednorázově pro vlastní účely je získání konkurenční výhody podmíněno, dle slov jednatele společnosti převážně cenou, na kterou je segment citlivý. Není tedy aktuálně možné tento segment příliš zasáhnout z důvodu nabízení pouze velmi kvalitních nátěrových hmot. V rámci strategie focus hovoříme o dvou variantách, kdy nákladová fokální strategie znamená výhodu nejnižších nákladů v cílovém segmentu. Jak již bylo zmíněno, společnost jako distributor nemůže stanovovat nižší cenu, než jsou její náklady pořízení, tudíž tato varianta není vhodná. Druhá varianta je diferenciační fokální strategie. Tento typ strategie můžeme vidět například u konkurentů Hempel, či Promat, kdy se zabývají pouze úzkou činností, která je využívána pouze malým segmentem oproti celkovému trhu. Tato strategie přináší těmto společnostem velké obraty a odpovídající zisky. Pro společnost AAA Color může tento typ strategie znamenat možnou výhodu oproti většině konkurentů, kteří mají široké zaměření trhu. Společnost se může zaměřit na segment stavebních společností, které mohou využívat převážně služeb aplikace protipožárních nátěrů či jejich nákup, dále kontrola provozuschopnosti. Dle slov jednatele AAA Color se jedná řádově o stovky či tisíce čtverečních metrů v případě jedné zakázky v aplikaci protipožárních nátěrů. Tyto aplikace jsou již časově velmi náročné (v řádu několika týdnů), avšak výnosy z těchto prací jsou velmi vysoké, společnost tedy aktuálně projevuje velký zájem o provádění těchto prací v rámci celé republiky. Potencionál tohoto segmentu upevňuje i možné využití speciálních omítek, které společnost také nabízí. Kovářská barva Unifer představuje další možnost získání konkurenční výhody pro vybraný podnikatelský subjekt a to v rámci segmentu uměleckých kovářů a zámečníků. Tento segment je dle dokumentů AAA Color složen z více jak stovky kovářů a zámečníků v rámci jihomoravského kraje. Tato barva vytváří speciální patinu, kterou lze oproti konkurenci společnost může dle určitých možností tónovat v rámci nabízených odstínů. Nátěr je díky vysoké antikorozní prevenci vhodný i pro potřeby restaurátorů Segment profesionálních malířů je reprezentován živnostníky, či menšími společnostmi, které nakupují barvy pro účely aplikování konečným zákazníkům. Zde může společnost získat konkurenční výhodu díky kvalitě a jednoduchosti nanášení u svých výrobků. Tyto parametry ocení právě tento segment, jelikož zpravidla poskytují záruku na malbu v případě odlupování, či poničení způsobeného špatnou aplikací. Tyto negativní situace jsou v případě kvalitních nátěrových hmot minimální. Lze tedy konstatovat, že tento typ strategie, přesněji druhá varianta by pro společnost mohla představovat možnost získání konkurenční výhody a následnou produkci nadprůměrných zisků. Nezbytné je však zaměřit se na omezený počet segmentů, jelikož při aktuálním personálním obsazení není časově možné rozvíjet veškeré možnosti v rámci této strategie.
110
Vlastní práce
4.4.3
Upřesnění strategií maticí SWOT
Na základě již formulovaných silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb jsou v následující SWOT matice upřesněny možné další strategie pro daný podnikatelský subjekt. Jejich soupis je v následující tabulce. Tab. 27
SWOT matice
Vnitřní prostředí
Příležitosti (O)
Silné stránky (S) • Penetrace trhu v rámci protipožárních nátěrů • Upevnění konkurenční pozice • Evropské strukturální fondy • Rozšíření nabízeného sortimentu • Vzdělávání zaměstnanců
Hrozby (T)
Vnější prostředí
SWOT matice
• Využití externí dopravy • Změna odměňovacího systému zaměstnanců • Zachování cenové politiky
Slabé stránky (W) • Věrnostní program pro stálé zákazníky • Propagace společnosti na internetu • Spolupráce s interiérovým architektem • Webové aplikace • Rozšíření nabízených služeb • Revize vystavených faktur • Odběr produktů od tuzemských dodavatelů • Aktivní hledání odběratelů v rámci kovářských barev • Nový obchodní zástupce • Propracovaná webová prezentace
Zdroj: Vlastní práce
Strategie SO: Maxi-maxi • Penetrace trhu v rámci protipožárních nátěr Na základě vysoké kvality distribuovaného protipožárního nátěru by pro společnost bylo dobré zvýšit svůj podíl na trhu. U stávajících zákazníků, kteří odebírají protipožární nátěry, nebo využívají aplikační služby této společnosti nelze zvýšit cíleně jejich odběr, jelikož je závislý na počtu stavebních zakázek. Možnost by představovalo získání zcela nových zákazníků. Společnost nabízí protipožární nátěry a jejich aplikaci v rámci celé republiky, vhodné by tedy bylo vytvořit tzv. „referenční listy“, které by byly zasílány poštou, nebo v rámci jihomoravského kraje by mohli být doručovány osobně pracovníkem společnosti. Jednalo
Vlastní práce
111
by se o složku s logem společnosti, která by obsahovala vizitku pracovníka, bližší představení společnosti z pohledu, který by segment stavební společnosti mohl více zajímat, především představení protipožárních nátěrů a omítek. Představení společnosti by mělo být rozsahově maximálně na 1 list A4, zahrnovalo by uvedení společnosti, jakou činností se zabývá, jak dlouho působí na trhu a jaké má zkušenosti a jaké jsou její hlavní klady. Doporučováno je také uvedení výčtu prováděných prací a používaných materiálů. Hlavní částí referenčních listů by byly ukázky prací, které společnost provedla, nebo se na nich podílela. Výběr realizovaných zakázek by byl proveden na základě uvážení zaměstnanců společnosti a to z databáze fotografií z realizací, které společnost vlastní. U každé vybrané realizace by bylo popsáno, kde se daný objekt nachází, pro jako společnost byla zakázka zhotovena, přesně vymezený materiál, který byl použit, dále by obsahovala 3-4 fotografie. Zde autorka práce doporučuje vybírat převážně ze složitějších či rozsáhlejších projektů, na kterých společnost měla možnost představit svoje schopnosti ve větší míře. Vhodné by bylo doplnit tyto referenční listy o kopie certifikáty ISO, kterými společnost disponuje v rámci distribuce italských nátěrových hmot. • Upevnění konkurenční pozice AAA Color má příležitost pro upevnění své konkurenční pozice na trhu díky svým dlouholetým zkušenostem v oboru a to i přes nepříliš dlouho existenci společnosti. Hlavní pilíře jsou bezpochyby rozsah nabízených služeb a především jejich kvalita, na které si společnost zakládá již od svého vzniku. Zde je důležité stále dbát na kvalitu provedených služeb a nabízených materiálů a také ji stále ověřovat. Každodenní prací pracovníků je míchání barev a zodpovídání nejrůznějších dotazů ze strany zákazníků. Nezbytné je tedy udržovat znalosti personálu na vysoké úrovni. • Evropské strukturální fondy Společnost by v rámci své činnosti mohla využít možnosti evropských dotací v případě rozhodnutí provádět rozsáhlé investice. Přesněji by se mohlo jednat o Operační program Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost malých a středních podniků (dále OP PIK). Zde jsou již rozpracovány jednotlivé výzvy programu, kdy pro daný podnikatelský subjekt přichází v úvahu program Inovace a Školící střediska. Programu Inovace by bylo možné využít, pokud by se společnost rozhodla vytvořit vlastní termoizolační stěrku. S jejich aplikací a vlastnostmi mají již velké zkušenosti, jelikož s obdobným produktem pracovali několik let, dokonce byli jejich hlavními distributory (stěrka TK-therm). Pro tento projekt je celkový rozpočet 4 mld. Kč, kdy je nutné dané realizace projektu provést do 3 let. Ovšem upřednostňovány jsou projekty s přímou vazbou na vědu a výzkum, tudíž by společnost mohla znevýhodněna, avšak neúspěch jistý není. Vhodnějším programem by mohl být „Školící střediska“, kdy je celkový rozpočet projektu 500 mil. Kč a realizace je také nutné provést do 3 let. Zde se jedná
112
Vlastní práce
o výstavbu či rekonstrukci školících center, která musí být výhradně používána pouze pro tuto činnost, dále o pořízení vybavení, či vzdělávacích programů. Společnost by mohla využít dotace z tohoto projektu na vytvoření vlastního školícího centra, které by bylo možné využívat pro školení v oboru i externími společnostmi. Pro společnost by tato možnost představovala prohloubení znalostí zaměstnanců a získání případných nových zaměstnanců z řad školených. Součástí školícího centra by byla i aplikační místnost, kde by bylo možné si „proškolení“ zkušenosti ihned vyzkoušet v případě, že by se jednalo o školení aplikace nátěrových hmot. • Rozšíření nabízeného sortimentu Jelikož se zaměstnanci společnosti setkávají s poptávkou zákazníků po tapetách, bylo by vhodné provést rozšíření nabízeného sortimentu o tapety. Nabízí se zde již zmiňovaná možnost, a to tapety od společnosti Cap Arreghini, od které společnost v současnosti odebírá velké množství interiérových barev. Společnost nabízí klasické tapety, dále samolepící, které nejsou náročné na aplikaci, tudíž si ji mohou koncový zákazníci případně provést samy. Cena těchto designových tapet se pohybuje v nákupní ceně v rozmezí 190 – 300 Kč za m2 dle povrchové úpravy a barevného provedení. Možnost by také představovaly tzv. „tekuté tapety“, které nenabízí velké množství společností v rámci České republiky. Jako nejlepší volbou by se mohly jevit tapety maďarské značky Poldecor, či německé tapety WEMA, přičemž vlastnosti produktu u obou společností jsou totožné a ceny obdobné. Tento revoluční typ tapet má jednoduché nanášení pomocí stěrky, je tedy možné si při zručnosti provést „nátěr“ sám. Jedná se o suchou směs, kterou lze po smíchání s vodou nanášet na jakýkoliv pevný materiál. Tapety jsou složeny z bavlny, hedvábí a celulózy. V případě mechanického poškození je možné pomocí namočení tapety rychle opravit a zahladit hladítkem. Velké plus těchto tapet je pohlcování zvýšené vlhkosti, tlumení hluku, udržování tepla a tím i šetření nákladů v domácnostech. V případě potřeby je možné tapety navíc jednoduše demontovat a to i přes to, že povrch je zcela bezešvý. Pokud by se společnost rozhodla pro provedení tohoto rozšíření, bylo by vhodné proškolit zaměstnance i na aplikaci tapet a to jak klasických, tak tekutých. S klasickými tapetami mají dle slov jednatele již mnoho zkušeností, avšak bylo by třeba prohloubit své znalosti o aplikaci tekutých tapet. Nutno je zde také dodat, že v případě zavedení tapet do sortimentu by pro společnost tato skutečnost znamenala nárůst zásob, které by vázaly v sobě finanční prostředky. V rámci této strategie by společnost mohla uvažovat nad výrobou vlastních tekutých tapet, kdy by bylo možné na výrobu žádat zmiňované dotace v rámci evropského strukturálního fondu. V současnosti se nenachází v tuzemsku subjekt, který by tyto tapety vyráběl.
Vlastní práce
113
Strategie WO: Mini-maxi • Věrnostní program pro stálé zákazníky Tento podpůrný systém využívá řada konkurentů, převážně z řad prodejců nátěrových hmot. Možností je tedy vytvoření věrnostního programu po vzoru konkurence, kde by ale došlo k odlišení, jelikož odměnami by nebyly věcné ceny mimo obor, ale sleva na poskytnutý materiál. Společnost si vede evidenci nákupů a lze tedy například při určitém utraceném objemu nabízet svým zákazníkům slevu, kterou lze uplatnit od příštího nákupu. Tato sleva může být nižší a mít dlouhodobý charakter, nebo může být vyšší a mít jednorázový charakter. Věcné ceny mohou představovat také jisté zvýhodnění v rámci konkurenceschopnosti, ovšem zde by bylo vhodné věnovat zákazníkům za jejich opakovaný nákup ceny z řad doplňkového sortimentu, kterým společnost disponuje a nebylo by tedy třeba se zásobit extra cenami v rámci odměňování stálých zákazníků. Tento typ věrnostního programu je vhodný ovšem pouze pro segment koncových zákazníků, kteří nakupují barvu za účelem osobního využití. Při aktuální situaci není možné nabízet systém tohoto typu pro segment stavebních společností. • Propagace společnosti na internetu Aktuálně společnost využívá předplacených služeb s-click a optimalizaci SEO. Možnost je také využívat propagace na sociálních sítích, především na Facebooku. Kdy jsou optimálním způsobem propojeny data z vyhledávačů a Facebooku. Pokud by tedy osoba vyhledala v rámci webového prohlížeče stránky s klíčovými slovy, které obsahují i stránky společnosti, pak by na Facebooku vyskakovala na uživatele cíleně reklama na AAA Color. Výhodou této služby je její cena, kdy je placeno pouze za počet prokliknutí, nikoli za počet zobrazení. Ceny se zde pohybují v rámci desítek halířů za jedno prokliknutí v případě dlouhodobé kampaně. Do budoucna je pro firmu určitě dobré pracovat stále na optimalizaci vyhledávání, jelikož dle slov vedoucího obchodního oddělení je internet v tomto oboru hlavním propagačním materiálem hned po osobním kontaktu. • Spolupráce s interiérovým architektem Jak již bylo zmíněno v generických strategiích, je zde možnost spolupráce s interiérovým architektem neboli designérem. Tato služba by byla placena zákazníky, kdy jednotná cena návrhu činní dle slov Lukáše Missbacha 6 tisíc Kč. Pro zákazníky společnosti by bylo možné poskytnout slevu 1 tisíc Kč. Součástí návrhu je přeměření, technické výkresy a počítačová vizualizace. Všechny tyto dokumenty jsou poskytnuty v elektronické i tištěné formě. Na oplátku by společnost poskytovala slevu na distribuované nátěrové hmoty pro zákazníky pana Missbacha v řádu 10 %. Společnost by zde mohla využít dlouhodobých vztahů, které navázala při realizaci zakázky. Navíc by tato spolupráce mohla představovat výměnný obchod, kdy by společnost v rámci provozovny nabízela letáčky na tohoto designéra a ten na oplátku dělal to stejné v rámci svojí působnosti.
114
Vlastní práce
• Webová aplikace Velká řada konkurentů disponuje aktuálně webovou aplikací, které jsou více či méně propracované. Ve většině případů se jedná o aplikace, které umožňují vyzkoušení základní vizualizace daného interiérového nátěrů do přichystaných interiérů. Tyto aplikace vlastní vždy velké společnosti. Vývoj těchto aplikací je velmi nákladný a dle odhadů Michala Dvořáka, s kterým společnost externě spolupracuje v rámci IT, by se cena této aplikace pohybovala v řádech několika desítek korun. Možnost představuje spolupráce se studenty se zaměřením na informační technologie, kteří by mohli tuto webovou aplikaci vytvořit v rámci závěrečných prací, či za nižší částku, než dotazovaná externí společnost. Evropské strukturální fondy by mohli představovat další z eventualit, jak tuto webovou aplikaci vytvořit. Jelikož by tato aplikace sloužila především pro koncové zákazníky, není pro společnost až tak lukrativní vkládat do možných dotací nutný čas, který by byl stráven při administrativních nutnostech spojených s tímto projektem. Navíc výsledek zde není jistý. • Rozšíření nabízených služeb Společnost může rozšířit spektrum nabízených služeb, především by bylo vhodné rozšíření v rámci protipožární ochrany, jelikož dle platných právních předpisů a norem je tato problematika velice aktuální a vyhledávaná pro všechny nově dostavené objekty. Lze tedy rozšířit služby o tzv. zabezpečení a hasicí zařízení, kdy jsou poskytovanou službou vydávání certifikátů a výměr o počtu hasicích zařízeních a zařízeních pro autonomní detekci a signalizaci ohně, dále plány na požární evakuační plány. K tomu také dále připadá revize hasicích přístrojů, odborná instruktáž použití. Vhodné by bylo zaškolit jednoho zaměstnance, jednatele, či vedoucího obchodního oddělení, aby byla zaručena stálost zaměstnanců, kteří mají navíc zájem o společnost z vlastnických a existenčních důvodů. Strategie ST: Maxi-mini • Vzdělávání zaměstnanců V rámci získání konkurenční výhody je doporučeno speciální školení zaměstnanců společnosti AAA Color. Jedná se přesněji o školení zaměstnanců na dekorativní malby, tzv. benátský štuk, marmorino, travertino, egil sil, ego meta. Tyto školení jsou nabízeny Cechem malířů a lakýrníků a jako čestný člen má společnost nárok na 50 % slevu na tyto školení. Pro začátek je vhodné zaměřit se na školení, které zahrnuje základní techniky nanášení všech dekorativních maleb. Navíc by zde mohlo dojít k případnému snížení zásob, jelikož společnost disponuje i specializovanými barvami na dekorativní malby, které se však dle interních výkazů příliš v současnosti neprodávají. • Využití externí dopravy Společnost využívá nyní pro dopravu firemní automobil. Dováží si zboží sama ze skladů dodavatelů a to i zahraničních. Pro rozvoz nátěrových hmot k odběratelům je v mnoha případech aktuálně využíváno služeb dopravní společnosti Fofr,
Vlastní práce
115
s kterou společnost nemá v současnosti uzavřenou rámcovou smlouvu, je tedy nutné odesílané zboží zpravidla odvést na sběrné místo, které se nachází v městské části Slatina. Z důvodu plánovaného zrušení Vídeňského skladu společnosti Cap Arreghini je doporučeno společnosti využít pro tuto dopravu externího dopravce. V případě uzavření rámcové smlouvy by společnost získala lepší cenové podmínky a navíc by bylo možné využívat tzv. sběrných odvozů, kdy by každý den přijel nákladní automobil, který by odvezl zboží na sběrné místo již na náklady dopravní společnosti. V případě dovozu zboží z italského Berghama by bylo nutné cestu nahlásit s týdenním předstihem a cena cesty by se odvíjela na základě paušálního poplatku a poplatků na základě hmotnosti zboží. Dle spotřeby automobilu a aktuálních cen benzínu a mýtného v Itálii se jedna zpáteční cesta do Italského Berghama pohybuje kolem 12 tisíc Kč včetně mzdy zaměstnance. Tyto údaje pocházejí z interních dokumentů společnosti, kdy bylo nutné pro zboží dojet za pomoci vlastní dopravy z důvodu svátků v Rakousku. • Změna odměňovacího systému zaměstnanců Potenciál v sobě může také skrývat změna odměňovací systému stávajících zaměstnanců. Jelikož nezaměstnanost dosahuje stále vysokého procenta v rámci jihomoravského kraje, lze předpokládat, že by zaměstnanci byli ochotni pracovat i za nižší mzdu. K této variantě se ale společnost přiklánět nechce, jelikož nižší mzda by mohla mít negativní vliv na motivaci pracovníků. Upravený systém odměňování by se mohl týkat pouze některých zaměstnanců, kteří například pracují v terénu. Aktuálně by se jednalo o nejnovějšího pracovníka společnosti, který působí jako zástupce vedoucí provozovny. Tento zaměstnanec provádí v letních měsících zpravidla aplikaci nátěrových hmot. Vhodný by tedy byl odměňovací systém, který by nebyl založen na počtu odpracovaných hodin, ale jednalo by se o procentuální odměnu z realizované části zakázky, nebo by mohlo jít o kombinaci hodinové mzdy a výkonové mzdy. • Zachování cenové politiky Vzhledem k velikosti společnosti jsou drženy vysoké stavy zásob. Avšak díky této skutečnosti je společnost schopna zachovat stávající cenovou hladinu svých produktů u většiny nabízeného zboží. Do budoucna je důležité zvážit, zda je pro společnost možné snížit případnou marži a udržet ceny na nižší úrovni, nebo zda promítnout do prodejní ceny také nepříznivý vliv eura vůči České koruně. Případné zdražování by mělo probíhat pozvolna a nemělo by se jednat o více než % nárůsty ceny. Strategie WT: Mini-maxi • Revize vystavených faktur Jak již bylo řečeno, tak neuhrazené faktury mohou pro podnik představovat hrozbu. Z tohoto důvodu by měla být kontrolována splatnost každé faktury a to včetně faktur, které jsou zálohové. Společnost vystavuje faktury téměř všem odběratelům, kteří činní větší odběr. Na základě platební morálky je poté zboží některým odbě-
116
Vlastní práce
ratelům dáváno až po zaplacení zálohy, či uhrazení celé částky. V případě realizace rozsáhlejších zakázek společnost již požaduje zálohu ve výši zpravidla 30 % po předchozí špatné zkušenosti, která stála společnost málem její existenci. Vhodné je tedy evidovat veškeré vystavené faktury na jednom přehledném místě, například v tabulce v programu excel, kde budou jasně vidět lhůty pro splatnost. V případě zpoždění s platbou je třeba urgovat danou společnost a poznamenat si, že v budoucnu je nutné platit již v hotovosti, či na dobírku. • Odběr produktů od tuzemských dodavatelů Koncové zákazníky je možné přilákat pomocí tuzemské značky, která má v naší zemi tradici a je známa širokou veřejností. Mohlo by se jednat například o zmiňovanou značku Primalex. Jejím výrobce je společnost PPG. Na základě osobní konzultace s pracovníkem zajišťující distribuci nátěrových hmot lze konstatovat, že barvy lze nakupovat při uzavření rámcové smlouvy se slevou až 30 % dle velikosti odběru, pro společnost tedy přichází v úvahu nákup se slevou 20 % oproti koncové ceně pro zákazníky. Pokud by společnost chtěla cenu zvýšit, tak by se vystavovala skutečnosti, že ceny této nátěrové hmoty budou nižší. Rámcová smlouva s sebou zahrnuje vystavení venkovního poutače, dále banneru na prodejnu a nakoupení základního setu interiérového zboží, který je odhadován zaměstnancem na 40-50 tis. Kč. • Aktivní hledání odběratelů v rámci kovářských barev Potenciál může pro společnost znamenat kovářská barva Unifer, která je vhodná pro umělecké kováře a zámečníky. Zde je vhodné vyhledat potencionální odběratele, tedy kováře a zámečníky v rámci jihomoravského kraje a poté jim zaslat vzorkovník, které má společnost k dispozici. Jedná se o dvojlist velikosti A5, který obsahuje skutečné vzorky barev, je tedy viditelná patina i textura. Tato práce může být zadána zaměstnancům v zimních měsících, kdy nemají tolik práce, a tudíž jsou i nižší tržby a zbývá tedy prostor pro vytváření těchto databází a jejich následné propracování. • Nový obchodní zástupce Jelikož se společnost pohybuje v odvětví, kde je dle slov jednatele společnosti nejlepší osobní kontakt, bylo by vhodné najmout dalšího zaměstnance, který by pracoval na pozici obchodního zástupce, a tedy objížděl potencionální zákazníky, především z řad stavebních společností, či uměleckých kovářů a domlouval bližší podmínky spolupráce. Pro tuto pozici by bylo vhodné vzít člověka, který má alespoň několik let praxi v oboru, zná odvětví a umí dobře komunikovat s lidmi. Nevýhodu zde může představovat přetahování zaškolené osoby ze strany konkurentů, kdy by v tomto případě společnost mohla přijít jak o potencionální tak i stávající zákazníky. • Propracovaná webová prezentace V rámci průzkumu konkurence bylo zjištěno, že všichni vybraní konkurenti disponují zcela funkčními aktuálními internetovými stránkami. Tato skutečnost ovšem neplatí v případě sledované společnosti AAA Color, jelikož se na stránkách nachází
Vlastní práce
117
velké množství neaktuálních informací, stále je zde například inzerována stěrka TK-therm, spolupráce se společností Caparol atd. Hlavní problém je špatné rozlišení stránek, které patrně způsobuje prázdnost pravé třetiny. Dle slov vedoucího obchodního oddělení je tento způsob propagace v tomto oboru hlavní možností pro menší společnosti. Dokonalá webová prezentace tedy v tomto odvětví znamená větší možnost úspěchu na trhu, jelikož je zde vyšší zájem ze strany zákazníků. Vhodné je tedy tyto problémy opravit v rámci celé webové prezentace. K těmto inovacím by dle slov jednatele společnost využila služeb Michala Dvořáka, který již se společností dříve pracoval a stránky také vytvářel.
4.5
Doporučení pro implementaci
Na základě definovaných možných směrů strategií autorka navrhuje implementovat následující strategie: 4.5.1
Referenční listy
Vhodné doporučení pro implementaci je vytvoření a následný rozvoz či zaslání referenčních listů. Referenční listy budou složeny z desek z tvrdšího materiálu formátu A4, kde bude vyobrazeno logo společnosti, dále napsáno její sídlo. Tyto složky si společnost již nechala vyhotovit v roce 2010 při vstupu na trh a údaje na nich jsou stále aktuální.Jelikož společnost v minulosti platila tento grafický návrh složek, není problém dotisknout libovolný počet. Složka bude obsahovat vizitku zaměstnance, který by s danou společností komunikoval. Vizitky má již společnost vytisknuté, dle poskytnutých dokumentů se cena jedné vizitky pohybuje okolo 0,5 Kč. Vhodné by bylo vyčlenit na tuto práci jednoho zaměstnance, který bude mít celé referenční listy na starost a bude mít tak dokonalý přehled o situaci a stavu projektu. Dále by složka měla obsahovat list, kde bude představena společnost. Toto představení by zahrnovalo představení samotných protipožárních nátěrů a omítek a vyzdvihnutí jejich předních vlastností. Dále by zde byly jmenovány klíčové pilíře úspěchu společnosti na trhu, a jak dlouho na něm působí. Vhodné je zde také dopsat celkový výčet nabízených služeb, aby společnost byla představena jako celek. Podstatnou částí referenčních listů by představovaly výčty a ukázky realizovaných prací a prováděných materiálů, každá vybraná realizace by byla prezentována na vlastním listu a doplněna by byla použitou techniku, materiály a dobu nutnou k realizaci. Součástí každého listu by byly odpovídající fotografie, kde je možné zahrnout také fotografii před realizací. Grafická realizace těchto listů by byla provedena grafickou společností Yodavision (2015), kde na základě ceníku a upřesňujících konzultací byla stanovena částka 4000 Kč za grafické zhotovení těchto listů. V rámci grafického realizace je součástí představení společnosti, vytvoření 6 referenčních listů na základě dodaných textových podkladů a fotodokumentace, součástí ceny jsou také copywritingové služby, kdy bude text poupraven zaměstnancem grafické společnosti a předán ke schválení odpovědné
118
Vlastní práce
osobě ve společnosti AAA Color. Textové podklady je nutné dodat z interních zdrojů, za tuto práci by náležela zaměstnanci odměna 400 Kč. Tisk by byl poté proved společností M&R, s kterou má společnost dlouholeté dobré vztahy a cena by byla tedy podstatně nižší, než v případě tisku u jiné společnosti. Cena tisku jednoho setu referenčního listu je dle přesné kalkulace 67 Kč. Listy je vhodné doplnit o kopie certifikátů ISO, kterými společnost disponuje v rámci distribuce nátěrových hmot. Tyto kopie lze zhotovit pouze za pomocí tiskárny, kdy bude každá kopie označena nápisem „kopie“. Zde je cena jedné kopie na základě ocenění samotnou společností 0,6 Kč za kus. Na základě údajů získaných průzkumem (Firmy.cz, 2015) lze konstatovat, že v jihomoravském kraji se nachází 18 společností, které by mohli být potencionálními zákazníky AAA Color. V rámci Olomouce a Zlína je to 14 podniků. Těmto společnostem lze po telefonické domluvě doručit referenční listy osobně prostřednictví vybraného schopného zaměstnance. V rámci Olomouce a Zlína by se jednalo o osobní doručení v případě 9 společností. V rámci ušetření nákladů je vhodné sjednat mimobrněnské schůzky na stejný den, kdy je počítáno s 3 cestami do daných měst. Cena pohonných hmot v rámci doručení po Brně, Olomouci a Zlína činní dle interních dokumentů společnosti 2900 Kč. Cena je pouze orientační a může v konečné výši nižší či vyšší dle skutečného počtu ujetých kilometrů. V rámci celé republiky zůstává dalších 86 potencionálních odběratelů v rámci stavebních společností. Těmto společnostem je možné referenční listy po předchozím telefonním kontaktu odeslat pomocí České pošty, zde je cena obálky 2 Kč a cena odeslání je 39 Kč při odesílání více než 10 ks. (Česká pošta, 2015) Zmiňované telefonní kontakty budou provedeny odpovědným pracovníkem, který k těmto účelům bude využívat pracovní mobilní telefon, cena paušálu je 750 Kč za měsíc. Předpokládaná doba realizace předávání a rozesílání těchto referenčních listů je jeden měsíc, tudíž je započítána do kalkulace celá částka za jeden mobilní telefon. Předpokládaná realizační doba je jeden měsíc v rámci cestování, rozesílání a obvolávání. Za tento měsíc by zaměstnanci náležel plat ve výši 23000 Kč. Byly by zde zohledněny pracovní cesty, možné přesčasy, nutné reprezentování společnosti. V následující tabulce je vidět předpokládaný rozpočet zavedení referenčních listů. Počáteční potřeba dle propočtů je 113 ks, kdy do každé společnosti je donesen či doručen 1 ks referenčních listů, pro případ ztráty, či zničení doporučuje autorka výrobu 130 ks.
Vlastní práce Tab. 28
119
Náklady na referenční listy
Referenční listy Složka 130 ks Vizitka 130 ks Textové podklady a fotodokumentace Grafické úpravy Tisk listů 130 setů Kopie ISO norem 130 ks Pohonné hmoty Měsíční odměna zaměstnance Obálky 86 ks Pošta 86 ks Celkem
1 040 Kč 65 Kč 400 Kč 4 000 Kč 8 710 Kč 78 Kč 2 900 Kč 23 000 Kč 172 Kč 3 354 Kč 43 719 Kč
Zdroj: Vlastní práce
Pokud by tyto referenční listy přinesly dle slov vedoucího obchodního oddělení alespoň jednoho nového zákazníka, který by měl zájem odkoupit nátěrového hmoty protipožárního typ v rozsahu minimálně 600 kg, tak poté se již výroba a následný rozvoz těchto referenčních listů pro společnost vyplatí. 4.5.2
Úprava webová prezentace
Na základě provedených analýz jsou navrženy následující změny: • Úprava kontaktního formuláře, kde bude nutné pro zpětnou vazbu uvést telefon, e-mail, celé jméno a definovat oblast, které se dotaz týká. Takto získané informace může společnost využít pro rozšíření svojí databáze potencionálních zákazníků a lépe poté sledovat případnou zpětnou vazbu. • Záložku služby doplnit o veškeré nabízené služby společnosti, zvýraznit zde možnost bezplatné a neomezené konzultace a kalkulace zdarma. Záložku produktu rozdělit na několik podskupin, kde bude seskupeno zboží podobného charakteru, například protipožární ochrana, fasádní barvy, omítky, interiérové barvy, kovářská barva Unifer, lazurovací laky Novolegno. Každá tato podskupina by měla být doplněna o základní informace o jednotlivých produktech a dále by zde měl být zobrazen odpovídající vzorkovník, či jeho ukázka. U protipožárních nátěrů je dobré uvést technické parametry, které jsou v případě těchto nátěrových hmot nezbytné a hrají velkou roli při rozhodování zákazníků. • Zprovoznění nefunkčních odkazů, které zpravidla odkazují na jinou část internetových stránek. • Optimalizace rozlišení stránek, pro slučitelnost při různém nastavení rozlišení monitoru, druhu webového prohlížeče. Bude tak zajištěno správné zobrazení stránek. Dojde tak k využití celé plochy webové prezentace a nebude zde již prázdná pravá třetina stránek.
120
Vlastní práce
• Přesunutí realizovaných zakázek do nově vytvořené záložky „Ukázka našich prací“, či „Realizované zakázky“. Zde navrhuji zahrnout menší i větší zakázky, na kterých se společnost podílela, stránka by měla být přehledně rozvržena tak, aby ke každé zakázce byla zobrazena pouze hlavní fotka, dále údaje kde se zakázka nachází, pro jakou společnost byla realizována. Více fotek by se objevilo po rozkliknutí, kde by bylo přesně vymezeno materiálu, který byl použit, techniky nanášení atd. Na zvážení společnosti zůstává, zda tyto práce doplní o cenu provedení včetně materiálu. V rámci webové prezentace doporučuji také pracovat na Facebookovém profilu společnosti. Přidávat ukázky prací, psát aktuální informace a to alespoň dvakrát měsíčně. Pro realizaci těchto úprav je možné využít služeb pana Dvořáka, který se společností spolupracuje již několik let v rámci IT sféry. Na základě předběžné kalkulace se jedná řádově o práci v rozsahu přibližně 60 hodin, přičemž účtovaná mzda činní 200 Kč za hodinu. Správa Facebookového profilu by byla realizována zaměstnanci společnosti, kdy by dle domluvy s jednatelem bylo vhodné odměňovat zaměstnance paušálně, a to například 1000 Kč každý měsíc a to za zodpovídání případných dotazů, dávání aktuálních příspěvků. V rámci kalkulace je zahrnuta odměna zaměstnance za prvních 6 měsíců. Tyto náklady jsou přehledně shrnuty v následující tabulce. Tab. 29
Náklady na úpravu webové prezentace
Úprava webové prezentace Úprava Facebooku zaměstnancem 60 h práce programátora Celkem
6 000 Kč 12 000 Kč 18 000 Kč
Zdroj: Vlastní práce
4.5.3
Propagace ve specializovaných časopisech
V rámci České a Slovenské republiky lze na trhu najít jeden odborný časopis, který se přímo zaměřuje výhradně na nátěrové hmoty, fasádní a zateplovací systémy. Jedná o časopis Spektra. Vychází jako dvouměsíční periodikum již od roku 2001, v současnosti v nákladu 5 000 ks, kdy čtenost v průměru dosahuje 21 000 čtenářů pro každé číslo. Časopis je výhradním mediálním partnerem Cechu malířů a lakýrníků ČR a je určen profesionálům v oboru, tedy malířským firmám, architektům, uměleckým kovářům, projektantům, stavebním společnostem. Tento časopis je distribuován formou direct mailu, předplatného a prodeje ve vybraných hobby marketech, dále na specializovaných seminářích, školeních, veletrhách (Atemi, 2015). Na základě ceníku dostupného na webových stránkách vydavatelství lze konstatovat, že jako finančně nejschůdnější se jeví inzerce v rámci rubriky Tipy pro Vás, kdy se jedná o prezentaci na dvou tiskových stranách, které jsou graficky zpracované v redakci, navíc je zde vždy umístěno logo společnosti a kontakt na ni.
Vlastní práce
121
Pro AAA Color je tedy vhodné prezentovat na jedné straně protipožární nátěry a omítky, jelikož je tato nátěrová hmota vhodná především pro stavební společnosti, které spadají do zaměřených segmentů časopisu. Na druhé straně je dobré prezentovat kovářskou barvu Unifer, která je vhodná pro umělecké kováře, na které se časopis přímo zaměřuje také. V rámci prezentace v rubrice Tipy pro Vás odpadají případné grafické náklady. Cena je jednorázová a za dvojstránku se jedná o cenu 30 000 Kč, které by v případě této inzerce tvořily i náklady celkové. 4.5.4
Využívá externí dopravy
Z důvodu plánovaného zrušení skladu společnosti Cap Arreghini poblíž Vídně je společnost nucena zboží dopravovat za pomoci vlastních automobilů. Další možností dopravy je zde využití externí dopravy. Tu lze využívat také k dopravě v rámci tuzemska, kdy společnost několikrát týdně rozváží zásilky o větších rozměrech a větší váze. V současnosti je občasně využíváno dopravce Fofr, přičemž společnost nemá uzavřenou rámcovou smlouvu. Na základě osobní konzultace s pracovnicí společnosti Fofr by pro společnost bylo vhodné podepsat rámcovou smlouvu, kdy by společnost měla slevu na dopravném až 25 % oproti dopravě pro neregistrované zákazníky. Tato společnost je vhodná zejména díky možnosti dopravy nebezpečného materiálu, do kterého spadají také nátěrové hmoty. V rámci spolupráce by společnost obdržela přístup do registrované zóny, v které lze vyexportovat čárový kód pro danou zásilku. Tento kód zanese do databáze přepravní společnosti odesílatele, příjemce, jeho adresu, dále případnou dobíranou částku, která je následně přeposlána společnosti na účet. Další výhodu lze spatřit ve sběrných automobilech, které objíždějí v předem určených intervalech zaregistrované společnosti a přebírají od nich zcela zdarma připravené zásilky k expedici. Cena tuzemských zásilek do 10 kg je 100 Kč. Větší zásilky, například 100 kg je přepraveno za 400 Kč. Pro zásilky větší než 1000 kg je cena stanovena již podle koeficientu, kdy je cena jedné tuny 1500 Kč. Hlavní výhodou využití externí dopravy v rámci tuzemska by představovalo snížení nákladů. Dle slov jednatele společnosti je často nucen dopravu vykonávat sám, jelikož si nemůže dovolit platit přesčasy svým zaměstnancům. Navíc nosnost automobilu je maximálně 1000 kg. V rámci dopravy zboží z italského Berghama je dle interních záznamů cena cesty 12 tisíc Kč, přičemž maximální nosnost automobilu je 1000 kg. Po provedení hloubkového rozhovoru s vedoucí provozovny je potřeba zboží zhruba 2000 kg na 3 kalendářní měsíce. Společnost Fofr nabízí tuto dopravu za paušální částku, ke které je přičtena variabilní část na základě hmotnosti zboží. Zde je započítána každá započatá paleta, přičemž jedna pojme 500 kg. Při využívání této externí dopravy každé 3 měsíce by celková cena dopravy zahrnovala 5 000 Kč jako paušální poplatek a 1200 Kč za každou paletu, v našem případě tedy 4800 Kč. Celková cena dopravy z místa určení až k sídlu společnosti AAA color by činila 9800 Kč, přičemž by bylo přepraveno 2000 kg. Ačkoli se jedná o velké zásoby, které tedy vážou nemalé finanční prostředky, tak tato skutečnost nemusí mít negativní dopad na společnost AAA Color, díky dobrým vztahů se společností Cap Arreghini mají možnost využí-
122
Vlastní práce
vat akcenty, která jim umožňuje platit zboží až po delším časovém horizontu, nikoli do několika týdnů.
Diskuze
123
5 Diskuze Společnost AAA Color, s.r.o. působí v odvětví stavebnictví, konkrétně v oblasti distribuce nátěrových hmot od roku 2009. Při své činnosti využívá dlouholetých zkušeností z řad svých pracovníků. Za dobu působení na trhu společnost procházela finanční krizí, která málem vyústila v nucenou likvidaci společnosti. V současnosti se již z této krize vzpamatovala a snaží se vybudovat silnější pozici mezi svými konkurenty i v rámci dodavatelských a odběratelských vztahů. Hlavním cílem diplomové práce bylo identifikovat konkurenční pozici společnosti, která se zaměřuje na distribuci a aplikaci nátěrových hmot. V rámci dílčích cílů bylo identifikováno vnější a vnitřní okolí společnosti. V rámci analýzy vnitřního okolí byla provedena finanční analýza, na základě které lze konstatovat, že společnost nedosahuje v rámci většiny ukazatelů doporučených hodnot. I přes tyto skutečnosti však společnost dosahuje dobrých výsledků v porovnání s konkurenty podobné velikosti. Pozornost zde byla věnována zdrojům dat, kterými byly účetní výkazy, data ze softwaru Albertina, zákoníky, hloubkové rozhovory se zaměstnanci podniku. Překvapivým zjištěním po provedení analýzy vnitřního a vnějšího prostředí byl fakt, že za uplynulé necelé 3 roky, kdy byla provedena analýza obdobného charakteru, nedošlo v jistých ohledech ke změnám. Produkt, který společnost aktuálně nabízí, je téměř totožný, došlo zde pouze k rozvázání spolupráce s výrobcem termoizolační stěrky. Je zde stále využito stejných distribučních cest. Zvláštní skutečností zde zůstává, že je odebíráno zboží od společnosti PPG Deco a to i přes skutečnost, že dle vedení společnosti se jedná o jednoho z největších konkurentů v rámci prodeje nátěrových hmot. V mapování konkurence v prodejcích nátěrových hmot nedošlo téměř k žádné změně a to co se týče v počtu, ani v konkrétním výčtu. Dle slov pana Kocába se za celé 3 roky neobjevil nový konkurent, který by pro jejich společnost znamenal případné ohrožení. Nikdo z větších prodejců však dle jeho slov trh také neopustil. Jednotlivý konkurenti v mnoha případech nezměnili nabízený sortiment, nerozšířili své služby. Krok směrem kupředu z hlediska expanze lze vidět pouze u společností Dům barev a Kouzlo barev, tyto společnosti rozšířily počty svých provozoven. Nabízený sortiment se však kromě společnosti SUniversal téměř nezměnil (zúžení nabízeného sortimentu v nátěrových hmotách). Tuto „strnulost“ si lze vysvětlit i na základě nepříznivého vývoje celého odvětví. Vzhledem k nedostatkům, které byly zjištěny při podrobné analýze, byly navrženy možné strategické směry, kterými by se společnost do budoucna mohla ubírat. Zde bylo využito matice SPACE, generických strategií a matice SWOT. Znalosti, které byly získány při vypracování této diplomové práce, přispěly spolu s rozhovory s vedením společnosti k vybraným doporučením, které by byly vhodné pro implementaci pro daný podnikatelský subjekt. Bylo doporučeno vytvořit referenční listy, které pomohou společnost zviditelnit pro segment stavební společnosti, který má velký potenciál ze ziskového hlediska pro daný podnik. Tímto doporučením se potvrdily výsledky z matice SPACE, kde mezi doporučovanými strategiemi byla penetrace trhu, navrhované směry
124
Diskuze
v rámci generických strategiích odpovídají tomuto doporučení také. Základem propagace pro širokou veřejnost je v tomto odvětví webová prezentace, která i přes tuto skutečnost není pro daný subjekt velmi propracovaná, další doporučení se tedy týkaly úpravy webové prezentace. Dnešní trh nabízí pro toto specifické odvětví v rámci České a Slovenské republiky, bylo tedy doporučeno využití inzerce v tomto časopise. Jelikož se dle propočtů jedná o nejdražší inovaci, je možné, že kvůli vysoké cenně nebude v blízké budoucnosti implementováno. V rámci dopravy produktů bylo doporučeno uzavření rámcové smlouvy s přepravní společností, která bude zajišťovat dopravu ze zahraničí, případně i v rámci tuzemska. Díky uzavření rámcové smlouvy může společnost ušetřit řadu finančních prostředků na dopravě zboží ze zahraničí, jednatel společnosti tuto skutečnost velmi vítá, neboť společnost není aktuálně v situaci, kdy je ochotna platit nadbytečně několik tisíc korun za neefektivní vlastní dopravu. V minulosti však společnosti byly navrženy změny podobného charakteru, které však kvůli finančním problémům společnost nerealizovala. Ačkoli si vedení společnosti uvědomovala nutnost například precizní webové prezentace, dle slov jednatele byl finanční problém opravdu velký. Po zažehnání největších problémů již určité finance na doporučené změny byly, avšak vedení společnosti na ně již „zapomnělo“, navíc se jednalo zpravidla o obecné návrhy. V rámci strategií pomocí SWOT matice bylo navrženo využití dotací z fondů, avšak společnost se k této možnosti staví negativně kvůli velkému administrativnímu zatížení a nejistotě výsledku. Dalším faktorem, který ovlivňuje tento postoj je finanční částka, kterou je nutné investovat z vlastních finančních prostředků. Navíc je zde nutné investici provést z vlastních zdrojů, kdy na základě doložených účtů a faktur je proplacena pouze poměrová část. Společnost má určitý potenciál, ten v současnosti vidí převážně v kvalitních protipožárních nátěrech, v minulosti uvažovala o vstupu na Slovenský trh, který byl ovšem zamítnut z důvodu splnění státních normových certifikátů, které by společnost musela hradit z vlastních zdrojů a vystavovala by se tak možnosti, že již nezůstanou finanční prostředky na zřízení pobočky. Jako jeden z hlavních pilířů svého úspěchu vnímá vstřícné, ochotné a hlavně vyškolené zaměstnance, zde je důležité však prohlubovat jejich znalosti, jelikož trh jde stále kupředu a v jeho rámci probíhá stále mnoho inovací. Nemělo by tedy být opomíjeno pravidelné školení zaměstnanců jak v rámci oboru, tak v rámci psychologie, aby bylo zajištěno stále kvalitního servisu pro zákazníky. Metodika, která zahrnuje analýzu vnějšího a vnitřního prostředí může být použit i na ostatní subjekty v rámci sledovaného odvětví, v kterém se společnost pohybuje. Jednotlivé směry strategického vývoje a následná doporučení pro implementaci však mají již konkrétní povahu pro daný podnik, musely být tedy pro účely jiných podniků upraveny. Zde by poté mohlo dojít k možnému srovnání výsledků s podniky podobné velikosti. Zajímavé by zde také mohlo být porovnání s velkými podniky, které mají poměrně větší tržní podíl než sledovaná společnost AAA Color.
Závěr
125
6 Závěr Cílem diplomové práce bylo identifikovat konkurenční pozici společnosti AAA Color s.r.o. a na základě toho navrhnout potenciální strategické alternativy. V rámci naplnění tohoto cíle byly nejprve prostudovány teoretické přístupy. V rámci vnější analýzy bylo makroprostředí společnosti zkoumáno za pomoci PESTE analýzy, kde má velký význam v rámci daného odvětví legislativní normy a ekologická omezení, především vyhlášky o nakládání s nebezpečným materiálem, do kterého patří i nátěrové hmoty, které společnost distribuuje. Oborové prostředí bylo definováno pomocí Porterova modelu konkurenčních sil v odvětví. Z této analýzy vyplynula silná rivalita v odvětví a vyjednávací síla odběratelů, nízká síla působení byla identifikována u hrozby substitutů a nově vstupujících konkurentů. Odvětví jako celek je stále ovlivněno krizí, která má vliv na výkonnost již několik let. Na základě informací, které vyplynuly z vnější analýzy, byly identifikovány příležitosti a hrozby pro vybraný podnikatelský subjekt. Následně byla provedena vnitřní analýza pomocí rozšířeného marketingového mixu a finanční analýzy. Finanční situace podniku jako celku byla posouzena na pomoci analýzy rozvahy a výkazu zisku a ztrát, dále zde bylo doplněno o poměrové ukazatele, bonitní a bankrotní model. V rámci porovnání s konkurencí byla finanční analýza doplněna o srovnání s identifikovanými konkurenty v rámci skupiny prodejců nátěrových hmot a skupiny společností s protipožárními nátěry. Z těchto rozborů vyplynulo, že podnik má vázány velké finanční prostředky v zásobách a nedosahuje doporučených hodnot v rámci rentability. V rámci srovnání lze tuto skutečnost konstatovat u řadu konkurentů. Za pomoci vnitřní analýzy byly následně identifikovány silné a stránky společnosti. Pro určení možného směru strategického vývoje bylo využito matice SPACE. Distributor nátěrových hmot se na základě subjektivního hodnocení nachází v konkurenčním profilu, blízko defenzimnímu profilu. Získané výsledky byly dále zohledněny při vytváření strategií ve všeobecné rovině pomocí generických strategií M. Portera. Na základě výsledků z vnitřní, vnější analýzy, SPACE matice a generických strategií byly upřesněny strategie pomocí matice SWOT. Na závěr byla vybrána doporučení vhodná pro implementaci. Možné implementace jsou doplněny o rozpočty financí, které by společnost musela investovat pro jejich vytvoření. Výčet doporučení je následující: • Vytvoření a předání referenčních listů potencionálním odběratelům protipožárních nátěrů • Úprava webové prezentace včetně aktualizace informací na sociálních mediích • Propagace společnosti ve specializovaném časopise Spektra • Využití externí dopravy pro dovoz prodávaného sortimentu Vhodnost konkrétních doporučení je pouze pro daný podnik. Metodiku lze však použít v celém odvětví a lze tak získat možné strategické návrhy pro konkrétní společnosti. Výsledky práce byly získány na základě použití reálných podkladů,
126
Závěr
hloubkových rozhovorů. Konkrétní doporučení vhodná pro implementaci byly vybrány na základě uvážení autorky po provedených analýzách a za pomoci ohodnocení ze strany analyzované společnosti.
Literatura
127
7 Literatura 7.1
Tištěné zdroje
BĚLOHLÁVEK, F. ŠULEŘ, O. KOŠŤAN, P. Management. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. 724 s. ISBN 80-251-0396-X. BHANDARI. Strategic Management: A Conceptual Framework. India: Mc Graw Hill Education, 2013. ISBN 978-1-25-902640-9. ČSN ISO 14001. Systém environmentálního managementu - Požadavky s návodem pro použití. ČR: Český normalizační institut, Červen 2005. DVOŘÁČEK, J. SLUNČÍK, P. Podnik a jeho okolí: jak přežít v konkurenčním prostředí. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2012, xvii, 173 s. ISBN 978-80-7400-224-3. EMERY, P. The sports management toolkit. New York: Routledge, 2011, xv, 254 p. ISBN 02-038-8027-7. FITZROY, P. M HULBERT, J M. GHOBADIAN, A. Strategic management: the challenge of creating value. 2nd ed., 1st pub. London: Routledge, 2012, xxxii, 666 s. ISBN 978-0-415-56763-3. FOTR, J. Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 381 s. ISBN 978-80-247-3985-4. FOTR, J. SOUČEK, I. Investiční rozhodování a řízení projektů: jak připravovat, financovat a hodnotit projekty, řídit jejich riziko a vytvářet portfolio projektů. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 408 s. ISBN 978-80-247-3293-0. GRASSEOVÁ, M. DUBEC, R. ŘEHÁK, D. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2010, 325 s. ISBN 978-80-251-2621-9. GUPTA, R M. Project management. New Delphi: PHI Learning Private Limited, 2011. ISBN 978-81-203-4425-9. HANZELKOVÁ, A. Strategický marketing: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2009, xix, 170 s. ISBN 978-80-7400-120-8. CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi: praktický návod pro manažery a podnikatele: od firemní kultury po schopnost vydělávat peníze : příklady a studie z praxe v ČR. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 201 s. Expert (Grada). ISBN 80-247-1389-6. JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8. KAPLAN, R S. P NORTON, D. Efektivní systém řízení strategie: nový nástroj zvyšování výkonnosti a vytváření konkurenční výhody. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2010, 325 s. ISBN 978-80-7261-203-1. KATSIOLOUDES, M I. Strategic management: global cultural perspectives for profit and non-profit organizations. Burlington, MA: Elsevier ButterworthHeinemann, c2006, xvii, 387 p. ISBN 07-506-7966-2.
128
Literatura
KEŘKOVSKÝ, M. VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2002, xii, 172 s. ISBN 80-7179-578-x. KISLINGEROVÁ, E. Oceňování podniku. 2., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2001, xvi, 366 s. ISBN 80-7179-529-1. KISLINGEROVÁ, E. HNILICA, J. Finanční analýza : krok za krokem. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2008. 135 s. ISBN 978-80-7179-713-5. KOŠŤAN, P. ŠULEŘ, O. Firemní strategie : plánování a realizace. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2002. 124 s. Praxe managera. ISBN 80-7226-657-8. KOTLER, P. KELLER, K L. Marketing management. 1. vyd. [i.e. 3. vyd.]. Praha: Grada, 2007, 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5. MAUBORGNE, R. KIM, C. Strategie modrého oceánu. Praha: Managementpress, 2009. 240 s. ISBN 978-80-7261-128-7. MIKOLÁŠ, Z. Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku: konkurenční potenciál a dynamika podnikání. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 198 s. ISBN 80-247-1277-6. PORTER, M E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 1993. 626 s. ISBN 80-85605-12-0. PRASAD, A. A dictionary of strategic management. 1st ed. New Delhi: Excel Books, 2002. ISBN 81-744-6300-3. RŮČKOVÁ, P. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2008, 120 s. ISBN 978-80-247-2481-2. SEDLÁČKOVÁ, H. BUCHTA, K. Strategická analýza. 2. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2006. 121 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-367-1. SRPOVÁ, J. ŘEHOŘ, V. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 427 s. ISBN 978-80-2473339-5. SYNEK, M. Podniková ekonomika. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2000, xxii, 456 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 80-7179-388-4. ŠULÁK, M. VACÍK, E. Strategické řízení v podnicích a projektech. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2005, 233 s. ISBN 80-86754-35-9. VÁCHAL, J.VOCHOZKA, M. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 685 s. ISBN 978-80-247-4642-5. VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb: efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 232 s. ISBN 978-80-247-2721-9. ZUZÁK, R. Strategický management. 2. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2012, 195 s. ISBN 978-80-86730-82-0.
7.2 AAA
Elektronické zdroje Color, s. r. o. [online]. http://www.aaacolor.cz/
©2015
[cit.
2015-04-05].
Dostupné
z:
Literatura
129
Barvy laky nátěry [online]. ©2015 [cit. 2015-04-11]. Dostupné z: http://www.barvylakynatery.cz/ CEEC Research: Kvartální analýza českého stavebnictví 10/2013[online]. Praha, CEEC Research, 2013, [cit. 2015-04-10]. Dostupné na http://www.ceeconstruction.eu/research/filter-researchlist?sCountry=CZ&sYear=2013. Cech malířů a lakýrníků ČR [online]. 2015 [cit. 2015-05-11]. Dostupné z: http://www.cechmal.cz/ Cizinci: Počet cizinců. ČSÚ: Český statistický úřad [online]. 2014i [cit. 2015-04-15]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/cizinci/cizinci-pocet-cizincu Česká republika od roku 1989 v číslech. ČSÚ:Český statistický úřad [online]. 2014a [cit. 2015-04-13]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/ceskarepublika-v-cislech-od-roku-1989-wau52m1y38#05 Česká republika od roku 1989 v číslech: Obyvatelstvo. ČSÚ [online]. 2014d [cit. 2015-04-13]. Dostupné z: https://www.czso.cz/documents/10180/20541931/3201814_0104.pdf/5be 432c4-950e-433b-bacc-283372a65864?version=1.0 Česká republika od roku 1989 v číslech: Vybrané základní ukazatele o telekomunikační a internetové infrastruktuře. ČSÚ: Český statistický úřad [online]. 2014f [cit. 2015-04-13]. Dostupné z: https://www.czso.cz/documents/10180/20541931/3201814_0802.pdf/5f0e 58d8-4b0e-466e-90b4-80e56e476255?version=1.1 Česká republika od roku 1989 v číslech: Počítač a internet v českých domácnostech. ČSÚ: Český statistický úřad [online]. 2014g [cit. 2015-04-13]. Dostupné z: https://www.czso.cz/documents/10180/20541931/3201814_0803.pdf/613 8f7db-3276-4c1e-ad95-d5c86e09d5ec?version=1.1 Česká republika od roku 1989 v číslech: Vybrané ukazatele o výzkumu a vývoji, patentech a hi-tech technologiích. ČSÚ: Český statistický úřad [online]. 2014h [cit. 2015-04-13]. Dostupné z: https://www.czso.cz/documents/10180/20541931/3201814_0801.pdf/7e7 0d8e0-bb25-45b2-a66c-a22d7472aed8?version=1.0 Český Caparol [online]. ©2014 [cit. 2015-03-10]. Dostupné z: http://www.ipmgroup.cz/ Daně. Penize.CZ [online]. ©2000-2015 [cit. 2015-04-08]. Dostupné z: http://www.penize.cz/formulare/67176-danove-priznani-k-dani-z-prijmupravnickych-osob Dokumentace a ceník. Mistral [online]. ©2014 [cit. 2015-04-08]. Dostupné z: http://www.mistral-paints.cz/dokumentace-a-cenik Dům barev [online]. ©2012–2014 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z: http://www.dumbarev.cz/
130
Literatura
Evropské technické schválení ETA 12/0409. In: Mistral [online]. ©2014 [cit. 201504-08]. Dostupné z: http://www.mistralpaints.cz/userfiles/files/Mistral_ETA_Tectotherm_MW_2012_list.pdf Evropské technické schválení ETA 12/0317. In: Mistral [online]. ©2014 [cit. 201504-08]. Dostupné z: http://www.mistralpaints.cz/userfiles/files/Mistral_ETA_Tectotherm_EPS_2012_list.pdf Graf EUR / Kč, ČNB, grafy kurzů měn. Kurzy [online]. 2015a [cit. 2015-04-13]. Dostupné z: http://www.kurzy.cz/kurzy-men/grafy/CZK-EUR/ Grafické práce - ceník. 2015. Yodavision [online]. [cit. 2015-05-04]. Dostupné z: http://yodavision.cz/graficke-prace-cenik/ Hempel [online]. ©2015 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z: http://www.hempel.cz/ Hrubý domácí produkt v tržních cenách. ČSÚ:Český statistický úřad [online]. 2015a [cit. 2015-04-12]. Dostupné z:http://apl.czso.cz/pll/eutab/html.h?ptabkod=tec00001 IPM group [online]. ©2012 [cit. 2015-03-11]. Dostupné z: http://www.ipmgroup.cz/ Izostav - Ing. Josef Hruban [online]. 2009 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z: http://www.izostav.cz/ Kouzlo barev [online]. ©2015 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z: http://www.kouzlobarev.cz/ Kurzy měn. Finance [online]. 2015b [cit. 2015-04-13]. Dostupné z: http://www.finance.cz/makrodata-eu/menove-ukazatele/statistiky/kurzyczk/ MATOUŠEK, O. Politická stabilita je v Česku nejhorší z celé EU. [online]. 12.3.2013 [cit. 2015-04-08]. Dostupné z:http://pohledzvenku.cz/politika/182-politickastabilita-v-cesku-je-nejhorsi-z-cele-eu Meziroční a průměrná roční míra inflace. StatistikaaMy [online]. 2015 [cit. 201504-13]. Dostupné z:http://www.statistikaamy.cz/2015/02/mezirocni-aprumerna-rocni-mira-inflace/ MOHAMMADI NASRABADI, A. HOSSEINPOUR, M. EBRAHIMNEJAD, S. Strategyaligned fuzzy approach for market segment evaluation and selection: a modular decision support system by dynamic network process (DNP). Journal of Industrial Engineering International [online]. 2013, roč. 9, č. 1, s. 1-17 [cit. 201503-17]. Dostupné z: http://search.proquest.com/docview/1652945278 Ochrana spotřebitele: Otázky a odpovědi spotřebitelského práva. Businesscenter.cz [online]. ©2014 [cit. 2015-04-08]. Dostupné z: http://business.center.cz/business/pravo/ochrana_spotrebitele/otazkyodpovedi.aspx Označení CE a související předpisy. Businessinfo.cz: oficiální portál pro podnikání a export [online]. ©1997-2015b [cit. 2015-04-08]. Dostupné
Literatura
131
z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/oznaceni-ce-a-souvisejici-predpisy5121.html Perge [online]. 2008 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z: http://www.perge.cz/ Poštovní podmínky. 2015. Česká pošta [online]. [cit. 2015-05-04]. Dostupné z: https://www.ceskaposta.cz/documents/10180/282441/kompletni_cenik.pdf /528acb00-cbab-450e-8a94-90add1cf405b Právo ochrany spotřebitele. BusinessInfo.cz [online]. ©1997-2015a [cit. 2015-0408]. Dostupné z:http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/pravo-ochranyspotrebitele-ppbi-51116.html#! Promat Czech Republic [online]. 2013 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z: http://web.promatpraha.cz/ Přeprava nebezpečných věcí. Ministerstvo dopravy [online]. ©2006 [cit. 2015-0408]. Dostupné z:http://www.mdcr.cz/cs/Silnicni_doprava/Nakladni_doprava/adr/Preprava _nebezpecnych_veci.htm PYROS [online]. 2009 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z: http://www.pyros-po.cz/ RATNANINGSIH, A. ANWAR, N. SUWIGNJO, P. WIGUNA, I P A. Balance scorecard of David's strategic modelling at industrial business for national construction contractor of Indonesia. Journal of Mathematics [online]. 2010, č. 4, s. 19-30 [cit. 2015-03-17]. Dostupné z: http://eds.b.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=51bbb47579e4-48d8-8e93-b7abf413e56a%40sessionmgr198 Real GDP growth rate. Eurostat [online]. 2015 [cit. 2015-04-12]. Dostupné z: http://ec.europa.eu/eurostat/tgm/table.do?tab=table&init=1&plugin=1&la nguage=en&pcode=tec00115 Registrovaná nezaměstnanost. ČSÚ:Český statistický úřad [online]. 2015c [cit. 2015-04-13]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?voa=tabulka&cislotab=PRA1020C U&&kapitola_id=3 Rokospol [online]. ©2010 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z: http://www.rokospol.cz/cs RUDDER, L. LOUW, L. The SPACE Matrix: A Tool for Calibrating Competition. Long Range Planning [online]. 1998, roč. 31, č. 4, s. 549-559 [cit. 2015-03-17]. Dostupné z: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0024630198800484 SINGER, M. Vysoká inflace je dočasná: cenový šok očima ČNB. In: Česká národní banka [online]. Praha, 2008 [cit. 2015-04-12]. Dostupné z: https://www.cnb.cz/miranda2/export/sites/www.cnb.cz/cs/verejnost/pro_ media/konference_projevy/vystoupeni_projevy/download/Singer_20080416_VS E.pdf
132
Literatura
Smluvní právo: Ochrana spotřebitele. Nový občanský zákoník [online]. ©2015 [cit. 2015-04-08]. Dostupné z:http://obcanskyzakonik.justice.cz/smluvnipravo/konkretni-zmeny-v-obecne-casti/ochrana-spotrebitele/ SPACE Matrix Strategic Management Method. In: Maxi Pedia [online]. 2012 [cit. 2015-03-19]. Dostupné z: http://www.maxipedia.com/space+matrix+model+strategic+management+m ethod Spektra. 2014. Atemi [online]. [cit. 2015-05-07]. Dostupné z: http://www.atemi.cz/spektra.php Stavebnictví. 2015. Firmy.cz [online]. [cit. 2015-05-04]. Dostupné z: http://www.firmy.cz/Remesla-a-sluzby/Stavebni-sluzby/Stavebnifirmy?geo=0&l=1 Stavebnictví v roce 2014. OnBusiness [online]. 2014 [cit. 2015-04-12]. Dostupné z: http://www.onbusiness.cz/stavebnictvi-v-roce-2014-krize-pokracuje-525 Stavebnictví - únor 2015. ČSÚ:Český statistický úřad [online]. 2015b [cit. 2015-0412]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/cri/stavebnictvi-unor-2015 Stavebnictví - vybrané ukazatelé. ČSÚ:Český statistický úřad [online]. 2014 [cit. 2015-04-12]. Dostupné z:http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?voa=tabulka&cislotab=STA5012PU _KR&vo=tabulka&stranka=0&kapitola_id=35 S-Universal [online]. ©2013 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z: http://www.protipozarnibarva.cz/ Vybrané demografické údaje v České republice. ČSÚ:Český statistický úřad [online]. 2014e [cit. 2015-04-13]. Dostupné z: https://www.czso.cz/documents/10180/20541931/3201814_0101.pdf/692 79796-27ca-4da8-9022-0be0b8b48f85?version=1.0 Vývoj domácího hrubého produktu. Finance [online]. 2015a [cit. 2015-04-12]. Dostupné z: http://www.finance.cz/makrodata-eu/hdp/statistiky/vyvoj-hdp/ Zahraničí. Parlamentní listy [online]. 2.1.2015 [cit. 2015-04-08]. Dostupné z:http://www.parlamentnilisty.cz/politika/politici-volicum/Seda-CSSD-Coby-mel-prinest-novy-rok-2015-obcanum-Ceske-republiky-352498 Zákon o ochraně spotřebitele. Zákony pro lidi [online]. ©2010-2015 [cit. 2015-0408]. Dostupné z:http://www.zakonyprolidi.cz/cs/1992-634 Zaměstnanost a nezaměstnanost podle výsledků VŠPS. ČSÚ:Český statistický úřad [online]. 2014c [cit. 2015-04-13]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/zamestnanost-a-nezamestnanost-podlevysledku-vsps-ctvrtletni-udaje-4-ctvrtleti-2014-qtwqsbs3uw
Přílohy
133
Přílohy
134
Metoda párového srovnání
A Metoda párového srovnání Finanční síla 1 2 3 4
Likvidita Rentabilita Zadluženost Zisk Riziko 5 podnikání Výkonnost 6 oproti konkurenci Celkový počet
1 2 3 4 5 6
Stabilita prostředí Konkurence v odvětví Bariéry vstupu technologické změny variabilita poptávky ceny konkurence Environmentální limity Celkový počet
Výsledná váha 0,20 0,13 0,07 0,33
Počet preferencí 3 2 1 5
1
2
3
4
5
6
x 1 0 1
0 x 0 1
1 1 x 1
0 0 0 x
1 0 1 1
1 0 0 1
0,13
2
0
1
0
0
x
1
0,13
2
0
1
1
0
0
x
1,00
15
Výsledná Počet 1 váha preferencí
2
3
4
5
6
0,20
3
x
1
0
1
0
1
0,07
1
0
x
0
1
0
0
0,20
3
1
1
x
1
0
0
0,13
2
0
0
0
x
1
1
0,27
4
1
1
1
0
x
1
0,13
2
0
1
1
0
0
x
1,00
15
Metoda párového srovnání
1 2 3 4 5 6
Konkurenční výhoda Loajalita zákazníků kvalita pracovníků kvalita produktů a služeb vyjednávací síla propagace Výhodná poloha Celkový počet Síla oboru
1 2 3 4 5 6
Finanční stabilita Odolnost vůči krizi Substituty Růstový potenciál Ziskový potenciál Kapitálová náročnost podnikání Celkový počet
135
Výsledná Počet 1 váha preferencí
2
3
4
5
6
0,13
2
x
1
0
0
0
1
0,20
3
0
x
0
1
1
1
0,33
5
1
1
x
1
1
1
0,07 0,20
1 3
1 1
0 0
0 0
x 1
0 x
0 1
0,07
1
0
0
0
1
0
x
1,00
15
Výsledná Počet 1 váha preferencí
2
3
4
5
6
0,20
3
x
1
1
0
0
1
0,07
1
0
x
0
1
0
0
0,13
2
0
1
x
0
0
1
0,13
2
1
0
1
x
0
0
0,33
5
1
1
1
1
x
1
0,13
2
0
1
0
1
0
x
1,00
15
