STATUTÁRNÍ MĚSTO CHOMUTOV
METODIKA PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ
4.11.2014 Verze k akceptaci
Obsah
ZÁKLADNÍ USTANOVENÍ ................................................................................................................... 3 ČÁST PRVNÍ - VYMEZENÍ POJMŮ ......................................................................................................... 3 ČÁST DRUHÁ - PROJEKTOVÝ TÝM ....................................................................................................... 4 Článek 1 – Vymezení projektového týmu ........................................................................................... 4 Článek 2 – Obsazení projektového týmu ............................................................................................ 5 Článek 3 – Způsob uvolňování pracovníků zařazených do liniových struktur pro potřeby projektů ......................... 5 Článek 4 – Vymezení rolí projektového týmu....................................................................................... 5 ČÁST TŘETÍ - ŘÍZENÍ PROJEKTŮ ......................................................................................................... 7 Článek 5 – Přípravná fáze ............................................................................................................. 7 Článek 6 – Realizační fáze ........................................................................................................... 10 Článek 7 – Fáze uzavření projektu, předání projektových výstupů a udržitelnosti .......................................... 11 ZÁVĚREČNÁ USTANOVENÍ................................................................................................................ 13 PŘÍLOHY ................................................................................................................................... 13
Stránka | 2
ZÁKLADNÍ USTANOVENÍ a.
Tato Metodika projektového řízení Magistrátu města Chomutov (dále jen „Metodika“) upravuje koordinovaný postup útvarů a zaměstnanců Magistrátu města Chomutov (dále jen „MMCH“) při přípravě a realizaci projektů. Dále jsou v této Metodice definovány odpovědnosti a vzájemná komunikace pracovníků zainteresovaných na přípravě a realizaci projektů.
b.
Metodika upravuje postupy pro přípravu a řízení akcí financovaných z vlastních zdrojů MMCH, akcí spolufinancovaných z externích dotačních titulů, postupy pro přípravu a realizaci stavebních a investičních akcí.
c.
Text Metodiky, který se vztahuje výhradně ke stavebním projektům, je vložen do modrého rámečku, ve kterém je znázorněn symbol stavby. ČÁST PRVNÍ - VYMEZENÍ POJMŮ
Pro účely této Metodiky jsou definovány následující pojmy: a. b. c.
d.
e. f. g.
h. i.
j.
k.
Easy Project – elektronický systém pro evidenci a řízení projektů, který je součástí softwarového vybavení MMCH. Informace o výzvě - formulář obsahující informace o programu či vyhlášené výzvě k podání žádosti o dotaci. Projekt – konkrétní, ucelený a podrobně rozpracovaný projektový záměr. Projekt v sobě zahrnuje soubor aktivit směřujících k dosažení předem stanoveného a jasně definovaného cíle a je limitován předem definovaným časem a rozpočtem. Pro účely této Metodiky se projektem rozumí investiční stavební nebo nestavební akce financované z vlastních zdrojů MMCH či spolufinancovaná z externích dotačních zdrojů (fondy EU, národní programy, nadace apod.). Projektová dokumentace – u nestavebních projektů je vždy složena ze tří základních dokumentů: projektového záměru, harmonogramu projektu a rozpočtu projektu. U stavebních dokumentů je projektová dokumentace závislá od rozsahu navržených opatření. Mezi projektovou dokumentaci patří i průběžně vytvářené a aktualizované zápisy z jednání, registr rizik, změnový požadavek, protokol o ukončení projektu atd. Projektový tým – všichni pracovníci podílející se na realizaci projektu. Projektový záměr – elektronický formulář obsahující základní informace o projektu. Schválené strategie města - všechny koncepce rozvoje a strategické dokumenty statutárního města Chomutov schválené zastupitelstvem města (např. Rámcová strategie města do roku 2024, Akční plán, integrované plány rozvoje města, integrované strategie apod.). Udržitelnost projektu – doba, po kterou musí příjemce dotace udržet výstupy projektu, je stanovená metodikou dotačního programu. Uživatel projektu – u netavebních projektů se jedná věcně příslušný odbor, organizační složku, případně organizaci města, která je dotčena realizací projektu, má z něj užitek, případně užívá výstupy projektu po jeho ukončení. U stavebních projektů se jedná o budoucí správce staveb. Výzva - je aktivita řídícího orgánu příslušného programu. V termínu výzvy jsou přijímány žádosti o dotace. Součástí výzvy je popis vyhlašované oblasti podpory a přesný výčet oprávněných žadatelů. Výzva může být časově omezená/neomezená. Životní cyklus projektu – každý projekt sestává ze tří fází: přípravná fáze, realizační fáze, Fáze uzavření projektu, předání projektových výstupů a udržitelnosti. Souhrnně tyto tři fáze tvoří projektový cyklus. Každá z výše uvedených fází je popsána v této Metodice. Podrobný procesní průběh fází je znázorněn v procesních mapách, které tvoří přílohy této Metodiky. U projektů spolufinancovaných z externích dotačních zdrojů je nutné dodržovat podmínky udržitelnosti projektu stanovené poskytovatelem dotace.
Stránka | 3
ČÁST DRUHÁ - PROJEKTOVÝ TÝM Článek 1 – Vymezení projektového týmu a.
Projektový tým je tvořen pro každý realizovaný projekt. Tento tým doprovází projekt po celou dobu projektového cyklu, tedy od přípravné fáze, přes realizační fázi, a v případě potřeby je projektový tým v rozsahu nezbytně nutném (obvykle pouze Administrátor projektu) udržován i po ukončení projektu, kdy je zajišťována udržitelnost projektu a další činnosti vyžadované poskytovatelem dotace.
b.
Projektový tým se skládá z Garanta projektu, Manažera projektu, Finančního manažera projektu, Zástupce uživatele, Administrátora projektu a věcně příslušných členů projektového týmu. Manažer projektu obsazuje pouze ty projektové role, které uzná za vhodné. Jeden pracovník může být dosazen do více projektových rolí. Grafické znázornění projektové struktury je uvedeno v následujícím schématu.
Příklad způsobu obsazení jednotlivých projektových rolí dle charakteru projektu je znázorněn v následující tabulce.
Nestavební projekt Projektová role
Spolufinancován z externích dotačních zdrojů
Financován ze zdrojů MMCH
Vedoucí věcně příslušného odboru
Vedoucí ORIaMM
Vedoucí ORIaMM
Pracovník ÚDSRM
Pracovník věcně příslušného odborů
Pracovník ÚDSRM
Pracovník ORIaMM
Finanční manažer projektu
Pracovník ÚDSRM
Pracovník věcně příslušného odboru (správce příslušné kapitoly rozpočtu)
Pracovník ÚDSRM
Pracovník ORIaMM
Zástupce uživatele
Dle charakteru projektu
Dle charakteru projektu
Dle charakteru projektu
Dle charakteru projektu
Věcně příslušní členové projektového týmu
Dle charakteru projektu
Dle charakteru projektu
Pracovníci ORIaMM
Pracovníci ORIaMM a dle charakteru projektu
Administrátor projektu
Pracovník věcně příslušného odboru nebo ÚDSRM
Pracovník věcně příslušného odboru
Pracovník ÚDSRM
Dle charakteru projektu
Garant projektu
Manažer projektu
Spolufinancován z externích dotačních zdrojů
Financován ze zdrojů MMCH
Vedoucí věcně příslušného odboru
Stavební projekt
Stránka | 4
c.
V případě, že se jedná o projekt, který je spolufinancovaný z externích dotačních zdrojů, je Manažer projektu jmenován z ÚDSRM. V případě, že je projekt financován z vlastních zdrojů MMCH, je Manažer projektu jmenován z věcně příslušného odboru.
d.
Manažer projektu může rozhodnout o rozšíření projektového týmu o další členy, a to i z řad veřejnosti či různých organizací. Může být najat i externí dodavatel.
e.
Jednotliví členové projektového týmu zodpovídají za splnění jim přidělených úkolů Manažerem projektu. Tyto úkoly mohou zajistit v rámci interních kapacit MMCH, případně prostřednictvím externích dodavatelů. V případě výkonu některých činností externím dodavatelem, je člen projektového týmu zodpovědný za daný úkol zároveň zodpovědný za provedení výběru externího dodavatele v případě zakázek malého rozsahu a to v souladu s interní směrnicí pro zadávání zakázek. V případě, že jde o výběr externího dodavatele v režimu dle Zákona č. 137/2006 Sb., o zadávání veřejných zakázek, je vždy členem týmu pracovník Úseku veřejných zakázek, který zajišťuje v součinnosti s jednotlivými členy týmu příp. Manažerem projektu výběr externího dodavatele, přičemž za zajištění kompletní technické dokumentace k předmětné zakázce je vždy odpovědný věcně příslušný člen týmu, resp. věcně příslušný odbor.
f.
Projektový tým se schází průběžně na výkonné úrovni během celého životního cyklu projektu nebo na základě podnětu Manažera či Garanta projektu. Článek 2 – Obsazení projektového týmu
a.
Obsazení projektového týmu má ve své kompetenci Manažer projektu, který je povinen domluvit uvolnění předmětných pracovníků na účasti na projektu s nadřízeným požadovaného pracovníka na úrovni vedoucího odboru. Manažer projektu je jmenován Garantem projektu po identifikaci podnětu/potřeby realizace projektu.
b.
Projektový tým je tvořen skupinou pracovníků, včleněných do projektového týmu na časově předem stanovenou dobu a v rozsahu předem stanovených kapacit a termínů pracovního zapojení. Tito pracovníci jsou zpravidla zaměstnanci MMCH.
c.
O jejich zařazení do projektové struktury nerozhoduje primárně jejich funkce v organizační struktuře MMCH, ale jejich odbornost v dané oblasti projektu.
d.
V případě spolupráce s externími subjekty lze do projektového týmu zařadit také externí odborníky – zaměstnance jiných institucí veřejné správy nebo odborné pracovníky Externích dodavatelů. Obsazení těchto pracovníků podléhá schválení Garanta projektu. Článek 3 – Způsob uvolňování pracovníků zařazených do liniových struktur pro potřeby projektů
a.
V případě nedohody týkající se míry a kapacity zapojení vybraných pracovníků mezi jejich liniovým zařazením a projektovým týmem je řešení diskutováno v první fázi mezi nadřízeným požadovaného pracovníka na úrovni vedoucího odboru a Manažerem projektu.
b.
Pokud v této fázi není nalezeno řešení, předloží Manažer projektu a nadřízený pracovník písemné stanovisko a odůvodnění svého postoje tajemníkovi s žádostí o rozhodnutí o zapojení pracovníka do projektových prací, který zohlední při svém rozhodování potřeby pro účely úspěšné realizace projektu.
c.
Pokud vykonává člen projektového týmu práci nad rámec svých pracovních povinností, je povinností manažera projektu zajistit pro takového člena projektového týmu adekvátní kompenzaci. Článek 4 – Vymezení rolí projektového týmu
a.
Garant projektu I.
Garant projektu je vedoucí věcně příslušného odboru MMCH, případně jím určený pracovník věcně příslušného odboru. Jeho působnost a odpovědnost jsou stanoveny následovně:
zpracovává Projektový záměr v součinnosti se Zástupcem uživatele nebo pověřuje vybraného pracovníka jeho zpracováním; zdůvodňuje potřebu realizace projektu a je odpovědný za jeho úspěšnou realizaci; je odpovědný za odhad nákladů a za zařazení rozpočtových prostředků na přípravu a realizaci projektu do rozpočtu a rozpočtového výhledu; Stránka | 5
b.
Manažer projektu I.
Manažer projektu je jmenován Garantem projektu. Jeho odpovědnost a působnost jsou stanoveny následovně:
c.
zodpovídá za přípravu a realizaci projektu; za výkon své činnosti v rámci projektu odpovídá Garantovi projektu; navrhuje a jmenuje členy projektového týmu; definuje role a zodpovědnosti jednotlivých členů týmu; řídí a koordinuje projektový tým; vytváří a aktualizuje harmonogram projektu; vytváří a aktualizuje rozpočet projektu, plánuje a koordinuje čerpání finančních zdrojů; definuje v součinnosti s věcně příslušným členem projektového týmu obsah a rozsah projektových dokumentů; dle interní směrnice pro zadávání veřejných zakázek MMCH poskytuje Manažer projektu, příp. jím pověřený člen projektového týmu, součinnost a předává informace a přílohy zadávací dokumentace úseku veřejných zakázek k následnému vyhlášení veřejné zakázky dle zákona č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách, ve znění pozdějších předpisů; řeší potenciální změny v projektu a v součinnosti s věcně příslušnými členy týmu zajišťuje jejich provedení; v případě projektů financovaných z externích zdrojů zajišťuje projednání/schválení změn ze strany řídících orgánů; monitoruje, vyhodnocuje a vyžaduje plnění projektových úkolů a jejich soulad s harmonogramem projektu; ve spolupráci s Administrátorem projektu vede projektovou dokumentaci; předává výsledky a výstupy projektu do užívání koncovým uživatelům; ve spolupráci s Administrátorem projektu organizuje projektová jednání, připravuje podklady pro jednání projektového týmu; řídí jednání projektového týmu; pořizuje nebo deleguje tvorbu zápisu z každého jednání projektového týmu; zajišťuje komunikaci projektového týmu a zainteresovaných stran (odbory MMCH, Externí dodavatelé, další organizace a subjekty); provádí řízení rizik včetně korektivních a preventivních zásahů; informuje Garanta projektu o stavu a vývoji projektu („Zpráva o stavu Projektu“); sestavuje a předkládá Závěrečnou zprávu o projektu Garantovi projektu.
Finanční manažer projektu I.
Finanční manažer je jmenován Manažerem projektu. Jeho odpovědnost a působnost jsou stanoveny především takto:
d.
identifikuje uživatele výstupů či výsledků projektu a jmenuje Zástupce uživatele; účastní se vybraných projektových jednání; podílí se na schvalování změn projektu; zajišťuje projednání/schválení změn projektu v orgánech města dle charakteru změn; podílí se na schvalování výsledků projektu; podílí se na předání výsledků a výstupů projektu Uživateli projektu.
rozpočtuje projektové výdaje ve spolupráci s odborem ekonomiky; odpovídá za dodržování rozpočtu projektu a jeho správné čerpání v čase; vede účetnictví projektu/zadává parametry pro vedení účetnictví projektu; zajišťuje likvidaci faktur; kontroluje faktury z hlediska zákona o účetnictví a z hlediska jejich souladu s rozpočtem projektu; navrhuje manažerovi projektu veškeré finanční operace v rámci projektu; předává podklady k účtování projektových mezd úseku personálnímu a mzdovému.
Zástupce uživatele I.
Uživatel projektu je subjekt, na který se vztahuje jedna nebo více z následujících tezí:
II.
bude využívat výsledky projektu; bude spravovat nebo podporovat projektové výsledky (např. IS nebo stavby); bude ovlivněn výsledky projektu.
Garant projektu v součinnosti s uživateli budoucích výsledků projektu jmenuje jednoho zástupce uživatelů, který bude reprezentovat jejich zájmy při realizaci projektu. Zástupce uživatelů je plnohodnotným členem projektového týmu. Jeho působnosti a odpovědnosti jsou stanoveny následovně: Stránka | 6
e.
na základě žádosti Garanta projektu se podílí na zpracování projektového záměru; účastní se jednání projektového týmu; podílí se na schvalování změn projektu; podílí se na schvalování výsledků projektu; přebírá výsledky a výstupy projektu do užívání; zajišťuje vyhotovení dokumentů dle požadavků manažera projektu; zodpovídá za včasné a správné předání odborných informací Manažerovi projektu.
Administrátor projektu I.
Administrátor projektu je do projektu dosazen na základě domluvy Manažera projektu a vedoucího pracovníka ÚDSRM. Jeho odpovědnosti a působnost jsou stanoveny následovně:
je zodpovědný za administrativní správnost projektu; zajišťuje standardizované prostředí pro přípravu projektů a jejich realizaci prostřednictvím aplikace Easy Project; ve spolupráci s Manažerem projektu vede projektovou dokumentaci; plní úkoly dle pokynů Manažera projektu; spravuje Registr rizik;
Zajišťuje veškerou agendu směrem k poskytovateli dotace: zajišťuje zpracování žádosti o dotaci a kompletaci všech povinných příloh; zajišťuje oznamovací povinnost vůči poskytovateli dotace a další povinnosti vyplývající s podmínek dotačního programu; zajišťuje zpracování monitorovacích zpráv v realizační fázi a ve fázi udržitelnosti; finanční část monitorovací zprávy vytváří v součinnosti s Finančním manažerem projektu, zodpovídá za informovanost o udržitelnosti projektu (věcná i administrativní). f.
Věcně příslušní členové projektového týmu I.
Věcně příslušní členové projektového týmu představují výkonnou složku projektového týmu, která je do projektové struktury jmenována Manažerem projektu. Počet Věcně příslušných členů projektového týmu je přímo závislý na rozsahu projektu a jeho personální náročnosti. Odpovědnost a působnost Věcně příslušných členů projektového týmu je stanovena následovně:
g.
zodpovídá za věcnou realizaci projektových aktivit; zodpovídá za soulad faktur se skutečnými dodávkami a smlouvami a objednávkami; realizují projektové úkoly dle pokynů Manažera projektu; zajišťují přípravu a realizaci projektových výstupů dle pokynů Manažera projektu; plní úkoly dle pokynů Manažera projektu; účastní se jednání projektového týmu dle pokynů Manažera projektu; zajišťují přípravu a realizaci veřejných zakázek malého rozsahu; zajišťují přípravu technické dokumentace potřebné pro zahájení zadávacího řízení; předávají kompletní technickou dokumentaci Úseku veřejných zakázek a poskytují součinnost Úseku veřejných zakázek při realizaci zadávacích řízení dle Zákona o veřejných zakázkách.
Externí dodavatel I.
V případě potřeby externího dodavatele je vybírán v souladu s vnitřními normami MMCH. Po výběru Externího dodavatele jsou jeho povinnosti a odpovědnosti následující:
při realizace svěřených činností je podřízen manažerovi projektu; plní úkoly vyplývající ze smlouvy nebo objednávky; v rámci svého plnění komunikuje s předmětnými členy projektového týmu. ČÁST TŘETÍ - ŘÍZENÍ PROJEKTŮ Článek 5 – Přípravná fáze
a.
Grafické znázornění průběhu přípravné fáze projektů je znázorněno v Příloze č. 1 Metodiky.
Monitoring dotačních příležitostí
Stránka | 7
b.
ÚDSRM průběžně poskytuje vedoucím odborů a vedení města informace o základních podmínkách vyhlášených dotačních programů (dále jen „informace o výzvě“). V informaci o výzvě jsou uvedeny minimálně tyto údaje:
I. oblast podpory; II. číslo Výzvy; III. název Výzvy; IV. vyhlašovatel; V. lhůta pro podání žádosti; VI. popis Výzvy; VII. cílové skupiny; VIII. podporované aktivity; IX. oprávnění žadatelé; X. výše dotace. Schválení realizace projektu c.
Podnět nebo potřeba projektu (u stavebních projektů je dále používán pojem „investice“) vzniká na základě plánovaných akcí uvedených ve schválených strategických dokumentech města nebo na základě jiné skutečnosti, která dává vznik potřebě realizovat projekt (např. aktuální potřeba). Přípravná fáze může být iniciována i na základě zjištění, že je uvažovaná oblast (podnět) dotačně podporována. Projektová potřeba má vždy Garanta projektu, který prosazuje realizaci projektu.
d.
Garant projektu identifikuje uživatele výstupů či výsledků projektu a jmenuje Zástupce uživatele, který bude v celém životním cyklu projektu prosazovat zájmy uživatelů výstupů nebo výsledků projektu.
Tvorba a schválení projektového záměru e.
Na základě identifikované projektové potřeby tvoří Garant projektu, případně jím určení pracovníci, Projektový záměr (viz Příloha č. 4). Garant Projektu požádá v případě potřeby Zástupce uživatele o spolupráci na vyplnění Projektového záměru.
f.
Odpovědností Garanta projektu je, aby zajistil finanční prostředky pro realizaci projektového záměru. V případě, že se jedná o projektový záměr, pro který je možné získat prostředky z externích dotačních zdrojů, komunikuje Garant projektu s pracovníkem ÚDSRM, jenž mu poskytuje požadovanou součinnost.
g.
Garant projektu jmenuje Manažera projektu.
h.
Manažer projektu jmenuje členy projektového týmu, vymezí jejich role a zodpovědnosti.
i.
Projektový záměr rozešle Garant projektu předmětným vedoucím odborů k vydání souhlasu s realizací projektu a určí realistickou lhůtu pro zaslání tohoto stanoviska vedoucích příslušných odborů.
j.
Vedoucí předmětných odborů napíší stanovisko k předloženému projektovému záměru včetně vysvětlení svého stanoviska. V případě, že vedoucí předmětných odborů souhlasí s realizací projektového záměru, vysloví souhlasné stanovisko. V opačném případě vysloví nesouhlasné stanovisko. Stanovisko napíší vedoucí odborů do předmětného pole v obdrženém projektovém záměru (Část E projektového záměru), který pošlou zpět Garantovi projektu.
k.
Garant projektu zkompletuje projektový záměr o obdržená stanoviska vedoucích příslušných odborů. Následně vypracuje podklad pro schválení projektového záměru Poradou vedení, Radou města, případně Zastupitelstvem města. Mechanismus schválení projektového záměru je následující:
l.
s projektovým záměrem je počítáno ve schváleném investičním plánu nebo rozpočtu města. V takovém případě je zahájení realizace projektového záměru schvalována vedoucím odboru rozvoje, investic a majetku města, příp. jiným věcně příslušným vedoucím pracovníkem I.
II.
III.
projektový záměr je v souladu se schválenou strategií města, je součástí akčního plánu a nevyžaduje navýšení rozpočtových prostředků v daném roce. V takovém případě je projektový záměr schvalován Poradou vedení; projektový záměr je v souladu se schválenou strategií města, není součástí akčního plánu a nevyžaduje navýšení rozpočtových prostředků v daném roce. V takovém případě je projektový záměr schvalován Radou města; projektový záměr není v souladu se schválenou strategií města nebo vyžaduje navýšení rozpočtových prostředků v daném roce. V takovém případě je projektový záměr schvalován Zastupitelstvem města. Stránka | 8
m. V případě, že není projektový záměr schválen, je Garantem projektu archivován a přidán do zásobníku projektů. n.
Pokud je projektový záměr schválen, předá Garant projektu vedoucímu ÚDSRM informaci o realizaci projektu. Za předání veškerých projektových podkladů je odpovědný Garant projektu, který předá vedoucímu ÚDSRM především: I. II. III. IV.
schválený Projektový záměr odborné a technické informace spojené s přípravou a realizací projektu; informace vztahující se k financování a harmonogramu projektu; kontakt na Garanta projektu.
o.
Manažer projektu zpracuje na základě podkladů od Garanta projektu harmonogram a rozpočet projektu.
p.
Administrátor projektu vytvoří v aplikaci projektového řízení Easy Project (nebo v jiném sdíleném prostoru) virtuální prostor pro ukládání projektových dokumentů. Do vytvořené složky budou průběžně vkládány veškeré projektové dokumenty v průběhu životního cyklu projektu.
Příprava projektu q.
Manažer projektu rozděluje úkoly členům projektového týmu v souladu s jejich určenou rolí a zodpovědnostmi.
r.
Manažer projektu je odpovědný za celkovou přípravu projektové dokumentace a dalších dokumentů dle charakteru projektu (např. žádost o dotaci). K projektové dokumentaci se dle rozsahu vyjadřují především odbory MMCH, dotčené organizace a společnosti statutárního města Chomutova a orgány státní správy, správci inženýrských sítí a Zástupce uživatele.
s.
Manažer projektu osobně nebo prostřednictvím pověřeného věcně příslušného člena projektového týmu poskytuje součinnost a předává informace a přílohy zadávací dokumentace úseku veřejných zakázek k následnému vyhlášení veřejné zakázky dle zákona č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách, ve znění pozdějších předpisů. Pokud je pověřen věcně příslušný člen projektového týmu poskytnutím součinnosti úseku veřejných zakázek, informuje Manažera projektu o průběhu zadávacího řízení. Objednávky a smlouvy musí být uzavírány a evidovány v souladu s vnitřními předpisy MMCH.
t.
Před zahájením investice je po konzultaci Manažera projektu a vedoucího odboru ekonomiky rozhodnuto, zda plánovaná akce je zhodnocením stávajícího majetku města, případně novostavba nebo oprava. Příslušná specifikace je uváděna na objednávkách, vystavených fakturách apod.
u.
Před zahájením investice je vždy zpracována projektová dokumentace s výkazem výměr a vydáno příslušné správní rozhodnutí vydané místně příslušným stavebním úřadem dle charakteru prováděných prací.
v.
V případě, že si realizace investice vyžádá bezpodmínečně nutné kácení vzrostlé zeleně a dřevin je požádáno o vydání rozhodnutí týkající se povolení kácení. Kompletní evidenci a kontrolu plnění podmínek vydaných rozhodnutí povolující kácení dřevin zajišťuje ORIaMM (odd. rozvoje).
w. Před zahájením realizační fáze je vždy sepsán Předávací protokol (Příloha č. 9) se specifikací základních údajů (napojovací místa vody, el. proudu, kanalizace, plynu a telefonu, stav vodoměru, elektroměru, plynoměru, rozsah záboru ploch, skládky, dopravní cesty apod.). Protokol o předání staveniště může být i součástí stavebního deníku, který je Externí dodavatel povinen vést.
Stránka | 9
Článek 6 – Realizační fáze a.
Grafické znázornění průběhu realizační fáze je znázorněno v Příloze č. 2 Metodiky.
b.
Přidělování a vymáhání úkolů v rámci věcné realizace projektu
c.
I.
Projektové úkoly jsou základní a primární nástroj projektového řízení, na jehož základě je postupováno směrem k naplnění projektových cílů.
II.
Přidělování a vymáhání projektových úkolů má ve své gesci Manažer projektu. Běžné operativní úkoly jsou v rámci projektu sdělovány ústními/e-mailovými pokyny nadřízenou úrovní Projektu úrovni podřízené. V případě, že charakter úkolu je časově, organizačně nebo finančně náročný, nebo jeho nesplnění představuje riziko pro hladký průběh projektu, je takový úkol zaznamenán v aplikaci projektového řízení Easy Project. O tom, které úkoly budou evidovány a monitorovány prostřednictvím aplikace Easy Project, rozhoduje Manažer projektu.
III.
V případě neplnění udělených projektových úkolů vymáhá Manažer projektu splnění úkolu od jeho vlastníka, případně eskaluje problém na Garanta projektu.
IV.
V průběhu realizační fáze vykonává Manažerem projektu jmenovaný věcně příslušný člen projektového týmu technický dozor stavby. Dle potřeby a charakteru investiční akce si přizve technický dozor v průběhu realizace Zástupce uživatele (budoucí správce). Dle charakteru projektu může být dosazen autorský dozor projektanta, koordinátora bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, případně jiní pracovníci.
V.
Pokud to členění investice umožňuje, je sledována prostavěnost na jednotlivých samostatně funkčních částech, vybavení apod. (např. samostatný soupis volného nábytku, stroje, přístroje, domácí elektronika, přípojky inženýrských sítí, chodníky, komunikace, veřejná zeleň, veřejné osvětlení, kanalizační vpusti atd.).
Monitorování a řízení projektových prací I.
Cílem monitorování stavu projektu je zabezpečit pravidelné a standardizované získávání, analyzování a vykazování informací o aktuálním stavu projektu.
II.
Pravidelným výstupem, za jehož vypracování a věcnou správnost odpovídá Manažer projektu, je dokument „Zpráva o stavu projektu“ (Příloha č. 6).
III.
Minimální frekvence vypracování Zprávy o stavu projektu je 1x měsíčně, a to zpravidla jako podkladový materiál pro Garanta projektu. Základní obsahová náplň „Zprávy o stavu Projektu“ je následující:
d.
souhrnné vyhodnocení současného stavu projektových prací, které stručně dokumentuje postup projektu (podstatné odchylky od harmonogramu projektu, rozpočtu projektu); v případě, že byly identifikovány odchylky plánovaného postupu prací, jsou popsány důvody odchýlení od plánu; popis a hodnocení výsledků projektu dosažených v minulém období, aktuální harmonogram projektu a úkoly pro nadcházející období; aktualizovaný Registr rizik (Příloha č. 5); seznam žádostí o iniciaci změnového řízení a aktuální stav změnového řízení.
Organizace jednání projektového týmu a pořizování zápisů I.
Organizaci projektových jednání má v gesci Manažer projektu. Projektová jednání se konají v pravidelných intervalech, které definuje Manažer projektu dle potřeb projektu. Manažer projektu může pověřit Administrátora projektu k organizaci projektových jednání.
II.
Z každého jednání je pořízen zápis. Manažer projektu může pověřit Administrátora projektu zajištěním zápisu z jednání. Stránka | 10
III.
Finální verze zápisu je uložena do aplikace projektového řízení Easy Project a je rozeslán členům projektového týmu.
Minimálně jednou za 3 měsíce je realizováno jednání projektového týmu za účasti Garanta projektu, Manažera projektu, Zástupce uživatele projektu, případně dalších přizvaných pracovníků. V rámci jednání projektového týmu s rozšířenou účastí projektového týmu je realizována inventura projektu, při které je kontrolováno plnění rozpočtu projektu, harmonogramu projektu, registru rizik a případných problémových oblastí. Z každého takového jednání projektového týmu je vytvořen zápis. e.
Identifikace rizik, řízení rizik a eskalační procedura I.
O rizicích/problémech a způsobu jejich vypořádání rozhoduje v prvním kroku Manažer projektu. Rizika jsou zaznamenávána do Registru rizik (Příloha č. 5). V případě rizik závažnějšího charakteru předkládá Manažer projektu návrh způsobu řešení rizika Garantovi projektu. Na identifikaci rizik a problémů v rámci projektu se podílejí všichni účastníci projektu. Řízení rizik je složeno z následujících kroků (provádí se prostřednictvím Registru rizik, který spravuje Administrátor projektu, případně pracovník určený Manažerem projektu v aplikaci Easy Project).
f.
Identifikace a evidence rizik - zahrnuje transformaci obecně vnímaných, často jen mlhavě definovaných a mnohdy spíše tušených negativních faktorů na jasně definovaná, měřitelná a řiditelná rizika. Stanovení závažnosti rizika v projektu. Jsou definovány tři stupně závažnosti – nízká, střední a vysoká. Rizika s prioritou „Vysoká“ jsou taková, která (potenciálně) zásadně negativně ovlivňují harmonogram projektu, rozpočet projektu, kvalitu nebo cíle projektu. Rizika s označením závažnosti „Střední“ a „Nízká“ ovlivňují projekt pouze částečně. Preventivní opatření – u každého rizika jsou naplánována a realizována opatření (akce) z hlediska prevence, tj. zamezení vzniku rizika jako takového. Koordinaci preventivních opatření provádí Manažer projektu. Manažer projektu navrhuje způsob omezení rizika a určí osobu odpovědnou za realizaci preventivních opatření. Korektivní opatření - posledním krokem řízení rizik je naplánování a případné realizování nápravných opatření, pokud riziko přešlo do podoby akutního ohrožení projektu. Koordinaci korektivních opatření provádí Manažer projektu. Manažer projektu navrhuje způsob eliminace ohrožení a určuje osobu odpovědnou za realizaci korektivních opatření.
Změnové řízení I.
Změny projektu jsou ty, které mají přímý vliv na rozpočet, harmonogram, cíle, kvalitu výstupů, nebo mohou zapříčinit porušení smluvních podmínek (včetně položek výkazu výměr). Všichni členové projektového týmu mají povinnost iniciovat změny neprodleně po jejich zjištění. Změny jsou vždy schvalovány Garantem projektu.
II.
Při změnovém řízení vyhotoví pověřený člen projektového týmu Změnový požadavek (Příloha č. 7), ve kterém je uvedeno následující:
vliv vliv vliv vliv
na na na na
cíle projektu; rozpočet; termíny a harmonogram projektu; lidské kapacity projektu.
III.
Manažer projektu zajišťuje koordinaci vyplývajících odpovědností vyplývajících ze změnových řízení.
IV.
Po schválení jsou změny zapracovány do projektové dokumentace s odkazem na Změnový požadavek. Článek 7 – Fáze uzavření projektu, předání projektových výstupů a udržitelnosti
a.
Grafické znázornění fáze uzavření projektu, předání projektových výstupů a udržitelnosti je znázorněno v Příloze č. 3 Metodiky.
b.
Ukončení projektu začíná v okamžiku schválení dosažených výstupů projektu Garantem projektu a Zástupcem uživatele, kdy je uznáno, že dosažené výstupy projektu odpovídají nastaveným cílům projektu.
c.
Manažer projektu vypracuje Závěrečnou zprávu projektu (Příloha č. 8). Manažer projektu je povinen navrhnout v závěrečné zprávě projektu způsob udržitelnosti a budoucího rozvoje výstupů a výsledků projektu. Manažer Stránka | 11
projektů může požádat administrátora projektu o součinnost při zpracování Závěrečné zprávy projektu. Manažer projektu ve spolupráci s Garantem projektu předá Zástupci uživatele výsledky či výstupy projektu do užívání. O předání je Manažerem projektu vypracován Protokol o předání výsledků projektu do užívání, který tvoří nedílnou součást Závěrečné zprávy projektu. d.
V případě stavebních projektů zajišťuje bez ohledu na finanční zdroj věcně příslušný člen týmu z ORIaMM určený Manažerem projektu předání výsledků či výstupů projektu do užívání a to včetně veškeré potřebné dokumentace.
e.
Při dokončení investice je prováděna přejímka provedených prací a činnosti. O realizaci opatření ve vydaném rozhodnutí o kácení dřevin je neprodleně informován odpovědný pracovník ORIaMM (odd. majetku města) s vyhodnocením jaké dřeviny byly skutečně káceny a jak proběhla náhradní výsadba. O skutečnostech, jak byly naplněny podmínky vydaného rozhodnutí, především provedení náhradní výsadby, je informován písemně i OOŽÚSÚaŽP, který rozhodnutí vydal. Důraz je kladen na kvalitu prováděných prací a dodání příslušné dokladové složky.
f.
Součástí dokončené investice je i dokladová složka obsahující především:
kolaudační souhlas; předávací protokol mezi objednatelem a Externím dodavatelem; specifikace záruční doby včetně jejího ukončení; příslušné záruční listy, atesty, revize, prohlášení o shodě, tlakové zkoušky atd.; smlouva o dílo; projektová dokumentace skutečného provedení vkladu; oddělovací geometrický plán; příslušný soupis faktur vyjádřením konečné ceny včetně ceny projektu; složka geologických prací, geometrických prací, znaleckých posudků a dle povahy další; rozdělení komplexní ceny investice na jednotlivé samostatné dílčí části (např. stavební objekty, provozní soubory) – tj. především budova jako celek, soupis vnitřního vybavení a příslušenství, komunikace, chodníky, veřejné osvětlení, veřejná zeleň, městský mobiliář atd. a dle povahy investice další.
g.
Dokladová složka je předána věcně příslušným členem týmu určenému zaměstnanci ORIaMM v případě budov ve správě MMCH určenému pracovníku OKT, včetně Zápisu o převzetí dlouhodobého majetku (Příloha č. 10) a Zápisu o odevzdání a převzetí budovy nebo stavby (Příloha č. 11).
h.
Po předání příslušné dokladové složky zajistí ORIaMM popř. OKT zařazení majetku do účetní a operativní evidence a dále vyhotovení příslušných dodatků ke zřizovacím listinám, kde bude přesně vymezen majetek ve vlastnictví města a to včetně inventárních čísel a ocenění jednotlivých dílčích částí, příp. dalších smluvních ujednání o užívání majetku (nájem, výpůjčka aj.).
i.
V rámci dokončení investice, pokud to charakter stavby vyžaduje, je požádáno v co nejkratší možné míře o vydání rozhodnutí k užívání stavby (díla) u místně příslušného stavebního úřadu. Neprodleně po převzetí stavby (díla) proběhne přejímka do vlastnictví města. Přejímky se zejména zúčastní Garant projektu, zástupce ORIaMM, v případě budov ve správě MMCH zástupce OKT, Zástupce uživatele (správce).
j.
Dokončená investice města musí být po udělení kolaudačního souhlasu nejpozději do 60 dnů předána do užívání příslušnému Zástupci uživatele. O předání je sepsán předávací protokol (lze řešit jako součást předávacího protokolu mezi objednatelem a Externím dodavatelem) a předána dokladová složka. Bez odkladu je stavba zavedena do účetnictví statutárního města Chomutova v souladu se směrnicí evidence majetku města č. 011-04-03.
Stránka | 12
k.
Pokud je projekt spolufinancován z externích dotačních zdrojů, je Manažer projektu v součinnosti s Garantem a Zástupcem uživatele povinen zajistit požadovanou udržitelnost v souladu s požadavky poskytovatele dotace.
l.
Manažer projektu může určit pracovníka, který bude zajišťovat udržitelnost výstupů projektu. Uživatelé výstupů projektu jsou povinni poskytnout požadovanou součinnost Manažerovi projektu nebo jím určenému odpovědnému pracovníkovi za udržitelnost výstupů projektu (např. informace o změnách, poskytování podkladů, atd.).
m. Manažer projektu z ÚDSRM zajišťuje administraci u projektů spolufinancovaných z externích dotačních zdrojů směrem k poskytovateli dotace, pokud vedení města nestanoví jinak. n.
V případě, že jsou výsledky nebo výstupy projektu určeny k dlouhodobému užívání, komunikuje Uživatel výsledků či výstupů projektu průběžně (minimálně 2x ročně) s Garantem projektu a informuje ho o funkčnosti výsledků či výstupů projektu. ZÁVĚREČNÁ USTANOVENÍ
a.
Realizace projektů obsažených ve schválených strategiích města má přednost (finanční i časovou) před realizací projektů vzniklých nahodile na základě momentální potřeby. PŘÍLOHY
Příloha Příloha Příloha Příloha Příloha Příloha Příloha Příloha Příloha Příloha Příloha
č. č. č. č. č. č. č. č. č. č. č.
1: 2: 3: 4: 5: 6: 7: 8: 9: 10: 11:
Grafické znázornění průběhu přípravné fáze projektu Grafické znázornění průběhu realizační fáze projektu Grafické znázornění průběhu fáze uzavření projektu, předání projektových výstupů a udržitelnosti Šablona – Projektový záměr Šablona – Registr rizik Šablona – Zpráva o stavu projektu Šablona – Změnový požadavek Šablona – Závěrečná zpráva Šablona – Předávací protokol Šablona – Zápis o převzetí dlouhodobého majetku Šablona – Zpráva o předání a převzetí budovy nebo stavby
Stránka | 13
