Standardizace agend v kontextu business architektury veřejné správy ČR. Pavel Hrabě externí konzultant Útvar hlavního architekta egov MV ČR

Standardizace agend v kontextu business architektury veřejné správy ČR Pavel Hrabě externí konzultant Útvar hlavního architekta eGOV MV ČR

Obsah prezentace • Přehled principů a aktuálních výstupů Národní architektury VS ČR (NA VS ČR) • Architektura úřadu jako manažerská metoda ve vztahu k ostatním metodám a standardům řízení VS • Provázanost PMA a NA - standardizace jednotlivých agend versus systemizace celé veřejné správy • Referenční modely veřejné správy • Koncepce řízení výkonnosti, kvality a zodpovědnosti ve VS ČR ve vztahu PMA a NA Standardizace agend v kontextu NA VS ČR, Pavel Hrabě

2

Více v prezentacích MV a ČSSI z 23.9.2015

1. Přehled principů a aktuálních výstupů Národní architektury VS ČR (NA VS ČR)

Standardizace agend v kontextu NA VS ČR, Pavel Hrabě

3

Enterprise Architecture Enterprise architecture (architektura úřadu) jako manažerská metoda je prostředkem pokorného a celostního poznávání organizace na podporu rozhodování, zejména při plánování strategických změn.

Architektura úřadu představuje popis

struktury a chování úřadu (kdo jsme), plánovaných změn (odkud a kam jdeme)

a jejich informační podpory (k čemu nám je a má být ICT). Standardizace agend v kontextu NA VS ČR, Pavel Hrabě

4

Východiska pro návrh metodiky • TOGAF - je mezinárodně uznávaný rámec pro řízení tvorby Enterprise architektury ve společnostech využívajících prostředků informačních technologií. Původní koncept vznikl v USA, ale již více než deset let se používá po celém světě včetně České republiky. http://pubs.opengroup.org/architecture/togaf9-doc/arch/

• ArchiMate® - je nezávislý grafický modelovací jazyk. O jeho správu se stará konsorcium Open Group, které ArchiMate® vyhlásilo jako standard pro popis Enterprise architektury. http://pubs.opengroup.org/architecture/archimate2-doc/ Standardizace agend v kontextu NA VS ČR, Pavel Hrabě

5

Národní architektura ICT VS ČR a pojmy NA, NAR a NAP Národní architektura (NA)

Národní architektonický rámec (NAR)

Národní architektonický plán (NAP)

je uplatněním metod a myšlení podnikové architektury na veřejnou správu ČR.

představuje myšlenkový koncept, metodiku postupu, sadu standardů, pomůcek a návodů pro tvorbu a údržbu NA a NAP.

je popisem plánovaného cílového stavu NA v určitém časovém horizontu a plánem cesty, tj. implementačních kroků (programů a projektů), vedoucích ze současného stavu k dosažení stavu cílového.

Představuje souhrn lokálních architektur OVM a centrálních architektur eGovernmentu.

NAP je také soubor architektonických dat (modelů) a diagramů, udržovaných společně OHA a jednotlivými OVM , členěný na: • architektury úřadů • architektury sdílených řešení. Standardizace agend v kontextu NA VS ČR, Pavel Hrabě

6

Struktura metamodelu NA VS


7

Základní metamodel NA VS ČR


8

Architektonické principy Název principu Dostupnost

Stanovisko (tvrzení) Služby veřejné správy musí být všem dostupné především v elektronické podobě, v jakémkoliv čase, v jakékoliv lokalitě a musí být poskytovány zcela nediskriminačním a bezbariérovým způsobem.

Použitelnost

Služby veřejné správy musí být navrhovány vždy s ohledem na potřeby klienta – občana tak, aby mohl vždy vyřídit svoji životní situaci v úplnosti elektronickou službou (on-line, off-line nebo asistovanou).

Důvěryhodnost

Elektronické (on-line, off-line i asistované) služby veřejné správy musí být koncipovány takovým způsobem, aby klienti měli plnou důvěru k jejich využívání.

Transparentnost

Pořízení, rozvoj i provoz služeb veřejné správy musí být vždy zajištěn transparentním způsobem. A to včetně publikování všech veřejných informací, pravidelného auditování a hodnocení služeb.

Bezpečnost

Elektronické (on-line, off-line i asistované) služby musí zajistit adekvátní zabezpečení datového obsahu i přístupu k datům a službám samotným. Elektronické služby veřejné správy jsou navrhovány a budovány primárně na principu spolupráce a sdílení informací a zdrojů mezi úřady veřejné správy. Pořízení nových služeb veřejné správy musí být vždy opodstatněné a služby musí být navrhovány jako dlouhodobě využitelné. Služby veřejné správy musí být koncipovány jako technologicky a platformově v kontextu NA VSskupině ČR, nezávisléStandardizace a nesmí býtagend závislé na omezené dodavatelů. 9

Spolupráce a sdílení

Udržitelnost Technologická neutralita

Pavel Hrabě

Architektonické vzory Sdílených služeb eGovernmentu

10

Model TCO pro ICT VS ČR Model TCO pro ICT VS ČR A. Předběžné analýzy, zadání, výběr a nákup

Legenda:

B. Pořízení Hardware/ Software (ne SaaS)

Jednorázové náklady Průběžné náklady

C. Vývoj, imlementace / integrace a zk. provoz

A1. Předběžné studie (proveditelnosti, …) A2. Náklady na proces zadání, výběru a nákupu B1. Technická infrastruktura (HW, sítě, …) B2. Stavební infrastruktura (budovy, chlazení …) B3. Systémové SW licence B4. Vývojové SW licence B5. Aplikační SW licence C1. Projektové řízení C2. Návrh změněných procesů C3. Řízení organizačních změn (OCM) C4. Technické nastavení řešení C5. Obsahové (aplikační) nastavení řešení

D. Provoz a podpora řešení (ne SaaS)

C6. Vývoj aplikace nebo úprav na míru C7. Realizace rozhraní C8. Pořízení / Migrace dat C9. Testování

F. Projekty postupného zlepšování řešení

E. Hardware/Software údržba a úpravy (ne SaaS)

D1. Provoz budov a technologií dat. centra D2. Provoz a podpora IT tech. syst., OS a DB D3. Provoz a podpora aplikací E1. Údržba technologické infrastruktury E2. Údržba systémového SW a DB

C10.Školení

E3. Údržba aplikačního SW

C11.Předání do provozu a ověřovací provoz

E4. Průběžné úpravy řešení /aplikačního SW

F1. Funkční (procesní) zlepšování F2. Technické zlepšování F3. Roll-out projekty F4. Projekty (nákladové) optimalizace řešení

G. Projekty Upgrade

G1. Aplikační upgrade G2. Systémový a technologický upgrade

H. Zvýšené náklady užívání řešení X. (B+D+E) Licence, HW, provoz, podpora, údržba, průb. rozvoj (pouze SaaS) Z. Ostatní režijní a manažerské náklady

H1. Náklady ze ztráty produktivity H2. Náklady na koncové uživatele

X1. Nákup aplikačního SW jako služby (SaaS)

Z1. Ostatní režijní náklady Z2. Ostatní manažerské náklady

2. Architektura úřadu jako manažerská metoda ve vztahu nejen k procesnímu řízení


12

Pyramida architektur v úřadu Architektonická vize

Kam jdeme?

Celostní pohled na organizaci Mapa segmentů a schopností

EnterpriseMotivace (meta) Ontology Poskytování Zdroje služeb

Slovník pojmů Thesaurus

Jaké typy věcí máme a jak čemu říkáme?

Detailní doménové, segmentové a schopnostní architektury Průřezové segmentové a schopnostní architektury ( pro divize, odvětví, …) Výkonnostní architektura

Byznys architektura

Architektura IS

Architektura technologické infrastruktury

Bezpečnostní architektura

Výkonnostní KPI architektura

Byznys PMA architektura

Architektura IS

Architektura technologické infrastruktury

Bezpečnostní architektura

Průřezové architektury řešení ( pro iniciativy, projekty, …)

Co konkrétně máme a co chceme mít?

Jak to u nás funguje a má fungovat?

Architektury řešení pro domény, strategické iniciativy a projekty Design / konstrukce řešení prvků Standardizace agend v kontextu NA VS ČR, Pavel Hrabě

Jak to a bude udělané? 13

Architektury v systému managementu a kontroly Enterprise Governance, Risk & Compliance EA Governance

Tvorba byznys a IT strategie

EA pro plánování strategických změn

Corporate Governance IT Governance

Řízení portfolia programů a projektů realizace změn Řízení provozu a průběžného zlepšování


14

Architektury v systému managementu a kontroly Enterprise Governance, Risk & Compliance EA Governance

Corporate Governance

IT Governance

CoBIT

Podněty na změnu strategie Byznys Maps

Tvorba byznys a IT strategie 7S BSC

EA pro plánování BC realizace strategických změn TOGAF ArchiMate

Požadavky na změny LogFrame

Řízení programů a portfolia projektů

EPM PMI

Prince2

BPM

Řízení provozu a průběžného zlepšování ITIL

BRM- TDM LEAN

CAF

Aktualizace architektur 15

3. Provázanost PMA a NA - standardizace jednotlivých agend versus systemizace celé VS


16

Úrovně modelování PMA

Úroveň společného zájmu NA VS ČR a PMA

Zdroj: Metodika procesního modelování agend veřejné správy, Finální verze 3.2 , 13. 9. 2013

Přístupy PMA ke konsolidaci dat

Oblast sdílených klasifikací „konání“ VS – tj. společná klasifikace pro funkce, procesy a služby VS Zde chybí sdílený celostní referenční model

TOP-DOWN Standardizace

Oblast detailního modelování, hodnocení a implementace procesních změn


Klasifikace procesů podle agend

19

Procesní oblasti PMA


4. Referenční modely byznys architektury


21

Proč hledáme referenční modely • Jako zdroj nejlepší praxe • Jako prostředek hledání podobnosti a možností sdílení • Jako jazyk prostředek komunikace • Jako akcelerátor modelování a implementace změn


22

Top-down standardizace • Každý jednotlivý proces může „patřit“ do více standardizovaných klasifikací: – Podle agend (a systému práva) – Podle odvětví veřejné správy a vnitřní funkční podobnosti – Podle stabilních potřeb konstituentů veřejné správy (benefitů a povinností ve vztahu k VS) – Podle produktů – služeb seskupených dle životních situací – A další hlediska … prioritně podle pokorného porozumění realitě, teprve potom podle práva. Standardizace agend v kontextu NA VS ČR, Pavel Hrabě

23

Úrovně procesní klasifikace APQC

Procesní model nemocnice s inspirací dle APQC Hlavní procesy a funkce 2.0 1.0 Strategické plánování a řízení

5.0

4.0

Vývoj produktů a služeb, Plánování zdrojů

3.0 Poskytování léčebné péče

Doplňkové služby k poskytování léčebné péče

Řízení vztahů s klienty (pacienty, prakt.lékaři, pojišťovnami)

Podpůrné a řídící procesy a funkce 6.0 Vývoj a řízení lidských zdrojů 7.0 Řízení informačních technologií 8.0 Řízení finančních zdrojů 9.0 Nákup, výstavba a správa nemovitostí , strojů a zařízení 10.0 Řízení bezpečností, ochrany zdraví a životního prostředí 11.0 Řízení vztahů se zřizovatelem, státem a veřejností 12.0 Standardizace Řízení znalostí, a změn agendzlepšení v kontextu NA VS ČR, Pavel Hrabě

25

Hlavní funkční oblasti nemocnice 1.0 Strategické plánování Vytvoření a údržba strategie Pacienti

2.0 Vývoj produktů a služeb, plánování zdrojů

Plánování implementace

Řízení realizace strategie

Plánování jakosti produktů a služeb

Vývoj produktů a služeb

3.0 Poskytování léčebné péče Poskytování ambulantní péče

Zdravotní

pojišťovny

Dlouhodobé plánování zdrojů péče

Koordinace a poskytování prevence

Zdravotnická zařízení

Poskytování hospitalizační péče

Poskytnutí urgentní péče - Emergency Administrace a logistika pacientů

Poskytnutí stacionární a jednodenní péče

Komplement

Tkáňová ústředna

COS

Transfůzní oddělení

Koordinace následné péče a sociálních služeb

4.0 Doplňkové služby k poskytování léčebné péče Obstarání léků a ZM

Poskytnutí stravy

Sterilizace nástrojů a prádla

Výuka a výchova pacientů

Zábava a motivace pacientů

Poskytnutí prádla

Režimová opatření pro pacienty

Poskytnutí dopravy

Poskytnutí hotelových služeb

Parkovací služby

5.0 Řízení vztahů s klienty - pacienty Marketing a získávání klientů

Prodej služeb …

Vyúčtování služeb a péče

Fakturace a úhrady péče

Poskytování podpory klientům (CC, stížnosti)

Samoobslužn é funkce

Měření a řízení spokojenosti a kvality

5.0 Řízení vztahů s klienty - pojišťovnami Jednání o smlouvách se ZP (prodej)

Zúčtování péče

Fakturace a úhrady péče

5.0 Řízení vztahů a poskytování služeb ostatním klientům Praktičtí lékaři

Zdravotnická zařízení

Národní registry Komerční klienti Standardizace agend v kontextuPartneři NA VS ČR,

Pavel Hrabě

26

UK Government Reference Architecture – BRM - I Managing the Government Administrative Management

Business Management

Financial Management

Human Resource Management

Information & Knowledge Management

Support Infrastructure Management

Services For Citizens Support for Businesses

Community Services

Communications

Media

Policing

Employment

Defence

Justice

Education & Training

Healthcare

Science

Sports & Recreation

International Relations

Immigration

Cultural Affairs

Multi Cultural Affairs

Tourism

Trade

Primary Industries

Economic Management

Environment

Maritime Services

Natural Resources

Transport

Credit & Insurance

Revenue Collection

Statistical Services

28

UK Government RA – BRM–II: Managing the Government

29 KEY:

= Best early opportunity for Shared IT Services

BRM Nového Zélandu (2009) Funkční oblasti státu

Funkce státu

Služby pro občany a organizace

• • • • • • •

Podpůrné funkce státu

• Informování • Tvorba politik • Stanovování pravidel

Správa zdrojů státu

• Administrace VS

Dílčí funkce státu

Pomoc (asistence) Opravňování Obrana Umožňování Obohacování Ochrana Poskytování infrastruktury • Zastupování • Prosazování pravidel

Viz. samostatná tabulka 30

BRM Nového Zélandu (2009) Správa zdrojů státu – upraveno Funkce státu

Administrace VS

Správa zdrojů státu

Funkční oblasti

Dílčí funkce státu

•

Řízení organizace (interní)

• • • • • • •

Administrace Správa majetku organizace Finanční řízení Pořízení vstupů (nákup a logistika) Rozvoj lidských zdrojů (HCM) Informační management Řízení rizik

•

Zajištění odpovědnosti

•

… včetně auditů výkonnosti

•

Správa veřejných financí

• • • • •

Centrální nákup, Správa majetku státu Správa státního dluhu a závazků státu Správa státního rozpočtu Zajištění příjmů státu

•

Správa státních podniků

•

… řízení aktivit státu, obdobných soukrom. sektoru (lesy, pošta, suroviny, …)

•

Členění VS

•

… struktury, kompetence, jmenování, …

•

Poskytování „sekretariátu“

•

… podpora volených orgánů (sněmoven, 31 vlády, apod.)

GEA-NZ 3.1 - struktura referenční taxonomie veřejných služeb

32



33



34



35


36

Základ architektonické vize VS SK - de facto referenční architektura

37

Základ architektonické vize VS SK - de facto referenční architektura


38

Příklad: pilotní projekt NA VS na MPO

Zdroj: Pilotní projekt EA úřadu - MPO

39

Referenční model řízení MÚ podle standardu CIMAF®

40úřadu Zdroj: Český institut efektivního managementu: Referenční model řízení městského podle standardu CIMAF®, Verze: 12082015, 13.8.2015

Procesní hierarchie celé české VS podle PMA

• Buď není dokončena nebo nebyla zveřejněna • Rádi s ní pomůžeme

41

5. Koncepce řízení výkonnosti, kvality a zodpovědnosti ve VS ČR ve vztahu PMA a NA


42

Hodnotové stromy KPI v PMA

Hospodárnost Účinnost Účelnost

Úroveň služby

Zdroj: Vytvořeno s pomocí – 43 Metodika procesního modelování agend veřejné správy, Finální verze 3.2 , 13. 9. 2013

Logický model řízení výkonnosti a zodpovědnosti

Zdroj: Hrabě (ČSSI, 2013), podle Svoboda, J., Zeithamlová, Š., CH-16 Metodická pomůcka pro audit výkonu v orgánech veřejné správy. Centrální harmonizační jednotka pro FK MF ČR, 2004. a MANUÁL PRO AUDIT VÝKONNOSTI. Skupina CEAD, Evropský účetní dvůr. LUXEMBOURG, 2010

44

Základní objekty architektury pro řízení výkonnosti Vstupy /zdroje Lidé

Nemovitosti a technologie Materiál a služby

Činnosti Funkce

Ad – Hoc úkoly

Výstupy

Užití

Výsledky

Hmotné produkty – veřejné statky

Spotřeba produktu

Výsledky programů (politik)

Projekty Data a informace Procesy Informační technologie

Nehmotné produkty – veřejné služby

Příjem služby

Organizační (business) výsledky

Služby Finance 45

Architektura výkonnosti • Měla by být systematická a jednotná, ať již – výkonnosti agend – výkonnosti úřadů – výkonnosti celé veřejné správy

• Musí vycházet ze sdíleného porozumění – Co je to výkonnost – Čeho výkonnost se měří – Jak se výkonnost zlepšuje

• Úplně stejně to platí o rizicích a bezpečnosti Standardizace agend v kontextu NA VS ČR, Pavel Hrabě

46

Závěr • Architektura veřejné správy není cílem, ale užitečným prostředkem • Architekti OHA a architektonická komunita z VŠ i z praxe pomohou i standardizaci procesů a řízení výkonnosti VS


47

Děkuji Vám za pozornost

Kontakt: Pavel Hrabě [email protected] +420 602 259 855 http://www.linkedin.com/pub/pavel-hrabe/2/5a/899 http://vse.academia.edu/PavelHrabe http://www.slideshare.net/pavelhrabe/presentations

48


Standardizace agend v kontextu business architektury veřejné správy ČR. Pavel Hrabě externí konzultant Útvar hlavního architekta egov MV ČR

Recommend Documents