Kedves Olvasóink! Egyedül nem megy! A régi sláger egyszerű igazságát mind több vállalat ismeri fel. Az együttműködés új útjait keresik és eközben kilépnek a hagyományos keretek közül. Az internet lebontja a tér- és az időbeli korlátokat, a virtuális térben a vállalat partnerei bárhol és bármikor elérhetők. A Vállalatirányítás szeptemberi számában az együttműködés és a hálózati kapcsolatok témakörét járjuk körül. A kooperáció indokai változatosak lehetnek, legyen szó a kevésbé gazdaságos tevékenységek kihelyezéséről (outsourcing), a tudományos és felsőoktatási intézmények gyártókkal folytatott közös innovációs és K+F tevékenységéről (spinn-off companies), a digitálisan aktivált szolgáltatási stratégiákról (e-commerce) vagy az ügynök alapú, közvetítőkre alapozott vállalatirányítási rendszerekről (agent-based manufacturing systems), a jó döntés mindegyik esetben tájékozottságot és mérlegelést kíván. Forgassa hát haszonnal a külföldi vállalatirányítási szakirodalomra támaszkodó összeállításunkat! Igyekeztünk bemutatni a legjobb gyakorlatot. Kívánjuk Önnek a bemutatott ötletek, módszerek és modellek hasznosítását és ezáltal vállalata, vállalkozása további erősödését, mert – egyedül nem megy.
MAKROGAZDASÁGI HELYZETKÉP Sratégiai szövetség a vállalatok között Még a legtávolibb országok is szolgálhatnak hasznos tapasztalatokkal. Milyen üzleti stratégiát folytatnak pl. az új-zélandi bortermelők? Melyek a stratégiai szövetségkötésének indokai, szándékai, és milyen hatással van mindez a versenyképességre? Egy most megjelent esettanulmány ezekre a kérdésekre keresi a választ. Tárgyszavak: stratégiai szövetség; versenyképesség; borászat; Új-Zéland.
Újfajta üzleti kapcsolatok Stratégiai szövetséget rendszerint az erőforrásokban szűkölködő vállalatok kötnek, így törekszenek tartós versenyelőnyre és kiváló teljesítményekre. A múltban üzleti szövetségeket csak kevésbé jelentős ügyletekre vagy kisméretű piacokra kötöttek. Napjainkra a helyzet megváltozott, mert a vállalatok nehezebben jutnak hozzá azokhoz az erőforrásokhoz, amelyek a piaci lehetőségek kiaknázásához szükségesek. Az újfajta üzleti kapcsolatok kialakulását számos körülmény ösztönzi: a piacok növekvő globalizációja, a termékek és szolgáltatások marketingje közötti különbség eltűnése, az új információs technológiák megjelenése, a közvetítő kereskedelem fokozatos eltűnése, a hálózatok közötti verseny új jelenségei, a tudásra alapozott vállalati szervezetek vagy pl. a marketingés a vállalati stratégia összekapcsolódása. Milyen választ adhatnak a vállalatok ezekre a jelenségekre? Ilyen válasz lehet a szövetségkötés, ezen belül a kooptálás, azaz versenytársak együttműködése; a specializálódás, azaz erőforrások és ismeretek integrálásával közös értékalkotás, és a közös nemzetközi fellépés; vagyis együttes tanulással közös tudáskincs kialakítása.
A stratégiai szövetségkötés indokai A múltban a vállalatok közötti szövetség fő célja új piacok közös meghódítása volt. A vállalatok különböző stratégiákat alkalmaztak, a vállalaton belül hajtottak végre fejlesztéseket, felvásároltak más vállalatokat
vagy összeolvadtak más cégekkel, vagy pedig közös vállalatot alapítottak. A legutóbbi években azonban egyre nő annak a jelentősége, hogy a vállalatok a nemzetközi piacokon tartósan kedvező pozíciót biztosítsanak maguknak, ezért olyan stratégiai partnereket keresnek, amelyek a külpiacok meghódításához szükséges ismeretekkel és erőforrásokkal rendelkeznek. A stratégiai szövetségesek több tevékenységgel is hozzájárulhatnak az értéklánc kialakításához; mások csak néhány funkcionális területen képesek érvényesülni vagy csak egyetlen tevékenységgel gazdagítják az értékláncot. Egy stratégiai szövetség versenyelőnye két forrásból fakadhat: vagy az értéklánc egy specifikus elemére összpontosítanak az egyes partnerek, vagy egyesítik erőforrásaikat az értéklánc egy vagy több tevékenységének ellátására. Kutatások a stratégiai szövetségkötés több okát is feltárták. Ezek körében első az, hogy az erőforrások és a tudás egyesítése csökkenti a bizonytalanságot. Egy szövetség lehet támadó jellegű, ha új piacra törekszik, de lehet védekező is, ha piaci részarányát kívánja megtartani. Tanulás, ismeretszerzés megkönnyítésére is létrehoznak szövetségeket. Történhet szövetségkötés vállalatfelvásárlás vagy összeolvadás előzményeként is, mert így a vagyoni kötöttségek kialakítását megelőzően kialakulhat a kölcsönös megértés. A stratégiai szövetségkötések okai tehát a következők: – új piacokra lépés, piaci pozíció megtartása, új nemzetközi piacok meghódítása; – termékválaszték kiterjesztése vagy szélesítése; – termékkel és piaccal összefüggő célok, pl. új terméknév bevezetése; – a piaci szerkezet módosítása, a versenytársak piacra lépésének megnehezítése, ill. a technológiai bázis megváltoztatása; – a piacra lépés időpontjának megválasztása; – az erőforrások hatékonyabb kihasználása és a hozzáértés növelése. A szövetségkötés folyamatában az első lépés az iparág elemzése annak érdekében, hogy megállapítsák, milyen területen ígérkezik előnyösnek az együttműködés. Meghatározzák a lehetséges szövetség költségelőnyeit, majd ezt követi a partner kiválasztása, a célok összevetése, végül a szövetség támogatásának, ill. a szövetségben részt vevők kulturális összhangjának vizsgálata. A szövetség erejét a partnerek ereje mellett a személyi kapcsolatok kialakulásának sikere határozza meg.
Közös célok A szövetségek létrejöttének általában az a célja, hogy közös erővel maximalizálják az üzleti tevékenység profitját. Emellett új ismeretek, új technológiák, új eljárások kialakítása is célja lehet a szövetségkötésnek. Így végül a stratégiai tervezés is közös feladattá válik, egyesülnek az adatbázisok, és közös lesz a felhasznált tudás is. Hasonló célokat szolgál a közös innováció, a K+F, a közös kockázatvállalás új üzletágak vagy kapacitások formájában. A szövetségre lépő vállalatok erőforrásaikkal a bizonytalanságok csökkentésére, piaci előnyük megtartására és a szükséges tudás megszerzésére törekednek. Ezek a közös célok bizonyítják, hogy a felek között egyetértés van a stratégiai szövetség lényegét illetően. Stratégiai szövetségre késztető ok lehet még az iparág szerkezetének jellege, a verseny intenzitása, a piac globalizációjának mértéke, a K+F költségek nagyságrendje és az erőforrások megszerzésének lehetősége. Ily módon a vállalatok megerősíthetik helyzetüket és átlagon felüli profithoz juthatnak. Piacra jutási lehetőségeik bővülnek, még akkor is, ha különböző okok, pl. kormányzati intézkedések, erős versenytársak, szűk kapacitások, tudáshiány vagy a márka ismeretlensége azt egyébként megnehezítik. Stratégiai szövetségben egy vállalat új technológiákhoz juthat, új piacokat érhet el és termelő kapacitását is növelheti új beruházások nélkül. További motiváló cél lehet a gyors tőkeszerzés, a termékválaszték szélesítése, a tudás megszerzése, a K+F-költségek megosztása, a különböző szabályozási megszorítások kikerülése, de a leglényegesebb a tartós versenyelőny megszerzése. Különösen a gyorsan növekvő high-tech szektorban kötött szövetségek tagjai bíznak a szövetség erejében és védelmében.
A kudarc veszélye A vállalat-összeolvadások 70–80%-a sikertelenül végződik, éppen ezért sok vállalat kevésbé költséges és kockázatos, rugalmasabb szövetségre törekszik, melynél könnyebben kiléphet a szövetségi keretből. Számos vállalat néhány tevékenység végrehajtásában kiváló, de szívesen vállalkozik más tevékenységekre is profitszerzési céllal, ha megfelelő partnert talál. A stratégiai szövetségek számra folyamatosan nő. A legtöbb vállalat nem képes önállóan fennmaradni, ezért megnő az értékláncba bekap-
csolható partnerek jelentősége. A kereskedelem globalizációja, a gyors technológiai haladás is arra készteti a vállalatokat, hogy szövetségre lépjenek más vállalatokkal. A független, önálló vállalatok saját szakértelme már nem elégítheti ki az egyre komplexebb termékeket és szolgáltatásokat igénylő fogyasztókat. Éppen ez okból is érdemes a szükséges tudást, ismereteket és erőforrásokat egyesíteni a stratégiai szövetségekben. A repülőgéggyártás területén erre több példát is lehet találni. A tudás értéke napjainkban még nem jelenik meg a vállalati mérlegekben, de már jelenleg is a megújulás és a versenyelőny megszerzésének forrása. A stratégiai szövetségek tanulásra ösztönzik a vállalatokat. A piacokon sikeresebbé válnak, hiszen a tanulási folyamat új eljárások kifejlesztését is elősegíti. Az elmúlt évtizedekben világszerte gyorsabban nőttek a K+F-re fordított összegek, mint a beruházási befektetések. Még a high-tech ipar legnagyobb vállalatai sem mindig képesek a stratégiai célok önálló megvalósítására és az összes fejlesztési költség viselésére. A szövetségkötés következményeként ezek a költségek megoszlanak. Sok vállalat éppen ezért köt szövetséget. Példa erre a sugárhajtású repülőgépek fejlesztésére kötött szövetség a Boeing, a francia Aerospatial, a brit és a német Aerospace, valamint a spanyol Construcciones Aeronauticas között. A stratégiai szövetségekben lehetővé válik a méretgazdaságosság elérése és a termelési költségek csökkentése. A légitársaságok szövetségeinek legfőbb célja a profit növelése, amit a nagyobb arányú helyfoglalás révén remélnek elérni. Ilyen szövetség pl. a Star Alliance, amelyet 15 repülőtársaság hozott létre, valamint a One World szövetség. Ezek a szövetségek utasaiknak több szolgáltatást képesek kínálni az árak emelése nélkül, mert a kapacitások bővülése növeli a profitjukat.
Nagyobb bizalom A stratégiai szövetség tagjainak nő a tekintélyük megrendelőik, vásárlóik szemében. Ez történt pl. az Amazon és az amerikai Toys”R” szövetség esetében. A szövetség tagjaként az Amazon elfogadhatóbbá vált az e-kereskedelemtől egyébként tartózkodó fogyasztók szemében is, a Toys”R” Us számára viszont az e-kereskedelemben jártas Amazonnal kötött szövetség egy új értékesítési csatorna megnyitását eredményezte. A saját tőke beruházások igénye is csökkenhet egy stratégiai szövetségben; pl. a Ford–General Motors–Daimler Chrysler szövetség az internet alapú járműalkatrész-csere megvalósítását eredményezte, melynek be-
ruházási költségei lényegesen alacsonyabbak voltak, mint ha azt a szövetség nélkül valósították volna meg. A költségeket megosztották, és az új szolgáltatást együttműködésben fejlesztették ki. A várakozások szerint hamarosan ez lesz az USA legnagyobb vállalatok közötti együttműködési ügylete. A szövetségek eredményeként csökken a környezeti bizonytalanság. A vállalatok szövetségekbe tömörülnek annak érdekében, hogy a fogyasztók számára teljes kiszolgálást biztosíthassanak; így pl. szövetséget kötnek szállítókkal, versenytársakkal, kereskedelmi csatornákkal és eljárások tulajdonosaival. Iparágak átalakulása is végrehajtható szövetségben, a költségek megoszthatók, közös kutatások és fejlesztések hajthatók végre. Az új piacok könnyebben megközelíthetőbbé válnak, ha a partnerek sajátos információkat és az adott piacon szükséges képességeket kölcsönöznek a szövetségnek.
Vállalati szándékok A vállalati adottságok is meghatározóak abban, hogy egy vállalat törekszik-e stratégiai szövetségre. A stratégia erőforrásfüggő: egy megfelelő erőforrásokkal és képességekkel rendelkező vállalat kevésbé hajlamos szövetséget kötni. Befolyásolja a szövetségkötési hajlandóságot a versenyelőnyre törekvés, az optimálisnál kisebb termelési méret, a költségek szerkezete, új versenytársak és helyettesítő termékek megjelenésének veszélye. A technológia változásai, a vásárlási szokások ingadozása és a politikai környezet is kihat a vállalatok szövetségkötési törekvéseire. A vállalatok gyengébb képességeik feljavítása, ill. melléktevékenységeik leépítése érdekében átszervezik folyamataikat, pl. kereskedelmi elosztó hálózatokhoz kapcsolódnak. A nagyobb vállalatok rábízzák a K+F-tevékenységet a kisebb vállalatokra, és az így született innovációkat ők maguk vezetik be. Az ilyen szövetség lehetővé teszi, hogy a nagyvállalatok leküzdjék a méreteikből adódó rugalmatlanságukat. Minél nagyobb egy vállalat, annál több hasznot hajt számára a kisebbel kötött szövetség. Mindazonáltal a nagyobb cég bürokratizmusa akadályozhatja a kisebb cégnél az innovációt. Ez leginkább akkor következik be, ha a nagyobb vállalatnak az a rejtett szándéka, hogy a kisebb cég technológiájának birtokába jusson, majd végül „bekebelezze” a kisebbet.
A piaci erőviszonyok megváltoztatásának szándékával létrehozott szövetségek esetében a versenytársak rendszerint hasonló stratégiával próbálkoznak. Még a nagy, erős vállalatok is együttműködnek és stratégiai szövetségek keretei között hasznosítják erőforrásaikat. A vállalatok szívesebben választják a stratégiai szövetség formát, mint a vállalatfelvásárlást vagy összeolvadást, mert a lehetőségek gyors kiaknázását elősegíti a gyorsan megköthető szövetség, amelyet – ha a körülmények úgy kívánják – gyorsan fel is lehet bontani. Különösen a high-tech iparágakban érvényesül ez a szemlélet. Az új technológiák gyakori változásai rövid termékélettartamokat eredményeznek, emiatt egy-egy innovatív, új termék hasznát gyorsan kell lefölözni. A vállalatoknak hatékony értékesítési módszereket kell alkalmazniuk, ügyesen kell irányítaniuk a különböző értékesítési csatornákat. Stratégiai szövetségben mindez az erőforrások egyesítése mellett mehet végbe.
Tartós versenyelőny A szövetségekben az együttműködő partnerek integrálják tudásukat, és ez a termékdifferenciálódás, ill. a termelési költségek csökkentése révén versenyelőnyt biztosít. A partnerek az értéklánc azon tagjára összpontosítják tevékenységüket, amelynél a legnagyobb hozzáértéssel képesek feladatukat teljesíteni. A versenyelőny forrása lehet a költségek terén elért vezető szerep, valamilyen kimagasló képesség vagy az erőforrások kiválósága. Az 1. ábra azt a folyamatot mutatja be, ahogyan a szövetséges partnerek erőforrásaikat, tapasztalataikat az értéklánc különböző fázisaiban hasznosítják. Ezek a módszerek vezetnek tartós versenyelőnyhöz, olyan teljesítményhez, amelyet egyik szervezet sem képes önállóan felmutatni. Hogyan kell az egyes partnereknek kiválasztaniuk az értéklánc azon elemeit, amelyeknél közreműködésük a legelőnyösebb? Az erők növelését, a gyengeségek minimalizálását a képességek, ill. az erőforrások egyesítésével vagy megosztásával lehet megvalósítani. Versenyelőnyt az együttműködés megteremtésének és fenntartásának képességével lehet szerezni, amit a vállalatoknak kell kialakítaniuk, oly módon, hogy át kell hidalniuk a szervezeti és személyi különbségeket és a partneri kapcsolatot értékteremtővé kell alakítaniuk. A vállalatoknak az integrációt öt szinten kell megvalósítaniuk: stratégiai, működési, taktikai, személyek közötti és kulturális szinten. Az együttműködésben közös hozzáértésnek kell kialakulnia és olyan képességeknek, amelyek lehető-
stratégiai szövetség „A” tagja
stratégiai szövetség „B” tagja
közös erőforrások és szakmai ismeretek
fogyasztói bázis
termékvonal
marketingforrások – marketinginfrastruktúra – értékesítési stáb mérete kiépített kapcsolatok – szállítókkal – marketingközvetítőkkel – végfelhasználókkal
erőforrások
márka ismeretsége tekintély – termékminőség – vevőszolgálat – termékinnováció imázs – vállalati szinten – üzletági szinten – termékcsalád, ill. márkaszinten
marketingszakértelem – innováció, termékfejlesztés – pozicionálás és szegmentálás – reklám és értékesítés
hozzáértés
szabadalmak
termelési erőforrások – helyszín – méretgazdaságosság – kapacitásfelesleg, technológiák és berendezések korszerűsítése
termelési hozzáértés – miniatürizálás – termelési költségek csökkentése – termelési eljárások rugalmassága
kutatás-fejlesztési gyakorlat
tervezés, megvalósítás
szervezeti tapasztalatok, tanulási készség, tapasztalatok hatása
piacismeret információs technológiák
értéklánc
a stratégiai szövetség hatása a versenyképességre költségelőnyök kiválóság
a versenypozíció tartóssága utánozhatóság a stratégiai szövetség teljesítménye közös célok megvalósításának mértéke „A”, ill. „B” partner egyedi céljai megvalósulásának mértéke
1. ábra Stratégiai szövetségben elérhető versenyelőny
vé teszik, hogy a vállalat egyidejűleg több stratégiai szövetségben, sőt hálózatban is képes legyen működni. Közös gyakorlat, közös erőforrások jellemzik az ilyen partneri kapcsolatokat, melyek könnyen módosíthatóak, végül akár még közös vállalat is kifejlődhet az ilyen szövetségekből. A lehetséges előnyök mértéke és sokfélesége bátorítja a vállalatokat az együttműködésre. A partneri kapcsolatok révén új és jobb erőforrásokhoz, technológiákhoz és szakismeretekhez juthatnak. Ezek az előnyök új piacokra kerülést, gazdaságos méretű termelést, termékek és szolgáltatások előállítási költségeinek csökkenését, kockázatok megosztását, tőkét, menedzseri és más funkcionális tudást ígérhetnek. A versenyelőny két úton érhető el, és a szövetségek is egyszerre nyújtják a nagyvállalatok koordinációját és méretét, illetve a kisvállalatok rugalmasságát és kreativitását.
A kutatás módszerei Jelen kutatás vezetői az alábbi kérdésekre keresték a választ: 1. Hogyan alkalmazhatóak a stratégiai szövetségek az értékláncban? 2. Milyen okok késztetik a vállalatokat stratégiai szövetségkötésre? 3. Hogyan szolgálja a stratégiai szövetség a tartós versenyelőny megszerzését? A stratégiai szövetségek menedzselésének még nincsen teljesen kifejlesztett modellje, ezért az elvégzett kutatások kísérleti jellegűek, melyek során inkább az elmélet módosítására és alkalmazására törekedtek a kutatók, nem pedig azok tesztelésére és ellenőrzésére. Egy kvalitatív esettanulmány keretében 12 új-zélandi borászati üzem vizsgálatát végezték el. Hét borászati üzem az iparági átlagot meghaladó teljesítményt mutatott fel, öt viszont átlag alatt teljesített. Kérdőívekben feltett kérdésekre kellett interjúk során választ adniuk a megkérdezetteknek. A kérdőív az értéklánc elemeit követte, a szövetséges partnereknek az értékláncban végzett tevékenységét vizsgálta. Az interjúk mellett még ipari, vállalati és kereskedelmi jelentéseket is felhasználtak az értékelés során.
Az eredmények értékelése A kutatás alanyai, a borászati üzemek, a jól és gyengén teljesítők egyaránt, az értéklánc különböző fázisaiban különféle stratégiai szövetségekben működnek (1. táblázat).
1. táblázat Stratégiai szövetségek az értéklánc mentén
Montana
Villa Maria
Cloudy Bay
Grove Mill
De Redcliffe
Lincoln
Craggy Range
Kumeu River
Goldwater Estate
Te Awa
Riverside Wines
Gillan Estate
Az értékláncon belüli tevékenység
Szőlőtermelés
{
Borkészítés
{
{
{
{
{
{
{
{
Belföldi értékesítés
{
{
{
{
Nemzetközi értékesítés
Tőke-igénybevétel
{
{
{
{
{
{
{
{
Személyzet, ill. hozzáértés igénybevétel
{
{
{
{
{
{
{
{
Eljárás tulajdon igénye
{
{
{
{
{
{
{
{
{
{
Tanulási segítség
{
{
{
{
{
{
{
{
{
van stratégiai szövegség { nincs stratégiai szövetség
A szőlőt külső termelőktől szerzik be, szerződéses kapcsolat útján. A borkészítésben csaknem mindannyian önállóak, hiszen ez a főtevékenységük. Az értékesítést a hazai piacon csak a négy gyengébben teljesítő borászati üzem végzi önállóan; szűkösebb erőforrásaikat ezek az üzemek olyan tevékenységre fordítják, amelyhez nem igazán értenek. A jobban teljesítők a belföldi értékesítéssel szakkereskedőket bíznak meg. Felismerhető, hogy a saját források felhasználásának módja már önmagában is a versenyképesség kulcstényezője, különösen akkor, ha nem állnak bőségben rendelkezésre erőforrások. A nemzetközi piacokon az összes vizsgált borászati üzem megfelelő külső értékesítési partnert foglalkoztat; általában piaconként egy partnerrel kötnek hosszú távú stratégiai szövetséget. A külső tőkeforrások igénybevétele tartós versenyelőnyt biztosít az üzemeknek. Az emberi erőforrások, ill. a technológia hatása a versenyképességre nem ítélhető meg egyértelműen, mert a vizsgált borászati üzemek közül mind a jól, mind a gyengén teljesítők felhasználtak külső segítséget. A tanulási folyamathoz igénybe vett szövetséges partner se-
gíthet a legjobb módszerek elsajátításában, ezért az ilyen szövetségekben tartós versenyelőny születhet.
A stratégiai szövetségkötés okai A korábbiakban említett összes cél és indok ösztönző erővel hat a vizsgált új-zélandi borászati üzemek stratégiai szövetségkötési szándékaira. Legtöbbjük külpiaci törekvések megvalósításához keres stratégiai szövetségest, helyi erőforrásokat vagy külső segítséget vesz igénybe. A kapcsolatok fenntartását hosszú távra tervezik, kölcsönös bizalomra építik és relációnként menedzselik. A belföldi értékesítést többnyire belföldi stratégiai szövetséges partnerre bízzák. Az értékesítési stratégiákban az importált és az új-zélandi boroknál is termékorientált szempontok érvényesülnek. A beszerzésnél is megjelennek ezek a törekvések, a bortermelők az egyes régiók sajátos szőlőfajtáit vásárolják fel. Az egyes piacok ellátására meghatározott szőlőfajták szállítására kötnek stratégiai szövetséget a termelőkkel, pl. a Marlborough Sauvignon Blanc vagy a Hawkes Bay fajták termelésére. Egyes borászati üzemek a versenytársak piaci szerkezetmódosítási törekvései ellen keresnek stratégiai szövetséges partnereket. Ezek a nagyüzemek a szövetségesek egész hálózatára támaszkodnak, ezért a többi borászati üzem nem képes jelentősebb piaci részarányt szerezni ellenükben, vagy bekerülni az általuk uralt piacokra. Piacvezető helyzetüket az ilyen nagyüzemek a berendezések szállítóival vagy a borászati technológiák tulajdonosaival kötött stratégiai szövetségek útján is védik. Esetenként újdonságokkal jelennek meg a piacokon, pl. kooperációban gyártott habzóborokkal. Több borászati üzem stratégiai szövetségesek segítségével gyorsította meg piacra lépését, előbb a hazai piacon, majd annak sikere után a nemzetközi piacokon is. Az erősebb üzemek borászati szaküzletek alapításával is növelik piaci részarányukat. Arra is van példa, hogy nagyvállalatok egymással kötnek szövetséget a kisebbek kizárása céljából. Az új-zélandi bortermelők gyakorlata igazolta az elméleti kutatók feltevéseit a stratégiai szövetségkötés indokaira vonatkozóan. Határozottan kimutathatóak az 1. ábrán részletezett szándékok. Mindazonáltal csak az átlagon felül teljesítőknél jelentkezik tartós versenyelőny. Ezek a jobb teljesítményű vállalatok a szövetséget elsősorban saját erőforrásaik, ill. ismereteik kiegészítésére használják fel. A szövetségre lépő partnerek mindegyike az értéklánc azon elemére, ill. elemeire koncentrálja tevékenységét, amelyhez a legjobban ért, és
így a teljesítményre a legnagyobb hatást képes kifejteni. A képességek és erőforrások integrálása akkor optimális, ha a partnerek stratégiai, működési, taktikai, személyi és kulturális téren kölcsönösen integráló hatást fejtenek ki egymásra. A szövetséges partnerek új erőforrásokhoz és technológiákhoz jutnak, ami a piacra lépésben, a termelési méret optimalizálásában, a kockázatok csökkentésében, ill. a tőke és a tudás megszerzésében is segítséget jelent.
Következtetések Az új-zélandi borászati üzemek elterjedten alkalmaznak stratégiai szövetségeket, hasonlóképpen gyakori ez a szőlőtermelésben is. Ezek a borászati üzemek a hazai értékesítést gyakran, a nemzetközit pedig szinte mindig szövetséges partnerekre bízzák. A kiválóan teljesítők működésükhöz pénzügyi befektetők segítségével biztosítják a szükséges tőkét. Külső szövetségest vesznek igénybe tanulási feladataik megkönnyítésére is. A versenyben a helytálláshoz szükséges erőforrásokat és képességeket stratégiai, működési és taktikai integráció segítségével szerzik meg. A stratégiai szövetségek megkönnyítik és meggyorsítják a piacra lépést, hozzájárulnak a termékskála kiszélesítéséhez, az új technológiák beszerzéséhez, és módosíthatják a piaci szerkezetet. Egy vállalatot piaci, környezeti és belső ok késztethet arra, hogy szövetséget kössön, melynek segítségével tartós versenyelőnyre és kiváló teljesítményre tehet szert. Összeállította: Huszti Vera Irodalom: [1] Bretherton, P.: The rationale for strategic alliances : An empirical study. = Journal of Euromarketing, 13 k. 1. sz. 2004. p. 73–93. [2] Tae Oum, Jong-Hun Park stb.: The effect of horizontal alliances on firm productivity and profitability: evidence from the global airline industry. = Journal of Business Research, 57. k. 8. sz. 2004. p. 844–853. [3] Esposito, E.: Strategic alliances and internationalisation in the aircraft manufacturing industry. = Technological Forecasting and Social Change, 71. k. 5. sz. 2004. jún. p. 443–468. [4] Narula, R.: R&D collaboration by SMEs: new opportunities and limitations in the face of globalisation = Technovation, 24. k. 2. sz. 2004. p. 153–161.
Röviden… Hírek a controlling világából Magyarországra helyezte regionális központját a világ egyik legnagyobb olajcége, a texasi székhelyű Exxon Mobil. Az informatikai és számviteli szolgáltató központ első ütemben 400 új munkahelyet teremt, több controller számára is munkát kínálva. A CFO.com felmérést végzett a pénzügyi tárgyú szoftverek alkalmazásáról. Több szempontból vizsgálták a különféle „fejlett” alkalmazások elterjedését. A vizsgálatban 168 pénzügyi vezető vett részt. A válaszok alapján arra a meglepő eredményre jutottak, hogy a cégek nagyobbik része az egyszerű tervező eszközöket kivéve nem használ az Excel táblákon kívül más eszközöket. Bár a cégek többé-kevésbé elégedetlenek a számolótáblás szolgáltatásokkal, mégis sokan úgy vélik, hogy a 100 millió USD árbevétel alatti cégek ezzel az eszközzel is kellőképpen ellátják pénzügyi feladataikat! Szeptember 22-én 3. alkalommal rendezi meg az IFUA a tervező szakemberek „Tervezés 2005” című szakmai találkozóját, amelyen ebben az évben is az FMCG, az építőipari, a közüzemi, a pénzügyi, a kereskedelmi, a közlekedési, a szállítási és a non-profit szektor szakértői osztják meg egymással tapasztalataikat. A rendezvény helyszíne a Danubius Thermal Hotel (1138 Budapest, Margitsziget). Controlling-konferencia Egerben. A Magyar Controlling Egyesület szeptember 30-a és október 1-je között Egerbe invitálja a controllingot ismerő és a szakmával most ismerkedő kollégákat is. Az előadók sikerek és nehézségek példáin keresztül ismertetnek controlling megoldásokat, különböző tevékenységi körű vállalatok gyakorlati tapasztalataival színesítve mutatják be a controlling szakma mindennapjait. On-Demand Computing, E-Business on Demand, Virtual Data Center, Autonomic Computing, Adaptive Infrastructure, Grid Computing, Web Services, Utility Computing. Mit rejtenek ezek a varázsszavak? A szoftvergyártók kínálják, a vevők meg nem tudják, mit jelenthetnek a számukra. Nyolc különböző megnevezés, de a lényeg ugyanaz. A koncepció 3 fő jellemzője: – A komplexitás csökkenti, ezáltal egyszerűsíti az informatikát. – Az IT-költségeket fix költségekből változó költségekké alakítja. – Csökkenti a működési költségeket. Az On-Demand Computing (és hasonló nevű társai) minden erőforrást távolról, hálózaton keresztül bocsát(anak) az alkalmazó rendelkezésére, abban az időpontban és csak annyi ideig, ameddig annak szüksége van rá. A szolgáltatás azon a felismerésen alapul, hogy a túlméretezett IT-kapacitások napjaink üzletmenetének nem szükségszerű velejárói. Kedvezőbb, ha a felhasználó csak az igénybe vett teljesítményt, a hálózati sávszélességet és az alkalmazott szoftver arányos költségét köteles megfizetni. Ma még erősen megoszlanak a vélemények a módszer elterjedését és jövőbeni sikerét illetően. (www.controllingportal.hu; www.ifua.hu; www.darwinmag.com)
