(SPOLU)PRÁCE SE STARŠÍMI

(SPOLU)PRÁCE SE STARŠÍMI ČLENY ODDÍLU JAKUB PROCHÁZKA CITRON VLK STŘÍBRNÁ ŘEKA 2013 VZDĚLÁVACÍ MATERIÁL PRO KOMPETENCE Z OBLASTI PRÁCE S VEDOUCÍMI

Obsah: SMYSL A EFEKT PRÁCE SE STARŠÍMI ČLENY ODDÍLU...............................................................................................................2 2. ZÍSKÁVÁNÍ LIDÍ PRO PRÁCI V ODDÍLU............................................................................................................................3 2.1 MOŽNOSTI SPOLUPRÁCE..................................................................................................................................................3 2.2 OSLOVENÍ SPOLUPRACOVNÍKŮ..........................................................................................................................................3 3. UDRŽENÍ LIDÍ V ODDÍLU............................................................................................................................................5 3.1 SPECIALIZACE................................................................................................................................................................ 5 3.2 MOTIVACE.................................................................................................................................................................... 6 3.3 BUDOVÁNÍ TÝMU...........................................................................................................................................................8 3.4 POSKYTOVÁNÍ ZPĚTNÉ VAZBY..........................................................................................................................................10 3.5 SUPERVIZE.................................................................................................................................................................. 12 4. VÝCHOVA NÁSTUPCE..............................................................................................................................................14 5. KOMUNIKACE V ODDÍLU..........................................................................................................................................16 5.1 OPERATIVNÍ KOMUNIKACE V ODDÍLU................................................................................................................................17 5.2 CHYBY PŘI KOMUNIKACI (NEJEN) V ODDÍLU.......................................................................................................................20 6. ODDÍLOVÁ PORADA A PORADY V ODDÍLU....................................................................................................................22 6.1 OPERATIVNÍ PORADA....................................................................................................................................................24 6.2 INFORMAČNÍ PORADA...................................................................................................................................................25 6.3 PORADA UŽŠÍHO VEDENÍ...............................................................................................................................................26 6.4 ŘEŠITELSKÁ PORADA.....................................................................................................................................................26 6.5 KONTROLNÍ PORADA.....................................................................................................................................................27 6.6 KRIZOVÁ PORADA.........................................................................................................................................................27 7. VŮDCOVSTVÍ........................................................................................................................................................30 7.1 STYLY VEDENÍ..............................................................................................................................................................30 7.2 PŘÍSTUPY K VŮDCOVSTVÍ A EFEKTIVNÍ VŮDCOVSTVÍ.............................................................................................................31

Smysl a efekt práce se staršími členy oddílu Když se někoho zeptáte, jaký by měl být správný vůdce oddílu, často se dozvíte, že by měl být citlivý k potřebám dětí a být charismatický. Také by měl dokonale ovládat tábornické dovednosti, vyznat se v přírodě a měl by umět připravit zajímavý a poutavý program. Takto bychom mohli ještě dlouho pokračovat. Po chvíli bychom se možná dostali k odpovědi: „Měl by mít zatraceně hodně času,“ a také k otázce: „Může to vůbec někdo všechno zvládnout?“ Pokud nemá oddíl jednu nebo dvě družiny, může být pro vůdce velmi obtížné účastnit se všech schůzek a podílet se i na vytváření programu. Když by kromě toho měl tento člověk ještě zajišťovat i všechny „technické“ starosti oddílu (vyúčtování akcí, jídlo na nich, klubovna apod.), mohlo by se vedení proměnit v práci na plný úvazek. A to dokonce v práci, která má od zábavy často hodně daleko. I kdyby byl vůdce „Pan Dokonalý“ a všechny výše uvedené i neuvedené vlastnosti, schopnosti a znalosti měl, stěží by se mohl věnovat všem oblastem oddílové činnosti úplně naplno a něco by zanedbával. Když k tomu přidáme, že ke spočítání „těch Dokonalých“ by nám pravděpodobně stačily prsty jedné hodně zmrzačené ruky, vyvstává jako poměrně užitečná věc, mít pro zajištění činnosti oddílu nějaké pomocníky. Tito pomocníci mohou vůdci oddílu jeho práci značně usnadnit. Vedení oddílu a zajišťování jeho činnosti ve více lidech ale není věc, která by fungovala sama o sobě. Vyžaduje po vůdci, aby si sehnal vhodné lidi do svého týmu a nabídl jim odpovídající práci, která jim bude vyhovovat a kterou budou zvládat. Aby toto všechno fungovalo dlouhodobě, měla by spolupracovníky činnost v oddíle uspokojovat a vůdce by měl být schopen tuto činnost kontrolovat a ovlivňovat její výsledky v souladu s cíly oddílu. Působení vůdce a délka praxe spolupracovníků mohou vést ke zlepšování se pomocníků v oblastech jejich činnosti i k rozšiřování jejich aktivit do dalších oblastí činnosti oddílu. Výměnou za čas a úsilí investované do vyhledávání spolupracovníků a do práce s nimi si vůdce oddílu uvolňuje ruce v oblastech, které ho nebaví, ve kterých není dostatečně vzdělaný či způsobilý a také v oblastech, které prostě časově nezvládá. Smysl a efekt práce se staršími členy oddílu: • získání odborníka v oblastech, které vůdce oddílu sám nezvládá • získání více času na činnosti, které vůdce považuje za důležité nebo které ho baví • získání více času na činnosti, které za vůdce nemůže udělat nikdo jiný • udržení odrostlých skautů a skautek v oddílu; poskytnutí alternativní smysluplné náplně života adolescentům • vytvoření týmu, který má aktivity i nad rámec vedení dětí (přátelství, expedice apod.) • získání potenciálu pro růst oddílu, zajištění většího než malého oddílu • barvitější program s novými prvky • výchova nástupců vůdce, zajištění činnosti oddílu i po odchodu vůdce

2

2

2. Získávání lidí pro práci v oddílu 2.1 Možnosti spolupráce Možní spolupracovníci: • odrostlí skauti • bývalí členové oddílu • bývalí členové jiných skautských i neskautských oddílů, kteří z nějakého důvodu ukončili svou činnost, nebo se k tomu chystají • rodiče členů oddílu • spolužáci a kamarádi • ve velkých městech studenti VŠ, kteří mají mateřský oddíl daleko od města, kde studují • učitelé či pedagogičtí pracovníci Odrostlí skauti se stávají rádci a posléze vedoucími téměř ve všech oddílech u nás. Část z nich ale vést další generaci nechce nebo na to podle vůdce oddílu nemá buňky. Takoví členové často z oddílu odcházejí úplně. V mnohých případech je to ale škoda. I když daný šestnáctiletý kluk nemůže mít na starosti družinu, může dělat výborného a starostlivého oddílového hospodáře nebo zajišťovat jídlo na vícedenních akcích. Vedle odrostlých členů oddílu patří mezi nejvyužívanější spolupracovníky vůdce bývalí členové. Zejména na malých městech nebo na vesnicích se po absolvování vysokoškolského či středoškolského studia vracejí domů lidé, kteří kvůli vzdálenému místu studia svou činnost v oddíle přerušili. Pokud vůdce jejich mateřského oddílu projeví o jejich pomoc zájem a nabídne jim v oddíle patřičné uplatnění, rádi pomohou. Vracet do oddílu se mohou také lidé, kteří v minulosti svou činnost ukončili z jiného důvodu. Nemuseli dobře vycházet s minulým vůdcem, nebyla jim dána dostatečná důvěra nebo byli tlačeni do práce, která je nebavila. Také mohli mít odlišné priority (sport, hudba). Jasná nabídka spolupráce je může vtáhnout zpět po dění. V České republice působí řada organizací věnujících se práci s dětmi a s mládeží a také řada skautských středisek a oddílů. Čas od času se stane, že z některého takového oddílu odejde starší kluk nebo holka, protože si z nějakého důvodu nerozumí s kolektivem, s vedoucím, nebo protože tam nenajde patřičné uplatnění. Často se můžeme setkat s tím, že ze skautské družiny dospěje do již neskautského věku řada členů, ale jen některým nabídne vůdce oddílu možnost spolupůsobit při vedení dětí. Ostatní by možná také rádi vedli a když to nejde v mateřském oddíle, tak třeba i někde jinde. Pokud mládežnické organizace nebo skautské oddíly v místě působiště spolupracují, je možné dozvědět se o odcházejícím či nevytíženém členovi „konkurence“ včas a nabídnout mu seberealizaci ve vlastním oddíle. Možnost spolupráce nabízí také spolužáci a kamarádi. Často se specializují v nějaké oblasti, která může být pro oddíl užitečná (instruktor horolezení, jeskyňář, stráž přírody v NP apod.). Úzká spolupráce v jedné oblasti činnosti oddílu může po vzájemném seznámení kamaráda s dětmi vést také k rozšíření spolupráce a k nalezení plnohodnotného vedoucího pro oddíl. Ve velkých městech je šance takto najít spolužáka – spolupracovníka vyšší zejména pro vůdce, kteří studují vysokou školu. Mezi spolužáky mohou najít skauty z jiných měst, kteří čas strávený v univerzitním městě rádi věnují něčemu užitečnému. Velmi často mají stále vazby na svůj mateřský oddíl, na výpomoc přes týden ale čas pravděpodobně mít budou a navázaná spolupráce se může v budoucnosti více prohlubovat. Roje světlušek a smečky vlčat mohou nalézt velkou oporu v rodičích svých členů. Tatínek nebo maminka budou rádi své ratolesti nablízku a přitom pomůžou i s ostatními dětmi. Na kvalitě odvedené práce mají díky přímé příbuznosti s členem osobní zájem a do péče o nejmladší mohou přinést své zkušenosti. Pomoc rodičů se nemusí omezit jen na vedení světlušek a vlčat. Oddílu skautů se stejně jako oddílu nejmladších může hodit, pokud nějaký rodič vypomůže v táborové kuchyni, pokud se zúčastní výletu či výpravy v případě, že jsou všichni plnoletí nemocní nebo pracovně zaneprázdněni nebo když pomůže zajistit akci či činnost oddílu v oblasti, kde je specialistou (prezentace při náborech, počítačový den, atletické odpoledne, opět horolezení apod.). Zvláště na malých městech nebo na vesnicích se do činnosti oddílu může zapojit 3

3

také učitel, kterému není lhostejné, co dělají jeho děti po škole, a který nechce děti jenom vzdělávat, ale také spoluvychovávat.

2.2 Oslovení spolupracovníků Pokud oslovíte možného spolupracovníka s žádostí o spolupráci, bylo by dobré, abyste před zahájením spolupráce věděl: • co je schopen a ochoten pro oddíl udělat • kolik času je ochoten investovat • co rozhodně dělat nebude, nemůže nebo nechce • na jak dlouhou dobu s ním můžete určitě počítat • jak se na jeho zatažení do oddílu a pracovní zařazení tváří vaši ostatní spolupracovníci • v jaké oblasti sami potřebujete pomoc a proč Na druhou stranu, oslovený by měl vědět: • že o něj opravdu stojíte a proč • že jeho práce bude důležitá a smysluplná • co bude v oddíle dělat a za co bude odpovědný • jaká budou jeho práva a povinnosti • jakou časovou zátěž bude spolupráce představovat • co by tak ze spolupráce mohl mít on sám • jaké jsou cíle oddílu, které bude pomáhat naplňovat • jak mu vůdce nebo ostatní členové oddílu pomohou Vyjasnění si podobných věcí může sice ztížit zahájení spolupráce, výrazně ale ulehčí její průběh. Může zabránit zklamání na obou stranách a sníží také možnost selhání nového spolupracovníka v nové činnosti.

4

4

3. Udržení lidí v oddílu Jednou věcí je získat nové spolupracovníky a druhou je, udržet je v oddíle aktivní. Dobrý vůdce oddílu by měl cítit odpovědnost za své spolupracovníky a měl by jim vytvořit vhodné podmínky pro jejich činnost.

3.1 Specializace Jednou z možností, jak udržet lidi v oddílu, je jejich specializace. Jak jsem již uváděl výše, ne každý se hodí na vedení dětí. V oddílu je řada oblastí, které s prací s dětmi přímo nesouvisí, přesto si ale zasluhují značnou pozornost. Pokud se o ně někdo stará, umožňuje tak vedoucím dětí věnovat se své práci naplno a nedělat něco, co úplně nezvládají nebo co je nebaví. Jak se může spolupracovník (například) specializovat: • starost o jídlo (jídelníček, zásobování, vaření) • správce oddílového inventáře • oddílový hospodář • oddílový webmaster • správce klubovny • lektor odborek • spolupořadatel velkých akcí • organizátor „zaměřených“ akcí (sportovní odpoledne, jeskyňářské výpravy, Den Země) • oddílový fotograf Vhodně zvolená oblast specializace udrží v oddíle odrostlé skauty, „vyhořelé“ vedoucí nebo spolupracující rodiče. Člověk má přitom přirozenou potřebu rozvíjet svou činnost a své aktivity a zvláště adolescenti ještě procházejí psychickým vývojem. Pokud se někdo v patnácti letech nehodil na vedení dětí, neznamená to, že během několika let nevyspěje a nestane se ze správce klubovny neocenitelným zástupcem vůdce oddílu. Po čase může spolupracovníka jeho oblast činnosti začít nudit. Vůdce oddílu by měl být schopen nabídnout mu další zajímavou oblast nebo mu svěřit více odpovědnosti či nabídnout nové možnosti v oblasti staré.

3.2 Motivace Motivaci lze zjednodušeně chápat jako souhrn pohnutek (motivů), které vedou člověka, aby něco udělal či neudělal. Má-li se někdo podílet na chodu skautského oddílu, měl by k tomu mít příslušnou motivaci. Tedy, mělo by existovat něco, kvůli čemu váš spolupracovník obětuje část svého volného času a energie, něco, kvůli čemu se podřídí cíli a směřování skupiny. Některé možné motivy vedoucích a pomocníků v oddílu: • je v kolektivu kamarádů • stýká se s někým kdo mu rozumí, kdo má o něj zájem • je za odvedenou práci oceňován, chválen, uznáván nebo oblíben • má v kolektivu partnera či partnerku nebo cítí šanci na jejich získání • připadá si užitečný • má možnost rozvíjet své schopnosti a dovednosti • cítí potřebu se dělit o to, co umí • práci prostě považuje za smysluplnou, dává jeho životu význam • chce vrátit oddílu, co od něj dostal • cítí odpovědnost za pokračování oddílu nebo za jeho členy

5

5

nebo také: • chodí do oddílu už dlouho a neví, co jiného by dělal (setrvačnost, strach ze změny) • tlačí ho k tomu okolí (rodiče, vůdce, přítel/kyně) a nechce je zklamat (naplnění očekávání) Má-li být vůdce aktivní v procesu udržení svých spolupracovníků v oddílu, měl by být schopen pomoci v hledání a nacházení motivů pro práci pro oddíl. Každý vedoucí nebo pomocník má více motivů, které jej k práci pro oddíl vedou. Také stejné motivy mají pro jednotlivce odlišný význam a jsou různě silné. Proto by měl vůdce přistupovat ke členům oddílu individuálně a nevnucovat jim své motivy. Umožňuje-li práce pro oddíl uspokojení řady potřeb, pak je jen a jen na každém spolupracovníkovi, co si z široké nabídky vybere. Pokud si najde „to svoje“, bude v oddíle pomáhat rád a práce jej bude uspokojovat. Pokud je spolupracovník ke své práci pro oddíl tlačen motivem, který v něm vyvolá také negativní pocity (například motivy za „nebo také“), může dostatečná snaha vedoucího oddílu vést i k odstranění a nahrazení těchto nežádoucích pohnutek. Jak pomoci v nalézání motivů pro práci v oddílu: • udělat z vedoucích tým, podporovat spolupráci, pomáhat členům při řešení neskautských problémů • projevovat zájem o skautskou i neskautskou činnost každého vedoucího, diskutovat s ním o práci v oddíle, o životě a důvěřovat mu • chválit, děkovat, odměňovat; někoho potěší veřejná pochvala, jiného spíše projev důvěry mezi čtyřma očima • mluvit o přínosu vedoucího před ostatními lidmi (ze střediska, se známými), zdůrazňovat důležitost jeho práce a přínos pro oddíl • čas od času pořádat akci s partnerským oddílem opačného pohlaví, účastnit se spolu s oddílem velkých (krajských, republikových) akcí nebo doporučovat vzdělávací i motivační kurzy • při zadávání nebo vyhodnocení práce znovu a znovu uvádět její důležitost a konkrétní smysl pro činnost oddílu • svěřovat více odpovědnosti a pravomocí, umožnit pomocníkovi realizovat se v oddíle v oblasti, která ho láká Podle jedné teorie člověk před každým rozhodnutím nebo před každým činem podvědomě zvažuje, jaké výhody či nevýhody zamýšlené jednání má. Pokud převáží (subjektivně vnímané a oceněné) výhody, člověk jedná. Vedle nabízení pozitivních motivů by tedy měl vedoucí omezit existenci motivů, které by pomocníka vedly k ukončení spolupráce. Čeho se tedy (mimo jiné) vyvarovat: • nenuťte vést děti toho, kdo to dělat nechce; nevydírejte jej slovy, že to oddíl potřebuje • nepříjemná práce nechť je pokud možno vykonávána dobrovolně • netrestejte, pokud to není nutné a pokud trestáte, trestejte přiměřeně a vysvětlete jasně své pohnutky • nevyvyšujte se nad ostatní, nechtějte mít vždy poslední slovo, nerozkazujte, pokud to není nutné, a nezesměšňujte • k rozhodnutím znamenajícím důležitou změnu pro oddíl přistupujte až po diskusi s ostatními, neobcházejte je • nadměrně finančně nezatěžujte své spolupracovníky Nepříjemná práce se sama neudělá, pokud se jí ale někdo zhostí dobrovolně a je za to ostatními oceněn a vůdcem pochválen, bývá spokojenost na všech stranách. Pokud ale někdo musí udělat něco, co dělat nechce a co ho nebaví, na radosti mu to zrovna nepřidá a asi ho to ani neuspokojí. Pokud je tedy něco potřeba udělat, předstupte před skupinu nebo přijďte za jednotlivcem a vysvětlete, co je třeba. Zdůrazněte, proč je daný úkol pro vás nebo pro oddíl důležitý a zeptejte se, zda můžete počítat s pomocí. V řadě případů se najde dobrovolník, který při takovémto procesu objeví některý z motivů přinášejících uspokojení. Odvedenou nepříjemnou práci nezapomeňte náležitě ocenit a poděkujte. 6

6

Ve skautských oddílech bývá zvykem, že si vedoucí platí (alespoň z části) náklady akcí a mají často nehrazené výdaje při přípravě programu. Zejména studenti ale často nepatří mezi nejlépe finančně zabezpečené a akce hradí z malého kapesného nebo z brigád. Takový student může být postaven před dilema: „Buďto půjdu na den na brigádu, vydělám 350 Kč a další den zajdu do kina a koupím si bůh ví co, nebo pojedu na výlet, strávím dva dny přípravou programu, nevydělám nic a ještě zaplatím 200 Kč, na které jsem minulý týden pracoval pět hodin.“ I při existenci řady různých motivů pro práci pro oddíl můžete takového spolupracovníka snadno ztratit, protože mu to po čase prostě přestane stát za to. Při určování ceny akce pro vedoucí mějte na paměti jejich finanční situaci a v extrémních případech se nebojte stanovovat pro různé lidi různou cenu. Pokud to dostatečně vysvětlíte, jistě to ostatní spolupracovníci pochopí. Někteří by z tohoto odstavce mohli dostat nápad, že by nebylo od věci dělat oddílové akce „přebytkové“ a jednotlivé spolupracovníky za jejich práci a čas finančně odměňovat. V takovém případě je ale potřeba mít na paměti, že by práce pro oddíl mohla začít být vnímána jako brigáda a s finanční odměnou by mohlo zmizet uspokojení z nezištně vykonané užitečné práce. Lepší volbou je věcná odměna. Na konci tábora dostanou třeba mladší vedoucí stejný poklad jako děti. Potěší také dárek k narozeninám, k výročí práce v oddílu nebo k Vánocům. Pokud zbudou nějaké peníze, je možné finančně podpořit oddílovou expedici. Střediska také často mívají program na podporu lidí, kteří jezdí na různé kvalifikační nebo motivační kurzy.

3.3 Budování týmu V kapitole motivace jsem zmiňoval, že k udržení vedoucích může vést vytvoření týmu – kompaktní skupiny, která táhne za jeden provaz a jejíž členové se dokáží navzájem podržet. Tým může vzniknout sám od sebe, celému procesu se ale dá také pomoci. Jak vypadá dobrý tým: • členové by měli mít společné cíle • členové mají možnost ovlivnit směřování týmu • členové si navzájem důvěřují a pomáhají • každý člen má v týmu své místo a je respektován • tým si dává zpětnou vazbu, kterou členové přijmou • tým pomáhá uspokojovat potřeby svých členů • členové by měli mít společné zážitky a zkušenosti • existují týmové rituály • členům je umožněno zažít společně úspěch Nové cíle by měly být stanoveny společně. Pokud s nimi přijde vůdce, měl by o nich přesvědčit ostatní, aby se s nimi ztotožnili. Skupina nemůže táhnout za jeden provaz, když chce každý dosáhnout něčeho jiného. Také porady o programu (tedy o prostředku k dosažení cíle) ztrácí na efektivnosti, pokud se skupina dohaduje, co udělá, aniž by si předem ujasnila, proč to dělá. Téměř každý člověk má potřebu ovlivňovat dění kolem sebe. Pokud bude moci ovlivňovat cíle týmu i prostředky, kterými se těchto cílů bude dosahovat, bude cítit odpovědnost za společný výsledek. Pokud dostane pouze zadanou práci, nebude mít takovou motivaci podporovat ostatní a pomáhat jim, protože si pouze „udělá to svoje“. Není možné, aby byl oddíl anarchistickou skupinou, kterou řídí úplně všichni. Každý by ale měl mít možnost přednést svůj návrh, aniž by bylo dopředu jasné, že je bez šance na prosazení a aniž by ho za to kdokoliv shazoval. Při přijímání důležitých rozhodnutí by měl být také každý vedoucí dotázán, a pokud si rozhodnutí nenajde většinovou podporu, mělo by být minimálně ještě zváženo. Vůdce oddílu by měl svým spolupracovníkům důvěřovat a dávat to jasně najevo. Pokud si někdo vezme na starost úkol, neměl by vůdce předpokládat, že ho asi nezvládne. Naopak by mu měl být maximálně nápomocen. Jde tak příkladem ostatním, kteří když se budou chovat stejně, dočkají se podobného přístupu od druhých. Pokud za vůdcem přijde někdo s tím, že někdo jiný dělá něco špatně, a že to udělá za něj, mělo by být první uvažované řešení vyzvání k pomoci. Tedy vysvětlit onomu člověku, že místo aby daný úkol 7

7

splnil sám a lépe, měl by pomoci s úspěšným splněním úkolu tomu, kdo jej již nyní plní. Ze skupiny se tak stává parta a soupeření nahrazuje spolupráce. Dobrý tým potom respektuje svého vůdce. Ten má odpovědnost vůči střediskové radě a vůči rodičům a má právo vetovat (zamítnout) návrhy, které mu připadnou nebezpečné, riskantní nebo nevhodné. Vždy když se takto vedoucí postaví proti většinovému mínění, měl by svůj postoj náležitě vysvětlit. Výše uvedené možnosti znamenají každodenní nároky na vůdce při komunikaci s týmem a v týmu. Naopak spíše jednorázový charakter (i když je třeba, aby se to dělo opakovaně) má cílené vytvářené zážitků. I když vedení oddílu netvoří skupina, která spolu vyrůstala v jedné družince, může „oddílový tým“ získat řadu společných zážitků. Spoustu jich má jistě z akcí pro děti, další ale může získat při aktivitách, které přesahují rámec běžné činnosti oddílu. Při těchto aktivitách může skupina společně prožít úspěch, lépe se poznat nebo posílit vzájemnou důvěru. Vzniknou také nová témata hovoru a společné vzpomínky. Možné nestandardní aktivity „oddílového týmu“: • účast na uměleckých soutěžích nebo sportovních turnajích jako jeden tým • návštěva lanového centra nebo horostěny • společný puťák nebo zahraniční expedice • neformální oslavy narozenin členů oddílu • návštěva kina, divadla nebo „videopárty“ u někoho doma • společná účast na kurzu (Svatoplukovy pruty, OIKOS) • akce pro vedení s programem • společné Velikonoce nebo Silvestr • večer s vánoční nadílkou • „něco“ po oddílové radě Oblíbené může být zejména „něco“ po oddílové radě. Vhodné je naplánovat krátkou aktivitu, která členy oddílu baví a díky které se budou na radu ještě více těšit. Možné je hraní deskové hry, bowling, kulečník, zpívání nebo třeba promítání fotek z poslední akce. Se společnými zážitky se vytváří i týmové rituály, které by měl vůdce oddílu podporovat. Může jít o zvláštní způsob pozdravu, společnou reakci na nějaký slovní podnět (tzv. „hlášky“) nebo o společnou píseň. Vztah ke skupině určitě posílí i společné tričko nebo šátek (třeba s oddílovými motivy).

3.4 Poskytování zpětné vazby Už jsem uváděl, že pro vybudování týmu je dobré, aby si skupina byla schopna poskytnout zpětnou vazbu. Získávání pravidelné zpětné vazby je důležité pro udržení každého spolupracovníka. Člověk chce vědět, zda to co dělá, dělá dobře. A aby se mohl zlepšovat, musí znát své slabiny a pohled ostatních na svou práci. Jak má zpětná vazba vypadat: • musí být jasné, čeho se týká (jakého úkolu, jaké činnosti) • musí být jasné, vzhledem k čemu je dávána (s jedním úkolem může souviset více zpětných vazeb – ZV ke snaze, ZV vzhledem k vytyčeným cílům, k celkovému dojmu, k možnému pokračování do budoucnosti apod.) • musí být jasné proč je dávána (aby příjemce věděl, že se jeho snaha vyplatila nebo aby to příště udělal lépe apod.) • musí být zřejmá její podstata (co se povedlo nebo co se nepovedlo nebo jaký má poskytovatel pocit) • měla by být dodržena níže uvedená pravidla Aby měla zpětná vazba smysl, musí ji ten, kdo ji dostává, přijmout. Proto by měl důvěřovat těm, kdo zpětnou vazbu poskytují. Měl by být také přesvědčen, že k poskytnutí zpětné vazby nemá její autor 8

8

„nežádoucí motivy“– tj. získat si náklonnost příjemce, shodit příjemce zpětné vazby před ostatními, zdůraznit vlastní schopnosti a znalosti apod. Pravidla pro poskytování zpětné vazby: • existuje důvěra • upřímnost zpětné vazby • subjektivnost zpětné vazby • přítomnost argumentů Pro poskytnutí zpětné vazby je důležité uvědomit si její subjektivnost. Ten, kdo poskytuje zpětnou vazbu, dělá tuto službu na základě svých znalostí a zkušeností. Málokdy můžeme říci, že „je něco úplně špatně“, že „takto se to nemůže dělat“ nebo, že „někdo nesplnil svou povinnost“. Mnohem častěji si „na základě svých zkušeností myslíme, že je něco špatně.“ Nebo „máme pocit a jsme přesvědčeni, že takto se to nemůže dělat“. Případně „jsme došli k závěru, že někdo nesplnil svou povinnost“. Ve druhém případě je pouze na příjemci zpětné vazby, zda na základě znalosti poskytovatele usoudí, že se jedná opravdu o problém, o zčásti důležitou věc nebo jen o neopodstatněný pocit jednotlivce. Pokud ale už při poskytování zpětné vazby podsouváme příjemci, že je náš názor obecný fakt, ztěžujeme mu přijetí i využití zpětné vazby. Kromě používání první osoby jednotného čísla a výše uvedených sloves („myslím“, „mám pocit“, „jsem přesvědčen“, „došel jsem k závěru“ nebo také „cítím“, „věřím“, „domnívám se“) je dobré při poskytnutí zpětné vazby podat argument. Tedy říci důvod, proč jsem k danému názoru došel a proč si myslím to, co si myslím. Opět tak příjemci zpětné vazby umožníme lépe odhadnout její důležitost a přesvědčíme ho o tom, že to myslíme opravdu upřímně. Kdy poskytovat zpětnou vazbu: • vždy hned při úspěšném i neúspěšném dokončení úkolu • u dlouhodobých úkolů a rutinní práce průběžně v periodách ne delších než 1 měsíc • když si o ní někdo řekne Kdy neposkytovat zpětnou vazbu: • když hrají významnou roli emoce, například rozčilení bezprostředně po neúspěchu • když dá příjemce jasně najevo, že o ni nestojí Vůdce oddílu by se měl snažit poskytovat svým spolupracovníkům zpětnou vazbu co nejčastěji. Tedy na každé akci, po každé akci, na radách i po splnění úkolu. Každého potěší, když někdo vyjádří potěšení nad jeho prací. Naopak pokud se odhalí problém už v zárodku, není důvod otálet s komentářem. Ostatně příjemce si s ním může naložit tak, jak sám uzná za vhodné. Pokud někdo splní zadaný nebo vybraný úkol a ještě dlouho potom neví, zda opravdu dodělal vše, co měl, zda to udělal dobře a zda jeho práce měla smysl, může se stát, že do plnění dalšího úkolu se mu nebude ani trochu chtít. Jak přijmout zpětnou vazbu: • ochotně • pokud možno bez emocí a obviňování poskytovatele • pokud možno bez obhajování se • bez snahy o její bagatelizaci (tj. snížení jejího významu) • s díky Vůdce by vedle poskytování zpětné vazby měl být schopen také zpětnou vazbu přijmout. Umožňuje mu to zlepšovat se ve své práci a získává si tak respekt svých spolupracovníků. Jde jim také příkladem a zvyšuje tím efekt zpětných vazeb, které sám poskytuje, nebo které si poskytují ostatní členové týmu. Zpětnou vazbu je vždy třeba chápat jako „dar“, kterým nám někdo potvrzuje užitečnost našeho jednání, informuje nás o jeho dopadech nebo nám dává podněty pro zlepšení do budoucnosti. Pokud je zpětná vazba 9

9

pozitivní, není třeba říkat, „že se to povedlo náhodou,“ „že vůbec nejste šikovní“ nebo, „že váš podíl byl jen malý.“ Poskytovatel vám sděluje svůj názor, který se může a nemusí blížit pravdě. Proto stačí říci například: „Děkuji, jsem rád, že se o to zajímáš.“ Také zpětná vazba obsahující nějakou výtku nebo odhalení nedostatku je pouze subjektivní informací, která by se k vám bez vůle poskytovatele vůbec nemusela dostat. Proto je potřeba za ni také poděkovat. Pokud se příjemce kritiky naštve, nemusí zpětnou vazbu dostat příště vůbec a bude ve své nevědomosti odvádět zbytečnou nebo nechtěnou práci. Podobný efekt jako naštvání může mít i obhajování se. Pokud poskytovatel zpětné vazby usoudí, že jeho zpětnou vazbu neberete a snažíte se ho přesvědčit o své pravdě, nebude příště cítit potřebu pomoci vám. Obhajujte se a vysvětlujte pouze tehdy, když jste o to požádáni. Případně se sami zeptejte, zda chce poskytovatel zpětné vazby vědět, proč si myslíte, že se něco nepovedlo nebo proč jste udělali to, co jste udělali. Nezapomeňte při tom ale zdůraznit, jak si vážíte jeho názoru a pohledu a poděkujte.

3.5 Supervize Supervize je proces, v rámci kterého se začátečník chystá na samostatné vykonávání nějaké činnosti a na převzetí odpovědnosti a je při tom veden zkušeným odborníkem. Ve skautských oddílech se se supervizí můžeme setkat při svěřování družiny novému rádci či vedoucímu nebo při zahájení procesu specializace některého spolupracovníka. Supervize omezí dopad začátečnických chyb, umožní předání zkušeností „nováčkovi“ a pomůže k získání pozitivního vztahu k nové oblasti uplatnění. Pokud člověk pořádně neví, co má dělat a kupí jednu chybu za druhou, může snadno a předčasně dojít k názoru, že na svěřený úkol nestačí, nebo že daná oblast není šálek jeho čaje. Každý, kdo v oddíle s něčím začíná, by měl dostat, pokud je to možné, zkušeného supervizora. Starý hospodář, předtím než se svou prací „sekne“, může pomoci se začátky hospodáři novému. Člověk připravující pro oddíl velké akce se nejprve učí jako člen týmu, než dostane nějakou akci sám na zodpovědnost. Důležitost supervize se projevuje také u vedoucích pracujících s dětmi. Vůdce oddílu by měl vědět téměř o každém kroku svých rádců a měl by jim být schopen poskytnout okamžitou zpětnou vazbu. Vedle toho by jim měl být schopen ukázat, jak se „to“ dělá správně a dát jim najevo, že začátečnické chyby jsou normální. S rádci a mladými vedoucímu pracuje v oddílu obvykle vůdce. Pokud je ale oddíl velký, může ho v práci s nějakou jeho částí (vlčata, skauti) nahradit zkušený zástupce. U velkých oddílů se osvědčila role patrona družiny. Pokud má vedoucí k dispozici dostatek starších a schopných spolupracovníků, může každý z nich dostat na starosti jednu družinu a stát se nejbližším spolupracovníkem a supervizorem jejího rádce. Jak může vypadat supervize: 1. supervizor seznámí začátečníka s činností a upozorní jej na možná úskalí 2. supervizor sám předvede příslušnou práci a začátečník jej pozoruje1 3. supervizor pozoruje začátečníka neustále při vykonávání jeho činnosti a bezprostředně mu dává zpětnou vazbu 4. supervizor pozoruje začátečníka jen občas, vždy podá zpětnou vazbu; navíc se scházejí a diskutují o prováděné činnosti, o nových zkušenostech a způsobech řešení problémů 5. supervizor se se začátečníkem pravidelně schází, diskutují o činnosti a řeší konkrétní problémy 6. schůzky se uskuteční pouze v případě, že si začátečník není něčím úplně jist nebo cítí, že by se mu hodila rada Supervize může trvat několik měsíců, ale také několik let. Zatímco například hospodář se zaučí rychle a pro vůdce oddílu je žádoucí, aby jej či svého předchůdce příliš nezatěžoval, rádcové a vedoucí družin budou pravděpodobně supervizi podrobeni neustále a to i tehdy, když jsou u družiny více let. 1 Dvě první uvedené fáze nejsou součástí supervize v pravém slova smyslu. Supervize začíná až od fáze 3. Je ale vhodné, aby supervizi uvedené dvě první fáze „předávání funkce“ předcházely.

10

10

4. Výchova nástupce Uváděl jsem, že malý oddíl může vést vůdce úplně samostatně, a že pro vedení většího oddílu je nutné mít tým. Velký i malý oddíl ale spojuje společná potřeba. V případě, že starý vůdce končí, musí se najít někdo nový, kdo oddíl převezme. V tu chvíli není důležité, jak dobře se vůdci spolupracuje s ostatními lidmi nebo jak velký tým si kolem sebe vytvořil. Když se nenajde nikdo, kdo by jej nahradil, oddíl zanikne a spousta práce z uplynulých let může přijít vniveč. Výchova nástupce není krátkodobý proces, který lze zahájit až v okamžiku, kdy se člověk rozhodně, že už oddíl vést nechce. Ne v každé generaci skautů se najde osobnost, která bude schopna oddíl převzít. A pokud se najde, nemusí být v okamžiku potřeby ochotna vzít na sebe novou odpovědnost. Pokud starý vůdce nenalezne nástupce mezi členy oddílu, musí jej začít včas hledat mimo oddíl. A když jej nalezne, musí se chovat tak, aby mu činnost „vedení oddílu“ neznechutil. Hledat vhodné nástupce je dobré začít ihned po převzetí funkce a po rozkoukání se v ní. Chyby ztěžující nalezení nástupce: • vůdce rozhoduje o všem sám • vůdce dává najevo, že je nejlepší, a že se mu nikdo nemůže vyrovnat • vůdce označuje vedení oddílu za úděl, kterého se rád zbaví • vůdce hovoří o odpovědnosti jako o nebezpečí Pokud vůdce rozhoduje o všem sám a ostatní nechá vykonávat pouze předem určenou práci, schopní, samostatní a ambiciózní členové oddíl opustí a realizují se někde jinde. Když potom vůdce hledá nástupce, nalezne spoustu loajálních a pracovitých vedoucích. Nenajde ale samostatného, odpovědného a akce schopného budoucího vůdce. Pokud vůdce dává najevo, že je ze všech nejlepší a členové tomu věří, bude v budoucnosti těžké někoho z nich přesvědčit, že může „Pana Dokonalého“ nahradit. Jiným případem je, jestliže vedoucí hovoří o vedení oddílu jako o údělu a stěžuje si na odpovědnost, která je s ním spojená. Taková nálada se přesune také na ostatní členy oddílu, kteří nebudou brát vedení oddílu jako výzvu a možnost ukázat své schopnosti, ale jako nepříjemnou povinnost. Už v kapitole motivace jsem uváděl, že člověk dělá to, pro co má dostatek pohnutek. Byla by škoda, aby budoucí vůdce začal vést oddíl pouze s tím, že by bez toho oddíl zanikl, a že mu musí být všichni vděční, že to vůbec vzal. Pokud nástupce oddíl převzít nechce, nebo tvrdí, že to dělá jen z nutnosti, ať ho možná raději nepřebírá vůbec. Někdo méně schopný, ale zato nadšený, může odvést mnohem lepší práci. Chyby při hledání a výchově nástupce: • odmítání člověka s odlišným (vlastním) názorem • přehlížení osobní motivace možných nástupců • nedání možnosti volby • jednorázové předání oddílu Vůdce by neměl chtít, aby nástupce pouze udržel to, co sám vybudoval. Když se něco udržuje, obvykle to postupně upadá. Aby mohl nástupce oddíl rozvíjet, musí mít své vlastní názory a vize. Ty budou jen v malém množství případů zcela totožné s názory a vizemi předchůdce. Aby bylo nové nápady možné uskutečňovat, musí k tomu mít nový vůdce energii a mít na to chuť. Jak už jsem uvedl, ten kdo chce oddíl vést a je do toho schopen dát kus ze sebe, má mnohem větší šanci na úspěch než ten, komu je to v podstatě jedno. Člověk, který dělá něco, co musí nebo co si sám nevybral, dělá danou věc právě proto, že je k tomu tlačen nebo proto, že by ji nikdo jiný neudělal. Ten, kdo měl možnost volby, si musí dát při hledání svých motivů mnohem více práce a činnost pak vykonává s tím, že jí dělat chtěl, a že ho baví. Proto by nástupce neměl být postaven před hotovou věc a pro vedení oddílu by se měl rozhodnout sám. Starý vůdce by mu přitom 11

11

měl oddíl předávat postupně, aby jej hned nezahltil spoustou povinností. O tom ale více pojednává podkapitola supervize. Starý vůdce by neměl po svém odchodu z čela oddílu do chodu oddílu příliš zasahovat. Když supervize skončí, měl by bývalý vůdce vystupovat spíše jako rádce, nežli jako neformální autorita, která dění v oddíle ovlivňuje proti zájmům nového vůdce. Toho by to také mohlo znechutit. Pokud chce starý vůdce zůstat v kontaktu s oddílem, je vhodná jeho nová specializace. Například znám několik oddílů, kde bývalí vůdcové rádi a dobře vaří.

12

12

5. Komunikace v oddílu (rozdělení komunikačních stylů převzato od: Plaňava, I. (2005)) Během oddílových akcí, při jejich přípravě nebo na neformálních skautských i neskautských akcích spolu přicházejí starší členové oddílu do kontaktu a probíhá mezi nimi komunikace – tedy dorozumívání se a sdělování. Na chodu úspěšného oddílu se nikdy nepodílí jen jeden člověk a komunikace je tak nezbytným prostředkem zajišťujícím rozdělení práce a koordinaci jednotlivých dílčích úkolů. Komunikace je také prostředkem pro zajištění dobrého pocitu všech členů oddílu. Každý člověk má potřebu sdílet své zážitky a pocity s druhými lidmi, být oceňován za svou práci či být přijímán lidmi, se kterými spolupracuje. Kvalitní komunikace v oddílu pomůže naplnit tyto potřeby a pomůže tak také udržet členy v oddílu a motivovat je k další práci (podrobněji viz. výše). Velká část komunikace v oddíle bude směřovat k cílům pobavit se, získat informace a udržet dobré vztahy s ostatními vedoucími. Je dobré na to nezapomínat a nevyhýbat se rozhovorům, které jsou na první pohled „o ničem“. Právě díky těmto rozhovorům totiž oddíl drží při sobě, jednotliví vedoucí se poznávají a učí se věřit si. V oddíle se také setkáte s komunikací osobní (intimní). Zahrnuje v sobě projevy důvěry či uznání a jejím důsledkem je zvýšení motivace vedoucích pro práci v oddílu. Zajděte se svým rádcem na čaj, pobavte se s ním o tom co ho tíží (nejen ve skautu), nabídněte mu pomoc, dejte mu najevo, že mu věříte, a že si vážíte toho, co dělá. Pro osobní komunikaci i pro obyčejné „pobavení“ je důležité, abyste po dobu takovéto komunikace „sestoupili“ na stejnou úroveň, jako váš komunikační partner. Pokud budete dávat najevo své nadřazené postavení, váš spolupracovník se bude cítit nepříjemně a nebude mít zájem v komunikaci pokračovat. Mnoho vůdců už zažilo případy, kdy rádcové vykládali ve volném čase o svých zážitcích s dětmi a dobře se bavili. Vůdce, který naruší tuto konverzaci poznámkami o tom, co měli udělat správně, a že takto by se to dělat nemělo, spolehlivě přeruší zábavu. Nikdo si pak už netroufne mluvit a zábava se znovu rozjede, až když vůdce odejde. Tím se ale dostává mimo kolektiv. Zůstat na stejné úrovni se svými spolupracovníky je vhodné také při skupinovém rozhodování o důležitých věcech týkajících se oddílu (kam se pojede na tábor, s kým bude oddíl v budoucnosti spolupracovat apod.). Pokud budou mít ostatní vedoucí pocit, že se podílí na důležitých rozhodnutích, budou s oddílem více ztotožněni a budou raději vykonávat svou práci. Člověk se většinou raději podílí na něčem, co pomohl vytvořit než na něčem, co dostal rozkazem. Když se na příjmaní rozhodnutí podílí více lidí, mají často odlišné názory. Pak je třeba vyjednávání, aby z nich vzešlo nejlépe jedno konkrétní řešení. Pokud chcete, aby se ostatní na rozhodování podíleli a měli z něj dobrý pocit, tak: • nezaujímejte nadřazenou nebo podřízenou pozici • buďte věcní (stanovte si dopředu cíle, tj. „o co půjde“) • snažte se o dosažení cíle, ne o prosazení svého návrhu nebo o zesměšnění ostatních • nechte stranou emoce a minulé křivdy • nebojte se změnit názor • svá tvrzení podkládejte argumenty • neuvádějte hranice, za které neustoupíte • vymýšlejte nové možnosti řešení, nebojte se kompromisu • nelžete • nevyvívejte nátlak a nevydírejte

5.1 Operativní komunikace v oddílu Operativní komunikace se používá, když je potřeba něco zařídit či vykonat nebo když vedoucí rozděluje úkoly či řídí akci. Je-li běžná konverzace důležitá pro utužování přátelství a týmu, je operativní komunikace nezbytná pro řízení oddílu a hladké zajišťování jeho činnosti. Oproti společnému rozhodování je nezbytné, 13

13

aby byl vůdce (vůdce oddílu, příp. vedoucí akce) v asymetrické pozici vůči svým spolupracovníkům (tzn. uvědomuje si, že je nadřízený a jeho spolupracovníci si to uvědomují také). Ten kdo má na starosti akci, řídí radu nebo nějaký projekt, musí být ostatními v této pozici akceptován. Operativní komunikace má často podobu strohých povelů – je stručná a jasná. „Podřízený“ by měl povel vykonat. Když je zapotřebí operativního stylu, není obvykle čas na diskuzi nebo na vyjednávání. Tento čas by se ale rozhodně měl najít po splnění úkolu nebo po skončení akce, kdy je už klid. Nebojte se používat operativní komunikaci, když je nedostatek času a je potřeba něco vyřešit nebo když je potřeba zajistit nějakou akci. Představte si, že by se během programu zranilo dítě, a vy byste začali s ostatními vedoucími diskutovat, zda je lepší volat záchrannou službu nebo jet do nemocnice a neudělali byste nic do chvíle, než si vyslechnete všechny argumenty. Lepší způsob komunikacen, nežli je operativní komunikace, pro takovéto situace neexistuje. Když svěříte některému svému spolupracovníkovi vedení nějaké akce, zkuste se mu alespoň po trvání akce podřizovat (třeba mimo diskuse v okamžicích volna), usnadníte mu tak jeho práci. Pokud nese odpovědnost a musí rozhodovat o spoustě různých věcí, potřebuje i od vás, abyste udělali co je třeba a příliš o tom nediskutovali. Nyní se budeme více věnovat případům komunikace v oddílu, ve kterých vůdce správně vystupuje jako osoba postavením nadřízená a ve kterých jde o efektivní řízení oddílu. Jedním z velkých problémů nejenom v Junáku je, že si na sebe vedoucí pracovníci nabalují řadu úkolů a zbavují se jich až v okamžiku, kdy už je jasné, že je nestíhají. Výsledkem potom bývá to, že vůdcové některé své úkoly neplní z časových důvodů tak pečlivě, jak by je mohli plnit jejich spolupracovníci a také kvůli zaneprázdněnosti neplní své kontrolní povinnosti vedoucího týmu. Pro dobré fungování oddílu je nutné rozprostřít zátěž mezi co nejvíce lidí. Vůdce sám by měl mít na starosti spíše méně úkolů než ostatní. Když si nechá určitou rezervu, nezpůsobí mu potíže, když musí řešit problém, který vnikl některému jeho pomocníkovi. Jak rozdělit práci v oddílu: • přidělením úkolu • delegováním • spolupracovník se sám k úkolu přihlásí Mezi přidělením úkolu a delegováním existuje rozdíl. Při přidělení úkolu zadáváte určitou práci, kterou musíte poměrně konkrétně určit (co, jak, do kdy). Při delegování předáváte pravomoci a spolu s nimi odpovědnost za splnění nějakého cíle. Prostředky k dosažení tohoto cíle si volí spolupracovní sám. Příkladem přidělení úkolu je zadání vytvoření bojové hry na výpravu (na 2h, pro 3 týmy apod.) nebo vyúčtování oddílového trojdeňáku (seznam lidí, lepení paragonu, do týdne apod.). Příkladem delegování je svěření organizace výpravy (klidně i s tím, že má být splněn nějaký cíl) nebo funkce oddílového hospodáře. Pro vůdce oddílu je optimální, aby byly pravomoci v co nejvíce specifických oblastech činnosti oddílu (viz. specializace) delegovány. Sám si pak ponechá kontrolní pravomoc a starost o koordinaci jednotlivých složek oddílu. Dále mu obvykle zůstává odpovědnost za práci s rádci a za vývoj oddílu. Konečná odpovědnost za všechny oblasti činnosti oddílu leží vždy na vůdci, v případě delegování se ale odpovědnost za vykonanou práci mění spíše na odpovědnost za výběr vhodného spolupracovníka. Možnost delegovat pravomoci je limitována důvěrou v člověka, kterému jsou svěřeny. Jistotu, že bude spolupracovník svou novou oblast spravovat dobře, může vůdce získat zejména díky dvěma nástrojům. Prvním je již zmiňovaná supervize (viz. výše) a druhým kontrola formou informačních rad (viz. níže). Někdy není řízení oddílu formou delegování pravomocí možné (např. přímo na akci je třeba něco konkrétního ihned udělat; vůdce potřebuje pomoc v oblasti, kterou má sám na starosti apod.) nebo si to vůdce nepřeje (záleží mu na tom, aby byly použity konkrétní prostředky, má konkrétní zadání). V takovém případě jsou tři možnosti splnění existujícího úkolu. 1. vůdce úkol splní sám 2. někomu ho přímo zadá 14

14

3. úkol definuje a někdo se o něj sám přihlásí. Variantu 1.) je vhodné zvolit, pokud má vůdce aktuálně dostatek času a nehrozí, že by mu plnění úkolu ztížilo plnění ostatních povinností. Varianta 3.) je vhodná v naprosté většině případů. Důležitým předpokladem pro ni ale je dostatek času. Pokud je úkol potřeba splnit neodkladně a všichni vedoucí zrovna nejsou shromážděni na jednom místě, může být výhodnější varianta 2). Na co dávat pozor, když se spolupracovník sám o úkol hlásí: • zda mu to nebude činit potíže při zvládání ostatních povinností • zda úkol zvládne Často se stává, že se lidé hlásí k úkolům, které později nejsou schopni splnit. Pokud spolupracovník na splnění úkolu nemá, má vůdce v zásadě dvě dobré možnosti jak z problému ven. První je odmítnout přidělení úkolu, což může mít za následek zklamání spolupracovníka a vznik pocitu nedůvěry (nutno pořádně vysvětlit). Druhou je hledat dalšího člověka, který úkol splní spolu s tím původním ve dvojici. Problémem některých oddílů může být, že se o všechny úkoly hlásí dobrovolně malá skupina lidí a ostatní se jen vezou. Ta malá skupinka je pak zahlcena a úkoly nemusí být splněny tak kvalitně, jak by mohly. Vůdce by měl mít přehled o časové vytíženosti svých spolupracovníků a o úkolech, které plní. Na co si dávat pozor při zadávání úkolu: • zda nebude zadaný úkol bránit v plnění dalších povinností úkolovaného • zda není jeden člověk výrazně přetěžován • zda úkolem vybranou osobu neznechutíte, zatímco někdo jiný by úkol splnil rád • zda při zadávání úkolu nepůsobíte povýšeně • zda je úkolovanému jasné, proč musí úkol splnit (v nejhorším lze vysvětlit později, ale v žádném případě ne vůbec!) Co by měl vědět člověk, kterému je zadán úkol nebo si jej sám vzal: • co je třeba splnit • jaký je požadovaný výsledek • do kdy má být úkol splněn • jak bude jeho plnění zkontrolováno • zda bude plnění kontrolováno průběžně a jak (i termíny) • další omezení či možnosti pro plnění úkolu (konkrétní postup, spolupracovníci apod.) • že to má splnit on • co se stane, když úkol nebude splněn a co když splněn bude (přínos či ztráta pro oddíl, přínos či ztráta pro úkolovaného) Plnění úkolů by mělo být kontrolováno. Kontrolujícím je obvykle ten, kdo úkol zadává. Součástí kontroly musí nezbytně být i poskytování zpětné vazby. Tedy zda je úkol plněn dobře či špatně a proč. Co by měl vědět člověk, kterému jsou delegovány pravomoci: • jakou oblast má na starosti (hospodaření, web…) • jaký má být efekt jeho práce (informovanost členů, rodičů…) • že má za oblast odpovědnost • existující možnosti a omezení (spolupracovníci, konkrétní požadavky – např. chatovaní místnost na webu nebo požadovaná forma vyúčtování akce od střediskového hospodáře) • co se stane, když se bude o svou oblast starat dobře a co když ne (přínos či ztráta pro oddíl, přínos či ztráta pro něj) Zpětné delegování a vracení úkolu Také ve skautských oddílech je možné setkat se se zpětným delegováním a vracením úkolů. Dopouští se ho pracovníci, kteří neunesou vloženou odpovědnost nebo nejsou schopni splnit zadaný úkol. 15

15

Zpětné delegování se často projevuje velkým množstvím konzultací. Například oddílový webmaster dělá nový design webových stránek a s každou malou úpravou jde za vůdcem. Ten ho odsouhlasením úpravy zbavuje odpovědnosti za konečný výsledek. Pokud se stránky nebudou líbit nebo budou nepřehledné, webmaster řekne, že vůdce vše předem odsouhlasil. Podobně může například hospodář přijít za vůdcem s paragonem bez potřebných náležitostí (což sám dobře ví) a s otázkou, zda ho může dát do vyúčtování. Pokud vůdce odpoví, že ano, zbavuje se hospodář odpovědnosti. Pokud odpoví, že ne, zeptá se hospodář, jak má tedy vyúčtování udělat, když mu chybí doklad v určité hodnotě. Odpovědnost za vyúčtování akce tak přechází na vůdce, který ve většině případů začne navrhovat nějaké řešení. Zpětné delegování je ztrátové zejména z časového hlediska. Většina vůdců cítí povinnost konzultovat se spolupracovníkem, pokud jej o to požádá. Je to tak správně, pokud konzultace neznamená zanedbání nějaké jiné povinnosti nebo narušení osobního života vůdce. Proto by se měl vůdce naučit říkat „ne“. Rozmyslete si, zda máte čas a schopnosti kladně vyřídit žádost o pomoc či konzultaci. Také se zamyslete, zda je žádost myšlena jako snaha zbavit se odpovědnosti. V případě, že pomoci nechcete nebo nemůžete, dejte zamítavou odpověď i s vysvětlením, např.:  promiň, teď se tím nemohu zabývat, musím udělat „něco“. Ale věřím, že to uděláš, jak nejlíp umíš a výsledek bude stát za to. (místo abyste se začali ptát po podrobnostech problému a začali navrhovat řešení)  tady ti nepomohu, je to oblast, které rozumíš víc než já. Jestli jsi nejsi jistý, zkus se optat „nějakého odborníka“, já ti neporadím (místo toho, abyste sami odborníka hledali nebo studovali, co se má udělat správně) Pokud při každém pokusu o zpětné delegování vezmete problém „na sebe“, naučí se vaši spolupracovníci chodit za vámi velmi často. Podobně časově náročné jako zpětné delegování je pro vůdce oddílu i vracení úkolu. Po nějakém čase, když spolupracovník úkol plní, přijde za vůdcem, že ho není schopen splnit, nebo že na to nemá čas. Vracení úkolu se dá zabránit nejlépe tak, že probíhá průběžná kontrola plnění a když je jasné, že někdo už v průběhu nezvládá, dostane zavčas k ruce dalšího spolupracovníka. Pokud spolupracovník nezvládá časově, může to být chyba vůdce, který jednoho člověka přetížil nebo mu dal úkol, který se mu bytostně protiví a jeho plnění odkládá. Častěji se ale jedná o nezodpovědnost pracovníka. Vždy je potřeba dát jasně najevo, že pozdní vracení úkolu (nebo dokonce jeho nesplnění) vám opravdu vadí. Pokud někdo své úkoly pravidelně neplní nebo je těsně před termínem vrací („já měl udělat tu úvodní hru, víš, já to nestihl, ale můžeme posunout sraz o dvě hodiny…“), je spolupráce s ním velmi neefektivní a vůdce by si měl rozmyslet, zda takového člověka chce v okruhu svých spolupracovníků.

5.2 Chyby při komunikaci (nejen) v oddílu Při komunikaci se svými spolupracovníky se snažte vyvarovat několika základních chyb, které jsou překážkou efektivní komunikace nebo mohou dokonce zhoršit vzájemné vztahy. Jak nekomunikovat (aneb komunikační chyby): • nezevšeobecňujte („tak to skončí vždycky“, „on to pokaždé zkazí“) • neignorujte komunikačního partnera • nemlčte, když se od vás očekává reakce • neodbíhejte z neukončené komunikace do komunikace s jiným člověkem • neshazujte zvolené téma • nesnažte se vnutit partnerovi to, co si má myslet • nelžete • neironizujte (nemusí to být pochopeno) • neříkejte slovy něco jiného než mimikou či gesty, mate to • příliš nekritizujte • nezahrnujte partnera velkým množstvím požadavků • nevyjadřujte opakovaně zklamání ze stejné věci 16

16

•

17

nezapomeňte sladit s partnerem cíle komunikace

17

6. Oddílová porada a porady v oddílu (na skautskou praxi upraveno zejména podle: Šuleř, O. (2003)) Oddílové porady jsou nedílnou součástí života oddílu. Vzájemným setkáváním se tuží vztahy členů oddílu, díky získávání informací se posiluje vztah k oddílu a také se vytváří prostor pro řešení problémů a pro rozvoj oddílu. Přínosy porady: • získání informací • výměna zkušeností • podíl každého na rozhodování • zjištění očekávání druhých • odstranění překážek • získání zpětné vazby • předvedení se • utužení týmu • poznání ostatních • odhalení více možností řešení • odhalení problémů Jak připravit poradu: • určit předem cíle rady a dát je dopředu vědět ostatním • podle typu porady (viz. dále) vhodně zvolit okruh lidí, pro které je porada určena • zvolit místo, kde nebude porada rušena, přerušována nebo předčasně ukončena • dopředu připravit a rozeslat program porady (včetně úkolů a námětů na přemýšlení) • nezařazovat body týkající se jen malého množství účastníků (ti se mohou sejít předtím nebo potom sami) • zajistit zápis z porady (ten kdo radu řídí, nemůže zároveň zapisovat!) • zajistit účast všech důležitých spolupracovníků Na poradě by měl vůdce: • přijít s předstihem a připravit místo porady • začít včas (tj. v domluvené čase a pokud možno ani o minutu později) • na začátku zopakovat cíle porady a zaujmout pozornost přítomných • zajistit, aby všichni měli podklady • opozdilcům neopakovat již probrané, zdržuje to všechny, měli by se naučit chodit včas • neřešit věci, které jsou jasně v kompetenci některého spolupracovníka • neodbíhat od probíraného tématu, držet se cíle porady • odebírat slovo těm, kdo mluví zbytečně dlouho nebo nemluví k věci • nevést poradu jako monolog • netolerovat vyrušování, soukromé záležitosti nechť jsou vyřešeny jindy a jinde • nebát se řešit konflikty a přijímat rozhodnutí • na závěr shrnout podstatné body, osobní úkoly účastníků a zopakovat rozhodnutí • pokud se jedná o pravidelnou poradu, je dobré připomenout další termín a místo • skončit pozitivně • ověřit zápis a po poradě zajistit jeho rozeslání Aby byla porada efektivní a její účastníci z ní měli dobrý pocit, musí vůdce věnovat spoustu času její přípravě. Předem napsaný a rozeslaný program porady zajistí, že se nebude vařit z vody a nesouvisle skákat z tématu na téma. Naopak umožní souvislé a plynulé přechody mezi tématy a kontrolu času, protože je díky 18

18

programu možné poznat, co je ještě potřeba vyřešit. V rámci předem rozeslaného programu může vůdce zmínit také otázky, které se budou na radě probírat a účastnící tak mají možnost si vše dopředu řádně promyslet a připravit si vlastní podklady. Poradu velmi urychlí, když každý účastník přijde již s papírem, na kterém má vlastní postřehy k probíraným bodům. Na poradě by měli být po celou dobu přítomni všichni spolupracovníci, kteří jsou důležití pro naplnění cílů porady. Dobré je dopředu určit, od kdy do kdy bude porada probíhat a potom se pokusit obě časové hranice dodržet. Pokud si všichni navyknou, že rady začnou až po čtvrt hodině od ohlášeného času, budou chodit již rovnou o čtvrt hodiny později. Drobná zdržení pak způsobí další odklady skutečného začátku. Pokud sám vůdce chodí včas a dává jasně najevo, že mu pozdní příchody vadí, minimalizuje přítomnost tohoto nešvaru. Stejně jako začátek by měl být jasně určen i konec porady. Umožní tak účastníkům lepší naplánování svého času a zabrání odchodům v půlce rady s komentářem: „Já myslel, že to bude trvat jen hodinu.“ Konec porady je dobré plánovat s rezervou a nepřetahovat jej. Na samotné poradě byste se neměli bát napomenout diskusní skupinky a utínat účastníky, kteří mluví od věci. Pokud jsou všichni unavení a upadá pozornost, není od věci udělat přestávku. Existuje více různých typů porad, které se liší ve svých cílech. S různými cíli je spojeno rozdílné složení účastníků a rozdílná náplň porady samotné. Je vhodné se dopředu rozmyslet, jakého typu chystaná porada bude. Je možné se tak vyvarovat pozvání nezainteresovaných lidí a zjednodušuje se příprava programu. Různé typy porad: • operativní • informační • rada užšího vedení • řešitelská rada • kontrolní rada • krizová rada

6.1 Operativní porada Operativní porada pomáhá odstraňovat nějakou běžnou překážku (porvaly se dvě děti, „padlo“ ubytování na víkendovku) nebo koordinuje činnost více skupin (onemocní rádce a spojí se dvě družinovky). Takovou poradu svolává v případě potřeby vedoucí, který odpovídá za oblast, které se porada týká (vůdce oddílu v případě rvačky, zástupce vůdce pro skauty v případě onemocnění nebo organizátor akce při odřeknutí ubytování). Porady by se měli účastnit pouze ti, kterých se bezprostředně týká (v případě odřeknutého ubytování např. organizátor akce, hospodář akce a lidé mající program vázaný na okolí ubytovny). Účastníky by měl vybrat svolavatel porady. Operativní porada se obvykle koná v nejbližším možném termínu na co nejdostupnějším místě. Výsledkem porady by mělo být vždy odstranění překážky pro běžnou oddílovou činnost nebo krok ke zkoordinování dvou skupin.

6.2 Informační porada Informační porada je klasickou oddílovou poradou, která utužuje vztahy ve skupině a posiluje vztah k oddílu. Účastníci se navzájem informují o práci a pokrocích ve své oblasti (rádce vykládá o stavu své družiny, hospodář o oddílových financích apod.) a mohou také přednášet své vize o budoucnosti oddílu. Vůdce tak dostává jasnou představu o chodu oddílu a o přáních svých spolupracovníků. Jako protislužbu může nabídnout informace o dění na středisku (jako člen střediskové rady). Informační porady se konají pravidelně, alespoň jednou měsíčně. Měly by být domluveny dlouho dopředu (plánují se např. s půlročním předstihem a konají se v pravidelných termínech). Informační porady se obvykle účastní všichni aktivní vedoucí a spolupracovníci ze všech oblastí činnosti oddílu. 19

19

Vzhledem k množství předávaných informací diskuse poradu neúměrně prodlužuje a proto by měla být pokud možno krátká. Na informační poradě dochází vedle předávní informací také k zadávání úkolů (o zadávání úkolů více v kapitole „Operativní komunikace v oddílu“).

20

20

Úkoly by měly být: • jasně určené (množství, kvalita, termín) • měřitelné (očekávaný výsledek a podle čeho se vyhodnotí) • akceptované (ten komu byl úkol zadán s ním souhlasí) • splnitelné • průběžně kontrolovatelné (pokud se jedná o dlouhodobý úkol, mělo by být jasné, jak bude průběžně kontrolováno jeho plnění – možno stanovit dílčí termíny) Dříve zadané úkoly je možné kontrolovat a tím se otevírá možnost pro pochvaly a „motivování“ spolupracovníků. Vůdce by se také neměl bát negativní zpětné vazby a dát jasně a včas najevo, že se něco nedělá dobře. Podání negativní zpětné vazby nesmí znamenat ponížení spolupracovníka nebo znevážení jeho činnosti. Jak už jsem uváděl, negativní zpětná vazba je doporučení, které umožňuje kvalitnější odvedení práce v budoucnosti. Radu je dobré zakončit něčím pozitivním (viz. např. „něco“ po radě z podkapitoly „Budování týmu“).

6.3 Porada užšího vedení Porada užšího vedení je obvyklá ve větších oddílech. Čím více má rada účastníků, tím těžší je na něčem se shodnout nebo vytvořit novou koncepci. Porada několika málo „klíčových“ lidí bývá kratší a má více jasných závěrů. Nevýhodou ovšem je, že od rozhodování odstřihuje část aktivních spolupracovníků. Závěry přijaté na poradě užšího vedení by proto měly být předloženy k diskusi nebo k odsouhlasení širšímu plénu. Porady užšího vedení se obvykle účastní vůdce oddílu a jeho zástupci. Přizván může být také hospodář. Řeší zásadní koncepční otázky (např. co se stane, když počet členů oddílu překročí určitou hranici), podněty vzešlé od ostatních vedoucích nebo se zabývají zásadními problémy, které by oddíl mohly v budoucnosti ohrozit (např. postupné vymírání partnerského oddílu opačného pohlaví). V případě velkých akcí se rady užšího vedení účastní vedoucí jednotlivých sekcí (pro případ tábora by to byl třeba vůdce, jeho zástupce, šéf táborové hry, hospodář a zásobovač). Ideální je, aby se porady užšího vedení konaly pravidelně a trvaly krátkou dobu (do jedné hodiny). Poradu užšího vedení je možné svolat také jako operativní radu.

6.4 Řešitelská porada Řešitelská porada má za cíl vyřešit konkrétní, jinde specifikovaný problém. Na rozdíl od operativní porady nebývá jejím cílem odstranění překážky, ale nalezení řešení podstatného problému. Takový problém bývá často definován na poradě užšího vedení nebo vzejde z informační porady. Pro skupinové řešení problému je vhodná metoda brainstormingu, což v překladu znamená „bouře mozků“. Brainstorming umožňuje využít potenciálu všech přítomných. Umožní shromáždit řadu návrhu řešení a pomůže odhalit jejich slabiny, díky pohledu různých lidí z různých úhlů. Průběh brainstormingu: 1. Účastníci jsou seznámeni s tím, co se bude dít (viz. další body) 2. Je předložen problém, který se bude řešit. Zároveň je třeba problém vysvětlit tak, aby ho všichni pochopili a uvést i všechna známá fakta i omezení 3. Účastníci se shodnou, co by mělo být cílem brainstormingu 4. Účastníci navrhují možnosti řešení, říkají vše, co je napadne – každý i hloupý návrh může někoho inspirovat, nebo ho může domyslet 5. Vyloučí se neproveditelná a většinově neakceptovatelná řešení (např. vyřešit finanční problémy oddílu sponzorskou smlouvou s tabákovým koncernem) 6. Ostatní možná řešení se zvýrazní, účastníci se k nim snaží vymyslet co nejvíce výhod i slabin 7. Na základě požadovaného výstupu se určí hodnotící kritéria 8. Hodnotící kritéria určují váhu kladů a záporů jednotlivých možných řešení. Řešení s nejvíce výhodami, řešení s nejméně slabinami nebo řešení s nejlepším poměrem výhod a slabin se stává vítězným řešením 21 21

Během brainstormingu je potřeba neshazovat třeba i ztřeštěné nápady ostatních a neuplatňovat svou pozici vůdce (např. hned po podání návrhu říci, že takto to nedovolíte). Uplatňovat by se měli zásady, které uvádím výše pro skupinové rozhodování (kapitola Komunikace v oddílu). Když mají účastníci řešitelské porady možnost seznámit se s problémem dopředu, proběhne rada rychleji a návrhy jsou propracovanější. Řešitelské porady se účastní všichni, jejichž činnost s problémovou oblastí souvisí. Je možné také přizvat ty lidi, o kterých vůdce usoudí, že by mohli být díky svým zkušenostem nebo nápadům užiteční (např. bývalý vůdce, výchovný zpravodaj). Řešitelskou poradu není příliš vhodné kombinovat s informativní (=běžnou) poradou. Pokud na pravidelné poradě vznikne potřeba skupinového řešení problému, domluvte si termín, ve kterém se budete řešení věnovat. Nebudete tolik tlačeni časem a budete se moci soustředit na věc, která vás tlačí. Navíc nebudete zdržovat účastníky pravidelné porady, kteří k řešení problému nemohou přispět, a budete moci přizvat někoho, kdo vám naopak s řešením pomůže (bývalý vůdce oddílu, vedoucí střediska apod.).

6.5 Kontrolní porada Kontrolní porada slouží ke kontrole plnění úkolů. Je obvyklá při přípravě oddílových akcí. Ti, kteří se na akci podílí, mají už zadané úkoly. Průběžně je ale třeba kontrolovat, zda je skutečně plní a zda jsou výsledky takové, jak se očekávalo. Kontrolní porady nutí jejich účastníky plnit své úkoly průběžně a umožňují odhalit případný problém (nejasně zadaný úkol, nevhodný člověk na zadaný úkol) ve chvíli, kdy to ještě neohrožuje výsledek akce. Kontrolní porady mohou vycházet i z celoroční činnosti družin. Rádcové se mohou v různých obdobích zaměřovat na různé oblasti skautské výchovy (např. znalost přírody) a vůdce průběžně kontroluje, zda svůj úkol plní. Kontrolních porad se zúčastňují zadavatel úkolů a osoby za úkoly odpovědné. Je-li kontrola plnění nějakého úkolu obzvláště složitá či zdlouhavá nebo je-li zadaný úkol tak specifický, že nesouvisí s úkoly jinými, je vhodné, aby se kontrolní porada konala jen v počtu třeba dvou nebo tří zainteresovaných lidí, aby nebyly zbytečně zatěžovány nezúčastněné osoby, plnící úkoly v jiné oblasti. Pravidelná porada mívá obvykle svou kontrolní část. Ta má smysl pouze tehdy, když budete dodržovat výše popsaná pravidla. Nezařazujte do programu pravidelné porady celého oddílu takové kontrolní body, které nemají pro všechny účastníky informační hodnotu.

6.6 Krizová porada Krizová porada se koná za krizové situace nebo při riziku krizové situace. Krizová situace je situace, která může akutně ohrozit existenci oddílu nebo ohrozit jeho pověst na veřejnosti, u rodičů nebo u mladších členů. Krizovou radu může vyvolat úmrtí dítěte na akci, vzpoura rádců nebo naprosto nevhodné potrestání mladšího člena. Existuje-li pouze riziko krize, je krizová porada pouze radou preventivní a snaží se krizi předejít nebo zmírnit její dopady. Když krize vypukne naplno, je cílem krizové porady krizovou situaci co nejdříve vyřešit a zmírnit její následky pro budoucnost. Při řešení krize by měli všichni členové týmu táhnout za jeden provaz. Po přijetí rozhodnutí jak z krize ven by měli být všichni informováni, jak se mají chovat a o co mají usilovat (např. že s médii mluví pouze určený člověk). Při řešení krize může vůdce oddílu předat řízení oddílu někomu zkušenějšímu nebo pro situaci vhodnějšímu. Takovýto člověk se nazývá „krizovým manažerem“. Po skončení krize předá oddíl zpět původnímu vůdci nebo si oddíl najde vůdce nového.

22

22

Kdy je vhodné vybrat krizového manažera (podmínkou u všech bodů je, že je zároveň krizová situace): • vztahy vůdce a některých členů oddílu nejsou v pořádku • vůdce sám hrál důležitou roli při vzniku krizové situace (např. zanedbal svou povinnost) • vůdce nemá zkušenosti s řešením krizových situací • vůdce není schopen jednat pod tlakem a činit rychlá rozhodnutí • vůdce často mění svůj názor a nechá se ovlivnit okolím • je k dispozici někdo, kdo má se zvládáním krizí hodně zkušeností a pro je pro to kompetentní mnohem více než vůdce Uváděné typy porad jsou ukázkové případy. V praxi většinou svolaná porada splňuje kritéria několika různých typů. Porada užšího vedení může být zároveň řešitelskou nebo krizovou poradou. Na informační poradu může volně navázat porada kontrolní. Snažte se, aby vámi svolané porady neměly cílů až příliš, aby nebyly zbytečně dlouhé a aby na nich neseděli lidé, kteří nemají k tématu co říci a které to nezajímá. Jejich čas přece můžete využít lépe.

23

23

7. Vůdcovství V předchozích kapitolách jsem psal o supervizi, zpětné vazbě, vytváření týmu, vedení porad či o operativní komunikaci. Jednalo se vždy o konkrétní metody v konkrétní situaci, které by měly zajistit zlepšení práce se spolupracovníky ve vedení oddílu. Nyní se budeme věnovat komplexnímu přístupu vůdce k vedení oddílu – budeme se věnovat tématu vůdcovství.

7.1 Styly vedení Každý vůdce vede oddíl s nějakými přesvědčeními (o svých spolupracovnících, o sobě, o roli vedoucího) a na základě těchto přesvědčení přistupuje ke své roli vůdce. Je obvyklé, že se vůdce oddílu chová v různých situacích podobně (v přístupu k úkolu, v přístupu ke spolupracovníkům, způsobem komunikace). Na základě přesvědčení a z nich vycházejícího přístupu vůdce můžeme uvažovat o jeho „stylu vedení“. Každý vůdce má svůj osobitý styl vedení, který se může měnit jednak dlouhodobě časem (na základě zkušeností) a jednak krátkodobě jen pro specifické situace. Někdy je vhodné změnit obvykle používaný styl vedení, pokud to znamená efektivnější řešení situace nebo efektivnější vedení oddílu (například v krizové situaci). Styly vedení se tradičně rozdělují do tří skupin na styly autoritativní, liberální a demokratické. Níže popisuji ukázkovou formu těchto stylů. V praxi není obvyklé, že by byl vůdcův styl takto vyhraněný – ve svém stylu vedení kombinuje většina vůdců v různé míře různé prvky popisovaných typických stylů vedení. Autoritativní styly: ⇒ koncentrace pravomocí na vůdce ⇒ vůdce v jasně nadřízené pozici ⇒ převažuje operativní komunikace (rozkazování) ⇒ vůdce má velkou kontrolu nad skupinou ⇒ přesvědčení, že spolupracovníci jsou líní a bez kontroly neodvedou kvalitní práci Liberální styly: ⇒ nejasné rozdělení pravomocí ⇒ nejasná hierarchie ve skupině ⇒ chybí operativní komunikace ⇒ vůdce má nízkou kontrolu nad skupinou ⇒ přesvědčení o spolupracovnících chybí Demokratické styly: ⇒ pravomoci jsou jasně rozděleny v rámci skupiny ⇒ vůdce se staví do nadřízené pozice jen v předem vymezených případech ⇒ operativní komunikace především v případě časové tísně a při řešení nepodstatných drobností ⇒ vůdce má velkou kontrolu nad směřováním skupiny a nízkou nad jejími členy ⇒ přesvědčení, že spolupracovníci jsou schopní a připraveni plnit své úkoly O žádném z uvedených stylů vedení nelze říci, že by byl vyloženě špatný. Aby skupina pracovala co nejefektivněji, je třeba přizpůsobit styl vedení jejím potřebám (nelze vést dvě skupiny úplně stejně). Správný styl vedení se odvíjí například od složení skupiny (podle věku, zkušeností apod.), od zvyku (jak vedl předchozí vůdce) či od situace ve které se skupina nachází nebo od povahy úkolu, který řeší. Autoritativní přístup se uplatní v situaci časové tísně či v krizové situaci. Vůdce na sebe přebere všechnu odpovědnost a pokusí se o rychlou změnu ke chtěnému stavu. Autoritativní prvky se uplatní v případě povodní na táboře, zranění dítěte nebo při nepředvídaném narušení programu (např. když je třeba, aby hra co nejdřív pokračovala a děti si toho pokud možno nevšimly). Když vůdce dlouhodobě uplatňuje vyhraněný autoritativní přístup vůči dětem, má to za následek nízkou vnitřní motivaci členů a jejich nesamostatnost. Dlouhodobé uplatňování vyhraněného autoritativního stylu vůči spolupracovníkům má horší následky. 24

24

V oddíle chybí možnost seberealizace a prosazení vlastních nápadů a samostatní a kreativní vedoucí úplně odcházejí. Ostatní vedoucí nejsou schopni bez přítomnosti vůdce realizovat kvalitní program. Vedení oddílu je pro vůdce časově náročnější a mezi „podřízenými“ spolupracovníky se těžko hledá nástupce (viz. kapitola Výchova nástupce). Navíc chybí názorová opozice vůči vůdcovým nápadům, čímž je oddíl náchylnější k chybným rozhodnutím. Liberální přístup je vhodný v nestrukturovaných situacích (ve kterých není jasně stanovený cíl činnosti a není třeba jej stanovit – když je důležitější proces než výsledek) a při vedení skupiny rovnocenných „odborníků“. V oddíle se s takovou situací setkáte výjimečně, liberální prvky mohou být vhodné například při organizaci nebo vedení oddechové akce roverského kmene. Dlouhodobé vedení oddílu vyhraněným liberálním stylem vede k vnitřnímu rozkladu oddílu – chybí tým, chybí cíl, chybí motivace a chuť. Liberální styl vedení bývá někdy označován též jako „absence vedení“. Demokratický přístup je ve většině případů vhodným přístupem pro dlouhodobé vedení oddílu. V snaze o demokratičnost nesmí vůdce přestat být vůdcem – jen musí brát ohled na názory a potřeby svých spolupracovníků. Stále je to ale on, kdo nese odpovědnost za směřování skupiny a za její efektivitu. Demokratický styl vedení neznamená „podřízení se skupině“ ani „podřízení si skupiny“. Je to spíše „podřízení se společnému cíli“. I vůdcové, jejichž styl vedení připomíná typický demokratický styl, používají při vedení autoritativní a liberální prvky.

7.2 Přístupy k vůdcovství a efektivní vůdcovství V rámci studia vůdcovství a stylu vedení se několik generací výzkumníku i manažerů snažilo odhalit společné znaky úspěšných vůdců a odhalit takový přístup k vedení skupiny, díky kterému bude skupina nejúspěšnější a její vedení tudíž nejefektivnější. Ačkoliv nikdy nebyl nalezen přístup, který by vždy a za všech okolností dokonale fungoval, u některých popsaných teorií ukázaly výzkumy významnou pozitivní spojitost přístupu s výkonem skupiny, se spokojeností jejích členů i s vnímáním vůdce jako skutečného vůdce. Vzhledem k tomu, že je podle těchto přístupů efektivní vůdcovství spojeno s faktory, které může sám vůdce ovlivnit, existuje způsob, jak ze sebe udělat efektivnějšího a úspěšnějšího vůdce. Nyní uvedu tři oblíbené a rozšířené přístupy k vůdcovství (teorie vysvětlující úspěšné vůdcovství), pokusím se je krátce popsat a přidám doporučení, která vám pomůžou na základě znalosti těchto přístupů vylepšit svůj vlastní styl vedení. a) Charismatické vůdcovství a teorie sociální identity ve vůdcovství Tento přístup k vůdcovství se snaží vysvětlit, jak se člověk stává ve skupině vlivným a díky čemu je považován za charismatického vůdce. Staví přitom na dvou hlavních faktorech: na 1.) důležitosti skupiny a na 2.) prototypičnosti vůdce. Pokud je oddíl pro spolupracovníka (vedoucího nebo pomocníka v oddílu) důležitou skupinou, snaží se s ním spolupracovník identifikovat. Vzorem je pro něj přitom takový člen skupiny, který je pro skupinu nejtypičtější (vlastnostmi, chováním, vzhledem). Takový typický člen skupiny má ve skupině velký vliv a je vnímán jako vlivný ze 3 důvodů: • ostatní jej napodobují (tak ovlivňuje už svým chováním) • protože jej ostatní napodobují, je (skupinově) atraktivní a lidé spíš vyhoví jeho přání • protože lidé často vyhoví jeho přání, je vnímán jako důležitý (významný). Důležití lidé jsou vnímáni jako více vlivní, než odpovídá jejich skutečnému vlivu Typický člen skupiny (takový „skupinový prototyp“) je vnímán jako nesmírně vlivný. Velký vliv mají lidé tendenci přičítat osobnosti a jejím vlastnostem – v tomto případě charismatu. Skupinový prototyp v důležité skupině je tedy skupinou vnímán jako nesmírně charismatický vůdce.

25

25

Jak zvýšit efektivitu svého vůdcovství (stát se charismatickým vůdcem): 1. Staňte se více typickým členem oddílu • orientujte se v zájmových oblastech spolupracovníků a buďte v nich dobří (např. pokud téměř všichni poslouchají Madonnu, je dobré znát její alba a něco o ní vědět) • účastněte se typických aktivit skupiny (např. pokud ostatní vedoucí chodí na fotbal, je dobré chodit s nimi) • myslete při skladbě týmu na jeho rozmanitost, abyste se sami nestali netypickými členy (např. být jediným nesportovcem ve skupině sportovců může být těžké) • zlepšujte se v dovednostech, které jsou typické pro skautský oddíl a tyto dovednosti pak v oddíle zdůrazňujte (např. práce s dětmi, táboření apod.) • orientujte oddíl mimo jiné na činnost, ve které jste opravdu dobří (např. rukodělná činnost, hudební aktivity, určitý sport apod.) 2. Zvyšte důležitost oddílu pro své spolupracovníky (pokud jste pro skupinu typičtí) • zdůrazňujte výjimečnost oddílu proti jiným skupinám • upozorňujte na výhody členství a práce v oddílu • umožněte spolupracovníkům trávit společně čas (v rámci oddílu) i mimo akce pro děti (např. společně se účastnit kulturních a sportovních akcí) • dostaňte oddíl do běžného života svých spolupracovníků (používání oddílových triček či čepicí, umožnění užívat oddílového vybavení i mimo akce oddílu, mít kvalitní a propracovaný web) • bavte se o společných zážitcích, umožněte v rámci oddílu osobní růst, odměňujte za úspěchy Rizika spojená s tímto přístupem k vůdcovství: Podle teorie může být velice problematické vést oddíl, který je pro spolupracovníky velmi důležitou skupinou, když sami nejste typickými členy oddílu. To může nastat například tehdy, když jsou všichni spolupracovníci v oddílu mnoho let, zatímco vůdce je tam mnohem kratší dobu. Nebo pokud je vedoucím dívčího oddílu muž. Také vést skupinu vysokoškolských studentů pouze s ukončeným středoškolským vzděláním může být riskantní. Riziko může představovat i taková odlišnost, kterou by většina lidí vnímala spíše jako výhodu. Problémy může mít vůdce, který je výrazně vzdělanější, inteligentnější nebo starší než-li jeho spolupracovníci. V takovém případě není vhodné snažit se dělat z oddílu silně významnou skupinu. Vůdce by neměl příliš zdůrazňovat svou odlišnost a měl by se snažit o vhodné doplnění týmu tak, aby posílil své postavení. Snadnou cestou ke zvýšení důležitosti skupiny je její nekritické vychvalování a bezdůvodné očerňování ostatních skupin a jejich členů. Takovýto přístup je od vůdce neprofesionální a lze jej považovat za nemorální. Při jeho používání by navíc skupina měla problémy se spoluprácí s jinými oddíly a jinými mládežnickými organizacemi a zasahovala by nepřípustně do osobního života svých členů (jejich manipulací). b) Transakční přístup k vůdcovství Jedná se o klasický přístup k vůdcovství, který zdůrazňuje význam vnější motivace. Zdrojem vlivu transakčního vůdce je možnost odměňovat a trestat. Používá přitom dvou základních nástrojů: 1.) podmíněných odměn a 2.) zásahů ve výjimečných situacích. Podmíněná odměna je odměna, která je spolupracovníkovi slíbena nebo kterou spolupracovník očekává za nějaký konkrétní výkon nebo výsledek. Tato odměna jej motivuje ke splnění úkolu. Zásah ve výjimečné situaci je uplatňován, pokud vůdce deleguje nějaké pravomoci. Poté pouze monitoruje situaci a zasáhne až v případě výjimečné situace – když nejsou naplněna jeho očekávání a spolupracovník neodvádí standardní výkon. Pak vůdce například zasáhne do jeho pravomocí (jde o určitou formu trestu). Transakční vůdcovství můžeme zjednodušeně popsat takto: Vůdce dává najevo svá očekávání → jeho spolupracovníci se snaží tato očekávání naplnit, aby získali odměnu a vyhnuli se trestu. Časté používání nástroje „zásahy ve výjimečných situacích“ snižuje efektivitu vůdcovství a to zejména v případě, kdy nedal vůdce jasně najevo svá očekávání. Proto využívání tohoto nástroje chybí v následujících doporučeních. 26

26

Jak zvýšit efektivitu svého vůdcovství: 1. Dávejte jasně najevo svá očekávání • nenechávejte spolupracovníky v nejistotě (co je dobře, co je špatně, co od nich čekáte) • otevřeně formulujte své cíle • věnujte se v oddílu plánování 2. Odměňujte často a nenahodile • pokud za něco slíbíte nějakou odměnu, splňte svůj slib co nejdříve poté, co váš spolupracovník naplní podmínky odměny • odměňujte za přístup, za výkon, za výsledek apod. Odměňováním bez jasného důvodu (např. „všechny už jsem pochválil, tak pochválím i Petra, aby nebyl smutný“) snižujete význam odměny pro ostatní a stáváte se méně čitelnými • při odměňování buďte spravedliví. Odměna by se měla odvíjet od výkonu, ne od vašeho vztahu k odměňovanému. Tak budou moci spolupracovníci lépe očekávat, jak budou za svou práci odměněni • využívejte co nejširší paletu odměn (pochvala, veřejné poděkování u ohně, svěření pravomocí = ukázání důvěry, finanční podpora účasti na kurzu, svěření správy osobně využitelného oddílového vybavení – např. GPS, vyslání na mezinárodní akci apod.). Nejčastěji užívanou odměnou bude pravděpodobně pochvala • mluvte se svými spolupracovníky a zjistěte, jaká jsou jejich očekávání a jaká „odměna“ by je nejvíce potěšila Rizika spojená s tímto přístupem k vůdcovství: Junák je dobrovolnou organizací a vy nemáte možnost využívat finančních odměn, které jsou pro tento přístup k vůdcovství typické. Tím se výrazně snižuje možnost vnější motivace spolupracovníků a tím i efektivita tohoto přístupu. Velmi riskantní je používání trestů – pokud se váš spolupracovník nebude cítit v oddílu dobře, prostě odejde a vy budete řešit nejen kvalitu odvedené práce, ale také to, kdo tu práci příště odvede. Rizikem tohoto přístupu je také důraz na vnější motivaci (odměny a tresty). Vnější motivace je sice důležitá, ale nesmíte zapomínat i na motivaci vnitřní (např. že spolupracovník vidí ve své práci smysl, že ho baví, že se v ní realizuje). Bez vnitřní motivace by byli spolupracovníci méně spokojeni, měli by větší tendence odcházet z oddílu a jejich práce by byla pravděpodobně méně kvalitní. c) Transformační přístup k vůdcovství Transformační přístup staví na charismatu vůdce a na vnitřní motivaci jeho spolupracovníků. Využívá čtyř základních nástrojů: 1.) charismatu osobnosti vůdce, 2.) inspirace spolupracovníků, 3.) intelektuální stimulace a 4.) individuálního přístupu vůdce ke spolupracovníkům. Charismatický vůdce vyvolává ve spolupracovnících potřebu následovat jej a vyhovět mu. Vnitřní motivace pro práci v oddíle je pak dosaženo dalšími třemi nástroji. Inspirace je spojena s formulováním vize a stanovováním cílů (aby spolupracovník vnímal smysl své práce). Intelektuální stimulace souvisí s umožněním seberealizace spolupracovníkům – znamená umožnění realizace jejich nápadů, podíl na koncepci dalšího směřování oddílu a svěřování pravomocí. Vůdce se ptá spolupracovníků na jejich názor, chce znát jejich pohled a vede je k předkládání nových nápadů. Individuální přístup znamená osobní zájem vůdce o své spolupracovníky a osobní podporu v jejich rozvoji. Vůdce se snaží o to, aby si spolupracovník prací v oddíle naplňoval své aktuální potřeby, o kterých se s ním baví (viz. kapitola Motivace), a umožňuje mu osobní rozvoj – například formou supervize. Jak zvýšit efektivitu svého vůdcovství: 1. Staňte se charismatickým vůdcem • viz. výše teorie sociální identity ve vůdcovství • viz. zde níže body 2., 3. a 4. • berte na sebe odpovědnost a podstupujte riziko (nebuďte konzervativní a zkoušejte nové věci, neúspěch nesvádějte na spolupracovníky – naopak, braňte je vlastním tělem) 27

27

•

28

zlepšete své rétorické dovednosti

28

2. Inspirujte spolupracovníky • formulujte své vize dalšího vývoje oddílu a stanovujte dlouhodobé cíle • mluvte o hlubším smyslu práce v oddílu (např. vliv na osobnost dětí a jejich práci pro společnost v budoucnosti) a dejte činnosti oddílu hlubší smysl (např. se také účastněte charitativních akcí) • buďte příkladem → dělejte to, co chcete, aby dělali spolupracovníci a nedělejte věci, které nechcete, aby dělali • dávejte najevo víru v úspěšnost oddílu • dávejte najevo radost z práce v oddílu • uvádějte příklady úspěchů z minulosti (např. radost a reakce dětí po posledním táboře) 3. Provádějte intelektuální stimulaci spolupracovníků • zapojte spolupracovníky do dlouhodobého plánování činnosti oddílu • buďte přístupní ke zpětné vazbě • ptejte se na nápady a na návrhy ke zlepšení • dejte spolupracovníkům možnost realizovat jejich nápady a důvěřujte jim • delegujte pravomoci 4. Přistupujte ke spolupracovníkům individuálně • dobře své spolupracovníky poznejte, dejte jim najevo zájem o jejich i neskautský život, bavte se s nimi o běžných věcech • pomáhejte jim najít všechny možné motivy pro činnost v oddílu a umožněte jim naplnění jejich individuálních potřeb (viz. kapitola Motivace) • umožněte každému spolupracovníkovi osobní rozvoj → nabídněte mu třeba vhodný letní kurz a v oddílu se mu věnujte jako supervizor Rizika spojená s tímto přístupem: Transformační přístup je spojený s nižší kontrolou nad činností oddílu a zejména při zavádění s vyšší časovou náročností pro vůdce (minimálně do okamžiku, kdy spolupracovníci plně přejmou svou odpovědnost za svěřené úkoly). Shrnutí Zvýšením důležitosti oddílu a zaujmutím role typického člena oddílu posílíte svůj přímý vliv na spolupracovníky a jejich vnímání vás jako vůdce. Nenahodilým odměňováním zvýšíte vnější motivaci spolupracovníků a spolu s jasnou formulací svých očekávání docílíte lepšího sladění svých očekávání se skutečnou činností oddílu. Inspirací, intelektuální stimulací a individuálním přístupem posílíte vnitřní motivaci svých spolupracovníků a tím i jejich touhu pracovat v oddílu. Využitím poznatků teorie sociální identity ve vůdcovství tedy posílíte své postavení vůdce. Transakční vůdcovství pomůže naplnit v oddílu vaše přání a představy. Transformační vůdcovství pak zvýší efektivitu práce celé skupiny. Žádný z popsaných způsobů nefunguje stoprocentně a může se stát, že i při realizaci všech doporučení se nedostaví kýžený efekt. Jak už jsem uváděl, dobrý vůdce se musí umět přizpůsobit své skupině a situaci, ve které se právě nachází – teprve volbou na míru šitého přístupu k vedení skupiny najde ten správný a efektivní styl.

29

29

Použitá literatura: Bělohlávek, F.: Jak řídit a vést lidi; CP Books, Brno 2005. Dědina, J., Cejthamr, V.: Managment a organizační chování; Grada Publishing, Praha 2005. Feldman, R. S.: Social Psychology; Prentice Hall, New Jersey 2001. Foot, M., Hook, C.: Personalistika; Computer Press, Praha 2002. Hayesová, N.: Psychologie týmové práce; Portál, Praha 2005. Hayesová, N.: Sociální psychologie; Portál, Praha 2003. Hermochová, S.: Teambuilding; Grada Publishing, Praha 2006. Hogg, M.A.: A social identity theory of leadership; Personality and Social Psychology Review, 5(3), s.184200, 2005. Howell, J.M., Avolio, B.J.: Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit performance; Journal of Applied Psychology, 78(6), s. 891-902, 1993. Janda, P.: Vnitrofiremní komunikace; Grada Publishing, Praha 2004. Křivohlavý, J.: Konflikty mezi lidmi; Portál, Praha 2002. Messick, D. M., Kramer, R. M. (Eds.): The psychology of leadership: New perspectives and research; Lawrence Erlbaum Associates, Mahwan, NJ 2005. Miller, B. C.: Teambuilding - 50 krátkých aktivit; Computer Press, Brno 2007. Plaňava, I.: Průvodce mezilidskou komunikací: přístupy – dovednosti – poruchy; Grada Publishing, Praha 2005. Plamínek, J.: Vedení lidí, týmů a firem; Grada Publishing, Praha 2005. Plháková, A.: Učebnice obecné psychologie; Academia, Praha 2004. Reitmayerová, E., Broumová, V.: Cílená zpětná vazba; Portál, Praha 2007. Šuleř, O.: Jak řídit a vést porady; Computer Press, Brno 2003. Šuleř, O.: Manažerské techniky I; Rubico, Olomouc 1995. Šuleř, O.: Manažerské techniky II; Rubico, Olomouc 1997. Šuleř, O.: Manažerské techniky III; Rubico, Olomouc 2003. Vágner, I.: Managment z pohledu všeobecného a celostního; Masarykova Univerzita, Brno 2004. Vybíral, Z.: Lži, polopravdy a pravda v lidské komunikaci; Portál, Praha 2003. Vybíral, Z.: Psychologie lidské komunikace; Portál, Praha 2005. Výrost, J., Slaměník, I. (Eds.): Sociální psychologie; Grada Publishing, Praha 2008. Whitmore, J.: Koučování. Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti; Managment Press, Praha 2004. Zahrádková, E.: Teambuilding; Portál, Praha 2005. Recenze: RNDr. Tomáš Řehák – Špalek, Ing. Roman Dvořák – Rejpal, Mgr. Vlasta Tvrdíková Text vznikl jako skripta Vůdcovského lesního kurzu Stříbrná řeka. Je možné jej využívat v nezmněněné podobě jako vzdělávací text na kurzech Junáka – svazu skautů a skautek ČR. Text neprošel jazykovou úpravou a je neprodejný. Text může obsahovat drobné „nepřesnosti“ z důvodu zjednodušení problematiky pro čtenáře. Informace v textu jsou aktuální pouze v roce vydání textu. Vydal: Junák – svaz skautů a skautek ČR, Pardubický kraj. Pardubice, 2013. 7. doplněné vydání. © Jakub Procházka, 2008-2013. 30

30

Poznámky:

31

31