Vyšší odborná škola, Střední odborná škola a Střední odborné učiliště Kopřivnice, příspěvková organizace
SPOLUPRÁCE PŘI REALIZACI ŠTÍHLÉ VÝROBY učební text
Pavla Kudělková
Kopřivnice 2010
Učební text byl vytvořen v rámci projektu: Consulting point pro rozvoj spolupráce v oblasti řízení inovací a transferu technologií Rč: CZ.1.07/2.4.00/12.0094 „Projekt byl spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky“
ŠTÍHLOST A ZÁKLADNÍ PRINCIPY ŠTÍHLÉ VÝROBY V této kapitole se dozvíte:
jak vznikla myšlenka lean a co je štíhlý podnik,
historii výrobního systému Toyota,
co tvoří základní principy Toyota Production System (TPS),
jak je definována hodnota z pohledu zákazníka,
jaké jsou základní druhy plýtvání,
jak dosáhneme plynulosti hodnotového toku,
proč se zavádí systém tahu,
o významu myšlenky neustálého zlepšování.
Po prostudování této kapitoly dokážete:
vysvětlit podstatu konceptu štíhlé výroby,
definovat požadavek zákazníka,
identifikovat přidanou hodnotu a plýtvání,
stanovit takt zákazníka,
rozlišit synchronizované a nesynchronizované výrobní procesy,
vysvětlit význam kaizenu.
1.1 Štíhlost a štíhlý podnik Štíhlost podniku znamená dělat jen takové činnosti, které jsou potřebné, dělat je správně hned napoprvé, dělat je rychleji než ostatní a utrácet přitom méně peněz. Štíhlost znamená zvyšování výkonnosti firmy tím, že na dané ploše dokážeme vyprodukovat víc než konkurenti, že s daným počtem lidí a zařízení vyrobíme vyšší přidanou hodnotu než druzí, že v daném čase vyřídíme víc objednávek, že na jednotlivé podnikové procesy a činnosti spotřebujeme méně času. Štíhlost podniku spočívá v tom, že děláme přesně to, co chce náš zákazník, a to s minimálním počtem činností, které hodnotu výrobku nebo služby nezvyšují1. Štíhlá výroba znamená vyrábět jednoduše v samořízené výrobě. Koncentruje se na snižování nákladů přes nekompromisní úsilí po dosažení perfekcionismu. Ke každému dni ve výrobě patří principy kaizen aktivit, analýza toků a systémy kanban. Toto úsilí vtahuje do změn všechny pracovníky podniku – od vrcholového managementu až po pracovníky ve výrobě2.
1 2
KOŠTURIAK, J., FROLÍK, Z., Štíhlý a inovativní podnik, s. 17. KOŠTURIAK, J., FROLÍK, Z., Štíhlý a inovativní podnik, s. 17.
2
Z uvedených „definic“ můžeme udělat dílčí závěr, že štíhlá výroba představuje systém metod, které vedou ve výrobním procesu k eliminaci plýtvání. Principy štíhlé výroby našly uplatnění také v našich průmyslových podnicích. Průkopníky byli především dodavatelé pro automobilový průmysl. Pavel Juříček, generální ředitel BRANO GROUP, a. s., hovoří o štíhlé výrobě z pohledu své podnikatelské zkušenosti: „Principy štíhlé výroby jsou formy řízení času, kdy náklady jsou důsledkem časových vazeb. Je vždy nutné si uvědomit, pro koho pracujeme. Každá SBU3 vytváří hodnoty pro zákazníka, tedy pro toho, kdo nám zaplatí za odvedenou práci. Spokojený zákazník se k nám zase rád vrátí a s větší zakázkou a opakovanými zakázkami.4“ Celým kurzem vás bude provázet pojetí štíhlé výroby Jamese P. Womacka, profesora Massachusetts Institute of Technology, znalce a neúnavného propagátora štíhlých procesů a štíhlého myšlení, který definuje štíhlou výrobu jako proces o pěti krocích:
definice hodnoty z pohledu zákazníka, vymezení hodnotového toku, dosažení plynulého toku, aplikace tahového principu, usilování o dosažení excelence5.
Sám autor upozorňuje, že tyto kroky se dají lehce zapamatovat, ale ne vždy se jich dá snadno dosáhnout6. Být štíhlým výrobcem vyžaduje způsob myšlení, který musí vycházet především z vlastního přesvědčení. Firmy, které byly úspěšné při zavádění štíhlé výroby, za to vděčí svým lidem. V této souvislosti je stále uváděn výrok Taiichi Ohno, zakladatele a tvůrce výrobního systému Toyoty: „Lidé nechodí do Toyoty pracovat, oni tam chodí přemýšlet.“7 Štíhlé myšlení se musí stát součástí podnikové kultury. Nejedná se o snadný proces, o čemž svědčí několik desetiletí trvající snaha kopírovat výrobní systém Toyoty. Příčinu vidí Jeffrey K. Liker8 hlavně v tom, že firmy podceňují rozvoj lidí a znalostí ve společnosti. Taiichi Ohno velmi výstižně vyjádřil, jak Toyota chápe koncept štíhlé výroby: „Jediné, co děláme, je to, že sledujeme čas od okamžiku, kdy nám zákazník zadá objednávku, k bodu, v němž inkasujeme peníze. A tento čas zkracujeme, když odstraňujeme plýtvání.“9
3
Strategická obchodní jednotka (Strategic Business Unit) Štíhlá výroba 2003. Noviny BRANO GROUP. 5 LIKER, J., Tak to dělá Toyota, s. 30. 6 Lean Enterprise Institute. 7 LIKER, J., Neviditelné prvky výrobního systému Toyota. 8 LIKER, J., Neviditelné prvky výrobního systému Toyota. 9 LIKER, J., Neviditelné prvky výrobního systému Toyota. 4
3
objednávka zákazníka ZÁKAZNÍK
DODAVATEL
L
plýtvání plpl ýtrýt vání
objednávka zákazníka
ZÁKAZNÍK
DODAVATEL ČAS
Obr. 1: Zkrácení času mezi zákazníkem a dodavatelem a eliminace plýtvání Firma Toyota vyvinula TPS po druhé světové válce, kdy se nacházela v naprosto odlišném podnikatelském prostředí než americké automobilky, které vévodily světovému trhu. Poznání historických souvislostí vzniku a vývoje systému výroby firmy Toyota není samoúčelné, ale má význam pro lepší pochopení jednotlivých prvků a také celého systému TPS.
1.2 Historie výrobního systému Toyota Výrobní systém Toyota má své kořeny v první polovině 20. století. V třicátých letech minulého století, kdy firma vyráběla vedle tkalcovských stavů jednoduché nákladní automobily, navštívili pracovníci Toyoty spolu s Kiichiro Toyodou Evropu a Spojené státy americké, aby se detailněji seznámili s organizací výroby v automobilovém průmyslu. Již tehdy si představitelé firmy uvědomovali, že japonský trh se výrazně liší od trhu ve Spojených státech. Zatímco Ford a General Motors využívaly systém hromadné výroby a všech výhod, které jim přinášel, trh Toyoty v Japonsku byl příliš malý. Obdobný nepoměr byl v americké a japonské produktivitě. Po druhé světové válce se nůžky mezi americkými automobilkami a Toyotou ještě více rozevřely. Japonská ekonomika byla podlomena účastí ve válce. Většina japonských odvětví byla zničena, neexistovala základna dodavatelů a důchody obyvatelstva byly nízké. Navíc poválečná recese způsobila, že prodej Toyoty se výrazně propadl. Přesto si vedoucí pracovníci firmy Toyota vytýčili zdánlivě nesplnitelný úkol – dosáhnout produktivity firmy Ford. Byli si dobře vědomi všech specifik japonského trhu: nízké poptávky, nedostatku kapitálu a neúplného dodavatelského systému. Toyota potřebovala vyrábět malá množství různých modelů a využívat k tomu pouze jedné montážní linky. Před manažery Toyoty byl nelehký úkol. Potřebovali si osvojit výrobní proces firmy Ford, aby současně dosahovali vysoké jakosti, nízkých nákladů, krátkých průběžných dob výroby a pružnosti. Tak vznikl koncept TPS – Toyota Production System. Najdeme v něm to, co již hlásal, ale ne vždy uplatňoval Henry Ford – nepřetržitý tok materiálu celým výrobním procesem, standardizaci procesů a odstraňování ztrát. Pro 4
japonské manažery byla nepřijatelná dávková metoda výroby, jejímž výsledkem byly obrovské zásoby rozpracované výroby. Tento přístup Toyota vnímala jako plýtvání, neboť neměla takové výrobní plochy a skladovací prostory k dispozici. Také si nemohla dovolit rozsáhlou vázanost kapitálu. Z původní Fordovy myšlenky nepřetržitého toku materiálu vznikl v Toyotě systém jednokusového toku, který se pružně měnil podle poptávky zákazníků10.
Obr. 2: Výrobní linka v Toyotě11 Viditelný úspěch Toyoty a dalších japonských firem, které převzaly od Toyoty některé metody, přivedl do Japonska experty amerických a evropských firem s cílem získané zkušenosti přenést do svých závodů. Díky anglickým překladům knih Taiichi Ohna a Shigea Shinga se svět mohl seznámit s TPS. Taiichi Ohno je právem považován za otce štíhlého výrobního systému Toyoty. Zavedl většinu prvků moderní výroby, včetně kanban karet a systému andon. Shigeo Shingo obohatil slovník průmyslových inženýrů o poka-yoke a SMED. K rozšíření informací o výrobním systému Toyoty nejvíce přispěl již zmiňovaný James P. Womack, profesor Massachusetts Institute of Technology (MIT), a jeho kolegové. V letech 1984-1989 pracovali na projektu s názvem International Motor Vehicle Program, který měl za cíl prozkoumat japonské techniky používané v automobilovém průmyslu a porovnat je s technikami hromadné výroby v USA a Evropě. Výzkum MIT ukázal, že výrobní systém Toyoty je mnohem efektivnější a účinnější než tradiční výroba a že představuje úplně nové paradigma, které označili termínem štíhlá výroba (lean production). Výsledky jejich výzkumu byly publikovány v knize Stroj, který změnil svět (The Machine That Changed the World) v roce 1990. James P. Womack později založil Lean Enterprise Institute (LEI), jehož posláním je rozšiřování vědomostí, metodologie a techniky štíhlé transformace. Profesor 10 11
LIKER, J., Tak to dělá Toyota. http://www2.toyota.co.jp/en/history/index.html
5
Womack na webových stránkách LEI uvádí, že se nejedná o tradiční „think“ tank, ale „do“ tank, neboť pracovníci institutu experimentálně zjišťují a následně publikují, které přístupy štíhlého myšlení v reálném světě nejlépe fungují12.
1.3 Základní principy výrobního s ystému Toyota Jeffrey K. Liker, profesor organizace a řízení výroby na Michiganské univerzitě, se systémem řízení Toyoty zabývá více než 20 let. Jeho kniha Tak to dělá Toyota (The Toyota Way) se stala světovým bestsellerem. Shromáždil v ní výsledky svých výzkumů firmy Toyota a také firem, které se od ní učily. Čtenář nepochybně nabude dojmu, že autor je silným zastáncem a obdivovatelem celkové koncepce firmy Toyota. Netají se tím ani v době, kdy firma prochází krizí a kdy je nucena vládami a mocnými médii veřejně přijímat odpovědnost za problémy, které způsobila svým zákazníkům. Spolu s těmi, kteří se vydali na cestu štíhlého myšlení, věří, že Toyota vyjde z krize posílena a o své zkušenosti se podělí s dalšími učícími se organizacemi. Profesor Liker vymezil celkem 14 zásad, které jsou klíčové nejen pro systém řízení firmy Toyota, ale pro řízení firmy obecně. Dají se shrnout do těchto bodů13: 1. Základem rozhodování managementu je vždy dlouhodobá filozofie. 2. Vytvoření kontinuálního procesního toku, který vyplaví problémy na povrch. 3. Využívání systému tahu, který eliminuje nadprodukci. 4. Vyrovnávání pracovního zatížení (heijunka). 5. Vytvoření kultury, která dovoluje zastavit proces, aby se vyřešily problémy
a aby se správné jakosti dosáhlo hned napoprvé. 6. Standardizace je základem neustálého zlepšování a posilování pravomocí
zaměstnanců. 7. Vizuální kontrola – žádný problém nesmí zůstat skrytý. 8. Používání
důkladně
prověřených
technologií,
které
prospívají
lidem
a procesům. 9. Výchova leadrů, kteří stoprocentně rozumějí práci, žijí filozofií firmy a učí ji
druhé. 10. Rozvoj výjimečných lidí a týmů, kteří se řídí filozofií firmy. 11. Rozvoj sítě partnerů a dodavatelů. 12. Řešení problémů a zlepšování přímo v procesu s detailním pochopením
reálné situace – genchi gembutsu. 13. Rozhodnutí se přijímají pomalu na základě široké shody, po zvážení všech
možností, vlastní implementace probíhá rychle.
12 13
Lean Enterprise Institute. LIKER, J., Tak to dělá Toyota, s. 66-71.
6
14. Vytvořit učící se organizaci prostřednictvím neúnavného promýšlení (hansei)
a neustálého zlepšování (kaizen). Již samotný výčet zásad naznačuje, že zavedení štíhlé výroby není snadným procesem. Ne všem firmám se daří implementovat prvky výrobního systému Toyota. Profesor Liker se domnívá14, že snadnější je převzetí viditelných prvků systému. Pokud vedení firmy podcení neviditelné prvky TPS, nedosáhne očekávaných výsledků. Výrobní systém Toyoty je totiž vybudován na dvou pilířích – respektu k lidem a neustálém zlepšování procesů. Existují firmy, které se příliš soustředily na štíhlé prvky v samotné výrobě, ale nepodařilo se jim dosáhnout kultury neustálého zlepšování. Prvky „lean“ nestačí zavést pouze do výroby, ale musí proniknout do celé firmy – vývoje, administrativy, logistiky, nákupu, prodeje a dalších oddělení. Vybudování takového systému je dlouhodobým a náročným procesem.
Obr. 3: České vydání knihy The Toyota Way
1.4 Štíhlá výroba jako proces Vrátíme se k definici štíhlé výroby Jamese Womacka, kterou spolu s Danielem Jonesem uvedli v knize Štíhlé myšlení (Lean Thinking). Štíhlá výroba je chápána jako proces o pěti krocích: 14
definice hodnoty z pohledu zákazníka, vymezení hodnotového toku,
LIKER, J., Neviditelné prvky výrobního systému Toyota.
7
dosažení plynulého toku, aplikace tahového principu, usilování o dosažení excelence15.
2. MAPUJTE TOK HODNOT
1. DEFINUJTE HODNOTU
3. VYTVOŘTE TOK
5. USILUJTE O DOKONALOST
4. ZAVEĎTE TAH
Obr. 4: Principy štíhlosti16
Definice hodnoty z pohledu zákazníka Zavádění konceptu štíhlé výroby vždy začíná přezkoumáním výrobního procesu z pohledu zákazníka. Stačí si položit otázku: „Co zákazník od tohoto procesu požaduje?“17 Takto se v konceptu štíhlé výroby vymezuje hodnota. Očima zákazníka se v procesu oddělí činnosti přidávající hodnotu od činností, které hodnotu nepřidávají. Činnosti přidávající hodnotu jsou operace, které přeměňují výrobek do podoby požadované zákazníkem. Činnosti hodnotu nepřidávající zahrnují všechny činnosti, které spotřebovávají zdroje, ale jejich realizací se na výrobku nic nezmění. Zjednodušeně můžeme říci, že hodnota je vše to, za co je ochoten zákazník zaplatit18. Vše, co zákazník nechce uznat jako hodnotu, je plýtvání. Plýtváním je každá činnost, která zvyšuje náklady nebo spotřebovává čas, ale nepřidává hodnotu.
15
LIKER, J., Tak to dělá Toyota, s. 30. Lean Enterprise Institute. 17 LIKER, J., Tak to dělá Toyota. 18 MAŠÍN, I., Mapování hodnotového toku ve výrobních procesech, s. 10. 16
8
7 plus 1 druhů plýtvání Japonci používají pro plýtvání slovo muda. Firma Toyota určila 7 základních druhů plýtvání19:
Nadvýroba – výroba položek, které nejsou objednány. Vyvolává ztráty v podobě přezaměstnanosti, skladovacích a dopravních nákladů v důsledku nadměrných zásob.
Čekání – čekání na součástky, materiál, informace, na další krok zpracovatelského procesu, čekání v důsledku vyčerpání zásob, prostojů a poruch a kapacitních problémů.
Doprava nebo přemisťování, které nejsou nezbytné.
Nadměrné či nepřesné zpracovávání. Neefektivní zpracovávání vinou špatných nástrojů a chybného konstrukčního řešení výrobku. Ztráty vznikají i tehdy, když se poskytují výrobky vyšší jakosti, než je nezbytné.
Nadbytečné zásoby surovin, rozpracované výroby či hotových výrobků jsou příčinou delších průběžných dob, zastarávání, poškození, dopravních a skladovacích nákladů a prodlev.
Zbytečné pohyby – každý zbytečný pohyb, který nepřidává hodnotu. Ztrátou je také zbytečná chůze.
Vady – výroba vadných dílů nebo jejich úpravy, opravy, náhradní výroba. Kontrola a dohled znamenají ztrátovou manipulaci a ztrátové časy a zbytečné úsilí. Osmým typem je nevyužití lidského potenciálu. Pokud se zaměstnavatelé nezajímají o své zaměstnance a nenaslouchají jim, pak dochází ke ztrátám času, nápadů, dovedností a nových zlepšení.20 Při zavádění principů štíhlé výroby je důležité v klasifikaci plýtvání pokračovat a první „M“ rozšířit ještě o další dvě „M“. Tento systém můžeme nazvat 3M21 nebo 3MU22. Muda – nejznámější „M“ představuje činnosti s nulovou
přidanou hodnotou. Muri obsahují ztráty v důsledku nadměrného přetěžování lidí nebo zařízení. Výsledkem přetěžování lidí jsou problémy s bezpečností a kvalitou. Přetěžování zařízení bývá příčinou poruch a zmetků. Mura představují ztráty způsobené nevyrovnaností a nevybalancováním procesů. Výsledkem mura bývá muda. Pokud procesy probíhají nevyrovnaně a nepravidelně, bude docházet k nestejnoměrnému využití kapacity a také k tvorbě zásob. 19
LIKER, J., Tak to dělá Toyota, s. 55.
20
LIKER, J., Tak to dělá Toyota, s. 56. LIKER, J., Tak to dělá Toyota, s. 152-153. 22 Identifying Waste of the Shopfloor, s. 7. 21
9
Management hodnotového toku Hodnotový tok tvoří souhrn všech aktivit v procesech v podniku, které umožňují transformaci materiálu na výrobek, který má hodnotu pro zákazníka. Do hodnotového toku patří:
činnosti přidávající hodnotu,
činnosti nepřidávající hodnotu.
Management hodnotového toku slouží jako účinný nástroj při zeštíhlování podniku. Umožňuje analýzu, vizualizaci a měření plýtvání v celém hodnotovém toku. Mapování hodnotového toku umožňuje jednoduše popsat materiálové a informační toky v podniku. Výsledkem je zobrazení hodnotového toku v diagramu, který se nazývá mapa hodnotového toku.
Obr. 8: Ukázka ručně zpracované mapy současného stavu 23 Mapování hodnotového toku je účinným nástrojem při eliminaci plýtvání. Všimněte si, jaký důraz mu přikládají autoři Štíhlého myšlení24 (viz obr. 4). Jeden z prvních projektů Lean Enterprise Institute byl zaměřen právě na mapování hodnotového toku25. K jeho řešení byli přizváni Mike Rother a John Shook, kteří publikovali cvičebnici s výstižným názvem Learning to See (Učit se vidět). Tím pomohli 23
KYSEL´, M., VIŠŇANSKÝ, M., Štíhlá výroba – Štíhlé dílenské riadenie – finálny krok štíhlej výroby. LIKER, J., Tak to dělá Toyota, s. 30. 25 ROTHER, M., SHOOK, J., Learning to See. 24
10
výrobcům, aby se dívali na procesy jako na toky. Sami své výsledky hodnotí jako ohromující věc a mapování hodnotového toku jako jednoduchý nástroj, jehož pomocí lze dosáhnout zeštíhlení26.
Plynulost hodnotového toku Základním předpokladem pro zavedení „štíhlosti“ je vytvoření nepřetržitého toku ve výrobním procesu a také v obslužných procesech. Tok znamená, že v okamžiku, kdy zákazník předá objednávku, je spuštěn proces zajišťování vstupů nutných k uspokojení objednávky právě tohoto zákazníka. Celý proces by měl trvat několik hodin či dnů, ne několik týdnů nebo měsíců27. Ale jak toho dosáhnout? Řešením je správná synchronizace toků. Vyrábí se jen to, co chce zákazník, v požadovaném množství, čase a kvalitě. Velmi důležitá je definice požadavků zákazníka, tzn. rychlost dodávek, kterou zákazníci požadují. Přepočítáme-li požadavky zákazníka na existující výrobní kapacitu, dostaneme takt výroby. Takt výroby – pracovní rytmus představuje tempo, v němž zákazníci nakupují výrobek. Takt určuje, které výrobky, v jakém množství a termínech musí být vyráběny, aby byly uspokojeny požadavky zákazníka. Zajištění plynulých toků se neobejde bez odstraňování plýtvání. Štíhlou výrobu si budeme stále představovat jako soubor metod, jejichž použití vede ve výrobním procesu k jeho eliminaci. Které metody to jsou? Mělo by se jednat o metody, jejichž použití umožňuje vybudovat štíhlé pracoviště (5S, vizuální řízení a standardizovaná práce) a také štíhlé zařízení (TPM, SMED, poka-yoke, andon, jidoka). Každá z nich je zaměřena na jeden nebo více typických zdrojů plýtvání.
Obr. 9: Celková efektivnost zařízení jakou součást vizuálního řízení 26 27
ROTHER, M., SHOOK, J., Learning to See. LIKER, J., Tak to dělá Toyota.
11
Systém tahu Určujícím prvkem při řízení výroby je požadavek zákazníka. Informace o jeho požadavku vždy přichází z následujícího procesu a teče proti směru toku materiálu. Kapacitní využití procesů je založeno pouze na tomto požadavku. Pokud požadavek ve formě tahového signálu není z následujícího procesu vyslán, předcházející proces nevyrábí. Zavedením systému tahu se podnik vyhne nadvýrobě a dalším formám plýtvání. Cestou k zeštíhlování výrobních procesů je tahový systém, který opouští snahu o maximální vytížení výrobních kapacit a zaměřuje se na plynulý tok a plnění požadavků zákazníků. Takovou výrobu je možné řídit poměrně jednoduchými systémy kanban a heijunka). Zavedení řízení výroby tahem by mělo zcela přirozeně vést k toku jednoho kusu a tím k výraznému zkrácení průběžné doby. Dosažení těchto efektů je podmíněno změnou prostorového uspořádání a vytvořením štíhlého layoutu.
VÝROBNÍ PLÁN
TLAKOVÝ SYSTÉM
PRACOVIŠTĚ 1
PRACOVIŠTĚ 2
PRACOVIŠTĚ 3
PLÁNOVÁNí
TAHOVÝ SYSTÉM PRACOVIŠTĚ 1
PRACOVIŠTĚ 2
PRACOVIŠTĚ 3
PLÁNOVÁNí
materiálový tok
informační tok
Obr. 10: Tlak a tah v systému řízení výroby
Kontinuální zlepšování Podniky, které úspěšně implementovaly štíhlou výrobu, se vyznačují tím, že stabilizovaly procesy, zavedením systému tahu odhalily všechny ztráty a neefektivnosti, a tím získaly příležitost se neustále učit ze svých zlepšení. Neustálým zlepšováním rozumíme provádění změn v malých, postupných krocích založených především na zdravém rozumu. Kontinuálního zlepšování se nedá dosáhnout bez postoje a způsobu myšlení všech vedoucích i řadových pracovníků. 12
Kaizen představuje spojení dvou japonských slov „kai“ – změna a „zen“ – dobrý, lepší, což dohromady znamená změna k lepšímu. Kaizen je systém kontinuálního zlepšování v osobním, sociálním, ale i pracovním životě. Už byl zmiňován výrok Taiichi Ohno, zakladatele štíhlé výroby: „Lidé nechodí do Toyoty pracovat, oni tam chodí přemýšlet.“ Jen takový přístup umožňuje uvést myšlenku kaizen v život. Do procesu zlepšování je v podniku zapojen každý – od manažerů až po dělníky. Kaizen je způsob života, životní filozofie, která se nedá mechanicky přenést do jiného prostředí. Ne nadarmo cizinci o Japoncích říkají, že jsou na zlepšování závislí. Zlepšování v duchu kaizen se nerealizuje velkými inovačními skoky, ale zdokonalováním i těch nejmenších detailů. Někdy se o tomto systému hovoří ve spojení gemba kaizen. Gemba je místo, kde se vykonává daná činnost nebo proces, který chceme zlepšovat. Zlepšování se neprovádí v kancelářích manažerů, ale přímo v místech, kde dochází k tvorbě hodnoty.
Klíčové pojmy štíhlý podnik výrobní systém Toyota (TPS - Toyota Production System) hodnota činnosti přidávající hodnotu činnosti nepřidávající hodnotu plýtvání muda muri mura management toku hodnot plynulost toku takt výroby tahový systém kaizen
Shrnutí kapitoly Koncept štíhlé výroby je spojován s firmou Toyota, která díky specifickým podmínkám japonského trhu nemohla aplikovat principy hromadné výroby. Štíhlá výroba představuje soubor metod, které vedou k eliminaci plýtvání ve výrobním procesu. Štíhlou výrobu chápeme jako proces o pěti krocích: definici hodnoty z pohledu zákazníka, vymezení hodnotového toku, dosažení plynulého toku, zavedení tahu a usilování o excelenci. Úspěšné zavedení štíhlé výroby není možné bez štíhlého myšlení. Úspěšné jsou ty podniky, ve kterých se štíhlé myšlení stalo součástí podnikové kultury a které nepodceňují rozvoj lidí a znalostí. Hodnotu definujeme jako vše, za co je ochoten zákazník zaplatit. Z pohledu zákazníka se činnosti dělí na činnosti přidávající hodnotu a činnosti hodnotu nepřidávající. Činnosti, které nepřidávají hodnotu, jsou plýtváním. Toyota určila 7 základních druhů plýtvání: nadvýroba, čekání, doprava, nadměrné nebo nepřesné zpracovávání, nadbytečné zásoby, zbytečné pohyby a vady. Osmým typem plýtvání je nevyužití lidského potenciálu. Plýtvání se dělí do tří skupin – muda, muri, mura. Muda jsou činnosti s nulovou přidanou hodnotou. Muri představují ztráty v důsledku nadměrného přetěžování lidí nebo zařízení a mura jsou ztráty 13
způsobené nevyrovnaností a nevybalancováním procesů. Management hodnotového toku je nástrojem při analýze plýtvání. Popisuje hodnotový tok a vytváří model budoucího stavu. Plynulosti hodnotového toku se dosahuje synchronizací procesů, což znamená nastavení stejné rychlosti výroby produktů na všech operacích a také mezi výrobou a zákazníkem. Konečná rychlost výroby v synchronizovaných procesech je dána požadavkem zákazníka, který udává zákaznický takt. Dlouhodobých efektů nelze dosáhnout bez kontinuálního zlepšování - kaizen, kterým se rozumí provádění změn v malých a postupných krocích.
Literatura
Identifying Waste of the Shopfloor. New York: Productivity Press, 2003. 89 s. ISBN 1-56327-287-3.
KOŠTURIAK, J., FROLÍK, Z. Štíhlý a inovativní podnik. Praha: Alfa Publishing, 2006. 237 s. ISBN 80-86851-38-9.
KYSEL´, M. aj. Štíhlé procesy. Žilina: IPA Slovakia, 2009. 125 s. Bez ISBN.
KYSEL´, M., VIŠŇANSKÝ, M. Štíhla výroba – Štíhle dielenské riadenie – finálny krok štíhlej výroby. Úspěch. 2007, čís. 3, s. 6-12. Dostupný také z WWW: http://www.ipaslovakia.sk/. Bez ISSN.
Lean Enterprise Institute. Lean Enterprise Institute [online]. Cambridge: Lean Enterprise Institute, Inc., [cit. 2010-6-10]. Dostupné z WWW: http://www.lean.org/.
LIKER, J. Tak to dělá Toyota. Praha: Management Press, 2007. 390 s. ISBN 97880-7261-173-7.
LIKER, J. Neviditelní prvky výrobního systému Toyota. Průmyslové inženýrství. 2009, roč. 1, čís. 1, s. 16-19. ISSN 1803-7593.
MAŠÍN, I. Mapování hodnotového toku ve výrobních procesech. Liberec: Institut průmyslového inženýrství, 2003. 77 s. ISBN 80-902235-9-1.
ROTHER, M., SHOOK, J. Learning to See. Brookline: Lean Enterprise Instutite, 1999. ISBN 0-9667843-0-8.
Štíhlá výroba 2003. Noviny BRANO GROUP [online]. 2003, č. 3 [cit. 2010-6-06]. Dostupné na WWW:
.
14
