SOUHRNNÁ ZPRÁVA O REALIZACI PROJEKTU “PODPORA SOULADU RODINNÉHO A PRACOVNÍHO ŽIVOTA RODIČŮ-AKADEMIKŮ” FILIP MALÝ
Filozofická fakulta UK, Praha 2012
Evropský sociální fond / Praha & EU: Investujeme do vaší budoucnosti Tato zpráva je výstupem projektu „Podpora souladu rodinného a pracovního života rodičů-akademiků“ financovaného v rámci Operačního programu Praha – Adaptabilita z Evropského sociálního fondu a spolufinancovaného Hlavním městem Prahou pod číslem CZ.2.17/2.1.00/32120. Informace o projektu najdete na webové adrese: http://rodice.ff.cuni.cz. 1
OBSAH
Obsah ............................................................................................................................................................ 2 1. Úvod .......................................................................................................................................................... 5 2. Shrnutí ....................................................................................................................................................... 9 2. 1 Executive Summary .......................................................................................................................... 10 3. Popis přípravy a realizace projektu ......................................................................................................... 13 3. 1 Aktivity před zahájením projektu ..................................................................................................... 14 3. 2 Zahájení realizace projektu (1. 3. 2010 - 7. 12. 2010) ...................................................................... 15 3. 3 Spolupráce s externím dodavatelem hlídání (8. 12. 2010 - 30. 6. 2011) ......................................... 17 3. 4 Zajištění hlídání dětí formou přímé podpory (1. 7. 2011 - 19. 2. 2012) ........................................... 18 3. 5 Svépomocné zajištění hlídání (20. 2. 2012 - 31. 8. 2012) ................................................................ 19 3. 6 Aktivity plánované po ukončení realizace projektu ......................................................................... 20 4. Struktura cílové skupiny a statistiky využívanosti ................................................................................... 21 4. 1 Popis cílové skupiny ......................................................................................................................... 21 4. 2 Popis nabízených služeb................................................................................................................... 23 4. 3 Analýza a interpretace dat - komentář ve vztahu k realizaci projektu ............................................ 24 4. 3. 1 Demografické charakteristiky cílové skupiny ........................................................................... 25 4. 3. 2 Struktura cílové skupiny dle bydliště a pracoviště ................................................................... 29 4. 3. 3 Počty členů cílové skupiny dle fakult ....................................................................................... 32 4. 3. 4 Vývoj počtu podpořených osob ............................................................................................... 34 4. 3. 5 Využívanost dětského koutku .................................................................................................. 35 4. 3. 6 Využívanost hlídání zajišťovaného externí firmou ................................................................... 37 4. 3. 7 Využívanost hlídání formou přímé podpory ............................................................................ 41
2
4. 3. 8 Využívanost svépomocného hlídání ......................................................................................... 43 4. 3. 9 Využívanost kurzů .................................................................................................................... 45 4. 3. 10 Využívanost poradenství ........................................................................................................ 48 4. 3. 11 Využívanost zápůjček notebooků........................................................................................... 50 5. Zkušenosti z realizace projektu a doporučení......................................................................................... 52 5. 1 Zkušenosti z plánování ..................................................................................................................... 52 5. 2 Zkušenosti z realizace projektu ........................................................................................................ 56 5. 2. 1 Řízení projektu ......................................................................................................................... 57 5. 2. 2 Projektový tým ......................................................................................................................... 63 5. 2. 3 Kooperace s podpůrnými složkami fakulty a univerzity ........................................................... 70 5. 2. 4 Jednání s dodavateli zboží a služeb .......................................................................................... 74 5. 2. 5 Zapojení ostatních pražských fakult UK ................................................................................... 79 5. 2. 6 Podpora a kontrola ze strany poskytovatele ........................................................................... 81 5. 3 Zkušenosti z práce s cílovou skupinou ............................................................................................. 83 5. 3. 1 Akceptace cílové skupiny ......................................................................................................... 84 5. 3. 2 Komunikace .............................................................................................................................. 85 5. 3. 3 Časová flexibilita....................................................................................................................... 86 5. 3. 4 Spolehlivost .............................................................................................................................. 87 5. 3. 5 Zvládání stresu ......................................................................................................................... 88 5. 3. 6 Zpracování negativních emocí.................................................................................................. 88 5. 3. 7 Potřeby cílové skupiny vs. pravidla poskytovatele vs. další omezení ...................................... 89 5. 3. 8 Společné plánování .................................................................................................................. 90 5. 3. 9 Zastoupení rodičů v radě projektu ........................................................................................... 90 5. 3. 10 Průběžná evaluace ................................................................................................................. 90 5. 3. 11 Vnímat různé podněty............................................................................................................ 91
3
5. 3. 12 Přenesení konkrétní realizace na rodiče formou přímé podpory .......................................... 91 5. 3. 13 Hranice ................................................................................................................................... 91 5. 4 Doporučení pro zaměstnavatele ...................................................................................................... 92 5. 4. 1 Slaďování jako investice ........................................................................................................... 93 5. 4. 2 Slaďování jako luxusní statek ................................................................................................. 100 5. 4. 3 Slaďování prizmatem oportunitních nákladů ......................................................................... 102 5. 5 Doporučení pro přípravu dalších projektových žádostí ................................................................. 105 6. Závěr...................................................................................................................................................... 112 7. Informační zdroje .................................................................................................................................. 113 7. 1 Studie, články, prezentace ............................................................................................................. 113 7. 2 Předpisy a veřejnosprávní dokumenty........................................................................................... 114 7. 3 Ostatní ............................................................................................................................................ 115 Příloha – Podkladová data pro grafy a mapy uvedené v kapitole 4.......................................................... 116
4
1. ÚVOD
Od března 2010 do srpna 2012 realizovala Filozofická fakulta Univerzity Karlovy v Praze (FF UK) projekt “Podpora souladu rodinného a pracovního života rodičů-akademiků”, který byl pod číslem CZ.2.17/2.1.00/32120 financován z Operačního programu Praha - Adaptabilita. V rámci projektu byl na hlavní budově FF UK zřízen dětský koutek a provedena další opatření na zlepšení podmínek pro pobyt rodičů a malými dětmi ve fakultních objektech. Součástí projektu byla i opatření na podporu flexibilních forem práce rodičů s malými dětmi - bylo zajištěno hlídání dětí a podporována práce z domova zapůjčováním notebooků. Nedílnou součástí projektu byly rovněž aktivity zaměřené na zvyšování kompetencí rodičů-akademiků, mj. jazykové a ICT kurzy nebo poradenství ke kariérnímu růstu či pracovně-právním otázkám. Posláním této Souhrnné zprávy o realizaci projektu je zachytit trvalejším způsobem poznatky, které získal projektový tým během realizace projektu. Nejde přitom jen bodový souhrn nabytých zkušeností, v rámci této zprávy bych rád poskytl i širší kontext úvah a okolností, které v mnohém mohou osvětlit, co vedlo ke konkrétnímu zvolenému řešení. Vedle této souhrnné zprávy vzniklo před zahájením a během realizace projektu několik dalších dokumentů, na které souhrnná zpráva sice navazuje, není ovšem jejím posláním opakovat již jednou řečené. Proto si dovolím na úvod zasadit souhrnnou zprávu do kontextu ostatních projektových dokumentů. V roce 2007 zpracoval nejdříve autorský kolektiv pod vedením PhDr. Hany Urychové, vedoucí Informačně-poradenského centra Univerzity Karlovy v Praze studii “Dětský koutek na Univerzitě Karlově v Praze”1 Studie shrnuje zkušenosti jiných vysokých škol s podporou rodičů. Na rozdíl od našeho projektu zaměřeného na rodiče-akademiky se uvedená studie zaměřuje spíše na rodiče-studenty. Podstatná část informací je pro obě rodičovské skupiny shodná, nicméně již dopředu bylo jasné, že v rámci projektu bude potřeba provést aktualizaci a adaptaci pro potřeby Filozofické fakulty UK. Studie dr. Urychové a kol. se stala v roce 2009 jedním z podkladů pro zpracování projektové žádosti “Podpora souladu rodinného a pracovního života rodičů-akademiků”, který byl podpořen ve druhé výzvě Operačního programu Praha - Adaptabilita. Aktualizace studie dr. Urychové byla zpracována v první fázi realizace našeho projektu. V první části jsou stručně popsána zjištění a shrnuty závěry práce autorského kolektivu Informačně-poradenského centra UK. Navazuje úvaha o možnosti aplikace na podmínky Filozofické fakulty UK. Dále jsou v aktualizaci studie shrnuta zjištění průzkumů provedených pro potřeby projektu na jaře 2009 a 2010 a zkušenosti s fungováním nových dětských koutků na českých vysokých školách (konkrétně: Masarykova univerzita v
1
Urychová, H. a kol. Dětský koutek na Univerzitě Karlově v Praze. Praha 2007. 76 s. (rukopis).
5
Brně, Technická univerzita v Liberci a Vysoká škola ekonomická v Praze). Na závěr aktualizace studie jsou formulována konkrétní doporučení a sestavena konkrétní znění dokumentů pro realizaci našeho projektu (mj. návrh provozního řádu dětského koutku, návrh parametrů zadávacího řízení pro výběr externího dodavatele hlídání dětí).2 Paralelně s aktualizací studie o dětském koutku, která byla zaměřena na analýzu potřeb cílové skupiny, průzkum dobrých praxí v jiných institucích a návrh adaptace pro potřeby Filozofické fakulty UK, bylo zpracováno několik dokumentů, které se týkaly technicko-prostorového řešení dětského koutku a dalších zlepšení pro rodiče-akademiky. Šlo o souhrn podnětů rodičů z jara 2010 “Souhrn podnětů ke zvýšení bezbariérovosti a další zlepšení na FF”.3 Dále byly do podoby dokumenty zpracovány výstupy z plánovacího procesu s rodiči.4 Oba tyto dokumenty byly využity pro zadání pro architekta-projektanta, který zpracoval projekt pro vyhlášení výběrového řízení na dodavatele stavebních úprav. Další dva dokumenty zpracované v rámci projektu se věnují svépomocnému modelu hlídání, který byl sestaven a testován v závěru projektu, aby bylo možno po ukončení financování z Operačního programu Praha - Adaptabilita zajistit udržitelnost hlídání. V zimě 2012 nejprve zpracován návrh fungování svépomocného hlídání včetně návrhu příslušných provozních dokumentů5, na který v létě 2012 navázala finální podoba modelu se zapracovanými zkušenostmi s prvním půlrokem fungování svépomocného hlídání.6 Během realizace projektu vznikla téměř desítka evaluačních materiálů, které nebyly zveřejněny, nýbrž posloužily projektovému týmu a radě projektu pro rozhodování o dalším směřování projektu a prováděný případných změn. Evaluovány byly např. následující oblasti: zima 2011 - vhodnost ponechání lyžin v bočním bezbariérovém vchodě do hlavní budovy Filozofické fakulty UK (na základě této evaluace byly lyžiny odstraněny a byla ponechána pouze pojízdná plošina pro kočárky, aby na dlouhém sklonu lyžin nebyla ohrožena bezpečnost dětí) nebo léto 2011 - spokojenost rodičů s externí firmou zajišťující hlídání dětí (na základě této evaluace byla vypovězena smlouva s dodavatelem a v rámci projektu jsme
2
Aktualizace studie “Dětský koutek na Univerzitě Karlově v Praze” pro podmínky Filozofické fakulty UK. Praha 2010, 74 s. (rukopis, k 2. 6. 2012 dostupné na adrese: http://www.ff.cuni.cz/FF-8047-version1-aktualizace_DK.pdf). 3
Souhrn podnětů ke zvýšení bezbariérovosti a další zlepšení na FF. Praha 2010, 3 s. (k 14. 8. 2012 dostupné na webové adrese: http://www.ff.cuni.cz/FF-8048-version1-navrhy_zlepseni_rodice.pdf). 4
Dětský koutek a další stavební zlepšení pro rodiče-akademiky na UK FF (shrnutí plánování úprav). Praha 2010, 31 s. (rukopis, k 2. 6. 2012 dostupné na adrese: http://www.ff.cuni.cz/FF-8048-version1-zapis_planovani_FINAL.pdf). 5
Dětský koutek Filozofické fakulty Univerzity Karlovy v Praze (Svépomocný model hlídání). Praha 2012, 33 s. (rukopis finální verze před evaluací, k 2. 6. 2012 dostupné na adrese: http://www.ff.cuni.cz/FF-8047-version1svepmodel.pdf). 6
Svépomocný model hlídání 2 (druhá, evaluační část ze srpna 2012). Praha 2012, 16 s. (rukopis v předfinální verzi, k 14. 8. 2012 dostupné na adrese: http://www.ff.cuni.cz/FF-8047-version1-SMH2.pdf).
6
přešli na zajištění externího hlídání formou finančního příspěvku cílové skupině vypláceného v rámci přímé podpory). Na závěr projektu budou zpracovány krátké evaluační zprávy pro jednotlivé klíčové aktivity. Evaluace probíhá sběrem dat od rodičů prostřednictvím webového dotazníku v období od 5. 8. 2012 do 20. 8. 2012 a její výsledky budou vyvěšeny na konci srpna na webových stránkách projektu. Pro potřeby poskytovatele finančních prostředků byly průběžně vypracovávány zprávy, které se zaměřovaly na vyhodnocení souladu postupu realizace projektu s projektovou žádostí a grantovou smlouvou (zpráva o zahájení realizace projektu a monitorovací zprávy). Jde o dokumenty neveřejné, které stav realizace projektu shrnovaly pro potřeby poskytovatele, nešlo o samostatné analytické výstupy přinášející nové poznatky. Poslední významnou skupinou dokumentů, které vznikly v rámci realizace projektu, byly texty zaměřené na zachycení praktických zkušeností s realizací projektu. Jde o tři dokumenty, z nichž první byl neveřejným určený pro potřeby projektového týmu a rady projektu, druhé dva byly zamýšleny pro transfer poznatků pro pokračovatele projektového týmu a pro další projektové týmy jiných institucí, které hodlají realizovat obdobné projektové aktivity. V zimě 2011 byla zpracována Průběžná evaluace projektu „Podpora souladu rodinného a pracovního života rodičů-akademiků“ za období 1. 3. 2010 – 31. 1. 20117, která analyzovala možná hrdla v realizaci projektu a navrhovala řešení. Zpráva se zabývá následujícími tématy: Cílová skupina - úvahy o rozšíření o samoživitele, obtíže s vymezením pojmu „rodičovská dovolená“, velká měna osob v cílové skupině, problematika zkrácených úvazků po mateřské a rodičovské dovolené (v rámci projektu byl totiž původně minimální úvazek stanoven na 0,5), omezení podpory pouze na FF UK (toto se ukázalo, jak bude popsáno dále, potenciálně velmi limitujícím pro úspěšnost projektu); fyzické zlepšení podmínek pro rodičeakademiky - příprava a realizace stavby, zkušební provoz prosinec 2010 – leden 2011; externí hlídání dětí - výběrové řízení na dodavatele, zkušební provoz prosinec 2010 – leden 2011, místo hlídání, půjčování notebooků, poskytování konzultací, kurzy, publicita, hospodaření, reporting, administrace, realizační tým a rada - kapacita týmu, náhrada za odborného asistenta projektu atd. Zpracování této průběžné evaluace nám velmi pomohlo nasměrovat v podstatných otázkách realizaci projektu novým, lepším směrem. Dokumentem zpracovaným za účelem přenosu zkušeností mimo rámec projektu bylo vystoupení na konferenci k rovným příležitostem pořádané v říjnu 2011 Informačně-poradenským centrem Univerzity Karlovy v Praze. V powerpointové prezentaci “Podpora souladu rodinného a pracovního života rodičů-
7
Průběžná evaluace projektu „Podpora souladu rodinného a pracovního života rodičů-akademiků“ za období 1. 3. 2010 – 31. 1. 2011. Praha 2011, 17 s. (rukopis).
7
akademiků” je jednak shrnuta historie přípravy a realizace projektu, jsou uvedena statistická data z realizace jednotlivých klíčových aktivit projektu a následuje reflexe a doporučení pro budoucí aktivity.8 Na linii předchozích dvou dokumentů navazuje pak tato souhrnná zpráva, která přináší obraz myšlenkového a zkušenostního pozadí realizace projektu. Vedlejším produktem této souhrnné zprávy byl ideový základ projektové žádosti připravené do páté výzvy Operačního programu Praha Adaptabilita společně čtyřmi fakultami Univerzity Karlovy - Filozofickou, Přírodovědeckou, Tělesné výchovy a sportu a Humanitních studií, pod názvem "Rozvoj služeb pro zaměstnance-rodiče na Univerzitě Karlově v Praze" zaregistrované pod číslem CZ.2.17/2.1.00/35154, jejíž realizace, pokud bude schválena k financování, by měla probíhat od ledna 2012 do prosince 2014.
8
Malý, F. Podpora souladu rodinného a pracovního života rodičů-akademiků. Praha 2011, 14 s. (powerpointová prezentace, k 14. 8. 2012 dostupné na webové adrese: http://www.ff.cuni.cz/FF-8098-version1111011_konference_UK.pdf).
8
2. SHRNUTÍ
Od 1. 3. 2010 do 31. 8. 2012 byl Filozofickou fakultou Univerzity Karlovy v Praze realizován projekt „Podpora souladu rodinného a pracovního života rodičů-akademiků“ financovaný z Operačního programu Praha – Adaptabilita. V rámci této souhrnné zprávy jsou zachyceny podstatné momenty realizace projektu. Cílem zprávy je zaznamenat především praktické zkušenosti realizačního týmu a myšlenkový kontext, který byl podkladem pro konkrétní rozhodnutí v rámci managementu projektu. Poznatky shrnuté v této zprávě vstoupily do projektového záměru „Rozvoj služeb pro zaměstnancerodiče na Univerzitě Karlově v Praze“ připraveného do páté výzvy Operačního programu Praha – Adaptabilita v létě 2012 jako volné pokračování přítomného projektu. Pro zevrubnější seznámení čtenáře s reáliemi projektu je určena třetí kapitola věnovaná popisu historie přípravy a realizace projektu. Kapitola je členěna na subkapitoly sledující časovou linii realizace projektu počínaje aktivitami před zahájením projektu. Následuje seznámení s počáteční fází realizace projektu, kdy probíhalo plánování s cílovou skupinou, nákupy zboží, příprava a realizace výběrových řízení na dodavatele stavebních prací a externího hlídání dětí. Šlo o etapu, kterou charakterizujeme jako zahájení realizace projektu vymezenou obdobím od 1. 3. 2010 (zahájení realizace projektu) do 7. 12. 2010 (zprovoznění služby hlídání dětí a dětského koutku na hlavní budově Filozofické fakulty UK). Další etapa je charakterizována spoluprací s externím dodavatelem hlídání, tj. od 8. 12. 2010 do 30. 6. 2011. Po předčasném ukončení spolupráce s externím dodavatelem hlídání dětí byla v létě 2011 zahájena další etapa, pro kterou bylo charakteristické především zajištění hlídání dětí formou přímé podpory cílové skupině (od 1. 7. 2011 do 19. 2. 2012). Závěrečné období realizace projektu je charakterizováno svépomocným zajištěním hlídání dětí v období od 20. 2. 2012 do 31. 8. 2012. Na závěr třetí kapitoly jsou načrtnuty aktivity plánované po ukončení realizace projektu, které se jednak týkají tzv. udržitelnosti stávajícího projektu, a jednak realizace nového projektového záměru podaného do páté výzvy Operačního programu Praha – Adaptabilita v létě 2012. Následující čtvrtá kapitola je věnována statistickým datům o cílové skupině a jednotlivých typech podpory. Na popis cílové skupiny a popis nabízených služeb navazuje analýza a interpretace dat a komentář ve vztahu k realizaci projektu. Nejdříve jsou popsány demografické charakteristiky cílové skupiny a struktura cílové skupiny dle bydliště a pracoviště. Jelikož byla v zimě 2011 rozšířena definice cílové skupiny projektu i o ostatní pražské součásti Univerzity Karlovy, nevynecháme informaci o počtech členů cílové skupiny dle fakult. Na závěr údajů o cílové skupině analyzujeme vývoj počtu podpořených osob. Z jednotlivých typů podpor si nejdříve všímáme využívanosti dětského koutku, na kterou navazuje přehled využívanosti hlídání zajišťovaného externí firmou, využívanosti hlídání formou přímé podpory a využívanost svépomocného hlídání. Na subkapitoly věnované péči o děti zaměstnanců navazují údaje o podporách směřovaných přímo cílové skupině. Zajímáme se o využívanost jazykových, ICT a pedagogicko-psychologických kurzů nabízených cílové skupině v rámci projektu. Navazuje informace o využívanosti poradenství a na konec prozkoumáme využívanost zápůjček notebooků.
9
Pátá kapitola shrnuje praktické zkušenosti realizačního týmu z realizace projektu a jsou v ní formulována doporučení do budoucna. Nechybí zkušenosti z plánování a přípravy projektového záměru. Navazujeme zkušenostmi z realizace projektu, které jsou rozděleny na zkušenosti podle jednotlivých okruhů: řízení projektu, složení a funkce projektového týmu, poznatky z kooperace s podpůrnými složkami fakulty a univerzity. Následují zkušenosti s jednáním s dodavateli zboží a služeb. Vzhledem k tomu, že od zimy 2011 jsou služby projektu přístupné i zaměstnancům ostatních pražských součástí univerzity, neopomněli jsme popsat zapojení ostatních pražských fakult. Dále popisujeme zkušeností s podporou a kontrolou ze strany poskytovatele. Samostatnou kapitolu tvoří popis zkušenosti z práce s cílovou skupinou. Následuje shrnutí doporučení pro zaměstnavatele, které v určitém ohledu opouští půdu statistických dat a věnuje se teoretickému pozadí slaďování z hlediska zaměstnavatele. Analyzovány jsou tři ekonomické přístupy ke slaďování rodinného a pracovního života: slaďování jako investice, slaďování jako luxusní statek a slaďování prizmatem oportunitních nákladů. Kapitola ústí do doporučení pro přípravu dalších projektových žádostí. V samém konci souhrnné zprávy jsou uvedeny v textu odkazované informační zdroje, tj. studie, články, prezentace, předpisy a veřejnosprávní dokumenty, popř. i další materiály, které posloužily jako zdroje pro zpracování této zprávy.
2. 1 EXECUTIVE SUMMARY
From March 1, 2010 to August 31, 2012, the Faculty of Arts of Charles University in Prague implemented the project "Supporting a balance between family and work life of parents-academicians". The project was funded by the Operational Programme Prague - Adaptability. In the present summary report significant moments of the project are described. The report is primarily aimed to record the practical experience of the project team and intellectual context, which was the basis for concrete decisions in project management. The findings summarized in this report entered into the new project proposal "Further development of services for employee-parents at the Charles University in Prague" submitted to the fifth call for proposals of the Operational Programme Prague - Adaptability in the summer 2012 as a sequel to the present project. To familiarize readers with the overall reality of the project, the third chapter is devoted to the description of the history of both, project preparation and implementation. The chapter is divided into sub-chapters which follow timeline tracking project activities prior to starting the project. In the first place, we follow the initial stage of the project, planning with the target group, purchase of goods, preparation and realization of tenders for construction work and external childcare. The stage, characterized as the initiation of the project, was defined by the period from March, 1 2010 (start of project implementation) to December 7, 2010 (beginning of babysitting services and introduction of children's playroom at the main building of the Faculty of Arts). The next stage is characterized by cooperation with an external babysitter, i.e. from December 8, 2010 to June 30, 2011. After the 10
termination of cooperation with the external supplier of babysitting in the summer 2011, another phase began, which was characterized mainly by securing child care support in form of the direct subventions to target group (from July 1, 2011 to February 19, 2012). The final period of the project is characterized by self-help in child care during the period from February 20, 2012 to August 31, 2012. At the end of the third chapter, activities planned after completion of the project are outlined, namely, the sustainability of the selected current project activities, and also realization of the new project proposal submitted to the fifth call of the Operational Programme Prague - Adaptability in the summer 2012. Following, the fourth chapter is devoted to statistical data on target group and individual types of support. The description of the target group and description of services follows the analysis and interpretation of data and commentary in relation to project implementation. First, the demographic characteristics of the target group and the structure of the target groups by residence and workplace are described. Since the definition of the target group was expanded also to other parts of the Charles University in Prague in winter of 2011, we cannot miss information about the number of members of target group according to the faculties. Hence the data on the target group has been analyzed, we continue to analysis of trends in the number of supported persons. The different types of support are described, beginning with the use of children's corner, followed by the overview of use of external monitoring babysitting, the use of the direct subvention for babysitting, and the use of self-help babysitting. The subchapter dedicated to care for the employees’ children is followed by data on aid channeled directly to the target group. We are interested in use of language, ICT, pedagogical and psychological courses offered to the target group within the project. Finally, the information on consultancy to the target group as well as on use of lending laptops is presented. Fifth chapter summarizes the practical experience of the project team and it formulates recommendations for the future. There is the experience in planning and preparing the project plan depictured as well. The description of experience in the project implementation follows. Subchapters are divided according to the experience areas: project management, composition and functions of the project team, experience from the cooperation with supporting units, both at university and faculty levels. The experience in dealing with suppliers of goods and services follows. Since the project support has been made accessible also to employees of other parts of the Charles University of Prague in winter of 2011, we cannot fail to describe the involvement of other Prague faculties9. Furthermore, we describe the experience with the support and control by the provider (Operational Programme Prague – Adaptability). Another separate subchapter comprises experience from working with the target group. It is followed by the summary of recommendations for employer, which in some respects leaves the line of statistical data analysis and describes the theoretical background of work-life balance from the viewpoint of an employer. There are three economic approaches to balancing family and work life analyzed: support of work-life balance as an investment, support of work-life balance as a luxury good,
9
The support within the Operational Programme Prague – Adaptability is aimed only for employees who spent at least 50% of their working time in the area of the Capital. Thus, the employees of faculties located in cities of Plzeň, Hradec Králové, Poděbrady, or Brandýs nad Labem were excluded from the project support.
11
and support of work-life balance in prism of opportunity costs. Chapter ends with recommendations for future project applications. At the very end of the summary report, references are given to studies, articles, presentations, regulations and public documents, which served as sources for the preparation of the present report.
12
3. POPIS PŘÍPRAVY A REALIZACE PROJEKTU
Na začátku souhrnné zprávy mi dovolte přiblížit nejdříve stručně základní etapy realizace našeho projektu. Z hlediska poskytovatele je projektové období rozděleno do pravidelných, půl ročních period, kterým se říká monitorovací období (v případě našeho projektu končila monitorovací období vždy posledního února a srpna). Jak jsem již napsal v úvodu, dělení v této kapitole odpovídá zásadním mezníkům realizace projektu z pohledu věcného, nikoliv dle termínů podávání monitorovacích zpráv. Pro projekty realizované v rámci operačních programů je typické členění na klíčové aktivity. V našem projektu jsme jich měli šest: 1. Řízení projektu, 2. Rozvoj pracovních kompetencí, 3. Poradenství cílové skupině, 4. Podpora práce z domova, 5. Zlepšení podmínek na pracovišti a 6. Péče o děti zaměstnanců. Pro podání informace mi nepřišlo vhodné a výhodné dělit každé časové období ještě podle klíčových aktivit. Do první klíčové aktivity patřily řízení a administrace projektu, nákupy zboží a služeb, činnost odborné rady projektu, publicita (v rámci nepřímých nákladů), archivace projektové dokumentace a styk s poskytovatelem finančních prostředků včetně kontrol. Druhá klíčová aktivita byla zaměřena na realizaci kurzů pro rodiče-akademiky v oblasti jazykové, ICT a pedagogicko-psychologické. Mechanismus zajišťování kurzů byl jednoduchý: Rodiče si vždy vybrali příslušný kurz, pracovník projektového týmu posoudil (v počáteční fázi ve spolupráci s radou) oprávněnost nároku člena cílové skupiny na podporu (v pozdější fázi realizace projektu zvláště přezkoumal, jestli už rodič nevyčerpal přidělený orientační limit podpory), následovalo objednání, fakturace a zaplacení. Po absolvování kurzu zaslal podpořený rodič projektovému týmu kopii certifikátu o absolvování kurzu, čímž mohla být podpora klasifikována jako úspěšná. Žádný z rodičů do 16. 8. 2012 neskončil kurz neúspěšně. Třetí klíčová aktivita se odehrávala v oblastech kariérního, personálního a grantového poradenství. Cílem aktivity bylo informovat a poradit cílové skupině jak vyřešit problémy, které potenciálně přináší rodičovství pro akademickou práci. Poradenství probíhalo dvěma formami. V roce 2010 jednak všichni konzultanti zpracovali ke své problematice informační letáček, který byl vyvěšen na webu projektu. Konzultanti byli zároveň k dispozici cílové skupině k emailovým, telefonickým či osobním konzultacím, které probíhaly v hodinách shodných s běžnými návštěvními hodinami děkanátu. Čtvrtá klíčová aktivita zaměřená na podporu práce z domova sestávala v půjčování deseti notebooků Dell Vostro 3300 cílové skupině. Zápůjčky byly původně zamýšleny jako krátkodobé, během realizace projektu se ukázalo, že je efektivnější notebooky poskytovat rodičům na delší souvislejší období. Cílem páté klíčové aktivity bylo zlepšení podmínek pro docházení rodičů s dětmi na pracoviště. Šlo především o vybudování dětského koutku na hlavní budově Filozofické fakulty UK a dále na zvýšení bezbariérovosti hlavní budovy vybudování bezbariérového bočního vchodu s pojízdnou plošinou pro 13
kočárky a v mezipatře přízemí hlavní budovy pro překonání několika mezischodů lyžiny pro kočárky. V objektu Šporkova paláce v Hybernské ulici, který je druhým objektem přímo svěřeným do správy fakultě, byl vybudován přebalovací koutek se zázemím pro očistu a nakrmení dítěte, včetně mini kuchyňky. Jako doplněk byly zakoupeny dětské jídelní židličky pro využití v rámci zmíněných dvou fakultních objektů. Šestá klíčová aktivita byla zaměřena na péči o děti zaměstnanců. V první fázi projektu šlo o zajištění hlídání externích pečovatelskou firmou. V průběhu projektu byl s ohledem na udržitelnost projektu i po ukončení financování připravován po vzoru jiných vysokých škol svépomocný model hlídání, který byl pilotně otestován v závěru realizace projektu.
3. 1 AKTIVITY PŘED ZAHÁJENÍM PROJEKTU V roce 2009 jsme se po vyhlášení druhé výzvy Operačního projektu Praha – Adaptabilita po diskusích uvnitř fakulty rozhodli zpracovat projektovou žádost. Provedli jsme anketu mezi potenciálními členy skupiny a na základě jejích výsledků a na podkladě předchozí studie o možnostech zřízení dětského koutku na Univerzitě Karlově v Praze realizované dr. Hanou Urychovou a kolektivem v roce 2007 v rámci rozvojového projektu jsme připravili projektový záměr, který byl financován. Historie celého záměru ovšem spadá až do roku 2006, kdy studentská rada FF UK iniciovala úvahy o možnosti zřízení nějaké formy zařízení pro děti studentů a rodičů. Tyto možnosti včetně legislativních a ekonomických podmínek a příkladů dobré praxe ze zahraničí prověřila výše jmenovaná studie dr. Urychové z Informačně-poradenského centra UK. I když uvedená studie byla zaměřena především na péči o děti studentů-rodičů, mohli jsme podstatnou část jejích podkladových dat s velkým užitkem použít i pro přípravu našeho projektového záměru. Vzhledem k tomu, že jsme tehdy pracoval na grantovém referátu a po třech letech jsme již trochu propadal do otravné rutiny, uvítal jsem možnost rozpomenout se na zkušenosti z předchozího zaměstnání, kdy jsem dělal ředitele komunitního centra, jehož součástí bylo i mateřské centrum. Obecně musím říci, že realizace projektu mi opět příjemně připomněla doby práce v neziskovém sektoru. Zároveň mi již od počátku umožnila kontakt s akademiky zase jiným způsobem. Nikoliv profesionálním při plánování vědeckých grantů, ale na naprosto lidské rovině při pomoci v slaďování jejich profesního a rodinného života. Projektová žádost bez problémů prošla schvalovacím procesem na rektorátu a pak následovalo období přibližně půlročního napjatého očekávání, jak si projektová žádost povede v očích hodnotitelů. Bylo vlastně nečekaně příjemným překvapením, že byla žádost financována. Hodnotitelé nenavrhli žádné změny rozpočtu a jen kosmetické opravy v textové části projektu. Podpis grantové smlouvy proběhl včas před zahájením projektu (byli jsme dopředu varováni, že není výhodné stanovit zahájení projektu na leden nebo únor, protože při přechodu z jednoho do druhého fiskálního období nemůže magistrát převádět finanční prostředky a je třeba někdy i déle čekat) . To se posléze ukázalo jako vhodné i z toho
14
hlediska, že konce monitorovacích období připadaly na konce zimních a letních prázdnin, takže jsme měli dostatek časového prostoru na zpracování monitorovacích zpráv.
3. 2 ZAHÁJENÍ REALIZACE PROJEKTU (1. 3. 2010 - 7. 12. 2010) Jelikož mezi schválením projektové žádosti a zahájením realizace projektu byla k dispozici několikaměsíční rezerva, měli jsme dost času v lednu a únoru 2010 ustavit projektový tým, připravit pracovní náplně a pracovní smlouvy. Zároveň jsme již mohli radostnou skutečnost o podpoře projektu oznámit rodičům, kteří více jak půl roku od provedení ankety netrpělivě čekali na zahájení jeho realizace. Hned v březnu jsme zahájili oficiální propagaci projektu jak vůči cílové skupině, tak vůči veřejnosti. Mj. jsme vytvořili webové stránky projektu v rámci fakultních webových stránek. Díky novému redakčnímu systému, který fakulta zprovoznila v roce 2010, bylo vytvoření webových stránek otázkou několika chvil. Rovněž jsme zahájili jednání o nákupu hardwaru a softwaru pro potřeby projektu. Nepříjemným překvapením pro nás bylo, když jsme zjistili, že fakulta není schopna nám sestavit prostřednictvím fakultního právníka kupní smlouvu, která byla podle pravidel OPPA vyžadována při nákupech nad 200.000 Kč bez DPH. Pojali jsme to tedy jako dobrou zkušenost a smlouvu si sestavili podle vygooglovaných vzorů sami. V březnu jsme rovněž začali sbírat podrobnější informace o dětských koutcích fungujících na ostatních vysokých školách. Manažer projektu se vypravil na Fakultu sociálních studií na Masarykovu univerzitu do Brna, kde proběhlo velmi informačně nabité a poučné setkání s koordinátorkou tamního koutku (výstupy z této návštěvy jsou shrnuty v aktualizaci studie o dětském koutku10). V dubnu a květnu probíhalo plánování zlepšení na fakultě a dětského a přebalovacího koutku. Dětskému a přebalovacími koutku byla věnována zvláštní pozornost. Nejdříve jsme celý problém probrali s architektkou, která nám pomohla vymezit limity dané jak prostorovými možnostmi našich objektů, tak hygienickými a stavebními předpisy. Na základě takto vymezeného „hracího pole“ jsme uspořádali plánovací setkání s cílovou skupinou, kde jsme vše prodiskutovali. Paralelně probíhala emailová anketa k parametrům provozu koutku a k dalším zlepšením. Výstupy z plánovacího setkání s cílovou skupinou korigované o naše rozpočtové a technické možnosti jsme nechali architektku vtělit do realizační projektové dokumentace, ze které připravil manažer projektu ve spolupráci s finančním manažer odboru fondů magistrátu a konzultační firmou zajišťující organizaci zadávaní veřejných zakázek pro naši fakultu zadávací dokumentaci, která byla v létě 2010
10
Aktualizace studie “Dětský koutek na Univerzitě Karlově v Praze” pro podmínky Filozofické fakulty UK. Praha 2010, s. 33 až 35 (rukopis, k 2. 6. 2012 dostupný na adrese: http://www.ff.cuni.cz/FF-8047-version1aktualizace_DK.pdf).
15
distribuována potenciálním zájemcům. Na konci prázdnin se konalo první kolo výběru dodavatele stavebních prací. Toto první kolo muselo být bohužel zrušeno, protože po vyřazení všech nekompletních nabídek zůstala pouze jedna. Komise nechtěla vybírat z jediného zájemce, a proto navrhla děkanovi fakulty toto kolo zadávacího řízení zrušit a realizovat druhé kolo. Druhé kolo proběhlo již v pořádku, takže v říjnu a listopadu mohla proběhnout stavba jak dětského koutku, tak přebalovacího koutku a dalších zlepšení. 8. 12. 2010 ráno bylo vše připraveno ke slavnostnímu otevření. Nutno poznamenat, že stavební úpravy si vyžádaly vyšší náklady, než bylo k dispozici v rámci položky křížového financování v rámci projektového rozpočtu. Zbývající prostředky dodala fakulta z fondu reprodukce majetku. Financování ze dvou zdrojů bylo zohledněno již při přípravě zadávací dokumentace, kdy byla část financovaná fakultou označena jako A, a část financovaná z OPPA jako B, aby byly obě části snadno rozlišitelné při fakturaci a následném vyúčtování. Zvýšené náklady na stavební práce šly mj. na vrub změněné lokaci koutku – původně se uvažovalo s prostory u vchodu do nově zprovozněné centrální knihovny FF UK. Později bylo rozhodnuto obnovit nádherný boční služební vchod do hlavní budovy zrušením části archivu studijního oddělení a přesunutím telefonní ústředny. Vedlejším přínosem projektu je tedy fakt, že uživatelé budovy mohou dnes použít nádherné, travertinem obložené boční schodiště. Simultánně s přípravou a realizací stavby probíhala příprava zadávacího řízení na dodavatele externího hlídání dětí. Externí zajištění péče o děti bylo pro projektový tým zcela neprobádané území. Za pomoci brněnských právníků z Ekologického právního servisu, kteří v rámci jiného operačního programu rovněž provozují dětský koutek pro zaměstnance brněnských nevládních organizací, jsme sestavili provozní podmínky služby externího hlídání, návrh smlouvy s dodavatelem, provozní řád budoucího dětského koutku a všechny formuláře upravující vztah mezi rodiči hlídaných dětí, fakultou a firmou. Výběrové řízení se uskutečnilo v jednom kole. S vědomím, že hlídání dětí je pouhou cenovou nabídkou obtížně postihnutelná služba, jsme zprvu do výběrových kritérií zařadili i hledisko subjektivního posouzení úrovně poskytovaných služeb na základě referencí. Toto hledisko však bylo po konzultaci s finančním manažerem odboru fondů magistrátu vypuštěno, neboť se zdálo, že by umožňovalo až příliš volnou úvahu, která by mohla v očích magistrátu ohrozit regularitu výběrového řízení. Zůstalo tedy pouze hledisko ceny a vítězný zájemce předložil nabídku skutečně velmi nízkou oproti cenám, které jsme měli možnost v rámci předběžného průzkumu najít na internetu u jiných dodavatelů. Pozitivním momentem této nízkonákladové nabídky byla vyhlídka, že z projektového rozpočtu bude možno uhradit větší objem odhlídaných hodin, než jsme původně zamýšleli. První, přípravné období realizace projektu skončilo v prosinci 2010 přípravou tzv. Mikulášské After Party, slavnostního otevření dětského koutku dne 8. 12. 2010, které zahájilo novou etapu projektu provozu vyznačující se provozem dětského koutku a především poskytováním služby hlídání dětí prostřednictvím externího dodavatele. V rámci prvního období samozřejmě probíhaly i další projektové aktivity. Po zakoupení notebooků byly postupně všechny zapůjčeny členům cílové skupiny. Konzultanti zpracovali informační letáčky a začali
16
poskytovat konzultace. Zároveň byly průběžně objednávány a absolvovány kurzy. Bez problémů pracovala rada projektu a více méně hladce probíhaly administrativní a podpůrné projektové činnosti.
3. 3 SPOLUPRÁCE S EXTERNÍM DODAVATELEM HLÍDÁNÍ (8. 12. 2010 - 30. 6. 2011) Druhé etapa realizace projektu začala symbolicky otevřením dětského koutku dne 8. 12. 2010. Během jediného dne prošlo koutkem téměř sto návštěvníků. Do přípravy a realizace prvního provozního dne jsme zapojili tři posilové pracovní síly. Jelikož poskytovatel finančních prostředků první provozní den klasifikoval jako publicitu, nebyla bohužel symbolická odměna za celodenní práci a předchozí přípravu uznána jako přímý náklad, ale akce se celkově vydařila a tak jsme rádi a s vděčností uhradili tyto prostředky z nepřímých nákladů.
Obrázek 1 – Momentka z Mikulášské 8. 12. 2010 v první den provozu dětského koutku (foto J. Stibor) Dětem i rodičům se dětský koutek velmi líbil. Domnívám se, že zásluho na tom kromě dobře odvedené práce paní architektky a dodavatele stavebních pracím měla i skutečnost, že vybavení a výzdoba dětského koutku byly diskutovány v rámci plánovacího procesu a rodiče se k nim mohli vyjádřit. Z vybavení v koutku první provozní den chyběla pouze domácká pohovka, kterou jsme původně neplánovali, která mne ovšem zaujala na fotografii dětského koutku fakulty tělesné výchovy a sportu v našem univerzitním ezinu iForum. Pohovku jsme tedy zakoupili z nepřímých nákladů projektu následně. Myslím, že je oblíbená. 17
Pro zimu 2010/2011 bylo význačné také zahájení poskytování hlídání externí firmou. To zprvu probíhalo velmi hladce. Jak postupně rostl zájem rodičů, firma se dostávala na kapacitní hranice a již nebyla schopna flexibilně reagovat na požadavky rodičů. Systematicky například odmítala hlídání na hranicích nebo těsně za hranicí Prahy, při výpadku pečovatelky např. z důvodu nemoci nebyla schopna operativně zajistit náhradu a rovněž se postupně začala orientovat na delší a pravidelná hlídání, což nebylo zcela v souladu s našimi požadavky, neboť vedle toho jsme chtěli zajistit hlídání i kratší a jednorázové pro rodiče, kteří zpravidla hlídání nepotřebovali a využívali je např. při nárazových akcích typu konference nebo zasedání katedry, popř. při onemocnění babičky. Problémy s hlídání zajišťovaným externí firmou se vracím ještě na jiných místech tohoto textu, takže zde nebudu tuto problematiku dále tematizovat. Uzavřu pouze konstatováním, že spolupráce s vítězným dodavatelem se postupně problematizovala. V létě 2011 jsme provedli dotazníkové šetření mezi rodiči, které naše obavy potvrdilo. Na základě naší zkušenosti i zpětné vazby od rodičů jsme proto následně vypověděli dodavateli smlouvu. V ostatních oblastech probíhala realizace projektu poměrně bez problémů. K bouřlivým dynamickým změnám došlo v projektovém týmu (o tom více na jiném příslušném místě).
3. 4 ZAJIŠTĚNÍ HLÍDÁNÍ DĚTÍ FORMOU PŘÍMÉ PODPORY (1. 7. 2011 - 19. 2. 2012) Výpovědi smlouvy s aktuálním dodavatelem předcházelo období hledání vhodného modelu budoucího fungování. Jako manažer projektu jsem udělal poměrně otřesnou zkušenost s funkcí zprostředkovatele mezi cílovou skupinou a externím dodavatelem. Kolegové mne před zahájením hlídání varovali, abych tuto funkci prostředníka nevykonával a abych nechal objednávání hlídání napřímo mezi rodiči a firmou. To se mi ovšem nezdálo (a tento názor jsem nerevidoval ani posléze) vhodné, neboť tak by se dostaly dodávky hlídání naprosto mimo kontrolu projektového týmu, což by byl problém jednak z hlediska kontrolovatelnosti souladu objednaného a dodaného hlídání, a jednak by bylo obtížné řešit případné stížnosti cílové skupiny na poskytované služby. Tím, že jsem neustoupil od záměru mít celý proces objednávání, hlídání a vyúčtování pod kontrolou, prožil jsem půlroční intenzívní invazi cílové skupiny do svého soukromí (více o tom dále). Poučen touto infiltrací práce do soukromého života jsem hledal i jiné modely zabezpečení hlídání, které by projektovému týmu ulehčilo život. Zcela náhodou jsem přišel do kontaktu s projektovou manažerkou Městské části Praha 10, která v té době uzavírala projekt realizovaný ve stejné prioritní ose a s podobnou náplní. Bylo to setkání vskutku šťastné, neboť krom obdobného projektu jsme měli (shodně negativní) zkušenosti i se stejným dodavatelem externího hlídání. Projektová manažerka mne ovšem obohatila o námět, který ukázalo novou cestu řešení hlídání. Vysvětlila mi, že v rámci projektu okrajově používají též proplácení hlídání formou finančního příspěvku coby přímé podpory cílové skupině. Po konzultaci s odborem fondů magistrátu se toto řešení ukázalo jako vhodné pro naše rodiče. Sestavili jsme smlouvu dle §51 občanského zákoníku umožňující vyplatit oproti účtenkám rodičům jimi uhrazené hlídání. Touto cestou jsme dosáhli řešení našich obtíží s externím dodavatelem. Rodiče si od 1. 8. 2011 mohli objednávat hlídání sami na místech a formách, která jim nejvíce vyhovovala. Manažer 18
projektu, resp. koordinátorka projektu byli vyvázáni z povinnosti být prostředníky mezi cílovou skupinou a dodavatelem hlídání a odpadly i případné problémy reklamací kvality, neboť to se skutečně od nynějška mohlo odvíjet po linii mezi rodičem a dodavatelem.
3. 5 SVÉPOMOCNÉ ZAJIŠTĚNÍ HLÍDÁNÍ (20. 2. 2012 - 31. 8. 2012) Příprava svépomocného modelu hlídání byla zahájena již v roce 2011. Zaštiťovala ji dr. Hana Pazlarová společně s Bc. Norou Koubovou z katedry sociální práce FF UK. Během podzimu byly finalizovány potřebné právní dokumenty, etický kodex chůvy, provozní řád svépomocného hlídání a další potřebné podklady. Průběžně probíhalo vyjednávání s katedrou sociální práce a katedrou pedagogiky o zajištění studentů v rámci odborných praxí. Zájem studentů byl, jak je patrno mj. i z obrázku níže, dostatečný, takže na začátek letního semestru 2011/2012 mohlo být připraveno spuštění svépomocného hlídání. Díky spolupráci s Laboratoří výpočetní techniky FF UK se podařilo zprovoznit i webový rezervační systém, první verzi, která bude postupně vylepšována. Webový rezervační systém měl své přívržence, kteří vyzdvihovali online přístupnost dat a poloautomatický provoz. Na druhou stranu pro některé rodiče, kteří byli zvyklí na volný přístup do koutku, znamenalo zavedení rezervačního systému ztížení přístupu. Kontrola počtu rodičů pobývajících v koutku byla ovšem nutná, aby se předešlo kapacitním kolizím.
Obrázek 2 – Studenti-dobrovolníci zajišťující svépomocné hlídání v letním semestru 2012 (foto F. Malý) 19
Realizace projektu se s blížícím létem 2012 postupně překlopila do své závěrečné fáze. Na začátku srpna byla prostřednictvím webového dotazníku vytvořeného v aplikaci Google Documents spuštěna závěrečná evaluace jednotlivých klíčových aktivit. Dokončována je evaluace fungování svépomocného modelu hlídání za první půlrok provozu této služby. Zároveň se dne 8. 8. 2012 konala kontrola poskytovatele na projektu, která -podle předběžného shrnutí na konci kontroly- nenašla zásadní závady na výstupech nebo dokumentaci projektu.
3. 6 AKTIVITY PLÁNOVANÉ PO UKONČENÍ REALIZACE PROJEKTU Na aktivity projektu bychom chtěli po jeho ukončení navázat ve třech směrech. Prvním přirozeným směrem, ke kterému jsme se zavázali v rámci projektové žádosti, je zajištění tzv. udržitelnosti. Na tomto poli jsme slíbili udržovat dále v provozu dětský koutek a další vybudovaná zlepšení s tím, že budou financovány z provozních prostředků fakulty. Druhou aktivitou zajišťovanou v rámci udržitelnosti bude svépomocné hlídání dětí, které by měli bezproblémově zajišťovat v rámci praxí studenti kateder sociální práce a pedagogiky pod koordinací studentky katedry sociální práce, Bc. Nory Koubové. Poslední složkou udržitelnosti projektu bude půjčování notebooků a podle finančních možností fakulty tento park udržovat v provozuschopném stavu a dále ho obnovovat. Druhým směrem navázání na ukončené projektové aktivity bylo zpracování navazujícího projektového záměru a předložení projektové žádosti do páté výzvy Operačního programu Praha – Adaptabilita. Tento projektový záměr rozvíjí již dosaženou úroveň podpory rodičů-akademiků a rozšiřuje ji i na rodiče neakademiky a o nové formy péče o děti (letní dětská univerzita) a obohacuje o systematickou spolupráci s dalšími třemi fakultami univerzity, které jsou progresívní v oblasti slaďování, takže se můžeme vzájemně lecčemus přiučit (např. přírodovědecká fakulta připravuje spuštění fakultní školky, fakulta tělesné výchovy a sportu připravuje vybudování pobytového venkovního centra pro děti). Třetí linií, kterou jsme chtěli na realizovaný projekt navázat, byl rozvoj služeb poskytovaný rodičům prostřednictvím projektových žádostí zpracovaných pro jiné poskytovatele a rozšiřující spektrum služeb. Příkladem takové aktivity bylo zpracování projektové žádosti k Fondu rozvoje vysokých škol o vybavení dětského koutku notebooky pro práci rodičů včetně pokrytí signálem Wi-Fi univerzitní sítě Eduroam. Na tento záměr jsme sice získali prostředky pro rok 2012, ale bohužel se nám nepodařilo vyřešit technický problém, jak počítače zabezpečit proti zcizení. Pro tento rok jsme tedy museli na realizaci takového záměru rezignovat a podmínky pro práci rodičů v dětském koutku jsme vylepšili alespoň tak, že jsme zde vybudovali přístupový bod bezdrátové počítačové sítě, takže rodiče, pokud přijdou s notebookem, smartphonem nebo jiným mobilním zařízením, mají k dispozici maximálně silný signál a rychlé bezplatné připojení k počítačové síti.
20
4. STRUKTURA CÍLOVÉ SKUPINY A STATISTIKY VYUŽÍVANOSTI
V následující kapitole představíme základní charakteristiky cílové skupiny a rovněž uvedeme statistická data týkající se využívání jednotlivých druhů podpory. Je třeba mít na paměti, že uvedená data nezachycují finální stav, protože souhrnnou zprávu bylo třeba finalizovat ještě před ukončením projektu. Reprezentovaná data jsou, pokud není uvedeno jinak, aktuální k 25. 7. 2012. Dá se předpokládat, že zvláště u vyplácení příspěvku na hlídání dítěte bude značná část rodičů předkládat k proplacení účtenky v srpnu 2012. U realizovaných konzultací je zachycen dokonce stav pouze do února 2012, a to především z důvodu, že informace o tomto typu podpory jsou od jednotlivých členů projektového týmu shromažďovány vždy souhrnně jednou za monitorovací období, což nastane v případě pátého monitorovacího období opět až po odevzdání finálního textu. Zdrojem dále uvedených dat jsou monitorovací listy a monitorovací zprávy, resp. podklady pro sestavení monitorovacích zpráv. Čísla pro sestavování monitorovacích zpráv byla krom monitorovacích listů získávána také z paměti čteček umístěných u vchodu do dětského koutku. Data týkající se sekce 4.3.8. věnované svépomocnému hlídání pocházejí z dokumentu Svépomocný model hlídání 2, který byl v době psaní tohoto textu k dispozici v rukopisu a který by měl být publikován na webových stránkách projektu do konce srpna 2012. Vedle analýzy dat nabízím na většině míst i jejich interpretaci. V rámci této interpretace využívám krom tvrdých dat i své zkušenosti, které jsme získali během realizace projektu já a moji kolegové z projektového týmu. Tyto zkušenosti chápu na jednu stranu jako umožňující hlubší vhled do daného tématu. Zároveň jsem si vědom, že dvou a půlletá osobní zaangažovanost do realizace projektu je nepochybně rovněž zdrojem pověstné provozní slepoty, takže čtenáře jistě napadnou další souvislosti a možné interpretace.
4. 1 POPIS CÍLOVÉ SKUPINY V rámci druhé výzvy výzvy Operačního programu Praha - Adaptabilita byl celkový okruh podpořitelných osob vymezen následovně: “Osoby dlouhodobě pečující o závislého člena rodiny – tj. ženy na rodičovské/mateřské dovolené nebo vracející se po rodičovské/mateřské dovolené či péči o závislého
21
člena rodiny na trh práce, samoživitelky s dětmi (do 15 let věku dítěte) a muži v obdobné situaci jako ženy.”11 Z tohoto poměrně široce vymezeného okruhu podpořitelných osob jsme si při koncipování projektového záměru zprvu vybrali skupinu rodičů-zaměstnanců Filozofické fakulty Univerzity Karlovy v Praze pracujících na pozicích akademický pracovník 1 až 4, vědecký pracovník 1 či 2 a lektor 1 nebo 2.12 okruh členů cílové skupiny byl tedy omezen okruh zaměstnanců na akademické profese. Dalším zúžením okruhu podpořitelných osob v rámci našeho projektu bylo omezení na mateřskou či rodičovskou dovolenou nebo maximálně jeden rok po jejím ukončení. Všechna tato zužující vymezení cílové skupiny měla svůj původ v původní koncepci projektového záměru, jehož realizace měla pomoci rodičůmakademikům. Jak jsme později zjistili, ne úplně šťastně jsme vynechali rodiče-samoživitele, tj. v případě našich zaměstnanců typicky svobodné nebo rozvedené matky, resp. ovdovělé otce. Při realizaci projektu se pak na náš několik takových rodičů obrátilo, ale již jsme nebyli schopni efektivně okruh cílové skupiny rozšířit. Rovněž jako svým způsobem diskriminující se ukázalo omezení podpory na akademické zaměstnance. Neakademičtí zaměstnanci totiž v počátku projevili o podporu rovněž zájem. Omezení podpory na akademické profese bylo v počátku motivováno pouze faktem, že jsme chtěli zachovat sevřený projektový záměr koncentrovaný na pomoc jedné konkrétní, dobře definované části cílové skupiny. Pokud bychom bývali do okruhu potenciálně podpořitelných osob zahrnuli i technicko-hospodářské zaměstnance, velmi by se tím ztížila argumentace v rámci projektové žádosti, neboť obě tyto skupiny rodičů-zaměstnanců mají téměř protichůdné charakteristiky a z nich plynoucí potřeby v oblasti slaďování pracovního a soukromého života. Při přípravě projektové žádosti do 5. výzvy Operačního programu Praha - Adaptabilita v létě 2012 jsme se již pokusili projektovou žádost koncipovat i pro rodičeneakademiky. Osobně musím říci, že se ovšem do jisté míry potvrdily mé obavy, že bude velmi obtížné pregnantně do jednoho projektového záměru skloubit různorodé potřeby dvou odlišných podskupin cílové skupiny. Zde je nutno počkat na výsledky výběrového řízení v rámci 5. výzvy, nakolik se tyto obavy potvrdí nebo budou naopak vyvráceny. V rámci projektové žádosti jsme rovněž omezili okruh cílové skupiny na zaměstnance Filozofické fakulty Univerzity Karlovy v Praze. Toto mělo dva důvody. Jednak byl projektový záměr vymyšlen a zpracován na Filozofické fakultě UK a ze strany univerzity jako celku nebo ostatních fakult nepřišel impulz, že by měl
11
Výzva č. 2 pro prioritní osu 2 - Podpora vstupu na trh práce. Operační program Praha - Adaptabilita, Hlavní město Praha, s. 5 (k 12. 8. 2012 dostupné na adrese: http://www.prahafondy.eu/userfiles/File/OPPA%202%20Vyzva/2_vyzva%20pro%20prioritni%20osu%202.doc). 12
Srov. Katalog prací pro akademické a vědecké pracovníky In: Úplné znění vnitřního mzdového předpisu Univerzity Karlovy v Praze ze dne 6. června 2007, s. 16-19 (k 12. 8. 2012 dostupné na webové adrese: http://www.cuni.cz/UK-2535-version1-UZVMzdyUK.pdf).
22
někdo další zájem na projektu participovat. Zde se negativně promítla decentralizace univerzity. Druhým, méně významným důvodem, byl optimistický odhad počtu členů cílové skupiny na Filozofické fakultě UK. Výše zmíněnou negativní roztříštěnost univerzity se nám podařilo ovšem postupně překlenout, a to především díky tomu, že jsme postupně zjistili, že během dvou a půl roku realizace projektu se nám nejspíše nepodaří “nasbírat” 150 členů cílové skupiny na jedné fakultě, že byl náš odhad příliš optimistický. Po konzultaci s odborem evropských fondů jsme využili skutečnosti, že celá Univerzita Karlova je jedna právnická osoba a že lze tedy v rámci nepodstatné změny projektu rozšířit okruh podpořených osob i na zaměstnance ostatních pražských fakult univerzity. Právě díky tomuto rozšíření provedenému v prvních měsících roku 2011 se nám podařilo navázat kontakty s rodiči a odpovědnými pracovníky z ostatních pražských fakult. Postupně se rovněž rozšiřovala podpora rodičům na ostatních fakultách, někdy inspirovaná naším projektem, jindy vyvíjející se paralelně. Při přípravě projektové žádosti do páté výzvy OPPA jsme tedy již mohli využit kontaktů s ostatními fakultami nasbíraných během realizace našeho projektu.
4. 2 POPIS NABÍZENÝCH SLUŽEB Jak bylo uvedeno výše, původní projektový záměr byl šit na míru rodičům-akademikům z Filozofické fakulty UK. Jelikož akademici v sociálních a humanitních vědách nemají na rozdíl od kolegů z oblastí věd lékařských či přírodovědných tak intenzívní potřebu práce v laboratoři či v týmu, bylo hlavním motem podpory zvýšení flexibility a podpora práce z domova. Jako podpůrné aktivity bylo dále přidáno vzdělávání v různých oblastech - opět koncipované co možná nejflexibilněji, tj. bez využití centrálního dodavatele kurzů a také možnosti konzultací, kde byl také kladen důraz na prostorovou flexibilitu, tj. poskytování po telefonu či po emailu. Samozřejmě jsme nevylučovali možnost docházet za využitím podpory na pracoviště. Prvním rozsáhlým okruhem služeb pro cílovou skupinu byla péče o děti rodičů-zaměstnanců. Smyslem péče o děti bylo jednak zjednodušení docházení rodičů-akademiků na pracoviště ať už za účelem vyřizování nárazových úkolů nebo i systematické účasti, byť třeba přechodně omezené, na životě domovské katedry či ústavu - schůze, konzultace, bloková výuka, zkoušení apod. Za tímto účelem byl na hlavní budově Filozofické fakulty UK zřízen a provozován dětský koutek. Podobným typem podpory bylo zajištění hlídání dětí rodičů-akademiků. Cílem bylo uvolnění pracovní kapacity rodičů bez nutnosti dojíždění na hlavní budovu fakulty, což by bylo pro mnohé rodiče silně limitující (typicky by to znamenalo: cesta hodinu na fakultu do dětského koutku, pak hledání volného a klidného pracovního prostoru na prostorově stísněné fakultě a následně opět hodina cesta domů). Proto byla zvolena flexibilní forma zajištění hlídání na rodičem vybraném místě. Typicky se jednalo o domácnost rodiče-akademika. Rodič-akademik mohl v jedné místnosti pracovat, zatímco v druhé místnosti probíhalo hlídání dítěte, popř. chůva odešla s dítětem na vycházku. Hlídání bylo nejdříve od prosince 2010 do června 2011 zajišťováno externí firmou, která vyhrála výběrové řízení, od srpna 2011 23
do konce projektu si hlídání zajišťovali rodiče-akademici sami u jimi vybraných dodavatelů, na což dostávali příspěvek formou přímé podpory cílové skupině. Pro podporu práce z domova byly rovněž v rámci projektu zakoupeny notebooky Dell Vostro 3300 a zapůjčovány cílové skupině. Pro zajištění udržitelnosti projektu po ukončení financování z operačního programu jsme připravili svépomocný model hlídání, který se z logistických důvodů musel omezit na dětský koutek na hlavní budově FF UK. Rodiče-akademici měli v rámci projektu dále možnost absolvovat jazykové, ICT, pedagogické nebo psychologické kurzy. Cílem tohoto typu podpory bylo zajištění dalšího vzdělávání, ze kterého jsou nezřídka rodiče-akademici během svého pobytu s dětmi doma vyloučeni (další vzdělávání bylo dosud typicky podporováno centralizovanými rozvojovými projekty financovanými MŠMT ČR). Pro zlepšení povědomí o právech rodičů-akademiků a možnostech různých dodatečných podpor či úlev v rámci řešení grantových úkolů, kariérního postupu či konfigurace pracovně-právního vztahu, bylo do podpory v rámci projektu zařazeno poradenství, které se dělo jednak prostřednictvím osobních, telefonických či emailových konzultací, dále též možností stáhnout si z webových stránek projektu připravené letáčky k dané problematice.
4. 3 ANALÝZA A INTERPRETACE DAT - KOMENTÁŘ VE VZTAHU K REALIZACI PROJEKTU V rámci následující podkapitoly nejdříve shrneme základní demografické charakteristiky cílové skupiny. Vedle zastoupení žen a mužů a přehled věkového složení nás bude zajímat struktura cílové skupiny z hlediska bydliště a pracoviště. Vzhledem k tomu, že původně byl projekt koncipován pouze pro rodičeakademiky Filozofické fakulty UK, bude zajímavé sledovat, jak se po rozšíření možnosti využití podpory na všechny pražské součásti Univerzity Karlovy rozvrstvil počet členů cílové skupiny dle jednotlivých fakult. Zajímavá bude dynamika vývoje počtu podpořených osob, která nám umožní zamyslet se nad vlivem introdukce jednotlivých komponent podpory a jejich konfigurace na zájem o podporu ze strany cílové skupiny. Následně přejdeme již k datům vztahujícím se k využívání jednotlivých typů podpory. Nejprve budeme sledovat využívanost dětského koutku na hlavní budově Filozofické fakulty UK. Dále nás bude zajímat využívanost hlídání zajišťovaného externí firmou (období prosinec 2010 až červen 2011), resp. využívanost hlídání formou přímé podpory (období srpen 2011 až srpen 2012) a využívanost svépomocného hlídání (období únor 2012 až červen 2012). Dále přejedeme k datům vztahujícím se k využívanosti kurzů jazykových, ICT, pedagogických a psychologických. Nakonec analyzujeme využívanost jednotlivých typů poradenství a také využívanost zápůjček notebooků. Tabulky se zdrojovými daty pro jednotlivé grafy a mapy jsou uvedeny v příloze této zprávy.
24
4. 3. 1 DEMOGRAFICKÉ CHARAKTERISTIKY CÍLOVÉ SKUPINY K 25. 7. 2012 bylo do projektu zapojeno celkem 143 rodičů-akademiků, z toho 141 žen a 2 muži. Z uvedeného je patrné, že problematika slaďování se de facto výlučně v prostředí Univerzity Karlovy v Praze týká žen v tom smyslu, že jsou to ženy, kdo téměř ve všech případech zůstávajíc s dítětem doma. Bylo by samozřejmě zajímavé sledovat i to, jak se jejich protějšky podílejí na péči o děti. Z hlediska podpořitelných osob z Operačního programu Praha - Adaptability by ovšem nešlo o použitelné číslo, neboť partnerské protějšky členů cílové skupiny by nemohli být podpořeni, jelikož neodcházejí na rodičovskou dovolenou.
Graf 4. 3. 1 a - Zastoupení žen a mužů v cílové skupině k 25. 7. 2012 Jak jsem již uvedl na jiném místě této souhrnné zprávy, počet mužů by byl jistě o něco vyšší, pokud bychom mezi podpořené osoby zahrnuli samoživitele, typicky vdovce, kterých se mi několik během realizace projektu o podporu přihlásilo. Z důvodu z tohoto hlediska poněkud nešťastně vymezené cílové skupiny v naší projektové žádosti jim bohužel nebylo možno projektovou podporu poskytnout. Dá se ovšem předpokládat, že proporce mezi ženami a muži by ve výsledku zůstala nezměněna, neboť na pomyslnou misku vah by na straně žen přibyly matky-samoživitelky, kterých se nám během realizace projektu rovněž nemálo přihlásilo a které jsme bohužel nemohli ze stejného důvodu podpořit. Dva následující grafy zachycují věkovou strukturu cílové skupiny jak na straně mužů, tak na straně žen. V obou grafech je zachycen věk rodiče--zaměstnance v den podpisu monitorovacího listu (monitorovací list byl typicky podepisován v den obdržení první podpory, v některých případech při vstupu do projektu, tj. i
25
bez obdržené podpory s tím, že mezi podpořené, resp. úspěšně podpořené členy cílové skupiny byl daný rodič-zaměstnanec započten a poskytovateli vykázán až po obdržení příslušné podpory). Vzhledem k počtu mužů, nemá smyslu činit žádné obecné závěry o charakteristikách této části cílové skupiny. Otcové samoživitelé, kteří se nám ozvali během realizace projektu a které jsme bohužel nemohli z výše uvedených důvodů podpořit, spadali také do uvedeného věkového rozmezí.
Graf 4. 3. 1 b - Struktura rodičů mužů dle věku v den podpisu monitorovacího listu Při pohledu na graf zachycující věkovou strukturu žen, je třeba konstatovat, že původní předpoklad, že většina žen v cílové skupině bude ve věku mezi 25 a 35 lety, se tak docela nenaplnil. Jako více charakterizující by bylo vhodné použít věkové rozmezí 30 až 40 let, těžiště ženské části cílové skupiny je mezi 32. a 34. rokem života. Podle aktuálních údajů Českého statistického úřadu se věk prvorodiček pohybuje v ČR nejčastěji mezi 27. a 29. rokem života, nejvíce dětí se potom rodí ženám mezi 30. a 32. rokem života. 13 Vezmeme-li v úvahu, že se ženy do podpory většinou zapojují až po ukončení mateřské dovolené (srov. graf “Struktura rodičů dle životní situace v den podpisu monitorovacího listu” dále), a jelikož v rámci naší evidence není rozlišitelné, o kolik dětí již matky-akademičky v den podpisu monitorovacího listu pečovaly (často to bylo
13
Pohyb obyvatelstva - 1. čtvrtletí 2012- Český statistický úřad, Praha 2012 (k 12. 8. 2012 dostupné na webové adrese: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/coby061212.doc).
26
jedno dítě, nezřídka ovšem dvě i tři), je možno s jistou rezervou konstatovat, že ženy z cílové skupiny našeho projektu se stávají matkami o několik let později než “průměrná žena v České republice”. To by ostatně odpovídalo původnímu předpokladu uvedenému v projektové žádosti, že do přibližně 25. roku života žena studuje magisterský stupeň, následně tři až čtyři roky doktorské studium a teprve potom, tj. kolem 29. až 30. roku života, se stává matkou.
Graf 4. 3. 1 c - Struktura rodičů žen dle věku v den podpisu monitorovacího listu Mateřství je zřejmě jedním z podstatných faktorů zapříčiňujících -s výjimkou pozic lektorů- neproporční zastoupení mladších žen (do 39. roku života) zvláště mezi odbornými asistenty a docenty. Jako příklad uveďme věkovou strukturu zaměstnanců Filozofické fakulty UK k 31. 12. 2011:
27
Tabulka 4. 3. 1 - Struktura zaměstnanců FF UK k 31. 12. 201114 Z grafu “Struktura rodičů dle životní situace v den podpisu monitorovacího listu” je patrné, že navzdory tvrzení valné části matek-akademiček, že nemají kvůli kariéře možnost na rodičovskou dovolenou nastoupit a musejí se po mateřské dovolené, tj. cca do půl roku po porodu, vracet do práce, odpovídá spíše ideální představě, co je dobré z hlediska nepřerušení kariérního růstu, než realitě. Většina rodičů zapojených do projektu totiž byla na rodičovské dovolené, nebo ji alespoň před nástupem do zaměstnání absolvovala. Mnohem více než polovina oranžové výseče grafu 4.3.1.d patří rodičům, kteří se do zaměstnání vrátili z rodičovské dovolené.
Graf 4. 3. 1 d - Struktura rodičů dle životní situace v den podpisu monitorovacího listu Zajímavou otázkou, která ovšem svou povahou překračuje rámec této souhrnné zprávy a byla by spíše námětem pro další výzkum, je průměrná délka rodičovské dovolené. České pracovní a sociální právo nestanovuje konkrétní délku rodičovské dovolené. Mohou ji nastoupit ženy i muži až do 4 let věku dítěte. Z výše uvedených dat vyplývá, že rodiči-akademici potřebují podporu zaměřenou na slaďování rodinného a pracovního života nejčastěji mezi třicátým a čtyřicátým rokem svého života, tedy o něco
14
Malý, F. Výroční zpráva o hospodaření za rok 2011. Filozofická fakulta UK, Praha 2012, s. 2 (k 12. 8. 2012 dostupné na webové adrese: http://www.ff.cuni.cz/FF-9064-version1-VZH_2011_pro_AS.doc).
28
později, než jsme původně předpokládali. Rozdíl v předpokládaných a skutečných hodnotách ovšem neměl žádný vliv na realizaci projektu, neboť formy podpory se s věkem rodiče zásadně nemění. Velký počet rodič-akademiků na rodičovské nebo po rodičovské dovolené zapojených do projektu potvrzuje naši domněnku, že z jejich strany existuje významná poptávka k eliminování negativních dopadů přeryvu v kariérním růstu, který jsme demonstrovali na věkové struktuře zaměstnanců Filozofické fakulty UK. Zatímco přibližně půlroční mateřskou dovolenou lze snad ještě vnímat jako obvyklou přestávku odpovídající svou délkou sabatickému půlroku, na který má každý akademik vždy po sedmi letech nárok, či půlročnímu volnu na zahraniční studijní pobyt, půlroční uvolnění z výuky pro potřeby dokončení habilitační práce či jiného významného vědeckého úkolu, dvou- či tříletá absence v souvislosti s rodičovskou dovolenou již představuje znevýhodnění, které je třeba eliminovat aktivní podporou práce z domova, usnadnění docházení na pracoviště s dětmi a pokračování rozvoje pracovních kompetencí.
4. 3. 2 STRUKTURA CÍLOVÉ SKUPINY DLE BYDLIŠTĚ A PRACOVIŠTĚ Podle pravidel Operačního programu Praha - Adaptabilita jsme v našem projektu mohli podpořit všechny občany Evropské unie, kteří alespoň padesát procent své pracovní aktivity vykonávají na území hlavního města Prahy. To bylo nesmírně důležité vzhledem k rychle pokračující internacionalizaci akademického trhu práce. Nejde přitom jen o občany Slovenské republiky, kteří byli podpořeni v našem projektu dva, ale i občany dalších států Evropské unie, kteří na Univerzitě Karlově působí. Otázku možnosti podpory občanů jiných států Evropské unie jsme byli nuceni s poskytovatelem alespoň teoreticky řešit, byť nakonec tyto zahraniční občany nebylo možno podpořit z jiného důvodu - byli totiž rodiči samoživiteli s většími dětmi a nikoliv na mateřské či rodičovské dovolené, resp. do roku po ní. Následující mapa zachycuje bydliště jednotlivých členů cílové skupiny podle okresů. Většina cílové skupiny má trvalé bydliště přímo v hlavním městě nebo v blízkém okolí. Menší část cílové skupiny má trvalé bydliště v různých okresech České republiky, resp. Slovenské republiky (v rámci Slovenské republiky nejsou v mapě rozlišena konkrétní bydliště). Při prohlížení uvedené mapy je třeba mít na paměti, že institut trvalého bydliště není příliš spolehlivým ukazatelem, kde daný člověk ve skutečnosti žije. Nemálo osob má trvalé bydliště v rodném regionu (to je nepochybně případ vzdálenějších mimopražských bydlišť členů naší cílové skupiny, jako je Morava apod.). Ani u obyvatel hlavního města není ovšem údaj o trvalém bydlišti sto procentně spolehlivý, neboť mnoho osob má sice trvalé bydliště na území hlavního města (např. u rodičů nebo ve svém bytu), ve skutečnosti ovšem bydlí v některém ze satelitních sídel na okraji Prahy nebo za její hranicí. To se projevilo například v obtížném vyjednávání s externím dodavatelem hlídání dětí, kdy rodiče požadovali dojíždění chův za hranice Prahy (viz dále sekce o zkušenostech). 29
Značná prostorová disperze cílové skupiny v prostoru vedla k našemu nároku, aby služba hlídání dětí, jakož i poskytování kurzů nebyly pokud možno poskytovány prostorově centralizovaně, nýbrž aby byly flexibilním, tj. aby si je rodiče mohli objednat pokud možno v místě bydliště, aby neztráceli čas nežádoucím dojížděním za službou. U kurzů jsme takto podporu koncipovali již od samého začátku a osvědčilo se to, v případě hlídání jsme k decentralizované formě poskytování podpory dospěli postupně na základě zkušeností z realizace projektu. V tomto smyslu je třeba zdůraznit, že v tomto ohledu nepůsobí zcela pozitivně omezení dané pravidly pro výběr dodavatelů služeb v rámci Operačního programu Praha - Adaptabilita, kdy při zakázce nad 200.000 Kč bez DPH je třeba uzavřít s dodavatelem smlouvu (minimálně z praktických důvodů se pak předpokládá jeden dodavatel). Celkové plnění vyhrazené na kurzy jednoho druhu pak z tohoto důvodu lze uvažovat právě ve výši 200.000 Kč bez DPH. Jelikož největší zájem je o kurzy jazykové, které jsou nadto často dodávány v režimu osvobození od DPH, je tato hranice velmi limitující. Pokud by byl totiž vybrán jeden dodavatel, jistě by nemohl rodičům nabídnout (za jednotkovou cenu přijatelnou pro realizaci projektu) dostatečnou prostorovou flexibilitu (nemluvě o přizpůsobení se individuálním nárokům jednotlivých členů cílové skupiny, které se vskutku velmi diametrálně liší tak, jak je co do charakteristik pestrá i celá cílová skupina).
Mapa 4. 3. 2 a - Struktura cílové skupiny dle bydliště15
15
Zdroj podkladové mapy webové stránky ZŠ Žlutice (k 27. 7. 2012 dostupné na adrese: http://zemepis.zszlutice.cz/kabinety/zemepis/CR_okresy/okresni_mesta_a_okresy.GIF), další zpracování mapy vlastní.
30
Mapu ukazující místa pracovišť členů cílové skupiny je třeba interpretovat velmi opatrně, neboť základní součásti univerzity roztroušeny po celé Praze nejen jedna od druhé, ale rovněž uvnitř. Jen Filozofická fakulta UK má v Praze sedm hlavních opěrných bodů (hlavní budova, Celetná, Hybernská, Národní třída, Josefská, U Kříže a univerzitní sportovní centrum Hostivař). V mapě jsou vyznačeny počty cílové skupiny podle sídel příslušných základních součástí univerzity. Hned z několika důvodů ovšem není možné podat spolehlivý obrázek o přesném prostorové distribuci pracovních míst (i když by to bylo velmi zajímavé zvláště při porovnání s bydlištěm, o kterém jsme už výše museli bohužel konstatovat, že nejde také zdaleka vždy o vypovídající údaj). Pracovník např. působí na několika místech zároveň - u lékařů typicky cesty mezi fakultní nemocnicí a fakultou, u ostatních fakult přejíždění mezi jednotlivými objekty podle toho, kde se např. koná přednáška, kde je děkanát, kde se nachází knihovna atd. I z tohoto důvodu se typicky uvádí v pracovních smlouvách místo práce “Praha”, což lépe odpovídá zákoníku práce a je to výhodné i pro zaměstnavatele, neboť nemusí nahlížet na přejezdy mezi jednotlivými objekty -byť často i hodinové- jako na pracovní cestu. Na stranu druhou je to někdy i nevýhodné, když by bylo takovou cestu potřeba jako pracovní počítat, aby zaměstnanec mohl dostat alespoň nějaké cestovní náhrady, když převáží pracovní materiál soukromým vozem (na tento problém jsme recentně narazili u archeologů, kdy pracovní materiál skutečně není možno převážet městskou hromadnou dopravou a zároveň Filozofická fakulta UK nemá pro tyto případy k dispozici zapůjčitelný služební vůz).
31
Mapa 4. 3. 2 b - Struktura cílové skupiny dle pracoviště16
4. 3. 3 POČTY ČLENŮ CÍLOVÉ SKUPINY DLE FAKULT Podporu v rámci našeho projektu využilo k 25. 7. 2012 celkem 148 členů cílové skupiny (k těmto číslům viz poznámka výše) z patnácti pražských součástí Univerzity Karlovy. Nejvíce osob patří ke kmenové fakultě projektu. Distribuce počtu podpořených osob z fakult přibližně odpovídá proporci počtu zaměstnanců, s výjimkou Filozofické fakulty UK, kde byla komunikace s cílovou skupinou intenzívnější a opatření v oblasti slaďování byla pro rodiče-akademiky přirozeně dostupnější. Jediná pražská součást, která není v souboru zastoupena, je Evangelická teologická fakulta. Jelikož jde o velmi malou fakultu s celkovým počtem pouhých cca padesáti zaměstnanců (pro srovnání na Filozofické
16
Zdroj podkladové mapy webové stránky ČSÚ (k 27. 7. 2012 dostupné na adrese: http://www.czso.cz/xa/redakce.nsf/i/rozdeleni_hlavniho_mesta_prahy_na_22_spravnich_obvodu/$File/22_SO_4_ web%20kopie.gif), další zpracování mapy vlastní.
32
fakultě pracuje přibližně patnáctkrát více zaměstnanců), dá se předpokládat, že se potenciálně podpora týkala jednoho až dvou zaměstnanců.
Graf 4. 3. 3 - Počty podpořených rodičů-akademiků dle fakult Vysvětlivky: Na vertikální ose jsou vyznačeny počty podpořených osob z jednotlivých základních součástí (modré sloupce reprezentují ženy, červené dílky nad modrými sloupci reprezentují muže). Použité zkratky v pořadí dle řazení v grafu zleva doprava: FF - Filozofická fakulta (51 žen, 1 muž); 1. LF - 1. lékařská fakulta (17,5 žen17); PřF - Přírodovědecká fakulta (16 žen); MFF - Matematicko-fyzikální fakulta (12 žen); 3. LF - 3. lékařská fakulta (10 žen, 1 muž); FSV - Fakulta sociálních věd (8 žen); 2. LF - 2. lékařská fakulta (8 žen); FHS - Fakulta humanitních studií (7 žen); FTVS - Fakulta tělesné výchovy a sportu (5 žen); PF Právnická fakulta (3 ženy); PedF - Pedagogická fakulta (3 ženy); HTF - Husitská teologická fakulta (2 ženy); KTF - Katolická teologická fakulta (1,5 ženy); ÚJOP - Ústav jazykové a odborné přípravy18 (1 žena); COŽP - Centrum pro otázky životního prostředí19 (1 žena).
17
Jedna matka-akademička se dle úvazku rovným dílem dělí mezi 1. LF a KTF, proto je u obou fakult započtena zlomkem. 18
Ústav není fakultou, ale má statut součásti univerzity na úrovni fakulty.
19
Centrum není fakultou, ale má statut součásti univerzity na úrovni fakulty.
33
4. 3. 4 VÝVOJ POČTU PODPOŘENÝCH OSOB Graf věnovaný vývoji počtu podpořených osob sleduje datum, kdy se dostalo členovi cílové skupiny podpory. Z grafu jsou dobře patrná významná období realizace projektu, jak jsme je popsali již výše. První významný balík podpor byl proveden na začátku realizace projektu na jaře 2010. Tehdy se jednalo o rodiče-zaměstnance Filozofické fakulty UK a udělené podpory byly zapůjčené notebooky, různé kurzy a konzultace. V září 2010 následoval s blížícím se začátkem nového semestru další nárůst počtu členů cílové skupiny, zatím stále jen z Filozofické fakulty UK.
Graf 4. 3. 4 - Vývoj počtu podpořených osob Vysvětlivky: Na levé vertikální ose jsou zaneseny měsíční údaje reprezentované modrými sloupci, na pravé vertikální ose jsou kumulované údaje, které zachycuje červená linie. Na podzim 2010 jsme již identifikovali problém nedostatečné velikosti cílové skupiny, pokud se omezíme pouze na Filozofickou fakultu UK. Drobný nárůst ze zdrojů uvnitř fakulty nastal ještě v prosinci 2010 s otevřením dětského koutku na hlavní budově a zprovozněním služby externího bezplatného hlídání dětí. V prvních měsících roku 2011 jsme po dohodě s poskytovatelem finančních prostředků rozšířili cílovou skupinu na všechny pražské akademické zaměstnance Univerzity Karlovy. Tomu odpovídal rapidní nárůst počtu podpořených osob v lednu a únoru 2011. V dalším období již nárůst počtu podpořených osob je de facto konstantní s tím, že období prázdnin mezi semestry (léto 2011 i zima 2012) je “hluché”, zatímco období před začátkem semestrů (září 2011 a březen 2012) se naopak nesou ve znamení zvýšeného nárůstu počtu podpořených osob. 34
Z popsaného trendu se vymyká pouze červenec 2012 (a jistě se z něj bude vymykat i srpen 2012), kdy je nárůst počtu podpořených osob rovněž nadprůměrný. To má dva hlavní důvody - jednak až na konci semestru, resp. na začátku letních prázdnin, zasílají rodiče nashromážděné účtenky pro vyplacení přímé podpory na hlídání dětí, a jednak samozřejmě chtějí na poslední chvíli využít i ostatních druhů podpory, než skončí financování projektu a tím v některých ohledech i možnost získat podporu (vyjma hlídání v dětském koutku, zapůjčování notebooků a konzultací).
4. 3. 5 VYUŽÍVANOST DĚTSKÉHO KOUTKU Dětský koutek byl na hlavní budově Filozofické fakulty UK slavnostně otevřen 8. prosince 2010. Dětský koutek slouží rodičům-akademikům pracujícím či přicházejícím na hlavní budovu, jakož i rodičůmakademikům docházejících do budov v blízkosti (např. Právnická fakulta UK na náměstí Curieových, Fakulta sociálních věd poblíž Národního divadla nebo dokonce Matematicko-fyzikální fakulta na Malostranském náměstí). Možnost využít dětský koutek byla po dobu realizace projektu komplementární s možností využití hlídání dětí externím dodavatelem i na jiném místě než dětský koutek, resp. možností na toto hlídání získat finanční příspěvek formou přímé podpory cílové skupině. Počty vstupů do dětského koutku jsou sledovány čtečkami univerzitních čipových karet umístěnými u obou vstupů do koutku. Počty vstupů během kalendářního měsíce jsou zachyceny na levé ose dále uvedeného grafu (na pravé ose jsou vyneseny údaje kumulované). Určitou zkreslující nevýhodou uvedených dat je skutečnost, že údaj o počtu vstupů nezachycuje stoprocentně pohyb rodičů v koutku. Jednak se těžko rozlišují originální vstupy a opakované vstupy v jeden den (kdy například rodič jde pro něco na chodbu nebo po budově a následně se do koutku vrací). Na straně druhé zde nejsou zachyceny vstupy, kdy rodič třeba do koutku přijde, aniž by použil čipovou kartu, např. tak, že mu otevře jiný rodič na zaklepání nebo že se potkají jeden rodič při vycházení z koutku a druhý rodič při příchodu do koutku. Dá se všem předpokládat, že tato dvě zkreslení se svým způsobem vyvažují, anulují. Meziměsíční dynamiky jsou podle mého názoru zachyceny věrně (předpokládám, že případné zkreslení individuálních vstupů ve výše uvedených dvou směrech je mezi měsíce rozloženo rovnoměrně tj. že v tomto ohledu není přítomno nějaké systematické, meziměsíčně distribuované zkreslení). Kromě nadprůměrného počtu vstupů v únoru 2011, které nepochybně souvisí s nadprůměrným nárůstem počtu členů cílové skupiny (srov. graf 4. 3. 4), kdy si jistě chtěli vyzkoušet možnosti i omezení zázemí dětského koutku a zjistit způsob, jak případně využívání dětského koutku zakomponovat do denního programu daného rodiče-akademika. Je pravděpodobné, že část členů cílové skupiny dětský koutek vyhodnotila jako vhodný - z nich se potom rekrutují pravidelní uživatelé dětského koutku naopak jiní rodiče zjistili, že využívání dětského koutku by nepřineslo zásadní logistickou výhodu a proto dali přednost zajištění hlídání dítěte na jiném místě, nejčastěji v místě bydliště.
35
Graf 4. 3. 5 a - Počet vstupů do dětského koutku měsíčně a kumulovaně Vysvětlivky: Na levé vertikální ose jsou zaneseny jednotlivé vstupy za měsíc reprezentované zelenými sloupci. Na pravé vertikální ose jsou zaznamenány vstupy kumulovaně, které zobrazuje červená linie. Graf 4. 3. 5 a lze interpretovat tak, že od února 2010 do srpna 2011 si rodiče postupně na dětský koutek zvykaly. Akademický rok 2011/2012 (září/říjen 2011 až červen/červenec 2012) již představuje poměrně stabilní využívání dětského koutku s tím, že v období kolem letních prázdnin je návštěvnost pochopitelně nižší. V měsíci červnu 2012 byla návštěvnost ovlivněna rovněž faktem, že první týden byl dětský koutek z důvodu překládky kabelu vedeného ve stropním podhledu zadní části dětského koutku od centrální rozvodny do serverovny Laboratoře výpočetní techniky FF UK pro návštěvníky uzavřen. Na vysvětlenou pro ty, kdo se nepohybují v akademické sféře, k dynamice akademického roku. Akademický rok na Univerzitě Karlově v Praze začíná na přelomu září a října. Do prvního lednového týdne probíhají přednášky. Následuje zkouškové období končící obvykle první týden v únoru. Do začátku letního semestru zpravidla na počátku poslední únorové dekády probíhají zimní akademické prázdniny, kdy se škola v jistém smyslu vyprázdní - akademici odjíždějí na konference, pracovní cesty nebo na zimní dovolenou. Letní semestr končí v květnu a do konce června probíhá předprázdninová část zkouškového období. V červenci a srpnu jsou hlavní prázdniny, kdy si většina akademiků vybírá čtyřicetidenní dovolenou, odjíždí na pracovní cesty do zahraničních knihoven, účastní se letních škol apod. V září se do školy postupně vracejí jak studenti, tak akademici, probíhá druhá část zkouškového období a zápisy do dalšího ročníku. Z tohoto hlediska je třeba posuzovat i meziměsíční vývoj počtu návštěv dětském koutku.
36
Graf 4. 3. 5 b - Počet vstupů do dětského koutku - srovnání akademických roků 2010/11 a 2011/12 I s vědomím toho, že provoz dětského koutku v rámci projektu zahrnoval vlastně pouhé tři semestry, jsem si dovolil uvést zde srovnání dynamiky návštěvnosti koutku mezi dvěma akademickými roky 2010/2011 a 2011/2012. Validnější výpověď poskytují údaje o letních semestrech, které proběhly v rámci projektu celé a poskytují tak více srovnatelná data. Lze konstatovat, že průběh letního semestru je co do frekvence využití dětského koutku obdobný. Větší využívanost v letním semestru akademického roku 2011/2012 jde podle mého názoru na vrub skutečnosti, že již nebylo k dispozici externí hlídání zajišťované firmou objemově nelimitované a že příspěvek na hlídání poskytovaný formou přímé podpory byl naopak zprvu omezen orientačním limitem 5.000 Kč/rodiče-akademika. V dětském koutku v letním semestru 2011/2012 také fungovalo bezplatné hlídání dětí zajišťované v rámci svépomocného modelu. Tyto dva faktory, domnívám se, způsobily meziroční nárůst využití dětského koutku v měsíci dubnu. Jisté snížení v měsíci červnu bylo dle mého názoru zapříčiněno již zmíněným týdenním uzavřením dětského koutku z důvodu překládky elektrického kabelu.
4. 3. 6 VYUŽÍVANOST HLÍDÁNÍ ZAJIŠŤOVANÉHO EXTERNÍ FIRMOU Externí dodavatel začal zajišťovat hlídání dětí současně s otevřením dětského koutku v prosinci 2012. První tři měsíce byly charakterizovány postupným nárůstem zájmu o tuto službu, který se projevil skokově v měsíci únoru 2011 jednak s rozšířením cílové skupiny projektu na všechny pražské součásti univerzity a jednak také se zahájením letního semestru akademického roku 2010/2011 na konci února. 37
Po celý letní semestr se pak využívanost hlídání pohybovala kolem osmi set hodin měsíčně, přičemž objem dítěhodin byl ještě poněkud vyšší, protože někdy byly zároveň hlídány dvě nebo i více dětí. Enormní zájem o hlídání jsme zaznamenali v červnu 2011, což šlo na vrub zkouškovému období, kdy rodiče-akademici zkoušejí studenty a mají jiné nárazové povinnosti, které jsou jednak co objemu větší než během běžného semestru a jednak jsou časově nepravidelnější.
Graf 4. 3. 6 a - Využívanost hlídání externí firmou v hodinách za měsíc Následující graf 4. 3. 6 b zachycuje obdobnou situaci jako graf předchozí s rozšířením o kumulované hodnoty hlídání. Z křivek zobrazujících kumulované hodnoty objemů hlídání v hodinách (oranžová křivka), resp. dítěhodinách (zelená křivka), je patrné, že po počáteční propagační trojměsíční fázi na přelomu let 2010 a 2011 se využívání služby dostalo na konstantní hladinu pravidelné využívanosti. Vzhledem k některým problémům s externím dodavatelem hlídání jsme bohužel nemohli ověřit, jak by se využívanost služby externího hlídání vyvíjela dlouhodobě. Smlouva s dodavatelem byla vypovězena v létě 2011. Jak ještě uvidíme dále, vypovězení smlouvy mělo hned několik pozitivních momentů, hodnoceno z hlediska celé cílové skupiny a nikoliv pouze rodičů-akademiků využívajících tuto službu v letním semestru 2010/2011. Jedním z pozitivních důsledků změny formy poskytování hlídání ze zajištění hlídání externí dodavatelskou firmou na individuální zajištění hlídání přímo rodiči naproti příspěvku na hlídání formou přímé podpory bylo nepochybně rozšíření okruhu podpořených rodičů. Data dostupná v moment zpracování této souhrnné zprávy to jakoby ještě nepotvrzují, neboť externího dodavatele, jak vyplývá z grafu 4.3.6.c, využívalo v průměru něco málo přes dvacet rodičů měsíčně, což je vlastně obdobný počet, jaký vykazují příspěvky na hlídání. Jelikož je příspěvek na hlídání vyplácen jednorázově, lze 38
oprávněně podle dosavadních signálů od rodičů očekávat, že hlavní vlna proplácení přímé podpory nás čeká v samém závěru projektu, protože rodiče si účtenky průběžně schraňují a předají nám je k proplacení až najednou.
Graf 4. 3. 6 b - Využívanost hlídání externí firmou včetně kumulovaných hodnot Nevelký optický rozdíl mezi počty rodičů využívajícími externí hlídání a hlídání formou přímé podpory je jistě také způsobem zavedením orientačního limitu na příspěvek formou přímé podpory v částce 5.000 Kč oproti neomezenému využití podpory v úvodním období poskytování hlídání formou externího dodavatele. I když se využitelnost podpory pro konkrétní rodiče snížila (extrémem byla jedna matky, která po celý letní semestr akademického roku 2010/2011 měla hlídány tři své děti každý den po osmi hodinách – cena takového hlídání přibližně šestnáctkrát přesáhla výši orientačního limitu stanoveného pro následující období). Zajímavé je sledovat i vývoj výše finančního vyjádření plnění poskytnutého externí dodavatelskou firmou. Během prvního půl roku využívání bylo dodáno hlídání v hodnotě přes čtyři sta tisíc korun, což představuje přibližně polovinu prostředků vyčleněných v rozpočtu projektu na úhrady hlídání. Dá se předpokládat, že by schválené finanční prostředky byly stačily již jen na zimní semestr 2011/2012. V tomto směru velmi pomohlo zavedení orientačního limitu přímé podpory na jednoho rodiče. Díky tomuto orientačnímu limitu bylo ještě na začátku srpna 2012 k dispozici necelých dvě stě tisíc korun na úhradu hlídání formou přímé podpory.
39
Graf 4. 3. 6 c - Počty rodičů využívajících hlídání externí firmou K následujícímu grafu 4. 3. 6 d dlužno ještě upozornit, že je zajímavé srovnání s dřívějším grafem 4.3.6.a. Náklady na dodávky hlídání nerostly díky příznivému nastavení příplatku za další dítě ve výši pouhých 15 Kč tak rychle, jak se vyvíjely objemy dodaného hlídání v dítěhodinách. Jakkoliv na jiných místech této závěrečné zprávy negativně hodnotím spolupráci s vítězným zájemcem na externí dodávky hlídání, je třeba říci, že pozitivní stránkou spolupráce s jedním dodavatelem byla jednoduchá administrace z hlediska finančně-účetního. Dodavatel jednou měsíčně zaslal přehled realizovaných hlídání a fakturu na celkovou částku, která byla po kontrole správnosti údajů, opravách a doplnění uhrazena jedním bankovním příkazem. K dále uvedené statistice nutno ještě poznamenat, že dodaný objem hlídání byl ve skutečnosti ještě asi o 10% vyšší (jak ve finančním, tak ve výkonovém vyjádření). Důvodem, proč tyto údaje nejsou do předchozích grafů zavzaty, je skutečnost, že šlo o hlídání u osob, které z různých důvodů nepatřily v době poskytnutí hlídání do cílové skupiny. Typicky se jednalo o rodiče-akademiky, u nichž se teprve postupem času zjistilo, že nejsou na rodičovské dovolené, nýbrž pouze pobírají rodičovských příspěvek (tento problém byl tématizován v průběžné evaluaci a rovněž reportován poskytovateli finančních prostředků). Snahou projektového týmu přirozeně bylo průběžně takové nežádoucí neuznatelné podpory eliminovat. Přesto se nám to dařilo pouze postupně, než jsme se to naučili. Takové neuznatelné náklady byly proto průběžně hrazeny z nepřímých nákladů projektu k tíži rozpočtové rezervy projektového týmu.
40
Graf 4. 3. 6 d - Náklady na hlídání externí firmou (včetně kumulovaných hodnot)
4. 3. 7 VYUŽÍVANOST HLÍDÁNÍ FORMOU PŘÍMÉ PODPORY Jak už jsem zmínil výše, mechanismus poskytování finančního příspěvku na hlídání dětí formou přímé podpory cílové skupině má odlišnou dynamiku od úhrad za hlídání poskytované externí firmou. Zatímco dodavatelské firmě byly dodané výkony hrazeny měsíčně, přímá podpora je vyplácena na základě smlouvy s rodičem-akademikem, která se uzavírá až v momentu, kdy rodič nashromáždí účtenky za realizované hlídání ve výši orientačního limitu pěti tisíc korun (v několika málo případech rodiče žádali o výplatu příspěvku před vyčerpáním tohoto limitu buď proto, že nemohli dále do transakce vkládat svou hotovost, nebo proto, že jim končilo období, po které patřili do cílové skupiny). Z tohoto důvodu se orientují ke konci projektu a podstatná část nemohla být v této souhrnné zprávě zachycena, neboť většina zde použitých dat spadá do období před 25. 7. 2012. Uspokojivý z hlediska záměru zajistit hlídání co možná nejširšímu okruhu členů cílové skupiny je vyšší počet rodičů využívajících tuto formou podpory. Zatímco u hlídání zajišťovaného externí firmou bylo podpořeno každý měsíc cca dvacet rodičů, pokaždé více méně stejných, u přímé podpory byl tento počet originálních osob o něco vyšší. Pro celkové porovnání obou typů podpor by bylo vhodné počkat na data za srpen 2012, který je ovšem již mimo časový rámec této souhrnné zprávy.
41
Graf 4. 3. 7 a - Využívanost podpory rodiči Z grafu 4. 3. 7 a je mimo jiné patrno, že až do června 2012 se vlastně rovnal počet podpořených a prvně podpořených. Jelikož v červenci 2012 bylo zřejmé, že ne všichni rodiče orientační limit přímé podpory vyčerpají, rozhodli jsme se, že rodičům umožníme čerpat přímou podporou i nad tento orientační limit. Z tohoto důvodu je proporce mezi podpořenými a prvně podpořenými (modrý vs. červený sloupec) tak výrazná. Dá se očekávat, že za měsíc srpen 2012 se tento poměr opět zmírní, neboť někteří rodiče, kteří dosud účtenky za hlídání nepředložili, tak učiní na konci projektu, tj. budou počítáni mezi prvně podpořené. Když jsem zde zmínil. Že ne všichni rodiče využili příspěvek na hlídání formou přímé podpory, bylo tomu mj. i proto, že příspěvek byl vyplácen pouze rodičům, kteří předložili účtenky za uhrazené hlídání. Rodiče ovšem nezřídka využívají neformální výpomoci v rámci tzv. šedé ekonomiky, tj. platí za hlídání dětí chůvám, které nemají živnostenské oprávnění. Vše se děje neoficiálně, bez daňových dokladů. Takoví rodiče byli přirozeně z vyplácení příspěvku na hlídání vyloučeni, protože jsme se rozhodně nemohli zapojit do této šedé ekonomiky. Opačným, výjimečným a poněkud kuriózním případem byla matka jedné z matek-akademiček, babička hlídaných dětí, která má naopak na hlídání živnostenské oprávnění a snaše hlídání fakturuje. Této matce-akademičce jsme naopak příspěvek na hlídání poskytnout mohli, neboť předložila bezvadné daňové doklady. V uvedeném ohledu bylo pro některé matky akademičky výhodnější zajištění hlídání centrální externí hlídací firmou, což nám několikrát komunikovaly. Definitivně posoudit, která z alternativ je z hlediska cílové skupiny efektivnější, je ovšem obtížné, osobně se domnívám, že přímá podpora je vhodnější.
42
Graf 4. 3. 7 b - Finanční objemy příspěvků na hlídání dle data uplatnění rodičem Při změně způsobu úhrady hlídání v létě 2011 jsme museli nutně vzít v úvahu ještě jeden moment odvislý od pravidel pro nepodstatné změny schváleného rozpočtu v rámci Operačního programu Praha – Adaptabilita. Prostředky pro úhradu hlídání zajišťovaného externím centrálním dodavatelem byly původně plánovány v kapitole „služby“. Abychom mohli cílové skupině vyplácet příspěvek formou přímé podpory, museli jsme příslušný objem prostředků přesunout do kapitoly „přímá podpora“. Pro tento přesun ovšem platí pravidlo, že přesuny mezi kapitolami přímých nákladů (mimo křížového financování) je možno provádět pouze do výše 20% celkových uznaných přímých nákladů. Přímé náklady v rámci našeho projektu činí přibližně 2,5 mil. Kč, přesunout jsme tedy mohli nejvýše necelých půl milionu korun. Riziko takového přesunu tkví v podmínce, že musí jít o 20% uznaných nákladů. Jelikož výše celkových uznaných přímých nákladů v rámci projektu bude finálně známa až po schválení poslední, páté monitorovací zprávy, museli jsme se rozhodnout pro přijetí rizika, že vyplatíme přímou podporu rodičům a budeme doufat, že nám poskytovatel uzná dostatečnou výši přímých nákladů.
4. 3. 8 VYUŽÍVANOST SVÉPOMOCNÉHO HLÍDÁNÍ Od února 2012 byl spuštěn v rámci pilotního provozu svépomocný model hlídání. Svépomocné hlídání má klíčový význam pro udržitelnost projektových aktivit, ke které jsme se jednak zavázali v rámci grantové smlouvy, a jednak pro udržení alespoň základního komfortu pro rodiče-akademiky po ukončení 43
projektu, abychom nepostupovali metodou „náhlé smrti“, kdy s ukončením financování dojde k utnutí i veškeré podpory cílové skupině. V rámci testovacího provozu svépomocné modelu v letním semestru akademického roku 2011/2012 se nám potvrdila očekávání, že tato forma bude z hlediska cílové skupiny méně žádaná než hlídání zajišťované externí firmou, resp. v rámci přímé podpory. Důvodem je jednoznačné snížení flexibility této služby, neboť je poskytována pouze na hlavní budově Filozofické fakulty UK, takže je efektivně využitelná pouze pro rodiče, kteří na hlavní budovu stejně míří. Dojíždět do centra města je proto, aby rodič na několik hodin odložil dítě na pohlídání v dětském koutku, odjel do jiné lokality něco zařídit a pak se znovu vracel, není z logistického pohledu příliš efektivní.
Graf 4. 3. 8 - Využívanost hlídání v rámci svépomocného modelu (hlídání za měsíc) Přes shora uvedené skutečnosti je výsledek pilotního provozu svépomocného hlídání velmi uspokojivý, neboť v jednotlivých měsících probíhalo hlídání v objemu třicet až čtyřicet hlídání, což představuje průměrně dvě za den. To znamená, že kapacita dětského koutku byla poměrně dobře využita (k tomu nutno připočíst hlídání, která si rodiče zajišťovali sami, tj. mimo rámec svépomocného modelu). Shrnutí zkušeností s pilotním provozem svépomocného hlídání je věnován samostatný dokument20, na tomto místě je třeba konstatovat, že po vyhodnocení pilotního provozu jsme se rozhodli pokračovat
20
Srov. Svépomocný model hlídání 2 (druhá, evaluační část ze srpna 2012). Praha 2012, 16 s. (rukopis v předfinální verzi, k 14. 8. 2012 dostupné na adrese: http://www.ff.cuni.cz/FF-8047-version1-SMH2.pdf).
44
touto formou v hlídání dětí rodičů-akademiků i v následujícím zimním semestru akademického roku 2012/2013. Další evaluaci plánujeme provést v zimě 2013.
4. 3. 9 VYUŽÍVANOST KURZŮ Dalším nabízeným typem podpory byly jazykové, ICT, pedagogické a psychologické kurzy. U jazykových kurzů jsme se primárně zaměřili na angličtinu, v odůvodněných, a nikoliv ojedinělých případech, jsme financovali i kurzy dalších jazyků (typicky: francouzština, němčina a ruština). Jak je patrno z následujícího grafu, největšímu zájmu se těšily kurzy jazykové (modré sloupečky). Až do vyčerpání limitu na úhradu jazykových kurzů ve výši 200.000 Kč (limit, do kterého není třeba s dodavatelem služby uzavírat smlouvu o dílo, srov. k tomu komentář na jiném místě této souhrnné zprávy), kterého jsme dosáhli přibližně v září 2011, byly rodiči jednoznačně preferovány jazykové kurzy. Jen několik málo rodičů mělo cílený zájem o ICT kurzy, ještě méně rodičů si objednalo kurzy pedagogické.
Graf 4. 3. 9 a - Počty proplacených kurzů dle typů S vyčerpáním limitu pro jazykové kurzy došlo ovšem na jaře 2012 k obratu v preferencích rodičů. Sice již nebyly k dispozici jazykové kurzy, pro rodiče byla nicméně možnost bezplatného absolvování kurzu zajímavá a užitečná a proto začali projevovat zájem o další typy kurzů. Celkově lze ohledně počtu absolvovaných kurzů konstatovat, že zájem rodičů převýšil naše původní očekávání a proto jsme na tento typ podpory realokovali některé prostředky určené původně na úhradu 45
hlídání. Potěšující kromě projeveného zájmu je i skutečnost, že žádný z rodičů neukončil kurz předčasně, tj. že všichni podpoření byli v rámci kurzů podpořeni úspěšně. V následujícím grafu jsou zachyceny počty kurzů uvedené v předchozím grafu ještě kumulovaně. Z grafu jasně vysvítá preference rodičů v pořadí jazykové kurzy, na druhém místě ICT kurzy, na třetím místě pedagogické a psychologické kurzy. Patrný je také nárůst počtu kurzů druhého a třetího typu po ukončení možnosti financování jazykových kurzů.
Graf 4. 3. 9 b - Počty proplacených kurzů dle typů kumulovaně Graf 4. 3. 9 c převádí kvantitativní vyjádření počtu objednaných, resp. proplacených kurzů, na finanční vyjádření. Proporce uhrazených nákladů velmi těsně kopíruje kvantitativní údaje. K datům nutno poznamenat, že v první fázi realizace projektu jsme stanovili pro cenu jednoho kurzu orientační limit deset tisíc korun, zatím pro zvýšení spravedlnosti v distribuci podpory mezi jednotlivé členy cílové skupiny jsme v druhém období od léta 2011 sjednotili výši orientačního limitu pro jakoukoliv podporu na pět tisíc korun – pro cílovou skupinu bylo stanoveno, že buď si rodič objedná kurz v daném finančním objemu, nechá si vyplatit přímou podporu nebo si zapůjčí notebook (popř. kombinaci všeho v maximálním objemu pět tisíc korun). Konzultace a svépomocné hlídání jsme do tohoto limitu nijak nezahrnovali, neboť jsou poskytovány z hlediska rozpočtu projektu beznákladově. Notebooky jsme do orientačního limitu naopak zahrnuli, neboť se nám zdálo, že jde o podporu velmi hodnotnou a zároveň kapacitně poměrně omezenou.
46
Graf 4. 3. 9 c - Uhrazené náklady na kurzy dle typů Další graf zachycující kumulované náklady na úhradu jednotlivých typů kurzů v průběhu realizace projektu byl velmi důležitý pro realizační tým, neboť právě na základě kumulovaných částek bylo třeba v létě 2011 přistoupit k ukončení financování jazykových kurzů, neboť bychom přesáhli již zmíněnou hranici. Celkově byly objednány kurzy ve větším objemu, než bylo původně plánováno. Ve schváleném rozpočtu projektu jsme měli rovněž prostředky na nákup učebnic pro kurzy. Učebnice jsme nakonec pro cílovou skupinu nepořizovali, neboť se nám zdálo účelnější prostředky vynaložit na financování kurzů. Jak již ostatně poznamenal jeden z hodnotitelů projektové žádosti, i jemu se zdálo, že financování kurzu je již samo o sobě pro cílovou skupinu velmi zajímavé a že zakoupení učebnice z vlastních prostředků rodičeakademika je projevem jeho motivovanosti k absolvování kurzu. S tímto se po zkušenostech z realizace projektu naprosto ztotožňuji a do nové projektové žádosti podávané do páté výzvy Operačního programu Praha – Adaptabilita jsme již s náklady na nákup učebnic vůbec nepočítali. Důležitou zkušeností bylo i stanovení orientačního limitu pro výši ceny kurzu v druhé fázi realizace projektu. Hlavní motivací, jak jsem již napsal o něco dříve, byla spravedlivá distribuce podpory mezi jednotlivé členy cílové skupiny. Vedlejším, ovšem velmi důležitým efektem, rodiče si začali objednávat levnější kurzy, aniž by poklesl jejich zájem o tuto podporu. Je vidět, že při pokračování našeho projektu bude dobré stanovit relativně nízký strop pro ceny kurzů, aby bylo možno případně přidělenou podporu využít pro větší množství členů cílové skupiny bez snížení užitku z této podpory.
47
Graf 4. 3. 9 d - Uhrazené náklady na kurzy dle typů kumulovaně
4. 3. 10 VYUŽÍVANOST PORADENSTVÍ Již při plánování projektu bylo jasné, že poradenství cílové skupině bude ze dvou důvodů spíše doplňkovou než nosnou klíčovou aktivitou. Prvním důvodem je fakt, že cílová skupina přirozeně vnímá jako důležitější a užitečnější podporu, která jí přináší bezprostřední materiální dobra. Konzultace jsou vždy jen předstupněm k získání těchto dober. Proměnit informace získané při konzultaci v získanou výhodu navíc od člena cílové skupiny vyžaduje osobní aktivitu, před níž přeci jen většina lidí dává přednost pasivnímu přijímání. Druhým důvodem je, že poradenství poskytovaly pracovnice děkanátu Filozofické fakulty UK, které se danou problematikou – grantovou, pracovněprávní a kariérní – dlouhodobě zabývají. Na základě zkušeností s reakcemi rodičů lze konstatovat, že rodiče nevnímali tyto pracovnice jako ty, od kterých by očekávali nové informace, neboť danou problematiku s nimi řešili i předtím. Z psychologického hlediska by zřejmě bývalo lepší, kdyby konzultace poskytovala od začátku jiná osoba, aby ji rodiče vnímali jako hráče na své straně, tak trochu i proti stávajícím zaměstnancům děkanátu. Tento psychologický efekt se potvrdil i následujícím způsobem. Během realizace projektu začal rutinní odpovědi na stále se opakující otázky poskytovat projektový manažer, resp. kontaktní osoba pro rodiče. Tento způsob poskytování konzultací měl pozitivní ohlas ve vnímání rodičů, neboť byl poskytován 48
přirozenou formou střelných otázek a odpovědí, nejčastěji telefonických nebo emailových. Díky této rutinizaci jsme ušetřili mzdové prostředky, které bychom jinak museli vyplatit pracovnicím poskytujícím konzultace. Na straně druhé se nám nepodařilo dosáhnout zamýšleného vedlejšího capacity building efektu, kdy jsme při koncipování projektového záměru doufali, že intenzívnější kontakt s cílovou skupinou povede dané pracovnice k doplnění vlastních vědomostí na svěřeném úseku a k další profesionalizaci jejich činnosti. V tomto směru naše očekávání naplněna nebyla, pracovnice pokračovaly „ve vyjetých kolejích“. Ukázalo se, že by bývalo bylo vhodné v rámci projektu plánovat i nějaké prostředky a čas na proškolení těchto tří konzultantek i v oblasti soft skills, zvláště jednání s lidmi, prezentační dovednosti a řešení konfliktů.
Graf 4. 3. 10 - Počty konzultací dle typů měsíčně a kumulovaně Vysvětlivky: Na levé vertikální ose jsou vyznačeny měsíční počty jednotlivých typů konzultací (oranžové a červené sloupce), na pravé vertikální ose jsou kumulované údaje od počátku projektu (zelená linie). Jinou psychologickou nesnází poskytování konzultací „na domácí půdě“ byl naopak často neoprávněný dojem tazatelů z cílové skupiny, že informace, kterých se jim dostalo, jsou totožné s tím, co již věděli. Rodiče měli totiž nerealistické očekávání, že v rámci konzultace se dozví převratné informace o dosud netušených nebo fakultou zanedbávaných možnostech ve všech třech oblastech. Zvláště ti lépe informovaní rodiče ovšem nemohli dostat jinou informaci než tu, kterou již znali. Jako zásadní poučení pro realizaci budoucích projektových záměrů obdobného zaměření jsem si z výše uvedených poznatků učinil závěr o tom, že konzultace mají být poskytovány třetí osobou, tj. ne tím, kdo v rámci děkanátu má danou problematiku na starost, aby takový konzultant mohl být vnímán jako třetí, svým způsobem nezainteresovaná strana. Dále se mi zdá důležité, aby schopnost poskytovat konzultace 49
byla běžnou výbavou kmenových členů projektového týmu, tj. aby se nevytvářely speciální pracovní konzultantské pozice. Lepší je, když jsou informace poskytovány v rámci základního servisu kontaktní osobou, která se může v případě potřeby obrátit na specialisty. Tento závěr by samozřejmě nemohl platit pro poskytování konzultací ve specializovaných a lidsky velmi citlivých oblastech (psychologie, řešení již konkrétních pracovněprávních sporů apod.). V našem projektu šlo o poskytování de facto obecných informací, které nebylo – jak se ukázalo během realizace projektu – obtížné osvojit si během relativně krátké doby ani pro projektový tým.
4. 3. 11 VYUŽÍVANOST ZÁPŮJČEK NOTEBOOKŮ Poslední z typů poskytovaných podpor byly zápůjčky notebooků Dell Vostro 3300, které jsme v počtu deseti kusů zakoupili na začátku realizace projektu pro zapůjčování cílové skupině v rámci podpory práce z domova.
Graf 4. 3. 11 - Využívanost notebooků Vysvětlivky: Vertikální osa reprezentuje jednotlivé notebooky. Na horizontální ose jsou uvedeny dny, které byly pro zápůjčky k dispozici. Červené, zelené a oranžové sekce označují dobu, kdy byl notebook zapůjčen členovi cílové skupiny, bleděmodré sekce označují čas, kdy notebook zapůjčen nebyl.
50
Předchozí graf zachycuje průběh zapůjčování jednotlivých notebooků. S výjimkou notebooku číslo devět, jehož využívanost nebyla uspokojivá, byly všechny notebooky zapůjčovány v dostatečné frekvenci. Na konci projektu poklesla využívanost i u notebooků sedm a deset. Podle mých zkušeností šel pokles zájmu o zapůjčení notebooků na konci projektu na vrub jednak představě, že notebook bude třeba k 31. 8. 2012, kdy projekt končí, vrátit zpět projektovému týmu – tuto představu se nám bohužel nepodařilo efektivně vyvrátit, i když jsme se o to snažili. Jiným důvodem byla představa, že dva roky staré notebooky, kdy by byl vypůjčitel již třetím v pořadí, nebudou již dost technicky na výši a budou opotřebované. Je pravda, že tato představa má své racionální jádro, neboť notebooky po dvou letech používání skutečně utrpěly některé „šrámy“. Většinou se jednalo o poruchy klávesnice, většinou dětmi vylámané klávesy. Tyto poruchy průběžně odstraňovali pracovníci Laboratoře výpočetní techniky FF UK, ale je faktem, že při předávání vypůjčitelům již notebooky nebyly „zbrusu nové“. Oproti původnímu předpokladu, že notebooky budou vypůjčovány na kratší období a s větší frekvencí, se ukázalo, že jako skutečná podpora práce z domova je rodiči vnímáno spíše dlouhodobé zapůjčení. Průměrná délka zápůjčky činila 360 dní. Celkem bylo tedy realizováno osmnáct zápůjček oproti původně plánovaným dvaceti pěti. Z celkové disponibilní kapacity 8.330 dní byly notebooky zapůjčeny 6.480 dní, což představuje využití ve výši 78%. I když výsledný formát poskytnuté podpory se mírně lišil od předpokladu, hodnotím jej velmi pozitivně. Zájem cílové skupiny byl dostatečný. Navíc je oprávněné předpokládat, že kdyby byl realizován původní formát – tj. kratší průměrná délka zápůjčky. Jako šťastné řešení se ukázalo nakoupení dvou typů obalů na notebooky – pět brašen přes rameno a pět batohů. Rodiče pozitivně hodnotili možnost výběru. Jen zřídkavě jsme se při zapůjčování techniky setkali s jistým nevděkem, když si rodič například posteskl, že nakoupené myši jsou příliš veliké, že jsme měli koupit menší myši uzpůsobené pro práci s notebooky apod. To hodnotím jako jistý provozní „folklor“, kdy není nikdy možno zavděčit se se vším všem.
51
5. ZKUŠENOSTI Z REALIZACE PROJEKTU A DOP ORUČENÍ
V této kapitole shrneme v několika podkapitolách zkušenosti, které jsme získali během plánování a realizace projektu. Jak čtenář jistě po přečtení celé této zprávy pochopí, plánování a realizace tohoto projektu byly provázeny mnoha komplikacemi, které sice neohrozily výsledek projektu, ale projektovému týmu přinesly mnohé bezesné noci a nutnost práce o víkendech. Přestože členové projektového týmu měli velké předchozí zkušenosti a všestranné předpoklady pro úspěšnou realizaci projektu, přesto specifičnost problematiky způsobila, že dva a půl roku strávené při realizaci projektu byly pro nás pro všechny velkou školou. Je nepochybné, že obohaceni touto zkušeností bychom jistě, kdybychom měli projekt připravovat a realizovat znovu, dělat mnohé věci jinak, lépe a efektivněji. Cílem rekapitulace zkušeností ovšem primárně není ulehčit realizačnímu týmu, nýbrž více přizpůsobit výstupy projektu cílové skupině, resp. zvýšit užitek z podpory zjednodušením administrativní stránky účasti v projektu a především vytvoření stabilního rámce poskytování podpory. V tomto ohledu, jak je možno vyčíst z popisu postupných fází realizace projektu v kapitole 3, je možno vidět největší užitek ze zúročení dále shrnutých zkušeností. Nejdynamičtější složkou rámce poskytování podpory cílové skupině byl bezpochyby způsob zajištěn služby hlídání. V letním semestru akademického roku 2010/2011 bylo hlídání zajišťováno externí dodavatelskou firmou formou centrálního objednávání prostřednictvím manažera projektu. V zimním semestru akademického roku 2011/2012 si rodiče zajišťovali hlídání sami s tím, že jim vynaložené náklady byly propláceny formou přímé podpory cílové skupině. V následujícím letní semestru byl spuštěn svépomocný model hlídání, kdy hlídání dětí zajišťovali převážně studenti katedry sociální práce a katedry pedagogiky FF UK se souběžně zachovanou možností proplácení nákladů na hlídání formou přímé podpory. V době přípravy tohoto textu byla hlavním městem Prahou vyhlášena 5. výzva Operačního programu Praha - Adaptabilita, ve které je možno podávat projektové žádosti v rámci prioritní osy 2, do které patří i stávající projekt. Souhrn poznatků z přípravy a realizace právě končícího projektu proto bezprostředně posloužil i pro formulování nového projektového záměru zaměřeného na zkomplexnění a usoustavnění služeb zaměřených na rodiče-zaměstnance na pražských součástech Univerzity Karlovy v Praze.
5. 1 ZKUŠENOSTI Z PLÁNOVÁNÍ Plánovací proces, jak je zjevné např. z prezentace přednesené na konferenci Univerzity Karlovy v Praze věnované rovným příležitostem, která se konala 11. října 201121, byl z časového hlediska velmi dlouhý a
21
Malý, F. Podpora souladu rodinného a pracovního života rodičů-akademiků. Praha 2011, slide 2 (prezentace, k 2. 6. 2012 dostupné na adrese: http://www.ff.cuni.cz/FF-8098-version1-111011_konference_UK.pdf).
52
také ho je možno charakterizovat jako heterogenní, co se zadání týče. Impulz k zaměření se na pomoc rodičům působícím na univerzitě totiž vyšel původně od studentů a to před přibližně sedmi lety. Jde o období časově vlastně již velmi vzdálené, jelikož původci tohoto impulzu již na univerzitě namnoze nestudují, a zároveň je třeba poukázat na to, že šlo o iniciativu studentů, která měla pomoci především studujícím. Pro projektové plánování a finanční zajištění realizace projektových záměrů na vysokých školách je příznačná ne zřídkavá diskrepance mezi cíli škol a cíli poskytovatelů finančních prostředků. Jelikož vysoké školy v českém prostředí postupně ztratily nadační charakter, totiž že přišly o substrát základního majetku, z jehož výnosu byl financován jak běžný provoz, tak rozvojové aktivity (toto je příznačné pro valnou většinu neziskového sektoru, nejvýznamněji to lze pozorovat u církví a náboženských společností, kde nyní probíhá proces restituce, tj. obnovy předchozího ekonomického modelu hospodářského fungování do značné míry nezávislého na veřejných rozpočtech). Jelikož pravidla pro hospodaření vysokých škol podmiňují sestavování ročních rozpočtů jako vyrovnaných, existuje jen malý prostor pro tvoření rezervních a rozvojových fondů. Pokud se tedy na půdě vysoké školy zrodí rozvojový záměr, je třeba buď čekat na to, až bude nějakým poskytovatelem vyhlášena odpovídající výzva pro poskytnutí finančních prostředků, nebo je třeba částečně nebo zcela modifikovat rozvojové cíle vysoké školy podle témat podporovaných poskytovateli.22 Studentský impulz byl původně směřován primárně na zajištění péče o děti rodičů-studentů a jako takový byl zprvu rozvíjen v rámci studie zpracované Informačně-poradenským centrem Univerzity Karlovy v Praze.23 Přestože byla studie zpracována pečlivě a přinášela mj. mnoho příkladů dobré praxe ze zahraničí, během realizace projektu se ukázalo, že v ní chyběla podrobnější ekonomická a fundraisingová kapitola, která by obsahovala již konkrétní ekonomický model zřízení a provozu koutku včetně výčtu vhodných poskytovatelů a jimi vyhlašovaných grantových schémat. Doporučení: Návrhy rozvojových zlepšení je třeba doprovodit vždy pečlivou ekonomickou studií a fundraisingovou strategií. Výše uvedené doporučení lze částečně zpochybnit poukazem na to, že studie byla připravována jako jakýsi “první průzkum terénu” ze strany univerzity. Následně se měla stát východiskem pro návrh dalšího postupu v oblasti péče o rodiče působící na univerzitě. Univerzita Karlova v Praze je tradičně, co se vnitřní správy týče, velmi decentralizovanou institucí, v níž menší roli hrají centrální správní body a fakulty a další základní součásti požívají velké autonomie. S takovou námitkou lze souhlasit do té míry, že Informačně-poradenské centrum Univerzity Karlovy v Praze skutečně dosud nehraje v rámci univerzity
22
Více k této problematice včetně přehledu diskuse v zahraniční literatuře srov. např. Malý, F. Systém financování VŠ v ČR. In: Drobíková, B. - Malý, F. Projektové financování vysokých škol. Praha 2012, 209 s. (k 2. 6. 2012 dostupné na adrese: http://www.ff.cuni.cz/FF-8678-version1-1_system_financovani.pdf). 23
Srov. URYCHOVÁ, H. a kol. Dětský koutek na Univerzitě Karlově v Praze. Praha 2007. 76 s. (rukopis).
53
roli reálného koordinátora a hybatele slaďování pracovního, resp. studijního života s životem rodinným. Přesto by možná bývalo bylo namístě předřadit studii o dětském koutku ještě širší studií o problematice slaďování jako celku. Důvodem toho, že univerzita jako celek nemá žádnou strategii na tomto poli, je jistě také absence souhlasu s konceptem work-life balance, jak se ukázalo v ohnivé diskusi na již výše zmiňované univerzitní konferenci k tématu rovných příležitostí pořádané na podzim 2011.24 V diskusi se vyprofilovala dvě zásadně odlišná stanoviska: 1. slaďování je moderní nesmyslný koncept, který se snaží relativizovat přirozená omezení jednotlivých pohlaví daná jejich biofyzickou konstitucí, 2. slaďování je koncept, který je klíčem pro aktivizaci dosud nevyužitého sociálně-ekonomického potenciálu rodičů. Vášnivým zastáncem prvního náhledu byl na konferenci doc. PhDr. Pavel Kuchař, CSc. z Katedry sociologie Fakulty sociálních věd UK. Vyhraněným zastáncem konceptu druhého byl Ing. Petr Pavlík, Ph.D. z Fakulty humanitních studií UK. Z uvedeného vyplývá, že každé opatření na poli slaďování rodinného a profesního života členů akademické obce a dalších zaměstnanců univerzity dosud nutně je jen ad hoc opatřením, které není zakotveno v explicitně vyjádřené a konsenzem napříč univerzitní obcí podpořené strategii, v níž by byly přesně spočteny náklady a výnosy daného opatření, včetně externalit, které, jak uvidíme dále, jsou pro vyhodnocení efektivnosti opatření z hlediska zaměstnavatele klíčové. Příprava našeho projektu byla tedy zakotvena spíše v intuitivním tušení, že jde o oblast důležitou, podporovaném impulzy přicházejícími z vně univerzity. Doporučení: Přípravě konkrétních projektových záměrů by měla v organizaci předcházet komplexní strategie v oblasti slaďování rodinného a profesního života. Další heterogenní komponentou v procesu přípravy plánování stávajícího projektu byl fakt, že impulz vznikl původně na půdě Studentské rady Filozofické fakulty Univerzity Karlovy v Praze, byl rozpracován na rektorátní centrální úrovni Informačně-poradenským centrem UK. Projektový tým se s touto studií vlastně zprvu setkal náhodně. Po vyhlášení výzvy Operačního programu Praha - Adaptabilita před třemi lety začal Grantový referát Filozofické fakulty UK stejně jako u všech ostatních výzev zkoumat potenciální využitelnost vyhlášené výzvy pro rozvojové záměry fakulty. V případě témat druhé prioritní osy byla identifikována využitelnost pro zřízení dětského koutku. Vzhledem k tomu, že do výzvy bylo možno přihlásit za celou univerzitu pouze jednu projektovou žádost, byl náčrt projektového záměru odeslán Kanceláři analýz a strategií UK, která měla od jednotlivých součástí univerzity shromáždit podobné záměry a vybrat ten nejvhodnější, který by byl rozpracován a podán do výběrového řízení.
24
Antidiskriminační zákon a vybrané oblasti rovných příležitostí na UK, Praha 11. 10. 2011 (více viz na adrese: http://ipc1.cuni.cz/podporazp/program.htm, dostupné k 2. 6. 2012).
54
Teprve v tento moment, na základě náčrtu projektového záměru předloženého Grantovým referátem FF UK, Informačně-poradenské centrum UK nás informovalo, že má k dispozici výše uvedenou studii o dětském koutku. V ideálním případě by samozřejmě bylo nasnadě, že Informačně-poradenské centrum UK po zpracování této studie bude v druhé fázi aktivně informovat fakulty a hledat finanční možnosti pro realizaci záměru. To ovšem z důvodů již uvedeným nenastalo. Studii jsme naštěstí obdrželi díky této šťastné náhodě velmi záhy, a proto nám velmi posloužila při formulaci podrobného projektového záměru a projektové žádosti. Bylo ji samozřejmě třeba doplnit předběžnou adaptací na podmínky Filozofické fakulty UK a aktualizovat anketou provedenou mezi rodiči na fakultě. Komplexní aktualizace studie byla již včleněna do klíčových aktivit projektu a je jedním z výstupů projektu. Doporučení: Věnovat větší pozornost strategickému plánování na centrální univerzitní úrovni, aktivně vstupovat do těchto procesů, resp. je v případě potřeby iniciovat, a cíleně využívat již zpracované materiály. Přestože jsme měli vzhledem ke složení projektového týmu dobrou startovací pozici, neměli jsme přeci jen nikdo s identickým projektem realizovaným na univerzitní půdě zkušenosti. K tomu přistoupily jisté obavy, abychom obstáli v konkurenci ostatních projektových žádostí podávaných do operačního programu, takže jsme při plánování některé věci překombinovali. A to buď v mylné snaze učinit řízení a realizaci projektu co nejtransparentnější, nebo maximalizovat objem výstupů projektu, místo abychom zvolili přímý “tah na branku” a stoprocentně aktivity projektu soustředili na služby cílové skupině. O zkušenostech, které mne postupem realizace projektu dovedli až k tomuto náhledu, bude řeč později. Na tomto místě chci jen konstatovat, že jsme zvolili příliš robustní řídící strukturu projektu - radu projektu jsme konstruovali jako orgán, který bude odsouhlasovat i poměrně velké detaily v případech, kde by bývalo stačilo stanovit jasné pravidlo a pravomoc již od počátku svěřit koordinátorovi projektu (typicky: schvalování zapůjčení notebooků členům cílové skupiny radou apod.). Druhým směrem, ve kterém jsme jistým způsobem ne zcela dobře nastavili parametry projektové žádosti, jsou výstupy projektu. Že je třeba realizaci projektu neustále monitorovat a evaluovat, je přirozené. Při plánování projektu jsme ovšem možná trochu přecenili roli těchto dokumentů, takže vznikly čtyři poměrně objemné analytické texty (aktualizace studie o dětském koutku, zpráva z plánování, svépomocný model a souhrnná zpráva), které by bývalo bylo z hlediska efektivní alokace pracovní kapacity projektového týmu mezi přímé služby cílové skupině a této evaluační činnosti vhodnější koncipovat poněkud jinak, popř. do klíčových aktivit vůbec nezařazovat a ponechat je na rovině provozních, neformálních materiálů pro potřeby projektového týmu. Vzhledem k tomu, že jsme se ovšem k těmto výstupům vůči poskytovateli zavázali a hodnotitelé i poskytovatel vyhodnotil vznik těchto výstupů jako smysluplný, efektivní a financování hodný, byly tyto dokumenty připraveny. Jsem si vědom toho, že jde možná o příliš odvážné konstatování. Považuji však za nutné v rámci souhrnného hodnocení přípravy a realizace projektu tento moment reflektovat a zvýraznit jej jako důležitou zkušenost pro plánování dalších projektů. Doporučení: Nekomplikujte si život složitostmi a sekundárními úkoly. 55
Kapitola 5 o zkušenostech vzešlých z přípravy a realizace projektu je primárně cílena na reflexi slabých stránek. Pro případné využití tohoto textu i externími subjekty, je třeba pro úplnost zmínit naopak i pozitivní momenty, které zásadním způsobem přispěly k úspěšné přípravě a realizaci projektu. Na prvním místě je třeba jmenovat šťastnou kompozici projektového týmu, který se podařilo již od počátku sestavit jako silný: Ing. Jan Pospíchal má za sebou 40 let zkušeností s realizací stavebních akcí nejrůznějšího typu a rozsahu, takže i v mimořádně komplikovaném prostředí starých budov proběhly stavební práce bez zpoždění a zásadních problémů. Ing. arch. Simona Dočkalová je zkušenou architektkou, která má za sebou i tvorbu několika dětských koutků, takže poskytla řadu námětů a návrhů. Ing. Filip Malý, který měl od počátku na starost koordinaci a administraci projektu, disponuje bohatými zkušenostmi z přípravy a řízení projektů a s prací s cílovou skupinou projektu. Díky aktivnímu zapojení členek cílové skupiny bylo již od počátku zajištěno, že plánování bude postupovat v úzké vazbě na její potřeby. Odvážné “ano” projektovému záměru dali proděkan pro rozvoj Ing. Jiří Gregor a děkan fakulty, doc. PhDr. Michal Stehlík, Ph.D. Přitakání vedení tomuto projektu je třeba si cenit zvlášť nyní, při zpětném ohlédnutí. S trochou nadsázky je možno konstatovat, že nic se nakonec nestalo přesně tak, jak jsme to zamýšleli. Postupně bylo třeba věci znovu a znovu promýšlet, nebát se v rámci brainstormingů navrhovat a nezavrhovat i ta “nejšílenější” řešení. Díky trpělivosti a velkorysosti vedení fakulty vůči postupné krystalizaci nápadů a jejich bolestivému a hektickému přerodu z plánů v konkrétní řešení stojíme dnes na úspěšném konci realizace projektu. Důležitým atributem úspěšného zvládnutí přípravné fáze byla komunikace uvnitř fakulty. Snad lze říci, že díky intenzivní komunikaci projektového záměru v přípravné fázi před podáním projektové žádosti, zjišťování potřeb a zájmů členů cílové skupiny, byť i potenciálních, se podařilo získat celofakultní konsenzus o potřebnosti projektu. Myslím, že většina lidí se na plody projektu těšila. To se posléze ukázalo i v první den po zprovoznění dětského koutku 8. 12. 2010, kdy si ho během pár hodin přišlo prohlédnout mnoho lidí. Díky této podpoře jsme mohli při realizaci stavebních opatření, která komplikovala dočasně všem, kdo se po fakultních prostorách pohybují, počítat se shovívavostí a pochopením.
5. 2 ZKUŠENOSTI Z REALIZACE PROJEKTU V této subkapitole budou popsány procesy, které umožnily úspěšnou realizaci projektu. I když Filozofická fakulta UK má bohaté zkušenosti s realizací projektů obdobného charakteru, přesto byly dva a půl roku projektového řízení velmi intenzívní školou. Během této doby jsme téměř ve všech oblastech postupně vyzkoušeli několik modelů, než bylo nalezeno optimální, situaci a cílové skupině nejpřiměřenější nastavení. Celkově můžeme konstatovat, že jsme -podobně jako v ostatních oblastech popisovaných v této souhrnné zprávě- postupovali od složitějších řešení k jednodušším. Na složitosti počátečního nastavení některých procesů je dobře vidět, jak obtížná je přenositelnost zkušeností z realizace sice podobných nicméně přeci jen jiných obdobných projektů.
56
Postupně se budeme věnovat celkově projektovému řízení, dále se budeme věnovat nastavení procesů uvnitř projektového týmu. Do jisté míry samostatnou tématiku představuje kooperace projektového týmu se servisními složkami příjemce, především na fakultní, v některých případech i na rektorátní úrovni. Podstatnou skupinou procesů představují interakce s dodavateli zboží a služeb, na jejichž nákup připadlo cca 70% projektových nákladů. Nakonec se budeme věnovat i zkušenostem se spoluprací s poskytovatelem finančních prostředků. Zkušenostem s prací s cílovou skupinou je pak věnována celá následující podkapitola 5. 3.
5. 2. 1 ŘÍZENÍ PROJEKTU Z hlediska řízení byl realizovaný projekt v podstatě jednoduchý, sestávající z několika lineárních klíčových aktivit, které se z hlediska obsahu neprotínaly. Při sestavování harmonogramu projektu jsme proto dbali především na to, aby se pokud možno nepotkaly dva rozhodující momenty různých klíčových aktivit v jednom časovém okamžiku, aby byla kapacita projektového týmu využita co možná nejrovnoměrněji. Tento plán se nám podařilo realizovat, takže s výjimkou začátku prosince 2010, na který finálně připadlo zahájení služby hlídání dětí a zprovoznění dětského koutku, nezažil projektový tým nezvladatelně hektická období, jejichž původ by tkvěl ve špatně sestaveném harmonogramu projektu. Za celkovou realizaci projektu byl odpovědný manažer projektu, který od léta 2011 působil na neformální bázi jako kontaktní osoba projektu, zatímco veškerou operativu na sebe převzala koordinátorka projektu. Důvodem této změny bylo, že ing. Filip Malý, původní manažer projektu, byl v rámci Filozofické fakulty UK postupně pověřen jinými úkoly, až byl nakonec v říjnu 2011 jmenován tajemníkem fakulty, tj. členem vrcholového vedení instituce, a na přímé zapojení do realizace projektu mu již nezbýval čas. Z hlediska managementu jsme v rámci projektu nezažili žádné „překvapení“ nebo zásadně krizovou situaci. Na různých úrovních jsme ovšem museli přirozeně stále monitorovat postup plnění cílů projektu, evaluovat spokojenost cílové skupiny a další podstatné indikátory a tomu přizpůsobovat jak na strategické, tak na operativní bázi konkrétní realizační kroky. I když nebyla zaznamenána žádná krizová situace, která by bývala měla evidentně jako jedno z možných vyústění bezprostřední neúspěšné předčasné ukončení projektu, při zpětném pohledu je zřejmé, že jsme na několika takových rozcestích, která potenciálně, byť relativně vzdáleně k možnému neúspěchu vést mohla, stáli. Za takové zásadní momenty bych především označil jednak zimu 2011, kdy jsme zjistili, že pouze v rámci Filozofické fakulty UK nebude zřejmě během dvou a půl roku realizace projektu možno naplnit počet podpořených, resp. úspěšně podpořených osob. Druhým takovým pomyslným mezníkem bylo léto 2011, kdy jsme se rozhodli ukončit spolupráci s dodavatelem externího hlídání dětí a hledat nový model poskytování této formy podpory. Domnívám se, že díky poměrně kvalitně zvládnutému řízení na všech projektových úrovních se nám podařilo potenciální problémy včas identifikovat a efektivně vyřešit. I když se na první pohled může zdát, že realizace projektu se nakonec v mnohých detailech velmi odlišovala, 57
zvlášť ve druhé půli, od našich původních plánů, jde zejména o prostředky k dosažení cíle, kterým bylo sladění profesního a soukromého života 150 rodičů-akademiků. Tohoto celkového cíle se nám podařilo dosáhnout. Při zpětném pohledu jistě vidíme i chyby, které stály v samém počátku plánování, tou nejpodstatnější je špatný úvodní odhad velikosti cílové skupiny. Toto zpětné ohlédnutí je ovšem možno naštěstí shrnout pozitivně v tom smyslu, že i nedokonalý plán se nám díky účinnému managementu, flexibilitě a disponibilitě projektového týmu podařilo na potřebných místech revidovat a dovést do zdárného konce. 5. 2. 1. 1 STRATEGICKÉ ROZHODOVÁNÍ Do ranku strategického řízení řadím především počáteční rozhodnutí vedení fakulty, že budou připravena a realizována opatření na podporu slaďování rodinného a profesního života rodičůakademiků, v roce 2009. Impulz k tomuto rozhodnutí nebyl ovšem výsledkem strategického plánování, které by systematicky analyzovalo personální situaci fakulty a možné rezervy na tomto úseku a opatření na podporu slaďování by identifikovalo jako potřebné či dokonce nutné pro dosažení některých globálních cílů instituce. Prvotním impulzem pro přípravu projektového záměru bylo naopak vyhlášení druhé výzvy Operačního programu Praha – Adaptabilita. V rámci běžného fungování grantového referátu FF UK, k jehož úkolům patří analyzovat vyhlášené výzvy domácích i zahraničních poskytovatelů nejrůznějšího zaměření a nabízet je potenciálně vhodným součástem fakulty. To se stalo i v tomto případě, kdy grantový referát vypracovat podnět pro proděkana pro rozvoj, který po diskusi ve vrcholovém managementu fakulty tento záměr uložil realizovat právě grantovému referátu, neboť pro oblast sociálních služeb pro zaměstnance nebyla na fakultě zřízena žádná organizační podpora. Ze své podstaty se jednalo o strategické rozhodnutí, protože na několik let dopředu významným způsobem ovlivnilo prostorové a personální podmínky na fakultě. I když nevycházelo z žádné koncepce a z hlediska této své ad hoc povahy mělo podstatnou vadu, bylo jako strategické rozhodnutí v budoucnu respektováno a hierarchicky nižší rozhodovací procesy mu byly podřízeny. Příkladem ilustrujícím předchozí snad poněkud abstraktně formulovaný odstavem může být umístění dětského koutku v rámci hlavní budovy. Při formulaci projektového záměru jsme se s proděkanem pro rozvoj pouze dohodli, že pro dětský koutek koutek bude v rámci budovy vyčleněno příslušné místo. Dále byly dohodnuty základní parametry takové prostory a identifikováno přibližně pět lokalit, kde by bylo možno dětský koutek zřídit. Nejpravděpodobnější lokalita pak byla uvedena v projektové žádosti. Po schválení projektové žádosti nastalo období finálního rozhodování o umístění dětského koutku. Již se nediskutovalo o tom, zda dětský koutek budeme zřizovat nebo ne – strategické rozhodnutí již bylo učiněno – nyní šlo pouze o to, najít v prostorově stísněné hlavní budově ono nejvhodnější místo. Místo bylo nakonec nalezeno v prostorách bývalé telefonní ústředny a archívu studijního oddělení. Vytvoření dětského koutku tak přineslo podstatný zásah do života ostatních součástí fakulty – část archivu studijního oddělení byla bez náhrady zrušena a telefonistky byly přemístěny do jiné prostory (tato
58
redislokace telefonistek mj. znamenala postupné ukončení provozu telefonní ústředny, která byla definitivně zrušena v prosinci 2011). Subjektem strategického rozhodování na úrovni schválení projektového záměru k rozpracování a následné realizaci byl děkan fakulty podporován proděkanem pro rozvoj. Prvotní impulz pocházel z grantového referátu, kterému byl rovněž projekt přidělen k realizaci. Doporučení: Strategické rozhodování o projektovém záměru pevněji provázat s procesem strategického plánování a rozhodování v rámci celé fakulty a se strategickými dokumenty. Na úrovni projektu lze za strategické řízení považovat rozhodnutí o okruhu podpořených osob, tj. o definici cílové skupiny, a dále o základních typech podpory pro cílovou skupinu, které byly vtěleny do klíčových aktivit projektu. Z tohoto rámce jsme podstatně vykročili jen jednou, kdy jsme museli po zjištění nedostatečného počtu členů cílové skupiny na Filozofické fakultě UK rozšířit po konzultaci s poskytovatelem finančních prostředků cílovou skupinu i na ostatní pražské součásti Univerzity Karlovy. Všechna ostatní, byť klíčová, rozhodnutí, se v rámci projektu odehrávala na rovině operativní. Šlo tedy o řešení vzniklých problémů a v některých případech o korekci metod pro dosažení cílů projektu, nikdy však již nedošlo k vykročení z rámce šesti klíčových aktivit nastavených při sestavování projektové žádosti. Doporučení: Při strategickém plánování na úrovni projektu lépe prověřovat cílového hodnoty monitorovacích indikátorů, resp. všech relevantních veličin. Za strategické rozhodování na úrovni projektu byl odpovědný v posledku manažer projektu. Při své finálním rozhodování byl manažer projektu povinen přihlížet ke stanovisku odborné rady projektu, se kterou měl závažné otázky konzultovat. Vzhledem k distribuci odpovědnosti v rámci organizace nebyl ovšem manažer projektu odborné radě projektu podřízen, nýbrž ve statutu rady bylo pamatováno na to, aby manažer odpovídající vedení fakulty za splnění cílů projektu měl možnost rozhodnout i proti názoru odborné rady projektu, pokud by měl za to, že to lépe přispěje k naplnění cílů, tj. především monitorovacích indikátorů projektu.25 5. 2. 1. 2 OPERATIVNÍ MANAGEMENT Za operativní management považuji pro naše potřeby nerutinní rozhodování o situacích, které mají potenciál ovlivnit splnění cílů projektu. Zpravidla jde o dílčí změny v metodách a prostředcích pro dosažení cílů. Do operativního managementu patří rovněž rozhodování v krizových momentech. V rámci
25
Srov. čl. 6 odst. 1 Statutu rady projektu „Podpora souladu rodinného a pracovního života rodičů-akademiků“ (k 15. 8. 2012 dostupné na webových stránkách http://rodice.ff.cuni.cz v sekci „rada projektu – statut rady“).
59
našeho projektu lze do operativního managementu možno řadit řešení situace, kdy jsme byli pro vady v nabídkách nuceni zrušit první výběrové řízení na dodavatele stavebních prací pro zřízení dětského koutku. Jiným případem operativního rozhodování bylo řešení situace, kdy rostla naše nespokojenost s dodavatelem externího hlídání dětí. Předmětem operativního rozhodnutí tehdy bylo jednak vypovězení smlouvy se stávajícím dodavatelem, rozhodování o budoucí formě poskytování hlídání a následné rozhodnutí o změně formy ze zajištění centrálním dodavatelem na příspěvek v podobě přímé podpory cílové skupině. Naplnění monitorovacích indikátorů projektu bylo odpovědností manažera projektu. Proto bylo operativní rozhodování svěřeno do jeho rukou tak, aby byla odpovědnost doprovozena pravomocí. Rada projektu byla průběžně seznamována s kroky, které projektový manažer podnikal. Ostatním členům projektového týmu nebylo operativní rozhodování svěřeno. Koordinátorka projektu a tvůrkyně svépomocného modelu – dvě nové pozice, do nichž se v létě 2011 transformovala pozice manažera projektu (dosavadní manažer projektu zůstal pouze kontaktní osobou s rozhodovacími pravomocemi), byly pověřeny administrativou projektu, totiž výkonem konkrétně přidělených úkolů. Procento nerutinních procesů (z hlediska řízení) bylo na těchto pozicích minimalizováno. Koordinace operativní a administrativní složky projektu probíhala jednak průběžně emailovým a telefonickým kontaktem, jednak v rámci pravidelných měsíčních schůzek projektového týmu. Nejvíce využívaným médiem komunikace byl email. Vzhledem k tomu, že obě jmenované pozice umožňovaly poměrně samostatné působení – činnosti koordinátorky projektu byly z větší míry rutinizované, předmět činnosti tvůrkyně svépomocného modelu naopak spočíval v metodické samostatné tvůrčí práci, nebylo zapotřebí každodenního kontaktu projektového týmu. Intenzívnější spolupráce a řízení bylo naopak třeba v první fázi realizace projektu, kdy probíhalo plánování, příprava výběrových řízení a následně stavební práce. Projektový tým v tom období pracoval více společně, nejintenzívnější spolupráce existovala během zhotovování stavby na podzim 2010, kdy se projektový tým scházel minimálně jednou týdně u příležitosti kontrolních dní stavby. To se týkalo především manažera projektu, odborného asistenta projektu, architektky a administrativní asistentky projektu. Uvedená frekvence osobních setkání v jednotlivých fázích realizace projektu a distribuce úkolů a odpovědností v rámci projektového týmu se poměrně osvědčila. Za ne úplně dostačující je ovšem nutno považovat velmi volné napojení tří pracovnic zajišťujících konzultace, které se vzhledem ke specifičnosti úkolu a k faktu, že se úkol v rámci projektu podobal jejich běžné pracovní činnosti, nedostatečně identifikovaly s projektem a nesžily s realizačním týmem. To vedlo mj. k tomu, že nepochopily svou účast v projektu jako příležitost novým způsobem přistoupit k cílové skupině a přijmout aktivnější roli při pomoci cílové skupině na poli slaďování pracovního a soukromého života. Doporučení: Věnovat více pozornosti integraci členů realizačního týmu do projektu a identifikaci s cíli projektu (týká se členů se spíše okrajovými, konkrétními úkoly spíše jednorázového charakteru).
60
5. 2. 1. 3 ADMINISTRACE PROJEKTU Administrací projektu rozumím všechny z hlediska řízení rutinní procesy. Jednak sem patří administrace ve vlastním slova smyslu, tj. vedení projektové dokumentace pro poskytovatele, a též účetní a mzdové agendy. Do této kategorie rovně patří běžné organizačně-podpůrné úkony, jako je zajišťování kancelářských potřeba dalšího spotřebního materiálu pro realizaci projektu, zajištění funkčnosti techniky a provoz prostor pro realizaci projektu. Dále sem pro nerozhodovací povahu řadím i činnosti ve prospěch jednotlivých klíčových aktivit ve prospěch cílové skupiny. Např. tvůrkyně svépomocného modelu musela při jeho vytváření a pilotním testování zapojit mnoho umu a zkušeností, nicméně z hlediska řízení projektu zde nedocházelo k rozhodovacím činnostem, proto tuto činnost řadím k administraci. Rovněž koordinátorka projektu musela při komunikaci s cílovou skupinou zapojit mnoho měkkých dovedností a řešit různé mikro problémy, které ovšem opět neměly charakter rozhodování, neboť řešení se vždy pohybovalo v předem daných mezích a bylo voleno z předem známého okruhu akceptovatelných možností. Během realizace projektu jsme nezaznamenali nějaké problémy či překračování vlastních pravomocí jednotlivými členy projektového týmu. Členové projektového týmu byli zároveň vedeni k maximální odpovědnosti a samostatnosti na svěřeném úseku. V rámci realizace projektu nedocházelo ani k tomu, že by pracovníci přenášely své úkoly na jiné pracovníky. Tým z tohoto hlediska fungoval dobře. K bezproblémovému fungování projektového týmu v rámci běžné administrace vedle dobré volby odpovědných osob a jasného rozdělení úkolů a kompetencí jistě přispěl i velmi malý počet členů projektového týmu, který nikdy nepřesáhl sedm osob. Vzhledem k velikosti týmu bylo možno řídit tým jednoúrovňově, byl tedy pro manažera projektu naprosto přehledný a nekomplikovaný. K přehlednosti týmu přispělo nepochybně i to, že na rozdíl od menších nevládních organizací, disponuje fakulta kompletním zázemím fundovaných odborníků na účetní, daňové a další podpůrné činnosti. Pozitivním momentem jsou rovněž poměrně obsáhlé zkušenosti pracovníků děkanátu s realizací obdobných projektů a rutinizované postupy. Uvedení administrativní pracovníci byli zaplaceni v rámci nepřímých nákladů projektu formou pomyslné 50% „daně“ z celkové výše uznaných nepřímých nákladů, které každý projektový tým realizující projekt v rámci operačních programů na fakultě instituci „odvádí“. Doporučení: Dbát na jasné vymezení odpovědností a kompetencí jednotlivých členů projektového týmu. Dbát na profesionalitu v zajištění jednotlivých úkolů, tj. volit si vždy skutečně kompetentní spolupracovníky. Materiální zajištění projektového týmu bylo od počátku koncipováno minimalisticky. Pořízen byl pouze jeden mobilní telefon, notebook a tiskárna. Kancelářské prostory poskytla fakulta. Pořízení notebooku pro administraci projektu se ukázalo jako vhodné především v druhé fázi jeho realizace, kdy byla zrušena pozice manažera projektu a do funkce nastoupila na dohodu o pracovní činnosti koordinátorka projektu. Díky pořízenému vybavení bylo možno podstatnou část administrativních aktivit vykonávat bez vazby na konkrétní kancelář, což se pozitivně promítlo do bezproblémového zvládnutí jinak prostorově a časově 61
velmi decentralizovaných povinností koordinátorky (rodiče volají a píší bez ohledu na to, jestli koordinátorka projektu pracuje právě pro projekt v rámci oněch tří hodin denního úvazku nebo je doma, na cestách, na druhé straně města atp.). 5. 2. 1. 4 ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ V předchozích odstavcích jsem uvedl, že s personálním obsazením pozic v projektovém týmu nebyly vážnější problémy. Toto tvrzení se ovšem vztahuje k plnění svěřených úkolů. Z hlediska měny v projektovém týmu je nutno označit projekt za nadprůměrně dynamický. Proměnám složení projektového týmu je věnována následující subkapitola 5. 2. 2. Na tomto místě bych se rád zastavil u metody kompozice projektového týmu. Když dostal grantový referát FF UK za úkol připravit projektový záměr a projektovou žádost, postupovali jsme běžnými metodami projektového plánování. Spočetli jsme mj. pracovní kapacitu nutnou pro zajištění plánovaného objemu projektových aktivit. Průměrná výše celkového úvazku nutného pro zajištění plynulé realizace projektu činila něco málo přes jeden přepočtený úvazek. Předpokládali jsme, že po schválení projektového záměru k financování budou na dané pozice rekrutováni noví zaměstnanci. Vedení fakulty si ovšem přálo, aby byl projektový tým poskládán ze současných zaměstnanců fakulty s tím, že pro jejich participaci v projektu bude vyčleněna potřebná pracovní kapacita. Byl jsem tehdy trochu na vážkách, neboť se přirozeně očekávalo, že manažerem projektu budu já, který jsem koncipoval projektový záměr. Pro mne to byla sice příjemná vyhlídka zajímavé a tvůrčí práce oproti působení na grantovém referátu, do kterého se po třech a půl roce přeci jen vkrádala rutina. Na druhou stranu jsem si byl vědom toho, že reálně nedojde k přerozdělení pracovních úkolů, tj. že každý, kdo bude ze stávajících zaměstnanců na práci projektového týmu participovat, bude mít své dosavadní úkoly a krom nich mu přibydou i úkoly v rámci projektu. Tento systém je úspěšně praktikován u zaměstnanců-akademiků, kde má svou logiku, neboť každému akademikovi je stanoveno opatřením děkana povinné penzum přímé výuky v rozsahu šest až dvanáct hodin týdně. Část zbývající kapacity do plného úvazku zabere příprava na výuku a přibližně polovina je pravidelně alokována na vědeckou činnost, která standardně probíhá formou grantů. Akademik většinou participuje na jednou či dvou grantech. Jakmile jeden grant skončí, začíná obvykle jiný. Participace na střednědobých projektových úkolech je tak přirozeně a stabilně zaintegrována do pracovního úvazku zaměstnance-akademika. Jinak je tomu ovšem u neakademických zaměstnanců, pro které není přecházení z projektu na projekt typickým způsobem organizace práce. Většina pracovníků má svou svěřenou agendu. V jejím rámci samozřejmě participuje na projektech, které se jí bezprostředně týkají (např. pracovníci sekretariátu tajemníka participovali v létě 2012 na projektu zavedení elektronické spisové služby). Zpravidla jde o projekty nárazové, velmi nepravidelné. Na projektové činnosti tedy nemívají pracovníci děkanátu a knihovny vyhrazenou zásadní časovou kapacitu ve své pracovní náplni. Toto dvojnásob platilo pro oblast péče o rodiče-zaměstnance, kterou do zahájení realizace projektu neměl v pracovní náplni na fakultě nikdo. 62
Při hledání spolupracovníků do projektového týmu jsem tedy musel hledat jednak lidi odborně a administrativně schopné a flexibilní a zároveň ochotné za mírný a dočasný nárůst platu ukrojit něco ze svého volného času a věnovat energii nové věci. Hledání nebylo jednoduché, neboť zdaleka ne všichni zaměstnanci, kteří si v průměru stěžují na neuspokojivou výši mezd na fakultě, jsou ochotni za dodatečné mzdové ohodnocení vynaložit dodatečnou energii navíc. Byl jsem hned několikrát z tohoto důvodu se svou nabídkou odmítnut. Pracovníci si raději dál stěžovali na neuspokojivé platové podmínky. Nakonec se podařilo projektové tým sestavit z velmi kvalitních kolegů a kolegyň. Jako problematická se ovšem postupně ukázala stabilita participace takových kolegů. Na přelomu roku 2009 a 2010, kdy jsme o složení projektového týmu jednali, tito kolegové souhlasili a v prvním realizačním roce byli skutečně všestranně platnými členy týmu. Postupně nás ovšem postihlo několik kolizí, které znemožnily odbornému asistentovi projektu (nemoc a ukončení pracovního poměru na fakultě) a administrativní asistentce projektu (vytížení při zahájení provozu nové centrální fakultní knihovny) další plnohodnotnou participaci na projektu. Odborný asistent projektu pokračoval ve spolupráci i po část roku 2011, stále jasnější ovšem bylo, že pro zdárnou realizaci projektu bude třeba kontraktovat pracovníky, kteří se budou moci pro projekt skutečně plně nasadit. Nakonec jsme proto v létě 2011 přistoupili k totální restrukturalizaci projektového týmu, kdy byly vytvořeny dvě zcela nové pozice a na ně rekrutovány pracovnice, se kterými byly uzavřeny dohody o pracovní činnosti. Uzavření dohod mělo oboustranný pozitivní psychologický efekt, protože bylo jasné, že chápeme jejich participaci v projektu jako svébytný úkol, který si nesmí konkurovat s jinými jejich aktivitami a pracovními úvazky. To bylo vyjádřeno i uzavřením samostatného mimopracovního poměru. Tento model se osvědčil a v této konfiguraci jsme úspěšně dosáhli konce realizačního období projektu. Ve dvou případech jsme tuto spolupráci řešili v modu autorské smlouvy, jednou formou smlouvy o dílo. Doporučení: V podmínkách fakulty je vhodné z hlediska jasného vymezení pracovních povinností a zamezení možných výmluv na konkurující si pracovní povinnosti v rámci zbylé části úvazku najímat na realizaci projektu spolupracovníky v režimu dohod o pracích konaných mimo pracovní poměr (DPP , DPČ, popř. autorská smlouva).
5. 2. 2 PROJEKTOVÝ TÝM Realizaci projektu zajišťují na fakultě obecně vždy tři skupiny pracovníků. Realizaci projektových aktivit má na starost projektový tým a pro projekt přímo najatí případní spolupracovníci. Tato první skupina osob podílejících se na realizaci projektu je projektovým týmem v pravém slova smyslu i z toho hlediska, že jsou pro potřeby projektu subordinováni manažerovi projektu, takže má přímou kontrolu nad jejich výkonem a mzdovým oceněním. U ostatních skupin je tato kontrola jak po obsahové tak po mzdové stránce nepřímá, pouze prostřednictvím nadřízených daných zaměstnanců. Tyto zprostředkované vazby samozřejmě podstatně oslabují vliv, který má manažer projektu na výkony daných lidí. 63
Pro podpůrnou administraci jsou vyčleněny správní složky děkanátu – pro vedení účetnictví a kontrolu čerpání rozpočtu v souladu s pravidly poskytovatele ekonomické oddělení, pro personalistiku osobní oddělení, pro celkovou koordinaci v rámci fakulty je určen grantový referát. Náklady na práci pracovníků druhé skupiny jsou financovány z nepřímých nákladů, kam jejich činnosti z účetně-rozpočtového hlediska patří. Nejde totiž o pracovníky najímané speciálně pro účely projektu a jakkoliv se jejich činnost realizace projektu přímo týká, je projektu obtížně připsatelný konkrétní objem pracovní kapacity (lépe řečeno: poskytovatelé se obávají nadhodnocení, a proto tyto náklady řadí do nepřímých, které se poskytují v určité procentní proporci k nákladům přímým). V poslední, třetí linii jsou pracovníci, kterých se realizace projektu týká tím způsobem, že v určitém směru rozšiřuje jejich pracovní úkoly bez výslovné asignace projektu nebo mzdové kompenzace. Zde možno jmenovat například pracovníky ostrahy, kteří vydávají čipové karty pro vstup do dětského koutku nebo pomáhají rodičům s obsluhou pojízdné plošiny pro bezbariérový přístup do budovy. V následujících několika podkapitolách se budeme všem těmto skupinám dotčených pracovníků věnovat a zhodnotíme zkušenosti s jejich zapojením do projektu. 5. 2. 2. 1 VEDOUCÍ PROJEKTU Při sestavování projektové žádosti byla určena kontaktní osoba pro poskytovatele. Touto osobou měl být administrátor projektu, totiž pracovník zodpovědný vedení fakulty za úspěšné naplnění cílů projektu. Jak jsem již uvedl výše, původní předpoklad byl, že na tuto pozici bude přijat zvláštní pracovník. Vzhledem k plánované výši úvazku 0,25 jsme měli na mysli pravděpodobně zkušenou matku s malými dětmi, které by vyhovoval částečný úvazek výměnou za možnost realizovat se při zajímavé práci. Úkolem administrátora projektu mělo být zejména celkově koordinovat realizaci projektu včetně dohledu nad plněním pravidel poskytovatele, zpracovávat monitorovací zprávy a další podklady pro poskytovatele, administrativně podporovat odborné pozice v realizačním týmu a radu projektu (na jejíž práci se měl i aktivně podílet), zajišťovat nákupy zboží a služeb. Dalším okruhem přidělených úkolů byla správa webových stránek projektu a zajištění publicity. V případech dovolené nebo nemoci měl administrátor projektu zastupovat sociálního pracovníka (tj. osobu zodpovědnou za práci s cílovou skupinou). Po rozhodnutí o sestavení projektového týmu ze stávajících personálních zdrojů fakulty, došlo k přestrukturování pozic v projektovém týmu. Vedoucí pozice byla přejmenována na manažera projektu a kromě ryze řídících a administrativních úkolů mu byly svěřeny i činnosti týkající se práce s cílovou skupinou. Část administrativních úkolů byla přenesena na administrativní asistentku projektu a odborné úkoly převzal odborný asistent projektu. Manažer projektu obdobně jako předchozí administrátor zajišťoval celkovou administraci projektu, řídil činnost realizačního týmu projektu a koordinoval činnost odborné rady. Nově kromě klíčové aktivity zaměřené na řízení projektu dostal za úkol realizovat klíčové aktivity věnované poradenství (koordinace) a péči o děti zaměstnanců. Nově se manažer projektu stal kontaktní osobou pro cílovou skupinu. K jeho úkolům v rámci kontaktu s cílovou skupinou mj. patřilo zajištění souladu klíčových aktivit s potřebami 64
cílové skupiny, koordinace služby hlídání dětí, podíl na aktualizaci studie o dětském koutku, průběžná evaluace svěřených klíčových aktivit, publicita a obligátní zastoupení ostatních členů projektového týmu v případě nemoci či dovolené. Vzhledem k rozšíření okruhu pracovních úkolů byla navýšena pracovní kapacita manažera projektu na úvazek 0,5. Manažerem projektu jsem byl od 1. 3. 2010 do 31. 7. 2011. Šlo o práci nesmírně zajímavou různorodou a rozvíjející. Nicméně se záhy potvrdily mé obavy v tom směru, že pro práci na projektu v rozsahu 0,5 úvazku nebudu ani já, ani ostatní kolegové z projektového týmu zproštěni jiných svých dosavadních pracovních úkolů. Rok 2010 byl sice hektický, nicméně ve srovnání s prvním pololetím roku 2011 velmi harmonický. Když byla ovšem v prosinci 2010 zprovozněna služba hlídání dětí, jejíž zajištění mne skutečně velmi zaměstnávalo, protože kontakt s rodiči byl intenzívní a často bez rozlišení denní doby nebo pracovního a svátečního dne. Postupně se ukázalo, že mix administrativní a kontaktní pozice je pro vedení projektu i pro odpočinek vražedný. Práce s cílovou skupinou postupně vedla k předefinování pojmu volného času. Telefonát nebo email od rodiče s řešením nějakého problému či otázky se dal očekávat téměř kdykoliv a nezřídka jej bylo nutno okamžitě řešit. Práce s cílovou skupinou byla často emocionálně náročná. Vedle toho bylo třeba zabývat se i řízením projektu. Do manažerského rozhodování se pak někdy promítaly stresy a averze z každodenní práce s cílovou skupinou. Z výše uvedeného důvodu jsem postupně v první půli roku 2011 dospěl k poznání, že pro další úspěšné směřování projektu zachování duševního zdraví bude vhodné, pokud budou opět odděleny pozice vedoucího projektu a pracovníka věnujícího se cílové skupině, jak bylo zamýšleno na počátku a co jsme opustili na naléhání vedení fakulty ve prospěch možnosti poskládat projektový tým ze stávajících personálních zdrojů fakulty. Vedoucím projektu se stala kontaktní osoba, jejímž úkolem nebylo nic jiného než řídit celkovou realizaci projektu ke zdárnému konci. Všechny nižší rozhodovací i výkonné aktivity byly přesunuty na nově vytvořenou pozici koordinátorky projektu. Doporučení: Důsledně trvat na tom, aby na větší objemy prací byla vyčleněna reálná dodatečná pracovní kapacita. Nepočítat s tím, že stávající pracovníci v rámci kapacitních rezerv zvládnou navíc cokoliv. Tento model rozdělení rozhodovací a výkonné úrovně se velmi osvědčil. Po více než roce jsme se vlastně vrátili k původnímu modelu zamýšlenému v projektové žádosti. Oddělení rozhodování a výkonu rozhodnutí je nesmírně efektivní, protože ten, kdo rozhoduje, není zatížen každodenním, emocionálně velmi náročným stykem s cílovou skupinou, vykonavatel těchto rozhodnutí je na druhou stranu ušetřen nutnosti unést vedle emočního tlaku ze strany rodičů ještě váhu vlastního rozhodnutí, které právě tyto na zvládnutí emocionálně náročné reakce cílové skupiny často vyvolává. Personální oddělení těchto dvou úrovní umožňuje manažerovi pomyslně „stát u okna a hledět, kde bude projekt za půl roku, za rok“, což každodennost práce s cílovou skupinou znemožňuje nebo přinejmenším velmi znesnadňuje. Doporučení: Důsledně oddělovat manažerské a výkonné pozice. 65
5. 2. 2. 2 PRACOVNÍK ZAJIŠŤUJÍCÍ PÉČI O CÍLOVOU SKUPINU Při psaní projektového záměru jsme počítali s tím, že práci s cílovou skupinou bude mít na starosti sociální pracovník zaměstnaný na úvazek 0,75. Počítali jsme s přijetím nového zaměstnance na dobu realizace projektu. Jak jsem již popsal výše, hned v počátku projektu byly úkoly sociálního pracovníka přeneseny z větší části na manažera projektu. Plánovaná pracovní náplň tohoto pracovníka obnášela být kontaktní osobou pro cílovou skupinu, zajišťovat soulad aktivit projektu s potřebami cílové skupiny, koordinovat hlídání dětí, koordinovat provoz dětského koutku a dalších realizovaných zlepšení, mj. z hlediska zajištění pořádku a nutných oprav (v rámci nepřímých nákladů), půjčování notebooků, zajištění kurzů pro cílovou skupinu a -podobně jako ostatní členové projektového týmu- zastupovat ostatní kolegy v případě jejich absence. Ke koncepci pracovníka vyčleněného speciálně pro práci s cílovou skupinou jsme se, jak jsem popsal výše, vrátili v létě 2011 v osobě koordinátorky projektu. Díky změně formy zajištění hlídání dětí v létě 2011 nebylo třeba již na pracovní kapacitu koordinátorky vyčlenit tak velký úvazek. Vystačili jsme s dohodou o pracovní činnosti v rozsahu úvazku 0,375. Ubyla totiž zprostředkovatelská role mezi cílovou skupinu a externím dodavatel služby hlídání. S cílovou skupinou v závěru projektu vedle koordinátorky projektu pracovala ještě tvůrkyně svépomocného modelu, jednak při jeho sestavování a jednak při jeho pilotním testování v letním semestru akademického roku 2011/2012. K ruce jí byli studenti katedry sociální práce a pedagogiky zajišťující svépomocné hlídání. 5. 2. 2. 3 ODBORNÉ POZICE Během realizace projektu jsme byli nuceni formou nepodstatné změny zřídit několik nových, odborných pozic. V první „budovací“ fázi jsme při restrukturalizaci projektového týmu zřídili pozici odborného asistenta projektu, na níž jsme zaměstnali svého velmi zkušeného kolegu, který měl zajistit vybudování dětského koutku a dalších zlepšení pro rodiče a děti. Úkolem odborného asistenta bylo zejména zajistit realizaci klíčové aktivity zaměřené na zlepšení podmínek na pracovišti. K tomu mj. patřila aktualizace studie o dětském koutku (za spolupráce s manažerem projektu), příprava zřízení dětského koutku včetně plánování s cílovou skupinou, příprava vstupních dat pro stavební projekt, zajištění souladu potřeb cílové skupiny a výsledné podoby dětského koutku. V dalších fázích měl odborný asistent projektu zajišťovat dobrý stav vybavení pro usnadnění pobytu rodičů-akademiků s dětmi na pracovišti (opravy pomůcek, úklid a údržba prostor pro rodiče s dětmi apod.) a zajistit přípravu modelu svépomocné péče. Vzhledem k onemocnění našeho kolegy byly úkoly pozice v létě 2011 rozděleny mezi tvůrkyni svépomocného modelu a koordinátorku projektu. Přijetí pracovníka s dlouholetými zkušenostmi se stavbami se ovšem promítlo velmi pozitivně do bezproblémové realizace stavby. Přes to, že bylo nutno opakovat výběrové řízení na dodavatele, byla stavba ukončena ve stanoveném termínu.
66
V této souvislosti je důležité zmínit i angažování architektonické poradkyně při plánování. Odborný asistent projektu plnil koordinační a řídící úlohu. Během plánování, kdy byly ze strany cílové skupiny vznášeny nejrůznější podněty, se ukázalo jako vhodné mít v projektovém týmu pracovníka, který bude jednak umět posoudit reálnost, přínosnost a realizovatelnost jednotlivých návrhů, a jednak bude schopen jednotlivé návrhy zesouladit a vtělit do výsledného stavebního projektu. Z tohoto důvodu jsme angažovali architektku, která již znala hlavní budovu fakulty z několika předchozích zakázek a zároveň měla zkušenosti s projektováním dětských koutků. Spolupráce se osvědčila. Doporučení: Na ryze odborné úkoly angažovat odborníka z daného oboru. Do realizace projektu se zapojily ještě dvě významné odborné pozice (vedle krátkodobě zastupujících pracovníků, většinou na dohodu o provedení práce). Šlo jednak o tvůrkyni svépomocného modelu. Tato pozice byla vydělena z úkolů odborného asistenta projektu a v posledním roce realizace projektu měla zajistit přípravu a pilotní otestování svépomocného modelu hlídání dětí. Na tuto pozici jsme angažovali pracovnici naší katedry sociální práce, PhDr. Hanu Pazlarovou, Ph.D., se kterou jsme spolupracovali již na začátku realizace projektu při plánování s cílovou skupinou. Úkolem tvůrkyně svépomocného modelu nebylo pouze model navrhnout, ale i mobilizovat dostatečný počet studentů, aby se na zajištění hlídání podíleli. V tomto směru je nutno zmínit zásadní účast studentky Bc. Nory Koubové z katedry sociální práce. Obě dámy nejen model připravily a otestovaly, ale podařilo se jim dohodnout možnost, aby studenti katedry sociální práce a katedry pedagogiky za hlídání dětí dostali zápočet jako za absolvovanou praxi, což velmi zvýšilo atraktivitu zajištění hlídání pro studenty. Této formě spolupráce výměnou za atest se přitom předtím katedry poměrně vytrvale bránily. Domnívám se, že ke změně došlo mj. i proto, že tuto změnu vyjednala akademická pracovnice spolu se studentkou, které mají přeci jen ke světu základních součástí fakulty mentálně blíže než pracovníci děkanátu. Doporučení: Do projektového týmu angažovat co nejširší spektrum spolupracovníků – zvláště se osvědčila spolupráce s pedagogy a studenty. Specifickou odbornou pozicí v rámci projektu je tvůrce souhrnné závěrečné zprávy. Jelikož v rámci projektu vlastně neexistuje pracovní pozice, která by byla přítomna od počátku realizace projektu do konce. Zrovna tak v projektu nepůsobí kromě kontaktní osoby žádný pracovník, který by byl přítomen celé realizaci projektu od plánování po ukončení. Z tohoto důvodu bylo nutno na závěr projektu pro zpracování souhrnné zprávy, která měla zachytit praktické zkušenosti z realizace projektu, vytvořit novou pozici, aby bylo možno zaplatit objem potřebné pracovní kapacity. 5. 2. 2. 4 PORADCI Poradci v rámci projektu fungovali tři – pro pracovně-právní otázky, pro kariérní postup a pro granty. Úkolem poradkyň (všechny tři pozice byly obsazeny ženami) bylo nejdříve zpracovat informační letáček k dané problematice pro cílovou skupinu. Obsah letáčku zadala odborná rada projektu a vztahoval se 67
k otázkám, které se z dané tématiky týkaly rodičů-akademiků. Účelem letáčků nebylo suplovat právní a vysoce specializovaná pojednání, nýbrž zorientovat důkladně ale nikoliv komplikovaně rodiče v dané problematice. Letáčky byly umístěny na webových stránkách projektu. Vedle zpracování informačních materiálů bylo úkolem poradkyň poskytovat na vyžádání emailové, telefonické nebo osobní konzultace cílové skupině. Tuto úlohu postupně, jak jsem již popsal a zdůvodnil na jiném místě této zprávy, převzal manažer projektu, resp. koordinátorka projektu. 5. 2. 2. 5 RADA PROJEKTU Radu projektu jsme od počátku koncipovali jako orgán se zastoupení projektového týmu, vedení fakulty a cílové skupiny, který bude dohlížet na realizaci projektu, schvalovat podporu pro členy cílové skupiny, hájit její zájmy a bude poskytovat realizačnímu týmu zpětnou vazbu k jednotlivým činnostem a parametrům včetně konkrétních podnětů. V první fázi realizace projektu bylo do práce rady projektu zapojeno sedm osob – tři členové projektového týmu (manažer projektu, administrativní asistentka projektu a odborný asistent projektu), proděkan pro rozvoj jako zástupce fakulty a tři členky cílové skupiny. Rada projektu skutečně, jak je patrno ze zápisů z jejího jednání na webu projektu, pracovala skutečně intenzívně. Vedle koncepčních otázek schvalovala -v souladu se svým statutem vyhlášeným děkanem fakulty- půjčování notebooků i úhrady jednotlivých kurzů. Postupně se ukázalo, že některé úkoly rady nebylo vhodné z organizačních důvodů radě přidělovat. Jednalo se zejména o schvalování jednotlivých podpor. Koncepci schvalování podpor radou jsme vymysleli před zahájením realizace projektu s představou, že zájem o notebooky i kurzy bude nezvládnutelně vyšší, než kapacita. S touto obavou jsme proto chtěli, aby výběr mezi těmi, kdo budou podpořeni či podpořeni nebudou, byl co možná objektivní. Později se ukázalo, že tuto regulační roli může stejně dobře plnit vyhlášený maximální limit podpory. I když jsme od počátku počítali s tím, že rozhodování o jednoduchých záležitostech bude probíhat v radě formou per rollam, přesto byla administrativní zátěž spojená i s banálními rozhodnutími neospravedlnitelně vysoká. Proto jsme postupně od této praxe ustoupili a rozhodování o přidělení podpory bylo přeneseno na vedoucího projektu, resp. později vyřešeno zavedením maximálního limitu pro podporu. Doporučení: Nepřetěžovat radu projektu příliš každodenními úkoly. Složení rady se postupně měnilo v návaznosti na změny v realizačním týmu. Druhým zdrojem změn bylo postupné ubývání zástupkyň cílové skupiny vlivem vypršení doby podpořitelnosti (daná matka přestala být z hlediska definice cílové skupiny její členkou), v jednom případě bylo důvodem ukončení členství rozvázání pracovního poměru s fakultou. V radě byli jako externí členové zavzati rovněž konzultanti. Konzultanti ovšem práci rady žádným zásadním způsobem neovlivnili.
68
Při zpětném pohledu se domnívám, že rada projektu hrála nejdůležitější roli v úvodní fázi jednak jako nástroj publicity a možnosti pro nejaktivnější členky cílové skupiny podílet se více z blízka na realizaci projektu, a jednak jako platforma pro plánování výsledné podoby dětského koutku a dalších vylepšení pro rodiče s dětmi na fakultě. Mám za to, že v následujících fázích by bylo možno ukončit působení rady bez vážnějších vlivů na kvalitu výstupů projektu. Doporučení: Zvážit možnost působení rady projektu pouze v klíčové úvodní fázi realizace projektu. V dalších obdobích by mohla být činnost rady nahrazena jiným, jednodušším supervizním mechanismem. Při formulování nového projektového záměru do páté výzvy OPPA jsme ovšem objevili další, velmi důležitý aspekt rady projektu, totiž koordinaci zájmů čtyř participujících fakult. V novém projektovém záměru bude mít jistě rada projektu koordinační, facilitační a mediační úlohu během celého projektového období. 5. 2. 2. 6 DOBROVOLNÍCI Účast dobrovolníků na realizaci projektu nebyla původně plánována. Při postupném sestavování svépomocného modelu hlídání jsme mj. na základě předchozích zkušeností z provozu dětského koutku na Fakultě humanitních studií Masarykovy univerzity v Brně zjistili, že svépomocné hlídání reciproční formou mezi rodiči není příliš populární. Nejčastěji uváděnými důvody byla neochota/strach starat se o cizí děti. Zároveň reciprocita v hlídání od rodičů vyžaduje vyhradit si pravidelně čas, kdy budou poskytovat tuto službu svým kolegům. Ne všichni rodiče mají tuto volnou kapacitu k dispozici. Pro mnohé z nich na brněnské univerzitě bylo jednodušší přispět finančním obnosem nebo nějakou protislužbou, než hlídáním. Proto jsme během realizace projektu uvažovali o jiných formách zajištění hlídání a jako nejvhodnější a funkční se nakonec ukázalo zapojení studentů. Studenti katedry sociální práce a katedry pedagogiky si v rámci svépomocného hlídání dětí akademiků splní povinné penzum pro atest z odborné praxe, pro dětský koutek to znamená přibližně čtyři sta hodin hlídání za semestr zdarma. Spolupráce se studenty je příjemná i v tom smyslu, že koordinace studentských dobrovolníků se ujala rovněž studentka, takže opět z hlediska projektu zdarma. To samé je možno říci o naprogramování rezervačního webu pro dětský koutek. Musím říci, že úspěšné fungování studentských dobrovolníků se nám podařilo rozjet až napodruhé a to díky angažovanosti tvůrkyně svépomocného modelu hlídání a již jmenované studentky katedry sociální práce Bc. Nory Koubové. V roce 2011 jsme totiž o shodném modelu jednali se Studentskou radou FF UK (která mj. před pěti lety s myšlenkou zřízení dětského koutku na univerzitě přišla), ovšem bezvýsledně. Sice se našla potenciální koordinátorka hlídání, ale nepodařilo se jí během semestru najít ochotné spolupracovníky a sama poté, jak je typické pro studentský život, „někam zmizela“ a věc se nepodařilo dotáhnout do konce. Museli jsme ještě několik měsíců počkat na nový, úspěšný tandem z katedry sociální práce.
69
Velmi si dobrovolnictví vážím, neboť v dnešní době, na rozdíl od devadesátých let, dobrovolnictví v některých oblastech neziskového sektoru upadá ve prospěch profesionalizace. Velmi model dobrovolnictví doporučuji, protože má z mého hlediska i výchovnou funkci, protože aktéry učí poznání, že nemáme být jen pasivními příjemci komfortu, ale že se musíme zasadit nejen o prosazení zajištění nějaké služby ze strany fakulty, ale že je potřeba aktivně se na poskytování této služby podílet.
5. 2. 3 KOOPERACE S PODPŮRNÝMI SLOŽKAMI FAKULTY A UNIVERZITY Dosud jsme se věnovali osobám, které působily uvnitř projektu, tj. byly nějakým způsobem do realizace projektu explicitně zapojeny a podléhaly rozhodovací pravomoci vedoucího projektu. Projektový tým však nutně musel při přípravě i realizaci projektu komunikovat a kooperovat s dalšími organizačními složkami fakulty a univerzity. Proto zde krátce popíšeme základní vazby a interakce mezi projektovým týmem a vedením fakulty, dále se budeme věnovat podpůrným složkám na fakultní úrovni (ekonomické oddělení, osobní oddělení, oddělení správy budov a reprodukce majetku a grantový referát). Nakonec se zastavíme u dvou přesahů na rektorátní úroveň, a to sice ve vztahu k odboru strategií a analýz a Informačně-poradenskému centru UK. 5. 2. 3. 1 VEDENÍ FAKULTY Komunikace s vedením fakulty byla formálně zajištěna přes zástupce fakulty v radě projektu, kterým byl proděkan pro rozvoj. Spolupráci lze celkově hodnotit jako dobrou. Pro projektový tým bylo poněkud demotivující, když byla několikrát -již během realizace projektu- zpochybňována smysluplnost celého podniku. Byli jsme si vědomi, že fakulta je konvolutem vzájemně si konkurujících aktivit. Tato konkurence se odehrává především v rovině prostorové a finanční. Z finančního hlediska byla realizace projektu saturována z finančního příspěvku OPPA, ale samozřejmě v rámci následného provozu zřízení dětského koutku indukovalo zvýšení režijních nákladů fakulty. Krom toho během plánování stavebních úprav bylo zvoleno řešení, které si vyžádalo dofinancování investiční části z vlastních prostředků fakulty, konkrétně z fondu reprodukce majetku. Zásadnější kontroverzí, která během realizace projektu stále vycházela na povrch, byla prostorová stísněnost fakulty, ve vztahu k níž bylo zřízení dětského koutku vnímáno jako neospravedlnitelný luxus. Žádná z uvedených kontroverzí neměla pro realizaci projektu fatální následky, byly nicméně pro projektový tým vyčerpávající a ukazovaly na přílišnou míru živelnosti při plánování podobných opatření v rámci vedení fakulty. Velmi neočekávané byly prohlášení některých členů vedení fakulty o tom, že jsou vlastně proti dětskému koutku. Byl jsem vždy velmi nemile překvapen, že po té, co padlo finální rozhodnutí ze strany téhož člena vedení fakulty, musíme opakovaně čelit negativním stanoviskům. Toto není pro management instituce dobrá vizitky, když jsou opakovaně zpochybňována již učiněná rozhodnutí. Toto je však třeba přispat i na vrub toho, že vedení fakulty musí permanentně slaďovat velmi různorodé požadavky přicházející od studentů i zaměstnanců. 70
Doporučení: Ze strany vedení fakulty dbát na větší provázanost s koncepčními dokumenty. Jednou učiněná rozhodnutí dále nezpochybňovat. Po ukončení stavebních prací již vedení fakulty do realizace projektu nijak nezasahovalo, ani nevyžadovalo dodatečné průběžné informace o realizaci projektu. Projektovému týmu se ze strany vedení fakulty průběžně nedostávalo žádné mimořádné podpory, ale ani omezení. Pro vedoucího projektu byl tento stav příjemný, neboť mohl v rámci stanoveném grantovou smlouvou postupovat samostatně a při řešení problémů konzultovat osoby dle vlastního výběru. 5. 2. 3. 2 EKONOMICKÉ ODDĚLENÍ Ekonomické oddělení zajišťovalo v rámci podpory projektovému týmu jedna kontrolu souladu čerpání finančních prostředků jak s pravidly poskytovatele, tak e zákonnými a vnitřními účetními a daňovými předpisy. Z vyjmenované škály plnilo ekonomické oddělení především funkci kontrolní. Poněkud slabší byla podpora metodická ve vztahu k pravidlům projektu, kdy byla tato odpovědnost, podle mne neúměrně, přenášena na realizační tým. Pokud se vyskytla potřeba nějakého nového řešení, bylo vymyšlení tohoto řešení považováno za úkol projektového týmu a to i v poměrně banálních otázkách. Tak například manažer projektu musel sám sestavovat kupní smlouvu na software a hardware pořizovaný na začátku projektu. Ekonomické oddělení zpravidla odmítalo komunikovat s poskytovatelem a tento úkol rovněž nechalo na projektovém týmu. NA jednu stranu tento postup přinesl značné penzum zajímavých zkušeností projektovému týmu a byl i pochopitelné v tom směru, že projektový tým nejlépe zná obsahovou stránku projektu. Na stranu druhou tím docházelo k některým nedorozuměním při komunikaci s finančním manažerem a projektovým týmem, protože členové realizačního týmu nejsou odborní účetní nebo ekonomové. Celkově byla spolupráce s ekonomickým oddělení příjemná a pružná, nadstandardně dobrá. Všechny problémy, které se „po cestě“ objevily, jsme úspěšně společnými silami vyřešili. Jako možné poučení ze spolupráce by bylo doporučení, aby ekonomické oddělení aktivněji sbíralo různorodé zkušenosti s realizací projektů OPPA, aby pak mohlo tyto zkušenosti aplikovat, třeba i modifikovaně, na obdobné případy v jiných projektech. Za stávajícího stavu totiž každý projektový tým řeší většinu problémů sám a jakoby znovu. Doporučení: Ekonomické oddělení by mělo aktivně a systematicky shromažďovat zkušenosti s čerpáním prostředků z OPPA a tyto zkušenosti poskytovat ostatním projektovým týmům. 5. 2. 3. 3 OSOBNÍ ODDĚLENÍ Pro spolupráci s osobním oddělením platí do jisté míry to samé co pro spolupráci s ekonomickým oddělením. Spolupráce byla příjemná a bezproblémová, ale asistence při řešení některých problémů zvláště v úvodu realizace projektu nebyla dostatečná. Projektový tým sám musel nalézat optimální 71
řešení. Pro potřeby projektu jsme například museli sami modifikovat formulář pracovní náplně, aby v něm figurovaly jasné identifikace zdrojů hrazení mzdy, pracovní úvazky alokované na jednotlivé činnosti. Toto se nám následně osvědčilo při prokazování, že máme nastavené kontrolní mechanismy proti dvojímu financování jedné činnosti. Doporučení: Osobní oddělení by mělo poskytovat projektovým týmům více metodického vedení i z hlediska pravidel poskytovatele a aktivně hledat a navrhovat řešení na splnění požadavků poskytovatele. I v případě osobního oddělení bychom doporučili, aby se věnovali více i metodickému vedení projektových týmů. Při zpětném pohledu bych si toto přál především v oblasti vyplňování výkazů práce, kde projektový tým udělal několikrát chyby, které vedly k neuznání již vynaložených nákladů. Tomu by jistě šlo do jisté míry předejít, pokud by osobní oddělení sbíralo zkušenosti do značné míry přenositelné mezi jednotlivými projekty a průběžně na to projektové týmy upozorňovalo. 5. 2. 3. 4 ODDĚLENÍ SPRÁVY BUDOV A REPRODUKCE MAJETKU Oddělení správy budov a reprodukce majetku se do realizace projektu zapojilo ve dvou momentech. V úvodní fázi byl stavební technik fakulty kooptován do projektového týmu jako odborný asistent projektu, neboť míra jeho zapojení daleko přesáhla činnost charakterizovatelnou jako režijní nebo patřící do nepřímých nákladů. Spolupráce byla konstruktivní, velmi milá a přínosná. Jak jsem již uvedl dříve, velké zkušenosti tohoto pracovníka přispěly k tomu, že příprava i realizace stavby proběhly naprosto bez problémů a včas. Při běžném provozu dětského koutku a dalších zlepšení jsme využili vrátné, kterým zřízením nového bezbariérového přístupu a dětského a přebalovacího koutku na hlavní budově i v objektu v Hybernské ulici (Šporkův palác) přibyla práce s asistencí cílové skupině při používání pojízdné plošiny a také při zapůjčování neadresných čipových karet pro vstup do koutku pro rodiče, kteří si buď svou čipovou kartu zapomněli, nebo dosud neregistrovali. Tuto pomoc cílové skupině poskytovali vrátní ochotně a nezištně. Spolupráce se správou budov i nasazení jejich jednotlivých pracovníků během realizace projektu bylo příkladné. Za velmi pozitivní moment spolupráce hodnotím jejich osobní iniciativu. Odborný asistent projektu na základě podnětu vrátných například navrhl odstranění lyžin, které byly alternativou v bočním bezbariérovém vchodu do hlavní budovy z Kaprovy ulice k pojízdné plošině. Když ovšem vrátní postupně sledovali, jak matky na dlouhém a relativně prudkém sklonu často s kočárky „zápasí“, navrhli odstranění lyžin a ponechání pouze pojízdné plošiny. 5. 2. 3. 5 GRANTOVÝ REFERÁT Grantový referát zajištuje na fakultě všestrannou asistenci projektovým týmům s přípravou a realizací projektů. V případě našeho projektu byla zpočátku situace ozvláštněná tím, že projekt připravoval a realizoval přímo grantový referát. Teprve v říjnu 2011 se projektový tým personálně zcela oddělil od grantového referátu. 72
V této pokročilé fázi realizace projektu již nebylo třeba zásadní podpory grantového referátu vůči projektovému týmu. Zásadní byla ovšem příprava a organizace průběhu kontroly poskytovatele na projektu, která se uskutečnila v srpnu 2012. Příprava ze strany grantového referátu byla bezvadná a kontrola proběhla bez problémů. Jak jsem již naznačil výše v subkapitole věnované spolupráci s vedením fakulty, projektový tým byl po celou dobu realizace projektu na pomyslné „dlouhé oprati“. O realizaci projektu se nikdo aktivně nezajímal, pominu-li pravidelné podepisování monitorovacích zpráv děkanem fakulty, které ale jistě nebylo nějakým rozhodujícím a zásadním kontrolním mechanismem fakulty vůči projektovému týmu. Doporučení: Zavést mechanismy průběžné kontroly realizace projektů ze strany grantového referátu alespoň ve formě podrobnější kontroly monitorovacích zpráv a náprav jejich nedostatků. Tento stav si nově uvědomuje i grantový referát a v létě 2012 zahájil podrobnější sledování průběhu realizace jednotlivých projektů. K užšímu spojení grantového referátu a projektových týmů přispěje nepochybně i zavedení elektronické spisové služby na fakultě v létě 2012, které umožní průběžně sledovat existenci a místa uložení jednotlivých dokumentů vztahujících se k realizaci projektu. Grantový referát bude mít tedy ve všech fázích realizace projektu nad těmito dokumenty kontrolu. 5. 2. 3. 6 ODBOR STRATEGIÍ A ANALÝZ REKTORÁTU Rektorát Univerzity Karlovy v Praze nevykonává reálnou kontrolu nad realizací projektů financovaných z operačních programů. Jelikož je ovem univerzita jednou právnickou osobou, byl na rektorátní úrovni určen odbor strategií a analýz jako oddělení příslušné ke koordinaci přípravy projektových žádostí. V posledních letech totiž jsou ve většině výzev operačních programů stanovovány limity pro celkové počty podaných žádostí za jednu právnickou osobu. Odbor strategií a analýz má v takových případech za úkol shromáždit všechny návrhy projektových záměrů z jednotlivých fakult a zajistit výběr vhodných záměrů. Připravené projektové žádosti odbor připravuje k podpisu rektorovi a zpravidla též zajišťuje doručení poskytovateli. Spolupráce s odborem analýz a strategií byla bezproblémová. Z hlediska flexibility bylo poněkud nepraktické, že si rektor univerzity vyhradil podepisování nejen projektové žádosti a grantové smlouvy, nýbrž rovněž i zprávy o zahájení realizace projektu. Zpráva o zahájení realizace projektu je první zprávou zpracovávanou pro poskytovatele a zpravidla v ní jsou chyby a je třeba ji přepracovat. Vzhledem k tomu, že na schválení zprávy je vázáno vyplacení druhé zálohy a že jsou stanoveny termíny, dokdy je třeba zprávu předložit poskytovateli po výzvě k nápravám nedostatků, není šťastné, že zprávu i nápravu nedostatků podepisuje rektor, neboť zajištění jeho podpisu trvá odboru strategií a analýz běžně týden. Navíc zde není ani jasný záměr rektorátu, proč si podpis této zprávy vyhradil rektor, zatímco k podpisu ostatních zpráv je zmocněn děkan příslušné řešitelské fakulty. Doporučení: Zmocnit i k podpisu zprávy o zahájení realizace projektu děkana. 73
5. 2. 3. 7 INFORMAČNĚ-PORADENSKÉ CENTRUM UK Informačně-poradenské centrum Univerzity Karlovy je pracovištěm pověřeným koordinací a metodickým vedením aktivit na podporu studentů se specifickými potřebami, problematiky rovných příležitostí a také slaďování profesního a soukromého života. Z tohoto titulu centrum zasáhlo v pozitivním smyslu i do realizace našeho projektu formou připomínek k projektovému závěru před sestavením samotné projektové žádosti. Vedoucí centra, dr. Hana Urychová je ostatně hlavní autorkou studie o dětském koutku na Univerzitě Karlově v Praze, v rámci níž na podnět studentské rady FF UK z roku 2006 v rámci rozvojového projektu realizovaného v roce 2007 prozkoumala možnosti i limity zavedení péče o děti zaměstnanců i studentů na univerzitě. Tuto studii nám dala dr. Urychová k dispozici jako bohatý zdroj inspirace. Pro projektový tým bylo velmi přínosné, že nemusel znovu procházet cestu hledání, která již byla prošlapána. K projektové žádosti dr. Urychová učinila i několik velmi trefných připomínek, které nám pomohly plánovat realističtěji. Jako možnou rezervu v přístupu centra, která je ovšem ospravedlnitelná decentralizovanou organizační kulturou univerzity, by bylo možno uvést, že vzhledem k možnosti podat za univerzitu pouze jednu projektovou žádost, by bývalo bylo vhodnější připravit nějaký celouniverzitní koncept pro péči o rodičezaměstnance. Nemuselo by se přitom nutně jednat o univerzitní školku, jejíž zřízení dr. Urychová nedoporučila. Nicméně by bylo možno poskytnout podporu rodičům napříč celou univerzitou v nějaké standardizované podobě. Doporučení: Posílit celouniverzitní rozměr projektů zaměřených na slaďování.
5. 2. 4 JEDNÁNÍ S DODAVATELI ZBOŽÍ A SLUŽEB Operační program Praha - Adaptabilita má podobně, jako je tomu u obdobných grantových schémat, nastavena pravidla pro nákup zboží a služeb z projektového rozpočtu podrobněji, než stanoví zákon o zadávání veřejných zakázek. To znamená, že zakázky, které by z hlediska zákona 137/2006 Sb. ve znění pozdějších změn a dodatků nebylo nutno zadávat právními předpisy přesně upraveným postupem, je v případě zakázek financovaných z tohoto operačního programu tato povinnost stanovena. Konkrétně to znamená, že při zachování obecných principů vyjmenovaných v bodě 9.2.1. projektové příručky26, je možno dodavatele zboží a služeb vybírat zjednodušeným způsobem. Do hodnoty zakázky 400.000 Kč bez
26
Projektová příručka Operační program Praha - Adaptabilita (verze 1.9.). Hlavní město Praha, Praha 2012, s. 87. (k 25. 7. 2012 dostupné na adrese: http://www.prahafondy.eu/userfiles/File/OPPA%20dokumenty/Prirucka/OPPA_Projektova_prirucka_1.9.pdf).
74
DPH je možno vybrat dodavatele bez zadávacího řízení, do hodnoty zakázky 200.000 Kč bez DPH není dokonce třeba uzavírat s dodavatelem smlouvu (srov. bod 9.2.2. projektové příručky27). 5. 2. 4. 1 ZADÁVÁNÍ STAVEBNÍCH PRACÍ Výše uvedené limity hrály při plánování a realizaci projektu zásadní roli. Nejjednodušší situace nastala v případě dodávky stavebních prací na zřízení dětského koutku, přebalovacího koutku a opatření na zvýšení bezbariérovosti hlavní budovy. Hodnota zakázky bez DPH byla očekávána kolem osmi set tisíc korun, takže jsme postupovali podle pravidel, která nejsou přímo stanovena zákonem 137/2006 Sb. Vzhledem k tomu, že proces zadávání veřejných zakázek je vysoce formalizován a jakákoliv administrativní chyba může vést i po několika letech ke zpochybnění oprávněnosti výběru uchazeče, svěřili jsme samotnou realizaci zadávacího řízení konzultační firmě. Projektový tým ovšem připravoval všechny potřebné podklady a účastnil se v roli hodnotící komise výběru dodavatele. Přestože první zadávací řízení bylo třeba vzhledem k nedostatkům podaných nabídek zrušit a dodavatel byl vybrán až ve druhém vyhlášeném zadávacím řízení, lze konstatovat, že zadávací řízení na stavební práce proběhlo z administrativního hlediska hladce. To lze přičíst jistě i tomu, že se zadáváním zakázek na stavební práce má naše fakulta bohaté zkušenosti., neboť spravujeme několik objektů, na nichž jsou ročně proinvestovány desítky milionů korun. Díky zkušenostem s realizací stavebních investičních projektů proběhlo celkem bez problémů i sjednání smlouvy o dílo. Spolupráce s vybraným dodavatelem byla poměrně bezproblémová. Byl nastaven rytmus pravidelných kontrolních dní na stavbě. Kromě několika drobných změn, které byly zakotveny v dodatku ke smlouvě o dílo, nedošlo v průběhu realizace dodávky stavebních prací na podzim 2010 k žádným podstatným odchylkám od původního plánu. Dodržen byl i termín předání dětského koutku do provozu, takže se zde mohla 8. prosince 2010 uskutečnit mikulášská, která zahájila oficiální provoz koutku. Během realizace projektu dosud nebylo třeba reklamovat vady díla. Doporučení: Při zadávání stavebních prací postupovat ve spolupráci s konzultantem, který má dostatečné zkušenosti v oblasti zadávání stavebních zakázek, aby se předešlo případným problémům s procesními vadami a možnou neplatností výsledku zadávacího řízení a nutnosti vrátit proinvestované finanční prostředky poskytovateli. 5. 2. 4. 2 DODÁVKY HARDWARE A SOFTWARE Pro podporu práce cílové skupiny z domova bylo zamýšleno nakoupit deset notebooků s příslušným programovým vybavením a příslušenstvím (myši, brašny). Krom toho bylo třeba zakoupit techniku pro použití projektovým týmem (notebook, myš, brašna, tiskárna, mobilní telefon). Celková hodnota
27
Ibid. s. 88.
75
nakupovaného souboru přesáhla hranici 200.000 Kč bez DPH, takže jsme s dodavatelem uzavřeli kupní smlouvu. Jednání o kupní smlouvě byla poměrně jednoduchá. Jako problém se zde ukázal fakt, že fakulta neměla k dispozici model kupní smlouvy, takže projektový tým byl nucen sestavit návrh smlouvy sám. V tomto ohledu lze hodnotit podporu ze strany tehdejšího tajemníka fakulty jako nedostatečnou, neboť nám zprvu nezprostředkoval kontakt s externí právní firmou, která pro fakultu zajišťuje právní servis. Kupní smlouva byla ovšem nakonec připravena a sjednána. Kupní smlouvě lze při zpětném pohledu vytknout jednu chybu, totiž to, že díky nezkušenosti projektového týmu jsme při jednání s dodavatelem akceptovali u některých kusů zboží základní jednoroční záruku. Jednoletá záruka na zboží nakupované právnickými osobami je v souladu s českými právními předpisy, ale členové projektového týmu nakupující zboží standardně jako fyzické osoby se zárukou dvouletou, byli překvapeni, že pro právnické osoby platí odlišná minimální záruční doba. Uvedená vlastnost uzavřené kupní smlouvy neměla naštěstí dopad na úspěšnou realizaci projektového záměru. Doporučení: Při sjednávání smluv trvat na kvalitní administrativní podpoře ze strany organizace příjemce, zvláště již od počátku vyjednávat obsah smluv s dodavatelem za přítomnosti fakultního právníka. 5. 2. 4. 3 VÝBĚR DODAVATELE HLÍDÁNÍ DĚTÍ Při sestavování projektové žádosti jsme počítali s tím, že náklady na zajištění hlídání dětí cílové skupiny budou tvořit přibližně čtvrtinu celkového rozpočtu projektu, tj. necelých 863 tis. Kč. Podle projektové příručky je třeba při této hodnotě zakázky uspořádat výběrové řízení podle pravidel operačního programu. Projektový tým se při zadávání této zakázky vydal na neznámou půdu hned ve dvou směrech. Jednak jsme neměli z předchozích projektů zkušenosti s dodávkami baby-sittingu a tak bylo jednak obtížné dobře nastavit požadované parametry zakázky. Zároveň bylo obtížné správně stanovit okruh hodnotících kritérií. S parametry zakázky jsme si nakonec, podle mého soudu, poradili celkem dobře. Provedli jsme si rešerší služeb poskytovaných v tomto odvětví různými dodavateli a prošli jsme si jejich obchodní podmínky. Výsledek rešerše jsme doplnili o parametry, které vyplynuly z našich předběžných průzkumů a konzultací s cílovou skupinou. Jako obtížné se ukázalo překlopit takto získanou sadu parametrů do podmínek zadávacího řízení. Zde jsme určitým způsobem z důvodu nezkušenosti dostatečně neošetřili problematiku lokality poskytování služby. Při další realizaci projektu se totiž ukázalo, že nemalá část cílové skupiny žije v satelitních sídlech kolem Prahy a že preferuje hlídání v místě bydliště. Dojíždění do těchto obcí ovšem, jak se později ukázalo, představovalo pro dodavatele komplikaci, neboť pro jeho zaměstnance, kteří pro jízdy po Praze využívají zpravidla městskou hromadnou dopravu se síťovou jízdenkou OpenCard, znamená dojíždění za hranice Prahy jak časový, tak finanční náklad navíc.
76
Druhým problémem, který se před námi vynořil teprve při sestavování zadávací dokumentace a který jsme nepředvídali, bylo stanovení sady hodnotících kritérií. Zatímco u dodávek zboží nebo stavebních prací je možno akceptovat myšlenkový postup, že kvalitu nakupovaného zboží, resp. zadávaného díla je možno definovat poměrně precizně pomocí technických parametrů a potom může být jediným hodnotícím kritériem nabídková cena, u služeb je kvalita mnohem složitěji definovatelná. Z tohoto hlediska jsme zprvu do hodnotících kritérií zahrnuli prvek volné úvahy. Po konzultaci s finančním manažerem na odboru fondů Evropské unie jsme ovšem byli nuceni volnou úvahu vypustit. Jelikož jsme ani po vzájemné diskusi nenašli nějaké z hlediska magistrátu dostatečně transparentní kritérium odlišné od ceny, byli jsme nakonec nuceni i v případě zadávacího řízení na dodávku služeb hlídání stanovit jako jediné hodnotící kritérium nabídkovou cenu. Jednání o smlouvě se zájemcem, který předložil nejvýhodnější nabídku, proběhla bez problémů. Při sestavení smlouvy jsme využili zkušeností kolegů právníků z Brna, kteří v rámci organizace Ekologický právní servis, o.p.s. provozují dětský koutek a tudíž mají s touto problematikou zkušenosti. Dodávky hlídání byly zahájeny na konci roku 2010. Spolupráce s dodavatelem zpočátku probíhala bezproblémově, ale postupně se začal projevovat vliv toho, že jediným hodnotícím kritériem pro výběr dodavatele mohla zůstat nejnižší nabídková cena. Jakkoliv nám nebylo dáno nahlédnout do provozu a účetnictví vítězného zájemce, podle zkušeností z více než půlročního zajišťování hlídání dětí se dá předpokládat, že nízká dodavatelská cena se projevila na straně dodavatele ve výběru zaměstnanců a jejich spolehlivosti, resp. nasazení. To vedlo např. k obtížnému sjednávání hlídání v již zmíněných satelitech hlavního města, resp. v některých případech k odmítání jakoby méně výhodných zakázek (např. kratších hlídání). Ve smlouvě s dodavatelem hlídání jsme samozřejmě měli zakotvenu možnost, že v případě nespokojenosti s jeho službami můžeme od smlouvy odstoupit, resp. že nemusíme i bez odstoupení od smlouvy jeho služby odebírat. Jelikož se život v akademickém světě odvíjí po semestrech, bylo pro nás nesnadné rozhodovat se na jaře 2011, zda a případně kdy od smlouvy s dodavatelem odstoupit, když už nám bylo jasné, že kvalita jím dodávaných služeb je v některých ohledech pro nás dlouhodobě neakceptovatelná, neboť pro některé členy cílové skupiny byla služba za těchto podmínek de facto nevyužitelná. Problém tkvěl v tom, že rodiče rodiče se službou hlídání již počítali. Pokud bychom uprostřed letního semestru vypověděli smlouvu s aktuálním dodavatelem hlídání, museli bychom organizovat nové výběrové řízení. To by znamenalo přibližně dvouměsíční přeryv v poskytování služby a její naprosté minutí se účelem z hlediska cílové skupiny. Z tohoto důvodu jsme s vypovězením smlouvy počkali až do konce června 2011. Šťastnou shodou náhod jsme během rešerše při hledání východiska z této zapeklité situace narazili na webové stránky obdobného projektu realizovaného rovněž za podpory Operačního programu Praha Adaptabilita a zjistili jsme, že daná organizace využívá mj. k úhradě hlídání dětí cílové skupiny institut přímé podpory cílové skupině. Proto jsme se kontaktovali s projektovou manažerkou dané organizace a po následné konzultaci s finančním manažerem odboru fondů Evropské unie pražského magistrátu jsme 77
rozhodli, že bude od zimního semestru 2011/2012 do konce realizace projektu hlídání zajištěno formou přímé podpory cílové skupině. Za tímto účelem jsme sestavili dohodu o přímé podpoře dle §51 občanského zákoníku, tzv. nepojmenovaná smlouva. Před zahájením poskytování podpory tímto způsobem jsme ještě museli vyřešit celou záležitost z hlediska daňového. Nakonec se nám podařilo najít všestranně schůdné řešení a od 1. srpna 2011 je hlídání dětí zajišťováno formou přímé podpory ke spokojenosti valné části cílové skupiny. Doporučení: Z hlediska flexibility a kvality služeb pro cílovou skupinu se jako vhodnější ukázalo zajišťovat hlídání dětí formou přímé podpory cílové skupině, takže si rodiče-akademici mohou sami rozhodnout, kde a jak si hlídání zajistí. Pro příjemce tím navíc odpadá povinnost organizovat zadávací řízení na dodavatele služeb hlídání dětí. 5. 2. 4. 4 DODÁVKY KURZŮ PRO CÍLOVOU SKUPINU Jak bylo uvedeno výše, z pravidel pro nakupování služeb z prostředků Operačního programu Praha Adaptabilita vyplývá, že u dodávek do hodnoty 200.000 Kč bez DPH není třeba -při zachování obecných principů- vybírat dodavatele pomocí výběrového řízení a zároveň u dodávek v této hodnotě není třeba uzavírat s dodavatelem smlouvu. Prakticky to znamená i to, že do této souhrnné hodnoty zakázky není nutno odebírat služby od jediného centrálního dodavatele. Toto byl pro nás důležitý moment, neboť jsme v rámci projektu chtěli umožnit cílové skupině další vzdělávání v co nejflexibilnější formě. Šlo nám o to, aby si mohl rodič-akademik vybrat typ kurzu a dodavatele podle svých prostorových, časových a odborných nároků. Pokud bychom vybrali jednoho centrálního dodavatele, byli by všichni členové cílové skupiny nuceni dojíždět na nějaká předem daná místa konání kurzů, nebyla by k dispozici tak široká nabídka termínů, jak je potřeba pro naplnění tak různorodých potřeb členů cílové skupiny atp. Pomyslnou “daní” za udržení této flexibility ve prospěch cílové skupiny je omezení, že celková hodnota nakoupených kurzů během projektu nemohla u jednotlivých typů kurzů přesáhnout oněch dvě stě tisíc korun bez DPH. Toto omezení se nejvíce postupně projevilo u kurzů jazykových, o které byl enormní zájem. Omezení z hlediska celkové ceny je bohužel umocněno tím, že valná většina jazykových kurzů je osvobozena od DPH, takže celková hodnota dodávky velmi rychle narůstá. Bez problémů se nám podařilo vejít se s celkovým objemem dodávky u kurzů ICT a kurzů pedagogicko-psychologických. Z hlediska posuzování nedovoleného dělení nebo slučování zakázek byly právě tyto tři typy kurzů identifikovány jako samostatné skupiny. Dělení např. u jazykových kurzů podle jazyků by již možné nebylo. Rovněž by bylo obtížně obhajitelné dělení ICT kurzů podle typů. Dodávky probíhaly tak, že si členové cílové skupiny zpravidla vybrali kurz a projektový tým následně zajistil po zbytek. Z hlediska administrace objednávání a úhrady kurzů jsme nezaznamenali problémy. Doporučení: Zachovat model individuálního zajišťování kurzů. Zvážit možnost i v této oblasti přejít obdobně jako u hlídání dětí na zajištění dodávek formou přímé podpory cílové skupině. 78
5. 2. 5 ZAPOJENÍ OSTATNÍCH PRAŽSKÝCH FAKULT UK Při sestavování projektové žádosti v roce 2009 jsme původně nepředpokládali, že by se projektu zapojili rodiče-akademici z jiných pražských fakult Univerzity Karlovy. Z důvodů, které jsou popsány na jiném místě této souhrnné zprávy, jsme nakonec akademiky z ostatních součástí naší univerzity oslovili a ukázalo se, že zájem o podporu je poměrně vysoký (srov. kapitolu 4). Tato pro nás neplánovaná skutečnost nás zastihla v jistém smyslu nepřipravené z hlediska komunikačních nástrojů. Univerzita Karlova v Praze je velikou institucí s téměř jedenácti tisíci zaměstnanci, k tomu nutno připočítat rovněž zaměstnance univerzitních nemocnic a ústavů. Z historických důvodů se stále jednotlivé základní součásti univerzity chovají spíše jako samostatné právnické osoby spojené navzájem spíše po způsobu holdingu. Z toho plyne i neexistence efektivní komunikační infrastruktury, pomocí níž by bylo možno jednoduše dosáhnout svrchu instituce až k poslednímu řadovému zaměstnanci. Z výše uvedených důvodů jsme se tedy od momentu, kdy padlo rozhodnutí, že realizaci projektu extendujeme na všechny pražské součásti univerzity, soustředili spíše na komunikaci přímo s členy cílové skupiny bez prostřednictví rektorátu nebo ústředí jednotlivých fakult. Komunikační strategii jsme založili na využití univerzitní personální databáze WhoIs, která obsahuje emailové kontakty na všechny zaměstnance. Pomocí těchto kontaktů jsme provedli opakovaný emailing všem zaměstnancům relevantních součástí univerzity. Jako podpůrné kanály jsme využili články v univerzitním elektronickém zpravodajském magazínu iForum, resp. jeho tištěné mutace Forum. Druhým podpůrným kanálem byl emailing tajemníkům a osobním oddělením jednotlivých pražských základních součástí univerzity, aby informace o možnosti podpory v rámci našeho projektu šířili dále. Tato extenzívní úvodní forma komunikace informací o projektu se poměrně osvědčila, neboť se nám skutečně podařilo podchytit přes stovku zájemců z jiných fakult. Komunikace a šíření informací už dále probíhalo adresně pouze vůči členům cílové skupiny. Ke shromažďování osobních údajů jsme obdrželi informovaný souhlas v rámci monitorovacích listů. Členy cílové skupiny jsme průběžně žádali o to, aby možnost zapojení do projektu a získání projektové podpory dále propagovali mezi kolegy, kteří jsou rovněž členy cílové skupiny. Toto se relativně osvědčilo, i když přírůstek nových členů cílové skupiny oslovených tímto komunikačním kanálem nebyl tak zásadní, jak jsme původně předpokládali (šlo o cca deset nebo dvacet osob). Oslovení všech pražských zaměstnanců univerzity bylo přirozeně z hlediska příslušnosti k cílové skupině velmi neadresné. I když by bylo jistě možné požádat osobní oddělení jednotlivých fakult o zaslání přehledů o rodičích akademicích, kteří v poslední byli na mateřské či rodičovské dovolené a vrátili se nebo se v dohledné době vrátí do zaměstnání, vyhodnotili jsme nakonec tento způsob jako již příliš odvážný z hlediska možného pocitu rodičů-akademiků, že byla jejich osobní data použita k účelům, ke kterým je zaměstnavateli neposkytli. Tento náš názor vycházel z toho, že podle statutu Univerzity Karlovy v Praze jedná v pracovněprávních otázkách každá základní součást univerzity samostatně, tj. de facto je jakoby samostatným zaměstnavatelem. A i když jsou data o zaměstnancích na úrovni univerzity 79
centralizována do personálního systému Elanor, přeci jen jsme si nedovolili je použít. Domnívám se, že tato diskrétnost byla na místě a nakonec nás uchránila od možných obvinění ze zneužití osobních dat a neúspěchu realizace projektu díky případně získané špatné pověsti. Obtížnou stránkou zvoleného přímého a zpočátku extenzívního způsobu komunikace s cílovou skupinou byla časová a emocionální náročnost. Jelikož jsme oslovili tisíce zaměstnanců univerzity, z nichž ne všichni patřili do cílové skupiny projektu, museli jsme čelit neutrálním ale místy i velmi negativním reakcím. Jelikož jsme od počátku v rámci projektu dbali na kvalitní komunikaci, znamenalo to pro členy realizačního týmu těmto „naštvaným“ nečlenům cílové skupiny alespoň krátce odpovědět s omluvou a vysvětlením. To bylo sice časově náročné, ale tyto omluvy vyústili většinou v kladnou reakci původně dotčeného zaměstnance. Tato komunikace byla náročná i z hlediska emočního, neboť čelit desítkám nebo stovkám ne úplně pozitivních reakcí, byť pochopitelných a předvídaných, je pro odpovídajícího emočně náročné. Časová náročnost nemohla být nadto kompenzována z přímých nákladů projektu, neboť jde o aktivity patřící svou povahou do publicity. Výhodou je, že jsme si vytvořili základní bázi kontaktů na cílovou skupinu, kterou můžeme využití pro realizaci další obdobných projektů. Důvodem výše popsané náročnosti komunikace s cílovou skupinou bylo, jak jsme již řekli, že původně byl projekt designován pouze pro Filozofickou fakultu UK. Jelikož je jasné, že do budoucna má smysl koncipovat podobné projektové záměry spíše na celouniverzitní úrovni, bude třeba navázat již v počátku spolupráci s kontaktními osobami na jednotlivých fakultách. Zatímco před čtyřmi lety, kdy byl koncipován náš projektový záměr, ještě služby pro rodiče-akademiky na jednotlivých fakultách příliš rozvinuty nebyly, dnes je již možno komunikovat na některých základních součástech s lidmi, kteří aktivity tohoto typu již na svých fakultách iniciovali. Pro přípravu navazujícího projektového záměru do páté výzvy Operačního programu Praha – Adaptabilita v létě 2012 jsme se tak mohli opřít o kontaktní osoby alespoň na čtyřech fakultách: 1. proděkan pro rozvoj Fakulty tělesné výchovy a sportu UK, který před několika lety inicioval vznik dětského koutku na své fakultě; 2. budoucí ředitelka mateřské školy Přírodovědecké fakulty UK, která aktuálně připravuje otevření firemní školky na této fakultě na jaře 2013; 3. proděkanka pro rozvoj Fakulty humanitních studií UK, která nyní spolupracuje úzce s proděkanem pro rozvoj Fakulty tělesné výchovy a sportu UK, neboť obě fakulty dočasně využívají stejný objekt v Praze – Veleslavíně; 4. tajemník Filozofické fakulty UK, která realizovala náš projekt. Krom toho je zřejmě možno počítat se spoluprací s Matematicko-fyzikální fakultou UK, která rovněž zvažuje zřízení firemní školky a s Fakultou sociálních věd UK, jejíž rodiče i proděkan pro rozvoj v minulosti projevili zájem o sdílení kapacity dětského koutku Filozofické fakulty UK a sami do budoucna zřízení dětského koutku přímo na své fakultě zamýšleli. S participací prozatím naopak nelze zřejmě počítat u rektorátu UK, který zatím možnost zřízení centrální univerzitní školky vyhodnotil z prostorových a finančních hledisek jako nereálnou, s čímž lze souhlasit, neboť prostorová roztříštěnost univerzity v rámci Prahy je enormní a tak by nebylo efektivní koncentrovat péči o děti rodičů zaměstnanců do jednoho místa. Zrovna tak potřeby akademiků 80
jednotlivých fakult jsou natolik odlišné, že by evidentně nebylo efektivní snažit se najít jednotný formát poskytování služeb. Konečně i fakt, že fakulty představují každá do značné míry svébytný svět, do kterého pracovníci z rektorátní úrovně nejsou schopni dostatečně podrobně nahlédnout, ospravedlňuje neangažovanost rektorátu v těchto aktivitách. Potenciálně negativním stavem, na který se ovšem absencí ingerence rektorátu do této problematiky zakládá, je to, že vzniká komunikačně-ekonomický parastruktura napříč univerzitou, ve které vedoucí a koordinační úlohu přebírá hierarchicky k tomu neurčený stupeň. Doporučení: Při realizaci obdobných projektů v budoucnosti se zaměřit na možnosti využít management a administrativu fakult pro cílenější úvodní komunikaci s potenciálními členy cílové skupiny a vyhnout se paušálnímu oslovování všech zaměstnanců.
5. 2. 6 PODPORA A KONTROLA ZE STRANY POSKYTOVATELE Kontakt s poskytovatelem je momentem, na kterém často stojí a padá úspěšnost realizace projektu, neboť nestačí vše dobře zvládnout po obsahové a organizační stránce, je třeba, aby byly naplněny i cíle z hlediska poskytovatele, tj. aby bylo ve stanoveném čase dosaženo slíbených hodnot monitorovacích indikátorů a aby byly realizovány činnosti vytyčené u jednotlivých klíčových aktivit. Jelikož poskytovatel sleduje realizaci trochu jinou optikou než příjemce, je třeba, aby realizační tým čas od času pohlédl na výsledky své práce i jakoby očima protistrany. Od souladu výstupů s očekáváními poskytovatele totiž podstatně odvisí výsledný finanční efekt realizace projektu pro organizaci. Jako příklad diskrepance mezi pohledy příjemce a poskytovatele, který se udál v rámci našeho projektu, je možno uvést mikulášskou, která byla uspořádána 8. prosince 2010 u příležitosti otevření dětského koutku na hlavní budově Filozofické fakulty UK. Příprava celodenní akce stála realizační tým mnoho sil, na zvýšené personální zajištění provozu dětského koutku tento první den byly najaty další tři pracovní síly. Akce se skutečně vydařila. Za první den využily dětský koutek desítky dětí. Speciální povaze mikulášské odpovídaly zvýšené finanční náklady oproti průměrným denním nákladům běžného provozu koutku v následujících měsících. Poskytovatel ovšem celou akci reportovanou v rámci druhé monitorovací zprávy vyhodnotil jako publicitu a přímé náklady spojené s přípravou a realizací akce klasifikoval z tohoto titulu jako neuznatelné. Z hlediska cílové skupiny i příjemce šlo o akci veleúspěšnou, leč neuhrazení nákladů na její realizaci ze strany poskytovatele ji naopak zařadilo na pomyslný seznam akcí, kterých bychom se do budoucna určitě vyvarovali, neboť jsou velmi pracné a poměrně nákladné, na straně druhé z hlediska poskytovatele zbytné (tato akce nebyla z pochopitelných důvodů zařazena do plánu publicity, nýbrž byla plánována na devátý měsíc realizace páté klíčové aktivity). Společnou, pro příjemce ne úplně pozitivní vlastností operačních programů je fakt, ač je projektová žádost schválena a vstupuje jako příloha grantové smlouvy do smluvního vztahu mezi poskytovatelem finančních prostředků a příjemcem, jsou jí v konečném důsledku nadřazena pravidla operačního 81
programu. Nelze se tedy spolehnout na to, že pokud bude příjemce realizovat aktivity, které byly naplánovány ve schválené projektové žádosti, nedostane se do žádných problémů z hlediska uznatelnosti nákladů. Doporučení: Při přípravě projektové žádosti věnovat zvýšenou pozornost klasifikaci činností v rámci jednotlivých klíčových aktivit, aby nebyly v rámci klíčových aktivit plánovány aktivity, jejichž náklady nemohou být v konečném důsledku uznány jako přímé náklady projektu. Je dobré toto konzultovat s finančním manažerem poskytovatele. Srovnáváme-li zkušenosti s realizací projektů v rámci různých operačních programů, je třeba konstatovat, že Operační program Praha – Adaptabilita je z hlediska příjemce velmi kvalitně připraven. Při podání projektové žádosti nejsou vyžadovány zbytečné informace nebo takové detaily, u kterých se dá předpokládat, že je možno uvést pouze hrubý odhad a že realita pří samotné realizaci projektu bude jistě jiná. Příjemným faktem pro žadatele je i to, že pro podání žádosti nejsou vyžadovány přílohy – a to ani přílohy rozvádějící nebo konkretizující obsah žádosti, ani přílohy věnované právní subjektivitě žadatele, statutárním orgánům atd. Poskytovatele takové doklady vyžaduje až při případném sjednávání grantové smlouvy, což je velmi efektivní. V jiných operačních programech jsou nadto vyžadovány informace, které lze snadno zjistit a ověřit z veřejně dostupných registrů typu obchodní rejstřík, živnostenský rejstřík, registr ekonomických subjektů atd. Jistou komplikaci při komunikaci s poskytovatelem představuje fakt, že fakulty vysokých škol nemají od roku 1998 právní subjektivitu. Proto je třeba projektové žádosti vyřizovat přes rektorátní úroveň, což vzhledem k vytíženosti rektora představuje při podání žádosti a v úvodních fázích realizace projektu obtíže. To se týká především podání zprávy o zahájení realizace projektu (ZOZRP). Tato zpráva je totiž pro projektové týmy zpravidla první zprávou, kterou vůči poskytovateli zpracovávají. Není tedy divu, že ZOZRP je poskytovatelem dvakrát i vícekrát vracen k přepracování, zpravidla s relativně krátkou lhůtou na doplnění. Jelikož dokumenty odevzdávané na rektorát Univerzity Karlovy k podpisu jsou podepsány rektorem zpravidla v týdenní lhůtě, vyčerpá vlastně čekání na samotný podpis dokumentu, relevanci jehož obsahu rektorátní kontrolní mechanismy nejsou de facto schopny efektivně posoudit, devadesát procent disponibilního času. K podpisu monitorovacích zpráv jsou naštěstí již zmocnění děkani jednotlivých fakult. Podobnou obtíž při komunikaci, ovšem z druhého směru, představuje to, že relevantním partnerem pro poskytovatele je opět rektorát. Operační program Praha – Adaptabilita má naštěstí velmi flexibilně nastaven způsob komunikace s realizačními týmy tak, že většina informací je zasílána přímo kontaktní osobě projektu emailem. Některé dokumenty jsou paralelně zasílány i v papírové podobě na rektorát, který potom se zpravidla měsíčním zpožděním postupuje tyto informace na fakultu, resp. řešitelskému týmu. Využitelnost informačního kanálu poskytovatel-rektorát-fakulta je proto bohužel de facto nulová.
82
Doporučení: Věnovat zvýšenou pozornost přípravě zprávy o zahájení realizace projektu, aby nebylo nutno zprávu doplňovat a opětovně žádat rektora univerzity o podpis tohoto dokumentu. Projektový tým má za dobu realizace projektu excelentní zkušenosti s pracovníky odboru fondů Evropské unie pražského magistrátu. Na rozdíl od pracovníků některých jiných poskytovatelů prostředků ze strukturálních fondů, se nám vždy dostalo ochotné a konkrétní pomoci při hledání řešení nejrůznějších problémů. Konzultace byly vždy pohotové a pomohly nám vyhnout se různým úskalím (toto nelze bohužel říci např. o některých pracovnících zajišťujících realizaci Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost, kde se nám stalo, že jsme se zařídili v komplikované situaci podle rady finančního manažera poskytovatele a nakonec se ukázalo, že jeho rada nebyla správná a dostali jsme se do obtíží z hlediska uznatelnosti nákladů). Toto je třeba říci především o přípravě výběrových řízení na dodávky služeb a zboží, která jsme měli naplánována dvě, vzhledem k tomu, že jedno jsme byli nuceni opakovat, byla zadávací řízení nakonec tři. Zrovna tak jsme ocenili konzultace týkající se poskytování přímé podpory cílové skupině, což je oblast, kterou jsme původně neplánovali a neměli jsme s ní dostatečné zkušenosti. Zajímavou zkušeností bylo časté střídání projektových i finančních manažerů na straně poskytovatele. V té souvislosti nutno vyjádřit uznání za to, že noví manažeři byli většinou velmi dobře obeznámeni s problematikou našeho projektu včetně jeho historie. Časté střídání manažerů na straně poskytovatele nemělo zásadní negativní dopady, spíše se pro nás po určité době stala situace personálně nepřehlednou, takže jsme v některých momentech nevěděli, kdo je vlastně naším projektovým či finančním manažerem. Je pravda, že ze strany poskytovatele byly tyto změny vždy oznamovány, leč dynamika změn byla přeci jen poměrně značná, takže jsme někdy měli problém, uvědomit si, s kým máme aktuálně jednat. Doporučení: Využít profesionalitu a ochotu pracovníků poskytovatele a konzultovat s nimi včas podstatné body realizace projektu.
5. 3 ZKUŠENOSTI Z PRÁCE S CÍLOVOU SKUPINOU Práce s klienty v sociálních službách není nikdy triviální. Každý typ klientské skupiny se svými specifickými vlastnostmi a potřebami s sebou přináší konkrétní nároky a úskalí. Rodiče, a především matky, charakterizuje především to, že každý z nich má většinou velmi konkrétní a zároveň od jiných rodičů zpravidla velmi odlišnou představu o tom, co jeho dítě potřebuje, jak s ním má být nakládáno, co mu je a co naopak není dovoleno, jak se mají ostatní chovat k dítěti, et vice versa. Rodiče mívají také velmi konkrétní představy o tom, jak má vypadat prostředí, ve kterém pobývají jejich děti. Někteří rodiče úzkostlivě vyžadují aseptické prostředí, popř. prostředí s nějakými -z jejich hlediska podstatnými- znaky: přítomnost/nepřítomnost určitého druhu předmětů z hlediska bezpečnosti či 83
naopak barevné uspořádání či vybavení hračkami a jinými prvky podporujícími motivaci či stimulující fantazii dítěte. Jiní rodiče mají přesnou představu o organizačně-provozním uspořádání prostor, každý navíc vyžaduje jinou míru intimity pro sebe a pro své dítě, tj. někteří rodiče preferují, aby dítě pobývalo pospolu s jinými, jiní raději dítě před kontakty s druhými dětmi chrání. Dosud řečené platí především pro provozování prostor typu dětského koutku nebo přebalovacího a kojícího koutku. Analogicky může sociální pracovník bohatost názorů a postojů ze strany jednotlivých rodičů očekávat při organizování péče o děti formou hlídání. Rodiče podle svého osobního založení, nálady a aktuální životní fáze někdy vyžadují přístup baby-sittery hravý, jindy klidný, někdy velmi seriózní, zatímco jiní rodiče vyžadují spíše relaxované, alternativní osobnosti pečovatelky/pečovatele. Týž baby-sitter je pro jednoho rodiče upjatý, pro druhého příliš benevolentní. Původ rozmanitých očekávání a nároků stran rodičů na kvality poskytovaných služeb a povahu interakce s jejich dětmi lze připsat rozdílným charakterům rodičů, různé osobní historii, která se váže k rodičovství dané osoby - matka, která měla první dítě po třicítce je v průměru úzkostnější než mladší matka nebo matka s více dětmi. Podstatná část matek v akademickém prostředí je svým způsobem vystresovaná z toho, že musí kombinovat péči o rodinu se záplavou aktivit týkajících se pedagogické, vědecké i jiné činnosti, které si s mateřstvím konkurují. Mateřství nelze většinou stoprocentně dobře načasovat, takže ke stresovým faktorům přistupují i granty, které je třeba navzdory mateřství dotáhnout do konce, rozepsané habilitační práce, které je třeba stůj co stůj dopsat a odevzdat do nakladatelství atd. Jistě bychom mohli uvádět i další charakteristiky cílové skupiny, které bylo možno vypozorovat během dvou a půl roku realizace projektu. Vypíchnutí několika základních nám posloužilo především k tomu, aby bylo jasné, že nároky na sociálního pracovníka, který je v kontaktu s cílovou skupinou tohoto druhu, jsou značné. Neznamená to ovšem, že je třeba hledat jakéhosi osobnostního supermana. Spíše je třeba, aby zaměstnanec přijímaný na uvedenou pozici počítal s dále uvedenou škálou momentů, kterým bude v práci s cílovou skupinou čelit.
5. 3. 1 AKCEPTACE CÍLOVÉ SKUPINY Výše načrtnuté charakteristiky cílové skupiny nebyly míněny jako nějaká depreciace. Když se někdo rozhoduje pro práci s touto cílovou skupinou, musí ovšem akceptovat, jací jsou její členové. Ba co víc, je třeba nejen trpně akceptovat omezení, ale spíše se na spolupráci těšit, ovšem bez romantických představ, a přitom vědět, že přijdou problémy tohoto druhu. Zkrátka, je třeba dobře rozvážit, do jakého zaměstnání se hlásím. Pomoc poskytovaná rodičům-zaměstnancům je pro ně důležitá a podstatná, ne vždy však sociální pracovník dostane od cílové skupiny vyváženou zpětnou vazbu (o tom viz dále). Nemá smysl utápět se v posuzování, nakolik jsou požadavky daného rodiče oprávněné a do jaké míry jeho postoje a názory relevantní. Z takového hodnocení, pokud přesáhne určitou mez, totiž roste frustrace, která nezadržitelně končí buď v totální deziluzi, rapidním poklesu vstřícnosti a efektivity práce sociálního pracovníka v zaměstnání a nakonec většinou ústí v odchodu ze zaměstnání, v některých 84
případech též vyhořením nebo zhroucením. Legitimní naopak je, když si sociální pracovník s chladnou hlavou po určité době řekne, že už se vyčerpal zdroj energie, který mu umožňoval pozitivní a efektivní přístup k cílové skupině. To je ovšem situace zásadně odlišná od zhrzených romantismů a nenaplněných naivních představ. Doporučení: Sociální pracovník by měl cílovou skupinu v každé fázi svého působení akceptovat a být realisticky připraven na pozitivní i negativní momenty práce.
5. 3. 2 KOMUNIKACE Základním předpokladem pro úspěšné působení sociálního pracovníka vůči cílové skupině je schopnost komunikovat různými typy komunikačních kanálů. Někteří rodiče preferují kontakt mobilním telefonem, s jinými je spíše efektivní komunikovat emailem. Sociální pracovník musí být tedy stále dosažitelný na obou těchto komunikačních kanálech. Díky technologiím smartphone to není problém, je třeba se smířit ovšem s jistou ztrátou soukromí (o tom více dále). Fyzická dosažitelnost sociálního pracovníka vhodným komunikačním kanálem je ovšem pouze začátek komunikace. Hlavním nárokem na takového zaměstnance je schopnost efektivní komunikace. Již jsme řekli, že cílová skupina je tvořena velmi různorodými osobnostmi. Jinak se komunikuje s přemýšlivým logikem, jinak s hysteriónskou teoretičkou divadelní vědy, ještě jinak s mladou lékařkou s velkým nátiskem na efektivitu. Komunikace navíc probíhá v různých kontextech, které jsou sociálnímu pracovníkovi známy často jen zpola. Pokus se např. řeší nějaký problém, je sociálnímu pracovníkovi znám právě tento problém, např. pozdní příchod dobrovolníka, který měl zajistit hlídání dítěte. Potud je očekávatelná a pochopitelná vzrušená reakce rodiče. Sociální pracovník ale přitom neví, že třeba důvodem rozjitřené komunikace není ani tak pozdní příchod pečovatele, nýbrž třeba to, že matka dopisuje konferenční poster, tři dny nespala, právě prodělala hádku s manželem atp. V takové situaci nelze očekávat, že se rodič uklidní jen na základě efektivního vyřešení jím reportovaného problému. Komunikace s tak různorodou cílovou skupinou vyžaduje, aby se sociální pracovník příliš nevázal na prvoplánové významy komunikačních sdělení, jakými mohou být např. užití konkrétní slovní zásoby, první dojem z emocionálního zabarvení komunikace ze strany rodiče apod. Jednoduše: je třeba být připraven na vše a nebrat si nic osobně (samozřejmě s výjimkou situací, kdy je komunikační sdělení oprávněně směřováno na mou osobu). Většina členů cílové skupiny byla do projektu zapojena minimálně půl roku. Za tu dobu má sociální pracovník možnost komunikovat s daným členem cílové skupiny vícekrát v různých souvislostech, rozpoloženích. Za onen minimálně půl roku sociální pracovník s každou z matek a otců něco prožije, 85
vzájemné vztahy se vyvíjejí, roste vzájemné pochopení, vzájemná pochybení nebo nedorozumění je možno dovysvětlit a najít k sobě cestu. Doporučení: Sociální pracovník musí ke komunikaci s cílovou skupinou přistupovat otevřeně a efektivně. Komunikační schopnosti sociálního pracovníka jsou pro zdar projektu klíčové.
5. 3. 3 ČASOVÁ FLEXIBILITA Práce s naší cílovou skupinou vyžaduje obrovskou časovou flexibilitu. Některé z klíčových aktivit realizovaných v rámci našeho projektu nebylo samozřejmě obtížné dostat do určitých časových mantinelů, např. zařizování kurzů, poskytování konzultací, zápůjčky notebooků nebo proplácení příspěvků na hlídání dětí formou přímé podpory cílové skupině. Nejvyšší nároky na časovou flexibilitu naopak vyžadovalo prostředkování služby hlídání mezi rodiči a externím dodavatelem. Velmi náročné na časovou flexibilitu je rovněž provozování svépomocného modelu hlídání a provoz dětského koutku. Už naše původní “skromná” představa o časovém rozsahu zajištění hlídání, totiž v pracovních dnech od 8:00 hodin do 18:00 hodin, činí totiž více než úvazek sociálního pracovníka, který jsme měli v rámci schváleného rozpočtu projektu k dispozici. Formát služby byl koncipován tak, že rodič si prostřednictvím sociálního pracovníka objedná u externího dodavatele hlídání. Prostřednictví sociálního pracovníka se možná zdá nadbytečné. Vzhledem k tomu, že smluvní vztah, co se úhrady poskytnuté služby hlídání týče, byl uzavřen mezi univerzitou, resp. fakultou, coby příjemce finanční podpory z Operačního programu Praha - Adaptabilita a externím dodavatelem, nebylo možno ponechat objednávání rodičích jednak proto, aby byly dodrženy množstevní limity a bylo zabráněno neoprávněnému objednávání služby rodiči nepatřícími do cílové skupiny, a dále též proto, abychom jako protistrana měli kontinuální zpětnou vazbu o kvalitě poskytované služby a mohli efektivně reklamovat případné nedostatky, resp. mohli rozlišit, kdy je problém na straně externího dodavatele a kdy na straně objednávajícího rodiče. Jako kruciální se důležitost tohoto prostřednictví jevila též při shromažďování výkazů o hlídání, aby bylo bylo na konci měsíce při fakturaci ze strany externího dodavatele možno porovnat vykazované dodané objemy hlídání s objemy objednanými (tj. opět jde především o kontrolu limitů stanovených pro objemy hlídání pro jednotlivé členy cílové skupiny). Sociální pracovník tedy musel být v daném časovém rozmezí stále na příjmu minimálně na mobilním telefonu, nebo lépe též i na emailu, neboť komunikace probíhala z různých důvodů oběma těmito kanály i v krizových situacích (např. když se rodiči vybil mobil). Postupně se ukázalo, že pro rodiče je důležité moci využívat službu hlídání ve větším časovém rozsahu. Tento rozsah se nejprve sladil s rozsahem otevření dětského koutku, kde bylo zajišťováno hlídání pro část rodičů, tj. pracovní dny mezi 7:00 hodin a 21:00 hodin. Nakonec přibyly i víkendy a pracovní doba sociálního pracovníka, resp. zastupujících členů projektového týmu se stala naprosto volnou v tom smyslu, že musel akceptovat, že může zavolat nebo napsat email kdokoliv kdykoliv (k problematice možností nastavení hranic pro cílovou skupinu viz níže). 86
Nároky na časovou flexibilitu sociálního pracovníka mají svůj původ v několika charakteristikách cílové skupiny rodičů-akademiků: 1. Fungování rodiny je náročný logistický problém, který vyžaduje sladění časových programů mnoha osob a mnoha různých aktivit. Proto někdy potřeba zajištění hlídání případně na nedělní odpoledne, jindy díky onemocnění dítěte musí být na poslední chvíli odvoláno atp. 2. Akademická práce je časově velmi decentralizovaná. Např. z hlediska tvůrčího procesu je nutno respektovat, že různí lidé mají své tvůrčí okamžiky v různých částech dne, konkrétní rozvrh výuky se mění každý semestr, konference a pracovní cesty se nezřídka konají o víkendech nebo státních svátcích. 3. Vědecká práce je díky grantové povaze financování rozdělena na kontrolní body, termíny, do nichž je třeba stůj co stůj úkol splnit, což v některých fázích klade zvýšené nároky na bezpodmínečně nutně uvolněnou pracovní kapacitu rodiče (to samé platí např. o zajištění různých zkoušek). Pokud tedy má být služba pro členy cílové skupiny efektivní a skutečně přínosná, je třeba do značné míry akceptovat tyto charakteristiky a sociální pracovník musí přitakat k časové flexibilitě jdoucí za hranice zaměstnání s pevnou pracovní dobou. Doporučení: Sociální pracovník musí být dopředu připraven, že jeho pracovní úkoly neskončí s koncem pracovní doby.
5. 3. 4 SPOLEHLIVOST V podstatné části této kapitoly hovoříme o tom, jaké nároky z poznatků z práce s cílovou skupinou plynou na osobu sociálního pracovníka, tj. toho, kdo je v přímém kontaktu s rodiči-akademiky. Pro úspěch poskytované služby je klíčová spolehlivost sociálního pracovníka. Je třeba, aby se snažil, bezpodmínečně dodržovat jednou nastavené standardy. Pro tuto práci je třeba člověka organizačně schopného, aby nezapomínal na to, co slíbil, aby držel v paměti, co je třeba zařídit, předvídal komplikace a předcházel jim atd. Jelikož pracuje pro rodiče a jejich děti, je třeba, aby nadřadil bezproblémovému fungování služby ostatní priority. Je třeba se smířit s tím, že sociální pracovník musí do celé věci investovat vždy více než cílová skupina. Klienti totiž velmi často sami nedodržují to, co požadují po sociálním pracovníkovi. I v tomto ohledu je třeba, aby sociální pracovník učinil aktivní rozhodnutí, že tuto okolnost akceptuje a že mu nebude selhání ze strany rodičů výmluvou, aby sám své sliby neplnil. Nikdo nejsme samozřejmě dokonalí a ne vždy se nám podaří splnit všechno. Během dvou a půl roku realizace projektu samozřejmě členové projektového týmu mnohokrát udělali chybu nebo něco zanedbali nejen u objektivních důvodů. Jde o to, aby sociální pracovník u sebe taková pochybení reflektoval, aby byla málo frekventovaná. Spolehlivost je totiž zásadním zdrojem důvěry rodičů v poskytovanou službu. Pakliže rodič ví, že mu sociální pracovník odpoví na email obsahující sebenepříjemnější stížnost nebo sebezapeklitější problém 87
stejně rychle jako na pozitivní zprávu, přenese přes srdce, pokud problém nebude možno vyřešit, bude ovšem vědět, že sociální pracovník neutíká před odpovědností a že jsou pro něj rodičovy obtíže důležité. Doporučení: Sociální pracovník musí být spolehlivý a schopen neskrývat se před problémy, tj. ctít za každé situace zásadu “quick response”.
5. 3. 5 ZVLÁDÁNÍ STRESU Z dosud řečeného je jasné, že stejně jako v dalších oblastech sociální práce se jedná v případě sociálního pracovníka pečujícího o rodiče-zaměstnance o zaměstnání s vysokou zátěží a nutností být v podstatě non-stop připraven efektivně řešit nejrůznější problémy s nejrůznějšími typy lidí v nejrůznějších emočních rozpoloženích. V té souvislosti je třeba zdůraznit, že tato zátěž nedispenzuje sociálního pracovníka od odpovědnosti. Sociální pracovník nemůže při třetím neoprávněně naštvaném nebo nesmyslném telefonátu během sobotního večera říci volající matce, že má po práci a že už se jejími problémy nebude zabývat, jen proto že “už toho má prostě dost”. Rodiče mají, jak jsme již řekli, mnohé navzájem si protiřečící požadavky. Nejeden rodič zároveň není schopen vnímat hranice možného a požadují po sociálním pracovníkovi plnění naprosto nemožná nebo téměř nemožná (“Vypadlo mi hlídání babičkou, neměli byste za půl hodiny někoho náhradního?”, “Mě nezajímá, že byla stávka řidičů MHD, pečovatelka měla prostě dorazit, a basta!”). Jak rodiče, tak externí dodavatel hlídání používají různé mini triky, jak na sebe navzájem svalit vinu za to, že dítě nebylo k hlídání předáno v danou hodinu na daném místě atd. Sociální pracovník musí být tedy připraven na to, že práce bude zajímavá, krásná, inspirující, ale rovněž velmi stresující. Je důležité, aby měl repertoár nástrojů, jak stresu předcházet, resp. jak ho zvládat. Podlehnutí stresu totiž znamená selhání služby, což může být vzhledem k tomu, že se zde proplétají desítky konkrétních lidských osudů, citlivých situací a také protože jde vposledku o malé děti, zničující jak pro úspěch projektu, tak především právě pro ty lidské osudy. V rámci realizace projektu byly uvedené stresové situace především spojeny se zajištěním hlídání dětí stran externího dodavatele. Po přenesení odpovědnosti za hlídání na rodiče formou vyplácení příspěvku na hlídání formou přímé podpory cílové skupině, jsme tento problém ze značné části “odclonili”.
5. 3. 6 ZPRACOVÁNÍ NEGATIVNÍCH EMOCÍ Významnou podskupinou stresových faktorů jsou negativní emoce, kterým musí z různých stran sociální pracovník čelit. Zde platí známé pravidlo, že pokud je vše v pořádku, málokdo se neozve, jakmile se cokoliv malého zhatí, sesype se sociálnímu pracovníkovi na hlavu vlna kritiky. Rodiče-akademici nejsou 88
samozřejmě sociopati jako např. většina bezdomovců nebo narkomanů, ale přeci jen ve vypjatých situacích i u nich mizí schopnost efektivně hodnotit skutečný stav věcí a podléhají dojmu, že jsou poškozeni neschopností sociálního pracovníka. Zdrojem negativních emocí bylo jednání s externím dodavatelem, který se ze sebe v některých případech snažil setřást odpovědnost za vzniklý problém a odmítal na sebe převzít úkol sjednat nápravu. Pomyslných vrcholem v tomto smyslu byla nutnost rozvázat s externím dodavatelem spolupráci pro neochotu řešit problémy vznikající při zajišťování hlídání. Možná trochu překvapivým zdrojem negativních emocí útočících na sociálního pracovníka bylo také vedení fakulty, které projekt podpořilo, ale vzhledem k heterogenitě názorů v rámci kolegia děkana bylo třeba po celou dobu projektu čelit negativním emocím i ze stran těch, kdo projektu nefandili a při každé příležitosti neopomenuli připomenout své záporné postoje. Negativní emoce projevovali rovněž rodiče, kteří nemohli být zařazení do cílové skupiny, protože nesplňovali vybrané charakteristiky. Takoví rodiče potom směřovali na sociálního pracovníka své zklamání a nezřídka, ze svého druhu egoismu, zpochybňovali smysl celého projektu jen proto, že sami nemohli být do jeho realizace zavzati.
5. 3. 7 POTŘEBY CÍLOVÉ SKUPINY VS. PRAVIDLA POSKYTOVATELE VS. DALŠÍ OMEZENÍ Poměrně velkým stresorem je rozpor mezi potřebami cílové skupiny, podmínkami poskytovatele finančních prostředků a dále též mezi různými pracovněprávními a dalšími předpisy. Sociální pracovník je coby člen projektového týmu spoluzodpovědný za úspěšnou realizaci projektu. Úspěšnost realizace projektu posuzuje poskytovatel, který toto kritérium pro potřeby monitoringu různých typů projektů shrnuje do počtu úspěšně podpořených osob, resp. počtu vytvořených nebo inovovaných produktů. Cílová hodnota těchto monitorovacích indikátorů je primárním cílem snažení projektového týmu v tom smyslu, že její nenaplnění znamená snížení nebo dokonce odebrání přidělené finanční podpory. Členové cílové skupiny mají naopak potřeby, resp. přání, která se s primárním cílem naplnění monitorovacích indikátorů neslučují zcela. Přirozeným přáním většiny členů cílové skupiny je maximalizace užitku z podpory, což přímo úměrně souvisí s objemem využité podpory. Část rodičů omezení plynoucí z konkrétní výše dané grantové podpory akceptují s převažující vděčností, že mohli využít podporu v dané míře. Jiná část rodičů omezený objem poskytované podpory komentuje alespoň pochopitelným povzdechem, že je škoda, že podpory není více. A poslední skupina rodičů rovnou kritizuje projektový tým, tj. primárně sociálního pracovníka, že je podpora co do objemu nedostatečná. Jakkoliv je takové povzdechnutí členů cílové skupiny pochopitelné, když je vyřčeno nevhodnou formou nebo z hlediska emocionálního rozpoložení sociálního pracovníka v nevhodný moment, je třeba to klasifikovat jako svého druhu nevděk a považovat za významný stresor.
89
Doporučení: Na pozici sociálního pracovníka je třeba počítat s enormní stresovou zátěží. Je nutno tedy přijmout pracovníka stresu odolného, zároveň je třeba upravovat rámec realizace projektu tak, aby byly stresové faktory minimalizovány. Za vhodné je možno považovat rovněž zařazení vzdělávání sociálního pracovníka v oblasti zvládání stresu. Přestože výše uvedené zkušenosti z práce s cílovou skupinou ukazují spíše negativní poznatky, chtěl bych tuto kapitolu zakončit výčtem konstruktivních opatření, jak vliv negativních momentů omezit. Existuje hned několik strategií zvládání různorodých a konkurujících si požadavků jednotlivých rodičů:
5. 3. 8 SPOLEČNÉ PLÁNOVÁNÍ Na prvním místě je třeba zmínit společné plánování v úvodních fázích realizace projektu. Na společných setkání je totiž možno, aby každý z cílové skupiny artikuloval své potřeby, aby slyšel názory ostatních, aby bylo možno jednotlivé přístupy a pohledy konfrontovat a dosáhnout kompromisu. Hlavním pozitivním přínosem společných plánovacích setkání je vědomí, že názor každého člena cílové skupiny, který na setkání přišel, byl brán jako relevantní, byl diskutován v kontextu názorů ostatních a nějakým konkrétním způsobem se odrazil na výsledné podobě parametrů projektu. Pro sociálního pracovníka je toto následně zdrojem jistoty, že nebyla pominuta práva žádného z členů cílové skupiny a že nastavené parametry realizace projektu nejsou zdrojem libovůle projektového týmu, nýbrž konsensuálním rozhodnutím.
5. 3. 9 ZASTOUPENÍ RODIČŮ V RADĚ PROJEKTU Úvodních plánovacích setkání se zajisté nemohou účastnit všichni rodiče, proto je vhodné mít kontinuální zpětnou vazbu od cílové skupiny i během realizace projektu. Jednou z forem, jak tuto kontinuální zpětnou vazbu zajistit, je participace zástupců cílové skupiny v radě projektu, kde mohou při jednotlivých jednáních přicházet s podněty, které průběžně sbírají jednak sami coby uživatelé služeb a jednak od kolegů-rodičů.
5. 3. 10 PRŮBĚŽNÁ EVALUACE V klíčových bodech projektu je vhodné oslovit s prosbou o zpětnou vazbu celou cílovou skupinu. To se nám osvědčilo například při vyhodnocení prvního půl roku poskytování služby hlídání dětí externím 90
dodavatelem. Rodiče zároveň vědí, že přichází nějaký klíčový bod realizace projektu, evaluace je tedy pro ně i zdrojem informace, na jakém rozcestí nyní realizace projektu stojí, a jaké varianty se přibližně rýsují a zhodnotit výhodnost jednotlivých těchto variant pro své další využívání podpory. Pro sociálního pracovníka, resp. projektový tým, je opět tato forma sběru zpětné vazby zdrojem vědomí, že nikdo, kdo by se chtěl k realizaci projektu vyjádřit, nebyl opomenut.
5. 3. 11 VNÍMAT RŮZNÉ PODNĚTY Velmi důležité je samozřejmě, aby sociální pracovník průběžně citlivě vnímal různé typy podnětů, které přicházejí od cílové skupiny. Jedním z takových podnětů může být vývoj zájmu nebo nezájmu o jednotlivé typy podpory, různá podprahová sdělení v běžné komunikaci i průběžné poznámky. Tyto signály je třeba sbírat a vyhodnocovat z hlediska četnosti a relevance.
5. 3. 12 PŘENESENÍ KONKRÉTNÍ REALIZACE NA RODIČE FORMOU PŘÍMÉ PODPORY Během realizace našeho projektu se velmi osvědčilo přesunout odpovědnost za výslednou kvalitu poskytnuté podpory na členy cílové skupiny. To se ukázalo jako klíčové při zajištění hlídání. Původní forma zajištění centrálním externím dodavatelem narazila na limity, které nebyl externí dodavatel schopen, resp. ochoten posunout a nesoulad mezi potřebami cílové skupiny a možnostmi, resp. ochotou externího dodavatele působil značné napětí a negativně ovlivňoval využitelnost podpory pro podstatnou část cílové skupiny. Díky shodě šťastných náhod se ukázalo, že je možno podporu na hlídání dětí vyplácet i formou přímé podpory, takže odpovědnost za výběr vhodného dodavatele jsme mohli přenést přímo na rodiče. To zvýšilo podstatně využitelnost služby pro rodiče, zvýšilo flexibilitu a efektivitu podpory. Zároveň toto řešení podstatně odlehčilo sociálnímu pracovníkovi, neboť řešení případných problémů vyplývajících z nedodržení závazků dodavatele hlídání nyní řeší rodiče, kteří sami mohou měnit podle svého uvážení dodavatele.
5. 3. 13 HRANICE Výše jsem již upozornil na to, že zdrojem možných negativních interakcí sociálního pracovníka a cílové skupiny bylo špatné nastavení hranic pro to, co mohla cílová skupina očekávat a co mohla spravedlivě po sociálním pracovníkovi žádat. Toto je věc spíše subjektivního hodnocení. Jelikož jsem na počátku nastavování těchto hranic stál, musím říci, že se do celého procesu promítlo mé spíše “rozmazlovací” 91
založení, které mi kolegové někdy vyčítají. Rodičům jsme dovolili žádat v podstatě kdykoliv cokoliv s tím, že jsem spoléhal na soudnost rodičů-akademiků. Toto spoléhání se až na několik extrémních případů vyplatilo a oplátkou za vstřícnost bylo navázání užších vztahů a vyšší spokojenost podpořených. Je přirozené, že každý sociální pracovník k problému hranic přistupuje jinak a že i rodiče mají jistou volnost ve vnímání toho, co je ještě příjemné a jaké jednání ze strany sociálního pracovníka je již nepříjemně omezující. Celkově ovšem doporučuji spíše “pustit si cílovou skupinu více k tělu”, odměnou je větší lidská blízkost a dobrý pocit na obou stranách.
5. 4 DOPORUČENÍ PRO ZAMĚSTNAVATELE Náš projekt byl realizován od března 2010 do srpna 2012. První rok a půl realizace projektu jsem celou problematiku vnímal prizmatem projektového manažera. Od 1. 10. 2011, kdy jsem byl jmenován tajemníkem fakulty, jsem začal na celou problematiku nahlížet rovněž z hlediska fakulty jako celku, jak v jejím lidském a provozním rozměru, tak v dimenzi ekonomické. Když během realizace projektu přicházel rodiče s podněty, co všechno dělají pro slaďování jiné univerzity - dr. Simona Hoskovcová-Horáková z Katedry psychologie Filozofické fakulty UK, která byla na delší stáži na Psychologické fakultě Univerzity Vídeň, mne upozornila na existenci univerzitního mateřského centra a později mi i zprostředkovala velmi inspirativní setkání s tajemníkem a děkanem této fakulty, jiní rodiče mne upozorňovali na další opatření na dalších a dalších tuzemských i zahraničních vysokých školách, kladli jsme si na Univerzitě Karlově otázky po optimální míře opatření ve slaďování. Informačně-poradenské centrum Univerzity Karlovy v Praze, které má agendu rovných příležitostí na univerzitní úrovni na starost, vydalo v roce 2011 doporučení, aby se fakulty při přípravě projektových záměrů do Operačního programu Praha - Adaptabilita, zdržely přemrštěných plánů, které by bylo sice možno nastartovat z prostředků strukturálních fondů, ale u nichž by mohla univerzita jen stěží garantovat potřebou úroveň udržitelnosti. Následující kapitola je výsledkem teoretické ekonomické reflexe problematiky hledání optimální úrovně investic do slaďování na úrovni vysoké školy, resp. jednotlivých fakult. Při implementaci každé změny v rámci organizace je třeba ptát se také po její ekonomické efektivitě. Oblast slaďování rodinného a pracovního života, resp. rovných příležitostí obecně, je v současné době hojně diskutována managementem jak firem v podnikatelském sektoru, tak v rámci vedení neziskových organizací, k nimž patří i vysoké školy. Kromě doporučení technicko-organizačního rázu, které jsou obsažena v ostatních částech tohoto textu, je nezbytné zamyslet se rovněž nad otázkou rentability nákladů vynaložených institucí na taková opatření. Následující řádky odrážejí reflexi, jak je k této problematice relevantní pro naši fakultu. V kontextu celé univerzity nebo v jiném hospodářském rámci je třeba otázku promyslet modifikovaně. Náklady na opatření podporující slaďování soukromého a profesního života zaměstnanců lze nahlížet v zásadě třemi způsoby: 1. investice, jejíž efektivitu je možno hodnotit nástroji cost-benefit analýzy; 2. luxusní statek, který je zbytný a je pořizován firmou až ve fázi určité prosperity; 3. náklady alternativní 92
vůči ostatním nákladům a výnosům, které lze uchopit jako opportunity costs. V dalším textu rozebereme, jakou explanační sílu mají tyto jednotlivé koncepty a nakolik jde o přístupy spíše konkurenční nebo spíše komplementární. Pozornost budeme věnovat, nakolik nám to omezený prostor a výkladový rámec tohoto textu dovolí, i problémům kvantifikace a měření efektů v rámci každého z výše uvedených přístupů.
5. 4. 1 SLAĎOVÁNÍ JAKO INVESTICE První koncept chápající náklady vynaložené zaměstnavatelem na slaďování rodinného a profesního života zaměstnance jako svého druhu investici, je založen na představě, že z aktuálního stavu, kdy si rodičovství a zaměstnání navzájem konkurují, je možno posunout se blíže hranici výrobních možností (production possiblity frontier) uvolněním potenciálu skrytého v rodiči-zaměstnanci. Náklady na časové, prostorové i emocionální zesouladění rodinného a profesního života jsou dle této představy daleko převáženy výnosy, které tento uvolněný potenciál přinese. Tato představa má své logické jádro. Pokud má firma schopného zaměstnance, nebo zaměstnankyni, jehož, resp. jejíž profesní dráha je na několik let přerušena rodičovstvím, můžeme si lehce představit, že léta strávená s dítětem doma mohou přinést úbytek již získaných profesních znalostí, ztrátu praktických návyků – zvyků nutných pro rutinní zvládání každodenních pracovních operací. Tento přeryv ovšem rovněž znamená, že pracovník po několik let nebude pravděpodobně sledovat nové trendy ve svém oboru, ztratí přehled o situaci ve firmě, dojde k oslabení mezilidských vztahů, ztrátě kontextu atd. Když jsem nedávno mluvil s jedním kolegou tajemníkem z jiné fakulty naší univerzity, shrnul toto krátce a pregnantně: „Za tři roky, co je na rodičovské dovolené, už nic neví a určitě bych ji nechtěl brát zpět do práce.“ (jistě to neplatí takto absolutně, ale směr úvahy je naznačen, myslím, výstižně). Slaďování neznamená ovšem pouze snahu udržet zaměstnance-rodiče z pracovního hlediska „fit“. U klíčových těžko zastupitelných pracovníků z důvodu kreativity nebo speciální odbornosti, znamená podpora slaďování rodinného a pracovního života rovněž možnost pomoci pracovníkovi nešidit ani rodinu ani práci. Nejde tedy o to, přetáhnout na pomyslné bipolární škále volný čas a práce, jak s ním operují některé mikroekonomické teorie, pracovníka více do práce, nýbrž harmonizovat oba tyto světy např. přiblížením školky místu pracoviště (firemní školky), takže je eliminován jalový čas ztracený přejížděním mezi bydlištěm, školkou a zaměstnáním, nebo rozvinutím flexibilních forem práce – doma nebo s extrémně pružnou pracovní dobou. Chápeme-li slaďování jako svého druhu investici, je třeba analyzovat benefity, které vynaložené náklady fakultě přinesou. Z analýzy cílové skupiny našeho projektu uvedené na jiném místě tohoto textu vyplývá, že typickým rodičem-zaměstnancem je žena po třicítce, která se připravuje na habilitaci. Zesouladění rodinného a profesního života rodiče-akademika má zpravidla pozitivní vliv na urychlení přípravy na zahájení habilitačního řízení, dále: úspěšné řešení grantů a výzkumných úkolů zahájených před nástupem na mateřskou, resp. rodičovskou dovolenou, a bezproblémové zajištění výuky, kterou má na starost daný 93
rodič-akademik. Fakulta orientovaná na slaďování profesního a rodinného života bude mít jistě i jiné, pozitivnější, klima. Pokud slaďování rodinného a pracovního života akademiků přináší tyto výhody, jak se tato vytvořená pozitiva transformují do výnosů? V zahraničí je již dvacet let sektoru vysokého školství věnována speciální ekonomická disciplína, economics of higher education. Jde o svého druhu chmurnou vědu, jejíž autoři upozorňují na některé kritické momenty, pro které nelze zkušenosti z podnikatelského sektoru bez dalšího přenášet do sektoru terciárního vzdělávání. To se týká čtyř základních okruhů problémů: a. efekt spill-overs; b. orientace na maximalizaci výnosů; c. přítomnost externalit; d. neefektivnost inovací. 5. 4. 1. 1 SPILL-OVERS Ekonomové si již dávno všimli, že pro oblast vědy, výzkumu a vzdělávání je charakteristické, že jakmile je poznatek přítomen v jedné instituci, je nutno počítat s tím, že se rychle různými legálními i nelegálními cestami rozšíří i do ostatních obdobných institucí. Vědění se jaksi nezadržitelně přelévá (odtud anglické označení: spill over effect) mezi jednotlivými institucemi. Může za to především personální provázanost a vysoká meziinstitucionální mobilita akademických pracovníků, dále rovněž orientace vědeckých týmů na rychlé publikování výsledků (známé akademické úsloví: publish or perish) atp. Náklady vynaložené danou institucí je z tohoto důvodu pro instituci obtížné získat zpět v podobě přímého ekonomického efektu. Z tohoto důvodu je valná část výzkumných aktivit financována veřejnými zdroji. Důvodem pro veřejné financování je přítomnost externalit, o kterých budeme mluvit o několik odstavců později. Zlepšení pracovních podmínek rodiče-akademika a tím zvýšení jeho vědecké produkce proto nebude zřejmě přímo kompenzováno nárůstem výnosů dané fakulty. Nepřímo se samozřejmě může projevit do vyšší úspěšnosti v žádání o grantové prostředky, jde ovšem o efekt zprostředkovaný, obtížně vyčíslitelný. Obdobně obtížně kvantifikovatelný je např. efekt zvýšení počtu publikací rodiče-akademika, který by se měl projevit zvýšeným ziskem bodového ocenění vědeckého výkonu instituce, který je ovšem vzhledem k nepredikovatelnému vývoji hodnotícího systému z roku na rok, opět obtížně vyčíslitelný. To samé platí i o dalších koeficientech, které dovolují převést kvantifikovaný výkon vysoké školy, resp. v našem případě fakulty, na peněžní vyjádření výše příspěvku či dotace. 5. 4. 1. 2 MAXIMALIZACE VÝNOSŮ Vysoké školy nejsou na rozdíl od podnikatelského sektoru orientovány na minimalizaci nákladů, nýbrž na maximalizaci příjmů28. Důvodem je fakt, že coby nezisková organizace nesmí vysoká škola vytvářet plánovitě zisk. Pokud vznikne kladný výsledek hospodaření, je možno jej použít jen v rámci velmi přísných pravidel formou přídělu do některého z fondů (sociální, reprodukce majetku, odměn nebo
28
Tak Paul Brinkman v páté kapitole knihy: The Economics of American Universities : Management, Operations and Fiscal Environment / Stephen A. Hoenack and Eileen L. Collins (eds.). State University of New York Press, New York 1990, s. 109 nn.
94
stipendijní). Vysoká škola proto spíše maximalizuje příjmy, resp. výnosy, které potom dokáže, resp. musí zcela spotřebovat. Není pravda, že by efekt minimalizace nákladů nebyl v oblasti hospodaření vysokých škol přítomen, je ovšem součástí složitého procesu přerozdělování finančních zdrojů uvnitř organizace mechanismy, které odborná literatura označuje jako křížové financování29. Pokud jsme v předchozím textu řekli, že vyčíslení zvýšení výnosů indukované investicí do slaďování rodinného a profesního života rodičů-akademiků je na úrovni jedné organizace téměř nemožné, potom zde pravděpodobně nelze hledat důkaz přínosnosti slaďování pro ekonomiku dané fakulty. Důvody ospravedlňující toto tvrzení se rozpadají do dvou směrů, podle toho, jaká je ekonomická situace dané vysoké školy, resp. fakulty. Na Univerzitě Karlově v Praze je možno, hrubě řečeno, klasifikovat fakulty na ty, které disponují relativně dostatečnými zdroji, a na fakulty relativně chudší. Do první skupiny tradičně patří fakulty přírodovědného a lékařského směru, do skupiny druhé fakulty humanitní a sociální. První skupina fakult reprezentuje ekonomicky lépe situované organizace, které mají k dispozici relativně větší objem disponibilních finančních prostředků a mohou i bez prokázané přímé ekonomické efektivity do těchto opatření investovat, neboť se jedná o marginální částky (více viz kapitola 5.4.2. o slaďování coby luxusním statku), resp. mezní výnosy výdajů na slaďování pojaté coby oportunitní náklady jsou mnohem vyšší než u fakult sociálních a humanitních (viz kapitola 5.4.3. o slaďování z hlediska oportunitních nákladů). 5. 4. 1. 3 EXTERNALITY Pro hodnocení efektivity investice do slaďování pracovního a soukromého života zaměstnanců je kruciální otázka návratnosti z hlediska investora. Je nesporné, že zesouladění pracovního a soukromého života přináší pozitivní užitky potenciálně jak zaměstnancům, tak zaměstnavateli. Oblast vysokého školství, kde - a to zvláště v humanitních a sociálních vědách - je nositelem obchodní značky často spíše daný akademik než instituce, protože odchodem akademika na jinou instituci za ním přirozeně odchází většina jeho know how, ale nezřídka i granty a někteří členové týmu. V českém prostředí není výjimkou, že jeden akademik zároveň působí na více vysokých školách, popř. též v nějaké výzkumné organizaci či podnikatelském subjektu. Konkurenční doložky nejsou v drtivé většině případů integrální explicitní nebo alespoň implicitní složkou pracovní smlouvy. Z tohoto důvodu je třeba se důkladněji zaměřit na to, jak se dělí užitky z investice do slaďování mezi zaměstnance a zaměstnavatele. Nástrojem k analýze tohoto problému je ekonomická teorie externalit. Koncepce externalit vychází z toho, že “činnost jednoho subjektu přináší prospěch jinému subjektu a ten náklady s ním spojené nemusí hradit.”30 Téma externalit přinesl do ekonomie anglický ekonom Arthur C.
29
Více viz Malý, F. Systém financování VŠ v ČR. In: Drobíková, B. - Malý, F. Projektové financování vysokých škol. Praha 2012. 30
Soukupová, J. - Hořejší, B. - Macáková, L. - Soukup, J. Mikroekonomie. Management Press, Praha 2001, s. 483.
95
Pigou (1877 - 1959), který odlišil soukromé a společenské náklady při určování optimální tržní ceny a nabízeného, resp. poptávaného množství statku. V našem případě jde o aplikaci teorie externalit na vnitřní prostředí firmy. Množstvím nabízeného statku je v tomto kontextu úroveň slaďování, poptávkou po statku je efektivita investice do slaďování z hlediska vysoké školy a externím mezním užitkem je užitek rodičů-zaměstnanců, kteří tento užitek kapitalizují mimo instituci, např. uvolněním času pro práci v druhém zaměstnání v jiné výzkumné instituci apod. Tržní cena, tj. v našem případě výše investice do slaďování, se tvoří interakcí tržní nabídky (S) a tržní poptávky (D). Pigou upozornil na to, že vedle individuálních užitků, nákladů a příjmů, jejichž porovnáním zjišťují uživatelé, v našem případě instituce investující do slaďování, optimální množství nakupovaného statku, že totiž musí platit: MU = P = MC/[1+(1/ePD)] ~ Q, existují ještě externí (mezní) užitky, EMU, které nejsou při transakci brány v potaz. Situaci znázorňuje následující graf.
Graf: Kladné externality31 Je-li tržní rovnovážné množství statku Y ve výše uvedeném grafu z hlediska aktérů transakce za daného stavu informací, rozložení vlastnických práv atd. Q1, z hlediska celku je pak QE. Kvůli existenci externalit je však z celospolečenského hlediska, resp. z hlediska celku zaměstnanců, produkováno podoptimální množství statku, tj. slaďování. Lze říci, že u fakult, které jsou více schopny zajistit kapitalizaci užitku z investice do slaďování ve svůj prospěch, bude investice do slaďování ve svém výsledku efektivnější. Můžeme očekávat, že efektivnější
31
Malý, F. Využívání památkových objektů na příkladu tepelského kláštera. Vysoká škola ekonomická, Praha 2003, s. 16.
96
bude investice do slaďování u fakult sdružující obory, které vyžadují přítomnost akademika na pracovišti. Typicky tedy půjde o fakulty s laboratorními a klinickými provozy jako jsou fakulty lékařské, přírodovědecké nebo technické. Tomu by odpovídal i fakt, že v pražské aglomeraci největší investice do slaďování formou zřizování fakultních nebo univerzitních školek můžeme vysledovat právě u takových fakult: Přírodovědecká fakulta UK připravuje zřízení fakultní mateřské školky, České vysoké učení technické již univerzitní školku zřídilo, o zřízení školky uvažuje rovněž Matematicko-fyzikální fakulta UK, dětský koutek bez externích investic zřídila Fakulta tělesné výchovy a sportu, která využívá ve vědecké práci podobně jako lékařské fakulty laboratorní provozy. Zde je možno upozornit na studie amerického ekonoma Stephena Hoenacka, který upozorňuje na obtížnou stanovitelnost průběhu nákladových funkcí v institucích terciárního vzdělávání. Skutečné nákladové funkce, tj. přesné vztahy mezi určitou úrovní vstupů transformovaných určitou technologií do určitého množství výstupů jsou podle Hoenacka známy pouze jednotlivým zaměstnancům univerzity, nikoliv však managementu. Náklady na monitorování takových veličin ze strany managementu jsou totiž příliš vysoké. Proto mohou jednotliví zaměstnanci, základní součásti nebo fakulty vůči své nadřízené úrovni tyto informace svým způsobem tajit a profitovat z možné křížové podpory nebo přecenění potřeby vstupů pro produkci určitého vzdělávacího či výzkumného výstupu. Veškeré pokusy o stanovení „objektivních“ monitorovacích systémů a motivačních nástrojů selhávají i díky neznalosti individuálních oportunitních nákladů akademiků. Každý monitorovací i motivační systém indikuje žádoucí chování, takže po nějaké době se všichni vykazují takové parametry, jaké jsou žádané. Pokud je kladen důraz na vzdělávání pregraduálních studentů, vykazuje škola žádané parametry a pomocí křížové podpory financuje např. výzkum, jehož priorita z hlediska monitorovacího systému ustoupila do pozadí. Hoenack tak cituje zjištění, že i v USA např. příjmy na vzdělávání slouží k dofinancování výzkumu.32 My zde můžeme poukázat na to, že pokud rodič-akademik má díky hlídání dětí poskytovanému fakultou najednou více času pro práci v knihovně nebo archivu, je obtížně zajistitelné, aby pracoval pouze na tématech spojených se svým působením na fakultě a ne např. na článku pro grant řešený kupř. na některém z ústavů Akademie věd ČR. Je velmi potřebné při promýšlení otázky externalit povystoupit ještě na celospolečenskou rovinu, na které byla koneckonců teorie původně koncipována. Nelze totiž přehlédnout, že v poslední době do oblasti slaďování investuje nemalé prostředky veřejný sektor. Důkazem toho je i štědrá podpora ze strukturálních fondů, ze kterých byl financován i náš projekt. Za veřejnými investicemi do slaďování stojí dvě poněkud odlišné představy, které působí synergicky na transformaci tohoto teoretického konceptu do finančních schémat podpory. Jednou z představ je myšlenka, že nejen pro jednotlivou firmu, ale i pro stát je přínosem, když se pomocí slaďování podaří uvolnit potenciál v lidských zdrojích a dojde tak k posunutí hranice produkčních možností dané
32
Srov. text Stephena Hoenacka v šesté kapitole knihy: The Economics of American Universities : Management, Operations and Fiscal Environment / Stephen A. Hoenack and Eileen L. Collins (eds.). State University of New York Press, New York 1990, s. 131-136.
97
ekonomiky. V tomto kontextu je dokonce investice z veřejné úrovně logičtější, neboť celek společnosti je právě onou úrovní, kde se sčítají všechny užitky plynoucí ze slaďování. Efektivnost veřejného výdaje nesnižuje, pokud užitek ze slaďování není výnosem pro zaměstnavatele, nýbrž pro zaměstnance, neboť před daňový mechanismus se užitky státu vracejí buď formou korporátní daně, daně fyzických osob apod. Velmi obtížné je ovšem spolehlivě ověřit, že efekt veřejných subvencí slaďování spočívá v uvolnění potenciálu rodičů-zaměstnanců. Souběžně tu totiž působí již samotný fakt veřejné subvence zvyšující agregátní poptávku v ekonomice prostým faktem zvýšení vládních výdajů nebo třeba formou oportunitních nákladů snížení sociálních výdajů státu, pokud se podaří udržet rodiče-zaměstnance díky slaďování na srovnatelné úrovni atraktivity pro pracovní trh, jako jsou zaměstnanci, kteří již o děti nepečují. Jinou otázkou také je, nakolik jsou veřejné výdaje efektivním způsobem financování investic do slaďování, neboť v ekonomii dosud nebyl (a zřejmě nebude) rozhodnut spor o tom, je-li zvýšení vládních výdajů pro ekonomiku efektivní, nebo jsou-li vždy náklady na korunu vládních výdajů vyšší než efekt. Jelikož ekonomická věda nedisponuje jednoznačným modelem, který by byl předmětem širokého konsenzu, nelze říci, jsou-li vládní výdaje směřující do slaďování spíše žitím na úkor budoucnosti nebo reálnou návratnou investicí. Z hlediska rodiče-akademika ani vysoké školy, resp. fakulty, ovšem není potřeba tento teoretický problém efektivity vládních výdajů na slaďování řešit. Z hlediska zaměstnavatele je prvořadé, že stát, resp. vyšší územní samosprávné celky se formou operačních programů podílejí na kofinancování opatření slaďování pracovního a soukromého života zaměstnanců a že tím pomáhají zvyšovat množství nabízeného množství statku “slaďování”, než by odpovídalo rovnovážnému množství tohoto statku, které by produkovala instituce, kdyby se rozhodovala jen podle tržních signálů, tj. poměřováním nákladů a výnosů. 5. 4. 1. 4 NEEFEKTIVNOST INOVACÍ Aby byla mozaika teoretických východisek k pojetí slaďování coby investice kompletní, zastavme se na chvíli ještě u teze Paula Brinkmana, že mnoho investic, které v jiných sektorech přinášejí zvýšení ekonomické efektivity organizace, pro instituce terciárního vzdělávání znamenají naopak pokles efektivity jako důsledek zvýšení nákladů nekompenzovaného alespoň proporčním nárůstem výnosů.33 Tento jev je jednoduše představitelný např. v oblasti ICT. Jelikož v celé společnosti postupně narostla využívanost počítačů a jejich výkon a technické parametry rychle postupují vpřed, musí fakulta -pokud chce v očích svých studentů, kteří patří k mladé generaci nejvíce právě ovlivněné moderními technologiemi a novými médii- platit za důvěryhodnou instituci, která drží pomyslný krok s dobou, každé
33
Srov. Brinkman, P. v deváté kapitole knihy: The Economics of American Universities : Management, Operations and Fiscal Environment / Stephen A. Hoenack and Eileen L. Collins (eds.). State University of New York Press, New York 1990, s. 218.
98
tři až čtyři roky změnit hardware a software. Jelikož humanitní obory nejsou ovšem postaveny na výpočtové -vposledku tautologické- bázi, nýbrž jejich primární přidanou hodnotou je pochopit dosavadní poznání a dále ho tvůrče rozvíjet, je těmto oborům namnoze přiměřenější sedět mnohé hodiny s knihou (nebo čtečkou elektronických knih) a přemýšlet. Počítač je potřeba k nepatrnému zlomku činností vyhledat dostupné elektronické publikace a na konci procesu napsat článek, knihu nebo vytvořit prezentaci. Jinak je tomu např. u architektů, kde pomáhá snížit objem netvůrčí práce architekta (výpočty, zpracování plánů atd.) a uvolňuje mu čas a energii pro to, aby se mohl věnovat kreativní složce svého studia. S trochou zjednodušení se dá říci, že student architektury díky výpočetní technice vytvoří za stejný čas místo jednoho projektů dva, zatímco student filozofie více knih nenapíše. Tento jev je teoreticky reflektován jak v rámci humanitních, tak ekonomických věd. Bývalý děkan Katolické teologické fakulty UK a dlouholetý profesor filosofie na tokijské univerzitě Sophia, Ludvík Armbruster, ve svých přednáškách používal často příměr o kráčení pouští“. Velké myslitele, kteří zásadně posunují hranice lidského poznání, přicházejí s novými paradigmaty, průlomovými myšlenkami si nelze žádným způsobem objednat ani vychovat. Je třeba na ně trpěli čekat, někdy i mnoho generací. Vědecká komunita kráčí pouští jakoby od oázy k oáze. Těmi oázami jsou tito přelomoví velikáni. V mezičase je třeba vydržet s tím, co jsme si vzali z předchozí oázy. Dokonce těmto velikánům není možno ani vytvořit žádné příhodné podmínky, vynořují se odnikud, neplánovaně, nečekaně.34 V neoklasické ekonomické teorii, lze -zjednodušeně řečeno- popsat úroveň agregátního produktu formulí Y = A * K, kde Y je úroveň agregátního produktu, A úroveň technologie a K disponibilní objem kapitálu, je změna úrovně technologie, δA, exogenní proměnnou, tj. je chápána jako šok pro ekonomiku a svého druhu zdroj její nestability. Pokud tedy alespoň teoreticky přijmeme podle mě oprávněný pohled na humanitní fakulty coby na instituce, kde jde primárně o posunování hranic lidského poznání v oborech, kde balastní rutinní procesy představují jen zanedbatelné procento tvůrčího procesu, je oprávněná úvaha, že ne všechny inovace pomáhající zvyšovat efektivitu v jiných oborech, představují zvýšení efektivity i zde. Obdobným prizmatem je vhodné zamyslet se nad náklady na slaďování. Domnívám se, že zde argument slaďování coby prostředku pro uvolnění dosud vázaného potenciálu platí. Pokud rodič, který má potenciál, který bohužel dopředu spíše tušíme, dostane více času pro práci v knihovně např. tím, že hned vedle je dětský koutek, kde je tři hodiny denně zajištěno hlídání jeho dítěte, pak lze očekávat, že se tušený potenciál překlopí do nových poznatků. Úzkým místem celého procesu ovšem je mechanismus návratnosti investice, který není bohužel zcela přímočarý: nové poznatky → vyšší příjmy za vědecký výkon instituce → zvýšení výnosů na krytí režijních nákladů → návratnost investice do slaďování. Každá z výše uvedených šipek představuje komplexní transformační mechanismus, který je nesnadno zachytitelný matematickou rovnicí. Mezi novými poznatky a vyššími příjmy za vědecký výkon instituce stojí příliš nepredikovatelná, primárně politicky ovlivněná dynamika oceňování vědeckého výkonu institucí a přidělování účelových prostředků na vědu. Mezi vyššími příjmy za vědecký výkon instituce a
34
Malý, F. Systém financování VŠ v ČR. In: Drobíková, B. - Malý, F. Projektové financování vysokých škol. Praha 2012, kap. 7, str. 3.
99
zvýšením výnosů na krytí režijních nákladů instituce stojí problém využitelnosti prostředků přidělených více či méně účelové na vědu a výzkum pro krytí režijních nákladů instituce (zde jde jak o někdy svazující pravidla poskytovatelů, tak o nutnost vyjednávat v rámci instituce o výši odvodů režijních nákladů z rozpočtů jednotlivých výzkumných týmů do centrálního rozpočtu instituce) a konečně mezi zvýšenými výnosy režijních nákladů a návratností investic do slaďování, neboť ne vždy je možno režijní náklady použít na krytí jakýchkoliv režijních nákladů (např. omezující pravidla pro použití prostředků coby investičních). Pokud se ovšem odpoutáme od matematizujícího mikro pohledu, lze konstatovat, že kvalitní instituce kvartérního sektoru z hlediska trendů do slaďování investují a že výsledkem těchto investic do slaďování je i uvolnění intelektuálního potenciálu rodičů-akademiků, který by jinak nebyl k dispozici.
5. 4. 2 SLAĎOVÁNÍ JAKO LUXUSNÍ STATEK Vzhledem k tomu, že efektivita investic do slaďování je z důvodů popsaných v předchozí kapitole 5.4.1. obtížně prokazatelná v rámci studií proveditelnosti a podobných předběžných propočtů, bude dobré přistoupit nyní k pohledu na slaďování coby svého druhu luxusní statek, tj. takový statek, který není nakupován na základě kalkulu návratnosti (není investičním statkem), nýbrž je pořizován jako statek spotřební a to teprve až od určité úrovně příjmu spotřebitele. Zahájení realizace našeho projektu na jaře 2010 úvodní plánovací fází s sebou přineslo vlnu poměrně velikého zájmu stran cílové skupiny. Abychom podnítili tvořivost a neopomněli žádný z potenciálně dobrých a vhodných nápadů, neprováděli jsme dopředu v plánovacím procesu žádnou cenzuru, nabízeli jsme naopak, že nám rodiče-akademici mohou napsat libovolný podnět s tím, že bude realizován pouze za předpokladu proveditelnosti, rámcového souladu s tématem našeho projektu a také, pokud budeme mít dostatek disponibilních finančních prostředků. Mnozí rodiče-akademici, kteří strávili nějakou delší periodu své akademické dráhy v zahraničí, a to především buď v Západní Evropě, nebo ve Spojených státech amerických, upozornilo na to, že na kampusech tamních vysokých škol jsou pro akademiky a popř. I pro studenty k dispozici více či méně velkorysá mateřská centra pečující o jejich děti, to ostatně vyplynulo i z aktualizace studie, kterou jsme si prováděli pro potřebu projektu my.35 Jak z podnětů rodičů-akademiků, tak z aktualizace studie o dětském koutku vyplynulo, že starost o děti studujících zaměstnanců je jevem běžným spíše na univerzitách, které disponují dostatečným finančním potenciálem, tj. že zřejmě existuje určitá obecná stupnice priorit, které postupně sleduje management
35
Srov. Aktualizace studie “Dětský koutek na Univerzitě Karlově v Praze” pro podmínky Filozofické fakulty UK. Praha 2010, s. 17-21.
100
vysokých škol v závislosti na ekonomických podmínkách dané instituce. Zřejmě ovšem nejde o jednoduchý mechanismus, že jen co je zajištěna výuka a věda, tak na určité hladině peněžního obratu na hlavu studenta, resp. zaměstnance, zřejmě vztaženého k objemu režijních nákladů, dochází okamžitě k investicím do slaďování. Automatismus, tak jak jsme jej popsali, platí dobře pro již etablované priority jako je zvyšování mezd, péče o univerzitní budovy, vybavování knihoven, pořizování moderních ICT atp. Slaďování profesního a soukromého života je ovšem fenomén, který se v mnoha společnostech teprve etabluje. Vždyť před sto lety ještě na vysokých školách téměř nestudovaly ani nepůsobily ženy, kterých se dle mého soudu problematika rovných příležitostí týká z 98%. Teprve s postupným zapojením žen do akademického života a s vzrůstem vědomí, že rodina není opozitem akademické dráhy, začalo mít vůbec smysl o slaďování přemýšlet a hovořit. Otázka slaďování profesního a soukromého života není v České republice zdaleka ještě “vyhranou bitvou” jeho zastánců (srov. kapitola 5. 1 této studie). Pokud by se totiž např. Filozofické fakultě UK uvolnily v rozpočtu dostatečné finanční prostředky, lze s jistotou říci, že by se oblast slaďování neobjevila mezi dodatečnými prioritami, které by management navrhl. O oné výše zmiňované latentní škále priorit se totiž permanentně vyjednává, byť někdy nepozorovaně a nepredikovatelně. Řízení vysokých škol totiž není proces lineární a pro vnějšího pozorovatele jednoduše přehledný. V tomto ohledu je třeba zastavit se proto u povahy rozhodovacích procesů na univerzitách. Vzhledem k tomu, že univerzity představují složité a komplexní organismy, vyzdvihují Tuckman a Chang obecnou skepsi ohledně existence jednoznačných rozhodovacích mechanismů. Základní námitky jsou tři: 1. Není možno definovat institucionální cíle, 2. Pokud je možno institucionální cíle definovat, není možno je sledovat, 3. Jelikož v rámci instituce, jak popíšeme dále, existují vedle sebe cíle formální a „skutečné“, není možno cíle formální (proklamované) využívat při řízení organizace. Nejpesimističtější koncept ohledně řízení univerzit na základě vytýčených cílů představuje teze C. Conrada, že zaměřenost univerzit na cíle a kontinuita v jejich sledování nejsou tím, co stojí na počátku rozhodovacího procesu, ale ukazuje se až na konci jako svého druhu vedlejší produkt nepredikovatelného vývoje.36 Opatření v oblasti slaďování jsou na vysokých školách přítomna zpravidla spíše tam, kde existuje dostatečně silná “lobby” (ať už by šlo o “politicky” jednající skupinu nebo spíše skupinu aktivních nadšenců, kteří by celou věc s určitou mírou podpory vedení sami realizovali). Z předchozího řečeného vyplývá, že vysoké školy investují do slaďování zpravidla až ve chvíli, kdy jsou jejich rozpočty dostatečně saturovány. Z tohoto hlediska nepřekvapí, že západní univerzity jsou v oblasti slaďování mnohem dále než vysoké školy v chudších zemích. Druhým faktorem pro šíření této inovace je schopnost cílových skupin prosadit toto téma v rámci rozhodovacích procesů na vysoké škole, což se
36
Srov. článek Tuckmana a Changa v knize: The Economics of American Universities : Management, Operations and Fiscal Environment / Stephen A. Hoenack and Eileen L. Collins (eds.). State University of New York Press, New York 1990, s. 62.
101
může dít jednak svého druhu politickým nátlakem v akademických orgánech nebo nenásilnou cestou prosazení formou “dejte nám prostor a vše zařídíme my” (druhý způsob byl zvolen i na Filozofické fakultě UK). Jelikož absolutní ekonomická efektivita investic do slaďování se obtížně prokazuje a tudíž nehraje v rozhodovacích procesech na vysokých školách primární úlohu (viz kapitola 5.4.1.) a zároveň můžeme přítomnost takových opatření sledovat spíše na školách lépe finančně saturovaných (viz kapitola 5.4.2.), lze na investice do slaďování pohlížet oprávněně jako na luxusní statek. Evidentně prvoplánově totiž nejde o investiční kalkul, který má instituci vynést svého druhu zisk, spíše jde o statek, který si škola může dovolit nakupovat až ve chvíli, kdy má k dispozici dostatečný objem relativně volných finančních prostředků, tj. uspokojila již spotřebu, která stojí z hlediska priorit před prioritou slaďování. V této kapitole jsme mj. poukázali na to, že při rozhodování o prioritách v rámci vysoké školy, jsou ve hře různé zájmy a mechanismy a že by evidentně nebylo správné tvrdit, že slaďování má nějaké své pevné místo v pomyslném žebříčku priorit a že kdykoliv saturuje vysoká škola všechny potřeby stojící před ním, automaticky přichází ke slovu investice do slaďování. Kromě ryze politického vyjednávání o tom, která z priorit jednotlivých vlivových skupin v akademické obci bude uspokojena jako další, vstupuje do hry jako jedno z rozhodovacích kritérií také ekonomické hledisko. Ne ovšem pro hodnocení absolutní efektivity, tu jsme již klasifikovali jako nespolehlivě zjistitelnou, nýbrž jako metoda zjištění lokální, tj. relativní efektivity v rámci dané situace. Tím vstupujeme na půdu problematiky tzv. oportunitních nákladů, nákladů příležitosti, které bude věnována následující kapitola 5. 4. 3.
5. 4. 3 SLAĎOVÁNÍ PRIZMATEM OPORTUNITNÍCH NÁKLADŮ Německý ekonom Friedrich von Wieser formuloval teorii oportunitních nákladů ve své knize Theorie der gesellschaftlichen Wirtschaft, kde poukázal na to, že “celek všech cen panujících na trzích je reprezentován do celkové cenové úrovně. Žádný jednotlivec nemá ovšem reálnou možnost prozkoumat celek podmínek, za nichž jsou stanovovány dané ceny. V rámci svého osobního obzoru může posoudit jen velmi malou část celkové situace týkající se jeho nákupu či spotřeby. Soud o tom, co je “levné a co drahé”, je primárně založen na jeho osobní zkušenosti. Srovnává aktuální ceny s jinými cenami, které poznal jindy a jinde.”37 Neboli ten, kdo se rozhoduje, se nerozhoduje tak, že by řešil komplexní optimalizační úlohu, nýbrž řeší optimalizaci v rámci svého hic et nunc, dodatečné informace o celkové situaci si zjišťuje jen omezeně a to zpravidla tak, aby předpokládaný zisk plynoucí ze správného rozhodnutí nepřevýšily transakční náklady na učinění správného rozhodnutí.
37
Cit. dle anglického překladu knihy: Wieser, F. von. Social Economics. Greenberg Publisher Inc., New York 1927, s. 228.
102
Spotřebitel, pokud má v peněžence tisíc korun, a rozhodl se, že si udělá radost, zvažuje jen omezenou skupinu spotřebních variant, např. zda si koupí dvě knihy nebo pozve svého partnera na večeři. V rámci rozhodování se tedy pohybuje na dosti omezeném hracím poli, protože nemá potřebu vynakládat dodatečné transakční náklady na to, aby zjišťoval, co by bylo možno ještě s daným obnosem podniknout, aby se dostal třeba i na vyšší úroveň individuálního užitku ze spotřeby. Ve stejné situaci se nachází management vysoké školy, která se rozhoduje o investici do slaďování. Rozhodovací úloha je zpravidla dvojího typu. Na počátku stojí vždy relativně disponibilní objem finančních prostředků. Management se pak rozhoduje na základě návrhů vlivových skupin uvnitř univerzity o tom, zda dá přednost investici do slaďování před naprosto jinou formou využití takových prostředků -rozhodovací úloha může být postavena např. tak, že se rozhodujeme mezi investici do slaďování a rozšířením fakultní knihovny-, nebo už přímo hodnotíme konkrétní alternativy v oblasti slaďování (např. zřídit fakultní mateřskou školku nebo zavést speciální příplatky ke mzdě pro rodičeakademiky určené na pokrytí zvýšených nákladů na zajištění hlídání dětí). O “lokální” rozhodování jde proto, že se neposuzuje znovu celý komplex spotřebních/investičních rozhodnutí učiněných již dříve, ale posuzuje se jen efektivita vynaložení nákladů na velmi omezené skupině variant. Typickou situací odpovídající rozhodování o investicích do slaďování prizmatem oportunitních nákladů je stav, kdy už bylo na globální úrovni rozhodnuto, že je pro instituci slaďování nějakým způsobem důležité a nyní se zvažuje konkrétní podoba. Pro podnikatelskou firmu, která bojuje na trhu práce o své zaměstnance s jinými firmami, může být investice do zřízení firemní školky vítanou alternativou dražších benefitů. Pokud má firma pět set zaměstnanců, z nichž je padesát rodičů, může vidět jako dvě možné alternativy slaďování buď zvýšení mzdy zaměstnanců-rodičů formou poukázek, kterými lze platit za hlídání dětí, nebo zřízení firemního dětského koutku s celodenním hlídáním dětí. Cena měsíčního celodenního hlídání dítěte formou babysittingu se pohybuje na úrovni deseti až patnácti tisíc korun. Pokud chce firma poskytnout všem padesáti rodičům-zaměstnancům benefit alespoň na spodní hranici daného rozmezí, bude potřebovat včetně zákonných odvodů 8.160 tis. Kč ročně. Pokud dokáže stejný objem péče o děti svých zaměstnanců zajistit levněji formou firemního zařízení, rozhodne se pravděpodobně pro provozování vlastního zařízení (pro zjednodušení odhlédněme od toho, že provozování vlastního zařízení s sebou nese i nepeněžní, resp. obtížně vyčíslitelná rizika, která vstoupí do finálního rozhodování o formě poskytnutí benefitu). Firma tedy s nižšími náklady poskytne svým zaměstnancům srovnatelný užitek z benefitu. Rozhodování se dělo v metodickém rámci oportunitních nákladů. Obdobně postupuje při rozhodování vysoká škola. Vzhledem k oborové specifičnosti a výlučnosti jednotlivých fakult zde nejde o boj o rychle migrující pracovní síly rozhodující se při změně zaměstnání převážně podle výše mzdy a benefitů, nicméně jistá konkurence mezi univerzitami v oblasti dodatečných benefitů existuje. Jelikož akademický pracovní trh nenabízí takovou škálu možností a rozhodně jej nelze nahlížet jako dokonalý, spíše tu jde vždy o hru několika mála subjektů jak na straně poptávky, tak na straně nabídky, je i role benefitů svým způsobem sekundární, svou roli ovšem nepochybně hraje. Ilustrujme si celou situaci na následujícím příkladu:
103
Management fakulty by rád přitáhl několik desítek nových mladých akademiků, čerstvých absolventů postgraduálního studia. Jsou to akademici ve věku kolem třiceti let, kteří po dvaceti pěti letech studia nyní zakládají rodiny a přibližně na období pěti let budou potřebovat sladit svou profesní dráhu s nároky zakládané rodiny, do které se záhy narodí jedno nebo více dětí. Pokud bychom chtěli mladé akademiky na fakultu přitáhnout vyšší mzdou, ze které by bylo možno financovat počáteční náklady mj. i na hlídání dětí před jejich nástupem do mateřské nebo základní školy, museli bychom takovému rodičiakademikovi nabídnout cca o 15.000 Kč měsíčně vyšší plat, aby po odečtení zákonných odvodů zbylo přibližně oněch 10.000 Kč nutných pro zajištění celoměsíční a celodenní péče o dítě. Samozřejmě jiná je situace, pokud akademik může dítě umístit do jeslí nebo do mateřské školky (vzhledem k tomu, že mnoho mladých akademiků bydlí v satelitech Prahy, kde je dostupnost podobných služeb horší, můžeme bez zásadního omylu tvrdit, že valná část rodičů-akademiků musí alespoň dočasně diskrepance mezi prací a rodinou formou individuálního baby-sittingu řešit). Fakultu by takové zvýšení mzdy stálo celkem 20.400 Kč super hrubé mzdy měsíčně. Pomineme-li nerealističnosti představy, že by fakulta mohla rodičům poskytnout měsíčně takovou finanční částku navíc, jsou zde identifikovatelné ještě dva problémy. Jednak by mohli ostatní zaměstnanci požadovat, aby se podobné zvýšení mzdy týkalo -byť třeba z jiného titulu- také jich (dobrý důvod by si jistě našel každý: péče o závislého člena rodiny, zvýšené náklady na dojíždění z mimopražského bydliště atp.). Vedení fakulty by také velmi obtížně stanovilo, kdy má podpora skončit, neboť na pracovních trzích funguje pověstná rigidita mezd směrem dolů, tj. o snižování mezd se s pracovníky obtížně vyjednává, pokud byla mzda již jednou zvýšena. Pokud fakulta najde tedy způsob, jak poskytnout rodičům-akademikům benefit hlídání tak, aby nebyl součástí mzdy, tj. nebyl rodičem vposledku nárokovatelný, a zároveň byl omezitelný na rodiče, takže ostatní zaměstnanci by nevnímali poskytnutí podpory rodičům jako zásadní diskriminaci jich samých, kteří se nacházejí v jiné životní situaci, potom je možno říci, že hledá způsob, jak na víceméně shodné úrovni užitku z benefitu musí zaměstnavatel vynaložit menší náklady. Aby zaměstnanec získal od fakulty přibližně 10.000 Kč dodatečné čisté mzdy na zajištění hlídání svého dítěte, musí fakulta vynaložit cca 20.400 Kč, jde o proporci 49%. Částka 10.400 Kč, o kterou je zajištění hlídání ze strany fakulty levnější, je fakultě k dispozici, aby pokryla evidentní snížení užitku rodičezaměstnance, pokud se o tyto prostředky přímo nezvyšuje jeho disponibilní důchodu (jistě je příjemnější mít peníze na bankovním účtu, než mít k dispozici službu, na jejíž formát mám vliv jen zprostředkovaný). Ke snížení užitku při poskytování služeb rodičům formou nepeněžního benefitu plyne z toho, že se centralizací poskytování služby snižuje individuální flexibilita (rodič nemůže použít zařízení v místě svého bydliště nebo na jiném vhodném místě, peníze není možno použít pro zaplacení služby osobě bez živnostenského oprávnění apod.). Oněch 51% “ušetřených” oportunitních nákladů je ovšem naštěstí dostatečně širokým hracím polem pro navýšení užitku z opatření na slaďování na akceptovatelnou úroveň pro obě strany transakce. Investice do slaďování mají ještě externí efekty, které se netýkají přímo rodičů-akademiků. Pokud ve škole existuje např. dětský koutek a soustava opatření ke zvýšení bezbariérovosti, je toto pozitivně vnímáno i ostatními lidmi uvnitř i vně instituce a dochází tak k růstu její prestiže a užitku, který vnímají i 104
ostatní aktéři např. tak, že vědí, že se škola stará o zaměstnance v různých obtížných životních situacích a že je příjemné v rámci takové organizace působit. To lze konstatovat i o vlivu opatření, která byla provedena v rámci končícího projektu OPPA. Během dvou a půl roku tu vzniklo poměrně široké portfolio služeb pro rodiče-akademiky. Rodiče, soudě podle zpětné vazby, třebas ne všechna opatření využijí, ale velmi pozitivně hodnotí již sám fakt, že jsou k dispozici.
5. 5 DOPORUČENÍ PRO PŘÍPRAVU DALŠÍCH PROJEKTOVÝCH ŽÁDOSTÍ V době sepisování této souhrnné závěrečné zprávy byla vyhlášena 5. výzva Operačního programu Praha Adaptabilita pro druhou prioritní osu, takže je nasnadě ptát se, jakou podobu by měl mít projekt, který by byl případně podat jako pokračování projektu končícího formou nové žádosti. Neméně důležitou otázkou otázkou je, existují-li i další zdroje, ze kterých by bylo možno projektové záměry týkající se slaďování rodinného a pracovního života rodičů-zaměstnanců financovat. Zásadním omezením grantových schémat Operačního programu Praha - Adaptabilita je fakt, že každý subjekt může do 5. výzvy podat pouze jedinou projektovou žádost v rámci daného tematického okruhu. Toto omezení nereflektuje skutečnost, že v rámci Prahy působí subjekty naprosto rozdílných velikostí a organizačních struktur. Jednu žádost tedy může podat malý podnik s pár desítkami zaměstnanců, jednu žádost může podat velká firma s pěti sty zaměstnanci operující nicméně na jednom místě, jednu žádost může podat velký podnik s několika pobočkami, u nějž je možno alespoň počítat se shodnou firemní kulturou a organizační homogenitou. V případě Univerzity Karlovy v Praze je třeba ovšem mít na mysli, že se jedná o sedmnáct do značné míry různých světů, které sice spojuje od roku 1998 “jedno IČO”, protože tehdy zákon o vysokých školách odňal dosavadní právní subjektivitu fakultám a ponechal ji pouze škole coby celku. Historicky založenou heterogenitu mezi fakultami se ovšem nepodařilo překonat, dokonce je možno říci, že ani nebyl vytyčen takový cíl, takže Univerzita Karlova v Praze v mnoha ohledech funguje spíše jako volný různorodý konglomerát. Jinak fungují lékařské fakulty, jejichž rodiče-akademici jsou podrobeni dvojímu tlaku: na praktické rovině jsou rodiče zpravidla nuceni pracovat zároveň v některé z fakultních nemocnic, dosáhnout brzy lékařských atestací a paralelně publikovat, učit, dále se sami vzdělávat. Rodiče-zaměstnanci přírodovědných fakult jsou pracovně do značné míry závislí na výzkumných infrastrukturách, takže jejich primární potřebou je být co nejvíce na pracovišti - v laboratořích, u výkonných a licencovaných počítačových systémů apod. Oproti tomu sociální a zvláště pak humanitní vědci potřebují naopak hodně volného času na čtení knih, přemýšlení, rozhovory se stejně zaměřenými kolegy na workshopech, seminářích, konferencích. Ve specifickém prostředí Univerzity Karlovy v Praze k tomu navíc přistupuje
105
tlak na sociální a humanitní vědce, aby pracovali pokud možno doma, protože univerzitní půda jim neskýtá v porovnání s lékařskými a přírodovědnými obory dostatečné prostorové zázemí.38 Uvedená heterogenita se projevila už při samotné realizaci našeho projektu (rozdílnost mezi jednotlivými podskupinami v rámci cílové skupiny podle příslušnosti k jednotlivým fakultám byla již z různých pohledů naznačena v předchozích analytických kapitolách): rodiče-akademici z lékařských a přírodovědných fakult by preferovali dlouhodobé hlídání dětí v podstatě nahrazující jesle nebo mateřskou školu, zatímco rodiče ze sociálně a humanitně zaměřených fakult vystačili s původně zvažovaným modelem občasného hlídání (obě skupiny mají samozřejmě své výjimky). Rozdílnost mezi typy fakult je dána i v poptávce po dalších formách podpory. Relativně bohatě finančně saturované fakulty lékařské a přírodovědné, mají nižší potřebu zapůjčování technického vybavení, než poměrně podfinancované fakulty sociální a humanitní. Rozdíly v ekonomické úrovni jednotlivých fakult jsou dány jednak různými tzv. koeficienty (ekonomické) náročnosti39, podle kterých se přidělují fakultám prostředky na vzdělávání studentů, dále zde je různý přístup ke grantovým výzvám a - zvláště v případě lékařských fakult - k tomu přistupuje i lepší přístup k darům a sponzoringu ze strany privátního sektoru. Na straně rodičů-zaměstnanců z lékařských a přírodovědných fakult byl naopak v průměru větší zájem o jazykové kurzy. Doporučení: Při přípravě nové projektové žádosti bude nutno pečlivě analyzovat potřeby rodičů z jednotlivých typů fakult a sestavit vyvážený projektový záměr reflektující potřeby napříč všemi pražskými součástmi Univerzity Karlovy v Praze. Univerzita Karlova v Praze, jak již bylo naznačeno i výše, byť je jednou právnickou osobu, pracuje i čtrnáct let po odnětí právní subjektivity jednotlivým fakultám velmi decentralizovaně. Rektorátní úroveň v mnoha ohledech na koordinační a řídící funkce v některých oblastech neaspirují, resp. rezignují. Slaďování profesního a rodinného života je jednou z takových oblastí, kde Informačně-poradenské centrum Univerzity Karlovy v Praze coby odborná složky zřízená na centrální úrovni mj. za účelem sledování problematiky studentů a zaměstnanců se specifickými potřebami nemá ambice zásadněji v této oblasti utvářet nebo ovlivňovat priority jednotlivých fakult nebo dokonce priority na celouniverzitní úrovni.
38
Srov. Nevole, M. a kol. Analytická studie o potřebách humanitních fakult v oblasti prostorového a materiálního vybavení (části I., II. a III.). ArchiCon Plus, Praha 2008, 723 s. (k 17. 6. 2012 dostupné na adrese: http://www.cuni.cz/UK-3210.html) 39
Srov. Pravidla pro poskytování příspěvku a dotací veřejným vysokým školám Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy. Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy ČR, Praha 2012, s. 4. (k 17. 6. 2012 dostupné na adrese: http://www.msmt.cz/ekonomika-skolstvi/pravidla-pro-poskytovani-prispevku-a-dotaci-na-rok-2012)
106
Důvody pro takový postoj na jedné straně vycházejí z realistického hodnocení faktu, že jednotlivé fakulty si v mnoha ohledech do své vnitřní správy nechávají rektorátní úroveň zasahovat jen velmi neochotně a mnohdy se různými způsoby i aktivně pronikání ingerencí z celouniverzitní správní úrovně brání. Na stranu druhou je třeba říci, že někdy ani v situacích, kdy jednotlivé fakulty na naplnění této koordinační úlohy Informačně poradenského centra Univerzity Karlovy v Praze vysloveně čekají, není centrum tuto úlohu schopno či ochotno plnit. Jednou z takových oblastí, kde by bylo koordinace a mediace na rektorátní úrovni vůči jednotlivým fakultám třeba je také příprava projektových žádostí do Operačního programu Praha - Adaptabilita. Praxe v případě minulých výzev, kdy fakulty měly sice na rektorát zaslat své projektové záměry, ale výběr, resp. slučování idejí do jednoho projektového záměru probíhal spíše živelně v rámci osobního jednání participujících fakult s velmi vlažným zprostředkováním kompromisu ze strany rektorátních pracovišť, jasně ukazuje, že v této oblasti se musí fakulty spolehnout samy na sebe a projektová žádost, která bude nakonec do 5. výzvy předložena musí vyjít z předchozích jednání osob aktivních na jednotlivých fakultách, jehož výsledky budou teprve předloženy rektorátu k formálnímu posvěcení. V tomto směru bude třeba, aby se spojily čtyři fakulty, které se problematice slaďování rodinného a profesního života na projektové úrovni v minulosti již věnovaly. Jde o Filozofickou fakultu UK, která je nositelem právě končícího projektu z druhé výzvy OPPA CZ.2.17/2.1.00/32120 "Podpora souladu rodinného a pracovního života rodičů-akademiků", dále Přírodovědecká fakulta UK, která v rámci třetí výzvy OPPA získala prostředky na realizaci projektu CZ.2.17/2.1.00/34150 "Zřízení univerzitní mateřské školy PřF UK s přírodovědným zaměřením v objektu Benátská 4, Praha 2". Dále jde o Fakultu tělesné výchovy a sportu UK, která dětský koutek vybudovala ve vlastní režii a v neposlední řadě též Fakulta sociálních věd UK, kde existuje skupina rodičů, kteří se o zřízení dětského koutku aktivně zasazují. V rámci minimálně těchto čtyř fakult bude třeba najít jednoho “tahouna”, který vše vykomunikuje na rektorátní úrovni, pokud možno do procesu vtáhne i další pražské fakulty a připraví ve spolupráci s ostatními projektovou žádost. K dnešnímu dni se o tuto roli uchází Filozofická fakulta UK, která je připravena poskytnout základ budoucího projektového týmu v osobě pracovníka grantového referátu Bc. Petr Hájek (formální stránka grantové žádosti, administrace projektu), koordinátora projektu se zkušenostmi z předchozího období - Bc. Nora Koubová (příprava z obsahové stránky a řízení projektu) a metodického vedení odborníka, který má rovněž již zkušenosti s realizací předchozího projektu - PhDr. Hana Pazlarová, Ph.D. (metodické vedení). Jako možné zázemí na Filozofické fakultě UK je možno rovněž využít další osoby, které mají zkušenosti z realizace předchozího projektu a nabídly se, že pomohou i při přípravě a realizaci budoucího projektového záměru - PhDr. Lenka Mráčková, Ph.D. a Ing. Filip Malý (konzultace). Doporučení: Věnovat velkou pozornost vyjednávání mezi fakultami napříč univerzitou, aby byl výsledný návrh výsledkem přesvědčivého konsenzu. Jedna z fakult bude muset působit jako “tahoun”, bude třeba obejít se bez pomoci z rektorátní úrovně.
107
Realizaci končícího projektu umožnila grantová podpora Operačního programu Praha - Adaptabilita ve výši tři a tři čtvrtě milionu korun. Realizace projektu končí v létě 2012 a zásadní otázkou tedy je, jak budou nastartované aktivity provozovány a rozvíjeny dále. K provozování započatých aktivit alespoň v určité míře se zavazuje příjemce prostředků z evropských strukturálních fondů v rámci popisu tzv. udržitelnosti, která se obvykle požaduje pět let po ukončení projektu. Jelikož jsme si byli při formulování projektové žádosti toho, že fakulta nebude mít k dispozici prostředky v dostatečné výši, aby bylo možno udržet všechny projektové aktivity ve shodné míře i po ukončení projektu, orientovali jsme udržitelnost realisticky především na aktivity, které nevyžadují zásadní finanční zdroje: pokračování v poradenství poskytovaném stávajícími zaměstnanci děkanátu Filozofické fakulty UK, půjčování již zakoupených notebooků, provoz dětského koutku v rámci běžných provozních nákladů fakulty a personální zajištění svépomocným hlídáním ať už formou vzájemné výpomoci mezi rodiči nebo zajištěním hlídání pomocí studentů katedry sociální práce nebo katedry pedagogiky v rámci semestrálních akreditovaných atestovaných kurzů, většinou v prvním ročníku bakalářského studia. Práce koordinátora provozu dětského koutku bude nejspíš financována ze stipendijních zdrojů fakulty. Oblast udržení již dosažené úrovně je tedy z potřebné míry pokryta. Druhou významnou oblastí, kterou je třeba zajistit po ukončení stávajícího projektového financování, je další rozvoj služeb pro rodiče-zaměstnance. Na tomto poli jednak probíhá neustále vylepšování infrastruktury pro pohyb po prostorách fakulty s kočárkem z prostředků fondu rozvoje investičního majetku Filozofické fakulty UK, který je každoročně plněn v závislosti na výši odpisů - zde možno jmenovat připravovaný projekt revitalizace parteru hlavní budovy, který definitivně vyšší instalací kapacitního výtahu v pravé části předního křídla budovy všechny zbývající problémy s bezbariérovostí objektu (odhadovaná doba realizace v letech 2012 až 2016). K určité synergii dochází rovněž v rámci investičních akcí financovaných v rámci tzv. programového financování ze strany Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR - zde možno jmenovat např. posílení bezbariérovosti budovy osazením nového velkého výtahu v zadním traktu hlavní budovy v roce 2011 v souvislosti s dostavbou pátého nadzemního podlaží hlavní budovy v křídle směrem do Valentinské ulice. Pokud jde o další možnosti, jak rozvíjet služby pro rodiče-zaměstnance, nutno přiznat, že jich při pohledu na grantová schémata připadající v úvahu pro hlavní město vyloučené nešťastnou konstrukcí operačních programů na pražské a mimopražské, mnoho. V roce 2012 jsme získali grant Fondu rozvoje vysokých škol na pokrytí dětského koutku signálem Wi-Fi a vybavením technikou pro práci rodičů. Bohužel v první fázi projektu se nepodařilo vyřešit některé zásadní technické problémy spojené se zajištěním plánovaných vysoce kvalitních notebooků před zcizením, takže bylo nutno od projektu odstoupit. Pokrytí signálem Wi-Fi jsme provedli instalací access pointu z vlastních prostředků fakulty. Notebooky je třeba si nadále půjčovat u koordinátora projektu nebo si do dětského koutku přinést vlastní. Pro pokrytí vzdělávací složky stávajícího projektu se do letošního roku nabízelo grantové schéma centralizovaných rozvojových projektů Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR, které je ovšem pro rok 2013 minimalizována jak co do témat, maximálního počtu projektových žádostí podávaných jednou vysokou školou tak i očekávaným malým objemem alokovaných finančních prostředků.
108
Za hlavní finanční zdroj pro oblast slaďování pracovního a rodinného života zaměstnanců pražských součástí Univerzity Karlovy v Praze pro následující období je proto nutno i nadále nutno považovat Operační program Praha - Adaptabilita, na nějž je třeba se soustředit, tj. připravit projektovou žádost do aktuální páté výzvy. Doporučení: V roce 2012 se soustředit na vypracování projektové žádosti do 5. výzvy Operačního programu Praha - Adaptabilita. Ze strany Filozofické fakulty UK je možno na základě výše uvedených zkušeností formulovat osnovu projektového záměru, který by bylo možno předložit k vnitro univerzitní diskusi o výsledné podobě projektové žádosti podávané za Univerzitu Karlovu v Praze do následujících bodů40: Možný název projektového záměru by mohl znít “Rozvoj služeb péče o zaměstnance-rodiče na Univerzitě Karlově v Praze”. Za minimální okruh participujících fakult lze považovat skupinu: Filozofická fakulta, Fakulta tělesné výchovy a sportu, Přírodovědecká fakulta, Fakulta sociálních věd. Projektové aktivity by měly směřovat k zajištění flexibility práce zaměstnanců-rodičů. Jednoduše řečeno, bychom chtěli rodičům nebo těm, kteří se starají o závislého člena rodiny, zjednodušit péči o svěřenou osobu a o děti tak, aby se mohli efektivně a kvalitně věnovat práci pro Univerzitu Karlovu v Praze. Navazujeme na úspěšné projekty probíhající na Filozofické fakultě UK a Přírodovědecké fakultě UK. Aktivity projektu by ovšem měly být modifikovány pro širší cílovou skupinu a budou tak moci být uplatněny na všechny zaměstnance pražských fakult Univerzity Karlovy v Praze. Možné konkrétní výstupy: ●
zpracování metodiky uzavíraní pracovně-právních vztahů a úprava vnitro fakultních předpisů zohledňující flexibilní pracovní dobu pro cílovou skupinu
●
přímá podpora cílové skupiny při zajištění péče o děti
●
poradenství a kurzy zaměřené na zvládnutí specifik práce z domova
●
materiální podpora: zapůjčení IT technologie pro distanční práci
Chceme odstranit následující překážky flexibility a efektivity práce zaměstnanců-rodičů včetně samoživitelů: ●
40
Neexistuje ustálený postup, jak zavést práci z domova a ukotvit ji v pracovní smlouvě a náplni práci.
Jde o shrnutí diskuse o podobě nového projektového záměru, která se odehrávala v prvních dvou týdnech června 2012 mezi Bc. Petrem Hájkem, Bc. Norou Koubovou, PhDr. Hanou Pazlarovou, Ph.D., PhDr. Lenkou Mráčkovou, Ph.D. a Ing. Filipem Malým.
109
●
Rodiče-zaměstnanci včetně samoživitelů nemají často z různých důvodů zajištěno hlídání a péči o děti v předškolním věku.
●
Rodiče-zaměstnanci včetně samoživitelů nemají zajištěno hlídání a péči o děti staré 7 až 10 let, kde jde zvláště o doprovod do školy, aktivity po škole, období, kdy je rodič na pracovní cestě atp.
●
Nízké povědomí cílové skupiny o možnostech práce z domova – zejména zajištění IT technologií, způsobu výuky z domova, komunikace se studenty přes webová rozhraní a existující aplikace: prvky e-learningu, projektové řízení přednášek a kurzů atp.
Globálním cílem projektu by mělo být zmírnit diskriminační dopady přeryvu v profesní dráze zaměstnanců Univerzity Karlovy Praze v souvislosti s rodičovstvím a snížit tak jejich znevýhodnění v oblasti kariéry, finančního ohodnocení a dalšího vzdělávání. Cílovou skupinou projektu by tentokrát měli být všichni zaměstnanci pražských součástí univerzity pečující o dítě na mateřské dovolené a rodičovské dovolené, resp. do roku po ní, zaměstnanci pečující o závislou osobu, zaměstnanci samoživitelé pečující o dítě do 15 let. Tento globální cíl se z našeho hlediska skládá z následujících podcílů: Podpora práce z domova - podpora flexibilní formy práce z domova: Tohoto podcíle by mělo být dosaženo zakoupením hardware a software a jeho zapůjčení cílové skupině pro práci doma a realizací systému interních vzdělávacích kurzů z oblasti IT. Rozvoj služeb fungujících dětských koutků a obdobných zařízení na univerzitě: Tohoto podcíle by mělo být dosaženo personálním, organizačním i materiálním rozvojem stávajících zařízení a dále též v rámci dosud osvědčených aktivit též dalším zajištěním krátkodobého hlídání dětí, zlepšením svépomocného systému hlídání i formou přímé podpory cílové skupině pro vlastní zajištění hlídání v blízkosti bydliště nebo v jiné vhodné lokalitě. Specifickou dílčí aktivitou, pokud budou vznikat nové koutky, by mělo být: Vytipování vhodných prostor v rámci fakult, které se do projektu zapojí – projektová příprava, rekonstrukce, anketa mezi pracovníky dané fakulty – zájem o koutek, provozní doba, formy zapojení rodičů, adaptace provozních pravidel koutku dle Filozofické fakulty UK, adaptace svépomocného modelu Filozofické fakulty UK pro ostatní fakulty (některé budou mít problém se zapojením studentů do hlídání v rámci praxe!), inovace rezervačního systému koutku Filozofické fakulty UK a jeho následné využití pro další fakulty (ideálně propojení všech koutků). Specifickými dílčími aktivitami, pokud půjde jen o stávající koutky, by mělo být: Vytvoření pravidel pro čerpání přímé podpory formou hlídání – už ne jedna agentura, ale proplácení nákladů přímo rodičům formou přímé podpory, inovace rezervačního systému Koutku Filozofické fakulty UK včetně možných úvah o stálé provozní době, bez nutnosti předchozí rezervace. Pro Filozofickou fakultu UK a též pro Pedagogickou fakultu UK by to bylo díky studentům vhodných studijních oborů reálné, není jisté, zda i pro ostatní fakulty. V případě dostatečného zájmu by bylo možno zavést pravidelný provoz dětského koutku na Filozofické fakultě UK - v tom případě bude rezervace nejspíš nutná, pokud vycházíme z potřeb aktuálních členů cílové skupiny na Filozofické fakultě UK nechat si pohlídat dítě pravidelně dvakrát týdně na přibližně tři až čtyři. Zřejmě až během případné realizace projektu bude možno 110
podrobněji stanovit podmínky, jako např. kolik hodin hlídání je financováno z grantu, co si připlácí rodič sám apod. Dalším okruhem, který by měl být součástí nového projektového záměru, je zvýšení informovanosti o právech a povinnostech v pracovněprávních vztazích a dalších otázkách - z šetření mezi cílovou skupinou totiž vyplynulo, že rodiče jsou v průměru nedostatečně informováni o právech a povinnostech, což v praxi vede ke špatnému nastavení pracovních úvazků (toto je cíl přetrvávající z minulého období a jde na vrub především rychlé dynamické obměně okruhu osob, které jsou členy cílové skupiny projektu. Tohoto podcíle by mělo být dosaženo dalším rozvojem poradenství na témata: pracovní nebo příjmová omezení při rodičovské dovolené, možná úskalí i úlevy související s postavením zaměstnance-rodiče atd. V rámci diskuse byly navrženy i další aktivity, jejichž obsah navazuje na pozitivní zkušenosti z dosavadní praxe v rámci končícího projektu. Jde o vzdělávání cílové skupiny formou individuálních kurzů (jazykových, ICT a dalších), informační webová stránka o pracovněprávních, kariérních a dalších otázkách - zde se nabízí buď rozvoj příslušné sekce na stávající webové stránce http://rodice.ff.cuni.cz, možná by bylo ovšem výhodnější spíš vytvoření informačních stránek pro rodiče v rámci webu jednotlivých participujících fakult. Toto bude nutno ještě zvážit. Dále se jedná o poradenský servis v pracovněprávních a dalších otázkách - zde se nabízí možnost zakomponovat tuto službu do služeb Informačně-poradenského centra Univerzity Karlovy v Praze. Po organizační stránce by měl realizaci projektu zajišťovat administrátor, opět bude vhodné zřídit pozici sociálního pracovníka pod vedením odborné rady projektu složené ze zástupců jednotlivých fakult. Úlohu odborné rady bude třeba ovšem zásadně přehodnotit směrem od exekutivy spíše k supervizi a stanovování priorit. Cílovou skupinou projektu by měli být, na rozdíl od dosavadního projektu, všichni zaměstnanci pražských součástí Univerzity Karlovy v Praze, kteří spadají do vymezení v 5. výzvě Operačního programu Praha Adaptabilita, tj. i samoživitelé a neakademici. Velikost cílové skupiny odhadujeme na 150 až 300 zaměstnanců, výsledný počet - neboť toto je poměrně velký rozptyl, bude záležet na případném zájmu jednotlivých fakult o participaci v projektu. Předpokládáme, že v intencích zadávací dokumentace zlepší projekt postavení cílové skupiny na trhu práce, tj. v rámci akademického sektoru, a sníží její diskriminaci zvýšením flexibility práce a zlepšením podmínek na pracovišti. Konkrétně by projekt měl přispět ke zmírnění následujících dosavadních problémů cílové skupiny: měl by zlepšit nastavení formy pracovněprávních vztahů pro cílovou skupinu a tím zvýšit efektivitu práce lidí díky flexibilní pracovní době, podporou práce z domova by měla umožnit odstranit nesoulad mezi potřebami rodiny a pracovního života, měla by umožnit péči o děti při docházení na pracoviště a umožnit krátkodobé hlídání dětí při nutnosti rodiče zařídit nezbytné záležitosti na pracovišti. Všechna tato zlepšení přispějí k efektivnějšímu využití potenciálu cílové skupiny jak pro fakulty a univerzitu, tak pro pražskou ekonomiku. Celkový rozpočet na dva roky realizace projektu odhadujeme na šest milionů korun.
111
6. ZÁVĚR
Prostřednictvím této souhrnné zprávy o realizaci našeho končícího projektu „Podpora souladu rodinného a pracovního života rodičů-akademiků“ jsem měl čtenáře seznámit s průběhem realizace projektu, s daty vztahujícími se k podpoře cílové skupiny a se zkušenostmi a myšlenkovým, které stálo za formulací a uskutečněním projektového záměru. Věřím, že se mi tento úkol podařilo naplnit. Žádné dílo není bez chyby, budu tedy čtenáři vděčný za případnou zpětnou vazbu, pro kterou jsem připraven na emailové adrese:
[email protected]. Jelikož zpráva jistým způsobem uzavírá realizaci klíčových aktivit projektu, chtěl bych na tomto místě poděkovat všem spolupracovníkům, kteří se projektu zúčastnili ať už jako členové projektového týmu, dobrovolníci nebo podpůrní pracovníci děkanátu či rektorátu. Také děkuji všem členům a členkám cílové skupiny za aktivní spolupráci, bez níž by nemohl projekt dospět k úspěšnému konci. Realizace našeho projektu končí 31. 8. 2012. S potěšením mohu konstatovat, že v během psaní této zprávy mohla také jako její první plod vzniknout projektová žádost na projekt navazující na ten náš. Žádost byla podána do páté výzvy OPPA a, pokud bude úspěšná, budou mít rodiče na Univerzitě Karlově v Praze (na jejích pražských součástech) možnost využívat projektové podpory až do konce roku 2014. Během realizace našeho projektu částečně nezávisle, částečně pod naším inspiračním vlivem se zvýšil počet fakult univerzity, které přijímají různá opatření na sladění profesního a soukromého života svých zaměstnanců. Jsem rád, že jsme v tomto směru mohli alespoň trochu splatit pomyslný dluh vůči našim předchůdcům, u nichž jsme se inspirovali my. Realizace projektu sice končí 31. 8. 2012, po tomto datu bude rodičům-akademikům dále k dispozici podpora v rámci pětileté povinné udržitelnosti projektu. Půjde především o provoz dětského a přebalovacího koutku a dalších zlepšení v objektech Filozofické fakulty UK, o půjčování notebooků a v neposlední řadě o zajištění krátkodobého hlídání dětí studenty kateder sociální práce a pedagogiky v dětském koutku.
112
7. INFORMAČNÍ ZDROJE
7. 1 STUDIE, ČLÁNKY, PREZENTACE
113
●
Aktualizace studie “Dětský koutek na Univerzitě Karlově v Praze” pro podmínky Filozofické fakulty UK. Praha 2010, 74 s. (rukopis, k 2. 6. 2012 dostupný na adrese: http://www.ff.cuni.cz/FF-8047-version1-aktualizace_DK.pdf).
●
Dětský koutek a další stavební zlepšení pro rodiče-akademiky na UK FF (shrnutí plánování úprav). Praha 2010, 31 s. (rukopis, k 2. 6. 2012 dostupný na adrese: http://www.ff.cuni.cz/FF-8048version1-zapis_planovani_FINAL.pdf).
●
Dětský koutek Filozofické fakulty Univerzity Karlovy v Praze (Svépomocný model hlídání). Praha 2012, 33 s. (rukopis finální verze před evaluací, k 2. 6. 2012 dostupné na adrese: http://www.ff.cuni.cz/FF-8047-version1-svepmodel.pdf).
●
Drobíková, B. - Malý, F. Projektové financování vysokých škol. Praha 2012, 209 s. (k 2. 6. 2012 dostupné na adrese: http://kurz-projekty.ff.cuni.cz).
●
Hoenack, S. A. - Collins. E. L. (eds.). The Economics of American Universities : Management, Operations and Fiscal Environment. State University of New York Press, New York 1990.
●
Malý, F. Podpora souladu rodinného a pracovního života rodičů-akademiků. Praha 2011, 14 s. (prezentace, k 2. 6. 2012 dostupné na adrese: http://www.ff.cuni.cz/FF-8098-version1111011_konference_UK.pdf).
●
Malý, F. Využívání památkových objektů na příkladu tepelského kláštera. Vysoká škola ekonomická, Praha 2003, 104 s.
●
Malý, F. Výroční zpráva o hospodaření za rok 2011. Filozofická fakulta UK, Praha 2012, 11 s. (k 12. 8. 2012 dostupné na webové adrese: http://www.ff.cuni.cz/FF-9064-version1VZH_2011_pro_AS.doc).
●
Nevole, M. a kol. Analytická studie o potřebách humanitních fakult v oblasti prostorového a materiálního vybavení (části I., II. a III.). ArchiCon Plus, Praha 2008, 723 s. (k 17. 6. 2012 dostupné na adrese: http://www.cuni.cz/UK-3210.html).
●
Pohyb obyvatelstva - 1. čtvrtletí 2012- Český statistický úřad, Praha 2012 (k 12. 8. 2012 dostupné na webové adrese: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/coby061212.doc).
●
Průběžná evaluace projektu „Podpora souladu rodinného a pracovního života rodičůakademiků“ za období 1. 3. 2010 – 31. 1. 2011. Praha 2011, 17 s. (rukopis).
●
Souhrn podnětů ke zvýšení bezbariérovosti a další zlepšení na FF. Praha 2010, 3 s. (k 14. 8. 2012 dostupné na webové adrese: http://www.ff.cuni.cz/FF-8048-version1navrhy_zlepseni_rodice.pdf).
●
Soukupová, J. - Hořejší, B. - Macáková, L. - Soukup, J. Mikroekonomie. Management Press, Praha 2001.
●
Svépomocný model hlídání 2 (druhá, evaluační část ze srpna 2012). Praha 2012, 16 s. (rukopis v předfinální verzi, k 14. 8. 2012 dostupné na adrese: http://www.ff.cuni.cz/FF-8047-version1SMH2.pdf).
●
Urychová, H. a kol. Dětský koutek na Univerzitě Karlově v Praze. Praha 2007. 76 s. (rukopis).
●
Wieser, F. von. Social Economics. Greenberg Publisher Inc., New York 1927.
7. 2 PŘEDPISY A VEŘEJNOSPRÁVNÍ DOKUMENTY
114
●
Pravidla pro poskytování příspěvku a dotací veřejným vysokým školám Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy. Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy ČR, Praha 2012, s. 4. (k 17. 6. 2012 dostupné na adrese: http://www.msmt.cz/ekonomika-skolstvi/pravidla-proposkytovani-prispevku-a-dotaci-na-rok-2012).
●
Projektová příručka Operační program Praha - Adaptabilita (verze 1.9.). Hlavní město Praha, Praha 2012, 132 s. (k 25. 7. 2012 dostupné na adrese: http://www.prahafondy.eu/userfiles/File/OPPA%20dokumenty/Prirucka/OPPA_Projektova_prir ucka_1.9.pdf).
●
Statut rady projektu „Podpora souladu rodinného a pracovního života rodičů-akademiků“ (k 15. 8. 2012 dostupné na webových stránkách http://rodice.ff.cuni.cz v sekci „rada projektu – statut rady“).
●
Úplné znění vnitřního mzdového předpisu Univerzity Karlovy v Praze ze dne 6. června 2007, 24 s. (k 12. 8. 2012 dostupné na webové adrese: http://www.cuni.cz/UK-2535-version1UZVMzdyUK.pdf).
●
Výzva č. 2 pro prioritní osu 2 - Podpora vstupu na trh práce. Operační program Praha Adaptabilita, Hlavní město Praha, 11 s. (k 12. 8. 2012 dostupné na adrese: http://www.prahafondy.eu/userfiles/File/OPPA%202%20Vyzva/2_vyzva%20pro%20prioritni%20 osu%202.doc).
7. 3 OSTATNÍ ●
115
Projektová žádost, zpráva o zahájení realizace projektu a monitorovací zprávy 1 až 4 projektu CZ.2.17/2.1.00/32120.
PŘÍLOHA – PODKLADOVÁ DATA PRO GRAFY A MAPY UVEDENÉ V KAPITOLE 4
V příloze naleznete tabulky s podkladovými daty ke grafům uvedeným ve čtvrté kapitole. V některých případech nebylo ze zřejmých důvodů možno příslušnou tabulku uvést, resp. jedna tabulka se vztahuje k více grafům. Při zpracování dat jsem dbal na to, aby nebyla porušena nutná ochrana osobních údajů členů cílové skupiny. Graf 4. 3. 1 a - Zastoupení žen a mužů v cílové skupině k 25. 7. 2012 Ženy Muži
146 2
Zdroj: Monitorovací listy Graf 4. 3. 1 b - Struktura rodičů mužů dle věku v den podpisu monitorovacího listu Věk 35 46
Počet mužů 1 1
Zdroj: Monitorovací listy Graf 4. 3. 1 c - Struktura rodičů žen dle věku v den podpisu monitorovacího listu Věk 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 44
Počet žen
Zdroj: Monitorovací listy 116
1 4 4 10 11 18 15 15 12 13 11 9 5 6 4 1 1
Graf 4. 3. 1 d - Struktura rodičů dle životní situace v den podpisu monitorovacíh o listu Životní situace Mateřská dovolená Rodičovská dovolená Po dovolené
Počet rodičů 30 70 43
Zdroj: Monitorovací listy Mapa 4. 3. 2 a - Struktura cílové skupiny dle bydliště Okres bydliště Benešov Beroun Brno město Bruntál Břeclav Hl.m.Praha Jablonec n.N. Jihlava Kladno Kolín Liberec Litoměřice Mělník Nymburk Ostrava město Pardubice Písek Praha východ Praha západ Příbram Slovensko Svitavy Trutnov Třebíč
Počet rodičů
Zdroj: Monitorovací listy
117
2 2 1 1 1 102 1 1 4 1 2 1 1 2 1 1 1 6 5 1 2 1 2 1
Mapa 4. 3. 2 b - Struktura cílové skupiny dle pracoviště Odpovídá tabulce zpracované jako podklad pro graf 4. 3. 3. Jako místo pracoviště byla zvolena vždy hlavní budova příslušné fakulty, tj. sídlo děkana. Pro konkrétní adresy srov. institucionální a personální webovou databázi Univerzity Karlovy v Praze na adrese: http://is.cuni.cz (dostupné k 16. 8. 2012). Graf 4. 3. 3 - Počty podpořených rodičů-akademiků dle fakult Fakulta FF 1. LF PřF MFF 3. LF FSV 2. LF FHS FTVS PF PedF HTF KTF ÚJOP COŽP
Žen
Mužů 51,0 17,5 16,0 12,0 10,0 8,0 8,0 7,0 5,0 3,0 3,0 2,0 1,5 1,0 1,0
1,0
1,0
Poznámka: Vysvětlivka ke zlomkům viz pod grafem 4. 3. 3. Zdroj: Monitorovací listy
118
Graf 4. 3. 4 - Vývoj počtu podpořených osob Měsíc
Počet nových rodičů
březen 10 duben 10 květen 10 červen 10 červenec 10 srpen 10 září 10 říjen 10 listopad 10 prosinec 10 leden 11 únor 11 březen 11 duben 11 květen 11 červen 11 červenec 11 srpen 11 září 11 říjen 11 listopad 11 prosinec 11 leden 12 únor 12 březen 12 duben 12 květen 12 červen 12 červenec 12
Zdroj: Monitorovací listy
119
Počet rodičů kumulovaně 3 7 3 3 1 0 10 0 0 3 11 37 4 4 3 3 2 8 5 4 7 1 0 1 8 4 2 2 7
3 10 13 16 17 17 27 27 27 30 41 78 82 86 89 92 94 102 107 111 118 119 119 120 128 132 134 136 143
Graf 4. 3. 5 a - Počet vstupů do dětského koutku měsíčně a kumulovaně Měsíc Prosinec 2010 Leden 2011 Únor 2011 Březen 2011 Duben 2011 Květen 2011 Červen 2011 Červenec 2011 Srpen 2011 Září 2011 Říjen 2011 Listopad 2011 Prosinec 2011 Leden 2012 Únor 2012 Březen 2012 Duben 2012 Květen 2012 Červen 2012 Červenec 2012
Vstupy 50 64 185 115 74 99 68 34 22 95 115 81 79 84 86 106 122 90 36 32
Vstupy kumulovaně 50 114 299 414 488 587 655 689 711 806 921 1002 1081 1165 1251 1357 1479 1569 1605 1637
Zdroj: Postupně odečítané hodnoty ze čteček u vchodů do dětského koutku
120
Graf 4. 3. 5 b - Počet vstupů do dětského koutku - srovnání akademických roků 2010/11 a 2011/12 Měsíc
Akademický Akademický rok 2010 rok 2011 2011 2012 říjen 115 listopad 81 prosinec 50 79 leden 64 84 únor 185 86 březen 115 106 duben 74 122 květen 99 90 červen 68 36 červenec 34 32 srpen 22 září 95 Zdroj: Podkladová tabulka ke grafu 4. 3. 5 a Graf 4. 3. 6 a - Využívanost hlídání externí firmou v hodinách za měsíc Měsíc
Hlídání (hodiny)
12.2010 1.2011 2.2011 3.2011 4.2011 5.2011 6.2011
16,0 66,0 249,5 741,0 704,0 817,0 954,0
Hlídání (dítěhodiny) 16,0 66,0 281,0 890,5,0 801,0 1015,0 1461,5
Hodiny kumulovaně
Dítěhodiny kumulovaně
16,0 82,0 331,5 1 072,5 1 776,5 2 593,5 3 547,5
Zdroj: Výkazy o hlídání Graf 4. 3. 6 b - Využívanost hlídání externí firmou včetně kumulovaných hodnot Viz podkladová data ke grafu 4. 3. 6 a
121
16,0 82,0 363,0 1 253,5 2 054,5 3 069,5 4 531,0
Graf 4. 3. 6 c - Počty rodičů využívajících hlídání externí firmou Měsíc 12.2010 1.2011 2.2011 3.2011 4.2011 5.2011 6.2011
Počet rodičů 3 4 14 24 22 21 23
Zdroj: Výkazy o hlídání Graf 4. 3. 6 d - Náklady na hlídání externí firmou (včetně kumulovaných hodnot) Měsíc 12.2010 1.2011 2.2011 3.2011 4.2011 5.2011 6.2011
Finanční objem (Kč) 1 840,00 Kč 7 590,00 Kč 29 507,50 Kč 87 458,00 Kč 83 424,00 Kč 96 925,00 Kč 117 323,00 Kč
Kumulovaně (Kč) 1 840,00 Kč 9 430,00 Kč 38 937,50 Kč 126 395,50 Kč 209 819,50 Kč 306 744,50 Kč 424 067,50 Kč
Zdroj: Faktury za hlídání Graf 4. 3. 7 a - Využívanost podpory rodiči Měsíc
8.2011 9.2011 10.2011 11.2011 12.2011 1.2012 2.2012 3.2012 4.2012 5.2012 6.2012 7.2012
Podpoření celkem
Podpoření poprvé 0 0 0 3 1 1 2 0 5 3 10 9
Zdroj: Smlouvy o poskytnutí přímé podpory
122
Podpoření poprvé kumulovaně 0 0 0 3 1 1 2 0 5 3 9 3
0 0 0 3 4 5 7 7 12 15 24 27
Graf 4. 3. 7 b - Finanční objemy příspěvků na hlídání dle data uplatnění rodičem Měsíc
8.2011 9.2011 10.2011 11.2011 12.2011 1.2012 2.2012 3.2012 4.2012 5.2012 6.2012 7.2012
Proplacené příspěvky (Kč) 0 Kč 0 Kč 0 Kč 15 000 Kč 4 960 Kč 1 900 Kč 10 000 Kč 0 Kč 21 290 Kč 16 200 Kč 42 905 Kč 40 720 Kč
Zdroj: Smlouvy o poskytnutí přímé podpory Graf 4. 3. 8 - Využívanost hlídání v rámci svépomocného modelu (hlídání za měsíc) Měsíc únor 2012 březen 2012 duben 2012 květen 2012 červen 2012
Počet zajištěných hlídání 10 40 31 34 8
Zdroj: Statistika tvůrkyně svépomocného modelu
123
Graf 4. 3. 9 a - Počty proplacených kurzů dle typů Jazykové 3.2010 4.2010 5.2010 6.2010 7.2010 8.2010 9.2010 10.2010 11.2010 12.2010 1.2011 2.2011 3.2011 4.2011 5.2011 6.2011 7.2011 8.2011 9.2011 10.2011 11.2011 12.2011 1.2012 2.2012 3.2012 4.2012 5.2012 6.2012 7.2012
Zdroj: Účetní doklady
124
Ostatní
ICT 0 3 0 0 0 1 2 1 2 0 2 4 3 1 1 1 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 1 0 0 0 0 0 2 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 1 0 0 1
Graf 4. 3. 9 b - Počty proplacených kurzů dle typů kumulovaně Jazykové kumulovaně 3.2010 4.2010 5.2010 6.2010 7.2010 8.2010 9.2010 10.2010 11.2010 12.2010 1.2011 2.2011 3.2011 4.2011 5.2011 6.2011 7.2011 8.2011 9.2011 10.2011 11.2011 12.2011 1.2012 2.2012 3.2012 4.2012 5.2012 6.2012 7.2012
ICT kumulovaně 0 3 3 3 3 4 6 7 9 9 11 15 18 19 20 21 21 22 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24
0 0 1 1 1 1 1 1 3 3 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 7 7 8
Zdroj: Kumulace dat z podkladové tabulky ke grafu 4. 3. 9 a
125
Ostatní kumulovaně 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 4 4 4 5
Graf 4. 3. 9 c - Uhrazené náklady na kurzy dle typů Jazykové (Kč) 3.2010 4.2010 5.2010 6.2010 7.2010 8.2010 9.2010 10.2010 11.2010 12.2010 1.2011 2.2011 3.2011 4.2011 5.2011 6.2011 7.2011 8.2011 9.2011 10.2011 11.2011 12.2011 1.2012 2.2012 3.2012 4.2012 5.2012 6.2012 7.2012
Zdroj: Účetní doklady
126
0 Kč 32 700 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 10 700 Kč 15 300 Kč 6 500 Kč 21 618 Kč 0 Kč 15 980 Kč 23 472 Kč 21 180 Kč 10 700 Kč 9 744 Kč 5 700 Kč 0 Kč 4 780 Kč 10 490 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč
ICT (Kč) 0 Kč 0 Kč 6 480 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 24 660 Kč 0 Kč 5 016 Kč 15 240 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 5 000 Kč 0 Kč 0 Kč 7 932 Kč 0 Kč 2 232 Kč
Ostatní (Kč) 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 5 940 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 8 000 Kč 0 Kč 4 500 Kč 0 Kč 0 Kč 1 800 Kč
Graf 4. 3. 9 d - Uhrazené náklady na kurzy dle typů kumulovaně Jazykové kumulovaně (Kč) 3.2010 4.2010 5.2010 6.2010 7.2010 8.2010 9.2010 10.2010 11.2010 12.2010 1.2011 2.2011 3.2011 4.2011 5.2011 6.2011 7.2011 8.2011 9.2011 10.2011 11.2011 12.2011 1.2012 2.2012 3.2012 4.2012 5.2012 6.2012 7.2012
0 Kč 32 700 Kč 32 700 Kč 32 700 Kč 32 700 Kč 43 400 Kč 58 700 Kč 65 200 Kč 86 818 Kč 86 818 Kč 102 798 Kč 126 270 Kč 147 450 Kč 158 150 Kč 167 894 Kč 173 594 Kč 173 594 Kč 178 374 Kč 188 864 Kč 188 864 Kč 188 864 Kč 188 864 Kč 188 864 Kč 188 864 Kč 188 864 Kč 188 864 Kč 188 864 Kč 188 864 Kč 188 864 Kč
ICT kumulovaně (Kč) 0 Kč 0 Kč 6 480 Kč 6 480 Kč 6 480 Kč 6 480 Kč 6 480 Kč 6 480 Kč 31 140 Kč 31 140 Kč 36 156 Kč 51 396 Kč 51 396 Kč 51 396 Kč 51 396 Kč 51 396 Kč 51 396 Kč 51 396 Kč 51 396 Kč 51 396 Kč 51 396 Kč 51 396 Kč 51 396 Kč 56 396 Kč 56 396 Kč 56 396 Kč 64 328 Kč 64 328 Kč 66 560 Kč
Zdroj: Kumulace dat z podkladové tabulky ke grafu 4. 3. 9 c
127
Ostatní kumulovaně (Kč) 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 5 940 Kč 5 940 Kč 5 940 Kč 5 940 Kč 5 940 Kč 5 940 Kč 5 940 Kč 5 940 Kč 5 940 Kč 5 940 Kč 5 940 Kč 5 940 Kč 13 940 Kč 13 940 Kč 18 440 Kč 18 440 Kč 18 440 Kč 20 240 Kč
Graf 4. 3. 10 - Počty konzultací dle typů měsíčně a kumulovaně Měsíc
Březen 2010 Duben 2010 Květen 2010 Červen 2010 Červenec 2010 Srpen 2010 Září 210 Říjen 2010 Listopad 2010 Prosinec 2010 Leden 2011 Únor 2011 Březen 2011 Duben 2011 Květen 2011 Červen 2011 Červenec 2011 Srpen 2011 Září 2011 Říjen 2011 Listopad 2011 Prosinec 2011 Leden 2012 Únor 2012
Pracovně Grantové Konzultace právní poradenství celkem poradenství kumulovaně 0 3 3 0 3 6 0 0 6 0 2 8 0 1 9 0 0 9 4 1 14 0 0 14 0 0 14 0 1 15 2 2 19 1 0 20 0 1 21 0 1 22 0 0 22 0 2 24 0 2 26 0 1 27 1 1 29 0 0 29 0 0 29 0 0 29 0 0 29 0 0 29
Zdroj: Monitorovací zprávy
128
Graf 4. 3. 11 - Využívanost notebooků mezičas NB 1 NB 2 NB 3 NB 4 NB 5 NB 6 NB 7 NB 8 NB 9 NB 10
8 13 13 14 14 20 27 32 54 63
1. zápůjčka 309 820 247 819 819 255 596 226 73 468
mezičas
2. zápůjčka
30
142
104
469
179 210 192 18 30
379 383 19 121
mezičas
3. zápůjčka
63
281
12 151
54
mezičas
603
kontrolní součet 833 833 833 833 833 833 833 833 833 833
Zdroj: Dohody o zápůjčce a potvrzení o vrácení notebooků Poznámka: Uvedeny počty dní mezičasu nebo zápůjčky. Celkem k dispozici 833 dní (sloupec „kontrolní součet“).
129
