“Slimme pilots” Evaluatierapport Pilot Belastingen – BCG Pilot Zorg & Inkomen - Atos Sparen door Lean met Innovaties en Medewerkers
“SLIM Werken” (2011 – 2014) Een ontwikkelprogramma voor succesvolle en duurzame verbetering van werkprocessen
Anders én goedkoper!!!
Mei 2011
1
Voorwoord
Het programma “SLIM Werken” draait niet om het maken van papieren nota’s over hoe we ons werk in theorie slimmer kunnen doen, maar om dat echt zo in de praktijk te dóen ! Daarom is het programma in februari 2011, parallel aan het maken van een meerjarenplan, op twee plekken in de organisatie van start gegaan met pilots voor procesverbetering. Dat is bij de drie afdelingen van Belastingen in de sector Publiekszaken en de afdelingen Inkomensregelingen en Inkomensloket van de sector Zorg en Inkomen. Naast het doel om direct resultaat op te leveren moeten de pilots bijdragen aan de ontwikkeling van een veranderaanpak die bij onze gemeente en medewerkers past en waarvan wij denken dat die door eigen mensen goed toepasbaar is voor nieuwe projecten. Daarom hebben twee externe bureaus met elk een verschillende aanpak de pilots ondersteund. Bij Belastingen was dit The Boston Consulting Group en bij Inkomensloket en Inkomensregelingen was dit Atos Consulting. Beide pilots zijn inmiddels succesvol afgerond. De business cases waarin de kosten en baten van de verbetermaatregelen tegen elkaar zijn afgezet, zijn in stuurgroepen vastgesteld en er is besloten tot uitvoering. De opbrengsten in euro’s zijn hoopgevend. Mogelijk waardevoller is dat de pilots daadwerkelijk inzichten hebben opgeleverd voor het vervolg. Belangrijk daarin zijn de uitkomsten van het onderzoek onder de betrokken leidinggevenden en medewerkers. Hen is gevraagd naar wat zij ervan hebben gevonden en welke tips en suggesties zij hebben voor nieuwe procesverbeteringen op andere plekken in de organisatie. De lessen die we uit de pilots hebben gehaald zijn vastgelegd in dit rapport. Voor mij is daarbij het voornaamste inzicht dat je bij procesverbeteringen verstand én gevoel nodig hebt. Natuurlijk moet er voor “slimmer weken” worden geanalyseerd en gerekend , maar er is ook aandacht nodig voor gevoelens als verwarring en onzekerheid aan de ene kant en trots en voldoening aan de andere kant. Met onze veranderaanpak willen we vanuit “SLIM Werken”investeren om met procesverantwoordelijke en ondersteunende sectoren juist dit evenwicht steeds opnieuw met elkaar te vinden. Verbetermaatregelen leveren dan niet alleen financieel rendement op maar zorgen ook voor een basis om ons werk in de toekomst op een goede manier te blijven doen. Eigenaarschap, verantwoordelijkheid, samenspel, energie en plezier zijn kernbegrippen uit de organisatievisie “Weet wat werkt !”die hierdoor in de praktijk met “SLIM Werken” kunnen worden gevormd. Wij dragen daar graag de komende jaren aan bij !
Namens het team van SLIM Werken,
Paul Vos, programmamanager
Mei 2011
2
Ondertekening door:
Paul Vos – Programmamanager SLIM Werken
Ankie Hendriks – Sectorhoofd PUZA/KCC
Patrick van Uitert – Sectorhoofd Zorg & Inkomen
Andre de Kok – Sectorhoofd I&B
Mei 2011
3
Samenvatting
“SLIM Werken” is een ontwikkelprogramma voor succesvolle en duurzame verbetering van werkprocessen waarbij wordt gestreefd naar een hogere kwaliteit tegen lagere kosten. De insteek is om met “lean management” ons werk écht anders (beter, sneller) en goedkoper te organiseren. Het programma “SLIM Werken” is in februari 2011 gestart met de uitvoering van twee pilots, ondersteund door 2 externe bureaus: The Boston Consulting Group (BCG) en Atos Consulting (Atos). De pilots hadden een tweeledig doel: b Leren van de verschillende veranderaanpakken om zodoende te kunnen komen tot een veranderaanpak die past bij onze organisatie. b Het maken van een zichtbaar begin met het daadwerkelijk uitvoeren van procesverbeteringen. Opdracht aan beide bureaus is het opleveren van een business case. BCG richt zich op een 6-tal processen uit de belastingketen bij de sector Publiekszaken, Atos richt zich op 2 processen uit de inkomensregelingen bij de sector Zorg & Inkomen. Resultaat van de BCG pilot zijn 53 verschillende verbetermaatregelen. Een deel van deze maatregelen levert jaarlijks structureel € 258.000,- op. Om de resterende verbetermaatregelen vast te kunnen stellen moet door een projectgroep nog uitzoekwerk worden gedaan. De geschatte opbrengsten van de nog scherper te stellen maatregelen zijn € 205.000,-- bij Publiekszaken en € 119.000,-- bij VTH. Op basis van de aanscherpingen die de projectgroep maakt worden in september 2011(week 37) besluiten genomen over de uitvoering van de resterende maatregelen. Daarnaast worden ook kwalitatieve verbeteringen behaald. De kosten voor de externe ondersteuning door BCG van deze pilot bedragen € 180.300,-. Resultaat van de Atos pilot zijn 2 geheel opnieuw ontworpen processen. Na implementatie wordt daarmee naar verwachting jaarlijks structureel € 366.967,- bespaard. Ook hier worden kwalitatieve verbeteringen behaald. Kosten voor voor de externe ondersteuning door Atos van deze pilot bedragen € 58.800,-. Beide bureaus hebben een veranderaanpak die op elkaar lijkt: samen met medewerkers in workshops de huidige situatie en de gewenste situatie in beeld brengen. In de wijze waarop ze dat doen verschillen ze van elkaar en maken gebruik van andere methoden en technieken. De BCG pilot is door de medewerkers beoordeeld met een 6,4 als rapportcijfer. De Atos pilot heeft van de medewerkers een 6,2 gekregen. Zowel BCG als Atos geven een 7 aan de door hun doorlopen pilots. Het programma SLIM werken heeft veel geleerd van de pilots: de gebruikte methoden en technieken zijn opgenomen in ‘de toolbox’, goede communicatie (met name voorafgaand aan het traject) is essentieel, hoe bereid je workshops voor, aanwezig zijn op de werkvloer is belangrijk, wat is voor een workshop een juiste groepssamenstelling, het nut van het hebben van een goede kick-off en een projectmatige aanpak van een traject zijn enkele voorbeelden van de geleerde lessen. De veranderaanpak van SLIM werken zal in de kern dezelfde zijn als die van beide bureaus. Naast ‘de toolbox’ (verstand) zal SLIM werken aandacht hebben voor ‘groepsdynamica’ (gevoel). De analyse fase resulteert in een goedgekeurde business case. Uitvoering geven aan de business case is de verantwoordelijkheid van het sectormanagement. SLIM werken zorgt bij de uitvoering voor kwaliteitsborging, ‘Eerste Hulp Bij Invoering’ en voorfinanciering van incidentele uitvoeringskosten. Daarnaast zal SLIM werken aanzetten tot een duurzame verbetering waarbij ‘continu verbeteren’ het doel is. Mei 2011
4
Inhoudsopgave
VOORWOORD..................................................................................................................................................... 2 SAMENVATTING................................................................................................................................................ 4 1
ACHTERGROND EN INLEIDING............................................................................................................ 7
DEEL 1: DE HOOFDLIJNEN............................................................................................................................. 8 2
WAT HEBBEN DE PILOTS OPGELEVERD?.................................................................................................... 9 2.1 2.2
3
HOE ZIJN DE PILOTS VERLOPEN?..................................................................................................... 13 3.1 3.2
4
PILOT BELASTINGEN - BCG................................................................................................................... 13 PILOT ZORG & INKOMEN - ATOS............................................................................................................ 15
WAT HEBBEN WE VAN DE PILOTS GELEERD? .............................................................................. 18 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12
5
PILOT BELASTINGEN - BCG..................................................................................................................... 9 PILOT ZORG & INKOMEN - ATOS............................................................................................................ 10
‘DE TOOLBOX’ ....................................................................................................................................... 18 COMMUNICATIE ..................................................................................................................................... 18 LOCATIE VAN WORKSHOPS .................................................................................................................... 18 BEGELEIDING VAN WORKSHOPS ............................................................................................................. 18 BETREKKEN VAN COLLEGA’S ................................................................................................................. 19 VOORBEREIDING .................................................................................................................................... 19 AANWEZIGHEID OP DE WERKVLOER ‘GEMBA’ ....................................................................................... 19 SAMENSTELLING VAN DE GROEP ............................................................................................................ 19 PROJECTMATIGE AANPAK ...................................................................................................................... 20 GEZAMENLIJKE KICK-OFF ...................................................................................................................... 20 DUURZAME BORGING ............................................................................................................................. 20 VAN ANALYSE NAAR UITVOERING ......................................................................................................... 20
HOE GAAN WE VERDER MET SLIM WERKEN? ............................................................................. 21
DEEL 2: DE ACHTERGRONDEN................................................................................................................... 23 6
WELKE METHODEN EN TECHNIEKEN ZIJN GEBRUIKT? .......................................................... 24 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10
Mei 2011
KICK-OFF / STARTBIJEENKOMST............................................................................................................. 24 LEAN MANAGEMENT ............................................................................................................................. 25 COST DRIVER TREE MAPPING.................................................................................................................. 25 VALUE STREAM MAPPING ..................................................................................................................... 26 MEDEWERKERS ENQUÊTE ...................................................................................................................... 26 EXCEL ANALYSES .................................................................................................................................. 26 INTERVIEWS ........................................................................................................................................... 27 GEBRUIK VAN FILMPJES ......................................................................................................................... 27 ‘ZAAKGERICHT WERKEN SPEL’ .............................................................................................................. 27 DETAILWORKSHOP ................................................................................................................................. 28
5
6.11 6.12 7
WAT VINDEN DE MEDEWERKERS VAN DE PILOTS? ................................................................... 29 7.1 7.2
8
WORKSHOP ‘KWALITEIT EN STURING’.................................................................................................... 28 WORKSHOP ‘MENS EN CULTUUR’ ........................................................................................................... 28
BELASTINGEN ........................................................................................................................................ 29 ZORG & INKOMEN.................................................................................................................................. 29
WAT VINDEN DE CONSULTANTS VAN DE PILOTS? ..................................................................... 31 8.1 BCG ...................................................................................................................................................... 31 8.2 ATOS ...................................................................................................................................................... 32 8.2.1 Nawoord........................................................................................................................................ 32
Mei 2011
6
1
Achtergrond en inleiding
“SLIM Werken” is een ontwikkelprogramma voor succesvolle en duurzame verbetering van werkprocessen waarbij wordt gestreefd naar een hogere kwaliteit tegen lagere kosten. De insteek is om met “lean management” ons werk écht anders (beter, sneller) en goedkoper te organiseren. SLIM staat voor Sparen met Lean door Innovatie en Medewerkers. Met de resultaten uit “SLIM Werken” wordt een flinke bijdrage (7 miljoen euro) geleverd aan de bezuinigingstaakstelling (totaal: 56 miljoen euro) en het verlenen van een betere en snellere service aan de burgers en bedrijven van onze stad. Het programma “SLIM Werken” is in februari 2011 gestart met de uitvoering van twee pilots, waarbij er door de bestuurlijke en ambtelijke opdrachtgevers voor is gekozen om ons hierbij door verschillende externe bureaus te laten ondersteunen. Dat zijn The Boston Consulting Group (BCG) en Atos Consulting (Atos). De pilots hadden een tweeledig doel: b Leren van de verschillende veranderaanpakken om zodoende te kunnen komen tot een veranderaanpak die past bij onze organisatie en waarmee het vervolg van procesverbeteringen binnen afdelingen op een herkenbare en uniforme manier kunnen worden aangepakt (proces) b Het maken van een zichtbaar begin met het daadwerkelijk uitvoeren van procesverbeteringen binnen afdelingen waarbij werkprocessen met medewerkers worden geanalyseerd en er een concreet verbeterplan (“business case”) wordt opgesteld voor verbetering (inhoud). Opdracht aan beide bureaus is het opleveren van een Business Case. Een Business Case geeft inzicht in de netto opbrengsten die mogelijk lijken na het doorvoeren van verbetermaatregelen in sectoren. Atos wordt eveneens gevraagd te ondersteunen bij de uitvoering indien van toepassing / noodzakelijk. BCG richt zich op een 6-tal processen uit de belastingketen bij de sector Publiekszaken, Atos richt zich op 2 processen uit de inkomensregelingen bij de sector Zorg & Inkomen. Leeswijzer Dit document betreft het evaluatierapport van de pilots en bestaat uit 2 delen. In deel 1 worden ‘de hoofdlijnen’ neergezet, in deel 2 ‘de achtergronden’. In het eerste deel wordt in hoofdstuk 2 beschreven wat de pilots hebben opgeleverd (de resultaten). In hoofdstuk 3 staat beschreven hoe de pilots zijn verlopen (het proces). In hoofdstuk 4 staan de zaken opgenoemd wat we van de pilots hebben geleerd (the do’s and don’ts). In hoofdstuk 5 staat vervolgens beschreven hoe we verder gaan met het programma SLIM Werken (de veranderaanpak). In deel 2 staan de achtergronden van de evaluatie beschreven. In hoofdstuk 6 staan de gebruikte methoden en technieken beschreven (de gereedschappen). In hoofdstuk 7 de mening van de deelnemers over de uitgevoerde pilots en in hoofdstuk 8 ten slotte de mening van de consultants over de pilots.
Mei 2011
7
Deel 1
De hoofdlijnen
Mei 2011
8
2
Wat hebben de pilots opgeleverd?
2.1
Pilot Belastingen - BCG
Aanleiding BCG heeft de pilot uitgevoerd binnen het belastingwerkveld van de sector Publiekszaken. Bij de leiding van de verschillende afdelingen werd enthousiast gereageerd op het voorstel om vanuit SLIM Werken juist daar een pilot uit te voeren. Eveneens is bij de keuze waar te starten gelet op het verwachte rendement en kansen voor zichtbare en merkbare veranderingen voor onze burgers en medewerkers. Scope De pilot heeft een 6-tal werkprocessen onder de loep genomen. Voor deze processen is gekozen omdat het om hoge volumes (aantallen) gaat (bv WOZ/OZB) en/of omdat medewerkers/leiding van mening is dat het nu ‘niet lekker loopt’ (bv parkeernaheffingen). De 6 processen zijn: b Parkeernaheffingen b Duurzame precario b Leges omgevingsvergunningen b WOZ/OZB b Kwijtscheldingen b Invorderen Doel van de pilot: In relatief korte tijd zichtbare resultaten boeken in termen van efficiëntie en effectiviteit. Dit uit zich bijvoorbeeld in een verkorting van doorlooptijden, vermindering van het aantal bezwaren en de vermindering van het aantal oninbare belastingen. Resultaat Na analyse van de 6 processen zijn 53 verschillende verbetermaatregelen benoemd. Enkele voorbeelden van de 53 verbetermaatregelen zijn: b Het optimaliseren van de overdracht- en inleesmomenten van gegevens tussen de systemen Gouw (belastingen) en Sphynxx (parkeernaheffingen). b Het afschaffen van precario op kleine objecten en de definitie van kleine objecten laten samenhangen met de criteria voor vergunningen. b Het optimaliseren van de uitwisseling van gegevens en overdracht van het invorderingsproces tussen de Financiële Administratie en Belastingen. b Het proactief benaderen van burgers met een verhoogd bezwaarrisico op de WOZ-waarde. b Het beschikbaar stellen van een rekentool op de website waarmee burgers zelf kunnen uitrekenen of zij in aanmerking komen voor kwijtschelding belastingen. b Het genereren van hogere kapitaalopbrengsten door het eerder innen en een gespreide werkdruk door een extra kohier voor particulieren. Financieel De 53 verbetermaatregelen zijn gecategoriseerd in ‘groene’, ‘oranje’ en ‘rode’ verbetermaatregelen. De ‘groene’ verbetermaatregelen leveren jaarlijks structureel € 258.000,- op. Van de ‘oranje’ verbetermaatregelen (€ 205.000,-- Publiekszaken en € 119.000,-- VTH) is nog niet bekend hoeveel die gaan opleveren. Een projectgroep werk dat nader uit. Mei 2011
9
In september 2011 (week 37) kan hierover worden besloten. De ‘rode’ verbetermaatregelen (€ 37.000,--) worden niet uitgevoerd omdat uit nader onderzoek is gebleken dat uitvoering/implementatie ervan geen dan wel onvoldoende toegevoegde waarde heeft in relatie tot de inspanningen die ervoor gepleegd zouden moeten worden Daarnaast leveren de verbetermaatregelen ook kwalitatieve verbeteringen op (maatschappelijk effect): Parkeernaheffingen: - Ontvangen duplicaatparkeernaheffing door burger/bedrijf van gemiddeld 20 dagen naar 9 dagen. - Mogelijkheid om online een parkeernaheffing te betalen. - In 90% van de gevallen uitspraak op bezwaar binnen één maand. Duurzame precario: - Verminderde administratieve lastendruk door afschaffen precariobelasting op kleine objecten. - Hogere rechtsgelijkheid door invoeren sancties bij niet naleven (precario) vergunningaanvraag. Leges omgevingsvergunningen: - Duidelijker factuur met juridisch juiste tenaamstelling. - In 90% van de gevallen uitspraak op bezwaar binnen twee maanden. - Minder onduidelijke communicatie door gebruik van één financiële administratie. WOZ/OZB: - WOZ/OZB bezwaar en beroep sneller afgehandeld. - (Selectieve) proactieve communicatie in geval WOZ-waarde tot bezwaar kan leiden. Kwijtscheldingen: - Meer inzicht in recht op kwijtschelding door online rekentool. - Beter inzicht in welke informatie exact moet worden geleverd (vooral t.a.v. bankafschriften). - Verkorting doorlooptijd reactie Gemeente op aanvraag met minimaal 10 dagen. Invorderen: - Een duidelijk en eenduidig proces. Ten slotte heeft de pilot een actieplan opgeleverd waarin alle verbetermaatregelen zijn geprioriteerd en gekwantificeerd. De verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van deze verbetermaatregelen is conform de opzet van SLIM Werken belegd bij het sectorhoofd. Het programma SLIM Werken biedt bij deze invoering hulp en ondersteuning aan waar noodzakelijk zonder daarbij de regierol op haar te nemen. Daarnaast bewaakt SLIM Werken de kwaliteitsborging van de in de business case opgenomen resultaten. Ten slotte financiert SLIM werken de incidentele uitvoeringskosten.
2.2
Pilot Zorg & Inkomen - Atos
Aanleiding Atos heeft de pilot uitgevoerd binnen het werkveld van de inkomensregelingen van de sector Zorg & Inkomen. Bij de keuze voor de pilot is gelet op het verwachte rendement en kansen voor zichtbare en merkbare veranderingen voor onze burgers en medewerkers. Ook is zeer gehecht aan het enthousiasme dat er bij de leiding van de afdelingen is om te beginnen met procesverbetering.
Mei 2011
10
Scope De pilot heeft 2 werkprocessen als scope gehad: de langdurigheidstoeslag (LDT) en de bijzondere bijstand (BB). Voor deze processen is gekozen omdat het om hoge volumes (aantallen) gaat en omdat er momenteel per proces nog veel maatwerk noodzakelijk is. Doel van de pilot: Inzicht geven in de mogelijkheden om de interne bedrijfsvoering te optimaliseren door het herontwerpen van de processen. Hoe kan de kwaliteit van de werkprocessen worden verbeterd (snelheid, transparantie, klantgerichtheid) en kunnen kosten bespaard worden. De kosten zullen daarbij tegen de baten worden afgewogen. Aan de hand van een business case zal besloten worden om wel of niet te starten met een project om het herontworpen proces te implementeren. Resultaat Voor de Bijzondere Bijstand en de Langdurigheidstoeslag zijn 2 nieuwe processen ontworpen. Financieel De 2 herontworpen processen leveren na implementatie jaarlijks structureel € 366.967,- op. Kosten: De nieuwe herontworpen situatie vereist een eenmalige investering dat op € 92.118,- is begroot. Hiervoor wordt onder andere een nieuw E-formulier ontworpen en diverse koppelingen gerealiseerd. Daarnaast zorgt het nieuwe proces voor een jaarlijkse structurele kostentoename dat op € 265.985,- is begroot. Hieronder valt onder andere een toename van onrechtmatige uitputting (3%) en een toename van oninbare vorderingen (75%). Baten: Tegenover de kosten staan de jaarlijkse structurele opbrengsten begroot van € 632.982,-. O.a. door een eerdere vaststelling van het niet bestaan van recht en een kortere behandeltijd door minder dossieronderzoek en uitzoekwerk. Opmerking: de kosten en baten zijn gebaseerd op diverse aannames. Om deze aannames te toetsen is afgesproken beide processen te valideren op de eerste 100 aanvragen. Na validatie kunnen de kosten en baten dus hoger of lager uitvallen. Daarnaast leveren de verbetermaatregelen ook kwalitatieve verbeteringen op voor zowel de burgers (maatschappelijk effect), medewerkers, politiek en management: 1. Klanten worden sneller, beter en efficiënter geholpen 2. Medewerkers kunnen meer toegevoegde waarde leveren, dit maakt het werk aantrekkelijker 3. De nieuwe werkwijze leidt vaker tot “in 1 keer goed” 4. Er kan bezuinigd worden zonder verhoging van de werkdruk 5. Het management heeft meer mogelijkheden tot sturen en benutting van de capaciteit 6. Het imago van de gemeente Eindhoven verbetert door een betere en snellere service 7. Betere uitputting van regelingen Gelijktijdig aan het opstellen van de business case zijn voorbereidingen getroffen om de nieuwe werkwijze te valideren. Een werkbezoek aan de gemeente Zaanstad heeft gezorgd voor een groter draagvlak en het doen uitbreiden van de werkwijze met een telefonische intake. Samen met de sector I&B is een begin gemaakt met het nieuw te maken E-formulier en de afdeling Beleid van de sector M&M gaat nieuw beleid maken voor de rechtmatigheid van de nieuwe processen. Na goedkeuring van en communicatie over het nieuwe beleid kan per 1 januari 2012 de nieuwe processen.
Mei 2011
11
De verantwoordelijkheid voor invoeren van de herontworpen processen is conform de opzet van SLIM Werken belegd bij het sectorhoofd. Het programma SLIM Werken biedt bij deze invoering hulp en ondersteuning aan waar noodzakelijk. Daarnaast bewaakt SLIM Werken de kwaliteitsborging van de invoering van de nieuwe processen. Ten slotte financiert SLIM werken de incidentele uitvoeringskosten.
Mei 2011
12
3
Hoe zijn de pilots verlopen?
3.1
Pilot Belastingen - BCG
Profiel en filosofie van het bureau The Boston Consulting Group is een wereldwijd bedrijf voor management consulting en een toonaangevende adviseur voor bedrijfsstrategie. BCG werkt samen met klanten in alle sectoren om kansen te identificeren, kritieke uitdagingen te benoemen en werkzaamheden te transformeren. BCG heeft een op maat gemaakte aanpak en combineert inzicht in de dynamiek van bedrijven en markten. Dit zorgt ervoor dat de klanten duurzaam concurrentievoordeel bereiken en duurzame resultaten behalen. BCG is een private onderneming met meer dan 70 kantoren in 41 landen1. Methoden en technieken BCG past in haar aanpak twee beproefde analyse methoden toe: b Kostenstructuuranalyse met als instrument 'Cost driver tree Mapping'. b Lean keten-analyse met als instrument 'Value Stream Mapping', zie Figuur 3.1.
Figuur 3.1 Voorbeeld ‘Value Stream Mapping’ (bron: BCG) Naast diverse workshops waarin deze methoden zijn toegepast heeft de BCG individuele en groepsinterviews afgenomen, een medewerkerenquête bij start van de pilot uitgezet en diverse Excel analyses gemaakt. 1
Bron: www.bcg.nl
Mei 2011
13
Voor een uitgebreider overzicht en toelichting op de gebruikte methoden en technieken zie hoofdstuk 6. Commitment Bij procesverbetering is het van belang dat er bij leiding en medewerkers voldoende draagvlak is voor het nieuwe proces en continue, duurzame verbetering onderdeel wordt van het normen- en waardepatroon. BCG heeft op een aantal manieren gewerkt aan commitment en draagvlak bij de medewerkers: b De consultants zijn gedurende de gehele looptijd fysiek aanwezig geweest op de werkvloer waardoor ze snel contact konden leggen met de medewerkers en zich een gedegen beeld konden vormen van de werkzaamheden. b Gelet op de relatie met de werkzaamheden van de sector Vergunningen Toezicht en Handhaving zijn medewerkers van deze sector betrokken bij de pilot. Daardoor is een vollediger beeld ontstaan van de werkprocessen en zijn kansen die anders wellicht niet gezien zouden zijn aan het licht gekomen. b Tijdens de workshops ‘value stream mapping’ hebben de consultants zich faciliterend opgesteld. Hun rol was die van objectieve waarnemer. Ze vatte wat gezegd werd samen en verwerkte dat in de Brown paper. Door zich op deze manier op te stellen (faciliteren en niet inhoudelijk) ontstond de discussie in de groep waardoor de medewerkers zich beter ‘gehoord’ voelden. Communicatie BCG heeft geen activiteiten ondernomen om medewerkers voor wie het verandertraject van toepassing is en andere stakeholders te informeren over de voortgang van de pilot. Wel heeft BCG een gezamenlijke kick-off georganiseerd en een integrale terugkoppeling over de resultaten gegeven. Tussentijds is voortdurend afstemming geweest met de begeleider vanuit het programma SLIM Werken. Het programma zelf heeft een enkel nieuwsbericht op Pino geplaatst. Presentatie resultaten De Business Case van BCG is 21 maart 2011 opgeleverd. Het resultaat is in de vorm van een presentatie aan de pilot stuurgroep Belastingen gepresenteerd en goedgekeurd. Daarnaast is het resultaat integraal teruggekoppeld aan alle medewerkers van de betreffende afdelingen. Het resultaat is in de vorm van een PowerPoint presentatie beschikbaar. Kosten van het bureau BCG heeft de pilot uitgevoerd voor een bedrag van € 180.300,- exclusief BTW en inclusief reis- en verblijfkosten, parkeerkosten, drukkosten etc. Doorlooptijd van de pilot De BCG-pilot is begonnen met een gezamenlijke kick-off op 9 februari 2011. Op 21 maart 2011 is de business case gepresenteerd aan de stuurgroep. Totale doorlooptijd van de pilot is daarmee 5,5 week. Samenstelling van het team BCG heeft voor deze pilot een team samengesteld bestaande uit: b Senior partner b Projectleider b Senior onderzoeker b Junior onderzoeker (2x) Het team heeft in totaal 1344 uur besteedt aan de uitvoering van de pilot.
Mei 2011
14
3.2
Pilot Zorg & Inkomen - Atos
Profiel en filosofie van het bureau Atos Consulting is onderdeel van Atos Origin, een internationale beursgenoteerde ICT-dienstverlener en behoort tot de top van de ICT- en consultancy-dienstverlening. Atos Consulting is een organisatie die een toonaangevende rol speelt op alle gebieden in de keten van strategische advisering, implementatie van oplossingen en het overnemen van operationele (IT-)processen. Atos Consulting biedt onafhankelijk en deskundig advies waarbij ze tevens de verantwoordelijkheid nemen voor de implementatie. De inspanningen zijn erop gericht de performance van de klanten daadwerkelijk te verbeteren. Kenmerkend voor de manier van werken is dat Atos Consulting niet vóór, maar samen met klanten werkt aan het realiseren van bedrijfsdoelstellingen. De oplossingen die Atos Consulting aandraagt zijn werkbaar en gebruiken IT als enabler. De kennis van en ervaring met project- en programmamanagement, vooral op het gebied van veranderingsaspecten, bieden garantie voor concrete resultaten2. Methoden en technieken De methodiek van Atos Consulting heet Business Performance Improvement - BPI - dat zich richt op substantiële prestatieverbeteringen. Zie Figuur 3.2.
Figuur 3.2 Schematische voorstelling Business Performance Improvement BPI is een integrale en gestructureerde aanpak en bestaat uit acht fasen: 1. Bewustwording: wat is de noodzaak tot verandering? 2. Visie: wat willen we bereiken als organisatie? 3. Focus: waar moeten we dan goed in zijn en hoe goed? 4. Globaal ontwerp: het nieuwe proces en de nieuwe organisatie op hoofdlijnen. 5. Detail ontwerp: detaillering van het nieuwe proces en de nieuwe organisatie.
2
Bron: www.nl.atosconsulting.com
Mei 2011
15
6. 7. 8.
Bouw: bouwen van IT systemen, werkinstructies en faciliteiten. Implementatie: implementatie van nieuw proces, organisatie en systemen. Verbetering: beheer en continue verbetering.
Bij de toepassing van BPI hanteert Atos bovendien een integrale benadering waarbij gekeken wordt naar processen, besturing, mensen en systemen. Deze vier aspecten moeten in balans functioneren. De methodiek wordt in de praktijk tot uitvoering gebracht in diverse workshops: b een startworkshop van 2 dagen b een workshop waarin en detail het nieuwe proces wordt beschreven (detailworkshop) b een workshop over ‘kwaliteit en sturing’ b een workshop over ‘mens en cultuur’ Voor een uitgebreider overzicht en toelichting op de gebruikte methoden en technieken zie hoofdstuk 6. Commitment Bij procesverbetering is het van belang dat er bij leiding en medewerkers voldoende draagvlak is voor het nieuwe proces en continue, duurzame verbetering onderdeel wordt van het normen- en waardepatroon. Atos heeft aan commitment gewerkt via het management van de sector. Voor aanvang van de startworkshop is uitdrukkelijk commitment gevraagd aan het sectorhoofd en betrokken afdelingshoofden. Geen commitment is geen optie. Het draagvlak onder de medewerkers is de verantwoordelijkheid van het management. Daarnaast heeft Atos enkele medewerkers uit het werkproces die nog niet betrokken waren geweest in de pilot uitgenodigd bij de workshop ‘mens en cultuur’. De medewerkers die al wel betrokken waren geweest hebben toen de nieuwe werkwijze uitgelegd en toegelicht aan hun collega’s. Zie ook paragraaf 4.5. Communicatie Atos heeft geen activiteiten ondernomen om medewerkers voor wie het verandertraject van toepassing is en andere stakeholders te informeren over de voortgang van de pilot. Tussentijds is voortdurend afstemming geweest met de begeleider vanuit het programma SLIM Werken. Het programma zelf heeft een enkel nieuwsbericht op Pino geplaatst. Presentatie resultaten De Business Case van BCG is 28 april 2011 opgeleverd. Het resultaat is in de vorm van een presentatie aan de pilot stuurgroep Z&I gepresenteerd en goedgekeurd. Het resultaat is in de vorm van een PowerPoint presentatie en een Word document beschikbaar. Kosten van het bureau Atos heeft de pilot uitgevoerd voor een bedrag van € 58.800,-3 exclusief BTW en inclusief reis- en verblijfkosten, parkeerkosten, drukkosten etc. Doorlooptijd van de pilot De Atos-pilot is begonnen met een startworkshop op 28 februari 2011. Op 28 april 2011 is de business case gepresenteerd aan de stuurgroep. Totale doorlooptijd van de pilot is daarmee 8,5 week, waarin naast de 3
Dit bedrag is samengesteld uit een vast bedrag ad. € 19.400,- voor de begeleiding van de workshops en een variabel bedrag in de vorm van een ‘knipkaart’ ad. € 39.400,- voor hulp bij de implementatie. Het is nog niet bekend of de ‘knipkaart’ volledig wordt verbruikt.
Mei 2011
16
analyse (de business case) ook al voorbereidingen zijn getroffen voor de validatie van de nieuwe werkprocessen. Samenstelling van het team Atos heeft voor deze pilot een team samengesteld bestaande uit: b Partner van Atos b Senior Manager / Principal consultant b Senior Business Consultant Het team heeft in totaal 360 uur besteedt aan de uitvoering van de pilot.
Mei 2011
17
4
Wat hebben we van de pilots geleerd?
Er zijn diverse zaken van belang geweest voor de kwaliteit van het resultaat van de pilots. In nabesprekingen, programma-overleggen en ‘gewoon op de werkvloer’ hebben de programmaleden van SLIM Werken deze zaken besproken, gereflecteerd en ervan geleerd. Eveneens is er onder de medewerkers en de consultants een enquête gehouden naar hun ervaringen. Sommige zaken moeten we vooral blijven doen, andere zaken zeker niet meer en soms is het afhankelijk van de context. In dit hoofdstuk de meest opvallende zaken.
4.1
‘De toolbox’
De consultants hebben zoals beschreven in hoofdstuk 3 beiden een andere aanpak gehad. Op hoofdlijnen komt de aanpak overeen maar verschilt in uitwerking en in gebruik van methoden, technieken en gereedschappen. Het hebben van één blauwdruk voor veranderingen ‘dé veranderaanpak’ is niet verstandig gelet op context en situatie waarin de veranderingen plaatsvindt. De door de consultants gebruikte methoden en technieken staan nader opgesomd en beschreven in hoofdstuk 6. Binnen het programma SLIM werken noemen we dit ‘de toolbox’. Deze ‘toolbox’ zullen we afhankelijk van context en situatie inzetten waar nodig. Voor de toekomst is voorzien in uitbreiding van ‘de toolbox’.
4.2
Communicatie
Communicatie: een toverwoord bij veranderingstrajecten. Voorafgaand aan de pilots is er bij allebei te weinig gecommuniceerd, vooral richting de medewerkers en middenmanagement. Uit de medewerkerenquête die gehouden is (zie hoofdstuk 7) blijkt dit duidelijk. De medewerkers wisten niet wat de pilots inhielden en zijn pas laat geïnformeerd (m.n. bij Z&I). In beide pilots was geen communicatieplan opgesteld en hebben er geen activiteiten op dat gebied plaats gevonden. Een belangrijk leerpunt voor het programma SLIM Werken. We staan bij toekomstige trajecten uitvoerig stil bij het communicatie aspect.
4.3
Locatie van workshops
De locaties van de workshops van beide pilots waren verschillend. BCG heeft elke keer een ruimte in het stadhuis gebruikt. Atos is op eigen verzoek uitgeweken naar het Wiro-gebouw. Een locatie ‘in huis’ is dichtbij en goedkoop. Er bestaat het gevaar dat de korte afstand met de gemeentelijke gebouwen voor teveel afleiding zorgt wat zich kan uitten door niet op tijd aanwezig te zijn of eerder weg te gaan bij een workshop, maar ook door tussendoor even naar een ander overleg te gaan. Bij een locatie ‘buitenshuis’ ben je er echt uit. Je neemt letterlijk afstand van de situatie. Beide situaties (‘in huis’ en ‘buitenshuis’) zijn mogelijk voor het doen van workshops en afhankelijk van de context zal het programma SLIM Werken kiezen voor één van de alternatieven.
4.4
Begeleiding van workshops
De begeleiding van een workshop kan door een enkeling gedaan worden maar is niet aan te bevelen. Zowel Atos als BCG hebben alle workshops met 2 (in een enkel geval met 3) personen begeleid. De begeleiders kunnen elkaar ondersteunen en aanvullen. SLIM Werken zal dan ook alle workshops begeleiden met 2 personen.
Mei 2011
18
Daarnaast vinden wij het belangrijk dat we als SLIM Werken de workshops faciliteren en niet te zeer inhoudelijk meepraten / discussiëren. Bij de Atos pilot hadden de begeleiders nogal eens de neiging om inhoudelijk mee te praten. Dit heeft er enerzijds toe geleid dat het proces ook écht vernieuwd is. Anderzijds werd de manier waarop niet altijd als positief ervaren door de medewerkers. BCG heeft zich echter het gehele traject faciliterend opgesteld en daar ook waardering van de medewerkers en de programmaleden voor gekregen. De kennis en kunde van de processen zit bij de medewerkers en niet bij ons als programmamedewerkers. Het ‘wat’ is van de sector, het ‘hoe’ is van SLIM werken.
4.5
Betrekken van collega’s
Bij de workshop ‘mens en cultuur’ van de Atos pilot (zie paragraaf 6.12) is er voor gekozen om enkele medewerkers van de betrokken afdelingen die tot nu toe nog niet betrokken waren geweest uit te nodigen. Tijdens de workshop hebben de medewerkers die wel betrokken waren geweest de nieuwe werkwijze uitgelegd aan de ‘nieuwelingen’. Dit werkte erg goed en zorgde voor een groter commitment van de al betrokken medewerkers en de nieuw aangeschoven medewerkers. Vanuit het programma willen wij deze simpele maar doeltreffende manier adopteren en inzetten wanneer nodig.
4.6
Voorbereiding
Vóór het starten van workshops met medewerkers is het van belang een goede voorbereiding te treffen. Kennis en inzicht over de huidige werkwijze (IST) vergemakkelijkt het begeleiden van de workshops aanzienlijk. Deze kennis en inzicht kunnen verkregen worden door een goede voorbereiding uit bestaande documenten en rapporteren (deskresearch) en het doen van interviews met (individuele) medewerkers ‘uit het veld’ (fieldresearch). We gaan dit zeker toepassen bij SLIM Werken.
4.7
Aanwezigheid op de werkvloer ‘Gemba’
De consultants van BCG zijn gedurende de gehele looptijd fysiek aanwezig geweest op de werkvloer (‘Gemba’ volgens Lean management). Daardoor konden ze snel contact leggen met de medewerkers en zich een gedegen beeld vormen van de werkzaamheden. Ook voor de medewerkers was daarmee de fysieke afstand tot de consultants klein. Wanneer er zaken besproken moesten worden kon wederzijds snel en effectief contact gelegd worden. Voor Atos gold dit veel minder, zij zijn een paar keer op de werkvloer geweest waardoor de afstemming lastiger verliep. Vanuit SLIM Werken willen we de werkwijze van BCG zoveel als mogelijk overnemen. Japanse term voor Gemba
4.8
Samenstelling van de groep
Afhankelijk welk onderwerp / proces besproken wordt tijdens een workshop is de samenstelling van de groep erg belangrijk. Naast medewerkers die rechtstreeks uitvoerend zijn binnen het proces (direct betrokkenen) kunnen ook beleidsmedewerkers, juristen, kwaliteitscoaches, medewerkers van I&B en CTR aanschuiven (indirect betrokkenen). We hebben van de pilots echter geleerd dat het aantal indirect betrokkenen ( ‘pottenkijkers’) dusdanig klein moet zijn dat de deelnemers aan de workshop zich voldoende ‘vrij’ voelen om te zeggen wat ze vinden/denken.
Mei 2011
19
4.9
Projectmatige aanpak
BCG had een strakke planning waarlangs de pilot is verlopen. Op detail niveau was bekend wat er op welk moment ging gebeuren en wie daarvoor aanspreekpunt was. Dit zorgde voor het nodige vertrouwen en bevorderde de afstemming tussen betrokken afdelingen en BCG. Een dergelijke planning was bij Atos niet beschikbaar. Dit heeft voor de nodige communicatieproblemen gezorgd tussen de begeleiders van SLIM werken en Atos. Dit blijkt eveneens uit de reactie die Atos heeft gegeven op het verloop van de pilot (zie paragraaf 8.2). SLIM werken heeft hiervan geleerd en gaat veranderingstrajecten projectmatig aanpakken met daarbij een duidelijke planning. Indien noodzakelijk kan SLIM werken daarbij ondersteund worden door een projectleider.
4.10
Gezamenlijke kick-off
‘Een goed begin is het halve werk’, luidt een bekend gezegde. SLIM werken zal elk verandertraject starten met een gezamenlijke kick-off met de betrokken medewerkers en leiding. Het is belangrijk gebleken dat alle betrokkenen goed en volledig worden geïnformeerd bij aanvang van een verandertraject. Dit kan een hoop ruis op de lijn voorkomen in het verdere traject.
4.11
Duurzame borging
SLIM werken heeft o.a. als doel het realiseren van een duurzame verbetering van de werkprocessen. Dat betekent continue verbetering. Tijdens de pilots is hier nog geen aandacht voor geweest. Dat is enerzijds een gemiste kans, maar anderzijds is het nog niet te laat. SLIM werken dient een duurzame verbetering van de werkprocessen nog te borgen en zal dit nader uitwerken.
4.12
Van analyse naar uitvoering
Volgens de opzet van SLIM werken is het programma verantwoordelijk voor de analyse en het sectorhoofd voor de uitvoering. De implementatie van de business case zal veelal projectmatig worden uitgevoerd. Het is daarom goed als de projectleider al bij de analyse fase betrokken is om zodoende een soepele overgang te bewerkstelligen na oplevering van de business case. De projectleider zal in het begin van de analyse weinig inzet hoeven te leveren, dit zal groeien naarmate de analyse fase duurt.
Mei 2011
20
5
Hoe gaan we verder met SLIM Werken?
Het programma SLIM Werken geeft sturing aan het veranderingsproces om werkprocessen effectiever en efficiënter in te richten en heeft inbreng in de daadwerkelijke uitvoering hiervan. Het gaat om verschillende verantwoordelijkheidsstructuren bij twee taken: analyse en uitvoering. De analyse zal door het programma SLIM Werken altijd via een herkenbare veranderaanpak worden uitgevoerd. Bij deze veranderaanpak wordt te allen tijde rekening gehouden met de volgende randvoorwaarden: b Uitgangspunten van het programma ‘Het Nieuwe Werken’ b Uitgangspunten van het programma ‘Mobiliteit’ b HRM-visie ‘Weet wat werkt!’ b Dienstverleningsconcept ‘Gemeente heeft Antwoord©’ b ICT-speerpunten: ‘FoMo’, ‘Basisregistraties’ en ‘Digitalisering’ Als eerste zal SLIM werken samen met de procesverantwoordelijken en het management een aantal uitgangspunten en ontwerpprincipes vaststellen. Dit zijn randvoorwaarden die per traject kunnen verschillen en waar rekening mee wordt gehouden bij het uitwerken van de nieuwe werkprocessen. Na het vaststellen van de ontwerpprincipes bestaat de veranderaanpak uit een 3-tal hoofdstappen. De 3 hoofdstappen 1. Beschrijven van de huidige situatie (de IST) 2. Beschrijven van de toekomstige situatie (de SOLL) 3. Beschrijven van het verschil tussen de IST en SOLL in een business case Om deze 3 hoofdstappen succesvol te doorlopen zijn 2 zaken belangrijk ‘de toolbox’ (verstand) en ‘groepsdynamica’ (gevoel). ‘De toolbox’ bestaat uit verschillende methoden en technieken. Afhankelijk van de context, situatie en gewenste verandering kan naar believen gebruik worden gemaakt van instrumenten uit deze ‘toolbox’. In hoofdstuk 6 zijn de methoden en technieken van beide pilots beschreven. Deze methoden en technieken worden opgenomen in ‘de toolbox’ van SLIM Werken. ‘De toolbox’ is dynamisch, ook voor SLIM werken geldt immers dat verandering de enige constante is. Wanneer wij (voor ons) nieuwe instrumenten tegenkomen / leren kennen en deze van toepasbaar vinden binnen SLIM werken zullen ze worden toegevoegd aan ‘de toolbox’. Wanneer instrumenten niet (voldoende) geschikt meer zijn zullen ze worden verwijderd. Het hebben van een goed gevulde ‘toolbox’ voor SLIM Werken is belangrijk. Dat zijn de middelen waarlangs en waarmee we processen gaan veranderen. Echter alleen met een goed gevulde ‘toolbox’ zullen we weinig succes hebben. Het proces wordt immers uitgevoerd door mensen die in een groep werken. Oog en aandacht voor het groepsproces, ‘groepsdynamica’, is mogelijk nog veel belangrijker dan de ‘toolbox’. Wellicht is dat de missing link geweest in eerdere pogingen om gemeentebreed procesverbetering op te zetten? Binnen SLIM werken gaan we aandacht besteden aan groepsdynamica. In welke vorm en welke hoedanigheid wordt nog uitgewerkt. De analyse zal zoveel mogelijk worden uitgevoerd door bekwame interne medewerkers van het programma (business analisten). Slechts in enkele gevallen zal het programma ondersteuning zoeken bij externe partijen. Mei 2011
21
Daarmee kan het programma, wanneer wenselijk, complete neutraliteit borgen. SLIM werken zal de analyse projectmatig uitvoeren al dan niet ondersteund door een projectleider. Bij de uitvoering zorgt SLIM Werken voor kwaliteitsborging (kwaliteitsmanager SLIM werken), ‘Eerste Hulp Bij Invoering’ en de voorfinanciering van incidentele uitvoeringskosten. De verantwoordelijkheid voor het invoeren van de herontworpen processen is conform de opzet van SLIM Werken belegd bij het sectorhoofd. Als kwaliteitsbewaker borgt SLIM Werken dat de in de business case opgenomen resultaten tegen de afgesproken kosten en het afgesproken tijdstip worden gerealiseerd. Geadviseerd wordt de uitvoering projectmatig op te pakken. Daarnaast is SLIM werken een ontwikkelprogramma voor succesvolle en duurzame procesverbetering. Met duurzame procesverbetering bedoelen we het realiseren van continue verbetering. Het continu verbeteren van je werk en de werkprocessen is een verantwoordelijkheid van ons allemaal. We dienen elkaar daar bij te helpen wanneer het niet lukt en elkaar op aan te spreken wanneer we het niet doen. Betrokkenheid, passie en plezier zijn daarbij de kernwoorden. SLIM werken zal in dit traject de samenwerking zoeken met de HRM visie ‘Weet wat werk!’.
Mei 2011
22
Deel 2
De achtergronden
Mei 2011
23
6
Welke methoden en technieken zijn gebruikt?
Door beide partners zijn diverse methodieken en gereedschappen gebruikt om de analyse te maken en de business case op te stellen. Sommige gereedschappen waren al bekend bij de gemeente Eindhoven, andere gereedschappen waren nieuw. Een van doelstellingen van de pilots SLIM Werken is het leren van de verschillende veranderaanpakken om zodoende te kunnen komen tot een veranderaanpak die past bij onze organisatie en waarmee het vervolg van procesverbeteringen binnen afdelingen op een herkenbare en uniforme manier kunnen worden aangepakt (proces) In dit hoofdstuk worden de gebruikte methoden toegelicht en de voordelen en het belang van de methode aangegeven.
6.1
Kick-off / startbijeenkomst
(BCG & Atos) Belangrijk om een goede kick-off te doen waarbij alle medewerkers/deelnemers geïnformeerd worden over de zaken die gaan volgen. Bij een kick-off / startbijeenkomst wordt de doelstelling van het aankomende traject uitgelegd, waarom gaan we het traject volgen, wie gaat wat doen, hoelang duurt het traject etc. Er zat één verschil tussen de startbijeenkomsten, namelijk dat bij de kick-off van BCG alle medewerkers uit het werkveld waren uitgenodigd en bij Atos een beperkt gezelschap (dit laatste overigens ook op aangeven van de leiding van Z&I).
Figuur 6.1 De tien geboden van Lean Management (bron: Atos)
Mei 2011
24
6.2
Lean Management
(BCG & Atos) Lean Management is een grondbeginsel van het programma SLIM Werken. Bij het herontwerpen van de werkprocessen wordt Lean Management daar waar mogelijk toegepast. Letterlijk vertaald staat Lean voor ‘slank’. Dit vanuit de gedachte dat alle onnodige activiteiten in het proces als ‘overtollig vet’ worden geëlimineerd. In Figuur 6.1 zijn de zogenaamde ‘tien geboden’ van Lean Management samengevat.
6.3
Cost driver tree mapping
(BCG) Een ‘Cost Driver Tree’ is een schematische voorstelling die de belangrijkste kostenvariabelen van een bepaald product / werkproces met elkaar verbindt. Gebruik een 'Cost Driver Tree' om het relatieve belang van- en relaties tussen kostendrijvers te doorgronden. Voordelen - maakt duidelijk wat de oorzaken van kosten zijn en hun relatieve belang - maakt het mogelijk benchmarks uit te voeren - maakt het mogelijk om verbetermaatregelen te prioriteren op basis van de verwachte kostenimpact Zie Figuur 6.2 voor een voorbeeld van een ‘Cost Driver Tree’.
Figuur 6.2 voorbeeld ‘Cost Driver Tree’ (bron: BCG)
Mei 2011
25
6.4
Value Stream Mapping
(BCG) Een ‘Value Stream Map’ is een concreet instrument om te visualiseren hoe een document, burger etc. door het werkproces ‘stroomt’. De tijd die gemoeid gaat met de verschillende stappen van het systeem wordt bepaald om zo “verspilling” te identificeren. Zie Figuur 3.1 voor een voorbeeld van een Value Stream Map. Voordelen Creëert een op feiten gebaseerd overzicht van de gehele waardestroom van een werkproces. Hierbij wordt over de grenzen van verschillende afdelingen heen gekeken. Verschaft inzicht door het visualiseren van - stromen van producten en informatie - doorlooptijd, wachttijd en bewerkingstijd - bottlenecks - onnodige stappen in het proces
6.5
Medewerkers enquête
(BCG) Bij aanvang van een traject kan de mening van de medewerkers worden gepeild door middel van een medewerkerenquête. De meest geëigende weg om dit te doen is online door gebruik te maken van de instrumenten van de afdeling BIO. Voordeel Een medewerkerenquête levert op voorhand een beeld op van hoe de medewerkers naar diverse organisatorische aspecten kijken. Dit is waardevol tijdens de analysefase en diverse workshops. Het doen van een medewerkerenquête hoort bij een goede voorbereiding.
6.6
Excel analyses
(BCG) Wanneer cijfermateriaal voorhanden is kan hier door middel van Excel analyses op worden uitgevoerd. Het doorrekenen van de cijfers kan relevante informatie opleveren om verbeteringen te kwantificeren zoals doorlooptijden, kosten, benodigde middelen etc. Voor het uitvoeren van analyses zijn diverse statistische methoden voorhanden. Afhankelijk van de onderzoeksvraag kan gebruik worden gemaakt van een analyse en bijbehorende statistische methodiek. Voor een voorbeeld zie Figuur 6.3
Figuur 6.3 Voorbeeld Excel analyse Mei 2011
26
6.7
Interviews
(BCG) Voor een goede voorbereiding van de workshops zijn individuele en groepsinterviews mogelijk. Het houden van een interview levert veel informatie op van het werkproces en geeft inzicht in de huidige werkwijze en mogelijke verbetermaatregelen. Door op voorhand interviews te houden kan de business analist zich al een gedegen beeld vormen van de problematiek. Belangrijk aandachtspunt bij het houden van interviews is het objectief kunnen waarnemen. Naast feiten kunnen ook gevoeligheden aan het licht komen. Het goed kunnen stellen van vragen en, nog belangrijker, het goed kunnen luisteren zijn belangrijke competenties bij het afnemen van interviews.
6.8
Gebruik van filmpjes
(Atos) Tijdens de diverse workshops van Atos zijn regelmatig korte humoristische filmpjes vertoond. Dit waren filmpjes met ‘een knipoog’ en daardoor prikkelend en relativerend. De filmpjes werkte onspannend en zorgde voor de nodige humor. Bovendien zegt een beeld meer dan duizend woorden. Het vertonen van filmpjes past volledig in de huidige tijdgeest en past bij toekomstige ontwikkelingen zoals HNW etc.
6.9
‘Zaakgericht werken spel’
(Atos) Een effectief instrument voor het bereiken van bewustwording en daarmee het ‘zich eigen maken’ van zaakgericht werken is het ‘zaakgericht werken spel’: op een speelse en ongedwongen manier wordt bewustzijn gecreëerd over het wat, het waarom en het hoe van veranderen. Het spel is een bordspel á la Monopoly, maar dan op meerdere borden tegelijk. Vier spelers (‘proceseigenaren’) en een spelbegeleider spelen op één bord tegen elkaar met tussen de borden ook nog een competitie element. De proceseigenaren doorlopen met behulp van een dobbelsteen en een spelbord de levenscyclus van een ‘zaak’ en stuiten daarbij op ‘bugs’ die gerelateerd zijn aan dieperliggende knelpunten. Door middel van een juiste strategie, teamwork en gerichte investeringen in oplossingen is het spelverloop te beïnvloeden en komt aan het eind van het spel de winnaar naar voren. Zie Figuur 6.4.
Figuur 6.4 Zaakgericht Werken Spel
Mei 2011
27
6.10
Detailworkshop
(Atos) Op de detailworkshop wordt met een beperkt gezelschap de IST en SOLL in kaart gebracht door middel van een zogenaamde ‘Brown-paper’ sessie. Een dergelijke workshop heeft veel parallellen met ‘Value Stream Mapping’ uit paragraaf 6.4. Belangrijk bij een detailworkshop is dat alle betrokkenen (stakeholders) van het proces vertegenwoordigd zijn. Deelnemers krijgen (beter) inzicht in elkaars werkzaamheden en zijn/haar rol in het grote geheel (=proces). De methode van Atos bestaat er bovendien in dat bij het beschrijven van de SOLL begonnen wordt vanuit een ‘nul-situatie’. De deelnemers worden uitgenodigd te dromen over het nieuwe proces, hoe zou dit er idealiter uit kunnen zien, wat als er geen belemmeringen zouden zijn? Op deze manier wordt een zo ideaal mogelijk proces beschreven. Na het dromen is het belangrijk weer heel bewust in de realiteit te belanden.
6.11
Workshop ‘kwaliteit en sturing’
(Atos) In de workshop ‘kwaliteit en sturing’ wordt stil gestaan bij zaken als visie, missie en doelstelling van de organisatie. Vanuit die zaken wordt duidelijk waarop het management wil sturen. Welke prestatie indicatoren kunnen worden gedefinieerd en hoe vaak dienen deze prestatie indicatoren te worden gerapporteerd. Hoe ziet de rapportage eruit en aan wie wordt de informatie verstrekt? Allemaal vragen die in de workshop aan bod komen. Vanwege de aard van de workshop is deze vooral bedoeld voor het management, kwaliteitsmedewerkers en stafleden.
6.12
Workshop ‘mens en cultuur’
(Atos) De workshop “Mens & Cultuur”is een workshop waarin vooral de veranderkant centraal staat: kunnen en willen we het nieuw ontworpen proces uitvoeren? Daarnaast wordt kort ingegaan op de cultuur van de sector en welke invloed dit heeft op het project. Belangrijk is dat er overeenstemming bestaat of ontstaat in de groep over de nieuw ontworpen processen. De workshop ‘mens en cultuur’ is eveneens gebruikt om de overige workshops te evalueren.
Mei 2011
28
7
Wat vinden de medewerkers van de pilots?
SLIM werken werkt voor en met onze collega’s om echt anders te gaan werken. Belangrijk is dus de mening van de medewerkers over de uitgevoerde pilots. Door de afdeling BIO is een evaluatie uitgevoerd. In dit hoofdstuk de resultaten daarvan.
7.1
Belastingen
De vragenlijst is per mail verstuurd naar 60 medewerkers (inhoudsdeskundigen en afdelingshoofden). Totaal hebben 39 medewerkers de vragenlijst ingevuld (respons van 65%). Overall is deze pilot door de medewerkers gewaardeerd met een 6,4. Het resultaat (de analyse) van deze pilot krijgt een 6,1 van de medewerkers. Per onderdeel (workshops, interviews) is gevraagd om een rapportcijfer. Het onderdeel ‘terugkoppeling van het proces Parkeernaheffingen’ scoorde het hoogste, een 8,0. De terugkoppeling van het WOZ/OZB proces het laagste, een 6,1. Alle onderdelen bij elkaar scoorden gemiddeld een 7,1. Van diverse aspecten (o.a. de hoeveelheid tijd die de medewerker gespendeerd heeft, de ondersteuning, de communicatie etc.) is gevraagd wat de medewerker er van vond. De antwoorden konden variëren van ‘zeer slecht’ tot ‘zeer goed’ op een 5-punts schaal. Het merendeel van de bevraagde aspecten vindt de respondent ‘neutraal’ tot ‘goed’. Uitschieter naar boven is de begeleiding door BCG (46% ‘goed’ en 9% ‘zeer goed’). Uitschieter naar beneden is de communicatie voorafgaand aan de pilot (30% ‘slecht’ en 27% ‘neutraal’). De processen kwijtschelding en invorderen worden het minst positief beoordeeld. Vooral voor het proces Invorderen wordt gemeld dat BCG een eigen draai aan het proces heeft gegeven op basis van ervaringen bij andere gemeenten. De processen parkeerbelasting en leges worden als positief beoordeeld. Voornamelijk verbetering van de communicatie met VTH en het elimineren van dubbelingen in het proces worden als positieve uitkomsten genoemd. Een aantal opmerkingen zijn gemaakt over de hoogte van de kosten van de pilot in tijd van bezuinigingen en dat een aantal verbetermaatregelen al in gang waren gezet door de medewerkers zelf of al waren aangekaart.
7.2
Zorg & Inkomen
De vragenlijst is per mail verstuurd naar 27 medewerkers (inhoudsdeskundigen en afdelingshoofden). Totaal hebben 20 medewerkers de vragenlijst ingevuld (respons van 74%). Overall is deze pilot door de medewerkers gewaardeerd met een 6,2. Het resultaat (de analyse) van deze pilot krijgt een 6,4 van de medewerkers.
Mei 2011
29
Per workshop is gevraagd om een rapportcijfer. De workshop ‘kwaliteit en sturing’ scoorde het hoogste, een 6,9. De workshop ‘mens en cultuur’ het laagste, een 6,3. Gemiddeld scoorden alle workshops samen een 6,6. Ook bij deze enquête is naar de mening van een aantal aspecten gevraagd. Het merendeel van de bevraagde aspecten vindt de respondent ‘neutraal’ met een lichte neiging naar ‘goed’. De locatie van de workshops scoort van al de aspecten het hoogst (26% ‘neutraal’ en 63% ‘goed’). Duidelijke uitschieter naar beneden is de communicatie voorafgaand aan de pilot (11% ‘zeer slecht’ en 53% ‘slecht’). Vooral de snelheid van starten van de pilot en de gebrekkige communicatie daarover aan de voorkant wordt door veel medewerkers als verbeterpunt genoemd. De begeleiding van Atos wordt door enkelen als sturend ervaren daar waar dit begeleidend had moeten zijn. Bij de startworkshop van de pilot waren veel ‘pottenkijkers’ (zie ook paragraaf 4.8) aanwezig. Uit de enquête is naar voren gekomen dat de respondent dit niet als prettig heeft ervaren. Uit de enquête blijkt waardering voor de leiding en begeleiding voor het goed op de zich voorgedane situaties inspringen. Daardoor zijn diverse zaken alsnog in een later stadium vlot getrokken.
Mei 2011
30
8
Wat vinden de consultants van de pilots?
8.1
BCG
BCG geeft de pilot het rapportcijfer 7. “Er is nauw en op plezierige wijze samengewerkt met de Belastingafdelingen. Ook is er door de Gemeente snel en goed toegang gegeven tot experts (ook van andere afdelingen) en relevante data. De 'brown paper' sessies hebben veel ideeën opgeleverd, met name door de interactie tussen medewerkers en consultants. In retrospect blijkt het tempo van het project echter te hoog geweest om medewerkers en management op alle punten voldoende te laten kennisnemen van alle voorgestelde oplossingen, en was er tevens minder gelegenheid om medewerkers zelf verbetermaatregelen uit te laten werken. Daarnaast had bij aanvang een duidelijker gezamenlijk beeld kunnen bestaan van de opdracht: gaat het om korte en middellange termijn besparingen vanuit efficiencyperspectief, of gaat het om fundamenteel procesredesign vanuit het gemeentelijk concept voor dienstverlening.”, aldus BCG. De samenwerking met de leiding van de sector vindt BCG voldoende. Volgens BCG had er meer interactie kunnen zijn waardoor het sectorhoofd minder afhankelijk was geweest in de beoordeling van de maatregelen van het oordeel van de afdelingshoofden. Met de afdelingshoofden is goed samengewerkt op basis van meerdere interactiemomenten. De samenwerking met de medewerkers van de sector beoordeelt BCG als goed. “De medewerkers hebben zich in het algemeen constructief opgesteld waardoor de workshops in het algemeen succesvol waren. Op verschillende momenten hebben wij de cultuur wel als zeer defensief ervaren, waardoor er minder ruimte was om een fris perspectief in te brengen. Daarnaast was er sprake van een zekere vermoeidheid en scepsis als het gaat om adviezen van externe bureaus en impact op de feitelijke gang van zaken.” De samenwerking met de medewerkers van het programma SLIM werken beoordeelt BCG als goed waarbij het BCG team goed is gefaciliteerd, in het bijzonder waar het gaat om het bijeenbrengen van de juiste mensen voor de workshops. “Er is wel gekozen voor een enigszins afwachtende opstelling. In retrospect hadden de medewerkers al een actievere rol kunnen pakken tijdens het traject, bijvoorbeeld door het leiden van bepaalde workshops, of bij het parallel uitwerken van de ICT-voorstellen. Er was dan een nog grotere mate van synergie bereikt tussen consultants en programmamedewerkers.” BCG heeft een aantal aandachtspunten geformuleerd voor het programma SLIM werken: 1. Formuleer heldere doelstellingen en uitgangspunten. In de ogen van BCG ging “het project om korte/middellange termijn resultaatverbetering, de programmamedewerkers leken uiteindelijk meer gefocust op procesredesign vanuit het gemeentelijk dienstverleningsconcept.” 2. Monitor regelmatig de uitvoering van bestaande voorstellen en de toevoeging van nieuwe voorstellen (óók gemeten in euro's). 3. Een regelmatige en goed voorbereide interacties tussen gemeentelijke leiding/sectorleiding en afdelingshoofden over de business case. 4. “Ga bij nieuwe projecten en afdelingen vroegtijdig op zoek naar 'champions', dit zijn managers en medewerkers die het project tot een succes kunnen maken. Geef hen exposure naar het gemeentelijk management en biedt hen een veilige omgeving om met (vergaande) voorstellen te komen. Laat hen een centrale rol spelen in de projecten, en ondersteun zo goed mogelijk. Stel de business centraal, ICT-oplossingen zijn slechts een categorie van middelen in het volledige spectrum van interventies.” Ten slotte is het BCG opgevallen dat zij relatief vaak ná uitvoering van de pilot zijn gevraagd voor verdere onderbouwing en detaillering van de aanbevelingen. BCG had deze vragen liever direct op tafel gehad, mede Mei 2011
31
omdat de BCG consultants niet voldoende beschikbaar waren. “Daarnaast bestaat er in projecten als deze het gevaar dat teveel energie wordt besteed aan het (na)rekenen van potentieel, dat altijd met onzekerheden is omgeven, en te weinig energie wordt besteed en gehaald uit het gezamenlijk werken aan verbetering.”, aldus BCG.
8.2
Atos
Atos geeft de pilot het rapportcijfer 7. Ze vinden het een leuk en interessant project waar echte vorderingen zijn gemaakt maar die bij de start wel wat opstartproblemen heeft gehad. “De problemen hadden betrekking op de communicatie / voorlichting, onduidelijkheden wat betreft rolinvulling en de historie van de sector. Hierdoor was er bij de start van het project sprake van wat vertraging, onduidelijkheden en weerstand. Hier is een hoop effort in gestopt en gelukkig leidt dit nu tot beweging en de eerste resultaten. Mooi om te zien hoe de projectleden nu echt ‘gas aan het geven’ zijn! Hierbij moet worden opgemerkt dat het project nog niet is afgerond. In onze visie is deze pas afgerond nadat de pilot van BB ook is gestart. Er kunnen gezien de huidige inzet, vorderingen en de positieve business case nog mooie resultaten ontstaan! “, aldus Atos. De samenwerking met de leiding van de sector vindt Atos goed. Aandachtspunt volgens Atos is dat de actieve betrokkenheid van de leiding af en toe wat te wensen over laat. Er zijn een aantal overlegmomenten afgezegd en de leiding is vooral reactief betrokken in plaats van proactief. De samenwerking met de medewerkers van de sector ervaart Atos als goed. “Het was een prettige samenwerking waarbij het soms trekken en sleuren was maar waarbij wel eerlijk en oprecht naar elkaar gezegd kon worden wat het gevoel / de ervaring was van beide partijen. De weerstand is soms lastig geweest maar heeft de persoonlijke samenwerking niet verstoord.” De samenwerking met de medewerkers van het programma SLIM werken ervaart Atos als prettig waarbij “de rolinvulling bij de start niet geheel duidelijk was bij alle partijen. Ook was er mede door wisselingen i.v.m. vakanties sprake van informatieverlies door gegevensoverdracht. Dit heeft echter nooit negatieve gevolgen gehad voor de persoonlijke prettige samenwerking / sfeer. De gewenste rolinvulling vanuit onze kant (Atos) had af en toe wel iets concreter mogen zijn.” Naast de prettige persoonlijke samenwerking ziet Atos als pluspunt het doorzettingsvermogen van de projectleiding, het programma en de projectmedewerkers. Als verbeterpunten ziet Atos “de onduidelijkheid wat betreft rolinvulling. De competenties /ambities van mensen sloot niet altijd aan bij de rolinvulling. Daarnaast de onduidelijkheid waar de verantwoordelijkheid van de diverse acties zou moeten liggen. Duurde lang voordat deze goed werden belegd.” Ten slotte geeft Atos aan dat er een strakke sturing dient te zijn op de uit te voeren activiteiten en in het bijzonder het ICT onderdeel met duidelijke taken, rollen en verantwoordelijkheden. Atos vindt het ICT onderdeel onvoldoende bij het project 'aangehaakt'. 8.2.1 Nawoord
“De ‘reactieve betrokkenheid van de leiding’ komt hooguit door onduidelijkheid wie nu wat doet en ‘Weerstand bij medewerkers’ kan ook uitgelegd worden als betrokkenheid. Als er al weerstand was, was dit gericht op de wijze van de boodschap en niet op de verandering ansich.”, aldus een leidinggevende. Het ‘niet aangehaakt zijn van ICT’ wordt door het programma SLIM werken niet herkend omdat de sector I&B alle workshops aanwezig is geweest en op de achtergrond de nodige voorbereidingen heeft getroffen. Het verschil van interpretatie tussen wat technisch ‘in principe’ mogelijk is en wat praktisch ‘verstandig’ gebouwd wordt kan leiden tot een negatiever beeld over de sector dan wenselijk is. Een projectleider van de sector I&B
Mei 2011
32
is inmiddels gestart met de implementatie van de business case.
Mei 2011
33
