SKLADOVÉ HOSPODÁŘSTVÍ KONKRÉTNÍHO PODNIKU

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství

SKLADOVÉ HOSPODÁŘSTVÍ KONKRÉTNÍHO PODNIKU Stock holding of concrete company Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Antonín STEHLÍK, CSc.

Brno, duben 2009

Autor: Bc. Lenka NOVÁKOVÁ

Jméno a příjmení autora: Název diplomové práce: Název práce v angličtině: Katedra: Vedoucí diplomové práce: Rok obhajoby:

Lenka Nováková Skladové hospodářství konkrétního podniku Stock holding of concrete company podnikového hospodářství doc. Ing. Antonín Stehlík, CSc. 2009

Anotace Předmětem diplomové práce Skladové hospodářství konkrétního podniku je analýza řízení zásob ve vybraném podniku. První, teoretická část, je rozdělena do čtyř kapitol, které definují základní koncepty skladového hospodářství, druhy zásob, manipulační prostředky používané ve skladu, logistické technologie, roli informačního systému v logistice a modely řízení zásob. Ve druhé, praktické části, popisuji analyzovanou společnost, její skladové hospodářství, informační systém a problémy v zásobování položek, které nejsou v kusovnících, tj. ty, které nejsou řízeny MRP systémem. Následně na tento problém aplikuji teoretické poznatky z první části práce s cílem zlepšit zásobovací proces těchto položek. Na konci této části jsou uvedeny návrhy na dosažení efektivity v tomto procesu.

Annotation The goal of the graduation thesis Stock holding of concrete company is to analyse the supply process of the selected company. The first, theoretic part of the thesis, is divided into four chapters, which define the basic concept of stock holding, sorts of supplies, store-room handling devices, logistic technologies, role of information system in logistics and inventory management models. In the second, practical part of the thesis, I describe analysed company, its stock holding, information system and problems in supply of items, which are not included in bills of material, i.e. are not managed by MRP system. Consequently I apply theoretical knowledge from the first part of the thesis to this supply problem in order to improve supply process of these items. At the end of this part there are presented proposals for achievement of the effectiveness in this process.

Klíčová slova Skladové hospodářství, zásobování, pojistná zásoba, kusovník, objednací systémy, ekonomické objednací množství, ABC-analýza.

Keywords Stock holding, supply, safety stock, bill of material, order systems, economic order quantity, ABC-analysis.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Skladové hospodářství konkrétního podniku vypracovala samostatně pod vedením doc. Ing. Antonína Stehlíka, CSc. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 21.4.2009 Vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala doc. Ing. Antonínu Stehlíkovi, CSc. za odborné rady a cenné připomínky, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce, dále pak zástupcům společnosti ARROW INTERNATIONAL ČR za možnost použití interních materiálů a poskytnutí všech potřebných informací k vypracování této práce.

OBSAH 1 2

ÚVOD ............................................................................................................................................................ 7 ZÁSOBY ........................................................................................................................................................ 9

2.1 Funkce zásob.............................................................................................................10 2.2 Druhy zásob ..............................................................................................................10 2.2.1 Běžná zásoba.....................................................................................................10 2.2.2 Pojistná zásoba ..................................................................................................11 2.2.3 Technologická zásoba .......................................................................................12 2.2.4 Zásoba nedokončené výroby ............................................................................13 2.2.5 Zásoba dopravní ................................................................................................13 2.2.6 Zásoba pro dosažení potřebné kvality zboží .....................................................13 2.3 Náklady na zásoby ....................................................................................................13 2.3.1 Objednací náklady ............................................................................................13 2.3.2 Náklady na skladování ......................................................................................14 2.3.3 Náklady vzniklé v důsledku nároku na úrok ....................................................14 2.3.4 Náklady na skladování a udržování zásob ........................................................14 2.3.5 Náklady z možných rizik skladování ................................................................14 2.3.6 Náklady z nedostatku zásob ..............................................................................14 2.4 Systémy řízení zásob ................................................................................................15 2.4.1 Nákupní portfoliová analýza .............................................................................15 2.4.2 Metoda ABC .....................................................................................................16 2.4.3 Hlavní systémy řízení zásob .............................................................................17 2.4.4 Základní objednací systémy..............................................................................17 2.4.5 Ekonomicky výhodné objednací množství .......................................................20 3

SKLADOVÉ HOSPODÁŘSTVÍ ................................................................................................................. 22

3.1 Funkce skladu v logistickém systému ......................................................................22 3.2 Principy řízení skladového hospodářství ..................................................................23 3.2.1 Kritérium dimenzování .....................................................................................23 3.2.2 Manipulační technologie...................................................................................23 3.2.3 Skladový plán ...................................................................................................23 3.3 Strategická a operativní rozhodnutí v oblasti skladování .........................................23 3.4 Dodavatelsko odběratelské vztahy............................................................................24 3.4.1 Typy strategií v dodavatelsko odběratelských vztazích ...................................24 3.5 Kategorie skladů .......................................................................................................24 3.5.1 Členění skladů z hlediska vlastnictví ................................................................24 3.5.2 Členění skladů dle jejich funkce .......................................................................26 3.5.3 Členění skladů dle technologického vybavení..................................................26 3.5.4 Členění skladů dle jejich konstrukce ................................................................27 3.5.5 Členění skladů dle průtoku zboží......................................................................27 3.6 Komisionářské systémy ............................................................................................28 3.6.1 Komisionářské sklady .......................................................................................28 3.6.2 Dopravní prostředky a zařízení .........................................................................28 3.6.3 Lidský činitel ....................................................................................................28 3.6.4 Komisionářské objednávky...............................................................................29 3.6.5 Možnosti obsluhy komisionářského skladu ......................................................29 3.6.6 Postup činností v komisionářském systému .....................................................30 3.7 Manipulační prostředky a zařízení ve skladě ............................................................30 3.7.1 Dopravníky .......................................................................................................30 3.7.2 Prostředky pro zdvih .........................................................................................32

3.7.3 Prostředky pro pojezd .......................................................................................33 3.7.4 Prostředky pro pojezd a stohování ....................................................................34 3.7.5 Zařízení pro vyklápění paletových jednotek .....................................................36 3.7.6 Ostatní prostředky a zařízení k manipulaci s paletami .....................................36 3.8 Současné trendy ve skladovém hospodářství............................................................37 3.8.1 Zvyšování průtoku ............................................................................................37 3.8.2 Změna funkce skladu ........................................................................................38 3.8.3 Automatizace skladu .........................................................................................38 3.9 Optimalizační přístupy ..............................................................................................38 3.10 Nejčastější chyby při skladování ..............................................................................39 3.11 Rozmístění skladů .....................................................................................................39 3.12 Počet skladovacích úrovní ........................................................................................40 3.13 Způsoby uskladnění materiálu ..................................................................................41 3.13.1 Skladování v regálech .......................................................................................41 4

LOGISTICKÉ TECHNOLOGIE ................................................................................................................. 42

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 5

INFORMAČNÍ SYSTÉMY V LOGISTICE................................................................................................ 48

5.1 5.2 5.3 6

JIT .............................................................................................................................42 Kanban ......................................................................................................................43 Quick Response ........................................................................................................44 ECR ...........................................................................................................................45 VMI ...........................................................................................................................45 HUB & SPOKE ........................................................................................................45 Cross-docking ...........................................................................................................46 Automatická identifikace ..........................................................................................46 Koncentrace skladové sítě ........................................................................................46 Kombinovaná přeprava .............................................................................................47 Informační a komunikační technologie ....................................................................47 Informační systém v logistice ...................................................................................48 Logistický informační systém (LIS) .........................................................................49 Implementace LIS v podniku ....................................................................................51

ZÁKLADNÍ ÚDAJE O SPOLEČNOSTI ARROW INTERNATIONAL ČR ............................................. 52

6.1 Vize a poslání společnosti........................................................................................53 6.2 Politika ochrany životního prostředí .........................................................................53 6.3 Informační systém ve společnosti Arrow International ČR......................................54 6.3.1 MFG/PRO .........................................................................................................54 7

SKLADOVÉ HOSPODÁŘSTVÍ SPOLEČNOSTI...................................................................................... 55

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9 8

Pozice skladového hospodářství v podniku ..............................................................55 Popis skladových prostor ..........................................................................................55 Manipulační zařízení ve skladě.................................................................................56 Odpovědnosti ve skladu ............................................................................................56 Vstupní kontrola .......................................................................................................56 Naskladnění materiálu ..............................................................................................57 Obecné zásady skladování v hodnocené společnosti ................................................57 Balení ........................................................................................................................58 Přeprava ....................................................................................................................58

NÁKUP ZÁSOB A JEJICH ŘÍZENÍ ........................................................................................................... 59

8.1 Nákup ........................................................................................................................59 8.1.1 Postup nákupu řízeného systémem MRP..........................................................59 8.1.2 Nákup materiálu nezařazeného v kusovnících..................................................61 9

APLIKACE TEORETICKÝCH POZNATKŮ NA ŘÍZENÍ PROBLÉMOVÝCH POLOŽEK................... 64

9.1 Chemické prostředky ................................................................................................64 9.1.1 Analýza neefektivnosti objednávání .................................................................64

9.1.2 Metoda ABC .....................................................................................................65 9.1.3 Přibližná kalkulace EOQ ..................................................................................69 9.1.4 Řízení položek kategorie A...............................................................................70 9.1.5 Řízení položek kategorie B ...............................................................................72 9.1.6 Řízení položek kategorie C ...............................................................................73 9.2 Pomocný materiál .....................................................................................................75 9.2.1 Metoda ABC .....................................................................................................75 9.2.2 Předběžná kalkulace EOQ ................................................................................77 9.2.3 Řízení položek kategorie A...............................................................................77 9.2.4 Řízení položek kategorie B ...............................................................................79 9.2.5 Řízení položek kategorie C ...............................................................................80 9.3 Rukavice ...................................................................................................................81 9.3.1 Metoda ABC .....................................................................................................81 9.3.2 Předběžná kalkulace EOQ ................................................................................82 9.3.3 Řízení položek kategorie A...............................................................................84 9.3.4 Řízení položek kategorie B ...............................................................................85 9.3.5 Řízení položek kategorie C ...............................................................................86 9.4 Přínos navrhované strategie řízení zásob v oblasti nákladů .....................................86 9.5 Návrhy na řízení problémových zásob .....................................................................88 10 11 12 13 14

ZÁVĚR ........................................................................................................................................................ 89 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY .......................................................................................................... 91 SEZNAM OBRÁZKŮ ................................................................................................................................. 93 SEZNAM TABULEK .................................................................................................................................. 94 SEZNAM PŘÍLOH ...................................................................................................................................... 96

Příloha č. 1: Seznam skupin nakupovaných surovin vstupujících do výroby ......................97 Příloha č. 2: Organizační struktura společnosti Arrow International ČR – HK ...................99 Příloha č. 3: Procesní diagram – Příjem materiálu do skladu .............................................102

1 ÚVOD Tato diplomová práce analyzuje skladové hospodářství v konkrétním podniku. Sklady jsou významným prvkem logistických řetězců a významnost skladového hospodářství stále roste. V případě, že je skladování a řízení zásob v podniku efektivní, může velmi ovlivňovat jeho pružnost a výkonnost a také se stát jeho konkurenční výhodou. Téma práce – Skladové hospodářství konkrétního podniku zahrnuje širokou oblast podnikových procesů, jako např. správa skladů, řízení zásob na skladě, přenos informací mezi jednotlivými odděleními, kterých se tato oblast týká, pohyb zboží v rámci skladu a zajištění vhodných logistických technologií. I když, jak již bylo výše uvedeno, význam skladového hospodářství ve smyslu zvyšování pružnosti a výkonnosti logistických řetězců stoupá, ještě mnoho českých podniků se na tuto oblast zatím plně nezaměřuje. Cílem této práce je analýza a zhodnocení systému skladového hospodářství v konkrétním podniku za účelem dosažení synergického efektu. V práci jsem se zaměřila hlavně na procesy týkající se skladového hospodářství v analyzované společnosti, zejména pak způsob řízení zásob. Téma této diplomové práce Skladové hospodářství konkrétního podniku jsem si vybrala proto, že tato oblast logistiky, která je součástí komplexního systému podnikových procesů, přispívá nemalou měrou ke konkurenceschopnosti podniků, operujících na domácím i zahraničním trhu. Práce je rozdělena na dvě části – teoretickou a praktickou část. Ve čtyřech kapitolách teoretické části se zaměřuji na vysvětlení základních pojmů z teorie zásob, představuji vybrané systémy řízení zásob, věnuji se teoretickým poznatkům z oblasti skladového hospodářství, ať už jde o druhy skladů, komisionářské systémy, manipulační prostředky, dále uvádím nejčastější chyby současného skladového hospodářství či trendy v této oblasti a optimalizační přístupy. Závěr této části je věnován logistickým technologiím a úloze informačního systému v podnikové logistice. V následujících kapitolách praktické části práce představuji analyzovanou společnost – Arrow International ČR a na základě kritického posouzení stavu procesů týkajících se skladového hospodářství, a zadání managementu společnosti se snažím o aplikaci teoretických poznatků z první části práce s cílem předložení návrhů a doporučení, které by měly přispět k odstranění nedostatků v oblasti skladového hospodářství – konkrétně v procesu objednávání položek pomocného materiálu. Na základě zadání ze strany managementu společnosti Arrow International ČR byla stanovena následující hypotéza: Aplikace vhodných teoretických poznatků povede ke snížení nákladů spojených s objednáváním problémových položek. Pro zpracování této práce byla velmi důležitá metodologie tvorby. Diplomová práce Skladové hospodářství konkrétního podniku je zpracována na základě několika různých metod. Při práci s odbornou literaturou jsem v teoretické části využila metodu popisnou, pomocí které jsem zmapovala jednotlivé druhy a způsoby řízení zásob, moderní logistické technologie a ostatní teoretické poznatky, jejichž aplikace by v praxi mohla vést ke zlepšení řízení zásob. Praktická část pak byla zpracována na základě řízeného rozhovoru s pracovníky logistiky a nákupního 7

oddělení analyzované společnosti, objektivní (využití statistických metod) a subjektivní analýzy vnitřních dat a procesů v hodnocené společnosti.

Jak již bylo výše uvedeno, práce se snaží vhodně aplikovat vybrané teoretické poznatky ve snaze zlepšit proces zásobování určité skupiny položek. Při zpracovávání práce jsem se opírala především o odbornou literaturu z oblasti logistiky, které existuje, jak v českém, tak v anglickém a německém jazyce, celá řada. Dalším zdrojem byly interní dokumenty, které mi byly s laskavým svolením zástupců společnosti, poskytnuty. Provedené analýzy a závěry uvedené v diplomové práci Skladové hospodářství konkrétního podniku by měly primárně sloužit jako podklad ke zlepšení procesu objednávání problematických položek v královéhradeckém závodu hodnocené společnosti Arrow International ČR. Práce by však mohla zájemcům také sloužit jako návod k analýze skladového hospodářství konkrétního podniku, zejména pak k optimalizaci řízení zásob.

8

2 ZÁSOBY Zásoby existují hlavně z důvodů neexistence souladu mezi možnostmi dodavatelů a poptávkou a vesměs představují problémy. Potíže mohou mít podniky s jejich skladováním, udržováním jejich kvality a především s kapitálem, který zásoby vážou a tím zatěžují ekonomiku podniku. Proto je velmi důležité věnovat pozornost rozhodnutím o výši zásob, které podnik hodlá udržovat. Teorie zná dva základní a zcela odlišné přístupy k posuzování výše zásob – západní a japonský přístup1. Jak je patrné z následujícího obrázku, japonský přístup pracuje s žádným či jen malým množstvím zásob, proto je nutné se neustále věnovat odhalování problémů v řízení a v realizaci výrobního procesu a postupně tyto nedostatky řešit. Obr. č. 1: Japonský vs. západní přístup k zásobám

Pramen: Daněk, J., Plevný, M.: Výrobní a logistické systémy, 2005, s. 83

Z uvedeného vyplývá, že implementace japonského přístupu může na jedné straně podniku pomoci snížit náklady na zásoby a na straně druhé zde hrozí nebezpečí možnosti přerušení výroby z důvodu nedostatku zásob. Západní přístup se naopak snaží o co nejplynulejší výrobu, která je příčinou vyšších nákladů na zásoby, ale podnik nemusí neustále monitorovat nedostatky ve výrobním procesu. Co vlastně můžeme považovat za zásoby? Do zásob patří především suroviny, které podnik od svých dodavatelů nakupuje, aby mohl zajistit výrobu (např. sladidla pro výrobu cukrovinek, paliva pro zabezpečení chodu strojů, …), rozpracované výrobky, které po nějakou dobu po podniku „putují“, hotové výrobky, které ještě nemíří na trh (není dostatečná poptávka nebo z technologických důvodů), obalové materiály a jiné2. Podle skript Logistika autorů Vaněčka a Kalába, zatěžují zásoby výrobu hlavně u výrobků s velkou potřebou materiálových nákladů. To jsou např. automobily, lokomotivy, železniční vozy, lodě a jiné, kde mohou náklady na zásoby dosáhnout až 20-50% celkových nákladů 1 2

Daněk, J., Plevný, M.: Výrobní a logistické systémy Kaláb, D., Vaněček, D.: Logistika

9

podniku. Výrobky s větším podílem know-how a menší spotřebou materiálu touto zátěží příliš netrpí. Zde jde např. o výrobu počítačů či mobilních telefonů. [12]

2.1 Funkce zásob Základními funkcemi zásob jsou: • Vyrovnávací funkce, která zajišťuje plynulost výrobního procesu a snižuje možnost poruch v zásobování a přepravě, náhodné výkyvy a vlivy sezónní poptávky. • Geografická funkce znamená, že podnik má podmínky pro vytvoření územní specializace. • Technologická funkce, při které proces skladování funguje zároveň jako součást výrobního procesu. Buď jako prostředek k dosažení určitých poptávaných vlastností či ustálení kvality. Příkladem může být zrání sýrů, homogenizace rud, apod. • Spekulativní funkce, kdy podnik zásobami profituje z cen surovin.

2.2 Druhy zásob V logistice rozlišujeme více druhů zásob. Např. podle funkce zásob v logistickém řetězci rozeznáváme tyto: • Běžná zásoba • Pojistná zásoba • Technologická zásoba 2.2.1

Běžná zásoba

Úkolem běžné zásoby je vykrývat nesoulad dodávek a spotřeby v čase, kryje tedy v podniku po určitou dobu zásobu průměrnou. V reálných podmínkách většinou není možné objednávat materiál po jednotlivých kusech, ale po určitých dávkách, což je důvod pro vznik tohoto druhu zásoby. Mimo to získává podnik díky objednávání v dávkách nejrůznější slevy u dodavatele, manipulace při skladování je ekonomičtější a kromě skladovacích nákladů se sníží i náklady administrativní. Na druhé straně je třeba si uvědomit, že zásoby váží kapitál a výše běžné zásoby má poměrně vysoký vliv na ekonomiku zásob. Když se podnik rozhodne objednávat materiál například čtyřikrát ročně (ve větších dávkách), je průměrná zásoba větší než v případě, kdyby se podnik rozhodl pro měsíční objednávky. Obr. č. 2: Základní model zásob

Pramen: Vaněček, D.: Logistika, 2008, s. 55

10

Z teorie je znám tzv. model běžné zásoby3, který vychází ze značného zjednodušení. Z obr. č. 2 je patrno, že v okamžiku dodávky Q je úroveň zásob nejvyšší – maximální úroveň zásob je tedy rovna dodávce, poté se se spotřebou skladovaných zásob postupně zmenšuje až na úroveň 0, která je v tomto modelu minimální. Průměrná zásoba (Zprům) se zde rovná aritmetickému průměru maximální a minimální hodnoty. B0 = bod objednávky, B = objednací úroveň, tl = dodací lhůta a tcykl = doba dodacího cyklu. Zboží je nutné objednávat s určitým předstihem, abychom zajistili, že podnik dostane novou dodávku právě ve chvíli, kdy zásoba klesne na minimální úroveň, tedy na 0. Tento předstih se dá vypočítat, když denní průměrnou spotřebu vynásobíme dodací dobou. V modelu je předstih označen vodorovnou čarou. V bodě dotyku křivky znázorňující klesající zásobu a tohoto předstihu je třeba odeslat dodavateli novou objednávku. 2.2.2

Pojistná zásoba

Pojistná zásoba má za úkol vykrývat poruchy v dodávkách či poptávce. Faktorem, který může vyvolat v podniku nejistotu a kvůli kterému se tvoří pojistná zásoba může být například nadměrná spotřeba či prodloužená dodací lhůta. Nejistoty (nadměrná spotřeba a prodloužená dodací lhůta) vedoucí podnik k tvorbě pojistné zásoby jsou znázorněny na následujícím obrázku: Obr. č. 3: Nejistoty vedoucí k tvorbě pojistné zásoby

Pramen: Vaněček, D.: Logistika, 2008, s. 57

Tento druh zásoby je potřebný, aby měl podnik jistotu, že i při určitých odchylkách od původního stavu uspokojí požadavky svých zákazníků. Opět je třeba si uvědomit, že udržování pojistné zásoby má i svá negativa – zvyšuje náklady na držení zásob. Známe čtyři modely pojistné zásoby, a to model, který předpokládá, že: • spotřeba ani dodací lhůta nekolísá, tzn. že oba faktory jsou konstantní 3

Kaláb, D., Vaněček, D.: Logistika

11

• • •

spotřeba kolísá, zatímco dodací lhůta je konstantní spotřeba je konstantní při kolísající dodací lhůtě kolísají oba faktory, jak spotřeba, tak i dodací lhůta

2.2.2.1 Výpočet pojistné zásoby Výpočet pojistné zásoby je pro úspěšné řízení zásob velice důležitý – pokud podnik nedrží žádnou pojistnou zásobu, existuje riziko ve výši 50 %, že během doby dodání objednaného materiálu budou požadavky větší než pojistná zásoba. Čím větší pojistnou zásobu podnik drží, tím menší je pravděpodobnost vzniku deficitu v daném období. Tuto pravděpodobnost v praxi označuje, tzv. stupeň zajištěnosti: z=1–k Kde:

nebo

k=1–z

z = stupeň zajištěnosti, vyjadřující pravděpodobnou výši zajištění k = koeficient zajištěnosti, vyjadřující pravděpodobnou výši deficitu

Následující tabulka ukazuje stupně zajištěnosti pro různé hodnoty „k“:

Tab. č. 1: Stupně zajištěnosti pro různé hodnoty „k“ Výše pojistné zásoby4

Pravděpodobnost vzniku deficitu – k 50, 00 % 15, 87 % 2, 28 % 0, 13 %

0*σ 1*σ 2*σ 3*σ

Stupeň zajištěnosti - z 50, 00 % 84, 13 % 97, 72 % 99, 87 %

Pramen: Vaněček, D.: Logistika, 2008, s. 87

Základní vzorec pro výpočet výše pojistné zásoby je pak: Zpoj = k * σ Kde:

Zpoj = pojistná zásoba k = koeficient zajištěnosti σ = směrodatná odchylka poptávky

2.2.3

Technologická zásoba

Technologickou zásobu můžeme dále dělit na: • zásobu nedokončené výroby • zásobu dopravní • zásobu pro dosažení požadované kvality zboží

4

Poptávka odlišná od poptávky průměrné se vyjadřuje pomocí směrodatné odchylky:

12

2.2.4

Zásoba nedokončené výroby

Do této skupiny patří materiál, který se může nacházet například v dílně nebo v různém stupni rozpracování a pro které byl vydán pracovní příkaz k výrobě. Průměrná výše zásoby nedokončené výroby závisí na velikosti dávky zadané do výroby a tato dávka je odvislá od průměrné doby, která je třeba k výrobě jedné dávky. Jak tvrdí skripta autorů Vaněčka a Kalába [12] - pokud je roční dodávka konstantní, může podnik snížit zásobu nedokončené výroby zkrácením průběžné doby výroby, která je tvořena čekací dobou (tvořící často až 90% průběžného času výroby), časem zpracování a přestavovacími časy. 2.2.5

Zásoba dopravní

Dopravní zásoba se skládá ze surovin a rozpracovaných či hotových výrobků, které jsou v pohybu mezi jednotlivými místy v logistickém řetězci, jak interně na území podniku, tak externě mimo podnik, např. na cestě k odběrateli. Výše dopravní zásoby závisí na velikosti dopravní dodávky a dopravním čase. 2.2.6

Zásoba pro dosažení potřebné kvality zboží

Výše této zásoby závisí na technologii výroby výrobků, kde je potřeba dosažení určité úrovně kvality – jde převážně o potravinářské výrobky, jako např. vína, sýry, atd.

Autoři Daněk a Plevný ve Výrobních a logistických systémech posuzují riziko, které postihuje podnik ve spojitosti s velikostí udržované zásoby, podle místa, kde se podnik nachází v logistickém řetězci. Pokud jde o maloobchod, je riziko široké, protože se týká více druhů zboží, ale zároveň mělké, protože postihuje pouze malý počet kusů zboží. U velkoobchodu je naopak ze stejných důvodů riziko užší a hlubší a pokud jde o podnik výrobní je riziko úzké, neboť se týká jednoho nebo několika druhů zboží a hluboké v delším intervalu, protože může dojít k přerušení výroby. Aby podnik mohl správně posoudit efektivnost udržování zásob, měl by užít hledisko nákladové. Náklady na zásoby jsou popsány v následující subkapitole.

2.3 Náklady na zásoby Náklady na zásoby se v podniku nacházejí ve třech základních skupinách: • objednací náklady • skladovací náklady • náklady, které vznikají z nedostatku zásob 2.3.1

Objednací náklady

Podnik na objednávku zásob od externího dodavatele vynakládá tzv. objednací náklady, které považujeme za fixní a kam patří všechny náklady na zadání objednávky, příjem zboží, včetně kvalitativní kontroly, veškeré administrativní zpracování objednávky, náklady na likvidaci faktury a pokud si podnik zajišťuje dopravu sám, patří sem i dopravní náklady. Když jde o interního dodavatele (např. podniková dílna), pak se tyto náklady nazývají pořizovací nebo přestavovací. Tyto náklady vznikají proto, že podnik vyrábí po celý rok více než jeden 13

výrobek, vyrábí rovnoměrně, v dávkách. Při této výrobě tak při změně organizace přísunu materiálu vznikají pořizovací náklady, které jsou obdobné jako náklady objednací. 2.3.2

Náklady na skladování

Náklady na skladování rostou společně se zvyšující se udržovanou zásobou v podniku. Tento druh nákladů dále dělíme na: • úroky z kapitálu vloženého do zásob • na skladování a udržování zásob ve skladu • rizika, která by vznikla, kdyby se zásoby staly neprodejnými či nepoužitelnými 2.3.3

Náklady vzniklé v důsledku nároku na úrok

Jak je známo, zásoby váží kapitál. V tomto případě se počítá úrok z tohoto kapitálu, který závisí na úrokové míře. Do nákladů na skladování se tento úrok počítá, jak v případě, kdy si podnik financuje pořizování zásob ze svých prostředků, i při jejich pořízení prostřednictvím úvěru od banky. Proto podniky usilují o co nejnižší možný stav zásob – uvolněné peněžní prostředky, pak mohou být použity pro jiné potřebné účely. Z výše uvedeného vyplývá, že podnik by měl klást stejné požadavky rentability na jeho investice do zásob, jako na ostatní investice. 2.3.4

Náklady na skladování a udržování zásob

Při skladování a udržování zásob vznikají podniku nejrůznější náklady, např. na budovy, pořizování a údržbu technologického zařízení těchto budov, osobní náklady, náklady na inventury, pojistné, ostrahu, atd. 2.3.5

Náklady z možných rizik skladování

V průběhu procesu skladování může dojít ke kažení zboží či např. jeho technologickému zastarání. 2.3.6

Náklady z nedostatku zásob

Tento druh nákladů vzniká, když podnik není schopen kvůli nízké úrovni zásob uspokojit zákaznickou poptávku. V tomto případě může podnik dále tuto nevyřízenou objednávku evidovat a vyřídit ji, až mu to stav jeho zásob dovolí, v horším případě hrozí, že se nespokojený zákazník obrátí na podnik konkurenční.

Logistické náklady a ztráty při udržování zásob jsou souhrnně popsány v následující tabulce: Tab. č. 2: Logistické náklady a ztráty při udržování zásob Náklady Náklady pořízení zásoby

Zásoba je pořízena nákupem externího dodavatele na Objednací (pořizovací) náklady na: • nákupní proces • administrativu • dopravu • přejímku zboží • cena zboží

od Zásoba je pořízena vlastní výrobou polotovaru Jednorázové náklady na: • seřízení strojů • čištění aparátů • administrativu • kontrolu kvality

14

Náklady spojené s udržováním zásob Náklady z předčasného čerpání zásob

• • • • • • • •

pojistné skladovaných položek ztráty vázáním kapitálu v zásobách ← dtto → skladovací náklady skladovací ztráty ztráty z neprodejnosti výrobků vícenáklady na dodatečnou • ztráty z porušení plynulosti výroby objednávku • prostoje, mimořádné směny ztráty tržeb • náklady na změnu výrobního programu ztráta zákazníků Pramen: Daněk, J.: Logistické systémy, 2006, s. 73

2.4 Systémy řízení zásob Při volbě zásobovací strategie se podnik řídí podle svého postavení na zásobovacím trhu a svého prostotu pro jednání na jednotlivých trzích. V dnešní době už nemůžeme mluvit jen o jednom zásobovacím trhu, existuje jich mnoho a vzájemně se odlišují. Nejjednodušeji se strategické chování podniku na úseku zásobování rozlišuje na tyto dva základní typy5: • aktivní • pasivní Aktivní chování podniku vysvětluje Schulte jako chování „s cílem měnit a využívat rámcových podmínek pro potřeby rozhodování na úseku politiky zásobování“ a pasivní chování, které podnik dle stejného autora užívá „pouze s cílem využívání daných rámcových podmínek pro potřeby rozhodování na úseku politiky zásobování.“ [9] Při rozhodování, jakou strategii zvolit, může podnik využít výsledků tzv. nákupní portfoliové analýzy. 2.4.1

Nákupní portfoliová analýza

Nákupní portfoliová6 analýza by měla odpovědným manažerům pomoci porovnat tržní síly podniku jak v pozici nakupujícího, tak nabízejícího. Tato analýza se sestává ze čtyř na sebe navazujících fází: 1. Klasifikace druhů zboží pro zásobování. Pořizované druhy součástí a materiálů je nutné klasifikovat dle jejich významu a zásobovacích rizik. Na základě této klasifikace se zboží seskupí do čtyřech sortimentních skupin a vymezí se jim odpovídající úkoly a požadované informace. 2. Analýza trhu zásobování. V této fázi se porovnává dodavatelská vyjednávací síla se sílou podniku. 3. Strategické postavení. V této fázi se využije tzv. matice nákupního portfolia (obr. č. 4), do jejíž jednotlivých pozic se umístí strategické druhy zboží z fáze první. Podnik zde posuzuje vlastní i dodavatelskou sílu, což mu umožňuje včas tvořit protistrategie. Matice nákupního portfolia je rozdělena do tří rizikových oblastí, ke kterým jsou zároveň přiřazeny tři strategické alternativy. Konkrétně jde o aktivní vystupování na trhu (tam kde je dodavatelská síla nízká a naopak vlastní podnik zaujímá silné postavení), alternativní vyhledávání, kdy jsou síly rozděleny opačně než

5 6

Schulte, Ch.: Logistika Schulte, Ch.: Logistika

15

v předchozím případě a tzv. strategie středu, která se využívá tam, kde nejsou evidentní větší rizika či ekonomická efektivnost.

Obr. č. 4: Matice nákupního portfolia

Pramen: Schulte, Ch. : Logistika,1994, s. 40

4. Tvorba akčních plánů. Fáze tvorby akčních plánů je vlastně přiřazování konkrétních doporučení podle prvků té které zásobovací strategie. 2.4.2

Metoda ABC

Podstatou této známé metody je tzv. Paretova zákonitost, která říká, že „ve většině případů je 80% důsledků vyvoláno pouze 20% příčin.“ Prakticky tato zákonitost pro podnik v oblasti řízení zásob znamená zaměřit se na těchto 20% položek a efektivnější tak zásoby řídit. Základní postup metody ABC pro řízení zásob: • zjistit potřebné informace o všech skladových položkách (např. informace o ceně, ročním obratu, dodacích lhůtách, atd.); • rozdělit tyto položky do několika skupin a to nejméně do tří – A, B, C7; • každou skupinu pak řídit odlišným způsobem Pro jednotlivé skupiny položek pak literatura navrhuje následující způsoby řízení8: • Skupina A: u této skupiny je nutné propočítávat očekávanou poptávku, dávku a pojistnou zásobu, provádět častější inventury a předpovědi poptávky, objednávat v malých množstvích, ale poměrně často a sledovat nevyřízené objednávky. • Skupina B: objednací dávka a pojistná zásoba u této skupiny bude větší než u položek skupiny A, doporučuje se používat řídící systém „S“ (viz dále). 7

nástavbou metody ABC je metoda XYZ, kde se položky v každé kategorii ještě dále rozdělí na tři části – X, Y, Z, podle určitého ukazatele, např. podle doby exspirace, atd. 8 Vaněček, D.: Logistika

16

•

Skupina C: položky patřící do této skupiny by se měly objednávat ve větších objednacích množstvích, inventury by měly být spíše nahodilé a používat by se měl k jejich řízení systém „S“.

2.4.3 Hlavní systémy řízení zásob Profesor Vaněček ve skriptech Logistika uvádí následující rozdělení systémů řízení zásob podle druhu poptávky: [13] Tab. č. 3: Systémy řízení zásob Zjišťování údajů stanovení objednávky Údaje pouze o množství

Údaje o množství a času

Nezávislá poptávka pro Prognóza, predikce Statistická metoda stanovení velikosti dávky – např. Campův vzorec Metoda časově rozvrženého objednacího okamžiku – viz následující objednací systémy

Závislá poptávka Výpočet Metoda plánování potřeby dávek (jednoduché matematické metody) Technika plánování potřeby materiálu – MRP I.

Pramen: Vaněček, D.: Logistika, 2008, s. 65

2.4.4 Základní objednací systémy Pro objednávání materiálu se v případě nezávislé poptávky používají 4 základní objednací systémy, které jsou uvedeny v následující tabulce. Rozlišují se podle toho, zda se plánuje pevné nebo proměnné objednací množství v kombinaci s objednávkami v pevných nebo v proměnných časových okamžicích. Tab. č. 4: Základní objednací systémy Pevné objednací množství Proměnné objednací Q množství, doplněné do výše „S“ Objednávání Systém B, Q: Systém B, S: okamžik Proměnný okamžik v proměnných okamžicích Proměnný objednávky, pevné objednací objednávky, objednávání do (testuje se „B“) množství „Q“ cílové úrovně „S“ Objednávání v pevných Systém S, Q: Systém s, S: okamžicích (testuje se „s“) Pevný okamžik objednávky, Pevný okamžik objednávky, pevné objednací množství doplňování do cílové úrovně „S“ Pramen: Vaněček, D.: Logistika, 2008, s. 67

2.4.4.1 Systém B, Q Systém využívá objednací úrovně „B“ a pevného objednacího množství „Q“. Obě tyto veličiny jsou známy předem. „Q“ se určuje pomocí Campova vzorce, „B“ pak tímto vzorcem:

kde:

d = průměrná spotřeba za časovou jednotku tL = dodací lhůta

17

Obr. č. 5: Systém B, Q

Pramen: Vaněček, D.: Logistika, 2008, s. 67

Použití: U položek s pravidelným odběrem a velkou odbytovou hodnotou. Je nutné vystavit objednávku hned po dosažení objednací úrovně „B“. 2.4.4.2 Systém B, S V tomto systému, který je velmi podobný předchozímu systému B, Q se vždy objednává do cílové úrovně „S“: 9

Obr. č. 6: Systém B, S

Pramen: Vaněček, D.: Logistika, 2008, s. 68

Použití: Pro položky, mající velkou odbytovou hodnotu, nepravidelný odběr a položky s dobou spotřeby „Q“ několikrát delší než objednací interval.

9

hodnota „B“ se počítá stejně, jako v systému B, Q.

18

2.4.4.3 Systém s, Q V tomto systému se používá pevný okamžik objednání, pevné objednací množství „Q“ a objednací úroveň „s“. V tomto systému se objednávají ty položky, jejichž zásoba klesla na úroveň „s“ nebo pod ni. Stanovení výše „s“: kde:

I = délka intervalu při kontrolách stavu zásob v čase

Obr. č. 7: Systém s, Q

Pramen: Vaněček, D.: Logistika, 2008, s. 69

2.4.4.4 Systém s, S Tento systém využívá periodického systému doplňování zásob v kombinaci s proměnným objednacím množstvím. Do cílové úrovně „S“ se zde objednávají pouze položky, jejichž výše klesla pod „s“. Obr. č. 8: Systém s, S

Pramen: Vaněček, D.: Logistika, 2008, s. 69

Použití: Pro položky, u nichž podnik nepravidelně odebírá velká množství 2.4.4.5 Systém s, s Jde o modifikaci předchozího systému, kdy „s“ = „S“. V tomto systému se vždy objednávají položky, u nichž byl v době od poslední kontroly zaznamenán nějaký výběr a objednává se vždy jen tolik kusů, kolik jich bylo vydáno. 19

Použití: Při doplňování zásob v regálech obchodních domů či doplňování náhradních dílů v servisech. Uvedené poznatky jde shrnout do následujících závěrů: • systémy „B“ se užívají pro řízení položek s velkou odbytovou hodnotou, obvykle jde o položky skupiny „A“ podle metody ABC. Kontrolu stavu materiálu je nutno provádět po každém výdeji ze skladu a doplňovat při dosažení nebo podkročení objednací úrovně „B“; • systémy „S“ jsou vhodné užívat tam, kde se podkročení objednací úrovně nezjišťuje pravidelně, u položek s nízkou odbytovou hodnotou s pravidelným odběrem. Systém je vhodný pro položky skupiny „C“ podle metody ABC. 2.4.4.6 Systém dvou zásobníků Systém dvou zásobníků představuje jednoduchou metodu pro řízení levných položek, zejména ze skupiny „C“ podle metody ABC. Princip je jednoduchý. Vybraná položka se skladuje ve dvou zásobnících, kde druhý je uzavřený a zaplombovaný a materiál se odebírá z prvního, otevřeného. V zásobníku musí být taková zásoba položky, aby stačila k překlenutí její dodací lhůty. Obr. č. 9: Systém dvou zásobníků

Pramen: upraveno z www.hurstgreenplastics.com

2.4.5 Ekonomicky výhodné objednací množství Při objednávání materiálu pro doplnění zásob má pracovník oddělení nákupu v podstatě dvě možnosti, jaké množství poptávané položky objednat: • co největší množství – tato strategie objednávání sníží objednací a manipulační náklady na kus, materiál se však ve skladu kupí, váže kapitál a rychle se nevyčerpává. • co nejmenší množství – malé množství zásob na skladě snižuje skladovací náklady. Kompromisem mezi těmito odlišnými strategiemi je ekonomicky výhodné objednací množství – EOQ. „EOQ je takové množství, které minimalizuje bilanci nákladů mezi objednacími a skladovacími náklady.“ [13]

20

Pro výpočet EOQ je nutné znát: • objednací náklady, které zahrnují např. náklady na predikci poptávky, administrativní náklady, náklady na příjem a uložení ve skladu, náklady na kontrolu, aj. • skladovací náklady, v nichž jsou obsaženy náklady na vlastní uskladnění, pojištění zásob, náklady na manipulaci, atd. 2.4.5.1 Výpočet EOQ s využitím Campova vzorce Při výpočtu ekonomicky výhodného objednacího množství nám jde zejména o minimalizaci celkových nákladů, které jsou součtem nákladů skladovacích a objednacích. Z tohoto vycházel i Camp, který v roce 1922 zveřejnil vzorec pro výpočet EOQ, kde hledá minimum celkových nákladů pomocí metod matematické analýzy jako lokální extrém funkce TC proměnné Q:

Kde:

Q = optimální objednací množství D = předpokládaná roční spotřeba F = objednací náklady na jednu objednávku a = koeficient pro roční náklady na držení zásob jako % z ceny materiálu K = pořizovací cena za 1 kus

Výpočet EOQ podle výše uvedeného vzorce se dá použít pouze pro objednávání jedné jediné položky, to se však v praxi ve většině podniků nevyskytuje. Tento vzorec také nebere v úvahu možnost interních dodávek potřebné položky, doplňování ve více dávkách, objednávání sezónních výrobků, kdy zboží po určité době zastarává, možnost množstevního rabatu a objednávání pro období s různou poptávkou. Pro tyto případy se dá Campův vzorec modifikovat. Jako příklad je zde uveden modifikovaný Campův vzorec pro objednávání více položek od jednoho výrobce či distribučního skladu:

Kde:

T = délka zásobovacího období F = objednací náklady Di = předpokládaná roční spotřeba pro i-tou položku ai = skladovací náklady v % z ceny i-té položky Ki = pořizovací cena za 1 kus i-té položky

Optimální počet objednávek, platný pro všechny položky se poté vypočte podle vzorce

, ze kterého lze vypočítat optimální výši dodávky pro každou položku

.

21

3 SKLADOVÉ HOSPODÁŘSTVÍ „Skladování můžeme definovat jako tu část podnikového logistického systému, která zabezpečuje uskladnění produktů (surovin, dílů, zboží ve výrobě, hotových výrobků) v místech jejich vzniku a mezi místem vzniku a místem jejich spotřeby, a poskytuje managementu informace o stavu, podmínkách a rozmístění skladovaných produktů.“ [5] Literatura uvádí mnoho důvodů, proč by měl podnik udržovat zásoby. Lambert [5] například uvádí následující důvody: • Využití množstevních slev. • Snaha o dosažení úspor ve výrobě. • Snaha o dosažení úspor nákladů na přepravu. • Podpora podnikové strategie v oblasti zákaznického servisu. • Snaha udržet si dodavatelský zdroj. • Dosažení nejmenších celkových nákladů logistiky při současném udržení požadované úrovně zákaznického servisu. • Reakce na měnící se podmínky na trhu. • Podpora programů JIT u dodavatelů či zákazníků, a další.

3.1 Funkce skladu v logistickém systému Sixta a Mačát [8] rozeznávají následující tři základní funkce skladování: • Přesun produktů, který zahrnuje příjem zboží a s ním související vyložení, vybalení, aktualizaci záznamů, kontrolu stavu zboží a překontrolování původní dokumentace. Dále sem patří ukládání zboží, tj. přesun produktů do skladu, uskladnění a jiné přesuny, kompletace zboží podle objednávky, překládka zboží z místa příjmu do místa expedice a samotná expedice zboží. • Uskladnění produktů, kam patří přechodné uskladnění, které je nezbytné pro doplňování základních zásob a časově omezené uskladnění, které se týká nadměrných zásob, držených převážně z důvodů sezónní a kolísavé poptávky, spekulativních nákupů a jiných zvláštních podmínek obchodu. • Přenos informací především o stavu zásob, stavu zboží v pohybu, umístění zásob, vstupních a výstupních dodávkách, personálu a využití skladových prostor. Daněk a Plevný [2] uvádějí tyto tři funkce, které mohou sklady plnit: • Vyrovnávací funkce, kde sklad funguje jako zásobník, vyrovnávající nesoulad mezi dvěmi sousedícími články logistického řetězce, nejčastěji mezi výrobou a zákazníkem. • Technologická funkce, projevující se zejména ve výrobní logistice. Jde např. o zrání sýrů, stabilizace nejrůznějších chemických produktů, homogenizace rudy a jiné. • Spekulativní funkce, která je charakteristická nákupem zboží s očekáváním budoucího zvýšení ceny. Stehlík a Kapoun [11] pak přidávají ještě další dvě funkce: • Zabezpečovací funkce, která vyplývá z nepředvídatelných rizik během výrobního procesu, z časových posunů dodávek na zásobovacích trzích a kolísání potřeb na trzích odbytových. • Kompletační funkce, kdy se sortiment pro obchod nebo pro výrobu tvoří na základě požadavků jednotlivých prodejen či dílen.

22

3.2 Principy řízení skladového hospodářství Následující text se zabývá základní principy navrhování skladů, které jsou10: 1. kritérium dimenzování 2. manipulační technologie 3. skladový plán Tyto tři základní principy platí pro každý typ skladu – malé, manuálně obsluhované či velké, plně automatizované sklady. 3.2.1 Kritérium dimenzování Při navrhování skladu se musí podnik zabývat otázkou charakteristik skladovaného zboží a předpokládaného pohybu výrobků. Konkrétně jde o počet pater ve skladu, míru využívání skladu a tok výrobků. Ideální návrh skladu je limitován jedním patrem, kdy výrobek nemusí být přesouván mezi patry nahoru a dolu. Návrh by měl také maximálně využívat krychlového prostoru, tak aby v každém patře mohla být užívána co možná největší výška. Většina skladů má výšku kolem 6 až 9 m, moderní automatizované sklady pak díky využívání vyspělých skladovacích technologií až 30 m. Maximálně efektivní výška by měla být limitována zdvihovými kapacitami manipulačních zařízení a požárními bezpečnostními pravidly. 3.2.2 Manipulační technologie Další z principů se zaměřuje na efektivní manipulaci s materiálem. Jedním ze základních prvků tohoto principu je návaznost pohybu. Návaznost pohybu vychází z faktu, že je pro manipulátora či manipulační prostředek lepší vykonávat jeden větší pohyb než kdyby více prostředků muselo dělat více individuálních a kratších pohybů. Výměna materiálů mezi prostředky nebo jejich vícenásobná překládka je časově náročná a zvyšuje možnost vzniku škody na materiálu. A proto vzniklo pravidlo, že ve skladování je výhodnější méně delších pohybů. Dalším pravidlem je manipulování s co možná největšími kvanty. Místo manipulace s jednotlivými bednami je zde preferováno seskupování materiálu do kontejnerů či palet. 3.2.3 Skladový plán Třetí princip se týká množství, váhy a druhu uskladnění. Nejdůležitějším atributem je právě množství. Nejvíce prodávané produkty a produkty s nejvyšší výrobní frekvencí by měly být skladovány v místě s minimální vzdáleností od místa manipulace či expedice, nejlépe ve spodních částech regálů. Skladovací plán také zahrnuje specifické strategie pro ty produkty, které závisí na hmotnosti a charakteristikách skladu. Relativně těžké položky by měly být umístěny níže, aby se předcházelo těžkým zdvihům. Velké a lehké produkty vyžadují skladování v otevřených volně dostupných prostorech nebo vysokoúrovňových regálech. Na druhé straně malé položky zase potřebují být skladovány ve skladových policích či šuplíkách. Integrovaný skladovací plán musí zahrnovat specifické charakteristiky každého produktu.

3.3 Strategická a operativní rozhodnutí v oblasti skladování Manažerská rozhodnutí v oblasti skladování mají buď strategickou nebo operativní povahu. Strategická rozhodnutí vycházejí z podnikové strategie, podporují obecné podnikové cíle a týkají se především přidělení logistických zdrojů v delším období. Příkladem může být návrh logistického informačního systému, rozhodnutí se pro outsourcing a s tím související volba vhodného partnera, atd.

10

Bowersox , J., Closs, J.: Logistical Management – The Integrated Supply Chain Process

23

Operativní rozhodnutí jsou většinou rozhodnutí rutinní povahy a týkají se záležitostí, které trvají po dobu maximálně jednoho roku a mají vyšší míru jistoty.

3.4 Dodavatelsko odběratelské vztahy Pro efektivní řízení zásob jsou také důležité pevné a fungující dodavatelsko odběratelské vztahy. V následující podkapitole jsou uvedeny některé z typů strategií v dodavatelsko odběratelských vztazích. 3.4.1 Typy strategií v dodavatelsko odběratelských vztazích V současné praxi existují tyto čtyři základní typy dodavatelsko odběratelských strategií: • Strategie single sourcing – dodavatel dodává materiál přímo výrobci, mezi odběratelem a dodavatel vzniká závislost a dobře fungující informační tok. • Strategie modular sourcing – podnik odebírá sestavené moduly od většího množství dodavatelů. Dodavatel nabízí společně s moduly také další služby, jako např. kompletování. A je tak integrován do celého nákupního procesu. Tato strategie vede ke snížení zásob a zmenšení výdajů na řízení u výrobce. • Strategie system sourcing – dodavatelé jsou v této strategii integrální součástí zásobovacího procesu – nepodílejí se totiž jen na logistických úkolech, ale např. i na nákupu, výzkumu a vývoji nebo na zajištění kvality. • Strategie Make or Buy – tato strategie souvisí s rozhodováním, zda materiál dodávat či vyrábět vlastní činností. Výsledkem této analýzy je rozhodnutí pro insourcing či outsourcing.

3.5 Kategorie skladů Existuje mnoho různých kategorizací skladů. Pro účely této práce jsem vybrala členění skladů podle Vaněčka a Kalába [13] a to dle hlediska vlastnictví, funkce, technologického vybavení, konstrukce a průtoku zboží. 3.5.1

Členění skladů z hlediska vlastnictví

Rozhodováním podniku, zda využívat vlastní či cizí sklady je založeno na principu Make or Buy. Na výběr má podnik soukromé, veřejné či smluvní sklady. Soukromé sklady jsou ve vlastnictví podniku, který sklad zároveň využívá, veřejné sklady jsou naopak nezávislé podniky, které nabízejí širokou škálu nejrůznějších služeb, jako např.skladování, řízení zásob nebo přeprava. Smluvní sklady se vyvinuly z veřejných skladů a nabízí benefity z obou druhů skladů, jak z privátních, tak z veřejných. 3.5.1.1 Soukromé sklady Jak už bylo výše řečeno, soukromé sklady jsou řízeny stejnými podniky, které zároveň sklad užívají. Skladové zařízení může být ve vlastnictví podniku nebo pronajaté. Rozhodnutí, zda sklad koupit či pronajmout záleží na mnoha faktorech. Často je pro podnik obtížné najít objekt, který by vyhovoval všem požadavkům, proto může být nemožné využít možnost nájmu a podnik pak musí obětovat značný kapitál ke koupi vlastního zařízení. K největším kladům soukromých skladů patří lepší možnosti kontroly, flexibilita, nákladovost a řada dalších. Podnik má tedy plnou rozhodovací pravomoc o všem, co se týká skladového zařízení. Tato možnost plné kontroly nade všemi procesy probíhajícími v soukromém skladu usnadňuje podniku sladit tyto procesy s ostatními logistickými procesy. Když podnik využívá 24

svůj vlastní sklad, zvyšuje se také jeho flexibilita. V tomto případě jsou sklady vyvinuty podle konkrétních potřeb podniku, tak aby vyhovovaly speciálním přáním zákazníků nebo novým produktům. Co se týká nákladovosti, soukromé sklady jsou obecně levnější ve srovnání se sklady veřejnými, zvláště protože náklady na jejich provoz nezahrnují zisk externího provozovatele. V literatuře se uvádí možnost snížit náklady o 15 – 20% oproti cenám veřejných skladů, podmínkou však je, aby podnik využíval skladovou kapacitu na 75 – 80%. V neposlední řadě poskytuje vlastní sklad podniku marketingovou výhodu – vlastní sklad se jménem podniku může zákazníky utvrzovat v tom, že je firma stabilní a schopná reagovat na změny. Na druhou stranu soukromé skladové zařízení nemůže měnit svou velikost v souladu s měnící se poptávkou. Mnoho podniků si také budování vlastních skladů z důvodů nedostatku kapitálu nemůže dovolit. 3.5.1.2 Veřejné sklady Veřejné sklady jsou poslední dobou stále rozšířenější. Podnik může tyto sklady využívat jak krátkodobě, tak dlouhodobě s jakoukoliv kombinací nabízených služeb. Podle specializace se veřejné sklady rozdělují na sklady pro smíšené zboží (papír, malé spotřebiče a ostatní potřeby pro domácnost), chladírenské sklady (potraviny, zdravotnické položky a chemické produkty citlivé na teplotu), sklady pro zboží se speciálními požadavky (velké objemy a rozměry nebo jiné zboží, vyžadující konkrétní zacházení), sklady pro zboží pod celní uzávěrou (např. cigarety) a konečně sklady pro domácí potřeby a nábytek. Mnoho veřejných skladů se je však kombinací výše uvedených druhů skladů. Veřejné sklady poskytují podniku finanční flexibilitu a benefity z úspor ze zvýšené výroby. Z finančního hlediska mohou mít veřejné sklady ve srovnání se soukromými nižší variabilní náklady z důvodů nižších mzdových tarifů, lepší produktivity, atd. Ze strany uživatele nevyžadují žádnou investici do nákupu budov, pozemků, budování skladů a jejich zařízení či zaškolování personálu. Další výhodou veřejných skladů je flexibilita, která umožňuje jednoduše změnit umístění skladu, velikost, počet zařízení, rychlou odezvu dodavatelům, odběratelům a sezónním výkyvům v poptávce (v dobách zvýšených požadavků, umožňují veřejné sklady podniku možnost nájmu dodatečných skladových kapacit). Veřejné sklady představují pouze krátkodobé závazky, které lze pružně upravovat dle měnících se podmínek na trhu. K nevýhodám těchto skladů patří komunikační problémy. Provozovatel skladů nemusí být vždy schopen poskytovat všechny potřebné informace a přizpůsobovat svůj systém potřebám jednotlivých klientů. 3.5.1.3 Smluvní sklady Tyto sklady kombinují nejlepší vlastnosti obou druhů skladů. Dlouhodobé obchodní vztahy a sdílené riziko snižují náklady, přinášejí benefity v podobě využívání odborných znalostí, sdílení řízení, pracovních sil, vybavení a informačních zdrojů.

25

3.5.2

Členění skladů dle jejich funkce

3.5.2.1 Obchodní sklady Kromě skladování plní i funkci změny sortimentu podle požadavků odběratelů. Obchodní sklady jsou charakteristické velkým počtem dodavatelů i odběratelů. 3.5.2.2 Cross – docking V tomto systému okamžitého předávání zboží působí sklady především jako „distribuční směšovací centrum“. Zboží je do těchto skladů přiváženo ve velkém, ihned se rozděluje a spojuje s jiným zbožím do jednotlivých zásilek, určených konkrétním zákazníkům. Zboží se zde tak nezdrží více než 24 hodin. 3.5.2.3 Tranzitní sklady Tyto sklady najdeme především tam, kde probíhají nakládky a vykládky velkých množství zboží. Na těchto místech (např. železniční uzly či přístaviště) probíhá příjem zboží, jeho rozdělení dle zákazníků, naložení na vhodné dopravní prostředky a následné odeslání na místo určení. 3.5.2.4 Konsignační sklady V tomto případě jde o sklady, které si odběratel zřizuje přímo u svého dodavatele, na jehož účet je zboží skladováno a který také nese za toto zboží riziko. Výhodou pro odběratele je především fakt, že si může zboží od dodavatele odebírat kdykoli podle potřeby. Odběratel v dohodnutém čase za zboží platí, případně upozorňuje dodavatele na nutnost doplnění skladu. 3.5.2.5 Zásobovací sklady Zásobovací sklady jsou budovány ve výrobě a patří do oblasti průmyslové logistiky. 3.5.2.6 Celní sklady Tyto sklady slouží především pro uskladňování dovezených tabákových a alkoholických výrobků. Dokud není toto zboží distribuováno na trh, má nad ním stát kontrolu. V tom okamžiku musí dovozce zaplatit celní poplatky příslušnému orgánu. Zajímavostí a zároveň výhodou pro dovozce je fakt, že se dovozní cla neplatí, dokud se zboží neprodá.

3.5.3

Členění skladů dle technologického vybavení

3.5.3.1 Ruční sklady Převažuje zde ruční manipulace s materiálem. Setkáme se s nimi ve velmi malých podnicích a prodejnách.

26

3.5.3.2 Mechanizované sklady Využití (nikoliv však úplné) mechanizačních zařízení – pouze některých strojů a dopravních prostředků. 3.5.3.3 Vysoce mechanizované sklady Jsou založeny na progresivní skladové technologii a jsou hodnoceny jako nejefektivnější. Na příjmu, v průběhu skladování a vyskladňování pracuje člověk. 3.5.3.4 Plně automatizované sklady V těchto skladech jsou automatizovány téměř všechny manipulační procesy. Problémem těchto skladů je jejich nákladnost, proto nejsou příliš rozšířeny. 3.5.4

Členění skladů dle jejich konstrukce

3.5.4.1 Uzavřené sklady Sklady uzavřené ze všech 4 stran. 3.5.4.2 Kryté sklady Nemají 4 strany, jen střechu a 1 – 3 strany. Nejsou vhodné pro skladování zboží, které vyžaduje zvláštní úpravu teploty. 3.5.4.3 Otevřené sklady Slouží k volnému skladování zboží na vyhrazené ploše, tzv. „složišti“. 3.5.4.4 Výškové sklady Jde o jednopodlažní uzavřené sklady od výšky 8m. 3.5.4.5 Halové sklady Jsou to jednopodlažní sklady o výšce 5 – 8m. 3.5.4.6 Etážové sklady U těchto typů skladů je skladová kapacita rozložena do 2 či více podlaží.

3.5.5 •

Členění skladů dle průtoku zboží Průtokový sklad

V průtokovém skladu má zboží jednosměrný pohyb ve směru přejímky od příjmu až po vyskladnění, případně odbočuje ve směru do pravého úhlu.

27

•

Hlavový sklad

Je to systém, který se uplatňuje především u malých skladů s malým počtem pracovníků a manipulačních prostředků nebo u automatizovaných skladů. Příjem i vyskladnění jsou na jedné straně skladu. Cesty zboží se zde ale mohou křížit, čímž vzniká určitý problém.

3.6 Komisionářské systémy „Komisionářstvím rozumíme takové objednávek zákazníků.“ [2]

činnosti, které souvisí s komplexním vyřízením

„Komisionářské činnosti zahrnují výkony spojené s uložením (sestavením, smontováním, kompletováním) určitých dílčích množství (druhů sortimentu) z připraveného celkového množství (sortimentu) na základě informací o zadaných potřebách. Probíhá zde určitá přeměna (transformace) ze stavu specificky skladovacího na stav specificky spotřební.“ [9] Komisionářský systém tvoří komisionářské sklady, dopravní prostředky a zařízení, lidský činitel (pracovní síla) a komisionářské objednávky. 3.6.1

Komisionářské sklady

V komisionářských skladech se skladují položky, které jsou součástí komisionářské zakázky. Sklad musí být uspořádán tak, aby byla zajištěna dostupnost ke všem uskladněným položkám, proto jsou tyto sklady většinou podlažního typu. V těchto se pak zřizují tzv. skladovací zóny, kde se skladují ale jen části sortimentu, skladované množství je zpravidla malé, např. jedna paleta. Zásobování se provádí ze záložního (rezervního skladu). Záložní sklady můžeme dále dělit na interní a externí. První z nich představuje separátní jednotku, avšak je integrován se skladem komisionářským, komisionářský sklad je vlastně jeho součástí. Externí sklad je pak naopak zcela oddělen a je plně samostatný. 3.6.2

Dopravní prostředky a zařízení

Rozhodnutí o tom, zda budou v rámci komisionářské činnosti použity dopravní prostředky nebo manipulační zařízení, vždy záleží na druhu zboží a vzdálenosti, na kterou je potřeba náklad přepravit. V komisionářském skladu se však vždy setkáme s manipulačními zařízeními. Úkolem dopravních prostředků v těchto systémech je zásobování komisionářského skladu, podpora lidského činitele, svoz a rozvoz skladových a komisionářských kontejnerů a odsunem zakázek komisionářské činnosti.

3.6.3

Lidský činitel

I přes veškeré snahy automatizovat komisionářské činnosti, bude i v dohledné době v této oblasti potřeba lidského činitele. Úlohou pracovníku v komisionářském systému je přejímka materiálu, která představuje jejich hlavní činnost. V případě manipulace s homogenními položkami lze přejímku plně automatizovat. Do dispoziční činnosti patří plánování a řízení potřeby a využití pracovníků, zajištění souladu systému s ostatními součástmi skladovacího procesu a vybírání zakázek z hlediska rovnoměrné vytíženosti. Do procesů řízení a kontroly patří zpracovávání objednávek, kontrola úplnosti vyřízení objednávky, monitorování a odstraňování případných nedostatků, kontrola pracovních postupů a řízení informačních toků. V neposlední řadě patří do úloh pracovníků v komisionářském systému samotná fyzická 28

manipulace jako např. uskladňování jednotlivých položek, komisionářské manipulace, balení, vyhotovování nejrůznějších dokladů a pozorné sledování stavu a výběru skladovaných položek. 3.6.4

Komisionářské objednávky

Vyhotovování komisionářských objednávek probíhá na základě objednávek zákaznických. Jedná se tedy o proces transformace, který se může dít třemi způsoby a to: rozšířením zákaznické objednávky, rozložením zákaznické objednávky nebo prostřednictvím tzv. interní sběrné zakázky. Rozšíření zákaznických objednávek o určitá specifická data. Pří této metodě je možné užívat komisionářské doklady také jako dodací listy. Může se však stát, že se tak doklad stane díky velkému množství informací nepřehledným. Rozložení zákaznických objednávek je vhodný při rozsáhlých zákaznických objednávkách. Spočívá v dílčích objednávkách paralelně několika pracovníky. Po realizaci komisionářské objednávky je nutno položky opět sdružit. Při transformaci pomocí interní sběrné zakázky, které je vhodné zejména v případech, kdy do podniku přijdou objednávky stejného anebo alespoň podobného obsahu, je několik zákaznických objednávek vyřizováno současně několika pracovníky, kteří vybírají jednu nebo více položek stejných pro různé zákazníky. Tento výběr je následně opět sdružen podle konkrétních zákaznických objednávek. 3.6.5

Možnosti obsluhy komisionářského skladu

Komisionářské zpracování objednávek jednotlivých zákazníků je možné vykonávat buď s nasazením pracovních sil nebo s nasazením strojů. Úplné nasazení strojů je však možné jen při manipulaci se sortimentem, u kterého nehrozí poškození a jeho obal je rozměrově unifikován. Při nasazení pracovníků rozlišujeme dvě alternativní metody: •

•

Statické systémy člověk – zboží: systémy, kde se pracovníci řídí komisionářskou objednávkou, podle které vyhledávají jednotlivé položky a postupně je ukládají do manipulačních jednotek. Pracovníci se pohybují buď pěšky nebo s použitím nejrůznějších dopravních prostředků či manipulačních zařízení. Ve statických systémech se komisionářská síla pohybuje směrem ke zboží. Dynamické systémy zboží – člověk: výhodou dynamických systémů jsou kratší komisionářské doby a odpadnutí postupových časů komisionářských pracovníků. V těchto systémech je zboží přemisťováno pomocí manipulačních zařízení směrem k pracovníkovi, který se nachází na jednom místě, většinou v blízkosti expedice. Když podnik využívá tento systém, musí mít implementován informační systém skladu.

29

3.6.6

Postup činností v komisionářském systému

Cílem komisionářství úplné a bezvadné vyřízení zákaznické objednávky.11 Postup činností v komisionářském systému může mít následující návaznosti: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

příchod zákaznické objednávky, transformace zákaznické objednávky na komisionářskou, vyhledání zboží kompletace dodávky, balení dodávky, označení dodávky, vyhotovení dokladů, expedice.

3.7 Manipulační prostředky a zařízení ve skladě Manipulační prostředky patří mezi aktivní prvky logistických systémů. Ve skladovém hospodářství je jejich úkolem především nakládka, vykládka, kontrola, přeprava, tvorba a rozebírání manipulačních a přepravních jednotek a samozřejmě samotné skladování. V této kapitole budou popsány základní manipulační zařízení, které jsou nejčastěji využívány ve skladovém hospodářství. Podle druhu prováděné operace a způsobu přemisťovacích procesů mohou být rozděleny na12: • dopravníky; • prostředky pro zdvih; • prostředky pro pojezd; • prostředky pro pojezd a stohování; • zařízená pro vyklápění paletových jednotek; • ostatní prostředky a zařízení k manipulaci palet; 3.7.1

Dopravníky

Dopravníky patří do skupiny manipulačních zařízení, které pracují kontinuálně, tzn. jsou schopna nepřetržitě přemísťovat materiál. Podle tažného prvku dopravníky rozlišujeme na: • dopravníky s nekonečným tažným prvkem (pásové, lanopásové, řetězové, elevátory, závěsné); • dopravníky s rotujícím tažným prvkem (šnekové, závitové); • dopravníky s pohybem kmitavým (vibrační, žlabové, třasadlové). 3.7.1.1 Pásové dopravníky Pásové dopravníky jsou nejčastěji používané dopravníky, užívané zejména pro kusové zboží. Mezi jejich přednosti patří zejména nízká vlastní váha na jednotku délky, malá spotřeba elektrické energie, vysoký dopravní výkon při malém zatížení, vysoká automatizace, nízké provozní a udržovací náklady, bezhlučný chod, atd. Pásové dopravníky existují v několika 11

Daněk, J., Plevný, M.: Výrobní a logistické systémy

12

Vítek, M.: Manipulační prostředky a zařízení - aktivní prvky 30

provedeních – stabilní, pojízdné, přenosné či dopravníky s drahou vodorovnou, lomenou nebo šikmou. 3.7.1.2 Řetězové dopravníky Řetězové dopravníky obsahují jeden, dvojici či trojici paralelních řetězů jako tažný prvek. Řetězové dopravníky jsou mnohem kratší než pásové, hodí se spíše do hrubšího a náročnějšího prostředí (snášejí lépe vysoké teploty a jsou odolné proti mechanickým a povětrnostním vlivům), mohou být více zatěžovány a mají nižší dopravní rychlost. Nevýhodou je, že jsou energeticky náročnější (mají větší odpor proti pohybu). Podle toho, zda jsou na těchto dopravnících místo pásů v pravidelných rozestupech rozmístěny unášeče, články nebo hřebla, se řetězové dopravníky dělí na: • redlery; • článkové; • hřeblové. 3.7.1.3 Válečkové dopravníky Plocha válečkových dopravníků je tvořena válečky nebo kladičkami. Užívají se k dopravě kusového materiálu, jako např. nejrůznější přepravky, bedny či paletové jednotky. Díky svému stavebnicovému charakteru je možné tyto dopravníky kombinovat také s jinými prostředky i s automatizovanou manipulací. Tyto dopravníky se používají zejména ve skladech a mohou být buď mobilní nebo stabilní. Válečkové dopravníky také dále rozdělujeme na: • gravitační; • s poháněnými válečky; • s nepoháněnými válečky. 3.7.1.4 Řetězové podvěsné dopravníky Dráhy, po kterých se pohybují tyto typy dopravníků mohou mít různé tvary a jsou umístěny nad úrovní podlahy. Po ocelových drahách zde materiál přemisťují tzv. kladičky (jezdci opatřené koly) a to buď zavěšený nebo volně uložený na dopravních prostředcích. Jakousi modifikaci řetězových podvěsných dopravníků představují podvěsné dopravníky s vlečnými vozíky. K unášení řetězů jsou zde připojeny čtyřkolové plošinové nebo nízkozdvižné paletové vozíky, které obíhají po uzavřeném okruhu. 3.7.1.5 Podlahové vozíkové dopravníky Základ podlahových vozíkových dopravníků tvoří tažný řetěz, který je ve většině případů veden ve žlabu pod podlahou. K tomuto řetězu jsou připojovány čtyřkolovou plošinou vlečené vozíky nebo nízkozdvižné paletové vozíky. 3.7.1.6 Dopravní skluzy Dopravní skluzy se využívají pro dopravu samospádem neboli vlastní tíhou. Slouží vlastně k překonávání výškového rozdílu účinkem gravitace, kdy se přemístění materiálu uskutečňuje jen na úklonu. Dopravní skluzy dělíme na: • přímé, které jsou tvořeny skloněným žlabem; • šroubové neboli tobogány, které nekladou tak vysoké nároky na prostor jako předchozí přímé skluzy. 31

3.7.2

Prostředky pro zdvih

3.7.2.1 Kladkostroje Kladkostroje neboli kočky jsou zařízení buď s ručním nebo elektrickým pohonem, která se mohou ovládat ze země nebo z kabiny. U těchto zařízení je možná i plná automatizace. Kladkostroje jsou oblíbené pro svou levnost, jednoduchost a širokou použitelnost nejen pro ložné operace, ale i pro technologické a mezioperační činnosti, např. v expedičním skladu – zvedají se s nimi nejrůznější druhy manipulačních jednotek, kladkostroje mohou také nést nebo vléct po zemi různé vozíky.

3.7.2.2 Zvedáky, zdvižné plošiny a zdvižná čela Mezi nejjednodušší zařízení patří zvedáky, které se užívají pro zvedání těžších nákladů do malých výšek. Mohou být mechanické, elektromechanické, pneumatické nebo hydraulické. Nosnost hydraulických nebo elektromechanických zdvižných plošin se pohybuje okolo 10t a výška zdvihu dosahuje 1200 mm. Plošiny mohou být buď stabilní nebo mobilní. Užívají se pro překonání rozličných výšek ložných ploch při nakládce a vykládce materiálu. Zdvižná čela se montují na nákladní automobily a slouží k překlenutí a vyrovnání prostoru mezi ložnou plochou vozidla a pevnou rampou. 3.7.2.3 Nákladní výtahy Nákladní výtahy se používají především k přepravě nákladu mezi jednotlivými patry ve vertikálním směru. Vhodné jsou zejména ve víceúrovňových výrobních halách a rozlehlejších skladech. 3.7.2.4 Jeřáby Jeřáby jsou cyklicky pracující manipulační zařízení uzpůsobená ke zdvihu těžkého nákladu o hmotnosti až několika set tun jak svislým, tak vodorovným směrem. Tato zařízení by měla mít bezpečný a spolehlivý provoz, velký manipulační výkon při současné malé vlastní hmotnosti, jednoduchou, nejlépe automatizovanou obsluhu a dále by měla být přizpůsobitelná z hlediska komplexní mechanizace materiálového toku. Jeřáby jsou vhodné zejména tam, kde jsou nevyhovující dopravní cesty a omezený prostor, kde je požadavek na horizontální i vertikální přemístění, kde se přemisťuje těžký materiál nestejných rozměrů a hmotností a tam, kde je materiálový tok přerušovaný. Podle celkového tvaru jeřábů rozdělujeme tato zařízení na: mostové, portálové a poloportálové, sloupové a věžové, konzolové, silniční, kolejové a lanové jeřáby.

32

3.7.3

Prostředky pro pojezd

3.7.3.1 Lehké tahače Lehké tahače jsou i přes svou nízkou hmotnost konstruované k dosažení velké tažné síly. Jsou tří- až čtyřkolové se spalovacím nebo akumulátorovým motorem, užívající se k přepravě paletových či jiných manipulačních jednotek. 3.7.3.2 Vznášedla Vznášedla jsou prostředky pneumatické a hydraulické dopravy. Slouží pro bezdotykovou manipulaci na vzduchovém či vodním polštáři. Ve skladu se tak může manipulovat lehce i s těžšími náklady. 3.7.3.3 Automatické vozíky pro paletové jednotky Tyto vozíky jsou používány ve skladech, které jsou opatřeny kolejovými drahami. Slouží k přemisťování a ukládání paletových jednotek. 3.7.3.4 Paletové vozíky nízkozdvižné Ručně či motorově poháněné nízkozdvižné vozíky s hydraulickým zdvihem paří k nejrozšířenějším prostředkům pro manipulaci s materiálem ve skladech. Zdvih těchto vozíku je 150mm a více a nosnost se pohybuje až kolem 3t. Nejběžnějšími typy jsou akumulátorové vozíky, které mohou být buď ručně vedené či se stojícím nebo sedícím řidičem. 3.7.3.5 Bezmotorové vozíky bez možnosti zdvihu Mezi nejhojněji užívané prostředky pro pojezd, které se hodí pro přepravu nejrůznějších nákladů patří právě tyto bezmotorové vozíky. Nejznámějším je nejjednodušší dvoukolový typ, nazývaný „rudl“, dále existují tyto vozíky také v tří- a čtyřkolovém provedení. Tyto vozíky jsou buď ručně tažené či tlačené nebo je také možné je připojit za motorový tahač, či jiná tažná zařízení.

3.7.3.6 Akumulátorové plošinové vozíky Složitějšími typy vozíků jsou akumulátorové plošinové vozíky, které jsou řízené sedícím řidičem. Mezi nejmodernější typy těchto vozíků patří automatické modely se směrovým vedením a přenosem instrukcí optickým principem – na podlaze je umístěn kontrastní pruh s fotobuňkami a čtecí zařízení EAN kódů, indukčním – ve skladech pod podlahou musí být uložený VF kabel, nebo radiofrekvenčním principu. Do skupiny manipulačních prostředků pro pojezd patří také speciální kolové podvozky, které slouží k horizontálnímu přesunu manipulačních jednotek po kolejových drahách, a to podlažních či regálových a dvoukolové pojízdné plošiny, jejichž druhá strana spočívá na dvou podpěrách

33

3.7.4

Prostředky pro pojezd a stohování

3.7.4.1 Vysokozdvižné vozíky Vysokozdvižné vozíky patří díky svému rozsáhlému využití mezi nejoblíbenější manipulační prostředky pro pojezd a stohování ve skladu. Tyto vozíky se dále dělí na plošinové, čelní, boční a speciální vysokozdvižné vozíky, speciálně upravené pro konkrétní použití. Existuje však celá řada jejich modifikací – vozíky mohou být vybaveny posuvným zvedacím zařízením, otočně výsuvnými vidlicemi, mohou také nést nejrůznější přídavná zařízení, jako např. drapáky, svěrací čelisti, lopaty nebo nosné trny pro manipulaci s dutými předměty (vhodné například pro převoz rolí a jiných předmětů, které se dají na tyto trny nasadit) Jsou vybaveny elektromotorem nebo spalovacím motorem. Pokud podnik usiluje o úsporu pracovního prostoru a celkově o snížení skladových nákladů, je dobrým řešením užití tzv. retraků. Retraky jsou speciálním typem vysokozdvižných vozíků, u kterých se zvedací zařízení vysune vpřed a po uchopení a zdvihu nákladu se opět zasune, čímž se zmenšuje nárok na šířku uliček a ve skladu pak může být instalováno více řad regálů. V moderně vybavených skladech jsou často zavedeny automatizační prvky - dochází např. k přenosu informací mezi řidičem vysokozdvižného vozíku a řídícím počítačem pomocí obrazových terminálů na pultu, což umožňuje řidiči vozíky znát aktuální stav skladů a stanovišť všech druhů zboží.

Obr. č. 10: Vysokozdvižný vozík

Pramen: www.desta.cz

3.7.4.2 Stohovací jeřáby Pro potřeby stohování do středních výšek a do hmotnosti 500 kg v regálových skladech se většinou využívají tzv. stohovací jeřáby. Jsou opatřeny trny, vidlicemi a drapákovými kleštěmi a ovládají se buď ze země nebo z kabiny.

34

Obr. č. 11: Stohovací jeřáb

Pramen: www.iteco.cz

3.7.4.3 Teleskopické manipulátory Teleskopické manipulátory jsou používány zejména pro překládání materiálu mezi vozidly a rampami. Jsou vybaveny manipulačními vidlicemi na teleskopickém rameni. Progresivním typem těchto zařízení jsou satelitní (tranzitní) manipulátory, které s sebou vozí nákladní vozidlo. 3.7.4.4 Regálové zakladače Regálový zakladač je základním prvkem každého skladu, který je vhodný pro plnou automatizaci skladových procesů.. Umožňuje dokonalejší organizaci práce, okamžitý přístup k paletě, dokonalý přehled o zboží a jeho poloze ve skladu, úsporu pracovních sil, bezpečnost práce, vysokou frekvenci zaskladňování a vyskladňování a zejména maximální využití půdorysné skladovací plochy. Regálové zakladače se pohybují po kolejích a mohou být obsluhovány i z více regálových uliček. Nevýhodou však je, že regálové zakladače nemohou nabírat palety přímo z podlahy a ani je na podlahu ukládat.

35

Obr. č. 12: Regálový zakladač

Pramen: www.logipark.cz

3.7.5

Zařízení pro vyklápění paletových jednotek

Do této skupiny manipulačních zařízení patří výklopníky palet a naklápěče paletových jednotek. Výklopníky slouží k mechanizovanému vyprazdňování ohradových palet a jsou tvořeny stojanem s vyklápěcí plošinou nebo výsypkou, kam je možné připojit třídící dopravník. Naklápěče umožňují zvedání, naklápění a přepravu paletových jednotek až do hmotnosti 1000 kg. 3.7.6

Ostatní prostředky a zařízení k manipulaci s paletami

3.7.6.1 Zařízení k výměně palet Základem skladování jsou kvalitní palety. Při manipulaci s paletami, zvláště pak s těmi dřevěnými často dochází k jejich poškození a zboží se musí pak překládat na nové nepoškozené palety, K tomuto účelu byly vyvinuty manipulační zařízení k výměně palet. Tato zařízení uchopí překládané zboží bezpečně ze tří stran a přesune jej na novu paletu. 3.7.6.2 Sběrače a stohovače prázdných palet Sběrače a stohovače palet jsou pracují na velmi podobném principu jako vysokozdvižné vozíky a zajišťují nabrání palety vidlicemi, její následné vyzvednutí a fixaci ve vymezené výšce. Takto nastohované palety (max. výše stohu je 10 ks) se pak ukládají ve skladu palet ve speciálně upravených zásobnících. 3.7.6.3 Zásobníky prázdných palet V těchto zásobnících se stohují palety v počtu 15 ks, s přídavnou konstrukcí až 56 ks. Zásobníky jsou doplňovány pomocí nízkozdvižných vozíků, stohovače či válečkové dráhy. 36

3.8 Současné trendy ve skladovém hospodářství13 Díky neustálému zlepšování dodavatelských služeb je možná koncentrace skladování, tzn. sloučení zásob z několika skladů s podobným sortimentem. Koncentrace zásob může výrazně snížit celkové zásoby a také zvýšit rychlost jejich obratu. Menší objednací množství v častějších objednávkách zase umožňuje zvýšení průtoku skladu vychystávaných zásilek za jednotku času. Dalším trendem současného skladového hospodářství patří využívání strategie JIT, která vyžaduje bezchybné vychystávání. Při užívání této strategie je nutné neustálé sledování produktů a jejich výchozích materiálů od dodavatelů přes výrobce a obchod až ke konečnému zákazníkovi. Jedním z hlavních trendů jsou výrobky na přání zákazníka. Výrobky se již nevyrábějí na sklad jako dříve, ale stávají se z nich individualizované produkty. V současném skladovém hospodářství se zvyšuje průtok, bezpečnost, ochrana proti poškození a krádeži. Automatizace skladů může také znamenat odstranění fyzické namáhavé práce. Centralizací skladů klesají kapitálové náklady snižováním zásob, režijní náklady omezením vedoucího personálu. Avšak ne všechny druhy nákladů v dnešní době klesají, jak by se mohlo zdát. Rostou náklady dopravní a náklady na manipulaci. Proti tomuto zvyšování může podnik „bojovat“ např. inovačními systémovými koncepcemi. 3.8.1

Zvyšování průtoku

Jak se zmenšují objednací množství za současného růstu množství počtu objednávek se logistika při vyřizování zakázek posunuje blíže ke kritické cestě. Je proto velmi důležité předcházet chybným a špatně sladěným strategiím, které by se dříve nebo později mohly stát úzkými místy systému. Nutným předpokladem současného skladového hospodářství je efektivní správa skladu a využívání možností časových úspor. Při snaze o zvyšování průtoku skladu se nabízí využití několika vhodných typů skladů. Každý z nich je vhodnější pro jiné podmínky skladování a má jak výhody, tak i nejrůznější nevýhody. Při krátkodobém skladování může podnik zvolit možnost užívání karuselových skladů s navzájem nezávislým pohybem otočných regálových podlaží nebo sklady se zdvižným nosníkem. Další možností je tzv. věžový sklad. Všechny tyto zmíněné varianty však umožňují zvyšovat průtok, jen když podnik nepotřebuje skladovat velké množství zásob, proto jsou většinou využívány jen jako doplňkové skladovací techniky, např. k výškovému regálovému skladu. Zvýšení průtoku skladu lze také dosáhnout přidáním uliček za současného snížení zásoby na uličku nebo přidáním zakladačů při užití několika nabíracích prostředků na zakladač. Tuto funkci plní konvenční výškové sklady. Nevýhodou těchto skladů je, že výkonové hranice těchto skladových systémů jsou předem dané přísunovou a odsunovou manipulační technikou. Je také snížen stupeň využití prostoru při zvyšujících se najížděcích rozměrech zakladačů. Další možností je autonomní skladový vozík, který se vyvinul z kanálového skladu. Pokud je ve skladu potřeba dosáhnout přímého přístupu ke skladové položce, může se dosáhnout zvýšení výkonu skladovými obslužnými vozíky. Jde o vozíky, které se užívají k uskladňování a vyskladňování v jednom podlaží regálu, kdy je vertikální pohyb realizován zakladačem 13

Sixta, J., Mačát, V.: Logistika – teorie a praxe

37

nebo pomocí výtahů. Kapacita těchto výtahů omezuje počet nad sebou umístěných skladových obslužných vozíků. 3.8.2

Změna funkce skladu

Dříve plnil sklad funkci dlouhodobého vyrovnávacího zásobníku. Podniky udržovaly vysoká množství zásob a jejich sklady měly nízký průtok, pro což se nejvíce hodily klasické výškové regálové sklady. Požadavky na skladování a výrobu se však změnily. Současná výroba žádá rychlé krátkodobé vyrovnávací zásobníky, usnadňující např. změny v pořadí zakázek. Kromě shromažďování plní sklad také funkci třídící, shromážděné položky, setříděné do komplexní zásilky, se mohou následně předávat např. do balírny. Takto se zkombinovala skladovací a třídící funkce skladů. 3.8.3

Automatizace skladu

Zvolený systém automatizace skladu musí být v první řadě hospodárný. Při výběru systému by vedení podniku mělo zvažovat především budoucí rozmanitost položek, vývoj zásob a již zmiňovaný průtok skladem. Pro jednotlivé druhy skladu bývá vhodný jiný systém. V případě výrobního skladu by měl být zaveden systém JIT, který zabezpečí změnu původního, ne příliš flexibilního skladu, na velmi rychlý vyrovnávací zásobník s malou zásobou. Výrobní sklad se tedy zmenšuje vlivem opatřování zásob systému JIT, na rozdíl od skladu hotových výrobků. Tento sklad by se měl zvětšovat kvůli předpokládaným budoucím sezónním výkyvům poptávky.

3.9 Optimalizační přístupy Strategie skladování patří mezi důležité strategie každého podniku, proto je nutné zabývat se optimalizačními přístupy. V případě, že podnik udržuje jen nízké zásoby, je vhodnějším řešením menší sklad s nižší průměrnou délkou pohybů. Příjem a výdej jednotlivých položek je zajišťován v několika předávacích bodech. Podnik může zvyšovat kapacitu dopravních vozíků nebo nejrůznějšími způsoby kombinovat uskladňování a vyskladňování v jednom pracovním cyklu. Odpovědný management podniku má na výběr několik metod volby ukládacích míst a výběru položek při vyskladňování: •

Metoda pevného ukládání. Jestliže se podnik rozhodne pro čisté, pevné ukládání, má každá položka v tomto systému své pevně určené, rezervované místo. Výhodou je její rychlé vyhledání, nevýhodou potom neefektivní využívání skladové kapacity (do konkrétně určených míst se musí vejít maximální možná zásoba té které položky).

•

Metoda záměnného ukládání. Na rozdíl od výše popsané metody, je při záměnném ukládání možné uskladnit položku na libovolné ukládací místo. Při záměnném ukládání se musí samozřejmě respektovat některá omezení, např. velikost, hmotnost, či ostatní speciální potřeby konkrétních položek. Pro maximální celkovou zásobu ve skladu tak stačí menší kapacita, než v prvním případě. Nevýhodou je možná blokace pohybu ve skladu, kdy se může stát, že položky s častějším pohybem musí být uskladňovány na méně vhodných ukládacích místech.

•

Metoda skladových zón. Při této metodě se položky ukládají do předem určených skladových zón podle průměrné četnosti odběru, tj. položky s nízkou četností odběru do zóny s dlouhými manipulačními časy a naopak položky s vyšší četností do blízkosti 38

předávacího bodu. V jedné zóně, společné pro více položek, se pro tyto položky užívá metoda záměnného ukládání. •

Metoda tzv. dynamické zóny. Tato metoda vznikla kvůli neustále probíhajícím změnám v strategii řízení zásob a strategii velikosti objednávek. To způsobuje, že jednotlivé položky mohou najednou vyhovovat klasifikačním kritériím jiných skladových zón, vznikají nové položky, zatímco jiné se ruší. Proto je příslušnost jednotlivých položek k zónám periodicky přizpůsobována aktuální situaci a rámcovým podmínkám. Tato metoda tedy spočívá v dynamické klasifikaci položek a dynamickým rozvrhováním zón.

•

Metoda přípravného vyskladňování. Metoda přípravného vyskladňování řeší nevýhody metod předcházejících. Získané časové prostoje se využívají k přípravě vyskladňovacích operací. Spočívá v přeskladnění požadovaných položek do blízkosti předávacího bodu. Všechny operace pak probíhají velmi rychle, hlavně díky krátké dráze.

•

Metoda předvídajícího uskladňování. Při této metodě se každé položce, již v okamžiku jejího uskladnění, určí předvídaný okamžik vyskladnění a přidělí nejlepší možné volné místo. Položky, které mají ve skladu zůstat kratší dobu, dostanou přidělené lepší místo. Pro nejvýhodnější skladovací místa se tak minimalizuje celkový počet skladových operací. Podmínkou ovšem je, aby management měl adekvátní prognostické údaje, informace o plánovaných dodávkách a objednávkách.

3.10 Nejčastější chyby při skladování14 Pro management jakéhokoli podniku platí, že je třeba neustále sledovat neefektivity, ke kterým dochází při přesunu produktů, jejich uskladnění a přenosu informací v rámci skladu, navrhovat způsoby jejich odstranění a tyto se potom snažit co nejúspěšněji implementovat. Nejdůležitější pro provoz skladu je především optimální kombinace manuálního a automatizovaného manipulačního systému. Mezi nejběžnější chyby, které se projevují zejména u menších českých podniků, patří zastaralé způsoby příjmu a expedice zboží a zastaralé způsoby počítačového zpracování rutinních transakcí. Neefektivnosti se také projevují v přebytečné a nadměrné manipulaci, nadměrných nákladech na údržbu a v nízkém využití prostorů skladových ploch. Také užívání zastaralých zařízení způsobuje podnikům nepříjemné výpadky v podnikových procesech, proto je nejlepší cestou zvážit, zda by se nevyplatila investice do obnovy těchto zařízení.

3.11 Rozmístění skladů15 Okolo otázky rozmístění skladů existuje více různých názorů. Statistiky se ale shodují na tom, že průměrné přepravní vzdálenosti by se měly pohybovat kolem 50 km a maximální hodnota by neměla přesahovat 100 – 150 km.

14 15

Sixta, J., Mačát, V.: Logistika – teorie a praxe Daněk, J., Plevný, M.: Výrobní a logistické systémy

39

O umístění skladů rozhodují mnohé faktory, jako např. náklady na dostupnost infrastruktury, kvalita dopravců té dané lokality, charakter disponibilních pracovních sil, možnosti rozšíření skladu, ceny pozemků pro průmyslovou výstavbu, stavební náklady a legislativní podmínky dané lokality, daňové úlevy, atd. Při rozhodování o rozmisťování skladů využívá odpovědný management tři druhy strategií: •

Strategie orientované na trh. Při této strategii jsou sklady, v zájmu zvýšení úrovně zákaznického servisu a dosahování úspor z dopravy, umístěny co nejblíže zákazníkům.

•

Strategie orientované na výrobu. Zde jsou sklady naopak umisťovány do těsné blízkosti výrobních zařízení. Nemůže se zde mluvit o zvyšování hodnoty zákaznického servisu a úspor, jako v předchozím případě – tyto sklady slouží především jako místo kompletace výrobků.

•

Strategie středového umístění. Při různorodém sortimentu, který je vyráběn ve vícero lokalitách a při potřebně zajištění určité úrovně zákaznického servisu, volí firma strategii středového umístění.

Management musí také řešit otázku počtu skladovacích úrovní a kolik podnik potřebuje skladů na té které úrovni.

3.12 Počet skladovacích úrovní Rozhodování o počtu skladovacích úrovní se řídí hlavně uspokojením zákazníků a celkovými náklady, které zahrnují náklady na zásoby, skladování a přepravu. Zda využívat centralizované či decentralizované sklady, závisí i na dalších kritériích, která jsou uvedená v následující tabulce. Tab. č. 5: Centralizované vs. decentralizované sklady Kritérium Sortiment Dodací lhůta Hodnota produktu Koncentrace výrobních stanovišť / dodavatelů Struktura zákazníků

Vývojová tendence k zavádění… …centralizovaných řešení …decentralizovaných řešení široký úzký nejrychlejší, zákazník provádí dostatečná odvolávky vysoká nízká jeden zdroj

více zdrojů

homogenní nebo méně velkoodběratelů

nehomogenní nebo více malých zákazníků

Pramen: Daněk, J., Plevný, M.: Výrobní a logistické systémy, 2005, s. 83

40

3.13 Způsoby uskladnění materiálu Také otázka způsobu uskladnění jednotlivých materiálových položek je velice důležitá. Uskladnění může být ovlivněno např. způsobem, jakým se se skladovaným materiálem manipuluje, hmotností, objemem a konkrétními vlastnostmi materiálu, druhem skladu a jeho organizací, četností odběru, atd. Obecně se způsoby uskladnění dělí na : •

Volné uskladnění, které je vhodné pro materiál bez obalu, převážně látkového charakteru (písek, uhlí, atd.), nebo pro materiál jehož skladové náklady jsou nízké. Tento materiál se ukládá do nejrůznějších vrstev, pyramid, palet, bloků či přímo na zem, buď na volném prostranství nebo v boxech.

•

Stohování je systém, který se neobejde bez užívání vysokozdvižného vozíku, kterým se materiál vrství do výše postupným ukládáním palet na sebe.

•

Regálové uskladnění spočívá v rozdělení skladu dle jednotlivých sortimentních skupin. Tento systém se užívá v případech, kdy se materiál nedá stohovat ani vrstvit nebo jde o materiál křehký.

3.13.1 Skladování v regálech Skladování v regálech je nejběžnější způsob skladování materiálu, proto se mu budu v následujícím textu blíže věnovat. Vaněček a Kaláb ve skriptech Logistika definují regály takto: „Regály jsou prakticky v každém skladu základním vybavením, které zaměstnavateli umožňuje zavádět mechanizaci skladových prací. S ohledem na velikost, rozměry a druh břemene a obrátkovost zásob se volí druh, konstrukce a výše regálů. Do regálů – dle jejich konstrukce – lze umisťovat jednotlivé kusy zboží, krabice, palety.“ [12] Pro skladování v regálech platí několik zásad. Regály by měly stát na stabilním pevném základu, který je odolný vůči vnějším vlivům, sloupky musí být dobře zakotveny. Pokud se jedná o dvoustranný regál, neměl by se zatěžovat jen na jednu stranu. Mezi regály by měly být tzv. manipulační uličky. Pokud jde o počet skladovaných jednotek, rozlišujeme odlišné způsoby využívání regálů dle menšího množství, které tvoří méně než čtyři ukládací bedny a velké množství – nad čtyři bedny. Menší množství se skladuje volně na policích regálu, větší počet už ve větších ukládacích bednách. Při množství větším než čtyři tyto větší ukládací bedny se pro skladovací účely využívá polopaleta – paleta s rozměry 800 x 600 mm. A pokud zásobu tvoří více než čtyři polopalety, skladuje se na europaletách 1 200 x 800 mm. Skladování v regálech je výhodné hlavně pro přehlednost a možnost přístupu ke každé paletě.

.

41

4

LOGISTICKÉ TECHNOLOGIE

O optimalizaci procesů v logistických systémech se snažíme pomocí vhodných metod přístupů a řídících procesů a řídících procedur. Jednoduše jde o to, aby zákaznická poptávka byla uspokojena v optimálním čase, požadované kvalitě a to, s co nejnižšími náklady. K podpoře tohoto snažení vznikla v posledních desetiletích celá řada logistických technologií. V následujících kapitolách budou popsány nejznámější z nich:1617 • JIT • Kanban • Quick Response • ECR • VMI • Hub & Spoke • Cross-docking • Automatická identifikace • Koncentrace skladové sítě • Kombinovaná přeprava • Informační a komunikační technologie

4.1 JIT JIT neboli metoda Just in Time je zřejmě nejznámější logistickou technologií. Do Evropy se dostala z Japonska a USA, kde počátkem 80. let vznikla. Základem této technologie je přesné dodržování dohodnutých termínů, dodává se „právě včas“, přesně podle konkrétních potřeb jednotlivých článků logistického řetězce. V tomto řetězci se dodávají malá množství a to velmi často a v co možná nejpozdějším čase, což podniku umožňuje držet velmi nízkou pojistnou zásobu. Celkové zásoby jsou tak velmi nízké, některé podniky je udržují jen na dobu několika hodin. Dále mezi přínosy zavedení systému JIT patří např. značné zkrácení doby toku materiálu, zlepšení produktivity a větší úroveň řízení mezi různými úseky výroby, zlepšení obrátky zásob a snížení potřebných prostorů pro výrobní proces. Některé publikace přirovnávají JIT k určité filosofii řízení výroby. Implementace JIT v podniku znamená neustálou snahu o odstraňování ztrát a koncepci trvalého zlepšování. JIT v podnikové praxi výrazně zkvalitňuje a zhospodárňuje podnikové procesy a odstraňuje všechny činnosti, které nepřidávají hodnotu v rámci celého dodavatelského řetězce. Tato metoda propojuje nákup, výrobu a logistiku. Tab. č. 6: Přínosy implementace systému JIT Činnosti - zvýšení produktivity - snížení nákupních cen - snížení výrobních zásob - snížení zásob hotových výrobků - snížení množství odpadů - zkrácení doby potřebné na manipulaci a přepravu - redukce obslužných procesů - úspora výrobních a skladových ploch - zlepšení kvality Pramen: Sixta, J., Mačát, V.: Logistika, 2005. s. 248 16 17

Sixta, J., Mačát, V.: Logistika – teorie a praxe Stehlík, A., Kapoun, J.: Logistika pro manažery

42

Zlepšení o 20 – 50% až o 10% o 50 – 100% až o 95% až o 30% o 50 – 90% o 35 – 80% o 40 – 80 % až o 55%

Metoda JIT je velmi náročná a to je důvod, proč jí mnoho českých podniků stále ještě nevyužívá. Před její implementací musí být provedena důkladná racionalizační a koordinační opatření ve všech článcích, kterých se bude JIT v budoucnu týkat – dodavateli počínaje, jednotlivými distributory a odběrateli konče. Musí být také zváženy reálné možnosti zapojovaných organizací. Má-li být implementace metody Just in Time úspěšná, musí podnik integrovat všechny logistické činnosti. Mezi všemi subjekty, které se zapojily do této metody musí bezchybně fungovat informační systém, který by měl všem stranám poskytovat podklady pro plánování, sledování a operativní řízení podnikových procesů. Podnik by se měl do implementace technologie JIT „pouštět“ jen tehdy, když má ve své dodavatele důvěru a může se na ně stoprocentně spolehnout. Na dodavatele jsou totiž kladeny velmi vysoké nároky. Systém JIT vyžaduje jeho synchronizaci s potřebami odběratele a vysokou kvalitu dodávek. Implementace technologie JIT se nejvíce hodí tam, kde je stabilní poptávka a tam, kde je odběratel dominujícím článkem, jehož potřebám musí dodavatel synchronizovat svou činnost. Dodavatel se může rozhodnout mezi dvěma variantami realizace výroby a dodávek: • Synchronizační strategie JIT – v případě této strategie dodavatel vyrábí a hned odesílá odběratelem přesně poptávaná množství ve smluveném čase, což umožňuje snížení nákladů na skladování, ale na druhou stranu také zvyšuje náklady na přepravu většího množství dodávek a na výrobu menších dávek. • Emancipační strategie JIT – při emancipační strategii vyrábí dodavatel najednou několik dávek s nižšími výrobními náklady. Tyto dávky se uskladní ve skladovacích prostorách u dodavatele, odkud jsou postupně odesílány podle požadavků odběrateli. Tento druh strategie ovšem za cenu nižších výrobních nákladů zvyšuje náklady na skladování a pružnost dodavatele při výkyvech spotřeby u odběratele

Také musí být vyřešena otázka přepravy. Podnik se neměl řídit jen rychlostí přepravy, ale zejména spolehlivostí a přesností – podle těchto kritérií by si měl vybírat nejkvalitnějšího dopravce. K účelům kvalitní přepravy musí být zabezpečeny odpovídající dopravní prostředky a infrastruktura, vhodně lokalizovaná místa výroby a spotřeby a náklady na dopravu by se měly porovnávat s úsporami z omezení či likvidace skladů.

4.2 Kanban Japonská bezzásobová technologie, která vznikla v 50. a 60. letech 20. století ve firmě Toyota Motors, která je známá pod názvem Kanban (japonsky štítek) nebo TPS (Toyota Production Systems), se velmi rychle rozšířila do mnoha výrobních podniků po celém světě, nejefektivněji lze tuto metodu využívat ve velkosériové výrobě se stabilním prodejem. Zavedení systému Kanban se velice osvědčilo zejména pro díly, které se používají opakovaně. V systému Kanban fungují tzv. samořídící regulační kruhy, které jsou tvořeny dodavateli a odběrateli. Které navzájem propojuje „pull princip“. Ani jeden z této dvojice článků nevytváří zásoby, nedochází zde k žádným velkým výkyvům a sortimentním změnám, spotřeba materiálu je rovnoměrná. Objednací množství je v systému Kanban rovno obsahu jednoho přepravního prostředku nebo jeho násobku, činnosti odběratelů a dodavatelů jsou synchronizované a jejich kapacity vyvážené.

43

Systém Kanban se vlastně sestává karet – „kanbanů“ či „kanbanových karet“, které jsou připojeny k přepravkám s daným materiálem. Kanbanové karty dělíme do dvou skupin, a to na: • Pohybové (přesunové) • Výrobní Obr. č. 13: Kanbanová karta

Pramen: www.resourcesystemsconsulting.com

Proces systému Kanban začíná tím, že odběratel odešle k dodavateli prázdný dopravní prostředek, společně s jedním štítkem a objednávkou, kterou představuje jedna výrobní průvodka. To je pro dodavatele v tomto systému podnětem k zahájení výroby požadovaného množství. Když je ukončena výroba, naplní se touto dávkou dopravní prostředek a označený štítkem je odeslán zpět k odběrateli, který dávku převezme a zkontroluje. Výrobní a přepravní průvodky jsou většinou barevně odlišeny, obsahují název a číselný (většinou jde o čárový) kód, název dodavatele a odběratele, kód druhu materiálu, technické údaje jako např. hmotnost nebo rozměry, identifikační číslo průvodky, slouží zároveň jako dispečerský doklad o průběhu výroby a jsou vydávány útvarem operativního řízení v souladu s celkovým plánem finální montáže v minimálním a přesně daném množství.

4.3 Quick Response Technologie Quick Response neboli „rychlá reakce“, která vznikla v 80. letech 20. století v USA, je zaměřena především na řetězce spotřebního zboží v sektoru maloobchodu pro zásobování přímo z výroby. Quick Response je technologie usilující o zdokonalení řízení zásob a urychlení jejich pohybu. Spočívá v neustálé výměně informací o pohybu zboží a velikosti jeho zásob na jednotlivých stupních distribučního řetězce mezi všemi jeho účastníky. Umožňuje on-line sledování prodeje konkrétních položek a předávání informací v reálném čase výrobci a jeho dodavatelům. Tento systém využívá čárových kódů a EDI18.. Díky implementaci systému Quick Response podnik dosahuje snížení zásob (literatura uvádí možnost snížení zásob až o 42%) a rizika, že zboží nebude k dispozici, zrychlení toku informací, snížení stupně nejistoty při rozhodování, zrychlení jeho schopnosti reakce, nižší potřeby manipulace se zbožím a celkové úspoře nákladů v řetězci. 18

EDI (Electronic Data Interchange) = Elektronická výměna dat

44

4.4 ECR Technologie ECR (Efficient Consumer Response) je variantou systému Quick Response, která byla vyvinuta v 90. letech minulého století v USA, původně pro potravinářské řetězce. Spočívá ve spolupráci dodavatelů a prodejců a snaží se o eliminaci činností, které nepřidávají hodnotu. Hlavním přínosem této technologie je snížení zásob a tím i skladovacích ploch. Předpokladem pro zavedení ECR do podniku je EDI, automatická identifikace zboží, elektronický převod peněz, bankovních dat, atd. Technologie ECR se opírá o následující čtyři strategie: • Strategii řízení logistických řetězců ke stabilizaci toků s minimálními zásobami – do této strategie spadá integrace řetězců, kontinuální doplňování zásob, synchronní výroba, automatické skladové objednávky, cross-docking a celkově spolehlivé operace. • Strategii objektivního uspořádání sortimentu do výrobkových skupin – třídění sortimentu do skupin se řídí podle předem určených kritérií vztahujících se k zákazníkům. • Strategii uvádění nových výrobků na trh – jde o sladění plánovaných aktivit při uvádění nových výrobků na trh, což snižuje ztráty z potenciálního zmarněného úsilí a možných neuskutečněných prodejů. • Strategii promoční – o tom, kdy, kde a jak dlouho bude probíhat promoční akce rozhoduje maximální užitečnost, kterou tato akce přinese. Zavedení Efficient Consumer Response znamená přínos pro všechny účastníky distribučního řetězce. U dodavatele se nabízí možnost lepšího plánování výroby a úspora logistických nákladů, u prodejce jde o snížení provozních nákladů, rychlejší oběh zboží a u zákazníka zlepšení dostupnosti zboží a relativní snížení cen.

4.5 VMI V systému postupného doplňování zboží přes dodavatele – VMI (Vendor Managed Inventory) je využíván tok informací od pokladny v místě prodeje až do počítače výrobce. U výrobce dochází k propočtu množství zboží s využitím systému CAO19. Prodejce tak dostává své zboží častěji a v menším množství podle poptávky. Jak z popisu této technologie vyplývá, za doplňování zboží je zde odpovědný výrobce.

4.6 HUB & SPOKE Technologie Hub & Spoke vychází z faktu, že přeprava na větší vzdálenost je cenově výhodná, když se využije možnost hromadné dopravy a velkých přepravních objemů. Princip této technologie spočívá ve sdružování (konsolidaci) menších zásilek do větších celků, které jsou přepravovány pomocí kapacitních, rychlých a hlavně hospodárných dopravních prostředků do místa určení. V logistických centrech, dopravních uzlech nebo překladištích jsou tyto celky opět rozdruženy (dekonsolidovány) na jednotlivé konkrétní zásilky.

19

CAO (Computer Assisted Ordering) = Počítačově podporované objednávání zboží

45

Tato technologie se skládá ze dvou subsystémů obsluhy: • Vnější systém - slouží pro přepravu velkých zásilek na velké vzdálenosti z výchozího do cílového logistického centra. Vnější systém by měl být rychlý, spolehlivý, hospodárný a dostatečně kapacitní. • Vnitřní systém – je systém k obsluze území přilehlého k danému logistickému centru – tzv. atrakčnímu obvodu.

Obr. č. 14: Princip technologie Hub & Spoke

Pramen: Daněk, J.: Logistické systémy, 2006, s. 110

Technologie Hub & Spoke je velmi ekologický a levný způsob, jak si poradit s trendem častějších, ale menších dodávek. Mezi výhody patří ekologická šetrnost, nižší náklady na dopravu a odlehčení dopravních komunikací. Systém má však i své nevýhody, jako je např. použitelnost pouze na delší přepravní vzdálenosti a investiční náročnost.

4.7 Cross-docking V této technologii se do logistického řetězce začlení distribuční centrum, které řídí, kompletuje a expeduje zásilky přímo do jednotlivých prodejen. V distribučním centru prakticky nedochází k žádnému skladování zboží.

4.8 Automatická identifikace Technologie automatické identifikace patří k velmi spolehlivým formám. Využívá procházející pasivní prvky – výrobky, díly a z nich vytvořené manipulační a přepravní jednotky (kontejnery, palety, apod.), které procházejí logistickým řetězcem. Ty pak přenášejí s nimi související informace mezi články logistického řetězce. K přenosu informací lze však využít i aktivní prvky, jako např. dopravní prostředky.

4.9 Koncentrace skladové sítě Koncentrace skladové sítě spojená s centralizací skladů spočívá v soustředění rozptýlených skladů do jednoho nebo několika velkých automatizovaných velkoskladů s vhodnou 46

skladovou technologií. Skladová síť se koncentruje do míst významných dopravních křižovatek a podniků, čímž klesají náklady na financování zásob a na dopravní obsluhu velkoskladů, na druhou stranu ale rostou náklady na rozvoz zboží k dodavatelům.

4.10 Kombinovaná přeprava Hlavní část kombinované přepravy se uskutečňuje po silnici, železnici, nebo (u nás méně) vodní dopravou. Pro účely této přepravy se užívají ucelené přepravní jednotky, aby zboží prošlo bez narušení všemi druhy přepravy.

4.11 Informační a komunikační technologie V návaznosti na automatickou identifikaci umožňují informační a komunikační technologie efektivní přenos, zpracovávaní a uchovávání informací a dat. Vývoj těchto technologií jde významně dopředu.

47

5 INFORMAČNÍ SYSTÉMY V LOGISTICE Jednou z nejdůležitějších součástí logistiky je informační tok. Pohyb informací v logistickém řetězci je obousměrný – informace se nepohybují jen stejným směrem jako tok materiálu (kanbanové karty, dodací listy, atd.), ale také ve směru opačném (např. objednávky). Pohyb může být ale i vícesměrný na jedné nebo na více hierarchických úrovních, a to v tzv. logistických uzlech, tedy v místech, kde dochází k transformaci materiálového toku – např. výrobní podniky či sklady. Organizace a realizace informačních toků se v současné době dynamicky mění spolu s vývojem informačních technologií. Na rozdíl od dřívějších dob je nyní možný elektronický přenos informací, jak po kabelových vedeních, tak i bezdrátově. Pro přesné vysvětlení pojmu informační systém bude jistě užitečná specifikace pojmů data, informace a znalosti. V literatuře je možné najít mnoho rozdílných interpretací těchto pojmů. Mnohdy dochází k záměně pojmů data a informace. Mezi těmito pojmy je však podstatný významový rozdíl. Základním pojmem je pojem data. Tento pojem představuje posloupnost znaků či signálů, jako je např. text, zvuk, obraz, čísla či jiný smyslový vjem. Data dále dělíme na data primární, která nejsou nijak upravována a sekundární, což jsou primární data, která byla upravena dle předem připravených postupů. Soubory účelově uspořádaných dat se nazývají databáze. K usnadnění práce s databázemi se využívají nejrůznější informační systémy. Uživatelem interpretovaná data se nazývají informace. Tyto data mají pro svého uživatele význam. Informace jsou výsledkem poznání a myšlení a představují obnovitelný a nevyčerpatelný zdroj. Na rozdíl od dat se nedá informace skladovat. Každá informace má také svojí určitou hodnotu. Hodnota informace je důsledkem interpretace dat. Uživatel přisuzuje informacím hodnotu na základě svých znalostí, tzn. že hodnota informace má vysoce subjektivní charakter. Uživatel musí disponovat určitou kvalifikací, aby byl schopen využívat informační hodnoty. Data totiž nestačí jen vlastnit, data musejí být účelově shromažďována a manažer by měl být schopen umět data transformovat tak, aby získal informace, které potřebuje k vyřešení konkrétního problému. Prostřednictvím kvalitní práce s daty, informacemi a znalostmi může manažer pro svůj podnik dosáhnout významné konkurenční výhody.

5.1 Informační systém v logistice Nejjednodušeji lze informační systém definovat jako systém, který shromažďuje a zpracovává informace pomocí výpočetní techniky. Je třeba rozlišit, co se rozumí pod pojmem informační systém – IS a co pod pojmem informační technologie – IT. Informační technologie představují stránku technickou (hardware) a stránku organizační (software). Jde vlastně o soubor určitých nástrojů, metod a znalostí potřebných ke zpracování dat na informace. Definici informačního systému nejlépe vystihuje Sixta a Mačát: „Informační systém je soubor lidí, technických prostředků a metod (programů), zabezpečujících sběr, přenos, zpracování, uchování dat, za účelem prezentace informací pro potřeby uživatelů činných v systémech řízení.“ [8] V současnosti se mluví o počítačově podporovaných informačních systémech, tedy dochází ke spojení informačních systémů a informačních technologií. Toto spojení se pak označuje jako IS/IT, resp. IS/ICT (označení přihlíží k rostoucímu významu komunikačních technologií). Na IS/ICT se v současné době kladou velmi vysoké požadavky. Především tu jde o to, aby potřebné datové údaje byly poskytovány hospodárně, včas a na správné místo. 48

Základem pro splnění těchto požadavků je architektura IS, která se skládá ze systémů a je obvykle hierarchická. Systémy architektury IS20: • TPS (Transaction Processing System) – Systém datových transakcí • MIS (Management Information System) – Manažerský informační systém • EIS (Executive Information System) – Systémy pro podporu vrcholového vedení (součástí EIS bývá DSS (Decision Support System) – Systém na podporu rozhodování) Možné podsystémy IS: • OIS (Office Information System) – Systém pro podporu kancelářských činností • nejrůznější Systémy interní a externí komunikace Když chce manažer úspěšně implementovat nový informační systém do podniku, měl by zajistit změnu přístupu jednotlivých zaměstnanců k informacím a tedy i k informačnímu systému. Může lze nastat např. problém se zaměstnanci, kteří mají odpor k výpočetní technice. Tady mohou pomoci nejrůznější specializované kurzy či rekvalifikační programy.

5.2 Logistický informační systém (LIS) Podpora logistických procesů je zajišťována logistickým informačním systémem s vysokým stupněm automatizace. LIS patří do informačního systému podniku a zaměřuje se především na logistické subsystémy, jako je např. doprava, nákup, zásobování, distribuce a skladování. Tento systém musí poskytovat co možná nejpřesnější obraz o nákladech vznikajících v celém logistickém řetězci. Daněk a Plevný ve Výrobních logistických systémech definuje cíl logistického informačního systému takto: „Hlavním cílem LIS je vytvořit informační základnu pro plánování a řízení všech logistických činností týkajících se organizace materiálových toků. LIS musí umožnit transformaci vstupních informací, které jsou představovány objednávkami zákazníků na informace výstupní, kterými jsou objednávky dodavatelům.“. [2]

LIS má vlastně za úkol vybudovat v podniku dokonalé informační prostředí, umožňující účinné plánování a koordinování aktivit spojených s řízením hmotných toků v logistickém řetězci. Na logistický informační systém je kladeno mnoho požadavků. LIS musí zahrnovat kompletní logistické řetězce (nákup, výroba, distribuce), musí se dotýkat jak všech tří úrovní řízení – strategické, taktické i operativní úrovně a musí také pracovat se změnami v co možná reálném čase. LIS, který má být kompaktní částí celkového informačního toku, skládá z následujících čtyř systémů21: • materiálový systém, který připravuje materiál pro vstup do materiálového toku a zajišťuje tak v daném čase a prostoru návaznost jednotlivých výrobních a obchodních operací; • řídící systém, kam patří plánování, organizování, koordinování, informování, rozhodování a kontrola logistických operací a činností; 20 21

Sixta, J., Mačát, V.: Logistika Sixta, J., Mačát, V.: Logistika

49

• •

informační systém, který zabezpečuje pro podnik rozhodující pohyb informací – jejich výběr, pořizování, zpracování, kontrolu, uchovávání a přenos v požadované kvalitě a čase. komunikační systém.

Daněk a Plevný [2] dělí LIS z hlediska funkčnosti do pěti níže popsaných subsystémů: • systém vyřízení objednávek, který je základem LIS – právě zákaznická objednávka uvádí do pohybu procesy v logistickém systému. Úkolem tohoto systému je zpracování informací a zajištění dostatečně rychlé komunikace mezi podnikem, zákazníky a dodavateli. Konkrétně jde o poskytování souhrnných přehledů o objednávkách podle zákazníků, termínů, výrobků či jiných třídících znaků, umožnění trvalého sledování a vyhodnocování plnění objednávek, stanovení algoritmů pro stanovení priorit dle nejrůznějších kritérií a zajištění veškeré související administrativy. Cílem tohoto subsystému je zkrácení doby cyklu objednávky a zvýšení spolehlivosti dodržení termínu dodávek. Ke splnění těchto cílů musí LIS zajistit, co možná nejkratší dobu přenosu informací, přímou komunikační cestu a eliminovat manuální zpracování dat; • systém předpovědí poptávky – jak z názvu vyplývá, úkolem systému předpovědí poptávky je poskytovat možnost odhadu budoucího vývoje poptávky. Mělo by jít o vhodnou kombinaci zkušeností, intuice a analýzou minulého vývoje. K předpovědi poptávky může podnik využít heuristické či exaktní metody. Mezi nejčastěji používané patří metody statistické, jako např. klouzavé a vážené klouzavé průměry či analýza časových řad. Předpovědi se provádějí pro různé časové horizonty, nejčastěji na období tří měsíců. Tyto předpovědi se nazývají operativní, neagregované. Pro období delší se užívají dlouhodobé, agregované předpovědi; • systém logistického plánování představuje vlastní jádro LIS, které by mělo zajišťovat zohlednění strategického cíle podniku v souladu s možnostmi podniku a změnami v jeho okolí. Plán, který je obvykle sestavován pro období tří měsíců, se obvykle skládá z plánu distribuce, výroby, zásobování a plánu kapacit. Sestavený plán by měl být komplexní, stabilní, reálný, kompatibilní se strategickým plánem a samozřejmě dynamický, aby mohl pružně reagovat na změny v okolí a změny možností podniku; • systém řízení zásob buduje informační základnu pro průběžné získávání informací o stavu zásob a podporuje tvorbu správných rozhodnutí týkajících se zásobování. Systém poskytuje přesnou evidenci stavu zásob, podporu pro provádění inventarizace zásob a nejrůznějších analýz a umožňuje manažerům při jejich rozhodování využití celé řady algoritmů pro řízení zásob; • systém operativního řízení se využívá k tvorbě rozhodnutí v souvislosti se stanovením operativního plánu a řešení operativních problémů ve výrobě. Systém musí také umožňovat zpracování operativního plánu v různých variantách v závislosti na vstupních omezeních a výstupních požadavcích. V neposlední řadě systém operativního řízení také navrhuje dílčí změny operativního plánu a nové operativní úkoly.

50

5.3 Implementace LIS v podniku Zavádění logistického informačního systému do podniku je závažný a zdlouhavý proces, je proto důležité věnovat se mu velmi důkladně. Před implementací LISu je nutné provést velmi podrobnou analýzu informačního toku. Důležitý je výběr dodavatele. Podnik musí brát v úvahu i rozsah a kvalitu poskytovaných poimplementačních služeb. Podle Sixty a Mačáta [8] používá mnoho podniků při rozhodnutí o koupi IS zcela nevhodný přístup, kterému by se ostatní podniky měli vyhnout: 1. rozhodnutí o nákupu IS; 2. výběrové řízení; 3. rozhodnutí o dodavateli; 4. seznámení s možnostmi implementace IS na podmínky výrobního podniku; 5. dodatečná specifikace požadavků na IS; 6. postupná implementace ISu doprovázená specifikací dodatečných požadavků (dochází k navýšení ceny a zpomalení implementace); 7. zavedení systému. Následujících šest bodů potom představuje vhodnější přístup: 1. analýza současného toku informací; 2. formulace požadavků na strukturu a frekvenci dat pro jednotlivé úrovně řízení; 3. výběrové řízení (první kolo) s ohledem na předem specifikované informace; 4. vzájemné zpřesnění požadavků na IS dle prvního kola výběrového řízení; 5. rozhodnutí o dodavateli – druhé kolo (prodloužení výběrového řízení s mírným nárůstem ceny); 6. implementace IS (výrazné zkrácení doby implementace a snížení ceny za implementaci a případné úpravy). Mezi kritické faktory implementace informačního systému podniku patří zejména chybně postavená globální podniková strategie, nesprávné delegování úkolů souvisejících s implementací IS do podniku příliš nízké úrovni podnikové hierarchie, nedostačující angažovanost vrcholového vedení při realizaci IS a primární zaměření IS na jednotlivé zájmy jednotlivých útvarů. Většina manažerů také nesprávně očekává, že ihned po zavedení IS do podniku rapidně klesnou náklady v celém logistickém řetězci. Ty naopak musí okamžitě po implementaci stoupnout. Obsahují totiž náklady na koupi a zavedení IS. Tyto stoupající náklady jsou ale po zavedení převýšeny ostatními pozitivními efekty jako je např. zvýšení kvality zákaznického servisu, vyšší flexibilita – zvýšená schopnost podniku reagovat na změny, zefektivnění procesu rozhodování, zlepšení komunikace uvnitř podniku a především zvýšení produktivity a ziskovosti podniku.

51

6 ZÁKLADNÍ ÚDAJE INTERNATIONAL ČR

O

SPOLEČNOSTI

ARROW

Společnost ARROW International ČR, a.s. se sídlem v Hradci Králové byla založena v roce 1994 jako první americká investice v ČR, tzv. green field. Hlavní sídlo firmy se nachází ve městě Reading, stát Pennsylvania,U.S.A. Nosným výrobním programem společnosti ARROW International ČR, a.s. je výroba jemné zdravotnické techniky. Arrow International vyvíjí, vyrábí a uvádí na trh širokou řadu katétrů – základních terapeutických produktů. Konkrétně jde o tyto produkty: katétry – centrální žilní, epidurální, balonové, termodiluční, kardiodyamické, hemodializační, zaváděcí dráty a jehly. Společnost plánuje do budoucna rozšířit svou výrobu o respiratory péči. Obr. č. 15: Budova Arrow International v Hradci Králové

Pramen : Interní dokument společnosti

ARROW International ČR je jednou z dceřinných společností matky Teleflex Medical, která je globálním dodavatelem zdravotnických zařízení, chirurgických nástrojů, a jednorázových zdravotnických výrobků. Teleflex Medical zastřešuje značky jako Arrow, Rusch, Hudson RCI, Beere, Deknatel, KMedic, Pilling a Weck. Díky dlouhodobému poskytování kvalitních produktů mají značky firmy Teleflex Medical znamenitou pověst už téměř 200 let. Teleflex Medical patří do rodiny Teleflex Incorporated. Teleflex Incorporated je společnost, působící v mnoha odvětvích, s ročními výnosy 3,1 mld. amerických dolarů. Společnost navrhuje, vyrábí a distribuuje kvalitně zkonstruované produkty a poskytuje služby pro letecký a kosmický, automobilový, námořní, průmyslový a zdravotnický trh po celém světě. Tato společnost, působící v 24 zemích světa, zaměstnává více než 23 000 lidí, kteří se zaměřují na poskytování inovativních řešení pro zákazníky společnosti. Ústředí společnosti se nachází ve městě Limerick, stát Pennsylvania, U.S.A. V České republice patří pod společnost Arrow International ČR dva závody – výše zmiňovaný závod umístěný v Hradci Králové a druhý ve Žďáru nad Sázavou, který se zabývá kompletací balíčků – konečných produktů pro odběratele a výrobou jemné zdravotnické techniky pro urologickou péči. Hradecký závod zaměstnává cca 600 lidí, čímž se řadí mezi přední poskytovatele pracovních míst v Královéhradeckém kraji. 52

Obr. č. 16: Výroba katétrů ve společnosti Arrow International ČR

Pramen : Interní dokument společnosti

Společnost Arrow International ČR využívá služeb cca 150 dodavatelů, mezi které patří jak externí firmy pro dodávky výrobků a služeb, tak i sesterské závody pro dodávky Arrow komponentů. Sama společnost nedodává své výrobky přímo konečným zákazníkům, přímými odběrateli jsou sesterské závody a distribuční centra, která dodávají produkty podle poptávky do nemocnic a dalších zdravotnických zařízení. Na český trh se nedostane ani 1% z toho, co královéhradecký závod vyrobí. Organizační struktura společnosti je umístěna v příloze na konci práce.

6.1 Vize a poslání společnosti Vizí společnosti Arrow International ČR je „vytvořit světového lídra v oblasti jednorázových lékařských prostředků pro akutní péči a pro operační účely“. Posláním pak „zlepšit pacientův stav poskytováním výrobků, které jsou pro pacienta šetrnější, zabraňují infekcím a jsou pro něj bezpečnější.“

6.2 Politika ochrany životního prostředí Společnost Arrow International ČR je odhodlána vyrábět zdravotní techniku té nejvyšší kvality. V souladu s ISO 14001:2004 se zavazuje: • vyhledávat a vyhodnocovat aspekty vlivu své činnosti na životní prostředí; • předcházet znečišťování životního prostředí opakovaným používáním a recyklací materiálů, minimalizací odpadů, řízením vypouštění emisí do vzduchu a do vody; • neustále se zdokonalovat využíváním managementu životního prostředí a souvisejícími požadavky. 53

Výkonný management společnosti Arrow International ČR pravidelně prověřuje činnost managementu životního prostředí za účelem ověření jeho funkčnosti.

6.3 Informační systém ve společnosti Arrow International ČR Nákup komponentů, výroba a odbyt je řízena systémem MRP. Zásadním nástrojem pro řízeni skladového hospodářství společnosti Arrow International ČR je informační systém MFG/PRO. 6.3.1

MFG/PRO

MFG/PRO je ERP systém americké společnosti QAD, který je určen zejména pro výrobní podniky v oblasti potravinářství a nápojářství, strojírenství a automobilový průmysl, zdravotní techniky a farmaceutického průmyslu. Tento systém patří mezi ERP řešení s nejkratší dobou implementace, nejrychlejší dobou návratnosti a nízkými celkovými náklady na vlastnictví. MFG/PRO zabezpečuje podnikové procesy jako jsou finance, prodej, nákup, řízení zásob a jakosti, plánování výroby, výroba a servis. Tento IS je vhodný zejména pro podniky s více závody a distribučními sklady. Společnost Arrow International ČR využívá systém MFG/PRO zejména pro plánování a řízení poptávky a nabídky mezi jednotlivými podniky patřící do rodiny Teleflex Medical. Systém je založený na síťovém modelu zdrojů a dopravních rozvrzích. MFG/PRO plánuje požadavky na jednotlivé výrobní závody pro zajištění výroby a nákupu chybějícího zboží. Systém také dovede sloučit poptávku ze všech závodů, umožňuje komunikaci ze zákazníky a dodavateli prostřednictvím odvolávek a rozvrhů. Společnost Minerva ČR, výhradní distributor tohoto systému v České a Slovenské republice, na svém serveru následující přínosy implementace systému MFG/PRO ve výrobních podnicích: • snížení skladových zásob • snížení ztrát zakázek tlakem na dodržování termínů • zvýšení prodejních rabatů vyšší kvalitou dodávek • snížení objemu rozpracované výroby • zvýšení průchodnosti systému • snížení nákladů na výrobu optimalizací dávek • umožnění řízení CASH FLOW • podpora controllingového řízení Většinu výše uvedených přínosů také potvrzuje zástupce společnosti Arrow International ČR.

54

7 SKLADOVÉ HOSPODÁŘSTVÍ SPOLEČNOSTI Společnost Arrow International ČR eviduje cca 1500 skladových položek. Nakoupené zásoby jsou oceňovány pořizovací cenou sníženou o opravnou položku. Tato cena zahrnuje veškeré náklady, které souvisejí s pořízením zásob – dopravné, clo, apod. Ve skladu společnosti je zaveden třísměnný provoz. Personálně je každá směna zajištěna vedoucím skupiny, který spadá pod zodpovědnost vedoucího skladu. Ve společnosti je jednou ročně prováděna celková inventura, která je doplněna o průběžné inventury po lokacích v průběhu roku. Veškeré úbytky nakoupených zásob se řídí metodou FIFO22. Zásoby vlastní výroby (polotovary, nedokončená výroba a hotové výrobky) jsou oceňovány předem stanovenou standardní cenou, která se blíží skutečným vlastním nákladům. Plánované výrobní náklady zahrnují přímý a nepřímý materiál, přímé a nepřímé mzdy a výrobní režii. Opravné položky k pomalu obrátkovým a zastaralým zásobám jsou tvořeny na základě analýzy obrátkovosti zásob a na základě individuálního posouzení. V následujících podkapitolách budou popsány skladové prostory a procesy prováděné v rámci skladového hospodářství .

7.1 Pozice skladového hospodářství v podniku Skladové hospodářství ve společnosti Arrow International v ČR netvoří samostatnou oblast, ale je součástí výroby.

7.2 Popis skladových prostor Prostory pro skladování surovin a hotových výrobků nejsou rozděleny do samostatných prostor, jsou odděleny pouze sektorově. Samostatné prostory jsou však vyhrazeny pro skladování chemikálií – starý a nový sklad, venkovní sklad, kde jsou umístěny hořlaviny a nadzemní silo s kapalným argonem, používaným do klimatizace. Veškeré skladovací prostory jsou pevně zastřešeny a je v nich udržován pořádek a čistota. Jelikož jsou ve skladu hradeckého závodu společnosti Arrow International ČR položky, vyžadující zvláštní skladové podmínky, jsou zde elektronicky monitorovány a zaznamenávány veličiny jako teplota a vlhkost.

22

Pokud není ve výrobních specifikacích či vnitřních předpisech stanoveno jinak.

55

Obr. č. 17: Skladové prostory společnosti, regálové uspořádání – výřez

Pramen : Interní dokument společnosti

7.3 Manipulační zařízení ve skladě Manipulace ve skladě je zajišťována pomocí ručně vedeného vysokozdvižného vozíku, paletového vozíku a ručních vozíků.

7.4 Odpovědnosti ve skladu Za fyzický příjem zásilky na sklad je odpovědný pracovník skladu. Každá zásilka se ihned po převzetí zapíše do sešitu, speciálně určeného pro tuto činnost. Pokud tuto zásilku přijme jiná osoba, musí tato osoba neprodleně předat zásilku včetně dokumentů odpovědnému pracovníkovi skladu. Pokud převzatá zásilku podléhá celnímu režimu, předává pracovník skladu okamžitě všechny dokumenty, které byly zaslány se zásilkou, pracovníkovi nákupního oddělení, který má toto na starost. Za správné umístění zboží ve skladu jsou odpovědní jednotliví skladníci. Materiál dodávaný ze sesterských ARROW US závodů a veškeré operace, které souvisejí s jeho příjmem a naskladněním, má ve své kompetenci koordinátor exportu/importu či administrátor hlavního skladu. Zásilky od externích dodavatelů mají na starosti pracovníci skladu.

7.5 Vstupní kontrola Vstupní kontrola došlých zásilek se provádí pouze u položek od externích dodavatelů a zahrnuje označení a evidenční příjem položek a jejich přesun na skladové místo (resp. do spotřeby). Vstupní kontrola se prování na místě, které je vymezeno pro příjem konkrétního druhu položek. Vstupní kontrola kvality v kompetenci skladu zahrnuje kontrolu: • mechanického poškození vnějšího obalu; • porušení uzavřenosti obalu; 56

•

poškození zásilky přírodními vlivy.

Pokud je zásilka viditelně23 poškozena (např. roztržený obal, atd.), sepíše skladník o této skutečnosti záznam a nechá ho potvrdit dopravce, zásilka je zadržena a náležitě označena. Toto však může pracovník skladu provést pouze za přítomnosti vedoucího materiálového zabezpečení výroby, manažera výroby nebo vedoucího výroby, jinak musí pracovník zásilku odmítnout. V rámci vstupní kontroly se také provádí hrubá kontrola počtu součástek v balení ve smyslu zjištění řádových nesrovnalostí dodaného materiálu. Pokud si odpovědný pracovník, provádějící kontrolu, není jist, zda dodaný počet součástek souhlasí s objednávkou, jsou tyto zásilky zadrženy. Pokud jsou dodány neschválené zásilky, či příjemce dodaného materiálu není znám, musí být s tímto obeznámen manažer R&D a účtárna.

7.6 Naskladnění materiálu Po provedení vstupní kontroly jsou vytisknuty receivery, které se následně přiřadí k naskladňovaným položkám. Pracovník skladu musí na vytištěném receiveru zkontrolovat: • číslo výrobku, dávku a množství • počet obalových jednotek • obal (celistvost,mechanické poškození, přítomnost dvojitého obalu, neprůhlednost obalu u specifických druhů katétrů, atd.) • podpis pracovníka, který provedl kontrolu • přítomnost QC stickeru • exspiraci Po kontrole výše uvedených údajů, je materiál přesunut na pevně určenou lokaci ve skladu, která musí být zaznamenána do systému.

7.7 Obecné zásady skladování v hodnocené společnosti Veškerý uskladněný materiál je označen statusem kvality, a to následovně: • released • propuštěno • zadrženo • uvolněno • zmetky V případě, že byl materiál z jakýchkoli důvodů zadržen, není označen, zkontrolován nebo jiným způsobem neodpovídá požadavkům společnosti, musí být zodpovědnými pracovníky umístěn v ohraničeném, jasně odděleném prostoru. Pokud se jedná o položky s omezenou dobou spotřeby, je nezbytné zřetelně označit datum exspirace. Stav těchto druhů výrobků je poté kontrolován ve stanovených intervalech. Po vyprázdnění jakékoli krabice musí být odstraněny všechny štítky, nálepky a jiné označovací prostředky. 23

Při manipulaci s materiálem je v prostorách hlavního skladu přísně zakázáno otevírat či jinak narušovat obal dodaného materiálu.

57

Kvalita skladovaných výrobků pro zdravotnické účely je udržována díky skladování jednotlivých položek ve vhodných uzavřených obalech. Všechna balení umístěná na skladě musí být zřetelně označena štítky.

7.8 Balení Balení je ve společnosti Arrow International popsáno v celé řadě vnitropodnikových předpisů. Způsob balení je závislý na povaze a požadavcích jednotlivých položek. K balení se v této společnosti smí používat jen europalety24. Palety pro jiný než evropský trh (např.mexický) musí splňovat požadavky stanovené Mezinárodní konvencí pro ochranu rostlin – palety musí být tepelně ošetřeny, podle této konvence označeny a vybaveny příslušným certifikátem.

7.9 Přeprava Pracovníci skladu, expedující materiál, jsou odpovědní za to, že naloží materiál pouze do čistého a nezapáchajícího přepravního prostředku. Pokud prostředek nesplňuje podmínky, musí být tato věc neprodleně nahlášena vedoucímu materiálového zajištění výroby.

24

Pokud odběratel nevyžaduje jinak.

58

8 NÁKUP ZÁSOB A JEJICH ŘÍZENÍ 8.1 Nákup Jak již bylo výše uvedeno, objednávání zásob je plně řízeno systémem MRP. Nákup je ve společnosti Arrow International rozdělen do dvou skupin, a to podle materiálů a surovin, které: • nejsou v kusovnících – jde o pomocné materiály, které v žádné formě nevstupují do výroby, příkladem mohou být např. návleky, rukavice a jiné ochranné pomůcky, nejrůznější mycí prostředky, atd. • jsou v kusovnících – materiály a dodávané polotovary vstupující do výroby. 8.1.1

Postup nákupu řízeného systémem MRP

Výpočet požadované materiálové potřeby provádí výše popsaný systém MFG/PRO. Jak je vidět na přiloženém screenshotu, jsou v systému jsou pro každý dodávaný druh materiálu (Item Number), v tomto případě konkrétně pro materiál označený jako EBZ-17077-001, zaznamenány podklady pro výpočet materiálové potřeby, které sem zadává podnikový plánovač (označený jako Buyer) na základě plánu výroby, znalosti dodacích a kapacitních podmínek dodavatele (Supplier – v systému pro lepší přehlednost označeni číslem, zde dodavatel č. 146) a nejrůznějších výstupů z výroby (např. Yield – výtěžnost materiálu25). V systému může plánovač také nastavit pole Order Period, kterým zadává čas, po kterém systém přepočítává požadavky podle přednastavených podkladů (např. Pur LT – dodací doba, Min Ord – minimální objednací množství, Max Ord – maximální objednací množství, Ord Mult – násobek, jímž se násobí objednací množství – udává např. počet kusů v balení, atd.).

25

Nastavení položky Yield je velmi důležité. Pokud je výtěžnost např. nastavena, jako na přiloženém screenshotu ze systému, na 90%, MRP automaticky zvýší objednávku o 10%.

59

Obr. č. 18: Výpočet materiálové potřeby I. – screenshot systému MFG/PRO

Pramen: MFG / PRO

Výstup ze systému, po propočítání materiálových požadavků vypadá takto: Obr. č. 19: Výpočet materiálové potřeby II. – screenshot systému MFG/PRO

Pramen: MFG / PRO

60

Sloupec Release udává datum, kdy má být materiál objednán, sloupec Due, kdy materiál již požaduje výroba a Qty Ordered udává objednací množství. Odpovědný plánovač společnosti Arrow se tímto výstupem z MRP řídí cca z 99% (objednávku mění jen v případě, dostane-li informace o zakázce, která ještě nebyla zadána do systému). Po potvrzení požadavků z MRP systému, vytiskne plánovač objednávku, kterou předá odpovědným pracovníkům oddělení nákupu, kteří objednávku dokončí. Oddělení výroby má vedením přidělenou pevně danou limitní částku (v době zpracovávání práce 200.000 Kč). Když objednávka překročí tuto hodnotu, musí nákup schválit zástupci finančního oddělení. 8.1.2

Nákup materiálu nezařazeného v kusovnících

Nákup tohoto materiálu je v kompetenci oddělení nákupu. Právě zde se nachází slabé místo zásobovacích procesů ve společnosti Arrow International ČR. Zásoba materiálu zde často nevyhovuje požadavkům. Buď tyto požadavky přesahuje, zásoby se kupí ve skladě a váží v sobě kapitál, nebo v opačném případě při jeho nedostatku omezuje některé podnikové procesy. Ačkoli tento materiál nevstupuje přímo do výroby, může jeho nedostatek zpomalit doplňkové procesy nutné ke kontinuálnosti výroby a způsobit tak společnosti velké ztráty. Tento materiál je nyní objednáván bez jakýchkoli predikcí a výpočtů. Pro nalezení nejpravděpodobnějších příčin neefektivního objednávání materiálu nevstupujícího do výroby jsem použila Ishikawův diagram. K jednotlivým obecným oblastem (materiál, procesy, metody, technologie, stroje a lidé), kde se mohou hledané příčiny nacházet, jsem přiřadila více či pravděpodobné příčiny tohoto problému. Těmto příčinám jsem následně přiřadila váhy dle jejich vlivu na neefektivnost a tyto váhy sečetla. Oblast s nejvyšší hodnotou je oblast nejvíce problémová.

61

Obr. č. 20: Ishikawůw diagram příčin a důsledků

Pramen: přepracováno z www.ikvalita.cz

Nejvyšší hodnoty součtu vah vlivu jednotlivých příčin na existenci problému – 12, dosáhla oblast „Metody“, konkrétně pak příčina „Nesprávně zvolená strategie“. Dále je třeba definovat sub-příčinu: Obr. č. 21: Ishikawůw diagram příčin a důsledků, sub-příčina

Pramen: Přepracováno z www.ikvalita.cz

62

Nejvýše obodovaná pravděpodobná příčina „Nesprávně zvolená strategie“ byla detailně rozpracována na sub-příčiny – „Nedostatečné propočty na základě inventur“ a „Neexistence pojistné zásoby“. Pro odstranění této příčiny a k ní náležejících sub-příčin se v práci pokusím navrhnout vhodné řešení za pomocí aplikace teoretických poznatků. Dalším problémem, který brání optimálnímu objednávání těchto položek je, že některé materiály jsou skladovány na více skladových místech a při výdeji se načíná více balení materiálu. Všechny tyto nedostatky mohou ztížit fyzickou inventuru a ovlivnit tak objednávání. Do těchto problémových položek patří tyto skupiny: 1. Chemické prostředky 2. Oleje 3. Pomocný materiál 4. Rukavice Skupina „Chemické prostředky“ je specifická tím, že látky z této skupiny jsou oproti ostatním skupinám objednávány na základě výstupu z informačního systému. I přes tento fakt je nákup těchto položek neefektivní, v práci se proto pokusím odhalit důvod této neefektivity. Do této skupiny patří látky nezbytně nutné pro nejrůznější doplňkové procesy výroby. Patří sem např. heptan do heptanové pračky či speciální inkoust pro potisk katétrů. Skupinou „Oleje“ se tato práce nebude zabývat. Oleje jsou v analyzované společnosti objednávány na základě konkrétních potřeb jednotlivými odděleními. Další důležitou skupinou je „Pomocný materiál“. Sem patří např. nejrůznější ubrousky, plastové pytle, roušky, ušní zátky, filtrační papír, atd. Poslední skupinou jsou „Rukavice“. Tyto položky patří mezi vysokoobrátkový materiál, kvůli vysoké spotřebě tvoří samostatnou skupinu. Rukavice se liší podle dodavatele, druhu (vinylové, nitrilové) a velikosti (XS - XL). Účelem této práce je zlepšit stávající stav zásobování společnosti těmito problémovými skupinami položek. Byla proto stanovena hypotéza: Aplikace vhodných teoretických poznatků povede ke zlepšení řízení zásob problémových položek.

63

9 APLIKACE TEORETICKÝCH POZNATKŮ NA ŘÍZENÍ PROBLÉMOVÝCH POLOŽEK Pro účely zlepšení procesu řízení zásob je důležité jednotlivé položky rozdělit do několika kategorií. K tomuto účelu jsem v práci použila známou metodu ABC, která byla již podrobně rozebrána v teoretické části práce. Položky byly rozřazeny díky specifičnosti jednotlivých skupin, v rámci každé skupiny zvlášť. Aplikovaný postup rozdělení položek pomocí metody ABC: 1. Nejdříve byly ze skladových karet zjištěny všechny potřebné informace (průměrná týdenní spotřeba26 a nákupní cena27). 2. Průměrná týdenní spotřeba byla vynásobena nákupní cenou. 3. Sečtením všech průměrných týdenních spotřeb v Kč byla získána celková hodnota roční spotřeby položek. 4. Poté byl vypočten procentuální podíl každé položky na celkové hodnotě. Podle těchto podílů byly položky sestupně seřazeny. 5. Byly vyjádřeny kumulativní procentní podíly. 6. Položky byly setříděny do kategorií A, B, C.28

9.1 Chemické prostředky První analyzovanou skupinou je skupina „Chemické prostředky“. Jak již bylo dříve uvedeno, jsou tyto prostředky objednávány nákupním oddělením na základě výstupu informačního systému. Přesto však zásoba těchto materiálů mnohdy neodpovídá potřebám společnosti. Proto byla také skupina „Chemické prostředky“ zařazena do následující analýzy. 9.1.1 Analýza neefektivnosti objednávání Cílem je mimo jiné zjistit důvod neefektivnosti objednávání na základě propočtů systému MRP. Za tímto účelem byla provedena inventura skladových zásob všech položek z této skupiny a porovnána se zásobou, která měla být na skladě podle informačního systému společnosti. Tab. č. 7: Porovnání výsledků fyzické inventury a výstupu informačního systému

Položka Oakite Rustripper Powder Witcon

Faktická zásoba 425,00 4,00

Solution Sprayon TRA-BOND

39,00 8,00

Tra-bond FDA2T Acetate film tape

321,00 20,00

Dichlormetan

3,00

Zásoba dle MRP Rozdíl Položka 425,00 0,00 LORD 7650 Isopropylalkohol 100%40,00 36,00 MERCK Printing Foil White - hot 45,00 6,00 stamp 0,00 8,00 Printing Ink - potisk Printing Ink-červená 321,00 0,00 tempera 20,00 0,00 Printing Ing-White Polyurethane film 3,00 0,00 /zk.ostrosti/

26

Faktická zásoba 4,00

Zásoba dle MRP 4,00

Rozdíl 0,00

8,00

8,00

0,00

33,00 17,00

74,00 162,00

41,00 145,00

28,00 1,00

28,00 1,00

0,00 0,00

0,00

26,00

26,00

V tabulkách pod zkratkou PTS. V tabulkách pod zkratkou NC. 28 Podle odborné literatury by měly do kategorie A patřit položky zahrnující 80% roční spotřeby, do kategorie B 15% a zbylých 5% by mělo patřit do kategorie C. 27

64

Lubricant 360 Silicon Metylethylketon Markem 320 Cleaner Solvent Ink Thinner Heptan čistý THF/Heptan - směs THF- Aldridge Vynylcement Solder 63%tin,37%lead..38 Solder 60%tin,40%lead..79

0,00 0,00 0,00 21,00 450,00 750,00 270,00 1,00 46,00 25,00

Epoxy TRACON Nitrometan Isopropylalkohol - 70% ZH-THINNER - ředidlo Isopropylalkohol - 100% Hysol hardener EE0079

4,00 4,00 120,00 15,00 2,00 11,00

Printing foil-black hot 58,00 58,00 stamp 50,00 50,00 Inkoust pro potisk katetrů 220,00 220,00 Chlorhexidine diacetate 182,50 161,50 Silver sulfadiazine 650,00 200,00 Chlorhexidine base 750,00 0,00 Powder polyethylene oxide 270,00 0,00 Solvent Enhance 1,00 0,00 Elektrolit MSC1 46,00 0,00 Neutralizer 90C 25,00 0,00 Solvent-462 Electrolyte Solvent-clener#2 85,00 81,00 neutralizer 4,00 0,00 Simple Green 180,00 60,00 Suma D5 1,00 14,00 Imagin 5,00 3,00 Kyselina dusičná 11,00 0,00 Electrolyte salt mixture Electropolishing solution 24,00 0,00 E972 1,00 0,00 Ethanolum 95%

Loctite 414 Cyklohexan

24,00 1,00

Nusil MED 1511 Loctite 416 Hysol hardener EE0070 STI-Primer 2260 - lepidlo Loctite 406 SAVO - solvent Bleach

7,00 5,00 7,00 2,00 11,00 4,00

7,00 5,00 7,00 2,00 11,00 4,00

Hydroxid amonný - amoniak

8,00

12,00

Kyselina sírová - p.a. Solder 60%tin,40%lead.1mm - 1kg Ethylalcohol - MERCK Dichlormetan, MERCK

0,00

1,00

2,00 34,00 19,00

4,00 10,00 19,00

Montážní páska pěn.oboustranná Pájecí kapalina- Nerez Rocket Release – STONER Adhesive RP - 5 Ease Release 6993 Pájecí kapalina - nikl Cadiothane - lepidlo IAB 4,00 cath. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Printing foil - Premium 1,00 Black Legitronic 2,00 Medical Fluid 360 24,00 MDX4-4159 0,00 Loctite 4013

10,00 1,00 0,00 9,00 15,00 2,00 200,00 64,00 42,00 31,00

10,00 3,00 25,00 9,00 15,00 2,00 0,00 65,00 48,00 33,00

0,00 2,00 25,00 0,00 0,00 0,00 200,00 1,00 6,00 2,00

59,00 4,00 125,00 0,00 0,00 50,00

59,00 4,00 120,00 11,00 1,00 48,00

0,00 0,00 5,00 11,00 1,00 2,00

14,00 3,00

14,00 3,00

0,00 0,00

0,00 53,00 31,00 10,00 0,00 14,00

2,00 53,00 38,00 10,00 1,50 17,00

2,00 0,00 7,00 0,00 1,50 3,00

38,00

46,00

8,00

24,00

24,00

0,00

22,00 3,00 16,00

23,00 3,00 16,00

1,00 0,00 0,00

Pramen: Fyzická inventura, výstup IS

Na základě porovnání výsledků fyzické inventury a výstupu z ISu bylo zjištěno, že u 35ti položek (v tabulce označené zelenou barvou) z celkových 72 se údaje o tom, kolik má na skladě těchto položek být a o tom, kolik jich je tam opravdu fyzicky přítomno, výrazně liší. V některých případech je tento rozdíl opravdu markantní – např. zásoby položky Solvent Enhance jsou na skladě v počtu 200 litrů, oproti tomu systém MRP udává zásobu nulovou. Celkem tedy ve 48,6% případech faktická skladová zásoba neodpovídá stavu zaznamenanému v podnikovém ISu. Proto není možné efektivně řídit zásobování skupiny „Chemické prostředky“ podle současného stavu informací o těchto položkách v ISu. 9.1.2 Metoda ABC Celkem šedesát devět položek ze skupiny „Chemické prostředky“ bylo setříděno do tří kategorií – A, B a C, podle procentuálního podílu průměrné týdenní spotřeby („PTS“) v peněžním vyjádření na celkové hodnotě této spotřeby všech položek.

65

Tab. č. 8: Výpočet metody ABC pro skupinu „Chemické prostředky“ Číslo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49

Položka Oakite Rustripper Persteril - 36% Peroxid vodíku - 6% Dimethylformamid- čistý Derma plus - spray Solution Sprayon TRA-BOND Tra-bond FDA2T Acetate film tape Dichlormetan Metylethylketon Solvent Ink Thinner Heptan čistý THF/Heptan - směs THF- Aldridge Solder 60%tin,40%lead..79 Epoxy TRACON Nitrometan Isopropylalkohol - 70% ZH-THINNER - ředidlo Isopropylalkohol - 100% Hysol hardener EE0079 Loctite 414 Cyklohexan Nusil MED 1511 Loctite 416 Hysol hardener EE0070 STI-Primer 2260 - lepidlo Loctite 406 SAVO - solvent Bleach Hydroxid amonný - amoniak Solder 60%tin,40%lead.1mm 1kg Ethylalcohol - MERCK Dichlormetan, MERCK LORD 7650 Isopropylalkohol 100%MERCK Printing Foil White - hot stamp Printing Ink - potisk Printing Ing-White Printing foil-black hot stamp Inkoust pro potisk katetrů Chlorhexidine diacetate Silver sulfadiazine Powder polyethylene oxide Helium 5.0 Solvent Enhance Elektrolit MSC1 Neutralizer 90C Solvent-462 Electrolyte

PTS v ks

NC za jednotku v Kč

PTS v Kč v PTS v Kč % 3378,46 1,80 153,46 0,08 70,00 0,04 3605,77 1,92 498,46 0,27 129,56 0,07 26,61 0,01 111,46 0,06 48,06 0,03 169,31 0,09 607,69 0,32 5763,46 3,07 37676,92 20,04 87600,96 46,60 3793,85 2,02 292,31 0,16 20,60 0,01 138,35 0,07 3062,50 1,63 144,23 0,08 111,06 0,06 529,83 0,28 313,62 0,17 9,54 0,01 164,08 0,09 21,58 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 332,31 0,18 7,52 0,00 58,15 0,03

28,85 0,27 0,27 28,85 0,12 1,69 0,23 0,67 0,58 1,19 7,69 0,92 238,46 456,73 27,69 0,77 0,27 0,12 47,12 0,06 1,06 0,22 0,69 0,04 0,23 0,04 0,00 0,00 0,69 0,33 0,92

117,12 570,00 260,00 125,00 4320,00 76,56 115,30 165,60 83,30 142,00 79,00 6243,75 158,00 191,80 137,00 380,00 76,50 1199,00 65,00 2500,00 105,00 2427,00 453,00 248,00 711,00 561,00 630,00 1180,80 480,00 23,00 63,00

0,42 0,40 1,15 0,58

471,00 2478,00 923,00 1953,44

199,27 1000,73 1065,00 1126,98

0,11 0,53 0,57 0,60

0,15 1,77 8,65 0,12 0,88 0,21 0,54 0,19 0,04 0,40 3,85 1,85 2,54

1498,00 267,30 33,21 6500,00 267,30 2750,00 2160,00 8280,00 199,60 5566,00 346,32 95,22 147,42 135,00

230,46 472,92 287,39 750,00 236,46 581,73 1166,40 1592,31 7,68 2247,81 1332,00 175,79 374,22 259,62

0,12 0,25 0,15 0,40 0,13 0,31 0,62 0,85 0,00 1,20 0,71 0,09 0,20 0,14

1,92

66

50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 Celkem

Solvent-clener#2 neutralizer Simple Green Suma D5 Imagin Kyselina dusičná Electropolishing solution E972 Hydrogenuhličitan sodný Ethanolum 95% Montážní páska pěn.oboustranná Pájecí kapalina- Nerez Rocket Release - STONER Adhesive RP - 5 Methanol - Merck Ease Release 6993 Pájecí kapalina - nikl Cadiothane - lepidlo IAB cath. Vertel Xsi Medical Fluid 360 MDX4-4159 Loctite 4013

0,92 0,27 7,69 11,54 0,19 1,35 0,87 0,06

122,40 23900,00 157 1178,00 60,00 486,00 139,00 399,00

112,98 6434,62 1207,69 13592,31 11,54 654,23 120,29 23,02

0,06 3,42 0,64 7,23 0,01 0,35 0,06 0,01

0,00 1,73 0,31 1,06 3,23 0,08 5,19 2,31 0,15 0,10 0,06 1,62

44,91 50,50 955,80 294,30 398,00 1520,00 38,50 23,50 875,16 3166,73 709,00 662,00

0,00 87,40 294,09 311,28 1285,85 116,92 199,90 54,23 134,64 304,49 40,90 1069,38 188002,24

0,00 0,05 0,16 0,17 0,68 0,06 0,11 0,03 0,07 0,16 0,02 0,57 100,00

Pramen: Vlastní výpočty

Položky byly do jednotlivých kategorií rozděleny následovně: Tab. č. 9: Rozdělení položek „Chemické prostředky“ do kategorií ABC Hodnota průměrné týdenní spotřeby v Kč v % Číslo položky

Z celku

Kumulativně Kategorie

14 13 53

46,60 20,04 7,23

46,60 66,64 73,87

A A A

55 12 15 1 19 45

3,42 3,13 2,06 1,83 1,66 1,22

77,29 80,42 82,48 84,31 85,97 87,19

B B B B B B

43 46 62 52 42 35 34

0,86 0,72 0,70 0,65 0,63 0,61 0,58

88,05 88,77 89,47 90,12 90,75 91,36 91,94

C C C C C C C

69

0,58

92,52

C

67

33 32 55 11 41

0,54 0,41 0,35 0,33 0,32

93,06 93,47 93,82 94,15 94,47

C C C C C

22

0,29

94,76

C

5 37 48 29 61 23 67 60 38

0,27 0,26 0,20 0,18 0,17 0,17 0,17 0,16 0,16

95,03 95,29 95,49 95,67 95,84 96,01 96,18 96,34 96,50

C C C C C C C C C

96,66 96,80 96,93 97,05 97,16 97,27 97,37 97,46 97,55 97,63 97,71 97,79 97,86 97,93 98,00 98,06 98,12 98,18 98,24 98,29 98,33 98,36 98,39 98,42 98,44 98,45 98,46 98,47 98,48 98,49 98,50 98,50 98,50 98,50 98,50 98,50 98,50

C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C

16 49 40 36 64 23 47 10 25 2 18 20 6 66 56 50 8 21 63 59 3 9 31 65 68 7 24 26 17 54 57 4 27 28 30 44 58

0,16 0,14 0,13 0,12 0,11 0,11 0,10 0,09 0,09 0,08 0,08 0,08 0,07 0,07 0,07 0,06 0,06 0,06 0,06 0,05 0,04 0,03 0,03 0,03 0,02 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Pramen: Vlastní výpočty

68

V následující tabulce jsou souhrnně zobrazeny výsledky rozdělení položek skupiny „Chemické prostředky“ metodou ABC: Tab. č. 10: Procentuální rozdělení položek „Chemické prostředky“ pomocí ABC % podíl z % podíl z počtu položek hodnoty 4,35 73,87 8,70 13,32

Kategorie Čísla položek A 14, 13, 53 B 55, 12, 15, 1, 19, 45

C

62, 52, 42, 35, 34, 33, 32, 55, 11, 41, 22, 5, 37, 48, 29, 61, 23, 67, 60, 38, 16, 49, 40, 36. 64, 23, 47, 10, 25, 2, 18, 20, 6, 66, 56, 50, 8, 21, 63, 59, 3, 9, 31, 65, 68, 7, 24, 26, 17, 54, 57, 4, 27, 28, 30, 44, 58 Pramen: Vlastní výpočty

86,96

11,31

Jak je patrné z tabulky, do kategorie A byly zařazeny 3 položky: Heptan – směs, Heptan čistý a Imagin. Tyto položky tvoří 4,35% z počtu položek skupiny „Chemické prostředky“ a představují dohromady 73,87% průměrné týdenní spotřeby. Kategorii B tvoří 8,7% položek skupiny s 13,32% průměrné týdenní spotřeby. Zbylých 86,96% položek připadá na kategorii C s hodnotou 11,31% průměrné týdenní spotřeby. 9.1.3 Přibližná kalkulace EOQ V následující tabulce jsou uvedeny náklady na objednávání různých množství materiálu. Pro tento příklad byla vybrána položka Heptan směs, patřící do kategorie A, jehož roční spotřeba činila ve společnosti Arrow Internatioal ČR za rok 2008 23 750l. Nákupní cena jednoho litru heptanové směsi je 191,80 Kč. Náklad na jednu objednávku byl vyčíslen na 600Kč a skladový náklad na 20% z nákupní ceny položky (tyto údaje budou užívány pro výpočty v celé praktické části práce). Tato přibližná kalkulace ukazuje několik variant objednacího množství v rozmezí od 300 litrů do 1500 litrů. Tab. č. 11: Přibližná kalkulace EOQ – „Chemické prostředky“ Objednací množství 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500

Počet objednávek 79,17 59,38 47,50 39,58 33,93 29,69 26,39 23,75 21,59 19,79 18,27 16,96 15,83

Roční Prům. Skladovací Celkem obj. objednací skladová náklady za a skl. náklady zásoba rok náklady 47500,00 150,00 11508,00 59008,00 35625,00 200,00 15344,00 50969,00 28500,00 250,00 19180,00 47680,00 23750,00 300,00 23016,00 46766,00 20357,14 350,00 26852,00 47209,14 17812,50 400,00 30688,00 48500,50 15833,33 450,00 34524,00 50357,33 14250,00 500,00 38360,00 52610,00 12954,55 550,00 42196,00 55150,55 11875,00 600,00 46032,00 57907,00 10961,54 650,00 49868,00 60829,54 10178,57 700,00 53704,00 63882,57 9500,00 750,00 57540,00 67040,00 Pramen: Vlastní výpočty

Z tabulky lze vyčíst, že objednací náklady s vyšším objednacím množstvím klesají (z počátku rychleji, poté se pokles zpomaluje), zatímco skladovací náklady vzrůstají. Minimum 69

celkových nákladů (součtu objednacích a skladovacích nákladů) se nachází v hodnotě 46 766Kč, která odpovídá objednacímu množství ve výši 600 litrů heptanové směsi. Tento výpočet je však jen přibližný a v práci je použit jen pro ilustraci výpočtu EOQ. Přesnějších výsledků dosahuje použití Campova vzorce. 9.1.4 Řízení položek kategorie A Položky pařících do skupiny A jsou pro podnik zpravidla velice důležité. Jak již bylo uvedeno ze skupiny „Chemické prostředky“ patří do této skupiny heptan čistý, heptan – směs a Imagin. U těchto položek by měl být výpočet objednacího množství velice přesný, proto je třeba stanovit co možná nejpřesnější pojistnou zásobu, v tomto případě na základě údajů o měsíční spotřebě za rok 2008. Pomocí těchto informací byl stanoven prostý aritmetický průměr spotřeby a směrodatná odchylka – σ. Hodnota průměrné měsíční spotřeby za rok 2008 byla využita jako předpověď pro další období.

Tab. č. 12: Výpočet průměru a směrodatné odchylky pro položku heptan směs Heptan směs Měsíc Spotřeba

1 2 1300 1900

3 4 1900 2300

5 6 7 8 1700 2600 1600 1600 Pramen: Vlastní výpočty

9 1550

10 1800

11 2400

12 Průměr σ 1700 1863 386

Průměrná měsíční spotřeba heptanové směsi byla za rok 2008 1863 litrů. A směrodatná odchylka činila 386 litrů. Obr. č. 22: Fluktuace spotřeby od dlouhodobého průměru - heptan směs

Pramen: Vlastní výpočty

70

Tab. č. 13: Výpočet průměru a směrodatné odchylky pro heptan čistý Heptan čistý Měsíc Spotřeba

1 2 1000 1000

3 900

4 1500

5 600

6 1000

7 700

8 600

9 1700

10 150

11 1400

12 350

Průměr σ 908 464

Pramen: Vlastní výpočty Čistého heptanu bylo ve společnosti Arrow International ČR průměrně spotřebováno 908 litrů měsíčně, se směrodatnou odchylkou 464 litrů. Obr. č. 23: Fluktuace spotřeby od dlouhodobého průměru - heptan čistý

Pramen: Vlastní výpočty

Tab. č. 14: Výpočet průměru a směrodatné odchylky pro Imagin Imagin Měsíc

1

2

3

4

5

6

7

8

Spotřeba

50

50

50

50

50 50 50 50 Pramen: Vlastní výpočty

9 50

10 50

11 50

12 50

Průměr

σ

50

0

U položky Imagin vyšla směrodatná odchylka v hodnotě 0, jelikož spotřeba tohoto prostředku je rovnoměrná – každý měsíc společnost spotřebuje 50 ks.

71

Tab. č. 15: Výpočet pojistné zásoby pro položky kategorie A skupiny „Chemické prostředky“ Výše pojistné zásoby 0*σ 1*σ 2*σ 3*σ

Heptan čistý 0 464 928 1392

Pravděpodobnost Heptan vzniku deficitu - k směs Imagin 50, 00% 0 0 15, 87% 386 0 2, 28% 772 0 0, 13% 1158 0 Pramen: Vlastní výpočty

Stupeň zajištěnosti -z 50, 00% 84, 13% 97, 72% 99, 87%

Pokud by společnost nedržela žádnou pojistnou zásobu, vystavovala by se 50% riziku, že budou požadavky na spotřebu během dodací doby vyšší než běžná zásoba a společnosti tak vzniknou náklady z nedostatku zásoby. Čím větší pojistnou zásobu pak podnik bude držet, tím se toto riziko zmenšuje. V tabulce jsou uvedeny hodnoty pojistné zásoby pro 0 až 3 σ u jednotlivých položek kategorie A. Z tabulky lze vyčíst, že např. při pojistné zásobě 2 σ u položky heptan čistý, jejíž hodnota činí 928 litrů, může vzniknout deficit – „k“ s pravděpodobností 2, 28% (stupeň zajištěnosti „z“ pak tedy činí 97, 72%). Pro řízení položek kategorie A si určíme pojistnou zásobu tak, aby riziko jejího vyčerpání nepřesáhlo 5% V tabulce pro normální rozdělení četností byla pro „k“ nalezena hodnota 1,65, kterou byla pro každou položku vynásobena směrodatná odchylka její průměrné měsíční spotřeby. Pro tuto kategorii položek byl vybrán objednací systém B, Q, jelikož položky z této kategorie mají velkou spotřební hodnotu, pravidelnou spotřebu a kvůli jejich důležitosti pro chod doplňkových činností výroby se musí úroveň jejich zásoby pravidelně sledovat (v tomto systému po každém odběru položky ze skladu). Tento objednací systém spočívá v pevném objednacím množství „Q“, které je doobjednáváno hned v okamžiku, když faktická zásoba dosáhne objednací úrovně „B“. Objednací množství Q je vypočteno, stejně jako v ostatních následujících výpočtech, pomocí Campova vzorce, kde se počítá s objednacími náklady - F ve výši 600 Kč na objednávku a skladovacími náklady, které tvoří 20% nákupní ceny položky (s těmito hodnotami bude počítáno celou tuto kapitolu). Malé „d“ v tomto případě označuje průměrnou měsíční spotřebu, „t“ potom dodací dobu v měsících (např. když t = 0,25 je dodací doba 1 týden). Tab. č. 16: Aplikace objednacího systému B, Q pro položky kategorie A skupiny „Chemické prostředky“ B D Položka Pojistná zásoba d t F a*k Q Heptan čistý Heptan směs Imagin

764,94 1033,33 0,25 1023,27 636,25 1979,17 0,25 1131,04 0,00 50,00 0,25 12,50 Pramen: Vlastní výpočty

12400,00 23750,00 600,00

600 600 600

31,6 38,36 235,6

686,21 861,95 55,28

Tabulka udává např. že pokud zásoba heptanové směsi dosáhne objednací úrovně B – tedy 1131 litrů, musí být okamžitě doobjednáno množství 862 litrů. 9.1.5 Řízení položek kategorie B Teorie udává, že pojistná zásoba i objednací množství pro položky z kategorie B mají být vyšší než pro položky z kategorie A. Pojistná zásoba („Zpoj“) pro tuto kategorii byla stanovena jako součin dodací lhůty „t“ a průměrné týdenní spotřeby – „d“. Pro výpočet objednacího 72

množství se doporučují využívat objednací systémy „S“. V tomto případě byl použit systém B, S. Systém B, S je velice podobný systému B, Q, použitém v předchozím případě, neobjednává se však pevné objednací množství Q, ale vždy když stav zásob položek z kategorie B dosáhne objednací úrovně B, doobjedná se zásoba do cílové úrovně „S“. Tab. č. 17: Aplikace objednacího systému B, S pro položky kategorie B skupiny „Chemické prostředky“ Číslo 55 12 15 1 19 45

Název položky Electropolishing solution E972 Solvent Ink Thinner THF- Aldridge Oakite Rustripper Isopropylalkohol - 70% Helium 5.0

PTS

Cena

1,35 0,92 27,69 28,85 47,12 0,40

PRS

Zpoj

486,00 70,00 10,77 6243,75 48,00 3,69 137,00 1440,00 166,15 117,12 1500,00 115,38 65,00 2450,00 47,12 5566,00 21,00 0,40 Pramen: Vlastní výpočty

t

a*k

Q

B

S

8 97,20 29,40 21,54 50,94 4 1248,75 6,79 7,38 14,18 6 27,40 251,13 332,31 583,44 4 23,42 277,21 230,77 507,98 1 13,00 475,56 94,23 569,79 1 1113,20 4,76 0,81 5,57

Z výsledků je patrné, že když dosáhne stav zásob chemického prostředku Oakite Rustripper hodnoty cca 230 kg, je třeba doobjednat množství 277 kg, tak aby bylo dosaženo cílové úrovně zásob 508 kg. 9.1.6

Řízení položek kategorie C

Pojistná zásoba pro položky z této kategorie byla určena stejným způsobem jako pro položky v předchozím případě. Následující tabulka obsahuje výpočty objednacího množství pomocí systému s, S. Jde také o tzv. S systém, jako v předchozím případě, který je založen na proměnném objednacím množství, kdy se do cílové úrovně S doobjednává jen tehdy, když úroveň té které položky klesne pod hodnotu „s“. Délka intervalu při kontrolách stavu zásob, potřebná pro výpočet s byla stanovena na 4 týdny. Tab. č. 18: Aplikace objednacího systému s, S pro položky kategorie C skupiny „Chemické prostředky“ Číslo 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 16 17 18 20 21 22

Název položky Persteril - 36% Peroxid vodíku - 6% Dimethylformamid- čistý Derma plus – spray Solution Sprayon TRA-BOND Tra-bond FDA2T Acetate film tape Dichlormetan Metylethylketon Solder 60%tin,40%lead..79 Epoxy TRACON Nitrometan ZH-THINNER - ředidlo Isopropylalkohol - 100% Hysol hardener EE0079

PTS 0,27 0,27 0,00 0,12 1,69 0,23 0,67 0,58 1,19 7,69 0,77 0,27 0,12 0,06 1,06 0,22

Cena 570,00 260,00 125,00 4320,00 76,56 115,30 165,60 83,30 142,00 79,00 380,00 76,50 1199,00 2500,00 105,00 2427,00

73

PRS Zpoj t 14,00 0,27 1 14,00 0,27 1 0,00 0,00 1 6,00 0,92 8 88,00 6,77 4 12,00 0,92 4 35,00 2,69 4 30,00 2,31 4 62,00 1,19 1 400,00 7,69 1 40,00 3,08 4 14,00 1,08 4 6,00 0,12 1 3,00 0,69 12 55,00 1,06 1 11,35 1,75 8

a*k Q B S s 114,00 12,14 0,54 12,68 2,02 52,00 17,97 0,54 18,51 2,02 25,00 0,00 0,00 0,00 1,00 864,00 2,89 1,85 4,73 9,25 15,31 83,05 13,54 96,58 15,51 23,06 24,99 1,85 26,84 5,57 33,12 35,61 5,38 41,00 8,58 16,66 46,49 4,62 51,10 7,92 28,40 51,18 2,38 53,57 5,53 15,80 174,30 15,38 189,68 30,23 76,00 25,13 6,15 31,29 9,23 15,30 33,14 2,15 35,29 5,83 239,80 5,48 0,23 5,71 1,44 500,00 2,68 1,38 4,07 12,85 21,00 56,06 2,12 58,18 5,02 485,40 5,30 3,49 8,79 10,36

23 24 25 26 27 28 29 30 31

Loctite 414 Cyklohexan Nusil MED 1511 Loctite 416 Hysol hardener EE0070 STI-Primer 2260 - lepidlo Loctite 406 SAVO - solvent Bleach Hydroxid amonný - amoniak Solder 60%tin,40%lead.1mm 1kg Ethylalcohol - MERCK Dichlormetan, MERCK LORD 7650 Isopropylalkohol 100%-MERCK Printing Foil White - hot stamp Printing Ink – potisk Printing Ing-White Printing foil-black hot stamp Inkoust pro potisk katetrů Chlorhexidine diacetate Silver sulfadiazine Powder polyethylene oxide Solvent Enhance Elektrolit MSC1 Neutralizer 90C Solvent-462 Electrolyte Solvent-clener#2 neutralizer Simple Green Suma D5 Kyselina dusičná Hydrogenuhličitan sodný Ethanolum 95% Montážní páska pěn.-oboustranná Pájecí kapalina- Nerez Rocket Release - STONER Adhesive RP – 5 Methanol – Merck Ease Release 6993 Pájecí kapalina – nikl Cadiothane - lepidlo IAB cath. Vertel Xsi Medical Fluid 360 MDX4-4159

32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 46 47 48 49 50 51 52 54 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 Loctite 4013

0,69 0,04 0,23 0,04 0,00 0,00 0,69 0,33 0,92

453,00 248,00 711,00 561,00 630,00 1180,80 480,00 23,00 63,00

36,00 2,00 12,00 2,00 0,00 0,00 36,00 17,00 48,00

0,69 1 0,04 1 0,92 4 0,04 1 0,00 12 0,00 4 0,69 1 0,33 1 0,92 1

90,60 49,60 142,20 112,20 126,00 236,16 96,00 4,60 12,60

21,84 6,96 10,06 4,62 0,00 0,00 21,21 66,59 67,61

1,38 0,08 1,85 0,08 0,00 0,00 1,38 0,65 1,85

23,22 3,63 7,03 1,15 11,91 5,57 4,70 1,15 0,00 12,00 0,00 4,00 22,60 3,63 67,25 2,24 69,46 4,51

22,00 0,42 1 94,20 16,74 0,85 17,59 21,00 0,81 2 495,60 7,13 1,62 8,75 60,00 1,15 1 184,60 19,75 2,31 22,06 30,00 2,31 4 390,69 9,60 4,62 14,21 8,00 0,15 1 299,60 5,66 0,31 5,97 92,00 7,08 4 53,46 45,44 14,15 59,60 450,00 34,62 4 6,64 285,13 69,23 354,36 6,00 0,69 6 1300,00 2,35 1,38 3,74 46,00 3,54 4 53,46 32,13 7,08 39,21 11,00 0,85 4 550,00 4,90 1,69 6,59 28,08 2,16 4 432,00 8,83 4,32 13,15 10,00 4,62 24 1656,00 2,69 9,23 11,92 2,00 0,15 4 39,92 7,75 0,31 8,06 200,00 15,38 4 69,26 58,86 30,77 89,63 96,00 7,38 4 19,04 77,78 14,77 92,55 132,00 10,15 4 29,48 73,30 20,31 93,60 1,92 100,00 7,69 4 27,00 66,67 15,38 82,05 48,00 3,69 4 24,48 48,51 7,38 55,89 0,92 14,00 0,40 1,5 4780,00 1,87 0,81 2,68 0,27 400,00 7,69 1 31,40 123,64 15,38 139,02 7,69 10,00 0,38 2 12,00 31,62 0,77 32,39 0,19 45,00 1,73 2 27,80 44,07 3,46 47,53 0,87 3,00 0,06 1 79,80 6,72 0,12 6,83 0,06 0,00 0,00 1 8,98 0,00 0,00 0,00 0,00 90,00 1,73 1 10,10 103,41 3,46 106,87 1,73 16,00 0,62 2 191,16 10,02 1,23 11,25 0,31 55,00 4,23 4 58,86 33,49 8,46 41,95 1,06 168,00 3,23 1 79,60 50,33 6,46 56,79 3,23 4,00 0,31 4 304,00 3,97 0,62 4,59 0,08 270,00 5,19 1 7,70 205,13 10,38 215,51 5,19 120,00 9,23 4 4,70 175,04 18,46 193,50 2,31 8,00 0,62 4 175,03 7,41 1,23 8,64 0,15 5,00 0,38 4 633,35 3,08 0,77 3,85 0,10 3,00 0,23 4 141,80 5,04 0,46 5,50 0,06 1 132,40 27,59 3,23 30,82 1,62 662,00 84,00 1,62 Pramen: Vlastní výpočty 0,42 0,40 1,15 0,58 0,15 1,77 8,65 0,12 0,88 0,21 0,54 0,19 0,04 3,85 1,85 2,54

471,00 2478,00 923,00 1953,44 1498,00 267,30 33,21 6500,00 267,30 2750,00 2160,00 8280,00 199,60 346,32 95,22 147,42 135,00 122,40 23900,00 157 60,00 139,00 399,00 44,91 50,50 955,80 294,30 398,00 1520,00 38,50 23,50 875,16 3166,73 709,00

Pokud tedy např. skladová úroveň kyseliny dusičné klesne pod 2,92 litru, musí být tato látka doobjednána do úrovně 32,39 litru.

74

2,61 3,94 5,38 7,92 1,58 16,03 62,85 7,02 10,02 5,44 7,67 29,15 4,26 30,15 16,55 21,26 17,08 10,28 2,66 30,23 2,92 6,15 1,22 1,00 7,58 3,48 11,19 13,28 4,52 20,73 19,69 5,05 4,65 4,39 7,14

9.2 Pomocný materiál 9.2.1 Metoda ABC Jednotlivé položky skupiny „Pomocný materiál“ byly rozděleny pomocí metody ABC stejným způsobem jako položky předešlé skupiny. Všechna použitá data užitá k těmto výpočtům pocházejí ze skladových karet společnosti, za rok 2008. Tab. č. 19: Výpočet metody ABC pro skupinu „Pomocný materiál“ Číslo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 Celkem

Položka Vázací drátky Europalety Stretch folie-děr., ruční Folie na roli - PE polohadice Plastové pytle 1200x600 Plastový rukáv š.260mm Plastový rukáv š.100mm Stretch folie-ruční Plastové pytle 1400x900mm Bublinková folie Plastové pytle 1400x1000mm Zátky ušní PE návleky na boty Ubrousky textilní - látkové Ubrousky nechlup. papír Ubrousky bílé Ubrousky modré Brusný kotouč-178x45x31,75 Krabice pro ASSY Krabice a víko z 5VVL Žiletky oboustranné Žiletky jednostranné - černé Žiletky jednostranné - stříbrné Kelímek bílý - obsah 0,2l Pokrývka hlavy-modrá-P.E.E.-R Pokrývka hlavy - modrá - L Pokrývka hlavy Plastové pytle 600x400mm Plastové pytle 200x450mm Plastové pytle 800x600mm Savé hadry Filtrační papír Industrial SAF - T - Tape Ochranná rouška - zelená Lepící páska - 371 Lepící páska SCOTCH 1146 Lepící páska - krepová Lepící páska - žlutá na Intram Lepící páska - 373 /balička/

PTS v kusech

NC za jednotku PTS v Kč 20,80 80,00 3,85 8,65 239,00 2068,27 2,31 89,00 205,38 0,13 47,00 6,33 61,54 11,90 732,31 0,13 55,00 7,40 47,00 76,83 1,63 6,58 89,00 585,35 0,23 580,00 133,85 12,65 3,95 49,98 6,40 2004,43 313,19 1025,00 315,38 0,31 115,38 0,44 50,95 0,23 4490,00 1036,15 6,15 3400,00 20923,08 2,98 1589,00 4736,44 1533,00 11055,29 7,21 12,43 19,13 1,54 8,65 23,90 206,83 7,69 246,00 1892,31 3,08 339,67 1045,14 0,08 64,29 4,95 1,92 65,70 126,35 810,00 1401,92 1,73 8,27 0,70 5,80 8,85 700,80 6199,38 96,15 0,60 57,69 0,44 1440,00 636,92 0,27 745,00 200,58 0,87 1205,00 1042,79 1,73 229,60 397,38 0,38 5346,00 2056,15 0,38 508,50 195,58 178,08 2,04 363,28 1,69 470,40 796,06 1,92 271,00 521,15 3,10 36,50 113,01 0,96 96,63 92,91 0,77 82,00 63,08 61505,81 Pramen: Vlastní výpočty

75

PTS v Kč v % 0,13 3,36 0,33 0,01 1,19 0,01 0,12 0,95 0,22 0,08 3,26 0,51 0,08 1,68 34,02 7,70 17,97 0,03 0,34 3,08 1,70 0,01 0,21 2,28 0,01 10,08 0,09 1,04 0,33 1,70 0,65 3,34 0,32 0,59 1,29 0,85 0,18 0,15 0,10 100,00

Následující tabulka ukazuje rozdělení položek do kategorií A, B, C: Tab. č. 20: Rozdělení položek „Pomocný materiál“ do kategorií ABC

Číslo

Hodnota průměrné týdenní spotřeby v Kč v % Z celku

Kumulativně

Kategorie

15 17 26 16 2 32 11 20

34,02 17,97 10,08 7,70 3,36 3,34 3,26 3,08

34,02 51,99 62,07 69,77 73,13 76,47 79,73 82,81

A A A A A A A A

24 30 21 14 35 5 28 8 36 31 34 12

2,28 1,70 1,70 1,68 1,29 1,19 1,04 0,95 0,85 0,65 0,59 0,51

85,09 86,79 88,49 90,17 91,46 92,65 93,69 94,64 95,49 96,14 96,73 97,24

B B B B B B B B B B B B

97,58 97,91 98,24 98,56 98,78 98,99 99,17 99,32 99,45 99,57 99,67 99,76 99,84 99,92 99,95 99,96 99,97 99,98 99,99

C C C C C C C C C C C C C C C C C C C

19 3 29 33 9 23 37 38 1 7 39 27 13 10 18 4 6 25 27

0,34 0,33 0,33 0,32 0,22 0,21 0,18 0,15 0,13 0,12 0,10 0,09 0,08 0,08 0,03 0,01 0,01 0,01 0,01 Pramen: Vlastní výpočty

Do kategorie A bylo zařazeno celkem 8 položek: nechlupatící ubrousky, ubrousky modré, pokrývka hlavy modrá, ubrousky bílé, europaleta, filtrační papír, plastové pytle 1400 x 1000 76

mm a položka krabice a víko z 5VVL. Těchto osm položek tvoří 20,51% z celkového počtu a 82,81% celkové týdenní spotřeby položek této skupiny. 12 (30,77%) položek náleží podle metody ABC do kategorie B, s 14,43% podílem na průměrné týdenní spotřebě a téměř polovina položek byla rozdělena do kategorie C. Těchto 19 položek se podílí na celkové spotřebě pouze 2,75%. Tab. č. 21: Procentuální rozdělení položek „Pomocný materiál“ pomocí ABC % podíl z počtu % podíl z Kategorie Čísla položek položek hodnoty A 15, 17, 26, 16, 2, 32, 11, 20 20,51 82,81 24, 30, 21, 14, 35, 5, 28, 8, 36, 31, B 34, 12 30,77 14,43 C

19, 3, 29, 33, 9, 23, 37, 38, 1, 7, 39, 27, 13, 10, 18, 4, 6, 25, 27 Pramen: Vlastní výpočty

48,72

2,75

9.2.2 Předběžná kalkulace EOQ V následující tabulce je opět názorně naznačena předběžná kalkulace EOQ na příkladě objednávání položky č.15, tj. nechlupatící papírové ubrousky, která má z celé skupiny nejvyšší hodnotu průměrné týdenní spotřeby. Objednací množství bylo pro tuto kalkulaci zvoleno v rozmezí 10 – 50 kartonů ubrousků. Ostatní údaje zůstaly stejné jako v předchozím případě. Tab. č. 22: Předběžná kalkulace EOQ – „Pomocný materiál“ Objednací množství 10 20 30 40 50

Počet objednávek 32,00 16,00 10,67 8,00 6,40

Roční objednací Prům. skladová Skladovací náklady zásoba náklady 19200,00 5,00 6800,00 9600,00 10,00 13600,00 6400,00 15,00 20400,00 4800,00 20,00 27200,00 3840,00 25,00 34000,00 Pramen: Vlastní výpočty

Celkem obj. a skl. náklady 26000,00 23200,00 26800,00 32000,00 37840,00

Z tabulky vyplývá, že nejoptimálnější objednací množství je 20 kartónů ubrousků. Když budeme vycházet z údajů o roční spotřebě této položky za rok 2008 – 320 kartónů, znamená toto objednací množství pro podnik 16 objednávek tohoto materiálu za rok. Pro toto množství vycházejí v tabulce nejnižší celkové objednací a skladovací náklady, a to 23 200 Kč. Jak již bylo uvedeno dříve, slouží tato předběžná kalkulace spíše jen pro ilustraci. 9.2.3 Řízení položek kategorie A Stejně jako v předchozí skupině „Chemické prostředky“ musí být stanovena pojistná zásoba pro každou položku kategorie A na základě přesných výpočtů. Údaje ze skladových karet o spotřebě položek za jednotlivé měsíce roku 2008 byly opět použity jako předpověď pro rok následující, z nich byl určen prostý aritmetický průměr a směrodatná odchylka. Tab. č. 23: Výpočet průměru a směrodatné odchylky pro nechlupatící ubrousky Ubrousky nechlup. papír Měsíc Spotřeba

1 30

2 10

3 30

4 5 6 7 8 9 10 30 30 10 30 30 30 30 Pramen: Vlastní výpočty

77

11 30

12 30

Průměr 27

σ 8

Tab. č. 24: Výpočet průměru a směrodatné odchylky pro ubrousky modré Ubrousky modré Měsíc Spotřeba

1 30

2 40

3 20

4 5 6 7 8 9 10 70 30 25 10 30 35 40 Pramen: Vlastní výpočty

11 30

12 15

Průměr σ 31 15

Tab. č. 25: Výpočet průměru a směrodatné odchylky pro modrou pokrývku hlavy Pokrývka hlavy modrá Měsíc Spotřeba

1 40

2 30

3 30

4 5 6 7 8 9 10 50 50 50 25 25 25 25 Pramen: Vlastní výpočty

11 25

12 25

Průměr σ 33 11

Tab. č. 26: Výpočet průměru a směrodatné odchylky pro ubrousky bílé Ubrousky bílé Měsíc Spotřeba

1 10

2 20

3 10

4 5 6 7 8 15 10 10 10 20 Pramen: Vlastní výpočty

9 5

10 15

11 10

12 10

Průměr σ 12 5

Tab. č. 27: Výpočet průměru a směrodatné odchylky pro europaletu Europaleta Měsíc Spotřeba

1 50

2 50

3 50

4 5 6 7 8 9 10 11 12 Průměr σ 25 25 25 25 25 25 100 100 100 50 51 Pramen: Vlastní výpočty

Tab. č. 28: Výpočet průměru a směrodatné odchylky pro filtrační papír Filtrační papír Měsíc Spotřeba

1 1

2 1

3 1

4 5 6 7 8 1 2 1 2 1 Pramen: Vlastní výpočty

9 2

10 2

11 3

12 3

Průměr 2

σ 1

Tab. č. 29: Výpočet průměru a směrodatné odchylky pro plastové pytle 1400x1000 mm Plastové pytle 1400x1000mm 1 2 Měsíc 1185 1185 Spotřeba

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Průměr σ 1534 1534 1600 1950 1500 1200 700 1000 1600 1000 1250 356 Pramen: Vlastní výpočty

Tab. č. 30: Výpočet průměru a směrodatné odchylky pro Krabice a víko z 5VVL Krabice a víko z 5VVL Měsíc Spotřeba

1 30

2 30

3 40

4 5 6 7 8 100 50 50 30 30 Pramen: Vlastní výpočty

78

9 40

10 30

11 30

12 40

Průměr σ 38 20

V následující tabulce jsou uvedeny hodnoty pravděpodobnosti vzniku deficitu a procentuální vyjádření stupně zajištěnosti pro různé výše pojistné zásoby u jednotlivých položek od 0*σ do 3*σ. Pokud je např. držena pojistná zásoba ve výši 1*σ položky ubrousky bílé (tj. 5 kartonů), bude pravděpodobnost deficitu tohoto materiálu 15,87%, stupeň zajištěnosti pak tedy 84,13%. Tab. č. 31: Výpočet pojistné zásoby pro položky kategorie A skupiny „Pomocný materiál“ Výše Ubrousky Pokrývka Ubr. Ubr. pojistné nechlup. hlavy Europaleta modré bílé zásoby papír modrá

Filtrační Plastové pytle papír 1400x1000mm

Krabice a víko z 5VVL

k

z

0 * σ.

0

0

0

0

0

0

0

0

50, 00%

50, 00%

1 * σ.

8

15

11

5

51

1

356

20

15, 87%

84, 13%

2 * σ.

16

30

22

10

102

2

712

40

2, 28%

97, 72%

3 * σ.

24

45

33

15

153

3

1068

60

0, 13%

99, 87%

Pramen: Vlastní výpočty

Stejně jako v předchozí skupině položek bylo určeno aby pravděpodobnost deficitu jednotlivých položek pomocného materiálu nepřevýšila 5%, proto byly pro výpočet odpovídající pojistné zásoby vynásobeny hodnoty σ hodnotou k = 1,65. Pro řízení položek kategorie B této skupiny byl opět použit objednací systém B, Q. Výsledné hodnoty obsahuje tabulka. Pokud tedy např. zásoba položky europaleta dosáhne úrovně cca 93 ks, vydá se ihned objednávka na dalších 106 ks. Tab. č. 32: Aplikace objednacího systému B, Q pro položky kategorie A skupiny „Pomocný materiál“ Pojistná zásoba 12,85 Ubrousky nechlup. papír 25,15 Ubr. Modré 18,05 Pokrývka hlavy modrá 7,43 Ubrousky bílé 83,99 Europaleta 1,28 Filtrační papír 588,14 Plastové pytle 1400x1000mm 33,65 Krabice a víko z 5VVL Položka

d 26,67 31,25 38,33 12,92 37,50 1,67 1357,17 33,33

t 0,50 0,25 0,25 0,25 0,25 1,00 0,25 0,50

B

D

26,18 320,00 32,97 375,00 27,64 460,00 10,66 155,00 93,36 450,00 2,95 20,00 927,43 16286,00 50,32 400,00

F 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00

a*k

Q

680,00 23,76 306,60 38,31 140,16 62,76 317,80 24,19 47,80 106,29 1069,20 4,74 1,28 3907,44 49,20 98,77

Pramen: Vlastní výpočty

9.2.4 Řízení položek kategorie B Pojistná zásoba pro tyto položky již nebyla stanovena pomocí směrodatných odchylek, ale součinem průměrné týdenní spotřeby a dodací doby. Pro výpočet objednacího množství byl aplikován vzorec objednacího systému B, S, který je uveden v teoretické části práce. Znamená to, že pokud je např. u položky savé hadry dosaženo objednací úrovně 3,46 balení, doobjedná se 48,5 balíku (49) aby bylo dosaženo cílového stavu cca 52 balíků savých hadrů na skladě.

79

Tab. č. 33: Aplikace objednacího systému B, S pro položky kategorie B skupiny „Pomocný materiál“ Č. 5 8 12 14 21 24 28 30 31 34 35 36

Název položky PTS Plastové pytle 1200x600 61,54 Stretch folie-ruční 6,58 Zátky ušní 0,31 Ubrousky textilní látkové 0,23 Žiletky oboustranné 3,08 Kelímek bílý - obsah 0,2l 1,73 Plastové pytle 600x400mm 0,44 Plastové pytle 800x600mm 0,87 Savé hadry 1,73 Ochranná rouška zelená 178,08 Lepící páska – 371 1,69 Lepící páska SCOTCH 1,92

Cena 11,90 89,00 1025,00

PRS

Zpoj

t

axk

Q

B

S

3200,00 123,08 2,00 2,38 1270,21 246,15 1516,37 342,00 13,15 2,00 17,80 151,84 26,31 178,15 16,00 0,31 1,00 205,00 9,68 0,62 10,29

4490,00 339,67

12,00 160,00

0,23 1,00 898,00 3,08 1,00 67,93

4,00 53,16

0,46 6,15

4,47 59,32

810,00

90,00

1,73 1,00 162,00

25,82

3,46

29,28

1440,00

23,00

0,44 1,00 288,00

9,79

0,88

10,67

1205,00 229,60

45,00 90,00

0,87 1,00 241,00 1,73 1,00 45,92

14,97 48,50

1,73 3,46

16,70 51,96

2,04 470,40

9260,00 178,08 1,00 88,00 4,23 2,50

271,00 100,00 7,69 4,00 Pramen: Vlastní výpočty

0,41 5218,74 356,15 5574,90 94,08 33,50 8,46 41,96 54,20

47,05

15,38

62,44

9.2.5 Řízení položek kategorie C Obdobný S systém byl použit i pro řízení položek kategorie C. Jedná se o objednací systém s, S – pro ilustraci když např. žluté krepové lepící pásky dosáhne hodnoty 13 rolí doobjedná se takové množství, aby bylo dosaženo cílového stavu cca 169 rolí. U vybraných položek (např. žiletky) by také mohl být využit v teoretické části popisovaný systém dvou zásobníků. Tab. č. 34: Aplikace objednacího systému s, S pro položky kategorie C skupiny „Pomocný materiál“ Č. Název položky 1 Vázací drátky

PTS 3,85

Cena 20,80

PRS 200,00

Zpoj 7,69

t 2,00

axk 4,16

Q 240,19

B 15,38

S 255,58

s 20,46

Stretch folie-děr., ruční Vázací drátky

2,31 3,85

89,00 20,80

120,00 200,00

4,62 7,69

2,00 2,00

17,80 4,16

89,94 240,19

9,23 15,38

99,17 255,58

13,08 20,46

4

Folie na roli - PE polohadice

0,13

47,00

7,00

0,40

3,00

9,40

29,89

0,81

30,70

3,78

6

Plastový rukáv š.260mm

0,13

55,00

7,00

0,20

1,50

11,00

27,63

0,40

28,04

2,08

7

Plastový rukáv š.100mm

3 1

1,63

47,00

85,00

2,45

1,50

9,40

104,17

4,90

109,07

8,53

9 Plastové pytle 1400x900mm 10 Bublinková folie

0,23 12,65

580,00 3,95

12,00 658,00

0,46 18,98

2,00 1,50

116,00 0,79

11,14 999,75

0,92 37,96

12,06 1037,71

3,11 55,91

13 PE návleky na boty

115,38

0,44

6000,00

115,38

1,00

0,09

9045,34

230,77

9276,11

439,46

18 Brusný kotouč178x45x31,75

1,54

12,43

80,00

12,31

8,00

2,49

196,48

24,62

221,10

24,62

19 Krabice pro ASSY

8,65

23,90

450,00

17,31

2,00

4,78

336,11

34,62

370,73

43,54

80

Žiletky 23 jednostranné stříbrné

1,92

65,70

100,00

7,69

4,00

13,14

95,56

15,38

110,95

17,08

25 Pokrývka hlavymodrá-P.E.E.-R 27 Pokrývka hlavy

8,27 96,15

0,70 0,60

430,00 5000,00

8,27 192,31

1,00 2,00

0,14 0,12

1919,82 7071,07

16,54 384,62

1936,36 7455,68

32,42 463,54

29 Plastové pytle 200x450mm

0,27

745,00

14,00

0,54

2,00

149,00

10,62

1,08

11,70

3,29

33 Industrial SAF T - Tape

0,38

508,50

20,00

1,54

4,00

101,70

15,36

3,08

18,44

6,62

3,10

36,50

161,00

3,10

1,00

7,30

162,68

6,19

168,88

12,77

0,96

96,63

50,00

2,88

3,00

19,33

55,72

5,77

61,49

8,58

37 Lepící páska krepová 38 Lepící páska žlutá na Intram

Pramen: Vlastní výpočty

9.3 Rukavice Rukavice tvoří kvůli své velké důležitosti pro hodnocenou společnost samostatnou skupinu. Aktuálně společnost objednává 19 položek ze skupiny „Rukavice“ od různých dodavatelů. 9.3.1 Metoda ABC Těchto 19 položek bylo rozděleno do tří různých kategorií metodou ABC, stejným způsobem jako v předchozích dvou případech. Tab. č. 35: Výpočet metody ABC pro skupinu „Rukavice“ Číslo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Celkem

PTS v NC za PTS v Kč v kusech jednotku PTS v Kč % 96,15 1,45 139,42 0,25 403,85 0,80 321,06 0,58 826,92 1,83 1 513,27 2,71 307,69 5,30 1 630,77 2,92 903,85 5,30 4 790,38 8,59 1 596,15 5,30 8 459,62 15,16 865,38 2,40 2 076,92 3,72 692,31 5,30 3 669,23 6,58 442,31 0,80 351,63 0,63 1 173,08 2,40 2 815,38 5,05 1 250,00 1,67 2 085,00 3,74 1 346,15 1,67 2 245,38 4,02 153,85 1,67 256,62 0,46 403,85 0,67 269,45 0,48 1 038,46 0,67 692,86 1,24 19,23 0,67 12,83 0,02 2 000,00 5,30 10 600,00 19,00 1 711,54 5,30 9 071,15 16,26 903,85 5,30 4 790,38 8,59 55 791,37 100,00 Pramen: Vlastní výpočty

Položka Rukavice latexové - S+M Rukavice vinyl. - SX, S - T.O.P Rukavice vinyl. - S, M, L - S.A.B Brno Rukavice nitril. - S - T.O.P Rukavice nitril. - L, XL - T.O.P Rukavice nitril. - M - T.O.P Rukavice nitril. - S - Lohmann+Rauscher Rukavice nitril. - L - T.O.P Rukavice vinyl. - M - T.O.P Rukavice nitril.- M - Lohmann+Rauscher Rukavice nitrile - S - PE Rukavice nitrile - M - PE Rukavice nitrile - L, XL - PE Rukavice vinyl - S - PE Rukavice vinyl - M - PE Rukavice vinyl - L, XL - PE Rukavice nitril NXT XS+S - T.O.P. Rukavice nitril NXT M - T.O.P. Rukavice nitril NXT L+XL - T.O.P.

81

Konkrétní rozdělení položek ukazuje následující tabulka: Tab. č. 36: Rozdělení položek „Rukavice“ do kategorií ABC Hodnota PTS v Kč v % Číslo Z celku

Kumulativně

Kategorie

17 18 6 19 5

19,00 16,26 15,16 8,59 8,59

19,00 35,26 50,42 59,01 67,59

A A A A A

8 10 12 11 7 4 3

6,58 5,05 4,02 3,74 3,72 2,92 2,71

74,17 79,22 83,24 86,98 90,70 93,62 96,34

B B B B B B B

1,24 97,58 0,63 98,21 0,58 98,78 0,48 99,27 0,46 99,73 0,25 99,98 0,02 100,00 Pramen: Vlastní výpočty

C C C C C C C

15 9 2 14 13 1 16

Do kategorie A bylo zařazeno 26,32% položek skupiny „Rukavice“, tj. 5 položek, které mají 67,59% podíl na celkové průměrné týdenní spotřebě rukavic ve společnosti. Kategorie B obsahuje 7 položek – 36,84% s podílem spotřeby okolo 30% a zbývající necelé 4% spotřeby připadají na poslední kategorii – C, kterou tvoří stejné množství položek. Tab. č. 37: Procentuální rozdělení položek „Rukavice“ pomocí ABC Kategorie A B C

% podíl z počtu Čísla položek položek % podíl z hodnoty 17, 18, 6, 19, 5 26,32 67,59 8, 10, 12, 11, 7, 4, 3 36,84 28,74 15, 9, 2, 14, 13, 1, 16 36,84 3,66 Pramen: Vlastní výpočty

9.3.2 Předběžná kalkulace EOQ Opět byla pro názornost provedena předběžná kalkulace EOQ. Pro položku č. 17, tj. rukavice nitrilové XS-S od dodavatele T.O.P. byla stanovena různá objednací množství v rozmezí od 2000 po 20 000 ks. Ostatní údaje potřebné pro výpočet jsou stejné jako v předešlých skupinách.

82

Tab. č. 38: Přibližná kalkulace EOQ – „Rukavice“ Roční Prům. Objednací Počet objednací skladová množství objednávek náklady zásoba 2000 52,00 31200,00 1000,00 4000 26,00 15600,00 2000,00 6000 17,33 10400,00 3000,00 8000 13,00 7800,00 4000,00 10000 10,40 6240,00 5000,00 12000 8,67 5200,00 6000,00 14000 7,43 4457,14 7000,00 16000 6,50 3900,00 8000,00 18000 5,78 3466,67 9000,00 20000 5,20 3120,00 10000,00 Pramen: Vlastní výpočty

Celkem Sklad. obj. a skl. ná za rok Ná 2120,00 33320,00 4240,00 19840,00 6360,00 16760,00 8480,00 16280,00 10600,00 16840,00 12720,00 17920,00 14840,00 19297,14 16960,00 20860,00 19080,00 22546,67 21200,00 24320,00

Ekonomicky výhodné objednací množství je podle této ilustrativní kalkulace 8000 ks, jelikož v této hodnotě vycházejí nejnižší celkové náklady. Tab. č. 39: Výpočet průměru a směrodatné odchylky pro Rukavice nitril NXT XS+S Rukavice nitril NXT XS+S T.O.P. Měsíc Spotřeba

1

2

10000

8000

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

6000 10000 11000 7000 8000 7000 7000 12000 8000 10000

Průměr 8667

σ 1875

Pramen: Vlastní výpočty

Tab. č. 40: Výpočet průměru a směrodatné odchylky pro Rukavice nitril NXT M Rukavice nitril NXT M T.O.P. Měsíc Spotřeba

1

2

3

4

7000

7000

10000

7000

5 6000

6

7

8

9

7000 7000 9000 7000

10 8000

11

12

7000 7000

Průměr 7417

σ 417

Pramen: Vlastní výpočty

Tab. č. 41: Výpočet průměru a směrodatné odchylky pro Rukavice nitril M Rukavice nitril. - M – T.O.P Měsíc Spotřeba

1

2

3

4

9000

8000

6000

6000

5 6000

6

7

8

9

6000 9000 9000 6000

Pramen: Vlastní výpočty

83

10 7000

11

12

6000 5000

Průměr 6917

σ 1443

Tab. č. 42: Výpočet průměru a směrodatné odchylky pro Rukavice nitril NXT L+XL Rukavice nitril NXT L+XL T.O.P. Měsíc Spotřeba

1

2

3

4

5000

2000

4000

4000

5 5000

6

7

8

9

5000 5000 5000 3000

10 4000

11

12

Průměr

3000 5000

4167

σ 1030

Pramen: Vlastní výpočty

Tab. č. 43: Výpočet průměru a směrodatné odchylky pro Rukavice nitril L+XL Rukavice nitril. - L, XL T.O.P Měsíc Spotřeba

1

2

3

4

5

5000

3000

3000

4000

4000

6

7

8

9

4000 4000 4000 3000

10 3000

11

12

Průměr

5000 5000

3917

σ 793

Pramen: Vlastní výpočty

V tabulkách – byly podle spotřeby z roku 2008 vypočteny průměrné měsíční spotřeby a směrodatné odchylky spotřeb jednotlivých položek kategorie A. Nejvyšší směrodatnou odchylku vykazuje položka rukavice nitril NXT velikosti XS-S, která má zároveň z celé skupiny nejvyšší spotřebu za rok 2008. I pojistná zásoba proto bude pro tu položku nejvyšší. Tab. č. 44: Výpočet pojistné zásoby pro položky kategorie A skupiny „Rukavice“ Výše pojistné zásoby 0 * σ. 1 * σ. 2 * σ. 3 * σ.

Rukavice nitril NXT XS+S T.O.P. 0,00 1874,87 3749,75 5624,62

Rukavice Rukavice nitril NXT nitril. - M M - T.O.P. - T.O.P 0,00 417,00 834,00 1251,00

0,00 1443,38 2886,75 4330,13

Rukavice Rukavice nitril nitril. NXT L, XL L+XL T.O.P T.O.P. 0,00 1029,86 2059,71 3089,57

k

z

0,00 50, 00% 50, 00% 792,96 15, 87% 84, 13% 1585,92 2, 28% 97, 72% 2378,88 0, 13% 99, 87%

Pramen: Vlastní výpočty

Co se týče pojistné zásoby, opět platí, že pokud by společnost držela tuto zásobu na nulové úrovni, hrozila by zde 50% pravděpodobnost vzniku deficitu této položky. Pokud by však držela např. pojistnou zásobu 3090 ks nitrilových rukavic velikosti L-XL, snížila by se tato pravděpodobnost na 0,13%. 9.3.3 Řízení položek kategorie A Pro řízení položek kategorie A skupiny „Rukavice“ nebyl použit objednací systém B,Q jako v předchozích případech. Jelikož všechny položky z této kategorie jsou od stejného dodavatele, můžeme v tomto případě aplikovat metodu tzv. objednávání více položek. Postup této metody probíhá ve více krocích. Nejdříve bylo z údajů ze skladových karet vypočítáno pomocí Campova vzorce EOQ pro každou položku zvlášť. Vydělením roční spotřeby tímto množstvím získáme počet objednávek, dodací cyklus pak vydělením 365 dnů počtem objednávek. K získání množství té které položky, které bude objednáváno v rámci jedné společné objednávky je třeba dalších výpočtů. Pomocí modifikovaného Campova 84

vzorce, uvedeného v teoretické části byl vypočten optimální dodací cyklus – 20,19 dní, dalšími výpočty byl pak vypočten optimální počet objednávek – 18,08 objednávek a z této hodnoty poté objednací množství pro každou položku zvlášť (poslední sloupec tabulky). Tab. č. 45: Aplikace systému objednávání více položek pro položky kategorie A skupiny „Rukavice“ Položka Rukavice nitril NXT XS+S T.O.P. Rukavice nitril NXT M - T.O.P. Rukavice nitril. M - T.O.P Rukavice nitril NXT L+XL T.O.P. Rukavice nitril. L, XL - T.O.P Suma

D

NC

EOQ

Poč. obj.

Hodnota v Kč

Dodací cyklus

Prům. zás.

Agr. poptávka

104000,00

5,30

10850,62

9,58

551200,00

38,08

28754,13

5752,68

89000,00

5,30

10037,66

8,87

471700,00

41,17

26599,81

4922,97

83000,00

5,30

9693,41

8,56

439900,00

42,63

25687,55

4591,08

47000,00

5,30

7294,35

6,44

249100,00

56,65

19330,03

2599,77

47000,00

5,30

7294,35

6,44

249100,00 1961000,00 Pramen: Vlastní výpočty

56,65

19330,03

2599,77

Znamená to tedy, že v každé z 18-ti agregátních objednávek bude poptáváno 5 753 ks nitrilových rukavic NXT XS+S, 4 923 ks velikosti M, 4 591 ks nitrilových M, 2 600 ks nitrilových NXT L+XL a týž počet nitrilových rukavic L+XL29. 9.3.4 Řízení položek kategorie B K řízení těchto sedmi položek byl opět použit objednací systém B,S. Postup je stejný jako v předchozích případech. Tab. č. 46: Aplikace objednacího systému B, S pro položky kategorie B skupiny „Rukavice“ Číslo

Název položky

3

Rukavice vinyl. - S, M, L - S.A.B Brno

826,92 1,83

42999,84

826,92 1,00 11873,63 1653,84 13527,47

4

Rukavice nitril. - S T.O.P

307,69 5,30

15999,88

307,69 1,00

7

Rukavice nitril. - S Lohmann+Rauscher

865,38 2,40

44999,76

865,38 1,00 10606,57 1730,76 12337,33

8

Rukavice nitril. - L T.O.P

692,31 5,30

36000,12

692,31 1,00

10

Rukavice nitril.- M Lohmann+Rauscher

11 12

Rukavice nitrile - S - PE

PRS

NC

PRS

Zpoj

t

Q

4255,95

B

615,38

6383,95 1384,62

S

4871,33

7768,57

1173,08 2,40

61000,00 1173,08 1,00 12349,09 2346,15 14695,24

1250,00 1,67

65000,00 1875,00 1,50 15290,94 3750,00 19040,94

Rukavice nitrile - M - PE 1346,15 1,67 70000,00 2019,23 1,50 15868,16 4038,46 19906,62 Pramen: Vlastní výpočty

29

Objednávaná množství budou zaokrouhlována směrem nahoru podle počtu rukavic v balení (500 či 1000 ks)– např. u nitrilových rukavic NXT M bude objednáváno 5000 ks rukavic.

85

9.3.5 Řízení položek kategorie C Zvláště pro tyto položky (vzhledem k balení) se hodí zavést systém dvou zásobníků. Položek je v této kategorii jen sedm položek a mají nízkou průměrnou roční spotřebu. Proto by část zásoby mohla být uskladněna ve volně přístupném zásobníků, zatímco druhá část v zaplombovaném zásobníku. Alternativou je využití objednacího systému s, S. Výpočty jsou uvedeny v následující tabulce: Tab. č. 47: Aplikace objednacího systému s, S pro položky kategorie C skupiny „Rukavice“ Č. Název položky PRS 1 Rukavice latexové - S+M 96,15 Rukavice 2 vinyl. - SX, S T.O.P 403,85 Rukavice 9 vinyl. - M – T.O.P 442,31 Rukavice 13 nitrile - L, XL PE 153,85

NV

PRS

Zpoj

t

Q

B

S 4740,90

s

1,45

5000,00

96,15

1,00

4548,59

192,31

0,80

21000,00

403,85

1,00

12589,30

807,69

13397,00 1535,62

0,80

23000,00

442,31

1,00

13175,16

884,62

14059,78 1681,77

1,67

8000,00

230,77

1,50

5364,42

461,54

5825,96

366,38

663,04

14 Rukavice vinyl - S – PE 403,85 Rukavice vinyl 15 - M - PE 1038,46

0,67

21000,00

605,77

1,50

13742,23 1211,54

14953,77 1738,04

0,67

54000,00

1557,69

1,50

22036,59 3115,38

25151,98 4466,88

16 Rukavice vinyl - L, XL - PE

0,67

19,23

1000,00 28,85 1,50 2998,80 Pramen: Vlastní výpočty

57,69

3056,49

84,19

9.4 Přínos navrhované strategie řízení zásob v oblasti nákladů Přínos navrhované strategie řízení zásob lze vyčíslit na základě porovnání průměrné hodnoty kapitálu, který je vázán v zásobách při současném řízení zásob s hodnotou kapitálu, který by byl v zásobách vázán při aplikaci navrhovaném řešení. V tomto případě lze také porovnat náklady objednací, které vznikají společnosti při současném stavu objednávání a jak vysoké by byly tyto náklady v případě návrhu. Pro vyčíslení změny nákladů jsem pro ilustraci vybrala vysokoobrátkové položky kategorie A skupiny „Rukavice“. Průměrná výše zásob byla vypočtena podle vzorce: Průměrná zásoba = {maximální zásoba (ihned po dodávce) + minimální zásoba (bezprostředně před dodávkou)}/2 Průměrná vázanost kapitálu v zásobách za období byla následně vypočtena vynásobením průměrné zásoby a pořizovací ceny položky.

86

Tab. č. 48: Porovnání vázanosti nákladů v zásobách – současný stav vs. navrhované řešení

Položka

Průměrná Průměrná výše zásob Pořizovací výše zásob současný cena návrh stav

Rukavice nitril NXT XS+S - T.O.P. Rukavice nitril NXT M - T.O.P. Rukavice nitril. - M - T.O.P Rukavice nitril NXT L+XL - T.O.P. Rukavice nitril. - L, XL - T.O.P Celkem Rozdíl

4000,00 2500,00 4500,00 2500,00 3500,00

3240,00 2570,77 2903,08 1896,92 1896,92

5,30 5,30 5,30 5,30 5,30

Průměrná vázanost kapitálu současný stav 21200,00 13250,00 23850,00 13250,00 18550,00 90100,00

Průměrná vázanost kapitálu návrh 17172,00 13625,08 15386,31 10053,69 10053,69 66290,77 -23809,23

Pramen: Vlastní výpočty

Výpočty uvedené v tabulce jasně ukazují u této vybrané skupiny položek úsporu kapitálu vázaného v zásobách v celkové hodnotě 23 809, 23 Kč. Tab. č. 49: Porovnání objednacích nákladů – současný stav vs. navrhované řešení

Pramen: Vlastní výpočty

Z tabulky vyplývá, že i při porovnání objednacích nákladů za současného stavu objednávání a při navrhovaném řešení, dochází k finanční úspoře, v tomto případě v hodnotě 25 200 Kč. K úspoře v tomto případě došlo na základě snížení počtu objednávek z původních 60 na navrhovaných 18. Tab. č. 50: Celková úspora nákladů Úspora nákladů ve vázaném kapitálu Současný stav 90 100, 00 Kč Návrh 66 290, 00 Kč Úspora 23 809, 23 Kč Úspora objednacích nákladů Současný stav Návrh Úspora Celková úspora

36 000, 00 Kč 10 800, 00 Kč 25 200. 00 Kč

49 009, 23 Kč Pramen: Vlastní výpočty

87

Součtem úspory nákladů ve vázaném kapitálu a úspory objednacích nákladů je dosaženo celkové úspory, která v případě aplikace navrhovaného řešené objednávání u položek kategorie A skupiny „Rukavice“ činí 49 009, 23 Kč.

9.5 Návrhy na řízení problémových zásob Na základě analýzy současného řízení skladových zásob a předchozích výpočtů navrhuji společnosti Arrow International ČR následující opatření: • • • • • • • • • •

• •

•

•

Objednávat položky na základě přesných propočtů, předpovědí a pravidelných inventur; držet propočítanou pojistnou zásobu, která by zamezila možnosti deficitu; k roztřídění položek všech tří skupin používat metodu ABC; zlepšit komunikaci mezi zodpovědným pracovníkem nákupního oddělení a úseky, pro které jsou položky objednávány; ve skladu nenačínat více balení materiálu, další balení načít až v okamžiku vyčerpání balení prvního; jednotlivé položky skladovat vždy na stejném místě; osoba zodpovědná za nákup a inventuru by měla přesně znát skladovací místa položek; u položek skupiny „Chemické prostředky“ zajistit, aby skladníci dodržovali přesné odepisování těchto prostředků do systému po každém výdeji; pokud nebude předchozí opatření možné zavést, přestat u nákupu položek této skupiny užívat výstup informačního systému a objednávat na základě jiných objednacích systémů; pro položky přidělené podle metody ABC do skupiny A určovat pojistnou zásobu na základě směrodatných odchylek, pravidelně (alespoň jednou týdně) provádět fyzické inventury, k objednávání užívat „B“ systém, např. v této práci uvedený objednací systém B, Q; u položek skupiny „Rukavice“, zařazených do kategorie A, využít uvedenou metodu objednávání více položek; pro položky kategorie B nemusí být inventury tak časté, jako u kategorie A (např. každé 2-3 týdny), pojistná zásoba nemusí být stanovena tak přesným výpočtem, ale např. tak, aby v případě neobdržení dodávky v dohodnuté lhůtě, pojistná zásoba uspokojila materiálové požadavky podniku v tomto období, užívat „S“ systém objednávání zásob, např. uvedený systém B, S. pojistnou zásobu položky skupiny C by měla společnost určovat stejně jako v předchozím případě, pokud to charakteristika materiálu umožní, měl by být zaveden systém 2 zásobníků, jde sice o systém jednoduchý, ale účinný, pokud je materiál nevhodný k užití tohoto systému (např. rozměrově) užít k řízení „S“ systém objednávání zásob, např. uvedený s, S systém; ačkoli některé výsledné hodnoty minimalizují celkové náklady, neminimalizují skladový prostor, z tohoto důvodu by měla společnost zvážit i užití metody XYZ, která navazuje na již doporučenou metodu ABC a položky jednotlivých kategorií ABC rozdělit ještě navíc do kategorií XYZ (vznikne tak tedy dohromady 9 kategorií) podle prostoru, které tyto položky ve skladu zabírají na velko-, středně- a maloobjemové, výpočty by se měly pak upravovat právě na základě tohoto ukazatele.

88

10 ZÁVĚR Logistika je soubor činností, jejichž úkolem je zajistit, aby bylo správné zboží, ve správném čase, ve správném množství, ve správné kvalitě na správném místě a se správnými náklady. Těmito toky se logistika jako zdroj přidané hodnoty a konkurenceschopnosti, zabývá také uvnitř jednotlivých podniků, včetně nejrůznějších systémů skladování zásob. Účelem logistiky je tyto toky optimalizovat takovým způsobem, aby představovaly pro firmu co nejmenší náklady. Vzhledem k faktu, že se průměrně v podnicích náklady na skladování pohybují okolo 20 % obratu firmy, je skladové hospodářství velmi významnou součástí logistického řetězce. Do oblasti skladového hospodářství spadají rozhodnutí týkající se například výběru druhu skladu, velikosti, vybavení, technologie skladového hospodářství a samotného řízení zásob. Tyto rozhodnutí významnou měrou ovlivňují schopnost podniku pružně reagovat na požadavky zákazníků, uspokojovat jejich potřeby a dosahovat rentability. Proto by se měl management každého podniku snažit o optimalizaci procesů týkajících se skladového hospodářství. V této práci na téma Skladové hospodářství konkrétního podniku jsem provedla podrobnou analýzu skladového hospodářství akciové společnosti Arrow International ČR, jejíž management mi s laskavým svolením poskytl všechny potřebné údaje pro zpracování této práce a seznámil mě s podnikovými procesy, což mi pomohlo porozumět každodennímu chodu společnosti. V teoretické části jsem uvedla teoretické poznatky z oblasti zásob, jejich funkci, druhy zásob a systémy jejich řízení. Dále je zde popsána funkce skladu, kategorie skladů, fungování systému komisionářství, současné trendy ve skladovém hospodářství, optimalizační přístupy a možné způsoby uskladňování materiálu. V závěru teoretické části práce jsou uvedeny základní logistické technologie a úloha informačního systému v logistice. Úvod praktické části se věnuje stručnému seznámení s analyzovanou společností Arrow International ČR, následuje popis používaného informačního systému a skladového hospodářství ve společnosti – prostory využívané ke skladování, procesy, odpovědnosti ve skladu, atd. Dále je zde uveden postup objednávání materiálu, řízený systémem MRP i materiálu nevstupujícího do výroby. A právě na řízení tohoto materiálu, jež je zástupci společnosti označováno za problémové, jsem se na základě zadání managementu společnosti zaměřila. Tento materiál je nákupním oddělením společnosti členěn do 3 skupin – „Chemické prostředky“, „Pomocný materiál“ a „Rukavice“. V rámci každé z uvedených skupin jsem tyto položky rozdělila do dalších tří kategorií pomocí metody ABC. V rámci každé kategorie jsem v práci navrhla odlišné řízení zásob pomocí několika objednacích systému. V závěru práce jsou uvedeny přínosy návrhu řízení těchto položek na vybrané skupině zásob a další návrhy, které by měly vést ke zlepšení řízení materiálu nevstupujícího do výroby. Pro řízení problematické skupiny položek bylo v práci navrženo, na základě údajů o spotřebě z minulého období, nové nastavení pojistné zásoby a odlišné řízení jednotlivých kategorií zásob na základě několika objednacích systémů. Pro demonstraci přínosu navrženého řízení byly položky skupiny „Rukavice“, náležející do kategorie A, podle Paretovské analýzy. Při realizaci navržených změn by ročně podle výpočtů došlo k úspoře vázanosti kapitálu v zásobách ve výši 23 809, 23 Kč a úspoře objednacích nákladů ve výši 25 200 Kč. Celková úspora nákladů by pak činila 49 009, 23 Kč.

89

I když se v úvodu nastavená hypotéza: Aplikace vhodných teoretických poznatků povede ke snížení nákladů spojených s objednáváním problémových položek, u vybrané skupiny položek potvrdila, nelze jednoznačně konstatovat, že realizace návrhu změny řízení zásob ve společnosti povede k celkové úspoře nákladů u všech položek. V praxi nikdy nebudou existovat objednací systémy v „čisté“ podobě, jež je uváděna v odborných logistických publikacích, ale hybridy, které si společnost musí upravit „na míru“ svým potřebám. Obsahem této práce je detailní popis postupu analýzy skladového hospodářství konkrétního podniku s následnou aplikací teoretických poznatků na reálně existující problém v oblasti řízení zásob. Jelikož byla uvedená řešení navržena pro konkrétní subjekt, nemusí být jejich případná realizace v jiném prostředí přínosem.

90

11 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY [1]

BOWERSOX , J., CLOSS, J. : Logistical Management – The Integrated Supply Chain PROCESS. The McGraw-Hill Companies,Inc.: New York 1996. 730 stran. ISBN 0-07-006883-6

[2]

DANĚK, J., PLEVNÝ, M.: Výrobní a logistické systémy, 1. vydání, Západočeská univerzita v Plzni 2005, 222 stran, ISBN 80-7043-416-3

[3]

DANĚK, J.: Logistické systémy, 1. vydání, VŠB – Technická univerzita Ostrava 2006, 220 stran, ISBN 80-248

[4]

KAVAN, M.: Výrobní a provozní management, 1. vydání, Praha, Grada 2002, 424 stran, ISBN 80-247-0199-5

[5]

LAMBERT, D. M., STOCK R. J., ELLRAM, L. M. : Logistika, 1. vydání, Computer Press 2000, 589 stran, ISBN 80-7226-221-1

[6]

PERNICA, P. : Logistika – Aktívní prvky, 1.vydání, Vysoká škola ekonomická v Praze 1994, 345 stran, ISBN 80-7079-808-4

[7]

PERNICA, P. : Logistický management : teorie a podniková praxe, 1. vydání, Praha : Radix, 1998. 660 stran, ISBN 80-86031-13-6

[8]

SIXTA, J., MAČÁT, V.: Logistika – teorie a praxe, 1.vydání, CP Books, a.s. 2005, 303 stran, ISBN 80-251-0573-3

[9]

SCHULTE, CH.: Logistika. 1.vydání. Praha: Victoria Publishing, 1994. 301 stran, ISBN 80-85605-87-2

[ 10 ] STEHLÍK, A. Logistika – strategický faktor manažerského úspěchu. 1. vyd. Brno : Studio Kontrast, 2002. 236 s. ISBN 80-238-8332-1 [ 11 ] STEHLÍK, A., KAPOUN, J.: Logistika pro manažery, 1. vydání, Ekopress, s. r. o. 2008, 256 stran, ISBN 978-80-86929-37-8 [ 12 ] VANĚČEK, D., KALÁB, D. : Logistika (1.díl: Úvod, řízení zásob a skladování), 1. vydání, Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích, Zemědělská fakulta 2003, 146 stran, ISBN 80-7040-652-6 [ 13 ] VANĚČEK, D. : Logistika, 3.přepracované vydání, Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích, ekonomická fakulta 2008, 178 stran, ISBN 978-807394-085-0 [ 14 ] WÖHE, G. : Úvod do podnikového hospodářství. Přel. J. Dvořák aj. 1. čes. vyd. Praha : C. H. Beck, 1995. 748 s. ISBN 80-7179-014-01 [ 15 ] Interní dokument společnosti : Skladování, balení a přeprava

91

[ 16 ] Interní dokument společnosti: Příjem materiálu do skladu [ 17 ] http://logistika.ihned.cz/c4-10004910-19788310-B00000_d-manipulacniprostredky-a-zarizeni-aktivni-prvky, LOGISTIKA.IHNED.CZ 20. 11. 2006 14:15 (aktualizováno: 20. 11. 2006 14:25) Ing. Miloslav Vítek

92

12 SEZNAM OBRÁZKŮ OBR. Č. 1: JAPONSKÝ VS. ZÁPADNÍ PŘÍSTUP K ZÁSOBÁM .............................................................9 OBR. Č. 2: ZÁKLADNÍ MODEL ZÁSOB ........................................................................................10 OBR. Č. 3: NEJISTOTY VEDOUCÍ K TVORBĚ POJISTNÉ ZÁSOBY ...................................................11 OBR. Č. 4: MATICE NÁKUPNÍHO PORTFOLIA ..............................................................................16 OBR. Č. 5: SYSTÉM B, Q ............................................................................................................18 OBR. Č. 6: SYSTÉM B, S.............................................................................................................18 OBR. Č. 7: SYSTÉM S, Q .............................................................................................................19 OBR. Č. 8: SYSTÉM S, S .............................................................................................................19 OBR. Č. 9: SYSTÉM DVOU ZÁSOBNÍKŮ .......................................................................................20 OBR. Č. 10: VYSOKOZDVIŽNÝ VOZÍK ........................................................................................34 OBR. Č. 11: STOHOVACÍ JEŘÁB .................................................................................................35 OBR. Č. 12: REGÁLOVÝ ZAKLADAČ ...........................................................................................36 OBR. Č. 13: KANBANOVÁ KARTA ..............................................................................................44 OBR. Č. 14: PRINCIP TECHNOLOGIE HUB & SPOKE ....................................................................46 OBR. Č. 15: BUDOVA ARROW INTERNATIONAL V HRADCI KRÁLOVÉ........................................52 OBR. Č. 16: VÝROBA KATÉTRŮ VE SPOLEČNOSTI ARROW INTERNATIONAL ČR ........................53 OBR. Č. 17: SKLADOVÉ PROSTORY SPOLEČNOSTI, REGÁLOVÉ USPOŘÁDÁNÍ – VÝŘEZ ................56 OBR. Č. 18: VÝPOČET MATERIÁLOVÉ POTŘEBY I. – SCREENSHOT SYSTÉMU MFG/PRO ............60 OBR. Č. 19: VÝPOČET MATERIÁLOVÉ POTŘEBY II. – SCREENSHOT SYSTÉMU MFG/PRO ...........60 OBR. Č. 20: ISHIKAWŮW DIAGRAM PŘÍČIN A DŮSLEDKŮ ............................................................62 OBR. Č. 21: ISHIKAWŮW DIAGRAM PŘÍČIN A DŮSLEDKŮ, SUB-PŘÍČINA .....................................62 OBR. Č. 22: FLUKTUACE SPOTŘEBY OD DLOUHODOBÉHO PRŮMĚRU - HEPTAN SMĚS .................70 OBR. Č. 23: FLUKTUACE SPOTŘEBY OD DLOUHODOBÉHO PRŮMĚRU - HEPTAN ČISTÝ ................71

93

13 SEZNAM TABULEK TAB. Č. 1: STUPNĚ ZAJIŠTĚNOSTI PRO RŮZNÉ HODNOTY „k“......................................................12 TAB. Č. 2: LOGISTICKÉ NÁKLADY A ZTRÁTY PŘI UDRŽOVÁNÍ ZÁSOB .........................................14 TAB. Č. 3: SYSTÉMY ŘÍZENÍ ZÁSOB ............................................................................................17 TAB. Č. 4: ZÁKLADNÍ OBJEDNACÍ SYSTÉMY...............................................................................17 TAB. Č. 5: CENTRALIZOVANÉ VS. DECENTRALIZOVANÉ SKLADY ...............................................40 TAB. Č. 6: PŘÍNOSY IMPLEMENTACE SYSTÉMU JIT ....................................................................42 TAB. Č. 7: POROVNÁNÍ VÝSLEDKŮ FYZICKÉ INVENTURY A VÝSTUPU INFORMAČNÍHO SYSTÉMU 64 TAB. Č. 8: VÝPOČET METODY ABC PRO SKUPINU „CHEMICKÉ PROSTŘEDKY“ ..........................66 TAB. Č. 9: ROZDĚLENÍ POLOŽEK „CHEMICKÉ PROSTŘEDKY“ DO KATEGORIÍ ABC ....................67 TAB. Č. 10: PROCENTUÁLNÍ ROZDĚLENÍ POLOŽEK „CHEMICKÉ PROSTŘEDKY“ POMOCÍ ABC ....69 TAB. Č. 11: PŘIBLIŽNÁ KALKULACE EOQ – „CHEMICKÉ PROSTŘEDKY“ ...................................69 TAB. Č. 12: VÝPOČET PRŮMĚRU A SMĚRODATNÉ ODCHYLKY PRO POLOŽKU HEPTAN SMĚS .......70 TAB. Č. 13: VÝPOČET PRŮMĚRU A SMĚRODATNÉ ODCHYLKY PRO HEPTAN ČISTÝ ......................71 TAB. Č. 14: VÝPOČET PRŮMĚRU A SMĚRODATNÉ ODCHYLKY PRO IMAGIN ................................71 TAB. Č. 15: VÝPOČET POJISTNÉ ZÁSOBY PRO POLOŽKY KATEGORIE A SKUPINY „CHEMICKÉ PROSTŘEDKY“ ....................................................................................................................72 TAB. Č. 16: APLIKACE OBJEDNACÍHO SYSTÉMU B, Q PRO POLOŽKY KATEGORIE A SKUPINY „CHEMICKÉ PROSTŘEDKY“ ...............................................................................................72 TAB. Č. 17: APLIKACE OBJEDNACÍHO SYSTÉMU B, S PRO POLOŽKY KATEGORIE B SKUPINY „CHEMICKÉ PROSTŘEDKY“ ................................................................................................73 TAB. Č. 18: APLIKACE OBJEDNACÍHO SYSTÉMU S, S PRO POLOŽKY KATEGORIE C SKUPINY „CHEMICKÉ PROSTŘEDKY“ ................................................................................................73 TAB. Č. 19: VÝPOČET METODY ABC PRO SKUPINU „POMOCNÝ MATERIÁL“..............................75 TAB. Č. 20: ROZDĚLENÍ POLOŽEK „POMOCNÝ MATERIÁL“ DO KATEGORIÍ ABC ........................76 TAB. Č. 21: PROCENTUÁLNÍ ROZDĚLENÍ POLOŽEK „POMOCNÝ MATERIÁL“ POMOCÍ ABC .........77 TAB. Č. 22: PŘEDBĚŽNÁ KALKULACE EOQ – „POMOCNÝ MATERIÁL“.......................................77 TAB. Č. 23: VÝPOČET PRŮMĚRU A SMĚRODATNÉ ODCHYLKY PRO NECHLUPATÍCÍ UBROUSKY ...77 TAB. Č. 24: VÝPOČET PRŮMĚRU A SMĚRODATNÉ ODCHYLKY PRO UBROUSKY MODRÉ ...............78 TAB. Č. 25: VÝPOČET PRŮMĚRU A SMĚRODATNÉ ODCHYLKY PRO MODROU POKRÝVKU HLAVY 78 TAB. Č. 26: VÝPOČET PRŮMĚRU A SMĚRODATNÉ ODCHYLKY PRO UBROUSKY BÍLÉ ...................78 TAB. Č. 27: VÝPOČET PRŮMĚRU A SMĚRODATNÉ ODCHYLKY PRO EUROPALETU........................78 TAB. Č. 28: VÝPOČET PRŮMĚRU A SMĚRODATNÉ ODCHYLKY PRO FILTRAČNÍ PAPÍR ..................78 TAB. Č. 29: VÝPOČET PRŮMĚRU A SMĚRODATNÉ ODCHYLKY PRO PLASTOVÉ PYTLE 1400X1000 MM .....................................................................................................................................78 TAB. Č. 30: VÝPOČET PRŮMĚRU A SMĚRODATNÉ ODCHYLKY PRO KRABICE A VÍKO Z 5VVL ....78 TAB. Č. 31: VÝPOČET POJISTNÉ ZÁSOBY PRO POLOŽKY KATEGORIE A SKUPINY „POMOCNÝ MATERIÁL“ ........................................................................................................................79 TAB. Č. 32: APLIKACE OBJEDNACÍHO SYSTÉMU B, Q PRO POLOŽKY KATEGORIE A SKUPINY „POMOCNÝ MATERIÁL“ .....................................................................................................79 TAB. Č. 33: APLIKACE OBJEDNACÍHO SYSTÉMU B, S PRO POLOŽKY KATEGORIE B SKUPINY „POMOCNÝ MATERIÁL“ .....................................................................................................80 TAB. Č. 34: APLIKACE OBJEDNACÍHO SYSTÉMU S, S PRO POLOŽKY KATEGORIE C SKUPINY „POMOCNÝ MATERIÁL“ .....................................................................................................80 TAB. Č. 35: VÝPOČET METODY ABC PRO SKUPINU „RUKAVICE“ ..............................................81 TAB. Č. 36: ROZDĚLENÍ POLOŽEK „RUKAVICE“ DO KATEGORIÍ ABC ........................................82 TAB. Č. 37: PROCENTUÁLNÍ ROZDĚLENÍ POLOŽEK „RUKAVICE“ POMOCÍ ABC .........................82 TAB. Č. 38: PŘIBLIŽNÁ KALKULACE EOQ – „RUKAVICE“ .........................................................83

94

TAB. Č. 39: VÝPOČET PRŮMĚRU A SMĚRODATNÉ ODCHYLKY PRO RUKAVICE NITRIL NXT XS+S ..........................................................................................................................................83 TAB. Č. 40: VÝPOČET PRŮMĚRU A SMĚRODATNÉ ODCHYLKY PRO RUKAVICE NITRIL NXT M ...83 TAB. Č. 41: VÝPOČET PRŮMĚRU A SMĚRODATNÉ ODCHYLKY PRO RUKAVICE NITRIL M ............83 TAB. Č. 42: VÝPOČET PRŮMĚRU A SMĚRODATNÉ ODCHYLKY PRO RUKAVICE NITRIL NXT L+XL ..........................................................................................................................................84 TAB. Č. 43: VÝPOČET PRŮMĚRU A SMĚRODATNÉ ODCHYLKY PRO RUKAVICE NITRIL L+XL .....84 TAB. Č. 44: VÝPOČET POJISTNÉ ZÁSOBY PRO POLOŽKY KATEGORIE A SKUPINY „RUKAVICE“ ...84 TAB. Č. 45: APLIKACE SYSTÉMU OBJEDNÁVÁNÍ VÍCE POLOŽEK PRO POLOŽKY KATEGORIE A SKUPINY „RUKAVICE“ .......................................................................................................85 TAB. Č. 46: APLIKACE OBJEDNACÍHO SYSTÉMU B, S PRO POLOŽKY KATEGORIE B SKUPINY „RUKAVICE“ ......................................................................................................................85 TAB. Č. 47: APLIKACE OBJEDNACÍHO SYSTÉMU S, S PRO POLOŽKY KATEGORIE C SKUPINY „RUKAVICE“ ......................................................................................................................86 TAB. Č. 48: POROVNÁNÍ VÁZANOSTI NÁKLADŮ V ZÁSOBÁCH – SOUČASNÝ STAV VS. NAVRHOVANÉ ŘEŠENÍ ........................................................................................................87 TAB. Č. 49: POROVNÁNÍ OBJEDNACÍCH NÁKLADŮ – SOUČASNÝ STAV VS. NAVRHOVANÉ ŘEŠENÍ ..........................................................................................................................................87 TAB. Č. 50: CELKOVÁ ÚSPORA NÁKLADŮ ..................................................................................87

95

14 SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1: Seznam skupin nakupovaných surovin vstupujících do výroby Příloha č. 2: Organizační struktura společnosti Arrow International ČR – HK Příloha č. 3: Procesní diagram – Příjem materiálu do skladu

96

Příloha č. 1: Seznam skupin nakupovaných surovin vstupujících do výroby Číslo skupiny 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45

Zbožová skupina Plastová folie na bázi polyesterů Samolepící papírové nálepky Papírové kartony Tiskařské výrobky – instrukční letáky Kovové trubkové injekční jehly Plastové injekční stříkačky Pružinové drátky navinuté Jádrové nerezové drátky PU – granule v primární formě Gumové hadičky Ostatní umělohmotné výrobky Polyethylenové sáčky Katétry - polotovar Zdravotnické skalpely Plastové krabičky Sterilní zdravotnické roušky Plastový rukávec El. uhlíkové rezistory Pryžová těsnění Umělohmotné hadičky z PE Polovodičová zařízení – tištěné spoje Polovodičová zařízení – termistory Latexové balónky Plastové tácky – výlisky Zdravotnické vatové tampóny Kovové nerezové trubičky Sterilní chirurgické šití Sterilní anestetikum – skleněné ampulky Fyziologický roztok k průplachu katétrů Zdravotnická gáza v polštářcích Zdravotnické elastické obinadlo Samolepící papírová potištěná páska Kartonové držáky ke katétrům Umělohmotné hadičky – PVC Dezinfekční papírové polštářky Sterilní zdravotnická náplast Samolepící papírové nálepky prázdné Sestavy nerezových drátků Zaváděcí nerezové drátky Umělohmotné hadičky z ost. plastů Umělohmotné hadičky z ost. plastů v m Umělohmotné hadičky z PE v m Umělohmotné hadičky z PVC v m Kroužky z nerezavějící oceli Tlakové senzory 97

Měrná jednotka kg ks ks ks ks ks g ks g ks ks ks ks ks ks ks m ks ks ks ks ks ks ks ks ks ks ks ks ks ks m ks ks ks ks ks ks ks ks m m m ks ks

46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88

Polypropylenové granule Elektrické konektory PE granule v primární formě Krycí papírová folie PP granule v primární formě Paměťová jednotka – programovatelná Kovové nůžky Ostatní výrobky ze železa Lékařské peany Niklový elektrický drát Tantalové kroužky ke katétrům Chirurgický plášť z buničiny Elektrický drát Nesterilní zdravotnické roušky Dilátory Akrylátové granule v primární formě Akryl-butadien-styren granule Styren-butadien-styren granule Polykarbonátové granule v primární formě Lékařský potiskový inkoust na katetry PE granule vysoké hustoty Lepidlo na katetry – volná oběh Plastové krabice – volný běh Roztok elektrolytu k úpravě povrchu kov Kroužkové elektrody na nerez. Oceli Měděný izolovaný vodič Folie – horký potisk – volný oběh Inkoust na katetry – volný oběh Lepící PVC páska – volný oběh Prací prostředek prací lázně Silikonový lubrikant Vatové dezinfekční tyčinky Umělohmnotné výrobky z folií Wolframová deska Potiskový inkoust Těsnění Rezistory stálé Ostatní výrovky z mědi Čistící PE granule – 250 lbs- volný běh kanyly Aplikátor dezinfekce

98

g ks g ks g ks ks ks ks kg ks ks m ks ks g g g g ks g ks ks ks ks ks ks ks ks ks ks ks ks ks ks ks ks ks ks ks ks

Příloha č. 2: Organizační struktura společnosti Arrow International ČR – HK

99

100

101

Příloha č. 3: Procesní diagram – Příjem materiálu do skladu

102

103