SISTEM PENDUKUNG KEPUTUSAN PROMOSI KARYAWAN DENGAN METODE "MATCHING PROFILE"

SISTEM PENDUKUNG KEPUTUSAN PROMOSI KARYAWAN DENGAN METODE "MATCHING PROFILE" Ahmad Nurrudin Safriandono Program Studi Sistem Komputer Fakultas Teknik Universitas Sultan Fatah (UNISFAT) Jl. Sultan Fatah No. 83 Demak Telpon (0291) 681024 Abstrak:. Decision Support System (DSS) atau dalam bahasa Indonesia disebut sebagai Sistem Pendukung Keputusan (SPK) merupakan sistem berbasis komputer interaktif yang membantu pengambil keputusan (manajer) memanfaatkan data dan model untuk menyelesaikan permasalahan yang semi/tidak terstruktur. SPK mendayagunakan resource individu-individu secara intelek dengan kemampuan komputer untuk meningkatkan kualiutas keputusan. Kata kunci : sistem, pendukung, keputusn

masuk dari para pelamar kemudian akan

PENDAHULUAN Sumber

daya

manusia

(SDM)

mengadakan

seleksi

administratif

merupakan salah satu faktor penting

terhadap surat lamaran yang masuk

yang mempengaruhi berjalannya operasi

sebelum diadakan beberapa tahapan test

dalam sebuah perusahaan. Perusahaan

yang lain terhadap calon karyawan.

yang mempunyai sumber daya manusia

Meskipun

bagian

telah

tahapan

test

yang baik dalam setiap bagian akan

mengadakan

mempunyai kelebihan dan daya saing

sebelum seorang calon karyawan benar-

yang baik. Sumber daya manusia yang

benar diterima oleh perusahaan akan

berkualitas bagi perusahaan diperoleh

tetapi

perusahaan pada saat pertama membuka

permasalahan mengenai sistem promosi

informasi lowongan kerja yang akan

karyawan, permasalahan sekarang terjadi

diikuti dengan para pelamar kerja yang

adalah ketidakcocokan karyawan untuk

akan melamar di perusahaan tersebut.

bekerja dalam bagian tertentu dalam

Bagian

Resources

perusahaan, meskipun bagian HRD telah

Departement) merupakan bagian yang

berusaha semaksimal mungkin untuk

bertanggung jawab dalam pemilihan

mengenali potensi calon karyawan untuk

calon karyawan yang sesuai dengan

ditempatkan di suatu departemen sesuai

kualifikasi yang ditetapkan perusahaan.

kualifikasi yang telah ditetapkan, namun

Bagian ini akan menyeleksi puluhan

permasalahan tersebut masih saja terjadi.

bahkan ratusan lamaran kerja yang

Hal

HRD

(Human

beberapa

HRD

masih

ini

saja

akan

terjadi

beberapa

berpengaruh

Sistem Pendukung Keputusan Promosi 1 JURNAL TEKNIK - UNISFAT, Vol. 5,Karyawan No. 2, MaretDengan 2010 HalMetode 101 - 112“Matching Profile" – Achmad Nuruddin Safriandono

pada 101 1

kaderisasi/pergantian ataupun promosi

mulai meneliti dan mengembangkan

jabatan karena hal tersebut akan didasari

SPK

atas kompetensi dari tiap-tiap jabatan

mengkarakteristikannya sebagai sistem

dan karyawan yang bersangkutan.

berbasis

Decision Support System (DSS)

yang

kemudian

komputer

membantu

para

mereka

interaktif

pembuat

yang

keputusan

atau dalam bahasa indonesia disebut

dalam memanfaatkan data dan model

sebagai Sistem Pendukung Keputusan

dalam

(SPK)

terstruktur.

merupakan

sistem

berbasis

komputer interaktif yang membantu pengambil

keputusan

(manajer)

memecahkan

masalah

Melihat kondisi di atas, maka dalam penelitian ini peneliti memilih judul

memanfaatkan data dan model untuk

“SISTEM

menyelesaikan

yang

KEPUTUSAN

semi/tidak terstruktur. DSS merupakan

KARYAWAN

sistem

“MATCHING PROFILE”

permasalahan

informasi

interaktif

yang

semi

PENDUKUNG PROMOSI DENGAN

METODE

menyediakan informasi, pemodelan, dan memanipulasi digunakan

data.

Sistem

untuk

itu

membantu

pengambilan keputusan dalam situasi yang semiterstruktural dan situasi yang tidak pun

terstruktur, dimana tak seorang tahu

sacara

pasti

bagaimana

TINJAUAN PUSTAKA Sistem

Pendukung

Keputusan/

Decision Support System (DSS) Pada buku karangan Efraim Turban dan Jay E Aronson yang berjudul “Decision

Support

System

and

keputusan seharusnya dibuat (Alter,

Intelligent System” (1995) dijelaskan

2002). SPK mendayagunakan resource

mengenai

individu-individu secara intelek dengan

pendukung keputusan sebagai alat bantu

kemampuan

pengambilan keputusan. Dalam buku

komputer

menngkatkan

kualitas

untuk keputusan.

tersebut

konsep

juga

dasar

dijelaskan

sistem

mengenai

Konsep mengenai SPK pertama kali

struktur dan komponen-komponen yang

diperkenalan pada tahun 1970-an oleh

membangun

Michael S Scott Morton dengan istilah

keputusan.

“Management

Keputusan/Decision

Decision

System”

,beberapa perusahaan dan para ahli

102 JURNAL

(DSS)

secara

TEKNIK - UNISFAT, Vol. 5, No. 2, Maret 2010 Hal 101 - 112

sistem

pendukung

Sistem

Pendukung

Support

umum

System

didefenisikan

102

sebagai sebuah sistem yang mampu

bobot yang dimasukkan oleh pengambil

memberikan

kemampuan

keputusan.

masalah

maupun

pemecahan kemampuan

Komponen

manajemen

pengkomunikasian untuk masalah semi

berfungsi

terstruktur.

dalam

permasalahan, sehingga masalah lebih

bukan

mudah

Tujuan

pengambilan

DSS

keputusan

untuk

model

menyederhanakan

dipahami.

Manajemen

mengantikan manajer melainkan alat

pengetahuan bersifat optional artinya

yang

dalam

boleh digunakan boleh tidak. Komponen

Komponen-

ini biasa digunakan jika modelnya

mendukung

mengambil komponen

manajer

keputusan. yang

ada

dalam

DSS

digambarkan dalam gambar 1 berikut:

berbasis kecerdasan buatan. Manajemen dialog

merupakan

komponen

yang

menjembatani komunikasi antara user dan program (user interface). Dalam

pengambilan

keputusan

sebuah sistem harus mampu melewati beberapa fase-fase proses pengambilan keputusan.

Menurut

mangatakan

bahwa

Simon proses

(1977) tersebut

meliputi tiga fase utama: inteligensi, Sumber : (Efraim Turban, Jay E. Aronson dan Ting Peng Liang, Decision Support Systems and Intelligent Systems, Edisi 7, Jilid 1, 2005 : 64-65)

desain,

dan

menambahkan implementasi.

kriteria. fase

Ia

kemudian

keempat,

Monitoring

yakni dapat

data

dianggap sebagai fase kelima – bentuk

berfungsi untuk menyimpan data-data

umpan balik. Akan tetapi, menurut

yang dihasilkan dari internal, eksternal

Efraim Turban, Jay E. Aronson dan Ting

organisasi, dan privat data. Data internal

Peng Liang memandang monitoring

dalam aplikasi ini adalah data karyawan

sebagai fase inteligensi yang diterapkan

yang diperoleh dari bagian kepegawaian.

pada fase implementasi.

Komponen

manajemen

Tidak ada data eksternal yang digunakan dalam aplikasi ini. Sementara data privat yang digunakan adalah data kriteria dan

Sistem Pendukung Keputusan Promosi 103 TEKNIK - UNISFAT, Vol. 5,Karyawan No. 2, MaretDengan 2010 HalMetode 101 - 112“Matching JURNAL Profile" – Achmad Nuruddin Safriandono

103 103

masalah ke solusi dengan pengambilan keputusan dapat dijelaskan dengan loop umpan balik tersebut. Proses

pengambilan

keputusan

dimulai dari fase inteligensi. Realitas diuji, dan masalah diidentifikasi dan ditentukan. Kepemilikan masalah juga ditetapkan. Pada fase desain, akan dikonstruksi

sebuah

merepresentasikan

model

sistem.

yang

Hal

ini

dilakukan dengan membuat asumsiSumber : (Efraim Turban, Jay E. Aronson dan Ting Peng Liang, Decision Support Systems and Intelligent Systems, Edisi 7, Jilid 1, 2005 : 64-65)

asumsi yang menyederhanakan realitas dan

menuliskan

hubungan

diantara

semua variabel. Model ini kemudian divalidasi, dan ditentukanlah kriteria

Model

Simon

merupakan

karakterisasi yang paling kuat dan lengkap

mengenai

keputusan

pengambilan

rasional.

konseptual

Gambaran

mengenai

pengambilan

keputusan

proses ditunjukkan

Ada aliran aktivitas yang terusberlangsung

mulai

dari

inteligensi sampai desain sampai pilihan (bold line), namun pada sembarang fase bisa jadi ada fase dimana perlu kembali ke fase sebelumnya (umpan balik). Pemodelan pada dasarnya adalah bagian dari

proses

tersebut.

untuk mengevaluasi alternatif tindakan yang

telah

diidentifikasi.

pengembangan

model

Proses sering

mengidentifikasi solusi-solusi alternatif, dan demikian sebaliknya. Fase pilihan meliputi pilihan terhadap solusi yang

pada Gambar 2 diatas.

menerus

dengan menggunakan prinsip memilih

Adanya

sifat

diusulkan

untuk

model

(tidak

memerlukan masalah yang disajikan). Solusi

ini

viabilitasnya.

diuji

guna

Begitu

menentukan solusi

yang

diusulkan tampak masuk akal, kita siap untuk fase terakhir: fase implementasi keputusan (tidak memerlukan sebuah sistem)

“tampak keos” pada jalur dari penemuan

104 JURNAL


104

Hasil implementasi yang berhasil

mempercepat proses matching antara

adalah terpecahkannya masalah riil.

profil jabatan (soft kompetensi jabatan)

Kegagalan implementasi membuat kita

dengan profil karyawan (soft kompetensi

harus kembali ke fase sebelumnya. Pada

karyawan) sehingga dapat memperoleh

dasarnya, kita dapat kembali ke fase

informasi

sebelumnya sesuai dengan fase dimana

mengetahui

kita

jabatan

mengalami

kendala

atau

kekurangan.

lebih

cepat,

gap

dengan

baik

untuk

kompetensi

antara

pemegang

jabatan

maupun dalam pemilihan kandidat yang paling

Pencocokan Profile (Matching Profile) Profile

matching

sesuai

untuk

suatu

jabatan

(ranking kandidat).

merupakan

suatu proses yang sangat penting dalam

Penentuan Ranking Kandidat dalam

manajemen SDM dimana terlebih dahulu

“Matching Profile”

ditentukan

kompetensi

(kemampuan)

Dalam

yang diperlukan oleh suatu jabatan.

(ranking)

Kompetensi/kemampuan

untuk

haruslah

dapat

tersebut

dipenuhi

oleh

pemegang/calon pemegang jabatan.

penentuan

kandidat

suatu

dijelaskan

yang

jabatan,

secara

peringkat diperlukan

seperti

telah

mendetail

pada

sebelumnya, bahwa terdapat aspek yang

Dalam proses profile matching

menentukan, adalah sebagai berikut :

secara garis besar merupakan proses

• Aspek Kapasitas Intelektual

membandingkan

• Aspek Sikap Kerja

antara

kompetensi

individu ke dalam kompetensi jabatan

• Aspek Perilaku

sehingga dapat diketahui perbedaan

Kemudian aspek-aspek ini, dibagi

kompetensinya

(disebut

juga

gap),

menjadi

2

bagian

untuk

proses

semakin kecil gap yang dihasilkan maka

perhitungannya dengan memilahnya ke

bobot nilainya semakin besar yang

dalam dua kelompok, yaitu :

berarti memiliki peluang lebih besar

a. Core Factor (Faktor Utama)

untuk

karyawan

menempati

posisi

Core

factor

merupakan

tersebut. Adapun sistem program yang

(kompetensi)

yang

dibuat adalah software profile matching

menonjol/paling

dibutuhkan

aspek paling oleh

yang berfungsi sebagai alat bantu untuk


105 105

suatu jabatan yang diperkirakan dapat

bekerja,

menghasilkan kinerja optimal.

merupakan fungsi dari motivasi dan

b. Secondary factor (Faktor Pendukung) Secondary factor adalah item-item selain aspek yang ada pada core factor.

dan

hasil

kerja

yang

kemampuan, memiliki aspek sebagai berikut : 1. Energi Psikis 2. Ketelitian dan Tanggungjawab 3. Kehati-hatian

DESAIN DAN IMPLEMENTASI Variabel-variabel Kompetensi

Pemetaan

Gap

4. Pengendalian Perasaan 5. Dorongan Berprestasi

Variabel-variabel dan cara perhitungan

6. Vitalitas dan Perencanaan

yang dipergunakan dalam pemetaan tersebut yang terdiri dari aspek-aspek, antara lain sebagai berikut : a.Kapasitas

1. Dominance

Intelektual,

menggambarkan

c. Perilaku, dengan aspek antara lain :

yang

kecerdasan,

kepandaian, ataupun kemampuan untuk

2. Influence 3. Steadiness 4. Compliance

memecahkan persoalan yang dihadapi, mempunyai aspek antara lain :

Proses penentuan bobot tiap aspek akan

1. Common Sense

melalui proses pendeskripsian dari pihak

2. Verbalisasi Ide

manajemen

3. Sistematika Berpikir

untuk

4. Penalaran dan Solusi Real

perusahaan.

Sumber

Daya

Manusia

jabatan

yang

ada

tiap

di

5. Konsentrasi 6. Logika Praktis 7. Fleksibilitas Berpikir 8. Imajinasi Kreatif 9. Antisipasi 10. Potensi Kecerdasan (IQ)

Proses Perhitungan Pemetaan Gap Kompetensi Yang dimaksud dengan gap disini adalah beda antara profil jabatan dengan profil karyawan atau dapat ditunjukkan pada rumus di bawah ini.

b. Sikap Kerja, yang menggambarkan kecenderungan bertingkah laku dalam

106 JURNAL


106

Gap = Profil Karyawan - Profil Jabatan

Dapat dilihat pada tabel 1 bahwa profil jabatan untuk tiap sub-aspek yang tertera

Sedangkan untuk pengumpulan gap-gap yang terjadi itu sendiri pada tiap aspeknya mempunyai perhitungan yang berbeda-beda. Untuk lebih jelasnya akan dipaparkan untuk tiap aspeknya, dimana meliputi : • Kapasitas Intelektual Pada aspek ini, setelah dilakukan

dalam tabel tersebut adalah sebagai berikut : (01) = 3, (02) = 3, (03) = 4, (04) = 4, (05) = 3, (06) = 4, (07) = 4, (08) = 5, (09) = 3, dan (IQ) = 4. Kemudian

sebagai

contoh,

diambil

karyawan dengan kode PS012 dimana profilnya adalah : (01) = 2, (02) = 4, (03)

proses perhitungan gap antara profil

= 3, (04) = 3, (05) = 2, (06) = 2, (07) = 4,

karyawan dan profil jabatan untuk

(08) = 3, (09) = 2, dan (IQ) = 3.

masing-masing

dimana

Sehingga hasil gap yang terjadi untuk

dalam aspek Kapasitas Intelektual ini

tiap sub-aspeknya adalah : (01) = -1,

berjumlah 10 sub-aspek, kemudian

(02) = 1, (03) = -1, (04) = -1, (05) = -1,

gap-gap tersebut dikumpulkan menjadi

(06) = -2, (07) = 0, (08) = -2, (09) = -1,

2 tabel yang terdiri dari : field ‘(-)’,

dan (IQ) = -2.

untuk menempatkan jumlah dari nilai

Setelah proses perhitungan ini selesai

gap yang bernilai negatif, sedangkan

maka gap-gap tersebut dikumpulkan

field ‘(+)’, untuk jumlah dari nilai gap

menjadi 2 field seperti dapat dilihat pada

yang bernilai positif. Sebagai contoh,

tabel 1. Dalam contoh ini, maka

dapat dilihat pada tabel 1 :

karyawan tersebut memiliki gap “(-)”

aspeknya

Tabel 1. Tabel Kapasitas Intelektual

sejumlah -11 dan gap “(+)” sejumlah 1.

untuk Pengelompokan Gap • Sikap Kerja Cara perhitungan untuk field gap-nya pun sama dengan perhitungan pada aspek

sikap

kerja.

Contoh

perhitungan dapat dilihat pada tabel 2.


107 107

Tabel 2. Tabel Sikap Kerja untuk Pengelompokan Gap

• Perilaku Cara perhitungan untuk field gap-nya pun sama dengan perhitungan pada aspek

sikap

kerja.

Contoh

perhitungan dapat dilihat pada tabel 3.

Tabel 3. Tabel Perilaku untuk Pengelompokan Gap

Dapat dilihat pada tabel 2 bahwa bobot dari profil jabatan meliputi : (JML) = 3, (SA) = 4, (DI) = 2, (SI) = 3, (TG) = 3, (TP) = 5. Kemudian diambil contoh untuk profil dari karyawan dengan kode PS012 dengan kriteria sebagai berikut : (JML) = 3, (SA) = 4, (DI) = 3, (SI) = 1, (TG) = 3,

Sehingga hasil gap yang terjadi untuk tiap sub-aspeknya adalah : (JML) = 0, (SA) = 0, (DI) = 1, (SI) = -2, (TG) = 0,

= 5. Seperti contohnya karyawan dengan kode PS012 dengan kriteria : D = 4, I = 4, S = 4 dan C= 4. Sehingga

(TP) = -4. sesuai

dengan

cara

pengumpulan gap seperti pada aspek Kapasitas Intelektual, maka dapat dilihat bahwa untuk field “(-)” mempunyai total –6 dan untuk field “(+)” mempunyai total 1.

dari profil jabatan pada aspek Perilaku ini antara lain : D = 3, I = 3, S = 4 dan C

(TP) = 1.

Kemudian

Dapat dilihat pada tabel 3 bahwa bobot

dengan nilai yang sudah ada maka dapat dilihat bahwa hasil perhitungan gap yang

terjadi

dari

karyawan

yang

bersangkutan adalah D = 1, I = 1, S = 0 dan C = -1. Setelah didapatkan tiap gap dari masingmasing karyawan maka tiap-tiap profil diberi bobot nilai dengan patokan tabel

108 JURNAL


108

bobot nilai gap. Seperti bisa dilihat pada

Dengan profil karyawan seperti terlihat

tabel 4.

pada tabel di atas dan dengan acuan pada

Tabel 4. Tabel bobot nilai gap No

Selisih (Gap)

Bobot Nilai

1

0

6

2

1

5,5

3

-1

5

4

2

4,5

5

-2

4

6

3

3,5

7

-3

3

8

4

2,5

9

-4

2

10

5

1,5

11

-5

1

Keterangan

tabel bobot nilai gap seperti ditunjukkan pada tabel 4, maka karyawan dengan kode PS012 akan memiliki nilai bobot

Tidak ada Gap (kompetensi sesuai yang dibutuhkan) Kompetensi individu kelebihan 1 tingkat/level Kompetensi individu kurang 1 tingkat/level Kompetensi individu kelebihan 2 tingkat/level Kompetensi individu kurang 2 tingkat/level Kompetensi individu kelebihan 3 tingkat/level Kompetensi individu kurang 3 tingkat/level Kompetensi individu kelebihan 4 tingkat/level Kompetensi individu kurang 4 tingkat/level Kompetensi individu kelebihan 5 tingkat/level Kompetensi individu kurang 5 tingkat/level

tiap sub aspeknya seperti terlihat pada tabel 6 di bawah ini : Tabel 6. Tabel Kapasitas Intelektual Hasil Bobot Nilai Gap

Contoh hasil pemetaan gap kompetensi sikap kerja : Tabel 7. Tabel Sikap Kerja Hasil Pemetaan Gap Kompetensi

Field untuk Pengelompokan Sehingga tiap karyawan akan memiliki tabel bobot seperti contoh-contoh tabel yang ada dibawah ini. Contoh hasil pemetaan gap kompetensi

Menjadi bobot nilai gap seperti pada tabel 8 di bawah ini : Tabel 8. Tabel Sikap Kerja Hasil Bobot Nilai Gap

intelektual :

Tabel 5. Tabel Kapasitas Intelektual Hasil Pemetaan Gap Kompetensi

Perhitungan

dan

Pengelompokan

Core dan Seconday Factor Setelah menentukan bobot nilai gap untuk ketiga aspek yaitu aspek kapasitas intelektual, sikap kerja dan perilaku dengan cara yang sama. Kemudian tiap


109 109

aspek dikelompokkan lagi menjadi 2

Untuk lebih jelasnya pengelompokkan

kelompok yaitu kelompok Core Factor

bobot nilai gap dapat dilihat pada contoh

dan Secondary Factor.

perhitungan aspek kapasitas intelektual

Untuk perhitungan core factor dapat

sebagai berikut :

ditunjukkan pada rumus di bawah ini :

Tabel 9. Tabel Pengelompokan Bobot Nilai Gap Aspek Kapasitas Intelektual

1

Sub Aspek

01

02

03

04

09

05

06

07

08

I Q

Profil Jabatan

3

3

4

4

3

3

4

4

5

4

PS012

5

5,5

5

5

5

5

4

6

4

4

Core Factor

Secondary Factor

4,9

4,8

Keterangan : NCI :

Nilai

rata-rata core factor

Seperti dapat dilihat pada tabel 9 di atas,

intelektual

terlebih dahulu telah ditentukan terlebih

NC : Jumlah total nilai core factor

dahulu sub-aspek mana yang menjadi

intelektual

core

IC : Jumlah Item core factor

(misalnya sub-aspek 01, 02, 05, 08 dan 09)

factor

maka

dari

aspek

sub-aspek

intelektual

sisanya

akan

Sedangkan untuk perhitungan secondary

menjadi secondary factor. Kemudian

factor dapat ditunjukkan pada rumus di

nilai core factor dan secondary factor ini

bawah ini :

dijumlahkan sesuai rumus. Sehingga didapatkanlah bahwa untuk karyawan berkode PS012 memiliki core factor intelektual rata-rata = 4,9 dan secondary factor intelektual rata-rata = 4,8. Hal yang sama juga dilakukan terhadap

Keterangan :

aspek sikap kerja dan aspek perilaku.

NSI : Nilai rata-rata secondary factor intelektual

Perhitungan Nilai Total Tiap Aspek

NS : Jumlah total nilai secondary factor intelektual

diatas kemudian dihitung nilai total

IS : Jumlah Item secondary factor

110 JURNAL

Dari hasil perhitungan dari tiap aspek

berdasar

prosentase


dari

core

dan

110

secondary

yang

diperkirakan

Sesuai dengan rumus untuk perhitungan

berpengaruh terhadap kinerja tiap-tiap

ranking di atas maka hasil akhir dari

profil. Contoh perhitungan dapat dilihat

karyawan dengan kode PS012 dapat

pada rumus di bawah ini :

dilihat tabel 11 di bawah ini :

Untuk lebih jelasnya perhitungan nilai total

dapat

dilihat

pada

contoh

Tabel 11. Tabel Hasil Akhir Proses

perhitungan aspek kapasitas intelektual

Profile matching

sebagai berikut : Tabel 10. Tabel Nilai Total Aspek 1

PS012

NI

NSK

NP

Hasil Akhir

24,3

13,3

9

13,35

Kapasitas Intelektual

1

Sub Aspek

Core Factor

Secondary Factor

NI

PS012

24,5

24

24,3

Setelah tiap kandidat mendapatkan hasil akhir seperti contoh pada tabel 11

Hal yang sama juga dilakukan terhadap aspek sikap kerja dan aspek perilaku. 60 % NCI + 40 % NSI = NI (Nilai Total Aspek Intelektual )

di

atas,

peringkat

atau

dapat ranking

ditentukan dari

tiap

kandidat berdasarkan pada semakin besar nilai hasil akhir maka semakin besar

Perhitungan Ranking

maka

pula

kesempatan

untuk

menduduki jabatan yang ada, dan

Hasil akhir dari proses profile matching

begitu pula sebaliknya.

adalah ranking dari kandidat yang diajukan untuk mengisi suatu jabatan tertentu. Penentuan ranking mengacu pada

hasil

perhitungan

tertentu.

Perhitungan tersebut dapat ditunjukkan pada rumus di bawah ini : Keterangan : NI : Nilai Kapasitas Intelektual NSK : Nilai Sikap Kerja NP : Nilai Perilaku

KESIMPULAN Penentuan ranking mengacu pada hasil perhitungan

tertentu.

Ranking

dari

kandidat yang diajukan untuk mengisi suatu jabatan tertentu semakin besar nilai hasil akhir maka semakin besar pula

kesempatan

untuk

menduduki

jabatan yang ada dan begitu pula sebaliknya.


111 111

DAFTAR PUSTAKA DHerman, Julius, Membangun Decision Support System, Penerbit ANDI Kadarsah, Suryadi, dan Ramdani, M.Ali. Sistem Pendukung Keputusan: Suatu Wacana Idealisasi dan Implementasi kosep pengambilan keputusan, PT. Remaja Rosda Karya, Bandung, 2002. Kusrini dan Muksin, Awaladin., 2006, Sistem

Pendukung

Keputusan

untuk Promosi Jabatan, Prosiding Kopwil IV, Kopertis Wilayah IV Jawa Barat dan Banten. Turban, Efraim Aronson, Jay E, and Liang, Ting Peng. 2005, Decision Support System and Intelegence Systems.

7th

Edition,

jilid1,

Penerbit ANDI.

112 JURNAL


112

SISTEM PENDUKUNG KEPUTUSAN PROMOSI KARYAWAN DENGAN METODE "MATCHING PROFILE"

Recommend Documents