SMES CAPITAL-BACKED
Samenvatting (summary in Dutch) Dit proefschrift onderzoekt de invloed van de waarde-toevoegendeactiviteiten van de venture capitalist (VC) op de strategie en de perforïnance van de met venture capital gefinancierdeondememing.Belangrijk in dit onderzoek is het leerverïnogen van de entrepreneur,in termen van diens persoonlijkheidstreklocus of control. De centraletheseis dat de locus ofcontrol van de entrepreneureenbelangrijkeinvloed heeft op de effectiviteit van de samenwerkingmet de VC, de keuze en uitvoering van de ondernemingsstrategie,en de performancevan de onderneming. Het doel van dit onderzoekis door het ontwikkelen en het testen van een multitheoretischmodel eenbeter inzicht te krijgen in hoe de VC waardetoevoegtaan de ondernemingenwaarin ze investeert,en hoe de entrepreneursleren van de VC. De toegevoegdewaarde van de venture capitalist Venture capital of durfkapitaal is het aan een niet-beursgenoteerdeonderneming verstrekÍetijdeh3k verïnogenmet een hoog risico profiel. Venture capital is van vitaal belang voor innovatief ondernemerschap.De aanwezigheid van venture capital in een land draagt structureel bij tot economische groei of economisch herstel.Niet alleenhet verschaffenvan kapitaalis belangrijk voor de ontwikkeling van innovatief ondernemerschap,maar ook de kennis en expertise van VCs. Veel VCs zijn betrokken br1 de ondememingenwaarin ze investeren,met als doel de waarde van de aandelente verhogen. Vooral de strategischeondersteuningvan de VC wordt beschouwdals de belangrijkstetoegevoegdewaarde voor de portfolio ondernemingen. Wameer VCs in een onderneminginvesteren,eisenze in het algemeenéen of meerdereposities op in de Raad van Commissarissen(RvC). De VC en de door haar aangesteldecommissarissen, beschikkenvaak over veel expertiseen een gÍoot netwerk, die waardevol kunnen zijn voor de onderneming. Onderzoeksresultaten naar het functioneren van commissarissengeven aan daÍ een RvC het strategische besluitvormingsproces binnen de onderneming verbetert. De entrepreneur dient verantwoording af te leggen aan de RvC, waardoor de entrepreneurmin of meer gedwongen wordt om strategische plannen te verbeteren. De strategische
t43
OF VENTURECAPITAL-BACKEDSMES STReTEcy AND PERFORMANCE
besluitvormingbenadrukt een objectievebenadering,waardoor zwakke analyses, kortzichtigheid en uit de hand gelopen commitment worden tegengegaan. Beslissingenblijken vanuit een breder perspectiefte worden genomen en zijn creatiever en meer coherent ten opzicht van elkaar. Kortom, uit de vakliteratuur komt naar voren dat de veelzijdige expertise en de cognitieve kwaliteiten van commissarissenbij dragentot een betere strategischebesluitvorming. Naast de aangesteldecommissarisenkunnen ook (andere)staf-ledenvan de VC betrokken zijn bij de onderneming. Dit onderzoek verstaat onder de strategische ondersteuningvan de VC: de waarde-toevoegendeactiviteiten van beide groepen ten behoeve van de portfolio ondememing. De entrepreneurbeoordeelt de mate waarin een bepaalde activiteit van de VC waarde toevoegt aan de portfolio ondememing. De VC-literatuur kent een groot aantal vergelijkende empirische onderzoeken. Daardoor is er wereldwijd wetenschappelijkeconsensus ontstaan over de geïdentificeerde waarde-toevoegendeactiviteiten van VCs. In dit proefschrift zijn deze activiteiten geclassificeerdin drie zogenaamde'board'-rol1en,die afkomstig zijn uit de' corporategovernance'-literatuur. c Netv'erk-rol: de netwerk-rol brengt de onderneming in verbinding met haar externe omgeving en zorgt voor het veilig stellen van kritieke resources.De VC brengt de onderneming bijvoorbeeld in contact met additionele investeringspartners,adviseurs of potentiële strategischepartners, of de VC treedt op als intermediair naar de verschillendeinvesteringspartijen. t Monitor-rol: de monitor-rol legt zich toe op het screenenen autoriseren van investeringsvoorstellen, het meten van prestatiesen het disciplineren of het eventueelontslaanvan ineffectievemanagers.Bijvoorbeeld: de VC volgt de financiële en operationele prestaties van de onderneming of evaluateert de ondernemingsstrategi e. o Strategisch besluitvormingsrol: het (in bepaalde mate) participeren in het strategischebesluitvormingsproces.Bijvoorbeeld: de VC functioneert als klankbord voor de entrepreneur, assisteert bij het ontwikkelen van de ondernemingsstrategie en participeert in recruitement en selectie van managers.
t44
Het succes van ondememingen word invulling geeft aan c entrepreneuren de V De locus-oÊcontrolp invloed op de samen
Het leentermogenvan
De locus of control r van ondernemingssu waarom de locus of c met de VC en daarc persoonlijkheidstrekI perspectiefbenaderd Locus of controlr controle hebben over control), kortweg "in gebeurtenissenin hu controle hebben (exte gelovendat ze invloe van hun capaciteiten of machtige perso gebeurtenissenin hur door ervaringen van onderzoekenin de on de persoon wordt g, onderzoekconcludee is en stabiel blijft vo erfelijk bepaald,en w in het functionerenve linker hersenhelftbij 1 De leercapaciteit name belangrijk wan relevant is en dusd gedragsstrategie invlc
APITAL-BACKED SMES
'doorzwakke analyses, worden tegengegaan. rrdengenomen en zijn rm, uit de vakliteratuur nitievekwaliteiten van vorming. e) staf-leden van de VC rt onder de strategische :itenvan beide groepen eur beoordeeltde mate /oegt aan de portfolio mpirischeonderzoeken. ;us ontstaan over de In dit proefschrift zijn l'-rollen, die aÍkomstig :n verbinding met haar Lkritiekeresources.De ntact met additionele :he partners,of de VC ingspartijen. nen en autoriserenvan tet disciplinerenof het 'beeld:de VC volgt de ning of evaluateertde le) participerenin het : VC functioneert als ontwikkelen van de lent en selectie van
Het succes van een vc hangt niet alleen af van de keuze in welke ondernemingen wordt geparticipeerd, maar ook van de wijze waarop de vc invulling geeft aan de drie 'board'-rollen. Een goede samenwerking iussen de entrepreneuren de VC is noodzakelijk om op effectieve wijze waarde te creëren. De-locus-of-controlpersoonlijkheidstrektun à" entrepreneurneeft een belangrijke invloed op de samenwerkingmet de venture capitalist. Heï leenermogen van de entrepreneur; de entrepreneurial locus ofcontrol De locus of control van de entrepreneurstaatbekend als een stabielevoorspeller van ondernemingssucces.Dit proefschrift beoogt te verklaren en aan te tonen waarom de locus of control van de entrepreneurleidt tot een betere samenwerking met de VC en daardoor tot een hogere performance van de onderneming. D; persoonlijkheidstreklocus of control in dit onderzoekwordt vanuit perspectiefbenaderd,en gekoppeldaan het leervermogenvan de ""n "og:niti"f ondernemer. Locus ofcontrol maakt een onderscheidtussenpersonendie denken dat ze zelf controle hebben over persoonlijke gebeurtenissen in hun leven (interne locus of control), kortweg "internen" genoentd, en personen die denken dat persoonlijke gebeurtenissenin hun leven beinvloed worden door factoren waarover ze geen controle hebben(externelocus of control), kortweg ,,externen,,genoemd. Internen geloven dat ze invloed uit kunnen oefenenop h'n omgeving door gebruik te maken van hun capaciteiten,terwijl externenvan mèning zlji datáctoren als geluk, toeval of machtige personen en instanties de overhand hebben in de meeste gebeurtenissenin hun leven. De locus of control van een persoon wordt gevormd door ervaringen van de persoon in het verleden. Verschillencle antecedentenonderzoekenin de ontwikkelingspsychologielaten zien dat de locus of control van de.persoon wordt gevormd door de interactie tussen ouders en kind. Recent onderzoek concludeert dat locus of control een fundamentelepersoonlijkheidstrek is en stabiel blijft voor volwassenmensen.In bepaaldemate is locus of control erfelijk bepaald,en wordt locus of control geassocieerd met indiyiduele verschillen in het functioneren van de hersenen.Internen vertonen een hogere activatie van de linker hersenhelftbij het uitvoeren van 'sensory-notor control' taken dan externen. De leercapaciteitvan een persoon,uitgedrukt met de locus of control, is met name belangrijk wanneerde persoon zich in een situatie bevindt die persoonlijk relevant is en dusdanig is gestructureerddat de persoon door een bepaaláe gedragsstrategie invloed kan uitoefenenorn de gewenstedoelen te bereiken.Veel
t45
STnaTEcy AND PERFORMANCE oF VENTURECAPITAL-BACKEDSMES
onderzoekenhebben dan ook kunnen aangetonendat de effectiviteit van managers ofentrepreneurssterk afhankelijk is van de locus-of-controlpersoonlijkheidstrek. Op basis van literatuuronderzoek hebben we vier argumenten gevonden op grond waarvan wij verwachten dat interne entrepreneursbeter presteren en beter gebruik maken van de waarde-toevoegendeactiviteiten van de VC dan externe entrepreneurs.Ten eerste,inteme personenhebben een grotereprestatiedrang dan externepersonen.Internen voelen zichaangetrokkentot situatieswaarin ze geloven daÍ ze met hun bekwaamheden invloed kunnen uitoefenen op hun omgeving. Internen zllnvaak meer gemotiveerd om te presterendan extemen en voelen zich vaak aangetrokkentot prestatie-aÍhankelijkesituaties.Intemen presterenvaak beter in hun werk en tijdens opleidingstrajectendan externen. Ten tweede, zijn interne personen meer geneigd tot adaptief en leergericht gedrag dan externe personen. Een intem persoon gaat actiever op zoek naar patronenom te achterhalenwat de invloed is van het eigen gedrag op de omgeving dan een extern persoon. Een intern persoon die geconfronteerd wordt met een onbekendesituatie,is meer geneigdtot 'trial-and-error' gedrag,terwijl een extem persoon zich onder dergelijke omstandighedenpassief gedraagt.Doordat internen adaptief en leergericht zljn ingesteld, verwachten wij dat inteme entrepreneurs meer open staan voor de waarde-toevoegendeactiviteiten van de VC dan externe entrepreneurs. Ten derde, inteme personen zljn meer gericht op de voordelen die samenwerkenkan bieden dan exteme personen.Inteme managerspresterenbeter in een participatieve werkomgeving, terwijl exteme managers beter presteren in situatiesdie weinig participatie of samenwerkingvereisen.Doordat intemen beter presteren in een participatieve werkomgeving, verwachten wij dat inteme entrepreneurs effectiever met de VC samen kunnen werken dan externe entrepreneurs. Ten vierde, inteme en exteme personen gaan verschillend om met stressvolle situaties. Externen hebben meer last van gezondheidsproblemenals gevolg van stress. In stressvolle situaties stellen internen zich in de regel adaptiever op, waardoor er minder stresservaren wordt. Externen tonen vaak weinig inspanning om hun houding te veranderenwanneer ze stress ervaren en gaan zich daardoor disfunctioneel gedragen. Onder stressvolle omstandighedennemen internen een taakgerichte houding aan, waardoor ze beter presteren dan externen. Vooral
l+o
startende entrepreneursdie RvC, ervaren de bijgaand verhoging van de werkdru partijen, variërend van exter die veel stress kunnen v entrepreneurbeter met deze Kortom, wij verwacht kunnen samenwerken,en zi situaties.
Strategie en perJbrmance
In dit proefschrift worde strategischegedragvan de strategische positionering onderneming het gevolg is in de markt. Vanuit dit pers een keuze moet maken o. onderscheiden van de con waarin de ondernemingop e Het tweede perspectie dat elke onderneming uniek resources, die in de loop ontwikkeld zijn. Strategie invloed heeft op de ontv onderneming, waaronder de resourcesen capabilitiesvi kansen en bedreigingen var dan normaal rendementverc Het derde perspectief,d van de persoon in het hed ervaringen uit het verlede motivatie van het individr proefschrift relateert het str control persoonlijkheidstr
CAPITAL-BACKE SD MES
:fectiviteitvan managers i persoonlijkheidstrek. 'gumentengevonden op beterpresterenen beter van de VC dan externe oÍerepr estati edr ang dan uatieswaarinze geloven )nenop hun omgeving. externenen voelen zich nen presterenvaak beter adaptief en leergericht actieverop zoek naar Lgedragop de omgeving ronteerdwordt met een edrag,terwijl een extern Craag.Doordat internen at interne entrepreneurs van de VC dan exteme op de voordelen die nagerspresterenbeter in .gersbetcr presteren in .. Doordatinternen beter rchten wr.1 dat interne t werken dan exteme lend om met stressvolle lblemenals gevolg van Ce regel adaptieverop, vaak weinig inspanning ) en gaanzich daardoor len nemen internen een L dan extemen. Vooral
staftende entrepreneursdie voor het eerst te maken krijgen met een VC en een RvC, ervaren de bijgaande activiteiten en verplichtingen vaak als een enorïne verhoging van de werkdruk. In een korte tijd krijgen ze te maken met allerlei partijen,variërendvan externeadviseurs,advocaten,bankiers,lease-bedrijven,etc., die veel stress kunnen veroorzaken. Het is te verwachten dat een inteme entrepreneurbeter met deze druk om zal gaan dan een externe entrepreneur. Kortom, wij verwachten dat inteme entrepreneurs effectiever met de VC kunnen samenwerken,en zich beter kunnen handhavenin complexe managem€nt situaties.
Stretegie enpedormance In dit proefschrift worden drie theoretische invalshoeken gebruikt om het strategischegedrag van de entrepreneurte bestuderen.Het eerste perspectief, de strategischepositioneringstheorie,verondersteltdat de winstgevendheidvan de ondememing het gevolg is van de gekozen generiekepositie van de onderneming in de markt. Vanuit dit perspectiefbekeken, houdt strategiein dat de entrepreneur een keuze moet maken over hoe de onderneming zich in de markt dient te onderscheiden van de concurrentie. Het onderscheidendvermogen is de mate waarin de ondernemingop een unieke wijze waarde aan haar klanten levert. Het tweede perspectief,de strategischeresource-basedtheorie, veronderstelt dat elke onderneminguniek is door een heterogenesamenstellingvan productieve resources, die in de loop der tijd door de onderneming geaccumuleerden ontwikkeld zijn. Strategie vanuit dit perspectief houdt in dat de entrepreneur invloed heeft op de ontwikkeling van de resources en capaciteiten van de onderneming, waaronder de waarde-toevoegendeactiviteiten van de VC. Door de resources en capabilities van de ondememing (en de VC) af te stemmen op de kansen en bedreigingen van de externe omgeving, kan de entrepreneureen meer dan normaal rendementverdienen. Het derde perspectief, de social learning theorie, veronderstelt dat het gedrag van de persoon in het heden wordt beïnvloed of tot stand komt door opgedane ervaringen uit het verleden. Het gedrag wordt in belangijke mate door de motivatie van het individu bepaald en wordt beschouwd als doelgericht. Dit proefschrift relateert het strategischgedrag van de entrepreneuraan de locus-ofcontrol persoonlijkheidstrek.Het multi-theoretisch model in dit proefschrift t4'7
OF VENTURECAPITAL-BACTeoSMES STneTgCy AND PERFORMANCE
integreert het gedrag van de entrepreneur met de perspectieven van de social learning theorie strategische positionering theorie en de strategische resourcebased theone. Dat wil zeggen dat de locus of control van de entrepreneurinvloed heeft op de gekozen ondernemingsstrategieen op de ontwikkeling van de resources en capabilitiesvan de onderneming(waaronderde waarde-toevoegendeactiviteiten van de VC). Dit proefschrift onderscheidt drie typen ondememingsstrategiëen of concurrentiestrategiëen.De eerste twee typen borduren voort op de generieke strategie typen van Porter, en de derde type is hier aan toegevoegd vanwege de grote relevantie hiervan voor dit onderzoek.De drie concurrentiestrategiëenzijnin dit proefschrift conform de drie strategischeperspectieven.De strategischekeuze van de entrepreneurwordt verondersteldtot stand te komen vanuit een persoonlijk perspectief, een plan, een patroon van handelen en beslissen, en een bewust gekozenpositie van de ondernemingin de markt. o Lage kosten-strategie.}rdet.deze strategiebeoogt de onderneming om tegen de laagst mogelijke kosten te produceren.Deze strategie vraagÍ een grote inspanning om de kosten te controleren, zodat een bovengemiddeldewinst kan worden gehaaldmet het hanterenvan relatief lage prijzen. o Product innovatie-strategie. Meï deze strategie streeft de ondememing er naar om zich met de ontwikkeling van innovatieve producten te onderscheiden van de concurrentie. Hierdoor kan de onderneming een relatief hogere prijs hanteren, waardoor de kosten van de innovatieve producten worden overtroffen. Deze strategie legt het accent op nieuwe technologieën, onverwachte reacties van klanten en concruïenten, en het oplossenvan veel ongestructureerdemarketingproblemen. o Pioniers-strategie. Met deze strategie beoogt de onderneming om als een van de eersten radicaal nieuwe producten op de markt te brengen. Deze strategiestelt als doel om een perïnanentemarkÍleiderschapte verwerven, zijhet in een bestaandemarkl of door het creërenvan een nieuwe markl. Drie performance-maatstafen worden in de analysebetrokken:
148
o
Effectiviteit c performancen de belangrijkh zoals omzet,m personeel.en , termijn oriënta o Arbeidsproduc uitgedruktals , aantal persone o Ondernemings absoluteen re afgelopendrie
Proposities en resuhat
Voor het onderzoeki Nederland.Alle onden zijn gefinancierd met r retour ontvangen,waa netto-scoreis van21o/ theoretischmodel te to waardetoevoegtaanhi de VC. Het model is af De statistischean hierarchische analyse vergelijkingen. Het p uitbreiding van het inte beschouwd. Aan he toegevoegd.Drie over de keuze van de stra entrepreneuriallocus o zljn vier propositiesaa Dezepropositiesgaan 2,6 en7).
TPITAI--BACKED SMES
ctievenvan de social resourcestrategische invloed e entrepreneur <elingvan de resources revoegende activiteiten
remingsstrategiëenof /oort op de generieke ,egevoegd vanwegede 'entiestrategiëen zijn in De strategische keuze persoonlijk vanuiteen Iissen.en een bewust
o Effectiviteit ondernemingsdoelstellingen. Dit is een subjectieve performance maatstaf, waarïnee de entrepreneurzijn tevredenheid met en de belangrijkheid van het behalen van \2 verschillende doelen rapporteert, zoals omzet,marktaandeel,return on investmenr(ROI), ontplooingvan het personeel,en exit VC. Deze performance-maatstaf heeft dus een langetermijn oriëntatie. . Arbeidsproductiviteit Dit is een korte termijn performance maatstaf, uitgedrukt als de verhoudingtussende omzet van de onderneminsen het aantalpersoneelsleden. o Ondernemingsgroei.Dit is een groei-factor,die bestaatuit de gemiddelde absolute en relatieve toenamevan de omzet en Dersoneelsaantal over de afgelopendriejaar.
Propo siti es en resultate n ondememingom tegen ategle\Taagteen grote winst rovengemiddelde pnlzen. 3e eft de ondememing er rvatieve producten te r de ondememingeen )n van de innovatieve het accentop nieuwe n concurrenten, en het .emen. Ldememing om als een narktte brengen.Deze derschapte verwerven, Lneennieuwemarkl. )n:
Voor het onderzoek is een vragenlijst opgestuurd naar 441 ondernemingen in Nederland. Alle ondernemingenzijn afkomstig van het Midden- en Kleinbedrijf en zijn gefinancierd met venture capital. In totaal zrjn er 104 ingei,ulde vragenlijsten retour ontvangen,waarvan er 93 bruikbaar waren voor dit onderzoek, hetgeen een netto-scoreis van 2loÁ.HeÍ databestand is gebruikl om 7 propositiesvan eenmultitheoretischmodel te toetsen,met als doel om beter inzicht te krijgen in hoe de VC waarde toevoegt aanhaar portfolio ondernemingen,en hoe de ondememer leer van de VC. Het model is afgebeeldin Figuur L De statistischeanalyse is uitgevoert in SPSS. Er is gebruik gemaakt van hierarchische analyse in combinatie met pad-analyseen gemodereerderegressie vergelijkingen. Het proefschrift analyseert een integraal model dat als een uitbreiding van het integrale onderzoeksmodelvan Boone et al. (1996) kan worden beschouwd. Aan het oorspronkelijke model zljn vijf nieuwe hypothesen toegevoegd.Drie over de relatie tussende locus of control van de entrepreneuren de keuze van de strategie(zie propositie/pad4), en twee over de relatie tussen entrepreneuriallocus of control en de ondernemingsgroei (zie propositie/pad3). Er zijn vier propositiesaan het onderzoeksmodel van Boone et al. (1996) toegevoegd. Deze propositiesgaanover de samenwerkingmet de VC (zie proposities/ paden 1, 2.6 en7\.
t49
STRaTgCy AND PERFoRMANCE oF VENTURECAPITAL-BAcTToSMEs
De essentievan het model is dat de locus of control van de entrepreneur beschouwd wordt als de catalysator van de keuze en uitvoering van de ondernemingsstrategie,en de wijze waarop de entrepreneurhierbij profiteert van de waarde-toevoegendeactiviteiten van de VC. Interne entrepreneurszijn er meer op gericht invloed uit te oefenen op de omgeving door bepaalde concurrentiestrategieën te formuleren (zie propositie 4), en door hun grotere leercapaciteit wordt verwacht dat ze de ondernemingsstrategieën effectiever kunnen uitvoeren dan exteme entreDreneursVC's value-adding activities
Bovengenoemdepropos ro1 en de keuzevan een blijkt dat er een signific kostenstrategie van de pt
"De waarde-toevoege performancevan de on concurrentiestrategie var SME's performance
+(P6)
Low-cost strategy Productinnovation sn'ategy Pionceringstrategy
"De waarde-toevoegen ze ertoe leiden dat de or markt".
Propositie 2:
Monitoring Networking Srrategy-making SME's competitive strategies
Propositie L'
+(P7)
Goal effectiveness Labour productivity Organisational growth
Deze propositiewordt v pioniersstrategie. Er is pioniersstrategieen de ondernemingsgroei (p-w
(3-way interaction)
+(P4)
Entrepreneur's personality
+(p3)
Intemal locus of control
Figuur l: Het onderzoeksmodel
De paden in het model corresponderenmet de propositiesvan dit onderzoek. De propositiesmet bijbehorendeempirischeresultatenzijn als volgt.
150
Voor de lage kostenstr geldt een aantalnegali van de onderneming.Zr de monitor-rol van de \ termij n performance-ma < 0,05). De voorgaa onderneming aanzettot deze'board'-roldoorze uireindelijk leidt tot ee onderneming.Onderste rol van de VC wordt in. (p-waarde< 0,01).Dit I
SMES PITAL-BACKED
van de entrepreneur uitvoering van de hierbij profiteert van rpreneurs zijn er meer ing door bepaalde en door hun grotere lrategieëneffectiever
Propositie 1: "De waarde-toevoegendeactiviteiten van de VC zijn met name effectief, wanneer ze ertoe leiden dat de ondernemingeen duidelijke generiekepositie inneemt in de markt". Bovengenoemdepropositieis gespecificeerdnaar de relatie tussende VC monitorrol en de keuze van een lage kostenstrategie. Deze hypothesewordt bevestigd.Het blijkt dat er een significant verbandbestaattussende VC monitor-rol en een lage kostenstrategie van de portfolio onderneming(p-waarde< 0.01). Propositie 2: "De waarde-toevoegende activiteitenvan de VC leiden met name tot een hogere performance van de onderneming, wanneer ze in overeenstemming zijn met de concurrentiestrategievan de onderneming".
SMf,'s performance Goaleffectiveness Labourproductiviry Organisational grorvth
( P3 )
.esvan dit onderzoek. s volg1.
Deze propositie wordt voor een klein deel bevestigdvoor ondernemingenmet een pioniersstrategie.Er is een marginaal positief significant verband tussen een pioniersstrategieen de strategie-rolvan de VC met de performance-maatstaf ondernemingsgroei(p-waarde< 0, I 0).
Voor de lage kostenstrategieen de product innovatiestrategie van de ondememing geldt een aantal negatieve verbanden met bepaaldeVC-rollen en de perfofinance van de onderneming. Zo wordï de ondersteuningvan een lage kostenstrategiemet de monitor-rol van de VC geassocieerdmet een relatief lage score op de lange'effectiviteit ondernemingsdoelstellingen' (p-waarde termijn performance-maatstaf < 0,05). De voorgaande propositie leert ons dat de VC's monitor rol de ondernemingaanzettot een lage-kostenstrategie. Dit betekent,dat wanneerde VC deze 'board'-rol doorzet en de ondememingeen lage-kostenstrategie nastreeft.dit uiteindelUk leidt tot een erodering van de lange termijndoelsteliingenvan de onderneming.Ondersteuningvan een product innovatiestrategiemet de netwerkrol van de VC wordt in verband gebrachtmet een relatief lage arbeidsproductiviteit (p-waarde< 0,01). Dit komt waarschijnlijk doordatde investeringin innovatieop
l5l
STneTEcv AND PERFORIVíANCE oF VENTURECAPITAL-BACKEDSMES
korte termijn geen additionele omzeÍ (dus geen additionele arbeidsproductiviteit) genereert. Propositie3: "Een interne locus of control van de entrepreneurleidt tot een hogere performance van de onderneming". Deze propositie wordt grotendeelsbevestigd. Entrepreneursmet een interne locus of control rappoÍeren een grotere tevredenheid met het behalen van de ondernemingsdoelstellingen dan exteme entrepreneurs(p-waarde< 0,01). Verder bestaater een curvilinear verband tussende locus ofcontrol van de entrepreneuren een snelle expansievan de onderneming (p-waarde< 0,05). Entrepreneursmet een extreem hoge interne locus of control en entrepreneursmet een extreem hoge externe locus of control behalen een lagere onderneminggroei dan entrepreneurs met een intermediarelocus of control. Waarschijnlijk remmen extreem interne entrepreneursde groei van de onderneming af om zoveel mogelijk grip op de organisatie te houden. Daarentegen zijn extreem exteme entrepreneursminder ambitieus en minder goed in staatom een hoge ondernemingsgroeite behalen. Wanneer gekeken wordt naar verschillende strategische situaties en bijbehorende VC-ondersteuning, blijken interne entrepreneurs een hogere arbeidsproductiviteit te halen onder condities van een gemiddelde product irnovatiestrategie en een gemiddelde netwerk-ondersteuning van de VC, dan externeentrepreneurs(p-waarde < 0,05). Hetzelfde effect blijkt op te treden (maar dan zwakker) wanneer een gemiddelde strategischeondersteuningvan de VC in plaats van een gemiddeldenetwerk-ondersteuning in de analysewordt betrokken (p-waarde< 0,10). Propositie4: "Een internelocus ofcontrol van de entrepreneurleidt tot de keuzevan eenproduct innovatie- en/of een pioniersstrategie". Deze propositie wordt deels bevestigd. Warureer verschillende branche-situaties worden onderscheiden,dan blijken inteme entrepreneursmet name in stabiele concurrentie-omgevingengenegenom een product innovatiestrategiete kiezen (p-
t52
waarde < 0,05). Extt dynamische concurren kiezen (p-waarde< 0,01 Een verklaring voo locus of control en he hebben voor situaties individuen conservatief en een voorkeur te taakomgeving. Interne entrepreneu zijn om de gevolgenva en daardoor beter gel concurrentie af te tror dynamische branche-o verklaring kan zijn dat c hun voorkeur voor een kostenstrategiestaatte b Propositie 5:
"Het effect van een br ondememing is hoger vr entrepreneursmet eenel
Deze propositie wordt kostenstrategie in relati van de ondernemings entrepreneursbeter scor waneer ze een lage entrepreneursdat doen.
Propositie 6: "De waarde-toevoegen de VC samenwerktmet
SMES {PITAL-BACKED
e arbeidsproductiviteit)
:enhogereperformance 's met een inteme locus het behalen van de waarde< 0,01). Verder I van de entrepreneuren met een . Entrepreneurs met een extreem hoge groei dan entrepreneurs )Ínmenextreem interne el mogelijk grip op de o entrepreneursminder gsgroeite behalen. ltegische situaties en 3preneurs een hogere n gemiddelde product rrung van de VC, dan bhlh op te treden (maar rsteuningvan de VC in Lnalysewordt betrokken
le keuzevan eenproduct
waarde < 0,05). Exteme entrepreneurs, daarentegen, blijken met name in dynamische concurrentie-omgevingen genegen om een lage kostenstrategie te kiezen(p-waarde< 0,01). Een verklaring voor deze bevindingen is, conform eerdereonderzoekennaar locus of control en het nemen van risico, dat inteme individuen een voorkeur hebben voor situaties met een gematigd risico-profiel. Verder blijken externe individuen conservatiefgedragte vertonenin situatiesnlet een hoog risico-profiel, en een voorkeur te hebben voor een routinematige en gestructureerde taakomgeving. Interne entrepreneursin stabiele branche-omgevingenlijken beter in staat te zijn om de gevolgen van de introductie van een innovatief product in te schatten, en daardoor beter gebruik weten te maken van hun leervermogen om de concurrentie af te troeven. Externe entrepreneurs,daarentegen, lijken in een dynamische branche-omgevingte kiezen voor een lage kostenstrategie.Een verklaring kan zijn dat de taakomgeving van een lage kostenstrategiegoed past bij hun voorkeur voor een routinematige en gestructureerdetaakomgeving. Een lage kostenstrategiestaatte boek als eenmeer behoudende,risico-mijdendestrategie. Propositie 5: "Het effect van een bepaalde concurrentiestrategieop de performance van de onderneming is hoger voor entrepreneursmet een inteme locus of control, dan voor entrepreneursmet een exteme locus of control". Deze propositie wordt alleen bevestigd voor de implementatie van een lage kostenstrategiein relatie tot de tevredenheidvan de entrepreneurmet het behalen (p-waarde 0,05). Dit betekent dat inteme van de ondernemingsdoelstellingen entrepreneursbeter scorenop de effectiviteit van de ondememingsdoelstellingen waneer ze een lage kostenstrategie implementeren, dan wanneer externe entrepreneursdat doen.
Propositie 6: illende branche-situaties s met name in stabiele te kiezen (Ptiestrategie
"De waarde-toevoegendeactiviteiten van de VC zijn met name effectief wanneer de VC samenwerktmet een entrenreneurmet een inteme locus of control".
t53
STRaTEcy AND PERFoRMANCE oF VENTTIRE CAPITAL-BAcTEoSMEs
Deze propositie wordt grotendeels bevestigd. De relaties tussen inteme entrepreneursen een effectieveondersteuningvan de VC met de strategie-rol(pwaarde < 0,05) en de netwerk-rol (p-waarde< 0,05) zijn significant. Er is geen verbandtussende locus ofcontrol van de entrepreneurs en de ondersteuninsvan de VC met de monitor-rol. rroDosrne/: "Vooral entrepreneursmet een interne locus of control zijn beter in staat om de waarde-toevoegende activiteiten van de vc te gebruiken om de concurrentiestrategievan de ondernemingte implementeren,,. Deze propositiewordt niet bevestigd.Veel geanalyseerde verbandenwijzen wel in de voorspelde richtingen, maar zijn niet voldoende significant. Een verklaring hien'oor kan worden gezocht in de wijze waarop de locus of control en de ondernemingsstrategieën gemetenzijn. Deze constructenhebbennamelijk relatief gezien een grote meetfout,vanwegemethodologischekeuzesdie destijdsgemaakt zijn bij het ontwikkelen van deze constructen.De constructen zijn namelijk bruikbaar voor veel verschillende psychologische situaties en/of brancheomgevingen. Dit met als doel om empirische bevindingen beter te kunnen generaliserenen verschillende situaties met elkaar te kunnen vergelijken. Een nadeel van zo'n rnethodologischekeuze, is dat deze vaak leidt tot relatief grote meetfouten. In drie-weg interactie modellen worden dergelijke fouten versterkl, met als gevolg eenverhoogdekans op eenType II fout, ofwel, met anderewoorden tot een hogerekans om ten onrechteeen hypothesete verwerpen. De drie-weg interactie-rnodellenlaten wel een aantal andere interessante resultaten zien. In dit onderzoek is het effect van een interactie- component conditioneel aan een gemiddelde waarde van de andere twee interactiecomponenten.Enkele belangrijke eÍïècten zijn gerapporteerdbij de beschrijving van propositie 3, die bevestigen dat interne entrepreneursbeter presteren dan externe entrepreneursin complexe taakomgevingen.Verder zijn er enkele andere interessante twee-weginteractieresultatengevonden.Ook is een positief interactie effect van de interne locus ofcontrol van de entrepreneuren de strategie-rolvan de vc op de performance-maatstaf arbeidsproductiviteit(p-waarde< 0,05), en er is een positiefinteractieeffect van een internelocus ofcontrol van de entreoreneuren
r5 4
de netwerk-rol van dt waarde< 0,05).
Conclusie en discussie
I{et doel van het ond waarde toevoegtaan I van de VC. De alge zeggente hebbenbij d netwerk-ondersteunin behalendan extemee het behalen van de arbeidsproductiveitin Uit ons onderzoekbl interne entrepreneur bU inteme dat ondernemingsdoels kostenstrategie.VCs geassocieerdmet ond dat dezecombinatied stelt. Tijdens de zoge NederlandseVCs geïr is verloren gegaan, investeren in starten relatiefgroot aantalir bhjkt dat een te contr wordt gezienbrj de i 42oÁ van de geïnves inzake het manageme Op basisvan ond control van de entrep selectiecriteriavan d als een stabielevoi
,ITAL-BACKED SMES
Ltles tussen interne rt de strategie-rol(pgniÍicant.Er is geen ondersteuningvan de
de netwerk-rol van de VC op de performance-maatstaf arbeidsproductiviteit(pwaarde< 0,05).
ConcIusieen díscussic
beterin staat om de gebruiken om de
bandenwijzen wel in cant. Een verklaring us of control en de bennamelijk relatief die destijdsgemaakt ucten zijn namelijk les en/of branche;n beter te kunnen en vergelijken.Een :idt tot relatief grote ike fouten versterkt, metanderewoorden rn. andereinteressante teractie-component :e twee interactiebij de beschrijving beter presteren dan ijn er enkele andere :n positiefinteractie strategie-rol van de Ce< 0,05),en er is r de entrepreneuren
Het doel van het onderzoekwas orn een beter inzicht te krijgen in hoe de vc waarde toevoegt aan haar portfolio ondememingen, en hoe dL entrepreneur leert van de VC. De algemene conclusie is dat interne entrepreneursmeer voordeel zeggente hebbenbij de samenwerkingmet de VC (vooral op strategischgebied en netwerk-ondersteuning), en daardoor een hogere arbeidsproductiviteit weten te behalen dan externe entrepreneurs.Verder zijn interne entrèpreneurseff-ectieverin het behalen van de ondernemingsdoerstellingenen behalen ze een hogere arbeidsproductiveitin complexe samenwerkingsrelaties clanexterneentrepreneurs. Uit ons onderzoekblijk niet, dat door een effectieve ondersteuningvan de vc itrterneentrepreneursde ondernemingsstrategie beter kunnen uitvoeren.Wel blijkt dat bij interne entrepreneurs een grotere effectiviteit van de ondernemingsdoelstellingensamenhangt met het nastreven van een lage kostenstrategie.VCs die veel waarde toevoegen met de morutor_rol worden geassocieerdmet ondernemingendie een lage kostenstrategienastreven. Het blijkt dat deze combinatie de lange-termijn performancevan de onderneming op het spel stelt. Tijdens de zogenaamdeopkomst van de Nieuwe Economie hebben veel _ NederlandseVCs geinvesteerdin startendeondernemingen.Veel geinvesteerdgeltl is verloren gegaan, waardoor VCs erg terughoudend zijn geworden in het investeren in startendeondernemingen.VCs calculeren ,run t"uor"n in dat een relatief groot aantal investeringenin startendeondememingenmis kan gaan. Toch blijkt dat een te controlerenrisico-factor,namelijk het manágement over het hoofcl wordt gezien bij de investeringsbeoordeling.Volgens een Ëcent onderzoek is in 42oÁ van de geïnvesteerdeondernemingeneen verkeerde beoordeling gemaakt ínzakehet management. Op basis van onderhavigonderzoekkan geconcludeerdword.endat de locus of control van de entrepreneureen belangrijke plaats kan irmemen in het rijde van de selectiecriteriavan de VC. De locus-of-controlpersoonlijkheidstrekstaat bekend als een stabiele voorspeller van ondernemingssucces. Entrepreneursmet een
155
STReTEcyANDPEMoRMANCE oF VENTURE CAPITAL-BAcTEo SMEs
interne locus of control blijken op basis van dit onderzoek beter samen te werken met de VC. Het is echter gevaarlijk om een persoon alleen maar te beoordelenop een score op een persoonlijkheidsvragenlijst.Dit om tenminstetwee redenen.Een statistische reden is dat de onderzoeken over de locus-of-corrtrol persoonlijkheidstrek over groepenmensen gaan. Het generaliserenvan deze onderzoekennaar één persoon is gevaarlijk, omdat er door statistischevariatie immers altijd uitzonderingen zijn op de regel. Vanuit een perspectief van de persoonlijkheidstheoriebekeken, blijkt dat door leren en ervaring de invloed van persoonlijkheid op het gedrag van het individu minder wordt. Dat betekent, dat de locus-of-control persoonlijkheidstrek op individueel niveau bekeken, minder belangrijk kan zljn voor een entrepreneur met relatief veel management- en branche-ervaring. De locus-of-control persoonlijkheidstrek staat niet op zichzelfl Om een individuele entrepreneur te beoordelen, moeten ook andere factoren, zoals bijvoorbeeld ervaring, kennis en kenmerken van het managementteam worden meegewogen. Succesvolle management-beoordelingsmethoden zijn het interviewen van de manager over zijn I haar verleden en zogenaamdework-sample discussions, die erop gericht zijn om te achterhalen hoe de manager met bepaalde praktijkproblemen om zal gaan. V/U raden aan om een locus-of-control persoonlijkheidsmeting met deze twee beoordelingsmethodente combineren. Dus, zowel de locus-of-control score van de entrepreneurachterhalenen als de invloed van de locus-of-controlscorete bepalenaan de hand van de interview-sessieen de work-sampI e dis cussions.
References
Abel-Halim, A.A., 198 leader behavior, Human
Adizes, 1., 1979, Org organizations, Organiza
Alvarez, S.4., Bamey, partners, Academy of M
Amit, R., Brander,J. ar evidence,Joumalof Bu
Anderson, C.R., 1977, longitudinal study, Joun
Anderson, C.R., Hellrie induced stress,Academ ' Andrews, K.R., 1980, Richard D. Irwin, INC).
Asher,H.8., 1983,Cau
Barney,J.8., 1991,Fim 99-120.
Bamey, J.8., Busenitz govemance: an organiz firms, Best Articles Pro 64-68.
Barney, J.B., Busenitz leaming assistancefron
Barnhart, S.W., Man, I new Evidence, Manage Baron, R.A., 1968,Aut t41-143.
Basgall, J.A. and Snyd success-failurefeedbac
156
