Rozvoj personálního řízení

MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu

Rozvoj personálního řízení BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Vedoucí bakalářské práce : Ing. Jiří Duda, Ph. D.

Zpracovatel bakalářské práce : Tamara Čapková

BRNO 2006

Zadání Bakalářské práce

2

PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury a pod vedením svého vedoucího bakalářské práce.

V Brně dne 15.1.2006

………………………….

3

PODĚKOVÁNÍ Děkuji vedoucímu bakalářské práce Ing. Jiřímu Dudovi, Ph.D. za odborné vedení a poskytnutí cenných rad a informací, které mi pomohly při zpracování této bakalářské práce.

4

ABSTRAKT

Tato bakalářská práce se zabývá metodami získávání a výběru pracovníků, uzavírání, změn a ukončení pracovního poměru ve společnosti Ahold Czech Republic, a.s., na hypermarketu Hypernova. Popisuje nejen zdroje náboru a metody výběru, ale zabývá se také fluktuací a nacházením příčin vysoké fluktuace. V práci jsou navrženy doporučení pro snížení fluktuace, a to vytvoření nových motivačních prvků pro zaměstnance, např. penzijní připojištění nebo věrnostní program. V neposlední řadě také možnost zvyšování kvalifikace prostřednictvím e-learningu, jako podpory systému elektronické výuky a doplňováním informací všech zaměstnanců společnosti AHOLD Czech Republic, a.s.

ABSTRACT This bachelor essay is about the methods of recruiting and selection of employees. It is about the administration regarding to establishes, changes and terminates employment in Ahold Czech Republic, a.s., specific on hypermarket Hypernova. There is described not just recruitment sources and methods but also fluctuation and reasons why the fluctuation is so high. In this essay is proposed some recommendations for decreasing of fluctuation like set up new motivation elements for employees, for example pension contribution or loyalty bonus. Last but not least is the possibility to increase the qualification of employees of Ahold Czech Republic, a.s. through e-learning as a support of electronic training.

5

OBSAH 1. ÚVOD..............................................................................................................................7

2. LITERÁRNÍ PŘEHLED................................................................................................. 8 2.1. Personální činnost a její formy ................................................................................ 8 2.2. Získávání a výběr pracovníků................................................................................... 8 2.3. Uzavírání, změna a ukončení pracovního poměru .................................................. 10 2.4. Fluktuace zaměstnanců............................................................................................. 14 2.5. Plánování personálního rozvoje zaměstnanců ……………………………………..14

3. CÍL A METODIKA PRÁCE ………………………………………………………..... 16

4. VLASTNÍ PRÁCE.......................................................................................................... 17 4.1.Základní charakteristika společnosti.......................................................................... 17 4.2.Organizační uspořádání společnosti...........................................................................18 4.3.Získávání a výběr pracovníků.....................................................................................19 4.4.Uzavírání , změna a ukončení pracovního poměru ....................................................26 4.5.Fluktuace zaměstnanců ...............................................................................................28

5. DISKUSE..........................................................................................................................32 5.1. Opatření ke snížení fluktuace.....................................................................................33 5.2. Opatření v jednotlivých personálních činnostech......................................................34

6. ZÁVĚR..............................................................................................................................36

7. SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ..............................................................................37

8. PŘÍLOHY .........................................................................................................................38

6

1. ÚVOD Podmínkou, aby byl podnik úspěšný je nutné si uvědomit, že lidské zdroje představují největší bohatství podniku a jejich řízení rozhoduje o tom, zda podnik uspěje či nikoliv. Podnik si rozhoduje sám o způsobu řízení lidských zdrojů, o tom jaká bude podniková personální politika a strategie, na které personální činnosti se zaměří více a na které méně, kolik a jaké pracovníky bude zaměstnávat apod. Řízení lidských zdrojů tvoří tu část podnikového řízení, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu. Nové ekonomické podmínky vytvářejí potřebu nových metod a nového přístupu k řízení lidských zdrojů, protože právě v lidských zdrojích, v racionálním hospodařením s nimi, v jejich formování a motivování či v péči o ně, lze nalézt klíč k prosperitě jednotlivých podniků i celé společnosti. Stát by do této oblasti měl zasahovat co nejméně a jeho zásahy by se měly týkat především úpravy vzájemných pracovně-právních vztahů mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Hlavním úkolem řízení lidských zdrojů je to, aby byl podnik výkonný, úspěšný na trhu, dosahoval žádoucího zisku a aby se jeho výkon či postavení na trhu neustále zlepšoval. Toho lze dosáhnout jen neustálým zlepšováním využitelnosti všech zdrojů, kterými podnik disponuje, a to zdrojů finančních, materiálních, informačních a v neposlední řadě zdrojů lidských.

7

2. LITERÁRNÍ PŘEHLED 2.1. PERSONÁLNÍ ČINNOST A JEJÍ FORMY Personální politika Každý podnik si musí stanovit určitá pravidla, jimiž se bude řídit při každém rozhodování, které se bude týkat pracovníků a práce. Podnik si musí stanovit cíl a strategii, ze které bude personální politika vycházet. Dobře formulovaná, dlouhodobě stabilní a pro zaměstnance srozumitelná personální politika má zásadní význam pro úspěšnost a dlouhodobou existenci podniku.

Personální strategie Týká se dlouhodobých a obecně pojatých cílů v oblasti potřeby pracovních sil, zdrojů pokrytí této potřeby či v oblasti využívání pracovních sil a hospodaření s nimi. Dále obsahuje představy o cestách a metodách, jak těchto cílů dosáhnout. Na řízení lidských zdrojů se specializuje personální oddělení. Výkonnou část práce personálního oddělení představují personální činnosti, a to získávání a výběr zaměstnanců, vzdělávání, rozmísťování zaměstnanců, plán odměňování a produktivity práce a plán propouštění a odchodu do důchodu. Personální oddělení je odpovědné za to, že personální činnosti budou v podniku existovat, fungovat a účelně sloužit potřebám řízení. [3]

2.2. ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR PRACOVNÍKŮ Pracovní místo se uvolní zpravidla proto, že dosavadní držitel prac. místa z podniku odešel, nebo když podnik cítí potřebu vytvořit nové pracovní místo. Získávání zaměstnanců je personální činnost, která má zajistit, aby volné pracovní místo v podniku přilákalo dostatečné množství vhodných uchazečů, a to s přiměřenými náklady a hlavně včas. Podnik musí rovněž získat přiměřené informace o jednotlivých uchazečích, aby potom mohl spolehlivě vybrat nejvhodnějšího uchazeče. V ČR se pro tuto personální činnost vžil spíše termín nábor pracovníků, který se však spíše vztahuje k získávání pracovníků z vnějších zdrojů. Moderní získávání pracovníků usiluje nejen o získávání pracovníků z vnějších zdrojů, ale především ze zdrojů vnitřních, tj. stávajících zaměstnanců. [4]

8

Proces získávání zaměstnanců

Tento proces má dnes již velice dobře metodologicky propracovaný postup, který je vhodné dodržovat. Proces získávání zaměstnanců se skládá z následujících kroků :

1. Identifikace potřeby získávání pracovníků. 2. Popis a specifikace obsazovaných pracovních míst. 3. Identifikace zdrojů uchazečů. 4. Volba metod získávání pracovníků. Metody získávání pracovníků : a) uchazeči se nabízejí sami, b) doporučení stávajícího zaměstnance, c) vývěsky v podniku i mimo podnik, d) spolupráce se vzdělávacími organizacemi a personálními agenturami, e) spolupráce s úřady práce, f) inzerce ve sdělovacích prostředcích, g) spolupráce s odbory a využívání jejich informačního systému, h) spolupráce se sdružením odborníků, stavovskými organizacemi, vědeckými společnostmi a využívání jejich inf. systémů, i) používání počítačových sítí ( internetu ). Při zvažování těchto zdrojů musíme samozřejmě zohlednit čas, který máme k dispozici a příslušné náklady. 5. Volba dokumentů požadovaných od uchazečů o zaměstnání Od uchazečů se zpravidla vyžaduje : a) dotazník, b) životopis, c) doklady o vzdělání a praxi, d) reference ( pracovní posudky ), e) průvodní motivační dopis, v němž uchazeč vysvětluje, proč se o místo zajímá ( zejména u uchazečů o vedoucí místa a místa specialisty ).

6. Formulace nabídky zaměstnání. 7. Uveřejnění nabídky zaměstnání. 9

8. Předvýběr. 9. Sestavení seznamu uchazečů. 10. Vlastní výběr Metody výběru : a) dotazník, b) zkoumání životopisu, c) testy ( inteligenční, testy schopností či vloh, znalostní testy, osobnostní, testy kreativity ), d) pohovor, e) zkoumání referencí, f) lékařské vyšetření.

11. Přijetí pracovníka na zkušební dobu. [2]

2.3. UZAVÍRÁNÍ, ZMĚNA A UKONČENÍ PRACOVNÍHO POMĚRU

Uzavírání pracovního poměru

Proces uzavírání prac. poměru navazuje na proces výběru. Nejdůležitější formální náležitostí procesu uzavírání poměru je příprava a podepsání pracovní smlouvy. V průběhu přípravy pracovní smlouvy musí podnik umožnit zaměstnanci seznámit se s jejím návrhem a vyjádřit se k němu. Další důležitou formální náležitostí je, že zaměstnavatel musí ústně seznámit svého zaměstnance s jeho právy a povinnostmi, vyplývajícími z pracovního poměru v podniku a z povahy práce na příslušném prac. místě. Toto seznámení musí zaměstnavatel provést ještě před podepsáním prac. smlouvy.

Pracovní smlouva

10

Zaměstnanec i zaměstnavatel by měl mít zájem na tom, aby pracovní smlouva byla konkrétní, jasná, dostatečně podrobná a v souladu se Zákoníkem práce. Formulaci prac. smlouvy je nutné věnovat velkou pozornost, aby se předešlo možným konfliktům. Pracovní smlouva musí obsahovat : •

název práce

( pracovního

místa), na které je zaměstnanec přijímán; mohou se uvést i

informace o pracovních povinnostech, •

informace o místě, kde bude zaměstnanec práci vykonávat,

•

datum nástupu do zaměstnání a na jakou dobu je pracovní poměr sjednán,

•

další dohodnuté skutečnosti.

Pracovní smlouvu je zapotřebí uzavřít dříve než zaměstnanec nastoupí do prac. poměru, nejpozději však v den nástupu . Pracovní poměr může být sjednán na dobu určitou a na dobu neurčitou.

Pracovní poměr na dobu určitou však nelze sjednat s : •

absolventy středních a vysokých škol, odborných učilišť, kteří vstupují do prac. poměru na práci odpovídající jejich kvalifikaci ( absolvent je osoba u které celková doba zaměstnání v pracovním nebo obdobném poměru nepřesáhla dobu 2 let, do této doby se však nezapočítává základní vojenská služba nebo civilní služba, mateřská a další mateřská dovolená ),

•

mladistvými.

Tento zákaz však neplatí v případech, kdy si sám zaměstnanec písemnou formou požádá o sjednání prac. poměru na dobu určitou.

Dále může být v pracovní smlouvě sjednána zkušební doba. Zkušební dobu lze sjednat maximálně na tři měsíce.

V některých případech, častěji však mimo podnikovou sféru, může pracovním poměr vzniknout volbou či jmenováním. Prac. poměr vzniká volbou jen zřídka, a to v případech stanovených zvláštním předpisem, popřípadě stanovy nebo usnesením ústředních orgánů společenských organizací. Pracovní poměr vzniká jmenováním především u vedoucích 11

pracovníků, kteří jsou do své funkce

jmenováni orgánem nadřízeným organizaci v níž má

zaměstnanec funkci vykonávat.

Zaměstnavatel může se zaměstnancem z hlediska právní úpravy dále uzavírat : •

Vedlejší pracovní poměr uzavírá zaměstnavatel s občany, kteří již mají hlavní pracovní poměr na plnou týdenní pracovní dobu. Vedlejší prac. poměr se musí uzavřít na kratší dobu, než je týdenní pracovní doba. Pokud zaměstnanec vykonává tento prac. poměr u svého hlavního zaměstnavatele, může ho uzavřít pouze na jinou práci, než na jakou má uzavřen hlavní pracovní poměr, jde to o tzv. vedlejší činnost. Kromě hlavního a vedlejšího pracovního poměru může dojít k situaci, kdy zaměstnanec bude mít souběžné pracovní poměry, z nichž ani jeden nebude hlavní, a bude se jednat o dva rovnocenné souběžné pracovní poměry. Tato situace nastává zejména případech, kdy všechny pracovní poměry zaměstnance jsou uzavřeny na kratší pracovní dobu.

•

Dohodu o provedení práce uzavírá zaměstnavatel s občany na práce, jejichž předpokládaný rozsah v roce u jednoho zaměstnavatele nepřesáhne 100 hodin. Může být uzavřena jak ústně tak písemně.

•

Dohoda o pracovní činnosti uzavírá zaměstnavatel s občanem pokud předpokládaný rozsah práce přesahuje 100 hodin. Může však být uzavřena i na dobu kratší. V dohodě musí být uveden druh sjednané práce, sjednaná odměna a doba na kterou se uzavírá. Tato sjednaná doba nesmí překročit v průměru jednu polovinu stanovené týdenní doby.

Změna pracovního poměru

V průběhu trvání prac. poměru může dojít k různým změnám jeho obsahu nebo formy. K těmto změnám může dojít z podnětu zaměstnance nebo zaměstnavatele. Po dohodě obou smluvních stran lze kdykoliv a z jakýchkoliv důvodů měnit dohodnutý obsah prac. smlouvy. Změnu obsahu prac. smlouvy je třeba provést písemně, pokud byla prac. smlouva uzavřena písemně. Zaměstnavatel může některé změny obsahu prac. smlouvy učinit i bez písemné změny a často i proti vůli druhého účastníka pracovněprávního vztahu.

12

Ke změnám pracovního poměru může docházet z důvodu : •

převedení na jinou práci,

•

pracovní cesty,

•

přeložení.

Skončení pracovního poměru

Způsoby ukončení prac. poměru : a) dohodou, b) výpovědí, c) okamžitým zrušením, d) zrušením ve zkušební době, e) uplynutím sjednané doby, f) cizincům též odnětím povolení k pobytu či vyhoštění, g) smrtí zaměstnance. [1;6]

13

2.4. FLUKTUACE ZAMĚSTNANCŮ Mobilitu pracovníků bychom měli analyzovat proto, abychom dokázali předpovědět budoucí ztráty pracovníků a rozpoznat příčiny, které vedou lidi k odchodům z organizace. Lze pak vytvářet plány na odstranění problémů, způsobujících zbytečné ztráty pracovníků a potíže při jejich nahrazování.

S tímto velmi úzce souvisí Index stability, který vypočítáme :

počet zaměstnanců s jedním a více roky zaměstnání v podniku ____________________________________________________

x 100

počet zaměstnaných před rokem

Tento ukazatel naznačuje tendence dlouhodobějších zaměstnanců zůstávat v podniku. Na druhé straně však může být zavádějícím ukazatelem, protože neodhaluje odlišné situace existující v podniku nebo v podnikových útvarech s vysokým podílem dlouhodobě zaměstnaných pracovníků ve srovnání s podniky, kde většina zaměstnanců má krátkou dobu zaměstnání. [5]

2.5. PLÁNOVÁNÍ PERSONÁLNÍHO ROZVOJE ZAMĚSTNANCŮ Plánování personálního rozvoje ( kariéry ) jednotlivých zaměstnanců je činností, která tvoří páteř systému rozvoje zaměstnanců. V této souvislosti jej můžeme také definovat i jako nástroj pokrytí budoucí potřeby pracovních sil z vnitřních zdrojů prostřednictvím formování vazeb zaměstnanců na zaměstnavatelskou organizaci a zvyšováním uspokojení z vykonané práce. Konkrétní podoba procesu plánování kariéry bude v každé organizaci zajisté odlišná, měla by však sledovat obecně platné preference, které rozvíjejí předchozí tvrzení. Jsou jimi : •

připravenost k výkonu a žádoucímu pracovnímu chování ( přijímat společné hodnoty ),

•

způsobilost k práci ( učit se ),

•

připravenost k inovaci a změně kvalifikace ( rozvíjet se ),

•

připravenost ke kooperaci ( komunikovat ), 14

•

připravenost k vnitropodnikové mobilitě ( přijímat odpovědnost ),

•

připravenost ke stabilitě ( setrvat ).

Jelikož se jedná o dynamický a neustále se opakující proces, musí být součástí plánování kariéry i průběžná a periodická kontrola hodnocení zaměstnanců.

Hodnocení by mělo vyústit v konkrétní závěry o hodnoceném zaměstnanci, zejména pak v objektivní charakteristiku hodnoceného zaměstnance

v jeho nynější funkci a v přípravě na

výkon náročnějších činností a v navržení možnosti dalšího vývoje zaměstnance ve vztahu k očekávanému pracovnímu postupu.

Na základě výsledků hodnocení a jejich projednání se zaměstnancem může být zaměstnanec zařazen do personálních rezerv. Je však nutné zdůraznit, že samotným zařazením zaměstnance do personálních rezerv nevzniká právní nárok na zastávání vyšší funkce. Zařazení zaměstnance nemusí být ani definitivně aktem – u některých funkcí je zapotřebí pravidelné ověřování toho, zda se podmínky pro zařazení nezměnily či zda nevznikají nové a jestli dotyčný zaměstnanec tyto požadavky stále splňuje.

15

2. CÍL A METODIKA PRÁCE Cílem této práce je posoudit úroveň řízení lidských zdrojů u konkrétní společnosti, srovnat ji s teoretickými poznatky a navrhnout, bude-li třeba, opatření vedoucí k nápravě případně zjištění nedostatků. Cílem práce je popsat vybrané personální činnosti, které jsou vykonávány ve společnosti AHOLD Czech Republic, a.s. Budou posouzeny metody získávání pracovníků, způsoby ukončení pracovního procesu. V práci bude také popsána problematika fluktuace pracovníků. Bude popisováno jak by se v podniku mělo postupovat při řízení lidských zdrojů a jak se skutečně posupuje. Cílem bude najít v čem je největší problém, zjistit proč tomu tak je a navrhnout řešení, co by tento problém odstranilo. Předkládaná práce je rozdělena do části teoretické a části praktické. Teoretická část je věnována nejdůležitějším oblastem podnikové personalistiky včetně jejího legislativního rámce. Praktická část v obdobném členění jako část teoretická popisuje a analyzuje personální činnost společnosti AHOLD Czech Republic, a.s. Lze předpokládat, že teoretické a praktické vymezení personální činnosti se bude v podstatných rysech shodovat. Při zpracování této práce je využito literárních zdrojů uvedených v seznamu literatury.

16

4. VLASTNÍ PRÁCE 4.1.

ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI

V lednu 2003 vznikla společnost Ahold Central Europe (ACE), která sdružila síly sesterských společností Ahold na Slovensku, Polsku a České republiky. Nyní prodejní sítě Ahold Central Europe zahrnují ve střední Evropě téměř 500 supermarketů Albert a hypermarketů Hypernova. V roce 2004 zaznamenaly společnosti působící v rámci ACE obrat 1,683 miliard euro (bez DPH). Společnost ACE je řízena z Prahy. AHOLD Czech Republic, a.s.

je největší a jednou z nejrychleji se rozvíjejících

maloobchodních společností v České republice. Se svými více než 290 prodejnami Albert a Hypernova za rok 2004 obsloužil přes 145 milionů zákazníků a zaměstnal více než 13 000 lidí. Na podzim roku 2005 AHOLD Czech Republic, a.s. přebral 57 prodejen společnosti Julius Meinl, čímž si upevnil vedoucí postavení na trhu.

Na domácí trh vstoupila firma v roce 1991 pod

obchodním jménem Euronova, k.s. se sídlem v Brně. Společnost na začátku svého působení na trhu měla tři formáty (organizační jednotky) a to prodejny pod názvem MANA, CASH & CARRY a diskontní prodejny SESAM. Později otevřela megamarkety PRIMA a vzápětí na to hypermarkety HYPERNOVA. V roce 1999 se vedení společnosti odstěhovalo do Prahy a v Brně zůstalo oddělení účtárny. Společně s přesídlením do Prahy se prodejny Mana přejmenovaly na prodejny ALBERT, Cash & Carry a Sesamy se zrušily a Primy s Hypernovou se spojily pod názvem HYPERNOVA. V současné době jsou tedy dva formáty, a to ALBERT a HYPERNOVA. Dnes tvoří síť společnosti Ahold téměř 300 prodejen po celé České republice, jejichž základem je 53 hypermarketů Hypernova a více než 242 supermarketů Albert. V těchto řetězcích na konci roku 2005 pracovalo více než 14.500 zaměstnanců. Tyto prodejny nyní nabízejí své služby ve všech krajích České republiky a od roku 2001 se přesunula působnost firmy i na Slovensko, a to pod názvem Ahold Slovakia. Ještě v témže roce byly na Slovensku otevřeny prodejny typu hypermarket. Více než 85 % zboží pochází od domácích výrobců a dodavatelů. Hypermarket Hypernova před několika lety vznikl na základě podrobného marketingového průzkumu a vývoje nizozemsko-českého týmu. V průběhu uplynulého období se ukázalo, že tento maloobchodní formát velmi brzy zdomácněl a je na předním místě obliby u domácích spotřebitelů.

17

Ahold Central Europe je dceřinou společností mezinárodního food providera ROYAL AHOLD se sídlem v nizozemském Zaandamu. Společnost Royal Ahold provozuje na 9.000 supermarketů a hypermarketů ve Spojených státech amerických, Evropě, Latinské Americe a Asii. Společnost má velké zkušenosti v oblasti dodávek potravinářského zboží a své aktivity rychle rozvíjí i na poli elektronického obchodování.

Tab. č. 1 Ukazatele společnosti AHOLD Czech Republic, a.s.

Rok

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Celkový obrat včetně DPH

22,3

23,5

29,6

32

32,5

34,6

36

162

180

198

206

220

230

290

9 962

11 635

( mld. Kč )

Počet prodejen

Průměrný počet pracovníků 7 500

11 414 11 560 12 017 13 900

4.2. ORGANIZAČNÍ USPOŘÁDÁNÍ SPOLEČNOSTI

AHOLD Czech Republic, a.s. je rozdělen na komerční oddělení, ekonomické, personální, právní, oddělení nemovitostí a jiné. V současné době je v provozu dvanáct hypermarketů Hypernova s prodejní plochou větší než 8 000 m2 a každá má svého ředitele, který odpovídá za chod celého komplexu. Organizační struktura na jednotlivých hypermarketech je rozdělena do čtyř departmentů, které řídí další sektory. Sektor je nejmenší řídící úsek v této struktuře. Personální oddělení nepatří ani do jednoho departmentu, je řízeno personálním oddělením centrály v Praze. Je to jediné oddělení, které nemá další sektory, ale je zde oblastní personální specialista, který je partnerem ředitele hypermarketu a přímo řídí dvě personální asistentky.

18

4.3. ZÍKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ

Proces získávání a výběru zaměstnanců je možné zahájit pouze v případě, že dojde k uvolnění či vytvoření nového pracovního místa. K uvolnění prac. místa může docházet v případech, kdy stávající pracovník odešel proto, že rezignoval, byl propuštěn, odešel do důchodu či zemřel. Cílem procesu je včas zajistit potřebné množství nejlépe vyhovujících uchazečů o určité prac. místo pro následný výběrový proces.

1. Identifikace zdrojů uchazečů

Společnost AHOLD Czech Republic, a.s. se maximálně snaží pokrýt volná prac. místa z vnitřních zdrojů z následujících důvodů : -

tyto uchazeče zná lépe než uchazeče z vnějších zdrojů a snadněji tedy může posoudit, zda se pro práci na volné prac. místo hodí či nikoliv,

-

tato orientace na vnitřní zdroje zvyšuje prac. morálku a motivaci stávajících pracovníků, neboť jim tak poskytuje šanci na získání lepšího prac. místa a v případě zrušení jejich dosavadního místa se jim naskýtá naděje na zaměstnání,

-

posiluje jistotu zaměstnání u stávajících zaměstnanců a upevňuje tak dobré vztahy v Hypernově,

-

uchazeči se nemusejí adaptovat na práci v Hypernově, protože již znají dané pracovní prostředí a orientují se v něm,

-

uchazeči z Hypernovy obvykle mají hrubou představu o práci ve všech funkcích, a proto je mnohem snadnější adaptace na novém prac. místě.

Tato orientace na vnitřní zdroje však brání pronikání nových myšlenek a přístupů.

Mezi vnitřní zdroje patří : -

zaměstnanci AHOLD Czech Republic, a.s.

-

zaměstnanci hypermarketu Hypernova, a to •

kterým je nebo bude v rámci organizačních změn ukončen prac. poměr, 19

•

kteří se vracejí z mateřské dovolené,

•

kteří jsou zařazeni v systému tzv. personálních rezerv,

•

kteří individuálně projevili zájem o změnu prac. místa.

Je nutné zdůraznit, že společnost AHOLD Czech Republic, a.s. má vytvořený program, tzv. management trainee, kde jsou zařazeni potencionální kandidáti na manažerské pozice. Tito kandidáti jsou vždy na určité období ( min. na 1 rok) zařazeni na určitou pozici, ve které se neškolí, ale normálně fungují. Těchto manažerských pozic vystřídají dvě až tři, tzn. že po dvou či třech letech skutečně znají vnitřní prostředí firmy a hlavně mají znalosti z různých oborů. Tak např. pokud někdo pracuje na komerčním oddělení a poté na ekonomickém oddělení – controllingu, má odborné znalosti nejen po stránce obchodní ( jednání s dodavateli, smluvní podmínky, znalost sortimentu, cenový průzkum trhu atd ), ale i po stránce finančí ( plánování obratů, ekonomické ukazatele ...). Tento proces je tzv. příprava na manažerské pozice. V případě uvolnění volného prac.místo na této úrovni, můžeme tyto pracovníky téměř ihned, bez dlouhých výběrových řízení, jmenovat do funkce.

Teprve v případě, že volná prac. místa nelze pokrýt z vnitřních zdrojů, dochází k orientaci na vnější zdroje. Získávání pracovníků z vnějších zdrojů je významným přínosem pro firmu z následujících důvodů : -

je větší šance najít vhodnějšího pracovníka z vnějších zdrojů než z vnitřních

-

tito pracovníci s sebou přinášejí neotřelý pohled na podnikové problémy a nejsou zasaženi tzv. provozní slepotou, která se projevuje v neschopnosti pootočit úhel pohledu nazírání v prostředí vlastního pracoviště.

Získávání pracovníků z vnějších zdrojů má ale také nevýhody : -

získávání pracovníků z vnějších zdrojů je mnohem dražší než z vnitřních zdrojů,

-

adaptace a orientace pracovníků z venku je mnohem delší,

-

pracovníky z vnějšího prostředí je zapotřebí zapracovávat a doškolovat,

-

hodnocení prac. způsobilosti uchazečů z vnějšího prostředí je obtížnější, protože se musí spoléhat na informace, které podají sami uchazeči, a proto se zde objevuje větší riziko přijetí nevhodného kandidáta. 20

2. Volba metod získávání pracovníků

Záleží na tom, zda se personální oddělení hypermarketu rozhodne získávat uchazeče o zaměstnání z vnitřních či vnějších zdrojů.

Metody získávání z vnitřních zdrojů : A. Zveřejnění informací o volných prac. místech v rámci společnosti AHOLD Czech Republic, a.s. Volná pracovní místa jsou inzerována na domovských stránkách www.ahold.cz a personalisti jednotlivých organizačních jednotek k této databázi mají přístup ( zadání nového volného prac. místa, zrušení prac. místa v případě získání vhodného kandidáta). Proto jsou také zodpovědní za to, že zveřejněné informace o volných prac. místech jsou vždy aktuální.

B. Zveřejnění informací o volných prac. místech v rámci hypermarketu Hypernova Vývěsky v Hypernově – tyto vývěsky jsou umístěny na nejfrekventovanějších místech Hypernovy. Jedná se o velmi levný způsob zveřejňování informací o volných prac. místech. Na těchto vývěskách zveřejňujeme volná prac. místa v rámci hypermarketu. Potencionální uchazeč může sám posoudit, zda se o toto místo má ucházet či nikoliv. K těmto vývěskám mají přístup i pracovníci dodavatelů a veřejnost, a tak mohou tyto vývěsky sloužit i k získávání prac. z vnějších zdrojů. Uvádí se zde pouze název volného prac. místa. Vedle vývěsky také pravidelně každý týden vyvěšujeme aktuální seznam volných prac. míst v rámci společnosti AHOLD Czech Republic, a.s.. Zaměstnanci jsou tedy informováni nejen o volných prac. místech v Hypernově, ale v celé firmě.

C. Získávání vhodných uchazečů z personálních rezerv Jedná se o získávání uchazečů ze stávajících pracovníků, kteří jsou na základě výstupů z procesu hodnocení zařazeni do personálních rezerv. Metody získávání pracovníků z vnějších zdrojů : A. Uchazeči se nabízejí sami Uchazeči přicházejí nebo se písemně či telefonicky obracejí na personální oddělení se svými nabídkami. Uchazeči si vyplní osobní dotazník, který máme umístěn vedle vývěsky o volných 21

prac. místech spolu s malým informačním letákem o firmě, a na základě vyplněného osobního dotazníku jsou tito uchazeči zavedeni do evidence uchazečů o zaměstnání. Výhodou tohoto způsobu obsazování volných prac. míst je to, že hypermarket Hypernova ušetří za inzerci.

B. Doporučení stávajícího pracovníka V případě, že vedoucí pracovník sám našel vhodného uchazeče na volné místo, informuje o tom personální oddělení, který potom na základě pohovoru s potencionálním kandidátem rozhodne o přijetí či nepřijetí do pracovního poměru. Je možné, že vedoucí pracovník našel či vytipoval vhodného kandidáta z jiného útvaru a tento pracovník s přestupem souhlasí. Vedoucí pracovník musí vyvolat jednání se stávajícím přímým nadřízeným o způsobu a termínu převedení zaměstnance. Pokud nedojde ke shodě, řeší tento spor jejich nejbližší nadřízený. Konečné rozhodnutí je učiněno v souladu s personální politikou firmy AHOLD Czech Republic, a.s.

C. Spolupráce se vzdělávacími organizacemi a personálními agenturami Hypermarket Hypernova spolupracuje s odbornými učilišti

tím, že umožňuje studentům

vykonávat praxi. Získává tím tak potencionální zaměstnance. Služeb personálních agentur využíváme velice zřídka , a to pouze v případech, kdy se jedná o manažerské pozice nebo je o konkrétní prac. místo nedostatek uchazečů na trhu práce.

D. Spolupráce s Úřady práce Spolupráce s Úřady práce Brno město a Brno venkov je na základě pravidelném telefonickém oznamování volných prac. míst. V případě obsazení tohoto prac. místa je příslušný Úřad práce okamžitě informován, aby již toto místo nebylo dále prostřednictvím ÚP nabízeno.

E. Inzerce v tisku, rozhlasovém vysílání a městských hromadných prostředcích Nejprve se musí posoudit v jakém sdělovacím prostředku bude inzerát zveřejněn a jaká bude jeho velikost. Ta musí být úměrná požadavkům, které jsou na inzerované pracovní místo kladeny. Formu inzerátu ( typ písma, členění, barevnost, logo ..) určují pravidla „ Manuál inzerce Ahold ČR, a.s.“, a to z důvodu jednotného vystupování společnosti Ahold Czech Republic, a.s. a zároveň zamezení chybovosti, které by mohly poškodit image firmy nebo odradit kvalitní uchazeče. Tuto metodu využíváme především při získávání vedoucích pracovníků v případě, kdy nemůžeme najít vhodného uchazeče předchozími metodami. Pro zadání inzerce lze využít regionální přílohy, pro jihomoravský kraj lze inzerovat v příloze Zaměstnání v úterní a čtvrteční MF Dnes. V případě 22

otevírání nové prodejny je nábor podpořen masivněji inzercí v tisku, a to jak na vedoucí pracovníky, tak na prodavače/prodavačky. Inzerce je v tomto případě zadána kromě MF Dnes také do regionálních tisků ( např. Valašské noviny ). Řádkové inzerce se nevyužívá. Velmi zřídka používáme rádiový spot v rubrice volná prac. místa. Musím však říci, že na základě předchozích zkušeností se tato metoda neosvědčila. I přesto, že vysílání je v dopoledním atraktivním čase a podle průzkumů v tento čas má nejvíce posluchačů zapnuto rádio, mnoho uchazečů nám na tento rádiový spot nereagovalo. Inzerce volného prac. místa v prostředcích městské hromadné dopravy byla využita v Olomouci při otevírání nového hypermarketu, kde výsledky byly vyšší než se očekávalo. Celkem se na tento způsob inzerce přihlásilo více než 60 potencionálních uchazečů, kdy výtěžnost byla 40%, tedy do pracovního poměru nastoupilo 24 lidí.

F. Inzerce na webových stránkách Společnost Ahold Czech republic, a.s. využívá pro inzerci také internet, a to jedenz nejrozšířenějších portálů na českém trhu, a to www.jobs.cz . Internet, který se stal v posledních letech nedílnou součástí náboru zaměstnanců a v souč. době skýtá řadu příležitostí jak oslovit co nejvíce potencionálních uchazečů za nízké náklady ve srovnání např. s inzercí v tisku. A proto bych doporučovala mnohem více využít této služby, a to nejen portál jobs, ale mnoho dalších, např. kariera.cz, práce.cz.,

jobpilot.cz, pracevbrne.cz,

sprace.cz atd. Tak např. sprace.cz nabízí svým klientům širokou škálu možností využití inzerce na těchto webových stránkách, viz základní rozpis včetně nákladů :

Zveřejnění neomezeného počtu inzerátů v průběhu trvání následně uzavřené smlouvy na serveru www.sprace.cz a www.uspesni.cz

40 000 Kč

Paušální poplatek za grafické zpracování návrhu inzerátů v designu klienta a úvodní stránku se seznamem právě nabízených pozic dle klientem dodaných materiálů, a následné udržování.

Zdarma

Neomezený vstup do databáze aktivních i pasivních životopisů, tak jako databáze životopisů uchazečů se změněnou prac. schopností

10 000 Kč

Archivace inzerátů po dobu max. 3 měsíců

Zdarma

Sledování statistik a přístup k nim online

Zdarma

Naplánování a zrealizování reklamních kampaní, bannerů na home page, 4 x 1 týden (možnost využít cílení reklamy podle regionů, oborů) na www.sprace.cz

20 000 Kč

23

Zveřejnění otevřené pozice u klienta v sekci Žhavé nabídky 1x měsíčně po dobu 1 týdne na www.sprace.cz

10 000 Kč

CENA CELKEM

80 000 Kč

Myslím si, že inzerce na internetu je velmi efektivní a důležitou složkou pro nábor nových pracovníků. Pro společnost AHOLD Czech Republic a.s. bych navrhovala harmonogram inzerce s využitím banneru na home page s prokliknutím na zřízenou stránku kariéry AHOLD Czech Republic, a.s. a využitím „žhavých novinek“.

Jako dalším zdrojem náboru pracovníků by mohl být Veletrh pracovních příležitostí pod záštitou studentské organizace IAESTE. Tato studentská organizace se již jedenáctým rokem snaží přispět k vzájemnému poznávání zaměstnavatelů a absolventů pořádáním Veletrhů prac. příležitostí na vysokých školách v České republice. Na těchto veletrzích se mohou zájemci setkat osobně s personalisty různých firem, kteří mají možnost představit svoji firmu prostřednictvím osobního kontaktu na stánku na veletrhu nebo pomocí Katalogu prac. příležitostí. Vzhledem k tomu, že veletrh je pořádán na VŠ zejména technického zaměření a katalog je distribuován také na tyto vybrané vysoké školy,

nepředpokládám, že by výtěžnost nových pracovníků byla

extrémně vysoká.

3.

Získávání informací o uchazečích

Prvotní informace o uchazečích jsou získávány z osobních dotazníků a detailnější již při informativním pohovoru. Informativní pohovor je rozmluva personalisty s uchazečem o zaměstnání, při které si obě strany vyměňují základní informace. Výsledkem informativního pohovoru je pro uchazeče ujasněná představa o práci a podmínkách v zaměstnání v Hypernově a pro personalistu informace o představách a přístupech uchazeče. K získání informací o uchazečích 24

používáme v manažerských funkcích tzv. otevřený dotazník, který umožňuje uchazeči šířeji popsat některé skutečnosti. Skládá se z těchto částí -

základní identifikační údaje o uchazeči,

-

doplňující informace o uchazeči, o jeho motivaci, očekáváních a potřebách,

-

informace o uchazeči, které vedou k bližšímu poznání z jiné než profesní a odborné stránky.

Tady bych se zmínila o metodě STAR při vedení pohovorů na manažerské funkce. Tato technika vyžaduje, aby uchazeč identifikoval informace, které poskytují důkazy předchozího jednání v konkrétních oblastech. Je založena na prokázaném předpokladu, že „chování minulé předpovídá chování budoucí“. Jinými slovy, jak se daná osoba může či bude chovat v současných resp. budoucích situacích, nesvědčí nejlépe to, co říká, že bude dělat, ale spíše to, jak se ve skutečnosti chovala v podobných situacích v minulosti. Pomocí této metody obdržíme dostatečné množství informací o kandidátovi tak, aby mohlo dojít k objektivnímu rozhodnutí o přijetí či nepřijetí do prac. poměru.

Co vůbec STAR znamená ?

S – situation ( situace)

- první část pohovoru, kdy se ptáme na stručný přehled situace

T – task

(úkol )

- přesné zadání úkolu kandidáta

A - action

( akce)

- jaké kroky kandidát podnikl, jak se choval

R - result

( výsledek) - jaký byl výsledek

Při získávání nového uchazeče se při pohovoru zaměříme zejména na způsobilosti, které jsou pro manažerskou funkci (sector manager a department manager ) ve firmě nezbytné , a to : -

orientace na zákazníka,

-

analytické schopnosti,

-

plánování a organizování,

-

vedení,

-

orientace na výsledek.

25

4.4. UZAVÍRÁNÍ, ZMĚNY A UKONČENÍ PRACOVNÍHO POMĚRU

Uzavírání pracovního poměru Proces uzavírání pracovního poměru navazuje na výběrový proces. Během tohoto procesu jsou shromážděny dokumenty, které jsou podkladem pro sestavení návrhu pracovní smlouvy. Je to : •

osobní dotazník žadatele o zaměstnání, který obsahuje základní informace o žadateli,

•

návrh na přijetí obsahující podklady pro uzavření pracovního poměru, nesmí chybět podpis žadatele a podpis příslušného vedoucího úseku,

•

posudek o výsledku vstupní lékařské prohlídky žadatele, který obsahuje vyjádření lékaře o zdravotní způsobilosti k výkonu dané funkce,

•

pozornost věnujeme přípravě a podepsání prac. smlouvy, včetně řádného proškolení. Pracovní poměr vzniká na základě pracovní smlouvy, která musí být uzavřena písemně.

Dále požadujeme od uchazečů při nástupu do zaměstnání tyto dokumenty : •

doklad o dosaženém nejvyšším vzdělání,

•

doklad o ukončení předchozího zaměstnání ( zápočtový list) či doklad o době, po kterou byl veden v evidenci žadatelů o zaměstnání ,

•

potvrzení o zdanitelných příjmech od předchozího zaměstnavatele,

•

číslo účtu pro zasílání mzdy,

•

výpis z rejstříku trestu ( podmínkou přijetí do prac. poměru je čistý výpis z rejstříku trestu ),

•

zdravotní potravinářský průkaz,

•

fotografie na identifikační kartičku.

Personální asistentka ověří originalitu a kompletnost všech těchto dokumentů. Potom je zaměstnanci předložen návrh prac. smlouvy. Jestliže s tím souhlasí, podepíše a jeden výtisk je mu předán, druhý výtisk personalista založí do osobního spisu zaměstnance.

Změna pracovního poměru

26

Sjednaný obsah pracovní smlouvy lze měnit pouze tehdy, pokud obě zúčastněné strany s touto změnou souhlasí. Tato změna je provedena formou dohody o změně prac. smlouvy. Během trvání prac. poměru může dojít k různým změnám jeho formy či rozsahu, a to buď ze strany zaměstnavatele nebo ze strany zaměstnance z následujících důvodů : a) Změna funkce na základě převodu na vyšší popř. nižší pozici, popř. přeřazení Povýšení může nastat třemi způsoby : 1. Princip seniority, tzn. podle odpracovaných let. Výhodou je to, že zaměstnanec vidí perspektivu růstu. Nevýhodou ale je to, že služebně nejstarší nemusí být vždy nejlepší a mladí nejsou někdy ochotni čekat na takovouto změnu a tak často odcházejí. Tento princip při povýšení je však uplatňován v případě, že zaměstnance prokáže způsobilost a zkušenost pro danou pracovní pozici. 2. Podle dosažených výsledků. Nevýhodou ale je , že ten , kdo povýšení navrhuje může být ovlivněn tlaky a vlivy jiných osob. 3. Na základě očekávaných výkonů. Firma očekává, že pracovník na novém místě bude podávat lepší výkony nebo stejné výkony s větším rozsahem. Přeřazení, tedy převedení pracovníka na jiné místo, které je na stejné úrovni zodpovědnosti, nebo stejné místo s jinou mzdovou úrovní.

b) Změna na žádost zaměstnance Zaměstnanec požádá o změnu prac. místa na základě lékařského posudku či z jiných vážných důvodů, protože není možné, aby dále vykonával práce na dosavadním pracovišti.

c) Dočasné přidělení k výkonu práce v jiné organizační jednotce AHOLD Czech Republic, a.s.. Zaměstnance může zaměstnavatel přeložit k výkonu práce do jiné organizační jednotky pouze na základě písemné dohody se zaměstnancem. Pokud odpadnou důvody tohoto přeložení, musí zaměstnance zařadit zpět na původní práci a pracoviště. Pokud to však není možné z vážných provozních důvodů, může zaměstnance převést na jinou práci, která však musí odpovídat jeho pracovní smlouvě.

d) Převedení na jinou práci 27

Zaměstnavatel musí zaměstnance převést na jinou práci v případech uvedených v zákoníku práce.

Rozvázání prac. poměru Zaměstnavatel či zaměstnanec může pracovní poměr rozvázat podle zákoníku práce, a to : a) dohodou o rozvázání prac. poměru, b) výpovědí, c) zrušením ve zkušební době, d) okamžitým zrušením pracovního poměru, e) ukončením prac. poměru, který byl uzavřen na dobu určitou.

Okamžité zrušení pracovního poměru je výjimečné a je na základě porušení prac. povinností zvlášť hrubým způsobem. V hypermarketu je takto ukončen pracovní poměr zejména z důvodu krádeže.

Každý zaměstnanec je povinen před skončením prac. poměru absolvovat výstupní náležitosti : •

výstupní list – je to přehled o vyrovnání závazků, které je povinen zaměstnanec před skončením prac. poměru zajistit. Na tomto přehledu je výpis věcí, které byli zaměstnanci svěřeny při nástupu do prac. poměru, např. identifikační kartička, pracovní oblečení, finanční závazky vůči zaměstnavateli, klíče od skříňky atd. Každou odevzdanou věc si nechá potvrdit podpisem. Teprve až bude mít vše odevzdané a na tomto výstupním listu nebude chybět žádný podpis, v den ukončení pracovního poměru vystaví personalista zápočtový list a předá ho zaměstnanci.

4.5.

FLUKTUACE ZAMĚSTNANCŮ Cílem společnosti AHOLD Czech Republic, a.s.

je dosáhnout maximální stabilizaci

zaměstnanců, a proto průběžně sleduje jejich fluktuaci. Fluktuace je vlastně mobilita zaměstnanců mezi hypermarketem a vnějším prostředím, tj. trhem práce. Do výpočtu fluktuace zaměstnanců se nezahrnují přirozené odchody zaměstnanců, jako např. odchody na mateřskou dovolenou, odchody do důchodu, převod zaměstnanců v rámci firmy a úmrtí. Na vývoj fluktuace zaměstnanců má podstatný vliv také míra nezaměstnanosti, která v České republice za rok 2005 byla 9,3%. 28

V jihomoravském kraji byla nezaměstnanost na konci roku 2005 10,4 %. Obecně je nutné říci, že celková míra nezaměstnanosti v České republice meziročně klesá. V souvislosti s tímto faktem se v ČR zvyšuje zaměstnanost. Celková míra zaměstnanosti v roce 2005 byla 64,4 %.

Fluktuace se počítá ve společnosti AHOLD Czech Republic, a.s. centrálně pro všechny prodejny a to na konci každého měsíce. U hypermarketu Hypernova se počítá konkrétně na každý sektor zvlášť.

Výpočet fluktuace v procentech :

suma rozvázání pracovních poměrů v daném měsíci % F = ----------------------------------------------------------------- x 100 skutečný stav pracovních poměrů

Když porovnáváme fluktuaci v konkrétních sektorech, zjistíme, že se velice liší. To je zapříčiněno tím, jaký je dostatek a nedostatek pracovních sil na trhu práce, ale také dalšími faktory. V roce 2005 byla průměrná fluktuace celé společnosti AHOLD Czech Republic, a.s. 87,5 % a Hypernovy v

Brně

54,4 %. Z tohoto mohu usoudit, že fluktuace jako celek i konkrétní

organizační jednotky je vysoká. Musím podotknout, že fluktuace ve společnosti se počítá

několika způsoby, ale pro

personální účely se roční fluktuace načítá z měsíců daného roku. Když se podíváme konkrétně na jednotlivé měsíce, mohu zhodnotit, že v měsících květen, červen, červenec a prosinec je největší pohyb zaměstnanců . Fluktuace v těchto měsících je zapříčiněna zejména množstvím uzavření prac. poměrů se studenty

na dobu určitou,

tzv. brigádnické činnosti. Tito tzv. brigádníci

suplují

zaměstnance zejména v období dovolených a v měsících nejvyšších tržeb, což je prosinec.

29

stálé

Jako největší problém jsem shledala vysokou fluktuaci jak v celé společnosti, tak přímo na hypermarketu Hypernova. Příčiny fluktuace vyplývají ze sociálně ekonomických rozporů mezi zaměstnancem a společností a jsou důsledkem podmínek života a práce zaměstnaných.

Jsou to : -

nízká mzda,

-

špatné interpersonální vztahy na pracovišti,

-

těžká fyzická práce nebo vyčerpávající práce a monotónnost práce,

-

nevyhovující pracovní doba a režim práce,

-

malá pravděpodobnost dalšího postupu,

-

nemožnost zvyšování kvalifikace v řadách prodavačů,

-

nevyhovující podmínky dojíždění do zaměstnání a nemožnost získat bydlení,

-

nemožnost stejných směn s rodinným příslušníkem.

Převážná část příčin fluktuace je ovlivnitelná. Ukazatele fluktuace

lze snižovat přímo

zvýšenou péčí o pracovní a životní podmínky, zvýšenou bezpečností práce a záměrným pěstováním soudržnosti týmu.

Důsledky vysokého procenta fluktuace pro společnost a pracoviště

Zajistit okamžitou náhradu v případě náhlých odchodů některých členů týmu není snadné a situace je obvykle řešena zvýšenou intenzitou práce zbývajících, prací „přesčas“ nebo dočasným externím pracovníkem ( brigádníkem), tedy dodatečnými náklady. Kromě toho se vytváří zvláštní napjaté klima nejistoty na pracovišti, zejména jde-li o kvalifikovaného pracovníka či oblíbeného pracovníka v týmu. Někdy tento stav vede i k „davové psychóze“ a vyvolání další potencionální fluktuace. Fluktuace může mít za následek i zhoršení kvality poskytovaných služeb, v případě většího rozsahu i dočasné uzavření provozovny s následnou ztrátou klientely. Jako první znaky se projevují vysoká absence, ale s tím , že se dostavují i druhotné náklady a dopady spojené s náborem, výběrem, zaškolením a adaptací nového pracovníka a ztrátou „investic“ do bývalého pracovníka.

Poruchy na pracovištích a ztráty nákladů jsou tím větší, čím kvalifikovanější

30

pracovník odchází. Indikátor % fluktuace může být tedy i vysvětlením nespokojenosti zaměstnanců ve společnosti. Pokud dochází zároveň ke změnách ve vedení společnosti nebo přímo daného formátu, nemusí vždy ukazatel fluktuace ( v celém rozsahu) znamenat jen špatnou situaci ve společnosti.

Z pohledu pracovníka se jako slabina zdá být především : -

malá péče o pracovníky ( málo zaměstnaneckých výhod ),

-

vysoká fluktuace,

-

vzdělávání pracovníků z řad prodavačů,

-

málo motivující odměňování,

-

nevyhovující pracovní doba.

Na druhé straně silné stránky jsou : -

možnost uplatnění se na více odděleních v hypermarketu či jiných organizačních jednotkách,

-

pokud jsou splněny základní podmínky, možnost profesního růstu,

-

z hlediska dopravy do zaměstnání – přímá bezplatná linka z centra města

-

příspěvek na dopravu,

-

možnost stravování a zakoupení si stravenek, na které společnost přispívá 55 %.

31

5. DISKUSE Když se na situaci podíváme z hlediska ukazatele změny stavu, kde je zahrnována i část odchodů a příchodů , která souvisí s jinými příčinami než s vlastní fluktuací,

Z = všichni odcházející / všichni přicházející

Ukazatel charakterizuje mobilitu personálu

mezi obchodní organizací a jejím vnějším

sociálním prostředím. Mobilita ( pohyblivost, živost, schopnost změny) je přirozeným jevem lidských zdrojů každé společnosti. Je vyvolána jednak subjektivními faktory pracovníků, jednak pramení z technických a technologických procesů probíhajících ve společnosti, ať už uvnitř či venku. Mobilita je tedy širším pojmem a zahrnuje v sobě i fluktuaci. Hovoříme o mobilitě uvnitř podniku (vnitroorganizační mobilita) a mobilitě mezi obchodní firmou a jejím okolím ( pracovník opouští společnost trvale nebo dočasně, aby se stal součástí vnějšího sociálního prostředí).

Mobilita zahrnuje : 1) Fluktuaci. 2) Přirozené formy odchodu. 3) Termínem přerušenou dobu zaměstnání.

Část mobility je možné plánovat a předvídat, lze tedy předem řídit proces náboru, přijímání a proškolování nástupců. Část je i termínově ovlivnitelná, část je jen těžko předvídatelná ( mateřská dovolená, invalidita, smrt). Proces mobility je proto neustále sledován a záměrně ovlivňován tak, aby nedocházelo ke zbytečnému nárůstu nákladů, ke zhoršování poskytovaných služeb a snížené realizaci tržby, ke zhoršování profesí, kvalifikační a věkové struktury, která by ztěžovala plnění cílů společnosti.

32

5.1. OPATŘENÍ KE SNÍŽENÍ FLUKTUACE 1) Represivní a kontrolní metody Mohou být uplatněny jen proti skupině stálých „notorických“ fluktuantů. Společnost se brání již jejich přijetím v době výběru tak, že kontroluje počet dosavadních pracovních míst a zjišťuje příčiny rozvázání předešlých pracovních smluv. Tato opatření mohou být velmi účinná jako bariéra proti vstupu fluktuantů.

2) Nástroje stimulující dlouhodobé setrvání ve společnosti Poskytování dlouhodobých půjček, bytů, materiálních výhod spojených se stabilizací v zaměstnání. Jejich poskytování však musí být diferenciované a vázané na určité blíže specifikované podmínky a jistotu znalost výkonů a kompetentnosti pracovníka.V opačném případě může nastat komplikovaná situace s pozdějším vymáháním půjček a prostředků. Hlavní otázkou tedy je, koho chceme stabilizovat a na které profese či konkrétní pracovníky by se program stabilizace měl uplatňovat. Je to součástí celé řady personálních činností, jako je např. plánování kariérových plánů, bránění vstupu fluktuantům,

důsledným procesem výběrového řízení a

následné rozmísťování uchazečů podle nároku práce a schopností uchazeče tuto práci kompetentně vykonávat. Dalším nástrojem je podporovat dlouhodobou perspektivu a rozvoj schopných pracovníků. Ve mzdové politice diferencovat náročnější a zodpovědnější úkoly, pěstovat dobré interpersonální vztahy na pracovišti a propouštět ty, kteří neplní úkoly, jsou zdrojem častých konfliktů a nejsou kompetentní k výkonu práce.

3) Metody vytváření sounáležitosti se společností Záměrné pěstování prestiže, dobrého jména společnosti, společných výhod, symbolů a rituálů, budování silné podnikové kultury.

4) Prostředky dovolující uspokojit potřebu seberealizace Plánované zařazování těchto prostředků do výchovy a výcviku, vytváření plánu kariér a možnost profesního růstu, možnost vzdělávání se, změny v charakteru práce a organizace na pracovišti. Protože možnost vzdělávání je velmi důležitou složkou v pracovním procesu, navrhovala bych pro společnost AHOLD Czech Republic možnost e-learningového vzdělávání. E-learning je možnost sebevzdělávání každého zaměstnance v dané společnosti prostřednictvím elektronické výuky. A to 33

např. jak na znalosti v produktové oblasti nepotravinářského zboží ( výsledkem by bylo zvýšení kvalifikace a tím profesionálnější přístup k zákazníkovi ), nebo možnost studia anglického jazyka ( vzhledem k faktu, že AHOLD Czech Republic, a.s. je dceřinou společností holandské nadnárodní společnosti Royal Ahold je úředním jazykem ve společnosti angličtina ), či podpořit silnou podnikovou kulturu kurzem „Průvodce naší společností“ a zvýšit znalosti každého zaměstnance o samotné společnosti, jejich aktivitách nejen v České republice, ale také ve světě. Dát možnost každému zaměstnanci, aby sám poznal pro jak silnou a stabilní společnost pracuje a byl na to hrdý. Tato opatření mohou mít dlouhodobý, někdy i celoživotní účinek na stabilitu pracovníka a jeho výkon.

5) Budování dobrých fyzikálních parametrů podmínek práce, hygieny páce, ochrany zdraví a bezpečnosti práce.

5.2. OPATŘENÍ V JEDNOTLIVÝCH PERSONÁLNÍCH ČINNOSTECH

V AHOLD Czech Republic, a.s. probíhá získávání zaměstnanců ze dvou zdrojů : V prvé řadě jsou preferovány vnitřní zdroje pracovních sil, které tvoří současní zaměstnanci. Tito uchazeči o pracovní místa jsou velmi dobře seznámeni s podmínkami společnosti. Naproti tomu vedení společnosti lépe zná silné i slabé stránky svých pracovníků. Druhým zdrojem jsou vnější pracovní síly. Těchto potencionálních pracovníků je celá řada. Organizace je kontaktuje prostřednictvím inzerce, rádia, úřadů práce, personálních agentur atd. Doporučovala bych více využívat internetovou inzerci na personálních portálech. Dalším krokem je výběr pracovníků, který probíhá kvalifikovaně, a proto nepovažuji za nutné navrhovat změny stávajícího postupu.

Odměňování zaměstnanců je dáno tzv. bonusovým systémem. Všechny funkce na hypermarketu jsou zařazeny do čtyř skupin podle náročnosti práce a každé skupině je přiřazena

34

výše měsíčního bonusu. Bonus se dělí na dvě části, 50 % za splnění obratu celého hypermaketu a 50 % osobního ohodnocení, kdy každý vedoucí hodnotí své podřízené. Navrhuji v tomto systému odměňování změnu v první polovině bonusu, tzn. aby byl ukazatel splnění obratu dle plánu posuzován každý sektor samostatně. Pracovníky to bude více motivovat, protože jen stěží by mohli ovlivnit obrat celého hypermaketu.

Jako další formu péče o zaměstnance k udržení stability bych navrhovala placení penzijního připojištění zaměstnancům. Tato forma je výhodná jak pro společnost, která si tyto náklady může odečíst z daní, tak pro zaměstnance, který z měsíčního příspěvku zaměstnavatele ( pokud je do 5 % hrubé mzdy ) neplatí sociální a zdravotní pojištění a daň z příjmu. Další možností je věrnostní karta pro zaměstnance na nákup zboží. Tzn., že by zaměstnanec firmy AHOLD Czech Republic, a.s. měl určitou % slevu na nákup v síti prodejen této společnosti. Myslím si, že společnost by tímto více motivovala zaměstnance a ti by se cítili, že o ně má společnost zájem a měli by potřebu u společnosti zůstat.

Personálnímu oddělení jednotlivých formátů společnosti je sice při zabezpečování personální politiky svěřena většina úkolů spadající do této oblasti, některé jsou však řízeny centrálně.

35

6. ZÁVĚR Cílem této práce bylo posoudit úroveň řízení lidských zdrojů ve společnosti AHOLD Czech Republic, a.s.. Provedená analýza ukázala, že v některých oblastech personálních činností jsou žádoucí určité změny, které by vedly k efektivnějším pracovním výkonům. Např. v odměňování pracovníků bych doporučovala změnit formu vyplácení měsíčních bonusů. V některých specializovaných úsecích ( např. elektro ) bych zvýšila zainteresovanost prodavačů při prodeji tohoto zboží. Pro snížení fluktuace bych také doporučovala zvážit současný mzdový systém a vytvořit nové motivační prvky pro zaměstnance, např. již dříve zmíněné penzijní připojištění, věrnostní program, možnost zvyšování kvalifikace prostřednictvím e-learningu. Výsledkem by byla větší spokojenost zaměstnanců, což souvisí s vyšší efektivitou práce . Myslím si, že i tímto by společnost ušetřila mzdové náklady vynaložené na pokrytí volných pracovních míst personálním agenturám. Zároveň stálý zaměstnanec je pro společnost větším přínosem než tzv. brigádník, který nemá dostatečné školení v přístupu k zákazníkovi. Pro maloobchodní společnost je důležitý spokojený zákazník, a toho je možné dosáhnout nabízenými kvalitními službami a profesionální obsluhou zákazníka.

36

7. SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY [1] JAKUBKA, J. Výpověď – z hlediska zaměstnance i zaměstnavatele. 2. vyd. Praha. Grada Publishing, 1999. 104 s. ISBN 80-7169-983-7.

[2] KAHLE, B a STÝBLO, J. Praktická personalistika. 3. vyd. Praha: Pragoeduca, 1998. 255. s. ISBN 80-85856-60-3.

[3] KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 2.vyd. Praha : Management Press, 1997. 350 s. ISBN 80-85943-51-4.

[4] LUDLOW R. a PANTON, F. Zásady úspěšného výběru pracovníků. 1.vyd. Praha : Grada Publishing, 1995. 96 s. ISBN 80-7169-252-2.

[5] ARMSTRONG, M. Personální management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 1999. 968 s. ISBN 80-7169-614-5.

[6] JAKUBKA, J. Zákoník práce pro praxi od 1.10.2004. Olomouc : Nakladatelství Anag, 2004.1015s. ISBN 80-7263-242-6.

[7] KLEIBL JIŘÍ a kol. . Personální řízení 2. 1. vyd. Vysoká škola ekonomická v Praze : Nakladatelství Oeconomica, 2002. 94 s. ISBN 80–245–0411-1.

Další použité zdroje :

[8]

Kalendář

publikované

míry

nezaměstnanosti

//portal.mpsv.cz/sz/stat>

37

[online].

Dostupné

z:
8. PŘÍLOHY

Příloha 1 : Graf počtu prodejen AHOLD Czech Republic, a.s.

Příloha 2 : Graf průměrného počtu zaměstnanců AHOLD Czech Republic, a.s.

Příloha 3 : Organizační struktura hypermarketu Hypernova

Příloha 4 : Graf fyzického a přepočteného stavu pracovníků hypermarketu Hypernova

Příloha 5 : Graf srovnání počtů mužů a žen na hypermarketu Hypernova

Příloha 6 : Graf fluktuace srovnání 2004 / 2005 hypermarketu Hypernova

38