ROZHOVOR MICHAL HRABOVEC
32 | FORBES
SEPTEMBER 2016
Michal Hrabovec (45) a robot Alex (2), na ktorom si vo firme skúšajú nové „hračky“. Okrem toho hrá Hrabovec rád na saxofón.
A NANOVO Softvérový dom Anasoft v polovici minulej dekády zarábal milióny. Trh sa však zmenil. Zo softvéru sa stala komodita a riešenia ušité na mieru začali byť príliš drahé. Ako otočiť loď so stočlennou posádkou, najmä keď už oslavujete štvrťstoročie? „Najdôležitejšie a najťažšie je nájsť nových lídrov, skutočných, nie projektových manažérov,“ opisuje hlavnú skúsenosť prezident Anasoft APR a jeho spolumajiteľ Michal Hrabovec. TATIANA VAVROVÁ, JURAJ PORUBSKÝ FOTO: MIRO NÔTA
SEPTEMBER 2016
FORBES | 33
ROZHOVOR MICHAL HRABOVEC Anasoft ste rozbiehali pred 25 rokmi ako partia študentov v internáte Slovenskej vysokej školy technickej. Pamätáte si ešte prvý veľký obchod?
Neviem, či si po štvrťstoročí spomeniem, ale myslím, že prvý väčší bol vývoj riešenia pre OSBD Nitra, jedno z najväčších bytových družstiev na Slovensku. Spravovali desiatky tisíc bytov a začali evidovať peniaze naším softvérom. Dnes na tomto trhu na Slovensku a v Česku dominujeme, naše systémy spravujú agendu pre vyše pol milióna bytov. Viete sa s produktom pre správcov bytov presunúť aj na iné trhy?
V Poľsku už máme za sebou prípravné kroky. Technologicky sme pred ich systémami o generáciu vpred. Napríklad sprístupňujeme informácie vlastníkom bytov cez portál, vrátane diaľkovo odpočítavaných meračov vody či tepla. Ak napríklad spotreba vody prekročí istú úroveň, zákazníka môže upozorniť sms. Užitočné, keď je niekto na dovolenke alebo prenajíma byt. Nie všade majú merače s možnosťou diaľkového odpočtu, ale myslíme si, že k zmene dôjde rýchlo. Technológie šetria prácu, ľudia sa nemusia báť falošných odpočtárov. Ktoré ďalšie momenty boli zlomové?
Bolo ich veľa. Napríklad sme napísali optimalizačný program pre výrobu kamiónových návesov Schmitz Cargobull v Nemecku, čo bol prvý úspešný krok pre vstup na tento trh. Mali sme aj exotickejšie zákazky, napríklad sme urobili program pre Národnú banku Jamajky, ktorý každú noc prepočítaval kurz jamajského dolára na základe operácií všetkých zmenární v krajine. Bola to pre nich kritická aplikácia. Ako ste sa dostali k takýmto obchodom?
V roku 2000 sme predali časť firemných podielov, po päť percent, Nemcom a Američanom. Následne Američan (Paul Piringer) obchodo34 | FORBES
SEPTEMBER 2016
val na západnej pologuli, vyznal sa vo finančnej sfére, investičných či hedge fondoch, poznal vzťahy a ľudí. Jamajku sme urobili cez neho. Rovnako to bolo aj v prípade nemeckého akcionára Pavla Tomka?
Jeho firma Software Technology bola najskôr naším zákazníkom a mal s nami veľmi dobrú skúsenosť. Od nich sme prevzali metodológiu vývoja softvéru, ktorá bola na Západe vtedy už bežná, pre nás však znamenala ohromný posun. Obaja k nám vstupovali v prelomovom období, keď sme zatvárali divíziu počítačových sietí.
Zistili ste niečo prekvapujúce?
Napríklad sme pochopili, že z niektorých zahraničných trhov budeme musieť odísť, lebo už nebudeme dosť lacní. Hlavne z Ameriky, kde sme napríklad vyvíjali softvér pre Wall Street, pre hedge fond. Začalo tam byť veľmi veľa softvéristov z Indie. Niekto vtedy poslal fotku, na ktorej je chlapík na Manhattane s kartónom preveseným na krku s nápisom „Coding JAVA for food“ (Programujem v JAVA za jedlo). Mala to byť vtipná fotka, ale vyslala nám zásadný odkaz – softvérová pracovná sila tam začala byť veľmi lacná. Okrem toho sa zmenil kurz dolára, začalo nám byť jasné, že my pre nich budeme drahí. Takže Ameriku už neskúšate?
Dvere mám stále otvorené. Funguje to, ľudia dostanú nápad, prídu mi ho povedať. Musíme chápať, čo sa deje vo svete. Koľko ďalších podobných „kotrmelcov“ ste zažili a čo ste sa z nich naučili?
Počítačové siete nás naučili, že naši ľudia, ktorí ich fyzicky ťahali, už dávno na stavbách stretávali robotníkov zo stavebných firiem zisťujúcich, ako to robiť. Tušili, že zmena príde, ale nikto sa ich na to nepýtal. Aj keď sme na vrchole organizačnej pyramídy, stále musíme držať kontakt s jej opačným, zákazníckym koncom. Musíme naozaj vedieť, čo sa na trhu deje. Kultúra v Anasofte je veľmi otvorená, všetci si tykáme, dvere mám stále otvorené, s každým sa rozprávam. Funguje to, ľudia donesú nápad, niečo si všimnú a prídu mi to povedať. Musíme chápať, čo sa deje vo svete, kde softvér implementujeme.
Stále sme si tam nechali tykadlá. Prišla móda, a nielen v USA, outsourcovať softvérové práce do Indie. Firmy chceli ušetriť. Ale Indovia často zlyhávajú v kvalite. Vyhrali sme vlani tender v Dubaji, kde robíme portál pre fyzické obchodovanie so zlatom. A zvíťazili sme s najvyššou cenou! Po desaťročnej negatívnej skúsenosti s východnými programátormi prišla zmena. Aj burzu v Dubaji naprogramovala firma zo Švédska. Európsky softvér má punc – je síce drahý, ale bude fungovať. DO SVETA S čím môžete vo svete najviac preraziť?
Máme štyri hlavné produktové línie. Vo svete je asi najrozšírenejší z nich systém na elektronické podpisovanie dokumentov, máme nasadenia od Turecka až po Brazíliu. Vieme robiť aj podpisovanie offline, keď hardvér nemusí mať plnú konektivitu. Pomáha nám, že sa hardvérový svet vyvíja, zariadenia sú čoraz lacnejšie a lepšie. Pretože keď má firma v teréne tisíc ľudí, ktorí majú mať tablet a byť na ňom schopní podpisovať zmluvy, investícia do hardvéru zaváži.
Je to aj váš finančne najúspešnejší produkt v zahraničí?
Nie, je najúspešnejší v zmysle počtu krajín, v ktorých sa používa. Viac peňazí prichádza z priemyselnej časti, robíme nasadenia hlavne pre subdodávateľov automobiliek. Ekosystém sa veľmi mení, čoraz viac montáží robia pre automobilky ich dodávatelia. To je naša ďalšia produktová línia. Dodávame softvér od Mexika, kde sa montuje VW ,,chrobák“ až po britské Mini či najmodernejšie fabriky subdodávateľov Mercedesu v Nemecku.
váš produkt v Číne neskopírovali?
Veľmi ťažká otázka. V Číne fungujú firmy, ktoré ponúkajú reinžiniering softvéru. Vôbec si nemyslia, že by niečo porušovali. Číňania nechápu, o čom hovoríme, keď použijeme výraz ,,IP rights“ (právo k duševnému vlastníctvu). So smiechom hovoríme, že v Číne si výraz ,,copyright“ vysvetľujú ako ,,right to copy“, právo kopírovať. Riešenie je len byť dostatočne lacný, aby sa im to neoplatilo. Viac energie preto vkladáme do európskych trhov, dobytie Ázie nepovažujeme za kľúčový moment.
Čo váš softvér robí?
Riadi flexibilnú časť výroby. Bežné európske auto má okolo 50-tisíc kombinácií, z ktorých si môže kupujúci zvoliť. Náš systém načíta objednávku na konkrétne auto a dbá o to, aby sa príslušné časti vyrobili presne podľa zákazníkom zvolenej kombinácie. Aké ťažké je stať sa dodávateľom povedzme nemeckej automobilky?
Veľmi. Musíte prejsť sériou postupných krokov. Začali sme veľmi dávno robiť pre Plastic Omnium, firmu vyrábajúcu pre automobilky plastové dielce, potom sme sa dostali do HBPO (spoločný podnik firiem Hella, Behr a Plastic Omnium). Robili sme s nimi roky na rôznych projektoch. Prišli aj neúspechy. Napríklad chceli ísť do Ázie, ale my tam nemáme pobočku, zatiaľ čo konkurencia áno. Zvažovali ste, že by ste sa viac angažovali aj v Ázii?
Isteže, náš šéf divízie priemyslu tam už pôsobil, pozná ju veľmi dobre. Ale práve preto je veľmi obozretný. Keď tam budeme postupovať nemúdro, jednoducho nám naše softvéry ukradnú. Asi by sme vyúčtovali prvú implementáciu, ale žiadnu ďalšiu už nepredáme, kladieme tam preto viac dôraz na nájdenie dôveryhodného integrátora takýchto priemyselných riešení. Existuje reálna ochrana pred tým, aby
Automotive je pre vás v priemysle rozhodujúci?
Vždy konajte férovo tak, aby ste sa každému kedykoľvek vedeli pozrieť do očí, aj sami sebe v zrkadle. Máme špecifický produkt, ktorý sa hodí na takzvanú individuálnu masovú výrobu. To automobilky presne spĺňajú. Ale tento princíp sa používa aj v mnohých iných oblastiach, napríklad v letectve, každé lietadlo je iné. ABY REPA NEČAKALA Pomáhate správcom bytov, umožňujete overený podpis, riadite procesy v automobilkách. Čo je štvrtá produktová línia?
Máme ešte optimalizáciu logistiky. Centrálny algoritmus riadi a naviguje flotilu áut alebo trebárs poľnohospodárskych mechanizmov v reálnom čase. Riešime logistiku zvozu pre výrobu, napríklad cukru. Typický prob-
lém je, že na vstupe do výroby čaká niekoľko naštartovaných kamiónov s tonami cukrovej repy. Úplne zbytočne. Kde máte takéto riešenia?
Fungujú v rámci V4. Máme ambíciu posunúť sa ďalej, je to naša najmladšia línia. Zatiaľ sme sa boli predstaviť v ďalších krajinách Európy, od Srbska po Britániu. Do potravinárstva nové technológie prenikajú oveľa pomalšie ako napríklad do automobiliek. Ako do takého segmentu preniknúť, keď si jeho manažéri nevedia predstaviť, čo im technológie môžu priniesť?
Obvykle sa nájde inovátor, ktorý chce ostatným ukázať, že sa dá urobiť veľká zmena a zároveň si buduje vlastnú značku modernosti. Rozvíri hladinu, odprezentuje projekt a seba napríklad na odbornej konferencii. Ostatní ho potom nasledujú, chcú byť tiež pokrokoví. Sú takéto konferencie pre vás dobré predajné miesta?
Určite. Alebo odborné magazíny či priame návštevy u klientov. Napríklad pri cukre si urobíme plán, dokedy budú všetky cukrovary vedieť o tom, že existuje naše riešenie a čo im môže priniesť. Ako ich presvedčíte?
Môžeme ich inšpirovať. Vieme im vopred vypočítať možné úspory a náš biznis model môže byť postavený na tom, že sa to naozaj udeje. Zákazníci potom idú do minimálneho rizika. To znie, že sa riešenie musí predávať samo. Kde je problém?
Napríklad fabrika nemá priame páky na prepravcu. Nemôže mu prikázať, aby si nainštaloval do každého auta GPS a aby jeho šoféri poslúchali tento múdry mozog, ktorý im povie, kadiaľ a kedy majú ísť. Vždy záleží na ľuďoch. Keď sme urobili aplikáciu u prvého SEPTEMBER 2016
FORBES | 35
ROZHOVOR MICHAL HRABOVEC klienta, systém zdanlivo vykazoval poruchy. Zistilo sa, že šoféri sa naučili, ako vypnúť GPS snímač, ak im inštrukcie od riadiaceho systému nevyhovovali. Ak ľudia neprijmú inováciu, máte problém. FIRMA NANOVO Anasoft je dnes iná firma, ako bola pred desiatimi rokmi. Vtedy ste robili projekty na mieru. Teraz sa snažíte predávať typ riešenia. Kedy a ako ste pochopili, že firmu musíte zmeniť?
Prerod prišiel postupne. Po úspešných rokoch vývoja softvéru na mieru sme pochopili, že tieto výnosy budú klesať a začali sme investovať do novej štruktúry. Identifikovali sme segmenty, v ktorých máme najväčší know-how, a vytvorili sme im osobitné divízie. Tie zadefinovali, ako by mal softvér pre takúto oblasť vyzerať, aby sa dal používať pre širokú skupinu zákazníkov. Vložili sme peniaze do vývoja produktu a testovali s prvými zákazníkmi. Ktoré kroky boli kľúčové?
Kľúčové je nájsť vhodných lídrov divízií, ktorí museli byť skutočnými lídrami. Nestačilo, aby boli produktovými manažérmi, ktorí dostanú zadanie a v čase a v rámci rozpočtu ho uskutočnia. V čom sa líšia?
Potrebujú mať víziu, kam divíziu ťahajú. Musia vedieť ťahať so sebou ľudí. Hľadať príležitosti. Našli ste ich vo firme?
Časť áno, niektorí prišli zvonku. Aj moja rola sa zmenila. Doteraz som určoval stratégiu a víziu. Teraz sa snažím podporovať ich rozvoj a presúvať časť mojej úlohy na nich. Vidím, že už si trúfnu na veci, na ktoré by si pred pár mesiacmi netrúfli. Aký je váš manažérsky štýl?
Pod manažérstvom si ja predstavujem 36 | FORBES
SEPTEMBER 2016
drobnohľad, vedieť, ako veci spraviť. Líderstvo stojí na schopnosti vedieť, kam ísť. Niekto má obe vlastnosti v sebe. U nás ich máme rozdelené. Manažér je Stano Čekovský, výkonný riaditeľ Anasoftu. Moja úloha prezidenta stojí na schopnosti povedať, kam firma kráča.
cií, ktoré sa na nás v súčasnosti valia a takmer intuitívne pochopiť tú kľúčovú a následne ju využiť v oblasti, ktorú robíte.
Ako fungovala z tohto pohľadu premena firmy?
Koľko ľudí celkovo zamestnávate?
Transformovanie firmy z horizontálnej na vertikálnu štruktúru bolo zrealizovaním mojej vízie s ohľadom na to, čo sa na trhu deje. Jej uskutočnenie,
Anasoft litera Názov firmy Anasoft je pre väčšinu Slovenska známejší vďaka hlavnej literárnej cene, ktorú od roku 2006 každoročne udeľuje občianske združenie ars_litera. „Sedeli sme spolu na káve, pretože sme ich podporovali už predtým a vznikol nápad spraviť takúto cenu pre slovenských autorov. Spraviť niečo s významným dosahom na našu kultúru,“ spomína Michal Hrabovec. On sám rád číta knihy finalistov ceny. A obľúbená kniha z detstva? „Pifove dobrodružstvá,“ usmeje sa.
zmeny v organizačnej štruktúre, nové kompetencie, reporting, to všetko má na starosti výkonný riaditeľ. Čo bolo najťažšie na zmene?
Práve určiť lídrov a vybrať ich tak, aby dokázali firmu ťahať dopredu. Ako keď si hľadáte nástupcu. Hovorí sa, že ľahšie založíte firmu, ako nájdete správneho nástupcu. Máte recept na výber správneho človeka?
Nemyslím si. Hlavne treba skúšať a konať. Komunikovať s ľuďmi. Snažíme sa v nich objaviť skutočný talent. Dôležitá je schopnosť človeka absorbovať obrovské množstvo informá-
Na kľúčových pozíciách máte Slovákov?
Áno, ale majú medzinárodné skúsenosti.
Zhruba 130. Stabilne rastieme. Každý rok pribudne približne desať ľudí. Považujete sa stále za malú flexibilnú firmu?
Znovu sa pomaly začíname považovať za flexibilnú firmu. Nie preto, že by sme boli malí, ale nové samostatné divízie majú optimálnu veľkosť. Viete si predstaviť, že ak sa niektorej divízii nebude dariť, dokážete ju opäť zrušiť?
Určite chceme takúto flexibilitu mať. Existuje v takom prípade niekoľko scenárov. Môžete divíziu vyčleniť a predať niekomu, kto v nej vidí inú hodnotu. Napríklad v technológii, ľuďoch, zákazníkoch. Nemusíme ju iba zrušiť. Mohla by takúto veľkú zmenu urobiť pre vás externá konzultačná firma?
Neviem si to predstaviť. Zabili by dlhé mesiace snahou pochopiť, čo máme v hlavách, ako firma funguje, akú máme kultúru a nakoniec by spravili zmeny spôsobom, ktorý by sa nám asi aj tak nepáčil (smiech). Čiže konzultantov vôbec neskúšate?
Ale hej, len výsledky nie sú vždy dobré. Raz nám v Prahe na školení povedali, že nás môžu len inšpirovať všeobecnými pravidlami, ale firmy nášho typu sú „top of the top“ - najlepšie z najlepších. My máme takmer výlučne zamestnancov, ktorí sú individuality, veľmi schopní, samostatní a múdri ľudia. Ich neviete riadiť príkazmi. Ako ste sa vy učili ich riadiť?
SEPTEMBER 2016
FORBES | 37
ROZHOVOR MICHAL HRABOVEC Ja by som ani nepovedal „riadiť“, skôr inšpirovať. Rozhodne nemáme klasický manažérsky vzťah. Máte posledné slovo pri prijímaní nových ľudí?
Čekovský má posledné slovo. Mňa volajú málokedy, pretože na pohovory nie som dobrý. Neviem dobre odhadnúť človeka. Je ťažké uvedomiť si svoje limity?
Ani nie. Keď už viete, ktorú oblasť skúmate, ľahko si poviete, či ste v nej dobrí, alebo nie. Otázka by však mala znieť, či je ťažké identifikovať oblasti, v ktorých to treba zistiť. To ťažké je, najmä vo svete, ktorý sa rúti do neznáma.
obchodovanie s fyzickým zlatom. Ak ho v Dubaji chceli, museli si ho nechať vyvinúť úplne od piky, pretože na svete ešte taký neexistuje. Takýchto príležitostí však bude stále menej.
Vlaňajší rok bol rekordný. Nové divízie dosiahli násobné nárasty tržieb. Tržby v roku 2015 presiahli 11 miliónov eur. Pokorili ste historický rekord?
Určite. Z pohľadu zisku sme mali aj lepšie roky. Potom sme začali veľa investovať do zmeny firmy z projektovej, ktorá vám vytvorí akýkoľvek softvér, na produktovú, založenú na našich vlastných riešeniach. Prečo?
Všetko sa postupne komodizuje, aj softvér, a s tým klesá jeho cena. Vývoj softvéru na mieru bude mať zmysel len v prípade, ak niečo podobné ešte neexistuje. Napríklad náš softvér na
38 | FORBES
SEPTEMBER 2016
Šetrenie nákladov, papiera, zrýchlenie procesov. Trh bude rásť minimálne najbližších päť rokov. TECHNOLOGICKÁ REVOLÚCIA
Máte cieľ typu - o tri roky chceme dosiahnuť tržby 20 miliónov eur?
Samozrejme, máme ciele, ktoré sa snažíme vyčísliť, ale nefiguruje v nich absolútne číslo tržieb. Napríklad chceme, aby do istého obdobia polovica našich tržieb pochádzala z produktov a nie z projektov, ktoré závisia od pracovných osobohodín. Prečo tento cieľ?
Pointa sa skrýva v ziskovosti. Nie je
KEĎ ZMENA FUNGUJE Ako funguje nová stratégia?
Čo láka na tejto zmene firmy?
Keď očakávate zmeny v technológiách, ako vidíte budúcnosť samojazdiacich áut?
Máte päť základných úrovní autonómneho riadenia a to najvyššie ešte veľmi dlho nebude veľmi praktické. Napríklad presne viete, kde a ako chcete auto zaparkovať. Ako to poviete tomu autu? Prstom na mobile? Autonómne bude do tej miery, do ktorej to bude praktické. A to príde veľmi rýchlo. Ako?
Nie je problém utŕžiť 20 miliónov, keď na nich prerobíte.
Už dnes sú tieto autá na trhu. V podstate šoférujú väčšinu času samy. Napríklad Tesla si cestou z Ivanky pri Dunaji do Mlynskej doliny vyžiadala len trikrát moje aktívne vstúpenie do riadenia. Ako sa zmení náš život?
problém utŕžiť 20 miliónov, keď na nich prerobíme. Ak našu zmenu spravíme správne, na produktoch vieme zarobiť viac. Náklady veľmi dobre kontrolujete, lebo väčšinu produktu ste už vyvinuli a potenciál výnosov je vďaka širokému trhu obrovský. Kde vidíte potenciál pre rast biznisu?
Druhú oblasť, ktorej veríme, označujeme ako digitálna transformácia. Zmena všetkých procesov, dnes najmä papierových, na digitálne. Napríklad digitálne podpisovanie dokumentov, či už na tablete, alebo cez „one time password“ - kód, ktorý vám príde na mobil a vy ním zamknete tabletový dokument. Prípadne biometria, vieme odfotiť sietnicu v oku, rozoznať hlas, mobily už teraz dokážu rozlišovať odtlačky prstov.
Napríklad budeme inak vnímať zápchu v prímestských oblastiach. Ráno si sadnete do auta a pokojne budete hodinu pracovať počas jazdy. Myslím si, že budeme veľmi prekvapení, ako rýchlo sa takáto technológia dostane aj do lacných áut. Pretože základné funkcie vám na zápchu alebo dlhú cestu po diaľnici úplne stačia. V čom spočívajú najväčšie prekážky pre samojazdiace autá?
Najväčší problém autonómneho riadenia sú morálne dilemy. Je úplne niečo iné, ak máte softvérového asistenta, ktorý vám pomáha s riadením a v kritickej situácii začne trúbiť, prudko brzdiť a núti vás rozhodnúť, čo spravíte, ale morálne rozhodnutie je na vás. A niečo iné je, ak musí rozhodnúť systém celkom sám. Čo sú najťažšie dilemy?
Je ich veľmi veľa. Nehovoríme len o tom, či zraziť chodca alebo nabúrať do stĺpa. Napríklad výskum na Massachusetts Institute of Technology (MIT) ide oveľa hlbšie. Tvrdia, že autá budú vedieť rozlíšiť oveľa viac detailov. Napríklad, či je človek na prechode pre chodcov starý, alebo je to dieťa. Možno podľa tváre dokáže zistiť, či je to nejaký kriminálnik. Zabije radšej mladého kriminálnika alebo starého človeka? Z pohľadu nehôd predstavuje takýto prípad zlomok prípadov…
Áno, pokiaľ sa na to nespýtate právnika. Pretože oni sa práve na ten zlomok zamerajú. Kto bude vinný? Výrobca auta? Alebo programátor softvéru? A čo v prípade, ak budú samy jazdiť autá, ktoré človek ani nevlastní? Napríklad pre vás príde takýto taxík? Preto jeden z realistických scenárov predpokladá, že pre takéto autá budú vyhradené samostatné pruhy. MORÁLKA A KORUPCIA
Aký zlý bol štátny IT biznis v poslednom období?
Extrémne zlý. Napríklad Slovensko.digital je skvelá iniciatíva, ktorá vznikla ako reakcia na už neudržateľnú situáciu. Treba si navyše uvedomiť, že v prípade štátu je niekoľko veľkých problémov. Prvý, štát s jeho úradníkmi na rozdiel od zákazníkov v biznise zväčša nové technologické riešenie v skutočnosti nechce. To, že ho chcú občania, neznamená, že ho chce úradník, ktorý ho väčšinou berie ako svoje ohrozenie. Vznikne
Čo spravíte v takom prípade?
Robíme svoju prácu. Naša úloha nie je vyšetrovať, či a čo sa tam hore deje. Veríme, že na to majú fungovať v štáte iné mechanizmy. Ale keď sa skorumpovanosť štátneho mechanizmu prejaví v tom, že ich prestane zaujímať funkčnosť takéhoto projektu a naša práca na konci užitočná nebude, do takého projektu tiež nepôjdeme
Majú vôbec tie IT projekty zmysel?
Úplne iná diskusia je hodnota za peniaze. Tam sa totiž nepýtate, koľko by ten systém mal stáť, ale akú hodnotu má služba, ktorú dostanete, a či vôbec má zmysel. Pretože táto otázka musí byť prvá. Až potom sa pýtate, čo je primeraná ponuka. Mali ste morálne dilemy aj v biznise?
First Lego League Anasoft roky podporuje First Lego League, najväčšiu medzinárodnú robotickú súťaž detí vo veku od 9 do 16 rokov, ktorú v strednej Európe zastrešuje občianske združenie Hands on Technology. „Deti súťažia v naprogramovaní robota, jeho dizajne, tímovej práci a následne aj v prezentácii výskumného projektu na zadanú tému,“ hovorí Hrabovec.
Keď sa bavíme o morálnych dilemách, aké sú pri robení biznisu so štátom na Slovensku?
To je celkom prudká zmena v rozhovore (smiech). Záleží, ako hlboko sa do tejto témy chceme pustiť, ale základ je celkom jednoduchý. My nepôjdeme do biznisu, kde treba platiť úplatok. Morálna dilema sa začína v prípade, ak robíme na projekte, ktorý niekto zastrešuje a všeobecne sa predpokladá, že jeho účtované sumy nie sú s kostolným poriadkom.
bujete skupinu profesionálov, ktorá rozoberie celý projekt na jednotlivé procesy a každý ohodnotí podľa presnej metodológie.
Jasné. Niekedy dostaneme otázku od zákazníkov, s ktorých biznis modelom môžeme mať morálny problém. Vymyslím si, výherné hracie automaty. Ako sa v takom prípade rozhoduje podnikateľ?
Možno každý inak. Ale v mojom prípade sa rozhodnem tak, aby som bol morálne v pohode. Aby moji ľudia boli morálne v pohode. Urobiť niečo proti vlastnej morálke je ako zapichnúť si dýku do stehna. Stále budete krívať. Niečo také nedokážete vyčísliť. Radšej nevygenerujeme zisky. Je za týmito hodnotami aj vaša kresťanská viera...
toľko problémov a obštrukcií, ktoré si bežný podnik v biznise ani nevie predstaviť. Záleží na skutočnej vôli politikov presadiť zmenu. A korupcia?
V prípade korupcie je problém, že sa strašne ťažko dokazuje. Pretože sa mocenská politická štruktúra previazala s vlastníctvom IT spoločností. Ak sa niekedy odvádzali nejaké provízie, dnes už to tak nie je. Dnes tie firmy vykazujú úplne verejne vysoké zisky. Je také ťažké v IT dokázať, že niečo nemá hodnotu, ktorú štát zaplatil?
Nie je to problém, ale nefunguje ani to, že sa pozriete a hneď vidíte. Potre-
Áno, určite. ...či výchova, detstvo?
Výchova na nás má nedozerný vplyv, hoci si to možno nepripúšťame. Najmä v období dospievania sa človek ošľahá vetrom a plameňom. Tam sa ukáže, či mu výchova dala dostatočný základ, aby dospel k vlastnej osobnosti na základe vlastných morálnych princípov. Vtĺkanie princípov do hlavy asi nefunguje. Skôr príklad rodičov. Možno si pri niektorých rozhodnutiach predstavujeme, že sa na nás rodičia pozerajú. Môj otec už nežije. Ale keď si predstavím, že by tu dnes stál a musel by som mu vysvetliť, čo robím, nechcel by som s tým mať žiadny problém. SEPTEMBER 2016
FORBES | 39
