Regionale leidraad Zorgcontinuïteit

REGIONALE LEIDRAAD ZORGCONTINUÏTEIT GELDERLAND-MIDDEN

Regionale leidraad Zorgcontinuïteit Waarborgen van zorg bij rampen in en rondom zorginstellingen in de Veiligheids en Gezondheidsregio Gelderland-Midden

versie 2.0 – november 2012

1


Inhoudsopgave

Pagina

1 1.1 1.2 1.3

Inleiding Doelstelling Aanpak Leeswijzer

4 4 4 4

2 2.1 2.2 2.3 2.4

Calamiteit, ramp en crisis; de kaders Definities en kenmerken Verantwoordelijkheden zorginstelling Verantwoordelijkheden hulpdiensten en overheid Werkwijze hulpdiensten en overheid

6 6 7 9 15

3 3.1 3.2 3.3 3.4

Crisisorganisatie Crisismanagement van Zorginstellingen Crisisteam van Zorginstellingen Fasering Bereikbaarheid en alarmering

18 18 19 21 21

4

Communicatie

23

5 5.1

Continuïteit van zorg Prioriteren van zorg

25 25

6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8

Gevolgen van een ramp Zeven gevolgen Sluiting van (delen van) de locatie Verplaatsen van cliënten Groot aanbod van cliënten Tekort aan personeel Uitbraak infectieziekten Uitval nutsvoorzieningen, apparatuur en ICT- middelen Logistieke stagnatie

26 26 27 30 36 38 42 46 49

7

Implementatie leidraad zorgcontinuïteit

51

8

Gebruikte literatuur en bronnen

55

9

Afkortingen

56

Bijlage 1 - GHOR4all

57

Bijlage 2 - Checklist Evacuatiemiddelen

59

Bijlage 3 - Checklist Nutsvoorzieningen

60


2


Voorwoord Voor u ligt de regionale leidraad zorgcontinuïteit van de Veiligheids en Gezondheidsregio GelderlandMidden. Calamiteiten binnen zorginstellingen komen helaas nog steeds voor. Een calamiteit kan een grote brand zijn, maar ook uitval van nutsvoorziening of grieppandemie. Ook tijdens calamiteiten moet de zorg voor cliënten doorgaan : oftewel de zorgcontinuïteit moet geregeld zijn.

In 2010 is door de GHOR gestart met het project ‘zorgcontinuïteit een feit’. Dit project is er op gericht om het bewustzijn van incidentmanagement bij zorginstellingen te laten leven. Daarnaast heeft het als doel om een netwerk op te bouwen waarin de GHOR en de zorginstellingen elkaar weten te vinden, zowel in de voorbereidende fase als bij calamiteiten. Deze leidraad wordt aangeboden ter ondersteuning van het maken van plannen met betrekking tot zorgcontinuïteit. De zorginstellingen kunnen deze leidraad gebruiken om zich nog beter voor te bereiden op calamiteiten.

Deze leidraad is tot stand gekomen met behulp van de leidraad Cobra, de leidraad zorgcontinuïteit veiligheidsregio Twente en door input van de verpleeg- en verzorgingsinstellingen uit de GelderlandMidden. Via deze weg willen wij dan ook alle deelnemende instellingen bedanken voor hun input en medewerking aan de regionale leidraad zorgcontinuïteit Gelderland-Midden.

Ype Schat Directeur Publieke Gezondheid


3


1

Inleiding Rampenbestrijding is gelukkig geen dagelijkse kost voor zorginstellingen. Zij hebben hun handen al vol aan taken voor dagelijkse zorg aan cliënten. De kans dat er een ramp plaatsvindt waar de instelling mee te maken krijgt wordt vaak als klein bestempeld, waardoor de ramp ver van hen af staat. Maar stel dat er wel iets gebeurt in één van de zorginstellingen in de regio. Is deze organisatie dan goed voorbereid? Zijn de medewerkers in staat om verantwoorde zorg te blijven leveren? Weten medewerkers welke cliënten welke medicijnen nodig hebben als alle zorgdossiers in vlammen opgaan? Wat doet de organisatie wanneer er een infectieziekte uitbreekt waar ook het personeel ziek van is? Wie stelt de cliënten gerust als ze na een ontruiming op een voor hen vreemde locatie zitten? Bij (kleine) calamiteiten in de zorginstelling kan er worden teruggevallen op de bedrijfshulpverleningsorganisatie (BHV- organisatie). Echter in de bedrijfsnoodplannen ontbreken vaak de antwoorden op bovenstaande vragen, terwijl de continuïteit van zorg bij een calamiteit, ramp of crisis voor cliënten van levensbelang is.

1.1

Doelstelling De doelstelling van de Leidraad is dat zorginstellingen beter voorbereid zijn op een ramp. Door de kwetsbaarheden van de organisatie in kaart te brengen, kunnen vooraf maatregelen getroffen worden om de organisatie minder kwetsbaar te maken. Hierdoor kunnen de gevolgen beperkt worden en kan de organisatie efficiënter en adequaat reageren en handelen ten tijde van een ramp. Daarnaast is het van belang een netwerk van zorginstellingen op te bouwen. Zo weten instellingen elkaar te vinden ten tijde van een ramp en weten ze wat ze aan elkaar hebben.

1.2

Aanpak De basis is leidraad Cobra, ontwikkeld door de GHOR Groningen en gaat uit van zeven gevolgen van een ramp. Deze zeven gevolgen worden verder uitgewerkt middels deze leidraad. De samenstelling van deze leidraad is tot stand gekomen door het gebruiken van het landelijk model regionaal zorgcontinuïteitsplan en de leidraad zorgcontinuïteit Twente. Daarnaast is de input van de zorginstellingen uit de regio Gelderland Midden hierin verwerkt.

1.3

Leeswijzer In hoofdstuk 2 worden verschillende kaders weergegeven. Zo wordt ingegaan op de definitie van calamiteit, ramp en crisis. Daarnaast worden de verantwoordelijkheden van zorginstellingen, hulpdiensten en overheid beschreven en wordt de werkwijze van de hulpdiensten nader toegelicht. In hoofdstuk 3 worden aanbevelingen gedaan over hoe een zorginstelling zelf een crisisorganisatie op kan tuigen. Er worden aandachtspunten benoemd, die van belang zijn voor een goed voorbereide en functionerende crisisorganisatie. In hoofdstuk 4 worden actiepunten met bijbehorende aandachtspunten beschreven om als zorginstelling te zorgen voor heldere communicatie tijdens de ramp en in de voorbereiding. Hoofdstuk 5 gaat in op het prioriteren van de zorg. Hoofdstuk 6 beschrijft per gevolg, welke actiepunten de zorginstelling kan/moet nemen om de bijbehorende aandachtspunten voor zorgcontinuïteit te waarborgen. In hoofdstuk 7 staan de actiepunten met bijbehorende aandachtspunten beschreven voor het implementeren en borgen van zorgcontinuïteit binnen de zorginstelling.


4


Omwille van de leesbaarheid is deze Leidraad zo geschreven dat: o

Daar waar ‘cliënt’ staat kan ook bewoner of ‘patiënt’ gelezen worden.

o

Daar waar ‘hij’ staat kan ook ‘zij’ gelezen worden.

o

Daar waar ‘ramp” staat kan ook ‘calamiteit’ of ‘crisis’ gelezen worden.


5


2 2.1

Calamiteit, ramp en crisis; de kaders Definities en kenmerken In het dagelijkse taalgebruik worden de begrippen calamiteit, ramp en crisis vaak door elkaar gebruikt. In de voorbereidingen op een calamiteit, ramp of crisis is het goed om te weten wat onder deze begrippen wordt verstaan. Definitie calamiteit Een calamiteit is een gebeurtenis waarbij sprake is van overlast of schade. Dit kan een brand in een prullenbak zijn, maar hieronder vallen ook ernstige (verkeers)ongevallen of andere incidenten die van invloed zijn op de samenleving. Een calamiteit kan uitlopen op een ramp. Definitie ramp Een ramp is een ernstig incident met veel slachtoffers en/of grote schade waarvan de gevolgen zo groot zijn dat de hulpdiensten (zoals politie, brandweer en ambulances) het incident niet af kunnen handelen met de normale middelen en organisatiestructuur. Er moeten dus extra middelen worden ingezet en een speciale coördinatiestructuur worden opgezet. De Bijlmerramp en de vuurwerkramp in Enschede zijn voorbeelden van rampen in Nederland. Definitie crisis Bij een crisis gaat het meestal om een serie gebeurtenissen of rampen. Een crisis treft vaak een groot gebied en vraagt om een zware bestuurlijke coördinatie, waaronder maatregelen om de crisis te beheersen (bijvoorbeeld het isoleren van een groot gebied, grootschalige evacuatie en noodopvang) en de voorlichting te coördineren. Een crisis tast de economie of de openbare orde ernstig aan. Voor de leesbaarheid gebruiken we het woord ‘ramp’ in het zorgcontinuïteitsplan, om niet voortdurend de opsomming van de woorden ‘calamiteit, ramp of crisis’ te noemen. Wanneer we het woord ‘ramp’ in de leidraad gebruiken, bedoelen we daarmee een calamiteit, ramp of crisis, tenzij anders is aangegeven. Kenmerken ramp Een ramp heeft kenmerken die de situatie voor medewerkers en de organisatie lastig maken: o

er is altijd sprake van schade, zowel in materiële als in immateriële zin;

o

er moet (heel) snel worden gehandeld of beslist;

o

als er niets gedaan wordt heeft dat ernstige gevolgen;

o

elke beslissing kan vergaande gevolgen hebben;

o

er zijn weinig tot geen keuzemogelijkheden;

o

een ramp is nieuws voor de media;

o

de informatie over de ramp is vaak gebrekkig en diffuus.

Gezien de kenmerken van een ramp is een goede voorbereiding op een dergelijke situatie noodzakelijk.


6


Een goede voorbereiding en een flexibele crisisorganisatie zorgen ervoor, dat een zorginstelling bij een ramp op een goede manier omgaat met de gevolgen ervan en zorgt voor de veiligheid van haar medewerkers en cliënten.

2.2

Verantwoordelijkheden zorginstelling Een zorginstelling heeft de verantwoordelijkheid om te zorgen voor de veiligheid en gezondheid van haar cliënten. Er zijn verschillende wettelijke regelingen die verwijzen naar voorzieningen die zorgorganisaties moeten treffen bij calamiteiten en rampen en de voorbereiding hierop. De Kwaliteitswet Zorginstellingen De Kwaliteitswet Zorginstellingen noemt vier kwaliteitseisen: o

verantwoorde zorg

o

structurering van de organisatie / op kwaliteit gericht beleid

o

kwaliteitssystemen

o

jaarverslag

De individuele zorgorganisatie moet de algemene eisen die de wet stelt zelf nader uitwerken en invullen. Zorgorganisaties hebben een bij wet opgedragen zorgplicht. Deze zorgplicht is opgenomen in de Kwaliteitswet Zorginstellingen en is leidend bij de voorbereidingen op rampen. In artikel 2 van deze wet is het volgende bepaald: “De zorgaanbieder biedt verantwoorde zorg aan. Onder verantwoorde zorg wordt verstaan zorg van goed niveau, die in ieder geval doeltreffend, doelmatig en patiëntgericht wordt verleend en die afgestemd is op de reële behoefte van de patiënt.” Het bieden van verantwoorde zorg heeft niet alleen betrekking op de dagelijkse gang van zaken, maar geldt ook in bijzondere omstandigheden zoals bij een ramp. In het kader van kwaliteitsbeleid heeft een zorginstelling ook verantwoordelijkheden in de voorbereiding op rampen. De Kwaliteitswet Zorginstellingen stelt globale eisen aan de zorg in plaats van vele en gedetailleerde normen. De eigen verantwoordelijkheid van de zorgorganisatie voor kwalitatief goede zorg is het uitgangspunt. Naast het leveren van verantwoorde zorg in alle omstandigheden is een op kwaliteit gericht beleid en het gebruik van kwaliteitssystemen van belang bij de continuïteit van zorg. Op kwaliteit gericht beleid betekent een goede organisatie. Dat komt onder meer tot uiting in een goede interne communicatie en voldoende en capabel personeel. Verder moet duidelijk zijn wie welke werkzaamheden uitvoert en wie waarvoor verantwoordelijk is. Juist in een noodsituatie is dit van levensbelang.

Neem het onderwerp zorgcontinuïteit op in het kwaliteitssysteem om dit onderwerp in de organisatie te borgen en onder de aandacht te houden.


7


Op deze manier komt het onderwerp zorgcontinuïteit onder andere terug in de beleidscyclus van de organisatie, in de functie-eisen van de medewerkers, op de agenda van de directie en bij de voorbereidingen die de BHV- organisatie treft. Het kwaliteitssysteem herinnert de organisatie aan de regelmatig terugkerende aspecten van zorgcontinuïteit zoals het actualiseren, communiceren, opleiden, trainen en oefenen.


8


Veiligheid Naast de verantwoordelijkheid die een organisatie heeft in het leveren van verantwoorde zorg in alle omstandigheden zijn er ook wettelijke regelingen die meer ingaan op de technische kant van veiligheid zoals veiligheidseisen, brandveiligheid, vluchtwegen, etc. Voorbeelden van wetten die hier aanwijzingen in geven zijn: de Woningwet, het Bouwbesluit, de Gemeentelijke Bouwverordening, de Wet op de Medische hulpmiddelen, de Arbeidsomstandighedenwet en het Arbeidsomstandighedenbesluit. Bedrijfshulpverlening De bedrijfshulpverlening (BHV) speelt een belangrijke rol in het voorkomen en bestrijden van calamiteiten en rampen. De verplichting om de BHV te organiseren en de wettelijke eisen die aan de organisatie van de BHV worden gesteld, zijn opgenomen in de Arbeidsomstandighedenwet en het Arbeidsomstandighedenbesluit. De bedrijfshulpverleners worden vaak als eerste geconfronteerd met een ramp en de gevolgen ervan. Bedrijfshulpverlening is bedoeld om, in de periode die de professionele hulpverlening nodig heeft om ter plaatse te komen, de ramp zo goed mogelijk te beheersen. De BHV maakt het mogelijk dat de professionele hulpverlening de hulpverlening zo snel mogelijk overneemt. Een zorginstelling moet bij de inrichting van de BHV rekening houden met het (grote) aantal personen dat niet zelfredzaam is. Er is een sterke relatie tussen de BHV en de continuïteit van zorg bij een ramp. Het treffen van voorbereidingen voor de continuïteit van zorg geeft een verdieping en verbreding van de bedrijfshulpverlening.

Een goed georganiseerde en voorbereide BHV- organisatie levert een belangrijke bijdrage aan het continueren van zorg bij een ramp.

2.3

Verantwoordelijkheden hulpdiensten en overheid Bij de bestrijding van rampen spelen de hulpdiensten en de overheid een belangrijke rol. De wet veiligheidsregio’s (Wvr) is in 2010 in werking getreden. De nieuwe wet vervangt de Brandweerwet 1985, de Wet geneeskundige hulpverlening bij ongevallen en rampen (Wghor) en de Wet rampen en zware ongevallen (Wrzo). In de wet zijn onder meer de bestuurlijke inbedding en de basisvereisten voor de organisatie van de hulpverleningsdiensten opgenomen, welke taken het bestuur van een veiligheidsregio heeft en wat de minimumeisen zijn voor hulpverleners. De hulpdiensten en overheid raken bij een grote ramp betrokken bij de organisatie in nood. Waar een zorginstelling in een dergelijk geval rekening mee moet houden is dat deze partijen besluiten voor en over de organisatie kunnen nemen. De overheid en de hulpdiensten zijn bij een ramp namelijk verantwoordelijk voor de rampenbestrijding en kunnen zich dan met de (bedrijfsvoering van een) zorginstelling bemoeien. De organisatie blijft uiteraard verantwoordelijk voor de continuïteit van verantwoorde zorg en de veiligheid van de cliënten en medewerkers. Om die te kunnen waarborgen is samenwerking met de hulpdiensten en de overheid van essentieel belang. Voor een goede samenwerking bij rampen is het van belang dat de zorginstelling op de hoogte is van de taken en verantwoordelijkheden van de hulpdiensten.


9


De taken en verantwoordelijkheden van de GHOR, de gemeente, de brandweer en de politie worden hieronder kort toegelicht. Geneeskundige Hulpverleningsorganisatie in de Regio (GHOR) Bij een ramp of groot ongeval coördineert de GHOR de inzet van de geneeskundige diensten (de ‘witte kolom’). Onder de geneeskundige diensten vallen onder andere de ambulancehulpverlening, ziekenhuizen, thuiszorg, de geestelijke gezondheidszorg, de Gemeentelijke GezondheidsDienst (GGD), huisartsen en organisaties voor verpleging en verzorging. De directeur GHOR is eindverantwoordelijk voor de organisatie van de GHOR. De GHOR is eindverantwoordelijk voor de volgende drie processen in de rampenbestrijding: o

Geneeskundige hulpverlening (somatisch): Centraal bij de geneeskundige bestrijding van een ramp of ongeval staat het slachtoffer. Hierbij is het uitgangspunt dat een goede kwaliteit van hulpverlening onder alle omstandigheden dient te zijn gewaarborgd.

o

Geneeskundige hulverlening psychosociaal (PSHOR): Gecoördineerde psychosociale opvang van direct en indirect getroffenen van een grootschalig ongeval of een ramp.

o

Publieke gezondheidszorg (PG): Het beschermen van de volksgezondheid bij ongevallen of rampen met een gevaar voor mens en milieu, om zo gezondheidsschade voor slachtoffers, hulpverleners en de bevolking als geheel te voorkomen of te verminderen.

Bij een ramp in de regio kan de GHOR zorginstellingen ondersteunen om de zorgverlening aan cliënten te continueren. Voor geneeskundige en psychosociale zaken is de GHOR het aanspreekpunt voor de organisatie in nood. Ook kan de GHOR een beroep doen op andere zorgorganisaties, bijvoorbeeld door te vragen om cliënten tijdelijk op te vangen. De medewerkers van de GHOR moeten op de hoogte zijn van de belangrijke kenmerken van een zorginstelling en de maatregelen die een organisatie heeft getroffen om de continuïteit van zorg bij een ramp te waarborgen.


10


GHOR4all Om tijdens een ramp de getroffen zorginstelling(en) snel en adequaat te kunnen helpen, bij het vervoer en opvang/verzorging van cliënten, is het van belang dat de GHOR de juiste informatie en gegevens over deze zorginstellingen voorhanden heeft. Wanneer de communicatielijnen kort en snel gelegd kunnen worden kan ook sneller adequate hulpverlening verleend worden. Vanuit GHOR Nederland is de webapplicatie GHOR4all ontwikkeld. In GHOR4all worden enerzijds capaciteitsgegevens van een instelling geregistreerd (aantal en type cliënten) en anderzijds informatie over de voorbereiding op calamiteiten door in een instelling. Inzicht in deze gegevens geven de GHOR organisatie snel een beeld waardoor de hulpverlening snel en adequaat kan worden ingezet. Meer informatie over het programma GHOR4all kunt u lezen in de bijlage 2.

Het is van groot belang dat alle zorginstellingen in Gelderland - Midden de vragenlijst van GHOR4all invullen en deze up to date houden, zodat de GHOR de zorginstelling(en) efficiënter kan ondersteunen tijdens een ramp.

Maak een functionaris (organisatiebeheerder) binnen de zorginstelling verantwoordelijk voor het aanleveren en het up to date houden van de gegevens in GHOR4all.


11


Gemeente In wetten, zoals de Wet veiligheidsregio’s en de Gemeentewet, zijn de verantwoordelijkheden en bevoegdheden vastgelegd bij de bestrijding van rampen. Het College van Burgemeester en Wethouders is belast met de voorbereiding van de bestrijding van rampen en zware ongevallen in de gemeente. De burgemeester heeft bij een ramp of zwaar ongeval het opperbevel, dat wil zeggen dat de burgemeester de leiding heeft over de rampenbestrijding en dat hij of zij bevoegd is om allerlei maatregelen te treffen, zoals het vorderen van een gebouw. De uitvoering van de rampenbestrijding ligt bij de hulpdiensten en de overheid. De organisatie en structuur van de rampenbestrijding is beschreven in het Gemeentelijk Rampenplan. Tijdens een ramp is de gemeente verantwoordelijk voor de uitvoering van de volgende deelprocessen in de rampenbestrijding: o

Voorlichten en informeren;

o

Opvangen en verzorgen;

o

Uitvaartverzorging;

o

Registratie van slachtoffers;

o

Voorzien in primaire levensbehoeften;

o

Registratie van schade en afhandeling;

o

Milieuzorg;

o

Nazorg.

Voorbeeld: in het Gemeentelijke Rampenplan van elke gemeente is een deelplan opgenomen dat de opvang en verzorging van slachtoffers regelt. Het gaat hierbij om het voorzien in geschikte opvanglocaties en de middelen en materialen die op deze locaties nodig zijn. De gemeente voorziet in de primaire levensbehoeften van de slachtoffers, zoals maaltijden, drinken en dekens. De gemeentelijke ambtenaar die hierover gaat is de Ambtenaar Openbare Orde en Veiligheid. Met deze ambtenaar kan de organisatie overleggen over de opvanglocaties die de gemeente beschikbaar heeft en of deze geschikt zijn voor de cliënten. Omdat deze opvanglocaties vaak minder geschikt zijn voor cliënten van zorginstellingen werkt in dit geval de gemeente samen met de GHOR om de zorg zo goed mogelijk voort te zetten.

Registreren van slachtoffers


Persvoorlichting

12


Brandweer De brandweer zal tijdens een ramp het gevaar in het bron- en/of effectgebied bestrijden. Concreet kan dit bijvoorbeeld het blussen van een brand zijn of het mogelijk maken van een evacuatie. Ook in preventieve zin heeft een zorginstelling met de brandweer te maken. Bij gebouwen die een gebruiksvergunning brandveiligheid hebben, controleert de brandweer periodiek of brandveiligheidsvoorzieningen zijn uitgevoerd. Hierbij gaat het om het gebruik van brandveilige materialen, veilige vluchtwegen, blustoestellen en duidelijk aangegeven nooduitgangen. De brandweer adviseert organisaties hoe ze brand kunnen voorkomen, het brandgevaar kunnen beperken en ongevallen bij brand kunnen voorkomen en beperken. De brandweer is bij de rampenbestrijding verantwoordelijk voor de volgende processen: o

Bestrijden van de brand en emissie gevaarlijke stoffen;

o

Redden en technische hulpverlening;

o

Ontsmetten mens en dier;

o

Ontsmetten voertuigen en infrastructuur;

o

Waarnemen en meten;

o

Waarschuwen van de bevolking;

o

Toegankelijk maken en opruimen.

De brandweer is tijdens een ramp de enige die het onveilige terrein (het gebied waar de ramp heeft plaatsgevonden en waar de gevolgen aanwezig zijn) mag betreden. De andere diensten, zoals ambulancehulpverleners, de politie en de gemeente, betreden het rampterrein pas nadat de brandweer het terrein veilig heeft verklaard. De brandweer zorgt er dus voor dat de andere hulpdiensten en de gemeente hun werk op een veilige manier kunnen uitoefenen. Hierbij kan gedacht worden aan het toegankelijk en begaanbaar maken van wegen en terreinen, de controle van het gebouw op achterblijvers en het verzorgen van logistieke voorzieningen voor de hulpdiensten.


13


Politie De politie in Nederland is als overheidsinstantie belast met het handhaven van de wetten en regels van het land, het bewaren van de openbare orde en het verlenen van hulp. De politie is tijdens een ramp of groot ongeval verantwoordelijk voor de volgende deelprocessen in de rampenbestrijding: o

Ontruimen en evacueren;

o

Afzetten en afschermen;

o

Verkeer regelen;

o

Handhaven openbare orde;

o

Identificeren slachtoffers;

o

Begidsen;

o

Strafrechtelijk onderzoek.

De politie houdt zich bezig met ordehandhaving, zodat de hulpverleningsactiviteiten ongestoord kunnen verlopen. Hierdoor blijven de schadelijke gevolgen van een ramp voor de cliënten en het personeel zoveel mogelijk beperkt. De politie zorgt bijvoorbeeld voor afzetting en afscherming van het gebied, waardoor in de chaos van een rampsituatie de bestrijdings- en hulpverleningstaken niet belemmerd worden. Het omleiden van het verkeer, het regelen van de aan- en afvoerroutes naar en van het rampterrein en het begidsen van hulpverleningsvoertuigen zijn ook allemaal taken van de politie.


14


2.4

Werkwijze hulpdiensten en overheid De hulpdiensten en de overheid hebben bij de bestrijding van rampen duidelijke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. De manier waarop de hulpdiensten en de overheid in een dergelijke situatie georganiseerd zijn en met elkaar samenwerken is vastgelegd in afspraken en procedures over de rampenbestrijdingsorganisatie. Omdat een zorginstelling bij een grote ramp met de rampenbestrijdingsorganisatie van de hulpdiensten en de overheid te maken kan krijgen, moet de organisatie hiervan in hoofdlijnen op de hoogte te zijn. Opschalen en afschalen Binnen de rampenbestrijding wordt het begrip ‘opschalen’ vaak gebruikt. Dit betekent dat er meer eenheden van de hulpdiensten worden ingezet, zoals ambulances, brandweer- en politiewagens. Omdat er met grotere eenheden gewerkt wordt, leidt dit automatisch tot aanpassingen van de coördinatie en de operationele leiding. Opschaling leidt dus tot het overdragen van de coördinatie aan een hogere leidinggevende. Als de crisissituatie enigszins genormaliseerd is, kan de organisatie weer worden ‘afgeschaald’. Hierbij wordt de organisatie geleidelijk weer afgebouwd tot de reguliere situatie. Het is daarbij niet zo dat de bestrijding van alle gevolgen van de ramp zijn afgerond. Vooral in de fase van nazorg kunnen veel processen nog lang tijd en aandacht vragen. Bijvoorbeeld het gezondheidsonderzoek onder slachtoffers of de psychosociale hulpverlening. Opschalingsprocedure Het uitgangspunt van opschaling is de dagelijkse hulpverlening. Hiervan is sprake als bij een ongeluk of calamiteit één of meerdere slachtoffers betrokken zijn en de hulpverlening en ambulancezorg plaatsvindt op basis van de normale procedures. Als er bij een ongeval of calamiteit meerdere of grote aantallen slachtoffers zijn, kan er gecoördineerde inzet nodig zijn van meer dan twee hulpverleningsdiensten (brandweer, politie, ambulances). Iedere regio in Nederland heeft een zorgvuldig uitgewerkte opschalingsprocedure. Regio’s maken gebruik van de ‘Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdings Procedure (GRIP)’. Dit is een instrument om te komen tot een integrale hulpverlening bij grootschalige incidenten. Een GRIP loopt van niveau 1 tot en met 4, waarbij GRIP 4 een volledig opgetuigde rampenbestrijdingsorganisatie in het leven roept. Dus hoe groter de ramp, hoe hoger het GRIP niveau en hoe meer coördinatie vereist is.

GRIP niveau

Reikwijdte Incident

ROUTINE

Normale dagelijkse werkwijzen van de operationele diensten

GRIP 1

Bronbestrijding

GRIP 2

Bron- en Effectbestrijding

GRIP 3

Bedreiging van het welzijn van (grote groepen van) de bevolking

GRIP 4

Gemeentegrensoverschrijdend, eventueel schaarste

Afbeelding 2.4: schematische weergave GRIP niveaus


15


Rampenbestrijdingsorganisatie Op de plek van de ramp coördineren de Officieren van Dienst (leidinggevenden) van de GHOR, politie en brandweer de hulpverlening. Overleg tussen hen vindt dan plaats in het Commando Plaat Incident (CoPI). Wanneer het nodig is, komen buiten het rampterrein het Gemeentelijke Beleidsteam en het Regionaal Operationeel Team bij elkaar om de rampenbestrijding te coördineren. Commando Plaats Incident (CoPI) Op de plek van de ramp vindt overleg en coördinatie plaats door de Officieren van Dienst van de brandweer, GHOR en politie. Aan de zorginstelling kan gevraagd worden om hierin plaats te nemen. In dit overleg kunnen de volgende vragen gesteld worden aan de medewerker van de zorginstelling, bijvoorbeeld: o

Hoeveel cliënten heeft de instelling;

o

Mobiliteit van cliënten (rolstoel/bed/zelfstandig);

o

Plattegrond met voorzieningen van het gebouw.

Regionaal Operationeel Team (ROT) Voor de coördinatie van de uitvoering wordt het Gemeentelijke Beleidsteam ondersteund door een Regionaal Operationeel Team. Hierin zijn alle organisaties die een taak hebben bij de rampenbestrijding vertegenwoordigd door leidinggevenden. Hierin neemt vanuit de GHOR het Hoofd Sectie GHOR (HS-GHOR) zitting. Ter illustratie, twee manieren waarop een organisatie in nood contact kan hebben met functionarissen uit de rampenbestrijdingsorganisatie: -

Bij de organisatie in nood is een Officier van Dienst - Geneeskundig (OvD-G) aanwezig. Met deze persoon kan de geneeskundige hulpverlening aan de slachtoffers en de inzet van ambulances afgestemd worden.

-

Het Hoofd Sectie GHOR (HS-GHOR) heeft (telefonisch) contact met de zorginstelling in nood. Met het Hoofd Sectie GHOR kunnen de knelpunten in de geneeskundige en psychosociale hulpverlening worden afgestemd.

Omdat een ramp in of bij een zorginstelling effecten buiten de organisatie kan veroorzaken, is de ramp geen interne kwestie meer en zullen de hulpdiensten en overheid zich met de afhandeling ervan bemoeien. In een dergelijk geval kan de overheid, in de persoon van de burgemeester, allerlei besluiten nemen die (de bedrijfsvoering van) de organisatie raken, al dan niet gevraagd of gewenst. Een voorbeeld hiervan is dat de burgemeester kan besluiten een zorginstelling te ontruimen, terwijl dit vanuit de organisatie niet nodig of wenselijk wordt geacht. Ook in deze situatie blijft de zorginstelling verantwoordelijk voor het continueren van zorg en de veiligheid van de cliënten en medewerkers.


16


Gemeentelijke Beleidsteam (GBT) Het Gemeentelijke Beleidsteam ondersteunt de burgemeester in zijn rol als bevelhebber met (beleids)advies. In dit team zitten onder andere de hoogste leidinggevenden van de hulpdiensten.

Tijdens een ramp heeft de burgemeester het opperbevel en kan hij besluiten nemen over bijvoorbeeld een evacuatie van een zorginstelling.


17


3 3.1

Crisisorganisatie Crisismanagement van Zorginstellingen Om op een gestructureerde wijze om te kunnen gaan met de gevolgen van een ramp is crisismanagement belangrijk. Net zoals de hulpdiensten moeten ook de medewerkers van een zorginstelling bij rampen weten wat ze moeten doen. Een crisisorganisatie is een tijdelijke structuur die de organisatie inzet om de ramp of de gevolgen ervan te bestrijden. Een zorginstelling moet haar crisisorganisatie flexibel inrichten om goed af te kunnen stemmen op de situatie. Geadviseerd wordt om onderscheid te maken tussen de verschillende niveaus die een rol spelen bij crisismanagement: o

strategisch niveau: crisisteam geformeerd door directie en management;

o

tactisch niveau: leidinggevenden en afdelingshoofden;

o

operationeel niveau: Bedrijfshulpverleners/medewerkers.

De zorginstelling zal zelf moeten bepalen welke functionarissen op welk niveau van crisismanagement taken krijgen. Dit zal afhangen van de bestaande organisatiestructuur, het aantal medewerkers, het aantal managementlagen en of een locatie onderdeel is van een zorgorganisatie met meerdere locaties. Een organisatie met meerdere locaties kan ervoor kiezen om zowel een crisisteam op locatieniveau als een crisisteam (of beleidsteam) op organisatieniveau te formeren. Hoe groter de persoonlijke en materiële schade, des te groter zijn de gevolgen en des te hoger moet de verantwoordelijkheid voor het crisismanagement liggen. Belangrijk is dat de niveaus van crisismanagement op elkaar aansluiten en met elkaar vervlochten zijn. Een voorbeeld hiervan is dat (sommige) leidinggevenden (tactisch niveau) onderdeel uitmaken van het crisisteam (strategisch niveau). Dit zorgt ervoor dat informatiestromen van boven naar onder en andersom goed verlopen.

Onderscheid drie niveaus in de crisisorganisatie: strategisch, tactisch en operationeel niveau. Bepaal welke sleutelfunctionarissen op welk niveau van crisismanagement taken krijgen en zorg ervoor dat deze niveaus op elkaar aansluiten en met elkaar vervlochten zijn.

Laat de crisisorganisatie zo veel mogelijk aansluiten bij de bestaande organisatiestructuur, de bedrijfshulpverleningsorganisatie en de werkwijze van de hulpdiensten en de overheid. Zorg ervoor dat taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van alle medewerkers bij een ramp helder zijn en dat ze weten met welke functionarissen van de hulpdiensten en overheid ze te maken (kunnen) krijgen. Leg dit vast in uw kwaliteitssysteem.


18


3.2

Crisisteam van Zorginstellingen Het crisisteam van de zorginstelling richt zich op het strategische niveau van het crisismanagement. Het team bestaat vaak uit directieleden en andere leidinggevenden uit de organisatie. Afhankelijk van de gevolgen van een ramp is het mogelijk om deskundigen in het crisisteam aan te laten schuiven (bijvoorbeeld een arts infectieziektebestrijding bij een infectieziekte of het Hoofd Technische Dienst bij uitval NUTS- voorzieningen). Het crisisteam is met strategische onderwerpen bezig. Een analyse van de situatie door het verzamelen van betrouwbare informatie is noodzakelijk. Evenals het creëren van de randvoorwaarden en voorzieningen voor het optimaal functioneren van het tactische en operationele niveau. Ook anticipeert het team op gebeurtenissen in de (nabije) toekomst door mogelijke scenario’s uit te werken. Het crisisteam geeft richting, bereidt voor, realiseert randvoorwaarden en lost knelpunten op. Crisisfunctionarissen zullen bepaalde documenten en/of voorzieningen nodig hebben om hun taak uit te kunnen voeren. Denk bijvoorbeeld aan: •

Toegangspasjes;

•

Sleutels;

•

Plannen/documenten;

•

Plattegronden;

•

Bereikbaarheidsgegevens;

•

Mobiele telefoon/portofoon.

Inventariseer en verzorg voor elke crisisfunctionaris wat nodig is om de taken uit te kunnen voeren. Het crisisteam zal veel overleggen. De ruimte waarin het crisisteam zit, moet hiervoor geschikt zijn. Daarbij moet het voorzieningen hebben als computers, internet en e-mail faciliteiten, radio en tv, fax, telefoon, flip-over, benodigde documenten (o.a. bedrijfsnoodplan/ zorgcontinuïteitsplan) en eten en drinken. Denk hierbij ook aan een alternatieve geschikte crisisruimte (buiten het gebouw) voor het geval deze ruimte niet meer bruikbaar is als gevolg van de ramp.

Stel een crisisteam samen en leg een aantal dingen vast, waaronder: •

de samenstelling van het team;

•

taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de crisisleden;

•

zorg ervoor dat het crisisteam goed op de hoogte is van de inhoud van de leidraad;

•

crisisleden dragen zorg voor uitvoering van actiepunten bij calamiteiten behorend bij hun proces;

•

benodigdheden voor elk crisislid;

•

de onderwerpen waar het team over beslist;

•

de ruimte en de voorzieningen die het crisisteam nodig heeft.


19


Crisisleider

Secretaris

Crisislid

Crisislid

Crisislid

Crisislid

Crisislid

Crisislid

Communi-

Personeel

Cliënt

Techniek

Logistiek

BHV

catie

Crisisleider

Bewaking van alle processen en voorzitterschap

Secretaris

Administratieve ondersteuning

Crisislid Communicatie

Procesverantwoordelijk voor alle communicatieprocessen en persvoorlichting

Crisislid Personeel

Procesverantwoordelijk voor personeelsmanagement en alle personeelsprocessen

Crisislid Cliënt

Procesverantwoordelijk voor alle zorgprocessen en voorlichting voor cliënten

Crisislid Techniek

Procesverantwoordelijk voor alle technische processen

Crisislid Logistiek

Procesverantwoordelijk voor alle logistieke processen

Crisislid BHV

Procesverantwoordelijk voor goede afstemming tussen BHV- en crisisorganisatie

Procesverantwoordelijk voor vervoersmanagement van cliënten

Figuur 3.2: voorbeeld van samenstelling van een crisisteam


20


3.3

Fasering Binnen de organisatie moet bekend zijn wanneer de BHV en/of crisisorganisatie ingeschakeld moet worden. Daarnaast moet ook bekend zijn welke functionaris besluit om een hoger niveau van de crisisorganisatie in te schakelen. Baken de BHV- taken af: alarmeren van de hulpdiensten (112), eerste hulp verlenen, blussen van een beginnende brand en ontruimen van de gevarenzone (vaak is dit een kamer en/of compartiment). Vanaf het moment dat één van de zeven gevolgen in beeld (dreigt) te komen wordt het crisisteam ingeschakeld.

Breng een fasering aan in de procedures, waarin duidelijk beschreven staat wie (BHV- en/of crisisorganisatie) vanaf welk moment in actie komt en hoe dit in gang gezet wordt.

3.4

Bereikbaarheid en alarmering Bij een ramp moeten de juiste mensen zo snel mogelijk betrokken worden bij het incident. Dit geldt voor het bestrijden van de ramp, maar ook bij het omgaan met de gevolgen van de ramp op de langere termijn. Er moet altijd een functionaris aanwezig of bereikbaar zijn die bij een ramp effectief kan optreden en de leiding neemt. Deze functionaris noemen wij een crisiscoördinator. Een crisiscoördinator is bevoegd om de crisisorganisatie in het leven te roepen en is altijd bereikbaar. Een crisiscoördinator functioneert op het tactische niveau van crisismanagement en is daarmee de schakel tussen het operationele en strategische niveau. Om de bereikbaarheid altijd te garanderen, ook tijdens vakanties of ziekte, zijn meerdere crisiscoördinatoren onontbeerlijk. Sleutelfunctionarissen met een taak in de crisisorganisatie moeten altijd bereikbaar zijn. Professionele hulpverleners dragen portofoons, pagers en mobiele telefoons bij zich. Zo zijn ze vierentwintig uur per dag oproepbaar. Voor de medewerkers van een zorginstelling is dit mogelijk niet te realiseren. Garandeer de bereikbaarheid van de crisisorganisatie, te allen tijde. Verzamel hiervoor telefoonnummers, stel een bereikbaarheidsschema op en stel meerdere crisiscoördinatoren aan. Deel taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in de crisisorganisatie toe aan functies of functionarissen en niet aan personen. Bij het verdelen van taken in het kader van crisismanagement is het van belang dat de taken worden toebedeeld aan functionarissen in plaats van aan mensen. Denk aan aflossing bij langdurige inzet tijdens een ramp, vakantie of ziekte. Dit zorgt ervoor dat de crisisorganisatie minder kwetsbaar is. Dit betekent ook dat er voor belangrijke functies en taken meerdere functionarissen moeten zijn die deze taken kunnen uitvoeren. Let hierbij ook op de geschiktheid van mensen voor bepaalde taken.


21


-

Verzamel alle privé telefoonnummers van (sleutel)functionarissen;

-

Verzamel alle mobiele telefoonnummers van (sleutel)functionarissen;

-

Spreek met elkaar af wie wanneer bereikbaarheidsdienst heeft (telefoon 24/7 aan).


22


4

Communicatie Gebrekkige/slechte communicatie is één van de grootste risico’s, waardoor cruciale fouten gemaakt kunnen worden tijdens een ramp. Aan communicatie moet zorgvuldig aandacht besteed worden, zowel in de voorbereidingsfase als tijdens een ramp. Plannen en procedures Plannen en procedures kunnen nog zo mooi geschreven zijn, echter wanneer deze inhoud niet gecommuniceerd wordt naar de werkvloer en wanneer dit niet met regelmaat onder de aandacht gebracht wordt, komt er in de praktijk weinig tot niets van terecht. Interne communicatie tijdens ramp Het is van groot belang dat de communicatie tussen de crisisorganisatie, de BHV- organisatie en de medewerkers tijdens een ramp goed verloopt. Daarbij moet belangrijke informatieoverdracht tussen de juiste functionarissen plaatsvinden. Ook zal nagedacht moeten worden over hoe dit georganiseerd is wanneer sprake is van uitval van nutsvoorzieningen en apparatuur als gevolg van de ramp. Externe communicatie Communicatie met de hulpdiensten zal in het begin van de ramp plaatsvinden met de bevelvoerder van de brandweer, de eerste ambulanceverpleegkundige en/of een politieagent. In het vervolgtraject zal dit overgenomen worden door het CoPI, ROT en GBT. De GHOR wordt bij grootschalige rampen gefaciliteerd door een actiecentrum. Medewerkers in dit actiecentrum verzamelen informatie en zetten acties uit. Het kan voorkomen dat een medewerker actiecentrum contact opneemt met de zorginstelling. Persvoorlichting Bij communicatie richting de pers is het belangrijk de informatiestromen over de ontwikkeling van de ramp af te stemmen. Deze afstemming vindt plaats tussen de zorginstelling, hulpdiensten en gemeente(n). Dit is van belang om te voorkomen dat tegenstrijdige informatie verstrekt wordt. Ten tijde van de ramp kan overleg hierover plaatsvinden in het CoPI. In een later stadium wordt dit afgestemd met de voorlichter van de gemeente. Op de volgende pagina vind u een aantal aandacht en actiepunten waar u rekening mee kan houden.


23


De volgende actiepunten worden aanbevolen om de bijbehorende aandachtspunten met betrekking tot communicatie te waarborgen:

Aandachtspunten

Actiepunten

Medewerkers moeten op de hoogte zijn van de inhoud van de plannen.

Zorg dat plannen en procedures gemakkelijk beschikbaar zijn voor medewerkers en wijs ze hierop.

Medewerkers moeten op de hoogte gehouden worden over de inhoud van de plannen.

Maak korte bondige instructiekaarten voor medewerkers waarop vermeld wordt hoe gehandeld moet worden. Gebruik zoveel mogelijk informatiekanalen om de zorgcontinuïteit levendig te houden. Denk aan: werkoverleggen, prikborden, intranet, personeelsblad etc.

Zorg dat nieuwe medewerkers op de hoogte gebracht worden over de crisisorganisatie en de plannen/procedures.

Neem het onderwerp op in het inwerkprogramma van de nieuwe medewerker.

Hoe lopen de informatiestromen tussen crisisorganisatie, bedrijfshulpverlening en medewerkers.

Breng informatiestromen in kaart, beschrijf deze en communiceer deze richting de medewerkers.

Hoe, door wie en wanneer worden familie/contactpersonen geïnformeerd tijdens een ramp.

Ontwerp hiervoor standaard communicatieregels die opgevolgd kunnen worden. Stel een crisislid communicatie hiervoor aan.

Welk crisislid/ functionaris heeft contact met: • buren en/of medegebruikers van het gebouw; • brandweer; • ambulancepersoneel /GHOR; • politie; • gemeente.

Breng informatiestromen in kaart en leg deze vast. Denk aan contactgegevens en wie op welk niveau de ander informeert. Stel een crisislid communicatie hiervoor aan.

Omgaan met de pers: Stem tijdens een ramp de communicatie en voorlichting naar betrokkenen en de pers af met de hulpdiensten en de gemeente.

Houdt rekening met persvoorlichting en hoe daar mee om wordt gegaan. Stel een crisislid communicatie hiervoor aan.

De crisis en BHV- organisatie moeten weten hoe zij moeten communiceren bij uitval van nutsvoorzieningen en apparatuur: hoe vinden zij elkaar en hoe vind relevante informatieuitwisseling plaats.

Stel hier procedures voor op, leg deze vast en communiceer deze richting de werknemers.

Zorg dat cliënten, medewerkers en familie ook na de ramp geïnformeerd worden over de gebeurtenis en toekomst.

Draag zorg voor tijdige en heldere communicatie richting deze doelgroepen. Stel een crisislid communicatie hiervoor aan.


24


5

Continuïteit van zorg Het aanbieden van verantwoorde zorg is een verantwoordelijkheid van iedere individuele zorgaanbieder. Bij continuïteit van zorg draait alles om het waarborgen van de zorg aan de cliënt, die te allen tijde gecontinueerd moet worden. Dit houdt in dat een organisatie voorziet in maatregelen en voorzieningen waarmee het probeert zorg te blijven bieden in geval van een ramp. Wanneer een organisatie zich goed voorbereidt op het continueren van zorg bij een ramp, is een organisatie in noodsituaties beter in staat verantwoorde zorg te leveren. Het is niet realistisch om te verwachten dat een zorginstelling optimale zorg voort kan zetten tijdens een ramp. Een organisatie brengt bij de gevolgen van een ramp (zoals een evacuatie) eerst de cliënten en personeelsleden in veiligheid en brengt daarna de prioriteiten in de zorg aan. Zorg die niet uitstelbaar is, heeft een hoge prioriteit. Zorg met minder prioriteit verleent de organisatie later of niet.

5.1

Prioriteren van zorg Het prioriteren van zorg is een belangrijke voorwaarde om in geval van een ramp de zorg te continueren. Medewerkers van een zorginstelling hebben dagelijks te maken met de prioritering van zorg. In hun werkzaamheden komen onverwachte zorgvragen voor die ze op de ingeplande zorgverlening moeten afstemmen. Ook moeten medewerkers het werk door ziekte van een collega wel eens doen met minder mensen. Zo is het een onderdeel van het dagelijkse werk bij zorgverleners om zorg te prioriteren en dit af te stemmen op de cliënt en de situatie. Een goede voorbereiding op het continueren van zorg is noodzakelijk. Daarom moeten de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van medewerkers met betrekking tot het prioriteren van zorg helder zijn. Het verplegend/verzorgend personeel legt prioriteiten in overleg met de leidinggevende(n). De medewerkers zijn immers goed op de hoogte van de situatie van de cliënten en hun zorgbehoefte. Daarnaast is toezicht op centraal niveau op de vraag en het aanbod van zorg essentieel om knelpunten vroegtijdig te signaleren en hier oplossingen voor aan te dragen.

Stel procedure(s) vast die de medewerkers volgen om zorg te prioriteren en de continuïteit van zorg te waarborgen. Zorg ervoor dat alle medewerkers weten wat hun taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn bij het prioriteren van zorg. Houdt op centraal niveau toezicht op de vraag en het aanbod van zorg.

De procedure om zorg te prioriteren kan de organisatie in veel verschillende situaties gebruiken. Bijvoorbeeld wanneer een aantal medewerkers ziek is. Maar ook als de hele organisatie moet evacueren. Het is van belang ook het crisisteam van de organisatie te betrekken bij het probleem. Bijvoorbeeld wanneer het personeelstekort zodanig is dat de continuïteit van zorg op de langere termijn in gevaar komt. In de procedure voor het prioriteren van zorg moet de organisatie dus aangegeven bij welke omstandigheden, wanneer en op wiens verzoek het crisisteam wordt opgestart.


25


6 6.1

Gevolgen van een ramp Zeven gevolgen Een ramp verloopt en ontwikkelt zich elke keer anders. Geen enkele ramp lijkt op de vorige en er zijn veel verschillende variaties mogelijk. Juist daarom is het onmogelijk om draaiboeken en plannen te ontwikkelen die bij alle verschillende soorten rampen toepasbaar zijn. Een manier om toch goed voorbereid te zijn voor een ramp is dat de organisatie zich voorbereid op de gevolgen van de ramp. Elke ramp heeft, ongeacht het type of de omvang van de ramp, bepaalde gevolgen die, vaak in combinatie met elkaar, optreden. Uit de praktijk is gebleken dat er een zevental gevolgen is waarmee een organisatie bij een ramp te maken krijgt:

1.

Sluiting van (delen van) de locatie;

2.

Verplaatsen van cliënten;

3.

Groot aanbod van cliënten;

4.

Tekort aan personeel;

5.

Uitbraak infectieziekten;

6.

Uitval nutsvoorzieningen, apparatuur en ICT- middelen;

7. Logistieke stagnatie.

Deze zeven gevolgen van een ramp kunnen tot een bedreiging van de continuïteit van zorg leiden, bijvoorbeeld door een grotere vraag naar zorg. Wanneer een organisatie goed om kan gaan met de (zeven) gevolgen van een ramp, is de kans groot dat de continuïteit van zorg aan de cliënten bij een ramp op verantwoorde wijze gecontinueerd kan worden. Elke zorginstelling moet voorbereidingen treffen voor elk van deze zeven gevolgen van een ramp. In de hierna volgende paragrafen worden de zeven gevolgen van een ramp toegelicht. Daarnaast worden aanbevelingen gegeven over hoe een zorginstelling zich het beste kan voorbereiden. De aandachts- en actiepunten zijn tot stand gekomen in samenwerking met de zorginstellingen. Het crisisteam loopt als rode draad door de aanpak van de actie en aandachtspunten. Voor de aanpak dient de verantwoordelijkheid bij het juiste crisisteamlid te liggen. Hoe aan een crisisteam vorm kan worden gegeven kunt u lezen in hoofdstuk 3 ‘crisisteam’.


26


6.2

Sluiting van (delen van) de locatie Eén van de gevolgen waar een zorginstelling bij een ramp mee te maken kan krijgen, is het sluiten van (delen van) de locatie. Bijvoorbeeld door de aanwezigheid van giftige dampen, wateroverlast, brand, instortingsgevaar of door langdurige stroomuitval. In dergelijk geval moet een locatie ontruimd worden en cliënten worden geëvacueerd. Afhankelijk van de ernst van de situatie worden cliënten opgevangen in een ander deel van de locatie, een andere locatie of een speciale opvanglocatie. Om zorg te kunnen blijven bieden aan de cliënten moet de organisatie hiervoor verschillende voorbereidingen treffen. Dit gevolg hangt dus nauw samen met de gevolgen: verplaatsen van cliënten, groot aanbod van cliënten en tekort aan personeel. Wanneer een zorginstelling namelijk (een deel van) de locatie moet sluiten heeft dit het gevolg dat cliënten verplaatst zullen worden. Wanneer zij niet terug kunnen naar hun kamer/woning zullen ze ondergebracht moeten worden bij een andere zorginstelling. Deze zorginstelling krijgt dan te maken met een groot aanbod van cliënten en mogelijk daardoor een tekort aan personeel. Sluiting van (delen van) de locatie kan van kortstondige aard zijn. Vaak zijn daar wel de nodige voorbereidingen voor getroffen, zoals opvang in een ander deel van een gebouw of een naburige opvanglocatie of misschien een andere locatie van de eigen organisatie. De basis hiervoor is een goed beschreven bedrijfsnoodplan met daarbij een goed functionerende BHV- organisatie. Wanneer de eigen locatie langdurig verlaten moet worden, zal de zorginstelling meer maatregelen moeten treffen. Wanneer de locatie, of een deel ervan, langdurig gesloten wordt, heeft dat consequenties voor de cliënten, medewerkers en de organisatie. In de volgende paragrafen worden deze consequenties beschreven en worden actiepunten met bijbehorende aandachtspunten benoemd. Elke zorginstelling kan die actiepunten eruit halen, die voor de eigen organisatie van toepassing is.


27


Consequenties voor cliënten Wanneer de locatie gesloten wordt, zullen cliënten hun vertrouwde leefomgeving moeten verlaten en hun waardevolle eigendommen achter moeten laten. Dit kan veel impact hebben op de gemoedstoestand en de gezondheid van de cliënt. De volgende actiepunten worden aanbevolen om de bijbehorende aandachtspunten te waarborgen:

Aandachtspunten

Actiepunten

Duidelijke en tijdige communicatie naar cliënten, familie en /of eerste contactpersoon.

Raadpleeg hoofdstuk 4 ‘Communicatie’. Maak een crisislid procesverantwoordelijk voor het communicatie traject.

Er moet een geschikt tijdelijk onderkomen gevonden worden.

Maak afspraken met neveninstellingen (met dezelfde doelgroepen cliënten) over mogelijke opvang (kortdurend en langdurig) en leg deze afspraken vast.

Er moet passende begeleiding voor de cliënt geregeld worden. Houd rekening met ongeruste (psychogeriatrische) patiënten.

Draag zorg voor ongeruste patiënten d.m.v. vertrouwd personeel en/of familie.

Zaken als: zorgdossier (elektronisch/papier) medicatie, hulpmiddelen of (protheses) van de cliënt moet(en) meegenomen worden.

Breng benodigdheden in kaart en stem verantwoordelijkheid wat betreft het meenemen van deze benodigdheden af met crisisteamleden.

Er moet geschikt vervoer geregeld worden.

De vervoersbehoefte moet in kaart zijn gebracht. Gegevens van vervoerders moeten bekend zijn. (zie ook het gevolg: verplaatsen van cliënten)


28


Consequenties voor medewerkers Voor de medewerkers betekent het sluiten van (delen van) de locatie, dat zij niet meer op hun eigen werkplek kunnen werken. Daarnaast zullen zij waarschijnlijk moeten gaan werken op basis van een noodprocedure. De volgende actiepunten worden aanbevolen om de bijbehorende aandachtspunten te waarborgen:

Aandachtspunten

Actiepunten

Duidelijke en tijdige communicatie naar alle medewerkers (en vrijwilligers) in zowel de acute fase als in de latere fasen.


Bij de cliënt bekend personeel bij voorkeur plaatsen bij eigen cliënten (vertrouwde zorg behouden).

Maak met de opnemende instelling hierover afspraken.

Medewerkers krijgen mogelijk te maken met onbekende en langere diensten.

Start direct met het maken van een planning. Plan indien mogelijk meer personeel in en houdt rekening met flexibele werktijden. Maak indien mogelijk gebruik van vrijwilligers of mantelzorg.

Goede begeleiding en instructie bij het inwerken op de nieuwe tijdelijke werkplek.

Stel een crisislid (personeel) verantwoordelijk voor de bewaking en uitvoering van dit proces.

Consequenties voor de organisatie Wanneer het gebouw (of gedeelte ervan) niet meer bruikbaar is, zal de organisatie de crisisorganisatie opstarten. Er zal gezocht moeten worden naar een geschikte tijdelijke ruimte voor de getroffen cliënten. De volgende actiepunten worden aanbevolen om de bijbehorende aandachtspunten te waarborgen:

Aandachtspunten

Actiepunten

Er zal mogelijk een geschikt tijdelijk vervangende ruimte en/of locatie gezocht moeten worden.

Stel een inventaris- checklijst op van andere instellingen waar contacten/afspraken mee gelegd/gemaakt zijn.

De gegevens van GHOR4all moeten up to date zijn.

Stel een GHOR4all organisatiebeheerder aan die verantwoordelijk is voor het up to date houden van GHOR4all.

Denk aan bereikbaarheid van vervangende locatie en personeel.

Communiceer contactgegevens van vervangende locatie aan derden. Laat telefoons doorschakelen en/of creëer bereikbaarheidslijsten.


29


6.3

Verplaatsen van cliënten Tijdens een (dreigende) ramp kan het noodzakelijk zijn dat cliënten verplaatst moeten worden naar een veilig gebied. Afhankelijk van de omvang van de ramp kan dit zijn binnen de eigen locatie of naar een externe locatie. Omdat de begrippen “ontruimen” en “evacueren” nogal eens door elkaar heen gebruikt worden, wordt hieronder nadere uitleg over deze termen gegeven. Ontruimen Wanneer sprake is van een acute situatie bij dreigend gevaar (bijvoorbeeld door brand) wordt gesproken over ontruimen en treedt het bedrijfsnoodplan in werking. In dit geval is er sprake van tijdsdruk. Cliënten worden dan tijdelijk verplaatst naar een andere veilige plek binnen het gebouw of naar een op kleine afstand gelegen plek buiten het gebouw. In het bedrijfsnoodplan wordt dit het verzamelpunt genoemd. Wie de beslissing tot een ontruiming mag nemen moet beschreven staan in het bedrijfsnoodplan. Ook kan de brandweer ter plaatse het bevel geven om te ontruimen. Ook bij dit gevolg geldt weer dat een goed beschreven bedrijfsnoodplan met daarbij een goed functionerende BHV- organisatie de basis is om adequaat te reageren/handelen tijdens een ramp. Evacueren Onder evacuatie verstaat men het op last van de burgemeester al dan niet gedwongen en meestal onder begeleiding verplaatsen van grote groepen personen en/ of dieren in Nederland. Over evacuatie wordt gesproken wanneer: o Na een ontruiming blijkt dat teruggang naar de woning niet op korte termijn mogelijk is. Bijvoorbeeld wanneer na een brand water en/of roetschade is opgetreden. o Cliënten verplaatst moeten worden op grotere afstand van de woning/zorginstelling. Bijvoorbeeld bij een gifwolk. In dergelijk geval neemt de burgemeester de beslissing. o Mens en dier een gebied preventief moeten verlaten vanwege risicovolle werkzaamheden. Bijvoorbeeld bij het onschadelijk maken van een bom uit de Tweede Wereldoorlog. Bij een evacuatie is er meer voorbereidingstijd om de processen, die in gang gezet moeten worden, in goede banen te leiden. Wanneer de zorginstelling hier van tevoren over nagedacht heeft en de afspraken en processen heeft vastgelegd in een plan, zal zij beter voorbereid zijn en is zij beter in staat om de zorgcontinuïteit te waarborgen tijdens een ontruiming/evacuatie. Het is van groot belang, dat deze afspraken en processen goed aansluiten op het bedrijfsnoodplan. Wanneer er een ontruiming of evacuatie van de zorginstelling plaatsvindt, heeft dat consequenties voor de cliënten, medewerkers en de organisatie. In de volgende paragrafen worden deze consequenties beschreven en worden actiepunten met bijbehorende aandachtspunten benoemd. Elke zorginstelling kan die actiepunten eruit halen, die voor de eigen organisatie van toepassing is. Bij de inventarisatie van knelpunten kan als hulpmiddel gebruik worden gemaakt van de “checklist evacuatiemiddelen” (bijlage 3). Hiermee kunt u inzichtelijk krijgen wat uw vervoersbehoefte en/of mogelijkheden zijn, welke evacuatiemiddelen voorhanden zijn en welke overige middelen vervoerd moeten worden.


30


Consequenties voor cliënten Wanneer de cliënt zijn vertrouwde leefomgeving moet verlaten vanwege een ontruiming of evacuatie, kan dat veel impact hebben op de gemoedstoestand en/of de gezondheid van de cliënt. Veel cliënten zijn namelijk minder tot niet zelfredzaam en zijn dus afhankelijk van hulp om de gevarenzone/gebouw te verlaten. De volgende actiepunten worden aanbevolen om de bijbehorende aandachtspunten te waarborgen:

Aandachtspunten

Actiepunten

De volgende eigendommen moeten meegenomen worden: • Medicatie / zuurstof; • Zorgdossier (map); • Specifieke hulpmiddelen/ protheses; • Waardevolle eigendommen; • Kleding.

Breng benodigdheden in kaart en stem verantwoordelijkheid wat betreft het meenemen van deze benodigdheden af met crisisteamleden.

Er moet registratie plaatsvinden van de cliënten naar welke locatie ze verplaatst worden.

Draag zorg voor registratie van cliënten. Stel standaard formulieren op. Leg vast hoe, waar en door wie de cliënten geregistreerd worden.

Cliënten moeten herkenbaar zijn (bijv. door een polsbandje) voor hulpverleners.

Zorg dat het registratiemateriaal zoals (bijvoorbeeld polsbandjes) voldoende op voorraad is en dat deze voorraad op een praktische plaats ligt.

Er moet passende begeleiding voor cliënt geregeld worden tot aan de nieuwe locatie (medewerker/ vrijwilliger/ familie).

Draag zorg voor passende begeleiding, maak indien mogelijk en nodig gebruik van vertrouwde verpleegkundige of familie. Maak een crisislid hier procesverantwoordelijk voor.

Zorg dragen voor geestelijke en lichamelijke begeleiding van cliënten tijdens het verplaatsen (creëer zoveel mogelijk rust).

Inzichtelijk hebben en vastleggen, wat de individuele zorgbehoefte is van de cliënt, in relatie tot de verplaatsing en de consequenties die hieruit voortvloeien voor het vervoer.

Er moet een goede overdracht van cliënten en personeel plaatsvinden op de opvanglocatie.

Geef aan welke cliënten en personeelsleden aanwezig zijn op vervangende locatie. Dit door invullen van aanwezigheidslijsten.

De familie en/ of contactpersoon moet zo spoedig mogelijk en zorgvuldig geïnformeerd worden.

Leg vast in het plan hoe deze communicatie georganiseerd is en welk crisislid dit proces bewaakt.

Zorg dat de zorgdossiers ook digitaal beschikbaar zijn en dat hier een back-up van is.

Leg vast waarover de familie geïnformeerd moet worden (maak een standaard formulier die ten tijde van de ramp snel en eenvoudig aangevuld kan worden).


31


Consequenties voor medewerkers Bij een ontruiming of evacuatie zullen medewerkers de cliënten efficiënt moeten kunnen verplaatsen naar een veilig gebied. De volgende actiepunten worden aanbevolen om de bijbehorende aandachtspunten te waarborgen:

Aandachtspunten

Actiepunten

Medewerkers moeten weten: o Wat haar/zijn verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken zijn; o Wie aanspreekpunt / leidinggevende is; o Hoe gealarmeerd moet worden en wie; o Welke cliënten als eerste verplaatst moeten worden; o Waar cliënten naartoe gebracht moeten worden (verzamelpunt / andere zorginstelling); o Hoe de cliënt verplaatst moet/kan worden; o Welke hulpmiddelen er binnen het gebouw aanwezig zijn; o Hoe en waar cliënten geregistreerd worden.

Uitwerking vindt plaats in de aanwezige planvorming. Bij voorkeur in het bedrijfsnoodplan.

Medewerkers dienen rekening te houden met: Impact op cliënt/medewerker (onrust); Andere werktijden / inzet; Andere werkplek.

Maak het geheel bespreekbaar. Plaats de juiste medewerker op de juiste plaats. Maar houdt ook rekening met andere werkzaamheden.

o o o


32


Consequenties voor organisatie De zorginstelling is zelf verantwoordelijk voor het gehele proces “Zorgcontinuïteit” tijdens en na een ramp. De organisatie zal ervoor moeten zorgen dat alle medewerkers op de hoogte zijn van hun taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden tijdens een ramp. Tevens zal tijdens en na de ramp de personeelsbezetting afgestemd moeten worden naar de behoefte. De volgende actiepunten worden aanbevolen om de aandachtspunten te borgen:

Aandachtspunten

Actiepunten

In het bezit zijn van een bedrijfsnoodplan/ zorgcontinuïteitsplan dat: o Door alle medewerkers gelezen kan worden; o Bij alle medewerkers inhoudelijk bekend is (hierin staan taken/ verantwoordelijkheden en bevoegdheden beschreven); o Up to date gehouden wordt; o Getraind en beoefend wordt.

Maak een functionaris verantwoordelijk voor de uitvoering van de hiernaast genoemde procedures.

Personele ondersteuning (in daluren): o Wie gealarmeerd moeten worden en wanneer (vrijwilligers/ familie/ nevenzorginstellingen); o Verloven worden ingetrokken.

Leg vast hoe deze personele ondersteuning georganiseerd is ten tijde van een ramp en maak een crisislid (personeel) proces verantwoordelijk.

Houdt rekening met: o Organisatie structuur ten tijde van crisis; o Communicatie ri. medewerkers/cliënten/familie en ontvangende instelling; o Logistieke processen.

Leg middels hoofdstuk 3.2 ‘crisisteam van Zorginstelling’ vast hoe aan een crisisteam invulling wordt gegeven.

Neem dit op in het kwaliteitssysteem.

Leg middels hoofdstuk 4 ‘communicatie’ vast hoe hier mee om wordt gedaan. Maak gebruik van een crisisorganisatie, communicatieplan en breng logistieke processen in kaart. Maak crisisleden procesverantwoordelijk. Vul de bijlage 3 ‘checklist evacuatie middelen in’


33


Consequenties voor evacuatiemiddelen Bij een ontruiming of evacuatie mag het niet gebeuren dat medewerkers nog op zoek moeten gaan naar evacuatiemiddelen of dat de gebruiksaanwijzing ervan eerst nog bestudeerd moet worden om ze te kunnen gebruiken. Daar is dan geen tijd voor. Daarnaast schept dat ook geen vertrouwen naar de (angstige) cliënt, wat weer een hoop weerstand teweeg kan brengen. Het is dus groot belang dat de evacuatiemiddelen eenvoudig en veilig gebruikt kunnen worden door medewerkers (en vrijwilligers) in het gebouw. De volgende actiepunten worden aanbevolen om de bijbehorende aandachtspunten te waarborgen:

Aandachtspunten

Actiepunten

Er moeten voldoende geschikte evacuatiemiddelen beschikbaar zijn in het gebouw (evac- chairs/ (schep)brancards/ schuitjes etc.) Het aantal is afhankelijk van: o het aantal cliënten dat verplaatst moet worden met behulp van die betreffende evacuatiemiddelen o de afstanden die afgelegd moeten worden o de indeling van het gebouw: waar horen de evacuatiemiddelen beschikbaar te zijn

Leg vast in het bedrijfsnoodplan welke functionaris verantwoordelijk is voor de aanschaf, het beheer en het onderhoud van de evacuatiemiddelen. Vul de bijlage 3 ‘checklist evacuatie middelen’ in.

De evacuatiehulpmiddelen dienen op strategische plaatsen (daar waar ze gebruikt zullen worden) opgehangen te worden en moeten goed zichtbaar zijn (bijvoorbeeld door pictogramstickers of borden) De evacuatiehulpmiddelen dienen periodiek gekeurd te worden op veiligheid

De keuze van deze hulpmiddelen is afhankelijk van: o het gebouw (hoogbouw/ laagbouw/ wel of geen brandweerlift) o doelgroep cliënten (mobiel met loophulpmiddel/ rolstoelafhankelijk/ bedlegerig) o de afstanden die afgelegd moeten worden

Inventariseer welke evacuatiemiddelen geschikt zijn voor het verplaatsen van uw doelgroep(en) cliënten

Medewerkers moeten veilig en adequaat met de aanwezige evacuatiemiddelen kunnen werken

Leg vast in het bedrijfsnoodplan: o dat alle medewerkers scholing krijgen in het gebruik van evacuatiemiddelen o dat zij deelnemen aan ontruimingsoefeningen, waarbij deze middelen worden ingezet.


Inventariseer op welke plekken deze evacuatiemiddelen geplaatst moeten worden

34


Consequenties voor vervoersmiddelen In geval van een evacuatie zullen zowel cliënten als materieel verplaatst moeten worden. Daar zal geschikt vervoer voor geregeld moeten worden. De volgende actiepunten worden aanbevolen om de bijbehorende aandachtspunten te waarborgen:

Aandachtspunten

Actiepunten

Inzichtelijk hebben hoe cliënten het beste vervoerd kunnen worden: • Bussen (cliënten die minimaal één uur zitten vol kunnen houden); • Rolstoelbussen; • Ambulance/ vrachtwagen (cliënten die liggend vervoerd moeten worden in ambulance of compleet met bed en apparatuur).

De vervoersbehoefte moet van tevoren in kaart gebracht zijn.

Een arts of verpleegkundige de vervoersselectie ten tijde van de ramp uit laten voeren. Deze persoon stemt het vervoer af met de ambulanceverpleegkundige. Inzichtelijk hebben wat de organisatie zelf al aan vervoersmiddelen heeft om in te kunnen zetten en hoe de personele bezetting hiervoor geregeld is.

Maak een logistiek plan van eigen vervoer en extern vervoer waarin de hiernaast aangegeven aandachtspunten beschreven staan. Neem mogelijk in voorbereidende fase contact op met vervoersbedrijven of zij ondersteuning kunnen leveren. Maak een crisislid hier procesverantwoordelijk voor (techniek/logistiek) en laat deze bij calamiteiten en evacuatie nauw contact onderhouden met de hulpdiensten. Vul de bijlage 3 ‘checklist evacuatie middelen’ in.

De aan/ afvoerroutes en opstelplaatsen georganiseerd hebben op het eigen terrein tijdens een ramp (dat verkeer niet vast komt te zitten). Inzichtelijk hebben welke middelen verplaatst zullen moeten worden en hoeveel zoals: • Speciale bedden; • Scootermobiels; • Rolstoelen; • Rollators; • Voedsel/drank; • Medicatie; • Kleding; • Verzorgingsmateriaal; • Infusen; • Beademingsapparatuur.


35


6.4

Groot aanbod van cliënten Een “groot aanbod van cliënten” van de eigen organisatie of andere zorginstelling, is een gevolg van het sluiten van (delen) van een locatie. Er wordt gesproken over “groot aanbod cliënten” wanneer de ontvangende zorginstelling extra cliënten tijdelijk opvangt bovenop de reguliere opnames. Wanneer een zorginstelling getroffen wordt door een ramp waarbij een ontruiming heeft plaatsgevonden, worden cliënten meestal eerst naar het verzamelpunt gebracht. Als daar blijkt dat zij niet terug kunnen keren naar hun eigen woning/kamer zal een externe opvanglocatie geregeld moeten worden. Indien de zorginstelling daar zelf geen maatregelen voor heeft getroffen, zal de gemeente de mensen opvangen bij een noodlocatie. Meestal is dit een sporthal. Echter is het bieden van zorgcontinuïteit in een sporthal aan mensen die minder tot niet zelfredzaam zijn onmogelijk. Deze situatie kan voorkomen worden als zorginstellingen hier op voorbereid zijn. Tijdelijke opvang van extra cliënten heeft consequenties voor de eigen cliënten, medewerkers en organisatie. In de volgende paragrafen worden deze consequenties beschreven en worden actiepunten met bijbehorende aandachtspunten benoemd. Elke zorginstelling kan die actiepunten eruit halen, die voor de eigen organisatie van toepassing is. Consequenties voor cliënten Voor de cliënt kan dit betekenen dat hij zijn leefruimte/kamer moet delen met onbekenden. Daarnaast kan het ook invloed hebben op onderzoeken, therapieën en/of activiteiten: die zouden geannuleerd kunnen worden of de frequentie kan verminderd worden. Ook zal de cliënt minder aandacht krijgen. De volgende actiepunten worden aanbevolen om de bijbehorende aandachtspunten te waarborgen:

Aandachtspunten

Actiepunten

Inzichtelijk hebben welke doelgroep cliënten voor opvang geschikt zijn.

Breng in kaart welke doelgroep(en) opgevangen kunnen worden.

Mogelijk moeten appartementen worden gedeeld.

Breng in kaart welke appartementen beschikbaar zijn voor meerdere cliënten/bedden.

Goede voorlichting naar de cliënt en familie/ contactpersonen over waarom, voor hoelang en onder welke omstandigheden dit gebeurt.


Informatie en uitleg geven over de situatie en overleggen met de cliënt welke zorg (therapieën/ activiteiten) urgent is en welke verminderd of uitgesteld kan/kunnen worden.

Leg vast welke deskundige (specialist/arts/therapeut) hierover een beslissing moet nemen. Communiceer dit duidelijk richting de cliënt.

Begrip vragen en begrip tonen voor de situatie.


Familie/ vrijwilligers/ mantelzorg/ contactpersonen inschakelen.

Draag zorg voor de juiste contactgegevens van betrokkenen.


36


Consequenties voor medewerkers Voor de medewerkers is het van belang dat ze weten hoe ze moeten handelen. Daarnaast zullen zij mogelijk moeten improviseren wat betreft werktijden, aantal uren en/of werkomgeving (andere afdeling). De volgende actiepunten worden aanbevolen om de bijbehorende aandachtspunten te waarborgen:

Aandachtspunten

Actiepunten

Medewerkers moeten geïnformeerd worden over de situatie: • Hoeveel cliënten erbij komen; • Hoeveel extra personeel erbij komt; • Of ze extra handelingen of bijzondere voorbereidingen moeten treffen op de afdeling.

Breng de aantallen in kaart en communiceer dit naar betrokkenen binnen de organisatie.

Werk & privé van de medewerker in balans houden en dit bespreekbaar maken/houden.

Maak afspraken over de condities/voorwaarden en leg die vast.

Consequenties voor organisatie Als een zorginstelling de vraag krijgt of zij tijdelijk extra cliënten op kan vangen vanwege een ramp, dan moet zij aan kunnen geven wat voor opvangcapaciteit de organisatie heeft: welke doelgroep en het aantal op korte termijn en op langere termijn. Tevens zal er extra personeel nodig zijn om de zorgcontinuïteit te kunnen waarborgen. De volgende actiepunten worden aanbevolen om de bijbehorende aandachtspunten te waarborgen:

Aandachtspunten

Actiepunten

Inzichtelijk hebben wat de actuele opvangcapaciteit is.

Stel een persoon binnen de organisatie verantwoordelijk voor het up to date houden van deze gegevens. Verwerk deze gegevens in GHOR4all en houdt het up to date.

Externe medewerkers/gepensioneerden, vrijwilligers, familie of ingehuurd personeel zal ingeschakeld moeten worden.

Draag zorg voor de juiste contactgegevens van betrokkenen. Houdt rekening met tijdige en correcte informatievoorziening. Maak een crisislid hier procesverantwoordelijk voor.

Er is mogelijk een hoger gebruik van facilitaire voorzieningen. Denk hierbij aan voorraadbeheer en vervuiling.

Houdt rekening met het hogere gebruik van artikelen en voorzieningen , breng leveranciers in kaart en leg contact gegevens vast. (Verpleeg/verzorgartikelen, schoonmaakmiddelen, hygiëne middelen)

Er is mogelijk een toename van communicatie (druk op receptie/bereikbaarheid).

Houdt rekening met een toename van communicatie en pas daar de planning of bereikbaarheid op aan.

Er komt mogelijk meer druk op de verschillende afdelingen te staan.

Breng de noodzakelijke processen in kaart, en verdeel intern taken (facilitair en zorg). Houdt rekening met facilitair aansturen van technische dienst, huishouding en keuken.


37


6.5

Tekort aan personeel Medewerkers zijn de spil in het zorgproces. Een tekort aan medewerkers kan al snel een bedreiging vormen voor de continuïteit van zorg. Een tekort kan ontstaan door ziekte of door plotselinge calamiteiten, zoals een ramp. Ook bij het onverstandig omgaan met de planning in de vakantieperiode kan een tekort aan medewerkers optreden. Bij een acuut tekort aan medewerkers zal een organisatie allereerst de zorg prioriteren. De niet uitstelbare zorg krijgt voorrang. Als zelfs hiervoor te weinig medewerkers aanwezig zijn, of er zijn problemen te verwachten, dan is het nodig om extra personeel in te zetten. Essentieel hierbij is, dat het duidelijk moet zijn, wie verantwoordelijk is voor het bestrijden van het personeelstekort en wie wanneer welke actie onderneemt. Een tekort aan personeel heeft consequenties voor de eigen cliënten, medewerkers en organisatie. In de volgende paragrafen worden deze consequenties beschreven en worden actiepunten met bijbehorende aandachtspunten benoemd. Elke zorginstelling kan die actiepunten eruit halen, die voor de eigen organisatie van toepassing is.


38


Consequenties voor cliënten Bij een tekort aan personeel zal teruggegaan worden naar de basiszorg/ minimale zorg. De cliënt krijgt mogelijk de zorg van een vreemde zorgverlener en moet de vertrouwde medewerker missen. Daarnaast zal er minder tijd zijn voor aandacht en zal het aantal contactmomenten verminderen. De volgende actiepunten worden aanbevolen om de bijbehorende aandachtspunten te waarborgen:

Aandachtspunten

Actiepunten

Bepaalde zorgtaken zullen minder of anders worden uitgevoerd.

Bespreek de maatregelen met de cliënt, maak afspraken en leg dit vast.

Alleen cruciale zorgtaken worden uitgevoerd.

Inventariseer vooraf welke zorg cruciaal is en wat minder cruciaal is of uitgesteld kan worden. Beschrijf wat aan minimale zorg geleverd kan worden binnen de zorginstelling.

Geef cliënten en familie informatie en uitleg over de maatregelen die genomen worden.


Bereid cliënten voor op wisselingen van personeel en leg uit dat het overmacht is. Vraag en toon begrip voor de situatie.

Draag zorg voor tijdige en duidelijke communicatie. Maak een crisislid procesverantwoordelijk voor het communicatie traject.

Wees alert op isolement en vereenzaming van cliënten en probeer alternatieve invulling van dagbesteding te bieden. Wijs cliënten op klachtenregeling.

Maak een crisislid procesverantwoordelijk voor het welzijn van de cliënt.

De nieuwe zorgverlener moet goed geïnformeerd zijn over de zorgbehoefte van de cliënt. Stimuleer de mondigheid van cliënten om zo nieuwe zorgverleners op weg te helpen bij de verzorging.

Draag zorg voor een duidelijke en complete overdracht. Wijs medewerkers op de noodzaak van complete en duidelijke zorgdossiers.

Zorg dat het zorgdossier op orde is.


39


Consequenties voor medewerkers Bij een tekort aan personeel kunnen de medewerkers breder ingezet worden in de organisatie en zullen zij overuren moeten gaan draaien. De volgende actiepunten worden aanbevolen om de bijbehorende aandachtspunten te waarborgen:

Aandachtspunten

Actiepunten

Met betrekking tot brede inzetbaarheid van medewerkers: o Denk aan verschuivingen van personeel over verschillende afdelingen en instellingen; o Denk ook aan vrijwilligers, gepensioneerde medewerkers, mantelzorger, studenten of niet gediplomeerden; o Er moet een goede overdracht plaatsvinden en de medewerker moet goed ingewerkt worden.

Inventariseer welke medewerkers andere werkzaamheden kunnen verrichten. Inventariseer welke taken door andere medewerkers overgenomen kunnen worden. Denk daarbij ook aan kantoormedewerkers. Inventariseer voor welke taken je gediplomeerde medewerkers nodig hebt en voor welke taken je niet gediplomeerde mensen kunt gebruiken. Denk aan het inzetten van ongediplomeerde medewerkers voor bijvoorbeeld MAS (maaltijd, activiteiten en schoonmaak). Zorg voor een pool flexibel in te zetten medewerkers/uitzendbureau. Inventariseer welke parttimers meer kunnen gaan werken en leg dit vast. Inventariseer welke vrijwilligers, gepensioneerde medewerkers, studenten of vakantiekrachten ingezet willen worden bij tekort aan personeel.

Met betrekking tot overuren: o Werk & privé in balans houden en dit bespreekbaar maken/houden; o Grenzen van medewerkers aangeven en bewaken; o Afspraken maken over de condities/voorwaarden; o Parttime medewerkers vragen om extra te werken; o Indien nodig verlofdagen intrekken.


Zorg voor goed overleg tussen werknemer en leidinggevende. Stimuleer medewerkers eigen grenzen aan te geven. Voorkom overbelasting van personeel. Bepaal wie gemachtigd is verlofdagen in te trekken.

40


Consequenties voor de organisatie Bij een tekort aan personeel wordt het risico op het maken van fouten vergroot. Oorzaken hiervoor kunnen zijn tijdsdruk en inzet van tijdelijk nieuw en/of vreemd personeel. Het personeelstekort zal aangevuld moeten worden. Hierbij kan gedacht worden aan mantelzorg. Ook moet de organisatie realiseren dat in tijden van crisis er geen optimale zorg geboden kan worden. Dit kan klachten van cliënten, familie en medewerkers opleveren. Een plotseling tekort aan personeel heeft ook financiële gevolgen door het inhuren van extern personeel en het vormen van een crisisteam. Leden van het crisisteam zullen tijd vrij moeten maken om zich bezig te kunnen houden met zorgcontinuïteit, waardoor de eigen werkzaamheden geheel of gedeeltelijk tijdelijk blijven liggen. De volgende actiepunten worden aanbevolen om de bijbehorende aandachtspunten te waarborgen:

Aandachtspunten

Actiepunten

Om het risico op fouten zo klein mogelijk te maken: o Zorg dat bij wisseling van personeel goed wordt overgedragen; o Zorgen dat zorgdossiers van cliënten goed wordt bijgehouden en gelezen.

Stel inwerkprotocollen op per afdeling. Maak per afdeling werkprotocollen waarin het werkproces en de werkwijze in het kort beschreven wordt. Zorg bij het inzetten van nieuw personeel voor een goede balans tussen ‘oud’ en ‘nieuw’ personeel.

Met betrekking tot het aanvullen van personeel: o Probeer creatief om te gaan met het inzetten van personeel; o Probeer ook externe instanties zoals uitzendbureaus en verpleegkundige opleidingen; o Houd rekening met bevoegdheden en bekwaamheden.

Zorg dat de functiebeschrijvingen op orde zijn. Bij een crisis moet flexibel omgegaan worden met deze functiebeschrijvingen. Bepaal wie mag bepalen wanneer er afgeweken wordt van de functiebeschrijving.

Maak optimaal gebruik van mantelzorgers: o Mantelzorgers kunnen helpen bij de basiszorg en persoonlijke verzorging van cliënten; o Zij kunnen helpen voorlichtingsboodschappen duidelijk over te brengen aan cliënten.

Inventariseer het netwerk van de cliënten.

Realiseer je als organisatie dat in tijden van crisis je afwijkt van de normale zorg normen. Dit kan klachten van cliënten en personeel opleveren.

Leg vast hoe er omgegaan wordt met klachten.

Inventariseer wat mantelzorgers kunnen betekenen voor de individuele cliënt. Betrek familie en naasten op het moment dat er gecommuniceerd wordt richting cliënten.

Minimale verantwoorde zorg bepalen. Het aantal klachten kan verminderd/voorkomen worden door de volgende maatregelen: o Zorg dat cliënten en medewerkers vooraf worden ingelicht over te nemen maatregelen bij een ramp; o Zorg dat cliënten en medewerkers het belang van deze maatregelen inzien; o Betrek communicatie medewerkers bij elke vorm van voorlichting.

Inventariseer wat de financiële consequenties kunnen zijn.

Zorg voor een reservebudget voor de te verwachten kosten.

Houdt rekening negatieve publiciteit.

Zorg voor goede informatievoorziening en leg dit vast in een communicatieplan.


41


6.6

Uitbraak infectieziekten In Nederland zijn over het algemeen acht van de tien meest voorkomende ziekten infectieziekten. Deze infectieziekten zijn over het algemeen niet dodelijk, maar brengen wel een aanzienlijke ziektelast en ziekteverzuim met zich mee. Door de relatief verminderde fysieke conditie van de cliënten van een zorginstelling kan een infectieziekte grote gevolgen hebben. Daarnaast bestaat er grote zorg over nieuwe infectieziekten, waarvan de vogelgriep een voorbeeld is. De ziekte SARS liet zien hoe snel een uitbraak zich over de wereld kan verspreiden. Een infectieziekte kan tevens de oorzaak zijn van een ramp of crisis. Een zorginstelling kan naar aanleiding hiervan te maken krijgen met de andere gevolgen van een ramp, zoals een tekort aan personeel en het verplaatsen van cliënten. De kans, dat de uitbraak van een infectieziekte een zorginstelling treft, is groot. Ook de kans op verspreiding en besmetting binnen een organisatie is groot. Maatregelen en voorbereidingen kunnen deze kans aanzienlijk verminderen. Wanneer er binnen de zorginstelling een infectieziekte uitbreekt heeft dat veel consequenties voor de eigen cliënten, medewerkers en organisatie. In de volgende paragrafen worden deze consequenties beschreven en worden actiepunten met bijbehorende aandachtspunten benoemd. Elke zorginstelling kan die actiepunten eruit halen, die voor de eigen organisatie van toepassing is.


42


Consequenties voor cliënten Uitbraak van een infectieziekte kan veel ingrijpende gevolgen veroorzaken voor een cliënt. Welke gevolgen dat zijn is afhankelijk van de soort infectie. Als de cliënt besmet is geraakt, kan het voorkomen, dat hij in een geïsoleerde kamer moet verblijven. Hij zal misschien verplaatst moeten worden naar een andere kamer of woonverblijf. Mogelijk kan hij ook geen groepstherapieën of groepsactiviteiten meer bijwonen. Ook kan het voorkomen dat bezoek niet meer mag komen of dat zij voorgeschreven voorzorgmaatregelen moeten treffen om op bezoek te kunnen komen. Voor cliënten die (nog) niet besmet zijn, is er een verhoogd besmettingsgevaar. Dit kan angst/onrust veroorzaken. De volgende actiepunten worden aanbevolen om de bijbehorende aandachtspunten te waarborgen:

Aandachtspunten

Actiepunten

Wat betreft isolatie: o Zorg voor een geschikte ruimte ter isolatie, gebruik hiervoor richtlijnen van het RIVM; o Cliënt moet goed voorgelicht worden.

Volg richtlijnen op. Draag zorg voor goede voorlichting.

Wat betreft verplaatsen: o Bepaal of het noodzakelijk is de cliënt te verplaatsen voor isolatie; o Verplaatsing moet medisch verantwoord zijn; o De wijze waarop verplaatst wordt moet goed doordacht zijn om verdere besmetting te voorkomen; o Zorg voor goede begeleiding tijdens transport.

Leg vast in het plan hoe dit georganiseerd is en welk crisislid deze processen bewaakt.

Om angst en onrust te voorkomen moet de cliënt goed voorgelicht worden.

Draag zorg voor tijdige en duidelijke voorlichting. Raadpleeg hoofdstuk 4 ‘Communicatie’. Maak een crisislid procesverantwoordelijk voor het communicatie traject.

Verspreiding van de infectie moet zoveel mogelijk worden tegengegaan.

Bepaal welke hygiënische maatregelen genomen moeten worden bij de verzorging van cliënten. Denk hierbij aan zowel huishoudelijke verzorging als persoonlijke verzorging.

Bij uitval van groepsactiviteiten alternatieven bieden aan dagelijkse invulling (bijvoorbeeld individuele activiteiten).

Bepaal vooraf wanneer groepsactiviteiten gestaakt gaan worden en hoe je ervoor kunt zorgen dat cliënten niet in een isolement terecht komen.

Bepaal welke groepstherapieën door moeten gaan en welke tijdelijk gestopt kunnen worden.

Maak een crisislid procesverantwoordelijk voor het welzijn van de cliënt.

Bij uitval van groepstherapieën individuele therapie aanbieden waar mogelijk.

Bespreek met therapeuten wat de mogelijkheden zijn voor individuele therapieën.

Probeer een goede conditie van de cliënt te waarborgen om weerstand te bieden tegen de infectieziekte.

Overleg met diëtist of arts over eventuele aanpassingen van voeding en/of medicatie

Met betrekking tot bezoekregeling besmette cliënt: o Denk aan alternatieven ter vermaak; o Goede informatie/voorlichting cliënt/familie; o Begrip tonen en vragen; o Maak specifieke richtlijnen voor bezoek en communiceer deze.

Leg vast in het plan hoe dit georganiseerd is en welk crisislid deze processen bewaakt.


43


Consequenties voor medewerkers Voor medewerkers heeft uitbraak van infectieziekten ook veel gevolgen. Zo kan een besmette medewerker niet werken vanwege besmettingsgevaar of zal hij tijdelijk aangepast werk uitvoeren. Aan gezonde medewerkers kan gevraagd worden of zij overuren kunnen/willen draaien. Medewerkers moeten op de hoogte zijn van het besmettingsgevaar en de hygiënemaatregelen die zij moeten treffen voor zowel zichzelf als voor de cliënten. De volgende actiepunten worden aanbevolen om de bijbehorende aandachtspunten te waarborgen:

Aandachtspunten

Actiepunten

Onderhoud contact met besmette medewerker (direct leidinggevende en collega’s).

Leg een procedure ziekmelding vast en communiceer deze naar alle betrokkenen.

Houd regelmatig contact met de arbodienst arts.

Bepaal wat een leidinggevende moet vragen bij een ziekmelding van een medewerker. Bepaal wanneer een medewerker weer aan het werk mag of moet.

Wat betreft aangepast werk voor besmette medewerker: o Laat medewerker thuiswerken of zoek naar alternatieven; o Zorg voor een goede overdracht en werk de medewerker goed in.

Inventariseer of medewerkers thuis kunnen werken.

Wat betreft overuren: o Werk & privé in balans houden en dit bespreekbaar maken/houden; o Grenzen van medewerkers aangeven en bewaken; o Afspraken maken over de condities/voorwaarden; o Vermijd overbelasting van gezonde medewerkers.

Maak met medewerkers afspraken over het aangeven van grenzen.

Zorg voor goede voorlichting en instructies over hygiëne voorschriften. Dit om veilig en verantwoord te kunnen werken en om angst te voorkomen of weg te nemen.

Maak een hygiëneprotocol. Denk hierbij aan het onderscheid tussen persoonlijke verzorging en verzorging van de cliënt.

Maak hygiënemaatregelen bekend in de gehele organisatie (handen wassen, papieren zakdoeken, ventilatie etc.). Vestig hier extra aandacht op in risicovolle ruimten (bijvoorbeeld toiletten, badkamer, keuken).

Zorg ervoor dat medewerkers het belang inzien van de naleving van het hygiëneprotocol.

Houdt rekening met meer was en schoonmaakwerkzaamheden.

Zorg ervoor dat hier extra capaciteit op wordt ingezet of afspraken met leveranciers worden gemaakt.

Zorg voor voldoende geschikte materialen en instrueer medewerkers hoe met deze materialen gewerkt moet worden.

Gebruik hierbij informatie van het ministerie, het RIVM en de GGD.


Maak inwerkprotocollen.

Houdt regelmatig contact met medewerkers om privé en werk in balans te houden. Organiseer de inzetbaarheid van personeel en ga hier flexibel mee om. Houdt rekening met de actie en aandachtspunten van de disbalans ‘tekort aan personeel’.

Maak onderscheid tussen persoonlijke hygiëne en hygiëne bij de verzorging van de cliënt.

44


Consequenties voor de organisatie Bij uitbraak van infectieziekten zal de organisatie een aantal processen in gang moeten zetten. Zo zal het landelijke hygiëneprotocol bekend gemaakt moeten worden in de gehele organisatie. De zorginstelling heeft ook een meldingsplicht aan de GGD in geval van (verdachte) besmette gevallen. De organisatie kan extra financiële uitgaven verwachten vanwege het inhuren van extern personeel, aanschaf van extra/specifiek materiaal en/of voor het vrijmaken mensen (bijvoorbeeld crisisleden) om de gevolgen aan te kunnen pakken. Ook kan de organisatie zich voorbereiden op eventuele media aandacht, tekort aan personeel en logistieke stagnatie. De volgende actiepunten worden aanbevolen om de bijbehorende aandachtspunten te waarborgen:

Aandachtspunten

Actiepunten

Voor het bekendmaken van het landelijke protocol kan via intranet verwezen worden naar sites met actuele informatie bijvoorbeeld: www.vggm.nl www.rivm.nl/cib www.crisis.nl (tijdens een grieppandemie)

Betrek communicatiemedewerkers bij het verstrekken van voorlichting. Draag zorg voor protocollen en zie toe op naleving daarvan. Zorg voor een goede communicatieboodschap, dit kan weerstand wegnemen.

Zorg dat medewerkers en cliënten goed op de hoogte gehouden worden van ontwikkelingen Gebruik hierbij visuele middelen (bijvoorbeeld hygiëneposters op de toiletten).

Bepaal wie verantwoordelijk is voor de interne communicatie en voor de inhoud van de communicatieboodschap.

Zorg voor deskundigheid in huis (PR medewerker) die professioneel met media- aandacht omgaat of haal een deskundige in huis.

Bepaal wie verantwoordelijk is voor de externe en interne communicatie.

Zorg dat de meldingsplicht vermeld staat in de ziektemeldingsprocedure voor leidinggevenden.

Leg vast welke functionaris verantwoordelijk is voor de meldingsplicht aan de GGD en welke functionaris dit uitvoert.

Houd een overzicht bij van medewerkers met een infectieziekte.

Leg vast welke functionaris verantwoordelijk is voor de uitvoering van deze registratie en welke functionaris dit uitvoert.

Inventariseer wat de financiële consequenties kunnen zijn.

Zorg voor een reservebudget om deze extra kosten te kunnen dekken.

Zorg dat er voldoende voorraad aanwezig is (bijvoorbeeld handschoenen, desinfecteermiddelen, mondkapjes).

Leg afspraken vast wat betreft de levering van deze middelen.

Raadpleeg bij dit gevolg ook paragraaf 5.5 “Tekort aan personeel”.


45


6.7

Uitval nutsvoorzieningen, apparatuur en ICT- middelen Een zorgorganisatie dient maatregelen te treffen om de consequenties van de uitval van nutsvoorzieningen tot een minimum te beperken en de continuïteit van de zorg zo goed mogelijk te garanderen. Hiervoor is van belang dat de organisatie de kritische (zorg) processen en de knelpunten in beeld brengt en procedures opstelt over hoe de organisatie omgaat met het uitvallen van nutsvoorzieningen, apparatuur of ICT middelen. Alle geledingen van de organisatie worden bij deze inventarisatie betrokken. Bij de inventarisatie van knelpunten kan als hulpmiddel gebruik worden gemaakt van de “checklist uitval nutsvoorzieningen ICT middelen” (bijlage 4). Dit is een landelijke checklist opgesteld door de VNOG- GHOR. Het model is een format voor inventarisatie van knelpunten en kritische processen en hun gevolgen. Er is een rangorde tussen de knelpunten (Hoog, Middel, Laag). De gevolgen voor uitval van stroom, water, gast etc. worden weggezet in tijd. Hierdoor ontstaat inzicht in de problemen en gevolgen bij langdurige uitval van voorzieningen. Op deze wijze kan worden omschreven welke problemen ontstaan na: o

0 - 15 minuten,

o

15 - 30 minuten,

o

30 - 60 minuten,

o

1 - 2 uur,

o

etc.….tot 72 uur uitval.

Voordeel van het gebruik van dit document is dat er een totaalbeeld ontstaat en dat door het gebruik hiervan het scenario denken door de organisatie wordt gestimuleerd. Wanneer de knelpunten bij uitval van nutsvoorzieningen snel en adequaat verholpen worden, zullen gevolgen voor cliënten en medewerkers beperkt of voorkomen kunnen worden. In de volgende paragraaf worden de actiepunten met bijbehorende aandachtspunten benoemd. Elke zorginstelling kan die actiepunten eruit halen, die voor de eigen organisatie van toepassing is.


46


Consequenties voor cliënten Uitval van nutsvoorzieningen, apparatuur en ICT- middelen heeft effect op de cliënt. Zo kan dit niet alleen effect hebben op het zorgaanbod van de cliënt, maar ook op de communicatie naar buiten of hulpmiddelen waar gebruik van wordt gemaakt. De volgende actiepunten worden aanbevolen om de bijbehorende aandachtspunten te waarborgen:

Aandachtspunten

Actiepunten

Cliënten zijn mogelijk niet meer bereikbaar en kunnen ook zelf niet meer bellen.

Laat inkomende telefonie door de telefoon leverancier naar een andere (opvang)locatie doorschakelen.

Cliënten zitten mogelijk in het donker of in de kou.

Stel cliënten gerust en verstrek indien nodig extra dekens.

Uitval van elektronische apparatuur en/of hulpmiddelen.

Speel hier, indien mogelijk, met personele capaciteit op in.

Consequenties voor medewerkers Voor de medewerker brengen uitval van nutsvoorzieningen, apparatuur en ICT- middelen de nodige aandachts- en actiepunten met zich mee. Zo zal het effect hebben op de communicatie tussen de cliënt en de medewerker en de medewerkers onderling. Ook zal de informatievoorziening mogelijk worden getroffen en kan er een verhoogde werkdruk ontstaan. De volgende actiepunten worden aanbevolen om de bijbehorende aandachtspunten te waarborgen:

Aandachtspunten

Actiepunten

Zorgalarmering systemen van de cliënt werken mogelijk niet meer.

Houdt rekening met het lopen van rondes over de afdelingen.

Er is meer personeel nodig. Houdt rekening met slechte bereikbaarheid van het personeel.

Draag zorg voor actuele bellijsten/oproepsystemen.

Communicatie kan deels of in het geheel uitvallen.

Spreek af hoe men communiceert ten tijde van uitval van communicatie. Zorg voor actuele lijsten met adres gegevens van personeel en leveranciers.

Het elektronisch patiënten dossier is mogelijk niet beschikbaar.

Overgang van elektronisch patiënten dossier naar schriftelijke zorgdossiers. Draag zorg voor een externe back-up van essentiële gegevens. Elektronisch patiënten dossier digitaal beschikbaar stellen middels een laptop.


47


Consequenties gebouw, organisatie en apparatuur De volgende actiepunten worden aanbevolen om de bijbehorende aandachtspunten te waarborgen:

Aandachtspunten

Actiepunten

Inzichtelijk hebben welke apparatuur en/of installaties het eerst problemen op gaan leveren en welke minder prioriteit hebben en in volgorde hiervan handelen.

Vul de checklist uitval nutsvoorzieningen en ICT middelen in (Bijlage 4).

Voor apparatuur en installaties de volgende gegevens voorhanden hebben: • Gebruiksaanwijzing; • Onderhoudsvoorschriften; • Contactgegevens leveranciers.

Maak een functionaris verantwoordelijk voor het verzamelen van deze gegevens en het up to date houden hiervan.

Zorg voor eigen noodstroomvoorziening (indien dit financieel mogelijk is).

Aanschaf van een eigen noodstroomaggregaat op locatie of maak afspraken met een leverancier voor het leveren van stroomaggregaten ten tijde van een ramp. Maak met de leverancier duidelijke afspraken over de leveringstijd en garantie van leveren (voorwaarden). Maak een noodstroomprocedure.

De volgende gegevens beschikbaar hebben: • Papieren zorgdossiers; • Bereikbaarheidsgegevens medewerkers; • Bereikbaarheidsgegevens familie/contactpersonen.


Houdt rekening met het uitvallen van beveiligingssystemen en bewaking van afdelingen/gebouw

Draag zorg voor bewaking van afdelingen of het gehele gebouw.

Zorg voor een communicatieplan in geval van stroomuitval en maak deze bekend in de gehele organisatie (opmerking hierbij: stroomuitval treft meestal niet alleen de zorginstelling maar een heel gebied, dus ook de buren) Denk hierbij ook na over de bereikbaarheid van sleutelfunctionarissen zoals: • Receptie; • Technische dienst; • Afdelingshoofden/teamleiders; • Bedrijfshulpverleners; • Leden van het crisisteam; • Facilitaire dienst.

Spreek af hoe men communiceert ten tijde van uitval van communicatie. Zorg voor actuele lijsten met adres gegevens van personeel en leveranciers.

Communiceer naar medewerkers en cliënten over de situatie om onrust te voorkomen/beperken Toon en vraag hierbij om begrip voor de situatie.

Leg vast in het plan wie verantwoordelijk is voor dit proces en hoe dit georganiseerd is.


Maak een crisislid verantwoordelijk voor het bewaken van deze processen.

48


6.8

Logistieke stagnatie Wanneer een zorginstelling betrokken raakt bij een ramp kunnen problemen ontstaan met de bevoorrading van voedsel, medicijnen en/of (hulp)middelen. Er kunnen ook problemen ontstaan met de bevoorrading, wanneer de leverancier zelf niet kan leveren of wanneer de zorginstelling niet bereikbaar is. De redenen hiervan kunnen zeer divers zijn. Wanneer de knelpunten bij logistieke stagnatie snel en adequaat verholpen worden, zullen gevolgen voor cliënten en medewerkers beperkt of voorkomen kunnen worden. Op de volgende pagina worden de actiepunten met bijbehorende aandachtspunten benoemd. Elke zorginstelling kan die actiepunten eruit halen, die voor de eigen organisatie van toepassing is.


49


Aandachtspunten

Actiepunten

Zorg voor een algemene lijst waar alle leveranciersgegevens van de zorginstelling in vermeld staan.


Voorraad van medicijnen waarborgen.

Maak afspraken met de eigen leverancier/apotheek met betrekking tot de levering: • Wie levert er aan de zorginstelling, wanneer de eigen leverancier/apotheek niet meer kan leveren; • Binnen welk tijdsbestek vindt levering plaats. Inventariseer welke alternatieve leveranciers/apotheken er zijn en verzamel de contactgegevens. Inventariseer welke kritische (zorg)processen afhankelijk zijn van (hulp)middelen en medicijnen en hoeveel uren deze processen maximaal uitgesteld kunnen worden. Breng in kaart hoe groot de bevoorrading is van alle medicijnen en geef hierbij aan welke medicijnen hoge prioriteit hebben en welke minder.

Levering waarborgen van: • Voeding (vers, diepvries, droge kruidenierswaren); • Verpleegartikelen; • Schoonmaakartikelen en diensten.

Leg vast welke afspraken er gemaakt zijn met de leveranciers met betrekking tot de levering: • Wie levert er aan de zorginstelling, wanneer de leverancier zelf niet meer kan leveren; • Binnen welk tijdsbestek vindt levering plaats. Inventariseer welke alternatieve leveranciers er zijn en verzamel de contactgegevens. Met betrekking op voeding: Zorg voor de beschikbaarheid van actuele dieetlijsten.

Afvoer van afval.

Controleer de afspraken/contracten en leg afspraken goed vast. Breng de afvalstromen voor de zorginstelling goed in kaart. Incontinentiemateriaal en swill-afval zijn hierbij het kwetsbaarst.

Aan- en afvoer van linnen.

Controleer de bestaande afspraken/contracten op garantie van aan- en afvoer: is dit onvoldoende gegarandeerd? Maak hier afspraken over.

Waarborgen van de bereikbaarheid van de zorginstelling.

Maak afspraken met de Gemeente over de bereikbaarheid van de locatie bij: • Barre weersomstandigheden; • Evenementen; • Bouw- en wegwerkzaamheden; • Laat een af- en aanvoerroute garanderen.


50


7

Implementatie leidraad zorgcontinuïteit Indien men als zorginstelling goed voorbereid wilt zijn op calamiteiten is het mogelijk om de actie en aandachtspunten vanuit de leidraad te implementeren binnen de (bestaande) planvorming van de organisatie. Om instellingen daarbij te ondersteunen is op de volgende pagina een voorbeeld implementatieplan toegevoegd.


51


Aandachtspunten

Actiepunten

Zorg ervoor dat afspraken en procedures over zorgcontinuïteit geïmplementeerd wordt.

Integreer de afspraken en procedures over zorgcontinuïteit in de bestaande plannen (zoals bedrijfsnoodplan) voor een natuurlijke verbinding tussen zorgcontinuïteit en de andere onderwerpen rondom veiligheid en rampenbestrijding of Stel een apart Zorgcontinuïteitsplan op waarin alle maatregelen worden beschreven, die de continuïteit van zorg bij een ramp kunnen waarborgen.

Zorg dat afspraken en procedures over zorgcontinuïteit actueel en onder de aandacht gehouden wordt.

Het management ziet de noodzaak en het belang van zorgcontinuïteit in.

Zorg dat één van de managementleden het onderwerp continuïteit van zorg in de portefeuille heeft en dat deze persoon verantwoordelijk voor is voor de implementatie ervan.

Zorg dat het plan zorgcontinuïteit breed gedragen wordt binnen de organisatie en dat alle lagen van de organisatie betrokken worden bij de invulling ervan.

Stel een projectgroep samen met de juiste samenstelling en een onderlinge taakverdeling. Zet een projectleider op deze projectgroep. Betrek medewerkers bij het opstellen van het plan.

Houdt het onderwerp zorgcontinuïteit onder de aandacht.

Formaliseer de verantwoordelijkheid voor het onderwerp ‘continuïteit van zorg bij rampen’ in de functie(beschrijving) van een functionaris. Laat deze functionaris het onderwerp in ontwikkeling en onder de aandacht houden.

Zorg dat het plan up tot date gehouden wordt Hieronder vallen de volgende activiteiten: • Verspreiden van het plan; • Overzicht bijhouden van de bezitters van het plan en/of de plekken waar het plan is (op afdelingen); • Gegevens, telefoonnummers, procedures en afspraken checken op actualiteit; • Wijzigingen in het plan doorvoeren en nieuwe versies uitbrengen; • Het onderhoud van materialen of middelen die ingezet worden bij zorgcontinuïteit; • Draag zorg voor actuele gegevens en planvorming in GHOR4all.

Maak een functionaris of afdeling verantwoordelijk voor het beheer van het (zorgcontinuïteits)plan.

Zorg voor opleiding, training en oefening (OTO) om medewerkers bekend te laten maken met de afspraken en procedures en dat ze in staat zijn om de taken uit te kunnen voeren bij een ramp

Maak een functionaris of afdeling verantwoordelijk voor het OTO.

Maak een organisatiebeheerder verantwoordelijk voor de invulling en het onderhouden van GHOR4all.

Hier onder treft u een voorbeeld implementatieplan aan, dit ter ondersteuning van de implementatie van zorgcontinuïteit. Doel zorgcontinuïteit Geef aan wat zorgcontinuïteit voor uw organisatie betekent. (Mogelijk af te leiden uit de doelstelling van de leidraad zorgcontinuïteit).


52


Resultaat Het resultaat is afhankelijk van het doel dat de organisatie heeft en in hoeverre zij zijn voorbereid op calamiteiten. Het resultaat kan inhouden dat de volledige leidraad wordt overgenomen of implementatie op onderdelen. Randvoorwaarden Schep heldere randvoorwaarden bij de implementatie van het onderwerp zorgcontinuïteit. Voorbeelden daarvan zijn: - Zorg voor het vrij maken van mensen en (indien noodzakelijk) middelen; - Afbakening van onderdelen: wat wordt wel en wat wordt niet meegenomen (daar waar nodig stel prioriteiten over de te implementeren onderdelen); - Zorg dat het management betrokken is bij de implementatie van zorgcontinuïteit, bepaal als organisatie welke randvoorwaarden daarvoor noodzakelijk zijn. Fasering Dit onderwerp kan via de plan-do-check-act methode opgezet worden. Deze methodiek wordt toegepast binnen het HKZ kwaliteitssysteem en zorgt voor zowel planning als borging van zorgcontinuïteit binnen uw organisatie. Plan • • •

Inventariseer binnen de organisatie (met behulp van de toegevoegde checklist) welke onderdelen van zorgcontinuïteit binnen uw organisatie op orde zijn en welke nog geïmplementeerd moeten worden. Bepaal of er een aparte leidraad zorgcontinuïteit komt of dat het onderwerp wordt opgenomen in de bestaande planvorming. Stel een plan van aanpak* op waarin bovengenoemde zaken terug komen, welke tijdspad gekozen wordt en maak helder wie verantwoordelijk is voor de implementatie en uitvoering van zorgcontinuïteit.

Do 1. Geef uitvoering aan het plan van aanpak. Werk aandachts- of actiepunten die betrekking hebben op uw organisatie verder uit. 2. Zorg dat de planvorming opgenomen wordt in het kwaliteits(management)systeem. Check & Act Zorgcontinuïteit is een doorlopend proces. Maak behaalde resultaten meetbaar of breng behaalde resultaten in kaart. Stuur waar nodig bij. * Plan van aanpak Om de implementatie beheersbaar te houden kunnen de volgende zaken opgenomen worden in het plan van aanpak: Tijd Geld -

Wat gaat u doen om het plan zo te laten verlopen als gepland en hoe controleert u dat? Wat gaat u doen als het plan niet wordt gerealiseerd?

Welke financiële middelen zijn noodzakelijk en wat is mogelijk?


53


Kwaliteit - Neem zorgcontinuïteit op in uw kwaliteits(management)systeem. Maak uw planvorming toetsbaar. Informatie - Wie gaat u informeren en op welke wijze? Denk daarbij aan communicatie naar alle niveaus (strategisch, tactisch en uitvoerend). Organisatie - Stel uw projectorganisatie afhankelijk samen afhankelijk van de werkzaamheden die gevoerd moeten worden. Wordt er een projectgroep samen gesteld of stelt u iemand verantwoordelijk voor de implementatie van dit traject.


54


8

Gebruikte literatuur en bronnen

1. Leidraad COBRA, Continuiteit van zorg bij rampen (2007, GHOR Groningen). 2. Landelijke VNOG- GHOR model: checklist voor uitval van voorzieningen (2008). 3. Leidraad Zorgcontinuïteit Regio Twente: waarborgen van zorg bij rampen in en rondom zorginstellingen in Twente (2009).


55


9

Afkortingen

BHV CoPI GBT GGD GHOR GRIP HS-GHOR OTO OvD-G PG PSHOR RCC RIVM ROT VNOG Wghor Wvr Wrzo


Bedrijfshulpverlening Commando Plaats Incident Gemeentelijk Beleidsteam Gemeentelijke GezondheidsDienst Geneeskundige Hulpverleningsorganisatie in de Regio Gecoördineerde Regionale Incidentenbestrijdings Procedure Hoofd Sectie GHOR Opleiden, Trainen en Oefenen Officier van Dienst – Geneeskundig Publieke Gezondheidzorg Psychosociale Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen Regionaal Coördinatie Centrum Rijksinstituut voor volksgezondheid en milieu Regionaal Operationaal Team Veiligheidsregio Noord- en Oost-Gelderland Wet geneeskundige hulpverlening bij ongevallen en rampen Wet veiligheidsregio’s Wet rampen en zware ongevallen

56


Bijlage 1 - GHOR4all

Wat is GHOR4all? GHOR4all is een internetapplicatie, wat inhoudt dat de gebruikers via het internet de applicatie benaderen en gebruiken. Deze internettoepassing dient een tweeledig doel: Informatievoorziening tijdens een grootschalig incident Met GHOR4all kan de GHOR tijdens een crisis over alle relevante gegevens beschikken van verpleeg- en verzorgingshuizen. GHOR4all bevat bereikbaarheidsgegevens van de instelling en van de bij een crisis verantwoordelijke medewerkers. Daarnaast bevat het ook gegevens over het aantal bewoners, het aantal bedlegerige en geriatrische patiënten, het aantal rolstoelgebruikers, het aantal personen in de dagopvang etc. Op die manier beschikt de GHOR over alle informatie die nodig is om adequate hulpverlening op gang te brengen, bijvoorbeeld bij een evacuatie of ontruiming. Ook kan een instelling in GHOR4all aangeven of ze capaciteit heeft om tijdelijk cliënten van een collega-instelling op te vangen, die tot evacuatie moet overgaan. Inzicht in zorgcontinuïteit ketenpartners GHOR4all laat zien hoe de continuïteit van een instelling geregeld is. De betrokken instellingen dienen GHOR4all te voeden met hun gegevens en die ook actueel houden. Daarnaast heeft het GHOR-bureau ook inzicht in de vraag of de continuïteit van de zorg regiobreed gewaarborgd is. Werkwijze GHOR4all kent drie soorten gebruikers: Redacteuren, RCC-gebruikers en Organisatiebeheerders. Redacteur De redacteur is de applicatiebeheerder van GHOR4all binnen het bureau GHOR. De beleidsmedewerker die productverantwoordelijk is voor zorgcontinuïteit vervult deze functie. Om de continuïteit van deze functie te waarborgen worden meer medewerkers van het bureau opgeleid als redacteur. Redacteuren hebben de meeste rechten en zijn verantwoordelijk voor: -

het beheren van applicatie-instellingen;

-

het opnemen van SoCard-organisaties in GHOR4all;

-

het gebruikersbeheer.

RCC-gebruiker Het RCC is het Regionaal Coördinatie Centrum, van waaruit de Hoofd Sectie – GHOR (Hs-GHOR), Hoofd Actiecentrum (HAc) en de secretariële ondersteuning vanaf GRIP 2 deelnemen aan het Regionaal Operationeel Team (ROT). Met behulp van GHOR4all beschikken het Hs-GHOR en de HAc tijdens een grootschalig incident of een crisis over alle relevante gegevens van verpleeg- en verzorgingstehuizen in de eigen regio. Aan de hand hiervan kan de GHOR adequate hulpverlening in gang zetten. Organisatiebeheerder Iedere zorginstelling draagt een organisatiebeheerder aan. De organisatiebeheerder is de functionaris die vanuit de zorgaanbieder contactpersoon is voor de beleidsmedewerker planvorming van het GHOR-bureau. De organisatiebeheerder actualiseert in GHOR4all de gegevens van degene die hij vertegenwoordigt. De organisatiebeheerder heeft alleen toegang tot de gegevens van zijn eigen organisatie.


57


Hoe ziet dit er in de praktijk uit? Voorbereiding Het GHOR bureau maakt voor uw instelling een account aan. Hierin zijn onder andere de basisgegevens (zoals NAW gegevens) van uw instelling al in GHOR4all opgenomen. Ook wordt er per organisatie een organisatiebeheerder toegewezen. Deze organisatiebeheerder krijgt inlog gegevens voor GHOR4all. Ook uw organisatie zal gevraagd worden om een organisatiebeheerder aan te leveren. U zult van de GHOR een handleiding voor organisatiebeheerders ontvangen. Hierin staat alle gebruikersinformatie met betrekking tot het invullen en onderhouden van de gegevens beschreven. Implementatie Na de voorbereiding en het verstrekken van de inlog gegevens aan de organisatie kan de organisatie overgaan tot invoer van organisatiespecifieke gegevens. Deze organisatiespecifieke gegevens zijn opgedeeld in twee delen. Deel A bevat capaciteitsgegevens van de organisatie. Deel B gaat in op de stand van zaken zorgcontinuïteit. Hierin worden de eerder besproken gevolgen van disbalansen in de zorg behandeld. Na het invullen van de vragenlijsten verschijnt er een overzicht van de capaciteitsgegevens en de planvorming. Continuering Nadat de organisatie de gegevens heeft ingevoerd zal het programma maximaal twee keer per jaar automatisch om controle van de gegevens vragen. Het is van belang dat essentiële veranderingen worden doorgevoerd in het programma. Zo blijven de gegevens actueel en bruikbaar.


58

Bussen (cliënten die kunnen zitten)

Rolstoelbussen

Ambulance / liggend vervoer

Voldoende evacuatie beschikbaar

Evac chairs

Brancards

Polsbandjes ter registratie

Vervoer van middelen

Speciale bedden

Scootermobiels

Rolstoelen

Rollators

Voedsel/Drank

Medicatie

Kleding

Verzorgingsmateriaal

Infusen

Beademingsapparatuur

1.1

1.2

1.3

2

2.1

2.2

2.3

3

3.1

3.2

3.3

3.4

3.5

3.6

3.7

3.8

3.9

3.10

middelen

Vervoersmogelijkheden

1

Aandachtspunt / kritisch proces

Wat is nodig?

Wat is aanwezig / op voorraad?

Welke afspraken zij er met leveranciers?

Actiepunt


Bijlage 2 - Checklist Evacuatiemiddelen


59


Positie

Knelpunt/kritische processen algemeen

Gas

Water

Geborgd ja-nee

Procedure aanwezig

Contract afgesloten

72 uur uitval

24 uur uitval

8 uur uitval

4 uur uitval

2 uur uitval

1 uur uitval

30 min uitval

15 min uitval

Prioriteit

Bijlage 3 - Checklist Nutsvoorzieningen

Gevolgen

Installaties & Systemen 1.

Telecommunicatie/infrastructuur data/telecom

1.1

Telefooncentrale intern/extern

1.2

ICT voorziening

1.3

GSM, Black Berry, iO

1.4

Internet

1.5

TV voorziening CAI/ Radio

2.

Technische veiligheid

2.1

Zusteroproep

2.2

Brandmeldcentrale

2.3

BHV alarmering/Brandblusinstallaties

2.4

Alarmserver

2.5

ECD bewoners registratie

2.6

Inbraak systeem

2.7

Camerabewaking

2.8

Toegangscontrolesysteem

2.9

Dwaalbeveiliging

3.

E-installaties

3.1

Elektrische driepuntsloten/automatische deuren/elektrische sloten PG bewoners

3.2

Liftinstallatie

3.3

Domotica installaties

3.4

Verlichting

3.5

Nacht- en Noodverlichting

3.6

Tuinverlichting

3.7

Zonwering


H

X

L

60

Positie

Knelpunt/kritische processen algemeen

4.

W-installaties

4.1

CV installatie

4.2

Luchtbehandelingskast/Airco

4.3

Warmwaterinstallatie/Koudwaterinstallatie

4.4

Hydrofoor installatie

4.5

Toiletten (toilet spoeling)

4.6

Garagedeur installatie

Gas

Water

Geborgd ja-nee

Procedure aanwezig

Contract afgesloten

72 uur uitval

24 uur uitval

8 uur uitval

4 uur uitval

2 uur uitval

1 uur uitval

30 min uitval

15 min uitval

Prioriteit


Gevolgen

Apparatuur 5.

Medisch/Verpleegkundig

5.1

Beademingsapparatuur bewoners

5.2

Zuurstof concentrator

5.3

Medische apparatuur (uitzuig, voedingspompen, etc.)

5.4

Tilliften

5.5

Sondevoedingspompen

5.6

Hoog/laag bedden

5.7

Elektrische rolstoelen/scootmobiel

5.8

Apparatuur Laboratorium

6.

Huishoudelijk/Keuken

6.1

Diepvries

6.2

Koelkasten

6.3

Keuken apparatuur afdeling

6.4

Keuken kookapparatuur afdeling

6.5

Keuken kookapparatuur centraal

6.6

Maaltijd regenereerwagen

6.7

Vaatwasmachine afdeling

6.8

Vaatwasmachine centraal

6.9

Wasmachines afdeling

6.10

Wasmachines centraal

6.11

Afvalverwerking met perscontainer


61


CONTACTGEGEVENS GHOR GELDERLAND-MIDDEN

Postbus 5364 6802 EJ Arnhem

Telefoon : 088 355 62 87 Email

: [email protected]

Internet : www.vggm.nl


62

Regionale leidraad Zorgcontinuïteit

Recommend Documents