redactioneel Veel leesplezier! De redactie

redactioneel Editorial

gaat om de aanpak van veelplegers, ouderenzorg, probleemgezinnen, milieuvraagstukken of technologische innovatie, samenwerken van veel partijen blijkt erg lastig. Prof. Rene Bouwen en dr. Silvia Prins, beiden organisatiepsychologen, staan uitgebreid stil bij de dilemma’s en presenteren de MPS-methode (MultiPartij Samenwerking) om tot constructieve samenwerking te komen van partijen met zeer verschillende achtergronden en uitgangspunten. Deze methode is internationaal getoetst in vele studies. Voorbeelden vanuit verschillende domeinen maken duidelijk dat deze methode geschikt is voor allerlei samenwerkingsvraagstukken, ook binnen en tussen organisaties. Toepassing kan ook in Nederland mogelijk bijdragen tot productievere coöperatie rond complexe vraagstukken.

Deze editie van Forum voor Conflictmanagement richt de aandacht op conflictmanagement in en tussen organisaties. Een breed domein, variërend van persoonlijke conflicten op de werkvloer en competitie tussen afdelingen, tot perikelen rondom fusies, overnames en complexe samenwerking van meerdere partijen. Maar ook de ‘klassieke’ belangenconflicten tussen sociale partners blijven actueel in een tijd waarin inflatie de kop opsteekt. Een hete herfst vraagt het uiterste aan doorzettingsvermogen en creativiteit van onderhandelaars. In deze Forum vindt u enkele pareltjes die zicht geven op de actuele stand van wetenschap en praktijk rond verschillende organisatievragen. Integraal conflictmanagement in organisaties betekent een systematische en bedrijfsmatige aanpak van conflicten, stevig ingebed in het ondernemingsbeleid. Mr. Jan Eijsbouts, een van de pioniers in Nederland op dit gebied, en mr. Manon Schonewille (ACB) gaan in op de relatie conflictmanagement en corporate governance. Op basis van diverse internationale onderzoeken en een uitwerking van de aanpak van Akzo Nobel, presenteren zij kenmerken van ‘dispute wise ondernemingen’. Deze ondernemingen kennen een sterke wisselwerking tussen de juridische afdeling en corporate business, zijn gericht op behoud van relaties en blijken meer succesvol. Eijsbouts en Schonewille sluiten mede daarom af met een stevige stelling: ondernemingen die geen structurele aandacht schenken aan conflictmanagement, zouden van de accountant niet de zogenaamde “in control” verklaring dienen te krijgen.

Onderhandelen met meerdere partijen is lastig. Drie is teveel! Stelt daarom Jaap Jongejan, voorzitter CNV Bedrijvenbond, die graag samen met werkgevers de overheid op de consequenties van haar beloftes wijst. Ook Hans van der Steen, Directeur arbeidsvoorwaardenbeleid AWVN, zet in op vertrouwen als basis voor onderhandelingen met partners van de vakbeweging. Dat klinkt van beide partijen hoopvol en creatief. Geen onvertogen woord richting elkaar. Loopt de temperatuur deze herfst dan niet verder op in de cao-onderhandelingen? Of blijft iedereen vriendelijk? Word maar eens kwaad in onderhandelingen! Dr. Gerben van Kleef (sociaal psycholoog) is een van ’s werelds experts waar het gaat om emoties in onderhandelen. Hij geeft een beknopte samenvatting van recent onderzoek over die rol van emoties. Waar lange tijd de norm was vooral inzetten op een goede samenwerkingsrelatie, blijkt dit toch genuanceerder. Zo levert kwaad worden in sommige condities meer op, dan vriendelijk blijven. Echter, ook hier zitten addertjes onder het gras. Onderhandelen blijft een complexe en uitdagende activiteit, relevant voor ieder die in en met organisaties werkt. De bijdrage van Van Kleef doorbreekt clichés en biedt zinvolle handvatten voor effectief onderhandelen.

Mr. Huub Willems, voorzitter van de Ondernemingskamer bij het Gerechtshof in Amsterdam, staat ook bekend om zijn stevige uitspraken. In een interview met mr. Christy Hupkes over de werkwijze van de OK maakt Willems duidelijk dat de OK vooral uit is op het vinden van geschikte oplossingen, praktisch werkend. “De OK kan ingrijpen en grijpt dus in. Wat wij doen is echt uniek in de wereld.” Gezond verstand blijft daarbij de belangrijkste basis: “Alle verstandige mensen hebben laten zien dat ze niet geloven in regels.”

Veel leesplezier! De redactie.

Multipartij-samenwerking is noodzakelijk binnen een complexe samenleving. Echter, leidt voortdurend tot frustraties, wantrouwen en mislukkingen. Of het nu

f o r u m v o o r c o n f l i c tm a n a g e m e n t

80

s d u u i tg e v e r s • 2 0 0 8 /0 3

Corporate Governance, Integraal Conflict Management en Mediation1 Jan Eijsbouts en Manon Schonewille decennia sterk uitgebreide, arsenaal aan methoden van conflictoplossing. Wij hebben er al eerder voor gepleit4 om naast de term ADR, Alternative Dispute Resolution, in het kader van conflictmanagement het begrip EDR, Effective Dispute Resolution, te gebruiken. De kern van effectieve geschiloplossing is dat per geschil moet worden bekeken wat de beste manier is om dit geschil tussen deze betrokken partijen aan te pakken. Daaruit volgt vervolgens welke methode het beste is om tot een oplossing te komen. Dat is een wezenlijk andere benadering dan het zoeken naar een ‘alternatief’ voor de ‘gebruikelijke’ juridische wijze van conflictoplossing. Ook procederen (eventueel over een deelgeschil) kan een goede oplossing zijn. Het gaat erom wat in een specifiek geval de beste methode is om, rekening houdend met de belangen van alle betrokkenen en de omstandigheden, tot een oplossing voor het geschil te komen. EDR gaat verder dan ADR. ADR is een tool die gebruikt wordt in het kader van EDR of integraal conflictmanagement. EDR is een benaderwijze van zakelijke conflicten, waarbij conflicten als een managerial vraagstuk worden gezien in plaats van

Door Mr A.J.A.J. Eijsbouts, Oud-Concerndirecteur Juridische Zaken en Advocaat bij Akzo Nobel N.V., NMI-, ACB- en CEDRmediator en Voorzitter Dagelijks Bestuur Stichting ADR Centrum voor het Bedrijfsleven en Mr. M.A. Schonewille, directeur ACB Group, partner in Toolkit Company

Integraal conflictmanagement bij ondernemingen is, mede onder invloed van moderne corporate governanceeisen in de afgelopen jaren, als managementmodel door een aantal multinationals omarmd. Als voorbeelden van organisaties met een integraal conflictmanagement kunnen worden genoemd General Electric, General Motors en Motorola in de USA, British American Tobacco in de UK, Nestlé in Zwitserland en Akzo Nobel in Nederland. Een door ACBMediation2 in 2004 verrichte studie naar de behandeling van conflicten in de zakelijke sfeer3 leidde tot de conclusie dat het merendeel van de Nederlandse ondernemingen geen structureel conflictmanagementbeleid heeft. De tweede belangrijke bevinding was, dat ondernemingen bij de keuze van de procedure tot oplossing van de uit conflicten voorkomende geschillen, die niet in onderhandeling konden worden opgelost, zich voornamelijk bleken te bedienen van juridische procedures, gerechtelijke procedure of arbitrage. De studie raamde de kosten van de behandeling van conflicten met inbegrip van de benodigde managementtijd op jaarbasis op € 3 mld. De conclusie, die hieruit getrokken moet worden is, dat het Nederlandse bedrijfsleven te terughoudend is in het omarmen van de nieuwe methoden en technieken, die naast de traditionele juridische procedures in de afgelopen 25 jaar zijn ontwikkeld op het gebied van conflictmanagement.

1

In dit artikel wordt ingegaan op de grondslag en de benadering van integraal conflictmanagement, mede aan de hand van de aanpak en ervaringen bij Akzo Nobel.

2

Integraal Conflictmanagement, ADR en EDR

3

Onder integraal conflictmanagement is te begrijpen het benaderen van conflicten vanuit een bedrijfsmatige aanpak met gebruik van het gehele, de laatste

4


81

Dit artikel is een verdere bewerking van eerder door Eijsbouts geschreven artikelen ‘Uw zakelijk conflict onder controle? Een korte beschouwing over waarom en hoe van integraal conflictmanagement naar aanleiding van twee recente boeken’, verschenen in het blad Nederlands-Vlaams tijdschrift voor Mediation en cocnflictmanagement, 2008 (12)/2, Den Haag: Boom Juridische uitgevers, en een op dat artikel voortbouwend artikel ‘Structureel Conflictmanagement als Corporate Governance Tool’ verschenen in de bundel Mediation is volwassen, actuele toepassingen en ontwikkelingen, uitgegeven in samenhang met het gelijknamige congres, georganiseerd op 30 mei 2008 door de RUU en de HU. De boeken waaraan eerstgenoemd artikel is gewijd zijn BeukeringRosmuller, E.J.M. van, Geschilafdoening in zakelijke contracten, Den Haag: Boom Juridische uitgevers, 2007 en Schonewille, M.A., met bijdragen van L.Demeyere, A. Kil, J. de Waart en P.A. Wackie Eysten, Toolkit Mediation Advocacy. De kunst uw cliënt bij te staan in mediation en bij andere methoden van conflictoplossing, Den Haag:, Boom Juridische uitgevers, 2007. Tevens is gebruik gemaakt van het door Schonewille geschreven artikel ‘Troubleshooting in bedrijfrelaties. Trends in de ontwikkeling van conflictmanagement in het bedrijfsleven’, Den Haag: Boom Juridische uitgevers, 2007 (11)/1. Thans Stichting ADR Centrum voor het Bedrijfsleven, Den Haag, www.acbmediation.nl. Schonewille, M.A.,Winst maken bij het oplossen van geschillen: conflictmanagement en mediation in Nederlandse ondernemingen, onderzoeksrapport, Den Haag: ACBMediation, 2004. Schonewille, M.A., ‘Geslaagde samensmelting tussen best practices en de nieuwste inzichten uit de wetenschap. Boekbespreking Geschilafdoening in zakelijke contracten’, Den Haag: Boom Juridische uitgevers, 2008 (12)/2.

s d u u i tg e v e r s • 2 0 0 8 /0 3

Zowel de ontwikkelingen van de laatste vijftien jaren op het gebied van de alternatieve geschillenbeslechting en in het bijzonder mediation, als de meest toegepaste vorm daarvan, als ook de ontwikkelingen in het materiële burgerlijk recht en het burgerlijk procesrecht, niet in de laatste plaats mede beïnvloed door de toenemende juridisering van de samenleving en het als gevolg daarvan dichtslibben van de overheidsrechtspraak,7 verdienen een grotere aandacht van het bedrijfsleven en met name van het management en de juridische adviseurs (bedrijfsjuristen en de zakelijke advocatuur) dan tot nog toe daaraan is besteed.

als een juridisch probleem. ADR, maar ook juridische procedures, worden daarbij als een instrument ingezet om bij het oplossen van geschillen de ondernemingsdoelstellingen te kunnen realiseren. Bij integraal conflictmanagement is effective dispute resolution vast ingebed in het ondernemingsbeleid, met specifieke richtlijnen, een corporate EDR policy en ingebouwde controlemechanismen.

Corporate governance als grondslag voor Integraal Conflictmanagement Arbitrage en gerechtelijke procedure leiden beide tot een bindend juridisch oordeel door een derde instantie over het geschil en daarmee in de regel tot een oplossing, die bestaat uit een juridische remedie, zoals ontbinding van een overeenkomst al dan niet met schadevergoeding c.q. een gebod tot nakoming, veroordeling tot schadevergoeding op grond van onrechtmatig handelen of een verbod of gebod tot het verrichten van bepaalde handelingen. Door de keuze voor een van deze procedures ontnemen partijen zich de mogelijkheid tot behoud van controle en beperken zij het aantal mogelijke oplossingen zowel naar aard als naar aantal zeer aanzienlijk. Ook wordt bij deze keuze voorbij gegaan aan het feit, dat aan het conflict in de regel intermenselijke en/of zakelijke oorzaken ten grondslag liggen en dat het in handen leggen van juridische colleges van de oplossing van het uit het zakelijke conflict voortvloeiende geschil dit geschil daarmee noodzakelijk reduceert tot een juridisch geschil en de oplossing tot een juridische remedie.

Kennis van deze ontwikkelingen biedt ondernemingen8 en hun adviseurs de mogelijkheid tot het ontwerpen en implementeren van integrale conflictmanagementsystemen, die recht doen aan het specifieke karakter van de onderneming, de aard en scope van haar activiteiten en tenslotte aan de eisen, die voortvloeien uit een verantwoord risicobeheersingssysteem als belangrijk onderdeel van de governance van de onderneming.

Best practices op het gebied van Integraal Conflictmanagement Zowel in de VS als in Europa hebben onderzoeken plaatsgevonden naar de stand van zaken op het gebied van integraal conflictmanagement. Alvorens daarop in te gaan komt het in aanmerking een opmerking te maken over de definitie ADR, nodig voor het juist interpreteren van de onderzoeksresultaten die hieronder worden beschreven. De in de bakermat van ADR, de VS, gebruikelijke definitie van ADR als alle procedures op het gebied van geschillenbeslechting anders dan die voor de rechter, betekent dat ook bindende arbitrage daaronder valt. In Europa zien we een mix. Er zijn schrijvers die de in de VS gebruikelijke definitie aanhouden, maar naar onze waarneming gaat het merendeel van de schrijvers uit van een definitie voor ADR, waaronder uitsluitend de nietbindende vormen worden begrepen. Wij zijn aanhangers van de laatste visie, omdat zij recht doet aan twee wezenlijke verschillen tussen de diverse methoden: in de eerste plaats zijn gerechtelijke procedure en arbitrage juridische procedures, maar, belangrijker vanuit het perspectief van onze corporate

Met name het ontbreken van controle, maar ook de beperking tot juridische oplossingen en de hoge kosten verbonden aan de traditionele juridische vormen van geschiloplossing staan op gespannen voet met de eisen van goede corporate governance, zoals die tegenwoordig op het stuk van risicomanagement gevergd worden van ondernemingen. De aandacht in het laatste decennium voor een adequate vorm van risicomanagement als vitaal onderdeel van de door Eijsbouts eerder omschreven interne dimensie van corporate governance5 heeft geleid tot een reeks van maatregelen die van het bestuur van ondernemingen worden vereist en waarover het bestuur zich zowel in algemene zin (de zogenaamde internal controls verklaring)6 als in gespecificeerde vorm (de verschillende risicofactoren) dient uit te laten in het jaarverslag. Conflicten kunnen majeure consequenties hebben voor ondernemingen en een gestructureerd conflictmanagementsysteem dient dan ook onderdeel te zijn van een alomvattend risicobeheersingssysteem, waarin de onderneming niet alleen zo lang mogelijk controle behoudt over de oplossing, maar ook de oplossingsrichtingen niet te snel beperkt tot juridische remedies.


5

6 7

8

82

Voor een beschrijving in de praktijk van corporate governance met behandeling van de externe en interne dimensie daarvan, zie het Eijsbouts, A.J.A.J., CSR, a matter of principle(s), law or both, jubileumbundel van het Nederlands Genootschap van Bedrijfsjuristen “Tussen Themis en Mercurius, Bedrijfsjuridische bijdragen aan een Europese Beleidsconcurrentie”, Deventer, Kluwer, 2005. De Nederlandse Corporate Governance Code 2004, Best Practices II.1.3 t/m II.1.5. Jaarplan Rechtspraak 2006, dat de doorlooptijd van een gemiddelde handelszaak met verweer bij de rechtbank op 414 dagen en bij het hof op 473 dagen stelt. Hierbij verwijzen wij met name naar de in noot 1 genoemde boeken.

s d u u i tg e v e r s • 2 0 0 8 /0 3

7. De voorkeur voor gerechtelijke afdoening boven die door middel van ADR (3% tegen 31%). Waarbij zowel mediation als arbitrage in de definitie van ADR in dit onderzoek vallen.

governance benadering, in beide procedures wordt de controle over de beslechting van het geschil overgedragen aan een derde en zijn de partijen dus niet langer zelf in control. EDR is ook in die zin een betere term dan ADR, omdat deze de hele discussie of arbitrage nu wel of geen onderdeel van ADR is overbodig maakt.

Belangrijkste redenen voor de keuze van ADR, met een voorkeur voor de niet-bindende vormen boven arbitrage, zijn kostenbeheersing (begrijpelijk in het erg dure procesklimaat in de VS), behoud van controle over de oplossing en het behoud van goede business relaties. Dit is vergelijkbaar met de resultaten die in het ACB-onderzoek uit 2004 voor Nederland werden gevonden, alleen de volgorde was anders. De Nederlandse ondernemingen gaven aan dat vooral het aspect ‘behoud van de relatie’ een reden kon zijn om tot mediation over te gaan, gevolgd door ‘een oplossing gebaseerd op de toekomst en belangen in plaats van de juridische aspecten’, en de ‘eigen business oplossing’. Het tijds- en kostenbesparingsaspect werd als laatste genoemd in dit rijtje.

Dispute-wise Business Management In het eerste onderzoek dat wij hier behandelen, ‘Dispute-wise Business Management, improving economic and non-economic outcomes in managing business conflicts’,9 van The American Arbitration Association (AAA), wordt met ADR zowel arbitrage als mediation bedoeld. In de praktijk blijken Amerikaanse ondernemingen echter ook de voorkeur te geven aan niet bindende vormen van geschillenbeslechting en wordt arbitrage meer en meer op een lijn gesteld met de procedure voor de rechter. Het onderzoek vond plaats onder 101 Fortune 1000 ondernemingen, 103 mid-size beursgenoteerde ondernemingen en 50 besloten ondernemingen. In dit onderzoek werd met name gezocht naar karakteristieken waarin zogenaamde ‘dispute-wise’ ondernemingen zich onderscheiden van andere ondernemingen. De studie vond acht van zulke hoofdkenmerken. Deze kenmerken worden hieronder kort aangegeven, met daarbij vermelding van de percentages die gelden voor de meest respectievelijk de minst dispute-wise-ondernemingen.

Embedded Users Naast het bovengenoemde AAA-onderzoek over de toepassing van ADR en mediation bij Amerikaanse bedrijven is een recent – onder 21 voornamelijk Europese internationale ondernemingen – gehouden onderzoek door Herbert Smith erg illustratief voor de wijze waarop de ondernemingen met ADR en mediation omgaan. Het rapport geeft een schat aan informatie over de verschillende attitudes van deze bedrijven. De studie onderscheidt in hoofdlijnen vier categorieën van ondernemingen: Embedded Users, Ad Hoc Users, Negotiators en Non-Users. De eerste categorie wordt gevormd door de ondernemingen die een structureel conflictmanagement met gebruik van ADR en mediation hanteren. De hieronder behandelde elementen van een integraal conflictmanagementsysteem zijn daarbij in diverse varianten terug te vinden.10 Voor de embedded users werd gevonden, dat ADR een centrale rol speelt in hun geschillenbeslechtingscultuur met gebruik van onder meer de methode van het zogenaamde ‘early case assessment’11. Ook gebruiken ze ADR veelvuldiger en eerder in het verloop van het geschil met significante besparing van juridische kosten en managementtijd. Een volgend kenmerk is het feit, dat embedded users mediation positief waarderen, zelfs als het niet (direct) tot het gewenste resultaat leidt. Er is blijkbaar praktijkervaring met mediation nodig om de efficiency en de positieve

Kenmerken van een dispute-wise onderneming: 1. De juridische afdeling heeft een zeer goed begrip van de bredere business kwesties waarvoor de betrokken industrie en onderneming zich gesteld ziet (93% most dispute wise tegen 68% least). 2. De juridische afdeling is sterk betrokken bij het corporate-planningproces (81% tegen 42%). 3. De focus van het senior management is gericht op het behoud van de goede relaties met business partners en het schikken van zaken in tegenstelling tot een focus gericht op het winnen van zaken (65% tegen 31%). 4. Een groot deel van de tijd wordt besteed aan zeer complexe en technische kwesties (62% tegen 21%). Een groot deel van de tijd wordt besteed aan internationale kwesties (27% tegen 0%). Wat de resterende drie elementen betreft gaat het er juist om dat de dispute-wise-ondernemingen zich daarin onderscheiden doordat deze in mindere mate van toepassing zijn dan bij de overige ondernemingen.

9

5. Bij het ontstaan van geschillen kiest men als regel een agressieve benadering (28% most dispute wise tegen 59% least). 6. De primaire focus is gericht op de contractuele bepalingen (14% tegen 36%).


10 11

83

Dispute-wise Business Management, improving economic and non-economic outcomes in managing business conflicts, American Arbitration Association (AAA), New York, 2003. Het rapport is getiteld “The inside track – how blue chips are using ADR” en dateert van november 2007. Voor een nadere beschrijving van deze methode zie het in noot 3 genoemde onderzoek van ACBMediation, alsmede het in noot 1 genoemde boek van Schonewille “Toolkit Mediation Advocacy”.

s d u u i tg e v e r s • 2 0 0 8 /0 3

de behandeling van geschillen bleken bij de meeste ondernemingen niet te bestaan en er werd overwegend gekozen voor een juridische in plaats van een bedrijfsmatige aanpak. Vanuit de onbekendheid met de moderne methoden van conflictmanagement bleken er nog veel vooroordelen te bestaan ten opzichte van mediation. Het zou “te soft” zijn of “een vorm van arbitrage”, “geen toegevoegde waarde” hebben boven zelf onderhandelen en leiden tot een “poldercompromis”. In het onderzoek van Herbert Smith worden soortgelijke misvattingen genoemd die een blokkade vormen om mediation te beproeven: het idee dat ADR/mediation een soort formeel juridisch proces is met bijbehorende tijd, kosten en ervaren onderhandelaars en dealmakers ziet men de toegevoegde waarde van een mediationprocedure niet als eerdere één-opéén onderhandelingen niet tot het gewenste resultaat hadden geleid. Uit het CEDR/CMS-onderzoek komt aan het licht dat het managers ook schort aan conflictmanagementvaardigheden: 63% van de ruim zeshonderd ondervraagde managers zegt over onvoldoende kennis en vaardigheden te beschikken om conflicten te kunnen managen. Kortom, een bevestiging van een niet onbelangrijke en ons inziens vanuit corporate governance-oogpunt zorgelijke achterstand in kennisniveau en vaardigheden op het gebied van moderne methoden van conflictmanagement.

aspecten van mediation als (management-)instrument duidelijk te maken. Bij een slagingspercentage van 55% zegt meer dan 80% van betrokkenen die in het kader van het project mediation van de Afdeling bestuursrecht van de Raad van State een mediationtraject hebben doorlopen, dat ze een volgende keer weer voor mediation kiezen. Bij bedrijven die in het stadium voordat de rechter is ingeschakeld mediation beproeven is het herhalingspercentage ruim 90%, bij een slagingspercentage van bijna 80%. Ook bij zaken die niet tot overeenstemming hebben geleid zijn betrokkenen vaak tevreden. De positieve neveneffecten van mediation die worden genoemd betreffen met name aspecten als de relatie met de wederpartij, inzicht in het ontstaan en voortduren van het conflict en de eigen rol daarin. Een geslaagde mediation is dus meer dan een zaak die tot een concrete oplossing heeft geleid.12 Niet verrassend was de bevinding, dat de embedded users de hoogste vaardigheidsniveaus in ADR-procedures laten zien en dat zij gebruik maken van kwantitatieve analyses van ADR (duur en kosten afgezet tegen de – eventueel geraamde – kosten van gerechtelijke procedure en arbitrage). De key differentiator van embedded users blijkt de houding van de afdeling juridische zaken te zijn. In het bijzonder de aanwezigheid van minimaal één ‘ADR champion’ die de leiderschapsrol op zich heeft genomen. Tot slot, bepaald niet onbelangrijk, bleek voor de embedded users, dat zij de meest constructieve relaties hebben met hun externe advocaten.

De componenten van Akzo Nobels integrale conflictmanagementsysteem

Non Users

Het door Akzo Nobel sinds medio negentiger jaren van de vorige eeuw toegepaste integrale conflictmanagementsysteem bestaat uit de volgende componenten.16

Ter afsluiting van dit overzicht volgt nog een korte samenvatting van de bevindingen van het ACB-onderzoek uit 2004. Deze bevindingen lijken ook thans nog hun gelding te hebben behouden en worden bevestigd door meer recente onderzoeken uit het buitenland. Zoals al gememoreerd hebben de meeste Nederlandse ondernemingen geen inzicht in de tijd en kosten die gemoeid zijn met het oplossen van geschillen, welke kosten geraamd werden op € 3 miljard. In een in mei 2006 gepubliceerd onderzoek13 naar de kosten van bedrijfsmatige conflicten van de Engelse mediationprovider CEDR en het advocatenkantoor CMS Cameron McKenna komt men tot de conclusie dat conflicten het Britse bedrijfsleven jaarlijks ruim € 40 miljard kosten.14 Een geschil met een hoog financieel belang15 vraagt gemiddeld meer dan drie jaar aan managementtijd. Met een klein geschil is ruim twee maanden aan management werktijd gemoeid. Hiermee is bedoeld het aantal dagen dat managers bezig zijn met het conflict en dus geen andere werkzaamheden verrichten. In het ACB-onderzoek bleek ook het kennisniveau op het gebied van moderne conflictmanagementmethoden onvoldoende. (Duidelijke) richtlijnen inzake


Kennis Ten eerste ogenschijnlijk een open deur: een integraal conflictmanagementsysteem vereist natuurlijk

12

13 14

15 16

84

Schonewille, M.A., Toolkit Mediation Advocacy, Den Haag: Boom juridische Uitgevers, 2007, p.120-121, waarbij verwezen wordt naar het eindrapport ‘Geschiloplossing op maat’, Schonewille ( januari 2006), betreffende de mediationpilot in de Milieukamer bij de Raad van State, en de ACB kennisbank 1998-2004. http://www.cedr.com/index.php?location=/news/archive/ 20060526_232.htm. Dat is £ 33 miljard berekend naar de huidige wisselkoers, ten tijde van het onderzoek was het omgerekend bijna 50 miljard euro. Voor degenen die denken dat deze kosten vooral zijn te herleiden tot de dure Engelse advocatenkantoren: slechts € 9 miljard (£ 6 miljard) van dit bedrag ging op aan kosten voor juridische bijstand. Bijna € 1,3 miljard of £ 1 miljard. Voor een weliswaar enigszins gedateerde en primair op VS ondernemingen gerichte maar nog steeds uitstekende en ook voor niet Amerikaanse ondernemingen relevante gids op het gebied van conflictmanagement beveel ik graag lezing aan van het boek Building ADR into the Corporate Law Department, ADR systems design; Catherine Cronin-Harris, CPR Institute for Dispute Resolution, New York 1997.

s d u u i tg e v e r s • 2 0 0 8 /0 3

door Akzo Nobel, tenzij er een contra-indicatie aanwezig is – hetgeen overigens zelden het geval blijkt te zijn – multistepclausules in de contracten voorgesteld aan de wederpartij en deze worden in verreweg de meeste gevallen aanvaard.

om te beginnen goede kennis zowel bij management als bij de juridische adviseurs (intern en extern) van de relevante instrumenten, juridische en niet-juridische, en hun toepassingsmogelijkheden en beperkingen. Bij Akzo Nobel hebben senior juristen in de belangrijkste landen de opleiding tot mediator gevolgd en staan alle juristen online richtlijnen en checklists ter beschikking bij de keuze van de meest in aanmerking komende methoden (gerechtelijke procedures, arbitrage en ADR), zowel bij de onderhandelingen over (nieuwe) contracten als in ad hoc situaties.

Rapportage en analyse van een (dreigend) conflict De vierde component behelst de tijdige rapportage en analyse van het (dreigende) conflict, waarbij een goed oog voor en zo mogelijk inzicht in de wederzijdse belangen en het monitoren daarvan op dynamische basis, vereist is. Daarmee kan proactief op het ontstaan van een conflict worden geanticipeerd danwel, als het conflict zich al heeft ontwikkeld, het ontstaan van het geschil worden voorkomen of dit zodanig worden gemodelleerd dat de oplossingskans het grootst is. Zowel een zakelijke als een juridische analyse zijn daarbij van belang. Juist in de context van een contractuele relatie kunnen de wederzijdse zakelijke belangen bij een voortgezette relatie groot zijn en om een maatwerkoplossing vragen. Ook biedt het recht bij geschillen over contracten een grotere mate van nuancering naar omstandigheden. Met name bij duurcontracten gaat het conflict bepaald niet altijd over een tekortkoming van een van beide of beide partijen, maar kan het ontstaan door onvoorziene ontwikkelingen, die aanleiding geven tot overmacht danwel hardship. Dat is in beginsel niet het geval bij een geschil over onrechtmatig handelen, bijvoorbeeld over de hoogte van een eenmalige schadevergoeding bij inbreuk op intellectuele rechten of de verdeling van een hoofdelijke schuld bij een collectief onrechtmatig handelen. Dat neemt echter niet weg, dat ook in die gevallen maatwerk kan worden bereikt met de beschikbare ADR-technieken en een langdurige en kostbare rechtsstrijd kan worden voorkomen. Hierbij wordt ook met name gewezen op het belang, dat het conflictmanagementsysteem blijft uitgaan van de verantwoordelijkheid en ownership van het betrokken business management, uiteraard bijgestaan door een multidisciplinair team, waarin ervaren juridische adviseurs met goede kennis van de business en de ondernemingscultuur zonder tunnelvisie zorgen voor de ’objectieve’ inbreng van juridische kant. De klassieke praktijk, waarin de juristen de behandeling overnemen, zodra business management er niet in is geslaagd om een oplossing te bereiken, leidt in de regel niet tot de beste zakelijke oplossing.

Analyse risicoprofiel onderneming De tweede component is een goede analyse van het risicoprofiel van de onderneming en met name de mogelijke bronnen van materiële conflicten. Dit stelt de onderneming in staat preventief c.q. proactief beleid te voeren gericht op de verschillende soorten van conflicten. Als gezegd is dit ook een onderdeel van het vereiste risicobeheersingssysteem in het kader van corporate governance.

Analyse ontstaansmogelijkheden geschillen Vervolgens moet worden onderscheiden naar de ontstaansmogelijkheden van het conflict. Algemene beleidsverklaringen op het gebied van conflictmanagement kunnen een goede functie vervullen. Zo kent CPR een zogenaamde pledge, waarin ondernemingen verklaren in geval van conflicten met andere ondertekenaars ervan te streven naar oplossing met behulp van ADR. CPR heeft ook ADR programma’s ontwikkeld specifiek gericht op bepaalde bedrijfstakken, waarbij de ondernemingen in die bedrijfstakken zich verplichten tot de ADR-procedure, indien zich een geschil voordoet met een ander aangesloten bedrijf. Beide CPR-instrumenten zijn door Akzo Nobel ondertekend en hebben hun nut in de praktijk bewezen. De situatie waarin men een samenwerking aangaat, die de bron kan worden van een conflict, is natuurlijk anders dan die waarin er geen sprake van samenwerking is. Daarbij is het van belang, dat partijen zich rekenschap geven van de verschillende mogelijkheden die het belangenevenwicht in de samenwerking kunnen aantasten en de bij elke mogelijkheid passende oplossing van het daaruit voortvloeiende conflict. In de praktijk blijkt het in de meeste gevallen raadzaam om in geval van een geschil een zogenaamde multistep-clausule17 in het contract op te nemen (een clausule met achtereenvolgens onderhandeling, vervolgens gefaciliteerde onderhandeling en tenslotte, zo nog nodig, arbitrage of gerechtelijke procedure) waardoor partijen bij de aanvang al de mogelijkheid inbouwen van een niet-juridische oplossingsrichting. Op grond van de principebeslissing van de Raad van Bestuur van Akzo Nobel uit 1999 om aan ADR en mediation de voorkeur te geven worden


In termen van pre-processuele onderhandeling zal men er in het algemeen baat bij hebben voorkeur te geven aan principled bargaining boven positional bargaining, om te spreken in het jargon van de Harvard-methode, die mede ten grondslag ligt aan het

17

85

Een voorbeeld hiervan is te downloaden van: www.ACBGroup.com.

s d u u i tg e v e r s • 2 0 0 8 /0 3

Mediation is door Akzo Nobel met succes toegepast in een breed scala aan grote zakelijke conflicten met een totale waarde van meer dan 2 miljard euro op onder meer het gebied van intellectuele eigendom, overdracht van ondernemingen, claims onder de bedrijfsschadeverzekering en zelfs class actions in de VS. Akzo Nobel heeft tot slot ook een statuut ontwikkeld voor interne mediation. Zoals de ervaringen van Akzo Nobel laten zien is een zakelijk conflict bij de keuze van de juiste oplossingsvariant dan ook geen bedreiging, maar een kans.

succes van mediation en andere vormen van niet bindende ADR. De beleidsvorming aan overheidszijde in het voetspoor van de rapporten Fundamentele Herbezinning Nederlands burgerlijk procesrecht en ontwikkelingen in Europees verband18 is gebaseerd op het benadrukken van de eigen verantwoordelijkheid van rechtzoekenden en geschilbehandeling op maat. Dejuridisering, een efficiënte afwikkeling van geschillen en meer pluriformiteit bij de toegang tot het recht zijn daarbij leidende beginselen19.

Voorbereiding en belangengerichte oplossingsvarianten De vijfde component is een zeer gedegen voorbereiding, onder leiding van verantwoordelijk management, van de gekozen of overeengekomen procedure, waarbij, ook indien dat een van de juridische procedures is, wordt geanalyseerd welke oplossingsvarianten er zijn volgens de ‘principled bargaining’ benadering, zoals de Harvard-methode. Dit geldt temeer, nu een verwijzing naar mediation op advies van de rechter in het kader van een gerechtelijke procedure in een toenemend aantal landen, ook in Nederland, zij het hier te lande nog niet bindend, tot de mogelijkheden behoort.


18

19

86

Zie het EU Groenboek betreffende alternatieve wijzen van geschillenbeslechting op het gebied van burgerlijk recht en handelsrecht , Brussel 19 april 2002, Com (2002) 196 def. en het door de Europese Commissie ingediende voorstel voor een Richtlijn van het Europees Parlement en de Raad betreffende bepaalde aspecten van bemiddeling in burgerlijke en handelszaken van 22 oktober 2004, COM (2004) 718 def. Het in noot 1 genoemde boek van Van Beukering-Rosmuller biedt van deze ontwikkelingen een erg instructief overzicht.

s d u u i tg e v e r s • 2 0 0 8 /0 3

interview vennootschap zitten gaan echtscheiden. Of dat degene die aan het roer staat het misschien toch net een beetje boven zijn krachten is gegroeid. Vaak is bij ons de vaststelling dat er niet zozeer een conflict is, je hebt op zichzelf niet zo heel veel reden voor ruzie en men snapt ook wel dat het beter is om gewoon uit elkaar te gaan met een aandelenoverdracht. Veel enquêteprocedures leggen dat probleem van de ruzie op tafel, maar wat de echte achtergrond is dat ze het niet eens zijn geworden over het geld. Partij A zegt: ‘Ik wil best vertrekken, maar als B overneemt wordt het een rommeltje’.En dan ontstaat het conflict: de eigenlijke achtergrond is dat ze het daar niet over eens worden maar dat vertaalt zich dan in een conflict in vennootschap. In grotere vennootschappen gaat het ook altijd over machtsverhoudingen waarbij geld een kwestie is.

Mr. Huub Willems is sinds 1996 voorzitter van de Ondernemingskamer bij het Gerechtshof in Amsterdam (ook wel “OK”). De OK is landelijk bevoegd tot het behandelen en beslissen van een aantal typisch ondernemingsrechtelijke problemen. Daarvan is de enquêteregeling met de procedures tot het instellen van een onderzoek naar het beleid van een rechtspersoon als opmaat voor het verzoek tot het treffen van voorzieningen na gebleken wanbeleid en/of het verzoek tot het treffen van onmiddellijke voorzieningen het meest bekend. De OK heeft vergaande bevoegdheden in enquête. De OK is bevoegd besluiten van ieder orgaan van de vennootschap te schorsen of nietig te verklaren. Ook is zij bevoegd bestuurders en commissarissen te schorsen of te ontslaan en tijdelijke vervangers te benoemen.Daarnaast kan de OK de statuten van de vennootschap tijdelijk wijzigen, tijdelijk aandelen overdragen ten titel van beheer, of de vennootschap te ontbinden.Voorlopige voorzieningen kunnen snel, als het moet nog dezelfde dag, verkregen worden. Daarbij is de OK in haar uitspraak in kort geding niet gebonden aan de geëiste of vorenstaande maatregelen, maar kan zij voor de duur van het geding die ordemaatregelen kiezen die zij geëigend acht. De uitkomsten kunnen dus ingrijpend en verrassend zijn.

Er is een heel grote variëteit van achtergronden, waarvan je soms wel ziet dat ze zo spelen en vaak ook gewoon niet. Wij doen overigens altijd wel ons best om te achterhalen wat er achter zit.” “Hoe leent zich daarvoor de zitting voor de rechter bij de Ondernemingskamer?” “De zitting bij de OK leent zich daar in het bijzonder voor. Een heel neutraal voorbeeld. Het kan dat je vast moet stellen dat twee mensen het niet meer langer met elkaar volhouden in een verband. Een op de drie gaat ongeveer fout, net als met echtscheidingen. Dan presenteren zich twee aandeelhouders/bestuurders als competente bestuurders die een conflict hebben; het conflict moet worden opgelost want als het niet wordt opgelost valt de onderneming om. Een klein voorbeeldje: de zaak van Vissers/Stroopwafels (1998), dat viel om. Dan is de vraag; wat is nou verstandig om te doen. Iemand moet weg en de ander moet blijven. De OK moet beslissen. Dat kun je alleen maar als je er iets achter kijkt; dat is bij ons altijd zo. Stel dat je wat dat betreft de verkeerde beslissing neemt dan is het probleem niet opgelost. Je stelt toch vast dat deze meneer, daargelaten of je dat in termen van wanbeleid definieert, dat hoeft helemaal niet, maar bijvoorbeeld in termen van competenties, niet voldoet.Het langste waar we vaak over spreken is wie van de twee moet eruit. Het conflict is helder. Ahold en ABN-Amro zijn natuurlijk van een andere orde. Maar de gemiddelde zaak is een bv, iets van familieverhoudingen, joint ventures.

Interview: Vaak hebben de verschillende staken in een onderneming – zoals bestuur, raad van commissarissen, aandeelhouders en ondernemingsraad – elk voor zich een groot belang bij een goed draaiende onderneming. Wanneer gaat het nu zodanig mis in de samenwerking dat partijen de gang naar de OK maken? “Het conflict presenteert zich bij ons als juridisch probleem. Het effect van het conflict wordt op tafel gelegd en niet de aanleg van het conflict. Alle conflicten zijn op de achtergrond, conflicten met mensen. Het gaat daarbij dan nog altijd over geld, maar de achtergrond is altijd het menselijke conflict. Ondernemingen heb je in allerlei variaties en ook de menselijke verhoudingen daarachter zijn in allerlei variaties. Een bekend thema is bijvoorbeeld de familieonderneming waar op enig moment verschillende opvattingen ontstaan. Of dat de ontwikkeling van broers, beide aandeelhouder, niet op dezelfde manier verloopt. Heel simpel gezegd, na verloop van tijd zit de een in redelijk kostuum en de ander nog steeds in zijn overall. Dus gaat dat ergens wringen.Veel voorkomend is ook de variatie dat een man en vrouw die in de


De OK kan ingrijpen en grijpt dus in. Wat wij doen is echt uniek in de wereld. Wij worden veel vergeleken met de rechtbank van Delaware (VS). Maar ik ben nog nooit ergens tegengekomen dat een rechter vanuit de

87

s d u u i tg e v e r s • 2 0 0 8 /0 3

uitkomt is buitengewoon simpel, maar vervolgens gaan ze elkaar gewoon de tent uitvechten en dan is het problematisch en daar heeft iedereen schade van van deze manier van oplossen, dat is helder. Maar zo gebeurt dat met mensen en zo gebeurt dat in bedrijven dus net zo. Je moet gewoon vaststellen dat het de menselijke inefficiëntie is.”

wet de positie heeft om zich te bemoeien met de interne organisatie van de vennootschap, van de onderneming. Dus niet alleen beslissen wie gelijk of ongelijk heeft, over een besluit, de gewone vennootschapsrechtelijke beslissingen. Maar dat een rechter zegt: nou dat gaat niet en ik zal nu eens in die zaak ingrijpen. Ik bepaal wie daar aan het roer komt te staan, en wie eruit gaat en hoe de statuten moeten luiden.”

Wat doet u met emoties die hoog oplopen in de Ondernemingskamer?

Wat zouden partijen zelf meer aandacht kunnen geven om intern tot een oplossing te komen?

“Nou bij ons valt dat eigenlijk heel erg mee. Wij zitten daar vanuit de positie, dat we niet moeten zitten slim te wezen. Normaal doet een rechter dat wel. En als rechter met 30 jaar ervaring kan ik een goede beslissing schrijven.Ik snap de arresten van de Hoge Raad en ik snap het recht. Maar we zitten daar in beginsel niet als juristen met het doel om een technisch juridisch knap arrest te schrijven. Wij zitten daar om te horen wat partijen te vertellen hebben, wat het probleem is en om te zien wat we daaraan moeten doen.

“Ik weet het niet. Waarom gaan mensen uit elkaar, dat is een vraag voor psychologen en niet voor juristen. Wat ik wel weet is dat mensen conflicten hebben en dat is op zichzelf helemaal normaal. Er spelen verschillende belangen, verschillende visies. Wat je ziet is dat als mensen een conflict hebben, ze vervolgens niet meer de redelijkheid hebben om in ieder geval te zorgen dat ze een weg bedenken waarlangs ze dat oplossen. Wij zien dat eigenlijk iedere dag. In alle nette, keurige aktes van arbitrage, bindend advies is geregeld wat advocaten en notarissen bedenken wat er moet gebeuren als er een probleem is. En met grote regelmaat zie je dat als er een probleem is, de mensen niet alleen het probleem hebben, maar dan niet meer in staat zijn om als verstandige mensen daarmee om te gaan. Op een manier zoals afgesproken of zoals het verstandig is of buiten de publiciteit, nee dan gaan ze ook ruzie maken over de oplossingsmethodiek die ze hebben afgesproken. Bijvoorbeeld: Partijen gaan ruzie maken over de aanstelling van een arbiter. Partij A zegt: ‘B jij moet een arbiter aanwijzen want dat staat in de statuten’. B zegt: ‘Ja, en dat verdom ik’. Dan gaan ze procederen over de vraag van de aanstelling van een arbiter. Na drie jaar lukt het nog steeds niet en dan komen ze bij ons. Er is vaak wel een plan om dingen zelf op te lossen, maar dat men vervolgens ruzie maakt over de oplossingsweg, en daardoor nieuwe problemen creëert. En dat heeft iets te maken met inefficientie. En dan is er maar een ding dat wel helpt en dat is het machtswoord van de rechter.”

Even ertussendoor, mijn stelling is, en ik heb hem niet in een wetenschappelijke verhandeling neergelegd met vindplaats, maar ik weet zeker dat hij juist is: de enquêteprocedure is de meest efficiënte, goedkope oplossing voor conflicten in vennootschappelijke verhoudingen. Geen twijfel over mogelijk. In het recht wordt een probleem gesegmenteerd behandeld omdat het vanuit het perspectief van het recht gedefinieerd is. Stel dat het verzoek is de bestuurders te ontslaan. Dan kun je, wat ik dan noem, via het horizontale vennootschapsrecht, aan de civiele rechter voorleggen of dat besluit rechtsgeldig is. Dan is het probleem niet opgelost. De OK heeft geen specialisme maar een probleem te behandelen.” Maar het wordt gegoten in de vorm van een rechtsvraag. “Nee, het wordt gegoten in de vorm van een procedure. Ja, dat is precies het punt. Voor de juristen zeg ik altijd: het enquêterecht staat ten onrechte in Boek 2 BW. Het is geen materieel recht, het is een procedure. En dat is echt zo. Bij de OK komt het probleem op tafel. Ik heb het wel eens verticaal vennootschapsrecht genoemd. Het is zo gestructureerd, dat de OK het probleem kan tackelen met juridisch instrumentarium. In plaats van dat de juridische indeling bepaalt waar je het bij de rechter over gaat hebben. Bij ons gaat het over het probleem. En altijd in volle omvang, dus: en de discussie in de vennootschappelijke verhoudingen en in het bestuur kunnen wij aan alle kanten beet pakken. Daarom is het veel sneller en veel goedkoper. Het is een volstrekt onjuiste impressie dat de enquêteprocedures kostbaar zijn.”

Misschien heeft het ook iets te maken met een gebrek aan vaardigheden van de partijen of het gebrek aan een conflictmanagementmodel binnen het bedrijf? “Dat klinkt me te managerial.” Mensen kunnen het conflict, als het er is, niet meer zakelijk oplossen, zoals ze eerst hadden voorzien. Kun je zeggen dat emoties dan in de weg zitten om het conflict zakelijk op te lossen? “Laat ik dit zeggen, het zijn net echtscheidingsprocedures. Hoe het recht in elkaar zit en waar het op


88

s d u u i tg e v e r s • 2 0 0 8 /0 3

zonder naar die rechter te moeten. Op de zitting zette dat proces zich dan ook voort. Nadat de pleidooien hebben plaatsgevonden zie je dat al het recht er vervolgens niet meer toe doet. Dat is precies wat ik bedoel: het verschil tussen een gewone rechtzaak en bij ons. Je kon zien dat men aan het zoeken was naar een oplossing, want het is een heel ingewikkeld probleem. En dan zeg je als rechter niet, jullie zijn nu hier en nu komt er een interventie van onze kant. In dat proces is het veel beter als dat proces nog even zijn gang kan gaan. En dan hebben wij de formule kunnen bedenken om dat proces niet af te breken, ook omdat wij in de positie verkeren dat wij daar een zekere zeggenschap over hebben dat het zo verstandig is. En toen was iedereen daar tevreden mee. Dat kwam min of meer natuurlijk bovendrijven op die dag. En dat moet je dus laten gebeuren. Om dat moment te bereiken was wel die negen uur zitting nodig.”

Wat maakt de tijdelijke interventie van de mensen die de OK naar de bedrijven toezendt ook succesvol? “Dat is voor ons het grootste probleem. Als de oplossing is dat je bijvoorbeeld niet alleen mensen op straat zet, maar mensen ernaar toe stuurt. In allerlei bedrijven zitten mensen van de OK, als toezichthouder, als deskundige, bedenk het maar. Wij kunnen ongeveer alles in dat veld. Wij proberen te achterhalen wie als ze daar naar toe gaan, het probleem kunnen oplossen.Er zijn partijen die op een keurige manier met elkaar verkeren. Die hebben wij dus ook; keurige nette, sjieke meneren die keurig met elkaar spreken aan tafel en dan keurig tot iets komen. Wij hebben ook gevallen waar echte straatvechters nodig zijn om niet te worden overruled. Daarnaast kom je voor een rekenkundige kwestie snel uit bij een accountant. Maar een echt goede analyse van de situatie kunnen eigenlijk alleen maar juristen maken. De meeste zaken worden in der minne opgelost. De enquête haalt maar weinig de eindstreep. Want de mensen die daar zitten die gaan masseren. En die krijgen dat, al dan niet nadrukkelijk ook als opdracht mee.Kijken en praten. Wij hebben wel eens de indruk dat men bij ons komt in de hoop dat wij de goede mensen sturen.”

De OK is de vennootschaprechtelijke echtscheidingskamer. Vennootschappen hebben gemeen met huwelijken dat het vrijwillige verbintenissen zijn die gebaseerd zijn op een min of meer permanent menselijk samenwerkingsverband dat kan gaan kraken. En als het kraakt en je krijgt het niet opgelost, dan is er maar een oplossing mogelijk: dat het uit elkaar gaat. Dat heeft het met elkaar gemeen. En daar kan je heel veel ruzie over maken. Het beste is om er verstandig mee om te gaan. Als je het probleem analyseert en je stelt vast dat het niet meer kan dan moet je niet proberen om het wel te laten kunnen want dat werkt gewoon niet. Het zijn instituties eerder dan rechtsverhoudingen. Het meest verstandige is dat het wordt opgelost op een manier dat de verhouding wordt afgewikkeld met de minste schade. Als je er eenmaal als rechter mee geconfronteerd raakt moet je zoeken naar een mechanisme, om dat te proberen te bereiken.En nu is schade in relatie tussen mensen en kinderen natuurlijk van een heel andere soort dan bij ons, dat gaat toch eigenlijk alleen maar over geld.”

Als ik dit hoor heeft het werk van de OK ook een aantal raakvlakken met mediation? “Nee en ja. Ja, in de zin van proberen te achterhalen wat er speelt en wat minder juridisch getint. Mediation heeft als kenmerk dat je probeert mensen te brengen in de situatie dat ze zeggen: dat is onze oplossing. Bij ons is het vanuit de hoogte naar beneden toe. Dat is dus geen mediation. Het is niet, zijn we lief voor elkaar, nee hier is wel de klem van de benoeming van de rechter die mij macht geeft. Ik heb bevoegdheden. En als we er niet op een nette manier uitkomen dan moet ik die bevoegdheden misschien aanspreken. Maar wij doen heel goed ons best, en dat lukt ook vaak , in allerlei variaties. Dat is soms in enquêteprocuderes, soms op de zitting, dan merk je dat het probleem best is op te lossen maar ze hebben het ei van Colombus nog niet gevonden en misschien hebben wij dat bij de hand.

Er zou ook de mogelijkheid zijn van arbitrage naast of in plaats van de gang naar de OK. “In ASMI ( juni 2008) heeft de zitting ongeveer negen uur geduurd aan een stuk. Je krijgt het probleem van het begin geformuleerd. Er komt een aandeelhouder die zegt: er wordt hier een beschermingsconstructie opgetuigd en die is ontoelaatbaar. Dat is de presentatie als juridisch vraagstuk. Dat is het natuurlijk voor een deel. Maar van de andere kant, we hadden natuurlijk al dagen in de krant gelezen dat iedereen probeerde op een of andere manier eruit te komen


“Ja dat kan. Je kunt het probleem in volle omvang voorleggen aan de arbiters, maar een aardig voorbeeld hebben wij net uitgesproken. Daar zijn arbiters aan de slag gegaan met procedures om vast te stellen langs welke lijn de jaarrekening moet worden vastgesteld in verband met onderlinge afrekeningsverhoudingen. Partijen komen tien jaar later bij ons; de problemen tussen hen zijn blijven doorlopen. Die arbiters hebben toch maar weer een deelprobleem opgelost, de jaar-

89

s d u u i tg e v e r s • 2 0 0 8 /0 3

rekening van die drie jaar. Ik heb er geen twijfel aan dat de enquêteprocedure het meest geschikte middel is om een probleem meteen bij de wortel aan te pakken. En dan in zijn totaliteit in plaats van gesegmenteerd. Je kunt het zien aan onze dossiers hoe je elkaar door de jaren heen kunt blijven bestoken in allerlei andere procedures.”

U komt zelf ook uit de wetenschap. Wat vindt u van het doen van wetenschappelijk onderzoek naar het fenomeen Ondernemingskamer? “Die onderzoeken vinden massaal plaats, onder meer op dit moment, onder de minister van Justitie. Ik vind het best. Je moet zorgen dat je je vak kent; kwaliteit, kennis is belangrijk. Ook in dit perspectief, maar vervolgens gaat het er toch echt om, dat je, ik blijf het maar zeggen, een goed getraind, gezond verstand op dingen loslaat, in plaats van te denken dat zijn de regels. Alle verstandige mensen hebben laten zien dat ze niet geloven in regels. Er is een grote stroom in de hele wereld, gevoed vanuit Amerika, die denkt dat als je alles maar in regels neerlegt en toezichthouders aanstelt het goed gaat met de wereld. Daarom mogen accountants alleen nog maar boxen aftikken. Zo werkt het niet, integendeel. Ik geloof in de verantwoordelijkheid krijgen om de klus te klaren.”

Hebt u nog suggesties voor bestuurders van bijvoorbeeld een ABN-Amro om zo’n escalatie te voorkomen? “Ja, ik geloof niet zo heel veel in, ja de vraag moet gesteld hoor, het op die manier over dat soort dingen nadenken. De katholieke kerk is er ooit mee begonnen en toen heette het catechismus en nu heet het de code van Tabaksblat en zo. De enige belangrijke beslissing vind ik de benoeming van iemand en de rest is onzin. En dan zie je dat sommigen alles kunnen oplossen. Net als Guus Hiddink met het Russische voetbalelftal. Ik geloof er niet in dat je dat kunt leren.Alle managementtheorieën vind ik dan ook echt flauwekul. Evenals profielschetsen. Ik geloof er absoluut niet in. Je moet gewoon zorgen dat je je clubje goed voor elkaar hebt. En dat is een kwestie van een goede coach, op het goede moment bij het goede elftal. Zorg dat dingen lopen en ga er geen grote verhalen over vertellen. Het gezonde verstand van een goede huisvrouw, moeders, die hun tent goed laten lopen zonder al te veel gedoe.Guus Hiddink krijgt die jongetjes aan het voetballen. Die zal best wel ook nagedacht hebben, maar die zal niet ’s avonds zitten denken: morgen heb ik een wedstrijd laat ik ga eens een boek lezen hoe ik dat zal doen. Dat is ongeveer zoals ik er ook over denk.”


Want de regels nemen een stuk van die verantwoordelijkheid weg? “Heel kort door de bocht gezegd; we hebben geen eigen verantwoordelijkheid meer dus gaat het fout. Ik kan dat niet anders beantwoorden. Ik zie iedere keer dat mensen die het goed doen, in ieder geval niet vanuit die optiek met de dingen omgaan.”

90

s d u u i tg e v e r s • 2 0 0 8 /0 3

Multipartij-samenwerking als conflicthantering René Bouwen & Silvia Prins steenkoolmijnen om de mijnsites op een duurzame wijze in te richten. Telkens zijn verschillende instanties of actoren bij de problematiek betrokken en de partijen zijn van elkaar afhankelijk om tot een duurzame oplossing te komen. Meestal is het probleemdomein complex en ambigue en de formulering van het probleem verschilt naargelang de invalshoeken en perspectieven die de partijen hanteren. Wie er precies allemaal betrokken is, is dikwijls nog voorwerp van verder onderzoek. De betrokken actoren kunnen goed gestructureerde organisaties zijn, maar eveneens informele of weinig gestructureerde sociale groepen. Er kan grote ongelijkheid bestaan tussen de actoren wat betreft de toegang tot beïnvloedingsmacht en het beschikken over actiemiddelen. Ook de expertise en de toegang tot relevante informatie kan sterk verschillen. Anderzijds gaat het dikwijls over technisch-wetenschappelijk erg complexe problemen, zoals alle milieuproblemen, waarbij de experts er ook nog eens uiteenlopende diagnoses op na houden. Unilaterale of partiële pogingen hebben in het verleden reeds gefaald of een louter juridische aanpak heeft tot een ‘deadlock’ geleid. Barbara Gray definieert het multipartij-samenwerkingsproces als volgt: ‘Samenwerking is een proces waardoor partijen die verschillende kanten van een probleem zien op een constructieve manier hun verschillen exploreren en samen zoeken naar oplossingen die verder reiken dan hun eigen beperkte visie van wat mogelijk is.” (B.Gray, 1989).

René Bouwen is emeritus gewoon hoogleraar organisatiepsychologie aan de Katholieke Universiteit te Leuven en werkt in de onderzoeksgroep voor Arbeids- , Organisatie-, en Personeelspsychologie (WOPP). Zijn onderzoeksdomeinen zijn organisatieverandering en innovatie, conflicten in organisaties en groepseffectiviteit en ontwikkeling. Momenteel is hij vooral betrokken in projecten van multipartij-samenwerking i.v.m. het beheer van natuurlijke hulpbronnen. Hij werkt hierbij vanuit een sociaalrelationele constructionische benadering. Silvia Prins (Ph.D.) is docent groepsdynamica aan Groep T Leuven Hogeschool voor industriële ingenieurs. Ze is ook vrijwillig medewerker aan de onderzoeksgroep voor Arbeids-, Organisatie-, en Personeelspsychologie (WOPP) van de Katholieke Universiteit Leuven. Daarnaast heeft zij een zelfstandige praktijk voor organisatieadvies. Haar interesses liggen bij het thema ‘samenwerken mét de verschillen’ via procesbegeleiding, coaching en bemiddeling.

Inleiding Multipartij-samenwerking (MPS) kan beschouwd worden als een recente evolutie in het domein van de organisatieontwikkeling. Het gaat over samenwerkingsprojecten tussen organisaties of meerdere ‘stakeholders’. Vooral practici en onderzoekers van interorganisationele relaties en strategieontwikkeling voor sociaal beleid zijn bij deze ontwikkeling betrokken. Vanuit de assumptie dat verschillen en belangentegenstellingen een sociaal gegeven zijn en geen afwijkende uitzondering, brengt men de betrokken partijen samen om een ‘collaboratief systeem’ te vormen. In deze bijdrage zullen we een beknopt overzicht geven van definitie, context, aanpak en mogelijke uitkomsten van dergelijke multipartijprojecten. MPSprojecten kunnen misschien een richting aangeven om het conflictmanagement in organisaties op een meer geïntegreerde wijze aan te pakken.

Een basiskenmerk van een MPS-proces is dat de partijen ‘interdependent’ zijn in relatie tot het probleemdomein, ook al wordt dit niet noodzakelijkerwijze in het begin door alle partijen zo gezien. MPS omvat daarom in essentie een proces van sociaal leren, dat er in grote mate in bestaat dat de partijen hun onderlinge afhankelijkheid bewust worden en gaan expliciteren, zodat er ruimte kan ontstaan om gemeenschappelijke acties te ondernemen. (Bouwen & Taillieu, 2004). Uit de exploratie van die onderlinge afhankelijkheid – wat neerkomt in feite op een exploratie van onderlinge verschillen en gemeenschappelijke belangen – ontstaat de mogelijkheid om tot constructieve oplossingen te komen. Het is in feite het opstarten van een proces van sociale creativiteit om een ‘common ground’ te ontwikkelen en zo het sociale dilemma te overstijgen.

Wat is multipartij-samenwerking? Het is de verdienste van Barbara Gray om als eerste de principes en de methodologie van de multipartijsamenwerking te hebben gesystematiseerd en uitgeschreven (Gray, 1989). Verder bouwend op de theorie van intergroepsconflicten en grote groep methodieken van organisatieontwikkeling, ontwierp ze een benaderingswijze om belangenconflicten te begeleiden, die het taakdomein van één enkele organisatie overstijgen. Het ging dan over sociale conflicten zoals het gebruik en beheer van een natuurpark door verschillende beleidsinstanties, eigenaars en gebruikersgroepen, of over de exploitatievoorwaarden en herstelbetalingen van bovengrondse


91

s d u u i tg e v e r s • 2 0 0 8 /0 3

MPS kan naast richtlijn voor methodisch werken ook louter als denkkader of onderzoekskader gebruikt worden om complexe interorganisationele processen te bestuderen en te kaderen. Inzichtelijk begrijpen staat dan meer op de voorgrond dan het praktisch faciliteren naar een duurzaam resultaat.

Het MPS-proces is naast een collectief denkproces in hoge mate ook een proces van relationele opbouw. Probleeminhoud en relatie tussen de partijen zijn verweven met elkaar en worden tegelijk aangepakt. Daardoor kan een proces van mede-eigenaarsschap met de oplossing ontstaan alsook een ervaring van medelidmaatschap van het opgebouwde ‘collaboratief systeem’. MPS is een ‘emergent’ proces, dat zich geleidelijk ontvouwt vanuit een ondergeorganiseerde situatie van diverse partijen die los van elkaar handelen, naar een hechter georganiseerd verband van gezamenlijk denken en handelen.

Enkele illustraties van multipartijsamenwerkingsprocessen MPS-projecten nemen meestal de vorm aan van een in de tijd begrensd samenwerkingssysteem van verschillende partijen rond een gemeenschappelijk probleemdomein. Voor een dergelijke samenwerking worden soms ook andere concepten gehanteerd, wanneer men vanuit andere tradities kijkt. Zo spreekt men ook van allianties tussen bedrijven om bijvoorbeeld aan een innovatie te werken of om een bepaalde markt te benaderen. Grote bedrijven die een alliantie vormen met kleine ondernemende innovatoren zullen misschien naar een joint venture evolueren. Soms zullen bedrijven samenwerkingsketens opbouwen met toeleveranciers, logistieke diensten en klanten, zoals bij de uitbating van een luchthaven. Recente evoluties in de ontwikkelingssamenwerking tussen Noord en Zuid maken eveneens gebruik van samenwerkingsketens van de kleine rijstboer in Afrika, over regionale en internationale coöperatieven en handelsorganisaties tot de plaatselijke supermarkt in Europa. In zorgverlenende organisaties en professionele dienstverlening zal men spreken over netwerkorganisaties, om nieuwe samenwerkingsvormen aan te duiden. In de sociale dienstverlening maar eveneens in urbanisatieprojecten krijgt men heel wat public-private partnerships. Afhankelijk van de sector of de invalshoek worden dus verschillende concepten gebruikt om dergelijke nieuwe samenwerkingsvormen aan te duiden. Met het concept MPS wordt het accent gelegd op de organisatorische en relationele ontwikkelingsprocessen die met samenwerking rond verschillen gepaard gaan. De vorm kan diverse doelstellingen nastreven en uiteenlopende samenstellingen hebben.

De praktijkgemeenschap van de MPS practici en onderzoekers Sinds vijftien jaar bestaat er een internationale gemeenschap met de naam MOPAN (Multi-Organizational Partnerships, Alliances and Networks), die jaarlijks een conferentie heeft over theorie en praktijk van multipartij-samenwerking. Praktijkvoorbeelden worden uitgewisseld rond de belangrijkste werkdomeinen: stadsvernieuwing, gezondheids- en welzijnsprojecten, beheer van natuurlijke hulpbronnen en milieu, sociale en economische ontwikkelingsprojecten, bedrijfsallianties, privaat-publieke projecten, interdisciplinaire onderzoeks- en ontwikkelingsprojecten. Theoretische vraagstellingen hebben vooral betrekking op: kaderen en herkaderen bij probleemformuleringen, bekommernissen van eigenheid en identiteit bij samenwerking, voorwaarden voor integratieve onderhandelingsprocessen, opbouwen van vertrouwen en relationele netwerken, het plaats geven aan verschillen door gebruik van generatieve metaforen, het werken aan een ‘common ground en vooral de typische complexiteit van leiderschap bij MPSprojecten. Klassieke vormen van leiderschap in organisaties werken niet, omdat iedere partij zijn ‘stake’ wil hebben in het sturingsproces. De veelheid van rollen en taken (convenor, facilitator, voorzitter, tijdelijk manager, onpartijdige bemiddelaar, proces expert, verslaggever, boegbeeld, etc.) is in diverse studies behandeld (Huxham, 2005; Prins, 2006), maar blijft een punt van situationele creativiteit in iedere specifieke context.

Soms hebben MPS-projecten als uitdrukkelijk doel te interveniëren in een sociale conflictsituatie, zoals dat meermaals het geval is in het werk van Barbara Gray en collega’s (Lewicki, Gray & Elliot, 2003). In dit werk over ‘intractable conflicts’ of zeer moeilijk hanteerbare conflicten, meestal in ecologische of interculturele contexten, wordt het nut van MPS uitvoerig aangetoond als conflicthanteringsmethode. Het conflict is dan de

Aanverwante ideeëngemeenschappen, die zich vooral richten op de actuele beleidsvragen rond ecologische problemen, duurzaamheid en globalisering, spreken in termen van transformatiemanagement of radicaal sociaal leren. Het MPSproces maakt ook centraal deel uit van deze benaderingen en wederzijdse bevruchting ligt voor de hand.


92

s d u u i tg e v e r s • 2 0 0 8 /0 3

ook feestactiviteiten, etc, – waarbij de erg verschillende actoren een bijdrage kunnen blijven leveren en zich daardoor als mede-eigenaar van het probleem en als medelid van het samenwerkingsverband kunnen beleven.

aanleiding en het aangrijpingspunt waarronder een ‘collaboratief systeem’ kan ontwikkelen. Misschien gebruikt maar één partij het woord ‘conflict’ en zien de anderen het als een probleem dat vraagt om een aanpak. Een kristallisatie van energie rond het thema kan de ‘sense of urgency’ verhogen, maar ook een druk leggen op het relationeel proces.

Deze interdisciplinaire werkcontacten, opgebouwd in het veldwerk op de hoogtevlakte van de Andes, konden we nadien verder ontwikkelen in milieuprojecten in België en later in Europese projecten van waterbeheer. In 1999 werden we als begeleiders-actieonderzoekers betrokken bij een project van erosiebestrijding op vruchtbare hellingen van Vlaams Brabant rond Leuven. Een ingenieursbureau stimuleerde drie gemeentebesturen om in het kader van het Europese ‘Life’ project een financiering aan te vragen voor een plaatselijk project van erosiebestrijding op bedreigde hellingen van de Dijle vallei. Ernstige modderstromen in woonkernen, acties van natuurbehoud en opbrengstverlies bij oogsten gaven een bijkomend impuls. Onder begeleiding van een interdisciplinair team, milieudeskundige en organisatiepsycholoog, werd een stuurgroep gevormd, waarin alle actoren vertegenwoordigd waren: mandatarissen en technici van de gemeentes, boerenvertegenwoordigers, buurtcomités, milieugroepen, ingenieursbureau, bodemdeskundigen. Hier werd gewerkt aan een overkoepelende probleemdefinitie, een uitwisseling van verwachtingen en doelstellingen, de planning van de projectstappen en de opvolging van de werkgroepen en afspraken met uitvoerders, over een tijdspanne van ongeveer twee jaar. Naast de stuurgroep werd een wetenschappelijke raad geïnstalleerd, een beperkte projectgroep, die een waaier van thematische werkgroepen aanstuurde die per site hun analyses, planning en acties uitvoerden. Tijdens de fase van probleemdefinitie werden in de verschillende projectlocaties publieksvergaderingen gehouden. In de fase van richtingsbepaling werkten technische werkgroepen aan haalbare voorstellen voor civiele constructies, milieubeschermende maatregelen en teelttechnische voorstellen. Publieksvergaderingen rondden deze fase af, vooraleer men met de openbare werken (opvangbekkens, aanleg van groenstroken, nieuwe wegenwerken) startte. Dat was meteen de uitvoeringsfase. Het meest moeizaam verliep de ‘contracting’ met de boeren om nieuwe grondbestemmingen en teelttechnische veranderingen door te voeren. De laatste fase werd doorkruist door lokale verkiezingen, die in meerdere locaties een nieuwe politieke meerderheid opleverde. Daardoor werd de steun van de gemeentebesturen afgezwakt zodat het

Aan het Centrum voor Organisatiepsychologie van de KU Leuven zijn de eerste ervaringen met MPS opgedaan in Cuenca in Ecuador in het kader van interuniversitaire sociale ontwikkelingsprojecten (Bouwen, e.a.,1999; Dewulf e.a., 2004; Dewulf 2006). Met Ecuadoriaanse partners uit de sociale wetenschappen hebben we begeleidingsactiviteiten opgezet – in de vorm van actieonderzoek – om multi-stakeholderontwikkelingsprojecten in het veld te starten of te ondersteunen: ontwikkelen van coöperatieve drinkwaterdistributiesystemen, erosiebestrijdings- en bodemconserveringsprojecten, implementatie van irrigatiesystemen op steile hellingen, ontwikkelingsprojecten voor specifieke doelgroepen (kleine zelfstandigen, gendergroepen, zwangerschapsbegeleiding) inrichting van een natuurpark, opzetten van een beheersysteem voor rivierbekkens e.d. Telkens ging het om het samenbrengen van de sleutelactoren (overheidsorganisaties, boerenorganisaties, niet-governementele organisaties, groepen van experts) rond een omschreven problematiek, waarbij vanuit uiteenlopende invalshoeken en competenties een bijdrage wordt geleverd. Meermaals speelden we daarbij de rol van ‘convenor’ of ‘convocatore’ (in het Spaans, diegene die de mensen samen brengt) om actoren te identificeren en uit te nodigen, een gespreksplatform te creëren, tot een gemeenschappelijke probleemdefinitie en aanpak te komen, om vervolgens in werkgroepen en implementatieactiviteiten concrete veranderingen op het domein mogelijk te maken en te verankeren. In verschillende projecten was de interdisciplinaire samenwerking met experts uit bio- en omgevingswetenschappen en de samenwerking tussen wetenschappelijke experts en ervaringsdeskundigen zeer cruciaal om duurzaam resultaat te bereiken. Verschillende talen van probleemdefinities, ongelijke inbreng van middelen en machtsbronnen, uiteenlopende competenties voor actiestrategieën en variatie in verwachtingen en resultaten dienden voortdurend op elkaar betrokken te worden in generatieve relationele praktijken. Dit is voortdurend zoeken naar gepaste activiteiten – overlegvormen, veldexperimenten, trainingssessies, publieke hearings en


93

s d u u i tg e v e r s • 2 0 0 8 /0 3

project een eerder ‘low end version’ kende. In het sturingsteam veranderden de technische leiding van het ingenieursbureau en van de gemeentelijke diensten meerdere malen, waardoor de sturing niet helder was. Zodra de steun van de gemeentes verminderde, daalde de betrokkenheid ook bij de andere partners, wat het globale leerresultaat naar een gedeeld inzicht en aanpak bemoeilijkte. De beperkte omvang van dit artikel maakt het niet mogelijk in detail te treden.

spanning tussen de inrichters van pleegzorg en de vragende instanties soms hoog oploopt. Thematische werkgroepen diepen deelproblemen uit en komen met suggesties voor samenwerkingsvormen (netwerkorganisatie, gezamenlijk dienstverleningsloket) die in de conferenties getoetst worden. Wanneer een aantal scenario’s voorliggen, eindigt het MPS-project wanneer de hiervoor voorziene middelen door de overheid opgebruikt werden.

In meerdere doctoraatsprojecten kwamen de kritische thema’s van MPS-projecten uitvoerig aan bod: het samenwerken van ongelijke partijen in een gepolitiseerde context (Craps, 2005), discursieve actiestrategieën om probleemformuleringen te kaderen en te herkaderen (Dewulf, 2006), leiding en richting geven aan het samenwerkingsproces (Prins, 2006). Het werk in projecten over natuurlijke hulpbronnen (water, milieu) maakte dat ons onderzoekscentrum betrokken werd bij twee Europese projecten (Harmonicop, Newater) over het beheer van rivierbekkens door adaptief beheer. Overheden, gebruikersgroepen, milieuorganisaties en diverse expertgroepen trachten een geïntegreerd beleid te formuleren en managementvormen te ontwikkelen. Een innovatief project voor materialenbeleid van de Vlaamse overheid om tot volledige recyclage van afval te komen tegen 2015, wordt ook vanuit een MPS-benadering gecoördineerd.

Opvallend is hoe verschillend de context en het verloop is van ieder MPS-project en hoe telkens weer andere sociale dilemma’s opduiken. De begeleiding van deze projecten doet beroep op alle bestaande kennis over verandering en omgaan met conflicten, die in het domein van de organisatieontwikkeling beschikbaar is. Bij de afwikkeling komt wel een aantal terugkerende opgaven of taken naar voor dat om een antwoord vraagt, evenwel niet in een steeds vaste sequentie. Geïnspireerd door het werk van Barbara Gray (1989) en steunend op het verloop van de projecten, die ondertussen opgevolgd werden, kunnen we een lijst van ontwikkelingstaken opstellen, die in drie fasen gegroepeerd worden.

Fasen en ontwikkelingstaken van een MPSproject De probleemformuleringsfase, het uitwerken en kiezen van richtinggevende alternatieven, en ten slotte de implementatiefase, worden als drie fasen beschreven om initiatief, doorwerken en verankeren te onderscheiden en te koppelen (schema 1). De concrete werktaken overlappen elkaar zeer sterk of verlopen in grote mate parallel of volgens een steeds weerkerende iteratie van initiëren, doorwerken en afspraken maken.

Een project waarbij de aanleiding een sluipend conflict was, is de ontwikkeling van een samenwerkingsverband binnen de ‘pleegzorg’ voor sociaal kwetsbare kinderen. Daling van het aantal kandidaat-pleeggezinnen en druk vanuit de financierende overheid brengt een vijftal organisaties dat pleegzorg in gezinnen organiseert in confrontatie met elkaar voor de schaarse middelen. Ouders, pleegouders, verwijzende instanties, sponserende overheden, sociale drukkingsgroepen, pleegzorgorganisaties en hun overkoepelende organisaties vormen de sleutelactoren. De begeleiders/actieonderzoekers worden door de initiatiefnemende koepelorganisatie gevraagd overlegvormen (stuurgroep, stakeholderconferenties, werkgroepen, scenariogroepen) op te zetten om naar een samenwerkingsscenario toe te werken. In een eerste fase worden actoren geïdentificeerd en uitvoerig geïnterviewd. Vrees voor verlies van sociale identiteit en invloed zijn de grote remmingen voor samenwerking, alsook de heersende output financiering die competitie stimuleert. In de uitwerkingsfase worden drie stakeholderconferenties gehouden, waarbij de


De kerntaak die van bij het begin aangevat wordt is de omschrijving van de thematiek en de identificatie van de belangrijkste betrokkenen. Wie wordt aangesproken op welke probleemformulering? Iedere actor zal zijn perspectief toevoegen aan de probleemdefinitie, zodat het vinden van een ‘common ground’ daarmee essentieel verbonden is. Telkens lopen probleeminhoud en relatie tussen de actoren door elkaar. Terwijl de formulering verfijnd en aangevuld wordt, vindt meteen de opbouw van de onderlinge relaties en de erkenning van de wederzijdse interdependenties plaats. Kunnen we onze eigenheid behouden en toch in het ‘collaboratief systeem’ stappen, zoals dit in het project pleegzorg het geval was? Daarom zal één partij beslissen om er uit te stappen. Belang en identiteit zijn sterk gekoppeld. Hiermee hangt ook de legitimiteit samen van de actoren in relatie met hun achterban:

94

s d u u i tg e v e r s • 2 0 0 8 /0 3

Eens het inhoudelijk en relationeel kader omschreven, kan er gewerkt worden aan het verder exploreren van de thematiek in al zijn facetten. Met werken aan grondregels wordt bedoeld dat de deelnemers het participatief kader van MPS begrijpen en bereid zijn de regels van overleg en gedeelde betrokkenheid als uitgangspunten te aanvaarden. Het moet duidelijk zijn dat het niet gaat over een hiërarchisch organisatieproces, maar dat gedeelde verantwoordelijkheid een basiskenmerk is. Men werkt op basis van onderling vertrouwen en er is overeenstemming over hoe men omgaat met informatie, middelen, standpunten en erkenning van onderlinge belangen.

worden ze als volwaardig gezien in de samenwerking en blijven ze de erkenning en steun van hun achterban behouden. Dit drukt zich ook uit in de middelen die men kan inbrengen en de tijd en steun voor het project. De wie? wat? hoe? vragen starten aldus een project maar blijven eigenlijk heel het verdere verloop een rol spelen. Daarom kan men de eerste fase de ‘contracting’ noemen of het verkennen van de spanningsvelden en de eerste expliciete afspraken hier rond: wie neemt deel, met welke inbreng en middelen om welk belang van welke achterban te behartigen? Impliciet blijft deze onderhandeling doorlopen, zowel op inhoudelijk vlak als op relationeel vlak. Daarom is het nodig ‘praktijken’ (grote en kleine groep bijeenkomsten, trainingssessies, veldbezoeken, dataverzameling, etc.) op te zetten, waarin ieder van de actoren metterdaad kan ervaren dat ze ‘deel uitmaken van’ het samenwerkingsverband in ontwikkeling. Als men een evenwicht ervaart tussen wat men feitelijk inbrengt en meeneemt bij iedere sessie, blijft de energie om te continueren aanwezig. Procesvaardigheid in het opvolgen en eventueel samen toetsen van ‘de stand van zaken’ is ten zeerste gewenst voor de begeleiding.

In de tweede fase gaat men door stakeholderconferenties, projectgroepwerking, interviews, thematische groepwerking, participatieve vormen van actieonderzoek, onderlinge bezoeken, simulaties, etc. deelaspecten in kaart brengen en uitdiepen. Belangrijk is dat ‘onderzoek’ en ‘actie’ zo dicht mogelijk bij elkaar liggen om het mede-eigenaarschap van alle actoren in de complexiteit van de ganse problematiek te bevorderen. Actoren worden daarom zoveel mogelijk medeonderzoekers. Experts hebben een delicate positie in een MPS-project. Hun formulering, hun taal moet de kans krijgen gekoppeld te worden met de taal en de praktijken van gebruikersgroepen en beleidsgroepen, die uit een heel andere praktijkgemeenschap komen. Het collaboratief systeem moet zo zijn eigen praktijkgemeenschap kunnen opbouwen, met de erbij horende praktijken en talen, die voldoende gedeeld worden. Bij het komen tot keuzes zullen soms scherpe onderhandelingen gevoerd worden, die maar duurzame resultaten zullen geven in de mate dat er voldoende voorbereidend werk is verricht rond het inschatten van de betekenis van de onderlinge afhankelijkheden. Het in contact blijven met de achterban is uitermate belangrijk, zoals men uit langdurige onderhandelingen heeft geleerd. Daarmee mag zeker niet gewacht worden tot aan de implementatiefase.

Schema 1: Fasen van ontwikkelingstaken in multi-partij samenwerking (MPS) (naar B.Gray, 1989) Fase 1: Probleem definitie – Contracting • ‘Gemeenschappelijke definitie van het probleem: common ground’ • Engagement tot samen werken: “what’s in it for me?” • Identificatie van de stakeholders en hun legitimiteit • identificeren van de benodigde en beschikbare middelen • onderkennen van wederzijdse afhankelijkheid • de legitimiteit van de partijen bevestigen, ondanks de verschillen in macht en middelen Fase 2 : Richting bepalen • agenda bepalen • Grondregels afspreken • subgroepen organiseren • gezamenlijk zoeken naar informatie • opties exploreren • akkoord bereiken en de overeenkomst bekrachtigen

Bij de implementatie zal pas blijken of het relationele netwerk, met contacten naar de achterban toe, sterk genoeg is om ook op het terrein de onderlinge afhankelijkheden in de concrete acties vorm te geven. In een irrigatieproject moest men bij de eerste implementatiestap terugkeren naar het herbekijken van alternatieven, omdat de boeren niet vertrouwd waren met de nieuwe buizen die werden voorgesteld. Het was nog maar enkel een oplossing voor de ingenieurs en de boeren hadden nog niet de kans gehad te ontdekken hoe dit bij hun praktijkperspectief aansloot. Implementatie betekent ook institutionaliseren of inbouwen in bestaande vormen van organiseren. Hier zal blijken of die bestaande vormen voldoende mee verkend en opgenomen werden in de probleem-

Fase 3 : Implementatie • Omgaan met de achterban • uitbouwen van externe ondersteuning • structureren: gradueel proces van institutionaliseren • de overeenkomst monitoren en de uitvoering opvolgen


95

s d u u i tg e v e r s • 2 0 0 8 /0 3

geïntegreerde conflictmanagementsystemen (Euwema, 2008). Meerdere professionals worden er bij betrokken om vanuit hun gespecialiseerd domein een bijdrage te leveren. Naast bedrijfsmaatschappelijk werk, bedrijfsarts, jurist, personeelsverantwoordelijke, sociale partners en andere klassieke actoren, komen ook vertrouwenspersonen, interne en externe mediatoren, en diverse preventie-instanties een rol spelen bij conflicten in organisaties. Dit blijkt dikwijls te leiden tot versnippering en gebrek aan doelmatigheid op langere termijn. Ook dreigt het gevaar dat de direct betrokkenen, zoals de lijnfunctionarissen, het managen van conflicten gaan afsplitsen van hun kerntaak, zodat het gevaar van symptoombenadeling door disciplinespecialisten steeds groter wordt. Bovendien worden organisaties, omwille van de groeiende interdependenties in de maatschappelijke en ecologische context, steeds meer en meer geconfronteerd met externe stakeholders, zoals overheden, sociale drukkingsgroepen, niet gouvernementele organisaties en groepen van specialisten, die zich bekommeren om de duurzaamheid van de hedendaagse bedrijfsvoering over sectoren heen.

formulering. De mogelijkheid voor verschillende iteraties tussen de fasen moet daarom ingebouwd worden, door de sleutelactoren van iedere fase van in het begin te betrekken. Vooral in sterk technische projecten kan dit een grote valkuil zijn. De onomkeerbaarheid van sommige stappen, bijvoorbeeld een afdamming doorsteken, maakt het vooraf betrekken van gebruikers bij o.a. simulaties vooraf, tot hoogst wenselijke tussentijdse activiteiten. In sociale projecten zal men tijdens die laatste fase soms volledig op zijn stappen moeten terugkeren, wat grote vertraging kan meebrengen. Een project zal dikwijls pas een duurzame vorm krijgen wanneer een nieuwe organisatie of structuur van medebeheer geïnstalleerd is.

Ook ‘begeleiding’ is een gedeelde taak De sturing van een MPS-project gebeurt meestal door een meerhoofdige leiding in een centrale werkgroep. Er is inhoudelijke themaspecifieke coördinatie nodig, er is een procedurele taak van ‘voorzitter’ en er is nood aan facilitatie van het interactieproces. Bovendien is er een ‘boundary spanning’ functie naar de context en sociale achterban, die de legitimiteit van het initiatief om samen te komen kan ondersteunen. De ‘leiding’ zal dus niet in één hand zijn. Men spreekt van gedistribueerd leiderschap (Prins, 2006). Hiermee leren omgaan maakt deel uit van het sociale leerproces dat onderliggend is bij ieder MPS-project: actoren leren eigenlijk een nieuwe vorm van horizontaal organiseren in medeverantwoordelijkheid. De organisatiedeskundige kan vooral de procesbegeleiding en de reflectie op de gang van zaken bewaken, maar kan ook in afspraak met de andere begeleiders aspecten van de centrale rol op zich nemen. Vooral in het domein van werken aan duurzaamheid, beheer van natuurlijke hulpbronnen en milieu, maar ook bij de overgang die bedrijven en overheden maken om met interne en externe stakeholders te gaan samenwerken, is er grote nood aan ‘procesbegeleiding’ van sector en disciplineoverschrijdende samenwerkingsvormen. Precies het gefragmenteerd en specialistisch werken heeft de niet bedoelde milieu- en klimaateffecten doen ontstaan, die men nog nauwelijks kan beheersen. Vanzelfsprekend zijn er vele meningsverschillen, die dikwijls als conflicten zullen worden gekaderd vanuit een klassieke of hiërarchische organisatieopvatting. Van experts wordt dan verwacht dat ze problemen definiëren en oplossen, maar dit leidt dikwijls tot verengde symptoombestrijding en dus niet-duurzame resultaten.

MPS zou een bijdrage kunnen leveren tot een meer geïntegreerde aanpak van conflicten. Aanvullend bij geïsoleerde en specialistische alternatieven, kunnen MPS-projecten de verschillende stakeholders samenbrengen om de onderlinge afhankelijkheden te overzien. Het wordt dan een ‘whole system in the room’ aanpak, die meer kansen op lange termijn resultaat kan bieden. Misschien biedt MPS ook een aanpak voor nieuwe tegenstellingen, die voortkomen uit vragen naar meer ecologische, sociale en economische duurzaamheid. Conflictmanagement kan dan deel uitmaken van een brede organisatiestrategie om met allerlei vormen van verschil om te gaan, zowel extern als intern.

Een generatieve aanpak van conflict als ‘verschillen-een-plaats-geven’ In de MPS-zienswijze wordt conflict beschouwd als essentieel verbonden met iedere organisatietaak. Als men organiseren beschouwt als het voortdurend koppelen van doelen, mensen en middelen, dan is diversiteit een vanzelfsprekend gegeven. Organiseren is voortdurend betekenis geven aan wisselende situaties, waarin actoren zingeving en actie voortdurend onderhandelen met elkaar. Wat een ondergeschikte een ‘conflict’ of ‘een klacht’ noemt (‘mijn baas kleineert mij’) zal een leidinggevende misschien beschouwen als een dwingende strategie om met een ‘probleem’ om te gaan (‘hoe kan ik hier stiptheid bekomen bij deze medewerker?’). Zowel de inhoud van het verschil (‘stiptheid vereisen’ versus ‘kleinerende opmerking krijgen’) als het formuleren van de aanpak( ‘conflict’ of

Naar een geïntegreerde aanpak van conflicten in organisaties Er bestaat evidentie dat de conflictaanpak in organisatieverband meer en meer gespecialiseerd wordt, maar dat er tegelijk een groeiende nood is aan


96

s d u u i tg e v e r s • 2 0 0 8 /0 3

Conclusie

‘probleem’) zijn het resultaat van een proces van ‘kaderen’ en ‘herkaderen’. Iedere actor gebruikt een eigen kader of perspectief bij zijn betekenisgeving. De actoren negotiëren verschillende perspectieven met elkaar om ‘zin te geven’ aan een ambigue of moeilijke context. Een relationele visie op organiseren ziet iedere actor betekenis geven en acties ondernemen vanuit het eigen perspectief, die zo bijdraagt aan de constructie van de sociale realiteit (Salipante & Bouwen, 1995). Conflicten worden gezien als ‘accidenten’ of ‘haperingen’ in het betekenisgevingsproces, dat stokt of vastloopt. Verschillende perspectieven worden als conflicterende visies ‘bevroren’. Het proces van betekenis geven kan gepolariseerd worden in een winverliesspel. Het MPS-paradigma gaat er vanuit dat verschillen essentieel verbonden zijn met het perspectivistisch kijken, dat iedere actor meebrengt naar de gesprekstafel. Iedere interventie genereert effecten die in de aanpak vervat liggen. Afstandelijk onderzoek genereert weinig betrokkenheid. Een appreciatieve bevraging bij alle betrokken partijen over veilig gedrag in een staalbedrijf creëerde meteen een ‘nieuw discours’ over gepast handelen. De verandering was direct zichtbaar in gehalveerde ongevallencijfers, vanaf het tijdstip dat het participatief onderzoeksproces van start ging in diverse overleg- en interviewvormen door de ganse organisatie. Het MPS-proces is er op gericht een relationeel werkveld – een overleg, een bevraging, een gezamenlijke praktijk, van welke aard ook – op te zetten, zodat de verschillen op elkaar kunnen worden betrokken, d.w.z. opnieuw in de relatie gebracht worden, zodat het zingevingsproces kan worden hervat en verder gezet. Dergelijke generatieve aanpak van verschillen wil de mogelijkheden en kansen tot overleg openmaken. Het is verschillend van een conflictaanpak die ‘iets wil herstellen’ of ‘normaliseren’ of ‘oplossen’ vanuit een bepaalde expertise. In MPS zijn alle partijen evenwaardig en wordt het wederzijds perspectivisme onderkend als een kans om tot een nieuwe gezamenlijke actie te komen.

MPS vertrekt van een nieuwe opvatting over organiseren als het generatief omgaan met voor de hand liggende verschillen. Actoren werken essentieel vanuit verschillende perspectieven en lidmaatschappen. Een geïntegreerde probleemformulering en nieuwe praktijkgemeenschappen helpen ontstaan is de opzet van MPS-projecten. Bestaande inzichten en praktijken vanuit de verschillende stakeholders – ook de conflictexperts zijn stakeholders – worden samengebracht om geïntegreerde en duurzame resultaten te bereiken. Ontwikkelen van mede-eigenaarsschap is een cruciaal proces. Inhoudelijke oplossingen worden uitgewerkt, maar het gaat evenzeer om een relationele opbouw tot een nieuwe praktijkgemeenschap. Iedere interventie is tegelijkertijd onderzoek en actie. Gedeelde betekenis opbouwen gaat hand in hand met de ontwikkeling van nieuwe lidmaatschappen. MPS kan op die manier een bijdrage leveren aan een geïntegreerde aanpak van conflicten in organisaties, maar vooral ook tussen organisaties. Een uitdaging blijft de ontwikkeling van gepaste procesvaardigheden en praktijken om ‘verschillen-een-plaats-te-geven’.

Bibliografie •

•

•

•

Een cruciaal leerproces blijft het kunnen onderkennen van de wederzijdse interdependenties. Dit kan dikwijls betekenen dat men partijen, die nog niet aanwezig zijn, bij het gesprek uitnodigt, omdat daardoor de onderlinge afhankelijkheid van de verschillen, maar ook de mogelijkheden tot gezamenlijke actie, kunnen toenemen. Bijvoorbeeld de inrichting van een overstromingsgebied leidde tot een scherp conflict tussen een natuurorganisatie en het rivierbeheer, tot een plaatselijke landbouwer erbij betrokken werd en een gepast beheer als grasland op zich kon nemen. ‘Wiens stem wordt hier niet gehoord? Of wie zou hierbij kunnen worden uitgenodigd? zijn soms zeer pertinente vragen om een ‘collaboratief systeem’ op de been te brengen.


•

•

97

Bouwen, R. & Taillieu, T. (2004). Multiparty collaboration as social learning for interdependence. Developing relational knowledge for sustainable natural resources management. Journal of Community and Applied Social Psychology, 14, 137-154. Bouwen, R., Craps, M., &Santos, E. (1999). Multiparty collaboration. Building generative knowledge and developing relationships among ‘unequal’ partners in local community projects in Ecuador. Concepts and Transformation, 21, (4), 37-51. Craps, M. (2005). Multi-partij samenwerking en lokale gemeenschappen : Leren uit ontwikkelingsinitiatieven voor het duurzaam beheer van natuurlijke hulpbronnen in de Andes. Niet gepubliceerd doctoraatsproefschrift. K.U. Leuven. Dewulf, A. Craps, M. & G. Dercon (2004). How issues get framed and reframed when different communities meet. A multi-level analysis of a collaborative soil conservation initiative in the Ecuadorian Andes. Journal of Community and Applied Social Psychology, 14, 177-192. Dewulf, A., Gray, B., Putnam, L., Aarts, N., Lewicki, R., Bouwen, R. & Van Woerkum, C. (2008) Disentangling approaches of framing: mapping the terrain. Manuscript being reviewed for publication in Human relations.. Dewulf, A. (2006). Issue framing in multi-actor contexts: How people make sense of issues through negotiating meaning, enacting discourse and doing differences. Niet-gepubliceerde doctoraatsthesis, Faculteit voor Psychologie en Pedagogische Wetenschappen, K.U.Leuven.

s d u u i tg e v e r s • 2 0 0 8 /0 3

•

•

•

•

Euwema, M. (2008) Conflictmanagement in organisaties; Systeemaanpak of haarlemmerolie? Forum voor Conflictmanagement, februari, 2008, 28-31. Gray, B. (1989). Collaborating: finding common ground for multiparty problems. San Francisco: Jossey-Bass. Gioia, D. & E. Pitre (1990) Multiparadigm perspectives on theory building. Academy of Management Review, 15(4), 584-602.


•

•

98

Huxham, C. & Vangen, S. (2005). Managing to collaborate: the theory and practice of collaborative advantage. London: Routledge. Lewicki, R., Gray, B & M. Elliott (Eds) (2003) Making Sense of Intractable Environmental Conflicts: Concepts and cases. Washington, D.C., Island Press. Prins, S. (2006) The systems psychodynamics of collaborative work; issues in direction seting of the process. Unpublished doctoral dissertation. Faculty of Pschology and Eductional Sciences. University of Leuven, Belgium.

s d u u i tg e v e r s • 2 0 0 8 /0 3

column

Drie is teveel KRIJGEN WE KOMEND JAAR WEER ALLERLEI ACTIES ROND DE CAO ? Nederland staat bekend als een gematigd land op het gebied van acties. Toch hebben we dit jaar bij de cao-onderhandelingen behoorlijk wat acties gehad. De acties die het meest in het oog springen, zijn die van de politie en in het openbaar vervoer. Nog steeds zoeken onderhandelaars een win-winsituatie en weten ze dat alleen ‘vertrouwen’ uiteindelijk leidt tot het optimale onderhandelingsresultaat voor beide partijen.

Overheids(onder)handelen Het bijzondere van het afgelopen jaar en waarschijnlijk ook van het komende jaar, is de invloed die de overheid heeft aan de cao-onderhandelingstafel. Als je maar lang genoeg roept dat na ‘het zuur het zoet komt’, gaat de gemiddelde burger dat wel geloven. Als het vertrouwen van de consument wegvalt, de inflatie oploopt en de overheid alleen maar zure maatregelen neemt zoals btw-verhoging, accijnsverhoging, vliegtax en dergelijke, dan gebeurt er iets aan de onderhandelingstafel: een derde partij(de overheid) die niet aanwezig is, wordt dan bepalend voor het resultaat. Bovendien, een derde die met wantrouwen wordt bekeken, verslechtert het klimaat aan de cao-tafel. Werknemers willen koopkrachtverbetering terwijl de overheid de lasten verzwaart. En de werkgever vindt dat hij daar niet voor hoeft op te draaien. De CNV BedrijvenBond kijkt bij het bepalen van de loonruimte naar een aantal parameters. Inflatie is een belangrijke, net als de stijging van de arbeidsproductiviteit. En we kijken steeds meer naar hoe het er in het bedrijf financieel aan toegaat. Die complexiteit vraagt daardoor meer dan alleen een eenzijdig belang vervullen aan de onderhandelingstafel. Sociale partners zouden een krachtiger geluid moeten laten horen aan de overheid over het effect van overheidshandelen aan de cao-tafel. Want zoet beloven en niet doen wordt lang onthouden.

Drie is te veel Dan kom ik weer terug bij de onderhandelingstafel. De onderhandelingspartners weten wat er gebeurt als de werknemer er netto niet op vooruit gaat en de prijzen wel blijven stijgen. Namelijk dat degene met een krappe arbeidsmarkt dan een andere baan moet zoeken, of zelfstandige wordt en zich vervolgens weer in laat huren voor meer geld. Kijk maar naar de gezondheidszorg. Onderhandelingspartners weten dat een bedrijf in een internationale concurrentiepositie niet alles kan compenseren wat de overheid doet. Te veel loon betekent te weinig investeringsruimte en het risico dat de concurrentieslag nog groter wordt. Met z’n drieën onderhandelen wordt wel heel lastig (antagonistische coöperaties noemen we dat met een mooi woord). Dat was vroeger al zo als je aan het spelen was. Als er een derde bij kwam, werd het vaak ruzie.

Vertrouwen in de bank Het is goed om te constateren dat Nout Wellink van de Nederlandsche Bank oproept om de geplande Btw-verhoging niet door te laten gaan. Want daardoor loopt de inflatie niet verder op. En indirect kan dit ook wat meer rust geven aan de cao-tafel. Vertrouwen en resultaat van onderhandelen zijn dus aan elkaar geklonken. Als je weet dat een derde partij roet in het eten gooit, moet je als werkgevers- en werknemersorganisatie dus ook meer investeren in dat onderling vertrouwen. Want vertrouwen is iets dat je moet onderhouden. Het gezegde ‘het gaat te paard en komt te voet’ gaat ook op bij het vertrouwen aan de onderhandelingstafel. Dus als de overheid ten eerste voorzichtig is met lastenverzwaring en de cao-onderhandelaars werken aan vertrouwen, zijn aan belangrijke onderhandelingsvoorwaarden voldaan. Als we met elkaar echt willen winnen, is het ook verstandig om te kijken of we door slimmer te werken (sociale innovatie) de koek die verdeeld moet worden, groter kunnen maken.


99

s d u u i tg e v e r s • 2 0 0 8 /0 3

column

De grootste gemene deler Onlangs zag ik op tv een programma waarin drie personen vragen moesten beantwoorden. Ze konden met elk goed antwoord punten (lees: geld) verdienen. Snelheid was geboden, want binnen één minuut tikte de tijd het te verdienen bedrag weg. En pas wanneer alle drie de kandidaten hetzelfde, juiste antwoord hadden ingetoetst, stopte de tijd en heette het antwoord ‘goed’. Bij drie vragen ‘fout’ was het spel over. Lukte het de kandidaten voldoende vragen juist te beantwoorden, dan zat er ook nog venijn in de staart. De computer deelde namelijk het gewonnen bedrag in drie ongelijke delen, die de kandidaten onderling moesten verdelen. Ook bij dit onderdeel gold de eis van unanimiteit en tikte de tijd het eindbedrag snel omlaag. Dit spelprogramma, misschien kent u het, draagt de toepasselijke titel De gemene deler. Onderhandelen over arbeidsvoorwaarden lijkt eerlijk gezegd wel op dat spel: ook hier vormen kennis van (arbeidsvoorwaardelijke) zaken, geld, tijd en (gebrek aan) vertrouwen basisingrediënten. Waar partijen op de welles-nietesmanier met elkaar onderhandelen, kan gemakkelijk een conflict ontstaan: van de werkgever mag het niks kosten, van de werknemer moet werken zoveel mogelijk opleveren. Partijen zijn elkaars tegenstander aan de onderhandeltafel, waar het vooral om minder kosten of meer loon gaat. Vanzelfsprekend kan er maar eentje winnen en dus verliest de ander. Bij de volgende ronde zit de verliezer op het puntje van de stoel om ditmaal toch vooral de winst te grijpen. Het eind van het liedje is een vechtrelatie met vooral twee verliezende partijen. Werkgever en werknemers hebben een duurzame relatie, het onderhandelresultaat van vandaag is de opmaat tot de onderhandelingen van morgen. Ik ben er dan ook vast van overtuigd dat het er bij arbeidsvoorwaardenonderhandelingen om gaat een resultaat te behalen zonder dat de andere partij zich tekort gedaan voelt. Het accent ligt wat mij betreft dan ook niet op kennis en geld alleen; vertrouwen en de relatie met de gesprekspartner zijn minstens zo belangrijk. Als vanzelf heet bij deze stijl, win-win noemen we die, de partij waarmee men onderhandelt partner en niet tegenstander. Met een partner trek je samen op, die wil je tevreden houden, daarmee ga je op zoek naar oplossingen. En precies dat is wat er gebeurt als we willen winnen en tegelijkertijd de onderhandelpartner niet willen laten verliezen. Dan gaan we met elkaar op zoek naar een grotere gemene deler – we onderhandelen en maken afspraken over onderwerpen die voor beide partners belangrijk zijn, bijvoorbeeld over flexibelere werktijden, thuiswerkmogelijkheden, resultaatgericht belonen, levensfase- of gezondheidsbeleid, mogelijkheden genoeg. Mijn advies: werk aan constructieve arbeidsverhoudingen, aan vertrouwen en begrip, en onderhandel aan de cao-tafel over geld én meer, dan valt er veel te verdelen en kunnen beide partijen tevreden naar huis. Hans van der Steen Directeur arbeidsvoorwaardenbeleid AWVN www.awvn.nl


100

s d u u i tg e v e r s • 2 0 0 8 /0 3

Emoties in onderhandelingen: Spuien of slikken? Gerben van Kleef geloofwaardigheid en overredingskracht kan verlenen aan de eisen die men op tafel legt (Frank, 1988). In dit artikel wordt ingegaan op de vraag of men emoties aan de onderhandelingstafel beter de vrije loop kan laten of juist moet onderdrukken.

Dr. G. A. van Kleef is universitair hoofddocent Sociale psychologie aan de Universiteit van Amsterdam.

Samenvatting Voor een goed begrip van de rol van emoties in onderhandelingssituaties is het nuttig om een onderscheid te maken tussen intrapersoonlijke en interpersoonlijke effecten. Intrapersoonlijke effecten hebben betrekking op de invloed van de emoties van een onderhandelaar op diens eigen gedrag. Interpersoonlijke effecten verwijzen naar de invloed van de emoties van een onderhandelaar op het gedrag van diens onderhandelingspartner.

Onderhandelen is een emotionele bezigheid. De waargenomen strijdigheid van doelen en belangen die ten grondslag ligt aan conflicten roept niet zelden hevige (negatieve) emoties op, die voorts worden gevoed door het gedrag van de tegenpartij. Onderhandelingen die gevoerd worden om dergelijke conflicten op te lossen worden dan ook vaak beïnvloed door emoties. Wat is de beste manier om met dergelijke emoties om te gaan? Is het verstandiger om boosheid te onderdrukken of om het de vrije loop te laten? Kan men blijdschap over een concessie van de andere partij beter tonen of verbergen? Dit artikel geeft een overzicht van wetenschappelijk onderzoek naar de rol van emoties in onderhandelingen, waarbij de nadruk ligt op interpersoonlijke effecten – effecten van de emotie van de ene partij op de cognities, emoties, impressies en gedragingen van de andere partij. Aan de hand van een recent ontwikkeld model wordt de literatuur op dit gebied besproken. Deze literatuur schetst een genuanceerd beeld: Nut en onnut van emoties in onderhandelingen hangen af van de specifieke emotie, de manier waarop deze wordt geuit, de persoonlijkheid van degene aan wie de emotie is gericht, kenmerken van de situatie en momentele onderhandeldoelen.

De intrapersoonlijke effecten van emoties zijn relatief overzichtelijk. Diverse studies hebben laten zien dat positieve emoties doorgaans leiden tot coöperatie en creatief probleemoplossend gedrag (o.a. Carnevale & Isen, 1986), terwijl negatieve emoties (met uitzondering van schuld) voeding geven aan negatieve intenties, een starre houding en competitief gedrag (o.a. Allred, Mallozzi, Matsui, & Raia, 1997). Ik zal in dit korte artikel verder niet stilstaan bij deze intrapersoonlijke effecten (geïnteresseerden verwijs ik voor een overzicht graag door naar Van Kleef, Van Dijk, Steinel, Harinck en Van Beest, 2008). Ervan uitgaande dat onderhandelaars vaak niet in staat zijn om hun emoties naar believen te ervaren of te laten verdwijnen, is de vraag relevant of zij de emoties die ze ervaren al dan niet moeten uiten. Wat zijn de gevolgen voor onderhandelaars die boosheid uiten richting hun onderhandelingspartner? Is het aan te bevelen om teleurstelling over een tegenvallend bod te onderdrukken? En wat te doen als men zich schuldig voelt over zijn of haar gedrag? In het vervolg van dit artikel zal ik deze en andere vragen proberen te beantwoorden aan de hand van een theoretisch model en empirisch onderzoek op het gebied van de interpersoonlijke effecten van emoties in onderhandelingen.

Inleiding Alhoewel onderhandelen een relatief constructieve manier is om met conflicten om te gaan, worden onderhandelingen vaak gekenmerkt door (negatieve) emoties zoals boosheid, woede en frustratie. Zowel in wetenschap als praktijk verschilt men nogal eens van mening over wat de beste manier is om om te gaan met dergelijke emoties. Sommigen zien emoties als een teken van zwakte, irrationaliteit en gebrekkige controle over de situatie (Raiffa, 1982). Anderen zien emoties, en dan met name heftige negatieve emoties zoals woede, als een krachtig drukmiddel dat extra


Emoties als sociale informatie: Het EASImodel Het emotions as social information (EASI) model (Van Kleef, in druk) is ontwikkeld om de interpersoonlijke effecten van emoties in het sociale leven te

101

s d u u i tg e v e r s • 2 0 0 8 /0 3

partner juist lager in en deden daarom kleinere concessies. In een latere studie lieten Sinaceur en Tiedens (2006) twee proefpersonen met elkaar onderhandelen, waarbij een van hen werd geïnstrueerd om ofwel boosheid ofwel geen emotie te uitten tijdens de onderhandeling. Proefpersonen deden grotere concessies aan een boze partner dan aan een neutrale. Pietroni, Van Kleef, De Dreu en Pagliaro (in druk) hebben recentelijk laten zien dat emoties onderhandelaars zelfs kunnen helpen om win-winoplossingen te ontdekken. Doordat boosheid en blijdschap informatie verschaffen over welke kwesties men belangrijk vindt en welke minder belangrijk, kunnen uitruilmogelijkheden worden geïdentificeerd die bijdragen aan betere gezamenlijke uitkomsten.

kunnen begrijpen en voorspellen. Een van de fundamentele assumpties die ten grondslag liggen aan het EASI-model is dat emoties belangrijke sociale functies vervullen die bijdragen aan adaptieve sociale interactie (Frijda, 1986). Zo geven emoties informatie over hoe mensen over bepaalde zaken denken, over hun sociale intenties en over hoe zij tegenover andere mensen staan. Daarnaast kunnen emoties complementaire of reciproke emoties bij anderen oproepen, die vervolgens richting geven aan hun gedrag. Tenslotte kunnen emoties fungeren als positieve dan wel negatieve bekrachtigers van het gedrag van anderen (Keltner & Haidt, 1999). Voortbordurend op deze sociale functies van emoties onderscheidt het EASImodel twee routes waarlangs emoties interpersoonlijke invloed kunnen uitoefenen: een informationele route en een affectieve route.

Ook andere emoties kunnen onderhandelingsgedrag beïnvloeden doordat ze informatie verschaffen. Van Kleef en collega’s (2006) vonden dat proefpersonen grotere concessies deden aan een teleurgestelde of bezorgde partner dan aan een schuldige of berouwvolle partner. Teleurstelling en bezorgdheid werden als een teken gezien dat de ander te weinig dreigde te krijgen, terwijl schuld en spijt werden geïnterpreteerd als signaal dat de ander al te veel had gekregen. Deze studies suggereren dat de emoties van de partner van invloed kunnen zijn op onderhandelingen doordat zij strategische informatie verschaffen over diens doelen en intenties.

De informatieroute De eerste manier waarop emoties volgens het EASImodel interpersoonlijke effecten kunnen sorteren is door strategische informatie te verschaffen. In een onderhandeling geven de emoties van de ene partij bijvoorbeeld informatie over hoeveel waarde deze partij hecht aan de verschillende kwesties die ter tafel liggen – informatie die door de andere partij kan worden benut. Ook kunnen emoties in een onderhandeling informatie geven over hoe men zich in het vervolg van de onderhandeling zal opstellen. Uitingen van boosheid kunnen in dat verband worden geïnterpreteerd als tekenen dat iemand ambitieuze doelen heeft en niet van plan is makkelijk concessies te doen, hetgeen impliceert dat de andere partij concessies moet doen om tot overeenstemming te komen (Sinaceur & Tiedens, 2006; Van Kleef, De Dreu, & Manstead, 2004a). Uitingen van schuld suggereren daarentegen dat iemand te veel heeft geëist en bereid is water bij de wijn te doen, hetgeen ruimte creëert voor de andere partij om hoge eisen te stellen (Van Kleef, De Dreu, & Manstead, 2006). Kortom, het EASI-model veronderstelt dat elke specifieke emotie specifieke informatie verschaft die door anderen kan worden gebruikt als strategische input in de onderhandeling.

De affectieve route Volgens het EASI-model kunnen emoties ook interpersoonlijke effecten teweegbrengen via een meer affectieve route. Positieve emoties dragen over het algemeen bij aan positieve indrukken en soepele sociale interacties, terwijl negatieve emoties vaak leiden tot negatieve indrukken en stroeve interacties. Dergelijke effecten treden ook op in onderhandelingen. Uitingen van boosheid kunnen wederkerige boosheid opwekken, negatieve impressies teweegbrengen en de bereidwilligheid om concessies te doen verlagen (Allred et al., 1997). Dergelijke negatieve sociale consequenties kunnen doorwerken in onderhandelingsgedrag en leiden tot een competitieve, vijandige opstelling. Kortom, het EASI-model stelt dat emoties ook van invloed kunnen zijn op gedrag door affectieve reacties in anderen op te roepen.

Diverse studies ondersteunen dit idee. In de eerste studie naar de interpersoonlijke effecten van emoties in onderhandelingen (Van Kleef et al., 2004a) werden proefpersonen in een computer-gemedieerde onderhandeling geconfronteerd met een gesimuleerde opponent die in de loop van de onderhandeling enkele malen boosheid, blijdschap of geen emotie uitte via geschreven boodschappen. Proefpersonen die boze boodschappen ontvingen van hun partner leidden daaruit af dat deze ambitieuze doelen had, hetgeen hen ertoe bewoog concessies te doen teneinde een impasse te voorkomen. Proefpersonen die blije boodschappen ontvingen schatten de doelen van hun


In lijn met dit idee vonden Friedman en collega’s (2004) dat boosheid tijdens internetonderhandelingen wederkerige boosheid opriep in onderhandelpartners en de kans verkleinde dat er een overeenkomst werd gesloten. Andere studies toonden aan dat boosheid kan leiden tot negatieve impressies, verminderde tevredenheid en een verlaagde bereidheid tot toekomstig overleg (Kopelman, Rosette & Thompson, 2006; Van Kleef, De Dreu, & Manstead, 2004b).

102

s d u u i tg e v e r s • 2 0 0 8 /0 3

Informatieverwerking

Kopelman c.s. vonden bovendien dat een negatieve emotionele houding de kans vergrootte dat de partner een aanbod naast zich neer legde. Van Dijk, Van Kleef, Steinel en Van Beest (2008) vonden dat proefpersonen met een boze partner zelf ook boos werden, en indien in de gelegenheid gesteld, lagere aanbiedingen deden. Daarnaast demonstreerden zij dat proefpersonen een boze tegenstander, indien mogelijk, misleidden om niet aan de boosheid toe te hoeven geven. Van Beest, Van Kleef en Van Dijk (2008) tenslotte lieten zien dat proefpersonen in coalitie-nderhandelingen ernaar streefden om boze partners buiten de coalitie te houden.

Het belang van informatieverwerking wordt duidelijk in het licht van de aanname dat emoties fungeren als dragers van informatie. Voortbordurend op deze assumptie en op bestaande informatieverwerkingsmodellen (zie o.a. Chaiken & Trope, 1999) stelt het EASI-model dat de interpersoonlijke effecten van emoties afhangen van de motivatie van een individu om de informatie die in die emoties besloten ligt te verwerken. Hoe sterker deze motivatie, hoe sterker de relatieve voorspellende waarde van de informatieroute; hoe zwakker deze motivatie, hoe sterker de relatieve voorspellende waarde van de affectieve route. Informatieverwerkingsmotivatie wordt beïnvloed door zowel persoonlijkheidskenmerken (bijvoorbeeld de behoefte om snel tot conclusies te komen) als situationele invloeden (bijvoorbeeld tijdsdruk of macht; zie De Dreu & Carnevale, 2003, voor een overzicht).

Strategische overwegingen versus affectieve reacties Samengevat is er empirische ondersteuning voor het idee dat emoties interpersoonlijke invloed kunnen uitoefenen via zowel een informatieroute als een affectieve route. In sommige gevallen leiden deze beide processen tot hetzelfde gedrag. Regelmatig is er echter spanning tussen beide processen, in die zin dat de informatieroute ander gedrag ingeeft dan de affectieve route. Dit is bijvoorbeeld vaak het geval bij boosheid. Uitingen van boosheid kunnen enerzijds tot wederkerige boosheid en competitieve neigingen leiden, terwijl ze er anderzijds toe kunnen leiden dat onderhandelaars toegeven teneinde een impasse te voorkomen. Omgekeerd kunnen uitingen van blijdschap via wederkerige positieve emoties en indrukken leiden tot toegeeflijk gedrag, terwijl ze anderzijds aanleiding kunnen geven tot uitbuiting (Van Kleef et al., 2004a). Het EASI-model stelt dat de interpersoonlijke effecten van emoties in onderhandelingen afhangen van de relatieve sterkte van deze conflicterende neigingen. In sommige situaties overschaduwen strategische overwegingen affectieve reacties en reageert men ‘strategisch’ op de emoties van een onderhandelingspartner, bijvoorbeeld door concessies te doen aan een kwade partner. In andere gevallen nemen affectieve reacties de overhand en reageert men meer vanuit de onderbuik, bijvoorbeeld door een competitieve stelling in te nemen als men wordt geconfronteerd met een boze onderhandelingspartner.

In lijn met deze informatieverwerkingshypothese laat onderzoek zien dat onderhandelaars sterker beïnvloed worden door de strategische informatie in de emoties van de andere partij naarmate zij gemotiveerder zijn om informatie te verwerken. In een serie experimenten deden proefpersonen grotere concessies aan een boze opponent dan aan een neutrale of blije opponent wanneer zij een zwakke behoefte hadden om snel tot conclusies te komen, lage tijdsdruk ervoeren, of weinig macht hadden (kenmerken die doorgaans leiden tot een relatief sterke informatieverwerkingsmotivatie). Dit effect verdween als onderhandelaars een sterke behoefte hadden om snel tot conclusies te komen, hoge tijdsdruk ervoeren of veel macht hadden (Van Kleef et al., 2004b). Het onderzoek liet verder zien dat proefpersonen met een hoge informatieverwerkingsmotivatie de emotie van hun opponent gebruikten om diens onderhandelingslimiet in te schatten. Zij interpreteerden de boosheid van hun opponent als teken van een ambitieuze limiet en blijdschap als teken van een lage limiet en deze inschattingen gaven aanleiding tot een coöperatieve respectievelijk competitieve opstelling. Proefpersonen met een lage informatieverwerkingsmotivatie schatten de limieten van boze en blije opponenten gelijk in, met als gevolg dat zij zich niet door de emoties van de opponent lieten beïnvloeden.

Wat bepaalt nu of strategische overwegingen of affectieve reacties de boventoon voeren? Het EASI-model onderscheidt twee klassen van variabelen die van invloed zijn op de relatieve voorspellende waarde van de informatieroute en de affectieve route, en daarmee op de interpersoonlijke effecten van emoties in onderhandelingen: (1) variabelen die ingrijpen op de motivatie om informatie te verwerken en (2) sociaalrelationele variabelen.


Sociaalrelationele variabelen De interpersoonlijke effecten van emoties in onderhandelingen worden behalve door informatieverwerkingsmotivatie ook beïnvloed door sociaalrelationele variabelen. Voorbeelden van dergelijke variabelen zijn status, (culturele) normen met betrekking tot emotie expressie, de billijkheid van de emotionele uiting en de relatie tussen de onderhandelaars. Het idee is dat emoties zoals boosheid vooral sterke

103

s d u u i tg e v e r s • 2 0 0 8 /0 3

afhankelijk zijn van een aantal factoren: de specifieke emotie, de momentele onderhandeldoelen, de wijze waarop de emotie wordt geuit, de persoonlijkheid van de onderhandelaar op wie de emotie is gericht en structurele aspecten van de situatie.

affectieve reacties oproepen als zij op enigerlei wijze onpassend zijn gezien de situatie. Naarmate dit het geval is neemt de relatieve voorspellende waarde van de affectieve route ten opzichte van de informatieroute toe en zullen onderhandelaars eerder geneigd zijn af te gaan op hun onderbuikgevoel dan op strategische overwegingen.

Een goed begrip van de rol van emoties in onderhandelingen vereist ten eerste dat men rekening houdt met het feit dat elke specifieke emotie unieke informatie bevat. Boosheid kan duiden op waargenomen onrecht en frustratie van onderhandelingsdoelen en signaleert dat men niet bereid is om toe te geven. Dergelijke signalen kunnen concessies losmaken bij de andere partij, maar verstoren doorgaans ook de relatie tussen de partijen. Uitingen van blijdschap dragen bij aan een soepele en aangename communicatie over en weer, maar suggereren ook dat men bereid is met weinig genoegen te nemen. Uitingen van schuld en spijt kunnen bijdragen aan het herstel van een verstoorde onderhandelingsrelatie, maar suggereren ook dat men bereid is concessies te doen, waardoor de andere partij zich mogelijk ingraaft in zijn of haar positie. Het tonen van teleurstelling kan worden gezien als zeurderig, maar kan ook concessies losmaken. Kortom, elke emotie brengt andere consequenties met zich mee. Nut of onnut van emoties kunnen daarom niet los gezien worden van de specifieke emotie en de momentele onderhandelingsdoelen (bijvoorbeeld concessies afdwingen of de onderlinge relatie verbeteren).

Recent onderzoek van Steinel, Van Kleef en Harinck (2008) biedt steun aan dit idee. Proefpersonen in hun experiment deden grotere concessies aan een tegenpartij die boosheid in plaats van blijdschap uitte naar aanleiding van hun biedingen. Als de tegenpartij de boosheid echter richtte op de proefpersoon zelf (in plaats van op zijn of haar gedrag), trad het omgekeerde effect op. In dit geval werden proefpersonen juist competitief door de boosheid van de ander, vermoedelijk omdat op de persoon gespeelde boosheid meer negatieve affectieve reacties oproept dan boosheid naar aanleiding van concreet gedrag. Daarnaast is boosheid die is gericht op specifiek gedrag informatiever in de zin dat het duidelijker is wat men, indien gewenst, zou kunnen veranderen. Dit is niet duidelijk als boosheid op de persoon wordt gericht. In een andere recente studie werd gekeken naar de rol van billijkheid (Van Kleef & Côté, 2007). Proefpersonen in dit onderzoek werden geconfronteerd met een opponent die boosheid uitte die al dan niet billijk was gegeven de situatie. Proefpersonen met een terecht kwade opponent deden grotere concessies dan proefpersonen met een neutrale opponent. Proefpersonen met een onterecht kwade opponent werden echter recalcitrant en competitief, met name als ze een sterke onderhandelingspositie hadden. Deze studie laat zien dat terechte boosheid concessies kan losmaken bij een onderhandelingspartner, terwijl onterechte boosheid juist bijdraagt aan een vijandige sfeer en een negatieve spiraal van competitie en conflict.

De consequenties van het uiten van emoties hangen ook af van de manier waarop de emotie wordt geuit. Boosheid kan effectief zijn wanneer het wordt gericht op concreet gedrag (bijvoorbeeld een starre houding), terwijl het averechts kan werken wanneer het op de persoon wordt gespeeld. Evenzo kan boosheid concessies losmaken als het wordt gezien als terecht, terwijl boosheid die als onterecht wordt waargenomen juist competitie kan uitlokken. Ook de persoonlijkheid van degene aan wie de emotie is gericht en de situatie waarin dit gebeurt, spelen een belangrijke rol. Onderhandelaars die weinig gemotiveerd zijn om diep over zaken na te denken doen minder met de strategische informatie die emoties verschaffen dan onderhandelaars die gemotiveerd zijn om de situatie zo goed mogelijk te begrijpen.

Samenvatting en conclusie Ik opende dit artikel met twee uiteenlopende standpunten over de waarde van emoties in onderhandelingen. Het hier gepresenteerde literatuuroverzicht schetst een genuanceerd beeld van de interpersoonlijke effecten van emoties in onderhandelingen. In sommige gevallen heeft het uiten van emoties positieve gevolgen, in andere gevallen negatieve gevolgen en in weer andere gevallen heeft het nauwelijks of geen gevolgen.

Ook de situatie speelt een rol. Onder hoge tijdsdruk is de kans bijvoorbeeld kleiner dat onderhandelaars goed nadenken over de implicaties van de emoties van hun partner. Een structureel aspect dat sterk van invloed is op de effecten van emoties is macht.

Het moge duidelijk zijn dat simpele conclusies zoals ‘emoties tonen in onderhandelingen is irrationeel en onverstandig’ niet opgaan. Samenvattend kan worden gesteld dat de interpersoonlijke effecten van emoties in onderhandelingen


104

s d u u i tg e v e r s • 2 0 0 8 /0 3

Het is onverstandig om boos te worden op een machtige onderhandelingspartner, maar als men zelf de machtige partij is, kan boosheid helpen bij het losmaken van concessies.

•

Tot slot is het uiten van bepaalde emoties in sommige situaties of culturen acceptabeler dan in andere. Zo ligt het in de lijn der verwachting dat boosheid gunstiger effecten heeft in samenlevingen waarin uitingen van boosheid relatief geaccepteerd zijn (bijvoorbeeld Nederland en de Verenigde Staten) dan in culturen waar een taboe heerst op het tonen van boosheid (bijvoorbeeld Japan). Concluderend kan gesteld worden dat emoties onderhandelingen kunnen verrijken door informatie op tafel te brengen die anders misschien verborgen blijft. Het is aan onderhandelaars om verstandig met dit gegeven om te gaan.

•

Referenties

•

•

•

•

•

• •

• •

•

•

•

•

Allred, K. G., Mallozzi, J. S., Matsui, F., & Raia, C. P. (1997). The influence of anger and compassion on negotiation performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 70, 175-187. Carnevale, P. J., & Isen, A. M. (1986). The influence of positive affect and visual access on the discovery of integrative solutions in bilateral negotiation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 37, 1-13. Chaiken, S., & Trope, Y. (Eds.) (1999). Dual-process theories in social psychology. New York: Guilford Press. De Dreu, C. K. W.,& Carnevale, P. J. (2003). Motivational bases of information processing and strategy in conflict and negotiation. In M. P. Zanna (Ed.), Advances in experimental social psychology (Vol. 35, pp. 235-291). New York: Academic Press. Frank, R. H. (1988). Passions within reason: The strategic role of the emotions. New York: Norton. Friedman, R., Anderson, C., Brett, J., Olekalns, M., Goates, N., & Lisco, C. C. (2004). The positive and negative effects of anger on dispute resolution: Evidence from electronically mediated disputes. Journal of Applied Psychology, 89, 369-376. Frijda, N. H. (1986). The emotions. Cambridge: Cambridge University Press. Keltner, D., & Haidt, J. (1999). Social functions of emotions at four levels of analysis. Cognition and Emotion, 13, 505-521. Kopelman, S., Rosette, A. S., & Thompson, L. (2006). The three faces of eve: An examination of the strategic display of positive, negative, and neutral emotions in negotiations. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 99, 81-101. Pietroni, D., Van Kleef, G. A., De Dreu, C. K. W., & Pagliaro, S. (in druk). Emotions as strategic information: Effects of other’s emotions on fixed-pie


•

•

•

•

•

•

105

perception, demands and integrative behavior in negotiation. Journal of Experimental Social Psychology. Raiffa, H. (1982). The art and science of negotiation. Cambridge, MA: Harvard University Press. Sinaceur, M., & Tiedens, L. Z. (2006). Get mad and get more than even: When and why anger expression is effective in negotiations. Journal of Experimental Social Psychology, 42, 314-322. Steinel, W., Van Kleef, G. A., & Harinck, F. (2008). Are you talking to me?! Separating the people from the problem when expressing emotions in negotiation. Journal of Experimental Social Psychology, 44, 362-369. Van Beest, I., Van Kleef, G. A., & Van Dijk, E. (2008). Get angry, get out: The interpersonal effects of anger communication in multiparty negotiation. Journal of Experimental Social Psychology, 44, 9931002. Van Dijk, E., Van Kleef, G. A., Steinel, W., & Van Beest, I. (2008). A social functional approach to emotions in bargaining: When communicating anger pays and when it backfires. Journal of Personality and Social Psychology, 94, 600-614. Van Kleef, G. A. (in druk). Emotion in conflict and negotiation: Introducing the emotions as social information (EASI) model. In C. L. Cooper & N. M. Ashkanasy (Eds.), Research companion to emotion in organizations. London: Edward Elgar. Van Kleef, G. A., & Côté, S. (2007). Expressing anger in conflict: When it helps and when it hurts. Journal of Applied Psychology, 92, 1557-1569. Van Kleef, G. A., De Dreu, C. K. W., & Manstead, A. S. R. (2004a). The interpersonal effects of anger and happiness in negotiations. Journal of Personality and Social Psychology, 86, 57-76. Van Kleef, G. A., De Dreu, C. K. W., & Manstead, A. S. R. (2004b). The interpersonal effects of emotions in negotiations: A motivated information processing approach. Journal of Personality and Social Psychology, 87, 510-528. Van Kleef, G. A., De Dreu, C. K. W., & Manstead, A. S. R. (2006). Supplication and appeasement in conflict and negotiation: The interpersonal effects of disappointment, worry, guilt, and regret. Journal of Personality and Social Psychology, 91, 124-142. Van Kleef, G. A., Van Dijk, E., Steinel, W., Harinck, F., & Van Beest, I. (2008). Anger in social conflict: Cross-situational comparisons and suggestions for the future. Group Decision and Negotiation, 17, 1330.

s d u u i tg e v e r s • 2 0 0 8 /0 3

ter attentie L i t e r at u u r

waarin conflicten tussen ouders en hun pubers samenhang vertonen met schoolprestaties. Er blijkt inderdaad een verband te bestaan. De auteurs waren in staat om wiskundecijfers van de pubers te voorspellen aan de hand van de mate waarin conflictsituaties tussen de ouders en hun kinderen voorkwamen twee jaar eerder. De relatie bleek ook andersom te bestaan. Lage wiskundecijfers in het eerste meetmoment waren een goede voorspeller voor de mate waarin conflicten zich twee jaar later voordeden.

•

Gerben A. Van Kleef en Paul A. M. Van Lange, What Other’s Disappointment May Do to Selfish People: Emotion and Social Value Orientation in a Negotiation Context, Personality and Social Psychology Bulletin 2008, Vol. 34, No.8, 1084-1095. De auteurs van dit artikel onderzochten welk verband er bestaat tussen Sociale Waarde Oriëntaties (proself en prosocial) en uitingen van teleurstelling bij conflictenpartijen tijdens een onderhandeling. De bestaande literatuur is volgens de onderzoekers tegenstrijdig. Aan de ene kant bestaat de mening dat prosocials (mensen die gaan voor de maximale gezamenlijke opbrengst) gevoeliger zijn voor de teleurstelling van anderen, omdat ze meer begaan zijn met de ander, terwijl andere onderzoekers juist beweren dat proselfs (mensen die gaan voor het grootste verschil tussen henzelf en de ander) gevoeliger zijn voor teleurstelling bij de andere partij, omdat ze dit als een dreiging zien voor hun eigen uitkomst. Van Kleef en Van Lange echter kwamen tot de conclusie dat prosocials relatief ongevoelig waren voor de emoties van de ander, terwijl proselfs meer last hadden van teleurstelling (in vergelijking met bijvoorbeeld een emotie als woede).

•

Bridget K. Hamre, Robert C. Pianta, Jason T. Downer en Andrew J. Mashburn, Teachers’ Perceptions of Conflict with Young Students: Looking beyond Problem Behaviors, Social development 2008, Vol. 17, No.1, 115-136. De manier waarop onderwijzers naar conflicten bij leerlingen kijken, is volgens de auteurs van dit artikel een interessante indicator voor gedragsproblemen bij kinderen. Zo bleek uit het onderzoek dat de conflicten die de wat oudere kinderen hebben met hun leerkrachten, niet alleen toe te schrijven is aan de mate van gedragsproblemen, maar dat leeftijd van de kinderen ook een belangrijke reden is. Ook bleek dat depressieve leerkrachten en leerkrachten die minder emotionele ondersteuning in de klas geven, de neiging hebben om meer conflicten waar te nemen dan men zou verwachten op basis van enkel de gedragsproblemen van de leerlingen.

•

Carsten K. W. De Dreu, Esther S. Kluwer en Aukje Nauta, The Structure and Management of Conflict: Fighting or Defending the Status Quo, Group Processes & Intergroup Relations 2008, Vol. 11, No.3, 331-353. De auteurs van dit artikel vergeleken conflictsituaties waarbij beide partijen wilden veranderen (symmetrische structuur) met situaties waarbij slechts één van de conflictpartijen wilde veranderen (asymmetrische structuur). Het blijkt dat conflictpartijen in een asymmetrische structuur strijdvaardiger en meer oplossingsgericht zijn en dat ze meer controleverlies ervaren dan partijen in een symmetrische structuur. In een symmetrische structuur vertonen de partijen meer overeenkomsten in gedrag en attitude en bieden ze minder weerstand naar elkaar.

Kalender De (psycho)dynamiek in het conflict Masterclass mediation Wanneer conflicten vastlopen en betrokkenen het de mediator lastig maken. Naarmate een zekere mediation vordert, worden de partijen vriendelijker maar onbeweeglijker. De mediator merkt dat hij steeds harder moet – en gaat – trekken. Pas bij nadere analyse van het conflict ontdekt de mediator in de oude valkuil van zijn reddersfantasie te zijn gestapt. Wanneer hij meer afstand neemt, ziet hij de neiging tot afhankelijk gedrag van de ene partij, en het onderliggende autoriteitsconflict van de andere,

•

Aryn M. Dotterer, Lesa Hoffman, Ann C. Crouter en Susan M. McHale, A longitudinal examination of the bidirectional links between academic achievement and parent – adolescent conflict, Journal of Family Issues 2008, Vol. 29, No.6, 762-779. In een longitudinale studie, over een periode van twee jaar, hebben onderzoekers gekeken naar de mate


106

s d u u i tg e v e r s • 2 0 0 8 /0 3

Bestemd voor Mediators Advocaten, notarissen en accountants die als mediator geregistreerd staan Leden van de rechterlijke macht

en is hij weer in staat partijen zelf een vruchtbaar proces te laten onderhouden. Doel van deze masterclass Over de soorten conflicten en conflictpartijen die de mediation vast doen lopen of bij de mediator deze gevoelens doen ontstaan gaat deze masterclass. Het doel is bepaalde patronen sneller te leren herkennen en van de geëigende interventies te voorzien, en daarmee mediations beter tevoren op hun kansen te kunnen inschatten, soepeler te laten verlopen en vooral: de mediator meer overzicht over en plezier in het proces van de mediation te geven.

Sprekers: mr. drs. R.H. Zuijderhoudt Gecertificeerd NMI-mediator Psychiater / psychotherapeut de Beurs Booij Zuijderhoudt Maatschap voor procesbegeleiding en mediation Voorschoten mw. drs. S.E. Booij Gecertificeerd NMI-mediator Psychiater / psychotherapeut de Beurs Booij Zuijderhoudt Maatschap voor procesbegeleiding en mediation Voorschoten

Bestemd voor: Mediators Advocaten, notarissen en accountants die als mediator geregistreerd staan Leden van de rechterlijke macht

Datum: 21 november 2008 Locatie: Jaarbeurs Utrecht Tijd: 9.00 uur - 17:15 uur Prijs: € 695, excl. btw Informatie: www.sdu.nl


Persoonlijkheidsproblematiek en mediation Masterclass mediation Meer zicht op de (lastige) karaktertrekken van partijen Meer zicht op de lastige karaktertrekken van partijen In conflictsituaties laten mensen zich meestal niet van hun beste kant zien. Als spanningen maar hoog genoeg oplopen, kan iedereen uitgesproken dwingend gedrag vertonen: onredelijk en eisend zijn en alleen nog uit op eigen gewin. Ook als het de mediator lukt om het conflict wat te de-escaleren, blijven partijen vaak moeilijk gedrag vertonen. Dit brengt de voortgang van de mediation in gevaar. De aard en intensiteit van dit moeilijke gedrag hangen uiteraard samen met de persoonlijkheid van de deelnemers en met hun onderlinge relatie. Hoe kunt u als mediator zicht krijgen op de lastige karaktertrekken van partijen en op disfunctionele relatiepatronen? Hoe kunt u met het verworven inzicht uw gedrag zo vormgeven, dat deze de mediation in positieve zin beïnvloedt?


Het systeem in conflict Masterclass mediation Over dynamiek in groepen, systeemfactoren en sekseverschillen Systemen, (kleine) groepen, gedragen zich ook in conflicten volgens vaste wetten en patronen. Het draait om zaken als sekseverschillen, de rangorde in de groep, rivaliteit en herkomst. Over de invloed van groepdynamische en systeemfactoren én sekseverschillen in mediations gaat deze masterclass.

Opzet masterclass: praktijkgericht en interactief U leert veel voorkomende persoonlijkheidsproblematiek herkennen en u leert hoe u met vastzittend en escalerend gedrag tijdens een mediation om kunt gaan. Door het interactieve karakter van de masterclass krijgt u niet alleen meer zicht op disfunctionele relatiepatronen, maar ook op uw eigen “moeilijke” trekjes.

Doel van deze masterclass Doel van deze masterclass is de mediator beter toe te rusten voor het omgaan met lastige, ogenschijnlijk onbegrijpelijke processen in de mediation. U leert systemen herkennen en deze verworven kennis toe te passen tijdens mediations.


107

s d u u i tg e v e r s • 2 0 0 8 /0 3

Bestemd voor: Mediators Advocaten, notarissen en accountants die als mediator geregistreerd staan Leden van de rechterlijke macht

Els Swaab presenteert de uitkomsten van het NMIonderzoek, vooraanstaande doorverwijzers debatteren over de kwaliteitseisen die zij aan de mediator stellen, waarbij u zich natuurlijk ook in de discussie kunt mengen.


Middagprogramma ’s Middags is er een aantal workshops en als afsluiting maakt de gastspreker Jay Welsh, Executive Vice President & General Counsel JAMS uit de USA u deelgenoot over de ontwikkeling van mediation in Amerika tot een miljoenenbusiness Bestemd voor: Gecertificeerde en niet-gecertificeerde mediators Geïnteresseerde in conflictbemiddeling en mediation


Dagvoorzitter: mr. drs. Rembrandt Zuijderhoudt Sprekers: mr. Els Swaab Voorzitter van het NMI Peter van der Geer Voorzitter Stichting Holland Debate Jay Welsh Executive Vice President & General Counsel JAMS, USA

Het 8e Mediation Jaarcongres In samenwerking met het NMI Sdu Juridische Opleidingen organiseert op 4 december het inmiddels 8e Mediation Jaarcongres. Dit jaar vindt het vakcongres plaats in samenwerking met het NMI.

Datum: 4 december 2008 Locatie: De Doelen in Rotterdam Tijd: 10.00 uur - 17:30 uur Prijs: € 595, excl. btw Informatie: www.sdu.nl

Ochtendprogramma Onder leiding van dagvoorzitter Rembrandt Zuijderhoudt kunt u kennis nemen van de laatste stand van zaken op mediationgebied. De voorzitter van het NMI


108

s d u u i tg e v e r s • 2 0 0 8 /0 3

redactioneel Veel leesplezier! De redactie

Recommend Documents