Plánování
Plánování zahrnuje ty činnost, které jsou zaměřeny na určování cílů pro budoucnost a prostředků, jak těchto cílů dosáhnout. Plánování je výchozí bod – předchází výkonu všech ostatních funkcí, je východiskem pro všechny manažerské funkce, vytváří podmínky pro to, aby se realizovaly určité záležitosti, které by se za jiných okolností neuskutečnily. Plánovací proces je cílově orientovaný rozhodovací proces. Vyžaduje, abychom vědomě určovali průběh činnosti a naše rozhodování zakládali na cílech, znalostech a odhadech. Plán jako východisko dalších manažerských činností Složitost plánu – závisí na složitosti činnosti, které se týká Reálnost plánu – spočívá v tom, že vzchází z reálných možností organizace Úplnost plánu – spočívá v tom, že činnosti jsou podle něj z hlediska splnění úkolu dostatečně definovány Alternativnost plánu – znamená uvedení více alternativ u činností, jejichž splnění může být ohroženo Podstata plánování a význam plánování
přispívá k dosažení záměrů a cílů je prioritní mezi manažerskými úlohami vztahuje se na veškeré aktivity umožňuje efektivní provádění činností
Plánovací funkce vychází ze čtyř základních faktorů, které musí být vzaty v úvahu: 1. Cíle - budoucí stav organizace, kterých chce management dosáhnout 2. Akce - specifické činnosti naplánované tak, aby bylo dosaženo zvolených cílů 3. Zdroje – představují omezení, limity, ve kterých se organizace může pohybovat 4. Pravidla - způsoby realizace plánů, které umožňují konkrétním osobám cílů dosáhnout
1
Výsledkem plánovací funkce je plán. Efektivní plán zároveň umožňuje reagovat na jakékoliv změny vnitřních či vnějších podmínek. Princip navigační změny - průběžné vyhodnocování plnění dlouhodobých záměrů a popřípadě přehodnocování podle měnících se podmínek. Proto je dobré dělat plány v několika variantách, které respektují možné budoucí podmínky i možné budoucí riziko Plán je možno považovat za efektivní, když dosáhne svých cílů při vynaložení přiměřených nákladů. Druhy plánů Plánovací proces v organizaci může být charakterizován podle dvou základních hledisek: 1. Časový horizont 2. Úroveň rozhodovacího procesu 1. Časový horizont a) dlouhodobé plánování většinou na 5 let b) střednědobé plánování 1-5 let c) krátkodobé plánování do 1 roku a je dále rozpracováváno i na kratší období Časový horizont musí brát v úvahu charakter odvětví (dlouhodobá investiční rozhodování, doba na výrobu či vývoj nového produktu, životní cyklus výrobků,…) 2. Úroveň rozhodovacího procesu a) strategické plánování je výchozím rozhodováním v organizaci v návaznosti na strategické cíle podniku vyznačuje se rámcovým dlouhodobým charakterem a komplexním přístupem b) taktické plánování směřuje k uskutečňování strategických cílů, dochází ke specifikaci a konkretizaci cílů a prostředků k jejich dosažení pro část vymezené doby, na kterou je sestavován strategický plán, nebo je zaměřeno na řešení určitého problému či funkce Jsou to plány na úrovni jednotlivých funkčních oblastí či organizačních článků podniku c) operativní plánování vychází z taktického plánování a z konkrétních známých podmínek a zdrojů Jeho charakter je krátkodobý. Významem je dotváření rozhodnutí pro procesy provozní a procesy s nimi bezprostředně související. Nejvýznamnější je operativní plán výroby
Top management = strategické plánování 2
navazuje na strategické cíle přistupuje k organizaci jako k celku má nejobecnější povahu (organizace) jeho výsledkem je strategický plán musí vybrat a stanovit důležité dlouhodobé komplexní cíle na celý podnik jeho význam roste, protože mi určuje směry vývoje a sjednocuje úsilí všech pracovníků na hlavní cíl podniku
Střední management = taktické plánování vypracovávají způsoby realizace strategických cílů směřuje k uskutečňování strategických cílů konkretizuje cíle a prostředky pro dosažení strategických cílů na kratší časové období využívá více kvantitativních cílů odpovídají mu taktické plány pro jednotlivé funkce nebo pro jednotlivé organizační články podniku Nejnižší management = operativní plánování rozpracovává taktické cíle a plány rozpracovává je do konkrétních krátkodobých úkolů pro jednotlivé pracovníky odpovídají mu operativní plány mají krátkodobý charakter je pro denní provoz podniku
Technologie plánování - způsob, jakým jsou v podniku vytvářeny dílčí plány. 3 způsoby plánování: 1. Plánování shora dolů -plánované úkoly jsou ukládány vyššími místy nižším místům -výhoda je v tom, že ty nejnižší úrovně jsou provázány s cíli vyšších úrovní -nevýhoda je v tom, že nadřízený nezná konkrétní podmínky na konkrétním pracovišti a díky tomu mohou vznikat nereálné plány 2. Plánování zdola nahoru -začínáme plánovat na těch nejnižších úrovních -tomu se přizpůsobí vyšší úroveň řízení -výhoda je v tom, že plány jsou vytvářeny na místě, kde se vytváří realizace těchto plánů -co si naplánuji, za tím si stojím -nevýhoda je, jak koordinovat sestavení plánů Jak mají nahoře zkoordinovat cíle jednotlivých dílen. Může se stát, že jeden cíl vylučuje druhý 3. Plánování protisměrné
3
-vzniklo spojením výhod shora dolů a zdola nahoru -vyšší místo vytvoří rámcový plán a na základě toho, si nižší místo vypracuje svůj dílčí plán -rozpory se řeší dialogem mezi vyšším a nižším místem v hierarchii Základní plánovací kategorie l. Cíle - konečný stav, ke kterému by měly všechny plánovací aktivity směřovat - může jich být více a mít různou hierarchii např. cíle: ziskové, marketingové, růstové, sociální, výzkumné a vývojové, růst kvality výrobků - požadavky na stanovení cílů - jednoznačná formulace, jednoznačně vymezená oblast, určený časový horizont, specifikace vazeb na návazné cíle - musí být vyloučen konflikt cílů
2. Strategie - vyjadřují koncept celého chování organizace, dlouhodobý program a způsob činnosti organizace; jsou dost podobné vojenským strategiím a souvisí se strategickým plánováním 3. Taktiky
4
- určují a objasňují přípustné způsoby rozhodnutí, jsou na všech úrovních a podporují tvořivé a iniciativní jednání v rámci určitých principů - návod k rozhodování, v jejichž rámci mohou manažeři využít svoji volnost 4. Postupy - návody, jakým způsobem mají být určité činnosti prováděny, chronologická posloupnost 5. Pravidla - specifické požadavky na činnosti, způsob a návod provádění činností, na rozdíl od postupů jsou bez časové posloupnosti 6. Programy - souhrn cílů, strategií, postupů, pravidel, potřebných kroků a zdrojů; jde o specifikované cíle a strategie v konkrétní podobě často doprovázeny rozpočty (viz. Vládní program) 7. Rozpočty - numerické stanovení očekávaných výsledků s vazbou na zdroje, jde o finanční vyjádření programů Jsou těsně spojeny s kontrolou Proces strategického plánování Strategie – koncept celého chápání organizace, dlouhodobý program a způsob činnosti organizace. Komplexní strategické plánování firmy je tvořeno na úrovni vrcholového řízení firmy- top management. Jde o proces tvorby dlouhodobých strategických plánů. Úkolem strategického plánování je získat srovnatelnou výhodu vůči konkurenci. Části strategického plánování 1. Stanovení strategických cílů 2. Strategická analýza – vnější okolí firmy Obecné okolí - makrookolí Oborové okolí- mikrookolí 3. Strategická analýza – vnitřní prostředí firmy 4. Silné a slabé stránky podniku 5. Formulace podnikové strategie 6. Výběr optimální varianty strategie 7. Implementace strategie
5
8. Vyhodnocení dosažených výsledků Postup tvorby komplexních strategických plánů 1. Stanovení cílů Definujeme: a) obecné cíle - např. výrobková inovace b) specifické cíle – např. v roce 2013 zvýšíme podíl na trhu o 5 % c) priority cílů d) vyloučení konfliktu cílů cíle musí být využitelné, měřitelné a verifikovatelné; 2. Strategická analýza – vnější okolí firmy Makrookolí – obecné okolí: socioekonomický sektor, technologický sektor, vládní sektor, Mikrookolí – oborové okolí: zákazníci, dodavatelé, konkurence Pro analýzu oborového okolí podniku se využívá: Porterův model pěti sil patří k základním a zároveň nejvýznamnějším nástrojům pro analýzu konkurenčního prostředí firmy a jejího strategického řízení.
Model se snaží odvodit sílu konkurence v analyzovaném odvětví a tím pádem také ziskovost daného sektoru trhu. K dosažení tohoto cíle rozebírá pět klíčových vlivů, které konkurenceschopnost firmy přímo či nepřímo ovlivňují.
6
Porterova analýza pěti sil byla vytvořena v reakci na populární SWOT analýzu, kterou Porter považoval jako příliš obecnou. Tu se mu však nepodařilo nahradit, v praxi jsou dnes používány obě. Předpokládá, že strategická pozice firmy, působící v určitém prostředí, je určována pěti základními činiteli 1. Hrozba nově vstupujících firem - vstup nových firem na stávající trhy 2. Vyjednávací vliv odběratelů – mohou ovlivňovat ziskovost odvětví tlakem na cenu nebo kvalitu produkce 3. Vyjednávací vliv dodavatelů – i oni mohou měnit a ovlivňovat kvalitu a cenu 4. Hrozba substitučních výrobků a služeb (substituty) – čím snadněji je možné výrobky nahradit substituty, tím je dané odvětví méně atraktivní 5. Vliv konkurence – rivalita mezi existujícími podniky 3. Strategická analýza – vnitřní prostředí firmy Nejprve stanovíme poslání - mise firmy v čem podnikáme a jak úspěšně, kdo je náš zákazník a jaký z něho máme význam, v čem bychom ještě chtěli podnikat Cílem poslání firmy je odlišit se od ostatních a uspokojit specifické potřeby zákazníků, je formulováno na delší časový úsek a jasně určuje směr a hranice rozvoje firmy Faktory vnitřního prostředí firmy - též faktory základní podnikatelské pozice jsou: Faktory vědeckotechnického rozvoje Marketingové a distribuční faktory Faktory výroby a řízení výroby Faktory podnikových a pracovních zdrojů Faktory finanční a rozpočtové Metoda pro analýzu vnitřního prostředí firmy a jeho konkurenční výhody popisuje: 4. analýza SWOT SWOT analýza je metoda, jejíž pomocí je možno identifikovat silné (Strengths) a slabé (Weaknesses) stránky, příležitosti (Opportunities) a hrozby (Threats), spojené s určitým projektem, typem podnikání, podnikatelským záměrem, apod. Jedná se o metodu analýzy užívanou především v marketingu. Díky tomu je možné komplexně vyhodnotit fungování firmy, nalézt problémy nebo nové možnosti růstu. Je součástí strategického (dlouhodobého) plánování společnosti. 7
Základ metody spočívá v klasifikaci a ohodnocení jednotlivých faktorů, které jsou rozděleny do 4 výše uvedených základních skupin. Vzájemnou interakcí faktorů silných a slabých stránek na jedné straně vůči příležitostem a nebezpečím na straně druhé lze získat nové kvalitativní informace, které charakterizují a hodnotí úroveň jejich vzájemného střetu. 5. Formulace podnikové strategie Některé základní varianty podnikatelských strategií Strategie pronikání na trh Strategie rozvoje trhu Strategie rozvoje výrobku Strategie vývoje nového výrobku - inovace Strategie diverzifikace Strategie diferenciace výrobků, služeb Strategie nízkých nákladů Strategie rozhodování dle současné pozice Strategie tržního výklenku a další 6. Výběr optimální varianty strategie Zvažují se ekonomické a mimoekonomické účinky jednotlivých variant. Způsoby výběru strategie: Zkušenosti Manažerský informační systém Operační výzkum 7. Implementace strategie na základě závěrů uvedených kroků je zpracován souhrnný dokument „Komplexní strategický plán“ společnosti, je předložen vrcholovému vedení firmy ke schválení. 8. Vyhodnocení výsledků strategie Na konci procesu implementace strategického plánu bude rozhodnuto, zda mohou být výsledky použity i pro budoucí procesy strategického plánování. Rozpracování strategických plánů do kratších období
8
V souladu se záměry strategických plánů by měly být vypracovány střednědobé a posléze operativní plány. Přirozeným časovým obdobím pro plánování je roční kalendářní období, pro které jsou sestavovány roční plány. Při sestavování se vychází ze strategických záměrů pro dané období a přihlíží se k vývoji Vnitropodnikové plánování - proces výměny plánovacích informací mezi jednotlivými úrovněmi organizační struktury.
PODNIKOVÉ PLÁNOVÁNÍ - systém podnikového plánování je charakterizován: A) ÚROVEŇ PLÁNOVÁNÍ B) PLÁNOVACÍ TECHNOLOGIE C) STRUKTURA PODNIKOVÉHO PLÁNU ad a) PLÁNOVÁNÍ dělíme na: • plánování strategické • plánování taktické • plánování operativní ad b) PLÁNOVACÍ TECHNOLOGIE - jakým způsobem jsou v podniku vytvářeny jednotlivé dílčí plány - jde o vnitropodnikové plánování - výměna informací mezi jednotlivými úrovněmi organizační struktury podniku
Jsou 3 možnosti, jak se tvoří jednotlivé dílčí podnikové plány: 1) plánování SHORA – ukládání plánovacích úkolů shora dolů. Dílčí cíle pro organizační jednotky mohou být dobře provázány s cíli globálními. Nevýhoda- centrální plánovací místo nemůže znát všechny konkrétní podmínky na nižších úrovních. 2) plánování ZDOLA – opak, začíná se s plánováním na nejnižších úrovních a pokračuje směrem nahoru. Plány na vyšší úrovni se koordinují s nižší úrovní. Výhoda-zaměstnanci se s plánem identifikují a podporuje to jejich motivaci. 3) plánování DIALOGOVÉ (PROTISMĚRNÉ) – moderní metoda, je nejnáročnější (hlavně časově). Vyšší plánovací místo poskytuje rámcový plán na jehož základě zpracuje podřízené plánovací místo svůj dílčí plán. Rozpory se řeší dialogem mezi nadřízeným a podřízeným plánovacím místem. Výhoda -oboustranný tok informací. K technologii plánování patří i rozhodování o: 1) ZÁVAZNOSTI – jak je nesplnění plánu sankcionováno 2) STABILITĚ – přípustnost a mechanismus provádění změn 3) PODROBNOSTI PLÁNU – zadávání úkolu plánu jednotlivým místům 9
STRUKTURA PODNIKOVÉHO PLÁNU - roční podnikový plán se sestavuje nejčastěji podle podnikových činností -> funkční struktura KOMPLEXNÍ PODNIKOVÝ PLÁN PRŮMYSLOVÉHO PODNIKU např.: 1. Marketingový plán - sestavuje se pro každou výrobkovou skupinu, případně výrobní obor - obsahuje: • cílové trhy • marketingové cíle – tj. plán prodejů, plánovaný tržní podíl… • plán marketingového mixu 2. Plán výroby - odvozuje se z plánů prodejů a kapacitních možností podniku 3. Plán zásobování - energie, suroviny, náhradní díly atd. 4. Plán investic - obnova, rekonstrukce, modernizace, rozvojové investice 5. Plán inovací - zabezpečuje technický rozvoj 6. Finanční plán - do jakých aktivit by měl podnik investovat, aby splnil své cíle 7. Plán personální Plány personální a finanční mají integrující i průřezový charakter. OPERATIVNÍ PLÁNY - bezprostřední nástroj pro realizaci zamýšlených podnikových cílů - časový horizont: většinou čtvrtletí Věčná náplň operativních plánů: • odbytu • výroby • nákupu Taktické a operativní plány musí obsahovat: Kvantitativní a kvalitativní parametry cílů Předpokládané náklady Externí spolupráci Konkretizaci složení řešitelského týmu včetně odpovědné osoby Závěr: Různorodost podnikatelských aktivit neposkytuje universální doporučení pro tvorbu operativních plánů
Téma na cvičení: Podnikové plánování Podnikatelský plán SWOT analýza 10
