Rapportage directeuren amw’s
Inleiding
Inhoudsopgave 1. De tijdgeest: Wmo, WNS en bezuinigingen 2. Reacties en visie op de bezuinigingen 3. Overheveling AWBZ-begeleiding naar Wmo 4. Toename van (complexe) cliëntvragen 5. Draagvlak voor vernieuwing bij professionals 6. Cliëntgerichtheid 7. Deskundigheidsbevordering 8. Wijkgerichte aanpak 9. Eigen kracht cliënt 10. Inzet vrijwilligers 11. Preventie 12. Specifieke wensen voor Dicht-er-bij 13. Registratie en effectmeting 14. Algemene noties 15. Goede voorbeelden 16. Namen van geïnterviewde directeuren
Inleiding Dit document is een verslag van interviews met acht directeuren van instellingen voor Maatschappelijk Werk en Dienstverlening. De aanleiding voor deze interviews is het tweejarige RAAK-project “Dicht-er-bij”, waarin het methodisch werken in het maatschappelijk werk wordt aangepast aan de ontwikkelingen in de samenleving, de Wmo en Welzijn Nieuwe Stijl. In deze interviews draait het vooral om de vraag aan de directeuren hoe groot het draagvlak voor de vernieuwingen is bij henzelf, externe partners (gemeente, ketenpartners enz.) en intern: bij de professionals die hun werkwijze moeten aanpassen. Om innovaties goed en snel door te kunnen voeren is zo’n draagvlak immers noodzakelijk. Eén conclusie is dat hoewel de gemeente formeel opdrachtgever is van de veranderingen, in de ene regio meer dan in de andere motivatie is om mee te denken over de wijze waarop de veranderingen ingevoerd moeten worden. Er is wisselende speelruimte voor de directeuren. In het gunstigste geval gloort een optimistisch perspectief naar werkelijke vooruitgang voor cliënten en samenleving door de bakens van Welzijn Nieuwe Stijl serieus te nemen zodat uitzicht ontstaat op een groot en gevarieerd scala van informele en formele voorzieningen die soepel, dichtbij de cliëntsituatie én op maat aan elkaar geschakeld kunnen worden. In het ongunstigste geval wordt de gemeente vrijwel uitsluitend gedreven door goedkoper werken en ontbreekt het aan innovatiekracht. Bemoedigend is de optimistische houding van de directeuren, gericht op het optimaal benutten of oprekken van de mogelijkheden die een gemeente biedt. Wat betreft het interne draagvlak voor vernieuwing, ofwel de veranderingsbereidheid van professionals, zijn de directeuren van mening dat de gevraagde vernieuwingen drastisch zijn en van professionals aanpassingen vragen in visie, houding, werkwijze en middelen. De belangrijkste omslag, namelijk de overtuiging dát het “anders” moet, lijkt nu wel achter de rug, maar was niet overal even gemakkelijk. Uit deze acht interviews kan, voorzichtig concluderend, gesteld worden dat hoe concreter de wijze is waarop de veranderingen worden ingevoerd, hoe positiever het effect op de bereidwilligheid er voor. Vooral het bevorderen van de deskundigheid (in allerlei vormen) lijkt goed uit te pakken. Wellicht komt dat doordat trainingen en scholingen professionals duidelijkere handvatten biedt dan discussies over hoe het nieuwe werken er uit zou moeten zien. Ook een zeer praktische verandering als het openen van een klein kantoortje in een wijk, het dáár samenwerken met ketenpartners, het registreren en rapporteren op de tabloid (en niet meer op het hoofdkantoor), draagt veel bij aan een andere aanpak. Het team van Dicht-er-bij wil deze voorbeelden goed ter harte nemen. Aan de ene kant willen we dat doen door eveneens concreet bij te dragen aan deskundigheidsbevordering door van Dicht-er-bij een methode te maken die in de start- en vervolgfasen van de hulpverlening bruikbaar is. Daarbij worden de bakens van Welzijn Nieuwe Stijl voorzien van divers “gereedschap” waar professionals uit kunnen kiezen om per cliënt op maat te kunnen werken aan zelfredzaamheid. Daarnaast wordt gestreefd naar “gereedschap” dat door cliënten zelf te gebruiken is om hun zelfredzaamheid uit te breiden. Ook wordt gewerkt aan “lichte en heldere” dossiervorming, die cliënt én professional(s) ondersteunt bij het denken en handelen. De digitalisering maakt het mogelijk om achter elk gebruikt begrip van Dicht-er-bij een uitleg of vragenlijst te plakken dat naar wens kan worden geopend. Aan de andere kant willen we de vele betrokken partners van Dicht-er-bij uitnodigen voor enkele bijeenkomsten die helemaal in het teken staan van uitwisselen van goede voorbeelden en trotse praktijken, veelbelovende ideeën en andere inspirerende zaken. Uit de interviews blijkt namelijk ook dat op veel plaatsen interessante experimenten gaande zijn, die elders nog niet bekend zijn. Uit eerdere ervaringen met implementatieprojecten weten we, dat professionals veel opsteken van uitwisseling over de inhoud van hun vak. Dikwijls werkt dit enthousiasmerend.
2
Zo kan het team van Dicht-er-bij de organisaties spelenderwijs een beetje helpen om het draagvlak voor de vernieuwingen verder te vergroten én om dit zo concreet mogelijk te doen.
1. De tijdgeest: Wmo, WNS en bezuinigingen De invoering van de Wmo en WNS is in alle hevigheid gaande. Vrijwel alle gemeenten grijpen de invoering van de Wmo en de overheveling van AWBZ-gelden aan om bezuinigingen door te voeren in het amw. Het gevolg is dat er minder fte-capaciteit beschikbaar is. Tegelijkertijd willen gemeenten dat amw’s nieuwe doelgroepen bedienen (zorgmijders, cliënten met chronische problematiek) en outreachend werken, hetgeen juist nieuwe cliëntvragen genereert en extra capaciteit vergt. Dit leidt tot wachttijden voor “zelfmelders”. Gemeenten voeren een strakke regie over de invoering van dit alles. Ze verschillen nogal in hun opstelling tegenover de amw-directeuren. In sommige plaatsen is sprake van een plezierige verhouding die zich kenmerkt door gezamenlijk nadenken over nieuwe ingangen en constructief samenwerken, maar dat is helaas niet overal zo. De directeuren willen niet in een positie gedwongen worden om te vechten met de gemeente en vinden het verstandiger om actief eigen oplossingen te bedenken, kansen te pakken, en een gemeenschappelijk toekomstbeeld met de gemeente op te bouwen. Maar dat is niet overal mogelijk. Soms kunnen directeuren invloed uitoefenen door voorstellen te doen voor nieuwe plannen en soms helemaal niet. Sommige directeuren verwachten dat de bezuinigingen de komende jaren zullen doorgaan en dat sociale professionals drastisch naar andere wegen moeten zoeken om burgers met vragen en problemen te helpen. Directeuren blijven ondanks alles optimistisch over nieuwe mogelijkheden. Zij investeren in een groot intern draagvlak voor vernieuwing, door discussie over het veranderende vak van de professional, het gebruiken van (en vertrouwen op) de “eigen kracht” van de cliënt, de inzet van vrijwilligers, het aanreiken van nieuwe methoden in de vorm van trainingen, de reorganisatie van het werkproces, andere huisvesting, compacte en draagbare pc’s enz. Dit verslag maakt melding van de vele ideeën en initiatieven die daarover bestaan. Deze kunnen worden meegenomen in de ontwikkeling van Dicht-er-bij.
2. Reacties en visie op de bezuinigingen Uit de reacties van de directeuren op de bezuinigingen ontstaat de indruk dat men de eerste schrik voorbij is en rekening houdt men een verdere afname van financiering van het amw. Hoezeer dit ook afbreuk doet aan alles dat is opgebouwd, er spreekt uit de interviews met de directeuren toch een optimisme en soms zelfs elan over de toekomst van het amw. De teneur is wel: elk nadeel heeft zijn voordeel. Zo wordt regelmatig opgemerkt dat cliënten veel meer zelf kunnen dan “wij” altijd dachten. Het is belangrijk om te durven vertrouwen op de zelfredzaamheid van de cliënt en de steun in de – wijde omgeving. Als we dáár in investeren ontstaat een hele nieuwe reeks aan mogelijkheden. Dit alles laat onverlet dat er grenzen zijn aan de bezuinigingsdrift van de overheid. Hierna volgen enkele reacties van de directeuren op de vraag “Hoe doen we meer met minder?”. NIM (Maatschappelijk Werk Nijmegen en omgeving): Het is denkbaar door maatschappelijk ondernemen een nieuwe “markt” aan te boren. Wij investeren in samenwerking met bedrijven en woningcorporaties die gericht zijn op maatschappelijk ondernemen. Zij hebben belang bij - het ontwikkelen en onderhouden van - leefbare buurten die een bevorderend effect hebben op het welzijn van mensen. Preventie staat bij hen hoog in het vaandel. Mogelijk kan de betrokkenheid van het bedrijfsleven in de toekomst uitmonden in een grotere financiële impuls van deze kant, mits de economische situatie dit toestaat.
3
IJsselkring wil juist niet “vermarkten” om zich staande te houden. De maatschappelijke opdracht van het AMW is helder en noodzakelijk. Het zou niet nodig moeten zijn om nieuwe niches in de markt aan te boren. Evenmin werkt het volgens Ijsselkring om middels kosten-baten analyses de voordelen van maatschappelijk werk nieuwe stijl aan te tonen. Eerder denkt men de gemeente te kunnen beïnvloeden door individuele casuïstiek onder de aandacht te brengen (het “Mauro-effect”). Volgens VOORWelzijn zal er de komende 10 jaar steeds minder geld zijn. Dat noopt tot soms drastische heroverwegingen van bestaande voorzieningen. We zien nu in dat mensen door “ons” te afhankelijk zijn gemaakt. Het kan heel anders! We moeten wel. Zo waren er in Den Haag 24 buurthuizen voor vier stadsdelen die slechts voor 30% werden benut. Nu zijn er twee grote multifunctionele centra van waaruit heel veel diensten worden uitgezet: informatieshops voor diensten in de frontoffice, vrijwilligerswerk, de burenhulpcentrale enz. en daarnaast veel kleinschalige voorzieningen in buurten. Als het gaat om behoefte aan nieuwe ontmoetingsplekken, kan in de toekomst ook gedacht worden aan het gebruiken van scholen en sportcentra. MDAlexander denkt dat door de overheidsnadruk op bezuinigingen, een grotere urgentie is ontstaan om het maatschappelijk werk beter te legitimeren tegenover de samenleving. Het maatschappelijk werk zou dit met meer verve en trots kunnen doen. Zo zou men de voordelen onder de aandacht kunnen brengen van preventief en vroegtijdig ingrijpen en het vinger-aan-de-pols houden van ‘zwaardere’ doelgroepen waardoor cliënten binnen hun eigen leefmilieu kunnen blijven functioneren en in veel mindere mate gebruik hoeven maken van specialistische en dure zorg. MDA gaat effectmetingen en efficiencywinst niet uit de weg en denkt bovendien dat het, vanwege de bovengenoemde legitimering, zinvol is om kosten-baten analyses te maken (denk aan het werk van de Algemene Rekenkamer). Door het vergelijken van de scenario’s die diverse hulpverleningsinstellingen toepassen voor specifieke doelgroepen én het vergelijken van kosten en effecten, zou het amw er wel eens goed uit kunnen springen. Een andere mogelijkheid om als MDA kosten te verdienen is door het aanbieden van aantoonbaar bewezen uitstekende diensten aan andere deelgemeenten, zoals de aanpak van “sociaal isolement” van het LESI. Ook in dit opzicht komen effectmetingen goed van pas. Lumens constateert dat sommige kleine gemeenten veel slagvaardiger zijn dan grote omdat ze niet over vijf schijven hoeven. Er is een dorp dat alleen nog wil werken met generalistisch werkende jeugdwerkers en korte metten maakt met een gedetailleerd financieringsysteem. In plaats daarvan wordt gezocht naar financiering op basis van tevredenheid van de klant en de samenwerkingspartner. Men worstelt nog met de uitwerking van dit vraagstuk.
3. Overheveling AWBZ-begeleiding naar Wmo De overheveling van AWBZ-gelden naar de gemeenten vraagt van amw’s en ggzinstellingen om aanpassingen van taken en doelgroepen die gepaard gaan met bezuinigingen. Deze aanpassingen leiden wel eens tot een belangenstrijd tussen amw en ggz in plaats van goed gezamenlijk overleg over de beste oplossing voor clienten. Aan de andere kant zien directeuren voordelen in de transitie, vooral door vanuit gemeentelijke regie meer te sturen op een soepele ketenaanpak die dichtbij de leefomgeving van de cliënt plaatsvindt en wellicht goedkoper is. Ijsselkring: De risico’s aan deze overheveling zijn dat er vele kapers op de kust zijn die allemaal een stukje van de buit willen binnenhalen (ggz, jeugdzorg) en dat er in de regio tussen de zorgorganisaties een belangenstrijd ontvlamt. De kansen zijn dat de gemeente nu eigenaar wordt van het gehele traject van doelgroepen en creatiever wordt over de hulpverleningsmogelijkheden. Nu nog zijn hulptrajecten opgeknipt in een gemeentelijk en een provinciedeel en worden ook de kosten verdeeld. Gemeenten hebben baat bij het “doorschuiven” van cliënten naar provinciaal gefinancierde hulpverlening.
4
Gemeenten hebben daardoor nooit creatief nagedacht over de mogelijkheden om cliënten dicht bij huis goedkope en effectieve hulp te bieden of hebben er althans niet op ingezet. Als gemeenten eigenaar worden van het hele sociale domein, inclusief zorg, verdwijnt deze systeemfout en zullen zij waarschijnlijk wel willen ontdekken wat de baten zijn van preventief ingrijpen, “licht” ingrijpen en in het algemeen actief gebruiken van de bakens van WNS. Volgens Aanzet is de ggz door de bezuinigingen genoodzaakt zich anders te positioneren en bepaalde cliëntgroepen af te stoten. Die komen bij het amw terecht, dat er evenmin geld voor heeft. Ondanks goed overleg met de ggz in de regio kan niet voorkomen worden dat het amw soms voor een voldongen feit staat door de melding van nieuwe ggz-cliënten. Er is geen gezamenlijke aanpak, ieder maakt eigen keuzes, wellicht gedwongen door minder geld. De gemeenten dringen aan op zo’n gezamenlijke aanpak maar het is lastig. Amw heeft een eerder spreekuur voor ggz-cliënten moeten afstoten omdat het domweg niet werd betaald, hierover is de ggz verbolgen. Bij NIM zijn eerstelijns psychologen en GZ-psychologen in dienst of zij zijn werkzaam in de huisartsenpraktijken waarmee NIM nauw samenwerkt. Daarnaast denkt NIM dat vrijwilligers juist voor ggz-cliënten heel geschikt zijn. Samen met mw-ers organiseert NIM zo een sluitende keten om op maat steun te bieden aan cliënten. Op deze manier kan NIM ook in de toekomst de begeleiding van cliënten overnemen en meer in het algemeen goed samenwerken met de ggz in het belang van cliënten. VOOR Welzijn gaat binnenkort fuseren met twee andere amw-instellingen in Den Haag, MOOI en ZEBRA, onder meer om zich goed op de Awbz-overheveling voor te bereiden. Door de al eerder ingezette lijn van VOORWelzijn, om ggz-clienten uitdrukkelijk aan te spreken op hun eigen kracht en die van de omgeving is, in verhouding tot het ggz, een voorsprong opgebouwd. Door deze manier van werken blijkt het amw goed in de markt te liggen bij de zorginstellingen, die nu graag met hen willen samenwerken. Het besef dat “we elkaar hard nodig hebben” is urgenter. Dat de gespecialiseerde zorg op de achterwacht aanwezig moet zijn is geen vraag meer, er zal vooral gezocht moeten worden naar efficiënte aanpakken.
4. Toename van (complexe) cliëntsituaties Bijna alle amw’s melden dat er meer en meer complexe problematiek binnenkomt. Eén oorzaak is de bovenvermelde overheveling van AWBZ-begeleiding naar de Wmo. Een andere oorzaak die wordt genoemd is de outreachende aanpak die in de Wmo wordt bepleit, waardoor zaken die eerst niet aan het licht kwamen nu gemeld worden. Ook de meer actieve deelname aan netwerken voor de aanpak van huiselijk geweld veroorzaakt een verzwaring van taken. Onder verzwaring wordt meegerekend dat in complexe cliëntsituaties vaker een crisis ontstaat door de aard van de problematiek. De urgentie waarmee gehandeld moet worden, wordt ervaren als verzwaring. Steeds moet gekozen worden welke ernstige zaak prioriteit krijgt boven andere ernstige zaken. Dan komt men uit op huiselijk geweld, inclusief kindermishandeling, dreigende huisuitzettingen, schuldproblemen en crisiszaken. Andere zaken en vooral mensen die zichzelf melden komen pas daarna aan de beurt. Gelet op de –soms flinke - afname van beschikbare professionele capaciteit, heeft dit alles in meerdere gevallen al geleid tot wachttijden. MD Alexander denkt dat men veel meer moet gaan investeren in (onder andere) groepswerk om efficiënter te werken. Dat is tevens een kwaliteitsslag omdat groepswerk vanwege de gunstige effecten van lotgenotencontacten waardevol is voor veel cliënten.
5
5. Draagvlak voor vernieuwing bij professionals Alle amw’s zijn actief in het vergroten van het draagvlak voor vernieuwingen bij hun professionals. Dat gebeurt dikwijls in alle gremia van de organisatie. Soms wordt een nieuwe missie beschreven, of een nieuw ondernemingsplan waarin de toekomstvisie wordt geconcretiseerd in acties. De manier waarop professionals de vernieuwingen interpreteren, verschilt per persoon. Oudere professionals verwijzen naar “maar dat deden we vroeger al” en vertalen dit inzicht niet zonder meer naar deze tijd. Het breekt soms op dat er nog geen concreet toekomstbeeld is van het nieuwe werken. Sommige directeuren maken gewag van veel steun voor de nieuwe aanpak, waardoor de oude spreekkamercultuur en de één-op-één benadering steeds verder wordt verdrongen. Anderen vinden dat de therapie-cultuur nog sterk aanwezig is. Zij zien dat het voor veel professionals niet eenvoudig is om de veilige omgeving van de spreekkamer uit te komen. Alom wordt beaamd dat de Wmo en WNS een bijzonder grote omslag betekent voor het denken en doen van professionals. In onderstaande paragrafen wordt uitgewerkt welke acties en toekomstplannen worden ondernomen om het draagvlak voor vernieuwing bij professionals te vergroten en handen en voeten te geven.
6. Klantgericht = toekomstgericht Meerdere directeuren benadrukken dat klantgericht gewerkt niet alleen nóg beter kan, maar ook anders moet worden ingevuld vanuit het begrip “eigen kracht”. De Lumensgroep wil een meer klantgerichte aanpak bevorderen door trainingen. Het valt namelijk op dat professionals het moeilijk vinden om zich in de situatie van de klant te verplaatsen. Professionals benaderen de vraag hoe de klant het best geholpen kan worden uitsluitend vanuit hun eigen specialistische invalshoek en niet vanuit een “eindideaal” voor de klant. Volgens Lumensgroep komt dit mede doordat de maatschappelijk werkers kampen met een onduidelijke identiteit. Waar bijvoorbeeld een Raadsmedewerker (van de kinderbescherming) goed voor ogen heeft wat zijn maatschappelijke opdracht is, discussieert men in het amw nogal over de precieze inkleuring van het vak (discussie generalist – specialist, compensatie – activering enz.) Lumensgroep heeft hiervan geleerd door te stoppen met terugblikken op de groepen die in een afgelopen jaar zijn begeleid. In plaats daarvan wil men scherper vooruitblikken op welke trends zich in wijken voordoen en daar tijdig op inspelen. Investeren in lokale initiatieven zoals de krachtwijkaanpak levert goede resultaten op, vooral het samen optrekken van een maatschappelijk werker en opbouwwerker is hierin een succesfactor.
7. Deskundigheidsbevordering Alle amw’s investeren in deskundigheidsbevordering om professionals te helpen het nieuwe werken eigen te maken. Enkele directeuren benadrukken dat scholing en trainingen meer doen voor draagvlakvergroting van vernieuwingen dan discussies en overleggen. Een opsomming van trainingen: - outreachend werken - gezinscoaching en familienetwerkbenadering - deelname aan trainingsprogramma’s CJG - systeemgericht werken - wijkgericht werken en integrale aanpak - eigen kracht - sociaal netwerken - oplossingsgericht werken Signs for Safety”, een signaleringsinstrument (met eerste interventies) voor huiselijk geweld - Triple P
6
-
outreachend werken voor kwetsbare doelgroepen Nederlandse taal, rapporteren!
NB 1: Met enige irritatie wordt gemeld dat zelfs basale vaardigheden als taal en rapportage dikwijls behoorlijk tekort schiet. De pijlen worden gericht op de hogescholen die in dit opzicht een meer educatieve rol zouden moeten spelen. NB 2: Komend jaar worden alle maatschappelijk werkers in Den Haag in opdracht van de gemeente getraind in het geven van Eigen Kracht Conferenties. De Eigen Kracht conferenties brengen andere werkmethoden met zich mee, die alle gebaseerd zijn op overwegingen dat mensen veel meer zelf kunnen dan hulpverleners vaak denken. NB 3: Enkele instellingen hebben zelf trainingen laten ontwikkelen in het verleden. Het is onduidelijk of dit werd gedaan omdat er nog geen training bestond voor het betreffende onderwerp en afgestemd op het amw. Mogelijk is op dit gebied financiële winst te behalen als amw’s gezamenlijk trainingsmateriaal inkopen.
8. Wijkgerichte aanpak Sommige amw’s gebruiken (al enkele jaren) een wijkgerichte aanpak. Het maatschappelijk werk werkt dan samen met het jongerenwerk, CJG, politie en andere partners. Wijkgerichte aanpak is een belangrijke motor voor multidisciplinair en integraal werken, outreachend werken en samenwerken in de keten. Om daadwerkelijk outreachend te kunnen werken, is bij meerdere organisaties een begin gemaakt met andere manieren van huisvesting: van een hoofdlocatie naar meer locaties in de wijken. Soms staan praktische omstandigheden, zoals langlopende huurcontracten van 5 – 10 jaar elders, nog in de weg om nu alles naar de wijken te verhuizen NIM is zeer te spreken over deze “ombouw”. In veel gevallen wordt gebruik gemaakt van kleine wijkkantoortjes, die vaak gekoppeld zijn aan huisartsenpraktijken en schoolmaatschappelijk werk. De wijkkantoren maakt het gemakkelijk om in de wijk goede en efficiënte samenwerkingsrelaties te onderhouden. Er is veel overleg en de bereidheid om samen te werken is groot. Soms is er nog wel overlap te vinden. Ook een andere directeur beaamt het versnellingseffect van de wijkaanpak: “De bakens van WNS zijn abstract, maar huisvesting is concreet en dwingt tot een andere aanpak”.
9. Eigen kracht cliënt: mensen kunnen veel meer dan wij denken Mensen kunnen veel meer zelf dan wij denken. Maar professionals vinden het moeilijk om die gedachte met daadkracht te ondersteunen. Ze kunnen hun cliënten maar moeilijk loslaten, willen teveel zelf oplossen en schakelen het netwerk van de cliënt te weinig in. Terwijl er veel kansen zijn: Minder gesprekken met cliënten (durven) voeren, meer (durven) bouwen op eigen kracht en omgevingssteun, vormen van groepshulpverlening, werken met vrijwilligers, samenwerken met – indien nodig meerdere – andere professionals in de keten. VOORWelzijn legt uit dat het besef dat mensen veel meer kunnen dan professionals denken, is versterkt door ervaringen met bezuinigen. Toen VOOR Welzijn sterk moest bezuinigen werd besloten om één doelgroep helemaal niet meer bedienen. Dat werd het volwassenenwerk. Professionals zeiden: “Maar die mensen kunnen niet zonder ons”. De ervaring is dat veel mensen die daardoor hun professional kwijtraakten het wel degelijk makkelijk zelf kunnen, of samen met anderen opvangen. Om dit soort drastische omslagen te maken is soms flinke druk nodig van de gemeente. Tegelijk moet daar dan wel lef zitten om te investeren in compenserende maatregelen die volwassenen andere vormen van steun biedt. Overigens valt op dat ook de cliënt mee moet groeien met een veranderde opvatting over het aanpakken van het eigen welzijn: cliënten zijn dat niet gewend en hebben geleerd dat organisaties wel dingen voor hen opknappen.
7
10. Inzet vrijwilligers Opvallend is dat sommige amw’s heel veel werk maken van vrijwilligersbeleid en andere tamelijk weinig. In een geval kwam dit door de ervaring dat vrijwilligers enkel beschikbaar zijn voor ouderen, waardoor een omslag nodig is om vrijwilligers te motiveren zich in te zetten voor de jongere generaties. Opgemerkt wordt dat oudere cliënten zelf ook goed als vrijwilliger kunnen worden ingezet (waarbij het mes aan twee kanten snijdt). Aanzet heeft goede ervaringen met vrijwilligers die sociale raadslieden helpen. De raadslieden trainen de vrijwilligers en motiveert hen om goed werk te blijven leveren. Voor NIM zijn vrijwilligers onmisbaar geworden, er zijn evenveel vrijwilligers als professionals (twee maal 150 mensen). Vrijwilligers worden gescreend, opgeleid en begeleid door een professional. Vrijwilligers doen onder andere aan buurtbemiddeling in geval van burenruzies. Zij zorgen voor een laagdrempelige aanpak, het pakken van kansen en zijn evenals de professionals oplossingsgericht. Als brede welzijnsinstelling heeft VOOR Welzijn zo’n 800 vrijwilligers in dienst. Voor vrijwilligers worden nieuwe werkwijzen aangedragen. Een goed voorbeeld hiervan is de “digitale burenhulpcentrale” die voor het grootste deel door vrijwilligers wordt gedraaid (zie ook bij goede voorbeelden aan einde van dit document). De Lumens groep heeft de laatste jaren flink geïnvesteerd in vrijwilligers, zowel het aantrekken van als het beleid maken op. De afdeling Innovatie en kwaliteit heeft de werkprocessen van professionals aangepast om goed met vrijwilligers om te gaan. Er zijn drie mogelijkheden voor het werven van vrijwilligers: - in het eigen netwerk van de cliënt - vanuit een van de vrijwilligerscentrales in de gemeenten - vanuit het vrijwilligerspunt dat Lumensgroep heeft opgericht Lumensgroep werkt met een zogenaamd trechtermodel: - eerst nagaan welke hulp in eigen netwerk mogelijk is - daarna welke hulp informeel geboden kan worden - tot slot welke professionele hulp gewenst is (groep of individueel) Op deze wijze nemen vrijwilligers veel werk over en behouden professionals een rol op de achtergrond. Vragen als: wie houdt de regie en wat moeten we doen als het mis gaat en hoe bewaken we de kwaliteit van de vrijwilliger spelen een rol in deze werkwijze.
11. Preventie Meermalen wordt door de directeuren geconstateerd dat preventie van problemen in het verdomhoekje zit in deze tijd van bezuinigingen. Gemeenten investeren verhoudingsgewijs meer in lastige groepen en geloven niet dat het investeren in een vroegtijdige aanpak van problemen zich terugbetaalt en vice versa: als je niet investeert in signalen dan betaal je straks meer. Een uitzondering hierop is de gemeente Doetinchem dat van AMW Ijsselkring vraagt om wijkwerk nieuwe stijl onder aansturing van een zogenaamde buurtcoach. Deze moet aanwezig zijn in buurten om preventief te kunnen werken door een vroegtijdige signalering, licht en kortdurend aanbod. De taakomschrijving van de buurtcoach is nog niet helder maar de eerste indruk is dat door deze benadering nog meer mensen met problemen worden ingebracht. Want: als je de frontoffice openzet krijg je het in de backoffice niet meer weggewerkt. Positief geformuleerd kun je zeggen dat AMW Ijsselkring ten onder gaat aan zijn eigen succes. Het maatschappelijk werk staat goed bekend. Ook de gemeente heeft ambities voor het amw maar niet het bijbehorend budget.
8
12. Specifieke wensen voor Dicht-er-bij MDAlexander is begonnen met een integrale aanpak waarbij één professional in de startfase alle aspecten van een situatie helemaal in kaart brengt en een route uitzet, die dan door andere professionals en samenwerkingspartners wordt uitgevoerd. Vertaald naar Dichterbij zou MDA voorstander zijn van een degelijke intake waar de meest getrainde professionals het beeld van de situatie verhelderen, analyseren en beslissen over een vervolgaanbod. Met “degelijk” wordt niet omslachtig bedoeld, maar kwalitatief optimaal (doen wat nodig is). In het ene geval volstaat een lichte aanpak, in het andere een getrapte aanpak (stepped care) of een crisisaanpak bij evident urgente zaken. In alle gevallen kunnen eerste interventies nodig zijn om het vertrouwen van een cliënt te winnen en/of de eigen kracht van de cliënt te kunnen beoordelen. Volgens MDA kunnen cliëntprofielen in de startfase bijdragen aan een accurate typering van de cliënt en een daarbij passende keuze voor (al of geen) hulpinterventies. Bovendien is dit efficiënt, want professionals hoeven niet steeds het wiel uit te vinden. Cliëntprofielen maken het werkproces helderder. MDA werkt het liefst met gevalideerde vragenlijsten. Dat vraagt om samenwerken met experts en hogescholen. Daarnaast wordt analytisch kunnen denken van groot belang geacht. Hierbij zouden collega’s elkaar verder kunnen helpen door het uitwisselen van inzichten en ervaringen.
13. Registratie en effectmeting Vitras, Aanzet en Lumens reageren alle drie hetzelfde op de vraag of het mogelijk is om hun registratiesysteem aan te passen aan Dicht-er-bij: de diverse systemen staan gemakkelijke aanpassingen toe. Als het gaat om een ingrijpende verandering (hetgeen te verwachten is), is men pessimistischer. Daarvoor zal geen geld beschikbaar zijn. Dat betekent niet dat er niets mogelijk is. Maar eigenlijk moet je zo’n systeem in één keer goed inrichten en intern begeleiding geven dat het goed wordt gehanteerd. Een verdere complicatie wat betreft de registratie-aanpassingen is dat gemeenten graag zien dat meerdere organisaties hun gegevens aan elkaar koppelen om de cliënt over de hele breedte te kunnen volgen (zegt Aanzet). Meerdere directeuren bepleiten een simpel systeem met een kort verslag. “Liever 3 velletjes waar ik iets mee doe dan 50 waar ik niets mee doe”. Dit soort denken wordt door sommige gemeenten ondersteund: ook daar wordt in toenemende mate gestreefd naar een andere (simpele) manier van verantwoording. NIM pleit voor een modern en optimaal gebruik van IT bij het nieuw te ontwikkelen model. De IT moet ondersteunend zijn aan een professionele methode voor Dicht-er-bij, aan transparante verslaglegging, een efficiënte verslaglegging, relevante dataverzameling en effectmeting. Het verminderen van kantoorruimte voor de “streetwise” professionals noopt tot een uitstekende organisatie van de IT. Dit helpt tevens mee met de certificering van het NIM. Lumens staat een klantvriendelijk registratiesysteem voor. Nu is het al zo bij Lumens, dat het dossier van de klant is. De klant krijgt een inlogcode waarmee hij zelf kan inloggen en gegevens kan toevoegen (niet weghalen!). Een intake zou eenvoudig in te vullen moeten zijn met klant en professional ernaast. Outreachers hebben al een tablet waarmee ze op deze wijze werken. Het opnemen van inhoudelijke checklists vindt hij een goed idee evenals het samen kunnen werken aan een analyse en oplossingsrichting. Simpel en weinig spreekt eveneens aan. (NB Hans de Bruijne van Lumens wil graag hierover meedenken in de VARIAgroep bij de expertmeeting). Meerdere directeuren vragen om een registratiesysteem dat effectmeting mogelijk maakt. Effectmetingen zullen in de toekomst moeten laten zien dat investeringen van het maatschappelijk werk op termijn eenzelfde of beter financieel en kwalitatief rendement geven dan specialistische zorg.
9
Ook voor de amw’s zelf is het goed om registratiegegevens te gebruiken voor effectmeting en beslissingen over koerswijzingen.
14. Algemene noties + Arie de Vries van NIM vraagt hoe het zit met het betrekken van cliënten bij de ontwikkeling van Dicht-er-bij. + Opvallend is dat net afgestudeerden weinig frisse wind met zich meebrengen. In tegenstelling tot wat men zou verwachten, namelijk dat zij “bakens-proof” zijn opgeleid, is dat niet het geval. + Integrale teams van algemeen maatschappelijk werkers, jeugdmaatschappelijk werkers, sociale raadslieden enz. bevorderen een betere afstemming over individuele cliënten en uitwisseling van expertise. + NIM schaalt professionals in op functieniveau 2 (en niet op 1 zoals meer gebruikelijk is). Hierbij hoort de nodige (dure) scholing en een passende salariëring, maar het is de enige manier om ook op termijn professionals te blijven binden en hoge kwaliteit te garanderen. + In meerdere situaties wordt ook het management getraind in nieuw werken, bijvoorbeeld oplossingsgericht, of systeemgericht. Omgekeerd worden professionals betrokken in overleg over nieuwe visies en strategieën. + Meerdere directeuren verwijzen naar De VNG voor het programma De Kanteling waarin Het Gesprek centraal staat. Voor veel gemeenten is Het Gesprek de startfase van al het sociaalwerk. Zij komen daar steeds op terug, het is hun taal en hun ambitie. Sommigen denken dan ook dat het strategisch is om Het Gesprek / De Kanteling min of meer een plaats te geven in Dicht-er-bij. De directeuren kunnen daar gebruik van maken in hun onderhandelingen.
15. Goede voorbeelden Hierna volgen enkele goede voorbeelden die uit de interviews naar voren kwamen. VITRAS: één vragenset voor ketenpartners in een wijk Bij samenwerking op wijkniveau tussen maatschappelijk werkers, wijkverpleegkundigen en thuisbegeleiders stellen alle professionals dezelfde eerste set van vragen. Door deze gezamenlijke en eenduidige binnenkomst kan men beter bepalen wie waar heen moet. Zie het filmpje op de website van Dicht-er-bij. Ijsselkring: gemeentelijke zorgcoördinator Er is een gemeentelijke zorgcoördinator die vanuit lokale zorgnetwerken samen met de instellingen lijnen uitzet waar cliënten het beste thuishoren. Er is doorzettingsmacht geregeld. Cliënten kunnen niet worden doorgeschoven maar vinden “onderdak” bij de meest passende zorg. Men moet zich wel realiseren dat voor deze aanpak veel tijd nodig is. Men moet hoe dan ook eerst informatie verzamelen en analyseren en misschien eerste acties uitzetten om iemand in het zorgnetwerk in te kunnen brengen als zijnde een niet AMW-cliënt. Bovendien zal men de cliënt soms met overredingskracht moeten motiveren om elders hulp te aanvaarden en daarna nog een warme overdracht moeten doen. Dat is allemaal geen probleem, maar het kost veel tijd. VOOR Welzijn: De burenhulpcentrale De burenhulpcentrale is een “telefonische marktplaats” van vraag en aanbod van burendiensten. Mensen kunnen én vrager én aanbieder zijn, en steeds opnieuw nieuwe diensten aanbieden en vragen. In eerste instantie gaat het om eenvoudige diensten zoals: wie kan mij helpen bij een ziekenhuisbezoek? Wie kan mijn hond uitlaten? Enz.
10
Professionals spelen een rol in het doorspelen van vragen én in het opvangen van signalen die uit de burenhulpcentrale voortkomen. Dit gebeurt vanuit ishops: balieachtige voorzieningen op centrale plekken in de wijk waar men informatie en advies over tal van onderwerpen kan vragen. Ishops zijn tevens de “telefooncentrale” van de burenhulpcentrale. Als een vrager zich meldt, speelt de professional de vraag door naar een computersysteem. Dat zoekt eerst de dichtstbijzijnde aanbieder, soms in dezelfde straat, dan de tweede en eventueel een derde. Dan komt de deal tot stand. Aanbieders worden tot niets verplicht, maar melden zich wel soms aan voor regulier vrijwilligerswerk. Er zijn inmiddels 600 vragers en aanbieders. Een bijzonder gevolg van de burenhulpcentrale, is dat mensen na enkele keren elkaar meer en andere soort vragen gaan stellen om elkaar van dienst te zijn. De laagdrempelige formule nodigt mensen kennelijk gemakkelijk uit om aan elkaar problemen te melden of nieuwe vragen te stellen. Mede hierdoor functioneert de burenhulpcentrale ook als signaleringsmiddel. Inmiddels is gebleken dat de burenhulpcentrale leidt tot grotere sociale cohesie in buurten. Het succes zit vooral in de vrijwilligers die goed bekend zijn in de buurten. De vrijwilligers kennen daar veel mensen en kunnen ze aan elkaar koppelen. Er is ook veel contact met de ondernemers in de buurt. Die steunen de burenhulpcentrale omdat ze het belangrijk vinden om mee te werken aan een prettige en positieve leefomgeving. Iedereen die lid is van de burenhulpcentrale krijgt van een aantal ondernemers 10% korting. Hiervan wordt grif gebruik gemaakt en het nodigt mensen uit om zich aan te sluiten bij de burenhulpcentrale. Het is de bedoeling om binnen twee jaar tijd de burenhulpcentrale uit te breiden naar heel Den Haag. Een ander voornemen is om het concept actief te gaan toepassen op lichte opvoedingsondersteuning. Onder het mom “ouders helpen ouders”, zou de burenhulpcentrale kunnen gaan functioneren als een “Eigen Kracht Centrale” voor ouders die vragen of problemen hebben met hun kinderen. Het grote aantal ouders dat ervaring heeft met het vinden van oplossingen voor hun eigen kinderen, kunnen nu andere ouders adviseren. Ook hier zijn op de achtergrond professionals aanwezig indien nodig. Lumensgroep heeft een eigen “vrijwilligerspunt opgericht” waar vraag en aanbod aan elkaar gekoppeld kan worden. Professionals kunnen daar gerichte vragen stellen over een type vrijwilliger dat ze in een zaak nodig hebben, vrijwilligers worden onder andere geworven bij oud-cliënten. Deze aanpak is nog in ontwikkeling. Lumens gaat steeds verder met het integreren van de vrijwillige inzet in professionele trajecten. In elk Plan van aanpak van professionals moet worden aangegeven welke vrijwilligersinzet gepleegd wordt en zo niet, waarom in dit geval een uitzondering gemaakt wordt. Op de achtergrond speelt de gekantelde visie mee dat klanten moeten leren hun eigen problemen op te lossen en dat de klant zelf expert is van zijn eigen situatie; de professional is expert in het oplossen van problemen. Bovendien leert de ervaring dat de klant zelf de regie wil houden, hun vragen steeds meer googlen en zich dus meer bewust zijn van hun eigen inzet.
11
16. Namen van geïnterviewde directeuren en organisaties Naam
Organisatie
Dhr. Arie de Vries Mevrouw Ineke Huibregtsen Dhr. Henny van der Kracht en Mevrouw Marlies Huijs Dhr. Eric Lemstra Dhr. Hans de Bruijn Dhr. Marcel Kraal Dhr. Rene Verkuylen Mevrouw Therese Greidanus
NIM Vitras/CMD IJsselkring Vóór Welzijn Lumensgroep MD Alexander Kwadraad Aanzet
12
