QUINTESSENCE TRENDBREUKEN

6 UINTESSENCE Q

TRENDBREUKEN

Trendbreuken

3

De zesde uitgave van de Quintessence, het periodiek van Quintel Strategy Consulting, heeft als thema ‘Trendbreuken’. Quintel beschrijft in het eerste artikel van deze Quintessence ‘Trendbreuken’ hoe de wereld voor een aantal fundamentele vraagstukken is komen te staan ten aanzien van voedsel, fossiele brandstoffen en klimaat. Het artikel betoogt dat de strategieën van veel bedrijven opnieuw gemaakt zullen moeten worden voor de periode 2010 - 2030. In het tweede artikel bekijken we onze eigen markt. De markt voor strategisch advies. Het artikel ‘Naar een effectiever strategisch advies’ beschrijft hoe het adviesvak zich ontwikkelt. De trendbreuk is de samensmelting van westers decompositie en oosters holistisch denken. Het artikel ‘Stop met melken, maar bouw fanatiek aan een steeds betere klantervaring’ beschrijft hoe bedrijven kunnen breken met het klassieke strategiedenken en kunnen verjongen tot een ‘Pervasive Excellence’ bedrijf. Een van de gevolgen van de trendbreuken in huizenprijzen is de kredietcrisis. Deze crisis lijkt samen met andere trendbreuken de inleiding van een recessie. Het artikel ‘Prestatieverbetering en kostenbesparing bij een naderende recessie’ beschrijft structurele en incidentele methodes om de prestatie te verhogen en de kosten te verlagen. Het artikel ‘Het optimaal organiseren van business services’ geeft houvast bij het organiseren van stafafdelingen, ondersteunende diensten en shared service centers zodat de rest van de organisatie zijn aandacht optimaal op de externe klant kan richten. ‘Het nieuwe TV kijken’ breekt met het idee van de altijd passieve TV kijker en ziet een rol voor een soms actieve en soms passieve TV kijker. De kijker wordt hierbij geholpen door nieuwe technieken en vele bedrijven die staan te trappelen om de kijker nieuwe producten en diensten aan te bieden. Het artikel ‘Zorgverzekeraars als strategische investeerders’ laat zien dat zorgverzekeraars de sleutel in handen hebben tot beter werkende zorgaanbieders. Zij zijn het die een trendbreuk kunnen veroorzaken in de kwaliteit van de zorg.

2

10

17

22

29

35

43

Trendbreuken Belangrijke voedsel- en fossiele brandstofprijzen zijn met meer dan 100% gestegen in de laatste 12 maanden. Het smelten van het land- en zeeijs gaat veel sneller dan we in 2006 dachten. De dollar daalt gestaag. Zijn dit incidenten of serieuze trendbreuken? Wat betekent dit voor de strategie van bedrijven? Quintel denkt dat de strategie van veel bedrijven de komende jaren als gevolg van deze trendbreuken fundamenteel zal gaan veranderen. Naar een effectiever strategisch advies In dit artikel wordt de huidige vorm van strategie consulting aan een kritische blik blootgesteld. In de nieuwe uitgebreide vorm van strategisch advies is er meer aandacht voor ‘MRI-scans’, mentale modellen, sociale interacties en persoonlijke drijfveren. Stop met melken van de klant, maar bouw fanatiek aan een steeds betere klantervaring Al een tijd lang houdt Quintel zich bezig met het verschijnsel ‘Pervasive Excellence’: heel succesvolle bedrijven (Google, Dell, IKEA, ASML, etc.) die in korte tijd de wereld veroverden. Een belangrijke succesfactor is dat ze sterk zijn in zowel kosten als kwaliteit en daardoor qua prijs-waarde verhouding ver voorliggen op hun concurrenten. In dit artikel bekijken we hoe deze bedrijven die voorsprong krijgen en houden. Prestatieverbetering en kostenbesparing bij een naderende recessie: het nut van Total Quality Management, Lean, Six Sigma, Theory of Constraints en Overhead Value Analysis Het beheersen van kosten en verbeteren van de prestatie is voor sommige bedrijven een cyclische activiteit. In tijden van hoge vraag en winstgevendheid wordt niet of minder op de prestaties en kosten gelet, terwijl in tijden van vermindering van vraag en winstgevendheid dit weer prioriteit nummer één wordt. Maar dit opportunisme is niet verstandig en de keuze voor een kostenbesparings- en prestatieverbeteringsmethode moet welbewust worden gemaakt. Het optimaal organiseren van business services Dit artikel beschrijft in logische stappen hoe je business services organiseert. Een methode wordt beschreven om stafafdelingen, ondersteunende diensten en shared service centers effectief te laten bijdragen aan het succes van een onderneming. De lezer wordt uitgenodigd om bij het lezen de eigen organisatie te evalueren. Het nieuwe TV kijken Omroepbedrijven (SBS, RTL en Publieke Omroepen) en kabelmaatschappijen hebben jarenlang bepaald welke TV programma’s te zien waren in de huiskamer. Dat kan in de toekomst gaan veranderen. Geholpen door nieuwe techniek, zullen ook andere partijen in staat zijn video in de huiskamer te brengen. Zorgverzekeraars als strategische investeerders De politiek en pers maken een belangrijk discussiepunt van de vraag of zorgaanbieders in de geliberaliseerde zorgmarkt winst mogen maken. Het zou investeringen in de zorg stimuleren en de marktwerking bevorderen. Quintel vindt deze discussie op zijn minst voorbarig. Winstuitkering is niet nodig om zorgverzekeraars te stimuleren om te investeren in zorgaanbieders. Een heldere set wettelijke randvoorwaarden en een goede investeringsstrategie, dat is nodig. Daar profiteert de zorgmarkt en uiteindelijk de patiënt werkelijk van.

Trendbreuken energie, klimaat en machtsverhouding Het afgelopen jaar werd onverwacht het ene na het andere record verbroken. Geen sportieve zwem- of schaatsrecords, maar trendbreuken met een veel grotere wereldwijde impact. Het meest recent zijn de records in voedselprijzen van rijst, maïs en graan, die binnen één jaar verdubbelden. Maar het begon al ruim een jaar geleden met de olieprijzen, die record na record verbraken, gevolgd door de prijzen van kolen en gas. De dollar bereikte een historisch dieptepunt. Wetenschappers meldden dat het smelttempo van ijs op de Noordpool, Groenland gletsjers en Zuidpool veel hoger was dan ze op grond van de huidige modellen konden voorspellen. En in Delfzijl werd de hoogste waterstand ooit gemeten in Nederland.1 De hierboven genoemde records werden niet voorspeld door de gebruikte wetenschappelijke modellen. Deze modellen gingen vaak uit van een stijging van enkele procenten terwijl de werkelijkheid in sommige gevallen meer dan 100% stijging blijkt te zijn. Er is een sterke indicatie dat we momenteel te maken hebben met belangrijke trendbreuken op het gebied van energievoorziening, klimaat en machtsverhoudingen in de wereld. Wat staat Nederland de komende 20 jaar te wachten op deze gebieden en wat betekent dit voor de huidige strategieën? In dit artikel worden trendbreuken en voorspellingen besproken van enkele thema’s die de komende decennia een grote impact zullen hebben op de strategie van bedrijven en overheden. Quintel heeft een analyse gemaakt van de belangrijkste ontwikkelingen en trendbreuken op het gebied van energievoorziening, klimaatverandering en politieke machtsverhoudingen. Op de volgende pagina’s volgt een samenvatting van een aantal onderdelen uit deze analyse en wordt kort ingegaan op de uitdagingen en mogelijkheden die deze ontwikkelingen bieden.

3

Energievoorziening Afgelopen jaar kwamen er twee belangrijke rapporten uit, één van de EU en één van de EIA (Energy Information Agency) waarin aan de hand van scenarioberekeningen een voorspelling werd gedaan over de energievoorziening van de wereld voor de komende 45 jaar. Beide rapporten voorspelden een stijgende olieprijs vanwege een stijgende consumptie en onvoldoende productie van olie. Opvallend echter was dat in beide rapporten de voorspelde olieprijs voor 2030 in het “worst case scenario” (scenario met de hoogste olieprijs) lager was dan de werkelijke prijs die olie al bereikt had op het moment dat het rapport gepubliceerd werd.2,3 Zie Figuur 1

Energie bronnen

Olie 35% 50%

90

Nucleair Duurzaam Voorspelling EU 2007 (worst case scenario)

60 45 30 15 0

Kolen

Huidige olieprijs (€ 75)

75

Historische olieprijs (in 2006 $)

Gas

10%

Werkelijke en voorspelde olieprijs Olieprijs €

toen en de hoge olieprijzen nu, is dat de tekorten destijds kunstmatig werden veroorzaakt door een handelsembargo en dat op dit moment de wereldwijde vraag naar olie groter is dan er in totaal geproduceerd kan worden.

Nederlandse energievoorziening

Voorspelling EIA 2007 (worst case scenario)

1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020 2030

Figuur 2

Bron: CBS

gedeelte hiervan wordt geleverd door fossiele brandstoffen, wat dus een sterke stijging inhoudt van de wereldwijde vraag naar fossiele brandstoffen (ruim 50%). Zie Figuur 3 Deze stijging in vraag wordt voornamelijk veroorzaakt door ontwikkelende landen zoals China en India.2, 7

Globale energie consumptie Ej (10 Joule) 18

Figuur 1

Bron: Quintel analyse

2,3

In officiële statistieken van onder andere de EIA en van de EU wordt een te optimistisch beeld gepresenteerd, met een stijgende productie van fossiele brandstoffen die de komende decennia blijft voldoen aan de vraag. Een uitgebreide analyse die Quintel heeft uitgevoerd naar de cijfers achter de officiële statistieken levert echter een veel somberder beeld op van de toekomstige voorziening van fossiele brandstoffen. Nederland is afhankelijk van fossiele brandstoffen Het grootste deel van de Nederlandse energievoorziening bestaat op dit moment uit fossiele brandstoffen; 50% van onze energie komt uit gas, 35% uit olie en 10% uit kolen. Voor de rest wordt 2% geleverd door kernenergie en minder dan 3% komt uit duurzame bronnen zoals biomassa (2%), wind (0,7%), restwarmte, zon en water. 4 Zie Figuur 2 Het gas wordt momenteel nog voornamelijk door Nederland zelf geproduceerd5. Voor olie en kolen zijn we vrijwel volledig afhankelijk van import uit andere landen. De wereldwijde energieconsumptie blijft stijgen Volgens het scenario met voortzetting van het huidige beleid6 zoals de EU deze heeft berekend stijgt de globale energie consumptie met 80% in de komende 45 jaar. Het grootste

4

900

849 +79%

700

473

500

Overige Nucleair Gas

300

Kolen

100

Olie 2005

2010

2020

2030

2040

2050

Bron: Global Climate Policy Scenarios for 2030 and beyond, European Commission Figuur 3

De huidige prijsstijging van olie wordt veroorzaakt door schaarste In het afgelopen jaar steeg de olieprijs tot recordhoogtes (ook in euro’s). Het grootste deel van de stijging werd veroorzaakt door het feit dat, in tegenstelling tot voorafgaande jaren, de vraag naar olie hoger was dan het aanbod8. Hetzelfde gebeurde tijdens de oliecrisis in de jaren 70 toen de olieprijs een recordhoogte bereikte, hoewel (in reële cijfers) niet eens zo hoog als dat hij nu is. Het grootste verschil tussen de oliecrisis

De oliereserves beginnen uitgeput te raken Op dit moment bedragen de totale bewezen oliereserves in de wereld 1300 miljard vaten. Dit is met het huidige consumptieniveau voldoende voor nog 40 jaar. Uiteraard zullen er nog meer nieuwe olievelden gevonden worden, echter de piek van het vinden van veel en grote nieuwe velden lag in de jaren 70 van de vorige eeuw. De afgelopen 20 jaar werd er 4 keer zoveel olie geconsumeerd dan er aan nieuwe velden werd ontdekt. Voor 14 van de 25 grootste olieproducerende landen geldt een ‘reserve to production ratio’ (aantal jaren dat er nog oliereserves zijn bij huidig productieniveau) van minder dan 20 jaar, waaronder de Verenigde Staten (11 jaar), Engeland (7 jaar), Noorwegen (9 jaar), Rusland (18 jaar) en China (14 jaar).3 Zie Figuur 4 Daar komt bij dat de officiële statistieken van oliereserves voor veel van de overige grote productielanden veel te hoog zijn ingeschat, door onder andere creatieve boekhouding onder OPEC regelgeving, geheimhouding van werkelijke productiegegevens en het meerekenen van onconventionele oliebronnen zoals teerzanden.9, 10 Volgens veel experts is het einde van de wereldwijde oliereserves in zicht, ook al wordt dit in de cijfers van sommige instanties nog niet weergegeven.

er in een aantal grote productielanden momenteel te weinig geïnvesteerd om een stijgende productie in de komende tien jaar mogelijk te maken. Wanneer de officiële cijfers van reserves en productie worden omgerekend naar werkelijk te verwachten productiecapaciteit, blijkt dat deze onvoldoende is om de komende decennia aan de wereldwijde vraag te voldoen. Dit is ook de conclusie van Shell in het rapport ‘Shell Energy Scenarios’ dat in april van dit jaar verscheen.11 De nieuwe trend op het gebied van olie zal bestaan uit schaarste en verdere prijsstijgingen. Gasproductie in Nederland over 20 jaar 75% minder Sinds de jaren 60 produceert Nederland gas uit een aantal kleinere velden in de Noordzee en het noorden van Nederland en uit een groot veld bij Slochteren. Veel van deze kleine velden zijn inmiddels leeg en de huidige gasproductie kan nog maar enkele jaren worden vol gehouden. Daarna beginnen de nog resterende gasvelden zodanig leeg te raken dat de druk vermindert en daarmee ook de productiecapaciteit. Over 20 jaar is de verwachte gasproductie nog maar 25% van het huidige niveau. Zie Figuur 5 Dit heeft grote gevolgen voor de Nederlandse energievoorziening die voor 50% uit gas bestaat.12

nederlandse gasproductie 110 100 90

Olieproducerende landen met reserve/productie ratio <20 jaar

70 60 50

Engeland Noorwegen Canada Argentinie VS Maleisie Mexico Angola Indonesie China Rusland Algerije Brazilie2 Oman

40 30 20 10 0

1970

1990

2010

2030

Aantal jaren met huidige productie

Bron: Exploration & Production in the Netherlands: Past Present and future, 16/17 april 2007, EBN

Figuur 5

0 Figuur 4

2007

80

5

10

15

20

Bron:Aantal International 2007, EIA jaren metEnergy huisigeOutlook productie

Olieproductie in toekomst onvoldoende om aan groeiende vraag te voldoen Door het opraken van oliereserves kunnen veel landen hun huidige productieniveau niet continueren. Daarnaast wordt

Voldoende import van gas niet mogelijk en maakt politiek afhankelijk Wanneer Nederland niet meer voldoende eigen gas kan produceren is het, samen met de rest van Europa, de komende 20 jaar voor zijn gasvoorziening in toenemende mate afhankelijk van import uit Noord Afrika (beperkte reserves), het Midden Oosten en vooral uit Rusland. Zie Figuur 6 Hoewel deze afhankelijkheid uit politiek oogpunt al niet heel wenselijk

5

lijkt, is het nog maar zeer de vraag of deze landen wel kunnen voldoen aan de totale vraag naar gas. Want niet alleen Europa maar ook Azië (met name China) is grotendeels afhankelijk van geïmporteerd gas. Wanneer voorspelde productiecijfers voor 2030 worden gecorrigeerd voor het feit dat er momenteel onder andere in Rusland te weinig wordt geïnvesteerd in productiecapaciteit en dit wordt vergeleken met de totale vraag naar gas, dan lijkt het erop alsof Europa (inclusief Nederland) ook met schaarste van gas geconfronteerd gaat worden.3

(licht blauw)

overschrijden.13 Zie Figuur 7 De stijging van kolenprijzen die momenteel wordt veroorzaakt door een lichte overschrijding van vraag boven aanbod zal in de toekomst dus verder doorzetten.

berekening kolenproductie en -vraag M toe 5000

Vraag

4000

WEO 2006 FSU Africa

3000 800

2000 600

China South Asia OECD Europe

0

200

Figuur 6

1950

OECD North America

2000

2050

2100

Figuur 7 Bron: Coal: Resource and future production, EWG-paper No. 1/07

2002

2010

2020

2030

Bron: World energy outlook 2004, IAE

Kolen als alternatieve fossiele brandstof? In de meeste discussies over fossiele brandstoffen wordt beargumenteerd dat er altijd nog kan worden overgeschakeld naar kolen voor een groot deel van de fossiele energievoorziening. Er zijn inderdaad grote kolenvoorraden op de wereld. Helaas hebben het laatste jaar ook op het gebied van kolen een aantal trendbreuken plaatsgevonden die duidelijk maken dat dit alternatief niet aan de toekomstige wereldwijde behoefte van fossiele brandstoffen kan voldoen. Om te beginnen is de prijs van kolen de afgelopen 2 jaar verdrievoudigd. Ook hier was de directe oorzaak dat de vraag naar kolen hoger was dan er kon worden geproduceerd. In veel landen, voornamelijk snel ontwikkelende landen, bestaat al jaren een sterke stijging van de vraag naar kolen. Daarnaast blijken ook de officiële cijfers van de kolenreserves veel te hoog zijn ingeschat. Echter een veel groter probleem, vergelijkbaar met dat van olie, is dat de productiecapaciteit van kolen binnenkort haar piek lijkt te bereiken. In het meest recente rapport van EWG (Energy Watch Group) is berekend dat de wereldwijde kolenproductie in 2025 op haar top zal zijn, en zal vanaf 2015 de vraag naar kolen het aanbod ruim gaan

6

Klimaatverandering

Aanbod

1000

400

0

l Lignite s Subbituminous B Bituminous

“Er is een sterke indicatie dat we momenteel te maken hebben met belangrijke trendbreuken op het gebied van energievoorziening, klimaat en machtsverhoudingen in de wereld”

Protectionistisch gedrag zoals bij voedselschaarste Wanneer de resultaten van de analyses voor olie, gas en kolen bij elkaar worden opgeteld, kan worden geconcludeerd dat de huidige prijsstijging van fossiele brandstoffen wordt veroorzaakt door een trendbreuk van hogere vraag dan aanbod en dat dit in ieder geval de komende decennia zal doorzetten. Het gevolg hiervan is een verdere prijsstijging en een steeds grotere schaarste van fossiele brandstoffen. Dit effect wordt mogelijk versterkt doordat landen protectionistisch gedrag gaan vertonen op het moment dat hun eigen voorziening in gevaar komt. Dit was het afgelopen jaar te zien op het gebied van voedsel, toen de prijzen sterk stegen en grote exportlanden zoals Rusland, China, Argentinië en Kazakstan exportrestricties invoerden voor rijst, graan en maïs om tekorten in eigen land te voorkomen. Energievoorziening Nederland Nederland is een klein land, met weinig macht en snel verminderende eigen reserves van fossiele brandstoffen. Gezien de hierboven beschreven ontwikkelingen lijkt de huidige overheidsdoelstelling van 20% duurzame energie in 2020 niet voldoende om de energievoorziening van Nederland veilig te stellen. Quintel verwacht dat het onafhankelijk worden van fossiele brandstoffen één van de belangrijkste thema’s wordt in de komende jaren voor de strategie van bedrijven en de overheid.

De aarde warmt op en de zeespiegel stijgt sneller dan voorheen De 11 warmste jaren van de afgelopen 2 eeuwen vonden plaats in de afgelopen 13 jaar. Temperatuurmetingen over de gehele wereld laten een gemiddelde opwarming zien van 0,74 graden de vorige eeuw en voorspellen een stijging van 2-5 graden voor de komende eeuw.7 Hoewel er nog steeds tegenargumenten worden gegeven, zijn de meeste wetenschappers en beleidsmakers15 het er over eens dat het klimaat verandert.16 Dit heeft tot gevolg dat de zeespiegel sneller stijgt dan de afgelopen 6000 jaar.17 Voor Nederland geeft een iets warmere temperatuur geen problemen, sterker nog, het wordt zelfs als prettig ervaren vanwege mooiere zomers en grotere gewasopbrengsten. Een stijgende zeespiegel daarentegen is voor ons land een gevaar omdat grote delen van het land onder NAP liggen. Zeespiegelstijging lijkt te worden onderschat en wordt een nieuw strategisch thema De wetenschappelijke voorspellingen over grootte van de zeespiegelstijging lopen sterk uiteen. Opvallend hierbij is dat overheden en politieke organisaties vrijwel altijd de voorspellingen hanteren die een vrij positief scenario opleveren. Zo gaat het IPCC (Intergovernmental Panel on

Climate Change) uit van een gemiddelde stijging van 18 - 59 cm voor de komende eeuw16 en het KNMI van 35 - 85 cm voor deze eeuw voor Nederland.14 Er zijn echter veel factoren die de zeespiegelstijging beïnvloeden en bij een aantal van deze factoren zijn verontrustende trends waarneembaar. Zeespiegelstijging wordt veroorzaakt door het smelten van landijs (met name op Antarctica en Groenland) en door thermische expansie van zeewater. Daarnaast stijgt in Nederland de relatieve zeespiegel (hoogte zee ten opzichte van land) door bodemdaling in noord en west-Nederland, door het toenemen van hoogteverschillen tussen eb en vloed en door extra opwarming van de warme golfstroom voor Europa. Opvallend is dat bij de eerder genoemde officiële voorspellingen van zeespiegelstijging is aangegeven dat er geen rekening is gehouden met het smelten van land- en zeeijs.10, 19 Verontrustend hierbij is dat vorig jaar nieuwe wetenschappelijke publicaties zijn verschenen die vermelden dat juist dit smelten van ijs in veel sneller tempo gaat dan de huidige modellen hadden voorspeld. Het ijs dat normaal na de zomer op de Noordpool overblijft was in 2007 voor 40% (!) weggesmolten na het vorige record van 25% in 2005.18, 19 Zie Figuur 8 Het landijs in Groenland smelt drie keer sneller dan een paar jaar geleden was voorspeld20 en het landijs op Antarctica smelt 20 keer sneller dan de afgelopen 15000

Noordpool ijs smelt veel sneller dan voorspeld

Gemiddelde zomergrens afgelopen 30 jaar Figuur 8

Werkelijke oppervlakte ijs na zomer

Bron: BBC NEWS, Sience/Nature, Artic summers ice-free ‘by 2013’

7

jaar het geval was.21 Deze factoren hebben een grote invloed op de zeespiegel22. Het lijkt dus zeer waarschijnlijk dat de voorspellingen van zeespiegelstijging de komende jaren omhoog moeten worden bijgesteld. Een stijgende zeespiegel heeft groot effect op de kustverdediging, afvoer van rivierwater en overstromingsrisico. En bij grote stijging kunnen zelfs stukken land onderlopen door kwelwater onder de dijk door. Tegelijkertijd biedt het mogelijkheden om de Nederlandse kennis op dit gebied te exporteren naar andere landen met vergelijkbare problemen. De recente ontwikkelingen doen vermoeden dat zeespiegelstijging een belangrijk strategisch thema gaat worden voor de makers van beleid en strategie.

Politieke machtsverhoudingen Globalisering of regionalisering? De meeste mensen gaan er vanuit dat de huidige trend van globalisering verder door zal zetten. Het is echter niet ondenkbaar dat deze trend om zal slaan naar regionalisering, zoals in veel scenariostudies ook wordt beschreven. Of dit gebeurt, hangt af van verschillende factoren zoals onder andere de beschikbaarheid van water en voedsel (landbouw en visserij), waar grote problemen voor worden verwacht vanwege klimaatverandering, overbevissing en bevolkingsgroei. Dit kan leiden tot een trend van protectionisme. Verder is ook de regisserende rol van de Verenigde Staten belangrijk, een land dat een belangrijke invloed heeft op de huidige trend van globalisering, en het in stand kunnen houden van het huidige financiële systeem. (zie kader) Dat er grote veranderingen plaats gaan vinden op deze gebieden is zeker, evenals de grote impact ervan op de Nederlandse overheid en bedrijfsleven. Het is dan ook belangrijk om het strategische beleid te toetsen aan dergelijke

1 November 2006. Global Climate Policy Scenarios for 2030 and beyond, European Commission, oktober 2007. 3 International Energy Outlook 2007, Energy Information Administration, mei 2007. 4 www.CBS.nl. 5 Nederland exporteert zelfs grote hoeveelheden gas; anderhalf keer zoveel als jaarlijks in eigen land wordt geconsumeerd. 6 Dit is inclusief beleid voor grootschalige energiebesparing, groei van duurzame energie met 130% en groei van nucleaire energie met 230%. 7 World Energy Outlook 2007, International Energy Agency. 8 Een deel van de stijging is veroorzaakt door speculatie; dit kan echter nooit de gehele stijging verklaren. 9 Deze onconventionele bronnen bevatten wel grote reserves maar hebben de beperking dat ze onvoldoende hoge olieproductie per dag kunnen bereiken om een groot verschil te maken op de wereldproductie. 10 Quintel analyse op grond van vele bronnen, onder andere; Declared reserves with suspicious increases in bold purple (in billions of barrels) from Colin Campbell, SunWorld, 80’-95; Matthew Simmons, “Twilight in the Desert”, Wiley Publishing, 2004; New study raises doubts about Saudi oil reserves. Institute for the Analysis of Global Security (2004-03-31). 11 Shell Global Scenarios to 2025, 2008 Shell International BV. 1

2

8

scenario’s, die qua waarschijnlijkheid steeds kunnen worden aangepast aan de meest recente ontwikkelingen.

Trendbreuken en strategie Quintel en haar klanten spelen voortvarend in op deze trendbreuken Op dit moment is Quintel bij een aantal bedrijven en overheidsinstanties bezig om het strategische beleid bestendig te maken voor deze opkomende strategische issues. Een van de thema’s daarbij is het toewerken naar een fossielvrije samenleving in 2030. Dit gaat veel verder dan het huidige officiële Nederlandse overheidsbeleid. Deze onvermijdelijke transitie is technisch prima mogelijk alleen lijken we als samenleving nog niet klaar voor het idee. Bedrijven en overheden die hier nu al op in zetten krijgen een voorsprong op dit gebied en kunnen al op middellange termijn groot (concurrentie) voordeel behalen. In het kader bij dit artikel vindt u voorbeelden van bedrijven en buitenlandse overheden die serieus inzetten op deze transitie. Ook thema’s als zeespiegelstijging, groeivertraging, regionalisering en recessie worden actueel bij ons werk voor klanten. Quintel vindt het belangrijk om de veranderende wereld niet als bedreiging te zien maar om samen met haar klanten de kansen en mogelijkheden te ontdekken die de toekomst biedt. Mocht u interesse hebben in een volledige analyse van de geschetste trendbreuken en onze optimistische strategische visie voor uw sector dan kunt u contact met ons opnemen. John Kerkhoven (Senior Director), Michiel van Silfhout (Consultant)

Exploration & Production in the Netherlands: Past Present and Future, 16/17 April 2007, EBN. Resource and future production, EWG-paper No. 1/07. 14 www.KNMI.nl. 15 De EU, VN, IPCC en meeste Europese landen gaan in hun beleid uit van een veranderend klimaat wat veroorzaakt wordt door de mens. 16 Climate Change 2007, IPCC, Fourth Assessment Report. 17 Sea level rise data, Fleming 2000 & Milne et al. 2005. 18 Omdat dit drijvend zeeijs is, zorgt dit uiteraard niet voor een directe zeespiegelstijging, maar wel voor snellere opwarming aangezien ijs licht weerkaatst en donker zeewater dit opneemt. Dit heeft groot effect op het smelten van landijs in Groenland. Aangetoond is dat de temperatuur op het noordelijke halfrond sneller is gestegen dan op het zuidelijke halfrond. De laatste modellen voorspellen dat de noordpool niet ergens tussen 2040 - 2100 (oude voorspellingen) maar al vanaf 2013 ijsvrij kan zijn in de zomer. 19 BBC NEWS, Science/Nature, Arctic summers ice-free ‘by 2013’. 20 Greenland ice cap may be melting at triple speed, Science (DOI:10.1126/ science.1129007). 21 British Antarctic Survey (2008, March 2). West Antarctic Glaciers Melting At 20 Times Former Rate, Rock Analysis Shows. ScienceDaily; http://www.sciencedaily. com­/releases/2008/02/080229075228.html. 22 Huidige ontwikkelingen van smelten West Antarctica kunnen leiden tot stijgen van zeespiegel met extra 1,5 meter. 12

13

De machtspositie van de Verenigde Staten en de val van de dollar De vorige eeuw was ‘de eeuw van de Verenigde Staten’, het land dat zowel openlijk als achter de schermen de touwtjes in handen had en de ontwikkelingen in de wereld regisseerde (eerste nog in machtstrijd met de Sovjet Unie, later als enige wereldmacht). Er zijn echter veel aanwijzingen dat de V.S. deze positie aan de top gaan verliezen. Na het klappen van de Internet luchtbel en de recente recessie door de hypotheek crisis lijkt de volgende bubbel die gaat inzakken de dollar koers te zijn. Op dit moment is de nationale schuld van de V.S. 9300 miljard dollar en dit stijgt met 1,4 miljard per dag; een enorme schuld die veroorzaakt wordt doordat de Amerikanen te veel geld uitgeven. Deze schulden worden grotendeels gefinancierd door het vergroten van de geldhoeveelheid (het ‘printen van extra dollars’), waarvan de gegevens sinds 2006 niet meer door de V.S. worden gepubliceerd. De dollar is op dit moment nog de belangrijkste reservemunt in de wereld maar de eerste tekenen van verval vanwege de slechte financiële gezondheid van de V.S. zijn al zichtbaar. In toenemende mate wordt er olie in euro’s gekocht en er zijn al landen die helemaal geen dollars meer voor hun olie accepteren. Daarnaast is de dollar de afgelopen 5 jaar met gemiddeld 30% gedaald en met 40% ten opzichte van de euro. Volgens experts bestaat er een groot risico dat het verlies van vertrouwen in de dollar tot een val van de dollar leidt (abrupt of met een langzaam wegzakken volgens de huidige trend) waarmee het financiële systeem in de V.S. in elkaar zakt en de V.S. hun machtspositie in de wereld niet kunnen vol houden.

Voorbeelden van bedrijven en overheden die serieus inzetten op een fossiel onafhankelijke samenleving Energieproductie Voor het opwekken van energie wordt steeds meer afgestapt van olie en gas. Energie wordt geproduceerd op basis van biomassa (Brazilië), windmolens (Duitsland), zonnepanelen (Spanje) en nucleair (Frankrijk). Bovendien wordt gewerkt aan het opwekken van energie door verbranden van tweede en derde generatie biobrandstoffen zoals afval (Siemens) en algen (Ingepro), uit kernfusie (ITER) en uit golfbewegingen (OPT’s PowerBouy). Zweden kondigde in 2005 al aan te werken aan het uitfaseren van oliegebruik voor 2020.

transport en logistiek In de EU is de transportsector goed voor 30% van het totale energieverbruik. Bedrijven nemen hun logistieke proces onder de loep en kijken naar efficiëntere bestelroutes (BCC) en fossiel onafhankelijke vervoersmiddelen (SmartWay Transport Partnership EPA). DHL biedt carbon neutrale delivery services aan (GOGREEN). TNT heeft in 2007 aangegeven het eerste CO2-neutrale transportbedrijf ter wereld te willen worden.

automotive Binnen de automotive industrie wordt inmiddels serieus gewerkt aan de overstap naar elektrische auto’s. Zo worden auto’s ontwikkeld die rijden op een batterij (Toyota),

waterstofcellen (BMW), zonnepanelen (TUDelft) en perslucht (Tata Motors) en zullen in 2020 in Denemarken een half miljoen auto’s volledig elektrisch rijden (intentieverklaring Dong Energy, april 2008).

Luchtvaart De luchtvaartindustrie richt zich onder andere op het verhogen van de energie efficiëntie door bijvoorbeeld energiezuinige aanvliegroutes, efficiënte rotorbladen voor helikopters, milieuvriendelijke productie van vliegtuigonderdelen én de ‘intelligente vleugel’ (EU Clean Sky project). Daarnaast wordt gezocht naar oplossingen om van fossiele brandstof over te stappen naar biomassa (Virgin airlines) en waterstof (Boeing).

bouw Binnen de bouw worden steeds meer technieken toegepast om huizen CO2 neutraal te maken. Zo worden huizen voorzien van elektriciteit opgewekt met windmolens en zonnepanelen en wordt het energieverbruik geminimaliseerd door isolatie en verwarmen met behulp van zonne- en restwarmte (Stichting PassiefHuis Holland). ’s Werelds grootste bouwbedrijf Saint-Gobain richt zijn strategie op duurzaam bouwen. Engeland kondigde eind 2006 aan vanaf 2016 alleen nog CO2 neutrale huizen op te leveren.

9

Naar een effectiever strategisch advies Iedereen kent er wel een verhaal over of heeft het zelf eens meegemaakt. Na jaren lang rond gelopen te hebben met een chronische lichamelijke klacht komt er een dokter langs die wel weet wat er aan de hand is. Als de hoop bijna is opgeheven wordt het euvel alsnog opgelost; de pijn is eindelijk verdwenen, men slaapt weer ’s nachts, kan weer genieten van het leven... In veel gevallen bleek het probleem niet te zitten op de plek waar het geuit werd. Er was eigenlijk niets mis met het pijnlijke lichaamsdeel, maar het probleem zat elders; in een scheve rugwervel, verkeerde lichaamshouding, teveel stress etc. De doktoren die het probleem niet konden oplossen zijn vaak helemaal geen slechte artsen. Ze keken alleen te specialistisch naar het lichaamsonderdeel of

“Echter, geen van de wijze mannen komt tot de ontdekking dat er zojuist een olifant met zijn buik, poten, staart en slurf hun pad doorkruist had” 10

gebruikten niet de juiste instrumenten om de oorzaak en oplossing van het probleem te vinden.

In dit artikel wordt de huidige vorm van strategie consulting aan een kritische blik blootgesteld. Er wordt betoogd dat de huidige vorm van strategie consulting die gericht is op feiten en decompositie verbeterd kan worden, door deze uit te breiden met een meer holistische visie van probleem oplossing. In de nieuwe uitgebreide vorm van strategisch

advies is er meer aandacht voor het bredere plaatje zoals patroonherkenning en observatie van de gehele organisatie. Daarnaast krijgt ook de concrete ‘menselijke kant’ van organisatieproblemen een centrale plaats door te kijken naar mentale modellen, sociale interacties en persoonlijke drijfveren.

11

1. Huidige vorm van strategie consulting Het huidige denkkader van strategie consultancy wordt gedomineerd door een analytische en op feiten gebaseerde interpretatie van de werkelijkheid. De analyse wordt in 99% van de gevallen uitgevoerd door middel van een decompositie van het grote probleem in kleinere deelproblemen. De opdracht wordt meestal afgesloten met een presentatie van de feitelijke resultaten en een eindrapport. Deze werkwijze van decompositie en fact-based analyse en resultaat kent echter zijn beperkingen.

1.1 Decompositie Een veel gebruikte decompositie methode die iedere jonge strategieconsultant leert is ‘issue analysis’. Issue analysis is gebaseerd op het idee dat je een olifant niet in één keer kan opeten maar dat je dit in kleine hapjes wel kan. Door een groot probleem uit te splitsen in kleine deelproblemen (het maken van een issue tree) kan voor ieder deelprobleem een oplossing worden gezocht. Het inzicht in de oplossing van de deelproblemen leidt dan als het goed is tot inzicht in de oplossing van het grotere probleem. Echter, decompositie werkt niet altijd, wat mooi wordt geïllustreerd met de volgende oude Indiase sage.

sub issue 1

Issue

sub issue 2

Figuur 1

sub issue 3

Voorbeeld issue tree

Zeven blinde wijze mannen lopen in een bos totdat ze tegen iets op botsen. De eerste wijze man loopt tegen een groot vlak aan en hij zegt tegen de andere wijze mannen dat dit vast en zeker een muur moet zijn. De tweede loopt tegen een ronde stam aan en hij komt tot de conclusie dat hier een boom moet staan. De derde loopt tegen een dunne sliert aan waarvan hij denkt dat het een liaan is. De vierde loopt tegen een zachte dunne buis en hij concludeert verschrikt dat dit een slang moet zijn. Echter, geen van de wijze mannen komt tot de ontdekking dat er zojuist een olifant met zijn buik, poten, staart en slurf hun pad doorkruist had.

12

De moraal van het verhaal is duidelijk. Door te kijken naar de delen van een probleem zie je niet altijd de juiste oplossing. De ervaring leert dat ook bij strategie consulting, issue analysis niet altijd voldoende inzicht levert om een goede diagnose te stellen.

regelmatig klanten die ondanks een logisch op feiten gebaseerd advies van bijvoorbeeld McKinsey, BCG, Roland Berger en/of Quintel, er uiteindelijk niet in slagen om tot een echte oplossing van hun problemen te komen. “Je gaat het pas zien als je het doorhebt” (Johan Cruijff) In de praktijk blijkt dat Johans eeuwige wijsheid ook in de wereld van strategisch advies van toepassing is.

1.2 Fact based analyse en advies Behalve de beperkingen, die decompositie met zich mee brengt, is er ook nog een beperking vanwege de fact-based manier van werken in de huidige strategie ontwikkeling. Een analyse van de feiten is uiteraard een heel handig middel om inzicht in een situatie te krijgen. Hiermee kan een goede argumentatie worden opgebouwd die inzichtelijk maakt waarom het logisch is om een bepaalde strategie te volgen en acties te ondernemen. De praktijk blijkt echter veel grilliger. Dit komt omdat de mens vanwege zijn aard vrijwel nooit alleen op grond van logisch redeneren handelt, maar vaak sterk wordt beïnvloed door zijn denkkader (mentale model), interactie met anderen en persoonlijke emoties. Voorbeeld: Een klant wil een nieuwe strategie. Uit de feitenanalyse blijkt dat zijn kosten veel hoger zijn dan die van zijn concurrenten en er wordt veel verlies geleden. Als oplossing wordt gekozen voor een reorganisatie waarvoor een groot project wordt ingericht. Vervolgens praat iedereen in de organisatie eindeloos over de buitenkant van de olifant (processen, systemen, producten etc.). Niemand mag echter openlijk praten over de binnenkant, zoals de interactie tussen managers, personeel en externen en de drijfveren van bepaalde sleutelfiguren. Iedereen ziet het project na een half jaar fout gaan door miscommunicatie en machtstrijd. Sommige onderwerpen tussen klant en adviseur blijven onbespreekbaar. Het project mislukt met schade voor alle betrokkenen. Behalve de analyse kan ook de overdracht van het advies teveel gericht zijn op de feiten en te weinig rekening houden met het al aanwezige denkkader van de betrokkenen. Ieder strategisch advies levert uiteindelijk wel een rapport op en eindigt met een presentatie van de bevindingen. Het probleem van deze communicatiemiddelen is dat de ontvangers van de boodschap deze zodanig filteren met hun gedachten dat zij alleen maar die zaken oppikken die enigszins passen binnen hun denkkader. In veel gevallen zijn deze communicatiemiddelen alleen niet voldoende om het denkkader van betrokkenen zodanig te veranderen dat het strategisch advies verwezenlijkt kan worden. Betrokkenen hebben dan meer coaching nodig om met de bril, die de consultant heeft ontwikkeld, te leren kijken naar de feiten, sociale interacties en eigen drijfveren. Helaas zijn er daarom

Om bovenstaande beperkingen het hoofd te bieden komt Quintel met een uitbreiding op de huidige aanpak van strategische advisering. Een aanpak die meer naar het geheel kijkt en niet alleen naar de delen. Een aanpak die de menselijke component van een probleem, verandering en/of strategie een centrale plaats geeft zonder de verworvenheden van de feitelijke analyse te verliezen. In het tweede deel van dit artikel zal de uitgebreide vorm van strategisch advies zoals Quintel deze heeft ontwikkeld worden toegelicht voor de diagnose en de therapeutische fase.

2.1 Diagnose en therapie Om de vergelijking met de arts door te trekken: bij strategisch advieswerk is er een diagnose fase en een therapie fase te onderscheiden. In de diagnose fase onderzoekt de consultant wat precies het probleem van de klant is, in de therapie fase gaat hij aan de slag met de oplossing van het probleem, dit alles in samenwerking met de klant uiteraard.1

2

Issue analysis

• Uitvoeren issue analysis voor organisatie • Bespreken en afstemmen van issues met sleutel figuren in management (deel A van interview met sleutelfiguren) • Structureren en consolideren strategische issues

Overzicht strategische issues

6

3 MRI scan

• Ontwikkelen overzicht van organisatie met: – Basisplaat met belangrijkste activiteiten en processen – Aantal overlays met b.v. strategische issues, geplande en uitgevoerde projecten, etc. geplot op basisplaat

Basisplaat van organisatie met aantal overlays daar overheen

De diagnose fase start met een klassieke issue analyse, maar gaat daarna verder in vier vervolg stappen (zie onderstaand schema). De uiteindelijke diagnose wordt afgeleid uit een integratie van de resultaten uit de vijf verschillende stappen.

Stap 1: Verzamelen van feiten en klassieke issue analyse

2. Een andere vorm van strategisch advies

1

2.2 De diagnose fase (De adviseur als holistisch arts)

Eerst zal de adviseur de feiten verzamelen die nodig zijn om te begrijpen wat de organisatie doet en wie er betrokken zijn binnen die organisatie (inclusief klanten, aandeelhouders etc.). Hierop volgt een klassieke probleemstelling en issue analyse. Dit is de analyse die meestal wordt uitgevoerd in de diagnose fase van strategisch advies.

Stap 2: De “MRI-Scan” In stap 2 wordt een diepgaande overzichtsfoto gemaakt, een soort van MRI-scan, van de organisatie en haar omgeving. Dit kan bijvoorbeeld door op hoofdlijnen de organisatie in blokken in kaart te brengen. Bovenop deze architecturale foto worden naar behoefte systemen, processen, strategische issues, projecten, kosten, omzet en dergelijke als “overlays” per tijdseenheid geplaatst (bijvoorbeeld een overlay voor nu, één voor 3 jaar geleden en één voor 3 jaar in de toekomst). Deze gelaagde MRI scan geeft de adviseur en zijn klant verder inzicht in de “olifant” als geheel.

4 Mentale modellen

5 Sociale interactie

7 Persoonlijke drivers

• In kaart brengen van mentale modellen van sleutel figuren (deel B van interview met sleutelfiguren) • In kaart brengen van ‘ongeschreven regels’ (deel C van interview met sleutelfiguren)

• Verzamelen interactie informatie (b.v. volume telefoon en mail verkeer) • Verzamelen informele informatie over sociale netwerken (deel D netwerken van betrokken personeel) • Tekenen formele en informele netwerken van betrokkenen

• Bespreken van persoonlijke drijfveren en overtuigingen van sleutelfiguren (deel E van interview met sleutelfiguren) • Maken van (anoniem) overzicht belangrijkste drijfveren en overtuigingen van sleutelfiguren

In kaart gebrachte mentale modellen en beschrijving cultuur

Overzicht van sociale interactie binnen onderzochte teams

Overzicht belangrijkste drijfveren en overtuigingen

Continue zoektocht naar strategische issues, testen van werk hypotheses, en opstellen van plan van aanpak om probleem op te lossen • Steeds verzamelen issues die in stap 1-5 geïdentificeerd worden • Steeds opstellen werkhypotheses van probleem en mogelijk oplossing • Beginnen met ontwerp plan van aanpak om probleem op te lossen Voorlopig overzicht van strategische issues, werkhypotheses en plan van aanpak

Figuur 2

Verbind bevindingen van stap 1 -6 en bepaal plan van aanpak

• Opstellen van integrale diagnose van probleem, meenemend: – Belangrijkste strategische issues – Belangrijkste discrepanties door MRI -scan ontdekt – Mogelijke issues in cultuur of mentale modellen – Mogelijke issues in sociale interactie – Mogelijke issues bij persoonlijke drijfveren en overtuigingen • Ontwerpen oplossing van problemen • Opstellen plan van aanpak

Overzicht bevindingen, mogelijke oplossing en plan van aanpak

Voorbeeld van aanpak om strategische issues in uitgebreide vorm te diagnosticeren

13

Voorbeeld: In het kader van een landschapstudie voor een klant werden de issues volgens de eigen strategie van de organisatie en alle daarvoor ingezette en geplande projecten geplot op een overzichtskaart van de organisatie. Uit dit overzicht bleek dat de issues in een heel ander deel van de organisatie lagen als waar de projecten plaats vonden. Hierdoor werd al snel duidelijk dat de vele projecten in de organisatie een bestrijding van onderliggende symptomen waren en dat hiermee de issues zelf niet werden aangepakt. Door de MRI-scan kon een nieuwe effectievere set van projecten worden ontwikkeld.

Stap 3: Mentale modellering In de volgende stap worden de mentale modellen van betrokkenen onderzocht. Hierbij gaat het dus niet om de objectieve waarheid maar juist de waarheid zoals de individuen die ervaren. Dit meten van de “mentale modellen” van betrokkenen geeft vaak meer inzicht in wat er speelt en wat er kan in een bedrijf. Tevens kunnen met mentale modellering allerlei mythes en fantomen die rondwaren in een organisatie expliciet worden gemaakt. Grote verschillen in mentale modellen bij mensen die intensief met elkaar samenwerken kunnen een oorzaak zijn waarom bepaalde problemen niet opgelost kunnen worden. Daarnaast is het voor de uitvoering van een strategie erg belangrijk dat mentale modellen van de betrokkenen op elkaar aansluiten en ook passen bij de geadviseerde strategie.

Voorbeeld: Stel een adviseur wordt gevraagd om een plan te maken om de winst te vergroten. Dan kan mentale modellering plaats vinden door aan betrokkenen te vragen hoeveel winst zij denken dat de onderneming volgend jaar, over vijf jaar en over tien jaar zal maken. De antwoorden die gegeven worden zeggen wellicht niets over de echte winst die in de toekomst gemaakt zal worden, maar wel heel veel over hoe de verschillende individuen denken over de ontwikkeling van het bedrijf.

Stap 4: Interactie Analyse Bij interactie analyse wordt door middel van observatie (de vlieg aan de wand) gekeken naar hoe de betrokkenen van de organisatie met elkaar omgaan. Er wordt niet alleen naar de inhoud van de interactie maar juist ook naar de manier en lading van de interactie gekeken. Hierbij kan met toestemming van de betrokkenen gekeken worden naar de hoeveelheid e-mail en telefoonverkeer alsmede ontmoetingen in formele meetings (via de agenda). Face-to-face ontmoetingen buiten de agenda om moeten de betrokkenen zelf bijhouden. Deze observaties kunnen genoteerd worden in relatiediagrammen. Dit geeft inzicht in wie wel met elkaar samenwerken en wie niet. Het is een genadeloos instrument om het functioneren van management teams te analyseren en kwalificeren.

Verzamel informatie sociale netwerken • Verzamel interactie informatie (bijvoorbeeld volume telefoon- en e-mailverkeer) • Verzamel informele informatie over sociale netwerken

Voorbeeld: hoeveel winst verwacht je dat de organisatie maakt over 1, 3 en 5 jaar?

• Sleutel tot het verkrijgen van eerlijke antwoorden is het winnen van vertrouwen. Personeel moet zeker zijn dat managers hun antwoorden niet tegen hen zullen gebruiken.

Verwachte winst - s 0,5 M

-s0M

s 0,5 M

s1M

s 1,5 M

s2M

1e jaar

Teken formele en informele netwerkstructuur

2e jaar

Martin

3e jaar

Simon

Henry

Maria

Paul

14

Blake

Eduard

Voorbeeld van de uitkomst van de mentale modellen ten aanzien van winstverwachting. Het is duidelijk dat investeringsvoorstellen of kosten - reductievoorstellen heel anders worden beoordeeld door Paul dan door Henry Figuur 3

Figuur 4

Voorbeeld in kaart brengen sociale interactie

John Elisabeth

Todd Britney

Henry

Paul

Maria

15

Al een tijd lang houdt Quintel zich bezig met het verschijnsel ‘Pervasive Excellence’: heel succesvolle bedrijven (Google, Dell,

“Het uitgebreidere advieswerk vraagt om meer deskundigheid en levenswijsheid van de adviseur” Stap 5: Diagnose van de sleutel individuen In de laatste stap van de diagnose gaan we aan de slag met een deel van de betrokkenen die de sleutel lijken te vormen tot het oplossen van het probleem in de organisatie. Hierbij wordt niet alleen gekeken naar de resultaten uit de vorige stappen maar juist ook naar de manier waarop het individu zelf functioneert. In deze stap treedt de consultant op als persoonlijke coach die samen met de betrokkenen op zoek gaat naar wat op persoonlijk gebied de aanknopingspunten van het probleem of hindernissen voor een oplossing zijn. Voorbeeld: Een van onze klanten, een directeur, had de neiging om goed te luisteren naar al zijn managers en dan instemmend te reageren op de ideeën die door hen geopperd werden. Iedere manager liep blij zijn kamer uit en dacht dat hij een besluit van de directie had, totdat hij werd geconfronteerd met tegenstrijdige ideeën van andere managers die ook meenden instemming te hebben gekregen. Tevens was van hem de ambitie bekend dat hij graag een andere functie wilde uitoefenen. Er was een coachende adviseur voor nodig om deze man te laten inzien dat zijn eigen gedrag bijdroeg aan de problemen in de organisatie en er hierdoor geen goede besluitvorming mogelijk was om een nieuwe strategie te kunnen implementeren.

2.3 De therapeutische fase (De adviseur als persoonlijke coach) Een belangrijke stap in een uitgebreid adviseringsproces is het werken aan de denkkaders van met name sleutel individuen. De therapeutische fase van een uitgebreid advies kenmerkt zich dan ook door dat er niet alleen een advies in een eindrapport wordt gegeven maar er tevens, vaak al tijdens de diagnose fase, wordt gewerkt aan denkkaders door middel van training en coaching. Dit gebeurt in een 5-tal stappen, welke overeenkomen met de eerst vijf stappen in de diagnose fase. In de eerste stap presenteert de adviseur de feiten zoals die samen met de klant gevonden zijn. Dit geeft inzicht in de huidige situatie, in het probleem en in het vaststellen of de gestelde hulpvraag de juiste is. Deze fase voelt vertrouwd omdat hij overeenkomt met datgene wat de klant normaal gesproken gewend is van de adviseur. Vervolgens worden een aantal sleutelfiguren geïdentificeerd die nodig zijn om de kern

van het probleem op te lossen. Met hen wordt geoefend om de patronen te leren zien in de organisatie en rond het probleem. In stap drie wordt de relativiteit van de werkelijkheid behandeld, met als doel dat het probleem van enige afstand kan worden bekeken. Sommigen zullen hiervoor (delen van) hun eigen mentale model moeten loslaten. Indien er op grond van stap vier van de diagnose issues blijken te zijn op het gebied van sociale interactie worden hiervoor workshops en trainingen ingericht. In de laatste stap wordt met de sleutel individuen gewerkt om meer over zichzelf te leren. Er worden simpele technieken aangeleerd waarmee objectief de eigen gedachtes en emoties kunnen worden bestudeerd, om meer afstand en zicht te krijgen op het eigen handelen. De persoon leert bijvoorbeeld de sterke punten te zien van de andere betrokkenen bij het probleem en hoe hij/zij juist op deze sterke punten kan inspelen. Afhankelijk van wat het probleem is en waar de oplossing ligt kan deze coaching redelijk oppervlakkig tot zeer diepgaand en ingrijpend zijn, met effect op zowel het zakelijk handelen (bijvoorbeeld managen van anderen) als het persoonlijke leven van de betrokkene.

2.4 De nieuwe relatie klant - adviseur Het uitgebreidere advieswerk vraagt om meer deskundigheid en levenswijsheid van de adviseur. Tevens zal de relatie tussen de klant en de adviseur een andere diepgang bereiken indien het nodig is om niet alleen over de kale zakelijke feiten te praten maar ook over de mensen en hoe ze functioneren, inclusief het vaak onbesproken terrein van de levenswijze van de opdrachtgever zelf.2 Het vraagt enige durf en wederzijds vertrouwen van klant en adviseur om dit terrein te betreden. Er is hiermee echter veel te winnen, zowel voor de klant zelf als voor zijn organisatie.

IKEA, ASML, etc.) die in korte tijd de wereld veroverden. Een belangrijke succesfactor is dat ze sterk zijn in zowel kosten als kwaliteit en daardoor qua prijs-waarde verhouding ver voorliggen op hun concurrenten. In dit artikel bekijken we hoe deze bedrijven die voorsprong krijgen en houden, en hoe klantfocus, scherpe keuzes en cultuur hierbij een rol spelen.

Stop met melken van de klant, maar bouw fanatiek aan een steeds betere klantervaring

Quintel integreert, tot tevredenheid van opdrachtgevers, steeds vaker elementen uit deze verbeterde vorm van strategieadvisering in haar opdrachten. Mocht u het idee hebben dat deze aanpak beter is om tot de oplossing van uw probleem te komen, dan gaan wij graag samen met u op zoek naar wat deze aanpak voor u kan betekenen. John Kerkhoven (Senior Director), Michiel van Silfhout (Consultant)

Vanuit de theorie kan een onderscheid gemaakt worden tussen de diagnostische en de therapeutische fase. In de praktijk is dit onderscheid echter niet zo duidelijk aangezien het veranderen van denkkaders en op zoek gaan naar de oplossing vaak al in de diagnose fase begint. De adviseur kan hier tegenover stellen dat hij zijn honorarium mede laat afhangen van de toename in zakelijk succes en persoonlijk geluk van de klant. Bij voorkeur stelt een niet bij de opdracht betrokken adviseur samen met een niet betrokken medewerker van de klant het honorarium vast zodat dit zakelijk aspect niet tussen de klant en de adviseur in komt te staan.

1

2

16

17

Figuur 1

Pervasive Excellence bedrijven

Kosten dalen radicaal (voorbeeld IKEA) Operationele kosten

1e staalfabriek

1978

$ 105 mld

Garagebox

1984

$

55 mld

Middelgrote speler

1985

€

47 mld

Eerste woonwarenhuis

1958

$

26 mld

$ 270 mln omzet

1985

$

18 mld

$ 0,2 mln omzet

1999

$

17 mld

Oprichting

1984

€

4 mld

Bijna failliet

1980

$

4 mld

Fanatieke focus op de bal (de klant) Pervasive Excellence bedrijven verbeteren heel fanatiek steeds verder hun kwaliteit en kosten en bieden zo een ‘offer-you-can’t refuse’ voor hun klanten. Ze zoeken steeds intensief naar mogelijkheden om voor klanten een nog betere prestatie te leveren.

Figuur 2

Oog op de bal, niet op de medaille De concentratie op een steeds betere prestatie doet denken aan die van topsporters. Recent won Tiger Woods een wedstrijd maar hij was niet tevreden over één van zijn slagen. Terwijl de anderen zijn overwinning vierden oefende Tiger Woods na de wedstrijd nog 3 uur lang door om de slag goed te krijgen. Niet de winst maar de best mogelijke prestatie is voor hem de maatstaf.

Scherpe keuzes in product en operatie

IKEA bijvoorbeeld verlaagt ieder jaar de prijzen hoewel zij al een voldoende grote voorsprong heeft doordat haar prijzen al laag zijn. Tussen 1998 en 2003 daalden de prijzen van IKEA met gemiddeld 2,5%. In de catalogus van 2004 verlaagde het concern de prijzen zelfs met gemiddeld 6% per artikel.

De kunst van het weglaten

Ook Dell geeft aan: “Dell’s climb to market leadership is the result of a persistent focus on delivering the best possible customer experience.” Ondanks recente druk blijft de ononderbroken omzetgroei van Dell van de afgelopen 23 jaar tot 57 miljard omzet in 2007 fenomenaal.

18

wel

In grote bedrijven ligt vaak de aandacht op het ‘melken’ van de in het verleden opgebouwde positie. De winst wordt vergroot door prijzen te verhogen en/of kosten te verlagen door geleidelijk de kwaliteit te verminderen. Kenmerkend voor Pervasive Excellence bedrijven is dat zij blijven bouwen en investeren en juist daardoor heel winstgevend zijn.

Hoewel Google wereldwijd al 60% van alle zoekopdrachten op internet verzorgt en in marktonderzoeken steeds veruit de meest tevreden klanten heeft, investeert zij jaarlijks meer dan een miljard dollar om de zoektechnologie verder te verbeteren. Toch (of juist daardoor) vertonen bedrijven als IKEA en Google een sterke en zeer winstgevende groei.

illustratief

Pervasive Excellence bedrijven verbeteren hun positie vaak op twee manieren: de kunst van het weglaten van productelementen die meer kosten dan ze opleveren en/of sterk uitblinken op die product-elementen die voor de klant essentieel zijn.

Extreem succesvolle spelers zijn goed in de kunst van het selectief weglaten van voor de klant minder belangrijke elementen. De besparing of vereenvoudiging die ze realiseren stelt ze in staat de klant een betere prijs en kwaliteit te bieden en tegelijk zelf winstgevender te worden. IKEA bijvoorbeeld verpakt haar producten in platte pakketten die de klant zelf meeneemt. IKEA heeft veel lagere kosten door ruimtebesparing, minder schade aan meubelen onderweg en geen kosten voor montage en thuisbezorging. Klanten moeten zelf het pakket meenemen en monteren. Maar ze hebben ook voordelen: lage prijzen voor een goede kwaliteit, en het meubel kan direct mee naar huis. Tegen lage kosten wordt door IKEA een hoge klantwaarde geleverd.

... terwijl waarde voor klant stijgt Kunst van het weglaten

geen

illustratief

wel

geen

Key klantwaarde dimensie

Key klantwaarde dimensie

Weglaten montage en thuisbezorging

Goede kwaliteit voor lage prijs, direct meenemen

Kosten dalen radicaal terwijl waarde voor de klant stijgt

Dell slaat de tussenhandel over en levert direct aan de klant. Ook hier heeft de klant andere voordelen naast lage prijzen en goede kwaliteit. De klant kan on-line de PC exact naar eigen wens samenstellen. Als er een probleem is krijgt de klant indien nodig service aan huis: het defecte onderdeel wordt, vaak dezelfde dag nog, geleverd en gemonteerd. De kunst is om die elementen weg te laten die door de klant nauwelijks gemist worden maar die (door het radicaal aanpassen van de operatie) veel voordeel opleveren in de kosten. In veel markten bestaan slimme winstgevende niche spelers (bijvoorbeeld Easy Jet) die een minderheid van de klanten aan zich binden door een minder aangekleed, maar goedkoper product. Zij focussen daarmee uitsluitend op de prijsbewuste consument. Uniek bij de Pervasive Excellence spelers is dat zij, met hun slimmere goedkopere product, van het weglaten een voordeel maken en op die manier meer consumenten aanspreken dan alleen de prijsbewuste. Juist de combinatie van prijs en kwaliteit stelt hen in staat om marktleider te worden.

De kunst van het selectief uitblinken Pervasive Excellence bedrijven zijn er goed in om op key elementen van de propositie extreem uit te blinken. Zo slaagde Dell erin om in haar begintijd een 2x snellere PC (12-megahertz) op de markt te zetten voor $ 1.995, terwijl de toenmalige marktleider IBM, een PC van 6-megahertz aanbood voor $ 3.995. De kunst is uit te blinken in voor de klant essentiële elementen, maar door operationele innovatie en volumegroei de kosten laag te houden. Schaalvoordelen spelen een rol in alle voorbeelden, daarbij blijven de bedrijven fanatiek letten op kosten ook in goede tijden, en voeren slimme operationele innovaties door. Google kan bijvoorbeeld door haar grote schaal het grootste computersysteem ter wereld onderhouden waardoor zij het grootste aantal webpagina’s (meer dan 1 miljard) omvat en tegelijk een ongeëvenaarde zoeksnelheid bereikt. Afgezien van schaal is deze capaciteit zeer efficient opgebouwd door goedkoop PC’s aan elkaar te knopen, en zelf PC’s te bouwen. Ondanks de groei in inkomsten blijft men scherp op de kosten. Oprichter Larry Page: “We remain ruthlessly efficient about how we run our business.”

Verbeter sterk op key dimensies

... bij gelijke of lagere kosten

(voorbeeld Google)

Waarde proposite voor klant

Figuur 3

Waarde voor klant

illustratief

Opwaartse klantwaarde optimalisatie

Operationele kosten

Key klantwaarde dimensie

Key klantwaarde dimensie

Zoeksnelheid

Lage kosten door schaal en efficiëntie

illustratief

Verbeter sterk op key dimensies bij gelijke of lagere kosten

19

Geen Multiple-choice Traditionele strategiedenkers bieden een ‘multiple choice’ antwoord op strategische vragen. Bij Michael Porter kun je kiezen tussen a) Product leader, b) Cost leader of c) Focus. Bij Treacy en Wiersema is de keuze tussen a) Operational Excellence, b) Customer Intimacy of c) Product Leadership. De strategie van Pervasive Excellence bedrijven past niet in één hokje. Ze blinken uit in kosten en kwaliteit, én staan dichtbij de klant. Hun strategie bestaat uit een serie slimme keuzes in de samenstelling van het product (zo dicht mogelijk bij klantwens) en de manier waarop dat gemaakt wordt (zo goedkoop mogelijk). Keuzes ook die niet vastliggen maar die steeds verder worden fijngeslepen.

Een jong en afgetraind bedrijf Pervasive Excellence bedrijven worden gekenmerkt door de fanatieke sfeer van een startend bedrijf, ondanks hun grootte en miljarden-omzet. Dell wordt beschreven als “the biggest small corporation around. Michael Dell made a big corporation work like the small one he knew so well. He created a giant company with the agility of a small one.” Eén van de twee Google oprichters, Larry Page, zegt dat hij verbaasd is hoe Google kantoren nu lijken op die in zijn begintijd. “You walk into a Google office with 200 people and it’s amazing the extent it feels like Google did when it was a startup,” he says. “I think that’s really healthy for a culture.” IKEA oprichter Ingvar Kamprad verwoordt het zo: “Een bedrijf dat denkt alles bereikt te hebben verliest alle levenskracht. Voor IKEA geldt gelukkig: het meeste moet nog gedaan worden. Een heerlijk vooruitzicht.” Zoals ouderen jong van geest kunnen zijn, zo hebben Pervasive Excellence bedrijven een jonge vitale cultuur ongeacht hun leeftijd in jaren. De vitaliteit uit zich in: • speelsheid/ innovativiteit: er worden steeds nieuwe dingen geprobeerd; falen mag • energie: er wordt zeer hard, fanatiek gewerkt voor het beste resultaat voor de klant • slagkracht en wendbaarheid: veranderingen worden snel en doeltreffend gemaakt Hieronder worden deze elementen toegelicht. Speels - falen mag De innovaties waaraan Pervasive Excellence bedrijven hun voorsprong ontlenen, ontstaan vaak door ‘trial and error’. In plaats van het motto ‘never change a winning team’

20

geldt hier ‘probeer alles en behoud het goede’. Bij Google mag iedere werknemer 20% van zijn tijd besteden aan ideeën die hij zelf het interessantst vindt. Hieruit zijn tal van successen ontstaan, zoals Google Earth en Google nieuws. Ook bij Google weet men dat innovatie niet kan zonder mislukkingen. Medeoprichter Sergey Brin: “The only way you are going to have success is to have lots of failures first.” Michael Dell beschrijft het zo: “To encourage people to innovate more, you have to make it safe for them to fail.” Hoewel GE (General Electric) niet alle kenmerken heeft van Pervasive Excellence, onderstreept Jack Welch in zijn autobiografie wel op een mooie manier het belang van mogen falen. In de allereerste scene beschrijft hij hoe hij in zijn jeugd voor de zevende keer op rij nipt een ijshockey wedstrijd verloor. Hij smeet zijn stick dwars over het ijs van de arena en schaatste erachteraan naar de kleedkamer. Hij beschrijft hoe zijn moeder even later binnen marcheert: “Het werd meteen stil. Alle ogen waren gericht op deze vrouw van middelbare leeftijd in een bloemetjesjurk... Ze greep me bij de bovenkant van mijn shirt: “Lamlendige figuur”, schreeuwde ze me in het gezicht. “Als je niet weet hoe je moet verliezen zul je nooit weten hoe je moet winnen. Als je dat niet weet hoor je niet te spelen.” Natuurlijk zijn juist deze bedrijven erop gebrand te winnen in ‘The soul of Dell’ staat: “We have a passion for winning in everything we do.” Maar dit wordt vooral vertaald als ‘the fun of winning’ waarbij de ‘fear of losing’ (die vaak in grote winstgevende bedrijven de boventoon voert) met succes wordt bestreden. Energiek - fanatiek werken voor de klant In de Pervasive Excellence bedrijven wordt zeer hard gewerkt. Het energieniveau is hoog, en direct gericht op de klant. Zoals de Google oprichters aangeven: “We started working really, really hard. Inspiration still required plenty of perspiration. We worked through holidays, and worked many, many hours a day.” Ingvar Kamrad van IKEA besluit zijn ‘Testament van een meubelhandelaar’ met: “Laten we ook in de toekomst een groep positieve fanatici blijven, die hardnekkig weigert te accepteren dat iets onmogelijk of negatief is. Wat we willen, kunnen we en zullen we ook samen volbrengen.” Het fanatisme kan soms doorslaan zo liet Kamprad zich in een interview ontvallen: “Ik eis van mijn enthousiaste medewerkers dat ze er naast het werk geen belangrijke hobbies op nahouden.”

In een boek over Dell beschrijft het derde hoofdstuk ‘Focus fanatically on Customers’ hoezeer Dell ‘fanatically close’ is met zijn klanten. De schrijver zegt: “The company is extremely unified and consistent in it’s commitment to customer satisfaction.” Atletisch - Slagkracht en wendbaarheid Beschrijvingen van de slagkracht van Dell doen denken aan die van een topatleet. “Als de top van Dell een arm wil buigen, buigt die onmiddellijk. Het is een fit lichaam, gevoed door snel stromende informatie. Dell is een corporate atleet - zonder een gram vet.” Ditzelfde beeld is van toepassing op de andere Pervasive Excellence bedrijven. De vaak tienduizenden werknemers opereren als een ‘tight ship’; een soepel, coherent en bereidwillig geheel. Deze souplesse berust op een goede informatievoorziening, heldere doelen voor elke medewerker en een hoge motivatie/trots onder de medewerkers. De souplesse stelt de bedrijven in staat snelle technologische ontwikkelingen bij te houden. Bij ASML bijvoorbeeld vindt iedere paar jaar een volledige technologische revolutie plaats. Een paar jaar geleden schakelde de markt over op ‘immersie’ (productie onder water). De volgende slag lijkt te worden, productie in een vacuum omgeving. Om deze

omslag te maken is grote wendbaarheid van dit bedrijf een vereiste.

Verjongingskuur - hoe ook een traditioneel bedrijf weer ‘jong’ kan worden Zoals bij mensen de ‘echte leeftijd’ kan verschillen van de leeftijd in jaren, zo kan ook voor bedrijven de echte leeftijd hoger of lager zijn dan die op papier. Om in deze tijd van steeds intensievere concurrentie te overleven is een ‘jonge, soepele, atletische’ instelling nodig. Net als bij mensen begint de ‘verjongingskuur’ met het onder ogen zien van de daadwerkelijke persoonlijke gezondheidssituatie. Is uw bedrijf voldoende slank, slagvaardig, speels, energiek en gericht op de bal (de klant)? Vervolgens moet er de oprechte wil zijn om te veranderen, waarbij een ‘early warning’ (een acuut probleem) helpt maar bij voorkeur vermeden moet worden. Daarna is de verandering een kwestie van op alle fronten, iedere dag, zeer gedisciplineerd en gefocust aan de slag gaan. Vaak is wel bekend wat er anders moet maar heeft het tot dan toe aan wilskracht ontbroken. Het motto van Nike (Just do it) klinkt simplistisch maar is een groot deel van de oplossing. En als er veel obstakels zijn kan het natuurlijk effectief zijn om een adviseur als personal coach te laten optreden. Carol Velthuis (Director)

21

Prestatieverbetering en kostenbesparing bij een naderende recessie: het nut van Total Quality Management, Lean, Six Sigma, Theory of Constraints en Overhead Value Analysis De Verenigde Staten staan aan de vooravond van een recessie en de groei van de economie in Nederland vertraagt. Het negatieve sentiment op de beurzen begint zijn uitwerking te hebben op een aantal

Porter: Performance verbetering is geen strategie In het Harvard Business Review artikel ‘What is Strategy?’ [2] geeft Porter aan dat prestatieverbetering geen strategie is. Porter’s visie op prestatieverbetering is dat het geen strategische positionering kan zijn omdat prestatieverbetering gemakkelijk te imiteren valt: alle bedrijven streven naar lagere kosten en betere vaardigheden. Maar als alle bedrijven dit doen, zal dat in absolute zin een verbetering opleveren, maar tussen de bedrijven onderling niet. Strategische positionering probeert volgens Porter een blijvend competitief voordeel op te leveren door de verschillen tussen bedrijven te benadrukken.

bedrijven. Radicale maatregelen lijken nodig. Er moet stevig in de kosten worden gesneden en de prestaties moeten op korte termijn omhoog. Hiermee is kostenbeheersing naast prestatieverbetering bij deze bedrijven weer in de mode gekomen. De aandacht voor innovatie- en expansiestrategieën lijkt tijdelijk even minder.

Het beheersen van kosten en verbeteren van de prestatie lijkt zo voor sommige bedrijven een cyclische activiteit. In tijden van hoge vraag en winstgevendheid wordt niet of minder op de prestaties en kosten gelet, terwijl in tijden van vermindering van vraag en winstgevendheid dit weer prioriteit nummer één wordt. Maar dit opportunisme is niet verstandig en de keuze voor een kostenbesparings- of prestatieverbeteringsmethode moet welbewust worden gemaakt.

22 22

Prestatieverbetering komt het beste tot zijn recht als het beschouwd wordt als een continu breed gedragen proces en niet als een eenmalige kostenbesparing Collins schrijft in zijn boek ‘Good to Great’ [1] dat continu verbeteren als een vliegwiel werkt en de wil om verder te verbeteren aanwakkert. Collins schrijft verder dat bedrijven die een snelle, radicale kostenverlaging willen doorvoeren hierin alleen op korte termijn zullen slagen en risico lopen in de ‘Doom Loop’ terecht te komen. De Doom Loop wordt veroorzaakt doordat bedrijven bezig zijn met

symptoombestrijding en niet voldoende beseffen wat hun kostendrivers zijn. Een bedrijf in de Doom Loop zal frequent het roer omgooien en nieuwe programma’s starten die het momentum van een vorige koerswijziging of veranderprogramma teniet doen. Maar prestatieverbetering alleen is niet voldoende voor een goede concurrentie positie. Porter [2] geeft aan dat prestatieverbetering geen strategie is, maar slechts een randvoorwaarde daartoe (zie kader).

Maar wat is prestatieverbetering en welke methode past het beste bij welk bedrijf? Er zijn veel methodes die worden beschreven in de literatuur, zoals Lean, Six Sigma, Theory of Constraints (‘TOC’) en Total Quality Management (‘TQM’). Deze methodes worden vrijwel nooit met elkaar vergeleken, waardoor het moeilijk is de methode te kiezen die het beste bij het bedrijf past. In dit artikel vergelijken we enkele verschillende methodes met elkaar op een aantal belangrijke kenmerken. Gebleken is dat de verschillende prestatie-verbeteringsmethodes geen concurrerende methodes

23

zijn, maar juist elkaar aanvullende methodes. Bedrijven als GE en Philips zetten verschillende methodes naast elkaar in om de prestatie te verbeteren. In dit artikel laten we zien dat de keuze voor één van deze methodes vooral afhangt van de bedrijfscultuur en de waardes binnen het bedrijf. Externe partijen kunnen een rol spelen bij het opzetten van een prestatieverbeteringsprogramma, maar het succes hangt sterk af van de bereidwilligheid van de medewerkers om verbeteringen te zoeken, aan te dragen en te implementeren: prestatieverbetering moet in het DNA van het bedrijf (komen te) zitten. Prestatieverbetering moet dus ook niet worden gezien als een project met eindige looptijd, maar als een continu proces waar het gehele bedrijf mee bezig is.

tools gebruikt om fluctuaties (te karakteriseren door de standaarddeviatie, oftewel ‘sigma’) in een proces beter te begrijpen. De processen worden vervolgens verbeterd door de variatie in alle elementen van het proces te reduceren. Six Sigma gebruikt hiervoor vijf stappen: 1 Definieer de processen; 2 Meet de output van de processen of processtappen; 3 Analyseer de metingen en bepaal de variatie per proces(-stap); 4 Verbeter het proces en meet opnieuw de resultaten; 5 Controleer of de verbetering duurzaam is (blijf meten). Door te focussen op variatievermindering wordt tevens de kwaliteit en de prestatie van het gehele bedrijf verbeterd. Dit zal op zijn beurt de kosten verlagen.

De prestatieverbeteringsmethodes hebben veel overeenkomsten maar zijn tevens aanvullend op elkaar

Theory of Constraints streeft het verbeteren van het gehele systeem na

In de jaren ’40 en ’50 van de vorige eeuw heeft het werk van Deming [3] de basis gevormd voor prestatieverbeteringsmethodes als Lean, Six Sigma en TQM, terwijl Goldratt eind jaren ’70 de basis heeft gelegd voor TOC [4].

Lean is gericht op het voorkomen van verspilling in de organisatie Lean wordt vaak aangeduid met Lean Thinking, Lean Manufacturing of het Toyota Production System (TPS) en richt zich op het voorkomen van verspilling. Verspilling wordt gedefinieerd als alles wat niet nodig is om een product of service te maken. Er zijn vijf essentiële stappen bij Lean: 1 Identificeer alles dat waarde creëert; 2 Identificeer de zogenaamde ‘waardestroom’ of volgordelijkheid van activiteiten die waarde creëren; 3 Zorg voor ‘flow’; 4 Maak gebruik van ‘pull’ in plaats van ‘push’ processen; de klant trekt het product of service als het ware door het proces; 5 Perfectioneer het proces. Het voorkomen en tegengaan van verspilling en het stimuleren van ‘flow’ zijn de eerste orde effecten van Lean. Hiernaast komen ook tweede orde effecten naar voren: de kwaliteit van het product of service wordt verbeterd, de time-to-market wordt verkort en de variatie in het product wordt verminderd door versimpeling van het proces. Doordat Lean zich richt op alle activiteiten in de ‘waardestroom’ zullen alle bottlenecks worden verwijderd en wordt de performance verbeterd.

Het centrale thema van Six Sigma is het verminderen van variatie in de output Six Sigma legt de focus op prestatieverbetering door het verminderen van variatie. Hiertoe worden statistische

24

TOC kijkt naar systeemverbeteringen. Een systeem wordt gedefinieerd als een aantal van elkaar afhankelijke processen. De ‘constraint’ is de zwakste schakel. TOC gaat uit van het principe dat het systeem net zo snel is als de zwakste schakel. TOC concentreert zich dus op processen die de snelheid van het totale systeem beperken. TOC bestaat uit vijf stappen: 1 Identificeer de zwakste schakel: wat weerhoudt de organisatie van het bereiken van de doelstellingen; 2 Benut de bottleneck maximaal: laat geen capaciteit verloren gaan door bijvoorbeeld onnodige stilstand van de bottleneck; 3 Richt alle overige bedrijfsprocessen zodanig in dat de bottleneck maximaal wordt benut; 4 Vergroot de capaciteit van de bottleneck (bijvoorbeeld door optimalisatie van de bottleneck of door simpelweg extra capaciteit aan te leggen); 5 Herhaal bovenstaande stappen continu (door het wegnemen van een bottleneck ontstaat immers vaak een nieuwe). Flow door het systeem wordt verbeterd en eventuele ‘verliezen’ (van materiaal of arbeid) worden verminderd doordat snelheid en doorstroming worden bevorderd. Als de bottleneck wordt verwijderd, zal de variatie in de output worden verminderd en de kwaliteit worden verbeterd.

“Door te focussen op variatievermindering wordt tevens de kwaliteit en de prestatie van het gehele bedrijf verbeterd” 1 Plan de uitvoering van de processen en stel normen en doelstellingen vast; 2 Voer de geplande processen uit; 3 Controleer de uitvoering en registreer eventuele normafwijkingen; 4 Evalueer de resultaten en maak een herontwerp van de processen. TQM heeft naast de primaire focus op het maximaliseren van klanttevredenheid ook een secundaire focus op het verminderen van variatie en verspilling. Dit komt doordat zowel TQM, als Lean en Six Sigma dezelfde basis kennen, te weten het werk van Deming. Een samenvatting van de hier besproken verbetermethodes staat in onderstaande tabel. Kenmerken

Lean

Alle bovengenoemde methodes voor prestatieverbetering zijn geen alternatieven, maar vullen elkaar aan. Er hoeft dus niet perse gekozen te worden voor één methode, maar een combinatie is ook mogelijk. Sterker nog, een tweejarig onderzoek [5] bij een Amerikaans elektronicabedrijf heeft aangetoond dat een combinatie van TOC, Lean en Six Sigma (genaamd ‘TLS’) effectiever is dan Lean of Six Sigma alleen. In het onderzoek zijn Lean, Six Sigma en TLS gebruikt in een aantal van de 21 vestigingen, waarna de besparingen per vestiging zijn geanalyseerd. Voor de vestigingen waar TLS werd ingezet bleek dat de kostenbesparingen

Six Sigma

Theory of Constraints

Total Quality

Aanvang (eventuele pionier)

1950 (Toyota, tevens Toyota Production System genaamd)

Belangrijke gedachte

Voorkomen van verspilling en verbeteren van ‘flow’

Reduceren van variatie en verbeteren proces

Systeem verbeteringen

Continue verbetering en uniformering proces

Sleutel tot succes

• Interne en externe stabiliteit • Juiste (bedrijfs-)cultuur in alle lagen

• Interne en externe stabiliteit • Juiste (bedrijfs-)cultuur in alle lagen

• Interne en externe stabiliteit • Juiste (bedrijfs-)cultuur in alle lagen

• Interne en externe stabiliteit • Juiste (bedrijfs-)cultuur in alle lagen

Aanpak

• Gebruik projectgroepen voor verbetervoorstellen • Betrokkenheid alle medewerkers bij continue verbetering • Ontwikkeling sterk leiderschap en geven verantwoordelijkheid

• Gedisciplineerde, data gedreven, top-down aanpak • Gebruik makend van statistische beslissingstools • Hië rarchie met specifieke verantwoordelijkheden: Champions, Master Black Belts, Black Belts en Green Belts

• Gebruik enkele mensen met macht om dingen te veranderen • Betrokkenheid medewerkers minimaal

• Gebruik van de gehele organisatie • Betrokkenheid en ‘commitment’ van alle medewerkers

Methode

• Identificeer waarde creatie • Identificeer ‘waardestroom’ • Zorg voor ‘flow’ • Gebruik ‘pull’ processen • Perfectioneer het proces

• Definieer de processen • Meet de processen • Analyseer de metingen en geef inzicht in proces • Verbeter het proces en meet de resultaten • Controleer duurzaamheid van de verbetering

• Identificeer zwakste schakel in proces • Exploiteer het knelpunt • Richt alle overige bedrijfsprocessen zodanig in dat het knelpunt maximaal wordt geëxploiteerd • Verlicht het knelpunt • Herhaal bovenstaande stappen continu

• Plan uitvoering van processen en stel normen en doelstellingen vast • Voer geplande processen uit • Controleer uitvoering en registreer afwijkingen op norm • Evalueer resultaten en herontwerp processen

Effecten

• Reductie verspilling • Reductie ‘lead time ’ • Verhoging productiviteit • Verhoging klanttevredenheid

• Uniforme output • Verbetering financiële prestaties • Bereiken bedrijfsdoelen

• Snellere doorloop • Minder voorraad / verspilling • Betere informatie over systeemprestaties • Verbetering kwaliteit

• Verhoging klanttevredenheid • Bereiken loyaliteit • Verbetering prestaties

Het doel van Total Quality Management is het maximaliseren van de klanttevredenheid door continue verbetering TQM legt de focus op externe en interne klanttevredenheid. Alle medewerkers van een bedrijf zijn hier actief mee bezig. TQM is ontstaan doordat de kosten van gebrekkige kwaliteit (en daarmee verspilling en ‘rework’) significant waren en deze gereduceerd konden worden. TQM gebruikt hiervoor de zogenaamde ‘kwaliteitscirkel’:

De verschillende prestatieverbeterings-methodes zijn onderling niet concurrerend en versterken elkaar zelfs als ze in combinatie met een andere methode worden ingezet

Figuur 1

1980 (Motorola)

~ 1980

1990

Vier performance verbetermethodes vergeleken

25

Randvoorwaarden en fundamenten voor het doorvoeren van prestatieverbeteringen zijn stabiliteit en een passende cultuur Lean, Six Sigma, TOC en TQM zijn meer dan alleen concepten en methodes. Allen kennen een simpel actieplan of ‘roadmap’ die leidt tot hogere kwaliteit en lagere kosten. Maar voor het slagen is een cultuuromschakeling van het gehele bedrijf nodig (zie figuur 2). Het uitvoeren van een actieplan zonder ook de bedrijfscultuur te veranderen zal vruchteloos blijken. Bedrijven proberen vaak een prestatieverbetering door te voeren zonder de cultuur mee te nemen in de overweging, waardoor uiteindelijk de prestatieverbetering slechts een korte periode optreedt en zich niet doorzet in de toekomst. Een goed voorbeeld hiervan is General Motors. Eind jaren ’80 begonnen Toyota en General Motors een gezamenlijke autofabriek in Fremont. Voor Toyota was dit een manier om de Amerikaanse markt te betreden en voor GM een kans om Lean van Toyota te leren. GM dacht snel de geleerde methodes te kunnen toepassen bij de rest van haar fabrieken in de Verenigde Staten, maar slaagde daar niet in. Toyota’s fabrieksmanager voor Fremont verklaarde dit door te stellen dat GM weliswaar de Lean tools had overgenomen, maar niet de cultuur. Zo liepen de managers van GM niet in bedrijfsoveralls, bezochten ze exclusieve restaurants en kwamen ze slechts zelden bij de productielijn kijken. Lean is niet alleen een productiviteitsverbetering in de fabriek, maar een samenwerking tussen de mensen in de fabriek en hoofdkantoor om gezamenlijk de kwaliteit en efficiëntie te verbeteren. Als het management niet de discipline heeft, zal het nooit onderdeel van de bedrijfscultuur worden. Het uiteindelijke succes van prestatieverbeteringsmethodes hangt, anders dan bij kostenreductie (zie kader), sterk af van het moment waarop het programma wordt ingezet en de mate waarin de organisatie zich het proces eigen maakt en de methodes incorporeert in haar manier van werken (zie figuur 2). Prestatieverbetering is geen trucje!

26

Kwaliteit

Cultuur

Kosten

TOC

meer dan 15 keer hoger uitvielen dan de kostenbesparingen wanneer alleen Lean of Six Sigma gehanteerd werd. Naast TLS is de laatste tijd Lean Six Sigma zeer populair gebleken. Dit is een combinatie van het beste van Lean en het beste van Six Sigma en kan weer worden gezien als een vorm van TQM.

TQM

OVA heeft als doel het optimaliseren van de effectiviteit

Het probleem met OVA is dat op korte termijn de kosten inderdaad beheerst kunnen worden, maar het geen lange termijnoplossing is: • OVA draagt niet bij aan de strategie van de onderneming; • De werknemers worden niet betrokken bij het proces; • Er is geen cultuurverandering binnen de onderneming.

“We houden vast aan ons ‘oude’ gedrag en proberen te bewijzen dat dit goed is”

Six Sigma

Voor het reduceren van kosten op korte termijn zijn verschillende methodes. Één van deze methodes heet Overhead Value Analysis (‘OVA’). Deze methode heeft eind jaren ’80 bekendheid gekregen doordat Strategie Consultants ze massaal toepasten bij kostenbesparingstrajecten.

van ondersteunende afdelingen door de processen en activiteiten opnieuw in te richten. Hierdoor kunnen kosten van indirecte activiteiten worden afgewogen tegen de bijdrage van deze indirecte activiteiten aan de directe activiteiten. Dit gaat aan de hand van drie vragen: • Hoe zit de organisatie in elkaar? • Wie doet wat in de organisatie? • Welke kosten hangen met de te onderkennen activiteiten samen?

Lean

Is kostenreductie een alternatief voor prestatieverbetering? De werking van Overhead Value Analysis Indien bedrijven op korte termijn kosten willen reduceren kan men beter niet naar prestatieverbeteringsmethodes grijpen. Deze methodes hebben pas als tweede-orde effect kostenreductie en zullen op langere termijn pas kosten reduceren.

Stabiliteit

Stabiliteit en cultuur zijn de basis voor elk prestatieverbeteringsprogramma, waarbij de uitkomst een verhoging van de kwaliteit en verlaging van de kosten is

Figuur 2

Stabiliteit is een eerste vereiste voor het succes van een prestatieverbeteringsprogramma Sommige management teams lijken verslaafd aan verandering; een nieuw veranderprogramma wordt al gestart, terwijl het vorige nog niet eens is afgerond. Dit druist in tegen het eerste vereiste voor het succes van een verbeterprogramma, te weten stabiliteit, zowel intern (er moeten geen andere, tegenstrijdige veranderprogramma’s lopen) als extern (er moeten geen veranderingen in de omgeving op til staan). De enige uitzondering is als er een veranderprogramma loopt dat in het verlengde ligt van de beoogde prestatieverbetering, bijvoorbeeld een reorganisatie met als doel de ‘flow’ van het product of service te verbeteren. Binnen de Lean methode wordt stabiliteit omschreven als beschikbaarheid en voorspelbaarheid van mensen, materialen, machines en methodes. Maar stabiliteit betekent ook het bouwen van een bedrijf dat robuust genoeg is om succesvol te zijn lange tijd nadat een leider is vertrokken en onafhankelijk van het stadium van de ‘product lifecycle’. Collins noemt dit ‘Clockbuilding’ in zijn boek ‘Built to Last’ [6].

Een ‘verbetercultuur’ is een tweede vereiste voor het succes van een verbeterprogramma Het veranderen van iemands werkwijze is makkelijker dan het veranderen van zijn of haar gedrag. Het veranderen van gedrag bij mensen zal alleen gebeuren als er voldoende tijd

27

is om het prestatieverbetermodel echt te begrijpen. De meeste mensen hebben last van ‘cognitieve dissonantie’: we houden vast aan ons ‘oude’ gedrag en proberen te bewijzen dat dit goed is. Het is daarom van groot belang om de goede cultuur te creëren: zonder ‘verbetercultuur’ geen blijvende verbetering. Deze verbetercultuur moet gecreëerd worden in alle lagen van het bedrijf en kan niet worden opgelegd door het topmanagement. De verschillende prestatieverbeteringsprogramma’s (vooral Lean en TQM en in mindere mate TOC en Six Sigma) moeten bedrijfsbreed worden ingevoerd zodat alle mensen ze begrijpen en iedereen begrijpt wat zijn of haar bijdrage is aan het programma. Het overwinnen van de weerstand tegen de invoering van een dergelijke cultuurverandering valt of staat bij sterk leiderschap.

Gehele organisatie Extern gedreven (klanttevredenheid) TQM (of mix van methodes)

Primair doel Lean Six Sigma TOC Intern gedreven (proces optimaliseren)

Laat de keuze voor de meest geschikte verbetermethode afhangen van de benodigde betrokkenheid binnen het bedrijf en of de verbetering intern of extern gedreven moet zijn Welke methode daadwerkelijk wordt gekozen is afhankelijk van het bedrijf en de bedrijfswaarden. Aangezien de meeste verbeterprogramma’s uiteindelijk vrijwel dezelfde doelstellingen nastreven is de gewenste betrokkenheid voor de toepassing van de gekozen methode binnen de organisatie (en daarmee de benodigde acceptatiegraad) het belangrijkste criterium. Kenmerken van een organisatie om een prestatieverbeteringsprogramma te accepteren zijn voor de vier beschreven methodes verschillend (zie figuur 3). De grootste verschillen zijn te vinden in de mate van betrokkenheid van de organisatie bij de verbetering en het primaire doel van de beoogde verandering: intern of extern. Daarbij moet bij de beoogde verandering niet zwart-wit worden gedacht. Het gaat om de nuance, kortom is het doel van de beoogde verandering primair extern of primair intern gedreven. Bij Lean zal het programma vanuit de werkvloer moeten worden gedreven en stelt het bedrijf snelle en visuele veranderingen op prijs. Qua benodigde betrokkenheid binnen het bedrijf lijkt TQM in veel opzichten op Lean, met dien verstande dat bij TQM de klant de verandering feitelijk teweeg brengt en om die reden altijd voorop zal staan. Bij een succesvolle toepassing van Six Sigma daarentegen zal het bedrijf analytische studies op prijs stellen en een sterke(-re) hiërarchie kennen. TOC kenmerkt zich door het - in vergelijking met Six Sigma nog abstractere - systeemdenken waarbij er een grote scheiding is tussen management en werknemers en slechts een handvol mensen betrokken is bij de verandering. Daarnaast is de verandering primair intern gedreven en is klanttevredenheid een bijproduct.

28

Alleen management

Betrokkenheid

Figuur 3 Mate van betrokkenheid van de organisatie bij de verbetering en het zwaartepunt van de beoogde verandering

Het optimaal organiseren van business services Een methode om stafafdelingen, ondersteunende diensten en shared service centers effectief te laten bijdragen aan het succes van de onderneming

Conclusie Een combinatie van methodes lijkt de sterkste verbetering te geven. Wanneer een bedrijf voor de keuze staat een afweging tussen de verschillende methodes te maken, lijkt het beter deze keuze te maken op basis van de benodigde betrokkenheid binnen de organisatie en of het doel van de verbetering primair extern of primair intern gedreven moet zijn. In het ideale geval is het bedrijf in rustig vaarwater beland of hoogstens verwikkeld in aansluitende veranderingen, voordat het gekozen verbeterprogramma gestart wordt. Daarnaast is het essentieel dat een bij het verbeterprogramma passende cultuurverandering wordt ingezet. Wanneer het bedrijf niet in rustig vaarwater verkeert maar wel op korte termijn verbeteringen moet realiseren, is een structureel verbeterprogramma niet de meest voor de hand liggende optie, maar kan wel naar een kostenbeheersingsinstrument, zoals Overhead Value Analysis, gegrepen worden. Het effect van een dergelijke ingreep is echter niet blijvend. Het blijft daardoor zaak een bij de organisatie passend prestatieverbeteringsprogramma te starten zodra de situatie zich daar voor leent. Alleen zo wordt voorkomen dat er noodgrepen nodig zijn op het moment dat de zon achter donkere recessiewolken verdwijnt. Leon Vergeer (Director), Anna Bertona (Director), Niels Kooi - van Dongen (Manager) en Alexander Tamminga (Senior Consultant) Bronnen: [1] Good to Great, Collins, 2001. [2] What is Strategy?, Porter, 1996. [3] Quality, Productivity, and Competitive Position, Deming, 1982. [4] The Goal, Goldratt and Cox, 1984. [5] The top elements of TOC, Lean, and Six Sigma (TLS) make beautiful music together, Pirasteh and Farah, 2006. [6] Built to Last, Collins and Porras, 1994.

Als directielid of business unit manager moet u gericht zijn op de klanten. Een groot deel van uw tijd en aandacht wordt echter opgeslokt door activiteiten, die ondersteunend zijn aan de activiteiten die direct op de klant zijn gericht. Deze ondersteunende activiteiten staan vaak bekend onder de naam business services. Hoe kunt u deze activiteiten zodanig organiseren dat u de kwaliteit verbetert van de ondersteunende activiteiten en tegelijkertijd kosten, tijd en aandacht bespaart?

Business services Business services zijn de activiteiten van een bedrijf die de kernactiviteiten ondersteunen. Wat ondersteunend is en wat ‘kern’ verschilt per type bedrijf. Zo is voor vrijwel alle bedrijven ‘Human Resources’ ondersteunend, terwijl het voor een bedrijf als Randstad juist een kernactiviteit is.

Checklist: zijn uw business services optimaal georganiseerd? In welk van de volgende stellingen herkent u zich?

Ja/Nee

• Het is altijd duidelijk wie verantwoordelijk is voor bepaalde business services • Business services zijn in een Shared Service Center samengebracht, maar ik heb weinig invloed op de resultaten • Degene die de beslissingen neemt is niet altijd verantwoordelijk voor de consequenties ervan • Dezelfde business services worden op meerdere plekken en deels op

Dit artikel beschrijft op hoofdlijnen de logische stappen om business services te organiseren (zie figuur 1). Wij nodigen u uit om bij het lezen uw eigen organisatie te evalueren en daarmee te bepalen of u met uw business services alle kansen benut. Met de checklist (zie kader) kunt u bepalen of uw business services goed zijn georganiseerd. Als u op drie of meer vragen ‘JA’ antwoordt, raden wij u aan het stappenplan te volgen.

verschillende manieren uitgevoerd • Aanwezige competenties in business services worden binnen de organisatie niet optimaal benut • Elke afdeling moet steeds opnieuw het wiel uitvinden • Ik besteed te veel tijd aan onze business services • Onze schaalgrootte wordt te weinig benut • Een groot deel van het budget wordt aan business services besteed • De organisatie is niet flexibel genoeg om strategische koerswijzigingen te implementeren

29

1

Laag

4

Bepalen optimale organisatievormen & business model

Implementeren

Activiteiten

Bepalen verantwoordelijkheden & samenwerking

3

• Inventariseren business services: - Welke? - Waar? - Hoeveel FTE nodig? • Bepalen doelen en toekomstverwachtingen t.a.v. de business services • Bepalen welk model voor aansturing in de organisatie wordt gehanteerd • Inventariseren business

• Vaststellen verantwoordelijke organisatie-eenheid per activiteit: - Corporate - Business unit - Sub-BU - Land/vestiging • Vaststellen voordelen van samenwerking per activiteit/cluster

• Vaststellen optimale organisatievorm per activiteit/cluster • Kiezen business model per organisatie-eenheid: - Cost center - Business partner - Profit center • Bepalen of uitbesteden wenselijk is per organisatie-eenheid • Bepalen financiële en or- ganisatorische implicaties

• Detailleren opzet per organisatie-unit samen met trekkers • Opzetten implementatie planning, incl. mijlpalen • Creëren ‘sense of urgency’ en betrokkenheid bij de medewerkers • Regelmatig evalueren en bijsturen van de voortgang • Communiceren ‘show cases’ en resultaten

Resultaten

Inventariseren activiteiten & model voor aansturing

2

• Overzicht van business services en huidige verantwoordelijkheden • Beschrijving gehanteerde model voor aansturing • Overzicht van business services

• Verantwoordelijkheden in lijn met aansturingsmodel • Gewenste gebieden van samenwerking

• Keuze business model • Implicaties doordacht • Nieuwe organisatie structuur

• Implementatie gerealiseerd

Hoog Mate van overeenkomst tussen business units

Laag

Hoog

Figuur 1

In dit artikel worden de denkstappen eenvoudig neergezet. Onze ervaring leert dat er grote voordelen te behalen zijn, als business services goed worden opgezet, maar ook dat de daadwerkelijke realisatie ervan in vele opzichten een ingrijpende verandering is (bijvoorbeeld aangepaste ICT systemen, verantwoordelijkheden en locaties van mensen), die om een zorgvuldige benadering vraagt.

Stap 1 - Inventariseren activiteiten & aansturingsmodel Allereerst is het nodig om een helder beeld te krijgen hoe de business services nu georganiseerd zijn: • Welke business services onderscheidt u? • Waar worden welke activiteiten uitgevoerd? • Hoeveel tijd wordt aan elk van de activiteiten besteed?

30

Figuur 2

Strategische opties voor aansturing

Stap 2 - Bepalen verantwoordelijkheden & samenwerking

Stappenplan voor optimaliseren van business services

Allereerst inventariseert u welke business services waar in de organisatie worden uitgevoerd en door wie. Daarnaast identificeert u het aansturingsmodel aan de hand van de beslissingen op kern- en ondersteunende bedrijfsactiviteiten waar de directie bij betrokken wil zijn. Op basis hiervan bepaalt u vervolgens voor elke ondersteunende activiteit welke organisatie-eenheid verantwoordelijk zou moeten zijn. Bovendien stelt u vast voor welke business services onderlinge samenwerking voordelen oplevert. Per cluster van business services kunt u dan de beste plek in de totale organisatie en de organisatievorm bepalen. Tenslotte kiest u een passend business model en organiseert en stuurt u de implementatie.

Mate van centrale aansturing

Dit geeft een beeld van de mate waarin activiteiten dubbel of gefragmenteerd over de organisatie worden uitgevoerd en daarmee inzicht in het voordeel dat te behalen is door deze activiteiten verder te stroomlijnen. Bedrijven maken in- of expliciet een keuze in de wijze waarop ze hun organisatie aansturen variërend van ‘Corporate Holding’ tot ‘Operator’ (zie figuur 2). Bij een bedrijf dat een grote diversiteit aan bedrijfsactiviteiten kent, zoals SHV (zie kader p. 34), hebben de business units (en niet het hoofdkantoor) de specifieke business expertise die nodig is om de juiste beslissingen te nemen. Het bedrijf wordt als een ‘Corporate Holding’ aangestuurd en de business services in het hoofdkantoor omvatten niet meer dan het zorgen dat het bedrijf voldoet aan juridische en regulatieve eisen. Bij een ‘Operator’, zoals CEMEX (zie kader p. 34), heeft de centrale directie zelf tot in de finesse expertise van de volkomen homogene business en worden zelfs operationele besluiten centraal genomen. Veel bedrijven met meer of minder heterogene bedrijfsactiviteiten hanteren tussenvormen. Zo is Procter & Gamble (zie kader p. 34) bijvoorbeeld een ‘Strategic Operator’, die centraal strategische principes en beleid uitzet en gedetailleerde strategische activiteiten bepaalt. Operationele beslissingen worden in de business units genomen. Het model van aansturing kan op verschillende niveaus bekeken worden. Het kan zijn dat de Raad van Bestuur haar divisies als ‘Corporate Holding’ aanstuurt, maar dat daarbinnen een divisiedirectie het ‘Operator’ model met sterke centrale aansturing hanteert.

Nu de business service activiteiten bekend zijn en het aansturingsmodel expliciet is gemaakt, kunt u concreet voor elk van de activiteiten vaststellen wie verantwoordelijk moet zijn (zie figuur 3). U begint daarvoor op het hoogste niveau door te kiezen welke business services de verantwoordelijkheid zijn van het concern hoofdkantoor. Bij een ‘Corporate Holding’ of ‘Strategic Director’ zal bijvoorbeeld management reporting & control de verantwoordelijkheid zijn van de business units, terwijl bij een ‘Strategic Operator’ of

‘Operator’ de verantwoordelijkheid centraal wordt genomen. Vervolgens daalt u af: voor de activiteiten waarvoor de business units verantwoordelijk worden, bepaalt u op basis van de aansturing door de business unit directie of de verantwoordelijkheid moet liggen bij de directie of binnen de business unit. Voor de business unit activiteiten kunt u kijken of voordelen te behalen zijn, door de activiteiten op één plek uit te voeren. Het samenbrengen van activiteiten is interessant als er schaalvoordelen zijn zoals kostenreductie of opbouw van

Verantwoordelijkheid bij ‘Corporate Holding’ Business Services

Concern hoofdkantoor

Business unit hoofdkantoor

SubBusiness unit

Regulations & compliance

Financieel management

Vestiging/ Land

ef ati str u l l I

Investment planning & approval Management reporting & control Accounting

Verantwoordelijkheid bij ‘Operator’ Business Services

Concern hoofdkantoor

Business unit hoofdkantoor

SubBusiness unit

Regulations & compliance

Financieel management

Vestiging/ Land

ef ati str u l Il

Investment planning & approval Management reporting & control Accounting

Figuur 3

Relatie tussen aansturing en verantwoordelijkheden voor business services

31

“De business units kunnen zich focussen op de markt en de business services krijgen interne klanten”

in figuur 4) of als aparte ‘Business Unit Business Services’ (zie 1b in figuur 4). Voor deze laatste optie wordt gekozen wanneer de omvang en het belang van de activiteiten voor de business units groot is, zoals bij Procter & Gamble. Als uit het aansturingsmodel volgt dat de business verantwoordelijk is en de activiteiten business specifiek zijn zonder potentiële voordelen uit onderlinge samenwerking, worden de activiteiten binnen de business units uitgevoerd (zie 2 in figuur 4). Als er wel voordelen te halen zijn uit samenwerking tussen de business units zijn er twee organisatievormen mogelijk: • Shared service center met ‘1 BU in de lead’: wanneer het zwaartepunt voor de ondersteunende activiteiten bij één van de business units ligt, voert deze ze uit, maar worden ze beschikbaar gesteld aan andere business units (zie 3a in figuur 4) • Shared service center met ‘Gedeelde verantwoordelijkheid’: wanneer meerdere business units in dezelfde mate behoefte hebben aan de ondersteunende activiteiten, kan een aparte organisatie-eenheid worden opgericht die rapporteert aan de betrokken business units (zie 3b in figuur 4).

competenties of als het de strategische flexibiliteit van de organisatie verhoogt. Door business services uit de business units te halen en apart te organiseren, wordt bovendien de klantgerichtheid van de hele organisatie vergroot: de business units kunnen zich focussen op de markt en de business services krijgen interne klanten.

Stap 3 - Bepalen optimale organisatievormen & business model

‘Strategic Director’

Aan wie wordt verantwoording afgelegd? Waar ligt de focus op? Wat bepaalt de service die wordt verleend? Is er concurrentie? Wat is de prestatienorm? Op welke basis worden kosten doorbelast? Wat is de locatie? Wat typeert de werkcultuur?

Directie

Figuur 5

Centrale staf 1a

1a

2

2

2

Aan interne klanten

Schaalgrootte

Klant- leveranciersrelatie

Standaard services

Service afgestemd op klantbehoefte

Dienstverlening o.b.v. monopolie

Concurrentie (potentiële en/of echte)

Interne targets

Interne targets en externe benchmarks

Allocatie o.b.v. kostendrijvers

Werkelijk gebruik

Hoofdkantoor

‘Dichtbij’ klant

Werken aan de lopende band

Werken voor een klant

Pull

‘Operator’

‘Corporate Holding’ 1

Checklist voor het kiezen van de passende organisatievorm voor de business services

‘Strategic Director’

‘Strategic Operator’ 1

Directie

1a

Shared Service Center • Service is in lijn met klantbehoefte • Interne klanten bepalen budgetten en activiteiten • Kosten allocatie o.b.v. daadwerkelijk gebruik • Competitie

U beslist welke mate van vrijheid het management van de business services krijgt (zie figuur 6). Worden ze alleen gestuurd op de wijze waarop ze het proces en de kosten managen (Cost Center)? Delen ze in de verantwoordelijkheid voor de resultaten van de business die wordt ondersteund (Business Partner)? Of worden ze geheel verantwoordelijk voor een eigen winst & verlies rekening en wordt zelfs een ‘success fee’ met hen afgesproken (Profit Center)?

Directie

1a

centrale staf

‘Operator’

centrale staf

Central

Business unit Business unit Business unit 2

2

2

2

BU

BU

2

2

BU

3a

1b

2

BU

BU

2

BU

1b

1a

3a

3a

3a

3b

3b = Een relatief groot deel van de ondersteunende bedrijfsactiviteiten is op deze wijze georganiseerd 1a = Centrale stafafdeling; verantwoordelijkheid ligt bij Corporate 1b = Shared service center als ‘BU Business services’; verantwoordelijkheid ligt bij Corporate 2 = BU specifieke business services; verantwoordelijkheid ligt bij Business units 3a = Shared service center met ‘1 BU in de lead’; verantwoordelijkheid ligt bij Business units 3b = Shared service center met ‘gedeelde verantwoordelijkheid’; verantwoordelijkheid ligt bij Business units Figuur 4

Aan concern

Zodra u de keuze voor de organisatievorm van de business services heeft gemaakt, kunt u het business model kiezen.

2

Business unit Business unit Business unit

Behoefte interne klanten

1b in figuur 4), of door één of meer van de business units (zie 3a en 3b in figuur 4), wordt nog duidelijker als u bedenkt of de ondersteunende activiteiten gedreven (moeten) zijn vanuit de top van de organisatie (‘push’) of bepaald door de interne klanten (‘pull’) (zie figuur 5).

Directie Centrale staf

Beleid top management

Centrale staf afdeling • Service is gestandaardiseerd • Management bepaald budgetten en activiteiten • Kosten allocatie o.b.v. (arbitraire) kostendrijvers • Monopolie

Het verschil tussen een centrale stafafdeling (zie 1a in figuur 4) en een Shared Service Center aangestuurd door de holding (zie

‘Strategic Operator’

Antwoord B

Push

In een ‘Corporate Holding’ waarin veel aan de business wordt overgelaten, zijn business specifieke activiteiten en het bundelen met gedeelde verantwoordelijkheid relatief gangbaar vergeleken met een ‘Operator’. Daarentegen heeft een ‘Operator’ relatief meer ondergebracht in een centrale stafeenheid en vaker een ‘BU business services’.

Als u de verantwoordelijkheden bepaald heeft en besloten heeft welke activiteiten gebundeld kunnen worden, staat u voor de keuze hoe de business services te organiseren. Het gekozen aansturingsmodel is hierbij weer leidend. Activiteiten waarvoor de verantwoordelijkheid volgens het model van aansturing centraal ligt kunnen worden uitgevoerd binnen een centrale stafafdeling op het hoofdkantoor (zie 1a

‘Corporate Holding’

Wat bepaalt het beleid?

Antwoord A

Verband tussen aansturingsmodel en organisatievorm

Business un 2

= Een relatief groot deel van de ondersteunende bedrijfsactiviteiten is op deze wijze georganiseerd 1a = Centrale stafafdeling; verantwoordelijkheid ligt bij Corporate 1b = Shared service centre als ‘BU Business services’; verantwoordelijkheid ligt bij Corporate 2

= BU specifieke business services; verantwoordelijkheid ligt bij Business units

3a = Shared service centre met ‘1 BU in de lead’; verantwoordelijkheid ligt bij Business units 3b = Shared service centre met ‘gedeelde verantwoordelijkheid’; verantwoordelijkheid ligt bij Business units

Figuur 6

= Ee

Mogelijke business modellen voor business services organisatie

1a = Ce

1b = Sh 2

= BU

3a = Sh

3b = Sh

32

33

“Het gekozen aansturingsmodel is leidend bij de keuze voor de organisatievorm van business services” Stap 4 - Implementeren De implementatie van de optimale business service organisatie bestaat uit het detailleren ervan, het opstellen van een implementatieplanning met meetbare mijlpalen en het monitoren van de voortgang. Het is cruciaal om daarnaast tijdens de implementatie actief te sturen op begrip en motivatie voor de verandering en eventuele barrières tegen verandering weg te nemen. Goede business services bepalen mede het succes van uw bedrijf. Onze ervaring leert dat er op dit terrein vaak grote

verbetermogelijkheden liggen. Daarom stellen wij een gestructureerde stapsgewijze aanpak voor. Sleutelelementen zijn daarbij aansluiting bij het aansturingsmodel van de totale organisatie, benutten van samenwerkingsmogelijkheden, kiezen van een effectieve organisatievorm en business model en goed verandermanagement. Marlies van Laarhoven (Senior Manager), Leon Smulders (Senior Manager), Pieter Roelofsen (Senior Manager) en Eva de Bres-Riemslag (Senior Consultant)

Het nieuwe TV kijken Omroepbedrijven (SBS, RTL en Publieke Omroepen) en kabelmaatschappijen hebben

Procter & Gamble’s ‘Global Business Services’

jarenlang bepaald welke TV programma’s te zien waren in de huiskamer. Dat kan in de

P&G heeft haar wereldwijde productmerken georganiseerd in ‘Global Business Units’ (GBU’s), die verantwoordelijk zijn voor de productstrategie en -innovatie. In ieder land zijn ‘Market Development Organisations’ (MDO’s) verantwoordelijk voor de landafhankelijke activiteiten zoals marketingcampagnes, verkoop en customer services. P&G concentreerde een aantal producten land-onafhankelijke business services waaronder facility management, employee services, accounting, IT en inkoop van services in een aparte organisatie-eenheid “Global Business Services” (GBS). De diensten van GBS ondersteunen de GBU’s en MDO’s met als doel efficiëntie, competenties en klantgerichtheid door de hele organisatie te verhogen. In lijn met P&G’s aansturingsmodel van ‘Strategic Operator’ rapporteert GBS aan de Executive Board. GBS werkt als een business partner voor haar interne klanten op basis van concrete resultaatdoelstellingen.

toekomst gaan veranderen. Geholpen door nieuwe techniek, zullen ook andere partijen in staat zijn videobeelden in de huiskamer te brengen.

Centrale aansturing door ‘Operator’ CEMEX Nadat in de jaren ’90 de cementindustrie een tijdperk van consolidatieslagen doormaakte, is CEMEX als een van de grootste wereldwijde spelers overgebleven. Wat maakte CEMEX zo succesvol? Grootste uitdaging voor CEMEX in de jaren ’90 was het implementeren van een systeem om de betrouwbaarheid van informatiestromen drastisch te verhogen en om klanten, fabrieken en transporten direct en instantaan met elkaar te kunnen laten communiceren. Digitalisering maakte het voor CEMEX mogelijk om haar operatie wereldwijd tot in detail te controleren en de levertijd naar klanten drastisch te verlagen. In aansluiting daarop heeft CEMEX een aantal gestandaardiseerde wereldwijde platforms geïmplementeerd om kosten te reduceren, processen te stroomlijnen en synergieën tussen de globale operaties te behalen. ‘Gecentraliseerde management informatie systemen, zoals systemen voor administratie, accounting, inkoop, klantbeheer, budgetplanning en control, helpen ons onze kosten te verlagen.’ CEMEX heeft hiermee de mogelijkheid om bij elke internationale acquisitie de overgenomen partij snel en naadloos in de operatie in te passen. Hiermee is CEMEX flexibel om de komende jaren nog groter te groeien zonder aan efficiëntie in te boeten.

Het ‘Corporate holding’ model van SHV SHV is actief op gebieden die variëren van handel en distributie in LPG (SHV Gas), een zelfbedieningsgroothandel (Makro) en investeringen in duurzame energie (The Clean Energy Company). Vanwege het uiteenlopen van de verschillende activiteiten heeft SHV bewust voor een gedecentraliseerde organisatie gekozen en zorgt de holding alleen dat aan wet- en regelgeving wordt voldaan. ‘SHV is een gedecentraliseerde organisatie gegrondvest op de fundamentele kernwaarden die zijn omschreven in onze Corporate Philosophy. Een hoeksteen van deze filosofie is het stellen van vertrouwen in de teams van mensen die leidinggeven aan de verschillende bedrijven overal ter wereld.’ Ondernemerschap wordt gekoesterd en leidinggevenden van de verschillende bedrijven worden gestimuleerd om nichemarkten te kiezen waar ze een sterke en duurzame positie kunnen innemen. Ze krijgen gehele vrijheid om zelf hun operaties te leiden en in te richten. Bronnen: • Shared services: kiezen en delen, Magnitude. • Shared Service Centers, Van kostenbesparing naar waardecreatie, H. Strikwerda. • www.shv.nl, www.cemex.com, www.pg.com. • Diverse organisaties en projecten waarbij Quintel consultants betrokken zijn geweest.

34

35

Er ontstaat een nieuwe wijze van TV kijken als gevolg van technologische ontwikkelingen De muziekindustrie is het afgelopen decennium veranderd als gevolg van twee ontwikkelingen: de toegenomen snelheid van internet en de mogelijkheid internet te verbinden met een (draagbare) muziekspeler. Samen zorgden deze ontwikkelingen er voor dat de verkoop van CD’s in de afgelopen 5 jaar met 40% is gedaald. Bandbreedte werd groot genoeg om snel een liedje of complete CD te downloaden. Doordat een eenvoudige koppeling van deze gedownloade muziek aan (draagbare) muziekspelers mogelijk werd, is de wijze waarop muziek wordt verspreid (meer digitaal) en beluisterd (per nummer in plaats van per CD1) veranderd. Analoog aan de wijzigingen in de muziekindustrie, zullen een verdere vergroting van de snelheid van breedband internet en de mogelijkheid eenvoudiger internet aan televisies te verbinden de TV- en filmindustrie veranderen. Bandbreedte groeit gestaag door tot snelheden waarbij het gemakkelijk is om snel video content te downloaden of te streamen en daarnaast zijn er diverse mogelijkheden beschikbaar om internet gemakkelijk te verbinden met de televisie. De tijd die mensen besteden aan het reguliere televisie kijken zoals we dat traditioneel kennen (zappen naar een kanaal en kijken naar de programmering van een omroep) neemt voor het eerst in de historie af2. Voor een deel wordt dit gecompenseerd doordat de kijktijd naar content via PC of laptop op internet toeneemt. Hierbij heeft de consument een actievere houding door zelf op zoek te gaan (surfen) naar de content die hij/ zij wil bekijken. Een tweede groei is te zien in de tijd die wordt besteed aan het kijken naar zogenaamde ‘on demand’ content: films en series die (al dan niet tegen betaling) op het moment dat de kijker dat wil, direct kunnen worden bekeken. Op de PC is dat beschikbaar bij veel providers (zoals KPN, kabelbedrijven of Maxdome3), via de TV4 alleen als consumenten beschikken over digitale televisie, waarbij de set-top box ‘tweeweg geschikt’ is: dit houdt in dat er een signaal naar de distributeur gestuurd kan worden om een film te starten, stoppen of pauzeren en zorg te dragen voor betaling. Deze mogelijkheden worden op dit moment in Nederland alleen geboden door de telecombedrijven KPN en Tele2 en kabelaar UPC. Andere kabelaars volgen naar verwachting medio 2008. Er zijn een viertal ontwikkelingen te onderscheiden die het nieuwe TV kijken mogelijk maken: Video on Demand (VoD) voor alle huishoudens, de groei van beschikbare content, het toegankelijk maken van internetcontent via de TV en het gemakkelijk maken van het samenstellen van een ‘TV avond’.

36

Video on Demand wordt beschikbaar voor (bijna) alle huishoudens Digitale televisie groeit in Nederland. De ambitie van de telecombedrijven en kabelaars is om de komende jaren het grootste deel van de Nederlandse huishoudens te voorzien van digitale televisie. De set-top box die hierbij geleverd wordt, krijgt een retoursignaal, waarmee VoD voor alle huishoudens mogelijk wordt. De hoeveelheid beschikbare content groeit De mogelijkheden van de kijker om te kiezen wat hij wil kijken zijn al enorm toegenomen en zullen ook de komende jaren verder stijgen. Naast een uitbreiding van de hoeveelheid analoge televisiekanalen is tevens het aantal digitale kanalen (zoals themazenders) toegenomen. Daarnaast ontsluiten omroepen via hun website in toenemende mate extra content die aansluit bij de programmering op hun zender (bijvoorbeeld: achter de schermen opnamen bij ‘Idols’ of extra beelden bij ‘het NOS journaal’) en wordt de mogelijkheid geboden om op een later tijdstip gemiste content alsnog te bekijken (bijvoorbeeld: ‘uitzendinggemist.nl’, waar in 2007 meer dan 100 miljoen videos werden bekeken). Ook content producenten bieden in toenemende mate hun content direct aan de kijker aan, zonder tussenkomst van een omroep (bijvoorbeeld: films on demand van Universal Studio’s of meer recent nog de afleveringen van Southpark direct via Southpark Studios5). Tenslotte neemt de hoeveelheid user generated content (UGC6) in snel tempo toe. Internetcontent die voorheen alleen beschikbaar was via een PC wordt in toenemende mate bereikbaar via de televisie Allereerst heeft de groei van breedband internet er toe geleid dat inmiddels bijna 80% van de huishoudens hierover beschikking heeft. De gemiddelde snelheid van deze verbindingen is groeiende: tegen dezelfde tarieven wordt steeds meer bandbreedte geboden waarmee het mogelijk wordt realtime video content van internet direct te bekijken. Ten tweede is apparatuur die internet content ontsluit op een televisie in verschillende vormen beschikbaar. Een overzicht is opgenomen in figuur 1: dit betreft zowel apparatuur met een harde schijf die informatie van internet kan opslaan als apparaten/aansluitingen waardoor de TV direct content van internet kan tonen. Beide ontwikkelingen worden nog ondersteund door de recente opkomst van HDTV’s. Hierdoor wordt de schermresolutie van televisieschermen vergelijkbaar met die van PC schermen7 en wordt het bekijken van internet content op een hogere resolutie mogelijk op televisieschermen.

“Analoog aan de wijzigingen in de muziekindustrie zal de TV en filmindustrie gaan veranderen” Voorbeeld

Methode

Uitleg

Apparatuur ter integratie internet en televisie

Apparatuur met een harde schijf, die toegang biedt tot peer-to-peer netwerken op internet; content wordt direct op de harde schijf van het apparaat gedownload en kan worden doorgestuurd naar een televisie

• Lamabox • PopCornHour

Apparatuur ter integratie PC en televisie

Apparatuur om content van internet en PC (draadloos) over te zetten naar het televisie scherm

• PCZapper • Byton

Televisies beschikken over steeds meer aansluitingsmogelijkheden; fabrikanten integreren ‘PC-achtige’ functionaliteiten in de televisie

• Sony • Philips

Spelcomputers

Spelcomputers beschikken over een internet aansluiting en zijn aangesloten op televisies; producenten kunnen een content-portal toevoegen aan deze spelcomputers

• Xbox • Playstation • Wii

Media centers (hardware)

Media centers integreren televisie met computer en bieden de mogelijkheid content op te nemen, af te spelen en op te zoeken

• Philips • Sony

Via streaming kan direct televisie worden gekeken via internet; Microsoft gaat internet televisie integreren in het Media Center van zijn operating systems. Windows Mediaroom heeft wereldwijd 1 mln gebruikers

• www.uitzendinggemist.nl • www.joost.com • www.kanalenkiezer.nl • Windows Vista • Windows mediacenter (software)

Televisie

Software

Figuur 1

Apparatuur en software die het afspelen van internetcontent op een televisiescherm mogelijk maakt

Er komen gidsen en zoekfuncties die een ‘TV avond samenstellen’ gemakkelijk maken De grote keuzemogelijkheden voor de kijker geven een groot gevoel van vrijheid en opties. Het levert echter ook een dilemma: hoe ben je als kijker nog in staat om door de bomen het bos te zien? De kijker baseerde initieel zijn keuze op overzichten in kranten en TV-gidsen, die het afgelopen decennium werden aangevuld met on-line gidsen en elektronische programma gidsen (EPG’s). Deze helpen de kijker enigszins op weg door een overzicht te geven, maar door de grote hoeveelheid content wordt het juist weer onoverzichtelijk. De oplossing voor dit dilemma lijkt voor de hand te liggen,

wanneer gekeken wordt naar industrieën die met hetzelfde dilemma werden geconfronteerd: je kunt gebruik maken van ‘profielen’ van kijkers en aan de hand hiervan een gebruiker aangeven waarin hij nog meer geïnteresseerd kan zijn. Bezoekers van boekensites als BOL en Amazon krijgen gratis advies door middel van de rubriek ‘kopers van dit boek lazen ook: …’ op de webpagina van een bepaald boek. Bij een bezoek aan muzieksites als Pandora of iTunes wordt u geholpen met toevoegingen als ‘luisteraars/kopers van deze muziek luisteren ook naar …’. De eerste stappen in deze richting worden gezet waar het gaat om video content, zij het vaak nog gelimiteerd tot aanbevelingen voor programma’s door Bekende Nederlanders (bijvoorbeeld: www.zie.nl) of alleen voor een

37

“De standaard zal niet direct gezet worden, maar vanuit verschillende hoeken worden geïntroduceerd” deel van de content (bijvoorbeeld: www.youtube.com voor youtube filmpjes). Het wachten is nog op het overzichtsscherm of portal die de kijker helpt om uit alle content die beschikbaar is een keuze te maken en zijn of haar TV-avond eenvoudig samen te stellen.

Na het ontstaan van analoge televisie in 1949, het kunnen kijken naar beelden van achter de computer (vanaf 1995) en on demand mogelijkheden (sinds kort), is het dus onvermijdelijk dat er een nieuwe wijze van TV kijken bij komt. Deze evolutie is weergegeven in figuur 2.

vanaf heden

Lineaire TV met ‘on demand’ content en mogelijkheid content van internet te bekijken op TV • Wijze van kiezen content: geavanceerde afstandsbediening of een toetsenbord op schoot • Beschikbare content: ‘Reguliere programmering’ van zenders, ‘on demand’ content van diverse partijen, eigen content 8 en internet content •

Digitale lineaire televisie met ‘on demand’ content

2007

• Wijze van kiezen content: afstandsbediening • Beschikbare content: veelvoud van TV kanalen, eigen content en mogelijkheid om door de distributeur 1 beschikbaar gestelde content te bekijken

2005

3

1999

2

1949

1

Digitale lineaire televisie met groter aanbod • Wijze van kiezen content: afstandsbediening • Beschikbare content: veelvoud van TV kanalen en eigen content • Benodigde (extra) apparatuur: set-top boxen

Lineaire televisie met eigen content • Wijze van kiezen content: afstandsbediening • Beschikbare content: TV kanalen en eigen content • Benodigde (extra) apparatuur: VHS en DVD spelers

• Wijze van kiezen content: afstandsbediening • Beschikbare content: TV kanalen • Benodigde apparatuur: TV

Figuur 2

38

• Benodigde (extra) apparatuur: twee-weg geschikte set-top boxen

Lineaire televisie

Nieuwe wijze van TV kijken

Nadelen voor consument van nieuwe wijze van TV kijken

• Groter aanbod van content

• De keuze wordt te groot, terwijl TV kijken voor

• Meer content beschikbaar op het moment dat je dat als kijker wilt (on demand)

veel mensen ontspannen onderuit zitten of hangen op een bank betekent

• Groter gevoel van vrijheid • Kunnen combineren van andere type ontspanning als gaming en gambling met TV kijken

• Minder sociaal dan traditionele wijze van TV kijken • Kosten nemen toe • Privacy neemt af indien voor commerciële partijen

• Kunnen combineren van ‘professionele’ en ‘user generated ’ content (UGC) • Mogelijkheid internet content met meer mensen

per huishouden inzichtelijk wordt welke content er gekeken wordt • …

tegelijkertijd te bekijken (hiervoor leent een PC of laptop scherm zich veel minder) • … Figuur 3

5

4

Voordelen voor consument van nieuwe wijze van TV kijken

Voor- en nadelen van nieuwe wijze van TV kijken zijn dat omroepen en producenten) om wijzigingen in hun markt kleiner voor te stellen dan ze daadwerkelijk zijn. De trend is ingezet en het aantal kijkers dat op een niet lineaire wijze televisie kijkt neemt gestaag toe. Op dit moment wordt de nieuwe technologie geïntroduceerd (zie figuur 4). Een versnelling van de groei is te verwachten (zie A in figuur 4, de digitale verspreiding van muziek of de opkomst van SMS). De kans dat de criticasters gelijk hebben dat TV kijken op termijn maar marginaal verandert is aanwezig maar klein.

Marktpartijen willen vanuit verschillende startposities de rol van portal claimen Een groot deel van de kijkers doet nog steeds niets anders dan eenvoudigweg een zender opzoeken op zijn TV (en komt daarbij vaak niet verder dan de eerste 9 kanalen). Oude gewoonten worden vaak lang in stand gehouden, dus een abrupte verandering in TV kijken zal niet plaats vinden binnen 1 jaar. Er zijn zowel voor- als nadelen aan de nieuwe manier van TV kijken. Omdat deze manier additioneel is aan de “oude” meer passieve manier van TV kijken zal de ontwikkeling doorzetten. Quintel heeft veel ervaring in markten die fundamentele veranderingen ondergaan. Daarbij is onze ervaring dat het een gebruikelijke reflex is van bestaande partijen (in dit geval

Gevestigde partijen moeten zich ons inziens voorbereiden. De partij die de consument voorziet van een toegang (portal) voor het samenstellen van een ‘TV avond’ zal een goede positie hebben om geld te verdienen.

Levenscyclus producten en diensten Levenscyclus van van Levenscyclus van producten productenen endiensten diensten

Aantal Aantal Aantal verkopen verkopen verkopen

Huidige Huidige positie positie nieuwe kijken Huidige nieuwe TV TVpositie kijken nieuwe TV kijken Introductie Introductie Introductie

Aantal Aantal Aantal verkopen verkopen verkopen

A AA

Groei Groei Groei

Huidige Huidige positie positie nieuwe TV Huidige positie nieuwe TV kijken kijken nieuwe TV kijken Volwassenheid Volwassenheid Volwassenheid

Saturatie Saturatie Saturatie

Afname Afname Afname tijd tijd

tijd

Nieuwe Nieuwe manier manier van van televisiekijken televisiekijken wordt wordt ofwel een succes… Nieuwe manier van televisiekijken wordt ofwel een succes… ofwel een succes…

Voorbeelden Voorbeelden van van Telecom Telecom producten producten of of diensten die dit pad (hebben) doorlopen: diensten die dit pad (hebben) doorlopen:of Voorbeelden van•Telecom producten •• Mobiele telefoon • SMS PC bezit • Internet toegang Mobiele telefoon SMSpad • PC bezit • Internet toegang diensten die•fotocamera dit (hebben) doorlopen: •• Digitale • MP3 spelers Digitale fotocamera • MP3 spelers • Mobiele telefoon • SMS • PC bezit • Internet toegang • Digitale fotocamera • MP3 spelers Figuur 4 Levenscyclus van producten en diensten

Introductie Introductie Introductie

B B

B tijd tijd

tijd

… … of of verdwijnt verdwijnt weer weer vrij vrij snel snel … of verdwijnt weer vrij snel

Voorbeelden Voorbeelden van van Telecom Telecom producten producten of of diensten die dit pad (hebben) doorlopen: diensten die dit pad (hebben) doorlopen: Voorbeelden van Telecom producten of •• iMode / WAP • 3D TV kijken d.m.v. een brilletje iModediensten / WAP • 3D TV d.m.v. eendoorlopen: brilletje die ditkijken pad•(hebben) •• Second life • Betamax Video telefoon Second life • Betamax • Video telefoon • iMode / WAP • 3D TV kijken d.m.v. een brilletje • Second life • Betamax • Video telefoon

39

“Een gebruikelijke reflex van bestaande partijen is om wijzigingen in hun markt kleiner voor te stellen dan ze daadwerkelijk zijn”

Om succesvol deze portal functie te kunnen vervullen lijkt een aantal Kritische Succes Factoren (KSF’s) een rol te spelen: • Eenvoudige interface en navigatiestructuur: bieden van ‘gemak’ • Gidsfunctie om ‘TV avond’ samen te stellen: bieden van ‘gemak’ • Goede content: bieden van ‘genot’ • Combineren van verschillende vormen van TV kijken: - eigen content (bijv. films op de harde schijf) - on demand content - content op internet - content van omroepen • Business model: er zijn drie primaire business modellen mogelijk, maar combinaties zullen in de praktijk ook ontstaan. - de kijker betaalt · door het verkopen van on demand content · doordat de kijker bereid is te betalen voor de gidsfunctie, analoog aan betaling voor de huidige papieren gids · in dit model is facturering aan en klantenservice van consumenten belangrijk - de adverteerder betaalt · door sponsoring/adverteren op de portal zelf · door advertenties gepersonaliseerd aan te aanbieden (omdat kennis over het kijkersprofiel bekend is) - de omroep of producent betaalt · door de kijker naar content toe te manoeuvreren waarvoor een andere partij (bijvoorbeeld een omroep of producent) bereid is te betalen (omdat die omroep of producent daardoor meer advertentie inkomsten kan genereren of VoD kan verkopen) • Sterk merk en snelle uitrol product: Schaalgrootte zal een blijvend concurrentievoordeel opleveren (zie verderop in dit artikel)

Veel partijen zullen proberen de portal rol in te vullen, weinigen zullen ook daadwerkelijk succesvol zijn Figuur 5 geeft een gesimplificeerd overzicht van de verschillen-de partijen die mogelijk trachten deze rol in te

= niet

= beperkt

= gemiddeld Bieden eenvoudige interface

Partij

= goed Aanbevelen content die bij kijker past

= uitstekend Kunnen inkopen goede content

Goed gepositioneerd?

Kunnen Facturering Hebben bundelen en klanten- van sterk service merk content

Snelle uitrol product

Kritische Succes Factoren

KPN

Ja

Kabelaars

Ja

Fabrikanten van TV’s

Nee

Fabrikanten van spelconsoles

Nee

Fabrikanten van PC’s (Dell, HP, Acer, etc.)

Nee

Fabrikanten van andere hardware (zie figuur 1)

Nee

Content producenten

Nee

(Endemol , Warner, etc.)

Omroepen

Medium

Online aggregatoren

Medium

(Joost, kanalenkiezer, etc.)

Google

Ja

Apple

Ja

Microsoft

Ja

Figuur 5

40

gaan vullen en de mate waarin zij goed gepositioneerd zijn om dit te kunnen doen (zie kader voor uitleg van de kritische succesfactoren). Meerdere partijen zijn gekwalificeerd om de strijd om de TV kijker te gaan winnen. De consument zal uiteindelijk bepalen

Positionering van partijen om portal functie in te vullen

41

wie de winnaar wordt. Quintel heeft uitgebreide analyses gemaakt van de strategieën van alle marktpartijen. Hierbij lijkt het onvermijdelijk dat eerst een wildgroei aan producten en diensten voor de consument zal ontstaan. Hierbij wordt tevens de functionaliteit steeds verder uitgebreid met bijvoorbeeld gaming, gambling, social viewing en videoconferencing. Daarna zal in het volgende decennium een (wereldwijde) consolidatie ontstaan met enkele dominante partijen.

Een van de strategieën kan zijn om als eerste actief te worden en snel schaalgrootte te winnen (vergelijk bijvoorbeeld Amazon, MSN of, in Nederland, Hyves). Een andere strategie kan zijn om de consument een zodanig betere ervaring te bieden dat een latere instap in de markt niet bezwaarlijk is (bijvoorbeeld Google). De ervaring leert dat stilzitten als strategie bij grote technologische vooruitgang zelden een goede strategie is. Jan-Piet Nelissen (Managing Director) en Hans Boezel (Manager)

Zorgverzekeraars als strategische investeerders Marktwerking in de zorg is gebaat bij investeringen door zorgverzekeraars De politiek en pers maken een belangrijk discussiepunt van de vraag of zorgaanbieders in de geliberaliseerde

Ter illustratie: de iPod met de minste opslagruimte die op dit moment beschikbaar is (1 GB) biedt reeds de mogelijkheid 500 nummers te kiezen; een gemiddeld aantal nummers op een CD is ~15. 2 Stichting Kijk Onderzoek 2007. 3 Beschikbaar in Duitsland; ambitie SBS is in 2008 deze dienst ook in Nederland beschikbaar te maken. 4 Via de afstandsbediening wordt een keuze gemaakt. 5 Zie: http://www.southparkstudios.com/ of http://www.universalstudios.com/. 6 Bijvoorbeeld youtube (www.youtube.com). 7 De ‘standaard’ resolutie van een televisie is op dit moment 768x576 beeldlijnen. HDTV telt 1920x1080 beeldlijnen; Opgemerkt moet worden dat veel content nog niet in HD kwaliteit wordt gemaakt. 8 Welke aanwezig is op PC, DVD, harddisk, etc. 9 Distributeurs in Nederland zijn kabelaars (UPC, Ziggo, CAIW, Kabelnoord of Delta), Sateliet (Canal Digitaal) en KPN (met ‘interactieve televisie’ of digitenne); alleen ‘interactieve televisie’ van KPN en UPC bieden vooralsnog de mogelijkheid van Video on Demand. 1

Analoge televisie Op een ‘gewoon’ analoog televisietoestel wordt het beeld lijn voor lijn weergegeven, waarbij het televisiebeeld in twee delen wordt overgestuurd en ververst: eerst komen de even lijnen binnen en dan de oneven lijnen (interlacing). Daarbij moeten de beelden nog worden aangevuld met het geluidssignaal dat apart wordt uitgezonden. Analoge televisie is datgene waar alle huishoudens tot enkele jaren geleden naar keken. Digitale televisie Een techniek waarbij televisiesignalen in digitale vorm (‘éénen en nullen’) verzonden worden. Voordeel is dat er per zender veel minder capaciteit van een kabelnetwerk nodig is, waardoor het aantal zenders dat kan worden aangeboden sterk kan stijgen. Lineaire televisie Wijze van aanbieden van televisie programma’s d.m.v. een aaneengeschakelde programmering, waarbij de aanbieder het tijdstip van uitzending bepaalt. Video on Demand (VOD) Een systeem waarbij een film of programma (al dan niet tegen betaling) bekeken kan worden op het moment dat de kijker dat wil.

42

Content Programma’s waar de consument naar kijkt, variërend van films, series, klusprogramma’s tot een live-verslag van het Nederlands elftal of het journaal. HDTV High-Definition Television is een televisietechniek met een betere (beeld) kwaliteit dan de bestaande analoge systemen PAL, NTSC of SECAM. Set-top Box Een apparaat dat een televisie verbindt met externe bronnen (zoals een satellietschotel, kabel, ethernetverbinding of telefoonlijn) en het signaal decodeert zodat het op de aangesloten televisie te zien is. Peer to Peer netwerken Uitwisselingsnetwerken (zoals Gnutella, FastTrack, WinMX, BitTorrent en eDonkey2000) welke de mogelijkheid bieden om gratis en grotendeels anoniem bestanden of delen van bestanden over te zenden tussen computers die zijn verbonden met het internet. User generated content Een inhoudelijke bijdrage (foto’s, video’s of audio-opnames) van een niet-professionele gebruiker aan een (online) medium.

zorgmarkt winst mogen maken. Het zou investeringen in de zorg stimuleren en de marktwerking bevorderen. Quintel vindt deze discussie op zijn minst voorbarig. Winstuitkering is niet nodig om zorgverzekeraars te stimuleren om te investeren in zorgaanbieders. Een heldere set wettelijke randvoorwaarden en een goede investeringsstrategie is nodig. Daar profiteert de zorgmarkt en uiteindelijk de patiënt meer van dan van een politiek gevoelige maar onnodige discussie.

Elektronische programma gids Software waarmee de kijker op zijn televisie informatie krijgt over de programmering. Portal Een overzichtsscherm dat toegang biedt tot een diversiteit aan voor de gebruiker/kijker interessante informatie, video of audio. Aggregator Een partij die audio of video streams (op internet) bij elkaar brengt en de mogelijkheid geeft deze direct te beluisteren of bekijken. Kritische Succes Factor Factoren die beslissend zijn voor het al dan niet behalen van een vooraf gesteld doel. Levenscyclus De verschillende fasen (introductie tot afname) in het bestaan van een product waarin een product zich op dat moment bevindt. Deze fasen bepalen voor een deel de marktvraag naar het product op dat moment, vandaar dat een productlevenscyclus de afzet van het aantal producten per tijdseenheid laat zien per fase. B2C Business-to-Consumer: bedrijven die specifiek zaken doen met consumenten.

43

Winstuitkering door zorgaanbieders is een actueel onderwerp en ligt politiek gevoelig. De minister durft pas rond 2012 serieuze stappen op dat vlak te nemen. Van veel kanten wordt echter de roep om winstuitkering steeds sterker en er wordt sinds kort ook mee geëxperimenteerd. Ondermeer de NZa1 stelt dat we niet zonder kunnen. Niemand zou immers zijn geld willen steken in een zorgaanbieder zonder dat daar een direct uitkeerbaar rendement tegenover staat. Zonder investeerders geen efficiëntieverbetering en geen nieuwe zorgaanbieders. De marktwerking zou wel eens in gevaar kunnen komen. Quintel vindt echter dat er een politiek veel minder betwiste oplossing is om marktwerking te stimuleren. Er is één groep investeerders die, met of zonder winstuitkering, sterke strategische en financiële redenen heeft om te investeren in zorgaanbieders en daarmee de marktwerking kan stimuleren. Die investeerders zijn de zorgverzekeraars. Directe winstuitkering is voor zorgverzekeraars geen noodzakelijke voorwaarde. Een investering wordt niet direct maar indirect terugverdiend door lagere zorgkosten, een versterkte onderhandelingspositie bij zorginkoop en een hogere loyaliteit van de verzekerden. Dat zorgverzekeraars deze voordelen ook zien, blijkt uit het feit dat zij nu al, los van het winstuitkering vraagstuk, investeringen in zorgaanbieders hebben gedaan of aangekondigd. Enkele voorbeelden zijn: • CZ heeft geïnvesteerd in een orthopedische kliniek en heeft daardoor goede afspraken kunnen maken over doorlooptijden en verbetering van de arbeidsproductiviteit. • UVIT zegt te gaan investeren in poliklinieken voor de longziekte COPD en denkt daarmee meer dan € 150M per jaar te kunnen besparen. • Menzis investeert in het opzetten van gezondheidscentra waar eerstelijnszorg ~50% efficiënter wordt geleverd en waar zorg van de 2e naar de 1e lijn wordt overgeheveld.

• Achmea investeert ondermeer in een diagnosecentrum voor gewrichtsklachten en nek- en rugklachten waarmee zij haar verzekerden onder andere een betere diagnose en ruimere openingstijden kan bieden. Zorgverzekeraars zien dus de voordelen en zijn begonnen met investeren. Ook de zorgaanbieders zelf zien vele mogelijkheden. Zo stelt de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen: “Er kan zo veel meer en beter maar het geld ervoor ontbreekt.”2 De komende jaren gaan deze partijen elkaar daarom steeds vaker vinden. De consument ontvangt daarnaast betere kwaliteit van zorg en zal zich in toenemende mate door kwaliteitsverschillen laten sturen.3 Om deze trend verder te stimuleren moeten zowel de overheid als de zorgverzekeraars stappen ondernemen.

“De overheid zou heldere en breed gedragen randvoorwaarden moeten vastleggen.” In plaats van te praten over het minder relevante thema van winstuitkering zou de politiek meer aandacht moeten besteden aan het verder detailleren van de hier beschreven randvoorwaarden.

Politieke randvoorwaarden zijn hard nodig De overheid zou heldere en breed gedragen randvoorwaarden moeten vastleggen. Investerende zorgverzekeraars lopen nu namelijk het risico het ene jaar te worden toegejuicht om hun ondernemende geest, maar het volgende jaar te worden verguisd omdat ze belangenconflicten zouden creëren. Een voorbeeld van dergelijke randvoorwaarden wordt gegeven door de Raad voor de Volksgezondheid in haar advies aan de minister4. De RVZ onderkent daarin het belang van verticale integratie, maar heeft een duidelijke mening over de grenzen: mede-investeringen en risicodeling mogen, maar volledig ‘eigen’ instellingen zijn niet wenselijk. En natuurlijk zal een investerende zorgverzekeraar bepaalde voorrechten voor haar eigen verzekerden moeten kunnen afdwingen. Hoe kan zij anders de indirecte voordelen uit haar investering halen? Maar het is politiek niet acceptabel dat klanten van andere verzekeraars geen toegang hebben tot de basisdienstverlening van een dergelijke zorgaanbieder. Ook hier zijn duidelijke randvoorwaarden wenselijk.

Zorgverzekeraars moeten een lange termijn investeringsstrategie formuleren Omdat de zorgverzekeraar geen directe maar voorlopig alleen indirecte voordelen uit haar investering zal halen is het opstellen van een weldoordachte lange termijn investeringsstrategie van groot belang. Bij directe winstuitkering zou een opportunistische investering nog best een leuk rendement kunnen opleveren. Indirecte voordelen zijn vooral te realiseren als goed afgestemde investeringen elkaar binnen één regio versterken. Een goed samengesteld portfolio met voldoende omvang vergroot de concurrentie binnen de regio, verbetert de zorg en vergroot het onderscheidend vermogen van de verzekeraar, in veel grotere mate dan elke individuele investering dat zou kunnen. Quintel heeft op basis van haar ervaring met dergelijke investeringsstrategieën een plan van aanpak geformuleerd dat is samen te vatten in de volgende vier fasen. 1

Figuur 1

44

Strategische redenen voor zorgverzekeraars om te investeren in zorgaanbieders

2

2. Uitwerken longlist investeringsopties Dan volgt een brede verkenning van de investeringsopties. Om de financiële haalbaarheid te vergroten is het verstandig deze analyse te richten op de regio waar de zorgverzekeraar een dominante positie heeft. Vanuit verschillende invalshoeken wordt onderzocht waar de grootste potentiële verbeteringen van zorgkwaliteit of kosten zijn te vinden. Vervolgens wordt gekeken of een investering een effectieve katalysator voor een dergelijke verbetering kan zijn. Het eindresultaat is een lange lijst met voor de zorgverzekeraar interessante investeringen.

3

Definieer strategische doelstellingen

Definieer longlist van mogelijke investeringen

• Vertaal de corporate strategie van de zorgverzekeraar naar de hoofdelementen van de investeringsstrategie • Welke doelstellingen heeft men met de investeringen: Kwaliteit verbeteren?; Onderhandelingskracht vergroten?; Loyaliteit van klanten versterken? • Creëer draagvlak: respecteer de verschillende belangen van inkoop, commercie, operations en klantenservice bij de investering en erken de randvoorwaarden die zij stellen

• Analyseer mogelijke verbeter opties en onderzoek of investering potentiële katalysator voor die verbetering kan zijn • Focus analyses op die regio waar de verzekeraar de dominante speler is • Analyseer mogelijke verbeteringen op basis van de huidige en toekomstige zorgvraag: Waar wenst de patiënt betere kwaliteit en/ of capaciteitsuitbreiding? • Stel bottlenecks voor verbeteringen vast en bepaal de concurrentie positie van aanbieders: Waarom kan de zorgaanbieder niet verbeteren en waarom wil hij niet verbeteren?

Figuur 2

1. Strategische doelstellingen formuleren Ten eerste zal de zorgverzekeraar een vertaling moeten maken van haar ondernemingsstrategie naar de hoofdelementen van een investeringsstrategie. De vraag moet zijn: wat maakt mij als zorgverzekeraar uniek en hoe wil ik dat versterken door middel van mijn investeringen? In deze fase wordt ook gestart met het bouwen van een breed draagvlak binnen de organisatie. Dit is van belang omdat het investeringsbeleid van de zorgverzekeraar een grote impact gaat hebben op zorginkoop, commercie, operatie en klantenservice.

4 Definieer shortlist en portfolioaanpak

• Kwantificeer de mogelijke strategische voordelen van de investeringsopties en bepaal wat nodig is om die doelstellingen te halen • Analyseer de mogelijke risico ’s gerelateerd aan de investeringsopties en de randvoorwaarden • Stel prioriteiten op basis van financiële waarde, haalbaarheid van de randvoor waarden en inschatting van de risico ’s • Bepaal welke opties elkaar versterken of verzwakken en herdefinieer de prioriteiten van de investeringsopties om te komen tot een portfolioaanpak

Definieer concrete strategie en investeringsproces

• Definieer de gewenste investeringportfolio en formuleer concrete profielen van mogelijke investeringstargets • Stel een integrale business case vast op basis van de investeringsportfolio en bepaal de ordegrootte van het benodigde investeringskapitaal • Bepaal maatregelen voor de gedefinieerde risico ’s. Bepaal de gewenste zeggen- schap, controle en sturingsmiddelen • Definieer een investeringsproces (screening , due diligence, besluitvorming) en richt een investeringsafdeling die verantwoordelijk gaat zijn voor uitvoering van dat proces

Vier fasen plan van aanpak voor formulering van een investeringsstrategie

45

“Verzekeraars zullen steeds vaker in zorgaanbieders willen investeren omdat dit bijdraagt aan hun strategische doelstellingen.” 3. Vaststellen shortlist investeringsopties en portfoliodenken Fase drie heeft tot doel de lange lijst aan opties te reduceren tot een kortere op basis van de financiële kwantificering van de voordelen en een risico-inschatting. Bovendien is dit de fase waarin gekeken moet worden hoe verschillende investeringen elkaar kunnen versterken zodat een afgewogen portfolio worden gecreëerd. 4. Concretiseren investeringsdoelen en inrichten proces en organisatie De laatste stap is het concretiseren van de investerings-strategie. Onder meer door het opstellen van een integrale business case voor de geformuleerde portfolio, formuleren van concrete zoekprofielen voor het vinden van de juiste zorgaanbieders en definiëren van de gewenste vorm van invloed op de investering.

Belangrijk onderdeel van deze fase is het uitwerken van een gestructureerd investeringsproces en het opzetten van een afdeling die dat proces gaat uitvoeren en bewaken. Verzekeraars zullen steeds vaker in zorgaanbieders willen investeren omdat dit bijdraagt aan hun strategische doelstellingen. De huidige discussie over toestaan van winstuitkering is niet nodig en de politiek kan haar tijd beter steken in het vaststellen van heldere randvoorwaarden. Als alle zorgverzekeraars een weldoordachte investeringsstrategie formuleren, worden en blijven zij de belangrijkste katalysator voor het realiseren van kwaliteit- en kostenverbetering in de zorg.

Benno Broer (Senior Manager), Jan-Paul van Term (Director) en Hans van Velthoven (Consultant)

5 Verdeling begroteVerdeling zorguitgaven 2008zorguitgaven naar winstoogmerk begrote 2008 naar winstoogmerk 5

Overig GGZ Huisartsen, mondzorg, kraamzorg etc.

Apothekers

7% 10%

Overig GGZ

6% Huisartsen, 6% mondzorg, kraamzorg etc.

Apothekers

31% 7%

6% Ziekenhuizen 6% en medisch specialisten

10%

40%

40%

Langdurige zorg

Langdurige zorg

Voorbeelden investeringen in zorgaanbieders met een winstoogmerk

Achmea Zorg investeert via Eureko’s investeringsmaatschappij Residex in zorgaanbieders met winstoogmerk, bijvoorbeeld Mediferia, een diagnostiek centrum voor gewrichtsklachten en nek- en rugklachten

Menzis investeert in eigen franchiseketen van gezondheids-

Zorgaanbieders

Zorgaanbieders

Verzekeraar

46

• Direct rendement op investering • Extra’s voor klanten bij de aangesloten

Verzekeraar

zorgaanbieders

Klant

• Exclusief gebruik van bijvoorbeeld ruimere openingstijden

• Door efficiëntie verhoging en verkleining van doorstroom naar 2e lijn zijn de gemiddelde zorgkosten in zorgcentrum Groningen verlaagd met s 42 per klant 1

Klant

• Verhoging van de kwaliteit van 1e lijn zorg

Bronnen: krantenartikelen, persberichten, corporate websites

Winstoogmerk binnen de zorg Een deel van de zorgaanbieders in Nederland mag volgens Ziekenhuizen de WetenToelating medisch Zorginstellingen geen winstoogmerk specialisten 31%hebben. Binnen deze categorie vallen onder andere de algemene en academische ziekenhuizen, de medisch specialisten en een deel van aanbieders van langdurige zorg. Samen vertegenwoordigen deze zorgaanbieders meer dan eenderde van de kosten van de Nederlandse gezondheidszorg. Voor deze groepen verwacht de NZa dat een winstoogmerk zal leiden tot verbetering van efficiëntie en verhogen van concurrentie, wat uiteindelijk zal leiden tot lagere zorgkosten.

= Winstoogmerk

NZa rapport ‘op weg naar vrije prijzen’ april 2007. 2 Aldus een woordvoerder van de NL vereniging voor ziekenhuizen in het NRC van 1 oktober 2007. 3 ‘Vrijwillige patiëntensturing: de kunst van het verleiden!’ is een artikel dat Quintel eerder over dit onderwerp uitbracht, zie voor verdere informatie: www.quintel.nl/nl/publicaties/artikelen. 4 Rapport ‘zorginkoop’ RVZ, 19 april 2008, pagina 27. 5 Quintel-analyse, gebaseerd op Rijksbegroting van Ministerie voor Volksgezondheid, Welzijn en Sport. 1

• Uitwisseling expertise • Professionaliseren van administratieve en logistieke processen

Voorbeelden van investeringen in zorgaanbieders zonder een winstoogmerk

CZ heeft een minderheidsbelang in de afgesplitste afdeling orthopedie van het Maxima Medisch Centrum

UVIT zegt te gaan investeren in poliklinieken voor

Zorgaanbieders

• Startkapitaal

Zorgaanbieders

• Startkapitaal

Verzekeraar

• Afspraken over de DBC kosten, wachttijden en doorlooptijden • Forse verbetering van arbeidsproductiviteit

Verzekeraar

• Kostenbesparing van s 1.800 tot s 3.000 per patiënt per jaar en s 150M tot s 200M totaal voor UVIT 2

Klant

• Behandeling tegen aantrekkelijkere condities

Klant

• Betere diagnostiek en minder kans op noodzaak van ziekenhuisopname

= Geen winstoogmerk = Geen winstoogmerk = Geen winstoogmerk indien=verblijf Geen winstoogmerk indien verblijf = Winstoogmerk

• Kapitaal om te kunnen groeien

centra waar huisartsen, apothekers en psychologen samenwerken

begeleiding van longpatiënten

Bronnen: krantenartikelen, persberichten, corporate websites

47

Quintel Strategy Consulting is een Nederlandse consultingfirma, waar circa vijfenveertig consultants werken aan projecten in binnen- en buitenland. In onze opdrachten richten wij ons op complexe vraagstukken op het gebied van strategie en organisatie bij bedrijven in sterk veranderende markten. Er ligt altijd een gedegen, ‘fact based’ kwantitatieve analyse aan de basis van de strategieën die we ontwikkelen. De opdrachtgevers van Quintel zijn multinationals of behoren tot de top van het nationale bedrijfsleven. Uniek is ons bedrijfsmodel door de eigendomsstructuur en de verdeling van managementtaken. Quintel is volledig eigendom van de mensen die er werken. Ook nieuwe consultants worden na een jaar in de gelegenheid gesteld aandeelhouder te worden. Alle consultants nemen bovendien naast het werk in caseteams ook een bestuurstaak op zich. Zo geven zij mede richting aan het bedrijf en doen zij een belangrijke leerervaring op. De kwaliteit van onze mensen bepaalt de kwaliteit van ons werk. Ons recruitingproces is dan ook uitgebreid en stelt hoge eisen aan de kandidaten. Daarnaast investeert Quintel in de ontwikkeling van haar consultants. Door training en coaching proberen we het beste klimaat te scheppen voor persoonlijke groei en professionele ontwikkeling. Ten slotte stimuleren we onze consultants een MBA te volgen aan een internationaal topinstituut. Een deel van onze projecten heeft een internationaal karakter. Onze consultants zijn actief in meerdere landen binnen en buiten Europa. We hebben een zusterkantoor in de Verenigde Staten, Quintel USA, en we werken samen met partners in België, Frankrijk, Engeland, Oostenrijk, Noorwegen en Zweden.

Quintel Strategy Consulting Atrium

48

Strawinskylaan 3051

1077 ZX Amsterdam

020 301 21 64

www.quintel.com

[email protected]