Szervezetfejlesztés Kisköre Város Polgármesteri Hivatalában ÁROP-1.A.2./A-2008-0163
KÉPZÉSEK
PROJEKTMENEDZSMENT ISMERETEK A projektszemlélet er sítése OKTATÁSI SEGÉDANYAG
Budapest 2010. február
Tartalomjegyzék I.
Alapfogalmak, alapismeretek.......................................................................................... 3 1. A projekt fogalma........................................................................................................... 3 2. A projekt jellemz i......................................................................................................... 3 3. A projekt tipikus problémái............................................................................................ 3 4. Politika - Program - Projekt ........................................................................................... 3 5. A sikeres projekt feltételei.............................................................................................. 4 6. A projektmenedzsment háromszög ................................................................................ 5 7. Célmin ség..................................................................................................................... 5 8. A projekt életciklusa, feladatok...................................................................................... 6 9. Projektmenedzsment funkciók ....................................................................................... 7 10. A projektmenedzser képességei ................................................................................. 8 11. Átszervezés a projektekhez ........................................................................................ 9 12. A szervezeti struktúra túlélése.................................................................................. 10
II. PCM: Projekt Ciklus Menedzsment............................................................................. 12 1. Definíció....................................................................................................................... 12 2. Programozás ................................................................................................................. 13 3. Identifikáció (koncepcióalkotás, illesztés) ................................................................... 13 4. Tervezés ....................................................................................................................... 14 5. Finanszírozás................................................................................................................ 15 6. Megvalósítás................................................................................................................. 15 7. Értékelés ....................................................................................................................... 16 III. Projektek definiálása...................................................................................................... 18 1. A SWOT elemzés módszertana.................................................................................... 18 2. A probléma-fa elemzés módszertana ........................................................................... 19 3. A cél-fa elemzés módszertana...................................................................................... 20 4. A stratégia alkotás módszertana................................................................................... 21 5. A Projektjavaslat .......................................................................................................... 23 6. Az érintett-elemzés módszertana ................................................................................. 25 7. A projektek közrem köd i........................................................................................... 26 8. A logikai keretmátrix ................................................................................................... 30 9. A projektszabályok....................................................................................................... 33 IV. Projektek tervezése ........................................................................................................ 38 1. Megvalósítási ütemterv – munkaterv ........................................................................... 38 2. Gantt-diagramm ........................................................................................................... 39
2/39 oldal
I.
Alapfogalmak, alapismeretek
1.
A projekt fogalma A projekt: latin eredet szó (projectum = el re helyezett dolog), olyan összetett m szaki gazdasági feladatot jelent, amelyhez világosan megfogalmazott célok, továbbá id -, költség, és teljesítmény értékek rendelhet k. A projekt (másként): a kit zött céljaink, az elvárható eredmények, azok elérését szolgáló tevékenységek és er források, továbbá a megvalósítás szempontjából dönt küls tényez k mérhet módon történ leírása, összefoglalása.
2.
A projekt jellemz i A projekt olyan egyszer elvégzett feladatsor, amelynek eredménye egyedi termék (kézzelfogható, vagy elvont) A projektek egyszeriek és ideiglenesek. Minden projektnek van kezdete és vége (az eleje nem biztos, hogy egyértelm , de a befejezés id pontját pontosan meg kell határozni!)
3.
A projekt tipikus problémái Személyzet: az emberek száma és szükséges képességeik minden projekt esetén különböz ek; Becslés: mivel egyszeri / egyedi eredménye van, a projekt költségeit és ütemezését nehéz megbecsülni: azok inkább feltételezéseken, mint konkrét tényeken alapulnak; Hatáskör: a szervezeti felépítés diagram a szervezet rendszeresen végzett tevékenységeire vonatkoznak. Amint a projektek átlépik a szervezeti határokat, már nem egyértelm , kinek van jogosultsága meghozni az adott döntést. Szabályozás: általános gyakorlat szerint a m ködési költségeket negyedévente, vagy évente vetik össze a m ködési költségvetéssel. Ezek az id intervallumok egyáltalában nem megfelel ek a projekt keretek betartása számára.
4.
Politika - Program - Projekt A szakpolitika Egy adott átfogó problématerület kezelésére, hosszabb távra elfogadott irányelveket, valamint az ezek követésére kijelölt cselekvési nyomvonalat jelenti; A program Egy szakpolitika strukturált megjelenítése. A koncepció alapján kidolgozott cselekvési terv, amely a tervezés el rehaladási fázisától függ en stratégiai és operatív programozási szakaszból áll; az operatív programok projekteken keresztül valósulnak meg. Kidolgozási folyamatát programozásnak nevezzük. 3/39 oldal
A programok számos, egymással kapcsolatban álló projektekb l állnak. A vállalati gyakorlatban a programok jellemz i: A projektekkel ellentétben nincs határozott befejezési határidejük, Jellemz szervezeti struktúrája a termékorientált struktúra, amely a vállalat termékei alapján alakítja ki a szervezeti felépítését. Itt a különböz funkciók (mint pl. a marketing, a termékfejlesztés, külön kerülnek kialakításra minden termék esetén.
5.
A sikeres projekt feltételei Határid Költségvetés Kiváló min ség Követelményeknek való megfelelés Egyetértés a projekt team, a megrendel k és a menedzsment között a projekt céljait illet en Állandó, eredményes kommunikáció a projektben érintett emberek között Szabályozott hatókör, egyértelm felel sségi körök A menedzsment támogatása Folyamatos mérés és kontrolling 4/39 oldal
6.
A projektmenedzsment háromszög
MIN SÉG (feladat) strukturálás: a szükséges elemek hozzárendelése módszerváltás átütemezés CÉLÁLLAPOT visszacsatolás a célokra
KÖLTSÉG (er forrás)
ID KIINDULÓ HELYZET
7.
Célmin ség Feltételek tisztázott probléma, ismert, használt módszertan;
Ha a cél számszer sítetten mérhet , tartalmilag értékelhet , figyelembe veszi a küls és bels feltételeket, hatáskörön és határid n belül befolyásolható, érdekeltséggel összekapcsolt, írásban rögzített és az érintettek által ismert, konszenzusos alapon egyeztetett, 5/39 oldal
Akkor kerül mindenki részér l elfogadásra, vált ki azonosulást, er síti a felel sségvállalást.
8.
A projekt életciklusa, feladatok Definíció feltételek biztosítása problémafeltárás igénypontosítás célpontosítás feladatmeghatározás prekoncepció megbízás Tervezés feladatszerkezet pontosítása projektszerkezet pontosítása funkcionális szerkezet ütemterv, mérföldkövek ráfordítások és költségek kockázatelemzés kapcsolódási pontok Irányítás kidolgozás, megvalósítás realizációs eljárás projekt review terv/tény eltérés elemzés várható alakulás prognózisa cselekménbyszükséglet változáskezelés döntések Befejezés eredménybeszámoló értékelés a projekt lezárása üzembe helyezés tapasztalatgy jtés karbantartás
6/39 oldal
9.
Projektmenedzsment funkciók
A módszerek 3 projektmenedzsment funkció szerint csoportosíthatóak: 1. A projekt definiálása jelenti a projekt alapját. Az alapozó munka 2 tevékenységre bontható: Meg kell határozni a célokat és a projekt kereteit! o „Mit jelent a siker az adott helyzetben?” o A válaszok leírják a költség – id – min ség egyensúlyt, és összekapcsolják a projektet a szervezet küldetésével. A projektmenedzsernek az irányítása alatt kell tartania az alapvet projektmenedzsment-tevékenységeket: o Egyetértést kell elérnie abban, milyen szervezetek vesznek részt a projektben, és mi lesz a szerepük! o Ki kell jelölnie a szolgálati utat, a kommunikációs stratégiát és az ellen rzési folyamatot! 2. A projekt megtervezése során azt dolgozzuk ki, hogyan lehet elérni a projekt céljait az adott korlátok között: Az ismert becslési módszerekkel meg kell határozni, hogy o mennyi munkát igényel a projekt, o ki végzi el a munkát és mikorra, o ez mennyibe kerül majd? Kockázatmenedzselési technikákkal azonosítjuk a legbizonytalanabb területeket, és stratégiákat dolgozunk ki a kivédésükre. A kidolgozott részletes stratégia alapján ellen rizhet , hogy reális-e a projekt definiálása során kialakított költség – id – min ség egyensúly. 3. A projekt irányítása az összes olyan tevékenységet magában foglalja, amelynek segítségével a projekt a cél felé halad: El rehaladás mérése: id ben azonosítsuk a problémákat! A visszacsatolási mechanizmus meger síti, hogy a terv reális becslésen alapult-e. Kommunikáció: kritikus fontosságú a projekt irányítása során! Segít a résztvev k koordinálásában, és az új egyensúlyok elfogadtatásában. Korrekciós lépések: magában foglalják a nap-mint-nap felmerül akadályokra és problémákra adott válaszokat. Ezek a funkciók összefoglalják a projektmenedzser felel sségeit, és meghatározott sorrendben követik egymást. Ezeket a funkciókat id r l id re meg kell ismételni, mert a tervezés valószín leg módosítja a definíciót, és az irányítás miatt változhat a terv is, esetleg maga a definíció is. A munkafázisok tartalma, és dokumentumaik:
7/39 oldal
DEFINIÁLÁS - szponzor megnyerése
TERVEZÉS
Munkakimutatás
- kockázatmenedzsment
- el rehaladás mérése ló
Tevékenységfelel s mátrix
- stakeholderek megnevezése Kommunikációs - projektszabályok terv kialakítása Alapító okirat
IRÁNYÍTÁS
- részletes ütemterv
Kockázati napÜtemterv
- kommunikáció -korrekciós lépések
Költségvetés -becslés
Er forrásterv
- projekt lezárása
Visszacsatolás, változások, korrekciós lépések
A három projektmenedzsment funkció
10.
A projektmenedzser képességei
Szükséges menedzsmentképességek: Írásbeli és szóbeli kommunikáció, Konfliktuskezelés, Motiváció, Elszámolás és tárgyalás. A projektmenedzser az alábbi területeken rendelkezik kiemelked képességekkel: Projektmenedzsment Üzleti menedzsment: tárgyalással, finanszírozással, vev k megszerzésével, szervezetfejlesztéssel, kommunikációval, motivációval kapcsolatos képességek; Szaktudás: a projekt vezet jének / tagjának alaposan ismernie kell a szervezet szakterületét – karriere a szakmai kompetenciája bizonyításával kezd dött; A projektmenedzsment kritikus szervezeti kompetenciává, meghatározó készséggé és választható életpályává vált. A szakemberek a szervezet minden szintjén értékesebbek lesznek, ha megértik és alkalmazzák a projektmenedzsment elveket, módszereket. A projektmenedzser els dleges felel ssége az, hogy az összes érintettet – az ügyfeleket, a menedzsmentet, a beszállítókat és a projekt teamet – vezesse és közös munkavégzésre ösztönözze ket a projekt során. A projektmenedzser az, aki elindítja és mozgásba hozza az egész projektet. A projektmenedzserek = vezet k! 8/39 oldal
11.
Átszervezés a projektekhez
A Polgármesteri Hivatal hatósági funkciókat és önkormányzati tevékenységeket végez. Ezeket FOLYAMATOSAN látja el. A projekt olyan egyszer végzett munka, amelynek jól meghatározható kezdési és befejezési id pontja van. Ez ellentétben állhat a szervezet rendszeresen végzett tevékenységeivel, az ismétl d feladatokkal, amelyeknek nincsen határozott lezárásuk. FUNKCIONÁLIS
MÁTRIX
PROJEKT-ORIENTÁLT
Nagy
Projektmenedzser hatásköre Kicsi Nehéz olyan szervezeti struktúrát kiépíteni, amely támogatja a projektet, mivel a projekt egyszeri, így egyedi összetétel csapatot igényel és egyedi beszámolási rendszert alkalmaz. Mivel a projektek hagyományosan nem helyezhet ek el a szervezetben, az évek során különböz megoldások születtek a problémák megoldására. 1. A funkcionális szervezetek jellemz i: olyan els dleges funkciók köré szervez dnek, mint pl. mérnöki munka, informatikai rendszerek, emberi er források, stb. A beosztottaknak egy menedzserük van, aki kijelöli és felügyeli a munkájukat, illetve adminisztratív feladatokat lát el. A funkcionális egységeken belül végzett projektek nem okoznak problémát. A funkcionális egységek határait átlép projektek azért jelentenek nagy kihívást, mert a projektmenedzsernek kicsi a hatásköre, ezért a többi részleg funkcionális menedzsereinek együttm ködését kell elérnie. Mivel a projektmenedzsernek nincs hatásköre a funkcionális egységek felett, ezért az egyes funkciók menedzserein keresztül tudják csak kijelölni, irányítani és koordinálni a munkát. 2. A mátrixszervezet jellemz i: mátrixszervezetre van szükség a funkcionális határokat átlép projektek irányításához ez lehet vé teszi, hogy a funkcionális menedzser és a projektmenedzser ugyanannak a vezet nek számoljanak be;
9/39 oldal
a funkcionális egységek vezet i döntik el, hogy ki fog az adott projekt teamben dolgozni, és k látják el a hosszú távú adminisztrációs feladatokat; a projekt teamen belül a projektmenedzser jelöli ki, irányítja és koordinálja a munkát; A mátrixszervezet f problémája, hogy minden, a projekten dolgozó munkatársnak két f nöke van – vagy, több projekt esetén akár több is. az alkalmazottak a funkcionális menedzsernek és a projektmenedzsernek számolnak be
a projektmenedzsernek ugyanakkor a hatásköre, mint a funkcionális menedzsereknek. 3. A projektorientált szervezet jellemz i: projektorientált szervezet olyan vállalatok számára megfelel , amelyek nagy, hosszú projekteken dolgoznak. itt egy projekten belül léteznek a funkcionális részlegek! a projektorientált szervezetnek szabad er forrásai lehetnek a sok projekt között, de ezáltal lehet optimalizálni a projektmenedzsment eredményességét;
12.
A szervezeti struktúra túlélése
A megfelel szervezet kiválasztása dönt befolyással bír a kijelölt célok elérésében. A szervezeti struktúra az alábbi módon hat a projektmenedzsmentre: 1. Hatáskör: A különböz szervezeti típusok között legfontosabb különbség, hogy egyesek a projekteket, míg mások a rendszeresen végzett tevékenységet részesítik el nyben. A funkcionális szervezetben a projektmenedzsernek szinte semmiféle hatásköre nincs, míg a projektorientált szervezetben a projektmenedzser teljes hatáskörrel rendelkezik. Kisebb hatáskör esetén nagyobb er feszítésre van szükség a döntések meghozatalához és végrehajtásához. 2. Kommunikáció: mindig a projektmenedzsment egyik sikertényez je, függetlenül a szervezet típusától. A legtöbb szervezeti struktúra a vertikális (fentr l lefele irányuló) kommunikációt részesíti el nyben, de lehet, hogy a projektmenedzser kommunikációs követelményeinek egyik meglév minta sem felel meg. A szervezeti határok átlépése mindig több er feszítést igényel, de a projektvezet nek mindent meg kell tennie, hogy az érintetteket folyamatosan informálni és koordinálni tudja. 3. Prioritás: Több projekt esetén verseny léphet fel az emberek, eszközök és anyagi források korlátozott mennyisége miatt, különösen a hagyományos, funkcionális szervezet esetén. Az ilyen szervezetben dolgozó projektmenedzser embereit gyakran elvonják a projektt l, hogy a rendszeresen végzett tevékenységekhez, vagy egy új projekthez osszák be ket. 4. Fókusz:
Egy projektorientált szervezetben a projektek vannak a figyelem középpontjában, mert erre hozták létre ket. A projektorientált felépítés sokkal el nyösebb a mátrix- és a funkcionális szervezethez képest, ahol a projekt team tagjai gyakran csak munkaidejük felében dolgoznak a projekten. 10/39 oldal
Ezekben a szervezetekben a megosztott figyelem és a szélesebb felel sségi kör kisebb érzelmi elkötelezettséget és termelékenységet eredményez. 5. Szolgálati út: Ha a projekt szolgálati útja nem a szervezeti struktúrának megfelel en halad, sokkal nehezebb a problémát a megfelel vezet höz eljuttatni. Ha a projekt átlépi a szervezeti határokat, egyre több vezet re van szükség a döntések jóváhagyásához. Ha a funkcionális csoportok egymással versenyeznek, akkor a hatalmi harcok akadályozhatják az el rehaladást. A legtöbb szervezetben a projektmenedzsereknek nehézséget okozhat a hatáskörök megoszlása. Ezekben az esetekben sokkal nagyobb mértékben kell a saját szakértelmükre és a projektmenedzsment –eszközökre támaszkodniuk.
11/39 oldal
II.
PCM: Projekt Ciklus Menedzsment
1. Definíció A projektek tervezésének és végrehajtásának folyamata „projekt-ciklus” néven vált ismertté. A ciklus egy elképzelésb l indul ki, majd az adott elképzelést egy végrehajtható és értékelhet munkatervvé fejleszti. Az elképzelések meghatározására egy egyeztetett stratégia keretében kerül sor. A ciklus olyan struktúrát kínál, amely biztosítja az érdekcsoportok véleményének megkérdezését és a releváns információk rendelkezésre állását, így kell en megalapozott döntéseket lehet hozni a projekt futamidejének kulcsfontosságú szakaszaiban. A PCM elnevezés onnan ered, hogy az egymáshoz kapcsolódó ciklus-elemekb l, munkaszakaszokból egy strukturált döntéshozatali algoritmus alakítható ki, amely lényegében egy projektgenerálási „kényszerpályát” testesít meg. Az egyes szakaszok progresszívek, azaz az új szakaszhoz csak az el z szakasz teljesítése után lehet sikeresen hozzákezdeni. Az általános projektciklus hat szakaszból áll: Programozás Identifikáció (Koncepcióalkotás, illesztés) Tervezés Finanszírozás Megvalósítás Értékelés A ciklus meghatározza a legfontosabb döntéseket, az információs követelményeket és a felel sségi köröket, minden egyes szakaszra vonatkozóan. A cikluson belüli szakaszok progresszívek – egy új szakasz teljesítése után lehet sikerrel hozzákezdeni. A cikluson belüli értékelés célja az, hogy a végrehajtott projektek tapasztalatai beépüljenek a jöv beni programok és projektek tervezésébe. A projektciklus-menedzsment legfontosabb alapelvei A projektciklus szakaszainak következetes betartása Partnerség és közrem ködés biztosítása Fenntarthatósági szempontok A logikai keret módszertan / mátrix alkalmazása Integrált megközelítés PCM által felkínált legfontosabb el nyök: Rendszerszemlélet , a menedzsmentet támogató projektgenerálási módszertan; A projektciklus szakaszainak követésére orientált projektgenerálási „kényszerpálya”; El térbe helyezi a kedvezményezettek aktív részvételét a döntéshozatal folyamatában;
12/39 oldal
Alapvet eszköze a „Logikai Keret Módszertan, vagy Mátrix” = LKM, amely képes a tervezés és a menedzsment megalapozására; Standardizált dokumentálást alkalmaz átlátható és mindenre kiterjed formában.
A projektekben leggyakrabban felmerül problémák és a PCM által biztosított megoldások: Bizonytalan stratégiai keret Kínálat-vezérelt projektek Gyenge helyzetelemzés Tevékenység-orientált tervezés Nem ellen rizhet hatások Folyósítási kényszer Rövid távú szemlélet Pontatlan projektdokumentumok
Szektorális megközelítés Kereslet-vezérelt megoldások Fejlett elemzési módszerek Cél-orientált tervezés Mérhet hatás A projektmin ség hangsúlyozása Összpontosítás a fenntarthatóságra Egységes formátumok
2. Programozás A programozás keretében kerül sor az országos és szektorszint elemzésekre az olyan problémák, korlátok és lehet ségek feltárása céljából, amelyek fejlesztési együttm ködés tárgyát képezhetik. Míg a fejlesztési koncepció az ország, illetve egy térség átfogó távlati fejlesztését megalapozó és befolyásoló tervdokumentum, ami a hosszú távú, átfogó fejlesztési célokat határozza meg, valamint a fejlesztési programok kidolgozásához szükséges irányelveket, addig a program a koncepció alapján kidolgozott középtávú cselekvési terv, amely stratégiai és operatív program fázisokra épül. A programok projekteken keresztül valósulnak meg, kidolgozási folyamatát nevezzük programozásnak. A programozás fontos feladata a társadalmi-gazdasági mutatók, valamint az európai uniós és az országos prioritások áttekintése. Ennek figyelembevételével történik az együttm ködés általános céljainak és szektorszint prioritásainak meghatározása és egyeztetése, amely elvezet egy releváns és megvalósítható keretprogram kialakításához, amelyen belül projekteket lehet kijelölni és el készíteni. Minden egyes ilyen prioritás kapcsán olyan stratégiák kerülnek kidolgozásra, amelyek figyelembe veszik a múltbeli tapasztalatok alapján levont tanulságokat. A program eredményessége, a strukturális támogatási források felhasználásának hatékonysága, nagymértékben függ egyrészt a felhasználó országok gazdasági, intézményrendszerbeli jellemz it l, másrészt különböz globális hatásoktól.
3. Identifikáció (koncepcióalkotás, illesztés) A koncepcióalkotás során kerül sor a projektötletek meghatározására, beazonosítására ill. a programkeretbe való beillesztésére, valamint a további tanulmányozás céljából történ elemzésére, átvilágítására. Mind a programok, mind a projektek esetében gyakori, hogy olyan komplex eljárásokra van szükség, amely sok fél aktív közrem ködését igénylik.
13/39 oldal
Gyakori tapasztalat, hogy a projektekkel kapcsolatban túlságosan sok az olyan döntés, amely a kedvezményezettek és az érdekcsoportok megfelel szint bevonása, és a szükséges információk nélkül születek meg. A projektciklus célja annak biztosítása, hogy az érdekcsoportok is részt vegyenek a döntésekben, és, valamint, hogy a döntések releváns és elégséges információn alapuljanak. Nagyon fontos egy projekt relevanciája és finanszírozhatósága szempontjából, hogy egyrészt illeszkedjen egy már elfogadott programkeretbe, másrészt megfeleljen az összes érdekelt elvárásainak. Már a projektkoncepció megalkotásánál fontos a kedvezményezett célcsoportjával történ konzultáció, az érdekeltek, kedvezményezettek problémáinak elemzése és az adott problémák lehetséges kezelési módjainak meghatározása. Ezt követ en lehet csak megalapozott döntést hozni az egyes kidolgozandó projekttervek relevanciájáról (mind a kedvezményezett célcsoport, mind a keretprogram szempontjából), valamint arról, hogy mely projekt koncepciókat, nagyvonalú terveket érdemes továbbfejleszteni a tervezési szakasz során. A nagyvonalú tervek el zetes megvalósítási tanulmányok formájában kerülnek elkészítésre és jóváhagyásra.
4. Tervezés Releváns projektötletekb l részletes projekttervek készítése, el értékelés, fontosság, megvalósíthatóság, fenntarthatóság biztosítása. A tervezési szakaszban a releváns projektkoncepciók alapján részletes megvalósíthatósági tanulmányok, operatív projekttervek készülnek. A PCM kijelöli az egymást követ fejlesztési lépések kötelez sorrendjét és az elvégzend feladatokat, amelynek során a projektelképzelés egy végrehajtható és értékelhet projekttervvé fejl dik. A projektterv részletes kidolgozása a kedvezményezettek és az egyéb érdekcsoportok bevonásával történik. Ezt követ en kerül sor a projektterv megvalósíthatóságának és fenntarthatóságának értékelésére, amelynek során választ kell adni arra, hogy sikeres lesz-e várhatóan a projekt, és képes-e hosszú távon el nyöket biztosítani a kedvezményezettek számára? A fenti értékelés alapján születik döntés arról, érdemes-e a formális, a részletes pénzügyi forrásigény meghatározását tartalmazó projektjavaslatot elkészíteni, majd a finanszírozási forrásokat biztosítani a projekthez. El fordul, hogy a projektötletek nagyon jók, de a megvalósíthatóság oldaláról gyengék. Sok olyan - egyébként kiváló - projekt koncepció létezhet, amely nagyon gyenge a pénzügyi megvalósítás oldaláról, mert nincs partner a „projektgazda” környezeten belül, aki az ötletet érdemesnek tartaná támogatni. A megvalósíthatósági tanulmánynak mindezeket ki kell tudni deríteni. A korszer tervezésnél általános az el értékelési követelmény megjelenítése. Meg kell fogalmazni azokat a mér számokat, amivel a projekt teljesítményét mérni tudja. A tervezés egyik kulcsfeladata a projekt teljesítmény mérésére szolgáló mutatók, indikátorok (hozam-, eredmény-, és hatásmutatók) meghatározása, amely körültekint vizsgálatot igényel. Az adott projekt sajátosságaitól függ en néha komoly nehézséget okozhat olyan indikátort találni, amelynek ellen rzéséhez a valós információ is rendelkezésre áll vagy megszerezhet . A hozammutató azt mutatja, hogy a projekt megvalósulása révén mi lesz a hozzáadott érték az adott gazdaságban, vállalkozásban, térségben. Az eredménymutatók a projekt által generált közvetlen hatásokat mérik, például, hogy menynyivel növelhet egy adott térségben a foglalkoztatottság, az érintett vállalkozások jövedelme.
14/39 oldal
A hatásmutatók hosszabb távú hatásmérést szolgálnak, amikor már a projekt megvalósul. Azt kell bizonyítani, hogy milyen hatást fejt ki a projekt az adott térségben. Ez lehet speciális és lehet átfogó. Amikor meg kell meghatározni, hogy a projekttel mit hoznak létre, akkor az output indikátor arra szolgál, hogy mérjük az adott id alatt létrehozott mennyiséget, min séget. Ezen kívül pontosan tudni kell a célcsoportot, akik a haszonélvez i lesznek a projektnek, valamint azt, hogy mindez hol valósul meg.
5. Finanszírozás Üt képes, el vizsgán megfelelt projektek kiválasztása megvalósításra, szerz déskötés. A finanszírozási szakasz során a finanszírozó intézmények megvizsgálják a program, ill. projekt javaslatokat, és döntést hoznak arról, hogy finanszírozzák-e azt vagy sem. A finanszírozó intézmény és a támogatott ill. kedvezményezett jogi okmány formájában megállapodik a végrehajtás módozataiban, amelyben rögzítik a projektek finanszírozására és végrehajtására vonatkozó megállapodásokat. A projekt megvalósítása pályáztatás és az eredményes pályázat benyújtása és elnyerése után kezd dhet. A finanszírozásra alkalmas projekt kiválasztásának szempontjai közül az els , hogy garantál-e hozzáadott értéket. Ezen túl bizonyítani kell, hogy az eredmények mérhet k, amelyhez objektíven ellen rizhet teljesítménymutatókat, indikátorokat kell találni. Mérni kell, tudni nemcsak az id t, de a költségeket, a teljesítményeket, az eredményeket a célokhoz kapcsolva, valamint a projekt megvalósítása után várható hatásokat. Mindehhez temérdek, valós információra is szükség van. A mérési mutatók, indikátorok kiválasztásánál tekintetbe kell venni, hogy az objektív méréshez szükséges ellen rzési információk rendelkezésre állnak-e, ill. reális költségek mellett biztosíthatók. Vizsgálni kell továbbá, hogy mennyire újszer ek, megvalósíthatók, ill. fenntarthatók az eredmények. A pénzügyi fenntarthatóság bizonyítása nélkül egy projekt terv nem fogadható el. Bizonyítani kell, hogy abból a pénzb l, amit támogatásként felhasználnak (és abból is, amit saját er ként hozzátesznek) konkrétan mit terveznek megvalósítani. A partnerség megvalósítása – mint említettük – külön elbírálási szempont. Fontos aspektus, hogy a projekt képes-e több intézkedést komplexen összekapcsolni, feler síteni más projektek hatását egy (adott) átfogó program megvalósítása érdekében.
6. Megvalósítás A végrehajtás tervezése és koordinációja, monitorozás, állapotjelentések, dokumentálás, eredmények átvétele, elszámolások, beszámolók, pénzügyi teljesítés, projekt zárása. Az el vizsgán megfelelt projektek kiválasztása és a finanszírozási döntést követ en kezd dhet a projektek megvalósítása, amelyet a szerz déskötés el z meg. Ehhez meg kell választani a szerz déskötési stratégiát, mert a pályázó sok esetben kevesebb támogatásban részesül, mint amennyire pályázott. A bírálat során a projekt tervben akadhatnak olyan tevékenységek, amelyek nem ismerhet k el, azaz a támogatásból nem finanszírozhatók. Egy kompromisszumos döntés eredményeként a pályázó elfogadhatja a csökkentett támogatást, ha vállalja a saját er felemelését.
15/39 oldal
Az Unió a megvalósítandó projekteknél el írja, hogy a pályázó egyrészt el rehaladásijelentések benyújtásával bizonyítsa a projekt terv szerinti haladását, amelyhez folyamatos nyomon követést, monitorozást ír el . Beszámol arról is, hogyan teljesültek az érdekeltek, a célcsoportok elvárásai az eredeti tervhez képest. A megvalósításhoz kapcsolódóan szükség lehet szakmai segítségnyújtási-, munkavégzésiilletve szállítási pályázatok kiírására és szerz dések megkötésére. A végrehajtás során, a kedvezményezettekkel és az érdekcsoportokkal konzultálva, a projekt irányítói folyamatos monitoring útján értékelik, hogy a tervekhez képest milyen tényleges el relépéseket sikerült elérni, a projekt jó úton halad-e a kit zött célok megvalósításának irányában. Amennyiben szükséges, a projekt kidolgozása óta eltelt id alatt történt jelent s változások fényében módosítani kell a fejlesztési irányt, vagy bizonyos célkit zéseket. A projektmenedzsment kulcsfeladatai az ötletek generálásán, a projektterv elkészítésén túl, a tevékenységek id ütemezése, az er források összehangolt felhasználásának biztosítása, a projekt megvalósítás folyamatos nyomon követése, a monitorozás, a szükséges korrekciós intézkedések elvégzése, az elszámolások el készítése, a támogatáslehívás kezdeményezése és ehhez el rehaladási jelentések elkészítése, amelyben számot ad arról, milyen tevékenységeket végeztek el, és mi az, ami még hátra van.
7. Értékelés Elért eredmények, outputok, hatások számbavétele, utó (expost) értékelése. Az értékelési szakaszban a finanszírozó intézmény a megvalósítóval együtt értékeli, hogy a program milyen eredményeket ért el és levonják a tanulságokat. Az értékelés során levont tanulságokat felhasználják a jöv beni programok és projektek tervezéséhez. Jóllehet az általános ciklusban az értékelési szakasz a megvalósítási szakaszt követi, elterjedt gyakorlat az is, hogy középtávú értékelést végeznek a megvalósítási szakasz során a projekt hátralév futamidejében hasznosítható tapasztalatok megállapítása céljából. A projektek megvalósításával a monitorozás, a projekt ellen rzése még nem ér véget. A projekt befejezését követ 6 hónap elteltével majd 1, 3 ill. 5 éven belül is be kell nyújtani egyegy jelentést, hogy az outputokból hogyan lett tényleges hozam, eredmény, hogyan tudta elérni a projekt azt a célcsoportot, amit terveztek, és hogyan tudták elérni azokat a hatásokat, amelyeket a projekttervben megfogalmaztak. Tehát az utólagos értékelés minden uniós pályázatnál alapkövetelmény. Az értékelés minden esetben a projekt célkit zései megvalósításának vizsgálatát jelenti. A monitorozással ellentétben nem dinamikus, hanem statikus tevékenység, és nem a folyamatokat követi nyomon, hanem állapotot tükröz egy adott id pontban vagy id szakban. Az értékelés célja olyan hatások megállapítása, tanulságok levonása, melyek attól függ en, hogy mikor hajtják végre, els sorban vagy az adott projekt, vagy más projektek, programok esetében lesznek hasznosíthatóak. Tágabb értelmezésben esetleg sor kerülhet átfogó rendszervizsgálatokra is. S t egyes ellen rzési jelentések is tartalmaznak bizonyos értékelési elemeket. Értékeléseket nem csupán azért végzünk, mert az el írások ezt megkövetelik, hanem mert id r l id re felmerül annak igénye, hogy ellen rizzük, hogyan valósultak meg projektünk célkit zései, érdemes volt-e dolgoznunk, és azt elég szabályszer en tettük-e, hatékonyak voltunk-e, s mire költöttük el a rendelkezésünkre álló anyagi forrásokat. Ilyen és hasonló kérdések minden projekt esetében felmerülnek, mi sem bizonyítja ezt jobban, mint hogy a projektek végrehajtása során rendszeresen készülnek a különböz értékel jelentések. 16/39 oldal
Az értékelést mindenképpen el re meghatározott módszertani és szervezeti alapokon kell végrehajtani. Kulcselemei, hogy ki, mit, hogyan és milyen rendszerességgel értékel. Ezeket a részleteket már a projekt kezdésekor rögzíteni kell, hiszen a továbbiakban ez alapján kell gy jteni és szolgáltatni az adatokat, elvégezni a vonatkozó feladatokat. A csalások elleni küzdelem (fights against frauds) keretében a különböz projektek sajátosságaihoz igazodó, komoly szakértelemmel rendelkez ellen rzési szakért ket foglalkoztatnak. Amennyiben a pályázó nem a jogszabályi el írásoknak megfelel en használja fel a támogatást, az ellen rök javasolhatják a projekt felfüggesztését és a felvett támogatás visszafizetését. A monitoring annak vizsgálata, hogy a tervezett ütemben és módon halad-e a projekt megvalósítása. Azaz a beígért, a szerz désben vállalt outputok elkészültek-e a tervezett ütemben. Végül az értékelés minden esetben a projekt célkit zései, eredményei, hatásai megvalósításának vizsgálatát jelenti. A monitorozással ellentétben nem dinamikus, hanem statikus tevékenység, és nem a folyamatokat követi nyomon, hanem állapotot tükröz egy adott id pontban vagy id szakban.
17/39 oldal
III. Projektek definiálása 1. A SWOT elemzés módszertana Legelterjedtebb változata a négymez s mátrix.
HATÁS
SZERVEZET
BELS
KÜLS
POZITÍV
ER SSÉG
LEHET SÉG
NEGATÍV
GYENGESÉG
FENYEGETÉS / VESZÉLY
A SWOT elkészítésének szabályai: Meg kell határozni, mi az a probléma, projekt-ötlet, vagy stratégiai terület, amelyre a SWOT készül; Meg kell határozni az id beni és térbeni dimenziókat: milyen id szakot fogjon át és milyen földrajzi kiterjedése legyen (térségi, regionális, országos, esetleg szélesebb); Ezt követ en fel kell sorolni az egyes tényez ket, és osztályozni kell azokat aszerint, hogy bels (szervezeti), vagy küls (környezeti) jellemz r l van-e szó, ill. aszerint, hogy pozitív, vagy negatív hatással jár-e. Arra kell ügyelni, hogy csak azokat a jellemz ket célszer figyelembe venni, amelyek a f cél szempontjából lényegesek. Minden olyan tényez t küls (környezeti) jellemz nek kell tekinteni, amelyet az általunk kialakított stratégia nem tud érdemben és közvetlenül befolyásolni! A lehet ségek felsorolását nem szabad összekeverni a cselekvési program lépéseinek felsorolásával! A lehet ségek és veszélyek felsorolásánál vegyük figyelembe azok bekövetkezésének valószín ségét! A kis valószín ség eseményeket ne írjuk fel! Az elkészítés során lehet leg az összes érintett szervezeti egység, érdekcsoport képviseltesse magát, bele értve a tervez ket, a szervezeti egységek és intézmények vezet it. A SWOT elkészítésének menete: 1. A szervezet környezetét meghatározó tényez k megismerése; 2. A tényez k rangsorolása intenzitásuk, hatásuk alapján; 3. A rangsorolt elemek id beli prognosztizálása;
18/39 oldal
4. A fenyegetettségek és lehet ségek azonosítása 5. A szervezet bels jellemz inek - er források, képességek, pozíció - felmérése: 6. A mátrixban jelenítsük meg és rangsoroljuk az eredményeket. Használjuk ezt az elemzési módszert a projekt alkotás bármely fázisában, amikor egy szituáció értékelésére, vagy az eddigi helyzet újraértékelésére van szükség. Célszer a SWOT analízist elvégezni a projekt ciklus menedzsment minden ciklusában. Öszszehasonlításuk a korábbi elemzésekkel rámutat arra, hogy a fejlesztések valóban jó irányba haladnak, éltünk-e a lehet ségeinkkel és gyógyítottuk-e a gyengeségeket.
2. A probléma-fa elemzés módszertana A probléma feltárásnak több módszerét is használjuk, pl. felmérések, interjúk, statisztikai elemzések. A problémafa-elemzés célja a f bb problémák azonosítása, és az ok – okozati összefüggések feltárása. A problémáknak egy ötletelés keretében történ összegy jtését követ en, az elemzési szakaszban felállítjuk a problémák ok-okozati összefüggéseit úgy, hogy a legfontosabb problémából indulunk ki, és hierarchikusan felrajzoljuk az összefüggéseit, azaz a problémafát. Az elemzés menete: 1. Az adott projekthez kapcsolódó problémák összegy jtése, 2. A legf bb problémák kiválasztása, és lehet legpontosabb megfogalmazása, amelyek miatt a projektet létrehozzuk; 3. Ok-okozati összefüggések keresése a felírt problémák között. Ha „A” probléma a „B” probléma oka, akkor „B” alá helyezzük, ha viszont a következménye, akkor „B” fölé. Ha sem oka, sem következménye, akkor mellé helyezzük a táblán, abban a reményben, hogy a további probléma-elemzés során ezek a mellérendelt problémák egy közös okban fognak összefutni (amint a faágak a fatörzsben egyesülnek). Kérdések: mi okozhatta a problémát? Több lépésben lehet eljutni a végs okokig, amelyek kiderítése közel visz a megoldáshoz. Az elemzés eredménye egy ágakra bomló fa-struktúra, amely világosan megmutatja az adott területen megjelen ok – okozati összefüggéseket.
19/39 oldal
3. A cél-fa elemzés módszertana A probléma annak a negatív állapotnak a leírása, amin változtatni szeretnénk. A célkit zés pedig egy jöv beni pozitív állapot. A célkit zés tehát nem tevékenységek összessége, hanem annak a jöv beni, pozitív állapotnak a leírása, amelynek elérését a projekttevékenység szolgálja. A célkit zés legyen:
konkrét
mérhet pontos
reális megfogható
Ahogyan a problémák ok – okozati összefüggésben épülnek egymásra a probléma-fában, úgy épülnek egymásra a célok a cél-fában. Itt az ok – okozati kapcsolatok eszköz – eredmény összefüggésben írják fel a problémák megoldását célzó fejlesztési utakat. Az alsó szint célok maradéktalan megvalósítása esetén a fels szint célok is megvalósulhatnak. A cél-fa elkészítésének egy egyszer módja, ha megalkotjuk a probléma-fa tükörképét, vagyis a negatívumokat pozitív eredményekké fordítjuk át. Ennek során létrejön egy célrendszer, amiben az egyes célok hierarchikusan alá – fölérendeltségben állnak. Egy adott konkrét célkit zés fölött közvetlenül szerepl célok lesznek az átfogóbb, távlati célok, és a hozzá alulról kapcsolódó célok lesznek az eredményeink, amelyek megvalósításához a tevékenységeket rendelni kell.
A célrendszer kialakításának utolsó lépéseként az érintetteknek ki kell választaniuk a célfában szerepl céloknak azt a halmazát, amelyet meg kívánnak a projekttel valósítani, majd ki kell választani azt az egy konkrét célkit zést, amelynek elérésére törekszünk. A célok rendszerének elemei:
Átfogó célok
Hosszú távú társadalmi, gazdasági, szek- o A projekt egymagában nem képes torszint , vagy nemzeti programcélok, az átfogó célok elérésére, csupán amelyek megvalósulásához a projekt hozhozzájárul annak megvalósításázájárul. hoz.
Projekt cél
A projekt központi célja a projekt kedvez- o A projekt megvalósításával elérenményezettek, intézmények, illetve a rendd állapot. szer számára biztosítandó fenntartandó o Csak egy ilyen célt t zzünk ki! el nyök szempontjából. o Csoportosítsuk a hasonló területekEz határozza meg a projekt sikerét! hez tartozó célokat, és közös név Csak egy projekt célról beszélhetünk. alatt szerepeltessük a célrendszerben.
Eredmények
A projekt megvalósításával biztosítandó o Az elvégzett tevékenységek „termétermékek / szolgáltatások, melyekért a kei”. projektmenedzserek közvetlenül felel sek.
Tevékenységek
A projekt termékek / szolgáltatások megvalósításához elvégzend teend k.
Jellegük szerint a célok két csoportját különböztetjük meg: állapot jelleg célok (vagy célállapotok): a szervezet jelenlegi helyzetét leíró paraméterekb l indulnak ki. Megadják, hogy ezek az állapotjelz paraméterek a jöv ben milyen értéket vegyenek fel. folyamat jelleg célok (vagy akciócélok): nem a folyamat végeredményét fogalmazzák meg, hanem annak lefolyásával kapcsolatos célkit zéseket és paramétereket írják le. 20/39 oldal
A stratégia kialakításának ez a szakasza, amely a célok kit zésével foglalkozik, innovatív és kreatív megközelítést kíván. Nem helyes a múltbeli tendenciák mechanikus kivetítése a jöv re! A célok és a célhierarchia megfogalmazása csak a környezet kritikus és alapos elemzésére épülhet, attól nem szakítható el (lsd. SWOT küls tényez k elemzése). A cél fogalmához szorosan hozzátartozik a kritérium fogalma. A kritérium olyan szempont, amely a célt kézzelfoghatóvá teszi, olyan szempont, amelyen keresztül értékelhet a cél teljesülése. Ha a kritériumok teljesülnek, akkor várhatóan a cél is teljesülni fog. A kritériumok szerepe: a döntések meghozatalánál: a döntéshozót a döntési kritérium segíti a döntési alternatívák közötti választásban, ezért a kritérium összeköt kapocs a célkit zések és a döntések között; a projekt el rehaladásának kés bbi értékelésében: vajon a projekt a kijelölt célok megvalósításának irányába halad? A célokkal együtt meg kell határozni a hozzájuk tartozó számszer kritériumokat is. Hogy egy, vagy több kritériumra van-e szükség, azt a cél és a tervezési feladat jellege dönti el. Az önmagukban (abszolút értékben) is értékelhet kritériumok mellett szükség van relatív összehasonlításra is, azaz, a szervezet által tervezett célokat, célállapotokat, teljesítmény szinteket nem csak a szervezeten / projekten belül értékeljük, hanem különböz összehasonlításokat is végzünk: más hasonló teljesítményekkel való összehasonlítást végezhetünk, vagy az alternatívák közötti összehasonlító elemzéseket végezhetünk; A fenti elemzések a tervezés következ – stratégia alkotó - fázisában jól alkalmazhatóak a tervezett stratégiák közötti választás során, az alternatívák közötti döntésben.
4. A stratégia alkotás módszertana Miután azonosítottuk a célkit zések hierarchikus rendszerét, és kijelöltük a projekt által megvalósítandó célt, az elemzés utolsó fázisában történik meg a stratégia meghatározása. A stratégia a célok kiválasztott csoportját jelenti az id és az er források meghatározott rendszerében, azok függvényében. A célfa-elemzéssel kiválasztott célkit zés jelöli meg azt a pozitív jöv beni állapotot, amelyet a projekttel el kívánunk érni („Hová akarunk eljutni?”). Ezt követ en csoportos ötletelés technikájával meghatározzuk a stratégiai irányokat, amelynek eredményeként létrejönnek a jöv beni lehetséges irányok döntési alternatívái. Az eddig elvégzett bels és küls elemzésekre támaszkodva kiválasztjuk a célkit zés eléréséhez vezet legjobb játszmatervet, azaz stratégiát. A stratégia-elemzéssel választjuk ki a kívánt eredmény eléréséhez szükséges er forrásokat, id -szükségletet, és ekkor határozzuk meg az elérni kívánt célmin séget is. A stratégia áttekinti a különböz beavatkozásokat, megoldási lehet ségeket, módszerek megvalósíthatóságát, és pontosan beazonosítja a valós szükségleteken alapuló, cél-orientált projektet („Hogyan jutunk oda?”). 21/39 oldal
Döntési helyzetek, döntéselemzés A stratégia-elemzés során az alábbi kérdésekre feltétlenül válaszokat (döntéseket) kell hozni: Mi a feltárt probléma lehet legjobb megoldása? Egy, vagy több projekt révén lehet megoldania problémát? Szükséges-e egy vagy több (párhuzamos) projektet futtatni? Milyen megoldások fogadhatóak el a célcsoportok szempontjából? Milyen források állnak rendelkezésünkre? Milyen mozgástere van a tervezett projekt megvalósítóinak a probléma kezelésében? Milyen, már létez kezdeményezések, programok megvalósításáról van tudomásunk? A döntéselemzés során fel kell mérni az egyes lépések következményeit. A kiválasztott stratégiával szemben támasztott követelmény, hogy legyen: valós, mérhet , teljesíthet , és megvalósítható. Illeszkedési követelmények Az uniós támogatással megvalósuló programok / projektek esetében csakúgy, mint a hazai Operatív Programok támogatása esetén egyértelm en meg kell felelni az ott bemutatott programoknak. További dimenziók a regionális, kistérségi és helyi stratégiákhoz való illeszkedés. Egy másik összefüggésrendszerben meg kell felelni az un. horizontális követelményeknek (ide értve a környezetvédelemmel és az esélyegyenl ségi csoportokkal kapcsolatos követelményeket). Végül, a partnerek bevonása a stratégia alkotásba azt is jelenti, hogy a projekt segítse el más, kapcsolódó célok teljesülését is azáltal, hogy a megfelel partnereket bevonja. A partnerség kialakításának lépései a gyakorlatban: a kiindulás a helyi közösség stratégiai célkit zéseinek meghatározása; ennek elemzési módszereit korábban már bemutattuk; a potenciális szakmai, vagy civil szervezetek felkutatása, azonosítása; a projekt koncepció elemzése, értékelése a potenciális érintettek körében a legcélravezet bb stratégia kiválasztásához; amikor kirajzolódik már a projekt irány, célszer rögzíteni a az együttm ködés világos szabályait; a részletes terv kialakítása során egyértelm en meg kell határozni a pénzügyi forrásokat; a sikeres pályázat benyújtásához sok esetben tisztázni kell a az együttm ködés jogi kereteit, és el kell készíteni az együttm köd új szervezet létrehozását; csak ezután lehet kezdeményezni a közös projekt tevékenység indítását. A partnerségi kapcsolatok akkor lehetnek igazán hatékonyak, ha a felek között biztosított a kölcsönös és folyamatos információcsere; ha a közvetlen projekten túl együttm ködnek a térségi szerepl kkel, a gazdasági és civil szervezetekkel,
22/39 oldal
ha kölcsönös bizalommal, együtt és egyenrangú félként vesznek részt a tervezésben és a végrehajtásban. Partnernek tekintjük az elvi támogatókat is. A partnerség elvének sajátos érvényesülését jelenti az önkormányzatok együttm ködése, valamint a beruházások a köz- és a magánszféra együttm ködésében.
5. A Projektjavaslat A Projektjavaslat indítja el a projektet. Arra használjuk, hogy az elképzelésb l kézzelfogható, elérhet célt alakítsunk ki. Mivel a Munkakimutatás is hasonló rendeltetéssel készül, átfedésben van a Projektjavaslattal, azonban a projektjavaslat készül el hamarabb. A Projektjavaslat több olyan témát lefed, amelyeket a projekt kidolgozás fázisában részletesen is megvizsgálunk, ezért ennek a fázisnak a neve lehet minielemzés is. Az a célunk, hogy minden lényeges információt összegy jtsünk a projekt elindításához szükséges döntésekhez. A Projektjavaslat tartalma A projekt célja A projekt célja az elérni kívánt eredmény az adott id intervallumban. A probléma / lehet ség definiálása A probléma leírása anélkül, hogy megoldást javasolnánk, az alábbi tartalommal: o
Írjuk le a problémát/lehet séget úgy, hogy ha lehet szolgáltassunk bizonyítékot, de közben kerüljük a feltételezéseket!
o
Írjuk le a problémát/lehet séget abban a környezetben, ahol megjelenik, és azt, hogy milyen m veletekre /folyamatokra /körülményekre van hatással.
o
Soroljunk föl egy vagy több módot arra, hogyan lehet meghatározni a probléma mértékét. Kvantitatív és kvalitatív módszereket is alkalmazhatunk.
Javasolt megoldás Írjuk le, a projekt miként kapcsolódik a problémához/lehet séghez. A megoldás határait a lehet legkonkrétabban adjuk meg! Szükség esetén rögzítsük a kapcsolódó problémák, rendszerek és tevékenységek határait is, amelyek nem tartoznak a hatókörhöz. Projektkiválasztás és rangsorolási kritériumok A rangsorolás és kiválasztás egy folyamat, amit az alábbi kritériumok támogatnak: o
A projekt által nyújtott el ny Megfelel ség / szabályok – az ilyen projektek követelményeit törvények és szabályok határozzák meg. Hatékonyság / költségcsökkentés – a projekt eredményeként alacsonyabbak lesznek a m ködési költségek. Nagyobb eredmény (nyereség) – Nagyobb bevétel elérése esetén.
23/39 oldal
Illeszkedés és kölcsönhatások
o
Hogyan kapcsolódik a projekt a szervezeten belüli többi projekthez, stratégiához? A projekt sürg ssége
o
Milyen gyorsan kell befejezni a projektet? Miért? Költség – haszon elemzés Itt kell rögzíteni a projekt elindításának pénzügyi okait: a várható el nyök és költségek összehasonlító elemzését foglalja magában, és megadja a befektetés pénzügyi megtérülését. Kézzelfogható el nyök
o
Az ilyen el nyök általában mérhet ek. Rögzítsen és számszer sítsen minden el nyt, és le kell fordítani pénzügyi nyelvre: mennyit nyerünk, vagy takarítunk meg vele! Írjuk le az össze feltevést, amit az el ny kiszámításakor felhasználtunk, és adjuk meg az eredmény elérésének valószín ségét! Rejtett el nyök
o
Az ilyen el nyöket nehéz mérni, de attól még fontosak. Itt is írjuk le a feltevéseket és valószín séget. Szükséges er források (költségek)
o
Milyen munkára és er forrásokra lesz szükség? Kommentáljuk a felírtakat. Számoljunk a projekt által elért eredmény fenntartásának folyamatos költségével is! Pénzügyi megtérülés
o
Több módszer is létezik a projekt kézzelfogható költségeinek és el nyeinek összehasonlítására. Fontos, hogy dokumentáljuk le az alkalmazott módszert is! Üzleti (közösségi, regionális, EU-s) követelmények Írja le a siker els dleges kritériumait a projekt vonatkozásában, azaz a szervezet, vagy az érdekelt fél (megrendel , ügyfél) mit lesz képes elvégezni, ha a projekt sikeresen befejez dik. A követelményeket a projekt során fogjuk kidolgozni, ezért itt csak az a cél, hogy megértessük, mely magas szint , alapvet eredményeket kell elérnünk. Példa: Fogalmazzuk meg a követelményeket a következ módon: „A projekt akkor értékelhet sikeresnek, ha … … ismerjük , hogy … … rendelkezésünkre áll … … képesek vagyunk arra, hogy … … mi … vagyunk.” Hatókör 24/39 oldal
Készítsen listát a f bb elérend célokról, amelyek teljesítésére szükség van a projekt sikeréhez! (Az itt felsorolt javaslat kevésbé részletes, mint a kés bbi munkakimutatásban foglalt). Akadályok és kockázatok Írja le a sikert gátló akadályokat, az ismert kockázatokat, fenyegetéseket, amelyek hibához, vagy kudarchoz vezetnének. Az akadályok és a kockázatok közötti különbség az, hogy a kockázatok nem biztos, hogy jelentkeznek, míg az akadályok biztosan fel fognak merülni. Az ütemtervbecslés pontosságának figyelemmel kísérése Írja le a projekt várható id tartamát (tervezett kezdés és befejezés), a jelent s mérföldköveket és a f bb szakaszokat egy magasabb szinten. A Projektjavaslat jelent sége A Projektjavaslat nem csupán a projekt kezd pontja. Ez az oka annak, hogy a projekt létezik!
A Projektjavaslat elfogadásával a projektmenedzser minden döntését a projekt végs céljával összhangban képes meghozni.
6. Az érintett-elemzés módszertana Érdekcsoportnak nevezünk minden olyan szervezetet, intézményt, személyt – az állami, magán- és civil szférát is beleértve – amely kapcsolódik az adott stratégiához, programhoz, vagy projekthez. Az érdekcsoportok kapcsolódási formái, legfontosabb típusai lehetnek:
Célcsoport – akikre a tevékenység irányul; Partnerek – akikkel együtt végezzük el a tevékenységet; Döntéshozók; Finanszírozók; Közrem köd szervezetek – az Irányító Hatóságok és a kedvezményezett között; Szabályozásért felel s intézmény; A projektek gyakran ismeretlen, rajtunk kívül álló okok miatt lesznek sikertelenek. A projekt sikere több partner – érdekcsoport – harmonikus együttm ködésén múlik. Célunk tehát, hogy az érdekcsoportokat a lehet legnagyobb mértékben a projekt mellé állítsuk! El ször csoportosítsuk az érintetteket aszerint, hogy mennyire er s a kapcsolatuk a mi tevékenységünkkel. Különböztessünk meg els dleges, másodlagos, harmadlagos érdekcsoportot. Ezután mindegyik vonatkozásában vizsgáljuk meg az alábbi kritériumokat:
25/39 oldal
Az érintett-elemzés szempontjai Meg kell gy zni, vagy semlegesíteni kell a projekttel szemben állókat (akár a projekt módosításával) a tevékenységek megkezdése el tt azért, hogy ne képezzenek akadályt! Az egyes érdekcsoportok munkáját folyamatosan nyomon kel követni a projekt teljes életciklusában, és szükség esetén módosítani kell a velük való együttm ködés stratégiáján.
Meg kell határoznunk azt is, hogy a projekt milyen jelent séggel bír a célcsoportok, vagy potenciális érdekeltek körében, hiszen a projekt sikere több partner – érdekcsoport – harmonikus együttm ködésén múlik.
7. A projektek közrem köd i A projekt kizárólag emberek közrem ködésével valósítható meg. Azokat az embereket (szerepeket), akik (amelyek) el remozdítják a projektet, közrem köd knek (stakeholdereknek) nevezzük. Nem elég az érdekcsoportok (ügyfelek) igényeit kielégíteni, a sikeres projektben meg kell felelni a közrem köd k elvárásainak is. E csoportba az ügyfelek, döntéshozók, beszállítók és alkalmazottak tartoznak, de tágabb értelemben mindenki közrem köd , aki részt vesz a projektben, vagy hatással van rá a projekt eredménye. k hozzák meg az összes döntést a projekt definiálása és tervezése során: a projektmenedzser vezetésével kialakítják a projekt célját és kereteit, a stratégiákat és ütemterveket, illet leg jóváhagyják a költségvetést. Valamennyi közrem köd igényeinek kielégítése nagyon nehéz (szinte lehetetlen) feladat, különösen akkor, ha a projekt során újabb és újabb igényekkel állnak el . Ezért nagyon fontos, hogy a projektmenedzser kezdett l fogva tudja, kik a projekt közrem köd i és mit akarnak, mert csak ezután összpontosíthat az els dleges feladatára, a közrem köd k igényeinek kielégítésére. 26/39 oldal
A legfontosabb közrem köd k: Projektmenedzser Projektteam Funkcionális menedzsment Szponzor Megrendel k A projekt minden résztvev jének els dleges célja a projekt sikere, és ehhez mindenki hozzájárul. Minden hozzájárulás fontos a projekt sikeréhez! Bármelyik közrem köd támogatásának hiányában a projekt sikertelen lehet. A közrem köd k beazonosítása néha nagyon ésszer , néha viszont meglehet sen nehéz. Ilyenkor nem az a jó kérdés, hogy „Ki a megrendel ?”, vagy „Kik a projektteam tagjai?”, hanem az, hogy „Ki fog hozzájárulni a projekthez?” Közrem köd i szerepek 1. Projektmenedzser A projektmenedzser legfontosabb feladata, hogy összhangban tartsa a csoportot a projekt folyamatában. A projektmenedzser mindig alapvet fontosságú szerepet játszik, ezért a saját igényeinek pontos megfogalmazása is alapvet fontosságú. A kijelölésének pillanatától fogva ilyen kérdéseket kell feltennie: „Mi az én hatásköröm?”, „Kinek kell beszámolnom?”, Ez azt jelenti, hogy más felel sségeket átruházhatok?”, vagy: „Mik az elvárásaim?”. Összefoglalva, a projektmenedzsernek azt kell magával kapcsolatban is tisztáznia, hogy mivel járul hozzá a projekthez! 2. Projektteam A projektteam fogja elvégezni a munkát a projektmenedzserrel együtt. Minden olyan csoport vagy személy teamtagnak tekinthet , amely/aki idejével, képességeivel és er feszítéseivel hozzájárul a projekt sikeréhez. A teambe kijelölt személyeken kívül teamtagnak tekinthet akár a beszállító, akár az érdekcsoport (ügyfél) is! Egyáltalán nem lehetetlen ugyanis, hogy pl. a megrendel k végezzenek el bizonyos projektfeladatokat. Vegyük például a projekt megvalósítás fázisát, amikor egy esélyegyenl ségi csoport, vagy egy civil szervezet (akinek maga a projekt szolgál) a m ködtetés kapcsán átvállalja a népszer sítéssel, vagy képzéssel járó feladatokat. A teamtagok kijelölése a velük kapcsolatos elvárások és követelmények tisztázásával kezd dik, a személyek kijelölésével folytatódik és akkor fejez dik be, amikor a tagok megegyeznek a projektben vállalt felel sségüket és szerepüket illet en. A team alakítás lépései a következ k: a feladatokat részfeladatokra, majd lépésekre bontjuk egészen addig, amíg meg tudjuk állapítani az elvégzésükhöz szükséges készségeket és kompetenciákat, a projekt szponzor és a projektmenedzser összegy jtik az embereket és azokat a szervezeteket, akik/amelyek rendelkeznek ezekkel a képességekkel, a projektmenedzser tárgyal a teamtagokkal a részvételük mértékér l, kihirdeti a projekt tervét és megbizonyosodik arról, hogy mindenki érti a tervet, a projektmenedzser a munkakimutatásban és a projekttervben dokumentálja a teamtagok felel sségét.
27/39 oldal
A projektorientált szervezet kivételével a teamtagokat a szervezeti egységek vezet i delegálják a projektbe, így a teamtagok kijelölése els sorban a funkcionális vezet kkel folytatott alkufolyamat eredménye. Gyakori probléma, hogy a teamtagot delegáló szervezeti egység egy ügyfélmegbízás teljesítése érdekében visszahívja, vagy lecseréli a delegált teamtagot, nem kis probléma elé állítva a projektmenedzsert és a projektteamet. Különbség van a team magja és azok között a teamtagok között, akik csak részmunkaid ben, vagy ideiglenesen tagjai a projektnek például a kommunikációs tervben rögzített feladatokban (mert pl. külön egyeztetést igényel annak tisztázása, hogy k mikor érnek rá), de nincs különbség köztük például a munkaid elszámolás rendszerében. 3. Menedzsment A menedzsment els csoportja funkcionális menedzsmentet, más szóval vonalbeli menedzsmentet jelent. A projektorientált szervezet kivételével a funkcionális menedzserek nem egy projektért, hanem egy szervezeti egységért felel sek. A projektvezet a munkakimutatásban rögzíti azokat a képességeket, amelyek szükségesek a projekt sikeres végrehajtásához, és azt, hogy mely részlegben dolgoznak olyan alkalmazottak, akik rendelkeznek ezekkel a képességekkel. Ez alapján a projektmenedzser azonosítja azokat a szervezeti egység vezet ket, akikkel kapcsolatba kell lépnie. Hogy a teamtagok mikor foglalkozhatnak az adott projekttel, azt a teamtagok f nökei döntik el! Ezért nagyon fontos, hogy a funkcionális szervezeti egységek vezet i egyetértsenek a munkakimutatással és a projekttervvel, mert a teamtagok az egységeikb l érkeznek majd a teambe. A projekt végrehajtása során is különösen nagy segítséget adhatnak a személyzeti, vagy teljesítménnyel kapcsolatos problémák megoldásában. Egy másik csoportját képezi a menedzsmentnek a döntéshozó menedzserek csoportja. Azokat a menedzsereket, akiket érint a projekt eredménye, akik más közrem köd ket (pl. ügyfeleket) képviselnek, akiknek a projektmenedzser beszámol könny beazonosítani. Ezekkel a vezet kkel kapcsolatban mindig figyelembe kell venni, hogy mennyiben érinti ket a projekt, mely döntésekre lesznek befolyással. Vannak azonban kevésbé egyértelm döntéshozók is, például azok, akiknek vétójoguk van. Noha nem kapcsolódnak közvetlenül a projekthez, mégis dönt befolyással bírhatnak annak kimenetelére. A fenti szerepek tisztázásában munkakimutatás áll a projektmenedzser segítségére (lásd kés bb!). 4. Projekt szponzor A projektek általában nem illeszkednek a szervezetbe: átlépik a szervezeti egységek és a vállalat / hivatal / intézmény határait, rövid id szakra gy jtenek össze embereket, akik aztán visszatérnek az eredeti munkájukhoz, a költségvetési ciklusnak csak egy kis részéig tartanak, és el fordul, hogy több forrásból is finanszírozzák. A projektek ideiglenes, és ad-hoc jellegéb l fakad a projektmenedzserek legnagyobb problémája, hogy a hatáskörük általában nem elegend ahhoz, hogy a szervezeti problémákat egyedül megoldják. Ebben a helyzetben a projekt szponzor jelenti a megoldást. A szponzor az a hivatalos jogkörrel rendelkez ember, aki végs soron felel s a projektért. Helyzete és jogköre a szervezetben minden projektt l független, így kapcsolatot teremthet a
28/39 oldal
projekt és a hagyományos döntéshozatali folyamat között. A projektmenedzser nevében eljárhat, tanácsot adhat, vagy befolyásolhatja a projekt prioritásait; gyakran a projektmenedzserét meghaladó jogköre van. A szponzor felel s a projekt sikeréért. Els dleges feladata a team és a projektmenedzser (és nem a projekt) támogatása, hogy ezeket az embereket hozzásegítse a sikerhez! Feladatai: Megfogalmazhatja a projekt alapító okiratot, Segít a tevékenységfelel s mátrix kialakításában (lsd. kés bb!), Átnézi és jóváhagyja a munkakimutatást (lsd. kés bb!), Áttekinti és jóváhagyja a projekttervet (lsd. kés bb!), Tanácsot ad a projektmenedzsernek és rendszeresen megbeszéli vele a projekt helyzetét, Felügyeli és fenntartja a projekt más projektekhez viszonyított prioritását, Lehet ség szerint állandó létszámon tartja a projektteamet és azonos szinten a költségvetést, Segít a szervezeti akadályok legy zésében. Els sorban egy ismert és aktív szponzor viszi sikerre a projektet! 5. Megrendel Általában azé az els és utolsó szó az elvárt eredmények és a költségek meghatározásában, illet leg a sikeres teljesítés kritériumaiban, aki fizet. Megrendel az, aki végül fizeti a számlákat. Probléma forrása ennek a szerepnek az azonosításában, ha sok ember akarja megadni a termék (a projekt eredményének) követelményeit, de csak kevesen fogják a számlákat fizetni. Így célszer különbséget tenni azok között az emberek között, akik végül meghatározzák a termék (a projekt eredményének) követelményeit, akikkel a követelményekr l kell tárgyalni, és akiket egyszer en tájékoztatni kell azokról. Gyakori, hogy olyan sok végs felhasználó van, hogy „ügyfélképvisel ket” kell képezni a projekthez. Állami, vagy uniós finanszírozású projekteknél a projektmenedzsernek be kell tartania az ezeket szabályozó eljárásrendet és törvényeket. Két f kérdés segíthet annak eldöntésében, ki tölti be az ügyfél szerepét: „Kinek van joga dönteni a termékr l?” és „Ki fogja fizetni a projektet?”. Egy dolog az, hogy a projekt az el írt határid ben és költségkeret betartásával el állította az elvárt eredményt (terméke), és egy másik dolog, hogy sikeres volt-e. Els sorban a közrem köd k elégedettsége határozza meg a projekt sikerét, másrészt k járulnak hozzá a legnagyobb mértékben a projekthez. Ezért a beazonosításuk után az is fontos, hogy a projektmenedzser folyamatosan vezesse is ezt a változó összetétel csoportot: A projektmenedzser szabályozhatja, ki legyen közrem köd . Gyakran olyanok is befolyásolni akarják a projektet, akiknek egyébként nem lenne befolyásolási joguk ehhez. A projektmenedzser a szponzor, vagy más közrem köd segítségét kérheti ebben. Menedzseljünk felfelé!
29/39 oldal
A legtöbb stakeholdernek több hivatalos jogköre van, mint a projektmenedzsernek, mégis neki kel vezetnie ket. Szükségük van rá, hogy feltegye a nehéz kérdéseket, hogy megfelel alternatívákat javasoljon, szembesítse ket a tényekkel, vagy megfelel cselekvésre motiváljon. Vagyis, a projektmenedzser a szakértelmével, tudásával és meggy z erejével vezeti a közrem köd ket. A projekt els sikertényez je: a projektteamnek, az érdekcsoportoknak (ügyfeleknek) és a menedzsmentnek egyet kell értenie a projekt céljaiban.
8. A logikai keretmátrix Az operatív tervezés módszertani alapját a logikai keretmátrix képezi. Az LKM-re épül PCM módszertan alkalmazásának f outputja a logikai keretmátrix, amely vertikális és horizontális felosztással alkalmas arra, hogy egyetlen lap segítségével írjuk le projektünk célrendszerét, a megvalósítás kulcselemeit, a projektünk sikerességét befolyásoló legfontosabb küls tényez ket, valamint a megcélzott eredmények elérését objektíven mérni képes indikátorokat. (Az indikátorokról a 13. számú mellékletben találnak mintát). A logikai keretmátrix (logframe) egy 4 oszlopú és 4 sorú mátrixban foglalja össze a program (projekt) szempontjából legfontosabb információkat s ezeket horizontális és vertikális összefüggésrendszerbe illeszti. A logikai keretmátrix az alábbiakat tartalmazza a programra (projektre) vonatkozóan: miért hajtjuk végre? (beavatkozási logika) mit kívánunk elérni? (beavatkozási logika és indikátorok) hogyan kívánjuk elérni? (tevékenységek, eszközök) milyen küls tényez ket kell figyelembe vennünk? (feltételek) hol találjuk az értékelési információkat? (az indikátorok forrásai) milyen eszközökre van szükség? (eszközök) mekkora a költségvetés? (költségek) milyen el feltételekre van szükség az indításhoz? (el feltételek) A vertikális logika a projekt tevékenységét, az okozati összefüggéseket és a legfontosabb feltételezéseket tartalmazza. Ezen kívül szintén itt jelenek meg a projekt-menedzser befolyásolási körén kívül es bizonytalansági tényez k is. A horizontális logika a projekt hatásainak és a projekt által felhasznált er források méréséhez kapcsolódik, a f bb mérési mutatók és a mérések ellen rzéséhez szükséges eszközök meghatározásán keresztül.
30/39 oldal
A logframe általános felépítése:
A logframe általános felépítése Beavatkozási logika A projekt alapjául szolgáló stratégiát, a tevékenységekt l az átfogó célokig vezet hatásmechanizmust beavatkozási (intervenciós) logikának nevezik. A logframe mátrixban a beavatkozási logikán, annak egyes szintjein keresztül történik meg a projekt leírása, vagyis ez kerül majd a mátrix els oszlopába. Az átfogó/távlati célok azok a stratégiai szint célok, amelyekhez a projekt hatásai hosszú távon hozzájárulnak A projekt cél az, az eredményszinten jelentkez konkrét cél, amit a projekt megvalósításával közvetlenül el kívánunk érni. Minden projektnek csak egy konkrét célja lehet. Az eredmények a projekt keretében végrehajtott tevékenységek „termékei” (outputok), amelyek a projekt megvalósítása során létrejönnek. A tevékenységek azok a lépések, cselekvések, akciók, amelyeket az eredmények elérése érdekében meg kell tenni. A tevékenységeknek kapcsolódni kell az eredményekhez. Kockázatok és feltételezések o Ha az el feltételezések teljesülnek (pl. a telektulajdonosok vagy a lakosság hozzájárulása egy infrastrukturális beruházáshoz), akkor indulhatnak meg a projekt tevékenységei. o Ha a tevékenységeket elvégezzük, és emellett az azonos szinten lev küls feltételek teljesülnek, akkor éri el a projekt a célját. o Ha a projekt cél megvalósul, és az adott szint küls feltételek is teljesülnek, akkor érhetjük el az átfogó stratégiai célokat. Objektíven mérhet teljesítés indikátorok (mutatószámok) A logframe ezen oszlopában kerülnek meghatározásra a beavatkozási logikát leíró oszlopban meghatározott célok, eredmények elérésének mérésére szolgáló indikátorok. o Az átfogó célok mérésére szolgáló indikátorok a hatásindikátorok, o a konkrét cél mérésére szolgáló indikátorok az eredmény indikátorok, 31/39 oldal
o a projekt eredményének mérését az output indikátorok teszik lehet vé, és o a projekt költségvetésére vonatkoznak a forrás- vagy input mutatók. A legalsó sorban kerülnek feltüntetésre az eszközök és er források. Az er források közé a tervezett tevékenységek elvégzéséhez és a projekt irányításához szükséges emberi, anyagi és pénzügyi er források tartoznak. Az objektíven ellen rizhet jelz azt jelenti, hogy az ugyanazon mutatót mér különböz személyek ugyanazokat a mérési eredményeket kapják. A projekt nyomon követésének egyik alapvet feltétele az olyan objektíven ellen rizhet mutatók kiválasztása és alkalmazása, melyek megmutatják, hogy a célokat sikerült-e teljesíteni. A mutatók különösen fontosak, hiszen ezek alapján kerülhet sor a megfelel monitoring rendszer kidolgozására. A mutató, más néven indikátor egy olyan szám, amelynek segítségével egy cél elérésének szintjét lehet szemléltetni. A mutató mennyiségi információt nyújt, hogy segítse a beavatkozások szerepl inek kommunikációját, tárgyalásait és a döntéshozatalt. A mutató olyan elemeket számszer sít, amelyek egy program nyomon követése során (monitoring) vagy értékelésében relevánsnak min sülnek. Az indikátorok els dleges forrásai: o hivatalos statisztikák (Központi Statisztikai Hivatal) o kormányzati intézmények (munkaügyi központok) o hivatalos felmérések adatai A logikai keretmátrix elkészítésének menete: El ször az els oszlop kerül elkészítésre fentr l lefelé haladva, így elkészül a stratégiából levezetve a projekt célrendszere, meghatározásra kerülnek a tevékenységek. Ezután a feltételezések kerülnek meghatározásra (4. oszlop) lentr l felfelé haladva, kezdve az el feltételezésekkel. Ezt követ en az alsó sorból kiindulva vízszintesen haladva kitöltjük a hiányzó mez ket, el ször meghatározva az indikátorokat, majd azok forrását.
32/39 oldal
9. A projektszabályok Mivel minden projekt különböz , a kezdetekkor újra meg kell határozni az alapvet szerepköröket és menedzsmentfolyamatokat: „Ki miért felel s?” „Hogyan fogunk kommunikálni?” „Kinek mi a hatásköre?”
A projektszabályokról Négy módszert mutatunk be a projekt szabályok kialakítására: a projektalapító okiratot, a munkakimutatást, a tevékenységfelel s mátrixot és a kommunikációs tervet. Mind a négy dokumentum tartalmazza a szabályok egy halmazát, együtt pedig leírják a projekt kereteit.
Projektalapító okirat Célja: hogy kifejezze a menedzsment támogatását a projekt és a projektmenedzser mellett. Tartalmazza a projekt nevét, célját, a projektmenedzser nevét és az aláíró támogató nyilatkozatát. El kell küldeni mindenkinek, aki a projekttel kapcsolatba kerülhet. Megjelenési formája lehet e-mail, vagy kinyomtatott és aláírt dokumentum. Nem feltétlenül a szervezet 1. számú vezet je írja alá. Legjobb, ha a szponzor, és/vagy a megrendel az aláíró, mert így a bizalmukról a projektmenedzsernek írásos bizonyítéka van, valamint, az támogatásuk deklarálása a garanciája annak, hogy a közrem köd k elfogadják a projektmenedzser hivatalos jogkörét. Hivatalos jogköre a szervezeti struktúrából adódik, amit a szponzor ad át neki a saját jogköréb l. A projektmenedzsert a Projektalapító okirat ruházza fel ezzel a jogkörrel. A hivatalos jogköre ideiglenes. 33/39 oldal
A projektmenedzsernek ugyanakkor létezik egy másik fajta jogköre is, a szakértelemb l adódó jogkör. Ez a munka során nyújtott teljesítménye alapján alakul ki. Minél jobban teljesít, minél több szakértelmet és képességet ad át, annál nagyobb jogkört kap a többi stakeholdert l. A projektet akkor tudja a legjobban vezetni, ha a saját szakértelme alapján alakította ki a jogkörét. A Projektalapító okirat egyszeri bejelentés. Ha olyan változás történik a projektben, ami miatt az okiratban foglaltak elévülnek, újat kell kiadni, ahelyett, hogy átírnák a régit.
Munkakimutatás A munkakimutatás tartalmazza a célokat, feltételeket és a projekt sikeréhez szükséges kritériumokat, vagyis a projekt játékszabályait. (Munkakimutatás = szabálygy jtemény). Feladata, hogy egyértelm vé tegye a tevékenységeket és a hozzájuk kapcsolódó felel sségeket. Az elvárások összehangolására és az egyetértés elérésére szolgál. Csak azonos jogi személyhez tartozó stakeholdereknek szól. Tartalma: Célmeghatározás Nyilatkozat, amely egyértelm és tömör választ ad a következ kérdésre: „Miért indítjuk a projektet?” Nem kell minden „Miért?” kezdet kérdésre választ adni! Nem kell teljes leírást adni a projektr l, azt más dokumentumok (pl. üzleti terv, költség-haszon elemzés) tartalmazzák. Példa a célmeghatározásra egy önkormányzati intézmény önállóvá válásának el készítését célzó projekthez: „A projekt célja, hogy az XY intézmény bevételeir l és kiadásairól adatokat gy jtsön. Az intézmény önállóvá válásakor a Pénzügyi Irodának szüksége van ezekre az információkra azért, hogy fel tudja mérni az intézmény jöv beni fenntartásának lehet ségét. Az adatokat négy hónap adataiból kell összegy jteni: szeptember 1-t l december 31-ig. A Pénzügyi Iroda január 31-én fejezi be az elemzést.” A projekt hatókörének meghatározása Minden a hatókörön alapul: a költség-, az ütemterv- és az er forrásbecslések is. A projekt „megcsúszásának” leggyakoribb oka a projekt hatókörét l való eltérés. A hatókör meghatározásában rögzíteni kell a projekt f bb tevékenységeit úgy, hogy kés bb világosan el lehessen különíteni a kés bb hozzá adott munkát. Célszer azt is rögzíteni, hogy mi nem a projektfeladat része! Vannak olyan feladatok is, amelyek ugyan nem részei a projektnek, de fontosak a projekt teljesítéséhez. Ezeket, mint a projekt szempontjából kritikus, de a projekt hatókörébe nem tartozó tevékenységeket is célszer megadni! Elérend eredmények Egyértelm en meg kell határozni, a team mit állítson el . Ez segít a projekt határok definiálásában is, így a team a cél elérésére összpontosíthat. Amikor meghatározzuk az elérend eredményt, csak utaljunk a részletes tervekre, termékleírásokra, de ne próbáljuk azokat belepréselni a munkakimutatásba! Ha nincs részletes termék- (tevékenység-) leírás, akkor a projekt egyetlen elérend eredményének a termék- (tevékenység-) leírás elkészítésének kell lennie. Hiábavaló 34/39 oldal
pl. a költségek meghatározására törekedni, ha nem tudjuk, mit kell el állítani. Rögzíteni kell az összes fontos paramétert, mint pl. költség, ütemterv, er forrás- és anyagszükséglet, hogy a termékleírás teljes legyen. Vegyük figyelembe, hogy nemcsak végeredmény, hanem részeredmények is születhetnek. A projektmenedzsmentnek is vannak elérend eredményei (pl. helyzetjelentések, változtatási naplók), amiket szintén be kell építeni a munkakimutatásba. Költség- és ütemtervbecslés Mivel a szabályok megalkotásának egyik célja az, hogy reális elvárásokat lehessen támasztani a projekt stakeholderekkel szemben, a számoknak reálisaknak és pontosaknak kell lenniük. Célszer a számok mögötti hipotéziseket és tényeket is rögzíteni: pl. „Mennyire fix a költségvetés?”, „Hogyan határozták meg a határid t?”, „Mekkora költség- vagy határid túllépéssel lehet még sikeres a projekt?”, Nagyon fontos az adatokat írásban rögzíteni és mindet elfogadtatni. Célok A munkakimutatásban nem csak a f célt adjuk meg, hanem egy célrendszert is, amelynek konkrétnak és mérhet nek kell lennie. Nem szabad általánosságban fogalmazni, hogy egyet lehessen érteni a célokkal az elején, és meg lehessen állapítani, hogy elértük-e a kit zött célokat a végén. Stakeholderek A munkakimutatásban azonosítani kell valamennyi közrem köd t, aki a projekt végeredményéhez hozzájárul, vagy hatással van a projektre. Az öt f szerep: projektmenedzser, projektteam, szponzor, menedzsment és megrendel . Írjuk le mindenki szerepét, és azt is, mivel járul hozzá a projekthez. Szolgálati út A munkakimutatásban világosan rögzíteni kell, hogy ki számol be és kinek. Leggyakrabban a szervezeti ábrán jelölik. Ez különösen fontos, ha a projekt átlépi a szervezeti határokat. Mivel az ügyfelek is hoznak döntéseket, gyakran hasznos, ha a beszámolás rendszere is bekerül a munkakimutatásba. Változások kezelése Ha a feltételek a projekt során megváltoznak, minden stakeholdernek meg kell értenie a megváltozott célokat, és bele kell egyeznie a változásokba. A projektmenedzsernek ezután mindezt rögzítenie kell a munkakimutatásban. Vitás kérdések eldöntésekor egyszer en meg kell nézni az eredeti dokumentumot!
Tevékenységfelel s mátrix A tevékenységfelel s mátrixban pontosan rögzítjük a projektben részt vev felek felel sségét. Ez ideális eszköz a szervezeten belüli kapcsolatok megmutatásához. A tevékenységfelel s mátrixban a projekt f bb tevékenységei és a kulcsfontosságú stakeholderek szerepelnek, melyb l minden érintett pontosan látja, melyik tevékenységgel kapcsolatban kivel kell kapcsolatba lépnie, és mi ennek a kapcsolatnak a tartalma. A kialakítás lépései: Soroljuk fel a projekt f bb tevékenységeit 35/39 oldal
Csak a f bb lépéseket említsük, a feladatok részletezését a projektterv tartalmazza majd. Ki kel emelni az egyes feladatokhoz szükséges különböz szerepeket. Soroljuk fel a stakeholder csoportokat A stakeholder csoportok a mátrix vízszintes tengelyén foglalnak helyet. Csoportokat és ne személyeket írjunk fel (pl. projektteam és ne az egyes team tagok) ha lehet. A személyre szóló részletes feladattervet a projektterv fogja tartalmazni. Alkalmazzunk kódokat A kódok minden stakeholder esetében a részvétel szintjét, a jogkört és a felel sséget jelölik (például): V – végrehajtási felel sség; ez a csoport hajtja végre a munkát; B – megbeszélés; ezzel a csoporttal kell konzultálni, amikor a tevékenységet végrehajtják; Ennek a csoportnak számít a véleménye, de nem feltétlenül eszerint kell végrehajtani a feladatot; I – informálás; Ennek a csoportnak tudnia kell, milyen döntések születtek; J – végs jóváhagyási jogkör; (általában egy személy); mondja ki az utolsó szót a döntéseknél, és az elvégzett munkák elfogadásakor; Foglaljuk bele a projektszabályokba Ez azt jelenti, hogy miután belefoglaltuk a projektszabályokba, azaz elfogadták, minden további módosítást is el kell fogadniuk! Így mindig írásos dokumentum van a projektmenedzser kezésben, amit vita esetén felhasználhat. Különösen akkor fontos megírni a mátrixot, amikor sok stakeholder van, akik követelményeket fogalmaznak meg a projekttel szemben. Fontos, hogy idejében elválasszuk a jogköröket a felel sségekt l. Ha ebben nem sikerül még az elején konszenzusra jutni, az a kés bbiekben az ütemtervet felborító folyamatos konfliktusokhoz vezethet.
Kommunikációs terv A kommunikációs terv a kommunikációs stratégia írott változata. Célja, hogy a megfelel emberek a megfelel id ben a megfelel információk alapján hozhassanak döntéseket. A legtöbb kommunikáció célközönségét a projekt folyamatában a stakeholderek alkotják. Mivel k más-más módon vesznek részt a projektben, különböz igényeik vannak az információkkal kapcsolatban. A kommunikációs terv kialakításának lépései: Kinek van szüksége információra? Szponzor: Az Alapító okirat, vagy legkés bb a munkakimutatás megírásakor nyilvánvalóvá válik, ki a szponzor. Funkcionális menedzsment: Két alapvet felel sségük – az er források biztosítása és a cégpolitika képviselete – megadja, milyen információkra van szükségük. A kommunikációs tervben minden funkcionális vezet nevét, vagy beosztását meg kell adni.
36/39 oldal
Ügyfelek: Mivel k hozzák meg a döntéseket a termékkel kapcsolatban, a nevüket, vagy beosztásukat egyenként fel kell írni. Projektteam: A leginkább érintett a projektben az alap team, de az alvállalkozókat, beszállítókat, vagy más részlegek személyzetét is külön-külön kell értékelni. Projektmenedzser Sok információ forrása, de gyakran vár is információt. Milyen információra van szükség? Az információkezelés módszerei az alábbi csoportokba sorolhatók: Jóváhagyások: Minden olyan dokumentumot el kell fogadtatni, amely megegyezést rögzít írásban! Az elfogadási folyamat része a javaslat ellen rzése és módosítása is. Pontosan adjuk meg, ki hozza meg a döntést. Állapotváltozások: A problémák leírásai, a költségvetéssel és az ütemtervvel kapcsolatos jelentések tartoznak ebbe a kategóriába. Minden helyzetjelentésnek kifejezetten az adott hallgatósághoz kell szólnia. Koordináció: a koordináció során meghatározzuk a feladatokat és felel sségeket, definiáljuk a csoportok közötti kapcsolatokat és minden olyan további részletet, amely a hatékony munkavégzéshez szükséges. A kommunikációs tervnek rögzítenie kell azt a folyamatot, amellyel mindenkit tájékoztatni lehet az aktuális információkról. A vastag jelentések túl hosszúak! Olyan módszerre van szükség, amellyel a kulcsfontosságú információk gyorsan azonosíthatóak és kommunikálhatóak ahhoz, hogy a projektvezet és felettesei a problémák megoldására és a projekt el rehaladására koncentrálhassanak. A projektvezet nek un. eszkalációs folyamatot is ki kell alakítania a feletteseivel, azokra az esetekre, amikor a projekt túllépi a költségvetést, vagy az ütemtervet. Az eszkalációs folyamat a tervt l való eltérés függvényében határozza meg, hogy a menedzsment mely szintjéhez kell fordulni. A kommunikációs tervnek része annak eldöntése, hogy a projektmenedzser milyen gyakran tájékoztassa a stakeholdereket és milyen információkat adjon nekik. A mód, ahogy a stakeholderek a kommunikációs tervre válaszolnak megmutatja, hogy milyen mértékben szeretnének részt venni benne. A kommunikációs terv a rendszeres el rehaladási találkozókat is tartalmazza. Végig kell gondolni, melyik célközönség milyen kommunikációt igényel, az információt milyen csatornán a legcélszer bb eljuttatni. Végezetül, adjunk lehet séget a nem hivatalos, informális kommunikációra: mindig legyünk elérhet ek. Menjünk oda, ahol a munka zajlik, vagy ahol a teamtagok ebédelnek! Olvassunk a jelekb l!
37/39 oldal
IV. Projektek tervezése 1. Megvalósítási ütemterv – munkaterv A megvalósítási ütemterv, más néven munkaterv szerepe a projekt céljainak eléréséhez szükséges tevékenységek meghatározása és ütemezése. A megvalósítási ütemterv egy olyan tevékenységek és események sorából álló kapcsolatrendszert jelent, amelyben egyértelm vé válik a feladatok id beli és funkcionális egymásutánisága. Az egyes tevékenységekhez célszer azonnal hozzárendelni a megvalósításért felel s személyeket, mert ezáltal biztosítható a felel sségi körök vitán felül álló egyértelm sége a projekt megvalósítása során. El nyei: Jól mutatja a feladatok, munkaegységek és projektfázisok közti összefüggéseket. Követhet vé teszi az egymással párhuzamosan folyó feladatokat. El segíti az er források tervezését, pl. hogy az egyes feladatokért felel s személyeknek mely id pontban kell rendelkezésre állniuk. Egyértelm en megmutatja a felel sségi viszonyokat, vagyis hogy melyik feladat mely személy(ek) felel ssége alá tartozik. El segíti azoknak a kritikus tevékenységeknek a beazonosítását, melyek elhalasztásával a projekt befejezési ideje is halasztódni fog. El segíti azoknak a tevékenységeknek a beazonosítását, amelyek csúszása nem befolyásolja a projekt befejezését és a források id leges átcsoportosítását is lehet vé teszi. A segítségével tervezhet az egyes projektfázisokra és feladatokra szánt optimális id keret, annak érdekében, hogy a projektet id ben be lehessen fejezni. Behatárolja a projekt várható befejezési idejét. El segíti a projektet megvalósító különböz szervezeti egységek közti zökken mentes kommunikációt. Egységes keretet biztosít a projekt nyomon követéséhez és ellen rzéséhez. Projektszakaszok- „mérföldkövek” A tevékenységi terv felvázolásakor a projektben folyó tevékenységeket célszer szakaszokra bontani, mely szakaszok vége egyben a projekt megvalósításának f bb ellen rzési pontjaiként, „mérföldköveiként” is szolgálnak. Menedzsment szempontok szerinti szakaszokra bontás: A projektben szerepet vállaló intézmények feladatainak tisztázása Kiosztott feladatok elvégzése Eredmények összegzése Megszerzett tapasztalatok és elért eredmények széleskör terjesztése Lehetséges még technikai fázisokra bontás is, pl. egymásra épül kutatási folyamatok esetében. A menedzsment és technikai fázisok kombinálhatók is. 38/39 oldal
A munkaterv elkészítésének optimális sorrendje: 1. A célok eléréséhez szükséges tevékenységek meghatározása, 2. Kulcsfeladatok kijelölése, majd azok rész - feladatokra bontása, 3. Az egyes tevékenységek id beli és logikai kapcsolódásainak megállapítása, 4. Projektszakaszok és munkacsomagok kijelölése, 5. Az egyes tevékenységek elvégzéséhez szükséges id tartam meghatározása, 6. Az egyes tevékenységek elvégzéséhez szükséges szakértelem meghatározása, 7. Felel sök kijelölése.
A projektek megvalósítása során fontos szereppel bír a projekttevékenység folyamatos nyomon követése és értékelése. Az értékelést a projekttevékenységek szerves részeként a projektmunka egészére ki kell terjeszteni és mind az egyes feladatok befejezését követ en, mind a projekt szakaszok lezárásakor el kell végezni. Minden munkaszakasz végén meg kell vizsgálni, hogy az adott fázisra kit zött tevékenységek milyen mértékben valósultak meg (a valós helyzet viszonyítása a tervezetthez), az esetleges elmaradásoknak mi volt az oka, ezeket a kés bbiekben hogy lehet kiküszöbölni, és meg kell hozni a döntést arról, hogy a projekt megvalósítása továbbléphet-e a következ szakaszba. Értékelni azonban csak úgy lehet, ha el re rögzített mutatókkal rendelkezünk, más szóval, ha van mihez viszonyítanunk. Ezért már a projekt el készítésekor érdemes olyan egységes értékelési szempontrendszert, sikerkritériumokat és egységes értékelési módszereket kidolgozni, amelyek viszonyítási alapot biztosítanak az értékeléshez.
2. Gantt-diagramm Az ütemtervezés legelterjedtebb módszertani eszköze az ún. Gantt-diagram. Ez a diagram a projekt id tervében foglalt tevékenységeket egy-egy sorral jeleníti meg a tervben, olyan módon, hogy a sorok hossza arányos a reprezentált tevékenység teljesítési idejével. Elkészítése 4 lépésb l áll: 1. A tevékenységek definiálása 2. A tevékenységek logikai sorrendjének, egymásra épülésének meghatározása 3. A tevékenységek id tartamának meghatározása 4. A Gantt-diagram összeállítása
A Gantt –diagramban a tevékenységek egymás alatti helyzete is id beliséget jelez, mivel az elhelyezkedés jelzi a tevékenységek egymástól való függ ségét: átfedéses kapcsolódás: az el z tevékenységet nem kell befejezni ahhoz, hogy a következ megkezdhet legyen. negatív átfedés: késleltetést jelez. A Gantt-diagram segítségével a projekt haladása jól nyomon követhet , azonban a módszer jelent s hátránya, hogy bonyolult, sok tevékenységb l álló és nagyszámú logikai kapcsolatot tartalmazó projektek esetében már átláthatatlanná válik.
39/39 oldal
