PROJEKTMENEDZSMENT ALAPISMERETEK SZAKKÉPZÉSBEN RÉSZTVEVŐ PEDAGÓGUSOK SZÁMÁRA

PROJEKTMENEDZSMENT ALAPISMERETEK SZAKKÉPZÉSBEN RÉSZTVEVŐ PEDAGÓGUSOK SZÁMÁRA

Mi a projektmenedzsment? Divat? Úri

huncutság? Szakma? Szervezeti

egység? Módszertan? Mindkettı egyszerre? Mővészet? Szakma?

Mővészet vagy tudomány? Ismerıs kérdés. Hol hallottuk már? Önálló szakma, mert: van saját paradigmarendszere, van saját módszertana, van saját eszközrendszere, módszerei megtanulhatók. Mővészet, mert: nincs két egyforma projekt, bár van terv, mégis folyamatosan rögtönözni kell, nem csak egyetlen jó megoldás létezik, mindig vannak vadonatúj problémák.

A gyökerek hadászat nagy felfedezések matematika (hálótervezés) őrkutatás számítástechnika világmérető rendezvények nagyvolumenő beruházások fejlesztések piaci verseny változó környezet

Amivel keverik logisztika hálótervezés vezetés szakmai irányítás kontrolling folyamatszabályozás minıségmenedzsment ismétlıdı alaptevékenységek

A projektmenedzsment hatóköre stratégiai szint

vezetés

tervezés szervezés

operatív szint

irányítás

szakmai megvalósítás

szakmai szint

Ez egy „hálás” szakma Amihez mindenki ért: politika gazdaság foci szervezés (!?)

Amit mindenki utál: hierarchia szabályok fegyelem felelısség

„Az érvek súlyát általában az érvelővel együtt mérik”

A projekt problémás jószág! „A tapasztalat jó iskola, csak a tandíj magas.” (Heinrich Heine)

Hosszú vemhesség Hosszú vajúdás Drága a szülés Folyton éhes Az árva jószág deviáns, hiperaktív A neveletlen jószág sokba kerül Szinte lehetetlen örökbe adni Ha egyszer megszületett, nem pusztul el csendben Ha elpusztul, mindenkit magával ránt

A pokolba vezetı út „A bukás első jele a gőg.”

„Honnan tudnánk a jövıt?” „Az ÉLET úgyis felborít mindent, minek tervezni?” „Ugyan, erre gondolni sem szabad!” Mindenki, Senki, Valaki, Akárki „Megbeszéltük, nem?” „Ej, ráérünk arra még!” „A pénz a legkevesebb.” „Minden megy a maga útján.” „Mindenki tudja a dolgát.”

Kell projektmenedzsment?

Folyamatosan és gyorsan változó környezet Szoros piaci verseny A korábbi módszerek már nem biztosítanak versenyelınyt A új módszerek ismerete nem elég Csak az új módszerek alkalmazásából lehet elınyt kovácsolni A „kulcs” a hatékonyság A „középmezıny” a legveszélyesebb

Kell projektmenedzsment?

Az egyén önállóan nem tud sikeres lenni A rutinfeladatokat automatizálni kell Ismétlıdı és egyedi folyamatok A siker és a túlélés titka ugyanaz: rutin és szervezettség A folyamatokat rendszerben kell kezelni A PM nem csak egyéni, hanem szervezeti kompetencia is

A magányos hősök kora lejárt!

A siker záloga

Összhang a stratégiai célokkal Világos, rögzített, elfogadott projektcélok Megfelelı projektterv Folyamatos és eredményes kommunikáció Rögzített felelısségi és hatáskörök Vezetıi elkötelezettség Szervezeti támogatottság

támogatás ≠ elkötelezettség

Mi a közös bennük? Kínai

„A tapasztalat kemény tanár, mivel nála először jön a vizsga, és csak utána a lecke. (Vernon Law)

nagy fal Az Apolló 11 Holdraszállása Családi nyaralás 2012-es londoni olimpia Kolombusz útja Családi ház építés Új tornaterem építése

A projektek ismérvei

A projekt eredménye egy produktum (egy vagy több egységének megteremtése) A projekttevékenységek közötti viszony összetett A projekt céljait folyamatosan lehet elérni a projekt idıtartama alatt A szervezet ideiglenes, és a projekt élettartamára alakították A projekt számos esetben egy nagyobb projektstruktúra részét képezi

A projekt fogalma Egyedi folyamatrendszer, amely kezdési és befejezési dátumokkal megjelölt, specifikus követelményeknek – beleértve az idı-, költség és erıforrás-korlátokat – megfelelı cél (produktum) elérése érdekében vállalt, koordinált és kontrollált tevékenységek csoportja.

A projektek közös elemei

Van produktuma, megvalósítandó célja Létezik a megvalósítást leíró projektterv Adott a megvalósításra szánt idıkeret Létezik a tevékenységekre bontott költségterv Léteznek a produktumra vonatkozó minıségi elvárások, követelmények Meghatározottak a bizonytalansági területek Azonosítottak a kockázatok és a reakciók

A projektek karakterisztikus tere „A jó hír: Mi olcsón, jól és gyorsan dolgozunk. A rossz hír: Ön ebből egyszerre csak kettőt választhat..”

minőség

idő

költség

Tiszteletlen folyamatok Folyamat „B”

Folyamat „C”

Folyamat „A”

Folyamatok a szervezetben

Egyedi folyamatok (Projektmenedzsment) Ismétlıdı folyamatok („Q” menedzsment) Projekt életciklus (menedzselés) › definiálás › tervezés › megvalósítás › lezárás

Termékfejlesztési életciklus (létrehozás) › követelmények › tervezés › végrehajtás › mőködtetés

A projekt határa

Meddig projekt, honnan már nem az? Az „almafa” projekt „Álprojektek” A termékfejlesztés és a projekt viszonya követelmények

A

T

M

tervezés

végrehajtás

L A

önálló projektek

T

M

A

T

M

L

A

T

M

L

A

T

M

L

L

működtetés

Projekt fázisok ALAPÍTÁS

(definiálás)

„Minden dolog nehéz volt, mielőtt egyszerű lett.” (Thomas Fuller)

› Képes-e a szervezet a megvalósításra? › Szükséges költségek › Költségkeret › Produktum specifikációja › Finanszírozás › Szükséges erıforrások › Szerepek, felelısség, hatáskör › Elkötelezıdés a projekt iránt

Projekt fázisok TERVEZÉS

„Több számítás: győzelem; kevesebb: vereség; hát még ha teljesen hiányzik minden számítás!” (Sun Ce)

› projekttervet kell készíteni › szakmai ütemterv › erıforrás terv › költség terv › elemzések › scenáriók

Projekt fázisok MEGVALÓSÍTÁS

„Szép a terv, mi híja’ sem látszik; Ne talán tán: a kivitel kibádzik?” (Arany János)

› Azonosítási rendszer › Irányítási rendszer › Folyamatos kontroll › Rendszeres kommunikáció › Rendszeres jelentések › Folyamatos dokumentálás › Folyamatos költségfigyelés › Módosítások › Átadás

Projekt fázisok LEZÁRÁS

„Kezdeni a gyerek is tud; a befejezéshez – férfi kell!” (Széchenyi István)

› Többnyire elmarad › Mikor sikeres a projekt? › Tapasztalatok › Visszacsatolások › Dokumentáció lezárása › Szervezet további sorsa?

Megvalósító szervezetek „Aki a formára tud támaszkodni, az a győzelem dolgát a sokaság vállára rakja, bár a sokaság ezt nem tudhatja.” (Szun Ce)

A változás helyszíne a szervezet. A szervezet olyan rendszer, amelynek mőködése emberi cselekvéseken keresztül valósul meg. A szervezetek, a társadalom minden szintjén meghatározó elemek.

Szervezeti struktúra

Munkamegosztás kialakítása szerint › funkciók › termékek › régiók

Hatáskörmegosztás szerint › egyvonalas › többvonalas

Koordináció szerint › technokratikus › strukturális › személyorientált

Szervezeti struktúrák Lineáris Funkcionális Törzsegységi Mátrix Projektorientált (divizionális)

„kı-olló-papír”

Szervezeti struktúrák

Lineáris szervezet 1. szint

Vezér

Horizontális bővítés

2. szint

Szolgálati utak 3. szint

Szervezeti struktúrák Lineáris szervezet

Elınyei: › › › › ›

egyszerő, jól áttekinthetı egyértelmő alá és fölérendeltség szolgálati úton áramlik az információ horizontálisan és vertikálisan változtatható nagyszámú ember irányítható

Szervezeti struktúrák Lineáris szervezet

Hátrányai: › rugalmatlan, nehézkes, lassú › új feladatok új szervezeti egységeket generálnak › új feladatok megoldása idıben elhúzódik › információ torzulás › bizonytalanság › a felsıvezetés túlterhelté válik

Szervezeti struktúrák Törzsegységi szervezet 1. szint

2. szint

3. szint

Törzs

Szervezeti struktúrák Funkcionális szervezet 1. szint

2. szint

Vezér

Műszaki

Gazdasági

Termelési

Kereskedelmi

Végrehajtás

Humán

Szervezeti struktúrák Funkcionális szervezet Elınyei:

szakmai specializáció a termelési folyamatok célszerő kialakítása a szabályozottság növeli a hatékonyságot javul a gazdaságosság

Szervezeti struktúrák Funkcionális szervezet Hátrányai:

nem adaptív szervezeti forma az új igényekre lassan reagál széles termékválasztékot nem tud kezelni áttekinthetetlen anyagi és információs folyamatok felesleges tartalékok keletkeznek a szervezetben

Szervezeti struktúrák Mátrix szervezet Vezér

Műszaki

Termék 1.

Termék 2.

Termék 3.

Gazdasági

Termelési

Kereskedelmi

Humán

Szervezeti struktúrák Mátrix szervezet Elınyei:

a különbözı menedzsment nézıpontokat egyeztetik nagyszámú interakció a szervezeten belül állandó tanulási folyamat közös tudásbázis kialakulása

Szervezeti struktúrák Mátrix szervezet Hátrányai:

rivalizálás a menedzserek között állandó konfliktushelyzet a menedzsmentben egy embernek több fınöke is lehet felelısség áthárítása nehézkes döntéshozatal

Projekt szervezetek Gyenge

mátrix szervezet › „kérı” projektmenedzser Erıs mátrix szervezet › „meghatározó” projektmenedzser Kiegyensúlyozott mátrix szervezet Projektorientált szervezet › csak projekt van Keveredhet is

TÉVESZTENI VESZÉLYES!

Szervezeti kultúra

A szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett elıfeltevések, értékek, szokások, meggyızıdések, hagyományok, tartósan érvényesülı rendszere.

Szervezeti kultúra Karakterét meghatározó tényezık:

Feladathoz, vagy szervezethez kötıdés Individuum, vagy csoport elsıbbsége Emberi tényezı fontossága Szervezeti egységek önállósága Ellenırzés, kontroll jellege Kockázatvállalás vagy kerülés Jutalmazás, elımenetel és teljesítmény Konfliktustőrés vagy kerülés Cél vagy folyamat fontossága Nyílt vagy zárt rendszer Rövid vagy hosszú távú orientáció

Ez is „kő-paprí-olló”!

Szervezeti kultúra típusok Handy-féle típusok:

Hatalom kultúra › „alapító atya” › kismérető szervezet

Szerep kultúra › Rögzített szerepek › munkaköri leírás › bürokratikus

Szervezeti kultúra típusok Handy-féle típusok: Feladat kultúra › projektek › érték a feladat megoldása › szokásos hatalmi viszonyokkal ütközik

Személyiség kultúra › Speciális szervezetek (pl. ügyvédi iroda, tanácsadó)

Szervezeti kultúra típusok Quinn-féle két dimenziós típusok:

orientáció befelé

rugalmas

kifelé

támogató

innováció orientált

szabvány orientált

cél orientált

mozgástér szoros

Szervezeti kultúra típusok Schein-féle szakmai kultúrák: Végrehajtók: › alaptevékenységek › tervek alapján › tompítja a változásra törekvést Irányítók: › technokrata irányítás › mechanisztikus › szabályok alapján Felsıvezetık: › pénzügyi szemlélet, › az emberi erıforrás csak egy tényezı

Projektmegvalósító szervezet FELSŐVEZETŐ Projekt koordináció

Funkcionális vezető



beosztott

beosztott

beosztott

beosztott

beosztott

beosztott

PrM beosztott

beosztott

beosztott

Projektmegvalósító szervezet FELSŐVEZETŐ Projekt koordináció




beosztott

beosztott

beosztott

beosztott

beosztott

beosztott

beosztott

beosztott

beosztott

Projekt menedzser

Projektmegvalósító szervezet FELSŐVEZETŐ




ProjektIr. Projekt menedzser vezető

beosztott

beosztott

beosztott

PrM

beosztott

beosztott

beosztott

PrM

beosztott

beosztott

beosztott

PrM Projekt koordináció

Projektmegvalósító szervezet FELSŐVEZETŐ

Funkcionális Projekt vezető menedzser


Projekt koordináció


beosztott

beosztott

beosztott

beosztott

beosztott

beosztott

beosztott

beosztott

beosztott

Stakeholderek szponzor a projekthez szükséges erıforrásokat biztosítja engedélyezi a projektet támogató elısegíti a megvalósítást érvel mellette megbízó aki szerzıdés keretében „megvásárolja” a szolgáltatást

Stakeholderek felhasználó

használatba veszi a produktumot

beszállítók a megvalósításában résztvevı külsı erıforrások

team-tagok

közvetlenül vesznek részt a megvalósításban

projektmenedzser

felel a projekt sikeres megvalósításáért

A projekt team Létszáma › 2 kevés, 12 sok

Összetétele › „barbár hordák” › „szakmai arisztokrácia” › „agytröszt” (Apolló teamek) › kreatív, (több szempontból) vegyes csapat kell

Team munka Egy csoport még nem csapat!

Közös (nem pusztán azonos) cél Egyéni/csoport érdek Közös stratégia Szabálykövetés Közös tudásbázis Szinergikus hatás

Megvalósítás Teamülések

a helyszín fontossága rendszeresség › projekt jellege › résztvevık tulajdonságai résztvevık köre és létszáma › 6-8 fı az optimális › csak aki döntési jogkörrel rendelkezik › felfelé delegálás elve

Megvalósítás Teamülések levezetése

ismert napirendi pontok kijelölt emlékeztetı vezetı segítség az emlékeztetı vezetınek lényegre törı hozzászólások nem szakmai vitafórum! vitás kérdésekben a projektvezetı dönt feladatkiosztás (ki, mit, mikorra?) kb. 1 óra!

A projektmenedzser Szükséges kompetenciák › › › › › › › › › › ›

Technológia megértése (nem mester!) A projekt gazdaságtanának megértése Vezetési, irányítási technikák ismerete Rendszerszemlélet Tervszerőség Pénzügyi szaktudás Jó kommunikációs képesség Konfliktuskezelési képesség Empatikus képesség Problémamegoldó képesség Döntési képesség

Célmeghatározás

?

Vannak céljaink. összhangban van a szervezetünkkel? összhangban van a környezetünkkel? összhangban van a stratégiával? Összhangban van a programokkal? tudatos? jól meghatározott? elérhetı? strukturált? teszünk érte?

Indikátorok Objektíven ellenırizhetı mutatók Indikátorokkal szemben támasztott követelmények:

Specific – specifikusak mennyiség és minıség tekintetében Measurable – mérhetı, objektív módon Achievable – teljesíthetı Relevant – releváns, szelektív, független Time-based – idıhöz kötött

Indikátorok

Eredményindikátorok › Elértük-e a kitőzött projekt célt?

Hatásindikátorok › A megvalósult produktum, elérte-e a várt hatást?

Folyamatindikátorok › Hogyan mőködik a rendszerünk?

Biztosan jó indikátorokat használunk?

Indikátorok Indikátorrendszer kialakítása mit mérjünk? hány mutatónk legyen? abszolút és relatív mutatók

Projektalapítás

Projekt ötlet felvetése Projekt indoklása (probléma/lehetıség) Projekt célja (hatás) Programkapcsolatok Kritériumok (produktum) Költségbecslés Idıbecslés (mérföldkövek) Költség-haszon elemzés Szponzor meggyızése

Projektalapítás A projekt 5 sikertényezıjébıl 3 az alapításkor dıl el, de a másik 2 is ekkor alapozódik meg!

egyetértés a célokban a projekt hatókörének meghatározása a menedzsment támogatása kidolgozott projektterv hatásos és hatékony kommunikáció

Projektalapítás Tisztázni kell: milyen szakmai kompetenciákra van szükség mivel rendelkezik a szervezet ki melyik szerepet tölti be kinek mire van ráhatása és mire nincs

Felelősség csak hatáskörrel együtt vállalható!

Projektalapítás Projektalapító dokumentum alapadatai:

produktum meghatározása produktum kritériumai projekt idıadatai mérföldkövek projekt költségkerete projektvezetı kinevezése projektvezetı hatásköre kompetencia mátrix tevékenység/felelısség mátrix kommunikációs terv

Projektalapítás kompetencia mátrix K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 Jóska

x

Pista Tercsi

x

x

x

x

x

x

Fercsi Kata Klára

x x

x x

x

x

Projektalapítás Tevékenység-felelısség mátrix T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 Jóska

V

Pista Tercsi

F

V

V F

I F

I

I

I

I

V

F

V

V

F

V

V

V

Fercsi Kata Klára

I I

V

Projektalapítás Kommunikációs terv stakeholder

információ igény

gyakoriság

kommunikációs csatorna

válasz

szponzor

mérföldkövek

havonta

beszámoló

1 hét

strat.men.

mérföldkövek

havonta

havi jelentés

1 hét

2 hetente

jelentés összef.

1 hét

2 hetente

értesítő

1 hét

x.igazgató

szakmai

megrendelő

mérföldkövek

proj.team

előrehaladás

„Q” men.

folyamat

hetente havonta és eseti

heti jelentés

2 nap

havi jelentés

1 hét

Költség-haszon elemzés Költség és haszon is pénzben mérhetı legyen › egyéni/szervezeti megtérülés › társadalmi megtérülés › pénzügyi megtérülés

Egyéni/szervezeti költség › közvetlen (pl. részvételi díj, útiköltség, stb.) › közvetett (elmaradt kereset)

Társadalmi költség › közvetlen (folyó ráfordítás) › közvetett (pl. résztvevık adózatlan keresete)

Költség-haszon elemzés (oktatás) Megnevezés

Társadalmi

Egyéni

1. az oktatási intézmények egy hallgatóra jutó folyó oktatási kiadásai

költség

-

2. az amortizáció költségei

költség

-

3, tandíj, beiratkozási díj

Transzfer, nem számításba venni

4. egyéni egyéb közvetlen költségek pl utazás

költség

költség

5. hallgatói támogatások

Transzfer, nem kell számításba venni

Az elmaradt keresetekből le kell vonni

6. elmaradt keresetek

Adózatlan költség

Adózott költség

7. hallgatók részmunkaidős jövedelme



8. az oktatási intézmények adómentességének költségei

költség

-

9. elmaradt bérleti díj

költség

-

Adózatlan haszon

Adózott haszon

KÖLTSÉG

kell

költség

HASZON 10. iskolázottsághoz kapcsolható többletkeresetek

Gazdaságossági mutatók „Jobb ma egy lúd, mint holnap egy túzok” (népi mondás)

Megtérülési idı

Diszkontált megtérülési idı Könyv szerinti átlagos hozam

Nettó jelenérték NPV=Σ Fn/(1+ralt)n Belsı megtérülési ráta (IRR; ahol NPV=0) Jövedelmezıségi index PI=NPV/F0

› nem veszi figyelembe az alternatíva költségeket › eltekint a késıbbi eseményektıl

› Nem veszi figyelembe, hogy az azonnali bevétel értékesebb › Számviteli nyereségen alapul, nem a projekt tényleges pénzáramlásain

Tervezés Tervsablonok alkalmazása amikor a technológia ismert, és adott segítik a hasonló projektek tervezését tehermentesítik a projektvezetıt csak gyakorlott team használhatja!

Tervezés Erıforrás: Bármely meghatározható változó, amelyre egy tevékenység végrehajtásához szükség van, és amely korlátozhatja a projektet. Lehet: ›nem tárolható (pl. munkaerı) ›tárolható (pl. pénz)

Tervezés Erıforrások típusai jellegük szerint (4M):

anyagok (Materials) gépek (Machines) emberek (Men) pénz (Money)

Tervezés Közös erıforrásbázis kialakítása nem pozíciók! minden eleme közösen meghatározott jóváhagyott ismert hozzáférhetı naprakész

Tervezés Közös erıforrásbázis kategorizálása

anyag vagy munka jellegő külsı vagy belsı szakmai kategóriák pénzügyi kategóriák egyéb elvárások

gördülı tervezés „n”- dimenziós tulajdonság alapú

Tervezés Közös erıforrásbázis beárazása

egységárak tisztázása érvényes honorlisták felhasználása munka jellegő: óradíj anyag jellegő: egységár túlóra: óradíj használati díj: egységár A külsı, átalánydíjas erıforrás egységárasnak tekintendı!

Tervezés Közös erıforrásbázis pénzügyi kompatibilitása

projekt közvetlen költségei általános költségek (p.ü. adja!) általános költségek leosztása pénzügyi erıforrások (anyag jellegő!) járulékok, áfa, mint erıforrások

Tervezés Projekthorizont meghatározása

A horizont felett minden projekt egyenlı! Projekthorizont meghatározásában segít: › független produktumok

A projektmenedzsment csak a projekthorizont feletti projekteket irányítja közvetlenül!

Projektterv készítés

Tevékenységbontás (WBS) Mérföldkövek Logikai kapcsolatok Átfutási idık Idıkorlátok Határidık Erıforrás allokáció Költségek Kritikus út elemzés PERT analízis Kockázatelemzés

„Hogy célunkat elérjük, túl kell lépnünk rajta” (H. Taine)

Projektterv készítés

Tevékenységbontás (WBS) elemi tevékenységekbıl épül fel › van idıtartama › erıforrást és pénzt fogyaszt a projekt összes elemi tevékenysége hierarchikus felosztás (a győjtı, csak struktúra!) fentrıl-lefelé, lentrıl-felfelé ? termékrendezés munkafolyamat-rendezés team-munkában készül

Projektterv készítés WBS szintek összehangolása

tevékenységszint meghatározása azonos projekteket érdemes azonos struktúrában bontani a struktúra késıbb gátat jelenthet összevonni mindig lehet, szétbontani soha többé!

Projektterv készítés WBS szintek összehangolása

8/80-as szabály R2 jelentési idıszak szabály „csak ha hasznos” szabály › könnyebb megbecsülni › könnyebb erıforrást rendelni › könnyebb nyomon követni egyidejő döntések problémája

Projektterv készítés Mérföldkı (MST)

a projekt elırehaladás szempontjából nagyon fontos esemény (pl.: döntés, részproduktum elkészülte, stb.) 0 idıtartam elırehaladás figyelése nincs mértékegysége ≠ indikátor! ≠ határidı! aktív és passzív MST

Projektterv készítés Indikátorok, részproduktumok, mérföldkövek összehangolása produktumok

összhangja a WBS-sel WBS összhangja a mérföldkövekkel mérföldkövek összhangja az indikátorokkal

Projektterv készítés Logikai kapcsolatok

mi a tevékenység összes megelızıje? mi a tevékenység közvetlen megelızıje? logikai kapcsolat típusok › befejezés-kezdés (FS v. BK) › kezdés-kezdés (SS v. KK) › befejezés-befejezés (FF v. BB) › kezdés-befejezés (SF v. BK) átlapoló tevékenységek tranzit idık

Projektterv készítés Átfutási idı egy tevékenység kezdése és befejezése közötti idı Idıkorlátok egy tevékenység megvalósításának idıben keretet adó meghatározó tényezıi típusok (ASAP, ALAP, NSET, NFLT, MSO, MFO) Határidı a befejezés elvárt idıpontja megegyezés vagy szerzıdés alapján ≠ mérföldkı!

Projektterv készítés Háló-tervezés Tevékenység élő hálók (CPM) Közvetlen megelızı tevékenységek Háló felrajzolása Háló elemzése Jól láthatók a függı viszonyok Nehezen jeleníthetı meg az egyidejőség A megvalósítókat nem segíti ütemezéssel Tevékenység-csomópontú hálók (MPM)

Projektterv készítés Háló-tervezés Tevékenység élő hálók (CPM) EET

Tevékenység

sorszám

1

3

A

6

12

2

LET

15 18

Tervezés 16

A

mappa grafikai terv

-

20

B

szakmai anyag

-

30

C

terembérlés

-

15

D

szerkesztés

B

10

E

ábrák elkészítése

B

15

F

mappa szerkesztés

A

3

G

lektorálás

D B

16

H

CD gyártás

D B

12

I

nyomdai legyártás

F E G A B D

Projektterv készítés Háló-tervezés (CPM) A 3 16

16

F

24

15 E 10

0

1

0

B 2 20

20

D

21 20

15

4

35

G

36 35

3

5 H 16

C 30

38 31

I

39

12

50 43 51 30

6

51

Projektterv készítés Kritikus-út elemzés

Mitıl függ a projekt teljes átfutási ideje? Tartalékidı nélküli tevékenységek láncolata Logikai hálóból határozható meg

Jellemzıi:

› az elsı csomópontnál kezdıdik › folyamatos › az utolsó csomópontnál végzıdik › nincs tartalékideje

Legalább egy kritikus út mindig létezik!

Projektterv készítés A sávos ütemterv (Gantt-diagram)

megjeleníthetı a tevékenységek idıütemezése megjeleníthetı a tevékenységek készültsége az összefüggések problémája az egyidejő döntések problémája › logika › idı › erıforrások a diagram módosításának problémája › (nem ırzi meg a logikai kapcsolatokat)

Projektterv készítés A sávos ütemterv (Gantt-diagram)

Projektterv készítés Gördülı tervezés hosszútávú vagy fejlesztési projekt nem határozható meg a produktum tervkibontási idısáv erıforrásbázis vonatkozások

Projektterv készítés Projektterv jóváhagyása

azonosítható legyen a terv verziószáma dokumentáltan történjen alapterv rögzítése jóváhagyott alapterv elosztása az alaptervhez viszonyítunk mindent az alaptervet nem változtatjuk!

Erıforrás allokáció W D= — U

Idıtartam (D) › Olyan mint a rossz valuta › „Az idı nekünk dolgozik”…de ı a legdrágább munkaerı ☺ Munkamennyiség (W) Erıforrás (U) › Idıkorlátos projekt › Erıforrás-vezérelt projekt

Kapacitás kihasználtság Szükség van az elemzésre, mert: közös erıforrás bázist használunk projekt és alaptevékenységek is vannak egyéni és közös naptárak használata Megvizsgáljuk, hogy: egy adott idıpillanatban mekkora az adott erıforrás terhelése egyszerre mekkora a szükséges maximális mennyiség az adott erıforrásból

Kapacitás kihasználtság nem tervezhetünk 100%-ra! a projekt és az erıforrás jellege meghatározó külsı erıforrás bevonása vagy simítás? a simítás mindig idıbe kerül! tevékenység megszakítása túlóráztatás munkarend módosítása

Költségtípusok

Fix költség (A pénzügyi és a pm értelmezés eltérı!) › a megvalósítástól függetlenül felmerül Változó költség (PM-ben csak ilyen van!) › a felhasználás mennyiségével összefüggésben merül fel › munkamennyiség alapú (pl. óradíj) › anyag alapú (pl. egységár) › használati díj (az erıforrás igénybevételekor, a felhasználás mennyiségétıl függetlenül merül fel)

Költségtervezés A projektek többsége a tervezett költségkeret túllépésével valósul meg!

projekttervezés hiányosságai korai szakaszban alacsony becslések teljesítési határok tisztázatlansága terjedelmi változások menet közben elıre nem látható problémák külsı tényezık

Költségtervezés Paraméteres költségbecslés korai szakaszban korábbi projekt alapján költségkülönbözet becslése különbözıség meghatározása Tevékenység alapú költségbecslés a tevékenységek képezik a becslés egységeit csak a közvetlen költségek becsülhetık a leosztott általános költségeket is figyelembe kell venni szoros összefüggés az idı és az erıforrás tervvel

Költségtervezés Költségterv készítés

a költségkategóriákat meg kell határozni az erıforrásokat költségkategóriákba kell sorolni meg kell határozni a mértékegységeket meg kell határozni a mennyiségeket meg kell határozni az egységárakat a költségeket hozzá kell rendelni az erıforrásokhoz meg kell határozni a teljes költséget

A költségterv a projekttervbıl adódik, nem önálló!

Költségtervezés Terv, szerzıdés, kifizetés együttes kezelése

A „Moneyfall” modell A projektben a pénz állandó mennyiségő, és fentrıl lefelé áramlik Ha elakad, baj van Magától nem megy felfelé

Költségtervezés Keretszerzıdések kezelése

PM és PÜ eltérı megközelítése mikor tekinthetı teljesítettnek egy tevékenység?

Költségtervezés

Cash-flow terv pénzáramlások idıbeli ütemezése bevételek és kiadások idıbeli megjelenítése likviditás biztosítása (cash-flow ≠ likviditás!)

A

z n é p

e b z én p is

! l ü r e k

Kockázatmenedzsment Kockázat: Annak a veszélye, hogy egy esemény hatására egy tevékenység eredménye eltér a tervezettıl.

kockázat ≠ probléma!

üzleti kockázat ≠ projekt kockázat!

Kockázatmenedzsment Kockázatkezelés: Olyan tevékenységek összessége, melyek elısegítik, hogy a tevékenység tényleges eredménye a legjobban megközelítse az elvárt eredményt.

tudatos tevékenység kockázat rendszeres azonosítása és értékelése kockázatcsökkentı intézkedések kidolgozása és megvalósítása

Kockázatmenedzsment Kockázatprofil alkalmazása

iparági kockázatok szervezeti kockázatok menedzsment kockázatok termékkockázatok érintett hatások

Kockázatmenedzsment Kockázatelemzés

hatás

3

6

9

2

4

6

1

2

3

valószínűség

Kockázatmenedzsment Kockázatelemzés kockázat forrása

konkrét érintett kockázat tevékenysé g

valószínűség

hatá s

érték

korai jelek

akcióterv

Erőforrás, eszköz

Projektor elromlik

4

8

32

1. Képminőség romlik. 2. Fényerő gyengül.

1.Tartalék projektor lámpa vásárlás 2.Tartalék projektor kölcsönkérése

WBS 3.3.5

Kockázatmenedzsment Kockázati érték meghatározása skála rögzítése skálaértékek értelmezése akcióküszöb meghatározása az „orosz rulett” már sok!

Kockázatmenedzsment Kockázatkezelési stratégiák kockázat

elkerülése kockázat áthárítása kockázat csökkentése kockázat elfogadása

Megvalósítás Módosítások a projekttervben

a tényeket kell bevinni a tervbe az eltérés nem feltétlenül baj, de hazudni és eltitkolni tilos! a módosítást modellezni kell csak a projektvezetı módosíthat a módosítást jóvá kell hagyatni a módosítást dokumentálni kell nem az alaptervet módosítjuk!

Megvalósítás Szakmai nyomonkövetés

tevékenységek készültségi foka › % -os nyomonkövetés problémája › 0-50-100 szabály mérföldkövek teljesülése közeli események figyelése indikátor értékek figyelése kritikus út kiemelt figyelése eltérések következményei korrekciók

Megvalósítás Pénzügyi nyomonkövetés

cash-flow változások finanszírozhatóság fenntartása költségkeret túllépések megtakarítások (nem mindig jó!) beépült érték (earned value) kritikus változók

Költség- és ütemterv teljesítmény diagram Költségvetés alatt

(+)

Ütemtervhez képest előrébb

(-)

(+)

Ütemtervhez képest lemaradva

(-) Költségvetés felett

Költséget és időt együtt kell figyelni!

Megvalósítás Átadás-átvétel

Szabályozott eljárás legyen! Átadási dokumentum › terv › megvalósult állapot › használati leírás › oktatási jegyzıkönyv › átadás-átvételi jegyzıkönyv

Megvalósítás Átadás-átvétel

verifikálás tesztelés validálás dokumentáció készítés képzés átadási ceremónia ünneplés!

Több projekt együttes irányítása

„Éppen ezért összeszerszámozni a lovakat és a kitaposott útra helyezni a kocsikerekeket: ezzel még nem értünk célba.” (Sun Ce)

Egyszerre több projekt fut Nem stratégiai szint! Nem szakmai szint! Irányítási szint! Projektek nyomon követése Döntések, intézkedések Projektirányítási rendszer nélkül nem átlátható Információval dolgozik

Több projekt együttes irányítása A szervezetekben:

nem csak projekttevékenységeket végeznek többnyire nem egyetlen projekt fut az egyik projekt tevékenysége elıfeltétele egy másik projekt tevékenységének a projekt része egy másiknak közös erıforrás bázisból dolgoznak közös forrásokat használnak a pénzáramlások összeadódnak

Több projekt együttes irányítása Több projekt esetén:

csak egységes rendszerben lehet irányítani közös és egységes dokumentációs rendszer jelentési rendszer kommunikációs fórumok kialakítása, mőködtetése projektirányítási folyamatok szabályozása projekt követés kidolgozott beavatkozási javaslatok kellenek

Több projekt együttes irányítása Projektek konszolidálása

projekt portfolió kialakítása jogosultsági hozzáférés kialakítása

összevont elemzések

› írási (menedzserek) › olvasási (vezetık) › kapacitás › cash-flow

Ami a projektben nem gond, az a portfolióban gond lehet!

Projektkontroll A projektkontroll a projektirányítást segítı rendszer A megvalósítás során a projekt eltérhet céljától változ(tat)ások, vagy módosítások (szándékos) eltérések (nem szándékos) keretet teremt a döntéshozatalhoz normák rögzítése információszerzés nyomon követés elemzések intézkedések

Projektkontroll A projektkontroll átfogja:

a projekt idıbeli teljesítését a teljesítéshez szükséges erıforrások használatát a teljesítés költségeinek alakulását

Ki kell alakítani az egységes jelentési rendszert!

Jelentési rendszer A jelentési rendszer kialakítása során tisztázni kell:

milyen mélységő legyen az információ győjtés és az elemzés milyen gyakorisággal történik az információgyőjtés és az elemzés milyen módszereket használunk az információ győjtéshez és az elemzéshez ki végzi az egyes információk győjtését és az elemzéseket

Jelentési rendszer

Csak olyan adatot győjtsünk, amivel dolgozik is valaki Egy adatot csak egyszer kérjünk! A feldolgozás szempontjait elıre rögzíteni kell Papír vagy elektronikus? Ne okozzon adminisztratív terhet a jelentınek

Jelentési rendszer Elintézhetı-e egyetlen kérdéssel a jelentés?

IGEN! „Terv szerint halad-e a projekt?”

Ha nem, akkor szőkítem PM szempontok alapján: › idı, › költség, › erıforrás › minıség

Mindig legyen javaslat is!

Jelentési rendszer „Húzom” vagy „tolom” az információt? Feladó vezérelt rendszer Fogadó vezérelt rendszer Információ átadása/átvétele Információ átalakítása

Az adat, önmagában még nem információ!

Tájékoztatás és nyilvánosság

A partnereket folyamatosan tájékoztatni kell!

Rendszeres idıközönként legyen tájékoztatás Nyilvános és bizalmas információk kezelése A „zuhanyhíradó” romboló hatása

A tájékoztató legyen: › › › › ›

hiteles érthetı tényeken alapuljon naprakész adatokból készüljön tartalmazza az intézkedéseket is

Projekt lezárása „Egy sikeres projekt a következő projektek megalapozása lehet”

A projektnek egyszer vége van!

90% elég? Elemzések elkészítése Tapasztalatok felhasználása Visszacsatolások Archiválás Szervezet további sorsa?

Köszönöm megtisztelı figyelmüket!

Projektmenedzsment alapismeretek szakképzésben résztvevő pedagógusok számára 2. számú melléklet: Belbin-teszt

BELBIN-TESZT Minősítse mindegyik mondatot abból a szempontból, hogy mennyire igaz Önre! Használja az alábbi minősítéseket: 0 – egyáltalán nem jellemző 1 – kevéssé jellemző 2 – közepesen jellemző 3 – nagyon jellemző 4 – rendkívül jellemző A minősítéseket írja a mondatok betűjele előtt található üres helyre! 1.

Azzal veszem ki a részem a csapatmunkában, hogy

__ __ __ __ __ __

(a) gyorsan észreveszem és megragadom a kínálkozó lehetőségeket. (b) szinte bárkivel együtt tudok dolgozni. (c) sosem fogyok ki az ötletekből. (d) kihozom a többiekből, amit a csapatért tenni tudnak. (e) mindent végigcsinálok, amit elkezdtem. (f) ha a várható végeredmény indokolja, kész vagyok átmenetileg népszerűtlenné válni. __ (g) ismerős helyzetekben gyorsan meg tudom ítélni, mely lépések lennének célravezetők. __ (h) el_ítélet és elfogultság nélkül teszek alternatív javaslatokat, amelyeket indokolni is tudok. 2.

A csapatmunkában talán hátrányos, hogy

__ (a) kényelmetlenül érzem magam egy megbeszélésen, ha az nincs megfelelő módon előkészítve és irányítva. __ (b) túlságosan támogatom azokat a javaslatokat, amelyeknek a csoport nem szentel kellő figyelmet. __ (c) ha új ötletekkel lehet előhozakodni, többet beszélek a kelleténél. __ (d) túlságosan tárgyilagosan gondolkodom ahhoz, hogy lelkesedjek a közös célokért. __ (e) erőszakosnak és önkényesnek látszom, amikor megpróbálom elérni, hogy valamilyen problémát megoldjunk. __ (f) nem tudok vezéregyéniség módjára viselkedni, aminek talán az az oka, hogy túlságosan is figyelembe veszem a többiek véleményét. __ (g) ha valami új jut eszembe, hosszasan elmerengek rajta, és elmulasztom, ami közben történik. __ (h) munkatársaim szerint túl sokat aggódom feleslegesen a részletek és a várható nehézségek miatt. 3.

Ha másokkal közös projekten dolgozom.

__ (a) anélkül tudom befolyásolni őket, hogy ezt nyomasztónak éreznék. __ (b) állandóan figyelek, nehogy gondatlanságból hibát kövessünk el, vagy kihagyjunk valamit. __ (c) cselekvésre ösztönzöm őket, ha azt tapasztalom, hogy csak az időt vesztegetjük, és nem teszünk lépéseket célunk megvalósítására. __ (d) lehet számítani rá, hogy eredeti ötletekkel fogok előállni. __ (e) ha a csapat érdeke megkívánja, mindig támogatom az értelmes javaslatokat. __ (f) érdekelnek a legújabb ötletek és fejlemények. __ (g) megfontolt ítéleteket hozok, és azt a többiek is értékelik. __ (h) a munkaszervezésben lehet rám támaszkodni.

1


4.

A csapatmunkához való viszonyomat az jellemzi, hogy

__ (a) úgy érzem, lehetőséget jelent számomra, hogy munkatársaimat jobban megismerjem. __ (b) akkor is hangot adok ellenvéleményemnek, ha kisebbségben maradok. __ (c) általában meg tudom cáfolni a téves nézeteket. __ (d) tudom, hogyan kell hozzáfogni egy terv gyakorlati megvalósításához. __ (e) kerülöm a túlságosan kézenfekvő megoldásokat, és a járatlan utakat keresem. __ (f) a közös munka során mindig a tökéletesre törekszem. __ (g) hasznosítom csoporton kívüli kapcsolataimat. __ (h) minden vélemény érdekel, de ha dönteni kell, nem sokáig habozom. 5.

Azért lelem örömömet a munkában, mert

__ (a) szeretek különféle helyzeteket elemezni, és választási lehetőségeket mérlegelni. __ (b) érdekel a problémák gyakorlati megoldása. __ (c) szeretem érezni, hogy részem van a csoporton belüli jó munkakapcsolatok kialakításában. __ (d) nagymértékben tudom befolyásolni, hogy milyen döntés születik. __ (e) érdekes emberekkel találkozhatok. __ (f) meg tudom győzni az embereket arról, mit kell tenni. __ (g) elememben vagyok, ha egy feladatra összpontosíthatok. __ (h) szeretem használni a képzelőerőmet. 6.

Ha hirtelen nehéz feladatot kapok, melyet ismeretlen emberekkel rövid idő alatt kell megoldani

__ (a) visszavonulok, és elgondolkodom a megoldáson, mielőtt munkához látnék. __ (b) megpróbálok együtt dolgozni azzal a személlyel, aki a leginkább konstruktív módon viszonyul a feladathoz – bármilyen személyiség is legyen. __ (c) megpróbálom felosztani a feladatot és megállapítani, hogy ki melyik részét tudná elvégezni. __ (d) biztosan nem kerülök időzavarba, hiszen szeretem mihamarabb megoldani a feladatokat. __ (e) nem veszítem el a nyugalmamat, hanem higgadtam mérlegelem a teendőket. __ (f) akkor sem veszítem szem elől a célt, ha bármilyen nyomás nehezedik rám. __ (g) kész vagyok kézbe venni az irányítást, ha úgy látom, hogy nem sikerül előrelépnünk. __ (h) elindítom a beszélgetést, hogy másokat is gondolkodásra késztessek, és valahogy elkezdjük a közös munkát. 7. A közös munka során felmerülhet az a probléma, hogy __ (a) türelmetlennek mutatkozom azzal szemben, aki gátolja az előrelépést. __ (b) kritikát kapok, mert túlságosan elemző és nem eléggé intuitív módon gondolkodom. __ (c) feltartom a csapatot, mert biztos akarok lenni abban, hogy mindent rendesen elvégeztünk. __ (d) könnyen elunom magam, mert csak egy-két olyan ember van, akinek a jelenléte ösztönzőleg hat rám. __ (e) nehezen kezdem el a munkát, ha még nem tettük világossá a célokat. __ (f) nehezen tudom elmagyarázni bonyolult gondolataimat. __ (g) olyasmit követelek másoktól, amit magam sem tudnék teljesíteni. __ (h) ha sokan nem értenek velem egyet, nem ragaszkodom eléggé a saját véleményemhez. Most másolja át a következő oldalon található táblázatba a fenti minősítéseket! Adja össze oszloponként a minősítő pontszámokat, és írja az összegeket a táblázat legalsó sorába!

2


PA

FO

EL

SE

HE

CS

VÁ

ME

1. MONDATCSOPORT

(c)

(a)

(d)

(f)

(h)

(b)

(g)

(e)

2. MONDATCSOPORT

(g)

(c)

(b)

(e)

(d)

(f)

(a)

(h)

3. MONDATCSOPORT

(d)

(f)

(a)

(c)

(g)

(e)

(h)

(b)

4. MONDATCSOPORT

(e)

(g)

(h)

(b)

(c)

(a)

(d)

(f)

5. MONDATCSOPORT

(h)

(e)

(f)

(d)

(a)

(c)

(b)

(g)

6. MONDATCSOPORT

(a)

(h)

(c)

(g)

(e)

(b)

(f)

(d)

7. MONDATCSOPORT

(f)

(d)

(g)

(a)

(b)

(h)

(e)

(c)

ÖSSZESEN

A team számára hasznos személyiségek TÍPUS

JELLEMZŐI

Vállalatépítő (VÁ)

konzervatív, kötelességtudó, kiszámítható

Elnök (EL)

nyugodt, biztos magában, kellő önuralommal rendelkezik

Serkentő (SE)

ideges, aktív, dinamikus

Palánta (Ötlet gyártó) (PA)

individualista, komoly gondolkodású, új utakat keres

Forrásfeltáró (FO)

extravertált, törekvő, érdeklődő, kommunikatív

Helyzetértékelő (HE)

megfontolt, érzelmek nélkül, józanul él társas hajlamú, jóindulatú, érzékeny

Csapatjátékos (CS) Megvalósító (ME)

precíz, rendszerető, lelkiismeretes, szorongó

ELŐNYÖS TULAJDONSÁGAI jó szervező, gyakorlatias gondolkodású, kemény munkához szokott, fegyelmezett képes mindenkit előítéletek nélkül és pusztán érdemei alapján értékelni, célorientált küzd a cselekvésképtelenség, a hatékonyság hiánya, az önelégültség, az önáltatás ellen a szellem embere, képzelet gazdag, nagy tudású, kiváló értelmi képességekkel rendelkezik jó kapcsolattartó, jól értesült, meg tud felelni a kihívásoknak jó ítélőképességgel rendelkezik, előrelátó, gyakorlatias jó reagál különféle személyiségekre és szituációkra, erősíti a csapatszellemet tökéletességre törekszik, nem hagy semmit befejezetlenül

ELNÉZHETŐ HIBÁI rugalmatlan, kevéssé fogékony az új ötletek iránt átlagosan kreatív és intelligens

ingerültségre, türelmetlenségre, és erőszakra hajlamos a fellegekben jár, nem törődik a részletekkel és a formaságokkal a kezdeti lelkesedés lankadásával elveszíti érdeklődését alulmotivált, másokat sem inspirál a kritikus pillanatokban határozatlan csekélységek miatt aggódik, nem tudja „elengedni magát”

3


4

Projektmenedzsment alapismeretek szakképzésben résztvevő pedagógusok számára 3. számú melléklet: Projektmenedzsment esetpéldák

3. számú melléklet: PROJEKTMENEDZSMENT ESETPÉLDÁK 1. Ön szerint helyes-e a következő mondat egy munkavállaló határozatlan idejű munkaszerződésében? 2. „A munkavállaló tagja a minőségirányítási projekt-teamnek. Felelős, az éves vevői igények felmérését biztosító folyamat szabályozás szerinti elvégzéséért, a minőségirányítási kézikönyvben rögzítetteknek megfelelően.” Válaszát indokolja! 3. Önnek kell engedélyeznie egy projekt elindítását a szervezetben. A benyújtott projektalapítási dokumentumban az alábbi szöveg található: „A projekt megvalósítási költségeit a rendelkezésre álló források mértékéhez fogjuk igazítani, melyek a projekt tervezett megkezdésekor még nem ismertek, várhatóan csak a projekt indulását követő 6 hónap múlva lesznek ismertek.” Mit tesz, és mivel indokolja azt? 4. A projekt már a megvalósítás szakaszában jár. Azzal az igénnyel fordul Önhöz mint projektvezetőhöz - a projekt szponzora, hogy a projekt ne a tervben szereplő 200 példányban hozza létre az intézményi tájékoztató anyagot, hanem 400 példányban. Mit tenne Ön, és mivel indokolja azt? 5. Ön a projektvezetője a projektnek. A szakmai vezető szeretné, ha a projektben résztvevők (22 fő + a szakmai és a projektvezető) számára minden héten, szerdán 10 órakor team-ülést tartanának. Mi a véleménye a javaslatról? 6. Ön lesz a projektvezetője egy matematika tananyag-fejlesztési projektnek. Az intézmény vezetője azt szeretné, ha a projekt teamet a három legtapasztaltabb matematika szakos kolléga alkotná. Mi a véleménye a javaslatról? 7. Önt, mint az adott projekt szakterületében jártas szaktanárt bízzák meg egy fejlesztési projekt vezetésével, de felhívják a figyelmét, hogy minden szakmai döntést az igazgató hoz meg, a szerződött partnereket is az igazgató választja ki, és a pénzügyi kifizetésekhez szükséges teljesítésigazolásokat kizárólag gazdasági vezető írhatja alá. Mi a véleménye a javaslatról? 8. A projekttervben az alábbiakat találja: „A projekt indikátora: évi 5 pedagógus kolléga továbbképzése projektmenedzsment területen.” Mi a véleménye erről? 9. A projekt szerződésében a következő áll: „A felek abban állapodtak meg, hogy a projekt produktumának 2011. december 31-ig kell elkészülnie.” Ön szerint ez határidő, vagy időkorlát? Válaszát indokolja!

1

Projektmenedzsment alapismeretek szakképzésben résztvevő pedagógusok számára 3. számú melléklet: Projektmenedzsment esetpéldák

10. A projekttervben az „Elsős tanulók képességfelmérése” nevű tevékenységéhez a projektvezető hozzárendelte időkorlátként, hogy „a tevékenység nem kezdődhet hamarabb, mint 2011. szeptember 8-a”. Helyesen tette-e? Válaszát indokolja! 11. A projekttervben a „Mikulás-csomagok összeállítása” tevékenység esetében rögzített a munkamennyiség, és 2 fő volt hozzárendelve eredetileg a tevékenység elvégzéséhez. Időközben kiderült azonban, hogy másik két kolléga is folyamatosan be tud segíteni ebbe a tevékenységbe. A tevékenység mely időadatát változtatná meg és hogyan? 12. Azt tapasztalja, hogy a projektvezető a projekt költségeit a könyvelési sorok alapján kategorizálja (pl. összevonja a projekt teljes szakmai szolgáltatás költségeit), és egyetlen tevékenységsoron akarja nyilvántartani a projekt megvalósítása során. Ezzel a pénzügyi vezető is egyetért. Önnek mi a véleménye erről? 13. Azt látja egy projekttervben, hogy a tevékenységek 80%-a a kritikus útra esik. Mit tenne mint projektvezető? 14. A PERT analízis eredményeképpen egyetlen tevékenység átfutási ideje sem változott a projekttervben. Ön szerint mit jelenthet ez? Mit tenne? 15. A kockázatelemzésben a következőt konkrét kockázatként azonosították: „A projekt nem készül el határidőre” Mi a véleménye erről? 16. A kockázatelemzésben minden kockázat 80-100-as értéket képvisel. Mi lehet az oka? 17. Az egyik projekt január 30-án kezdődik és április 3-án ér véget. A projekt vezetője úgy tervezi, hogy havi rendszerességgel kér jelentést a projektről. Mi a véleménye erről? 18. Az ön által vezetett projektet befejezték, a produktumot sikeresen átadták. A projekt a költségkereteken belül maradt, sőt, a költségkeret egy részét nem is használta fel. A szervezet vezetője a pénzügyi vezetővel egyetértésben arra ad utasítást, hogy a projekt megtakarításának terhére könyveljenek el egy másik nagyon fontos projektben felmerült költséget, mert az a projekt már túllépte a költségkeretét. Mit tenne Ön?

2

PROJEKTMENEDZSMENT ALAPISMERETEK SZAKKÉPZÉSBEN RÉSZTVEVŐ PEDAGÓGUSOK SZÁMÁRA

Recommend Documents