Úvod Cílem bakalářské práce je analyzovat a vyhodnotit provozně organizační podmínky pro řízení toku zásob ve výrobní firmě a na základě provedených šetření navrhnout postup pro snížení zásob v logistickém toku. Každá výrobní organizace se snaží o optimalizaci skladových zásob a dosažení takové optimální úrovně, která slouží pouze k pokrytí aktuálních zákaznických potřeb. Hlavním důvodem, proč se většina firem snaží o udržení zásob v optimální úrovni, je poznaný fakt, že zásoby jako likvidní aktiva vážou velké množství kapitálových prostředků, které by firma mohla vynaložit mnohem účelněji. Dynamické změny v ekonomice, vyvolané zejména rostoucím vlivem globalizace a masovým využíváním výpočetní techniky a internetových technologií přinášejí nutnost změny v řízení logistických toků. Nutné změny jsou umocněny právě probíhající krizí, která má velký dopad na automobilový průmysl. V souvislosti s ekonomickou recesí, která výrazně postihla celý automobilový průmysl včetně všech článků dodavatelského řetězce, jsou firmy nuceny vyhledávat potenciální rezervy a realizovat taková opatření, která povedou ke zmírnění jejích dopadů. Podniková logistika jako útvar, který realizuje většinu podpůrných činností k zabezpečení výroby, dopravu a skladování, pořizuje vstupní materiál, zajišťuje expedici hotové výroby a další činnosti, disponuje významným potenciálem pro nalezení úspor. Jednou z vhodných metod je právě optimalizace zásob. Pro vyhodnocení současného stavu řízení zásob v konkrétním podniku se tato práce zabývá standardně používanými klasifikačními metodami (např. ABC a XYZ analýza), systémy zásobování pracovišť se zaměřením na elektronický kanban a informačními systémy, které zrychlují a optimalizují komunikační a materiálové toky (SAP, EDI). Praktická část je věnována rozboru organizace logistiky výrobní firmy a jejího fungování. V další části je provedena analýza současného nastavení parametrů, ovlivňujících výšku zásob, s cílem ověřit a prokázat, že změnou nastavení současných parametrů lze dosáhnout optimalizace zásob.
Stránka - 7 -
Profil výrobního podniku Výrobní podnik, jehož podniková logistika byla analyzována, patří mezi přední světové dodavatele mechanických a mechanotronických výrobků pro automobilový průmysl. Je součástí nadnárodního koncernu, který kromě uvedených mechanických výrob působí v segmentu elektronických a elektrických součástek. V neposlední řadě je znám zejména díky své produkci pneumatik. V České republice byla první dceřiná společnost (popisovaný podnik) založena roku 1993 a v současné době zaměstnává 412 pracovníků. Útvar logistiky čítá 60 zaměstnanců. Mezi nejznámější zákazníky patří: VW, Škoda, Seat, Audi, Daimler, GM-Opel, BMW, Ford, Jaguar, Land Rover, Porsche a další. Výrobní podnik se specializuje na výrobu palivových dopravních systémů a jednotek pro automobilový průmysl. Nejtypičtějším zástupcem výrobků je palivové čerpadlo. Dalšími výrobky, vyráběnými ve společnosti, jsou: víka čerpadel, plovákové páky a sací pumpy.
Obr. 1.1 - Palivové dopravní systémy [13]
Stránka - 8 -
1
Teoretická část
1.1 Alternativy uspořádání organizace logistiky Každá formální organizační struktura se vyznačuje dvěma principy, kterými jsou: Specializace (definována dělbou práce) Způsob koordinace Dělba práce je determinována dílčími úkoly, které mají být přeneseny na jednotlivé pracovníky organizace. Tímto způsobem se přibližuje každá organizace k možnosti využít speciálních schopností a zkušeností svých pracovníků a jejich prostřednictvím realizovat zvyšování produktivity. [Schulte, Ch., 1994:229] Logistika, která se komplexně podílí na hodnotových řetězcích výrobního podniku, počínaje vstupem zakázky a konče realizací expedicí hotových výrobků, nemá jasně definované hranice, a proto v mnoha organizacích jsou některé logistické činnosti vykonávány různými útvary, např. prostřednictvím výrobního úseku, úseku prodeje, nákupním, nebo obchodním oddělením. Mezi základní logistické činnosti, nezávisle na funkční začlenění v konkrétní organizační struktuře, patří:
Podnikové opatřování
Plánování výroby
Obalové hospodářství
Příjem materiálu
Komisionářství
Vychystávání materiálu pro výrobu
Zavážení výrob
Skladování
Expedice
Zajištění doprav
Formální organizace, které jsou součástí nadnárodních koncernů, mohou rozšiřovat komplexní pojetí logistiky o následující činnosti:
Zákaznický servis
Řízení zakázek
Řízení náběhu / výběhu vyráběných produktů aj. Stránka - 9 -
„Na zodpovězení otázky, jakým způsobem se mají jednotlivé logistické funkce integrovat do organizace vnitřního uspořádání podniku, je třeba podrobit zkoumání čtyři dílčí problémy:
Jaké logistické dílčí funkce má zahrnovat koncepce logistiky
Jaké organizační formy se mají zvolit pro logistiku
Kde a jak se má uskutečnit začlenění logistické koncepce do organizační struktury
Jaký má být stupeň centralizace a decentralizace logistiky“
[Schulte, Ch., 1994:231]
1.1.1 Formy organizace logistiky Při utváření funkčního začlenění logistiky do celopodnikové organizační struktury je třeba respektovat strategický náhled na uspořádanost a podobu začlenění ostatních podnikových útvarů. Zpravidla již celopodniková strategie determinuje, zda bude zvolen model jednoliniového nebo víceliniového systému. Výhodou jednoliniového systému jsou jasně vymezené kompetence; konkrétní pracovník přijímá nařízení a úkoly pouze od svého přímého nadřízeného. Nevýhodou jsou pak dlouhé komunikační cesty; pokud je ve formální organizaci zaveden model „vysoké hierarchické organizační struktury“, musí projít důležitá informace konkrétního pracovníka přes všechny články organizační struktury, kterých může být i 5 a více v celém organizačním řetězci. Jednoznačné nevýhody jednoliniového systému v rychlosti předávání informací se snaží eliminovat víceliniový systém. Zásadní nevýhodou víceliniového systému je však nebezpečí křížení kompetencí řídících pracovníků a nebezpečí znejistění jejich podřízených („sloužit dvěma pánům). [Wöhe, G.a Kislingerová, E., 2007:125] Jediný model víceliniového systému, který našel své uplatnění v praxi, je maticová organizace. Formy organizace, vhodné pro logistiku (dle Schulteho1) Štábní organizace Liniově-štábní organizace Centrální útvar Maticová organizace
1
Pramen: SCHULTE, CH. Logistika. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994. 301 s. ISBN 8085605-87-2. s. 233
Stránka - 10 -
Štábní organizace Výhody: - zapojení odborníků do řešení věcných otázek - zlepšení kvality rozhodování - jasnost příkazových cest v liniové organizaci Nevýhody: - demotivace štábu vzhledem k chybějícím kompetencím k rozhodování - příliš značná závislost štábních míst na nadřízených instancích - byrokratizace - chybějící kongruence úkolů, kompetencí a zodpovědností Liniově-štábní organizace Výhody: - jasné rozdělení odpovědností mezi štáb a liniový útvar - zlepšení kvality rozhodování, pokud štáb i liniová struktura podléhá stejné osobě - jasnost příkazových cest v liniové organizaci Nevýhody: - demotivace štábu vzhledem k chybějícím kompetencím k rozhodování - příliš značná závislost štábních míst na nadřízených instancích - byrokratizace Centrální útvar Výhody: - je možno odstranit duplicitní pracovní činnosti - dosažení lepšího vytížení logistických technických zařízení ve všech provozech - jednodušší realizace základních logistických úkolů Nevýhody: neuvedeny Maticová organizace Výhody: - zejména ve výrobní sféře rychlý přenos informací - na základě rychlého přenosu informací zlepšení kvality rozhodování Nevýhody: - nejasné rozdělení odpovědností - demotivace pracovníků, mají-li dva nadřízené
Stránka - 11 -
1.1.2 Supply Chain Management (SCM) Cílem SCM je zabezpečit plně integrovaný logistický řetězec, vedoucí od dodavatelů, přes vlastní sklady, výrobu až ke konečnému zákazníkovi. „SCM neznamená jen výlučně řízení logistiky, i když tato funkce je hlavním prvkem působnosti SCM. Zabývá se i dalšími úkoly, které přímo i nepřímo souvisí s logistikou – vývojem výrobků, opatřováním, skladováním, výrobou, marketingem, controllingem, distribucí, školením a vztahy s partnery. A to na strategických, taktických a operativních úrovních, uvnitř podniku i přes jeho hranice, v síti SCM, a to i s jinými sítěmi SCM a řetězci.“ [Stehlík, A. a Kapoun, J., 2008:159] Snahou každého podniku je podílet se a rozvíjet další propojené sítě nejen uvnitř podniku, ale zejména směrem ke svým partnerům. Těmito partnery mohou být ve většině případů dodavatelé a zákazníci, ale v neposlední řadě také poskytovatelé logistických služeb, tj. firmy, zabývající se skladováním, dopravou, nebo poskytováním dalších logistických služeb.
1.2 Nové přístupy k řízení výroby Od konce 80. let byly v USA a západní Evropě vytvořeny nové systémy plánování, které se v Evropě souhrnně nazývají PPS systémy (PPS – z německého „Produktionsplanung- und Steuerung“). „Vytvoření PPS systémů umožnilo využívat společné databáze (integrovanou správu dat) a zabránit tak chybám v plánování, které byly způsobeny nekonzistentností dat. Zlepšením správy dat došlo k jejich eliminaci.“ [Wöhe, G.a Kislingerová, E., 2007:345]
1.2.1 MRP II (Manufacturing Resource Planning) MRP II byl vyvinut na základě původního konceptu MRP I. MRP I je systém, který se za pomocí výpočetní techniky snaží minimalizovat zásoby a zároveň zabezpečit potřebné množství materiálu pro výrobu. Systém MRP I se skládá ze tří základních složek: Počítačový systém Výrobní informační systém, který zahrnuje zásoby, výrobní plánování a administraci vstupů do výroby Filozofie a koncepce řízení Stránka - 12 -
Pokud podrobíme srovnání koncept MRP I a MRP II, zjistíme, že systém MRP II zahrnuje celý souhrn aktivit, které jsou zapojeny do plánování a řízení výrobních operací podniku. Mezi ně patří výrobní plánování, plánování požadavků na zdroje, výchozí plán výroby, plánování materiálových požadavků (MRP I), řízení dílen a nákup. Hlavní výhodou systému MRP II je zkrácení průběžných výrobních a skladovacích časů a snížení nákladů, spojených se znovu obstaráním materiálu. Tyto teoretické silné stránky jsou však současně také slabými stránkami z praktického hlediska. Na jedné straně MRP II vyžaduje velmi přesná data, která však ještě nejsou známa ani na strategické úrovni. Další nevýhodou je nemožnost MRP II adekvátně reagovat na rušivé momenty (výpadky strojů, výpadky v dodávkách materiálu aj.)
1.2.2 Metoda Kanban Kanbanový systém byl vyvinut společnosti Toyota Motor Company v průběhu 50. a 60. let pro opakovanou výrobu totožných součástek s velkou setrvačnosti v prodeji. Předpokládá stejnoměrný tok materiálu jedním směrem a sladění jednotlivých operací. Princip spočívá v tom, že díly a materiály by se měly dodávat přesně v tom okamžiku, kdy je výrobní proces potřebuje. Kanban systém lze použít pro jakýkoliv výrobní proces, ve kterém se výrobní operace opakují. Kanban znamená v japonštině „štítek“. Z toho vyplývá, že celý systém je založen na použití karet (štítků), které jsou přiloženy ke kontejnerům obsahující dávku jednoho druhu materiálů nebo dílů určenou pro výrobu. Ve výrobě se pomocí systému Kanban snadno kontroluje stav zásob. Pouze se zkontroluje počet karet, které jsou v oběhu na pracovištích. Jednoduchým nástrojem ve výrobním prostředí toku materiálu výrobní firmy je technika oznamovacích karet (štítků) – kanban, který umožňuje přímo regulovat zásoby, přísun materiálu a zpracovat úkoly na základě okamžitých požadavků. Výsledkem zavedení kanbanového systému je transparentní denní potřeba jednotlivých komponentů, na jehož základě je stanovena denní výroba. Kanbanový systém je bezprostředně spjat s výrazy JIT (just in time) a Lean Production (štíhlá výroba), přičemž pojem Lean Production není považován pouze za výrobní princip, ale v širším pojetí jako manažerský princip (Lean Management).
Stránka - 13 -
1.2.2.1 Implementace systému Kanban Implementace systému Kanban je možná pouze ve standardní výrobní sféře, kde se vyrábějí velké série výrobků. Ve výrobě, která se zabývá spíše jednotlivými, vysoce diverzifikovanými zakázkami, která se často potýká se změnami výrobního programu, s náběhy a výběhy, dochází k selhání linek a jsou problémy s kvalitou, není vhodné zavedení systému Kanban. Kanban se zaměřuje na následující cíl: Redukování doby cyklu a dodacích časů pomocí dílčích cílů:
Redukování skladových zásob
Použití systému FIFO (first in – first out)
Zvýšení spolehlivosti dodávek
Zvýšení flexibility při změnách u odvolávek zákazníka
Vyhledávání slabých míst ve výrobním procesu
Dlouhodobý nárůst výroby
Zvyšování spolehlivosti plánování nastavením výrobního programu
Sled operací pro implementaci systému Kanban: 1. Vytvoření týmu 2. Výběr rodiny vhodných materiálů pro kanban 3. Výpočet optimální kanbanové dávky 4. Úprava dávkového množství v softwaru
Vhodnost dílů pro použití kanbanového systému Pro vytipování vhodných dílů pro použití kanbanového systému zásobování výrobních pracovišť se standardně vychází z výsledků provedené analýzy ABC a XYZ. (Bližší vysvětlení ABC a XYZ analýzy viz kap. 1.3.1 a 1.3.2).
Stránka - 14 -
DÍLY
++
X
Charakteristika spotřeby stálá
Y Z
nízké výkyvy nepravidelná spotřeba
velmi vhodné
+
Podíl na hodnotách
částečně vhodné
0
A 70% ++
B 20% ++
C 10% +
++ +
+ 0
0 0
nevhodné
Tab. 1.2 – Vhodnost dílů pro Kanban
1.2.3 Electronic Data Interchange (EDI) Pojem Electronic Data Interchange (EDI) bývá používán v souvislosti s elektronickou výměnou dat, která umožňuje elektronický přenos informací mezi počítači jednotlivých organizací. „Pro správné fungování EDI je nutná kompatibilita obou počítačových prostředí. Uživatelé EDI musí používat stejné komunikační standardy. To znamená, že zařízení na straně příjemce musí být schopno akceptovat rychlost, jakou se přenášejí dokumenty ze zařízení odesilatele. Uživatelé musí také sdílet stejný jazyk nebo standard zasílání zpráv (tzn. Shodná definice slov, kódů a symbolů i shodný formát a způsob přenosu), případně musí být možná konverze.“ [Drahotský, I. a Řezníček, B., 2003:124] Cílem EDI je zajistit rychlejší a přesnější výměnu informací (objednávání, fakturace, reklamace) elektronickou cestou a tím zajistit: Vyloučení chyb, způsobených ručním zpracováním dat Naprostou bezpečnost přenosu dat Vyloučení problémů při odesílání / doručování dat Zrychlení procesu přenosu dat Větší přesnost dat Díky výše popsaným výhodám přispívá systém elektronické výměny dat k urychlení obchodních procesů mezi podniky. [Stehlík, A. a Kapoun, J., 2008:202]
Stránka - 15 -
1.3 Metody klasifikace zásob Důležitým nástrojem pro zvolení požadovaných kritérií pro klasifikaci zásob je tzv. statistická analýza koncentrace, která slouží k určení relativní koncentrace vybraných charakteristik, tedy podílu vybrané charakteristiky na celku. Graficky zobrazena má tvar Lorenzovy křivky. Takto provedená analýza může vypovídat o poměru tří definovaných skupin materiálu na celkové hodnotě zásob (ABC analýza), nebo o vztahu struktury spotřeby (RSU analýza, někdy označována jako XYZ analýza). [Stehlík, A. a Kapoun, J., 2008:54] Podíl na hodnotě v %
100 90 C
70
B
A 0
10
30
100 Podíl na množství v %
Graf 1.3 – Křivka koncentrace u ABC analýzy
1.3.1 Analýza ABC Nejčastěji používanou analýzou, která vychází ze vztahu hodnoty a objemu zásob, je analýza ABC. Skupina materiálu A představuje vysokou hodnotu při velmi nízkém stupni kvantifikovaného zastoupení. U materiálu skupiny B se jedná o středně vysokou hodnotu se středním kvantifikovaným podílem. Skupina materiálu C má nízkou hodnotu a vysoký kvantitativní podíl na zásobách. Popis dílů podle analýzy ABC:
A – díly s velkým ekonomickým efektem (10-20 % dílů tvoří 70 % celkového obj.)
B – díly se středním ekonomickým efektem (20-40 % dílů tvoří 20 % celkového objemu) Stránka - 16 -
C – díly s malým ekonomickým efektem (50-70 % dílů tvoří 10 % celkového obj.)
„Analýza ABC zahrnuje klasickou Paretovu analýzu, která se alternativně označuje jako pravidlo 80/20, kde vysoká četnost výskytu v jedné množině proměnných je rovna menší četnosti výskytu v odpovídající druhé množině proměnných.“[Emmett, S., 2008:38] Vzhledem ke své jednoduchosti při konstrukci volby vhodných kritérií je analýza ABC v praxi podniků velmi často aplikována. Tato metoda je však odbornou literaturou často kritizována, a to zejména z důvodu slabého teoretického základu a velké volnosti podniku při definování klasifikačních tříd.
1.3.2 Analýza XYZ Analýza XYZ je někdy v literatuře označována jako analýza RSU. Pomocí analýzy XYZ jsou klasifikovány skupiny materiálu podle charakteru spotřeby. Materiálová potřeba může být stanovena v tomto případě buď na základě analýzy minulé skutečné spotřeby, nebo na základě budoucích plánů (programů). V praxi se častěji prosazuje strategie odvození materiálové potřeby na základě spotřeby minulých období. Popis dílů podle analýzy XYZ:
X – stálá spotřeba a vysoká přesnost předpovědi
Y – kolísavá spotřeba a střední přesnost předpovědi
Z – nepravidelná spotřeba a slabá přesnost předpovědi
I tato metoda si našla své uplatnění v praxi. Pokud ovšem nejsou vyráběny homogenní výrobky v naprosto konstantním množství a dochází zcela běžně ke kolísání zákaznických požadavků, může tato metoda vést k chybám odhadu skutečné spotřeby. „Takovým chybám můžeme zabránit využitím zjednodušených statistických metod. V nejjednodušším případě bude vypočten klouzavý průměr; dále mohou být využity metody exponenciálního vyrovnání nebo (v případě trendů) metody lineární jednoduché regrese. Základní problematika stanovení potřeby však zůstává nevyřešena i přes zjednodušující metody: jsou extrapolovány minulé hodnoty, aniž by byly zohledněny příčiny výkyvů v minulosti (např. kolísání odbytu v důsledku konjunkturních změn) a budoucí vývoj (např. změněné výrobní postupy). Chceme-li zabránit situaci, kdy určitý materiál není náhle k dispozici v důsledku neočekávané vysoké spotřeby, musíme zajistit skladování vyšších pojistných zásob.“[Wöhe, G.a Kislingerová, E., 2007:321] Stránka - 17 -
2
Praktická část
2.1 Organizování logistiky v podniku Ve firmě se prosazuje koncepce integrovaného materiálového hospodářství a dále je rámec této koncepce rozšířen o další prvky logistického řízení, kterými se zabývají podniky s významným podílem na trhu. Tím je myšleno zejména zapojení se do dodavatelských řetězců díky propojeným informačním technologiím (EDI) a zdůraznění významu budování a udržení si optimálních vztahů se zákazníky. Integrované materiálové hospodářství se vyznačuje tím, že zahrnuje všechny ty úkoly, které determinují velikost zásob nebo hmotných toků. Patří sem kromě opatřování, skladování a dopravy také funkce plánování, řízení výroby a řízení zakázek. [Schulte, Ch., 1994:14] Cílem podniku je zabezpečit plně integrovaný logistický řetězec, vedoucí od dodavatelů, přes vlastní sklady, výrobu až ke konečnému zákazníkovi. Ten bývá označován jako Supply Chain Management (SCM), s rozšířením vztahů k zákazníkům je některými autory používán termín Customer Relationship Management (CRM).
2.1.1 Členění logistiky V základním členění rozlišuje náš konkrétní podnik dvě základní roviny: zda má logistický tok procesní interface spíše s výrobou, nebo se skladováním. Mezi logistické činnosti, které jsou dle interního posuzování spjaty s výrobou, patří:
Podnikové opatřování
Plánování výroby
Zákaznický servis
Řízení zakázek
Řízení náběhu / výběhu vyráběných produktů
Vývoj vratných obalů
Mezi logistické činnosti, začleněné pod skladovou (fyzickou) logistiku, patří:
Příjem materiálu
Komisionářství Stránka - 18 -
Vychystávání materiálu pro výrobu
Zavážení výrob (interní doprava sklad výroba: výroba sklad)
Skladování
Expedice
Zajištění doprav
2.1.2 Organizační struktura logistiky V čele logistického útvaru stojí vedoucí logistiky, který je přímo podřízen manažerovi závodu a současně je řízen vedoucím logistiky vedení divize Palivové dopravní systémy. Vedoucímu logistiky jsou přímo podřízeni dva team-lídři. První má na starosti organizování práce příjmu a uskladňování, a dále zajišťuje jak interní zavážení výrob, tak objednávání externích transportů. Druhý organizuje práci balírny, kde se přebalují výrobky z interních přepravek do konečného balení pro zákazníka, a zajišťuje pravidelné expedice včetně nakládek hotových výrobků. Vedoucí logistiky řídí přímo další logistické pracovníky, kteří zajišťují zákaznickou logistiku, plánování a řízení výroby, zásobování a projektovou logistiku, zaměřenou na náběhy nových produktů, vývoj nových vratných obalů a změnové řízení.
Obr. 2.1 – Hrubé schéma organizační struktury logistiky podniku
Stránka - 19 -
2.2 Rozbor skupiny čerpadel Palivová čerpadla se vyrábějí ve dvou různých provedeních dle typu motoru. Bílé provedení nádrží skříně sestavy je určeno pro benzínovou variantu, dieselová varianta se vyznačuje oranžovou barvou použitého plastu.
Obr. 2.2a – Palivová čerpadla [13]: vlevo - benzínové, vpravo – dieselové
2.2.1 Složení palivového čerpadla
-
Sestava 1.: Příruba
-
Sestava 2.: Skříň sestavy
víko
nádrž
trubka
držák
tlačná pružina
membrána
ucpávka
držák čerpadla
ventil
palivové čerpadlo
trubka (3 typy)
ejektor
kabel (4 typy)
filtr
pájka trubičková
Stránka - 20 -
-
Sestava 3.: Zásobovací senzor
-
Další používané materiály:
senzor hladiny paliva
štítek
sestava páky
nálepka
TTR barvící pásky
kulička
těleso čerpadla
tlumení
páka (2x)
plovák
U-podložka
ocelový drát
Obr. 2.2b – Složení palivového čerpadla [13]
Stránka 21
2.2.2 Pořizování materiálů a komponent Všechny materiálové položky, které jsou uvedeny v rozboru palivového čerpadla (viz obrázek 2.2b) se nakupují a výrobní podnik rozlišuje dvě základní skupiny dodavatelů: -
dodavatele externí (mimokoncernoví)
-
dodavatelé interní (koncernoví)
Interní dodavatelé se nazývají „intercompanies“ a jedná se o další závody v rámci koncernu, kteří vyrábějí sub-komponenty pro palivové systémy. V zažité rétorice podniku se interním dodavatelem nenazývají jednotlivá pracoviště, která jsou v areálu podniku. Jejich výsledky činnosti jsou klasifikovány jako rozpracovaná výroba a jsou nazývány „sestavy“ nebo „podsestavy“.
2.2.3 Klasifikace zásob Ve stávajícím režimu řízení zásob se rozčleňují zásoby podle ceny a obrátkovosti komponentů. Dále se přihlíží k faktu, zda jsou jednotlivé materiály dodávány v rámci koncernu nebo mimo koncern. Pro základní klasifikaci zásob využívá firma analýzy ABC a XYZ Zásoby v podniku a pravidla pro jejich opatřování:
skupina A – skladovací doba max. 1 týden (jsou nejdražší)
skupina B – maximální povolená skladovací doba cca. 15 dnů (středně drahé díly)
skupina C – skladovací doba povolena na 30 dní (nejlevnější díly)
2.3 Systém zásobování pracovišť Systém zásobování pracovišť je řešen pomocí systému E-Kanban (elektronický Kanban), kdy se na každém pracovišti ve výrobě nachází skenovací terminál, s jehož pomocí pracovníci výroby objednávají potřebný materiál a současně odvádějí hotovou výrobu. Skenují se jak díly pro výrobu, tak i hotové výrobky, které se tímto krokem automaticky převádějí na sklad, který je v těsné blízkosti výroby. Při nutnosti objednání materiálu naskenuje pracovník Stránka - 22 -
výroby příslušný kanbanový štítek s čárovým kódem a sklad začne vychystávat požadovaný materiál. Po vychystání je materiál zavezen na výrobní linku k určenému pracovišti.
Obr. 2.3 – Hrubé schéma zásobování pracovišť
2.3.1 Elektronický Kanban (E-Kanban) Jednou z předností této metody je absence obsluhy nebo administrátora. E-Kanban je automaticky nastavený na potřebné zásoby ve výrobě, monitoruje minimální nebo maximální hranici stavu zásob. Hotová výroba se odepisuje průběžně. V momentě, kdy se odepisuje hotová výroba každého kusu a materiál se na základě kusovníků účetně mění v hotový výrobek, snižují se stavy zásob a systém si sám vytvoří požadavek na nákup dalšího materiálu. Celý E-Kanban je realizován na principu plynulého, průběžného odepisovaní dokončené výroby. Nenastává tedy stav, kdy dochází k odepisování výroby pouze jednou za celou směnu.
Faktory ovlivňující fungované systému
Plynulost výroby
Způsob účtovaní hotové výroby
Disciplína výrobních pracovníků (respektování pravidel pro tvoření zásob)
Disciplína podpůrných oddělení
Stránka - 23 -
Použití systému E-Kanban ve firmě Oznamovací Kanban štítky (dále jen štítky) jsou zapracovány přímo do systému SAP a již dále neobíhají na jednotlivých pracovištích. Význam barevného značení v E-Kanban: červená – materiál je objednaný, není ve výrobě žlutá – materiál na cestě ze skladu do výroby zelená – materiál je ve výrobě Při náhledu do štítku v SAP se objeví celá historie daného výrobku, tzn. číslo materiálu, množství dodávky, údaj o poslední objednávce a jejím potvrzení. Operátor výroby má k dispozici štítek vytištěný s čárovým kódem a v momentě, kdy je odebrán první kus z balící jednotky, příslušný štítek naskenuje. V tomto okamžiku vyjede automaticky ve skladu požadavek na vychystání další dávky. Jakmile je materiál ve skladu připraven k odvezení do výroby, štítek změní barvu na žlutou (materiál je na cestě mezi skladem a výrobou). Těsně před opuštěním skladu směrem do výroby je materiálový štítek znovu naskenován a v systému je označen zelenou barvou (materiál je ve výrobě). Každá výrobní linka má terminál, kde se štítky soustřeďují. Tuto metodu je možno klasifikovat jako nástroj ke snížení stavu zásob ve výrobě a zlepšuje průhlednost materiálových toků. Podmínka pro optimální fungování systému Pro optimální fungování systému je nutné zajištění samostatného scanneru pro každé jednotlivé pracoviště výrobní linky. V takovém případě může pracovník výrobní linky naskenovat štítek při každém odběru prvního kusu materiálu a tím si sami pracovníci mohou řídit přísun materiálu. Přínosem je pak výrazné zlepšení systému skladového hospodářství ve výrobě (úspora lidských zdrojů, snížení diferencí při inventuře, optimalizace stavu zásob, apod.).
2.3.2 Funkce skenování Systém skenování má široké použití, skenuje se nejen objednávání materiálu, ale také hotová výroba. Hotový výrobek dostane jedinečný elektronický kód, který je tvořen: dodacím číslem, Stránka - 24 -
zákaznickým a pořadovým číslem, datem, atd. Výrobek se při konečné montáži naskenuje a uloží do databáze. V případě, že je výrobek vrácen z důvodu reklamace, v databázi jsou uloženy potřebné informace o identifikaci výrobku z celé historie ve výrobním procesu (kdy byl vyrobený, kdo ho vyrobil, jaká směna, jaké byly použité materiály atd.). Software (SW) zpracovávající skenovaní je naprogramovaný tak, že podle zákaznického čísla vytiskne vždy po určitém počtu kusů etiketu na bednu a dále podle počtu beden umístěných na paletu vytiskne etiketu také na paletu. SW na základě potřebných identifikačních znaků rozlišuje potřebné dávkování výrobků v bedně i kvantitativní údaje pro paletování (balení po 6 kusech do bedny, vytištění příslušných etiket na bedny, po každé 6 bedně vytištění etikety na paletu s datamatrixem2, uzavření palety). Pomocí paletového datamatrixu přesouvá výroba palety do skladu, kde se opět naskenují a tím je potvrzena připravenost k expedici a zajištěno skladování výrobku. Při expedici systém používá paletového datamatrixu v rámci systému FIFO (first in, first out) pro příkazy odkud má být paleta vyskladněna. Následným skenovacím se potvrdí návrh systému pro vyskladnění.
2.4 Používaná skladovací technika a zařízení 2.4.1 Manipulační skladová technika Ve firmě se používají elektrické skladovací vozíky firmy Jungheinrich, které jsou upraveny na míru dle parametrů skladovacích a výrobních ploch firmy. Zvolený dodavatel manipulační techniky byl zvolen nejen z důvodů nejvýhodnější ceny a umožnění operativního leasingu, ale v neposlední řadě i z ekologických důvodů (nízká hlučnost, neznečišťují pracovní prostředí). Typy používaných vozíků:
Elektrické nízkozdvižné vozíky
Elektrické vysokozdvižné vozíky
Čelní elektrické vysokozdvižné vozíky
Horizontální a vertikální vychystávací vozíky Čelní elektrické zapojovací vozíky (tzv. pendolina)
2
Datamatrixový kód (2-D maticový kód) slouží k uložení velkého množství informací na malém prostoru. V datamatrixovém kódu jsou uloženy veškeré informace o výrobku, které slouží ke zpětnému vysledování výrobku. Zakódované informace jsou například datum výroby, místo výroby, číslo série, atd.
Stránka - 25 -
2.4.2 Používané skladovací regály Ve firmě používané regálové systémy můžeme rozdělit do dvou základních skupin; podle toho, zda jsou určeny pro skladovací nebo pro výrobní halu. Ve skladu jsou využívány regálové systémy firmy Jungheinrich. Typy regálů – sklad: Paletové ploché regály Boxový regál (určený k zaskladnění nepaletového materiálu) Skladovací regály, které se používají u výrobních linek, mají takové rozměry, které vyhovují standardně používaným interním bedýnkám (přepravkám). Bývají navrhovány společně s lay-outem výrobní linky a při jejich navrhování a začleňování k jednotlivým výrobním pracovištím je kladen důraz na ergonomii a účelnost. Typy regálů - výroba:
Válečkové regály
Policové regály
Spádové regály
Optimální stav představuje umístění spádového regálu u každého pracoviště tak, aby pracovníci na lince měli co nejmenší práci s manipulací skladovaného materiálu.
Obr. 2.4 – Používané regály a manipulační technika
Stránka - 26 -
2.5 Podnikový informační systém Všechny činnosti a aktivity podniku jsou podporovány operačním systémem SAP R/3. Pro logistická řešení se jedná zejména o moduly MM (= Material Management) a WM (=Warehouse Management). MM-modul je primárně určen pro řízení logistických toků, které probíhají ve výrobě, WMmodul podporuje řádné fungování logistických procesů, bezprostředně spjatých se skladovacími činnostmi. Sekundárně je logistikou v podniku využíván SD-modul (=Sales Development), který propojuje fyzické a finanční toky. Pro přenos dílčích změn, např. indexů u vstupních komponent, popř. pro přenos kompletních kusovníků nových produktů mezi jednotlivými výrobními podniky divize slouží tzv. PDM-systém (=Product Data Management), který je taktéž součástí komplexního SAP řešení.
2.5.1 Proces vstupu zakázky do podniku a její zpracování V rámci vybudované sítě EDI se v současné době přenášejí a vyměňují informace s cca 90% zákazníků. V současné době téměř chybí vybudování podobných sítí mezi podnikem a jeho dodavateli. Vyjímkou jsou interní dodavatelé, tzv. intercompenies, které jsou se sledovaným podnikem propojeny jak EDI technologií, tak operačním systémem SAP.
EDI
Obr. 2.5 – Schéma procesu vstupu zakázky a její zpracování
Stránka - 27 -
Na vstupu celého procesu stojí požadavky zákazníka. Požadavkem zákazníka je myšleno celkové roční nasmlouvané množství produktu dle obchodní smlouvy. Na výstupu je výrobní plán, který generuje realizaci zakázky. V první fázi jsou tyto požadavky rozvrženy na jednotlivé týdny v roce. Zákazník v průběhu roku operativně upravuje požadavky podle aktuální poptávky svých koncových uživatelů. Zákazník posílá aktualizované požadavky z 90% EDI přenosem (zákazníci bez vybudované sítě EDI zasílají své požadavky buď faxem, nebo emailem). Konkrétní požadavky zákazníka ve formátu EDI jsou automaticky přehrány do SAP, kde jsou zpracovány prostřednictvím zákaznické logistiky. V této úrovni plánování ještě nejsou zohledněny kapacity a dostupnost materiálu. Po zaplánování aktualizovaných zakázek zákaznickou logistikou jsou údaje přeneseny do tzv. plánovací tabule (transakce MF50). Plánovací tabule představuje požadavek výrobního množství produktu na jeden týden a k němu jsou přiřazeny potřeby (materiálové, lidské zdroje, apod.).
Zákaznická logistika Zákaznická logistika (dále jen ZL) supluje ve výrobním podniku zákazníka a rozkládá jeho požadavky do jednotlivých týdnů. ZL také vytváří prognózu reálných objednávek zákazníka tak, aby nedocházelo k velkým výkyvům v objednávkách (tzv. hrubé plánování požadavků). ZL umožňuje provádět plynulé změny vyráběného množství produktu na jednotlivé týdny nebo dny. Tento proces si lze představit jako křivku objednávek, která je v časovém horizontu klesající, a to například z důvodu změn v objednávce zákazníka nebo z neznalosti zákazníka jeho poptávky na konci časového období. Úkolem ZL je křivku objednávek optimalizovat, tzn. vyrovnat výkyvy objednávek tak, aby nebyla ohrožená dodávka produktů pro zákazníka. Plánovaní výroby Prostřednictvím plánovací tabule v SAP je připravena plynulá objednávka produktu pro výrobní kapacitu linky, tj. plánování výroby (dále jen PLV). Úkolem PLV je přizpůsobit rozvržené množství produktu (objednávky) od ZL kapacitě výrobní linky, tak aby byla schopna vyrobit produkt (FERT) v objednaném množství a v požadovaném termínu. Snahou PLV je dosáhnout plynulé výroby s co nejmenšími výkyvy, tj. rozvrhnout výrobu na každý den tak, aby byly plněny požadavky ZL tudíž i příslušné objednávky zákazníka.
Stránka - 28 -
Zásobování Na základě zákaznických požadavků, zadaných do SAP systému ZL a pro aktuální týden již přesné rozplánování výroby po dnech, aktualizuje zásobování požadavky na vstupní materiál. Aktualizované odvolávky prověří s aktuální skladovou zásobou a upravený plán dodávky zasílá jednou týdně dodavatelům.
Výsledkem celého procesu je zadání požadavků výrobě k realizaci zakázky.
Příklad 1.: ZL dostane od zákazníka objednávku na výrobu 6000 ks/4 týdny. ZL tuto objednávku rovnoměrně rozvrhne na 1500 ks/týden. Čísla ZL jsou závazná pro PLV, které tato čísla upraví na kapacitu výrobní linky pro aktuální a následující týden s ohledem na schopnost ZL udržet čísla v optimálních mezích, při respektování operativních změn v požadavcích zákazníka. Kapacita výrobní linky je 1300 ks za týden. Objednávka ZL je na 1500 ks. Z důvodu nedostatečné kapacity PLV přesune 200 ks (rozdíl mezi počty kusů) na období, kdy je možné realizovat výrobu. V našem případě tedy v 5. týdnu se bude realizovat výroba 200*4, tj. 800 ks. Na základě této úpravy vidí zásobování potřebu na objednání 1300 ks. Kdyby přišel požadavek na objednání 1500 ks, tak zbývajících 200 ks zůstane na skladě, prodlouží se doba skladování (tvorba přebytečných zásob) a tím se zvyšují náklady. Operativním způsobem přesouvá PLV zbylých 200 ks až do té doby, kdy je může výrobní linka vyrobit. V procesu výroby jsou čísla PLV nadřazená požadavkům na materiál v aktuálním týdnu.
Příklad 2.: Výrobní linka XY patří k určitému výrobnímu středisku, kde pracuje 40 lidí, ti jsou rozděleni do 4 směn (=nepřetržitý provoz). V každé směně tedy pracuje 10 lidí. Každá směna je podle normy schopna udělat určitý počet výrobků. Za týden 10 lidí vyrobí například 800 ks. PLV sdělí požadavek vedoucímu výrobní linky na výrobu 1300 ks za týden. Vedoucí musí posílit personál na výrobní lince a naplánovat výrobu tak, aby linka byla schopná vyrábět podle požadavků PLV. Stránka - 29 -
PLV vždy zohledňuje potřeby zákazníků i za předpokladu, že každý zákazník má jiné požadavky na termín zhotovení konkrétního výrobku. V tomto případě PLV přesouvá podle těchto požadavků výrobu konkrétních objednávek tak, aby výrobní linka byla plynule vytížena. V případě nadkapacitních objednávek jsou hotové výrobky dodávané z pojistné zásoby.
2.6 Optimalizace zásob Cílem každé organizace je držení pouze nejnutnějších zásob, které slouží k pokrytí aktuálních zakázek. Důvodem, proč se každá organizace snaží o nalezení optimální výšky zásob, je fakt, že zásoby jako likvidní aktiva vážou velké množství kapitálových prostředků, které by firma mohla vynaložit mnohem účelněji. Při zjednodušeném pohledu musí každá organizace zvažovat min. 3 základní aspekty, které jsou vysvětlením nutnosti držet zásoby: 1. „Jestliže oddělíme dodávku od poptávky, pak potřebujeme dostatečné pokrytí mezi vstupy a výstupy. Toto pokrytí se nazývá objem nebo množství zásob. 2. Existuje-li určitá nejistota u dodávky, pak potřebujeme pokrýt předpokládanou spotřebu během dodací lhůty dodávky. Toto pokrytí se nazývá pojistná zásoba a slouží k zajištění dodávky. 3. Existuje-li určitá nejistota u poptávky, potřebujeme poskytnout dostatečnou dostupnost zásoby až do příští dodávky. Tato zásoba se taktéž nazývá pojistná zásoba.“ [Emmett, S., 2008:56]
2.6.1 Faktory, ovlivňující výšku zásob Než začneme hledat vhodná řešení, která pomohou firmě snížit její skladové zásoby, je nutné definovat faktory, které negativně ovlivňují výšku zásob a které nelze zcela vyloučit. Mezi tyto faktory v případě našeho konkrétního podniku patří: Nedodržování termínu dodání některými dodavateli Nespolehlivost zákaznických požadavků (časté operativní změny ve fixním období) Stránka - 30 -
Délka interního procesu od zapříjmování materiálu k jeho zavezení do výroby (cca 1 den) Nákupem dohodnuté příliš velké minimální odběrové množství Neplnění předepsaného výrobního plánu Lidská selhání
Příklad 1. – Nespolehlivý dodavatel: V pondělí se bude dle výrobního plánu vyrábět 100 ks palivových čerpadel. Do systému SAP je zadán předstih objednávky materiálu na 2 dny. Dodavatel nedodá požadovaný materiál ve čtvrtek (o víkendu se nepracuje), ale už v úterý a materiál je uskladněný 4 dny. Někteří dodavatelé standardně nedodržují stanovené podmínky dodávek. V takovém případě by měl být na příjmu zboží zaměstnanec, který kontaktuje oddělení zásobování v případě, že je dodán materiál například na 3 týdny a ověřit si, zda má být materiál uskladněn nebo vrácen zpět na náklady dodavatele.
Příklad 2. – Lidské selhání: Možným negativem procesu zásobování může být tzv. lidský faktor, kdy například zásobovač objednávané množství materiálu upravuje ručně, protože dodavatel má časté problémy s dodávkami. Dále může nastat situace, že zásobovač je pohodlný a objedná si materiál na měsíc dopředu. Ovšem tato situace je ošetřena zpětnou vazbou SAP na základě zadaných termínovaných objednávek v SAP. Další chyba může vzniknout, pokud kapacita linky je např. 1000 ks za týden a požadavky zákaznické logistiky jsou 1200 ks. Pokud ZL i PLV neodhalí chybu včas, dojde automaticky k objednání většího množství materiálu, než je v daný moment potřeba.
Stránka - 31 -
2.6.2 Analýza současného stavu zásob Výrobní podnik pravidelně sleduje a vyhodnocuje stav zásob pomocí 2 ukazatelů; prvním ukazatelem je „hodnota stavu zásob“, který je důležitý pro vyhodnocení např. aktuální vázanosti finančních prostředků, nebo pro sledování vzájemného poměru vstupních komponentů a hotových výrobků; zatímco pro vyhodnocení, zda jsou zásoby optimální, používá firma ukazatel „obrátka zásob“. Teprve obrátka zásob je poměrovým ukazatelem současného stavu zásob k aktuálnímu vývoji prodeje. Výpočet aktuálního stavu zásob (Inventory Status): IS wn = celková výška zásob v aktuálním týdnu nebo: IS mn = celková výška zásob v aktuálním měsíci
FS Europe ROH Semi-finished Finished Others Total Target
w02 53 055 1 800 27 047 1 959 83 861 91 045
w03 55 096 1 474 29 949 1 963 88 482 91 045
w04 51 804 1 667 25 300 1 963 80 734 91 045
w05 51 469 1 602 23 242 1 958 78 272 91 045
w06 52 169 1 954 23 452 1 962 79 538 91 045
w07 49 068 1 893 21 235 1 973 74 168 91 045
w08 52 054 2 051 21 044 1 979 77 128 91 045
w09 48 555 2 190 29 478 1 979 82 203 91 045
w10 53 955 1 357 25 364 1 979 82 655 91 045
w11 54 901 1 876 19 069 1 977 77 824 91 045
w12 61708 1935 17898 2224 83 765 91 045
w13 61708 1935 17898 2224 83 765 91 045
w14 57552 1741 19966 2224 81 482 91 045
Tab. 2.6a – Stav zásob, sledovaný po týdnu (v tis. CZK)
Stránka - 32 -
Inventory Status Weekly 2009
in CZK 100 000
80 000
60 000
40 000
20 000
0
w02
w03
w04
w05
ROH
w06
w07
Semi-finished
w08
w09
Finished
w10
w11
Others
w12
w13
w14
Target
Graf 2.6b – Vývoj stavu zásob po týdnech (v tis. CZK)
Výpočet obrátky zásob (Turn Rate):
TR m1
( S m1
S m2
S m3 IS m1
TR m1
1 720 924 000 84 359 000
TR m1
20 ,4
... S m12 )
Použité veličiny: TR:
obrátka zásob
Sm:
měsíční výška prodeje
ISm:
měsíční výška zásob
Stránka - 33 -
Turn Rate 2009 25 20,4
21,6
21,8
February 09
March 09
18,7
20 15,7 15 10 5 0 Last FY
January 09
Last FY
January 09
February 09
March 09
Budget
Budget
Graf 2.6c – Vývoj obrátky zásob
2.6.3 Snížení plánovaných dnů pojistné zásoby Při detailním rozboru struktury zásob je na první pohled zřejmé, že firma by se měla zaměřit zejména na snížení zásob u vstupního materiálu. Dosah zásob (pojistná zásoba) u hotových výrobků ve sledovaném období (stav zásob počítán jako aritmetický průměr údajů posledních 4 týdnů) činí 2,5 dne, které lze považovat za optimum, odečteme-li ca 1 den, který firma potřebuje na další úkony, které jsou spojeny s expedicí hotových výrobků (např. přebalení do vratných obalů, vyskladnění z regálů, vystavení dodacích listů aj.). Výpočet dosahu zásob (Safety Stock) u hotových výrobků:
SS HV
ø IS HV ø Sd
Stránka - 34 -
SS HV
18 708 000 148 400 000 / 20
SS HV
2,52
Použité veličiny: SSHV:
dosah zásoby (pojistná zásoba) u hotových výrobků
ø ISHV:
průměrná hodnota výšky zásob hotových výrobků
ø Sd:
průměrný denní prodej
Provedeme-li stejný výpočet u vstupního materiálu, dojdeme k závěru, že pokud průměrná výška zásoby vstupních materiálů se aktuálně pohybuje kolem hodnoty cca 59 milionů Kč (aritmetický průměr hodnoty zásob za poslední sledované 4 týdny), ø pojistná zásoba činí 7,9 dne. Výpočet dosahu zásob (Safety Stock) u vstupního materiálu:
SSVM
ø IS VM ø Sd
SSVM
58 731 000 148 400 000 / 20
SSVM
7,92
Použité veličiny: SSVM:
dosah zásoby (pojistná zásoba) u vstupního materiálu
ø ISVM:
průměrná hodnota výšky zásob vstupního materiálu
ø Sd:
průměrný denní prodej Stránka - 35 -
Pro hlubší rozbor zásob vstupního materiálu a hledání možnosti snížení vázanosti kapitálu v zásobách použijeme pro další analýzu pravidla podniku pro opatřování zásob dle klasifikace ABC, kdy skupina výrobků A (10-20% dílů tvoří 70% fin. objemu) je pořizována na 1 týden (5 dnů), skupina výrobků B (20-40% dílů tvoří 20% fin. objemu) na ca 15 dnů a skupina výrobků C (50-70% tvoří 10% fin. objemu) na 30 dní. Při teoretickém propočtu dle pravidla „ceteres paribus“, vycházejícím z aktuální výšky zásob vstupního materiálu, zjistíme, jakou finanční hodnotu mají jednotlivé skupiny výrobků. Výpočet finančního podílu (Financial Share) na zásobách dle klasifikace ABC: FSA = ø ISVM * 0,7 = 41 112 000,- Kč FSB = ø ISVM * 0,2 = 11 746 000,- Kč FSC = ø ISVM * 0,1 = 5 873 000,- Kč Pokud podělíme finanční podíl počtem dnů maximálně povolené pojistné zásoby, dostaneme finanční vyjádření potřeby jednotlivé skupiny výrobků na 1 den. Výpočet denní potřeby (Daily Need) skupiny materiálů v Kč: DNA = FSA / 5 = 8 222 400,- Kč DNB = FSB / 15 = 783 067,- Kč DNC = FSC / 30 = 195 767,- Kč V rámci navrhované změny počtu plánovaných dnů se zaměříme pouze na skupinu dílů A+B, které mají velký potenciál. Skupina A Do skupiny A patří pouze jeden druh dílu, dodávaný pouze jedním dodavatelem. Jedná se o palivové čerpadlo, které vstupuje do Sestavy skříně a je dodáváno interním dodavatelem – firmou, která je součástí stejného koncernu. Na trase mezi firmou a interním dodavatelem se realizují přepravy každý den, není tedy nutné zohledňovat cenu přeprav, pokud budeme Stránka - 36 -
snižovat výšku pojistné zásoby. Při návrhu nové maximální pojistné zásoby musíme vzít v potaz délku interních logistických procesů (cca 1 den) tak, abychom s návrhem příliš nízkého dosahu neohrozili chod výroby. Na základě provedených analýz navrhuji změnu pojistné zásoby u A dílů ze současných 5 dnů na 3 dny. Tímto krokem si firma může uvolnit cca 16,5 milionu Kč. Výpočty: FS A opt = 3*DNA = 3*8 222 400 = 24 667 200,- Kč SvA = FSA – FSA opt = 16 445 000,- Kč kdy SvA:
úspora finančních nákladů za pořízení A dílů
Skupina B Do skupiny B patří následující portfolio vstupních materiálů: držák a nádrž, vstupující do Sestavy skříně, víko, vstupující do Sestavy příruby a senzor hladiny paliva, vstupující do Sestavy zásobovacího senzoru. Tyto materiály jsou dodávány jak od interních, tak od externích dodavatelů. Doprava mezi interními dodavateli a firmou je zajišťována každý den, doprava mezi externími dodavateli materiálů skupiny B je zajišťována 1–2 x týdně, proto ani v případě skupiny B není nutné kalkulovat při změně výšky maximální pojistné zásoby nové (vyšší) transportní náklady. Po zvážení všech kritérií navrhuji zavést novou pojistnou zásobu u B dílů ve výši 10 dnů místo stávajících 15 dnů. Díky tomuto opatření snížíme hodnotu zásoby u B dílů o cca 4 miliony Kč.
Výpočty: FS B opt = 10*DNB = 10*783 067 = 7 830 670,- Kč SvB = FSB – FSB opt = 3 915 330,- Kč Stránka - 37 -
kdy: SvB:
úspora finančních nákladů za pořízení B dílů
Pokud se firma zaměří v rámci optimalizace svých zásob pouze na vstupní materiál a u vstupního materiálu na A+B díly dle uvedeného návrhu snížení počtu plánované pojistné zásoby, může během krátké doby snížit ø výšku zásob ze současných cca 81 709 000,- Kč (aritmetický průměr výšky zásob za poslední 4 týdny) na cca 61 349 000,- Kč. Pouze tímto opatřením si firma v ideálním případě uvolní cca 20,5 milionu Kč, které může využít k jiným účelům.
2.7 Konsignace 2.7.1 Princip konsignace 3 Firma za standardních okolností doplňuje potřebný vstupní materiál v pravidelných intervalech dle aktuálně provedené ABC analýzy, s přihlédnutím na četnost realizovaných transportů. Z důvodu kolísání zákaznických požadavků, předem definovaných minimálních odběrových množství a balicích jednotek, a dalších vlivů (např. cena jednotky vstupního materiálu) dochází v čase t sledovaného období k výkyvům pojistných zásob u jednotlivých materiálů. Vzhledem k faktu, že firma nemůže výše uvedené vlivy zcela vyloučit, uzavírá s vhodnými dodavateli tzv. konsignační smlouvu. Na základě konsignační smlouvy se firma přesně dohodne s dodavatelem, jak veliká dávka vstupního materiálu bude dána do konsignace a dodavateli je vyčleněna část prostoru skladu k uskladnění jeho materiálu. Celý princip konsignace funguje tak, že uskladněné zboží je stále majetkem dodavatele a teprve s vyskladněním materiálu do výroby se tato vyskladněná jednotka materiálu stává majetkem firmy. Dodavateli je odesláno automatické hlášení o odebrání konkrétního množství a typu materiálu ze skladu a současně se vyskladněný materiál uhradí dodavateli.
3
Konsignace – odeslání, složení, poukázání zboží
Stránka - 38 -
Při uzavírání konsignace (konsignační smlouvy) se přihlíží k ceně materiálu dle ABC analýzy a dále k pravidelnosti spotřeby dle XYZ analýzy. Čím má dodávaný materiál nižší nebo nepravidelnou spotřebu, tím vznikají společnosti vyšší skladovací náklady. Pro stanovení vhodnosti materiálu do konsignace používá společnost stejný princip jako pro určení vhodnosti použití kanbanu pro daný materiál – viz odstavec 1.2.2 a viz Tab. 1.1.
2.7.1.1 Pravidla pro uzavírání konsignačních smluv Na základě prostudování interních koncernových směrnic bylo zjištěno, že nelze uzavírat konsignační smlouvy mezi jednotlivými závody v rámci koncernu, nezávisle na vztahu dodavatel zákazník. V současné době nakupuje firma materiál u 3 interních dodavatelů, kdy 1 interní dodavatel dodává jediný A díl (palivové čerpadlo), a zbývající 2 interní dodavatelé pak cca 27% finančně vyjádřených B dílů. To znamená, že „intercompanies“ dodávají vstupní materiály v ø celkové výši 44 283 000,- Kč.
Podíl dodavatelů na celkových zásobách vstupního materiálu v % 24,61 75,39
Interní dodavatelé
Externí dodavatelé
Graf. 2.7 – Podíl dodavatelů na celkových zásobách v %
U ostatních dodavatelů se postupuje dle všeobecných parametrů, které určují vhodnost použití konsignace, zejména na základě provedené ABC a XYZ analýzy. Stránka - 39 -
Při tipování vhodných dílů pro zavedení konsignace se dále přihlíží k:
Objemu dílů
Počtu jednotek dílů v balící jednotce (na paletě)
Zda již alespoň 1 díl konkrétního dodavatel je v konsignaci
2.7.2 Zvýšení podílu materiálů v konsignaci V současné době má firma uzavřenou konsignaci na vstupní materiály v celkové výši 9,36% z hodnoty zásob, která je po první analýze (interní x externí dodavatel) využitelná pro konsignaci. Tato hodnota činí cca 1 352 000,- Kč a je spočítána dle firemních zásad ze zbývající hodnoty zásob, tj. 73% B dílů a všech C dílů.
Výpočet hodnoty materiálu v konsignaci: Kt1 =
ø ISE * 0,0936
Kt1 = 14 448 000 * 0,0936 Kt1 = 1 352 333,- Kč kdy: ø ISE: hodnota vstupního materiálu, dodávaného externími dodavateli
Pokud chceme firmě navrhnout zvýšení materiálů v konsignaci a budeme respektovat pravidlo vhodnosti materiálu pro konsignaci, můžeme automaticky vyloučit C díly. Dále budeme muset zohlednit, že 27% hodnoty B materiálu dodávají interní dodavatelé, u kterých nelze konsignaci zavést. Dalším kritériem je náročnost skladování. Z tohoto důvodu není Stránka - 40 -
vhodné uvažovat o konsignaci senzorů v aktuální ø celkové hodnotě 3 672 000,- Kč. Další podmínkou, kterou bude nutné zohlednit, je neochota podstatné části dodavatelů, přistoupit na podmínky konsignace (50:50).
Výpočet finančního podílu zásoby, vhodné pro další konsignaci: Kt2 = [0,73* FSB - FSS – FSK0]*p Kt2 = [0,73*(11 746 000) – 3 672 000 – 1 352 333]*0,5 Kt2 = 1 775 124,- Kč Použité veličiny: FSB:
finanční podíl B-materiálu na zásobách
FSS:
finanční podíl senzorů na zásobách
FSK0: současná hodnota materiálů v konsignaci p:
pravděpodobnost přistoupení dodavatele ke konsignaci
Výpočet nové hodnoty materiálu v konsignaci: Kt opt = Kt1 + Kt2 = 1 352 333 + 1 775 124 = 3 127 457,- Kč
Výpočet nového procentuálního podílu konsignace:
x
K t opt øISE
x
3 127 457 14 448 000
x
0,2165 21,65%
Stránka - 41 -
Dalším potenciálem firmy, jak může snížit aktuální hodnotu skladové zásoby, je zvýšení podílu vstupních materiálů, zastoupených v konsignaci. Optimem procentuálního podílu materiálu v konsignaci je hodnota 21,65%. Firma si může tímto způsobem uvolnit další cca 1,5 milion Kč, který může využít ke zlepšení svého cash-flow. Současně musí firma zvážit náklady na skladování a využití svých skladovacích ploch, které s sebou zvýšení konsignace přináší. Vzhledem k aktuální skladovací ploše 5.200 m2 přímo v areálu výrobního závodu se dá předpokládat vhodnost navrhovaného řešení.
Stránka - 42 -
Závěr Firma, kterou jsem si zvolila pro účely zkoumání současného stavu logistiky s přihlédnutím k aktuálním trendům v logistice, je součástí nadnárodního koncernu. Tato skutečnost se velmi zřetelně promítá v již realizovaných změnách a optimalizacích logistických procesů. Ve firmě se zcela automaticky přistupuje k využívání standardních klasifikačních metod členění zásob, a to zejména ABC a XYZ analýzy. Firma má vybudovanou takovou organizační strukturu logistiky, která absorbuje většinu logistických toků výrobního podniku, včetně zákaznického servisu; s přihlédnutím k moderním systémům implementace propojených logistických řetězců, označovaných v literatuře jako Supply Chain Management (SCM) nebo Customer Relationship Management (CRM). Celková organizační struktura je výslednicí a kompromisem principu Lean Managementu (štíhlého řízení) a náročnosti procesů, spojených s obsluhou informační techniky a operačního systému a zejména tlakem výroby a zákazníků na co nejnižší průběžné časy. Již v minulosti věnovala firma velké úsilí a obětovala nemalé finanční prostředky pro zavedení takových instrumentů, které umožňují: 1. Zrychlení zásobování výroby materiálem 2. Zrychlení a zpřesnění komunikace se zákazníky 3. Mají dopad na celkový stav zásob 4. Sledování a vyhodnocování důležitých firemních ukazatelů
Za všechny uvádím využívání moderní skladovací a manipulační techniky, samozřejmé využívání systému SAP a jeho modulů, systém skenování, využívání systému EDI a zavedení systému E-Kanban.
Přínosy zavedení systému EDI Hlavním přínosem zavedení systému EDI ve firmě je snížení objemu kancelářských prací. Dalšími přínosy jsou: větší přesnost, rychlost přenosu dat, snížení stavu zásob vzhledem ke zlepšené přesnosti a zkrácení doby cyklu objednávky. Dále můžeme při využívání systému EDI kalkulovat nižší náklady, spojené s objednávkou.
Stránka - 43 -
Přínosy E- Kanbanu Hlavním přínosem E-Kanbanu je zrychlení toků zásobování výrobních linek a absence obsluhy nebo administrátora. E-Kanban je automaticky nastavený na potřebné zásoby ve výrobě, monitoruje minimální nebo maximální hranici stavu zásob. Hotová výroba se odepisuje průběžně. Na základě důslednosti a včasnosti prováděných operací dochází ke snížení stavu zásob.
Navrhovaná opatření snížení současného stavu zásob: Na základě ve firmě vybudovaných a využívaných nástrojů, sloužících k řízení a sledování logistických toků, navrhuji snížení zásob plně v souladu s firemní politikou. Obě zvolené metody jsou ve firmě standardně využívány a navrhovaných řešení by bylo dosaženo změnou stávajících parametrů
Snížení dnů pojistné zásoby při využití ABC analýzy V souladu s provedenou analýzou současného stavu, s přihlédnutím k faktorům, které firma nemůže ovlivnit a současně s přihlédnutím k zachování současné úrovně počtu realizovaných transportů mezi firmou a dodavatelem, navrhuji, aby se firma zaměřila v rámci optimalizace svých zásob pouze na vstupní materiál a u vstupního materiálu na A+B díly, které mají velký potenciál, a zcela opominula další aktivity u C dílů. Pokud firma sníží počty dnů u plánované pojistné zásoby dle uvedeného návrhu, může během krátké doby snížit ø výšku zásob ze současných cca 81 709 000,- Kč (aritmetický průměr výšky zásob za poslední 4 týdny) na cca 61 349 000,- Kč. Realizací tohoto opatření si firma v ideálním případě bude moci uvolnit cca 20,5 milionu Kč.
Zvýšení podílu materiálů v konsignaci Při návrhu firmě zvýšit podíl materiálů v konsignaci, budeme požadovat použití pravidla vhodnosti materiálu pro konsignaci a tím můžeme automaticky vyloučit C díly. Dále budeme muset zohlednit, že nelze zavést konsignaci u interních dodavatelů, kteří dodávají 100% A dílů a 27% B dílů. Dalším kritériem pro rozhodnutí, zda je materiál vhodný pro konsignaci, je náročnost skladování. Z tohoto důvodu není vhodné uvažovat o konsignaci dílů, citlivých Stránka - 44 -
na skladovací podmínky, které firma nemůže zaručit. Při zavádění nové konsignace je třeba dále počítat s neochotou části dodavatelů, na konsignaci přistoupit. Na základě provedených výpočtů, při zohlednění výše uvedených faktorů, navrhuji, aby firma zvýšila procentuální podílu materiálu v konsignaci na hodnotu 21,65%. Firma si může tímto způsobem uvolnit další cca 1,5 milion Kč,
Pokud by se firma rozhodla realizovat obě opatření najednou, může snížit hodnotu zásob o cca 22 milionů Kč. Současně si v případě realizace prvního navrhovaného opatření uvolní skladovací plochy, které bude potřebovat pro realizaci druhého opatření. Díky opačnému efektu, který mají obě opatření na skladování, se mohou obě opatření vhodně doplňovat.
Stránka - 45 -
