Produktové portfolio vybrané firmy

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu

Produktové portfolio vybrané firmy

Bakalářská práce

Autor:

Ondřej Zahradník

Vedoucí práce:

Ing. Josef Zrůst

Brno 2008


Čestné prohlášení

Prohlašuji, že jsem celou bakalářskou práci na téma „Produktové portfolio vybrané firmy“ zpracoval

samostatně

a

uvedl

v ní

veškeré

prameny

a

ostatní

zdroje,

ze kterých jsem čerpal a použil ke zpracování.

V Brně 25.5.2008

.............................................................................. Ondřej Zahradník

Ondřej ZAHRADNÍK, 2008 | Úvod

2


Rád bych na tomto místě poděkoval společnosti GUMEX,s.r.o. a panu Ing. Františku Zahradníkovi, za možnost psát bakalářskou práci na téma “Produktové portfolio vybrané firmy“. Děkuji také vedoucímu bakalářské práce Ing. Josefu Zrůstovi za podnětné připomínky a Dušanovi Sedláčkovi za data, která byla použita v práci.


3


Abstrakt Ve své práci popisuji a analyzuji výrobkové portfolio společnosti GUMEX, s.r.o. Cílem práce je shromáždit a zmapovat produkty potřebné pro analýzu výrobkového portfolia. Následně pomocí metod General Electric, SWOT analýzy, Boston Consulting Group a ABC analýza provedu vyhodnocení a navrhnu doporučení.

Abstract Main goal of this bachelor thesis is to identify and analyze portfolio of GUMEX, s.r.o. Company. Thesis should help in acquiring basic overview of these issues and propose recommendations, which should company follow. In the theoretical part we can find literary overview, in the practical part follows evaluation of the company and its portfolio by means of selected methods. As a result there is final summary, which take into account obtained information and tries to find a solution.


4


Obsah 1.

Úvod..........................................................................................................................................7

2. Teoretická část...............................................................................................................................8 2.1. Role managementu ve společnosti ..........................................................................................8 2.2 Význam a role manažera na jednotlivých úrovních činností ......................................................8 2.2.1. Obsah práce manažera ......................................................................................................8 2.3 Plánování a rozhodování na jednotlivých úrovních managementu .............................................9 2.3.1 Základní dovednosti manažera.........................................................................................11 2.4. Tři nejčastější otázky manažerů .............................................................................................12 2.5. Prostředí podniku ..................................................................................................................13 2.5.1. Vnější prostředí ..............................................................................................................13 2.5.2. Makro prostředí ..............................................................................................................14 2.5.3 Oborové odvětví..............................................................................................................15 2.5.4 Vnitřní prostředí ..............................................................................................................16 2.6 SWOT analýza.......................................................................................................................17 2.7 Základní podnikatelské koncepce ...........................................................................................17 2.7.1 Výrobní podnikatelská koncepce .....................................................................................18 2.7.2 Výrobková podnikatelská koncepce.................................................................................18 2.7.3 Prodejní podnikatelská koncepce .....................................................................................18 2.7.4 Marketingová podnikatelská koncepce.............................................................................18 2.7.5 Sociální marketingová koncepce......................................................................................19 2.8 Analýza portfolia ...................................................................................................................19 2.8.1 Model Boston Consulting Group .....................................................................................19 2.8.2 Model General Electric....................................................................................................20 2.8.3 Paretovo pravidlo ............................................................................................................22 2.8.4 Analýza ABC ..................................................................................................................22 2.8.5 Stupeň zralosti a dynamika trhu .......................................................................................23 2.9 Kroky vytvářející efektivní předpoklad plánování...................................................................25


5

Produktové portfolio vybrané firmy 2.10 Faktory úspěšnosti................................................................................................................25 3. Cíl práce ......................................................................................................................................27 4.

Metodika..................................................................................................................................28 4.1 Vymezení pojmů ....................................................................................................................28 4.2 Popis metodiky ......................................................................................................................28

5.

Vlastní práce............................................................................................................................30 5.1 Představení společnosti ..........................................................................................................30 5.2 Sortiment produktů.................................................................................................................30 5.4 SWOT analýza.......................................................................................................................32 5.4.1 Strategie ..........................................................................................................................35 5.5 Metoda General Electric.........................................................................................................36 5.6 Metoda ABC..........................................................................................................................41 5.7 Metoda Boston Consulting Group .........................................................................................41

6.

Diskuze....................................................................................................................................43

7.

Závěr .......................................................................................................................................45

8.

Seznam odborné literatury........................................................................................................47

9. Přílohy.........................................................................................................................................48


6


1. Úvod Většina lidí si pod managementem představí business management, což je do jisté míry pravda, ale na druhou stranu je potřeba vnímat management mnohem komplexněji. Jako prvně se management začal objevovat v podnikových sférách, později se jeho potřeba začala objevovat i v jiných odvětvích což mělo za následek jeho vzestup. V současné době si život bez managementu nedokážeme představit, pomáhá nám při dělbě práce, efektivním využití zdrojů, koordinací procesů, strategickém vedení a koordinaci inovačních aktivit. V naší zemi je management na vysoké úrovni, vděčíme tomu do značné míry globalizaci, díky, které se na náš trh dostává čím dál tím více zahraničního kapitálu, a s tím spojené pracovní příležitosti. Pro naši zemi je to povzbudivé z hlediska získávání know-how a zvýšení technické i životní úrovně. Oproti tomu globalizace přináší i relativně negativní prvky, jako je trend ubývání výrobních firem a narůstání zprostředkovatelských společností. Do jisté míry je to zapříčiněno růstem naší ekonomiky a z toho plynoucí přesouvání výroby do méně vyspělých zemí. Již zmíněný fakt, že narůstá počet a význam zprostředkovatelských firem

je

pro

mne

impulzem,

abych

svoji

práci

věnoval

této

problematice.

U zprostředkovatelských firem je nezbytná přítomnost služeb, které usnadňují prodej zboží, jako jsou montáž, servis, poradenství, aj. Tyto služby svědčí o profesionálním přístupu a utvrzují zákazníka, že jeho současné i budoucí potřeby budou maximálně uspokojeny. O podobný přístup se snaží společnost GUMEX, s.r.o., pro kterou je tento přístup samozřejmostí. Společnost GUMEX, s.r.o. působí na českém trhu již čtrnáct let a mezi její hlavní činnosti patří nákup, prodej a montáž gumárenských výrobků. Její zaměstnanci hovoří o českém zákazníkovi, jako o člověku, který nehledá jenom dobrou cenu, ale zajímá ho široký výběr, poradenství a kvalita. I když vnímání kvality je subjektivní a každý zákazník vyžaduje individuální přístup, tak se prodejci shodnou, že nejdůležitějšími atributy jsou profesionalita, rychlost a včasná informovanost zákazníka. Proto cílem této práce je vyhodnocení jednotlivých druhů zboží, které si zákazníci kupují od společnosti GUMEX, s.r.o.


7


2. Teoretická část 2.1. Role managementu ve společnosti Management je velmi dynamický proces, jehož rozvoj je spojený s rozvojem podnikání, kterým se zpravidla rozumí samostatná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku. Obecnou organizační a právní formou podnikání je podnik. Je to obecně řečeno cílově zakládaná a plánovitě organizovaná hospodářská jednotka, v níž se zhotovují a prodávají věcné statky nebo služby. Podle obchodního zákoníku je podnik chápán jako objekt právních vztahů, jako soubor hmotných, osobních a nehmotných složek podnikání. Kromě podniků, jako organizací, jejichž cílem je dosažení maximálního zisku, jsou součástí národního hospodářství také organizace, které sledují dosažení cílů sociálních, zdravotních, vzdělávacích aj., jejichž základním cílem není dosažení zisku, jsou to tzv. organizace neziskové. Tento fakt vedle k tomu, že v teorii i v praxi došlo k rozlišování managementu na podnikový management a management neziskových organizací (POŠVÁŘ, Z., ERBES, J., 2004). Management je často chápán, jako proces samostatného a cílevědomého usměrňování výrobních, servisních a podnikatelských činností prostřednictvím lidské práce a ostatních organizačních zdrojů, zaměřené na dosažení podnikatelských cílů. Vrcholovým úkolem managementu je určování podnikatelských cílů, jejichž prostřednictvím má být dosažený konečný cíl a dlouhodobá maximalizace zisku (POŠVÁŘ, Z., ERBES, J., 2004).

2.2 Význam a role manažera na jednotlivých úrovních činností 2.2.1. Obsah práce manažera Manažerem jsou osoby, které zodpovídají za chod společnosti, ať se jedná o podnik, neziskovou organizaci nebo státní organizace. Mezi hlavní pracovní náplně manažerů patří plánování, organizování, rozhodování, vedení a kontrola (POŠVÁŘ, Z., ERBES, J., 2004).

Ondřej ZAHRADNÍK, 2008 |

8


Každý manažer vykonává v podniku spoustu činností, které jsou závislé na jeho pozici, schopnostech a dovednostech, Pošvář (2004) definuje obsah práce manažera následovně:  vykonává velké množství pracovních činností,  vykonává činnosti, které jsou různorodé, krátké i dlouhodobé,  dává přednost vyřizování záležitostí, které jsou aktuální, specifické a nerutinní,  využívá sítě interních a externích kontaktů,  je ovlivňován řadou interních (kolegové, nadřízení, podřízenými aj.) a externích (ekonomické a tržní podmínky aj.) omezení, ale může nad sebou a nad svojí prací získat kontrolu.

2.3 Plánování a rozhodování na jednotlivých úrovních managementu Plánování je proces, kdy za pomoci našich dovedností, zdrojů a zkušeností volíme cesty k dosažení našeho předem zvoleného cíle v určitém časovém horizontu. Mezi základní chyby plánování patří, kdy krátkodobé plány nepodléhají dlouhodobým, na tuto chybu upozorňuje Koontz (2004), který definují tento problém následovně: „Význam integrace plánů lze jen stěží podceňovat a také žádný krátkodobý plán by neměl být sestaven tak, že by nepřispíval k dosažení úspěšnosti relativních dlouhodobých plánů.“ Tabulka č. 1: Obsah činnosti manažerů podle stupně řízení

Druhy činností

Stupeň řízení Vrcholový Střední Základní

Strategické

Taktické

Operativní

75% 20% 5%

20% 75% 20%

5% 20% 75%

Horizont plánování Tři a více let Jeden až tři roky Do jednoho roku

Pramen: POŠVÁŘ, Z. a kol. Management I., s. 9, 2004

Poměrně málo užitku vzniká z rozhodnutí týkající se bezprostředních situací, které postrádají zaměření na dlouhodobé cíle. Většina krátkodobých rozhodnutí nejenže nepřispívá k úspěšnosti dlouhodobých plánů, ale dokonce brání jejich realizaci nebo vyžadují jejich změnu. Jestliže například malá firma provede rozsáhlé objednávky, aniž by zkontrolovala Ondřej ZAHRADNÍK, 2008 | 2. Teoretická část

9


své kapacitní možnosti nebo své zásoby hotovosti, může takové rozhodnutí poškodit budoucí systematické financování rozvoje firmy natolik, že může dojít i k nutnosti změny dlouhodobého programu. Jestliže jiná firma přistaví ke své továrně přístavek (který skutečně naléhavě potřebuje), může dojít k tak nevhodnému využití dosud volného stavebního prostoru,

že

zkříží

dlouhodobé

plány

firmy

na

výstavbu

nového

závodu

(KOONTZ, H. WEIHRICH, H., 1998). Nebo jestliže se vrchní správce rozhodne vyplatit pracovníky bez odpovídajícího důvodu, může být takové rozhodnutí v rozporu s dlouhodobým cílem firmy, jimž je rozvíjení poctivého a úspěšného personálního programu. Různé oblasti rozhodování managementu obvykle zahrnují plánování s různým časovým horizontem. Délka plánovacích období závisí též na druhu obchodní činnosti. Většinou se plánování provádějí horizontu několika let. (KOONTZ, H. WEIHRICH, H., 1998).

Schéma č. 1: Plánování v různých časových horizontech

Roky : Pramen: KOONTZ, H. WEIHRICH, H., Management, s. 137, 1998

Schopní manažeři by měli nepřetržitě zkoumat a kontrolovat okamžitá rozhodnutí, aby mohli zjistit, zda přispívají k úspěšnosti plnění dlouhodobých cílů, a zároveň by měli své podřízené manažery pravidelně informovat o dlouhodobých plánech tak, aby tito manažeři uskutečňovali svá rozhodnutí v souladu s dlouhodobými cíli firmy. Ondřej ZAHRADNÍK, 2008 | 2. Teoretická část

10


2.3.1 Základní dovednosti manažera Koncepční dovednosti kladou důraz na umění jednat v situacích, které jsou složité na rozhodování. Vychází se především z toho, že schopnosti manažerů nejsou vrozené a mohou se dále vyvíjet. Tři základní dovednosti manažera: a) Koncepční dovednosti, jsou chápány jako schopnost vedení a řízení

společnosti jako celku ve vztahu k prostředí. Nezbytnou součástí je formování strategie a vize. Čím větší je hierarchie společnosti, tím více se zde nalézá odpovědných pracovníků, tím důležitější se stávají koncepční dovednosti. Zahrnují v sobě tvůrčí řešení problémů, analytické řešení problémů, dovednosti holistického myšlení

aj.

Především

je

nutno

vidět

celek

než

jeho

dílčí

část

(POŠVÁŘ, Z., ERBES, J., 2004). b) Sociální

dovednosti,

charakterem

této

dovednosti

je

soustředění

se na mezilidské vztahy a vytvořit ve skupině, pracovišti nebo týmu, přátelské a kooperativní prostředí. Sociální dovednosti, jako například získat důvěru nebo vytvoření přátelského ovzduší patří mezi primární předpoklady úspěšného podniku (POŠVÁŘ, Z., ERBES, J., 2004). c) Technicko–administrativní dovednosti, zahrnují především specializované profese, řízení procesů, uplatňování metody a techniky managementu, dovednosti plánovat výrobky a služby, dovednosti vedení požadované dokumentace, administrativy aj. Tyto dovednosti jsou nejdůležitější pro základní organizační a řídící pracovníky (POŠVÁŘ, Z., ERBES, J., 2004).

Tabulka č. 2: Požadavky stupňů řízení na manažerské dovednosti Koncepce dovedností Vrcholový management

Koncepční dovednosti Sociální dovednosti

Střední management Základní management

Technicko- administrativní dovednosti

Pramen: POŠVÁŘ, Z., ERBES, J., Management I., s. 17, 2004

Ondřej ZAHRADNÍK, 2008 | 2. Teoretická část

11


2.4. Tři nejčastější otázky manažerů Každý podnikatel při vstupu nebo při pohybu na trhu si musí uvědomit tři základní rysy tržní rovnováhy, které jsou: 1. CO se bude vyrábět. Je určeno dolarovým hlasováním spotřebitelů – ne každé dva nebo čtyři roky u volebních uren, nýbrž každodenně, jejich rozhodnutím koupit si tuto věc a ne jinou. Z peněz proudících od kupujících do pokladen podniků jsou nakonec placeny mzdy, renty a dividendy, které spotřebitelé jakožto zaměstnanci dostávají jako důchod (SAMUELSON, 1992). Podnik zase žene snaha po zisku – přičemž zisky jsou čisté příjmy neboli rozdíl mezi celkovými prodeji a celkovými náklady. Vysoké zisky lákají firmy do výroby zboží, po nichž je vysoká poptávka, firmy pak opouštějí výrobní obory s nízkými zisky (SAMUELSON, 1992). 2. JAK se věci vyrábějí. „To určuje konkurence mezi různými výrobci. Pro výrobce, který chce obstát v konkurenci a maximalizovat zisky, je nejlepší udržovat náklady na minimu zaváděním nejefektivnějších výrobních metod. Výrobci jsou hnáni lákadlem zisku – a tak výrobní postup, který je v dané době nejlevnější, vytláčí nákladový postup“ (SAMUELSON, 1992). 3. PRO KOHO se vyrábí – „to je určeno nabídkou a poptávkou na trzích výrobních faktorů. Trhy faktorů určují mzdové sazby, půdní renty, úrokové sazby a zisky – ceny, které se nazývají cenami faktorů. Když sečteme všechny příjmy z faktorů, můžeme vypočítat důchody, které lidé dostávají“ (SAMUELSON, 1992).


12


2.5. Prostředí podniku Prostředí podniku je souhrn všech vlivů, které působí na podnik jednotně nebo vzájemně, je to prostor kde manažeři vykonávají své manažerské role a kde podnik ovlivňuje a formuje své okolí. Základní znázornění prostředí společnosti: Schéma č. 2. Prostředí podniku

Pramen: JOHNSON, G., SCHOLES, K., s. 83 - 86, 2000

2.5.1. Vnější prostředí Vnější prostředí podniku zahrnuje všechny faktory, které působí na podnik zvenčí a podnik je relativně nemůže ovlivnit. Vnější prostředí se vyznačuje: 1) Rozvojem informačních a komunikačních technologií, tento faktor má za následek velkou informovanost zákazníků, kteří si vybírají produkty, které jsou pro ně nejvýhodnější. 2) Rostoucími požadavky zákazníků. Díky velké nabídce zboží mají zákazníci výhodu, že si mohou vybírat ze širokého spektra druhů zboží. Tato skutečnost je impulzem pro firmy, které se snaží předhánět ve svých nabídkách, jejichž cílem je získat pozornost zákazníků. Ondřej ZAHRADNÍK, 2008 | 2. Teoretická část

13


3) Rostoucí konkurence. Rostoucí konkurence nutí společnost diferencovat svůj produkt od konkurence a diverzifikovat své portfolio mezi více druhů výrobků nebo zboží. 4) Rostoucí globalizace trhu. Globalizace si můžeme všimnout ve všech trzích. Je to způsobeno silnými nadnárodními korporacemi, které vyhledávají a zkupují úspěšné tuzemské firmy. 5) Omezuje se vliv vlád. Snahou vlád je co možná nejméně regulovat trh a umožnit dosáhnout volný přístup do odvětví a vytvořit přirozené konkurenční prostředí. 6) Sbližují se sektory a odvětví. K tomuto jevu dochází ve vyspělých ekonomikách, kdy se sbližuje státní a soukromá sféra. Odvětví se snaží o komplexní nabídku zákazníkům, což má příznivý dopad na společnost. 7) Rostoucí význam životního prostředí. V současné době je tohle téma velmi populární a zákazníci upřednostňují výrobky, které mají minimální dopad na životní prostředí (POŠVÁŘ, Z., ERBES, J., 2004).

2.5.2. Makro prostředí Makroprostředí podniku je ta část prostředí, která je tvořena převážně mezinárodním, národním a regionálním prostředím. Mezi nejčastěji používané analýzy makroprostředí patří PESTE analýzy (POŠVÁŘ, Z., ERBES, J., 2004). 1) Politické a právní prostředí. Politické a právní prostředí obsahuje zákony, vyhlášky a preference jednotlivých odvětví. Firma pokud chce fungovat na trhu, tak se musí této složce za každou cenu přizpůsobit. 2) Ekonomické prostředí. V sobě zahrnuje HDP, kupní síla koruny, platební devizovou bilanci, fiskální i monetární politiku.


14


3) Sociální prostředí. Toto prostředí zahrnuje faktory, které jsou v úzkém vztahu k životní úrovni společnosti. Věnuje svoji pozornost struktuře obyvatelstva, rozmístění, fluktuaci pracovních sil, spotřebě, přijmu a zvyklostem aj. 4) Technické a technologické prostředí. Technický a technologický pokrok se odráží v produktivitě práce, čím je dosaženo většího pokroku a tak se výroba stává efektivnějším. Organizace jsou nuceni stále více peněz investovat do inovací, aby se udrželi na trhu a jejich nabídka byla atraktivní pro zákazníky. 5) Ekologické prostředí. Ekologické prostředí patří mezi nejvýznamnější složky analýzy, stát vydává zákony na ochranu životního prostředí a podnik musí svoji výrobní politiku těmto zákonům podřídit. Na druhou stranu dodržování těchto zákonu a investování do ekologie podniku nese značnou reklamu, která se odrazí ve zviditelnění podniku na trhu.

2.5.3 Oborové odvětví Oborové odvětví tvoří skupina firem, která produkuje stejné nebo podobné výrobky. Tyto výrobky mají natolik stejné vlastnosti, že se ucházejí o druh zákazníků se stejnými nebo podobnými potřebami. Oborové odvětví obsahuje mnoho nezbytných složek, které si musí manažer analyzovat. Mezi základní skupiny činitelů můžeme zařadit následující:´ 1) Velikost trhu, je jeden z hlavních indikátorů, jestli je trh pro nás dostatečně velký a s jakou rychlostí se zaplňuje jeho kapacita. 2) Úroveň odvětví, v sobě obsahuje bariery vstupu, technickou náročnost, dodavatele a výrobky z navazujícího odvětví, aj. 3) Životní stádium výrobku, v jaké životní fázi se výrobek nachází. 4) Konkurence v odvětví, jaké postavení má konkurence, kdo ovládá trh a jejich strategické záměry. 5) Závislost odvětví na nedostatku pracovníků, hospodářském růstu a státních zásazích. Ondřej ZAHRADNÍK, 2008 | 2. Teoretická část

15


6) Ziskovost odvětví je našim primárním cílem. Každý manažer odhaduje jakou rentabilitu má odvětví a na základě svých poznatků se rozhodne o vstupu do odvětví (POŠVÁŘ, Z., ERBES, J., 2004).

Schéma č. 3. Porterův diagram (faktory, které určují úroveň každého odvětví)

Pramen: POŠVÁŘ, Z., ERBES, J., s. 18, 2004

2.5.4 Vnitřní prostředí Pod vnitřním prostředím si představíme množinu prvků, které tvoří systém. Mezi těmito prvky existují vazby. Pro lepší pochopení vnitřního prostředí definujeme sociálně-technický systém, jehož prvky jsou lidé věcné prostředky, které jsou propojené komunikačními kanály. Tento systém je otevřený a mezi ním a okolím existují vazby, které se liší sílou propojení. Pro analýzu vnitřního prostředí se používá analýza silných a slabých stránek, jejichž výsledky společnost zohlední ve své strategii pro dosažení krátkodobých i dlouhodobých cílů.

Mezi

nejpoužívanější

metody

k analýze

vnitřního

prostředí

slouží

princip klíčových faktorů, 7S“ firmy McKinsey, princip hodnotového řetězce, aj. (POŠVÁŘ, Z., ERBES, J., 2004).


16


2.6 SWOT analýza Mezi nejvýznamnější analýzy, které vycházejí z vnitřního a vnějšího prostředí patří bezesporu SWOT analýza. Postup spočívá v určení příležitostí, hrozeb, silných a slabých stránek. Následuje jejich zapsání do matice a tvorba čtyř typů strategií: 1) Strategie SO, tako strategie se zaměřuje na využití příležitostí a silných stránek. 2) Strategie ST, soustředí se na eliminaci hrozeb při využití stávajících silných stránek. 3) Strategie WO, snaží se pomocí příležitostí minimalizovat slabé stránky. 4) Strategie WT, koncentruje se na minimalizaci slabých stránek a snaží se vyhnou hrozbám vnějšího prostředí (SEDLÁČKOVÁ, H., 2000).

Schéma č. 4. SWOT analýza Vnitřní prostředí

Silné stránky (Strengths)

Slabé stránky (Weaknesses)

Vnější prostředí Příležitosti (Opportunities)

Strategie SO maxi-maxi

Strategie WO mini-maxi

Hrozby (Threats)

Strategie ST maxi-mini

Strategie WT mini-mini

Pramen: SEDLÁČKOVÁ, H., Strategická analýza, s. 32, 2000

2.7 Základní podnikatelské koncepce Díky rostoucí konkurenci a stále se zvyšujícím požadavkům zákazníku, je kladen velký důraz na odlišení svých produktů od ostatních, k tomuto kroku nám napomáhají koncepce, které svoji podstatou odlišují a pomohou k nalezení nám požadovaného zákazníka.


17


2.7.1 Výrobní podnikatelská koncepce Výrobní podnikatelská koncepce vychází z předpokladu, že zákazník bude preferovat produkty, které budou trvale levné a snadno dostupné. Proto se podnikatel snaží o dosahování co nejvyšších objemů výroby. Při využívání nových postupů a technologií se sníží náklady na jednici produkce. Primárním cílem každého podnikatele je dosahovat co nejvyššího zisku při trvalém snižování nákladů, především efektivnějším využití technických postupů a lepší organizaci práce (SVĚTLÍK, 1994). 2.7.2 Výrobková podnikatelská koncepce Vychází z předpokladu, že zákazník bude při nákupu zboží upřednostňovat výrobky nejvyšší kvality. Podnikatel soustředí svou pozornost především na výrobu výrobků vysoce kvalitních a neustále hledá způsob jak zlepšit kvalitu. Věří, že zákazník upřednostní při nákupu kvalitu nebo výjimečnost. S tímto přístupem se nejčastěji setkáme při zavádění nových výrobků na trh, kdy výrobci prezentují vyšší kvalitu a technické výhody svých produktů (SVĚTLÍK, 2004). 2.7.3 Prodejní podnikatelská koncepce Prodejní koncepce je taková, která vychází z předpokladu, že produkt, který se ve společnosti nabízí, tak se musí dostat co nejblíže k zákazníkovi. Ještě před tím, než je zákazníkovi

patřičně

nabízen,

tak

dochází

k velké

propagační

kampani,

kde se zákazníci seznamují s produktem. Tato koncepci se klade velký důraz na komunikaci se zákazníky (FORET, 2005). 2.7.4 Marketingová podnikatelská koncepce “Marketingová koncepce staví na principu trvalé orientace dodavatelského podniku na aktivní a efektivní uspokojení potřeb zákazníka, kterému podnik přizpůsobuje zaměření procesů vývoje, výroby a prodeje zboží. Přijetím marketingové koncepce zdůrazňuje snahu o řešení problémů zákazníků, nikoli vlastních problémů. Ve své podstatě podřízení se diktátu trhu, zákazníků“ (FORET, 2005).


18


2.7.5 Sociální marketingová koncepce Sociální koncepce se upírá na uspokojení potřeb zákazníků při minimálním dopadu na životní prostředí a na fungování lidské společnosti. Snaho o udržení ekologické rovnováhy je do značné míry úspěšná, napomáhají tomu dotace a granty z Evropské unie. Podnikatelé, kteří tuto koncepci dodržují, se snaží o to, aby výrobky byly bezpečné, nebyli zdraví škodlivé, aby jejich výroba neměla za následek devastaci životného prostředí, a aby nedocházelo k zbytečnému plýtvání přírodních zdrojů (FORET, 2005).

2.8 Analýza portfolia Analýza portfolia patří mezi stěžejní analýzy, díky kterým podnik stanovuje svoji strategii pro daný trh. Hlavním cílem je posoudit potenciál analyzovaných produktů, kvalitu a jedinečnost. Je potřeba si taky uvědomit, že podniky jsou více než jen soubor určitých zdrojů, podnik je živý organizmus, který žije ve svém prostředí (SVĚTLÍK, 1994).

2.8.1 Model Boston Consulting Group Matici obchodního portfolia vyvinula Boston Consulting Group, jejím původním záměrem bylo snadné analyzování, v jakém postavení jsou výrobky na trhu. Díky snadné aplikaci je tento způsob velmi rozšířený. Na schématu č. 5 je uvedena zjednodušená verze této matice, ukazující na spojitost mezi tempem růstu obchodů a relativní konkurenční pozicí firmy, vyjádřené pomocí podílů na trhu. Produkty umístěné v kvadrantu „Otazník“, které se vyznačují slabým tržním podílem a vysokým tempem růstu, obvykle vyžadují investiční pobídky, aby se mohly stát „Hvězdami“, tedy produkty s rychlým tempem růstu a pevnou pozicí. Tyto produkty se vyznačují příležitostí růstu a ziskovosti. „Dojná kráva“ obsahuje produkty, které se vyznačují relativně silnou pozicí a nízkým tempem. Podniky s takovými výrobky mají možnost vyrábět s nízkými náklady a navíc to jsou výrobky, které poskytují podnikům hotovost potřebnou pro jejich operace. „Pes“ zahrnuje produkty s nízkým tempem růstu a slabým podílem na trhu. Tyto obchody nebývají zpravidla ziskové a měly by být likvidovány (FORET, 1994). Ondřej ZAHRADNÍK, 2008 | 2. Teoretická část

19


Schéma č. 5: Příklad modelu BCG

Pramen: FORET, M., PROCHÁZKA, P., URBÁNEK, T., Marketing základy a principy, s. 56, 2005

Matice portfolia byla vyvinuta pro velké korporace, které mají několik divizí, často organizovaných vzhledem ke strategickým obchodním jednotkám. I když byla portfoliová analýza v sedmdesátých letech velmi populární, kritika dnes tvrdí, že je příliš zjednodušující. Také tempo růstu trhu je považováno za nedostatečné pro posouzení přitažlivosti trhu v daném odvětví. Podobně je podíl na trhu považován za příliš „hrubý metr“ pro určování konkurenčního postavení (FORET, 2005).

2.8.2 Model General Electric Model General Electric zohledňuje atraktivnost trhu a konkurenční pozici společnosti. Z uvedených důvodů poskytuje komplexnější pohled na problematiku trhu, díky které usuzujeme nakolik je vhodné do strategické jednotky investovat. Oba zmíněné parametry je však třeba rozložit na konkrétní komponenty. Uveďme si několik příkladů: 

atraktivita trhu může být vystižena velikostí trhu, tempem růstu trhu,

cykličností či sezónností trhu, povahou konkurence a chováním konkurenčních institucí, technologickým vývojem, státní regulací, dosahováním hrubého zisku, citlivostí vůči ekonomickým výkyvům atd.


20




konkurenční pozicí podniku lze vyjádřit pomocí podílu na celkovém trhu,

ročním tempem růstu tržeb, věrností zákazníků, zkušenostmi provádění marketingu v dané oblasti podnikání, přiměřeností distribučního systému, technologickými možnostmi, strukturou finančních zdrojů apod.

Schéma č. 6 Model General Electric

Pramen: FORET, M., PROCHÁZKA, P., URBÁNEK, T., Marketing základy a principy, s. 57, 2005

„Každému z takto vybraných a stanovených komponentů je nejprve přiřazena váha (významnost) v intervalu od 0 do 1. Váhy rozdělíme tak, aby se jejich součet za celou komponentou rovnal 1. Potom každá komponenta hodnocena na pětistupňové škále a jsou ji přiřazovány hodnoty od 1 do 5, tak, aby vystihovaly postavení a situaci jednotky v dané komponentě následujícím způsobem, 1 = velmi slabá, 2 = slabá, 3 = průměrná, 4 = silná, 5 = velmi silná. Tím dostaneme výslednou hodnotu komponenty. Agregací komponent potom získáme celkovou hodnotu každého z obou parametrů“ (FORET, M. 2005).

Tím získáme souřadnice v tabulce, kde políčka I., II., III. (silná pozice a vysoká atraktivnost) jsou pro investiční záměry velmi příhodná, trh je atraktivní a firma má na to, aby získala výhodnější postavení. Prostřední IV., V., VI. by chtěla uvážené Ondřej ZAHRADNÍK, 2008 | 2. Teoretická část

21


a opatrné rozhodování v investičních otázkách. Poslední VII., VIII., IX. poslední políčka (s nízkou atraktivností trhu a slabou pozicí) postrádají atraktivnost a přesahují konkurenční schopnosti

firmy,

proto

by

se

zde

nemělo

investovat

s maximální

opatrností

(FORET, M. 2005). 2.8.3 Paretovo pravidlo Podle Paretova pravidla čtyři pětiny úsilí nedosahují takové efektivity jako zbytek. Podle pravidla 80:20 existuje nerovnováha mezi příčinami a výsledky nebo vstupy a výstupy. Například 80 % výstupů je výsledkem 20 % vstupů a 80% výsledků vzniká z 20 % úsilí.  Důležitých 20% o 20% výrobků nebo služeb přináší 80% zisku, o 20% nákladů přináší také 80% zisku, o 20% objemů prodeje přináší 80% zisku.  Problematických 80% o 20% výrobků nebo služeb způsobuje 80% nákladů a spotřebuje 80% úsilí vedení podniku. Paretovo pravidlo 80:20 je cenné proto, že odporuje naší intuici. Většinou předpokládáme, že všechny příčiny jsou stejně důležité nebo se domníváme, že všichni zákazníci jsou stejně cenní. Spousta manažerů si myslí, že 50 % příčin nebo vstupů bude představovat 50 procent výstupů. Díky tomu je domněnka 50:50 jedním z mylných představ, které se většina z nás domnívá (KOŠŤAN, 2003). 2.8.4 Analýza ABC Analýza ABC patří mezi vizuální analýzy, které nám umožňují jasně a zřetelně vidět, které druhy výrobků jsou nejperspektivnější a na které je třeba zaměřit svoji pozornost. Analýza rozlišuje tři základní druhy výrobků, které jsou seřazeny podle důležitost. Tato analýza se převážně používá pro zásoby, ale díky jednoduché konstrukci a rychlosti vyhotovení se používá pro nalezení závislosti mezi dvěma veličinami.


22


Schéma č. 7: Schéma analýzy ABC (mezi počtem druhů a podílem prodejů)

Pramen: POŠVÁŘ, Z., TOMŠÍK, P., ŽUFAN, P., Management II., s. 52, 2004

A- velmi důležité, B – důležité, C – nevýznamné. „Analýzou lze snadno ověřit, že položky skupiny A zpravidla tvoří jen pět až deset procent zásob, avšak vážou na sebe šedesát až sedmdesát procent finanční hodnoty celkových zásob. Logicky tedy vyžadují přednostní dohled. Na druhé straně spektra položky skupiny C zřejmě reprezentují šedesát procent počtu položek, ale jen patnáct procent finanční hodnoty celkových zásob – takže si zaslouží mnohem menší pozornost“ (POŠVÁŘ a kol., 2004).

2.8.5 Stupeň zralosti a dynamika trhu Převážná část produktů prochází na trhu různými stádii životnosti. Každé stádium se vyznačuje jinak zvoleným přístupem při obchodování ze strany obchodníka. Proto jednotlivé životní stádia produktu jsou:


23


Schéma č. 8. Životní cyklus výrobku

Pramen:SVOBODA, E., BITTNER, L., SVOBODA, P., Moderní přístup v řízení podniků v novém podnikatelském prostředí, s. 139, 2006

Vznik První stádiem je uvedení na trh, kdy jsou náklady spojené s prodejem vysoké, proto se zde zisk takřka neobjevuje. Zákazníci tento produkt nevyhledávají, a proto musí bát vyvíjena značná intenzivní kampaň na jeho propagaci, aby zákazník byl maximálně informovaný. Protože jenom informovaný zákazník se dokáže objektivně rozhodovat. Většina zákazníků je konzervativní a k novým věcem nemají velkou důvěru, proto se klade důraz na to, aby kampaň byla co možná nejvíce objektivní (KOŠŤAN, 2003). Růst Růst je spojený s růstem tržeb a tím i zisku, počet zákazníků kupující si produkt se zvětšuje. Cena se přibližuje konkurenci. V této části je důležité vynakládat stejně velké náklady na propagaci jako při uvedení produktu na trh, aby se další zákazníci informovali a pozice se upevnila (KOŠŤAN, 2003). Zralost Tržby rostou pomaleji než v „růstu“, zisk pomalu klesá, společnost méně reinvestuje a hledá cesty snižování nákladů, produkt je stále zdokonalován a tím pádem slabší konkurence odstupuje. Tato fáze je pravidla nejdelší (KOŠŤAN, 2003).


24


Úpadek Tržby klesají, nové produkty nahrazují staré. Společnost reaguje snižováním cen, aby znovu nastartovala poptávku po výrobku. Náklady se zvyšují a firma je nucena zhodnotit svoji pozice jestli je výhodné dále pokračovat a nabízet tento výrobek nebo nikoli. V této situaci se používají sondy, nebo externí poradci, kteří poskytnou komplexní pohled a navrhnou řešení (KOŠŤAN, 2003).

2.9 Kroky vytvářející efektivní předpoklad plánování Přesné předvídání v praxi neexistuje, vždy musíme počítat s neznámými vlivy a umět včas předvídat. Sedláčková (2000) definuje čtyři kroky plánování následovně: 1) Vybereme 3 až 5 faktorů, které mají největší strategický vliv na organizaci. 2) Plánování by mělo vycházet z různých alternativ budoucího vývoje, protože budoucnost nelze předvídat a proto je potřeba dobrá znalost konkurenčního prostředí. 3) Vypracované prognózy se stávají efektivními, pokud jsou akceschopné. 4) Plánování je jednou ze základních povinností manažera.

2.10 Faktory úspěšnosti Ve většině odvětví tržní ekonomiky rozhoduje o úspěchu několik základních ukazatelů. Jedná se o faktory, které jsou důležité pro zákazníka, podle nichž se zákazník rozhoduje při koupi produktu, mají proto podstatný vliv na proces rozhodování a následné strategie. Faktory úspěšnosti jsou obvykle z oblastí: a) Nákladů, které se promítnou do ceny (cena, doprava, skladování,…). b) Kvality (image, inovace, technické parametry, životnost záruka …). c) Služeb, které doplňují produkt (montáž, doprava, servis, komplexnost, odbornost,…). Ondřej ZAHRADNÍK, 2008 | 2. Teoretická část

25


Důležitou skutečnost, zde hraje to, jaké náklady musí zákazník vynaložit při koupi tohoto produktu, co bude součástí produktu a jaké služby jsou s tím spojené. Protože zdánlivé maličkosti hrají velkou roli, při nakupování (SEDLÁČKOVÁ, 2000).


26


3. Cíl práce Cílem práce je popsat a analyzovat produktové portfolio vybrané společnosti. Jedná se o společnosti GUMEX, s.r.o. Tuto společnost jsem si vybral, protože se jedná o úspěšně rostoucí firmu a taky z důvodu stále rostoucího vlivu zprostředkovatelských firem, které se zabývají, převážně obchodem. Takovou společnost, která by byla ochotna poskytnout informace, získané při svém působení na trhu a podělit se o ně, jsem nalezl v místě svého bydliště. Spolupráce se mi podařila navázat, taky díky rodinnému příslušníkovi, který ve společnosti GUMEX, s.r.o. pracuje. Jeho práce spočívá v obchodování a jednání s partnery v zahraničí. Hlavním cílem práce je popsat a analyzovat produktové portfolio společnosti GUMEX, s.r.o. K popsání portfolia použiji interní dokumenty, které mi usnadní dělení sortimentu do jednotlivých skupin. Protože sortiment společnosti je velmi hluboký, proto za pomoci zaměstnanců, zboží, které má podobný nebo stejný charakter zařadím do stejné podskupiny. Cílem tohoto způsobu dělení je celkové zpřehlednění portfolia, pro které provedu následně analýzu pomocí metod Genetal Electric, Boston Consulting Group, a ABC analýzy. Cílem metody General Electric je analyzovat sortiment podle atraktivnosti trhu a konkurenční pozice, výsledek ukáže, které druhy sortimentu zaujímají „dominantní postavení na trhu“. Výsledek této analýzy poslouží jako výchozí bod Boston Consulting Group analýzu, která se provede pro subpoložky sortimentu, který se umístnil na prvním místě v předešlé analýza. O výběru subpoložek, pro které se provede analýza rozhodne obchodní oddělení společnosti GUMEX, s.r.o. ABC analýza vzájemně porovná počet druhů s dosaženými tržbami, cílem je stanovit, které druhy v sortimentu mají největší váhu z hlediska tržeb. Hlavní přínos práce by měl spočívat v pohledu externisty, jehož cílem je přinést nové poznatky a pohledy na každodenní problémy se kterými se společnost setkává a doporučení ze získaných informací, jakým směrem na poli produktů se vydat.


27


4. Metodika 4.1 Vymezení pojmů Podnik – Je soubor všech složek, jak hmotných, nehmotných tak i osobních, které slouží k podnikání. K podniku dále náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouží k provozování podniku nebo vzhledem k své povaze mají tomuto účelu sloužit (KOONTZ, 1998). Společnost – Dříve firma, je podle dnešní legislativní úpravy pouze obchodní název podnikatele. Jedná se o právnickou osobu založenou za účelem podnikání. Jako ekonomický pojem označujeme společnost za tržní subjekt, který se specializuje na přeměnu zdrojů na statky. Pro své fungování nakupuje společnost služby výrobních faktorů, organizuje jejich přeměnu na výstup a tento výstup prodává. V ekonomické teorii je chování společnosti popisováno teorií společnosti (JOHNSON, 2000). Firma - v ekonomii označuje tržní subjekt, který se specializuje na přeměnu zdrojů na statky. Pro svoje fungování firma nakupuje služby výrobních faktorů, organizuje jejich přeměnu na výstup a tento výstup prodává. V reálném životě má firma obyčejně formu obchodní společnosti (JOHNSON, 2000). Organizace – Můžeme chápat jako formální skupinu lidí se společnými cíli, nebo se tak označuje činnost, která je součástí procesu řízení. Termínem se také označuje jakýkoliv útvar (ekonomický, politický, státní), když se o něm hovoří v přeneseném slova smyslu (JOHNSON, 2000).

4.2 Popis metodiky V práci bude použito několik typů dat, která se získaly, jak dotazníkových šetřením, tak z informačního systému společnosti. Jednotlivé kroky, které v práci následovali, jsou zachycené chronologicky v bodech.

Ondřej ZAHRADNÍK, 2008 | Metodika

28


a) Dotazník – Dotazníkové šetření se uplatní při řešení SWOT analýzy. Dotazník, který obsahuje čtyři jednoduché otázky jako: příležitosti, hrozby, silné a slabé stránky společnosti

se

rozdá

v elektronické

nebo

tištěné

podobě

zaměstnancům,

kteří jej vyplní a nejpozději do jednoho pracovního týdne odevzdají k zpracování vyhotoviteli. Dotazníkové šetření se provedlo první týden v měsíci dubnu. Získané informace se za pomocí obchodního oddělení vyhodnotí a zachytit do přehledných grafů. Úkolem zaměstnanců je přiřadit k jednotlivých odpovědím váhy v procentech 1% – 100%, kde počet procent odráží sílu jednotlivých odpovědí. b) Metoda General Electric – Metoda General Electric je použita pro celý sortiment, který společnost nabízí svým zákazníkům. Pro metodu General Electric byly použity dvě předem připravené tabulky, které měla společnost vyplnit, výsledky získaných hodnot se vynesou na ose x a ose y. Výsledkem je bod, který se nachází v jednom z devíti kvadrantů. Pro každý bod je charakteristické jiné postavení na trhu a atraktivita. c) ABC analýza vychází z interních dat, která se získala z informačního systému obchodního oddělení. V metodě se jedná o srovnání podílu počtu druhů oproti tržbám z jednotlivých druhů zboží. Data jsou zachycena do přehledného grafu, ve kterém jsou vidět závislosti mezi dvěma srovnávanýma proměnnýma. d) Metoda Boston Consulting Group je použita pro tři subpoložky sortimentu, který se umístnil na prvním místě v analýza General Electric. Pro tyto subpoložky je vyhotoven jejich vývoj za pět let, který odráží tempo růstu trhu a relativní podíl na trhu v jednotlivých letech. Cílem je doporučení jestli v prodeji tohoto zboží pokračovat nebo soustředit svoji pozornost jiným směrem.

Ondřej ZAHRADNÍK, 2008 | Metodika

29


5. Vlastní práce 5.1 Představení společnosti Společnost GUMEX, s.r.o. je společnost s bohatou tradicí a značným polem působnosti. Patří mezi přední zprostředkovatelské firmy s gumárenskými produkty na českém trhu. Zabývá se nákupem gumárenských, pryžových a dopravníkových produktů a jejich prodejem zákazníkům. Historický vývoj společnosti Společnost GUMEX, s r.o. v roce 2008 oslaví 14 let úspěšného působení na tuzemském trhu. Za tuto dobu si společnost získala vedoucí postavení v segmentu „hadice-pryže“. V roce 2001 se společnost se sídlem ve Strážnici rozšířila o pobočku v Brně, v roce 2003 o pobočku v Praze. Díky stále rostoucí poptávce po zboží a službách společnost vstoupila na slovenský trh v roce 2006, kde si založila dceřinou společnost GUMEX SK, s.r.o., která má sídlo v hlavním městě slovenské republiky Bratislavě. Společnost se snaží o spolehlivé a včasné dodávání svého zboží a služeb i na Slovensko, kde chce pokračovat v šíření svého dobrého jména. S tímto souvisí i vydání prvního slovenského katalogu stejného formátu i rozsahu jako v České republice. Ve Slovenské republice,

vidí

velký potenciál,

protože

konkurence

nedosahuje

takové

úrovně,

jako v tuzemsku a díky stále rostoucímu HDP, zde vznikají nové příležitost. V současné době společnost zaměstnává více než 60 zaměstnanců.

5.2 Sortiment produktů Původní specializace na hadice se postupem času rozrostla na rozsáhlé portfolio zboží, které se aktualizuje podle potřeb zákazníka. S těmito produkty je možno se seznámit podrobněji na internetových stránkách v tištěném katalogu nebo v katalogu na CD, které firma zasílá svým zákazníkům. Firma se snaží být aktuální, proto nejméně jednou do týdne aktualizuje své internetové stánky, kde informuje o připravených akcích, výhodných nákupech a blížících se veletrzích, kterých se účastní. Sortiment společnosti zahrnuje:

Ondřej ZAHRADNÍK, 2008 | Vlastní práce

30


Tabulka č. 3. Sortiment společnosti Spony a spojky

Pryžové profily

Těsnící pryže

-

Hadicové spony, spojky,

-

Mikroporéní profily,

-

Mikroporézní pryže,

-

Navijáky na hadice,

-

Profily z EPDM, NBR,

-

Pryže SEMPERIT, TOVO

-

Spoje s nerez oceli,

-

Pryžové profily,

-

Eurospojky,

-

Silikonové profily,

-

Těsnící pryže,

-

Pro stlačený vzduch a

-

Těsnění oken,

-

Membránové plátno,

kapaliny,

-

Gumové břity,

Spojky: PERROT, GEKA,

-

Elastin,

LUDECKÉ,

-

Pryže s otevřenými

-

Závitové,

-

Koncovky pro ochranné

GOMMA,

dutinkami, -

Těsnící pryže ostatní.

hadice.

Dopravníkové pásy, hydraulika

Lepidla

Hadice

-

Alkaprenová lepidla,

-

Hydraulika,

-

Vodní hadice,

-

Sekundární lepidla,

-

Dopravníkové pásy PVC,

-

Pneumatické hadice,

-

Aktivátory, odmašťovače,

pryžové,

-

Hadice pro

-

tužidla,

-

Obložení řemenic,

vzduchotechniku,

Tmel pro exteriér.

-

Unášeče pro dopravníkové

-

Hadice s koncovkami,

pásy,

-

Plynové a svářečské,

-

Spony k pásům,

-

Výfukové hadice,

-

Korečky,

-

Fekální hadice,

-

Servis dopravníkových

-

Hadice pro beton,

pásů.

-

Hadice SIGMA,

-

Hadice pro chemický průmysl,

-

Hadice pro páru,

-

Hadice na sypké poživatiny,

-

Hadice pro tekuté poživatiny,

-

Hadice pro oleje a benzín,

-

Hadice pro dopravu asfaltu.

Pramen: Vnitřní informační systém společnosti GUMEX, s.r.o.


31


5.3 Obchodní partneři Původní směr spolupráce s českými výrobci po krátké době omezil okruh dodávaných produktů, to byl jeden z důvodů, proč společnost záhy začala spolupracovat s významnými světovými výrobci. Jejich kvalitní sortiment a solidním jednání přesvědčili společnost ve výhodnosti této spolupráce. Zahraniční výrobky ocení hlavně zákazníci, kteří mohou sledovat současné trendy. Velmi dobrou zkušenost získala firma s dodavateli z Německa a Rakouska. Zákazníci o této dobré zkušenosti vědí, a proto je o tento druh zboží značný zájem.

Tabulka č. 4 Rozdělení základních dodavatelů podle významnosti Nejvýznamnější dodavatele

Středně významní dodavatelé

Méně významní dodavatelé

Dodavatelé typu A

Dodavatelé typu B

Dodavatelé typu C

-Semperit -Larkis -Profily Vítkov

-Základy Chemyčnije

-Sand Profile

-Alfa-Gomma

-Galemov

Pramen: Vnitřní informační systém společnosti GUMEX, s.r.o.

5.4 SWOT analýza Při řešení SWOT analýzy se postupovalo pomocí vyhodnocování primárních i sekundárních dat. Primární data se získaly dotazníkovým šetřením, kdy se oslovili zaměstnanci společnosti. Celkové množství dotazníků, které se odeslalo, bylo čtyřicet jedna a vyplněných se vrátilo třicet dva. Po vyhodnocení, se stanovili příležitosti, hrozby, slabé a silné stránky. Každý zaměstnanec měl za úkol ke svým poznatkům přiřadit váhu, která vypovídala o tam jak je položka závažná. Data se pomocí váženého aritmetického průměru zpracovala a sloužila jako podklad pro konzultaci s obchodním oddělením. Sekundární data jsou interní dokumenty společnosti GUMEX, s.r.o., tyto data měla za účel pomoci při rozhodování a určit, které poznatky z dotazníkového šetření jsou opodstatněné a které nikoliv.


32


a) Silné stránky -

významné postavení na českém trhu,

-

zkušený personál,

-

široká nabídka sortimentu od předních výrobců,

-

nabídka služeb,

-

dobré jméno,

-

dlouhodobě zisková společnost,

-

rychlá dodávka.

Tabulka č. 5. Váhy silných stránek společnosti GUMEX, s.r.o.

Pramen: Vlastní práce b) Slabé stránky -

motivace zaměstnanců,

-

valorizace mezd,

-

propagace,

-

vyšší fluktuace nižšího personálu.


33


Tabulka č. 6 Váhy slabých stránek společnosti GUMEX, s.r.o.

Pramen: Vlastní práce

c) Příležitosti -

silný kurz koruny,

-

vzájemná propagace,

-

hledání nových dodavatelů,

-

snižování daní,

-

zvyšující se poptávka po produktech.

Tabulka č. 7 Váhy příležitostí společnosti GUMEX, s.r.o.



34


d) Hrozby -

rostoucí konkurence,

-

růst koruny,

-

recese na zahraničních trzích.

Tabulka č. 8 Váhy slabých stránek společnosti GUMEX, s.r.o.


5.4.1 Strategie

a) Maxi-maxi, SO Díky stále se zvyšující poptávce po gumárenských produktech, na kterou společnost GUMEX, s.r.o. reaguje flexibilitou, rychlostí dodávky, dobrým jménem kvalitními službami. Společnost by měla pokračovat ve své strategii hledání nových „světových dodavatelů“ tato skutečnost má za následek širší výběr sortimentu a větší podíl na trhu. Silný kurz koruny přináší výhodnější pozici pro nakupování ze zahraničí, tímto dochází k optimalizaci vstupních nákladů. b) Maxi-mini, ST Díky dobrému postavení na trhu a schopnosti udržení se na trhu, silné stránky eliminují do značné míry hrozby. Pro snižování síly konkurence, doporučuji rozšiřování sortimentu, zkracování doby dodání zboží nakoupení nových automobilu a soustředění se na otevírání nových poboček.


35


c) Mini-maxi, WO V příležitostech a slabých stránkách se vyskytuje propagace, která do značné míry nesplňuje takové kvality, jak se od ní očekává, nevýhodou je absence marketingového oddělení, které by tento problém pomohlo vyřešit. I když je společnost zisková a poptávka po jejím zboží stoupá, nedochází k žádné valorizaci platů, tato skutečnost je pro zaměstnance značně demotivující a má za následek fluktuaci nižšího personálu (skladníci, technici aj.). V tomto případě doporučuji každoroční zvyšování mzdy minimálně o průměrnou roční inflaci, uzavření partnerství s dodavateli a otevření marketingového oddělení. d) Mini-mini, WT Jako

strategii

Mini-mini

doporučuji

právní

ošetření

smluv

mezi

společností

GUMEX, s.r.o. a zahraničními partnery, protože zákazníci si často stěžují na lhůty dodání a vyřizování reklamací, právní ošetření v takovémto případě ulehčí komutaci se zákazníky. Dále doporučuji soustředit se na motivaci zaměstnanců, které bude odměňovat nejvýkonnější zaměstnance, tato strategie může přinést větší produktivitu práce.

5.5 Metoda General Electric Metoda General Electric se použila pro analýzu sortimentu společnosti GUMEX, s.r.o. Díky vstřícnému přístupu a velkým zkušenostem zaměstnanců se podařilo získat cenná data. Metodika postupu analýzy se opírala o dva hlavní pilíře. Prvním z nich bylo vyplnění informací do předem připravené tabulky. Koeficienty, které vyjadřují ocenění každého uvedeného faktoru vedením firmy v rozmezí 1 – 5, kde jednička znamená velmi neatraktivní a pětka velmi atraktivní. Druhý pilíř se zaměřuje na doplnění váhy, který určí jakou roli má jednotlivá položka z celkových sta procent. I tyto váhy se podařilo doplnit za velké pomoci obchodního oddělení. Získaná data (váhy i koeficienty) se vynásobila a doplnila do tabulky. Posléze následoval součet součinů u jednotlivých hodnotících faktorů. Hodnota, které se získá, ukazuje polohu na ose x (konkurenční síla) nebo y (atraktivita podniku).


36

Produktové portfolio vybrané firmy Tabulka č. 9 Atraktvita postavení Atraktivita podniku (osa y) Velikost trhu

Váha

Hadice Koef.1 Suma

Spony, spojky Váha Koef.1 Suma

Váha

Hydraulika Koef.1 Suma

Těsnící pryže Váha Koef.1 Suma

Pryžové profily Váha Koef.1 Suma

Dopravníkové pásy Váha Koef.1 Suma

Váha

Lepidla Koef.1 Suma

0,25

5

1,25

0,3

3

0,9

0,2

4

0,8

0,15

3

0,45

0,15

3

0,45

0,25

3

0,75

0,2

2

0,4

Tempo růstu trhu

0,1

5

0,5

0,2

2

0,4

0,3

3

0,9

0,15

3

0,45

0,15

2

0,3

0,05

1

0,05

0,15

3

0,45

Průměrná míra zisku

0,3

5

1,5

0,15

2

0,3

0,2

3

0,6

0,3

2

0,6

0,3

4

1,2

0,3

4

1,2

0,25

4

1

0,15

3

0,45

0,1

1

0,1

0,1

3

0,3

0,1

1

0,1

0,1

2

0,2

0,15

3

0,45

0,15

2

0,3

Technická náročnost

0,1

2

0,2

0,1

2

0,2

0,1

4

0,4

0,2

1

0,2

0,15

2

0,3

0,1

3

0,3

0,05

3

0,15

Pol. a leg. podmínky

0,05

1

0,05

0,05

1

0,05

0,05

1

0,05

0,05

1

0,05

0,05

1

0,05

0,1

1

0,1

0,1

1

0,1

Geografické podmínky

0,05

2

0,1

0,1

2

0,2

0,05

2

0,1

0,05

2

0,1

0,1

2

0,2

0,05

2

0,1

0,1

2

0,2

4,05

1

2,15

1

3,15

1

1,95

1

2,7

1

2,95

1

Síla konkurence

1

2,6


1

Koeficient


37

Produktové portfolio vybrané firmy Tabulka č. 10 Konkurenční síla společnosti GUMEX, s.r.o. Konkurenční síla (osa x ) Podíl na trhu

Váha 0,2

Hadice Koef.1 Suma 4 0,8

Spony, spojky Váha Koef.1 Suma 0,2 3 0,6

Váha 0,3

Hydraulika Koef.1 Suma 5 1,5

Těsnící pryže Váha Koef.1 Suma 0,15 3 0,45

Pryžové profily Váha Koef.1 Suma 0,05 3 0,15

Dopravníkové pásy Váha Koef.1 Suma 0,2 3 0,6

Váha 0,2

Lepidla Koef.1 Suma 4 0,8

Růst podílu na trhu

0,35

5

1,75

0,3

3

0,9

0,2

3

0,6

0,2

4

0,8

0,1

2

0,2

0,1

3

0,3

0,2

3

Náklady na jednotku

0,15

5

0,75

0,1

2

0,2

0,2

3

0,6

0,1

5

0,5

0,25

3

0,75

0,15

4

0,6

0,2

4

Úroveň managementu

0,05

3

0,15

0,1

2

0,2

0,05

2

0,1

0,15

3

0,45

0,1

2

0,2

0,15

4

0,6

0,1

4

0,15

3

0,45

0,15

4

0,6

0,15

2

0,3

0,2

3

0,6

0,15

3

0,45

0,1

3

0,3

0,05

3

0,05

2

0,1

0,05

1

0,05

0,05

3

0,15

0,1

1

0,1

0,15

1

0,15

0,1

4

0,4

0,1

4

0,4

0,05

2

0,1

0,1

2

0,2

0,05

2

0,1

0,1

2

0,2

0,2

2

0,4

0,2

4

0,8

0,15

2

0,3

4,1

1

2,75

1

3,35

1

3,1

1

2,3

1

3,6

1

Pružnost na změny technologie Úroveň vývoje Propagační vliv firmy

1

0,6 0,8 0,4 0,15

3,45


1

Koeficient


38


Schéma č. 11 Vyhodnocení modelu General Elelctric

Atraktivita postavení na trhu

Konkurenční síla Legenda:

1. Hadice patří mezi nejvýznamnější zboží společnosti GUMEX, s.r.o., a provází ji od jejího založení, kde plní důležitou roli v příjmech společnosti. Hloubka a šířka sortimentu zabírá velký okruh zákazníků jako např. stavebnictví, průmyslová výroba, drobní zákazníci aj. Díky tomu společnost oslovuje stále nové zákazníky. Ondřej ZAHRADNÍK, 2008 | Vlastní práce

39


2. Dopravníkové pásy mají neméně významnou roli v sortimentu, jejich popularita je v současné době značná díky montáži a servisu, který firma nabízí. Komplexnost služby je korunována jejím významným postavením na trhu. Přestože je montáž komplikovaná, tak personál je dostatečně školen a schopen vyjít vstříc většině zákazníků. 3. Hydraulika je druhý nejstarší sortiment společnosti, poptávka po tomto druhu zboží dosahuje svého maxima převážně v letních měsících, kdy zaměstnanci provádějí montáže hydrauliky u dopravníkových pásů a hadic přímo u zákazníka. 4. Lepidla jsou relativně mladá část sortimentu, jejich hlavní výhodou je dosahování velkého zisku při nízkých nákladech. Lepidla jsou uplatňována při prodeji, montáži a servisu dopravníkových pásů a hadic. Tento způsob uplatnění zvyšuje využití a umožňuje dosahovat vyšších tržeb. Nesmíme opomenout, že díky velkému technickému pokroku jsou lepidla na velmi vysoké úrovni. 5. Těsnící pryže díky velkému růstu prodeje při nízkých nákladech si zaslouží pozornosti. Jejich rentabilita nedosahuje takové úrovně, jako například hadice nebo dopravníkové pásy. Pro tento druh zboží je charakteristická snaha o prodávání velkých objemů, při nízké jednotkové ceně. 6. Pryžové profily

budí

velký

zájem

zejména

u

větších

odběratelů

než u drobných zákazníků. U pryžových profilů GUMEX,s.r.o. plní roli spíše zprostředkovatele, tato role je i záměrem obchodního oddělení. 7. Spony a spojky mají v sortimentu hluboké zastoupení, i když se spíše jedná o doplňkové zboží. Význam spon a spojek spočívá ve zviditelnění se na trhu a oslovení širšího spektra zákazníků. Výsledek této analýzy je stanovení pořadí zboží podle předem definovaných kritérií. Výsledek ukázal na skutečnost, že na prvních třech příčkách se nachází zboží s největší ziskovostí, proto je důležité rozšiřovat sortiment u těchto třech druhů zboží, tím se dosáhne větších tržeb oproti tomu, lepidla se nachází přímo uprostřed sortimentu, proto se u nich doporučuje ponechat stávající stav zbylé těsnící pryže, profily a spony, spojky postupně se doporučuje pro rozšíření sortimentu v šířce než v hloubce. Ondřej ZAHRADNÍK, 2008 | Vlastní práce

40


5.6 Metoda ABC ABC analýza se podařila vypracovat díky poskytnutým interním datům za první čtvrtletí. Jedná se o podíl celkových tržeb oproti celkovému počtu druhů. Cílem je nalezení souvislosti mezi počtem druhů, který se nachází na skladě a podílem na tržbách. Tabulka č. 12 Podíl počtu druhů vzhledem podílů na tržbách


Schéma č. 9 Podíl počtu druhů oproti podílu na tržbách


Z ABC analýzy lze doporučit snížení počtu druhů u spon a spojek a pryžových profilů. Navýšení počtu druhů u hadic a lepidel.

5.7 Metoda Boston Consulting Group Při postupu řešení pomocí metody BCG se soustředilo tři předem vybrané druhy hadic. Tyto hadice reprezentují základní rozdělení sortimentu na tři díly. Vývoj je zaznamenán za pět let obchodování s tímto zbožím.


41


Tabulka č. 13 Vyhodnocení metody Boston Consulting Group DRUH HADIC ROK

VODNÍ HADICE TEMPO RŮSTU TRHU1

2003 2004 2005 2006 2007

4% 9% 13% 16% 15%

RELATIVNÍ PODÍL NA TRHU

HADICE PRO VZDUCHOTECHNIKU

PNEUMATICKÉ HADICE

TEMPO RŮSTU TRHU1

TEMPO RŮSTU TRHU1

10% 25% 50% 65% 80%

3% 5% 8% 11% 18%


20% 40% 70% 80% 90%


1% 2% 4% 6% 8%

12% 30% 55% 50% 40%

1

Základním obdobím pro srovnání je rok 2002 Pramen: Vlastní práce

Schéma č. 10 Vyhodnocení metody Boston Consulting Group v pěti po sobě jdoucích letech

10% HDP


Tato metoda nám ukázala velkou sílu hadic pro vzduchotechniku a vodních. U těchto dvou druhů lze očekávat nárůst jejich v příštích letech opětovný růst. Na druhou stranu pneumatické hadice se neustále pohybují kolem posledního kvadrantu, který je nejméně výhodný. Proto se zde doporučuje zvážení, jestli má smysl v tomto druhu zboží pokračovat.


42


6. Diskuze Analýza výrobkového portfolia společnosti GUMEX, s.r.o., která proběhla od ledna do května tohoto roku v sobě zahrnovala SWOT analýzu, metodu General Electric, Boston Consulting Group a ABC analýzu. Data pro šetření, byla získána z vnitřního informačního systému společnosti.

SWOT analýza Původní záměrem u SWOT analýzy bylo vyjít ze svých zkušeností, ale v průběhu mé znalosti dané problematiky nejsou tak obsáhlé, rozhodl jsem se využít dotazníkového šetření. Toto šetření mi poskytlo objektivní pohled na danou problematiku. Po sestavení dotazníku, se podařilo oslovit zaměstnance, kteří byli ochotni dotazník vyplnit. Velmi mě překvapilo, že i zaměstnanci na nižší úrovni mají značný přehled o společnosti a jejich poznatky a návrhy mají reálný základ. Při řešení SWOT analýzy hrálo velkou roli obchodní oddělení, které pomohlo ze získaných dat vybrat ty relevantní údaje. Na první pohled se může zdát, že zpětná úprava vyhodnocených dat může výsledky analýzy zkreslit a znehodnotit, ale snahou bylo vyjít ze zkušenosti lidí, kteří mají úplné informace a dlouholeté zkušenosti. Výsledná SWOT analýza odráží nejdůležitější fakta, která mají na společnost podstatný vliv. SWOT analýza by se dala vyhodnotit i pouze za pomoci obchodního oddělení, ale záměrem práce je obsáhnout široké spektrum zaměstnanců a zhloubit informace i s nižším personálem. Získané informace se promítly do strategií, které odráží sílu jednotlivých kombinačních faktorů.

General Electric Metodu General Electric jsem vybrala z několika důvodů. První důvod je, že jde o vizuální analýzu, kde ve výsledku přímo vidíme, jak si naše druhy zboží nebo výrobek stojí a i když člověk nerozumí této metodě, tak z výsledku pochopí, jak si hodnocené atributy stojí. Za její nevýhodu můžeme považovat subjektivní přidělení hodnot k jednotlivým hodnotícím faktorům, zvláště u velikosti trhu a síly konkurence. Protože pro objektivní Ondřej ZAHRADNÍK, 2008 |

43


posouzení je potřeba znát informace i od konkurence. Dalším významným rozporem je umístění těsnících pryží a pryžových profilů. Jejich slabé postavení v analýze bylo zapříčiněno jejich nedostatečně širokým sortimentem a malou informovanost zákazníků o tomto druhu zboží. ABC analýza Záměrem této analýzy bylo určení vztahu mezi počtem druhů a tržbami. Výsledek analýzy nesplnil očekávání. Původním záměrem bylo navrhnutí mnohem obsáhlejší strategie. Díky podobným procentuálním hodnotám, které jednotlivé položky sortimentu zaujímají, jak na straně tržeb tak počtu druhů, nelze v tomto případě stanovit jasné doporučení. Boston Consulting Group Boston Consulting Group jsem použil pro nejziskovější druh zboží, kterým jsou hadice. Hadice jsou dlouhodobě hnacím motorem společnosti a v analýze portfolia se jim věnuje patřičná pozornost. Analýza vychází z dat, které se podařilo získat z informačního systémů společnosti GUMEX,s.r.o. Výsledek analýzy ukazuje rostoucí význam vodních hadic a hadic pro vzduchotechniku, oproti tomu pneumatické hadice analýza zachytila v převážně v posledním kvadrantu „Pes“. I když tyto hadi nemají tak silnou pozici, umožňují společnosti oslovit širší spektrum zákazníků, proto by měly zůstat nadále v sortimentu.


44


7. Závěr Cílem této bakalářské práce bylo popsat a analyzovat produktové portfolio společnosti a doručit, na které části se svého portfolia je třeba se zaměřit. V průběhu šetření jsem dospěl k doporučením, na které je potřeba se zaměřit: a) Motivace pracovníků, je dlouhodobým problémem společnosti. Pokud zaměstnanec zapříčiní chybu, například u expedičního příkazu, tak vedení firmy požaduje za tento prohřešek plnou náhradu. Tato skutečnost působí na personál tak, že čím méně udělá expedičních příkazů tím je menší šance udělat chybu a s tím klesající riziko pokuty. Tento problém se dá vyřešit tak, že se umožní zaměstnancům chybovat nejvýše třikrát do měsíce. Tato jednoduchá změna by měla za následek podle ohlasů ve firmě zefektivnění produktivity práce a větší motivaci pracovníků b) Valorizace mezd, ve společnosti v podstatě neexistuje to má za následek, že zaměstnanci

se

poohlížejí

po

lukrativnějších

pracovních

příležitostech.

Proto doporučuji se na tento problém zaměřit tak, aby mzdy ročně dosahovala alespoň výše inflace. c) Otevření nové pobočky v Ostravě, by přineslo společnosti další strategickou polohu, jak pro Polsko, tak i do jisté míry i pro část Slovenska. Díky konzultacím s obchodníky se tato cesta jeví jako velmi zajímavá. Nová pobočka by přinesla začátek expanze do východních států. d) Propagace, je velmi výrazným problémem. I když je společnost velmi dobře prosperující, tak její náklady na propagaci nedosahují ani jednoto procenta tržeb. Zvýšení nákladů na propagaci by mělo za následek větší informovanost zákazníků, protože jenom dobře informovaný zákazník dokáže objektivně analyzovat svoji potřebu. Proto by se společnost měla vydat cestou soustředění na pravidelnou propagaci a u této příležitosti otevřít marketingové oddělené. e) Lepší dodací podmínky, u zásobování, zkrácení doby reklamace aj. Pro vyřešení tohoto problému je nejvhodnější smluvní ošetření s dodavateli, které nám zaručí díky kratším dobám dodání a rychlejší vyřízení reklamce Ondřej ZAHRADNÍK, 2008 | Závěr

45


u zákazníků mnohem lepší pozici než doposud. Pokud společnost objeví nevhodné chování ze strany, aby se postarala o vyřešení tohoto sporu ústně, dohodou nebo smlouvou. f)

Centrální sklad je zajímavou myšlenkou, protože víc než polovina zákazníků

přijímá zboží od zásilkových služeb, proto doporučuji vytipovat pro jednotlivé oblasti centrální sklad. g) Noví odběratelé (OBI, BAUHAUS, HOORNBACH,…) svoji pozornost třeba upírat na obchodní domy, ke kterým mají nejjednodušší přístup zákazníci a usilovat o bilaterální dohodu formou partnerství nebo vzájemné propagace. h) Hadice, dopravníkové pásy a hydraulika, toto jsou sortimenty, které jsou motorem společnosti, proto doporučuji pokračovat v hledání nových dodavatelů. U těchto druhu zboží je důležité odlišení se od konkurence, proto by společnost měla důrazně prosazovat služby spojené s prodejem, jako je například montáž, doprava, oprava aj. V minulosti se ukázalo, že tyto prvky mají u zákazníků velkou oblibu a jsou vyhledávány.


46


8. Seznam odborné literatury FORET, M., PROCHÁZKA, P., URBÁNEK, T., Marketing základy a principy, 2. Vyd. Brno: Computer Press, 2005, ISBN 80-251-0790-6. JOHNSON, G., SCHOLES, K., Cesty k úspěšnému podniku, 1. Vyd. Praha: Computer Press, 2000. 803 s. ISBN 80-7226-220-3 KOONTZ, H. WEIHRICH, H.: Management, East Publishing, Praha 1998. ISBN 807219-014-8. KOŠŤAN, P., ŠULER O., Firemní strategie, plánování a realizace, 1. vyd. Praha: Computer Press, 2003. 124 s. ISBN 80-7226-657-8 POŠVÁŘ, Z., ERBES, J., Management I., 1. vyd. Brno: Mendlova zemědělská a lesická univerzita, 2002. 155.s ISBN 80-7157-633-6.2. POŠVÁŘ, Z., TOMŠÍK, P., ŽUFAN, P., Management II., 1. vyd. Brno: Mendlova zemědělská a lesická univerzita, 2004. 125 s., ISBN 80-7157-748-0. SAMUELSON, P. A. – NORDHAUS, W. D.: Ekonomics, New York, McGraw-Hill Book Co, 1992. ISBN 80-8886-220-2 SEDLÁČKOVÁ, H., Strategická analýza, 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2000. 101 s. ISBN 80-7179-422-8. SVĚTLÍK, J. Marketing – Cesta k trhu. 2. vyd. Zlín: EKKA, 1994 ISBN 80-7399-017-8 SYNEK, M. A KOL., Manažerská ekonomia, 1. Vyd. Praha: Grada Publishing, 1996. 456 s. ISBN 80-7169-211-5.


47


9. Přílohy Dotazník Vážený pane, jmenuji se Ondřej Zahradník a jsem studentem Provozně-ekonomické fakulty MZLU v Brně, oboru Manažersko ekonomickém. V současné době zpracovávám bakalářskou práci na téma „Produktové portfolio vybrané společnosti“. Součástí této práce je identifikovat společnost GUMEX, s.r.o., proto bych Vás chtěl, požádal o vyplnění tohoto dotazníku. Všechny informace slouží pouze k studijním účelům. Při vyplňování dotazníku napište, prosím, pouze Váš názor. Předem děkuji za vyplnění dotazníku. 1. Co považujete za silné stránky společnosti, tj. přednosti, které pomáhají společnosti získat výhodu v oblastech : schopnosti firmy, chování managementu, sdílené hodnoty managementu, procesy, lidé a kultura organizace, organizační struktura a systém činnosti a alokace zdrojů? …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………

2. Co považujete za slabé stránky v oblastech schopnosti firmy, chování managementu, sdílené hodnoty managementu, procesy, lidé a kultura organizace, organizační struktura a systém činnosti a alokace zdrojů? …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………

3. Co považujete za příležitosti, tj. možnosti, které se nabízejí k využití, prostor pro zlepšením aj. v oblastech jako jsou potenciální noví konkurenti, dodavatelé, zákazníci, nové výrobky a substituty? …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………


48


4. Co považujete za hrozby, tj. nebezpečí, která může společnost v budoucnu ohrozit v oblastech nový konkurenti, dodavatelé, zákazníci, nové výrobky a substituty? …………………………………………………………………………………………… ..…………………………………………………………………………………………

Ondřej ZAHRADNÍK, 2008 | 9. Přílohy

49

Produktové portfolio vybrané firmy

Recommend Documents