Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra finančních obchodů
Procesní řízení a analýza v bance Diplomová práce
Autor:
Bc. Markéta Součková Finance, Finanční obchody
Vedoucí práce:
Praha
Ing. Dana Herciková
Únor, 2009
Prohlášení
Prohlášení:
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a s použitím uvedené literatury.
V Kolíně dne 28.2.2009
Markéta Součková
2
Poděkování Na tomto místě bych chtěla poděkovat Ing. Daně Hercikové za cenné rady a pomoc při řešení problémů spojených s vypracováním této práce. Dále bych ráda poděkovala Barboře Buriánkové za konzultace, poskytnuté materiály a předané zkušenosti a Jitce Havelkové a Ing. Márii Lukáčové materiály.
3
za literaturu a ostatní
Anotace práce Diplomová práce je zaměřena na základy procesního řízení, metodiku, modelovací techniky a využití procesního řízení v praxi. První kapitola seznamuje se základy procesního řízení, zahrnuje historii procesního řízení, definici procesu, druhy procesů a zmiňuje se i o přínosu procesního řízení a případech neúspěšného zavedení procesního řízení. Dále uvádí trendy, při kterých by se procesní řízení mohlo využít. Druhá kapitola popisuje metodiku zlepšování procesu v sedmi základních krocích. Třetí kapitola se zabývá modelovacími technikami procesního řízení. V práci je uvedeno šest modelovacích technik, se kterými se autorka v praxi setkala. Ve čtvrté kapitole je charakterizován proces měření, neboť bez čísel nelze dost dobře optimalizovat vybraný proces. Pátá kapitola zahrnuje teorii v praxi, postup při zavádění procesního řízení v daném útvaru v bance a jsou zde evidovány i výsledky z vybrané optimalizace procesu.
Klíčová slova: procesní řízení, optimalizace, proces.
Annotation The diploma work deals with the elements of process management, the methodology, the model techniques and the utilization of process management in the practice. The
first
chapter
introduces
the
basics
of
the
process
management,
alludes
the history of process management, the definition of the process, the kinds of processes and also refers about the benefit of process management and the cases of unsuccessful installation of process management. The next step are the trends by using the process management. The second chapter describes the methodology of process improvement in seven basic steps. The third chapter focuses on the model techniques of process management. In this diploma work there are indicated six model techniques which the author has met with in her profession. In the fourth chapter there is characterized the measurement process as the chosen process is impossible to optimize well without the use of figures. The fifth chapter covers the theory in the practice, the procedure with the innovation of process management in the given department at the bank. There are also mentioned the results of the process optimalization.
Key words: process management, optimalization, process.
4
OBSAH ÚVOD ........................................................................................................................................ 7 1. ÚVOD DO PROCESNÍHO ŘÍZENÍ ..................................................................................... 9 1.1 HISTORIE PROCESNÍHO ŘÍZENÍ ............................................................................... 9 1.2 POJEM PROCES ........................................................................................................... 11 1.3 DRUHY PROCESŮ ....................................................................................................... 13 1.4 DEFINICE PROCESNÍHO ŘÍZENÍ ............................................................................. 15 1.4.1 PŘÍNOSY PROCESNÍHO ŘÍZENÍ........................................................................ 16 1.4.2 PŘÍČINY NEÚSPĚCHU ZAVEDENÍ PROCESNÍHO ŘÍZENÍ ........................... 17 1.5 BUDOUCÍ TRENDY ZA POMOCI VYUŽITÍ PROCESNÍHO ŘÍZENÍ .................... 19 1.5.1 BLUE OCEAN STRATEGY .................................................................................. 19 1.5.2 SLEDOVÁNÍ VÝVOJE MIKRO A MAKRO OKOLÍ FIRMY A JEHO VYUŽITÍ V PROCESNÍM ŘÍZENÍ ................................................................................................. 21 2. METODIKA ZLEPŠOVÁNÍ PROCESU ............................................................................ 24 3. MODELOVACÍ TECHNIKY PROCESNÍHO ŘÍZENÍ ..................................................... 27 3.1 ENVIRONMENTÁLNÍ MODEL .................................................................................. 27 3.2 SIPOC............................................................................................................................. 28 3.3 PLAVECKÉ DRÁHY .................................................................................................... 29 3.4 FLOWCHART ............................................................................................................... 31 3.5 VOICE OF CUSTOMER ............................................................................................... 32 3.6 LEAN ............................................................................................................................. 34 4. MĚŘENÍ PROCESU............................................................................................................ 43 4.1 MĚŘENÍ VÝKONNOSTI ............................................................................................. 43 4.2 MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI KLIENTŮ ........................................................................ 47 4.3 POŽADAVKY NA SYSTÉM MĚŘENÍ ....................................................................... 48 5. MAPOVÁNÍ A OPTIMALIZACE PROCESU V BANCE – praktická část ...................... 49 5.1 SEZNÁMENÍ S BANKOU ........................................................................................... 49 5.1.1 ORGANIZACE ....................................................................................................... 50 5.1.2 ÚTVAR BACK OFFICE KAPITÁLOVÝCH TRHŮ A CUSTODY .................... 51 5.1.3 SPECIFIKA DANÉHO PROCESU ........................................................................ 53 5.1.4 STRATEGIE ZAVÁDĚNÍ PROCESNÍHO ŘÍZENÍ V OPERATIONS ............... 54 5.2 MAPOVÁNÍ STAVU AS-IS ......................................................................................... 55 5.2.1 SIPOC...................................................................................................................... 56 5.2.2 PROCESNÍ MAPY ................................................................................................. 57 5.2.3 MĚŘENÍ PROCESU............................................................................................... 57 5.2.4 ZDOKUMENTOVÁNÍ POŽADAVKŮ NA PROCES .......................................... 59
5
5.3 MODELOVÁNÍ STAVU TO-BE .................................................................................. 60 5.3.1 PROCESNÍ MAPY ................................................................................................. 60 5.3.2 OPATŘENÍ K OPTIMALIZACI ............................................................................ 61 5.3.3 ODHAD MĚŘENÍ STAVU TO-BE ....................................................................... 63 5.4 NÁVRHY NA IMPLEMENTACI NOVÉHO PROCESU ............................................ 63 5.5 PŘÍNOSY OPTIMALIZACE GLOBAL CUSTODY ................................................... 64 5.6 SHRNUTÍ PRAKTICKÉ ČÁSTI................................................................................... 67 ZÁVĚR..................................................................................................................................... 69 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ...................................................................................... 71 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ...................................................................................... 72 SEZNAM OBRÁZKŮ ............................................................................................................. 74 SEZNAM TABULEK .............................................................................................................. 75 SEZNAM PŘÍLOH .................................................................................................................. 75
6
ÚVOD Cílem této práce je seznámit se v teoretické části se základy procesního řízení, metodikou a modelovacími technikami a navrhnout postup využití procesního řízení v praxi.
České společnosti žijí v dynamické době - pod tlakem nových požadavků zákazníků, netrpělivého očekávání akcionářů, domácí i zahraniční konkurence a také neustále se rozvíjejících informačních a komunikačních technologií. Ve snaze dále zvyšovat svou výkonnost, se v řadě našich společností stále více hovoří o procesním řízení. Nemálo českých společností
již
o
procesním
řízení
hovoří
jako
o
implementovaném.
Zlepšování podnikových procesů se dnes považuje za holou nezbytnost. A tak mnoho firem začíná pracovat se svými podnikovými procesy formou jejich průběžného zlepšování.
Ne jinak je tomu i v bankovním sektoru. Ve svém zaměstnaní pracuji na oddělení Řízení procesů finančních trhů, kde nejen vyvíjíme produkty pro finanční trhy, ale i uplatňujeme strategii procesního řízení a následné optimalizace v těchto útvarech: Back office kapitálových trhů a custody,
Back office
podílových listů a výplat, Back office finančních trhů, Middle office a Podpora systémů na finančních trzích. Jelikož mne procesní řízení velice zaujalo, ráda bych se mu věnovala i ve své diplomové práci a v praktické části ukázala výsledky, kterých bylo dosaženo při optimalizaci procesu v Back office kapitálových trhů a custody.
V první kapitole se zaměřuji na historii procesního řízení, na teorii procesního řízení, na přínosy, ale i neúspěchy, které v procesním řízení mohou nastat. Dále uvádím dva trendy, o kterých si myslím, že budou více uplatňovány v praxi.
V druhé kapitole popisuji metodiku a postupy zavádění procesního řízení.
Třetí kapitola obsahuje souhrn vybraných technik, které procesní řízení nabízí.
Ve čtvrté kapitole se zmiňuji o měření procesu. Neboť pokud něco nemohu měřit, těžko mohu rozpoznat výhody navržených zlepšení. Mohu říci, co neměřím, to neřídím. A z názvu Procesní řízení (Business Process Management, dále jen BPM) vyplývá, že řídit chceme.
7
Často se v
praxi setkáme s tvrzením, že příslušný proces nelze měřit. Zkušenost říká,
že se naopak dá změřit prakticky vše.
V páté kapitole – praktické části, se zabývám představením banky, charakteristikou procesu, mapováním, měřením a následnou optimalizací procesu Global Custody.
V každé organizaci již procesy existují, jen je třeba je poznat, správně definovat a dokumentovat.
Věřím, že se procesní řízení více rozšíří do firem, společností a i do veřejné správy, kde je zapotřebí otevřít takzvané černé skříňky zastaralých, zaběhlých procesů.
8
1. ÚVOD DO PROCESNÍHO ŘÍZENÍ V dnešním podnikatelském světě není luxusem nechat lidi společně pracovat, aby zlepšili procesy a vyřešili problémy. Je to nezbytnost. Zlepšení procesu je jedním ze způsobů, jak zlepšit klíčové výsledky dané organizace.
1.1 HISTORIE PROCESNÍHO ŘÍZENÍ1 Historie procesního řízení je dlouhá a bohatá. První vlnu procesního řízení je možné datovat od dob Fredericka Taylora v období 20. let 20. století. Taylor spolu se svými kolegy vyvinul a zavedl moderní promyšlený engineering a process improvement prostřednictvím technik, které byly omezené na ruční práci a produkční procesy. Přístup Tayloristů byl široce využívaný a praktikovaný v počátku 20. let minulého století.
Dalším velkým krokem v procesním řízení bylo spojení a kombinace tayloristického způsobu zlepšování procesů a statistické kontroly procesů zavedených Shewhartomem, Demingem, Juranem a jinými. Jejich verze procesního řízení zahrnovala měření a limitování variací procesů. Upřednostňovala průběžné zlepšování procesů před jednorázovým zlepšením a podněcovala pracovníky ke zlepšení jejich vlastních procesů. Ukázalo se, že japonské firmy mají potřebu uskutečňovat průběžné zlepšování procesů. Jiné firmy v jiných společnostech se též pokoušely převzít řízení průběžného zlepšování a „total quality managementu“ založené na statistických principech, ale to vyžadovalo více disciplíny.
Firma Toyota například převzala přístup řízení průběžného zlepšování a total quality managementu a upravila ho k výraznému pokroku v procesním řízení, takzvaný Toyota Production System (dále jen TPS). TPS kombinuje statistickou kontrolu procesů s průběžným vzděláváním a to prostřednictvím decentralizovaných pracovních týmů, takzvaný pull přístup výroby, který minimalizuje odpad a zásoby a zaobírá se s každým malým zlepšením v proces jako pokusem, který má být navrhnutý, implementovaný, měřený a je potřeba se z něho poučit. Jen málo firem bylo bohužel schopných úspěšně implementovat TPS. Dokonce Toyota měla s tímto přístupem více úspěchu v japonských závodech než ve svých zahraničních pobočkách.
1
Přeloženo z: JESTON, John, NELIS, Johan. Business Process Management-Practical Guidelines to Successful Implementations. 1st edition. Oxford : Elsevier Ltd., 2006. 432-434 s.
9
Další vlna byla charakteristická ručním reengineeringem 2 procesů a pomocí někdejších jednotných
aktivit dospěla k dnešní technologii aplikačních softwarových balíků.
Reengineering byl též prvním pohybem v procením řízení, který se primárně zaměřoval na mimoprodukční a administrativní procesy, jako je například zákaznický servis. Reengineering nezdůrazňoval statistickou kontrolu procesů ani průběžné zlepšování. Mnoho firem v USA a v Evropě uskutečnilo reengineeringové projekty, ale většina zjistila, že jsou velmi ambiciózní a složité na implementaci. Reengineering takto spěl k více uznávanému významu jako je redukce lidských zdrojů a následně se vytratil. V současnosti se můžeme setkat s pokusy o jeho comeback do praxe.
V současnosti je značně oblíbená technika procesního řízení a to je takzvaný Lean, který mnoho firem zavádí. Lean (Lean manufacturing = štíhlá výroba), je metodika, kterou vyvinula firma Toyota po 2. světové válce. Duchovními otci této metodiky jsou Taichi Ohno a Shingeo Sfingo. Jedná se o přístup k výrobě způsobem, kdy se producent snaží uspokojit v maximální míře zákazníkovy požadavky tím, že se bude vyrábět jen to, co zákazník požaduje. Snaží se vytvářet produkty v co možná nejkratší době a pokud možno s minimálními náklady, bez ztráty kvality nebo na úkor zákazníka. Dosáhne toho minimalizací plýtvání. Tato metodika se snaží řídit heslem „náš zákazník, náš pán“3. Blíže se Leanem budu zabývat na dalších stránkách této práce. Dále nesmím opomenout metodu Six Sigma, která byla vyvinutá firmou Motorola v 90. letech 20. století a popularizovaná firmou General Electric. Six Sigma reprezentuje určitým způsobem návrat k statistické kontrole procesů. Samotný termín Six Sigma znamená jeden chybný výstup v šesti standardních odchylkách od pravdy. Six Sigma rovněž zahrnuje návrat k zaměření se na relativně malé pracovní procesy a upřednostňuje postupnou změnu před radikálním řezem. Zaměstnanci jsou podněcováni k optimalizaci a zlepšování jejich práce bez asistence expertů. Metoda Six Sigma je založena převážně na vytváření přirozených
2
Reengineering – v podstatě znamená zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukci (redesign) podnikových procesů tak, aby mohlo být dosaženo dramatického zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti, jako jsou náklady, kvalita, služby, rychlost , konkurenční odolnost a průbojnost (dostupné na http://www.kmo.zcu.cz/ZAAD-METODY/B-Reeneering%20v%20MKT.doc), 9.11.2008, 22:26. 3
http://cs.wikipedia.org/wiki/Lean, 9.11.2008, 21:40.
10
firemních zpětných vazeb, které citlivě korigují „zakolísání” a udržují tak firmu bezpečně na složité cestě k dosažení firemních cílů v prostředí trhu4. Některé firmy začínají kombinovat metodu Six Sigma s více radikálním reengineeringem a nebo s technikami Leanu vytvořenými TPS. Každá z těchto technik má svoje klady a zápory a jen čas a praxe ukáže, která je pro danou firmu nejvhodnější.
1.2 POJEM PROCES Proces je takovým zdánlivě neprůbojným outsiderem podnikatelského myšlení: na pohled uhlazený a skromný, ale ve skutečnosti překvapivě silný. Proces představuje způsob, jak se abstraktní cíl - „postavit zákazníky na první místo“, změní na praktické postupy. Bez procesu podniky upadají do spirály chaosu a interních konfliktů. Proces je slovo, které se v dnešním podnikatelském světě hojně užívá, ale často chybně. Jednoduše řečeno, procesy jsou to, co vytváří výsledky, jež podnik dodává svým zákazníkům5. Definice procesů je několik, pár jsem jich pro ukázku vybrala6. Proces je:
„Logická organizace lidí, materiálu, energie, zařízení a pracovních postupů tak, aby vedly k určitému výsledku.“
„Dobře definovaná posloupnost akčních kroků, které konvertují nebo transformují vstupy (v jakékoli formě) do výstupů (zboží, informací nebo služeb).“
„Logická posloupnost navzájem závislých činností, které využívají zdroje podniku, aby vytvořily nebo vyústily v pozorovatelný nebo měřitelný výstup jako výrobek nebo služba.“
„Logická posloupnost navzájem závislých činností spuštěných jedním nebo několika vstupy
4
http://www.vlastnicesta.cz/akademie/system-kvality/lean-six-sigma-12-dotazu-a-odpovedi/, 9.11.2008, 21:20. HAMMER, Michael, Agenda 21 Co musí každý podnik udělat pro úspěch v 21. století, 1.vyd. Management Press Praha, 2002. 258 s. ISBN 80-7261-074-0. 6 Studijní materiály ČSOB.
5
11
(fyzické zboží nebo informace) a ústících do výstupu, který má přidanou hodnotu pro zákazníka.“
A co mají tyto podobné definice společné? Je to především posloupnost konkrétních činností a událostí spouštějících jedna druhou, dále je to činnost, která probíhá end – to – end (to znamená od začátku do konce, a to je ke konečnému zákazníkovi), dále v definicích vyčteme počáteční událost a předem stanovený výstup (výrobek, služba, cíl). Každé slovo v definicích je důležité. Proces není jediná činnost. Činnosti v rámci procesu nejsou náhodné a neprobíhají ad hoc; jsou vzájemně propojené a organizované. Všechny činnosti obsažené v procesu musí společně vést k jednomu cíli. Procesy samy o sobě nepředstavují cíl. Mají jasný účel, který přesahuje a formuje veškeré činnosti v nich obsažené.
Čeho se vyvarovat?
S procesy rozbitými na vzájemně nesouvisející části, z nichž každá je skryta v uzavřeném oddělení, není nikdo schopen sledovat proces od začátku do konce, tím méně zajišťovat jeho hladký průběh. V takovém prostředí se daří rozvíjení špatných návyků a zbytečné práce. V prostředí, kde chybějí procesy, se kupí chyby. Absence procesů vede i k tomu, že podnik pracuje neobratně a zdlouhavě. Předávání práce mezi odděleními vede k obrovským zdržením. Bez zaměření na procesy podnik nedokáže důsledně dosahovat takové úrovně výkonnosti, jakou zákazníci vždy chtěli a jakou dnes vyžadují.
Čeho se držet?
Zákazníci, výsledky a procesy tvoří tři vrcholy železného trojúhelníku. Nemůžeme se snažit o dosažení jednoho cíle bez současného zaměření se na oba zbývající. Schopnost dodávat výsledky, které zákazníci očekávají, je do značné míry závislá na tom, jak dobře jsou rozvrženy a řízeny
procesy ve firmě. Procesy jsou cestou vedoucí k výsledkům a tím
i k úspěchu v ekonomice, jejímž hlavním hybatelem jsou požadavky zákazníků7.
7
HAMMER, Michael, Agenda 21 Co musí každý podnik udělat pro úspěch v 21. století, 1.vyd. Management
Press Praha, 2002. 258 s. ISBN 80-7261-074-0.
12
Obrázek č.1
Železný trojúhelník
ZÁKAZNÍCI
PROCESY
VÝSLEDKY
Zdroj: Vlastní zpracování z výše uvedeného textu
Závěrem bych o procesech chtěla zmínit, že dlouhodobými vítězi budou ti, kdo dokonale zvládnou své procesy.
1.3 DRUHY PROCESŮ Procesy jsou doménou nenápadných firem, jež mluví tichým hlasem, ale dosahují vysokých zisků. Procesy můžeme rozdělit na hlavní, podpůrné a řídící.
Hlavní procesy: jsou procesy, které mají přímý vliv na zákazníka a které přináší zákazníkovi přidanou hodnotu. Například: Obsluha na pobočce Zpracování produktů Podpůrné procesy: jsou procesy, které umožňují hlavním procesům efektivně fungovat. Například: ICT8 Finance Účetnictví Podpůrné procesy mají také svou obecnou logiku postupu, narozdíl od hlavních však bývají
8
ICT = Information and Communication Technologies = informační a komunikační technologie.
13
universální,
parametrické,
obvyklejší
a
méně
překvapivé.
Tyto
procesy
jsou
pak nejlepšími kandidáty na outsourcing9. Procesní řízení může vytipovat činnosti, které lze pak „outsourcovat“10. Firma by totiž měla dělat to, čím je jedinečná a ostatní pokud možno nakoupit od specialistů, jedině tak může v konkurenci úspěšně soutěžit. Řídící procesy: jsou procesy, které vedou, směrují a řídí hlavní a podpůrné procesy. Například: Určování směrů a cílů Nastavení organizačních principů Hodnocení / Řízení Dle mého názoru by se v procesním řízení mělo zaměřit především na hlavní procesy (a to tam, kde jsou největší náklady, přímý vliv na zákazníka a nejvyšší frekvence). Obrázek č.2
Znázornění hlavních a podpůrných procesů
Hlavní procesy
…
Retailové
Hypotéky
…
Úvěry
Spotřební úvěry Korporátní
Investiční úvěr
Úvěry
…
Nábor zaměstnanců
…
Správa budov
Podpůrné procesy
Zdroj: Studijní materiály ČSOB, vlastní úprava
9
Outsoursing je proces, při kterém společnost deleguje vedlejší činnosti a práci ze své interní struktury na externí entitu specializovanou na provádění těchto operací. Outsourcing se považuje za obchodní rozhodnutí, které má vést ke snížení nákladů a (nebo) k zaměření se na důležitější úkoly v rámci výrobního procesu souvisejícího s konkurenceschopností. 10
http://bpm-tema.blogspot.com/2008/04/procesy.html, 29.11.2008, 14:12.
14
1.4 DEFINICE PROCESNÍHO ŘÍZENÍ Procesní řízení neboli Business Process Management je soubor činností týkajících se plánování a sledování výkonnosti především hlavních firemních procesů. Procesní řízení je
využití
znalostí,
zkušeností,
dovedností,
nástrojů,
technik
a
systémů
k definování, vizualizaci, měření, kontrole a zlepšování procesů s cílem splnit požadavky zákazníka za současné optimální rentability svých aktivit11. Pojetí, přístupů a definic je celá řada, několik příkladů je zde uvedeno: Procesní řízení je filozofie řízení, která hájí integrované pojetí řízení procesu od počátku do konce, včetně elementárních činností, v nichž vzniká produkt nebo služba pro daného zákazníka. Procesní řízení je systematický, datově orientovaný přístup ke zlepšování výkonnosti organizace. Je to přístup, který identifikuje příležitosti ke zlepšení s použitím prověřených metod řešení problémů. Procesní řízení je vyhodnocení, a v případě potřeby restrukturalizace, funkcí systému s cílem zajistit co nejefektivnější a nejhospodárnější provádění procesu. Procesní řízení je plánování a řízení činností nezbytných k dosažení vysoké úrovně výkonnosti procesů a v identifikování příležitostí ke zlepšení kvality, provozní výkonnosti a trvalého uspokojování zákazníků. Zahrnuje návrh, řízení a kontrolu a zlepšování klíčových procesů organizace. Procesní řízení je soubor činností plánování a monitoringu provádění procesů a obzvláště klíčových procesů organizace. Pojem procesní řízení označuje sled činností, které organizace provádí buď za účelem optimalizace svých klíčových procesů nebo je přizpůsobuje svým novým potřebám. Obrázek č.3
Cyklus procesního řízení12
Měření procesu
Vykonávání nového procesu
Řízení procesu Nastavení cílů pro zlepšení
Zlepšení/ optimalizace procesu
Zdroj: Studijní materiály ČSOB, vlastní úprava 11 12
http://www.itil.cz/index.php?id=914, 28.11.2008, 21:39. Studijní materiály ČSOB.
15
Nastavení nového procesu
Firmu, která pochopila, že pro podporu procesního přístupu musí provést hluboké, zásadní změny a tyto změny následně realizuje, můžeme nazvat „procesní organizací“. GE Capital, kde procesy představují společný podnikový jazyk, používá pro procesní organizaci následující charakteristiku13: Loajalita k procesům je stejně vysoká jako loajalita k jednotlivých funkcím. Zaměstnanci přijímají procesní cíle za své. Zaměstnanci chápou, jak proces probíhá. Každý zná požadavky zákazníka a snaží se je uspokojit. Zaměstnanci pomáhají řídit jeden druhého, místo aby vyvolávali konflikty. Procesy jsou objektivně – a často – hodnoceny a měřeny. Někteří vedoucí pracovníci se tváří v tvář nutnosti vytvoření procesní organizace pokoušejí uplatňovat své navyklé metody: reorganizaci, změny v manažerských odpovědnostech nebo vybudování nových počítačových systémů. Ačkoliv řada těchto kroků má svůj význam, nejde o ty nejdůležitější. Procesy především představují nový pohled na činnost podniku. Prvním krokem při vytváření procesní organizace je zajistit, aby se toto nové revoluční myšlení stalo normou; všechno ostatní pak už zapadne na své místo. Důležitou částí procesní organizace je, že každý proces musí mít svého vlastníka – manažera odpovědného za zajišťování hladkého průběhu procesu od začátku do konce, a to pořád dokola (dále je odpovědný za vytváření nástrojů, které proces podporují, za integrování takových nástrojů do celého podniku a za zajišťování trvale vysoké výkonnosti procesu). Vytvoření funkce vlastníků procesů může být tím nejviditelnějším důkazem odhodlání podniku stát se procesní organizací, ale pokud to tím končí, žádných velkých výsledků nedosáhne. Vedoucí pracovníci musí být připraveni odstranit řadu rysů svého procesu, které nenesou hodnotu pro zákazníka a aby dokázali zaměřit veškerou pozornost na nově nastavené procesy.
1.4.1 PŘÍNOSY PROCESNÍHO ŘÍZENÍ Procesní řízení14: pomáhá pochopit, jak věci se v podniku ve skutečnosti dějí. průběžně odkrývá strukturovaným způsobem problémy a nehospodárnosti. 13
HAMMER, Michael, Agenda 21 Co musí každý podnik udělat pro úspěch v 21. století, 1.vyd. Management
Press Praha, 2002. 258 s. ISBN 80-7261-074-0. 14 Studijní materiály ČSOB.
16
snižuje časy zpracování. snižuje náklady. zvyšuje vnitřní efektivitu (Zvýšení efektivity je prvním ze zdrojů návratnosti investic do procesního řízení15). zvyšuje kvalitu. zvyšuje spokojenost zákazníků a zaměstnanců. Předpokladem úspěšného fungování procesního řízení jsou kompetentní vlastníci procesů s rozhodovacími pravomocemi v rámci svých procesů, u kterých je očekávaná přímá účast při utváření a naplňování strategie16.
1.4.2 PŘÍČINY NEÚSPĚCHU ZAVEDENÍ PROCESNÍHO ŘÍZENÍ Úspěch či neúspěch snah zavádět metody procesního řízení není určován tržním odvětvím, ani rozpočtem projektu a délkou jeho zavádění, dokonce ani asistencí poradenské firmy. Vždy jde o účast, osobní angažovanost a reálný zájem managementu tyto metody řízení v praxi uplatňovat17. Zde jsem vybrala několik problémů, na kterých může procesní řízení ztroskotat: Problém nekonkrétního zadání – pro firmy, které si jasně neformulují zadání, je úspěšné zavedení procesního řízení ohroženo. Taková firma
pak může rozšířit řady podniků,
které o procesním řízení pouze mluví, ale ve skutečnosti žádnou změnu nezaznamenaly, nebo které po marných pokusech toto téma navždy zatratí. Firma musí především jasně stanovit, čeho chce v určitém čase reálně dosáhnout. Procesní řízení je vhodným nástrojem jak těchto strategických záměrů efektivně docílit. Zkušenosti ukazují, že zásadním problémem mnoha projektů zavádění procesního řízení je právě chybějící nebo nekonkrétní firemní strategie. Problém neurčení klíčových procesů - bez určení klíčových procesů pro další optimalizaci
15
http://www.itil.cz/index.php?id=951, 9.11.2008, 22:30.
16
http://209.85.135.104/search?q=cache:GgRwWy3l9tkJ:www.businessworld.cz/bw.nsf/id/A0B0B0CDB1150E70 C1257259007BAEC3/%24File/BW_Business_Process_Management_Neztratte_se_v_procesech.pdf+ne%C3%B Asp%C4%9Bchy+procesn%C3%ADho+%C5%99%C3%ADzen%C3%AD+v+praxi&hl=cs&ct=clnk&cd=75&g l=cz, 15.10.2008, 9:45. 17 http://modernirizeni.ihned.cz/c4-10000545-22611310-600000_d-procesni-rizeni-v-organizaci, 14.10.2008, 20:49
17
hrozí nebezpečí rozmělnění inovační energie do snahy o plošné zlepšování. Jedná se o rozsáhlé mapování a analyzování všech procesů a vyhledávání míst nutných ke zlepšování. Problém nezrealizovaných změn – které skončí sepsané jen na papíře. Jedná-li se o návrh změny některé z klíčových oblastí, který je jasný, srozumitelný, domyšlený do všech souvislostí, nechybí mu věrohodné vyčíslení přínosů a přesto jej top management nepodpoří, pak management firmy pracuje podle jiných principů a cílů než je zvyšování výkonnosti podniku. V tomto případě nezbývá než pozastavit další úsilí o generování nových návrhů a energii věnovat spíše postupnému vzdělávání managementu v oblasti procesního řízení. Ideálním prostředím pro zavádění procesního řízení je firma, jejíž vrcholový management navržené změny přijímá a hodnotí pragmaticky dle reálných přínosů. Problém nepřiděleného vlastníka procesu - je nutné aktivovat roli vlastníků procesů. Hlavní úlohou vlastníka procesu je řídit a dle strategického zadání také zlepšovat "svůj" proces. Slovo "svůj" zde představuje nejenom formální, ale i faktickou pravomoc ovlivňovat proces v celém jeho rozsahu. Vlastník procesu má v rámci systému procesního řízení jednoznačně klíčovou roli. Správná funkce a motivace vlastníků procesů je proto kritickým místem pro fungování systému procesního řízení v podniku. Právě s určením této role je spojeno velké úskalí, kterým je změna organizační struktury. Vzhledem k tomu, že vlastník procesu může být pouze jeden a procesy většinou probíhají více organizačními jednotkami, nastává problém, jehož jediným správným řešením je přizpůsobení organizační struktury procesům. Bez nutných organizačních změn nelze žádné zásadní přínosy procesního řízení očekávat. Obrázek č.4
Neúspěch
Zdroj: Upravený obrázek z Klipart Word
18
1.5 BUDOUCÍ TRENDY ZA POMOCI VYUŽITÍ PROCESNÍHO ŘÍZENÍ Zde bych ráda uvedla trend, který firmám umožní vyhnout se nelítostné konkurenci – boji o konkurenční výhodu, o tržní podíl či o odlišení vlastního produktu.
1.5.1 BLUE OCEAN STRATEGY Představuje strategii, jak: vytvořit bezkonkurenční tržní prostor. vyřadit konkurenty ze hry. vytvořit a využít novou poptávku. prolomit dilema volby mezi hodnotou a náklady. Vytvoření modrého oceánu je výsledkem dobré strategie a manažerské akce, nikoli produktem velikosti nebo stáří firmy či podmínek, které má firma k dispozici. Modrá jako modrý oceán, je to symbol hodnotové inovace - zlepšení nebo změna bez zvýšení nákladů. Důležité je sestavit rámec čtyř opatření18: Obrázek č.5
Čtyři opatření
OMEZIT Které faktory by měly být omezeny výrazně níže, než činí průmyslový standard?
ODSTRANIT Které faktory,jež jsou v odvětví považovány za samozřejmě dané,by měly být odstraněny?
NOVÁ HODNOTOVÁ KŘIVKA
POZVEDNOUT Které faktory by měly být pozvednuty výrazně výše, než činí průmyslový standard? Zdroj: Vlastní zpracování
18
Studijní materiály SC&C Partner, s. r. o. – 2008.
19
VYTVOŘIT Které faktory by měly být vytvořeny, které průmysl nikdy nenabízel?
Základním požadavkem na vytvoření nového tržního prostoru je vytvoření inovační hodnoty současným sledováním diferenciace a nízkých nákladů19. Strategie červeného oceánu versus strategie modrého oceánu:
STRATEGIE MODRÉHO OCEÁNU
STRATEGIE ČERVENÉHO OCEÁNU Konkurovat v existujícím
Vytvořit bezkonkurenční tržní
tržním prostoru.
prostor.
Porazit konkurenci.
Vyřadit konkurenci ze hry.
Využít stávající poptávku.
Vytvořit
a
využít
novou
poptávku. Volit mezi hodnotou a náklady. Prolomit dilema volby mezi hodnotou a náklady.
Červené oceány - to jsou všechna existující odvětví operující ve známém tržním prostoru. V červených oceánech jsou definovány a přijímány hranice odvětví a jsou známa pravidla konkurenční hry. S tím, jak je tržní prostor stále více přecpán konkurenty, vyhlídky na zisk a růst jsou stále omezenější. Tvrdá, nelítostná konkurence vede k tomu, že podniky krvácejí proto pojem červený oceán. Modré oceány - to jsou odvětví, která dosud neexistují, to je neznámý tržní prostor neposkvrněný konkurencí. V modrých oceánech se poptávka vytváří místo, aby se vybojovávala. A je zde spousta příležitostí k růstu. Podnikoví lídři musí vytvořit kulturu vzájemné důvěry a zaujetí, která bude motivovat lidi k úsilí uskutečnit něco nového, co v jejich očích má smysl. Podniky musí zabudovat realizaci do strategie od samotného začátku celé strategické práce. V každé realizační fázi strategie musí mít zabudováno vůdcovství.
19
http://modernirizeni.ihned.cz/c4-10065460-20362510-600000_d-strategie-modreho-oceanu-pro-kazdou-firmu, 4.1.2009, 17:20.
20
Každá firma může vytvořit modrý oceán. Vezměme si například automobilový průmysl. Zavedení japonští výrobci vozů vytvořili v 70. letech modrý oceán malých vozů s malou spotřebou pohonných hmot.
1.5.2 SLEDOVÁNÍ VÝVOJE MIKRO A MAKRO OKOLÍ FIRMY A JEHO VYUŽITÍ V PROCESNÍM ŘÍZENÍ20 Dalším trendem je dle mého názoru sledování mikro a makro okolí firmy. Co to je poznávání? Poznávání je odhalování: příčin jevů a procesů. způsobu vývoje jevů a procesů. směru dalšího vývoje jevů a procesů a vnějších souvislostí (konkrétních faktorů mikro a makro okolností) jevu či procesu. Znalost vývojových zákonů umožňuje odhalovat příčiny věcí a jevů, předvídat způsoby a směry jejich dalšího možného vývoje a tím i možné důsledky lidské činnosti. Všechny jevy a procesy světa probíhají na první pohled zmateně, neuspořádaně, chaoticky a nesrozumitelně, jako cosi náhodného a nepochopitelného. Při bližším prozkoumání vývoje čehokoli člověk poznává, že za obrovským chaosem je skryt určitý řád, zákonitosti, zákony, tendence, trendy a megatrendy. Za megatrendy považujeme přímý nebo nepřímý dopad globálního rozvoje na všechny obyvatele planety v časovém horizontu několika příštích desetiletí. Dopad je charakterizován několika vlastnostmi, například: vysoká předvídatelnost dopadu. dlouhodobost dopadu. šíře (globálnost) dopadu (vliv na několik regionů současně).
20
Studijní materiály SC&C Partner, s. r. o. – 2008.
21
souvislost s otázkami vývoje lidské společnosti. Megatrendy popisují změny v makro okolí firmy. Trendy popisují změny v mikro okolí firmy. První vyvolává druhé. Megatrendy: Vývoj přírody, přírodních zdrojů, ukazuje stav a vývoj v používaných materiálech, v environmetálních problémech a jejich vlivu na chování spotřebitelů. Vývoj společnosti ukazuje směry vývoje potřeb spotřebitelů (a tím žádoucího vývoje funkcí budoucích produktů). Vývoj technologií ukazuje směry vývoje techniky, vývoje oboru (vývoje konkurenčních produktů, vývoje možností uspokojování potřeb). Vývoj ekonomiky ukazuje na koupěschopnost trhů.
Otázka pro ambiciózní firmy zní: Jaký dopad bude mít globální vývoj (v makro okolí firmy – v přírodě, ve společnosti, technologii, v ekonomice) na vývoj trhu (v mikro okolí firmy – na trh dané firmy, na spotřebitele, na dodavatele, na konkurenty a jejich produkty)? Lídři umí: Sledovat megatrendy (globální trendy) ve firemním makro-okolí (vývoj: společnosti, technologií, v přírodních zdrojích, v ekonomice). Odvozovat z megatrendů trendy ve firemním mikro-okolí (vývoj trhu, možný vývoj potřeb spotřebitele, vývoj u dodavatelů, u konkurence, vývoj v oboru). Formulovat – na základě trendů – inovační zadání : a) na vývoj budoucího nového produktu (nové potřeby, nové vlastnosti, nové funkce, parametry). b) na nutné změny inovačních faktorů uvnitř firmy.
22
A proč je důležité sledovat vývojové trendy? Sledování megatrendů (vývojových změn v makro-okolí firmy) a vyvolaných trendů (to znamená vývojových změn v mikro-okolí firmy), umožňuje firmám prognózovat budoucí možné potřeby trhu (nejen spotřebitelů), a od nich odvozovat včas: správná zadání na inovace produktů konkurenceschopných v budoucnosti a žádoucí změny „inovačních faktorů“.
23
2. METODIKA ZLEPŠOVÁNÍ PROCESU Procesní řízení je celkový přístup, který na rozdíl od liniového řízení navrhuje, mapuje, měří a vyhodnocuje procesy vedoucí napříč útvary s cílem dosáhnout vyšší výkon a systematické zlepšování. Procesní řízení identifikuje příležitosti k úsporám nákladů, k zvýšení kvality, výkonnosti a spokojenosti klienta. Je to systém řízení podnikových procesů21. Postup při zavádění a uplatňování procesního řízení musí projít takzvanou metodikou zlepšování procesu (BUSINESS IMPROVEMENT PROCESS – dále jen BIP) a to je následujících 7 základních kroků:
Obrázek č.6
Vize
Popis stavu AS_IS
Zdokumento vání požadavků na proces
Postup zavádění procesního řízení
Zhodnocení stavu AS-IS
Modelování stavu TOBE
Implementace procesu
Zhodnocení nového procesu
Zdroj: Vlastní zpracování
1) Formulace vize – v této fázi je nutné vytvořit strategii, pochopit kontext, připravit rozhodnutí. Pro úspěch celé strategie je klíčová přípravná fáze, kdy by měly být zodpovězeny managementem a vlastníky procesu následující otázky22 : Čeho by mělo být dosaženo? Co pro to musíme udělat ? Jak toho dosáhneme? Tedy musí být jasně určeny společné cíle a jejich měřitelné hodnoty a vyjasněn a odsouhlasen postup včetně použitých nástrojů a technik. Určitě se managementu vyplatí
21
Studijní materiály ČSOB.
22
http://www.systemonline.cz/clanky/jak-uspesne-implementovat-procesni-rizeni.htm, 9.11.2008, 10:20.
24
věnovat
této
fázi
dostatek
času
a
nejlépe
formou
workshopů
dohodnout
a odsouhlasit výše uvedené otázky. Již na těchto workshopech by mělo proběhnout identifikování hlavních procesů společnosti včetně jejich produktů a mělo by být stanoveno, kterých procesů se změna bude týkat (ne všechny procesy musí být nutně do projektu zahrnuty). Do této části patří také ustanovení a příprava týmů (vysvětlení účelu a postupu, trénink používaných technik a nástrojů). Nezbytné je také zahájení trvalého informování zaměstnanců o tom, co, proč a jak je prováděno.
2) Popsat stav AS-IS – v tomto bodě je potřeba popsat proces jak ve skutečnosti funguje. Na to lze použít různé metody mapování a popisu procesu (například SIPOC, procesní mapy).
3) Zdokumentovat požadavky na proces – zde jsou myšleny například požadavky samotných vykonavatelů procesu či požadavky zákazníka (takzvaná VOC - voice of customer).
4) Zhodnocení stavu AS-IS – v této fázi je zapotřebí vybudovat systém měření procesu, stanovit indikátory měření, způsob měření, plán měření, výkon měření, sběr a zpracování dat, zhodnocení a identifikace změn ke zlepšení.
5) Modelování stavu TO-BE – tato fáze obnáší návrh zlepšení procesu. Návrh nových procesů by měl eliminovat všechna problémová místa zjištěná v rámci stavu AS-IS a přiřadit procesům příslušné zdroje lidské (organizační zajištění procesů - vlastníci procesů a procesní týmy) i technické (včetně zohlednění možností informačních technologií a nových komunikačních kanálů). Změny v procesech (činnosti včetně přiřazených odpovědností, vstupů i výstupů, ale často také aplikační podpory) je nutné vhodným způsobem dokumentovat tak, aby jim v rámci implementace snadno porozuměli i zaměstnanci nezapojení do návrhu procesů.
6) Implementace změn do procesu – implementací rozumíme postupné zavedení sepsaných požadavků a akčních opatření do praxe. Implementace obsahuje realizaci navržených změn v procesech včetně návazných změn v informačních systémech. Probíhá trénink členů procesních týmů v provádění změněných procesů i způsobů jejich měření. V této fázi musí podpora managementu 25
kulminovat. Právě nyní totiž hrozí, že se i velmi slibné návrhy změn vlivem různých dodatečných zásahů, zejména do organizační struktury, rozmělní do řady nevýrazných úprav bez podstatného celkového přínosu23.
7) Zhodnocení změn v procesu – zhodnocením procesu je myšleno vyhodnocení zavedených opatření ke zlepšení, přeměření nového procesu. Případně následná úprava, kdy cíle nejsou splněny. Teprve zde nastává pravé procesní řízení.
V praktické části této práce se věnuji šesti z těchto sedmi bodů, neboť teprve dochází k implementaci nových opatření na proces a zhodnocení proběhne po šesti měsících fungování nového procesu.
Pro zajímavost k bodu 3 – Zdokumentování požadavků na proces - uvádím, že firma Toyota je příkladem firmy, která sbírá a implementuje nápady zaměstnanců. Součástí inovační strategie je alespoň dvakrát ročně pořádat jednání, na nichž zaměstnanci a manažeři přezkoumávají procesy a metody používané v jejich funkční oblasti. Tato jednání vedou k výrazným úsporám založeným na jednoduchých nápadech. Navíc je každý zaměstnanec strategií vázán nepřetržitě zdokonalovat svoji činnost. Od r. 1970 dostává Toyota ročně přes milión zlepšovacích návrhů. Námět zaměstnance prochází formálním procesem hodnocení, a pokud je proveditelný, je realizován. Ve firmě je takto realizováno okolo 80 % zlepšovacích návrhů zaměstnanců. Zaměstnanci, kteří podávají návrhy, jsou odměněni certifikátem nebo příběhem uveřejněným v podnikových novinách a dostanou malou nepeněžní odměnu24. Obrázek č.7
Logo Toyoty
Zdroj: http://www.toyota.cz/
23
24
http://www.systemonline.cz/clanky/jak-uspesne-implementovat-procesni-rizeni.htm, 9.11.2008, 10:25. http://www.kip.zcu.cz/kursy/imi/IMI2007/kapitola_JV6.doc, 10.11.2008, 13:43.
26
3. MODELOVACÍ TECHNIKY PROCESNÍHO ŘÍZENÍ Technik BPM je velké množství (například SWOT25 analýza, porovnání nejlepších výsledků – takzvaný Benchmarking26, metoda ABC27 a jiné). Pro svou práci jsem vybrala 5 technik, se kterými se nejvíce v praxi setkávám pro mapování procesů.
3.1 ENVIRONMENTÁLNÍ MODEL28 Tento model znázorňuje pohled na systém, ukazuje proces jako celek a jeho vstupy/výstupy od/k externím účastníkům. Environmentální model zobrazuje tok procesu mezi jednotlivými subjekty procesu – od dodavatelů k zákazníkovi. Větší detail nabírá zobrazení v rámci organizace (v níže uvedeném obrázku v tmavě modré barvě), kde je tok procesu zobrazený v úrovni jednotlivých útvarů organizace. Je vhodný pro utvoření základní představy o procesu, proto se většinou používá na začátku mapování procesu. Tuto metodu je tedy potřeba kombinovat s technikami mapování, které umožní proniknout hlouběji do procesu. Obrázek č.8
Environmentální model procesu výplaty výnosů z dluhopisů29
Zdroj: Zpracování v útvaru Operations v ČSOB
25
Strengths, weaknesses, opportunities, threats = metoda silných, slabých stránek podniku/procesu, příležitostí a hrozeb. 26 Benchmarking = je proces neustálého hledání nejlepších praktik, metod a procesů, upravování nebo přejímání jejich dobrých vlastností a jejich zavádění tak, aby se firma stala nejlepší. 27 Metoda ABC – activity based cost = metoda alokovaní nákladů na proces prostřednictvím alokace nákladů na jednotlivé procesní kroky a ne na cost centra. 28 Studijní materiály ČSOB. 29 Tento proces se v rámci naší strategie také mapoval a optimalizoval.
27
3.2 SIPOC SIPOC diagramy přinášejí velmi jednoduchý pohled na proces a jsou užitečné pro vizuální představu o základních částech studovaného procesu. SIPOC = (Supplier, Input, Process, Output, Customer) je metoda identifikace všech relevantních elementů v příslušném procesu 30 . Je to diagram, který poskytuje jasnou a stručnou představu celého procesu. SIPOC se skládá z 5 základních prvků: Obrázek č.9
SIPOC diagram
SUPPLIERS
INPUT
PROCESS
OUTPUTS
CUSTOMER
(Dodavatelé)
(Vstupy)
(Proces)
(Výstupy)
(Zákazník)
I
P
O
C
S
Zdroj: Vlastní zpracování
1. SUPPLIERS (Dodavatelé) – dodavatelem může být osoba, útvar nebo organizace, která poskytuje vstupy (materiál, informace nebo jiné zdroje v daném procesu). 2. INPUT (Vstupy) – zahrnují informace/materiály dodávané dodavateli. 3. PROCESS (Proces) – procesem se rozumí jednotlivý krok nebo úloha, která mění vstupy na výstupy. 4. OUTPUTS (Výstupy) – jsou produkty nebo služby, které jsou výsledkem procesu nebo jeho jednotlivých kroků. 5. CUSTOMER (Zákazník) – zákazníkem je chápána osoba, útvar, organizace, která obdrží výstupy generované procesem. Zákazník může být stejný jako dodavatel. A proč je vhodné používat SIPOC31? K vymezení rozsahu procesu – pomůže týmu rozhodnout se, kde jsou hranice procesu a definuje klíčové hráče. K podpoře mapování stavu AS-IS procesu, se začíná od klíčových činností v procesu. Pomáhá týmu ověřit, že vstupy a výstupy spolu korespondují. Pomáhá vyhnout se velkému detailu a zmatku. Vidí proces z pohledu zákazníka. 30 31
http://www.ids-scheer.cz/cz/ARIS/ARIS_Software/ARIS_Six_Sigma/117048.html, 9.11.2008, 23:10. Studijní materiály ČSOB.
28
SIPOC diagramy obvykle nepomáhají týmu pochopit, co má být v procesu změněno, a tak tým potřebuje detailnější mapu procesu (rovněž nazývanou vývojový diagramflowchart)32.
3.3 PLAVECKÉ DRÁHY33 Swimlanes (Plavecké dráhy) slouží k zobrazení účastníků procesu či uspořádání činnosti v procesu, například podle rolí34.
Pool (plovárna): ohraničuje proces, v jeho záhlaví je název poolu. reprezentuje účastníka procesu. v rámci jednoho poolu se nachází právě jeden samostatný proces. komunikace mezi pooly probíhá pomocí zpráv (message flow). Lane (Dráha): podčást poolu. slouží k uspořádání a kategorizaci aktivit. může značit například role, oddělení či funkce organizace. Kdy použít plavecké dráhy? Když je potřeba porozumět vztahům mezi účastníky procesu. Když je potřeba detailnější pohled na proces. S plaveckými dráhami se můžeme setkat v horizontálním či vertikálním zobrazení, jak ukazují níže uvedené obrázky:
32
GEORGE, Mike; ROWLANDS, Dave; KASTLE, Bill, Co je Lean Six Sigma?, 1. vyd. SC&C Partner, spol. s r.o., 2005, 94 s, ISBN 80-239-5172-6. 33 Studijní materiály KBC. 34 http://bpm-sme.blogspot.com/2008/03/3-uvod-do-bpmn.html, 29.11.2008, 13:33.
29
Obrázek č.10
Horizontální zobrazení procesu pomocí plaveckých drah
Zdroj: Studijní materiály KBC
V praxi se více setkávám s horizontálním zobrazením procesu plaveckých drah.
Obrázek č.11
Vertikální zobrazení procesu pomocí plaveckých drah
Zdroj: Studijní materiály KBC
30
3.4 FLOWCHART Flowchart je vývojový diagram procesu, obsahující jednotlivé kroky procesu a rozhodovací bloky35. Kdy použít flowchart? Když je potřeba rychlý přehled o aktivitách v procesu, například během jednání, workshopu. Když se mapuje menší proces. V praxi se s flowcharterem můžeme setkat v lineární nebo transformační mapě. Následující obrázek ukazuje porovnání obou těchto map:
Obrázek č.12
Porovnání lineární a transformační mapy
Lineární mapa : znázorňuje posloupnost kroků
Transformační mapa : znázorňuje, co se stane s předměty nebo jednotkami, se kterými se v procesu
Krok A
pracuje
Stav A
Krok B Stav B
Krok C
Rozhodování
Krok E
Stav C
Stav E Rozhodování
Krok D
Krok F
Stav D
• Jednoduché • Jasně znázorňuje posloupnost kroků
• Jednoduché • Znázorňuje, jaké jsou výsledky činností
• Chybí informace o tom, kdo co nebo
• Chybí informace o tom, kdo co nebo kde dělá • Neposkytuje informaci o posloupnosti kroků
kde dělá
Zdroj: Studijní materiály ČSOB
V praxi více používám lineární mapu, která je k vidění v příloze č. 2 a č. 4.
35
Stav F
http://www.certifikace-iso.cz/poradenstvi-procesy, 16.11.2008, 20:20.
31
Obrázek č.13
Hlas zákazníka
3.5 VOICE OF CUSTOMER Nebo-li hlas zákazníka - je analýza, která se snaží o identifikaci očekávání zákazníků procesu (jak externích, tak interních), které určují požadavky na fungování procesu. Tato analýza by měla být klíčovou částí zlepšování procesu.
Zdroj: Upravený obrázek z Klipart Word
Co je zapotřebí: Nejprve identifikovat zákazníka procesu (interního i externího). Zjistit, zda již existují data od zákazníků (například stížnosti). Připravit studii očekávání zákazníka (nejlépe s útvarem Průzkum trhu). Provést rozhovory se zákazníky. Vytvořit seznam požadavků zákazníků. Být konkrétní a popisní při formulování dotazů na průzkum. Udržet formulář na sběr dat jednoduchý. Zaměřit se na koncového zákazníka. Záleží samozřejmě na daném procesu, čeho se týká, ale z průzkumu, který je prováděn u stávajících nebo minulých zákazníků, mohou například vzniknout tyto nápady klientů: Navýšit limit na výběr platební karty. Zkrátit dobu při založení účtu. Zjednodušit administrativu při založení účtu. Rozšířit nabídku elektronického bankovnictví. Rozvoj orientace na zákazníka znamená víc než pouhé občasné výzkumy. Znamená to rozvoj povědomí o tom, že zákazníkovy potřeby by měly formovat většinu práce, která je denně vykonávána. Orientace na zákazníka není pouze součástí zlepšovacího projektu. Všichni zúčastnění by se měli vědomě snažit kontrolovat, aby nedělali něco proti přáním svých zákazníků. Je nutné vědět, co zákazníky uspokojí, co by definovali jako „kvalitní“ práci, jak rychle 32
si přejí dodávku výrobků či služeb, co by vnímali jako „neshodu“ a tak dále36. Dnešní přístup hovoří o tom, že pouze zákazník může určit, co je kvalita. Je to naprosto logické. Zákazníci jsou totiž těmi, kdo se rozhodují, zda vydají peníze za služby a výrobky dané firmy. Porovnávají nabídky s ostatními na trhu a rozhodují se, která z nich nejlépe vyhovuje jejich potřebám. Nejlepšími na trhu se stanou ty společnosti, které se na všechno dívají očima svých zákazníků a plní jejich požadavky.
Přání a očekávání zákazníka
jsou většinou hodně obecná. Už jen vymyslet otázky
do průzkumu tak, aby se firma dověděla to, co potřebuje, je velká výzva. Odpovědi jako „potřebuji znát odpověď brzy“ nebo „potřebuji přesné informace“ je potřeba převést do požadavků, které jsou pro banku měřitelné. Výstupem je takzvané Critical to Quality (dále jen CTQ), které přesně definuje potřeby zákazníka a na jejichž zlepšení se zaměří projekt samotný37. Tabulka č.1 Voice of customer (hlas zákazníka) Rychlé získání služby (číslo účtu) – online
Rychlé získání platební karty – online proces podání žádosti
Definice
Ukázka parametrů CTQ
Měřítko
Současný stav
Celkový čas od podpisu žádosti/ Klient získá číslo smlouvy k přidělení účtu čísla účtu 5 pracovních dnů Klientovi bude k dispozici Celkový čas od podpisu platební žádosti/ 3 pracovní dny (celý karta, kterou smlouvy k předání dat proces z pohledu bude pro personalizaci klienta trvá moci použít platební karty 7 pracovních dnů
Cíl 80 % klientů v den podání žádosti 80 % klientů v den podání žádosti
Zdroj: Interní materiál Poštovní spořitelny, vlastní zpracování
V Tabulce č. 1 je definován výsledek stanovení parametrů CTQ z Hlasu zákazníka. Zákazník si například přeje rychlé získání platební karty, banka stanovila měřítko, celkový čas od podpisu žádosti k předání dat na vyhotovení platební karty. Nyní tento proces trvá z pohledu banky 3 pracovní dny, z pohledu klienta 7 pracovních dní. Cílem, který si banka stanovila je, že 80 % klientů získá platební kartu v den podání žádosti. V kapitole měření procesu, podkapitole měření spokojenosti uvádím, jak tato měřítka a cíle Poštovní spořitelna nově hlídá přes webovou aplikaci.
36
GEORGE, Mike; ROWLANDS, Dave; KASTLE, Bill, Co je Lean Six Sigma?, 1. vyd. SC&C Partner, spol. r.o., 2005. 94 s. ISBN 80-239-5172-6. 37
Studijní materiály ČSOB.
33
Obrázek č.14
Lín (symbol pro zaměstnance ČSOB)
3.6 LEAN CO JE TO LEAN ?
Lean je filosofie
Zdroj: Studijní materiály ČSOB
zajišťující, aby každý procesní krok přinášel hodnotu z pohledu koncového zákazníka (externího nebo interního) za použití principů a nástrojů, které se zaměřují na odstraňování odpadu (nadbytečností) v procesu . Lean není nástrojem vhodným pro každý typ procesu. Je potřeba využívat znalost dotyčného procesu a selský rozum. Lean nevyřeší všechny problémy daného procesu – je zejména vhodný pro rychlé odstranění odpadů ( nehospodárností ) v něm ( Quick wins- takzvaná rychlá řešení ). Případná automatizace je důsledek, nikoliv cíl. Kritérium pro výběr metody LEAN je: Velký podíl lidské práce a tudíž velký prostor na automatizaci. Opakující se činnosti a tím velký přínos z kumulovaných úspor. Vzrůstající objem práce a tím pádem zamezení přetížení procesu. Nespokojený zákazník, neboť klient je vždy na prvním místě. Minimálně 5 lidí vykonává stejnou práci a leanem by se zvýšil násobný efekt optimalizace.
Důležité je: Dobře sestavený tým na úspěšný lean. Seznámit se s manuály a příručkami k danému procesu. Zjistit požadavky na proces. Zjistit, zda kolem daného procesu neprobíhají jiné projekty. Vymezit si, kterých end-to-end procesů se lean bude týkat. Zhodnotit každý krok, zda přidává hodnotu nebo ne.
34
Zpracovat do procesní mapy nejnižší úroveň procesu. Přidat detaily o práci, času a popsat detailně každý procesní krok. Přidat informace o vlivech na proces. Změřit počáteční Key performance indicator ( dále jen KPI38). Sepsat akční opatření na zlepšení. Implementace opatření. Zhodnocení úspěšnosti/neúspěšnosti po čase. Z pohledu leanu lze dělit činnosti, které je třeba vymezit, do tří skupin: PŘIDÁVAJÍCÍ HODNOTU ( Value Added ) Kroky důležité pro dodávku produktu nebo služby podle požadavků zákazníka. Musí vyhovět všem třem kritériím: 1.
Přetváří věc nebo službu směrem k jejímu dokončení.
2.
Zákazník je za ně ochoten zaplatit.
3.
Musí být provedeny správně napoprvé (to znamená: žádné opravy nebo vracení se zpět).
UMOŽŇUJÍCÍ HODNOTU ( Value Enabled ) Kroky, které nepřidávají hodnotu zákazníkovi, ale umožňují větší efektivitu a hospodárnost procesu. Tyto kroky by také měly být zkoumány jako možný odpad.
NEPŘIDÁVAJÍCÍ HODNOTU ( nonValue Added ) Kroky, které nepřidávají nebo neumožňují hodnotu – to je odpad (který je popsán na obrázku č. 15). Jedná se o odpad: Z nadprodukce. Z časových ztrát. Z přepravy. Z nevhodného zpracování. Ze zásob. Ze zbytečného pohybu. Z defektů, zbytků a oprav.
38
KPI = Key performance indicator = klíčový ukazatel výkonnosti.
35
Sedm druhů odpadů z pohledu Leanu39
Obrázek č.15
1. Odpad z nadprodukce (Vyrábět více, s extra vlastnostmi, rychleji než je nutné, jen protože jsou materiály, stroje a lidé k dispozici)
2.
7. Odpad z defektů, zbytků a oprav
Odpad
z
časových
ztrát
(Čekání, dávky a fronty)
3. Odpad z přepravy 4. Odpad z nevhodného 6. Odpad ze zbytečného pohybu zpracování 5.Odpad ze zásob
Lean znamená štíhlost, rychlost, jednoduchost, přehlednost, bezchybnost vytváření produktů, služeb bez zbytečných činnosti a zásob. Omezuje plýtvání. Lean se netýká jen výrobních procesů, ale jeho principy jsou velmi dobře aplikovatelné i v administrativních procesech.
Zde uvedu několik příkladů leanů, které byly úspěšné u následujících procesů nejen v bance: Proces: Vydávání kreditních karet
14 % úsporu času přinesl lean, který proběhl v Poštovní spořitelně v září roku 2006 a jímž navržená opatření byla implementována v květnu 2008. Lean se zaměřil na proces vydávání kreditních karet a přišel s několika vylepšeními, z nichž nejvýznamnějším byla změna databáze, ve které jsou údaje o kreditních kartách.
39
Studijní materiály ČSOB.
36
Obrázek č.16
Platební karta ČSOB
Zdroj: ČSOB
Proces: Zpracování platebních příkazů
V bance
jsou
dva
základní
procesy
zpracování
platebních
příkazů
–
v ČSOB
ve zpracovatelském centru v Hradci Králové a v Poštovní spořitelně (dále jen PSB). Při porovnání obou procesů v roce 2006 vyšly najevo zásadní rozdíly. V Hradci Králové se příkazy zpracovávají ručně, v PSB automaticky. Zpracování příkazu v Hradci Králové stojí 7 Kč, v PSB 2 Kč. Každý proces zpracuje cca 5 milionů transakcí ročně. Bylo třeba procesy nejen sjednotit, ale i vyčíslit a vylepšit. Udělaly se dílčí změny, které i tak přinesly významné úspory: odstranily se některé úkony jako zbytečné razítkování, šifrování, kontroly a tak dále. Výsledkem „úklidu“ je zrychlení zpracování v Hradci Králové o 17 % a úspora nákladů je 34 %. Implementace nového automatizovaného procesu začala v září 2007 a byla dokončena v roce 2008. Cílem je zpracovat platební příkaz za 1,50 Kč.
Obrázek č.17
Razítko
Zdroj: Upravený obrázek z Klipart Word
Proces: Příjímání nových zaměstnanců Cílem leanu bylo zjednodušit a zrychlit proces přijímání nových zaměstnanců. Začalo se mapovat v půlce roku 2008, neboť na trhu práce byla míra nezaměstnanosti nízká, zejména v Praze na pozici vysokoškoláků a středoškoláků. A tak získat nové pracovníky bylo čím dál obtížnější. Tento vybraný proces je hodně četný. Výsledkem mapování bylo, že proces je roztříštěný, neexistuje jednotná databáze interních a externích kandidátů, chybí sdílení
37
informací mezi recruitery40, každý má svůj postup a každý pracuje na 135 %. Po sestavení stavu TO-BE a budoucí zavedení Information Technology (dále jen IT41) systémů, by každý pracoval na 96 %, bez zavedení IT systémů by každý pracoval na 116 %. Předpokladem pro analýzu byl standardní počet dní v měsíci 18, pracovní doba: 6,5 hodin za den a 118 hodin v měsíci. V tomto leanu se například zjistily tyto odpady: Časové ztráty
Čekání na vyjádření manažera, schvalovací proces.
Zbytečný pohyb
Chození ke kopírce, vyzvedávání uchazečů o práci na druhé straně budovy, neboť recruiteři sedí na opačné straně než je hlavní vrátnice, kam uchazeči přicházejí od metra.
Defekty a opravy
Přepisování dat do počítač (následná větší lidská chybovost).
Nevhodné zpracování
Nestrukturované informace (požadavky na kandidáta, zbytečné kopie).
Nadprodukce
Tisk zbytečných tiskopisů a většina se musí skartovat.
Lean v ČSOB Pojišťovně
ČSOB Pojišťovna je univerzální pojišťovna, která nabízí ucelené pojišťovací služby občanům a živnostníkům stejně jako malým a středním podnikům i velkým korporacím. Všem svým klientům je připravena poskytnout služby evropské kvality v oblasti životního i neživotního pojištění. Mezinárodní síť pojišťoven INI (International Network of Insurance) ocenila ČSOB Pojišťovnu cenou Service Excellence Award. Objemem předepsaného pojistného se řadí na 4. místo mezi všemi pojišťovnami českého trhu. Její členství v silné finanční skupině ČSOB zajišťuje klientům komplexnost a kvalitu poskytovaných služeb srovnatelnou se zeměmi Evropské unie42. Lean proběhl v ČSOB Pojišťovně v půlce roku 2008 a očekávání sponzora (to je dostatečně vysoko postavený manažer, který má kompetence nad end-to-end 40
Recruiter = specialista pro získávání zaměstnanců. IT = Information technology = informační technologie. 42 http://www.csobpoj.cz. 41
38
procesem a je schopný stanovit cíle pro lean) leanu byla tato: Představit myšlenku leanu v ČSOB Pojišťovně, zapojit a zaujmout lidi. Zefektivnit procesy – snížit čas, náklady, odstranit zbytečnosti. Vybrané procesy pro tento lean byly: Proces uzavření životní pojistky Spektrum. Tato životní pojistka Spektrum spojuje širokou ochranu zdraví a života s výhodným spořením. Je to velmi variabilní produkt, který si může klient nastavit přesně tak, jak potřebuje. V roce 2007 bylo poskytnuto celkem 39 910 nových pojistných smluv. Bylo to více jak dvojnásobně oproti roku 2006. Proces uzavření pojistné smlouvy neživotního pojištění Mobility. Moderní pojištění Mobility zajišťuje komplexní pojistnou ochranu vozidla. Pojištěním Mobility lze sjednat havarijní pojištění motorového vozidla s celkovou hmotností do 3,5 tuny, ale i povinné pojištění odpovědnosti za škodu způsobenou provozem vozidla. Tato pojištění je navíc kdykoli možné kombinovat s celou řadou připojištění, jako jsou – odcizení vozidla, úrazové pojištění posádky, náhradní vozidlo, zavazadla, čelní sklo a nadstandardní asistenční služby. V roce 2007 bylo poskytnuto celkem 99 205 nových pojistek. Z tohoto počtu bylo zpracováno typováním z papírových formulářů 30 933 smluv, 68 272 pojistek bylo na základě elektronických dat
taxováno.
Meziročně se zvýšil počet zpracovaných pojistných smluv o cca 20 %.
Cílem programu lean bylo: Projít vybrané procesy a popsat jejich současné stavy. Provést očištění stávajícího procesu od nadbytečných činností nepřinášejících hodnotu koncovým zákazníkům a navrhnout proces nový. Cílem programu nebylo hodnotit a kontrolovat práci jednotlivých pracovníků.
Výstupy programu lean byly: Čistopisy map procesů „AS-IS“ a „TO-BE“. Seznam Akčních opatření. Prezentace výsledků programu pro Sponzora.
39
Přidělené role byly: Sponzor
- osoba, která manažersky zastřešuje program lean. Definuje hlavní
očekávání a cíle programu. Facilitátor – osoba, která vybere vhodné procesy pro lean, sestaví a vede lean tým. Implementátor - osoba zodpovědná za řešení a nasazení výstupů z leanu - akčních opatření. Přípravný tým – spolupracuje s facilitátorem na přípravě a plánování programu. Charakteristika procesu před leanem: Obrázek č.18
Charakteristika vybraného procesu před leanem SPEKTRUM
Počet uzavřených smluv :
3.000-3.500
MOBILITY 11.000 měsíčně
Počet FTE43 na procesu :
Průměrná doba zpracování
13 FTE
11 FTE
55 minut
40 minut
1 smlouvy:
Klienti ČSOB Pojišťovny
Zákazníci procesu :
FTE43Zdroj: Vlastní zpracování z materiálů ČSOB
Výsledky programu lean: Celkem bylo identifikováno 35 akčních opatření, které mohou napomoci dalšímu zlepšování služeb a procesů. Po zmapování současného stavu AS-IS byl navržen nový TO-BE proces, který neobsahoval žádné zásadní softwarové změny a proto bylo možné ho implementovat v následujících 3 až 4 měsících. Jako součást výstupů programu lean byl navržen také nový Long-term proces (dlouhodobý proces). V tomto případě se jedná o zásadní reengeniering produktů
43
FTE = Full Time Employee = zaměstnanec na plný úvazek.
40
a procesů se značným podílem ICT 44 změn. Tento návrh od týmu programu lean je určen pro širší diskuzi v ČSOB Pojišťovně o dalším směrování produktů a procesů v budoucnosti.
Hlavní příležitosti ke zlepšení: Snížit počet osob, které vezmou do ruky stejný formulář. Doručená pošta se v Pojišťovně třídila v minimálně 3 kolech, stejný formulář vzalo do ruky 10 pracovníků. Zhruba 20 % korespondence bylo chybně roztříděno v prvním kole. Pokud útvar, který zásilky třídil ve druhém kole chybně směrované dokumenty vrátil podatelně, tyto dokumenty doputovaly k adresátovi až následující pracovní den. Bylo doporučeno snížit počet třídění pouze na 2 úrovně, opatřit formuláře čárovým kódem, který usnadní
cestu k dalšímu zpracování (36 hromádek v podatelně).
Vícenásobné třídění zvyšovalo pracnost a prodlužovalo zpracování. Dále bylo doporučeno zrušit evidenci pošty na všech úrovních. Navrhovat „chytře“ formuláře. Formuláře by měly být vždy stejně strukturovány a pořadí kolonek by mělo odpovídat typovaným polím v softwarových aplikacích. Usnadní to práci při zpracování a sníží chyby. Během programu lean byly k vidění dva druhy stejného formuláře. Pořadí rizik uvedené na formuláři neodpovídalo pořadí v typování údajů do počítače. Hodnocení služeb a procesů postavit na VOC (Voice of customer). Během programu lean bylo zjištěno několik různých evidencí a měření pojistných smluv. Vzhledem k absenci VOC si tým nemohl být jist, že jimi sledované a hodnocené parametry služeb se shodují s očekáváním klientů. Stávající sledování dílčích částí procesů doporučovali rozšířit na sledování end-to-end procesů. Výsledky leanu v číslech: Tabulka č.2
Výsledky leanu
SPEKTRUM
MOBILITY
AS -IS
TO-BE
Zlepš ení o
AS -IS
TO-BE
Zlepš ení o
55
44
20%
41
32
22%
9
8
1 den
9
7
2 dny
22
15
7 kroků
17
10
7 kroků
Cycle Time (minuty) Čist ý čas nut ný k sepsání a zpracování smlouvy
Proces Time (dny) Celkový čas od sepsání smlouvy k dokončení
Počet k rok ů P očet dílčích akrivit v daném procesu
Zdroj: Vlastní zpracování z materiálů ČSOB
44
ICT = Information and Communication Technologies = informační a komunikační technologie.
41
V rámci programu lean, jak je zřejmé z tabulky č. 2, se podařilo dosáhnout úspor pracnosti v čistém čase na daném procesu, stejně tak došlo k úspoře celkového času od zahájení do konce.
Ráda bych zde zmínila i lean, který proběhl v jiném sektoru než bankovním.
Lean v Českém Telecomu
Tento lean proběhl po roce 1990 v Českém Telecomu. Týkal se konsolidace back officů. Důvodem k tomuto leanu byla především začínající konkurence mobilních operátorů a vysoké platy v této telekomunikační oblasti. Situace v době zahájení projektu: Neefektivní procesy, řízené jinak v každém regionu. Nízká spokojenost zákazníků. Klientská orientace takřka nulová. Výstupy projektu: Efektivní, optimalizované procesy. Snížení počtu pracovníků z 1160 na 760. Z původních 76 pracovišť na 7. Centralizované back office. I na tomto příkladu je vidět, že optimalizace může proběhnout v každém odvětví/oboru.
42
4. MĚŘENÍ PROCESU Podniky potřebují nový přístup k měření, takový, který je uzpůsoben požadavkům ekonomiky, v níž rozhoduje zákazník. Na jeho počátku stojí poznání, že měření je ve skutečnosti nezbytnou součástí řízení, ne účetnictví. Měření nesmí představovat konečný cíl ani samoúčelnou činnost. Musí být integrovanou součástí systému zajišťujícího zvyšování podnikové výkonnosti. Proto by moderní systém měření neměl poskytovat žádné údaje, pro něž není racionální důvod či využití. Lidé musí vědět, proč se věci měří a co mají dělat, aby dosahovali dobrých výsledků, což je ještě důležitější.
4.1 MĚŘENÍ VÝKONNOSTI Ve světě podnikatelských teorií představuje měření výkonnosti důležitý nástroj manažerské práce. Předpokládá se, že získané ukazatele poskytnou manažerům cenné aktuální informace o výkonnosti podniku a ti je pak využijí při rozhodování o účinných opatřeních vedoucích ke zlepšování této výkonnosti. Dnes existuje nepřetržitý tlak zákazníků a akcionářů na zlepšení výkonnosti, a to okamžitě. Důležitou součástí práce při navrhování procesu je výběr měřítek výkonnosti. Vlastník procesu musí určit, které aspekty procesu by se měly měřit, stanovit úroveň výkonnosti, jakou zákazníci požadují, a vytvořit ukazatele, které nejlépe měří postup dosahování vytýčených cílů. Vlastník procesu odpovídá za zavedení systému měření, za hodnocení výkonnosti procesu, za informování veškerých potřebných kroků vedoucích k jejich zlepšování. 45 Účelem měření je zjistit, jak je podnik výkonný, porovnat výsledky s výsledky konkurence, navrhnout zlepšení a po určitém časovému úseku data opět změřit a vyhodnotit efektivitu provedených změn. Měření musí být založeno na pečlivě promyšlené analýze podniku, která propojuje celkové podnikové cíle s prvky, jež mají manažeři i řadoví pracovníci pod kontrolou.
Jedině
pak může odhalení problémového ukazatele vést k zavedení správných opatření, která zajistí jeho nápravu a zlepšení výkonnosti podniku jako celku. Obrázek č.19
Stopky na měření
Zdroj: Upravený obrázek z Klipart Word 45
HAMMER, Michael, Agenda 21 Co musí každý podnik udělat pro úspěch v 21. století, 1.vyd. Management Press Praha, 2002. 258 s. ISBN 80-7261-074-0.
43
Měření procesu představuje určení a kontrolu výkonnostních ukazatelů (finančních, provozních, obchodních, lidských) přizpůsobených strategickým a provozním cílům.
CÍLE
Každý proces má určené cíle, kterých by měl dosahovat.
CSF
Cíle se mohou plnit pouze v případě, že se dosahuje kritických faktorů úspěchu. ( Critical Success Factors – dále jen CSF ).
KPI
KPI – měřitelné ukazatele výkonu ukáží, zda je CSF dosahováno či nikoliv.
KPI jsou vypočítávány na základě měření.
MĚŘENÍ
Pro určení jednoho KPI se může potřebovat. jedno či více měření.
Náležitosti výkonnostních ukazatelů: Měřitelný Je třeba si zodpovědět tyto otázky: Máme k dispozici všechna data? Jsou data měřena v dobrou dobu na dobrém místě ? Objektivní Dá
se
očekávat,
že
budou
lidé
manipulovat
s naměřenými daty ? Jsou ukazatele v kontextu s osobními ukazateli lidí a prémiovým systémem ? Relevantní Poskytuje
KPI
informace
o
tom,
co
opravdu
potřebujeme vědět ? Má KPI správnou návaznost na CSF ? Můžeme efektivně měnit proces na základě informace,
44
kterou nám
ukazatel poskytuje ?
Nákladově optimální Jsou náklady vynaložené na design a provoz měřícího systému
adekvátní přidané
hodnotě z probíhajících
měření?
Dobrý ukazatel musí být přesný a musí skutečně zachycovat stav, který má popisovat. Musí být objektivní a nesmí podléhat různým možnostem výkladu. Musí být srozumitelný, snadno vysvětlitelný a pochopitelný. Musí být finančně nenáročný a snadno spočitatelný. I ten nejpřesnější systém měření na světě bude neefektivní, pokud se zavede v nepříznivém prostředí. Je důležité dávat přednost faktům a získaným číslům před intuicí a domněnkami.
Možný systém odměňování: Na ukázku zde uvedu, jak probíhá odměňování v pojišťovací společnosti Allmerica Financial, která patří mezi 500 největších podniků dle kritérií časopisu Fortune. Všechny procesní týmy dostávají bonusy založené na splnění konkrétních výkonnostních cílů stanovených vlastníky procesů. Tyto cíle zahrnují splnění určitého časového limitu potřebného k vyřízení objednávky od začátku do konce a také procento smluv vystavených bezchybně. Vlastníci procesů mohou udělit dodatečné bonusy lidem, kteří mimořádně přispěli k výsledkům týmu. Ve stále větším počtu podniků je výše odměny závislá na třech faktorech: Výkonnost procesu. Osobní přispění. Výkonnost celého podniku. Jednou z výhod těchto nových systémů odměňování je skutečnost, že je lidem připomínáno, že skutečnou náplní jejich práce je vytvářet hodnotu pro zákazníka, ne vykazovat činnost. Tyto systémy každému dávají najevo, že v procesní organizaci neexistují žádní vítězové v týmu, který prohrává46. Allmerica Financial propojila systém odměňování zaměstnanců s kritérii výkonnosti. V tomto 46
HAMMER, Michael, Agenda 21 Co musí každý podnik udělat pro úspěch v 21. století, 1.vyd. Management Press Praha, 2002. 258 s. ISBN 80-7261-074-0.
45
rámci je odměna zaměstnanců vázána na dosažení cílů, na které mají přímý vliv a na to, zda společnost jako celek dosáhne stanovených cílů. Prostřednictvím výběru správných kritérií, jejichž zveřejnění, nasměrování pozornosti lidí na tato kritéria a díky tomu, že na jejich dosažení mají lidé přímý zájem, dosáhla Allmerica toho, že její úspěchy nejsou výsledkem náhody, nýbrž řízení.
Základní pravidla fungování a řízení organizace jako systému: Pochopení výkonnosti znamená znalost vstupů, procesů, výstupů a zákazníků. Organizace se přizpůsobuje nebo zaniká. Úspěch přežití závisí na rychlosti a kvalitě přizpůsobení se vnějšímu prostředí. Jestliže je jedna část organizace optimalizována, systém jako celek je často suboptimalizován. Změna jakékoli části systému má vliv na ostatní. Nelze jenom automatizovat nebo jen školit nebo jenom reorganizovat. Organizace se chová jako systém bez ohledu na to, je-li jako systém řízena. Jestliže umístíme skvělého pracovníka do špatného systému, systém zvítězí. Mezi současné problémy zvyšování výkonnosti středních a velkých firem patří47: Nezvládnuté strategické řízení (odtržení úrovně Top managementu od výkonného managementu; Top management řeší převážně operativní problémy a neumí poskytnout podporu pro zvyšování výkonnosti shora; Top management neumí zadat cíle pro zvyšování výkonnosti). Změny řízení jsou realizováné pouze organizačně (příliš časté organizační změny; změny jsou zaváděny bez přípravy, direktivně). Výhradně nákladové řízení (není podporováno řízení procesů podle profitability).
47
Studijní materiály firmy IDS Scheer ČR, říjen 2004.
46
Nezvládnutá personální politika (schopní specialisté nejsou adekvátně zaplaceni; chybí osobnostní rozvojové plány; hodnocení je formální a nemá přímý vliv na budoucnost pracovníka a týmu). Negativní motivace (hodnotí se podle negativních kritérií – například limitu nákladů; není výrazná zainteresovanost vlastníků procesů a ani výkonných týmů na zisku). Neúčinné IT (IT podporuje procesy málo účinně; implementace velmi rychle zastarala a není v souladu s business požadavky; služby IT jsou nákladné a nepružné).
4.2 MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI KLIENTŮ Spokojenost není jen abstraktní pojem. Zde nyní uvedu, jak v Poštovní spořitelně měří v rámci projektu Adéla (projekt, který se týká produktů, procesů a distribuce v Poštovní spořitelně) spokojenost klientů. Před nedávnem tato spořitelna představila webovou aplikaci PSB Consumer Satisfaction, díky níž mohou i produktoví manažeři sledovat vývoj spokojenosti zákazníků. Webová aplikace je založena na metodě Customer Satisfaction Index (dále jen CSI 48 ), a tou v rámci programu Adéla vyhodnocují, které parametry produktů a služeb jsou pro klienty důležité a do jaké míry jsou s nimi spokojeni. Ale nejen to. Díky CSI mohou také předvídat, jak se bude spokojenost zvyšovat, pokud zavedou změny, jež vyplynuly z rozsáhlého průzkumu Hlas zákazníka.
Co všechno webová aplikace umí: na webu jsou uvedeny výsledky telefonického průzkumu spokojenosti u přibližně pěti set nových a stávajících klientů Poštovní spořitelny. Zobrazuje se zde nejen aktuální úroveň, ale také průběžný vývoj u každého produktu. Kromě spokojenosti se sleduje také míra důležitosti jednotlivých parametrů, jako jsou například výše limitu na kartě, výše poplatku, srozumitelnost nabídky, administrativní náročnost, rychlost procesů a řada dalších. V současné době mohou klienti hodnotit svůj postžirový či podnikatelský účet, úvěr, spořící produkty, investice, elektronické bankovnictví nebo dokonce Poštovní spořitelnu jako celek. Metoda CSI Poštovní spořitelně umožňuje
48
CSI = Customer Satisfaction Index = index spokojenosti zákazníka.
47
sledovat vývoj v čase, lze tedy vyvozovat závěry, zda zavedené změny byly z pohledu zákazníka úspěšné či nikoliv. Kromě toho CSI může napovědět, s jakými parametry produktů jsou klienti nespokojeni, případně, jak je přizpůsobit jejich potřebám49.
4.3 POŽADAVKY NA SYSTÉM MĚŘENÍ Jestliže má být organizace řízena jako jeden systém pomocí systému měření, musí50: Měřit správné věci. Měřítka by měla být odvozena od potřeb interních i externích zákazníků využívajících výstup a od finančních požadavků podnikání. Je potřeba určit cíle nebo standardy pro každé měření. Dále je potřeba definovat odpovědnost za měření a zpracování výsledků. Závěrem je třeba stanovit úroveň očekávání. Mít ucelený měřící systém. Efektivita organizace je možná jen tehdy, jsou-li organizace, procesy a činnosti řízeny stejným směrem a poměřovány jedním společným cílem. Jednotný měřící systém umožňuje sledování vlastní výkonnosti a vlastního vlivu na celý proces všemi pracovníky podílejícími se na procesu. Používat výsledky měření tak, aby byly transformovány v odpovídající akce. V případě efektivního používání systému měření, by se mělo: -
stanovit na každé úrovni měřítka a hodnoty, jichž by se mělo dosahovat.
-
sledovat aktuální výkonnost, identifikovat neplnění cílů a hledat příčiny.
-
využívat výsledků měření jako podkladu pro zlepšování výkonnosti organizace, procesů a činností.
49
Bankovní časopis ČSOB, říjen 2008.
50
Studijní materiály firmy IDS Scheer ČR, říjen 2004.
48
5. MAPOVÁNÍ A OPTIMALIZACE PROCESU V BANCE – praktická část Do tohoto bodu byla náplní práce teoretická část procesního řízení. V kapitole č. 5 jsou popsány postupy a výsledky optimalizace procesu. A co je obecně motivací ke zlepšování procesů? V bance je především velký potenciál ve zlepšení služeb pro klienty, v úspoře nákladů, v kvalitnějších konkurenceschopných produktech, v rychlejším zpracování požadavků klientů a v menší chybovosti. Celkově je cílem mít méně byrokracie, spokojené klienty a zvýšit prodeje efektivním nastavením procesů.
5.1 SEZNÁMENÍ S BANKOU Pro účely řešení praktické části diplomové práce jsem si vybrala proces v Československé obchodní bance, a. s. (dále jen ČSOB). V úvodu bych ráda popsala charakteristiku a specifika této banky.
ČSOB působí jako univerzální banka v České republice. ČSOB byla založena státem v roce 1964 jako banka pro poskytování služeb v oblasti financování zahraničního obchodu a volnoměnových operací. V červnu 1999 byla privatizována – jejím majoritním vlastníkem se stala belgická KBC Bank, která je součástí Skupiny KBC. V červnu 2000 ČSOB převzala Investiční a poštovní banku. Do konce roku 2007 působila ČSOB na českém i slovenském trhu; slovenská pobočka ČSOB byla oddělena k 1.1.2008.
Obrázek č.20
Logo ČSOB
Zdroj: Intranet ČSOB
Obchodní profil ČSOB zahrnuje tyto segmenty: fyzické osoby (retailová klientela). malé a středně velké podniky . korporátní klientela a nebankovní finanční instituce. finanční trhy a privátní bankovnictví. 49
V retailovém bankovnictví v ČR působí společnost pod dvěma obchodními značkami – ČSOB a Poštovní spořitelna, která využívá pro svou činnost rozsáhlé sítě České pošty. Klienti ČSOB jsou obsluhováni na 227 pobočkách v ČR, klienti Poštovní spořitelny jsou obsluhováni prostřednictvím 32 finančních center Poštovní spořitelny a zhruba na 3 350 obchodních místech České pošty (stav k 30.6.2008).
ČSOB i Poštovní spořitelna dále poskytují své služby prostřednictvím různých kanálů přímého bankovnictví. Pobočková síť ČSOB nabízí současně se svými produkty a službami i produkty a služby celé Skupiny ČSOB. Ucelená nabídka služeb tak kromě bankovních služeb zahrnuje i pojistné a penzijní produkty (ČSOB Pojišťovna a penzijní fondy Stabilita a Progres), financování bydlení (Hypoteční banka a Českomoravská stavební spořitelna), kolektivní investování a správu majetku (investiční fondy: ČSOB Investiční společnost a ČSOB Asset Management) a specializované služby (ČSOB Leasing a ČSOB Factoring). Služby spojené s obchodováním na finančních trzích poskytuje Patria, sesterská společnost ČSOB51.
5.1.1 ORGANIZACE Praktická část této práce je zaměřena na proces Global Custody – to znamená vypořádání cenných papírů na zahraničních kapitálových trzích. Pro lepší zorientování, kde se zkoumaný proces v bance nachází, uvádím na obrázku č. 21 organizační strukturu banky.
51
http://www.csob.cz/bankcz/cz/Csob/O-CSOB/Profil-CSOB/, 28.11.2008, 22.43.
50
Obrázek č.21
Organizační struktura ČSOB Generální ředitel
Lidské zdroje
Distribuce
Bankovní investiční služby
Platební produkty a služby
a
Řízení financí a rizik
Korporátní bankovnictví
Poštovní spořitelna a přímé bank.
Zpracování operací
Správa úvěrů Družstevní bytové výstavby (DBV)
Podpora finančních trhů
Back office finan.trhů
Zpracování transakcí fin. a kap.trhů
Back office kapitál.trhů
Back office podíl.listů a výplat
Zdroj: Intranet ČSOB, vlastní úprava
5.1.2 ÚTVAR BACK OFFICE KAPITÁLOVÝCH TRHŮ A CUSTODY Útvar Back office kapitálových trhů a custody organizačně patří do útvaru Zpracování operací, do oblasti Bankovních a investičních produktů (jak je možno vidět na obrázku č. 21 Organizační struktura ČSOB). Mezi činnosti tohoto útvaru patří: Vypořádání českých cenných papírů na vlastní účet banky – představuje validaci, modifikaci,
rušení
obchodu
v relevantních
systémech,
párování
instrukcí
s protistranami na burzovním terminálu, konfirmační proces, zaúčtování obchodu, vypořádání obchodu, rekonciliace, account management nad svěřenými účty, inventarizace nad svěřenými účty, reklamační proces. Vypořádání zahraničních cenných papírů na vlastní účet banky - představuje validaci, modifikaci, rušení obchodu v relevantních systémech, konfirmační proces, otevírání příslušných sad účtů cenných papírů v relevantních systémech, zaúčtování
51
obchodu, vypořádání obchodu (papírové a peněžní vypořádání), rekonciliace cenných papírů, zaúčtování end-of-day procedur (amortizace, časové rozlišení kupónu, tržní přecenění), account management nad svěřenými účty, inventarizace nad svěřenými účty, komunikaci s protistranami obchodů, zajišťování vkládání statických dat do systémů. Vypořádání českých cenných papírů pro klienty banky - takzvané custody, zahrnuje
příjem
a
zpracování
instrukcí,
párování
instrukcí
s protistranami
na burzovním terminálu, konfirmační proces, vypořádání obchodu, rekonciliace cenných
papírů,
account
management
nad
svěřenými
účty,
inventarizace
nad svěřenými účty, zajištění výpisů pro klienty banky, zajištění požadovaných služeb pro klienty (blokace/dealokace cenných papírů ve Středisku cenných papírů, zástavy), reklamační proces. Vypořádání zahraničních cenných papírů pro klienty banky- takzvané custody, zahrnuje příjem a zpracování instrukcí (papírové a peněžní vypořádání), odeslání instrukcí do zahraničních clearingových center, konfirmační proces, vypořádání obchodu, rekonciliace cenných papírů, zajištění výpisů pro klienty banky, account management nad svěřenými účty, inventarizace nad svěřenými účty. Zahraniční korporátní akce – představuje sledování korporátních akcí na držené cenné papíry, zanesení informací o korporátních akcích do systému „Corporate Action“, zajištění zprocesování korporátní akce (výplata dividendy, kupónu, splacení jistiny, změna ISIN52, a podobně), informování klientů o provedených korporátních akcí. České korporátní akce – charakterizuje sběr, zpracování, evidence, vypořádání a odeslání informace o corporátních akcích (výplaty dividend, výnosů, maturita cenných papírů, výplaty v podobě bonusů, valné hromady, „splity“ cenných papírů, změny ve společnostech a jiné), zajištění účastí na valných hromadách a hlasování. Zpracování faktur od zahraničních clearingových center.
52
ISIN = International Security Identification Number = mezinárodní číslo označující cenný papír.
52
Zpracování poplatků za správu a úschovu cenných papírů. Zajišťování správy jumbo účtu RM- systému 53 - je zajišťování plnění závazků ČSOB vyplývajících ze smlouvy mezi ČSOB a společností RM-Systém, a.s. v oblasti clearingu v ústředí i v pobočkové síti, sledování průběhu jednotlivých činností ČSOB při zajišťování obousměrných finančních toků při obchodování na trhu RM-Systém. Vydání, zpracování a úschova depozitních a podnikových směnek.
Obrázek č.22
Akcie
Zdroj: Upravený obrázek z Klipart Word
5.1.3 SPECIFIKA DANÉHO PROCESU Tato práce se zaměřuje na proces z pohledu end-to-end – to znamená z pohledu, který mapuje a optimalizuje proces z bodu, kdy byl vysloven zákazníkem požadavek až do bodu, kdy byl požadavek uspokojen. Rozsah procesu je ohraničený vstupy a výstupy do/z útvaru. Tato práce nahlíží na proces nejprve jako na celek a posléze na větší detail konkrétních činností. Před přistoupením k samotnému mapování a optimalizaci daného procesu, je potřeba uvést oč se v daném procesu jedná.
Proces Global Custody je velice různorodý proces. Jedná se o vypořádání cenných papírů
53
RM-SYSTÉM = česká burza cenných papíru je trhem, kde se obchoduje s akciemi nejvýznamnějších českých, ale i zahraničních společností. Od pražské burzy se liší tím, že na něm mohou obchodovat přímo drobní investoři.
53
na zahraničních trzích. Pokud se klient (právnická osoba) rozhodne pro banku ČSOB, je mu v útvaru Správa a úschova cenných papírů předložena smlouva a obchodní podmínky vypořádání na zahraničních trzích, k podpisu. Daný klient obchoduje na zahraničních burzách s cennými papíry. Vypořádání cenných papírů a cash (hotovosti) je od podpisu smlouvy na povinnosti ČSOB - útvaru Back office kapitálových trhů a custody, který má na jednotlivých trzích ve světě své zástupce, takzvaná clearingová centra, kterým zasílá pokyny k nákupu/prodeji cenných papírů na základě klientské instrukce. V den vypořádání (takzvaný settlement day) dojde, při splnění všech podmínek, k převodu cenných papírů v daném clearingovém centru. Po obdržení zprávy/po komunikaci s clearingovým centrem, ČSOB informuje klienta o převedení cenného papíru a pošle mu konfirmaci. Tím zjednodušeně tento proces končí. To znamená odesláním konfirmace klientovi.
5.1.4 STRATEGIE ZAVÁDĚNÍ PROCESNÍHO ŘÍZENÍ V OPERATIONS Nejen při přípravě projektů, ale i při zavádění procesního řízení je důležitá 54 strategie. V rámci útvarů pod Zpracování operací bylo nad strategií zavedení procesního řízení také zamýšleno. Nejprve byla určena vize, která představuje první krok metodiky procesního řízení: Napříč všemi útvary, které spadají pod Zpracování operací, byly projity a sepsány všechny procesy a subprocesy, které probíhají v daných útvarech. Následně byli
ke všem procesům
nadefinováni vlastníci procesu, klienti procesu, klíčové faktory (zda se daný proces vykonává pro externího/interního klienta a jaké je operační riziko procesu) a pomocné faktory (kolik lidí proces vykonává, jaká je fluktuace lidí v daném procesu). Dále byly evidovány počty operací za daný rok a frekvence opakování daného procesu (denní, týdenní, měsíční, čtvrtletní, pololetní, roční).
Na základě prioritizace byly určeny klíčové procesy ke zmapování následné optimalizace.
V příloze č. 1, přikládám zpracovanou strategii.
Z dané strategie byl vytvořen akční plán, který na ukázku uvádím:
54
ROSENAU, Milton D., Řízení projektů, 3.vyd. Computer Press, a.s., 2007. 389 s. ISBN 978-80-251-1506-0.
54
Tabulka č.3
Akční plán strategie mapování procesů v Operations
Zdroj: Vlastní zpracování v útvaru Řízení procesů finančních trhů
V tabulce č. 3 bylo nadefinováno do jednotlivých bodů v řádcích, jak se bude v rámci každé optimalizace postupovat a ve sloupích je uvedeno období, kdy se dané kroky splní. Je to především vhodné při komunikaci na workshopech s manažery daných útvarů pod Zpracováním operací. Při vybrání daného procesu je do dané tabulky vždy vepsáno, o jaký proces se v příslušné době jedná a poznámku, kdy skutečně bylo splněno. Tato tabulkou se řídí i manažerka útvaru, zda se dané úkoly splnily a z toho vyplývají i případné bonusy a ohodnocení.
5.2 MAPOVÁNÍ STAVU AS-IS Druhý krok metodiky procesního řízení je popis současného stavu – to je zmapování stavu AS-IS. Pro zmapování procesu lze využít několik technik. Pro tuto práci jsem vybrala SIPOC analýzu a Flowchart se slovním popisem.
55
5.2.1 SIPOC Jak jsem již zmínila v metodice, SIPOC je velice vhodný nástroj pro mapování procesu. Je to diagram, který poskytuje jasnou, stručnou představu celého procesu. Tabulka č.4
SIPOC analýza procesu Global Custody SIP O C (1 . úroveň)
Číslo procesu
Dodavatelé útvaru
Vstupy do útvaru
Form azpůsob předání
Papír-fax Elektronickysystém /sdílený disk
klient instrukce (k vypořádaní nákupu/prodeji CP) Pobočka Private Banking
Elektronicky-em ail Papír-osobně
Časové požadavky
konfirm ace o vypořádaní/ nevypořádaní obchodu
Klient
reklam ace
Elektronickysystém
Elektronicky-em ail
Výstupy z útvaru
dle sm louvy (do 16h vypořádaní na zítřejší den, výjim ka pro několik m ěn 2dny před vypořádaním )
1 Zahraniční clearingové centrum
Název procesu (+popis)
každé ráno a několik konfirm ací přichází i přes den odpoledne
klient instrukce (k vypořádaní nákupu/prodeji CP)
Elektronicky-em ail
Pobočka Private Banking
2
Zahraniční clearingové centrum
cashové výpisy z jednotlivých zem í s rozpisem jednotlivých instrukcí
protistrana obchodu
Zákazníci útvaru
pokyn k vypořádaní do zahraničí
Elektronickysystém
odpoledne na zítřejší vypořádání m usí být vše zaslané do zahraničí (+ příslušné vyjím ky)
Zahraniční clearingové centrum
konfirm ace o vypořádaní/ nevypořádaní
Papír -fax , elektronicky systém
v ten daný okam žik, jak se získá konfirm ace ze zahraničí
klient
kdykoliv
klient
po 16h
Zahraniční clearingové centrum
vyřešený problém
kdykoliv
dle sm louvy (do 16h vypořádaní na zítřejší den, výjim ka pro několik m ěn 2dny před vypořádaním )
cash projection (přehled peněz dle jednotlivých trhů - do jakých "zem í" poslat peníze)
Elektronicky-em ail Papír-pošta
Elektronickysystém
Papír-fax
klient Elektronickysystém
dopoledne po dni vypořádání
Elektronicky-em ail
klient
zahraniční banka NO STRO zahraniční clearingové centrum
Elektronickysystém /sdílený disk
Časové požadavky
Vypořádání obchodů G lobal custody
Papír-pošta
Papír-fax
Form azpůsob předání
denní reconciliace
Peněžní vypořádání G lobal Custody
dopoledne
Elektronicky-em ail
Elektronickysystém
BO KT
bez časového om ezení (do 30 dnů po dni vypořádání)
platba/vyjádření souhlasunesouhlasu
Papír-pošta
Papír-pošta
BO KT
protistrany
protistrana obchodu
Elektronickysystém bez časového om ezení (do 30 dnů po dni vypořádání)
reklam ace
Papír-osobně
zahraniční banka NO STRO zahraniční clearingové centrum klient
Zdroj: Vlastní zpracování
Tabulka č. 4 rozděluje SIPOC na dvě části – část procesu Vypořádání obchodů Global Custody a peněžní vypořádání Global Custody. Vcelku to je jen jeden proces, ale pro větší přehlednost SIPOCU jsou zde rozdělené, neboť toto zpracování vykonávají v útvaru dva týmy. Z tabulky je zřejmé, jací jsou dodavatelé, jaké jsou vstupy, výstupy a zákazníci daného procesu.
56
5.2.2 PROCESNÍ MAPY Detailnější způsob popisu procesu umožňují procesní mapy. I ty je nutné dopředu promyslet, do jakého detailu se bude proces mapovat. Pro tvorbu procesních map můžeme použít několik přístupů: Může se vycházet z existujících metodiky, směrnice a postupů. Může se čerpat z rozhovorů s lidmi vykonávající proces. A může se pozorovat samotný proces. Pro tvorbu procesních map stavu AS-IS procesu Global Custody byl zvolen třetí způsob, a to, že se daný proces pozoroval v pravidelných časech během několika dní a následně byl proces nakreslen do programu Microsoft Visio. V příloze č. 2 uvádím procesní mapy stavu AS-IS procesu Global Custody.
5.2.3 MĚŘENÍ PROCESU Dalším krokem metodiky procesního řízení je zhodnocení stavu AS-IS, a to představuje změření procesu. Proces Global Custody bylo potřeba změřit, aby byla zjištěna doba trvání jednotlivých aktivit. Celkově je nutné si udělat představu o časové náročnosti. Během 14 dní se docházelo
měřit k zaměstnancům, kteří daný proces vykonávají. Na základě těchto
zpracovaných výsledků se došlo k závěrům, se kterými se mohlo pracovat při modelování procesu TO-BE.
V příloze č. 3 uvádím změřený proces Global Custody (dále jen GC) v útvaru Back office kapitálových trhů a custody. Ze změřeného procesu vyšly na základě statistiky počtu obchodů (tabulka č. 5- viz níže) následující výsledky: Tabulka č.5 Type of deals internal instructions external instructions CSOB's instructions Total Daily average internal Daily average external
I.08 3 544 1 788 292 5 624 161 95
Statistika obchodů Global Custody
II.08 3307 1699 208 5214 157 91
III.2008 2043 1697 142 3740 102 92
Zdroj: Vlastní zpracování
57
IV.2008 2300 1548 99 3848 105 75
V.2008 2938 1567 83 4505 147 83
VI.2008 3179 1883 178 5062 151 98
Graf č.1
Počet obchodů Global Custody Počet obchodů GC
180 160 140
Počet
120 100
Počet interních obchodů za den
80
Počet externích obchodů za den
60 40 20 0 I.08
II.08
III.2008
IV.2008
V.2008
VI.2008
Období
Zdroj: Vlastní zpracování
Z výše
uvedené tabulky č.5 a grafu č.1 vidíme, že počet obchodů Global Custody má
tendenci vzrůstající. Výkyvy jsou závislé na vývoji situace na finančních trzích. Ze změřeného procesu, který je uveden v příloze č. 3 a na základě počtu obchodů za příslušný měsíc byla spočítána tato čísla: Tabulka č.6
Zpracované výsledky na základě měření a počtu obchodů
leden 08 min./den interní ins. min./den externí ins. 1555 1116 hodin denne hodin denne 25,92 18,60 1FTE denně 1FTE denně 4,71 3,38 1FTE denně celkem 8,09 1FTE denně konstanta 6,5 Rozdíl 1,59 duben 08 min./den interní ins. min./den externí ins. 1018 889 hodin denne hodin denne 16,97 14,82 1FTE denně 1FTE denně 3,09 2,70 1FTE denně celkem 5,78 1FTE denně konstanta 6,5 Rozdíl -0,72
únor 08 min./den interní ins. min./den externí ins. 1521 1073 hodin denne hodin denne 25,35 17,88 1FTE denně 1FTE denně 4,61 3,25 1FTE denně celkem 7,86 1FTE denně konstanta 6,5 Rozdíl 1,36 květen 08 min./den interní ins. min./den externí ins. 1421 977 hodin denne hodin denne 23,68 16,29 1FTE denně 1FTE denně 4,30 2,96 1FTE denně celkem 7,27 1FTE denně konstanta 6,5 1FTE denně konstanta 0,77
Zdroj: Vlastní zpracování
58
březen 08 min./den interní ins. min./den externí ins. 995 1086 hodin denne hodin denne 16,59 18,10 1FTE denně 1FTE denně 3,02 3,29 1FTE denně celkem 6,31 1FTE denně konstanta 6,5 Rozdíl -0,19 červen 08 min./den interní ins. min./den externí ins. 1463 1157 hodin denne hodin denne 24,39 19,29 1FTE denně 1FTE denně 4,43 3,51 1FTE denně celkem 7,94 1FTE denně konstanta 6,5 1FTE denně konstanta 1,44
Z tabulky č. 6 je možné vyčíst následující údaje: Kolik hodin denně je potřeba na zpracování instrukcí. Kolik 1 člověk (FTE55) při daném počtu instrukcí pracoval denně hodin. Předpoklad denních pracovních hodin je 6,5 (po odečtení sociálních přestávek na toaletu, na kávu, na přečtení mailů, na řešení problémů s kolegy, školení, nemoci). Ve výsledku vyšlo, že kromě 2 měsíců (březen a duben 2008 – kdy bylo, vlivem špatné situace na trhu, méně instrukcí od klientů) zaměstnanci pracovali nad rámec 6,5 hodin denně viz graf č. 2. Graf č.2
Vytíženost 1 FTE (člověka) v procesu Global Custody Vytíženost 1FTE v procesu GC
9 8 7 6 5 4
Rozdíl mezi reálným počtem odpracovaných hodin 1FTE a denní konstantou na 1FTE
3
Denní konstanta na 1FTE
2 1 0 -1 I.08
II.08
III.08
IV.08
V.08
VI.08
Průměrná denní vytíženost 1 FTE v daném měsíci
Zdroj: Vlastní zpracování
Z grafu č. 2 je evidentní, že byla optimalizace procesu nutná. Lidé pracují přesčas a to je jeden z důvodů velké fluktuace zaměstnanců v daném procesu.
5.2.4 ZDOKUMENTOVÁNÍ POŽADAVKŮ NA PROCES Následující krok podle metodiky je zdokumentování požadavků na proces. V rámci zhodnocení stavu AS-IS byly svolány schůzky s manažery útvaru a lidmi, kteří daný proces vykonávají, aby byly zjištěny jejich nápady a požadavky na zlepšení. Jejich myšlenky byly sepsány, konzultovány a následně k ostatním nálezům připsány. Jak jsem uvedla v metodice procesního řízení, v této fázi je zapotřebí vybudovat systém měření procesu, sběr a zpracování dat, zhodnocení a identifikace změn ke zlepšení. V rámci 14 denního (celodenního) pozorování v útvaru Back office kapitálových trhů
55
FTE = Full Time Employee = zaměstnanec na plný úvazek.
59
a custody byl daný proces současně i měřen, byly zjišťovány detaily procesu, byly zapisovány jednotlivé kroky (každé kopírování, faxování a podobně). Následně byla veškerá zjištění nakreslena v procesních mapách pomocí Microsoft Visio a postupně sepisována akční opatření na zlepšení.
5.3 MODELOVÁNÍ STAVU TO-BE Pátým krokem metodiky procesního řízení je modelování stavu TO-BE. Při modelování procesu
TO-BE
je
nutné
si
připravit
stávající
mapy
AS-IS
a
zamyslet
se nad procesem a navrhnout proces nový. V této části se zjistí, které kroky se dělají zbytečně, zastarale, manuálně, zbytečně se tisknou dokumenty, faxují a podobně. Nové návrhy se zapisují do akčních opatření na změnu procesu, které byly již připisovány do stejných akčních opatření při zhodnocení stavu AS-IS.
5.3.1 PROCESNÍ MAPY Procesní mapy stavu AS-IS byly podkladem k procesním mapám stavu TO-BE, které byly vytvořeny opět v programu Microsoft Visio se zahrnutými akčními opatřeními na zlepšení. Na ukázku uvádím, jak vypadá procesní mapa, detailně jsou mapy stavu TO-BE přiloženy v příloze č. 4. Obrázek č.23
Ukázka procesní mapy Proces Reconciliace
Stažení reportů z IBISU GC
Stažení reportů Clearstream/SSB
1x měsíčně
Příchod MT535 od ostatních depozitářů do IBISU
Automatické porovnání reportů
Tisk rozdílných pozic
Řešení rozdílu (pátrání po důvodu rozdílu, případně komunikace se zahraničím)
Archivace
KONEC
Zdroj: Vlastní zpracování
60
5.3.2 OPATŘENÍ K OPTIMALIZACI Po navržení stavu TO-BE vznikne tabulka navržených opatření k optimalizaci procesu, ve které se zjistí, které kroky jsou dlouhodobé, středně-dlouhodobé a možné k rychlé změně procesu (takzvané Quick wins). Dále se opatření rozdělí na tématické skupiny (zda se navržená změna týká procesu, metodických postupů, automatizace, drobných technických změn a podobně). Tabulka č.7 ID
T yp
T ém ati cká Status skupin a
Seznam navržených opatření k zeštíhlení procesu Global Custody
K rok procesu/Oblast
Návrh opatření
Z m ěna produktu
1
L
A
O mezit faxový příjem/papírový příjem instrukcí od klientů
N ávrhnout klientům aplikaci EMC S/swiftem-pokud mají swiftovou adresu
2
L
A
O dstranit fyzické předání papírové instrukce od teamu vlastní účet banky
Ze systému C apitol překlopení obchodů do účetního systému IBIS
Z m ěna procesu nebo postupu
Z m ěna T echnologie
Z m ěna tiskopisu
Ř eší
bude nasazeno v roce 2009
reší se
3
Q
P
R uční předání instrukcí z vlastního účtu do týmu C ustody
N ež se vyvine překlopení z C apitolu do IBISU - odstranění kopírování originálu instrukce z vlastního účtu a vrácení originálu na vlastní účet
4
Q
P
Zrušení faxových kódů mailem při zazipování při příjmu instrukcí
Bez náhrady -nebo zamyslet se nad lepším zabezpečením, nebo používat stále stejný kod pro jednotlivé klienty
5
Q
P
Zrušení faxových kódů při zakládání majetkových účtů (když klient posílá mail na Správu a úschovu C P)
Bez náhrady
6
L
A
O dstranit ruční vkládání instrukcí do C reation -online (C learstream)
N astavit IBIS tak,aby vše do zahraničí odcházelo swiftem
7
L
A
N astavit veškeré automatické účtování instrukcí, jakmile se instrukce odešlou z IBISU do zahraničí.(nastavení do Profile, Zautomatizovat veškeré účtování Profile SK, IBIS H EAD /D EAL/C O R PO R AT E).Jjiž zadána část na vylepšení cash v zakázce:Z2007-0301
8
M
S
Zrušit veškeré nastavení automatického tisku účetních dokladů (zbytečně se archvivuje,podepisuje)
9
M
P
O deslání swiftové zprávy mailem O stranění tisku swiftové zprávy, 2.osobě ke kontrole, a 2. osoba podpisu 2 osob, zaslání faxem pošle na swiftové oddělení.(s na swift, odeslání originálu na elek.podpisem). /Prověřit, aby se swift vnitřní poštou typovalo přímo do swiftu v IBISU .
10
L
A
Spárování obchodů C LEAR ST R EAM x IBIS pomocí PAR IC ED , odstranit ruční vypořádání/doplnění fail.hlášek.
Zautomatizovat, aby se napojilo na IBIS a automaticky na základě PAR ICED vypořádálo a doplnilo fail hlášky a vyjelo nespárované obchody. Souvisí s číslem zakázky č. Z2008-0045.
IT
11
L
A
Zautomatizovat, aby se napojilo na IBIS a automaticky na základě Spárování obchodů SSB x IBIS PAR ICED spárovalo a vypořádálo a odstranit ruční porovnání reportu doplnilo fail hlášky a vyjelo a vypořádání/doplnění fail.hlášek nespárované obchody Souvisí s číslem zakázky č. Z2008-0045
IT
A
N ávrh na PARIC ED také pro team C ASH , kde by se porovnávaly cash Kontrola vypořádání cash (ranní reporty z vypořádání) z C learstream/SSB/swiftových zpráv, C learstream/SSB/Swiftových automaticky by vyběhly rozdíly v zpráv částkách, a vyhledalo a sečetlo dividendy/kupóny dle měny a účtu.
12
L
Jak bylo vyřešeno?
bez náhrady -veškeré účtování se dá dohledat v systému. Ú četní doklady se musí uchovávat-navrh: sestava za cely den… ..poptat auditu
D ohodnout s manažery a auditem
D ohodnout s manažery
O slovit brigádníka a manažery
Zdroj: Vlastní zpracování
V tabulce č. 7 jsou sepsána vybraná opatření, která byla navržena při modelování stavu AS-IS
61
a stavu TO-BE. Jednotlivě byla všechna opatření s kompetentními osobami znovu projednána, byly stanoveny termíny na řešení a vypracovány žádosti na IT.
Na ukázku uvádím přehled zpracovaných zakázek na IT, která jsou neustále sledována, v jaké jsou fázi, kdy budou nasazeny do systému a jsou dolaďovány s IT detaily žádosti na změnu.
Tabulka č.8
Vyčíslení nákladů zaslaných zakázek Global Custody na IT
Číslo zakázky Z2008-0341 Z2008-0262 Z2008-0264
Z2008-0045 Z2008-0250
Z2008-0367
Z2008-0416 Z2008-0475 poznámka: 1 den vývoje stojí cca (CZK)
Název zakázky Zautomatizování a vylepšení GC Různé drobné úpravy pro GC Příchozí swifty do GC Automatic Confirmation and Error Messaging Global Custody Automatizace reconciliace na GC vylepšenírušení int.instrukcí +odesílání swiftů Vylepšení funkcionality v IBIS GC při přenosu instrukcí AUTOMATIZACE CASH PROCESU
Pracnost Pracnost za Modelové Náklady na vývoj banky pracnost IT (počet dní) (počet dní) (v CZK) 45
3,5
Zatím bez vyčíslení odhadu Zatím bez vyčíslení odhadu
Zatím bez vyčíslení odhadu Zatím bez vyčíslení odhadu
446 200 -
Zatím bez vyčíslení odhadu
Zatím bez vyčíslení odhadu Zatím bez vyčíslení odhadu
Zatím bez vyčíslení odhadu
Zatím bez vyčíslení odhadu
-
Zatím bez vyčíslení odhadu
Zatím bez vyčíslení odhadu
-
26
2
257 600
CELKEM náklady na IT:
768 200
7
9200
64 400 -
Zdroj: Vlastní zpracování
V tabulce č. 8 je nejen evidence zakázek, ale především vyčíslení nákladovosti zpracování na IT. Bohužel zatím, díky velké zaneprázdněnosti na IT, nejsou k dispozici všechny odhady k jednotlivým zakázkám. Dosud jsou vyčísleny pouze tři, v hodnotě 768 200 Kč, tyto náklady se musí odečíst od přínosů v kapitole 5.5.
62
5.3.3 ODHAD MĚŘENÍ STAVU TO-BE Po zakompování všech sepsaných opatření, byl navržen stav TO-BE, a odhadnuto měření budoucího procesu (v příloze č. 5 přikládám odhad měření procesu TO-BE), po jehož sestavení byl zjištěn tento následující výsledek: Nový zoptimalizovaný proces, by mohlo vykonávat o 2,5 lidí méně než doposud.
Tabulka č.9
Vyhodnocení stavu TO-BE
Zdroj: Vlastní zpracování
V tabulce č. 9 jsou propočítané odhadované časy ze stavu TO-BE s počty obchodů. Z výpočtů bylo dosaženo výsledku, kolik bude nutný počet lidí vykonávající tento proces po implementaci všech opatření k optimalizaci. Z důvodu bankovního tajemství jsem tyto citlivá data neuvedla.
5.4 NÁVRHY NA IMPLEMENTACI NOVÉHO PROCESU Šestým bodem modelování procesního řízení je implementace procesu. Návrhem na
implementaci
se
považuje
sestavení
akčních
opatření,
sepsání
požadavků
na zlepšení a jejich postupné zavedení do praxe. Dle stavu AS-IS a navrženého stavu TO-BE vznikly akční opatření na zlepšení v procesu. Další připsané požadavky vyzněly ze schůzek s manažery a vykonavateli procesu,
63
při mapování stavu AS-IS. Většina opatření, jak je vidět v tabulce č. 7, vede ke zlepšení procesu za pomoci IT podpory. V této fázi je nutná podpora managementu, aby daná opatření „nezapadla“ a dotáhla se do zdárného konce a proces by se mohl přeměřit a vyhodnotit. Toto přeměření a vyhodnocení je považováno za poslední sedmý bod metodiky procesního řízení.
5.5 PŘÍNOSY OPTIMALIZACE GLOBAL CUSTODY Pro větší přehlednost výsledků z této optimalizace bylo vypracováno ještě několik tabulek, jaké daná optimalizace přinese ušetření (jak časové, finanční, tak na počtu zaměstnanců vykonávající proces).
Tabulka č.10
Shrnutí měření procesu Global Custody plus doba jednorázových aktivit bez stav doba zpracování 1 ohledu na počet instrukcí instrukce AS-IS x x interní instrukce 0:09:35 0:25:08 externí instrukce 0:11:44 0:28:34 TO-BE x x interní instrukce 0:04:55 0:10:30 externí instrukce 0:05:03 0:13:36
UŠETŘENÍ ČASOVÉ /na 1 inst./ interní instrukce externí instrukce
x 0:04:41 0:06:41
x 0:14:38 0:14:58
Zdroj: Vlastní zpracování
V tabulce č. 10 bylo zpracováno, kolik se díky optimalizaci ušetří na jedné instrukci času. U interní (to znamená, že klient má obchod uskutečněný mezi svými klienty nebo mezi klienty Custody) to je kolem 4 minut, u externí (klient má obchod uskutečněný s neklientem banky) minut 6. I doba jednorázových aktivit se citelně sníží téměř na polovinu, u interních instrukcí to je z 25 minut na 14 a u externích instrukcí z 28 minut také na 14.
Při procházení map stavu AS-IS, TO-BE a akčních opatření byla vypočtena následující čísla ušetření nákladů za tisk, pokud se zavede nový proces dle stavu TO-BE.
64
Tabulka č.11
subproces: odesílání swiftů na sw.odd. kopírování obchodů z vl.účtu tisk účetních dokladů tisk papírů při ranním porovnání výpisů spárování ranních reportů tisk došlých swiftů ze zahr.depozitárůvypořádání CELKEM ušetření /den subproces: posílání faktur pobočkám generování poplatků GC reconciliace tisk instrukcí do Polska CELKEM ušetření /měsíc
Ušetření nákladů na tisk
počet papírů/den (v CZK) 18 5 70 30 5
ušetření Kč/den (v CZK) 17,46 4,85 67,9 29,1 4,85
20 148 počet papírů/měsíc (v CZK) 5 50 50 8 113
19,4 143,56 ušetření Kč/měsíc (v CZK) 4,85 48,5 48,5 7,76 109,61
CELKEM UŠETŘENÍ NÁKLADŮ NA TISK / ROK
CELKEM ušetření Kč/rok /v CZK/
36 320,68
1 315,32
37 636,00
Zdroj: Vlastní zpracování
V rámci šetření nákladů se již některé tisky před touto optimalizaci odstranily, nicméně jich bylo nalezeno
ještě dost zbytečných. Byly vyčísleny zhruba na 37 636 Kč ročně, jak
je uvedeno v tabulce č. 11.
Obrázek č.24
Ušetřený papír
Zdroj: Upravený obrázek z Klipart Word
65
I porovnání měření stavu AS-IS, TO-BE a počtu instrukcí se dospělo k pěkným výsledkům:
Tabulka č.12
Propočet nutných FTE na procesu po optimalizaci
FTE po optimalizaci nutný počet FTE je menší než doposud o:
2,5 FTE
Zdroj: Vlastní zpracování
V tabulce č.12 bylo propočítáno, že by tento proces mohlo vykonávat o 2,5 člověka méně než doposud. Samozřejmě je na manažerovi, aby zde ošetřil i zastupitelnost v době nemoci, dovolených a školení a počítal s malou rezervou. Do prezentace pro management byla pro větší přehlednost ještě vypracována poslední tabulka, shrnuté přínosy dané optimalizace:
Tabulka č.13
Shrnuté přínosy optimalizace Global Custody
1. snížení operačního rizika (méně zásahů ruční lidské práce, zvýšení automatizace) 2. zvýšení kvality zpracování (zrychlení procesu ke klientovi, snížení lidské práce) 3. ušetření nákladů na tisk 4. ušetření nákladů (personální a ostatní)
CELKEM UŠETŘENÍ nákladů/rok
ušetřené náklady v CZK/rok x x 37 636,00 3 236 300
3 273 936,34
Zdroj: Vlastní zpracování
Tabulka č.13 shrnuje přínosy optimalizace procesu Global Custody, do níž bylo zahrnuto snížení operačního rizika (mám na mysli snížení ruční lidské práce nově připravovanou automatizací procesu), dále zvýšení kvality zpracování (to znamená rychlejší zpracování služby klientovi) a již zmíněný ušetřený náklad na tisk a na lidský zdroj. Celkově se ušetří zhruba tři a čtvrt miliónu korun českých. Po započítání nákladů na vyhotovení IT zakázek, se toto číslo sníží, ale celkové číslo bohužel zatím není k dispozici, jak jsem již uvedla pod tabulkou č. 8, ale je zřejmé, že se danou optimalizací výrazně ušetří.
66
Obecné přínosy optimalizace pro management: vyjasnění definice procesů, jejich vstupů a výstupů a zodpovědnosti za jednotlivé kroky pomocí modelování, úspora času a lidských zdrojů - není nutné opakovaně vysvětlovat pracovní postupy novým zaměstnancům, přehlednost a snadná správa hierarchie procesů, možnost náhledu na historické verze procesů, snadná úprava modelu procesů56.
5.6 SHRNUTÍ PRAKTICKÉ ČÁSTI Cílem dané optimalizace v bance, bylo za prvé najít první proces, který byl nejvíce problémový a za druhé zavést procesní řízení v oblasti finančních trhů.
Díky strategii, která byla zvolena na začátku zavedení procesního řízení v této oblasti, byl vybrán proces Global Custody, na kterém byla velká fluktuace lidí, odcházeli zkušení senioři a především mnoho ruční práce k výkonu daného procesu.
Má role v daném týmu byla sestavit strategii procesního řízení v oblasti Operations a následně mít celou optimalizaci Global Custody na starosti. Výhodou pro mne byla možnost konzultace se zkušenější kolegyní, která v bance optimalizace a projekty vede, a která mne zasvětila do postupu optimalizace. Velkou výhodou pro mne byla i zkušenost v oblasti optimalizovaného procesu, neboť jsem ho 4,5 roku vykonávala a znala jeho nedostatky. I proto pro mne bylo příjemné zaměstnancům pomoci a přinést pozitivní změnu. S konzultací zkušené kolegyně v oblasti procesního řízení, jsem vytvořila mapy AS-IS, TO- BE a akční opatření, která jsme projednávali, jak s lidmi vykonávajícími proces, tak především s manažery, auditem, IT a s Local Operation Risk manažerem. Dále jsem stanovila odpovědnost za implementaci jednotlivých opatření a daná opatření a zakázky na IT jsme s manažery prioritizovali. Zde jsem vystupovala jako koordinátor. Optimalizaci jsem vyhodnotila a především prezentovala manažerům, kteří optimalizaci velice 56
http://metodics.stringdata.com/cs/prinosy/, 30.11.2008, 15:37.
67
přivítali.
V současné době se mapují další procesy v Operations. Je to především i kvůli finanční krizi, kdy v bance nastal velký zlom v šetření nákladů a optimalizace jsou k tomu velkou příležitostí.
Dle mého názoru, proces Global Custody byl ukázkový pro velkou optimalizaci a jsou vidět první výsledky. Jako procesní analytik dále musím tento proces sledovat, po implementaci opatření, proces přeměřit a znova prezentovat manažerům ušetřené náklady a přínosy.
68
ZÁVĚR Cílem mé diplomové práce bylo seznámit Vás v teoretické části se základy procesního řízení, metodikou a modelovacími technikami a využitím procesního řízení v praxi. Cíl práce byl splněn.
V první kapitole jsem se zaměřila na historii procesního řízení, na teorii procesního řízení, na přínosy, ale i neúspěchy, které při implementaci procesního řízení mohou nastat. Jsem přesvědčena, že procesní řízení se stane stále více oblíbeným a často používaným nástrojem ve všech firmách, které chtějí provést změny, neboť procesní řízení má velký a podstatný vliv na tržní úspěch a na náklady podniku. Díky tomu jsem se zmínila i o trendech.
V druhé kapitole popisuji metodiku a postupy zavádění procesního řízení. V praktické části této práce jsem se touto metodikou řídila.
Procesní řízení nabízí velkou řadu modelovacích technik. Třetí kapitola se zabývala vybranými technikami, se kterými jsem se setkala ve své praxi.
Ve čtvrté kapitole jsem popsala metody měření procesu, které jsem rozdělila na měření výkonnosti procesu a měření spokojenosti klientů. V praktické části se zabývám měřením procesu Global Custody, jak stavu AS-IS, tak stavu TO-BE. Z daných výsledků se dále může nastavit toto měření na výkonnost zaměstnanců, kteří proces vykonávají.
V páté kapitole – praktické části, jsem uvedla představení banky, charakteristiku optimalizovaného procesu, mapování, měření a následné výsledky optimalizace procesu Global Custody. Z výsledků je zřejmé, že nalezená opatření v tomto procesu by přinesla znatelnou úsporu nákladů, času a lidské práce. Nyní je potřeba provést kontrolu uskutečněných opatření. Většina žádostí na vylepšení směřovala na IT podporu. Bezesporu bude nutné proces monitorovat a po zavedení všech opatření, proces přeměřit a vyhodnotit implementaci.
Současná světová finanční krize dopadla i do České republiky a i v bankách se přijímají 69
příslušná opatření. Někteří odborníci dokonce hovoří o největší krizi za posledních padesát let. Tuto finanční krizi odstartovaly již v roce 2007 problémy na hypotečním trhu ve Spojených státech amerických.
Většina světových poradců a prognostiků se opět obrací k procesnímu řízení jako k ověřené metodě, která může společnostem pomoci přežít v těžkých časech. Procesní řízení je označováno jako jedna z oblastí, která bude podmínkou nutnou k zachování konkurenceschopnosti firmy. Je dokonce možné označit procesní řízení za světový megatrend.
Ukázkou toho, jak lze s krizí bojovat, může být například americká společnost Google. Ta zvolila v zásadě velice jednoduchou strategii, spočívající v tom, že je potřeba uživatelům nabídnout to, co potřebují a chtějí ihned. V tomto pohledu lze spatřit nemalou motivaci pro celý sektor služeb všeho charakteru. Změn, které lze ve prospěch klienta dělat s minimálními nároky na finance, není málo. Krize by tak paradoxně mohla přinést lepší služby. Potřeba udržet klienta či získat nového (i s penězi) se bude zdát stále palčivější a aktuálnější.
Myslím si, že probíhající finanční krize zvedne poptávku po projektech či optimalizacích vedoucích k zvýšení hospodárnosti procesů.
70
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 1.
GEORGE, Mike; ROWLANDS, Dave; KASTLE, Bill, Co je Lean Six Sigma?, 1. vyd. SC&C Partner, spol. s r.o., 2005. 94 s. ISBN 80-239-5172-6.
2.
HAMMER, Michael, Agenda 21 Co musí každý podnik udělat pro úspěch v 21. století, 1.vyd. Management Press Praha, 2002. 258 s. ISBN 80-7261-074-0.
3.
JESTON, John.; NELIS, Johan. Business Process Management-Practical Guidelines to Successful Implementations. 1st edition. Oxford : Elsevier Ltd., 2006. 432-434 s.
4.
ROSENAU, Milton D., Řízení projektů, 3.vyd. Computer Press, a.s., 2007. 389 s. ISBN 978-80-251-1506-0.
INTERNÍ ZDROJE ČSOB Studijní materiály ČSOB Studijní materiály KBC Intranet ČSOB Bankovní časopis ČSOB
DALŠÍ ZDROJE Studijní materiály SC&C Partner, s. r. o. Studijní materiály firmy IDS Scheer ČR
ELEKTRONICKÉ ZDROJE http://www.kmo.zcu.cz http://www.systemonline.cz http://www.kip.zcu.cz http://www.itil.cz http://www.vlastnicesta.cz http://bpm-tema.blogspot.com http://www.businessworld.cz
71
http://modernirizeni.ihned.cz http://www.ids-scheer.cz http://www.ihned.cz http://www.certifikace-iso.cz http://cs.wikipedia.org http://bpm-sme.blogspot.com http://www.csob.cz http://www.csobpoj.cz http://metodics.stringdata.com http://www.mesec.cz http://www.finance.cz
SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ABC
Metoda ABC – activity based cost = metoda alokovaní nákladů na proces prostřednictvím alokace nákladů na jednotlivé procesní kroky a ne na cost centra.
AS-IS
Analýza současného stavu procesu: mapa a varianty procesu; analýza přidané hodnoty, očekávání zákazníků, obsluhy, organizace, podpory ICT a rizik; časová, nákladová a finanční analýza; analýza kritických bodů a jádra jejich řešení.
BIP
Business improvement process = zlepšování procesu.
BPM
Business process management = procesní řízení. Procesní řízení navrhuje, mapuje, měří a vyhodnocuje procesy, jdoucí napříč útvary tak, aby bylo dosaženo vyššího výkonu a jeho systematického zlepšování. Identifikuje příležitosti k úsporám nákladů, ke zvýšení prodeje, kvality a spokojenosti zákazníka.
CSI
Customer Satisfaction Index = index spokojenosti zákazníka.
CSF
Critical Success Factor = kritický faktor úspěchu. 72
CTQ
Critical to quality = znak jakosti důležitý pro klienta.
ČSOB
Československá obchodní banka, a. s.
DBV
Družstevní bytová výstavba.
FMPM
Financial market process management = útvar Procesní řízení finančního trhu.
FTE
Full Time Employee = zaměstnanec na plný úvazek.
ICT
Information and Communication Technologies = informační a komunikační technologie.
INI
International Network of Insurance = mezinárodní síť pojišťoven.
IT
Information technology = informační technologie.
ISIN
International Security Identification Number = mezinárodní číslo označující cenný papír.
KBC
KBC Bank je dceřinnou společností KBC Group, jedné z nevýznamnějších finančních společností v Evropě. KBC Bank je s 25procentním podílem na trhu a třemi miliony zákazníků jednou ze tří největších bank v Belgii. U nás je stoprocentním vlastníkem Československé obchodní banky, a. s.
KPI
Key performance indicator = klíčový ukazatel výkonnosti.
LEAN
Rychlá, jednoduchá a vyzkoušená metoda na vylepšení procesů, založená na odstranění odpadu z procesů tak, aby každá prováděná činnost přinášela hodnotu pro zákazníka.
PSB
Poštovní spořitelní banka.
SIPOC
Supplier, Input, Process, Output, Customer = je metoda identifikace všech 73
relevantních elementů v příslušném procesu.
SWOT
Strengths, weaknesses, opportunities, threats = metoda silných, slabých stránek podniku/procesu, příležitostí a hrozeb.
TO-BE
Návrh cílového stavu procesu: nový design procesu, popis co a jak se mění (například eliminace činností nepřidávajících hodnotu), měření úspěchu změny – definice KPI a způsobu jejich měření, systém řízení procesu.
TPS
Toyota Production System = produkční systém firmy Toyota.
SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek č.1 Obrázek č.2 Obrázek č.3 Obrázek č.4 Obrázek č.5 Obrázek č.6 Obrázek č.7 Obrázek č.8 Obrázek č.9 Obrázek č.10 Obrázek č.11 Obrázek č.12
Železný trojúhelník .......................................................................................... 13 Znázornění hlavních a podpůrných procesů..................................................... 14 Cyklus procesního řízení .................................................................................. 15 Neúspěch .......................................................................................................... 18 Čtyři opatření.................................................................................................... 19 Postup zavádění procesního řízení ................................................................... 24 Logo Toyoty ..................................................................................................... 26 Environmentální model procesu výplaty výnosů z dluhopisů ......................... 27 SIPOC diagram ................................................................................................ 28 Horizontální zobrazení procesu pomocí plaveckých drah ........................... 30 Vertikální zobrazení procesu pomocí plaveckých drah ............................... 30 Porovnání lineární a transformační mapy .................................................... 31
Obrázek č.13 Obrázek č.14 Obrázek č.15 Obrázek č.16 Obrázek č.17 Obrázek č.18 Obrázek č.19 Obrázek č.20 Obrázek č.21 Obrázek č.22 Obrázek č.23 Obrázek č.24
Hlas zákazníka.............................................................................................. 32 Lín (symbol pro zaměstnance ČSOB) .......................................................... 34 Sedm druhů odpadů z pohledu Leanu .......................................................... 36 Platební karta ČSOB .................................................................................... 37 Razítko ......................................................................................................... 37 Charakteristika vybraného procesu před leanem ......................................... 40 Stopky na měření .......................................................................................... 43 Logo ČSOB .................................................................................................. 49 Organizační struktura ČSOB ........................................................................ 51 Akcie ............................................................................................................ 53 Ukázka procesní mapy ................................................................................. 60 Ušetřený papír .............................................................................................. 65
74
SEZNAM TABULEK Tabulka č.1
Ukázka parametrů CTQ ................................................................................... 33
Tabulka č.2
Výsledky leanu ................................................................................................. 41
Tabulka č.3 Tabulka č.4
Akční plán strategie mapování procesů v Operations ...................................... 55 SIPOC analýza procesu Global Custody .......................................................... 56
Tabulka č.5
Statistika obchodů Global Custody .................................................................. 57
Tabulka č.6
Zpracované výsledky na základě měření a počtu obchodů .............................. 58
Tabulka č.7
Seznam navržených opatření k zeštíhlení procesu Global Custody ................. 61
Tabulka č.8 Vyčíslení nákladů zaslaných zakázek Global Custody na IT .......................... 62 Tabulka č.9 Vyhodnocení stavu TO-BE .............................................................................. 63 Tabulka č.10 Shrnutí měření procesu Global Custody ...................................................... 64 Tabulka č.11 Ušetření nákladů na tisk ............................................................................... 65 Tabulka č.12 Propočet nutných FTE na procesu po optimalizaci ...................................... 66 Tabulka č.13 Shrnuté přínosy optimalizace Global Custody ............................................. 66
SEZNAM GRAFŮ Graf č.1 Graf č.2
Počet obchodů Global Custody ........................................................................... 58 Vytíženost 1 FTE (člověka) v procesu Global Custody ...................................... 59
SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1
Strategie (vize) procesů nutných na optimalizaci v útvaru Operations.
Příloha č. 2
Procesní mapy stavu Global Custody - stav AS-IS.
Příloha č. 3
Změřený proces Global Custody –stav AS-IS (od příchodu instrukce od klienta do zaslání konfirmace klientovi).
Příloha č. 4
Procesní mapy procesu Global Custody - stav TO-BE.
Příloha č. 5
Odhad měření procesu Global Custody – stav TO-BE (od příchodu instrukce od klienta do zaslání konfirmace klientovi).
Všechny výše uvedené přílohy mají zdroj: Vlastní zpracování.
75
