Průběžná evaluace projektů podpořených v rámci Prioritních os 1 a 2 Operačního programu Výzkum a Vývoj pro inovace Souhrn evaluačních zjištění k lednu 2014 Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy České republiky Řídicí orgán Operačního programu Výzkum a Vývoj pro Inovace Odbor řízení Únor 2014
1/33
Obsah
Shrnutí ............................................................................................................................................. 3 Přehled ............................................................................................................................................ 7 Relevance ...................................................................................................................................... 89 Účinnost ........................................................................................................................................ 15 Efektivnost a Dopad ...................................................................................................................... 22 Udržitelnost................................................................................................................................... 27 Příloha – Plán evaluací pro rok 2014............................................................................................. 31
2/33
Shrnutí Background Tato zpráva shrnuje základní zjištění a doporučení z evaluací, které probíhaly v 17 výzkumných a vývojových centrech financovaných z Prioritních os 1 a 2 Operačního Programu Výzkum a Vývoj pro Inovace (OP VaVpI). Celkový objem přidělených finančních prostředků u těchto evaluovaných projektů činí 333, 3 mil EUR. Evaluace probíhaly v období od května 2012 do ledna 2014. Základní zjištění z projektů hodnocených na základě standardních kritérií OECD/DAC1 jsou uvedena v této zprávě. Relevance Všechny hodnocené projekty korespondovaly se strategickými cíli Operačního programu a jeho prioritních os, ze kterých byly financovány. Projekty rovněž odpovídaly potřebám odvětví, v nichž se pohybují, stejně tak potřebám daných cílových skupin. Konzultace se zástupci třetích stran/zainteresovaných subjektů ještě před vytvořením celkového designu projektu byla shledána jako podstatný faktor zlepšující provázanost projektu s potřebami daného odvětví. Ačkoliv většina projektů odpovídala potřebě příjemců dotace/podpořených institucí, v některých případech se vyskytly problémy se závazky mateřských institucí ve vztahu ke svým vlastním centrům. Méně pozitivní zjištění přinesly evaluace v oblasti celkového designu projektů. Téměř ve všech případech byla chybně nastavena intervenční logika projektů – design projektů tak trpěl neadekvátně definovanými cíli, záměnou výstupů a výsledků, stejně tak jako nastavením výsledkových indikátorů, které ne vždy plně odpovídaly plánovaným výsledkům. Přestože mnoho projektů bylo považováno za regionální, jen málo z nich (pokud vůbec nějaký) bylo podpořeno pomocí VaV strategie regionu, ve kterém se nacházejí. Účinnost Management center funguje z velké části uspokojivě, nicméně jeho pracovní kapacita je velmi vytížená agendou veřejných zakázek. Přesto centra dokázala úspěšně vybudovat vysoce kvalitní vědeckou infrastrukturu spolu se základy pro kvalitní vědecké programy, a to téměř vždy v souladu se stanovenými termíny. Tento fakt byl jasným znakem úspěšného managementu. Stejně tak management v oblasti lidských zdrojů byl hodnocen jako efektivní.
1
Relevance, Účinnost, Efektivnost, Dopad, Udržitelnost. 3/33
Na druhou stranu, uspořádání kontrolních a řídících orgánů center – obzvláště vědeckých a dozorčích rad – bylo v mnoha případech shledáno nedostatečným. Evaluacemi bylo zjištěno, že tyto rady buďto doposud nebyly zřízeny nebo nefungují tak, jak se očekávalo. Co se týče finančního managementu, centra byla vybudována buďto v rámci plánovaného rozpočtu, nebo ještě vytvořila úspory. Vyjma drobných komplikací s nezpůsobilými výdaji nebyly v této oblasti u dosud evaluovaných center zaznamenány žádné známky problémů. Právní otázky byly zaměřeny na možné komplikace ve vedení účetnictví center v souvislosti s předpisy pro veřejnou podporu a na vykazování smluvních výzkumných aktivit podpořených center. Do nejasností ve věci smluvního výzkumu a vztahu k otázce veřejné podpory je potřeba urychleně vnést srozumitelné vysvětlení. Díky současnému stavu jsou totiž příjemci ponecháni v nejistotě, která představuje potenciální riziko v jejich plánech pro udržitelnost. Projekty byly shledány jako silně regionálně zaměřené, často ale také s nedostatečnou mezinárodní dimenzí. Skutečnost, že velká část personálu a partnerů center pochází z regionu, kde jsou jednotlivé projekty umístěny, byla sice v některých ohledech považována za výhodu, nicméně toto zaměření bylo v jisté míře na úkor mezinárodního rozměru center. To se odrazilo v omezeném množství mezinárodních výzkumných projektů, výzkumníků a partnerů z průmyslové oblasti mimo Českou republiku. Vazby na aplikační sféru byly obecně velmi silné. Centra pro aplikovaný výzkum navázala partnerství se zástupci komerční sféry a nacházela sev různých fázích využívání těchto vztahů prostřednictvím smluvního výzkumu. Z evaluací vyplynulo, že vztahy s ostatními klíčovými partnery se liší, a to jak na základě odlišnosti jednotlivých center, tak i různorodosti zapojených partnerů. Vztahy s Řídicím orgánem OP VaVpI byly na operativní úrovni konstruktivní. Časté personální obměny na vedoucích pozicích uvnitř Řídicího orgánu nicméně způsobovaly v těchto vztazích jisté obtíže. Konečně, některé evaluace uvedly, že systém monitoringu nenaplňuje plně svůj účel a prospělo by mu přehodnocení. Efektivnost a dopad Hodnocení efektivnosti a dopadu podpory bylo komplikováno nevhodným nastavením intervenční logiky projektů. To přimělo evaluátory v mnoha případech redefinovat plánované výsledky a cíle center tak, aby jejich hodnocení mohlo být provedeno patřičným způsobem. Po této úpravě byla efektivnost a (pravděpodobný) dopad projektů shledány jako celkově uspokojivé. Silnou stránkou projektů byla efektivnost v doručování výstupů. Evaluace zjistily, že téměř ve všech případech došlo k naplnění plánovaných výstupů, nebo k naplnění 4/33
časového plánu jejich doručení. Efektivnost v dílčích výstupech byla patrná zejména při pohledu na základní „stavební kameny“ funkčních center, jako jsou např. dokončené kanceláře či budovy, vybavenost vědeckými přístroji, nábor a školení zaměstnanců. Hlavní cíl podpory – tedy vytvoření fungujících výzkumných center – byl naplněn zároveň s mnoha dalšími plánovanými výzkumnými výstupy. Jedním z uváděných negativních aspektů byla slabá definice dílčích výstupů a výsledkových indikátorů, z nichž se některé zdály pro mnoho center nedosažitelné. U těchto případů je ohrožena finanční stabilita samotných center, jelikož případné nesplnění závazků je spojeno s finančními sankcemi. S ohledem na to, že všechna centra jsou teprve v počátcích svých aktivit, je jejich konkrétní dopad (širší regionální či národní socio-ekonomický přínos) velmi malý. Konkrétní dopady se však v tomto ohledu projevují zpravidla až v delším časovém období. Evaluátoři proto posuzovali pravděpodobný dopad center na základě jejich dosavadního vývoje a přítomnosti základních faktorů pro budoucí úspěšnost. Pro většinu center byly vyhlídky dopadu hodnoceny pozitivně. Udržitelnost Díky podpoře z Národního programu udržitelnosti je u většiny z evaluovaných center zajištěna finanční udržitelnost ve střednědobém výhledu. V souvislosti s touto finanční garancí nicméně evaluace upozorňují na to, aby centra nepodlehla pocitu „uspokojení“ v otázce finanční udržitelnosti. Centra by naopak měla využít tento finančně zajištěný střednědobý horizont pro vypracování strategické vize, která by upevňovala jejich udržitelnost v dlouhodobém výhledu. Bylo zjištěno, že právě tyto strategie v mnoha centrech chybí, a pakliže nejsou řešeny, může jejich absence udržitelnost center ohrozit. Pokud jde o zajištění jiných zdrojů financování pro zabezpečení udržitelnosti center, mezinárodně financované projekty většinou skýtají značné možnosti, avšak současně jejich řešení klade velké nároky na často omezené kapacity center. Výsledkem je, že centra byla spíše zdrženlivá k vázání zdrojů na přípravu žádostí do mezinárodně financovaných programů, což není z dlouhodobé perspektivy spatřováno jako rozumný přístup. Bylo evidentní, že pro mnoho center bude z pohledu udržitelnosti stěžejním prvkem smluvní výzkum. Jelikož ale právě smluvní výzkum může být současně hrozbou z hlediska nedovolené veřejné podpory, je potřeba tento rozpor co nejdříve vyřešit.
5/33
Hlavní doporučení Níže je uveden výčet vybraných doporučení obsažených v hlavní zprávě: i.
ii. iii. iv.
v. vi.
Zajistit, aby budoucí projektové žádosti měly vhodně nastavenou intervenční logiku a věnovat přitom zvláštní pozornost jasnému stanovení hmatatelných výsledků a cílů navázaných na relevantní a realistické indikátory jejich dosažení. Bezodkladně vyřešit problematiku nefunkčního řízení center (dozorčí a vědecké rady). Přistupovat k otázce mezinárodního rozměru center s vysokým stupněm důležitosti. Bezodkladně vyřešit problém veřejné podpory ve vztahu ke smluvnímu výzkumu a poskytnout centrům konečné metodické vyjádření jak v těchto situacích postupovat. Změnit ty cílové indikátory, u kterých je zřejmé, že jich centra nebudou moci dosáhnout v důsledku faktorů, které nemohou ovlivnit. Vytvořit strategické plány center pro střednědobý až dlouhodobý časový horizont. Do přípravy těchto strategií zapojit všechny klíčové stakeholdery.
6/33
Přehled procesu evaluace Účel Tato zpráva byla vytvořena, aby poskytla souhrnnou analýzu evaluací, které proběhly v 17 výzkumných a vývojových centrech financovaných z Prioritních os 1 a 2 Operačního programu Výzkum a vývoj pro inovace. Evaluace byly provedeny v období od května 2012 do ledna 20142. Předložená zpráva shrnuje základní zjištění a doporučení z provedených evaluací v rámci standardních evaluačních kritérií OECD/DAC3. Zpráva je určena především vedení Řídicího orgánu OP VaVpI Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy (MŠMT), vedení center financovaných z Prioritních os 1 a 2 OP VaVpI, a rovněž zástupcům Evropské Komise, Vrchnímu ředitelství pro Regionální Politiku (DG Regio) pracující s tímto operačním programem. Časový rozvrh evaluací, které byly doposud v centrech provedeny Evaluační proces center financovaných z PO 1 a 2 OP VaVpI byl zahájen v květnu 2012 pilotní evaluací Centra pro aplikovanou mikrobiologii a imunologii ve veterinární medicíně (AdmireVet) v Brně. Po dokončení této evaluace v září 2012 byly odstartovány evaluace dalších 16 center. Celkem tak do ledna 2014 prošlo evaluacemi 17 ze 48 center PO 1 a 2. Tato zpráva obsahuje zjištění k 31. prosinci 2013. Řídicí orgán má v úmyslu ke konci roku 2014 dokončit evaluace 36 center, všech 48 center by pak mělo být zevaluováno ke konci roku 2015. Následující tabulka shrnuje již provedené evaluace.
Jméno a umístění centra
Datum vydání závěrečné evaluační zprávy
Centrum pro aplikovanou mikrobiologii a imunologii ve veterinární medicíně, Brno
červenec 2012
Centrum nových technologií a materiálů (CENTEM), Plzeň
Prosinec 2012
CEPLANT, Regionální VaV centrum pro nízkonákladové plazmové a nanotechnologické povrchové úpravy, Brno
Leden 2013
Ústav pro nanomateriály, pokročilé technologie a inovace, Liberec
březen 2013
Centrum pro výzkum toxických látek v prostředí – CETOCOEN, Brno
červenec 2013
2 3
Tuto zprávu vypracoval Steven O’Connor z MŠMT na základě zjištění 17 evaluačních zpráv Relevance, Účinnost, Efektivnost, Dopad, Udržitelnost. 7/33
Regionální centrum speciální optiky a optoelektronických systémů (TOPTEC), Turnov
srpen 2013
Centrum senzorických, informačních a komunikačních systémů (SIX), Brno
září 2013
Centrum materiálového výzkumu Fakulty chemické, Brno
říjen 2013
NETME Centre, Nové technologie pro strojírenství, Brno
listopad 2013
Centrum výzkumu a využití obnovitelných zdrojů energie (CVVOZE), Brno
říjen 2013
Institut enviromentálních technologií, Ostrava
listopad 2013
Regionální materiálově technologické výzkumné centrum, Ostrava
listopad 2013
Centrum Excelence Telč (CET)
listopad 2013
Centrum regionu Haná pro biotechnologický a zemědělský výzkum, Olomouc
prosinec 2013
Mezinárodní centrum klinického výzkumu (ICRC), Brno
leden 2014
Cenakva, Jihočeské výzkumné centrum akvakultury a biodiverzity hydrocenóz, Vodňany
leden 2014
Centrum rozvoje strojírenského výzkumu, Liberec
leden 2014
Celkový objem přidělených finančních prostředků u těchto evaluovaných projektů činí 333,3 mil EUR.
Relevance 1. Relevance je chápána jako soubor dvou základních aspektů. Za prvé, je to rozsah, ve kterém evaluovaný projekt odpovídá potřebám cílových skupin a cílům institucí, které projekt financují. To zahrnuje strategické cíle OP VaVpI, cíle podpořených institucí, stejně tak jako i potřeby cílových skupin či odvětví, kterým by měl projekt ve výsledku přinést užitek. Druhým aspektem je design samotného projektu a míra, v jaké projekt zabezpečí skutečné naplnění stanovených cílů a potřeb stanovených. Byla shledána velká relevance projektů ve vztahu ke strategickým cílům 2. Strategické cíle OP VaVpI a jeho Prioritních os 1 a 2 se nacházejí mimo samotný Operační program. Globální cílem OP VaVpI je: „Posílit výzkumný, vývojový a inovační potenciál České republiky, který by přispíval k ekonomickému růstu, konkurenceschopnosti a vytváření vysoce kvalifikovaných pracovních míst tak, aby se mohly české regiony stát významnými místy pro koncentraci těchto aktivit v Evropě.“ 3. Specifický cíl pro PO 1 je: „Vytvořit omezený počet center s unikátní a nejmodernější vědeckou-výzkumnou infrastrukturou, která budou schopna navázat 8/33
mezinárodní spolupráci s Evropským výzkumným prostorem (ERA) a Evropským strategickým fórem pro výzkumné infrastruktury (ESFRI) a výsledky jejich aktivit budou využity v aplikační sféře.“ Specifický cíl pro PO 2 je: „Poskytovat regionální VaV kapacity zaměřené na tvorbu a transfer znalostí a upevňování spolupráce VaV institucí s aplikační sférou.“4 4. Z evaluací bylo zjištěno, že projekty ve všech případech odpovídaly těmto strategickým cílům. Oba projekty hodnocené v rámci PO 1 byly vybaveny standardním způsobem poskytující centrům potenciál pro mezinárodní spolupráci na vysoké úrovni. Projekty financované z PO 2 se jednoznačně podílely na zlepšení VaV kapacit ve svých regionech a ve většině případů již začaly upevňovat vztahy mezi výzkumnými jednotkami a aplikační sférou. 5. Bylo již zmíněno, že o obou specifických cílech nelze ve skutečnosti hovořit jako o strategických. Projekty uvádějí jako své cíle spíše vytvoření (vybudování) center a výzkumných kapacit než základní změny, kterých by mohlo být prostřednictvím těchto center a jejich kapacit dosaženo. Toto zjednodušení v celkovém nastavení OP VaVpI bylo ještě více patrné v samotném nastavení intervenční logiky jednotlivých projektů. (viz odstavec č. 13) 6. Některé evaluace vyvolaly otázku regionálního charakteru center podporovaných z PO2, jelikož nebyly podporovány žádnou regionální VaV strategií. To bylo způsobeno absencí takovýchto strategií v krajích v době přípravy projektů. Některé kraje následně vypracovaly své vlastní inovační strategie, které projekty široce podpořily. 7. Posouzení relevance vzhledem k národním nebo oborovým strategiím nebylo v jednotlivých evaluacích jednoznačné především kvůli absenci takových strategií, případně proto, že projekt nebyl na tyto strategie navázán, pokud existovaly. Nicméně všechny evaluované projekty zapadaly do rámce stanoveného devíti (hlavními) cíli definovanými Národní politikou výzkumu, vývoje a inovací České republiky na léta 2009 - 2015. Relevance ve vztahu k potřebám sektoru a cílových skupin byla shledána jako dobrá 8. Jednotlivé evaluace přinesly zjištění, že téměř ve všech případech byla podpořená centra navázána na potřeby odvětví, ve kterých působí. Důvody vedoucí k takovému zjištění jsou různé, v mnoha případech centra například navázala na existující výzkumné aktivity svých „mateřských institucí“, které se již etablovaly v daném výzkumném odvětví. V některých případech žadatelé před podáním 4
viz. dokument Operační program Výzkum a Vývoj pro Inovace, str. 50. 9/33
projektových žádostí identifikovali oblast, ve které vnímali potenciál pro využití VaV centra (a ve které se cítili kompetentní) a využili možnosti financování k založení takového centra, které by mohlo tento potenciál zužitkovat. Pouze v jednom případě bylo zřejmé, že se žadatel zabýval extenzivním konzultačním procesem s klíčovými partnery v sektoru ještě před přípravou projektové žádosti. Výsledkem takového postupu je projekt velmi těsně reflektující potřeby daného sektoru (strojírenství). Relevance projektů ve vztahu k potřebám příjemce (mateřské instituce či institucí)byla převážně dobrá, nicméně ne ve všech případech 9. Takřka ve všech případech postrádají nově vytvořená VaV centra právní subjektivitu. Obvykle byla tato centra zřízena univerzitami či veřejnými výzkumnými institucemi spojenými s Akademií věd jako samostatná oddělení v rámci jejich organizační struktury. Ve většině případů byl takový vztah shledán převážně bezproblémovým, protože mateřská instituce demonstrovala ochotu přijmout nezbytné závazky z takového vztahu pramenící. 10. V některých případech byl nicméně výše popsaný vztah shledán nevyhovujícím. Obtíže se projevily především v otázkách financování center a omezených možnostech jejich managementu přijímat klíčová rozhodnutí, pokud tato nebyla v zájmu jejich mateřských institucí (nicméně byla by v zájmu rozvoje centra). V omezeném množství případů bylo zjevné, že centra nemají podporu od mateřských institucí v míře nezbytné pro takový rozvoj, s jakým bylo počítáno na počátku realizace projektů. Evaluátorům nebylo jasné, jak mohl být takový projekt schválen k financování bez explicitního vyjádření institucionální podpory, podložené jednoznačným memorandem porozumění vztahujícím se k finanční a rozhodovací autonomii centra. Tyto základní podmínky měly být zahrnuty do projektové žádosti před jejím schválením. 11. Riziko popsané v předcházejícím odstavci se týkalo především těch projektů, které mají více než jednu mateřskou instituci. Rozdílné vnímání role společného centra v kombinaci s odlišným přístupem k otázkám financování a lidských zdrojů oslabovalo pozici managementu centra, který měl následně v důsledku potíže s efektivním a účelným řízením centra. 12. Dle názoru evaluátorů by řešením bylo udělení právní subjektivity centru, jako je tomu v mnoha dalších členských státech EU. Na druhou stranu je ovšem dle evaluátorů nutné upozornit na právní složitost takového kroku, a navíc je možné, že pro většinu center by se tento krok mohl ukázat jako předčasný vzhledem k jejich relativnímu „mládí“ a nedostatku zkušeností s pozicí samosprávného VaV centra.
10/33
Obecnou slabinou se ukázal nevhodný design projektů, obzvlášť nevhodně nastavená intervenční logika 13. V podstatě univerzálním nálezem provedených evaluací se ukázala nevhodně nastavená intervenční logika projektů. Projekty postrádaly zejména zřetelně definovaný účel či specifický cíl explicitně vyjadřující změnu statusu quo, které by měl projekt dosáhnout. Obvyke byly cíle projektu definovány jako kombinace poslání, plánovaných výstupů a aktivit projektu. Problém byl v zaměňování plánovaných výstupů a výsledků, přičemž oba pojmy byly používány nejednotně, navíc s velmi malým zohledněním rozdílů ve významu obou pojmů. 14. V neposlední řadě byl u některých projektů problém v indikátorech zahrnutých v designu projektu. Ve většině případů se jednalo o indikátory výstupů, tzn. množství zaměstnaných lidí (jako výsledek použití prostředků v souladu se schváleným rozpočtem) nebo postavených budov, rozšířeno o ty samé indikátory výsledku jako například počet publikací. Obecně nebyly definovány indikátory na úrovni účelu, které by popsaly kvantitu či kvalitu změny zapříčiněné vybudováním VaV centra. 15. Evaluátoři obecně dospěli k závěru, že v nepříliš šťastném nastavení designu těchto projektů hrály roli tři faktory. Zaprvé, u části žadatelů se projevilo malé nebo žádné pochopení základního konceptu nastavení intervenční logiky. Zadruhé, ŘO či jiné subjekty poskytovaly pouze velmi omezenou metodickou podporu v této problematice. Konečně za třetí, ŘO sám v podstatě neměl k dispozici žádné mechanismy umožňující zajistit, že intervenční logika projektů bude splňovat základní požadavky na kvalitu jejího nastavení. 16. V důsledku výše uvedeného čelili evaluátoři zásadním obtížím při posuzování efektivnosti a zamýšlených dopadů podpořených projektů. V několika případech evaluátoři kompletně zrekonstruovali intervenční logiku projektu či redefinovali jeho účel (pro přípklad viz tabulka 1) tak, aby byli schopni posoudit dopad. Účinek takového postupu byl dvojí; za prvé to evaluátorům poskytlo analytický rámec pro zhodnocení celkového výkonu projektu, za druhé to samotným příjemcům pomohlo k lepšímu pochopení přesného účelu jimi realizovaného projektu. V některých případech již příjemci sami definovali přesnější cíle svého centra jakožto součást žádosti o financování z Národního programu udržitelnosti., což následně evaluátoři využili ke kompletní rekonstrukci intervenční logiky dotčeného projektu. Tabulka 1: Rekonstruovaná intervenční logika evaluovaného projektu
Obecný cíl Přispět ke konkurenceschopnosti regionálních ekonomik v České republice vybudováním výzkumných a vývojových center dostatečné velikosti a s přiměřeným personálem a vybavením tak, aby byly naplněny potřeby obchodních subjektů v oblasti vědeckých znalostí v daném regionu.
Účel projektu Rozšířit výzkumnou základnu příjemce podpory tak, aby byl schopen lépe reagovat na potřeby 11/33
regionálního a národního strojírenského průmyslu skrze rozvoj příjemce ve špičkové VaV centrum, a tím posílit regionální kapacity v daném oboru. Výstup 1 Postavena a funkční 2 budova o 15000m podlahové plochy
Výstup 2 Instalované a funkční přístroje a vybavení v souladu s požadavky plánovaného výzkumného odvětví
Výstup 3 Zaměstnán nový výzkumný personál, přičemž alespoň 50 % je ve věkové skupině pod 35 let
Výstup 4 Spuštěno pět výzkumných programů
1.1 Získat pozemek
2.1 Připravit technickou specifikaci vybavení
3.1 Vyvinout karíérní řád pro personál
4.1 Spustit výzkum pro měření technických parametrů strojních zařízení
1.2 Připravit a uskutečnit výběrové řízení na architekta/designera
2.2 Připravit a uskutečnit výběrová řízení na vybavení
3.2 Připravit pro personál plány mobility ve vztahu k aplikační sféře
4.2 Spustit výzkum mechatronických aplikací
1.3 Připravit technickou dokumentaci budov
2.3 Doručit a instalovat vybavení
3.3 Připravit pro personál mezinárodní plány mobility
4.3 Vyvinout metody a postupy pro výpočty a modelování chování strojních zařízení
1.4 Připravit a uskutečnit výběrové řízení na stavební práce
2.4 Zacvičit a instruovat personál v používání nového vybavení
3.4 Navrhnout plány pro nábor personálu na volné pozice
4.4 Vyvinout metody a postupy pro návrhy zpracování strojních zařízení
1.5 Připravit a uskutečnit výběrové řízení na kancelářský nábytek/vybavení
2.5 Přemístit již vlastněné vybavení z původních provozů do nové budovy
3.5 Zpojit centrum do nových či stávajících programů pro studenty či doktorandy
4.5 Vytvořit návrh strojního zařízení pro speciální textilní aplikace
Aktivity
1.6 Postavit budovu
3.6 Navrhnout genderovou politiku s cílem navýšit podíl žen ve výzkumných pozicích
1.7 Instalovat kancelářský nábytek/vybavení
3.7 Zaangažovat nově najaté výzkumníky do nových vědeckých programů
Design a také relevance vzhledem k potřebám regionu byly předmětem doporučení v mnoha provedených evaluacích 17. Evaluační zprávy poskytly několik doporučení vzhledem k problematice designu podpořených projektů. Hlavním záměrem bylo zajistit, že připravovaný Operační program Výzkum, Vývoj a Vzdělávání (OP VVV) se poučí z negativních zkušeností, které se vyskytli při realizaci OP VaVpI. 18. V případě některých projektů, u kterých byla shledána skutečně nízká regionální dimenze, evaluační zprávy vyzývaly současný Řídicí orgán, aby při další 12/33
podpoře VaV aktivit v regionech reflektoval strategii daného regionu (například v souladu s právě vznikajícími RIS 3 strategiemi). 19. Jako zřejmé se ukázalo, že projekty, jejichž design vycházel z analýzy trhu a klíčových partnerů (stakeholderů) z této skutečnosti těžil již od zahájení realizační fáze. Velkého významu tato skutečnost nabývá především u center aplikovaného výzkumu s prioritním zaměřením na spolupráci s aplikační sférou – doporučení reflektující tento příklad dobré praxe je připojeno níže. Doporučení pro tuto sekci Design projektu, kontrola kvality Pro přípravu příštího programového období by měl ŘO čerpat ze zkušeností získaných při realizaci projektů v současném období: o Ve vztahu k designu projektů by se měl ŘO do budoucna ujistit pomocí systému kontroly kvality, že projektové žádosti obsahují jednoznačně formulované, specifické a relevantní cíle založené na aktuálních potřebách, a že intervenční logika projektu má jednoznačnou strukturu a je snadno srozumitelná. o Zvláštní pozornost by měla být věnována projektovým a programovým indikátorům – závazná sada indikátorů výstupů by měla být zřetelně odlišena od plánovaných hodnot výsledkových indikátorů; ty by měly být jednoznančně navázány na hierarchii cílů. o Indikátory na všech úrovních (výstupu, výsledku, účelu, cíle) by měly být definovány v úzké spolupráci s vědeckou komunitou a měly by být jednoznačně určeny z hlediska kvality, množství a času. Regionální dimenze podpořených center V případě center čistě regionálního charakteru by se ŘO měl ujistit, že výzkumné zaměření takových center je v souladu s platnými národními a/nebo regionálními strategickými prioritami, tzn., že tyto priority jsou jednoznačně určeny. Relevance center aplikovaného výzkumu
S ohledem na podporu center aplikovaného výzkumu by měl ŘO zajistit, že budoucí projektové žádosti (ať už v rámci OP VaVpI či budoucího OP VVV) budou povinně obsahovat analýzu poptávky a nabídky ve specifické oblasti, do které je plánovaná intervence zacílena.
Posílení vazeb mezi centry a jejich mateřskými institucemi
Pro případy budoucí podpory center s mateřskou institucí by měl ŘO požadovat doložení závazné dohody upravující finanční vztahy mezi zúčastněnými stranami 13/33
a manažerské kompetence samotných center. Taková dohoda je nezbytná zvláště pro centra s více než jednou mateřskou institucí.
14/33
Účinnost 20. Účinnost je v tomto případě definována jako proces přeměny vstupů (investované prostředky, lidské zdroje) na výstupy (budovy, laboratoře, výzkumné programy). Účinnost tak zahrnuje mnoho aspektů “implementace projektu” a soustředí se na management projektu jak z pohledu příjemce, tak z pohledu Řídicího orgánu. 21. Vzhledem k aktuální pozici center v projektovém cyklu není překvapující, že Účinnost je nejvíce analyzovaným ze všech pěti evaluačních kritérií. Ve vlastních evaluačních zprávách byla Účinnost hodnocena sérií subkritérií, které jsou prezentovány v následujících odstavcích. Výkon managementu jednotlivých projektů byl převážně dobrý, nicméně je třeba brát v potaz zkreslení způsobené velkým důrazem na problematiku veřejných zakázek 22. Ve většině případů byly závěry evaluací ohledně způsobu řízení center uspokojivé, a to navzdory faktu, že jen několik center mělo management, jehož kapacita byla zcela věnována otázkám řízení – ředitelé center a jejich zástupci velmi často kombinovali své manažerské úvazky s vlastní vědeckou činností. Je nicméně nutné uvést, že senior manažeři byli obvykle podporováni malým týmem, který se věnoval hlavním administrativním záležitostem spojeným s realizací projektu (primárně oblasti účetnictví a zakázek), a který takřka ve všech případech zajišťoval účinnou administraci projektu. Navzdory této skutečnosti však evaluátoři zpravidla cítili, že centra by k zajištění budoucího rozvoje urychleně potřebovala angažovat vrcholný management na plný úvazek. 23. Dle evaluačních zjištění byla velmi značná část úsilí managementu center věnována otázce veřejných zakázek – v mnoha případech si náročnost problematiky vynutila ne úplně vhodný přesun kapacit na úkor ostatních důležitých agend jako např. rozvoje HR, výzkumné spolupráce či rozvoje obchodních vztahů. Toto “pokřivení” v procesu řízení center se navíc promítlo i do činnosti ŘO, kde se personál odpovědný za správu projektů věnuje mnohem více zpracování dokumentace a formálním aspektům implementace, než podpoře managementu center a obsahovým aspektům projektů. 24. Tento stav je přičítán především českému zákonu o veřejných zakázkách (ZVZ), který je všeobecně vnímán jako velice komplexní a jeho dodržování je administrativně velice náročné. Navíc je zřejmé, že zákon v současném znění není vhodný pro veřejné zákazky na vysoce specializované vědecké vybavení typicky poptávané evaluovanými centry. Dle názoru evaluátorů nejspíše není v silách jednotlivých příjemců vynutit si změnu zákona, stejně tak jako toho pravděpodobně 15/33
nebude schopen dosáhnout samostatně jednající ŘO. Nicméně v případě evaluací center “bržděných” problematikou ZVZ byl zpravidla doporučen společný postup příjemců při lobbyingu v politické rovině. Nastavení procesů řízení a dozoru napříč odpovědnými orgány nebylo optimální 25. Nejčastější společný nedostatek ovlivňující výkon evaluovaných center se týkal nastavení způsobů řízení a dozoru. Navzdory faktu, že všechna podpořená centra mají povinnost zřídit orgán (orgány) dohlížející na jejich management a vědecké výkony – tedy dozorčí radu a vědeckou radu – tyto orgány zřídka fungovaly tak, jak by bylo očekáváno, v některých případech pak existovaly pouze formálně (tzn., měly sice jmenované členy, ale dosud se ještě nesešly), případně neexistovaly vůbec. V mnoha případech byli členové managementu projektu či členové výzkumných týmů zároveň členy dozorčích rad, přičemž často jeden z nich působí jako předseda takového orgánu. Jednotliví členové zpravidla nevnímají své působení jako zřejmý konflikt zájmů, což značí velmi limitované pochopení a docenění přidané hodnoty správně fungujících dozorčích orgánů a konceptu institucionálního řízení, který reprezentují. 26. Nebyl identifikován žádný hlavní či společný důvod takového stavu. Centra často vnímají zřízení dozorčí rady jako administrativní požadavek s malou praktickou hodnotou, především v těch centrech, které se stále nacházejí v počátečních fázích realizace. Dalším uváděným důvodem jsou praktické obtíže při angažování odborníků s vhodným profilem jakožto členů poradních orgánů. 27. Plnou funkčnost dozorčích orgánů považují evaluátoři za zásadní. Mimo základní principy správného řízení budou tyto orgány nabývat stále většího významu při dalším rozvoji podpořených center, především při přechodu z počáteční fáze realizace do plného provozu a při dalším cílení a směřování výzkumných programů. 28. Některé z evaluací upozornily na to, že ačkoliv je ŘO OP VaVpI hlavním financovatelem těchto center, jeho zástupci nejsou přítomni jednání dozorčích rad. Jejich přítomnost by jednak umožnila Řídicímu orgánu se ujistit, že tyto orgány fungují, jak bylo zamýšleno a jednak by poskytla lepší přehled o klíčových otázkách ovlivňujících činnost centra, než je tomu dosud. Jako důvod nepřítomnosti zástupců ŘO na jednáních byl uveden především nedostatek personálních kapacit, které by se takové činnosti věnovaly, protože pracovníci ŘO (především projektoví a finanční manažeři) jsou plně vytížení činnostmi spojenými s “implementací” projektů, především kontrolou veřejných zakázek a otázkami financování.
16/33
Záležitosti finanční a právní – silné znepokojení panuje pouze v otázce veřejné podpory 29. Evaluace ukázala, že žádné z dosud vyhodnocených center nemá vážné finanční či právní problémy. Sice se vyskytly nějaké obtíže ohledně způsobilosti výdajů, nicméně v celkovém kontextu a s ohledem na objem investovaných prostředků se jedná o marginální záležitost. Je ale vhodné poznamenat, že evaluace se nezaměřovaly na posouzení finanční bezúhonnosti, protože tato oblast je pokryta jinými aktivitami jako kontrolami na místě či audity. 30. Největším zdrojem nejistoty v otázce financování center společným pro všechny příjemce byla otázka příjmů ze smluvního výzkumu, a zda tyto příjmy (a jejich výše) nepředstavují porušení pravidel Evropské unie o nedovolené veřejné podpoře. Všechna dosud evaluovaná centra se ve větší či menší míře věnují smluvnímu výzkumu ve spolupráci s komerční sférou, která jim za to poskytuje prostředky. Bez ohledu na to, že příjemci se museli zavázat ke generování určitého podílu příjmů ze smluvního výzkumu jakožto závaznému indikátoru stanovenému Řídicím orgánem. Zdá se, že této problematice byla v začátcích realizace OP VaVpI věnována malá pozornost, ať už ze strany ŘO, příjemců nebo dalších stran, navzdory tomu, že tento potenciálně důležitý zdroj příjmů podpořených center může zároveň v budoucnosti představovat významnou právní překážku úspěšného provozu center. Až v nedávné době se ukázalo, že příjem ze smluvního výzkumu může v důsledku způsobit pokřivení trhu a tím porušit pravidla Evropské unie. 31. Evaluátoři poukázali na to, že příjemci si často nebyli vědomi možného problému ohledně veřejné podpory, a pokud ano, nebyli si přesně vědomi toho, jak je tato otázka může ovlivnit. Stejně tak by měl ŘO příjemcům neprodleně poskytnout konečný návod k řešení této komplexní problematiky. Dle názoru evalutorů by tedy měl ŘO co nejrychleji odstranit přetrvávající nejasnosti a proaktivně řešit problematiku veřejné podpory. Jednoznačně silným bodem je kvalita výzkumných programů a infrastruktury 32. Podpora ze zdrojů OP VaVpI měla mimo jiné za úkol financovat vznik výzkumných zařízení a v nich realizovaných výzkumných programů. Jedním z cílů evauace bylo posoudit kvality obou těchto prvků. 33. Kvalita výzkumných infrastruktur v podpořených centrech byla shledána jako excelentní. Svou kvalitou se vyrovnala obdobným centrům v jiných členských státech, v některých případech je převyšovala. V mnoha případech byl prováděný výzkum shledán dostatečně kvalitním na to, aby splnil předsevzetí dosáhnout výzkumné excelence, na kterou podpořená centra aspirují. Kvalita výzkumných týmů 17/33
byla též shledána všeobecně dobrou, a to navzdory faktu, že je občas obtížné získat kvalitní vědecké pracovníky mimo region Prahy. 34. Celková míra využití přístrojového vybavení nebyla na takové úrovni, jak bylo očekáváno, nicméně je to dáno také tím, že u některých zařízení nebyla využívána jejich plná kapacita. Částečným vysvětlením je to, že mnohá centra jsou z hlediska využívání přístrojových kapacit teprve na počátku realizace, a stejně tak jejich výzkumné programy mohou být teprve v počátcích. V některých případech nebylo evaluátorům jasné, proč byl pořízen konkrétní přístroj, když pro plánované účely by plně dostačovala levnější a skromnější varianta. Nicméně celkový dojem z provedených evaluací byl v této oblasti pozitivní. Řízení lidských zdrojů bylo v obecné rovině shledáno jako uspokojivé 35. Kvalita řízení rozvoje lidských zdrojů byla v případě jednotlivých center různá. V některých případech byl vytvořen sofistikovaný systém rozvoje HR, jiná centra teprve zaváděla praktiky rozvoje lidských zdrojů nezbytné pro růst moderního výzkumného zařízení. Některá centra převzala systémy rozvoje lidských zdrojů svých mateřských nebo původních institucí, tento model však byl zpravidla shledán jako nepříliš vhodný vzhledem k výzvám, kterým budou v této oblasti centra čelit do budoucna. 36. Příklady dobré praxe byly pozorovány v těch centrech, která podporovala své zaměstnance ve studiu či práci v obdobných centrech v zahraničí. V těchto případech bylo evidentní, že zkušenosti získané tímto způsobem byly velkým přínosem nejen pro dotyčného pracovníka, ale i pro centrum samotné. To totiž získalo nejen kvalitnějšího zaměstnance, ale posílilo tím institucionální vazbu na zahraničního partnera. 37. Negativním aspektem uvedeným v několika evaluacích byl nedostatek žen ve vedoucích pozicích podpořených center. Vzhledem k trendům převládajícím v EU, kde větší účast žen ve VaV není pouze aspirací, ale požadavkem a existuje spojitost mezi genderovou vyvážeností a financováním VaV center v některých členských státech (stejně jako např. v případě programu Horizon 2020), evaluátoři doporučují proaktivní přístup k této problematice. Centra jsou silně regionálně zaměřena, i tak ale mají často málo rozvinutou mezinárodní dimenzi 38. Bylo také zjištěno, že všechna evaluovaná centra mají velmi silný lokální či regionální charakter z hlediska původu zaměstnanců i z hlediska industriálních partnerů. To bylo z pohledu evaluátorů vnímano jako silná stránka pokud jde o proniknutí do výzkumného potenciálu daného regionu a udržení kvalitních 18/33
výzkumníků (kteří se klonili k tomu zůstat v daném regionu, případně se do něj vrátit po období stráveném v zahraničí). Nicméně regionální rozměr center byl vnímán zároveň jako určitá slabina zejména u center umístěných v regionech bez silné tradice VaV, která čelila obtížím při náboru nového personálu, protože vědecký personál z jiných části ČR byl zpravidla nepříliš ochotný k přemístění. Zároveň to bylo určitou překážkou pro rozšíření portfolia partnerů, zejména v případě těch center, která považovala svoje (lokální) vazby za dostatečné. 39. Navzdory výše uvedeným příkladům dobré praxe evaluace zjistily, že mezinárodní dimenze center (spolupráce a zapojení do sítí, zaměstnávání zahraničních výzkumníků, angažmá zahraničních členů v dozorčích a správních orgánech) byla celkově málo rozvinutá. To bylo vnímáno jako postranní efekt lokálního/regionálního zaměření mnohých center. Když už byla mezinárodní spolupráce nastavena, často byla malého rozsahu a zahrnovala malý počet zahraničních partnerů. Evaluátoři shledali tento stav v rozporu s aspiracemi většiny center a doporučovali centrům koordinovat úsilí v internacionalizaci svých činností. Vazby s aplikační sférou byly obecně silné 40. Silnou stránkou center aplikovaného výzkumu byly jejich vztahy s komerčními partnery. Evaluace zjistily, že skoro ve všech případech centra financovaná z OP VaVpI navázala kontakty s těmito partnery a začala s nimi spolupracovat na kolaborativním nebo smluvním výzkumu. I když v mnoha případech byly tyto vztahy teprve na počátku, evaluátoři usoudili, že představují solidní základ pro dlouhodobou spolupráci, která by mohla centrům poskytnout cenný zdroj financování (bez ohledu na obavy z otázky veřejné podpory – viz odstavec 30). 41. Jednou z oblastí zájmu bylo, že v mnoha případech centra ještě systematicky nevyužívala všechny dostupné možnosti navázání vazeb s aplikační sférou. Bylo uvedeno, že mnoho kontaktů s aplikační sférou bylo uskutečňováno prostřednictvím jednotlivých výzkumných pracovníků, a nikoliv systémově např. pomocí centrální databáze spravované pracovníkem zodpovědným za rozvoj obchodních vztahů. V podstatě žádná pozornost nebyla věnována možnostem posílení těchto vztahů, jako například zprostředkování krátkodobých a střednědobých stáží výzkumníkům a PhD. studentům nebo marketingovým aktivitám typu pravidelných poloformálních setkání s partnery z aplikační sféry. Evaluátoři poskytli řadu doporučení, která by mohla pomoci maximalizovat využití potenciálu kontaktů s aplikační sférou. Vztahy s klíčovými stakeholdery se liší centrum od centra, stejně jako jejich přístup 42. Vztahy center s klíčovými stakeholdery se lišily v závislosti na jednotlivých centrech a jejich stakeholderech. Vztahy s Řídicím orgánem byly smíšené – 19/33
evaluace zjistitly, že na pracovní úrovni (mezi managementem centra a projektovým/finančním manažerem a/nebo garantem) byly vztahy často konstruktivní, i když byly občas ovlivněny vysokou fluktuací zaměstnanců ŘO. Na druhou stranu bylo evidentní, že mnoho center shledalo institucionální vztah obtížným, ať už se to týkalo diskuze ohledně způsobilosti výdajů, veřejné podpory nebo naplňování monitorovacích indikátorů. Souviselo to i s častými změnami ve vedoucích pozicích na Řídicím orgánu. 43. Kvalita vztahů s mateřskými institucemi měla v případě jednotlivých center sklon být ovlivňována právě počtem těchto institucí. V případech, kdy mělo podpořené centrum pouze jednu mateřskou instituci, vztahy měly tendenci být přimočařejší a konstruktivnější, mateřská instituce působila spíše podporujícím způsobem a byla ochotnější ponechat centru větší míru autonomie v rozhodování. V případech existence většího počtu mateřských institucí se zvětšoval potenciál pro vznik obtíží při řízení centra. Problémy se projevovaly v rozdílném pohledu na účel centra a jeho strategickou orientaci, v rozdílných přístupech k formám institucionálního financování aktivit centra, zvláště ve financování výzkumných programů a redistribuci příjmů, v neshodách v oblasti řízení lidských zdrojů centra a v rozdílných pohledech na poskytnutou míru autonomie centra. 44. Ne všechny výše uvedené aspekty byly patrné v centrech s více než jednou mateřskou institucí. Nicméně v případech, kdy se některé nebo všechny tyto problémy objevily, to negativně ovlivnilo efektivitu výkonu centra. V takových případech evaluátoři doporučili uzavření formální dohody posilující pravomoci a odpovědnost samotných center tváří v tvář mateřským institucím, včetně dohody o způsobu financování. Možná není překvapující, že taková doporučení se často setkala s odporem ze strany mateřských institucí a z větší části nebyla akceptována. Systém monitorování projektů byl formalistický a mohlo by mu prospět přehodnocení 45. Společně se Sebehodnotící zprávou a Technickým anexem projektu poskytnutým v anglickém jazyce byly evaluátorům se znalostí češtiny poskytnuty Monitorovací zprávy (MZ). Zpětná vazba od evaluátorům k MZ byla shodně kritická. Obecně je evaluátoři považovali za příliš obsáhlé, obsahující příliš mnoho opakujících se informací s malou hodnotou pro řízení projektu nebo programu a, co je nejdůležitější, neposkytující projektovým manažerům jasný a stručný přehled o výkonech projektu ve sledovaném období. Tento dojem byl posílen diskusí s příjemci, kteří potvrdili vnímání MZ jako administrativního požadavku, který chtějí vyřídit s minimem vynaloženého úsilí, místo aby sloužil jako nástroj managementu k řízení výkonu centra. 20/33
46. Evaluátoři, kteří pozorovali tento nedostatek, došli k závěru, že formát a obsah Monitorovacích zpráv by měl být od základu přehodnocen, pokud má plnit svou funkci základního dokumentu napomáhajícího vyššímu vedení centra úspěšně dokončit realizaci projektu – tato zodpovědnost leží na straně Řídicího orgánu. Doporučení pro tuto sekci Doporučení směrem k centrům:
Společně provádět aktivní lobbying ve prospěch změny ZVZ v oblasti investic do výzkumných infrastruktur. Neprodleně řešit otázku správného nastavení nefunkčních prvků řízení center. Změnit složení či zprovoznit dozorčí a vědecké rady a zajistit, že jejich členové budou nezávislí, ale zároveň budou schopni poskytnout relevantní a užitečnou podporu vedení center a výzkumným pracovníkům. Upřednostnit mezinárodní dimenzi podpořených center. Zvýšit počty zahraničních zaměstnanců center, rozšířit počet mezinárodních vědeckých spoluprací, věnovat koordinované úsilí umisťování vlastních pracovníků na stáže v zahraničních centrech v zájmu zvýšení jejich zkušeností a zlepšení institucionálních vazeb. Proaktivně řešit otázku genderové rovnosti v oblasti managementu center. To by mohlo mimo jiné zahrnovat zesílení podpory talentovaným pracovnicím center, zvýšené využívání prostředků z ESF poskytovaných na podporu zřizování zařízení pro péči o děti zaměstnankyň s malými dětmi atd. Systematicky využívat kontaktů s aplikační sférou.
Doporučení směrem k Řídicímu orgánu:
Neprodleně vyjasnit otázku veřejné podpory a smluvního výzkumu a poskytnout centrům definitivní metodiku, jak v těchto otázkách postupovat. Zajistit, že zaměstnanci ŘO se budou účastnit zasedání dozorčích rad center (jako pozorovatelé). Přepracovat strukturu Monitorovací zprávy tak, aby sloužila jako užitečný nástroj pro řízení center a potřeby vedení ŘO.
Doporučení směrem k mateřským institucím (a centrům):
Uzavřít memoranda o porozumnění či podobné dohody mezi mateřskými institucemi a centry, které budou definovat parametry fungování center. To zahrnuje pravomoci a odpovědnost vedení center, příspěvky mateřských institucí na institucionální financování center, redistribuci příjmů center, náborovou politiku atd.
21/33
Efektivnost a Dopad 47. Efektivnost pojednává o míře, do jaké provedená intervence splnila očekávané výsledky, a zda je schopna splnit své cíle (nebo účel). Dopad hodnotí míru, jakou intervence přispívá k širším cílům operačního programu a prioritních os. Z praktických důvodů jsou obě tato kritéria prezentována společně. 48. Vzhledem k problémům s intervenční logikou projektů, v mnoha případech projektová dokumentace nerozlišovala mezi výstupy a výsledky, navíc pouze zřídkakdy byly cíle projektu uvedeny explicitně (viz odstavec 13). To samozřejmě výrazně ovlivnilo možnosti posouzení efektivnosti a vyžadovalo od evaluátorů i evaluačního týmu ŘO značnou míru improvizace, aby posuzování efektivnosti bylo v souladu se základní evaluační metodologií, a zároveň aby nálezy byly pochopitelné pro hlavní příjemce sdělení, tzn. management center a vedení ŘO. Proto evaluátoři v rámci kritéria efektivnosti posuzovali jak výstupy, tak výsledky, zatímco šance center na splnění vlastních cílů a cílů OP VaVpI byly posuzovány v rámci kritéria dopadu. 49. Vzhledem k faktu, že všechna centra se v době evaluace nacházela ve startup fázi, bylo velmi obtížné pozorovat konkrétní dopady realizace, protože ty se typicky projevují až v pozdější fázi projektového cyklu (zpravidla po 3 – 5 letech). Evaluátoři byli proto požádáni o vyhodnocení pravděpodobného dopadu realizace center na základě údajů, které byly k dispozici v době evaluace, a na základě zhodnocení přítomnosti/nepřítomnosti faktorů potřebných k dosažení plánovaného dopadu (případně zda lze očekávat přítomnost těchto faktorů do budoucna). Schopnost doručit plánované výstupy byla shledána jako velmi dobrá 50. Evaluace zjistily, že projekty byly velice úspěšné v doručování plánovaných výstupů. Témeř ve všech zatím evaluovaných případech bylo zjištěno, že všechny hlavní výstupy již byly doručeny, případně budou doručeny dle plánu. Je tím myšleno doručení základních “stavebních kamenů” funkčního vědeckého centra, tzn. vybudované či zrekonstruované prostory, instalované vědecké vybavení a najatý a vyškolený personál. 51. Určité zpoždění v doručování výstupů bylo zaznamenáno v případě center, která musela soutěžit velmi specifické vědecké vybavení. V případě jednoho velkého centra evidentně došlo k podcenění výzvy, jakou představuje soutěžení velkého počtu specifického vybavení - klíčový administrativní tým byl poměrně malý, přičemž výsledkem bylo, že zhruba jedna třetina vybavení v době evaluace ještě nebyla instalována.
22/33
52. Dalším klíčovým výstupem činnosti center bylo vytvoření výzkumných programů, které by představovaly jejich vědecké jádro Vědecké programy byly zpravidla v době evaluace ve svých počátcích, nicméně jejich výkonnost byla zpravidla v souladu s požadavky na ně kladenými. Některá centra nebyla schopna zahájit plánované vědecké programy kvůli zpoždění v nákupu nezbytného vybavení (viz výše). To samozřejmě způsobovalo problémy s naplňováním závazných monitorovacích indikátorů vědeckého výkonu stanovených Řídicím orgánem jako podmínky přidělení dotace. Evaluátoři nicméně zjistili, že díky vlastní vynalézavosti byla tato centra z většiny schopna tento problém obejít – primárně pomocí doručení požadovaných vědeckých výstupů/výsledků za použití existujícího vybavení, které měla k dispozici. Hlavní výsledek podpory – vytvoření fungujících výzkumných center – byl doručen 53. Za hlavní výsledek projektů může být považováno vytvoření řady plně funkčních výzkumných zařízení, tzn. center podpořených z OP VaVpI. V podstatě všechny dosud provedené evaluace zjistily, že tento výsledek byl doručen. Jejich závěrem bylo, že vytvořená vědecká centra jsou buď v dobré pozici vzhledem k dosažení cílů OP VaVpI, nebo mají alespoň dobré šance těchto cílů časem dosáhnout. Za tohoto předpokladu tedy může být OP VaVpI považován za vysoce efektivní.5 54. Evaluátoři rovněž považovali výstupy těchto výzkumných zařízení – publikace, patenty, prototypy atd. – za výsledky, primárně proto, že obě kategorie byly takto shodně definovány v projektové dokumentaci (jako ukazatele úspěšnosti), a jako takové byly chápány jak příjemci, tak Řídicím orgánem. Byly zde zaznamenány některé problémy. Jako největši problém se jevilo, že cílová hodnota indikátorů často nekorespondovala s výstupy/výsledky center samotných. V mnoha případech totiž byly cílové hodnoty indikátorů již pohodlně překročeny, zatímco jinde se jevilo jako málo pravděpodobné, že některé klíčové indikátory budou naplněny ve stanoveném čase. 55. Přes výše uvedené evaluace zjistily, že většina center je na dobré cestě k naplnění většiny svých indikátorů.
5
Výše uvedený výsledek (tzn. vytvoření fungujícího vědeckého centra) je zpravidla uveden v TA jednotlivých projektů jako hlavní cíl projektu. Tím se tedy nabízí otázka „jaký druh změny statusu quo přinese existence nově vytvořených výzkumných zařízení?“ Odpověď na tuto otázku by v podstatě měla být účelem nebo cílem projektu, nicméně naneštěstí, jak je uvedeno v sekci Relevance, projektová dokumentace takovou definici nenabízí. Tudíž cíle projektu byly v podstatě jeho aktuální výsledky a nebylo možné zjistit, jaké byly ve skutečnosti širší účely vybudovaných center, kromě jejich samotné existence. 23/33
Nevhodná definice indikátorů výstupu a výsledku a jejich potenciální nenaplnění může ohrozit financování mnoha center 56. Evaluátoři spatřovali dvojí příčinu problému s nevhodnou definicí indikátorů. Za prvé, je možné to vnímat jako vedlejší produkt nevhodně nastavené intervenční logiky projektů. Za druhou příčinu je možné považovat nevhodné nastavení indikátorů na počátku projektů nebo neprovedenou adaptaci v okamžiku, kdy se ukázaly jako očividně nevhodné či neadekvátní k plnění svého účelu jako měřícího nástroje výkonnosti projektu. 57. Největší znepokojení ohledně indikátorů vyjadřovali evaluátoři s ohledem na jejich přímou vazbu na financování center. Bylo zřejmé, že naplnění některých závazných indikátorů bylo pro mnoho center nedosažitelné. Nejzřetelnější to bylo v případě počtu PhD. studentů zaměstnaných v centrech, které bylo široce vnímáno jako nedosažitelné pro centra bez přímého napojení na univerzity. Stejně tak objem smluvního výzkumu byl nastaven nerealisticky vysoko, a to i pro centra aplikovaného výzkumu silně orientovaná na spolupráci s aplikační sférou. Velké množství center podpořených z OP VaVpI tedy pravděpodobně nenaplní tyto klíčové indikátory, a může tak v budoucnu čelit hrozbě sankcí ze strany ŘO. 58. Schopnost (resp. neschopnost) reagovat na tento problém byla v několika zprávách uváděna jako slabina Řídicího orgánu. Ten spíše než aby pracoval se zjištěním, že problém v definování indikátorů byl způsoben počáteční nezkušeností všech zúčastněných stran v realizování takových projektů, vytváří na centra tlak, aby tyto indikátory naplňovaly, a to i přesto, že nesplnitelnost takového požadavku je v mnoha případech evidentní. Tento přístup Řídicího orgánu je evaluátory považován za kontraproduktivní a je potřeba jej přehodnotit. Posouzení dopadu realizace center vyžadovalo rekonstrukci cílů 59. Jak již bylo zmíněno, projekty z velké části postrádaly vhodně definované cíle, což komplikovalo zhodnocení jejich pravděpodobného dopadu. V důsledku toho byli evaluátoři vybídnuti Řídicím orgánem k úvaze nad tím, jaké byly skutečné cíle projektu, a teprve poté měli posoudit pravděpodobnost jejich dosažení.
24/33
60. Jakmile bylo toto splněno, cíle realizovaných center se staly zřejmými – příklady rekonstruovaných cílů jsou uvedeny v tabulce 2. Tabulka 2: Příklady rekonstruovaných cílů projektu “Přispět ke špičkovému vědeckému výzkumu a vývoji na poli přesné optiky a optoelektroniky, a tím umožnit návrat České republiky na pozici mezi světovými leadery v tomto oboru” (TOPTEC Turnov). Posílit konkurenceschopnost lokálního a národního průmyslu v oblastech mechanického inženýrství podporou lokálního a národního průmyslu, poskytováním inženýrských služeb a prováděním špičkového aplikovaného výzkumu (NETME Brno). Přispět ke konkurenceschopnosti regionálních ekonomik v České republice vybudováním výzkumného a vývojového centra dostatečného rozsahu a s vhodným personálem a vybavením schopným naplnit potřeby technologického vědění podnikatelských subjektů v regionu. (CRSV Liberec)
61. Vzhledem k nedostatku dostupných známek o dopadu realizovaných center – což je dáno jejich relativním mládím – evaluátoři byli požádáni zhodnotit faktory, které by mohly ovlivnit dosažení rekonstruovaných cílů projektů. Jakmile došlo k takovému zhodnocení, bylo možné provést relativně solidní zhodnocení pravděpodobného dopadu realizace center na základě objektivních kritérií. 62. Evaluace identifikovaly hlavní faktory ovlivňujícící dopad mimo jiné následně; vybudované výzkumné zařízení; špičkové výzkumné programy cílené na oblasti, kde má dané centrum jednoznačný potenciál pro výzkumnou excelenci; stabilní financování z národních a mezinárodních zdrojů; institucionální podporu mateřské instituce (mateřských institucí); efektivní manažerský tým a silný mezinárodní rozměr centra. Příklad takového hodnocení je uveden v tabulce 3. Tabulka 3 – Příklad posuzování očekávaného dopadu projektu Předpoklad Funkční výzkumné zařízení Výzkumné programy světové kvality v oborech, ve kterých má centrum potenciál dosáhnout výzkumné excelence Stabilní financování z národních a mezinárodních zdrojů Trvalá institucionální podpora mateřské instituce Efektivní manažerský tým Silná mezinárodní dimenze Soulad s regionálními, národními a pan-evropskými strategiemi
Posouzení Ano Částečně zajištěno
Částečně zajištěno Částečně zajištěno Ano Zatím nezajištěno Ano
63. Evaluace, u kterých byl zvolen tento postup, obecně přišly se závěrem, že většina projektů byla na dobré cestě splnit své “skutečné” cíle. Jak již bylo zmíněno v sekci Účinnost, kvalita výzkumných infrastruktur byla obecně shledána jako state-ofart, stejně tak jako kvalitu mnoha výzkumných programů bylo možné považovat za 25/33
velmi vysokou, či alespoň s velkým potenciálem takové kvality dosáhnout. Kvalita managementu center byla prozatím na uspokojivé úrovni, nicméně v některých klíčových oblastech bude nutné dosáhnout zlepšení. Financování z národních zdrojů bylo vnímáno jako potenciálně nestabilní, ačkoliv poskytnutí podpory mnoha centrům skrze Národní program udržitelnosti zajistilo střednědobou finanční stabilitu. Méně pozitivním závěrem bylo, že financování z mezinárodních grantů či mezinárodní spolupráce bylo obecně považováno za méně rozvinuté. 64. Celkově vzato, evaluační zjištění byla vesměs pozitivní ohledně vyhlídek na splnění cílů center podpořených z OP VaVpI, stejně tak jako ohledně pozitivního dopadu na daná vědecká odvětví a místní/regionální ekonomiku. 65. Protože podpořené projekty jsou v souladu s cíli prioritních os i OP VaVpI, celkovým závěrem evaluací je, že přispívají k naplnění cílů PO 1 a 2 (samozřejmě za předpokladu, že nejprve splní cíle vlastní). 66. Širší dopad realizace center byl zaznamenán v místech, kde je realizace VaV projektů relativně novým jevem, a kam existence center pravděpodobně přitáhne nové lidi a značně diverzifikuje místní ekonomiku. Tento jev byl nejpatrnější ve městech jako Telč a Vodňany, kde vybudování VaV center pravděpodobně přispěje ke značnému posunu charakteru těchto sídel. Doporučení pro tuto sekci 67. Většina doporučení týkajících se efektivnosti a dopadu intervencí je uvedena v předchozích sekcích této zprávy. V několika provedených evaluacích bylo nicméně uvedeno klíčové doporučení týkající se monitorovacích indikátorů. Náplní doporučení směřovaného Řídicímu orgánu bylo přehodnocení těch cílových indikátorů, u kterých bylo zřejmé, že příjemci je nebudou schopni naplnit díky existenci vnějších faktorů mimo jejich kontrolu. To se vztahuje zejména na počet PhD. studentů zapojených do činností center a také na objem smluvního výzkumu.
26/33
Udržitelnost 68. Udržitelnost pohlíží na faktory, které ovlivňují dlouhodobou existenci projektu. Tyto faktory mohou být v projektu jak vnitřního (strategické směřování, výměny zaměstnanců, finanční toky), tak i vnějšího charakteru (veřejné politiky, právní rámec, existence mezinárodních programů atp.) Rozsah, v jakém je projekt považován za udržitelný, je posuzován na základě toho, jak velkou váhu centra zmíněným faktorům přisuzují a jak úspěšně s nimi dokáží pracovat. Díky Národnímu programu pro udržitelnost je většina hodnocených center ve střednědobém horizontu zabezpečena 69. V roce 2012 Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy zahájilo “Národní program udržitelnosti” (NPU), jehož cílem je poskytovat institucionální finanční podporu českým VaV centrům, a to včetně těch financovaných z OP VaVpI. Tento program poskytuje úspěšným žadatelům finanční podporu po dobu pěti let. Finanční objem podpory závisí na typu centra a prováděného výzkumu. Evaluace zjistily, že kromě dvou případů, obdrželi příjemci OP VaVpI rovněž finanční prostředky z NPU. 70. Přestože ne všechna centra obdržela celou finanční podporu, o kterou si v NPU žádala, dotace z NPU představovala pro centra významnou podporu institucionálního financování. Na základě evaluací se usuzuje, že podpora z NPÚ je pro finanční udržitelnost center financovaných z OP VaVpI ve střednědobém horizontu (tedy v pětiletém období trvání dotace jež skončí v roce 2018) stěžejní. 71. Nicméně v souvislosti s touto finanční garancí evaluace varují před rizikem předčasného uspokojení center v otázce udržitelnosti. Dotace NPU by měla poskytnout jistou dobu “hájení”, kterou by centra měla co nejvíce využít k tomu, aby vypracovala své strategické vize a konkrétní milníky, ke kterým směřují, stabilizovala své finance a posílila své vědecké kapacity (viz níže). Financování z jiných národních zdrojů bylo shledáno jako nepředvídatelné a nabízející jen omezené výhody 72. Kromě financí z NPU centra získávala prostředky prostřednictvím grantů ze dvou českých národních agentur poskytujícícch podporu.6 Ačkoliv tyto zdroje představují pro centra základní zdroj příjmů, bývají široce kritizovány z hlediska příliš malého objemu poskytované podpory, příliš krátkodobé podpory (svým časovým rozsahem příliš nevybízí centra k dlouhodobému výzkumu) a nepředvídatelnosti ročních alokací.
6
Grantová agentura České republiky (GAČR) a Technologická agentura České republiky (TAČR). 27/33
73. Výše uvedené důvody činily finanční plánování provozu center, zvláště v dlouhodobém výhledu, skoro nemožným. Centra rozvíjející svojí činnost na mezinárodní úroveň byla dle provedených evaluací těmito problémy velmi svazována – evaluace také uvedly, že jakékoliv řešení musí být systémové a mělo by být přijato na vládní úrovni. Mezinárodně financované projekty nabízejí zřejmé výhody, ale kladou velké požadavky na často limitované kapacity center 74. Jak již bylo zmíněno jinde, mezinárodní rozměr podpořených center byl podle hodnocení evaluací považován za spíše méně rozvinutý. To souvisí s jejich zapojením do mezinárodních grantových programů (zejména FP7 a nyní Horizon 2020). Přínosy zapojení se do těchto programů byly zřejmé všem zúčastněným – poskytují nejen atraktivní objem prostředků, ale také šanci na rozvoj partnerství se zahraničními VaV centry, usnadňují zapojení do mezinárodních výzkumných sítí a díky tomu posilují mezinárodní profil center. Větší mezinárodní zapojení by na oplátku znamenalo zvýšení šancí na přilákání špičkových výzkumníků (ať už zahraničních nebo českých), což by dále přispělo k cíli stát se opravdovým národním či mezinárodním centrem excelentního výzkumu. Výše uvedené by v podstatě posílilo finanční a institucionální udržitelnost center jako takovou. 75. Existuje nicméně určitý počet bariér bránících centrům v dosažení výše uvedeného. Proces podávání žádostí do těchto programů je zdlouhavý a náročný. Většina center podává žádosti do mezinárodních programů pouze sporadicky, zpravidla kvůli nedostatečné administrativní kapacitě potřebné k přípravě žádostí a kvůli nedostatku zkušeností s těmito granty. Většina center nemá k dispozici vyčleněného grantového manažera, který by mohl systematicky vyhledávat možnosti financování, objevovat potenciální partnerství a asistovat výzkumníkům s administrativou spojenou s přípravou žádosti. Evaluovaná centra byla navíc spíše opatrná s alokací zdrojů na přípravu projektů vzhledem k poměrně nízké míře úspěšnosti žádostí (dle rozhovorů cca 10%). Dle komentáře příjemců “tyto žádosti představují mnoho investované práce s potenciálně velmi malou návratností”. 76. I když je tedy financování ze zahraničních zdrojů teoreticky velmi atraktivní, není v současnosti centry vnímáno jako realisticky perspektivní. Tato skutečnost se odrážela ve finančním plánování center, ve kterém hrály příjmy z mezinárodních grantů pouze malou roli vzhledem k budoucím odhadům.7 Přesto však dle názoru evaluátorů budou muset centra dříve či později přijmout strategické rozhodnutí, přičemž rozhodnutí zůstat stranou mezinárodní vědecké komunity (která je do 7
Tam, kde byla data k dispozici, se odhady příjmů z mezinárodních grantů pohybovaly od 0,7 % (nejižší) po 12 % (nejvyšší). 28/33
značné míry propojována díky grantovým programům) by znamenalo ustoupit od původních stanovených cílů jak center, tak samotného OP VaVpI. Smluvní výzkum představuje základní kámen budoucí udržitelnosti center – to ale může být ohroženo problematikou veřejné podpory 77. Skoro všechna evaluovaná centra měla jasný záměr maximalizovat možnosti financování z aplikační sféry, ať už z průmyslu (např. vývoj nových technologií) nebo poskytováním služeb (např. zařízení pro klinické testování). Díky zřejmé orientaci většiny center na aplikovaný výzkum je to samozřejmě logické a žádoucí. Ačkoliv byl naznačen velký prostor pro zlepšení ve způsobech, jakým centra řídila své vztahy s aplikační sférou (viz odstavec 41), bylo zřejmé, že smluvní výzkum by měl být centrálním pilířem udržitelnosti center v dlouhodobém horizontu. To se týkalo zejména těch center, která měla pouze omezené ambice v oblasti mezinárodního výzkumu (stinnou stránkou takového přístupu je možné opuštění původní výzkumné orientace, centra by se tak stala pouze “poskytovateli speciálních služeb” průmyslovým partnerům). S ohledem na rozšířené povědomí o významu smluvního výzkumu jsou vyhlídky na udržitelnost těchto center dobré. 78. Nicméně jak už bylo zmíněno, nejasnosti obklopující problematiku veřejné podpory v otázce příjmů ze smluvního výzkumu již způsobily značný neklid napříč vědeckou komunitou. Evaluace nebyly schopné definitivně posoudit velikost rizika, které to představuje pro udržitelnost center, ale zdůraznily potřebu neprodleně poskytnout jednoznačné vyjasnění příjemcům, aby tito byli schopni vhodně přizpůsobit své programy (viz také odstavce 30., 31.). Hlavním nedostatkem napříč evaluovanými centry byla neexistence explicitní strategické vize založené na konkrétních krocích vedoucích k jejímu dosažení 79. Evaluacemi bylo zjištěno, že skoro všechna dosud evaluovaná centra postrádají strategickou vizi, která by byla explicitně zakotvena v nějakém druhu strategického dokumentu. Tento problém je spojený s nedostatky v původním designu projektů zmíněnými v sekci Relevance, tzn. cíle center nebyly vhodně definovány za/nad rámec vybudování center jako takových. Jakmile jsou tedy centra dobudována, jejich management řeší otázku “co dál?” Ve skutečnosti měla naprostá většina vedoucích pracovníků představu, kde by se jejich centrum mělo nacházet v určitém budoucím bodě, nicméně evaluátorům přišlo evidentní, že tato představa byla často spíše vágně definována, a že ne všichni členové vedení daného centra tuto představu budoucího stavu sdíleli. 80. Z toho vyplývá, že evaluátoři narazili pouze na několik málo strategických plánů věnujících se budoucímu rozvoji center. Jak již bylo zmíněno, tento nedostatek 29/33
strategické vize je částečně pochopitelný vzhledem k silnému důrazu na vlastní vybudování VaV centra a množství administrativní zátěže s tím spojené. Nicméně vzhledem k tomu, že většina evaluovaných center byla na konci své “start-up” fáze, evaluátoři považovali vytvoření strategických plánů za prioritu (i přesto, že podpora z NPU snížila nutnost neprodleného vytvoření těchto strategií). 81. Formulování takové strategie (vzniklé v úzké spolupráci s pozměněnými či nově vytvořenými dozorčími a vědeckými radami) bylo klíčovým doporučením pro všechna evaluovaná centra kromě dvou. V několika případech bylo zmíněno, že samotný proces tvorby strategického plánu – zahrnující co nejvíce stakeholderů – byl nakonec stejně důležitý jako výsledný dokument samotný. Bylo taktéž zřejmé, že tyto strategie by zahrnuly mnoho problémů zmíněných v této zprávě – cíle center, manažerskou strukturu a politiku rozvoje lidských zdrojů, výzkumné programy, obchodní politiku a příjmy atd. Evaluace neanalyzovaly žádné vnější faktory ovlivňující udržitelnost 82. Ostatní vnější faktory, jako vládní politika VaV a budoucí prostředky plynoucí z EU na rozvoj jednotlivých vědeckých sektorů, nebyly v jednotlivých evaluačních zprávách diskutovány ve větší míře, než že upozornily na rizika spojená s regulací veřejné podpory (viz Účinnost) a národní politiku podpory vědy (odstavec 72). Klíčová doporučení Směrem k centrům:
Sestavit strategický plán pro období do konce podpory z NPU a po něm (příp. na 5 let, pokud nebyla poskytnuta podpora z NPU). Učinit proces formulace této strategie maximálně inkluzivní a zahrnout do něj klíčové stakeholdery, použít externího facilitátora, pokud to bude nezbytné. Zvážit upřednostnění vynakládání zdrojů centra ve prospěch mezinárodně financovaných projektů, tzn. určit pracovníka, který by se na plný úvazek věnoval podpoře vědců při předkládání žádostí o tyto prostředky a asistoval jim při účasti v mezinárodních projektech.
30/33
Příloha – Plán evaluací pro rok 2014
Výzva
Reg. číslo projektu
Příjemce
Název projektu
CZ.1.05/2.1.00/01.0030
Univerzita Palackého v Olomouci/Palacký University Olomouc
Biomedicína pro regionální rozvoj a lidské zdroje (BIOMEDREG)/Biomedicine for regional development and human resources
Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava/VŠB-Technical University of Ostrava
Inovace pro efektivitu a životní prostředí/Innovation for Efficiency and Environment
CZ.1.05/2.1.00/03.0064
Centrum dopravního výzkumu, v.v.i./Transport Research Centre
Dopravní VaV centrum/Transport R&D centre
CZ.1.05/2.1.00/03.0089
Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně/Tomas Bata University in Zlín
Centrum bezpečnostních, informačních a pokročilých technologií/The Centre of Security, Information and Advanced Technologies
1.2 CZ.1.05/2.1.00/01.0036 1.2 2.2
2.2
16. 12. 2013
20. 1. 2014 10. 2. 2014
10. 2. 2014 CZ.1.05/2.1.00/03.0058
2.2 CZ.1.05/1.1.00/02.0090 1.1
Začátek evaluace
Univerzita Palackého v Olomouci/Palacký University Olomouc
Regionální centrum pokročilých technologií a materiálů/Regional Centre of Advanced Technologies and Materials
24. 2. 2014
Západočeská univerzita v Plzni/University of West Bohemia
NTIS - Nové technologie pro informační společnost/NTIS - New Technologies for Information Society
10. 3. 2014
31/33
MASARYKŮV ONKOLOGICKÝ ÚSTAV/Masaryk Memorial Cancer Institute
Regionální centrum aplikované molekulární onkologie (RECAMO)/Regional Centre for Applied Molecular Oncology (RECAMO)
17. 3. 2014
Západočeská univerzita v Plzni/University of West Bohemia
Regionální technologický institut - RTI/Regional Technological Institute - RTI
31. 3. 2014
Ústav systémové biologie a ekologie AV ČR, CZ.1.05/1.1.00/02.0073 v.v.i./Institute of Systematic and Ecological Biology, ASCR, v. v. i.
CzechGlobe - Centrum pro studium dopadů globální změny klimatu/CzechGlobe - Center for Global Climate Change Impacts Studies
1. 4. 2014
VYSOKÁ ŠKOLA BÁŇSKÁ-TECHNICKÁ CZ.1.05/2.1.00/03.0069 UNIVERZITA OSTRAVA/VŠB-Technical University of Ostrava
ENET - Energetické jednotky pro využití netradičních zdrojů energie/ENET - Energy Units for Utilization of non Traditional Energy Sources
CZ.1.05/2.1.00/03.0101 2.2 2.2
1.1
CZ.1.05/2.1.00/03.0093
2.2
12. 5. 2014 CZ.1.05/2.1.00/03.0077 COMTES FHT a.s.
2.2 2.2 2.2
CZ.1.05/2.1.00/03.0084 MemBrain s.r.o. CZ.1.05/2.1.00/03.0111
Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně/Tomas Bata University in Zlín
VYSOKÁ ŠKOLA BÁŇSKÁ-TECHNICKÁ CZ.1.05/2.1.00/03.0082 UNIVERZITA OSTRAVA/VŠB-Technical University of Ostrava 2.2
Západočeské materiálově metalurgické centrum (ZMMC)/West-Bohemian Centre of Materials and Metallurgy
19. 5. 2014
Membránové inovační centrum/Membrane Innovation Centre
2. 6. 2014
Centrum polymerních systémů/Centre of Polymer Systems
2. 6. 2014
Institut čistých technologií těžby a užití energetických surovin/Institute of Clean Technologies for Mining and Utilization of Raw Materials for Energy Use 16. 6. 2014
32/33
CZ.1.05/2.1.00/03.0110 2.2
MIKROBIOLOGICKÝ ÚSTAV AV ČR, v.v.i./Institute of Microbiology, ASCR, v. v. i.
CZ.1.05/2.1.00/03.0071 Výzkumný ústav anorganické chemie, a.s. 2.2
1.1
1.1
Unipetrol výzkumně vzdělávací centrum/UniCRE (Unipetrol Centre of Research and Education) Univerzitní centrum energeticky efektivních budov (UCEEB)/UCEEB - University Centre for Energy Efficent Buildings
CZ.1.05/2.1.00/03.0091
České vysoké učení technické v Praze/Czech Technical University in Prague
CZ.1.05/2.1.00/03.0097
AdMaS - Pokročilé stavební materiály, konstrukce a Vysoké učení technické v Brně/Brno University technologie/AdMaS - Advanced Materials, Structures of Technology and Technologies
2.2
2.2
Centrum řasových biotechnologií Třeboň (Algatech)/Algatech – Centre for Algal Biotechnologies
CZ.1.05/1.1.00/02.0068 Masarykova univerzita
CEITEC - středoevropský technologický institut
VYSOKÁ ŠKOLA BÁŇSKÁ-TECHNICKÁ CZ.1.05/1.1.00/02.0070 UNIVERZITA OSTRAVA/VŠB-Technical University of Ostrava
Centrum excelence IT4Innovations
33/33
4. 8. 2014
1. 9. 2014 prosinec 2014
15. 9. 2014 červenec 2014 červen 2014
