A VÁLLALATVEZETÉS RÉSZTERÜLETEI Portfóliómenedzsment a közszolgáltató vállalatoknál Egy amerikai közművállalat, a Honolului Vízügyi Hivatal (Honolulu Board of Water Supply = HBWS) stratégiai tervet dolgozott ki, hogy korszerűsítse szervezetét és szolgáltatásait. Egy kutatási alapítvány (AWWA Research Foundation) segítségével olyan együttműködési projektet hozott létre, amelyben a portfóliómenedzsment alkalmazása megfelelt a stratégiai tervezés kihívásainak az egyre komplexebb és élesebb versenyt produkáló közműpiacon. Tárgyszavak: vállalati tervezés; stratégiai terv; közüzemek; vízügy; közszolgáltatások; portfóliómenedzsment.
A projekt célja A cél egy olyan stratégiai terv és tervezési folyamat kifejlesztése volt, melynek segítségével egy közszolgáltató vállalat – értékelheti és növelheti piaci esélyeit, – optimalizálhatja pénzeszközeinek használatát és befektetéseit, – értékelheti és kezelheti befektetési kockázatait, – fenntarthatja és bővítheti piaci részarányát és – javíthatja a fogyasztóknak nyújtott szolgáltatásokat és társadalmi elismertségét. A projekt eredményeit felhasználják az Észak-Amerikában működő vízművek stratégiai irányítási irányelveinek kialakításában. A vízmű vállalatok számára azért fontos a stratégiai tervezés, mert – összhangba kell hozni a legfontosabb erőforrásokat érintő befektetéseket a stratégiai célokkal; – a stratégiai befektetésekre és tevékenységekre kell összpontosítani; – egyensúlyt kell teremteni a többféle, gyakran egymással versenyző, a pénzügyi és nem pénzügyi feltételekben meghatározott célok között;
– össze kell kapcsolni a stratégiai célokat felállító folyamatot az éves költségvetés elkészítésével és az erőforrások elosztásával; – ki kell fejleszteni a műveleti és befektetési bizonytalanságokat figyelembe vevő kockázatkezelési stratégiákat; – megfelelő mérési módszerek segítségével nyomon kell követni a közmű célokhoz viszonyított teljesítményét, közvetlenül összekapcsolva a stratégiai célokkal.
Portfóliókezelési technikák A fent említett célok megvalósítását segíti a portfóliómenedzsment. A módszert eredetileg a magánszektor befektetési döntéseinek támogatására dolgoztak ki. Alkalmazása az állami szektorban olyan üzleti stratégiák kifejlesztésére ösztönöz, melyek megszilárdítják a piaci pozíciót és támogatják a vállalkozói befektetéseket az alapszolgáltatások területén. A portfóliómenedzsment alapú stratégiai tervezés integrációja természetes hidat jelent a stratégiai célok felállításának módszerei és az éves működési költségvetések kifejlesztése között. Az eljárások szempontjából a stratégiai célok néhány jól meghatározott teljesítménymérési módszerben fejeződnek ki. A stratégiai befektetések ennek megfelelően az erőforrások olyan elosztását jelentik, melyek e célok elérését teszik lehetővé. Minden egyes befektetés az előrelátható teljesítménnyel és a kapcsolódó kockázatokkal jellemezhető. A potenciális befektetések rangsorolhatók a tervezett teljesítmények szerint és belefoglalhatók egy stratégiai portfólióba. Ily módon kiegyensúlyozott befektetések érhetők el, a bizonytalanságok enyhülnek és valószínűsíthető a potenciális hozamok realizálása. A kiválasztott portfólió ugyanakkor tükröződik a közmű költségvetési és tervezési dokumentumaiban, melyek a taktikai igényekre összpontosítanak. A stratégiai tervezés így az éves üzleti tervezési ciklus egyik szakaszává válik, olyan mechanizmussá, melynek segítségével a stratégiai célok operatív tervvé alakíthatók át a közmű egyes működési egységei számára. A stratégiai célok és eszközök meghatározásával és értékelésével elkerülhető a hibás költségvetés. A stratégiai tervezés innovációt támogató környezetet teremt. Az egyes tételekre kereteket meghatározó költségvetés taktikai részletei, az üzleti folyamatok újraszervezése, a munkaszervezet átalakítása nem önmagukért való célok, hanem a stratégiai beruházások megvalósulását, a közművek megbízható működését segítik elő. Ennek megfelelően a jól működő stratégiai tervezés során „élő dokumentum” jön létre, mely időről
időre könnyen naprakésszé alakítható, és amely a stratégiai teljesítményt növelő intézkedésekre összpontosít. A stratégiai tervezési folyamat hosszú távú fenntartására többféle technika létezik, melyek hidat képeznek a „magasztos” stratégiai célok és a költségvetési keretek között. Ilyen eljárás például – a stratégiai teljesítményt szolgáló, szervezeti kérdéseket előtérbe helyező intézkedések számának csökkentése; – a stratégiai tervezés integrálása az éves üzleti tervezési ciklusba; – összehangolt, elérhető, mégis átfogó eszközök használata a potenciális stratégiai beruházási feltételekről szóló információk bemutatására és a feltételek értékelésére; – stratégiai beruházási portfólió létrehozása az egy- és ötéves munkaprogramok keretében. A stratégiai terv tehát a legfontosabb eszköz, mellyel a közművek értékelhetik piaci helyzetüket és meghatározhatják a változó piaci feltételekre adott válaszaikat.
A közüzemek piaca A vízszolgáltatással és a szennyvíz kezelésével foglalkozó közüzemek piaca nagymértékben átalakult az utóbbi években. A szolgáltatások bővülése, a gazdasági szabályozás alakulása, az infrastruktúra fejlesztését szolgáló szövetségi állami és országos támogatások csökkenése egyre nagyobb nyomást gyakorolt a bevételi követelményekre. Ezzel egyidejűleg a magánszektor versenye és különböző szolgáltatáscsomagjai miatt fennállt az állami szektor visszaszorulásának veszélye, módosultak a szolgáltatásaikkal szembeni elvárások. A vízműveknek még sohasem kellett ilyen komplex, kompetitív és dinamikus piacon működniük, ahol a túlélés az elért piaci részarány megtartásától, a kockázatkezeléstől és a fogyasztói elégedettség javulásától függ. A piaci feltételek változása miatt, a többi szolgáltatási ághoz hasonlóan, a vízműveknek is új szolgáltatásokkal kell előállnia, az eddigieket pedig korszerűsíteni kell. A stratégiai tervezés elismeri a magánszektor túlélési technikáinak létjogosultságát. A portfóliómenedzsment alkalmazását tartja célravezetőnek az állami szektorban is. Ez a pénzügyi eszköz azért különösen előnyös a vízművek számára, mert növeli az erőforrás-befektetési döntések komplexitását. Ugyanakkor jóval kockázatosabb is, mint a magánszektorban, mivel a monetáris tényezők mellett nem-monetáris szempontokat (közegészségügy, környezetvédelem) is figyelembe kell venni
és a várható bevételek sokkal bizonytalanabbak, kevéssé előreláthatók. A vízközműveknek egyensúlyt kell fenntartaniuk a különböző, egymással versengő beruházási célok (környezetvédelem, a gazdasági fejlődés támogatása) között, a részvényesek érdekeinek megfelelően. Ilyen körülmények között még sürgetőbbé válik a portfóliómenedzsment elveinek alkalmazása, ami képessé teszi a vízművet – a beruházási lehetőségek, valamint a pénzeszközök felhasználásának optimalizálására, – az erőforrások csoportosítására, a piaci versenyben elérendő siker érdekében, – a hatékony kockázatkezelésre és a kockázat alapú döntéshozatalra, – az üzleti és nem üzleti megfontolásokon alapuló beruházások együttes, hatékony elemzésére, – a pénzeszközök allokációjából és a kockázatok megosztásából származó előnyök felismerésére. Az AWWA-HBWS együttműködés értéke, hogy bemutatja a portfóliómenedzsment elveinek alkalmazását a Vízügyi Hivatal stratégiai tervének kifejlesztésére.
A stratégiai tervezés folyamata A Honolului Vízügyi Hivatal is hasonló feladattal állt szemben, amikor a különálló, folyamatos tervezési funkciókat – pénzügyi eszközök menedzsmentje, a tőkeszerkezet javításának tervezése, integrált erőforrás-tervezés, a versenyképesség és a bevételek emelése – átfogó stratégiai üzleti tervvé kellett egyesíteni. Két tanácsadó céggel együtt készítették el a „Stratégiai tervezési folyamat kifejlesztése” c. dokumentumot, amely egy stratégiai üzleti tervet tartalmazott. A stratégiai tervezési folyamat bemutatta, hogy a vízművek hogyan – fejleszthetik piaci lehetőségeiket, – optimalizálhatják a piaci eszközök használatát és a befektetéseket, – védhetik meg magukat a kockázatoktól és – tarthatják meg piaci részarányukat. A projekt eredményei mintául szolgálnak az Egyesült Államokban működő vízművek számára. A projektet irányító vállalati team munkáját egy országosan ismert szakemberekből álló csoport segítette. Így lehetővé vált, hogy a stratégiai terv konzisztens legyen az iparág vezető gyakorlatával és javuljon a HBWS üzleti életképessége.
A stratégiai tervezés legfontosabb része ebben a projektben a portfóliómenedzsment. Ez az üzleti tervezési stratégiát és kockázatkezelési stratégiát jelent az egész szervezetre és arra a piaci szegmensre nézve, amelyben működik. A projekt nyolc lépésben határozta meg a HBWS portfóliómenedzsmentjének alapelveit. 1. Az erőforrás-portfólió céljainak meghatározása Ebben a lépésben egy értékelő modellt alakítottak ki, meghatározták, hogy mi a fontos a HBWS számára, és felsorakoztatták az értékelendő befektetési alternatívákat. Ehhez figyelembe kellett venni az öszszes érdekelt fél igényeit, forgatókönyveket kellett felállítani a HBWS gazdasági teljesítményét befolyásoló lehetséges változásokról. 2. A befektetési változatok meghatározása Az előző lépésben meghatározott célok értékelése a különböző tervezési funkciók integrálásával: erőforrás-tervezés, vízminőség-tervezés, vevőszolgálat tervezése, az információs technológia, a tőkemozgások, a közönségkapcsolatok, valamint a pénzügyi folyamatok tervezése és menedzsmentje. A befektetés feltételeit minden egyes tervezési elemre abból a szempontból kell meghatározni, hogy mennyire járulnak hozzá a vállalati célok eléréséhez. 3. A teljesítmény mérésének meghatározása A közműveknek a pénzügyi bevételek mellett aszerint is súlyozniuk kell a beruházásokat, hogy azoknak milyen pénzügyi és kommunális hatásuk van. Ebben a lépésben meghatározták a céloknak megfelelő teljesítménymérés elveit. 4. A beruházási lehetőségek értékelése A teljesítménymérés a beruházási lehetőségek egységes értékelési rendszerének a része. Ide tartozik pl. az életciklus költségelemzés, a kockázatelemzés vagy a fogyasztói magatartás vizsgálata. 5. A befektetési változatok rangsorolása A HBWS befektetési lehetőségeit egy elemzési modell segítségével súlyozták, meghatározták a stratégiai célok relatív jelentőségét, kalkulál-
ták az egyes befektetésekkel kapcsolatos összes előnyt és kockázatot, megbecsülték a beruházási prioritásokban lehetséges változásokat. 6. A portfólió kialakítása Ebben a lépésben alakították ki azokat az erőforrás-portfólió csomagokat, alternatívákat, amelyeket a piaci változások hatására alkalmaznak majd, az elhatározott fejlesztési irány megfelelő korrekciója esetén. Ebben az esetben természetesen módosítani kell a befektetési stratégia mellett a kockátmenedzsment irányvonalát is. A portfólióváltozatok értékelésére felhasználták a stratégiai táblákat és a forgatókönyv tervezés módszerét. 7. A végrehajtási tervek kifejlesztése A végrehajtás tervezése az adott beruházásokhoz, befektetésekhez szükséges speciális logisztikai és erőforrás-allokációs körülmények értékelését jelenti. A beruházási stratégia megvalósításának hatékony megtervezése a HBWS menedzsereinek felelőssége. 8. A stratégiai terv dokumentálása és kommunikációja Rendkívül fontos, hogy a vállalat dolgozói, illetve a részvényesek és a nyilvánosság is megismerje az üzleti körülményeknek és sok más feltételnek megfelelő stratégiai tervet. Így nagyobb lesz a vízmű elismertsége, zökkenőmentessé válik a tervek végrehajtása.
Éves üzleti tervezési ciklus A változó piaci feltételek miatt a gazdasági tervezési folyamatoknak biztosítaniuk kell, hogy a stratégiai célok összhangban legyenek az erőforrás-allokációs döntésekkel. Sok vízmű számára, amely eddig monopolhelyzetben volt, ez rendkívüli változást jelent. A stratégiai tervezésnek be kell épülnie a közüzem meglévő tervezési folyamataiba. Sok közüzem számára a stratégiai célok felállítása és az éves költségvetés közötti kapcsolat nem túlságosan fontos szempont. A stratégiai tervezés integrálása az éves költségvetés folyamatába mindenképpen hiányzó láncszemnek tekinthető. Az AWWA–HBWS együttműködés éppen ezért hídként kíván szolgálni a kétféle időhorizontot figyelembe vevő gazdasági tevékenység között.
Az éves költségvetési terv az egész közműre vonatkozó stratégiai célokat taktikai tervekké és teljesítményt szolgáló intézkedésekké alakítja át, melyekért az egyes közüzemi operatív részlegek a felelősek. A stratégiai tervezés biztosítja azt a mechanizmust, amellyel a célok felállításától el lehet jutni az éves költségvetésig. A kétféle tervezési tevékenység közötti összhang azért fontos, mert a stratégiai terv hosszú távon csak így tartható fenn (1. táblázat). 1. táblázat Az AWWA-HBWS stratégiai tervezési folyamat lépései
Költségvetés meghatározása
Végrehajtási terv összeállítása
• A portfólióváltozatok kifejlesztése Stratégiai tervezés
• A befektetési változatok rangsorolása • A befektetési változatok értékelése
Beruházási változatok meghatározása
Stratégiai célok felállítása
Beruházási változatok meghatározása
• A teljesítmény mérésének meghatározása • Az erőforrás-portfolió céljainak meghatározása
Stratégiai beruházási változatok A stratégiai tervezési folyamatnak olyan beruházási-befektetési változatokra, tevékenységekre kell koncentrálnia, melyek természetüknél fogva stratégiai jellegűek. Bár a stratégiai beruházások sokfélék lehetnek, a foglalkoztatástól, a szakképzéstől az új piacokat biztosító termékekig terjedhetnek, mégis megkülönböztethetők egymástól az alábbi kritériumok szerint: – új fogyasztói szolgáltatás létrehozása, amely növeli a fogyasztónak nyújtott értéket;
– az eddigi szolgáltatások alapvető megváltoztatása, ugyancsak a fogyasztóknak nyújtott érték növelése érdekében; – a pénzügyi és nem pénzügyi kockázatok kezelésére szolgáló mechanizmusok.
Finanszírozás A stratégiai befektetések költségei között – az éves működési költségek mellett - figyelembe kell venni a szabadon nem felhasználható, a közüzemi funkciók teljesítéséhez szükséges kiadásokat és azokat a szabadon felhasználható költségeket, melyek kommunális célokra szolgálnak. Vannak olyan stratégiai beruházások, melyek adott bevételszint mellett megvalósíthatók, sok esetben azonban pótlólagos jövedelmeket igényelnek, vagy többéves, gyakran tőkeköltségeket és műveleti költségeket egyaránt magukba foglaló erőforrás-allokációra van szükség. Bármelyik eset áll fenn, az éves költségvetésnek előnyben kell részesítenie a stratégiai tervet. Ily módon előfordul, hogy a stratégiai célok érdekében újra kell szabályozni a közműdíjakat, illetve módosítani kell az éves költségvetést (1. ábra). USD
a stratégiai beruházás költségei
a stratégiai beruházás költségei
semleges ráta semleges szabadon felhasználható kiadások szabadon nem felhasználható kiadások
semleges ráta szabadon felhasználható kiadások
szabadon nem felhasználható kiadások
működési és fenntartási költségek
tőkeköltségek
1. ábra A stratégiai beruházások finanszírozása
Azonosítás A stratégiai beruházások előreláthatóan megoldják azokat a konfliktusokat, amelyek a közműdíjakkal és az éves költségvetéssel kapcsolatosak. Ezek a gazdasági akciók változást képviselnek, és az egész vállalattól erős elkötelezettséget és kitartást kívánnak. Megindításuk lehet a folyamatos vállalati tervezés eredménye, de lehet külső tényezők hatása is. A HBWS esetében például a vízminőség és a sótalanítás javítása a belső tervezési funkcióból indult ki, a száloptikai hálózatok bővítése külső tényezők (kereskedők, a helyi közösség érdekei, ipari információcsere, konferenciák) nyomán kerülhetett előtérbe. Az intézményesített stratégiai tervezés előnye, hogy a tradicionális belső tervezési folyamaton belül szabadítja fel a kreatív ötleteket a vállalaton belül és a részvényesek körében egyaránt.
Teljesítménymérés A stratégiai tervezési folyamat szigorúan meghatározott rendje megköveteli a várható teljesítmény objektív mérését. A magánszektorral ellentétben a vízközművek esetében nem csak a pénzügyi hozam a mérés eszköze, sok más kommunális értéket, közegészségügyi és környezetvédelmi tényezőket is számításba kell venni. Fontos, hogy a mérésre szolgáló mutatók pontosak, számszerűsíthetők legyenek és kifejezzék a teljesítmény lényegét. Általában két formájuk létezik: – természetes skálák, a stratégiai célhoz való hozzájárulás mértéke közvetlenül megfigyelhető. Ilyen például az egy foglalkoztatottra jutó költség a szolgáltatások különböző, jellemző adataira (a vízművek esetében: eladott millió gallon víz, tervezett vízkapacitás), ahol az alacsonyabb érték egyértelműen jobb, mint a magasabb; – mesterséges, konstruált skálák, ahol a hozzájárulás nem csak közvetlenül mért hatásoktól függ, hanem más feltételektől is. A természetes mérési eredmények (egységköltségek vagy egy adott feladat teljesítéséhez szükséges idő) ritkán jellemzik egy beruházás hozzájárulását a stratégiai tervezési cél megvalósulásához. Ha a szervezetek néhány, a szervezet fő funkcióját kifejező mérési eszközre koncentrálnak, akkor a teljesítménymérés jól fog illeszkedni a gyorsan változó, erős versenyhelyzettel jellemezhető piachoz.
Kockázatértékelés A stratégiai tervezési folyamat része az is, hogy minden egyes beruházási változat kockázatát értékelni kell és a stratégiai céloknak meg-
felelő kockázatelemzési stratégiát kell létrehozni. A kockázatértékelés a veszteséggel járó esemény bekövetkezési valószínűségének vizsgálatát, a valószínűség csökkentési lehetőségeinek keresését, a kockázati esemény megtörténtével járó, lehetséges következmények értékelését jelenti. Mivel a vízművek fontos feladata a közegészségügy védelme, bizonyos beruházások esetén kiemelkedően magas szinten kell megoldani a kockázatok elkerülését. A piaci versenyhelyzet mindazonáltal megköveteli, hogy a vízművek megkülönböztessék azokat a kockázatokat, amelyeket mindenképpen el kell kerülni azoktól, amelyek kezelhetők. A stratégiai tervezés a kockázatmenedzsment gyakorlása a stratégiai célok érdekében. A kockázatcsökkentés egyik módját azok az intézkedések jelentik, amelyek minimalizálják a bekövetkezés valószínűségét. A kockázatmegosztás lényege, hogy a kockázatot részben vagy egészben áthárítják egy másik félre. A stratégiai beruházások bizonyos belső kockázatokkal és lehetséges előnyökkel rendelkeznek. A stratégiai tervezés során szelektálni kell a beruházásokat aszerint, hogy milyen mértékben képesek elérni a veszteségek és stratégiai célok eléréséhez való hozzájárulás egyensúlyát.
A stratégiai célok teljesülésének értékelése A portfóliómenedzsment elméletének középpontjában a kockázatok és a hozamok egyensúlyban tartása áll. Ha ezt az elméletet a vízközművekre alkalmazzuk, akkor kiderül, hogy az erőforrások befektetésének stratégiai megközelítése nem igényli, hogy minden beruházás teljes egészében kockázatmentes legyen. A közüzemeknek inkább úgy kell erőforrásaikat befektetni, úgy kell működniük, hogy a széles spektrumú kockázatok és hozamok között átváltás legyen. Az egyes beruházások kombinációja jellemezze a kockázatok és hozamok egyensúlyát, amely megfelel a közüzem stratégiai céljainak (2. ábra). A pénzügyi világban született portfóliómenedzsment megközelítés alapvető lépései alkalmazhatók a vízműveknél is. Az említett lépések magukban foglalják a vízművek rendelkezésére álló erőforrások befektetéseinek adott elosztását és az egyes befektetések várható előnyeit, kockázatát és erőforrásigényeit. Ezután az egyes beruházásokat rangsorolni kell a funkcionális területek között és azokon belül. Végül ki kell választani azokat, amelyek bekerülnek a szervezet stratégiai tervébe.
vízminőség, közegészségügy
vízforrások, vízkészletek
információs technológia
bevételnövelés
ügyfélszolgálat, vevőszolgálat
portfoliómenedzsment
tőkekihasználás
vagyonkezelés
pénzügyi tervezés
kinnlevőségek kezelése
2. ábra Portfóliómenedzsment – a beruházási terv egységes kerete A rangsorolás egy elemzési modell felállításával történhet, mely a stratégiai célok relatív jelentőségét minősíti, megállapítja az egyes befektetések összes előnyét és az input változóknak adott alternatív értékek segítségével értékeli a befektetések rangsorában bekövetkező esetleges változásokat. Az AWWA kutatási alapítvány projektje pl. sikeresen alkalmazta erre a célra a többváltozós hasznossági elemzés modellt (multiattribute utility analysis = MUA). Ez a módszer egységes elemzési keretben képes vizsgálni a pénzügyi és nem pénzügyi szempontokat. A MUA elemzési rendszere a rangsorolási döntésekhez szükséges alapvető, független és átfogó célokon alapul. Ennek megfelelően a vízközmű portfóliójának kialakítása akkor a legeredményesebb, ha stratégiai céljait ezek jellemzik. A felállított célokat egy több lépcsőből álló folyamat segítségével súlyozzák. A folyamat lényege, hogy az egyik cél elérésében differenciális javulás következik be egy másik cél megvalósulásának rovására. A kialakított súlyok segítségével meg kell határozni egy adott beruházási változat teljesítményét az adott befektetésből származó összes haszonnal, azaz meg kell állapítani, hogy segítségével milyen mértékben valósulnak meg a stratégiai célok. A számítások elvégzése után az öszszes hozam, illetve hozam/költség arány alapján meg lehet határozni a befektetési változatok sorrendjét.
Forgatókönyv-tervezés A kockázatmenedzsment egyik eszköze a forgatókönyv-tervezés, amellyel
– az egyes kockázatok bekövetkezési valószínűségének pontossága megnövelhető, – meghatározhatók a kockázatcsökkentés lehetőségei és – mérsékelhetők a bekövetkezett kockázatok következményei. A forgatókönyv-tervezés azt az üzleti környezetet jellemzi, amelyen belül a közüzemnek a legnagyobb valószínűség szerint működni kell, illetve azokat a kedvező és kedvezőtlen változásokat, amelyek befolyásolják az üzleti környezetet. Ki lehet fejleszteni forgatókönyveket a legroszszabb, a várható és a legjobb üzleti feltételekre. Az üzleti környezet potenciális változásainak vizsgálatával a közüzem megfogalmazhatja a stratégiai irányvonalat és meghatározhatja a kockázatmenedzsment módszereit, amelyek megvédik a szervezetet az üzleti környezet kedvezőtlen változásai ellen. A változások hasznosságát jelző mutatók megszabhatják azokat a lépéseket, melyekkel mérsékelhetők a kedvezőtlen következmények és előtérbe kerülhetnek a pozitív irányú lehetőségek. A forgatókönyv-tervezési technikák a stratégiai tervezési folyamat több pontján használhatók: így a stratégiai célok kifejlesztése során vagy az egyedi befektetési változatok értékelésekor. Amennyiben a stratégiai tervezés folyamatos, iteratív folyamat, a forgatókönyv-tervezés a befektetési döntések értékelésére és újraértékelésére szolgál.
A stratégiai tervezés integrálása az éves tervezési ciklusba A stratégiai tervezés iteratív természete potenciális veszélyeket rejt magában. A folyamat olyannyira elkülönülhet a napi operatív feladatoktól, hogy érvényessége, hatékonysága kérdésessé válhat. A stratégiai tervezés feladata befolyásolni a stratégiai célok beépítését a közüzem teljesítményébe, növelni a közüzem felkészültségét és fenntartani a stratégiai célokra való összpontosítást az örökké változó piaci helyzetben. Ennek megfelelően a stratégiai tervezés akkor lehet a leghatékonyabb, ha az éves tervezési ciklus integráns részévé válik, hídként szolgál a stratégiai célok kifejlesztése és az operatív intézkedések végrehajtásának tervezése között. Az éves stratégiai tervnek – a közüzem stratégiai céljaihoz kapcsolódó intézkedéseket kell tartalmaznia; – rövid távú célkitűzéseket kell meghatároznia, amelyek hozzájárulnak a stratégiai célok teljesüléséhez; – meg kell határoznia a tervezett munkához szükséges erőforrásokat és annak legfontosabb sarokpontjait.
Az éves aktualizált stratégiai tervek rögzítik a közüzemi menedzserek felelősségét: a prioritások betartását, a teljesítmény mérését és azt, hogy az éves célkitűzések megfeleljenek a stratégiai céloknak. A stratégiai tervezés és az éves stratégiai tervek felállításának összehangolása érdekében a stratégiai célokat az éves felülvizsgálatok közötti időszakban is 2–4 hónaponként ki kell egészíteni. A stratégiai tervezést meg kell különböztetni a vállalat egyes működési egységeinek üzleti tervétől, aminek szintén meg kell újulnia a stratégiai tervezés elterjedésével.
Az üzleti terv megújulása Az éves üzleti tervezési ciklus úgy írható le, mint az üzleti teljesítmény menedzsmentjét szolgáló, jól meghatározott rendszer járulékos folyamata. Ennek során a stratégiai tervezés eredményei, az optimális erőforrás-elosztás taktikai követelmények formájában beépül az egyes üzemi működési egységek üzleti tervébe. Minden tervezési szakasznak vannak tehát közös jellemzői – sarokpontok, teljesítménymutatók, költségvetési becslések – de mindegyik másra összpontosít, és a részletezés szintje is jelentősen különbözik egymástól. Összeállította: Dévai Péter
Irodalom: [1] Rothstein, E.; Kiyosaki, D.: Portfolio management for public utilities = American Water Works Association Journal, 95. k. 1. sz. 2003. jan. p. 52–65. [2] Jolly, D.: The issue of weightings in technology portfolio management. = Technovation, 23. k. 5. sz. 2003. p. 383–391.
