Porovnání systémů řízení rodinných firem a firem ne-rodinného typu v důležitých otázkách businessu

Porovnání systémů řízení rodinných firem a firem ne-rodinného typu v důležitých otázkách businessu Eliška Zoubková Fakulta podnikatelská, VUT v Brně, Kolejní 2906/4, 612 00 Brno, [email protected]

Anotace Příspěvek se zabývá hledáním podstaty rozdílnosti rodinných firem s firmami ne-rodinného typu. Srovnává tyto dvě skupiny v podstatných rysech podnikání, jež mohou činit rodinnou firmu z hlediska efektivity řízení úspěšnější než je tomu u ostatních firem.

Klíčová slova Rodinná firma, specifické zdroje rodinných firem, řízení rodinných firem, srovnání rodinných a ne-rodinných firem, výkonnost rodinné firmy, nepotismus

Abstract The paper deals with searching for the fundamental discrepancy between family and non-family firms. It compares two groups of firms in essential questions of business, which can make the family firm more efficient in comparison to non-family firms.

Keywords Family business, family firm´s specific resources, governing family firm, comparision of family and non-family firms, performance of family firm, nepotism

Úvod Kde vlastně končí hranice „normální firmy“ a začíná „rodinná firma“? Není to pouze uměle vykonstruovaný fenomén moderní doby? Co je podstatným znakem, který dělá firmu rodinnou? Je vůbec nutno rozlišovat firmy dle toho, kolik rodinných příslušníků spolu pracuje? To všechno jsou otázky, které se v problematice v souvislosti s rodinnými firmami často opakují. Firma jako firma – bez ohledu na to, kolik příbuzných spolu pracuje, je stejně obtížné řídit firmu ve vlastnictví jedné osoby, jedné rodiny, či skupiny nezávislých investorů. Stejně tak je pro všechny firmy obtížné zvolit ten správný produkt či službu, najít rovnováhu mezi náklady a výnosy, oslovit zákazníka, vybudovat jméno firmy a tržní pozici. Výše řečené platí až do té chvíle, kdy se v podnikání potkají jako spolupracovníci příbuzní. Role z prostředí rodinného zázemí se začínají míchat s rolemi uvnitř firemního prostředí a vznikají konflikty. A právě přítomnost rodiny na firemní poli činí z úplně obyčejné firmy něco speciálního a otvírá prostor pro výzkum chování těchto rodinných firem.

Cíl příspěvku a použitá metodologie Cílem příspěvku je analýza stavu poznání v oblasti srovnávacích studií a výzkumů dvou skupin firem – na jedné straně firem, které (dle níže uvedené definice) je možno pokládat za firmy rodinné, na straně druhé firmy, které není (vice versa) možno považovat za rodinné firmy, tedy firem ne-rodinných. Celý příspěvek byl zpracován formou rešerše zahraničních výzkumných publikací autorů, jež se dlouhodobě zajímají o problematiku managementu rodinných podniků. Příspěvek je součástí souboru příspěvků zpracovaných obdobným “rešeršním” způsobem zabývajících se různými problémy, na které lze narazit při managementu rodinné firmy, Takto získané poznatky pak mají v blízké budoucnosti položit teoretický základ mé disertační práci na téma “Efektivní systémy řízení malých rodinných firem”. Výše popsané zdroje byly čerpány z elektronických databází typu Emerald, Proquest, ScienceDirect, aj.

Teoretický stav poznání – definice základních pojmů V následujících několika odstavcích budou definovány základní pojmy, jež tvoří teoretický rámec celého příspěvku. Rodinná firma „Jednoduše definováno, rodinná firma je jakýkoliv podnik, ve kterém je většina vlastnických práv nebo kontrola v rámci rodiny, a kde dva či více rodinných příslušníků se přímo podílí na chodu firmy. Rodinný podnik je komplexní, duální systém sestávající se ze dvou prvků – rodiny a firmy; rodinní členové vtáhnutí do podnikání jsou součástí systému „podnik“ a současně součástí sytému „rodina“. Tyto dva systémy se překrývají. V těchto překryvech mohou vznikat konflikty, a to z toho důvodu, že každý z těchto dvou systémů má vlastní pravidla, rozdělené role a požadavky. Například, systém

„rodina“ je vysoce emocionální, upravuje vztahy a oplácí loajalitu láskou a péčí. Do tohoto systému se vstupuje narozením a členství je trvalé. Role, kterou má dané osoba v rodině – otec/manžel, žena/matka, dítě/bratr/sestra – s sebou přináší jistou odpovědnost a očekávání. Navíc, rodiny mají svůj vlastní styl komunikace a řešení konfliktů, který léta zlepšovali. Tyto styly mohou být dobré pro řešení různých situací v rámci rodiny, ale nejsou tím nejlepším způsobem řešení konfliktů v rámci podniku.“ [Bowman-Upton 1991] Z různých definic rodinné firmy lze vysledovat následující prvky, ve kterých se autoři shodují: • Příbuzní (jediný vlastník) kontrolují podstatnou část podniku. • Ve firmě existuje skupina osob, které jsou spřízněny. • Rodinní příslušníci figurují v představenstvu. • Odcházející výkonný ředitel je spřízněn s nově příchozím výkonným ředitelem. Pro účely tohoto příspěvku použiji obecnější podobu definice rodinné firmy: Rodinný podnik je společnost vlastněná, kontrolovaná a řízená členy jedné nebo několika rodin. Ne-rodinná firma Ne-rodinné firmy jsou definovány jako firmy, které sami sebe nepovažují za rodinou firmu, a ve kterých rodina nemá majoritní vlastnický podíl. [Westhead 1997]. Nepotismus Dalším pojmem často skloňovaným převážně ve vztahu k rodinným firmám je pojem nepotismus. Nepotismus lze v „podnikatelské terminologii“ definovat jako ochranu, či lépe řečeno upřednostňování příbuzných nebo přátel před ostatními zaměstnanci rodinného podniku. Nepotismus je patrný zejména při náboru rodinných příslušníků do firmy s tím, že jsou tito upřednostňováni oproti stejně (či více) kvalifikovaným žadatelům, kteří nejsou v příbuzenském poměru se zakladatelem firmy nebo jejím nástupcem. Nepotismus v rodinné firmě se vyznačuje také rychlejším kariérním růstem příbuzných v porovnání s ostatními zaměstnanci, nastavením nestejných metrik pro odměňování obou skupin, atd.V mnoha malých rodinných firmách je pak termín nepotismus synonymem pro pojem „následnictví“.

Srovnání rodinných firem a ne-rodinných firem v podstatných rysech každého businessu Pokus o srovnání rodinných firem s firmami nerodinného typu může být velmi komplikovaný. Při srovnávání rodinných a nerodinných firem totiž můžeme dosahovat různých výsledků napříč různými podnikatelskými prostředími. Abychom dostali srovnatelná data vypovídající o případných rozdílnostech mezi těmito dvěma skupinami firem, je potřeba porovnávat jen takové firmy, které jsou si svým charakterem podobné. Do těchto charakteristik, umožňující efektivní srovnání skupiny ne-rodinných a rodinných firem pak patří velikost firmy, stejné či obdobné zaměření podnikatelských aktivit, počet zaměstnanců, obrat, územní působnost srovnávaných firem, aj.

Porovnáním těchto dvou skupin firem se v různých zemích zabývali různí autoři. Při srovnávání výsledků studií z různých částí světa však vyvstal další problém nehomogenní výsledky plynoucí z těchto studií. Tyto rozdíly byly především způsobeny různými dynamikami jednání jednotlivých kultur. Proto vyvstala nutnost srovnání rodinných firem napříč různými národy a kulturami [M. Smith, 2008]. Na základě několika studií je možno identifikovat následující rozdílnosti dvou srovnávaných skupin: 1) Rozdílnosti plynoucí z absence „jedinečných zdrojů“ V rodinné firmě lze na rozdíl od činnosti firem ne-rodinného typu identifikovat pět jedinečných zdrojů, které může rodinná firma při své činnosti využívat a jež není možno nalézt ve firmách ne-rodinného typu. David Sirmon a Michael Hitt [Hitt a Sirmon, 2003] objevili, že úspěch rodinných firem je úzce svázán s tím, jak dobře podnik řídí pět specifických zdrojů, jež má každá rodina k dispozici. Těmito zdroji jsou: • Lidský kapitál – pokud je soubor dovedností různých členů rodiny řízen jako stále se doplňující skladiště znalostí, s jasnou dělbou práce, pravděpodobnost úspěšných zdokonalování je obrovská. • Sociální kapitál – rodinní členové přinášejí do podniku cenný společenský kapitál ve formě vytváření sítě a dalších vnějších vazeb, které doplňují soubor znalostí členů organizace. • Vytrvalý (trpělivý) kapitál – rodinné firmy obvykle disponují vytrvalým kapitálem ve formě majetku a dluhového financování od členů rodiny. Rodinné vztahy mezi investory a manažery tak snižují nebezpečí likvidace podniku. • Kapitál schopnosti přežít – rodinné podniky musí řídit svůj kapitál spočívající ve schopnosti přežít, tedy ochotu rodinných členů pracovat bez výdělku nebo poskytnout půjčku v nouzi proto, aby podnik nezkrachoval. • Nižší náklady na kontrolu – rodinný podnik se musí snažit zvládnout svoji schopnost snižovat náklady na dozor. V ne-rodinných podnicích tyto náklady zahrnují položky na speciální účetní programy, zabezpečovací zařízení, vnitřní směrnice, právní dokumenty a další mechanizmy, jež zajišťují snížení nebezpečí krádeže (či průmyslové špionáže), monitorují výkon a pracovní zvyky zaměstnanců. Právě rodinné firmy pak mohou minimalizovat (či úplně eliminovat) takové náklady, protože zaměstnanci a manažeři firmy (kteří jsou obvykle z řad rodinných příslušníků) si mohou díky rodinným vztahům navzájem důvěřovat. Ujasnění si těchto výjimečných rodinných zdrojů a jejich včlenění do dobře sladěného řízení firmy a její strategie, může velmi zvýšit šance podniku uspět mezi podniky, jež nejsou spojeny rodinnými vztahy. 2) Rozdílnosti plynoucí z různých zájmů vlastníků firmy (shareholders) a agentů – osob pověřených vedením firmy [Gedajlovic a Shapiro, 1998 v Smith 2008] Dle této teorie chtějí vlastníci firmy maximalizovat svoje zisky, zatímco agenti mají sobecký zájem se angažovat na aktivitách, které si nekladou za cíl maximalizaci zisku společnosti (např. uspokojit zákazníka, investovat, spekulovat, vyvinout nový produkt, aj.). Dle této teorie je výkonnost firmy v určitém měřítku přímo závislá na schopnosti vlastníka firmy efektivně kontrolovat a monitorovat činnosti osob pověřených vedením firmy. Náklady na kontrolu těchto aktivit jsou pak nazývány jako agenturní náklady.

V rodinných firmách je pak dle výše uvedené definice minimální (či žádný) stupeň oddělení (rozlišení) mezi vlastníkem a osobou, která vede firmu. Z pohledu úspory nákladů na kontrolu činnosti agentů je pak možno vyslovit domněnku, že jsou rodinné firmy ziskovější než firmy nerodinného typu. A co víc, osobní a emocionální angažovanost rodinných členů v rodinné firmě - zdroji veškerého rodinného blahobytu má taktéž velký vliv na ziskovost firmy. 3) Rozdílnosti plynoucí z různých orientací obou skupin firem na růst a přístupu k exportu Orientace rodinných firem na růst ve srovnání s postojem k růstu ne-rodinných firem je dalším možným zdrojem rozdílností mezi těmito dvěma skupinami. Vlastníci firem chtějí – pokud možno – co nejdéle zachovat nezávislost a udržet kontrolu v jádru rodiny. Na rozdíl od vlastníků firmy, pro osoby pověřené vedení firmy (manažery) znamená růst možnost vyšších mezd či případného povýšení. Taktéž snaha vlastníka firmy uvést společnost na burzu je v porovnání s firmami ne-rodinného typu daleko nižší, případně nulová [Daily a Dollinger 1992, v Smith 2008]. Podle Gravese a Thomase [Smith 2008] je orientace rodinných firem na export daleko nižší než je tomu u ne-rodinných firem. To je způsobeno právě menší orientací rodinných firem na růst, nižší angažovaností rodinných firem sdružovat se v různých sítích, jejich vyšší averzí k riziku a preferenci žít v blízkosti svých provozoven. Rodinné firmy mývají také daleko častěji sklony podřizovat své rozhodnutí tradici vedení minulých vlastníků a co možná nejméně měnit to, co ve firmě funguje již druhou, pátou, osmou generaci. 4) Rozdílnosti plynoucí z výběru a zapracování budoucího vedení firmy Předat podnik – a je jedno zda tím podnikem je rodinná firma či nikoliv – je výzva, které musí čelit každý kdo opuští vedení firmy. Tento složitý proces v sobě zahrnuje mnoho důležitých detailů, emocí a samozřejmě stojí i nemalé peníze a čas. Předat podnik příbuznému může být obzvláště složitá záležitost, zvláště s přihlédnutím na fakt, že špatná volba může nenapravitelně poškodit celý podnik, ale i ovlivnit budoucí chod samotné rodiny. Předání firmy nástupci není krok, který se dá odbýt rychle. Pokud se jedná o nerodinnou firmu, bývá obvykle nástupce zvolen čistě pragmaticky – na základě dřívějších pracovních zkušeností, doporučení, po složitém výběrovém procesu. Oproti tomu výběr nástupce při předávání rodinné firmy postrádá mnohdy prvky racionálního myšlení, proces probíhá emotivně, nevybírá se vždy objektivně nejvhodnější a nejschopnější kandidát, málokdy připadá v úvahu, že nástupcem by byla zvolena osoba mimo kruh rodiny. Do výběru nástupce pak zasahuje fenomén jménem nepotismus, kdy jsou upřednostňováni příbuzní před ostatními ne-rodinnými zaměstnanci. Příprava člena rodiny na převzetí řízení rodinné firmy vyžaduje mnoho času i trpělivosti od všech zainteresovaných stran. V ideálním případě spolu současný i budoucí majitel firmy pracují bok po boku dlouhá léta, jsou předávány klíčové podnikatelské dovednosti, znalosti o zákaznících, dodavatelích i produktu, aj. V předávání ne-rodinné firmy nebývá obvyklé, že by spolu současný i budoucí manažer dlouhodobě spolupracovali na předání vedoucích aktivit.

Závěrem Rozdíly mezi firmami spojenými prací příbuzných a firmami ne-rodinného typu existují – záleží na konkrétním faktoru businessu, který je srovnáván, jak dalece či blízko jsou do sebe dvě výše srovnávané skupiny. Na základě těchto poznatků je však možno říci, že právě tyto rozdíly mohou být zdrojem efektivit v řízení rodinných firem a činit tak rodinnou firmu konkurenceschopnější. Avšak, na druhou stranu, rodinnou firmu je nutno řídit jako specifické uskupení – řídit systém „rodina“, řídit systém „podnik“, řídit vztahy mezi příbuznými, koordinovat spolupráci příbuzných s ostatními zaměstnanci ne-rodinného typu, vybrat vhodného nástupce a přichystat rodinnou firmu na mezigenerační výměnu vedení, atd. To vše jsou specifické problémy, které jiné než-li rodinné firmy nemusí nikdy řešit. Rodinné firmy mají v ekonomickém systému nepostradatelný vliv – v EU tvoří většinu všech firem, jsou významným přispěvatelem na HDP a vytváří pracovní příležitosti. Proto je nutno rodinným firmám věnovat veškerou pozornost, kterou si právem zaslouží

Seznam použitých zdrojů ARONOFF, C. Rules for nepotism - Family Business - Column. Nation's Business. Jan 1993. [cit. 15.9.2009]. BOWMAN-UPTON, N. Transferring Management in the Family-Owned Business. Institute for family business: USA, 1991. Emerging Business Series. JORISSEN, A. Differences between family and non-family firms: The impact of different research symplex with increasing elimination of demographic Hample differences. Belgie: University of Antwerp, 2002. MAURY, B. Family ownership and firm performance: Empirical evidence from Western European corporations. Journal of Corporate Finance. 12/2006, str. 321- 341. MORRIS, K. Keeping it "all in the family:" does nepotism in the hiring process really benefit the beneficiary? USA: Journal of Leadership & Organizational Studies, January 2005. NICHOLSON, N. Evolutionary Psychology and Family Business: A New Synthesis for Theory, Research, and Practice. Family Business Review, 21(1), 103-118. PHAN, H. Philip. Corporate Governance and Management Succession in Family Business. 33s. New York [New York, USA]: Rensselaer Polytechnic Institute, 2005. SIRMON, D., HITT, M. Managing Resources : Linking Unique Resources, Management and Wealth Creation in Family Firms . Entrepreneurship Theory and Practice. 2003, vol. 27, no. 4, s. 339-358. SMITH, Max. Differences between family and non-family SMEs : A comparative study of Australia and Belgium. Journal of Management and Organization. 2008, vol. 14, is. 1, s. 40-58. Differences Between Family and Non-Family SMEs [online].c2009, datum poslední revize 20.9.2009 [20.9.2009]. Dostupné z [http://jmo.econtentmanagement. com/archives/vol/14/issue/1/article/2022/differences-between-familyandnonfamily-smes]