Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta
Podnikatelský záměr pro zahájení podnikání v oblasti pohostinství Bakalářská práce
Vedoucí práce: Ing. Bc. Pavlína Pinková
Daniel Ráček
Brno 2012
Tímto bych rád poděkoval vedoucí bakalářské práce Ing. Bc. Pavlíně Pinkové za odborný dohled, cenné rady a konstruktivní připomínky, kterými přispěla ke zpracování této bakalářské práce. Dále bych rád poděkoval své rodině za psychickou a finanční podporu, vstřícnost a toleranci během mého studia.
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Podnikatelský záměr pro zahájení podnikání v oblasti pohostinství“ vypracoval samostatně pod vedením vedoucí bakalářské práce a využil pramenů, které uvádím v seznamu použité literatury a ostatních zdrojů v závěru práce. V Brně dne 12. května 2012
__________________
Abstract Ráček, D. The Business plan for setting up a business in the hospitality industry. Bachelor thesis. Brno: Mendel University in Brno, 2012. The aim of the bachelor thesis is to create a business plan for setting up a company providing hospitality services. Thesis consists of two parts – theoretical and practical. The theoretical part explains concepts relating to making business, mentioned reguirements for the establishment of a limited liability company and described the business plan and its structure. Practical part applies the knowledge of the theoretical part and contained detailed elaboration of individual elements of the business plan for a specific company. In conclusion of the bachelor thesis is performed financial analysis and economic evaluation whether the business plan is effective and feasible, and then created proposals and recommendations for the optimal development of the company. Keywords Business plan, limited liability company, hospitality industry, environment analysis, financial plan.
Abstrakt Ráček, D. Podnikatelský záměr pro zahájení podnikání v oblasti pohostinství. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2012. Cílem bakalářské práce je vytvořit podnikatelský záměr pro založení společnosti poskytující služby v oblasti pohostinství. Práce se skládá ze dvou částí – teoretické a praktické. V teoretické části jsou vysvětleny pojmy týkající se podnikání, uvedeny náležitosti pro vznik společnosti s ručením omezeným a popsán podnikatelský plán a jeho struktura. Praktická část aplikuje poznatky teoretické části a obsahuje podrobné zpracování jednotlivých prvků podnikatelského záměru pro konkrétní společnost. V závěru bakalářské práce je provedena finanční analýza a ekonomické zhodnocení, zda je podnikatelský záměr efektivní a realizovatelný, a dále vytvořeny návrhy a doporučení pro optimální vývoj společnosti. Klíčová slova Podnikatelský záměr, společnost s ručením omezeným, pohostinství, analýza prostředí, finanční plán.
Obsah
9
Obsah 1
Úvod a cíl práce
15
1.1
Úvod .........................................................................................................15
1.2
Cíl práce ...................................................................................................16
2
Metodika práce
17
3
Literární rešerše
19
3.1
Charakteristika základních pojmů ..........................................................19
3.2
Právní formy podnikání...........................................................................21
3.3
Postup při zakládání společnosti s ručením omezeným ........................ 23
3.4
Živnostenské podnikání.......................................................................... 25
3.5
Podnikatelský záměr............................................................................... 27
3.6
Struktura podnikatelského záměru ........................................................ 29
3.6.1
Titulní strana................................................................................... 29
3.6.2
Exekutivní souhrn........................................................................... 29
3.6.3
Analýza trhu .................................................................................... 30
3.6.4
Popis podniku ................................................................................. 32
3.6.5
Obchodní (výrobní) plán................................................................. 32
3.6.6
Marketingový plán .......................................................................... 33
3.6.7
Organizační plán ............................................................................. 34
3.6.8
Hodnocení rizik............................................................................... 35
3.6.9
Finanční plán .................................................................................. 35
3.6.10 Přílohy ............................................................................................. 39 4
Vlastní práce
40
4.1
Titulní strana .......................................................................................... 40
4.2
Exekutivní souhrn....................................................................................41
4.3
Analýza trhu............................................................................................ 42
4.3.1
Analýza všeobecného okolí ............................................................. 42
4.3.2
Analýza oborového okolí................................................................. 47
10
Obsah
4.3.3
Analýza společnosti PR music bar, s.r.o..........................................52
4.3.4
SWOT analýza..................................................................................54
4.4
Popis podniku ..........................................................................................57
4.5
Obchodní plán ........................................................................................ 60
4.6
Marketingový plán...................................................................................63
4.7
Organizační plán..................................................................................... 66
4.8
Hodnocení rizik ...................................................................................... 68
4.9
Finanční plán...........................................................................................70
4.9.1
Zakladatelský rozpočet ....................................................................70
4.9.2
Predikce nákladů .............................................................................72
4.9.3
Predikce výnosů ...............................................................................75
4.9.4
Výsledek hospodaření......................................................................78
Ekonomické zhodnocení vloženého kapitálu ...............................................78 5
Shrnutí a diskuze
81
6
Návrhy a doporučení
83
7
Závěr
85
8
Zdroje
86
A
Dodavatelé
91
B
Plán provozovny
93
C
Vybavení provozovny
94
D
Vzor nápojového lístku
95
E
Životopisy
96
F
Finanční plán
97
Seznam obrázků
11
Seznam obrázků Obr. 1
Logo společnosti PR music bar, s.r.o.
41
Obr. 2
Věkové složení obyvatel Velkého Meziříčí
43
Obr. 3
Mapa konkurence
49
Obr. 4
Organizační struktura PR music baru, s.r.o.
67
Obr. 5
Plán provozovny
93
12
Seznam tabulek
Seznam tabulek Tab. 1
Spotřeba alkoholických nápojů v ČR
44
Tab. 2
SWOT analýza
56
Tab. 3
Potřebné vybavení pro zahájení provozu
59
Tab. 4
Otevírací doba podniku
62
Tab. 5
Další výdaje spojené se zahájením činnosti
62
Tab. 6
Výdaje na propagaci
66
Tab. 7
Měsíční výdaje na zaměstnance
68
Tab. 8
Rozpočet potřeby startovacího kapitálu
71
Tab. 9
Zahajovací rozvaha k 1. 8. 2012 (v Kč)
72
Tab. 10
Odpisy výpočetní techniky
72
Tab. 11
Odpisy movitého majetku
73
Tab. 12
Odpisy dlouhodobého nehmotného majetku
73
Tab. 13
Predikce nákladů v 1. roce provozu – reálná varianta
74
Tab. 14 Predikce nákladu v dalších letech provozu – reálná varianta
75
Tab. 15 Predikce nákladů pro optimistickou a pesimistickou variantu
75
Tab. 16
Týdenní tržby – reálná varianta
76
Tab. 17
Týdenní tržby – optimistická varianta
76
Tab. 18
Týdenní tržby – pesimistická varianta
77
Tab. 19
Predikce výnosů v 1. roce provozu
77
Tab. 20
Predikce výnosů v dalších letech provozu
77
Seznam tabulek
13
Tab. 21 Výsledek hospodaření v prvních pěti letech – reálná varianta
78
Tab. 22 Predikce cash flow v prvních pěti letech – reálná varianta
78
Tab. 23
Ukazatele rentability (v %) – reálná varianta
79
Tab. 24
Výpočet doby návratnosti investice
80
Tab. 25
Veškeré vybavení pro zahájení provozu
94
Tab. 26 Podrobná predikce nákladů v dalších letech provozu – reálná varianta
97
Tab. 27 Podrobná predikce výnosů v dalších letech provozu – reálná varianta
97
Tab. 28 Podrobná predikce výnosů v dalších letech provozu – optimistická varianta
97
Tab. 29 Výsledek hospodaření v prvních pěti letech – optimistická varianta
98
Tab. 30 Predikce cash flow v prvních pěti letech – optimistická varianta
98
Tab. 31 Podrobná predikce výnosů v dalších letech provozu – pesimistická varianta
98
Tab. 32 Výsledek hospodaření v prvních pěti letech – pesimistická varianta
98
Tab. 33 Predikce cash flow v prvních pěti letech – pesimistická varianta
99
Tab. 34 Ukazatele rentability (v %) – optimistická a pesimistická varianta
99
Úvod a cíl práce
15
1 Úvod a cíl práce 1.1
Úvod
Založení vlastního podniku umožňuje každému realizovat své podnikatelské myšlenky, uplatnit nabyté znalosti a dovednosti a v neposlední řadě dosáhnout finanční nezávislosti. Podnikání je dlouhodobý a složitý proces, který vyžaduje odbornou kvalifikaci podnikatele, využívání příležitostí a správná podnikatelská rozhodnutí. Primárním cílem podnikatele je zpravidla vytvoření stabilní pozice podniku na trhu a trvalé dosahování zisku. V současné době působí téměř na všech trzích výrobků a služeb velké množství podnikatelských subjektů. Jedním z nejdůležitějších faktorů úspěchu a prosperity podniku je schopnost identifikovat tržní příležitost a vyniknout v tomto množství konkurence a dále schopnost rychle se přizpůsobovat neustále se měnícím podmínkám, které podnik ovlivňují. Podnikání s sebou však přináší i řadu legislativních, ekonomických, politických a dalších omezení a rizik, která je nutné brát v úvahu, neboť mohou mít na činnost podniku negativní dopad. Podnikatelskému neúspěchu je možné předejít kvalitním zpracováním podnikatelského záměru, jehož úkolem je upozornit podnikatele na možná nebezpečí a úskalí ještě před začátkem podnikání. Podnikatelský záměr je významným plánovacím dokumentem, který vytváří ucelený přehled podstatných informací souvisejících se založením nového podnikatelského subjektu nebo s inovací podniku již existujícího. Slouží jak vlastníkům podniku, tak i externím subjektům jako podklad žádosti o poskytnutí dodatečného kapitálu potřebného k realizaci projektu. Při sestavování podnikatelského plánu je nezbytné dbát náležité struktury a zohlednit veškeré faktory mající vliv na každodenní chod podniku. Podnikatelský plán napomáhá podnikateli ujasnit si směr, kterým se chce v budoucnu ubírat, cíle či strategie podnikání, kterých chce dosáhnout, pomáhá analyzovat vnější a vnitřní faktory obklopující podnik, vymezit personální potřebu, marketingové aktivity a především zhodnotit, zda je daný podnikatelský plán ekonomicky efektivní a proveditelný i z finančního hlediska. Sestavení podnikatelského plánu by se tedy nemělo podceňovat, neboť přestavuje jeden z hlavních předpokladů vedoucích k úspěšné podnikatelské činnosti. Bakalářská práce obsahuje zpracování reálného podnikatelského plánu na zahájení podnikání v oblasti pohostinství pro konkrétní osoby, a sice pro autora práce a jeho bratra, kteří zvažují založení vlastního podnikatelského subjektu. Bude se jednat o taneční bar, který bude působit na trhu hostinských služeb ve Velkém Meziříčí. Konkurence na tomto trhu je velmi nízká, což je příležitostí pro vznik nového podniku.
16
Úvod a cíl práce
1.2 Cíl práce Cílem bakalářské práce je vypracování kompletního podnikatelského záměru pro nově vznikající podnikatelský subjekt poskytující služby v oblasti pohostinství. Prostředkem k naplnění tohoto hlavního cíle jsou jednotlivé dílčí cíle, na jejichž základě je tato práce vytvořena. Dílčími cíli jsou podrobné specifikace všech významných aspektů struktury podnikatelského plánu mající vliv na úspěšné zahájení podnikatelské činnosti a následnou existenci podnikatelského subjektu. Mezi důležité aspekty plánu patří vytvoření titulní strany a exekutivního souhrnu, důkladné provedení analýzy trhu, popis vznikající společnosti, jejího obchodního plánu, organizační struktury či marketingových aktivit, dále zhodnocení možných rizik s návrhy na jejich odstranění a nakonec detailní zpracování finančního plánu, který prověří realizovatelnost a efektivitu podnikatelského záměru z ekonomického hlediska.
Metodika práce
17
2 Metodika práce Bakalářská práce je rozdělena na dvě části, a sice na část teoretickou a část praktickou. Teoretická část obsahuje literární rešerši, která je založena na informacích získaných z odborné literatury. V úvodu teoretické části jsou definovány pojmy související s podnikatelskou činností jako podnikání, podnikatel a podnik, dále jsou definovány jednotlivé právní formy podnikání, postup založení společnosti s ručením omezeným a způsob získání živnostenského oprávnění. Stěžejní části literární rešerše jsou teoretické požadavky na sestavení podnikatelského záměru a popis jeho jednotlivých částí. V závěru literární části jsou uvedeny způsoby ekonomického zhodnocení efektivnosti investice jako poměrové ukazatele rentability, doba návratnosti investice, čistá současná hodnota, index rentability a vnitřní výnosové procento, které budou použity k posouzení efektivnosti vloženého kapitálu v praktické části. Druhou částí práce je praktická část neboli vlastní práce, ve které se vychází z teoretických poznatků získaných zpracováním literární rešerše. Bude zde zpracován konkrétní podnikatelský záměr pro založení podnikání v oblasti pohostinství. Nejprve bude provedena analýza trhu, která se skládá z analýzy vnějšího a vnitřního prostředí. Součástí analýzy vnějšího prostředí je analýza všeobecného okolí, která bude vytvořena pomocí SLEPTE analýzy, a analýza oborového okolí, která bude prostřednictvím Porterova modelu pěti hybných zahrnovat zejména analýzu konkurence a potencionálních zákazníků. Analýza vnitřního prostředí bude provedena pomocí model 7S a popíše nově vznikající podnik. Výstupem analýzy vnějšího a vnitřního prostředí bude analýza SWOT, která bude obsahovat shrnutí silných a slabých stránek podniku, příležitostí a hrozeb pro podnik. Na základě SWOT analýzy budou definovány strategie, na které by se měl nově vznikající podnik zaměřit. Důležitou pasáží vlastní práce bude vypracování návrhu marketingového plánu začínajícího podniku. Prvním úkolem bude definovat cílový trh, na který se bude podnik svými službami zaměřovat. Dále bude následovat rozčlenění zákazníků tohoto trhu do několika segmentů. Součástí marketingového plánu bude návrh marketingového mixu pomocí základních prvků 4P, a sice pomocí produktu, ceny, distribuce a zejména pak propagace, kde budou zvoleny vhodné komunikační nástroje pro stimulaci poptávky po službách podniku. Další klíčovou částí bude zpracování finančního plánu. Jako první bude sestaven zahajovací rozpočet, který určí výši kapitálu potřebného k financování nového podniku. Na základě zahajovacího rozpočtu bude zpracována zahajovací rozvaha informující majetkové struktuře podniku a o způsobu jeho financování. Jakmile bude známa výše potřebných zdrojů k realizaci projektu, je možné vytvořit predikci výnosů a nákladů na prvních pět let provozu podniku. Predikce nákladů bude provedena pro reálnou, optimistickou a pesimistickou variantu a bude zahrnovat také vyčíslení nákladů v podobě odpisů majetku podniku. Předpokládané výnosy podniku budou vytvořeny rovněž pro reálnou, optimis-
18
Metodika práce
tickou a pesimistickou variantu a budou závislé na výpočtu předpokládaných týdenních tržeb. Týdenní tržby budou vypočítány jako násobek počtu zákazníků v jednotlivých dnech a jejich průměrné denní útraty. Na základě predikovaných výnosů a nákladů bude sestaven výsledek hospodaření a následně plán peněžních toků rovněž pro prvních pět let podnikání. V poslední částí finančního plánu bude zhodnocena ekonomická efektivnost kapitálu vloženého do podnikání pomocí výše zmíněných ukazatelů. Na základě těchto ukazatelů bude možné určit, zda je výhodné podnikatelský záměr pro založení podniku poskytujícího služby v oblasti pohostinství vůbec realizovat.
Literární rešerše
19
3 Literární rešerše Literární rešerše tvoří teoretickou základnu pro praktickou část práce, a sice podnikatelský záměr pro zahájení podnikání. Poskytuje informace o základních pojmech z podnikatelské sféry, jednotlivých právních formách podnikání, dále o postupu při zakládání společnosti s ručením omezeným včetně získání živnostenského oprávnění a zejména pak podstatné informace o podnikatelském záměru a jeho struktuře z pohledu různých autorů.
3.1 Charakteristika základních pojmů Na začátek je třeba definovat několik základních pojmů souvisejících s podnikatelskou činností, jako jsou podnikání, podnikatel a podnik. Jedná se o pojmy, které jsou provázány celou prací, a proto je důležité pochopit jejich význam. Podnikání Podnikání je v České republice definováno Obchodním zákoníkem, §2 odst. 1 zákona č. 513/1991 Sb., jako soustavná činnost, kterou podnikatel provádí samostatně, vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku. Martinovičová (2006) popisuje podnikání jako činnost, obsahující hledání, objevování a využívání podnikatelských příležitostí k vyplňování mezer na trhu. Důležitou roli zde hrají správná podnikatelská rozhodnutí o znovurozdělení disponibilních zdrojů a překonávání tradičních stereotypů. Základním motivem podnikání je snaha o zhodnocení vloženého kapitálu, což ve většině případů znamená dosažení zisku, tj. přebytku výnosů nad náklady. Zisk se dociluje uspokojováním potřeb zákazníků. Potřeby, požadavky či zájmy zákazníků podnikatel uspokojuje svými výrobky nebo službami prostřednictvím trhu, což vede k tomu, že je nucen čelit riziku. Snahou podnikatele je zvolit takovou strategii, která by riziko držela na přijatelné úrovni. Úroveň rizika je však závislá na konkrétních okolnostech, předmětu podnikání, dynamice okolního světa a v neposlední řadě na osobním založení podnikatele. (Synek, Kislingerová, 2010) S podnikáním bezprostředně souvisí i vlastnost, kterou by každý podnikatel měl mít, a to je podnikavost. Je to schopnost nacházet, vytvářet a využívat příležitosti pro zabezpečení prosperity podniku. Podnikání je tak praktickou realizací podnikavosti. (Martinovičová, 2006) Je třeba si uvědomit, že teorie podnikání nezaručuje automatický úspěch bez nadání a příslušných vlastností podnikatele. Je však vodítkem pro podnikatele k nalezení nejlepší cesty k úspěchu, překonaní bariér nebo vyhnutí se případného neúspěchu. (Srpová, Řehoř, 2010)
20
Literární rešerše
Podnikatel Jako podnikatele lze označit osobu realizující podnikatelské aktivity, která je schopna rozpoznat příležitosti, využívat zdroje a prostředky k dosažení stanovených cílů a ochotna podstoupit tomu odpovídající rizika. Cílem podnikatele je dosáhnout finančního a osobního uspokojení. (Veber, Srpová, 2008) Podnikatel je rozhodujícím faktorem hospodářského rozvoje podniku. Odpovídá za důležitá rozhodnutí týkající se předmětu podnikání, jaké produkty a pro koho vyrábět, na jakém trhu prodávat, s jakými zdroji podnikat ad. (Martinovičová, 2006) Jako důležité vlastnosti podnikatele, které velkou měrou ovlivňují úspěšnost podnikání, lze uvést vysokou kvalifikaci, odbornost, informovanost, systematické cílevědomé úsilí a samozřejmě schopnost podnikatele řídit a být vůdčí osobností. (Synek, Kislingerová, 2010) Srpová a Řehoř (2010) podle profesního přístupu rozlišují následující typy podnikatelů: • teoretik – jedná se o typ člověka, který příliš dbá na logiku a musí mít vše pečlivě naplánované, uspořádané; • pragmatik – příklad podnikatele, který má rád racionální práci a její konkrétní výsledky; • aktivista – je člověk, který vše rychle pochopí, dokáže se správně rozhodnout, ale často u něj dochází k nedůslednostem, podceňování aj.; • reflektor – inteligentní, pracovitý a spolehlivý podnikatel, který však nerad mění zaběhlý pořádek a je si vědom rizikovosti svých rozhodnutí. Z výše uvedených charakteristik vyplývá, že za ideálního podnikatele lze považovat harmonické spojenectví aktivisty s reflektorem, tedy aktivistovo rychlé nastartování a nadšení ve spojení se snaživostí a spolehlivostí reflektora. (Srpová, Řehoř, 2010) Podnik Dle Obchodního zákoníku, §5 odst. 1 Zákona č. 513/1991 Sb., se podnikem rozumí soubor hmotných a nehmotných složek podnikání. K podniku náleží práva, majetkové hodnoty a jiné věci, které podnikateli patří a slouží k provozování podniku nebo vzhledem ke své povaze mají tomuto účelu sloužit. Podnik je zakládán proto, aby vyráběl a distribuoval výrobky nebo poskytoval služby zákazníkům a také uspokojoval potřeby všech ostatních, kteří jsou s vývojem podniku spjatí. Podniky ve svém chování sledují určitý cíl (Veber, Srpová, 2008). Hlavním cílem je maximalizace hodnoty podniku a jeho efektivní hospodaření. Tento cíl nelze oddělit od společenského poslání podniku, které spočívá v systematickém zvyšování užitku pro zákazníky, zaměstnance, akcionáře, dodavatele a další – tzv. zájmové skupiny, které svými požadavky ovlivňují činnost a vývoj podniku. (Martinovičová, 2006)
Literární rešerše
21
Vlivem konkurenčního boje v tržní ekonomice neustále vznikají nové podniky a jiné zanikají. Každý podnik, jako je tomu v lidském životě, prochází v průběhu své existence určitými vývojovými fázemi. Tento životní cyklus podniku má následující fáze – založení, růst, stabilizace, krize, zrušení a zánik (Martinovičová, 2006). Vzhledem k tématu této práce je pro nás důležitá první fáze, a to založení nového podniku, která je spjata podnikatelským záměrem, tvorbou zakladatelského rozpočtu či získáním potřebného kapitálu pro zahájení činnosti.
3.2 Právní formy podnikání Jednou z prvních podnikatelských aktivit je rozhodnutí se pro vhodný typ právní formy podnikání. Volba právní formy má pro každý podnikatelský subjekt velký význam, ať už z hlediska právního, ekonomického nebo daňového. Jednotlivé právní formy mají svá vlastní specifika a podnikatel musí klást důraz na rozhodování, aby vybral tu nejlepší variantu. (Wupperfeld, 2003) Neexistuje žádné doporučení optimální právní formy. Existuje však celá řada kritérií, které podnikatele při výběru ovlivňují a podle kterých lze právní formu zvolit. Mezi tyto kritéria můžeme zařadit způsob a rozsah ručení za závazky podniku, počet osob potřebných k založení, oprávnění k řízení, nároky na počáteční kapitál, administrativní náročnost při zakládání nebo účast na zisku (Synek, Kislingerová, 2010). Pro kvalitnější výstup rozhodování je vhodné zahrnout i kritéria jako je obor činnosti, rozsah plánovaných aktivit, daňové zatížení či míru vlastní angažovanosti a odpovědnosti. Podmínky se mohou pro podnik postupem času měnit, takže nemusí být trvale výhodné zachovávat jednu zvolenou právní formu. (Wupperfeld, 2003) Obchodní zákoník rozlišuje právní formy podnikání na podnikání fyzických osob a podnikání právnických osob. Podnikání fyzických osob V souvislosti s podnikáním fyzických osob se setkáváme s pojmem osoba samostatně výdělečně činná (OSVČ), který se používá v českých zákonech k označení fyzické osoby mající příjmy z podnikání nebo jiné samostatně výdělečné činnosti. Podnikání fyzických osob probíhá nejčastější na základě živnostenského oprávnění. (Synek, Kislingerová, 2010) Za hlavní výhody tohoto způsobu podnikání lze považovat samostatnost a volnost podnikatele při rozhodování nebo také fakt, že k založení podniku není nutný počáteční kapitál. Na druhou stranu jeho velkou nevýhodou je ručení majetkem podnikatele v neomezené výši. (Veber, Srpová, 2008) Podnikání právnických osob Zahájení podnikatelské činnosti právnických osob je administrativně mnohem náročnější činností než založení podnikání osob fyzických. Všechny typy právnických osob musí být zapsány do obchodního rejstříku a v řadě případů je třeba
22
Literární rešerše
složit při zakládání podniku základní kapitál (Srpová, Řehoř, 2010). Mezi právnické osoby patří osobní společnosti, kapitálové společnosti a družstva. a) Osobní společnosti U osobních společností se předpokládá osobní účast podnikatele na řízení společnosti a zpravidla neomezené ručení za závazky společnosti. Mezi osobní společnosti spadá veřejná obchodní společnost a komanditní společnost. • Veřejná obchodní společnost Veřejná obchodní společnost bývá založena dvěma nebo i více osobami (fyzickou nebo právnickou), které ručí za závazky společnosti celým svým majetkem. U tohoto druhu osobní společnosti není nutný počáteční kapitál. (Veber, Srpová, 2008) • Komanditní společnost Komanditní společnost zakládají dva nebo více společníků, z nichž minimálně jeden ručí za závazky společnosti do výše svého nesplaceného vkladu (tzv. komanditista) a minimálně jeden společník ručí celým svým majetkem (tzv. komplementář). Komanditisté mají povinnost do společnosti vložit minimální vklad 5 tis. Kč. (Wupperfeld, 2003) b) Kapitálové společnosti Kapitálové společnosti se liší od osobních zejména v omezenosti ručení za závazky společnosti nebo v povinnosti zakladatelů společnosti vnést do podnikání počáteční vklad. Do kapitálových společností řadíme společnost s ručením omezeným a akciovou společnost. • Společnost s ručením omezeným Jedná se o nejrozšířenější formu podnikání právnických osob. Je typem kapitálové společnosti, ale nese řadu znaků společnosti osobní. Společnost může být založena jednou osobou i více osobami, ale maximálně může mít 50 společníků. Jedna fyzická osoba může být jediným společníkem nejvýše tří společností s ručením omezeným. Výše základního kapitálu je alespoň 200 tis. Kč, přičemž vklad jednoho společníka je minimálně 20 tis. Kč. (Veber, Srpová, 2008) Vklad lze splatit ve lhůtě 5 let, ale před podáním návrhu na zápis do obchodního rejstříku je nutné, aby bylo splaceno 30% každého vkladu a v úhrnné výši všech vkladů alespoň 100 tis. Kč. U společností s jedním zakladatelem je nutno splatit celý základní kapitál. Do společnosti je možné kromě peněžitého vložit i nepeněžitý vklad, který může mít hmotný i nehmotný charakter. (Janků, 2010) Nejvyšším orgánem je valná hromada a statutárním orgánem společnosti jsou jednatelé, kteří jsou jmenováni valnou hromadou a kteří nemusí být nutně společníkem společnosti. Společnost musí ze zákona vytvářet rezervní fond. (Martinovičová, 2006)
Literární rešerše
23
Výše rezervního fondu musí tvořit minimálně 10% hodnoty základního kapitálu. Není-li rezervní fond vytvořen při založení podniku, může valná hromada schvalující výsledek hospodaření předcházejícího účetního období přidělit do rezervního fondu minimálně 10% vytvořeného čistého zisku za předmětné období, avšak zároveň se musí jednat o částku nepřevyšující 5% základní kapitálu. Zákonný rezervní fond má sloužit jako krytí pro případ vytvořené ztráty společnosti. (Běhounek, 2009) Za výhodu lze u této společnosti považovat omezené ručení společníků. Společníci ručí za závazky společnosti ve výši nesplacených vkladů, dokud není splacení vkladů v plné výši realizováno a zapsáno v obchodním rejstříku. Sama společnost odpovídá za porušení závazků celým svým majetkem. Nevýhodou je dvojí zdanění společnosti, a sice daní z příjmů právnických osob a zdanění vyplácených podílů na zisku srážkovou daní. Polovinu daně sražené z vyplacených podílů je ale možné uplatnit jako slevu na dani společnosti. (Veber, Srpová, 2008) • Akciová společnost Společnost může založit nejméně jedna právnická nebo dvě fyzické osoby. Společnosti založené bez veřejné nabídky mají minimální výši základního vkladu 2 mil. Kč a nejnižší možná hodnota základního kapitálu u společností s veřejnou nabídkou činí 20 mil. Kč. Akcionář neručí za závazky společnosti. (Dvořák, 2009) c) Družstva Jedná se o společenství neuzavřeného počtu osob založeným za účelem podnikání nebo zajišťováni hospodářských, sociálních nebo jiných potřeb svých členů. Minimální počet členů jsou dva, pokud se jedná o právnické osoby, nebo pět, pokud se jedná o osoby fyzické. Členové za závazky družstva neručí. Minimální výše základního kapitálu činí 50 tis. Kč. (Staňková, 2007)
3.3 Postup při zakládání společnosti s ručením omezeným Založení a vznik společnosti s ručením omezeným je poměrně náročný proces ve srovnání se zahájením podnikání osob fyzických. Je nutné splnit následující administrativní náležitosti: 1.
Sepsání společenské smlouvy Společenská smlouva je základním dokumentem společnosti a musí být provedena formou notářského zápisu (Koráb, Mihalisko, 2005). Dle Obchodního zákoníku, §110 odst. 1 zákona č. 513/1991 Sb., musí smlouva obsahovat firmu a sídlo společnosti, předmět podnikání, určení společníků a správce vkladu, výši základního kapitálu, výši vkladu každého společníka včetně způsobu a lhůty splácení vkladu, jména a bydliště prvních jednatelů společnosti a první dozorčí rady a další údaje, které tento zákon vyžaduje.
24
Literární rešerše
Společenská smlouva by měla obsahovat i jiná podrobněji zpracovaná ustanovení, jako například podíl na zisku, vypořádací podíl nebo také přijatelný způsob tvorby již zmíněného rezervního fondu. Podíl na zisku je základním právem společníka. Výše podílu na zisku se vyplácí v závislosti na výši obchodního podílu1 (kapitálového vkladu) společníka, pokud se ovšem společenskou smlouvou nestanoví výpočet odlišný. Právo na vypořádací podíl nastává v případě smrti společníka. Zásadními otázkami, na které je třeba odpovědět při řešení vypořádacího podílu, jsou stanovení výše vypořádacího podílu a určení výše základny, ze které se tento podíl stanovuje. (Běhounek, 2009) 2.
Prohlášení správce vkladů, vklad základního kapitálu
3.
Způsob, jakým jsou složeny vklady, stanovuje společenská smlouva, ale nejčastěji se volí nejjednodušší způsob, a to složení vkladů na bankovní účet. Tento bankovní účet by měl být nově založen a to na jméno správce vkladů. Je vhodné vyžádat si od banky potvrzení o složení vkladů a jejich výši, protože toto potvrzení slouží jako jeden ze zakladatelských dokumentů a dokládá se při podání návrhu na zapsání do obchodního rejstříku. Banka toto potvrzení vydá na základě předložení společenské smlouvy. Dalším způsobem je složení vkladů v hotovosti u správce vkladů, který poté vydá prohlášení o složení základního kapitálu. Vznikem společnosti, tedy zápisem společnosti do obchodního rejstříku, se tyto vklady stávají majetkem společnosti a ta s nimi může volně disponovat. (Koráb, Mihalisko, 2005) Získání živnostenského oprávnění
4.
Společnost musí vlastnit živnostenská oprávnění na všechny provozované činnosti. Podmínky a postup k získání živnostenského oprávnění definuje živnostenský zákon a jsou detailněji popsány níže v podkapitole 3.4 Živnostenské podnikání. Návrh na zapsání společnosti do obchodního rejstříku Návrh na zápis společnosti musí být podán nejpozději do devadesáti dnů od založení společnosti. Společnost je založena dnem sepsání společenské smlouvy, ale vzniká až dnem zápisu do obchodního rejstříku. (Janků, 2010) Pro zápis je třeba vyplnit obsáhlý formulář, který zaznamenává podstatné informace o společnosti, a následně doložit listiny, které mají být v rejstříku zapsány a které se zakládají ve sbírce listin. Navíc se přikládá společenská smlouva, oprávnění k činnosti, potvrzení správce vkladu, posudek znalce o ocenění nepeněžitých vkladů, výpis z katastru nemovitostí a další. V závěrečné části se podepíše navrhovatel nebo jeho zástupce a svůj podpis nechá úředně ověřit. (Veber, Srpová, 2008)
Obchodní podíl představuje práva a povinnosti společníka na společnosti. Pokud společenská smlouva nestanoví jinak, výše podílů se určuje podle poměru vkladu společníka do základního kapitálu ke vkladům ostatních společníků. (Janků, 2008)
1
Literární rešerše
25
Po vzniku společnosti s ručením omezeným je třeba provést následující podání: • do 30 dnů od získání živnostenského oprávnění se přihlásit k registraci u místně příslušného správce daně (finančního úřadu); • do 8 dnů přihlásit zaměstnance u jimi zvolených zdravotních pojišťoven a u místně příslušné správy sociálního zabezpečení; • podat přihlášku k povinnému úrazovému pojištění za minimálně jednoho zaměstnance; • provést návrh na kategorizaci prací zaměstnanců2.(Koráb, Mihalisko, 2005)
3.4 Živnostenské podnikání Prostřednictvím živnostenského práva stát zajišťuje fyzickým i právnickým osobám rovné právo provozovat konkrétně vymezené činnosti při splnění předem definovaných podmínek. (Zichová, 2008) Rozdělení živností Podle vzniku živnostenského oprávněni jsou živnosti rozděleny na ohlašovací a koncesované. Ohlašovací živnosti je možno provozovat na základě ohlášení, pokud ohlašovatel splňuje podmínky stanovené zákonem. Ohlašovací živnost se dále člení na živnosti řemeslné, vázané a volné. Živnosti koncesované vznikají na základě udělení koncese, tj. státního povolení, které se uděluje na činnosti s vysokými nároky na zajištění jejich bezpečnosti vůči okolí. Podnikatel může provozovat více živností a mít tak více živnostenských oprávnění. (Janků, 2010) Podmínky k provozování živnosti Fyzická nebo právnická osoba může provozovat živnost za předpokladu, že splňuje všeobecné, popřípadě zvláštní podmínky, které vymezuje živnostenský zákon. Mezi všeobecné podmínky, §6 odst. 1 Zákon č. 455/1991 Sb., živnostenského zákona, patří dosažení věku 18 let ke dni vzniku živnostenského oprávnění, způsobilost k právním úkonům a trestní bezúhonnost. Zvláštní podmínky (§7) jsou dány tím, zda se jedná o živnost řemeslnou, vázanou či koncesovanou. Týkají se především odborné způsobilosti, u koncesovaných živností též osobních vlastností a morální a profesionální spolehlivosti podnikatele. Pokud subjekt nesplňuje odbornou způsobilost k provozování živnosti, lze tuto skutečnost nahradit tím, že bude živnost provozována prostřednictvím odpovědného zástupce. (Janků, 2010)
Kategorizace prací je nástrojem ke zhodnocení vlivů pracovního prostředí na zdraví zaměstnanců podniku. Kategorizace prací vychází ze zákona o ochraně veřejného zdraví, §37 Zákona č.258/2000 Sb., na jehož základě ji musí zaměstnavatel do určitého termínu předložit místně příslušné krajské hygienické stanici. (Šamánek, Bečvářová, 2011)
2
26
Literární rešerše
Odpovědný zástupce musí splňovat všeobecné i zvláštní podmínky a odpovídá za řádný provoz a dodržování všech živnostenských předpisů či dalších zásad. Všechny právnické osoby, které provozují některou z činností označovanou jako živnost, musí podmínky splnit vždy prostřednictvím odpovědného zástupce. Odpovědným zástupcem může být některý ze společníků obchodní spolčenosti, člen správní rady, ředitel nebo třeba i zaměstnanec podniku. (Zichová, 2008) Vydání oprávnění k provozu ohlašovací živnosti Začít provozovat ohlašovací živnost mohou fyzické i právnické osoby po splnění úředních náležitostí daných zákonem. Nejprve musí ohlašovatel uvést základní údaje, jako jsou jméno a příjmení, státní občanství, bydliště, rodné číslo, dále místo podnikání, provozovnu, datum zahájení provozování živnosti (Zichová, 2008). Právnická osoba v ohlášení navíc uvádí i obchodní jméno, sídlo a odpovědného zástupce. K ohlášení živnosti musí být také připojen doklad o odborné způsobilosti, doklad o vlastnickém nebo jiném právu k prostorám, v nichž se bude podnikat, výpis z obchodního rejstříku (pokud je v něm zapsána) a případně prohlášení odpovědného zástupce, že souhlasí s ustanovením do funkce a převzetím odpovědnosti, které musí být úředně ověřeno. Jestliže ohlášení splňuje všechny potřebné náležitosti, oprávnění podnikat vzniká již dnem řádného ohlášení. (Janků, 2010) Podnikání v oblasti pohostinství Podnikání v oblasti pohostinství je dle živnostenského zákona živností ohlašovací, řemeslnou. Příloha č. 1 k nařízení vlády č. 278/2008 Sb. definuje obsahovou náplň hostinské činnosti jako přípravu pokrmů včetně nápojů, na niž navazuje jejich prodej, respektive podávání, a to k bezprostřední spotřebě v provozovně, v níž jsou prodávány. Dle Zákona o ochraně veřejného zdraví, §23 odst. 2 zákon č. 258/2000 Sb., se pokrmem rozumí „potravina včetně nápoje, kuchyňsky upravená studenou či teplou cestou nebo ošetřená tak, aby mohla být přímo nebo po ohřevu podána ke konzumaci v rámci stravovací služby“. Při provozování hostinské živnosti se kromě všeobecných podmínek požaduje splnění i zvláštních podmínek, v daném případě podmínky odborné způsobilosti, které jsou stanoveny v živnostenském zákoně, §21 odst. 1 Zákon č. 455/1991 Sb., a prokazují se především dokladem o řádném ukončení středního vzdělání s výučním listem či maturitou v příslušném oboru vzdělání, dále dokladem o řádném ukončení vyššího odborného či vysokoškolského vzdělání v příslušném oboru vzdělání nebo také uznáním odborné kvalifikace. Výše uvedené doklady o odborné způsobilosti uvedené v § 21 lze nahradit i jinými možnostmi, které jsou uvedeny v §22, jako například vzděláním v příbuzném oboru, praxí v oboru nebo osvědčením o rekvalifikaci.
Literární rešerše
27
3.5 Podnikatelský záměr Velice důležitou součástí přípravných prací spojených se založením nového podniku je zpracování podnikatelského záměru – tj. podrobného plánovacího dokumentu, který slovy i čísly vyjadřuje podnikatelskou myšlenku a co možná nejvíce minimalizuje riziko neúspěchu. (Koráb, Mihalisko, 2005) Podnikatelský záměr, někdy též označovaný jako podnikatelský plán, projekt nebo business plán, můžeme definovat jako „písemný dokument, který popisuje všechny podstatné vnější i vnitřní okolnosti související s podnikatelským záměrem. Je to formální shrnutí podnikatelských cílů, důvodů jejich reálnosti a dosažitelnosti a shrnutí jednotlivých kroků vedoucích k dosažení těchto cílů.“ (Srpová a kol., 2011) Pro dosažení vytyčených cílů podnikání je tedy podstatným úkolem připravit co nejdůvěryhodnější plán podnikání. (Koráb, Mihalisko, 2005) Pomocí podnikatelského plánu si podnikatel může odpovědět na tři základní otázky: • Kde jsme nyní? - Tato otázka se týká důkladné analýzy situace, ve které se podnik nachází. Jde jak o analýzu vnějšího prostředí, tak i vnitřního prostředí. • Kam se chceme dostat? – Obecně se tato otázka týká vytyčených cílů podniku, tj. kde chceme, aby se podnik nacházel po naplnění podnikatelského plánu. • Jak se tam chceme dostat? – Jedná se o specifikaci jednotlivých druhů zdrojů či metod, které jsou důležité pro to, abychom dosáhli námi vytyčených cílů, resp. podnikových strategií. (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007) Přínos zpracování podnikatelského záměru tkví v utřídění myšlenek a představ podnikatelem, jaké kroky je nutno učinit v jednotlivých oblastech, jako např. na kterých trzích nabízet svůj produkt, jak silná je konkurence a jakým způsobem se od ní odlišit, jak oslovit zákazníky, jaká bude potřeba zaměstnanců a zejména si ujasnit celkovou potřebu finančních prostředků a možnosti jejich zhodnocení. (Srpová a kol., 2011) Uživatelé podnikatelského záměru Na informacích, které podnikatelský plán obsahuje, jsou obecně zainteresovány tři skupiny osob – majitelé, manažeři a investoři. Každá z těchto skupin sleduje určitý užitek plynoucí z těchto informací. Na sestavení podnikatelského plánu se však ani jedna ze skupin podílet nemusí a mohou zpracování zadat externímu subjektu, který jim na základě podnikatelských myšlenek a představ plán vypracuje. (Fotr, Souček, 2005) Majitelé podniku potřebují vědět, jakým směrem se bude jejich podnikatelská činnost vyvíjet či jakých cílů by mělo být dosaženo. Podnikatelský záměr tak slouží jako nástroj pro strategické plánování a podklad pro rozhodovací, řídící nebo kontrolní proces. (Veber, Srpová, 2008)
28
Literární rešerše
Manažeři jsou ti, kteří jsou nejvíce zapojeni do podnikatelského plánu, jednak do jeho přípravy a jednak jako uživatelé, pro které je podnikatelský plán hlavním plánovacím nástrojem. V podnikání malých podniků osoba majitele a manažera často splývá. (Fotr, Souček, 2005) Důležitou vypovídací schopnost má podnikatelský plán zejména pro investory, kteří na jeho základě analyzují schopnost podniku realizovat náročnější investiční programy. Investoři, ať už banky nebo jiné subjekty poskytující kapitál, mají zájem na tom, aby dostaly své peníze zpět s požadovaným ziskem a co nejmenší mírou rizika. (Veber, Srpová, 2008) Zásady zpracování podnikatelského záměru Při zpracování podnikatelského plánu by měly být respektovány obecně platící zásady. Důvodem jejich existence není, aby nějakým způsobem omezovaly zpracovatele plánu, ale aby zvýšily kvalitu podnikatelského plánu v očích externích subjektů, např. potenciálních poskytovatelů kapitálu (Veber, Srpová, 2008). Dle Fotra a Součka (2005) by podnikatelský plán měl: • být stručný a přehledný, jeho délka by neměla přesahovat padesát strojových stran, • být jednoduchý a srozumitelný pro bankéře a investory, tzn. nezacházet do technických a technologických detailů, pokud to není nezbytně nutné, • demonstrovat výhody produktu či služby pro uživatele, • být orientován na budoucnost, tj. zabývat se tím, co má být dosaženo, • být realistický a co nejvěrohodnější, • nebýt příliš optimistický z hlediska tržního potenciálu, neboť to snižuje jeho důvěryhodnost v očích poskytovatele kapitálu, ale zároveň ani příliš pesimistický, což snižuje jeho atraktivnost, • nezakrývat slabá místa a rizika projektu, • upozornit na konkurenční výhody projektu, silné stránky a kompetence manažerského týmu, • prokázat schopnost podniku zhodnotit vynaložený kapitál či hradit svoje závazky v případě užití vnějšího zdroje financování, • být zpracován korektně i po formální stránce. Vysoká kvalita podnikatelského záměru není vždy zárukou úspěchu, neboť se stále jedná o rizikový projekt. Kvalita záměru však zvyšuje naději na úspěch a z dlouhodobého hlediska zlepšuje hospodářské výsledky podniku. (Fotr, Souček, 2005)
Literární rešerše
29
3.6 Struktura podnikatelského záměru Struktura podnikatelského plánu je individuální záležitostí pro každý podnik. Liší se potřebami nebo stádiem, ve kterém se podnik při tvorbě plánu právě nachází (Srpová a kol., 2011). Koráb, Peterka a Režňáková (2007) uvádějí následující atributy, které by měl obsahovat každý podnikatelský plán, ať už je vytvářen pro jakýkoliv podnik nebo jakoukoliv skupinu uživatelů: • titulní strana; • exekutivní souhrn; • analýza trhu; • popis podniku; • obchodní (výrobní) plán; • marketingový plán; • organizační plán; • hodnocení rizik; • finanční plán; • přílohy. 3.6.1
Titulní strana
Titulní strana uvádí základní koncepci, kterou podnikatel hodlá na dalších stranách rozvíjet. Podává stručný výklad podnikatelského záměru, kde se nachází základní identifikační údaje jako název a sídlo společnosti, její logo, jména podnikatelů s kontakty (telefon, e-mail), jednoduchý popis společnosti, povahy podnikání nebo způsob a struktura financování. Lze uvést i autora dokumentu nebo místo a datum vzniku. Za titulní stranu se vkládá obsah dokumentu včetně seznamu příloh. (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007) 3.6.2
Exekutivní souhrn
Exekutivní souhrn představuje jakýsi extrakt podnikatelského záměru neboli stručné shrnutí všech jeho důležitých aspektů. Obvykle se zpracovává až po sestavení celého plánu v rozsahu maximálně dvou stran, kde zachycuje hlavní myšlenku podnikatelského záměru, jeho cíle, silné stránky, očekávání a další informace o stěžejních částech plánu. Exekutivnímu souhrnu je třeba věnovat mimořádnou pozornost, neboť jeho úkolem je v co nejvyšší možné míře zaujmout, a to zejména v případech, kdy se na jeho základě rozhodují externí subjekty (např. potencionální investoři), zda se budou daným podnikatelským plánem zabývat detailněji a poskytnou kapitál potřebný k jeho realizaci. (Koráb, Mihalisko, 2005)
30
Literární rešerše
3.6.3
Analýza trhu
Analýza trhu by nám měla pomoci nalézt klíčové faktory, jež ovlivňují podnik, a vzájemné vazby mezi nimi. Tento proces je obzvláště důležitý, jedná-li se o začínajícího podnikatele, který chce novým produktem získat pozici na trhu. Nestačí pouze vědět, jaký je náš cíl, čeho chceme dosáhnout, ale potřebuje poznat i okolí, které nás obklopuje a ovlivňuje. Analýza trhu je pak vhodným nástrojem. (Srpová a kol., 2011) Analýza trhu obsahuje analýzu oborového okolí, která zahrnuje analýzu významných konkurentů včetně jejich slabých a silných stránek, dále analýzu všeobecného okolí, kam můžeme zařadit přírodní faktory, politickou situaci, legislativní podmínky a další, a v neposlední řadě analýzu samotného podniku (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). Obecně lze analýzu trhu členit na externí a interní, které dále poskytují vstupní informace pro SWOT analýzu. a) Externí analýza Cílem externí analýzy je identifikovat v okolí podniku příležitosti a ohrožení. Podnik by následně měl maximálně využít nabízených příležitostí a nalézt cestu, jak se vyhnout ohrožením nebo alespoň zmírnit jejich dopad. Při externí analýze lze okolí podniku rozdělit na dvě části – makrookolí a mikrookolí. Makrookolí, společné pro všechna mikrookolí, vytváří obecně platné podmínky, za kterých podniky v dané zemi či regionu podnikají. Tyto podmínky se neustále mění, nelze je žádným způsobem kontrolovat a podniky by tedy měly rozpoznat a odhadnout jejich účinek, neboť ovlivňují poptávku a působí na zisk podniku (Dedouchová, 2001). Pro analýzu markookolí lze použít SLEPTE analýzu, která klasifikuje makroprostředí na faktory: • sociální – demografické ukazatele, sociální trendy, životní úroveň, výše příjmů, volný čas aj.; • legislativní – státní regulace hospodářství, daňové zákony, normy, regulace importu a exportu aj.; • ekonomické – daňové zatížení, úroková míra, inflace, nezaměstnanost, míra ekonomického růstu, HDP, státní rozpočet aj.; • politické – politická situace, stabilita státních institucí, politické trendy, postoje k podnikání aj.; • technologické – růst technologií v daném prostředí, nové pracovní metody a postupy, práce s informacemi aj.; • ekologické – ochrana životního prostředí, změna klimatických podmínek, zpracování odpadů aj. (Mallya, 2007) Mikrookolí bezprostředně obklopuje podnik. Je tvořeno podniky, které si zpravidla vzájemně konkurují a jejichž výrobky se mohou vzájemně substituovat. Mezi další subjekty v mikrookolí lze zařadit dodavatele, či zákazníky podniku (Dedouchová, 2001). Provést analýzu konkurence v rámci mikrookolí lze
Literární rešerše
31
pomocí Porterova modelu pěti konkurenčních sil, jež se zabývá následujícími oblastmi: • konkurence mezi stávajícími podniky – využívání konkurenčních výhod za účelem získání nejlepšího postavení podniku na trhu; • vstup nových konkurentů – hrozba získání podílu na trhu a tím i zisku na úkor podniků stávajících, nutno zvážit i bariéry vstupu na trh; • hrozba substitutů – nahrazení stávajících produktů, u nichž tak dochází ke snížení poptávky; • vyjednávací vliv dodavatelů – roste, pokud je v odvětví málo dodavatelů, projevuje se zvyšováním cen a snížením množství a kvality; • vyjednávací vliv odběratelů – roste, pokud je v odvětví mnoho podniků a odběratel může snadno přejít k jinému, dochází k nutnosti snížení cen produktů. (Pošvář, Chládková, 2009) b) Interní analýza Cílem interní analýzy je odhalit silné a slabé stránky podniku a najít vlastní konkurenční výhodu. Musíme proto definovat a odhadnout rozsah našich zdrojů a specifických předností, jako jsou například unikátní majetek (hmotný i nehmotný) nebo schopnosti podnikatele (Dedouchová, 2001). Pro interní analýzu poslouží model 7 S, který je složen ze 7 klíčových oblastí: • strategie (strategy) – dlouhodobé cíle a způsoby jejich dosažení; • systémy (systems) – vnitřní systémy a procedury při řízení podniku; • struktura (structure) – organizační a řídící struktura podniku; • spolupracovníci (staff) – lidské zdroje podniku; • styl práce (style) – kompetence a přístup jednání managementu; • schopnosti (skills) – dovednosti lidí v podniku, jejich kvalifikace; • sdílené hodnoty (shared values) – podnikem sdílené principy, ideje. (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007) c) SWOT analýza Jedná se o nejčastěji používaný nástroj pro komplexní analýzu externích a interních činitelů, který poskytuje kvalitativní vyhodnocení současné pozice podniku. Jádrem SWOT analýzy je identifikace a posouzení jednotlivých faktorů, které jsou rozděleny do čtyř základních skupin – silné (strenghts) a slabé (weaknesses) stránky, což jsou v podstatě interní faktory, nad kterými má podnik do jisté míry kontrolu a může je ovlivňovat, a příležitosti (opportunities) a hrozby (threats) patřící mezi vlivy externí, které bohužel podnik neovlivní a může na ně pouze reagovat. (Dědina, Cejthamr, 2005)
32
Literární rešerše
Na základě vzájemné interakce faktorů těchto čtyř skupin lze získat nové informace, a sice čtyři možné skupiny strategií: • strategie SO – využití silných stránek a příležitostí; • strategie ST – využití silných stránek a eliminace hrozeb; • strategie WO – překonání slabých stránek a využití příležitostí; • strategie WT – minimalizace slabých stránek a vyhnutí se hrozbám. (Pošvář, Chládková, 2009) 3.6.4
Popis podniku
Jedná o část podnikatelského záměru, uvádějící podrobný popis podniku, který by nám měl poskytnout představu o velikosti a lokalitě podniku, zákonné formě a provozující živnosti, o vlastnické struktuře a dalších skutečnostech, které se týkají jeho založení. Pokud se nejedná o právě založený podnik, je vhodné uvést informace o podnikatelské minulosti či dosažených úspěších. Podstatnou náležitostí je definovat strategie podniku a cíle i cesty k jejich dosažení. (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007) Cíle podniku vychází z vize podnikatele, tedy z představy o tom, kam bude podnik směřovat, kam se chce v určitém časovém horizontu posunout. Stanovené cíle podniku by měly být SMART, což je zkratka sestavená z prvních písmen anglických slov: Specific (specifické, přesně popsané), measurable (měřitelné), achievable (akceptovatelné, atraktivní), realistic (reálné), timed (termínované). (Srpová a kol., 2011) Další ústřední prvky, které by měly být v této části plánu obsaženy, jsou: • prezentace zajímavých a konkurenceschopných výrobků a služeb; • organizační schéma podniku (manažerský tým, zaměstnanecká politika); • podniková infrastruktura (provozovna, kancelářské zařízení a technické vybavení); • znalostní vybavení a reference podnikatele. (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007) 3.6.5
Obchodní (výrobní) plán
Obchodní plán obsahuje informace o nákupu zboží a služeb, potřebných skladovacích prostorách nebo o produktech, které má podnik v plánu uvést na trh. Důležité je tedy představit, čím je produkt unikátní, vyzdvihnout jeho kvality, získané certifikáty či výhody oproti konkurenci. (Koráb, Mihalisko, 2005) Pokud se podnik zabývá poskytováním služeb, bude se tato část podnikatelského plánu týkat právě procesu poskytování služeb, hodnocením vybraných subdodavatelů aj. (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007) V případě výrobního podniku se jedná o plán výrobní, který zachycuje celý výrobní proces. Popisuje stroje a zařízení nezbytné pro výrobu, potřebu lidských
Literární rešerše
33
zdrojů, použité materiály, dodavatele včetně kritérií jejich výběru. (Koráb, Mihalisko, 2005) 3.6.6
Marketingový plán
Marketingové plánování tvoří velmi významnou část činnosti každého nového podniku, protože klíčem k podnikatelskému úspěchu je úspěšné uplatnění výrobků či služeb na trhu. Toho však obvykle nelze dosáhnout bez použití dostatečně efektivních marketingových nástrojů vedoucích k oslovení a získání zákazníků. (Koráb, Mihalisko, 2005) Marketingový plán musí být velice úzce spojen s podnikatelským plánem podniku, tj. marketingové cíle musí korespondovat s cíli podnikovými a všestranně je podporovat. (Veber, Srpová, 2008) Investoři často považují marketingový plán za jednu z nejdůležitějších částí podnikatelského záměru, která má vliv na budoucí úspěch podniku, a proto je třeba přesvědčit o kvalitní marketingové strategii (Koráb, Mihalisko, 2005). Srpová a kol. (2011) rozdělují marketingovou strategii na tři okruhy problémů, a sice na výběr cílového trhu, určení tržní pozice a na rozhodnutí o marketingovém mixu. a) Výběr cílového trhu Pokud má podnikatelský subjekt zájem na tom, aby se jeho výrobky či služby dobře prodávaly, je velmi důležité správně určit, komu a jakým způsobem bude prodávat. Důležitým faktorem je tedy vymezení cílového trhu, který bude podnik primárně oslovovat, a následné rozčlenění zákazníku tohoto trhu do několika segmentů. (Wupperfeld, 2003) Segmentovat zákazníky můžeme z hlediska geografického (např. městské části, obce, regiony, státy), demografického (věk, pohlaví, výše příjmů, vzdělání), sociologického (životní styl, osobní vlastnost, sociální vrstvy), behaviorálního (chování a reakce na produkt, míra užívání určitých výrobků, frekvence nákupu). Je to nezbytný proces pro výběr nejzajímavějších a nejrentabilnějších segmentů, které budou tvořit náš cílový trh. (Foret, 2010) b) Určení tržní pozice Určení tržní pozice představuje postavení konkrétního produktu na trhu mezi produkty konkurenčními. Naším cílem je se od konkurence odlišit a získat specifické vnímání produktu v podvědomí zákazníků. Důležitá je tedy identifikace možné konkurenční výhody našeho produktu a její následná implementace za pomoci efektivního způsobu komunikace a propagace. (Srpová a kol., 2011) c) Rozhodnutí o marketingovém mixu Marketingový mix je soubor taktických nástrojů, jež se navzájem kombinují a které podnik používá k dosažení svých marketingových cílů. Zahrnuje vše, co podnik může udělat, aby ovlivnil poptávku po svém produktu. Marketingový
34
Literární rešerše
mix je tvořen čtyřmi základními prvky – produkt, cena, distribuce, propagace, někdy též nazývanými jako 4 P. (Foret, 2010) Produkt (product) je jádrem marketingu, proto je nutné mu v rámci marketingového mixu věnovat největší pozornost. Zaměříme se zejména na to, které produkty budeme nabízet, na jejich vlastnosti či množství. Produkt, ať už se jedná o fyzický předmět, službu nebo myšlenku, tvoří podstatu naší nabídky na trhu a uspokojuje potřeby zákazníků. (Srpová a kol., 2011) Cena (price) je hodnotou produktu, vyjádřenou nejčastěji v penězích, za které je na trhu směňován. Stanovení ceny je nejzávažnější krok v rozhodování, protože představuje pro podnik zdroj příjmů. Cena může být stanovena na základě poptávky po produktu, nákladech, cenách konkurence aj. (Foret, 2010) Distribuce (place) představuje pohyb nabízeného produktu z místa jeho vzniku do místa spotřeby, a to ve správný čas, požadovaném množství a kvalitě. Můžeme ji rozdělit na přímou distribuci, kdy ke směně dochází přímo ve vztahu výrobce-zákazník, a nepřímou, kdy se jako mezistupeň zapojují distributoři. (Foret, 2010) Propagace (promotion) je pravděpodobně nejviditelnější složkou marketingového mixu. Pomocí komunikačních nástrojů, jako jsou reklama, podpora prodeje, public relations aj., se snaží stimulovat poptávku k samotnému nákupu, poskytovat informace o existenci produktu a jeho kvalitě nebo vytvářet pozitivní postoj a preference spotřebitelů k danému produktu. (Srpová a kol., 2011) 3.6.7
Organizační plán
Rozsah a důležitost této části podnikatelského plánu závisí na typu podnikání a předpokládaném rozsahu podniku. V případě podniků jednotlivce nebo mikropodniků postačí informace o vlastnících, jejich kvalifikaci, zkušenostech či potenciálu využitelného pro podnikání, které lze zahrnout do kapitoly 3.7.4 Popis podniku. Je-li podnikatelský záměr plánován pro podnik vyžadující větší tým pracovníků, specialistů s dostatečnou kvalifikací, bude plán rozsáhlejší a komplexnější. Dle příslušné právní formy podniku je nutné také uvést údaje o obchodních podílech majitelů, tj. jaké mají rozhodovací pravomoce a jakým způsobem si rozdělují zisk (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). Organizační plán dále obsahuje: • organizační schéma, které podává informace o managementu, jasně vymezuje odpovědnosti, kompetence, vztah nadřízenosti a podřízenosti; • charakteristiku klíčových vedoucích pracovníků z hlediska jejich rolí, věku, zkušeností, současných i budoucích přínosů pro podnik; • politiku odměňování pracovníků, jako uvedení platové úrovně, způsobu hmotné zainteresovanosti na hospodářských výsledcích podniku aj.; • základní přístup k řízení podniku (centralizace či decentralizace), informační systém pro řízení a jeho budoucí vývoj. (Fotr, Souček, 2005)
Literární rešerše
3.6.8
35
Hodnocení rizik
Každý podnikatelský záměr v sobě nese určitou míru nejistoty a rizika, že se reálné výsledky budou lišit od očekávaných. Proto je na místě, aby součástí podnikatelského záměru byla analýza rizik, která se snaží předcházet negativním důsledkům možného vývoje rizikových faktorů. Obecně lze říci, že kvalita výsledného plánu a jeho použitelnost jako manažerského nástroje je tím lepší a bezpečnější, čím pečlivěji je provedena analýza rizik (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). Existují čtyři klíčové kroky při hodnocení rizika: • identifikace rizikových faktorů – důsledně identifikovat, z jakých důvodů a příčin se náš záměr může ubírat jiným směrem, než bychom chtěli (např. vlivem trhu, konkurence, slabými místy marketingu, produktu a další); • kvantifikace rizik – s využitím vhodných technik se provede číselné vyjádření rizika (např. odhad pravděpodobnosti výskytu nechtěného faktoru a odvození možných důsledků); • plánování krizových scénářů – vývoj a příprava strategií, plánů či postupů podniku v případě nežádoucího negativního vývoje rizikového faktoru • monitoring a řízení – průběžná kontrola a sledování negativních vlivů (očekávaných i neočekávaných), které s rizikem souvisejí, a případné provedení odpovídajících kroků k jejich eliminaci. (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007) 3.6.9
Finanční plán
Finanční plán je završením tvorby podnikatelského záměru, neboť transformuje všechny jeho předchozí části do číselné podoby. Pomocí finančního plánu lze ověřit reálnost podnikatelského záměru z ekonomického hlediska. Představuje tedy spojovací článek mezi myšlenkami či touhami podnikatele a realitou. (Koráb, Mihalisko, 2005) V případě začínajícího podniku je třeba klást velký důraz na propracovanost finančního plánu. Musíme si uvědomit, jaký objem prostředků založení vyžaduje. Ať už se jedná o prostředky nezbytné při samotném vzniku podniku (základní kapitál, poplatky), tak i prostředky na pořízení dlouhodobého majetku, oběžného majetku nebo na financování provozních nákladů (mzdy, nájem, elektřina, zboží, aj.) do doby, než obdržíme první tržby. (Srpová a kol., 2011) Finanční plán se zabývá zejména těmito důležitými oblastmi: a) Predikce příjmů a výdajů Při plánování příjmů a výdajů u nového podniku, kdy nemáme k dispozici data z let minulých, vycházíme z odhadu současných dat a převážně z předpovědi dat budoucích, které jsou často založeny na subjektivním úsudku o budoucím vývoji, a proto je lepší na ně pohlížet spíše skeptičtěji. (Koráb, Mihalisko, 2005)
36
Literární rešerše
Predikci příjmů a výdajů tvoříme s výhledem na minimálně tři roky, kde jsou zahrnuty i očekávané tržby a kalkulované náklady. (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007) Důležitou roli při prognóze tržeb podniku hraje tržní potenciál a poptávka po produktech podniku. Celkový tržní potenciál je maximální úroveň tržeb, které mohou dosáhnout všechny podniky v odvětví za dané období, a lze jej vypočítat vynásobením potencionálního počtu kupujících produktu a jeho ceny. Skutečné tržby lze získat z odvětvových statistik, které však většinou nezveřejňují odděleně tržby jednotlivých podniků. Poptávka po produktech podniku pak představuje odhadovaný podíl podniku na celkové tržní poptávce v daném časovém období. Tento podíl souvisí se zvolenou marketingovou strategií či segmentem zákazníků podniku a tedy s tím, jak jsou vnímány jeho výrobky, služby, ceny či komunikace ve vztahu ke konkurenci. (Kotler, Keller, 2007) b) Vývoj základních účetních výkazů Cash flow (plán peněžních toků) představuje reálnou změnu stavu peněžních prostředků podniku, tj. specifikuje předpokládané příjmy a výdaje spojené s jeho činností, za určité časové období. Důvodem jeho použití je eliminace časového nesouladu mezi náklady a výdaji, výnosy a příjmy, ziskem a peněžními prostředky (Martinovičová, 2006). Při počáteční fázi podnikání, která bývá kapitálově náročnější, by mělo být cash flow v rozsahu prvních měsíců zpracováno podrobněji. V dalších letech postačí roční údaje (Srpová a kol., 2011). Stejným způsobem se postupuje i u výkazu zisku a ztrát. Plánovaný výkaz zisku a ztrát (výsledovka) vyčísluje výnosy, náklady a hospodářský výsledek za určité časové období. Cílem podnikání je dlouhodobě vytvářet kladný výsledek hospodaření – zisk, tedy vyšší výnosy než náklady za sledované období (Veber, Srpová, 2008). Výsledek hospodaření vnitřně propojuje výsledovku s rozvahou, které jsou zobrazením majetku a výsledků dosažených jeho používáním. (Martinovičová, 2006) Rozvaha poskytuje statický pohled na majetek podniku (aktiva) a jeho zdroje financování (pasiva) k určitému dni, ke kterému se sestavuje. Mezi aktivy a pasivy musí platit bilanční rovnost, neboť žádný podnik nemůže vlastnit víc majetku, než má zdrojů (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). Počáteční rozvahu je doporučeno sestavovat za první pololetí podnikatelské činnosti a dále vždy k 31. 12. příslušného období. (Srpová a kol. 2011) c) Soupis finančních potřeb podniku Jednou z rozhodujících informací, kterou by měl finanční plán přinášet, je vyjádření finančních prostředků potřebných pro realizaci podnikatelského záměru, což znamená co možná nejpřesněji určit jejich objem a vymezit, které jsou vlastní a které jsou získány z cizích zdrojů. (Fotr, Souček, 2005) Vlastní zdroje financování v podobě vkladů vlastníků jsou hlavním nositelem podnikatelského rizika. Podíl vlastního na celkovém kapitálu je ukazatelem finanční nezávislosti a tím pozitivním signálem pro dodavatele cizího kapi-
Literární rešerše
37
tálu. Mezi další vlastní zdroje financování patří zisk (tzv. samofinancování, kdy nevznikají náklady na cizí zdroje) a odpisy hmotného i nehmotného dlouhodobého majetku (peněžní vyjádření postupného opotřebení majetku za určité období přenesené do nákladů). (Veber, Srpová, 2008) K cizím zdrojům financování patří zejména úvěry (bankovní nebo obchodní), dluhopisy, leasing, tiché společenství, rizikový kapitál (venture capital), business angels a další. (Srpová a kol. 2011) d) Ekonomické zhodnocení vloženého kapitálu Kritéria hodnocení vloženého kapitálu zaujímají ve finančním plánu ústřední postavení, neboť poskytují základní informace pro rozhodnutí o tom, zda je daný podnikatelský záměr ekonomicky výhodný a měl by se realizovat, či nikoliv. Pro hodnocení ekonomické efektivnosti investice, tj. výnosnosti zdrojů, které jsou vynaloženy při realizaci, se nejčastěji používají tato kritéria: • rentabilita kapitálu; • doba návratnosti investice; • kritéria založená na diskontování, jako jsou čistá současná hodnota, index rentability nebo vnitřní výnosové procento. (Fotr, Souček, 2005) Rentabilita kapitálu Ukazatele rentability kapitálu, nazývané též jako ukazatele výnosnosti nebo ziskovosti, udávají poměr vytvořeného zisku (kladného výsledku hospodaření) s výší zdrojů podniku, kterých bylo užito k dosažení zisku. Informují, jakým způsobem bude investovaný kapitál zhodnocen, což bývá důležité zejména pro investory, kteří uvažují o investování svého kapitálu (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). Ukazatele rentability se vyskytují v několika variantách. Rentabilitu celkového kapitálu (ROA) lze vyjádřit jako zlomek, kde ve jmenovateli je celkový vložený kapitál (aktiva) a v čitateli buď EBIT, nebo čistý zisk po zdanění (Fotr, Souček, 2005). Jedná o nejkomplexnější ukazatel vypovídající o produkční síle podniku, který měří, jaký efekt připadá na jednotku majetku zapojeného do podnikatelské činnosti. (Kislingerová, 2001) Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) vyjadřuje míru zhodnocení vlastních zdrojů, které byly použity k financování podnikatelského záměru (Fotr, Souček, 2005). Počítá se jako podíl zisku po zdanění a vlastního kapitálu, takže vedle efektivity činnosti podniku se projevuje i efekt zadlužení a výše zdanění. Tento ukazatel lze chápat jako procentní výnos, který získávají vlastníci podniku. (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007) Rentabilita tržeb (ROS) patří mezi klíčové ukazatele efektivnosti podniku, který vyjadřuje schopnost dosahovat zisku při dané úrovni tržeb. K jeho výpočtu se používá zisk po zdanění a poměřuje se k veškerým tržbám podniku za stanovené období. (Kislingerová, 2001) Kromě ukazatelů rentability lze efektivnost podnikatelského záměru ověřit pomocí dalších poměrových ukazatelů. Patří mezi ně zejména ukazatele likvidi-
38
Literární rešerše
ty, které informují o schopnosti podniku splácet včas a bez problémů krátkodobé závazky, dále ukazatele aktivity poukazující na intenzitu využití jednotlivých složek majetku nebo ukazatele zadluženosti, které poskytují informace o dlouhodobé stabilitě podniku. (Srpová a kol., 2011) Doba návratnosti investice Dobu návratnosti (úhrady) investice můžeme definovat jako dobu, která je potřebná pro úhradu celkových investičních nákladů podnikatelského plánu pomocí jeho budoucích čistých příjmů. To znamená, že za dobu úhrady se investorovi vrátí zpět prostředky, které do realizace projektu vložil. Čím je doba úhrady projektu kratší, tím je projekt z tohoto hlediska výhodnější (Fotr, Souček, 2005). Doba návratnosti vychází z peněžních toků projektu (příjmů a výdajů za určité období) a lze ji vypočítat jako: DN
KV = ∑ t =1
KV DN Pt i t
– – – – –
Pt (1 + i ) t
(1)
kapitálový výdaj v Kč doba návratnosti příjem z investice v jednotlivých letech v Kč požadovaná výnosnost projektu jednotlivé roky životnosti projektu (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007)
Čistá současná hodnota Čistá současná hodnota (dále jen ČSH) patří mezi kritéria založená na diskontování, která eliminují jeden ze závažných nedostatků doby návratnosti, a sice časovou hodnotu peněz, kdy určitá peněžní částka vydaná dnes nemá stejnou hodnotu jako částka vydaná později. Příjmy a výdaje realizované v různých časových obdobích je třeba přepočíst ke stejnému okamžiku, např. k zahájení projektu (Fotr, Souček, 2005). ČSH tedy představuje rozdíl současné hodnoty všech budoucích příjmů a současné hodnoty všech výdajů projektu a zohledňuje inflaci či náklady spojené s financováním. Podnikatelský plán můžeme považovat za přijatelný, je-li ČSH ≥ 0. Způsob výpočtu určuje následující rovnice: N P ČSH = ∑ t t − KV i =1 (1 + i )
N
(2)
– doba životnosti projektu (Svozilová, 2006)
Index rentability Index rentability, resp. index výnosnosti (dále jen IR) je doplňkovým ukazatelem k ČSH a vyjadřuje, jaká velikost současné hodnoty budoucích příjmů projektu připadá na jednotku kapitálových výdajů (Fotr, Souček, 2005). Podnikatelský plán je přijatelný, pokud je hodnoty IR ≥ 1. Čím více tuto hranici přesahu-
Literární rešerše
39
je, tím je ekonomicky výhodnější (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). Číselně lze stanovit IR podle vztahu: N
Pt
∑ (1 + i )
t
IR =
t =1
KV
(3)
Vnitřní výnosové procento Vnitřní výnosové procento (dále jen VVP) je další používanou metodou hodnocení investice představující skutečnou míru výnosnosti. VVP můžeme definovat jako takovou výnosovou míru, při níž se diskontované peněžní příjmy rovnají současné hodnotě kapitálových výdajů, tj. při které se ČSH rovná nule. Pokud je VVP projektu vyšší než diskontní sazba (tj. požadovaná výnosnost), měl by jej podnik přijmout. Opět plátí, že čím více VVP diskontní sazbu převyšuje, tím je ekonomicky výhodnější. (Máče, 2006) 3.6.10 Přílohy Přílohy tvoří poslední část struktury podnikatelského plánu. V příloze jsou uvedeny informativní materiály, které není nutné začlenit do textu, ale je třeba se na ně v textu odkazovat.(Koráb, Mihalisko 2005) Jsou zde uvedeny např. výpisy z obchodního rejstříku, životopisy klíčových osobností, výsledky průzkumů trhu, finanční podklady za uplynulá období, důležité smlouvy a další. (Veber, Srpová, 2008)
40
Vlastní práce
4 Vlastní práce Praktická část bakalářské práce je zaměřena na vypracování podnikatelského záměru pro zahájení podnikání společnosti PR music bar, s.r.o. v oblasti pohostinství. Struktura i samotné zpracování podnikatelského záměru vychází z teoretických poznatků obsažených v literární rešerši této práce.
4.1 Titulní strana Obchodní firma: Sídlo: Právní forma Předmět podnikání: IČ: DIČ: Bankovní spojení: Telefon: E-mail: Webové stránky: Společníci:
Jednatel: Správce vkladu: Základní kapitál: Založení podniku: Zahájení činnosti:
PR music bar, s.r.o. Komenského 120/7A, 594 01 Velké Meziříčí společnost s ručením omezeným hostinská činnost; výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona dosud nepřiděleno dosud nepřiděleno 43-3218360107/0100 +420 739 461 253
[email protected] www.prmusicbar.cz Lukáš Ráček r. č.: 860329/4985 Mírová 978/25, 594 01 Velké Meziříčí vklad do společnosti: 550 tis. Kč splaceno: 100 % obchodní podíl: 50 % Daniel Ráček r. č.: 881212/5003 Komenského 1371/7A, 594 01 Velké Meziříčí vklad do společnosti: 450 tis. Kč splaceno: 100 % obchodní podíl: 50 % Lukáš Ráček Daniel Ráček 1 mil. Kč 1. 8. 2012 1. 11. 2012
Vlastní práce
Obr. 1
41
Logo společnosti PR music bar, s.r.o.
4.2 Exekutivní souhrn Podnikatelský záměr je zpracována za účelem založení nové společnosti PR music bar, s.r.o. poskytující služby v oblasti pohostinství. Zakladatelé společnosti jsou bratři Lukáš Ráček a Daniel Ráček. Oba společníci vložili do podnikání peněžitý vklad a každý vlastní 50 % obchodní podíl. Celková hodnota základního kapitálu je ve výši 1 mil. Kč. Majitelé společnosti se nebudou fyzicky podílet na běžném provozu baru, a budou tedy zaměstnávat čtyři zaměstnance, z toho dva na hlavní pracovní poměr a dva na dohodu o pracovní činnosti. Sídlo společnosti se bude nacházet v těsné blízkosti centra města Velkého Meziříčí. Společnost bude ke své činnosti využívat přízemní podlaží domu, který je v osobním vlastnictví matky zakladatelů společnosti. Dům je nemovitou kulturní památkou a interiér provozovny je tvořen renesančními klenbami, což utváří neobyčejnou atmosféru baru. Hlavní myšlenkou společnosti je vytvořit podnik, kde se budou zákazníci cítit dobře, kde se budou moci odreagovat od každodenních starostí, pobavit s přáteli, poslechnout živou muziku a případně si zatančit. Předmětem podnikání PR music baru bude příprava, podávání a prodej široké nabídky alkoholických i nealkoholických nápojů určených k okamžité konzumaci přímo v provozovně. Majitelé společnosti chtějí zákazníky oslovit zejména kvalitou a odlišností poskytovaných služeb. Specifik, kterými se společnost bude lišit od stávající konkurence, je několik. Prvním z těchto specifik je skutečnost, že se společnost bude primárně orientovat na segment zákazníků ve věku od 25 do 34 let. Další specifikem je pořádání kulturních produkcí v podobě živých vystoupení hudebních kapel a diskžokejů přímo v provozovně, kde bude k dispozici i taneční parket. Dále PR music bar bude nekuřáckým podnikem. V provozovně společnosti však bude vymezen pro kuřáky prostor, který bude vybaven vzduchotechnikou pro odvod cigaretového kouře. Důvodem pro výběr těchto kritérií byl marketingový průzkum trhu, který byl proveden pomocí dotazníkového šetření a sociálních sítí. Jeho výsledky pomohly odkrýt tuto možnou mezeru na trhu hostinských služeb ve Velkém Meziříčí. V rámci analýzy mikroprostředí společnosti bylo zjištěno, že konkurence na trhu zabývající se podobnými službami je velmi malá, čímž vzniká dobrá příležitost pro realizaci tohoto plánu.
42
Vlastní práce
Předpokládané náklady na zahájení činnosti byly vyčísleny na 826 323 Kč. Tyto náklady budou hrazeny vlastním kapitálem společníků, čímž odpadá potřeba cizích zdrojů. Rozdíl základního kapitálu a nákladů na zahájení budou použity k tvorbě rezervního fondu a ke krytí nečekaných výdajů spojených se zahájením činnosti. Celkové náklady v prvním roce provozu byly u reálné varianty vypočteny na částku 1 862 824 Kč, celkové výnosy pak na částku 2 426 667 Kč. Hospodářský výsledek po zdanění je tedy v prvním roce podnikání kladný a činí 456 873 Kč. V dalších letech je předpokládán pozvolný nárůst čistého zisku společnosti. Investice do PR music baru se tak zakladatelům společnosti vrátí již v druhém roce provozu baru. Veškeré další ukazatele, které jsou použity ke zhodnocení ekonomické efektivnosti investice, vyšly velice pozitivní, což rovněž hovoří ve prospěch realizace toho podnikatelského plánu.
4.3 Analýza trhu Analýza trhu je zaměřena na dva základní body, a to na analýzu vnějšího a vnitřního prostředí společnosti PR music bar. V rámci analýzy vnějšího prostředí jsou provedeny analýzy všeobecného a oborového okolí. Analýza vnitřního prostředí je pak soustředěna na již zmíněnou společnost. Výstupem vnější a vnitřní analýzy je analýza SWOT a následná definice strategií. 4.3.1
Analýza všeobecného okolí
Analýzou všeobecného okolí jsou hodnoceny vlivy, které působí zvenčí na chod společnosti PR music bar. Jedná se o faktory makroprostředí, které společnost nemůže nikterak ovlivnit, ale dokáže na ně reagovat a případně se jim vhodně přizpůsobit. Pro analýzu všeobecného okolí je použita SLEPTE analýza. Stručné seznámení s lokalitou podnikání Sídlo společnosti PR music bar se bude nacházet ve Velkém Meziříčí. Město Velké Meziříčí se rozkládá na Českomoravské vysočině v okrese Žďár nad Sázavou mezi řekami Oslavou a Balinkou. Katastrálním územím města prochází hlavní dálniční tepna D1, která vede na jejím 144 kilometru údolím přes 77 metrů vysoký dálniční most. Město je obklopeno přírodními chráněnými oblastmi Nesměří a Balinským údolím a oplývá bohatou historií. Řada turistů se tedy do města sjíždí za odpočinkem v přírodě, poznáním historických památek nebo za sportem, neboť nabízí mnoho sportovního vyžití, jako např. lyžařskou sjezdovku, koupaliště, tenisové kurty, cyklostezky a další. V posledních letech se město rozrůstá o nové obytné části a průmyslové zóny, čímž dochází k propojení s okolními obcemi a vzniká menší aglomerace. (Velké Meziříčí, 2010) Sociální faktory V současné době žije v České republice přes 10,5 mil. obyvatel. Z toho 511 925 obyvatel v kraji Vysočina a 118 872 v okrese Žďár nad Sázavou, pod který Velké
Vlastní práce
43
Meziříčí svým územím spadá. Průměrný věk Čechů je 40,8 let, což odpovídá celoevropskému trendu stárnutí obyvatelstva. Celkový počet obyvatel žijících ve Velkém Meziříčí je 11 830, z toho 8165 obyvatel jsou v produktivním věku 15–64 let. Průměrný věk tamních obyvatel je 39,8 let, což je nepatrně pod republikovým průměrem. (Český statistický úřad, 2011) Cílovým segmentem, na který se chce společnost PR music bar primárně orientovat, jsou obyvatelé ve věku 25 až 34 let. Tuto skupinu ve Velkém Meziříčí reprezentuje celkem 1860 obyvatel. Rozložení obyvatel do jednotlivých věkových skupin obsahuje následující graf. 1200
1000
800
600
400
200
5 le 6– t 9 10 le –1 t 4 15 le –1 t 7 18 le –1 t 9 20 le –2 t 4 25 le –2 t 9 30 le –3 t 4 35 le –3 t 9 40 le –4 t 4 45 le –4 t 9 50 le –5 t 4 55 le –5 t 9 60 le –6 t 4 65 le –6 t 9 70 le –7 t 4 75 le –7 t 9 80 le –8 t 85 4 le a ví t ce le t
0– 2
ro 3– ky 4 ro ky
0
Obr. 2 Věkové složení obyvatel Velkého Meziříčí Zdroj: Český statistický úřad, 2011.
Vezmeme-li v úvahu desetileté rozmezí, patří osoby ve věku 25 až 34 let se svými 15,7 % k nejpočetnější věkové skupině obyvatel. Dalším segmentem zákazníků budou obyvatelé ve věku od 35 let. Z grafu je patrné, že tato věková skupina zahrnuje dostatečný počet obyvatel, a společnost by proto nemusela mít problém se získáním zákazníků. Posledním segmentem, na který se bude společnost svými službami zaměřovat, jsou vysokoškolští studenti ve věku 19 až 24 let. Tato věková skupina se sice v přibližném počtu 1100 osob řadí mezi ty početnější ve Velkém Meziříčí, ale v grafu jsou samozřejmě obsaženi i obyvatelé-nestudenti. Počet vysokoškolských studentů lze tedy jen odhadovat na základě sociálních sítí, a to na 430 studentů. Pro společnost PR music bar zabývající se hostinskými službami je poměrně důležité se seznámit se spotřebou alkoholických nápojů českého národa, poněvadž tyto produkty budou tvořit převážnou část nabídky jejich služeb, a tím i zisku společnosti. Následující tabulka obsahuje vývoj spotřeby lihovin, vína
44
Vlastní práce
a piva v České republice v jednotlivých letech. Údaje v tabulce jsou uvedeny v litrech a vždy v přepočtu na jednoho obyvatele. Tab. 1
Spotřeba alkoholických nápojů v ČR
Položka
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
lihoviny víno pivo Celkem
8,3 8,4 7,6 16,2 16,3 16,5 159,9 161,7 160,5 184,4 186,4 184,6
7,8 16,8 163,5 188,1
8,0 8,2 17,2 18,5 159,1 159,1 184,3 185,8
8,1 18,5 156,6 183,2
8,2 18,7 150,7 177,6
7,0 19,4 144,4 170,8
Zdroj: Český statistický úřad, 2011.
Z tabulky je možno vyčíst, že nejmenší spotřeba je u lihovin. Tato skutečnost je převážně způsobena tím, že lihoviny obsahují daleko větší procento čistého lihu na litr než pivo a víno, a proto dochází k podstatně nižšímu objemu jejich konzumace. Spotřeba lihovin v roce 2010 klesla na 7 litrů na obyvatele, ale v předešlých letech oscilovala okolo hranice osmi litrů. Naopak největší spotřeba je u piva. V rámci Evropské unie se Češi ve spotřebě piva drží každoročně na předních příčkách. Konkrétně v roce 2008 byli na prvním místě před Iry, Němci, Australany a Rakušany (Hrbek, Kobes, 2011). Konzumace piva se v Česku pohybovala až do roku 2007 okolo 160 litrů. Od roku 2008 však začala spotřeba výrazně klesat, což mohlo být způsobeno hospodářskou krizí. V roce 2010 byla spotřeba se 144 litry na nejnižší úrovni za sledované období. Ve srovnání s rokem 2007 tento úbytek představuje rozdíl o celých 15 litrů. U vína můžeme pozorovat opačný vývoj. Do roku 2005 připadalo na jednu osobu přibližně 16 litrů vína a od roku 2006 nastal zlom, kdy začala konzumace stoupat. Tento rostoucí trend pokračoval až do roku 2010, kdy spotřeba vína pokořila hranici 19 litrů na obyvatele. Legislativní faktory Legislativu daného státu a s ní související zákony by měl každý podnikatel dobře znát, obzvláště pokud se jedná o začínajícího podnikatele, neboť řada zákonů, vyhlášek či nařízení striktně vymezují činnosti a povinnosti podniku, čímž značnou měrou ovlivňují jeho každodenní chod. Provozování hostinské činnosti musí být v souladu zejména s těmito zákony a vyhláškami: • zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, který definuje společnost s ručením omezeným a další náležitosti s tím spojené; • zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví, který stanovuje rozsah a způsob pro vedení účetnictví; • zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, a to fyzických i právnických osob; • zákon č. 65/1965 Sb., zákoník práce, kde jsou stanovena obecná pravidla chování zaměstnavatele a zaměstnanců;
Vlastní práce
45
• zákon č. 40/1964 Sb., občanský zákoník, který upravuje občanskoprávní a majetkové vztahy, čímž přispívá k naplňování občanských práv a svobod; • zákon č. 200/1992 Sb., o přestupcích, zejména pro podávání alkoholu osobám mladším osmnácti let; • zákon č. 634/1992 Sb., o ochraně spotřebitele, který definuje především povinnosti prodávajících ve vztahu ke spotřebiteli; • zákon č. 258/2000 Sb., o ochraně veřejného zdraví, zejména pak kategorizací prací zaměstnanců; • zákon č. 110/1997 Sb., o potravinách a tabákových výrobcích; • vyhláška Ministerstva zdravotnictví č. 137/2004 Sb., o hygienických požadavcích na stravovací služby a o zásadách osobní a provozní hygieny při činnostech epidemiologicky závažných aj.
Další zákony a vyhlášky, které souvisí se zahájením podnikání v oblasti pohostinství, jsou průběžně uváděny v jednotlivých částech podnikatelského plánu. Ekonomické faktory Ekonomické faktory obklopující podnik ovlivňují velikost jeho zisku největší měrou. Významným ukazatelem výkonnosti státu je hrubý domácí produkt (HDP). Dynamika HDP v České republice zaznamenala v roce 2011 sestupnou tendenci. HDP se sice meziročně zvýšil o 1,7 %, ale v každém čtvrtletí meziroční tempo klesalo a v posledním kvartálu bylo na nejnižší úrovni 0,6 %. Dle prognóz České národní banky by se měl stav, který panoval ke konci roku 2011, postupně v letošním roce otočit. Pozvolna má tedy docházet k oživení české ekonomiky a k růstu až k hodnotě 3,4 %. Inflaci ČR můžeme vyjádřit pomocí čistých cenových změn shrnutých v indexu spotřebitelských cen. Spotřebitelské ceny meziročně vzrostly v 1. čtvrtletí 2012 proti 1. čtvrtletí 2011 o 3,7 % (o 1,3 procentního bodu), což byl nejvyšší růst od 4. čtvrtletí roku 2008, kdy kulminovala finanční krize. Tento vývoj je důsledkem zvýšení snížené sazby DPH z 10 na 14 % u potravin, nealkoholických nápojů ad. Vedle DPH došlo v lednu 2012 i ke zvýšení čistého nájemného, cen energií a pohonných hmot, což se na růstu rovněž projevilo. Míra nezaměstnanosti ČR za rok 2011 činila v průměru 6,8 %. Ve srovnání s EU jde o příznivou hodnotu, neboť v eurozóně přesáhla 10 %. Nejnovější údaje k 31. 3. 2012 však ukazují, že míra nezaměstnanosti v prvním čtvrtletí stoupla na 8,9 %. V okrese Žďár nad Sázavou nezaměstnanost osciluje okolo hodnoty 10 %. Průměrná měsíční nominální mzda stoupla v roce 2011 meziročně o 2,2 % na 24 319 Kč. Přestože to bylo více než v roce 2010 (+1,9 %) jde o nejnižší mzdový růst za posledních jedenáct let. Vezme-li v úvahu spotřebitelkou inflaci, reálná mzda v ČR stoupla pouze o 0,3 %. (Český statistický úřad, 2012) Výše zmíněné ekonomické ukazatele a samozřejmě i mnohé další negativně ovlivňují koupěschopnost poptávky. Pokud nastane situace, kdy je vysoká míra
46
Vlastní práce
nezaměstnanosti, spotřebitelské ceny na vysoké úrovni a platy zaměstnanců stagnují, zákonitě se tato skutečnost projeví na disponibilních důchodech zákazníků, kteří se budou snažit své finance spíše spořit a méně utrácet za zboží či služby, a to i v pohostinských zařízeních. Dalším výrazným faktorem ovlivňujícím společnost PR music bar, s.r.o. je také sazba daně z příjmů právnických osob, která je pro rok 2012 stanovena na 19 % ze základu daně.(Rylová, Tunkrová, Krůček, Šulc, 2012) Politické faktory Politická stabilita je pro každý podnik důležitá, neboť chce mít jistotu, že se nebude výrazně měnit prostředí jeho působnosti, a bude se mu tak moci vhodně přizpůsobit. Nynější úřadující vládou České republiky je od 13. července 2010 vláda Petra Nečase. V rámci koalice na ni participují tři politické strany, a sice Občanská demokratická strana, TOP 09 a Věci veřejné v poměru křesel 6:5:4. Tato vláda má tedy středopravicový charakter. Současná vládní politika usiluje o snížení deficitu státního rozpočtu, což s sebou přináší četná vládní úsporná opatření a škrty, a to zejména na výdajové straně. Úsporná opatření působí nepříznivým vlivem jak na běžné občany, tak i na podnikatele. Proto je důležité sledovat vývoj jednotlivých vlivů, které přímo souvisí s chodem podniku. Jedním z aktuálních vládních opatření, které již koalice odsouhlasila, je zvýšení sazeb DPH od ledna 2013 o jeden procentní bod, tedy snížená sazba např. u léků či potravin na 15 % a ostatní zboží a služby na 21 % (Vavroň, Svoboda, 2012). Od roku 2014 se dále zaměstnancům výrazně zvýší odvod zdravotního pojistného, a to z dnešních 4,5 na 6,5 %. Zároveň se zavedením jednotného inkasního místa a přechodem ze superhrubé mzdy na hrubou zvýší již v zákoně schválená sazba daně z příjmů z nynějších 19 na 20 % (Čechlovský, 2012). Spolu s plánovaným zvýšením odvodu zdravotního pojištění se tak celkové zdanění zaměstnanců zvýší a jejich platy budou o několik stovek měsíčně nižší. Česká republika je od roku 2004 členem Evropské unie (EU), což jí přináší řadu výhod, ale také povinností. EU považuje malé a střední podniky (MSP) za páteř evropské ekonomiky, protože tvoří přes 90 % všech evropských podnikatelských subjektů, zaměstnávají zhruba dvě třetiny veškerých zaměstnanců EU, podílí se na tvorbě HDP státu, a jsou tak pilířem ekonomického růstu. Proto dochází ze strany EU k podpoře MSP ze strukturálních fondů EU. Dle zákon 47/2002, o podpoře MSP, však pohostinství nepatří mezi relevantní oblast podnikání pro poskytnutí finanční podpory při zahájení podnikání. V současné době ovlivňuje dění v Evropě krize v Řecku a Španělsku, která ohrožuje stabilitu eurozóny a také chod celé Evropské unie. Technologické faktory Z pohledu rozvoje a využívání nových technologií je pohostinství, konkrétně provozování barů nebo diskoték, dlouhodobě stabilním oborem, který nezazna-
Vlastní práce
47
menává výraznější změny. Způsob přípravy a podávání nápojů jsou již několik let stále stejné a lze předpokládat, že tento stav bude i nadále přetrvávat. Dochází však k neustálému zdokonalování v pohostinství již používaných přístrojů, jako jsou například kávovary, výrobníky či drtiče ledu a další. Tyto spotřebiče zmenšují své rozměry, čímž šetří prostor a usnadňují manipulaci, ale přesto zvyšují svůj výkon a urychlují přípravu nápojů. Za zmínku samozřejmě stojí i trvalý vývoj informačních a komunikačních technologií, bez kterých si v dnešní době nedokážeme podnikání vůbec představit. Jde zejména o použití počítačů, internetu a s ním spojených webových stránek, které jsou pro každý podnik důležitým faktorem úspěchu, dále použití chytrých telefonů či kasových systémů, u kterých dochází k neustálému zlepšování softwaru a jejich aplikací či funkcí. Kasové systémy jsou vybaveny kvalitním informačním systémem, který v sobě obsahuje pokladnu, eviduje aktuální stav a spotřebu zásob, čímž usnadňuje jejich inventuru a doplňování. Dále systém podává informace o tržbách nebo o počtu zákazníků, pomocí chytrého telefonu také nabízí možnost vzdálené komunikace, poskytuje zabezpečení proti zneužití zaměstnanci a mnoho dalších pro poskytovatele hostinských služeb užitečných funkcí. Ekologické faktory Problematika ochrany životního prostředí a ekologického zacházení s odpadem je v dnešní čím dál více aktuální. Každý podnik by se měl chovat ekologicky a dbát na to, aby svou činností neohrožoval životní prostředí. Stejně tak by tomu mělo být i v podnicích zabývajících se hostinskou činností, neboť během jejich provozu denně vzniká velké množství odpadu, které je nutno skladovat a šetrně likvidovat, a dochází i k dalším pracovním úkonům, které životní prostředí ovlivňují a které je třeba omezit a kontrolovat. Tuto oblast legislativně upravuje například zákon č. 17/1992 Sb., o životním prostředí, zákon č. 185/2001 Sb., o odpadech nebo zákon č. 125/1997 Sb., o nakládání s odpady. Jako příklad ekologického chování, které lze v hostinském podniku aplikovat, můžeme uvést minimalizaci spotřeby vody a energií, třídění odpadů, použití recyklovaného papíru a ekologicky nezávadných čisticích prostředků, kontrolu odpadních vod a další. 4.3.2
Analýza oborového okolí
V analýze oborového okolí je zmapováno okolí, které bezprostředně obklopuje společnost PR music bar. Jde tedy o analýzu stávajících konkurenčních podniků, substitučních služeb, zákazníků, dodavatelů a analýzu potencionálních konkurentů. Analýza je provedena pomocí Porterova modelu pěti hybných sil. Zákazníci Sídlo a provozovna společnosti PR music bar se bude nacházet ve Velkém Meziříčí, proto cílovými zákazníky budou převážně obyvatele tohoto města a jeho okolí. Před zahájením provozu společnost provedla marketingový průzkum trhu,
48
Vlastní práce
který pomohl odkrýt možnou mezeru na trhu hostinských služeb ve zmíněné lokalitě Velkého Meziříčí. Marketingový průzkum byl proveden prostřednictvím internetu a elektronického dotazování na téma „Spokojenost zákazníků s pohostinskými službami ve Velkém Meziříčí“. Účelem průzkumu bylo poznání názoru tamějších obyvatel na současný stav hostinských služeb typu bar či diskotéka a zejména pak poznání jejich přání a požadavků na tyto služby ve Velkém Meziříčí. Jednalo se dotazníkové šetření kvantitativního typu, které bylo provedeno v březnu roku 2012 pomocí sociálních sítí Facebook a Twitter, kde byl obyvatelům Velkého Meziříčí ve věku od 20 do 40 let rozeslán elektronický formulář s žádostí o jeho vyplnění. Tento formulář obsahoval otázky uzavřeného i otevřeného druhu. Uzavřené otázky se týkaly věku, pohlaví, bydliště, spokojenosti respondenta s hostinskými službami, jak často těchto služeb využívá, kolik za ně měsíčně utratí a jaký podnik preferuje, zda kuřácký, či nekuřácký. Otevřené otázky byly dvě. První otázka se týkala důvodů spokojenosti, či nespokojenosti dotázaných s hostinskými službami a druhá již zmíněných přání a požadavků na tyto služby. Celkem byly shromážděny výsledky od 121 respondentů (z toho 74 mužů) a jejich vyhodnocení prováděli zakladatelé společnosti. Výsledky průzkumu překvapivě odkryly celkem 86% nespokojenost s hostinskými službami ve Velkém Meziříčí. Převážná část respondentů (74 %), která takto odpověděla, byla ve věku od 25 do 35 let. O nekuřácký podnik projevilo zájem 61 % dotázaných. Stěžejní částí průzkumu byla otevřená otázka „Co byste přivítal/a za nové služby?“. Rozdílných a zajímavých odpovědí na tuto otázku bylo několik, ale s 68 % převažoval požadavek na nový taneční klub a s 57 % na živou hudbu. Výše zmíněné skutečnosti, ale i další podstatné informace, které byly díky průzkumu trhu získány, přivedly zakladatele PR music baru na myšlenku, jakým způsobem vznikající bar stylizovat, jaké služby a pro jaké zákazníky nabízet, aby byl unikátní, zajímavý a zejména konkurenceschopný. Majitelé společnosti vedle výsledků průzkumu trhu také zaznamenali řadu kladných ohlasů z řad svých známých a kamarádů, kteří by možnost plánovaných služeb PR music baru ve Velkém Meziříčí rovněž přivítali. Dodavatelé Dodavatelé společnosti PR music bar byli převážně vybráni na základě tří hlavních kritérií, a to ceny a kvality a flexibility dodávek. Přesné rozdělení vah těchto kritérií bylo individuální záležitostí a vždy záleželo na konkrétním výrobku či službě. Dodavatele můžeme rozdělit na dvě skupiny, a sice na jednorázové a stálé dodavatele. • Jednorázoví dodavatelé Jednorázoví dodavatelé se postarají o kompletní vybavení provozovny, to znamená nábytek, spotřebiče, elektronika ad. Dále můžeme zmínit dodavatele, kteří provedou zednické práce, výmalbu prostor a tvorbu webových stránek.
Vlastní práce
49
• Stálí dodavatelé Mezi stálé dodavatele jsou zařazeni dodavatelé veškerých nápojů či potravin, kteří budou pravidelně dvakrát týdně provozovnu zásobovat, a dodavatelé účetních služeb, propagačních letáků nebo internetových služeb.
Kompletní seznam dodavatelů včetně odebraných produktů a dalších informací je uveden v příloze této práce. Stávající konkurence v odvětví V okolí společnosti PR music bar se nachází několik konkurenčních podniků zabývajících se hostinskou činností podobného typu. Majitelé PR music baru se rozhodli od této konkurence diferencovat a poskytovat služby, které ani jeden z podniků ve Velkém Meziříčí nenabízí. S ohledem na specifičnost služeb společnosti budeme tedy v rámci analýzy konkurence uvažovat pouze podobně zaměřené podniky.
Obr. 3 Mapa konkurence Zdroj: Mapy.cz, s.r.o., 2011.
Na výše uvedeném obrázku je zobrazena mapa Náměstí ve Velkém Meziříčí, na které je červenými kruhy označeno umístění provozoven konkurenčních podniků. Provozovna společnosti PR music bar je označena zeleným kruhem. Z mapy je patrné, že všechny podniky jsou rozmístěny v těsné blízkosti Náměstí (do 400 metrů), a nelze tedy hovořit o výrazné konkurenční výhodě podniku č. 3 přímo
50
Vlastní práce
na Náměstí, neboť mají všechny podniky strategickou polohu a jsou dobře dostupné. Na mapě konkurence jsou vyznačeny tyto konkurenční podniky: • Bowling bar 420 Hornoměstská 49 (č. 1) Bowling bar 420 patří k nestarším podnikům působícím v hostinském odvětví ve Velkém Meziříčí. Od této skutečnosti se odvíjí i podoba jeho interiéru, který se během téměř desetileté působnosti vůbec nezměnil a působí velice zanedbaným dojmem. Vedle podniku se nachází ubytovny s cizinci a v baru dochází k častým nepokojům. Pravděpodobně z těchto důvodů v posledních letech rapidně klesl počet zákazníků. Podnik však disponuje dostatečným počtem míst k sezení a vedle podávání nápojů zákazníkům nabízí další služby, např. dvě bowlingové dráhy, stolní fotbal a nově i výherní automaty. Otevírací doba je nonstop. • Biliard club Arena Radnická 45 (č. 2) Tento podnik se nachází v nově zrekonstruované budově a provozovna rovněž prošla celkovou revitalizací. Součástí prostor podniku je venkovní zahrádka, o kterou má v letních měsících zájem řada zákazníků. Podnik dále nabízí jeden biliardový stůl a nápoje za příznivé ceny. V prostorách budovy se nachází rychlé občerstvení, které v pátek a sobotu funguje až do ranních hodin, a proto se zde během noci shromažďuje velký počet osob. Nevýhodou podniku je špatný přístup po prudkých a kluzkých schodech, nepříjemná obsluha a dále to, že interiér nabízí pouze nepohodlné posezení na tvrdých dřevěných židlích. Klientelu podniku tvoří převážně neplnoleté osoby a dochází zde i k podávání alkoholických nápojů těmto osobám, což řadu starších zákazníků odrazuje od navštívení klubu. • The Blues Brothers bar Náměstí 84 (č. 3) The Blues Brother bar svým zákazníkům nabízí široký výběr cocktailů a dalších nápojů. V letních měsících před barem funguje venkovní posezení, kde občas hraje živá hudba. Prostředí baru plné zajímavých tematických dekorací působí velice příjemným dojmem. Otevírací doba je každý den od 17:00 do 01:00. Slabou stránkou tohoto podniku jsou těžko odvětratelné prostory a absence vzduchové techniky, čímž dochází k hromadění cigaretového kouře, a v podniku je tak často pro zákazníka-nekuřáka k nevydržení. Podnik má také poměrně vysoké ceny nabízeních produktů a s maximálně 30 místy k sezení i malou kapacitu. Vchod do provozovny se nachází na nádvoří budovy a není nikterak označený, takže z ulice není vidět. Neatraktivní vzhled vnějších prostor budovy působí rovněž negativním dojmem.
Vlastní práce
51
• Rock Depo Novosady 36 (č. 4) Rock Depo je podnikem s dlouholetou tradicí a stálou a početnou klientelou. Prostory provozovny jsou zaklenuty dochovanými klenbami a jsou velice zajímavě členěny, což s sebou však přináší problém s rozmístěním stolů a posezením hostů. Na malém prostoru se nachází hodně stolů, u kterých se osobě vyššího vzrůstu špatně sedí, a zákazníci mohou případně postrádat i určitou dávku soukromí. Tento podnik je orientován pouze na jeden hudební žánr, a to hip-hop, což může také řadu zákazníků odradit. Negativem podniku může být i slabá nabídka alkoholických nápojů. Svým zákazníkům dále nabízí služby jako kulečník, šipky, stolní fotbal či jukebox. • River bowling, s.r.o. Moráňská 134 (č. 5) Provozovna této společnosti se nachází v bývalém skladu hutního materiálu. Přestože jsou prostory zrekonstruovány, předchozí účel budovy s vysokými stropy a jedinou obdélníkovou místností působí dosti neútulně. V zimních měsících se prostory špatně vytápějí a zákazníci si často stěžují na chlad v provozovně a v posledním roce i na nepříjemnou obsluhu. Dalším nedostatkem jsou i omezená parkovací místa před budovou. Silnou stránkou společnosti je velká kapacita míst k sezení. Díky ní jejich služeb využívají zákazníci organizující větší oslavy a také ostatní podniky v okolí, které zde pořádají firemní večírky ad. Kromě podávání nápojů společnost nabízí i přípravu jednoduchých pokrmů formou rychlého občerstvení. Jako další doprovodné služby společnost nabízí 4 profesionální bowlingové dráhy, dva kulečníky, stolní hokej a šipky. Sídlo společnosti se nachází v klidné části města s výhledem na řeku Oslavu.
Všechny zmíněné konkurenční podniky společnosti PR music bar jsou kuřácké s otevírací dobou maximálně do 01:00 hodiny ranní. Substituty Ohrožení poptávky po produktech PR music baru je závislé i na substitutech s příbuznými produkty či službami v pohostinské oblasti. Mezi substituty může zařadit disco club Excalibur, který je označen na výše uvedené mapě konkurence číslem 7. Jde o jediný disco podnik ve Velkém Meziříčí a orientuje se převážně na mladé lidi. Od toho se odvíjí věkové složení jejich zákazníků, které v průměru nepřesahuje sedmnáct let. Tato skutečnost společně s poměrně hlasitou a jednotvárnou hudbou a celkově i kvalitou nabízených služeb odrazuje zákazníky zralejšího věku k navštívení tohoto podniku. Možná i z těchto důvodů podnik zaznamenává v posledních dvou letech rapidní pokles zákazníků a tržeb. Dalším a poměrně výrazným substitutem je hotel a restaurace Jelínkova vila (viz mapa konkurence, č. 6), který se ve Velkém Meziříčí těší velké oblibě, a to zejména z řad primárního segmentu PR music baru, neboť jako jediný v okolí
52
Vlastní práce
vaří vlastní pivo s názvem Harrach. Společnost je oceněna jako minipivovar roku a také Českou pivní pečetí. Velmi stylová restaurace kromě dobrého piva dále nabízí tradiční české pokrmy a především speciality z čerstvých sladkovodních, ale i mořských ryb. Pravděpodobně jedinou nevýhodou restaurace je krátká otevírací doba do 23:00. Jako další potencionální substituty můžeme zmínit ostatní restaurace ve Velkém Meziříčí (celkem 8), které však nabízí diametrálně odlišné služby. Nová konkurence v odvětví Trh s hostinskými službami podobného typu, které plánuje PR music bar, není ve Velkém Meziříčí nasycen. Chybí zde podniky s kvalitními drinky, živou hudbou, možností tance a celkově uvolněnou atmosférou, kde by se mohli zákazníci příjemně odreagovat. Všechny tyto podmínky chce PR music bar do svých služeb zakomponovat. Nenasycenost trhu však dává prostor pro vznik dalšího podniku, který by mohl začít společnosti konkurovat. Pro podnikání v oblasti pohostinství existují určité bariéry vstupu na tento trh služeb. V první řadě je třeba získat živnostenské oprávnění na ohlašovací řemeslnou živnost. Dle zákona č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání, žadatel musí vedle všeobecných splnit i zvláštní podmínky, v případě hostinské činnosti podmínky odborné způsobilosti, které jsou stanoveny v §21 a §22 tohoto zákona a zahrnují požadavky na vzdělání a praxi v příslušném oboru. Dalším problémem mohou být prostory potřebné k provozu hostinského podniku. Náměstí a jeho přilehlé okolí je buď v současné době plně využíváno, nenabízí dostatečnou podlahovou výměru, nebo se nachází v obytné části, kde městský úřad nevydá potřebné povolení k provozu pohostinství. Nabízí se jedině okrajové části města, kde bude potřeba mít k dispozici dostatečný kapitál k případnému odkupu parcely a vybudování vlastní provozovny. 4.3.3
Analýza společnosti PR music bar, s.r.o.
Vnitřní analýza společnosti PR music bar je provedena pomocí modelu 7S, který v sedmi důležitých bodech umožní zhodnotit vnitřní aspekty společnosti a konkrétně definovat její silné a slabé stránky, které významně ovlivňují budoucí úspěch a prosperitu podniku. Strategie Hlavní myšlenkou společnosti je vytvořit podnik, kde se budou zákazníci cítit dobře a který budou rádi a pravidelně navštěvovat. Majitelé společnosti chtějí zákazníky oslovit zejména kvalitou a odlišností poskytovaných služeb oproti stávající konkurenci. To znamená vytvořit atraktivní a útulný interiér provozovny, podávat široký výběr chutných nápojů a cocktailů, pořádat hodnotná a zábavná hudební vystoupení s možností tance a samozřejmě nabídnout i sympatickou a profesionální obsluhu v baru. Bližší popis společnosti a plán nabízených služeb jsou obsaženy v kapitolách 4.4 a 4.5 uvedených níže.
Vlastní práce
53
Struktura Majitelé společnosti se nebudou fyzicky podílet na běžném provozu baru, neboť pan Lukáš Ráček, jednatel společnosti, je v současné době zaměstnán u jiného podniku a pan Daniel Ráček je studentem vysoké školy. Funkci vedoucího provozu tak převezme pan Josef Bednář, který bude zaměstnán na plný úvazek. Společnost bude dále zaměstnávat tři osoby, z toho jednu na hlavní pracovní poměr a zbylé dvě na dohodu o pracovní činnosti. Systém Vedoucí provozu bude mít nastarosti bezproblémový chod PR music baru. Jeho pracovní náplní bude kontrola stavu zásob a jejich objednávky, plánování programu baru, což znamená plánování hudebních vystoupení, tematických akcí ad. Kromě těchto činností bude vést bar, obsluhu zákazníků a připravovat míchané nápoje. Pracovní náplň zaměstnance na hlavní pracovní poměr bude doplňování zásob, kompletní hygiena a úklid prostor provozovny a samozřejmě obsluha zákazníků. Zaměstnanci na dohodu o pracovní činnosti budou využíváni podle potřeby, a to většinou v pátek a v sobotu, kdy je obecně nevyšší počet zákazníků. Spolupracovníci Pro vytvoření úspěšného podniku je zapotřebí společného úsilí všech zaměstnanců. Jedním z hlavních úkolů u nově vznikající společnosti PR music bar je tedy sestavit kvalitní tým schopných pracovníků, neboť představují důležitý článek, který je hnací silou a zároveň vizitkou dané společnosti. Co do počtu zaměstnanců se PR music bar řadí mezi malé podnikatelské subjekty. Na výběru pracovníků se budou podílet oba majitelé a vedoucí provozu. Největší důraz bude kladen na praxi v hostinském podniku podobného typu, na vzdělání, komunikativnost a příjemné vystupování uchazečů. Přijímací řízení bude probíhat na základě zaslání strukturovaného životopisu a následně formou osobního pohovoru. Každý zaměstnanec obdrží sjednanou odměnu v podobě měsíční mzdy. Styl vedení Majitelé PR music baru budou uplatňovat demokratický styl řízení společnosti. Se zaměstnanci budou konzultovány veškeré problémy či navrhované změny. Vedení společnosti bude také přijímat iniciativu ze strany zaměstnanců ohledně nových nápadů na zlepšení a další připomínky. Oba majitelé PR music baru disponují 50% podílem na řízení společnosti a rozhodovacích pravomocech a v případě zásadních otázek, jako jsou např. nabídka služeb, investice do nového vybavení, odměny zaměstnanců, změny dodavatelů či personální změny, budou rozhodovat společně. Vedoucí provozu Josef Bednář bude s majiteli vždy konzultovat strategické cíle společnosti, navrhovat
54
Vlastní práce
plány na jejich uskutečnění a následně je realizovat. Všichni ostatní zaměstnanci budou podřízeni vedoucímu provozu PR music baru. Schopnosti Jak již bylo zmíněno, na zaměstnance společnosti budou kladeny určité nároky, a to jak na praxi v hostinském oboru (minimálně dvouletou) a příslušné vzdělání, tak i na osobní hodnoty zaměstnance. Vedoucí provozu Josef Bednář absolvoval vzdělání na střední odborné škole hotelové. Je držitelem certifikátu za úspěšné absolvování barmanského a someliérského kurzu a také získal několik ocenění na barmanských soutěžích. Disponuje dlouholetou praxí a zkušenostmi v oboru pohostinství, které získal jednak působením v několika restauracích a barech v České republice, ale i v zahraničí. Personální struktura je detailněji popsána v části 4.7 Organizační plán. Sdílené hodnoty Hlavními sdílenými hodnotami, které budou respektovány všemi pracovníky PR music baru, jsou spokojení zákazníci a prosperita podniku. Podmínkou pro získání těchto hodnot je snaha vyjít vstříc požadavkům zákazníků, poskytovat kvalitní služby a vytvořit příjemnou atmosféru, neboť kladné reference z řad zákazníků, kteří budou služby podniku dále doporučovat, jsou pro podnik nejlepší reklamou. 4.3.4
SWOT analýza
K posouzení pozice společnosti PR music bar na trhu vůči konkurenci je použita SWOT analýza, která je komplexním výstupem informací získaných analýzou vnějšího a vnitřního prostředí. Jsou identifikovány silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby, z nichž jsou následně formulovány nejvhodnější strategie, na které by se měla společnost zaměřit, neboť jsou výrazným faktorem na cestě k dosažení podnikových cílů. Silné stránky Mezi silné stránky společnosti patří jedinečnost plánovaných služeb, které ani jeden z konkurenčních podniků v okolí nenabízí, a sice živá vystoupení hudebních kapel nebo diskžokejů s možností tance na tanečním parketu. Za silnou stránku můžeme také považovat segment zákazníků, na který se chce společnost primárně orientovat, a to na zákazníky od 25 let. Poskytované služby, interiér provozovny a celková stylizace prostor budou zaměřeny právě na tento segment, neboť je ostatními podniky, které se převážně věnují mladším lidem, dosti opomíjen. Renesančně klenuté prostory provozovny, které budou nově vybaveny nábytkem, moderní technikou a především budou nekuřácké, jsou také jistým přínosem pro společnost.
Vlastní práce
55
Další výhodou je lokalita, kde se bude provozovna nacházet. Jedná se velice frekventovanou ulici sousedící s Námětím Velkého Meziříčí. Díky tomu se nabízí dobrá dostupnost jak pro obyvatele města, tak pro zákazníky dojíždějící z okolních obcí, pro které je k dispozici dostatek parkovacích míst. Slabé stránky Jednou ze slabých stránek společnosti je skutečnost, že bude jednat o nově vznikající subjekt bez podnikatelské historie a nízkým povědomím u zákazníků. Společnost prozatím nemá vybudovanou klientelu a pozice na trhu hostinských služeb je tak velice nejistá. Další slabou stránkou společnosti může být situace, která by nastala v případě dovolené nebo pracovní neschopnosti vedoucího provozu. Jednotlivé pracovní povinnosti by musel převzít každý ze spolumajitelů baru, a mohlo by tak dojít k narušení plynulosti provozu. Nevýhodou společnosti je i nízký vyjednávací vliv s dodavateli nápojů oproti stávající konkurenci, která má vzhledem k delší spolupráci možnost výhodnějšího odběru zboží. Příležitosti Nejvýznamnější příležitostí je nízká konkurence na daném trhu hostinských služeb ve Velkém Meziříčí. Tamější obyvatelé jsou značně nespokojeni s těmito službami a nový taneční podnik s živou hudbou by přivítali, což dává prostor společnosti PR music bar k vyplnění tohoto tržního výklenku. Další příležitost zakladatelé společnosti spatřují v dlouhodobě konstantním vývoji spotřeby alkoholu v České republice. V posledních dvou letech sice zaznamenala spotřeba lihovin a piva menší pokles, ale rozdíl nebyl nikterak dramatický. Navíc pokles těchto druhů alkoholu kompenzoval nárůst spotřeby vína. Tento vývoj je velice důležitý, neboť by měl společnosti zajistit dostatek zákazníků i v dalších letech provozu. Velké Meziříčí je neustále se rozvíjejícím městem, kde vznikají nové obytné části se zástavbami rodinných či bytových domů. Lze tedy hovořit o procesu urbanizace, kdy se z okolních vesnic začínají stěhovat do města mladé rodiny, aby byli blíže svému zaměstnání a veškerým službám, což představuje pro PR music bar další příležitost. Hrozby Nepříznivý dopad na společnost může mít situace, kdy současná konkurence začne poskytovat podobné služby jako PR music bar. Vzhledem k nenasycenosti trhu s hostinskými službami je reálnou hrozbou i případný vstup nových konkurentů na trh těchto služeb ve Velkém Meziříčí. Následující hrozby se týkají ekonomických aspektů. Rostoucí nezaměstnanost, zvýšení spotřebitelských cen a plánované zvýšení odvodů zdravotního a sociálního pojištění jsou důvody, které mohou značně zahýbat měsíčními fi-
56
Vlastní práce
nančními prostředky každého potencionálního zákazníka a odradit ho od navštívení PR music baru. Výrazným aspektem je také zvýšení daně z přidané hodnoty od roku 2013. Tato skutečnost bude mít vliv nejen na zákazníky baru a jejich disponibilní finanční prostředky, ale i na samotnou společnost a její výdaje. Další hrozbou je v současné době velmi neklidná politická situace s hrozbou rozpadu vládní koalice a následnou politickou krizí s předčasnými volbami. Snaha o snížení státního deficitu pomocí vládních škrtů či další změny legislativy mohou přinést společnosti další omezení, která mohou negativně ovlivnit celý provoz baru. Tab. 2
SWOT analýza
Silné stránky (S)
Slabé stránky (W)
• jedinečné služby na trhu
• žádná podnikatelská historie
• široký sortiment nápojů
• nevybudovaná pozice na trhu
• nekuřácká provozovna
• nízké povědomí mezi zákazníky
• nový interiér baru
• vysoké počáteční výdaje
• kvalitní ozvučení prostor
• vyšší výdaje na spotřebu energií
• specifický segment zákazníků
• nízký vyjednávací vliv s dodavateli
• profesionální personál
• většina kompetencí na vedoucím provozu
• absence měsíčního nájemného • dlouhá otevírací doba
Příležitosti (O)
Hrozby (T)
• nízká konkurence na trhu
• stávající konkurence
• nespokojenost zákazníků
• nová konkurence
• vývoj spotřeby alkoholu v ČR
• finanční prostředky zákazníků
• proces urbanizace
• zvýšení DPH
• oslovení zákazníků
• legislativní změny
• demografická struktura obyvatel
• nesprávně zvolený cílový segment
• široké spektrum dodavatelů
• sezónní výkyvy v návštěvnosti
Výše uvedená tabulka SWOT analýzy obsahuje všechny podstatné faktory, které představují podklad pro zhodnocení výchozí pozice společnosti PR music bar a tvorbu strategií.
Vlastní práce
57
Strategie SO Silná stránka: jedinečné služby na trhu Příležitost: nespokojenost zákazníků Díky specifičnosti služeb, a sice hudebním vystoupením a tanečnímu parketu, by společnost využila této konkurenční výhody oproti ostatním podnikům a snažila se vyhovět poptávce nespokojených zákazníků po pohostinství spojeném se službami tohoto typu. Strategie WO Slabá stránka: nevybudovaná pozice na trhu Příležitost: oslovení zákazníků Pokud společnost pomocí vhodně zvolených marketingových nástrojů osloví cílové zákazníky, mohla by poměrně jednoduše získat požadovaný tržní podíl, neboť konkurence je na zvoleném trhu velmi malá. Strategie ST Silná stránka: nekuřácká provozovna Hrozba: stávající konkurence PR music bar bude jediným nekuřáckým podnikem ve Velkém Meziříčí. Nekuřácká provozovna tímto může eliminovat stávající konkurenční podniky na tomto trhu, protože jsou všechny kuřácké. Společnost však chce uspokojit i zákazníky-kuřáky vybudováním kuřáckého koutku.
4.4 Popis podniku Společnost PR music bar, s.r.o. bude založena za účelem poskytování hostinských a dalších služeb, které nejsou uvedeny v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona. Konkrétně se bude jednat o přípravu, podávání a prodej alkoholických i nealkoholických nápojů určených k okamžité konzumaci v provozovně a pořádání kulturních produkcí či zábav, zejména pak hudebních vystoupení. Specifika společnosti oproti konkurenci působící v jejím okolí tkví v tom, že se bude jednat o nekuřácký taneční bar, který se bude svými službami primárně orientovat na segment zákazníků ve věku od 25 do 34 let. Důvodem pro výběr těchto kritérií byl marketingový průzkum trhu, který byl proveden pomocí dotazníkového šetření a sociálních sítí. Jeho výsledky pomohly odkrýt tuto možnou mezeru na trhu hostinských služeb. Společnost PR music bar vznikne 1. 8. 2012 zápisem do obchodního rejstříku jako společnost s ručením omezeným. Mezi hlavní důvody, které zakladatele ovlivnily pro výběr právě této právní formy podnikání, patří omezené ručení za závazky společnosti, kdy společníci ručí pouze do výše svého dosud nesplaceného vkladu, dále nízká míra angažovanosti, která nepředpokládá osobní účast společníka na podnikání, a samozřejmě počet osob zakládajících společnost. Zakladateli společnosti jsou bratři Lukáš Ráček a Daniel Ráček. Lukáš Ráček je absolventem hotelové školy a převážnou část odborné praxe strávil na
58
Vlastní práce
pozici číšníka a následně provozního hotelu a restaurace. Jeho zkušenosti jsou velkým přínosem vzhledem k povaze vznikajícího podniku. V současné době změnil obor povolání a je zaměstnán jako projektový manažer ve společnosti, která se zabývá dekorativní stínicí technikou. Daniel Ráček je absolventem gymnázia a nyní studuje posledním rokem prezenční bakalářský typ studia vysoké školy s ekonomickým zaměřením, což mu dává možnost zužitkovat studiem získané teoretické znalosti a vnést je do vlastního podnikání. Oba společníci vložili do podnikání peněžitý vklad a jejich obchodní podíl představuje 50 %. Sídlo podniku Sídlo a zároveň provozovna společnosti se budou nacházet v těsné blízkosti centra města Velké Meziříčí na ulici Komenského (viz Obr. č. 2). Jedná se o poměrně frekventovanou jednosměrnou ulici, neboť pro motorová vozidla představuje jedinou možnost výjezdu z Náměstí. Tato lokalita je tedy velmi výhodná z hlediska dostupnosti, a to jak pro zákazníky, tak i dodavatele zboží. Autobusové i vlakové nádraží je od budovy vzdáleno zhruba 600 metrů a navíc se v bezprostřední blízkosti města nachází dálnice D1, čímž se podnik stává lépe dostupnější i pro zákazníky z okolních měst. Vzhledem ke skutečnosti sousedícího Náměstí se dále nabízí dostatečný počet parkovacích míst a samozřejmě možnost být v blízkosti centru veškerého kulturního dění. Společnost bude ke své činnosti využívat přízemní podlaží jednopatrového domu. Dům je v osobním vlastnictví matky obou společníků, což se velice kladně projeví na způsobu jednání obou stran a zejména pak v nákladech na provoz baru. Spolupráce bude probíhat na základě nájemní smlouvy na dobu neurčitou s výpovědní lhůtou tři měsíce. Po vzájemné dohodě s pronajímatelem bude výše nájemného zahrnovat pouze nájemcem spotřebované energie. Dále je společnost povinna řádně se starat o pronajatý majetek, hradit veškeré škody vzniklé v době pronájmu a plnit další náležitosti uvedené v nájemní smlouvě. Předmětem pronájmu jsou prostory již zmíněného přízemí domu o celkové podlahové ploše 310 m2. Tyto prostory obsahují vstupní chodbu, hlavní místnost, hygienické zařízení a tři téměř identické místnosti, které budou použity jako kancelář, šatna pro zaměstnance a sklad zásob. V hlavní místnosti, která patří co do užitné plochy k největší, se bude nacházet bar, pult pro diskžokeje a taneční parket. K hlavní místnosti náleží dva sklepní prostory, které jsou propojeny a budou využívány k posezení hostů. V přílohách je připojen zjednodušený plán provozovny. Dům je nemovitou kulturní památkou a jeho historie sahá až do 16. století. Díky renesančnímu sgrafitu na fasádě a klenbám v interiéru je součástí historické zástavby ulice Komenského. Od té doby prošel dům mnoha rekonstrukcemi, ale původní klenutí ve vstupní chodbě, hlavní místnosti a přilehlých sklepeních zůstalo zachováno, což bude utvářet neobyčejnou atmosféru baru. Celkový design baru bude stylizován tak, aby vystihl historickou hodnotu prostor baru. Celý dům je ve velmi dobrém a provozuschopném stavu. Přízemní prostory, které budou nyní sloužit společnosti PR music bar, byly dříve pronajímány od-
Vlastní práce
59
děleně dvěma podnikatelským subjektům s rozdílnou podnikatelskou činností. Splňují tedy vyhlášku č. 137/1998 Sb., o obecných technických požadavcích na výstavbu, hygienu, bezpečnost a dle zákona 133/1985 Sb., i protipožární ochranu, čímž jsou zároveň přizpůsobeny k účelu hostinského podnikání. Ale přesto bude nutné provést drobné úpravy a celkovou revitalizaci všech místností. Na Náměstí se nachází několik restaurací, kaváren či barů, které jsou součástí historické části města. Na základě této skutečnosti vydal Odbor výstavby a regionálního rozvoje ve Velkém Meziříčí povolení k provozování hostinské činnosti i pro zvolené prostory domu na Komenského ulici. Vybavení podniku Pronajaté prostory, které budou společnosti PR music bar sloužit k hostinské činnosti, neobsahují téměř žádné vybavení, které by se dalo k tomuto účelu použít. Majitelka domu však přislíbila zapůjčení kancelářského stolu s židlí, sedačky s dvěma křesly a třech skříní, které budou použity k vybavení kanceláře a šatny pro zaměstnance. Předchozí nájemce v objektu také zanechal čtyři police s železnou konstrukcí, které budou sloužit k uložení zásob ve skladu. Další vybavení, které je potřebné k hostinské činnosti a které je tedy nutno před zahájením provozu PR music baru pořídit, je uvedeno v následující tabulce: Tab. 3
Potřebné vybavení pro zahájení provozu
Druh vybavení Suma (Kč) nábytek 204 980 spotřebiče 41 058 elektronika 204 150 nádobí 13 900 doplňky 46 540 úpravy interiéru 18 000 Celkem (bez DPH) 528 628 Kompletní tabulka, která je doplněná o výčet položek k jednotlivým druhům vybavení uvedených v této tabulce, se nachází v přílohách práce. Protože se společnost stane dobrovolným plátcem DPH, ceny vybavení jsou uvedeny bez DPH. Další vybavení baru zajistí dodavatelé na základě smlouvy o odběru zboží. Jedná se zejména o výčepní zařízení včetně pípy, rozvodů, chlazení či skleněných půllitrů a třetinek od dodavatele piva a prosklené chladničky od dodavatele nealkoholických nápojů, který zároveň poskytne veškeré skleničky potřebné k podávání těchto nápojů. Vedle nutného vybavení dodavatelé poskytnou také nástěnné světelné reklamy různých značek alkoholu a další dekoraci či doplňky interiéru baru.
60
Vlastní práce
Cíle podniku Hlavním cílem společnosti PR music bar, jako je tomu u většiny podniků, je dlouhodobě dosahovat kladného výsledku hospodaření, jakožto přebytku výnosů nad náklady, a dostatečně tak zhodnocovat kapitál do podnikání vložený. K dosažení tohoto cíle se bude společnost snažit plnit několik dílčích cílů, které z hlavního cíle vychází a všestranně jej podporují. Jedná se zejména o tyto cíle: • úprava, revitalizace a vybavení veškerých pronajatých prostor provozovny, tzn. vytvořit příjemnou atmosféru, kde se budou zákazníci cítit dobře a kam se budou rádi vracet; • vytvořit vhodné pracovního prostředí pro zaměstnance; • pomocí zvolených marketingových nástrojů oslovit zákazníky cílového segmentu; • poskytovat vysokou kvalitu nabízených služeb a dlouhodobě ji zvyšovat, nebo přinejmenším držet na stejné úrovni; • získat bohatou klientelu, která bude služby dále doporučovat; • dosáhnout požadovaný tržní podíl a tím získat stabilní pozici v rámci konkurence; • vybudovat fungující podnik s dobrým jménem a image.
4.5 Obchodní plán Jak již bylo zmíněno, společnost PR music bar, s.r.o. se bude primárně orientovat na přípravu a podávání nápojů, drinků či cocktailů k okamžité konzumaci zákazníky přímo v baru. Její nabídka bude zahrnovat široký sortiment alkoholických i nealkoholických nápojů. Co se týče alkoholických nápojů, které budou v baru podávány, můžeme zmínit například gin, rum, whisky, tequilu, vodku, brandy, likéry, ovocné destiláty a další alkohol různých značek a druhů. Nápojový lístek bude dále obsahovat bohatý výběr vín, šampaňské, sekty či aperitiv. A jelikož jsou Češi považováni za pivní národ, nebude chybět ani točené a lahvové pivo. Nabídka nealkoholických nápojů bude zahrnovat několik druhů ochucených limonád, džusů, dále minerální vody, energetické nápoje a teplé nápoje jako káva, svařené víno, čaj, ad. Na výběr bude i z velkého množství nealkoholických, ale i alkoholických míchaných cocktailů. Součástí nápojového lístku bude doplňkový prodej slaných, sladkých a jiných balených pochoutek k pivu a vínu. V příloze je uveden vzor nápojového lístku PR music baru detailněji včetně objemu nabízených produktů a jejich cen. Vzhledem k celkovému rozsahu nápojového lístku není přiložený vzor kompletní. Vedle podávání nápojů bude společnost poskytovat i další doprovodné služby. Každý pátek a sobotu budou pořádány hudební večery v podobě živých vystoupení hudebních kapel nebo diskžokejů, kteří se postarají o hudbu, zábavu a celkově o navození příjemné atmosféry. Oblíbené hudební kapely či konkrétní
Vlastní práce
61
písně si budou moci zákazníci baru navrhovat a následně pro ně hlasovat v tzv. playlistu PR music baru na webových stránkách společnosti. V provozovně bude k dispozici i jukebox, ve kterém si zákazníci mohou rovněž navolit hudbu dle libosti. Tímto způsobem se chtějí majitelé co nejvíce přiblížit hudebním požadavkům a vkusu zákazníků. Každý víkend budou také pravidelně pořádány akce pod záštitou různých drinků, a to slevy, dárky a soutěže nebo tematicky zaměřené programy, např. Hawaii, valentýnská párty, čarodějnická, námořnická, mikulášská párty a mnoho dalších. V provozovně bude také k dispozici bezdrátové připojení k internetu (wifi). V hlavní místnosti provozovny se bude nacházet taneční parket, kde si mohou návštěvníci baru zatancovat na ty nejlepší hity. Taneční parket představuje velkou konkurenční výhodu oproti ostatním podnikům podobného typu, neboť tuto možnost ani jeden z nich nenabízí. Další specifikum, kterým se chce společnost odlišit od konkurenčních podniků, je fakt, že se bude jednat o nekuřácký bar. Majitelé společnosti však nechtějí odradit zákazníky-kuřáky od navštívení jejich baru, neboť průzkum trhu odhalil, že se jedná o početnou skupinu potencionálních zákazníků, a proto se rozhodli, že v prostoru vstupní chodby vymezí pro kuřáky prostor. Bude se jednat o skleněnou zástěnu vybavenou vzduchovou technikou, která bude odvádět nahromaděný cigaretový kouř ven z budovy. Tento „kuřácký koutek“ bude pro společnost představovat nemalou položku na celkové investici do PR music baru, avšak majitelé věří, že se jim uspokojení skupiny zákazníků-kuřáků vrátí na tržbách společnosti brzy zpět. V baru bude tedy umístěn i automat na cigarety, který bude provozován externím subjektem. Tím společnosti odpadají veškeré povinnosti spojené s nákupem, doplňováním či inventurou zboží a navíc jí přísluší provize z objemu prodaných kusů. PR music bar bude k posezení hostů využívat převážně k hlavní části přilehlé sklepní prostory. Zákazník bude mít na výběr z několika typů sezení, a to od klasických dřevěných stolů s židlemi po křesla a rohové sedačky. V hlavní místnosti budou dále k dispozici stolky s barovými židličkami a několik míst přímo u baru. Celkový počet míst k sezení je 74. Maximální kapacita provozovny je odhadována na 115 osob. Velké Meziříčí nepatří k městům, kde se takřka celý týden vyskytuje tzv. „noční život“, jako je tomu např. v Praze, Brně, Olomouci nebo dalších větších městech. Je to dáno jednak znatelně nižším počtem obyvatel a také tím, že se ve Velkém Meziříčí nevyskytuje žádná vysoká škola. Počet vysokých škol, tedy lépe řečeno počet vysokoškolských studentů, ovlivňuje noční život v daném městě největší měrou. Jsou to právě vysokoškolští studenti, kteří přes týden tvoří převážnou většinu klientely v podnicích hostinského typu a představují velký zdroj příjmů. Vzhledem k této skutečnosti, a sice absenci vysoké školy v blízkém okolí provozovny, a tím možné ztrátovosti společnosti, kdy by v určitých dnech výdaje na energie a platy zaměstnanců převyšovaly příjmy, se majitelé rozhodli, že bude bar otevřen tři dny v týdnu, a to ve čtvrtek, pátek a sobotu. Plánovanou otevírací dobu obsahuje následující tabulka.
62 Tab. 4
Vlastní práce Otevírací doba podniku
Den Od Do čtvrtek 18:00 3:00 pátek 19:00 6:00 sobota 18:00 5:00 Čtvrtek je dnem, kdy se většina studentů vrací na víkend domů z privátů či z vysokoškolských kolejí. Jelikož jsou studenti dalším segmentem, na který se společnost PR music bar chce svými službami zaměřit, je čtvrtek zařazen mezi dny, kdy bude bar otevřen, a bude věnován právě této skupině zákazníků. Pátek a sobota budou již patřit hlavnímu segmentu, a to zákazníkům ve věku 25 až 34 let, kteří vyráží za zábavou právě v těchto dnech, neboť většina z nich musí během týdne brzy vstávat a chodit do zaměstnání. Na webových stránkách společnosti bude k dispozici anketa ohledně otevírací doby baru a v případě zákazníky projeveného zájmu by majitelé zvážili zařazení dalších dnů, kdy bude pro veřejnost otevřeno, či změny otevírací doby. Následující tabulka shrnuje výše zmíněné výdaje, které jsou vedle potřebného vybavení interiéru provozovny rovněž spojeny se zahájením hostinské činnosti PR music baru a poskytováním jeho služeb. Tab. 5
Další výdaje spojené se zahájením činnosti
Položka Suma (Kč) První objednávka zboží 126 050 alkoholické nápoje 102 000 nealkoholické nápoje 23 000 doplňkový prodej 1 050 Kuřácký koutek 54 850 vzduchová technika 23 500 skleněná zástěna 31 350 Internet 2 030 aktivace služeb 500 wifi router 1 150 měsíční platba 380 Jukebox 17 800 Celkem (bez DPH) 200 730 PR music bar bude nabízet široký výběr alkoholických i nealkoholických nápojů. To s sebou přináší poměrně vysoký výdaj na první objednávku zboží zahrnující veškerý sortiment. Jako dodavatele si společnost vybrala dva největší velkoobchody s nápoji na Vysočině, kteří nabízí nejnižší ceny, množstevní slevy, věrnostní programy a další výhody. Tyto velkoobchody provádí celkem třikrát týd-
Vlastní práce
63
ně (vždy v úterý, čtvrtek a sobotu) dodávku objednaného zboží, což společnosti umožňuje flexibilně reagovat na aktuální potřeby a zbytečně v zásobách nevázat kapitál.
4.6 Marketingový plán Společnost PR music bar se nachází na počátku svých podnikatelských aktivit, od čehož se bude odvíjet i marketingový plán, který je zaměřen na zahájení, rozvoj a udržení se na trhu hostinských služeb. Těchto marketingových cílů chce společnost dosáhnout pomocí konkurenční výhody specifických služeb a zejména pak použitím efektivních marketingových nástrojů vedoucích k oslovení, získání a komunikaci s cílovými zákazníky. Marketingový plán PR music baru lze rozdělit na dva klíčové okruhy, a sice výběr cílového trhu a tvorbu marketingového mixu. a) Cílový trh podniku Společnost se rozhodla vstoupit na trh hostinských služeb ve Velkém Meziříčí. Rozhodujícími faktory výběru jsou nízká míra konkurence nebo substitučních výrobků a slabá vyjednávací pozice kupujících. Tato situace zvyšuje atraktivnost zvoleného trhu, neboť společnosti zajišťuje dobrý růstový potenciál. Smyslem marketingového plánu PR music bar je oslovit cílové zákazníky, které můžeme rozdělit do třech hlavních segmentů: • Segment č. 1 Do tohoto segmentu lze zařadit obyvatele Velkého Meziříčí a jeho okrajových částí ve věku od 25 do 34 let, kteří preferují kvalitu služeb před výběrem cenově nejvýhodnějších nabídek. Jedná se o ekonomicky aktivní obyvatele, kteří se rádi chodí mezi lidi odreagovat od každodenních starostí, pobavit s přáteli, poslechnout živou muziku a případně si zatančit. • Segment č. 2 Tento segment je z geografického a psychografického hlediska totožný s prvním segmentem. Liší se demografickou specifikací, a sice věkem zákazníků od 35 let. Můžeme také zmínit, že se jedná o zákazníky, kteří přiměřeně svému věku dávají přednost před nadměrným hlukem diskoték raději klidnější muzice, pohodlnému posezení a celkově útulnějšímu prostředí, kde se i s ohledem na věkové složení zákazníků budou cítit příjemněji. • Segment č. 3 Třetí segment je zaměřen na vysokoškolské studenty ve věku od 19 do 24 let žijící ve Velkém Meziříčí či jeho okrajových částí. Jde o studenty, kteří se převážně ve čtvrtek vrací na víkend domů z jiných měst, kde studují, a kteří se chtějí uvolnit po týdnu plném studia v příjemném prostředí baru, navolit si hudbu dle vlastního výběru a probrat své problémy či zážitky s ostatními studenty a zákazníky.
64
Vlastní práce
Společnými kritérii pro všechny tři zvolené segmenty jsou požadavky na profesionálně provedenou práci obsluhujícího personálu baru v podobě připravovaných cocktailů a ostatních nápojů nebo na nekuřácký bar, kde zákazníci nebudou obtěžováni cigaretovým kouřem a vystaveni jeho neblahým účinkům. Pořadí jednotlivých segmentů určuje zároveň pořadí preferencí, tj. na které zákazníky se chce PR music bar svými službami primárně zaměřit. Segment č. 1 je na nejvyšší úrovni. b) Marketingový mix Zakladatelé společnosti PR music bar chtějí za pomoci důkladně zpracovaného a vyváženého marketingového mixu ovlivnit poptávku po svých službách a dosáhnout stanovených marketingových cílů. Taktické nástroje marketingového mixu jsou produkt, cena, distribuce a propagace. Produkt Produktem PR music baru bude příprava a podávání alkoholických či nealkoholických nápojů, prodej slaných či sladkých pochutin a pořádání kulturních produkcí v podobě hudebních vystoupení a dalších akcí. Detailnější popis jednotlivých nabízených služeb je uveden v kapitole 4.5 Obchodní plán. Cena Stanovení cen nabízených služeb společnosti bude vždy odlišné a bude se odvíjet od jednotlivých nápojů či hudebních vystoupení. Ceny samostatně podávaných alkoholických i nealkoholických nápojů budou stanoveny na základě cen konkurence. Nápojový lístek bude však obsahovat i další značky a druhy alkoholických nápojů, které konkurence v nabídce nemá. V tomto případě bude výše procentní obchodní přirážky odvozena v podobném poměru jako u ostatních nápojů s ohledem na velkoobchodní nákupní ceny, a to v rozmezí od 100 do 400 %. Co se týče míchaných cocktailů, cena bude stanovena s ohledem na variabilní náklady na přípravu a použité ingredience. Doplňkové pochutiny budou prodávány s 30 až 50 % obchodní přirážkou. Cena hudebních vystoupení v podobě vstupného do provozovny bude závislá na účinkujících kapelách či diskžokejích a jejich individuální odměně za jedno vystoupení. Vstupné bude započítáno k celkové útratě každého zákazníka. Distribuce Veškeré pohostinské služby budou poskytovány přímo v provozovně společnosti PR music bar na Komenského ulici ve Velkém Meziříčí. Další formy distribuce nebudou nabízeny. Propagace Propagace je nejviditelnější složkou marketingového mixu. Prostřednictvím propagace se společnost dostává do podvědomí veřejnosti. Bude tedy nutné zvo-
Vlastní práce
65
lit takovou propagační kampaň, při které bude o nově vznikajícím podniku informováno co nejvíce potencionálních zákazníků, ale která nebudu ani příliš nákladná. Majitelé PR music baru se rozhodli pro tyto způsoby propagace: • Webové stránky Základem propagace jsou kvalitně zpracované webové stránky. Jedná se o propagaci dlouhodobého charakteru. Webové stránky PR music baru budou obsahovat základní informace jako popis společnosti a jeho služeb, nápojový lístek, kontaktní údaje či otevírací dobu. Dále bude na stránkách umístěn program akcí, galerie fotografií interiéru provozovny a později fotografie z uplynulých akcí nebo ankety ohledně výběru hudebních vystoupení, oblíbených skladeb, otevírací doby, spokojenosti zákazníků ad. Výrobu webových stránek provede za výhodnější cenu student fakulty informačních technologií Martin Pavlíček, který je dlouholetým kamarádem jednoho ze spolumajitelů. • Velkoplošná reklama Na průčelí domu, kde se bude nacházet provozovna PR music baru, bude zhruba tři měsíce před zahájením činnosti umístěna velkoplošná reklama na textilním nosiči o velikosti 3,5x1 m. Reklama bude obsahovat logo společnosti, datum otevření, název webových stránek a pozvánku pro zákazníky k navštívení baru. Vzhledem k frekventovanosti ulice, kde se dům nachází, spatří reklamu stovky lidí, kteří kolem denně projíždí autem, nebo prochází pěšky. • Inzeráty Měsíc před zahájením činnosti PR music baru bude v regionálním týdeníku Velkomeziříčsko umístěn inzerát o velikosti 7x5 cm, který se objeví dohromady ve čtyřech číslech vydání. Inzerát bude informovat o novém otevření tohoto podniku, datu otevření a poskytujících hostinských službách. Součástí inzerátu bude i odkaz na webové stránky společnosti, který zájemcům nabídne bližší informace. • Světelná reklama Světelná reklama bude rovněž umístěna na průčelí domu, kde se bude bar nacházet. Rozdíl je v tom, že tato reklama zůstane na fasádě permanentně přidělána a bude fungovat zároveň jako označení provozovny. Světelná reklama bude tvořena jednotlivými písmeny názvu společnosti, které budou barevně podsvíceny v rámci jednotného vizuálního stylu loga a interiéru společnosti. • Letáky a nápojové lístky Zajímavě graficky zpracované nápojové lísky a letáky s měsíčním programem společnosti, které budou poskytnuty zákazníkům baru, jsou rovněž důležitými prvky propagace, jež bude probíhat během běžného provozu baru. Jejich grafické zpracování provede spolumajitel společnosti Daniel Ráček podobně jako návrh jejího loga. Pro zákazníky budou k dispozici letáky
66
Vlastní práce
formátu A6 u každého stolu nebo přímo u baru (celkem 80 kusů), které si mohou případně odnést s sebou domů. Letáky formátu A3 (celkem 10 kusů) budou umístěny na cedulích uvnitř provozovny, na fasádě domu vedle vstupních dveří a na reklamní ploše na Náměstí Velkého Meziříčí. Vedle těchto aktivit by společnost využila i bezplatné propagace služeb PR music baru na sociálních sítích, jako jsou Facebook, Twitter a další, kde bude pomocí založené skupiny prezentovat program hudebních vystoupení, akcí a další podstatné informace. Celkové výdaje na propagaci jsou shrnuty v uvedené tabulce. Tab. 6
Výdaje na propagaci
Položka Suma (Kč) Webové stránky 4 349 nákup domény CZ 149 tvorba stránek 4 200 Velkoplošná reklama 495 Inzeráty (4 ks) 1 320 Světelná reklama 8 650 Tisk 680 nápojové lístky (20 ks) 280 letáky 400 Celkem 15 494 Ceny jednotlivých položek výdajů na propagaci jsou bez DPH, vyjma tvorby webových stránek. Tisk letáku s programem PR music baru bude prováděn každý měsíc. Co se týče české domény, v tabulce je uvedena částka za registraci nové domény na první rok jejího provozu. V dalších letech je třeba platit roční udržovací poplatek ve výši 390 Kč (bez DPH). Další položky v tabulce jsou již jednorázovými výdaji, které se vyskytnou pouze v prvním roce zahájení činnosti baru.
4.7 Organizační plán Zakladateli společnosti PR music baru jsou již zmínění bratři Lukáš a Daniel Ráčkovi. Lukáš Ráček převezme funkci jednatele společnosti a s ohledem na jeho praxi v pohostinském oboru bude dle zákona č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání, plnit zároveň funkci odpovědného zástupce. Oba zakladatelé vložili do podnikání peněžitý vklad v celkové výši 1 mil. Kč – Lukáš Ráček vložil 550 tis. Kč a Daniel Ráček 450 tis. Kč. I přes rozdílnou částku vkladu se zakladatelé rozhodli pomocí společenské smlouvy obchodní podíl stanovit na 50% pro každého z nich. Společenská smlouva bude obsahovat i způsob následné kompenzace rozdílu vkladu z budoucího zisku společnosti. Před zápisem společnosti do obchodního rejstříku budou všechny vklady splaceny na bankovní účet vedený správcem vkladu Danielem Ráčkem.
Vlastní práce
67
Vzhledem k časové vytíženosti jiným zaměstnáním a studiem se majitelé rozhodli na základě přijímacího řízení stanovit do funkce vedoucího provozu pana Josefa Bednáře, který z nabídky uchazečů oba majitele zaujal nejvíce, a to zejména díky jeho dlouholetým zkušenostem v oboru, získaným certifikátům a barmanským oceněním a osobním přístupem. Zjednodušené strukturované životopisy majitelů a vedoucího provozu se nacházejí v příloze této práce. Společnost bude dále zaměstnávat jednu osobu na hlavní pracovní poměr a dvě brigádnice na základě dohody o pracovní činnosti. Tito tři zaměstnanci budou vybrání rovněž na základě přijímacího řízení, u kterého bude již přítomen i vedoucí provozu. Výběr pracovníků proběhne měsíc před plánovaným zahájením provozu. Důležitými aspekty budou praxe v hostinském oboru, vzdělání, komunikativnost a příjemné vystupování uchazečů. Kompetence a odměňování zaměstnanců Následující obrázek zobrazuje organizační strukturu společnosti, která jasně definuje stav nadřízenosti a podřízenosti jednotlivých zaměstnanců.
Obr. 4
Organizační struktura PR music baru, s.r.o.
V hierarchii společnosti bude tedy vedoucí provozu po majitelích druhou nejvyšší autoritou a ostatní zaměstnanci budou jeho podřízení. Popis pracovní náplně a odměňování jednotlivých zaměstnanců charakterizuje následující výčet: • Vedoucí provozu Vedoucí provozu bude zastupovat majitele v případě jejich nepřítomnosti a bude řídit chod celého podniku. Jeho pracovní náplní bude kontrola stavu zásob a jejich objednávky, příprava měsíčního programu včetně zajištění tisku letáků, aktualizace webových stránek a komunikace s hudebními kapelami či diskžokeji. Během otevírací doby povede celý bar, obsluhu hostů a přípravu míchaných nápojů. Vedoucí provozu bude zaměstnán na hlavní pracovní poměr. Průměrný počet odpracovaných hodin za měsíc je odhadován na 160. Hodinová hrubá mzda u tohoto pracovníka bude ve výši 109 Kč. Měsíční hrubá mzda činí 17 440 Kč. • Zaměstnanec Tento zaměstnanec bude pracovat rovněž na plný úvazek a bude se jednat pravděpodobně o ženu. Její pracovní náplň bude zahrnovat obsluhu zákaz-
68
Vlastní práce
níků, přejímku a doplňování objednaných zásob a provádění kompletní hygieny celých prostor provozovny. Zaměstnanec spolu s vedoucím provozu budou obsluhovat po všechny tři otevírací dny PR music baru. Hodinová hrubá mzda zaměstnance bude ve výši 89 Kč. Počet odpracovaných hodin se bude opět pohybovat okolo 160 za měsíc. Měsíční hrubá mzda činí 14 240 Kč. • Brigádnice Dvě brigádnice (vysokoškolské studentky) budou tvořit poslední článek v personálním složení společnosti. Jejich práce bude využíváno každý týden vždy pátek a sobotu, kdy je obecně zaznamenáván nejvyšší počet zákazníků, a to na obsluhu zákazníků včetně sklízení použitého skla. Vzhledem ke skutečnosti, že se bude jednat o dlouhodobou spolupráci, brigádnice budou přijaty na dohodu o pracovní činnosti. Počet odpracovaných hodin je stanoven na 80 za měsíc. Hrubá mzda brigádnic je 69 Kč za hodinu. Měsíční hrubá mzda každé z nich činí 5 520 Kč.
Velkou část hrubého měsíčního platu zaměstnance bude také tvořit spropitné, které bude přerozdělováno vedoucím provozu mezi ostatní zaměstnance. Majitelé společnosti chtějí určitým způsobem motivovat zaměstnance k vyšším pracovním výkonům, a proto po uplynutí tříměsíční zkušební doby budou zvažovat odměny v podobě procent z tržeb společnosti. Měsíční výdaje společnosti na její zaměstnance obsahuje uvedená tabulka. Tab. 7
Měsíční výdaje na zaměstnance
Položka Vedoucí provozu Zaměstnanec Brigádnice Hrubá mzda 17 440 14 240 11 040 SP 25 % 4 360 3 560 2 760 ZP 19 % 1 570 1 282 994 Výdaje (Kč) 23 370 19 082 14 794 Celkem (Kč) 57 246 Celkové výdaje na zaměstnance jsou ve výši 57 246 Kč za měsíc. V případě potřeby další pracovní síly při vyšší návštěvnosti baru by společnost přibrala brigádnici na dohodu o provedení práce. Co se týče vedení účetnictví, společnost využije outsourcingu externího subjektu. Kvartální výdaje za vedení účetnictví činí 3 800 Kč. Zpracování účetní závěrky a daňového přiznání právnické osoby včetně povinných příloh činí 2500 Kč. Měsíční výdaje společnosti na účetní služby jsou přibližně ve výši 1 475 Kč.
4.8 Hodnocení rizik Každý podnikatelský plán s sebou nese určitá nebezpečí, že se reálné výsledky budou lišit od očekávaných. Stejně tak během podnikatelské činnosti bude na
Vlastní práce
69
společnost PR music bar působit mnoho rizikových faktorů, které mohou negativně ovlivnit její provoz. Je nutné, aby společnost identifikovala největší rizika a navrhla strategie, kterými se bude snažit těmto rizikům předejít. Jedno z nejdůležitějších rizik se může objevit hned na počátku podnikání, a to nedostatek finančních prostředků. Aby bylo toto riziko na co nejnižší úrovni, společnost bude dbát na vytvoření kvalitního finančního plánu, pomocí kterého se vypočítá výše potřebných financí na startovací rozpočet a další výdaje spojené se zahájením činnosti podniku. V případě neočekávaných výdajů, které by byly nad rámec finančních možností společnosti, by majitelé tuto situaci řešili finanční výpomocí z řad rodinných příslušníků či podnikatelským úvěrem. Problém může nastat i v případě, že se s nedostatkem finančních prostředků budou potýkat potencionální zákazníci PR music baru díky současným ekonomickým poměrům v zemi a nebudou ochotni využívat hostinské služby, což se zákonitě promítne i na tvorbě zisku společnosti. Toto riziko vývoje ekonomických aspektů společnost nikterak neovlivní a její dopady lze jen těžko předpovídat. V takovém případě by společnost musela přemýšlet o změně cílového segmentu nebo o vytvoření různých slev a akčních nabídek na poskytované služby. Riziko mohou způsobit i chyby provedené v marketingovém plánu, zejména pak v marketingové komunikaci nové společnosti s cílovými zákazníky. Pokud podnik pochybí v propagaci svých nových služeb a zvolí nesprávné informační kanály, může to zanechat následky v podobě nízkého povědomí zákazníků o podniku, nedostatečné tržní poptávce a potažmo tím i nízkých tržeb. S marketingovým plánem souvisí i riziko nesprávného zvolení cílového segmentu, který ve skutečnosti nemusí být tak rentabilní, jak bylo kalkulováno. V případě nízkého zájmu o služby PR music baru by majitelé přemýšleli o dalších formách marketingové komunikace, které by vzbudily zájem mezi zákazníky, nebo o změnách složení cílových segmentů. S rizikem vzniku konkurenčního podniku nebo již existující konkurence musí v podstatě počítat každý podnik v jakémkoli odvětví. V rámci analýzy oborového okolí společnost identifikovala současné konkurenční podniky a výsledky poukázaly na velice slabou konkurenci. Společnost PR music bar se tak bude snažit zajistit stálou úroveň služeb, a tím i dobré jméno či image baru, aby si vybudovala širokou klientelu a případný vznik nového konkurenčního subjektu jejich podnikání příliš neohrozil. V neposlední řadě rizikem může být i živelná pohroma v podobě povodní, která by zničila prostory sloužící k podnikatelské činnosti. Centrum Velkého Meziříčí, kde se bude provozovna společnosti nacházet, leží mezi dvěma řekami Oslavou a Balinkou a vždy v jarním a podzimním ročním období jejich hladiny dosahují vyšších stupňů povodňové aktivity. Povodí Moravy se v letošním roce chystá ve Velkém Meziříčí upravovat koryta těchto dvou řek v jejich kritických místech. Navíc podlaha sklepních prostor provozovny je vybavena třemi čerpadly s pohyblivým plovákem, která v případě zvýšení hladiny odvádí podzemní vodu do kanalizačního systému. Společnost si samozřejmě bude měsíčně hradit i pojištění majetku před těmito nečekanými událostmi.
70
Vlastní práce
Mimo výše zmíněných rizik samozřejmě existuje řada dalších faktorů, jako jsou např. změny legislativních podmínek, změny personálního složení, neshody uvnitř společnosti, výběr špatného dodavatele, technická rizika a další, které mohou negativně ovlivnit zahájení a průběh podnikání PR music baru. Je tedy důležité tyto faktory identifikovat a ty z nich, které společnost může určitým způsobem ovlivnit, se snažit svým působením eliminovat a případně vytvořit krizový scénář, který bude sloužit pro případ, že by došlo k jejich uskutečnění.
4.9 Finanční plán Prostřednictví finančního plánu převedeme podnikatelský záměr na založení společnosti PR music bar do číselné podoby. Na základě propočtů finančního plánu zjistíme, zda je možné založení tohoto podniku vůbec realizovat. Prvním krokem je vyčíslení potřeby startovacího kapitálu. Díky startovacímu rozpočtu budou mít zakladatelé společnosti představu o celkové výši finančních prostředků potřebných k zahájení činnosti. Následuje kalkulace budoucích nákladů a výnosů v prvních pěti letech provozu, pomocí kterých je vyčíslen hospodářský výsledek a sestaven plán peněžních toků společnosti. Součástí finančního plánu je i ekonomické zhodnocení efektivnosti investice. Oba majitelé společnosti mají spíše averzi vůči riziku. Veškerý kapitál potřebný k zahájení provozu se rozhodli hradit z vlastních zdrojů, čímž je eliminována finanční závislost na externích zdrojích. Náklady na vlastní kapitál jsou sice obecně dražší než kapitál cizí, ale vzhledem ke skutečnosti, že se jedná o začínající společnost bez finanční historie, bankovní instituce s ohledem na tuto rizikovost nabízí pouze vysoce úročené úvěry, které jsou pro společnost mnohem nákladnější. Dále měsíční splátky úvěru jsou pro podnik značnou zátěží a mohou ho dostat do nemalých finančních problémů. Společnost se stane dobrovolným plátcem DPH již od počátku podnikání. Majitelé se tak rozhodli z důvodu, kdy obrat společnosti dle predikce výnosů přesáhne hranici 1 mil. Kč, což je hranice pro povinnou registraci, zhruba po pěti měsících činnosti. Případným prodlením povinné registrace by společnosti hrozila sankce. Dalším důvodem dobrovolné registrace je odpočet DPH při pořízení majetku potřebného k zahájení činnosti PR music baru. 4.9.1
Zakladatelský rozpočet
Zakladatelský rozpočet nám v souhrné podobě podává informace o výši finančních potřeb, které jsou spojeny se zahájením činnosti společnosti PR music bar, s.r.o., s pořízením jejího majetku, zboží a zásob ad. Do zakladatelského rozpočtu je nutné vedle těchto položek zahrnout i výdaje jako mzdy zaměstnanců, spotřebu energií či vedení účetnictví, neboť je společnost na počátku svého podnikání a dosud neobdržela žádné tržby, které by tyto výdaje kryly. Rozpočet potřeby startovacího kapitálu obsahuje následující tabulka.
Vlastní práce Tab. 8
71
Rozpočet potřeby startovacího kapitálu
Položka Suma (Kč) Finanční prostředky pro založení společnosti 9 950 výpis z rejstříku trestů 50 sepsání společenské smlouvy u notáře 3 400 ověření podpisů a listin 500 ohlášení živnosti 1 000 zápis do obchodního rejstříku 5 000 Finanční prostředky na pořízení DHM 545 238 výpočetní technika (hardware kasového systému a počítače) 31 620 další movitý majetek (nábytek, chladnička, ad.) 513 618 Finanční prostředky na pořízení DNM 26 630 software kasového systému 24 000 operační systém Microsoft Windows 7 2 630 Finanční prostředky na pořízení oběžného majetku 127 650 nákup zboží (nápoje + doplňkový prodej) 126 050 hygienické a čisticí prostředky 1 600 Finanční prostředky nutné k zahájení provozu 116 855 zednické práce a výmalba prostor provozovny 18 000 drobný hmotný majetek 20 060 internet 2 030 mobilní služby/měsíc 1 200 propagace (bez světelné reklamy) 6 844 záloha na spotřebu energií/měsíc 10 000 pojištění podnikatelských rizik 380 mzdy zaměstnanců (vč. SP a ZP)/měsíc 57 246 vedení účetnictví/měsíc 1 475 Celkem 826 323 Nejvyšší položku startovacího kapitálu tvoří vybavení prostor provozovny hmotným a oběžným majetkem. Položka propagace je oproti tabulce č. 6 z marketingového plánu snížena o výdaje na světelnou reklamu, která je vzhledem k odpisům přiřazena do movitého majetku. Veškeré výdaje spojené se zahájením činnosti PR music baru jsou vyčísleny na 826 323 Kč. Rozdíl mezi touto částkou a základním kapitálem zůstane jako rezerva na bankovním účtu pro případ vzniku nečekaných výdajů při realizaci projektu. Na základě rozpočtu startovacího kapitálu je sestavena zahajovací rozvaha společnosti.
72 Tab. 9
Vlastní práce Zahajovací rozvaha k 1. 8. 2012 (v Kč)
Aktiva Stálá aktiva 571 858 DHM 545 234 DNM 26 624 Oběžná aktiva 428 142 zásoby 127 650 peníze na účtu 300 492 Aktiva celkem 1 000 000
Pasiva Vlastní kapitál 1 000 000 základní kapitál 900 000 rezervní fond 100 000 Cizí zdroje 0 Pasiva celkem 1 000 000
Finanční zdroje, které budou sloužit k získání potřebných aktiv, jsou hrazeny vlastním kapitálem společníků, čímž nám odpadá nutnost získání dodatečných finančních zdrojů. Výše základního kapitálu činí 1 mil. Kč. Z této částky bude hned při založení společnosti vytvořen zákonný rezervní fond, který je stanoven na 10 % ze základního kapitálu, v tomto případě jde o částku 100 tis. Kč, která bude použita ke krytí v případě vzniku ztráty společnosti. 4.9.2
Predikce nákladů
Určitou část nákladů budou v prvních pěti letech tvořit i odpisy dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku. Společnost bude o odpisech účtovat ve výši daňových odpisů, a to dle přílohy č. 1 Zákona o daních příjmů č. 586/1992 Sb. Výše odpisů bude zahrnuta do predikce nákladů v jednotlivých letech podnikání. Technické vybavení v podobě výpočetní techniky (hardware kasového systému a počítače) patří do 1. odpisové skupiny, kde rovnoměrná doba odpisování činí tři roky. Celková částka k odpisování tohoto majetku je 31 620 Kč. V prvním roce je koeficient pro odpisování stanoven na 20 % a v dalších dvou letech na 40 %. Průběh odpisování znázorňuje tabulka. Tab. 10
Odpisy výpočetní techniky
Rok Výpočet Výše ročního odpisu (Kč) 1. 31 620*0,2 6 324 2. 31 620*0,4 12 648 3. 31 620*0,4 12 648 Celkem 31 620 Movitý majetek PR music baru, tvořen nábytkem, spotřebiči a elektronikou, se řadí do 2. odpisované skupiny s rovnoměrnou dobou odpisování 5 let. V prvním roce je procentuální sazba odpisů stanovena na 11 % a v následujících letech na 22,25 %. Celková hodnota movitého majetku činí 513 618 Kč.
Vlastní práce Tab. 11
73
Odpisy movitého majetku
Rok Výpočet Výše ročního odpisu (Kč) 1. 513 618*0,1100 56 498 2. 513 618*0,2225 114 280 3. 513 618*0,2225 114 280 4. 513 618*0,2225 114 280 5. 513 618*0,2225 114 280 Celkem 513 618 Společnost bude také odepisovat dlouhodobý nehmotný majetek. Jedná se o software kasového systému a počítače, který bude využíván déle než jeden rok. Software je odpisován rovnoměrně po dobu 36 měsíců. Tab. 12
Odpisy dlouhodobého nehmotného majetku
Rok Výpočet Výše ročního odpisu (Kč) 1. 26 630/3 8 877 2. 26 630/3 8 877 3. 26 630/3 8 876 Celkem 26 630 Následující tabulka obsahuje podrobný předpoklad nákladů v prvním roce činnosti PR music baru. Finančně nejnáročnější položkou jsou náklady na mzdy zaměstnanců a s nimi spojený odvod sociálního a zdravotního pojištění (SP + ZP) a samozřejmě nákup zboží, které zahrnuje převážně alkoholické a nealkoholické nápoje či balené potraviny k doplňkovému prodeji. Nákup zboží představuje pro společnost variabilní náklad, který je závislý na počtu zákazníků a jejich celkové spotřebě nápojů a ostatních produktů. Ostatní položky nákladů lze považovat za náklady fixní. Z tohoto důvodu je predikce nákladů rozdělena na tři varianty, a sice reálnou, optimistickou a pesimistickou. Prvotní objednávka kompletního sortimentu zůstává pro všechny tři varianty stejná.
74 Tab. 13
Vlastní práce Predikce nákladů v 1. roce provozu – reálná varianta
Položka nákup zboží internet mobilní služby propagace spotřeba energií pojištění rizik mzdy zaměstnanců SP + ZP vedení účetnictví hudební vystoupení odpisy další náklady Celkem (Kč)
1. měsíc 126 050 2 030 1 200 6 844 10 000 380 42 720 14 526 1 475 23 834 5 975 1 000 236 034
Další měsíce 1. roku 46 000 380 1 200 400 10 000 380 42 720 14 526 1 475 23 834 5 975 1 000 147 890
1. rok 632 050 6 210 14 400 11 244 120 000 4 560 512 640 174 312 17 700 286 008 71 700 12 000 1 862 824
Výše nákladů na nákup zboží v dalších měsících je u reálné varianty stanovena na částku 46 tis. Kč. Do položky další náklady patří povinné poplatky nezávislým společnostem OSA a Intergram, které vykonávají ochranu práv k dílům hudebním a kolektivní správu výkonných umělců a výrobců zvukových a zvukově obrazových záznamů. Dále do této položky můžeme zařadit náklady spojené s pravidelnou údržbou a hygienou provozovny. Jak již bylo popsáno v obchodním plánu, společnost bude pořádat kulturní produkce v podobě hudebních vystoupení, a to každý týden v pátek a v sobotu. To s sebou přináší další náklady na hudební kapely a diskžokeje. V programu společnosti bude na výběr z několika hudebních kapel i diskžokejů a každý si za svá vystoupení účtuje různou částku. U hudebních kapel je to v průměru 4 500 Kč za večer, u diskžokejů 1000 Kč. Celkové náklady na tyto externí služby nelze přesně stanovit, neboť budou při tvorbě měsíčního programu závislé na výběru aktuální nabídky vystoupení a dále na požadavcích zákazníků, které budou moci vyjádřit na webových stránkách. Budeme tedy uvažovat týdenní výdaje (pátek + sobota; 1 hudební kapela + 1 diskžokej) na tyto služby ve výši 5 500 Kč, měsíčně pak zhruba 23 834 Kč vzhledem k 52 týdnům v roce. Od této částky se bude odvíjet i výše vstupného, které se projeví ve výnosech společnosti, neboť bude započítáno k celkové útratě každého zákazníka. V dalších letech podnikání se předpokládá postupný růst nákladů, a to z důvodů zvyšování cen energií, zboží a služeb nebo také růstu mezd a odvodů sociálního a zdravotního pojištění. Pro výpočet predikce nákladů v dalších letech podnikání budeme uvažovat 2 % meziroční nárůst všech položek nákladů vyjma odpisů majetku. Náklady v podobě odpisů, které v jednotlivých letech díky různé době a způsobu odpisování nabývají odlišných hodnot, jsou samozřejmě do dalších let také zahrnuty.
Vlastní práce Tab. 14
75
Predikce nákladu v dalších letech provozu – reálná varianta
Položka 2. rok 3. rok 4. rok 5. rok náklady 1 872 844 1 907 584 1 921 496 1 957 640 Kompletní tabulka, která obsahuje vývoj jednotlivých položek nákladů reálné varianty pro druhý až pátý rok provozu, se nachází v přílohách této práce. Předpoklad nákladů pro optimistickou a pesimistickou variantu je uveden v následující tabulce. Tab. 15
Predikce nákladů pro optimistickou a pesimistickou variantu
Varianta 1. rok 2. rok 3. rok 4. rok 5. rok Optimistická 1 994 824 2 019 724 2 057 402 2 074 310 2 113 511 Pesimistická 1 730 824 1 725 964 1 757 767 1 768 682 1 801 770 Jak již bylo zmíněno výše, predikce nákladů se u všech tří variant liší pouze v nákladech na nákup zboží. První objednávka zboží ve výši 126 050 Kč zůstává pro všechny varianty stejná. Pro optimistickou variantu je v dalších měsících počítáno s částkou 58 tis. Kč (bez DPH) na nákup zboží a pro pesimistickou variantu s částkou 34 tis. Kč. 4.9.3
Predikce výnosů
Hlavním zdrojem výnosů PR music baru bude prodej alkoholických a nealkoholických nápojů. Tržby společnosti tedy budou zcela závislé na zájmu zákazníků o jejich služby a na co nejvyšším možném naplňování kapacity provozovny. Predikce výnosů je zpracována rovněž ve třech variantách – reálné, optimistické a pesimistické. V každé variantě jsou odhadnuty tržby za prodej nápojů a vybraného vstupného. Reálná varianta U reálné varianty se předpokládá lehce nadprůměrné vytížení poskytovaných služeb. To znamená, že místa k sezení budou kompletně obsazena, ale kapacita provozovny nebude plně využita. Celková suma útraty každého zákazníka v pátek a sobotu je odhadnuta na 300 Kč. Tato částka byla stanovena na základě marketingového průzkumu trhu, kde průměrná výše měsíční útraty všech respondentů činila 1 640 Kč, což je přibližně 400 Kč za týden. Z důvodů opatrnosti je suma útraty na nižší úrovni, pro případ nižší než předpokládané návštěvnosti. Ve čtvrtek je suma útraty odhadnuta na 200 Kč na zákazníka. Predikce týdenní tržby PR music baru byla také tvořena s ohledem na interní informace tří konkurenčních podniků o výši jejich tržeb a návštěvnosti, které byly získány od obsluhujícího personálu.
76
Vlastní práce
Odhadovaný počet zákazníků a následně tržeb společnosti v jednotlivých otevíracích dnech obsahuje tabulka. Tab. 16
Týdenní tržby – reálná varianta
Den čtvrtek pátek sobota Celkem
Počet osob Tržby nápoje Tržby vstupné 25 5 000 75 22 500 4 500 75 22 500 1 500 50 000 6 000
Náklady na hudební vystoupení budou kompenzovány cenou vstupného. Cena se bude odvíjet od ceny hudebních vystoupení. V tabulce uvažujeme 60 Kč za páteční vystoupení hudební kapely a v sobotu 20 Kč za vystoupení diskžokeje. Ve čtvrtek žádná hudební vystoupení plánována nejsou. V případě zájmu a dostatečného počtu zákazníků by majitelé zvážili možnost hudebního vystoupení i v tento den. Optimistická varianta Optimistický odhad týdenních tržeb společnosti byl navržen za předpokladu, že kapacita provozovny bude téměř plně využita. Suma útraty je odhadována stejně jako u reálné varianty, a sice 200 Kč ve čtvrtek a 300 Kč v pátek a sobotu. Tab. 17
Týdenní tržby – optimistická varianta
Den čtvrtek pátek sobota Celkem
Počet osob Tržby nápoje Tržby vstupné 35 7 000 95 28 500 5 700 95 28 500 1 900 64 000 7 600
Počet zákazníků ve čtvrtek je kalkulován opět na nižší úroveň ve srovnání s pátkem a sobotou. Důvodem je počet obyvatel Velkého Meziříčí. Ve čtvrtek není v této lokalitě noční život tolik patrný a všechny konkurenční podniky zaznamenávají znatelně nižší návštěvnost než v dalších dvou dnech. Pesimistická varianta V pesimistické variantě se předpokládá nízké vytížení kapacity provozovny a tím i nižší týdenní tržby. Tržby pesimistické varianty PR music baru jsou stanoveny na takovou úroveň, která odpovídá reálným tržbám konkurenčních podniků s téměř polovičním počtem míst k sezení a také s celkově nižší kapacitou provozovny.
Vlastní práce Tab. 18
77
Týdenní tržby – pesimistická varianta
Den čtvrtek pátek sobota Celkem
Počet osob Tržby nápoje Tržby vstupné 15 3 000 55 16 500 3 300 55 16 500 1 100 36 000 4 400
Celková suma útraty každého zákazníka se v jednotlivých dnech shoduje s předchozími dvěma variantami. Predikce výnosů všech tří variant pro první rok činnosti PR music baru je shrnuta v následující tabulce. K výpočtu ročních výnosů je použito vždy 52 týdnů v roce. Tab. 19
Predikce výnosů v 1. roce provozu
Položka tržby vstupné Celkem Celkem bez DPH
Varianta Reálná Optimistická 2 600 000 3 328 000 312 000 395 200 2 912 000 3 723 200 2 426 667 3 102 667
Pesimistická 1 872 000 228 800 2 100 800 1 750 667
V tabulce je uvedena i výše výnosů jednotlivých variant bez DPH, která je dále použita k výpočtu hospodářského výsledku společnosti. Majitelé PR music baru přepokládají, že si podnik v prvním roce vybuduje určitou klientelu, která se bude v dalších letech zvyšovat, čímž se budou zvyšovat i tržby společnosti. Pokud porostou náklady na provoz baru, bude nutné zároveň nepatrně zvýšit i cenu poskytovaných služeb, aby si společnost zachovala požadovanou obchodní marži. Odhad růstu tržeb pro následující roky jsou podobně jako u nákladů 2 %. Tab. 20
Predikce výnosů v dalších letech provozu
Varianta Reálná Optimistická Pesimistická
2. rok 2 475 200 3 164 720 1 785 680
3. rok 2 524 704 3 228 014 1 821 394
4. rok 2 575 198 3 292 575 1 857 822
5. rok 2 626 702 3 358 426 1 894 978
Výnosy PR music baru v dalších letech, které jsou uvedeny v tabulce, jsou již očištěny o DPH na výstupu.
78
Vlastní práce
4.9.4
Výsledek hospodaření
Výše uvedené predikce nákladů a výnosů jednotlivých let slouží jako podklad pro výpočet výsledku hospodaření v prvních pěti letech podnikání společnosti PR music bar. Výsledek hospodaření je uveden pro reálnou variantu. Pro optimistickou a pesimistickou variantu jsou výpočty uvedeny v přílohách. Pro zjištění čistého zisku je výsledek hospodaření zdaněn 19 % sazbou daně pro právnické osoby. Tab. 21
Výsledek hospodaření v prvních pěti letech – reálná varianta
Položka VH před zdaněním VH před zdaněním zaokrouhlený DPPO 19 % VH po zdanění
1. rok 563 843
2. rok 602 356
3. rok 617 120
4. rok 653 702
5. rok 669 062
563 000
602 000
617 000
653 000
669 000
106 970 456 873
114 380 117 230 487 976 499 890
124 070 529 632
127 110 541 952
Důležitou informací vyplývající z této tabulky je fakt, že již v prvním roce podnikání bude společnost dosahovat kladného výsledku hospodaření, což je pozitivní zejména pro zakladatele společnosti a jejich podíly na zisku. Na základě zjištěných výsledků hospodaření můžeme vytvořit předpoklad peněžních toků PR music baru na prvních pět let provozu. Jelikož předpokládané cash flow vychází z předchozí tabulky, jedná se o plán peněžních toku reálné varianty. Tab. 22
Predikce cash flow v prvních pěti letech – reálná varianta
Položka 1. rok 2. rok 3. rok 4. rok 5. rok VH po zdanění 456 873 487 976 499 890 529 632 541 952 odpisy (+) 71 699 135 805 135 805 114 280 114 280 Čistý peněžní tok 528 572 623 781 635 695 643 912 656 232 Vypočítané údaje reálné varianty peněžních toků dokazují, že společnost bude generovat dostatečné množství příjmů na pokrytí veškerých výdajů, které jsou spojeny s provozem podniku, a přitom dosahovat určitou úroveň zisku. Ekonomické zhodnocení vloženého kapitálu Na základě výsledků, které byly získány zpracováním finančního plánu, můžeme zhodnotit efektivnost investice a finanční zdraví majetku společnosti PR music bar, s.r.o.
Vlastní práce
79
Finanční analýza Pro hodnocení finančního zdraví majetku PR music baru jsou použity poměrové ukazatele rentability, které nám ujasní schopnost společnosti využívat své zdroje a majetek k tvorbě zisku. Jedná se rentabilitu celkového investovaného kapitálu (ROA) a rentabilitu tržeb (ROS). Uvedená tabulka obsahuje procentuelní vyjádření obou ukazatelů pro reálnou variantu výsledku hospodaření po zdanění. Tab. 23
Ukazatele rentability (v %) – reálná varianta
Ukazatel ROA ROS
1. rok 45,69 18,83
2. rok 48,80 19,71
3. rok 49,99 19,80
4. rok 52,96 20,57
5. rok 54,20 20,63
Oba vypočtené ukazatele signalizují výnosnost projektu. Ukazatel výkonnosti celkových aktiv (ROA) společnosti je již od prvního roku podnikání ve velice kladných hodnotách a v dalších letech v růstu pokračuje. Obecně platí, že čím vyšší je hodnota tohoto ukazatele, tím je to pro podnik lepší, neboť efektivně využívá složky svého majetku k tvorbě zisku. Vzhledem ke skutečnosti, že majitelé financují investici pouze z vlastních zdrojů, ukazatel rentability vlastního kapitálu (ROE) nabývá totožných hodnot jako ROA. Ukazatel rentability tržeb je stejně jako předešlý ukazatel v prvním roce zahájení činnosti kladný. Rentabilita tržeb nám říká, kolik korun zdaněného zisku připadne na 1 Kč tržeb podniku. PR music bar v prvním roce dosáhne téměř pětinu zisku (18,83 %) z každé jedné koruny tržeb, což jsou pro začínající společnost a zejména pak pro její majitele velice pozitivní hodnoty. V dalších čtyřech letech rentabilita tržeb zaznamenává rostoucí trend. Pro srovnání s reálnou variantou jsou vypočteny ukazatele rentability i pro ostatní dvě varianty hospodářského výsledku po zdanění, které jsou shrnuty v tabulce č. 34 v příloze Finanční plán. Hodnocení efektivnosti investice Hodnocení efektivnosti investice je provedeno pomocí výsledků reálné varianty. Výpočty vybraných ukazatelů hodnocení efektivnosti u ostatních dvou variant se nachází v příloze této práce. Pro výpočet doby návratnosti jsou použity čisté peněžní příjmy v jednotlivých letech (cash flow=CF), které jsou porovnány s celkovým kapitálovým výdajem potřebným k zahájení činnosti.
80 Tab. 24
Vlastní práce Výpočet doby návratnosti investice
Rok 0. 1. 2. 3. 4. 5.
Nediskontované CF (Kč) Diskontované CF (Kč) Cash flow Kumulované Cash flow Kumulované -1 000 000 -1 000 000 528 572 -471 428 480 520 -519 480 623 781 152 352 515 521 -3 959 635 695 788 048 477 607 473 648 643 912 1 431 960 439 801 913 449 656 232 2 088 192 407 468 1 320 917
Z tabulky s nediskontovaným cash flow je patrné, že doba návratnosti projektu je přibližně 1,75 roku. Kapitálový výdaj 1 mil. Kč, který majitelé vložili do společnosti, se jim vrátí již v druhém roce činnosti PR music baru. Čistá současná hodnota je vypočítána jako rozdíl sumy diskontovaných peněžních toků společnosti v prvních dvou letech a kapitálových výdajů. Požadovaná výnosnost majitelů společnosti z tohoto projektu s ohledem na oportunitní náklady a riziko investice činí 10 %.
528572 623781 635695 − 1000000 = 473648 Kč ČSH = + + 1 2 3 ( ) ( ) ( ) 1 , 1 1 , 1 1 , 1
(4)
Čistá současná hodnota vyšla v kladných hodnotách, což společnosti zajišťuje vyšší než požadovanou míru výnosnosti, a tudíž můžeme projekt považovat za přijatelný. Výsledné hodnoty diskontovaných čistých peněžních příjmů společnosti v prvních dvou letech, které se nachází v závorce uvedené rovnice, obsahuje tabulka č. 23. Doplňkovým ukazatelem k ČSH je index rentability.
528572 623781 635695 (1,1)1 + (1,1)2 + (1,1)3 = 1,47 IR = 1000000
(5)
Index rentability přesahuje hodnotu 1, čímž se investice stává ekonomicky výhodnou. Index rentability vyjadřuje, že na 1 Kč kapitálových výdajů PR music baru na zahájení podnikání připadá 1,47 Kč současné hodnoty jeho budoucích peněžních příjmů. Skutečná míra výnosnosti tohoto podnikatelského záměru je vyjádřena pomocí vnitřního výnosového procenta. V případě PR music baru se jedná o 34,43% výnosovou míru. Při této výnosové míře se diskontované peněžní příjmy společnosti v prvních dvou letech rovnají současné hodnotě kapitálových výdajů. Vnitřní výnosové procento má trojnásobně větší hodnotu než majiteli požadovaný výnos a projekt tak může být doporučen k realizaci.
Shrnutí a diskuze
81
5 Shrnutí a diskuze Předmětem podnikatelského plánu je založení společnosti PR music bar působící na trhu hostinských služeb. Konkrétně se bude jednat o přípravu, podávání a prodej alkoholických i nealkoholických nápojů a dále pořádání kulturních produkcí v podobě živých vystoupení hudebních kapel a diskžokejů. Společnost bude právně fungovat jako společnost s ručením omezeným. Lokalitou podnikání bylo zvoleno město Velké Meziříčí. Při sestavování podnikatelského záměru bylo postupováno dle teoretických poznatků získaných zpracováním literární rešerše. Prvním krokem byla analýza trhu. V rámci analýzy trhu byla vyhotovena analýza vnějšího a vnitřního prostředí. Analýza vnějšího prostředí se dále dělí na analýzu všeobecného okolí, kde bylo pomocí SLEPTE analýzy definováno makroprostředí společnosti, a na analýzu oborového okolí, která popisuje zákazníky, konkurenci a dodavatele společnosti. Současná situace na trhu hostinských služeb ve Velkém Meziříčí je pro společnost příznivá, neboť konkurence poskytující služby podobného typu jako PR music bar je velmi nízká. Marketingový průzkum trhu týkající se spokojenosti zákazníků s hostinskými službami navíc odhalil značnou nespokojenost zákazníků a pomohl také najít možnou mezeru na tomto trhu. Společnost by tedy neměla mít problém se získáním potencionálních zákazníků. Výstupem analýzy vnějšího prostředí jsou příležitosti a hrozby, které mohou během podnikání nastat. Analýza vnitřního prostředí popisuje samotnou společnost PR music bar. Prostřednictví modelu 7S byly odhaleny důležité aspekty týkající se zahájení podnikatelské činnosti, pomocí kterých byly dále definovány silné a slabé stránky PR musí baru. Z analýzy vnějšího a vnitřního prostředí byla sestavena analýza SWOT a následně formulovány strategie. Jako nejvhodnější se jeví strategie MAXI-MAXI, která využívá silné stránky společnosti a příležitostí, a sice využít jedinečnosti služeb na trhu a vyhovět poptávce zákazníků nespokojených se současným stavem hostinských služeb ve Velkém Meziříčí. Další důležitou částí, která byla v rámci podskalského záměru vypracována, je marketingový plán. Prvním bodem byla segmentace cílových zákazníků. Celkem byly zvoleny tři segmenty, na které chce PR music bar zaměřit své služby. Jako primární segment byl zvolen segment zákazníků ve věku 25 až 34 let žijících ve Velkém Meziříčí se zájmem o společenský život, hudbu či tanec. Další částí marketingového plánu byla tvorba vhodného marketingového mixu. Jeho nejpodstatnějším prvkem byla propagace, a sice zvolení vhodné formy komunikace s potencionálními zákazníky. Jako nejúčinnější způsob propagace se jeví velkoplošná reklama umístěná na průčelí domu, kde bude bar provozován. Dům se nachází na jednosměrné ulici, která představuje jedinou možnost výjezdu ze sousedícího náměstí a kde denně projedou autem nebo projdou pěšky stovky lidí, kteří budou reklamu míjet. Samozřejmě kvalitně zpracované webové stránky, které jsou dnes už neodmyslitelnou součástí každého podniku, budou tvořit součást komunikačního mixu. Další části, které byly v rámci podnikatelského
82
Shrnutí a diskuze
záměru detailněji zpracovány, jsou popis podniku, obchodní plán, organizační plán a hodnocení rizik. Informace získané vypracováním těchto částí plánu byly použity k sestavení finančního plánu. Nejdříve byl vytvořen zahajovací rozpočet a vyčísleny výdaje potřebné pro celkové zahájení podniku ve výši 826 323 Kč. Majitelé disponují vlastním kapitálem ve výši 1 mil. Kč, čímž kompletně pokryjí počáteční náklady z vlastních zdrojů. Zbylá část vlastních zdrojů bude použita jednak k tvorbě zákonného rezervního fondu již při vzniku společnosti ve výši 10 % ze základního kapitálu, což představuje částku 100 000 Kč, a dále použita jako finanční rezerva na podnikatelském účtu ke krytí nečekaných výdajů spojených se zahájením podnikání. Na základě startovacího rozpočtu byla vytvořena zahajovací rozvaha a dále také zjištěna přesná výše měsíčních nákladů pro reálnou, optimistickou a pesimistickou variantu, která byla použita k predikci nákladů v prvním roce podnikání a také v dalších čtyřech letech. Následně byla vypracována predikce výnosů rovněž ve třech variantách a pro prvních pět let provozu. Týdenní tržby společnosti byly u všech zmíněných variant vypočítány jako násobek počtu zákazníků v jednotlivých otevíracích dnech a jejich průměrné denní útraty, která byla odhadnuta na základě poznatků získaných z marketingového průzkumu trhu a z interních informací tří konkurenčních podniků. Na základě predikovaných výnosů a nákladů byl vypočten výsledek hospodaření, který byl následně zdaněn 19% sazbou daně právnických osob, čímž byl získán čistý zisk společnosti. Hospodářský výsledek po zdanění je v prvním roce podnikání ve všech variantách výnosů kladný a do dalších let je předpokládán mírný nárůst tržeb. Čistý zisk byl dále použit k predikci peněžního toku a pro výpočet ukazatelů rentability. Poslední a klíčovou částí finančního plánu je ekonomické zhodnocení efektivnosti investice, pro které byly použity předpokládané údaje reálné varianty. Rentabilita celkového kapitálu určuje, že na 1 Kč investovanou do podnikání připadá v prvním roce podnikání 0,46 Kč zisku, což je ve srovnání s hodnotami dosahovanými v odvětví pohostinství nadprůměrný výsledek. Oba použité ukazatele rentability postupně v dalších letech rostou, což je pro majitele společnosti pozitivní vývoj. Na základě čistého peněžního toku byla vypočtena doba návratnosti investice, která představuje přibližně 2 roky. Dalším použitým ukazatel efektivnosti investice byla čistá současná hodnota. Její výsledek vyšel kladně a znamená to tedy, že míra výnosnosti projektu převyšuje výnosnost požadovanou. Doplňkový ukazatel index rentability vykazuje rovněž pozitivní hodnotu, a sice hodnotu vyšší než 1. Skutečná míra výnosnosti projektu byla vypočtena pomocí vnitřního výnosového procenta a činí 34,34%, čímž více než trojnásobně převyšuje výnosnost majiteli společnosti požadovanou. Vzhledem k výsledkům těchto ukazatelů můžeme říci, že tento podnikatelský záměr na založení pohostinství má velký potenciál a společnost PR music bar, s.r.o. je tak schopna reálné existence.
Návrhy a doporučení
83
6 Návrhy a doporučení Podnikatelský záměr, který je zpracován pro nově vznikající společnost PR music bar působící na trhu pohostinských služeb ve Velkém Meziříčí, je z finančního i ekonomického hlediska projektem, který by měl být realizován. Toto stanovisko je podloženo výsledky získanými z oblasti predikce nákladů, výnosů, hospodářského výsledku, cash flow a z ukazatelů hodnocení efektivnosti investice. Vlastní provoz bude generovat dostatečnou úroveň příjmů, která jednak pokryje veškeré provozní výdaje a zároveň bude vykazovat určitou míru zisku. Důležitý je fakt, že bude společnost již v prvním roce podnikání, který je většinou pro každý podnik zlomový, dosahovat zisku, a to i při naplnění pesimistické varianty predikce výnosů. Shrnutí těchto výsledků finančního plánu potvrzuje životaschopnost podnikatelského plánu na založení společnosti PR music bar s.r.o. a tudíž lze tento projekt doporučit k realizaci. K dosažení cíle, kterým je pro PR music bar dosahovaní kladného výsledku hospodaření, je zapotřebí zákazníků, kteří budou využívat jeho služeb. Hlavním zdrojem příjmů bude prodej alkoholických a nealkoholických nápojů. Společnost bude dále pořádat vystoupení hudebních kapel a diskžokejů. Přímo v provozovně bude také k dispozici taneční parket. Společnost by tedy měla využít těchto konkurenčních výhod, neboť ostatní podniky podobného typu působící na trhu hostinských služeb tuto možnost svým zákazníkům nenabízí. Důležitým faktorem pro zajištění vzrůstajícího zájmu ze strany zákazníků by měla dále být i trvalá kvalita poskytovaných služeb a pestrost měsíčního programu podniku či pořádaných hudebních vystoupení. Zákazníci budou moci projevit zájem o určitá hudební vystoupení formou hlasování na webových stánkách společnosti. Úkolem PR music baru pak bude vyhovět těmto požadavkům a program vystoupení tvořit prvotně s ohledem na přání zákazníků. Cílovým segmentem společnosti jsou zákazníci ve věku 25 až 34 let. Styl hudebních vystoupení a kompletní stylizace baru bude zaměřena na tyto „starší“ zákazníky baru. V případě nízkého zájmu tohoto segmentu bude společnost nucena podniknout určité kroky k získání zájmu zákazníků. První reakcí by byl intenzivnější tlak na propagační činnost, aby byli zákazníci dostatečně informování o službách PR music baru. Další krokem v případě neúspěchu dodatečných marketingových aktivit by byly změny provedené v nabídce poskytovaných služeb a zaměření se na odlišný segment, pravděpodobně na mladší generaci zákazníků. Pokud by selhala i tato varianta, bylo by nutné provést kompletní restrukturalizaci vnitropodnikových nákladů, a to zejména v podobě snížení stavu zaměstnanců či snížení vyplácených mezd. Důležité je také, aby majitelé společnosti neustále sledovali změny, které jsou bezprostředně spojeny s jejich podnikatelskou činností. To znamená sledovat změny legislativy či hygienických norem týkajících se pohostinství, sledovat aktuality z oblasti daňové problematiky, jako jsou sazby daně z příjmů právnických osob nebo daně z přidané hodnoty, kontrolovat změny výše odvodů sociál-
84
Návrhy a doporučení
ního a zdravotního pojištění a vzhledem k tomu, že bude společnost zaměstnávat pracovníky na dohodu o provedení pracovní činnosti a dohodu o provedení práce, sledovat také zákonné změny občanskoprávních či obchodních smluv. Podcenění těchto vlivů může značnou měrou ovlivnit průběh podnikání a způsobit společnosti nemalé finanční ztráty. O podnikatelském úspěchu také rozhodne míra nasazení a zainteresovanosti všech zaměstnanců společnosti. Zakladatelé PR music baru se nebudou fyzicky podílet na běžném provozu podniku a veškeré pravomoce budou v rukách vedoucího provozu pana Josefa Bednáře. Úkolem majitelů společnosti tedy bude provádět důkladný monitoring všech procesů uvnitř podniku a celkově správného chodu společnosti, zda se podnikání ubírá správným směrem a podle jejich představ. Dále bude nutné provádět pravidelnou kontrolu svých zaměstnanců, a sice jakým způsobem probíhá obsluha zákazníků, jak zaměstnanci plní ostatní pracovní úkoly a jaká pracovní morálka v podniku panuje. I samotní majitelé by měli stále sledovat nové trendy v oblasti hostinských služeb a technického vývoje a využívat nových tržních příležitostí či podniknout patřičné kroky vedoucí k eliminaci slabých stránek podniku.
Závěr
85
7 Závěr Cílem bakalářské práce bylo vypracování podnikatelského záměru pro nově vznikající podnikatelský subjekt poskytující služby v oblasti pohostinství. Ke splnění tohoto hlavního cíle bylo třeba provést několik cílů vedlejších, které byly splněny detailním zpracováním jednotlivých částí podnikatelského plánu. Při zpracování jednotlivých částí podnikatelského plánu bylo postupováno dle teoretických poznatků nabytých tvorbou literární rešerše. Mezi významné aspekty struktury podnikatelského plánu, mající vliv zahájení podnikatelského subjektu a následně na jeho úspěšnou existenci, patřila analýza trhu, tvorba marketingového plánu, analýza možných rizik s návrhy na jejich odstranění a zejména pak vypracování finančního plánu s ekonomickým zhodnocením efektivnosti investice. V dalších částech plánu je charakterizován vznikající podnik, jeho obchodní a organizační plán, dále je vytvořen exekutivní souhrn a titulní strana podnikatelského záměru. V závěru práce je definováno několik návrhů a doporučení pro bezproblémový provoz podniku. K hodnocení podnikatelského záměru je třeba přistupovat s určitou mírou obezřetnosti a myšlenkou tvořit rezervy, neboť může být ovlivněn subjektivním pohledem na danou problematiku. Veškeré kalkulace provedené v plánu jsou sice nastavovány s opatrností, avšak s předpokladem nekolísající klientely, kvalitního personálu nevytvářejícího ztráty, plynulosti dodávek zboží ad. V případě vzniku změn a jiných problémů je tedy nutné tyto situace řešit co nejdříve. Jedině tímto způsobem je možné předejít případům, které jsou v rozporu s očekáváním, a tím docílit prosperity podniku. Z vypracovaných závěrů jednotlivých částí plánu vyplývá, že je podnikatelský záměr realizovatelný. Nově založený podnikatelský subjekt bude dlouhodobě vytvářet dostatečnou úroveň příjmů nutnou k pokrytí provozních výdajů a přitom vykazovat požadovanou míru zisku. Provedené analýzy efektivnosti investice rovněž vykazují hodnoty, které zajišťují objektivní možnost aplikace podnikatelského záměru pro zahájení podnikáni v oblasti pohostinství do reálného investičního projektu.
86
Zdroje
8 Zdroje Seznam literárních zdrojů: BĚHOUNEK, P. Společnost s ručením omezeným: řešení účetní a daňové problematiky včetně příkladů a praxe: 2009/2010. 9. aktualiz. vyd. Olomouc: ANAG, 2009, 359 s. ISBN 978-80-7263-540-5. DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. Praha: C. H. Beck, 2001, 256 s. ISBN 80-7179-603-4. DĚDINA, J. a V. CEJTHAMR. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2005, 339 s. ISBN 80-247-1300-4. DVOŘÁK, T. Akciová společnost a Evropská společnost. 2. aktualiz. vyd. Praha: ASPI, 2009, 886 s. ISBN 978-80-7357-430-7. FORET, M. Marketing pro začátečníky. 2. aktualiz. vyd. Brno: Computer Press, 2010, 178 s. ISBN 978-80-251-3234-0. FOTR, J. a I. SOUČEK. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. Praha: Grada Publishing, 2005, 356 s. ISBN 80-247-0939-2. JANKŮ, M. Základy práva pro posluchače neprávnických fakult. 4. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010, 497 s. ISBN 978-80-7400-344-8. KISLINGEROVÁ, E. Oceňování podniku. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2001, 367 s. ISBN 80-7179-529-1. KORÁB, V., J. PETERKA a M. REŽŇÁKOVÁ. Podnikatelský plán. Brno: Computer Press, 2007, 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0. KORÁB, V. a M. MIHALISKO. Založení a řízení společnosti. Brno: Computer Press, 2005, 252 s. ISBN 80-251-0592-X. KOTLER, P. a K. L. KELLER. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5. MÁČE, M. Finanční analýza investičních projektů: praktické příklady a použití. Praha: Grada Publishing, 2006, 77 s. ISBN 80-247-1557-0. MALLYA, T. Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada Publishing, 2007, 252 s. ISBN 978-80-247-1911-5. MARTINOVIČOVÁ, D. Základy ekonomiky podniku. Praha: Alfa Publishing, 2006, 184 s. ISBN 80-86851-50-8. POŠVÁŘ, Z. a H. CHLÁDKOVÁ. Management. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2009, 261 s. ISBN 978-80-7375-347-4. RYLOVÁ, Z., Z. TUNKROVÁ, Z. KRŮČEK a I. ŠULC. Daňové zákony 2012: s komentářem změn. Brno: Computer Press, 2012. ISBN 978-80251-3794-9.
Zdroje
87
SRPOVÁ, J., I. SVOBODOVÁ, P. SKOPAL a T. ORLÍK. Podnikatelský plán a strategie. Praha: Grada Publishing, 2011, 200 s. ISBN 978-80-247-41031. SRPOVÁ, J. a V. ŘEHOŘ. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. Praha: Grada Publishing, 2010, 432 s. ISBN 978-80-247-3339-5. STAŇKOVÁ, A. Podnikáme úspěšně s malou firmou. Praha: C. H. Beck, 2007, 199 s. ISBN 978-80-7179-926-9. SVOZILOVÁ, A. Projektový management. Praha: Grada Publishing, 2006, 356 s. ISBN 80-247-1501-5. SYNEK, M. a E. KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010, 498 s. ISBN 978-80-7400-336-3. VEBER, J. a J. SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 2. aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008, 320 s. ISBN 978-80-247-2409-6. WUPPERFELD, U. Podnikatelský plán: pro úspěšný start. Praha: Management Press, 2003, 159 s. ISBN 80-7261-075-9. ZICHOVÁ, J. Živnostenské podnikání. Ostrava: Key Publishing, 2008, 196 s. ISBN 978-80-7418-001-9. Seznam elektronických zdrojů ČECHLOVSKÝ, V. Novinky.cz: Zaměstnanci s průměrnou mzdou budou o pět stovek měsíčně chudší [online]. 2012 [cit. 2012-04-10]. Dostupné z: http://www.novinky.cz/finance/264584-zamestnanci-s-prumernoumzdou-budou-o-pet-stovek-mesicne-chudsi.html Český statistický úřad: Obyvatelstvo ve věku 0-14 let podle věkových skupin v obcích okresu [online]. 1.3.2011 [cit. 2012-04-10]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?cislotab=OB016_OK.77&kapitola_ id=64&voa=tabulka&go_zobraz=1&verze=0 Český statistický úřad: Obyvatelstvo ve věku 15-64 let podle věkových skupin v obcích okresu [online]. 1.3.2011 [cit. 2012-04-10]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?cislotab=OB018_OK.77&kapitola_ id=64&voa=tabulka&go_zobraz=1&verze=0 Český statistický úřad: Obyvatelstvo ve věku 65 a více let podle věkových skupin v obcích okresu [online]. 1.3.2011 [cit. 2012-04-10]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?cislotab=OB022_OK.77&kapitola _id=64&voa=tabulka&go_zobraz=1&verze=0 Český statistický úřad: Počet obyvatel v Kraji Vysočina v roce 2011 [online]. 16.3.2012 [cit. 2012-04-08]. Dostupné z: http://www.jihlava.czso.cz/xj/redakce.nsf/i/pocet_obyvatel_v_kraji_vyso cina_v_roce_2011
88
Zdroje
Český statistický úřad: Počet obyvatel v obcích Vysočiny [online]. 3.5.2011 [cit. 2012-04-08]. Dostupné z: http://www.czso.cz/xj/redakce.nsf/i/pocet_obyvatel_v_obcich_vysociny_ Český statistický úřad: Správní obvod obce s rozšířenou působností Velké Meziříčí [online]. 20.12.2011 [cit. 2012-04-08]. Dostupné z: http://www.jihlava.czso.cz/xj/redakce.nsf/i/so_orp_velke_mezirici Český statistický úřad: Vývoj ekonomiky České republiky v roce 2011 [online]. 14.3.2012 [cit. 2012-04-11]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2011edicniplan.nsf/t/C1001E2538/$File/110911q 4a01.pdf Český statistický úřad: Vývoj ekonomiky ČR v roce 2011 [online]. 2012 [cit. 2012-04-11]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2011edicniplan.nsf/t/C1001E2532/$File/110911q4 a06.pdf Český statistický úřad: Vývoj indexů spotřebitelských cen v 1. čtvrtletí 2012 [online]. 10.4.2012 [cit. 2012-04-11]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/1e01747a199f30f4c1256bd50038ab23/3ab f29c83aa6a7e0c12579d8003264dc/$FILE/cisc041012analyza.pdf HRBEK, J. a Z. KOBES. Český statistický úřad: Trendy ve spotřebě potravin [online]. 20.2.2011 [cit. 2012-04-09]. Dostupné z: http://www.jihlava.czso.cz/xj/redakce.nsf/i/pocet_obyvatel_v_kraji_vyso cina_v_roce_2011 Mapy.cz [online]. 2012 [cit. 2012-04-15]. Dostupné z: http://www.mapy.cz/#q=n%C3%A1m%C4%9Bst%C3%AD%20velk%C3%A 9%20mezi%C5%99%C3%AD%C4%8D%C3%AD&t=s&x=16.018873&y=49. 354542&z=15 ŠAMÁNEK, J. a L. BEČVÁŘOVÁ. Státní zdravotní ústav: Kategorizace prací [online]. 19.10.2011 [cit. 2012-03-12]. Dostupné z: http://www.szu.cz/tema/pracovni-prostredi/kategorizace-praci VAVROŇ, J. a J. SVOBODA. Novinky.cz: Vláda odklepla vyšší daně a škrty. Peněženky se ztenčí všem [online]. 2012 [cit. 2012-04-10]. Dostupné z: http://www.novinky.cz/domaci/264474-vlada-odklepla-vyssi-dane-askrty-penezenky-se-ztenci-vsem.html Velké Meziříčí: Základní informace [online]. 2010 [cit. 2012-04-07]. Dostupné z: http://www.mestovm.cz/cs/o-meste/zakladni-informace Seznam legislativních zdrojů Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník. Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání. Nařízení vlády č. 278/2008 Sb., o obsahových náplních jednotlivých živností. Zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví. Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů.
Zdroje
89
Zákon č. 65/1965 Sb., zákoník práce. Zákon č. 40/1964 Sb., občanský zákoník. Zákon č. 200/1992 Sb., o přestupcích. Zákon č. 110/1997 Sb., o potravinách a tabákových výrobcích. Zákon č. 634/1992 Sb., o ochraně spotřebitele. Zákon č. 258/2000 Sb., o ochraně veřejného zdraví. Zákon č. 47/2002 Sb., o podpoře malého a středního podnikání. Zákon č. 17/1992 Sb., o životním prostředí. Zákon č. 185/2001 Sb., o odpadech a o změně některých dalších předpisů. Zákon č. 125/1997 Sb., o nakládání s odpady. Vyhláška č. 137/1998 Sb., o obecných technických požadavcích na výstavbu. Zákon č. 133/1985 Sb., o požární ochraně a souvisejících předpisů. Vyhláška č. 137/2004 Sb., o hygienických požadavcích na stravovací služby a o zásadách osobní a provozní hygieny při činnostech epidemiologicky závažných.
90
Zdroje
Přílohy
Přílohy
91
A Dodavatelé Jednorázoví dodavatelé • Moiry, s.r.o. – výroba a montáž barového nábytku; • IKEA Česká republika, s.r.o. – dodavatel konferenčních stolků, křesel, nástěnných lamp, misek, obrazů a ostatní dekorace; • ASKO-Nábytek, s.r.o. – dodavatel rohových sedacích souprav; • Ustohal, s.r.o. – výroba sedací soupravy na míru; • Ton, a.s. – dodavatel barových židliček a stolků; • František Netrda – výroba kovových doplňků interiéru; • SCONTO nábytek, s.r.o. – dodavatel stolů a židlí; • Audio Partner, s.r.o. – dodání a instalace světelné techniky; • Fanta-velkoobchod, s.r.o. – dodavatel nápojového skla a dalšího drobného vybavení baru; • MusicData, s.r.o. – dodání a instalace ozvučení; • 3P, s.r.o. – výroba a montáž světelné reklamy na průčelí domu; • Alza.cz, a.s. – dodavatel stolního počítače a veškerého příslušenství; • DATART International, a.s. – dodavatel kávovaru, rychlovarné konvice a LED televizorů; • ATC mont, s.r.o. – výroba a montáž vzduchové techniky; • AGEtech, s.r.o. – dodavatel kasového systému (hardware + software); • VV sklo, s.r.o. – výroba a montáž skleněné zástěny; • AND design, s.r.o. – výroba velkoplošné reklamy; • HyperMedia, a.s. – dodavatel prosklené lednice na víno; • Jupiter club, s.r.o. – zajištění inzerce v týdeníku Velkomeziříčsko; • Gastromania CZ, s.r.o. – dodavatel výrobníku a drtiče ledu; • Jiří Chalupa & synové – provedení malířských prací; • Bunaty, s.r.o. – dodání a instalace jukeboxu; • Vlastimil Cejnek – provedení zednických prací; • Mironet computers, a.s. – dodavatel wifi routeru pro bezdrátový přenos a operačního systému počítače; • Amfora-Marketing, s.r.o. – dodavatel šatních skříní pro zaměstnance.
92
Dodavatelé
Stálí dodavatelé • Starobrno, a.s. – dodavatel sudového piva, výčepního zařízení, skleněných půllitrů a třetinek a venkovní světelné reklamy; • Coca-Cola HBC Česká republika, s.r.o. – dodavatel veškerých nealkoholických nápojů značky Coca-Cola a veškerého potřebného vybavení jako prosklené chladničky, skleniček, nástěnné dekorace ad.; • Vrtal, s.r.o. – dodavatel některých druhů alkoholických a nealkoholických nápojů a slaných balených pokrmů jako oříšky, tyčinky a chipsy; • Brabec velkoobchod, s.r.o. – dodavatel ostatních alkoholických či nealkoholických nápojů a zároveň provozovatel cigaretového automatu; • MAKRO Cash & Carry ČR, s.r.o. – dodavatel doplňkového prodeje slaných a sladkých pochutin nebo hygienických a čisticích prostředků; • ZONER software, a.s. – poskytovatel internetové domény CZ; • Art21, s.r.o. – tisk nápojových lístků, letáků a plakátů; • JUDr. Miloslava Malášková – komplexní zpracování účetní agendy; • Matrigo, s.r.o. – poskytovatel bezdrátového připojení k internetu; • T-Mobile Czech Republic, a.s. – poskytovatel mobilních služeb; • ČSOB Pojišťovna, a.s. – pojištění podnikatelských rizik.
Přílohy
93
B Plán provozovny
Obr. 5
Plán provozovny
1 – kancelář 2 – sklepní prostory 3 – šatny pro zaměstnance 4 – toalety 5 – vstupní chodba 6 – kuřácký koutek 7 – sklad zásob 8 – hlavní místnost s barem 9 – taneční parket
94
Vybavení provozovny
C Vybavení provozovny Tab. 25
Veškeré vybavení pro zahájení provozu
Druh vybavení Nábytek bar na míru stůl velký (3 kusy) stůl malý (2 kusy) konferenční stolek (4 kusy) židle (18 kusů) sedačka rohová (2 kusy) sedačka na míru křesla (15 kusů) barová židlička (13 kusů) barový stolek (3 kusy) šatny pro zaměstnance Spotřebiče prosklená lednice na víno kávovar + příslušenství rychlovarná konvice výrobník ledu drtič ledu Elektronika počítač + příslušenství televize LED (3 kusy) kasový systém ozvučení baru osvětlení hlavní místnosti Nádobí skleničky (různé druhy) misky (20 kusů) další vybavení baru Doplňky nástěnné lampy (14 kusů) obrazy (6 kusů) kovové doplňky na míru ostatní dekorace Úpravy interiéru zednické práce výmalba Celkem (bez DPH)
Suma (Kč) 204 980 68 500 10 797 4 598 8 380 16 740 29 890 19 400 21 975 14 950 4 800 4 950 41 058 7 595 4 850 813 23 200 4 600 204 150 16 900 31 200 41 350 71 100 43 600 13 900 8 500 2 400 3 000 46 540 12 880 2 160 27 500 4 000 18 000 8 000 10 000 528 628
Přílohy
95
D Vzor nápojového lístku Pivo – točené 00,3l Starobrno 10° 23 Kč 00,5l Starobrno 10° 15 Kč 00,3l Harrach 12° 26 Kč 00,5l Harrach 12° 18 Kč Pivo – lahvové 00,5l Haineken 45 Kč 00,5l Staropramen lemon 30 Kč 0,33l Frisco 35 Kč 0,33l Guiness 50 Kč Aperitivy 00,1l Martiny Bianco 40 Kč 00,1l Martiny Extra dry 40 Kč 0,04l Campari Bitter 45 Kč 00,1l Nolly Prat Rouge 50 Kč Likéry 0,04l Jägermeister 45 Kč 0,04l Becherovka 30 Kč 0,04l Magister 20 Kč 0,04l Grappa 40 Kč 0,04l Fernet Stock 25 Kč 0,04l Berentzen 30 Kč 0,04l Absinth 40 Kč Vodka 0,04l Finlandia 40 Kč 0,04l Absolut 40 Kč 0,04l Russkij Standart 40 Kč 0,04l Smirnoff 40 Kč Teguila 0,04l Siera Silver 50 Kč 0,04l Pepe Lopez Gold 50 Kč 0,04l Herradura Bianco 85 Kč Gin 0,04l Bombay Sapphire 40 Kč 0,04l Finsbury London 45 Kč 0,04l Beefeater 40 Kč Bourbon 0,04l Jack Daniel´s 060 Kč 0,04l Jim Beam 050 Kč 0,04l Four Roses 050 Kč
Whisky 0,04l Grant´s 0,04l Johny Walker Black 0,04l J & B 0,04l Tullamore Dew 0,04l Jameson Cognac a Brandy 0,04l Napoleon Ambasador 0,04l Metaxa ***** 0,04l Hennessy V.S.O.P Rum 0,04l Captain Morgan 0,04l Stroh 80 % 0,04l Varadero Aňejo 7 Aňos 0,04l Bacardi Black 0,04l Zacapa Centenario 0,04l Havana Club Šumivá vína Bohemia Demi Sec Prosseco Nealkoholické nápoje 0,25l Coca-Cola 0,25l Canada dry 0,33l Bonaqua neperlivá 0,25l Schwepps Bitter Lemon 0,25l Cappy 0,25l Red Bull 0,33l Lipton Ice Tea Teplé nápoje Espresso Čaj Svařené víno Cocktaily Margarita Sex on the beach Cosmopolitan Mojito Cuba Libre Pina Colada Swimming Pool
050 Kč 085 Kč 050 Kč 055 Kč 055 Kč 35 Kč 045 Kč 110 Kč 40 Kč 60 Kč 60 Kč 40 Kč 150 Kč 35 Kč 210 Kč 450 Kč 25 Kč 25 Kč 20 Kč 25 Kč 25 Kč 45 Kč 28 Kč 25 Kč 20 Kč 30 Kč 75 Kč 70 Kč 70 Kč 80 Kč 60 Kč 70 Kč 70 Kč
96
Životopisy
E Životopisy Lukáš Ráček Datum narození: Kontakt: Vzdělání: Zaměstnání:
Kurzy: Jazykové znalosti:
29. března 1986 tel.: +420 775 200 864 e-mail:
[email protected] 2001–2005 Hotelová škola Světlá Velké Meziříčí 1992–2001 Základní devítiletá škola Velké Meziříčí od 04/2010 Bematech, s.r.o., Velká Bíteš 2006–2010 Hotel Jelínkova vila, Velké Meziříčí 2005–2006 Restaurace U Wachtlů, Velké Meziříčí barmanský kurz základní znalost angličtiny základní znalost francouzštiny
Daniel Ráček Datum narození: Kontakt: Vzdělání:
Zaměstnání: Kurzy: Jazykové znalosti:
12. prosince 1988 tel.: +420 739 461 253 e-mail: daniel.
[email protected] od 09/2009 Mendelova univerzita v Brně 2008–2009 Státní jazyková škola Brno 2004–2008 Gymnázium Velké Meziříčí 1995–2004 Základní devítiletá škola Velké Meziříčí od 02/2011 Broker Consulting, a.s. ECDL certifikát státní jazyková zkouška z angličtiny aktivní znalost angličtiny základní znalost němčiny
Josef Bednář Datum narození: Kontakt: Vzdělání: Zaměstnání:
Kurzy: Jazykové znalosti:
31. srpna 1983 tel.: +420 777 715 638 e-mail:
[email protected] 1999–2003 Hotelová škola Světlá Velké Meziříčí 1990–1999 Základní devítiletá škola Jihlava od 08/2011 Hotel Pod Zámkem Velké Meziříčí 2008–2011 Tarantino´s bar, Berlin 2005–2008 Amazonia bar, Havlíčkův Brod 2003–2005 Restaurace Atrium, Jihlava someliérský a barmanský kurz aktivní znalost němčiny základní znalost angličtiny
Přílohy
97
F Finanční plán Tab. 26
Podrobná predikce nákladů v dalších letech provozu – reálná varianta
Položka nákup zboží internet mobilní služby propagace spotřeba energií pojištění rizik mzdy zaměstnanců SP + ZP vedení účetnictví hudební vystoupení odpisy údržba provozovny Celkem
2. rok 563 040 4 651 14688 4 896 122 400 4 651 522 893 177 798 18 054 291 728 135 804 12 240 1 872 844
3. rok 574 301 4 744 14 982 4 994 124 848 4 744 533 351 181 354 18 415 297 563 135 804 12 485 1 907 584
4. rok 585 787 4 839 15 281 5 094 127 345 4 839 544 018 184 981 18 783 303 514 114 280 12 734 1 921 496
5. rok 597 503 4 936 15 587 5196 129 892 4 936 554 898 188 681 19 159 309 584 114 280 12 989 1 957 640
Reálná varianta Tab. 27
Podrobná predikce výnosů v dalších letech provozu – reálná varianta
Varianta tržby vstupné Celkem Celkem bez DPH
2. rok 2 652 000 318 240 2 970 240 2 475 200
3. rok 2 705 040 324 605 3 029 645 2 524 704
4. rok 2 759 141 331 097 3 090 238 2 575 198
5. rok 2 814 324 337 719 3 152 043 2 626 702
Optimistická varianta Tab. 28
Podrobná predikce výnosů v dalších letech provozu – optimistická varianta
Varianta tržby vstupné Celkem Celkem bez DPH
2. rok 3 394 560 403 104 3 797 664 3 164 720
3. rok 3 462 451 411 166 3 873 617 3 228 014
4. rok 3 531 701 419 389 3 951 090 3 292 575
5. rok 3 602 334 427 777 4 030 111 3 358 426
98 Tab. 29
Finanční plán Výsledek hospodaření v prvních pěti letech – optimistická varianta
Položka VH před zdaněním VH před zdaněním zaokrouhlený DPPO 19 % VH po zdanění
Tab. 30
1. rok 1 107 843
2. rok 1 144 996
3. rok 1 170 612
4. rok 1 218 265
5. rok 1 244 915
1 107 000 1 144 000 1 170 000 1 218 000 1 244 000 210 330 217 360 222 300 231 420 236 360 897 513 927 636 948 312 986 845 1 008 555
Predikce cash flow v prvních pěti letech – optimistická varianta
Položka VH po zdanění odpisy (+) Čistý peněžní tok
1. rok 897 513 71 699
2. rok 927 636 135 805
3. rok 948 312 135 805
4. rok 986 845 114 280
5. rok 1 008 555 114 280
969 212 1 063 441
1 084 117
1 101 125
1 122 835
969212 1063441 − 1000000 = 759979 Kč + ČSH = 1 2 ( ) ( ) 1 , 1 1 , 1
(6)
Pesimistická varianta Tab. 31
Podrobná predikce výnosů v dalších letech provozu – pesimistická varianta
Varianta tržby vstupné Celkem Celkem bez DPH
Tab. 32
2. rok 1 909 440 233 376 2 142 816 1 785 680
3. rok 1 947 629 238 044 2 185 673 1 821 394
4. rok 1 986 581 242 805 2 229 386 1 857 822
5. rok 2 026 313 247 661 2 273 974 1 894 978
Výsledek hospodaření v prvních pěti letech – pesimistická varianta
Položka VH před zdaněním VH před zdaněním zaokrouhlený DPPO 19 % VH po zdanění
1. rok 19 843
2. rok 59 716
3. rok 63 627
4. rok 89 140
5. rok 93 208
19 000 3 610 16 233
59 000 11 210 48 506
63 000 11 970 51 657
89 000 16 910 72 230
93 000 17 670 75 538
Přílohy Tab. 33
99 Predikce cash flow v prvních pěti letech – pesimistická varianta
Položka 1. rok 2. rok 3. rok 4. rok 5. rok VH po zdanění 16 233 48 506 51 657 72 230 75 538 odpisy (+) 71 699 135 805 135 805 114 280 114 280 Čistý peněžní tok 87 932 184 311 187 462 186 510 189 818
87932 184311 187462 186510 189818 + + + + + 1 (1,1)2 (1,1)3 (1,1)4 (1,1)5 (1,1) ČSH = − 1000000 = 46564 Kč (7) 211638 215871 220188 244592 + + + + 6 (1,1)7 (1,1)8 (1,1)9 (1,1)
Tab. 34
Ukazatele rentability (v %) – optimistická a pesimistická varianta
Rok 1. 2. 3. 4. 5.
Optimistická var. Pesimistická var. ROA ROS ROA ROS 89,75 28,93 1,62 0,93 92,76 29,31 4,85 2,72 94,83 29,38 5,17 2,84 98,68 29,97 7,22 3,89 100,86 30,03 7,55 3,99
Z tabulky je patrné, že při naplnění optimistické varianty tvorby tržeb a čistého zisku dosahují ukazatele rentability enormně kladných hodnot. Společnosti by se tak velice efektivně dařilo z dostupných aktiv generovat zisk. Naproti tomu predikce pesimistické varianty zaznamenává značně odlišný průběh. V prvním roce by ROA PR music baru činilo pouhých 1,62 %, což je zapříčiněno vysokými měsíčními náklady a nízkou návštěvností podniku. V druhém roce se ukazatele rentability ztrojnásobí, neboť odpadnou počáteční náklady na zahájení činnosti a je také předpokládán mírný nárůst tržeb. V dalších letech provozu oba ukazatele pokračují v růstu.
