Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK Újabb diplomás levelező tagozat Export-import menedzsment szakirány
AZ ÁRKÉPZÉST BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK A SZERVEZETI PIACOKON MŰKÖDŐ GLOBÁLIS VÁLLALATOKNÁL
Készítette: Király Mónika
Budapest, 2003
Tartalomjegyzék I. rész: Az árképzést befolyásoló tényezők BEVEZETÉS .......................................................................... 5 AZ ÁRKÉPZÉST BEFOLYÁSOLÓ NÉGY ALAPVETŐ TÉNYEZŐ ...... 6 ÁRCÉLOK ...................................................................................................... 6 KÖLTSÉGEK .................................................................................................. 7 ELŐÁLLÍTÁSI KÖLTSÉGEK.................................................................... 7 A KÜLPIACI ÉRTÉKESÍTÉS KÖLTSÉGEI.................................................. 9
A PIACI VERSENY .......................................................................................... 9 A VERSENYTÁRSAK ADATAINAK ELEMZÉSE ........................................... 9 A VERSENY RÉTEGEI ......................................................................... 10 A PIAC STRUKTÚRÁJA ....................................................................... 10
KERESLET ................................................................................................... 11 A SZERVEZETI PIACOK KERESLETI SAJÁTOSSÁGAI............................... 11 A PIACI KERESLETET ALAKÍTÓ TÉNYEZŐK .......................................... 13 AZ ÁRKÉPZÉST BEFOLYÁSOLÓ EGYÉB FONTOS TÉNYEZŐK.... 14
MINŐSÉG – A VEVŐNEK NYÚJTOTT ÉRTÉK ............................................... 14 MENNYISÉG ................................................................................................. 15 MŰSZAKI MELLÉKSZOLGÁLTATÁSOK ........................................................ 16 FIZETÉSI FELTÉTELEK ................................................................................ 16 SZÁLLÍTÁSI HATÁRIDŐ ............................................................................... 17 ÁLLAMI, HATÓSÁGI SZABÁLYOZÁSOK ....................................................... 18 KOCKÁZATOK ............................................................................................. 20 ÉRTÉKESÍTÉSI ÚT ........................................................................................ 22 AZ ÁR INDOKOLHATÓSÁGA......................................................................... 23 ALKUTARTALÉK.......................................................................................... 24
ÁRDIFFERENCIÁLÁS ............................................................ 24
IDŐBELI ÁRDIFFERENCIÁLÁS ...................................................................... 24 VEVŐK SZERINTI ÁRDIFFERENCIÁLÁS ....................................................... 25 PIACONKÉNTI ÁRDIFFERENCIÁLÁS ............................................................ 26
ÁRENGEDMÉNYEK ÉS FELÁRAK ........................................... 27
ÁRENGEDMÉNYEK ...................................................................................... 27 FELÁRAK ..................................................................................................... 28
3
II. rész: A Böhler-Uddeholm cég árképzését befolyásoló tényezők BEVEZETÉS ........................................................................ 30 AZ ÁRKÉPZÉST BEFOLYÁSOLÓ NÉGY ALAPVETŐ TÉNYEZŐ .... 31 ÁRCÉLOK .................................................................................................... 31 A WORLD STEEL DYNAMICS ELEMZÉSE ............................................. 32
KÖLTSÉGEK ................................................................................................ 33 ELŐÁLLÍTÁSI KÖLTSÉGEK.................................................................. 33 KUTATÁS-FEJLESZTÉSRE FORDÍTOTT KÖLTSÉGEK.............................. 34 ÉRTÉKESÍTÉSI, FORGALMAZÁSI KÖLTSÉGEK ...................................... 34 IGAZGATÁSI KÖLTSÉGEK ................................................................... 35 A MAGYAR FORGALMAZÓ KÖLTSÉGEI ................................................ 35
A PIACI VERSENY ........................................................................................ 36 A VERSENY GLOBÁLISSÁ VÁLÁSA ........................................................ 36 PIACI RÉSZESEDÉS ÉS VERSENYPOZÍCIÓ ............................................ 37 A PIACI VERSENY MAGYARORSZÁGON ............................................... 38
KERESLET ................................................................................................... 39 A KERESLET FÖLDRAJZI ELOSZLÁSA .................................................. 39 A SZERSZÁMACÉL KERESLETÉNEK IDŐBELI VÁLTOZÁSA...................... 40 SZÁRMAZTATOTT KERESLET .............................................................. 41 A MAGYAR PIACI KERESLET JELLEMZŐI ............................................. 42 VEVŐKÖR ......................................................................................... 43 AZ ÁRKÉPZÉST BEFOLYÁSOLÓ EGYÉB FONTOS TÉNYEZŐK.... 44
MINŐSÉG – A VEVŐNEK NYÚJTOTT ÉRTÉK ............................................... 44 MENNYISÉG ................................................................................................. 45 MŰSZAKI MELLÉKSZOLGÁLTATÁSOK ........................................................ 45 FIZETÉSI FELTÉTELEK ................................................................................ 46 SZÁLLÍTÁSI HATÁRIDŐ ............................................................................... 47 ÁLLAMI, HATÓSÁGI SZABÁLYOZÁSOK ....................................................... 47 KOCKÁZATOK ............................................................................................. 48 ÉRTÉKESÍTÉSI ÚT ........................................................................................ 49 AZ ÁR INDOKOLHATÓSÁGA......................................................................... 51 ALKUTARTALÉK.......................................................................................... 52
ÁRDIFFERENCIÁLÁS ............................................................ 53 ÁRENGEDMÉNYEK ÉS FELÁRAK ........................................... 53 ÖSSZEFOGLALÁS ................................................................ 54 TÁBLÁZATOK ÉS ÁBRÁK JEGYZÉKE ..................................... 56 IRODALOMJEGYZÉK............................................................. 57
4
I. r ész: Az ár képz ést b efo lyá s o ló t én ye z ő k
Bevezetés A profitorientált vállalat számára a nyereségszerzés az elsődleges cél, ezért az árpolitika kitüntetett szerepet játszik a stratégiai szintű döntések sorában. Józsa (2000) kiemeli, hogy az árpolitikának a fontossága a következő tényezők miatt nőtt meg napjainkban: ! a világ minden részén erőteljesen csökkent az állami beavatkozás az árak közvetlen meghatározásában; ! intenzívvé vált a globális verseny, a külpiacra lépő vállalatok globális szinten versenyeznek; ! számos országban csökkent a gazdasági növekedés üteme; ! a vállalkozások piacbővítési lehetőségei egyre inkább leszűkülnek. „Ameddig ezekkel a változásokkal számolni nem kellett, addig a vállalati stratégiák elhanyagolták az árproblémákat, hogy csak az árak tőkemegtérülésben betöltött szerepét hangsúlyozzák”. (ibid:p.213) A piacok globalizálódásával azonban a fenti tendenciák egyre erősödtek, és ennek hatására az árdöntések a vállalati stratégiák között egyre kiemelkedőbb fontosságúvá váltak. Napjainkban a helyes ármeghatározás mind nagyobb figyelmet kap, s ezzel párhuzamosan egyre bonyolultabb folyamattá is válik. A vállalatoknak egyre több szempontot kell figyelembe venniük az ármunka során. Az árképzésnél a belföldi kereskedelemben is sok tényező hatását kell számításba venni, de amint a vállalat külpiacra lép, ezen befolyásoló tényezők száma még inkább megnövekszik. Ezeket azonban a külkereskedelmi tevékenységet folytató piaci szereplőnek szükséges elemezni, illetve számításba vennie külkereskedelmi ügyletei során, mert csak ezek ismeretében képes az optimális ár kialakítására.
4
Szakdolgozatomban azokat az árkialakítást befolyásoló tényezőket fogom megvizsgálni, amelyek a szervezeti piacokon működő globális vállalatok számára a legjelentősebbek. A szakdolgozat két részből áll. Az első rész a külkereskedelmi ügyletekben az árképzést befolyásoló tényezők általános áttekintése, különös tekintettel a szervezeti piacokon működő nemzetközi kereskedelmet bonyolító
vállalatok
ügyleteire.
A
második
részben
pedig egy
esettanulmány keretében bemutatom, hogy az első részben elméleti megközelítésben vizsgált tényezők egy szervezeti piacon értékesítő globális vállalat – a Böhler-Uddeholm holding – árképzését a gyakorlatban hogyan befolyásolják. Az esettanulmányban egyrészt az osztrák anyavállalat globális árpolitikáját alakító faktorokat, másrészt pedig a cég magyarországi leányvállalatának – a Böhler Kereskedelmi Kft.-nek – az árképzését befolyásoló tényezőket vizsgálom meg. Mindkét rész – az első elméleti és a második gyakorlati példát bemutató rész felépítése azonos. A négy alapvető tényező – árcélok, költségek, a piaci verseny és a kereslet – elemzése után az árképzést befolyásoló számos tényező közül a szervezeti piacok globális vállalatainak árképzését leginkább meghatározó elemeket tekintem át. Végül pedig az árdifferenciálás, illetve a gyakorlatban leggyakrabban alkalmazott árengedmények és felárak típusait mutatom be.
Az árképzést befolyásoló négy alapvető tényező Az árak meghatározásakor számos tényező hatását figyelembe kell venni. Ezek közül négy tényező elsődleges fontosságú. „Az árkialakítási folyamat végrehajtásakor négy alapvető tényező ismeretére van szükség. A vállalkozás költségei, a piaci verseny, a vásárlói kereslet, illetve az árcélok ismerete nélkül hatékony árazást megvalósítani szinte lehetetlen.” (Józsa, [2000]:p.213) E négy alapvető tényező elemzése a tárgya ennek a fejezetnek.
5
ÁRCÉLOK Stratégiai szinten a vállalatnak meg kell fogalmaznia, hogy milyen célt, illetve célokat kíván elérni, amelyeknek alárendeli az árak kialakítását. A vállalatnak a külpiacokon különféle árcéljaik lehetnek. Mivel a vállalatok nyereségorientált szervezetek, az árcélok többnyire a profithoz kapcsolódnak. Vannak olyan árcélok is, amelyek az eladási mennyiséggel kapcsolatosak. (Például olyan helyzetben, amikor a vállalat nagyobb piaci részesedés megszerzésével akarja helyzetét stabilizálni.) A lehetséges árcélokra ad példákat az 1. táblázat: 1. táblázat: Az árcélok típusai
Árcélok - a befektetés megtérülése - az ár stabilizálása - a piaci részesedés fenntartása - a piaci részesedés javítása - a verseny elfogadása - a verseny megakadályozása - potenciális belépők elbátortalanítása - növekedés - piacstabilizálás - egyes termékek keresletének visszaszorítása - érdeklődés felkeltése egy termék iránt - mások árcsökkentési akcióinak megakadályozása
- hosszú távú nyereségmaximalizálás - rövid távú nyereségmaximalizálás - az árvezető szerep biztosítása - az állami beavatkozás elkerülése - a közvetítők megnyerése és megtartása - a piac lefölözése - a sportszerűnek mutatkozás vágya - gyenge pozíciójú termékek megerősítése - a versenytársak elismerésének megszerzése - az adott termék piaci honosítása - a fogyasztói árérzékenység csökkentése - a cégimázs növelése
Forrás: Eszes et al [2001]: p.382; Józsa, [2000]: p.215
A fenti célok közül a vállalat természetesen nem csak egyetlen árstratégiai célt tűzhet ki, hanem több célból komplex célrendszert is felépíthet. Fontos azonban, hogy a választott árcélok egymással összeegyeztethetőek legyenek. „Feltétlenül fontos a célkomplementaritás biztosítása, mert a célkonkurencia esetén egyes célok elérése akadályozza vagy meghiúsítja más célok elérését." (Eszes et al [2001]:p.382) A vállalat árainak kialakítását a többi árképzést befolyásoló tényező figyelembe vételével, a kitűzött célrendszerhez igazodva végzi.
6
KÖLTSÉGEK
E LŐÁLLÍ TÁSI
KÖLTSÉGEK
A termék előállításához a vállalat különböző erőforrásokat használ fel, amelyek költségként jelentkeznek. Az árdöntések meghozatalakor természetesen nagyon fontos ismerni a költségeket. A költségek elemzésének lépései (Józsa {2000]): " A költségek szerkezetének meghatározása:
Fel kell mérni, és elemezni kell a vállalat által felhasznált nyersanyagokat, energiát, munkaerőt. A költségek két nagy csoportba sorolhatók. Egyik részük nem függ a termelés volumenétől; ezek az állandó vagy fix költségek. Másik csoportjuk a termelés volumenétől függően változik - pl. alapanyagköltség, munkabér - ezek a változó költségek. " A költség-volumen viszony elemzése:
Következő lépés a költség - termelési volumen viszony elemzése. (Gazdaságos sorozatnagyság, a költségcsökkentéshez szükséges termelési mennyiség meghatározása.) " A versenyelőny elemzése:
Harmadik lépésként a vállalat összeveti saját költségeit a vele versenyző más vállalatok költségeivel. A versenytársak adatait legtöbbször ugyan nem lehet pontosan megtudni, de a lehető legtöbb információra támaszkodva lehetséges annak megbecslése. " A tapasztalat és a gyakorlat költségekre gyakorolt hatásának elemzése:
A tapasztalat és gyakorlat költségekre gyakorolt hatásának felméréséhez ad segítséget az ún. tapasztalati görbe. Ez arra az elvre épül, hogy egy vállalat az idő előrehaladtával egyre nagyobb gyakorlatra tesz szert az adott termék előállításával kapcsolatban, s az egyre több tapasztalat és információ a termelési hatékonyság növekedéséhez vezet, amely költségelőnyök érvényesítését teszi lehetővé a vállalat számára. " A költségek feletti ellenőrzés fokának meghatározása:
Végül a vállalat azt elemzi, hogy képes-e ellenőrzése alatt tartani a költségeket, vagy esetleg arra kicsi vagy semmilyen befolyással nem bír. Anwar (2000) kiemeli, hogy az ártervezésben kiemelt jelentősége van az alapanyagok és energiahordozók áraira vonatkozó prognózisoknak, mert ezek árainak világpiaci mozgásai erősen befolyásolják a vállalat költségeinek mértékét. A szerző a következők figyelembe vételét javasolja: 7
! a világpiaci alapanyag árak változásainak bizonytalansági tényezőként való hatását kiküszöbölendő célszerű a tervezéskor több variációval is számolni; ! az alapanyagok árainak prognosztizálását célszerű relációnként, beszerzési forrásonként lebontva végezni; ! import anyagok esetében az árváltozást hazai pénznemben, a vám, illetve egyéb import járadék hozzáadásával kell kalkulálni; ! célszerű árkülönbözeti tartalékalapok képzése (p.262).
A
KÜLPI ACI ÉRTÉKESÍTÉS KÖLTSÉGEI
Amikor a vállalat külpiacra lép, olyan költségek is felmerülnek, amelyek a belföldi értékesítéskor nem. A következő táblázat röviden összefoglalja azon költségeket, amelyeket exportálás során számításba kell venni. 2. táblázat: A külpiaci értékesítés költségei
Marketing Ügynöki, közvetítői díjak Reklámozás Üzleti utak Kommunikáció (telefon, levelezés, stb.) Nyomtatványok, katalógusok, stb. Kiállítások, vásárok, rendezvények Előállítás Előállítás egységára Termékváltoztatások költsége Előkészítés Cimkézés Csomagolás Jelölés
Dokumentáció Engedélyek Vizsgálatok (vám, szállítás előtti) Szállítmányozói díjak Szállítás Berakás, átrakás (+kapcsolódó költségek) Fuvarozás Raktározás, tárolás Biztosítás Vámteher Vám és egyéb vámteherelemek Finanszírozás Finanszírozási költségek Kamatköltségek Árfolyamveszteség Exporthitel-biztosítás
Forrás: Team Canada [2002]:p.26
A PIACI VERSENY A célpiac struktúrájának, illetve az ott folyó verseny feltételeinek ismerete elengedhetetlen az árak kialakításakor.
8
A
VERSENYTÁRSAK ADATAINAK ELEMZÉSE
Jobber (1999) szerint „a versenytársak árait mindenképpen figyelembe kell venni, a valós kereskedelmi életben azonban sok vállalat mégsem tudja, hogy a versenytársak mennyit kérnek termékeikért.” (p.306). Ahhoz, hogy az adott piacról megfelelő képet kaphasson a vállalat, sokféle adat beszerzésére és értékelésére van szükség. Nem elegendő csupán a versenytársak listaárait összehasonlítani. Az elemzéskor felhasználható információk lehetnek:
9
3. táblázat: A verseny elemzéséhez felhasználható információk
A verseny elemzéséhez felhasználható információk - a versenytársak közölt listaárai - múltbeli versenytársi reakciók árváltoztatások esetén - a versenytársi árváltoztatás időzítése - versenytársi (nyilvános) pénzügyi eredmények - árcsökkentési várakozások - állandó és változó versenytársi költségek - az esetleges árháború következményei
- versenytársi árcélok - a versenytársi termékvonalak összehasonlításának eredményei - egyedi versenytársi kampányok - vajon meddig képes a versenytárs alacsonyan tartani az árakat? - versenytársi agresszivitás - leértékelési képességek
Forrás: Józsa [2000]:p.219
A
VERSENY RÉTEGEI
Először is azt kell meghatározni, hogy kik is a versenytársak. Ennek eldöntése nem egyszerű, hiszen a verseny értelmezésével óvatosan kell bánni. Nem csak azon eladók számítanak versenytársnak, akik hasonló termékeket gyártanak, illetve forgalmaznak. Harmadlagos versenytársak
Jobber
Másodlagos versenytársak
szemlélteti
Elsődleges versenytársak Műszakilag hasonló termékek Eltérő termékek, hasonló problémamegoldás Eltérő termékek, eltérő problémamegoldás 1. ábra: A verseny rétegei
A
Forrás: Jobber [1999]:p.306
(1999)
ábrája a
jól
verseny
többszintűségét.
Versenytársnak
tehát
a
nemcsak
megegyező
műszakilag
termékek
gyártói
számítanak, hanem a helyettesítő termékek gyártói is.
PIAC STRUKTÚRÁJA
A piac struktúráját tekintve három alaptípus lehetséges: monopol, oligopol, illetve tökéletes piac. A piac struktúrája meghatározza, hogy a vállalatnak milyen a mozgástere az árai kialakításánál. (Anwar [2000]; Eszes et al [2001]). " Monopol piacon
Amennyiben az eladó monopolhelyzetben van, árainak meghatározási alapja a határköltség-határhaszon elemzés, valamint az optimális árumennyiség meghatározása. A vállalat ezen értékek mentén maximalizálja a profitot.
10
" Oligopol piacon:
A vállalat mozgástere kisebb az árak meghatározásában. Fő szempont az árvezető árainak ismerete. Differenciálatlan oligopólium esetében, ahol a termékdifferenciálás mértéke nagyon kicsi (vagy nincs is), mint például a nyersanyagok piacán, az árvezető szoros követése lesz a járható út. Differenciált oligopólium esetén az árkövető magatartás kevésbé szűkíti le a vállalat mozgásterét az árszínvonal meghatározásakor. Például a híradástechnikai cikkek piacán a termékdifferenciálás foka lehetővé teszi, hogy az árak is szélesebb skálán mozogjanak. " Tökéletes piacon:
Tökéletes piacon, amely inkább csak elméleti lehetőség (a részvény- vagy árupiac esetében) egyetlen piaci résztvevő sem elég erős ahhoz, hogy érdemben befolyásolni tudja az árakat. Itt nincsenek árvezetők és árkövetők. A piaci viszonyokat, a szereplők erejét és mozgásterét a hatósági szabályozások és intézkedések is befolyásolják. Ezekről az ÁLLAMI,
HATÓSÁGI SZABÁLYOZÁSOK
c.
fejezetben lesz szó bővebben.
KERESLET
A
SZERVEZETI PIACOK KERESLETI SAJÁTOSSÁGAI
A szervezeti piacok keresletét biztosító vevők a fogyasztói piacoktól eltérő sajátosságokkal rendelkeznek. Ezek közül néhány (Jobber, 1999) " A vevők mérete
A szervezeti piacokon jellemzően kevesebb, de nagyobb méretű vevő van jelen. Ezért egyegy nagy vevő megszerzése, illetve megtartása kiemelt jelentőségű a vállalat számára. Ennek több következménye is van. Egyrészt a kapcsolatmenedzsment (relationship management) stratégiai eszköz a vevőkkel való szoros kapcsolat kialakításában. Másrészt a nagy vevők alkupozíciója igen erős, amely leszűkítheti a vállalat mozgásterét az árak meghatározásában. " A vásárlás összetettsége
A döntést a vásárlásról általában nem egy ember hozza meg. A beszerzés tárgyának sajátosságaitól (és árától) függően különböző részlegek – pénzügy, termelés, beszerzési 11
részleg, stb. – képviselői befolyással vannak a végső döntésre. Ezért a döntésben e résztvevők szempontjai is érvényesülnek. " Származtatott kereslet
Az ipari piacokon nagyon fontos figyelembe venni, hogy a termékek iránti kereslet sokszor az annak felhasználásával előállított új termék keresletéből származik. Ha például megnő a kereslet a mobiltelefonok iránt, akkor megnövekszik a kereslet a gyártáshoz szükséges alapanyagok, eszközök iránt is. " Keresleti csoportokban való gondolkodás
Mint azt Anwar (2000) kiemeli „a vevő számára a termék nem csak bizonyos tulajdonsággal rendelkező tárgyiasult érték, hanem sokkal inkább szolgáltatáscsomag, pontosabban egy kielégítendő szükségletcsoportot megcélzó hasznos tulajdonságok összessége, amely eltérő fizikai formákban és megoldásokban jelenhet meg. … A vevő ’keresleti csoportokban’ gondolkodik. Még konkrétabban: pl. a gyártó termelőeszközt ad el, a felhasználó pedig nem gépet vesz, hanem egy termelési probléma megoldását.” (p.87) " Egyedi igények
A szervezeti piacokon gyakran a vevők egyedi igényekkel lépnek fel a megvásárolni kívánt termék specifikációit illetően. Mivel a vásárlás nagy értékű, és a vevő alkupozíciója erős, olyan beszállítót keres, aki hajlandó a pénzéért az ő elvárásainak legjobban megfelelő termék előállítására. Ezért azon eladóknak, akik készek – és képesek – a vevő egyedi igényeihez alkalmazkodni, versenyelőnye van a többi eladóval szemben. A vevő sokszor hajlandó magasabb árat is fizetni az elvárásainak megfelelő termékért. " Vásárlási szempontok
A szervezeti piacokon a vásárlás elsősorban műszaki és pénzügyi szempontok szerint történik. A döntéskor nem csak azt mérlegelik, hogy a termék a vásárláskor mennyibe kerül, hanem azt is, hogy később milyen ráfordításokra kell számítani (pl. karbantartási költségek). Jobber (1999) vizsgálata szerint az ipari vásárlók a következő szempontokat mérlegelik beszállítóik kiválasztásakor.
12
4. táblázat: A vevő választási szempontjai
Választási szempontok
A 4. táblázatban a sorrend a
1. műszaki szolgáltatások 2. azonnali szállítás 3. gyors reagálás a vevők igényeire 4. termékminőség 5. hírnév 6. ár 7. teljes termékvonal 8. ügynökök 9. hitelképesség 10. személyes kapcsolatok
választási sorrendje.
szempontok Mint
a
fontossági tanulmány
megállapítja a termék beszerzési ára nem a legfontosabb szempont a választás során. A vevők inkább egy jó
minőségű
terméket
és
szolgáltatásokat is magában foglaló „problémamegoldó keresnek,
Forrás: Jobber [1999]:p.142
amelyek
csomagot” az
egyedi
igényikhez igazodnak.
A
PIACI KERESLETET ALAKÍ TÓ TÉNYEZŐK
A piaci keresletet sok tényező együttes hatása alakítja ki. Ezek közül néhány fontosabb tényező: " A vevők száma és mérete
Az előző fejezetben volt szó róla, hogy a szervezeti piacokon a kevesebb számú, de nagyobb méretű vevők jelenléte jellemző. A kereslet nagy részét tehát néhány nagy megrendelő teszi ki. " A vevők gazdasági helyzete, körülményei
A vevők gazdasági, pénzügyi helyzete is nagyban befolyásolja a keresleti oldalt. Amennyiben a vásárló cégek jól prosperálnak, úgy a keresleti oldal erősödik. A felhasználói szektorok gyengülése pedig – például dekonjunktúra idején – azt eredményezi, hogy csökkentik rendeléseiket beszállítóiktól. Az ipari piacokon tehát erős függőségi viszony van az értékesítési lánc tagjai között. Ez a függőség azért is annyira erős, mert a fogyasztói piacokkal ellentétben, ahol sok kis vevő található, itt általában kevesebb, nagyobb méretű vevő van. " A vevők alkupozíciója
Mivel a szervezeti piacokon a vevők száma alacsonyabb és a vásárlások nagy értékűek, a vevők alkupozíciója erősebb, mint a fogyasztói piacokon. A vevő és eladó pozícióinak viszonyát persze az is befolyásolja, hogy hány potenciális beszállító van a piacon.
13
Amennyiben több beszállító is verseng az értékes megrendelésekért, a vevő erős pozícióban tárgyalhat. " Az árrugalmasság
Az árak meghatározásakor a kereslet árrugalmasságát is figyelembe veszik. A vásárlók bizonyos termékeknél érzékenyebben reagálnak az árszint változására, míg más termékek esetében a magasabb, illetve az alacsonyabb ár nem befolyásolja jelentősen a keresleti mennyiséget. " A helyettesítő termékek száma
Fontos azt is figyelembe venni, hogy a piacon milyen helyettesítő termékek találhatók. Amennyiben nincs, illetve kevés a fellelhető helyettesítő termék, a vállalat áremelésére nem valószínűsíthető nagyobb mértékű forgalomcsökkenés. Amennyiben azonban helyettesítő termékek is jelen vannak, az árak kialakításánál ezekkel is számolni kell, mert egy alacsonyabb árú helyettesíthető termék csökkentheti a vállalat áruja iránti keresletet. " Az iparág szezonalitása, ciklikussága
A kereslet időbeli alakulását befolyásolhatja az iparág szezonalitása, illetve ciklusossága is. Bizonyos termékek iránti kereslet egy időszakban magasabb, míg más időszakban alacsonyabb lehet.
Az árképzést befolyásoló egyéb fontos tényezők
MINŐSÉG - A VEVŐNEK NYÚJTOTT ÉRTÉK Az egyik legfontosabb termékkel kapcsolatos tényező, amelyet az árképzés során figyelembe kell venni, az a termék minősége. A termékdifferenciálás foka szerint két alapvető árkialakítási módszer jellemző. (Mikolayné [2002]). Olyan exportcikkek esetében, amelyeknél nagyobb a termékdifferenciálás foka, a különböző minőségi osztályokba tartozó termékekre - többnyire ezek külön márka alá tartoznak - különböző árakat határoznak meg. Differenciálatlan termékeknél, - mint például a nyersanyagok, -
14
gyakran egy megadott bázisminőséghez tartozó árat jelölnek meg, s az ettől való minőségi eltéréseket árcsökkentés vagy felár formájában kompenzálják. „A jobb minőség-magasabb ár összefüggést az eladónál a jobb minőséggel együtt járó nagyobb ráfordítások indokolják, de hogy a ráfordításokat milyen mértékben vagy milyen többlettel lehet elismertetni az árban, az már a vevő (a piac) értékítéletétől függ.” (Mikolayné [2002]:p.173). Az összes, az árképzést befolyásoló tényező közül végső soron a vevő értékítélete, illetve szervezeti vevő esetén a vevő nyereségérdekeltsége az a faktor, amely egyrészt a legbizonytalanabb elem, másrészt leginkább behatárolja az árak meghatározását. Hiába ugyanis az összes többi szempont figyelembe vétele az árkialakításkor, ha a potenciális vevő a meghatározott áron nem lesz hajlandó megvásárolni a kínált árut, mert értékítélete szerint az nem ér annyit. (Ezen felül az is csak általánosságban igaz, hogy a jobb minőségű termékért kért magasabb ár a nagyobb ráfordításokkal indokolható, ugyanis a magasabb ár hátterében olykor inkább pszichológiai indokok húzódnak meg. Ilyenkor az eladó a magasabb ár kialakításánál a vevőkben élő magas ár = magas minőség képzetre épít.) Mint Szabóné (in Eszes et al [2001]) rámutat, a legfontosabb összefüggés a minőség, az ár és a vevői magatartás között áll fenn. A minőség önmagában nehezen mérhető kategória. Ráadásul, még ha sikerül is valamilyen paraméterek alapján minőségi osztályokat felállítani, nem biztos, hogy a vevő ugyanolyan módon értékeli a minőséget. Annak megbecsülése, hogy a vevő milyen értéket tulajdonít a terméknek, nem könnyű feladat. A terméket kínáló vállalatnak azonban szükséges ezt megkísérelnie ahhoz, hogy helyes árstratégiát tudjon választani, ugyanis „az árat pontosan a vevők által elismert értékhez kell igazítani.” (Jobber [1999]:p.298). A vevőnek nyújtott érték becslésének több módszere van, ezek közül Jobber (ibid) az ipari piacok esetében a felhasználói gazdasági érték elemzésének módszerét emeli ki. Az ipari piacokon a szervezeti vevő azt nézi, számára milyen gazdasági értéket képvisel a termék, vagyis ez esetben a vevő nyereségérdekeltsége a döntő. Ekkor azt vizsgálják, hogy a termék milyen gazdasági hasznossággal rendelkezik.
MENNYISÉG Az ár meghatározásánál a beszállító figyelembe veszi a megrendelt mennyiség nagyságát is. Az ő érdeke természetesen az, hogy egy-egy vevő minél nagyobb
15
mennyiséget vásároljon tőle (leginkább mivel így csökkennek a tranzakciós költségek), s ez az árakban is megmutatkozik. Minél nagyobb mennyiséget igényel a vevő, annál kedvezményesebb árra számíthat. A vállalatok sokszor eleve úgy határozzák meg listaáraikat, hogy azok egy-egy adott mennyiségre vonatkoznak. Bizonyos esetekben a gyártó vagy nagykereskedő nem is fogad el meghatározott mennyiség alatti rendeléseket. Máskor pedig az adott mennyiségnél kisebb megrendelés esetén felárat alkalmaz.
MŰS ZAKI MELLÉKS ZOLGÁLTATÁSOK Mint arról korábban volt szó, a vevők ún. keresleti csoportokban gondolkodnak, amikor beszállítókat keresnek. Ez azt jelenti, hogy nem egy-egy konkrét terméket, árut keresnek, hanem egy meglevő termelési probléma megoldását keresik. A lehetséges megoldások közül azt igyekeznek kiválasztani, amely legjobban megfelel az ő egyedi elvárásaiknak. A vásárlásnál nemcsak magát a szóba jöhető terméket önmagában értékelik, hanem
az
ahhoz
kapcsolódó
műszaki
mellékszolgáltatásokkal
együtt,
mint
’problémamegoldó csomagot.’ Műszaki mellékszolgáltatás lehet például a megvásárolt gép üzembe helyezése, későbbi karbantartása, szaktanácsadás, stb. Amennyiben a beszállító képes a termékét és a hozzá kapcsolódó szolgáltatáscsomagot úgy kialakítani, hogy az a vevő egyedi igényeihez illeszkedjen, akkor az árak kialakításánál ezt az előnyt érvényesítheti. A vásárló sokszor hajlandó a magasabb árat is megfizetni, ha az a terméken kívül számára értékes szolgáltatásokat is magában foglal.
FI ZETÉSI FELTÉTELEK A fizetési feltételek – a fizetési határidő, a fizetés módja és az üzletkötés pénzneme – szintén hatással vannak arra, hogy az üzletkötéskor hogyan alakul a szerződéses ár. " A fizetési határidő
A fizetendő ár nagyságát befolyásolja, hogy előre, azonnali fizetésről van szó, vagy a vevő hitelbe vásárol, és az adott összeget csak egy meghatározott későbbi időpontban kell kifizetnie. Az utóbbi esetben az eladó a teljesítés és a vételár megfizetése közötti időtartamra az eszközlekötés költségét (kamatköltséget) érvényesíteni akarja az árban. 16
Előre vagy azonnali fizetés estén pedig, - ami az eladó számára előnyösebb abból a szempontból, hogy hamarabb hozzájut a pénzéhez, így nem kell lekötnie eszközeit, illetve a vevő nemfizetés esetleges kockázata is elhárul, - alacsonyabb vételár kialakításába is beleegyezhet. " A fizetés módja
A fizetés módja egyrészt mint kockázati tényező, másrészt mint költségtényező jelentkezik. Költségek szempontjából például az akkreditíves fizetéskor a vevő, míg okmányos inkasszó esetén az eladó viseli a bankköltségeket és ez az árban is érvényesíthető. Kockázati szempontból a kevésbé kockázatos fizetési módot – mint például az akkreditív – az eladó az árképzésnél alacsonyabb árral honorálhatja a vevőnek. " A fizetés pénzneme
A pénznem az árfolyamkockázat szempontjából lényeges kérdés. Ha az üzletet az eladó valutájában kötik, úgy az árfolyamkockázat – az eladó és a vevő országának pénznemei közötti értékarány megváltozásából fakadó veszteség kockázata – a vevőt terheli. Így a kockázat átvállalása miatt a vevő alacsonyabb ár érvényesítését kérheti. Az üzletkötés valutájának, mint árképzést befolyásoló tényezőnek, a fontossága annál nagyobb, minél kevésbé stabil az adott valuta, minél kevésbé lehet prognosztizálni a várható árfolyamváltozásokat.
SZÁLLÍTÁSI HATÁRIDŐ A szállítási határidő eltérő módokon befolyásolhatja az árat. " Gyors szállítás
Amikor a vevőnek sürgősen van szüksége egy termékre, akkor az az eladó, aki a gyors szállítást is tudja vállalni, magasabb árat állapíthat meg, hiszen a rövid szállítási határidő a vevő számára nagy értéket képvisel. E mögött az a meggondolás húzódik, hogy például ha a vevőnek valamilyen alkatrészre vagy alapanyagra van szüksége, akkor a magasabb árú, de gyorsan megszerezhető termék még mindig kisebb költséget jelent számára, mintha alapanyaghiány miatt esetleg egy időre le kellene állítania a gyártást.
17
" Későbbi szállítás
Előfordulhat azonban az is, hogy a vevő számára az az előnyösebb, ha a szállító azt vállalja, hogy későbbi időpontban szállít garantált áron. (Például abban az esetben, ha a vevő tart az adott termék árának emelkedésétől.) " Pontosság
A szállítási határidők pontos betartása a szervezeti piacokon kiemelt jelentőségű. Leginkább azon vevők értékelik a pontos szállítási határidőt rendkívül fontos faktorként, amelyek JIT rendszerben működnek. Számukra egy pontos beszállító még akkor is előnyösebb, ha annak árai magasabbak, mint egy olcsóbb, de megbízhatatlan beszállító.
ÁLLAMI, HATÓSÁGI S ZABÁLYOZÁSOK Az állami, illetve hatósági szabályozások árat befolyásoló szerepe két oldalról is érinti a külkereskedelmi tevékenységet folytató vállalatot. Egyrészt saját országának külkereskedelmi szabályai érvényesek rá, másfelől pedig tisztában kell lennie a célországban érvényben levő rendelkezésekkel. Amennyiben több országba is exportál, úgy az egyes partnerországok eltérő rendelkezéseit is tanulmányoznia kell. " Behozatali szabályok
Az exportáló vállalat számára elengedhetetlenül fontos a célország piacán érvényes állami és hatósági szabályozások ismerete. Ezek közül elsőként ismernie kell az ország behozatali szabályozásait. A célországban érvényesülő adminisztratív és protekcionista jellegű importszabályozás költségnövelő faktorok. A behozatali engedélyek megszerzése, a szigorú - egyes esetekben túlságosan bonyolult és protekcionista vagy diszkriminatív jellegű - növény- és állategészségügyi hatósági engedélyek befolyásolják az exportáló árképzési stratégiáját. Az EU országokban ezen szabályozások egységesítésére törekszenek, amelyek hazánk csatlakozásával ránk is érvényesek lesznek. " Vámok
A behozatali vámokat szintén árképzést befolyásoló tényezőnek kell tekinteni még akkor is, ha azt az importőr fizeti. A végső fogyasztó ugyanis olyan árat fizet, amelyben érvényesül a vámteher drágító hatása is. Amennyiben például a célország piacán a hazai előállítású termékek árai csökkennek, lecsökken a kereslet a drágább importtermékek iránt, s ekkor az exportőr úgy tud lépést tartani, hogy csökkenti exportárait, így mintegy átvállalva az importvámokat. Szabóné (in Eszes et al [2001]) megállapítja, hogy ma már a 18
nemzetközi kereskedelemben a vámteher egy részének átvállalása az eladói verseny fontos eszköze. " Versenyjogi szabályozások
Az árképzésnél figyelembe kell venni az adott ország versenyjogi szabályozását, amely a piacra belépő exportőrre is vonatkozik. Ezen szabályokat az árképzésnél a vállalatnak be kell tartania, ellenkező esetben hatósági retorziókra számíthat. Ezek például a következő esetekben foganatosíthatók: ! fogyasztók között valamilyen (nemzetiségi, vallási, stb.) diszkrimináció eltérő ár alkalmazásával; ! a fogyasztók megtévesztése hiányos vagy megtévesztő árinformációkkal (amikor az eladó az árakra vonatkozóan nem megfelelő mennyiségű vagy minőségű információt ad az árakról a vásárlónak); ! versenyt korlátozó megállapodások esetében, az árak közvetlen vagy közvetett rögzítése céljából, például árkartellek létrehozása (horizontális), vagy árrögzítés az értékesítési csatorna egészében (vertikális); ! gazdasági erőfölénnyel való visszaélés eseteiben, mind kizsákmányoló (fogyasztók ellen), mind korlátozó (versenytársak ellen) típusú visszaéléskor; például tisztességtelen vételi vagy eladási árak, a versenytársak kiszorítását célzó túlzottan alacsony ár alkalmazása; ! dömpingárak alkalmazása. A külpiacra lépő vállalatnak ismernie kell az adott ország versenyjogi szabályozásait is (kb. 70 országban van nemzetállami szabályozás), illetve az integrációs szintű versenyjogot, mint például az EU versenyjogi szabályait. Az USA-ban a szövetségi kormány mellett a tagállamok is hozhatnak hatósági intézkedéseket a fenti esetekben. A versenyjogon kívül az exportáló számára külön figyelmet érdemel a célország piacvédelmi rendszerének ismerete. " Dömpingár
Az árképzésnél kiemelten figyelembe veendő jellemző a dömpingár. Amennyiben ugyanis az exportáló által meghatározott árat a célország dömpingárnak minősíti, az exportőr hatósági intézkedésekre számíthat. A világpiaci ár alatti ár azonban nem minden esetben minősül dömpingnek. Az alacsony ár hátterében állhat például: ! amikor az exportőr a nagyobb mennyiségű vételre mennyiségi árengedményt ad, amelynek nem célja a versenytársak kiszorítása és csak időszakos jellegű;
19
! ha a disztribúciós költségek csökkentésével sikerül alacsonyabb árat elérni; ! ha az exportőr valamilyen innováció folytán ér el költségcsökkenést (a többi exportőr pedig még nem rendelkezik a technikai újítással). (Eszes et al [2001]:p.387). A piaci szabályozásokkal kapcsolatban külön figyelmet érdemel hazánk Európai Uniós csatlakozásának hatásait figyelembe venni. Magyarország 2004-es EU csatlakozása után azon uniós tagországi piacok, amelyek jelenleg külpiacnak számítanak, belpiacnak számítanak majd. Ez kedvezően érinti azon uniós cégeket, amelyek hazánkba exportálnak (és fordítva). A vállalatnak a partnerország szabályozásán kívül a hazai állami szabályozást is figyelembe kell venni. Ilyen tényezők például a kiviteli engedélyeztetés, exportvámoltatás és annak költségei, az exportösztönzési eszközök igénybevétele, stb.
KOCKÁ ZATOK A külkereskedelmi ügyleteknek többféle kockázata van. Az adott kockázatok elleni védekezés költségei mint árat növelő tényezők vannak jelen, ezért ezekkel mindenképpen számolni kell az árképzés során. A külkereskedelemben olyan kockázati elemek is megjelennek, amelyek a belkereskedelemben nincsenek jelen, vagy nem jelentősek. Szabóné (in Eszes et al [2001]) felsorolása szerint a világpiac legfontosabb bizonytalansági tényezői: ! a partnerországok politikai és gazdasági helyzete, intézkedései; ! a külföldi partnerek pénzügyi helyzete; ! a világkereskedelem áruösszetétele és konkurenciaviszonyai; ! a világpiaci árak változásai; ! a valuták vásárlóereje és árfolyamai; ! a piacok adottságai, szokványai, szokásai, stb. (p.395) A bizonytalansági tényezők egy része a vállalat működéséből fakad (pl. hiányos információs
rendszer),
más
részük
a
célpiaccal
függ
össze
(pl.
a
termék
Mikolayné
(2002)
helyettesíthetőségének elemzési nehézségei). A
külkereskedelmi
ügylet
legfontosabb
csoportosítása alapján a következők:
20
kockázatai
" Pénzügyi és hitelkockázatok
A partner hitelképességével összefüggő kockázatok a nemzetközi kereskedelemben fokozottabban vannak jelen, mint a belkereskedelemben. A külföldi partner pénzügyi helyzetének megítélése valószínűleg nehezebb feladat, mint egy belföldi partneré. A nagyobb kockázat kivédésének több útja is van. Azon túl, hogy meg kell kísérelni a partner pénzügyi helyzetéről, megbízhatóságáról minél több és pontosabb adatot beszerezni, különböző biztonsági elemek, biztosítékok beépítése az ügyletbe is hasznos lehet. Kérhetők bankgaranciák, banki kezességvállalások, váltó alkalmazása esetén azok avalizálása. Nagyobb kockázat esetén megállapodhatunk biztonságosabb fizetési módban, például akkreditíves fizetésben. Az eladó számára adottak a nemzetközi faktoring és forfeting konstrukciók lehetőségei is, amennyiben időben biztosan hozzá akar jutni a pénzéhez. Ezek azonban mind plusz költséget jelentenek, s az árat módosító tényezők. " Árfolyamkockázat
A külkereskedelmi ügylet különleges kockázata az árfolyamkockázat. Fennáll a veszélye annak, hogy a szerződéskötéskor érvényes árfolyam - vagyis a szerződésben kikötött és a hazai pénznem közötti értékviszony - a fizetés teljesítésének időpontjára megváltozik, s ennek következtében az árunak hazai pénzben kifejezett értéke is módosul. Az árfolyamkockázat függ ! a külkereskedelmi forgalom piaci szerkezetének, ezzel összefüggésben a forgalom devizaszerkezetének, alakulásától és ! a
hazai
árfolyampolitika
exportösztönző
szerepe,
alakulásától.
"Meghatározó
árszínvonal-szabályozó
az
szerepe,
árfolyampolitika valamint
a
gazdaságpolitika egyéb céljainak való alárendelése." (Eszes et al [2001]:p.396). Az árfolyamkockázat a spekulatív jellegű kockázatok közé tartozik, tehát lehet pozitív és negatív előjelű is a kereskedő számára. Az exportőrnek nyeresége keletkezik akkor, ha a hazai fizetőeszköz leértékelődik a szerződéskötés valutájához képest. Vesztesége pedig a hazai fizetőeszköz felértékelése-, felértékelődésekor. (Az importőr árfolyamkockázata ennek a fordítottja.) A negatív hatások elkerülésére több módszer is alkalmazható. A cég köthet határidős devizaügyletet a fizetés teljesítésének időpontjához igazítva, a szerződésben kiköthető értékállandósági záradék, illetve választhat biztosítást is árfolyam-biztosítás kötésével. Az Európai Unió azon tagországai között, amelyekben bevezették az euro, mint egységes fizetőeszköz használatát, az árfolyamkockázat megszűnt. Magyarországot 21
illetően jelenleg - 2003-ban - a pénzügyi szakemberek 2008 előtt nem tartják elképzelhetőnek az euro bevezetését. (FigyelőNet [2003]). " Politikai kockázatok
A külkereskedelemben politikai kockázat mind az exportőr országában, mind a célország(ok)ban
fennállhatnak.
Mindegyik
országban
bekövetkezhetnek
olyan
események, mint például zavargások, polgárháború, amelyek az exportőr számára kockázatot jelenthetnek. Továbbá az érintett országokban születhetnek olyan állami, kormányzati, hatósági döntések és intézkedések, amelyek szintén veszélyeztethetik a külkereskedelmi ügylet biztonságát és szerződésszerű teljesülését. Ilyen az exportőr országában például a kiviteli tilalom alá vonás, kiviteli engedélyek visszavonása; a célországban pedig behozatali engedélyek visszavonása, dömpingellenes intézkedések, stb. A politikai kockázatok egy részére köthető biztosítás. " Árukockázat
Az árukockázatok közül legnagyobb veszélyt az árunak fuvarozás során történő megsérülésének, megsemmisülésének, eltűnésének veszélye jelenti. Általánosságban minél távolabbi a célország, annál nagyobb az ilyen típusú árukockázat. A szerződő partnerek a szerződés megkötésekor megállapodhatnak abban, hogy melyikük meddig és milyen mértékben viselje a kockázatot. Rendelkezhetnek a kockázat megosztásáról a megfelelő fuvarparitás megválasztásával, amely egyértelműen meghatározza, hogy ki mely pontig viseli a kockázatot. A kockázatok különböző köreire szállítmánybiztosítások köthetőek. " Árkockázat
Fennáll a veszélye annak is, hogy a szerződéskötés és a teljesítés időpontja között eltelt időben valamilyen körülmény - mint például alapanyagár-növekedés - következtében a megnövekedett költségek miatt a szerződéskötés időpontjában kialakított ár már nem fedezi az eladó költségeit, vagy csökkenti a nyereségét. Ez a kockázat a szervezeti piacokon a legjelentősebb. Kivédésére alkalmazzák az ún. csúszóár klauzulákat, illetve köthetők tőzsdei fedezeti ügyletek is.
ÉRTÉKESÍTÉSI ÚT Az értékesítési csatorna hossza, illetve annak a vállalat általi ellenőrzöttségének foka szintén befolyásolja az árképzést. Az értékesítési út kiválasztásánál két tényezőt kell mérlegelni. Egyrészt figyelembe kell venni, hogy egy adott disztribúciós csatorna 22
választása esetén milyen forgalom várható, másrészt pedig, hogy az értékesítési útnak milyen költségvonzata van. Szabóné (in Eszes et al [2001]) megjegyzi, hogy ma már összehangolt nemzetközi logisztikai rendszerek használatával igyekeznek a cégek disztribúciós költségeiket csökkenteni. Az
általában
használt
ipari
értékesítési
csatornákat
Jobber
(1999)
a
következőképpen szemlélteti. Gyártó Gyártó
Ipari vevő Ügynök
Gyártó Gyártó
Ügynök
Ipari vevő Közvetítő kereskedő
Ipari vevő
Közvetítő kereskedő
Ipari vevő
2. ábra: Ipari termékek disztribúciós csatornái
Forrás: Jobber (1999):p.395
Minél hosszabb az értékesítési csatorna, tehát minél több szereplő - viszonteladó kapcsolódik be a folyamatba, annál költségesebb a disztribúció, hiszen minden résztvevő saját nyereségét is fedeznie kell a termék végső árának. A vállalatok célja tehát az, hogy az értékesítési út lerövidítésével csökkentsék a költségeket, azonban mindenképpen tekintettel kell lenniük arra, hogy egy-egy disztribúciós csatornatag feladatait egy másik szereplőnek kell átvállalnia, s ez plusz költséget is jelent. (Például egy nagykereskedő kikapcsolása azt jelenti a termelőnek, hogy a kiskereskedelem felé történő értékesítést neki kell megszerveznie, s ez akár magasabb költséggel is járhat, mint a nagykereskedő igénybevételekor meglévő nyereségcsökkenés.)
AZ ÁR INDOKOLHATÓSÁGA A szervezeti piacokon a tárgyalások során a vevők gyakran igénylik, hogy az eladó indokolja meg az adott termék árszínvonalát. Ahhoz például, hogy a vevő elfogadja a magasabb árat, az eladónak meg kell tudni magyaráznia, hogy az ár kialakításának hátterében milyen tényezők állnak; illetve a vevőnek el is kell fogadnia az eladó érveinek jogosságát. A magasabb árat indokolhatják a nagyobb ráfordítások, a jobb minőség, a magasabb szintű problémamegoldást jelentő innováció, stb.
23
ALKUTARTALÉK Végül, az árak kialakításánál a szervezeti piacokon fontos lépés a megfelelő alkutartalék beépítése. Miután a vállalat a fenti faktorokat elemezve meghatározta termékeinek árát, számításba kell vennie, hogy a tárgyalások során nagy valószínűséggel engedményt kell majd adnia. Ezért a végső ár kalkulálásakor be kell építenie egy taktikai tartalékot ennek fedezésére.
Árdifferenciálás „A vállalat a különböző megfontolások, késztetések alapján sok esetben azonos minőségű árukért (szolgáltatásokért) eltérő árakat, különböző minőségű árukért (szolgáltatásokért) azonos árakat kér. A vállalatnak ezt a magatartását árdifferenciálásnak nevezzük.” (Anwar [2000]:p.272) Az árdifferenciálásnak három jellegzetes módja az időbeli, különböző piacok közötti, illetve vevők közötti árdifferenciálás. Ahhoz, hogy az árdifferenciálást végre lehessen hajtani, több feltétel teljesülésére van szükség, amelyek Szabóné (in Eszes et al [2001]) felsorolása szerint a következők: ! a vállalat által választott piacok szegmentálhatók legyenek, és a szegmensek különböző keresletintenzitással rendelkezzenek; ! ki kell zárni annak a lehetőségét, hogy az a vásárló, aki az alacsonyabb árfekvésű piaci részen jut a termékhez, eladhassa azt azon a piacon, ahol a vállalat magasabb árszínvonalat tart fenn; ! a piac szegmentumokra osztásának és karbantartásának költsége nem haladhatja meg az árdifferenciálásból származó pluszbevétel mértékét; ! a módszer alkalmazása nem vezethet fogyasztói elutasításhoz és elzárkózáshoz. (p.393)
IDŐBELI ÁRDIFFERENCIÁLÁS Az időbeli árdifferenciálás a termék piaci életútjával van szoros összefüggésben. Amint a termék életgörbéjén való előrehaladásakor eljut egy-egy újabb fázisba, más-más 24
versenyhelyzetbe kerül az adott piacon. Ezt felismervén a vállalatnak árdifferenciálást kell végrehajtania, hogy alkalmazkodjon a módosult feltételekhez, és megvalósíthassa új árstratégiai céljait. Az időbeli árdifferenciálás egyik szembetűnő példájaként Anwar (2000) a szezonális árváltozást kifejező kiárusítást hozza fel, amikor a vállalat a termék értékesítési szezonjának elmúltával erőteljesen csökkenti az árakat, hogy így kiárusítsa a meglévő készleteit és így mentesüljön a következő szezonig való raktározás terhétől, illetve még rosszabb esetben attól, hogy a terméket már a következő szezonban sem tudja értékesíteni a termék jellegéből fakadóan. Szabóné (in Eszes et al [2001]) arra hívja fel a figyelmet, hogy az időbeli árdifferenciálással vigyázni kell: „Vigyázni kell arra, hogy a kiegyensúlyozott
kereslet-kínálati
viszonyokat
ne
zavarják
meg
az
évközbeni
árdifferenciálások (árváltoztatások), valamint figyelembe kell venni a vevők hosszabb távú stratégiai elképzeléseit is, amelyeket megzavarhat az árak évközbeni többszöri megváltoztatása.” (p.394) Időbeli árdifferenciálásra kényszerítheti a termék értékesítőjét a piaci vásárlóerő változása is. Konjunkturális időszakban magasabb árszintet lehet meghatározni, de egy recessziós időszakban a vállalat árcsökkentésre kényszerül a vásárlóerő csökkenése miatt.
VEVŐK S ZERINTI ÁRDIFFERENCIÁLÁS A vevők közötti árdifferenciálásnak két fajtája van. Horizontális árdifferenciálást alkalmaz a vállalat akkor, amikor a disztribúciós csatorna azonos szintjén elhelyezkedő vevői számára - például nagykereskedő vevői között - ugyanazt a terméket eltérő árakon értékesíti. Ennek oka többféle lehet, például a vevők különböző fontosságúak a vállalat számára, eltérő megbízhatóságúnak ítéli meg őket, jó vagy kevésbé jó hírnevű vevőkről van szó, új vagy már hosszabb távú üzleti kapcsolat van a partnerrel, stb. Vertikális árdifferenciálásról beszélünk akkor, amikor a vállalat az értékesítési csatorna különböző szintjein elhelyezkedő vevői esetében alkalmaz eltérő árakat az adott termékre. A kereskedelmi árrés szerinti árdifferenciálás függ az értékesítési csatorna hosszától, a disztribúciós csatorna tagjainak jellemzőitől, a csatorna ellenőrizhetőségétől. (Anwar [2000]).
25
PIACONKÉNTI ÁRDIFFERENCIÁLÁS A vállalatnak különböző földrajzi helyeken levő piacokon különböző feltételekkel, viszonyokkal kell szembenéznie. Eltérő piacokon más lehet a vevőkör összetétele, elvárásai, vásárlóereje, különböző lehet a vállalat, illetve a márka ismertsége, eltérőek lehetnek a partnerkapcsolatok, a vállalat stratégia céljai, stb. Az adott helyzethez igazodva a vállalat piaconkénti árdifferenciálást alkalmazhat. Amikor a külkereskedelmi tevékenységet folytató vállalat egyszerre több ország piacain értékesíti termékét, alapvetően háromféle stratégiát követhet az egyes piacok árarányainak kialakításakor. (Eszes et al [2001]) ! Etnocentrikus árazásról beszélhetünk akkor, ha a vállalat globális árszínvonalat alkalmaz, tehát termékeit világszerte azonos áron kínálja. ! Policentrikus árazás esetén a vállalat a különböző piacokon más-más árszínvonalat határoz meg. A lokális árakat az adott ország piacának adottságaihoz alkalmazkodva képzik. ! Geocentrikus árazás az előző két stratégia között áll, vagyis nem világszerte azonos, de nem is egymástól független árszínvonal kialakítását jelenti a különböző piacokon. Etnocentrikus árstratégia választása általában akkor fordul elő, amikor a vállalat hazai termelési bázissal rendelkezik. Szabóné (in Eszes et al [2001]) azonban megjegyzi, hogy a valóságban a versenyképesség javítása érdekében az exportárak többnyire mégis alacsonyabbak a hazai áraknál. Az etnocentrikus árazás rugalmatlan árstratégia, az ezt alkalmazó cégek általában a költségelvű árképzést követik. A policentrikus árazás rugalmas árstratégia. Például olyan vállalat esetében alkalmazzák, amelynek külföldi leányvállalata van, s annak piacismerete alapján képezhető optimális lokális árszínvonal. Szabóné (ibid) azonban felhívja a figyelmet arra, hogy a lokális árak alkalmazásának „hátránya, hogy az alacsonyabb árfekvésű országból beindíthat egy nem kívánt exportot a magasabb árfekvésű országba.” (p.384) Ekkor a termék mintegy önmagával kerül szembe a versenyben. A multinacionális vállalatok külkereskedelmében létezik egy sajátos ártípus is, az ún. transzferár. Ezt a vállalat különböző külföldi egységeinek egymás közti kereskedelmében alkalmazzák, s az exportártól való eltérő árszintet jelent. Alkalmazásának célja általában a nyereség kedvezőbb elosztása az egységek között.
26
Az, hogy a piaconkénti árdifferenciálás lehetőségével él-e a vállalat vagy sem, attól is függ, hogy a külpiacokon való megjelenés, illetve terjeszkedés milyen fokán áll, a globálissá válásnak mely fázisában van. Kezdetben, amikor a vállalat külpiacra lép, az a célja, hogy az új piacokon bevezesse termékét, megnyerje a fogyasztókat, s meghatározott nagyságú értékesítési volument érjen el az adott országok piacain. Ekkor célszerűbb a lokális árak kialakítása a külföldi piac feltételeihez, körülményeihez igazítottan. A következő szakaszban, amikor a vállalatot már élénk és jelentős külkereskedelem jellemzi, s egyre több ország piacán értékesít, helyzete egyre bonyolultabbá válik. Egyes piacai viszonylag stabilak lehetnek, míg másokon gyors változásokkal kell szembenéznie. Ekkor érdemes relációnként értékelni a vállalat helyzetét, s a stabilabb piacokon az árak egységesítése, a gyorsan változókon differenciált árak kialakítása lehet a leghatékonyabb módszer. Végül, a harmadik szakaszban, amikor a vállalat globálissá nő, mind az egyes piacok változásaival, mind a piacok egymásra hatásával is számolnia kell. A gyors alkalmazkodási készség ebben a fázisban a vállalatok legfontosabb képessége, amely elengedhetetlen a sikerességhez. Az árak szempontjából „elvileg ebben a szakaszban a sikeres vállalatoknak globális árakat kell alkalmazniuk, de a helyi piacok - különösen a fejlett országokban - fogyasztóinak viszonylagos ellenállása meghiúsíthatja ezen törekvéseket.” (Eszes et al [2001]:p.386).
Árengedmények és felárak
ÁRENGEDMÉNYEK Az ipari piacokon az árengedmények széles körben használatosak. Mivel az ár e piacokon az eladó és vevő közötti áralku folyamán alakul ki, a vevő megnyerésének egyik leggyakoribb módszere az alku folyamán felkínált árengedmények alkalmazása. (Mikolayné [2002]). " Mennyiségi árengedmények
Az egyik leggyakoribb árengedmény típus: nagyobb vásárlási mennyiség esetén. 27
! Halmozatlan rabatt: az adott ügylettel kapcsolatban a vásárolt mennyiség függvényében adott engedmény. ! Forgalmi visszatérítés (halmozott rabatt): nem egy ügylet, hanem egy időszak (általában 1 év) összes vásárlásaihoz kötötten adott engedmény visszatérítés formájában. " Fizetési árengedmény
Ha a felek halasztott fizetésben állapodnak meg, az eladó a határidő lejárta előtti fizetést árengedménnyel (skontó) honorálja. Pl. ’2/15 nettó 30’ jelentése: ha a vevő a megállapodás szerinti 30 nap helyett 15 napon belül fizet, 2% árengedményt kap. " Árengedmény a vevő megszerzéséért/ megtartásáért
Az árengedmény célja lehet ! új vevő megszerzése (bevezetési rabatt), vagy ! régi vevő megtartása is (hűségrabatt). " Viszonteladónak nyújtott árengedmény
A viszonteladónak általában valamilyen funkció átvállalásáért adott engedmény (funkciórabatt). " Kártalanítási engedmény
Valamilyen probléma felmerülése esetén adja az eladó. ! káló: a szállítás során elszenvedett súlyveszteség kompenzálására, ! minőségi bonifikáció: minőségi kifogások rendezésére.
FELÁRAK A feláraknak is sok típusa van. Ezek közül gyakran használt például: ! Kismennyiség/ kissúly felár: kis volumenű vásárláskor; ! Gyorsszállítási felár: a gyors szállítási határidő vállalásáért; ! Alapanyag felár: alapanyagok áremelkedésekor; ! Csomagolási felár: az alapárba bele nem foglalt különleges csomagolásért; ! Minőségi felár: az alap minőségnél jobb minőségű áru esetén.
***
28
Az árképzést befolyásoló tényezők általános áttekintése után a II. részben egy konkrét példán – a Böhler-Uddeholm AG elemzésén – keresztül vizsgálom meg, hogy a gyakorlatban ezek a tényezők hogyan hatnak az árakra. Az esettanulmány egyrészt a holding egészének, másrészt a magyarországi leányvállalatnak – a Böhler Kereskedelmi Kft.-nek – az árképzését mutatja be.
29
II. rész: A Böhler-Uddeholm AG á rk épzé sét bef o lyá s o ló té n ye z ők
Bevezetés A Böhler-Uddeholm holding 1991-ben jött létre az osztrák Böhler és a svéd Uddeholm cégek egyesülésekor. Mindkét vállalat sok éves tapasztalattal rendelkezik a magas minőségű szerszámacél és hegesztési termékek gyártása területén. (A Böhler céget 1898-ban alapították a Böhler fivérek.) A cég termékei közül a legfontosabb a szerszámacél, amely értékesítési árbevételének mintegy 78%-át teszi ki. A cég acél- és hegesztési termékek gyártásával és forgalmazásával foglalkozik. Gyártóüzemei a következő országokban vannak: Ausztria, Svédország, Németország, Belgium, USA, Brazília és Mexikó, valamint hőkezelő üzemek Ázsiában. A világ szerszámacél termeléséből kb. 28%-kal részesedik (értékalapú összehasonlításban), ami 180 ezer tonnás éves termelést jelent. Forgalmazással foglalkozó leányvállalatai megtalálhatók a világ minden táján, 47 országban, közöttük Magyarországon is a Böhler Kereskedelmi Kft. Dunaharasztiban, amely 100%-os osztrák tulajdonban van. A Böhler-Uddeholm a szervezeti piacokon működik, fő értékesítési piacai Európa, Amerika és Ázsia. A Böhler-Uddeholm egyike azon kevés európai acélipari vállalatnak, amely majd minden ázsiai ország piacán is jelen van. A következő fejezetekben a Böhler-Uddeholm cég globális árpolitikáját meghatározó tényezőket, illetve a magyar leányvállalat árképzését befolyásoló tényezőket fogom megvizsgálni.
30
Az árképzést befolyásoló négy alapvető tényező
ÁRCÉLOK A Böhler-Uddeholm holding átfogó stratégiája szerint a cég csak olyan tevékenységi területeken működhet, ahol el tudja érni a piacvezető, illetve második vagy harmadik helyet. Ha ez nem lehetséges, a vállalat kivonul az adott területről. (Ezért szűkítette le a tizenegy tevékenységi területet négyre néhány évvel ezelőtt.)1 A piacvezető szerep elérése, mint a stratégia központi célja határozza meg a cég árcéljait is. A vállalat az árvezető szerep megtartását tartja elsődlegesen fontosnak. A Böhler-Uddeholm termékei a differenciált termékek közé tartoznak, tehát nem a differenciálatlan acéltermelés piacán, hanem különböző specifikációkkal rendelkező termékek niche piacán van jelen. A cég árpolitikájának alapja az a nézet, hogy a magas minőség és a különböző vevői igényekhez való alkalmazkodás lehetővé teszi a magas árszínvonal megállapítását. Árcélok: ! magas minőség - magas ár kombináció ! a magas árak lehetővé teszik az export nyereségességét ! vevői elégedettség kivívása, a vevők megtartása ! a piaci részesedés fenntartása, illetve növelése ! a nyereségesség fenntartása mind rövid, mind hosszú távon ! a jó cégimázs és hírnév megőrzése. A cég árainak kialakítását e célokat szem előtt tartva végzi.
1
What strategic direction is BÖHLER-UDDEHOLM following? In BÖHLER-UDDEHOLM, "core business” is defined as an area in which the company occupies position one, two or three in the world. If it is not possible to reach this market position in an area, the business is disposed of. As a result, BÖHLERUDDEHOLM has withdrawn from seven areas in recent years, leaving it to concentrate on four core businesses (Böhler-Uddeholm, 2001)
31
A W ORLD S TEEL D YNAMICS
ELEMZÉSE
A World Steel Dynamics (2000) elemzői szerint a következő faktorok teszik lehetővé, hogy egy acélipari cég magas árakat alkalmazhasson és magas nyereséget érjen el: 1. Alacsonyak a működési költségek. A legfontosabb inputok - munkaerő, alapanyag és energia - költséghatékony felhasználása. 2. A vállalat nagy piaci részesedéssel rendelkezik, és árvezető pozícióban van. Az ilyen cégek képesek az árak stabilitását fenntartani. A gazdaság ciklusos változásainak és a piaci keresletingadozásnak a negatív hatásait jobban képesek kivédeni, mint a kisebb piaci részesedéssel, kis piaci erővel rendelkező cégek. 3. A nagy méretű cégek számára a kisebb vállalatok nem jelentenek igazi konkurenciát. A nagyobb méretből és nagyobb piaci lefedettségből fakadó előnyöket kihasználó nagyvállalatok erős versenypozícióval rendelkeznek, s áraikban ezt érvényesíthetik. 4. Magas minőség. Ha a cég termékei híresek a jó minőségükről, a vállalat magasabb árszínvonalat állapíthat meg. 5. Technikai, technológiai újítások a gyártás és feldolgozás során. A korszerű gyártástechnológia versenyelőnyt jelent a cég számára, s ez az árstruktúrában is megmutatkozik. 6. Vevőközpontúság. A speciális niche termékeket kínáló vállalatoknak a vevői igényeknek legmegfelelőbb áruválasztékot kell kínálniuk. Minél inkább kielégíti a termék a vevő speciális elvárásait, annál magasabb árat kérhet a cég. 7. Az exportáló vállalatok számára előnyös a hazai valuta relatív gyengesége. Az acélipari cégek jobban prosperálnak, ha a hazai valuta gyenge. A valuta devalválása előnyhöz juttatja a céget. (Ezzel szemben az importáló oldalán ez fordítva jelentkezik.) 8. Az értékesítési csatorna nem túl hosszú és a vállalat által ellenőrzött. Minél hosszabb az értékesítési út, annál kevésbé tudja a vállalat a végső árak színvonalát befolyásolni. A következő fejezetekben az árakat befolyásoló tényezők elemzéséből ki fog derülni, hogy a Böhler-Uddeholm holding esetében ezek a szempontok milyen mértékben érvényesülnek.
32
KÖLTSÉGEK Az árak kialakításakor meghatározó jelentőségű, hogy az előállítás és értékesítés során milyen és mekkora költségek merülnek fel. A cég éves jelentései alapján a költségszerkezet a következőképpen alakul: 5. táblázat: A Böhler-Uddeholm holding költségszerkezete
ezer €
2000
2001
2002
Értékesítés közvetlen költségei*
972 116,9
1 004 811,9
955 743,9
228 600 41 200 15 600
233 600 45 000 16 000
234 500 52 700 16 800
Értékesítési, forgalmazási költségek** 266 620,5
272 750,1
260 928,3
Igazgatási költségek
106 256,2
101 634,4
98 184,2
Goodwill értékcsökkenése
4 047,0
5 753,4
13 664,9
Egyéb ráfordítások
55 705,1
31 386,9
41 160,6
Ezen belül bérköltségek és járulékai Értékcsökkenés K+F
*az előállítás során felmerülő költségek **minden a forgalmazáshoz kapcsolódó költség: szállítás, marketing, ügynöki, tanácsadói díjak, stb. Forrás: Böhler-Uddeholm (2001):p.45, (2002b):p.45, (2003b):p.45
E LŐÁLLÍ TÁSI
KÖLTSÉGEK
A költségek között legjelentősebb tétel a gyártáshoz kapcsolódó költségek csoportja: alapanyag költség, bérköltség (és járulékai), igénybevett szolgáltatások, stb. A szerszámacél gyártása során alapvető kérdés, hogy milyen az alapanyagok árszínvonala, illetve azok hogyan változnak. A legfontosabb alapanyag az ócskavas, ennek beszerzési árváltozásait mutatja a 3.ábra. Alapanyagárak (€ /t)
Mivel
az
alapanyagköltségek
az
120
összes
költség
100
részét
teszi
80 60
jelentősebb
40
változás
20
ki,
egy
alapanyagár nagyobb
áremelésre késztethetné a
3. ábra: Alapanyagárak
02 20
20 01
99 20 00
98
19
97
19
96
19
95
19
19
94 19
93 19
92 19
19 91
0 19 90
jelentős
Forrás: EUROFER (2002a):p.22
33
vállalatot.
A
szerszám-
acélgyártáshoz szükséges
alapanyagok árváltozásai nem tükröznek kiugróan nagy eltéréseket az elmúlt években. Az acél újrahasznosítása (az ócskavas használata alapanyagként) jóval olcsóbb, mint az acél elsődleges előállítása. A Böhler-Uddeholm olyan technológiát alkalmaz gyáraiban, amely lehetővé teszi a hulladékanyagok újrahasznosítását, ezzel csökkentve az alapanyagigényt, s így a költségeket Az Eurofer (2002a) jelentése szerint az újrahasznosítás Európában kb. 47%-os, ez nagy költségmegtakarítást jelent a gyártó számára, ami az árakat és a cég nyereségét is befolyásolja. Az acélgyártás másik legnagyobb költségtényezője az energiafelhasználás. Ez az egyre jobb technológiai újításoknak köszönhetően az elmúlt évtizedekben drámaian csökkent. Az Eurofer felmérése szerint 1975 és 2000 között kb. 50%-kal csökkent az acélgyártáshoz szükséges energiamennyiség. (Eurofer [2002b]) Ez a kedvező tendencia nagy költségmegtakarítást tett lehetővé az acélgyártó cégek számára.
K UTATÁS - FEJLESZTÉSRE
FORDÍTOTT ÖSSZEG
A vállalat K+F területén dolgozó szakemberei mind az új, a vevők igényeit még jobban kielégítő termékek kifejlesztésén dolgoznak, mind pedig minél inkább környezetbarát és költséggazdaságos technológiai megoldásokat keresnek. A Böhler-Uddeholm K+F tevékenységre évről évre egyre nagyobb összegeket fordít, 2001-ben 16 millió €-t, 2002ben pedig 16,8 millió €-t. Ez egyrészt költségtényező, másrészt viszont az egyre modernebb technológia segítségével új, költséghatékony megoldások alkalmazását teszi lehetővé
É RTÉKESÍTÉSI ,
FORGALMAZÁSI KÖLTSÉGEK
Ezek a költségek magukban foglalják a disztribúciós hálózat költségeit, marketing és értékesítési részlegek költségeit, a logisztikai költségeket, ügynöki, tanácsadói díjakat, értékesítéshez igénybe vett szolgáltatások költségeit, szállítási költségeket, stb. Ebben a csoportban jelentős a dolgozók bérköltsége, erre azonban szükség is van, hiszen a cég vevőközpontú politikájából következően sok szakembert, üzletkötőt foglalkoztat világszerte. A csomagolás, jelölés költségeit a gyártó belekalkulálja abba az árba, amelyen leányvállalatainak értékesít.
34
I GAZGATÁSI
KÖLTSÉGEK
Ezek olyan költségek, amelyeket nem lehet költséghelyhez kötni, általános adminisztratív költségek. A cég vezetése a kedvezőtlen makrokörnyezeti hatások ellensúlyozására fontosnak tartja a minél kedvezőbb költségszerkezet kialakítását és fenntartását, valamint a további költségcsökkentést tűzte ki célul.
A
MAGYAR FORGALMAZÓ KÖLTSÉGEI
A magyar Böhler Kereskedelmi Kft. költségei között a legnagyobb tételeket a bérköltség és a raktározás költségei teszik ki. A raktározási költségek csökkentése érdekében a cég folyamatosan igyekszik készleteinek forgási sebességét minél inkább növelni. Jelenleg a készletek
forgási
sebessége
7,
ami
nagyon
jó
értéknek
számít,
hatékony
készletgazdálkodást jelent. Az anyavállalatot tekintve a két rész – a Böhler és az Uddeholm – a raktározásban eltérő stratégiát követ. A Böhler (amely kb. 130 ezer tonnát termel évente) keveset raktároz a gyártónál, inkább az egyes országokban levő leányvállalatok tartanak Böhler termékekből nagyobb raktárkészletet, és ebből értékesítenek, így a tárolásraktározás költségei is őket terhelik jobban; míg az Uddeholm (kb. 40 ezer tonnás éves termelés mellett) saját maga is többet raktároz. A raktározás és készletezés még hatékonyabb megszervezésére – s így a nagy költségek csökkentésére – az Európai Unió bővítésével új lehetőség nyílik a cég számára. A racionalizálás jegyében a vállalat tervezi, hogy az új tagállamok EU csatlakozása után létrehoz egy Ausztria-Magyarország-Csehország (és esetleg Románia) alkotta regionális együttműködési rendszert a raktározásban. Ennek keretében a különböző telephelyek másmás termékeket tartanak majd raktáron. Például gyorsacélt a magyar telephelyen tartanak készleten, s a cseh vevőnek is innen fognak szállítani, ugyanis az EU csatlakozás után a határok átlépése, a vámellenőrzés, stb. sokkal könnyebbé fog válni. Az áruk csomagolását, jelölését a gyártó végzi el (ennek költségét belekalkulálja az árba), így ez a Böhler Kft. számára nincs jelen, mint költség. A fuvarozási költségeket pedig a kft. az árképzésénél beépíti az áraiba.
35
A PIACI VERSENY A Böhler-Uddeholm holding létrejöttekor, 1991-ben új utat választott az acélpiaci versenyben. 1991-ben a cég 11 stratégiai területen működött. A vezetőség azonban felismerte, hogy nem lehetséges mindenki igényeit kielégíteni. Ezért az acélpiac egyik "szeletét" választotta ki, s célul tűzte ki, hogy ezen a piaci szeleten belül szerezzen első számú pozíciót. Ezért tevékenységi körét leszűkítette, s 11 helyett 4 működési területre összpontosított.2 A cég hangsúlyozza, hogy a magas minőségű szerszámacélok piaca jól elszeparálható az acél, mint differenciálatlan tömegtermék piacától. Ezért elsődleges versenytársai a szerszámacélokat előállító cégek, nem pedig a világ összes acélipari vállalata.
A
VERSENY GLOBÁLIS SZINTŰVÉ VÁLÁSA
A világon kb. 120 cég foglalkozik szerszámacél gyártásával. Ez a szám relatíve magas a szerszámacél iránti kereslethez képest. A ’90-es évtized a szerszámacél-előállító cégek tekintetében a racionalizálás és nemzetközivé válás évtizede volt. Több stratégiai szövetség, vállalati felvásárlás és összeolvadás született ebben az időszakban.3 Ez nemcsak a szerszámacél gyártásával foglalkozó vállalatokra igaz, hanem a nagy szerszámacél vásárló cégekre is, akik további feldolgozás céljából vásárolnak, valamint az ő vásárlóikra is. A fő felhasználók közül például az autóipari vagy tartós fogyasztási cikk gyártó cégek is globalizálódtak. A
szerszámacél
gyártó
cégek
erősödő
globalizálódásának
hátterében
mozgatórugóként az a tendencia áll, hogy a nagy felhasználók igyekeznek beszerzési stratégiájukat egyszerűsíteni. Olyan beszállítókat keresnek, amelyek képesek különféle igényeiket kielégíteni, s így beszerzéseiket egyetlen vállalattal bonyolíthatják le. Korábban a szerszámacélgyártók szemléletmódját sokkal inkább a nemzeti beállítódás, mintsem a globalizálódás irányába való fejlődés határozta meg. (Leginkább a 2
"What was our vision and goal when we started to work on the structures of the present Böhler-Uddeholm Group? We wanted to create an international special steel company and successfully gain a major position in a small corner of the steel world....We created a vision, then developed an appropriate mission and strategy. The vision was clear: to become number one in our niches of the steel world. Our mission was also easy to define: work hard. The related strategy was then obvious: we quickly learned that it is not possible to produce steel for everyone. We had to concentrate our production and focus our activities." (Böhler-Uddeholm [2002a]:p.10).
36
beruházások nagy költsége és a kockázatok miatt.) A ’90-es évekre azonban ez a tendencia megfordult. A jelentősebb cégek mostanra a globalizálódás irányába fordultak, s ez a tendencia
a
2000-es
vállalatfelvásárlásokban
évtizedben gondolkodnak,
tovább s
folytatódik.
egyre
inkább
A
cégek
igyekeznek
külföldi világszerte
terjeszkedni. A Böhler-Uddeholm is több felvásárlást hajtott végre ezzel erősítve piaci pozícióját (2002-ben a Böhler-Uddeholm ázsiai szerszámacél forgalmazó vállalatok akvizícióját hajtotta végre, 50% részesedést szerzett a dán Dan Spray cégben és vegyesvállalatot alapított az olasz Fileur S.A. céggel. (Böhler-Uddeholm [2003b]) Ezen kívül külföldi leányvállalatainál fejlesztéseket hajt végre, például Magyarországon egy új hőkezelő üzembe helyezését tervezik.
P IACI
RÉSZESEDÉS ÉS VERSENYPOZÍCIÓ
A világpiacon jelenlevő vállalatok piaci részesedés szerinti megoszlását mutatja a 4. ábra. Szembetűnő, hogy mekkora erőkülönbségek vannak az egyes piaci szereplők között. A Böhler-Uddeholm Piaci részesedés
világpiacot,
A többiek összesen 30% 30% 40%
4. ábra: Piaci részesedés
részesedéssel,
uralja
28%-os
a piaci
második
a
Thyssen. Ők együtt teszik ki a Hitachi, Diado, Krupp, Bruderus, Crucible
40%-ot.
Böhler-Uddeholm (28%), Thyssen (12%)
s a mintegy 110 egyéb cég
Forrás: Booth (2001):p.3
A
világpiac
70%-a
mindössze 7 vállalat kezében van, összesen csupán 30%-ot tudhat magáénak.
A 120 vállalat között nagy különbségek vannak a tekintetben, hogy milyen piaci lefedettséggel rendelkeznek. A legtöbb, viszonylag kisebb cég lokális piacokat szolgál ki, legfeljebb kisebb régiókban van jelen. Igazából mindössze 4 olyan cég van, amelyet valójában tényleges nemzetközi jelenléttel lehet jellemezni: Böhler-Uddeholm, amelynek központja Ausztria, Thyssen (Németország), valamint két japán vállalat, a Diado és a Hitachi. A szerszámacél piac tehát differenciált termékek oligopol piaca, ahol az erős globális vállalatok uralják a piac legnagyobb részét, de a kisebb gyártók is jelen vannak, egy-egy szegmensre koncentrálva. A belépési korlátok magasak, és a piacvezető cégek 3
pl. a Böhler és Uddeholm, a Thyssen és a Krupp összeolvadása.
37
erősen védik megszerzett pozícióikat. A piac jellemzője és egyben előnye, hogy kevésbé függ a gazdasági ciklusoktól, mint például a szénacél vagy rozsdamentes acélok piaca. A Böhler-Uddeholm az oligopol piacon árvezetőként van jelen. A cég árváltoztatásait a versenytársak általában követik. A holding az új évezred elején ünnepelte 10 éves évfordulóját a Böhler és Uddeholm cégek 1991-es egyesülésének. Ezzel egy időben megfogalmazta a jövőre vonatkozó terveit. Célul tűzte ki, hogy versenypozícióját még jobban megerősítse, 2006-ig 30-50%-kal szeretné növelni eladásait, s a vállalat további növekedését szeretné előmozdítani. Megcélzott növekedési területei között szerepel a kelet-közép-európai régió is.
A
PIACI VERSENY
M AGYARORSZÁGON
A magyarországi piaci versenyhelyzetet tekintve a Böhler Kft.-nek az acéltermékek szegmensében 3 versenytársa van a piacon: Thyssen, Bruderus és Ravne. Mint a 4. ábrán (37.old) látható a Thyssen világviszonylatban a második helyen áll, a Bruderus pedig a középmezőnyben helyezkedik el. A Ravne egy kisebb szlovén acélipari cég. Az acéltermékek piacán tehát a Böhlernek nincs magyar versenytársa. Az, hogy a Böhler Kft.nek három versenytársa van, kevésnek tűnhet, de tekintve hazánk méreteit, piaci adottságait és a keresleti oldalon található vevők szükségleteit, ez az eladó szám nem olyan kicsi. A magyar piacon a Böhler Kft. árvezető pozíciót tölt be, a versenytársak pedig árkövető magatartást folytatnak. Az erős versenypozíció fenntartásához nagyban hozzájárul az, hogy az anyacég támogató hátteret nyújt. A jelentős vevők megnyeréséért folytatott eladói versenyben az áralku során a Böhler – a gyártó cég támogató hátterével olyan árengedményeket is tud nyújtani a vásárlóknak, amelyeket a versenytársak nem.4 A Böhler-Uddeholm holding erős támogató hátterén kívül a magyar leányvállalat számára a magyar piacon jelen levő többi eladóval szemben versenyelőnyt jelent a kiváló minőség, a gyors szállítás, - amelyet a nagy raktárkészlet tesz lehetővé, - illetve a magas színvonalú műszaki szaktanácsadás. Hazánk EU csatlakozásával a raktárkészletről való gyors szállítás, mint versenyelőny jelentősége valószínűleg csökkenni fog, hiszen a tagországok határainak könnyebb átjárhatósága (a vámeljárások egyszerűbbé válása) a
4
Erről bővebben az ÁRENGEDMÉNYEK, FELÁRAK c. fejezetben lesz szó.
38
szállítások egyszerűbbé és gyorsabbá válását hozza, s így a külföldről szállító cégek is korábbi teljesítési határidőket tudnak vállalni.
KERESLET A szerszámacél felhasználása világviszonylatban kb. 0,1%-a a 800 millió tonnás éves acélfelhasználásnak. A szerszámacélgyártás piaca, amelyen a Böhler-Uddeholm jelen van, külön áll az acélt, mint differenciálatlan tömegterméket értékesítő piactól.
A
KERESLET FÖLDRAJZI
ELOSZLÁSA
A szerszámacél kereslete
A szerszámacél iránti kereslet a
Egyéb régiók 13%
világon a ’90-es években és a
Ázsia 10% Európa 50%
Japán 12% ÉszalAmerika 15%
2000-es évek első éveiben 785 ezer tonna/év körül mozgott. Ennek régiónkénti eloszlását mutatja az 5 ábra.
5.ábra A szerszámacél kereslete a világon Forrás: Booth (2001):p.2
Látható, hogy a szerszámacél
iránti kereslet Európában lényegesen magasabb, mint a világ többi részén. Hosszabb időre vissza-tekintve a szerszámacél iránti kereslet változásának ciklusai közötti eltérés viszonylag nagy volt - kb. 20% az eltérés a legnagyobb és a legkisebb keresletet mutató év között, - de mivel ezek a ciklusok a régiók tekintetében nem voltak azonosak, a kereslet világviszonylatban közel azonos szintű volt. Ebből a tényből következően a globális cégek, - mint a Böhler-Uddeholm, - amelyek a világ minden részén A Böhler-Uddeholm termékek keresleti megoszlása régiók szerint
értékesítenek, a kereslet régiónkénti változásainak világviszonylatban
12%
EU országok
3%1%
Egyéb európai országok Amerika
18%
58% 8%
Ázsia Ausztrália Afrika
6.ábra A Böhler-Uddeholm termékek keresleti megoszlása régiók Forrás: Böhler-Uddeholm (2003b):p.14 szerint
39
történő kiegyenlítődését kihasználva
stabilizálni
tudják értékesítésüket. Ez nagyban hozzájárul az árstabilitás megőrzéséhez
is. A Böhler-Uddeholm termelésének 94%-a exportra kerül. A vállalat termékeinek régiók szerinti keresleti eloszlását mutatja a 6. ábra. A vállalatnak 47 országban van mintegy 100 kereskedelmi leányvállalata, így a világ minden táján forgalmazza termékeit. Legnagyobb kereslet a Böhler-Uddeholm termékek iránt az Európai Unió országaiban van. Ezen országok közül Németország a legnagyobb felvevőpiac.
A
SZERSZÁMACÉL KERESLETÉNEK IDŐBELI VÁLTOZÁSA
A szerszámacél iránti összkereslet 2000-ig növekedett, majd 2001-ben stagnálni látszott. Míg a többi acélipari ágazatban nagyobb visszaesés következett be a világpiaci kedvezőtlen környezeti hatások miatt, a magas minőségű szerszámacél iránti kereslet világviszonylatban mindössze 1%-kal csökkent. A 2001 szept. 11-i terrortámadás után világszerte jelentkező bizonytalan üzleti légkör és a világgazdaság növekedési ütemének csökkenése valójában 2002-ben éreztette negatív hatását a Böhler-Uddeholm holding értékesítéseiben. A cég legnagyobb piacain – EU, USA és Ázsia – a szerszámacél iránti kereslet jóval alatta volt az előző években meglévő keresletnek. A Böhler-Uddeholm termékek iránti kereslet változásait mutatja a 7. ábra. A cég 2002-es értékesítése kb. 5%-kal Értékesítés (m€)
volt kevesebb, mint az előző 1509
1483 1352
1317
1441
1297
évi.
A
02 20
01 20
00 20
19
99
98 19
97 19
ennek
okát
leginkább a kedvezőtlen világgazdasági
7.ábra:Értékesítés
cég
Forrás: Böhler-Uddeholm (2003b):p.14
körülményekben
látja, amelyeknek hatására a szerszámacélok
kereslete
is
lecsökkent. A világpiaci keresletingadozás 2001-ig tehát nem volt jelentős, s ez az árak szintjében is megmutatkozott. A cégnek nem kellett olyan tényezővel szembenéznie a keresleti oldalon, amely nagyobb mértékű árváltoztatás végrehajtására késztette volna. 2002-ben azonban az egyre fokozódó piaci nyomás következtében némi árcsökkentésre kényszerült. Kelet-Közép-Európa országaiban, így Magyarországon is az ezredfordulón a világgazdaságban tapasztalható kedvezőtlen tendenciák nem éreztették hatásukat drámaian 40
a cég eladásaiban. Ez a térség a cég számára stabil piacnak mondható, illetve a vállalat tervei szerint éppen ezen régió egyike azoknak, amelyben terjeszkedni kívánnak, még nagyobb piaci részesedést szerezve. Az EU országokon kívüli európai országokban működő leányvállalatoknak 2001-ben sikerült növelniük értékesítésüket, 2002-ben pedig az egész világon tapasztalható nehéz működési körülmények ellenére szinten tartaniuk a forgalmukat. Ezen régió adatait mutatja a következő táblázat. 6. táblázat: Az EU-n kívüli európai országok értékesítési adatai
Összes értékesítés
Változás (előző évhez viszonyítva)
2000
104 780 100 €
2001
112 847 600 €
+ 0,7%
2002
113 405 900 €
+ 0,04%
Forrás: Böhler-Uddeholm Annual Report (2002b):p.32; (2003b):p.30
A magyar Böhler Kft. forgalma 2002-ben 2,6 milliárd Ft volt.
S ZÁRMAZTATOTT
KERESLET
A legnagyobb húzóerő a szerszámacélgyártás számára az autóipar, elektronikai ipar, háztartási gépgyártás, stb. területeken megjelenő újítások és új termékek. Ezek ugyanis alapanyagként szerszámacélt igényelnek. Tehát minél jobban megnő a kereslet azon termékek iránt, amelynek előállításához szerszámacél szükséges, illetve minél több ilyen új termék kerül bevezetésre, annál inkább növekszik a kereslet a szerszámacél iránt. A Böhler-Uddeholm számára a legfontosabb húzóerő az autóiparban és a háztartási gépgyártásban és az elektronikai iparban a termékmodellek cseréje, új modellek megjelenése. A mi eladásainkat elsősorban nem a gyártott autók, hajszárítók, mobiltelefonok, stb. száma határozza meg, hanem azok folytonos megújítása, amely növeli a szerszámacél keresletét. … Például az autóipart tekintve, annak ellenére, hogy valamelyest csökkent a gyártás volumene, egy erős trend figyelhető meg az új modellek kifejlesztésében, amelyek a design folytonos változtatását eredményezik. A típusok cseréjének ciklusai pedig egyre inkább rövidülnek. Egy-egy új modell kifejlesztéséhez nagy mennyiségű acélt használnak fel; a fejlesztés költsége mintegy 175 millió euro, amelynek 20%-át az acél anyagok vásárlására fordítják. (BöhlerUddeholm [2003a]:p.4)
A Böhler-Uddeholm termékek végső felhasználóinak megoszlását mutatja a 8. ábra.
41
Ezen ipari szektorok termelési intenzitása tehát nagyban befolyásolja a Böhler-Uddeholm termékei iránti keresletet. A cég termékeinek legnagyobb keresletét az autóipar biztosítja. Az Eurofer (2002a) piaci elemzése az acél keresletéről kimutatta, hogy a 2000-es A felhasználói szektorok aktivitásának változása 10,0%
5,0%
0,0% 1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
-5,0%
-10,0%
9. ábra: A felhasználói szektorok aktivitásának változása
Forrás: Eurofer (2003):p.4
évtized első éveiben hogyan változott az érintett felhasználói iparágak fejlődése és termelési aktivitása. Ezt mutatja következő grafikon. Ahogyan az egész világgazdaság egészét tekintve visszaesés volt tapasztalható az új évtized első két évében, ugyanúgy visszaesés jellemezte specifikusan azon iparágakat, amelyek az acéltermelés számára a keresletet jelentik. A visszaesés 2002 végére megállt, azonban az előrejelzések szerint 2003 első felében nem várható jelentős javulás a 2002 év végi alacsony szinthez képest. Ez mind az EU, mind pedig az exportpiacok vonatkozásában jellemző tendenciaként prognosztizálható. A keresleti oldal jelentősebb javulására a Böhler-Uddeholm vezetősége csak 2004-től számít.
A
MAGYAR PI ACI KERESLET JELLEMZŐI
A magyar piaci kereslet
Felhasználói szektorok Autóipar
13% 7% 8% 9% 26%
34%
Tartós fogyasztási cikk gyártás Energiaipar
jellemzője,
hogy
a
felhasználói
szektorban
bekövetkező
visszaesés
Repülőgép gyártás
nem közvetlenül, hanem
Gépgyártás
csak második hullámban
Egyéb
érezteti hatását a Böhler
8. ábra:Felhasználói szektorok Forrás: Böhler-Uddeholm 2003a):p.1
42
Kft. eladásaiban. Amikor a
felhasználói szektorokban a nehéz körülmények hatására csökken a termelés, ezt első lépésben az ő beszállítóik érzik meg. Második lépésben pedig a beszállítók – akik a Böhler Kft. vevőkörének nagy részét jelentik - a romló kereslet hatására szintén csökkentik megrendeléseiket. Így a Böhler Kft. forgalmazása közvetlenül a beszállítóktól, közvetetten pedig a felhasználói iparágak termelési intenzitásától függ. A magyar piac erősen függ a külföldi piacoktól. A szerszámacél felhasználó vállalatok közül sok bérmunkát végez külföldi cégek számára. (Ez az alacsonyabb munkabérek miatt éri meg a külföldi cégeknek.) Amennyiben a külső piacok gyengülnek, a külföldi cégek csökkentik termelésüket és a magyarországi bérmunka végeztetését is. Így azok a vevők, akik bérmunkához vásárolják a Böhler és Uddeholm termékeit, csökkentik megrendeléseiket, ami forgalomcsökkenést, -kiesést okoz a Böhler Kft.-nél.
V EVŐKÖR A szerszámacél piac bonyolultságának jellemzője, hogy a keresleti oldalon megtalálható vevők több szempontból is nagyon különbözők. ! Méret szempontjából: a vevők között ugyanúgy megtalálhatók a nagy cégek, például hatalmas autógyárak vagy háztartási gép gyártók, mint a kisebb felhasználók. ! Felhasználási terület szempontjából: a szerszámacél felhasználási területe igen nagy és
különböző
iparágakat
jelent.
Autógyártás,
repülőgépgyártás,
szerszámgépgyártás, tartós fogyasztási cikk gyártás, stb. ! A vevő által vásárolt mennyiség szerint: a nagy gyárak és a kicsi felhasználók vásárlási volumene nagyon széles skálán mozog. ! A szervezeti piacon a legnagyobb részt az ipari vevők kereslete jelenti a cég számára, a viszonteladók száma is jelentős, de a holding, illetve leányvállalatai állami közbeszerzési pályázatokon is indulnak. A vállalat árpolitikájában is érezteti hatását az a szemlélet, amelyet a cég magáról alkotott képében hangsúlyoz: A cég termékeinek mintegy százezer vállalat a vásárlója, s ezzel a keresletet diverzifikálni tudja. Ily módon valóban nem függ közvetlenül egy-egy vevőjétől, még a legnagyobbaktól sem. (A Böhler-Uddeholm legnagyobb vevője az összes keresletnek kevesebb, mint 2%-át teszi ki.) Mindez azonban nem jelenti azt, hogy a Böhler-Uddeholm teljesen independens módon alakíthatná árszintjét. A világpiacon tapasztalható változások ugyanis erősen érintik 43
a céget. Az ipari szektor különböző szegmenseiben végbemenő változásokra oda kell figyelni. A cég 2001-es és 2002-es beszámolójából kiderül, hogy főleg a repülőgépgyártás és elektronikai ipar területén jelentkező negatív tendenciáknak köszönhetően a szerszámacél iránti világpiaci kereslet folyamatosan csökken, s ez a Böhler-Uddeholm értékesítési adataiban is megmutatkozik. Kérdéses, hogy az az árszínvonal, amelyet a vállalat – a 2002-es kisebb mértékű árcsökkentés ellenére - továbbra is fenntart, meddig lesz tartható, illetve milyen tendenciák fognak érvényesülni a keresleti oldalon a jövőben, amely árváltoztatásra kényszeríthet egy olyan nagy piacvezető céget is, mint a BöhlerUddeholm. A magyar Böhler Kft. több száz vevője kb. 50-50%-ban az acéltermékek, illetve hegesztőanyagok vásárlója. (A vevőkörben 4-5 nagy vevő található, a többiek kisebbek.) A vevők közül egyedül a Siemens vásárol közvetlenül nagy felhasználóként, a vevőkör túlnyomó részét más gyártó cégek beszállítói teszik ki. Régebben voltak nagy és stabil vevők, mostanra azonban az egyre instabilabb piaci környezeti feltételek közepette a vevők rendelései is egyre bizonytalanabbá váltak. A vevőkör legstabilabb szeletét az autóipar és az autóipar számára beszállító cégek jelentik. A fenti tendenciák az árképzésre is hatással vannak. A keresleti oldalon tapasztalható bizonytalanság ugyanis egyre értékesebbé teszi a Böhler Kft. számára azokat a vevőket, akiktől nagy és viszonylag biztos megrendelésre számíthat. E vevők pedig tudatában vannak ennek a ténynek, s ez alkupozíciójuk erősödését jelenti, amit ki is használnak oly módon, hogy a lehető legalacsonyabb árat igyekeznek kikényszeríteni az eladótól. Így tehát az autóipari beszállító cégek nemcsak a legbiztosabb vevők, hanem egyben a legalacsonyabb áron vásárlók is.
44
Az árképzést befolyásoló egyéb fontos tényezők
MINŐSÉG A termékek tekintetében nagyon széles választék található a nemzetközi piacon. Több ezer méretben, formában, összetételben, ellenállóságban, stb. különböző terméket kínálnak a cégek. Megmunkálás szempontjából három csoportba sorolhatók: ! hideg-, ! meleg-, és ! műanyag szerszámacélok. A globális vállalatok által a nemzetközi piacon kínált termékek 80%-a sztenderdizált, míg 20%-a régió vagy országspecifikus termék (Booth [2001]). Az az összefüggés általában igaz, hogy a jobb minőség magasabb árat von maga után. Fordítva azonban, tehát hogy a magasabb ár hátterében a jobb minőség áll, nem feltétlenül igaz. Olykor a vevő tájékozatlansága, vagy éppen lustasága miatt – ha a vevő nem fordít elegendő figyelmet és energiát az információk begyűjtésére a piacon található termékekről és azok árairól – az eladó magasabb árat is kérhet. A Böhler-Uddeholm egyik legfontosabb alapelve a termékek kiváló minőségének megőrzése. Az árak magas színvonala pedig ehhez igazodik. A termékek gyártása és értékesítése nagy költségekkel jár, így a magasabb minőségű termékek (és a hozzájuk tartozó szolgáltatások) magas árát elsősorban a nagy ráfordítások indokolják.
MENNYISÉG Az eladó – jelen estben a Böhler Kft. - számára természetesen az az előnyösebb, ha a vevő minél nagyobb mennyiséget vásárol. Mint arról a KERESLET c. fejezetben volt szó, a cégnek 4-5 nagy vevője van, s több száz kisebb. A 2,6 Mrd Ft-os 2002-es évi forgalomból kb. 500 milliót tett ki a nagy vevők vásárlása. A cég mennyiségre vonatkozó megkötése, hogy nem fogad el túlságosan kis mennyiségekre megrendelést. Nagyobb vásárolt mennyiségre viszont ad árengedményt.
45
(Általában egy komplett teherautónyi mennyiségű árutól kezdve számít nagy mennyiségűnek a rendelés.) A cég úgy kalkulálja árait, hogy alapesetben átlagosan 17%-os nyeresége legyen az ügyleteken. A rendelési tétel növekedésével azonban hajlandó alacsonyabb árban is megegyezni. Az árengedmények mértéke 1-2%-tól 5-8%-ig terjed. A mennyiségi árengedmények hátterében egyrészt az a meggondolás húzódik meg, hogy így az ügyletre jutó fix költségek aránya csökken. Másrészt, az eladó az alacsonyabb árak alkalmazásával segíti a vevőt, akinek ez által javulhat a teljesítménye, s később esetleg még nagyobb mennyiséget fog vásárolni. Bizonyos mértékű árengedmény tehát az eladónak is érdeke, hiszen az ő teljesítménye nagyban függ vevői gazdasági teljesítményétől.
MŰS ZAKI ÉS EGYÉB MELLÉKS ZOLGÁLTATÁSOK A Böhler-Uddeholm cégcsoport vevőközpontú vállalatpolitikát folytat. Ennek az alapelvnek az egyik legfontosabb gyakorlati megjelenési formája a vállalat által vevőinek biztosított szolgáltatásokban érhető tetten. A vevők tehát nemcsak magas minőségű terméket kapnak pénzükért, hanem technikai tanácsadást, know-how-t, és a szolgáltatások választékát. Az egyedi igényekhez igazodva vállalja a gyártó az olyan szolgáltatásokat, mint a felületkezelés, hőkezelés, stb. Ezzel garantálja a cég, hogy a vevő pontosan az elvárásainak és szükségleteinek megfelelő terméket és szolgáltatást kapja. (Ezt fejezi ki a cég 2001-ben alkotott mottója is: steel and services from a single source.) A magyar forgalmazó is a vevőközpontúságot tartja stratégiája központi elemének. A Böhler Kft. felkészült műszaki szakemberei szaktanácsadással segítik vevőiket a céljuknak és igényeiknek legmegfelelőbb termék kiválasztásában, illetve a vevő a vásárlást követően is fordulhat további kérdéseivel és problémáival a céghez. Ezekért a Böhler Kft. nem kér külön ellenszolgáltatást. Az ár azonban nem tartalmazza az olyan plusz szolgáltatásokat, mint a méretre vágás, darabolás. A Böhler Kft. a közeljövőben tervezi egy hőkezelő üzembe helyezését, hogy ezzel is növelje a vevőknek nyújtott szolgáltatások körét.
46
FI ZETÉSI FELTÉTELEK " Fizetési határidő
A Böhler Kft. vevőtől függően azonnali fizetés ellenében, illetve halasztott fizetéssel (15, 30 vagy 60 nap) értékesít. Kis mennyiségek esetén azonnal kell fizetni, nagyobb mennyiség esetén – valamint ha a vevőt a cég megbízhatónak értékeli – halasztott fizetést alkalmaznak. A halasztott fizetés megengedéséhez az eladó nem kér külön biztosítékot a vevőtől. A jelenlegi piaci viszonyok között, amikor a vevők megszerzéséért igen éles verseny folyik, az eladónak nem olyan erős az alkupozíciója, hogy a szerződés fizetési feltételeiben történő megegyezéskor ő egyoldalúan diktálhatna. A halasztott fizetés engedélyezése előtt azonban mindenképpen megpróbálja a vevő megbízhatóságáról és bonitásáról a lehető legtöbb információt megszerezni. (Ennek több módja van, például a munkatársak kapcsolataikat felhasználva tájékozódnak a vevő üzleti partnereinél; céginformációk kérése; régebbi vevők esetében a cég saját korábbi tapasztalatai) " Fizetés módja
A fizetés módja készpénzes vagy átutalás. Új vevő esetén a cég általában ragaszkodik az azonnali készpénzes fizetéshez, utána egyszeri átutalásos fizetést enged meg, majd pedig ha a vevővel nincs probléma, a továbbiakban vásárolhat halasztott fizetéses átutalással. " Fizetés pénzneme
A Böhler Kft. a gyártótól euroért szerzi be a termékeit. A kft legtöbb vevője forintért vásárol, de vannak olyan vevők is, akik számára saját üzleti tevékenységükből fakadóan, – mivel bevételeik euroban vannak, - célszerűbb az eurot választani a fizetés pénznemének. " Skontó
A gyorsabb fizetést a Böhler Kft. is honorálja az üzleti életben gyakran alkalmazott skontóval. Ennek mértéke legtöbbször 2/14 nettó 30.
S ZÁLLÍTÁSI HATÁRIDŐ Az ipari piacon a vevő számára a gyors szállítás az egyik legfontosabb érték. Így azok a cégek, amelyek rövid szállítási határidőket is fel tudnak vállalni, előnyben vannak azokkal szemben, akik erre nem képesek. A Böhler-Uddeholm holdingnak kiterjedt értékesítési hálózata van, és az egyes országokban levő leányvállalatok nagy
47
raktárkészlettel rendelkeznek, így az esetek legnagyobb részében azonnal tudják a vevők megrendelését teljesíteni. Ezt a magas árszínvonalban érvényesítik, így nem használnak gyorsszállítási felárakat. A széles termékválasztékot tartalmazó raktárkészlet további előnye, hogy abban az esetben, ha esetleg a vevő által kért típusú termék éppen nincs raktáron, és a vásárló nem akarja megvárni, amíg azt a forgalmazó a gyártótól beszerzi, a termékválasztékból az eladók tudnak olyan más terméket ajánlani, amely az igényelt árut helyettesítheti.
ÁLLAMI, HATÓSÁGI S ZABÁLYOZÁSOK A magyar piaci állami szabályozások nem befolyásolják jelentősen a Böhler Kft. árképzését. A forgalmazott termékek behozatala liberalizált, vám nincs. Az acéltermékek esetében több országban bevezettek a hazai piac védelme érdekében védővámokat. Először az USA vezette be a Section 201/2002 rendelkezést az acéltermékeket sújtó védővámokról, (amely csak csekély mértékben érintette a Böhler-Uddeholm cég USA-ba irányuló exportját), majd válaszul az EU is hasonló intézkedéseket hozott. A VERSENY c. fejezetben volt arról szó, hogy a Böhler Kft.-nek acéltermékei tekintetében nincs magyar versenytársa, Magyarországon nem kell a hazai ipart védeni a kft által forgalmazott termékek importjától, mivel ezeket itthon nem gyártják. Következésképpen nincsenek védővámok sem. Lemezszerű acéltermékek esetében az EU-ból származó importra behozatali kvóták vannak, a Böhler Kft. termékei azonban nem tartoznak e körbe. (A 7228 vámtarifaszámú rúdszerű acéltermékekre nincsenek kvóták.) A behozott árukat költségként a vámkezelési költségek (amely nem túl jelentős tétel) és a 25%-os ÁFA terheli
KOCKÁ ZATOK " Árkockázat
Az árkockázat e termékeknél leginkább mint alapanyagár-változás kockázat van jelen. Az acélgyártó vállalatok elterjedt gyakorlata, hogy az alapanyagár változásainak kockázatát áthárítják a vevőkre felárak alkalmazásával. A Böhler-Uddeholm holding is alkalmazza ezt a típusú felárat az árai kalkulálásakor. Azokban az esetekben, amikor ez nem lehetséges, a
48
kockázat kivédésére tőzsdei fedezeti ügyletek kötésével igyekeznek a kockázatokat csökkenteni. (A Böhler-Uddeholm a London Metal Exchange fedezeti ügyleteit használja.) Nemcsak a fő alapanyag, az ócskavas árának változása jelent kockázatot, hanem az ötvöző anyagoké is. (Ezek árát az árutőzsdén havonta állapítják meg.) A gyártók használnak egy sajátos felárat az ilyen típusú kockázatok ellen, ez az ún. ötvöző felár. " Vevő nemfizetés kockázata
A Böhler-Uddeholm holding a világon megközelítőleg 100 000 vevővel áll kapcsolatban, így a vevő nemfizetési kockázat nem túl jelentős. A diverzifikált vevőkör nagymértékben lecsökkenti annak kockázatát, hogy egy-egy vevő esetleges nemfizetése jelentősen befolyásolná a vállalat nyereségességét. Az árképzés folyamán azonban a vevő bonitása befolyásolja az ügylet végleges árát, a kiterjedt értékesítési hálózatnak köszönhetően a leányvállalatok hazai piacismerete (és az országban lévő vevők ismerete) szintén segíti az ilyen típusú kockázatok csökkentését. A magyar leányvállalatnak kiterjedt vevőköre mellett is számolnia kell ezzel a kockázattal. A cégnek 2002-ben 2,6 Mrd Ft forgalom mellett mintegy 150 milliós kintlevősége volt, amelyet azóta sikerült kb. 100 millióra csökkentenie. Ez nagyjából 3,8%-a a forgalomnak, tehát a cég ezt a problémát át tudja hidalni, ez nem fenyegeti jelentősen sem a cég likviditását, sem a teljesítményét. Azonban a nyereséget csökkentené, ezért a cég partnerkockázatát biztosítással próbálja meg kivédeni. A biztosítás a fedezetbe vett vevők közül az 5,5 millió Ft-nál nagyobb összeggel tartozó vevők nemfizetése vagy fizetésképtelensége esetére szól. Attól függően, hogy a vevő milyen összegre van biztosítva, a be nem folyt összeg 80%-át fizeti a biztosító. " Árfolyamkockázat
A Böhler-Uddeholm árait euróban adja meg, viszont az egyes leányvállalatok főleg hazai pénznemben értékesítenek. Az árfolyamkockázat kivédésére a holding tőzsdei fedezeti ügyleteket használ. A magyar Böhler Kft. az ilyen típusú kockázatot beépíti az áraiba oly módon, hogy egy fix szorzót alkalmaz (4%). Mivel ez a szorzó fix, az árfolyamváltozások mértéke viszont változó, a 4% valójában nem mindig reális. 2001-ben a cégnek 40 millió Ft, 2002-ben pedig 10 millió Ft plusz bevétele származott abból, hogy a szorzó mértéke magasabb volt, mint amit a tényleges árfolyamváltozások szükségessé tettek volna. " Árukockázat
A gyártótól Magyarországra való szállítás során a Böhler Kft. mindig ugyanazt a fuvarozó céget veszi igénybe, akivel már régóta megbízható kapcsolatban van. Ez csökkenti az 49
árukockázatot. Az acéltermékek jellegüknél fogva nem sérülékenyek, és a szállítási távolság nem nagy, így ezekre nem kötnek külön biztosítást, a hegesztési termékekre viszont igen. Ennek a költsége beépül az árba.
ÉRTÉKESÍTÉSI ÚT Figyelembe véve, hogy a szerszámacélnak milyen sokféle felhasználási területe van, a termékek milyen széles skálája található meg, illetve, hogy a termékeket vásárlók milyen nagy különbségek vannak, mind a cégek méretét, mind a vásárlásuk volumenét tekintve, nem meglepő, hogy az acéltermékek döntő hányada nem közvetlen gyártó általi értékesítéssel, hanem többszintű disztribúciós csatornákon keresztül jut el a vevőkhöz. A világ minden táján közvetlen értékesítéssel a termékek mindössze 10-25%-a kerül ipari felhasználókhoz, a többi pedig disztribútorok bekapcsolásával. A forgalmazók egy része az acélt előállító anyavállalat tulajdonában van, más részük pedig független viszonteladó, nagy és kiskereskedő. Booth (2001) az észak-európai, észak-amerikai, illetve japán disztribúciós csatornákat vizsgálva a következő
táblázatban foglalja össze az
eredményeket.
7.táblázat: Különböző disztribúciós csatornák használati aránya
Anyacéghez tartozó disztribútorok
Független disztribútorok
Európa
45%
30%
Disztribútorokon keresztül történő értékesítés össz. 75%
Észak-Amerika
45%
35%
80%
Japán
60%
30%
90%
Forrás: Booth (2001):p.5
A Böhler-Uddeholm által használt értékesítési csatornáit szemlélteti a következő ábra. Gyártó
Kereskedelmi leányvállalatok
Szerződéses viszonteladók
Felhasználók
Ipari beszállítók
Felhasználók
50
Felhasználók
10. ábra: A Böhler-Uddeholm értékesítési csatornái
5
A Böhler-Uddeholm holdingnak a világ 47 országában található mintegy 100 leányvállalata a termékei forgalmazására. Ezek a cégek az anyavállalattól szerzik be termékeiket, s azt tovább értékesítik ipari felhasználók, ipari beszállítók, illetve viszonteladók részére. A cég kiterjedt értékesítési hálózatát tekinti egyik legnagyobb versenyelőnyének. A helyi képviseletek gyorsan és rugalmasan tudnak reagálni a vevők igényeire, és nemcsak eladással, hanem szaktanácsadással és egyéb szolgáltatásokkal is segítik vásárlóikat. Ez a nagyfokú vevőközpontúság hozzásegíti a céget ahhoz, hogy árait magas szinten tartsa, hiszen az ipari vevők hajlandóak magasabb árat is fizetni, ha elvárásaiknak pontosan megfelelő terméket – és hozzá kapcsolódó szolgáltatásokat kapnak, és a forgalmazó cég rugalmasan tud reagálni változó igényeikre. A Böhler és Uddeholm termékek magyarországi disztribúciója a következőképpen néz ki. A Böhler Kereskedelmi Kft. közvetlenül a gyártóktól szerzi be a szerszámacél és hegesztési termékeket. A cég mind ipari felhasználók és beszállítók, mind viszonteladók részére értékesíti. Az acéltermékek vonatkozásában csak direkt értékesítés van, mert ahhoz, hogy a cég a vevő számára annak igényeit pontosan kielégítő terméket tudjon ajánlani, a nagy termékválasztékból a vevőtől sok információra van szüksége, és az eladószemélyzetnek nagy műszaki szaktudással kell rendelkeznie. Ezt nem igazán lehetne megvalósítani viszonteladók alkalmazásával. A hegesztési termékek esetében nem feltétlenül szükséges a vevővel való személyes kapcsolat, nagy mennyiségű vevői információ begyűjtése, illetve nagyon specifikus szaktudás az eladó részéről, ezért e termékeket szerződéses viszonteladói rendszerben is forgalmazza a cég. Kb. 50% a közvetlen értékesítés és 50% a viszonteladók aránya. Az értékesítés módja az árképzésre is hatással van. A viszonteladói rendszerben a viszonteladó a Böhler Kft.-től 5-10% árengedményt kap. Az már a viszonteladótól függ, hogy ő mennyiért adja el a terméket. Általában ezek a viszonteladók helybe viszik a terméket a vevőnek, s ezt a plusz szolgáltatást áraikban is érvényesítik. Így a végső ár 57%-kal magasabb, mint ha azt közvetlenül Dunaharasztiban vásárolja meg a vevő. Felismervén, hogy a forgalmazásban rejlő lehetőségeket akkor lehet legjobban kihasználni, ha a vevőknek a legteljesebb, minden igényt kielégítő termékválasztékot nyújtják, a Böhler-Uddeholm Magyarországon vonatkozásában stratégiai szövetségre 5
Szóbeli forrás: az ábra Hajós Péter, a Böhler Kft. vezetőjétől kapott információk alapján készült
51
lépett vetélytársával a Thyssennel, így a hegesztési termékek tekintetében a magyar Böhler Kft. egyben a Thyssen magyarországi képviselője is. Ezzel az az érdekes helyzet állt elő, hogy míg az acéltermékek szegmensében konkurenciát jelent a Thyssen, addig a hegesztési termékek szegmensében szövetséges.
AZ ÁR INDOKOLHATÓSÁGA Mivel a Böhler-Uddeholm által gyártott szerszámacélok sokkal speciálisabb és jobb minőségű (különleges gyártási technológiával előállított és kezelt) termékek, mint a hagyományos acélok, az előállítási költségek is magasabbak. A magas árat tehát elsősorban a nagyobb ráfordítások indokolják. Mindazonáltal a felhasználói szektorok számára a szerszámacél alapanyagok költsége az ő összes költségeiknek csak kis részét teszi ki. Továbbá, ha a költségek számításánál nem csak a szerszámacél anyag beszerzési árát veszik figyelembe, hanem a később felmerülő költségeket is (pl. karbantartási költségek), kiderül, hogy a jobb minőségű termék vásárlása a karbantartási, fenntartási költségeket nagyban lecsökkenti. A magasabb minőségű szerszámacél vásárlásának előnyei a hagyományos acélokkal szemben (Dahlborn [2003]): ! később a gyártás során kevesebb hiba fordul elő; ! a hibák okozta termelésleállások ritkábbak és rövidebbek; ! a szerszámacél termék élettartama hosszabb, mint a hagyományos acéloké (kb. 3-4szerese annak); ! a jó minőségű szerszámacélból készült alkatrészeket ritkábban kell cserélni; ! a felhasználó által gyártott végtermékek minősége is javul; ! a szerszámacélból készült termékek (pl. szerszámok és gépek) súlyban és méretben is kisebbek (és ez környezetvédelmi szempontból is fontos); ! a szerszámacélok nagy ellenálló képességének köszönhetően csökken a balesetveszély (mert a nagy terhelést is elbírják). Ha a szerszámacél felhasználó ezeket a szempontokat figyelembe veszi, a vásárláskor kifizetett magasabb ár később a termelési folyamatban megtérül számára.
52
ALKUTARTALÉK Az ipari piacokon a végső ár az eladó és a vevő alkuja során alakul ki. Ez alatt a vevő rendszerint elvárja, hogy az eladó valamilyen árengedményt adjon, s ezt az eladó meg is teszi, hiszen ez a vevő megszerzéséért folytatott versenyben elengedhetetlen. Az eladó ezért az árképzés során már eleve beépíti ezt a taktikai tartalékot a listaárba. Az engedmény mértéke leginkább a vásárolt mennyiség függvénye. Kisebb mennyiségnél általában 1-2%-os árengedmény van, a nagyobb mennyiségekre viszont ennél nagyobb mértékű csökkentést igyekszik a vevő kiharcolni. A Böhler Kft. gyakorlatában az alku során először a taktikai tartalékot is tartalmazó árrésből enged. Előfordul azonban, hogy a nagy vevők erős alkupozíciójukat kihasználva ennél is nagyobb engedményeket igyekeznek kiharcolni. Az eladó viszont természetesen nem csökkentheti az árat oly mértékben, hogy az ügyleten ne legyen bizonyos nyeresége (általában ez minimum 5%). Ha a vevő valóban jelentős mennyiséget tervez vásárolni, a magyar kereskedő kapcsolatba lép a gyártóval, amely beleegyezhet abba, hogy alacsonyabb áron szállít. Az anyacég támogató háttere tehát az áralku során is fontos, mert így a forgalmazó képes megszerezni, illetve megtartani vevőjét.
Árdifferenciálás A Böhler-Uddeholm gyártói a kereskedelmi leányvállalatok számára eltérő árakon értékesítenek, tehát nem globális árstratégiát követnek. Ez egyszerre jelenti a vevők – akik jelen esetben a forgalmazók – és a piaconkénti árdifferenciálást, hiszen az egyes kereskedelmi cégek más-más ország piacain forgalmazzák a termékeket. A gyártók elsősorban a forgalom nagyságához mérten határozzák meg az árakat. A jelentős forgalmú országokba alacsonyabb áron, míg a kevésbé jelentősekbe magasabb áron adnak el. Magyarország az éves 2,6 milliárd Ft (~10,5 millió €) forgalmával az utóbbiak közé tartozik. Az időbeli árváltoztatásokat tekintve, az anyacég és a leányvállalatok között minden évben október-novemberben ártárgyaláson állapítják meg az árakat, illetve évközben kezdeményezhetnek változtatásokat.
53
A magyarországi piacon eladóként jelen levő Böhler Kft. a vevők között alkalmaz árdifferenciálást. Azoknak a vevőknek, akik ! nagyobb mennyiséget vásárolnak; ! jelentősebbek a cég számára; ! tartós üzleti partnerek alacsonyabb áron értékesít.
Árengedmények és felárak Az alkalmazott felárak és árengedmények fajtáiról a dolgozatom korábbi fejezeteiben több helyen volt szó, így most csak áttekintő jelleggel összefoglalom ezeket: " Felárak
A gyártó az alapanyagok és ötvöző anyagok árainak változásakor használja az ún. hulladékanyag és ötvöző felárakat. A Böhler Kft. nem használ sem kismennyiség/ kissúly felárat, sem gyorsszállítási felárat. " Árengedmények
A Böhler Kft. a következő típusú árengedményeket alkalmazza: ! mennyiségi (halmozatlan) rabatt: kisebb vásárolt mennyiségre 1-2%, nagyobb mennyiségre általában 5-8%; ! forgalmi visszatérítés: általában ha a vevő éves megrendelése 5-6 millió Ft-tal meghaladja az előző évi értéket, akkor 2% forgalmi visszatérítést kap; ! skontó: általában 2/14 nettó30; ! minőségi bonifikáció: minőségi reklamáció esetén (megegyezés szerint).
Összefoglalás Szakdolgozatomban azt vizsgáltam meg, hogy melyek azok a tényezők, amelyek az árképzést befolyásolják. A számos ilyen faktorok közül elsősorban azokat vettem sorra,
54
amelyek a szervezeti piacokon működő, nemzetközi kereskedelmet bonyolító vállalatok számára a legfontosabbak. A dolgozat első részében a magyar és nemzetközi szakirodalom felhasználásával általános megközelítésben tekintettem át az árképzést befolyásoló tényezőket. A második részben pedig azt vizsgáltam meg, hogy egy szervezeti piacon működő globális vállalat, a Böhler-Uddeholm holding, gyakorlatában mely tényezők hogyan hatnak az árakra. A hatékony árképzés kialakításához első lépésben négy alaptényezőt – a vállalat árcéljait, a felmerülő költségeket, a piaci versenyt és a keresletet – kell elemezni, mert ez a négy tényező szabja meg alapvetően a vállalat számára az árak kialakításakor a mozgásterének határait és alapjait. Bármilyen árstratégiát alakítsunk is ki, a fenti négy tényező ismerete nélkül hatékony árazás nehezen képzelhető el. A vállalat az árak meghatározásakor a négy alaptényezőn kívül számos egyéb szempontot is figyelembe vesz. Ezek közül azokat elemeztem részletesebben, amelyek a szakdolgozatom témájában megjelölt típusú vállalatok számára kiemelten fontosak. A második részben az esettanulmányból kiderült, hogy egy konkrét példában ezek a szempontok hogyan érvényesülnek a gyakorlatban. Az eladó, miután a számos tényező figyelembe vételével meghatározta árszínvonalát, dönthet úgy, hogy valamely okból eltérő árakat alkalmaz a különböző piacok, vevők vagy időpontok tekintetében. Az árdifferenciálás típusait mutattam be szakdolgozatom következő fejezetében. Végül pedig a gyakorlatban leginkább előforduló árengedmény és felár típusokat vettem sorra. A profitorientált vállalat működésének elsődleges célja, hogy előállított termékei/ szolgáltatásai értékesítésével bevételhez jusson, s ebből meghatározott nagyságú nyereséget realizáljon. Az, hogy végül is a vállalat mennyire lesz nyereséges, nagyban függ attól, hogy árpolitikája, illetve árképzése mennyire hatékony. A hatékony árképzés pedig csak úgy valósítható meg, ha a vállalat elemzi mindazon fontos tényezőket, amelyek befolyással lehetnek az árakra. Ezek közül mutattam be szakdolgozatomban azokat a tényezőket,
amelyek
a
szervezeti
piacokon
legjelentősebbek.
55
a
globális
vállalatok
számára
a
Táblázatok és ábrák jegyzéke
1. táblázat: Az árcélok típusai.................................................................................................7 2. táblázat: A külpiaci értékesítés költségei............................................................................9 3. táblázat: A verseny elemzéséhez felhasználható információk .........................................10 4. táblázat: A vevő választási szempontjai ...........................................................................13 5. táblázat: A Böhler-Uddeholm holding költségszerkezete ................................................33 6. táblázat: Az EU-n kívüli európai országok értékesítési adatai .........................................41 7. táblázat: Különböző disztribúciós csatornák használati aránya .......................................50
1.ábra: A verseny rétegei ......................................................................................................10 2.ábra: Ipari termékek disztribúciós csatornái......................................................................23 3.ábra: Alapanyagárak ..........................................................................................................33 4.ábra: Piaci részesedés ........................................................................................................37 5.ábra: A szerszámacél kereslete a világon ..........................................................................39 6.ábra: A Böhler-Uddeholm keresleti megoszlása régiók szerint ........................................39 7.ábra: Értékesítés.................................................................................................................40 8.ábra: Felhasználói szektorok .............................................................................................41 9.ábra: A felhasználói szektorok aktivitásának változásai ...................................................42 10.ábra: A Böhler-Uddeholm értékesítési csatornái.............................................................50
56
Irodalomjegyzék AMM (2000). Steel Scrap Price vs. Global Steel Output. (2000. Okt. 26). URL:http://www.amm.com/index2.htm AMM (2001) Foreign Currency Values and Mill Costs. [2001. Ápr. 7] URL:http://www.amm.com/index2.htm AMM (2001). Steel Trade Issues: It’s a Wait and See Approach. (2001. Aug. 23). http://www.amm.com/index2.htm AMM (2002). To Export, or not to Export? Steel Perspectives. (2002. Ápr. 16). http://www.amm.com/index2.htm Anwar, Mustafa dr. (2000). A vállalkozások gazdaságtana (elmélet és gyakorlat). Budapest: BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar Booth, Howard (2001). Tool Steels: An Increasingly International Industry. http://www.hatchbeddows.com/articles/papers/tool-steels.htm Böhler-Uddeholm (2000). Böhler-Uddeholm AG Annual Report 1999. http://www.bohler-uddeholm.com Böhler-Uddeholm (2001). Böhler-Uddeholm AG Annual Report 2000. http://www.bohler-uddeholm.com Böhler-Uddeholm (2002a). Böhler-Uddeholm AG: Report for the First Three Quarters of 2002. URL:http://www.bohler-uddeholm.com Böhler-Uddeholm (2002b). Böhler-Uddeholm AG Annual Report 2001. URL:http://www.bohler-uddeholm.com Böhler-Uddeholm (2003a). Böhler-Uddeholm: Frequently Asked Questions. URL:http://www.bohler-uddeholm.com/English/index2.htm Böhler-Uddeholm (2003b). Böhler-Uddeholm AG Annual Report 2002. URL:http://www.bohler-uddeholm.com Dahlborn, Björn (2003). HPS (High Performace Steel) Lowers Cost. URL:http://www.uddeholm.com/UTAB/index.asp?id=542 Eszes István, Szabóné Streit Mária, Szántó Szilvia, Veres Zoltán (Szerk.) (2001). Globális marketing. Budapest: Műszaki Könyvkiadó EUROFER (2000a). EUROFER Annual Report 1999. Brüsszel: EUROFER EUROFER (2000b). The European Steel Industry and Climate Change. Brüsszel: EUROFER 57
EUROFER (2001). EUROFER Annual Report 2000. Brüsszel: EUROFER. EUROFER (2002a). EUROFER Annual Report 2001. Brüsszel: EUROFER EUROFER (2002b). Networking in European Steel Research. Brüsszel: EUROFER EUROFER (2003). Report on the Economic and Steel Market Situation: up to Q.II/2003 and Forecast for 2003. Brüsszel: EUROFER Export Pricing and Penetrating Strategies, Order Quantity (Economics of Scale), and Foreign Exchange Risks. (2002). URL:http://www.export911.com/e911/export/quote.htm FigyelőNet (2003) Járai: 2008-ban csatlakozhatunk az euro zónához. URL:http://fn.hu/cikk.php?cid=54989id=3 (FigyelőNet hírek, 2003. Feb. 28). How to Develop an Export Business Plan. (1996). URL:http://www.bizmove.com/export/m7r.htm Jobber, David (1999). Európai marketing. Budapest: Műszaki Könyvkiadó Józsa László (2000). Marketingstratégiák. Budapest: Műszaki Könyvkiadó Mikolay Lászlóné (2002). Gyakorlati külkereskedelem. Budapest: Szókratész Külgazdasági Akadámia Pricing, Quotations and Terms in Export. (1996). URL:http://www.bizmove.com/export/m7k.htm Sziklavári János (1990). Az izzó vas tűzcsillagai. Kohászat tegnap és ma. http://www.scitech.mtesz.hu/02sziklavari/index.html Team Canada (2002). A Step-by-Step Guide to Exporting. Toronto: Team Canada Inc. (A kézikönyv online verziója letölthető: URL:http//www.exportsource.gc.ca) US Department of Commerce (1998). A Basic Guide to Exporting. New York: Unz & Co., Inc. (A kézikönyv online verziója letölthető: URL: http://www.unzco.com/basicguide/ World Steel Dynamics (2000). Country Profitability Factors. [2000. Szept. 28] URL:http://www.worldsteeldynamics.com
58
