Personální managament

Personální managament

Ing.Milan Burša, MBA, MSc Kontakt:[email protected] 1. Ing.Milan Burša, MBA, MSc

Organizování

Podmínky ke zkoušce: 50 % účast + test+ústní zkouška písemná práce o cca 25 stránkách A4, velikost písma 12, řádkování 1,5 - písmo Times New Roman + test Okraje : L a P – 1,5 HaD–2

2. Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most 25.10.2008

Organizování

Literatura: Veber, Jaromír a kol. Managament, základy, prosperita, globalizace, Praha 2000 Koubek J. , Řízení lidských zdrojů, Managament Press,Praha 2005 Stýblo J. Managament a lidé ve firmě, VŠFS,o.p.s, Praha 2008 + další literatura dle vlastního uvážení 3. Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most 25.10.2008

Personální management

Manage = vést, řídit, V češtině

není ekvivalent k pojmu management

Představujeme si pod ním řízení, řídící procesy Management=řízení, správa,vedení(podniku apod.) Vedení, vedoucí apod.



Manažerský tým- sdružuje manažery jednotlivých pracovních skupin Úkolem MT je určovat a schvalovat postup prací, řešit operativní problémy, definovat a realizovat společné úkoly, přenášet informace dále do pracovních skupin atd. Schází se dle potřeby, průměrně 1x za měsíc. Z každého jednání je vyhotoven zápis, který je zaslán všem manažerům pracovní skupiny 5. Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most 25.10.2008


Personální práce (personalista) , tvoří tu část podniku, která se

zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu Nábor(získávání) Formování,fungování,využívání Organizování a propojování jeho činností Sledování výsledků práce,jeho pracovních schopností a chování Vztah k vykonávané práci, k organizaci,spolupracovníkům Uspokojení z práce,možný jeho další růst



Management ? Kdo je manažer? Jaké vlastnosti, schopnosti, znalosti má mít manažer? Jaké vlastnosti, schopnosti, znalosti máte vy?



"„Manažer

- je především profese a její nositel je

zodpovědný za dosahování cílů svěřené mu organizační jednotky s využitím kolektivu spolupracovníků a poskytnutých zdrojů, včetně tvůrčí účasti na stanovení cílů a jejich zajištění“



Definice "manažera" pro účely závodu: jednatel, majitel, člen nejvyššího managementu firmy zaměstnanec, který řídí skupinu nejméně 10 osob a působí v této řídící funkci nejméně 2 roky při registraci se svým souhlasem zaváže, že dvě výše uvedené podmínky definice splňuje



Management je proces plnění pracovních cílů tj. optimalizace chování se subjektu prostřednictvím jiných pracovníků řádně, včas a v rámci rozpočtu.



Pozor, ale např. ve zdravotnictví se uplatňuje navíc teorie dvou inkonzistentních cílů - medicínského cíle a ekonomického cíle - jejich dynamické rovnováhy



Funkce managementu 1- plánování 2- organizování 3- personální činnost 4- vedení, řízení 5- kontrola



Funkce managementu Je to, co manažeři dělají ve snaze dosáhnout cílů své organizace



1.PLÁNOVÁNÍ – aktivity (proces), které jsou zaměřeny na určování cílů a stanovení postupů jak těchto cílů dosáhnout. Manažeři plánují, když staví vizi budoucnosti a navrhují sled cílených dějů směřujících k dosažení určitých cílů. /Taylor/



PLÁNOVÁNÍ: a- krátkodobé /rok nebo méně, př.rozpočet nemocnice/nižší úrovně managementu b- dlouhodobé /více než rok/vyšší úrovně managementu 15. Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most 25.10.2008


2.ORGANIZOVÁNÍ: rozumí se vytváření vztahů mezi autoritou, odpovědností./Struktura zdrav. zařízení a jejich interní vztahy - obvykle důsledek rozhodování managementu - vrchol



ORGANIZACE: a- dlouhodobá /založením jiných trvalých struktur/ b- krátkodobá /tvorba týmů k naplnění úkolu, po jeho splnění se rozpadá/. C- neformální vztahy/zajímat se o názorové vůdce/ 17. Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most 25.10.2008


3.PERSONÁLNÍ PRÁCE: činnosti vztahující se k řízení lidských

zdrojů nebo přijímání nových pracovníků



1 - určení nejvhodnějšího typu pracovníka 2 - výběr pracovníka

3 - přijmutí pracovníka 4 - zařazení pracovníka 5 - umístění v pracovním procesu 6 - školení, stanovení platů a výhod, dovolená, ukončení práce, důchody 19. Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most 25.10.2008


4.VEDENÍ, ŘÍZENÍ: 1 - autoritářský způsob 2 -demokratický způsob Znamená to zabývat se tím co dělat a co nedělat, je orientováno na děj.



Způsoby vedení: a- není třeba, /zkušený/ b- dočasné vedení /do zvládnutí úkolu/ c- trvalé vedení /komplikovaný úkol vyžadující trvalý dohled/.

Způsoby řízení se kombinují 21. Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most 25.10.2008


5. KONTROLA: 1 - zavedení standardů pro čas, kvalitu nebo kvantitu 2 - zjišťování výsledků 3 - srovnání výsledků se standardy 4 - provedení nutných změn - restrukturalizace, restrikce



Obecně jde o sledování a vyhodnocování práce. Porovnávají se vstupy a výstupy. Standardy jsou kvantitativním měřitelným standardem, nutné monitorování procesu



Organizování a organizační struktury


Organizování

Již nejstarší historické prameny, jako je např. bible, uvádějí řadu příkladů organizování. Mojžíš, jenž si stanovil za cíl vyvést Židy z Egypta do země zaslíbené, rozdělil židovský národ na skupiny po deseti lidech, v jejichž čelo postavil tzv. desátníky, deset takových skupin podřídil setníkovi, deset setnin tisícníkovi. Zároveň stanovil práva a povinnosti těch, kteří stáli v čele těchto skupin, jejich kompetence a vzájemný způsob spolupráce. Tím vytvořil organizační strukturu jako výsledek organizování, která mu umožnila dosáhnout vytyčeného cíle


Organizování

Organizování chápeme jako jednu ze základních manažerských funkcí. Jde o činnost, jejímž smyslem je uspořádat prvky v systému, jejich aktivity, koordinaci, kontrolu tak, aby přispěly maximální měrou k dosažení stanovených cílů systému. Organizování je činnost, která vede k uspořádání prvků a vztahů mezi nimi.

Vnějším projevem organizování je organizace a její vnitropodniková organizační struktura. Smyslem organizování je

zajistit nebo zabezpečit takový způsob

uspořádání hospodářského systému, aby byly vytvořeny podmínky pro jeho řízení.


ORGANIZOVÁNÍ – Základní pojmy

Organizování

-

cílevědomá

činnost,

jejímž

konečným cílem je uspořádat prvky v systému, jejich aktivity, koordinaci, kontrolu tak, aby

přispěly maximální měrou k dosažení stanovených cílů

systému.

Výsledkem

organizování

je

organizace


Organizování

Dále je nutné charakterizovat obsahové zaměření procesu organizování tzv. systémem OSCAR. Jde o požadavky, které má proces organizování zajistit. Jsou to : Cíle (Objectives), specializace (Specialization), koordinace (Coordination), pravomoc (Authority), zodpovědnost (Responsibility).


Organizace

Organizace - vnitřní formalizované, zpravidla hierarchické uspořádání

celku,

určení

relativně

trvalejších

vztahů

nadřízenosti a podřízenosti, vymezeni působnosti, pravomocí a odpovědnosti apod. (formální organizace).



Neformální organizace - síť osobních a sociálních vztahů vznikajících spontánně v průběhu mezilidských interakcí. Optimální rozpětí řízení - počet osob (podřízených), které je manažer schopen efektivně řídit. Pravomoc (authority) - právo příslušející pracovníkovi v daném pracovním postavení



Neformální organizace - síť osobních a sociálních vztahů vznikajících spontánně v průběhu mezilidských interakcí. Optimální rozpětí řízení - počet osob (podřízených), které je manažer schopen efektivně řídit. Pravomoc (authority) - právo příslušející pracovníkovi v daném pracovním postavení



Neformální organizace - síť osobních a sociálních vztahů vznikajících spontánně v průběhu mezilidských interakcí. Pravomoc (authority) - právo příslušející pracovníkovi v daném pracovním postavení využívat volnosti v rozhodování, popř. i přijímat závazky v souladu s obecným právním řádem a v rozsahu daném zmocněním. Je dána postavením pracovníka v organizační struktuře, vyplývá z jeho odbornosti a oprávnění využívat i donucovacích prostředků (např. ekonomických sankcí)



Odpovědnost (responsibility) - nejobecněji lze vyjádřit

jako povinnost za něco ručit, v případě manažerů za plnění úloh příslušejících do náplně činností jimi řízených útvarů, stanovených cílů apod.-, může být doplněna o hmotnou odpovědnost, tzn. ručení za svěřené hmotné a/nebo finanční prostředky, popř. může jít i o odpovědnost právní - tzn. ručení za následky vlastního jednání, ta se může týkat pracovníka (např. daňového poradce) nebo i organizace jako celku (např. odpovědnost výrobce za škodu způsobenou vadou výrobku).



Působnost, kompetence (kompetence) okruh aktivit, pro které byla příslušným článkem řízení uložena oprávnění a povinnosti (pravomoci a odpovědnosti)ování -

vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědnosti na jinou osobu, útvar Centralizace - soustřeďování kompetencí do „jedněch rukou", způsob vykonáváni moci, řízení, kontroly z jednoho centra Decentralizace - rozdělení moci, rozhodování, činností a přenášení práv, povinností, odpovědností a oprávnění na nižší složky 34. Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most 25.10.2008


Působnost, kompetence (competence) - okruh aktivit, pro které byla příslušným článkem řízení uložena oprávnění a povinnosti (pravomoci a odpovědnosti)

Delegování - přenesení a fixování určitého přesně vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědnosti na jinou osobu, útvar Centralizace - soustřeďování kompetencí do „jedněch rukou", způsob vykonáváni moci, řízení, kontroly z jednoho centra Decentralizace - rozdělení moci, rozhodování, činností a přenášení práv, povinností, odpovědností a oprávnění na nižší složky 35. Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most 25.10.2008


Působnost, kompetence (competence) - okruh aktivit, pro které byla příslušným článkem řízení uložena oprávnění a povinnosti (pravomoci a odpovědnosti) Delegování - přenesení a fixování určitého přesně vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědnosti na jinou osobu, útvar

Centralizace - soustřeďování kompetencí do „jedněch rukou", způsob vykonáváni moci, řízení, kontroly z jednoho centra Decentralizace - rozdělení moci, rozhodování, činností a přenášení práv, povinností, odpovědností a oprávnění na nižší složky 36. Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most 25.10.2008


Působnost, kompetence (competence) - okruh aktivit, pro které byla příslušným článkem řízení uložena oprávnění a povinnosti (pravomoci a odpovědnosti) Delegování - přenesení a fixování určitého přesně vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědnosti na jinou osobu, útvar Centralizace - soustřeďování kompetencí do „jedněch rukou", způsob vykonáváni moci, řízení, kontroly z jednoho centra

Decentralizace - rozdělení moci, rozhodování, činností a přenášení práv, povinností, odpovědností a oprávnění na nižší složky



Řízení a správa společností (corporate govemance) nejobecněji vztah mezi akcionáři, statutárními orgány, vrcholovým

managementem

zainteresovanými

skupinami

a

ostatními (věřiteli,

finančně

úvěrujícími

bankami, držiteli dluhopisů, obligací apod.)


Organizační struktura

Organizační struktura vyjadřuje formu, která pomáhá zajišťovat procesy

organizování určité množiny řídících činností. Organizační struktury tak přispívají k uspořádanému systematickému zabezpečení manažerských funkcí, včetně rámcového stanovení pravomoci a zodpovědnosti z analytické, rozhodovací a koordinační funkce. Nejjednodušším prvkem organizační struktury je člověk. Při vytváření organizační struktury a to zejména z důvodu zlepšení koordinace dochází k seskupování individuálních pracovníků a vytváření

útvarů:



K nejdůležitějším kritériím patří při tvorbě těchto útvarů: - specializace a kvalifikace pracovníků - pracovní proces a funkce, které je mohou zabezpečit - čas, podle tohoto kritéria jsou pracovníci rozděleni např. do směn - výrobek - zákazník - přihlížíme k potřebám zákazníků - místo - podle místa pracoviště, regionu, státu



Příklad: Specializace, kvalifikace: lékaři sestry laboranti Pracovní proces a funkce: příjem pacienta stanovení diagnózy léčení Čas: 1.směna 2.směna 3.směna Výrobek: kardiologie krční, nosní, ušní Zákazník: děti ženy staří lidé Místo: město sídliště vesnice



Rozpětí řízení S ohledem na limitující tělesnou i duševní kapacitu vedoucího existuje maximální počet podřízených, které je vedoucí schopen ještě

optimálně vést, nebo řídit. Tento počet se označuje jako optimální rozpětí vedení nebo řízení. Rozpětí řízení je tedy číslo, které udává kolik podřízených je manažer schopen uřídit (průměr je 25, záleží samozřejmě na okolnostech. Dříve se uvádělo, že manažer je schopný uřídit maximálně 7 podřízených)


Organizační struktura Hodnota rozpětí řízení závisí na poštu vazeb, které v podniku existují. Ty vyjadřuje následující vzorec. Vzorec: Vc

n

2

n

2

n 1

Kde: Vc… je celkový počet vazeb, které manažer má se svými podřízenými n ... je počet podřízených



Celkový počet vztahů v předchozím vzorci je dán následujícími třemi druhy vztahů: přímé vztahy – počet těchto vztahů je roven počtu podřízených. skupinové vztahy – vztahy mezi nadřízeným a podřízenými, jestliže jednání jsou přítomni i další podřízení vztahy s nepřímou účastí vedoucího – vztahy mezi jednotlivými podřízenými



Existuje 8 základních faktorů, které ovlivňují rozpětí řízení: 1.profesionalita

(odbornost)

-

čím

větší

je

odbornost

podřízených, tím potřebují méně dohledu. 2.nejistota úkolů – závisí to na složitosti úkolů - pokud

podřízení řeší často těžko řešitelné problémy, mohlo by bližší řízení pomoci podřízeným najít nějaká lepší řešení. Jestliže jsou úkoly jasné a obsahují zřídka a lehce řešitelné problémy, může být použito širšího rozpětí řízení



3.výcvik – podřízených i nadřízených (vzdělání) - čím více výcviku podřízený má, tím více bude schopen vykonávat svoji práci bez bližšího vedení. 4.fyzické rozložení – záleží na problému, kolik je třeba pracovníků. Čím roztroušenější podřízení jsou, tím užší by měla být šíře řízení.

5.vyžadované vzájemné působení - Čím více je vyžadováno vzájemné působení mezi nadřízenými a podřízenými, tím užší by mělo být rozpětí řízení. (podřízený, jehož prací je čistit lahve při vstupu na transportní pás výrobní linky, vyžaduje malý dohled, a tak může být snadno přidán k širšímu rozpětí řízení jednoho vedoucího)



6.podobnost úkolů – pokud jsou úkoly podobné může být zavedeno širší rozpětí řízení. 7.spojování úkolů – jestliže úkoly podřízených vyžadují propojení, bude potřeba užšího rozpětí řízení 8.standardizované

procedury

-

jestliže

jsou

v

úkolech

podřízených použity stejné a nebo standardizované procedury, rozpětí řízení může být široké.



Plochá a strmá organizační struktura

Aplikací optimálního rozpětí řízení vzniká tzv. organizační pyramida, neboli hierarchické uspořádání organizace. Jestliže na nejnižší úrovni počet vedoucích přesáhne optimální mez, je nezbytné stejný postup opakovat na tzv. vyšších organizačních úrovních. Čím je větší rozpětí při konstantním počtu pracovníků v jednotce, tím je pyramida plošší a počet organizačních úrovní (skupin) menší, čím menší je rozpětí řízení, tím je pyramida strmější a počet úrovní větší.


ORGANIZOVÁNÍ – schémata

Plochá

Strmá






Organizační schéma







Liniová organizační struktura je tvořena liniovými prvky a liniovými vazbami. Tento typ struktury je charakterizován jedinými odpovědnými vedoucími, jednoznačnými vazbami mezi podřízenými a nadřízenými; vedoucí pracovník je vybaven komplexní působností pro jím vedenou organizační jednotku. 55. Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most 25.10.2008




Liniově štábní struktura se snaží převzít z liniové struktury její hlavní přednosti, k nimž patří především jasné kompetence pří vytváření přirozených koordinačních center pro koordinaci úkolů, jejichž plněním se má dosáhnout cílů celého útvaru, dále jednoduché vztahy podřízenosti a nadřízenosti, přehlednost a relativně krátké řetězce informačních vazeb. Nevýhodou liniové struktury je její nevhodnost pro větší jednotky (vzhledem k limitujícímu faktoru složitosti řízení na vyšších organizačních stupních 57. Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most 25.10.2008







Fayolovy můstky Liniová organizační struktura ( Fayol ) nejstarší, armáda „jediný odpovědný vedoucí“, přímá pravomoc a odpovědnost každý podřízený pracovník je přímo ( liniově ) řízen pouze jen jediným konkrétním vedoucím veřejná správa, menší a střední podniky viz výše uvedené obrázky


Fayolovy můstky

výhody snížení kompetenčních konfliktů jasné uspořádání vztahů průhlednost celkového systému možnost kontroly a zásahu nadřízených pracovníků  nevýhody nebezpečí přetížení vyšších úrovní délka a nepohodlnost cest mezi řídícími pracovníky zhoršení komunikace těžkopádnost celkové organizace


Organizační schémata -struktura Funkcionální ( funkční ) organizační struktura specializace útvarů podle funkcí Výhody Příkazy od specialistů Krátké komunikační cesty Flexibilita při řešení problému Nevýhody Nebezpečí křížení příkazů Problémy při přiřazení odpovědnosti Nekomplexnost


Organizační struktura Liniově štábní organizační struktura - kombinace dvou složek – liniové, štábní Štáb – je tvořen odbornými útvary ( technologie, informačních systémů, logistiky ), v čele manažeři – specialisté, odborná úroveň informací pro rozhodování liniových řídících pracovníků ( jediný odpovědný vedoucí ), Štábní útvary na vyšších úrovních řízení metodicky vedou nižší štábní útvary ( Fayolovy můstky ) Štábní generalista – asistentka ředitele, odlehčuje řediteli Štábní specialista – podnikový právník



Výhody – odlehčení liniovým pracovníkům, zlepšení kvality rozhodování, široká využitelnost, dobrá příprava pro výkon liniové funkce Nevýhody – kompetenční konflikty mezi linií a štábem, nebezpečí izolace štábních míst Rozšíření – velké podniky



HYBRIDNÍ STRUKTURY - kombinace organizačních struktur



Učící se organizace

Snahou je, naučit týmy myslet společně Tyto organizace neponechávají učení náhodě.


Personální management – učící se organizace

Budují si infrastrukturu, která má tři základní oblasti:

praktické experimentování a testování budování schopností šíření a standardizace znalostí.



Učícími se organizacemi P.M. Senge rozumí „ Organizace, kde lidé soustavně rozvíjejí svoji schopnost tvořit skutečně požadované výsledky, kde jsou živeny nové a expanzivní způsoby myšlení, kde se otvírají brány kolektivním aspiracím a kde se lidé průběžně učí jak se společně učit.“



Podnik se učí nejen z vlastních chyb, ale učí se i od svých konkurentů a zejména od úspěšnějších. Senge tvrdí, že schopnosti učící se organizace jsou podmíněny především zvládnutím pěti myšlenkově založených postupů (component technologies



1. osobní mistrovství (personal mastery) souvisí zejména s uměním zvládnout problémy aplikací ověřených metod, účelnou motivací, koncentrací apod.



2. modely chápání svět (mental models) představují základ procesu učení: jak tvůrčím způsobem myslet, účelně jednat v podmínkách reálných možností a potřeb organizace



3.umění vytvářet sdílené vize (building shared vision) je rozhodující tvůrčí vedení, kdy manažeři nesmějí diktovat, co má dělat, ale

vize musí být přenášeny na spolupracovníky a musí být jimi sdílené



4.týmové učení (team learning) tvoří základ pro tvůrčí integraci znalostí, schopností, dovedností a má smysl jedině tehdy, není-li učením vybraných jednotlivců, ale vytváří se jím společný zájem



5.systémové myšlení (systems thinking) je potom velkým integrátorem – „pátou disciplínou“, která vytváří potřebný synergický efekt.






Personální managament

Recommend Documents