PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ PODNIKU

2012 PERSONALISTIKA A LIDSKÉ ZDROJE

Personální řízení podniku Stanislav Hapal

Personální řízení podniku

Modul: KLZ Personalistika

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ PODNIKU Ing. Stanislav Hapal ([email protected]) ak. rok 2011-12 1

Plán výuky předmětu PŘP

Blok I- 14.1.2012 1. Úvod 2. Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků Blok II – 17.3.2012 3. Odměňování pracovníků 4. Organizace práce a pracovní podmínky 5. Pracovní vztahy Blok III – 24.3.2012 6. Závěrečné shrnutí, Praktická cvičení

2

1.1. Cíle a obsah předmětu „Personální řízení podniku “ 1.2. Prameny (základní a doplňková literatura)

•

Cíl : seznámit studenty s vybranými otázkami personální práce (personalistiky), zaměření: řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků a jejich praktická aplikace

• 1. 2. 3. 4.

Obsah předmětu: řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků odměňování pracovníků organizace práce a pracovní podmínky pracovní vztahy 3

1.1. Cíle a obsah předmětu „Řízení lidských zdrojů“ 1.2. Prameny (základní a doplňková literatura)

• Základní literatura: Bucman, Němec, Šikýř, Personální management, VŠEM, Praha Hapal, Personální řízení podniku, studijní opora VŠEM, 2008 Hapal, Personální řízení podniku, studijní text VŠEM, 2012 • Další použitá literatura: Armstrong, Řízení lidských zdrojů – 10. vydání, Nejnovější trendy a postupy, Grada, Praha 2007 Dvořáková a kol., Management lidských zdrojů – 1.vydání, C.H. Beck, 2007 Dvořáková, Metody personální práce-Cvičebnice-1.vydání, Oeconomica, 2006

4

Anotace předmětu Personální řízení podniku

1. Úvod do předmětu  Řízení lidských zdrojů a Personální řízení  Shodné rysy a rozdíly  Vývojové fáze ŘLZ  Dvě oblasti personálního managementu

5


2. Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků  koncepce řízení pracovního výkonu  pracovní výkon a pracovní výkonnost  principy a proces řízení pracovního výkonu  neformální a formální hodnocení pracovníků  kritéria, metody a subjekty hodnocení pracovníků 

hodnotící rozhovor

 způsoby využití výsledků hodnocení pracovníků.

6


3. Odměňování pracovníků  právní úprava odměňování pracovníků  mzda, plat a odměna z dohod o pracích, konaných mimo pracovní poměr  mzdový systém organizace  tzv. mzdotvorné faktory a složky mzdy  hodnota práce a mzdový tarif, hodnocení práce  mimořádné pracovní podmínky a příplatky tzv. tarifní povahy  pracovní výkon a chování, mzdové formy  vybrané problémy vytváření a uplatňování mzdového systému

 význam a poskytování zaměstnaneckých výhod 7


4. Organizace práce a pracovní podmínky  organizace pracovní doby, zákonná úprava pracovní doby  standardní a flexibilní pracovní režimy  pracovní prostředí  bezpečnost práce a ochrana zdraví při práci a její řízení v organizaci,  základní povinnosti zaměstnavatele a zaměstnance v oblasti bezpečnosti práce a ochrany zdraví pří práci  pracovní úrazy a nemoci z povolání, kontrola odborových orgánů

8


5. Pracovní vztahy  charakteristika pracovních vztahů a jejich členění  zaměstnanec a zaměstnavatel, odbory a kolektivní vyjednávání  pracovní kázeň, povinnosti a práva zaměstnanců a zaměstnavatelů  politika a strategie zaměstnaneckých vztahů, neformální procesy v zaměstnaneckých vztazích  další rysy kolektivních pracovních vztahů, realizace principu reprezentace zájmů v personální práci organizace  komunikace v organizaci a její vliv na utváření pracovního klimatu  vazba pracovních vztahů k jiným personálním činnostem 9

Struktura presentace: Část studijní opory: 1.1. Cíle a obsah předmětu „Personální řízení podniku “ 1.2. Rozvrh samostatného studia předmětu 1.3. Prameny (základní a doplňková literatura)

Obsah jednotlivých kapitol SO: (Pozn. v SO je uveden odkaz na příslušnou část použité literatury)

Text Definice

Schéma Tabulky Shrnutí – klíčová slova, otázky 10

1. Úvod

Terminologie - diskuse o rozdílech mezi řízením lidských zdrojů a personálním řízením Dvě vývojové fáze: 1. Personální řízení 2. Řízení lidských zdrojů shodné rysy: • vycházejí z podnikové strategie • za řízení lidí jsou odpovědni linioví manažeři • shoda v pohledu na „respektování jedince“ vyváženost potřeb organizace a jednotlivce • přizpůsobování lidí neustále se měnícím požadavkům organizace • používají stejným způsobem metody personální práce • přikládají značný význam procesům komunikace a participace

11

1. Úvod

rozdíly:

• ŘLZ - založeno na manažersky a podnikatelsky orientované filosofii • ŘLZ - důraz na řízení podnikové kultury a oddanosti (commitment) • ŘLZ - specialisté na lidské zdroje - partneři v podnikání • ŘLZ - považuje pracovníky za jmění, bohatství, aktiva - nikoliv pouze za nákladovou položku

12

1. Úvod

srovnání - „… řízení lidských zdrojů lze vnímat jako úhel pohledu na personální řízení, a nikoliv za personální řízení samé“. ( Hendry a Pettgrew -1990)

2 oblasti personálního managementu : 1. vytváření systémových podmínek a předpokladů pro ovlivňování jednání pracovníků = (všechny personální a sociální procesy) O : pers. útvary

2. vlastní vedení lidí – ovlivňování vědomí - jednání pracovníků

(postojů, hodnotových preferencí, sociálních norem a vzorů jednání) (výkonnost, iniciativa,..) O: management 13

1. Úvod Model vazby mezi řízením lidských zdrojů a výkonem organizace: (zdroj: Guest a kol., 2001-upraveno)

Efektivnost lidských zdrojů

Podniková strategie

Výsledky v oblasti lidských zdrojů Postupy v oblasti lidských zdrojů

Strategie lidských zdrojů

Kvalita zboží a služeb

Finanční výkon

Pracovníci:  schopnosti  oddanost  flexibilita

Produktivita

14

1. Úvod

Kontingenční teorie: definice cílů, politiky a strategie, soubor činností a analýza úlohy útvaru lidských zdrojů jsou reálné jen tehdy, jestliže berou v úvahu okolnosti, v nichž organizace existuje 3 hlavní faktory, ovlivňující politiku a řízení LZ: • • •

Technologie Konkurenční tlaky Reakce ovlivňující lidi 15

1. Úvod

Problémy, týkající se řízení LZ: • •

Globalizace Ziskovost prostřednictvím růstu

•

Technika a technologie

•

Intelektuální kapitál

•

Změna, změna, změna

•

Finanční kapitál 16

2. Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků

17

2.1. Koncepce řízení pracovního výkonu 2.1.1. Hodnocení pracovního výkonu a řízení pracovního výkonu

Řízení pracovního výkonu je proces (systém) zlepšování pracovního výkonu pomocí rozvíjení výkonů jednotlivců a pracovních týmů • 4 zákl. prvky ( znalosti – ŘPV – dohodnutý rámec plán. cílů – standardy a poţadavky) • optimální přístup k řízení pracovního výkonu zaměstnanců: Řízení podle cílů

Hodnocení kompetencí

Osobní plán rozvoje 18


Obecný cíl řízení pracovního výkonu:

nastolit kulturu vysokého výkonu, v níž jedinci a týmy přebírají odpovědnost za soustavné zlepšování podnikových procesů, svých vlastních dovedností a přístupů

19


Výsledek průzkumu vybraných organizací * Q: Jaké jsou vaše cíle při řízení pracovního výkonu ? A: • posilování pravomocí, motivování a odměňování lidí k nejlepším výsledkům • propojování individuálních cílů všech pracovníků s cíli organizace • proaktivní řízení, spojit zdroje výkonu s dohodnutými povinnostmi a cíli • maximalizace potenciálu jednotlivců a týmu ku prospěchu jich samotných i ku prospěchu organizace • proces chování, jimiž manažeři řídí výkon svých lidí tak, aby organizace byla vysoce úspěšná * (pramen IRS 2008)

20


5 zásad při řízení pracovního výkonu: 1. Pojetí výkonu

- kvalitativní cíl vs. chování (jak dosahujeme cílů)

2. Řízení pracovního výkonu a hodnoty – výkon vs. hodnoty organizace 3. Pojetí propojení cílů – společná vize o cílech, zvyšování výkonu jednotlivce zvyšuje výkon organizace 4. Řízení očekávání

– vyjasňování

dohoda o cílech

5. Řízení pracovního výkonu a chování založené na vlastním úsudku - volba jak vykonávat práci, v jaké míře demonstrovat své úsilí-péči-snahu inovovat-……….. 21


Rozdíly Hodnocení pracovního výkonu - řízení pracovního výkonu Hodnocení pracovního výkonu

Řízení pracovního výkonu

Posuzování a hodnocení shora dolů

Společný proces založený na dialogu

Hodnotící setkání (rozhovor) jednou za rok

Soustavné zkoumání a posuzování pracovního výkonu s více formálními setkáními

Používání klasifikace, bodování

Klasifikace, bodování méně obvyklé

Monolitický systém

Flexibilní proces

Zaměření na kvantitativní cíle

Zaměření na hodnoty chování ve stejné míře jako na cíle

Často propojeno s odměňováním

Přímá vazba na odměnu je méně pravděpodobná

Je záležitostí personálního útvaru, byrokratický systém, složité papírování

Je záležitostí liniových manažerů, dokumentace na minimální úrovni

Charakteristika

Charakteristika

22


Motivace a řízení pracovního výkonu

Výkon je funkcí motivace a schopností konkrétního pracovníka

V = f (M.S) V… je úroveň výkonu (v dimenzích kvantity i kvality) M… je úroveň motivace S… je úroveň schopností (vědomostí, znalostí, dovedností).

Praxe: „ čím je motiv silnější, tím je výkon vyšší“

neplatí v plné míře.

Optimální motivace - je s danými schopnostmi v relaci a zabezpečuje nejvyšší dosahovanou úroveň výkonu (vztah mezi úrovní motivace, náročností úkolu a výkonem vyjadřuje názorně „Yerkesův-Dodsonův zákon“, označovaný též jako „obrácená U-křivka“.

23


Motivace a řízení pracovního výkonu (pokračování) Výkonová motivace souvisí s : •

potřebou dosáhnout úspěchu a protikladnou tendencí

•

potřebou vyhnout se neúspěchu Potřeba úspěchu Výkonová motivace = -----------------------------------------Potřeba vyhnout se neúspěchu

• závěry pro podnikovou praxi: - potřeba úspěchu generuje aktivity orientované na úspěch -

převažující potřeba vyhnout se neúspěchu generuje pasivitu jedince úroveň motivace lze pozitivně ovlivňovat pozitivní hodnocení posiluje motivaci, neustálá kritika snižuje motivaci 24


• •

Pracovní výkonnost Pracovní výkon

Definice: Pracovní výkonnost je považována za jakýsi předpoklad nebo potenciál zaměstnance podat konkrétní pracovní výkon v podobě měřitelných výsledků. Pracovní výkonnost sama o sobě ještě nezaručuje skutečný pracovní výkon v určité kvalitě a kvantitě. Pracovní výkon je pak vykládán jako dosažení konkrétních výsledků v požadované kvalitě, kvantitě a termínu.

25

2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků

Definice Řízení pracovního výkonu představuje princip řízení na základě smlouvy mezi manažerem/nadřízeným a pracovníkem o budoucím pracovním výkonu a osvojování schopností, potřebných k dosažení tohoto výkonu Řízení pracovního výkonu je flexibilní proces, vzájemně provázaných : • • •

pracovních úkolů vzdělávání a rozvoje pracovníků hodnocení pracovního výkonu a odměňování pracovníků

26


Řízení pracovního výkonu jako neustále probíhající sebeobnovující cyklus

Dohody o pracovním výkonu a rozvoji

Zkoumání a posuzování pracovního výkonu

Řízení pracovního výkonu během roku

M. Armstrong, Řízení lidských zdrojů – 10. vydání, Nejnovější trendy a postupy, Grada, Praha 2007

27


Princip řízení pracovního výkonu ( v praxi osvědčený a stále více používaný):

Řízení podle cílů

Hodnocení kompetencí

Osobní plán rozvoje 28


Schematické znázornění principu řízení pracovního výkonu Dohoda o pracovním výkonu, vzdělávání a rozvoji

Motivující vedení

Pracovní výkon pracovníka v průběhu hodnoceného období a jeho sledování

Hodnocení pracovního výkonu

Odměňování pracovníků

Vzdělávání a rozvoj pracovníků

29


Zásady úspěšné aplikace koncepce řízení výkonu: prioritní záležitost manažerů důraz na sdílení cílů a hodnot organizace specifický přístup k pracovníkům (neexistuje univerzální způsob řízení) aplikace pro všechny pracovníky organizace nutnost soustavné a efektivní komunikace měřitelnost výsledků pracovního výkonu efektivní plnění úkolů souvisí s potřebou vzdělávání a rozvoje včasné a společné odhalování a řešení nedostatečného pracovního výkonu

• proces řízení pracovního výkonu je jeden z klíčových procesů personální práce a rozvoje organizace

30


Kapitola 2.2. – shrnutí: • Klíčová slova: definice hodnocení pracovního výkonu, Princip řízení pracovního výkonu (Řízení podle cílů-Hodnocení kompetencí-Osobní plán rozvoje) , zásady Úspěšného řízení pracovního výkonu • Otázky: Které zásady je nutné použít při aplikaci koncepce řízení pracovního výkonu, aby byla úspěšná? Charakterizujte následující konstrukci řízení pracovního výkonu zaměstnanců: řízení podle cílů-hodnocení kompetencí-osobní plán rozvoje 31


Definice Hodnocení pracovníků je důležitou součástí personální činnosti, které se zabývá: • plněním stanovených úkolů pracovníků • pracovním chováním a pracovními vztahy (ke spolupracovníkům k zákazníkům, k jiným osobám) • sdělováním a projednáváním těchto výsledků • hledáním cest k trvalému růstu pracovního výkonu • rozvojem požadovaných pracovních kompetencí dvě podoby hodnocení pracovníků: 1. neformální 2. formální 32


Zásady hodnocení: •

cíle (SMART)

•

zapojení obou stran do přípravy

•

kriteria hodnocení musí odpovídat analýze pracovních úkolů a pracovních míst

•

objektivita a vyváženost hodnocení

•

možnost pro hodnoceného vyjádřit se k hodnocení

•

systém musí být soustavně zkoumán a vylepšován

33


Praktická realizace hodnocení pracovníků –posloupnost kroků: •

Fáze I - přípravné období

1. 2. 3. 4.

stanovení zásad, pravidel a postupu hodnocení. Administrativa systému hodnocení zaměření hodnocení, typologie a požadavky na výkon výběr a formulace kritérií, volba metod hodnocení a klasifikací informování a projednání systému hodnocení s pracovníky

•

Fáze II - získávání informací zapojení obou stran do přípravy

5. zjišťování informací, zkoumání výsledků práce 6. pořízení dokumentace o pracovním výkonu 34


Praktická realizace hodnocení pracovníků – posloupnost kroků:(pokračování)

•

Fáze III - vyhodnocování informací

7. vyhodnocování pracovních výsledků, pracovního chování, schopností a dalších vlastností

8. rozhovor s hodnoceným pracovníkem (hodnocení výkonu + rozvoj pracovníka)

9. zkoumání efektivnosti hodnocení, poskytování pomoci při zlepšování výkonu

35


Kapitola 2.3. – shrnutí: •

Klíčová slova:

definice hodnocení pracovního výkonu, dvě podoby hodnocení pracovníků: formálníneformální, zásady pracovního hodnocení, fáze-posloupnost kroků procesu hodnocení

•

Otázky:

Uveďte charakteristiku a význam neformálního a formálního pracovního hodnocení Které zásady nesmíme opomenout při realizaci procesu hodnocení? Popište fáze-posloupnost kroků při praktické realizaci hodnocení pracovníků.

36


Kriteria pro posuzování pracovního výkonu by měla správně vyvažovat mezi: •

dosaženými výsledky v porovnání s cíli

•

existující a uplatňovanou úrovní znalostí a dovedností

•

tím, jak chování při práci ovlivňuje výkon a zda jsou respektovány základní hodnoty organizace

•

každodenní efektivností

37


Metody hodnocení pracovníků -

Hodnocení podle stanovených cílů ( podmínkou úspěšnosti – SMART ) Hodnocení na základě plnění norem Volný popis Hodnocení na základě kritických případů Hodnocení pomocí stupnice Checklist Assessment centre Metoda BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) - žádoucí pracovní chování má za následek i efektivní vykonávání práce - 360° zpětná vazba - Kompetenční model / Standard kompetenčních parametrů

38


Kompetenční model – Standard kompetenčních parametrů Kompetence = soubor znalostí, dovedností, zkušeností a pracovních postojů a chování // Ne možnost rozhodovat //

• •

Klíčové kompetence Specifické kompetence

Požadavky: • každý kompetenční parametr je přesně definován formou detailního popisu •

jsou popsány úrovně každého parametru, a to od nejnižší úrovně (která je minimální nebo téměř nedostatečná) až po nejvyšší možnou 39

2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Příklad kompetenčního modelu 1 Kompetence

Popis (obsah) chování

Orientace na dosahování výsledků

Dokončuje věci lépe a rychleji, je zaměřen(a) na stabilní vysokou výkonnost a odstraňování byrokracie. Vytyčuje si náročné, ale realistické cíle. Udělá co je třeba, i když je postaven(a) před obtížná rozhodnutí. Usiluje o kvalitu, efektivitu a účinnost v každé oblasti své práce.

Chápání mezilidských vztahů

Jedná s každým čestně, důstojně a ohleduplně, vzbuzuje důvěru, staví se otevřeně k osobnímu i pracovnímu dialogu, nepodléhá stereotypům a negeneralizuje. Je si vědom vlastních předností a nedostatků a umí je formulovat. Projevuje zájem o pocity a starosti druhých. Ptá se a aktivně naslouchá druhým tak dlouho, jak je třeba.

Komunikace a osobní vliv

Tvořivé myšlení Integrita / celistvost Vize a strategie Orientace na služby zákazníkům Týmová práce a spolupráce Koučování a vedení ostatních Schopnost učení se a analytického myšlení

40


Příklad kompetenčního modelu 2

• základem KM, řízení a hodnocení pracovního výkonu je výkonová matice Výkonnostní kritéria 1. 2. ..

Definice ……………………………………..

Kompetence v souvislosti s plněním úkolů . . .

Kompetence v souvislosti s řízením zaměstnanců . . .

• pro tento KM je typický vysoký počet detailních kompetencí (67) • zpravidla 3- stupňový systém hodnocení (nadprůměrný – splňující očekávání – neodpovídající)

41


Karta individuální kompetence – (obsah, struktura) příklad:

 hodnocení využívání kompetence ( 3 stupně: využívá – využívá příliš - nevyužívá )  specifikace možných příčin 

mapa (popis situace)



doporučení (pracovní úkoly, činnost na plný úvazek)

Příklady individuálních kompetencí: ŘEŠENÍ SPORŮ, KREATIVITA, DELEGOVÁNÍ, OSOBNÍ ROZVOJ

42


koncept „Emoční inteligence“ (EQ-Emotional Quotient) Definice (podle Golemana): • • •

uvědomovat si, co cítíme a být schopni tyto city ovládnout být schopni motivovat sama sebe k práci, být tvořiví a pracovat s maximálním úsilím schopnost vcítit se do pocitů ostatních a chovat se efektivně ve vztahu k ostatním

výstup:

Vysoká úroveň emoční inteligence je nezbytnou vlastností lídra

43


„Emoční inteligence“ (EQ) se skládá ze sady (rámce) určitých kompetencí

Tento rámec obsahuje celkem 5 prvků, každý z nich je definován konkrétními kompetencemi: 1. 2. 3. 4. 5.

Sebeuvědomění (Self-awareness) Sebeovládání/ovládání emocí (Self-control/emotional management) Sebemotivace (Self-motivation) Empatie (Empathy) Sociální dovednosti (Social skills)

44

Personální řízení podniku

Modul:

PPE Management lidských zdrojů PKLZ Personalistika

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ PODNIKU Ing. Stanislav Hapal ([email protected]) ak. rok 2011-12 45

Plán výuky předmětu PŘP

Blok I- 14.1.2012 1. Úvod 2. Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků Blok II – 17.3.2012 3. Odměňování pracovníků 4. Organizace práce a pracovní podmínky 5. Pracovní vztahy Blok III – 24.3.2012 6. Závěrečné shrnutí, Praktická cvičení

46


Subjekty hodnocení pracovníků (kdo hodnotí pracovníky): • • • •

• •

bezprostřední nadřízený nadřízený bezprostředně nadřízeného (zpravidla v roli ověřovatele a schvalovatele hodnocení, zajišťuje objektivitu) Zákazníci spolupracovník, skupina spolupracovníků (např. součást 360° zpětné vazby) speciálně složený tým Assessment centre

47


360° zpětná vazba –specifický rys řízení pracovního výkonu • Charakteristické znaky:  má podobu klasifikace/bodování různých stránek pracovního výkonu  Více-zdrojové hodnocení, zpětná vazba od více posuzovatelů •

Model 360° zpětné vazby –obr.

• Metodologie  Hodnotící dotazník - kompetence ( příklady: schopnost vést, týmový hráčřízení lidí, řízení sebe sama, komunikace,vize, organizační dovednosti, rozhodování, odbornost, energie, podnikavost, adaptabilita,…)  Klasifikace (slabý vynikající, nevýznamný podstatný)  Zpracování údajů (nejlépe externí organizací) 48


360° zpětná vazba – příklad realizace: •

model – účastníci (pracovník –sebehodnocení, přímý nadřízený, podřízení, kolegové, interní zákazníci)

•

Kompetence (10) + kriteria (komunikace a osobní vliv komunikuje jasně, otevřeně, a srozumitelně)

•

Klasifikace – hodnocení volbou (např. : 0-zřídkakdy, 1- občas, 2- často, 4 – velmi často, 5 vždy + slovní hodnocení !)

49


360° zpětná vazba – příklad realizace (pokrač.): •

Shrnutí výsledku hodnocení dané kompetence– externí organizace

•

Závěr (silné stránky, slabé stránky / příležitosti ke zlepšení, doporučení)

•   

Doporučení hodnocenému/ názor účastníků : Co by měl(a) začít dělat? Co by měl(a) přestat dělat? V čem by měl(a) pokračovat?

50


360° zpětná vazba – výhody: • • • • • • • • • •

Pohled na hodnoceného z širšího úhlu Zvýšení povědomí o schopnostech Vyšší stupeň uvědomění co je třeba rozvíjet a zlepšovat Podněcování otevřenější zpětné vazby Posilování a upevňování žádoucích schopností v organizaci Pracovníci vidí rozhodující i kritické stránky výkonu Ucelený obraz individuálního, týmového a podnikového výkonu Zahajuje proces zlepšování klimatu a podnikové kultury Orientuje pozornost na rozvoj Zpětná vazba je vnímána jako validnější a objektivnější

51


360° zpětná vazba – možné problémy: •

Lidé neposkytují upřímnou a poctivou zpětnou vazbu

•

Může u hodnocených i hodnotitelů vyvolávat stres

•

Nereaguje se na výsledky - po provedení zpětné vazby nenásledují potřebné kroky

•

Příliš mnoho byrokracie-vyhodnocovací proces je poměrně náročný

•

Náklady ?

52


360° zpětná vazba – kritéria úspěchu: • • • • • • • •

Podpora vrcholového managementu Otevřená a jasná komunikace co, proč to děláme a jakým způsobem integrujeme výsledky Odhodlání zúčastněných – dobrovolná volba Kompetence / kriteria odpovídají skutečné situaci v organizaci Nikdo se nesmí cítit ohrožen, informace jsou citlivě zpracovány Jednoduchá, jasná formulace hodnotících dotazníků Minimalizace byrokracie Priorita zpětné vazby pro rozvojové účely pracovníků před využitím pro odměňování

53


Kapitola 2.4. – shrnutí: • Klíčová slova: kritéria pro posuzování pracovního výkonu, metody hodnocení pracovníků, SMART-požadavky na osobní cíle, klíčové-specifické kompetence, kompetenční model, koncept „Emoční inteligence“, subjekty hodnocení pracovníků, „360° zpětná vazba“ • Otázky: Objasněte pojmy: kompetenční model, klíčové-specifické pracovní kompetence. Kdo obvykle hodnotí pracovníky v procesu hodnocení výkonu organizace? Charakterizujte metodu hodnocení pracovníků „360° zpětná vazba“ 54

2.5. Hodnotící rozhovor 2.6. Využití výsledků hodnocení pracovníků

Zásady přípravy a vedení hodnotícího rozhovoru: •

Objektivní průběžné hodnocení zaměstnancova výkonu

•

Aktivní účast hodnoceného a konstruktivní pomoc hodnotitele

•

Nezačínat hodnotící rozhovor negativními skutečnostmi

•

Společné úsilí o řešení problémů zaměstnance, pracoviště, firmy – dohoda o formulaci dalších pracovních úkolů a cílů osobního rozvoje

•

V hodnocení se nemají objevit překvapení pro hodnoceného

•

Potřeba zapojit zaměstnance do procesu hodnocení a realizovat prvky sebehodnocení

55


Co ovlivňuje průběh hodnotícího rozhovoru ?

•

vlastní organizace procesu

•

technické a organizační zajištění

•

technika vedení rozhovoru

56


Nejčastější chyby v procesu hodnocení: a) vyplývající ze zvoleného systému hodnocení a jeho průběhu

b) chyby hodnotitelů • • • •

Špatně zvolené měřítko stupnice hodnocení (určení špatného průměrného výkonu) Centralizační tendence (tendence používat pouze střední průměrné stupně hodnocení) Předpojatost nebo zaujatost hodnotitele (efekt zakotvení) Kumulativní chyba (zátěž minulosti)

57


chyby hodnotitelů (pokrač.)

•

Chyba měřítka vlastního výkonu (chyba kontrastu)

•

Negativistická chyba (pouze negativní hodnocení, výsledkem je ztráta motivace hodnoceného)

•

Arogantní postoj (pouze já mám pravdu)

•

Chyba „halo efektu“ (jeden negativní nebo i pozitivní znak pracovního chování ovlivní celkový výsledek hodnocení)

•

Chyba favorismu (úmyslné chyby proti etice a smyslu hodnocení, zneužití hodnocení) 58


Kapitola 2.5. – shrnutí:

• Klíčová slova: zásady přípravy a vedení hodnotícího rozhovoru, organizace-zabezpečení a technika vedení hodnotícího rozhovoru • Otázky: Charakterizujte nejběžnější chyby, které se vykytují při realizaci hodnocení pracovníků. Které zásady přípravy a vedení hodnotícího pohovoru považujete za nejdůležitější? Zdůvodněte proč. 59


Hodnocení pracovníků a rozvoj kompetencí je:

•

součástí podnikové strategie

•

strategický nástroj řízení lidí, zvyšování výkonnosti organizace

•

získávání a zvyšování konkurenceschopnosti

60


Od modelu klíčových a specifických kompetencí se odvíjejí další sub-procesy personálního řízení:

• • • • •

získávání a výběr zaměstnanců vzdělávání a rozvoj odměňování systém motivačních programů a zaměstnaneckých výhod kariérové plánování a plánování následnictví

Kompetenční model

je také jedním ze stavebních prvků řízení pracovního výkonu

61


Zavádění řízení pracovního výkonu – praktické rady jak úspěšně realizovat proces ŘPV (zpracováno dle vyjádření respondentů šetření o odměňování pracovníků vybraných organizací z roku 2006 – zdroj: „Armstrong M., Řízení lidských zdrojů, Nejnovější trendy a postupy, Grada 2007)

•

nejčastěji uváděná

„ měli byste“

•

nejčastěji uváděná

„ neměli byste“

62


„ měli byste“ : • • • • • • • • • •

kontrolujte / zapojujte zabezpečujte vzdělávání komunikujte ( o procesu a jeho výhodách) zaangažujte vrcholový management propojte to s potřebami zainteresovaných stran a zajistěte, aby to pro ně mělo význam snažte se o maximální jednoduchost získejte liniové manažery jako vlastníky procesu ŘPV zabezpečte, aby byl zřetelný jasný účel a jasné procesy monitorujte a vyhodnocujte propojte to s kulturou organizace 63


„ měli byste“ ( pokračování ) : • • • • • • •

pečlivě plánujte a připravujte propojte to s ostatními procesy v oblasti LZ proveďte pilotní ověření vyjasněte vazbu na odměňování zajistit ŘPV jako celopodnikový proces ( pro všechny-povinný ) buďte realističtí, pokud jde o velikost a tempo změny definujte očekávání týkající se pracovního výkonu

64


„ neměli byste“ : • • • • • • • • •

nedělejte to příliš složité, omezte na nejnižší míru administrativu nevrhejte se přechodně do nového systému nepodceňujte čas, který zavedení systému zabere neměňte neustále systém nepředpokládejte, že všichni manažeři mají potřebné dovednosti nespojujte to s odměňováním ( !!! Příklad ) nenásledujte slepě jiné systémy, respektujte firemní specifika nezanedbávejte komunikaci, konzultování ve vzdělávání nepředpokládejte, že to každý chce 65

3. Odměňování pracovníků

66

3.1. Právní úprava odměňování pracovníků 3.1.1. Mzda, plat a odměna z dohod

Definice odměňování: řízení odměňování se týká formulování a realizace strategií a politiky, jejichž účelem je odměňovat pracovníky spravedlivě a důsledně v souladu s

jejich hodnotou pro organizaci s jejich přínosem k plnění cílů organizace.

67

3.1. Právní úprava odměňování pracovníků 3.1.1. Mzda, plat a odměna z dohod Řízení odměňování (aktivity), prvky a jejich vzájemné vztahy: Hodnocení práce

Stupně a mzdová struktura Analýza tržních sazeb

Zásluhová odměna

Podniková personální strategie

Strategie odměňování

Celkové odměňování

Celková odměna

Zaměstnanecké výhody

Příplatky Řízení pracovního výkonu Nepeněžní odměny

68 * M. Armstrong, Řízení lidských zdrojů – 10. vydání, Nejnovější trendy a postupy, Grada, Praha 2007


Právní úprava odměňování pracovníků: - komplexně upravuje zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce - Nařízením vlády o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě

- Nařízením vlády o minimální mzdě - Nařízením vlády o vymezení ztíženého pracovního prostředí a o výši příplatku ke mzdě za práci ve ztíženém pracovním prostředí

69


(zák. č. 262/2006 Sb., zákoník práce)

•

Mzda

•

Plat

•

Odměna z dohod (provedení práce, pracovní činnosti)

•

Další mzdové – platové složky (příplatky)

70



• Klíčová slova: definice řízení odměňování, právní úprava odměňování pracovníků, zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, mzda – plat – odměna z dohod, • Otázky: Který právní předpis upravuje odměňování pracovníků za práci v pracovněprávních vztazích? Charakterizujte pojmy: mzda, plat, odměna z dohod. 71

3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce 3.3.1. Hodnota práce a mzdový tarif

Definice: Mzdový systém organizace představuje soubor nástrojů, pravidel, metod a forem, jejichž prostřednictvím organizace zabezpečuje poskytování mezd svým pracovníkům Moderní mzdový systém organizace zahrnuje:

• •

peněžní formu odměňování, tj. mzdu (plat) různé nepeněžní formy odměňování

72


Organizace je při vytváření a uplatňování svého mzdového systému povinna dodržovat určité zásady (stanovené mj. zákonnými předpisy):

•

• • • •

Mzda má být diferencována podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce, podle obtížnosti pracovních podmínek, podle pracovní výkonnosti a dosahovaných pracovních výsledků Organizace poskytuje za stejnou práci nebo za práci stejné hodnoty všem svým pracovníkům stejnou mzdu Mzda nesmí být nižší než minimální mzda Mzda se sjednává v kolektivní smlouvě, pracovní smlouvě nebo jiné smlouvě, popřípadě vnitřním předpisem nebo mzdovým výměrem Mzda je splatná po vykonání práce

73


Hlavní úkoly mzdového systému:  získat, udržet a motivovat pracovníky (zejména klíčové)  zabezpečit efektivní řízení nákladů práce a financování mzdového systému  zabezpečit odůvodněnou diferenciaci (rozdíl) mezd nejen v rámci organizace, ale také v porovnání s konkurencí na trhu práce  zabezpečit dodržování právních předpisů

74


3 mzdotvorné faktory, které ovlivňují tvorbu mzdy:

•

Hodnota práce

•

Mimořádné pracovní podmínky

•

Pracovní výkon a chování

75

5.3. Mzdový systém organizace 5.4. Mzdotvorné faktory a složky mzdy

Vztah (vazba) mezi mzdotvornými faktory a složkou mzdy:

Mzdotvorný faktor

Složka mzdy

Hodnota práce

Mzdový tarif

Mimořádné pracovní podmínky

Příplatky – tzv. tarifní povahy

Pracovní výkon a chování

Mzdové formy

Co odměňujeme ?

Jak odměňujeme

76


Složky mzdy:

• pevná složka mzdy ( standardní / průměrný pracovní výkon )  tarifní mzda je stanovena mzdovým tarifem  příplatky tarifní povahy • pohyblivá složka mzdy (pobídková mzda – odměňuje prac.výkon a chování •

Zaměstnanecké výhody (benefity, požitky)

77

3.4. Pracovní výkon a chování, mzdové formy 3.5. Význam a poskytování zaměstnaneckých výhod

•

Pobídková mzda - forma motivace k nadstandardnímu pracovnímu výkonu

•

Mzdové formy

1. Základní (samostatné) mzdové formy Časová mzda Úkolová mzda 2. Doplňkové (nesamostatné) mzdové formy Provize Prémie Osobní ohodnocení Odměny Bonus Účast na výsledcích 78


Zásluhové odměňování Definice zásluhové odměny: Zásluhová odměna poskytuje odpověď na dvě základní otázky řízení odměňování: • co oceňujeme • a za co jsme ochotni platit? Individuální zásluhové odměňování se vztahuje k peněžnímu odměňování: • podle výkonu • podle schopností • podle přínosu • podle dovedností • podle délky zaměstnání ( příklad e-reward 2006) 79



• Klíčová slova: pracovní výkon a chování, pobídková mzda, základní mzdové formy (časová a úkolová mzda), doplňkové mzdové formy, zásluhové odměňování • Otázky: Charakterizujte pojem „pobídková mzda“. K čemu slouží? Vyjmenujte základní typy mzdových forem, v čem se odlišují?

80


Zaměstnanecké výhody - benefity • služby spojené s využíváním volného času • služby sledující zlepšování životních podmínek pracovníků • poradenské služby pro pracovníka i členy rodiny (jak v souvislosti s pracovními, tak i nepracovními záležitostmi) • programy, zaměřené na udržování kontaktů s osobami pečujícími o děti (ženy na mateřské dovolené, pracovníci na rodičovské dovolené Význam zaměstnaneckých výhod • pro zaměstnavatele • pro zaměstnance Aktuální otázky poskytování zaměstnaneckých výhod

81


Daňově zvýhodněné benefity (zdroj: Employee Benefits 2011, EIG Pojišťovna a svaz průmyslu a dopravy ČR)

Průzkum:

daňově zvýhodněné benefity poskytuje svým zaměstnancům 98% ze 112 oslovených českých společností

VZDĚLÁVÁNÍ

78%

PENZIJNÍ PŘIPOJIŠTĚNÍ

71%

STRAVENKY

68%

ŢIVOTNÍ POJIŠTĚNÍ

54%

OČKOVÁNÍ PROTI CHŘIPCE PŘÍSPĚVEK NA DOV

28% 24%

PŘÍSPĚVEK NA CESTU 20%

82


Sociální benefity a sociální programy Sociální plánování a jeho funkce:  vyjadřuje snahu po koordinaci personálně-sociálních aktivit  snaží se odstraňovat či redukovat nahodilosti, tříštění sil a prostředků  je základem pro řízení personálního a sociálního rozvoje Sociální benefity :  jsou nástrojem personální strategie  významným způsobem motivují zaměstnance  optimalizují personální náklady společnosti s příjmy jejich zaměstnanců  ovlivňují image zaměstnavatele a firemní kulturu

83

3.4. Pracovní výkon a chování, mzdové formy 3.5. Význam a poskytování zaměstnaneckých výhod Cafeteria princip:  efektivní nástroj motivace  základní principy systému  kategorie benefitů

+ možná obměna v čase bez velkých zásahů do systému, „živý“ systém, možnost adaptace vysoká efektivita (motivační i finanční) posílení odpovědnosti zaměstnanců přehlednost, srozumitelnost nástroj k posilování firemní kultury možnost outsourcingu

velmi náročná příprava vyšší administrativní náročnost (mzdový, systém hodnocení, ……) 84



• Klíčová slova: význam poskytování zaměstnaneckých výhod, sociální plánování, sociální benefity a programy, cafeteria princip při poskytování zaměstnaneckých výhod • Otázky: V čem spočívá význam poskytování zaměstnaneckých výhod pro zaměstnavatele / pro zaměstnance? Co představuje tzv. „Cafeteria princip“ poskytování zaměstnaneckých výhod? Vyhodnoťte jeho přínosy, popř. nedostatky.

85


„celková odměna“ za odváděnou práci – strategické pojetí odměňování *

Základní mzda / plat

Transakční odměny

Zásluhová odměna

Celková hmotná odměna

Zaměstnanecké výhody

Relační (vztahové) odměny

Vzdělávání a rozvoj

Celková odměna

Nepeněžní / vnitřní odměny

Zkušenost / zážitky z práce * M. Armstrong, Řízení lidských zdrojů – 10. vydání, Nejnovější trendy a postupy, Grada, Praha 2007

86

PROGRAM ODMĚŇOVÁNÍ (Praktický příklad „Programu odměňování“ z podniku IP)

Struktura „Programu“ : 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Úvod Analýza pracovní činnosti Mzdová struktura Hodnocení výkonu a mzdové nárůsty Zaměstnanecké výhody (Benefity) Profesionální růst

87

1. Úvod

Účel:

•

podporovat individuální a organizační růst prostřednictvím talentovaných a angažovaných zaměstnanců v souladu se strategií firmy

•

být atraktivním zaměstnavatelem na trhu

•

podporovat trvalý růst kvality, motivace a výkonu našich zaměstnanců

88

Filosofie a principy Program odměňování umožňuje definovat relativní hodnotu každé pozice, odměnit každého zaměstnance podle dosažených výsledků v jeho pozici a pro srovnatelné pozice udržet na trhu konkurenceschopné mzdové rozpětí

89

2. Analýza pracovní činnosti

•

popis práce a) b) c) d)

HAY Systém - 3 základní kritéria pro hodnocení každé pracovní funkce:

Účel Základní odpovědnosti Dimenze Profil

Vstup 1. ZNALOST

Proces

•

hodnocení pracovní funkce

•

zařazení do mzdové třídy

2. ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ

Výstup 3. ODPOVĚDNOST

90

3. Mzdová struktura

•

Mzda, ostatní odměňování a zaměstnanecké výhody:

Základní mzda + Variabilní složka odměňování + Program zvláštních ocenění + Ostatní peněžitá plnění = Celkové peněžité odměňování (Total Cash) + Zaměstnanecké výhody + Vzdělávání a rozvoj = Celkové odměňování (Total Remuneration)

91


Mzdové průzkumy - stanovení směru a velikosti tržního vývoje pro každou mzdovou třídu :

100 % trhu Mzda latí p í t s o olečn p s % 25

75 % trhu – Q3

víc

én m í t a l p ostí n č e l o p 75 % s

ě

Mzdová třída 92


Proces tvorby mzdové struktury: Analýza mezd Celkový k prosinci projektovaný trh aktuálního roku k prosinci (mzdové průzkumy) aktuálního roku

Porovnání projektovaného trhu se stávající strukturou => Prostor pro nárůst mzdové struktury

Nová mzdová struktura PM ČR Struktura aktuálního roku Nová mzdová

Aktuálního roku

HAY Třída

1

2

Mzda

Třída

3

5

Mercer

Trh 2004 2008

Struktura

Rozdíl % nárůstu

20072003

Třída

1

1

1

2

2

2

3

3

3

4

4

5

5

6

6

6

7

7

7

8

8

8

9

9

9

10

10

10

Mzda

1

2

3

5

Hewitt

=>

4 5

1

2

3

5

WW 1

2

3

5

93


Mzdové rozpětí: Vytvořená mzdová struktura vyjadřuje mzdovou úroveň a mzdové rozpětí pro každou mzdovou třídu. Každé mzdové rozpětí je dáno svým minimem, maximem a střední hodnotou 75 % trhu (Q3) = Maximum 120% Mzdová struktura

Mzda

Střední hodnota 100% (Mid-point) Minimum 80%

Mzdové Rozpětí +/- 20% 1

2

3

4

5

6

7

8

Mzdová třída

94


Mzdové rozpětí: Střední hodnota mzdového rozpětí představuje horní kvartil trhu (Q3) pro danou mzdovou třídu. Odpovídá mzdové úrovni v dané mzdové třídě zkušeného a zapracovaného zaměstnance, jehož výkon je dlouhodobě nadprůměrný.

Mzdová třída

Maximum = 120 %

4 Střední hodnota = 100 % = 75% trhu (Q3)

3

Minimum = 80 %

1

2

K V A R T I L Y

95

4. Hodnocení výkonu a mzdové nárůsty 5. Zaměstnanecké výhody (Benefity) 6. Profesionální růst

•

Řízení a hodnocení pracovní výkonu

•

Mzdové nárůsty 1. zvýšení mzdy na základě výkonu 2. zvýšení mzdy při povýšení 3. dorovnávací zvýšení mzdy

•

Zaměstnanecké výhody (Benefity)

•

Profesionální růst / Personální rozvoj

96



• Klíčová slova: mzdový systém organizace, zásady při tvorbě mzdových systémů, mzdotvorné faktory mzdy, složky mzdy, celková odměna za práci • Otázky: Které zásady, dané právním řádem, musí organizace dodržet při tvorbě mzdových systémů ? Uveďte tzv. „mzdotvorné faktory“ a složky mzdy. 97


Definice: Hodnocení práce je systematické určování hodnoty každé práce či pracovní funkce (místa) ve vztahu k jiným pracím či pracovním funkcím

• účel hodnocení práce • výsledek hodnocení práce: 1. stanovení základních mzdových relací v organizacích 2. vytvoření mzdových tarifů

•

metody hodnocení práce metoda pořadí – klasifikační metoda – bodovací metoda – metoda faktorového porovnání

98


Definice: Hodnota práce vyjadřuje relativní míru složitosti, odpovědnosti a namáhavosti jedné práce

Tarifní stupeň představuje jistou skupinu prací (pracovních činností), které jsou si navzájem blízké relativní mírou složitosti, odpovědností a namáhavosti

Tarifní stupnice je vyjádřením diferenciace mezd pracovníků podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce

99


Definice: Mzdový tarif (hodinový / měsíční) je přiznán pracovníkovi za to, že splňuje požadavky pracovní funkce a očekává se, že dosáhne alespoň standardního (průměrného) pracovního výkonu a chování Při tvorbě tarifních stupňů se využívají tyto způsoby a metody: • • •

převod hodnoty práce do mzdové tarifu mzdová šetření další vlivy (výsledky kolektivního vyjednávání, aktivity státních orgánů,…)

100


Základní kriteria hodnocení pracovní pozice (metoda HAY) –příklad z praxe:

Vstup 1. Znalost

Proces 2. Řešení problémů

Výstup 3. Odpovědnost

101


Základní kriteria hodnocení pracovní pozice (metoda HAY) –příklad z praxe:

Znalost – úroveň / hodnota znalostí a dovedností potřebných pro výkon určité pracovní funkce Řešení problémů - schopnost komplexního a kreativního myšlení při řešení problémů Odpovědnost - vliv a rozsah rozhodovacích pravomocí, které se k dané pracovní funkci vztahují 102



• Klíčová slova: definice hodnocení práce, hodnota práce, tarifní stupeň, tarifní stupnice, mzdový tarif, tvorba mzdových tarifů, mzdová šetření • Otázky: Co je účelem a co výsledkem hodnocení práce? Charakterizujte pojem „mzdový tarif“.

103

4. Organizace práce a pracovní podmínky

104

4.1. Organizace pracovní doby 4.1.1. Zákonná úprava pracovní doby 4.1.2. Standardní a flexibilní pracovní režimy

Definice: Pracovní doba a pracovní režim determinují využitelnost pracovníka, ale i jeho volný čas, životní způsob, uspokojování jeho mimopracovních potřeb, jeho zdraví, reprodukci pracovních schopností

Současný trend - flexibilní pracovní doba (nerovnoměrné, pružné rozvržení pracovní doby, konta pracovní doby- nové ustanovení Zákoníku práce)

105


Základní pojmy: • • •

Pracovní doba Doba odpočinku Pracovní směna

•

Zákonná délka týdenní pracovní doby (jako maximální) 40 hodin 37,5 – (3-směnný a nepřetržitý pracovní režim) 38,75 – (2-směnný pracovní režim) 30 - pro pracovníky mladší 18 let

106


Zásady rozvržení pracovní doby- definuje Zákoník práce-Hlava II, § 81 - § 89 •

pracovní dobu rozvrhuje zaměstnavatel, určuje začátek a konec směn

•

zpravidla pětidenní pracovní týden

•

při rovnoměrném rozvržení pracovní doby-délka směny = max. 9 hodin, při nerovnoměrném rozvržení pracovní doby-délka směny = max. 12 hodin (organizace je povinna vypracovat písemný rozvrh pracovní doby)

•

pracovní doba může také připadnout na dny pracovního volna (nutný písemný rozvrh pracovní doby) 107


• Standardní pracovní režimy  přetržitý provoz (1-2-3 směnný pracovní režim)  nepřetržitý provoz

•

Flexibilní pracovní režimy – základní charakteristika:

 rozdílná délka provozní a pracovní doby  vyrovnávání stanovené pracovní doby v určitém časovém období (tzv. vyrovnávací období –max. 4 týdenní období)  Tendence snižování rozsahu práce přesčas  větší počet pracovníků než pracovních míst  individuální konta pracovní doby

108


Typy flexibilních pracovních režimů: •

zkrácení pracovní doby

•

pružné rozvržení pracovní doby

•

Konto pracovní doby (nelze u st. zam. / vyrovnávací období max. 26 týdnů)

•

sdílení pracovního místa

•

Distanční práce / homeworking

109



• Klíčová slova: pracovní doba, pracovní režim, ,standardní pracovní režimy, flexibilní pracovní režimy (zkrácení pracovní doby, pružná pracovní doba, konta pracovní doby, sdílení pracovního místa, distanční práce), vyrovnávací období • Otázky: Uveďte základní charakteristiku standardního a flexibilního pracovního režimu. Jaká je zákonem stanovená týdenní pracovní doba? Vyjmenujte a popište jednotlivé typy flexibilních pracovních režimů. 110

4.2. Pracovní prostředí 4.3. Bezpečnost práce a ochrana zdraví při práci

Atributy pracovního prostředí: • • •

stroje a zařízení, vybavení pracovišť, suroviny a materiál,… používané technologie organizace práce, společenské podmínky práce

Zaměření personální práce na:

• • •

prostorové řešení pracoviště fyzikální podmínky práce (teplota, osvětlení, hluk, škodliviny..) sociálně-psychologické podmínky práce (vztahy na pracovišti, kontrola pracovníků při práci, sdílení pracovního prostoru, …) 111


•

Zaměstnavatel má zákonnou povinnost provádět opatření, jejichž cílem je předcházení ohrožení života a zdraví při práci s ohledem na rizika, která se týkají výkonu práce.

•

Základní povinnosti zaměstnavatele

   

Zákon č. 262/2006 Sb. zákoník práce Zákon č. 309/2006 Sb. Další Nařízení vlády Zákon č. 251/2005 o inspekci práce Sb.

•

Práva a povinnosti zaměstnance

112


• •

Pracovní úrazy Nemoci z povolání

Risk Assessment – postup při řízení rizik: analýza pracovních činností vyhledat nebezpečí pro všechny pracovní činnosti zjistit příčiny a zdroje rizika provést kvantifikaci rizik (z pohledu závažnosti a četnosti výskytu) určit priority při předcházení, odstraňování nebo minimalizaci rizik přijmout nezbytná opatření (technická, organizační) k minimalizaci rizik 7. kontrola (monitorování) přijatých rizik 8. případná rekvalifikace rizika 9. opakování postupu • 1. 2. 3. 4. 5. 6.

113


Identifikace nebezpečí, posuzování rizika a určení způsobu řízení - MATICE RIZIK Závažnost Pravděpodobnost

Zanedbatelná E

Nevýznamná D

Významná C

Kritická B

Katastrofická A

(5) Vysoce pravděpodobné

E5

D5

C5

B5

A5

(4 )Velmi pravděpodobné

E4

D4

C4

B4

A4

(3) Pravděpodobné

E3

D3

C3

B3

A3

(2) Málo pravděpodobné

E2

D2

C2

B2

A2

(1) Nepravděpodobné

E1

D1

C1

B1

A1

Index rizika

Kriteria

A5, A4, A3, B5, B4, C5

Neakceptovatelné riziko; okamţité nápravní opatření

A2, A1, B3, B2, B1, C4, C3, C2, D5, D4, D3, D2,

Řízené riziko; pravidelné vyhodnocování rizika se záznamem o provedení vyhodnocení

C1, D1, E3, E2, E1

Akceptovatelné riziko; pravidelné sledování rizika

114


Měření EHS výkonu 1. Účel: Definovat a pouţívat postupy a klíčové ukazatele výkonu (KPI) pro pravidelné monitorování a měření výsledků dosahovaných v oblasti EHS s cílem odhalovat a napravovat nedostatky v zájmu zlepšení celkové situace 2. Definice - KPI – Klíčové ukazatele výkonu (Key performance Indicators) 3. Odpovědnosti 4. Postup a) proaktivní měření výkonu b) reaktivní měření výkonu

115


a) proaktivní měření výkonu - Klíčové ukazatele KPI

Název

Odpovídá

Oblast

frekvence

Záznam

EHS Inspekce

Vedoucí pracoviště

Pracoviště

Měsíčně

Elektronický formulář

TQI SPC Audit

Auditor

Oblast

Měsíčně


Interní Audit

Auditor

Proces

Plán


116


a) reaktivní měření výkonu (tabulka KPI)

Oblast monitorování

Název ukazatele

Popis ukazatele

Frekvence sledování

Bezpečnost práce

LTI rate

Počet úrazů s následkem pracovní neschopnosti na celkový počet odpracovaných hodin

Měsíčně

Bezpečnost práce

Severity rate

Počet dnů absence z důvodu úrazu na celkový počet odpracovaných hodin

Měsíčně

Bezpečnost práce

RWC

Poranění s ošetřením u lékaře a návrat do práce na náhradní práci

Měsíčně

Bezpečnost práce

MTC

Poranění s ošetřením u lékaře a návrat do práce na pozici

Měsíčně

Bezpečnost práce

FA

Drobné poranění ošetřeno hlídkou první pomoci

Měsíčně

Obecný

NM

Skoronehoda, která neměla za následek poškození zdraví

Měsíčně

Ţivotní prostředí

Energy consumption

Spotřeba energie na jednotku výroby

Měsíčně


Water consumption

Spotřeba příchozí vody na jednotku výroby

Měsíčně


Waste production

Produkce odpadů na jednotku výroby

Měsíčně


Recycle rate

Poměr recyklace všech produkovaných odpadů

Měsíčně

Ochrana zdraví

Absenteeism

Procento absence pracovníků z důvodu jejich onemocnění

Měsíčně

117



• Klíčová slova: bezpečnost práce a ochrana zdraví při práci, povinnosti zaměstnavatele, práva a povinnosti zaměstnanců ,kategorizace prací, pracovní úraz, nemoci z povolání, postup při řízení rizik –risk assessment • Otázky: Co označujeme pojmem „kategorizace prací“ z pohledu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci? Vysvětlete postup při řízení rizik- „Risk Assessment“

118

5. Pracovní vztahy 5.1. Charakteristika pracovních vztahů a jejich členění 5.1.1. Zaměstnanec a zaměstnavatel, práva a povinnosti 5.2. Odbory a kolektivní vyjednávání 5.3. Komunikace v organizaci a její vliv na utváření pracovního klimatu 5.4. Realizace principu reprezentace zájmů v personální práci organizace 5.5. Vztah pracovních vztahů k jiným personálním činnostem

119

5.1. Charakteristika pracovních vztahů a jejich členění 5.1.1. Zaměstnanec a zaměstnavatel, práva a povinnosti

Pojetí a význam pracovních vztahů Členění pracovních vztahů do skupin:

I. • Vztahy mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem • Vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnaneckým sdružením • Vztahy mezi odbory a zaměstnavatelem II. Vztahy k zákazníkům a veřejnosti III. • Vztahy mezi podřízeným a nadřízeným • Vztahy mezi pracovními kolektivy v organizaci • Vztahy mezi spolupracovníky 120


• •

Formální stránka pracovních vztahů Neformální stránka pracovních vztahů

Čím je determinován mimořádný význam pracovních vztahů v organizacích?

• • • • • •

Kvalita pracovních vztahů ovlivňuje dosahování cílů organizace Soulad pracovních a životních cílů pracovníka Uspokojivé pracovní vztahy vliv na výkon (indiv., skup., celoorg.) Odrážejí se ve spokojenosti zaměstnanců Podporují soulad individuálních zájmů s cíli organizace Ovlivňují všechny personální činnosti , jejich efektivnost

121


Zásady vytváření zdravých pracovních vztahů

•

Dodržování zákonů

•

Zaměstnanci, odbory = partnerský vztah

•

Formulace a realizace jasné a spravedlivé firemní politiky

•

Bezpečné, příznivé pracovní podmínky

•

Poskytování objektivních a relevantních informací

•

Péče o sociální rozvoj, žádoucí mezilidské vztahy

•

Postihování projevů diskriminace 122


Participace pracovníků na řízení

Cíle: • Zvýšit informovanost pracovníků • Získat jejich podporu a porozumění pro změny • Plněji využít potenciálu jejich znalostí a motivace • Zvýšit jejich uspokojení z práce • Posílit sepětí s podnikem Formy: • Obousměrná komunikace • Řešení problémů „zdola nahoru“ • Přímá účast na obohacování práce • Týmová, projektově organizovaná práce 123


•

Zaměstnanec – Zaměstnavatel účastníci pracovně právních vztahů

• • •

Povinnosti zaměstnanců Povinnosti vedoucích pracovníků Kolektivní pracovní vztahy Práva zaměstnanců vůči zaměstnavateli

•

Povinnosti zaměstnavatele

124

5.2. Odbory a kolektivní vyjednávání 5.3. Komunikace v organizaci a její vliv na utváření pracovního klimatu

Odbory a kolektivní vyjednávání

Práva odborové organizace - právní zástupce zaměstnanců (rozsah stanoven zákonem): • Právo na informace • Právo na projednání • Právo na spolurozhodování • Právo kontroly • Právo účasti v legislativním procesu Kolektivní vyjednávání • Úkol odborů – obhajovat zájmy zaměstnanců • Východiskem jsou právní dokumenty 125


•

Rada zaměstnanců K zajištění práva na informace a projednání si mohou zaměstnanci zaměstnavatele, u něhož nepůsobí odborová organizace, zvolit radu zaměstnanců (3-15 členů, max. jeden na 10 zaměstnanců)

•

Zástupce pro oblast BOZP

•

Evropská rada zaměstnanců -je prostředkem k uplatňování práva přístupu zaměstnanců k nadnárodním informacím

126


Odbory a kolektivní vyjednávání - pokračování Kolektivní smlouva ( předmět kolektivního vyjednávání) - oblasti: •

Kolektivní vztahy

•

Individuální pracovní vztahy

•

Mzdová oblast

127


Příklad věcné a obsahové struktury podnikové Kolektivní smlouvy (upraveno)

1. Definice základních pojmů 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Předmět, obsah a rozsah kolektivní smlouvy Platnosti a účinnost Kolektivní smlouvy Vztah mezi zaměstnavatelem a odbory Pracovněprávní vztahy Pracovní doba, doba odpočinku a dovolená Odměňování Bezpečnost a ochrana zdraví při práci Péče o zaměstnance Závěrečná ustanovení Přílohy 128


Závazky v Kolektivní smlouvě musí být

•

konkrétní

•

termínované

•

kontrolovatelné

129


Zákon stanovuje subjekty a postup při kolektivním vyjednávání a uzavírání kolektivní smlouvy v organizaci Subjekty: •

Zástupce (i) příslušného odborového orgánu – dle stanov

•

Vedoucí nebo jiný oprávněný zástupce zaměstnavatelské organizace

130


Postup:   

Předložení písemného návrhu na uzavření Kolektivní smlouvy Písemná odpověď/vyjádření druhé strany Vyjednávání o sporných bodech návrhu

Dohoda-uzavření Kolektivní smlouvy Vyjednávání se zprostředkovatelem – uzavření Kolektivní smlouvy Rozhodnutí rozhodcem – uzavření Kolektivní smlouvy Krajní prostředek řešení sporu – stávka/výluka 131



• Klíčová slova: odbory – práva odborové organizace,rada zaměstnanců, zástupce pro oblast bezpečnosti práce, evropská rada zaměstnanců, kolektivní vyjednávání – kolektivní smlouva • Otázky: Vyjmenujte subjekty zástupců zaměstnanců při uplatňování práva na informování a projednání. Specifikujte případy jejich ustavení. K čemu slouží a jakým způsobem se ustavuje „Evropská rada zaměstnanců“

132

5.1. Charakteristika pracovních vztahů a jejich členění 5.1.1. Zaměstnanec a zaměstnavatel, práva a povinnosti Konflikty •

jsou doprovodným jevem všech mezilidských vztahů. Vznikají zejména v souvislosti s nedostatky v personální práci.

•

Zdroje konfliktů

•

Možná / doporučovaná řešení konfliktů v pracovních vztazích:

• •

Fungující systém komunikace - nástroj prevence konfliktů a vytváření zdravých pracovních vztahů Pravidla efektivní komunikace

•

Jak řešit konflikty – praktické rady */

1. 2. 3.

Snaha odvrátit konflikt Střet a eskalace problému Fáze po konfliktu

133


Snaha odvrátit konflikt •

Upozorněte na „spouštěče“ konfliktu (hluk, zápach,…)

•

Uvolnění napětí ( humor …)

•

Převeďte řeč na jiné téma ( mimo problém )

•

Vytvořte soupis problémových věcí (diskutujte o nich na poradě …)

*/ Zdroj: HN 20.4.2009

134


Střet a eskalace problému •

Zklidněte „emocionální zatmění“

•

Na chvíli odejděte z místa střetu ( omluvte se !!! )

•

Tzv. „dohoda o nedohodě“ ( konstatujeme, že se nedohodneme )

•

Odklad – přesuňte jednání ( popř. přizvěte třetí osobu ) */ Zdroj: HN 20.4.2009

135


Fáze po konfliktu •

Analyzujte důvody (proč ke konfliktu došlo ?)

•

Poskytněte všem zúčastněným zpětnou vazbu

•

Definujte, co uděláte, aby se situace neopakovala

•

„gesto usmíření“ ( káva, oběd, neformální setkání - golf ???) */ Zdroj: HN 20.4.2009

136


Efektivnost komunikace ovlivňuje: • • • •

Efektivní zpětná vazba Umění aktivně naslouchat Pozitivní orientace a pozitivní myšlení jejich účastníků Použití tzv. „asertivních práv“

Komunikační strategie – by měla být založena na analýze:

• • •

toho, co chce říci management, toho, co chtějí slyšet pracovníci, problémů, které se vyskytují při sdělování a přijímání informací

137



• Klíčová slova: zdroje konfliktů, řešení konfliktů v pracovních vztazích, fungující systém komunikace, efektivní zpětná vazba, komunikační strategie • Otázky: Zamyslete se nad tím, co ovlivňuje efektivnost komunikace. Uveďte příklady. Na čem by měla být založena strategie vnitropodnikové komunikace?

138

5.4. Realizace principu reprezentace zájmů v personální práci organizace 5.5. Vztah pracovních vztahů k jiným personálním činnostem

Hlavní role personálních útvarů: •

jsou specialisty na kolektivní pracovní vztahy

•

mohou přímo jednat s odbory a jejich představiteli

•

mají určitou míru zodpovědnosti za udržování procesu participace, zapojování pracovníků

•

jsou odpovědny za řízení komunikace s pracovníky

•

hrají hlavní roli při vytváření strategie a politiky zaměstnaneckých vztahů 139


Cíle strategie a politiky zaměstnaneckých vztahů: 1. dosáhnout uspokojivých zaměstnaneckých vztahů 2. budovat stabilní a kooperativní vztahy s pracovníky, minimalizující výskyt konfliktů (pracovníci jsou partneři !!!) 3. zapojováním pracovníků, komunikací – zvyšovat oddanost pracovníků 4. vytvářet ovzduší vzájemnosti, společný zájem na dosahování cílů organizace 5. vyjasňovat s odbory procesy v oblasti kolektivních pracovních vztahů a budovat s nimi harmonické vztahy na základě partnerství 140


Vztah pracovních vztahů k jiným personálním činnostem •

Pracovní vztahy (zaměstnanecké vztahy) jsou přítomny ve všech personálních činnostech

•

vazby pracovních vztahů a jejich dopady do jiných oblastí personální práce

    

Získávání a výběr pracovníků Hodnocení pracovníků Odměňování Vzdělávání pracovníků Péče o pracovníky a pracovní podmínky 141


Kapitola 5.4., 5.5. – shrnutí:

• Klíčová slova: pracovní vztahy jejich vazba na ostatní personální činnosti • Otázky: Jakým způsobem ovlivňují pracovní vztahy výkon pracovníků v organizaci?

142

Přeji Vám úspěch při zkoušce z předmětu „Personální řízení podniku“

Děkuji za pozornost Stanislav Hapal, 2012

Personální řízení podniku – Praktická cvičení č.3

téma:

ZLEPŠOVÁNÍ PREZENTAČNÍCH DOVEDNOSTÍ Lektor:

Ing. Stanislav Hapal ([email protected])

2011 - 12 144

Zlepšování prezentačních dovedností Obsah :

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Úvod Příprava prezentace Stanovení cíle Poznejte své posluchače Vytvořte strukturu prezentace Místo Čas a délka prezentace Praktická ukázka (při zpracování této prezentace byly vyuţity materiály fy GURU a Philip Morris ČR a.s.)

145

Zlepšování prezentačních dovedností - 1.Úvod

motto.: „… Prezentuji, tedy jsem …“  umění prezentace patří dnes jiţ mezi základní dovednosti, které musí ovládat kaţdý, od studenta aţ po generálního ředitele  Čím lépe prezentuji, tím rychleji a kvalitněji informace protější straně předám a dostávám se tak dříve k cíli

146

Zlepšování prezentačních dovedností - 1.Úvod

Přesvědčivost a efektivita prezentace je významně ovlivněna:

1. formou prezentace – jakým způsobem 2. stylem – jak vystupuje (komunikuje) prezentující 3. volbou a pouţitím vizuálních pomůcek 147

Zlepšování prezentačních dovedností - 2. Příprava prezentace

Jak si připravit prezentaci a stanovit cíl

naše požadavky Obsah

Cíl 1. 2.

očekávání posluchačů

1. Prostředí 2. Pomůcky 3. Prezentační dovednosti

. 4. 3

148

Zlepšování prezentačních dovedností - 2. Příprava prezentace

Jak si připravit prezentaci a stanovit cíl

Podle cíle rozlišujeme různé zaměření prezentace  informativní prezentace -

cílem je někoho zaujmout a předat nové informace

 instruktážní prezentace - řečník vysvětluje nějakou problematiku nebo se snaţí posluchače něco naučit  prodejní prezentace cílem je přesvědčit a prodat kvalitu produktu, sluţby či myšlenky

149

Zlepšování prezentačních dovedností – 3. Stanovení cíle

Jak si stanovit cíl prezentace

Stanovení cílů prezentace ovlivní formulaci klíčových bodů a argumentů vaší prezentace Například u prodejní prezentace se kromě hlavního cíle - prodat - objevují další krátkodobé cíle:  naučit účastníky pracovat s příslušným produktem  informovat o novinkách v portfoliu dané firmy  motivovat posluchače k tomu, aby iniciovali obchodní jednání vedoucí ke koupi produktu

Velmi často se vyskytující chyba: cíl svého vystoupení hledáme a stanovíme aţ v průběhu prezentace podle aktuálního vývoje a reakcí posluchačů 150

Zlepšování prezentačních dovedností – 3. Stanovení cíle

Jak si stanovit cíl prezentace

Motto (důleţité): …Vím, čeho chci prezentací dosáhnout… Techniky pro stanovení cíle prezentace:  SMART  3M 1. musím říct – zásadní fakta, klíčové argumenty, informace, které mohou přesvědčit posluchače 1. měl bych říct – výsledky výzkumů a šetření, reference, zkušenosti z praxe 2. mohl bych říct - zajímavé příklady, historky z praxe, zábavné příběhy Praktický závěr - tím zjistíte, co při prezentaci raději říkat nebudete

151

Zlepšování prezentačních dovedností – 4. Poznejte své posluchače

 Znalost cílové skupiny / posluchačů zjistěte si proto předem alespoň základní charakteristiky svých posluchačů Jak získat informace a které? (přiloţit k přihlášce stručný dotazník, můţete se obrátit na organizátora prezentace, spolehnout se na informace od kolegů, věkové sloţení skupiny, mít předem připraveno několik otázek, které vám pomohou zorientovat se v tom, koho máte před sebou a co posluchači očekávají, ………. )  interkulturní rozdíly v prezentacích

152

Zlepšování prezentačních dovedností– 5. vytvořte strukturu prezentace

Jak strukturovat obsah prezentace ? 1. 2.

Výběr hlavních bodů svého sdělení vždy poměřujte očima cíle prezentace Respektujte při své prezentaci určitý postup /strukturu, který posluchačům umožní snazší orientaci

Základní struktura prezentace: 1. ÚVOD … řekni jim, co řekneš (představte sebe, společnost, seznamte posluchače s programem nebo hlavním tématem své prezentace 2.

HLAVNÍ ČÁST … postupně předneste jednotlivé body své prezentace, vhodné je dělení na kapitoly nebo časové členění, případně seznámení s problémem a následné osvětlení možností či návrhů na jeho řešení

3.

ZÁVĚR … vždy shrňte nejdůležitější fakta nebo myšlenky svého projevu, nabídněte další zdroje, kontakt na vás a pozitivně se rozlučte

Q & A ??? 153

Zlepšování prezentačních dovedností– 5. vytvořte strukturu prezentace

Jak strukturovat obsah prezentace – praktické rady:

Závěr

vaší prezentace je poslední šance pro vás i vaše posluchače

 Chybějící shrnutí klíčových bodů prezentace.  Mnozí řečníci v závěru své prezentace poděkují posluchačům za pozornost a při tom už jsou na cestě ke dveřím  ještě než se rozloučíte, shrňte a zopakujete nejdůležitější body a klíčové myšlenky svého sdělení Q & A ???  jako bonus navíc můžete mít připravenou tzv. emotivní tečku v podobě drobného dárku, pozvánky na další akci  Určitě nezapomeňte rozloučit se s posluchači také neverbálně – přímým pohledem a úsměvem

154

Zlepšování prezentačních dovedností– 6. místo prezentace

… několik poznámek :

 Buďte na místě prezentace alespoň o půl hodiny dříve neţ posluchači  Špatné načasování zahájení a místa konání prezentace můţe výrazně ovlivnit průběh celé prezentace

 Také přesvědčivost a profesionalita projevu řečníka je ovlivněna znalostí či neznalostí prostředí prezentace  Nikdy proto nenechávejte přípravu místnosti, kontrolu funkčnosti technického vybavení a pomůcek na poslední chvíli

155

Zlepšování prezentačních dovedností– 7. Čas a délka prezentace

… několik poznámek :

 při přípravě svých prezentací se většina z nás potýká s časovým stresem  znáte-li předem délku své prezentace, vynásobte tento časový údaj číslem deset a získáte čas nezbytný pro profesionální přípravu prezentace

 profesionální řečníci vám potvrdí, ţe není umění mluvit hodinu, ale říct vše podstatné a zaujmout během několika málo minut.  jak upoutat a udržet pozornost posluchačů v průběhu prezentace? (například formou otázek, soutěţí, uvádění příkladů z praxe či ice-breaků aj.)

156

Zlepšování prezentačních dovedností– 7. Čas a délka prezentace

… nejčastější chyby :  Nedodržení časového vymezení prezentace  Křivka pozornosti a načasování prezentace  Nevhodné načasování prezentace (den, hodina)

157

Zlepšování prezentačních dovedností– 8. Vystupování a forma

 Řeč těla Klíčové projevy řeči těla : pohyb v prostoru, oční kontakt, hlas  Držení těla a postoj  Gesta a ruce  Nadšení a elán dobrý start prezentace – řečník získává výhodu a mnohdy i sympatie posluchačů Jaké způsoby zahájení prezentace můžete tedy v praxi použít? Otázka do publika - Překvapující údaj, statistika - Pohled do minulosti nebo budoucnosti Poutavá historka ze života - Citát 158


 Interakce a kontakt Způsoby oživení a akcelerace prezentace aneb Co dělat, aby posluchači neusnuli  do prezentace delší než 10 minut vždy zařaďme nějaký oživující prvek

 v roli řečníka vždy usilujte o zapojení posluchačů  otevřete diskusi, vyzvěte k brainstormingu, ptejte se posluchačů  naplánujte zařazení přestávky každých 50 minut ……………………………………………….. 159


… časté chyby řečníků / prezentérů :

 Nezájem řečníka o posluchače – malý nebo žádný kontakt s auditoriem magický účinek má pouţití jména posluchače (ať už příjmení nebo jenom části) na auditorium  Předčítání projevu z poznámek bez vlastního komentáře  Pohrávání si s ukazovátkem, fixem nebo ovladačem  Nedbalý zevnějšek nebo upravování si části oděvu při prezentaci

160

Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5 tel. +420 841 133 166 [email protected]

www.vsem.cz

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ PODNIKU

Recommend Documents