PERILAKU PEKERJA DAN KINERJA ORGANISASI

PERILAKU PEKERJA DAN KINERJA ORGANISASI Faisal Afiff

ika kita mengikuti wacana kepsikologian, maka tingkah laku manusia (TL) lazimnya

akan

diinterpretasikan

sebagai

fungsi

dari

Individu (I) dan lingkungannya (L), TL = f. (I + L). Rumusan demikian secara amat jelas memperlihatkan bahwa terbentuknya perilaku seseorang akan sangat dipengaruhi, di samping oleh faktor pembawaan (nature), yang telah melekat dalam diri individu semenjak lahir, juga oleh faktor lingkungan (nurture), terutama lingkaran komunitas keseharian yang ada di hadapan dirinya. Dengan demikian, suatu upaya telaahan mengenai perilaku pekerja berpedoman

pada

rumusan

tersebut

-

tentunya

akan

mencakup

pembahasan di seputar analisis interaksional perpaduan antara kapasitas kecerdasan, kepribadian, dan bakat yang dimiliki oleh para pekerja - baik yang

masih

mengendap

(potential

ability)

ataupun

yang

telah

teraktualisasikan (actual ability) - dengan setting situasi sosial dan kondisi fisik lingkungan organisasi di tempat mereka bekerja, baik di sektor bisnis maupun publik. Dalam

proses

interaksionalnya

tersebut,

melalui

serangkaian

perangkat persepsinya, individu akan senantiasa mencoba untuk menerima, menyaring, mencerna, merekonstruksi dan menyempurnakan beragam informasi (stimulus) yang diterima dari lingkungannya, baik yang berasal dari lingkungan-kulturalnya maupun lingkungan-pekerjaannya, dengan mengikuti tiga tahapan proses selektif kognitifnya, yakni penyusunan kode (encoding), penyimpanan informasi (storage), dan pengingatan kembali (retrieval). Artinya, perilaku individu itu sendiri, baik yang tampak (overt-behavior) ataupun yang tersembunyi (covert-behavior), pada hakekatnya merupakan resultante (respons)

Jurnal Universitas Paramadina Vol.1 No. 3, Mei 2002: 233-244

Jurnal Universitas Paramadina, Vol. 1 No. 3, Mei 2002: 233-244

individu dengan lingkungannya, dimana individu mempengaruhi individu lainnya, individu mempengaruhi lingkungan, dan lingkungan mempengaruhi individu.

Psikodinamika Interaksional Pekerja Berkaitan dengan lingkungan perusahaan, maka interaksi yang terbentuk di antara para pekerja, lazimnya akan cenderung mengarah pada dua pola berinteraksi, yakni: tipe bersahaja dan tipe bersandiwara. Jika suasana kerja yang ada di organisasi mengesankan saling keterbukaan,

saling

menghargai

gagasan

yang

dilontarkan,

saling

memberikan pengakuan tulus atas prestasi masing-masing orang, saling memberikan dukungan bagi pengembangan karir pekerja; maka pada umumnya pola interaksi yang terbentuk akan mengarah pada iklim tingkah laku kerja yang bersahaja, alamiah, sebagaimana apa adanya. Berbeda halnya, jika suasana kerja yang dirasakan karyawan penuh ketertutupan, saling menjatuhkan, saling menonjolkan prestasi diri sendiri dan mengecilkan prestasi orang lain; maka boleh dikatakan dan hampir dapat dipastikan bahwa pola interaksi yang terjalin di lingkungan organisasi seperti itu akan mengarah pada terciptanya iklim perilaku kerja yang penuh bersandiwara, saling bersiasat serba berpura-pura. Berdasarkan pengamatan pribadi selaku pengamat manajemen yang sering kali bersentuhan dengan keluhan yang berkenaan dengan permasalahan ringkihnya kualitas sumberdaya manusia; ternyata realitas empiris di banyak organisasi di Indonesia menggambarkan kecenderungan semakin menebalnya pola interaksi sesama pekerja yang lebih berorientasi dan masih didominasi oleh kebiasaan buruk untuk saling bersiasat. Hal demikian terjadi, karena kurangnya perhatian dari pimpinan terhadap pekerja yang menjadi bawahannya, sehingga muncul kesan bahwa organisasi hanya bernafsu mengeksploitasi tenaga para pekerjanya saja, tanpa mau mempedulikan kebutuhan mereka. Di samping itu, minimnya perhatian tadi, hasil tindakan interaksi saling holistikpilih dankasih sirkuler sesama masih direcoki pula oleh dari hadirnya (like antara and dislike)

234

Faisal Afiff “Perilaku Pekerja dan Kinerja Organisasi”

antara atasan terhadap bawahannya, semata-mata atas dasar kesamaan etnikal, eksklusivitas profesi atau pun ketertarikan seksual; yang kemudian semakin menyuburkan lahan ketidakpuasan afeksional, menyeret turn-over pegawai yang tinggi serta menumbuhkan bibit percikan sikap negatif terhadap organisasi. Kesemuanya ini semakin mengentalkan tercetaknya pola interaksi saling bersandiwara - menjadi bagian dari kepribadian kolektifnya - sebagai suatu gaya hidup (life style) baru, yang juga menyimbolkan pemberontakan terselubung dari ketidakberdayaan kolektif para pekerja kita. Sebagai catatan tambahan, misalnya saja patut pula kita perhatikan ilustrasi fenomena interaksional antara pembantu rumah tangga dengan majikannya

di

tengah

keluarga,

terutama

saat

pulangnya

secara

berbondong-bondong para pembantu rumah tangga kita ke kampung halamannya

pada

momen

Hari

Raya

Idul

Fitri.

Analisis

psikologi

(fenomenologi) terhadap hal tersebut menyiratkan adanya upaya siasat bawah sadar para pembantu rumah tangga tadi untuk bersama-sama melakukan

pemberontakan-eksistensial

sesaat,

secara

kolektif

dan

terselubung, atas segenap perlakuan kolektif para majikan mereka yang dirasakan kurang berkenan terhadap dirinya, selama masa kepatuhan mereka bekerja. Ternyata, suasana bulan puasa dan tradisi saling maafmemafkan yang ada pada saat berlebaran, merupakan topeng (persona) ideal yang akan semakin menyempurnakan dan menyemarakan pagelaran kolosal sandiwara kolektif para pembantu rumah tangga ini, untuk bersiasat demi kepuasan sesaat, dalam mengukuhkan eksistensi mereka di belantara kota; yang nampaknya luput dari observasi kita selaku kepala keluarga. Selanjutnya, ketika seorang pekerja berhadapan dengan atasannya, maka pada umumnya mereka akan merasa dirinya sebagai individu yang lemah, yang membutuhkan nafkah bagi keberlangsungan kehidupan diri maupun keluarganya. Oleh karenanya adalah merupakan kewajaran jika kemudian ia menjadi merasa ketergantungan pada atasannya tersebut, apalagi jika dikaitkan dengan masih lemahnya perlindungan hukum terhadap

235


hak-hak pekerja ini; yang tentunya akan semakin menyuburkan perasaan ketidakberdayaan, ketidakpercayaan, dan bahkan ketidakpastian terhadap masa depan perjalanan karirnya di organisasi tempat mereka bekerja. Dalam situasi yang serba ‘di bawah angin’ dan ketertekanan, tidaklah mengherankan jika muncul dinamika pola berinteraksi – sebagai upaya para pekerja dalam mengembangkan mekanisme pertahanan psikologis dirinya (defence mechanism) - untuk saling bersiasat, saling curiga mencurigai, saling mengawasi, dan saling mengingkari kesalahan antar sesama pekerja. Cepat atau lambat, dalam pola interaksi seperti ini, yang banyak dijumpai di berbagai organisasi di Indonesia (BUMN, Perusahaan Swasta, bahkan Perusahaan Asing), tentu saja mampu menggoyahkan tumbuhnya sendisendi

kerjasama

konseptual

maupun

operasional

yang

sehat

dan

bermartabat di antara sesama pekerjanya, yang sangat dibutuhkan bagi keajegan dan kemajuan organisasi. Dalam situasi demikian, kerjasama yang terjalin selama ini, antar para karyawan itu, sesungguhnya lebih bersifat semu, sehingga tidak mungkin mampu melahirkan sinergi produktivitas dan kreativitas yang bulat dan menyeluruh. Kerjasama yang terjalin dalam atmosfir kepura-puraan hanya akan berujung menghabiskan energi saja, karena energi psikis yang tersedia justru dihambur-hamburkan terkuras tanpa bekas untuk sekedar menamengi saling kepura-puraannya tadi. Tidak jarang kita saksikan ‘sandiwara’rapat di organisasi yang berpurapura mengambil keputusan-keputusan penting namun di kemudian hari tak pernah serius dijalankan, kepura-puraan mengkampanyekan misi dan visi organisasi yang sedemikian glamornya sehingga tak mungkin mampu direalisasikan, ataupun janji-janji manis dari manajemen perusahaan yang setelah diutarakan cepat menguap kembali untuk kemudian dilupakan. Halhal demikian, jika terus menerus dibiarkan berkelanjutan, maka tanpa disadari akan menggiring semakin kendurnya genggaman rasa tanggung jawab kolektif pekerja, yang diiringi pula dengan lunturnya semangat rasa

236


Bagan sederhana di bawah ini mungkin dapat mengilustrasikan kaitan sebab-akibat dari pola interaksi bersandiwara, sebagai berikut: Penyebab

Akibat

Ketidakberdayaan

Kepura-puraan

Sikap Negatif

Ketidaknyamanan

Egosentris

Isolatif Saling curiga Ekspresi terkekang Pemborosan energi psikis

Lain halnya dengan suasana di belahan dunia Barat, yang situasi lingkungan ketenagakerjaanya boleh dikatakan sudah berada ‘di atas angin’ dan terasa cukup menyenangkan, karena pada umumnya organisasi dikelola secara sangat profesional, hukum perburuhan berjalan secara baik dan dapat diandalkan, juga serikat pekerjanya memiliki posisi tawar yang meyakinkan. Sehingga wajarlah jika tercipta pola interaksi pekerja di lingkungan organisasi secara bersahaja. Jarang sekali dijumpai sesama pekerja yang saling beradu lihai bersiasat. Kerja sama pengelolaan organisasi yang terjalin pun nampak sedemikian kompak dan harmonisnya. Muncul kesadaran kolektif, bahwa bersiasat itu lebih proporsional jika ditujukan pada lingkungan eksternal organisasi, baik lingkungan makro maupun mikro. Ke dalam lingkungan internal organisasi, para pekerja umumnya membangun ikatan batin kesetiakawanan yang kuat, keterbukaan, dan saling bekerjasama secara positif agar melahirkan dampak sinergis yang teramat luar biasa, dan produktivitas kerja yang mencengangkan. Maka tak heranlah kita, tatkala sejarah pun mencatat, tumbuh kembangnya perusahaan di dunia Barat, bak cendawan di musim hujan; yang diiringi pula dengan meluas pesatnya riset maupun eksperimen demi mewujudkan impian bagi penemuan-penemuan terbaru dan original di segala bidang kehidupan, yang menorehkan kepemilikan kecintaan terhadap perusahaan tempat mereka berkarya. kemajuandan peradaban.

237


Sebagai bahan perbandingan, dapat pula kembali diilustrasikan di sini bagan sederhana kaitan sebab-akibat dari pola interaksi bersahaja, sebagai berikut: Penyebab

Akibat

Kepastian

Keterbukaan

Wawasan

Kerjasama

Kepercayaan

Kebersamaan

Akal sehat

Kenyamanan Kebebasan berekspresi Penghematan energi psikis

Sayangnya,

di

masyarakat

belahan

dunia

Timur,

termasuk

Indonesia, terbetik anggapan bahwa kemajuan organisasi di dunia Barat tercipta berkat anugerah melekatnya tingkat kecerdasan

mereka yang

teramat luar biasa. Namun jika mengacu pada pandangan teoritikal psikologik, maka rata-rata ukuran kecerdasan potensial manusia (O-IQ), di belahan bumi manapun, Timur atau Barat, dianggap tidak memiliki perbedaan yang signifikan. Ketimpangan yang mencolok mungkin justru terletak pada berkembangnya tingkat kecerdasan aktual (IQ) yang lebih terasah di sana, dikarenakan manusia di dunia Barat telah terbiasa bekerja dengan konsentrasi penuh, fokus, berorientasi ke masa depan, dan memegang teguh komitmen profesi, serta bersahaja dalam berinteraksi, tanpa perlu berpura-pura, bersandiwara, berakting di setiap saat dan tempat.

Tipologi Perilaku Pekerja Untuk pekerja

ini,

lebih Mc

mudah

memahami

Gregor, seorang peneliti

tingkah

laku

para

psikologi telah mencoba

memformulasikan profil perilaku pekerja ke dalam dua teori dasar, yang kemudian dikenal dengan sebutan Teori X dan Teori Y, sebagai berikut:

238


Dalam

pandangan

predisposisi perilaku

teori

X,

manusia

diasumsikan

memiliki

negatif terhadap pekerjaan. Artinya, dalam diri

manusia itu senantiasa akan bertengger perasaan malas bekerja, sehingga oleh karenanya individu harus senantiasa dipacu dan dipicu untuk mau bekerja, dan diberikan sanksi jika melalaikannya. Di samping itu, manusia memiliki pula kecenderungan untuk menghindari diri dari beban tanggung jawab tertentu, sehinga mereka ini patut senantiasa dikangkangi dengan berbagai

aturan,

perintah

dan

segudang

keharusan

lainnya

untuk

menjalankan kewajiban-kewajibannya. Di samping itu, manusia pada dasarnya merupakan makhluk yang lebih gandrung akan kepastian ketimbang petualangan.

2. Teori Y Dalam

pandangan

teori

Y,

manusia

diasumsikan

memiliki

kecenderungan predisposisi berperilaku positif terhadap pekerjaannya. Manusia adalah mahluk yang menyukai kerja keras, sama seperti kesukaan mereka untuk berekreasi, sehingga pemberian sanksi ataupun pengendalian yang ketat, bukanlah prioritas utama dalam upaya memacu ataupun memicu prestasi kerjanya. Manusia yang merasa bahwa pekerjaan yang tengah ditekuninya adalah pekerjaan yang ia sukai dan sesuai dengan harapan masa depannya, dengan sendirinya akan menuntun dirinya untuk bekerja keras, dan serta merta berusaha meningkatkan prestasinya, berikut keberaniannya dalam memikul tanggung jawab.

Bagi para pekerja yang

dikaruniai bakat yang besar, seringkali akan nampak lebih menonjol ketrampilannya untuk mengatasi berbagai permasalahan pelik yang sekonyong-konyong mencuat tatkala ia tengah menyelesaikan pekerjaannya itu.

Uraian teoritikal X dan Y di atas, hanyalah berfungsi sebagai acuan praktikal dalam upaya kita memahami tipologi perilaku pekerja; karena pada 1. Teori X dasarnya tidak ada manusia yang dapat secara

239


dalam salah satu tipe tersebut. Patut dipahami, bahwa corak perilaku manusia yang unik, akan senantiasa bergerak diantara wilayah X dan Y, dan oleh karenanya penggolongan tipe perilaku pekerja lebih ditekankan pada dominasi pembobotan prosentase perbandingan antara kriteria X dan Y.

Perilaku Solutif Salah satu hal terpenting yang perlu kita pahami secara lebih spesifik lagi adalah mengenai pola perilaku pekerja dalam memecahkan berbagai permasalahan yang mereka jumpai di lingkungan perusahaan tempat mereka bekerja. Untuk sementara dapat kiranya dirinci di sini, beberapa kecenderungan tipe perilaku pekerja ketika berupaya

mencari

solusi

dari

berbagai

problematika

mereka tengah keseharian

di

organisasi, sebagai berikut:

TIPE

PERILAKU SOLUTIF

Tipe 1

Kesalahan dilimpahkan kepada rekan kerjanya; dan ia acuh tak acuh berdiam diri saja (pasif).

Tipe 2

Kesalahan dilimpahkan kepada rekan kerjanya; namun ia berikhtiar mencari solusinya.

Tipe 3

Kesalahan dilimpahkan kepada rekan kerjanya; selanjutnya ia berikhtiar tanpa kenal lelah (aktif) mengupayakan solusinya.

Tipe 4

Pekerja menerima kesalahan tetapi acuh tak acuh berdiam diri saja (pasif).

Tipe 5

Pekerja menerima kesalahan dan berikhtiar mencari solusinya.

Tipe 6

Pekerja menerima kesalahan dan berikhtiar tanpa kenal lelah (aktif) mengupayakan solusinya.

Tipe 7

Pekerja menganggap kesalahan adalah takdir dan acuh tak acuh berdiam diri saja (pasif).

Tipe 8

Pekerja menganggap kesalahan adalah takdir, namun berikhtiar mencari solusinya.

Tipe 9

Pekerja menganggap kesalahan adalah takdir dan berikhtiar tanpa kenal lelah (aktif) mengupayakan solusinya.

menyeluruh dimasukkan ke

240


Patut dicermati di sini, bahwa respon yang diperlihatkan seorang pekerja, bisa saja berbeda-beda tergantung dari jenis permasalahan yang tengah dihadapinya dan pengalaman masa lalunya. Namun yang dapat dijadikan pedoman bagi kita adalah totalitas prosentasenya, tipe mana perilaku yang paling dominan muncul ke permukaan, sehingga dapat segera terlihat benang merah pola kecenderungan perilaku sang pekerja. Melalui serangkaian observasi rutin dan berkesinambungan terhadap respon pekerja dalam menanggapi permasalahan-permasalahan aktual organisasi, bolehlah dikatakan merupakan cara yang cukup handal dan akurat untuk menilai tingkah laku pekerja; dikarenakan dalam menghadapi situasi sulit lah gambaran realitas perilaku pekerja yang natural dapat terpantau secara kasat mata.

Perilaku Agresif Secara khusus, fenomena agresifitas pekerja era reformasi di Indonesia saat ini, sebagaimana yang sering terlihat melalui aksi unjuk rasa di berbagai organisasi, perlu rasanya ditinjau lebih jauh lagi. Semenjak tumbangnya komunitas Orde Baru, yang dikenal lebih mengedepankan pendekatan represif dalam mengatasi konflik-konflik dalam organisasi - sehingga membuat para pekerja serba takut mengemukakan aspirasinya - maka bersamaan dengan itu terjadi pula perubahan perilaku komunitas pekerja kita, yang semula pasif menjadi lebih agresif. Jika di masa Orde Baru, banyak organisasi akan segera meminta bantuan aparat keamanan untuk meredam agresivitas pekerjanya melalui pendekatan koersif; maka kini langkah seperti itu agak terasa sulit untuk dilakukan, mengingat iklim berdemokrasi tengah tumbuh subur di Tanah Air. Cara lain yang nampaknya tengah dieksperimenkan dan dirasakan lebih memadai untuk meredam meningkatnya agresifitas pekerja yang semakin marak di era reformasi ini, adalah dengan berupaya membangun dialog kultural secara rutin antara pimpinan organisasi bersama pemimpin informal pekerja untuk urun

241


langkah eksploratif-solutif dalam upaya kolektif memecahkan beragam permasalahan yang ada di hadapan mereka. Tanpa upaya demikian, dikhawatirkan dari hari ke hari akan terjadi kesenjangan persepsi yang semakin melebar, yang semata-mata lahir dari benturan kultural antara budaya-agraris (yang merupakan latar belakang kehidupan sebagian besar karyawan), dengan budaya-industri (yang memayungi bentuk fondasi fisikarsitektural, mekanisme teknologi dan sistem manajerial); sebagai sumber pemicu

konflik

yang

menghantar

memuncaknya

eskalasi

dorongan

agresivitas komunitas pekerja akhir-akhir ini. Perbedaan itu terletak pada penekanan nilai-nilai unggulan yang berseberangan antara kedua kultur tersebut,

dimana

kultur

agraris

lebih

mengedepankan

nilai afiliatif-

komunalisme-etnikal, sedangkan kultur industri lebih mengagungkan nilai prestatif-individualisme-rasional.

Kinerja Perusahaan Di berbagai forum seminar, baik nasional, regional maupun internasional acapkali muncul keluhan dan nada sumbang dari pihak asing, yang pada intinya menyatakan bahwa kinerja perusahaan di Indonesia, dapatlah dikatakan tergolong sangat mengecewakan. Secara

jujur,

kritikan

seperti

itu

memang

dapat

dirasakan

kebenarannya di lubuk hati nurani kita. Tidaklah mengherankan dan merupakan kewajaran jika terjadi fenomena demikian, karena masih minimnya pengetahuan maupun pemahaman kita terhadap dimensi kejiwaan perilaku pekerja. Akibatnya, di berbagai organisasi semakin bertumpuk ribuan kesalahan pendekatab dalam mengatasi kasus-kasus kepsikologian yang berkenaan dengan tingkah laku pekerja; yang pada akhirnya menganggu dan menghambat tingkat produktivitas kerja. Era reformasi dan globalisasi, adalah sebuah episode yang memberi warna baru bagi tren zaman sekarang, dan manusia Indonesia, baik pengusaha, pimpinan, pekerja -rembug bermusyawarah membahas berbagai

242


menemukan kembali

jati diri eksistensinya yang lebih relevan. Jika kita

masih tetap saja terpaku di masa lalu, terfiksasi pada suatu periode zaman yang sedemikiannya mengagung-agungkan pembangunan ekonomi yang menetes ke bawah (trickle down effect) dan proteksi berlebihan terhadap sang pemilik organisasi, maka itu berarti kita tengah menggali lubang kubur sendiri, melawan deru sang waktu, menentang sejarah zaman, terisolasi oleh kepongahan sendiri mengabaikan eksistensi pekerja, merintis jalan bagi keruntuhan organisasi karena ditinggalkan oleh para pekerja terbaiknya yang hengkang ke lahan masa depan yang lebih menjanjikan.

Penutup Sehebat dan semutakhir apapun konstruksi fisik maupun sistem manajemen organisasi, namun akhirnya manusia jualah yang harus mengoperasikannya. Oleh karenanya, tak dapat dipungkiri lagi bahwa optimalisasi kinerja suatu organisasi sangat bergantung pada pola dinamika perilaku kolektif pekerjanya. Uraian ini lahir terdorong pengalaman pribadi selaku akademisi, yang senantiasa tergerak melakukan observasi lapangan di seputar perilaku pekerja kita, manusia Indonesia yang multidimensional. Tidak berarti paparan singkat demikian secara otomatis mampu menumbuhkan rincian penghayatan mendalam mengenai tingkah laku manusia, terutama perilaku para pekerja, secara holistik-komprehensif. Namun diharapkan, paling tidak dapat membangkitkan setitik inspirasi mengenai pentingnya memahami perilaku pekerja demi perbaikan kinerja organisasi,

mengukir prestasi

sembari pula mengais rejeki. Walau bagaimanapun, perilaku manusia tetap menyisakan misteri.

,

serta anggota keluarga, juga tengah

berkristal serta berproses menjadi sesuatu yang baru, yakni berupaya

243


Daftar Pustaka Anthony, William P.; Perrewe, Pamela L. 1996. Strategic Human Resource Management. New York: The Dryden Press Campbell, Joseph. 1976. The Portable JUNG, USA: Penguin Books De Bono, Edward. 1986. Tactics, The Art & Science of Success, Fontana/Collins Dressler, Gary. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Prenhallindo Dubrin J. Andrew. Personal and Human Resources Management, California: Kent Publishing Company, A Division of Wodsworth, Inc. George, Manning; Curits, Kent. 1988. Performance Managing for Excellence. Ohio: South-Western Publishing Co. Hilgard, E. R. 1981. Introduction To Psychology, New York: Harcourt Jovanovich Kussriyanto, Bambang. 1986. Meningkatkan Produktivitas Karyawan. Jakarta: LPPM, PT. Pustaka Binaman Pressindo Sjafri, Mangkuprawira Tb. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Jakarta: Penerbit Ghalia Indonesia. Stephen, Robbin. 1995. Teori Organisasi Struktur, Desain dan Aplikasi. Jakarta: Arcan Warren, Brown; Moberg, Dennis J. 1980. Organization Theory and Management. A Macro Approach. USA: John Wiley & Sons, Inc. Wayne, Mondy R; Robert M. Noe III. 1993. Human Resource Management. 5th Ed. USA: Allyn and Bacon. Werther, William B; Davis, Keith. 1996. Human Resources and Personnel Management. New York: Irwin McGraw-Hill

244


245

PERILAKU PEKERJA DAN KINERJA ORGANISASI

Recommend Documents