Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja pada Departemen Logistics and Marine Operations Dengan Metode Balanced Scorecard dan Analytic Network Process

Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja pada Departemen Logistics and Marine Operations Dengan Metode Balanced Scorecard dan Analytic Network Process Tatria Ariesta1, Yadrifil2 Jurusan Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Indonesia, Depok 16424 Email: [email protected], [email protected] Abstrak Sistem pengukuran kinerja harus secara efektif dapat dimonitor melalui KPI sebagai matriks pengukurannya. BSC merupakan sistem pengukuran kinerja yang melalui strategy mapnya dapat mengidentifikasi hubungan antar sasaran strategis yang ada di dalamnya dengan finansial sebagai goal akhir. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk memperoleh KPI pada Departemen LMO sebagai rantai pasok di CNOOC SES Ltd. yang telah menerapkan BSC. Selanjutnya dicari keterkaitan antar KPI dan strategic objective dengan menggunakan metode ANP, sehingga dapat dicari pula Strategic objective yang paling berpengaruh. Hasil yang didapat yaitu terdapat 5 KPI baru untuk BSC LMO. Komputasi ANP menunjukkan bahwa improve inventory management merupakan strategic objective yang paling besar pengaruhnya terhadap strategic objective lainnya. Kata Kunci: Rantai Pasok, Key Performance Indicator, Balanced Scorecard, Analytic Network Process (ANP), Industri Minyak dan Gas Abstract Performance measurement system should effectively be monitored through KPIs as a measurement matrix. BSC is a performance measurement system through it’s strategy map can see the strategic objective relations in it with financial as final goal. The purpose of this study is to obtain KPIs LMO in LMO Department as supply chain at CNOOC SES Ltd. that has implemented the BSC. Subsequently sought inter-relation between strategic objectives and KPIs using ANP method, so that can be searched also the most influential strategic objective. The result is there are 5 new KPIs for BSC LMO. ANP computation shows that improve inventory management is a strategic objective the greatest influence on other strategic objectives. Key words: Supply Chain, Key Performance Indicator, Balanced Scorecard, Analytic Network Process (ANP), Oil and Gas Industry 1. Pendahuluan Minyak dan gas (migas) merupakan jantung dari pasar energi primer yang paling banyak diproduksi sekaligus dikonsumsi di dunia maupun di Indonesia. Namun di sisi lain, pencapaian produksi minyak di Indonesia setiap tahunnya mengalami penurunan. Hal ini terbukti bahwa prestasi secara finasial dari industri minyak tidak dibarengi dengan perbaikan produktivitas dan efektivitas pada aspek non-finansial. Untuk memperbaiki kinerja pada aspek non-finansial dan mempertahankan kinerja finansial, ada langkah-langkah strategis yang

Perancangan Sistem ..., Tatria Ariesta, FT UI, 2013

dapat dilakukan oleh CNOOC SES Ltd. sebagai salah satu perusahaan yang bergerak di sector hulu migas, yaitu melalui peningkatan proses pengawasan dan evaluasi pada supply chain. Kinerja perusahaan sebenarnya tergantung pada kinerja supply chainkarena nilai yang dirasakan oleh pelanggan merupakan hasil dari kinerja supply chain-nya [1]. CNOOC SES Ltd. melalui kinerja supply chain-nya yang terdapat pada Departemen Logistics and Marine Operations (LMO) telah memiliki sistem pengukuran kinerja dalam skema Balanced Scorecard yang sebenarnya dapat mengevaluasi kinerja departemen dari aspek finansial dan non-finansial. Namun selama hampir 5 tahun menggunakan sistem pengukuran kinerja ini, selalu terjadi banyak perubahan pada Key Performance Indicator (KPI) setiap tahunnya. Hal ini tentunya menentang fungsi dari sistem pengukuran kinerja itu sendiri karena jika indikator penilaian terus berubah, maka proses evaluasi dengan membandingkan kinerja dari tahun ke tahun akan sulit dilakukan. Selain itu pada strategy map yang dibuat, keterkaitan atau korelasi yang ada baru sampai pada tingkat perspektif. Belum terlihatnya hubungan antar KPI maupun antar sasaran strategisnya (strategic objective) yang sebenarnya sangat berguna bagi manajer untuk membuat keputusan yang strategis. Penelitian mengenai penerapan BSC pada supply chain telah banyak dilakukan oleh peneliti seperti Brewer dan Speh (2000) serta Bhagwat dan Sharma (2007). Penerapan BSC pada supply chain di minyak juga pernah dilakukan oleh Varma dan Deshmukh (2009). Namun dari sekian banyak penelitian tersebut pembobotan terhadap indikator yang ada sering kali menggunakan metode yang mengabaikan saling keterkaitan antar strategic objective dan KPI-KPInya, seperti metode AHP. Hal tersebut tidak mencerminkan konsep strategy map dari BSC, oleh karena itu perlu metode pembobotan lain yang memperhatikan saling keterkaitan antara ukuran kinerja satu dengan yang lain. Untuk itu dalam penelitian ini juga menggunakan metode Analytic Network Process (ANP). Dari penelitian ini didapatkan KPI mana yang akan menjadi indikator pengukur performa Departemen LMO. Selanjutnya dari KPI dan strategic objective yang ada akan dilakukan pemetaan hubungan dengan metode yang dapat memperlihatkan keterkaitan antar elemen dalam BSC serta diperoleh strategic objective yang paling banyak mempengaruhi elemen lain.

2. Tinjauan Pustaka Supply Chain Management (SCM) adalah pengintegrasian aktivitas-aktivitas melalui peningkatan hubungan kerjasama organisasi, pengefektifan proses bisnis, dan berbagai informasi di supply chain untuk memperoleh keunggulan bersaing yang berkelanjutan [2].


Supply Chain Management pada sektor hulu migas merupakan kegiatan yang mendukung upaya eksploitasi minyak dan gas. Hubungan supply chain pada industri minyak dan gas digambarkan sebagai berikut. EXPLORATION

PRODUCTION

REFINING

CONSUMER

MARKETING

Gambar 1 Hubungan Supply Chain Industri Minyak dan Gas [3] Sistem pengukuran kinerja secara historis berkembang sebagai cara untuk memonitor dan menjaga kontrol organisasi, yang merupakan proses untuk memastikan bahwa organisasi mengikuti strategi yang membawa pada tercapainya tujuan secara keseluruhan [4], termasuk pada SCM. Balanced Scorecard (BSC) merupakan sistem pengukuran kinerja yang paling banyak diimplementasikan dibanding sistem pengukuran kinerja lainnya [5]. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisinis dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan (financial), pelanggan (customer), proses bisnis dalam perusahaan (internal business process), dan proses pembelajaran dan pertumbuhan (learning & growth). Melalui mekanisme sebab akibat (cause and effect), perspektif keuangan menjadi tolak ukur utama (lag indicator) yang dijelaskan oleh tolak ukur operasional pada tiga perspektif lainnya sebagai driver (lead indicator). Dalam merancang sistem pengukuran kinerja dengan model BSC akan dihasilkan tiga hal, yaitu strategic objective, Key Performance Indicator (KPI), dan strategy map. Strategic objective menggambarkan bagaimana perusahaan harus menjalankan operasionalnya agar dapat mencapai tujuan perusahaan. Sedangkan KPI merupakan ukuran kinerja yang dapat diukur dan mampu merepresentasikan strategic objective yang hendak dicapai. Strategy map memperlihatkan hubungan sebab akibat dari strategic objective yang diawali dari strategic objective pada perspektif learning & growth sampai ke strategic objective pada perspektif financial. Metode Analytic Network Process (ANP) pertama kali ditemukan pada tahun 1975 [6] oleh Thomas L. Saaty, yang juga merupakan penemu dari Metode Analytical Hierarchy Process (AHP). Metode ANP merupakan pengembangan dari Metode AHP, sehingga kompleksitasnya lebih tinggi dibandingkan AHP. Metode ANP mampu memperbaiki


kelemahan AHP berupa kemampuan mengakomodasi keterkaitan antar kriteria atau alternatif [7]. Analytic Network Process merupakan metode penilaian multi kriteria untuk strukturisasi keputusan dan analisis yang memiliki kemampuan untuk mengukur konsistensi dari penilaian dan fleksibilitas pada pilihan dalam level subkriteria [8]. Analytic Network Process (ANP) memiliki struktur umpan balik yang lebih terlihat seperti network dari pada hirarki.Hal tersebut yang membedakan antara ANP dengan AHP. Ketika struktur tersebut tidak memiliki umpan balik, maka struktur ANP akan seperti AHP, sehingga dapat dikatakan bahwa AHP merupakan bagian kecil dari ANP. Analytic Network Process (ANP) memiliki tiga konsep dasar, yaitu dekomposisi, penilaian komparasi, dan sintesis dari prioritas.Dekomposisi adalah tahapan dimana masalah dimodelkan ke dalam kerangka ANP. Dekomposisi menjelaskan bahwa penerapan ANP ditujukan untuk menstrukturkan masalah yang kompleks menjadi lebih jelas dalam jaringan cluster, kriteria, subkriteria, dan seterusnya. Konsep comparative judgement (penilaian komparasi) berarti bahwa pada ANP, pengambilan keputusan harus diawali dengan membuat perbandingan kepentingan antara dua pasang elemen yang berhubungan dengan menggunakan skala.Nilai dari perbandingan ini selanjutnya dijadikan dasar dalam emnghitung nilai atau bobot dari elemen-elemen tersebut. Penilaian komparasi dimulai dengan membandingakan secara berpasangan dalam konteks pengaruh yang diberikan terhadap kriteria control (parent element). Kelebihan ANP yaitu dapat memperhitungkan kriteria yang bersifat tangible dan intangible, mengijinkan adanya hubungan saling bergantung antar elemen, serta sangat berguna untuk mempertimbangkan kriteria yang bersifat kualitatif dan kuantitatif serta hubungan antar kriteria yang bersifat nonlinear [9]. 3. Metodologi Penelitian Penelitian ini dilakukan melalui 2 tahap yaitu proses perumusan BSC yang dilanjutkan dengan pemetaan hubungan elemen dalam BSC dengan menggunakan ANP. Strategic objective yang digunakan pada penelitian ini merupakan strategic objective yang telah ada pada Departemen LMO. Setelah itu peneliti mengajukan beberapa key performance indicator (KPI) dalam kerangka Balanced Scorecard berdasarkan penerjemahan terhadap strategic objective dari Departemen LMO. Pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan hasil kuesioner yang diisi oleh para ahli di departemen terkait. Melalui


kuesioner dapat diketahui KPI mana saja yang telah diajukan yang masuk ke dalam KPI BSC Departemen LMO. Terdapat 4 tahapan untuk melakukan pemetaan hubungan dan menentukan bobot pengaruh dengan menggunakan Metode ANP. Pertama yaitu mengkonstruksi model. Untuk mengkonstruksi model pada ANP dengan Software Super Decision dibutuhkan peta pengaruh antar KPI yang didapat melalui kuesioner. Dari hasil kuesioner tersebut dapat dilanjutkan tahap berikutnya yaitu membuat matriks perbandingan yang juga didapat melalui hasil kuesioner. Kuesioner yang diisi oleh responden merupakan kuesioner perbandingan berpasangan. Hasil kuesioner ini harus dilihat tingkat konsistensinya dengan menghitung rasio konsistensi pada tahap selanjutnya. Pada tahap terakhir peneliti menghitung supermatriks yang terdiri dari tiga yaitu unweighted supermatrix, weighted supermatrix, dan limit matrix. Strategy map dari BSC Departemen LMO dapat dibuat ketika telah diketahui hubungan antara KPI dan strategic objective. Strategy map memberikan sajian visual dari strategic objective dan saling keterkaitan dari strategic objective tersebut didalam meningkatkan kinerja organisasi. Dengan adanya strategy map, para manajer dengan mudah melakukan evaluasi apakah berhasil atau gagal strategi yang dipilih. 4. Hasil dan Pembahasan Pada tabel di bawah dapat dilihat bahwa LMO telah memiliki 11 sasaran strategis atau strategic objective yang 7 di antaranya merupakan strategic objective pada perspektif internal business process. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja LMO secara keseluruhan terfokus pada pengoptimalan dan peningkatan pada bisnis proses mereka. Pada umunya memang bisnis proses yang baik akan berdampak pada finansial yang baik serta berujung pada kepuasan pelanggan (customer) maupun stakeholders. Tabel 1 Strategic Objective LMO

FINANCIAL STAKEHOLDERS

Optimized Budget Utilization Excellent Logistic Services Excellent QHSE Implementation INTERNAL BUSINESS PROCESS Ensure reliable off-shore transportation Improve Warehouse Management Improve Inventory management Improve SCM Planning Improve Program Execution Improve QHSE Implementation Improve Crude Inventory Management Enhance Organization Capital LEARNING AND GROWTH Enhance Human Capital Perancangan Sistem ..., Tatria Ariesta, FT UI, 2013

Key performance indicator (KPI) yang akan diajukan ke dalam kerangka Balanced Scorecard berdasarkan penerjemahan terhadap strategic objective dari Departemen LMO. Key performance indicator tersebut harus sesuai dengan kriteria SMART. Yakni scietific (spesifik), measureable (terukur), achievable (bisa dicapai/realistis), reliable (bisa dipercaya), time bound (target waktu). Key performance indicator yang diajukan berasal dari jurnal, KPIlibrary, PTK007, dan tentunya KPI yang telah ada pada BSC LMO. Penetapan KPI dilakukan dengan menyebarkan kuesioner. Penilaian yang diberikan oleh para responden akan dirata-ratakan menggunakan geometric mean (geomean). Untuk KPI dengan hasil geomean kurang dari 3,5 akan dieliminasi karena nilai dianggap tidak relevan oleh responden untuk menjadi indikator pengukuran kinerja LMO. Namun setelah dikalkulasi, KPI memiliki hasil geomean lebih dari 3,5 berjumlah lebih dari 30. Sehingga KPI yang dianggap penting untuk dimasukkan ke dalam Balanced Scorecard adalah 30 KPI dengan nilai geomean tertinggi. Tiga puluh merupakan batas maksimal dari KPI yang diperbolehkan ada pada Balanced Scorecard di CNOOC SES Ltd. dan sistem pengukuran kinerja pada umumnya. Karena terlalu banyak KPI akan menjadikan sistem pengukuran kinerja tersebut tidak efektif. Tabel 2 Perbandingan KPI yang ada dengan KPI hasil Kuesioner Strategic Objective F1. Optimized Budget Utilization S1. Excellent Logistic Services

S2. Excellent QHSE Implementation

P1. Ensure reliable off-shore transportation

P2. Improve Warehouse Management P3. Improve Inventory management

KPI (Before) F1.1. Lifting Cost (KPI - in 000 USD) F1.2. % Cost Recovery S1.1. LMO Services Index S1.2. Stock-out Ratio S2.1. No. of fatality S2.2. Recordable Incident Rate (RIR) S2.3. No. of property damage > 1,000,000 RMB S2.4. No. of reportable oil spills > 10bbls S2.5. PROPER Rating P1.1. Boat-hours wait on AHTS & Supply Boat P1.2. % timely crew change P1.3. % timely regular maintenance P1.4. % timely HSD fuel supply P1.5. % timely crew boat availability P2.1. % of timely complete material delivery P2.2. Amount of major discrepancy of materials P2.3. % stock-take schedule compliance P3.1. Deadstock and Surplus Value

P4.1. % of BSW P4.2. % timely loading as per ALD P4.3. % fulfillment of commited lay time loading P5.1. % Timely and completed APP P5. Improve SCM Planning P5.2. % of procurement request outside APP P6. Improve Program Execution P6.1. % otobos execution of work program P7.1. % Timely VQHSE-MS Implementation P7.2. % timely IIR close out P7. Improve QHSE Behaviour P7.3. % timely QHSE Audit close out P7.4. % inspection program completed P7.5. No of trainee participate in QHSE training L1. Enhance Organizatiton CapitalL1.1. % of incompetent employee P4. Improve Crude Inventory Management

KPI (After) F1.1. % Cost Recovery F1.2. % Budget Deviation S1.1. LMO Services Index S1.2. Stock-out Ratio S2.1. No. of fatality S2.2. Recordable Incident Rate (RIR) S2.3. No. of property damage > 1,000,000 RMB S2.4. No. of reportable oil spills > 10bbls S2.5. PROPER Rating P1.1. Boat-hours wait on AHTS & Supply Boat P1.2. % timely crew change P1.3. % timely regular maintenance P1.4. % timely HSD fuel supply P1.5. % timely crew boat availability P2.1. % of timely complete material delivery P2.2. Amount of major discrepancy of materials P3.1. Inventory Value P3.2. Inventory Service level P4.1. % of BSW P4.2. % timely loading as per ALD P4.3. % fulfillment of commited lay time loading P5.1. % Timely and completed APP P5.2. % of Bridging Contract P6.1. % otobos execution of work program P7.1. % Timely VQHSE-MS Implementation P7.2. % timely IIR close out P7.3. % timely QHSE Audit close out P7.4. % inspection program completed P7.5. No of trainee participate in QHSE training L1.1. Organization climate index


Dari tabel di atas dapat dilihat terjadi perubahan beberapa KPI dari yang sudah ada pada BSC LMO dengan hasil dari penelitian. Terdapat 5 KPI lama yang dianggap tidak terlalu penting untuk dijadikan indikator performa LMO. Namun terdapat 5 KPI baru yang diajukan pada penelitian ini yang masuk ke dalam BSC LMO. Pada kolom paling kanan merupakan KPI-KPI hasil dari penelitian. Indikator yang diberikan tanda biru merupakan KPI yang diajukan dan sebelumnya bukan termasuk KPI BSC LMO. Namun secara jumlah baik global maupun perspektif, KPI hasil dari penelitian sama dengan KPI yang telah ada. Untuk membuat model ANP, diperlukan kriteria (strategic objective) dan subkriteria (KPI) yang telah didapatkan sebelumnya dan selanjutnya akan dinilai bobot pengaruhnya. Setelah itu dilakukan identifikasi hubungan antar subkriteria (KPI). Untuk mengidentifikasi hubungan antar KPI, disebarkanlah kuesioner dengan responden yang sama seperti pada kuesioner sebelumnya. Kuesioner ini bertujuan untuk menentukan ada atau tidaknya pengaruh setiap subkriteria (yang selanjutnya akan disebut KPI) pada KPI lainnya.

Gambar 2 Model ANP Hubungan Pengaruh antar KPI Terdapat sebuah model yang dibuat pada Software Super Decision yaitu yang terdapat pada gambar di atas. Pada gambar tersebut struktur model yang terbentuk adalah general network. Pada teorinya, struktur pada perspektif Balanced Scorecard berjenis holarki, namun karena pada penelitian ini hubungan yang dilihat pada level strategic objective dan KPI, maka struktur yang terbentuk merupakan general network. Struktur ini terdiri dari beberapa cluster yang di dalamnya terdiri dari beberapa elemen. Hubungan yang terjadi pada cluster terjadi


karena adanya hubungan antar elemen. Elemen-elemen homogen yaitu KPI dikelompokkan ke dalam cluster (strategic objective) yang sama. Terdapat tiga supermatrix yang dibentuk, yaitu unweighted supermatrix, weighted supermatrix, dan limit matrix. Hasil akhir dari ketiga supermatrix ini akan menghasilkan bobot globel yang dapat dilihat pada Tabel 3. Pada unweighted supermatrix, terdapat dua hal yang bisa dilihat, yaitu ada atau tidaknya interaksi pengaruh antar KPI dan seberapa besar pengaruh tersebut. Seperti telah dijelaskan pada dasar teori sebelumnya, nilai yang ada pada unweighted supermatrix akan berjumlah 1 pada setiap cluster. Tabel 3 Urutan Bobot Pengaruh KPI KPI Bobot Global % timely & completed APP 0.134773 Inventory service level 0.129242 Organization climate index 0.128752 Inventory value 0.12474 % otobos execution of work program 0.086179 Boat-hours wait on AHTS & supplt boat 0.062129 % timely HSD fuel supply 0.057735 Stock-out ratio 0.051854 % of timely complete material delivery 0.049323 % timely regular maintenance 0.037281 LMO services index 0.032731 % of bridging contract 0.027567 % amount of major discrepancy of material 0.02329 % of crew boat availability 0.018099 % timely crew change 0.012176 % fulfillment of committed lay time 0.010127 % timely loading as per ALD 0.008423 RIR 0.001268 % of BSW 0.001143 No. of reportable oil spills 0.00091 No. of trainee participate QHSE training 0.000748 No. of fatality 0.000655 % timely VQHSEMS implementation 0.000214 % inspection program completed 0.000204 No. of property damage 0.000176 % timely QHSE audit close-out 0.000172 % timely IIR close-out 0.000088 % budget deviation 0 % cost recovery 0 PROPER rating 0

Weighted supermatrix merupakan hasil kali dari nilai unweighted supermatrix terhadap bobot pengaruh cluster yang terdapat pada cluster matrix. Perbandingan nilai pengaruh suatu KPI terhadap KPI lainnya pada weighted supermatrix tidaklah berbeda dengan unweighted supermatrix, karena pada weighted supermatrix nilai pengaruh tersebut dikalikan dengan


bobot yang sama pada tiap cluster-nya. Dari weighted supermatrix ini dapat dilihat KPI mana yang paling berpengaruh terhadap suatu KPI. Nilai dari limit matrix merupakan nilai bobot pengaruh elemen-elemen pada model. Pada model ANP nilai limit matrix diartikan sebagai bobot pengaruh KPI. Dapat dilihat pada diagram batang yang ada di Gambar 3 di bawah bahwa strategic objective ‘improve inventory management’ memiliki bobot pengaruh yang terbesar terhadap performa Departemen LMO yaitu sebesar 25 %. Jika dilihat lagi KPI yang paling besar bobotnya pada strategic objective ini adalah inventory servicel level yang memiliki bobot pengaruh terbesar kedua secara global, sedangkan KPI lainnya yang terdapat pada strategi objective ini yaitu inventory value merupakan KPI dengan bobot pengaruh terbesar keempat. Strategic objective ‘ensure reliable offshore transport’ dan ‘improve SCM planning’ secara berturut-turut menempati posisi kedua dan ketiga. Untuk ensure reliable offshore transport, KPI yang paling besar bobotnya yaitu boat-hours wait on AHTS & supplt boat yang mencapai 33,15% dari bobot cluster. Dan pada improve SCM planning, KPI yang memiliki bobot terbesar yaitu% timely & completed APP yang juga merupakan KPI dengan bobot pengaruh tertinggi terhadap keseluruhan (global).

Gambar 3 Perbandingan Bobot Pengaruh Strategic Objective


Hasil pemetaan melalui Kuesioner 2 yang mengidentifikasikan hubungan antara KPI melahirkan hubungan antara strategic objective yang KPInya memiliki keterkaitan. Hal ini dapat dijadikan dasar pembuatan strategy map yang dapat dilihat pada lampiran. Seperti yang telah dibahas pada tinjauan pustaka, fungsi dari strategy map adalah untuk memberikan sajian visual dari strategic objective dan saling keterkaitan dari strategic objective tersebut didalam meningkatkan kinerja organisasi. Dari strategy map pada Balanced Scorecard Departemen LMO dapat lilihat strategic objective mana yang paling banyak mempengaruhi strategic objective lainnya. Strategic objective “improve inventory management” memang tidak terlalu banyak dipengaruhi oleh strategic objective lainnya, bahkan oleh enhance organization capital sebagai strategic objective dari learning and growth. Tapi berdasarkan panah yang ada strategic objective ini memiliki pengaruh yang cukup banyak ke strategic objective lainnya. Dan jika dilihat melalui komputasi menggunakan ANP, strategic objective ini menunjukkan bobot pengaruh yang paling tinggi yaitu melebihi 25%. Sebagai lag indikator, strategic objective ini juga cukup memiliki pengaruh yang besar terhadap KPI dan strategic objective yang ada pada perspektif financial sebagai lead indicator atau tujuan teratas dalam strategy map. Sehingga dengan meningkatkan fokus kinerja pada improve inventory management serta KPI yang ada di dalamnya, maka hal ini akan sangat membantu manajemen LMO di dalam meningkatkan kinerja organisasi. Namun hal ini tidak berarti melepaskan fokus terhadap strategic objective maupun KPI lainnya. 5. Kesimpulan Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa terdapat 30 Key Performance Indicator (KPI) sebagai sistem matriks untuk mengukur kinerja Departemen LMO. Ada 5 KPI baru yang masuk ke dalam BSC yaitu % budget deviation, inventory value, inventory service level, % of bridging contract, dan organization climate index. Hasil pemetaan hubungan dan komputasi dengan ANP menunjukkan strategic objective improve inventory management memiliki panah pengaruh paling banyak dan bobot pengaruh tertinggi terhadap strategic objective lain dengan KPI yang ada di dalamnya yaitu inventory service level dan inventory value. Sebagai rekomendasi untuk perusahaan, maka diharapkan hasil yang telah diperoleh dari penelitian ini dapat digunakan untuk peningkatan performa Departemen LMO sehingga terwujudnya supply chain minyak dan gas bumi yang lebih efektif bagi perusahaan.


Daftar Acuan [1] Varma, Siddharth dan Deshmukh, S.G. (2009). Evaluation Petroleum Supply chain Performance: Overcoming Shortcomings of Balanced Scorecard. Global Journal of Plexible Systems Management Vol. 10, No. 4, pp 11-22. [2] Hanfield, R. B. dan Nicholas, Jr,.E. L (2002). Supply Chain Redesign: Transforming Supply Chains into Integrated Value Systems. United States od America: Prentice Hall. [3] Chima, Christoper (2007). Supply-Chain Management Issues In The Oil And Gas Industry. Journal of Business & Economics Research. [4] Amaratungga, Dilanthi, et. al. (2001). Process Improvement Through Performance Measurement: The Balanced Scorecard Methodology. Work Study Vol. 50. No. 5. P: 179. [5] Neely, A. (1999). The performance Measurement Revolution: Why, Now, and What Next?.Internasional Journal of Operations and Production Management.Vol. 10, No. 2. [6] Saaty, Thoomas L. (1999). Fundamentals of The Analytical Network Process. University of Pittsburgh, Pittsburgh, PA 15260, USA. [7] Saaty, Thoomas L. (2008). The Analytical Network Process. University of Pittsburgh, Pittsburgh, PA 15260, USA. [8] Isik, Z., Dikmen, I. dan Bisgonus, M.T. (2007). Using ANP for Performance Measurement in Construction. RICS. [9] Ravi, V., et al. (2005). Analyzing Alternatives in Reverse Logistic for End of Life Computers: ANP and Balanced Scorecard Approach. Elsevier, vol. 48, p: 340-341.


Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja pada Departemen Logistics and Marine Operations Dengan Metode Balanced Scorecard dan Analytic Network Process

Recommend Documents