PERAN MODAL INSANI, CORPORATE VALUE DAN GOOD CORPORATE GOVERNANCE MELALUI KINERJA KARYAWAN TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN DI PTPN VII LAMPUNG
HUSEN SUTISNA
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2015
PERNYATAAN MENGENAI TESIS DAN SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA
Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis berjudul Peran Modal Insani, Corporate Value dan Good Corporate Governance melalui Kinerja Karyawan terhadap Kinerja Perusahaan di PTPN VII Lampung adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir tesis ini. Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor. Bogor, Februari 2015
Husen Sutisna NIM H251120131
RINGKASAN HUSEN SUTISNA. Peran Modal insani, Corporate Value dan Good Corporate Governance Melalui Kinerja Karyawan terhadap Kinerja Perusahaan di PTPN VII Lampung. Dibimbing oleh AIDA VITAYALA S. HUBEIS dan MUHAMMAD SYAMSUN.
Perubahan yang terjadi dalam lingkungan bisnis menyebabkan berbagai perusahaan terus berusaha memperbaiki strategi bisnisnya, bertujuan agar bisa bertahan dan mempunyai keunggulan bersaing. Puncak perubahan tersebut dengan dimulainya era bisnis pada era informasi dan era pengetahuan. Pada era ini strategi bisnis yang dipandang cocok diantaranya penerapan sistem pengembagan SDM berbasiskan human capital dan pengelolaan perusahaan berbasiskan nilainilai (corporate value) dan good corporate governance (GCG). PT Perkebunan Nusantara VII sebagai perusahaan BUMN bidang agribisnis berupaya menerapkan sitem tersebut. Penelitian ini bertujuan mengkaji bagaimana hubungan antara human capital, corporate value dan good corporate governance (GCG) serta kaitannya terhadap kinerja karyawan dan kinerja perusahaan. Populasi penelitian ini adalah karyawan kantor pusat PTPN VII sebanyak 400 orang. Jumlah contoh yang ditetapkan sebanyak 120 responden. Teknik penarikan contoh yang digunakan adalah non probability sampling dengan teknik quota sampling. Metode pengolahan dan analisis data menggunakan Analisis struktural equation modeling-partial least squares (SEM-PLS), pengolahan data mengunakan sofware smartPLS. Hasil penelitian ini menunjukan bahwa implementasi human capital yang dilakukan oleh perusahaan berperan positif terhadap peningkatan kenerja karyawan. Implementasi dan internalisasi corporate value terhadap karyawan berperan posititif terhadap peningkatan kinerja karyawan. Peningkatan kinerja karyawan berperan positif meningkatakan kinerja perusahaan. Implementasi prinsip-prinsip GCG dapat meningkatkan kinerja perusahaan, tapi tidak dapat memberikan pengaruh dalam peningkatan kinerja karyawan. Keyword: corporate value, good corporate governance, kinerja karyawan, kinerja perusahaan, modal insani.
SUMMARY HUSEN SUTISNA. The Role of Human Capital, Corporate Values and Good Corporate Governance through the Employee Performance in the Company Performance at PTPN VII in Lampung. Supervised by AIDA VITAYALA S. HUBEIS and MUHAMMAD SYAMSUN. Changes in business environment lead various companies to continue to strive to improve their business strategies in order to survive and have a competitive advantage. The peak changes occurred with the coming of business era in the era of information and science. In this era, business strategies that are considered suitable, among others, the application of human resource development system based on human capital and company management based on corporate values and good corporate governance (GCG). PTPN VII as stateowned enterprise in agribusiness has tried to implement the system. This study aimed to examine the relationship between modal insani, corporate values and GCG and their relation to the performances of the employees and the company. The population of this research as many as 400 people consisted of the employees of PTPN VII head office, but the number of the samples set was 120 respondents. The sampling technique used was non-probability sampling with quota sampling technique. The methods of processing and analyzing the data was structural equation modeling analysis-partial least squares (SEM-PLS), and the data processing used software smartPLS. The results indicated that the implementation of human capital by the company contributed positively to the increase of the employee performance. The implementation and internalization of corporate values to the employees positively contributed to the improvement of the employee performance. The increased employee performance played a positive role in improving the company performance. The implementation of corporate governance principles could improve the performance of the company, but did not play a great role in improving employee performance. Keyword: company performance, corporate values, employee performance, good corporate governance, human capital.
© Hak Cipta Milik IPB, Tahun 2015 Hak Cipta Dilindungi Undang-Undang Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebutkan sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik, atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan IPB Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis ini dalam bentuk apa pun tanpa izin IPB
PERAN MODAL INSANI, CORPORATE VALUE DAN GOOD CORPORATE GOVERNANCE MELALUI KINERJA KARYAWAN TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN DI PTPN VII LAMPUNG
HUSEN SUTISNA
Tesis Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Sains pada Program Studi Ilmu Manajemen
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2015
Penguji Luar Komisi pada Ujian Tesis : Prof Dr Ir M. Syamsul Maarif, MEng
Judul
Nama NIM
: Peran Modal insani, Corporate Value dan Good Corporate Governance Melalui Kinerja Karyawan terhadap Kinerja Perusahaan di PTPN VII Lampung. : Husen Sutisna : H251120131
Disetujui : Komisi Pembimbing
Prof Dr Ir Aida Vitayala S. Hubeis Ketua
Dr Ir Muhammad Syamsun, MSc Anggota
Ketua Program Studi Ilmu Manajemen Program Pascasarjana
Dekan Sekolah Pascasarjana
Dr Ir Abdul Kohar Irwanto, MSc
Dr Ir Dahrul Syah, MScAgr
Tanggal Ujian: 21 November 2014
Tanggal Lulus:
PRAKATA Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas segala karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Mei 2014 ini ialah Manajemen Sumber Daya Manusia, dengan judul Peran Modal Insani, Corporate Value dan Good Corporate Governance melalui Kinerja Karyawan terhadap Kinerja Perusahaan di PTPN VII Lampung. Terima kasih penulis ucapkan kepada Prof Dr Ir Aida Vitayala S. Hubeis, MSc dan Dr Ir Muhammad Syamsun, M.Sc selaku dosen pembimbing, serta Prof Dr M Syamsul Maarif dan Dr Agraeini Sukmawati, selaku dosen mata kuliah MSDM yang telah banyak memberikan bekal keilmuan tentang MSDM dan Organisasi. Di samping itu, penghargaan penulis sampaikan kepada Bapak Sasmika dan Bapak Heri bagian SDM PT Perkebunan Nusantara VII yang telah banyak membantu dalam pengumpulan data penelitian. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada ayah (Anang Jaya Atmaja) dan ibu (Rohanah) atas dukungan doanya, serta istri tercinta (Andriyani) atas bantuan, kesabaran dan dukungannya selama studi di pasca sarjana IPB. Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
Bogor, Februari 2015
Husen Sutisna
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL DAFTAR GAMBAR DAFTAR LAMPIRAN 1 PENDAHULUAN Latar Belakang Rumusan Masalah Tujuan Penelitian Kegunaan Penelitian Ruang Lingkup
x x xi 1 1 3 3 3 3
2 TINJAUAN PUSTAKA Pendekatan Teoritis Modal Insani Corporate Value Good Corporate Governance Kinerja Karyawan Kinerja Perusahaan Balanced Scorecard Tinjauan Hasil Penelitian Terdahulu Struktural Equation Modeling
4 4 4 7 8 11 13 14 18 19
3
METODE Kerangka Pikir Penelitian Hipotesa Penelitian Lokasi dan Waktu Penelitian Jenis dan Sumber Data Metode Pengumpulan Data Populasi dan Contoh Penelitian Metode Pengolahan Data Kerangka Model SEM dan Definisi Operasional
22 22 25 25 26 26 26 27 27
4
HASIL DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum Perusahaan Analisis Deskripsi Responden Analisis Korelasi Deskripsi Responden Analisis Regresi Deskripsi Responden Evaluasi Partial Least Squares Evaluasi Model Pengukuran Evaluasi Model Struktural Pembahasan Analisis Hubungan antara Konstruk dengan Indikatornya Analisis Hubungan antar Konstruk Peran Modal Insani terhadap Kinerja Karyawan Peran Corporate Value terhadap Kinerja Karyawan.
29 29 29 30 32 33 36 39 41 41 50 51 53
DAFTAR ISI (Lanjutan) Peran GCG terhadap Kinerja Karyawan Peran Kinerja Karyawan terhadap Kinerja Perusahaan. Peran GCG terhadap Kinerja Perusahaan Implikasi Manajerial 5 SIMPULAN DAN SARAN DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN
54 55 55 56 58 59 64
DAFTAR TABEL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Perkembangan sumber daya manusia Pengertian modal insani menurut para ahli hasil penelitian terdahulu Perbedaan sem-pls dan sem-lisrel Data pengembalian kuesioner Persentase karakteristik responden Ringkasan hasil evaluasi model outer reflektif Nilai outer loading model reflektif Nilai AVE, akar AVE dan composite reliability dan cronbachs alpha Nilai output cross loading model reflektif Nilai korelasi variabel laten Nilai Nilai hasil penelitian dan kriteria standar evaluasi model struktural Hasil bootstrap koefesien path Nilai predictive relevance Hasil output loading factor konstruk modal insani Hasil output loading factor konstruk corporate value Hasil output loading factor konstruk GCG Hasil output loading factor konstruk kinerja karyawan Hasil output loading factor konstruk kinerja perusahaan Hasil pengujian hipotesis penelitian
5 6 18 22 26 30 36 37 38 38 39 39 40 40 40 42
44 46 48 49 51
DAFTAR GAMBAR 1 Level dari corporate culture 2 Kerangka pikir konseptual penelitian 3 Kerangka pikir operasional penelitian 4 Kerangka model penelitian 5 Komoditas dan produk yang dihasilkan PTPN VII
7 23 25 28 29
DAFTAR GAMBAR (Lanjutan) 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Nilai korelasi karakteristik responden dengan modal insani, corporate value dan kinerja karyawan Output hasil analisis regresi karakteristik responden Hasil analisis model awal Hasil analisis model akhir Model awal konstruk human apital dan indikatornya Model akhir konstruk human apital dan indikatornya Model konstruk awal corporate value dan indikatornya Model konstruk akhir corporate value dan indikatornya Model konstruk GCG dan indikatornya Model konstruk kinerja karyawan dan indikatornya Model konstruk kinerja perusahaan dan indikatornya Model hubungan antara konstruk Peran modal insani terhadap kinerja karyawan Peran corporate value terhadap kinerja karyawan Peran GCG terhadap kinerja karyawan Peran knerja karyawan terhadap GCG Peran kinerja karyawan terhadap kinerja perusahaan Peran GCG terhadap kinerja perusahaan
31 32 34 35 41 42 43 43 45 47 48 50 52 53 54 54 55 56
DAFTAR LAMPIRAN 1 2 3 4 5 6 7
Defenisi operasional penelitian Kuisioner penelitian Nilai outer loading model reflektif, model akhir Nilai outer loading model reflektif Hasil pengujian hipotesis penelitian Hubungan antar konstruk penelitian Struktur organisasi perusahaan
64 66 72 73 74 74 75
1 PENDAHULUAN Latar Belakang Perubahan yang disebabkan oleh globalisasi industri, kemajuan informasi, perkembangan teknologi dan persaingan yang ketat, menyebabkan berbagai perusahaan terus mengubah strategi dalam menjalankan bisnisnya, salah satunya perubahan pradigma bisnis dari resources based business menjadi knowledge based business, dari dominan investasi pisik (physical Assets) menjadi dominan investasi modal intelkektual (intelektual Assets,) dari seller market menjadi buyer market dan dari betuk organisasi komplek, lini serta fungsional mennjadi betuk organisasi yang lebih sederhana serta mengarah pada organisasi matrik. Awan (2013) menjelaskan hasil studi Word Bank Tahun 1995 dari 190 negara bahwa pada umumnya komposisi kekayaan physical capital 16 persen, natural capital 20 persen dan 64 persen sisanya human dan social capital. Menurut Barrett (2010) modal kultural (cultural capital) atau intangible drivers menempati porsi 60 persen hingga 85 persen, sedangkan modal finansial atau tangible drivers hanya 40-15 persen dari nilai saham. Perubahan tersebut berjalan secara bertahap dari masa kemasa, menurut Barrett (2010) setidaknya ada empat periode perubahan yang dilalui manusia dalam menjalankan aktifitas bisnisnya hingga saat ini, yaitu era agraris (agricultural age), era industri (industrial age), era informasi (information age), dan era kesadaran (consciousness age). Era Agraris manusia bertumpu pada pertanian, besarnya keuntungan tergantung pada jumlah dan kekuatan sumber daya manusia yang dimiliki serta sumber daya alam yang dikuasai, cirinya adalah penguasaan lahan pertanian atau jumlah ternak yang dimiliki. Era Industri, yang menentukan kesuksesan sebuah bisnis adalah kualitas produk yang dihasilkan, produktifitas, efisiensi, dan marketing masal, cirinya adalah kepemilikan atas mesin atau teknologi produksi dan pabrik. Era Informasi sering disebut juga sebagai era pengetahuan (knowledge era). Fokus perhatian pada era pengetahuan adalah sumber daya manusia (SDM) dan penguasaan teknologi informasi (TI), peran TI untuk mengolah data menjadi informasi dan peran SDM mengelola atau memberi arti informasi menjadi pengetahuan, kemudian pengetahuan tersebut ditransformasikan menjadi produk atau pelayanan (Purwanto 2010), dimana data merupakan fakta dan gambaran mentah, sedangkan informasi merupakan interprestasi data yang berguna (Griffin dan Ebert 2007). Sumber daya manusia dijadikan intagible assets, artinya SDM sebagai aset penting bagi perusahaan, bentuk aset tersebut berupa modal intelektual (Intellectual Capital). Modal intelektual menggambarkan kemampuan karyawan menggunakan pikirannya untuk meghasilkan ide-ide kreatif dan inovatif. Ciri utama pada era ini yaitu penguasaan informasi, pengetahuan (knowledge), pembelajaran (learning), pemberdayaan (empowerment), pertumbuhan individu (personal growth), dan kepuasan pelanggan. Tahun 2000 an didunia bisnis mulai dikenal dengan apa yang disebut sebagai Era Kesadaran (consciousness age). Perusahaan tidak bisa lagi hanya mengandalkan kekuatan intelektual SDM, tapi mulai menyadari pentingnya modal budaya (cultural capital) dalam sebuah perusahaan, ciri utamanya pembentukan
dan internalisasi nilai-nilai perusahaan (corporate value), etika (ethics), kolaborasi (collaboration) dan corporate social responsibility (CSR). Kotter dan Heskett dalam bukunya berjudul “corporate culture and performance” menyatakan bahwa perusahaan dengan budaya yang kuat mampu menghasilkan revenue empat kali lebih tinggi, memiliki kualitas tenaga kerja tujuh kali lebih baik, meraih nilai saham 12 kali lebih tinggi serta keuntungan bersih lebih dari 700 persen jika dibandingkan perusahaan dengan budaya yang lemah, sebaliknya budaya perusahaan yang lemah menimbulkan kerugian. Jim Ware dalam “investment leadership” mengatakan bahwa perusahaan dengan budaya lemah dalam jangka waktu tiga tahun saja mengalami penurunan nilai aset sebesar 80 persen dan turn over karyawan hingga 50 persen. Hasil riset tersebut semakin menunjukkan pentingnya penguatan budaya perusahaan untuk memenangkan kompetisi di consciousness age ini. Apabila sebuah perusahaan ingin bertahan, berkembang dan berhasil, maka harus segera membangun budaya perusahaan. Bisnis sektor pertanian di Indonesia juga dihadapkan pada dinamika perubahan lingkungan global dan integrasi pasar regional atau internasional terhadap pasar domestik, hal tersebut mendorong persaingan pasar yang semakin ketat dan semakin kompetitif. Pertanian indonesia supaya mampu bersaing di pasar internasional, maka perlu perbaikan secara menyeluruh mulai dari hulu (on farm) sampai hilir (off Farm), diantaranya adalah peningkatan kualitas SDM dan perbaikan manajemen organisasi perusahaan sektor pertanian. Sesuai dengan karakteristik era informasi dan era consciousness maka perbaikan kualitas SDM bisa dilakukan dengan berbasiskan modal insani, dimana SDM dianggap sebagai asset bukan lagi sebagi biaya atau beban. Perbaikan manajemen organisasi diarahkan menuju manajemen modern yang operasionalnya berbasiskan nilai-nilai (corporate value) dan dibinanya hubungan baik antar para pemegang saham dan para pelaksana dengan penerapan good corporate governance (GCG) atau sisitem tata kelola perusahaan yang baik. Perusahaan disektor pertanian yang telah dan sedang berupaya menerapkan sistim pengembagan SDM berbasiskan modal insani dan operasional perusahaan berbasiskan corporate value dan GCG salah satunya adalah PT Perkebunan Nusantara VII (Persero). Perusahaan ini bergerak dalam bidang perkebunan komoditi kelapa sawit, karet, tebu dan teh. PTPN VII (Persero) mempunyai prinsip bahwa sumber daya manusia adalah aset potensial yang harus dikelola dan dikembangkan. Optimalisasi pengelolaan sumber daya manusia dan organisasi berbasiskan Modal insani. Salah satu hasilnya PTPN VII pada Tahun 2011 mendapatkan penghargaan Indonesian Human Capital (modal insani) Study (IHCS) yang dilaksanakan Dunamis Human Capital dan Majalah Business Review. Perusahaan PTPN VII terus membangun dan berupaya menginternalisasi tata nilai (corporate value) yang dikenal dengan The Spirit of Change “ProMOSI”, merupakan singkatan dari lima nilai dasar, yaitu; produktivitas, mutu, organisasi, servis, dan inovasi. Perusahaan berkomitmen penuh untuk menerapkan prinsipprinsip tatakelola perusahaan (GCG) pada setiap aktivitas di seluruh stakeholdrs perusahaan. Perusahaan PTPN VII memiliki komitmen yang tinggi untuk meningkatkan penerapan prinsip-prinsip GCG diantaranya; transparansi, akuntabilitas, resposibiliti, independensi dan kewajaran. Manajemen berkeyakinan bahwa penerapan GCG akan mendorong perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang unggul dan nilai tambah ekonomi pemegang saham dan para stakeholder, termasuk pengurus perusahaan dan
karyawan, hal ini terbukti degan hasil penilaian GCG mendapatkan skor yang terus meningkat. Tahun 2004 skor GCG sebesar 69.66, Tahun 2005 skor GCG sebesar 79.51, Tahun 2007 skor GCG sebesar 80.18, Tahun 2010 skor GCG sebesar 82.48, Tahun 2012 skor GCG sebesar 80.18 dan Tahun 2013 skor GCG sebesar 83.17. Kinerja perusahaan Tahun 2013 dibandingkan dengan tahun sebelumnya mengalami peningkatan, hal ini terlihat dari realisasi laba bersih tahun 2013 mencapai Rp 78.6 milyar, meningkat 44.7 persen dibandingkan tahun 2012. Nilai penjualan bersih mencapai Rp 4.62 milyar, meningkat 5,9 persen dibandingkan tahun 2012 (PTPN VII 2013).
Rumusan Masalah Perubahan lingkungan mendorong perusahaan untuk terus berbenah memperbaiki sisitem pengembangan SDM dan manajemen organisasi. Pada Era informasi dan Era Consciousness, dibutuhkan pengembangan SDM berbasiskan modal insani dan pengembangan organisasi berbasiskan corporate value dan penerapan GCG. Pengembangan dan penerapan modal insani, corporate value dan GCG telah dan sedang dilakukan di PTPN VII, dari uraian diatas masalah penelitian dapat dirumuskan sebagai berikut : 1 Bagaimana peran modal insani terhadap kinerja karyawan? 2 Bagaimana peran corporate value terhadap kinerja karyawan? 3 Bagaimana peran GCG terhadap kinerja karyawan? 4 Bagaimana peran kinerja karyawan terhadap kinerja perusahaan? 5 Bagaimana peran GCG terhadap kinerja perusahaan? Tujuan Penelitian
1 2 3 4 5
Tujuan dilakukan penelitian ini adalah sebagai berikut : Menganalisis peran modal insani terhadap kinerja karyawan. Menganalisis peran corporate value terhadap kinerja karyawan. Menganalisis peran GCG terhadap kinerja karyawan. Menganalisis peran kinerja karyawan terhadap kinerja perusahaan. Menganalisis peran GCG terhadap kinerja perusahaan. Kegunaan Penelitian
Secara teoritis penelitian ini dapat memberikan sumbangan pemikiran dan konfirmasi teori-teori mengenai perkembangan terbaru ilmu MSDM, khususnya yang berkaitan dengan modal insani, corporate value dan penerapan GCG. Secara praktis penelitian ini dapat memberikan gambaran dan masukan kepada PTPN VII yang berkaitan dengan implementasi modal insani, corporate value, GCG, perbaikan kinerja karyawan dan peningkatan kinerja perusahaan. Ruang Lingkup Ruang lingkup penelitian difokuskan pada pengkajian yang berkaitan dengan peran modal insani, corporate value, GCG melalui kinerja karyawan terhadap kinerja perusahaan. Modal insani digambarkan dengan knowledge, skills, abilities, and other characteristics (KSAOs). Corporate value terkait dengan
implementasi lima nilai dasar PTPN VII, produktivitas, mutu, organisasi, servis, dan inovasi. Kinerja karyawan didasarkan pada penilaian kinerja berbasis kompetensi dengan indikator orientasi pencapaian, inisiatif, dampak dan pengaruh, orientasi pelayanan pelanggan, pemahaman antar pribadi, kesadaran organisasi, berfikir analisis, berfikir konseptual, pencarian informasi dan integritas. Implentasi prinsip-prinsip GCG digambarkan dengan transparansi, akuntabilitas, responsibilitas, independensi serta kewajaran dan kesetaraan.
2 TINJAUAN PUSTAKA
Pendekatan Teoritis Modal Insani Intelektual capital (modal intelektual) merupakan sumber daya pengetahuan yang tersedia pada perusahaan, menghasilkan aset bernilai tinggi dan memberikan manfaat ekonomi dimasa mendatang bagi perusahaan (Edvinsson dan Malone 1997). Menurut Wiliams (2001) dalam Rambe (2012) intelektual capital adalah informasi dan pengetahuan yang diaplikasikan dalam pekerjaan untuk menciptakan nilai. Intelektual capital terbentuk dari tiga unsur yaitu modal insani, social capital dan organizational capital (Baron dan Amstrong 2013). Teori dasar modal insani disampaikan oleh Theodore, W. Schultz pada Tahun 1960 yang berjudul investment in human capital di hadapan para ahli ekonomi dan pejabat yang tergabung dalam American Economic Assosiation. Hasil penelitiannya membuktikan bahwa hasil investasi modal insani melalui pendidikan dan pelatihan di Amerika Serikat lebih besar dibandingkan dengan hasil investasi phisical capital. Tahun 1981 Schultz merinci konsep ini dengan mempertimbangkan semua kemampuan manusia, baik yang bersifat bawaan atau diperoleh melalui belajar. Pemahaman terhadap modal insani akan lebih utuh jika terlebih dahulu sudah memahami proses perkembangan SDM mulai dari manajemen personalia, manajemen sumber daya mananusia (MSDM) dan manajemen sumber daya mananusia strategik (MSDMS). Perhatian terhadap SDM pada masa manajemen personalia masih kurang, SDM belum berlum diperhitungkan dalam bisnis, SDM dinilai tidak memberikan nilai tambah bagi perusahaan (Purwanto 2010). Perhatian manajem puncak terhadap SDM hanya 20 persen dan para manajer personalia umumnya hanya mendapatkan bayaran kurang lebih 70 persen dibandingkan dengan posisi yang sama di bagian pemasaran dan keuangan (Flippo 1984). Titik berat tugas manajemen personalia adalah hanya pada urusan administrasi. Perubahan teknologi yang sangat cepat dan globalisasi industri telah mengeser perhatian terhadap SDM dari kegiatan yang berkaitan dengan administrasi, seperti perekrutan pegawai staffing, coordinating dan penggajian menjadi pengembangan SDM seperti pelatihan, coaching, mentoring, rotasi jabatan dan penugasan pada proyek, mulai melihat SDM bukan hanya sebagai faktor produksi tapi sebagai manusia yang bisa dikembangkan dan punya peran
penting bagi perusahaan. Mengingat pentingnya SDM bagi perusahaan telah mendorong perubahan dari manajemen personalia menjadi manajemen sumber daya manusia (MSDM). Fungsi MSDM sebagai penyediaan staff, pengembangan SDM, kompensasi, keselamatan dan kesehatan, serta hubungan karyawan dengan buruh (Mondy 2008). Peran MSDM sangat terkait dengan strategi bagian-bagian lain dalam perusahaan, hal ini mengharuskan perusahaan untuk menyelaraskan antara strategi MSDM dengan strategi bisnis. Keterkaitan ini dijadikan dasar bagi sebagian pihak untuk merubah itilah MSDM menjadi manajemen sumber daya manusia strategik (MSDMS). Menurut Purwanto (2010) akibat adanya kesenjangan antara nilai pasar saham dengan nilai buku perusahaan yang semakin melebar, memunculkan kesadaran bahwa ada faktor intagible berpengaruh terhadap nilai perusahaan, diantaranya adalah faktor SDM, oleh karena itu muncul pandangan bahwa SDM merupakan aset perusahaan yang berharga. Kondisi ini memunculkan usulan untuk mengubah dari Manajemen SDM (HRD) menjadi Manajemen Modal insani. Tabel 1 Perkembangan sumber daya manusia Perkembangan SDM Manajemen personalia
Manajemen sumber daya manusia
Manajemen sumberdaya manusia strategik Modal insani
Karakteristik Perhatian SDM rendah, SDM tidak diperhitungkan SDM sebagai faktor produksi. Fungsi sebagai administrasi. SDM mulai di perhatikan dan dianggap penting bagi kemajuan perusahaan. Memanusiakan karyawan. Fungsi sebagai administrasi dan pengembangan. Strategi SDM di selaraskan dengan strategi bisnis. SDM sangat diperhatikan. SDM sebagai aset berharga perusahaan.
Modal insani mewakili faktor manusia dalam organisasi, yang merupakan gabungan antara intelegensia, keterampilan, dan keahlian yang memberi karakter tersendidiri pada organisasi. Unsur manusia dari organisasi adalah mereka yang mampu belajar, berubah, berinovasi dan memberikan dorongan kreatif yang jika dimotivasi dengan benar akan menjamin kelanggengan jangka panjang organisasi (Bontis 1999). Hasil penelitian Awan dan Sarfraz (2013) menjelaskan bahwa perusahaan yang berupaya terus meningkatkan skills dan abilities yang merupakan investasi modal insani dapat membantu dalam meningkatan kinerja yang lebih baik. Menurut Fitz-Enz (2000) mendeskripsikan modal insani sebagai kombinasi dari tiga faktor, yaitu; (1) karakter atau sifat yang dibawa ke pekerjaan, misalnya intelegensi, energi, sikap positif, keandalan, dan komitmen, (2) kemampuan seseorang untuk belajar, yaitu kecerdasan, imajinasi, kreatifitas dan bakat dan (3) motivasi untuk berbagi informasi dan pengetahuan, yaitu semangat tim dan orientasi tujuan. Mayo (2000) sumber daya manusia atau modal insani memiliki lima komponen yaitu individual capability, individual motivation, leadership, the organizational climate, dan workgroup effectiveness. Masing-masing komponen memiliki peranan yang berbeda dalam menciptakan modal insani perusahaan yang pada akhirnya menentukan nilai sebuah perusahaan, kelima komponen tersebut meliputi: (1) Individual capability. Knowledge/skill/experience/network; ability to
achieve results, potential for growth; and what they bring into work from other parts of their life, (2) individual motivation. Aspirations, ambitions and drive; work motivations; productivity, (3) leadership. The clarity of vision of top management and thei ability to communicate it and behave in a way that is consistent with it., (4) the organizational climate. The culture of the organization, especially in its freedom to innovate, openness, flexibility and respect for the individual. dan (5) Workgroup Effectiveness. Supportiveness, mutual respect, sharing in common goals and values. Modal insani direpresentasikan sebagai pengetahuan individu berupa skill, pengalaman, keahlian, ide, pengetahuan, kompetensi, kapabilitas dan nilai yang dimiliki karyawan (Eren dan Kocapinar 2009). Modal insani terdiri dari innovation dan creation, learning dan education, and experience dan expertise (Sharabati et al 2010). Menurut Polihart dan Moliterno (2011) konsep modal insani merupakan sumberdaya yang muncul dari knowledge, skills, abilities, and other characteristics (KSAOs) sebagai individu karyawan. Knowledge adalah apa yang seseorang ketahui atau pahami dan mempunyai keterkaitan dengan pekerjaan. Skill adalah apa yang seseorang mampu melaksanakan dalam pekerjaan. Ability (mental, physical, and psychomotor) adalah kapasitas yang dimiliki seseorang untuk mempelajari suatu keterampilan. Personal characteristics lainnya mencakup sikap, keyakinan, karakteristik kepribadian, temperamen dan tata nilai. Wright at al (2013) menjelaskan modal insani terdiri dari dimensi dan karakteristik sebagai berikut; ability, personality, skill, knowledge, affect dan behavior. Pengertian modal insani menurut para ahli sebagaimana disampaikan oleh Ployhart et al (2013) Tabel 2. Tabel 2 Pengertian modal insani menurut para ahli Penulis Becker (2002: 3) Coff and Kryscynski (2011: 1430) Crook, Todd, Combs, Woehr, and Ketchen (2011: 444) Hitt, Biermant, Shimizu, and Kochhar (2001: 14) Huselid, Jackson, and Schuler (1997: 171) Kor and Leblebici (2005: 968) Ployhart and Moliterno (2011: 127-128) Somaya, Williamson, and Lorinkova (2008: 936) Wright and McMahan (2011: 95) Youndt and Snell (2004: 338)
Pengertian Modal Insani “Modal insani refers to the knowledge, information, ideas, skills, and health of individuals.” Modal insani: “an individual’s stock of knowledge, skills, and abilities (hereafter skills).” “The term modal insani refers to the knowledge, skills and abilities (KSAs) embodied in people (Coff, 2002).” “Modal insani attributes (including education, experience, and skills) … of top managers affect firm outcomes.” “Employees’ collective knowledge, skills, and abilities.” “Firms’ strategic human resources such as professionals with specialized knowledge and expertise.” “A unit level resource that is created from the emergence of individuals’ knowledge, skills, abilities and othercharacteristics (KSAOs). “Defined broadly as the cumulative knowledge, skills, talent, and knowhow of the firm’s employees.” “At the unit level, modal insani can refer to the aggregate accumulation of individual modal insani that can be combined in a way that creates value for the unit.” “Modal insani simply refers to individual employees’ knowledge, skills, and expertise.”
Sumber : Ployhart et al (2013)
Corporate Value Era Consciousness (kesadaran) membuat perusahaan tidak bisa lagi hanya mengandalkan kekuatan intelektual dan modal insani, namun mulai menyadari pentingnya modal budaya atau cultural capital (Ginanjar, 2012). Menurut Barrett (2010) cultural capital adalah nilai yang melekat dan di program pada mental seara kolektif terkait dengan values, beliefs and behaviors dari organisasi yang mendukung hubungan dengan karyawan, pelanggan dan masyarakat.
Gambar 1 Level dari corporate culture Sumber : Daft (2010)
Culture adalah seperangkat kunci tentang nilai-nilai, asumsi-asumsi, pengertian, dan norma-norma yang merata pada anggota organisasi dan menyampaikannya pada anggota baru sebagai sesuatu yang benar dan harus dipatuhi dalam dalam pikiran, perasaan dan perbuatan (Daft 2010). Budaya perusahaan adalah filosofi dasar organisasi yang memuat keyakinan, normanorma, dan nilai-nilai bersama yang menjadi karekteristik inti tentang bagaimana melakukan sesuatu dalam organisasi. Keyakinan, norma-norma, dan nilai-nilai tersebut menjadi pegangan semua karyawan dalam melaksanakan kinerjanya (Wibowo 2011). Budaya kerja tersebut merupakan pondasi yang kuat bagi keberlansungan perusahaan dalam jangka panjang. Menurut Robbins (2006) fungsi budaya perusahaan adalah sebagai berikut: 1 Budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas, artinya budaya menciptakan perbedaan yang jelas antara suatu perusahaan dengan perusahaan yang lain. 2 Budaya memberikan indentitas bagi anggota perusahaan. 3 Budaya mempermudah timbulnya komitmen yang lebih luas dari pada kepentingan individu.
4 Budaya itu meningkatkan kemantapan sitem sosial. 5 Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu serta membentuk sikap dan perilaku karyawan. Value adalah kumpulan nilai yang diturunkan dari sesuatu yang dipercayai (ending belief) dan memberikan kekuatan bila dijalankan, nilai ini dapat difokuskan pada suatu hasil akhir dimasa depan (future end) dan tata cara (proses) untuk mengerjakan atau menyelesaikan sesuatu (Kasali 2012). Nilai merupakan keinginan efektif, kesadaran, atau keinginan yang membimbing prilaku, didalam dan diluar pekerjaan (Ivancevich at al 2006). Nilai-nilai dipegang teguh dan diyakini oleh semua karyawan dan kemudian teraplikasi dalam prilaku kolektif dan menjadi tulang punggung keberlangsungan perusahaan (Atmadja 2009). Corporate value adalah nilai-nilai penting yang dimiliki oleh perusahaan yang harus diimplementasikan dalam pekerjaan oleh semua kalangan di lingkungan perusahaan. PT Perkebunan Nusantara VII (Persero) telah menetapkan lima nilai dasar perusahaan (corporate value), disingkat dengan “ProMOSI”, yang merupakan kepanjangan dari produktivitas, mutu, organisasi, servis, dan inovasi, dalam proses internalisasi nilai-nilai tersebut digunakan semboyan the spirit of change “ProMOSI“ (PTPN VII 2012). Corporate value ditetapkan berdasarkan Surat Keputusan Direksi Nomor: 7.6/Kpts/477/20 08 tanggal 19 Desember 2008. Tata nilai ini merupakan landasan dalam membangun budaya perusahaan. Nilai-nilai tersebut diharapkan dapat menjiwai setiap sikap dan perilaku semua karyawan dalam aktivitas sehari-hari, baik sebagai pekerja maupun sebagai pribadi. Good Corporate Governance a. Sejarah Good Corporate Governance Good corporate governance (GCG) muncul akibat dari gejoak ekonomi yang terjadi di Amerika Serikat Tahun 1980 (Budiati 2012), pada saat itu banyak perusahaan yang melakukan restrukturisasi dengan menjalankan segala cara untuk merebut kendali atas perusahaan. Para pemegang saham beranggapan bahwa manajemen melakukan kesalahan dalam mengambil keputusan, untuk menjamin dan mengamankan hak-hak para pemegang saham, muncul konsep pemberdayaan komisaris sebagai salah satunya adalah penegakan GCG. Indonesia mulai mengenal GCG sejak krisis ekonomi tahun 1997 krisis yang berkepanjangan yang dinilai karena tidak dikelolanya perusahaan–perusahaan secara bertanggung jawab, serta mengabaikan regulasi dan sarat dengan praktek KKN (korupsi, kolusi, nepotisme) (Budiati 2012). Bermula dari usulan penyempurnaan peraturan pencatatan pada Bursa Efek Jakarta (sekarang Bursa Efek Indonesia/BEI) yang mengatur mengenai peraturan bagi emiten yang tercatat di BEI yang mewajibkan untuk mengangkat komisaris independen dan membentuk komite audit. Tahun 1998 GCG mulai di kenalkan pada seluruh perusahaan publik di Indonesia. Pemerintah Indonesia menandatangani nota kesepakatan (letter of intent) dengan international monetary fund (IMF) yang mendorong terciptanya iklim yang lebih kondusif bagi penerapan GCG. Pemerintah Indonesia mendirikan lembaga khusus, yaitu Komite Nasional Kebijakan
Corporate Governance (KNKCG) yang memiliki tugas pokok dalam merumuskan dan menyusun rekomendasi kebijakan nasional mengenai GCG, serta memprakarsai dan memantau perbaikan di bidang corporate governance di Indonesia. b. Defenisi GCG Good corporate governance pertama kali diperkenalkan oleh Cadbury Committee Tahun 1992 dengan definisi sebagai berikut, “A set a rules that define the relationship between shareholder, manager, creditor, government, employee and other internal and external stakeholder in respect to the right and responsibility”. The Organization for Economic Corporation and Development (OECD) mengartikan Corporate Governance adalah sistem yang dipergunakan untuk mengarahkan dan mengendalikan kegiatan perusahaan. Tata kelola perusahaan di Indonesia merupakan terjemahan dari corporate governance. Kata governance berasal dari bahasa Prancis kuno yaitu gouvernance yang berarti pengendalian (control) atau regulated dan dapat dikatakan sebagai suatu keadaan yang berada dalam kondisi yang terkendali (Subroto, 2005). Menurut Bank Dunia, GCG adalah kumpulan hukum, peraturan dan kaidah-kaidah yang wajib dipenuhi yang dapat mendorong kinerja sumber-sumber perusahaan bekerja secara efisien, menghasilkan nilai ekonomi jangka panjang yang berkesinambungan bagi para pemegang saham maupun masyarakat sekitar secara keseluruhan (Suciati 2010). Definisi GCG menurut Kemen BUMN (2012) adalah suatu proses atau struktur yang digunakan oleh BUMN untuk meningkatkan keberhasilan usaha dan akuntabilitas perusahaan guna mewujudkan nilai pemegang saham dalam jangka panjang dan tetap memperhatikan kepentingan stakeholders lainnya, berlandaskan peraturan perundangundangan dan nilai-nilai etika. Forum For Corporate Governance in Indonesia (FCGI) dalam Arifin (2005) mendefinisikan Corporate Governance sebagai perangkat aturan yang menetapkan hubungan antara pemegang saham, pengurus, pihak kreditur, pemerintah, karyawan, serta para pemegang kepentingan, intern, dan ekstern lainnya, sehubungan dengan hak-hak dan kewajiban merekan. Menurut Effendi (2009) GCG adalah suatu sistem pengendalian internal perusahaan yang memiliki tujuan utama mengelola risiko yang signifikan guna memenuhi tujuan bisnisnya melalui pengamanan aset perusahaan dan meningkatkan nilai investasi pemegang saham dalam jangka panjang. Menurut Suprayitno dan Susanty (2010) GCG pada hakekatnya merupakan struktur, sistem dan proses yang digunakan oleh organ perusahaan guna memberikan nilai tambah perusahaan yang berkesinambungan dalam jangka panjang. Struktur merupakan satu kesatuan yang terdiri dari dewan komisaris, dewan direksi, dan pihakpihak yang berkepintingan stakeholder. Sistem merupakan suatu landasan operasional yang menjadi dasar mekanisme check and balances kewenagan atas pengelolaan perusahaan yang dapat mengantisipasi peluang pengelolaan yang menyimpang. Proses merupakan cara untuk memastikan pelaksanaan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan yang baik
(transparansi, responsibilitas, akuntabilitas, indepedensi, dan keadilan) dalam menentukan tujuan dan sasaran, pencapaian, pengukuran kinerja, dan evaluasi kinerja perusahaan. c. Prinsip-Prinsip GCG Komite Nasional Kebijakan Governance (KNKG 2006) menyebut lima prinsip GCG yaitu transparansi, akuntabilitas, responsibilitas, independensi serta kewajaran dan kesetaraan. penjelasan kelima asas tersebut sebagai berikut: 1 Transparansi (Transparancy) Perusahaan dituntut mampu menyediakan informasi yang penting atau materiil dan relevan secara akurat, tepat waktu, jelas, konsisten, comparable dan mudah diakses dan dipahami oleh stakeholders karena keyakinan dan kepercayaan stakeholders terhadap perusahaan tergantung pada pengungkapan informasi tersebut. Perusahaan hendaknya menggunakan prinsip-prinsip akuntansi dan audit yang lazim digunakan dan dapat diterima secara luas dalam pengungkapan laporan keuangan. Perusahaan diharapkan mempublikasikan laporan keuangan dan informasi agar investor mudah dalam mengakses informasi yang dibutuhkan, sehingga dapat menghindari benturan kepentingan (conflict of interest). Perusahaan harus menyediakan informasi-informasi penting lainnya dan kebijakan-kebijakan perusahaan kepada stakeholders, khususnya para pemegang saham. Informasi yang disajikan oleh perusahaan harus mencerminkan keadaan yang sesungguhnya (transparency), tanpa rekayasa oleh pihak manapun. 2 Akuntabilitas (Accountability) Perusahaan dapat mempertanggung jawabkan kinerjanya secara transparan dan wajar. Prinsip ini ditujukan untuk menghindari agency problem yang muncul karena adanya perbedaan kepentingan antara pemegang saham dan direksi. Usaha yang dilakukan perusahaan untuk menjalankan prinsip ini antara lain dengan memisahkan secara jelas fungsi, hak, wewenang dan tanggungjawab masing-masing organ perusahaan, dan memastikan setiap organ perusahaan mampu melaksanakan fungsinya sesuai dengan anggaran dasar, etika bisnis dan pedoman perilaku perusahaan. Untuk meyakinkan bahwa tidak adanya penyimpangan fungsi, hak dan wewenang, maka dibentuk suatu sistem pengendalian internal (SPI) yang efektif dalam pelaksanaan pengelolaan perusahaan. Disamping itu perusahaan harus memiliki ukuran kinerja untuk semua jajaran perusahaan yang konsisten dengan sasaran usaha perusahaan, serta memiliki sistem penghargaan dan sanksi (reward and punishment system) untuk mendorong semua organ perusahaan melaksanakan tugas dan kewajiban dengan penuh tanggungjawab. 3 Responsibilitas (Responsibility) Perusahaan dituntut patuh terhadap hukum dan peraturan yang berlaku, termasuk yang berkaitan dengan pajak, hubungan industrial, perlindungan lingkungan hidup, kesehatan dan keselamatan kerja, standar penggajian, dan persaingan yang sehat. Mengingat dalam
menjalankan operasinya perusahaan seringkali menghasilkan dampak yang negatif yang harus ditanggung masyarakat, untuk ini tanggung jawab perusahaan terhadap masyarakat sangat diperlukan. Perusahaan juga diharapkan membantu peran pemerintah dalam mengurangi terjadinya kesenjangan pendapatan dan kesempatan kerja yang terjadi pada segmen masyarakat yang belum mendapatkan manfaat dari mekanisme pasar. 4 Independensi (Independency) Perusahaan dikelola secara independen, dimana perusahaan harus menghindari terjadinya dominasi oleh pihak manapun, tidak dipengaruhi oleh kepentingan tertentu, bebas dari conflict of interest dan dari segala pengaruh dan tekanan pihak manapun, sehingga dalam pengambilan keputusan dapat dilakukan secara objektif. Setiap organ perusahaan dituntut untuk melaksanakan tugas dan kewajibannya sesuai dengan yang telah ditentukan, tidak mendominasi atau melempar tanggung jawab satu sama lain sehingga kejelasan tugas dan tanggung jawab dapat terlihat. 5 Kewajaran dan Kesetaraan (Fairness) Perusahaan dalam melaksanakan kegiatannya harus senantiasa memperhatikan kepentingan pemegang saham dan stakeholders lainnya berdasarkan asas kewajaran dan kesetaraan. Dapat dipastikan semua investor membutuhkan jaminan bahwa setiap asset atau capital yang mereka tanamkan dikelola secara aman, untuk itu perusahaan dituntut untuk memberikan perlindungan terhadap seluruh kepentingan pemegang saham secara fair, termasuk kepada pemegang saham minoritas. Kinerja Karyawan a. Pengertian Kinerja Kata kinerja merupakan singkatan dari kinetika energi kerja yang padanannya dalam bahasa Inggris adalah performance, yang dalam bahasa Indonesia menjadi kata performa (Wirawan 2009). Kinerja menurut tesaurus Bahasa Indonesia berarti kemampuan, penampilan, prestasi, dan kapasitas. Menurut Scriber-Bantam English Dictionary kinerja secara etimologis berasal dari kata to perform dengan beberapa entries, yaitu : 1 Melakukan, menjalankan, melaksanakan (to do or carry of an execution). 2 Memenuhi atau melaksanakan suatu niat atau nazar (to discharge of fulfil, as now). 3 Melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab (to execute or complete an understaking). 4 Melakukan sesuatu yang diharapkan oleh seseorang atau mesin (to do what is expected of a person or machine). Kinerja sebagai suatu proses atau seperangkat proses untuk menciptakan pemahaman bersama mengenai apa yang harus dicapai dan bagaiman hal itu harus dicapai serta bagaimana mengatur orang dengan cara yang tepat, sehingga dapat meningkatkan kemungkinan dapat tercapainya tujuan (Ma’arif dan Kartika 2012). Rivai dan Basri (2005)
menyatakan pengertian dan batasan kinerja menurut beberapa ahli adalah sebagai berikut: 1 Kinerja merupakan seperangkat hasil yang dicapai dan merujuk pada tindakan pencapaian serta pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang diminta (Stolovitch and Keeps 1992). 2 Kinerja merupakan salah satu kumpulan total dari kerja yang ada pada diri pekerja (Griffin 1987). 3 Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan, untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang harus memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan ketrampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya (Hersey and Blanchard 1993). Kinerja merujuk kepada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan 4 tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik (Donelly, Gibson and Ivancevich 1994). 5 Kinerja sebagai kualitas dan kuantitas pencapaian tugas-tugas, baik yang dilakukan oleh individu, kelompok maupun perusahaan (Schermerhorn, Hunt and Osborn 1991). 6 Kinerja sebagai fungsi interaksi antara kemampuan (Ability=A), motivasi (motivation=M) dan kesempatan (Opportunity=O) atau Kinerja = ƒ(A x M x O); artinya: kinerja merupakan fungsi dari kemampuan, motivasi dan kesempatan (Robbins 1996). Menurut Mangkunegara (2005) kinerja adalah hasil kerja secara kuantitas dan kualitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Menurut Gomes et al (2005) bahwa Performance adalah catatan yang dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan selama periode waktu tertentu. Veithzal (2004) mengatakan bahwa kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. b. Penilaian Kinerja Berbasis Kompetensi Penilaian kinerja secara keseluruhan berkenaan dengan seberapa jauh karyawan telah mengerjakan tugas dan tanggung jawab yang diberikan organisasi kepadanya yang merupakan penilaian relatif kinerja karyawan saat ini dan masa lalu terhadap standar kinerja setiap karyawan (Ma’arif dan Kartika 2012). Penilaian kinerja meliputi dimensi kerja karyawan dan akuntabilitas. Manfaat penilaian kinerja untuk perbaikan kinerja, penyesuaian kompensasi, keputusan penempatan, kebutuhan pelatihan dan engembangan, perencanaan dan pengembangan karir, defisiensi proses penempatan staff, ketidakakuran informasi,kesalahan rancangan pekerjaan, keempatan kerja yang sama, tantangan-tantangan eksternal dan umpan balik SDM (Mangkuprawira 2012).
Kompetensi adalah karakteristik utama yang dimiliki oleh orang yang paling sukses dalam setiap bidang profesi yang telah membantunya untuk berhasil. Fungsi kompetensi digunakan untuk membantu organisasi menyaring dan mewawancarai kandidat, mengevaluasi karyawan, menetapkan kompensasi dan membuat keputusan yang lebih baik mengenai pelatihan, kenaikan jabatan dan penugasan. Penilaian kinerja berbasis kompetensi adalah cara organisasi mengevaluasi karyawan berdasarkan apa yang telah mereka lakukan dan bagaimana mereka melakukannya, sejak akhir periode penilaian kinerja sebelumnya (Kessler 2011). c. Indikator Penilaian Kinerja Berbasis Kompetensi Menurut Kessler (2011) standar penilaian kinerja berbasis kompensasi yang paling banyak digunakan yaitu: 1 Orientasi pencapaian 2 Inisiatif 3 Dampak dan pengaruh 4 Orientasi pelayanan pelanggan 5 Pemahaman antar pribadi 6 Kesadaran organisasi 7 Berfikir analisis 8 Berfikirkonseptual 9 Pencarian informasi 10 Integritas Kinerja Perusahaan Kinerja perusahaan merupakan indikator tingkat prestasi yang dapat dicapai dan mengacu pada standar yang ditetapkan. Menurut Ya dan Hung (2010) kinerja organisasi adalah yang dapat diselesaikan dalam jangka waktu tertentu dan relevan dengan pencapaian tujuan organisasi secara bertahap atau keseluruhan. Tingkatan prestasi atau capaian tersebut harus dapat diukur dan dan menggambarkan kondisi empirik suatu perusahaan, untuk mengetahui kinerja yang dicapai maka dilakukan penilaian kinerja. Penilaian kinerja pada perusahaan sangat diperlukan jika perusahaan ingin tetap bertahan dalam persaingan bisnis yang semakin kompetitif (Zagloel et al 2006 dan Debby 2009). Penilaian kinerja perusahaan dapat diukur dengan prespektif keuangan dan non keuangan (Wu dan Lee 2012). Perusahaan yang menggunakan penilaian kinerja perusahaan hanya dengan prespektif keuangan termasuk penilaian kerja konvensional atau tradisional, karena tidak memperhatikan prespektif non keuangan lainnya seperti seperti kualitas pelayanan, kepuasan pelanggan dan inovasi (Subagyo 2010) serta kurang mampu menjelaskan mengenai track record perusahaan serta kurang mampu membawa perusahaan kearah perubahan demi masa depan perusahaan yang lebih baik (Kaplan dan Norton 1996). Penilaian kinerja perusahaan yang baik ketika mampu menilai secara menyeluruh atau komprehenshif dengan melakukan pengukuran dari berbagai prespektif (multi prespektif), sehingga masing-masing pemangku kepentingan terpenuhi kebutuhannya (Bread 2009). Penilaian kinerja secara komprehensif akan membantu manajemen dalam mengukur sejauhmana pencapaian strategi
perusahaan yang telah ditetapkan dan membantu mengintegrasikan antara tujuan individu, kelompok, perusahaan dan semua stakeholder. Alat ukur yang bisa melakukan pengukuran tersebut adalah Balanced scorecard, alat ukur ini bukan hanya menggunakan prespektif finansial tapi juga menggunakan presfektif nonfinansial. Balanced Scorecard Balanced scorecard (BSC) untuk pertama kali dicetuskan oleh Kaplan dan Norton pada Tahun 1997 sebagai salah satu alat pengukuran kinerja pengganti pengukuran kinerja secara tradisional. Balanced scorecard merupakan gabungan dua kata, berimbang (balanced) dan kartu skor (scorecard). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor ini dapat juga digunakan untuk merencanakan skor yang hendak dicapai atau yang diwujudkan personel di masa depan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja diukur secara berimbang antara keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Menurut Cristina dan Sudana (2013) BSC cocok diimplementasikan pada semua jenis entitas bisnis karena semua entitas memerlukan sebuah sistem pengukuran yang mampu menghitung ukuran-ukuran keuangan dan juga nonkeuangan. Perspektif-perspektif yang dijabarkan dalam BSC dapat merefleksikan kebutuhan tiap-tiap pemangku kepentingan dan jika BSC diterapkan pada perusahaan, maka perusahaan bisa mengawasi atau memantau hasil yang didapatkan perusahaan dalam short term maupun long term. BSC bisa diimplementasikan pada semua organisasi bisnis yang menghasilkan produk maupun yang menghasilkan jasa. BSC bisa berhasil di implementasikan dan membawa hasil positif, hanya jika adanya budaya yang mendukung organisasi secara menyeluruh mulai dari level manajemen puncak sampai level manajemen terbawah (Abdullah et al 2013). Pendekatan balanced scorecard penekanannya pada perbaikan yang berkesinambungan (continues improvement) sebagai proses umpan balik atau tindak lanjut hasil evaluasi dan bukan hanya mencapai tujuan pengukuran atau tercapainya nilai pengukuran itu sendiri (Junaedi 2002) . Kaplan (2010) menjelaskan bahwa balanced scorecard mengalami perkembangan fungsi diantaranya untuk performance measurement, strategic objectives and strategy maps, the strategy management systemdan future opportunitie. Pandey (2005) menjelaskan berbagai alasan mengapa BSC digunakan dalam organisasi yaitu sebagai berikut : 1 BSC adalah alat komprehensif untuk memahami pelanggan dan kebutuhannya, dan kesenjangan kinerja. 2 BSC menyiapkan logika untuk menciptakan modal intangible dan inlektual dimana dengan pengukuran tradisional dalam sistem kinerja sulit dilakukan. 3 BSC mampu mengartikulasi strategi pertumbuhan menjadi keandalan bisnis yang fokus kepada upaya-upaya non finansial. 4 BSC memampukan karyawan memahami strategi dan kaitan sasaran ke dalam operasi perusahaan hari ke hari. 5 BSC memafsilitasi umpan balik kinerja dari waktu ke waktu.
Pengukuran kinerja dalam BSC dilakukan secara menyeluruh dari semua aspek bisnis, yang terdiri dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis dalam perusahaan serta proses pembelajaran dan pertumbuhan. 1 Perspektif Finansial Perspektif finansial menggambarkan posisi keuangan perusahaan pada periode tertentu dan kaitannya dengan penampilan perusahaan dimata pemegang saham, untuk mengetahui posisi finansial dilakukan berbagai analisis atau alat ukur keuangan. Tujuannya untuk mengetahui sejauhmana dampak keputusan ekonomi yang diambil terhadap kinerja keuangan perusahaan. Alat ukur tersebut diantaranya; return on investment (ROI), bauran pendapatan (revenue mix), pemanfaatan aktiva (diukur dengan asset turn over), dan berkurangnya biaya secara signifikan. Menurut Kaplan dan Norton (1996) siklus bisnis terbagi 3 tahap, yaitu: bertumbuh (growth), bertahan (sustain), dan menuai (harvest), setiap tahap dalam siklus tersebut mempunyai tujuan dan ukuran finansial yang berbeda. a. Tahap Pertumbuhan (Growth stage) Tahap ini merupakan tahap awal dalam siklus suatu bisnis. Tahap ini diharapkan suatu bisnis memiliki produk baru yang dirasa sangat potensial bagi bisnis tersebut. Pada tahap growth perlu dipertimbangkan mengenai sumber daya untuk mengembangkan produk baru dan meningkatkan layanan, membangun serta mengembangkan fasilitas yang menunjang produksi, investasi pada sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terbentuknya hubungan kerja secara menyeluruh dalam mengembangkan hubungan yang baik dengan pelanggan. Tujuan finansial pada tahap ini adalah mengukur persentase tingkat pertumbuhan pendapatan dan tingkat pertumbuhan penjualan di pasar sasaran. b. Tahap Bertahan (Sustain Stage) Aktifitas yang dilakukan pada tahap bertahan adalah melakukan investasi atau reinvestasi, tergantung tingkat pengembalian mana yang terbaik. Tahap ini tujuan finansial yang hendak dicapai adalah memperoleh keuntungan. Tolak ukur yang digunakan besarnya laba kotor (gross margin), tingkat pengembalian modal (return on capital employed) dan besarnya nilai tambah ekonomis (econimic value added. c. Tahap Menuai (harvest Stage). Pada tahap menuai perusahaan berada pada titik puncak kinerja dan sedang memanen atas apa yang dikerjakan selama ini. Perusahaan berusaha untuk mempertahankan bisnisnya, tidak lagi melakukan investasi yang lebih besar kecuali pada perbaikan dan pemeliharaan fasiliitas. Tujuan finansial dari tahap ini adalah untuk meningkatkan aliran kas dan mengurangi aliran dana. 2 Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan merupakan gambaran bagaimana pelanggan melihat organisasi dan bagaimana organisasi memandang pelanggan. Kaplan (1996) mejelaskan bahwa dari sisi perusahaan kinerja pelanggan terdiri dari pangsa pasar, tingkat perolehan konsumen, kemampuan mempertahankan
pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan, dan tingkat profitabilitas pelanggan. Ada dua kelmpok pengukuran dalam prespektif pelanggan, yaitu kelompok pengukuran inti dan kelompok pengukuran nilai pelanggan. a.
Kelompok pengukuran inti (icore measurement group). Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan, mempertahankan, memperoleh, dan merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. Kelompok pengukuran inti, dikenal lima tolak ukur yaitu: pangsa pasar, akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan), retensi pelanggan (pelanggan yang dipertahankan), kepuasan pelanggan, dan profitabilitas pelanggan. b. Kelompok pengukuran nilai pelanggan (customer value proposition). Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur nilai pasar yang dikuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa dimasuki. Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan, loyalitas, retensi, dan akuisisi pelanggan yang tinggi. Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk atau jasa yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari (1) Atribut produk atau jasa, yang meliputi; fungsi, harga, dan kualitas produk. (2) Hubungan dengan pelanggan, yang meliputi; distribusi produk kepada pelanggan, termasuk respon dari perusahaan, waktu pengiriman, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk atau jasa dari perusahaan yang bersangkutan. (3) Citra dan reputasi, yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan untuk menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan, atau membeli produk. 3 Perspektif Proses Bisnis Internal Perusahaan akan terus menerus melakukan indentifikasi proses bisnis yang baru dan berupaya menguasai dan memperaktekan dengan baik. Indikator yang biasa digunakan mencangkup produktivitas, kualitas, waktu penyerahan, waktu tunggu dan sebagainya. Indikator ini akan mengetahui apakah proses telah mengalami peningkatan, sejajar dengan benchmarks, dan atau mencapai target dan sasaran. Kaplan dan Norton (1996) membaginya proses bisnis internal dalam tiga prinsip dasar, yaitu proses inovasi, operasi dan layanan purna jual (after sales service). a. Proses inovasi, merupakan bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi, tetapi ada juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses produksi. Proses inovasi terdiri atas dua komponen, yaitu: identifikasi keinginan pelanggan, dan melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Apabila hasil inovasi dari perusahaan tidak sesuai dengan keinginan pelanggan, maka produk tidak akan mendapat tanggapan positif dari pelanggan, sehingga tidak memberi tambahan pendapatan bagi perasahaan bahkan perasahaan haras mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian dan pengembangan.
b.
Proses operasi, merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai dari saat penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. Proses operasi menekankan kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien, dan tepat waktu. Proses ini, berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar organisasi. c. Pelayanan purna jual, layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan, penggantian produk yang rusak dan yang dikembalikan serta proses pembayaran. 4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan berkaitan dengan SDM dalam hal ini karyawan dan organisasi. Bagaimana kualitas SDM bisa terus berkembang sesuai dengan tuntutan serta perubahan organisasi dan bagaimana organisasi bisa bertahan dan tumbuh sesuai dengan perubahan ekternal. Kaplan dan Norton (2001) membagi perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menjadi tiga kategori, yaitu people, system, dan organizational procedure. a. People Karyawan pada perusahaan saat ini lebih dituntut untuk dapat berpikir kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan untuk dapat memberikan usulan perbaikan, oleh sebab itu dalam pengukuran strategi perusahaan, salah satunya harus berkaitan secara spesifik dengan kemampuan pegawai, apakah perusahaan telah mencanangkan peningkatan kemampuan sumber daya yang dimiliki. Kaitannya dengan sumber daya manusia ada tiga hal yang perlu ditinjau yaitu : 1 Tingkat kepuasan karyawan, merupakan suatu prakondisi untuk meningkatkan produktivitas, kualitas pelayanan kepada konsumen, dan kecepatan bereaksi. Kepuasan karyawan menjadi hal yang penting khususnya bagi perusahaan jasa. 2 Tingkat perputaran karyawan (retensi karyawan), adalah kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya. Perusahaan yang telah melakukan investasi dalam sumber daya manusia akan sia-sia apabila tidak mempertahankan karyawannya untuk terus berada dalam perusahaannya. 3 Produktivitas karyawan, merupakan hasil dari pengaruh rata-rata peningkatan keahlian dan semangat, inovasi, perbaikan proses internal, dan tingkat kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah menghubungkan output yang dihasilkan para pekerja terhadap jumlah keseluruhan pekerja. b. System Motivasi dan ketrampilan karyawan saja tidak cukup untuk menunjang pencapaian tujuan proses pembelajaran dan bertumbuh apabila mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Karyawan di bidang operasional memerlukan informasi yang cepat, tepat waktu, dan akurat sebagai umpan balik, oleh sebab itulah karyawan membutuhkan
suatu sistem informasi yang mempunyai kualitas dan kuantitas yang memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut. c. Organizational Procedure Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Prosedur dan perbaikan rutinitas harus diluruskan karena karyawan yang sempurna dengan informasi yang melimpah tidak akan memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha apabila mereka tidak dimotivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau apabila mereka tidak diberikan kebebasan untuk mengambil keputusan bertindak. Tinjauan Hasil Penelitian Terdahulu Penelitian terdahulu sangat penting sebagai dasar pijakan dalam rangka penyusunan penelitian ini, kegunaannya adalah untuk mengetahui hasil yang telah dilakukan oleh peneliti terdahulu sekaligus sebagai bahan perbandingan dan gambaran yang dapat mendukung penelitian yang akan datang. Beberapa penelitian terdahulu yang berhubungan dengan penelitian ini antara lain dapat dilihat ada tabel 3 berikut : Tabel 3 Hasil penelitian terdahulu No 1
Nama Penulis Awan dan Sarfraz (2013)
Judul
Metode
Hasil Penelitian
The Impact of modal insani on Company performance and the mediating effect of employee’s satisfaction Intellectual Capital, Corporate Value And Corporate Governance
Analisis Regresi Liner
Investasi modal insani sangat berpengaruh psitif terhadap kinerja organisasi. Invertasi modal insani berpengaruh positif terhadap kepuasan karyawan Modal insani efficiency dan capital employed efficiency secara signifikan berkorelasi positif terhadap corporate value Modal insani dan structural capital berpengaruh terhadap kinerja perusahaan Corporate Governance berpengaruh positif terhadap Intellectual Capital Corporate governance berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan Kultur Organisasi (beliefs, norms, dan gestures) berpengaruh positif terhadap terhadap kinerja organisasi
2
Daryaee, et al (2011)
Analisis Korelasi
3
Anis (2013)
Corporate Governance-Driven to Intellectual Capital and Corporate Performance
Analisis SEMPLS
4
Uddin, Luva dan Hossian (2013)
Analisis Kulalitatif
5
Suryadi dan Rosyidi (2013)
6
Marniati. 2010
Impact of Organizational Culture on Employee Performance and Productivity Kinerja Karyawan Ditinjau Dari Analisis Faktor Budaya Perusahaan Analisis Penerapan Prinsip Good Corporate Governance (GCG) Terhadap Kinerja Karyawan
Analisis Regresi
Budaya perusahaan secara signifikan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Good corporate governance berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan
Tabel 3 Hasil penelitian terdahulu (lanjutan) No
Nama Penulis
7
Astuti, D.P (2011)
8
Sharabati et al (2010)
9
Wu, Lee dan Wang (2012)
Judul Trust an Kultur Organisasi Sebagai Penggerak Intellectual Capital Terhadap Kinerja Organisasi Intellectual capital and business performance How Intellectual Capital Affects Organizational Performance
Metode yang digunakan Menggunakan Analisis SEM
SEM-PLS
Analisis SEM
Hasil Penelitian Modal insani berpengaruh positif terhadap customer capital dan structural capital. Structural capital berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi
Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel modal intelektual dan sub variabel memiliki hubungan substantif dan signifikan dengan kinerja bisnis. Intellectual capital berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi Corporate governance berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi
Hasil penelitian terdahulu menunjukkan bahwa modal insani berpengaruh positif terhadap kepuasan karyawan dan kinerja organisasi. Corporate governance berpengaruh positif terhadap intellectual capital dan kinerja perusahaan. Budaya organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan. Penelitian ini dilakukan untuk megetahui peran modal insani terhadap kinerja karyawan, peran coporate value terhadap kinerja karyawan. Peran kinerja karyawan terhadap kinerja perusahaan. Peran GCG secara langsung terhadap kinerja perusahaan dan Peran GCG terhadap kinerja perusahaan melalui kinerja karyawan. Perbedaan antara penelitian terdahulu dengan penelitian ini yaitu; penelitian terdahulu menganalisis pengaruh modal insani terhadap kepuasan kerja karyawan dan kinerja organisasi, sedangkan penelitian ini menganalisis peran modal insani terhadap kinerja perusahaan melalui kinerja karyawan. Penelitian terdahulu menganalisis pengaruh corporate governance terhadap intellectual capital dan kinerja perusahaan, sedangkan penelitian ini menganalisis peran GCG terhadap kinerja perusahaan dan knerja karyawan. Penelitian terdahulu menganalisis hubungan budaya organisasi terhadap kinerja perusahaan, penelitian ini menganalisis peran corporate value terhadap kenerja perusahaan melalui kinerja karyawan. Struktural Equation Modeling (SEM) Analisis SEM, dapat mengetahui hubungan struktural yang diekspresikan oleh seperangkat persamaan, yang serupa dengan seperangkat persamaan regresi berganda. Persamaan ini akan menggambarkan hubungan diantara konstruk (terdiri dari variabel dependen dan independen) yang terlibat dalam sebuah analisis, hingga saat ini teknik multivariabel diklasifikasikan sebagai teknik interdependensi atau dependensi.
Struktural Equation Modeling dapat dikategorikan sebagai kombinasi yang unik dari kedua hal tersebut karena dasar dari SEM berada pada dua teknik multivariabel yang utama, yaitu analisis faktor dan analisis regresi berganda. SEM mencakup pengukuran struktur matriks covariance atau disebut juga sebagai analisis struktur covariance. Sekali model parameter-parameternya sudah diestimasi, maka model yang dihasilkan berupa matrik covariance kemudian dapat dibandingkan dengan matrik covariance yang berasal dari data empiris. Jika kedua matrik konsisten satu dengan lainnya, maka model persamaan struktural tersebut dapat dianggap sebagai eksplanasi yang dapat diterima untuk hubungan antara pengukuran-pengukuran tersebut. a. Perbedaan SEM dengan Teknik Multivariat Lainnya Menurut Efferin (2008) beberapa hal yang membedakan SEM dengan regresi biasa dan teknik multivariat lainnya, diantaranya adalah : 1 Struktural equation modeling membutuhkan lebih dari sekedar perangkat-statistik yang didasarkan atas regresi biasa dan analisis varian. Regresi biasa umumnya menspesifikan hubungan kausal antara variabelvariabel teramati, sedangkan pada model variabel laten SEM, hubungan kausal terjadi di antara variabel-variabel tidak teramati atau variabelvaribel laten. 2 Struktural equation modeling selain memberikan informasi tentang hubungan kausal simultan diantara variabel-variabelnya, juga memberikan informasi tentang muatan faktor dan kesalahan-kesalahan pengukuran. 3 Estimasi terhadap multiple interrelated dependence relationships. pada SEM sebuah variabel bebas pada satu persamaan bisa menjadi variabel terikat pada persamaan lain. b. Tahapan Struktural Equation Modeling Secara umum prosedur SEM menurut Bollen dan Long (1993) mengandung tahap-tahap berikut : 1 Spesifikasi model (model specification). Tahap ini berkaitan dengan pembentukan model awal persamaan struktural, sebelum dilakukan estimasi. Model awal ini diformulasikan berdasarkan suatu teori atau penelitian sebelumnya. 2 Identifikasi (identification). Tahap ini berkaitan dengan pengkajian tentang kemungkinan diperolehnya nilai yang unik untuk setiap parameter yang ada di dalam model dan kemungkinan persamaan simultan tidak ada solusinya. 3 Estimasi (estimation). Tahap ini berkaitan dengan estimasi terhadap model untuk menghasilkan nilai-nilai parameter dengan menuggunakan salah satu motode estimasi yang tersedia. Pemilihan motode estimasi yang digunakan seringkali ditentukan berdasarkan karakteristik dari variabel-variabel yang dianalisis. 4 Uji Kecocokan (testing fit). Tahap ini berkaitan dengan pengujian kecocokan antara model dengan data. Beberapa kriteria ukuran kecocokan atau Googness Of Fit (GOF) dapat digunakan untuk melaksanakan langkah ini.
5
Respesifikasi (respecification). Tahap ini berkaitan dengan menspesifikasikan model berdasarkan atas hasil uji kecocokan tahapan sebelumnya. c. Variabel-variabel dalam SEM 1 Variabel laten (latent variable), merupakan konsep abstrak, misalkan : perilaku, perasaan, dan motivasi. Variabel laten ini hanya dapat diamati secara tidak langsungg dan tidak sempurna melalui efek nya pada variabel teramati. Variabel laten dibedakan menjadi dua yaitu variabel eksogen dan endogen. Variabel eksogen setara dengan variabel bebas, sedangkan variabel endogen setara dengan variabel terikat. 2 Variabel teramati (manifest variable) atau variebel terukur, merupakan variabel yang dapat diamati atau dapat diukur secara empiris dan sering disebut sebagai indikator (Efferin, 2008). Variabel teramati merupakan efek atau ukuran dari variabel laten. Partial Least Square (PLS) Partila Least Square (PLS) dikembangkan pertama kali oleh Herman Wold (1982). Ada beberapa metode yang dikembangkan berkaitan dengan PLS yaitu model PLS Regression (PLS-R) dan PLS Path Modeling (PLS-SEM). PLS Path Modeling dikembangkan sebagai alternatif pemodelan persamaan struktural ( SEM) yang dasar teorinya lemah. PLS-PM berbasis varian berbeda dengan metode SEM dengan software AMOS, Lisrel, EQS menggunakan basis kovarian. Ada beberapa hal yang membedakan analisis PLS dengan model analisis SEM yang lain : 1 Data tidak harus berdistribusi normal multivariate. 2 Dapat digunakan sampel kecil. Minimal sampel >30 dapat digunakan. 3 PLS selain dapat digunakan unutk mengkonfirmasikan teori, dapat juga digunakan untuk menjelaskan ada atau tidaknya hubungan antar variabel laten. 4 Partila Least Square dapat menganalisis sekaligus konstruk yang dibentuk dengan indikator reflektif dan formatif. 5 PLS mampu mengestimasi model yang besar dan kompleks dengan ratusan variabel laten dan ribuan indikator. 6 Pemodelan dalam PLS-path modeling ada 2 model; (1) model structural (inner model) yaitu model struktural yang menghubungkan antar variabel laten. (2) model measurement (outer model yaitu model pengukuran yang menghubungkan indikator dengan variabel latennya. Model Partial Least Square Dalam PLS Path Modeling terdapat 2 model yaitu model dalam (outer model) dan (Inner model). Outer model menspesifikasi hubungan antar variabel laten dengan indikator-indikatornya atau dapat dikatakan bahwa outer model mendefinisikan bagaimana setiap indikator berhubungan dengan variabel latennya. Inner model merupakan relasi antara peubah laten atau unobserved. Model outer terdiri dari 2 macam model yaitu reflektive dan formative. model reflektive merupakan relasi dari peubah laten ke peubah indikator, Lisrel, AMOS, EQS dan beberapa program lainnya hanya dapat menggunakan indikator ini. Model formative merupakan relasi dari peubah indikator membentuk peubah
laten atau causal. Model ini hanya dapat digunakan menggunakan metodel partial leas square (PLS), smart PLS adalah program SEM yang dapat menggunakan metode ini. Tabel 4 Perbedaan SEM-PLS dan SEM-LISREL No 1 2 3
Kriteria Tujuan
4
Pendekatan Hubungan antara peubah laten dan manifest/indikatornya Peubah Laten
5
Kompleksitas model
6
Ukuran Contoh
7 8
Persyaratan teori Perlakuan missing data Identifikasi
9
SEM-PLS Berorientasi prediksi. Berbasis varian (ragam). Formatif atau reflektif.
Setiap peubah laten merupakan kombinasi linear dari peubah manifet/indikator. Sampai kompleksitas besar 100 laten dan 1000 manifest Rekomendasi berkisar 30100. Fleksibel, bebas sebaran Alogaritma NIPALAS. Dalam model rekrusif selalu teridentifikasi.
SEM-LISREL Berorientasi pendugaan parameter. Berbasis covarian (peragam) Raeflektif.
Peubah laten diduga oleh seluruh peubah manifestnya. Sampai kompleksitas sedang (kurang 100 manifest). Rekomendasi minimal berkisar 300-800. Asumsi kuat, sebaran normal. Metode kemungkinan maksimum. Bergantung pada model idealnya, lebih dari 4 manifest per laten untuk over determinasi, 3 untuk identifikasi yang sesuai.
Sumber : Ratono (2010)
3 METODE Kerangka Pikir Penelitian Kerangka Pikir Konseptual Perubahan pradigma dalam berbisnis dari resources-based business menjadi knowledge based business, dari dominasi investasi physical assets menjadi intelektual assets. Perubahan tersebut merupakan respon dan penyesuaian terhadap perubahan global, perubahan teknologi dan informasi, perubahan demografi dan perubahan kebutuhan masyarakat, tujuannya agar perusahaan tetap bisa bertahan, tubuh dan terus berkembang dengan keunggulan kompetitif yang dimiliknya. Keunggulan kompetitif yang harus dimilki oleh perusahaan di era informasi (information age) dan era kesadaran (consciousness age) adalah penguatan modal intelektual (intellectual capital), didalamnya terdiri dari modal insani, social capital dan struktur capital serta penguatan modal budaya (cultural capital) berupa nilai-nilai perusahaan (corporate value), serta adanya pedoman dalam membangun sisitem tata kelola perusahaan yang baik atau GCG.
Modal insani merupakan gabungan antara intelegensia, keterampilan, dan keahlian yang memberi karakter tersendidiri pada organisasi. Menurut Polihart dan Moliterno (2011) konsep modal insani merupakan sumber daya yang muncul dari knowledge, skills, abilities, and other characteristics (KSAOs). Knowledge adalah apa yang diketahui dan dipahami yangi berkaitan dengan pekerjaan. Skill adalah kemampuan seseorang dalam melaksanakan pekerjaan. Ability (mental, physical, and psychomotor) adalah kapasitas yang dimiliki seseorang untuk mempelajari suatu keterampilan. Personal characteristics lainnya mencakup sikap, keyakinan, karakteristik kepribadian, temperamen dan tata nilai. Wright, Coff dan Moliterno (2013) menjelaskan modal insani terdiri dari dimensi dan karakteristik sebagai berikut; ability, personality, skill, knowledge, affect dan behavior. Modal insani 1 Knowledge 2 Skills 3 Abilities 4 Other characteristics 5 learning and education 6 Innovation and creation 7 experience and expertise 8 Leadership Corporate Value : 1. Produktivitas 2. Mutu 3. Organisasi 4. Servis 5. Inovasi
Kinerja Karyawan 1. Orientasi pencapaian 2. Inisiatif 3. Dampak dan pengaruh 4. Orientasi pelayanan pelanggan 5. Pemahaman antar pribadi 6. Kesadaran organisasi 7. Berpikir analisis 8. Berpikir konseptual 9. Pencarian informasi 10. Integritas
Kinerja Perusahaan 1. Keuangan 2. Pelanggan 3. Proses bisnis Internal 4. Pembelajaran dan pertumbuhan
Good Corporate Governance : 1. Transparansi 2. Akuntabilitas 3. Responsibilitas 4. Independensi 5. Kewajaran
Gambar 2 Kerangka pikir konseptual penelitian Value adalah kumpulan nilai yang diturunkan dari sesuatu yang dipercayai dan memberikan kekuatan bila dijalankan. Nilai ini dapat difokuskan pada suatu hasil akhir dimasa depan (future end) atau tata cara (proses) untuk mengerjakan atau menyelesaikan sesuatu (Kasali 2012). Corporate Value adalah nilai-nilai penting yang dimiliki oleh perusahaan yang harus diimplementasikan oleh semua kalangan dalam lingkungan perusahaan. Good corporate governance adalah kumpulan hukum, peraturan dan kaidah-kaidah yang wajib dipenuhi yang dapat mendorong kinerja perusahaan, menghasilkan nilai ekonomi jangka panjang berkesinambungan bagi para pemegang saham maupun masyarakat sekitar secara keseluruhan (Suciati 2010). Pedoman umum GCG Indonesia Tahun 2006 yang
disusun oleh Komite Nasional Kebijakan Governance (KNKG) menetapkan lima prinsip GCG yaitu transparansi, akuntabilitas, responsibilitas, independensi serta kewajaran dan kesetaraan. Kinerja adalah hasil kerja secara kuantitas dan kualitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Penilaian kinerja berbasis kompetensi adalah cara organisasi mengevaluasi karyawan berdasarkan apa yang telah dilakukan dan bagaimana melakukannya, sejak akhir periode penilaian kinerja sebelumnya (Kessler 2011). Indikator penilaian kinerja berbasis kompetensi yang digunakan terdiri dari orientasi pencapaian, inisiatif, dampak dan pengaruh, orientasi pelayanan pelanggan, pemahaman antar pribadi, kesadaran organisasi, berpikir analisis, berpikir konseptual, pencarian informasi dan integritas. PT Perkebunan Nusantara VII telah menerapkan sistem pengembagan SDM berbasiskan modal insani, dan operasional perusahaan atas dasar corporate value dan GCG. Nilai yang dibangun dikenal dengan The Spirit of Change “ProMOSI”, yang merupakan singkatan dari lima nilai dasar, yaitu; produktivitas, mutu, organisasi, servis, dan inovasi. Berdasarkan uraian latar belakang, rumusan masalah dan tinjauan pustaka, kerangka konseptual penelitian dapat dirumuskan pada Gambar 3, yang terdiri cakupan peran modal insani dan corporate value melalui kinerja karyawan dan kinerja perusahaan terhadap proses implementasi GCG.
Kerangka Pikir Operasional PT Perkebunan Nusantara VII memiliki visi yaitu menjadi prusahaan agribisnis dan agroindustri yang tangguh dan berkarakter global. Misi yaitu (1) Menjalankan usaha agribisnis perkebunan dengan komoditas karet, teh, tebu dan kelapa sawit, (2) Mengembangkan usaha berbasis bisnis inti yang mengarah ke integrasi vertikal, (3) Menggunakan teknologi budidaya dan proses efisien dan akrab dengan lingkungan untuk menghasilkan peoduk berstandar baik untuk pasar dosmetik maupun internasional, (4) Memperhatikan kepentingan shareholders dan stakeholders khususnya pekerja mitra petani, pemasok dan mitra usaha untuk bersama-sama mewujudkan daya saring guna menumbuh kembangkan perusahaan. Tujuan Perusahaan PTPN VII yaitu; (1) melaksanakan pembangunan dan pengembangan agribisnis sektor perkebunan sesuai prinsip perusahaan yang sehat, kuat dan tumbuh dalam skala usaha yang ekonomis. (2) Menjadi perusahaan yang profitable, makmur (wealth) dan berkelanjutan (sustainable) sehingga dapat berperan lebih jauh dalam akselerasi pembangunan regional dan nasional. Proses implementasi pencapainan visi, misi dan tujuan PTPN VII dihadapkan dengan perubahan baik internal maupun ekternal, hal ini disebabkan oleh globalisasi industri, kemajuan informasi, perkembangan teknologi dan persaingan yang ketat. Perusahaan bisa bertahan dan berkelajutan ketika mampu menyesuaikan terhadap perubahan tersebut. Penyesuian terhadap perubahan yang bisa dilakukan adalah perbaikan dari aspek SDM dan manajemen organisasi, diantaranya perbaikan modal insani, corporate value, kinerja karyawan dan implementasi GCG. Perbaikan yang dilakukan tersebut, bisa meningkatkan
kinerja karyawan dan perusahaan. Kajian penelitian ini diharapkan bisa diperoleh implikasi secara manajerial dan rekomendasi perbaikan untuk perusahaan kedepannya. Kerangka pikir operasional dapat dilihat pada Gambar 3. PT Perkebunan Nusantara VII Visi, Misi dan Tujuan Perubahan Internal dan Eksternal
Manajemen Sumber Daya Manusia
Modal Insani
Manajemen Organisasi/Perusahaan
Corporate Value
Good Corporate Governance
Kinerja Karyawan Kinerja Perusahaan
Implikasi Manajerial Rekomendasi Gambar 3 Kerangka pikir operasional penelitian Hipotesa Penelitian Berdasarkan kajian berbagai teori dan permasalahan dilapangan, maka hipotesa penelitian dapat dirumuskan sebagai berikut : H1 H2 H3 H4 H5
: Modal insani berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. : Corporate value berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. : GCG berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. : Kinerja karyawan berpengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan. : GCG berpengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di PT Perkebunan Nusantara VII, berlokasi di Kota Bandar Lampung, Propinsi Lampung. Waktu penelitian pada bulan Mei sampai Juni 2014.
Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melaui wawancara dengan bagian SDM dan bagian sekretariat perusahaan, pengisian kuisioner oleh karyawan dari tingkat manajemen puncak sampai tingkat staff. Data sekunder diperoleh dari berbagai laporan perusahaan dan berbagai literatur, baik berupa buku yang memuat teoriteori, hasil penelitian terdahulu, internet, serta data-data yang disediakan oleh perusahaan yang relevan dengan teori yang dibahas. Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data sekunder diperoleh dari studi pustaka, internet, literatur dan laporan perusahaan. Pengumpulan data primer dilakukan melalui wawancara langsung dengan bagian terkait dan mengunakan atribut kuisioner yang didalamnya terdiri dari pernyataan-peryataan terkait dengan topik penelitian. Data kuisioner yang dikumpulkan menggunakan skala likert. Menurut Kinnear dalam Umar (2004) skala likert merupakan alat untuk mengukur sikap dalam suatu penelitian. Sikap disini dapat berupa pengaruh atau penolakan, penilaian, suka atau tidak suka dan kepositifan atau kenegatifan terhadap suatu objek psikologis. Skala likert dimulai dari satu sampai lima, dengan keterangan nilai sebagai berikut: Bobot nilai = 5 (sangat setuju) Bobot nilai = 4 (kurang setuju) Bobot nilai = 3 (setuju) Bobot nilai = 2 (tidak setuju) Bobot nilai = 1 (sangat tidak setuju) Populasi dan Contoh Penelitian Populasi penelitian yang digunakan adalah karyawan kantor pusat PT Perkebunan Nusantara VII dari mulai kepala bagian, kepala urusan, staff urusan dan krani kepala. Jumlah contoh yang ditetapkan sebanyak 120 responden. Teknik penarikan contoh adalah non probability sampling dengan teknik quota sampling. Jumlah kuisioner yang dibagikan sebanyak 120 buah yang dikembalikan sebanyak 90 kuisioner dan yang dapat diolah sebanyak 88 kuisioner. Rincian data pengembalian kuisioner pada Tabel 5. Tabel 5 Data pengembalian kuisioner. No Bagian 1 Tanaman 2 Hukum dan regulasi 3 Keuangan 4 Akuntansi 5 Pengkajian dan pengembagan 6 Teknologi informasi 7 Sekertariat 8 Suberdaya manusia 9 Pemasaran
Contoh 10 10 10 10 10 10 10 8 10
Metode Pengolahan Data Metode pengolahan dan analisis data pada penelitian ini menggunakan Analisis struktural equation modeling-partial least squares (SEM-PLS) dan analisis regresi linier berganda. Model SEM PLS berbasiskan varian atau ragam dan data bersifat bebas sebaran atau tidak diharuskan pada sebaran normal. PLS terdiri dari dua gugus model, yaitu model luar (outer model) dan model dalam (inner model). Inner model merupakan relasi antar eubah laten atau unobserved. Sedangkan outer model merupakan relasi antar peubah laten dengan peubah observed atau mafest atau indikator. Outer model dibagi lagi menjadi mode reflektive dan mode formative. Mode reflektive merupakan relasi dari peubah laten ke peubah indikator dan mode formative merupakan relasi daripeubah indikator membentuk peubah indikator. Kerangka Model SEM-PLS dan Definisi Operasional Model penelitian dikembangkan berdasarkan ketentuan dalam model SEM-PLS. Peubah laten terdiri dari modal insani, corporate value, kinerja karyawan, kinerja perusahaan dan prinsip GCG. Masing-masing peubah laten tersebut diukur dengan peubah manifest atau indikator. Defenisi operasional adalah pengertian secara operasional berdasarkan teori dari masing-masing indikator peubah manifest. Defenisi operasional ini akan diturunkan menjadi bahan peryataan atau pertanyaan pada kuisioner penelitian. Kuisioner dibuat sebagai alat untuk mengumpulkan data yang dinginkan. Data tersebut diolah sesuai model yang dibangun pada analisis SEM.
41
HC1
HC2
HC3
HC4
HC5
HC6
HC7
KP1
HC8
KP2
KP3
KP4
Kinerja Perusahaa n
Modal insani
GCG1 GCG2 CV1
Good Corporate Governance
Kinerja Karyawan
CV2
GCG3 GCG4 GCG5
CV3 CV4
Corvorate Value
CV5
KK1
KK2
KK3
KK4
KK5
KK6
KK7
Gambar 4 Kerangka model penelitian (SEM) *) Penjelasan pada lampiran 1.
KK8
KK9
KK10
Keterangan *: HC1 : Knowledge HC2 : Skills HC3 : Abilities HC4 : Other characteristics HC5 : learning dan education HC6 : Innovation dan creation HC7 : Experience dan expertise HC8 : Leadership CV1 : Produktivitas CV2 : Mutu CV3 : Organisasi CV4 : Servis CV5 : Inovasi KK1 : Orientasi pencapaian KK2 : Inisiatif KK3 : Dampak dan pengaruh KK4 : Orientasi pelayanan pelanggan KK5 : Pemahaman antar pribadi KK6 : Kesadaran organisasi KK7 : Berpikir analisis KK8 : Berpikirkonseptual KK9 : Pencarian informasi KK10 : Integritas KP1 : Keuangan KP2 : Pelanggan KP3 : Proses bisnis internal KP4 : Pembelajaran dan pertumbuhan GCG 1 : Transparansi GCG 2 : Akuntabilitas GCG 3 : Responsibilitas GCG 4 : Independensi GCG 5 : Kewajaran dan kesetaraan.
29
4 HASIL DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum Perusahaan PT Perkebunan Nusantara VII adalah salah satu Badan Usaha Milik Negara (BUMN) disektor pertanian, berkantor pusat di Kota Bandar Lampung, Provinsi Lampung. Perusahaan PTPN VII dibentuk berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 12 Tahun 1996 tanggal 14 Februari 1996 dan Akte Notaris Harun Kamil, SH No.40 tanggal 11 Maret 1996. Perusahaan ini tersebar di tiga propinsi, yaitu; Propinsi Lampung (10 unit usaha), Propinsi Sumatera Selatan (13 unit usaha) dan Propinsi Bengkulu (3 unit usaha). Perusahaan PTPN VII berada dibawah kementrian BUMN, kepemilikan sahamnya 100 persen dimiliki oleh pemerintah. Kedudukan tertinggi dalam perusahaan adalah Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS). Dewan Komisaris membawahi Dewan Direksi. Dewan Direksi terdiri dari Direktur Utama, Direktur Produksi, Direktur SDM dan Umum, Direktur Keuangan, Direktur Pemasaran dan Perencanaan Pengembangan. Masing-masing direktur membawahi bagian-bagian dan distrik atau wilayah. Struktur organisasi secara lengkap dapat dilihat pada Lampiran 6. Komoditas tanaman yang dihasilkan oleh PTPN VII terdiri dari tanaman karet, kelapa sawit, teh dan tebu. Produk yang dihasilkan untuk komoditas karet adalah SIR 3 C, 3L, 3WF, SIR 10 dan SIR 20 RSS I, II, III. Komoditas Kelapa sawit adalah minyak sawit, inti sawit, minyak inti sawit, bungil sawit. Komoditas tebu adalah gula dan tetes. Komoditas teh adalah MUTU I : BOP, BOFT, PF, BT, BP, DUST. MUTU II : BP-II, BT-II, PF-II,DUST-II. Pada Gambar 5.
Gambar 5 Komoditas dan produk yang dihasilkan PTPN VII Analisis Deskripsi Responden Responden yang menjadi objek penelitian ini adalah karyawan kantor pusat PTPN VII yaitu sebanyak 120 orang dari total karyawan (populasi) sebanyak 400 orang. Jumlah kuisioner yang kembali sebanyak 93 buah dan yang dapat diolah sebanyak 88 buah. Kuisioner diberikan kepada karyawan di setiap
43
bagian kantor pusat PTPN VII. Bagian-bagian tersebut diantaranya; bagian tanaman, hukum dan regulasi, keuangan, akuntansi, pengkajian dan pengembangan, teknologi informasi, sekretariat, sumber daya manusia, pemasaran, teknik dan pengolahan serta bagian umum. Dimasing-masing bagian, kuisioner diberikan secara proporsional pada tiap level jabatan, diantaranya; kepala bagian, kepala urusan, staff urusan dan krani kepala. Pemerataan penyebaran kuisioner tersebut di setiap bagian dan level jabatan diharapkan bisa memberikan gambaran tentang peran modal insani, corporate value, GCG melalui kinerja karyawan terhadap kinerja perusahaan. Data penyebaran kuisioner berdasarkan karakteristik responden pada tabel 6. Tabel 6 Persentase karakteristik responden Karakteristik Responden Jenis Laki-laki Kelamin Perempuan 20-30 31-40 Usia 41-50 >50 Tingkat SLTA Pendidikan D3 S1 S2 Masa Kerja 1-5 (Tahun) 6-10 11-15 16-20 21-25 >25
Jumlah (orang) 75 13 22 33 16 17 12 3 66 7 26 14 17 5 10 16
Persentase 85% 15%. 25% 38% 18% 19%. 13% 3% 75% 8% 30% 16% 19% 6% 11% 18%
Analisis Korelasi Deskripsi Responden Hasil analisis korelasi Gambar 6, menunjukkan bahwa jenis kelamin memiliki hubungan saling bebas dengan tingkat pendidikan, tingkat jabatan, modal insani, corporate value dan kinerja karyawan, karena semua nilai korelasi variabel tersebut memiliki nilai p-value lebih besar dari alpa (α=0.05). Hasil ini menggambarkan bahwa di kantor pusat PTPN VII, tingkat jabatan, modal insani, corporate value dan kinerja karyawan tidak ada hubungannya dengan perbedaan jenis kelamin. Usia responden memiliki hubungan negatif dengan tingkat pendidikan, karena p-value sebesar 0.022 lebih kecil dari alpa (α=0.05), dengan nilai hubungan sebesar -0.022 atau 2 persen, artinya semakin tinggi usia karyawan di kantor pusat PTPN VII cenderung memiliki tingkat pendidikan yang semakin rendah. Usia responden juga memiliki hubungan saling terikat dengan masa kerja, karena p-value sebesar nol (0) lebih kecil dari alpa (α=0.05) dan nilai hubungan tersebut sebesar 0.903 atau 90 persen, nilai tersebut menunjukkan hubungan sangat erat. Karyawan yang memiliki usia lebih tua, cenderung memiliki masa kerja lebih lama. Temuan hasil penelitian ini juga menunjukkan bahwa jabatan karyawan, modal insani, corporate value dan kinerja karyawan memiliki hubungan saling bebas dengan usia karyawan.
Tingkat pendidikan responden memiliki hubungan negatif dengan masa kerja, p-value sebesar 0.010 lebih kecil dari alpa (α=0.05) dan nilai hubungan tersebut sebesar -0.273 atau 27 persen, artinya semakin tinggi tingkat pendidikan karyawan di kantor pusat PTPN VII cenderung memiliki masa kerja yang lebih pendek, hal ini menggambarkan karyawan dengan masa kerja baru atau sedang cenderung memiliki pendidikan lebih tinggi tibandingkan dengan karyawan lama. Tingkat pendidikan responden memiliki hubungan positif dengan jabatan karyawan, p-value sebesar nol (0.000) lebih kecil dari alpa (α=0.05), nilai hubungan tersebut sebesar 0.475 atau 48 persen, artinya semakin tinggi tingkat pendidikan karyawan di kantor pusat PTPN VII cenderung memiliki jabatan yang lebih tinggi. Tingkat pendidikan responden memiliki hubungan positif dengan modal insani karyawan, p-value 0.001, lebih kecil dari alpa (α=0.05) dan nilai hubungan tersebut sebesar 0.357 atau 36 persen, artinya semakin tinggi tingkat pendidikan karyawan di kantor pusat PTPN VII cenderung memiliki modal insani lebih besar. Temuan hasil penelitian ini juga menunjukkan bahwa tingkat pendidikan karyawan tidak memiliki hubungan dengan kinerja karyawan, artinya kinerja karyawan tidak dipengaruhi oleh tingkat pendidikan.
Usia Pendidikan Lama Kerja Jabatan HC8 CV11 KK10
JK -0,065 0,547 -0,075 0,488 -0,018 0,870 -0,001 0,995 -0,060 0,579 0,123 0,255 0,084 0,435
Usia
Pendidikan
Lama Kerja
Jabatan
-0,244 0,022 0,903 0,000 0,208 0,052 -0,015 0,890 0,056 0,605 -0,130 0,227
-0,273 0,010 0,475 0,000 0,357 0,001 -0,285 0,007 0,139 0,195
0,239 0,025 0,003 0,981 0,090 0,404 -0,131 0,223
0,250 0,019 -0,137 0,203 0,032 0,768
Gambar 6 Nilai korelasi karakteristik responden dengan modal insani, corporate value dan kinerja karyawan, PTPN 2012 Masa kerja responden memiliki hubungan positif dengan jabatan karyawan, p-value 0.025, lebih kecil dari alpa (α=0.05) dan nilai hubungan tersebut sebesar 0.239 atau 24 persen, artinya semakin semakin lama karyawan bekerja di kantor pusat PTPN VII cenderung memiliki jabatan lebih tinggi. Temuan hasil penelitian ini juga menunjukkan bahwa modal insani, corporate value dan kinerja karyawan tidak memiliki hubungan dengan masa kerja. Jabatan responden memiliki hubungan positif dengan modal insani, pvalue 0.019, lebih kecil dari alpa (α=0.05) dan nilai hubungan tersebut sebesar 0.250 atau 25 persen, artinya semakin semakin tinggi jabatan karyawan di kantor pusat PTPN VII cenderung memiliki modal insani lebih besar. Temuan hasil penelitian ini juga menunjukkan bahwa corporate value dan kinerja karyawan tidak memiliki hubungan dengan jabatan karyawan.
45
Analisis Regresi Deskripsi Responden Analisis regresi dilakukan untuk mengetahui pengaruh jenis kelamin, usia, pendidikan dan lama kerja terhadap jabatan karyawan. Persamaan matematik yang dirumuskan adalah sebagai berikut : Y=β0 + β1X1+ β2X2+ β3X3+ β4X4 Keterangan : Y : Jabatan X1 : Jenis Kelamin X2 : Usia X3 : Pendidikan X4 : Lama Kerja The regression equation is Jabatan = - 0,792 + 0,158 JK - 0,040 Usia + 0,835 Pendidikan + 0,268 Lama Kerja Predictor Constant JK Usia Pendidikan Lama Kerja S = 0,937718
Coef -0,7920 0,1582 -0,0398 0,8347 0,2675
SE Coef 0,7161 0,2846 0,2231 0,1284 0,1262
R-Sq = 37,5%
Analysis of Variance Source DF SS Regression 4 43,880 Residual Error 83 72,983 Total 87 116,864
T -1,11 0,56 -0,18 6,50 2,12
P 0,272 0,580 0,859 0,000 0,037
VIF 1,0 5,5 1,1 5,5
R-Sq(adj) = 34,5% MS 10,970 0,879
F 12,48
P 0,000
Gambar 7 Output hasil analisis regresi karakteristik responden, PTPN 2012 Hasil analisis regresi menggunakan sofware minitab 14 diperoleh persamaan sebagai berikut : Y = 0.792 + 0.158 X1 - 0.040 X2 + 0.835 X3 + 0.268 X4 Output analisi regresi Gambar 7, menunjukkan bahwa di PTPN VII dalam penentuan jabatan seorang karyawan cenderung dipengaruhi oleh tingkat pendidikan dan lama kerja, hasil uji statistik masing-masing variabel memiliki pvalue sebesar 0.000 dan 0.037 lebih kecil dari alpa (α=0.05). Semakin tinggi pendidikan seseorang, maka jabatannya akan semakin meningkat, yaitu sebesar 83 persen. Semakin lama seorang karyawan bekerja, maka jabatannya akan semakin meningkat, yaitu sebesar 26 persen. Hasil penelitian ini juga menunjukkan jabatan seorang karyawan tidak dipengaruhi oleh usia dan jenis kelamin, walaupun dalam persamaan masing-masing variabel memiliki nilai koefesien, tapi setelah dilakukan uji statistik memilki p-value lebih besar dari alpa (α=0.05).
Evaluasi Partial Least Squares (PLS) Evaluasi data penelitian menggunakan program SmartPLS. Hasil output model disajikan pada Gambar 8. Evaluasi model dilakukan melalui dua tahap, yaitu evaluasi model pengukuran atau outer model dan evaluasi model struktural atau inner model, sebelum dilakukan evaluasi model pengukuran dan evaluasi model struktural, indikator-indikator dari variabel laten dievaluasi terlebih dahulu apakah ada indikator yang tidak valid. Indikator yang tidak valid ditandai dengan nilai koefisien atau loading faktor kurang dari 0.5 (Chin 1998 dalam Yamin dan Kurniawan 2011). Loading faktor merupakan korelasi antara indikator tersebut dengan konstruknya, semakin tinggi korelasinya menujukan tingkat validitas yang lebih baik. Output outer loading (Gambar 8) menunjukkan hasil nilai indikator yang berada dibawah 0.5 adalah Indikator HC2 (0.4823), HC8 (0,4077), CV11 (0.4008), CV21 (0.2075), CV42 (0.4341) dan GCG32 (0.4222), artinya indikatorindikator tersebut tidak valid, sehingga harus di drop atau dikeluarkan. 1. HC2 adalah kemampuan karyawan dalam melakukan apa yang dipahami terkait dengan pekerjaan dengan hasil sesuai yang distandarkan (Skill). 2. HC8 adalah kemampuan untuk mengajak atau mempengaruhi orang lain (ladership). 3. CV11 adalah kemampuan perusahaan dalam mengelola semua sumberdaya yang dimiliki dengan baik. 4. CV21 adalah kemampuan perusahaan dalam menghasilkan produk bermutu sesuai dengan selera konsumen dengan harga lebih murah dari pesaing. 5. CV42 adalah kemampuan perusahaan dalam memberikan umpan balik kepada karyawan berupa kompensasi yang adil, seperti finansial (gaji) atau non finansial (jenjang karir, kesehatan, pendidikan dan pelatihan dll). 6. GCG32 adalah terkait dengan pelaksanaan tanggung jawab sosial (CSR) dengan baik diantaranya peduli terhadap masyarakat dan kelestarian lingkungan. Tujuan mengeluarkan model yang tidak valid adalah agar diperoleh model terbaik, setelah model yang tidak valid tersebut dikeluarkan dilakukan proses ulang atau run ulang program SmartPLS, sehingga dihasilkan model akhir seperti dasajikan pada Gambar 9.
47
0.000
0.409
0.450
0.000
0.000
CV52
Gambar 8 Hasil analisis model awal, PTPN VII 2014
0.000
0.392
0.441
0.000
0.000
Gambar 9 Hasil analisis model akhir, PTPN VII 2014
49
Evaluasi Model Pengukuran (Outer Model) Evaluasi model pengukuran adalah evaluasi hubungan antara konstruk dengan indikatornya (Yamin dan Kurniawan 2011). Model outer reflektif menggambarkan sejauh mana peubah indikator dapat mencerminkan atau merefleksikan peubah latent atau konstruknya. Evaluasi ini dilakukan melalui dua tahap yaitu evaluasi terhadap convergeny validity dan diskriminant validity. Convergeny validity dapat dianalisis melalui tiga tahap, yaitu indikator validitas, reliabilitas konstruk dan nilai average variance extacted (AVE). Model di atas (Gambar 8) yang termasuk dalam model outer reflektif adalah peubah laten modal insani (HC), corporate value (CV), kenerja karyawan (KK), good corporate governance (GCG) dan kinerja perusahaan (KP). Tabel 7 Ringkasan hasil evaluasi model outer reflektif, PTPN VII 2014 No 1
Kriteria Indikator validitas
2
Reliabilitas konstruk
3
Average variance extacted (AVE) diskriminant validity
4
Nilai Hasil Penelitian VS Standar Indikator dikatakan valid, memiliki T-statistik >2.0 Nilai loading faktor >5. Hasil : Loading faktor dibawah 5, HC1 dan CV11 tetapi semua t-statistika >2.0. Artinya semua indikator mempunyai validitas yang signifikan. Melihat output composite reliability atau cronbach’s alpha. Kriteria dikatakan reliable adalah nilai composite reliability cronbach’s alpha lebih dari 0.7. Hasil : cronbach’s alpha CV (0.7851}, GCG (0.8691) dan HC (0.7307), semuanya diatas 0.7. Konstruk memiliki convergent validity yang baik adalah apabila nilai akar AVE lebih dari 0.5. Hasil : CV (0.5580), GCG (0.6646) dan HC (0.5815). Melihat nilai cross loading dan membandingkan antara nilai kuadrat korelasi antara konstruk dengan nilai AVE atau korelasi antar konstruk dengan akar AVE. Setiap indikator berkorelasi lebih tinggi dengan konstruk masing-masing dibanding dengan konstruk lainnya, artinya hubungan indikator dengan konstruk memiliki discriminant validity yang baik. Hasil : CV, HC dan GCG memiliki nilai konstruk yang lebih besar dibandingkan dengan akar AVE nya.
Indikator validitas dapat dilihat dari nilai factor loading, apabila nilai factor loading suatu indikator lebih dari 0.5 dan nilai t-statistik lebih dari 2.0, maka dapat dikatakan valid. Indikator yang memilki nilai factor loading lebih kecil dari 0.5 adalah HC1 dan CV11 tetapi kalau dilihat nilai t-statistiknya semuanya lebih dari 2.0 yaitu 3.9263 dan 3.6289, maka kedua indikator tersebut masih bisa dikatakan valid. Semua indikator memiliki nilai t-statistik lebih dari 2.0, artinya semua indikator mempunya validitas yang signifikan, secara lengkap nilai t-statistik bisa dilihat pada Tabel 8. Analisis selanjutnya dari convergent validity adalah reliabilitas konstruk dengan melihat output composite reliability atau cronbach’s alpha. Kriteria dikatakan reliable adalah nilai composite reliability cronbach’s alpha lebih dari 0.7. Semua konstruk (CV, GCG dan HC) memiliki nilai composite reliability dan cronbach’s alpha diatas 0.7, artinya semua indikator reliable, secra lengkap bisa dilihat pada Tabel 8. Analisis terakhir dari convergent validity adalah melihat nilai AVE. Konstruk memiliki convergent validity yang baik adalah apabila nilai AVE lebih dari 0.5, berdasarkan Tabel 8, semua nilai AVE konstruk CV, GCG dan HC memiliki nilai AVE diatas 0.5.
Tabel 8 Nilai outer loading model reflektif, PTPN VII 2014 Indikator/ Konstruk
Orginal Sampel (0)
Samlle Mean (M)
CV11 <- CV CV22 <- CV CV31 <- CV CV32 <- CV CV33 <- CV CV41 <- CV CV51 <- CV CV52 <- CV GCG11 <- GCG GCG12 <- GCG GCG21 <- GCG GCG22 <- GCG GCG31 <- GCG GCG41 <- GCG GCG42 <- GCG GCG51 <- GCG GCG52 <- GCG GCG53 <- GCG HC1 <- HC HC3 <- HC HC4 <- HC HC5 <- HC HC7 <- HC KK1 <- KK KK10 <- KK KK2 <- KK KK3 <- KK KK4 <- KK KK5 <- KK KK6 <- KK KK7 <- KK KK8 <- KK KK9 <- KK KP11 <- KP KP12 <- KP KP13 <- KP KP21 <- KP KP22 <- KP KP23 <- KP KP31 <- KP KP32 <- KP KP33 <- KP KP41 <- KP KP42 <- KP KP43 <- KP
0.4788 0.5475 0.6447 0.6453 0.6628 0.7816 0.5825 0.5678 0.6958 0.7065 0.7665 0.7098 0.7129 0.7930 0.6984 0.6967 0.5717 0.5131 0.4868 0.7977 0.6724 0.5502 0.6968 0.6047 0.7688 0.7329 0.7873 0.7436 0.7431 0.8172 0.7687 0.7731 0.7489 0.5965 0.7496 0.6916 0.7076 0.7303 0.7078 0.6762 0.6892 0.6406 0.7761 0.7448 0.7603
0.4625 0.5364 0.6354 0.6208 0.6495 0.7855 0.5845 0.5673 0.6906 0.7050 0.7597 0.7065 0.7155 0.7933 0.7061 0.7014 0.5649 0.5143 0.4653 0.7875 0.6540 0.5494 0.7075 0.6086 0.7626 0.7324 0.7822 0.7364 0.7441 0.8141 0.7666 0.7676 0.7394 0.5919 0.7483 0.6936 0.7093 0.7256 0.7103 0.6690 0.6841 0.6311 0.7708 0.7380 0.7619
Standar Deviasi (STDV) 0.1319 0.0793 0.0731 0.0932 0.0868 0.0432 0.0715 0.1098 0.0713 0.0748 0.0576 0.0551 0.0623 0.0316 0.0492 0.0588 0.0935 0.0900 0.1504 0.0718 0.1059 0.1401 0.0803 0.0556 0.0484 0.0478 0.0490 0.0522 0.0551 0.0350 0.0605 0.0488 0.0591 0.0751 0.0589 0.0707 0.0539 0.0505 0.0477 0.0628 0.0527 0.0668 0.0454 0.0593 0.0475
Standar Error (STERRI)
T Statistics (IO/STERRI)
0.1319 0.0793 0.0731 0.0932 0.0868 0.0432 0.0715 0.1098 0.0713 0.0748 0.0576 0.0551 0.0623 0.0316 0.0492 0.0588 0.0935 0.0900 0.1504 0.0718 0.1059 0.1401 0.0803 0.0556 0.0484 0.0478 0.0490 0.0522 0.0551 0.0350 0.0605 0.0488 0.0591 0.0751 0.0589 0.0707 0.0539 0.0505 0.0477 0.0628 0.0527 0.0668 0.0454 0.0593 0.0475
3.6289 6.9068 8.8174 6.9253 7.6331 18.1013 8.1430 5.1726 9.7649 9.4423 13.3186 12.8756 11.4405 25.0765 14.1865 11.8544 6.1165 5.7014 3.2372 11.1034 6.3476 3.9263 8.6728 10.8670 15.8847 15.3256 16.0708 14.2339 13.4881 23.3729 12.7082 15.8438 12.6644 7.9413 12.7320 9.7802 13.1382 14.4672 14.8351 10.7754 13.0821 9.5949 17.1095 12.5641 16.0107
Evaluasi discriminant validity dilakukan dalam dua tahap, yaitu melihat nilai cross loading dan membandingkan antara nilai kuadrat korelasi antara konstruk dengan nilai AVE atau korelasi antar konstruk dengan akar AVE. Kriteria dalam cross loading adalah setiap indikator yang mengukur konstruknya haruslah berkorelasi lebih tinggi dengan konstruknya dibanding dengan konstruk lainnya. Pada Tabel 9 terlihat bahwa setiap indikator berkorelasi lebih tinggi dengan konstruk masing-masing dibanding dengan konstruk lainnya, artinya hubungan indikator dengan konstruk memiliki discriminant validity yang baik.
51
Tabel 9 Nilai AVE, akar AVE dan composite reliability dan cronbachs alpha, PTPN VII 2014 CV GCG HC
AVE 0.3114 0.4417 0.3382
Akar AVE 0.5580 0.6646 0.5815
Composite Reliability 0.8225 0.8945 0.7986
Cronbachs Alpha 0.7851 0.8691 0.7307
Tabel 10 Output cross loading model reflektif, PTPN VII 2014 Indiator CV11 CV22 CV31 CV32 CV33 CV41 CV51 CV52 GCG11 GCG12 GCG21 GCG22 GCG31 GCG41 GCG42 GCG51 GCG52 GCG53 HC1 HC3 HC4 HC5 HC7
CV 0.4788 0.5475 0.6447 0.6453 0.6628 0.7816 0.5825 0.5678 0.3787 0.3587 0.3601 0.4914 0.4378 0.3674 0.4278 0.2660 0.2746 0.2291 -0.0602 0.3223 -0.0255 0.1090 0.2234
GCG 0.2485 0.3110 0.3629 0.3756 0.3636 0.4711 0.2703 0.1577 0.6958 0.7065 0.7665 0.7098 0.7129 0.7930 0.6984 0.6967 0.5717 0.5131 0.1484 0.4201 0.1597 0.1168 0.2429
HC 0.1787 0.1060 0.2196 0.0683 0.1574 0.2042 0.0648 0.1511 0.3111 0.4469 0.2562 0.0615 0.2638 0.2426 0.2067 0.3508 0.0650 0.2630 0.4868 0.7977 0.6724 0.5502 0.6968
KK 0.2183 0.2376 0.3486 0.2644 0.3288 0.5357 0.4398 0.3458 0.2741 0.2766 0.2898 0.2800 0.3084 0.2539 0.2111 0.3189 0.0184 0.0934 0.1372 0.3878 0.2408 0.2601 0.3255
KP 0.2661 0.3403 0.2785 0.1769 0.2101 0.4232 0.2187 0.1329 0.2986 0.3508 0.2911 0.3276 0.3808 0.4626 0.4016 0.4460 0.3354 0.2428 0.0945 0.4786 0.2614 0.2455 0.2623
KK1 KK2 KK3 KK4 KK5 KK6 KK7 KK8 KK9 KK10 KP11 KP12 KP13 KP21 KP22 KP23 KP31 KP32 KP33 KP41 KP42 KP43
0.4077 0.3914 0.3341 0.5203 0.5056 0.5012 0.3834 0.3747 0.4773 0.4469 0.3265 0.3035 0.1697 0.2634 0.2462 0.3446 0.2622 0.3182 0.2877 0.2919 0.3789 0.3408
0.3090 0.1821 0.2652 0.2504 0.2187 0.3388 0.2094 0.2843 0.3191 0.2543 0.3138 0.5058 0.4124 0.3404 0.2629 0.3362 0.4325 0.2819 0.2407 0.4529 0.3428 0.4605
0.4044 0.4120 0.4294 0.3266 0.3059 0.3861 0.2985 0.3015 0.3190 0.4662 0.3049 0.2748 0.2347 0.1807 0.4534 0.3600 0.4198 0.3087 0.4803 0.3902 0.3953 0.2905
0.6047 0.7329 0.7873 0.7436 0.7431 0.8172 0.7687 0.7731 0.7489 0.7688 0.3217 0.3047 0.1328 0.2536 0.5282 0.4163 0.3844 0.3357 0.3849 0.3564 0.4847 0.3402
0.4681 0.3044 0.4325 0.4221 0.2263 0.3872 0.3280 0.4378 0.4269 0.3419 0.5965 0.7496 0.6916 0.7076 0.7303 0.7078 0.6762 0.6892 0.6406 0.7761 0.7448 0.7603
Analisis berikutnya adalah membandingkan antara korelasi dengan konstruk akar AVE. Nilai akar AVE harus lebih tinggi daripada korelasi antara konstruk dengan konstruk lainnya atau nilai AVE lebih tinggi dari kuadrat
korelasi antara konstruk. Nilai perbandingan tersebut bisa dilihat pada Tabel 9 dan Tabel 11. Korelasi maksimal konstruk GCG dengan konstruk lainnya adalah 0.5231, sedangkan nilai akar AVE nya adalah 0.6646, begitupun dengan konstruk lainnya seperti CV dan HC memiliki nilai konstruk yang lebih besar dibandingkan dengan akar AVE nya. Tabel 11 Nilai korelasi variabel laten, PTPN VII 2014 CV GCG HC KK KP
CV 1 0.5231 0.2331 0.5838 0.4193
GCG
HC
KK
KP
1 0.3647 0.3554 0.5219
1 0.4414 0.4524
1 0.5092
1
Evaluasi Model Struktural (Inner Model) Evaluai Inner model meliputi nilai signifikasi tiap koefesien jalur yang menyatakan apakah ada signifikan atau tidaknya pengaruh antar konstruk yang dihipotesiskan seperti model yang telah diperoleh di atas. Langkah pertama melihat signifikasi hubungan antar konstruk, hal ini dapat dilihat dari koefesien jalur (path coeffecient) yang menggambarkan kekuatan hubungan antar konstruk. Langkah selanjutnya adalah mengevaluasi nilai , penjelasan nilai sama halnya dengan nilai dalam regresi linier yaitu besarnya variability variabel endogen yang mampu dijelaskan oleh variabel eksogen. Chin (1998) menjelaskan kriteria batasan nilai ini dalam tiga klasifikasi, yaitu nilai 0.67, 0.33 dan 0.19 sebagai subtansial, moderat dan lemah. Selanjutnya dilakukan uji nilai effec size untuk melihat apakah pengaruh variabel laten eksogen terhadap variabel laten endogen mempunyai pengaruh yang subtansitif. Menurut Cohen (1998) kriteria nilai yaitu pengaruh kecil 0.02, pengaruh moderat sebesar 0.15 dan pengaruh besar 0.35. Pengujian lainya adalah predictive relevance yang berfungsi untuk memvalidasi kemampuan prediksi model. Jika nilai lebih besar dari nol menunjukkan variabel laten eksogen baik (sesuai) sebagai variabel penjelas yang mampu memprediksi variabel endogennya. Tabel 12 Nilai CV GCG HC KK KP
, PTPN VII 2014
0.4406 0.3923
Konstruk CV dan HC (Tabel 12) mampu menjelaskan variability konstruk KK sebesar 44.06 persen atau nilai =0.4406, siasanya 55.94 persen diterangkan oleh konstruk lain yang tidak dihipotesiskan dalam model, nilai ini termasuk dalam kategori moderat (Chin 1998). Konstruk KK dan GCG mampu menjelaskan variability konstruk KP sebesar 39.23 persen atau nilai =0.3923, siasanya 60.77 persen diterangkan oleh konstruk lain yang tidak dihipotesiskan dalam mode, nilai ini termasuk dalam kategori moderat (Chin 1998).
53
Tabel 13 Nilai hasil penelitian dan kriteria standar evaluasi model struktural, PTPN VII 2014 No 1
Kriteria dari peubah laten endogonus
2
Estimasi model path
3
predictive relevance
Nilai Hasil Penelitian VS Standar Standar kriteria batasan nilai ini dalam tiga klasifikasi, yaitu nilai 0.67, 0.33 dan 0.19 sebagai subtansial, moderat dan lemah. (Chin 1998). Hasil : KK= 0.4406, KP= 0.3923 Koefesien bobot berpengaruh nyata. Uji test menggunakan Bootstrap. Hasil : Hasil bootstrap koefesien path didapatkan pengaruh yang sangat nyata antara CV terhadap KK dengan nilai tstatistik lebih dari 2.0. begitupun dengan CV terhadap KP, GCG terhadap KP, HC terhadap KK, HC terhadap KK dan KK terhadap KP. Berfungsi untuk memvalidasi kemampuan prediksi model. Jika nila lebih besar dari nol menunjukkan variabel laten eksogen baik (sesuai) sebagai variabel penjelas yang mampu memprediksi variabel endogennya. Hasil : bahwa nilai semua kontrak laten memiliki predivtive relevance yang baik, karena nilai lebih dari nol (0).
Hasil bootstrap koefesien path didapatkan pengaruh yang sangat nyata antara CV terhadap KK dengan nilai t-statistik lebih dari 2.0, begitupun dengan CV terhadap KP, GCG terhadap KP, HC terhadap KK dan KK terhadap KP, karena semua nilai t-statistik kontrak tersebut diatas 2.0, sedangkan yang tidak berpengaruh nyata adalah antara GCG terhadap KK, terlihat pada tabel 14. Tabel 14 Hasil Bootstrap koefesien path, PTPN VII 2014 Indikator/ Kostrak
Orginal Sampel (0)
Samlle Mean (M)
CV -> KK CV -> KP GCG -> KK GCG -> KP HC -> KK HC -> KP KK -> KP
0.5283 0.1958 -0.0428 0.3743 0.3339 0.1237 0.3706
0.5093 0.1894 -0.0210 0.3934 0.3530 0.1328 0.3741
Standar Deviasi (STDV) 0.1203 0.0611 0.1030 0.0853 0.0998 0.0506 0.0869
Standar Error (STERRI)
T Statistics (IO/STERRI)
0.1203 0.0611 0.1030 0.0853 0.0998 0.0506 0.0869
4.3922 3.2031 0.4157 4.3900 3.3459 2.4446 4.2660
Kriteria lain untuk menghitung struktur model adalah dengan menggunakan predictive relevance, dihitung dengan prosedur blindfolding dalam SmartPLS. Hasilnya pada Tabel 15, menunjukkan bahwa nilai semua konstruk laten memiliki predivtive relevance yang baik, karena nilai lebih dari nol (0). Tabel 15 Nilai Total CV GCG HC KK KP
predictive relevance, PTPN VII 2014 SSO 704.0000 880.0000 440.0000 880.0000 1056.0000
SSE 553.7530 565.5481 379.4786 475.8545 625.2331
0.2134 0.3573 0.1375 0.4593 0.4079
Pembahasan Analisis Hubungan antara Konstruk dengan Indikatornya a. Konstruk Modal Insani Konstruk modal insani terdiri dari delapan indikator reflektif, artinya modal insani direfleksikan atau dicerminkan oleh delapan indikator, diantaranya adalah knowledge (HC1), skill (HC2), abilities (HC3), other characteristics (HC4), learning dan education (HC5), innovation dan creation (HC6), experience dan expertise (HC7) serta leadership (HC8), kedelapan indikator tersebut diuji secara statistik dengan menggunakan program smartPLS, hasil output loading factornya dapat dilihat pada Tabel 16. Kriteria untuk menetukan apakah indikatornya valid atau bisa mencerminkan konstruknya (modal insani), harus memiliki nilai loading factor lebih besar dari 0.5. Hasil output loading factor diperoleh dua indikator yang tidak valid, yaitu HC2 (0.4823) dan HC8 (0.4077) pada Gambar 10, masingmasing memiliki loading factor kurang dari 0.5. HC2 adalah kemampuan karyawan melakukan apa yang di pahami terkait dengan pekerjaan dengan hasil sesuai yang standar dan HC8 adalah leadershif atau kemampuan mengajak atau mempengaruhi orang lain untuk mencapai apa yang diinginkan, artinya data kedua indiator tersebut tidak mendukung untuk mencerminkan konstruk modal insani. Indikator yang tidak valid tersebut dikeluarkan dari model, sehingga terbentuk model baru seperti terlihat pada Gambar 11. HC1
0.562
HC2
0.482
HC3
0.763
HC4
0.656
HC5 HC6
Modal 0.519 0.602
HC7
0.589
HC8
0.408
Insani 0.000
Gambar 10 Model awal konstruk modal insani dan indikatornya, PTPN VII 2014
55
HC1 HC3 HC4 HC5
HC6 HC7
0.522 0.766 0.659
Modal 0.536 0.615
Insani 0.000
0.600
Gambar 11 Model akhir konstruk modal insani dan indikatornya, PTPN VII 2014 Indikator yang memiliki nilai loading factor lebih dari 0.5 termasuk indikator valid (Gambar 11), artinya indikator mampu mencerminkan konstruk modal insani, dari indikator yang valid tersebut HC3 atau semangat kerja karyawan dalam semua kondisi memiliki nilai loading factor terbesar yaitu 0,76. Secara berurutan diikuti HC4 atau prinsip yang dimiliki karyawan dan HC6 atau kreatifitas dalam bekerja dengan nilai loading factor masing-masing sebesar 0.65 dan 0.60, hal ini menunjukkan bahwa untuk meningkatkan modal insani yang menjadi prioritas utama adalah peningkatan semangat kerja karyawan, penanaman nilai-nilai pribadi dan pentingnya kreatifitas dalam bekerja. Tabel 16 Hasil output loading factor konstruk modal insani, PTPN VII 2014 Indikator HC1 HC2 HC3 HC4 HC5 HC6 HC7 HC8
Penjelasan Pemahaman dengan jelas terhadap bidang pekerjaan sekarang. Melakukan apa yang di pahami terkait dengan pekerjaan dengan hasil sesuai yang distandarkan. kemampuan bekerja dengan penuh semangat dalam kondisi sesulit apapun. Nilai-nilai pribadi atau prinsip, yang diyakini dan dipegang teguh untuk mendukung kesuksesan kerja. Bekerja bagi adalah proses pembelajaran (learning proses). Terbiasa bekerja dengan mencari cara baru yang kreatif untuk memberikan manfaat yang lebih baik bagi perusahaan. Bekerja menambah pengalaman dan keahlian Kemampuan mengajak atau mempengaruhi orang lain untuk mencapai apa yang saya inginkan
Nilai loading factor 0.5618 0.4823 0.7626 0.6565 0.5191 0.6017
0.5894 0.4077
b.
Konstruk Corvorate Value
Konstruk corvorate value terdiri dari sebelas indikator reflektif, artinya corvorate value direfleksikan atau dicerminkan oleh nilai-nilai perusahaan yang selama ini di terapkan oleh perusahaan diantarnya produktivitas (CV11 dan CV12), mutu (CV21 dan CV22), organisasi (CV31 dan CV 32), servis (CV41 dan CV42), dan inovasi (CV51, CV52 dan CV53). Kesebelas indikator tersebut diuji secara statistik dengan menggunakan program smartPLS, hasil output loading factornya dapat dilihat pada Gambar 12. Kriteria untuk menetukan apakah indikator valid atau bisa mencerminkan konstruknya (modal insani), harus memiliki nilai loading factor lebih besar dari 0.5. CV11
0.502
CV12
0.401
CV21
0.208
CV22 CV31 CV32
0.522
Corporate Value
0.645
0.000
0.642
CV33
0.652
CV41
0.772
0.434
CV42
0.502
0.555
CV51
CV52
Gambar 12 Model awal konstruk corporate value dan indikatornya, PTPN VII 2014 CV11
0.479
CV22
0.547
CV31
CV32
0.645
Corporate Value
0.645 0.663
CV33 CV41
0.000 0.782
CV51
0.583
0.568
CV52
Gambar 13 Model akhir konstruk corporate value dan indikatornya, PTPN VII 2014
57
Hasil output loading factor diperoleh tiga indikator yang tidak valid, yaitu CV12 (0.40), CV21(0.21) dan CV51 (0.43) pada Tabel 17, masing-masing memiliki loading factor kurang dari 0.5. CV12 adalah bagian dari konstruk produktifitas yang menjelaskan bahwa perusahaan mampu mengoptimalkan input sesuai dengan ketentuan norma teknis untuk menghasilkan output secara maksimal dan berkelanjutan. CV21 adalah bagian dari konstruk mutu yang menjelaskan bahwa perusahaan mampu menghasilkan produk bermutu sesuai dengan selera konsumen dengan harga lebih murah dari pesaing. CV51 adalah bagian dari konstruk inovasi yang menjelaskan bahwa perusahaan telah memberikan umpan balik kepada karyawan berupa kompensasi yang adil, seperti finansial (gaji) atau non finansial (jenjang karir, kesehatan, pendidikan dan pelatihan dll), artinya data ketiga indikator tersebut tidak mendukung untuk mencerminkan kontruk corporate value. Indikator yang tidak valid tersebut (Gambar 12) dikeluarkan dari model, sehingga terbentuk model baru seperti terlihat ada Gambar 13. Tabel 17 Hasil output loading factor konstruk corporate value, PTPN VII 2014 Indikator CV11 CV12
CV21 CV22 CV31 CV32 CV41 CV42
CV51
CV52 C53
Penjelasan Perusahaan sudah bisa mengelola semua sumberdaya yang dimiliki dengan baik. Perusahaan mampu mengoptimalkan input sesuai dengan ketentuan norma teknis untuk menghasilkan output secara maksimal dan berkelanjutan. Perusahaan mampu menghasilkan produk bermutu sesuai dengan selera konsumen dengan harga lebih murah dari pesaing. Waktu pengiriman (dileveri) barang kepada konsumen selalu tepat waktu. Perusahaan telah membangun organisi yang harmonis ditandai dengan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Setiap karyawan memahami apa yang menjadi tugasnya. Setiap karyawan mengetahui kepada siapa harus mempertanggung jawabkan wewenangnya. Karyawan senantiasa melakukan pelayanan terbaik untuk semua stakeholder seperti kepada atasan. rekan kerja. bawahan dan konsumen. Perusahaan telah memberikan umpan balik kepada karyawan berupa kompensasi yang adil. seperti finansial (gaji) atau non finansial (jenjang karir. kesehatan. pendidikan dan pelatihan dll) Setiap karyawan dalam organisasi terus melakukan inovasi dalam rangka mengikuti perubahan yang terjadi. Perusahaan telah menemukan berbagai inovasi baru baik berupa gagasan, tindakan, sitem, maupun produk.
Nilai loading factor 0.5018 0.4008
0.2075 0.5217 0.6453 0.6418 0.6520 0.7724
0.4341
0.5920 0.5554
Indikator yang memiliki nilai loading factor lebih dari 0.5 termasuk indikator valid pada Gambar 13, artinya indikator mampu mencerminkan konstruk modal insani. Indikator servis memiliki nilai loading factor terbesar yaitu 0.77 untuk subindikator CV42 dan 0.65 untuk subindikator C41. Subindikator CV42 adalah pelayanan terbaik untuk semua stakeholder seperti kepada atasan, rekan kerja, bawahan dan konsumen. Subindikator
C41 adalah pengetahuan karyawan kepada siapa harus mempertanggungjawabkan wewenangnya. Secara berurutan nilai loading factor berikutnya adalah CV31 atau perusahaan telah membangun organisi yang harmonis ditandai dengan hubungan ketenagakerjaan yang baik dan CV32 atau Setiap karyawan memahami apa yang menjadi tugasnya dengan nilai loading factor masing-masing sebesar 0.645 dan 0.641, hal ini menunjukkan bahwa untuk meningkatkan corporate value yang menjadi prioritas utama adalah pelayanan terbaik untuk semua stakeholder, kejelasan kepada siapa mempertanggungjawabkan pekerjaan, membangun hubungan ketenagakerjaan yang harmonis dan memberikan penjelasan terhadap tugas. c. Konstruk GCG Konstruk GCG terdiri dari sebelas indikator reflektif, artinya GCG direfleksikan atau dicerminkan oleh prinsip-prinsip dari GCG yang selama ini di terapkan di PTPN VII, diantaranya transparansi (GCG11 dan GCG12), akuntabilitas (GCG21 dan GCG22), responsibilitas (GCG31 dan GCG32), independensi (GCG41 dan GCG42) serta kewajaran dan kesetaraan (GCG51, GCG52 dan GCG53). Kesebelas indikator tersebut diuji secara statistik dengan menggunakan program smartPLS, hasil output loading factornya dapat dilihat pada Gambar 14. Kriteria untuk menetukan apakah indikator valid atau bisa mencerminkan konstruknya (modal insani), harus memiliki nilai loading factor lebih besar dari 0.5. Hasil output loading factor diperoleh satu indikator yang tidak valid, yaitu GCG32 (0.42) dapat dilihat pada Gambar 14, masing-masing memiliki loading factor kurang dari 0.5. GCG32 adalah perusahaan telah melaksanakan tanggung jawab sosial (CSR) dengan baik diantaranya peduli terhadap masyarakat dan kelestarian lingkungan, artinya indikator tersebut tidak mendukung dalam mencerminkan kontruk GCG. Indikator yang tidak valid tersebut harus dikeluarkan dari model untuk mendapatkan model terbaik. GCG11
0.675
GCG12
0.705
GCG21
0.746
GCG22
0.713
GCG31 GCG32
0.000
GCG 0.742 0.422
GCG41
0.764
GCG42
0.686
0.702
GCG51
0.560
GCG52
0.502
GCG53
Gambar 14 Model konstruk GCG dan indikatornya, PTPN VII 2014
59
Indikator yang memiliki nilai loading factor lebih dari 0.5 termasuk indikator yang valid, artinya indikator mampu mencerminkan konstruknya, dari indikator yang valid tersebut GCG41 atau pengelolaan perusahaan dilakukan secara independen, bebas dari benturan kepentingan (conflict of interest) sehingga tidak terpengaruh oleh dominasi pihak mana pun atau kepentingan apapun memiliki nilai loading factor terbesar yaitu 0.76. Secara berurutan diikuti GCG 21 (0.7456) atau perusahaan dapat mempertanggungjawabkan kinerjanya secara transparan dan wajar dan GCG 31 (0.7422) atau perusahaan dalam menjalankan operasionalnya sesuai dengan aturan dan perundang-uandangan yang berlaku seperti yang berkaitan dengan pembayaran pajak, jaminan kesehatan, keselamatan kerja dan ketenaga kerjaan, hal ini menunjukkan bahwa untuk meningkatkan GCG yang menjadi prioritas utama adalah melakukan pengelolaan perusahaan secara independen, perusahaan mampu mempertanggungjawabkan kinerjanya secara transparan dan perusahaan mampu mentaati peraturan perndang-udangan terkait pembayaran pajak, jaminan kesehatan, keselamatan kerja dan ketenaga kerjaan. Tabel 18 Hasil output loading factor konstruk GCG, PTPN VII 2014 Indikator GCG11 GCG 12 GCG 21 GCG 22
GCG 31
GCG 32
GCG 41
GCG 42
GCG 51
GCG 52
GCG 53
Penjelasan Perusahaan telah menyediakan akses informasi kepada semua stakeholders dengan jelas sesuai dengan keadaan yang sesungguhnya tanpa rekayasa oleh pihak manapun. Semua informasi perusahaan mudah diakses oleh pemangku kepentingan sesuai dengan haknya. Perusahaan dapat mempertanggung jawabkan kinerjanya secara transparan dan wajar. Semua karyawan dalam menjalankan pekerjaannya berpegang pada anggaran dasar, etika bisnis dan pedoman perilaku perusahaan. Perusahaan dalam menjalankan operasionalnya sesuai dengan aturan dan perundang-uandangan yang berlaku seperti yang berkaitan dengan pembayaran pajak, jaminan kesehatan. keselamatan kerja dan ketenaga kerjaan. Perusahaan telah melaksanakan tanggung jawab sosial (CSR) dengan baik diantaranya peduli terhadap masyarakat dan kelestarian lingkungan. Pengelolaan perusahaan dilakukan secara independen. bebas dari benturan kepentingan (conflict of interest) sehingga tidak terpengaruh oleh dominasi pihak manapun atau kepentingan apapun. Setiap keputusan yang diambil dilakukan secara objektif. murni karena pertimbangan profesional, berdasarkan fakta dan data yang ada. Perusahaan dalam melaksanakan kegiatannya telah memperhatikan kepentingan pemegang saham dan stakeholders lainnya berdasarkan asas kewajaran dan kesetaraan. Perusahaan telah memberikan kesempatan yang sama kepada seluruh karyawan untuk memberikan masukan atau menyampaikan pendapat demi kepentingan perusahaan. Perusahaan telah memberikan kesempatan yang sama dalam penerimaan karyawan. berkarir dan melaksanakan tugasnya secara profesional tanpa membedakan suku, agama, ras, golongan, gender, dan kondisi fisik.
Nilai loading factor 0.6754 0.7048 0.7456 0.7131
0.7422
0.4222
0.7638
0.6861
0.7019
0.5595
0.5025
d.
Konstruk Kinerja Karyawan Konstruk kinerja karyawan terdiri dari 10 indikator reflektif, artinya kinerja karyawan direfleksikan atau dicerminkan oleh indikator orientasi pencapaian (KK1), inisiatif (KK2), dampak dan pengaruh (KK3), orientasi pelayanan pelanggan (KK4), pemahaman antar pribadi (KK5), kesadaran organisasi (KK6), berfikir analisis (KK7), berfikir konseptual (KK8), pencarian informasi (KK9) dan integritas (KK10). Kesesepuluh indikator tersebut diuji secara statistik dengan menggunakan program smartPLS, hasil output loading factornya dapat dilihat pada Gambar 15. Kriteria untuk menetukan apakah indikator valid atau bisa mencerminkan konstruknya (kinerja karyawan), harus memiliki nilai loading factor lebih besar dari 0.5. Hasil output loading factor menunjukkan bahwa semua indikator valid dapat dilihat pada Gambar 22, masing-masing indikator memiliki loading factor lebih dari 0.5, artinya indikator mampu mencerminkan konstruk kinerja karyawan, sehingga tidak ada indikator yang harus dikeluarkan dari model.
0.000
Kinerja Karyawan 0.769 0.605
KK1
0.749
KK10
0.73
KK2 KK3
0.787
KK4
0.744
0.743
KK5
0.817
KK6
0.769
0.773
KK9
KK7
KK8
Gambar 15 Model konstruk kinerja karyawan dan indikatornya, PTPN VII 2014 Berdasarkan Gambar 15 dan Tabel 19 indikator yang paling besar menyumbangkan pengaruhnya terhadap konstuk kinerja karyawan adalah indikator kesadaran organisasi (KK6) khususnya terkait dengan pentingnya karyawan mempelajari dan melaksanakan visi, misi dan tujuan perusahaan dengan nilai loading factor sebesar 0.8169. Urutan yang kedua adalah indikator dampak dan pengaruh (KK3) atau kemampuan karyawan mengajak dan meyakinkan orang lain dengan argumen dan penalaran yang logis (masuk akal) untuk kemajuan perusahaan dengan nilai loading factor sebesar 0.7871. Urutan yang ketiga adalah Indikator berfikir konseptual (KK8) atau pentingnya perencanaan jangka panjang yang baik agar bisa mengantisipasi permasalahanpermasalahan potensial dengan nilai loading factor sebesar 0.7741. Urutan berikutnya indikator yang paling mempengaruhi kinerja karyawan adalah pencarian informasi (KK9), integritas (KK10), berfikir analisis (KK7),
61
orientasi pelayanan pelanggan (KK4), antar pribadi (KK5) dan inisiatif (KK2). Indikator yang memiliki peran paling kecil terhadap kinerja karyawan adalah indikator pencapaian (KK1) atau melakukan pekerjaan dengan sungguhsungguh atau melakukan proses terbaik untuk mendapatkan hasil terbaik. Tabel 19 Hasil output loading factor konstruk kinerja karyawan, PTPN VII 2014 Indikator KK1 KK2 KK3 KK4 KK5 KK6 KK7 KK8 KK9 KK10
Nilai loading factor
Penjelasan Melakukan pekerjaan dengan sungguh-sungguh atau melakukan proses terbaik untuk mendapatkan hasil terbaik. Bekerja secara proaktif tanpa selalu menunggu perintah atau arahan dari atasan. Mengajak dan meyakinkan orang lain dengan argumen dan penalaran yang logis (masuk akal) untuk kemajuan perusahaan. Melayani pelanggan dengan memenuhui semua kebutuhannya. Menghargai atau menghormati berbagai perbedaan pendapat di lingkungan kerja. Mempelajari dan melaksanakan visi. misi dan tujuan perusahaan. Menganalisis masalah secara menyeluruh dengan penalaran logika yang kuat untuk mendapatkan solusi terbaik. Melakukan perencanaan jangka panjang yang baik agar bisa mengantisipasi permasalahan-permasalahan potensial. Mencari informasi terbaru terkait dengan pekerjaan melalui buku. Artikel, internet, media massa dll. Berkomitmen tinggi bekerja dengan jujur
0.6071 0.7333 0.7871 0.7426 0.7422 0.8169 0.7677 0.7741 0.7489 0.7680
e. Konstruk Kinerja Perusahaan Konstruk kinerja perusahaan terdiri dari 12 indikator reflektif, artinya kinerja perusahaan direfleksikan atau dicerminkan oleh indikator prespektif keuangan (KP11, KP12 dan KP13), pelanggan (KP21, KP22 dan KP23), proses bisnis internal (KP31, KP32 dan KP33) dan proses pembelajaran dan pertumbuhan (KP41, KP42 dan KP43). Keduabelas indikator tersebut diuji secara statistik dengan menggunakan program smartPLS, hasil output loading factornya dapat dilihat pada Tabel 20. Kriteria untuk menetukan apakah indikator valid atau bisa mencerminkan konstruknya (kinerja karyawan), harus memiliki nilai loading factor lebih besar dari 0.5.
Kinerja Perusahaan
0.596
KP11
KP12 KP13 KP21
0.760 0.745
0.750 0.776
KP43
KK42
0.692 0.708
KP22
0.730
0.708
KP23
0.676
KP31
0.689
0.641
KP32
Gambar 16 Model konstruk kinerja perusahaan dan indikatornya, PTPN VII 2014
KP41 K33
Hasil output loading factor menunjukkan bahwa semua indikator valid dapat dilihat pada Tabel 20, masing-masing indikator memiliki loading factor lebih dari 0.5, artinya indikator mampu mencerminkan konstruk kinerja perusahaan, sehingga tidak ada indikator yang harus dikeluarkan dari model. Berdasarkan Gambar 23 indikator yang paling besar menyumbangkan pengaruhnya terhadap konstuk kinerja perusahaan adalah indikator pembelajaran dan pertumbuhan subindikator KP41, yang menjelaskan pentingnya melakukan program pengembangan SDM untuk seluruh karyawan secara kontinyu dan terstruktur dengan nilai loading factor sebesar 0.7776. Urutan yang kedua adalah pembelajaran dan pertumbuhan subindikator KP42 yang menjelaskan pentingnya meningkatkan motivasi kerja karyawan dengan memberdayakan karyawan, memberikan kebebasan dalam berpendapat atau pengambilan keputusan dengan nilai loading factor sebesar 0.7590. Urutan yang ketiga adalah Indikator pelanggan subindikator KP12 yang menjelaskan pentingnya memperbaiki struktur biaya dengan meminimalisir pemborosan biaya dan gagal produksi dengan nilai loading factor sebesar 0.7497. Tabel 20 Hasil output loading factor konstruk kinerja perusahaan, PTPN VII 2014 Indikator KP11 KP12 KP13 KP21 KP22 KP23 KP31 KP32 KP33 KP41 KP42 KP43
Penjelasan Peningkatan pendapatan melalui perluasan pangsa pasar. Memperbaiki struktur biaya dengan meminimalisir pemborosan biaya dan gagal produksi. Pemanfaatan aset yang dimiliki secara maksimal. Menghasilkan produk berkualitas sesuai dengan keinginan dan kebutuhan konsumen. Membangun hubungan baik dengan konsumen dengan melakukan pelayanan terbaik. fokus memberikan solusi bagi kebutuhan konsumen. Mengurangi jumlah keluhan konsumen. Meningkatkan proses pengembangan produk baru sesuai kebutuhan konsumen. Melakukan peoses penyampaian (dilevery) produk kepada konsumen secara efisien. cepat dan tepat waktu. Melakukan layanan purna jual kepada konsumen dengan adanya garansi produk. penggantian produk yang rusak dan pengembalian proses pembayaran. Melakukan program pengembangan SDM untuk seluruh karyawan secara kontinyu dan terstruktur. Membuat sistem informasi akurat. relevan dan tepat waktu untuk kebutuhan karyawan dan pengambilan keputusan perusahaan. Meningkatkan motivasi kerja karyawan dengan memberdayakan karyawan. memberikan kebebasan dalam berpendapat atau pengambilan keputusan.
Nilai loading factor 0.5947 0.7497 0.6910 0.7065 0.7315 0.7080 0.6755 0.6886 0.6417 0.7776 0.7458 0.7590
Urutan keempat dan seterusnya, indikator yang paling mempengaruhi kinerja perusahaan adalah subindikator KP42 yang menjelaskan pentingnya membuat sistem informasi akurat, relevan dan tepat waktu untuk kebutuhan karyawan dan pengambilan keputusan perusahaan, KP22 yang menjelaskan pentingnya membangun hubungan baik dengan konsumen dengan melakukan pelayanan terbaik, fokus memberikan solusi bagi kebutuhan konsumen, KP23 yang menjelaskan
63
pentingnya mengurangi jumlah keluhan konsumen, KP21 yang menjelaskan pentingnya menghasilkan produk berkualitas sesuai dengan keinginan dan kebutuhan konsumen, KP13 yang menjelaskan pentingnya pemanfaatan aset yang dimiliki secara maksimal, PK32 yang menjelaskan pentingnya melakukan peoses penyampaian (dilivery) produk kepada konsumen secara efisien, cepat dan tepat waktu, KP31 yang menjelaskan pentingnya meningkatkan proses pengembangan produk baru sesuai kebutuhan konsumen, KP32 yang menjelaskan pentingnya Melakukan peoses penyampaian (dilevery) produk kepada konsumen secara efisien, cepat dan tepat waktu dan KP11 yang menjelaskan pentingnya peningkatan pendapatan melalui perluasan pangsa pasar. Indikator yang memiliki peran paling kecil terhadap kinerja perusahaan adalah indikator keuangan subindikator KP11 atau peningkatan pendapatan melalui perluasan pangsa pasar. Analisis Hubungan antar Konstruk Pengujian hipotesis perlu dilakukan untuk mendapatkan jawaban dari hipotesis yang ditentukan dalam penelitian ini, diantaranya; H1 : Modal insani (HC) berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan, H2 : Corporate Value (CV) berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan, H3 : GCG berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan, H4 : Kinerja karyawan (KK) berpengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan, H5 : GCG berpengaruh nyata terhadap kinerja perusahaan. Korelasi atau hubungan antara konstruk dapat dilihat pada Gambar 17. Korelasi modal insani dengan kinerja karyawan sebesar 0.366. Korelasi corporate value dengan kinerja karyawan sebesar 0.498. Korelasi GCG dengan kinerja karyawan sebesar -0.024. Korelasi kinerja karyawan dengan kinerja perusahaan sebesar 0.372. Korelasi GCG dengan kinerja perusahaan sebesar 0.390. Modal Insani
Gambar 17 Model hubungan antara konstruk, PTPN VII 2014 Hasil penelitian (Tabel 21) menunjukkan bahwa H1, H2, H4 dan H5 diterima karena memiliki nilai t-statistik lebih besar dari 2.0. Sedangkan H3 ditolak karena memiliki nilai t-statistik kurang dari 2.0. Nilai t-statistik masing-
masing sebagai berikut; H1sebesar 3.35, H2 sebesar 3.20, H4 sebesar 4.27, H5 sebesar 4.39 dan H3 sebesar 0,41, artinya modal insani memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Cororate value berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Kinerja karyawan berpengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan. GCG berpengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan. GCG tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Tabel 21 Hasil pengujian hipotesis penelitian, PTPN VII 2014 Hipotesis
Indikator/ Kostrak
H1 H2 H3 H4 H5
HC -> KK CV -> KK GCG -> KK KK -> KP GCG -> KP
Orginal Sampel (0) 0,3339 0,5283 -0,0428 0,3706 0,3743
Standar Deviasi (STDV) 0,0998 0,1203 0,1030 0,0869 0,0853
T Statistics (IO/STERRI)
Keterangan
3,3459 4,3922 0,4157 4,2660 4,3900
Terima Terima Tolak Terima Terima
a. Peran Modal Insani terhadap Kinerja Karyawan Penerimaan H1 mengindikasikan modal insani mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan, artinya semakin baik perusahaan mengembangkan dan meningkatkan kualitas modal insani, maka kinerja perusahaan akan semakin meningkat. Hal ini menguatkan hasil penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Anis (2013), Astuti (2011), Sharabati et al (2010) dan Wu, Lee dan Wang (2012). Awan dan Sarfraz (2013) juga menyampaikan bahwa perusahaan yang berupaya terus meningkatkan modal insani berupa skills dan abilities dapat membantu dalam meningkatan kinerja karyawan yang lebih baik. Fokus pengkajian modal insani dalam penelitian ini adalah terkait dengan indikator knowledge, skill, abilities, other characteristics, learning dan education, innovation dan creation, experience dan expertise serta leadership. Faktor modal insani yang menjadi prioritas pertama adalah peningkatan Abilities berupa kemampuan dan semangat kerja karyawan. Peningkatan semangat kerja karyawan bisa dilakukan dengan pemberian kompensasi yang adil dan wajar, baik finansial (gaji, upah dan bonus) ataupun non finansial (Hamdan dan Setiawan 2014). Pemberian kompensasi non finansial berupa pengakuan karyawan sebagai manusia dan sebagai aset perusahaan. Memberikan ruang untuk menyampaikan ide dan gagasannya dan diberikan kesempatan untuk pengembangan diri karyawan. Semakin semangat karyawan dalam bekerja modal insani akan semakin baik dan pada akhirnya kinerja karyawan semakin meningkat, hal ini menguatkan hasil penelitian Bontis (1999) bahwa karyawan yang dimotivasi dengan benar akan menjamin kelanggengan janggka panjang organisasi. Faktor modal insani yang kedua yang dapat meningkatkan kinerja karyawan adalah experience dan expertise (pengalaman dan keahlian). Semakin berpengalaman dan semakin ahli seorang karyawan maka modal insani akan semakin baik. Faktor modal insani yang ketiga yang dapat meningkatkan kinerja karyawan adalah other characteristic, berupa penguatan nilai-nilai pribadi atau prinsif hidup. Para ahli perilaku menyimpulakan, apa yang
65
diperbuat manusia pada dasarnya mencerminkan apa yang dipikirkannya, sedangkan apa yang dipikirkan seseorang mencerminkan apa yang dianutnya (Kasali 2012), artinya adalah kinerja karyawan merupakan cerminan dari nilai-nilai yang dianutnya, semakin tinggi keyakinan seseorang terhadap nilai-nilai maka modal insani akan semakin baik dan kinerja karyawan semakin meningkat. Faktor modal insani yang keempat yang dapat meningkatkan kinerja karyawan adalah innovation dan creation, berupa pemberian kesempatan untuk melakukan kreativitas dalam bekerja, hal ini sesuai dengan hasil penelitian Putri (2012) bahwa kinerja karyawan dapat ditingkatkan dengan adanya kesempatan bagi karyawan untuk melakukan kreatifitas dan inovasi dalam menjalankan pekerjaannya. Kesempatan tersebut bisa berupa pemberian tantangan-tantangan baru, pemberian ruang bagi karyawan untuk memberikan masukan terhadap permasalahan yang sedang dialami perusahaan, pemberian kesempatan kepada karyawan untuk memikirkan cara baru dalam menjalankan pekerjaannya yang mungkin selama ini rutin dilakukan (monoton). Abilities (0.798) Experience Dan Expertise (0.697) Other Characteristics (0.672)
Modal Insani
0.334
Kinerja Karyawan
Innovation dan creation (0.602) Knowledge (0.487)
Gambar 18 Peran modal insani terhadap kinerja karyawan, PTPN VII 2014 Faktor modal insani yang terakhir yang dapat meningkatkan kinerja karyawan adalah memberikan kesempatan kepada karyawan untuk menambah pemahaman dan pengetahuannya terutama yang berkaitan dengan apa yang dikerjakan, hal ini berkaitan bisa dilakukan dengan pendidikan dan pelatihan. Pendidikan bisa dilakukan dengan mendorong karyawan untuk belajar secara formal, misal pemberian kesempatan untuk kuliah atau melanjutkan jenjang pendidikannya, akan lebih baik jika perusahaan memfasilitasi dalam hal pembiayaan. Pelatihan bisa dilakukan berupa in house training, coaching, conselor dan mentoring. Menurut Ma’arif dan Kartika (2012) coacing merupakan proses pengarahan yang dilakukan oleh seorang manajer untuk melatih dan memberikan orientasi kepada karyawan tentang realitas di tempat kerja dan membantu mengatasi hambatan dalam mencapai prestasi yang optimum. Konselor atau pembimbingan merupakan pemberian dukungan manajer kepada karyawan untuk mengatasi masalah dalam pekerjaan akibat perubahan yang terjadi. Mentoring adalah proses dimana karyawan yang berprestasi tinggi
diberikan tambahan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan tambahan untuk dijadikan sebagai panutan dan pelatih bagi karyawan yang lain. b. Peran Corporate Value terhadap Kinerja Karyawan. Penerimaan H2 mengindikasikan bahwa corporate value mempunyai pengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan, hal ini menguatkan hasil penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Suryadi dan Rosyidi (2013) serta Uddin at al (2013). Fokus kajian corporate value dalam penelitian ini adalah terkait dengan nilai-nilai perusahaan yang selama ini diterapkan oleh perusahaan diantaranya produktivitas, mutu, organisasi, servis, dan inovasi. Temuan hasil penelitian menunjukkan bahwa semakin terinternalisasi corporate value dalam diri karyawan maka kinerja karyawan akan semakin meningkat. Wibowo (2011) menjelaskan bahwa nilai-nilai akan menjadi pegangan semua karyawan dalam melaksanakan kinerjanya. Kasali (2012) menjelaskan bahwa hasil temuan para ahli perilaku menyatakan bahwa apa yang diperbuat manusia (kinerja) pada dasarnya mencerminkan apa yang dipikirkan, sedangkan apa yang dipikirkan seseorang merupakan refleksi dari nilai-nilai yang dianutnya. Nilai-nilai (values) merupakan salah satu unsur pembentuk budaya perusahaan yang penting, dipegang teguh dan diyakini oleh semua karyawan kemudian teraplikasi dalam perilaku kolektif mereka dan akan menjadi tulang punggung keberhasilan perusahaan (Atmadja 2009). Corporate value yang selama ini diyakini dan dipegang teguh oleh karyawan PTPN VII diantaranya produktivitas, mutu, organisasi, servis, dan inovasi. Servis (0.782) 0.528
Organisasi (0.645)
Inovasi (0.583)
Corporate Value
Kinerja Karyawan
Mutu (0.547) Produktivitas (0.479)
Gambar 19 Peran corporate value terhadap kinerja karyawan, PTPN VII 2014 Faktor pelayanan atau servis memberikan peran terbesar dalam membangun corpoorate value (Gambar 19) diantaranya adalah pelayanan terbaik untuk semua stakeholder seperti kepada atasan, rekan kerja, bawahan dan konsumen serta pentingnya pengetahuan karyawan kepada siapa harus mempertanggung jawabkan wewenangnya, artinya semakin baik prinsip saling melayani antara bawahan dan atasan, atasan dan bawahan, sesama rekan kerja, pelayanan kepada konsumen serta memberikan kejelasan kepada karyawan dan kepada siapa harus mempertanggungjawabkan wewenangnya akan memberikan peran posititif
67
dalam membangun corporate value yang pada akhirnya akan memberikan peran positif juga terhadap kinerja karyawan. Faktor organisasi memberikan peran terbesar kedua dalam membangun corpoorate value diantaranya adalah pentingnya hubungan ketenagakerjaan yang baik dan pemahaman karyawan terhadap apa yang menjadi tugasnya, artinya semakin baik hubungan ketenagakerjaan dan pemahaman karyawan terhadap tugasnya akan memberikan peran posititif dalam membangun corporate value yang pada akhirnya akan memberikan peran positif juga terhadap kinerja karyawan. Faktor inovasi memberikan peran terbesar ketiga dalam membangun corpoorate value diantaranya adalah pentingnya karyawan dan perusahaan melakukan inovasi atau terobosan-terobosan baru baik berupa gagasan, sistem maupun produk agar bisa mengikuti perubahan yang terjadi, artinya semakin baik prosese inovasi atau terobosan-terobosan baru akan memberikan peran posititif dalam membangun corporate value yang pada akhirnya akan memberikan peran positif juga terhadap kinerja karyawan. Indikator berikutnya yang bisa membagun corporate value adalah mutu dan produktivitas. Mutu terkait dengan mutu pengiriman barang kepada konsumen yang tepat waktu dan produktifitas terkait dengan pentingnya pengelolaan sumber daya yang dimiliki dengan baik. c. Peran GCG terhadap Kinerja Karyawan Penolakan H3 mengindikasikan bahwa GCG tidak mempunyai pengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan, hal ini terjadi karena sasaran utama penerepan GCG adalah perbaikan tata kelola pada tingkat perusahaan atau organisasi, bukan perbaikan pada tingkat individu. Perbaikan tersebut berupa kumpulan hukum, peraturan dan kaidah-kaidah yang wajib dipenuhi oleh perusahaan, tujuannya untuk mendorong peningkatan kinerja, perusahaan bekerja secara efisien dan menghasilkan nilai ekonomi jangka panjang yang berkesinambungan bagi para pemegang saham maupun masyarakat sekitar secara keseluruhan (Suprayitno dan Susanty 2010). Temuan penelitian ini berbeda dengan hasil penelitian Marniati (2010) dimana GCG berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.
GCG
-0.043
Kinerja Karyawan
Gambar 20 Peran GCG terhadap kinerja karyawan, PTPN VII 2014
GCG
0.391
Kinerja Karyawan
Gambar 21 Peran knerja karyawan terhadap GCG, PTPN VII 2014 Kajian lanjutan dilakukan untuk mengetahui peran sebaliknya dari H3, yaitu bagaimana peran kinerja karyawan terhadap GCG, hasilnya menunjukkan bahwa kinerja karyawan berpengaruh signifikan terhadap GCG, dengan nilai signifikasi sebesar 0.391, artinya Semakin baik kinerja karyawan maka nilai GCG akan semakin meningkat, Gambar 21. d. Peran Kinerja Karyawan terhadap Kinerja Perusahaan. Penerimaan H4 mengindikasikan bahwa kinerja karyawan mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan (Gambar 22), artinya semakin baik kinerja karyawan maka kinerja perusahaan akan semakin meningkat. Kinerja sebagai suatu proses atau seperangkat proses untuk menciptakan pemahaman bersama mengenai apa yang harus dicapai dan bagaiman hal itu harus dicapai serta bagaimana mengatur orang dengan cara yang tepat, sehingga dapat meningkatkan kemungkinan dapat tercapainya tujuan (Ma’arif dan Kartika 2012). Kinerja karyawan bisa ditingkatkan, pertama dengan internalisasi corporate value terhadap karyawan dan kedua peningkatan modal insani. Internalisasi corporate value bisisa dilakukan dengan penanaman nilai-nilai; produktivitas, mutu, organisasi, servis, dan inovasi. Peningkatan modal insani melaui peningkatan knowledge, skill, other characteristics, learning dan education, innovation dan creation dan experience/ expertise.
Modal Insani
0.334 Kinerja Karyawan
Corporate Value
0.371
Kinerja Perusahaan
0.528
Gambar 22 Peran kinerja karyawan terhadap kinerja perusahaan, PTPN VII 2014 e. Peran GCG terhadap Kinerja Perusahaan Penerimaan H5 mengindikasikan bahwa implementasi GCG mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan, artinya semakin baik implementasi GCG maka kinerja perusahaan akan semakin meningkat, hal ini menguatkan hasil penelitian sebelumnya yang dilakukan Anis (2013), bahwa GCG bisa meningkatkan kinerja perusahaan. Secara berurutan peningkatkan GCG di PTPN VII bisa dilakukan dengan pengelolaan perusahaan secara independen, perusahaan bisa mempertanggungjawabkan kinerjanya secara transparan dan perusahaan
69
menaati peraturan perndang-udangan terkait pembayaran pajak, jaminan kesehatan, keselamatan kerja dan ketenaga kerjaan. Indepedensi (0.764) Akuntabilitas (0.746) 0.390 Responsibilitas (0.742)
GCG
Kinerja Perusahaan
Transparansi (0.705) Kewajaran (0.702)
Gambar 23 Peran GCG terhadap kinerja perusahaan, PTPN VII 2014 Implikasi Manajerial Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa investasi dan implementasi modal insani yang dilakukan oleh perusahaan berperan positif terhadap peningkatan kenerja karyawan. Implementasi atau internalisasi corporate value terhadap karyawan berperan positif dalam peningkatan kinerja karyawan. Perbaikan kinerja karyawan dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Implementasi prinsif-prinsif GCG dapat meningkatkan kinerja perusahaan, tapi tidak dapat memberikan pengaruh dalam peningkatan kinerja karyawan. Berdasarkan temuan penelitian tersebut, maka akan memberikan implikasi secara manajerial terutama dalam hal perumusan kebijakan perusahaan dimasa yang akan datang. Beberapa Implikasi tersebut adalah sebagai berikut : 1. Nilai-nilai atau values yang kuat akan menjadi pondasi yang kokoh untuk keberhasilan perusahaan dimasa depan dan keberlangsungan perusahaan dalam jangka panjang, oleh karena itu seluruh pemimpin perusahaan disetiap level memiliki tanggung jawab untuk membangun, melembagakan dan menegakan nilai-nilai perusahaan atau corporate value secara menyeluruh kepada setiap karyawan di semua lapisan organisasi, sehingga nilai-nilai tersebut dapat terus hidup, lestari dan berkembang seiring dengan dengan berkembangnya perusahaan. Pemimpin harus menjadi role model dari implementasi corporate value tersebut, bekerjanya dengan values dan bicaranyapun dengan values. Jangan sampai corporate value tersebut hanya dijadikan sebagi hiasan dan slogan semata. 2. Seiring dengan perubahan bisnis pada era kerja berpengetahuan (knowledge worker) maka perusahaan perlu melakukan pengelolaan SDM berbasiskan manajemen modal insani. Manajemen SDM bukan lagi sebagai pendukung fungsi-fungsi lain dalam perusahan tapi harus sudah menjadi mitra strategis bisnis perusahaan. Manajemen Modal Insani menempatkan karyawan sebagai aset perusahaan dan upaya terintegrasi untuk mengatur serta mengembangkan kemampuan manusia agar diperoleh tingkat kinerja yang lebih tinggi. Manajemen modal insani juga sebagai pengembangan menyeluruh potensi manusia untuk menciptakan nilai organisasi. Modal insani akan memberi kontribusi strategis terhadap keberhasilan bisnis
3.
4.
perusahaan, dengan demikian perusahaan akan memiliki keunggulan kompetitif yang sulit ditiru oleh pesaing dari perusahaan lainnya. Beberapa hal yang bisa dipertimbangkan oleh pihak perusahaan dalam hal pengelolaan dan pengembangan modal insani di PTPN VII, diantaranya adalah: a. Terus meningkatkan semangat kerja karyawan, sehingga karyawan tetap bisa bertahan bekerja dengan kinerja tinggi dalan kondisi sesulit apapun. Hal ini bisa dilaukan dengan pengakuan penuh bahwa karyawan adalah aset berharga bagi perusahaan. Diberikan kesempatan untuk terus berkembang dan maju serta memberikan umpan balik dari setiap aktifitas yang dilakukannya. b. Penggalian dan penanaman nilai-nilai pribadi yang diintegrasikan dengan nilai-nilai yang dimiliki perusahaan. c. Memberikan kesempatan seluas-luasnya kepada karyawan dalam menyampaikan ide-ide kreatif dan pemikiran-pemikiran inovatifnya untuk kemajuan perusahaan. d. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk terus menambah pengetahuan, pemahaman dan keahliannya melaui pendidikan dan pelatihan yang diadakan dan didukung penuh oleh perusahaan. Perusahaan perlu mempertimbangkan aplikasi manajemen kinerja berbasis kompetensi, dimana penilaian kenerja bukan hanya sebatas pada hasil yang telah dilakukan tapi bagaimana karyawan melakukan pekerjaan tersebut. Bukan hanya orientasi hasil tapi bagaiman proses juga perlu diperhatikan. Memang proses yang baik tidak menjamin sepenuhnya akan mendapatkan hasil terbaik, tapi hasil terbaik pasti diperoleh melalui proses terbaik. Berdasarkan hasil penelitian tersebut perusahaan bisa mempertimbangkan berbagai aktifitas untuk meningkatkan kinerja karyawan, diantaranya : a. Perusahaan harus lebih gencar dalam mengsosialisasikan dan menanamkan pemahaman tentang visi, misi dan tujuan perusahaan, sehingga tumbuh rasa memiliki dan karyawan tau kemana arah perusahaan. b. Perusahaan harus mampu menciptakan para pemimpin atau leader sebanyak mungkin atau minimal karyawan yang memiliki jiwa leadership lebih banyak. Semakin banyak pemimpin yang dihasilkan, maka semakin besar pula kemungkinan perusahaan tersebut untuk lebih sukses dan sustainable. c. Perusahaan harus mampu membuat perencanaan yang baik terutama dalam mengantisipasi permasalah-permasalahn potensial dan kemungkinan perubahan yang terjadi dimasa yang akan datang. d. Menanamkan pemahaman tentang pentingnya integritas dalam setiap pekerjaan. Penerapan GCG mendorong transparansi dan etika dalam penyelenggaraan bisnis, dalam jangka panjang akan meningkatkan kinerja perusahaan dan memudahkan pengendalian oleh regulator. Semua organ perusahaan harus berkomitmen tinggi dalam implementasi GCG, mulai dari pemegang saham, Rapat umum pemegang saham (RUPS), Dewan Komisaris, Dewan Direksi dan semua karyawan.
71
5 SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Temuan hasil penelitian menunjukkan bahwa semakin baik implementasi modal insani yang dilakukan oleh perusahaan maka kinerja karyawan akan semakin meningkat, secara berurutan indikator modal insani yang paling mempengaruhi kinerja karyawan yaitu; abilities, experience dan expertise, other characteristics, innovation dan creation dan knowledge. Semakin terinternalisasi corporate value pada diri karyawan, maka kinerja karyawan akan semakin meningkat, secara berurutan indikator corporate value yang paling mempengaruhi kinerja karyawan yaitu; servis, organisasi, inovasi, mutu dan produktivitas. GCG tidak mempunyai pengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan, tetapi knerja karyawan yang dapat meningkatkan nilai GCG. Kinerja karyawan mempunyai pengaruh secara signifikan terhadap kinerja perusahaan. Corporate value mempunyai pengaruh lebih besar daripada modal insani dalam mempengaruhi kinerja karyawan. GCG mempunyai pengaruh secara signifikan terhadap kinerja perusahaan, secara berurutan indikator GCG yang paling mempengaruhi kinerja karyawan yaitu; indepedensi, akuntabilitas, responsibilitas, transparansi dan kewajaran. Saran Imlplementasi modal insani di PTPN VII perlu lebih di sosialisasikan kepada semua lapisan perusahaan, sebagaimana perusahaan-perusahaan besar di Indonesia, akan lebih baik bagian SDM dirubah dengan nama bagian modal insani (human capital), dengan catatan manajemen harus mampu menunjukkan perbedaan nyata antara konsep bagian sumberdaya manusia (SDM) dengan konsep modal insani (human capital. Semangat perubahan melalui implementasi corporate value “spirit of change ProMOSI” secara kontinyu harus terus digaungkan, jangan sampai semangat perubahan tersebut hanya diawal ketika nilai-nilai tersebut mulai dibangun. Alat penguat nilai-nilai tersebut dapat berupa gedung yang didesain dengan values, furnitur, gambar, banner, spanduk, seragam dan benda-benda lain yang dibuat konsisten dan sejalan dengan corporate value. Para pemimpin disemua level jabatan harus menjadi role model dari corporate value tersebut. Kegiatan internalisasi corporate value bisa dilakukan mulai dari penerimaan pegawai sampai karyawan pensiun. Penelitian-penelitian berikutnya disarankan, data kajian bukan hanya bersumber dari data persepsi (kuisioner), tetapi perlu dilakukan kajian lebih mendalam, data diambil dari data riil atau data objektif perusahaan seperti data modal insani indeks setiap tahun, bobot nilai implementasi corporate value tiap tahun, bobot hasil penilaian kinerja perusahan, bobot nilai GCG tiap tahun dan nilai kinerja perusahaan tiap tahun. Responden penelitian juga bukan hanya satu perusahaan saja, tapi bisa diambil dari seluruh PTPN di indonesia, sehingga hasil kajian bisa lebih teliti atau sempurna.
DAFTAR PUSTAKA Abdullah I, Umair T, Rashid Y, dan Naeem B. 2013. Developments on Balanced Scorecard, A Historical Review. World Applied Sciences Journal. 21 (1):134-141. DOI: 10.5829/idosi.wasj.2013.21.1.2314. Anis I. 2013. Corporate Governance-Driven to Intellectual Capitaland Corporate Performance (Empirical Study in Indonesian Banking Industry). International Conference on Business, Economics, and Accounting. Bangkok – Thailand. Apreda R. 2011. Corporate Governance and Intellectual Capital. Universidad Delcema. Argentina. [internet]. [diunduh 2014 feb 11]. Tesedia pada http:www.Share-pdf.com/3f9229e4540541f7841c026d7 a2d19dd/ recalde_feb2011.pdf. Arifin Z. 2005. Teori Keuangan dan Pasar Modal. Yogyakarta (ID) : Ekonisia Kampus Fakultas Ekonomi UII. Astuti PD. 2011. Trust Dan Kultur Organisasi Sebagai Penggerak Intellectual Capital terhadap Kinerja Organisasi. Jurnal Siasat Bisnis.15(2): 267-283. Atmadja SS. 2009. Making The Giant Leap, How to Unleash the Extraordinary Human Potential. Jakarta (ID). PT Gramedia Pustaka Utama. Awan MAS dan Sarfraz N. 2013. The Impact of human capital on Company performance and the mediating effect of employee’s satisfaction. IOSR Journal of Business and Management.8(2):76-82. Baron, A dan Amstrong, M. 2013. Human Capital Management, Konsep dan Imlementasi. Juwono L, penerjemaah; Frisca, editor. Jakarta. Ppm Manajemen. Terjemaahan dari: Human Capital Management, Acheving Added Value Through People. Barrett. 2010. Cultural Capital A fundamental driver of financial performance. [internet]. [diunduh 2014 mar 26]. Tersedia pada hhttp : www.valuescentre.com Bollen K dan Long JS. 1993. Testing Structural Equation Models. Sage, Newbury Park, CA. Bontis N. 1999. Managing Organizational Knowledge By Diagnosing Ntellectual Capital: Framing and Advancing The State Of The Field. International Journal Of Technology Management 18(5-8):433-62. Budiati L. 2012. Good Governance dalam Pengelolaan Lingkungan Hidup. Bogor. Ghalia Indonesia. Chin WW. 1998. The Partial Least Squares Approach to Structural Equation Modeling dalam Modern Methodes for Business Research. Ga. Marcoulides (editor). Mahwah. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.
73
Christina NPY dan Putu Sudana P. 2013. Penilaian Kinerja Pada PT. Adhi Karya Dengan Pendekatan Balanced Scorecard. E-Jurnal Akuntansi Universitas Udayana 5(3):516-529 Daft RL. 2010. Understanding The Theory and Desgn of Organization. SouthWestern Cengage Learning. United States. Daryaee A, Pakdel A, Easapour K dan Khalaflu. MM. 2011. Intellectual Capital, Corporate Value And Corporate Governance (Evidence From tehran Stock Exchange (TSE). Australian Journal of Basic and Applied Sciences, 5(12): 821-826, 201. ISSN 1991-8178 Debby Tanios dan Firdaus Alamsjah. 2009. Kunci Kesuksesan Implementasi Balanced Scorecard di Indonesia. Journal of Business Strategy and Execution. 2: 40-49. Edvinsson dan Malone. 1997. Intelektual Capital. London. Jdy Piatkus publisher. Effendi MA. 2009. The Power Of Good Coorporate Governance, Teori dan Implikasi. Jakarta. Salemba Empat. Efferin S. 2008. Metode Penelitian Akuntansi (Mengungkap Fenomena dengan Pendekatan Kuantitatif dan Kualitatif). Yogyakarta (ID). Graha Ilmu. Eren E dan Kocapinar EB. 2009. Is Intelectual Capital Antecendent of Entrepreneurship Orientation. Journal of Global Strategic Management. December, pp. 121-134. Fitz-enz J. 2000. The ROI of Human Capital: Measuring the Economic Value Added of Employee Performance, AMA-COM. New York: American Management Association, Flippo EB. 1984. Manajemen Personalia, edisi keempat. Masud M, Penerjemaah; Sirait A, Editor. Jakarta (ID). Erlangga. Terjemahan dari: Personel Management. Ginanjar. 2012. Transformasi Budaya Perusahaan, Transformasi Individu. [internet].[diunduh 2014 maret 10]. Tersedia pada http: www.esq-news.com Gomes, Faustino dan Cardoso. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta (ID). Andi. Griffin RW dan Ebert RJ. 2007. Bisnis, edisi kedelapan. Jakarta (ID). Erlangga. Wardani S, Penerjemaah; Hardani W, Barnadi D dan Maulana A, Editor. Jakarta (ID). Erlangga. Terjemahan dari: Business, eighth editio. Ivancevich IM, Konopaske R dan Matteson MT. 2005. Prilaku dan Manajemen Organisasi, Edisi Ketujuh. Gania G, Penerjemaah; Hardani W, dsn Yoso BA, Editor. Jakarta (ID). Erlangga. Terjemahan dari: Organizational Behavior and Management, Seventh Edition. Hamdan E dan Setiawan R. 2014. Pengaruh Kompensasi Finansial dan Non Finansial terhadap Kinerja Karyawan. Agora (2) 1. Junaedi. 2002. Balanced Scorecard: Pengukuran Kinerja Pada Pemerintah Daerah. Kompak (6).
Kaplan RS dan Norton DP. 2001. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Jakarta (ID). Erlangga. Kaplan, RS dan Norton DP. 1996. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Massachusetts. Harvard Business School Press [UK]. Kasali R. 2012. Cracking Values, Bersih Bersinah dan Kompetitif. Jakarta (ID). PT Gramedia Pustaka Utama. Kessler R. 2011. Competency Based Performance Reviews, Evaluasi Kinerja Karyawan untuk Mencapai Sasaran Strategis Organisasi. Verawaty Pakpahan, Penerjemah. Jakarta. PPM Manajemen. Terjemaahan dari: Competency Based Performance Reviews, How to Perform Employee Evaluation the Fortune 500 Way. [Kemen BUMN] Kementrian Badan Usaha Milik Negara. 2002. Keputusan Menteri Badan Usaha Milik Negara Nomor : KEP-117/M-MBU/2002 tentang Penerapan Praktek Good Corporate Governance pada Badan Usaha Milik Negara (BUMN). Jakarta (ID). Kemen BUMN. [KNKG] Komite Nasional Kebijakan Governance. 2006. Pedoman Umum Good Corporate Governance. Jakarta (ID). KNKG. Ma’arif S dan Kartika L. 2012. Manajemen Kinerja Sumberdaya Manusia. Bogor (ID). IPB Press. Mangkunegara AP. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta (ID). PT. Remaja Rosdakarya. Mangkuprawira S. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Jakarta (ID). Ghalia Indonesia. Marniati. 2010. Analisis Penerapan Prinsip Good Corporate Governance (GCG) Terhadap Kinerja Karyawan Di Bagian Administrasi Umum Rumah Sakit Umum Daerah DR. Zainoel Abidin Banda Aceh. Tesis. Medan (ID). Fakultas Kesehatan Masyarakat, Universitas Sumatera Utara. Mayo A. 2000. The Role of Employee Development in The Growth of Intellectual Capital, Personal Review. 29 (4). [internet]. tersedia http://www. emeraldlibrary.com Mondy. RW. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kesepuluh. Airlangga B, Penerjemaah; Hardani W, Editor. Jakarta (ID). Erlangga. Terjemahan dari: Human Resource Management, Tetnth Edition. Pandey, MI. 2005. Balaced Scorecard Myth and Reality, The journal for Decision Makers. VILKALPA. 30 (1):51 – 66. Ployhart RE dan Moliterno TP. 2011. Emergence of the human capital resource: A multilevel model. Academy of Management Review, 36: 127-150. Ployhart, R.E, Nyberg, A.J, Reilly, G dan Maltarich, M.A. 2013. Human Capital Is Dead; Long Live Human Capital Resources. Journal of Management. 20(10):1–28. [PTPN VII] PT. Perkebunan Nusantara VII. 2013. Laporan Tahunan (Anual Report) PT. Perkebunan Nusantara VII . Bandar Lampung (ID): PTPNVII.
75
Purwanto B. 2010. Manajemen SDM Berbasis Proses. Jakarta (ID). Grasindo. Pusat Data dan Sistem Informasi Pertanian. 2013. Statistik Ketenaga Kerjaan Sektor Pertanian 2013. Jakarta (ID). Kementrian Pertanian RI. Rambe PA. 2012. Pengaruh Intellectual Capital Terhadap Roa Pada Bank Negara Indonesia Dan Bank Muamalat. JEMI. 3(2). Ratono J. 2010. Analisis Partial Least Square untuk Mengembangkan Model Critical Succes Faktor dalam Implementasi Enerorise Resource Planing SAP pada Industri Kecil dan Menengah. Tesis. Sekolah Pasca Sarjana. IPB. Rivai dan Basri. 2005. Performance Appraisal, Sistem yang Tepat untuk Menilai Kinerja Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Jakarta (ID). Raja Grafindo Persada. Robbins SP. 2006. Perilaku Organisasi. Edisi kesepuluh. Jakarta(ID). PT Indeks Kelompok Gramedia. Sharabati AA, Jawad SN dan Bontis. 2010. Intellectual capital and business performance in the pharmaceutical sector of Jordan. Journal Management Decision. (48)1: 105-131 DOI:10.1108/00251741011014481. Subagyo. 2010. Aplikasi Balanced Scorecard di Rumah Bersalin “Al-Hakmah” Serangan, Sukorejo. Ponorogo. Jurnal Penelitian Kesehatan. Suara Forikes 1(1). Subroto B. 2005. Corporate Governance or Good Corruption Governance? Pemaparan Kisah Klasik yang Inspiratif. Jakarta (ID). Penerbit PT Elex Media Koputindo. Suciati. 2010. Pelaksanaan Corporate Sosial Responsibility dalam Hubungannya dengan Good Corporate Governance (Studi pada PT. Apac Inti Corpora), Karya Ilmiah tidak dipublikasikan, Universitas Diponegoro Semarang. Sugiono. 2010. Metode Penelitian Bisnis. Bandung (ID). Alfabeta. Suprayitno dan Susanty. 2010. GCG Sebagai Sebuah Sistem di Sektor Pertambangan. The Indonesia Institut For Corporate Governance. Jakarta. Suryadi A dan Rosyidi H. 2013. Kinerja Karyawan Ditinjau Dari Analisis Faktor Budaya Perusahaan. Jurnal Penelitian Psikologi. 04(2): 166-180 . Uddin MJ, Luva RH dan Hossian SM. 2013. Impact of Organizational Culture on Employee Performance and Productivity. International Journal of Business and Management. 8(2). Umar H. 2004. Metode Penelitian Untuk Skripsi Dan Tesis Bisnis, Cetakan Keenam. Jakarta (ID). PT Raja Grafindo Persada. Veithzal R. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan: dari Teori ke Praktek. Jakarta (ID). PT Raja Grafindo Persada. Wibowo. 2011. Budaya Organisasi: Sebuah Kebutuhan untuk Meningkatkan Kinerja Jangka Panjang. Jakarta (ID). Rajawali Pers. Widodo dan Prabowo P. 2006. Konsep Dasar SEM (Structural Equation Modeling).
Wirawan. 2009. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia : Teori Aplikasi dan Penelitian. Jakarta (ID). Salemba Empat. Wright, Coff dan Moliterno. 2013. Strategic Human Capital: Crossing the Great Divide. Journal of Management. 20(10):1–18 doi: 10.1177/0149206313518437. Wu MF, Lee YJ, Wang GL. 2012. To Verify How Intellectual Capital Affects Organizational Performance in Listed Taiwan IC Design Companies with Considering the moderator of Corporate Governance. The Journal of Global Business 8(1). Yamin S dan Kurniawan H. 2011. Generasi Baru Mengolah Data Penelitian dengan Partial Least Square Path Modeling. Jakarta (ID). Salemba Empat. Ya-Hui, Y and Hung Ling. 2010. How intellectual capital management affects organizational performance: with intellectual capital as the intervening variable. Taiwan: Journal of Human Resource Management. 10 (1): 1-27. Zagloel T, Yuri, Yadrifil, Laricha L. 2008. Perencanaan Strategi dalam Upaya enyelaraskan Tujuan Organisasi dan Tujuan Karyawan dengan Pendekatan Total Perfomance Scorecard. Jurnal Teknik Industri. 10(2): 138-150.
77
Lampiran 1 Defenisi operasional penelitian Latent Variabel
Manifest Variabel Knowledge Skills Abilities
Modal insani
Other characteristics
learning dan education Innovation dan creation experience dan expertise Leadership Produktivitas Mutu Organisasi
Corporate value Servis Inovasi Orientasi pencapaian Inisiatif
Dampak dan pengaruh
Kinerja karyawan
Orientasi pelayanan pelanggan Pemahaman antar pribadi Kesadaran organisasi Berfikir analisis Berfikir konseptual
Deskripsi Karyawan memahami dan mengetahui dengan jelas terhadap apa yang harus dikerjakan. Kemampuan teknis karyawan dalam melakukan pekerjaan secara baik dan benar. Mental, physical, and psychomotor atau kapasitas yang dimiliki seseorang untuk mempelajari suatu keterampilan. Sikap, keyakinan, karakteristik kepribadian, temperamen dan tata nilai yang dimiliki karyawan. Pekerjaan atau pengalaman adalah proses pembelajaran. Program pendidikan dan pelatihan. Pengetahuan baru dan ide-ide ke dalam bekerja. Pegalaman dan keahlian karyawan
Sumber Eren dan Kocapinar (2011) Coff dan Moliterno (2013)
Sharabati et al (2010)
Kemampuan karyawan untuk mempengaruhi Mayo (2000) orang lain untuk mencapai tujuannya. Pemanfaatan secara maksimal potensi yang Laporan dimiliki. Tahunan Produk bermutu dan lebih baik. PTPN7 (2012) Organisasi harmonis, individu mengerti akan posisinya, memahami tugas dan tahu kepada siapa kepada siapa harus mempertanggung jawabkan wewenangnya. Bekerja untuk melayani atasan, bawahan, teman sekerja, konsumen dan stakeholder. Inovasi-inovasi dalam rangka mengikuti perubahan. Pekerjan dilakukan sebaik mungkin baik dalam Kessler (2011) proses ataupun hasil. Mengambil tanggung jawab lebih diluar tugas dasar/tugas pokok. Mampu menemukan dan mendefinisikan alur kerja terbaik sesuai denagn perubahan dan kebutuhan. Kemampuan untuk meyakinkan para pembuat keputusan untuk mempertimbangkan alternatifalternatif atau mengubah posisi. Bekerja dengan baik untuk klien internal dan ekternal. Mengatasi keberatan pelanggan dengan cara positif dan penuh hormat. Mencari cara untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Menghargai perbedaan. Berkomunikasi baik dengan rekan, atasan, bawahan dan pelanggan. Memahami dan mendukung visi, misi dan tujuan organisasi. Mampu menganalisis informasi secara menyeluruh dengan penalaran analisis dan logika yang kuat. Berpikir jangka panjang, membantu memecahkan masalah potensial.
Lampiran 1 Defenisi operasional penelitian (lanjutan) Latent Variabel Kinerja karyawan
Manifest Variabel Pencarian informasi
Integritas Transparansi
Akuntabilitas
Good corporate governance
Responsibilitas Independensi
Kewajaran Dan kesetaraan
Kinerja perusahaan
Keuangan
Pelanggan
Proses Bisnis Internal Pembelajaran dan Pertumbuhan
Deskripsi
Sumber
Riset informasi secara lengkap dan cermat untuk membuat keputusan yang lebih baik. Memiliki rasa ingin tahu, mengetahui banyak hal dan antusias. Berkomitmet tinggi untuk bekerja dengan jujur. Tersedianya informasi penting secara akurat, tepat waktu, jelas, konsisten, comparable dan mudah diakses serta dipahami oleh stakeholders. Perusahaan dapat mempertanggung jawabkan kinerjanya secara transparan dan wajar. Perusahaan dituntut patuh terhadap hukum dan peraturan yang berlaku. Perusahaan dikelola secara independent, tidak dipengaruhi oleh kepentingan tertentu, bebas dari conflict of interest dan dari segala pengaruh dan tekanan pihak manapun. Perusahaan memperhatikan kepentingan pemegang saham dan stakeholder lainnya berdasarkan asas kewajaran dan kesetaraan. Menggambarkan posisi keuangan perusahaan pada periode tertentu dan kaitannya dengan penampilan perusahaan dimata pemegang saham. Gambaran bagaimana pelanggan melihat organisasi dan bagaimana organisasi memandang pelanggan. Proses Bisnis Internal dalam tiga prinsip dasar, yaitu roses inovasi, operasi dan layanan purna jual (after sales service). people (tingkat kepuasan karyawan, tingkat perputaran dan produktivitas karyawan), system (informasi yang cepat, tepat waktu, dan akurat), dan organizational procedure.
Kessler (2011)
Pedoman Umum GCG Indonesia (2006)
Kaplan dan Norton (1996)
79
Lampiran 2 Kuisioner Penelitian
KUISIONER PENELITIAN MAGISTER SAINS MANAJEMEN SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR Peran Modal insani dan Corporate Value melalui Kinerja Karyawan dan Kinerja Perusahaan terhadap Implementasi Good Corporate Governance (GCG)
Kepada YTH Responden. Terimakasih atas partisipasi bapak/ibu dalam penelitian ini, semoga kita semua senantiasa diberikan kesuksesan, kebahagiaan dan kemulyaan oleh tuhan yang maha esa. Semua jawaban dan data dalam kuisioner ini murni untuk keperluan penelitian ilmiah. Kami menjamin kerahasiaan informasi yang bapak/ibu berikan sesuai kode etik ilmiah. Kami mengharapkan kuisioner ini diisi seobjektif mungkin, sesuai dengan kondisi atau pendapat bapak/ibu.
Peneliti : Husen Sutisna, SP Mahasiswa Pasca Sarjana Ilmu Manajemen IPB Komisi Pembimbing : Prof Dr Ir Aida Vitayala S. Hubeis Dr Ir Muhammad Syamsun, MSc
KUISIONER I Petunjuk Pengisian : - Contreng (√) atau silang (X) pada kotak jawaban yang sesuai - Isilah pada (........), sesuai dengan pertanyaan 1 Jenis Kelamin : Pria Wanita 2 Rentang Usia Anda < 20 Tahun 41-50 Tahun 20-30 Tahun >50 Tahun 31-40 Tahun 3 Pendidikan Terakhir SLTA S2 D3 S3 S1 Lainnya.................. 4 Nilai IPK saat kuliah Strata 1 (S1) < 2.3 3.0-3.3 2.3-2.6 3.4-3.7 3.8-4.0 2.6-2.9 5 Latar belakang pendidikan dengan pekerjaan sekarang (Jabatan/posisi) Linier (ada hubungan) Tidak Linier 6 Pengalaman organisasi selama SMA dan Kuliah Tidak pernah ikut 3 organisasi 1 organisasi 4 organisasi 2 organisasi >5 organisasi 7 Lama kerja di perusahaan sekarang 1-5 Tahun 16-20 Tahun 6-10 Tahun 21-25 Tahun 11-15 Tahun lebih dari 25 Tahun 8 Sekarang bekerja dibagian/divisi.............................................................. sebagai.............................................................level jabatan termasuk : Manajemen Puncak Staff Manajemen Menengah Lainnya Manajemen operasional
81
KUISIONER II Silahkan berikan penilaian pada kolom penilaian yang menggambarkan tingkat persetujuan, dengan cara melingkari salah satu simbol berikut : SS = Sangat Setuju S = Setuju KS = Kurang Setuju TS = Tidak Setuju STS = Sangat Tidak Setuju Kode HC1 HC2 HC3 HC4 HC5 HC6 HC7 HC8
Kode
CV1
CV2
CV3
HC Uraian Pernyataan Saya memahami dengan jelas terhadap bidang pekerjaan sekarang. Saya mampu melakukan apa yang saya pahami terkait dengan pekerjaan dengan hasil sesuai yang distandarkan. Saya terus bekerja dengan penuh semangat dalam kondisi sesulit apapun. Saya memiliki nilai-nilai pribadi atau prinsip, yang diyakini dan dipegang teguh untuk mendukung kesuksesan kerja. Bekerja bagi saya adalah proses pembelajaran (learning proses). Saat bekerja saya terbiasa mencari cara baru yang kreatif untuk memberikan manfaat yang lebih baik bagi perusahaan. Dengan bekerja di PTPN VII, pengalaman dan keahlian saya terus bertambah Saya mampu mengajak atau mempengaruhi orang lain untuk mencapai apa yang saya inginkan CV Uraian Pernyataan Perusahaan sudah bisa mengelola semua sumberdaya yang dimiliki dengan baik. Perusahaan mampu mengoptimalkan input sesuai dengan ketentuan norma teknis untuk menghasilkan output secara maksimal dan berkelanjutan. Perusahaan mampu menghasilkan produk bermutu dengan harga lebih murah dari pesaing. Waktu pengiriman (dileveri) barang kepada konsumen selalu tepat waktu. Perusahaan telah membangun organisi yang harmonis ditandai dengan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Setiap karyawan memahami apa yang menjadi tugasnya. Setiap karyawan mengetahui kepada siapa harus mempertanggung jawabkan wewenangnya.
Penilaian SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
Penilaian SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
Keterangan Penilaian : (SS = Sangat Setuju) (S = Setuju), (KS = Kurang Setuju), (TS = Tidak Setuju), (STS = Sangat Tidak Setuju),
CV4
CV5
Kode KK1 KK2 KK3
KK4 KK5 KK6 KK7
KK8
KK9 KK10
CV Karyawan senantiasa melakukan pelayanan terbaik untuk semua stakeholder. Perusahaan telah memberikan umpan balik kepada karyawan berupa kompensasi yang adil. Setiap karyawan dalam organisasi terus melakukan inovasi dalam rangka mengikuti perubahan yang terjadi. Perusahaan telah menemukan berbagai inovasi baru. KK Uraian Pernyataan Berusaha melakukan pekerjaan dengan melakukan proses terbaik untuk mendapatkan hasil terbaik. Bersedia bekerja secara proaktif tanpa selalu menunggu perintah atau arahan dari atasan. Besedia mengajak dan meyakinkan orang lain dengan argumen dan penalaran yang logis (masuk akal) untuk kemajuan perusahaan. Bersedia melayani pelanggan dengan memenuhui semua kebutuhannya. Bersedia menghargai atau menghormati berbagai perbedaan pendapat di lingkungan kerja. Bersedia mempelajari dan melaksanakan visi, misi dan tujuan perusahaan. Berusaha menganalisis masalah secara menyeluruh dengan penalaran logika yang kuat untuk mendapatkan solusi terbaik. bersedia melakukan perencanaan jangka panjang yang baik agar bisa mengantisipasi permasalahanpermasalahan potensial. Berusaha mencari informasi terbaru terkait dengan pekerjaan dari berbagai media massa. Berkomitmen tinggi bekerja dengan jujur
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
Penilaian SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
83
Keterangan Penilaian : (SS = Sangat Setuju) (S = Setuju), (KS = Kurang Setuju), (TS = Tidak Setuju), (STS = Sangat Tidak Setuju),
Kode
GCG1
GCG2
GCG3
GCG4
GCG5
GCG Uraian Pernyataan Perusahaan telah menyediakan akses informasi kepada semua stakeholders dengan jelas sesuai dengan keadaan yang sesungguhnya tanpa rekayasa oleh pihak manapun. Semua informasi perusahaan mudah diakses oleh pemangku kepentingan sesuai dengan haknya. Perusahaan dapat mempertanggung jawabkan kinerjanya secara transparan dan wajar. Semua karyawan dalam menjalankan pekerjaannya berpegang pada anggaran dasar, etika bisnis dan pedoman perilaku perusahaan. Perusahaan dalam menjalankan operasionalnya sesuai dengan aturan dan perundang-uandangan yang berlaku. Perusahaan telah melaksanakan tanggung jawab sosial (CSR) dengan baik. Pengelolaan perusahaan dilakukan secara independen, bebas dari benturan kepentingan (conflict of interest) sehingga tidak terpengaruh oleh dominasi pihak manapun atau kepentingan apapun. Setiap keputusan yang diambil dilakukan secara objektif, murni karena pertimbangan profesional, berdasarkan fakta dan data yang ada. Perusahaan dalam melaksanakan kegiatannya telah memperhatikan kepentingan pemegang saham dan stakeholders lainnya berdasarkan asas kewajaran dan kesetaraan. Perusahaan telah memberikan kesempatan yang sama kepada seluruh karyawan untuk memberikan masukan atau menyampaikan pendapat demi kepentingan perusahaan. Perusahaan telah memberikan kesempatan yang sama dalam penerimaan karyawan, berkarir dan melaksanakan tugasnya secara profesional.
Penilaian SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
Keterangan Penilaian : (SS = Sangat Setuju) (S = Setuju), (KS = Kurang Setuju), (TS = Tidak Setuju), (STS = Sangat Tidak Setuju),
Kode KP1
KP2
KP3
KP4
Kinerja Perusahaan Uraian Pernyataan Peningkatan pendapatan melalui perluasan pangsa pasar. Memperbaiki struktur biaya dengan meminimalisir pemborosan biaya dan gagal produksi. Pemanfaatan aset yang dimiliki secara maksimal. Menghasilkan produk berkualitas sesuai dengan keinginan dan kebutuhan konsumen. Membangun hubungan baik dengan konsumen dengan melakukan pelayanan terbaik. Mengurangi jumlah keluhan konsumen. Meningkatkan proses pengembangan produk baru sesuai kebutuhan konsumen. Melakukan peoses penyampaian (dilevery) produk kepada konsumen secara cepat dan tepat waktu. Melakukan layanan purna jual kepada konsumen dengan adanya garansi produk berupa penggantian produk yang rusak. Melakukan program pengembangan SDM untuk seluruh karyawan secara kontinyu dan terstruktur. Membuat sistem informasi akurat, relevan dan tepat waktu untuk kebutuhan pengambilan keputusan perusahaan. Meningkatkan motivasi kerja karyawan dengan memberdayakan karyawan berupa memberikan kebebasan dalam berpendapat atau pengambilan keputusan.
Penilaian SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
SS
S
KS
TS
STS
85
Lampiran 3 Nilai outer loading model reflektif, model akhir Tabel Nilai outer loading model reflektif (GCGKK) Indikator/ Konstruk
Orginal Sampel (0)
Samlle Mean (M)
CV11 <- CV CV22 <- CV CV31 <- CV CV32 <- CV CV33 <- CV CV41 <- CV CV51 <- CV CV52 <- CV GCG11 <- GCG GCG12 <- GCG GCG21 <- GCG GCG22 <- GCG GCG31 <- GCG GCG41 <- GCG GCG42 <- GCG GCG51 <- GCG GCG52 <- GCG GCG53 <- GCG HC1 <- HC HC3 <- HC HC4 <- HC HC5 <- HC HC7 <- HC KK1 <- KK KK10 <- KK KK2 <- KK KK3 <- KK KK4 <- KK KK5 <- KK KK6 <- KK KK7 <- KK KK8 <- KK KK9 <- KK KP11 <- KP KP12 <- KP KP13 <- KP KP21 <- KP KP22 <- KP KP23 <- KP KP31 <- KP KP32 <- KP KP33 <- KP KP41 <- KP KP42 <- KP KP43 <- KP
0.4788 0.5475 0.6447 0.6453 0.6628 0.7816 0.5825 0.5678 0.6958 0.7065 0.7665 0.7098 0.7129 0.7930 0.6984 0.6967 0.5717 0.5131 0.4868 0.7977 0.6724 0.5502 0.6968 0.6047 0.7688 0.7329 0.7873 0.7436 0.7431 0.8172 0.7687 0.7731 0.7489 0.5965 0.7496 0.6916 0.7076 0.7303 0.7078 0.6762 0.6892 0.6406 0.7761 0.7448 0.7603
0.4625 0.5364 0.6354 0.6208 0.6495 0.7855 0.5845 0.5673 0.6906 0.7050 0.7597 0.7065 0.7155 0.7933 0.7061 0.7014 0.5649 0.5143 0.4653 0.7875 0.6540 0.5494 0.7075 0.6086 0.7626 0.7324 0.7822 0.7364 0.7441 0.8141 0.7666 0.7676 0.7394 0.5919 0.7483 0.6936 0.7093 0.7256 0.7103 0.6690 0.6841 0.6311 0.7708 0.7380 0.7619
Standar Deviasi (STDV) 0.1319 0.0793 0.0731 0.0932 0.0868 0.0432 0.0715 0.1098 0.0713 0.0748 0.0576 0.0551 0.0623 0.0316 0.0492 0.0588 0.0935 0.0900 0.1504 0.0718 0.1059 0.1401 0.0803 0.0556 0.0484 0.0478 0.0490 0.0522 0.0551 0.0350 0.0605 0.0488 0.0591 0.0751 0.0589 0.0707 0.0539 0.0505 0.0477 0.0628 0.0527 0.0668 0.0454 0.0593 0.0475
Standar Error (STERRI)
T Statistics (IO/STERRI)
0.1319 0.0793 0.0731 0.0932 0.0868 0.0432 0.0715 0.1098 0.0713 0.0748 0.0576 0.0551 0.0623 0.0316 0.0492 0.0588 0.0935 0.0900 0.1504 0.0718 0.1059 0.1401 0.0803 0.0556 0.0484 0.0478 0.0490 0.0522 0.0551 0.0350 0.0605 0.0488 0.0591 0.0751 0.0589 0.0707 0.0539 0.0505 0.0477 0.0628 0.0527 0.0668 0.0454 0.0593 0.0475
3.6289 6.9068 8.8174 6.9253 7.6331 18.1013 8.1430 5.1726 9.7649 9.4423 13.3186 12.8756 11.4405 25.0765 14.1865 11.8544 6.1165 5.7014 3.2372 11.1034 6.3476 3.9263 8.6728 10.8670 15.8847 15.3256 16.0708 14.2339 13.4881 23.3729 12.7082 15.8438 12.6644 7.9413 12.7320 9.7802 13.1382 14.4672 14.8351 10.7754 13.0821 9.5949 17.1095 12.5641 16.0107
Lampiran 4 Nilai outer loading model reflektif IndikatorKonstruk
Original Sample
Standard Deviation
Standar Eror
CV12 <- CV CV22 <- CV CV31 <- CV CV32 <- CV CV33 <- CV CV41 <- CV CV42 <- CV CV51 <- CV CV52 <- CV GCG11 <- GCG GCG12 <- GCG GCG21 <- GCG GCG22 <- GCG GCG31 <- GCG GCG32 <- GCG GCG41 <- GCG GCG42 <- GCG GCG51 <- GCG GCG52 <- GCG GCG53 <- GCG HC1 <- HC HC2 <- HC HC3 <- HC HC4 <- HC HC5 <- HC HC6 <- HC HC7 <- HC HC8 <- HC KK1 <- KK KK10 <- KK KK2 <- KK KK3 <- KK KK4 <- KK KK5 <- KK KK6 <- KK KK7 <- KK KK8 <- KK KK9 <- KK KP11 <- KP KP12 <- KP KP21 <- KP KP22 <- KP KP23 <- KP KP31 <- KP KP32 <- KP KP33 <- KP KP41 <- KP KP42 <- KP KP43 <- KP
0.2469 0.5489 0.6602 0.6265 0.6694 0.8301 0.3868 0.6336 0.5038 0.6592 0.7107 0.7188 0.6757 0.7360 0.3671 0.7913 0.7311 0.7067 0.5392 0.4567 0.5479 0.3973 0.8025 0.6721 0.5435 0.6030 0.6903 0.4051 0.6624 0.7966 0.7569 0.8304 0.7728 0.7763 0.8422 0.8446 0.8254 0.7582 0.6240 0.7385 0.7187 0.7713 0.7665 0.6378 0.7186 0.6961 0.7398 0.7747 0.7429
0.2203 0.5317 0.6459 0.6102 0.6518 0.8301 0.3683 0.6337 0.5097 0.6471 0.7068 0.7126 0.6709 0.7351 0.3690 0.7877 0.7326 0.7088 0.5353 0.4394 0.5178 0.3778 0.7848 0.6393 0.5169 0.6088 0.6804 0.3842 0.6557 0.7888 0.7511 0.8318 0.7708 0.7753 0.8396 0.8414 0.8207 0.7627 0.6204 0.7352 0.7195 0.7667 0.7678 0.6439 0.7143 0.6958 0.7440 0.7813 0.7448
0.1700 0.0894 0.0724 0.1062 0.1060 0.0398 0.1638 0.0702 0.1185 0.0830 0.0769 0.0664 0.0644 0.0517 0.1289 0.0383 0.0503 0.0494 0.1078 0.0992 0.1657 0.1879 0.0620 0.1023 0.1214 0.0994 0.0663 0.1423 0.0562 0.0433 0.0527 0.0449 0.0463 0.0464 0.0278 0.0320 0.0370 0.0512 0.0641 0.0609 0.0585 0.0408 0.0391 0.0620 0.0508 0.0492 0.0474 0.0540 0.0525
t- Statistics 1.4524 6.1435 9.1165 5.9024 6.3143 20.8387 2.3607 9.0284 4.2512 7.9459 9.2462 10.8265 10.4963 14.2290 2.8469 20.6361 14.5214 14.3117 5.0018 4.6021 3.3059 2.1141 12.9486 6.5671 4.4785 6.0638 10.4169 2.8469 11.7818 18.3962 14.3730 18.5092 16.7041 16.7259 30.2730 26.4263 22.3121 14.8036 9.7384 12.1307 12.2848 18.9260 19.6089 10.2789 14.1346 14.1454 15.6122 14.3375 14.1574
87
Lampiran 5 Hasil pengujian hipotesis penelitian Tabel Hasil pengujian hipotesis penelitian (GCGKK), PTPN VII 2014 Hipotesis
Indikator/ Kostrak
H1 H2 H3 H4 H5
HC -> KK CV -> KK GCG -> KK KK -> KP GCG -> KP
Orginal Sampel (0) 0,3339 0,5283 -0,0428 0,3706 0,3743
Standar Deviasi (STDV) 0,0998 0,1203 0,1030 0,0869 0,0853
T Statistics (IO/STERRI)
Keterangan
3,3459 4,3922 0,4157 4,2660 4,3900
Terima Terima TOLAK Terima Terima
Tabel Hasil pengujian hipotesis penelitian (KKGCG), PTPN VII 2014 Hipotesis
Indikator/ Kostrak
Orginal Sampel (0)
Standar Deviasi (STDV)
T Statistics (IO/STERRI)
Keterangan
H1 H2 H3 H4 H5
HC -> KK CV -> KK KK ->GCG KK -> KP GCG -> KP
0.3473 0.5037 0.3912 0.4701 0.3305
0.0839 0.0836 0.1014 0.0684 0.0765
4.1399 6.0260 3.8582 6.8776 4.3192
Terima Terima TERIMA Terima Terima
Lampiran 6 Hubungan antar konstruk penelitian
Lampiran 7 Struktur organisasi perusahaan
Struktur Organisasi Perusahaan Secara struktural PTPN VII berada dibawah kementrian BUMN, kepemilikan sahamnya 100 persen dimiliki oleh pemerintah. Kedudukan tertinggi dalam perusahaan adalah Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS). Dewan Komisaris membawahi Dewan Direktur. Dewan Direktur terdiri dari Direktur Utama, Direktur Produksi, Direktur SDM dan Umum, Direktur Keuangan, Direktur Pemasaran dan Perencanaan Pengembangan. Masing-masing direktur membawahi bagian-bagian dan distrik atau wilayah. Struktur organisasi secara lengkap dapat dilihat pada Gambar 5. a. Susunan Dewan Komisaaris dan Direksi Dewan Komisaris Komisaris Utama Komisaris Anggota
: Prof DR Ir H Ahmad Anshori Mattjik, MSc : Harun Sulkam, SH Komjen Pol (Purn) Drs Nanan Soekarna Dr Ir Haryono, MSc Dodi Iskandar
Dewan Direksi Direktur Utama Direktur Produksi Direktur SDM dan Umum Direktur Keuangan Direktur Pemasaran
: Ir Kusumandaru NS, MBA : Ir Muhammad Natsir, SH : Budi Santoso, SH : Drs H. Agoes Riyanto : Ir Rafel Parasian Sibagariang, MMA
89 78
Lampiran 7 Struktur organisasi perusahaan (lanjutan)
Gambar 24 Struktur organisasi PT Perkebunan Nusantara VII
Lampiran 7 Struktur organisasi perusahaan (lanjutan)
b. Tugas dan Wewenang masing-masing Organ Perusahaan Dewan Komisaris Dewan Komisaris dipilih oleh pemegang saham yang bertugas mengawasi segala tindakan Direktur dan menjaga agar tindakan Direktur tidak merugikan perusahaan, Dewan Komisaris dapat mengusuklan kepada RUPS (Rapat Umum Pemegang Sahan). Dewan Komisaris untuk ikut aktif dalam menjalankan kegiatan operasi perusahaan. Direktur Utama Direktur Utama mempunyai tugas memimpin, merencanakan dan melakukan koordinasi tugas para Direktur bidang agar dapat tercapai pelaksanaan operrasional perusahaan secara teratur, terarah, terkendali dan terpadu. Direktur Produksi Direktur Produksi mempunyai tugas memimpin, merencanakan tugas bidang tanaman, penolahan teknik, dan mengkoordinasikan pelaksanaan kegiatan unit pelaksanaan perusahaan didaerah tradisional, secara struktural membawahi bidang bagian tanaman (urusan admin dan evaluasi tanaman, urusan tanaman tebu, urusan tanaman kelapa sawit, urusan tanaman karet dan teh, urusan investasi tanaman), bagian teknik (urusan teknik mesin dan instalasi, urusan teknnnik sipil irigasi dan traksi, urusan pembangkit listrik tenaga uap dan air, urusan admin teknik), bidang pengolahan (urusan pengolahan kelapa sawit, urusan pengolahan karet dan teh, urusan pengolahan gula, urusan mutu, AMDAL dan admin pengolahan). Direktur SDM dan Umum Direktur Sumber Daya Manusia dan Umum mempunyai tugas memimpin, merencanakan dan mengkoordinir pelaksanaan tugas dibidang Sumber Daya Manusia (Perrsonalia, Pegawai, Karyawan) dan bidang Umum (Umum dan Sosial, Hukum, Agraria dan Humas). Secara struktural membawahi bagian SDM (urusan personaalia, urusan hak dan kesejahteraan pekerja, urusan pembinaan dan pengembangan SDM, urusan pelayanan kesehatan dan SMK3), bagian umum (urusan hukum, urusan pertanahan, urusan rumah tangga, urusan sosial dan keaamanan), bagian plasma dan kemitraan (urusan program kemitraan dan bina lingkungan (PKBL), urusan pengadaan bahan baku, urusan plasma dan pihak ketiga). Direktur Keuangan Direktur Keuangan mempunyai tugas memimpin, merencanakan dan mengkoordinir pelaksanaan tugas dibidang keuangan dan akuntansi serta mengkoordinir pelaksanaan kegiatan unit pelaksanaan perusahaan didaerah, secara struktural membawahi bagian keuangan (urusan anggaran dan pengawasan (RKAP), urusan keuangan, urusan pajak dan asuransi), bagian akuntansi (urusan akuntansi, urusan analisa laporan keuangan, urusan verifikasi). Direktur Pemasaran dan Perencanaan Pengembangan
91
Lampiran 7 Struktur organisasi perusahaan (lanjutan)
Direktur Pemasaran mempunyai tugas memimpin, merencanakan dan mengkoordinir pelaksanaan tugas dibidang pengadaan dan pemasaran baik untuk pemasaran lokal maupun ekspor. Secara struktural membawahi bagian pengkajian dan perencanaan pengembangan (urusan bidang tanaman, urusan bidang teknik dan pengolahan, urusan pengembangan bisnis), bagian pengadaan (urusan pengadaan bidang tanaman dan pengelolaan, urusan pengadaan bidang teknik, urusan administrasi pengadaan) bagian pemasaran (urusan pemasaran karet dan kelapa sawit, urusan pemasaran gula dan teh, urusan administrasi dan analisa pasar). Bagian - bagian di PTPN VII Bagian Satuan Pengawasan Intern (SPI) Bagian Satuan Pengawasan Intern (SPI) bertugas membantu Direktur Utama dalam mengadakan penilaian atas sistem pengadilan pengolahan (manajemen) dan pelaksanaannya dilingkungan PT.Perkebunan Nusantara VII (Persero) serta memberikan saran-saran mengenai fungsi pengawasan fungsional sesuai dengan yang telah digariskan perusahaan dalam meningkatkan efisien dan efektifitas pengolahan perusahaan dan mengevaluasi serta memberikan saran-saran perbaikan sistem dan prosedur. Bagian Pengkajian dan Pengembangan Bagian Pengkajian dan Pengembangan bertugas melaksanakan kebijakan Direksi dalam bidang pengkajian dan pengembangan serta bidang pengolahan plasma dan kemitraan meliputi perencanaan, pengorganisasisn, pelaksanaan, pengendalian dan pengawasan diseluruh wilayah kerja PT.Perkebunan Nusantara VII (Persero) dengan tugas pokok melaksanakan upaya-upaya pembaharuan/pengembangan kebijakan perusahaan dalam rangka meningkatkan kinerja perusahaan, mengkaji hasil-hasil penelitian dan usulan-usulan yang inovatif. Melakukan pengkajian dan pengembangan bisnis meliputi pengembangan skala usaha, industri hilir dan industri baru. Bagian Tanaman Bagian Tanaman bertugas melaksanakan kebijakan Direksi dalam pengelolaan tebu, kelapa sawit, karet dan teh diseluruh wilayah kerja PT.Perkebunan Nusantara VII (Persero) yang meliputi perencanaan investasi, pemeliharaan, pemungutan hasil sesuai dengan standar teknis budidaya serta pengawasan dan pengendalian pelaksanaan diunit usaha dengan memperhatikan produktifitas dan efisien sesuai dari segi teknik dan ekonomis. Bagian Teknik Bagian teknik bertugas menjalankan kebijakan Direksi dalam bidang teknik (mesin, intalasi, listrik, air dan bangunan sipil) yang meliputi perencanaan pelaksanaan dan pemeliharaan teknik diwilayah kerja perusahaan.
Lampiran 7 Struktur organisasi perusahaan (lanjutan) Bagian Pengolahan Bagian Pengolahan bertugas menjalankan kebijakan Direksi dalam bidang pengolahan diseluruh wilayah kerja PT.Perkebunan Nusantara VII (Persero) yang meliputi: perencanaan, pelaksanaan, pemelihaaraan, pengawasan dan pengendalian bidang pengelolaan serta pengusahaan penyempurnaandan peningkatannya. Bagian Sumber Daya Manusia Bagian sumber daya manusia bertugas menjalankan kebijakan Direksi dalam bidang pembinaan Sumber Daya Manusia mulai dari perencanaan, pengawasan, dan pengendaalian Sumber Daya Manusia meliputi kegiatan bidang personaalia, hubungan antar kerja, sosial, ekomoni, dan kebijakan karyawan serta pendidikan dan pelatihan dalam rangka meningkatkan produktifitas Sumber Daya Manusia. Bagian Umum Bagian umum bertugas menjalankan kebijakan Direksi dalam bidang hukum dan agraria, kerohanian, olahraga, kesenian, pramuka, pembinaan koperasi pekerja, program kemitraan usaha kecil dengan BUMN dan program bina lingkungan (PKBL) serta humas dan keamanan. Bagian Sekretariat Bagian sekretariat bertugas melaksanakan kebijakan Direksi dibidang pengembangan perusahaan kesekretaariatan dan rumah tangga. bagian sekretariat diminta atau tidak diminta menyampaikan masukan dan saran kepada Direksi mengenai upaya, peningkatan, perbaikan atau penyempurnaan pengelolaan perusaahaan. Bagian Keuangan Bagian Keuangan bertugas membantu Direksi dalam rangka pelaksanaan administrasi, mengkoordinir, pendayagunaan dan pengembangan sumber daya perusahaan, menyusun coorprate plan (CP), rencana jangka panjang (RJP) dan rencana kerja anggaran perusahaan (RKAP) fisik serta pembiayan finansial perusahaan, mengkoordinir kegiatan perencanaan dan pengawasan serta perumusan kebijakan operasional dibidang keuangan. Bagian Akuntansi Bagian Akuntansi bertugas melaksanakan kebijakan Direksi dibidang akuntansi secara tertib, akurat, dan tepet waktu yang meliputi pembukuan administrasi tetap, hutang piutang, analisa biaya yang dutuangkan dalam laporan keuangan dan laporan manajemen secara periodik. Bagian Pengadaan Bagian Pengadaan melaksanakan kebijakan Direksi dibidang pengadaan bahan, barang, dan jasa diseluruh wilayah kerja PT.Perkebunan Nusantara VII (Persero). Bagian Pemasaran Bagian Pemasaran melaksanakan kebijakan Direksi dibidang pemasaran meliputi kegiatan pemaasaran hasil produksi, baik pemasaran ekspor maupun pemasaraan lokal.
93
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Lebak Propinsi Banten Tanggal 07 Januari 1979 dari Ayah H Anang Jaya Atmaja dan Ibu Rohanah. Penulis adalah putra kelima dari delapan bersaudara. Tahun 2000 penulis lulus dari SMAN 1 Rangkasbitung Banten dan pada tahun yang sama penulis masuk ke Program Diploma III IPB Program Studi Pengelola Perkebunan, Jurusan Budidaya Pertanian, Fakultas Pertanian IPB. Tahun 2004 penulis diterima di program ekstensi Manajemen Agribisnis IPB. Kesempatan untuk melanjutkan ke program magister sains Ilmu Manajemen IPB diperoleh pada tahun 2012. Penulis bekerja di PT. ABCo Sugesti Motivatindo, bidang usaha pengembangan sumber daya manusia (SDM). Penulis aktif sebagai trainer di perusahaan tersebut untuk program pelatihan-pelatihan SDM diantaranya; Personal Development Program, Change Management, Team Synergy, Peningkatan Kinerja Karywan, Character Building, LeadershipTraining, Emosional dan Spritual Training. Klien yang pernah di tangani beberapa lembaga pemerintah, BUMN, perusahaan swasta dan lembaga pendidikan, diantaranya: Kemenang, Kemenhan, Kemendikbud, Kementan, Kemendag, Kemenaker, Kejaksaan Agung, Telkomsel, Indosat, Pelindo II, Jakarta International Container Terminal, Pemda DKI, BI, Bank Bukopin, BSM, IPB, UI, UPI, UNJ, STAN, STIS, UIN, LP3I, Univ. Trisakti, MM UTP Palembang dan lain-lain.
