Přenos dobré praxe z minulého programovacího období - vlastní vedení projektu, jak se vyvarovat chyb při realizaci

Vzdělávací modul č. 1:

Přenos dobré praxe z minulého programovacího období - vlastní vedení projektu, jak se vyvarovat chyb při realizaci studijní podklady ke vzdělávacímu programu v rámci projektu „Zvyšování absorpční kapacity území Jihomoravského kraje“, reg. č. CZ.1.11/4.2.00/39.01659

1

Obsah 1.

ÚVOD ........................................................................................................................................... 4

2.

PŘÍKLADY NEJČASTĚJŠÍCH PROBLÉMŮ PŘI REALIZACI PROJEKTU ............................................... 5

2.1 Definice pojmu harmonogram projektu...................................................................................... 5 2.2 Nenaplnění harmonogramu ........................................................................................................ 6 2.2.1

Nenaplnění harmonogramu projektu v přípravné fázi projektu ..................................... 7

2.2.2

Nenaplnění harmonogramu projektu při podpisu smlouvy s poskytovatelem dotace... 7

2.2.3

Nenaplnění harmonogramu projektu při vlastní realizaci projektu ................................ 8

2.2.4

Nenaplnění harmonogramu projektu při ukončování vlastní realizace projektu ........... 8

2.3 Definice pojmu monitorovací indikátor ...................................................................................... 9 2.4 Nenaplnění monitorovacích indikátorů .................................................................................... 10 2.4.1

Nenaplnění indikátoru investičního projektu................................................................ 10

2.4.2

Nenaplnění indikátoru neinvestičního projektu............................................................ 11

2.5 Definice pojmu veřejné zakázky ................................................................................................ 11 2.6 Chyby ve veřejných zakázkách .................................................................................................. 11 2.6.1

Nejčastější chyby při vyhlašování výběrových řízení ..................................................... 11

2.6.2

Nesprávně stanovené požadavky na kvalifikaci ............................................................ 12

2.6.3

Nesprávné stanovení lhůty pro doručení ...................................................................... 12

2.6.4

Nesprávné či netransparentní určení hodnotících kritérií zadavatelem ....................... 13

2.6.5

Nedostatky popř. nedostatečné doklady k ustanovení členů komise/ náhradníků ...... 13

2.6.6 Formální nedostatky v protokolu o otevírání obálek, popř. absence protokolu o otevírání obálek ............................................................................................................................. 14 2.6.7

Nedodání kompletní dokumentace k VZ ....................................................................... 14

2.6.8

Nesprávné uveřejnění VZ .............................................................................................. 15

2.6.9

Nedostatky v dokumentaci............................................................................................ 15

2.7 Nejčastější chyby ve vykazování ................................................................................................ 16

3.

2.7.1

Chyby v rámci projektových změn................................................................................. 16

2.7.2

Chyby v rámci finančního řízení..................................................................................... 16

2.7.3

Chyby při vykazování osobních výdajů .......................................................................... 16

2.7.4

Chyby při nákupu zařízení/vybavení/služeb .................................................................. 17

2.7.5

Chyby při monitoringu projektu .................................................................................... 17

JAK PROBLÉMŮM V PROJEKTECH PŘEDCHÁZET ....................................................................... 18

3.1 Jak předcházet problémům v projektech v předinvestiční fázi projektu .................................. 18 3.1.1

Definice předinvestiční fáze .......................................................................................... 18

3.1.2

Rozbor nejčastějších pochybení v přípravné fázi .......................................................... 18 2

3.2 Jak předcházet problémům v projektech v investiční fázi projektu .......................................... 19 3.3 Jak předcházet problémům v projektech v době udržitlenosti projektu .................................. 20 4.

RIZIKA V PROJEKTECH, ŘÍZENÍ PROJEKTOVÝCH RIZIK ................................................................ 21

4.1 Klasifikace rizik a jejich dopadů ................................................................................................. 22 4.2 Mapa rizik .................................................................................................................................. 26 4.3 Hodnocení rizik .......................................................................................................................... 27 4.4 Eliminace rizik ............................................................................................................................ 29

3

Kurz: Přenos dobré programovacího období

praxe

z

minulého

1. ÚVOD Do rukou se Vám dostává studijní materiál, který byl zpracován v rámci realizace zakázky: „Zajištění vzdělávání za účelem přípravy JMK na programové období 2014+“. Cílem tohoto studijního materiálu je seznámit účastníky s přenosem dobré praxe z minulého programového období. Kurz je zaměřen na: -

-

příklady nejčastějších problémů při realizaci projektu (nenaplnění harmonogramu, monitorovacích indikátorů, chyby ve veřejných zakázkách, chyby ve vykazování apod.), to jak problémům předcházet (tj. již od přípravy projektu a projektové žádosti), rizika v projektech, řízení projektových rizik.

4

2. PŘÍKLADY NEJČASTĚJŠÍCH PROBLÉMŮ PŘI REALIZACI PROJEKTU 2.1 Definice pojmu harmonogram projektu Harmonogramu projektu a obsahuje všechny informace o tom, v jakých termínech a časových sledech budou práce na projektu probíhat. K jednotlivým úsekům časového rozpisu jsou přiřazeny realizační zdroje, které provádějí výkony podle zadání těchto dílčích úseků a jsou odpovědné za splnění úkolů a realizaci výstupů spojených s konkrétním zadáním dílčího úkolu. Časový rozpis projektu představovaný diagramy a dílčími harmonogramy jsou významnou částí Plánu projektu a jsou nástrojem pro úplné a přehledné podchycení velkého kvanta informací potřebných pro řízení projektu, ze kterých nejdůležitější jsou: milníky a důležité termíny projektu, logické hierarchické struktury prací převedené do časových sledů úloh a úkolů, údaje o předpokládané délce trvání jednotlivých úseků práce, vazby a souslednosti úseků práce, které napomáhají zachování logiky výkonu prací i při časových změnách v harmonogramech, jiné informace napomáhající údržbě harmonogramu ve vazbě na procesy Koordinace a řízení a Monitorování a kontrola po celou dobu životního cyklu projektu. Na tyto základní diagramy jsou pak v softwarových podpůrných nástrojích (např. MS Project) navázány informace o obsazení jednotlivých úseků práce, o nákladech apod. Použití diagramů v harmonogramu projektu je velmi vhodné, protože: - zajišťuje všechny nezbytnosti pro řízení projektu ve smyslu splnění jeho cílů a při zachování všech nároků na dodržení harmonogramu a rozpočtu - jsou významnou pomůckou projektového manažera v dennodenním řízení stejně jako při sledování globálních cílů projektu, - přehlednost diagramu podporuje provedení dostatečně rychlých rozhodnutí v kritických situacích (prodlevy dílčích větví diagramu, identifikace časových rezerv, apod.), a to zejména tehdy, jsou-li v diagramech udržovány jako živé a dynamické struktury, - jsou velmi flexibilní a obsahují vazby, které pohotově podporují analytické potřeby manažera projektu {„what-if“ analýzy, analýza kritické cesty, analýzy rizik, apod.). Obrázek 1: Ukázka harmonogramu projektu

Zdroj: v.preclik.net

5

Níže je uvedena ukázka harmonogramu projektu v systému Benefit7: Obrázek 2: Ukázka harmonogramu projektu v systému Benefit7

Zdroj: Zpracovatel, 2014

2.2 Nenaplnění harmonogramu V předchozí podkapitole jste se seznámili s vysvětlení pojmu harmonogram projektu, níže se podíváme na to, co s sebou prakticky přináší nenaplnění harmonogramu projektu. V následujícím textu budou popsány situace z několika projektů, na kterých se pokusíme osvětlit problematiku a uvést řešení z praxe.

6

2.2.1 Nenaplnění harmonogramu projektu v přípravné fázi projektu Popis situace: V přípravné fázi projektu, kdy se mělo vyřizovat stavební povolení, zapomněl projektový manažer projektu podat žádost o stavební povolení na příslušný stavební úřad. Popis špatně zvládnuté situace: V důsledku nekontrolování harmonogramu projektu v přípravné fázi projektu se nestihlo vyřídit stavební povolení k projektu. Díky tomu žadatel nemohl podat žádost o dotaci do aktuální výzvy, neboť neměl jednu z povinných příloh žádosti o dotaci, tímto chybným krokem byla zmařena snaha celého projektového týmu. Dále došlo k celkovému zpoždění projektu, neboť se s podáním žádosti o dotaci muselo čekat na další vhodnou výzvu. Popis dobře zvládnuté situace: Ve chvíli, kdy se popíší jednotlivé aktivity projektu a je k nim přiřazeno časové hledisko, je nezbytné dbát na to, aby se nic neopomnělo, tzn., že v případě stavebního povolení, ihned, kdy obdrží projektový manažer projektu technickou projektovou dokumentaci, navštíví stavební úřad a informuje se, zda bude nutné stavební povolení či jiné stanovisko stavebního úřadu pro zamýšlený projekt. Tyto kroky musí probíhat, tak aby bylo např. stavební povolení vyřízeno před koncem dané dotační výzvy (pokud je stavební povolení platné a v právní moci vyžadováno při podání žádosti o dotaci). 2.2.2

Nenaplnění harmonogramu projektu při podpisu smlouvy s poskytovatelem dotace Popis situace: Žadateli byl schválen projekt na zateplení školy, kdy měl do 15.10.2014 dodat veškeré přílohy pro Rozhodnutí o poskytnutí dotace (RoPD). V důsledku přípravy na komunální volby se žadatel dostal do časového skluzu. Popis špatně zvládnuté situace: Odpovědný zástupce žadatele se soustředil na svoji předvolební kampaň na místo toho, aby se věnoval již schválenému projektu. Přesto, že věděl, že má schválený projekt na zateplení školy, tak nekonal (nepodal na Státní fond Životního prostředí žádost o prodloužení realizačních termínu), v důsledku toho poskytovatel dotace ukončil administrativu projektu a veškerá předchozí snaha, která vedla ke schválení projektu, vyšla vniveč. Musíme mít neustále na paměti, že schválení projektu neznamená to, že bude automaticky přiznána dotace na účet příjemce. Od schválení projektu je dlouhá cesta k obdržení dotace. Popis dobře zvládnuté situace: Odpovědný zástupce žadatele se sice soustředil na svoji předvolební kampaň, ale několik dní před vypršením lhůty pro dodání podkladů k RoPD zaslal na Státní fond Životního prostředí žádost o prodloužení termínu do 15.1.2015, tato žádost mu byla schválena. Tímto krokem obec získala dostatek času zrealizovat veřejnou zakázku na dodavatele stavebních prací a dále zajistit zbývající povinné přílohy, díky tomuto včasnému kroku se podařilo napravit počáteční zanedbání a projekt zůstal ve hře o dotační peníze. 7

2.2.3 Nenaplnění harmonogramu projektu při vlastní realizaci projektu Popis situace: Obec realizuje v roce 2014 projekt na zateplení, kde se počítá s žádostí o platbu do konce roku 2014. Popis špatně zvládnuté situace: Projektový manažer důsledně nekontroloval průběh stavebních prací, takže dodavatelská stavební firma nabrala skluz, což mělo za následek, že obec nestihla podat žádost o platbu včas a v plné výši vyčerpat alokované finanční prostředky, což s sebou přineslo navýšení vlastních zdrojů příjemce podpory. Popis dobře zvládnuté situace: Projektový manažer důsledně kontroluje průběh stavebních prací a hlídá klíčové milníky pro fakturaci. Faktura je v pořádku a včetně všech náležitostí (razítek, podpisů, předávacího protokolu a úhrady) připravena včas a projektový manažer, tak zvládá bez problému podat žádost o platbu (je, tak zabezpečeno bezproblémové financování projektu a čerpání prostředků z EU fondů). 2.2.4 Nenaplnění harmonogramu projektu při ukončování vlastní realizace projektu Popis situace: V tuto chvíli se postupně dokončují projekty, které byly podpořeny v rámci dotačního období 2007-2013. Díky podmínkám EU musí být veškeré projekty řádně ukončeny do konce roku 2015. Popis špatně zvládnuté situace: Obci byl schválen projekt na zateplení základní školy, příjemce podpory od počátku realizace projektu nevěnoval značnou pozornost harmonogramu projektu (neustále docházelo k posunu termínu a prodlužování termínů, veškeré přílohy k RoPD se řešily na poslední chvíli, atd…) a řízení projektu, v důsledku toho se dostal do časového skluzu a tísně, což s sebou přineslo nutnost prodloužit stavební práce do termínu, který je za termínem akceptovatelným EU (pravděpodobně to budou termíny po 1.1.2016). Tato akumulace nedodržování harmonogramu projektu s sebou přinesla nenávratné škody, které pro příjemce znamenají, že nebude projekt proplacen z prostředků EU v požadované výši, dále tyto finanční prostředky propadnou a nebudou vyčerpány. Popis dobře zvládnuté situace: Obci byl schválen projekt na zateplení základní školy, příjemce podpory od počátku realizace projektu dodržuje stanovené termíny, veškeré případné změny řeší včas, díky tomuto aktivnímu přístupu projekt běží, tak aby byl ukončen včas a všechny schválené prostředky byly proplaceny na účet příjemce podpory.

8

Musíme mít neustále na paměti, že realizace projektu nekončí schválením žádosti o dotaci, ba naopak tímto okamžikem náročnější a těžší část projektového cyklu začíná. Proaktivním přístupem k projektu se dají drobná zpoždění v harmonogramu dohnat a tak zachránit nemalé dotační prostředky. Čím víc pasivní příjemce podpory je, tím větší šance, že nebude mu schválená podpora vyplacena v plné výši.

2.3 Definice pojmu monitorovací indikátor Úlohou monitorovacích indikátorů je vyčíslit efekt daného projektu, přínos k naplnění cíle popř. specifických cílů, naplňování horizontálních témat, aj. Za pomocí indikátorů žadatel v žádosti o poskytnutí dotace vyčíslí, co realizace projektu přinese, co bude vytvořeno: např. počet vzdělávacích seminářů, počet účastníků vzdělávání, nová pracovní místa, zvýšení ubytovací kapacity, nová ekologická vozidla pro veřejnou dopravu, snížení emisí CO2, snížení spotřeby energie v GJ apod. Indikátory a jejich hodnoty slouží jako podklad pro hodnocení projektu. Následně se v průběhu realizace projektu a po dobu udržitelnosti projektu sleduje, zda jsou očekávané přínosy (hodnoty indikátorů) projektem naplňovány. Zprostředkující nebo řídící orgán programu naplňování indikátorů monitoruje, shromažďuje data, vyhodnocuje je a současně kvantifikuje dosažené efekty z projektů za celý program. Následně vyhodnocuje splnění cílů programu a naplnění strategie. Existují 3 typy indikátorů: -

-

-

indikátory výstupu – vztahují se k aktivitám konkrétního projektu - co projekt vytvořil. Měří se ve fyzických nebo peněžních jednotkách (např. délka vybudovaných silnic, počet nových lůžek, plocha regenerovaného území, apod.), indikátorů výsledků – vztahují se k přímým a okamžitým účinkům projektu. Jedná se o ukazatele fyzické nebo finanční povahy (např. přírůstek tržeb podpořených subjektů, počet návštěvníků v regionu, počet nově vzniklých podniků, apod.). indikátorů dopadu – vztahují se k následkům, které překračují rámec účinků projektu. Tyto účinky nastávají po určité době, jsou dlouhodobějšího charakteru a mají dopad na širší populaci (např. zvýšení atraktivity měst, snížení nezaměstnanosti, kvalita ovzduší, apod.).

Níže je uvedena praktická ukázka indikátorů ze systému Benefit7:

9

Obrázek 3: Ukázka indikátorů v systému Benefit7

Zdroj: Zpracovatel, 2014

2.4 Nenaplnění monitorovacích indikátorů V předchozí podkapitole jste se seznámili s vysvětlení pojmu indikátor projektu, níže se podíváme na to, co s sebou prakticky přináší nenaplnění indikátorů projektu. Níže budou popsány situace z několika projektů, na kterých se pokusíme osvětlit problematiku a uvést řešení z praxe. 2.4.1 Nenaplnění indikátoru investičního projektu Popis výchozí situace: Obec zrealizovala projekt na zateplení základní školy, ve kterém se zavázala, že zateplí 1 000 m2 (výplně otvorů + obvodové zdivo + střechy), dále, že klesne spotřeba energií o 263 GJ/rok a ke snížení emisí CO2 o 14 t/rok. Popis skutečné situace: Po roce od zrealizování projektu jsou dosaženy tyto hodnoty monitorovacích indikátorů: zateplení 1 000 m2 (výplně otvorů + obvodové zdivo + střechy), spotřeba energií klesla o 263 GJ/rok a došlo ke snížení emisí CO2 o 13t/rok. Z tohoto plyne, že veškeré indikátory byly naplněny krom indikátoru snížení emisí CO2, který nebyl naplněn o 1t/rok CO2. Takto malé nedodržení indikátorů nemělo za následek krácení přiznané dotace, avšak kdyby např. došlo jen ke snížení emisí CO2 o 2t/rok, tak by následovalo přepočítání projektu a byla by vyčíslena sankce za nedodržení indikátorů (výše sankce je uvedena v příslušném RoPD (dotační smlouvě). Příjemce podpory by, tak musel vracet část dotace, kterou obdržel.

10

2.4.2 Nenaplnění indikátoru neinvestičního projektu Popis výchozí situace: Obec zrealizovala projekt na vzdělávání svých zaměstnanců v rámci, kterého mělo být 30 podpořených osob, 10 nově vytvořených inovativních produktů a 30 úspěšných absolventů kurzu. Popis skutečné situace: U prvního indikátoru proběhlo naplnění na 120 %, u druhého na 30 % a u třetího na 70 % původního plánu. Pro stanovení sankce se vypočítá se průměr těchto hodnot. Ten je 73 % čemuž odpovídá sankce v rozmezí 13 -17% (resp. 8 – 12 % u indikátorů výsledků) z hodnoty dotace. Při psaní žádosti o dotaci musíme mít neustále na paměti, že k čemu se v rámci indikátorů v žádosti o dotaci zavážeme, to pak budeme muset splnit, v případě, že to nesplníme, tak se vystavujeme značnému riziku, že část poskytnuté dotace budeme muset vracet. Při tvorbě indikátorů platí dvojnásob, že je být lepší nohama na zemi, než hlavou v oblacích.

2.5 Definice pojmu veřejné zakázky Zadávání veřejných zakázek v České republice, obdobně jako v jiných zemích, je velmi sledovanou oblastí, neboť jejím prostřednictvím prochází značná část veřejných finančních prostředků a veřejnost má de facto tedy pochopitelně zájem na tom, aby tyto prostředky byly vynakládány v souladu s kritérii hospodárnosti, efektivnosti a účelnosti. Veřejná zakázka je nákup zboží, zadání práce, objednání díla nebo služby, veřejným subjektem (orgánem veřejné moci), kterým je stát, obec, samosprávný celek, organizace jimi založené, nebo případně dalším subjektem, který hospodaří s penězi, nebo jinými veřejnými statky nebo hodnotami pocházejícími z daní, poplatků či jiných zdrojů veřejného bohatství. Veřejné zakázky jsou realizované na základě smlouvy mezi zadavatelem a jedním či více dodavateli. Jedná se o úplatné poskytnutí dodávek či služeb nebo úplatné provedení stavebních prací. Jednou ze stran uzavírající smlouvu je veřejný zadavatel. Veřejná zakázka musí být podle zákona realizována na základě písemné smlouvy. V ČR je zadávání veřejných zakázek upraveno zákonem 137/2006 Sb. v aktuálním znění.

2.6 Chyby ve veřejných zakázkách Níže se seznámíte s nejčastějšími chybami při realizaci veřejných zakázek u dotačních projektů. 2.6.1 Nejčastější chyby při vyhlašování výběrových řízení Chybějící specifikace předpokládané hodnoty veřejné zakázky – jak byla stanovena; nedodržení předepsané lhůty pro podání nabídek s ohledem na předpokládanou výši veřejné zakázky; nedodržení předepsaného počtu písemně oslovených dodavatelů; nízký počet podaných nabídek, nedovolené stanovení předmětu veřejné zakázky /např. specifikace obchodní značky, odkazy na konkrétní firmu/; porušování pravidla transparentnosti; smlouvy s dodavatelem neobsahují povinnost umožnit kontrolním subjektům výkon kontroly; neoprávněné dělení zakázek. Popis výchozí situace: Obec realizuje projekt na zateplení základní školy, má od projektanta zpracovanou projektovou dokumentaci, včetně výkazu výměr, projektant s rozpočtářem doporučují materiály a technologie určitých firem a toto se promítlo i do výkazu výměr.

11

Popis špatně zvládnuté situace: Projektový manažer se neseznámil podrobně s výkazem výměr, takto neupravený výkaz výměr byl přiložen do zadávací dokumentace. Tento postup se rovná hrubé porušení dotačních podmínek, neboť byl zvýhodněn určitý okruh uchazečů oproti jiným. Toto hrubé porušení znamenalo 25% krácení dotace. Popis dobře zvládnuté situace: Projektový manažer se seznámil podrobně s výkazem výměr, následně zadal projektantovi a rozpočtářovi projektu předělání výkazu výměr, tak aby neobsahoval specifikace obchodních značek. Zadávací řízení pak proběhlo v pořádku a dotace nebyla krácena. 2.6.2 Nesprávně stanovené požadavky na kvalifikaci Nejčastěji se jedná o zařazení povinných náležitostí nabídky mezi kvalifikační předpoklady /např. platební podmínky, návrh smlouvy/ a stanovení nepřiměřených ekonomických a finančních kvalifikačních předpokladů. Popis výchozí situace: Obec realizuje veřejnou zakázku na zateplení základní školy v hodnotě 2 mil. Kč bez DPH. Popis špatně zvládnuté situace: Při zpracování zadávací dokumentace obec ve spolupráci s externím administrátorem výběrového řízeni zapracovali technický kvalifikační předpoklad, který spočíval v realizaci 3 zakázek na zateplení, kdy každá zakázka musela být minimálně v hodnotě 20 mil. Kč bez DPH. Tento požadavek byl silně diskriminační. Uvedené tohoto diskriminačního požadavku do zadávací dokumentace mělo za následek, že žádná firma nepodala nabídku do výběrového řízení., což pro obec znamenalo, že musela výběrové řízení zrušit a vyhlásit znovu. V konečném důsledku toto dále znamenalo pro obec několika týdenní zpoždění harmonogramu celého projektu a více náklady na zrušené výběrové řízení. Popis dobře zvládnuté situace: Při zpracování zadávací dokumentace obec ve spolupráci s externím administrátorem výběrového řízeni zapracovali technický kvalifikační předpoklad, který spočíval v realizaci 3 zakázek na zateplení, kdy každá zakázka musela být minimálně v hodnotě 2 mil. Kč bez DPH. Tento požadavek odpovídal velikosti realizovaného projektu. Na obec bylo doručeno ve lhůtě pro podání nabídek 5 nabídek, ze kterých si obec vybrala tu nejvýhodnější. Projekt pak běžel podle stanoveného harmonogramu. 2.6.3 Nesprávné stanovení lhůty pro doručení Jedná se o lhůtu pro doručení písemné žádosti dodavatele o poskytnutí zadávací dokumentace a doručení dodatečných informací k zadávacím podmínkám dodavatelům. Popis výchozí situace: Obec realizuje veřejnou zakázku na zateplení základní školy v hodnotě 2 mil. Kč bez DPH. V rámci lhůty pro podání nabídek se jeden z uchazečů všiml, že je ve výkazu výměr chybně uvedena jedna položka a tak podá dotaz na dodatečnou informaci. Popis špatně zvládnuté situace: Obec na dotaz ve spolupráci s projektantem odpověděla jen uchazeči, který vznesl dotaz. Odpověď nezveřejnila na profilu zadavatele a ani nezaslala ostatním uchazečům, kteří si požádali o dodatečnou informaci a dále ani nebyla prodloužena lhůta pro podání nabídek. Na 12

pochybení se došlo při otvírání obálek, což vedlo ke zrušení zadávacího řízení. V konečném důsledku toto dále znamenalo pro obec několika týdenní zpoždění harmonogramu celého projektu a více náklady na zrušené výběrové řízení. Popis dobře zvládnuté situace: Obec na dotaz ve spolupráci s projektantem odpověděla všem známým uchazečům o zakázku a dále informaci zveřejnila na profilu zadavatele a byla přiměřeně prodloužena lhůta pro podání nabídek. Na obec bylo doručeno ve lhůtě pro podání nabídek 5 nabídek, ze kterých si obec vybrala tu nejvýhodnější. Projekt pak běžel podle stanoveného harmonogramu. 2.6.4 Nesprávné či netransparentní určení hodnotících kritérií zadavatelem Nejčastěji se jedná o skutečnost, že v případě volby kritéria ekonomická výhodnost nabídky nebyla stanovena dílčí hodnotící kritéria a jejich váhy a nebyl stanoven, resp. srozumitelně a jednoznačně popsán způsob hodnocení nabídek dle zvolených kritérií; dalším problematickým okruhem jsou situace, kdy zadavatel v rámci skutečností, které mají být předmětem hodnocení, popisuje i skutečnosti, které patří mezi kvalifikační předpoklady. Popis výchozí situace: Obec realizuje veřejnou zakázku na zateplení základní školy v hodnotě 2 mil. Kč bez DPH. Do hodnotících kritérií si dala, že kromě celkové ceny bude hodnotit i dílčí ceny jednotlivých stavebních objektů. Toto kritérium, však nebylo dostatečně metodicky v zadávací dokumentaci popsáno. Popis špatně zvládnuté situace: Dílčí hodnotící kritérium a jeho hodnocení a váhy nebylo dostatečně popsáno v zadávací dokumentaci. Hodnotící komise, tak nemohla vybrat nejvýhodnější nabídku a byla nucena výběrové řízení zrušit. V konečném důsledku toto dále znamenalo pro obec několika týdenní zpoždění harmonogramu celého projektu a více náklady na zrušené výběrové řízení. Popis dobře zvládnuté situace: Obec do zadávací dokumentace použila jedno hodnotící kritérium a tím byla nejnižší nabídková cena. Na obec bylo doručeno ve lhůtě pro podání nabídek 5 nabídek, ze kterých si obec vybrala tu nejvýhodnější. Projekt pak běžel podle stanoveného harmonogramu. 2.6.5

Nedostatky popř. nedostatečné doklady k ustanovení členů komise/ náhradníků Nebyl za každého člena komise ustanoven náhradník, chybí doklad o ustanovení komise k otevírání obálek, chybí doklad o ustanovení hodnotící komise a pozvání jejích členů na první jednání komise, chybí doklad o odborné způsobilosti, časový nesoulad mezi jmenováním členů hodnotící komise a jejím jednáním. Popis výchozí situace: Obec realizuje veřejnou zakázku na zateplení základní školy v hodnotě 2 mil. Kč bez DPH. Kompletují se podklady pro RoPD, kdy v rámci nich je nutné dodat kompletní dokumentaci k výběrovému řízení na SFŽP. Popis špatně zvládnuté situace: Obec ve spolupráci s administrátorem veřejné zakázky neprovedla před zasláním podkladů na SFŽP kontrolu těchto podkladů, zaslala neúplné podklady a dále včas nereagovala na výzvu projektového manažera/právního manažera SFŽP. Tento laxní přístup měl za následek to, že 13

celá hodnota zakázky byla, tak dána do neuznatelných výdajů (obec, tak neobdržela dotaci na zateplení, ale jen na projektovou přípravu). Popis dobře zvládnuté situace: Obec ve spolupráci s administrátorem veřejné zakázky provedla před zasláním podkladů na SFŽP kontrolu všech zasílaných podkladů, veškeré dokumenty se dohledaly a zaslaly na SFŽP. Kontrola proběhla v pořádku a projekt jede dál podle daného harmonogramu. 2.6.6

Formální nedostatky v protokolu o otevírání obálek, popř. absence protokolu o otevírání obálek V protokolu nebyly uvedeny všechny údaje dle ZVZ, zcela chybí protokol o otevírání obálek, časové údaje o doručení, resp. přijetí nabídek nejsou v souladu se zadávací dokumentací, ale uchazeči nebyli vyloučeni. Popis výchozí situace: Obec realizuje veřejnou zakázku na zateplení základní školy v hodnotě 2 mil. Kč bez DPH. Kompletují se podklady pro RoPD, kdy v rámci nich je nutné dodat kompletní dokumentaci k výběrovému řízení na SFŽP. Popis špatně zvládnuté situace: Obec ve spolupráci s administrátorem veřejné zakázky neprovedla před zasláním podkladů na SFŽP kontrolu těchto podkladů, zaslala neúplné podklady a dále včas nereagovala na výzvu projektového manažera/právního manažera SFŽP. Tento laxní přístup měl za následek to, že celá hodnota zakázky byla, tak dána do neuznatelných výdajů (obec, tak neobdržela dotaci na zateplení, ale jen na projektovou přípravu). Popis dobře zvládnuté situace: Obec ve spolupráci s administrátorem veřejné zakázky provedla před zasláním podkladů na SFŽP kontrolu všech zasílaných podkladů, veškeré dokumenty se dohledaly a zaslaly na SFŽP. Kontrola proběhla v pořádku a projekt jede dál podle daného harmonogramu. 2.6.7 Nedodání kompletní dokumentace k VZ Nejčastěji chybí přílohy zadávací dokumentace, např. platební a dodací podmínky. Popis výchozí situace: Obec realizuje veřejnou zakázku na zateplení základní školy v hodnotě 2 mil. Kč bez DPH. Kompletují se podklady pro RoPD, kdy v rámci nich je nutné dodat kompletní dokumentaci k výběrovému řízení na SFŽP. Popis špatně zvládnuté situace: Obec kompletuje podklady k VŘ pro RoPD, kdy v rámci nich je nutné dodat kompletní dokumentaci k výběrovému řízení na SFŽP. Kompletace se dělá ve spěchu a tak se opomene přiložit smlouva o dílo k veřejné zakázce, která je podepsána jednak statutárním zástupcem města a dodavatele. Tohoto nedostatku si všimne projektový manažer projektu na Státním fondu životního prostředí, vyzve obec, aby tento dokument doplnila. Obec nereaguje na výzvu a včas nedoloží tento dokument na SFŽP, což znamená, že není vydáno RoPD a obec dochází o schválenou dotaci.

14

Popis dobře zvládnuté situace: Obec kompletuje podklady k VŘ pro RoPD, kdy v rámci nich je nutné dodat kompletní dokumentaci k výběrovému řízení na SFŽP. Kompletace se dělá ve spěchu a tak se opomene přiložit smlouva o dílo k veřejné zakázce, která je podepsána jednak statutárním zástupcem města a dodavatele. Tohoto nedostatku si všimne projektový manažer projektu na Státním fondu životního prostředí, vyzve obec, aby tento dokument doplnila. Obec včas dokument doplní a je bez problému a sankcí vydáno RoPD. 2.6.8 Nesprávné uveřejnění VZ Nezveřejnění na úřední desce, profilu zadavatele, věstníku veřejných zakázek, nezveřejnění změn na úřední desce, profilu zadavatele, nedodržení lhůt. Popis výchozí situace: Obec realizuje veřejnou zakázku na zateplení základní školy v hodnotě 2 mil. Kč bez DPH. V rámci lhůty pro podání nabídek se jeden z uchazečů všiml, že je ve výkazu výměr chybně uvedena jedna položka a tak podá dotaz na dodatečnou informaci. Popis špatně zvládnuté situace: Obec na dotaz ve spolupráci s projektantem odpověděla jen uchazeči, který vznesl dotaz. Odpověď nezveřejnila na profilu zadavatele a ani nezaslala ostatním uchazečům, kteří si požádali o dodatečnou informaci a dále ani nebyla prodloužena lhůta pro podání nabídek. Na pochybení se došlo při otvírání obálek, což vedlo ke zrušení zadávacího řízení. V konečném důsledku toto dále znamenalo pro obec několika týdenní zpoždění harmonogramu celého projektu a více náklady na zrušené výběrové řízení. Popis dobře zvládnuté situace: Obec na dotaz ve spolupráci s projektantem odpověděla všem známým uchazečům o zakázku a dále informaci zveřejnila na profilu zadavatele a byla přiměřeně prodloužena lhůta pro podání nabídek. Na obec bylo doručeno ve lhůtě pro podání nabídek 5 nabídek, ze kterých si obec vybrala tu nejvýhodnější. Projekt pak běžel podle stanoveného harmonogramu. 2.6.9 Nedostatky v dokumentaci Nedostatečná archivace veřejných zakázek, fakturace neprovedených prací, chybějí podpisy a razítka na fakturách, platba dodavateli na jiný účet než je na smlouvách/objednávkách. Popis výchozí situace: Obec v roce 2009 zrealizovala k projektu na zateplení základní školu veřejnou zakázku, bylo vydáno RoPD, proběhla vlastní realizace a nyní běží udržitelnost projektu. V roce 2014 se nahlásila kontrola z příslušného finančního úřadu. Popis špatně zvládnuté situace: Obec sice odevzdala kompletní dokumentaci k veřejné zakázce na SFŽP, ale na obecním úřadě si neponechala kompletní paré všech dokumentů souvisejících s předmětnou veřejnou zakázkou. Na základě toho, že kontrolní pracovníci nemohli na obecním úřadě dohledat kompletní materiály k VŘ, byla obci uložena sankce ve výši 1% z přiznané dotace.

15

Popis dobře zvládnuté situace: Obec při kompletaci veřejné zakázky jedno paré dokumentace vyhotovila pro účely SFŽP a druhé si nechala na obci pro případnou kontrolu. Kontrola shledala vyhotovenou dokumentaci k veřejné zakázce jako bezchybnou a obci neudělila žádnou sankci. Pochybení ve veřejných zakázkách realizovaných v rámci dotačních programů má fatální důsledek v podobě nepřiznání či krácení schválené dotace. Pokud nemáte dostatek zkušeností s realizováním veřejných zakázek, tak jejich realizovaní přenechejte zkušenějším (nutné dobře si vybrat realizátora VŘ, doporučujeme prověřit si reference) a každý úkon či nestandardní situaci konzultujte s projektovým/právním manažerem poskytovatele dotace.

2.7 Nejčastější chyby ve vykazování Ve většině monitorovacích zpráv a zejména v jejich přílohách se vyskytují chyby, které je možno odstranit a v lepším případě jim dokonce předejít. Níže jsou vyjmenovány nejčastější chyby vyskytující se při realizaci projektů a to jak z hlediska projektového, tak finančního. 2.7.1 Chyby v rámci projektových změn - nepodstatné změny nejsou v rámci monitorovací zprávy oznamovány, - nepodstatné změny jsou oznamovány, ale není uvedeno zdůvodnění a datum účinnosti, - pozdě oznámená podstatná změna projektu. 2.7.2 Chyby v rámci finančního řízení - bezdůvodné převody finančních prostředků z účtu projektu, - chybná refundace (dřívější refundace), - příjemce nevede oddělenou pokladnu projektu, - chybné úhrady na straně finančního partnera, - příjemce nepočítá se zálohovým financováním již při zpracování projektové žádosti a následné realizaci, - příjemce/partner, který je plátcem DPH a uplatňuje DPH u FÚ, hradí DPH z účtu projektu a nárokuje jej v soupisce a ŽoP. 2.7.3 Chyby při vykazování osobních výdajů - nepředložení kopií pracovních smluv a dohod (PS/DPČ/DPP), - PS/DPČ/DPP neobsahují povinné náležitosti, jsou podepsané po datu zahájení výkonu práce, - pracovní výkazy nejsou podepsány popř. podepsány dříve, než je vykonána poslední činnost v měsíci, - osoba ověřující svým podpisem výkaz práce není odlišná od osoby dokládající výkaz práce, - chybně nebo neúplně vyplněné údaje v hlavičce pracovních výkazů a v údajích o počtu odpracovaných a proplacených hodin v daném měsíci, - obecné popisy činností v pracovních výkazech, - nesoulad při synchronizaci činností s ostatními členy realizačního týmu, - zahrnutí činností spadající do nepřímých nákladů, - nepředložené mzdové/výplatní listy a výpisy z účtu organizace prokazující výplatu čistých mezd zaměstnanců projektu, popř. nečitelné relevantní údaje, - zákonné pojištění zaměstnanců nárokované v nesprávné výši (nesprávně provedené zaokrouhlení). 16

2.7.4 Chyby při nákupu zařízení/vybavení/služeb - nedoložení veškerých podkladů k výběrovému řízení, věcné chyby, - neprovedení výběrového řízení, - překročení stanovených limitů na zařízení/vybavení/služby, - ceny pořízeného vybavení/zařízení/služeb jsou neúměrně vysoké oproti cenám v čase a místě obvyklým (absence cenových průzkumů trhu, - chybějící objednávky, dodací listy popř. další podklady, - chybějící smlouvy o výpůjčce partnerům, - neodůvodněný nákup z „uspořených“ prostředků, - chybějící označení závazným logolinkem. 2.7.5 Chyby při monitoringu projektu - nesoulad uvedených údajů, které se vyplňují ve více dokumentech, např. soupiska x rozpis mzdových výdajů x výkaz práce, soupiska x faktura (cena plnění, název dodavatele), soupiska x bankovní výpisy/pokladna (data uskutečnění výdaje), - není dokládána úplná dokumentace k výběrovým řízením (výzva k podání nabídky, včetně doložení odeslání/předání výzvy, zápisy z výběru, kompletní nabídky od dodavatelů, oznámení o výběru dodavatele, včetně doložení odeslání/předání oznámení o výběru dodavatele), - popis realizace klíčových aktivit je okopírován z žádosti, - nejsou zahrnuty mzdové náklady za celé monitorované období, - účetní doklady nejsou označeny identifikací projektu, - přílohy nejsou řazeny dle doloženého seznamu příloh – špatná orientace, - ve výkazech práce chybně uváděny úvazky, pozice nejsou v souladu s uzavřenou pracovní smlouvou, vykonávané činnosti jsou uvedeny velice obecně, jsou zde uvedeny činnosti, které spadají pod nepřímé náklady, - chybně vyplňované údaje v pracovních výkazech – podíly dovolené, svátků neodpovídají úvazkům v rámci projektu, - nejsou doloženy všechny požadované přílohy ke mzdám – mzdové listy, úhrady mezd a zákonných odvodů, - u popisu nepodstatných změn nejsou uvedena data účinnosti, - nejsou vyplněny všechny relevantní monitorovací indikátory, - chybí popis u naplňování monitorovacích indikátorů, - do MI se započítávají i osoby, které do konkrétního indikátoru nepatří, - k fakturám nejsou dokládány objednávky, často na objednávkách chybí závazek archivace a kontroly, - nedostatečný rozpis fakturovaných položek (uvedena pouze jedna částka), nesoulad s rozpočtem projektu, - k účetním dokladům nejsou doloženy doklady o zaúčtování („košilky“), - není doloženo vedení pokladny projektu, - nejsou dokládány výpisy z projektového účtu nebo nejsou kompletní, - chybí směrnice pro vnitrofaktury (přefakturace nákladů), - v doložených výpisech z projektového účtu/samostatné pokladny není zřejmé, které výdaje spadají do přímých a které do nepřímých výdajů, - nejsou dokládány elektronické verze MZ a příloh na CD, - MZ není podepsána, chybí razítko u podpisu MZ, - atd…

17

Než dokumenty projektovému manažerovi poskytovatele dotace odevzdáte, tak si křížově zkontrolujte, zda máte všechno v požadované struktuře. Ze zkušenosti nejvíce chyb vzniká přehlédnutím, komplementací podkladů na poslední chvíli a dále, že se člověk nepoučí z chyb v předchozích monitorovacích zprávách a tak neustále dokola opakuje stejné chyby. Dále se přesvědčte, že používáte aktuální příručky a metodické pokyny.

3. JAK PROBLÉMŮM V PROJEKTECH PŘEDCHÁZET V této kapitole se seznámíte s tím, jak se předchází problémům v dotačních žádostech od přípravné fáze až po udržitelnost projektu.

3.1 Jak předcházet projektu

problémům

v projektech

v předinvestiční

fázi

3.1.1 Definice předinvestiční fáze Každá z fází projektu je důležitá z hlediska úspěšnosti projektu. Přesto bychom však měli věnovat zvýšenou pozornost předinvestiční fázi, neboť úspěch či neúspěch daného projektu bude ve značné míře záviset na informacích a poznatcích marketingové, technickotechnologické, finanční a ekonomické povahy, získaných v rámci předprojektových analýz. I když zpracování těchto analýz není zpravidla levnou záležitostí, nemělo by nás to odradit od pečlivé přípravy projektu, neboť tím můžeme často předejít značným ztrátám spojeným s vložením prostředků do špatného projektu, který by skončil neúspěchem. Výstupem předinvestiční fáze je investiční rozhodnutí, tj. rozhodnutí o tom, zda projekt bude, nebo nebude realizován. S tím souvisí i způsob financování, resp. účtování nákladů na provedení veškeré dokumentace související s předinvestiční fází. 3.1.2

Rozbor nejčastějších pochybení v přípravné fázi

Popis výchozí situace: Obec má ve vlastnictví základní školu, kde nejsou vyměněny otvorové výplně, není zateplený obvodový plášť a zateplena střecha objektu. Vzhledem k tomu, že se blíží komunální volby a za poslední roky se toho moc neudělalo, tak je značný tlak na podání žádosti co nejrychleji. Špatně identifikovaný projektový záměr: Vzhledem k tlaku na podání obec neřeší vhodnost jednotlivých výzev a rozhodne se projekt na místo do Operačního programu Životního prostředí předložit do Regionálního operačního programu (kde byla v kalendáři výzev, výzva dříve než v Operačním programu Životní prostředí), který byl primárně určen pro jiný typ projektů. Projekt vzhledem k nízkému bodovému ohodnocení není podpořen. Obec utopila náklady za projektovou přípravu, ve výši, která se rovná nákladům na výměnu většiny oken v budově školy. Dobře identifikovaný projektový záměr: Obec se v přípravné fázi projektu seznámí, s kalendáři výzev jednotlivých operačních programů na základě toho vybere výzvu v rámci Operačního programu Životní prostředí v oblasti podpory 3.2. Dále je dle podmínek programu zpracována projektová dokumentace včetně položkového rozpočtu, dále je dle podmínek programu zpracován energetický audit. Ve chvíli, kdy jsou přílohy dostatečně rozpracovány, tak je provedeno předběžné bodové ohodnocení záměru, na 18

základě kterého si obec potvrdila, že projekt má reálnou šanci na podporu. Projektová žádost byla v termínu podána do příslušné výzvy a následně v hodnotícím procesu navržena k podpoře. Špatně zvolený/složený projektový tým, nastavení harmonogramu přípravné fáze projektu a stanovení úkolů jednotlivých členů týmu: Vedení obce chce předložit žádost o dotaci na energetické úspory místní základní školy. Nově nastoupivšímu projektovému manažerovi s nulovou praxí v oboru dá za úkol přípravu kompletní žádosti o dotaci. Vzhledem k tomu, že projektový manažer má nulové praktické zkušenosti s tímto typem projektů, tak špatně odhadne časovou náročnost jednotlivých příloh, z těchto důvodu se nestihne připravit projektová žádost včetně všech povinných příloh, což znamená, že obec promarnila šanci na získání finanční podpory. Dobře zvolený/složený projektový tým, nastavení harmonogramu přípravné fáze projektu a stanovení úkolů jednotlivých členů týmu: Vedení obce chce předložit žádost o dotaci na energetické úspory místní základní školy. Nově nastoupivšímu projektovému manažerovi s nulovou praxí v oboru dá za úkol přípravu kompletní žádosti o dotaci. Projektový manažer si je vědom toho, že nemá dostatečné zkušenosti s obdobnými projekty, tak se obrátí na informační linku Operačnímu programu Životního prostředí, kde řádně projektový záměr zkonzultuje, na základě konzultace si nastaví harmonogram prací, poptá dodavatele (projektové dokumentace, energetického auditu a zpracovatele vlastní žádosti o dotaci), v průběhu přípravných prací se předpokládané výstupy váží na hodnotící kritéria, ve finále je dotační žádost podána a projekt podpořen. Výběr zpracovatele projektové dokumentace, energetického auditu a zpracovatele dotační žádosti byl proveden na základě prověřených referencí jednotlivých dodavatelů, kteří prokázali zkušenost s obdobnými projekty.

3.2 Jak předcházet problémům v projektech v investiční fázi projektu Tato fáze bývá obvykle zahájena výběrovým řízení na dodavatele předmětu projektu, po výběru dodavatele začíná vlastní realizace projektu (např. zateplení místní základní školy) a tato fáze je dokončena předáním dokončeného projektu do zkušebního, příp. trvalého provozu (tomu předchází zaškolení provozní obsluhy, kolaudační řízení nebo alespoň povolení ke zkušebnímu provozu a provedení garančních testů). Na začátku této fáze se nejčastěji chybuje ve výběrových řízeních, pochybení ve veřejných zakázkách jsou popsány v předchozích kapitolách tohoto studijního materiálu. Popis výchozí situace: Obci byl schválen projekt na zateplení základní školy z Životního prostředí, obec úspěšně zrealizovala výběrové řízení na dodavatele stavebních prací, dodala veškeré podklady k RoPD na Státní fond Životního prostředí a začala realizovat vlastní projekt. Špatně zvládnuté řízení dotačně podpořeného projektu: V rámci realizace projektu zateplení místní základní školy se vyskytly nepředvídatelné změny v projektu, skladba střešní konstrukce byla jiná, než uváděla výchozí dokumentace. Stavební firma se dohodla s obcí, že stavební úpravy provede tak a tak, navrhlo se řešení, uzavřel se dodatek smlouvy o dílo. Protože příjemce podpory (obec) neměla zkušenosti s obdobnými projekty, tak se nevyhotovil změnový list, který vyžaduje program OPŽP, dodatek nebyl předán projektovému manažerovi na SFŽP, fakturace víceprací a méněprací nebyla, tak ošetřena. V této 19

situaci obec podávala na SFŽP žádost o platbu. Náklady za realizaci nové střešní konstrukce byly dány do neuznatelných (obec došla o část dotace), dále příjemce musel dodělat změnové listy a předložit je na SFŽP. Dobře zvládnuté řízení dotačně podpořeného projektu: V rámci realizace projektu zateplení místní základní školy se vyskytly nepředvídatelné změny v projektu, skladba střešní konstrukce byla jiná, než uváděla výchozí dokumentace. Stavební firma se dohodla s obcí, že stavební úpravy provede tak a tak, navrhlo se řešení, uzavřel se dodatek smlouvy o dílo. Všechny toto kroky byly včas konzultovány s projektovým manažerem na SFŽP, bylo nalezeno řešení, jak část nákladů uznat a zahrnout do žádosti o platbu (obec měla vysoutěženou i rozpočtovou rezervu do výše 5%). Díky tomuto proaktivnímu přístupu byla část dotace zachráněna.

3.3 Jak předcházet problémům v projektech v době udržitlenosti projektu O fázi udržitelnosti projektů koluje mezi příjemci podpory celá řada mýtu, které je nutné vyvrátit. Nejčastějším mýtem je, že dotačně podpořený projekt končí jeho vyúčtováním. Popis výchozí situace: Obec úspěšně zrealizovala projekt na zateplení základní školy, veškeré náklady byly proplaceny a bylo podáno závěrečné vyhodnocení akce (ZVA). Špatně zvládnuté řízení dotačně podpořeného projektu: Obec měla smlouvu s poradenskou firmou, která jí řešila administraci projektu jenom po podání ZVA, po schválení ZVA ze strany SFŽP nikdo nevěnoval patřičnou pozornost tomu, že má obec povinnost dalších 5 let zabezpečit udržitelnosti projektu. Nebyl zabezpečen převod účtu v BENEFILLU z poradenské firmy na obec, a tak obec ani nevěděla, že má něco podávat a poradenská firma na tuto činnost neměla smlouvu, tak tuto agendu neřešila. Naštěstí projektový manažer ze SFŽP dohledal kontakty na obec, ozval se tam a ve spolupráci se starostou dal věci do pořádku, v případě, že by nebyl pro aktivní projektový manažer ze SFŽP, mohla by obec obdržet nemalou sankci ze SFŽP za porušení podmínek poskytnutí dotace. Dobře zvládnuté řízení dotačně podpořeného projektu: Obec měla smlouvu s poradenskou firmou, která jí řešila administraci projektu jenom po podání ZVA, po schválení ZVA ze strany SFŽP se obec rozhodla, že si udržitelnost projektu bude řešit sama (úkony s tím spojené nejsou nějak náročné, ale je nutné je včas řešit). Obec podala žádost o převod účtu v BENE-FILLU z poradenské firmy na účet obec, ve kterém si následně administruje udržitelnost projektu. Udržitelnost projektu běží hladce, obec není vystavena žádným sankcím ze strany poskytovatele dotace. Základem úspěšné realizace každého projektu je včasná komunikace mezi žadatelem, poskytovatelem dotace a ostatními členy projektového týmu. Nebojte se v případě pochybností či dotazů zeptat projektového manažera Vašeho projektu. Lepší je problémům předcházet, než je následně řešit.

20

4. RIZIKA V PROJEKTECH, ŘÍZENÍ PROJEKTOVÝCH RIZIK Příprava, realizace a následný provoz projektu byla, je a po celou dobu realizace bude provázena riziky, jejichž míru působení lze minimalizovat jejich definováním, soustavným vyhodnocováním a případným koncepčním nebo operativním zásahem reagujícím na skutečný výskyt rizika nebo možnost jeho vzniku. Rizika jsou konkrétní hrozby, které mohou ohrozit projekt a jeho úspěšnou realizaci. Analýza rizik je pak standardním nástrojem pro řízení a eliminaci rizik projektu v jeho přípravné i realizační fázi. Nová rizika se však mohou objevit i v dalších etapách projektu, především v udržitelnosti dílčích aktivit. Obrázek 4: Schéma základního postupu analýzy rizik

Cílem řízení rizik je podchytit rizika projektu, vyhodnotit pravděpodobnost jejich vzniku a závažnost dopadů, naplánovat akce směřující ke snížení pravděpodobnosti vzniku rizikové události a akce směřující ke zmírnění negativních dopadů rizikové události, pokud už nastane. V některých případech je možné na identifikované riziko vědomě reagovat rozhodnutím o akceptaci rizika bez nějakých protiopatření, neboť ta jsou buď nemožná nebo příliš časově či finančně nákladná. Všechny aktivity zahrnuté v přípravě i realizaci projektu svým charakterem naplňují požadavky kladené na definici projektových rizik spojených s návrhem a implementací dílčích aktivit, které budou v rámci projektu realizovány. Implementace projektu bude probíhat v rizikovém prostředí, s nímž jsou spojeny výdaje na realizaci projektu a jeho následný provoz k plnění schválených záměrů a cílů projektu. Prvním krokem procesu snižování rizik je proto jejich analýza. Analýza rizik je pro potřeby implementace projektu chápána jako proces definování hrozeb, pravděpodobnosti jejich výskytu a dopadu na jednotlivé aktivity projektu, tedy stanovení rizik a jejich závažnosti. Analýza rizik zahrnuje následující kroky:

21

1. rozbor vzájemných vztahů, kontextu a souvislostí procesů spojených s přípravou a realizací projektu, 2. vytvoření základního souboru potenciálních rizik v procesech, operacích a činnostech v souladu s legislativními normami, případně dalšími normami a dokumenty ČR a EU, 3. výběr souboru rizik, která jsou důležitá z hlediska implementace projektu, 4. sestavení pořadí rizik podle určeného stupně významnosti pro stanovení priorit rizik, 5. zpracování návrhu řešení eliminace nebo zmírnění rizik v průběhu přípravy a realizace projektu. Obrázek 5: : Schéma podrobného postupu analýzy rizik

Zdroj: Zpracovatel

4.1 Klasifikace rizik a jejich dopadů Jedním z významných aspektů řízení rizik je identifikace (definice) potenciálních rizik, která lze na úrovni projektu rozdělit do předem definovaných klasifikačních skupin: A.

právní rizika,

B.

finanční rizika,

C.

technická rizika,

D.

personální rizika,

E.

provozní rizika,

F.

rizika „vyšší moci“,

G.

rizika spojená se spolufinancováním ze SF EU.

Následující tabulky představují výsledný seznam identifikovaných potenciálních rizik, která se mohou vyskytnout nejen v průběhu přípravy či realizace předkládaného projektu, ale

22

i v průběhu jeho běžného provozu. Pro zvýšení přehlednosti byla jednotlivá rizika označena kódem (např. A.1, B.3, apod.). Ukázkový projekt je zaměřen na vybudování baseballového hřiště. Tabulka 1: Právní rizika

Právní rizika Kód

Riziko

Dopad

A.1

Žadatel by musel přidělenou dotaci nebo její část vrátit. Nedodržení závazných pravidel pro Projekt by nemohl být realizován s příspěvkem ze SF zadávání veřejných zakázek. EU.

A.2

Nedodržení podmínek ROP JV, Prováděcího dokumentu ROP JV a konkrétní výzvy pro předkládání projektů.

A.3

Nevyřešené vlastnické vztahy Projekt by nemohl být realizován s příspěvkem ze SF k místům realizace projektu (tam, kde EU. je to relevantní).

A.4

Nedodržení právních norem ČR, EU.

Žádost o dotaci by nebyla hodnocena nebo v případě, že by příjemce již dotaci obdržel, musel by ji částečně nebo v plné výši vrátit. Projekt by nemohl být realizován s příspěvkem ze SF EU.

Žadatel by musel přidělenou dotaci vrátit. Projekt by nemohl být realizován s příspěvkem ze SF EU.

Tabulka 2: Finanční rizika

Finanční rizika Kód

Riziko

Dopad

B.1

Nepřidělení dotace ze SF EU.

Zvýšení nároků na financování projektu z vlastních zdrojů žadatele.

B.2

Nedostatek finančních prostředků v přípravné, realizační a provozní fázi Projekt by nebylo možné realizovat. projektu.

B.3

Navýšení cen stavebních prací a Zvýšení celkových nákladů projektu a zvýšení nároků dalších vstupů. na financování projektu v jeho realizační fázi.

B.4

Růst provozních nákladů v provozní Zvýšení provozní náročnosti daného projektu. fázi projektu.

B.5

Nedostatek finančních v provozní fázi projektu.

prostředků Ohrožení udržitelnosti vrácení dotace ze SF EU.

výsledků

projektu.

Riziko

Tabulka 3: Technická rizika

Technická rizika Kód

Riziko

Dopad

C.1

Nedostatky v žádosti o dotaci.

Projekt bude vyřazen z dalšího hodnocení či obdrží nižší bodové ohodnocení.

23

Dodatečné změny by mohly významně ovlivnit a ohrozit dobu realizace projektu. Je-li projekt již schválen a doporučen k financování, je významná změna projektu obecně administrativně náročnou procedurou.

C.2

Dodatečné změny v projektu.

C.3

Špatná koordinace dodavatelských Zpoždění zahájení provozu. prací.

C.4

Špatná koordinace stavebních prací.

Zpoždění zahájení provozu. Riziko snížení kvality stavebních prací.

C.5

Výběr nekvalitního dodavatele.

Ohrožení kvality výstupů projektu a prodloužení doby realizace. Riziko zvýšených (dodatečných) nákladů na nápravu stavu.

C.6

Nedodržení termínu realizace.

Zpoždění zahájení provozu. Nutnost argumentace nedodržení termínů realizace projektu s řídícím orgánem ROP JV.

Tabulka 4: Personální rizika

Personální rizika Kód

Riziko

Dopad

D.1

Nedostatečná delegace kompetencí Neefektivní fungování projektového týmu. Ohrožení v projektovém týmu. přípravy a realizace projektu či jeho běžného provozu.

D.2

Nedostatečný systém.

D.3

Nedostatek kvalifikované a kvalitní Ohrožení běžného provozu a udržitelnosti projektu. pracovní síly v provozní fázi projektu.

D.4

Fluktuace zaměstnanců zapojených Nedostatečně kvalitní personální zajištění provozní do provozu projektu. fáze projektu.

vnitřní

kontrolní Neefektivní fungování projektového týmu. Ohrožení realizace projektu či jeho běžného provozu.

Tabulka 5: Provozní rizika

Provozní rizika Kód

Riziko

Dopad

E.1

Realizace projektu by ztratila smysl a projekt by nebyl Nedostatek poptávky po výstupech udržitelný. Riziko ztráty (vrácení) dotace poskytnuté ze SF EU a úhrada nákladů projektu z vlastních zdrojů projektu. žadatele.

E.2

Nedodržení ukazatelů.

E.3

Nenaplnění dodavatelských v provozní fázi projektu.

E.4

Špatně zvolený baseballový klub

monitorovacích Ohrožení dotace obdržené ze SF EU a její následné vrácení. smluv Ohrožení běžného provozu následných aktivit v areálu baseballového hřiště. Riziko, že vznikne plocha a budovy, pro které se bude muset hledat nový investor.

24

Tabulka 6: Rizika „vyšší moci“

Rizika „vyšší moci“ Kód

Riziko

Dopad

F.1

Živelná pohroma v realizační fázi Ohrožení nebo zpoždění realizace projektu, projektu. v extrémním případě úplné zastavení realizace.

F.2

Ohrožení běžného provozu projektu, zvýšení nároků na Živelná pohroma v provozní fázi zajištění BOZP. Možné ohrožení z hlediska udržitelnosti projektu. projektu.

F.3

Krádež či projektu.

F.4

Teroristický útok.

poničení

předmětů Nenávratné škody sportovním areálu.

na

samotném

vybudovaném

Ohrožení běžného provozu projektu. Nebezpečí poškození revitalizovaných ploch. Možné ohrožení z hlediska udržitelnosti projektu.

Tabulka 7: Rizika spojená se spolufinancováním ze SF EU

Rizika spojená se spolufinancováním ze SF EU Kód

Riziko

Dopad

G.1

V případě, že by žadatel řádně neprojednal případné změny projektu s poskytovatelem dotace, musel by Odchýlení se při realizaci projektu od přidělenou dotaci nebo její část vrátit. V případě jeho schválené verze. navýšení nákladů nebo jejich nezpůsobilosti, by žadatel musel navýšit objem spolufinancování.

G.2

Značná časová náročnost etapy Zvýšení nákladů na projektovou přípravu (přímé projektové přípravy (rozsah náklady žadatele i náklady na outsourcing některých dokumentace povinně předkládané činností). k žádosti o dotaci).

G.3

Možné prodlení žádosti o platbu.

G.4

Riziko nezpůsobilosti nákladů.

při

schvalování

V případě delší časové prodlevy, by to mohlo vést ke zpomalení realizace jiných rozvojových aktivit žadatele či k úpravě platebních podmínek u těchto aktivit.

některých Žadatel by musel navýšit objem spolufinancování z vlastních prostředků.

25

4.2 Mapa rizik Mapa rizik slouží ke grafickému znázornění katalogu identifikovaných rizik – míry dopadu „D“, pravděpodobnosti výskytu „P“ a stupně významnosti „V“. Za tímto účelem bylo vytvořeno schéma, které zobrazuje rozložení jednotlivých rizik do definovaných kategorií významnosti rizik. Nejvíce identifikovaných rizik spadá do kategorie „Běžná rizika“. Přesto bude kladen důraz na eliminaci všech identifikovaných rizik, protože mohou v případě vzájemného souběhu negativně ovlivnit realizaci projektu. Tabulka 8: Grafická podoba tabulky rizik

Zdroj: Zpracovatel, 2014

26

4.3 Hodnocení rizik Druhou fází analýzy rizik je jejich vyhodnocení, které spočívá v určení míry dopadu „D“ rizika a pravděpodobnosti výskytu „P“ rizika. Obě veličiny jsou hodnoceny v kvalitativních bodových škálách (stupnicích) s definovaným významem jednotlivých bodů škály. Míra dopadu (vlivu) rizika „D“ a pravděpodobnost výskytu rizika „P“ jsou hodnoceny dle stupnice uvedené v následující tabulce. Tabulka 9: Stupnice míry dopadu „D“ a pravděpodobnosti výskytu rizika „P“

Hodnota

Dopad

Pravděpodobnost výskytu

1

Téměř neznatelný

Téměř nemožná

Míra dopadu/ pravděpodobnosti Velmi malá

2

Drobný

Výjimečně možná

Malá

3

Významný

Běžně možná

Střední

4

Velmi významný

Pravděpodobná

Vysoká

5

Nepřijatelný

Hraničící s jistotou

Velmi vysoká

Z hlediska efektivity řízení rizik, bylo nutné pro každé riziko stanovit jeho význam (interpretovatelný jednou konkrétní hodnotou), který zahrnuje jak míru dopadu rizika, tak i pravděpodobnost jeho výskytu. Z tohoto důvodu byl pro každé riziko stanoven stupeň významnosti rizika „V“, který je definován jako součin bodového ohodnocení dopadu rizika „D“ a pravděpodobnosti výskytu rizika „P“:

V=DxP

Významnost rizika „V“ lze na základě dosažitelných hodnot klasifikovat do 3 skupin (viz následující tabulka). Tabulka 10: Stupnice významnosti rizika „V“

Stupeň významnosti

Hodnota

Běžný

1–4

Závažný

5 – 11

Kritický

12 – 25

Pro úspěšné řízení rizik je nejdůležitější zaměřit se na rizika nejzávažnější (rizika spadající do kategorie „Kritická rizika“), která je nutné co nejdříve eliminovat nebo alespoň minimalizovat. Cílem této podkapitoly bylo tedy vytvoření tzv. katalogu rizik, ve kterém jsou uvedeny hodnoty pro míru dopadu, pravděpodobnost výskytu a významnost rizik. Následující tabulka představuje výsledný katalog rizik – souhrn potenciálních rizik, která mohou nastat nejen v průběhu přípravy a realizace předkládaného projektu, ale i v průběhu jeho běžného provozu.

27

Tabulka 11: Katalog rizik

Míra dopadu

Č. rizika Riziko

Míra pravděp. výskytu

Stupeň významnosti

Právní rizika A.1

Nedodržení závazných pravidel pro zadávání 3 veřejných zakázek.

1

3

A.2

Nedodržení podmínek ROP JV, Prováděcího dokumentu ROP JV a konkrétní výzvy pro 4 předkládání projektů.

1

4

A.3

Nevyřešené vlastnické vztahy k místům 2 realizace projektu (tam, kde je to relevantní).

1

2

A.4

Nedodržení právních norem ČR, EU.

3

1

3

Finanční rizika B.1

Nepřidělení dotace ze SF EU.

4

2

8

B.2

Nedostatek finančních prostředků v přípravné, realizační a provozní fázi 4 projektu.

1

4

B.3

Navýšení cen stavebních prací a dalších 4 vstupů.

3

12

B.4

Růst provozních nákladů v provozní fázi 2 projektu.

3

6

B.5

Nedostatek finančních prostředků v provozní 4 fázi projektu.

1

4

Technická rizika C.1

Nedostatky v žádosti o dotaci.

2

2

4

C.2

Dodatečné změny v projektu.

2

3

4

C.3

Špatná koordinace dodavatelských prací.

4

1

4

C.4

Špatná koordinace stavebních prací.

4

1

4

C.5

Výběr nekvalitního dodavatele.

4

1

4

C.6

Nedodržení termínu realizace.

2

3

6

3

1

3

3

1

3

Personální rizika D.1

Nedostatečná delegace v projektovém týmu.

kompetencí

D.2

Nedostatečný vnitřní kontrolní systém.

28

Míra dopadu

Č. rizika Riziko

Míra pravděp. výskytu

Stupeň významnosti

D.3

Nedostatek kvalifikované a kvalitní pracovní 4 síly v provozní fázi projektu.

1

4

D.4

Fluktuace zaměstnanců do provozu projektu.

1

3

3

zapojených

Provozní rizika E.1

Nedostatek poptávky po výstupech projektu.

4

2

8

E.2

Nedodržení monitorovacích ukazatelů.

4

1

4

E.3

Nenaplnění dodavatelských smluv v provozní 3 fázi projektu.

2

6

E.4

Špatně zvolený baseballový klub.

1

3

3

Rizika „vyšší moci“ F.1

Živelná pohroma v realizační fázi projektu.

4

1

4

F.2

Živelná pohroma v provozní fázi projektu.

4

1

4

F.3

Krádež či poničení předmětů projektu.

3

1

3

F.4

Teroristický útok.

2

1

2

G.1

Odchýlení se při realizaci projektu od jeho 4 schválené verze.

2

8

G.2

Značná časová náročnost etapy projektové přípravy (rozsah dokumentace povinně 2 předkládané k žádosti o dotaci).

2

4

G.3

Možné prodlení při schvalování žádosti o 3 platbu.

3

9

G.4

Riziko nezpůsobilosti některých nákladů.

2

8

Rizika spojená se spolufinancováním ze SF EU

4

4.4 Eliminace rizik Na analýzu rizik navazují opatření, jejichž cílem je úplná eliminace potenciálních rizik nebo alespoň jejich minimalizace do podoby, která již projekt zásadně neovlivní a neohrozí jeho průběh. Taktika řízení rizik spočívá ve výběru nejvhodnějšího postupu pro zvládání příslušného rizika. Zvládání rizika spočívá obecně ve snižování jeho dopadu anebo pravděpodobnosti jeho výskytu. Pro kritická rizika se stanovují tzv. generické taktiky k jejich zvládnutí výběrem jedné z dále uvedených metod: -

vyloučení rizika – zákaz vybraných rizikových aktivit a procesů, 29

-

snížení rizika – snížení velikosti dopadu rizika např. jeho pojištěním, přenos rizika – redukce rizika snížením pravděpodobnosti výskytu nežádoucích událostí, přijetí rizika – akceptace rizika na stávající úrovni bez dalších aktivit.

Volba základní taktiky vychází z disponibilních možností, jakými vůbec lze v principu snížit dopad a pravděpodobnost konkrétního rizika. Smyslem základních taktik je především uvědomění si základního směru (resp. možnosti) snižování významnosti rizika (tj. směru zamýšleného posunu pozice rizika v mapě rizik, a to prostřednictvím snižování jeho pravděpodobnosti anebo dopadu s cílem posunout „pozici“ rizika v mapě rizik co nejvíce k počátku). Pro eliminaci identifikovaných rizik byla vždy zvolena vhodná taktika zvládání rizika, která vedla ke stanovení konkrétního opatření. Tabulka 12: Opatření navržená pro eliminaci rizik projektu

Č. rizika

Riziko

Opatření vedoucí k eliminaci

Právní rizika A.1

Nedodržení závazných Žadatel má četné zkušenosti s prováděním pravidel pro zadávání výběrových řízení, za která budou zodpovídat veřejných zakázek. zkušení pracovníci žadatele.

A.2

Nedodržení podmínek programu ROP JV, Prováděcího dokumentu ROP JV a konkrétní výzvy pro předkládání projektů.

A.3

Nevyřešené vlastnické vztahy Projektem dotčené nemovitosti, vč. k místům realizace projektu příslušenství jsou ve vlastnictví žadatele. (tam, kde je to relevantní).

A.4

Nedodržení právních norem Dohled nad dodržováním právních norem bude ČR, EU. provádět právní odbor MM Frýdku-Místku.

Dohled nad dodržením podmínek ROP JV bude zajišťovat projektový tým žadatele, který má bohaté zkušenosti s realizací projektů spolufinancovaných ze SF EU. Budou probíhat konzultace a úzká spolupráce s řídícím orgánem ROP JV (ÚRR JV). všech

Finanční rizika

B.1

Nepřidělení dotace ze SF EU.

Žadatel předloží kvalitně zpracovanou žádost o dotaci, která maximalizuje výsledné hodnocení projektu. Pro její zpracování využije zkušeného externího zpracovatele.

B.2

Nedostatek finančních prostředků v přípravné, realizační a provozní fázi projektu.

Žadatel disponuje dostatečnou výší finančních zdrojů (vlastní zdroje), které mu umožní financovat spoluúčast národních zdrojů i případné nezpůsobilé výdaje projektu.

B.3

Zvýšené náklady způsobené případným nárůstem Navýšení cen stavebních prací cen stavebních prací a vstupů v průběhu realizace a dalších vstupů. projektu budou pokryty z vlastních zdrojů žadatele. 30

Č. rizika

Riziko

Opatření vedoucí k eliminaci

B.4

Růst provozních nákladů v Zvýšené náklady na vstupy během provozní fáze provozní fázi projektu. projektu budou pokryty z vlastních zdrojů žadatele.

B.5

Nedostatek prostředků projektu.

finančních Žadatel disponuje dostatečnou výší finančních v provozní fázi zdrojů (vlastní zdroje) pro běžný provoz projektu.

Technická rizika Nedostatky v žádosti o dotaci.

Zpracovatel žádosti o dotaci byl vybrán na základě zkušeností s rozsáhlými investičními projekty.

C.2

Dodatečné změny v projektu.

Před zadáním vypracování technického řešení projektu žadatel důkladně zvážil rozsah záměru. Ve spolupráci s ostatními členy projektového týmu dále průběžně dodefinoval investiční záměr do konečné podoby.

C.3

Za koordinaci dodavatelských prací bude Špatná koordinace zodpovědný generální dodavatel, případné porušení dodavatelských prací. dojednaného harmonogramu bude řešeno smluvní pokutou v uzavřené smlouvě o dílo.

C.4

Za koordinaci stavebních prací bude zodpovědný generální dodavatel, případné porušení Špatná koordinace stavebních dojednaného harmonogramu bude řešeno smluvní prací. pokutou v uzavřené smlouvě o dílo. Kontrolní činnost v tomto smyslu bude provádět investiční technik.

C.5

Při výběrovém řízení bude kladen důraz na kvalitu uchazečů (realizované projekty, reference od Výběr nekvalitního dodavatele. zákazníků apod.) a navrhovanou cenu. Žadatel má bohaté zkušenosti s realizací výběrových řízení.

C.6

Za dodržování termínu projektu bude zodpovědný generální dodavatel a případné porušení dojednaného harmonogramu bude řešeno smluvní pokutou na základě uzavřené smlouvy o dílo.

C.1

Nedodržení termínu realizace.

Personální rizika Každý člen projektového týmu má přesně stanovené povinnosti a kompetence. Existuje plán projektu, delegace jehož součástí je organizační struktura projektu v projektovém s vymezením rolí a úkolů. Koordinaci vztahů v rámci týmu bude zajišťovat projektový manažer projektu, který má s realizací investičních akcí dlouholeté zkušenosti.

D.1

Nedostatečná kompetencí týmu.

D.2

Nedostatečný vnitřní kontrolní

Žadatel se řídí interními směrnicemi, které jasně definují provádění kontrol a četnost kontrolních 31

Č. rizika

Riziko

Opatření vedoucí k eliminaci

systém.

dnů.

D.3

Nedostatek kvalifikované Provoz projektu budou zajišťovat zaměstnanci a kvalitní pracovní síly žadatele, kteří mají dlouholetou praxi v oboru. v provozní fázi projektu.

D.4

Fluktuace zapojených projektu.

Žadatel dlouhodobě nezaznamenává nadměrnou zaměstnanců fluktuaci personálu. Žadatel disponuje do provozu kvalifikovanou i kvalitní pracovní silou, která zaručuje zastupitelnost jednotlivých pracovníků.

Provozní rizika E.1

Nedostatek poptávky výstupech projektu.

po Existuje prokazatelná projektu.

poptávka

po

výstupech

Monitorovací ukazatele vycházejí z reálných předpokladů, které byly důsledně zvažovány v monitorovacích předinvestiční fázi. Projektový manažer bude mít plnou odpovědnost za jejich splnění v souladu se žádostí o dotaci.

E.2

Nedodržení ukazatelů.

E.3

V případě neplnění dodavatelských smluv žadatel Nenaplnění dodavatelských uplatní sankční podmínky, které budou v těchto smluv v provozní fázi projektu. smlouvách zakotveny. V případě hrubého porušení dodavatelských smluv žadatel vyvolá soudní řízení.

E.4

Špatně klub

zvolený baseballový

Baseballový klub byl zvolen po zralé úvaze.

Rizika „vyšší moci“ F.1

Živelná pohroma v realizační Ohrožení projektu fázi projektu. nepravděpodobné.

F.2

Projekt se nenachází v lokalitě, která je nadměrně Živelná pohroma v provozní exponována vůči živelným pohromám. Pamětní fázi projektu. deska s publicitou bude vyrobena z kvalitního materiálu.

F.3

Krádež či poničení předmětů Samotné hřiště včetně zázemí bude oploceno. projektu.

F.4

Teroristický útok.

živelnou

pohromou

je

Realizací projektu dojde k vybudování baseballového areálu, vzhledem k popularitě a návštěvnosti baseballových utkání v ČR se dá teroristický útok takřka vyloučit.

Rizika projektu spojená se spolufinancováním ze strukturálních fondů EU G.1

Důkladný monitoring realizace projektu, včetně Odchýlení se při realizaci možných změn projektu oproti verzi schválené projektu od jeho schválené v rámci žádosti. Projednání všech změn v předstihu s 32

Č. rizika

Riziko

Opatření vedoucí k eliminaci

verze.

řídícím orgánem ROP JV.

G.2

Značná časová náročnost etapy projektové přípravy (rozsah Projekt byl dlouhodobě plánovaným a do jeho dokumentace povinně přípravy bylo investováno dostatečné množství času předkládané k žádosti o potřebné k zajištění kvalitní projektové přípravy. dotaci).

G.3

Žadatel disponuje potřebnými prostředky na zajištění realizace projektu. Pro případ zpoždění má Možné prodlení při ve svém rozpočtu dostatečnou rezervu, aby nedošlo schvalování žádosti o platbu. k ohrožení financování jiných rozvojových projektů či samotného chodu žadatele.

G.4

V přípravné fázi projektu bylo důkladně Riziko nezpůsobilosti zhodnoceno, které náklady mohou být nezpůsobilé a některých nákladů. na jejich krytí má žadatel dostatečné množství finančních prostředků.

33