PENILAIAN KEUANGAN ATAS IMPLEMENTASI MODEL BISNIS BARU PADA KOPERASI TELKOM BANDUNG

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XXIII Program Studi MMT-ITS, Surabaya 1 Agustus 2015

PENILAIAN KEUANGAN ATAS IMPLEMENTASI MODEL BISNIS BARU PADA KOPERASI TELKOM BANDUNG 1)

Muhammad Fuad Adisaputra1) dan I Ketut Gunarta2) Program Studi Manajemen Bisnis, Institut Teknologi Sepuluh Nopember Jl. Arief Rahman Hakim, Surabaya 60111 Indonesia e-mail: [email protected] 2) Jurusan Manajemen Bisnis, Institut Teknologi Sepuluh Nopember

ABSTRAK KOPTEL merupakan koperasi sekunder milik PT. Telekomunikasi Indonesia yang diberikan wewenang untuk mengatur Tabungan Wajib Perumahan. KOPTEL memiliki anggota KOPEGTEL yang tersebar luas di Indonesia. Saat ini, KOPTEL memiliki produk simpan pinjam yang melayani karyawan Telkom, namun pelanggan KOPTEL masih belum maksimal. KOPTEL hanya mampu melayani 2832 karyawan dari 17099 karyawan. Belum maksimalnya pelanggan yang dapat dilayani menurut informasi yang diperoleh dari pihak manajemen disebabkan oleh model bisnis yang belum terstruktur dengan baik sehingga sumber daya yang ada belum optimal dalam menjalankan operasional koperasi. Penelitian ini dilakukan untuk mengevaluasi model bisnis KOPTEL dengan menggunakan Business Model Canvas (BMC). Penelitian ini akan mengidentifikasi model bisnis eksisting KOPTEL dan memperbaiki bisnis model yang ada agar KOPTEL dapat meraih peluang pasar yang ada. Selanjutnya, hasil perbaikan model bisnis akan dinilai secara finansial untuk melihat apakah terdapat peningkatan nilai tambah bagi koperasi. Penilaian yang dilakukan didasarkan pada model keuangan yang dibangun sesuai dengan kondisi keuangan KOPTEL saat ini dan bisnis proses yang ada. Penelitian ini menghasilkan peningkatan nilai tambah sebesar Rp 6.014.624.749 pada skenario 1 dan Rp 9.883.943.143 pada skenario 2 sehingga rencana perbaikan model bisnis ini dapat dilakukan. Kata kunci:

Koperasi, Business Model Canvas, Penilaian Usaha.

PENDAHULUAN Koperasi sebagai salah satu bentuk badan usaha di Indonesia telah mendapatkan landasan hukum yang kuat di dalam pasal 33 ayat (1) UUD 1945, yang menyatakan perekonomian disusun sebagai usaha bersama atas asas kekeluargaan. Ide munculnya koperasi didasarkan pada munculnya ketidakseimbangan nilai sosial dalam bekerja yang sering disebut dengan sistem kapitalis. Sistem ini menguntungkan mereka pemilik modal dan memberatkan mereka para buruh sebagai pekerja. Koperasi di Indonesia memiliki peran penting dalam pembangunan perekonomian rakyat Indonesia. Koperasi sebagai aktivitas ekonomi dalam pembangunan tersebut dengan tujuan utama meningkatkan nilai ekonomi anggota dan masyarakat sekitar. Koperasi juga berperan sebagai lembaga yang memiliki semangat kolektif, kebersamaan, dan prinsip keadilan yang sesuai dengan prinsip rakyat Indonesia yaitu gotong royong Pertumbuhan koperasi di Indonesia selalu mengalami peningkatan. Hal ini ditunjukkan pada tabel 1.1 mengenai pertumbuhan koperasi yang di riset oleh Badan Pusat Statistik Indonesia. Semakin berkembangnya kegiatan koperasi di Indonesia, pengelolaan koperasi secara profesional juga perlu diperhatikan. ISBN: 978-602-70604-2-5 A-40-1


Tabel 1 Pertumbuhan Koperasi Indonesia Tahun 2008 – 2013 Indikator Jumlah Koperasi

Satuan Unit

Pertumbuhan Koperasi

Persen

Jumlah Koperasi Aktif Unit Prosentase Koperasi Aktif dari Total Persen Jumlah Koperasi Pertumbuhan Jumlah Koperasi Aktif Persen Jumlah Anggota Koperasi Aktif Pertumbuhan Jumlah Anggota Koperasi Aktif Permodalan

Orang

Pertumbuhan Permodalan

Persen

Volume Usaha

Rp. Juta

Pertumbuhan Volume Usaha

Persen

Selisih Hasil Usaha (SHU)

Rp. Juta

Pertumbuhan SHU

Persen

Persen Rp. Juta

2008-2009 154.964

2009-2010 170.411

3,45

9,97

108.930

120.473

70,29

70,70

3,74 27.318.619

10,60 29.240.271

-5,43 Rp 49.832.315

7,03 Rp 59.852.609

14,41 Rp 68.446.249

20,11 Rp 82.098.587

8,51 Rp 3.964.818

19,95 Rp 5.303.813

14,24

33,77

2010-2011 177.482 4,15 124.855 70,35 3,64 30.461.121 4,18 Rp 64.788.727 8,25 Rp 76.822.082 -6,43 Rp 5.622.164 6,00

2011-2012 188.181 6,03 133.666 71,03 7,06 30.849.913 1,28 Rp 75.484.237 16,51 Rp 95.062.402 23,74 Rp 6.336.481 12,71

2012-2013 194.295 3,25 139.321 71,71 4,23 33.869.439 9,79 Rp 102.826.158 36,22 Rp 119.182.690 25,37 Rp 6.661.926 5,14

Berdasarkan tabel diatas, volume usaha pada tahun 2011 mengalami penurunan sebesar -4,63%. Penurunan angka ini merupakan suatu peringatan bagi koperasi agar terus meningkatakan pengelolaan atau manajemen koperasi. Koperasi PT. Telekomunikasi Indonesia atau KOPTEL merupakan koperasi sekunder di lingkungan PT. Telkom yang beranggotakan koperasi-koperasi primer di lingkungan Telkom yang dikenal dengan Koperasi Pegawai Telkom (KOPEGTEL). Koperasi primer adalah koperasi yang anggotanya perorangan. Sedangkan, koperasi sekunder adalah koperasi – koperasi di atas primer yang anggota – anggotanya merupakan organisasi koperasi, bukan perorangan (Suwandi, 1985). Saat ini, KOPTEL memiliki anggota pengurus sebanyak 22 orang dan anggota koperasi sebanyak 148 KOPEGTEL di seluruh Indonesia. Pertumbuhan KOPTEL dapat dilihat pada tabel berikut:

Gambar 1. Grafik Pertumbuhan KOPTEL dari 2009-2014

Gambar 1.1 menunjukkan peningkatan KOPTEL setiap tahunnya dimulai dari tahun 2009. Pertumbuhan KOPTEL tidak selalu memberikan peningkatan. Berdasarkan laporan keuangan KOPTEL tahun 2014, KOPTEL memiliki aset sebesar Rp 193.229.299.587 dengan sisa hasil usaha sebesar Rp 7.025.465.775. Pendapatan hasil kerja tersebut didapatkan dari produk – produk KOPTEL seperti Kredit Perumahan Rakyat (KPR), Pengelolaan Tabungan

ISBN: 978-602-70604-2-5 A-40-2


Wajib Perumahan, peminjaman bantuan modal dan ada juga produk investasi bernama SMILE (Solusi Mudah Investasi Lebih Ekonomis). Saat ini, koperasi di Indonesia dihadapkan pada dua permasalahan utama. Pertama peningkatan kualitas kelembagaan dan manajemen unit koperasi. Kedua, daya saing unit koperasi juga perlu ditingkatkan dan tidak hanya berperan di tingkat nasional, tetapi juga berkelas dunia (BPS, 2013). KOPTEL merupakan salah satu koperasi yang sedang menghadapi masalah tersebut. selain itu, KOPTEL memiliki peluang besar terhadap pasar yang sudah pasti. Berdasarkan wawancara langsung, pelanggan KOPTEL saat ini sebesar 2832 orang dari total karyawan Telkom sebesar 17099 orang. Besarnya peluang pasar ini masih belum mampu diraih KOPTEL. Hal ini dikarenakan model bisnis KOPTEL yang belum restruktur. Untuk memperbaiki masalah ini, KOPTEL perlu memperbaiki model bisnis koperasi secara keseluruhan. Menurut Osterwalder and Pigneur (2012), sebuah model bisnis menggambarkan pemikiran tentang bagaimana organisasi menciptakan, memberikan dan menangkap nilai. Model bisnis ini akan membantu koperasi dalam mendesain ulang atau mengevaluasi apa yang telah dilakukan. Penelitian ini berfokuskan terhadap penerapan langsung business model canvas kepada Koperasi Telkom. Pada penelitian ini akan dianalisa model bisnis eksisting KOPTEL sesuai dengan 9 (sembilan) blok yang terdapat dalam model bisnis kanvas. Sembilan blok tersebut adalah Customer Segments, Value Preposition, Channels, Customer Relationship, Revenue Stream, Key Resources, Key Activities, Key Partnership, Cost Structure. Tujuan selanjutnya adalah merancang perbaikan model bisnis kanvas KOPTEL. Lalu, penilaian akan dilakukan untuk membuktikan bahwa perbaikan model bisnis tersebut memberikan nilai tambah atau tidak. METODE PENELITIAN Penelitian ini dilakukan secara garis besar terdiri atas empat tahap, tahap identifikasi dan perumusan masalah, tahap pengumpulan data dan pengolahan data, tahap analisis dan diskusi, dan tahap kesimpulan dan saran. Tahap identifikasi dan perumusan masalah dilakukan dengan studi lapangan langsung ke kantor KOPTEL dan wawancara untuk mengetahui masalah apa yang sedang dihadapi dan mengumpulkan fakta-fakta yang terdapat pada KOPTEL. Pada tahap ini pula dilakukan studi literatur mengenai koperasi, kinerja keuangan, SWOT, dan business model canvas. Tahap Pengumpulan dan Pengolahan Data Tahap ini menjelaskan bagaimana data akan dikumpulkan. Pengumpulan data dilakukan dengan wawancara, diskusi serta dokumen dari pihak KOPTEL. Berikut merupakan tahap detil pada pengumpulan data. a. Gambaran Umum Koperasi Telkom Bandung Gambaran umum koperasi akan menjelaskan profil usaha, visi, misi dan sasaran bisnis, kegiatan bisnis KOPTEL dan struktur organisasi yang dimiliki oleh KOPTEL. b. Identifikasi model bisnis kanvas eksisting Model bisnis eksisting dilakukan dengan melakukan wawancara kepada beberapa pengurus yang mengerti mengenai detail bisnis yang dilakukan oleh KOPTEL. Setelah data dikumpulkan, model bisnis eksisting tersebut akan di validasi langsung kepada pengurus KOPTEL agar tidak terjadi kesalahan dalam melakukan perbaikan. c. Identifikasi SWOT KOPTEL SWOT digunakan untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dalam menjalankan bisnis koperasi. SWOT ini akan membantu memudahkan perbaikan model bisnis nantinya. ISBN: 978-602-70604-2-5 A-40-3


d.

Identifikasi kondisi finansial Setelah menentukan model bisnis eksisting KOPTEL, identifikasi terhadap kondisi finansial KOPTEL dilakukan. Kondisi keuangan akan digambarkan dengan rasio keuangan mulai dari Tahun 2010 sampai dengan Tahun 2015. Rasio keuangan ini digunakan untuk melihat kondisi keuangan KOPTEL. e. Identifikasi perbaikan Business model canvas KOPTEL. Identifikasi dilakukan dengan melakukan beberapa tahap penting. Tahap pertama yaitu penyebaran kuesioner perbaikan model bisnis kanvas yang didasarkan pada metode SWOT. Pernyataan – pernyataan dalam kuesioner akan dibagi ke dalam empat aspek yaitu aspek kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Kuesioner diberikan kepada pengurus yang mengerti dan paham mengenai bisnis KOPTEL sesuai dengan arahan ketua KOPTEL. Tahap selanjutnya merupakan tahap mendeskripsikan hasil kuesioner yang telah diisi oleh pengurus KOPTEL untuk mengetahui blok mana saja yang sudah kuat, masih lemah, berpeluang dan mengancam. Setelah itu, hasil perbaikan akan bisa digambarkan dalam sebuah model bisnis kanvas. f. Proyeksi keuangan perbaikan business model cnavas KOPTEL. Proyeksi keuangan dilakukan untuk mengetahui pertumbuhan Sisa Hasil Usaha, Arus Kas dan Neracanya. Proyeksi dilakukan berdasarkan perbaikan model bisnis kanvas. Selain itu, proyeksi ini akan menunjukkan pertumbuhan rasio keuangan yaitu rasio likuiditas, rasio solvabilitas dan rasio profitabilitas. Tahap Analisis dan Diskusi Pada Tahap ini akan dilakukan analisa mengenai hasil perbaikan model bisnis kanvas pada setiap blok yang dimilikinya. Lalu, analisa terhadap pusat inovasi pada perbaikan model bisnis kanvas akan dilakukan. Selain itu, analisa akan dilakukan terhadap perkembangan rasio keuangan proyeksi yaitu rasio likuiditas, rasio solvabilitas dan rasio profitabilitas. Proyeksi terhadap perbaikan model bisnis kanvas akan dinilai apakah memberikan nilai tambah atau tidak. Tahap Penarikan Kesimpulan dan Saran Tahap ini akan menjelaskan kesimpulan dari penelitian yang dilakukan. Kesimpulan ini akan menjawab tujuan penelitian. Saran – saran dapat berupa saran perbaikan kepada KOPTEL maupun saran bagi peneliti selanjutnya. HASIL DAN PEMBAHASAN Hasil model bisnis eksiting adalah sebagai berikut:

ISBN: 978-602-70604-2-5 A-40-4


Gambar 2 Model Bisnsi Kanvas Eksisiting KOPTEL

a.

Identifikasi Customer Segments Saat ini, pelanggan utama KOPTEL adalah karyawan Telkom yang per NIK Telkom. Namun, KOPTEL juga memiliki pelanggan lain yaitu KOPEGTEL yang yang seharusnya menjadi pelanggan utama. b. Identifikasi Value Proposition Nilai usaha KOPTEL adalah kemudahan dalam meminjam modal, kecepatan pelayanan, dan kenyaman serta kepastian dalam pelayanan. Nilai usaha yang berfokus kepada pelayanan yang sempurna. Hal inilah yang dikembangkan KOPTEL agar memuaskan seluruh pelanggan dan anggotanya. c. Identifikasi Channel Saluran utama KOPTEL terdapat pada website yang hanya bisa diakses oleh karyawan Telkom. Selain itu, KOPEGTEL juga menjadi saluran KOPTEL. Adapun saluran lain KOPTEL yaitu aplikasi HP namun masih belum sempurna. d. Identifikasi Customer relationship Cara KOPTEL berhubungan dengan pelanggan adalah dengan berhubungan secara langsung melalui email masing – masing karyawan. Lalu, KOPTEL menjaga komunitas yang telah bekerja sama dengannya dan juga memberikan notifikasi pada aplikasi HP. e. Identifikasi Key Resource Sumber daya utama KOPTEL terdapat pada sumber dana, sumber daya manusia dan infrastruktur seperti gedung, dan lain – lain. f. Identifikasi Key Activity Aktivitas utama KOPTEL adalah mencari pendanaan agar bisnis KOPTEL selalu berjalan, melakukan kegiatan pemasaran, dan melakukan kerjasama dengan mitra kerja. g. Identifikasi Key Partner Mitra utama KOPTEL adalah perbankan, perusahaan asuransi, serta perusahaan lainnya yang dapat dilakukan kerjasama dengan memberikan keuntungan masing – masing. h. Identifikasi Revenue Streams Pendapatan KOPTEL terbagi atas tiga jenis. Pertama, Pendapatan usaha anggota merupakan pentapatan yang didapatkan atas pinjaman anggota. Kedua, pendapatan usaha non anggota merupakan pendapatan yang didapatkan dari transaksi dengan karyawan Telkom. Ketiga, pendapatan usaha lainnya merupakan pendapatan yang didapatkan selain dari anggota dan non anggota. i. Identifikasi Cost Structure Biaya pada KOPTEL terbaig dua yaitu beban usaha dan beban perkoperasian. Beban usaha merupakan beban yang berhubungan langsung dengan usaha koperasi seperti biaya ISBN: 978-602-70604-2-5 A-40-5


promosi, biaya provisi dan sebagainya. Sedangkan, beban perkoperasian adalah beban yang berhubungan dengan koperasi seperti biaya RAT, biaya dinas dan sebagainya. Berdasarkan kuesioner yang diberikan dan di isi, Gambar 3 merupakan hasil kekuatan, kelemahan, peluang dan kelemahan yang ada pada model bisnis eksisting KOPTEL. Blok – blok yang kuat adalah blok pendapatan, blok biaya, dan blok nilai usaha. Blok ini memang sudah kuat namun blok ini masih bisa dikembangkan terutama pada bagian pendapatan. Blok selanjutnya adalah blok yang kuat namun perlu dikembangkan. Blok yang terdapat dalam bagian ini adalah blok mitra utama, aktivitas utama, hubungan dengan pelanggan dan saluran. Blok – blok ini perlu dikembangkan untuk mendapatkan peluang pasar yang ada. Blok yang masih lemah dan perlu diperbaiki adalah blok sumber daya utama dan blok segmen pelanggan. Blok sumber daya utama lemah karena sumber daya manusianya ada yang belum memahami bisnis KOPTEL secara keseluruhan dan belum adanya sistem IT yang baik. Sedangkan blok segmen pelanggan ini lemah diakibatkan peluang pasar yang belum bisa dimaksimalkan oleh KOPTEL.

Gambar 3 Identifkasi Blok Perbaikan BMC Eksisting

Keterangan: : Sudah kuat : Kuat namun masih perlu dikembangkan : Lemah dan perlu diperbaiki Berdasarkan hasil evaluasi BMC eksisting KOPTEL, perbaikan model bisnis ini akan fokus pada blok segmen pelanggan dan perbaikan sumber daya utama. Perbaikan ini didasarkan pada hasil evaluasi dan rencana pengembangan KOPTEL. Salah satu rencana perbaikannya adalah menjadi koperasi sekunder secara utuh. Untuk mencapai tujuan ini, KOPTEL tidak akan melayani transaksi langsung dengan karyawan Telkom. Hal ini akan sulit diwujudkan dalam waktu dekat dikarenakan KOPEGTEL sebagai koperasi primer belum siap untuk menjalankan bisnis sesuai dengan KOPTEL. Berikut merupakan hasil evaluasi model bisnis eksisting KOPTEL.

ISBN: 978-602-70604-2-5 A-40-6


Gambar 4 Evaluasi Perbaikan BMC KOPTEL

Perbaikan model bisnis akan dibagi ke dalam dua skenario utama. Skenario pertama dilakukan dengan menambahkan jumlah konsumen dan memperbaiki blok sumber daya utama dan blok segmen pelanggan serta meningkatkan atau mengurangi kegiatan blok yang lainnya. Skema skenario dua sama dengan skenario satu dan ada penambahan unit bisnis baru berupa usaha persewaan mobil. Skenario 1 Perbaikan pada skenario ini akan berfokus pada penetrasi pasar dengan produk yang ada. Untuk mencapai hal ini, KOPTEL perlu melakukan perbaikan terhadap sistem IT yang dimilikinya agar seluruh karyawan Telkom yang ada di Indonesia terjangkau. Perkembangan aplikasi HP Android merupakan salah satu peluang yang dapat dikembangkan. Hal ini akan memudahkan KOPTEL dalam berhubungan dengan pelanggan. Aplikasi ini juga berfungsi sebagai tempat pelanggan memahami apa yang akan ditawarkan oleh KOPTEL. peningkatan hubungan dengan pelanggan dapat dilakukan dengan melakukan after sales service. Program ini akan memberikan kepuasan bagi pelanggan dan dapat menahan pelanggan dari pindah produk. Konsekuensinya, KOPTEL akan mengeluarkan biaya tambahan untuk perbaikan pada sistem IT dan pembuatan aplikasi HP. Selain itu, biaya pemasaran KOPTEL juga akan meningkat. Berikut merupakan model bisnis KOPTEL sesuai dengan skenario 1 (satu).

Gambar 5 Perbaikan BMC Skenario 1

Berikut merupakan hasil proyeksi rasio keuangan pada skenario 1 (satu): ISBN: 978-602-70604-2-5 A-40-7


Gambar 6 Grafik Rasio Keuangan Skenario 1

Rasio keuangan yang mengalami tren menurun adalah rasio likuiditas dan rasio solvabilitas. Penurunan pada rasio likuiditas terjadi akibat adanya pengeluaran piutang jangka pendek pada tahun 2014 yang meningkatkan jumlah kas meningkat drastis. Penurunan ini hanya diakibatkan oleh hutang lancar dan aset lancar yang tidak di isi dengan sempurna. Pada aset lancar terdapat piutang usaha jangka pendek yang tidak terisi selama proyeksi dikarenakan piutang tersebut dialihkan ke dalam piutang jangka panjang. Proyeksi menurun diakibatkan semakin menurunnya kas tersedia karena piutang jangka pendek habis dan kenaikan kewajiban lancar tiap tahunnya pada akun titipan sisa hasil usaha. Penurunan pada rasio solvabilitas diakibatkan pengaturan pinjaman yang dikurangi. Jika pinjaman akan selalu dilakukan tiap tahun, kas KOPTEL akan meningkat secara drastis. Padahal, kebutuhan dana KOPTEL akan bergantung kepada banyaknya karyawan yang meminjam dana dengan jumlah pinjaman tersebut. KOPTEL dapat menjaga rasio ini dengan meminjam uang kepada bank. KOPTEL mengalami kondisi yang cukup baik pada rasio profitabilitas di skenario 1. Biaya dapat defisiensi dengan ditunjukkannya rasio operasi yang menurun. Selain itu, pengembalian pada aset selalu meningkat namun pada pengembalian terhadap ekuitas mengalami ketidakstabilan. Skenario 2 Skenario ini tidak menggambarkan perbedaan yang signifikan terhadap skenario 1 (satu) hanya saja pada skenario ini dilakukan penambahan satu unit bisnis baru yaitu unit usaha sewa mobil. Berikut merupakan model bisnis sesuai dengan skenario 2 (dua):

ISBN: 978-602-70604-2-5 A-40-8


Gambar 7 Perbaikan BMC Skenario 2

Penambahan unit bisnis ini merupakan salah satu pendapatan yang akan dihasilkan akibat usaha anggota. Hal inilah yang menjadi rencana pengembangan KOPTEL. Penambahan aktivitas terjadi pada blok aktivitas utama yaitu pengelolaan aset. KOPTEL akan mengeluarkan biaya untuk memberikan modal kepada KOPEGTEL. KOPTEL akan mendapatkan keuntungan dari bunga pinjaman ditambah dengan pendapatan dari kegiatan operasional KOPEGTEL sebesar 80% dari pandapatan bersihnya dengan persentase menurun tiap tahunnya. Berikut merupakan hasil rasio keuangan pada skenario ini:

Rasio Keuangan Skenario 2 600.00% 500.00% 400.00% 300.00% 200.00% 100.00% 0.00%

2015

2016

2017

2018

2019

2020

Current Ratio

Quick Ratio

Cash Ratio

Total debt to total capital asset ratio

Long term debt to equity ratio

Operating ratio

Net earning power ratio (ROA)

Rate of return on net worth (ROE)

Gambar 8 Grafik Rasio Keuangan Skenario 2

Hasil rasio keuangan skenario satu dan dua tidak begitu berbeda. Hal ini diakibatkan penambahan unit bisnis yang merupakan pendapatan usaha anggota. Pendapatan usaha anggota adalah inti bisnis dari KOPTEL yang seharusnya dimaksimalkan dengan baik. Berikut merupakan rata – rata rasio keuangan antara skenario 1 (satu) dan 2 (dua). Tabel 2 Rata-rata Rasio Keuangan Skenario 1 dan 2

No 1 2 3 4

Deskrispi Current Ratio Quick Ratio Cash Ratio Total debt to total capital asset ratio

ISBN: 978-602-70604-2-5 A-40-9

1 125,34% 122,73% 120,09% 69,29%

2 118,26% 115,68% 113,08% 69,18%


No Deskrispi 1 2 Long term debt to equity ratio 245,41% 243,16% 5 Operating ratio 58,71% 58,67% 6 Net earning power ratio 9,51% 9,54% 7 Rate of return on net worth 31,36% 31,38% 8 Penurunan rasio pada likuiditas dan solvabilitas diakibatkan keluarnya biaya pinjaman untuk investasi unit usaha baru. Penurunan rasio ini perlu diperhatikan dengan baik oleh manajemen. Rasio profitabilitas pada skenario menaik diakibatkan adanya penambahan unit bisnis. Peningkatan rasio ini perlu dijaga dengan selalu membuat rencana pengembangan unit bisnis baru bersama KOPEGTEL. Dengan banyaknya KOPEGTEL di Indonesia, KOPTEL dapat memiliki unit bisnis yang banyak dan berbeda jenis sektornya. Penurunan operasi rasio dapat menunjukkan bahwa KOPTEL dapat melakukan efisiensi biaya. Penilaian Usaha Berikut perbedaan nilai usaha ketika skenario satu dan dua dibandingkan: Tabel 3 Nilai Usaha BMC Perbaikan

Nilai Usaha Eksisting Nilai Usaha Skenario 1 Nilai Usaha Skenario 2 Skenario 1-Eksisting Skenario 2-Eksisting

Rp Rp Rp Rp Rp

125.147.231.619 131.161.856.368 135.031.174.761 6.014.624.749 9.883.943.143

Perbaikan model bisnis memberikan nilai tambah. Perbaikan model bisnis ini dapat dilakukan oleh KOPTEL dengan skema bagi hasil. KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan dari hasil penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Berdasarkan analisis yang dilakukan pada model bisnis eksisting dengan menggunakan BMC diperoleh bahwa terdapat 3 jenis yaitu blok yang sudah kuat, blok kuat dan perlu perbaikan serta blok yang lemah. Blok yang sudah kuat adalah blok biaya, blok pendapatan, dan blok proporsi nilai. Lalu, blok yang sudah kuat dan perlu perbaikan adalah blok mitra utama, blok aktivitas utama, blok hubungan dengan pelanggan, dan blok chanel. Terakhir, Blok yang masih lemah yaitu pada blok sumber daya utama, dan segmen konsumen. 2. Perbaikan yang dapat dilakukan agar kinerja bisnis KOPTEL semakin baik adalah dengan penambahan unit bisnis baru dan memperkuat blok – blok yang masih kurang maksimal serta melakukan kerjasama secara strategis dengan KOPEGTEL. 3. Perbaikan model bisnis KOPTEL sesuai dengan usulan pada penelitian ini memberikan nilai tambah sebesar Rp 6.014.624.749 pada skenario 1 dan Rp 9.883.943.143 pada skenario 2. Penambahan nilai ini membuktikan bahwa perbaikan model bisnis dapat dilakukan. Saran untuk penelitian selanjutnya adalah: 1. Penelitian ini dapat dikembangkan lebih lanjut dengan merumuskan strategi perbaikan yang lebih detail terhadap masing–masing blok pada model kanvas. 2. Penelitian selanjutnya juga dapat mengembangkan kajian yang melibatkan KOPEGTEL secara langsung.

ISBN: 978-602-70604-2-5 A-40-10


DAFTAR PUSTAKA Aldianto, M. F. G. a. L. (2013). Box for living business strategy 7cs compass model analysis and the implementation of business model canvas. The indonesian journal of business administration, 2, No. 11, 2013:1263-1288. Arief Rachman S, S. A. P., Rosnani Ginting. (2013). Pendekatan Blue Ocean Strategy terhadap strategi pelayanan rumah sakit. e-Jurnal Teknik Industri FT USU, Vol 1, No. 2, 40-46. Baswir, R. (1997). Koperasi Indonesia Edisis Pertama. Yogyakarta: BPFE. BPS. (2013). Statistik Lembaga Keuangan. Jakarta: Badan Pusat Statistik. Dewobroto, W. S. (2013). Penggunaan business model canvas sebagai dasar untuk menciptakan alternatif strategi bisnis dan kelayakan usaha. Jakarta: Jurusan Teknik Industri, Fakultas Teknologi Industri, Universitas Trisakti. Firdaus, M., & Susanto, A. E. (2002). Perkoperasian: Sejarah, Teori, & Praktek. Bogor: Ghalia Indonesia. Irawan, G. M. (2015). Penilaian Reinvestasi Perusahaan Dengan Menggunakan Sumber Pendanaan Divestasi Aset Yang Dimiliki Pada Pengembangan Usaha PT. X. Surabaya: Institut Teknologi Sepuluh Nopember. Khusnita, A. (2011). Analisis SWOT dalam Penentuan Strategi Bersaing (Studi Kasus PT. Bank BNI Syariah Kantor Cabang Syariah Jember). Jember: Universitas Jember. Kosasi, V. M. (2015). Analisis dan Evaluasi Model Bisnis pada Pantai Seafood Restaurant dengan Pendekatan Business Model Canvas. Surabaya: Universitas Kristen Petra. Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2012). Business Model Generation. Jakarta: PT Elex Media Komputindo. Rais, Sasli, & Wahkyudin. (2009). Pengembangan Pegadaian Syariah di Indonesia dengan Analisis SWOT. Jurnal Pengembangan Bisnis dan Manaejem STIE PBM, IX No. 14 (14 April 2009). Rangkuti, F. (1997). Analisis SWOT & Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Setijawibawa, M. (2015). Evaluasi Model Bisnis Pada Perusahaan X Menggunakan Business Model Canvas. AGORA, Vol 3, No. 1. Shalih, H. P. N. (2015). Identifikasi Critical Knowledge Produk Japo PT. Q-Sukses Manajemen Indonesia Dengan Business Model Canvas (BMC) Dan Manajemen AlFatihah (MAF). Surabaya: Jurusan Manajemen Bisnis, Institut Teknologi Sepuluh Nopember. Sitio, A., Tamba, H., & Kristiaji, W. C. (2001). Koperasi: Teori dan Praktek: Erlangga. Solikah, Y. U. (2010). Analisis Efisiensi Koperasi Pegawai Negeri Republik Indonesia di Kabupatan Klaten. Surakarta: Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret. Sugiono, A., & Untung, E. (2008). Panduan Praktis Dasar Analisa Laporan Keuangan Pengetahuan Dasar bagi Mahasiswa dan Praktisi Perbankan. Jakarta: Grasindo. Suwandi, I. (1985). Seluk Liku Koperasi Karyawan Perusahaan. Jakarta: Bhratara Karya Aksara. Tjitradi, E. C. (2015). Evaluasi Dan Perancangan Model Bisnis Berdasarkan Business Model Canvas. AGORA, Vol, 3, No. 1. UU. (1992). Undang Undang Republik Indonesia Tentang Perkoperasian. Vianus, E. O. (2011). Analisis rasio likuiditas, solvabilitas dan profitabilitas terhadap kinerja keuangan koperasi karyawan (kopkar) ruwa jurai ptpn vii (persero) unit usaha baturaja. Palembang: Fakultas Ilmu Ekonomi Program Studi Manajemen Universitas Bina Darma

ISBN: 978-602-70604-2-5 A-40-11

PENILAIAN KEUANGAN ATAS IMPLEMENTASI MODEL BISNIS BARU PADA KOPERASI TELKOM BANDUNG

Recommend Documents