PENGGUNAAN GRAFIK PADA PERHITUNGAN TEBAL PERKERASAN KAKU UNTUK LANTAI GUDANG PENGGUNAAN METODE CLAPEYRON PADA PORTAL BERGOYANG

ISSN 1410-8216

VOLUME 25 NOMOR 2, JUNI 2012

PENGGUNAAN GRAFIK PADA PERHITUNGAN TEBAL PERKERASAN KAKU UNTUK LANTAI GUDANG PENGGUNAAN METODE CLAPEYRON PADA PORTAL BERGOYANG ANALISIS PENYEBAB KETERLAMBATAN PEKERJAAN MEKANIKAL UMUM PADA NETWORK BUILDING DENGAN PENDEKATAN KUALITATIF METODE PDCA TRANSFROMASI OBJEK DENGAN TRANSLASI DAN ROTASI MENGGUNAKAN OPENGL UNTUK APLIKASI SCREENSAVER ANALISA DAN PERANCANGAN SISTEM ADMINISTRASI KEUANGAN PADA LEMBAGA PENDIDIKAN SIMULASI KOMUNIKASI ULTRA WIDEBAND OFDM MENGGUNAKAN QUADRATURE PHASE SHIFT KEYING (QPSK) PERANCANGAN PENGENDALI PID PADA PRESSURE PROCESS RIG (38-714) BERBASIS MIKROKONTROLLER AVR ATMega8535 Jurnal TEKNIK

Vol. 25

No. 2

Hlm. 59 - 113

Jakarta Jun. 2012

ISSN 1410-8216

Volume 25 Nomor 2, Juni 2012

ISSN 1410-8216

DAFTAR ISI 1.

Penggunaan Grafik Pada Perhitungan Tebal Perkerasan Kaku Untuk Lantai Gudang Aniek Prihatiningsih

59

2.

Penggunaan Metode Clapeyron Pada Portal Bergoyang Fanywati Itang, Jemy Wijaya

65

3.

Analisis Penyebab Keterlambatan Pekerjaan Mekanikal Umum Pada Network Building Dengan Pendekatan Kualitatif Metode PDCA Siti Rohana Nasution

73

4.

Transformasi Objek Dengan Translasi dan Rotasi Menggunakan Opengl Untuk Aplikasi Screensaver Robby Candra

83

5.

Analisa dan Perancangan Sistem Administrasi Keuangan Pada Lembaga Pendidikan Ionia Veritawati, Sri Rezeki C. Nursani

91

6.

Simulasi Komunikasi Ultra Wideband OFDM Menggunakan Quadrature Phase Shift Keying (QPSK) Adhi Mahendra

97

7.

Perancangan Pengendali PID Pada Pressure Process RIG (38-714) Berbasis Mikrokontroller AVR ATMega8535 Vector Anggit Pratomo

106

Cover : Disain cover oleh Staf Redaksi

Dari Redaksi Pertumbuhan pasar retail saat ini semakin pesat terutama di kota-kota besar sehingga kebutuhan akan gudang juga semakin tinggi. Oleh karena itu dibutuhkan bangunan yang dapat mengakomodir keperluan ini dengan baik, aman, fungsional dan tentunya kuat. Melihat kebutuhan tersebut, Aniek Prihatiningsih mencoba membahas perhitungan tebal pelat lantai gudang dengan menggunakan grafik agar lebih mudah dan cepat. Halaman lain, Fanywati Itang membahas mengenai penggunaan metode Clapeyron dalam menghitung besar reaksi dan gaya dalam pada portal bergoyang dimana penggunaan metode ini biasanya terbatas pada balok di atas beberapa perletakan. Pada jurnal edisi ini penulis dapat mengetahui solusi untuk pengelolaan keuangan yang dituliskan oleh Ionia Veritawati dan masih ada artikel lain yang menarik untuk dibaca. Selamat membaca!

ISSN 1410-8216 Pemimpin Umum / Penanggung Jawab Dekan Fakultas Teknik Universitas Pancasila Anggota Wakil Dekan I, II, III Fakultas Teknik Universitas Pancasila Ketua Jurusan : Arsitektur, Teknik Sipil, Teknik Mesin, Teknik Industri, Teknik Informatika, Teknik Elektro & Ka. Program DIII Staf Ahli Prof. Ir. Sidharta S. Kamarwan, Prof. Ir. Ferry J. Putuhena, M.Sc. Ph.D., Prof. Dr. Ir. Chandrasa Sukardi, M.Sc., Prof. Ir. Antonius Anton, M.Ed., Prof. Dr. I Made Kartika, M.Sc., Prof. Ir. Djoko W. Karmiadji, MSME. Ph.D., Prof. Dr. Ir. Yulianto Sumalyo, Ir. Suharso, M. Eng. Redaksi : Pemimpin Redaksi / Ketua Penyunting Ir. Budiady Redaksi Pelaksana / anggota Ir. Atiek Tri Juniati, MT., Ir. Kiki K. Lestari, MT., Ir. Imam Hagni Puspito, MT. Ir. Eddy Djatmiko, MT., Adhi Mahendra, ST., MT. Ir. Rini Prasetyani, MT., Ir. Hasan Hariri, MT. Sekretariat / Tata Usaha & Administrasi Yan Kurniawan, ST., Suparmo Korespondensi : Kepala Perpustakaan, Sekretariat Jurusan : Arsitektur, Teknik Sipil, Teknik Mesin, Teknik Industri, Teknik Informatika, Teknik Elektro dan Program Diploma III FTUP Alamat Redaksi Srengseng Sawah, Jagakarsa, Jakarta Selatan 12640 Telp. 7864730 ext. 120 Fax. (021) 7270128 Jurnal TEKNIK, diterbitkan 3 kali dalam satu tahun masing-masing pada bulan : Pebruari, Juni, Oktober Redaktur mengundang para penulis dan peneliti untuk mengirimkan artikel ilmiah maupun hasil penelitiannya ke Jurnal TEKNIK. Redaksi berhak menentukan dimuat atau tidaknya suatu naskah dan mengedit atau memperbaiki tulisan yang akan dimuat sepanjang tidak mengurangi maksud dan sub stansinya. Naskah yang tidak dimuat akan dikembalikan kepada penulisnya.

Percetakan ……………………………………………………… (isi diluar tanggung jawab percetakan) Penerbit Pusat Pengabdian Kepada Masyarakat Fakultas Teknik Universitas Pancasila

ANALISIS PENYEBAB KETERLAMBATAN PEKERJAAN MEKANIKAL UMUM PADA PROYEK NETWORK BUILDING DENGAN PENDEKATAN KUALITATIF METODE PDCA Siti Rohana Nasution *) Widyo Susanto **) Jurusan Teknik Industri, Universitas Pancasila Jakarta Abstrak Waktu merupakan faktor yang sangat menentukan keberhasilan dalam suatu proyek, keterlambatan adalah kondisi yang tidak dikehendaki, Untuk mengatasi masalah tersebut, diperlukan suatu pendekatan analisis secara kualitatif dengan Metode PDCA, Pengolahan data dengan membuat analisis jaringan kerja (precedence diagram) kemudian dilakukan perhitungan maju, perhitungan mundur dan lintasan kritis (Critical Part Method). Dalam penentuan masalah keterlambatan Instrumen yang digunakan dalam menganalisis data, adalah Brainstorming, yaitu mengumpulkan segala kemungkinan yang menjadi penyebab terjadinya masalah dari pendapat orang-orang yang terlibat dengan melakukan wawancara, dan Metode 5W1H (What, Why, Where, When, Who dan How) untuk pencarian solusi penyelesaian masalah. Dalam penentuan jalur kritis untuk masing-masing pekerjaan, didapatkan (1) durasi instalasi pekerjaan hydrant selama 34 minggu, (2) durasi instalasi pekerjaan plumbing selama 31 minggu dan (3) durasi instalasi pekerjaan AC selama 33 minggu. Pada hasil perhitungan, bila dibandingkan dengan aktualisasi pelaksanaan masing-masing pekerjaan, didapatkan (1) penyimpangan durasi instalasi pekerjaan hydrant sebesar 19.05 %, (2) durasi instalasi pekerjaan plumbing sebesar 11.43 %, dan (3) durasi instalasi pekerjaan AC sebesar 8.33 %. Penyebab terjadinya keterlambatan ini, antara lain disebabkan oleh beberapa faktor, diantaranya manusia, mesin, metode, material dan lingkungan. Kata kunci : Brainstorming, Diagram Precedence, Keterlambatan Proyek, Metode PDCA, Work Breakdown Structure (WBS).

PENDAHULUAN Penjadwalan merupakan fase menterjemahkan suatu perencanaan ke dalam suatu diagram-diagram yang sesuai dengan skala waktu. Penjadwalan menentukan kapan aktivitas itu di mulai, di tunda dan diselesaikan, sehingga pembiayaan dan pemakaian sumber daya dapat disesuaikan waktunya menurut kebutuhan yang telah ditentukan. Waktu merupakan faktor yang sangat menentukan keberhasilan dalam suatu proyek, oleh karena itu dalam menganalisis data dan merencanakan kegiatan suatu proyek, tentunya keterlambatan adalah kondisi yang tidak dikehendaki, karena akan merugikan antara pihak kontraktor dan pemilik proyek, baik dalam segi waktu, biaya maupun tenaga. Seperti halnya proyek Pembangunan “XL Jakarta Network Building II” yang berada di kawasan industri MM 2100 Cibitung. Di

JURNAL TEKNIK FTUP, VOLUME 25 NOMOR 2 JUNI 2012

lokasi ini akan didirikan gedung network untuk menambah jaringan pelayanan operator seluler XL. Waktu merupakan faktor yang sangat menentukan keberhasilan dalam suatu proyek, oleh karena itu dalam menganalisis data dan merencanakan kegiatan suatu proyek, tentunya keterlambatan adalah kondisi yang tidak dikehendaki, karena akan merugikan antara pihak kontraktor dan pemilik proyek, baik dalam segi waktu, biaya maupun tenaga. Seperti halnya proyek Pembangunan “XL Jakarta Network Building II” yang berada di kawasan industri MM 2100 Cibitung. Di lokasi ini akan didirikan gedung network untuk menambah jaringan pelayanan operator seluler XL. Pekerjaan pembangunan XL Jakarta Network Building II di Kawasan Industri MM 2100 Cibitung diharapkan selesai tepat pada waktunya yaitu Desember 2010, karena

73

Pekerjaan pembangunan XL Jakarta Network Building II di Kawasan Industri MM 2100 Cibitung diharapkan selesai tepat pada waktunya yaitu Desember 2010, karena alasan tersebut maka harus ada kegiatankegiatan atau jenis pekerjaan yang harus terlebih dahulu dikerjakan atau tidak boleh ditunda pelaksanaannya, sehingga proyek dapat selesai tepat pada waktunya. Bila waktu merupakan faktor yang sangat menentukan keberhasilan suatu proyek, maka kegiatan kritis inilah yang perlu dikendalikan. Seperti yang diketahui, ada beberapa metode yang umum yang digunakan dalam penjadwalan proyek yaitu Critical Path Methode (CPM). CPM hanya merupakan suatu alat perencanaan dan pengawasan, karena alat ini juga memerlukan suatu cara atau sistem pendukung, sehingga akan didapatkan suatu hasil yang optimal. POKOK PERMASALAHAN Dalam pelaksanaan pekerjaan pembangunan XL Jakarta Networking Building II, terjadi suatu keterlambatan dalam aktivitas penyelesaian proyek. Hal ini diketahui dari perbedaan yang sangat signifikan antara rencana penjadwalan proyek terhadap aktualisasi di lapangan. Tabel 1. Perbandingan Durasi Penjadwalan Proyek Terhadap Aktual Umur Rencana (mg)

Umur Aktual (mg)

Persentase Keterlambatan (%)

Hydrant

34

42

19.05

2

Plumbing

31

35

11.43

3

AC

33

36

8.33

No

Jenis Pekerjaan

1

Sumber : Pengolahan Data

Grafik Persentase Keterlambatan Pekerjaan 25.00

Keterlambatan (%)

alasan tersebut maka harus ada kegiatankegiatan atau jenis pekerjaan yang harus terlebih dahulu dikerjakan atau tidak boleh ditunda pelaksanaannya, sehingga proyek dapat selesai tepat pada waktunya.

20.00 Hydrant

15.00

Plumbing 10.00

AC

5.00 0.00 Jenis Pekerjaan

Gambar 1. Grafik Penjadwalan Proyek Terhadap Aktual

Masalah keterlambatan ini, tentunya akan sangat merugikan bagi kedua belah pihak. Oleh karena itu, untuk mengatasi masalah keterlambatan tersebut, diperlukan suatu pendekatan analisis secara kualitatif dengan Metode PDCA, dengan memperhatikan faktor-faktor yang berpengaruh. Sehingga, diharapkan dapat diketahui faktor penyebab masalah keterlambatan tersebut, dan hasilnya dapat dijadikan sebagai bahan evaluasi dan tolak ukur atau acuan untuk pekerjaan yang sama pada proyek selanjutnya. PERENCANAAN DAN PENJADWALAN PROYEK DENGAN CPM Pengelolaan proyek berskala besar yang berhasil, memerlukan perencanaan, penjadwalan, dan pengkoordinasian yang hati-hati dari berbagai aktivitas yang saling berkaitan. Untuk itu diperlukan prosedur yang didasarkan atas penggunaan network (jaringan) dan teknik-teknik network dalam perencanaan, penjadwalan, dan pengkoordinasian suatu proyek. Penggunaan jaringan dalam bidang manajemen umumnya yaitu penggunaan teknik jaringan aktivitas, atau sering dikenal sebagai teknik jaringan proyek, suatu proyek melibatkan berbagai aktivitas yang saling berhubungan baik langsung atau tidak langsung. Jaringan proyek dibuat dengan mengacu pada ketentuan yang diberlakukan, misalnya AOA (Activity On Arrow), di mana aktivitas digambarkan atau dilambangkan pada busur panah, AON (Activity On Node), yaitu aktivitas dilambangkan sebagai simpul. 1. Penentuan Waktu Setelah suatu network ditentukan dan digambarkan, maka langkah berikutnya adalah mengestimasi waktu yang diperlukan untuk masing-masing aktivitas, dan menganalisis seluruh diagram network untuk

74


menentukan waktu terjadinya masing-masing kejadian (event). Dalam menganalisis dan mengestimasi waktu, maka akan didapatkan suatu lintasan tertentu dari kegiatan-kegiatan pada network, yang menentukan jangka waktu penyelesaian seluruh proyek. Lintasan yang dimaksud adalah lintasan kritis (critical path). Selain lintasan kritis, masih terdapat lintasan-lintasan lain yang mempunyai jangka waktu yang lebih pendek daripada lintasan kritis, dan bisaa disebut dengan float, di mana float mempunyai waktu untuk bisa terlambat, sehingga berapapun panjangnya float tidak akan mempengaruhi proyek yang telah dijadwalkan. Float sendiri terbagi menjadi dua jenis yaitu, total float dan free float. Float memberikan kelonggaran waktu pada sebuah network. Float juga digunakan pada waktu mengerjakan penentuan jumlah material, peralatan, dan tenaga kerja. Total float adalah jumlah waktu di mana waktu penyelesaian suatu aktivitas dapat diundur tanpa mempengaruhi saat paling cepat dari penyelesaian proyek secara keseluruhan. Sedangkan yang dimaksud dengan free float adalah jumlah waktu di mana penyelesaian suatu aktivitas dapat diukur tanpa mempengaruhi saat paling cepat dimulainya aktivitas yang lain atau saat paling cepat terjadinya event lain pada network. 2. Notasi yang digunakan TE = earliest event occurrence time, yaitu saat tercepat terjadinya event/aktivitas. TL = lates event occurrence time, yaitu saat paling lambat terjadinya event. ES = earliest activity start time, yaitu saat tercepat dimulainya aktivitas. EF = earliest activity finish time, yaitu saat paling lambat dimulainya aktivitas. LS = latest activity start time, yaitu saat paling lambat dimulainya aktivitas. LF = latest activity finish time, yaitu saat paling lambat diselesaikannya aktivitas. t = activity duration time, yaitu waktu yang diperlukan untuk suatu aktivitas S = total slack/total float. SF = free slack/free float.


3. Asumsi dan cara perhitungan. Dalam melakukan perhitungan penentuan waktu digunakan tiga buah asumsi dasar, yaitu. 1. Proyek hanya memiliki satu initial event (titik awal) dan satu terminal event (titik akhir). 2. Saat tercepat terjadinya initial event adalah hari ke-nol. 3. Saat paling lambat terjadinya terminal event adalah TL = 0 untuk event ini. Adapun perhitungan yang harus dilakukan terdiri atas dua cara, yaitu cara perhitungan maju (forward computation) dan perhitungan mundur (backward computation). Untuk melakukan perhitungan maju dan perhitungan mundur, digunakan lingkaran kejadian (event), lingkaran kejadian ini dibagi atas tiga bagian dan digambarkan seperti gambar 2 a

b c Gambar 2. Lingkaran kejadian.

Keterangan : a = ruang untuk nomor event. b = ruang untuk menunjukkan saat paling cepat terjadinya event (TE), yang merupakan hasil perhitungan maju. c = ruang untuk menunjukkan saat paling lambat terjadinya event (TL), yang merupakan hasil perhitungan mundur. Setelah network dari suatu proyek digambarkan, dan setiap node dibagi menjadi tiga bagian, maka langkah selanjutnya adalah memberi nomor pada masing-masing node. Kemudian mencantumkan pada setiap anak panah (kegiatan) perkiraan waktu pelaksanaan masing-masing kegiatan. Letak angka yang menunjukkan waktu kegiatan, terletak di bawah anak panah. Satuan waktu yang digunakan pada seluruh proyek harus sama, sebagai contoh pemakaian minggu, hari dan lain-lain. Yang paling penting adalah, apabila perhitungan dilakukan dengan tidak menggunakan komputer, maka sebaiknya duration ini menggunakan angka-angka yang bulat.

75

4. Perhitungan Maju Setelah menentukan network, langkah selanjutnya adalah menentukan perhitungan maju dan mundur. Pada perhitungan maju, perhitungan bergerak mulai dari initial event menuju terminal event (maksudnya ialah menghitung saat yang paling tercepat terjadinya events). Dalam perhitungan maju, ada tiga langkah yang harus dilakukan, yaitu : 1. Saat tercepat terjadinya initial event ditentukan pada hari ke nol sehingga untuk initial event berlaku TE = 0. 2. Kalau initial event terjadi pada hari ke-nol, maka initial event dapat dilihat pada gambar 3

menuju ke initial event. Tujuannya ialah untuk menghitung saat paling lambat terjadinya events dan saat paling lambat dimulainya dan diselesaikannya aktivitas-aktivitas (TL,LS, dan LF). Seperti halnya pada perhitungan maju, pada perhitungan mundur ini pun terdapat tiga langkah, yaitu. 1. Pada terminal event berlaku TL = TE. 2. Saat paling lambat untuk memulai suatu aktivitas sama dengan saat paling lambat untuk menyelesaikan aktivitas itu dikurangi dengan duration aktivitas tersebut, dapat dilihat pada gambar 5 j

(i,j)

i

TE TL i

(i,j)

i

t 0 Gambar 3 Initial event yang terjadi pada hari ke nol. ES(i,j) = TE(j) = 0 ………… (1) EF(i,j) = ES(i,j) + t(i,j) maka ………… (2) EF(i,j) = TE(i,j) + t(i,j) ………… (3) 3. Event yang menggabungkan beberapa aktivitas (merge event) dapat dilihat pada gambar 4

Gambar 5. Saat paling lambat memulai aktivitas. LS = LF – t LF(i,j) = TL dimana TL = TE Maka LS(i,j) = TL(j)- t(i,j)

EF(i3,j)

……... (7)

3. Event yang “mengeluarkan” beberapa aktivitas (burst event) dapat dilihat pada gambar 6 LS(i,j1)

EF(i1,j) EF(i2,j)

……… (5) ……... (6)

LS(i,j2)

i LS(i,j3)

Gambar 4. Event yang menggabungkan beberapa Aktivitas.

Gambar 6. Event yang “mengeluarkan” beberapa aktivitas.

Sebuah event hanya dapat terjadi jika aktivitas-aktivitas yang mendahuluinya telah diselesaikan. Maka saat paling cepat terjadinya sebuah event sama dengan nilai terbesar dari saat tercepat untuk menyelesaikan aktivitas-aktivitas yang berakhir pada event tersebut, sehingga :

Setiap aktivitas hanya dapat dimulai apabila event yang mendahuluinya telah terjadi. Oleh karena itu, saat paling lambat terjadinya sebuah event sama dengan nilai terkecil dari saat-saat paling lambat untuk memulai aktivitas-aktivitas yang berpangkal pada event tersebut.

TE(j) = max( EF(i1,j), EF(i2,j), ...EF(in,j) ) … (4)

TL(i) = min(LS(i,j1), LS(i,j2), ...., LS(i,jx) .......... (8)

5. Perhitungan Mundur

Setelah kedua perhitungan diatas (perhitungan maju dan perhitungan mundur) selesai, barulah float dapat dihitung.

Setelah melakukan perhitungan maju, langkah selanjutnya melakukan perhitungan mundur, pada perhitungan mundur, perhitungan bergerak dari terminal event

76


6. Perhitungan Kelonggaran Waktu (Float atau Slack) Setelah perhitungan maju dan perhitungan mundur selesai dilakukan, maka langkah berikutnya harus dilakukan perhitungan kelonggaran waktu dari aktivitas (i,j) yang terdiri dari total float dan free float. Untuk menghitung total float dan free float digunakan rumus sebagai berikut, S(i,,j) = TL(j) - TE(i) – (t(i,,j) ) SF(i,,j) = TE(j) - TE(i) – (t(i,,j) )

............. (9) ............. (10)

Keterangan : S(i,,j) = Total float dari kejadian i menuju ke j. SF(i,,j) = Free float dari kejadian i menuju ke j. Dalam perhitungan float terdapat suatu aktivitas yang tidak mempunyai kelonggaran (float), yang bisaa disebut sebagai aktivitas/kegiatan kritis. Dengan kata lain, aktivitas kritis mempunyai S(i,j)=SF(i,j )=0 Aktivitas-aktivitas kritis akan membentuk lintasan kritis yang dimulai dari initial event sampai ke terminal event. Aktivitas-aktivitas inilah yang tidak boleh ditunda pelaksanaannya, sehingga jika pelaksanaannya ditunda, akan menimbulkan keterlambatan penyelesaian proyek. 7. Lintasan Kritis Pada saat ini, penjadwalan dengan hanya memperhitungkan durasi dan ketergantungan pekerjaan saja tidak cukup. Hal ini disebabkan oleh bertambahnya faktor-faktor yang harus diperhitungkan dalam menjadwalkan suatu proyek. Salah satu faktor yang paling menentukan adalah waktu penjadwalan suatu proyek. Oleh karena itu, banyak sekali metode yang dikembangkan untuk mengatasi masalah ini, salah satu metode tersebut adalah metode lintasan kritis. Lintasan kritis adalah jalur atau jalan yang dilintasi atau dilalui yang paling menentukan berhasil atau gagalnya suatu pekerjaan. Dengan kata lain lintasan kritis adalah lintasan yang paling menentukan penyelesaian proyek secara keseluruhan Lintasan kritis memiliki arti penting dalam pengelolaan proyek karena lintasan kritis merupakan waktu atau durasi penentu penyelesaian proyek. Penundaan atau


keterlambatan tugas dalam kategori lintasan kritis menyebabkan penundaan penyelesaian proyek secara keseluruhan. Keterlambatan tugas dalam kategori lintasan non-kritis tidak akan menunda penyelesaian proyek Metode Lintasan Kritis (Critical Path Method CPM) merupakan metode yang digunakan untuk menjadwalkan pekerjaan-pekerjaan dalam suatu proyek. Dalam metode ini, pekerjaan-pekerjaan dan ketergantungannya dimodelkan dalam suatu jaringan yang kemudian dianalisis untuk mendapatkan waktu tercepat dalam menyelesaikan masingmasing pekerjaan. Manfaat yang diperoleh jika mengetahui lintasan kritis adalah sebagai berikut. 1. Penundaan pekerjaan pada lintasan kritis menyebabkan seluruh proyek tertunda penyelesaiannya. 2. Proyek dapat dipercepat penyelesaiannya bila pekerjaan-pekerjaan yang ada di lintasan kritis dapat dipercepat. 3. Pengawasan atau kontrol hanya diperketat pada lintasan kritis saja, sehingga pekerjaan-pekerjaan di lintasan kritis perlu pengawasan ketat agar tidak tertunda dan kemungkinan di trade off (pertukaran waktu dengan biaya yang efisien) dan crash program (diselesaikan dengan waktu yang optimum dipercepat dengan biaya yang bertambah pula) atau dipersingkat waktunya dengan tambahan biaya atau lembur. Time slack (kelonggaran waktu) terdapat pada pekerjaan-pekerjaan yang tidak dilalui oleh lintasan kritis. Ini memungkinkan bagi manajer untuk memindahkan tenaga kerja, alat-alat, dan biaya-biaya ke pekerjaanpekerjaan di lintasan kritis demi efisiensi. 8. Percepatan Proyek Pada kondisi dan situasi tertentu, manajer proyek diharuskan dapat menyelesaikan proyek dalam waktu relatif lebih cepat dibandingkan waktu pada lintasan kritis. Dalam kondisi seperti ini, program linier digunakan untuk menentukan alokasi sumber daya sedemikian sehingga meminimalkan biaya tambahan yang harus dikeluarkan supaya proyek selesai lebih cepat dari waktu yang telah dijadwalkan.

77

Tabel 2. Data WBS Pekerjaan Instalasi Hydrant Kegiatan A

B

C

D E F

G

H I J K L M N

O

Persetujuan Material Pompa dan panel Memesan Material Pompa dan panel Menerima Material Pompa dan panel Persetujuan Shop drawing Persetujuan Material Instalasi Memesan Material Instalasi Menerima Material Instalasi Instalasi Pemipaan Instalasi Kabel Setting Pompa Joint pompa dengan instalasi Terminasi kabel Partial test Pemasangan accessories hydrant/sprinkler Testing Commisioning

D Persetujuan Shop drawing

Kegiatan Durasi sebelumnya (minggu) 4

A

2

B

16

-

10

D

10

E

5

F

2

G

10

G C J,H

1 1 1

I,K K,L M

1 1 2

N

1

A Persetujuan Material Pompa dan panel B Memesan Material Pompa dan panel C Menerima Material Pompa dan panel

78

LF 9

-

A

5

B

5

2 27 16

22

5

F

2

G

10

G

1

C

1

J,H

1

I,K

1

L

1

M

2

N

1

10

5

10

10

0

15

15

0

17

17

0

27

27

0

29

18

11

28

28

0

29

29

0

30

30

0

31 33

31 33

0 0

34

34

0

5

Durasi (minggu) 34

31

33

Tabel 5. Tabel Perbandingan Durasi Rencana dengan Aktualisasi pekerjaan Hydrant

Kegiatan 6

E

Jenis Jalur Kritis Pekerjaan 1 Instalasi E-F-G-H-JPekerjaan K-L-M-N-O Hydrant 2 Instalasi E-F-G-H-JPekerjaaan K-L-M Plumbing 3 Instalasi A-B-C-J-KPekerjaan AC L-M-N-O Sumber : Pengolahan Data

4 11

10

No

EF SLC 4

-

15

Tabel 4. Jalur Kritis dan Durasi Setiap Pekerjaan

Tabel 3. Perhitungan CPM pekerjaan hydrant Kegiatan Durasi sebelum (MG) nya

10


Sumber : Data Perusahaan

Kegiatan

E Persetujuan Material Instalasi F Memesan Material Instalasi G Menerima Material Instalasi H Instalasi Pemipaan I Instalasi Kabel J Setting Pompa K Joint pompa dengan instalasi L Terminasi kabel M Partial test N Pemasangan accessories hydrant/sprinkl er O Testing Commisioning

-

Persetujuan Material A Pompa dan panel Memesan Material B Pompa dan panel

Kegiatan Durasi Keterlam Aktual sebelum rencana batan (mg) nya (%) (mg) -

4

6

33.33

A

2

2

0


C

D

E

F

G H I J

K

L M

N

O

Menerima Material Pompa dan panel Persetujuan Shop drawing Persetujua n Material Instalasi Memesan Material Instalasi Menerima Material Instalasi Instalasi Pemipaan Instalasi Kabel Setting Pompa Joint pompa dengan instalasi Terminasi kabel Partial test Pemasang an accessorie s hydrant/sp rinkler Testing Commisio ning

B

16

20

20

-

10

16

37.5

D

10

12

16.67

E

5

6

16.67

F

2

4

50

G

10

12

16.67

G

1

1

0

C

1

1

0

J,H

1

1

0

I,K

1

1

0

K,L

1

1

0

M

2

3

33.33

N

1

1

0

Sumber : Pengolahan Data PENGENDALIAN PROYEK Tahap manajemen yang berikutnya setelah pelaksanaan adalah pengendalian. Ini berarti di dalam pelaksanaan proyek, sebelum proyek selesai, sudah ada proses pengendalian. Pengendalian proyek agar tetap berjalan dalam batas waktu, biaya dan performansi yang ditetapkan dalam rencana. Maka untuk melakukan pengendalian perlu adanya perencanaan (Budi santosa,1997 h 109). Ada beberapa perbedaan perencanaan dan pengendalian. Perencanaan berkonsentrasi pada : Penetapan arah dan tujuan Pengalokasian suber daya Pengantisipasian masalah

antara


Pemberian motivasi kepada partisipan untuk mencapai tujuan

para

Sedangkan pengendalian berkonsentrasi pada : Pengendalian pekerjaan ke arah tujuan Penggunaan secara efektif sumberdaya yang ada Perbaikan/ koreksi masalah Pemberian imbalan pencapaian tujuan Menurut Budi Santosa 1997, secara umum ada tiga langkah pokok dalam proses pengendalian, yaitu : 1. Menentukan standar performansi sesuatu yang akan dikendalikan. Standar ini bisa berupa spesifikasi teknis, biaya yang dianggarkan, jadwal dan kebutuhan sumberdaya. 2. Membandingkan antara performansi actual dan performansi standar hasil pekerjaan dan pengeluaran yang sudah terjadi dibandingkan dengan jadwal, biaya dan spesifikasi performansi yang direncanakan. 3. Melakukan tindakan koreksi, bila performansi aktual secara signifikan menyimpang dari yang direncanakan tindakan koreksi perlu dilakukan. Tindakan koreksi bisa berupa perubahan pekerjaan, standard dan rencana diubah atau penambahan sumberdaya. Agar proses pengendalian bisa dilakukan tepat waktu dan efektif perlu adanya informasi yang tersedia mengenai pekerjaan yang sedang dilakukan. Untuk itu perlu adanya kegiatan mengumpulkan data dan melaporkan informasi. Kegiatan ini dimulai ketika standar performansi ditetapkan. Datadata yang dikumpulkan bisa berasal dari kartu absensi pekerja, hasil pengujian dan lain-lain. Hasil dari pengumpulan data kemudian diolah untuk dilaporkan kepada semua tingkat manajemen dalam frekuensi dan kedetailan yang cukup. Sehingga, adanya masalah bisa diidentifikasi. Begitu juga alternatif pengambilan tindakan yang perlu dilakukan. Analisis Performansi Performansi erat kaitannya dengan spesifikasi teknis. Maka disamping pengendalian biaya dan jadwal perlu juga dilakukan analisi teknis untuk melihat apakah hasil proyek memenuhi persyaratan teknis yang diminta. Analisi ini bisaanya berupa pembanding ukuran,

79

kecepatan, kapasitas, kekuatan dari produk yang dihasilkan oleh proyek. 1. Tindakan Perbaikan dan Pengendalian Perubahan Jika hasil pelaksanaan proyek menyimpang jauh dari rencana, baik dalam hal biaya maupun jadwal maka rencana harus diubah untuk menyelesaikan pekerjaan proyek yang tersisa. Perubahan rencana bisa berupa pengubahan pekerjaan, menambah personel dan merubah jadwal. 2. Akibat Dari Perubahan Semakin besar dan semakin tinggi kompleksitas proyek akan semakin besar kemungkinan terjadi perubahan. Demikian juga kemungkinan penyimpangan biaya aktual dan jadwalnya terhadap rencana aslinya. Masalah-masalah yang terjadi menyebabkan harus dilakukan perubahan. Logika yang berbalikan juga bisa terjadi bahwa perubahan akan juga menimbulkan masalah. Masalah bisa berupa pembengkakan biaya, semangat kerja turun dan hubungan yang kurang baik antara manajer fungsional, manajer proyek dan klien. Jika sudah banyak porsi pekerjaan yang sudah dikerjakan dan kemudian terjadi perubahan maka semakin banyak hal yang harus diubah. Bisaanya perubahan rancangan untuk satu bagian atau komponen akan mempengaruhi rancangan untuk bagian yang lain yang berhubungan. Jika perubahan terjadi ketika baru pada tahap desain maka tidak terlalu riskan akibatnya. Tetapi bila perubahan terjadi ketika proyek sudah memasuki tahap konstruksi atau pemasangan maka banyak sekali akibat yang ditanggung. Bisa jadi hasil pekerjaan dibongkar lagi, bahan terlanjur terbuang bahkan semangat pekerja akan turun drastis. Untuk mengurangi masalah-masalah pengendalian sebaiknya manajemen tingkat atas, para manajer fungsional dan manajer-manajer proyek secara aktif mendukung proses pengendalian dan semua pekerja proyek harus diberitahu tentang pentingnya pengendalian proyek.

LANGKAH-LANGKAH PENGENDALIAN PROSES SECARA TERUS MENERUS Langkah-langkah peningkatan proses secara terus menerus yang banyak diterapkan beberapa perusahaan untuk melaksanakan

80

kegiatan perbaikan adalah dengan mengikuti siklus PDCA (Plan, Do, Check, Action) yang dilakukan secara berkelanjutan separti terlihat pada Gambar 2.19 dan menggunakan alat bantu pemecahan masalah yaitu seven QC tools (Besterfield, 2003). Hubungan antara siklus PDCA dengan peningkatan proses secara terus menerus dapat dilihat pada Gambar 2.20. Sedangkan tujuh alat bantu (seven QC tools) tersebut adalah : 1) Diagram Pareto 2) Histogram 3) Lembar Pengecekan (Check Sheet) 4) Diagram Sebab Akibat (Fishbone Diagram) 5) Stratifikasi (Stratification) 6) Diagram Sebar (Scatter Diagram) 7) Peta Kendali (Control Chart) Check Action Plan Melakukan perbaikan Menetapkan sebuah apabila hasilnya tidak rencana atau standar sesuai dengan yang untuk mencapai direncanakan semula sasaran

Check

Check Study Mengevaluasi hasil solusi masalah atau perbaikan kualitas

Do Melaksanakan rencana atau pekerjaan

Check

Gambar 7. Penerapan siklus PDCA dalam perbaikan kualitas (Besterfield, 2003) Langkah 1 : Menentukan prioritas masalah

Langkah 7 : Menggarap langkah selanjutnya

Action

Plan

Langkah 6 : Standarisasi hasil perbaikan

Langkah 2 : Mencari akar penyebab masalah

Langkah 3 : Merencanakan langkah-langkah perbaikan Study

Langkah 5 : Mempelajari hasil perbaikan

Do

Langkah 4 : Melaksanakan langkah-langkah perbaikan

Gambar 8. Siklus peningkatan proses secara terus menerus (Besterfield, 2003) Langkah-langkah peningkatan secara terus menerus ini terdiri atas tujuh langkah yang saling berkaitan satu dengan lainnya. Ke tujuh langkah tersebut adalah (Besterfield, 2003) :


Tabel 6. Tabel Penyebab Keterlambatan Pada Pekerjaan Hydrant Kegiatan

Persetujuan Material A Pompa dan panel Menerima Material C Pompa dan panel

D

Persetujuan Shop drawing

Persetujuan E Material Instalasi

Memesan F Material Instalasi Menerima G Material Instalasi

H

Instalasi Pemipaan

Pemasangan accessories N hydrant/ sprinkler

Keterlam batan (%) -

Penyebab Keterlambatan

Proses pengajuan terlambat - Proses 33.33 pemeriksaan pihak Owner terlalu lama - Komunikasi PM ke Konsultan dibatasi - Persetujuan material terlambat 20 - PO terlambat - Material Indent - Jumlah Drafter kurang 37.5 - Proses pemeriksaan pihak Owner terlalu lama Proses pengajuan terlambat Proses 16.67 pemeriksaan pihak Owner terlalu lama PO terlambat Material Indent 16.67

50

- Persetujuan material terlambat

Komunikasi PM ke Konsultan dibatasi

MANUSIA

Stock

Kemampuan komunikasi eksternal kurang

terbatas Jumlah mesin kurang

Jumlah Personil

kura Kurangng keterampilan Belum diberi pelatihan

Hanya dimiliki supplier Kebutuhan mesin khusus

LINGKUNGAN

MESIN

Daya

Lembur Malam

Becek

listrik

kurang

Gelap

Hujan Mesin mati

Kurang Tidak ada Genset cadangan

Bising

Penerangan Terkait pekerjaan finishing

Kurang koordinasi

Metode kerja tidak dilaksanakan

Pekerja In bekerja d berdasarkan e Material insting nt terlambat datang METODE

PO terlamb at

MATERIAL

Approval terlambat

Gambar 9. Fish Bone Diagram Penyebab Masalah Tabel 7. Tabel 5W1H Pencarian Solusi Penyelesaian Masalah

- Material indent - PO terlambat

- Pekerja kurang terampil - Metode kerja tidak 16.6667 dilaksanakan - Personil kurang - Listrik mati - Mesin kurang - Cuaca - Kedatangan material terlambat 33.3333 - Terkait pekerjaan finishing/ sipil - Personil kurang



81

KESIMPULAN 1. Dalam fase perencanaan menggunakan perhitungan CPM, proyek tersebut akan diselesaikan selama 34 minggu. 2. Namun pada aktualisasinya pekerjaan tersebut dapat diselesaikan selama 42 minggu karena adanya keterlambatan pada pelaksanaan pekerjaan yang ada pada jalur kritis. 3. Pada penyelesaian pekerjaan pembangunan gedung Jakarta Network Building II Cibitung ini, terjadi keterlambatan sebesar 19.05 % dari jadwal yang telah direncanakan. Keterlambatan yang terjadi pada umumnya disebabkan oleh : a. Persetujuan material yang terlambat b. Keterlambatan datangnya material c. Persetujuan Shop Drawing yang terlambat Sehingga, mengakibatkan kegiatan selanjutnya menjadi terlambat atau mundur dari jadwal yang direncanakan untuk dilaksanakan. DAFTAR PUSTAKA 1. Dimyati, T. T. dan A. Dimyati. 2004. Operation Research Model-model Pengambilan Keputusan. Bandung: Sinar Baru Algesindo. 2. Fandy Tjiptono, Prinsip – Prinsip Total Quality Service, ANDI, Yogjakarta, 2003. 3. Mulyadi, Drs., Msc., Total Quality Management, Edisi 1, Aditia Media, Yogjakarta, 1998. 4. Sudjana. Metoda Statistika. Tarsito. Bandung. 2002. 5. Trihendradi, C. 2005. Microsoft Project 2003 Langkah Cerdas Merencanakan Menjadwalkan dan Mengontrol Proyek. Yogyakarta: ANDI. 6. Wahana Komputer. 2006. Pengelolaan Proyek Konstruksi dengan Microsoft project 2003. Yogyakarta: ANDI. 7. Wiwik Wiyanti. Manajemen waktu Penjadwalan proyek bangunan gedung. Skripsi Universitas Negeri Semarang, 2007. 8. Vincent Gaspersz, Total Quality Management, PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta,2005. 9. Wood Buffa E., Manajemen Produksi dan Operasi, Edisi keenam Jilid kedua, Erlangga, Jakarta, 1989.

82


PENGGUNAAN GRAFIK PADA PERHITUNGAN TEBAL PERKERASAN KAKU UNTUK LANTAI GUDANG PENGGUNAAN METODE CLAPEYRON PADA PORTAL BERGOYANG

Recommend Documents