PENGARUH PERSEPSI BUDAYA PERUSAHAAN TERHADAP PRESTASI KERJA KARYAWAN DI MEDIA SATU GROUP
Skripsi Diajukan untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi (S.Psi)
Disusun oleh : SITI ROSMALIA NIM: 106070002316
FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 1431H/2010M
PENGARUH PERSEPSI BUDAYA PERUSAHAAN TERHADAP PRESTASI KERJA KARYAWAN DI MEDIA SATU GROUP Skripsi Diajukan kepada Fakultas Psikologi untuk memenuhi syarat-syarat memperoleh gelar Sarjana Psikologi
Oleh : SITI ROSMALIA NIM : 106070002316
Di Bawah Bimbingan :
Pembimbing I
Pembimbing II
Jahja Umar, Ph. D NIP. 130 885 522
Miftahuddin, M.Si. NIP. 197303172006041001
FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 1431H/2010M
ii
PENGESAHAN PANITIA UJIAN Skripsi yang berjudul “PENGARUH PERSEPSI BUDAYA PERUSAHAAN TERHADAP PRESTASI KERJA KARYAWAN DI MEDIA SATU GROUP” telah diujikan dalam Sidang Munaqasyah Fakultas Psikologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta pada tanggal 7 September 2010. Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Psikologi. Jakarta, 7 Septempber 2010 Sidang Munaqasyah Ketua Merangkap Anggota,
Sekretaris Merangkap Anggota
Pembimbing I, dan Penguji II
Jahja Umar, Ph.D NIP.130 885 522
Dra. Fadhilah Suralaga, M.Si. NIP.19561223 198303 2001 Anggota, Penguji I
Drs. Sofiandy Zakaria, M.Psi.
Pembimbing II
Miftahuddin, M.Si. NIP. 197303172006041001
iii
MOTTO DAN PERSEMBAHAN
MOTTO : Dalam meraih sesuatu dibutuhkan perjuangan dan jalan yang sulit untuk dilalui. Di dalamnya ada kekecewaan, kesedihan, ketakutan, namun masih tersimpan secercah harapan untuk dapat melaluinya. Jangan berhenti untuk menyerah dan berdiam diri dalam keadaan yang menghimpit, tapi lalui semuanya dengan kesabaran, usaha, dan doa. Dengan tekad dan kesungguhan hati semua proses itu akan indah pada waktunya.
PERSEMBAHAN : Skripsi ini Ku persembahkan untuk semua orang yang kusayang dan menyayangiku dengan sepenuh hati, selalu mendoakanku dalam kebaikan, dan memberikan motivasi serta nasehat untuk kehidupanku yang lebih baik dan bermakna.
iv
ABSTRAK
(A) Fakultas Psikologi (B) September 2010 (C) SITI ROSMALIA (D) Pengaruh Persepsi Budaya Perusahaan terhadap Prestasi Kerja Karyawan di Media Satu Group. (E) xiv + 129 halaman + lampiran (F) Masalah penting dalam pengembangan SDM adalah prestasi kerja yang rendah. Beberapa faktor yang mempengaruhi prestasi kerja adalah budaya perusahaan, motivasi kerja, gaya kepemimpinan, lama kerja, pendidikan, dan usia. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui seberapa besar pengaruh persepsi budaya perusahaan, motivasi kerja, gaya kepemimpinan, lama kerja, pendidikan, dan usia terhadap prestasi kerja karyawan. Sampel yang digunakan berjumlah 73 orang dari karyawan di Media Satu Group. Dalam pengumpulan data, digunakan alat ukur skala budaya perusahaan (terdiri dari tujuh sub faktor) dan motivasi kerja, kuisioner pilihan gaya kepemimpinan, data responden untuk mengetahui lama kerja, pendidikan, dan usia, serta data penilaian prestasi kerja karyawan di Media Satu Group. Uji Validitas Konstruk dilakukan dengan Analisis Faktor Konfirmatori (CFA). Dari hasil analisis data dengan tujuh faktor budaya yang berjumlah 50 item dengan menggunakan software Lisrel 8,8 terdapat 20 item yang dibuang. Ketidakvalidan item tersebut dikarenakan tidak mengukur apa yang hendak diukur dan muatan faktornya negatif dengan apa yang hendak diukur. Pada variabel motivasi tidak ada item yang dibuang. Dengan menggunakan item yang valid kemudian dihitung nilai skor faktor (true score) bagi setiap item untuk variabel yang bersangkutan dan nilai skor faktor tersebut dianalisis dengan regresi linier berganda.
Hasil pengujian hipotesis mayor diperoleh bahwa 12 IV berdampak signifikan terhadap DV (prestasi kerja) dengan R2 sebesar 0,574. Dari hasil koefisien regresi hanya ada enam IV (budaya suportiveness, budaya inovasi, budaya stabilitas, motivasi kerja, lama kerja, dan pendidikan) yang pengaruhnya signifikan terhadap prestasi kerja, sehingga dari 12 hipotesis minor hanya ada enam IV yang signifikan terhadap DV. Dari hasil besarnya proporsi varian dari masing-masing IV menunjukkan terdapat dua IV, yaitu lama kerja dan pendidikan dengan sumbangan kontribusi terbesar dan signifikan terhadap DV.
v
Hasil dari penelitian ini menyimpulkan bahwa budaya perusahaan tidak mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap prestasi kerja, karena nilai F hitung yang diperoleh lebih kecil dari F tabel. Total sumbangan kontribusi dari tujuh faktor budaya perusahaan hanya sebesar 11,9% dalam mempengaruhi prestasi kerja. Hal yang perlu diperhatikan dalam penelitian selanjutnya adalah untuk menggunakan jumlah sampel yang lebih banyak, karena jumlah sampel sangat mempengaruhi hasil yang diperoleh dalam penelitian. (G) Bahan Bacaan : 26 (1979-2009)
vi
KATA PENGANTAR Alhamdulillahhi rabbil 'alamin, puji dan syukur atas kehadirat Allah SWT, hanya dengan izin-Nyalah dapat mengantarkan peneliti pada jalan kesuksesan dan keberhasilan. Dengan rahmat, karunia, serta kebesaran-Nya akhirnya peneliti dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “PENGARUH PERSEPSI BUDAYA PERUSAHAAN TERHADAP PRESTASI KERJA KARYAWAN DI MEDIA SATU GROUP”. Shalawat serta salam semoga selalu tercurahkan kepada Rasulullah Muhammad SAW, pemimpin dan tauladan kaum yang beriman, kepada keluarga, sahabat, dan seluruh umat yang senantiasa mencintainya. Melalui perjalanan panjang yang dilalui peneliti dalam upaya menyelesaikan kuliah dan skripsi ini disertai dengan segala kekurangan dan kelemahan peneliti, dan diwarnai dengan berbagai cobaan, tantangan, rintangan dan penuh perjuangan serta kesabaran yang telah mengajari peneliti banyak hal dalam hidup. Dan akhirnya skripsi ini dapat terselesaikan berkat bimbingan, arahan, dukungan, masukan, doa, dan banyak bantuan yang diberikan kepada peneliti dari berbagai pihak. Untuk itu dengan segala ketulusan hati peneliti ingin mengucapkan terima kasih kepada:
1. Bapak Jahja Umar, Ph.D, selaku Dekan Fakultas Psikologi dan dosen pembimbing I peneliti. Peneliti sangat berterima kasih karena telah memberikan waktu yang banyak dalam proses bimbingan skripsi ini. Terima kasih atas segala arahan, kesabaran, masukan, kritik yang membangun, serta koreksi yang sangat detail dalam penyelesaian skripsi ini. Terima kasih juga atas cerita-ceritanya yang dapat menginspirasi peneliti untuk lebih banyak belajar lagi. 2. Dra. Fadhilah Suralaga, M.Si, Pembantu Dekan I, beserta seluruh jajaran dekanat lainnya, yang Insya Allah tiada henti berusaha menciptakan lulusanlulusan Fakultas Psikologi yang semakin baik dan berkualitas. 3. Bapak Miftahuddin, M.Si selaku dosen pembimbing II, terima kasih atas segala bimbingan, arahan, dan waktu yang diberikan kepada peneliti, terima kasih juga atas kesediaan membaca skripsi dengan teliti dan sabar demi kesempurnaan skripsi peneliti. 4. Terima kasih untuk Bapak Drs. Sofiandy Zakaria, M.Psi, selaku penguji I dan Bapak Jahja Umar, Ph.D, selaku penguji II peneliti, terima kasih untuk segala masukan, kritikan, dan perbaikan yang diberikan demi penyempurnaan skripsi ini. 5. Seluruh dosen Fakultas Psikologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, yang telah memberikan banyak ilmu dari awal perkuliahan hingga selesainya skripsi ini dan telah memberikan arahan serta bimbingan kepada peneliti.
vii
6. Seluruh Staf Tata Usaha Fakultas Psikologi, Ibu Mega, Pak Ayung, Ibu Syariah, Ibu Sri, Ibu Faozah, Mba Rini, Pak Deden, dan lain-lain, yang telah banyak membantu peneliti selama menjadi mahasiswi Psikologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. 7. Untuk kedua orang tuaku tercinta yang selalu memberikan bantuan moril maupun materiil dan tak pernah jenuh membimbingku, selalu mendoakanku, terima kasih untuk semua cinta dan kasih sayang yang telah kalian berikan kepadaku. Terima kasih juga atas kesabaran mama dan papa dalam menanti kelulusanku selama ini. 8. Untuk kakakku (Lukman) terima kasih atas bantuan dan support yang diberikan selama ini. Untuk kedua adikku (Hafid & Rani) tersayang yang menjadi penyemangatku dalam menyusun skripsi. Terima kasih juga untuk sepupuku (Mas Agus) yang banyak memberi arahan dan bimbingan demi kemajuan peneliti. 9. Terima kasih untuk nenek dan opahku yang selalu mendoakan dan memberikan nasehat-nasehat yang bijak kepada peneliti. Dan untuk seluruh keluargaku yang menyangiku dan mendukungku. 10. Untuk sahabatku tercinta, Suci Wulandari dan Rika Fadilah. Terima kasih atas kebaikan dan kesabaran yang telah kalian berikan selama empat tahun bersama di psikologi. Terima kasih juga telah menjadi tempat untuk berbagi cerita di saat suka dan duka, semoga persahabatan kita takkan sampai disini saja. Terima kasih juga buat Adit yang telah memberikan motivasi dan saran kepada peneliti serta banyak mendengarkan keluhan-keluhan peneliti. 11. Untuk sahabat baikku, Fariza, Nina, Nana, Iin, dan Fika terima kasih atas doa, semangat, dan dukungan yang kalian berikan kepada peneliti untuk segera menyelesaikan skripsi ini dengan baik. 12. Untuk semua teman-temanku di psikologi 2006, Pras, Rudhi, Adjie, Adit, Adio, Suci, Rika, Amal, Dara, Dani, Hanny, Alay, Selly, Nadia, Isni, terima kasih atas pertemanan yang solid dan kompak ini yang selalu diwarnai canda dan tawa. Terima kasih atas kebersamaan yang kalian berikan selama empat tahun ini, kalian adalah penyemangat peneliti saat di kampus. Sukses dan semangat ya teman!! 13. Untuk keluarga besar kelas D angkatan 2006, terima kasih telah menjadi teman diskusi dan belajar bersama yang mewarnai hari-hari peneliti selama di kelas, terima atas keceriaan dan kekompakan kalian sebagai teman satu kelas. 14. Untuk Adio dan Nyak Soraya, yang selalu menjadi tempat bertanya peneliti saat menyusun skripsi, terima kasih banyak atas bantuan dan masukannya dalam penyelesaian skripsi ini. 15. Untuk seluruh karyawan di Media Satu Group, khusunya Mba Dini (HRD). Terima kasih banyak telah membantu peneliti dan bersedia menjadi responden dalam penelitian ini.
viii
Akhirnya peneliti memohonkan kepada Allah SWT agar seluruh dukungan, bantuan, bimbingan dari semua pihak di balas dengan sebaik-baiknya balasan. Amin. Selain itu mengingat kekurangan dan keterbatasan peneliti, maka segala kritik dan saran yang bersifat membangun sangat diharapkan peneliti sebagai bahan penyempurnaan.
Jakarta, September 2010
Siti Rosmalia
ix
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL .................................................................................................... i HALAMAN PERSETUJUAN ................................................................................... ii HALAMAN PENGESAHAN.................................................................................... iii MOTTO DAN PERSEMBAHAN............................................................................. iv ABSTRAK ................................................................................................................... v KATA PENGANTAR ................................................................................................ vii DAFTAR ISI ................................................................................................................ x DAFTAR TABEL ..................................................................................................... xiii DAFTAR GAMBAR ................................................................................................ xiv
BAB I
PENDAHULUAN................................................................................. 1-22 1.1. Latar Belakang Masalah....................................................................... 1 1.2. Identifikasi Masalah ........................................................................... 19 1.3. Pembatasan dan Perumusan Masalah ................................................ 19 1.3.1. Pembatasan masalah................................................................. 19 1.3.2. Perumusan masalah ................................................................. 19 1.4. Tujuan dan Manfaat Penelitian .......................................................... 20 1.5. Manfaat Penelitian ............................................................................. 20 1.6. Sistematika Penulisan ........................................................................ 21
BAB 2
LANDASAN TEORI .......................................................................... 23-68 2.1. Prestasi Kerja ...................................................................................... 23 2.1.1. Definisi prestasi kerja .......................................................... .23 2.1.2. Faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi kerja ................. 25 2.1.3. Penilaian prestasi kerja ........................................................ 37 2.1.3.1. Definisi penilaian prestasi kerja .............................. 37 2.1.3.2. Aspek-aspek standar kinerja ................................... 37 2.2. Persepsi Budaya Perusahaan .............................................................. 40 2.2.1. Definisi persepsi ................................................................... 40 2.2.2. Budaya perusahaan ............................................................... 41 2.2.3. Faktor-faktor yang mempengaruhi budaya perusahaan …... 48 2.2.4. Pengukuran budaya perusahaan ………………………....... 51 2.3. Motivasi Kerja ……………………………………………………... 53 2.3.1. Definisi motivasi kerja ........................................................ 53 2.3.2. Teori motivasi ..................................................................... 54 2.4. Gaya Kepemimpinan ....................................................................... 59 2.5.1. Definisi kepemimpinan ...................................................... 59
x
2.5. 2.6.
2.5.2. Teori kepemimpinan ........................................................... 60 Kerangka Berpikir ........................................................................... 61 Hipotesis Penelitian ......................................................................... 66
BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN ......................................................... 69-81 3.1. Populasi dan Sampel ............................................. .......................... 69 3.2. Variabel Penelitian ............................................................................. 71 3.2.1. Definisi operasional variabel ................................................. 71 3.3. Instrumen Pengumpulan Data ............................................................ 73 3.4. Prosedur Pengumpulan Data ............................................................... 76 3.5. Metode Analisis Data .......................................................................... 77 3.5.1. Pengujian validitas dan reliabilitas alat ukur ......................... 77 3.5.2. Uji hipotesis ........................................................................... 78
BAB 4
HASIL PENELITIAN ....................................................................... 82-114 4.1. Analisis Deskriptif ............................................................................. 82 4.2. Validitas Konstruk dari Masing-masing Faktor ................................. 89 4.3. Uji Hipotesis .................................................................................... 103 4.3.1. Pengujian hipotesis untuk masing-masing IV ....................... 105
BAB 5
KESIMPULAN, DISKUSI, DAN SARAN .................................... 115-126 5.1. Diskusi .... ......................................................................................... 115 5.2. Kesimpulan ...................................................................................... 122 5.3. Saran.................................................................................................. 123 5.3.1. Saran metodologis .................................................................. 123 5.3.2. Saran praktis ........................................................................... 125
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 127-129
LAMPIRAN Lampiran 1 Blueprint Skala .................................................................................... 130 Lampiran 2 Kuisioner ............................................................................................. 133 Lampiran 3 Output CFA ......................................................................................... 139 Output CFA Daya Saing ...................................................................... 139 OutputCFA Tanggung Jawab Sosial .................................................... 142 Output CFA Supportiveness................................................................. 145 Output CFA Inovasi ............................................................................. 149
xi
Output CFA Mengutamakan pada Penghargaan.................................. 151 Output CFA Orientasi Kinerja ............................................................. 155 Output CFA Stabilitas .......................................................................... 158 Output CFA Motivasi Kerja................................................................. 161 Lampiran 4 Hasil Regresi........................................................................................ 169 Hasil Regresi Lisrel............................................................................. 169 Hasil Regresi SPSS ............................................................................. 176 Lampiran 5 Surat Izin Penelitian ............................................................................ 178
xii
DAFTAR TABEL
Tabel 3.1
Skor Item Skala
Tabel 3.2
Penilaian Prestasi Kerja Karyawan di Media satu Group
Tabel 4.1
Distribusi Skor Prestasi Kerja Berdasarkan Jenis Kelamin
Tabel 4.2
Gambaran Responden Berdasarkan Usia
Tabel 4.3
Prestasi Kerja Responden
Tabel 4.4
Gambaran Responden Berdasarkan Pendidikan
Tabel 4.5
Gambaran Responden Berdasarkan Lama Kerja
Tabel 4.6
Statistik Deskriptif Variabel Penelitian
Tabel 4.7
Koefisien Regresi
Tabel 4.8
Proporsi Varian oleh Maing-masing Faktor Budaya Perusahaan
Tabel 4.9
Proporsi Varian oleh Masing-masing IV
xiii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1
Model Blumberg-Pringle untuk Penentu Prestasi Kerja Seseorang
Gambar 2.2
Faktor yang Membentuk Perilaku Manager
Gambar 2.3
Diagram Dampak Hubungan antara Budaya Perusahaan terhadap Prestasi Kerja Karyawan
Gambar 2.4
Bagan Hubungan antara Budaya Perusahaan, Motivasi Kerja, Gaya Kepemimpinan, Lama Kerja, Pendidikan, dan Usia dengan Prestasi Kerja Karyawan
Gambar 4.1
Analisis faktor konfirmatorik Motivasi dua tingkat
Gambar 4.2
Analisis faktor konfirmatorik dari faktor Budaya Daya saing
Gambar 4.3
Analisis faktor konfirmatorik dari faktor Budaya Tanggung Jawab Sosial
Gambar 4.4
Analisis faktor konfirmatorik dari faktor Supportiveness
Gambar 4.5
Analisis faktor konfirmatorik dari faktor Inovasi
Gambar 4.6
Analisis faktor konfirmatorik dari faktor Mengutamakan pada Penghargaan
Gambar 4.7
Analisis faktor konfirmatorik dari faktor Orientasi Kinerja
Gambar 4.8
Analisis faktor konfirmatorik dari faktor Stabilitas
Gambar 4.9
Analisis faktor konfirmatorik dari faktor Motivasi Kerja
xiv
1
BAB I PENDAHULUAN
Dalam bab pendahuluan ini akan dibahas mengenai latar belakang penelitian, identifikasi masalah, pembatasan dan perumusan masalah, tujuan penelitian, dan manfaat penelitian.
1.1. Latar Belakang Masalah
Kehidupan manusia tidak pernah terlepas dari bekerja untuk memenuhi kehidupan sehari-hari yang semakin bervariasi dan kompleks. Dalam era globalisasi yang semakin modern, manusia dituntut untuk dapat bekerja lebih giat dan keras guna menumbuhkan eksistensi diri dan pengembangan karir di tengah persaingan yang semakin ketat. Menyadari fenomena tersebut, setiap individu semakin bersaing untuk mendapatkan pekerjaan yang layak dan sesuai serta mendapatkan kompensasi yang tinggi.
Setelah
mendapatkan
pekerjaan,
individu
pun
berusaha
untuk
mempertahankan pekerjaannya dan bahkan mencoba untuk meningkatkan posisinya pada level yang lebih tinggi dalam pekerjaan, hal inilah yang menjadi prioritas dan cita-cita setiap orang pada umumnya. Namun dalam realitanya banyak orang yang merasa bosan dengan pekerjaannya karena setiap hari hanya disibukkan dengan rutinitas yang itu-itu saja tanpa banyak perubahan, keadaan tersebut membuat
2
seseorang tidak berusaha maksimal dalam menjalankan pekerjaannya sehingga kinerjanya pun tidak meningkat. Namun ada sebagian yang memandang pekerjaan dengan lebih bermakna sehingga dalam menjalankan pekerjaannya pun selalu berorientasi pada pencapaian hasil yang terbaik untuk menghasilkan sebuah prestasi kerja (job performance).
Keberadaan suatu perusahaan komersial pada umumnya mempunyai tujuan jangka panjang. Dalam rangka memberikan kepastian akan pencapaian tujuan jangka panjang tersebut, secara universal suatu perusahaan memerlukan daya dukung dalam bentuk empat pilar utama, yaitu sumber daya manusia yang bermutu, sistem dan teknologi yang terpadu, strategi yang tepat, serta logistik yang memadai. Dalam konteks
pengelolaan
operasional
perusahaan
dalam
jangka
panjang
dan
berkesinambungan, peran sumber daya manusia mempunyai kedudukan sentral yang lebih strategis. Hal tersebut dilandasi oleh suatu pemikiran bahwa sumber daya manusia sebagai salah satu faktor produksi tidak lain merupakan unsur utama dalam menciptakan dan merealisasikan peluang bisnis (asset make possibility, people make it happen). Pemikiran lain yang berkaitan dengan urgensi sumber daya manusia antara lain juga dikemukakan oleh Chairman dari Matsushita Corporation, Japan yang mengatakan, “First we make people before we make product” (dalam Moeljono, 2003).
3
Manusia adalah salah satu dimensi penting dalam organisasi, karena kinerja organisasi sangat tergantung pada kinerja individu yang ada di dalamnya. Seluruh pekerjaan yang ada dalam suatu perusahaan, para karyawanlah yang menentukan keberhasilannya. Oleh karena itu, pemahaman tentang perilaku organisasi menjadi sangat penting dalam rangka meningkatkan kinerja atau prestasi kerja karyawan (job performance). Prestasi kerja karyawan sangat diperlukan sebagai modal bagi setiap perusahaan untuk memajukan dan mengembangkan perusahaannya menjadi pelaku ekonomi yang handal dan memiliki produktivitas yang tinggi.
Manusia selalu berperan aktif dan dominan dalam setiap kegiatan organisasi, karena manusia menjadi perencana, pelaku, dan penentu terwujudnya tujuan organisasi. Tujuan organisasi tidak akan terwujud tanpa adanya peran aktif karyawan seperti apapun canggihnya teknologi yang dimiliki organisasi tersebut. Organisasi selalu dihadapkan pada perkembangan zaman dan teknologi yang menuntut organisasi untuk menyesuaikan diri dengan perkembangan tersebut. Tuntutan ini berimbas kepada kinerja karyawan, karena perkembangan teknologi menyebabkan adanya kesenjangan antara tingkat kemampuan, kinerja karyawan, dan kebutuhan pekerjaan.
Hal utama yang dituntut oleh perusahaan dari karyawannya adalah prestasi kerja mereka yang sesuai dengan standar yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Prestasi kerja karyawan akan membawa dampak bagi karyawan yang bersangkutan
4
maupun perusahaan tempat ia bekerja. Prestasi kerja yang tinggi akan meningkatkan produktivitas perusahaan, menurunkan tingkat keluar masuk karyawan (turn over), serta memantapkan manajemen perusahaan. Sebaliknya, prestasi kerja karyawan yang rendah dapat menurunkan tingkat kualitas dan produktivitas kerja, meningkatkan tingkat keluar masuk karyawan, yang pada akhirnya akan berdampak pada penurunan pendapatan perusahaan. Bagi karyawan, tingkat prestasi kerja yang tinggi dapat memberikan keuntungan tersendiri, seperti meningkatkan gaji, memperluas kesempatan untuk dipromosikan, menurunnya kemungkinan untuk didemosikan, serta membuat ia semakin ahli dan berpengalaman dalam bidang pekerjaannya. Sebaliknya, tingkat prestasi kerja karyawan yang rendah menunjukkan bahwa karyawan tersebut sebenarnya tidak kompeten dalam pekerjaannya. Hal ini dapat menyebabkan seorang karyawan sukar untuk dipromosikan ke jenjang pekerjaan yang tingkatannya lebih tinggi, memperbesar kemungkinan untuk didemosikan, dan pada akhirnya dapat juga menyebabkan karyawan tersebut mengalami pemutusan hubungan kerja (dalam Phalestie, 2009).
Pengertian prestasi kerja atau yang sering disebut juga sebagai kinerja atau dalam bahasa Inggris disebut dengan performance, mengandung berbagai pengertian. Dalam dunia kerja, prestasi kerja disebut sebagai work performance (Prabowo, 2005). Suryabrata (1984) menyatakan bahwa prestasi adalah juga suatu hasil yang dicapai seseorang setelah ia melakukan suatu kegiatan. Definisi prestasi kerja menurut Lawler (dalam As’ad, 1991) adalah suatu hasil yang dicapai oleh karyawan dalam
5
mengerjakan tugas atau pekerjaannya secara efisien dan efektif. Dalam lingkup yang lebih luas, Jewell dan Siegall (1990) menyatakan bahwa prestasi kerja merupakan hasil sejauh mana anggota organisasi telah melakukan pekerjaan dalam rangka memuaskan organisasinya. Definisi prestasi kerja menurut Hasibuan (1990) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan, serta waktu (dalam Phalestie, 2009).
Berdasarkan beberapa pendapat tentang prestasi kerja atau kinerja, dapat disimpulkan bahwa pengertian kinerja maupun prestasi kerja mengandung substansi pencapaian hasil kerja oleh seseorang. Dengan demikian, kinerja maupun prestasi kerja merupakan cerminan hasil yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang. Kinerja perorangan (individual performance) dengan kinerja lembaga (institutional performance) atau kinerja perusahaan (corporate performance) mempunyai hubungan yang erat. Dengan perkataan lain, bila kinerja karyawan (individual performance) baik maka kemungkinan besar kinerja perusahaan (corporate performance) juga baik.
Rendahnya kinerja atau prestasi kerja karyawan memberikan peluang untuk melakukan studi mengenai faktor-faktor yang dapat mempengaruhi prestasi kerja karyawan. Penelitian terhadap prestasi kerja dapat menjadi masukan untuk mengetahui faktor apa sajakah yang dapat mempengaruhi prestasi kerja seorang
6
karyawan. Terdapat banyak faktor yang bisa mempengaruhi prestasi kerja seseorang. Agar dalam melaksanakan tugasnya seorang karyawan mampu bekerja dengan sebaik-baiknya secara efektif dan efisien, maka perlu diperhatikan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan tersebut. Melalui faktor-faktor ini akan tercapai suatu tujuan yang diharapkan dan mencapai ukuran kuantitatif yang telah diproyeksikan dari perusahaan melalui aktivitas karyawan. Maka dari itu, mengetahui dan memahami faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi kerja seorang karyawan sangat penting, karena prestasi kerja karyawan yang tinggi dapat meningkatkan produktivitas sebuah perusahaan.
Salah satu faktor yang bisa mempengaruhi prestasi kerja karyawan adalah budaya perusahaan yang dimiliki dalam suatu perusahaan dan menjadi budaya kerja dalam perilaku karyawannya. Banyak penelitian mengenai budaya perusahaan menyatakan adanya kaitan antara budaya yang kuat dengan kinerja yang unggul. Kekuatan budaya perusahaan dapat membuat karyawan bergerak menuju satu tujuan yang sama, mendorong terciptanya tingkat motivasi yang luar biasa dalam diri karyawan serta memberikan struktur dan kontrol yang diperlukan tanpa birokrasi atau aturan formal. Kekuatan budaya perusahan adalah intensitas dari dampak internalisasi budaya perusahaan pada perilaku karyawan (Wigjoseptina, 1998).
Budaya perusahaan merupakan rangkaian dari budaya organisasi. Sekitar tahun 1970-an budaya organisasi mulai disadari manfaatnya oleh para pelaku bisnis,
7
sebagai sarana dalam mempersatukan nilai-nilai (values) dari para anggotanya dengan nilai-nilai organisasinya. Sejak itu manajemen menjadi semakin sadar bahwa mengelola perusahaan pada hakikatnya adalah mengelola sekelompok manusia dengan berbagai keinginan dan nilai-nilai. Manajemen juga semakin sadar bahwa keinginan dan nilai-nilai budaya dari setiap individu sangat beraneka ragam, meskipun ras, agama maupun bahasanya sama. Oleh karena itu, keinginan dan nilainilai yang beraneka ragam itu harus disatukan, sehingga menjadi kekuatan bagi perusahaan (Sadono, 2004).
Idealnya setiap perusahaan memiliki budaya perusahaan atau budaya kerja. Budaya perusahaan merupakan sistem nilai, persepsi, perilaku, dan keyakinan yang dianut oleh tiap individu tentang makna kerja dan refleksinya dalam kegiatan mencapai tujuan organisasi dan individual. Definisi lain budaya perusahaan, yaitu suatu sistem nilai yang merupakan kesepakatan kolektif dari semua yang terlibat dalam perusahaan. Yang dimaksud dengan kesepakatan disini adalah dalam hal cara pandang tentang bekerja dan unsur-unsurnya. Suatu sistem nilai merupakan konsepsi nilai yang hidup dalam alam pemikiran sekelompok manusia atau individu karyawan dan manajemen. Dalam hal ini budaya perusahaan berkaitan erat dengan persepsi terhadap nilai-nilai dan lingkungannya. Selanjutnya, persepsi itu melahirkan makna dan pandangan hidup yang akan mempengaruhi sikap dan tingkah laku karyawan dan manajemen dalam bekerja (Mangkupawira, 2009).
8
Pada hakikatnya, bekerja dapat dipandang dari berbagai perspektif, seperti bekerja sebagai bentuk ibadah, cara manusia mengaktualisasikan dirinya, bentuk nyata dari nilai-nilai, serta sebagai keyakinan yang dianutnya. Semua pandangan tersebut dapat menjadi motivasi untuk melahirkan karya yang bermutu dalam pencapaian tujuan organisasi dan individu. Untuk itu setiap karyawan dan manajemen seharusnya memiliki sudut pandang atau pemahaman yang sama tentang makna budaya kerja dan batasan kerja yang ingin dicapai. Budaya kerja dalam organisasi seperti di perusahaan dapat diaktualisasikan dengan sangat beragam, seperti dalam bentuk dedikasi atau loyalitas, tanggung jawab, kerja sama, kedisiplinan, kejujuran, ketekunan, semangat, mutu kerja, keadilan, dan integritas kepribadian. Semua bentuk aktualisasi budaya kerja itu sebenarnya bermakna komitmen, yaitu ada suatu tindakan, dedikasi, dan kesetiaan seseorang pada janji yang telah dinyatakannya untuk memenuhi tujuan organisasi dan individunya (Mangkuprawira, 2009). Bentuk komitmen karyawan bisa diwujudkan dalam beberapa hal, antara lain: 1. Komitmen dalam mencapai visi, misi, dan tujuan perusahaan. 2. Komitmen dalam melaksanakan pekerjaan sesuai dengan prosedur kerja standar perusahaan. 3. Komitmen
dalam
mengembangkan
mutu
sumber
daya
manusia
yang
bersangkutan dan mutu produk. 4. Komitmen dalam mengembangkan kebersamaan tim kerja secara efektif dan efisien. 5. Komitmen untuk berdedikasi pada organisasi secara kritis dan rasional.
9
Menegakkan komitmen berarti mengaktualisasikan budaya perusahaan secara total. Jika sebagian dari karyawan memiliki komitmen yang rendah, maka berarti ada gangguan terhadap budaya, karena itu sosialisasi dan internalisasi budaya perusahaan sejak karyawan masuk ke perusahaan seharusanya menjadi program utama. Dalam penelitian Jim Collins dan Jerry Porras (1996, dalam Schulz, 2001), mereka menemukan rahasia
perusahaan-perusahaan tingkat dunia yang sukses.
Melalui penelitian yang mendalam selama enam tahun, mereka telah menentukan rahasia pertama dan kedua dari 18 kunci kesuksesan perusahaan, dan mereka juga menganalisa pendirian, pertumbuhan, dan pengembangan dari perusahaan-perusahaan tersebut. Sejak tahun 1926 sampai 1990, saham perusahaan yang meraih urutan nomor satu di industri mereka, tinggal keluar melakukan saham market sebanyak 15 kali. Semua perusahan berpengalaman memiliki perputaran bisnis yang sama, akan tetapi pasti ada proses tersendiri yang membedakan perusahaan-perusahaan tersebut. Penelitian Collins dan Porras telah meruntuhkan beberapa mitos dan mereka mempromosikan penelitian selanjutnya yang bisa membuat perusahaan menjadi besar. Yang membedakan perusahaan-perusahaan luar biasa, perusahaan nomor satu, dengan perusahaan lainnya, atau bahkan dengan perusahaan nomor dua, adalah budaya mereka, yaitu ideologi dan tujuan utama dari keberadaan perusahaan mereka. Menjadi karyawan dari salah satu perusahaan besar tersebut, artinya adalah bisa berbagi visi dan nilai-nilai dalam perusahaan itu. Kenyataannya, visi umum dan nilainilai sama pentingnya seperti kinerja teknis.
10
Kejelasan dan kekuatan budaya bisa mendorong keberhasilan dengan beberapa cara. Pertama, orang-orang dalam perusahaan-perusahaan tersebut memiliki fokus umum yang kuat terhadap misi perusahaan tersebut dan mereka mengerti cara menjalankan misi itu. Bekerja di perusahaan besar tersebut tidak hanya sekedar bekerja, melainkan adalah menjalankan sebuah misi. Kedua, hampir bisa dipastikan bahwa budaya-budaya tersebut mengandung kualitas religi. Kekuatan budaya perusahaan-perusahaan tersebut akan memotivasi orang-orang yang cocok untuk bergabung dengan perusahaan itu dan menyisihkan orang-orang yang tidak cocok. Orang yang tidak dapat menyesuaikan diri akan cepat keluar dari perusahaan itu dengan sendirinya. Orang-orang yang ada di perusahaan itu bertahan karena mereka saling berbagi visi. Ketiga, penegasan pada tujuan dan visi—jantung budaya pasti akan bisa mengangkat orang-orang yang penting atau berkualitas. Inilah yang disebut dengan orang perusahaan, bukan produk atau aset modal. Melalui seleksi murni pada orang di perusahaan, merupakan aset yang penting bagi perusahaan. Kepemimpinan bukanlah sebuah kedudukan dalam tingkat organisasi, tetapi sarana bagi orang-orang untuk melakukan komitmen terhadap tujuan dan nilai-nilai yang menjadi tanggung jawab dari semua aspek perusahaan yang bisa membuat perusahan berjalan dengan baik (dalam Schulz, 2001). Tidak puas dengan penggunaan konsep budaya yang tidak jelas, psikolog organisasi Bill Schneider (1994, dalam Schulz, 2001) merumuskan sebuah teori tentang budaya organisasi yang bisa membedakan dengan jelas setiap jenis budaya dan yang dapat memprediksikan jenis aksi budaya organisasi yang bisa mendukung
11
budaya atau justru bertentangan. Melalui penggunaan teknik penelitian survei dia telah mampu mengidentifikasi empat jenis budaya perusahaan yang utama. Semua organisasi bisnis dapat dijelaskan oleh keempat budaya tersebut. Karyanya juga bisa mengidentifikasi gaya kepemimpinan yang bisa memberikan support terbaik bagi budaya masing-masing, yang memungkinkan perusahan itu untuk menerapkan praktek-praktek kepemimpinan yang tentunya didukung juga oleh budaya tertentu mereka. Dalam penelitian selanjutnya terhadap lebih dari 70 perusahaan, Schneider telah mengidentifikasi sebuah fenomena yang konsisten dengan temuan Collins dan Porras. Perusahaan-perusahaan yang memiliki budaya utama yang jelas, yaitu salah satu dari empat hal (kontrol, kolaborasi, kompetensi, atau budidaya) adalah mereka yang lebih sukses daripada perusahaan-perusahaan yang tidak memiliki
budaya
utama yang jelas. Yang dimaksud budaya yang tidak jelas, Schneider mengartikan bahwa mereka memiliki perpaduan antara sifat-sifat dari dua atau lebih dari keempat budaya mendasar tersebut, berbeda dengan mereka yang hanya memiliki satu saja budaya utama dari empat budaya tersebut. Dengan memadukan budaya-budaya yang berbeda, perusahaan-perusahaan dengan budaya yang tidak jelas bisa menemukan kesulitan yang sangat pesat dalam memutuskan apa yang mereka inginkan. Schneider menemukan bahwa perusahaan-perusahaan yang memiliki budaya yang jelas—yaitu perusahaan-perusahaan yang memilih satu budaya yang pasti, baik hanya kontrol, kolaborasi, kompetensi, atau budidaya saja, bisa meraih kesuksesan yang lebih dibandingkan dengan perusahaan yang memiliki gabungan dari dua atau lebih budaya
12
tersebut. Budaya yang terfokus pada satu hal bisa menghasilkan keuntungan finansial yang lebih baik, termasuk keuntungan lebih besar terhadap aset dan modal investasi (dalam Schulz, 2001) Memiliki budaya yang kuat, dengan sendirinya tidak cukup untuk membuat sebuah organisasi menjadi sukses. Bahkan, tidak ada satu jenis budaya "yang terbaik", karena untuk menjadi budaya efektif harus sesuai dan mendukung strategi bisnis inti. Secara koperatip, ini berarti mengidentifikasi satu dari tiga cara dasar yang berkaitan dengan pasar dan pelanggan sebagai strategi bisnis utama; berfokus pada efisiensi operasional (kontrol), dengan fokus pada hubungan pelanggan (kolaborasi), atau berfokus pada inovasi (kompetensi). Hasil ini sama dengan penelitian Kotter dan Heskket (1992). Melalui analisis performance atau kinerja di 200 perusahaan, Kotter dan Heskket menemukan bahwa perusahaan dengan budaya yang kuat bisa berkembang tiga kali lebih baik daripada perusahaan dengan budaya yang lemah. Seperti Schneider, mereka juga menemukan bahwa perusahaan dengan budaya kuat memiliki keuntungan yang lebih tinggi atas modal. Jika budaya dijadikan sebagai jalan yang dilalui, maka budaya dalam organisasi yang efektif adalah jalan yang menghantarkan kepada kesuksesan (dalam Schulz, 2001).
Dalam konteks pemberdayaan sumber daya manusia, agar menghasilkan karyawan yang profesional dengan integritas yang tinggi, diperlukan adanya acuan baku yang diberlakukan oleh suatu perusahaan. Acuan baku tersebut adalah budaya organisasi yang secara sistematis menuntun para karyawan untuk meningkatkan
13
kinerjanya bagi perusahaan. Budaya korporat yang pada umumnya merupakan pernyataan filosofis, dapat difungsikan sebagai tuntutan yang mengikat para karyawan karena dapat diformulasikan secara formal ke dalam berbagai peraturan dan ketentuan perusahaan. Dengan membakukan budaya organisasi sebagai suatu acuan bagi ketentuan atau peraturan yang berlaku, maka para pemimpin dan karyawan secara tidak langsung akan terikat sehingga dapat membentuk sikap dan perilaku yang sesuai dengan visi dan misi serta strategi perusahaan. Proses pembentukan tersebut pada akhirnya akan menghasilkan pemimpin dan karyawan profesional yang mempunyai integritas yang tinggi sehingga kinerja karyawan dapat meningkat (dalam Moeljono, 2003).
Melalui penelitian-penelitian tersebut, maka budaya perusahaan dapat menjadi hal yang mempengaruhi perkembangan suatu perusahaan karena dapat membangun kesamaan dalam diri setiap karyawan untuk bekerja sesuai dengan visi dan misi perusahaan. Untuk itu, keberadaan budaya perusahaan tidak dapat diabaikan begitu saja. Budaya perusahaan dapat membantu kinerja karyawan, karena menciptakan suatu tingkat motivasi yang luar biasa bagi karyawan untuk memberikan kemampuan terbaiknya dalam memanfaatkan kesempatan yang diberikan oleh perusahaan. Nilainilai yang dianut bersama, seperti visi dan misi membuat karyawan secara nyaman bekerja, memiliki komitmen, dan kesetiaan Budaya perusahaan yang dilaksanakan secara baik dan efektif dapat mengubah sikap dan perilaku karyawan dalam pencapaian prestasi kerja yang lebih tinggi, sehingga budaya perusahaan perlu
14
disosialisasikan dan dikembangkan sebagai nilai bersama dalam bekerja di perusahaan.
Selain budaya perusahaan, banyak faktor-faktor lain yang mempengaruhi prestasi kerja karyawan. Zeitz (dalam Baron & Byrne, 1994) mengatakan bahwa prestasi kerja dipengaruhi oleh dua hal utama, yaitu faktor organisasional (perusahaan) dan faktor personal. Faktor organisasional meliputi sistem imbal jasa, kualitas pengawasan, beban kerja, nilai dan minat, serta kondisi fisik dari lingkungan kerja. Di antara berbagai faktor organisasional tersebut, faktor yang paling penting adalah faktor sistem imbal jasa, dimana faktor tersebut akan diberikan dalam bentuk gaji, bonus, ataupun promosi. Selain itu faktor organisasional kedua yang juga penting adalah kualitas pengawasan (supervision quality), dimana seorang bawahan dapat memperoleh kepuasan kerja jika atasannya lebih kompeten dibandingkan dirinya. Sementara faktor personal meliputi ciri sifat kepribadian (personality trait), senioritas, masa kerja, kemampuan ataupun keterampilan yang berkaitan dengan bidang pekerjaan dan kepuasan hidup. Untuk faktor personal, faktor yang juga penting dalam mempengaruhi prestasi kerja adalah faktor status dan masa kerja. Pada umumnya, orang yang telah memiliki status pekerjaan yang lebih tinggi biasanya telah menunjukkan prestasi kerja yang baik. Status pekerjaan tersebut dapat memberikannya kesempatan untuk memperoleh masa kerja yang lebih baik, sehingga kesempatannya untuk semakin menunjukkan prestasi kerja juga semakin besar (dalam Phalestie, 2009).
15
Dalam penelitian ini, peneliti mengambil sampel penelitian di Media Satu Group. Didirikan pada bulan Juli tahun 2003, Media Satu Group adalah salah satu perusahaan media di Indonesia yang dinamis dan memiliki strategi integrasi dengan segala aspek publikasi. Media Satu Group bergerak dari segi konsep, isi, penjualan, dan distribusi. Hasil produksi Media Satu Group telah mencapai 250.000 orang di Indonesia pada setiap bulannya. Dewasa ini Media Satu Group telah menjadi salah satu perusahaan majalah mengenai gaya hidup dan informasi konsumen yang terdepan. Berbasis di Jakarta, Media Satu Group berkomitmen untuk menghasilkan publikasi yang berkualitas tinggi dan memberikan layanan komunikasi yang dapat diandalkan untuk klien. Bisnis Media Satu Group, sebagai perusahaan media yang berkembang mengambil langkah besar dengan membagi tiga konsentrasi, hal tersebut menjadi: Majalah, Event Organizer, dan Media Baru (online dan digital) (www.mediasatugroup.com). Top-Brand Majalah dari Media Satu Group adalah :
1. Area : The Jakarta City Guide Magazine 2. Juice : The Leading Nightlife Magazine 3. Ultimate : Sogo Fashion & Lifestyle Magazine 4. Clear : Citibank Clear Card Magazine 5. Music : Java Jazz Festival Music Magazine 6. Top Gear : The Leading Automotive Magazine
16
7. Holcim&Anda : Holcim Corporate Magazine 8. PermataInfo : Bank Permata Corporate Magazine 9. Astro : Astro Channel Guide Magazine
Untuk menghadapi era globalisasi dimana arus informasi dan kemajuan teknologi berkembang dengan pesat, Media Satu Group mempunyai divisi khusus untuk menghadapi hal tersebut, divisi ini disebut Media Baru. Jasa Media Satu Group untuk Media Baru, pertama adalah perancangan dan pengembangan situs. Dimana menciptakan situs untuk klien dengan konsep yang diinginkan, dengan keuntungan dapat diakses setiap waktu, cost effective, dan program yang efisien. Kedua adalah pengelolaan situs dengan memperbarui isi situs, bantuan teknik, dan perubahan rancangan tampilan situs.
Bagian periklanan di Media Satu Group menyediakan jasa marketing untuk membantu mendukung pemasaran suatu produk. Programnya dimaksudkan agar dapat memenuhi kebutuhan sebuah perusahaan untuk memasarkan suatu produk. Melalui berbagai media yang dimiliki dengan setiap jenis, Media Satu Group berusaha untuk menyampaikan pesan kepada target pasar sebuah perusahaan yang memilih Media Satu Group untuk membantu memasarkan suatu produk.
Karena bergerak dalam bidang media, maka tiap karyawan dituntut untuk dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan dan beban kerja yang ada, dimana setiap karyawan harus dapat bekerja dalam tim, cekatan, kreatif, inovatif, serta dapat bekerja
17
sesuai dengan dateline yang telah ditetapkan. Selain itu, tingkat mobile karyawan yang tinggi khususnya pada divisi editorial membuat prestasi kerja karyawan berbeda dalam setiap divisinya. Adapun faktor-faktor yang menjadi penilaian dalam mengukur prestasi kerja karyawan di Media Satu Group terdiri dari pengetahuan pekerjaan, kemampuan konseptual, keterampilan psikomotorik, kuantitas pekerjaan, kualitas pekerjaan, komunikasi, kerja sama, komitmen, motivasi, inisiatif atau originalitas, penyesuaian diri (fleksibilitas), kesadaran atas kesehatan, dan absensi. Jadi prestasi kerja karyawan di Media Satu Group cukup bervariasi antar tiap karyawan, namun kecenderungan prestasi kerja karyawan disana cukup tinggi. Untuk meningkatkan prestasi kerja seorang karyawan, terdapat unsur dimana perusahaan perlu menanamkan suatu kebiasaan, sistem, dan nilai yang menjadi pedoman setiap karyawan dalam bekerja atau yang disebut dengan budaya perusahaan atau budaya kerja. Budaya perusahaan berbeda-beda dalam setiap perusahaan, sehingga setiap perusahaan memiliki budayanya sendiri. Budaya perusahaan yang terdapat di Media Satu Group memiliki nilai-nilai kerja, seperti ramah tamah, profesionalitas, dan toleransi. Nilai-nilai tersebut diharapkan dapat dimiliki oleh setiap karyawan dan menjadi landasan dalam bekerja. Hal tersebut tersebut diharapkan karena untuk mewujudkan visi yang dapat menciptakan media yang dicintai oleh konsumen dan dapat ditakuti oleh kompetitor serta mewujudkan misi untuk menjadi perusahaan terdepan yang bergerak pada bidang media. Budaya perusahaan yang berisi nilai-nilai yang dianut bersama membuat karyawan secara nyaman bekerja, memiliki komitmen dan kesetiaan serta
18
membuat karyawan berusaha lebih keras, meningkatkan kinerja dan kepuasan kerja serta mempertahankan keunggulan kompetitif. Jadi, karyawan yang unggul menilai produktivitas atau produktif adalah sikap mental: hari ini harus lebih baik dari hari kemarin dan hari esok harus lebih baik daripada sekarang. Jadi, bila seorang karyawan bekerja dia akan selalu berorientasi pada ukuran nilai produktivitas atau minimal sama dengan standar kinerja perusahaan. Dengan kata lain, bekerja produktif sudah menjadi panggilan jiwa dan disemangati dengan amanah atau komitmen tinggi sehingga menjadi bagian dari etos kerja keseharian (terinternalisasi), tanpa perlu diinstruksikan atasan, karyawan seperti ini akan bertindak produktif. Inilah yang disebut sebagai budaya kerja. Di samping variabel prestasi kerja dan persepsi budaya perusahaan tersebut, dalam penelitian ini peneliti juga membahas variabel lain yang ikut mempengaruhi prestasi kerja karyawan, yaitu faktor motivasi kerja, gaya kepemimpinan, lama kerja, pendidikan, dan usia. Berdasarkan pembahasan mengenai prestasi kerja dan budaya perusahaan di atas dan melihat Media Satu Group sebagai salah satu perusahaan media yang ingin menghadapi era globalisai, maka peneliti tertarik untuk meneliti tentang pengaruh dari persepsi budaya perusahaan, motivasi kerja, gaya kepemimpinan, lama kerja, pendidikan, dan usia terhadap prestasi kerja karyawan, khususnya di Media Satu Group sebagai perusahaan berkembang yang bergerak di bidang media.
19
1.2.
Identifikasi Masalah Berdasarkan latar belakang masalah di atas, masalah yang mungkin timbul dalam penelitian ini adalah: 1. Apakah persepsi budaya perusahaan berpengaruh terhadap prestasi kerja karyawan di Media Satu Group? 2. Apakah terdapat pengaruh motivasi kerja, gaya kepemimpinan, lama kerja, pendidikan, dan usia terhadap prestasi kerja karyawan di Media Satu Group?
1.3.
Pembatasan dan Perumusan Masalah
1.3.1. Pembatasan masalah 1. Dalan penelitian Pengaruh Persepsi Budaya Perusahaan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan, yang menjadi fokus penelitian ini adalah mengenai prestasi kerja karyawan, yang berdasarkan teori dipengaruhi oleh budaya perusahaan, motivasi kerja, gaya kepemimpinan, lama kerja, pendidikan, dan usia. 2. Subjek yang menjadi sampel dalam penelitian ini adalah karyawan yang bekerja di Media Satu Group.
1.3.2.
Perumusan masalah Berdasarkan pembatasan masalah di atas, maka peneliti merumuskan masalah penelitian sebagai berikut: apakah terdapat pengaruh yang signifikan
20
dari persepsi budaya perusahaan, gaya kepemimpinan, lama kerja, pendidikan, dan usia terhadap prestasi kerja karyawan di Media Satu Group?
1.4.
Tujuan Penelitian Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui seberapa besar pengaruh persepsi budaya perusahaan, motivasi kerja, gaya kepemimpinan, lama kerja, pendidikan, dan usia terhadap prestasi kerja karyawan di Media Satu Group.
1.5.
Manfaat Penelitian Manfaat Teoritis Secara teoritis, penelitian ini merupakan sumbangan bagi perkembangan teori
psikologi, khususnya psikologi industri dan organisasi serta dapat memberikan informasi untuk penelitian-penelitian selanjutnya di bidang yang sama.
Manfaat Praktis Secara praktis, penelitian ini dapat menjadi landasan atau dasar untuk upaya pengembangan budaya perusahaan yang kondusif di Media Satu Group sebagai peningkatan prestasi kerja karyawan. Selain itu, penelitian ini dapat memberikan pemahaman tentang pentingnya budaya perusahaan dalam meningkatkan prestasi kerja karyawan serta faktor-faktor lain, seperti motivasi kerja, gaya kepemimpinan, lama kerja, pendidikan, dan usia yang ikut mempengaruhi prestasi kerja karyawan.
21
1.6.
Sistematika Penulisan Berikut ini adalah sistematika penulisan dari laporan penelitian yang akan dilakukan. Pada BAB I berisi tentang pendahuluan yang terdiri dari, pertama ialah latar belakang masalah yang berisikan tentang penjelasan mengenai halhal apa saja yang melatarbelakangi masalah yang diangkat pada penelitian ini dan penjelasan mengenai pentingnya masalah tersebut untuk diteliti. Kedua Kedua ialah identifikasi masalah, pada bagian ini dijelaskan hal-hal apa saja yang ingin diketahui dari penelitian ini. Ketiga yaitu pembatasan dan perumusan masalah, pada bagian ini dijelaskan mengenai pembatasan teori dari variabel-variabel yang diteliti serta menjelaskan batasan dan kriteria subjek penelitian. Berikutnya adalah tujuan penelitian, pada bagian ini dijelaskan mengenai hal-hal apa saja yang menjadi tujuan dilakukannya penelitian ini. Kemudian manfaat penelitian, pada bagian ini dijelaskan mengenai manfaat apa saja yang bisa diambil dari hasil penelitian ini. Terakhir adalah sistematika penulisan, yang berisi tentang penjelasan mengenai konten atau isi dari setiap bab pada laporan penelitian ini. Selanjutnya, pada BAB II ialah mengenai landasan teori yang berisi tentang pembahasan mengenai teori-teori yang berhubungan dengan masalah yang akan diteliti. Adapun teori-teori yang dimaksud meliputi definisi prestasi kerja, definisi budaya perusahaan, definisi motivasi kerja, dan gaya kepemimpinan, kemudian faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi kerja, budaya perusahaan, teori motivasi, teori kepemimpinan, kemudian aspek-
22
aspek dari prestasi kerja, pengukuran budaya perusahaan, lalu hubungan prestasi kerja dengan budaya perusahaan, dan hipotesis penelitian. Pada BAB III berisi tentang metodologi penelitian. Adapun konten atau isi dari bab ini adalah deskripsi mengenai populasi dan sampel, variabel penelitian, instrumen pengumpulan data, prosedur pengumpulan data, serta metode analisis data. Kemudian BAB IV yaitu hasil penelitian. Pada bab ini diuraikan hasil penelitian yang meliputi analisis deskriptif, validitas konstruk, dan uji hipotesis. Terakhir BAB V atau penutup. Bab ini meliputi diskusi tentang hasil penelitian dengan penelitian terdahulu yang terkait, kemudian kesimpulan dari hasil penelitian, dan saran yang terdiri dari saran metodologis dan saran praktis.
23
BAB 2 LANDASAN TEORI
Pada bab dua ini akan dijelaskan mengenai teori-teori yang berkaitan dengan penelitian. Seperti teori tentang prestasi kerja, budaya perusahaan, motivasi kerja, dan gaya kepemimpinan. Kemudian kerangka berpikir penelitian yang menjelaskan hubungan budaya perusahaan, motivasi kerja, gaya kepemimpinan, dengan prestasi kerja.
2.1.
Prestasi Kerja (Job Performance)
2.1.1. Definisi prestasi kerja Pengertian prestasi kerja yang sering disebut juga sebagai kinerja atau dalam bahasa Inggris disebut dengan job performance, menurut Amstrong dan Baron (1998) adalah hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi (dalam Wibowo, 2007). Prestasi kerja merupakan kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Menurut Lawler dan Porter (1967, dalam Umar, 1979), prestasi kerja adalah jumlah task accomplishment atau successful role achievement yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya. Menurut Gomes (1995, dalam Mangkunegara, 2006), prestasi kerja karyawan adalah ungkapan seperti output, efisiensi serta efektivitas, dan sering dihubungkan
24
dengan produktivitas. Selanjutnya menurut Mangkunegara (2006) prestasi kerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Menurut Stoner dan Freeman (1994) kinerja atau prestasi kerja adalah kunci yang harus berfungsi secara efektif agar organisasi dapat berhasil secara keseluruhan. Menurut Salim Peter (1991), kinerja digunakan apabila seseorang menjalankan tugas atau proses dengan terampil sesuai dengan prosedur dan ketentuan yang ada. Selanjutnya, Kotter dan Hesket (1998) mengartikan kinerja sebagai hasil kerja yang dihasilkan oleh seorang karyawan dalam satuan waktu tertentu. Pandangan ini menunjukkan bahwa kinerja atau prestasi kerja merupakan hasil karya nyata dari seseorang atau perusahaan yang dapat dinilai, dihitung jumlahnya, dan dapat dicatat waktu perolehannya (dalam Usman, 2008).
Jadi, pengertian kinerja maupun prestasi kerja mengandung substansi pencapaian hasil kerja oleh seseorang. Dengan demikian kinerja maupun prestasi kerja merupakan cerminan hasil yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang. Pretasi kerja lebih menekankan pada hasil yang diperoleh dari sebuah pekerjaan sebagai kontribusi pada perusahaan. Kinerja perorangan (individual performance) dengan kinerja lembaga (institutional performance) atau kinerja perusahaan (corporate performance) terdapat hubungan yang erat. Dengan perkataan lain bila
25
kinerja karyawan (individual performance) baik maka kemungkinan besar kinerja perusahaan (corporate performance) juga baik.
Berdasarkan definisi-definisi tentang prestasi kerja tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa prestasi kerja atau kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya dalam satuan waktu tertentu.
2.1.2. Faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi kerja Banyak sekali faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi kerja seseorang berdasarkan pendapat-pendapat para ahli. Menurut Maier (1965), perbedaan performance antara orang yang satu dengan lainnya di dalam situasi kerja adalah karena adanya perbedaan karakteristik dari individu (individual defferences). Perbedaan-perbedaan ini meliputi kepribadian, inteligensi, koordinasi otot-otot, kapasitas sensoris, dan keadaan fisik tubuh. Di samping itu, orang yang sama dapat menghasilkan performance yang berbeda di dalam situasi yang berbeda pula. Kesemuanya ini menerangkan bahwa performance
itu pada garis besarnya
dipengaruhi oleh dua hal, yaitu faktor-faktor individu dan faktor faktor situasi. Namun pendapat ini belum menjelaskan tentang prosesnya. Berikut ini terdapat dua teori yang membahas tentang proses terbentuknya prestasi kerja (dalam Umar, 1979):
26
1. Path-goal theory Teori ini dikemukakan oleh Georgopoulos et.al. (1957). Menurut mereka, performance adalah fungsi dari facilitating process dan inhibiting process. Prinsip dasarnya adalah jika seseorang melihat bahwa performance yang tinggi itu merupakan jalur (path) untuk memuaskan needs (goal) tertentu, maka ia akan berbuat mengikuti jalur tersebut sebagai fungsi dari level needs yang bersangkutan (facilitating process). Namun demikian, apakah proses tersebut akan melahirkan performance adalah tergantung dari tingkat kebebasan (level of freedom) yang ada pada jalur itu. Apabila tidak ada hambatan yang berarti (inhibiting process), maka dihasilkanlah performance, dan sebaliknya jika jalur tersebut banyak hambatannya. Adapun syarat agar suatu jalur (path) dipilih ialah apabila level needs nya cukup tinggi, tujuannya cukup menonjol, dan bila saat itu tidak ada jalur lain yang lebih efektif serta lebih ekonomis. Ringkasnya menurut teori ini performance adalah fungsi dari motivasi untuk berproduksi dengan level tertentu, di mana motivasi itu ditentukan oleh needs yang mendasari tujuan yang bersangkutan serta instrumentality dari tingkah laku produktif itu terhadap tujuan yang diinginkan (dalam Umar, 1979).
2. Atribusion theory Teori ini pertama kali dikemukakan pada tahun 1958 oleh Heider, di mana melalui pendekatan teori atribusi ia mengajukan performance, yaitu:
rumusan matematis untuk
27
Performance = Motivation x Ability (P x M)
Menurut teori ini, performance adalah hasil interaksi antara motivasi dengan ability. Dengan demikian, orang yang tinggi motivasinya tetapi memiliki ability yang rendah akan menghasilkan performance yang rendah, begitu juga dengan orang yang mempunyai ability tinggi tetapi motivasinya rendah. Konsep ini menjadi sangat populer dan dikutip oleh ahli-ahli lainnya ketika membahas tentang performance (dalam Umar, 1979). Selanjutnya banyak muncul teori tentang faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi kerja yang berkembang dari dua teori di atas, khususnya teori atribusi yang pertama kali dikemukakan pada tahun 1958 oleh Heider, dimana menurut teori ini, performance atau prestasi kerja adalah hasil interaksi antara motivasi dengan kemampuan atau ability. Menurut Robbins (2006, dalam Usman, 2008) kinerja adalah produk dari fungsi kemampuan dan motivasi, definisi ini sesuai dengan teori atribusi. Jika diformulasikan:
Kinerja – f (Kemampuan x Motivasi)
Pandangan Robbins tersebut menunjukkan bahwa kinerja dinyatakan sebagai suatu produk, yaitu produk kerja dari orang maupun dari lembaga. Sejalan dengan
28
pendapat Robbins tersebut, Hunsaker (2001, dalam Usman, 2008) memberikan rumus sebagai berikut:
Performance = Ability x Motivation Ability
= Aptitude x Training x Resources
Motivation
= Desire x Commitment
Pendapat lain yang sesuai dengan teori atribusi dikemukakan oleh Keith Davis (dalam Mangkunegara, 2006). Faktor yang mempengaruhi prestasi kerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation), seperti yang telah dijelaskan pada teori atribusi sebelumnya. Keith Davis merumuskan bahwa: Human Perfomance = Ability x Motivation Motivation
= Attitude x Situation
Ability
= Knowledge x Skill
Penjelasan: a. Faktor Kemampuan (Ability) Secara psikologis, kemampuan (ability) terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya, pimpinan dan karyawan yang memiliki IQ di atas rata-rata (IQ 110-120) apalagi IQ superior, very superior, gifted, dan genius dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka akan lebih mudah mencapai kinerja yang maksimal.
29
b. Faktor Motivasi (Motivation) Motivasi diartikan sebagai suatu sikap (attitude) pimpinan dan karyawan terhadap situasi kerja (situation) di lingkungan organisasinya. Mereka yang bersikap positif (pro) terhadap situasi kerjanya akan menunjukkan motivasi kerja tinggi dan sebaliknya jika mereka bersifat negatif (kontra) terhadap situasi kerjanya akan menunjukkan motivasi kerja yang rendah. Situasi kerja yang dimaksud mencakup antara lain hubungan kerja, fasilitas, iklim kerja, kebijakan pimpinan, pola kepemimpinan kerja, dan kondisi kerja. Kinerja individu adalah hasil kerja karyawan baik dari segi kualitas maupun kuantitas berdasarkan standar kerja yang telah ditentukan. Kinerja individu ini akan tercapai apabila didukung oleh atribut individu, upaya kerja (work effort), dan dukungan organisasi. Dengan kata lain, kinerja individu adalah hasil: a. Atribut individu, yang menentukan kapasitas untuk mengerjakan sesuatu. Atribut individu meliputi faktor individu (kemampuan dan keahlian, latar belakang serta demografi) dan faktor psikologis meliputi persepsi, attitude, personality, pembelajaran, dan motivasi b. Upaya kerja (work effort), yang membentuk keinginan untuk mencapai sesuatu. c. Dukungan organisasi, yang memberikan kesempatan untuk berbuat sesuatu. Dukungan organisasi meliputi sumber daya, kepemimpinan, lingkungan kerja, struktur organisasi, dan job design.
30
Hasil kerja seseorang pada dasarnya dipengaruhi oleh tiga macam faktor pokok yang biasanya digambarkan sebagai unsur masukan, yaitu faktor manusia, faktor lingkungan, dan faktor alat peralatan. Interaksi antara ketiga faktor tersebut menghasilkan sesuatu yang disebuat sebagai hasil kerja atau prestasi kerja. Budaya organisasi mengacu pada faktor yang kedua, yaitu lingkungan kerja (Hadi, 2000). Menurut A. Dale Timpe (1992, dalam Mangkunegara, 2006), faktor-faktor prestasi kerja atau kinerja terdiri dari faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal (disposisional) yaitu faktor yang dihubungkan dengan sifat-sifat seseorang. Misalnya, kinerja seseorang yang baik disebabkan karena mempunyai kemampuan tinggi dan orang tersebut tipe pekerja keras, sedangkan kinerja seseorang yang buruk disebabkan karena orang tersebut tidak memiliki upaya-upaya untuk memperbaiki kemampuannya. Faktor eksternal yaitu faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi kerja seseorang yang berasal dari lingkungan. Seperti perilaku, sikap, dan tindakantindakan rekan kerja, bawahan atau pimpinan, fasilitas kerja, dan iklim organisasi. Faktor internal dan eksternal ini merupakan jenis-jenis atribusi yang mempengaruhi kinerja seseorang. Jenis-jenis atribusi yang dibuat para karyawan memiliki sejumlah akibat psikologis dan berdasarkan kepada tindakan. Seorang karyawan yang menganggap kinerjanya baik berasal dari faktor-faktor internal seperti kemampuan atau upaya, diduga orang tersebut akan mengalami lebih banyak perasaan positif tentang kinerjanya dibandingkan dengan jika ia menghubungkan kinerjanya yang baik dengan faktor eksternal, seperti nasib baik, suatu tugas yang mudah atau
31
ekonomi yang baik. Jenis atribusi yang dibuat seorang pimpinan tentang kinerja seorang karyawan mempengaruhi sikap dan perilaku terhadap bawahan tersebut (Mangkunegara, 2006). Faktor-faktor penentu prestasi kerja karyawan dalam perusahaan seperti faktor individu dan faktor lingkungan kerja di perusahaan sesuai dengan teori konvergensi William Stern. Pendapat Stern dalam teorinya tersebut sebenarnya merupakan perpaduan dari pandangan teori heriditas dari Schopenhauer dan teori lingkungan John Locke. Secara inti, Schopenhauer dalam teori heriditasnya berpandangan bahwa hanya faktor individu (termasuk faktor keturunannya) yang sangat menentukan seorang individu mampu berprestasi atau tidak; sedangkan John Locke dalam teori lingkungan berpandangan bahwa hanya faktor lingkungan yang sangat menentukan seorang individu mampu berprestasi atau tidak (dalam Mangkunegara, 2006). Pendapat lain tentang faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi kerja, antara lain dikemukakan oleh Amstrong dan Baron (1998, dalam Wibowo, 2007) sebagai berikut: 1. Personal factors, ditunjukkan oleh tingkat keterampilan, kompetensi yang dimiliki, motivasi, dan komitmen individu. 2. Leadership faktor, ditentukan oleh kualitas dorongan, bimbingan, dan dukungan yang dilakukan manajer dan team leader. 3. Team factors, ditunjukkan oleh kualitas dukungan yang diberikan oleh rekan sekerja. 4. System factors, ditunjukkan oleh adanya sistem kerja dan fasilitas yang diberikan
32
organisasi. 5. Contextual/situational factors, ditunjukkan oleh tingginya tingkat tekanan dan perubahan lingkungan internal dan eksternal. Hersey, Blanchard, dan Johnson (dalam Wibowo, 2007), merumuskan adanya tujuh faktor yang mempengaruhi prestasi kerja dan dirumuskan dengan akronim ACHIEVE. •
A – Ability (knowledge dan skill)
•
C – Clarity (understanding atau role perception)
•
H – Help (organizational support)
•
I – Incentive (motivation atau willingness)
•
E – Evaluation (coaching dan performance feedback)
•
V – Validity (valid dan legal personnel practices)
•
E – Environment (environment fit) The Achieve Model yang dirumuskan oleh Hersey dan Blanchard berasal dari
pendapat beberapa pakar. Berdasarkan tujuh faktor tersebut (The Achieve Model), budaya perusahaan mengacu pada faktor Help (organizational support) dan faktor Environment (environment fit). Melalui kedua faktor tersebut budaya dapat tumbuh dan berkembang dari dukungan yang diberikan dalam suatu organisasi dan juga melalui lingkungan kerja, karena budaya dapat membentuk iklim atau suasana yang menguasai suatu organisasi kerja, seperti aspek-aspek pandangan, keyakinan, kebiasan, dan norma-norma yang menguasai perilaku anggota-anggota organisasi.
33
Sementara itu, Porter dan Lawler (dalam Wibowo, 2007) berpendapat bahwa prestasi kerja merupakan fungsi dari keinginan melakukan pekerjaan, keterampilan yang perlu untuk menyelesaikan tugas, pemahaman yang jelas atas apa yang dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Dengan demikian, dapat dirumuskan model persamaan kinerja = f (keinginan melakukan pekerjaan, keterampilan, pemahaman apa, dan bagaimana melakukan). Selanjutnya, Jay Lorsch dan Paul Laurence (dalam Wibowo, 2007) menggunakan pemahaman bahwa kinerja adalah fungsi atribut individu, organisasi, dan lingkungan sehingga dirumuskan model persamaan kinerja = f (atribut individu, organisasi, lingkungan). Pencapaian prestasi kerja akan sangat dipengaruhi oleh beberapa faktor, baik yang bersumber dari diri karyawan sendiri maupun yang bersumber dari organsisasi. Dari diri karyawan prestasi kerja sangat dipengaruhi oleh kemampuan, motivasi, attitude, dan kepribadian. Sementara itu, dari segi organisasi dipengaruhi oleh lingkungannya seperti budaya perusahaan, iklim organisasi, seberapa baik pemimpin memberdayakan pekerjanya; bagaimana mereka memberikan penghargaan pada pekerja melalui coaching, mentoring, dan counseling. Peneliti yang melakukan studi tentang organisasi dan perilaku orang-orang di dalamnya memperhatikan berbagai macam masalah, terutama masalah prestasi kerja atau unjuk kerja. Jika karyawan tidak melakukan pekerjaannya, maka organisasi akan mengalami kegagalan. Seperti juga perilaku manusia lainnya, tingkat dan kualitas prestasi kerja ditentukan oleh sejumlah variabel perorangan dan lingkungan.
34
Berikut ini adalah gambar model Blumberg-Pringle (1982, dalam Jewell, 1998) untuk penentu prestasi kerja seseorang:
Kapasitas
Prestasi kerja / unjuk kerja
Kemauan
Kesempatan
Gambar 2.1 Model Blumberg-Pringle untuk Penentu Prestasi Kerja Seseorang
35
Blumberg dan Pringle (1982, dalam Jewell, 1998) telah mengusulkan sebuah model prestasi kerja yang berusaha untuk memasukkan variabel perorangan dan lingkungan yang lengkap yang berinteraksi untuk menghasilkan tingkat dan kualitas prestasi kerja. Model ini terdiri dari tiga komponen yang dinamakan kesempatan (oppotunity), kapasitas (capacity), dan kemauan (willingness) untuk melakukan prestasi kerja. Komponen kapasitas untuk melakukan prestasi kerja terdiri dari variabel fisik, fisiologi, pengetahuan, dan keahlian yang sesuai, seperti usia, pendidikan, inteligensi, kesehatan, daya tahan, stamina dan tingkat energi. Sejauh mana seorang karyawan dalam suatu organisasi memiliki karakteristik yang membuatnya mampu melakukan prestasi, dalam beberapa hal tergantung pada cara bagaimana aktivitas pencarian karyawan (recruiting), pemilihan, penempatan, dan pelatihan dilakukan. Variabel lingkungan dalam model Blumberg dan Pringle dimasukkan dalam komponen kesempatan (opportunity), yang terdiri dari variabel piranti, peralatan, material, dan pasokan; kondisi kerja; tindakan rekan kerja; perilaku pimpinan; mentorisme, kebijakan, peraturan, dan prosedur organisasi, informasi; waktu; gaji. Komponen kemauan (willingness) terdiri dari variabel motivasi, kepuasan kerja, status pekerjaan, kecemasan, legitimasi partisipasi, sikap, persepsi atas karakteristik tugas, keterlibatan kerja, keterlibatan ego, citra diri, kepribadian, norma, nilai, persepsi atas ekspektasi peran, dan rasa keadilan.
36
Motivasi adalah variabel kemauan dalam model Blumberg dan Pringle. Variabel ini merupakan karakteristik psikologi perseorangan dan meliputi nilai (value), sikap (attitude), persepsi, dan motivasi. Bersama-sama komponen kesempatan (O), kapasitas (C), dan kemauan (W) menghasilkan prestasi kerja hasil pengamatan.
Pretasi Kerja / Unjuk Kerja = f (O x C x W)
Model prestasi kerja Blumberg dan Pringle juga menunjukkan berbagai jalan yang tersedia untuk usaha-usaha yang dapat mempengaruhi perilaku orang di pekerjaan. Berbagai pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa pada hakikatnya prestasi kerja atau kinerja memiliki pengertian yang sama. Penyampainnya hanya terletak dari redaksional penyampaiannya saja. Menurut peneliti, model Blumberg-Pringle untuk penentu prestasi kerja seseorang yang menggambarkan hubungan antara komponen kemauan, kesempatan, dan kapasitas cukup ditunjukkan dengan panah satu arah kepada prestasi kerja, karena menunjukkan bahwa komponen kemauan, kesempatan, dan kapasitas mempengaruhi prestasi kerja. Sedangkan panah dua arah menunjukkan adanya hubungan timbal balik antara komponen kemauan, kesempatan, dan kapasitas dengan prestasi kerja, atau dengan kata lain prestasi kerja mempengaruhi komponen kemauan, kesempatan, dan kapasitas.
37
2.1.3. Penilaian Prestasi Kerja 2.1.3.1. Definisi penilaian prestasi kerja Suatu proses kinerja, apabila telah selesai dilaksanakan akan memberikan hasil kinerja atau prestasi kerja. Suatu proses kinerja dapat dikatakan selesai apabila telah mencapai suatu target tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya, atau dapat pula dinyatakan selesai berdasarkan pada suatu batasan waktu tertentu, misalnya pada akhir tahun. Evaluasi kinerja atau penilaian prestasi kerja karyawan (performance appraisal) menurut Leon C. Mengginson (dalam Mangkunegara, 2006), adalah suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya. Evaluasi kinerja dilakukan untuk memberikan penilaian terhadap hasil kerja atau prestasi kerja yang diperoleh organisasi, tim atau individu. Evaluasi kinerja akan memberikan umpan balik terhadap tujuan dan sasaran kinerja, perencanaan, dan proses pelaksanaan kinerja. Atas dasar evaluasi kinerja dapat dilakukan langkah-langkah untuk melakukan perbaikan kinerja atau prestasi kerja di waktu yang akan datang (Wibowo, 2007).
2.1.3.2. Aspek-aspek standar pekerjaan dan kinerja Malayu
Hasibuan (dalam Mangkunegara, 2006) mengemukakan bahwa
aspek-aspek yang dinilai dalam kinerja mencakup sebagai berikut:
38
1. Kesetiaan, 2. Hasil kerja, 3. Kejujuran, 4. Kedisiplinan, 5. Kreativits, 6. Kerjasama, 7. Kepemimpinan, 8. Kepribadian, 9. Prakarsa, 10. Kecakapan, dan 11. Tanggung jawab.
Sedangkan Husein Umar (1997), membagi aspek-aspek kinerja sebagai berikut:
1. Mutu pekerjaan, 2. Kejujuran karyawan, 3. Inisiatif, 4. Kehadiran, 5. Sikap, 6. Kerjasama, 7. Keandalan, 8. Pengetahuan tentang pekerjaan,
39
9. Tanggung jawab, dan 10. Pemanfaatan waktu kerja.
Adapun aspek-aspek standar pekerjaan terdiri dari aspek kuantitatif dan aspek kualitatif. Aspek kuantitatif meliputi:
1. Proses kerja dan kondisi kerja, 2. Waktu yang dipergunakan atau lamanya melaksanakan pekerjaan, 3. Jumlah kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan, dan 4. Jumlah dan jenis pemberian pelayanan dalam bekerja.
Sedangkan aspek kualitatif meliputi:
1. Ketepatan kerja dan kualitas pekerjaan, 2. Tingkat kemampuan dalam bekerja, 3. Kemampuan menganalisis data atau informasi, kemampuan atau kegagalan menggunakan mesin atau peralatan, dan 4. Kemampuan mengevaluasi (keluhan atau keberatan konsumen).
Mengingat banyaknya faktor yang mempengaruhi prestasi kerja karyawan, maka dalam penelitian ini peneliti hanya akan membahas beberapa faktor tertentu saja yang diduga mempengaruhi prestasi kerja karyawan. Selain faktor budaya perusahaan yang akan dibahas sebagai variabel utama dalam mempengaruhi prestasi kerja, dalam penelitian ini peneliti juga memasukkan variabel motivasi kerja, gaya
40
kepemimpinan, lama kerja, pendidikan, dan usia sebagai faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi kerja karyawan.
2.2. Persepsi Budaya Perusahaan 2.2.1. Persepsi Persepsi (perseption) merupakan tahap paling awal dari serangkaian pemroses informasi. Persepsi adalah suatu proses penggunaan pengetahuan yang telah dimiliki (yang disimpan dalam ingatan) untuk mendeteksi atau memperoleh dan menginterpretasi stimulus (rangsangan) yang diterima oleh alat indera (Matlin 1989; Solso 1988, dalam Suharnan 2005). Persepsi adalah suatu proses dimana sensasi dan informasi yang diterima melalui panca indra diubah menjadi kesatuan yang teratur rapih dan berarti, yaitu objek-objek yang dapat dipersepsi (Bruno, 1989). Robbins (2003) mendefinisikan persepsi sebagai berikut: “Perception is a process by which individuals organize and interpret their sensory impressions in order to give meaning to their environment.” Menurut Robbins persepsi adalah suatu proses dimana individu-individu mengorganisasi dan menginterpretasi kesan-kesan indera mereka agar memberikan arti kepada lingkungan mereka. Namun demikian apa yang dipersepsikan seseorang dapat secara nyata berbeda dari realitas objektif. Ini dapat ditunjukkan dengan fakta bahwa tidak akan ada seorang pun yang mempunyai pandangan yang tepat sama tentang permasalahannya.
41
Dari pengertian tersebut, apabila dikaitkan dengan perilaku dan sikap, bahwa individu-individu berperilaku dalam cara tertentu atau membentuk sikap-sikap tertentu yang tidak didasarkan pada lingkungan eksternalnya sebagaimana kenyataannya, tetapi lebih didasarkan pada apa yang mereka lihat atau apa yang mereka rasakan sebagaimana keadaannya. Persepsi dengan demikian merupakan penentu yang sangat penting bagi variabel-variabel dependen, karena interpretasi mereka tentang realitas bukan berdasarkan realitas itu sendiri. Dalam hubungan antara persepsi terhadap budaya perusahaan, maka faktor stimulus yang dimaksud adalah budaya perusahaan yang dirasakan kondusif oleh karyawan. Selain itu, akan dilihat bagaimana tiap karyawan mempersepsikan atau memandang budaya perusahaannya yang berupa nilai-nilai, kebiasaan, serta norma yang ada di perusahaan berdasarkan informasi dan pengetahuan yang dimilikinya.
2.2.2. Budaya perusahaan Kebudayaan merupakan identitas dari suatu bangsa, sehingga melalui kebudayaan dapat membedakan antara satu bangsa dengan bangsa lainnya. Oleh karena itu, kebudayaan suatu bangsa mempunyai pengaruh yang kuat terhadap pembentukan karakter suatu organisasi. Menurut Aryandini (2000, dalam Sadono, 2004) kebudayaan adalah hasil cipta, rasa, dan karya manusia, yaitu upaya manusia untuk dapat memenuhi kebutuhan hidupnya. Sedangkan yang dimaksud dengan
42
budaya adalah hasil dari kebudayaan, yaitu ‘budidaya’ manusia dalam cipta, rasa, dan karya. Budaya telah menjadi konsep penting dalam memahami masyarakat dan kelompok manusia untuk waktu yang lama. Stoner (1995) mengartikan budaya sebagai gabungan kompleks asumsi, tingkah laku, cerita, metafora, mitos, dan berbagai ide lain yang menjadi satu untuk menentukan apa arti menjadi anggota masyarakat tertentu (dalam Moeljono, 2003). Budaya merupakan perekat yang mempersatukan organisasi dengan manajemen kinerja. Filosofi dan desain tidak terelakkan dipengaruhi oleh budaya organisasi yang berlaku. Komponen budaya organisasi adalah nilai-nilai, normanorma, dan gaya manajemen. Menurut Parsudi Suparlan (2001, dalam Sadono, 2004) nilai-nilai budaya pada hakikatnya merupakan keyakinan-keyakinan dan pedoman penilaian menurut kebudayaan yang bersangkutan adalah penuh dengan muatan perasaan dan terwujud dalam bentuk luapan emosi yang tidak dapat ditawar. Dari penjelasan tersebut, maka yang dimaksud dengan nilai-nilai budaya adalah suatu komplek atau himpunan keyakinan-keyakinan, dan pedoman penilaian, yang dapat mempengaruhi sikap (attitude), perilaku (behavior), serta tindakan
(action)
seseorang. Nilai-nilai dinyatakan sebagai keyakinan tentang apa yang baik bagi organisasi dan perilaku seperti apa yang diinginkan. Norma-norma adalah aturan tidak tertulis yang mendefinisikan harapan atas perilaku, seperti bagaimana manajer memperlakukan bawahan dan bagaimana bawahan berhubungan dengan manajer.
43
Norma mengatur bagaimana menejemen kinerja bekerja, sedangkan gaya manajemen menjelaskan bagaimana kekuatan dan kekuasannya (Wibowo, 2007). E. Jaques (1952) pernah mengemukakan bahwa budaya organisasi sangat diperlukan oleh manajemen untuk dapat mengarahkan dan membentuk pola kerja dari para anggotanya agar lebih produktif. Sementara itu Thomas J. Peters dan Robert Waterman (1982), mengingatkan tentang pentingnya budaya perusahaan (corporate culture) untuk menghadapi persaingan global yang semakin tajam dan ketat. Peters dan Waterman selanjutnya mengatakan suatu organisasi yang memiliki karakter dan budaya yang kokoh, sangat membantu manajemen dalam mengarahkan tindakan para anggotanya sesuai dengan harapan organisasinya. Dan menurut Peters dan Waterman, untuk membentuk karakter dan budaya perusahaan yang kokoh memerlukan waktu yang cukup lama (dalam Sadono, 2004). Budaya organisasi berkaitan erat dengan pemberdayaan karyawan (employee empowerment) di suatu perusahaan. Semakin kuat budaya organisasi, semakin besar dorongan para karyawan untuk maju bersama dengan perusahaan. Berdasarkan hal tersebut, pengenalan, penciptaan, dan pengembangan budaya organisasi dalam suatu perusahaan mutlak diperlukan dalam rangka membangun perusahaan yang efektif dan efisien sesuai dengan misi dan visi yang hendak dicapai. Dengan demikian antara budaya organisasi dan budaya perusahaan saling terkait, karena kedua-duanya memiliki kesamaan, meskipun dalam budaya perusahaan terdapat hal-hal khusus seperti gaya manajemen dan sistem manajemen, namun semuanya masih tetap dalam rangkaian budaya organisasi.
44
Setiap organisasi, setiap usaha memiliki budayanya yang tercermin dari perilaku para anggotanya, para karyawannya, kebijakan-kebijakannya serta peraturanperaturannya. Menurut Tosi, Rizzo, dan Carroll (1994, dalam Munandar 2001) budaya organisasi adalah cara-cara berpikir, berperasaan, dan bereaksi berdasarkan pola-pola tertentu yang ada dalam organisasi atau yang ada pada bagian-bagian organisasi. Budaya organisasi terdiri dari asumsi-asumsi dasar yang dipelajari baik sebagai hasil memecahkan masalah yang timbul dalam proses penyesuaian dengan lingkungannya, maupun sebagai hasil memecahkan masalah ynag timbul dari dalam organisasi, antar unit-unit organisasi yang berkaitan dengan integrasi. Budaya organisasi merupakan artefak, aturan, nilai-nilai, prinsip, dan asumsi dasar yang dapat mengarahkan perilaku organisasi. Budaya organisasi berfungsi untuk mengatasi permasalahan adaptasi eksternal dan integrasi internal (Dharma & Akib, 2006). Schein (1992, dalam Munandar, 2001) lebih jauh menyatakan bahwa budaya organisasi dapat diartikan sebagai pola asumsi dasar yang ditemukan, diteliti atau dikembangkan oleh berbagai kelompok yang ada dalam organisasi. Schein selanjutnya membedakan budaya organisasi ke dalam tiga tingkat. Tingkat pertama adalah tingkat perilaku atau artefak, tingkatan ini adalah tingkatan yang dapat diamati. Tingkat kedua adalah nilai-nilai dari budaya perusahaan. Tingkat ini tidak dapat terlihat, karena nilai-nilai terungkap melalui pola-pola perilaku tertentu. Tingkat ketiga adalah keyakinan (beliefs) dan merupakan tingkat yang paling dalam yang mendasari nilai-nilai dan terdiri dari berbagai asumsi dasar. Budaya timbul
45
sebagai hasil belajar bersama dari para anggota organisasi agar tetap bertahan. Budaya organisasi mencakup berbagai macam kegiatan keorganisasian, seperti kegiatan dalam perusahaan. Menurut Tunstall (1983, dalam Sadono, 2004) budaya perusahaan pada hakikatnya adalah suatu himpunan keyakinan, adat istiadat, kebiasaan, sistem nilai, norma-norma, perilaku, dan tindakan serta prinsip-prinsip yang dianut oleh manajemen dan jajarannya di dalam menjalankan organisasi atau perusahaannya. Keyakinan, adat-istiadat, kebiasaaan, sistem nilai, norma-norma, perilaku, dan tindakan-tindakan menajemen tersebut selanjutnya digunakan untuk membentuk pola perilaku dan karakter para anggota, sehingga sesuai dengan harapan organisasinya. Pengertian budaya perusahaan yang dikemukakan oleh Tunstall di atas, kemudian oleh Scholz (1987) ditambahkan bahwa budaya perusahaan adalah suatu pola dari tindakan dan norma-norma dari para pimpinan organisasi, yang menjadi panutan atau untuk mengarahkan perilaku setiap anggota-anggota dalam perusahaan, agar dalam bekerja dapat bersama-sama menuju ke satu titik sasaran (dalam Sadono, 2004). Dalam lingkup organisasi, budaya perusahaan sering diartikan sebagai sekumpulan sistem nilai yang diakui dan dibuat oleh semua anggotanya, yang membedakan perusahaan yang satu dengan yang lainnya (Robbins, 2003). Jewell (1998), menyatakan budaya perusahaan adalah sebuah konsep yang meliputi seluruh tradisi, nilai, dan prioritas yang merupakan karakteristik suatu perusahaan. Budaya ini
46
memberikan definisi singkat bagaimana karyawan pihak luar (termasuk pesaing) memandang sebuah perusahaan. Selanjutnya Brown (1998) mengatakan bahwa untuk dapat mengetahui karakter dan budaya suatu organisasi, umumnya dapat dilakukan dengan cara mempelajari dan mendalami makna dari logo dan misi suatu organisasi, karena di dalam logo dan misi tersebut, tersimpan harapan dari para pendiri organisasi. Brown juga menguraikan langkah-langkah yang seyogyanya ditempuh oleh manajemen di dalam proses menanamkan harapan-harapan para pendirinya atau budaya organisasi kepada setiap anggotanya, yaitu dengan menjelaskan logo dan motto dari organisasinya. Penjelasan makan dari logo dan motto perusahaan tersebut yang kemudian dijadikan materi utama dalam proses pewarisan nilai-nilai budaya kepada para anggotanya (cultural transmission) (dalam Sadono, 2004). Dalam penelitiannya, Justin Schulz (2001) menerangkan bahwa semua perusahaan memiliki budaya. Budaya perusahaan terbentuk dengan alami, bukan sengaja didesain. Selama lebih dari dua dekade memberikan konsultasi organisasi, dari lembaga non-profit kecil sampai bisnis teknologi informasi global, Schulz telah menemukan bahwa hanya sedikit saja organisasi yang benar-benar memberikan perhatian
terhadap sesuatu yang sangat prinsipil yang bisa membuat mereka
memiliki ciri khas tertentu, yaitu budaya. Budaya bagi organisasi seperti pentingnya kepribadian bagi seseorang, itulah yang akan menentukan kapasitas dan kualitas seseorang. Ciri seseorang yang memiliki kemajuan kepribadian yang baik adalah kematangan. Untuk mencapai kematangan seseorang butuh kemauan untuk bertanya,
47
merefleksikan sesuatu, dan belajar dari tantangan dalam hidup. Ini hanya bisa diperoleh melalui eksplorasi diri dan pribadi psikologis, sehingga seseorang benarbenar dapat meyakini nilai-nilai, kayakinan, dan motivasi diri sendiri. Melalui eksplorasi pilihan, seseorang akan mampu menentukan pilihan yang tepat untuk menjadi apa dan juga bisa mengoptimalkan potensi yang terbaik dari dalam diri. Demikian juga untuk meningkatkan kematangan organisasi harus mampu mengoptimalkan potensi terbaiknya—organisasi harus bisa menjalankan kesadaran eksplorasi diri dan meningkatkan prestasi yang berasakan pada nilai-nilai dan keyakinan yang menjadi ciri khas mereka. Perbedaan antara organisasi-organisasi yang bisa memahami dan bisa mengembangkan budaya mereka dengan organisasi yang tidak mengerti—perbedaan antara budaya organisasi yang didesain dengan budaya yang terbentuk secara alami—adalah performance yang mengejutkan (Schulz, 2001). Moeljono (2003) menyatakan budaya perusahaan adalah “peramuan” berpola top-middle-bottom, kemudian disemaikan ke setiap sel organisasi dan menjadi nilainilai kehidupan bersama yang dapat muncul dalam bentuk perilaku formal maupun informal. Budaya perusahaan yang pada umumnya merupakan pernyataan filosofis, dapat difungsikan sebagai tuntutan yang mengikat para karyawan karena dapat diformulasikan secara formal ke dalam berbagai peraturan dan ketentuan perusahaan. Dengan membakukan budaya perusahaan sebagai suatu acuan bagi ketentuan atau peraturan yang berlaku, maka para pemimpin dan karyawan secara tidak langsung akan terikat sehingga dapat membentuk sikap dan perilaku yang sesuai dengan visi
48
dan misi serta strategi perusahaan. Dengan demikian budaya perusahaan adalah landasan filosofis yang pada tingkatan paling dalam diyakini sebagai “agama” oleh orang-orang dalam sebuah organisasi perusahaan. Fungsi budaya perusahaan adalah sebagai sistem nilai yang akan mengikat serta mewarnai sikap dan tingkah laku para karyawan. Fungsi lain dari budaya perusahaan dikemukakan oleh Robbins (2003), adalah: a. Menentukan peran yang membedakan perusahaan yang satu dengan perusahaan lainnya; b. Menimbulkan rasa memiliki identitas bagi karyawan; c. Mengutamakan tujuan bersama dari pada sekedar kesenangan pribadi; d. Menjaga stabilitas sosial perusahaan. Berdasarkan definisi-definisi tentang budaya perusahaan tersebut, dapat diambil kesimpulan bahwa budaya perusahaan adalah sistem nilai, keyakinan, norma, serta kebiasaan yang menjadi panutan untuk mengarahkan perilaku setiap anggotaanggota dalam perusahaan, agar dalam bekerja dapat bersama-sama menuju ke satu titik sasaran sesuai dengan visi, misi, dan tujuan perusahaan.
2.2.3. Faktor-faktor yang mempengaruhi budaya perusahaan Penelitian yang dilakukan Kotter dan Heskett (1992) menunjukkan bahwa terdapat empat faktor yang menentukan perilaku manajemen suatu perusahaan yang digambarkan dalam bagan berikut ini:
49
Budaya Perusahaan
Struktur, Sistem, Rencana, dan Kebijakan Formal Kepemimpinan – Usaha-usaha untuk mengartikulasi dan Mengimplementasi Visi dan Strategi suatu Bisnis
Perilaku Manajemen Suatu Perusahaan
Lingkungan yang Teratur dan Bersaing Gambar 2.2 Faktor yang Membentuk Perilaku Manajer
Secara tegas, Kotter dan Heskett meletakkan budaya perusahaan pada posisi pertama, ini membuktikan bahwa budaya perusahaan cukup berpengaruh dalam membentuk perilaku anggotanya dalam suatu perusahaan. Faktor budaya perusahaan sangat penting bagi kelangsungan roda organisasi perusahaan, karena bila diabaikan karyawan dapat mempunyai sikap dan perilaku yang berbeda dalam menjalankan pekerjaannya. Penelitian Kotter dan Heskett juga membuktikan empat hal yang prinsipil, yaitu: 1.
Budaya perusahaan dapat mempunyai dampak yang berarti terhadap kinerja ekonomi jangka panjang.
50
2.
Budaya perusahaan mungkin akan menjadi suatu faktor yang bahkan lebih penting lagi dalam menentukan keberhasilan atau kegagalan perusahaan dalam dasawarsa yang akan datang.
3.
Budaya perusahaan yang menghambat kinerja keuangan jangka panjang cukup banyak; budaya-budaya tersebut mudah berkembang, bahkan dalam perusahaanperusahaan yang penuh dengan orang-orang yang pandai dan berakal sehat.
4.
Walaupun sulit untuk diubah, budaya perusahaan dapat dibuat agar bersifat lebih meningkatkan kinerja.
Dengan mengetahui pentingnya budaya perusahaan bagi kelangsungan roda organisasi perusahaan, maka perlu diketahui faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi budaya perusahaan. Menurut Robbins (2003), terdapat faktor-faktor yang dapat mempengaruhi budaya perusahaan, yaitu: a. Individual initiative, tingkat tanggung jawab dan kemandirian yang dimiliki tiap anggota. b. Risk tolerance, tingkat resiko yang boleh atau mungkin dipikul oleh anggotanya untuk mendorong mereka menjadi agresif, inovatif dan berani mengambil resiko. c. Integration, tingkat unit-unit kerja dalam organisasi yang mendorong untuk beroperasi dalam koordinasi yang baik. d. Management support, tingkat kejelasan komuniksai, bantuan, dan dukungan yang disediakan menajemen terhadap unit kerja di bawahnya.
51
e. Control, sejumlah aturan dan sejumlah pengawasan yang digunakan untuk mengatur dan mengawasi perilaku karyawan. f. Identify, tingkat identifikasi diri tiap anggota dalam organisasi secara keseluruhan melebihi group kerja atau bidang profesi masing-masing. g. Reward system, tingkat alokasi dan penghargaan (kenaikan gaji, promosi jabatan, dll) berdasarkan performance karyawan. h. Conflict tolerance, tingkat toleransi terhadap konflik dan kritik keterbukaan yang muncul dalam organisasi. i. Communication patterns, tingkat keterbatasan komunikasi dalam organisasi yang sesuai otoritasi pada hirarki formal.
2.2.4. Pengukuran budaya perusahaan Pengukuran budaya perusahaan adalah pengukuran terhadap penerimaan anggota perusahaan itu terhadap ciri-ciri atau karakteristik budaya perusahaan, dan bukan melihat apakah yang mereka sukai atau tidak sukai. Pengukuran ini dapat melihat bagaimana anggota perusahaan melihat organisasinya (Robbins, 2003). Budaya perusahaan yang diukur dalam penelitian ini tidak difokuskan pada bentuk budaya itu sendiri, melainkan pada budaya perusahaan yang dipersepsikan oleh para karyawannya atau untuk mengetahui sejauhmana budaya perusahaan itu telah diserap dan dijadikan landasan atau pedoman dalam bekerja oleh seluruh anggota perusahaan.
52
Budaya perusahaan dalam penelitian ini menggunakan pengukuran yang berdasarkan pada ciri-ciri budaya organisasi (O’Reilly, Chatman, dan Caldwell, 1991).
Budaya organisasi yang dapat diamati adalah pola-pola perilaku yang
merupakan manifestasi atau ungkapan-ungkapan dari asumsi-asumsi dasar dan nilainilai.
O’Reilly,
Chatman,
dan
Caldwell
(1991,
dalam Munandar,
2001)
mengemukakan ciri-ciri budaya organisasi sebagai berikut: 1. Inovasi dan pengambilan resiko Mencari peluang baru, mengambil resiko, bereksperimen, dan tidak merasa terhambat oleh kebijakan dan praktek-praktek formal. 2. Stabilitas dan keamanan Menghargai hal-hal yang dapat diduga sebelumnya, keamanan, dan penggunaan dari aturan-aturan yang mengerahkan perilaku. 3. Penghargaan kepada orang Memperlihatkan toleransi, keadilan, dan penghargaan terhadap orang lain. 4. Orientasi hasil Memiliki perhatian dan harapan yang tinggi terhadap hasil, capaian, dan tindakan. 5. Orientasi tim dan kolaborasi Bekerja bersama secara terkoordinasi dan berkolaborasi. 6. Keagresifan dan persaingan Mengambil tindakan-tindakan tegas di pasar-pasar dalam menghadapi para pesaing.
53
Jadi, fokus penelitian ini dibatasi pada budaya perusahaan dari persepsi individu. Berdasarkan ciri-ciri budaya organisasi yang dikemukakan oleh O’Reilly, Chatman, dan Caldwell, kemudian pengukuran budaya perusahaan menggunakan tujuh struktur faktor yang berisi 28 nilai yang dikembangkan dari penelitian Sarros, Judy, dan Cooper (2005) yang digunakan saat mengukur OCP (Oragnizational Culture Profile).
2.3.
Motivasi Kerja
2.3.1. Definisi motivasi kerja Setiap hari, secara sadar ataupun tidak sadar, kita hadapi dan jalani dua macam situasi, yaitu situasi masalah dan situasi pilihan yang juga dinamakan situasi konflik. Proses dan besarnya upaya seseorang untuk mengatasi rintangan-rintangan agar dapat mencapi tujuannya menggambarkan besar motivasinya. Motivasi merupakan proses dimana kebutuhan-kebutuhan mendorong seseorang untuk melakukan serangkaian kegiatan yang mengarah pada tercapainya tujuan tertentu (Munandar, 2001). Motivasi mengacu kepada jumlah kekuatan yang menghasilkan, mengarahkan, dan mempertahankan usaha dalam perilaku tertentu (Jewell, 1998). Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) karyawan dalam menghadapi situasi kerja di perusahaan (situation). Motivasi merupakan kondisi atau energi yang menggerakkan diri karyawan yang terarah atau tertuju untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan. Sikap mental karyawan yang pro dan positif terhadap situasi kerja itulah yang memperkuat motivasi kerjanya untuk mencapai kinerja maksimal
54
(Mangkunegara, 2006). Seorang karyawan yang memiliki motivasi berprestasi akan berusaha lebih baik dari sebelumnya untuk memperoleh hasil yang maksimal dengan semangat yang tinggi dalam menjalankan tugas-tugasnya.
2.3.2
Teori motivasi Secara psikologis, aspek yang sangat penting dalam kepemimpinan kerja
adalah sejauhmana pimpinan mampu mempengaruhi motivasi kerja SDM-nya agar mereka mampu bekerja produktif dengan penuh tanggung jawab dan mencapai prestasi kerja yang tinggi. Teori motivasi dipahami agar pimpinan mampu mengidentifikasi apa yang memotivasi karyawan bekerja, hubungan perilaku kerja dengan motivasi, dan mengapa karyawan berprestasi tinggi. Mengingat cukup banyaknya teori tentang motivasi, dalam penelitian ini peneliti hanya akan membahas teori kebutuhan tentang motivasi (teori dua faktor Hezberg dan teori motivasi berprestasi McClelland) serta teori kognitif tentang motivasi (goal-setting theory). Teori tersebut dipilih karena peneliti menganggap lebih berkaitan dengan prestasi kerja karyawan.
1. Teori Dua Faktor Hezberg (Hezberg Two Factor Theory) Teori dua faktor dikembangkan oleh Frederick Herzberg. Teori dua faktor juga dinamakan teori hygiene-motivasi. Dengan menggunakan metode insiden kritikal, Hezberg mengumpulkan data dari 203 akuntan dan sarjana teknik. Ia menanyakan kepada mereka untuk mengingat kembali saat-saat mereka merasakan
55
sangat senang atau sangat tidak senang dengan pekerjaan mereka, apa saja yang menentukan rasa demikian dan dampaknya terhadap unjuk-kerja dan rasa secara menyeluruh dari kesehatan. Kemudian hasilnya dianalisis dengan analisis isi untuk menentukan faktor-faktor yang menentukan kepuasan atau ketidakpuasan. Dari penelitian ini, Hezberg menemukan bahwa faktor-faktor yang menimbulkan kepuasan kerja berbeda dengan faktor-faktor yang menimbulkan ketidakpuasan kerja. Faktor-faktor yang menimbulkan ketidakpuasan kerja, yang ia namakan faktor motivator mencakup faktor-faktor yang berkaitan dengan isi dari pekerjaan, yang merupakan faktor intrinsik dari pekerjaan, yaitu: 1. Tanggung jawab (responsibility), besar kecilnya tanggung jawab yang dirasakan diberikan kepada seorang tenaga kerja; 2. Kemajuan (advancement), besar kecilnya kemungkinan tenaga kerja dapat maju dalam pekerjaannya; 3. Pekerjaan itu sendiri (work it self), besar kecilnya tantangan yang dirasakan tenaga kerja dari pekerjaannya; 4. Capaian (achievement), besar kecilnya kemungkinan tenaga kerja mencapai prestasi kerja yang tinggi; 5. Pengakuan (recognition), besar kecilnya pengakuan yang diberikan kepada tenaga kerja atas unjuk-kerjanya atau performancenya. Jika faktor-faktor tersebut tidak (dirasakan) ada, karyawan, menurut Herzberg, merasa not satisfied (tidak lagi puas), yang berbeda dari dissatisfied (tidak puas). Kelompok faktor lain yang menimbulkan ketidakpuasan, berkaitan
56
dengan konteks dari pekerjaan, dengan faktor-faktor ekstrinsik dari pekerjaan, yaitu meliputi faktor-faktor: 1. Administrasi dan kebijakan perusahaan, derajat kesesuaian yang dirasakan tenaga kerja dari semua kebijakan dan peraturan yang berlaku dalam perusahaan; 2. Penyeliaan, derajat kewajaran penyeliaan yang dirasakan diterima oleh tenaga kerja; 3. Gaji, derajat kewajaran dari gaji yang diterima sebagai imbalan kinerjanya; 4. Hubungan antar pribadi, derajat kesesuain yang dirasakan dalam berinteraksi dengan tenaga kerja lainnya; 5. Kondisi kerja, derajat kesesuain kondisi kerja dengan proses pelaksanaan tugas pekerjaannya. Kelompok faktor ini dinamakan kelompok hygiene. Jika faktor-faktor tersebut dirasakan kurang atau tidak diberikan, maka karyawan akan merasa tidak puas (dissatisfied). Tenaga kerja akan banyak mengeluh. Jika faktor-faktor hygiene dirasakan ada atau diberikan, maka yang timbul bukanlah kepuasan kerja, tetapi menurut Herzberg not dissatisfied atau tidak lagi tidak puas. Faktor-faktor yang termasuk dalam kelompok faktor motivator cenderung merupakan faktor-faktor yang menimbulkan motivasi kerja yang lebih bercorak proaktif, sedangkan faktor-faktor yang termasuk dalam kelompok faktor hygiene cenderung menghasilkan motivasi kerja yang lebih reaktif (Munandar, 2001).
57
2. Teori Motivasi Berprestasi McClelland (Achievement Theory) Teori ini dikembangkan oleh David McClelland (1961), McClelland tidak saja meneliti tentang kebutuhan untuk berprestasi (need for achievement), tetapi juga tentang kebutuhan untuk berafiliasi atau berhubungan (need for affiliation), dan kebutuhan untuk berkuasa (need for power). Penelitian paling banyak dilakukan terhadap kebutuhan untuk berprestasi. Dalam penelitian ini, fokus utama dari teori motivasi McClelland yang ingin diteliti lebih dalam adalah motivasi berprestasi. Hal ini disebabkan karena menurut peneliti, prestasi kerja karyawan lebih berkaitan erat dengan motivasi berprestasi. Kebutuhan untuk berprestasi (need for achievement) merupakan dorongan yang kuat yang dimiliki seseorang untuk berhasil, mereka lebih mengejar prestasi pribadi daripada imbalan terhadap keberhasilan. Mereka juga bergairah untuk melakukan sesuatu lebih baik dan efisien dari hasil sebelumnya. McClelland menemukan bahwa orang yang memiliki dorongan berprestasi yang tinggi berbeda dari orang lain dalam keinginan kuat mereka untuk melakukan hal-hal dengan lebih baik (Munandar, 2001). Motivasi berprestasi dapat diartikan sebagai suatu dorongan dalam diri seseorang untuk melakukan atau mengerjakan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik-baiknya agar mencapai prestasi dengan predikat terpuji. Hal ini sesuai dengan
pendapat
Jhonson
(1984,
dalam
Mangkunegara,
mengemukakan motivasi berprestasi sebagai berikut:
2006)
yang
58
“Achievement motive is impetus to do well relative to some standard of excellence.” McClelland (1961, dalam Mangkunegara, 2006), mengemukakan enam karakteristik orang yang memiliki motif berprestasi tinggi, yaitu: 1. Memiliki tingkat tanggung jawab pribadi yang tinggi. 2. Berani dan memikul resiko. 3. Memiliki tujuan yang realistik. 4. Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuan. 5. Memanfaatkan umpan balik yang konkrit dalam semua kegiatan yang dilakukan. 6. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan. Selain itu, Edward Murray (1957, dalam Mangkunegara, 2006) berpendapat bahwa karakteristik orang yang mempunyai motivasi berprestasi tinggi adalah sebagai berikut: 1. Melakukan sesuatu dengan sebaik-baiknya. 2. Melakukan sesuatu dengan mencapai kesuksesan. 3. Menyelesaikan tugas-tugas yang memerlukan usaha dan keterampilan. 4. Berkeinginan menjadi orang terkenal dan menguasai bidang tertentu. 5. Melakukan hal yang sukar dengan hasil yang memuaskan. 6. Mengerjakan sesuatu yang sangat berarti. 7. Melakukan sesuatu yang lebih baik daripada orang lain.
59
3. Teori Penetapan Tujuan (Goal Setting Theory) Teori penetapan tujuan ini merupakan teori motivasi dengan pendekatan kognitif yang dikembangkan oleh Edwin Locke. Ia berkesimpulan bahwa penetapan suatu tujuan tidak hanya berpengaruh pada pekerjaan saja, tetapi juga merangsang karyawan untuk mencari atau menggunakan metode kerja yang paling efektif. Begitu pula Locke berpendapat bahwa melibatkan para karyawan dalam menetapkan tujuan dapat menumbuhkan motivasi kerja dan pencapaian kerja maksimal atau prestasi kerja. Dengan demikian, penetapan tujuan merupakan strategi pemotivasian yang krusial dalam upaya para karyawan berkerja produktif dan sekaligus memotivasi mereka untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan (dalam Mangkunegara, 2006).
2.4.
Gaya Kepemimpinan
2.4.1. Definisi kepemimpinan Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi orang lain untuk memfasilitasi pencapaian tujuan organisasi yang relevan. Menampilkan kepemimpinan tidak mengharuskan seseorang berada pada posisi pemimpin formal. Tiga variabel penting yang ada dalam semua situasi kepemimpinan adalah orang, tugas, dan lingkungan (Ivancevich; Konopaske; Matteson, 2006). Kepemimpinan maupun gaya manajemen dalam organisasi sangat berperan dalam mempengaruhi prestasi kerja karyawan. Bagaimana pemimpin menjalin hubungan dengan karyawan; bagaimana mereka memberi penghargaan kepada
60
karyawan yang berprestasi; bagaimana mereka mengembangkan dan memberdayakan pekerjaannya, sangat mempengaruhi prestasi kerja sumber daya manusia yang menjadi bawahannya (Wibowo, 2007). Menurut George R. Terry (dalam Hersey, 1982) kepemimpinan adalah aktivitas mempengaruhi orang-orang untuk berusaha mencapai tujuan kelompok secara suka rela. Sedangkan Robert Tannenbaum, Irving R. Weschler, dan Fred Messarik mendefinisikan kepemimpinan sebagai pengaruh antar pribadi yang dilakukan dalam suatu situasi dan diarahkan melalui proses komunikasi pada pencapaian tujuan atau tujuan tertentu. Harold Koontz dan Cyril O’Donnel mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah upaya mempengaruhi orang-orang untuk ikut dalam pencapaian tujuan bersama. Dari definisi kepemimpina tersebut dapat disimpulkan bahwa proses kepemimpinan adalah fungsi pemimpin, pengikut, dan variabel situasional lainnya, sehingga dapat dirumuskan sebagai berikut: (dalam Hersey, 1982). K = f (P, p, s)
2.4.2.
Teori kepemimpinan Banyak pendekatan-pendekatan dalam kepemimpinan, namun pendekatan
yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah pendekatan perilaku (job-centered dan employee-centered.
61
A. Pendekatan Perilaku (Behavior) Pendekatan perilaku terfokus pada perilaku pemimpin. Penelitian yang dilakukan Tim Universitas Michigan tentang kepemimpinan mengidentifikasi dua gaya kepemimpinan yang berbeda, yaitu berorientasi pada pekerjaan (job-centered) dan berorientasi pada karyawan (employee-centered). Pemimpin dengan gaya jobcentered berfokus pada penyelesaian pekerjaan atau tugas dan menerapkan supervisi yang ketat agar pemakaian prosedurnya tepat waktu dan cocok. Sedangkan pemimpin dengan gaya employee-centered berfokus pada bawahannya (employee) yang melakukan tugas dan senantiasa membudidayakan pendelegasian pengambilan keputusan dan membantu bawahannya dalam memenuhi kebutuhan mereka dengan menciptakan lingkungan kerja yang suportif. Pemimpin yang bergaya employee-centered peduli terhadap perkembangan, petumbuhan, dan pencapaian pribadi para pengikutnya. Pemimpin seperti ini menekankan perkembangan individu dan kelompok, dengan harapan bahwa kinerja pengikutnya akan meningkat dengan sendirinya (dalam Ivancevich; Konopaske; Matteson, 2006).
2.5.
Kerangka Berpikir Budaya
menggambarkan
suatu
perangkat
kesalingtergantungan
(interdependensi) nilai dan cara berperilaku yang umum dalam komunitas dan yang cenderung mengabdikan dirinya, kadang-kadang dalam waktu yang panjang. Kesinambungan ini adalah produk dari keragaman kekuatan sosial yang seringkali
62
halus, di perbatasan dengan yang tidak kelihatan, yang melaluinya orang mempelajari norma dan nilai kelompok, diberi imbalan bila mereka mencapainya, dan disingkirkan bila tidak mencapainya (Kotter and Heskett, 1997). Budaya perusahaan yang disosialisasikan dengan komunikasi yang baik dapat menentukan kekuatan menyeluruh perusahaan, kinerja, dan daya saing dalam jangka panjang. Robbins yang disadur oleh Moeljono (2003), menggambarkan hubungan antara komunikasi, budaya perusahaan yang berdampak pada kinerja karyawan sebagaimana tertera pada gambar berikut ini (dalam Mangkunegara, 2006):
FAKTOR OBJEKTIF • INOVASI
DAN
MANAJEMEN PUNCAK
KINERJA TINGGI
PENGAMBILAN RESIKO • PERHATIKAN KERINCIAN • ORIENTASI HASIL
BUDAYA PERUSAHAAN
• ORIENTASI ORANG • ORIENTASI TIM • KEAGRESIFAN
FAKTOR KOMUNIKASI / SOSIALISASI
RENDAH
KEPUASAN
Gambar 2.3 Diagram Dampak Hubungan antara Budaya Perusahaan terhadap Prestasi Kerja Karyawan
63
Berdasarkan diagram tersebut, tampak bahwa pembentukan kinerja yang baik dihasilkan jika terdapat komunikasi antara seluruh karyawan sehingga membentuk internalisasi nilai-nilai organisasi yang dapat menimbulkan persepsi yang positif antara semua tingkatan karyawan untuk mendukung dan mempengaruhi iklim kepuasan yang berdampak pada kinerja karyawan. Budaya perusahaan yang dapat diamati melalui pola-pola perilaku yang merupakan manifestasi atau ungkapanungkapan dari asumsi-asumsi dasar dan nilai-nilai, yang memiliki enam ciri-ciri (O’Reilly, Chatman, dan Caldwell, 1991) dan disosialisasikan dengan komunikasi yang baik dapat menentukan kekuatan menyeluruh perusahaan, kinerja, dan daya saing dalam jangka panjang. Dalam suatu perusahaan pasti memiliki cita-cita (visi) dan misi untuk pengembangannya. Cita-cita sebagai identitas yang mempunya nilai dan kepercayaan harus ditanamkan di setiap diri para karyawan agar tercipta keharmonisan, kesepahaman, kesetiaan, keakraban, dan kebersamaan tujuan untuk memajukan dan meningkatkan produktivitasnya. Seperti pada Media Satu Group yang ingin menjadi perusahaan penerbit majalah terkemuka di Indonesia. Rasa kepercayaan dan nilai ini merupakan inti dari pada kinerja seseorang, karena bila dalam suatu organisasi hal ini tidak ditanamkan dengan baik akan mengakibatkan visi dan misi yang berbeda. Kesamaan visi dan misi yang dimiliki oleh setiap karyawan dapat meningkatkan prestasi kerja dan menghasilkan kinerja yang optimal. Nilai-nilai yang terkandung dalam budaya perusahaan tersebut kemudian yang diharapkan oleh perusahaan dimiliki oleh setiap karyawannya. Dalam sebuah budaya perusahaan yang kuat
64
hampir semua manajer menganut bersama seperangkat nilai dan metode dalam menjalankan bisnis yang relatif konsisten. Karyawan baru mengadopsi nilai-nilai ini dengan sangat cepat. Perusahaan-perusahaan dengan budaya yang kuat biasanya dilihat oleh orang luar memiliki suatu ”gaya” tertentu. Dengan melakukan akulturasi budaya perusahaan, selain akan menghasilkan SDM yang berkualitas, juga akan menjadi penentu sukses sebuah perusahaan. Dalam kaitan dengan hal tersebut, Block (dalam Moeljono, 2003) berpendapat sebagai berikut: semakin jelas terbukti bahwa hanya perusahaan-perusahaan dengan budaya organisasi yang efektif yang dapat menciptakan peningkatan produktivitas, meningkatkan rasa ikut memiliki dari karyawan, dan pada akhirnya meningkatkan keuntungan perusahaan. Organisasi yang sukses tampak memiliki kebudayaan yang kuat, menarik, mengimbali (reward), dan mempertahankan kesetiaan para karyawan yang melaksanakan berbagai peranan dan mencapai sasaran-sasaran (Kast dan Rosenzweig, 2002). Dengan adanya suatu budaya perusahaan yang baik, maka lingkungan kerja akan menjadi lebih baik, dimana karyawan akan merasakan adanya kerjasama dan hubungan yang baik antar karyawan maupun pimpinan. Hal ini diharapkan agar karyawan akan merasa setia atau loyal kepada perusahaan. Timbulnya budaya perusahaan dengan menghargai setiap usaha karyawan akan menciptakan kepuasan, dan dengan diberdayakannya karyawan dalam organisasi membuat karyawan merasa senang dalam mengaplikasikan keahliannya dan pengalamannya untuk meningkatkan kinerja.
65
Sedangkan hubungan antara budaya perusahaan dengan faktor-faktor lain yang juga mempengaruhi prestasi kerja karyawan, seperti motivasi kerja, gaya kepemimpinan, lama kerja, pendidikan, dan usia dengan prestasi kerja karyawan dapat digambarkan dalam bagan berikut ini:
BUDAYA PERUSAHAAN
MOTIVASI
GAYA KEPEMIMPINAN
PRESTASI KERJA / PERFORMANCE
LAMA KERJA
PENDIDIKAN
USIA
Gambar 2.4 Bagan Hubungan antara Budaya Perusahaan, Motivasi Kerja, Gaya Kepemimpinan, Lama Kerja, Pendidikan, dan Usia dengan Prestasi Kerja Karyawan
66
Prestasi kerja dipengaruhi oleh budaya perusahaan yang terdiri dari tujuh faktor (daya saing, tanggung jawab sosial, supportiveness, inovasi, mengutamakan pada penghargaan, orientasi kinerja, dan stabilitas), selain itu juga dipengaruhi oleh motivasi kerja serta gaya kepemimpinan dan bahkan juga dapat dipengaruhi oleh lama kerja, pendidikan, dan usia.
Melalui bagan tersebut dapat dijelaskan bahwa prestasi kerja atau kinerja karyawan banyak dipengaruhi oleh berbagai faktor, baik yang berasal dari diri karyawan (internal) maupun dari lingkungan perusahaan (eksternal). Semua faktor tersebut memiliki peran tersendiri dalam mempengaruhi prestasi kerja karyawan. Maka itu perlu diperhatikan besar kecil dari faktor yang dapat mempengaruhi prestasi kerja seseorang di perusahaan. Motivasi kerja, khusunya motivasi untuk berprestasi merupakan dorongan kuat yang ada dalam diri seseorang untuk mengerjakan tugas dengan sebaik-baiknya. Gaya kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi orang lain untuk memfasilitasi pencapaian tujuan organisasi yang relevan. Dan lama kerja, pendidikan, serta usia seseorang disertakan untuk melihat pengaruhnya terhadap prestasi kerja.
2.6.
Hipotesis Penelitian Karena penelitian ini diuji dengan analisis statistik, maka hipotesis yang akan
diuji adalah hipotesis nihil yang terdiri dari hipotesis mayor dan minor, yaitu:
67
Hipotesis Mayor : Tidak ada pengaruh variabel budaya daya saing, tanggung jawab sosial, supportiveness, inovasi, mengutamakan pada penghargaan, orientasi kinerja, stabilitas, motivasi kerja, gaya kepemimpinan, lama kerja, pendidikan, dan usia terhadap prestasi kerja karyawan.
Hipotesis Minor : H1 : Tidak ada pengaruh variabel budaya daya saing terhadap prestasi kerja karyawan di Media Satu Group. H2 : Tidak ada pengaruh variabel budaya tanggung jawab sosial terhadap prestasi kerja karyawan di Media Satu Group. H3 : Tidak ada pengaruh variabel budaya supportiveness terhadap prestasi kerja karyawan di Media Satu Group. H4 : Tidak ada pengaruh variabel budaya inovasi terhadap prestasi kerja karyawan di Media Satu Group. H5 : Tidak ada pengaruh variabel budaya mengutamakan pada penghargaan terhadap prestasi kerja karyawan di Media Satu Group. H6 : Tidak ada pengaruh variabel budaya orientasi kinerja terhadap prestasi kerja karyawan di Media Satu Group. H7 : Tidak ada pengaruh variabel budaya stabilitas terhadap prestasi kerja karyawan di Media Satu Group. H8 : Tidak ada pengaruh variabel motivasi kerja terhadap prestasi kerja karyawan di Media Satu Group.
68
H9 : Tidak ada pengaruh variabel gaya kepemimpinan terhadap prestasi kerja karyawan di Media Satu Group. H10 : Tidak ada pengaruh variabel lama kerja terhadap prestasi kerja karyawan di Media Satu Group. H11 : Tidak ada pengaruh variabel pendidikan terhadap prestasi kerja karyawan di Media Satu Group. H12 : Tidak ada pengaruh variabel usia terhadap prestasi kerja karyawan di Media Satu Group.
69
BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN
Dalam bab tiga ini akan dibahas tentang populasi dan sampel, serta teknik pengambilan sampel dan alasan mengapa cara seperti itu yang digunakan. Kemudian akan dibahas variabel yang dijadikan variabel penelitian serta definisi operasionalnya, kemudian instrumen pengumpulan data, prosedur pengumpulan data serta analisis data yang digunakan untuk menemukan jawaban atas hipotesis penelitian.
3.1. Populasi dan Sampel Sesuai dengan permasalahan yang akan diteliti yaitu mengenai “Pengaruh Persepsi Budaya Perusahaan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan di Media Satu Group”, maka populasi dalam penelitian ini adalah keseluruhan karyawan yang bekerja di Media Satu Group yang berjumlah 101 orang. Dalam penelitian ini peneliti hanya mendapatkan sampel penelitian sebanyak 73 orang dari jumlah populasi, hal ini dikarenakan jam kerja yang berbeda-beda pada setiap divisi di Media Satu Group. Untuk itu saat peneliti mengambil data ada beberapa karyawan yang tidak berada di kantor dan ada juga karyawan yang sedang tugas di luar kota, sehingga peneliti tidak dapat mengambil sampel pada semua karyawan.
70
Pengambilan sampel dalam penelitian ini dilakukan secara non probability sampling, dengan menggunakan teknik quota sampling. Teknik quota sampling dipilih karena mengingat jumlah populasi yang kecil dan ada beberapa karyawan yang tidak bisa mengisi angket, maka pemilihan sampel dari populasi berdasarkan pada jumlah yang telah ditetapkan. Di Media Satu Group terdapat 13 divisi, peneliti mengambil sampel dari semua divisi yang ada di Media Satu Group. Dari setiap divisi diambil sampel minimal setengah dari jumlah total divisi tersebut sehingga setiap divisi terdapat perwakilannya. Dalam mengambil sampel penelitian peneliti menggunakan proporsi tiap divisi sebagai berikut: 1. Divisi Editorial
: 17 orang
2. Divisi Fotographer
: 2 orang
3. Divisi Grafic Design
: 8 orang
4. Divisi Produksi
: 3 orang
5. Divisi Sirkulasi
: 3 orang
6. Divisi On Line
: 3 orang
7. Divisi Langganan
: 3 orang
8. Divisi HRD
: 2 orang
9. Divisi GA&Procurement : 11 orang 10. Divisi IT
: 2 orang
11. Divisi Finance
: 6 orang
12. Divisi Marketing
: 11 orang
13. Divisi Promosi
:
2 orang
71
3.2. Variabel Penelitian Variabel adalah sesuatu yang bervariasi dari satu kasus ke kasus yang lain (Umar, 2008). Variabel dalam penelitian ini adalah prestasi kerja, budaya perusahaan (terdiri dari 7 sub-faktor), motivasi kerja, gaya kepemimpinan, lama kerja, pendidikan, dan usia. Prestasi kerja dijadikan sebagai dependent variable, yaitu variabel yang akan diteliti. Sedangkan budaya perusahaan, motivasi kerja, gaya kepemimpinan, lama kerja, pendidikan, dan usia dijadikan sebagai independent variable, yang merupakan sehimpunan variabel yang digunakan untuk memprediksi atau menjelasksan mengapa prestasi kerja itu bervariasi.
3.2.1. Definisi operasional variabel penelitian Adapun definisi operasional masing-masing variabel dalam penelitian ini adalah: 1.
Prestasi kerja atau kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya dalam satuan waktu tertentu.
2.
Budaya perusahaan adalah sistem nilai, keyakinan, norma, serta kebiasaan yang menjadi panutan untuk mengarahkan perilaku setiap anggota-anggota dalam perusahaan, agar dalam bekerja dapat bersama-sama menuju ke satu titik sasaran sesuai dengan visi, misi, dan tujuan perusahaan. Indikator yang digunakan dalam skala ini berdasarkan pada ciri-ciri budaya organisasi yang dikemukakan oleh O’Really, Chatman, dan Caldwell (1991, dalam Munandar, 2001).
72
3.
Motivasi kerja merupakan kondisi atau energi yang menggerakkan diri karyawan yang terarah atau tertuju untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan atau usaha yang berkaitan dengan upaya menuju kesuksesan. Indikator yang digunakan dalam skala ini berdasarkan pada konsep teori motivasi berprestasi McClelland, yaitu aspek need for achievement dimana pengukurannya berdasarkan pada enam karakteristik individu yang memiliki motivasi berprestasi berdasarkan teori motivasi berprestasi McClelland (1961, dalam Mangkunegara, 2006).
4.
Gaya kepemimpinan mencakup tentang bagaimana seseorang atau pimpinan bertindak dalam konteks organisasi. Indikator yang digunakan dalam skala ini berdasarkan pada dua gaya kepemimpinan dalam pendekatan perilaku kepemimpinan menurut penelitian tim universitas Michigan, yaitu job-centered leadership style dan employee-centered leadership style.
5.
Lama kerja, yaitu lamanya rentang waktu yang dialami seorang karyawan (responden) dalam perusahaan yang diukur berdasarkan lamanya bekerja dalam ukuran tahun kerja.
6.
Tingkat pendidikan, yaitu jenjang pendidikan tertinggi dari para responden yang terdiri dari tingkat SMA, tingkat pendidikan sarjana muda atau pendidikan tingkat diploma, dan tingkat pendidikan sarjana sampai pascasarjana.
7.
Usia, yaitu banyaknya jumlah tahun dari usia para karyawan (responden) yang dihitung mulai dari tahun lahir responden sampai pada saat pengumpulan data penelitian.
73
3.3. Instrumen Pengumpulan Data Dalam penelitian ini peneliti menggunakan tiga macam kuisioner untuk mengumpulkan data di lapangan dan juga menggunakan data yang telah ada di perusahaan. Kuisioner yang pertama adalah kuisioner mengenai data pribadi yang di dalamnya terdiri dari biodata responden. Kedua adalah kuisioner budaya perusahaan dan motivasi kerja. Yang ketiga adalah kuisioner gaya kepemimpinan yang berbentuk multiple choice, dimana setiap pertanyaan terdiri dari dua pilihan jawaban. Kuisioner budaya perusahaan dan motivasi kerja berbentuk skala. Skala yang digunakan adalah model skala Likert, dimana variabel penelitian dijadikan sebagai titik tolak penyusunan item-item instrumen. Model skala Likert digunakan untuk variabel budaya perusahaan dan motivasi kerja. Jawaban setiap instrumen ini memiliki gradasi dari tertinggi (sangat positif) sampai pada terendah (sangat negatif). Intense diukur melalui satu item dengan empat skala jawaban, yaitu sangat setuju (SS), setuju (S), tidak setuju (TS), dan sangat tidak setuju (STS). Tidak dimasukannya pilihan jawaban tidak tahu atau ragu-ragu karena nanti dikhawatirkan ada kecenderungan responden akan memilih jawaban tidak tahu atau ragu-ragu, sehingga tidak ada perbedaan atau variasi jawaban dari setiap item. Nilai untuk keempat pilihan jawaban adalah sebagai berikut:
74
Tabel 3.1 Skor Item Skala Item Favorable
Skor
SS
4
S
(Sangat Setuju) (Setuju)
3
TS (Tidak Setuju)
2
STS (Sangat Tidak Setuju)
1
Instrumen pengumpulan data dalam penelitian ini terdiri dari: 1. Variabel prestasi kerja karyawan menggunakan data penilaian prestasi kerja karyawan di Media Satu Group, karena disana telah tersedia form atau data prosedur untuk penilaian prestasi kerja karyawan. Sehingga peneliti tidak perlu mengukur lagi prestasi kerja karyawan disana, namun peneliti bisa menggunakan data prestasi kerja karyawan yang telah ada. Aspek yang diukur dalam penilaian prestasi di Media Satu Group berupa: pengetahuan pekerjaan, kemampuan konseptual, keterampilan psikomotorik, kuantitas pekerjaan, kualitas pekerjaan, komunikasi, kerja sama, komitmen, motivasi, inisiatif, penyesuaian diri (fleksibilitas), kesadaran atas kesehatan, dan absensi. Adapun bentuk penilaian prestasi kerja di Media Satu Group terdapat dalam tabel berikut ini:
75
Tabel 3.2 Penilaian Prestasi Kerja Karyawan di Media Satu Group Daftar Nilai Nilai Deskripsi 0
Buruk
1
Kurang
2
Cukup
3
Baik
4
Sangat Baik
2. Budaya perusahaan dalam penelitian ini menggunakan model skala Likert dengan aspek yang diukur berdasarkan pada ciri-ciri budaya organisasi yang dikemukakan oleh O’Really, Chatman, dan Caldwell (1991, dalam Munandar, 2001). Dalam penyusunan item-item, peneliti menggunakan versi baru OCP (Organizational Culture Profile) yang diadaptasi dari penelitian James Sarros, Judy Gray, et all (2005) yang terdiri dari tujuh struktur faktor budaya dan berisi 28 nilai yang dikembangkan dari teori O’Really, Chatman, dan Caldwell. Peneliti membuat item berdasarkan tujuh faktor dan 28 nilai dari OCP tersebut. 3. Motivasi kerja dalam penelitian ini menggunakan model skala Likert dengan aspek
yang diukur berdasarkan teori McClelland (1961), yaitu Need for
Achievement. Indikatornya berdasarkan pada enam karakteristik individu yang memiliki motivasi berprestasi
76
4. Gaya Kepemimpinan dalam penelitian ini akan dibuat kuisioner dalam bentuk multiple choice untuk melakukan klasifikasi gaya kepemimpinan yang berdasarkan pada pendekatan perilaku kepemimpinan dari penelitian tim Universitas Michigan. Tim Universitas Michigan menyimpulkan adanya dua tipe gaya kepemimpinan, yaitu job-centered leadership style dan employeecentered leadership style. Melalui klasifikasi
ini dapat diketahui
kecenderungan gaya kepemimpinan, apakah lebih ke job-centered leadership style atau employee-centered leadership style. 5. Untuk variabel lama kerja, pendidikan, dan usia datanya akan diperoleh dari pengisian data diri responden yang tercantum saat pengisian angket.
3.4. Prosedur Pengumpulan Data Dalam penelitian ini melalui beberapa tahapan dalam proses pengumpulan data, yaitu sebagai berikut: 1. Peneliti menyusun instrumen penelitian tiap variabel. 2. Membuat surat izin penelitian kepada pihak fakultas psikologi dan membuat izin melakukan penelitian di Media Satu Group. 3. Sebelum peneliti menyebarkan angket ke karyawan di Media Satu Group, peneliti mendiskusikan item-item yang akan disebarkan dengan HRD di Media Satu Group. Setelah membaca dan meneliti item-item tersebut, HRD disana kemudian menyeleksi item-item yang telah peneliti buat agar karyawan dapat secara efisien mengisi angket tersebut. Item yang dipilih merupakan
77
item yang mewakili kondisi karyawan disana dan yang bahasanya mudah dipahami oleh semua karyawan. 4. Setelah item diseleksi oleh HRD di Media Satu Group, kemudian peneliti diizinkan untuk menyebarkan angket ke setiap karyawan pada semua divisi yang ada. Dalam menyebarkan angket peneliti didampingi oleh HRD Media Satu Group untuk memudahkan proses pengambilan data. Hasil skala yang telah diisi kemudian diskoring untuk dianalisis datanya.
3.5. Metode Analisis Data 3.5.1. Pengujian validitas dan reliabilitas alat ukur Sebelum melakukan analisis data, peneliti melakukan pengujian terhadap validitas konstruk alat ukur. Untuk menguji validitas konstruk digunakan analisis faktor konfirmatori atau CFA, untuk melihat validitas konstrak setiap item serta menguji struktur faktor yang diturunkan secara teoritis. Dalam hal ini, yang dimaksud dengan teori adalah konsep bahwa seluruh item mengukur satu hal yang sama (unidimensional) yaitu konstruk yang hendak diukur. Analisis faktor adalah alat analisis statistik yang dipergunakan untuk mereduksi faktor-faktor yang mempengaruhi suatu variabel menjadi beberapa set indikator saja, tanpa kehilangan informasi yang berarti. Sehingga akan ada kemungkinan item yang tidak valid akan dibuang dan yang valid akan dihitung dan digunakan dalam
78
penelitian. Melalui analisis faktor akan didapatkan data variabel konstrak (skor faktor) sebagai data input analisis lebih lanjut atau sebagai data penelitian. Setelah diuji validitasnya, kemudian akan diuji pula reliabilitas dari item-item yang dimiliki peneliti. Reliabilitas adalah seberapa besar proporsi varian dari total skor yang merupakan varian dari true skor. Nilai reliabilitas nantinya akan didapatkan sekaligus ketika melakukan uji validitasnya dengan menggunakan bantuan software LISREL 8.8. Adapun hasil dari validitas dan reliabilitas akan dibahas di bab empat.
3.5.2. Uji hipotesis Untuk menjawab pertanyaan penelitian digunakan teknik analisis regresi berganda. Teknik analisis regresi berganda ini digunakan untuk menentukan ketepatan prediksi dan ditujukan untuk mengetahui besarnya pengaruh dari variabel bebas (IV), yaitu budaya perusahaan, motivasi kerja, gaya kepemimpinan, lama kerja, pendidikan, dan usia terhadap variabel prestasi kerja karyawan (DV). Regresi berganda merupakan metode statistika yang digunakan untuk membentuk model hubungan antara variabel terikat (dependen; respon; Y) dengan lebih dari satu variabel bebas (independen; prediktor; X). Persamaan garis regresi penelitian adalah: Y' = a + b1X1 + b2X2 + b3X3 + b4X4 + b5X5 + b6X6 + b7X7 + b8X8 + b9X9 + b10X10 + b11X11 + b12X12 + e
79
Keterangan: Y' = nilai prediksi Y (tingkat prestasi kerja) a = konstan b = koefisien regresi yang distandarisasikan untuk masing-masing X X1 = daya saing X2 = tanggung jawab sosial X3 = supportiveness X4 = inovasi X5 = reward X6 = orientasi kinerja X7 = stabilitas X8 = motivasi kerja X9 = gaya kepemimpinan X10 = lama kerja X11 = pendidikan X12 = usia e
= residu Untuk menilai apakah model regresi yang dihasilkan merupakan model yang
paling sesuai (memiliki error terkecil), dibutuhkan beberapa pengujian dan analisis sebagai berikut : 1. R2 (koefisien determinasi berganda)
80
Melalui regresi berganda ini akan diperoleh nilai R, yaitu koefisien korelasi berganda antara prestasi kerja terhadap budaya perusahaan, motivasi kerja, gaya kepemimpinan, lama kerja, pendidikan, dan usia. Besarnya prestasi kerja yang disebabkan faktor-faktor yang telah disebutkan tadi ditunjukkan oleh koefisien determinasi berganda atau R2. R2 menunjukkan variasi atau perubahan variabel terikat (Y) disebabkan variabel bebas (X) atau digunakan untuk mengetahui besarnya pengaruh variabel bebas (X) terhadap variabel terikat (Y) atau merupakan perkiraan proporsi varians dari intensi yang dijelaskan oleh budaya perusahaan, motivasi kerja, gaya kepemimpinan, lama kerja, pendidikan, dan usia. Untuk mendapatkan nilai R2, digunakan rumusan sebagai berikut :
2. Uji F Untuk membuktikan apakah regresi Y pada X signifikan atau tidak, maka digunakanlah uji F untuk membuktikan hal tersebut menggunakan rumus :
Dimana k adalah jumlah independent variabel dan N adalah jumlah sampel. Dari hasil uji F yang dilakukan nantinya, dapat dilihat apakah variabel-variabel independent yang diujikan memiki pengaruh terhadap dependent variabel
3. Uji T
81
Uji T digunakan untuk melihat apakah pengaruh yang diberikan variabel bebas (X) signifikan terhadap variabel terikat (Y) secara sendiri-sendiri atau parsial. Uji ini digunakan untuk menguji apakah sebuah variabel bebas (X) benar-benar memberikan kontribusi terhadap variabel terikat (Y) Uji T akan dilakukan sebanyak 12 kali sesuai dengan hipotesis nihil yang hendak diujikan. Uji T yang dilakukan menggunakan rumus sebagai berikut :
Dimana b adalah koefisien regresi dan sb adalah standar eror dari b. Hasil uji T ini akan diperoleh dari hasil regresi yang akan dilakukan oleh peneliti nantinya.
82
BAB 4 HASIL PENELITIAN
Dalam bab empat ini, akan dibahas mengenai hasil penelitian yang telah dilakukan. Pembahasan tersebut meliputi tiga bagian, yaitu analisis deskriptif, uji validitas konstruk, dan pengujian hipotesis penelitian. 4.1. Analisis Deskriptif Untuk mendapatkan gambaran umum mengenai latar belakang sampel penelitian, maka pada bab ini akan disampaikan hal-hal penting terhadap penafsiran penelitian. Gambaran sampel yang akan dibahas berupa jenis kelamin, usia, prestasi kerja, pendidikan, dan lama kerja. Dalam sub bab yang pertama akan dideskripsikan adalah distribusi skor prestasi kerja berdasarkan jenis kelamin. Penelitian ini dilakukan di Media Satu Group dengan melibatkan 73 orang responden yang terdiri dari 44 orang laki-laki dan 29 orang perempuan. Distribusi skor prestasi kerja berdasarkan jenis kelamin dapat dilihat pada tabel di bawah ini: Tabel 4.1 Distribusi Skor Prestasi Kerja Berdasarkan Jenis Kelamin Jenis Kelamin
Prestasi Kerja Jumlah Persentase Mean SD
Laki-laki Perempuan Total
44 29 73
60,3 % 39,7% 100%
3,11 3,10
0,54 0,61
83
Berdasarkan hasil distribusi skor prestasi kerja berdasarkan jenis kelamin diperoleh mean laki-laki sebesar 3,11 dan perempuan 3,10. Selisih mean antara lakilaki dan perempuan adalah 0,01, sehingga dilihat dari selisih nilai mean antara lakilaki dan perempuan perbedaan jenis kelamin dapat dikatakan tidak terlalu mempengaruhi prestasi kerja karyawan. Oleh sebab itu, jenis kelamin tidak dimasukkan dalam pengujian hipotesis. Selanjutnya akan dijelaskan gambaran responden berdasarkan usia. Responden dalam penelitian ini berasal dari usia yang berbeda, mulai dari usia 22 tahun sampai dengan 44 tahun. Untuk memudahkan dalam perhitungan maka peneliti mengkategorikan umur ke dalam lima kategori. Lima kategori umur responden dapat dilihat dalam tabel di bawah ini: Tabel 4.2 Gambaran Responden Berdasarkan Usia Usia 21-25 tahun 26-30 tahun 31-35 tahun 36-40 tahun 41-45 tahun Total
Jumlah 15 38 13 5 2 73
Persentase 20,6% 52,0% 17,8% 6,8% 2,7% 100%
Berdasarkan tabel usia di atas terlihat bahwa dari 73 responden yang diteliti menurut tingkat usia 21-25 tahun sebanyak 15 orang (20,6%), 26-30 tahun sebanyak 38 orang (52%), 31-35 tahun sebanyak 13 orang (17,8%), 36-40 tahun sebanyak lima
84
orang (6,8%), dan responden yang berusia antara 41-45 tahun sebanyak dua orang (2,7%). Dari tabel di atas responden penelitian terbanyak terdapat pada usia 26-30 tahun yang berjumlah 38 orang atau mencapai 52%, kemudian disusul dengan usia 21-25 tahun yang mencapai 20,6%, kemudian usia 31-35 tahun yang mencapai 17,8% dan sisanya sebesar 9,5% berasal dari usia 35 tahun ke atas. Jadi, 90% responden usianya di bawah 35 tahun, menurut teori pada tahapan usia tersebut orang mengakui dirinya sendiri serta mencari tempat dalam dunia kerja dan hubungan sosial. Selanjutnya adalah deskripsi tentang prestasi kerja karyawan di Media Satu Group. Nilai prestasi kerja karyawan dapat dilihat dalam tabel di bawah ini: Tabel 4.3 Prestasi Kerja Responden Nilai 2 3 4 Total
Deskripsi Cukup Baik Sangat Baik
Jumlah 8 49 16 73
Persentase 10,96% 67,12% 21,92% 100%
Berdasarkan tabel di atas terlihat bahwa karyawan yang prestasi kerjanya mendapat nilai dua atau prestasi kerjanya dinilai cukup berjumlah delapan orang (10,96%), karyawan dengan nilai prestasi kerja tiga atau dinilai baik berjumlah 49 orang (67,12%), dan karyawan dengan nilai prestasi empat yang berarti dinilai sangat baik berjumlah 16 orang (21,92%). Hal ini menunjukkan bahwa rata-rata karyawan di Media Satu Group menghasilkan kinerja yang baik.
85
Selanjutnya adalah deskripsi latar belakang pendidikan responden penelitian di Media Satu Group. Latar belakang pendidikan responden dapat dilihat dalam tabel berikut ini:
Tabel 4.4 Gambaran Responden Berdasarkan Pendidikan Pendidikan SMA D3 SI/S2 Total
Jumlah 15 3 55 73
Persentase 20,6% 4,1% 75,3% 100%
Berdasarkan tabel di atas terlihat bahwa dari 73 responden yang diteliti menurut tingkat pendidikannya terdiri dari 15 orang (20,6%) responden lulusan SMA, tiga orang (4,1%) responden lulusan D3, dan 55 orang (75,3%) responden lulusan S1 dan S2. Tingkat pendidikan SI/S2 digabung karena responden yang lulusan S2 hanya berjumlah satu orang. Dari tabel di atas responden lebih banyak berlatar belakang pendidikan SI/S2, hal ini dikarenakan Media Satu Group sebagai perusahaan yang bergerak di bidang media, pekerjaannya sangat terkait dengan kegiatan intelektual. Untuk itu rata-rata karyawan yang bekerja di sana harus memiliki kemampuan atau keahlian di bidang tertentu sesuai dengan divisinya. Selanjutnya peneliti akan mendeskripsikan lama kerja responden penelitian di Media Satu Group. Lama kerja dibuat dalam hitungan bulan karena terdapat sampel yang masa kerjanya masih dalam hitungan bulan. Sehingga jika peneliti
86
menggunakan hitungan tahun, maka akan sulit untuk mengkategorikan sampel yang hitungan kerjanya masih dalam hitungan bulan. Media Satu Group berdiri sejak tahun 2003 atau baru berjalan sekitar tujuh tahun, sehingga responden dalam penelitian ini memiliki lama kerja mulai dari 4 bulan sampai dengan 84 bulan (7 tahun). Untuk memudahkan dalam perhitungan maka peneliti mengkategorikan lama kerja ke dalam delapan kategori. Delapan kategori lama kerja responden dapat dilihat dalam tabel berikut: Tabel 4.5 Gambaran Responden Berdasarkan Lama Kerja Lama bulan)
Kerja
(dalam Jumlah
Persentase
4-14 bulan
10
13,7%
> 14 bulan
25
34,2%
> 24 bulan
10
13,7%
> 34 bulan
13
17,8%
> 44 bulan
10
13,7%
> 54 bulan
2
2,7%
> 64 bulan
1
1,4%
> 74 bulan
2
2,7%
Total
73
100%
Berdasarkan tabel di atas terlihat bahwa dari 73 responden yang diteliti dengan lama kerja 4-14 bulan sebanyak 10 orang (13,7%), > 14 bulan sebanyak 25 orang (34,2%), > 24 bulan sebanyak 10 orang (13,7%), > 34 bulan sebanyak 13 orang (17,8%), > 44 bulan sebanyak 10 orang (13,7%), > 54 bulan sebanyak dua
87
orang (2,7%), > 64 bulan sebanyak satu orang (1,4%), dan responden dengan lama kerja > 74 bulan sebanyak dua orang (2,7%). Dari tabel di atas responden terbanyak adalah dengan lama kerja di atas 14 bulan atau yang telah bekerja sekitar 1-2 tahun. Hal ini dikarenakan Media Satu Group adalah perusahaan yang masih berkembang, sehingga masih sering mencari beberapa karyawan baru untuk mengisi posisi tertentu dan posisi kosong karena di Media Satu Group masih sering terjadi turn over (proses keluar masuk) karyawan. Selanjutnya akan dijelaskan statistik deskriptif dari variabel kontinum dalam penelitian ini yang berisi nilai mean, standar deviasi (SD), nilai minimal, dan maximal dari masing-masing variabel. Nilai tersebut disajikan dalam tabel berikut ini: Tabel 4.6 Statistik Deskriptif Variabel Penelitian Variabel
Mean
SD
Min
Max
Prestasi Kerja
3,10
0,57
2,00
4,00
B1 Daya saing
50
13,57
14,39
70,29
B2 Tg. Jwb Sosial
50
14,99
15,11
75,05
B3 Supportiveness
50
12,29
16,07
73,07
B4 Inovasi
50
14,49
10,29
82,77
B5 Penghargaan
50
12,67
9,48
71,48
B6 Orientasi Kinerja
50
14,99
7,79
64,35
B7 Stabilitas
50
12,81
18,47
74,59
Motivasi Kerja Lead. Style
50 50
12,90 15,00
22,41 18,56
80,83 72,44
88
Kecuali variabel prestasi kerja skala ukuran dalam variabel-variabel di atas sudah distandarisasi dengan mean=50 dan SD=15 (dalam skala standar). Namun demikian karena adanya kesalahan pembulatan secara kumulatif, maka SD yang dihasilkan nilainya tidak persis dengan 15. Adapun untuk variabel kategorik seperti pendidikan, peneliti telah membuat kategorisasi ke dalam beberapa bagian seperti yang telah disebutkan di atas. Sedangkan untuk variabel lama kerja dan usia, nilainya juga dikategorikan seperti yang disebutkan di atas. Dari tabel deskripsi statistik di atas dijelaskan tentang nilai mean, standar deviasi (SD), nilai minimum (min), dan nilai maximum (max). Misalnya, untuk variabel prestasi kerja diperoleh mean=50, SD=15, nilai min=2, dan nilai max=4. Berdasarkan data statistik tersebut, budaya inovasi memiliki nilai rentangan yang paling tinggi (nilai max-nilai min=68,28), ini berarti persepsi karyawan terhadap budaya inovasi sangat besar perbedaannya atau sangat heterogen. Jadi setiap karyawan memiliki persepsi yang beragam dan berbeda-beda tentang budaya inovasi. Kemudian budaya mengutamakan pada penghargaan juga memiliki nilai rentangan yang tinggi (62), artinya karyawan di Media Satu Group mempunyai pendapat yang berbeda-beda mengenai budaya penghargaan, karena nilai range yang dihasilkan sangat variatif atau heterogen. Selain itu budaya tanggung jawab sosial juga memiliki nilai rentangan yang cukup tinggi (59,94), artinya karyawan mempunyai persepsi yang cukup begaram dan pendapat yang berbeda tentang budaya tanggung jawab sosial. Sementara itu variabel budaya lainnya seperti supportiveness, orientasi kinerja,
89
stabilitas, dan daya saing memiliki nilai rentangan yang tidak terlalu tinggi. Sehingga dapat diartikan bahwa persepsi karyawan di Media Satu Group terhadap budaya supportiveness, orientasi kinerja, stabilitas, dan daya saing tidak besar variasinya atau relatif homogen. Jadi sebagian besar karyawan mempunyai persepsi yang tidak terlalu berbeda dalam melihat ada tidaknya budaya supportiveness, orientasi kinerja, stabilitas, dan daya saing di perusahaan mereka.
4.2. Validitas Konstruk dari Masing-Masing Faktor Seperti telah disampaikan dalam bab tiga, untuk menguji validitas konstruk dari setiap variabel yang diukur pada penelitian ini akan dilakukan pengujian dengan metode Analisis Faktor Konfirmatorik (Confirmatory Factor Analysis, yang untuk selanjutnya akan disebut CFA). Adapun langkah-langkah yang dilakukan adalah sebagai berikut: 1. Dilakukan uji CFA dengan model unidimensional (satu faktor) dan dilihat nilai Chi Square yang dihasilkan. Jika nilai Chi Square tidak signifikan (p > 0,05) berarti semua item telah mengukur sesuai dengan yang diteorikan, yaitu hanya mengukur satu faktor saja (misalnya budaya daya saing). Jika ini terjadi maka analisis dilanjutkan ke langkah ketiga, yaitu melihat muatan faktor pada masing-masing item. Namun jika nilai Chi Square signifikan (p < 0,05), maka diperlukan modifikasi terhadap model pengukuran yang diuji sesuai langkah kedua berikut ini.
90
2. Jika nilai Chi Square signifikan, maka dilakukan modifikasi model pengukuran dengan cara mengestimasi korelasi antar kesalahan pengukuran pada beberapa item yang mungkin bersifat multidimensional. Ini berarti bahwa selain suatu item mengukur konstruk yang diniati ingin diukur (sesuai teori), juga dapat dilihat apakah item tersebut mengukur hal yang lain (mengukur lebih dari satu hal). Jika setelah beberapa kesalahan pengukuran dibebaskan untuk saling berkorelasi dan akhirnya diperoleh model yang fit, maka model terakhir inilah yang akan digunakan pada langkah selanjutnya. 3. Setelah diperoleh model pengukuran yang fit (unidimensional) maka dilihat apakah ada item yang muatan faktornya negatif. Karena dalam penelitian ini seluruh item adalah favorable (positif), maka jika ada item dengan muatan faktor negatif, item tersebut harus didrop (tidak diikutsertakan dalam skoring). 4. Dengan menggunakan SPSS dan model unidimensional (satu faktor) kemudian dihitung (diestimasi) nilai skor faktor (true score) bagi setiap orang untuk variabel yang bersangkutan (misalnya budaya daya saing). Dalam hal ini yang dianalisis faktor hanya item yang baik saja (tidak didrop).
Dalam penelitian ini data yang akan dianalisis adalah hasil pengukuran dalam bentuk skor faktor seperti yang diperoleh pada langkah keempat di atas, kecuali untuk variabel prestasi kerja, gaya kepemimpinan, lama kerja, pendidikan, dan usia. Untuk variabel gaya kepemimpinan tidak dilakukan analisis faktor karena hanya terdiri dari satu skor saja, yaitu selisih dari dua pilihan jawaban (a=job orientation, b=employee
91
orientation). Dalam hal ini jika nilainya tinggi berarti gaya kepemimpinan dipersepsikan lebih berorientasi pada pekerjaan, sedangkan nilai yang rendah adalah lebih berorientasi pada karyawan. Agar dapat dihindari adanya nilai negatif yang mungkin menyulitkan penafsiran, maka peneliti mentransformasi nilai gaya kepemimpinan ke dalam T-score yang memiliki mean=50 dan SD=15. Hal ini dilakukan dengan dua langkah, yaitu: 1. Dihitung standerdized score dengan rumus: Zx =X-X Sx Dimana: ZX = standerdized score X = variabel gaya kepemimpinan X = -X SX = standar deviasi dari X 2. Z score yang dihasilkan dikonversi ke dalam skala T (T-score) yang rumus perhitungannya adalah: Tx = 50 + (15 * Zx) Dimana: Tx = T score Zx = standerdized score Khusus untuk variabel motivasi, teorinya mensyaratkan CFA dua tingkat (second order / 2ndorder CFA). Dalam hal ini, pertama diteorikan bahwa ada enam faktor (komponen) motivasi yang masing-masing diukur oleh item yang telah ditetapkan (enam faktor tersebut adalah: tanggung jawab, resiko, tujuan realistik,
92
rencana kerja, umpan balik, dan realisasi rencana). Kemudian diteorikan juga bahwa keenam faktor ini adalah mengukur satu faktor saja yang bersifat lebih umum (general factor), yaitu motivasi kerja. Hasil dari analisis dua tingkat ini dapat dilihat pada gambar 4.1 berikut ini:
Gambar 4.1 Analisis Faktor Konfirmatorik Motivasi Dua Tingkat
93
Model ini ternyata fit dengan nilai Chi Square=61,37, df=85, p-value=0,97512 (tidak signifikan). Ini menunjukkan bahwa teori yang mengatakan motivasi kerja terdiri dari enam faktor dan selanjutnya enam faktor tersebut diukur dengan item yang peneliti gunakan, ternyata sesuai dengan apa yang diteorikan. Namun demikian karena untuk menghitung (mengestimasi) skor faktor yang bersifat general (dua tingkat) cukup rumit untuk dilakukan, maka dalam penelitian ini skor faktor tersebut dihitung dengan cara CFA biasa (satu tingkat) tetapi dengan menggunakan skor faktor tingkat satu sebagai variabel indikatornya, dimana skor masing-masing faktor tingkat satu dijadikan sebagai indikator. Karena jumlah item untuk setiap faktor terlalu sedikit, maka skor faktor tingkat satu hanya dihitung dengan cara menjumlahkan skor masing-masing itemnya dan hasil penjumlahan inilah yang kemudian dianalisis dengan CFA biasa (satu tingkat). Adapun hasil dari uji validitas terhadap setiap konstruk seperti yang ada dalam penelitian ini disajikan di bawah ini:
4.2.1. Validitas Konstruk dari Faktor Budaya Daya Saing Dalam hal ini, peneliti menguji apakah tujuh item yang ada bersifat unidimensional dalam mengukur Budaya Daya Saing. Dari hasil CFA diperoleh model satu faktor (unidimensional) yang fit dengan data, tetapi terdapat tiga item yang bernilai negatif. Item yang bernilai negatif tersebut tidak valid dan harus dibuang. Setelah ketiga item tersebut dibuang, maka dilakukan CFA kembali dan
94
diperoleh empat item yang positif dan model yang fit dengan chi-square=1,29, df=2, dan p=0,052399 seperti pada gambar 4.2 berikut ini:
Gambar 4.2 Analisis Faktor Konfirmatorik dari Faktor Daya Saing
Melalui gambar 4.2, terihat bahwa nilai chi square menghasilkan p > 0,05 (tidak signifikan). Dengan demikian, model dengan hanya satu faktor dapat diterima, yang berarti bahwa seluruh item terbukti mengukur satu hal saja, yaitu Budaya Daya Saing.
4.2.2. Validitas Konstruk dari Faktor Budaya Tanggung Jawab Sosial Dalam hal ini, peneliti menguji apakah tujuh item yang ada bersifat unidimensional dalam mengukur Budaya Tanggung Jawab Sosial. Dari hasil CFA
95
diperoleh model satu faktor (unidimensional) yang fit dengan data, namun terdapat dua item yang bernilai negatif. Seperti hasil yang diperoleh sebelumnya dalam faktor Daya Saing, maka item yang bernilai negatif tersebut tidak valid dan harus dibuang. Setelah kedua item tersebut dibuang, maka dilakukan CFA kembali dan akhirnya diperoleh lima item yang positif dan model yang fit seperti pada gambar 4.3 berikut ini:
Gambar 4.3 Analisis Faktor Konfirmatorik dari Faktor Tanggung Jawab Sosial
Berdasarkan gambar 4.3, diperoleh nilai chi square=1,04, df=2 dan pvalue=0,059346 yang menghasilkan p > 0,05 (tidak signifikan). Dengan demikian,
96
model dengan hanya satu faktor dapat diterima, yang berarti bahwa seluruh item terbukti mengukur satu hal saja, yaitu Budaya Tanggung Jawab Sosial.
4.2.3. Validitas Konstruk dari Faktor Budaya Supportiveness Pada faktor Supportiveness, peneliti menguji apakah delapan item yang ada bersifat unidimensional dalam mengukur Budaya Supportiveness. Kemudian diperoleh model yang fit dari Budaya Supportiveness dan dapat dilihat pada gambar 4.4 berikut ini:
Gambar 4.4 Analisis Faktor Konfirmatorik dari Faktor Supportiveness
97
Melalui hasil CFA diperoleh model satu faktor (unidimensional) yang fit dengan Chi Square = 24,18, df=17, p-value=0,11468 yang berarti p > 0,05 (tidak signifikan) sehingga model dengan hanya satu faktor dapat diterima, yang berarti bahwa seluruh item terbukti mengukur satu hal saja, yaitu Budaya Supportiveness. Semua item dalam faktor Budaya Supportiveness bernilai positif, sehingga tidak ada item yang dibuang.
4.2.4. Validitas Konstruk dari Faktor Budaya Inovasi Selanjutnya peneliti ingin menguji apakah enam item yang ada bersifat unidimensional dalam mengukur budaya perusahaan Inovasi. Dari hasil CFA diperoleh model satu faktor (unidimensional) yang fit dengan data, tetapi terdapat dua item yang bernilai negatif. Item yang bernilai negatif tersebut tidak valid dan harus dibuang. Setelah kedua item tersebut dibuang, maka dilakukan CFA kembali dan diperoleh empat item yang positif dengan model fit seperti yang terlihat pada gambar 4.5 berikut ini:
98
Gambar 4.5 Analisis Faktor Konfirmatorik dari Faktor Inovasi
Melalui gambar 4.5, terlihat bahwa nilai chi square=2,19, df=3 dan pvalue=0,53305 yang berarti p > 0,05 (tidak signifikan). Dengan demikian, model dengan hanya satu faktor dapat diterima, ini berarti bahwa seluruh item terbukti mengukur satu hal saja, yaitu Budaya Inovasi.
4.2.5. Validitas Konstruk pada Faktor Budaya Mengutamakan pada Penghargaan Dalam hal ini, peneliti menguji apakah delapan item yang ada bersifat unidimensional dalam mengukur Budaya Mengutamakan pada Penghargaan. Dari
99
hasil CFA diperoleh model satu faktor (unidimensional) yang fit dengan data, tetapi terdapat satu item yang bernilai negatif. Sesuai dengan hasil yang diperoleh pada faktor sebelumnya, item yang bernilai negatif tersebut tidak valid dan harus dibuang. Setelah item tersebut dibuang, kemudian dilakukan CFA kembali sehingga diperoleh tujuh item yang positif dan model yang fit seperti terlihat pada gambar 4.6 berikut:
Gambar 4.6 Analisis Faktor Konfirmatorik dari Faktor Mengutamakan pada Penghargaan
Melalui model fit dapat diketahui nilai chi square=28,66, df=17, dan pvalue=0,5272 sehingga p > 0,05 (tidak signifikan). Dengan demikian, model dengan hanya satu faktor dapat diterima, yang berarti bahwa seluruh item terbukti mengukur
100
satu hal saja, yaitu Budaya Mengutamakan pada Penghargaan. Model fit tersebut dapat dilihat pada gambar di bawah ini:
4.2.6. Validitas Konstruk dari Faktor Budaya Orientasi Kinerja Selanjutnya peneliti menguji apakah delapan item yang ada bersifat unidimensional dalam mengukur Budaya Orientasi Kinerja. Dari hasil CFA diperoleh model satu faktor (unidimensional) yang fit dengan data, tetapi terdapat tiga item yang bernilai negatif.
Item yang bernilai negatif tersebut tidak valid dan harus
dibuang. Oleh sebab itu ketiga item tersebut dibuang lalu dilakukan CFA kembali dan diperoleh lima item yang positif dan model fit seperti pada gambar 4.7 berikut ini:
Gambar 4.7 Analisis Faktor Konfirmatorik dari Faktor Orientasi Kinerja
101
Berdasarkan gambar 4.7, terlihat bahwa nilai chi square=10,13, df=6, dan pvalue-0,11925 yang berarti p > 0,05 (tidak signifikan). Sehingga dapat disimpulkan model dengan hanya satu faktor dapat diterima, yang berarti bahwa seluruh item terbukti mengukur satu hal saja, yaitu Budaya Orientasi Kinerja.
4.2.7. Validitas Konstruk dari Faktor Budaya Stabilitas Selanjutnya peneliti ingin menguji apakah enam item yang ada bersifat unidimensional dalam mengukur faktor Budaya Stabilitas. Dari hasil yang diperoleh CFA diperoleh model satu faktor (unidimensional) yang fit dengan data, tetapi terdapat satu item yang bernilai negatif. Oleh sebab itu, seperti yang telah dilakukan pada faktor sebelumnya, maka item yang bernilai negatif tersebut tidak valid dan harus dibuang. Kemudian item tersebut dibuang, sehingga diperoleh lima item yang positif dan model yang fit. Melalui model fit dapat diketahui nilai chi square=10,86, df=5, dan pvalue=0,05421 yang berarti p > 0,05 (tidak signifikan). Untuk itu, model dengan hanya satu faktor dapat diterima, yang berarti bahwa seluruh item terbukti mengukur satu hal saja, yaitu Budaya Stabilitas. Model fit tersebut dapat dilihat pada gambar 4.8 berikut ini:
102
Gambar 4.8 Analisis Faktor Konfirmatorik dari Faktor Stabilitas
4.2.8. Validitas Konstruk dari Motivasi Kerja Dalam hal ini, peneliti ingin menguji apakah enam faktor Motivasi Kerja yang
berdasarkan
hasil
penjumlahan
skor
masing-masing
item
bersifat
unidimensional dalam mengukur Motivasi Kerja. Dari hasil CFA diperoleh model satu faktor (unidimensional) yang fit dengan data dan semua item bernilai positif seperti dalam gambar 4.9 berikut ini:
103
Gambar 4.9 Analisis Faktor Konfirmatorik dari Faktor Motivasi Kerja
Berdasarkan gambar 4.9, terlihat bahwa nilai chi square=10,47, df=8, dan pvalue=0,23355 menghasilkan p > 0,05 (tidak signifikan). Dengan demikian, model dengan hanya satu faktor dapat diterima, yang berarti bahwa enam faktor terbukti hanya mengukur mengukur satu hal saja, yaitu Motivasi Kerja yang bersifat general.
4.3. Uji Hipotesis Untuk menjawab hipotesis yang disajikan pada bab dua, maka dilakukan analisis regresi. Karena beberapa variabel dalam analisis regresi ini merupakan variabel kategorikal atau ordinal, maka jika dianalisis dengan menggunakan software
104
SPSS akan diperoleh nilai R2 yang lebih kecil daripada yang seharusnya. Hal ini disebabkan karena dalam SPSS variabel kategorikal atau ordinal dihitung seperti variabel kontinum yang berskala interval. Oleh sebab itu, dalam penelitian ini peneliti menggunakan software LISREL 8.8 untuk analisis regresi, dimana koreksi terhadap kesalahan tersebut dapat dilakukan dan diperoleh nilai R2 yang lebih tinggi. Sebagai perbandingan jika dihitung menggunakan SPSS dengan data yang sama, diperoleh nilai R2 yang lebih kecil, yaitu sebesar 0,321 Hasil perhitungan analisis regresi dengan menggunakan LISREL menunjukkan bahwa nilai R square (R2) sebesar 0,574 dengan df = 12, 60, F=6,72, dan p < 0,05 (signifikan). Sesuai hasil LISREL tersebut, dapat diartikan bahwa sebanyak 57,4% dari bervariasinya prestasi kerja karyawan dapat dijelaskan oleh variasi dari 12 variabel (IV) yaitu, Budaya Perusahaan (Daya Saing, Tanggung Jawab Sosial, Supportiveness, Inovasi, Mengutamakan pada Penghargaan, Orientasi Kinerja, dan Stabilitas), Motivasi Kerja, Gaya Kepemimpinan, Lama Kerja, Pendidikan, dan Usia. Sedangkan sisanya sebesar 42,6% disebabkan oleh faktor-faktor lain yang tidak terkait dengan penelitian ini. Dengan kata lain terdapat kemungkinan adanya aspek-aspek lain yang mempengaruhi prestasi kerja karyawan selain 12 IV yang terdapat dalam penelitian ini. Varian yang besarnya 57,4% adalah signifikan secara statistik (p < 0,05), sehingga hipotesis nihil yang menyatakan tidak terdapat pengaruh dari 12 IV terhadap DV ditolak. Jadi terbukti memang terdapat pengaruh yang signifikan dari 12 IV di atas terhadap DV, yang dalam hal ini adalah prestasi kerja.
105
4.3.1. Pengujian hipotesis untuk masing-masing IV Adapun dampak dari setiap variabel independen terhadap prestasi kerja disajikan pada tabel 4.7 di bawah ini, dimana koefisien regresi yang signifikan menunjukkan dampak yang signifikan pula.
Tabel 4.7 Koefisien Regresi
Unstandardized Coefficients Model 1
B
Std. Error
t
Sig./p
(Constant) -1,762 B1Saing
0,002
0,008
0,263
0,793
B2Sosial
-0,012
0,006
-1,961
0,050
B3Support 0,027
0,008
3,197
0,001
B4Inovasi 0,027
0,007
3,870
0,000
B5Reward 0,011
0,008
1,360
0,174
B6Kinerja -0,004
0,007
-0,633
0,527
B7Stabil
-0,017
0,008
-1,968
0,049
Motivasi
-0,036
0,010
-3,519
0,000
LeadStyle -0,005
0,006
-0,786
0,432
LamaKerja 0,032
0,006
4,990
0,000
Pendidikan 0,751
0,140
5,369
0,000
Usia
0,023
1,721
0,085
0,039
106
Berdasarkan koefisien regresi pada tabel 4.7 dapat disampaikan persamaan regresi sebagai berikut: Prestasi Kerja = 0,002 Saing – 0,012 Sosial + 0,027 Supportiveness + 0,027 Inovasi + 0,011 Reward – 0,004 OrienKinerja – 0,017 Stabilitas – 0,036 Motivasi – 0,005 LeadStyle + 0,032 LamaKerja + 0,752 Pendidikan + 0,039 Usia – 1,762
Berdasarkan tabel di atas, dari 12 koefesien regresi yang dihasilkan ternyata hanya ada enam IV yang secara statistik pengaruhnya signifikan terhadap prestasi kerja, yaitu budaya supportiveness (B3), budaya inovasi (B4), budaya stabilitas (B7), motivasi kerja, lama kerja, dan pendidikan ( nilai p < 0.05). Hal ini berarti bahwa dari 12 hipotesis minor hanya terdapat enam yang signifikan. Penjelasan dari nilai koefisien regresi yang diperoleh pada masing-masing IV adalah sebagai berikut:
1. Variabel Budaya Daya Saing : Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0,002, yang berarti bahwa variabel budaya daya saing secara positif mempengaruhi prestasi kerja karyawan tetapi tidak signifikan. Artinya adalah semakin tinggi budaya daya saing maka semakin tinggi prestasi kerja, walaupun dalam hal ini secara statistik tidak signifikan.
Sehingga dapat
diduga budaya yang lebih berkembang di Media Satu Group bukanlah budaya daya saing melainkan lebih kepada budaya kerja sama.
107
2. Variabel Budaya Tanggung Jawab Sosial : Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar -0,012, yang berarti bahwa variabel budaya tanggung jawab sosial secara negatif mempengaruhi prestasi kerja dan tidak signifikan. Hal ini berarti semakin tinggi budaya tanggung jawab sosial, maka semakin rendah prestasi kerja. 3. Variabel Budaya Supportiveness : Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0,027, yang berarti bahwa variabel budaya supportiveness secara positif mempengaruhi prestasi kerja serta signifikan. Artinya adalah semakin tinggi budaya supportiveness, maka semakin tinggi pula prestasi kerja. 4. Variabel Budaya Inovasi : Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0,027, yang berarti bahwa variabel budaya inovasi secara positif mempengaruhi prestasi kerja dan signifikan. Artinya adalah semakin tinggi budaya inovasi, maka semakin tinggi pula prestasi kerja. 5. Variabel Budaya Mengutamakan pada Penghargaan : Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0,011, yang berarti bahwa variabel budaya mengutamakan pada penghargaan secara positif mempengaruhi prestasi kerja tetapi tidak signifikan. Artinya adalah semakin tinggi budaya penghargaan, maka semakin tinggi pula prestasi kerja, walaupun dalam hal ini secara statistik tidak signifikan. 6. Variabel Budaya Orientasi Kinerja : Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar -0,004, yang berarti bahwa variabel budaya orientasi kinerja secara negatif mempengaruhi prestasi kerja dan tidak signifikan. Artinya adalah
108
semakin tinggi budaya orientasi kinerja maka semakin rendah pula prestasi kerja. 7. Variabel Budaya Stabilitas : Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar -0,017 yang berarti bahwa variabel budaya stabilitas secara negatif mempengaruhi prestasi kerja tetapi signifikan. Artinya adalah semakin tinggi budaya stabilitas maka semakin rendah pula prestasi kerja, meskipun secara statistik signifikan. 8. Variabel Motivasi Kerja : Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar -0,037, yang berarti bahwa variabel motivasi kerja secara negatif mempengaruhi prestasi kerja tetapi signifikan. Artinya adalah semakin tinggi motivasi kerja seorang karyawan maka semakin rendah prestasi kerjanya, namun secara statistik signifikan. Hal ini tentu tidak sejalan dengan teori, maka dari itu penyebab dari hasil tersebut akan dijelaskan pada bagian diskusi. 9. Variabel Gaya Kepemimpinan : Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar -0,005, yang berarti bahwa variabel gaya kepemimpinan secara negatif mempengaruhi prestasi kerja dan tidak signifikan. Dapat diartikan bahwa kecenderungan gaya kepemimpinan di Media Satu Group tidak berpengaruh terhadap prestasi kerja karyawan. 10. Variabel Lama Kerja : Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0,032 yang berarti bahwa variabel lama kerja secara positif mempengaruhi prestasi kerja dan
secara statistik signifikan. Hal ini berarti karyawan semakin lama
109
karyawan bekerja atau lebih berpengalaman, maka semakin tinggi pula prestasi kerjanya. 11. Variabel Pendidikan : Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0,751, yang berarti bahwa variabel pendidikan secara positif mempengaruhi prestasi kerja dan signifikan. Artinya adalah semakin tinggi tingkat pendidikan karyawan, maka semakin tinggi pula prestasi kerjanya. 12. Variabel Usia : Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0,039, yang berarti bahwa variabel usia secara positif mempengaruhi prestasi kerja walaupun dalam hal ini secara statistik tidak signifikan.
Berdasarkan hasil koefisien regresi pada variabel budaya perusahaan hanya terdapat tiga faktor dari tujuh faktor budaya yang signifikan, yaitu budaya supportiveness, inovasi, dan stabilitas. Untuk itu peneliti ingin melihat sumbangan kontribusi dari masing-masing variabel budaya perusahaan. Dari besarnya proporsi varian dari budaya perusahaan dapat dilihat bahwa budaya perusahaan memperoleh nilai R2 sebesar 0,119 atau dapat diartikan bahwa sebanyak 11,9% dari bervariasinya prestasi kerja karyawan dapat dijelaskan oleh variasi dari tujuh variabel Budaya Perusahaan, yaitu Daya Saing, Tanggung Jawab Sosial, Supportiveness, Inovasi, Mengutamakan pada Penghargaan, Orientasi Kinerja, dan Stabilitas. Namun berdasarkan nilai F=1,307, dengan df=7, 65 menunjukkan bahwa nilai F hitung lebih kecil dari F tabel (3,98). Hal ini berarti budaya perusahaan
110
tidak signifikan dalam mempengaruhi prestasi kerja karyawan. Besarnya proporsi varian dari budaya perusahaan dapat dilihat pada tabel 4.8 berikut ini: Tabel 4.8 Proporsi Varian oleh Masing-Masing Faktor Budaya Perusahaan IV
R2
R2 change
Fhitung
Df
Ftabel
Signifikansi
X1
0,023
0,023
1,67
1, 71
3,98
Tidak Signifikan
X12
0,027
0,004
0,28
1, 70
3,98
Tidak Signifikan
X123
0,027
0
0
1, 69
3,98
Tidak Signifikan
X1234
0,034
0,007
0,49
1, 68
3,98
Tidak Signifikan
X12345
0,035
0,001
0,06
1, 67
3,98
Tidak Signifikan
X123456
0,077
0,042
3,00
1, 66
3,98
Tidak Signifikan
X1234567
0,119
0,042
3,09
1, 65
3,98
Tidak Signifikan
Total
0,119
Keterangan: X1 = daya saing X2 = tanggung jawab sosial X3 = supportiveness X4 = inovasi X5 = reward X6 = orientasi kinerja X7 = stabilitas Kemudian peneliti menganalisis juga besarnya proporsi varian dari DV yang merupakan sumbangan atau pengaruh dari masing-masing IV. Peneliti ingin menguraikan dan menguji secara statistik apakah sumbangan dalam bentuk proporsi
111
varian dari setiap IV signifikan. Sehingga peneliti dapat mengungkapkan berapa persen dari bervariasinya prestasi kerja karyawan yang bersumber dari masingmasing IV tersebut. Hal ini dilakukan dengan analisis regresi yang bersifat stepwise, dimulai dengan regresi menggunakan hanya dengan satu IV kemudian dengan dua IV dan seterusnya sampai semua IV (12 variabel). Setelah itu peneliti menghitung berapa besarnya pertambahan R2 yang dihasilkan setiap kali dilakukan penambahan IV (dengan melihat
R2 change). Adapun hasil lengkapnya disajikan pada tabel 4.9
berikut ini:
Tabel 4.9 Proporsi Varian oleh Masing-Masing Independen Variabel IV
R2
R2 change
Fhitung
Df
Ftable
Signifikansi
X1
0,023
0,023
1,67
1, 71
3,98
Tidak Signifikan
X12
0,027
0,004
0,28
1, 70
3,98
Tidak Signifikan
X123
0,027
0
0
1, 69
3,98
Tidak Signifikan
X1234
0,034
0,007
0,49
1, 68
3,98
Tidak Signifikan
X12345
0,035
0,001
0,06
1, 67
3,98
Tidak Signifikan
X123456
0,077
0,042
3,00
1, 66
3,98
Tidak Signifikan
X1234567
0,119
0,042
3,09
1, 65
3,98
Tidak Signifikan
X12345678
0,120
0,001
0,07
1, 64
3,98
Tidak Signifikan
X123456789
0,120
0
0
1, 63
3,98
Tidak Signifikan
X1234567810
0,358
0,238
22,98
1, 62
3,98
Signifikan
X12345678911
0,552
0,194
26,42
1, 61
3,98
Signifikan
X1234567891012
0,574
0,022
3,09
1, 60
3,98
Tidak Signifikan
Total
0,574
112
Keterangan: X1 = daya saing X2 = tanggung jawab sosial X3 = supportiveness X4 = inovasi X5 = reward X6 = orientasi kinerja X7 = stabilitas X8 = motivasi kerja X9 = gaya kepemimpinan X10 = lama kerja X11 = pendidikan X12 = usia Dari tabel 4.9 di atas dapat disampaikan informasi sebagai berikut : 1. Variabel Budaya Daya Saing memberi sumbangan atau pengaruh sebesar 2,3% bagi bervariasinya prestasi kerja karyawan, dengan F = 1,67 dan df = 1, 71, sehingga tidak signifikan. 2. Variabel Budaya Tanggung Jawab Sosial memberi sumbangan atau pengaruh sebesar 0,4% bagi bervariasinya prestasi kerja karyawan, dengan F = 0,28 dan df = 1, 70, sehingga tidak signifikan. 3. Variabel Budaya Supportiveness memberi sumbangan atau pengaruh sebesar 0% bagi bervariasinya prestasi kerja karyawan, dengan F = 0 dan df = 1,69, sehingga tidak signifikan.
113
4. Variabel Budaya Inovasi memberi sumbangan atau pengaruh sebesar 0,7% bagi bervariasinya prestasi kerja karyawan, dengan F = 0,49 dan df = 1, 68, sehingga tidak signifikan. 5. Variabel Budaya Mengutamakan pada Penghargaan memberi sumbangan atau pengaruh sebesar 0,1% bagi bervariasinya prestasi kerja karyawan, dengan F = 0,06 dan df = 1, 67, sehingga tidak signifikan. 6. Variabel Budaya Orientasi Kinerja memberi sumbangan atau pengaruh sebesar 4,2% bagi bervariasinya prestasi kerja karyawan, dengan F = 3,00 dan df = 1, 66, sehingga tidak signifikan. 7. Variabel Budaya Stabilitas memberi sumbangan atau pengaruh sebesar 4,2% bagi bervariasinya prestasi kerja karyawan, dengan F = 3,09 dan df = 1, 65, sehingga tidak signifikan. 8. Variabel Motivasi Kerja memberi sumbangan atau pengaruh sebesar 0,1% bagi bervariasinya prestasi kerja karyawan, dengan F = 0,07 dan df = 1, 64, sehingga tidak signifikan. 9. Variabel Gaya Kepemimpinan memberi sumbangan atau pengaruh sebesar 0% bagi bervariasinya prestasi kerja karyawan, dengan F = 0 dan df = 1, 63, sehingga tidak signifikan. 10. Variabel Lama Kerja memberi sumbangan atau pengaruh sebesar 23,8% bagi bervariasinya prestasi kerja karyawan, dengan F = 22,98 dan df = 1, 62 yang juga signifikan.
114
11. Variabel Pendidikan memberi sumbangan atau pengaruh sebesar 19,4% bagi bervariasinya prestasi kerja karyawan, dengan F = 26,42 dan df = 1, 61 yang juga signifikan. 12. Variabel Usia memberi sumbangan atau pengaruh sebesar 2,2% bagi bervariasinya prestasi kerja karyawan, dengan F = 3,09 dan df = 1, 60, sehingga tidak signifikan.
Sebagai kesimpulan dari bagian ini adalah bahwa hanya ada dua IV dari 12 IV, yaitu Lama Kerja dan Pendidikan yang pengaruhnya signifikan terhadap prestasi kerja karyawan, jika dilihat dari besarnya pertambahan R2 yang dihasilkan setiap kali dilakukan penambahan IV (sumbangan proporsi varian yang diberikan).
115
BAB 5 KESIMPULAN, DISKUSI, DAN SARAN
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai diskusi, kesimpulan, dan saran dari hasil penelitian.
5.1.
Kesimpulan Berdasarkan hasil analisis data serta pengujian hipotesis yang telah
dikemukakan pada bab sebelumnya, maka kesimpulan yang dapat diambil dari penelitian ini adalah : “Terdapat pengaruh yang signifikan secara keseluruhan dari Budaya Perusahaan, Motivasi Kerja, Gaya Kepemimpinan, Lama Kerja, Pendidikan, dan Usia terhadap Prestasi Kerja Karyawan”. Namun jika dilihat dari signifikan tidaknya koefisien regresi dari masing-masing IV, ditemukan bahwa hanya terdapat enam dari 12 IV yang diteliti yang menghasilkan koefisien regresi signifikan. Namun dari enam IV yang signifikan, yaitu budaya supportiveness, budaya inovasi, budaya stabilitas, motivasi kerja, lama kerja, dan pendidikan, terdapat dua IV yang bernilai negatif, yaitu budaya stabilitas dan motivasi kerja. Dan tentu saja temuan ini menjadi pertanyaan, karena tidak sesuai dengan teori yang dibahas padsa bab dua. Temuan ini cukup sulit untuk diinterpretasikan tetapi akan peneliti jelaskan pada bagian diskusi. Variabel yang tidak signifikan adalah budaya daya saing, budaya tanggung jawab
116
sosial, budaya mengutamakan pada penghargaan, budaya orientasi kinerja, gaya kepemimpinan, dan usia. Selanjutnya jika dilihat dari signifikan tidaknya proporsi varian sumbangan kontribusi dari masing-masing IV, hanya terdapat dua IV yang signifikan yaitu lama kerja dan pendidikan. Variabel lama kerja dan pendidikan mempunyai pengaruh yang relatif dominan secara signifikan atau memiliki persentase kontribusi terbesar terhadap prestasi kerja karyawan di Media Satu Group. Sedangkan IV yang lain seperti budaya daya saing, budaya tanggung jawab sosial, budaya supportiveness, budaya inovasi, budaya mengutamakan pada penghargaan, budaya orientasi kinerja, budaya stabilitas, gaya kepemimpinan, serta usia tidak signifikan dan hanya memberi sumbangan kontribusi yang kecil.
5.2.
Diskusi Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel budaya perusahaan yang berisi
tujuh sub-faktor budaya secara keseluruhan hanya memberikan sumbangan kontribusi sebesar 11,9% dari bervariasinya prestasi kerja karyawan dan tidak signifikan. Jadi pengaruh atau variasi perubahan prestasi kerja dipengaruhi oleh budaya perusahaan hanya sebesar 11,9%. Dari tujuh faktor budaya perusahaan hanya tiga faktor yang signifikan (supportiveness, inovasi, dan stabilitas), namun yang memiliki pengaruh secara positif terhadap prestasi kerja hanya dua faktor, yaitu budaya supportiveness dan inovasi.
117
Sedangkan menurut penelitian Sadono (2004) tentang pengaruh dan hubungan budaya perusahaan terhadap kinerja SDM, menunjukkan adanya hubungan dan pengaruh budaya perusahaan terhadap kinerja SDM dengan diperoleh nilai R2 sebesar 0,805, sehingga dapat dikatakan 80,5% perubahan kinerja dipengaruhi oleh elemen budaya. Untuk itu elemen budaya perusahaan yang diteliti dalam penelitian Sadono menunjukkan hasil yang cukup signifikan terhadap kinerja. Hasil penelitian Harvard Business School (Kotter dan Heskett, 1992) mengenai dampak budaya perusahaan terhadap kinerja, menunjukkan bahwa budaya korporat mempunyai dampak kuat terhadap prestasi kerja suatu organisasi. Penelitian kedua pakar ini membuktikan empat alasan mengapa pengaruh itu terjadi: 1. Budaya korporat dapat mempunyai dampak yang berarti terhadap kinerja ekonomi jangka panjang. 2. Budaya perusahaan mungkin akan menjadi suatu faktor yang bahkan lebih penting lagi dalam menentukan keberhasilan atau kegagalan perusahaan dalam dasawarsa yang akan datang. 3. Budaya perusahaan yang menghambat kinerja keuangan jangka panjang cukup banyak; budaya-budaya tersebut mudah berkembang, bahkan dalam perusahaan-perusahaan yang penuh dengan orang-orang yang pandai dan berakal sehat. 4. Walaupun sulit untuk diubah, budaya perusahaan dapat dibuat agar bersifat lebih meningkatkan kinerja.
118
Penelitian mereka juga menunjukkan bahwa budaya perusahaan sebagai faktor yang menentukan perilaku manajemen suatu perusahaan. Riset mereka membuktikan bahwa budaya-budaya yang tepat secara kontekstual dan stategis tidak akan mempromosikan kinerja yang unggul selama periode-periode yang panjang, kecuali jika budaya-budaya tersebut mengandung norma dan nilai yang membantu perusahaan menyesuaikan diri dengan lingkungan yang berubah. Melalui analisis kinerja di 200 perusahaan, Kotter dan Heskett menemukan bahwa perusahaan dengan budaya yang kuat bisa berkembang tiga kali lebih baik daripada perusahaan dengan budaya yang lemah. Menurut mereka perusahaan dengan budaya yang kuat memiliki keuntungan yang lebih tinggi atas modal. Riset Kotter dan Hessket pada perusahaanperusahaan besar di Amerika telah membuktikan kekuatan suatu budaya terhadap kinerja, karena jika budaya dijadikan sebagai jalan yang dilalui maka budaya yang efektif adalah jalan yang menghantarkan kepada kesuksesan. Berdasarkan penelitian-penelitian tentang budaya perusahaan dan teori yang telah ada, maka seyogyanya dalam penelitian ini variabel budaya perusahaan bisa memberikan kontribusi yang cukup besar terhadap prestasi kerja dan memiliki dampak yang signifikan. Namun peneliti menyimpulkan karena jumlah sampel yang terlalu sedikit (N=73) jika dibandingkan dengan banyaknya variabel yang dianalisis, maka hasil yang diperoleh tidak sesuai dengan penelitian terdahulu. Jika dianalisis dengan sampel yang jumlahnya besar seperti pada penelitian sebelumnya adalah sangat mungkin dampak dari variabel budaya perusahaan
menjadi signifikan
terhadap prestasi kerja. Selain itu karena Media Satu Group adalah perusahaan yang
119
masih berkembang, maka belum terlalu memiliki budaya yang kuat dan belum memperhatikan pentingnya peran budaya perusahaan bagi kelangsungan roda organisasi. Oleh karena itu, karyawan belum sepenuhnya memahami nilai-nilai yang ada dalam budaya perusahaannya. Selain itu pengukuran budaya perusahaan dalam penelitian ini adalah berdasarkan pada persepsi dari karyawannya, bukan pengukuran berdasarkan pada realitas budaya perusahaan itu sendiri. Untuk itu dapat dikatakan bahwa kelemahan dalam penelitian budaya perusahaan ini bukan dalam arti yang sesungguhnya, melainkan hanya berdasarkan pada persepsi dari karyawan terhadap budaya perusahaan tersebut, sehingga data yang didapatkan tidak sebenarnya melainkan berdasarkan oleh apa yang dipersepsikan. Variabel motivasi kerja dalam penelitian ini juga hanya memiliki kontribusi pengaruh terhadap prestasi kerja sebesar 0,1%. Sedangkan hasil koefisien regresi menunjukkan bahwa variabel motivasi kerja secara negatif mempengaruhi prestasi kerja namun secara statistik signifikan. Artinya adalah semakin tinggi motivasi kerja seorang karyawan maka semakin rendah
prestasi kerjanya. Hasil tersebut tidak
sejalan dengan teori yang telah dijelaskan dalam bab dua. Hal ini mungkin disebabkan karena adanya variabel lain yang pengaruhnya signifikan terhadap prestasi kerja, tetapi berkorelasi tinggi dan negatif dengan motivasi kerja dan tidak dimasukkan dalam analisis data ini. Diperolehnya koefisien negatif padahal secara teori diharapkan koefisien tersebut positif, dapat terjadi jika ada variabel penting yang memiliki karakter seperti motivasi kerja tetapi tidak dimasukkan dalam penelitian ini.
120
Hal ini berbeda dengan hasil penelitian McClelland (dalam Mangkunegara, 2006), yang mengemukakan bahwa motivasi untuk berprestasi sangat menentukan produktivitas seseorang. Menurut McClelland motivasi merupakan dorongan dalam diri seseorang untuk melakukan atau mengerjakan suatu tugas dengan sebaik-baiknya agar mencapai prestasi. Motivasi yang signifikan dalam penelitian ini namun berkorelasi negatif, dapat disebabkan karena terdapat IV yang dampaknya negatif dan signifikan terhadap prestasi kerja tapi berkorelasi tinggi terhadap motivasi kerja. Namun menurut Jewell (1998), motivasi hanyalah salah satu variabel yang menentukan perilaku kerja, dalam banyak kasus bukanlah faktor yang paling penting. Motivasi dapat dianggap relatif tidak penting sebagai penentu prestasi kerja, terjadi jika seseorang yang kurang kemampuan dasarnya untuk melaksanakan tugas yang ada di dalamnya. Motivasi yang tinggi dapat mengkompensasi sedikit kemampuan yang terbatas, tetapi kekurangan itu tidak dapat memenuhi secara keseluruhan. Berikutnya adalah variabel gaya kepemimpinan, sama halnya seperti budaya perusahaan, hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap prestasi kerja karyawan. Gaya kepemimpinan dalam penelitian ini diambil berdasarkan hasil penelitian dari tim Universitas Michigan yang dikategorikan ke dalam dua gaya, yaitu pimpinan yang lebih berorientasi pada pekerjaan (job-oriented) dan pimpinan yang berorientasi pada karyawan (employee oriented). Konsep ini membahas dua orientasi kepemimpinan, yaitu kepemimpinan yang berorientasi pada pekerjaan dimana perilaku pemimpinnya dalam penyelesaiannya
121
tugasnya memberikan tugas, mengatur pelaksanaan, mengawasi dan mengevaluasi kinerja bawahan sebagai hasil pelaksanaan tugas. Kepemimpinan yang berorientasi pada pegawai akan ditandai dengan perilaku pemimpinnya yang memandang penting hubungan baik dan manusiawi dengan bawahannya. Menurut Hersey (dalam Wibowo, 2007), pelaksanaan kinerja akan sangat dipengaruhi oleh beberapa faktor, salah satunya dari organisasi dipengaruhi oleh bagaimana pimpinan memberikan penghargaan pada karyawan, dan bagaimana mereka membantu meningkatkan kemampuan kinerja karyawan melalui pelatihan dan lain-lain. Namun dalam penelitian ini gaya kepemimpinan tidak signifikan dalam mempengaruhi prestasi kerja karyawan, hal ini dapat disebabkan baik pimpinan dengan gaya job-oriented atau employee-oriented tidak terlalu mempengaruhi atau membawa dampak pada kinerja karyawan atau karyawan sendiri yang kurang menyadari perilaku pimpinannya. Selain itu ada kemungkinan pengaruh pimpinan dengan gaya job-oriented atau employee-oriented tidak berdiri sendiri tetapi bergantung pada budaya perusahaan atau menjadi bagian dalam budaya perusahaan, namun interaksi antara keduanya tidak diteliti dalam penelitian ini. Kemudian variabel lama kerja, variabel ini secara signifikan mempengaruhi prestasi kerja karyawan. Dalam penelitian ini hampir 50% karyawan memiliki lama kerja selama kurang dari dua tahun, dan yang bekerja lebih dari empat tahun hanya sekitar 20%. Secara statistik lama kerja signifikan karena banyaknya karyawan yang belum berpengalaman di Media Satu Group atau yang baru bekerja kurang dari dua tahun dan mereka masih dalam proses melatih diri dengan baik dalam bidangnya.
122
Oleh karena itu, karyawan yang lebih lama bekerja prestasinya nampak lebih tinggi atau prestasi kerjanya cenderung homogen dan berada pada level tinggi. Sementara karyawan yang lama kerjanya kurang dari dua tahun cenderung heterogen atau lebih variatif dan prestasi kerjanya berada pada level sedang. Menurut Mangkunegara (2006), kinerja individu adalah hasil kerja karyawan baik dari segi kualitas maupun kuantitas. Lama kerja adalah bagian dari pengalaman kerja
yang
diperoleh
sebagai
bagian
dari
pembelajaran
individu
dalam
mengembangkan dan meningkatkan kemampuannya. Pengalaman kerja merupakan bagian atribut individu yang dapat menentukan kapasitas untuk mengerjakan sesuatu. Atribut individu meliputi faktor individu dan faktor psikologis dimana di dalamnya terdapat pembelajaran yang terkait dengan pengalaman kerja. Selanjutnya, variabel lain yang secara signifikan mempengaruhi prestasi kerja karyawan adalah pendidikan. Sampel dalam penelitian ini rata-rata berada pada tingkat pendidikan S1/S2. Ini berarti bahwa tingkat pendidikan seseorang sangat mempengaruhi prestasi kerjanya. Menurut model Blumberg-Pringle mengenai penentu kinerja seseorang (1982), salah satu komponen dalam menentukan kinerja adalah kapasitas. Kapasitas untuk melakukan prestasi di dalamnya meliputi variabel pendidikan. Untuk itu hasil penelitian ini sejalan dengan teori, karena pendidikan sangat penting dalam meningkatkan prestasi kerja karyawan. Untuk variabel usia didapatkan hasil yang tidak signifikan dalam mempengaruhi prestasi kerja karyawan. Karena sampel dalam penelitian ini berada pada kisaran usia 21-45 tahun, maka dalam penelitian ini peneliti membagi usia
123
menjadi lima kategori. Sekitar 70% responden dalam penelitian ini didominasi oleh usia 35 tahun ke bawah. Menurut Levinson (dalam Monks, 2002) pada tahap usia 2228 tahun orang mengakui dirinya sendiri dan mencari tempat dalam dunia kerja dan hubungan sosial. Sedangkan pada tahap usia 28-33 tahun, pilihan struktur kehidupan ini menjadi lebih tetap dan stabil. Hasil yang tidak signifikan berarti tidak ada perbedaan prestasi kerja karyawan berdasarkan usia. Dengan kata lain, karyawan dengan usia yang lebih matang belum tentu secara signifikan memiliki prestasi kerja yang lebih tinggi jika dibandingkan dengan karyawan yang usianya lebih muda.
5.3. Saran Berdasarkan penulisan penelitian ini, peneliti menyadari bahwa masih terdapat banyak kekurangan di dalamnya. Untuk itu, peneliti memberikan beberapa saran untuk bahan pertimbangan sebagai penyempurnaan penelitian selanjutnya yang terkait dengan penelitian serupa, yaitu berupa saran metodologis dan saran praktis.
5.3.1. Saran metodologis 1. Untuk penelitian selanjutnya, sebaiknya mengambil sampel dengan jumlah yang lebih besar. Karena jumlah sampel akan sangat mempengaruhi hasil penelitian yang diperoleh agar hasilnya sesuai dengan apa yang diteorikan, terlebih lagi jika analisis yang digunakan adalah teknik CFA. Selain itu, berdasarkan koefisien regresi yang dihasilkan ternyata hanya terdapat enam IV yang secara statistik dampaknya signifikan terhadap prestasi kerja, yaitu
124
lama bekerja dan pendidikan (p < 0.05). Namun dari hasil proporsi varian hanya ada dua IV yang signifikan (lama kerja dan pendidikan), padahal seperti yang diteorikan budaya perusahaan maupun motivasi kerja seyogyanya memberikan dampak yang signifikan terhadap prestasi kerja. Hal ini tampaknya terjadi karena jumlah sampel yang terlalu kecil (N=73), jika dibandingkan dengan banyaknya variabel yang dianalisis. Seandainya dianalisis dengan sampel yang memadai besarnya adalah sangat mungkin dampak dari beberapa variabel tersebut menjadi signifikan. Selain itu dengan sampel yang besar akan dapat diteliti atau diikutsertakan lebih banyak IV dalam penelitian ini. Akan banyak juga IV yang dapat dianalis dengan hasil yang lebih akurat. Misalnya dalam penelitian ini ada 13 variabel (IV dan DV) yang diteliti saling keterkaitannya, namun hanya menggunakan sampel sebanyak 73 orang. Artinya perbandingannya hanya ada 5,6 orang per variabel. Sedangkan minimumnya sampel menurut Kerlinger (1990) biasanya dengan perbandingan 10 orang per variabel (10:1), antara banyaknya variabel yang diteliti dengan sampel. Karena sampel yang kecil peneliti menjadi sulit untuk meneliti lebih dalam lagi, seperti ingin mengungkapkan interaksi antara IV di dalam mempengaruhi DV. 2. Untuk penelitian selanjutnya tentang budaya perusahaan, diharapkan mengadakan penelitian di perusahaan yang besar dan telah memiliki filosofi
125
budaya yang kuat. Sehingga dapat diperoleh persepsi yang lebih bervariasi dari karyawan tentang suatu budaya yang ada di perusahaan tersebut. 3. Untuk penelitian selanjutnya peneliti mendorong untuk menggunakan alat ukur dengan jumlah item yang lebih banyak dan komprehensif, sehingga jika ada item yang harus didrop karena tidak valid masih tersisa item yang jumlahnya cukup memadai untuk dianalisis dan bisa mewakili faktor yang ingin diukur. 4. Pada penelitian selanjutnya dapat mengikutsertakan variabel yang lebih sesuai dan lebih memiliki hubungan yang positif terhadap prestasi kerja berdasarkan teori yang lebih komprehensif. Dengan demikian struktur hubungan antara IV dan DV besifat dampak langsung atau tidak langsung dan dapat diungkapkan dengan cara teknik analisis yang lebih canggih serta dengan sampel yang lebih besar. 5.3.2. Saran praktis 1.
Untuk pimpinan di perusahaan diharapkan dapat lebih memperhatikan faktor-faktor yang dapat mempengaruhi prestasi kerja karyawan, khususnya budaya perusahaan, motivasi, dan gaya kepemimpinan. Karena faktor-faktor tersebut terkadang diabaikan. Padahal jika diamati faktor-faktor tersebut dapat memberikan kontribusi yang besar terhadap kemajuan perusahaan, walaupun hasilnya baru bisa dirasakan melalui periode waktu yang cukup lama.
126
2.
Karena hasil pengaruh budaya perusahaan di Media Satu Group menunjukkan dari tujuh faktor budaya yang ada hanya terdapat dua yang signifikan (budaya supportiveness dan budaya stabilitas), maka disarankan agar perusahaan dapat lebih meningkatkan kedua budaya tersebut. Perusahaan
dapat
lebih
fokus
terhadap
perkembangan
budaya
supportiveness dan budaya yang stabil dalam lingkungan perusahaan. Dimana pimpinan bisa membentuk pencitraan untuk meningkatkan budaya supportiveness dan budaya yang stabil agar prestasi kerja karaywan dapat meningkat. 3.
Untuk variabel motivasi kerja perlu diteliti lebih lanjut, karena hasil pengaruh motivasi kerja terhadap prestasi dalam penelitian ini mempunyai pengaruh yang negatif sehingga tidak sejalan dengan teori yang ada.
4.
Untuk perkembangan ilmu, khususnya psikologi industri dan organisasi dapat memperbanyak penelitian tentang prestasi kerja dan budaya perusahaan. Karena berdasarkan teori dan penelitian sebelumnya budaya perusahaan dapat menjadi pola dari tindakan dan norma-norma yang menjadi penutan untuk mengarahkan setiap perilaku anggota dalam perusahaan menuju tujuan bersama sehingga budaya cukup memiliki andil yang kuat dalam perkembangan suatu perusahaan.
127
DAFTAR PUSTAKA
Bruno, F.J. (1989). Kamus istilah kunci psikologi. Yogyakarta: Kanisius. Dharma S. & Haedar A. (2006). Budaya organisasi kreatif. Dalam Soetjipto, B.W., & Niken, A (ed). Mencapai SDM optimal: Kinerja, produktivitas, dan kreativitas. Jakarta: Lembaga Management FEUI. Hadi, S. (2005). Interaksi antara SDM dengan budaya organisasi untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi kerja. Indonesian Psychological Journal, 20 (3). Hersey, P., & Blanchard, K. (1982). Manajemen perilaku organisasi (edisi ke-4). Jakarta: Erlangga. Ivancevich, J.M., Konopaske, R., & Matteson, M.T. (2007). Perilaku dan manajemen organisasi jilid 2. Jakarta: Erlangga. Jewell, L.N. & Siegall, M. (1998). Psikologi industri/organisasi modern (edisi ke-2). Jakarta: Arcan. Kast, F.E. & Rosenzweig, J.E. (2002). Organisasi dan manajemen jilid 2. Jakarta: Bumi Aksara. Kerlinger, F.N. (1990). Asas-asas penelitian behavioral. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. Kotter, J.P. & Heskett, J.L. (1997). Corporate culture and performance. Jakarta: PT Prenhallindo. Mangkunegara, A.P. (2006). Evaluasi kinerja SDM. Bandung: PT Refika Aditama. Mangkuprawira, S. (2009). Komitmen karyawan dan budaya kerja. Diambil tanggal 11 Januari 2010 dari http: \budaya kerja\komitmen karyawan dan budaya kerja«rona wajah.htm. Moeljono, D. (2003). Budaya korporat dan keunggulan korporasi. Jakarta: PT Elex Media Komputindo.
128
Monks, F.J. dkk. (2002). Psikologi perkembangan. Cet. 14. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. Munandar, A.S. (2001). Psikologi industri dan organisasi. Jakarta: UI-Press. Phalestie, Aloysia Alfra. (2009). Prestasi kerja. Diambil tanggal 6 April 2010 dari http:\prestasi.kerja.htm. Prayudi, Denny. Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja dan kepuasan kerja karyawan. (2009). Diambil tanggal 5 Desember 2009 dari http:\fenomena. budaya kerja\budaya organisasi.htm. Robbins, S.P. (2003). Organizational behavior. New Jersey: Prentice Hall. Sadono, I.S. (2004). Konsensus: Budaya manajemen Jepang membangun produktivitas kerja. Jakarta: PT Elex Media Komputindo. Sarros, J.C., Judy Gray, & Densten. (2005). The organizational culture profile revisited and revised. Australian Journal of Management, 30 (1). Schulz, W.J. (2001). Why corporate culture matters. Journal Management Quarterly, 42 (1). Suharnan, M.S. (2005). Psikologi kognitif. Surabaya: Srikandi. Umar, Jahja. (2008). Bahan mata kuliah statistik pada program Pasca Sarjana Fakultas Psikologi Universitas Indonesia. Tidak dipublikasikan. Umar, Jahja. (1979). Personality needs sebagai moderator atas korelasi antara kepuasan kerja dan prestasi kerja. Skripsi. Yogyakarta: Fakultas Psikologi UGM. Usman, H. (2008). Manajemen: Teori praktik dan riset pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara. Wibowo. (2007). Manajemen kinerja. Jakarta: PT RajaGrafindo Persada. Wigjoseptina, C. (1998). Pengukuran budaya perusahaan dan identifikasi faktorfaktor yang mempengaruhinya. Diambil tanggal 5 Desember 2009 dari http:\ITB Central.Library/budaya.perusahaan.htm.
129
Visi dan misi publishing. (2009). Diambil tanggal 30 November 2009 dari www.mediasatugroup.com.
130
131
132
130
LAMPIRAN 1 Blueprint Skala Budaya Perusahaan No. 1.
Faktor Daya saing
Indikator
Item
Jumlah
a. Berorientasi pada prestasi
5, 35
2
b. Mengutamakan pada aspek
20
1
15, 31
2
d. Menjadi kompetitif atau unggul
12, 25
2
a. Reflektif (kepekaan terhadap
33, 36
2
26, 44
2
46
1
kualitas c. Berbeda dari yang lain untuk lebih baik
2.
Tanggung Jawab Sosial
lingkungan sosial) b. Memiliki reputasi yang baik c. Memiliki solidaritas sosial yang tinggi d. Mempunyai nilai-nilai kerja yang jelas
3.
‘Supportiveness’
a. Menjadi tim yang memiliki
2 1, 19 22, 47
2
2, 16
2
8, 39
2
d. Berkolaborasi
13, 45
2
a. Punya keinginan untuk
3, 40
2
9
1
17, 27
2
orientasi b. Saling berbagi informasi antar karyawan c. Memiliki kepedulian terhadap orang lain
4.
Inovasi
berinovasi b. Cepat menangkap dan pandai memanfaatkan kesempatan c. Berani mengambil risiko
131 23
1
6, 32
2
28, 41
2
10, 24
2
14, 37
2
a. Memasang target yang tinggi
7, 29
2
b. Antusias dalam bekerja
4, 42
2
c. Mengutamakan hasil daripada
21, 50
2
11, 48
2
a. Stabil / matang
18, 38
2
b. Suasana yang penuh ketenangan
34, 49
2
c. Aman dalam bekerja
30
1
d. Jarang terjadi konflik
43
1
d. Berani memikul tanggung jawab secara pribadi 5.
Mengutamakan pada Penghargaan
a. Memberikan penghargaan sesuai jasa atau prestasi b. Mencari peluang untuk mengembangkan diri atau profesionalitas c. Menghargai tinggi terhadap prestasi tinggi d. Memberikan sanjungan dan penghargaan bagi prestasi yang tinggi
6.
Orientasi Kinerja
formalitas proses d. Bekerja dengan tertib dan teratur
7.
Stabilitas
TOTAL
50
132
Blueprint Skala Motivasi Kerja No. 1.
Aspek / Ciri-ciri Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi
Indikator a. Mempunyai keinginan yng kuat dalam
Item
Jumlah
5, 13
2
10
1
1, 14
2
3
1
11
1
8
1
12
1
4, 15
2
2
1
6, 16
2
menetapkan tujuan b. Menilai kegagalan sebagai bentuk tanggung jawab pribadi
2.
Berani mengambil dan
a. Melakukan pekerjaan yang menantang
memikul resiko
b. Melakukan pekerjaan sesuai dengan kemampuan
3.
Memiliki tujuan yang realistik
a. Mampu menyusus tujuan yang dapat dicapai secara nyata b. Mengusahakan keseimbangan antara kemampuan dengan tujuan yang ingin dicapai
4.
Memiliki rencana kerja yang
a. Merealisasikan rencana kerja
menyeluruh dan berjuang
b. Mengusahakan tercapainya cita-cita
untuk merealisasikan cita-cita 5.
Memanfaatkan umpan balik yang konkrit dalam semua kegiatan yang dilakukan
a. Menggunakan umpan balik untuk meningkatkan efektivitas kerja b. Mengevaluasi tindakan-tindakan dalam bekerja
6.
Mencari kesempatan untuk
a. Mampu memanfaatkan peluang yang ada
7
1
merealisasikan rencana yang
b. Mampu bersikap aktif dan dinamis
9
1
telah diprogramkan TOTAL
16
133 LAMPIRAN 2
Selamat pagi/siang/sore Saya mahasiswa fakultas psikologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta semester 8, saat ini saya sedang melakukan penelitian untuk penyusunan tugas akhir kuliah (skripsi). Saya membutuhkan bantuan Anda untuk menjadi responden dalam penelitian ini dengan mengisi angket ini. Jawaban Anda tidak dilihat benar atau salah, dan kerahasiaan jawaban Anda terjamin. Sebelumnya saya berterima kasih atas kesediaan Anda meluangkan waktu untuk mengisi angket ini. DATA RESPONDEN Inisial Nama : Usia : Jenis Kelamin : Lama bekerja : Jabatan (Divisi) : Pendidikan : Saya yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan bersedia untuk berpartisipasi. Mengetahui, ..................................................... (Inisial Nama dan Tanda Tangan)
........................... (HRD Media Satu)
PETUNJUK PENGISIAN Berikut ini terdapat sejumlah pernyataan. Anda diminta memilih pernyataan yang sesuai dengan diri anda. Berilah tanda checklist (√) pada jawaban yang anda pilih dari keempat alternatif jawaban yang tersedia pada tiap-tiap pernyataan, yaitu: SS : Apabila anda Sangat Setuju dengan pernyataan tersebut S : Apabila anda Setuju dengan pernyataan tersebut TS : Apabila anda Tidak Setuju dengan pernyataan tersebut STS : Apabila anda Sangat Tidak Setuju dengan pernyataan tersebut Tidak ada jawaban yang benar atau salah untuk setiap pernyataan, seluruh jawaban adalah benar selama itu sesuai dengan diri anda. Contoh Pengisian Jika anda Setuju dengan pernyataan yang diberikan, maka anda dapat memberi tanda (√) pada kolom Setuju (S). No. PERNYATAAN 1. Perusahaan mengharapkan agar karyawan dapat memberikan kinerja yang terbaik untuk kemajuan perusahaan.
SS
S √
TS
STS
134 No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
21.
22.
PERNYATAAN Perusahaan menanamkan nilai-nilai kerja kepada karyawan untuk mencapai tujuan bersama. Perusahaan membiasakan karyawan untuk membangun komunikasi yang interaktif dan harmonis. Banyak karyawan yang mampu membuat perubahan yang lebih baik untuk meningkatkan kinerja. Banyak karyawan yang datang ke kantor lebih pagi dari jam kerja yang ditetapkan. Perusahaan menuntut agar karyawan dapat mencapai prestasi dalam bekerja. Perusahaan memberikan imbalan kepada karyawan sesuai dengan prestasi dan jasanya. Perusahaan mendorong karyawan untuk menetapkan target kerja yang tinggi bagi dirinya. Perusahaan membiasakan karyawan untuk mempunyai kepedulian terhadap orang lain. Biasanya karyawan dapat memanfaatkan peluang yang diberikan perusahaan dengan cepat. Perusahaan memberikan penghargaan / reward bagi karyawan yang mencapai prestasi kerja melebihi standar kinerja yang diharapkan perusahaan. Perusahaan menuntut karyawan untuk bekerja sesuai dengan aturan yang ditetapkan perusahaan. Perusahaan selalu ingin menghasilkan produk yang unggul. Di perusahaan ini karyawan merasa nyaman dapat bekerja sama dengan anggota tim lainnya. Perusahaan memberi sanjungan atas prestasi kerja yang berhasil dicapai karyawan. Perusahaan menuntut agar karyawan dapat berpikir kreatif dalam bekerja. Karyawan saling memberikan informasi yang penting kepada rekan kerja dan atasan. Perusahaan cukup berani membuat kebijakan yang sebenarnya mengandung resiko. Di perusahaan ini jarang terjadi karyawan yang pindah ke perusahaan lain atau mengundurkan diri. Perusahaan menanamkan tentang pentingnya memiliki komitmen dan kesetiaan yang tinggi. Perusahaan menilai kinerja karyawan bukan dari lama duduk di kantor, tapi lebih kepada kualitas kerja yang dihasilkan. Perusahaan lebih memfokuskan pada hasil kerja karyawan daripada prosedur yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut. Perusahaan mendukung karyawan untuk menjaga
SS
S
TS
STS
135
23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41.
42. 43.
44. 45.
hubungan dengan rekan kerja anggota tim lain. Karyawan berani memikul tanggung jawab atas pekerjaan yang dilakukannya. Perusahaan sangat menghargai karyawan yang berkompeten. Perusahaan menuntut agar produk yang dihasilkan lebih baik dari perusahaan lain. Perusahaan menekankan pentingnya bagi karyawan untuk selalu menjaga sikap dengan baik. Perusahaan menghargai tindakan karyawan yang berani mengambil resiko demi tercapainya tujuan perusahaan. Kesempatan karyawan untuk mengembangkan diri di perusahaan ini cukup terbuka. Karyawan umumnya berusaha untuk menghasilkan kinerja yang maksimal. Perusahaan ini percaya bahwa keamanan dalam bekerja bagi seluruh karyawan adalah sangat penting. Perusahaan dapat menampilkan konsep dan ide yang berbeda dari perusahaan lain. Karyawan merasa pemberian gaji dan tunjangan di perusahaan sudah sesuai dengan harapan mereka. Perusahaan memiliki kepedulian sosial terhadap lingkungan sekitar. Keadaan di perusahaan ini cukup tenang dan damai, jarang terjadi goncangan atau konflik. Pada umumnya karyawan berusaha keras untuk mencapai hasil yang terbaik dalam bekerja. Perusahaan membantu karyawan yang mengalami kesulitan Karyawan mendapat sesuatu yang lebih ketika kinerja yang telah dilakukannya cukup baik. Kebijakan dan aturan-aturan yang dibuat perusahaan jarang mengalami perubahan. Setiap karyawan saling memberikan dukungan kepada rekan kerjanya. Perusahaan mendorong karyawan untuk dapat berinovasi atau mencari ide-ide baru demi memajukan perusahaan. Perusahaan menyediakan anggaran untuk kegiatan training, seminar, atau beasiswa kepada karyawan untuk mengembangkan keahliannya. Karyawan tidak mengeluh saat bekerja seharian. Umumnya karyawan berkonsultasi dengan atasan atau pihak terkait sebelum membuat usulan agar tidak terjadi konflik. Perusahaan mengharapkan kepada karyawan untuk dapat menjaga nama baik perusahaan. Perusahaan mendorong karyawan untuk dapat bekerja
136
46. 47. 48. 49. 50. No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
16.
sama dengan baik dalam tim. Perusahaan memberikan bantuan kepada masyarakat di sekitar kantor (beasiswa, sembako, dll). Perusahaan menekankan pada karyawan untuk dapat bekerja sebagai satu tim. Perusahaan telah menetapkan target kerja yang harus dicapai oleh karyawan. Hubungan antar karyawan di perusahaan ini penuh dengan suasana kekeluargaan dan harmonis. Karyawan umumnya memiliki perhatian dan harapan yang tinggi terhadap pencapaian hasil kerja. PERNYATAAN Dalam keadaan mendesak, saya berani mengambil keputusan meskipun belum dikonsultasikan dengan atasan. Saran dan masukan yang saya terima menjadi landasan bagi saya untuk meningkatkan kinerja. Jika saya melakukan kekeliruan dalam bekerja, saya akan melaporkannya kepada atasan dan rekan kerja. Saya tidak mudah menyerah dan melakukan yang terbaik dalam mencapai cita-cita saya. Saya memiliki target yang pasti dalam bekerja. Saya mempunyai keinginan untuk mengetahui apakah tindakan saya selama ini sudah cukup efektif. Saya mencoba hal-hal baru untuk memecahkan masalah yang dihadapi. Saya bekerja sesuai dengan kemampuan yang saya miliki. Saya selalu berusaha mencari peluang untuk mengembangkan karir ke jenjang yang lebih tinggi. Saya termasuk orang yang tidak mudah menyerah dan berusaha bangkit kembali jika mengalami kegagalan. Saya menetapkan target yang ingin dicapai setelah memperhitungkan kemampuan dan waktu yang saya miliki. Dalam melakukan pekerjaan, saya selalu mengikuti rencana yang telah ditetapkan. Saya telah memikirkan langkah-langkah untuk meningkatkan prestasi kerja saya ke depan. Saya berani mencoba cara yang berbeda meskipun belum pasti sepenuhnya berhasil. Saya ingin bekerja sebaik mungkin sehingga dapat menerapkan ide-ide baru yang kreatif ke dalam kegiatan perusahaan. Saya selalu memantau apakah kinerja yang telah saya lakukan sudah cukup berhasil atau belum.
SS
S
TS
STS
137 Di bawah ini terdapat kelompok pernyataan. Silahkan anda membaca kedua pernyataan dalam setiap kelompok dan pilihlah satu pernyataan dalam setiap kelompok yang sesuai dengan pendapat atau persepsi anda. Lingkarilah huruf (a atau b) di samping pernyataan yang anda pilih. 1
a. Pimpinan lebih berfokus pada hasil dari tugas yang dikerjakan karyawan b. Pimpinan lebih berfokus pada kondisi karyawan yang melakukan pekerjaan
2
a. Pimpinan lebih cenderung untuk memonitor apa yang dikerjakan oleh karyawan b. Pimpinan lebih cenderung untuk membangun hubungan yang baik dengan karyawan
3
a. Pimpinan sering memberikan bantuan dan tuntunan kepada karyawan agar target kerja dapat dicapai b. Pimpinan sering memberikan penghargaan dan pujian atas keberhasilan karyawan
4
a. Pimpinan lebih berperan untuk membantu karyawan dalam penyelesaian tugas demi mencapai tujuan perusahaan b. Pimpinan lebih berperan dalam usaha untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan dalam bekerja
5
a. Pimpinan yang ideal selalu menekankan pada standar kerja yang harus dicapai karyawan b. Pimpinan yang ideal memiliki rasa sensitivitas terhadap karyawan serta dapat membangun komunikasi yang efektif
6
a. Pimpinan memotivasi karyawan dengan mengandalkan pada pemberian imbalan, bonus, dan target yang harus dicapai karyawan untuk mempengaruhi perilaku dan kinerja karyawan b. Pimpinan memotivasi karyawan dengan menunjukkan kepedulian yang tinggi terhadap kemajuan, perkembangan, dan pencapaian pribadi karyawan
7
a. Pimpinan sangat peduli terhadap pekerjaan yang dihasilkan karyawan b. Pimpinan sangat peduli dengan kemajuan dan prestasi yang dicapai karyawan, meskipun di bidang yang tidak terkait langsung dengan pekerjaan
8
a. Pimpinan selalu mengawasi dan mengevaluasi kinerja karyawan b. Pimpinan selalu memperhatikan batas-batas kemampuan karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya
138 9
a. Pimpinan memandang pentingnya penjelasan tentang tugas yang harus diselesaikan karyawan b. Pimpinan memandang pentingnya menjaga hubungan yang baik dan manusiawi dengan karyawan 10 a. Pimpinan selalu mengingatkan target kerja yang harus dicapai karyawan b. Pimpinan selalu mengingatkan kepada karyawan untuk menjaga kesehatannya agar dapat bekerja dengan baik
139
LAMPIRAN 3 (OUTPUT CFA) OUTPUT CFA DAYA SAING DATE: 8/24/2010 TIME: 5:58 L I S R E L
8.80
BY Karl G. Jöreskog & Dag Sörbom This program is published exclusively by Scientific Software International, Inc. 7383 N. Lincoln Avenue, Suite 100 Lincolnwood, IL 60712, U.S.A. Phone: (800)247-6113, (847)675-0720, Fax: (847)675-2140 Copyright by Scientific Software International, Inc., 1981-2006 Use of this program is subject to the terms specified in the Universal Copyright Convention. Website: www.ssicentral.com The following lines were read from file E:\Users\JahjaUmar\Documents \SITI\SAING-203135.LS8: UJI VALIDITAS UNTUK SUB-SKALA BUDAYA: DAYA SAING minus item 20, 31, dan 35 DA NI=50 NO=73 MA=KM LA ITEM1 ITEM2 ITEM3 ITEM4 ITEM5 ITEM6 ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10 ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24 ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29 ITEM30 ITEM31 ITEM32 ITEM33 ITEM34 ITEM35 ITEM36 ITEM37 ITEM38 ITEM39 ITEM40 ITEM41 ITEM42 ITEM43 ITEM44 ITEM45 ITEM46 ITEM47 ITEM48 ITEM49 ITEM50 KM SY FI=BUDAYA.COR SE 5 12 15 25 / MO NX=4 NK=1 LX=FR PH=ST td=sy,fi LK DY_SAING fr td 1 1 td 2 2 td 3 3 td 4 4 td 3 2 fi td 4 4 va 0.01 td 4 4 PD OU GLS AD=OFF IT=500 TV SS MI UJI VALIDITAS UNTUK SUB-SKALA BUDAYA: DAYA SAING minus item 20, 31, dan 35 Number Number Number Number
of of of of
Input Variables 50 Y - Variables 0 X - Variables 4 ETA - Variables 0
140 Number of KSI - Variables 1 Number of Observations 73 UJI VALIDITAS UNTUK SUB-SKALA BUDAYA: DAYA SAING minus item 20, 31, dan 35 Correlation Matrix
ITEM5 ITEM12 ITEM15 ITEM25
ITEM5 -------1.00 0.25 0.07 0.58
ITEM12 --------
ITEM15 --------
ITEM25 --------
1.00 0.36 0.58
1.00 0.17
1.00
UJI VALIDITAS UNTUK SUB-SKALA BUDAYA: DAYA SAING minus item 20, 31, dan 35 Parameter Specifications LAMBDA-X
ITEM5 ITEM12 ITEM15 ITEM25
DY_SAING -------1 2 3 4
THETA-DELTA
ITEM5 ITEM12 ITEM15 ITEM25
ITEM5 -------5 0 0 0
ITEM12 --------
ITEM15 --------
ITEM25 --------
6 7 0
8 0
0
UJI VALIDITAS UNTUK SUB-SKALA BUDAYA: DAYA SAING minus item 20,31,dan35 Number of Iterations = 9 LISREL Estimates (Generalized Least Squares) LAMBDA-X
ITEM5 ITEM12 ITEM15 ITEM25
DY_SAING -------0.58 (0.11) 5.37 0.58 (0.11) 5.37 0.17 (0.12) 1.49 0.99
141 (0.08) 11.88 PHI DY_SAING -------1.00 THETA-DELTA
ITEM12
ITEM5 -------0.64 (0.11) 5.87 - -
ITEM15
- -
ITEM25
- -
ITEM5
ITEM12 --------
ITEM15 --------
ITEM25 --------
0.64 (0.11) 5.87 0.25 (0.10) 2.56 - -
0.97 (0.16) 5.99 - -
0.01
Squared Multiple Correlations for X - Variables ITEM5 -------0.34
ITEM12 -------0.34
ITEM15 -------0.03
ITEM25 -------0.99
Goodness of Fit Statistics Degrees of Freedom = 2 Minimum Fit Function Chi-Square = 1.19 (P = 0.55) Normal Theory Weighted Least Squares Chi-Square = 1.29 (P = 0.52)
Estimated Non-centrality Parameter (NCP) = 0.0 90 Percent Confidence Interval for NCP = (0.0 ; 6.08) Minimum Fit Function Value = 0.017 Population Discrepancy Function Value (F0) = 0.0 90 Percent Confidence Interval for F0 = (0.0 ; 0.084) Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) = 0.0 90 Percent Confidence Interval for RMSEA = (0.0 ; 0.21) P-Value for Test of Close Fit (RMSEA < 0.05) = 0.58 Expected Cross-Validation Index (ECVI) = 0.25 90 Percent Confidence Interval for ECVI = (0.25 ; 0.33) ECVI for Saturated Model = 0.28 ECVI for Independence Model = 0.60
UJI VALIDITAS UNTUK SUB-SKALA BUDAYA: DAYA SAING minus item 20,31,dan35 Standardized Solution
142 LAMBDA-X
ITEM5 ITEM12 ITEM15 ITEM25
DY_SAING -------0.58 0.58 0.17 0.99
PHI DY_SAING -------1.00
Time used:
0.047 Seconds
OUTPUT CFA TANGGUNG JAWAB SOSIAL DATE: 8/24/2010 TIME: 5:47 L I S R E L
8.80
BY Karl G. Jöreskog & Dag Sörbom This program is published exclusively by Scientific Software International, Inc. 7383 N. Lincoln Avenue, Suite 100 Lincolnwood, IL 60712, U.S.A. Phone: (800)247-6113, (847)675-0720, Fax: (847)675-2140 Copyright by Scientific Software International, Inc., 1981-2006 Use of this program is subject to the terms specified in the Universal Copyright Convention. Website: www.ssicentral.com The following lines were read from file E:\Users\Jahja Umar\Documents \SITI\SOSIAL-26-44.LS8: UJI VALIDITAS UNTUK SKALA BUDAYA PERUSAHAAN: sosial Minus item 26 dan 44 DA NI=50 NO=1500 MA=KM LA ITEM1 ITEM2 ITEM3 ITEM4 ITEM5 ITEM6 ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10 ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24 ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29 ITEM30 ITEM31 ITEM32 ITEM33 ITEM34 ITEM35 ITEM36 ITEM37 ITEM38 ITEM39 ITEM40 ITEM41 ITEM42 ITEM43 ITEM44 ITEM45 ITEM46 ITEM47 ITEM48 ITEM49 ITEM50 KM SY FI=BUDAYA.COR SE 1 19 33 36 46 / MO NX=5 NK=1 LX=FR PH=ST td=sy,fi LK SOSIAL fr td 1 1 td 2 2 td 3 3 td 4 4 td 5 5 td 4 3 td 3 1 td 5 4
143 PD OU AD=OFF IT=1500 TV SS MI UJI VALIDITAS UNTUK SKALA BUDAYA PERUSAHAAN:sosial Minus item 26 dan 44 Number Number Number Number Number Number
of of of of of of
Input Variables 50 Y - Variables 0 X - Variables 5 ETA - Variables 0 KSI - Variables 1 Observations 1500
UJI VALIDITAS UNTUK SKALA BUDAYA PERUSAHAAN:sosial Minus item 26 dan 44 Correlation Matrix
ITEM1 ITEM19 ITEM33 ITEM36 ITEM46
ITEM1 -------1.00 0.29 -0.07 0.13 0.39
ITEM19 --------
ITEM33 --------
ITEM36 --------
ITEM46 --------
1.00 0.11 0.07 0.29
1.00 0.63 0.18
1.00 0.28
1.00
UJI VALIDITAS UNTUK SKALA BUDAYA PERUSAHAAN:sosial Minus item 26 dan 44 Number of Iterations = 15 LISREL Estimates (Maximum Likelihood) LAMBDA-X
ITEM1 ITEM19 ITEM33 ITEM36 ITEM46
SOSIAL -------0.63 (0.04) 16.84 0.46 (0.03) 14.67 0.28 (0.04) 7.83 0.20 (0.04) 5.62 0.63 (0.03) 18.04
PHI SOSIAL -------1.00 THETA-DELTA ITEM1 --------
ITEM19 --------
ITEM33 --------
ITEM36 --------
ITEM46 --------
144 ITEM1
0.60 (0.04) 13.88 - -
ITEM19 ITEM33 ITEM36
-0.26 (0.02) -10.48 - -
ITEM46
- -
0.79 (0.03) 23.44 - - - -
0.92 (0.04) 24.82 0.58 (0.03) 19.09 - -
0.96 (0.04) 26.72 0.16 (0.02) 6.68
0.60 (0.04) 15.26
Squared Multiple Correlations for X - Variables ITEM1 -------0.40
ITEM19 -------0.21
ITEM33 -------0.08
ITEM36 -------0.04
ITEM46 -------0.40
Goodness of Fit Statistics
0.59)
Degrees of Freedom = 2 Minimum Fit Function Chi-Square = 1.05 (P = 0.59) Normal Theory Weighted Least Squares Chi-Square = 1.04 (P = Estimated Non-centrality Parameter (NCP) = 0.0 90 Percent Confidence Interval for NCP = (0.0 ; 5.37) Minimum Fit Function Value = 0.00070 Population Discrepancy Function Value (F0) = 0.0 90 Percent Confidence Interval for F0 = (0.0 ; 0.0036) Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) = 0.0 90 Percent Confidence Interval for RMSEA = (0.0 ; 0.042) P-Value for Test of Close Fit (RMSEA < 0.05) = 0.98
Expected Cross-Validation Index (ECVI) = 0.019 90 Percent Confidence Interval for ECVI = (0.019 ; 0.022) ECVI for Saturated Model = 0.020 ECVI for Independence Model = 0.89 Standardized Solution LAMBDA-X
ITEM1 ITEM19 ITEM33 ITEM36 ITEM46
SOSIAL -------0.63 0.46 0.28 0.20 0.63
PHI
145 SOSIAL -------1.00
Time used:
0.062 Seconds
OUTPUT CFA SUPPORTIVENESS DATE: 8/24/2010 TIME: 6:14 L I S R E L
8.80
BY Karl G. Jöreskog & Dag Sörbom This program is published exclusively by Scientific Software International, Inc. 7383 N. Lincoln Avenue, Suite 100 Lincolnwood, IL 60712, U.S.A. Phone: (800)247-6113, (847)675-0720, Fax: (847)675-2140 Copyright by Scientific Software International, Inc., 1981-2006 Use of this program is subject to the terms specified in the Universal Copyright Convention. Website: www.ssicentral.com The following lines were read from file E:\Users\JahjaUmar\Documents \SITI\SUPPORT.LS8: UJI VALIDITAS UNTUK SKALA BUDAYA PERUSAHAAN: SUB-SKALA SUPPORTIVENESS DA NI=50 NO=73 MA=KM LA ITEM1 ITEM2 ITEM3 ITEM4 ITEM5 ITEM6 ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10 ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24 ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29 ITEM30 ITEM31 ITEM32 ITEM33 ITEM34 ITEM35 ITEM36 ITEM37 ITEM38 ITEM39 ITEM40 ITEM41 ITEM42 ITEM43 ITEM44 ITEM45 ITEM46 ITEM47 ITEM48 ITEM49 ITEM50 KM SY FI=BUDAYA.COR SE 2 8 13 16 22 39 45 47 / MO NX=8 NK=1 LX=FR PH=ST TD=SY,FI LK SUPPORT FR TD 1 1 TD 2 2 TD 3 3 TD 4 4 TD 5 5 TD 6 6 TD 7 7 TD 8 8 FR TD 6 2 TD 6 5 TD 8 6 PD OU AD=OFF IT=1500 TV SS MI UJI VALIDITAS UNTUK SKALA BUDAYA PERUSAHAAN: SUB-SKALA SUPPORTIVENESS Number Number Number Number Number
of of of of of
Input Variables 50 Y - Variables 0 X - Variables 8 ETA - Variables 0 KSI - Variables 1
146 Number of Observations
73
UJI VALIDITAS UNTUK SKALA BUDAYA PERUSAHAAN: SUB-SKALA SUPPORTIVENESS Correlation Matrix ITEM39 ---ITEM2 ITEM8 ITEM13 ITEM16 ITEM22 ITEM39 1.00 ITEM45 0.20 ITEM47 0.15
ITEM2
ITEM8
ITEM13
ITEM16
ITEM22
--------
--------
--------
--------
--------
1.00 -0.08 -0.07 0.09 0.13 0.29
1.00 0.17 0.04 0.21 0.43
1.00 0.23 0.10 0.25
1.00 0.24 0.24
1.00 -0.12
0.10
0.07
0.15
0.26
0.57
0.26
0.00
0.24
0.11
0.49
----
-
Correlation Matrix
ITEM45 ITEM47
ITEM45 -------1.00 0.39
ITEM47 -------1.00
UJI VALIDITAS UNTUK SKALA BUDAYA PERUSAHAAN: SUB-SKALA SUPPORTIVENESS Number of Iterations = 15 LISREL Estimates (Maximum Likelihood) LAMBDA-X
ITEM2 ITEM8 ITEM13 ITEM16 ITEM22 ITEM39 ITEM45
SUPPORT -------0.40 (0.11) 3.83 0.18 (0.13) 1.31 0.24 (0.10) 2.52 0.27 (0.10) 2.74 0.80 (0.13) 6.31 0.67 (0.17) 3.90 0.54
147 (0.11) 4.85 0.63 (0.13) 4.97
ITEM47
PHI SUPPORT -------1.00 THETA-DELTA ITEM39 ---ITEM2
ITEM2
ITEM8
ITEM13
ITEM16
ITEM22
--------
--------
--------
--------
--------
ITEM8
0.84 (0.14) 6.18 - -
ITEM13
- -
0.97 (0.16) 5.94 - -
ITEM16
- -
- -
0.94 (0.15) 6.12 - -
ITEM22
- -
- -
- -
0.93 (0.15) 6.14 - -
ITEM39 0.64
- -
0.36
- -
- -
(0.22) 2.92 ITEM45 - ITEM47 0.56
0.35 (0.15) 2.44 -0.69
(0.15)
(0.15)
2.46
-4.63
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
(0.14)
----
-
-
4.05 THETA-DELTA
ITEM45 ITEM47
ITEM45 -------0.71 (0.12) 5.94 - -
ITEM47 --------
0.60 (0.13)
148 4.53 Squared Multiple Correlations for X - Variables ITEM39 ----
ITEM2
ITEM8
ITEM13
ITEM16
ITEM22
--------
--------
--------
--------
--------
0.16
0.03
0.06
0.07
0.65
0.41
----
Squared Multiple Correlations for X - Variables ITEM45 -------0.29
ITEM47 -------0.40 Goodness of Fit Statistics
0.11)
Degrees of Freedom = 17 Minimum Fit Function Chi-Square = 25.92 (P = 0.076) Normal Theory Weighted Least Squares Chi-Square = 24.18 (P = Estimated Non-centrality Parameter (NCP) = 7.18 90 Percent Confidence Interval for NCP = (0.0 ; 24.34) Minimum Fit Function Value = 0.36 Population Discrepancy Function Value (F0) = 0.100 90 Percent Confidence Interval for F0 = (0.0 ; 0.34) Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) = 0.077 90 Percent Confidence Interval for RMSEA = (0.0 ; 0.14) P-Value for Test of Close Fit (RMSEA < 0.05) = 0.25 Expected Cross-Validation Index (ECVI) = 0.86 90 Percent Confidence Interval for ECVI = (0.76 ; 1.10) ECVI for Saturated Model = 1.00 ECVI for Independence Model = 1.89
UJI VALIDITAS UNTUK SKALA BUDAYA PERUSAHAAN: SUB-SKALA SUPPORTIVENESS Standardized Solution LAMBDA-X
ITEM2 ITEM8 ITEM13 ITEM16 ITEM22 ITEM39 ITEM45 ITEM47
SUPPORT -------0.40 0.18 0.24 0.27 0.80 0.67 0.54 0.63
PHI
149 SUPPORT -------1.00
Time used:
0.031 Seconds
OUTPUT CFA INOVASI DATE: 8/24/2010 TIME: 5:52 L I S R E L
8.80
BY Karl G. Jöreskog & Dag Sörbom This program is published exclusively by Scientific Software International, Inc. 7383 N. Lincoln Avenue, Suite 100 Lincolnwood, IL 60712, U.S.A. Phone: (800)247-6113, (847)675-0720, Fax: (847)675-2140 Copyright by Scientific Software International, Inc., 1981-2006 Use of this program is subject to the terms specified in the Universal Copyright Convention. Website: www.ssicentral.com The following lines were read from file E:\Users\Jahja Umar\Documents\ SITI\INOVASI-9-17.LS8: UJI VALIDITAS UNTUK SKALA BUDAYA PERUSAHAAN: SUB-FAKTOR INNOVASI DA NI=50 NO=73 MA=KM LA ITEM1 ITEM2 ITEM3 ITEM4 ITEM5 ITEM6 ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10 ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24 ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29 ITEM30 ITEM31 ITEM32 ITEM33 ITEM34 ITEM35 ITEM36 ITEM37 ITEM38 ITEM39 ITEM40 ITEM41 ITEM42 ITEM43 ITEM44 ITEM45 ITEM46 ITEM47 ITEM48 ITEM49 ITEM50 KM SY FI=BUDAYA.COR SE 3 23 27 40 / MO NX=4 NK=1 LX=FR PH=ST TD=SY,FI LK INOVASI FR TD 1 1 TD 2 2 TD 3 3 TD 4 4 fi td 2 2 va 0.02 td 2 2 PD OU AD=OFF IT=500 TV SS MI UJI VALIDITAS UNTUK SKALA BUDAYA PERUSAHAAN: SUB-FAKTOR INNOVASI Number Number Number Number
of of of of
Input Variables 50 Y - Variables 0 X - Variables 4 ETA - Variables 0
150 Number of KSI - Variables 1 Number of Observations 73 UJI VALIDITAS UNTUK SKALA BUDAYA PERUSAHAAN: SUB-FAKTOR INNOVASI Correlation Matrix
ITEM3 ITEM23 ITEM27 ITEM40
ITEM3 -------1.00 0.13 0.11 0.06
ITEM23 --------
ITEM27 --------
ITEM40 --------
1.00 0.34 0.36
1.00 -0.01
1.00
UJI VALIDITAS UNTUK SKALA BUDAYA PERUSAHAAN: SUB-FAKTOR INNOVASI Number of Iterations = 8 LISREL Estimates (Maximum Likelihood) LAMBDA-X
ITEM3 ITEM23 ITEM27 ITEM40
INOVASI -------0.13 (0.12) 1.12 0.99 (0.08) 11.76 0.34 (0.12) 2.96 0.36 (0.12) 3.13
PHI INOVASI -------1.00 THETA-DELTA ITEM3 -------0.98 (0.16) 6.00
ITEM23 -------0.02
ITEM27 -------0.88 (0.15) 5.98
ITEM40 -------0.87 (0.15) 5.98
Squared Multiple Correlations for X - Variables ITEM3 -------0.02
ITEM23 -------0.98
ITEM27 -------0.12
ITEM40 -------0.13
151 Goodness of Fit Statistics
0.53)
Degrees of Freedom = 3 Minimum Fit Function Chi-Square = 2.26 (P = 0.52) Normal Theory Weighted Least Squares Chi-Square = 2.19 (P = Estimated Non-centrality Parameter (NCP) = 0.0 90 Percent Confidence Interval for NCP = (0.0 ; 6.74) Minimum Fit Function Value = 0.031 Population Discrepancy Function Value (F0) = 0.0 90 Percent Confidence Interval for F0 = (0.0 ; 0.094) Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) = 0.0 90 Percent Confidence Interval for RMSEA = (0.0 ; 0.18) P-Value for Test of Close Fit (RMSEA < 0.05) = 0.61 Expected Cross-Validation Index (ECVI) = 0.24 90 Percent Confidence Interval for ECVI = (0.24 ; 0.33) ECVI for Saturated Model = 0.28 ECVI for Independence Model = 0.39
UJI VALIDITAS UNTUK SKALA BUDAYA PERUSAHAAN: SUB-FAKTOR INNOVASI Standardized Solution LAMBDA-X
ITEM3 ITEM23 ITEM27 ITEM40
INOVASI -------0.13 0.99 0.34 0.36
PHI INOVASI -------1.00
Time used:
0.047 Seconds
OUTPUT CFA MENGUTAMAKAN PADA PENGHARGAAN DATE: 8/24/2010 TIME: 6:00 L I S R E L
8.80
BY Karl G. Jöreskog & Dag Sörbom This program is published exclusively by Scientific Software International, Inc. 7383 N. Lincoln Avenue, Suite 100
152 Lincolnwood, IL 60712, U.S.A. Phone: (800)247-6113, (847)675-0720, Fax: (847)675-2140 Copyright by Scientific Software International, Inc., 1981-2006 Use of this program is subject to the terms specified in the Universal Copyright Convention. Website: www.ssicentral.com The following lines were read from file E:\Users\Jahja Umar\Documents\ SITI\CFA-BUDAYA-PENGHARGAAN.LS8: UJI VALIDITAS UNTUK SKALA BUDAYA PERUSAHAAN: SUB SKALA PENGHARGAAN DA NI=50 NO=73 MA=KM LA ITEM1 ITEM2 ITEM3 ITEM4 ITEM5 ITEM6 ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10 ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24 ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29 ITEM30 ITEM31 ITEM32 ITEM33 ITEM34 ITEM35 ITEM36 ITEM37 ITEM38 ITEM39 ITEM40 ITEM41 ITEM42 ITEM43 ITEM44 ITEM45 ITEM46 ITEM47 ITEM48 ITEM49 ITEM50 KM SY FI=BUDAYA.COR SE 6 10 14 24 28 32 37 41 / MO NX=8 NK=1 LX=FR PH=ST TD=SY,FI LK REWARD FR TD 1 1 TD 2 2 TD 3 3 TD 4 4 TD 5 5 TD 6 6 TD 7 7 TD 8 8 FR TD 4 1 TD 4 2 PD OU AD=OFF IT=500 TV SS MI UJI VALIDITAS UNTUK SKALA BUDAYA PERUSAHAAN: SUB SKALA PENGHARGAAN Number Number Number Number Number Number
of of of of of of
Input Variables 50 Y - Variables 0 X - Variables 8 ETA - Variables 0 KSI - Variables 1 Observations 73
UJI VALIDITAS UNTUK SKALA BUDAYA PERUSAHAAN: SUB SKALA PENGHARGAAN Correlation Matrix ITEM32 ---ITEM6 ITEM10 ITEM14 ITEM24 ITEM28 ITEM32 1.00 ITEM37 0.10 ITEM41 0.11
ITEM6
ITEM10
ITEM14
ITEM24
ITEM28
--------
--------
--------
--------
--------
1.00 0.28 0.15 0.35 -0.11 -0.08
1.00 0.42 0.27 0.30 0.15
1.00 -0.09 0.11 -0.04
1.00 -0.08 0.07
1.00 0.07
0.22
0.49
0.27
-0.01
0.39
0.23
0.08
0.04
-0.19
0.32
----
153
Correlation Matrix
ITEM37 ITEM41
ITEM37 -------1.00 0.24
ITEM41 -------1.00
UJI VALIDITAS UNTUK SKALA BUDAYA PERUSAHAAN: SUB SKALA PENGHARGAAN Number of Iterations = 16 LISREL Estimates (Maximum Likelihood) LAMBDA-X
ITEM6 ITEM10 ITEM14 ITEM24 ITEM28 ITEM32 ITEM37 ITEM41
REWARD -------0.32 (0.13) 2.39 0.76 (0.13) 5.91 0.51 (0.13) 4.06 -0.09 (0.15) -0.58 0.40 (0.13) 3.11 0.11 (0.13) 0.81 0.64 (0.12) 5.20 0.30 (0.13) 2.29
PHI REWARD -------1.00 THETA-DELTA ITEM32 ---ITEM6
ITEM6
ITEM10
ITEM14
ITEM24
ITEM28
--------
--------
--------
--------
--------
0.90 (0.16) 5.76
----
154 ITEM10
- -
ITEM14
- -
0.42 (0.14) 2.89 - -
ITEM24
0.35 (0.11) 3.04 - -
0.32 (0.11) 3.05 - -
- -
ITEM28 ITEM32 0.99
0.74 (0.14) 5.39 - - -
0.97 (0.16) 6.02 - -
- -
- -
- -
0.84 (0.15) 5.69 - -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
(0.17) 5.98 ITEM37 - ITEM41 - -
THETA-DELTA
ITEM37 ITEM41
ITEM37 -------0.59 (0.13) 4.55 - -
ITEM41 --------
0.91 (0.16) 5.85
Squared Multiple Correlations for X - Variables ITEM32 ---0.01
ITEM6
ITEM10
ITEM14
ITEM24
ITEM28
--------
--------
--------
--------
--------
0.10
0.58
0.26
0.01
0.16
----
Squared Multiple Correlations for X - Variables ITEM37 -------0.41
ITEM41 -------0.09 Goodness of Fit Statistics
Degrees of Freedom = 18 Minimum Fit Function Chi-Square = 34.29 (P = Normal Theory Weighted Least Squares Chi-Square = 28.66 Estimated Non-centrality Parameter (NCP) = 90 Percent Confidence Interval for NCP = (0.0
0.012) (P = 0.053) 10.66 ; 29.33)
155
Minimum Fit Function Value = 0.48 Population Discrepancy Function Value (F0) = 0.15 90 Percent Confidence Interval for F0 = (0.0 ; 0.41) Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) = 0.091 90 Percent Confidence Interval for RMSEA = (0.0 ; 0.15) P-Value for Test of Close Fit (RMSEA < 0.05) = 0.14 Expected Cross-Validation Index (ECVI) = 0.90 90 Percent Confidence Interval for ECVI = (0.75 ; 1.16) ECVI for Saturated Model = 1.00 ECVI for Independence Model = 1.67 UJI VALIDITAS UNTUK SKALA BUDAYA PERUSAHAAN: SUB SKALA PENGHARGAAN Standardized Solution LAMBDA-X
ITEM6 ITEM10 ITEM14 ITEM24 ITEM28 ITEM32 ITEM37 ITEM41
REWARD -------0.32 0.76 0.51 -0.09 0.40 0.11 0.64 0.30
PHI REWARD -------1.00 Time used:
0.031 Seconds
OUTPUT CFA ORIENTASI KINERJA DATE: 8/24/2010 TIME: 5:55 L I S R E L
8.80
BY Karl G. Jöreskog & Dag Sörbom This program is published exclusively by Scientific Software International, Inc. 7383 N. Lincoln Avenue, Suite 100 Lincolnwood, IL 60712, U.S.A. Phone: (800)247-6113, (847)675-0720, Fax: (847)675-2140 Copyright by Scientific Software International, Inc., 1981-2006 Use of this program is subject to the terms specified in the
156 Universal Copyright Convention. Website: www.ssicentral.com The following lines were read from file E:\Users\Jahja Umar\Documents\ SITI\ORIENTSI-4-7-11.LS8: UJI VALIDITAS UNTUK SKALA BUDAYA PERUSAHAAN: SUB-SKALA ORIENTASI KINERJA minus item 4, 7, 11 DA NI=50 NO=73 MA=KM LA ITEM1 ITEM2 ITEM3 ITEM4 ITEM5 ITEM6 ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10 ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24 ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29 ITEM30 ITEM31 ITEM32 ITEM33 ITEM34 ITEM35 ITEM36 ITEM37 ITEM38 ITEM39 ITEM40 ITEM41 ITEM42 ITEM43 ITEM44 ITEM45 ITEM46 ITEM47 ITEM48 ITEM49 ITEM50 KM SY FI=BUDAYA.COR SE 21 29 42 48 50 / MO NX=5 NK=1 LX=FR ph=st TD=SY,FI LK ORIENTAS FR TD 1 1 TD 2 2 TD 3 3 TD 4 4 va 0.02 td 5 5 PD OU AD=OFF IT=1500 TV SS MI UJI VALIDITAS UNTUK SKALA BUDAYA PERUSAHAAN: SUB-SKALA ORIENTASI KINERJA minus Number Number Number Number Number Number
of of of of of of
Input Variables 50 Y - Variables 0 X - Variables 5 ETA - Variables 0 KSI - Variables 1 Observations 73
UJI VALIDITAS UNTUK SKALA BUDAYA PERUSAHAAN: SUB-SKALA ORIENTASI KINERJA minus Correlation Matrix
ITEM21 ITEM29 ITEM42 ITEM48 ITEM50
ITEM21 -------1.00 -0.09 -0.08 0.24 0.33
ITEM29 --------
ITEM42 --------
ITEM48 --------
ITEM50 --------
1.00 0.29 0.13 0.10
1.00 0.09 0.20
1.00 0.80
1.00
UJI VALIDITAS UNTUK SKALA BUDAYA PERUSAHAAN: SUB-SKALA ORIENTASI KINERJA minus Number of Iterations = 8 LISREL Estimates (Maximum Likelihood) LAMBDA-X
157
ITEM21 ITEM29 ITEM42 ITEM48 ITEM50
ORIENTAS -------0.33 (0.12) 2.86 0.10 (0.12) 0.83 0.19 (0.12) 1.65 0.80 (0.10) 8.23 0.99 (0.08) 11.76
PHI ORIENTAS -------1.00 THETA-DELTA ITEM21 -------0.89 (0.15) 5.99
ITEM29 -------0.99 (0.17) 6.00
ITEM42 -------0.96 (0.16) 6.00
ITEM48 -------0.36 (0.06) 5.79
ITEM50 -------0.02
Squared Multiple Correlations for X - Variables ITEM21 -------0.11
ITEM29 -------0.01
ITEM42 -------0.04
ITEM48 -------0.64
ITEM50 -------0.98
Goodness of Fit Statistics Degrees of Freedom = 6 Minimum Fit Function Chi-Square = 10.38 (P = 0.11) Normal Theory Weighted Least Squares Chi-Square = 10.13 (P = 0.12)
Estimated Non-centrality Parameter (NCP) = 4.13 90 Percent Confidence Interval for NCP = (0.0 ; 17.06) Minimum Fit Function Value = 0.14 Population Discrepancy Function Value (F0) = 0.057 90 Percent Confidence Interval for F0 = (0.0 ; 0.24) Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) = 0.098 90 Percent Confidence Interval for RMSEA = (0.0 ; 0.20) P-Value for Test of Close Fit (RMSEA < 0.05) = 0.20 Expected Cross-Validation Index (ECVI) = 0.39
158 90 Percent Confidence Interval for ECVI = (0.33 ; 0.57) ECVI for Saturated Model = 0.42 ECVI for Independence Model = 1.10 UJI VALIDITAS UNTUK SKALA BUDAYA PERUSAHAAN: SUB-SKALA ORIENTASI KINERJA minus Standardized Solution LAMBDA-X
ITEM21 ITEM29 ITEM42 ITEM48 ITEM50
ORIENTAS -------0.33 0.10 0.19 0.80 0.99
PHI ORIENTAS -------1.00
Time used:
0.047 Seconds
OUTPUT CFA STABILITAS DATE: 8/24/2010 TIME: 6:09 L I S R E L
8.80
BY Karl G. Jöreskog & Dag Sörbom This program is published exclusively by Scientific Software International, Inc. 7383 N. Lincoln Avenue, Suite 100 Lincolnwood, IL 60712, U.S.A. Phone: (800)247-6113, (847)675-0720, Fax: (847)675-2140 Copyright by Scientific Software International, Inc., 1981-2006 Use of this program is subject to the terms specified in the Universal Copyright Convention. Website: www.ssicentral.com The following lines were read from file E:\Users\Jahja Umar\Documents\ SITI\STABIL-38.LS8: UJI VALIDITAS UNTUK SKALA BUDAYA PERUSAHAAN: stabilitas DA NI=50 NO=73 MA=KM LA ITEM1 ITEM2 ITEM3 ITEM4 ITEM5 ITEM6 ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10 ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24 ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29 ITEM30
159 ITEM31 ITEM32 ITEM33 ITEM34 ITEM35 ITEM36 ITEM37 ITEM38 ITEM39 ITEM40 ITEM41 ITEM42 ITEM43 ITEM44 ITEM45 ITEM46 ITEM47 ITEM48 ITEM49 ITEM50 KM SY FI=BUDAYA.COR SE 18 30 34 43 49 / MO NX=5 NK=1 LX=FR PH=ST TD=SY,FI LE STABIL FR TD 1 1 TD 2 2 TD 3 3 TD 4 4 TD 5 5 PD OU AD=OFF IT=500 TV SS MI UJI VALIDITAS UNTUK SKALA BUDAYA PERUSAHAAN: stabilitas Number Number Number Number Number Number
of of of of of of
Input Variables 50 Y - Variables 0 X - Variables 5 ETA - Variables 0 KSI - Variables 1 Observations 73
UJI VALIDITAS UNTUK SKALA BUDAYA PERUSAHAAN: stabilitas Correlation Matrix
ITEM18 ITEM30 ITEM34 ITEM43 ITEM49
ITEM18 -------1.00 0.27 0.27 0.36 0.33
ITEM30 --------
ITEM34 --------
ITEM43 --------
ITEM49 --------
1.00 0.01 0.08 -0.13
1.00 0.27 -0.02
1.00 0.28
1.00
UJI VALIDITAS UNTUK SKALA BUDAYA PERUSAHAAN: stabilitas Number of Iterations = 11 LISREL Estimates (Maximum Likelihood) LAMBDA-X
ITEM18 ITEM30 ITEM34 ITEM43 ITEM49
KSI 1 -------0.95 (0.22) 4.29 0.27 (0.13) 2.04 0.28 (0.13) 2.10 0.39 (0.14) 2.73 0.34 (0.14) 2.48
160 PHI KSI 1 -------1.00 THETA-DELTA ITEM18 -------0.10 (0.39) 0.25
ITEM30 -------0.93 (0.16) 5.85
ITEM34 -------0.92 (0.16) 5.83
ITEM43 -------0.85 (0.16) 5.43
ITEM49 -------0.88 (0.16) 5.65
Squared Multiple Correlations for X - Variables ITEM18 -------0.90
ITEM30 -------0.07
ITEM34 -------0.08
ITEM43 -------0.15
ITEM49 -------0.12
Goodness of Fit Statistics Degrees of Freedom = 5 Minimum Fit Function Chi-Square = 12.43 (P = 0.029) Normal Theory Weighted Least Squares Chi-Square = 10.86 (P = 0.054)
Estimated Non-centrality Parameter (NCP) = 5.86 90 Percent Confidence Interval for NCP = (0.0 ; 19.46) Minimum Fit Function Value = 0.17 Population Discrepancy Function Value (F0) = 0.081 90 Percent Confidence Interval for F0 = (0.0 ; 0.27) Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) = 0.13 90 Percent Confidence Interval for RMSEA = (0.0 ; 0.23) P-Value for Test of Close Fit (RMSEA < 0.05) = 0.100
Expected Cross-Validation Index (ECVI) = 0.43 90 Percent Confidence Interval for ECVI = (0.35 ; 0.62) ECVI for Saturated Model = 0.42 ECVI for Independence Model = 0.69 UJI VALIDITAS UNTUK SKALA BUDAYA PERUSAHAAN: stabilitas Standardized Solution LAMBDA-X
ITEM18 ITEM30 ITEM34 ITEM43 ITEM49
KSI 1 -------0.95 0.27 0.28 0.39 0.34
PHI
KSI 1 -------1.00
161 Time used:
0.047 Seconds
OUTPUT CFA MOTIVASI KERJA DATE: 8/24/2010 TIME: 6:15 L I S R E L
8.80
BY Karl G. Jöreskog & Dag Sörbom This program is published exclusively by Scientific Software International, Inc. 7383 N. Lincoln Avenue, Suite 100 Lincolnwood, IL 60712, U.S.A. Phone: (800)247-6113, (847)675-0720, Fax: (847)675-2140 Copyright by Scientific Software International, Inc., 1981-2006 Use of this program is subject to the terms specified in the Universal Copyright Convention. Website: www.ssicentral.com The following lines were read from file E:\Users\JahjaUmar \Documents\ SITI\MOTIV_2nd6F.LS8: VALIDITAS KONSTRUK PENGUKURAN MOTIVASI KERJA: 2ND ORDER DENGAN ITEM-3 DI DROP DA NI=17 NO=73 MA=KM LA ITEM-1 ITEM-2 ITEM-3 ITEM-4 ITEM-5 ITEM-6 ITEM-7 ITEM-8 ITEM-9 ITEM-10 ITEM-11 ITEM-12 ITEM-13 ITEM-14 ITEM-15 ITEM-16 ITEM-17 KM SY FI=MOTIV.COR SE 5 10 13 1 14 8 11 4 12 15 2 6 16 7 9 / MO NY=15 NE=6 NK=1 LK Motivasi LE tg-jawab resiko realistk rencana feedback implement fr ly 2 1 ly 3 1 ly 5 2 ly 7 3 ly 9 4 ly 10 4 ly 12 5 ly 13 5 ly 15 6 va 1 ly 1 1 ly 4 2 ly 6 3 ly 8 4 ly 11 5 ly 14 6 fi te 5 5 va 0.8 te 5 5 PD OU AD=OFF IT=500 TV ST MI VALIDITAS KONSTRUK PENGUKURAN MOTIVASI KERJA: 2ND ORDER DENGAN ITEM-3 DI DROP Number Number Number Number Number Number
of of of of of of
Input Variables 17 Y - Variables 15 X - Variables 0 ETA - Variables 6 KSI - Variables 1 Observations 73
162
W_A_R_N_I_N_G: Matrix to be analyzed is not positive definite, ridge option taken with ridge constant = 1.000 VALIDITAS KONSTRUK PENGUKURAN MOTIVASI KERJA: 2ND ORDER DENGAN ITEM-3 DI DROP Motivasi -------tg-jawab 10 resiko 11 realistk 12 rencana 13 feedback 14 implemen 15 VALIDITAS KONSTRUK PENGUKURAN MOTIVASI KERJA: 2ND ORDER DENGAN ITEM-3 DI DROP Number of Iterations = 69 LISREL Estimates (Maximum Likelihood) LAMBDA-Y tg-jawab
resiko
realistk
rencana
feedback
--------
--------
--------
--------
--------
1.00
- -
- -
- -
- -
1.25
- -
- -
- -
- -
(0.50) 2.51 0.70
- -
- -
- -
- -
(0.39) 1.79 - -
1.00
- -
- -
- -
- -
3.93
- -
- -
- -
ITEM-8 - ITEM-11 - -
- -
(3.03) 1.30 - -
1.00
- -
- -
- -
- -
8.96
- -
- -
ITEM-4 - ITEM-12 - -
- -
- -
(20.51) 0.44 - -
1.00
- -
- -
- -
- -
0.49
- -
ITEM-15 - -
- -
- -
(0.31) 1.57 0.37
- -
implemen ---ITEM-5 - ITEM-10 - ITEM-13 - ITEM-1 - ITEM-14 - -
- -
----
163
ITEM-2 - ITEM-6 - -
- -
- -
- -
(0.26) 1.41 - -
- -
- -
- -
- -
0.69
ITEM-16 - -
- -
- -
(0.27) 2.58 0.59
ITEM-7 1.00 ITEM-9 1.47
- -
- -
- -
- -
(0.24) 2.47 - -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
1.00
(0.72) 2.05 GAMMA
tg-jawab resiko realistk rencana feedback implemen
Motivasi -------0.64 (0.20) 3.15 0.03 (0.05) 0.57 0.09 (0.20) 0.44 0.69 (0.19) 3.65 0.40 (0.19) 2.14 0.43 (0.20) 2.21
Covariance Matrix of ETA and KSI implemen ---tg-jawab resiko realistk rencana feedback implemen 0.35
tg-jawab
resiko
realistk
rencana
feedback
--------
--------
--------
--------
--------
0.23 0.02 0.06 0.44 0.26 0.28
0.08 0.00 0.02 0.01 0.01
0.00 0.06 0.04 0.04
-0.40 0.27 0.30
1.22 0.17
----
164 Motivasi 0.43
0.64
0.03
0.09
0.69
0.40
Covariance Matrix of ETA and KSI
Motivasi
Motivasi -------1.00
PHI Motivasi -------1.00 PSI Note: This matrix is diagonal. implemen ---0.17 (0.16)
tg-jawab
resiko
realistk
rencana
feedback
--------
--------
--------
--------
--------
-0.19
0.08
0.00
-0.87
1.06
(0.17)
(0.12)
(0.03)
(0.60)
(0.49)
-1.11
0.66
-0.11
-1.46
2.16
----
1.02 Goodness of Fit Statistics Degrees of Freedom = 85 Minimum Fit Function Chi-Square = 60.18 (P = 0.98) Normal Theory Weighted Least Squares Chi-Square = 61.37 (P = 0.98)
Estimated Non-centrality Parameter (NCP) = 0.0 90 Percent Confidence Interval for NCP = (0.0 ; 0.0) Minimum Fit Function Value = 0.84 Population Discrepancy Function Value (F0) = 90 Percent Confidence Interval for F0 = (0.0 ; Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) 90 Percent Confidence Interval for RMSEA = (0.0 P-Value for Test of Close Fit (RMSEA < 0.05) =
0.0 0.0) = 0.0 ; 0.0) 1.00
Expected Cross-Validation Index (ECVI) = 2.15 90 Percent Confidence Interval for ECVI = (2.15 ; 2.15) ECVI for Saturated Model = 3.33 ECVI for Independence Model = 2.87 VALIDITAS KONSTRUK PENGUKURAN MOTIVASI KERJA: 2ND ORDER DENGAN ITEM-3 DI DROP ITEM-16 --------
ITEM-7 --------
ITEM-9 --------
165 ITEM-16 ITEM-7 ITEM-9
- -0.12 0.23
- - -
- -
Maximum Modification Index is
4.25 for Element (14, 2) of THETA-EPS
Time used:
0.094 Seconds
DATE: 8/24/2010 TIME: 7:08 L I S R E L
8.80
BY Karl G. Jöreskog & Dag Sörbom This program is published exclusively by Scientific Software International, Inc. 7383 N. Lincoln Avenue, Suite 100 Lincolnwood, IL 60712, U.S.A. Phone: (800)247-6113, (847)675-0720, Fax: (847)675-2140 Copyright by Scientific Software International, Inc., 1981-2006 Use of this program is subject to the terms specified in the Universal Copyright Convention. Website: www.ssicentral.com The following lines were read from file E:\Users\Jahja Umar\Documents\ SITI\MOTIF6SKOR-CFA.LS8: CFA MOTIVASI MENGGUNAKAN ENAM SKOR DA NI=6 NO=73 MA=KM LA TG-JAWAB RESIKO REALISTK RENCANA FEEDBACK IMPLEMEN KM SY FI=MOTIV6SKOR.COR SE 1 2 3 4 5 6/ MO NX=6 NK=1 LX=FR PH=ST TD=SY,FI LK MOTIVASI FR TD 1 1 TD 2 2 TD 3 3 TD 4 4 TD 5 5 TD 6 6 TD 6 2 PD OU SS TV MI CFA MOTIVASI MENGGUNAKAN ENAM SKOR Number Number Number Number Number Number
of of of of of of
Input Variables 6 Y - Variables 0 X - Variables 6 ETA - Variables 0 KSI - Variables 1 Observations 73
166 CFA MOTIVASI MENGGUNAKAN ENAM SKOR Correlation Matrix IMPLEMEN ---TG-JAWAB RESIKO REALISTK RENCANA FEEDBACK IMPLEMEN 1.00
TG-JAWAB
RESIKO
REALISTK
RENCANA
FEEDBACK
--------
--------
--------
--------
--------
1.00 0.02 0.41 0.52 0.15 0.42
1.00 0.06 0.06 0.25 0.43
1.00 0.37 0.20 0.48
1.00 0.33 0.43
1.00 0.38
----
CFA MOTIVASI MENGGUNAKAN ENAM SKOR Number of Iterations = 13 LISREL Estimates (Maximum Likelihood) LAMBDA-X
TG-JAWAB RESIKO REALISTK RENCANA FEEDBACK IMPLEMEN
MOTIVASI -------0.66 (0.12) 5.52 0.12 (0.14) 0.83 0.62 (0.12) 5.12 0.68 (0.12) 5.70 0.39 (0.13) 3.06 0.70 (0.12) 5.82
PHI MOTIVASI -------1.00 THETA-DELTA IMPLEMEN ---TG-JAWAB
TG-JAWAB
RESIKO
REALISTK
RENCANA
FEEDBACK
--------
--------
--------
--------
--------
0.56 (0.12)
----
167
RESIKO
4.63 - -
REALISTK
- -
0.99 (0.17) 5.97 - -
RENCANA
- -
- -
0.62 (0.13) 4.91 - -
FEEDBACK
- -
- -
- -
0.54 (0.12) 4.49 - -
IMPLEMEN 0.52
- -
0.35
- -
- -
0.85 (0.15) 5.69 - -
(0.11)
(0.12)
3.18
4.26
Squared Multiple Correlations for X - Variables IMPLEMEN ----
TG-JAWAB
RESIKO
REALISTK
RENCANA
FEEDBACK
--------
--------
--------
--------
--------
0.44
0.01
0.38
0.46
0.15
----
0.48 Goodness of Fit Statistics Degrees of Freedom = 8 Minimum Fit Function Chi-Square = 10.69 (P = 0.22) Normal Theory Weighted Least Squares Chi-Square = 10.47 (P = 0.23) Estimated Non-centrality Parameter (NCP) = 2.47 90 Percent Confidence Interval for NCP = (0.0 ; 15.07) Minimum Fit Function Value = 0.15 Population Discrepancy Function Value (F0) = 0.034 90 Percent Confidence Interval for F0 = (0.0 ; 0.21) Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) = 0.065 90 Percent Confidence Interval for RMSEA = (0.0 ; 0.16) P-Value for Test of Close Fit (RMSEA < 0.05) = 0.35 Expected Cross-Validation Index (ECVI) = 0.51 90 Percent Confidence Interval for ECVI = (0.47 ; 0.68) ECVI for Saturated Model = 0.58 ECVI for Independence Model = 1.90 CFA MOTIVASI MENGGUNAKAN ENAM SKOR Standardized Solution LAMBDA-X MOTIVASI
168
TG-JAWAB RESIKO REALISTK RENCANA FEEDBACK IMPLEMEN
-------0.66 0.12 0.62 0.68 0.39 0.70
PHI MOTIVASI -------1.00
Time used:
0.016 Seconds
169 LAMPIRAN 4 HASIL REGRESI LISREL DATE: 08/29/2010 TIME: 13:46 P R E L I S
2.80
BY Karl G. Jöreskog & Dag Sörbom This program is published exclusively by Scientific Software International, Inc. 7383 N. Lincoln Avenue, Suite 100 Lincolnwood, IL 60712, U.S.A. Phone: (800)247-6113, (847)675-0720, Fax: (847)675-2140 Copyright by Scientific Software International, Inc., 1981-2006 Use of this program is subject to the terms specified in the Universal Copyright Convention. Website: www.ssicentral.com The following lines were read from file C:\Documents and Settings \Lukman\My Documents\REGRESI LISREL\dataregresi.PR2: !PRELIS SYNTAX: Can be edited SY='C:\Documents and Settings\Lukman\My Documents\REGRESI LISREL\dataregresi.PSF' RG 2 ON 4 5 6 7 8 9 10 3 1 13 11 12 OU MA=CM XT XM Total Sample Size = 73 Univariate Marginal Parameters Variable -------Prestasi Pendidik
Mean St. Dev. ---- -------0.000 1.000 0.000 1.000
Thresholds ----------1.229 0.775 -0.822 -0.685
Univariate Distributions for Ordinal Variables Prestasi Frequency Percentage Bar Chart 2 8 11.0 3 49 67.1 4
16
21.9
Pendidik Frequency Percentage Bar Chart 1 15 20.5 2 3 4.1 3 55 75.3 Univariate Summary Statistics for Continuous Variables
170 Variable Mean St. Dev. Freq. Maximum Freq. ----------- --------- ------- ----LeadStyl 50.000 15.000 5 72.438 8 Motivasi 50.000 12.906 1 80.832 1 B1Saing 50.000 13.573 2 70.287 4 B2Sosial 50.000 14.993 1 75.046 3 B3Suppor 50.000 12.292 1 73.072 1 B4Inovas 50.000 14.992 1 82.766 1 B5Reward 50.000 12.678 1 71.481 2 B6Kinerj 50.000 14.993 1 64.347 2 B7Stabil 50.000 12.812 3 74.591 4 Usia 29.192 4.505 2 44.000 1 LamaKerj 30.644 15.986 1 84.000 1
T-Value
Skewness
Kurtosis
Minimum
-------
--------
--------
------- ---
28.480
-0.421
-0.571
18.558
33.102
0.106
-0.267
22.406
31.475
-0.147
-0.165
14.390
28.494
0.318
0.529
15.107
34.753
0.040
0.292
16.073
28.494
0.683
2.541
10.292
33.697
-1.155
1.777
9.476
28.494
-0.259
-1.319
7.790
33.344
-0.038
0.391
18.473
55.363
1.143
1.349
22.000
16.379
1.152
1.723
4.000
Estimated Equations Prestasi = - 1.762 + 0.00210*B1Saing - 0.0122*B2Sosial + 0.0272*B3Suppor Standerr (1.108) (0.00801) (0.00622) (0.00849) Z-values -1.590 0.263 -1.961 3.197 P-values 0.112 0.793 0.050 0.001 + 0.0273*B4Inovas + 0.0115*B5Reward - 0.00460*B6Kinerj (0.00706) (0.00848) (0.00727) 3.870 1.360 -0.633 0.000 0.174 0.527 - 0.0169*B7Stabil - 0.0369*Motivasi - 0.00510*LeadStyl (0.00859) (0.0105) (0.00648) -1.968 -3.519 -0.786 0.049 0.000 0.432 + 0.0320*LamaKerj + 0.751*Pendidik + 0.0396*Usia (0.00642) (0.140) (0.0230) 4.990 5.369 1.721 0.000 0.000 0.085 + Error, R² = 0.574 Error Variance = 0.426 Covariance Matrix
171
B3Suppor ---LeadStyl Prestasi Motivasi B1Saing B2Sosial B3Suppor 151.102 B4Inovas 3.905 B5Reward 27.122 B6Kinerj 13.598 B7Stabil 9.830 Pendidik 3.854 Usia 4.344 LamaKerj 14.101
LeadStyl
Prestasi
Motivasi
B1Saing
B2Sosial
--------
--------
--------
--------
--------
225.000 -0.407 -2.022 13.579 17.861 10.952
1.000 0.379 2.067 -1.095 0.252
166.553 29.200 -12.779 -4.281
184.219 -7.540 31.308
224.775 56.654
30.234
1.280
49.314
12.870
-2.261
-73.142
0.891
3.573
65.019
-3.764
8.284
-3.191
-36.179
-31.183
-22.568
13.455
-2.891
49.697
38.961
-13.355
-1.177
0.181
7.781
0.804
0.173
-
14.540
1.396
-6.306
-8.518
1.958
-
35.900
8.130
2.972
32.157
-21.522
-
B4Inovas --------
B5Reward --------
B6Kinerj --------
B7Stabil --------
Pendidik --------
Usia ----
224.775 -35.331 -6.405 18.864 -3.255 -4.697
160.723 7.956 6.508 0.340 -12.910
224.775 81.974 -2.987 -6.251
164.147 2.294 -8.494
1.000 -0.545
8.788
-23.604
-2.054
-10.232
-1.635
LeadStyl
Prestasi
Motivasi
B1Saing
B2Sosial
--------
--------
--------
--------
--------
50.000
0.000
50.000
50.000
50.000
----
Covariance Matrix
---B4Inovas B5Reward B6Kinerj B7Stabil Pendidik Usia 20.296 LamaKerj 34.555
Covariance Matrix
LamaKerj
LamaKerj -------255.538
Means B3Suppor ---50.000
----
172 Means
---29.192
B4Inovas --------
B5Reward --------
B6Kinerj --------
B7Stabil --------
Pendidik --------
50.000
50.000
50.000
50.000
0.000
LeadStyl
Prestasi
Motivasi
B1Saing
B2Sosial
--------
--------
--------
--------
--------
15.000
1.000
12.906
13.573
14.993
B4Inovas --------
B5Reward --------
B6Kinerj --------
B7Stabil --------
Pendidik --------
14.992
12.678
14.993
12.812
1.000
Usia ----
Means LamaKerj -------30.644 Standard Deviations B3Suppor ----
----
12.292 Standard Deviations
----
Usia ----
4.505 Standard Deviations LamaKerj -------15.986 The Problem used 21784 Bytes (= 0.0% of available workspace)
DATE: 08/29/2010 TIME: 11:55 P R E L I S
2.80
BY Karl G. J÷reskog & Dag S÷rbom This program is published exclusively by Scientific Software International, Inc. 7383 N. Lincoln Avenue, Suite 100 Lincolnwood, IL 60712, U.S.A. Phone: (800)247-6113, (847)675-0720, Fax: (847)675-2140
173 Copyright by Scientific Software International, Inc., 1981-2006 Use of this program is subject to the terms specified in the Universal Copyright Convention. Website: www.ssicentral.com The following lines were read from file C:\Documents and Settings \Lukman\My Documents\REGRESI LISREL\dataregresi.PR2: !PRELIS SYNTAX: Can be edited SY='C:\Documents and Settings\Lukman\My Documents\REGRESI LISREL\dataregresi.PSF' RG 2 ON 4 5 6 7 8 9 10 OU MA=CM XT XM Total Sample Size = 73 Univariate Marginal Parameters Variable -------Prestasi Pendidik
Mean St. Dev. ---- -------0.000 1.000 0.000 1.000
Thresholds ----------1.229 0.775 -0.822 -0.685
Univariate Distributions for Ordinal Variables Prestasi Frequency Percentage Bar Chart 2 8 11.0 3 49 67.1 4
16
21.9
Pendidik Frequency Percentage Bar Chart 1 15 20.5 2 3 4.1 3 55 75.3 Univariate Summary Statistics for Continuous Variables Variable Mean St. Dev. Freq. Maximum Freq. ----------- --------- ------- ----LeadStyl 50.000 15.000 5 72.438 8 Motivasi 50.000 12.906 1 80.832 1 B1Saing 50.000 13.573 2 70.287 4 B2Sosial 50.000 14.993 1 75.046 3 B3Suppor 50.000 12.292 1 73.072 1 B4Inovas 50.000 14.992 1 82.766 1 B5Reward 50.000 12.678 1 71.481 2
T-Value
Skewness
Kurtosis
Minimum
-------
--------
--------
------- ---
28.480
-0.421
-0.571
18.558
33.102
0.106
-0.267
22.406
31.475
-0.147
-0.165
14.390
28.494
0.318
0.529
15.107
34.753
0.040
0.292
16.073
28.494
0.683
2.541
10.292
33.697
-1.155
1.777
9.476
174 B6Kinerj 1 64.347 B7Stabil 3 74.591 Usia 2 44.000 LamaKerj 1 84.000
50.000 2 50.000 4 29.192 1 30.644 1
14.993
28.494
-0.259
-1.319
7.790
12.812
33.344
-0.038
0.391
18.473
4.505
55.363
1.143
1.349
22.000
15.986
16.379
1.152
1.723
4.000
Estimated Equations Prestasi = 0.398 + 0.0120*B1Saing - 0.00686*B2Sosial + 0.00293*B3Suppor Standerr (0.974) (0.0102) (0.00830) (0.0104) Z-values 0.408 1.167 -0.826 0.282 P-values 0.683 0.243 0.409 0.778 + 0.00670*B4Inovas + 0.00261*B5Reward - 0.00643*B6Kinerj (0.00803) (0.0104) (0.00918) 0.835 0.252 -0.701 0.404 0.801 0.483 - 0.0188*B7Stabil + Error, R¦ = 0.119 (0.0107) -1.755 0.079 Error Variance = 0.881 Covariance Matrix B3Suppor ---LeadStyl Prestasi Motivasi B1Saing B2Sosial B3Suppor 151.102 B4Inovas 3.905 B5Reward 27.122 B6Kinerj 13.598 B7Stabil 9.830 Pendidik 3.854 Usia 4.344 LamaKerj 14.101
LeadStyl
Prestasi
Motivasi
B1Saing
B2Sosial
--------
--------
--------
--------
--------
225.000 -0.407 -2.022 13.579 17.861 10.952
1.000 0.379 2.067 -1.095 0.252
166.553 29.200 -12.779 -4.281
184.219 -7.540 31.308
224.775 56.654
30.234
1.280
49.314
12.870
-2.261
-73.142
0.891
3.573
65.019
-3.764
8.284
-3.191
-36.179
-31.183
-22.568
13.455
-2.891
49.697
38.961
-13.355
-1.177
0.181
7.781
0.804
0.173
-
14.540
1.396
-6.306
-8.518
1.958
-
35.900
8.130
2.972
32.157
-21.522
----
-
175 Covariance Matrix
---B4Inovas B5Reward B6Kinerj B7Stabil Pendidik Usia 20.296 LamaKerj 34.555
B4Inovas --------
B5Reward --------
B6Kinerj --------
B7Stabil --------
Pendidik --------
224.775 -35.331 -6.405 18.864 -3.255 -4.697
160.723 7.956 6.508 0.340 -12.910
224.775 81.974 -2.987 -6.251
164.147 2.294 -8.494
1.000 -0.545
8.788
-23.604
-2.054
-10.232
-1.635
The Problem used workspace)
21784 Bytes (= 0.0% of available
Usia ----
176
HASIL REGRESI SPSS
Model Summary Change Statistics
Model 1
R
Adjusted R
Std. Error of the
Square
Estimate
R Square
.566a
.321
.185
Sig. F R Square Change
.51169
.321
F Change
df1
2.359
df2 12
Change 60
.015
a. Predictors: (Constant), Usia, B2Sosial, B4Inovasi, B6Kinerja, B1Saing, Pendidikan, LeadStyle, B3Support, LamaKerja, B7Stabil, B5Reward, Motivasi
ANOVAb Model 1
Sum of Squares Regression
Df
Mean Square
7.413
12
.618
Residual
15.710
60
.262
Total
23.123
72
F 2.359
Sig. .015a
a. Predictors: (Constant), Usia, B2Sosial, B4Inovasi, B6Kinerja, B1Saing, Pendidikan, LeadStyle, B3Support, LamaKerja, B7Stabil, B5Reward, Motivasi b. Dependent Variable: Prestasi
177
Coefficientsa Standardized Unstandardized Coefficients Model 1
B (Constant)
Std. Error 1.912
.827
B1Saing
.002
.006
B2Sosial
-.004
B3Support
Coefficients t
Beta
Sig.
2.312
.024
.041
.302
.764
.004
-.096
-.828
.411
.006
.006
.141
1.143
.258
B4Inovasi
.007
.005
.174
1.446
.154
B5Reward
.005
.006
.103
.760
.450
B6Kinerja
-.003
.005
-.091
-.667
.507
B7Stabil
-.007
.006
-.163
-1.179
.243
Motivasi
-.005
.006
-.123
-.858
.394
LeadStyle
-.002
.005
-.064
-.522
.604
LamaKerja
.015
.005
.412
3.192
.002
Pendidikan
.188
.095
.271
1.987
.051
Usia
.014
.016
.111
.852
.398
a. Dependent Variable: Prestasi
178 LAMPIRAN 5
