PENGARUH KONTRAK PSIKOLOGIS DAN KEADILAN DISTRIBUTIF TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT YANG BERDAMPAK PADA KEEFEKTIFAN KERJA

PLAGIAT PLAGIATMERUPAKAN MERUPAKANTINDAKAN TINDAKANTIDAK TIDAKTERPUJI TERPUJI

PENGARUH KONTRAK PSIKOLOGIS DAN KEADILAN DISTRIBUTIF TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT YANG BERDAMPAK PADA KEEFEKTIFAN KERJA TESIS PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

Diajukan oleh : Dorethy Alberta 132222201

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA 2016


PENGARUH KONTRAK PSIKOLOGIS DAN KEADILAN DISTRIBUTIF TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT YANG BERDAMPAK PADA KEEFEKTIFAN KERJA TESIS UNTUK MEMENUHI SEBAGIAN PERSYARATAN MENCAPAI DERAJAT SARJANA S-2. PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

Diajukan oleh : Dorethy Alberta 132222201

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA 2016 i





LEMBAR PERI\IYATAAN PERSETUJUAN PT]BLIKASI KARYA ILMIAH TJNTTJK KEPENTINGAII AKADEMIS Yang bertanda tangan di bawah ini, saya mahasiswa Universitas Sanata Dharma Nama

: Dorethy Alberta

Nomor Mahasiswa

:132222201

:

Demi pengembangan ilmu pengetahuan, saya memberikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma karya ilmiah saya yang be{udul : Pengaruh Kontrak Psikologis dan Keadilan Distributif terhadap Employee

EngagementyangberdampakpadaKeefektifanKerja

i

beserta perangkat yang diperlukan (bila ada). Dengan demikian saya memberikan kepada Perpustakaan universitas Sanata Dharma hak untuk menyimpan, Dongalihkan dalam bentuk media lain, mengelolanya dalam bentuk pangkalan data, mendistribusikan secara terbatas, dan mempublikasikannya di Internet atau media lain untuk kepentingan akademis tanpa perlu meminta ijin dari saya maupun memberikan royalti kepada saya selama tetap mencanfumkan nama saya sebagai penulis.

Demikian pernyataan ini yang saya buat dengan sebenarnya. Dibuat Pada

di

Yogyakarta

tanggal : 10 Febuari 2016

Yang menyatakan

W ( DorethyAlberta )




DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL……………………………………………...............i HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING.………………….........ii HALAMAN PENGESAHAN..….……...….....……................................iii HALAMAN PERNYATAAN..……………...…………….…....…..…...iv KATA PENGANTAR………….....……………….….………..…..........v DAFTAR ISI……...................……………..…………….………..........vii DAFTAR TABEL...................……………..…………….……...…........ix DAFTAR GAMBAR...............……………..…………….………...........x ABSTRAK…….......................……………..…………….………...........xi ABSTRACT……...................……………..…………….………............xii BAB I: PENDAHULUAN……………………………………………... 1 A. Latar Belakang……………………………………………………... 1 B. Rumusan Masalah….………………………………….……...……. 12 C. Tujuan Penelitian…….…………………………………...…….….. 13 D. Manfaat penelitian.……………………………………………...…. 14 E. Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian.………………………...…. 14 F. Sistematika Penulisan……………………..…….……………...…. 15 BAB II: LANDASAN TEORI……………………………...……….... 17 A. Landasan Teori……………………………………………………...17 1. Manajemen Sumber Daya Manusia…………………………..……. 17 2. Employee Engagement…………………………………………..…. 26 3. Kontrak Psikologis………………..………………………………... 36 4. Keadilan Distributif……………………………………………..…. 43 5. Keefektifan Kerja..…………………………………………...……. 52 B. Peneliti Terdahulu……………………..………………………...…. 56 C. Hipotesis………..….………………………………….……...……. 57 D. Kerangka Penelitian…….………………………………...…….….. 62 BAB III: METODE PENELITIAN………………….…………..…….63 A. Desain Penelitian…………………………………………………... 63 B. Populasi dan Sampel………………………………….……...……. 63 C. Definisi Operasional.……….…………………………………...…. 65 D. Instrumen Penelitian .…………………………………………...…. 66 E. Metode Pengumpulan data……………………………...……….….69 F. Metode Analisis Data.…………………………………………...…. 69 BAB IV: HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN…….…....….72 A. Deskripsi data…..…………………………………………………...72 B. Pengujian hipotesis..………………………………….……...……. 82 C. Pembahasan………..……….…………………………………...…. 82

i

PLAGIAT PLAGIATMERUPAKAN MERUPAKANTINDAKAN TINDAKANTIDAK TIDAKTERPUJI TERPUJI BAB V: KESIMPULAN DAN SARAN………………..……….…...…98 A, Kesimpulan…..……………………………………………………...98 B. Saran……………....………………………………….……...…….. .99 C. Keterbatasan..……..……….……………………………………....101

DAFTAR PUSTAKA………….…..…………………………..…........103 LAMPIRAN..……………………..………………………………........107

ii


DAFTAR TABEL

Judul Tabel

Halaman

Table 1.1 Penelitian Terdahulu……,,…………………...……………….…...56 Tabel 3.1 Definisi Operasional...…………………………………….………..64 Tabel 4.1 Deskripsi Responden Penelitian…...……………………….………72 Table 4.2 Outer Loading……………………………………………….……..73 Table 4.3 Average Variance Extracted…………......………………….……..75 Table 4.4 Cross Loading...………………………………………………..…..76 Table 4.5 Composite Reliability...………………………..………………..….77 Table 4.6 Cronbach’s Alpha ……………………………………………...….78 Table 4.7 R Square…………………………………………………………....79 Table 4.8 Path Coefficients...…………………………………………………81 Table 4.9 P Values dan T Statistik….………………………..……………….....81 Tabel 4.10 Pengujian Hipotesis……………………………………………....82 Tabel 4.11 Mean Tiap Variabel………………….…………………………...85

iii


DAFTAR GAMBAR

Judul Gambar

Halaman

Gambar 4.1 Average Variance Extracted …………………………………….75 Gambar 4.2 Composite Reliability ...…………………………………….……78 Gambar 4.3 Path Diagram ……….……………………………………….......80

iv


ABSTRAK Pengaruh Kontrak Psikologis dan Keadilan Distributif terhadap Employee Engagement yang Berdampak pada Keefektifan Kerja Dorethy Alberta Universitas Sanata Dharma 2016 Penelitian ini bertujuan untuk menguji apakah ada pengaruh kontrak psikologis dan keadilan distributif terhadap employee engagement yang berdampak pada keefektifan kerja. Jenis penelitian ini adalah explanatory research dengan menggunakan pendekatan kuantitatif. Subyek penelitian ini adalah karyawan-karyawan di tiga hotel di Yogyakarta berjumlah 120 responden. Data penelitian dianalisis menggunakan PLS - SEM (Partial Least Squares-Structural Equation Modeling). Hasil analisis menunjukkan bahwa kontrak psikologis dan keadilan distributif berpengaruh terhadap employee engagement dan employee engagement berpengaruh pada keefektifan kerja. Ketiganya memiliki nilai p values sebesar 0,000 dengan taraf signifikansi 0,05. Hal ini menunjukkan ketiga hipotesis dapat diterima. Berdasarkan hasil penelitian, perusahaan dapat meningkatkan keefektifan kerja dengan memperkuat tingkat engagement karyawan. Hal tersebut dapat diraih dengan memastikan terbentuknya kontrak psikologis yang baik serta menegakkan keadilan distributif.

Kata kunci: kontrak psikologis, keadilan distributif, employee engagement, keefektifan kerja.

v


ABSTRACT The Influence of Psychological Contract and Distributive Justice towards Employee Engagement which Affects Work Effectiveness Dorethy Alberta Sanata Dharma University 2016 This research aims to examine the influence of psychological contract and distributive justice towards employee engagement which later affects work effectiveness. The type of this research is explanatory research by using quantitative approach. The subject of the research is the employees of three hotels in Yogyakarta with the total of 120 respondents. The data is analyzed by using PLS - SEM (Partial Least Squares-Structural Equation Modeling). The result shows that psychological contract and distributive justice influence employee engagement and employee engagement influences work effectiveness. All the three hypothesis have p values of 0,000 with the significancy of 0,05. This shows that all the hypothesis can be accepted. Based on the reseach’s result, company can increase work effectiveness by strenghten the level of employee engagement. It can be achieved by ensuring a well-formed psychological contract and upholding distributive justice.

Keywords: psychological contract, distributive justice, employee engagement,work effectiveness

vi


BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Era globalisasi menyebabkan persaingan dunia usaha yang semakin ketat. Setiap

perusahaan

dituntut

untuk

mengikuti

dan

menyeimbangkan

perkembangan dunia jika ingin berhasil. Perkembangan tersebut di satu sisi merupakan ancaman bagi kelangsungan hidup perusahaan, namun di sisi lain dapat menjadi peluang bagi suatu perusahaan untuk kemajuan perusahaan. Dalam menghadapi hal demikian, perusahaan harus dapat mengikuti, menyesuaikan, dan memanfaatkan setiap kesempatan serta mengantisipasi ancaman dan meminimalisir hal-hal yang dapat menghambat perkembangan atau kemajuan perusahaan sehingga berhasil dalam meraih keunggulan bersaing. Dampak globalisasi tersebut juga dialami oleh industri jasa yang terdiri dari berbagai macam industri seperti industri telekomunikasi, transportasi, perbankan, dan perhotelan yang semakin berkembang. Industri perhotelan merupakan industri jasa yang memadukan antara produk dan layanan. Desain bangunan, kamar hotel, restoran, suasana hotel, dan fasilitas lainnya di dalam hotel merupakan produk yang dijual. Sedangkan layanan yang dijual adalah

1


keramah-tamahan

dan

ketrampilan

karyawan

hotel

dalam

melayani

pelanggannya. Fungsi hotel telah berubah seiring perkembangan zaman. Dahulu hotel hanya merupakan tempat menginap untuk orang-orang yang bepergian ke suatu tempat dalam konteks perkerjaan maupun wisata dan tidak memiliki tempat bermalam. Saat ini, hotel telah memperluas fungsinya dan menjadi usaha komersial yang menawarkan pelanggan tempat menginap, makanan dan minuman, pelayanan-pelayanan lainnya dan bahkan dapat disewa untuk acara pernikahan, rapat, pertemuan, konferensi, pameran, dan pesta. Dengan semakin banyaknya minat konsumen pada hotel, ditambah lagi Yogyakarta terkenal sebagai kota wisata yang menawarkan sejuta budaya membuat banyaknya jumlah hotel di Yogyakarta dan terus semakin bertambah. Meskipun usaha perhotelan di Yogyakarta termasuk menguntungkan, jumlahnya yang banyak menyebabkan ketatnya persaingan. Hotel yang tidak dapat bertahan dalam pertarungan bisnis lambat laun akan tersingkir. Untuk dapat bertahan, hotel tersebut harus dapat menawarkan nilai lebih sehingga berbeda dengan para pesaingnya,

serta selalu

mempertahankan dan

meningkatkan kualitasnya dalam hal produk dan layanan agar dapat menarik konsumen baru dan membuat tamu yang datang kembali lagi. Kualitas suatu hotel akan sangat ditentukan oleh kecakapan para karyawan hotel. Karyawan merupakan salah satu dari sekian banyak faktor produksi yang memiliki andil penting terhadap kesuksesan sebuah perusahaan.

2


Sumber Daya Manusia (SDM) memegang peranan penting bagi dinamika proses sebuah perusahaan dalam pencapaian tujuannya karena kesuksesan perusahaan sangat ditentukan oleh kualitas orang-orang yang bekerja di dalamnya yang bertanggung jawab dalam membangun perusahaan ke arah yang lebih baik. SDM yang baik dapat menjadi faktor pendukung kemajuan perusahaan, sebaliknya SDM yang buruk menjadi faktor penghambat perkembangan perusahaan. Oleh sebab itulah, pentingnya peranan manajemen SDM untuk dapat mengelola karyawannya sebaik mungkin. Manajer SDM bertanggung jawab dalam pembuatan strategi agar karyawan memberikan kontribusi yang maksimal demi tercapainya tujuan yang diharapkan oleh perusahaan. Hal ini didukung oleh Bogler dan Somech (2005) yang menyatakan peningkatan efektivitas, efesiensi, dan kreativitas dalam suatu organisasi sangat bergantung pada kesediaan orang-orang dalam untuk berkontribusi secara positif dalam menyikapi globalisasi. Manajemen SDM berperan dalam pelaksanaan fungsi-fungsinya yaitu perekrutan, seleksi, orientasi, pelatihan dan pengembangan, pemberian imbalan, dan perputaran karyawan. Pengelolaan fungsi-fungsi tersebut dengan baik dapat membantu

perusahaan

dalam

menjaga

keberlangsungannya

dan

kuat

menghadapi para pesaingnya. Dimulai dari fungsi pertama yaitu perekrutan, manajemen SDM harus dapat mencari dan mengidentifikasi calon karyawan berpotensial. Kemudian manajemen memutuskan karyawan yang tepat sesuai dengan kriteria yang dibutuhkan perusahaan. Setelah itu, karyawan tersebut

3


dikembangkan bakat dan kualitasnya agar memberikan kinerja yang baik. Terakhir adalah penjagaan keberlangsungan karyawan dengan pemberian imbalan yang sepadan sehingga perputaran karyawan dapat terkendali. Hal terakhir tersebut merupakan yang terpenting dalam pengelolaan sumber daya manusia. Semakin tinggginya kesediaan karyawan untuk bertahan di perusahaan akan menurunkan jumlah perputaran karyawan. Hal ini akan menguntungkan perusahaan karena menghemat biaya untuk merekrut dan pemberian pelatihan kembali kepada karyawan baru untuk menggantikan karyawan yang keluar. Selain itu, keberadaan karyawan-karyawan berbakat akan membantu perusahaan dalam meningkatkan produktivitas dan menjaga mutu perusahaan. Jika perusahaan tidak dapat menjaga keberadaan karyawan berkualitas tersebut maka akan berdampak pada kemunduran perusahaan. Berdasarkan alasan diatas, manajemen SDM harus memberi perhatian khusus terhadap penjagaan keberadaan karyawannya. Upaya harus dilakukan untuk meningkatkan kesediaan karyawan untuk bertahan di perusahaan. Namun, hal yang utama tidak semata-mata hanya menjaga agar karyawan bekerja pada perusahaan untuk waktu yang lama, tetapi juga bagaimana agar mereka bersedia memberikan dedikasi dan menunjukkan komitmennya. Terkait hal ini, muncullah istilah employee engagement yang saat ini menjadi perhatian serius manjemen sumber daya manusia. Schaufeli dan Bakker (2008) mendefinisikan employee engagement sebagai keadaan motivasional positif yang mengandung karakteristik vigor

4


(tingkat energi yang tinggi dan terdapat kemauan untuk menginvenstasikan tenaga dan presistensi), dedication (keterlibatan kuat ditandai oleh antusiasme dan rasa bangga serta inspirasi, dan absorption (keadaan totalitas karyawan sehingga sulit memisahkan karyawan dari pekerjaannya). Hal ini berarti karyawan yang merasa terikat dengan perusahaannya, dengan kemauan dari dalam dirinya bersedia memberikan kinerja yang baik, selalu mengembangkan dirinya, berusaha dalam pemberian ide-ide terbaik, dan menunjukkan tingkat loyalitas yang tinggi. Semakin tingginya tingkat employee engagement maka semakin tinggi pula potensial kesuksesan perusahaan. Hal ini dikarenakan employee engagement berpengaruh signifikan terhadap hasil bisnis. Sebuah studi terhadap 664,000 karyawan di dunia menunjukkan, bahwa antara perusahaan dengan employee engagement yang tinggi dengan perusahaan dengan angka employee engagement yang rendah didapati selisih sebesar 52% dari peningkatan operating income (ISR : Engaged Employees Help Boost the Bottom Line 2006). Employee engagement memiliki banyak manfaat untuk perusahaan. Employee engagement dipercaya dapat meningkatkan kepuasan kerja karena menciptakan rasa cinta karyawan terhadap perusahaan atau pekerjaannya. Employee engagement juga dapat menurunkan tingkat perputaran karyawan. Hal ini didukung oleh Saks (2006) yang menyatakan engagement berelasi negatif pada tingkat turnover. Selain itu, employee engagement dapat mempengaruhi kinerja organisasi karena karyawan rela bekerja dengan giat dan

5


menunjukkan prestasinya demi kebaikan dan kemajuan perusahaan. Karyawan yang engaged bekerja dengan penuh gairah dan memiliki perasaan yang mendalam terhadap perusahaan tempat karyawan tersebut bekerja. Karyawan yang mempunyai nilai engagement tinggi merupakan pekerja yang memiliki keterlibatan secara penuh serta antusias terhadap pekerjaan. Seperti yang telah diketahui, employee engagement memiliki pengaruh yang kuat terhadap kinerja karyawan di suatu perusahaan. Karyawan yang engaged memiliki kontribusi terhadap kesuksesan sebuah organisasi dalam menjalankan bisnis. Kesuksesan tersebut terwujud dalam bentuk hasil kerja yang baik, produktivitas meningkat, dan keefektifan kerja. Setiap perusahaan senantiasa berusaha meningkatkan kualitas demi meningkatkan efektivitas dan efisiensi dalam pencapaian tujuan organisasi. Namun kenyataannya, penurunan hasil kerja masih sering terjadi. Permasalahan ini merupakan permasalahan umum yang terjadi pada setiap perusahaan. Kadang efektivitas kerja seorang karyawan cenderung menurun dan pengaruhnya adalah merosotnya suatu perusahaan. Bila tidak diatasi dengan baik maka perusahaan tersebut akan cenderung mengalami penurunan yang signifikan. Hal inilah mengapa penting untuk meningkatkan employee engagement karena akan berdampak pada peningkatan hasil kerja yaitu keefektifan. Kontradiksi dengan employee engagement yang penting bagi perusahaan, penelitian menyatakan bahwa saat ini banyak sekali karyawan yang merasa tidak engaged pada pekerjaanya (disengaged). Karyawan yang disengaged akan

6


tidak bertahan lama dan memiliki keinginan tinggi untuk berhenti dari pekerjaannya. Karyawan yang tidak terikat dapat merugikan perusahaan karena mereka tidak akan mau membuang tenaga atau bakatnya dan tidak bersedia memberikan dedikasi atau kontribusi terhadap perusahaan dimana mereka bekerja. Banyak alasan yang melatarbelakangi hal tersebut, bias dikarenakan lingkungan kerja yang kurang nyaman, perlakuan para pimpinan yang tidak adil, gaji yang tidak sepadan dengan pekerjaan, tidak ada jaminan jenjang karir, dll. Hal-hal tersebutlah yang membuat semakin banyak karyawan yang tidak puas dengan pekerjaannya. Studi dari Gallup (Coffman dan Gonzalez-Molina, 2002) terhadap ratusan perusahaan menunjukkan 54% dari karyawan termasuk dalam kategori disengaged (tidak memiliki engagement dengan pekerjaannya), dan 17% dalam kategori actively disengaged, yaitu tidak memiliki engagement, bahkan lebih jauh lagi, secara aktif berusaha menularkan sikap negatif itu, bersikap destruktif serta memusuhi organisasi. Ini berarti hanya 29% karyawan yang memiliki engagement dengan tempat kerjanya. Rendahnya tingkat employee engagement membuat pihak manajemen perusahaan berusaha untuk mengetahui tindakan yang dapat menciptakan dan meningkatkan employee engagement. Salah satu hal yang bisa dilakukan adalah dengan memberikan perhatian dan peningkatan kepada faktor-faktor yang mendukung employee engagement. Satu dari faktor pendukungnya adalah kontrak psikologis. Suasana hubungan kemanusiaan yang serasi baik vertikal maupun horizontal antar karyawan akan mampu menciptakan lingkungan,

7


suasana dan kondisi kerja yang nyaman. Proses penciptaan good human relationship dapat dilakukan manajemen perusahaan dengan menerapkan kontrak psikologis. Anoraga dalam Hardiyanto (2011) menyatakan kontrak psikologis dalam suatu perusahaan adalah hal yang penting untuk menghasilkan komitmen yang baik antara karyawan dan perusahaan. Kontrak psikologis merupakan suatu kumpulan-kumpulan harapan tidak tertulis yang ada dalam diri setiap individu atau karyawan dalam perusahaan (tanpa memandang jabatan) yang selalu ada sepanjang individu di sebuah perusahaan. Kunci dari kontrak psikologis adalah mutualitas di antara individu dengan individu, maupun individu dengan perusahaan. Mutualitas hanya terjadi dan muncul apabila masing-masing dari pihak yang berkepentingan atau bersangkutan memiliki tujuan dan yakin untuk dapat dicapai, serta menyeimbangkan kontrak psikologis pada kedua belah pihak bahwa mutualitas dapat menghasilkan sesuatu yang bernilai. Hal ini didukung oleh Amstrong dalam Hardiyanto (2011) kontrak psikologis sebagai kontrak informal tidak tertulis, terdiri dari harapan karyawan dan atasannya mengenai hubungan kerja yang bersifat timbal-balik. Artinya, kontrak psikologis muncul ketika karyawan meyakini bahwa kewajiban perusahaan pada karyawan akan sebanding dengan kewajiban yang diberikan karyawan kepada perusahaan, sebagai contoh karyawan berkeyakinan bahwa perusahaan akan menyediakan keamanan kerja dan kesempatan untuk berpromosi, serta berkomitmen terhadap perusahaan.

8


Fokus dari kontrak psikologis adalah bagaimana membangun kondisi yang kondusif bagi karyawan. Kontrak psikologis tersebut merupakan rangsangan dan motivator untuk karyawan untuk semakin terikat dengan pekerjaan maupun perusahaannya. Menurut pernyataan Bhatnagar (2007) lebih dari decade terakhir, banyak studi menunjukkan dukungan empiris pada kontrak psikologi sebagai motivator penting untuk karyawan. Hal ini juga didukung Suryanto dalam Anggun et al yang mengatakan bahawa kontrak psikologis dapat menciptakan motivasi yang pada gilirannya akan membentuk sebuah perilaku. Perilaku tersebut adalah perilaku untuk tetap setia pada perusahaan dan pekerjaannya, sehingga munculnya perilaku tetap setia karyawan secara tidak langsung dapat mempengaruhi timbulnya komitmen pada perusahaan Di samping itu, apabila kontrak psikologis diwujudkan dengan baik, maka dapat memunculkan keseimbangan, keselarasan, keserasian, dan kelancaran pada kemajuan manajemen, serta hubungan antara perusahaan dengan karyawan. Kontrak psikologis juga berfungsi untuk menghindari munculnya konflik dan kesenjangan sosial antara perusahaan dengan karyawan. Kontrak psikologis yang kuat dapat mengharmoniskan hubungan karyawan dengan atasan dan perusahaannya, sebaliknya apabila kontrak psikologis diterapkan secara tidak kuat atau tidak sesuai dengan apa yang diharapkan karyawan maka dapat menyebabkan timbulnya suatu masalah seperti meningkatkan rasa disengaged karyawan. Artinya, apabila perusahaan

9


dapat memberikan kebutuhan karyawannya yang merupakan sebuah harapan, maka karyawan dapat lebih termotivasi untuk menyelesaikan tugasnya dengan baik dan penuh semangat. Motivasi karyawan yang baik dapat memberikan kontribusi atau kinerja pada perusahaan untuk lebih maju dan berkembang. Sebaliknya, apabila perusahaan tidak memenuhi kebutuhan karyawan dengan baik, maka karyawan tidak dapat memberikan kinerja atau kontribusi yang baik pula. Dalam menunjang fungsi dari kontrak psikologis yang optimal, dalam pelaksanaannya seringkali perusahaan mengalami hambatan, misal timbulnya ketidakpuasan

karyawan

dalam

menyelesaikan

pekerjaan.

Dalam

meminimalisir adanya ketidakpuasan pada diri karyawan, perusahaan seharusnya dapat mengabulkan harapan karyawan atau memberikan kontribusi berdasarkan kebutuhannya, dikarenakan apabila perusahaan dapat memberikan kompensasi yang sesuai dengan kebutuhan karyawan, maka karyawan termotivasi untuk menghasilkan kinerja yang lebih baik. Timbulnya motivasi karyawan tersebut juga dapat mempengaruhi timbulnya komitmen karyawan pada perusahaan. Faktor lainnya yang juga berdampak pada employee engagement adalah salah satu dari keadilan organisasi yaitu keadilan distributif. Persepsi keadilan terbentuk ketika karyawan merasa mendapatkan imbalan yang setimpal dengan performansi kerja yang ditampilkannya. Keadilan organisasi terdiri dari tiga macam, yaitu keadilan distributif, keadilan prosedural, dan keadilan

10


interaksional (Brockner, 1996). Dalam studi ini, keadilan distributif akan diekplorasi sebagai faktor pendukung employee engagement. Keadilan distributif didefinisikan oleh Homans (1961) bagaimana seseorang membandingkan antara masukan dengan hasil. Sedangkan menurut Greenberg dan Baron (2003) keadilan distributif adalah persepsi seseorang terhadap keadilan atas pendistribusian sumber-sumber di antara para karyawan. Dengan kata lain, merupakan pandangan karyawan tentang pembagian imbalan di perusahaan. Kreithner dan Kinicki (2003) menyatakan bahwa keadilan distributif

adalah

keadilan

sumber

daya

dan

imbalan

penghargaan,

mencerminkan keadaan yang dirasakan mengenai bagaimana sumber daya dan penghargaan dialokasikan. Kesuksesan organisasi dapat dilihat dari hubungan yang baik, mampu mengenali kebutuhan para karyawan, menyelaraskan kebutuhan karyawan dengan harapan perusahaan dan berupaya keras untuk melakukan langkah terbaik untuk mendorong agar kebutuhan terpenuhi secara optimal. Perusahaan yang baik adalah yang dapat memberikan kebutuhan karyawannya secara adil. Karena karakteristik karyawan yang berbeda-beda maka kebutuhan mereka juga berbeda. Selain itu sudut pandang setiap orang juga berbeda. Dalam hal inilah harus adanya upaya perusahaan untuk memberikan perlakuan maupun imbalan yang adil kepada setiap karyawannya agar tidak mengakibatkan kecemburuan sosial dan rasa kecewa pada perusahaan.

11


Kedua faktor yang telah disebutkan di atas yaitu kontrak psikologis dan keadilan distributif akan selanjutnya diperdalam oleh penulis untuk menganalisa pengaruhnya terhadap employee engagement di suatu perusahaan yang akhirnya berpengaruh pada keefektifan kerja.

B. Rumusan Masalah Kesuksesan adalah sesuatu yang ingin dicapai semua perusahaan. Karena itulah, mereka berusaha untuk senantiasa meningkatkan kualitas demi meraih keunggulan bersaing. Komponen utama yang diperlukan dalam memenangkan persaingan di dunia usaha adalah pembenahan kualitas sumber daya manusia, mengingat peranannya yang sangat penting. Perusahaan membutuhkan kontribusi yang optimal dari seluruh karyawan. Upaya untuk meningkatkan kontribusi dari karyawan adalah dengan meningkatkan employee engagement. Employee engagement dipercaya dapat meningkatkan kinerja karyawan sehingga mereka bisa bekerja lebih efektif demi keberhasilan perusahaan. Usaha perusahaan untuk meningkatkan employee engagement dapat dilakukan dengan banyak hal. Kontrak psikologis dan keadilan distributif merupakan dua hal penting dalam suatu hubungan kerja dan diduga dapat meningkatkan employee engagement. Kontrak psikologis berkaitan dengan penciptaan hubungan baik antara karyawan dan perusahaan. Kunci dari kontrak psikologis adalah mutualitas antara individu dengan perusahaan dan hanya terjadi apabila masing-masing pihak saling mengerti dan menyeimbangkan

12


harapan sehingga menghasilkan kecocokan dan keterikatan yang mendalam antara kedua pihak. Sedangkan keadilan distributif merupakan persepsi keadilan pendistribusian sumber daya dan hasil kerja yang mana jika ditegakkan dengan baik oleh perusahaan maka karyawan akan terdorong untuk memandang positif perusahaannya dan karena itu bersedia juga bersikap positif and terikat pada perusahaannya. Penelitian ini ingin menganalisa sejauh mana kedua faktor di atas mempengaruhi employee engagement. Selanjutnya peneliti ingin melihat sejauh mana employee engangement berpengaruh pada keefektifan kerja. Berdasarkan hal-hal tersebut, dibuatlah perumusan masalah seperti berikut: 1. Apakah

kontrak

psikologis

berpengaruh

terhadap

employee

distributif

berpengaruh

terhadap

employee

engagement? 2. Apakah

keadilan

engagement? 3. Apakah employee engagement berpengaruh terhadap keefektifan kerja?

C. Tujuan Penelitian Tujuan penelitian yang ingin dicapai adalah sebagai berikut: 1. Menganalisis pengaruh kontrak psikologis terhadap employee engagement. 2. Menganalisis pengaruh keadilan distributif terhadap employee engagement. 3. Menganalisis pengaruh employee engagement terhadap keefektifan kerja.

13


D. Manfaat Penelitian Manfaat yang dapat diperoleh dari penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Dapat memberi gambaran tentang peran kontrak psikologis dan keadilan distributif terhadap employee engagement yang akhirnya berdampak pada keefektifan kerja. 2. Dapat menjadi pertimbangan dan masukan bagi manajemen sumber daya manusia saat membuat strategi dalam usaha meningkatkan employee engagement. 3. Dapat bermanfaat sebagai acuan dan referensi untuk penelitian selanjutnya yang membahas topik serupa di bidang sumber daya manusia.

E.

Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian

Penulis membatasi ruang lingkup penelitiannya yang mencakup beberapa hal, yaitu: 1. Penelitian ini berfokus pada analisis hubungan kontrak psikologis dan keadilan

distributif

dengan

dimensi

employee

engagement

serta

menghubungkan dimensi employee engagement tersebut dengan keefektifan kerja. 2. Penelitian dilakukan dengan penyebaran kuesioner kepada karyawankaryawan hotel Jentra Dagen, Laxston, dan Cavinton di Yoygakarta.

14


F.

Sistematika Penulisan

Sistematika penulisan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: BAB I: PENDAHULUAN Dalam bab ini akan diuraikan mengenai latar belakang masalah, rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, dan sistematika penulisan.

BAB II: LANDASAN TEORI Dalam bab ini akan diuraikan mengenai landasan teori yang mendasari penelitian ini, penelitian terdahulu, hipotesis, dan kerangka penelitian.

BAB III: METODE PENELITIAN Dalam bab ini akan diuraikan mengenai desain penelitian, populasi dan sampel, definisi operasional, instrumen penelitian, metode pengumpulan data, dan metode analisis data.

BAB IV: HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Dalam bab ini akan diuraikan mengenai deskripsi data, pengujian hipotesis, dan pembahasan.

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN Dalam bab ini akan diuraikan mengenai kesimpulan, keterbatasan, dan saran.

15


DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN

16


BAB II LANDASAN TEORI

A.

Landasan Teori

1.

Manajemen Sumber Daya Manusia Sumber Daya Manusia (SDM) adalah orang yang bekerja dalam suatu organisasi yang sering pula disebut karyawan. Sumber Daya Manusia merupakan aset yang paling berharga dalam perusahaan karena tanpa manusia maka sumber daya perusahaan tidak akan dapat menghasilkan laba atau menambah nilainya sendiri. Salah satu masalah besar bagi perusahaan adalah menemukan SDM yang profesional dan terampil dalam waktu yang instan, baik dari segi teknologi, terlebih lagi dari segi manajerial. Begitu pentingnya peran sumber daya manusia bagi perusahaan yang juga merupakan salah satu kunci sukses, maka perlu adanya penanganan dan pengelolaan yang baik terhadap karyawan agar dapat membantu perusahaan meraih tujuannya. Dalam hal ini Moeheriono (2009) sependapat dan mengatakan keberhasilan sebuah perusahaan dalam mencapai tujuan ini tidak lepas dari keberadaan sumber daya manusia atau human capital yang berperan dalam menjalankan usaha untuk memenuhi kebutuhan perusahaan dalam mencapai tujuannya. Manajemen sumber daya manusia (MSDM) didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia, bukan mesin, dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Manajemen sumber daya manusia 17


berkaitan dengan kebijakan dan praktek-praktek yang perlu dilaksanakan oleh manajer mengenai aspek-aspek yang terkait manusia sebagai karyawan. MSDM juga bias diartikan sebagai ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Mereka mengatakan MSDM tidak lain merupakan suatu sistem manajemen yang sengaja dirancang untuk dapat memastikan bahwa potensi atau bakat semua individu dalam organisasi dapat diutilisasi secara efektif dan efisien. Pengembangan individu tersebut dimaksudkan untuk mencapai tujuan dan target yang telah ditentukan organisasi. Manajemen sumber daya manusia, karena itulah, merupakan bagian tak terpisahkan dari manajemen suatu organisasi. Manajemen sumber daya manusia memberikan sumbangan secara langsung pada peningkatan produktivitas melalui penemuan cara-cara yang lebih efisien dan efektif untuk mencapai tujuan dan secara tidak langsung melalui peningkatan mutu kehidupan kerja karyawan. Dalam prakteknya MSDM memiliki fungsi-fungsi yang harus dijalankan dengan baik. Fungsi-fungsi tersebut mencakup semua kegiatan dimulai dari perencanaan SDM sampai pada pemberhentian SDM. Manajemen SDM akan mengurusi penyusunan analisis jabatan, rekrutmen SDM yang dilanjutkan dengan seleksi dan penempatan SDM dalam jabatan yang tepat, kemudian berturut-turut fungsi penggajian, penilaian kinerja,

18


pelatihan dan pengembangan, pengelolaan karir dalam jabatan, pembinaan hubungan karyawan. Dalam menjalankan pekerjaan seharusnya organisasi memperhatikan fungsi-fungsi manajemen dan fungsi operasional seperti yang dikemukakan oleh Edwin B. Flippo dalam Siti Khoeriyah (2014). Menurutnya, fungsi manajerial SDM mencakup perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian. Sedangkan fungsi operasional manajemen sumber daya manusia meliputi perencanaan (planning) yang mempunyai arti penentuan mengenai program tenaga kerja yang akan mendukung pencapaian tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Kedua adalah pengorganisasian (organizing). Organisasi dibentuk dengan merancang struktur hubungan yang mengaitkan antara pekerjaan, karyawan, dan faktor-faktor fisik sehingga dapat terjalin kerjasama satu dengan yang lainnya. Ketiga adalah pengarahan (directing) dimana terdiri dari fungsi staffing dan leading. Fungsi staffing adalah menempatkan orang-orang dalam struktur organisasi, sedangkan fungsi leading dilakukan pengarahan SDM agar karyawan bekerja sesuai dengan tujuan yang ditetapkan. Keempat adalah pengawasan (controlling) yaitu adanya fungsi manajerial yang mengatur aktifitasaktifitas agar sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan organisasi sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai, bila terjadi penyimpangan dapat diketahui dan segera dilakukan perbaikan. Sedikit berbeda dengan Flippo, menurut Cherrington dalam Denny Bagus (2010), fungsi-fungsi sumber daya manusia terdiri dari: 19


a. Staffing Fungsi ini terdiri dari tiga aktivitas penting, yaitu perencanaan, penarikan, dan seleksi sumber daya manusia. Sebenamya para manajer bertanggung jawab untuk mengantisispasi kebutuhan sumber daya manusia. Dengan semakin berkembangnya perusahaan, para manajer menjadi lebih tergantung pada departemen sumber daya manusia untuk mengumpulkan informasi mengenai komposisi dan keterampilan tenaga kerja saat

ini.

sepenuhnya

Meskipun penarikan tenaga kerja oleh

departemen

sumber

daya

dilakukan manusia,

departemen lain tetap terlibat dengan menyediakan deskripsi dari spesifikasi pekerjaan untuk membantu proses penarikan. Dalam proses seleksi, departemen sumber daya manusia melakukan menyelidiki

penyaringan latar

melalui

belakang

wawancara,

pelamar.

tes,

Tanggung

dan jawab

departemen sumber daya manusia untuk pengadaan tenaga kerja ini semakin meningkat dengan adanya hukum tentang kesempatan kerja yang sama dan berbagai syarat yang diperlukan perusahaan. b. Performance Evaluation Penilaian kinerja sumber daya manusia merupakan tanggung jawab departemen sumber daya manusia dan para manajer. Para manajer menanggung tanggung jawab utama untuk 20


mengevaluasi bawahannya dan departemen sumber daya manusia

bertanggung

jawab

untuk

mengembangkan

bentuk penilaian kinerjayang efektif dan memastikan bahwa penilaian kinerja tersebut dilakukan oleh seluruh bagian perusahaan. Departemen sumber daya rnanusia juga perlu melakukan pelatihan terhadap para manajer tentang bagaimana membuat standar kinerja yang baik dan membuat penilaian kinerja yang akurat. c. Compensation Dalam hal kompensasi dibutuhkan suatu koordinasi yang baik antara departemen sumber daya manusia dengan para manajer. Para manajer bertanggung jawab dalam hal kenaikan gaji, sedangkan departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk mengembangkan struktur gaji yang baik. Sistem kompensasi

yang

memerlukan

keseimbangan

antara

pembayaran dan manfaat yang diberikan kepada tenaga kerja. Pembayaran meliputi gaji, bonus, insentif, dan pembagian keuntungan yang diterima oleh karyawan. Manfaat meliputi asuransi kesehatan, asuransi jiwa, cuti, dan sebagainya. Departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk memastikan bahwa kompensasi yang diberikan bersifat kompetitif diantara perusahaan yang sejenis, adil, sesuai

21


dengan

hukum

yang

berlaku

(misalnya:

UMR),

dan

memberikan motivasi. d. Training and Development Departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk membantu para manajer menjadi pelatih dan penasehat yang baik bagi bawahannya, menciptakanprogram pelatihan dan pengembangan yang efektif baik bagi karyawan baru (orientasi)

maupun

yang

sudah

ada

(pengembangan

keterampilan), terlibat dalam program pelatihan kerja dan pengembangan

tersebut,

memperkirakan

kebutuhan

perusahaan akan program pelati han dan pengembangan, serta mengevaluasi efektifitas progam pelatihan dan pengembangan. Tanggung jawab departemen sumber daya manusia dalam hal ini juga menyangkut masalah pemutusan hubungan kerja. Tanggung jawab ini membantu restrukturisasi perusahaan dan memberikan solusi terhadap konflik yang terjadi dalam perusahaan. e.

Employee Relations Dalam perusahaan yang memiliki serikat pekeja, departemen sumber daya manusia berperan aktif dalam melakukan negosiasi dan mengurus masalah persetujuan dengan pihak serikat pekerja. Membantu perusahaan menghadapi serikat pekerja merupakan tanggung jawab departemen sumber daya 22


manusia. Setelah persetujuan disepakati, departemen sumber daya manusia membantu para manajer tentang bagaimana mengurus persetujuan tersebut dan menghindari keluhan yang lebih banyak. Tanggung jawab utama departernen sumber daya manusia adalah untuk menghindari praktek-praktek yang tidak sehat misalnya mogok kerja dan demonstrasi. Dalam perusahaan yang tidak memiliki serikat kerja, departemen sumber daya manusia dibutuhkan untuk terlibat dalam hubungan karyawan. Secara umum, para karyawan tidak bergabung dengan serikat kerja jika gaji mereka cukup memadai dan mereka percaya bahwa pihak perusahaan bertanggung jawab terhadap kebutuhan mereka. Departemen sumber daya manusia dalam hal ini perlu memastikan apakah para karyawan diperlakukan secara baik dan apakah ada cara yang baik dan jelas untuk mengatasi keluhan. Setiap perusahaan, baik yang memiliki serikat pekerja atau tidak, memerlukan suatu

cara

yang

tegas

untuk

meningkatkankedisiplinan serta mengatasi keluhan dalam upaya mengatasi permasalahan dan melindungi tenaga kerja. f. Safety and Health Setiap perusahaan wajib untuk memiliki dan melaksanakan program keselamatan untuk mengurangi kejadian yang tidak diinginkan dan menciptakan kondisi yang sehat. Tenaga kerja 23


perlu diingatkan secara terus menerus tentang pentingnya keselamatan kerja Suatu program keselamatan kerja yang efektif

dapat

meningkatkan

mengurangi kesehatan

jumlah

tenaga

kecelakaan

kerja

secara

dan umum.

Departemen sumber daya manusia mempunyai tanggung jawab utama untuk mengadakan pelatihan tentang keselamatan kerja, mengidentifikasi dan memperbaiki kondisi yang membahayakan

tenaga

kerja,

dan

melaporkan

adanya

kecelakaan kerja g. Personnel Research Dalam usahanya untuk meningkatkan efektifitas perusahan, departemen sumber daya manusia melakukan analisis terhadap masalah individu dan perusahaan serta membuat perubahan yang

sesuai.

Masalah

yang

sering

diperhatikan

oleh

departemen sumber daya manusia adalah penyebab terjadinya ketidakhadiran dan keterlambatan karyawan, bagaimana prosedur penarikan dan seleksi yang baik, dan penyebab ketidakpuasan tenaga kerja. Departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi yang menyinggung masalah ini. Hasilnya digunakan menilai apakah kebijakan yang sudah ada perlu diadakan perubahan atau tidak.

24


Pengelolaan fungsi-fungsi SDM tersebut harus dilakukan dengan baik dapat membantu perusahaan dalam menjaga keberlangsungannya dan kuat menghadapi para pesaingnya. Dimulai dari fungsi perekrutan, manajemen SDM harus dapat

mencari dan mengidentifikasi calon karyawan

berpotensial. Kemudian manajemen memutuskan karyawan yang tepat sesuai dengan kriteria yang dibutuhkan perusahaan. Setelah itu, karyawan tersebut dikembangkan bakat dan kualitasnya agar memberikan kinerja yang baik. Terakhir adalah penjagaan keberlangsungan karyawan dengan pemberian imbalan yang sepadan sehingga perputaran karyawan dapat terkendali. Hal terakhir tersebut yaitu penjagaan atau pemeliharaan karyawan merupakan hal yang terpenting dalam pengelolaan sumber daya manusia. Menurut Hasibuan (2000), pemeliharaan SDM merupakan usaha untuk membina dan mengembangkan kondisi fisik, mental, sikap, dan perilaku karyawan agar mereka tetap setia dan bekerja produktif untuk menunjang tercapainya tujuan perusahaan. Kondisi tersebut akan terwujud apabila ditunjang dengan kenyamanan kerja dan kesejahteraan karyawan yang memadai. Pemeliharaan SDM memang harus mendapat perhatian yang sungguhsungguh dari manajer. Jika pemeliharaan karyawan kurang diperhatikan maka semangat kerja, disiplin, sikap, dan loyalitas karyawan akan menurun. Absensi dan perputaran juga akan meningkat. Selain itu, hal ini akan mengakibatkan perekrutan, pengembangan dan pelatihan, kompensasi yang 25


telah dilakukan dengan baik akan tidak berarti serta biaya besar yang telah dikeluarkan untuk hal-hal tersebut menjadi tidak berguna. Karena itu, semakin tinggginya kesediaan karyawan untuk bertahan di perusahaan akan menurunkan jumlah perputaran karyawan. Hal ini akan menguntungkan perusahaan karena tidak perlu merekrut dan memberi pelatihan lagi kepada karyawan baru untuk menggantikan karyawan yang keluar. Selain itu, keberadaan karyawan-karyawan berbakat akan membantu perusahaan dalam meningkatkan produktivitas dan menjaga mutu perusahaan. Jika perusahaan tidak dapat menjaga keberadaan karyawan berkualitas tersebut maka akan berdampak pada kemunduran perusahaan.

2.

Employee engagement Employee Engagement merupakan gagasan dalam perilaku organisasi yang menjadi daya tarik dalam perbincangan manajemen sumber daya manusia. Daya tarik ini timbul karena employee engagement berpengaruh pada kinerja perusahaan secara keseluruhan. Banyak ahli dan praktisi yang memberikan definisi dan pengukuran employee engagement dengan cara yang berbeda. Schiemann (2011) mengartikan engagement sebagai energi atau motivasi dari karyawan untuk membatu organisasi tersebut mencapai tujuannya. Ia juga menambahkan bahwa secara garis besar terdapat 3 komponen utama dari engagement yaitu kepuasan, komitmen dan advokasi. Ketika seorang karyawan telah merasa engaged pada perusahaannya maka karyawan tersebut akan merasa puas dan dapat berkomitmen terhadap 26


perushaan serta memberikan upaya extra untuk kemajuan perusahaan atau bahkan merekomendasikan tempat kerjanya. Menurut Cho et al (2013) employee engagment adalah hubungan positif dengan organisasinya yang dapat mengarah kepada kinerja dan profitabilitas yang lebih baik. Marciano dalam Akbar (2013) menambahkkan bahwa employee engagement dihubungkan dengan beragam konsekuensi bisnis yang lebih besar, seperti lebih gigih dalam berupaya, kinerja yg lebih cepat, kualitas yang lebih tinggi dan turnover yang menurun. Hal ini didukung oleh Blessing White (2008) dimana employee engagement meliputi rasa antusiasme atau gairah dan komitmen yang membuat seseorang mampu menginvestasikan dan mengembangkan usahanya secara berkelanjutan sehingga dapat mendorong kesuksesan perusahaan. Menurut Schaufeli & Bakker (2008) employee engagement adalah sikap yang positif, penuh makna, dan motivasi yang memiliki 3 karakterisitik yaitu vigor dimana karyawan memiliki energi yang tinggi, ketangguhan mental ketika bekerja, keinginan untuk memberikan usaha terhadap pekerjaan dan juga ketahanan dalam menghadapi kesulitan. Dedication dikarakteristikan dengan rasa antusias, inspirasi, kebanggaan, dan tantangan. Absobtion dikarakterisitikan dengan berkonsentrasi penuh dalam pekerjaan dan senang ketika dilibatkan dalam pekerjaan, sehingga waktu akan tersa berjalan dengan cepat. Peneliti Ketenagakerjaan Global Perrin (Perrin’s Global Workforce Study 2003) mendefinisikan employee engagement sebagai kesediaan 27


karyawan dan kemampuannya untuk berkontribusi dalam kesuksesan perusahaan secara terus menerus. Rasa engaged terhadap organisasi ini sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor seperti faktor emosional dan rasional berkaitan dengan pekerjaan dan pengalaman kerja secara keseluruhan. Organisasi Gallup dalam Dernovsek (2008) juga sependapat dengan hal ini yaitu menghubungkan employee engagement dengan ikatan emosional positif antara individu dengan organisasi dan komitmen individu pada organisasi. Selain itu, Robinson et al (2004) juga mendefinisikan employee engagement sebagai sikap positif individu karyawan terhadap organisasi dan nilai organisasi. Seorang karyawan yang memiliki tingkat engagement tinggi pada organisasi memiliki pemahaman dan kepedulian terhadap lingkungan operasional organisasi, mampu bekerja sama untuk meningkatkan pencapaian unit kerja atau organisasi melalui kerja sama antara individu karyawan dengan manajemen. Definisi lainnya, employee engagement diartikan sebagai perilaku yang menunjukkan bahwa individu karyawan melaksanakan perannya sesuai jabatan dalam organisasi secara penuh dan menanggalkan peran lain yang disandangnya selama berada dalam lingkungan kerja dan pelaksanaan tugas jabatannya (Khan, 1990). Selain definisi diatas, employee engagement menurut Wellins dan Concelman (2005) sebagai kekuatan ilusif (komitmen terhadap organisasi, kebanggaan terhadap pekerjaan, pengerahan waktu dan tenaga, passion dan ketertarikan) yang memotivasi pegawai untuk performansi tingkat yang 28


lebih tinggi. Wellins dan Concelman juga mengacu istilah tersebut sebagai perasaan atau sikap pegawai yang mendekatkan diri dengan pekerjaan dan organisasinya. Sedangkan Lockwood (2005) mendefinisikan engagement sebagai pernyataan oleh individu secara emosional dan intelektual komit terhadap organisasi, yang diukur melalui tiga perilaku utama yaitu berbicara positif mengenai organisasi kepada rekan kerja dan pekerja berpotensi serta pelanggan, memiliki gairah yang intens untuk menjadi anggota organisasi, meski sebenarnya mendapat peluang kerja di tempat lain,dan menunjukkan usaha ekstra dan perilaku yang memiliki kontribusi terhadap kesuksesan organisasi. Pendapat lain dari Macey dan Schneider (2008) mengatakan employee engagement dapat didefinisikan melalui elemen-elemennya yaitu trait engagement (pandangan positif mengenai kehidupan dan pekerjaan), state engagement (perasaan memiliki energi), dan behavioral engagement (perilaku melebihi tugas yang dibebankan). Beberapa studi menunjukkan bahwa engagement berkorelasi positif dengan pencapaian kinerja unit kerja atau organisasi, tingkat retensi karyawan,

profitabilitas,

kepuasan

pelanggan,

loyalitas

pelanggan,

keamanan pelanggan dan daya saing organisasi dalam industri seperti Coffman (2000). Karyawan yang memiliki engagement tinggi pada pekerjaaannya menunjukkan perilaku positif sebagai berikut yaitu; menyatakan hal yang positif tentang visi, misi dan kegiatan organisasi pada calon karyawan 29


potensial dan calon pelanggan potensial; memutuskan untuk bergabung dengan organisasi tertentu dengan mengabaikan kesempatan berkarya dan mengekploitasi kemampuan yang ditawarkan oleh organisasi lain; secara berkelanjutan berjuang dengan mengerahkan kemampuan dan potensi untuk mencapai sasara kerja dan bersedia melakukan kerja lembur, dan prakarsa baru dalam mengatasi masalah yang dihadapi organisasi. Kondisi ini adalah kondisi kerja yang mengisi mimpi sebagaian besar pimpinan organisasi, yang masih sulit untuk diwujudkan dalam dunia nyata. Sebagian besar pimpinan organisasi masih berjuang untuk meminimalkan perilaku karyawan yang cenderung menunjukkan rendahnya engagement mereka pada pekerjaan yang dicirikan dengan perilaku memboroskan waktu kerja untuk kegiatan yang tidak berhubungan dengan pencapaian sasaran kerja organisasi dan melakukan tindakan yang tidak konsisten dengan sasaran kerja sehingga berdampak pada penurunan pencapaian kinerja organisasi. Meere (2005) mengungkapkan bahwa data 360.000 karyawan dari 41 perusahaan yang berlokasi di sepuluh Negara dengan kondisi ekonomi kuat, employee engagement yang rendah menurunkan pencapaian margin operasi. Sementara hasil studi Financial News, Maret 2001 sebagaimana dilaporkan oleh Accord Mangement Systems (2004) menyatakan bahwa employee engagement yang rendah antara lain ditunjukkan oleh tingkat absensi ratarata 3,5 hari per tahun. Koscec (2007) mngelompokkan kategori employee engagement menjadi empat yaitu: 30


a. Actively engaged: karyawan secara emosional berkomitmen terhadap pekerjaan dan organisasinya pada setiap waktu. Mereka memiliki motivasi diri yang tinggi dan benar-benar ingin membuat perbedaan. Mereka selalu menunjukkan performansi yang diharapkan. b. Engaged:

karyawan

secara

emosional

berkomitmen

terhadap

pekerjaan dan organisasinya pada waktu yang seharusnya. Mereka selalu mencapai tetapi hanya sesekali menunjukkan performansi yang diharapkan. c. Disengaged: karyawan dalam kategori ini menunjukkan bekerja secara rutin, tetapi hanya sebatas itu. Mereka bekerja secara fisik, tetapi pikirannya berada di tempat lain. d. Actively disengaged: karyawan seperti ini tidak tertarik dengan pekerjaan dan organisasinya, serta secara aktif bekerja sekaligus menyebarkan rumor, bergosip, menggerutu, dan performansinya buruk. Baumruk dan Gorman (2006) mengemukakan jika karyawan memiliki rasa engagement yang tinggi dengan perusahaan, hal tersebut akan meningkatkan tiga perilaku umum yang akan meningkatkan kinerja perusahaan. Pertama adalah say (mengatakan) dimana karyawan akan memberikan masukan untuk organisasi dan rekan kerjanya, dan akan memberikan masukan mengenai karyawan dan konsumen yang berpotensi. Kedua adalah stay (tetap tinggal) yaitu karyawan tetap akan bekerja di organisasi tersebut walaupun ada peluang untuk bekerja di tempat lain. 31


Ketiga adalah strive (upaya) dimana karyawan akan memberikan lebih banyak waktu, usaha dan inisiatif untuk dapat berkontribusi demi kesuksesan organisasi. Gallup (1998) berpendapat bahwa ada 4 dimensi employee engagement yang diambil dari Gallup’s Q12, yaitu what do I give?, what do I get?, do I belong?, dan how can we grow? a. Tingkat dasar: Apa yang aku dapatkan? Pada dimensi ini karyawan ingin mengetahui apa yang diharapkan perusahaan terhadap dirinya serta apa yang ia dapatkan dari pekerjaannya. b. Tingkat 1: Apa yang aku berikan? Pada dimensi ini karyawan fokus pada kontribusi individu dan persepsi orang lain mengenai hal tersebut. c. Tingkat 2: Apakah aku cocok berada di sini? Pada dimensi ini karyawan ingin mengetahui apakah dirinya cocok berada di perusahaan. d. Tingkat 3: Bagaimana kita semua bisa berkembang? Dimensi ini merupakan tahap yang paling menguntungkan dimana karyawan ingin membuat perusahaan menjadi lebih baik, berkeinginan untuk belajar, dan berinovasi. Pengertian employee engagement tersebut menegaskan perbedaannya dengan kepuasan kerja yang selama ini diyakini oleh kalangan akademisi maupun praktisi manajemen sebagai faktor penting untuk meningkatkan 32


pencapaian kinerja organisasi. Fernandez (2007) menunjukkan bahwa kepuasan kerja berbeda dengan employee engagement dalam pekerjaannya. Kepuasan kerja dibangun diatas landasan hubungan transaksional antara individu karyawan dan manajemen. Manajemen menggunakan sumber daya organisasi untuk mendorong upaya individu kearah pencapaian sasaran kerja tertentu seperti pencapaian volume penjualan tertentu atau waktu penyerahaan jasa standar dan kemudian menjanjikan imbalan yang sesuai dengan kebutuhan atau harapan individu karyawan tersebut. Saat ini dengan dinamika lingkungan persaingan yang ketat dan ketersediaan sumber daya organisasi yang makin terbatas. Tren restrukturisasi organisasi dalam kerangka peningkatan efisiensi beban operasional mengakibatkan jumlah jabatan struktural yang tersedia pada struktur organisasi makin terbatas dan penggabungan fungsi dalam struktur menjadi sarana untuk menjamin bahwa tugas terbagi habis. Kondisi ini menuntut kapasitas individu pemangku jabatan yang makin besar tapi tidak menjanjikan imbalan yang secara proporsional lebih besar searah dengan peningkatan beban kerja dan tanggung jawab. Dengan demikian manajemen tidak bisa mengandalkan kepuasan kerja individu sebagai dasar mendorong dan memelihara kinerja individu karyawan yang terbaik. Employee engagement merupakan prediktor kinerja individu yang lebih kuat dibandingkan dengan kepuasan kerja individu. Employee engagement juga berbeda dengan komitmen terhadap organisasi karena dalam pelaksanaan pekerjaan individu yang memiliki 33


engagement tinggi cenderung melibatkan komitmen intelektual dalam pelaksanaan tugas dan tanggung jawab. Karyawan yang engaged sudah pasti berkomitmen pada pekerjaan dan organisasinya namun karyawan yang berkomitmen belum tentu engaged. Employee engagement memiliki keterkaitan dengan berbagai gagasan dalam perilaku organisasi namun tetap berbeda. Employee engagement bukan hanya sekedar sikap seperti komitmen organisasi tetapi merupakan tingkat

seorang

karyawan penuh perhatian

dan

melebur

dengan

pekerjaannya. Dalam literatur akademis, employee engagement telah didefinisikan sebagai konstruk yang unik dan berbeda yang mengandung komponen kognitif, emosi, dan perilaku yang berhubungan dengan kinerja individu (Saks, 2006). Menurut Maslach et al dalam Saks (2006) terdapat enam hal yang mempengaruhi engagement yaitu beban kerja, kontrol, rewards dan recognition, dukungan komunitas dan sosial, keadilan yang diterima, dan nilai. Mereka berpendapat bahwa job engagement berhubungan dengan beban kerja yang seimbang (sustainable workload), kebebasan memilih dan mengendalikan, upah dan penghargaan yang pantas, komunitas kerja yang mendukung, kewajaran (fairness) dan keadilan (justice), serta pekerjaan yang berarti dan bernilai. Ahli lainnya seperti Schaufeli dan Bakker dan Sonnentag seperti dikutip Saks (2006), menemukan engagement memiliki hubungan positif terhadap komitmen organisasi dan memiliki hubungan negatif dengan 34


intention to quit dan dipercaya juga berhubungan dengan kinerja dan perilaku peran ekstra (extra-role behaviour), yang sering juga disebut sebagai perilaku anggota organisasi atau Organization Citizenship Behaviour (OCB) Employee

engagement

seorang

karyawan

yang

tinggi

akan

menampilkan kinerja yang sangat baik. Menurut Coffman (2000), untuk memulai pembentukan employee engagement maka yang harus dilakukan adalah memperkuat hubungan melalui sistem komunikasi yang lancar. Karyawan juga membutuhkan penguatan hubungan kerja dengan tim sehingga memunculkan komitmen yang kuat dalam organisasi. Manajer dapat memanfaatkan talenta karyawan untuk membangkitkan kekuatan karyawan serta mengembangkan tujuan dan target sehingga dapat meningkatkan kontribusi karyawan kepada perusahaan. Ketika hal-hal diatas dimiliki seorang karyawan maka karyawan tersebut bisa engaged employee. Karyawan yang engaged memiliki kesadaran terhadap bisnis, dan bekerja dengan rekan kerja untuk meningkatkan kinerja dalam pekerjaan untuk keuntungan organisasi. Kesadaran bisnis yang dimiliki oleh karyawan akan membuatnya memberikan upaya terbaik mereka dalam meningkatkan kinerja mereka. Mereka sadar bahwa kinerja perusahaan sangat dipengaruhi oleh kinerja mereka.

35


3.

Kontrak Psikologis Anoraga (2011) menyebutkan kontrak psikologis dalam suatu perusahaan adalah hal yang penting untuk menghasilkan komitmen yang baik antara karyawan dan perusahaan. Kontrak psikologis merupakan suatu kumpulan-kumpulan harapan tidak tertulis yang ada dalam diri setiap individu atau karyawan dalam perusahaan yang selalu ada sepanjang individu di sebuah perusahaan. Kunci dari kontrak psikologis adalah mutualitas di antara individu dengan individu, maupun individu dengan perusahaan. Mutualitas hanya terjadi dan muncul apabila masing-masing dari pihak yang berkepentingan atau bersangkutan memiliki tujuan dan yakin untuk dapat dicapai, serta menyeimbangkan kontrak psikologis pada kedua belah pihak bahwa mutualitas dapat menghasilkan sesuatu yang bernilai. Menurut Amstrong dalam Hardiyanto (2011) kontrak psikologis adalah kontrak informal tidak tertulis, terdiri dari harapan karyawan dan atasannya mengenai hubungan kerja yang bersifat timbal-balik. Artinya, kontrak psikologis muncul ketika karyawan meyakini bahwa kewajiban perusahaan pada karyawan akan sebanding dengan kewajiban yang diberikan karyawan kepada perusahaan, sebagai contoh karyawan berkeyakinan bahwa perusahaan akan menyediakan keamanan kerja dan kesempatan untuk berpromosi, serta berkomitmen terhadap perusahaan. Kontrak psikologis yang kuat merupakan suatu alasan sukses tidaknya suatu perusahaan, sebaliknya apabila kontrak psikologis diterapkan secara 36


tidak kuat atau tidak sesuai dengan apa yang diharapkan karyawan maka dapat menyebabkan timbulnya suatu masalah di perusahaan tersebut. Artinya, apabila perusahaan dapat memberikan jaminan-jaminan yang sesuai seperti jaminan hari tua, jaminan keamanan, dan lainnya dengan kebutuhan karyawan yang merupakan sebuah harapan, setidaknya karyawan dapat lebih termotivasi untuk menyelesaikan tugasnya dengan baik dan penuh semangat. Motivasi karyawan yang baik dapat memberikan kontribusi atau kinerja pada perusahaan untuk lebih maju dan berkembang. Sebaliknya, apabila perusahaan tidak memenuhi kebutuhan karyawan dengan baik, maka karyawan tidak dapat memberikan kinerja atau kontribusi yang baik pula. Hal tersebut dapat menghambat perkembangan dan kemajuan perusahaan yang bersangkutan. Maheswari (2008) mengatakan bahwa kontrak psikologis adalah serangkaian pengharapan karyawan mengenai apa yang akan mereka berikan kepada organisasi atau perusahaan biasa disebut dengan sumbangan atau kontribusi dan sebagai timbal-baliknya organisasi atau perusahaan akan memberikan penghargaan atas kontribusi tersebut dengan reward yang biasa disebut insentif. Turnley dan Feldman (1998) berasumsi bahwa karyawan membangun harapan akan kontrak psikologisnya berdasarkan tiga sumber utama, yaitu janji yang dibuat oleh representatif pihak perusahaan, persepsi akan kultur perusahaan, serta penyesuaian antara harapan dengan bagaimana perusahaan beroperasi. Kurangnya pemahaman ini mendorong karyawan baru untuk 37


secara aktif menginterpretasikan pengalaman pertamanya di lingkungan baru untuk memprediksi apa yang akan terjadi kelak serta membangun harapanharapannya terhadap hubungan kerja yang dilakukan (Rousseau, 1995). Istilah kontrak psikologis berbeda dengan kontrak kerja. Robinson dan Morrison (2000) menyatakan bahwa kontrak kerja secara umum mengacu pada dokumen tertulis yang mengatur hak dan kewajiban seorang karyawan dan tunduk pada peraturan perusahaan. Selanjutnya mereka menjelaskan bahwa kontrak mengikat karyawan dan perusahaan dalam suatu persatuan kerja, mengatur perilaku masing-masing pihak dalam perusahaan serta memungkinkan pencapaian tujuan perusahaan. Istilah kontrak psikologis pertama kali diperkenalkan oleh dua orang psikolog, yaitu Argyris dan Menninger dalam Conway dan Briner (2005). Definisi mengenai kontrak psikologis

mengalami

perkembangan

mulai

dari

awal

teori

ini

diperkenalkan hingga saat ini. Berikut beberapa definisi yang dijelaskan para ahli mengenai kontrak psikologis. Kotler dalam Conway dan Briner (2005) menjelaskan bahwa kontrak psikologis merupakan sebuah kontrak yang bersifat implisit antara seorang individu dan organisasinya yang menspesifikkan pada apa yang masing-masing harapkan satu sama lain untuk saling memberi dan menerima dalam suatu hubungan kerja Menurut Griffin (2002) kontrak psikologis adalah serangkaian ekspektasi yang dimiliki seorang individu atas apa yang dia kontribusikan untuk organisasi dan apa yang akan diberikan organisasi sebagai balas jasa. 38


Tantangan mendasar yang dihadapi organisasi adalah kontrak psikologis, karena organisasi harus memastikan karyawan menyediakan nilai untuknya dan saat yang sama, organisasi juga harus memastikan karyawan mendapatkan insentif memadai (Darmawan, 2013). Konsep kontrak psikologis adalah kepercayaan dari individu dalam kewajiban timbal-balik dengan pemilik pekerjaan. Kepercayaan ini menyatakan tentang pemahaman terhadap janji-janji yang dibuat dan menawarkan pertimbangan-pertimbangan dalam perubahan yang mengikat antara pekerja dan organisasi dalam rangka menyusun sebuah kewajiban timbal-balik. Kepercayaan tersebut muncul ketika individu masuk dalam organisasi atau perusahaan dengan membuat kontrak tidak tertulis yang harus dipatuhi. Kontrak ini mengenai harapan timbal-balik, pekerja dan pemilik pekerjaan. Kontrak psikologis didasarkan pada pemahaman antara pekerja dan pemilik pekerjaan dalam pemenuhan kontribusi masing-masing, sehingga dengan adanya proses timbal balik mengenai harapan antara pekerja dengan pemilik pekerjaan ini, menimbulkan adanya penerapan sistem kontrak psikologis. Terbentuknya kontrak psikologis antara pekerja dengan pemilik pekerjaan berasal dari hubungan timbal-balik mengenai harapan dan pemahaman mengenai pemenuhan kontribusi (Subagyo, 2012). Secara garis besar, perusahaan hendaknya memahami apa yang karyawan inginkan dan butuhkan dalam menentukan perilaku dan tanggapan di tempat kerja, begitu pula sebaliknya. Karyawan akan 39


cenderung memiliki harapan yang implisit maupun eksplisit tentang apa yang akan mereka dapatkan dari perusahaan. Harapan inilah yang dapat dijadikan dasar kontrak psikologis yang melibatkan kewajiban timbal-balik antara karyawan dan perusahaan (Gruman dan Saks, 2011). Menurut Rousseau (1995) kontrak psikologis mendasari kepercayaan mengenai kewajiban timbal balik antara pekerja dengan pemberi kerja. Menurut Rousseau (1995), kontrak psikologis terdiri dari 3 dimensi, yaitu transactional Contract, relational Contract dan balanced contract. a. Transactional Contract Pada dasarnya transactional contract atau kontrak transaksional bersifat jangka pendek (short term) dan berfokus pada aspek pertukaran ekonomis, jenis pekerjaan yang sempit (narrow) dan keterlibatan minimal karyawan dalam organisasi. Terdapat dua dimensi

utama

yang

dikaji

dalam

kontrak

transaksional,

yaitu narrow dan short term. Narrow berarti karyawan diwajibkan untuk melakukan hanya serangkaian pekerjaan yang dalam kontrak merupakan pekerjaan yang diperhitungkan dalam imbal jasa. Organisasi membatasi keterlibatan karyawan dalam organisasi dan memberikan

kesempatan

terbatas

untuk

pelatihan

dan

pengembangan. Short term yaitu karyawan tidak memiliki kewajiban untuk tetap bekerja di organisasi selamanya dan berkomitmen untuk bekerja hingga batas waktu tertentu. Organisasi menawarkan hubungan kerja yang hanya untuk jangka waktu 40


tertentu dan tidak berkewajiban untuk menjamin karir karyawan jangka panjang. Kontrak transaksional dikarakteristikan dengan perjanjian yang bersifat moneter dengan keterlibatan karyawan yang terbatas dalam organisasi maupun hubungannya dengan individu lain di organisasi sehingga tampak perbedaan yang signifikan dengan konsep kontrak relasional. b. Relational Contract Relational Contract atau kontrak relasional memiliki jangka waktu yang panjang tetapi berakhirnya tidak dapat ditentukan. Jenis kontrak ini juga melibatkan faktor sosio-emosional, seperti kepercayaan, keamanan, dan loyalitas. Masing-masing pihak berharap terjadi hubungan timbale balik (reciprocal). Kontrak relasional

menyangkut

dua

dimensi,

yaitu

dimensi stability dan loyalty.

Stability

menyangkut

karyawan

diwajibkan untuk bekerja pada organisasi untuk jangka waktu yang relatif lama dan melakukan hal-hal lain untuk mempertahankan pekerjaannya. Organisasi dalam hal ini menawarkan paket kompensasi yang stabil dan hubungan kerja jangka panjang. Sedangkan loyalty adalah karyawan diwajibkan untuk mendukung organisasi, menunjukkan kesetiaan dan komitmen terhadap kebutuhan dan kepentingan organisasi. Selain itu, karyawan diharapkan menjadi anggota organisasi yang baik. Organisasi

41


sebaliknya memberikan komitmen untuk menjamin kesejahteraan dan kebutuhan karyawan beserta keluarganya. c. Balanced Contract Balanced Contract merupakan perpaduan antara sifat dari kontrak transaksional dan relasional. Balanced contract bersifat dinamis dan open-ended yang

berfokus

pada

keberhasilan

ekonomi

perusahaan dan kesempatan karyawan untuk mengembangkan karir. Baik pihak karyawan maupun perusahaan saling memberikan kontribusi dalam pembelajaran dan pengembangan. Balanced Contract terdiri dari external employability, internal advancement dan dynamic

performance.

External

employability meliputi

pengembangan karir di luar organisasi. Pada aspek ini, karyawan memiliki kewajiban untuk mengembangkan keterampilan berharga di luar

organisasi.

Sedangkan kewajiban organisasi

yaitu

meningkatkan hubungan kerja jangka panjang baik di dalam maupun di luar organisasi. Internal advancement meliputi pengembangan karir dalam pasar tenaga kerja internal. Karyawan berkewajiban untuk mengembangkan keterampilan yang dihargai oleh organisasi saat ini. Di samping itu, organisasi berkewajiban untuk menciptakan kesempatan pengembangan karir kepada para pekerja di

alam perusahaan. Dynamic performance meliputi

kewajiban karyawan untuk melakukan hal-hal yang baru dan membantu perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan agar 42


menjadi perusahaan yang kompetitif. Sedangkan kewajiban organisasi yaitu membantu karyawan dalam meningkatkan pembelajaran dan melaksanakan persyaratanpersyaratan kinerja.

4.

Keadilan Distributif Keadilan organisasi telah dibuktikan menjadi penyebab bagi sikap dan perilaku

karyawan

sehingga

konsep

keadilan

organisasional

dan

konsekuensinya perlu dipahami oleh para pengelola sumber daya manusia. Karena itulah, konsep ini penting bagi organisasi yang ingin membuat kebijakan dan prosedur untuk karyawannya. Karyawan ingin diperlakukan secara adil dalam kaitannya dengan kondisi dasar dalam bekerja. Rasa adil yang diharapkannya seperti dalam berhubungan dengan orang lain dan standar minimal pribadi atau sosial. Artinya benefit yang diterima dianggap adil atau sebanding dengan pekerjaan yang dikerjakan dan cukup untuk memenuhi kebutuhan pribadi karyawan. Selaln itu, rasa adil ini juga dapat dibandingkan dengan karyawan lain baik di perusahaan yang sama rnaupun di perusahaan lain dengan level yang sama. Kourdi (2009) menjabarkan bahwa keadilan dapat dilihat dari tiga aspek yakni physiological, economic, dan psychological dalam kaitannya dengan kondisi dasar dalam bekerja. Dalam aspek fisiologis lebih menekankan kepada kondisi lingkungan kerja yang dialami karyawan. Kondisi lingkungan kerja yang memberikan kenyamanan dan keamanan 43


akan membuat karyawan merasa kebutuhan dasarnya dalam bekerja telah terpenuhi sehingga terdapat indikasi bahwa lingkungan kerja yang diperoleh karyawan sudah adil. Dalam aspek ekonomis, lebih menekankan kepada kompensasi atas apa yang telah dilakukan karyawan. Penerapan keadilan dalam kompensasi ini dapat dilihat dari apakah karyawan merasa bahwa gaji dan tunjangan yang ia dapatkan sudah sesuai dengan hasil kerja yang ia lakukan. Jika gaji dan tunjangan yang diberikan sudah sesuai maka penerapan keadilan dalam aspek ekonomis sudah baik. Pada aspek psikologis lebih menekankan kepada perasaan karyawan tentang keadilan. Apabila karyawan telah merasa diperlakukan secara adil dan hormat di tempat kerja, maka penerapan keadilan dalam aspek psikologis sudah baik. Keadilan dapat muncul dalam berbagai seting sosial seperti keadilan organisasi. Eisenberger et al (2001) menyatakan bahwa lingkungan kerja merupakan aspek sosial yang mempengaruhi persepsi keadilan karyawan terhadap organisasi kerjanya. Persepsi keadilan terbentuk ketika karyawan merasa mendapatkan imbalan yang setimpal dengan performansi kerja yang ditampilkannya. Teori lain tentang keadilan organisasi datang dari Folger dan Cropanzano yang mendefinisikan keadilan organisasi sebagai kondisi pekerjaan yang mengarahkan individu pada suatu keyakinan bahwa mereka diperlakukan secara adil atau tidak adil oleh organisasinya. Menurut Greenberg dan Baron (2003) keadilan organisasi terdiri atas tiga bagian yaitu keadilan prosedural yang mengacu pada proses yang 44


digunakan dalam pembuatan keputusan. Kedua yaitu keadilan distributif yang mengacu pada imbalan yang dialokasikan di antara karyawan. Terakhir, keadilan interaksional yang mengacu pada hubungan antar pribadi dalam penentuan keluaran organisasi. Sama halnya dengan pendapat Cropanzano et al (2000) yang menyatakan bahwa karyawan akan mengevaluasi keadilan organisasional dalam tiga klasifikasi peristiwa berbeda, yakni hasil yang mereka terima dari organisasi (keadilan distributif), kebijakan formal atau proses dengan mana suatu pencapaian dialokasikan (keadilan prosedural), dan perlakuan yang diambil oleh pengambil

keputusan

antar

personal

dalam

organisasi

(keadilan

interaksional). Brockner (1996) juga mengklasifikasikan keadilan organisasi menjadi tiga bentuk, yaitu keadilan distributif, keadilan prosedural, dan keadilan interaksional. Teori tentang keadilan prosedural berkaitan dengan prosedur-prosedur yang digunakan organisasi untuk mendistribusikan hasil-hasil dan sumberdaya-sumberdaya organisasi kepada para anggotanya. Para peneliti umumnya mengajukan dua penjelasan teoritis mengenai proses psikologis yang mendasari pengaruh keadilan prosedural, yaitu: kontrol proses atau instrumental dan perhatian-perhatian relasional atau komponen struktural. Perspektif control instrumental atau proses berpendapat bahwa prosedurprosedur yang digunakan oleh organisasi akan dipersepsikan lebih adil manakala individu yang terpengaruh oleh suatu keputusan memiliki

45


kesempatan-kesempatan untuk mempengaruhi proses-proses penetapan keputusan atau menawarkan masukan (Taylor dalam Pareke, 2003). Hal ini dudukung oleh Gilliland dalam Pareke (2003) yang menyatakan bahwa perspektif komponen-komponen struktural mengatakan bahwa keadilan prosedural merupakan suatu fungsi dari sejauh mana sejumlah aturan-aturan prosedural dipatuhi atau dilanggar. Aturan-aturan tersebut memiliki implikasi yang sangat penting karena dipandang sebagai manifestasi nilai-nilai proses dasar dalam organisasi. Jadi individu dalam organisasi akan mempersepsikan adanya keadilan prosedural manakala aturan prosedural yang ada dalam organisasi dipenuhi oleh para pengambil kebijakan. Sebaliknya apabila prosedur dalam organisasi itu dilanggar maka individu akan mempersepsikan adanya ketidak-adilan. Karenanya keputusan harus dibuat secara konsisten tanpa adanya bias-bias pribadi dengan melibatkan sebanyak mungkin informasi yang akurat, dengan kepentingankepentingan individu yang terpengaruh terwakili dengan cara-cara yang sesuai dengan nilai-nilai etis mereka, dan dengan suatu hasil yang dapat dimodifikasi. Keadilan lainnya yaitu keadilan distribusi telah berkembang untuk mengembangkan teori dalam hubungan tiap-tiap aspek dan persepsi pekerja mengenai hasil keputusan yang diambil oleh organisasi dan tanggapan mereka pada bentuk dasar keadilan distribusi ini (Thornhill dan Saunders, 2003). Persepsi keadilan distributif merupakan perbandingan dengan yang lain. Akibatnya, persepsi tentang keadilan hasil tidak hanya akan 46


berhubungan dengan ukuran absolut, tetapi juga akan berdasar pada satu ukuran atau lebih, yaitu perbandingan sosial. Hasil tersebut berkenaan dengan perbandingan atau standar dan pengaruh kekuatan perasaan maupun penilaian adil atau tidaknya hasil yang didapat (Sabbagh, 2003). Menurut Yamagishi dalam Faturochman (2002), keadilan distributif meliputi segala bentuk distribusi di antara anggota kelompok dan pertukaran antar dua orang. Keadilan distributif yang dimaksudkan tidak hanya berasosiasi dengan pemberian, tetapi juga meliputi pembagian, penyaluran, penempatan, dan pertukaran Keadilan distributif merupakan suatu anggapan mengenai keadilan hasil oleh organisasi dalam hubungannya dengan individu atau input kelompok, dan keadilan ini didominasi oleh teori kesamaan (Thornhill dan Saunders, 2003), khususnya dalam hal bagaimana individu mengevaluasi dan bereaksi terhadap perlakuan yang berbeda. Keadilan distributif juga didefinisikan

oleh

Homans

(1961)

yaitu

bagaimana

seseorang

membandingkan antara masukan dengan hasil. Sedangkan menurut Greenberg dan Baron (2003) keadilan distributif adalah persepsi seseorang terhadap keadilan atas pendistribusian sumber-sumber di antara para karyawan. Dengan kata lain, merupakan pandangan karyawan tentang pembagian imbalan di perusahaan. Kreithner dan Kinicki (2003) menyatakan bahwa keadilan distributif adalah keadilan sumberdaya dan imbalan penghargaan, mencerminkan keadaan yang dirasakan mengenai bagaimana sumberdaya dan penghargaan dialokasikan. 47


Keadilan jenis ini mengarah pada keadilan dari tingkat bawah, yang mencakup masalah penggajian, pelatihan, promosi, maupun pemecatan. Kebijakan-kebijakan ini terus menerus mengalami perubahan karena faktor misi dan prosedur yang diperbaharui. Menurut Yamagishi dalam Faturochman (2002), keadilan distributif dalam psikologi meliputi segala bentuk distribusi di antara anggota kelompok dan pertukaran antar dua orang. Keadilan distributif yang dimaksudkan tidak hanya berasosiasi dengan

pemberian,

tetapi

juga

meliputi

pembagian,

penyaluran,

penempatan, dan pertukaran. Secara konseptual, keadilan distributif juga berkaitan dengan distribusi

keadaan

dan

barang

yang

akan

berpengaruh

terhadap

kesejahteraan individu. Kesejahteraan individu yang dimaksudkan meliputi aspek-aspek fisik, psikologis, ekonomi, dan sosial. Tujuan distribusi di sini adalah kesejahteraan. Keadilan distributif mengarah pada keadilan dari tingkat bawah, yang mencakup masalah penggajian, pelatihan, promosi, maupun pemecatan. Kebijakan-kebijakan ini terus menerus mengalami perubahan karena faktor misi dan prosedur yang diperbaharui. Keadilan distributif perusahaan dapat menimbulkan kepuasan kerja pada karyawan. Dengan pekerjaan yang sama, reward (gaji) yang sama antara dua orang pada perusahaan yang sama maka kepuasan kerja (job satisfication) tercapai. Selain reward yang sesuai dengan pengorbanan juga kebijakan-kebijakan yang dapat mempengaruhi kerja dan karir mereka, kompensasi yang adil, lingkungan kerja yang kooperatif, serta jaminan 48


kesejahteraan yang baik. Harapan-harapan tersebut kemudian berkembang menjadi tuntutan yang diajukan karyawan terhadap perusahaan sebagai sesuatu yang harus dipenuhi. Dengan semakin tingginya tuntutan terhadap organisasi, maka semakin penting peran komitmen karyawan terhadap organisasi. Hal ini mempengaruhi keputusannya untuk tetap bergabung dan memajukan perusahaan, atau memilih tempat kerja yang lebih menjanjikan (Robbins, 1998). Para karyawan mempertimbangkan keputusan keadilan distributif ketika menerima penghargaan finansial misalnya gaji atau bonus yang diterima dari rencana pembagian keuntungan dalam pertukaran pekerjaan yang mereka lakukan, yang pada gilirannya mempengaruhi sikap mereka terhadap organisasi (Chi dan Han, 2008). Pada model ekstrinsik, ketika para karyawan merasa diperlakukan secara adil setelah berpartisipasi dalam rencana pembagian keuntungan, mereka mengalami perasaan dari keadilan distributif. Pandangan lain mengenai keadilan distribusi mengacu pada kewajaran terhadap aktual outcome seperti beban kerja, penghasilan dan lain-lain yang diterima oleh seorang pekerja (Yusnaini, 2007). Hal ini menunjukkan bahwa respon sikap dan perilaku terhadap penghasilan berkaitan dengan penghasilan yang didasarkan pada persepsi mengenai keadilan. Pendapat mengenai

keadilan

distributif

terbentuk

ketika

membandingkan penghasilan mereka dengan pihak lain.

49

suatu

kelompok


Keadilan distributif menyangkut alokasi keluaran dan reward pada anggota perusahaan. Pegawai menginvestasikan sesuatu kedalam organisasi atau perusahaan misalnya usaha, keahlian dan kesetiaan serta perusahaan memberikan penghargaan kepada pegawai atas investasi tersebut. Cara lain untuk menyatakan hal ini adalah bahwa perusahaan mendistribusikan penghargaan kepada para pegawainya tersebut berdasarkan beberapa skema atau persamaan. Para pegawai membentuk opini yang berkaitan dengan skema pendistribusian apakah penghargaan itu adil atau tidak. Perhatian mengenai keadilan distributif dirasakan adil dari penempatan hasil-hasil atau pemberian penghargaan kepada para anggota perusahaan. Ada banyak perbedaan definisi adil dalam distribusi pemberian penghargaan. Salah satu definisi tersebut didasarkan atas kepantasan. Orang yang bekerja keras atau produktif akan pantas apabila mendapatkan penghargaan terbesar. Hal ini dinamakan merit or equity norm. Definisi lain didasarkan atas dugaan persamaan (equality) yaitu setiap anggota akan mendapatkan bagian yang sama dari penghargaan, tanpa memandang usahanya. Definisi terakhir, keadilan dapat diperoleh berdasarkan atas equity norm yaitu menerima penghargaan sesuai dengan proporsi terhadap kebutuhan (needs) mereka (Gilliand & Chan, 2001). Keadilan distributif merupakan keadilan yang berasal dari hasil-hasil yang diterima seseorang. Keadilan distributif menurut karyawan jika hasil yang mereka terima sama jika dibandingkan dengan hasil yang diterima orang lain. Keadilan ini menunjuk pada keadilan yang diterima karyawan 50


dalam hasil (Santosa, 2010). Distributive justice diturunkan dari equity theory yang dikemukakan oleh Adam pada tahun 1965. Premise equity theory mengemukakan bahwa seseorang cenderung untuk menilai status sosial mereka dengan penghasilan seperti rewards dan sumber daya yang mereka terima (Greenberg, 1987). Jika di dalam suatu lingkungan sosial terdapat keadilan distributif yang bisa teraplikasikan secara baik maka akan bisa mengurangi dampak diskriminasi di dalam lingkungan pekerjaan, penerimaan jabatan atau posisi tertentu atas dasar agama atau etnis, dan jika terabaikan maka hal-hal tersebut

bisa

mempengaruhi

kegiatan organisasi

secara

struktural

(Haryatmoko, 2002). Jenis

keadilan

yang

terakhir

adalah

keadilan

interaksional

(interactional fairness) yang fokus pada perlakuan hubungan interaksi antara karyawan penyedia jasa layanan dengan pelanggan selama proses pemulihan layanan berlangsung. Penelitian sebelumnya menunjukkan permintaan maaf dari karyawan penyedia jasa layanan memiliki hubungan erat dengan persepsi pelanggan dalam keadilan interaksional (Smith, Bolton dan Wagner, 1999). Keadilan interaksional merupakan kunci terbentuknya motivasi kerja dan komitmen terhadap organisasi. Keadilan interaksional terkait dengan kombinasi antara kepercayaan seorang bawahan terhadap atasannya dengan keadilan yang nampak dalam lingkungan kerja sehari-hari (Bass, 2003). Dalam keadilan interaksional diasumsikan bahwa manusia sebagai anggota 51


kelompok masyarakat sangat memperhatikan tanda-tanda atau simbolsimbol yang mencerminkan posisi mereka dalam kelompok (Tyler dalam Faturochman, 2002). Oleh karenanya, manusia berusaha memahami, mengupayakan, dan memelihara hubungan sosial dalam kelompok atau organisasi.

5.

Keefektifan Kerja Karyawan yang bekerja di suatu perusahaan pasti menghasilkan sesuatu. Hal ini disebut kinerja. Kinerja sangat dipengaruhi oleh kondisi dan cara bekerja karyawan. Bila mereka bekerja dengan baik maka menghasilkan hasil atau kinerja yang baik pula, sebaliknya jika mereka bekerja dengan buruk atau malas-malasan maka hasilnya akan kurang. Kinerja adalah suatu hasil prestasi kerja optimal yang dilakukan oleh seseorang ataupun kelompok ataupun badan usaha. Pengukuran kinerja secara tradisional adalah pengukuran kinerja yang berorientasi kepada bidang keuangan dan kemampuan untuk mendapatkan laba. Suatu perusahaan dikatakan mempunyai kinerja yang baik kalau dalam laporan keuangannya mendapat keuntungan, sesuai dengan target yang telah ditetapkan sebelumnya (Mulyadi, 2001). Istilah kinerja didefinisikan oleh Mangkunegara (2005) sebagai hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab atau target yang diberikan kepadanya. Hasibuan (2003) mengemukakan bahwa kinerja 52


adalah suatu hasil yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Kualitas kerja diukur dengan melihat ketepatan ketelitian, kerapihan, dan keberhasilan hasil pekerjaan sesuai dengan standar kualitas yang diharapkan. Kinerja dilihat dari kemampuan karyawan menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan tenggat waktu yang telah diberikan. Menurut Wirawan (2009) kriteria ini menentukan keterbatasan waktu untuk memproduksi produk, membuat sesuatu atau melayani sesuatu, dalarn hal ini adalah pekerjaan yang karyawan lakukan. Ketepatan waktu diukur melalui keinginan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan tepat waktu. Manfaat dari employee engagement diungkapkan oleh Siddhanta dan Roy (2010) yang menyatakan bahwa employee engagement dapat meciptakan kesuksesan bagi perusahaan melalui hal-hal yang berkaitan dengan kinerja karyawan, produktivitas, keselamatan kerja, kehadiran dan retensi, kepuasan pelanggan, loyalitas pelanggan, hingga profibilitas. Kinerja karyawan menjadi salah satu hal yang menjadi akibat dari terciptanya employee engagement yang tinggi. Hal tersebut diungkapkan pula oleh Robinson et al dalam Little (2006) menyatakan bahwa karyawan yang memiliki kaitan kuat dengan perusahaan akan meningkatkan performansi dalam pekerjaannya untuk keuntungan perusahaan. Pengertian kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai 53


dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2005). Penilaian kerja yang dilakukan perusahaan bertujuan untuk mengetahui tingkat kinerja, yaitu gambaran mengenai hasil pencapaian target dalam atau perusahaan. Kinerja yang baik dapat dilihat dari keefektifannya. Hal ini yang akan dibahas lebih lanjut dalam penelitian ini. Robbins (1998) mendefinisikan efektivitas organisasi sebagai suatu tingkat untuk dapat merealisasikan tujuannya. Sedangkan menurut Handoko dalam Zuliyanti (2005) efektivitas kerja terdiri dari kata efektivitas dan kerja. Efektivitas merupakan kemampuan untuk memilih tujuan atau peralatan yang tepat untuk pencapaian tujuan yang ditetapkan Ada beberapa faktor yang mempengaruhi tercapainya efektivitas kerja, menurut Zuliyanti (2005). Pertama adalah karakteristik organisasi. Karakteristik organisasi terdiri dari struktur dan teknologi organisasi. Struktur merupakan cara untuk suatu organisasi menyusun orang-orangnya untuk menciptakan sebuah organisasi yang meliputi jumlah spesialisasi pekerjaan, desentralisasi pengendalian untuk penyelesaian pekerjaan. Teknologi merupakan suatu organisasi untuk mengubah masukan mentah menjadi keluaran jadi. Faktor yang kedua adalah karakteristik lingkungan. Lingkungan mencakup dua aspek yang berhubungan yaitu lingkungan intern dan ekstern. Lingkungan intern dikenal dengan iklim organisasi yang meliputi atribut lingkungan kerja seperti kepuasan dan prestasi. Lingkungan ekstern 54


menyangkut

kekuatan

yang

timbul

diluar

batas

organisasi

yang

mempengaruhi tindakan dalam organisasi seperti adanya peraturan pemerintah. Karakteristik pekerja merupakan faktor selanjutnya. Dalam hal ini, pekerja mempunyai pandangan, tujuan, kebutuhan dan kemampuan yang berbeda-beda sehingga akan menyebabkan perbedaan perilaku antara orang satu dengan orang lain. Prestasi merupakan modal utama di dalam organisasi yang akan berpengaruh besar terhadap efektivitas, sebab meskipun teknologi yang dipergunakan canggih jika tanpa prestasi tidak ada gunanya. Faktor terakhir adalah kebijakan dan praktek manajemen. Manajer memegang peranan sentral dalam keberhasilan suatu organisasi melalui perencanaan, koordinasi dan memperlancar kegiatan. Sehingga manajer berkewajiban menjamin struktur organisasi konsisten dan menguntungkan untuk teknologi dan lingkungan yang ada. Selain itu manajer juga bertanggungjawab untuk menetapkan suatu sistem imbalan yang pantas sehingga dapat memuaskan kebutuhan pekerja dan tujuan pribadinya dalam mengejar sasaran organisasi. Jika setiap faktor yang telah disebutkan diatas dipenuhi dengan baik maka akan tercipta hasil yang efektif. Selain itu ada beberapa indikator untuk mengukur efektivitas kerja menurut Richard dan M. Steers dalam Zuliyanti (2005) yang meliputi: pertama, kemampuan menyesuaikan diri. Kemampuan manusia terbatas dalam segala hal, sehingga dengan 55


keterbatasannya

itu

menyebabkan

manusia

tidak

dapat

mencapai

pemenuhan kebutuhannya tanpa melalui kerjasama dengan orang lain. Setiap organisasi yang masuk dalam organisasi dituntut untuk dapat menyesuaikan diri dengan orang yang bekerja di dalamnya maupun dengan pekerjaan dalam organisasi tersebut. Jika kemampuan menyesuaikan diri tersebut dapat berjalan maka tujuan organisasi dapat tercapai. Selanjutnya efektivitas dapat diukur dengan prestasi kerja. Prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan dan waktu mengacu (Hasibuan dalam Zuliyanti, 2005). Berdasarkan pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa prestasi kerja adalah hasil yang dicapai pekerja dalam menyelesaikan pekerjaannya dengan mutu dan sasaran serta batas waktu yang telah ditentukan.

B.

Peneliti Terdahulu Table 1.1 : Peneliti Terdahulu Hipotesis Penulis Kontrak psikologis

Nama Peneliti Terdahulu Jyotsna Bhatnagar dan Soumendu Biswas

employee engagement

Judul Penelitian The mediator analysis of psychological contract: relationship with employee engagement and organisational commitment

56

Pengaruh diteliti

yang

Kontrak psikologis memprediksi level engagement karyawan.


Keadilan distributif

employee engagement

Employee engagement

Keefektifan kerja

C.

Tabel 1.1, lanjutan Alan M. Saks Antecedents and Pengaruh consequences of karakteristik employee pekerjaan, engagement persepsi dukungan organisasi, persepsi dukungan atasan, penghargaan dan pengakuan, keadilan prosedural, dan keadilan distributif terhadap employee engagement Heather K, Piotr Empowerment, Pengaruh Wilk, Julia Cho, engagement and employee and Paula Greco perceived engagement effectiveness in terhadap nursing work keefektifan environments: does experience matter?

Hipotesis Kontrak psikologis dipandang sebagai hal yang relevan dalam menjelaskan fenomena yang terjadi dalam perusahaan. Rousseau (1995) menyatakan bahwa kontrak psikologis merupakan kepercayaan individu terhadap perjanjian pertukaran antara perusahaan tersebut dengan karyawan. Pelanggaran kontrak psikologis terjadi ketika karyawan yang bersangkutan tidak menerima balas jasa yang sesuai dengan yang dijanjikan oleh perusahaan (Zottoli, 2003). Pelanggaran kontrak psikologis terkait dengan efektifitas manajemen retensi karena sementara manajemen retensi merujuk 57


pada imbalan yang diberikan oleh perusahaan dalam rangka mengurangi turnover nyata karyawan, kontrak psikologis pada karyawan berfokus pada evaluasi terhadap imbalan yang diberikan perusahaan dan bagaimana hal ini mempengaruhi tekad mereka untuk tetap berada di perusahaan. Ketika karyawan mengevaluasi bahwa imbalan yang dijanjikan perusahaan tidak terpenuhi, pelanggaran kontrak psikologis terjadi dan manajemen retensi akan gagal. Jadi, dapat diasumsikan bahwa pelanggaran kontrak psikologis berhubungan positif dengan intensi turnover pada karyawan. Hal serupa juga dikemukakan Turnley dan Feldman (1998) bahwa persepsi akan adanya pelanggaran kontrak psikologis dapat mengarah pada keengganan untuk berkontribusi dalam perusahaan Konsep kontrak psikologis adalah kepercayaan dari individu dalam kewajiban timbal-balik dengan pemilik pekerjaan. Kepercayaan ini menyatakan tentang pemahaman terhadap janji-janji yang dibuat dan menawarkan pertimbangan-pertimbangan dalam perubahan yang mengikat antara pekerja dan organisasi dalam rangka menyusun sebuah kewajiban timbal-balik. Selain itu, kepercayaan tersebut muncul ketika individu masuk dalam organisasi atau perusahaan dengan membuat kontrak tidak tertulis yang harus dipatuhi. Kontrak ini mengenai harapan timbal-balik, pekerja dan pemilik pekerjaan. Kontrak psikologis didasarkan pada pemahaman antara pekerja dan pemilik pekerjaan dalam pemenuhan kontribusi masingmasing, sehingga dengan adanya proses timbal balik mengenai harapan antara pekerja dengan pemilik pekerjaan ini, menimbulkan adanya 58


penerapan sistem kontrak psikologis. Terbentuknya kontrak psikologis antara pekerja dengan pemilik pekerjaan berasal dari hubungan timbal-balik mengenai harapan dan pemahaman mengenai pemenuhan kontribusi (Subagyo, 2012). Secara garis besar, perusahaan hendaknya memahami apa yang karyawan inginkan dan butuhkan dalam menentukan perilaku dan tanggapan di tempat kerja, begitu pula sebaliknya. Karyawan akan cenderung memiliki harapan yang implisit maupun eksplisit tentang apa yang akan mereka dapatkan dari perusahaan. Harapan inilah yang dapat dijadikan dasar kontrak psikologis yang melibatkan kewajiban timbal-balik antara karyawan dan perusahaan (Gruman dan Saks, 2011). Selain itu, kontrak psikologis mengacu kepada imbal jasa sebagai balasan dari kontribusi kewajiban yang telah dilakukan, menetapkan syarat keterlibatan psikologis masing-masing karyawan sengan suatu sistem, dimana karyawan setuju mencurahkan tenaga dan loyalitasnya dalam kadar tertentu, tetapi sebaliknya mereka menuntut lebih dari sekedar imbalan ekonomi. Keseimbangan antara upaya mencapai tujuan pribadi dan tujuan organisasi memengaruhi perilaku kerja karyawan yaitu rasa engagementnya.

H1: Kontrak psikologis memiliki pengaruh positif terhadap employee engagement. Penelitian di bidang organizational justice menunjukkan bahwa ketika para karyawan diperlakukan adil, mereka akan mempunyai sikap dan 59


perilaku yang baik. Sugiarti (2005) mendukung hal ini dan berpendapat ketika para karyawan diperlakukan adil, mereka akan mempunyai sikap dan perilaku yang dibutuhkan untuk keberhasilan perubahan organisasi bahkan dalam kondisi sulit sekalipun. Sebaliknya, ketika keputusan organisasi dan tindakan manajerial dianggap tidak adil maka pekerja akan merasa marah dan menolak upaya perubahan untuk perbaikan organisasi. Beberapa pekerja kemungkinan mendapatkan outcome yang mereka harapkan sedangkan pekerja lain kemungkinan mendapat sebaliknya. Perusahaan yang baik adalah yang dapat memberikan kebutuhan karyawannya secara adil. Upaya perusahaan untuk memberikan perlakuan maupun imbalan yang adil kepada setiap karyawannya agar tidak mengakibatkan kecemburuan sosial dan rasa kecewa dapat meningkatkan rasa engagementnya terhadap perusahaan. Pandangan lain mengenai keadilan distribusi mengacu pada kewajaran terhadap aktual outcome seperti beban kerja, penghasilan dan lain-lain yang diterima oleh seorang pekerja (Yusnaini, 2007). Hal ini menunjukkan bahwa respon sikap dan perilaku terhadap penghasilan berkaitan dengan penghasilan yang didasarkan pada persepsi mengenai keadilan. Para karyawan mempertimbangkan keputusan keadilan distributif ketika menerima penghargaan finansial dalam pertukaran pekerjaan yang mereka lakukan, yang pada gilirannya mempengaruhi sikap mereka terhadap organisasi. Ketika para karyawan merasa diperlakukan secara adil setelah

60


berpartisipasi dalam rencana pembagian keuntungan, mereka mengalami perasaan dari keadilan distributif.

H2: Keadilan distributif memiliki pengaruh positif terhadap employee engagement Penting bagi perusahaan untuk memperhatikan employee engagement para karyawannya karena hal tersebut sangat berkaitan erat dengan outcome bisnis penting seperti: kesediaan karyawan untuk tetap bekerja di perusahaan,

produktivitas,

keuntungan,

loyalitas

dan

kenyamanan

pelanggan. Semakin karyawan memiliki rasa engagement yang tinggi dengan perusahaan, maka semakin meningkat pula pertumbuhan pendapatan bisnis

tersebut.

Employee

engagement

muncul

sebagai

upaya

pengembangan dari konsep-konsep sebelumnya seperti kepuasan kerja karyawan, komitmen karyawan, serta perilaku organisasi karyawan. Dengan adanya karyawan yang terlibat secara aktif di dalam perusahaan menandakan bahwa perusahaan tersebut memiliki iklim kerja yang positif. Hal ini disebabkan karena dengan adanya karyawan yang memiliki engagement yang baik dengan perusahaan tempat ia bekerja, maka mereka akan memiliki antusiasme yang besar untuk bekerja, bahkan terkadang jauh melampaui tugas pokok yang tertuang dalam kontrak kerja mereka. Seorang karyawan yang engaged memiliki kesadaran terhadap bisnis, dan bekerja dengan rekan kerja untuk meningkatkan kinerja dalam pekerjaan untuk keuntungan organisasi. Kesadaran bisnis yang dimiliki oleh 61


karyawan akan membuatnya memberikan upaya terbaik mereka dalam meningkatkan kinerja mereka. Mereka sadar bahwa kinerja perusahaan sangat dipengaruhi oleh kinerja mereka. Rasa engagement ini membuat mereka bekerja dengan efektif demi kebaikan perusahaan.

H3: Employee engagement memiliki pengaruh positif terhadap keefektifan kerja

D.

Kerangka Penelitian Berdasarkan hipotesis diatas, dibuatlah kerangka pemikiran sebagai

berikut:

Kontrak Psikologis

H1

Employee engagement Keadilan distributif

H2

62

H3

Keefektivitasan Kerja


BAB III METODE PENELITIAN

A.

Desain Penelitian Penelitian ini merupakan penelitian eksplanatori dengan menggunakan pendekatan kuantitatif. Alasan pemilihan jenis penelitian tersebut agar penulis dapat menjelaskan secara deskriptif hubungan yang terjadi antara variable sehingga diperoleh pengertian mendalam terhadap objek yang diteliti.

B.

Populasi dan sampel Penelitian ini dilakukan pada tiga hotel di Yogyakarta dengan populasi penelitian yaitu karyawan-karyawan hotel di Yogyakarta. Sample penelitian adalah 120 karyawan pada 3 hotel di Yogyakarta yaitu Jentra Dagen, Laxston, dan Cavinton. Hotel Jentra Dagen terletak di jalan Dagen yang berlokasi di pusat kota Malioboro, Yogyakarta. Jentra Dagen hanya berjarak 350 meter dari Jalan Malioboro yang marak dan 650 meter dari Benteng Vredeburg. Bandara Adisucipto berjarak 7,5 km dari hotel. Hotel ini dibangun dengan perpaduan arsitektur modern, berlantai kayu, dan memiliki jendela-jendela besar. Fasilitas yang disediakan antara lain WiFi gratis yang dapat diakses di lobi dan restoran, semua kamar memiliki TV kabel, brankas dan fasilitas penitipan bagasi di meja

63


depan, penyewaan mobil, antar-jemput bandara, dan layanan tiket juga ditawarkan dengan biaya tambahan. Sentarum Lounge and Restaurant buka sepanjang hari, serta menyajikan aneka hidangan lokal dan internasional. Hotel ini memiliki total 64 kamar yang terbagi menjadi empat tipe. Kamar superior untuk satu atau dua orang, kamar deluxe untuk dua orang dengan satu tempat tidur, kamar keluarga dan kamar executive untuk tiga orang. Semua kamar sudah dilengkapi fasilitas seperti AC, TV, brankas, koran, mesin pembuat

kopi/teh

dan

mendapatkan

sarapan.

Kamar

mandi

pribadi

menyediakan shower, perlengkapan mandi gratis, dan handuk. Hotel yang kedua adalah Laxston Hotel terletak di pusat Sinduadi, Jl. Magelang no. 31, Jetis, Yogyakarta. Hotel ini berjarak 4.8 km dari pusat kota. Fasilitas dan pelayanan yang ditawarkan seperti Wi-Fi gratis di semua kamar, resepsionis 24 jam, layanan kamar 24 jam, check-in/check-out cepat, penyimpanan bagasi, fasilitas rapat, lounge bersama, dan tempat parkir gratis. Hotel ini menyediakan 42 kamar yang tersebar di 4 lantai memberikan suasana hangat dan menyenangkan ketika Anda jauh dari rumah. Kenyamanan Hotel terakhir adalah Cavinton yang berjarak 10 menit berkendara dari Istana Sultan. Alamat lengkapnya Jl. Letjen Soeprapto No.1, Ngampilan, 55261 Yogyakarta, Indonesia. Hotel ini menawarkan Wi-Fi gratis di semua area, tempat parkir gratis, kolam renang outdoor, dan kamar-kamar hotel yang menyediakan TV layar datar, AC, dan minibar, ruang makannya dilengkapi dengan kulkas dan ketel listrik, kamar mandi dilengkapi shower, pengering 64


rambut, dan perlengkapan mandi gratis. Masakan Indonesia dan Barat juga dapat dinikmati di Shambala All Day Restaurant. Dalam meneliti ketiga hotel diatas, penulis menggunakan teknik sampling dari salah satu dari jenis non probability sample yaitu convenience sampling. Menurut Babbie dalam Creswell (2012) teknik pemilihan sample ini berdasarkan kemudahan penulis dan ketersediaan responden. Dalam hal ini, peneliti menitipkan sejumlah kuesioner pada salah satu staf HRD di ketiga hotel dan mereka membagikan kepada karyawan-karyawannya seturut jumlah kuesioner kepada karyawan yang berkenan mengisi kuesioner.

C.

Definisi Operasional Penulis menetapkan definisi operasional beserta indikatornya untuk menghindari kesalahpahaman terhadap definisi setiap variable sebagai berikut:

Variabel Kontrak psikologis

Keadilan distributif

Tabel 3.1 : Definisi Operasional Definisi Operasional Indikator Kontrak psikologis merupakan -Transaksional kepercayaan tentang pemahaman janji-janji yang -Relasional mengikat pekerja dan perusahaannya dalam rangka menyusun sebuah kewajiban timbal-balik. Keadilan distributif merupakan persepsi karyawan tentang alokasi pendistribusian sumber daya, imbalan, dan penghargaan.

65

Instrumen Penelitian

Skala Pengukuran

Millward dan Hopkins (1998).

Likert

Colquitt (2001)

Likert


Tabel 3.1, lanjutan Employee engagement

Employee engagement adalah sikap positif karyawan yang terlihat dari rasa antusias dan bangga terhadap perusahaannya, bersedia untuk mengerahkan upaya terbaik, dan ingin terlibat utuh demi kebaikan perusahaan secara terus menerus.

-Tingkat dasar: Gallup Apa yang aku Work dapatkan? Place Audit -Tingkat 1: Apa yang aku berikan?

Likert

-Tingkat 2: Apakah aku cocok berada di sini? -Tingkat 3: Bagaimana kita semua bisa berkembang?

Keefektifan kerja

Keefektifan kerja merupakan kemampuan seseorang untuk menyelesaikan pekerjaannya dengan mutu dan sasaran serta batas waktu yang telah ditentukan.

-Kesempatan -Dukungan -Akses informasi -Akses daya

Conditions Likert of Work Effectiven ess-II

sumber

-Kekuatan formal

D.

Instrumen Penelitian Instrumen yang digunakan pada penelitian ini adalah kuesioner. Kuesioner berisikan daftar pertanyaan yang terbagi dalam dua bagian. Bagian pertama berhubungan dengan keterangan demografik karyawan yaitu jenis

66


kelamin, umur, pendidikan, status, level, dan lama bekerja. Bagian kedua mengenai dua faktor yang mempengaruhi employee engagement yaitu jontrak psikologis dan keadilan distributif serta dampak employee engagement terhadap keefektifan kerja. Semua pernyataan dalam kuesioner disediakan lima alternatif jawaban dengan gradasi tertinggi sampai terendah. Bobot yang digunakan menggunakan skala Likert sebagai berikut: 1 = Sangat Tidak Setuju 2 = Tidak Setuju 3 = Netral 4 = Setuju 5 = Sangat Setuju Keterikatan karyawan diukur dengan menggunakan skala pengukuran Gallup Work Place Audit yang berisikan 12 pertanyaan dan terdiri dari empat dimensi sebagai berikut: a. Tingkat dasar: Apa yang aku dapatkan? Pada dimensi ini karyawan ingin mengetahui apa yang diharapkan perusahaan terhadap dirinya serta apa yang ia dapatkan dari pekerjaannya. b. Tingkat 1: Apa yang aku berikan? Pada dimensi ini karyawan fokus pada kontribusi individu dan persepsi orang lain mengenai hal tersebut. c. Tingkat 2: Apakah aku cocok berada di sini? 67


Pada dimensi ini karyawan ingin mengetahui apakah dirinya cocok berada di perusahaan. d. Tingkat 3: Bagaimana kita semua bisa berkembang? Dimensi ini merupakan tahap yang paling menguntungkan dimana karyawan ingin membuat perusahaan menjadi lebih baik, berkeinginan untuk belajar, dan berinovasi. Keadilan distributif diukur dengan menggunakan skala empat item Colquitt (2001). Dalam skala ini terdapat empat buah pertanyaan dengan salah satu pertanyaannya adalah apakah hasil yang anda terima sebanding dengan usaha yang dikerahkan ke dalam pekerjaan anda? Kontrak psikologis diukur dengan skala yang dikembangkan oleh Millward dan Hopkins (1998). Dalam skala ini terdapat 17 pertanyaan yang di dalamnya terdapat dua dimensi yaitu sebagai berikut: a. Transaksional dengan sepuluh item pertanyaan. b. Relasional dengan tujuh item pertanyaan. Keefektifan kerja diukur dengan skala Conditions of Work EffectivenessII yang berisi 15 pertanyaan yang mengandung lima dimensi yaitu: a. Kesempatan (opportunity) b. Dukungan (support) c. Akses informasi (access to information) d. Akses sumber daya (access to resources) e. Kekuatan formal (formal power) 68


E.

Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data dilakukan dengan cara kuesioner. Data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data primer adalah data yang belum tersedia dan harus diperoleh dari sumber aslinya untuk digunakan menjawab masalah penelitian. Data primer didapat dengan metode kuesioner yang disebarkan kepada karyawan-karyawan hotel. Pernyataan yang diajukan bersifat tertutup dengan menggunakan skala Likert sebagai pilihan jawaban agar responden lebih leluasa dalam menjawab kuesioner. Data sekunder diperoleh dari berbagai karya literatur melalui internet, buku, jurnal yang memuat teori dan hasil penelitian terdahulu.

F.

Metode Analisi Data Data penelitian dianalisis menggunakan PLS-SEM (Partial Least Squares-Structural Equation Modeling) SmartPLS 3.0. Analisis PLS-SEM terdiri dua sub model yaitu model pengukuran (measurement model) atau sering disebut outer model dan model struktural (structural model) atau sering disebut inner model. Model pengukuran menunjukkan bagaimana variabel manifest merepresentasi variabel laten untuk diukur. Sedangkan model struktural menunjukan kekuatan estimasi antar variabel laten atau konstruk. Evaluasi model pengukuran (outer model) pada PLS-SEM perlu dilakukan dua pengujian, yaitu uji validitas dan reliabilitas. Pada uji validitas dapat dilakukan dengan melihat dua hal yaitu: 69


a. Validitas konvergen (convergent validity) Validitas konvergen ditentukan menggunakan parameter “loading factor” dan nilai AVE (Average Variance Extracted). Pengukuran dapat dikategorikan memiliki validitas konvergen apabila nilai “loading factor” dan nilai AVE sebesar 0,5 atau lebih (Ghozali, 2008). b. Validitas diskriminan (discriminant validity) Validitas diskriminan ditentukan dengan melihat cross loading dari setiap variabel dan dikategorikan memiliki validitas diskriminan apabila nilai cross loading mencapai 0,5. Menurut Igbaria et.al, jika terdapat loading factor yang bernilai dibawah 0,50 maka dihilangkan agar didapatkan model yang spesifik. Pada uji reabilitas juga dapat dilihat dari dua hal sebagai berikut: a. Crombach’s alpha Untuk dapat dikatakan suatu item pernyataan reliabel, maka nilai Cronbach’s alpha harus >0,6. b. Composite reliability Untuk dapat dikatakan suatu item pernyataan reliabel, maka nilai composite reliability harus >0,7. Setelah model pengukuran, maka selanjutnya adalah menganalisis pengaruh antar variabel laten yang disebut model struktural (inner model). Evaluasi terhadap inner model dapat dilakukan dengan melihat besarnya R2 (Rsquare). Semakin besar nilai R2 maka semakin besar pula pengaruh variabel 70


laten eksogen tertentu terhadap variabel endogen. Dengan bantuan program R2 maka didapatkan pengaruh langsung (direct effect) dari variabel eksogen tertentu terhadap variabel endogen. Ukuran

signifikansi

keterdukungan

hipotesis

dapat

digunakan

perbandingan nilai T-table dan T-statistik. Jika T-statistik lebih tinggi dibandingkan nilai T-table, berarti hipotesis terdukung atau diterima. Dalam penelitian ini untuk tingkat keyakinan 95 persen (alpha 95 persen) maka nilai T-table untuk hipotesis satu ekor (one-tailed) adalah >1,68023. Evaluasi Goodness-of-fit Inner model dapat dievaluasi dengan melihat stabilitas dari estimasi yang dinilai dengan menggunakan uji T-statistik dan pengaruh positif dan negatif dilihat dari original sample (O) yang didapat lewat prosedur bootstrapping (Ghozali, 2008). Evaluasi goodness-of-fit inner model juga dapat dievaluasi dengan menggunakan R-square. R-square mengartikan keragaman konstruk endogen yang mampu dijelaskan oleh konstruk-konstruk eksogen secara serentak. Q-square dapat mengukur seberapa baik nilai observasi yang dihasilkan oleh model dan juga estimasi parameternya.

71


BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Deskripsi data Responden penelitian diperinci menurut berbagai aspek sebagaimana tersaji dalam Tabel 4.1: Tabel 4.1 : Deskripsi Responden Penelitian Keterangan Umur: Rata-rata: 27,725 tahun Jenis Kelamin Wanita Pria Status: Menikah Belum Menikah Masa Kerja (Tahun): 1 tahun kurang 2 sampai 5 tahun 6 sampai 10tahun Pendidikan Terakhir: Diploma SMU S1 S2 Posisi Pekerjaan: Bawah Menengah Atas

Jumlah (orang)

56 64

Persentase (%)

47% 53%

54 66

45% 55%

66 52 2

55% 43% 2%

39 50 29 2

33% 42% 24% 2%

36 78 6

30% 65% 5%

Dari hasil penyebaran kuesioner kepada 120 responden, didapatkan bahwa umur rata-rata adalah 27-28 tahun. Responden lebih banyak dengan jenis kelamin pria dengan presentase 53% dan selebihnya 47% adalah

72


wanita. Lebih besar responden yang belum menikah dengan presentase 55% dan selebihnya 45% telah menikah. Untuk lamanya masa kerja, lebih didominasi karyawan yang bekerja satu tahun kurang dengan presentase 55% dan selebihnya 43% untuk responden dengan masa kerja 2 sampai 5 tahun dan hanya 2% untuk responden dengan masa kerja 6 sampai 10 tahun. Pendidikan terakhir mayoritas responden adalah SMU dengan presentase 42%. Selebihnya diploma didapat 33%, S1 sebesar 24%, dan hanya 2% untuk S2. Umumnya responden adalah karyawan level menengah dengan jabatan staff, diperoleh presentase 65%. Selebihnya karyawan level bawah dengan jabatan cleaning service, security, dan front office, didapat presentase 30%. Hanya 5% untuk karyawan atas dengan jabatan manajer dan team leader, diperoleh 5%. Data kuesioner yang diisi oleh 120 karyawan dari tiga hotel di Yogyakarta diolah menggunakan PLS-SEM sehingga didapatlah nilai outer loading untuk setiap indikator variabel seperti pada Tabel 4.2: Tabel 4.2 : Outer Loading Employee Keadilan engagement Distributif AI1 AI2 AI3 DK1 DK2 DK3 KD1 KD2 KD3

0,845 0,774 0,667

73

Keefektifan Kontrak kerja Psikologis 0,858 0,762 0,851 0,760 0,771 0,848


Tabel 4.2, lanjutan KD4 KDSR1 KDSR2 KF1 KF2 KF3 KS2 KS4 KSMP1 KSMP2 KSMP3 KT1 KT11 KT2 KT21 KT31 KT41 RS1 RS2 RS3 RS4 RS5 RS6 SD1 SD2 SD3 TR1 TR10 TR2 TR3 TR4 TR5 TR6 TR7 TR8 TR9

0,501 0,702 0,843 0,782 0,718 0,757 0,854 0,522 0,784 0,448 0,792 0,720 0,616 0,510 0,884 0,571 0,831 0,689 0,841 0,888 0,691 0,695 0,521 0,825 0,818 0,251 0,800 0,795 0,866 0,692 0,801 0,782 0,817 0,772 0,913 0,686

74


Dalam evaluasi model pengukuran (outer model), terdapat uji validitas yang melihat validitas konvergen dan validitas diskriminan. Pada validitas konvergen, nilai ―loading factor‖ dan nilai AVE sebesar 0,5 atau lebih Ghozali (2008). Terlihat pada data diatas dimana loading faktornya untuk sebagian besar indikator telah di atas 0,5. Metode lain yang dapat digunakan adalah dengan melihat nilai AVE tiap variable. Gambar 4.1 : Average Variance Extracted

Tabel 4.3 : Average Variance Extracted

Employee engagement Keadilan Distributif Keefektifan kerja Kontrak Psikologis

Average Variance Extracted (AVE) 0,516 0,503 0,566 0,595

Dilihat dari Gambar 4.1 dan Tabel 4.3, nilai AVE semua telah berada di atas 0,5. Berdasarkan tabel dan grafik diatas mengindikasikan indikatorindikator yang digunakan dalam penelitian ini telah memenuhi validitas konvergen dan dapat digunakan untuk analisis selanjutnya 75


Pada validitas diskriminan digunakan nilai cross loading. Suatu indikator dikatakan memenuhi discriminant validity jika nilai cross loading indikator terhadap variabelnya adalah yang terbesar dibandingkan terhadap variable yang lainnya. Berikut ini disajikan tabel nilai cross loading: Tabel 4.4 : Cross Loading

AI1 AI2 AI3 DK1 DK2 DK3 KD1 KD2 KD3 KD4 KDSR1 KDSR2 KF1 KF2 KF3 KS2 KS4 KSMP1 KSMP2 KSMP3 KT1 KT11 KT2 KT21 KT31 KT41 RS1 RS2 RS3 RS4

Employee Keadilan Keefektifan Kontrak engagement Distributif kerja Psikologis 0,722 0,752 0,858 0,702 0,695 0,662 0,762 0,797 0,723 0,733 0,851 0,700 0,633 0,639 0,760 0,610 0,860 0,819 0,771 0,899 0,704 0,736 0,848 0,690 0,893 0,845 0,804 0,938 0,742 0,774 0,872 0,714 0,456 0,667 0,395 0,449 0,363 0,501 0,219 0,248 0,702 0,736 0,787 0,660 0,843 0,785 0,782 0,893 0,630 0,649 0,782 0,605 0,723 0,679 0,718 0,826 0,710 0,683 0,757 0,802 0,854 0,776 0,707 0,851 0,522 0,532 0,452 0,413 0,725 0,680 0,784 0,815 0,326 0,400 0,448 0,321 0,752 0,713 0,792 0,837 0,720 0,736 0,854 0,694 0,616 0,417 0,454 0,506 0,510 0,481 0,342 0,378 0,884 0,815 0,730 0,883 0,571 0,497 0,419 0,419 0,831 0,729 0,661 0,821 0,717 0,749 0,840 0,689 0,772 0,729 0,706 0,841 0,827 0,803 0,778 0,888 0,709 0,723 0,839 0,691

76


Tabel 4.4, lanjutan 0,713 0,745 0,845 RS5 0,492 0,499 0,509 RS6 0,685 0,734 0,825 SD1 0,662 0,681 0,818 SD2 0,281 0,311 0,251 SD3 0,735 0,646 0,698 TR1 0,700 0,680 0,751 TR10 0,804 0,767 0,754 TR2 0,602 0,608 0,582 TR3 0,775 0,707 0,615 TR4 0,689 0,660 0,667 TR5 0,732 0,699 0,707 TR6 0,773 0,672 0,583 TR7 0,876 0,814 0,764 TR8 0,702 0,736 0,840 TR9 Berdasarkan Tabel 4.4, dapat diketahui bahwa semua indikator

0,695 0,521 0,661 0,653 0,200 0,800 0,795 0,866 0,692 0,801 0,782 0,817 0,772 0,913 0,686 yang

menyusun masing-masing variabel dalam penelitian ini telah memenuhi validitas diskriminan. Selanjutnya uji realibilitas yaitu melihat composite reliability. Composite reliability menguji nilai reliabilitas indikator-indikator pada suatu konstruk. Suatu konstruk atau variabel dikatakan memenuhi composite reliability jika memiliki nilai composite reliability > 0.7. Berikut adalah nilai composite reliability masing-masing konstruk atau variabel: Tabel 4.5 : Composite Reliability

Employee engagement Keadilan Distributif Keefektifan kerja Kontrak Psikologis

77

Composite Reliability 0,911 0,796 0,949 0,959


Gambar 4.2 : Composite Reliability

Hasil penelitian diatas menunjukkan nilai composite reliability untuk semua variable di atas 0,7 sehingga telah memenuhi syarat. Selain itu, validitas diskriminan juga dilihat dari nilai cronbach’s alpha sebagai berikut: Tabel 4.6 : Cronbach’s Alpha Cronbach's Alpha Employee engagement

0.891

Keadilan Distributif

0.680

Keefektifan kerja

0.940

Kontrak Psikologis

0.953

Hasil cronbach’s alpha menunjukkan nilai diatas 0,6 yang membuktikan bahwa bahwa pengukuran dalam penelitian ini adalah reliabel. Evaluasi selanjutnya adalah model struktural atau inner model. Evaluasi pertama pada inner model dilihat dari nilai R-Square. Berdasarkan pengolahan data dengan SmartPLS, dihasilkan nilai R-Square sebagai berikut: 78


Tabel 4.7 : R Square

Employee engagement Keefektifan kerja

R Square 0,924 0,806

Nilai R-Square untuk employee engagement adalah sebesar 0,924, memiliki arti bahwa presentase besarnya pengaruh kontrak psikologis dan keadilan distributif terhadap employee engagement adalah sebesar 92,4%, sedangkan sisanya yaitu 7,6% dipengaruhi oleh faktor lain. Nilai R-Square untuk keefektifan kerja adalah sebesar 0,806, memiliki arti bahwa presentase besarnya pengaruh employee engagement terhadap keefektifan kerja adalah sebesar 80,6%, sedangkan sisanya yaitu 19.4% dipengaruhi oleh faktor lain. Pada penilaian goodness of fit bisa diketahui melalui nilai Q2. Nilai Q2 memiliki arti yang sama dengan koefisien determinasi (R-Square) pada analisis regresi, dimana semakin tinggi R-Square, maka model dapat dikatakan semakin fit dengan data. Dari Tabel 4.9 R square dapat dihitung nilai Q2 sebagai berikut:

Nilai Q2 = 1 – (1 – 0,924) x (1- 0,806) = 1 - 0,076 x 0,194 = 0,98

Dari hasil perhitungan diketahui nilai Q2 sebesar 0,98 artinya besarnya keragaman dari data penelitian yang dapat dijelaskan oleh model

79


struktural yang dikembangkan dalam penelitian ini adalah sebesar 98%. Berdasarkan hasil ini, model struktural pada penelitian telah memiliki goodness of fit yang baik. Berikut adalah grafik path diagram dimana menunjukkan seberapa besar pengaruh variabel independen pada variable dependen. Gambar 4.3 : Path Diagram

Hipotesis penelitian dapat diterima jika nilai t-statistik > 1,68023. Berikut adalah nilai koefisien path (original sample estimate) dan nilai tstatistic pada inner model:

80


Tabel 4.8 : Path Coefficients Original Sample (O) 0,898

Employee engagement -> Keefektifan kerja Keadilan Distributif -> Employee engagement Kontrak Psikologis -> Employee engagement

0,375 0,606

Tabel 4.9 : P Values dan T Statistik

Standard Deviation (STDEV)

T Statistics (|O/STDEV| P Values )

0.024

37.000

0.000

0.072

5.216

0.000

Kontrak Psikologis -> Employee 0.074 engagement

8.186

0.000

Employee engagement Keefektifan kerja

->

Keadilan Distributif Employee engagement

->

Jika T-statistic lebih tinggi dibandingkan nilai T-table, berarti hipotesis terdukung atau diterima. Dalam penelitian ini untuk tingkat keyakinan 95 persen (alpha 95 persen) maka nilai T-table untuk hipotesis satu ekor (one-tailed) adalah >1,68023. Data di atas menunjukkan T-statistic lebih besar dari 1,68023 yang membuktikan bahwa ketiga hipotesis dalam penelitian ini semuanya diterima. Selain itu nilai P values lebih kecil dari 0.05 menunjukkan pengaruh yang signifikan. Tabel di atas membuktikan setiap variabel memiliki pengaruh yang signifikan dengan nilai 0.000.

81


B.

Pengujian Hipotesis Tabel 4.10 : Pengujian Hipotesis Hipotesis dan Pernyataan Pertama: Kontrak psikologis berpengaruh positif pada employee engagement

Kedua: Keadilan distributif berpengaruh positif terhadap employee engagement

Ketiga: Employee engagement berpengaruh positif terhadap keefektifan kerja

C.

Nilai Tstatistik

p-value

Keterangan/Kesimpulan Signifikan/diterima

0,000 37.000

5.216

0,000

8.186

0,000

Kontrak psikologis berpengaruh positif pada employee engagement. Semakin kontrak psikologis terpenuhi maka tingkat engagement karyawan cenderung meningkat. Signifikan/diterima Keadilan distributif berpengaruh positif pada employee engagement. Semakin adil perusahaan dalam pendistribusian hasil maka tingkat engagement karyawan cenderung meningkat. Signifikan/diterima Employee engagement berpengaruh positif pada keefektifan kerja karyawan. Semakin tinggi tingkat engagement karyawan maka semakin efektif mereka bekerja.

Pembahasan Kuat lemahnya employee engagement karyawan di tiga hotel di Yogyakarta yang menjadi bahan penelitian penulisan ini terbukti secara empiris dipengaruhi oleh kontrak psikologis dan keadilan distributif. Pengaruh

kedua

variabel

independen

tersebut

terhadap

employee

engagement sebesar 92,4% yang artinya employee engagement 92,4% dipengaruhi oleh tinggi rendahnya kontrak psikologis dan keadilan distributif, sedangkan sisanya 7,6% ditentukan atau dipengaruhi oleh

82


variabel-variabel lain yang tidak tercakup dalam penelitian ini. Beberapa contoh yang dapat menjadi variabel-variabel lain tersebut adalah penghargaan, pengakuan, keadilan prosedural, dan budaya organisasi. Hasil penelitian ini didukung oleh peneliti terdahulu yaitu Jyotsna Bhatnagar dan Soumendu Biswas yang meneliti kontrak psikologis dimana diperoleh hasil bahwa kontrak psikologis dapat memprediksi level engagement karyawan. Akan tetapi, dalam penelitian tersebut juga menganalisi pengaruh kontrak psikologis terhadap komitmen organisasi dan pengaruh keadilan prosedural, persepsi dukungan organisasi, dan kecocokan individu pada organisasinya terhadap kontrak psikologis. Kontrak psikologis termasuk salah satu hal yang relevan dalam menjelaskan fenomena yang terjadi dalam perusahaan. Menurut Amstrong dalam Hardiyanto (2011) kontrak psikologis adalah kontrak informal tidak tertulis, terdiri dari harapan karyawan dan atasannya mengenai hubungan kerja yang bersifat timbal-balik. Definisi tersebut didukung oleh Maheswari (2008) yang mengatakan bahwa kontrak psikologis adalah serangkaian pengharapan karyawan mengenai apa yang akan mereka berikan kepada organisasi atau perusahaan dan sebagai timbal-baliknya organisasi atau perusahaan akan memberikan penghargaan atas kontribusi tersebut dengan reward. Hal ini berarti kontrak psikologis merupakan pertukaran secara tidak resmi antara karyawan dan perusahaannya dimana keduanya secara seimbang memberi dan menerima. Seorang karyawan pasti memiliki harapan-harapan pada perusahaan dimana ia bekerja. Sebagai contoh sebuah

83


perusahaan menuntut karyawannya dapat bekerja sesuai target atau bahkan melebihi target. Karyawan yang bekerja selalu memenuhi target akan berharap keberadaannya di perusahaan terjamin dan karyawan yang bekerja melebihi target mengharapkan adanya promosi atau kenaikan jabatan. Konsep kontrak psikologis adalah kepercayaan dari karyawan dalam kewajiban timbal-balik dengan organisasinya. Kepercayaan ini berhubungan dengan pemahaman dan pertimbangan terhadap janji-janji tidak tertulis yang diharapkan karyawan yang bersifat mengikat pihak pekerja dan organisasinya. Kepercayaan muncul saat karyawan masuk ke dalam organisasi atau perusahaan dengan membuat kontrak tidak tertulis yang harus dipatuhi. Kontrak ini mengenai harapan timbal-balik antara pekerja dan atasannya. Kontrak ini didasarkan pada pemahaman antara pekerja dan pemilik pekerjaan dalam pemenuhan kontribusi masing-masing, sehingga dengan adanya proses timbal balik mengenai harapan antara pekerja dengan pemilik pekerjaan ini, menimbulkan adanya penerapan sistem kontrak psikologis. Hal ini didukung (Subagyo, 2012) yang mengemukakan terbentuknya kontrak psikologis antara pekerja dengan pemilik pekerjaan berasal dari hubungan timbal-balik mengenai harapan dan pemahaman mengenai pemenuhan kontribusi. Beberapa contoh harapan perusahaan terhadap karyawannya adalah bersedia bekerja lembur, loyalitas, dengan sukarela mengerjakan yang bukan tugasnnya, menolak membantu kompetitor, dan menjaga rahasia perusahaan. Berapa contoh harapan karyawan

terhadap

perusahaannya

84

adalah

mendapatkan

pelatihan,


pengembangan karir, keamanan keberadaan, dan bayaran yang sesuai dengan kinerja. Dalam penelitian ini diperoleh hasil rata-rata dari skala Likert: Tabel 4.11 : Mean Tiap Variabel Variable Kontrak Psokologis Keadilan distributif Employee engagement Keefektifan kerja

Mean 3,8 4,0 3.9 3,8

Menurut hasil mean kontrak psikologis didapat hasil 3,8 dari skala 1 sampai 5. Hal ini menunjukkan ketiga hotel tersebut dalam hal memperhatikan kontrak psikologis telah cukup baik. Pihak perusahaan telah menerapkan manajemen imbalan yang cukup sesuai dengan harapan karyawan. Selain itu, pengaruh kontrak psikologis terhadap employee engagement dalam penelitian ini yang ditunjukkan oleh koefisien jalur sebesar 0,606. Hal ini menunjukkan kuat dan lemahnya kontrak psikologis di ketiga hotel memiliki pengaruh yang cukup signifikan terhadap menurun dan meningkatnya tingkat engagement karyawannya. Saat karyawan hotel pertama kali masuk dan bekerja, seringkali karyawan belum memiliki pemahaman seutuhnya mengenai hubungan kerja yang ada. Kontrak psikologis awal yang diyakini oleh karyawan bersumber dari perjanjian-perjanjian yang dijanjikan oleh perusahaan dalam bentuk kesempatan berkarir, penghargaan financial, serta pekerjaan yang menarik maupun komitmen kerja yang telah dijanjikan oleh karyawan bagi

85


perusahaan seperti loyalitas, fleksibilitas, kinerja yang baik, dan penuntasan tugas di luar tanggung jawab utamanya. Karyawan yang telah menjadi bagian dari hotel akan terikat dengan kontrak psikologis dimana mereka setuju mencurahkan tenaga dan loyalitasnya dalam kadar tertentu, tetapi sebaliknya mereka menuntut lebih dari sekedar imbalan ekonomi. Menurut Rousseau (1995), kontrak psikologis terdiri dari 3 dimensi, yaitu transactional Contract, relational contract dan balanced contract. Transactional Contract atau kontrak transaksional bersifat jangka pendek (short term) dan berfokus pada aspek pertukaran ekonomis, jenis pekerjaan yang sempit (narrow) dan keterlibatan minimal

karyawan

dalam

organisasi.

dikarakteristikan dengan perjanjian

Kontrak

yang bersifat

transaksional

moneter dengan

keterlibatan karyawan yang terbatas dalam organisasi maupun hubungannya dengan individu lain di organisasi. Lain halnya dengan relational contract atau kontrak relasional yang memiliki jangka waktu yang panjang tetapi berakhirnya tidak dapat ditentukan. Jenis kontrak ini juga melibatkan faktor sosio-emosional, seperti kepercayaan, keamanan, dan loyalitas. Masing-masing pihak berharap terjadi hubungan timbal balik (reciprocal). Kontrak relasional menyangkut dua dimensi, yaitu dimensi stability dan loyalty. Stability menyangkut karyawan diwajibkan untuk bekerja pada organisasi untuk jangka waktu yang relatif lama dan melakukan hal-hal lain untuk mempertahankan pekerjaannya. Organisasi dalam hal ini menawarkan paket kompensasi yang

86


stabil dan hubungan kerja jangka panjang. Sedangkan loyalty adalah karyawan diwajibkan untuk mendukung organisasi, menunjukkan kesetiaan dan komitmen terhadap kebutuhan dan kepentingan organisasi. Selain itu, karyawan diharapkan menjadi anggota organisasi yang baik. Organisasi sebaliknya memberikan komitmen untuk menjamin kesejahteraan dan kebutuhan karyawan beserta keluarganya. Pada umumnya, karyawan akan cenderung memiliki harapan yang implisit maupun eksplisit tentang apa yang akan mereka dapatkan dari perusahaan. Harapan inilah yang dapat dijadikan dasar kontrak psikologis yang melibatkan kewajiban timbal-balik antara karyawan dan perusahaan. Saat harapan karyawan terpenuhi dan timbal balik dianggap seimbang, maka akan terbentuk kontrak psikologis yang kuat antara karyawan dan organisasinya. Keseimbangan antara upaya mencapai tujuan pribadi dan tujuan organisasi memengaruhi perilaku kerja karyawan yaitu rasa engagement karyawan. Kontrak psikologis yang terbina kuat akan membuat karyawan berperilaku positif dan tingkat engagement karyawan akan meningkat. Hal ini dikarenakan karyawan merasa diperhatikan dan dihargai oleh perusahaannya. Sehubungan dengan kontrak psikologis yang tidak hanya terkait dengan masalah uang dan gaji namun juga harapan karyawan lainnya seperti kenyamanan ditempat kerja, diberi kesempatan dalam promosi, perlakuan atasan yang sama kepada semua karyawan, dan diberi andil dalam menyampaikan pendapat. Saat harapan tersebut terpenuhi maka karyawan akan merasa bahwa perusahaannya peduli terhadap keberadaan

87


dan kesejahteraannya sehingga karyawan semakin bersedia untuk terikat dan berhubungan baik dengan perusahaannya. Sebaliknya, jika harapan karyawan tidak terpenuhi maka pelanggaran kontrak psikologis pun terjadi. Hal ini dikarenakan karyawan yang bersangkutan tidak menerima balas jasa yang sesuai dengan yang dijanjikan oleh perusahaan. Pelanggaran kontrak psikologis berhubungan dengan sejauh mana manajemen imbalan berjalan dengan baik sehingga setiap karyawan mendapatkan sesuai dengan kerjanya.

Ketika karyawan

mengevaluasi bahwa imbalan yang dijanjikan perusahaan tidak terpenuhi, pelanggaran kontrak psikologis terjadi. Morrinson dan Robinson dalam Hussain et al (2011) mendefinisikan pelanggaran terhadap kontrak psikologis sebagai kesenjangan antara pandangan mengenai hal yang dijanjikan dengan apa yang diperoleh. Morrinson dan Robinson (2000) juga memaparkan bahwa terjadinya pelanggaran kontrak psikologis disebabkan oleh dua akar utama, yaitu pengingkaran dan ketidaksesuaian. Pengingkaran terjadi ketika pihak perusahaan menyadari keberadaan dari tanggung jawab yang dimaksud, namun gagal memenuhi tanggung jawabnya. Berbeda dengan itu, ketidaksesuaian terjadi ketika karyawan memiliki perbedaan pandangan dengan pihak perusahaan mengenai tanggung jawab yang ada dalam hubungan tenaga kerja. Perusahaan sebaiknya memahami dengan benar apa yang diinginkan dan dibutuhkan oleh karyawannya. Hal ini penting karena dapat

88


menentukan perilaku dan tanggapan karyawan di tempat kerja. Saat kontrak psikologis telah rusak maka karyawan akan merasa bahwa pihak perusahaan telah gagal dalam memenuhi janji dan komitmennya sehingga karyawan akan merasa enggan untuk melaksanakan kewajibannya pada perusahaan. Hal ini akan memberikan dampak seperti hilangnya perasaan memiliki perusahaan

hilangnya

kepercayaan

karyawan

terhadap

perusahaan,

menurunkan kepuasan kerja, kinerja karyawan, dan peningkatan tingkat absensi karyawan. Lebih lanjut lagi, pelanggaran kontrak ini juga dapat mendorong kemarahan, menurunkan loyalitas, perasaan bertanggung jawab, bahkan melakukan penyelewengan dalam lingkungan kerja. Menurut Hussain et al (2011) perilaku yang menyimpang dalam lingkungan kerja dapat dilakukan dalam taraf minim seperti pulang lebih cepat dan kurang menghargai rekan kerja, hingga pada taraf yang membawa kerugian besar seperti melakukan tindak pencurian, membocorkan data perusahaaan pada pihak lain, dan tidak bekerja dengan baik. Perilaku tersebut menunjukkan tingkat engagment karyawan yang rendah karena kontrak psikologis yang telah rusak. Faktor pendukung employee engagement yang lainnya dalam penelitian ini adalah keadilan distributif. Keadilan distributif berpengaruh pada employee engagement yang ditunjukkan oleh koefisien jalur sebesar 0,375. Hal ini didukung oleh Alan M. Saks yang meneliti bahwa keadilan distributif berpengaruh positif terhadap employee engagement. Akan tetapi, beliau juga meneliti variable lainnya yaitu karakteristik pekerjaan, persepsi

89


dukungan organisasi,

persepsi dukungan atasan, penghargaan dan

pengakuan, dan keadilan prosedural yang juga berpengaruh positif terhadap employee engagement. Selain itu, konsekuensi dari employee engagement juga diteliti dimana employee engagement berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja, komitmen organisasi, dan organizational citizenship behaviour (OCB) dan berpengaruh negatif pada keinginan untuk berhenti. Penelitian di bidang organizational justice menunjukkan bahwa ketika para karyawan diperlakukan adil, mereka akan mempunyai sikap dan perilaku yang baik. Sugiarti (2005) mendukung hal ini dan berpendapat ketika para karyawan diperlakukan adil, mereka akan mempunyai sikap dan perilaku yang dibutuhkan untuk keberhasilan perubahan organisasi bahkan dalam kondisi sulit sekalipun. Keadilan distributif merupakan suatu anggapan mengenai keadilan hasil oleh organisasi dalam hubungannya dengan individu atau input kelompok, dan keadilan ini didominasi oleh teori kesamaan (Thornhill dan Saunders, 2003), khususnya dalam hal bagaimana individu mengevaluasi dan bereaksi terhadap perlakuan yang berbeda. Keadilan distributif juga didefinisikan

oleh

Homans

(1961)

yaitu

bagaimana

seseorang

membandingkan antara masukan dengan hasil sedangkan menurut Greenberg dan Baron (2003) keadilan distributif adalah persepsi seseorang terhadap keadilan atas pendistribusian sumber-sumber di antara para karyawan. Kreithner dan Kinicki (2003) menyatakan bahwa keadilan distributif adalah keadilan sumberdaya dan imbalan penghargaan,

90


mencerminkan keadaan yang dirasakan mengenai bagaimana sumberdaya dan penghargaan dialokasikan. Dengan kata lain, merupakan pandangan karyawan tentang pembagian imbalan di perusahaan. Hal ini berkaitan dengan apakah mereka menerima hasil yang pantas dan seimbang dengan rekan kerjanya. Individu yang menerima hasil yang menguntungkan dalam artian yang obyektif masih bisa merasa tidak senang jika mereka menganggap bahwa yang diterima orang lain lebih baik. Perusahaan yang baik adalah yang dapat memberikan kebutuhan karyawannya secara adil. Upaya perusahaan untuk memberikan perlakuan maupun imbalan yang adil kepada setiap karyawannya agar tidak memunculkan kemarahan dan kecemburuan sosial. Respon dan perilaku karyawan berkaitan dengan penghasilan didasarkan pada persepsi mengenai keadilan. Para karyawan mempertimbangkan keputusan keadilan distributif ketika menerima penghargaan finansial dalam pertukaran pekerjaan yang mereka lakukan, yang pada gilirannya mempengaruhi sikap mereka terhadap organisasi. Ketika para karyawan merasa diperlakukan secara adil setelah berpartisipasi dalam rencana pembagian keuntungan, mereka akan semakin berperilaku positif dan semakin engaged terhadap perusahaannya. Sesuai dengan hasil mean keadilan distributif pada tabel yang menunjukkan nilai rata-rata 4,0 dari skala Likert. Hasil data ini membuktikan secara keseluruhan persepsi karyawan hotel terhadap keadilan distributif cukup baik. Ketiga hotel tersebut dianggap telah cukup adil dalam pendistribusian imbalan kepada karyawannya. Karyawan hotel merasakan

91


keadilan yang berkaitan dengan beberapa hal seperti gaji, tunjangan, kompensasi, serta pembagian tanggung jawab dan beban kerja. Semakin keadilan distributif ditegakkan dan diterapkan oleh pihak hotel maka karyawan akan semakin engaged. Meskipun kontrak psikologis dan keadilan distributif sama-sama mempengaruhi employee engagement, hasil penelitian membuktikan pengaruh kontrak psikologis lebih besar dibangdingkan pengaruh keadilan distributif. Hal ini dapat dikarenakan cakupan kontrak psikologis yang lebih luas. Karyawan hotel dan karyawan pada umumnya pasti memiliki banyak harapan terhadap perusahaannya. Harapan tersebut mencakup keinginan untuk mendapatkan hal-hal yang bersifat finansial seperti gaji, promosi, dan uang lembur dan yang bersifat psikologis seperti kepercayaan atasan, didengarkan pendapatnya, dan dianggap keberadaannya. Kedua hal tersebut termasuk dalam dua dimensi kontrak psikologis yaitu transaksional dan relasional. Sedangkan keadilan distributif, walaupun penting peranannya agar tidak menimbulkan rasa iri dan kecewa, proporsi pengaruhnya lebih kecil karena cakupannya yang lebih sempit yaitu hanya menyangkut persepsi keadilan karyawan dalam pendistribusian imbalan. Hasil penelitian ini juga telah membuktikan secara empiris bahwa kefektifan kerja tiga hotel di Yogyakarta yang diteliti dipengaruhi secara positif oleh employee engagement. Implikasinya, semakin kuatnya employee engagement yang ada dalam diri karyawan, maka keefektifan kerja akan cenderung meningkat. Sebaliknya, jika employee engagement menurun atau

92


rendah maka keefektifan kerja cenderung akan menurun. Pengaruh tersebut sebesar 80,6%, yang berarti keefektifan kerja karyawan 80,6% ditentukan oleh kuat lemahnya employee engagement karyawan di departemen tersebut; sedangkan sisanya 19.4% ditentukan oleh variabel-variabel lain yang tidak tercakup dalam model penelitian ini. Beberapa contoh yang dapat menjadi variabel-variabel lain adalah kepemimpinan, imbalan, dan kepuasan kerja. Hasil penelitian ini selaras dengan hasil penelitian yang pernah dilakukan oleh Heather K, Piotr Wilk, Julia Cho, and Paula Greco dimana employee engagement berpengaruh positif terhadap keefektifan kerja. Penelitian tersebut meneliti pengaruh employee engagement terhadap keefektivan untuk perawat rumah sakit dan hubungannya dengan pengalaman kerja. Employee engagement, menurut Cho et al (2013) adalah hubungan positif dengan organisasinya yang dapat mengarah kepada kinerja dan profitabilitas yang lebih baik. Hal ini didukung oleh Blessing White (2008) dimana employee engagement meliputi rasa antusiasme atau gairah dan komitmen yang membuat seseorang mampu menginvestasikan dan mengembangkan usahanya secara berkelanjutan sehingga dapat mendorong kesuksesan perusahaan. Menurut Schaufeli & Bakker (2008) employee engagement adalah sikap yang positif, penuh makna, dan motivasi yang memiliki 3 karakterisitik yaitu vigor dimana karyawan memiliki energi yang tinggi,

93


ketangguhan mental ketika bekerja, keinginan untuk memberikan usaha terhadap pekerjaan dan juga ketahanan dalam menghadapi kesulitan. Dedication dikarakteristikan dengan rasa antusias, inspirasi, kebanggaan, dan tantangan. Absobtion dikarakterisitikan dengan berkonsentrasi penuh dalam pekerjaan dan senang ketika dilibatkan dalam pekerjaan, sehingga waktu akan tersa berjalan dengan cepat. Penting bagi perusahaan untuk memperhatikan employee engagement para karyawannya karena hal tersebut sangat berkaitan erat dengan outcome bisnis penting seperti: kesediaan karyawan untuk tetap bekerja di perusahaan,

produktivitas,

keuntungan,

loyalitas

dan

kenyamanan

pelanggan. Semakin karyawan memiliki rasa engagement yang tinggi dengan perusahaan, maka semakin meningkat pula pertumbuhan pendapatan bisnis tersebut. Perusahaan yang karyawannya memiliki tingkat employee engagement tingkat ditandakan dengan karyawan yang terlibat secara aktif dan perusahaan tersebut memiliki iklim kerja yang positif. Baumruk dan Gorman (2006) mengatakan jika karyawan memiliki rasa engagement yang tinggi dengan perusahaan, hal tersebut akan meningkatkan tiga perilaku umum yang akan meningkatkan kinerja perusahaan: 1) Say (mengatakan)—karyawan akan memberikan masukan untuk organisasi dan rekan kerjanya, dan akan memberikan masukan mengenai karyawan dan konsumen yang berpotensi

94


2) Stay (tetap tinggal)—karyawan tetap akan bekerja di organisasi tersebut walaupun ada peluang utuk bekerja di tempat lain 3) Strive (upaya)—karyawan akan memberikan lebih banyak waktu, usaha dan inisiatif untuk dapat berkontribusi demi kesuksesan organisasi. Gallup (1998) berpendapat bahwa ada 4 dimensi employee engagement yang diambil dari Gallup’s Q12, yaitu What do I give?, What do I get?, Do I belong?, dan how can We grow? Pada tingkat dasar (Apa yang aku dapatkan?) karyawan ingin mengetahui apa yang diharapkan perusahaan terhadap dirinya serta apa yang ia dapatkan dari pekerjaannya. Pada tingkat 1 (Apa yang aku berikan?) karyawan fokus pada kontribusi individu dan persepsi orang lain mengenai hal tersebut. Pada tingkat 2 (Apakah aku cocok berada di sini?) karyawan ingin mengetahui apakah dirinya cocok berada di perusahaan. Pada tingkat 3 (Bagaimana kita semua bisa berkembang?) karyawan ingin membuat perusahaan menjadi lebih baik, berkeinginan untuk belajar, dan berinovasi. Jika karyawan telah mencapai tingkat 3 maka dapat dikatakan karyawan tersebut sudah sangat engaged dengan perusahaannya. Seorang karyawan yang engaged memiliki kesadaran terhadap bisnis, mau bekerja sama dengan rekan kerja untuk meningkatkan kinerja dalam pekerjaan untuk keuntungan organisasi, dan memiliki antusiasme yang besar untuk bekerja, bahkan terkadang jauh melampaui tugas pokok yang tertuang dalam kontrak kerja mereka. Kesadaran bisnis yang dimiliki oleh karyawan akan membuatnya memberikan upaya terbaik mereka dalam meningkatkan

95


kinerja mereka. Mereka sadar bahwa kinerja perusahaan sangat dipengaruhi oleh kinerja mereka. Rasa engagement ini membuat mereka bekerja dengan efektif demi kebaikan perusahaan. Keefektifan kerja dapat dilihat dari kemampuan karyawan untuk memilih tujuan atau peralatan yang tepat untuk pencapaian tujuan yang ditetapkan (Handoko dalam Zuliyanti, 2005). Sebaliknya jika rasa engagement tersebut tidak ada, maka akan muncul perilaku seperti karyawan bekerja tidak efektif dan efisien, tidak menunjukkan komitmen penuh terhadap pekerjaannya, tidak tertarik untuk melakukan perubahan dalam organisasi, serta selalu merasa khawatir terhadap segala bentuk evaluasi seperti survei kinerja (Blessing White, 2008). Hasil kuesioner menunjukkan rata-rata employee engagement pada ketiga hotel 3.9 dari 5 skala Likert. Hal ini membuktikan tingkat engagement karyawan yang cukup baik. Selain itu, nilai koefisien jalur sebesar 0,898 yang menandakan besarnya pengaruh employee engagement terhadap kefektifan kerja. Namun, nilai pengaruh employee engagement terhadap kefektifan kerja lebih rendah yaitu 80,6% dibandingkan pengaruh kontrak psikologis dan keadilan distributif terhadap employee engagement yang sebesar 92,4%. Melihat pentingnya meningkatkan tingkat employee engagement karena dapat berpengaruh pada keefektifan kerja, maka ketiga hotel ataupun perusahaan lainnya dapat melakukan upaya untuk mempertahankan dan

96


meningkatkan kontrak psikologi dan keadilan distributif yang terbukti berpengaruh besar terhadap tinggi rendahnya employee engagement.

97


BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

A.

Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian pada tiga hotel di Yogyakarta yang diolah

dengan PLS-SEM dan berdasarkan hasil perhitungan dan pengujian hipotesis maka dapat disimpulkan sebagai berikut: 1. Kontrak psikologis berpengaruh positif terhadap employee engagement dengan koefisien jalur sebesar 0.606. Saat karyawan dan perusahaan saling mengerti dan memenuhi harapan masing-masing maka akan terbentuk suatu hubungan kerja yang baik. Karyawan akan merasa bahwa perusahaannya peduli terhadap keberadaan dan kesejahteraannya sehingga karyawan semakin bersedia untuk terikat dan terlibat penuh dengan perusahaannya. 2. Keadilan distributif berpengaruh positif terhadap employee engagement dengan koefisien jalur sebesar 0.375. Karyawan yang merasa diperlakukan adil akan menganggap perusahaan mereka baik, profesional, dan objektif. Hal ini akan membuat mereka berperilaku positif dan bersedia untuk memiliki keterikatan terhadap perusahaan mereka. 3. Employee engagement berpengaruh positif terhadap keefektifan kerja dengan koefisien jalur sebesar 0.898. Seorang karyawan yang engaged akan memiliki kesadaran terhadap bisnis, mau bekerja sama dengan rekan kerja, dan memiliki antusiasme yang besar untuk bekerja. Mereka sadar

98


bahwa keberhasilan perusahaan sangat dipengaruhi oleh hasil kerja mereka sehingga mereka bekerja dengan efektif demi kebaikan perusahaan yaitu dengan memilih tujuan atau peralatan yang tepat sehingga tercapai tujuan perusahaan.

B.

Saran Penelitian ini menekankan pentingnya employee engagment dimana kontrak psikologis dan keadilan distributif berpengaruh positif pada rasa engaged karyawan dan selanjutnya employee engagement berpengaruh pada keefektifan kerja. Dengan demikian upaya meningkatkan kontrak psikologis dan keadilan distributif akan menguntungkan perusahaan. Membina kontrak psikologis yang baik penting karena kontrak psikologis yang dilanggar akan menurunkan tingkat engagement karyawan. Hal ini dapat dilakukan dengan komunikasi yang baik. Komunikasi yang baik harus dilakukan mulai dari hari pertama karyawan bekerja. Hal ini efektif jika dilakukan mulai dari program orientasi kerja karena merupakan pondasi pertama yang harus dibangun bagi karyawan baru. Dalam orientasi kerja, karyawan baru harus diperkenalkan dengan perusahaan secara umum termasuk visi, misi, nilai, kebijakan, dan prosedur serta deskripsi/gambaran kerja yang dimilikinya seperti tugas, tanggung jawab, tujuan dan prioritas departemen tempat ia bekerja. Dengan demikian karyawan baru akan mengetahui dengan baik apa yang diharapkan perusahaan dari dirinya berkaitan dengan pekerjaan yang ia lakukan.

99


Selain itu pentingnya komunikasi dua arah antara atasan dan bawahan, sehingga bawahan juga memiliki peluang untuk berpendapat. Komunikasi harus terjalin secara jelas dan konsisten. Atasan harus selalu menghargai masukan dari bawahan. Melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan akan meningkatkan rasa memiliki akan perusahaan dan meningkatkan employee engagement. Kemudian komunikasi yang baik ini tidak berhenti sampai disini melainkan harus terus berjalan dimana perusahaan harus terus dapat mengkomunikasikan dengan sebaik mungkin program atau kebijakan baru. Selain itu perusahaan harus memiliki divisi (bisa HRD) untuk dapat menyampaikan keluhan, kritik, ataupun masukan. Hal ini berguna agar perusahaan juga mengetahui harapan karyawan. Selain itu, hal ini akan membuat karyawan merasa didengarkan, diperhatikan, dan dihargai yang membuat mereka merasa memiliki ikatan kuat dengan perusahaan. Upaya kedua adalah memastikan terlaksannya keadilan distributif dalam organisasi karena keadilan distributif juga berperan dalam meningkatkan employee engagement. Karyawan yang merasa diperlakukan adil akan semakin sayang pada perusahaannya. Untuk itu, perusahaan perlu meningkatkan dan mempertahankan keadilan distributif dalam perusahaan dengan beberapa cara yaitu pertama memastikan gaji setiap karyawan telah sesuai dengan posisinya dalam perusahaan dan sesuai kebijakan pemerintah serta perusahaan. Gaji tersebut harus telah disepakati kedua belah pihak. Hal ini untuk menghindari perasaan cemburu dalam perusahaan. Bonus atau

100


insentif harus diberikan pada orang yang pantas mendapatkan nya sesuai kebijakan yang berlaku dan memastikan setiap karyawan memiliki hak dan kewajiban yang sama. Kedua, memberikan peluang yang sama untuk pengembangan. Perusahaan harus memandang karyawannya secara obyektif dalam hal pemberian promosi atau pelatihan agar tidak menimbulkan kecemburuan sosial. Persyaratan dan pemilihan karyawan yang diberikan pelatihan atau kenaikan jabatan haruslah jelas dan terbuka. Usulan untuk peneliti selanjutnya, diharapkan hasil penelitian ini dapat menjadi rujukan bagi peneliti lain yang tertarik dengan masalah employee engagement. Penelitian selanjutnya akan sekiranya dapat mengembangkan model penelitian ini bisa dengan menambahkan variabel bebas lainnya, yang dapat mempengaruhi employee engagement ataupun menambah variabel terikat yaitu variable yang dapat dipengaruhi employee engagement. Peneliti selanjutnya juga sebaiknya menambah jumlah sample dan jumlah hotel-hotel di Yogyakarta untuk penelitian serupa sehingga menghasilkan hasil penelitian yang semakin akurat.

C.

Keterbatasan Hasil penelitian ini telah memenuhi persyaratan pengujian PLS-SEM serta didukung teori-teori dan penelitian terdahulu serta kuesioner juga telah memenuhi uji validitas and realibilitas. Akan tetapi, penelitian ini juga memiliki kekurangan antara lain subyek penelitian tidak cukup luas sehingga tidak dapat digeneralisasikan untuk semua karyawan hotel-hotel di

101


Yogyakarta. Penelitian ini hanya mencakup tiga hotel di Yogyakarta yang bersedia menjadi bahan penelitian tesis penulis yaitu Laxston, Jentra Dagen, dan Cavinton. Peneliti pada mulanya ingin mencapai sample yang besar dengan jumlah cakupan hotel-hotel di Yogyakarta yang lebih banyak namun terhambat oleh izin dimana tidak semua hotel-hotel di Yogyakarta yang bersedia menjadi bahan penelitian tesis dan beberapa hotel telah memiliki kebijakan untuk tidak memberikan informasi organisasi terhadap pihak luar. .

102

PLAGIAT PLAGIATMERUPAKAN MERUPAKANTINDAKAN TINDAKANTIDAK TIDAKTERPUJI TERPUJI Daftar Pustaka Accord Management Systems. (2004). Employee Engagement Strategy: A Strategy of Analysis to Move from Employee Satisfaction to Engagement. Retrived from http://www.accordmanagementsystems.com/ Anoraga, Panji. (2006). Psikologi Kerja. Jakarta: Rhineka Cipta. Akbar, Muhammad Rizza. (2013). Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Employee Engagement (Studi Pada Karyawan PT. Primatexco Indonesia Di Batang). Journal of Social and Industrial Psychology. Bagus, Denny. (2010). Fungsi dan Peran Manajemen Sumber Daya Manusia. Retrieved from http://jurnal-sdm.blogspot.co.id/ Bakker, Arnold B. and Schaufeli, Wilmar. B. (2008). Positive Organizational Behaviour: Engaged Employess in Flourishing Organization. Journal of Organizational Behaviour. Baumruk R., and Gorman B. (2006). Why Managers are Crucial to Increasing Engagement. Melcrum Publishing. Bhatnagar, J. (2007). Talent Management Strategy of Employee Engagement in Indian ITES Employees: Key to Retention, Employee Relations. Journal of Human Resource Management. Blessing White. (2008). The Employee Engagement Equation in India. Retrieved from http://www.blessingwhite.com/ Bogler, R., & Somech, A. (2005). Organizational Citizenship Behavior in School: How Does it Relate to Participation in Decision Making? Brockner, J., & Wiesenfeld, B.M. (1996). An Integrative Framework for Explaining Reactions to Decisions: Interactive Effects of Outcomes and Procedures. Psychologicall Bulletin. Choo, Ling Suan, Norslah Mat and Mohammed Al-Omari. (2013). Universitas Sains Malaysia Organizational Practices and Employee Engagement: A Case of Malaysian Electronic Manufacturing Firms. Journal of Human Resource Management. Coffman C. (2000). Is Your Company Bleeding Talent? How to Become a True “Employer of Choice”. Journal of Management. Coffman, C. & Gonzalez-Molina, G. (2002). A New Model: Great Organizations Win Business by Engaging the Complex Emotions of Employees and Customers. 103

PLAGIAT PLAGIATMERUPAKAN MERUPAKANTINDAKAN TINDAKANTIDAK TIDAKTERPUJI TERPUJI Creswell, J.C. (2012). Education Research, Planning, Conducting and Evaluating Quantitative and Qualitative Research. 4th edition. Boston: Pearson. Cropanzano, R., Prehar, C.A., & Chen, P.Y. (2000). Using social exchange theory to distinguish procedural from interactional justice. Group & Organization Mangement. Gallup Organization, Princeton, NJ Coffman, C., and Gonzalez-Molina, G. (2002). Follow this Path: How the World’s Greatest Organizations Drive Growth by Unleashing Human Potential. New York: Warner Books, Inc. Dernovsek D. (2008). Creating Highly Engaged and Committed Employee Starts at the Top and Ends at the Bottom Line Credit Union Magazine. Credit Union National Association, Inc. Eisenberger, R, Ameli, S, Rexwinkel, B, Lynch, PD & Rhoades, L. (2001). Reciprocation of Perceived Organizational Support. Journal of Applied Psychology. Faturochman. (2002). Keadilan Perspektif Psikologi. Unit Penerbit Fakultas Psikologi UGMPustaka Pelajar. Fernandez. C.P. (2007). Employee Engagement. Journal of Public Health Management and Practice. Ghozali, Imam. (2008). Model Persamaan Struktural, Konsep dan Aplikasi dengan Program Amos 16.0. Semarang: Badan Penerbit Universitas Dipenogoro. Griffin. (2002). Manajemen. Jakarta: PT. Erlangga. Greenberg, J. (1987). A Taxonomy Of Organizational Justice Theories, Academy Of Management Review. Greenberg, J., dan Baron, RA. (2003). Behavior in Organizations Eighth Edition. New Delhi: Prentice Hall. Gruman, J. A. & Saks, A. M. (2011). Performance Management and Employee Engagement. Human Resource Management Review. Haryatmoko. (2002). Kekuasaan Melahirkan Anti Kekuasaan. Jakarta: Majalah Basis. Hardiyanto, E. (2011). Pengaruh Kontrak Psikologis Terhadap Kinerja Karyawan Perusahaan. Hasibuan. (2001). Manajeman Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara. Homans, G.C. (1961). Social Behavior and Its Elementary Form. New York: Harcourt, Brace and world. 104

PLAGIAT PLAGIATMERUPAKAN MERUPAKANTINDAKAN TINDAKANTIDAK TIDAKTERPUJI TERPUJI Igbaria, M., Zinatelli, N., Cragg, P. & Cavaye, L.M. (1997). Personal Computing Acceptance Factors in Small Firms: A Structural Equation Model. Kahn, William A. (1990). Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work. Journal of Management. Koscec, Michael. (2007). Energizing Organizations: A New Method for Measuring Employee Engagement to Boost Profits and Corporate Success. New York: iUniverse, Inc. Little, Beverly dan Little, Philip. (2006). Employee Engagement: Conceptual Issues. Journal of Organizational Culture, Communications, and Conflict. Lockwood, N. R. (2005). Talent Management: Driver for Organizational Success HR Content Program. Khoeriyah, Siti. (2014). Manajemen Sumber Daya Manusia. Retrieved from http://sitikhoeriyahwaktunyaberbagi.blogspot.co.id/ Kreitner, Robert dan Kinicki, Angelo. (2010). Organizational Behaviour (Ninth Edition). New York: McGraw-Hill International Edition. Macey W.H and Schneider B. (2008). The Meaning of Employee Engagement. Industrial and Organizational Psychology. Maheswari, H. (2008). Memotivasi Dan Memimpin Karyawan. Jakarta: Fakultas Ekonomi Universitas Mercu Buana. Mangkunegara, A.A. Anwar Prabu. (2005). Evaluasi Kinerja SDM. Bandung: P.T Refika Aditama Meere M. (2005). High Cost of Disengaged Employees. Victoria: Swinburne University of Technology. Moeheriono, Prof. Dr. Msi. (2009). Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi. Bogor: Penerbit Ghalia Indonesia. Pareke, Fahrudin JS. (2003). Pengaruh Keadilan Distributif dan Prosedural terhadap Komitmen Organisasional. Media Ekonomi dan Bisnis. Perrin T. (2003). Working Today: Understanding What Drives Employee Engagement. The 2003 Towers Perrin Talent Report U.S Report. Robinson, S. L. dan Morrison, E. W. (2000). The Development of Psychological Contract Breach and Violation : A Longitudinal Study. Journal of Organizational Behavior. 105

PLAGIAT PLAGIATMERUPAKAN MERUPAKANTINDAKAN TINDAKANTIDAK TIDAKTERPUJI TERPUJI Robbins, S. (2006). Perilaku Organisasi. Jakarta: Prentice-Hall. Rousseau, D. M. (1995). Psychological Contracts in Organizations: Understanding Written and Unwritten Agreements. Thousand Oaks, CA: Sage Sabbagh, Clara, (2003). The Dimension of Social Solidarity in Distributive Justice. Saks, A.M. (2006). Antecedents and Consequences of Employee Engagement. Journal of Managerial Psychology. Santosa, T., E., C. (2010). Komitmen Organisasi, Kepuasan Kerja, Keterlibatan Kerja, Keadilan Manajerial, Kepercayaan Terhadap Organisasi dan Dampaknya Terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB). Schiemann, William A. (2011). Alignment, Capability, Engagement. Jakarta: Penerbit PPM. Smith, A. K., Bolton, R. N., and Wagner, J. (1999). A Model of Customer Satisfaction with Service Encounters Involving Failure and Recovery. Subagyo, H.D. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Sugiarti, T. (2005). Reaksi Pekerja Terhadap Downsizing: Anteseden dan Konsekuensi dari Keadilan Prosedural, Interpersonal dan Informasional. Thornhill, Adrian, & Saunders, Mark N. K. (2003). Exploring Employees’ Reactions To Strategic Change Over Time: The Utilization of an Organizational Justice Perspective. Journal of Management. Turnley, W.H. and Feldman, D.C. (1998). Psychological Contract Violations During Organizational Restructuring. Journal of Human Resource Management. Wirawan. (2009). Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia: Teori Aplikasi dan Penelitian. Jakarta: Salemba Empat. Wellins, R., Concelman, J. (2005). Creating A Culture For Engagement. Yusnaini. (2007). Peran Keadilan dan Manfaat Persepsian Terhadap Tingkat Kepuasan dan Komitmen Karyawan. Zuliyanti Sri. (2005). Pengaruh Pengembangan dan Pengawasan terhadap Efektivitas Kerja Bagian Produksi PT Tri Cahya Purnama. Zottoli, M. A. (2003). Understanding The Process Through Which Breaches Of The Psychological Contract Influence Feelings Of Psychological Contract Violation: An Analysis Incorporating Causal, Responsibility, And Blame Attributions. Ohio: State University. 106


KUESIONER

Yang terhormat Bapak/Ibu responden,

Kuesioner ini memberikan bapak/ibu kesempatan untuk mengekspresikan pandangan anda tentang isu yang berkaitan dengan pekerjaan anda terutama dalam hal employee engagement (keterikatan kerja). Kuesioner ini berguna untuk pengumpulan data primer yang dibutuhkan oleh penelitian. Untuk itu, saya meminta kesediaan anda untuk mengisi setiap pertanyaan dalam kuesioner ini dengan terbuka dan jujur. Dalam pengisian kuesioner tidak ada jawaban salah maupun benar. Informasi dari kuesioner ini hanya akan digunakan untuk keperluan penelitian. Kuesioner ini terdiri dari dua bagian yaitu bagian pertama untuk identitas responden dan bagian kedua untuk melihat tingkat kesetujuan anda tentang kontrak psikologis, keadilan distributif, employee engagement, dan keefektivan kerja. Silahkan memberi centang pada jawaban yang menurut anda paling baik. Atas perhatian dan kerjasamanya, saya ucapkan terima kasih.

Yogyakarta, Juni 2015. Penulis,

Dorethy Alberta


Bagian I: Nama (boleh tidak diisi)

: _________________________________________

Umur

: _____________________ tahun

Status

: (

) Menikah

Jenis Kelamin

: (

) Pria

Tingkat pendidikan terakhir

: ( ) dibawah SMU

( ) Belum Menikah

( ) Wanita

( ) SMU ( ) Diploma ( ) S1 ( ) S2 ( ) 2 – 5 tahun ( ) 2 – 5 tahun

Posisi di perusahaan

: ( ) karyawan level bawah ( ) karyawan level menengah ( ) karyawan level atas

Lama bekerja

: ( ) satu tahun atau kurang ( ) 2 – 5 tahun ( ) 6 – 10 tahun ( ) 10 – 15 tahun ( ) 15 – 20 tahun ( ) diatas 20 tahun


BAGIAN II: KETERIKATAN KARYAWAN (EMPLOYEE ENGAGEMENT) No.

1.

2.

Pertanyaan

2.

3.

4.

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

Saya mengetahui apa yang diharapkan dari saya pada pekerjaan saya . Saya memiliki peralatan dan materi-materi yang saya butuhkan untuk mengerjakan pekerjaan saya dengan baik.

No. Pertanyaan

1.

Dimensi 1 – “What do I get?” Sangat Setuju Netral Setuju

Dimensi 2 – “What do I give?” Sangat Setuju Netral Setuju

Dalam bekerja, saya memiliki kesempatan untuk mengerjakan apa yang saya kerjakan secara baik setiap hari. Saya menerima penghargaan atau pujian dari rekan kerja maupun atasan saya karena mengerjakan pekerjaan saya dengan baik. Atasan saya atau seseorang dalam lingkungan kerja, terlihat peduli dengan saya sebagai individu. Ada orang dalam lingkungan kerja yang mendorong perkembangan saya.

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju


No. Pertanyaan

1. 2.

3.

4.

2.

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

Pendapat saya didengar dalam lingkungan kerja. Misi dan tujuan perusahaan membuat saya merasa pekerjaan saya penting. Rekan sejawat atau rekan kerja saya memiliki komitmen untuk melakukan pekerjaan yang berkualitas. Saya mempunyai teman baik di lingkungan kerja saya .

No. Pertanyaan

1.

Dimensi 3 – “Do I Belong?” Sangat Setuju Netral Setuju

Dimensi 4 – "How Can We All grow?" Sangat Setuju Netral Tidak Setuju Setuju

Dalam beberapa bulan terakhir seseorang menanyakan atau membicarakan tentang kemajuan saya di perusahaan. Saya memiliki keuntungan untuk belajar dan tumbuh dalam lingkungan kerja saya.

Sangat Tidak Setuju

PLAGIAT PLAGIATMERUPAKAN MERUPAKANTINDAKAN TINDAKANTIDAK TIDAKTERPUJI TERPUJI KEADILAN DISTRIBUTIF Keadilan Distributif Sangat Setuju Netral Setuju

No. Pertanyaan

1.

2.

3.

4.

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

Hasil yang saya dapatkan merefleksikan usaha yang dikerahkan pada pekerjaan saya. Hasil yang saya terima sesuai dengan pekerjaan yang saya kerjakan. Hasil merefleksikan kontribusi saya pada perusahaan. Hasil kerja menjustifikasi kinerja saya.

KONTRAK PSIKOLOGIS No.

Pertanyaan

1.

Saya melakukan pekerjaan untuk uang. Saya lebih menyenangi bekerja dengan waktu kerja yang telah tegas ditentukan. Menurut saya penting untuk terlibat dalam pekerjaan saya. Saya dating kerja murni untuk menyelesaikan pekerjaan. Kesetiaan saya pada perusahaan ditentukan oleh

2.

3.

4.

5.

Kontrak Psikologis: Transaksional Sangat Setuju Netral Tidak Sangat Tidak Setuju Setuju Setuju


6.

7.

8.

9.

10.

perjanjian kontrak Saya hanya melakukan apa yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan saya. Jalur karir saya di perusahaan ini sudah jelas tergambarkan Saya bekerja untuk mencapai tujuan jangka pendek pekerjaan saya. Saya termotivasi 100% pada masa depan perusahaan ini. Saya mengharapkan diberi kompensasi untuk setiap kerja lembur yang saya lakukan

No. Pertanyaan

1.

2.

3.

4.

Kontrak Psikologis: Relasional Sangat Setuju Netral Setuju

Saya memiliki kesempatan yang baik untuk promosi jika saya bekerja keras. Saya lakan bekerja unutk perusahaan ini selamanya Saya mengharapkan promosi dengan pelayanan dan usaha yang saya kerahkan untuk mencapai tujuan. Saya berharap untuk bertumbuh di perusahaan ini.

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

PLAGIAT PLAGIATMERUPAKAN MERUPAKANTINDAKAN TINDAKANTIDAK TIDAKTERPUJI TERPUJI 5.

6.

Saya merasa bagian dari tim dalam perusahaan ini. Saya merasa perusahaan membalas usaha yang diberikan karyawan

KEEFEKTIVAN KERJA No. Pertanyaan

1. 2.

3.

2.

3.

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

Saya merasa pekerjaan saya menantang. Saya merasa ada kesempatan untuk mendapatkan keahlian dan pengetahuan pada pekerjaan saya. Saya merasa pekerjaan saya menggunakan semua keahlian dan pengetahuan saya.

No. Pertanyaan

1.

Keefektivan: Kesempatan Sangat Setuju Netral Setuju

Saya mendapatkan informasi tentang hal yang saya butuhkan Saya mendapatkan komen untuk hal yang bisa saya kembangkan Saya mendapatkan nasehat yang sangat membantu dan solusi permasalahan

Keefektivan: Dukungan Sangat Setuju Netral Setuju


No. Pertanyaan

1.

2.

3.

2. 3.

2.

3.

Sangat Tidak Setuju

Keefektivan: Akses Informasi Sangat Setuju Netral Setuju

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

Saya mendapatkan akses informasi yang penting. Saya mendapatkan nilainilai manajemen atas. Saya mengetahui tujuan manajemen atas.

No. Pertanyaan

1.

Tidak Setuju

Saya merasa waktu tercukupi untuk menyelesaikan tugas. Saya merasa waktu tersedia untuk menyelesaikan keperluan pekerjaan. Saya mendapatkan bantuan ketika dibutuhkan.

No. Pertanyaan

1.

Keefektivan: Akses Sumber Daya Sangat Setuju Netral Setuju

Keefektivan: Kekuatan Formal Sangat Setuju Netral Setuju

Saya merasa adanya penghargaan untuk inovasi. Saya merasa adanya fleksibilitas pada pekerjaan saya. Saya merasa adanya bentuk nyata dari aktivitas yang berkaitan dengan bekerjaan dalam perusahaan.


PENGARUH KONTRAK PSIKOLOGIS DAN KEADILAN DISTRIBUTIF TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT YANG BERDAMPAK PADA KEEFEKTIFAN KERJA

Recommend Documents