PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN KUALITAS KEHIDUPAN KERJA TERHADAP PERILAKU EKSTRA PERAN KARYAWAN UNIVERSITAS TERBUKA HELMIATIN

1   

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN KUALITAS KEHIDUPAN KERJA TERHADAP PERILAKU EKSTRA PERAN KARYAWAN UNIVERSITAS TERBUKA

HELMIATIN

SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2012

2   

PERNYATAAN MENGENAI TESIS DAN SUMBER INFORMASI Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis yang berjudul “Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Kualitas Kehidupan Kerja terhadap Perilaku Ekstra Peran Karyawan Universitas Terbuka” adalah karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka dari bagian akhir tesis ini.

Bogor, Februari 2012

Helmiatin NRP H251090011

3   

ABSTRACT HELMIATIN. The effect of Transformational Leadership and Quality Of Work Life on Organizational Citizenship Behavior at Universitas Terbuka Under direction of AJI HERMAWAN, and SUKISWO DIRDJOSUPARTO In achieving the aim of organization, a leader needs to be able to create a pleasant working environment for the employees. Through transformational leadership, a leader is able to create positive transformation for its employees. The result could be seen from their satisfaction resulted from their Quality of Work Life (QWL) or the work life. If they have a good quality of work, they are expected to have citizenship behavior. This research focuses on the effect of transformational leadership and quality of work life towards citizenship behavior of the administration employees at Universitas Terbuka.There were 220 respondents who contributed for this research. The data were collected by using survey technique. The data were analyzed using SEM PLS. The results of this study show that transformational leadership has a positive effect on citizenship behavior; there is a significant and positive effect between transformational leadership and quality of work life. Whereas, between quality of work life and citizenship has a positive and significant effect. Key Words : Transformational Leadership, Quality of work life, and Organizational citizenship behavior, SEM PLS

4   

RINGKASAN HELMIATIN.“Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Kualitas Kehidupan Kerja terhadap Perilaku Ekstra Peran Karyawan Universitas Terbuka” Dibimbing oleh AJI HERMAWAN, dan SUKISWO DIRDJOSUPARTO Saat ini baik perusahaan maupun organisasi pendidikan menyadari pentingnya SDM. SDM tidak menjadi alat semata, namun telah menjadi mitra strategis yang bersama manajemen akan mencapai tujuan organisasi. Agar karyawan dapat bekerja melebihi perannya dengan baik, dibutuhkan peran dari pemimpin. Salah satu model kepemimpinan adalah kepemimpinan transformasional. Dengan kepemimpinan transformasional, karyawan bersama dengan pimpinan akan berusaha mencapai visi dan misi organisasi. Untuk dapat mencapai kerja yang baik diperlukan perhatian dari pimpinan. Namun perhatian kepada karyawan tidak saja ditunjukkan dengan bentuk kepemimpinan yang baik saja, namun juga dari sisi karyawan dapat menunjukkan produktifitas yang baik dan hasil akhirnya adalah peningkatan kinerja mereka. Bentuk dari peningkatan kinerja tersebut salah satunya ditandai dengan kepuasan atas faktorfaktor dari penerapan Quality of Work Life (QWL) atau kualitas kehidupan kerja. Universitas Terbuka sebagai organisasi pendidikan menerapkan sistem pembelajaran terbuka dan jarak jauh (open distance learning system). Dengan keunikan tersebut menjadikan tugas dan tanggung jawab karyawan, khususnya dalam bidang administrasi sangat banyak dan beragam karena banyak unit-unit yang berhubungan langsung atau tidak langsung dengan kegiatan kemahasiswaan dan administrasi. Tanggung jawab pimpinan pun sangat beragam karena UT memiliki Unit Pelayanan Belajar Jarak Jauh (UPBJJ) yang tersebar di seluruh ibukota provinsi di Indonesia. Sehingga dibutuhkan peran pemimpin melalui proses kepemimpinan yang baik dan mampu mendorong SDM menuju pencapaian visi dan misi organisasi. Konteks penelitian ini adalah pada organisasi publik khususnya bidang pendidikan jarak jauh (Universitas Terbuka). Universitas Terbuka masih sangat berkembang, sesuai dengan visi bahwa pada tahun 2021 UT menjadi Perguruan Tinggi Jarak Jauh (PTJJ ) berkualitas dunia dalam menghasilkan produk pendidikan tinggi dan dalam penyelenggaraan, pengembangan dan penyebaran informasi PTJJ. Kepemimpinan transformasional diharapkan berkontribusi dalam pengembangan UT ke depannya. Kepemimpinan transformasional tidaklah terbatas pada subyek orang, melainkan kepemimpinan yang lebih holistic lagi karena terkait dengan tujuan yang ingin dicapai bersama (Sandra, 2010). Selain itu, kondisi kerja yang baik menyangkut pula masalah kualitas kehidupan kerja yang baik. Hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : H1 : Kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh signifikan terhadap perilaku ekstra peran H2 : Kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh signifikan terhadap kualitas kehidupan kerja H3 : Kualitas kehidupan kerja mempunyai pengaruh signifikan terhadap perilaku ekstra peran

5   

Pengambilan data dilakukan di Tangerang pada bulan Februari sampai November 2011. Populasi penelitian ini adalah karyawan administrasi di Universitas Terbuka kantor pusat. Penarikan sampel probabilitas dengan teknik pengambilan secara proportional random sampel yaitu penarikan sampel secara bertingkat. Teknik ini digunakan karena sampel diambil dengan pengelompokan berdasarkan golongan sehingga tiap-tiap golongan terwakili dalam sampel. Jumlah contoh untuk penelitian sebanyak 220 responden. Data primer dikumpulkan menggunakan metode survei dengan menggunakan kuesioner kepada staf administrasi. Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis deskriptif dan analisis structural equation modeling (SEM) PLS. Analisis deskriptif dilakukan untuk mengetahui karakteristik responden berdasarkan umur, jenis kelamin, tingkat pendidikan terakhir, dan golongan. Analisis ini dilakukan dengan cara menabulasi hasil kuesioner, selanjutnya diolah menggunakan software SPSS versi 17. Analisis SEM PLS digunakan untuk menganalisis hubungan dan pengaruh antar variabel. Software yang digunakan dalam penelitian ini adalah SEM PLS versi 2. Survei yang dilakukan terhadap profil resonden yang meliputi jenis kelamin, usia, masa kerja, tingkat pendidikan dan golongan. Hasil suvei menunjukkan bahwa komposisi responden berdasar jenis kelamin lebih banyak pria (57%). Berdasar usia, responden didominasi oleh rentang usia 40-49 tahun (45%). Tingkat pendidikan responden sebagian besar Diploma dengan presentase 34%. Profil responden berdasar golongan yang terbanyak adalah golongan III yaitu sebesar (62%). Adapun berdasar pada masa kerja, kelompok yang berada pada >20 tahun adalah yang terbanyak dengan presentase (50%). Hasil analisis kelayakan model menunjukkan bahwa secara umum model yang diajukan dalam penelitian ini mampu merefleksikan variabel first order dan second order serta indikatornya. Hasil ouput SEM PLS memberikan bukti hipotesis yang telah diajukan. Kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh secara signifikan terhadap perilaku ekstra peran. Hal ini dapat dilihat dari nilai T Statistik (T hitung) sebesar Hal ini 1.2022 lebih kecil dari ttabel ( 1.96) pada selang kepecayaan 95%. mengindikasikan bahwa ada perilaku ekstra peran dipengaruhi oleh faktor lain yang lebih dominan selain kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan transformasional berpengaruh secara signifikan terhadap kualitas kehidupan kerja. Pengujian hipotesis kedua diterima karena pada hasil analisis diperoleh bahwa thitung = 11.0152 lebih besar dibanding ttabel = 1.96. Temuan ini menunjukkan bahwa semakin tinggi nilai kepemimpinan transformasional, maka kualitas kehidupan kerja juga akan naik. Kualitas kehidupan kerja berpengaruh secara signifikan terhadap perilaku ekstra peran dengan hasil analisis diperoleh bahwa thitung = 2.2617  lebih besar dibanding ttabel = 1.96. Semakin tinggi persepsi karyawan atas kualitas kehidupan kerja, maka perilaku ekstra peran akan meningkat. Makna QWL dalam hal ini jika nilai QWL di organisasi tinggi, maka karyawan akan termotivasi sehingga akhirnya perilaku mereka di luar perannya turut meningkat (Riady, 2007). Kata kunci : kepemimpinan transformasional, kualitas kehidupan kerja, perilaku ekstra peran dan SEM PLS.

6   

© Hak Cipta milik IPB, tahun 2012 Hak Cipta dilindungi Undang-Undang Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebutkan sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik, atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan yang wajar IPB Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis dalam bentuk apa pun tanpa izin IPB

7   

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN KUALITAS KEHIDUPAN KERJA TERHADAP PERILAKU EKSTRA PERAN KARYAWAN UNIVERSITAS TERBUKA

HELMIATIN

Tesis sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Sains pada Program Studi Ilmu Manajemen

SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2012

8   

Penguji Luar Komisi pada Ujian Tesis: Dr.Ir. Muhammad Syamsun M.Sc.

10   

KATA PENGANTAR Alhamdulillah, puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis mampu menyelesaikan tesis dengan judul “Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Kualitas Kehidupan Kerja terhadap Perilaku Ekstra Peran pada Karyawan Universitas Terbuka“ ini dengan baik. Tesis merupakan syarat untuk menyelesaikan jenjang pendidikan S2 dan memperoleh gelar Magister Sains dari Program Studi Ilmu Manajemen, Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor. Pada kesempatan ini penulis mengucapkan banyak terima kasih disertai penghargaan kepada: 1. Komisi Pembimbing Dr. Ir. Aji Hermawan, MM dan Dr. Sukiswo Dirdjosuparto selaku dosen pembimbing yang telah memberi bimbingan, arahan, saran, sekaligus perhatian yang berharga kepada penulis selama menyusun dan menyelesaikan studi ini. 2. Dr.Ir. Muhammad Syamsun M.Sc selaku penguji Tesis, atas saran dan kritik yang bermanfaat demi kesempurnaan tesis ini. 3. Staf dosen dan staf akademik Departemen Ekonomi dan Manajemen atas ilmu yang bermanfaat, arahan, dan pelayanan yang baik selama penulis melakukan studi di IPB. 4. Teman satu angkatan di Ilmu Manajemen IPB, Etty Susanty, Ami Pujiwati, Indah, Putri Andika, Ana, Putri Mulya, Nuning, Dewi, Puspa, Yuldhas, Ginting, Pak Ikhwan, Ridwan, Erfin, Nofie, Rahma, dan Pak Ismail atas kebersamaannya selama kuliah dan segala bantuan selama penulis studi hingga menyelesaikan tesis ini. 5. Suami Anto Hidayat atas perhatian, motivasi dan kesabarannya untuk menemani penulis dalam suka dan duka. Dalam penyusunan tesis ini, penulis sadar bahwa masih jauh dari kesempurnaan. Untuk itu, masukan dan kritik yang membangun dari berbagai pihak sangat diharapkan bagi penulis dalam memperkaya khasanah keilmuan. Semoga karya ilmiah ini dapat bermanfaat. Amin, terima kasih. Bogor, Februari 2012 Helmiatin

11   

RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Magetan pada tanggal 26 April 1978 sebagai putri dari Bapak Supardi Haryanto dan Ibu Wiwing Winarsih. Penulis menyelesaikan pendidikan TK dan SD, di Kabupaten Magetan dan Jakarta, SLTP di Tangerang. Pada tahun 1997, penulis menyelesaikan pendidikan menengah atas di SMUN 47 Jakarta. Pada tahun yang sama penulis diterima sebagai mahasiswi

Fakultas

Manajemen,

Universitas

Pancasila,

Jakarta.

Penulis

menyelesaikan jenjang pendidikan Strata-1 pada tahun 2001. Pada tahun 2009, penulis melanjutkan pendidikan Strata-2 di Sekolah Pascasarjana IPB pada Program Studi Ilmu Manajemen, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen.

Bogor, Februari 2012

Helmiatin NRP: H251090011

12   

DAFTAR ISI Halaman DAFTAR ISI …………………………………………………………………… DAFTAR TABEL ………………………………………………………………. DAFTAR GAMBAR …………………………………………………………… DAFTAR LAMPIRAN ………………………………………………………… BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ……………………………………………………………. 1.2 Perumusan Masalah ………………………………………………………. 1.3 Tujuan Penelitian ………………………………………………………….. 1.4 Kegunaan Penelitian ……………………………………………………….. BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Tinjauan Teoritis …………………………………………………………. 2.1.1 Pengertian Kepemimpinan ………………………………………... 2.1.2 Sejarah Konsep Kepemimpinan Transformasional ………………. 2.1.3 Hakikat Kepemimpinan transformasional ……………………….. 2.1.4 Perbandingan Model Teori Kepemimpinan …………………….... 2.1.5 Keuntungan Kepemimpinan Transformasional ……..………….... 2.1.6 Kualitas Kehidupan kerja (Quality of Work Life ) ………………. . 2.1.7 Definisi dan Sejarah Perilaku Ekstra Peran (Organizational Citizenship Behavior) …………………………………………….. 2.1.8 Dimensi-dimensi OCB …………………………………………..... 2.1.9 Konsep dan Dimensi Perilaku sebagai Warga Organisasi (OCB) …. BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Kerangka Pemikiran ……………………………………………………… 3.2 Perumusan Hipotesis ……………………………………………………... 3.3 Waktu dan Lokasi Penelitian …………………………………………….. 3.4 Data dan Sumber Data ……………………………………………………. 3.5 Metode Pengumpulan Data ………………………………………………. 3.6 Metode Pengolahan dan Analisis Data…………………...………………. 3.6.1 Analisis Deskriptif 3.6.2 Analisis SEM dengan PLS ………………………………………… 3.6.3 Model Spesifikasi dengan PLS …………………………………… BAB IV ORGANISASI PENELITIAN DAN JADWAL PENELITIAN 4.1 Gambaran Umum Universitas Terbuka (UT) … 4.2 Struktur Organisasi UT …………………………………….................... 4.3 Profil SDM UT…………………………………………………………… BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN 5.1 Hasil Analisis.…………………………………………………………… 5.1.1 Uji Validitas ………………………………………………………. 5.1.2 Uji Reliabilitas ……………………………………………………. 5.2 Analisis Indikasi Awal ………………………………………………….

iii vii ix xi 1 1 5 6 6 9 9 9 10 12 17 20 24 30 32 34 37 37 40 41 41 41 44 44 45 45 55 55 58 60 65 65 65 65 66

13   

5.2.1 Kepemimpinan Transformasional ……………………………….. 5.2.2 Kualitas Kehidupan Kerja (quality of work life)…………………. 5.2.3 Perilaku Ekstra Peran (organizational citizenship behavior) …….. 5.3 Karakteristik Responden ………………………………………………... 5.3.1 Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin ……………… 5.3.2 Karakteristik responden berdasarkan usia……………… ………… 5.3.3 Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan ………… 5.3.4 Karakteristik responden berdasarkan golongan…..…… ………… 5.3.5 Karakteristik responden berdasarkan masa kerja.……… ………… 5.4 Hasil Analisis PLS ………………………………………………………. 5.4.1 Evaluasi Outer model-Reflektif …………………………………… 5.4.1.1 Convergent validity ………………………………………. 5.4.1.2 Discriminant validity ……………………………………… 5.4.1.3 Composite reliability…………………………………… … 5.4.2 Evaluasi Model Struktural ………………………………………… 5.4.2.1 Evaluasi Inner model first order dengan second order ……. 5.4.2.2 Evaluasi Inner model antar second order …………………. 5.5 Pembahasan Hasil Penelitian …………………………………………… 5.6 Implikasi Manajerial ……………………………………………………. 5.7 Implikasi Kebijakan ……………………………………………………. BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN 6.1 Kesimpulan …………………………………………………………….. 6.2 Saran ……………. ……………………………………………………. DAFTAR PUSTAKA ………………………………………………………. LAMPIRAN

66 68 71 73 74 75 76 76 77 77 80 82 83 83 83 84 85 87 93 95 97 97 97 99 105

14   

DAFTAR TABEL Tabel 1 Tabel 2 Tabel 3 Tabel 4 Tabel 5 Tabel 6 Tabel 7 Tabel 8 Tabel 9 Tabel 10 Tabel 11 Tabel 12

Berbagai Model Teori Kepemimpinan ………………………. Jenis dan Sumber Data ………………………..…………….. Skor Skala Likert ………………………………….…………. Variabel dan Indikator Kepemimpinan Transformasional, Quality of Work Life (QWL), dan Perilaku Ekstra Peran……………………………………………………. Penerapan Kualitas Kehidupan kerja ………………………… Hasil uji reliabilitas........... ........................................................... Respon Kepemimpinan Transformasional................................... Respon Kualitas Kehidupan Kerja .............................................. Respon Perilaku Ekstra Peran ..................................................... Indikator yang didrop …………………………………………. Nilai Refleksi Interelasi Indikator terhadap konstruk. First Order ………………………………… R-Square kepemimpinan transformasional, kualitas kehidupan kerja dan perilaku ekstra peran ……………..

18 41 43 48 63 66 67 69 72 75 82 85

15   

DAFTAR GAMBAR Gambar 1 Gambar Gambar Gambar Gambar Gambar Gambar Gambar Gambar

2 3 4 5 6 7 8 9

Gambar 10 Gambar 11

Multifactor Leadership Questionnaire Actual Vs Ought Feedback Report …………………….…… Quality of Work Life….…………………………………….. Kerangka Pemikiran……..………………………….……… Langkah-langkah Analisis PLS ……………………………. Model Struktural……………………………………………. Bagan Struktur Organisasi UT …………………………….. Jumlah Karyawan …………………………………………. Komposisi Tingkat Pendidikan staf Administrasi …………. Komposisi Responden berdasarkan Karakteristik ………………………………………………… Model Hubungan Antar variabel …………………………… Model Hubungan Antar variabel setelah di drop .………………………………………………

17 27 40 49 50 59 61 64 74 79 81

16   

DAFTAR LAMPIRAN Lampiran Lampiran Lampiran Lampiran Lampiran Lampiran

1 2 3 4 5 6

Lampiran 7 Lampiran Lampiran Lampiran Lampiran

8 9 10 11

Kuesioner Penelitian …………………………………………. Pelatihan dan Pengembangan Karyawan..….………………… Hasil Validitas ……………………………………………… Distribusi Frekuensi ………………………………………… Rekapitulasi Karakteristik Responden ……………………… Analisis Varian (Anova) Kepemimpinan Transformasional dan Kualitas Kehidupan Kerja Berdasarkan Karakteristik Responden ……………………… Analisis Deskriptif Kepemimpinan Transformasional dan Kualitas Kehidupan Kerja Berdasarkan Karakteristik Responden …………………………………………………… Overview PLS …………………..………………………… Nilai Loading .……………………………………………… Analisis Path Coefficient …………………………………… Nilai Korelasi Indikator terhadap Konstruk First Order ………………………………………………….

105 113 115 118 138 139 141 142 143 145 146

17   

BAB I PENDAHULUAN

1.1

Latar Belakang Setiap organisasi baik organisasi nirlaba atau yang berorientasi laba,

berkepentingan untuk memajukan organisasi terutama dalam era globalisasi saat ini dimana persaingan semakin tajam. Bagaimana sebuah organisasi menjadi pemenang tentunya ditentukan oleh kekuatan yang dimilikinya serta menciptakan keunggulan bersaing. Sebagai salah satu unsur penting dalam menciptakan keunggulan bersaing, peningkatan kualitas sumber daya manusia menjadi hal yang mutlak dilakukan oleh organisasi. Sumber daya manusia menjadi unsur yang menggerakkan organisasi dalam pencapaian visi dan misi tentunya diharapkan dapat memiliki kompetensi yang berkualitas. Sumber daya yang berperan penting dalam pencapaian tujuan organisasi adalah pemimpin. Jatuh bangunnya sebuah organisasi karena kepemimpinan seorang pemimpin. Kepemimpinan merupakan satu konsep penting dalam mencapai, mempertahankan, dan meningkatkan kinerja organisasi (Pareke, 2004). Alasan lain mengapa perlu kepemimpinan ialah bahwa manusia makhluk yang tidak bisa hidup menyendiri. Selalu membutuhkan orang lain untuk saling tukar pikiran, tolong menolong, bahu membahu dalam menghadapi masalah, tantangan, harapan dan upaya mengatasinya untuk kehidupan yang lebih baik. Maka manusia disebut sebagai makhluk sosial (Meirawan, 2010). Dalam konteks perilaku keorganisasian, penelitian yang ditulis oleh Kaihatu (2007) mengacu pada peran guru dimana seorang guru dihadapkan oleh sejumlah tuntutan akan peran profesinya, dan dilain pihak adanya keterbatasan yang dimiliki oleh guru itu sendiri maupun keterbatasan akan apa yang diharapkan untuk diperoleh

18   

dari profesinya, sangat berkaitan dengan salah satu dari tiga peran penting dari seorang karyawan dalam sebuah organisasi, khususnya perilaku ekstra peran atau perilaku baik warga organisasi yang populer dikenal sebagai organizational citizenship behavior (OCB). Konovsky dan Pugh (1994), mengidentifikasi 3 (tiga) kategori perilaku pekerja, yaitu (i) individu terikat dan berada dalam suatu organisasi, dan (ii) harus menyelesaikan peran khusus dalam suatu pekerjaan, serta (iii) harus terikat pada aktivitas yang inovatif dan spontan melebihi persepsi perannya”. Kategori ketiga tersebut sering disebut sebagai organizational citizenship behavior, atau the extrarole behavior”. Istilah organizational citizenship behavior diterjemahkan sebagai extra role behavior, “prosocial behavior”, atau juga diartikan sebagai “kewarganegaraan yang baik” (Robins, 2003). Apapun artinya, OCB ini secara umum diartikan sebagai perilaku kerja karyawan yang bekerja tidak hanya pada tugasnya (in-role), tetapi juga bekerja tidak semata sesuai dengan kontrak kerja. Avolio dan Bass (1995) mengistilahkan kepemimpinan transformasional sebagai “Fours I’s”, yang meliputi “pengaruh individual (individualized influence), motivasi inspiratif (inspirational motivation), stimulasi intelektual (intellectual stimulation), dan pertimbangan individual (individualized consideration)”. Selain kedua hal tersebut, masih ada aspek lain yang perlu diperhatikan, yaitu berkaitan dengan pekerjaan itu sendiri. Seseorang yang merasa puas akan pekerjaannya tentunya dapat diandalkan oleh organisasi dapat bekerja dengan baik. Penelitian empiris terdahulu di bidang perilaku karyawan banyak dihubungkan dengan berbagai bentuk perilaku kerja, yaitu perilaku-perilaku pemimpin transformasional, motivasi kerja, kepuasan kerja, komitmen organisasional, organizational citizenship behavior (OCB). Komitmen organisasional menyangkut di dalamnya bagaimana individu mengidentifikasikan dirinya dengan organisasi. Untuk itu pemimpin perlu memperhatikan faktor-faktor kualitas kehidupan kerja quality of work life (QWL). Kepuasan atas kualitas kehidupan kerja menurut Cascio (2003) terdiri dari partisipasi

19   

karyawan, pengembangan karir, penyelesaian konflik, komunikasi, kesehatan kerja, keselamatan kerja, keamanan kerja, kompensasi yang layak, dan kebanggaan. Universitas Terbuka sebagai organisasi pendidikan menerapkan sistem pembelajaran terbuka dan jarak jauh (open distance learning system). Dengan keunikan tersebut menjadikan tugas dan tanggung jawab karyawan, khususnya dalam bidang administrasi sangat banyak dan beragam karena banyak unit-unit yang berhubungan langsung atau tidak langsung dengan kegiatan kemahasiswaan dan administrasi. Tanggung jawab pimpinan pun sangat beragam karena UT memiliki Unit Pelayanan Belajar Jarak Jauh (UPBJJ) yang tersebar di seluruh ibukota provinsi di Indonesia. Sehingga dapat dipastikan bahwa pemimpin akan memiliki jadwal yang sangat padat. Hal ini tentu akan menimbulkan pertanyaan apakah pemimpin masih memiliki perhatian kepada karyawannya. Perhatian

kepada

karyawan

tidak

saja

ditunjukkan

dengan

bentuk

kepemimpinan yang baik saja, namun juga dari sisi karyawan dapat menunjukkan produktifitas yang baik dan hasil akhirnya adalah peningkatan kinerja mereka. Bentuk dari peningkatan kinerja tersebut salah satunya ditandai dengan kepuasan atas faktorfaktor dari penerapan Quality of Work Life (QWL) atau kualitas kehidupan kerja. Di dalam QWL tercantum faktor-faktor yang tidak saja membuat pekerja menjadi lebih baik, melainkan juga bagaimana pekerja dapat menyebabkan pekerjaannya menjadi lebih baik. Unsur QWL yang dapat digunakan untuk mengukur kepuasan karyawan adalah melalui tingkat partisipasi karyawan, pengembangan karir, penyelesaian konflik, komunikasi, kesehatan kerja, keselamatan kerja, lingkungan yang aman, kompensasi yang layak, serta faktor kebanggaan terhadap organisasi (Cascio, 2003). Pada staf administrasi yang memiliki pekerjaan padat dan bervariasi tentu membutuhkan motivasi agar dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik. Bila karyawan

dapat

termotivasi

maka

akan

meningkatkan

kinerja

karyawan.

Meningkatnya kinerja karyawan dapat disebabkan oleh peningkatan motivasi karyawan tersebut. Karyawan dimotivasi oleh banyak faktor, bukan hanya oleh kebutuhan akan materi (hygiene) akan tetapi juga kebutuhan terhadap pencapaian pekerjaan yang berarti (motivator). Melalui faktor-faktor yang tercantum di dalam

20   

QWL yang dapat diterapkan, diharapkan keinginan dan motivasi bekerja karyawan akan lebih diarahkan untuk berkinerja baik dan unggul. Pola kerja karyawan di UT sangat menarik untuk dikaji, karena karyawan memiliki keunikan yang membedakannya dengan karyawan organisasi lain, yaitu organisasi yg memiliki beragam latarbelakang pendidikan, keahlihan yg bervariasi, dan karakteristik pekerjaan yg berbeda, ketelitian, melek teknologi, serta skill yg bervariasi. Dari beragamnya latar belakang tersebut masing-masing memainkan peran yang berbeda pula. Bila karyawan berperan sesuai dengan tuntutan tugas dan tanggung jawab mereka, maka disebut dengan in role behavior. Namun adakalanya pekerjaan di UT tidak dapat diselesaikan pada satu unit saja, dan dibutuhkan kerja sama lintas unit. Sebagai contoh unit di LPBAUSI (Lembaga Pengembangan Bahan Ajar, Ujian, dan Sistem Informasi) stafnya dapat saling membantu kelancaran pekerjaan karena keterbatasan SDM dan tuntutan untuk taat jadwal, Bahkan mereka bisa saja mengerjakan pekerjaan di luar tugas mereka. melebihi persepsi perannya. Perilaku ini yang sering disebut sebagai organizational citizenship behavior, atau the extra-role behavior”. Salah satu dimensi OCB adalah altruism. Di UT para karyawan telah terbiasa saling membantu rekan kerja, namun penelitian ini ingin mengetahui apakah unsur lain sudah dilaksanakan karyawan sepenuhnya. Konteks penelitian ini adalah pada organisasi publik khususnya bidang pendidikan jarak jauh (Universitas Terbuka). Universitas Terbuka masih sangat berkembang, sesuai dengan visi bahwa pada tahun 2021 UT menjadi PTJJ berkualitas dunia dalam menghasilkan produk pendidikan tinggi dan dalam penyelenggaraan, pengembangan dan penyebaran informasi PTJJ. Kepemimpinan transformasional diharapkan berkontribusi dalam pengembangan UT ke depannya. Kepemimpinan transformasional tidaklah terbatas pada subyek orang, melainkan kepemimpinan yang lebih holistic lagi karena terkait dengan tujuan yang ingin dicapai bersama (Sandra, 2010). Berdasarkan penjelasan di atas, maka penelitian ini akan melihat pengaruh antara kepemimpinan transformasional (transformational leadership dan kualitas

21   

kehidupan kerja (quality of working life) terhadap perilaku ekstra peran (organizational citizenship behavior). Oleh karena itu penelitian ini berjudul “PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN KUALITAS KEHIDUPAN

KERJA

TERHADAP

PERILAKU

EKSTRA

PERAN

KARYAWAN UNIVERSITAS TERBUKA". 1.2.

Perumusan Masalah Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas, jelas bahwa Rektor

sebagai pimpinan tertinggi di universitas dituntut untuk dapat memberikan tuntunan kepada para karyawan melalui pola kepemimpinannya dalam mengelola organisasi dalam rangka mencapai tujuan bersama dengan efektif dan efisien. Kepemimpinan transformasional menjadi salah satu alternatif untuk memberikan jawaban atas tantangan tersebut. Mengapa bentuk kepemimpinan transformasional ini penting? Jawabannya adalah karena dengan implementasi kepemimpinan transformasional seorang pemimpin akan bersikap aspiratif dalam menghadapi perubahan dan pembaharuan dalam mencapai visi dan misi organisasi. Selain itu, kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang berkontribusi pada penciptaan QWL. Kepemimpinan yang hebat menciptakan lingkungan kerja yang mendukung, kerja yang menantang, pengakuan dan penghargaan (respect) (Yukl, 2006). Dalam operasional perusahaan atau organisasi, SDM tidak menjadi alat semata, namun telah menjadi mitra strategis yang bersama manajemen akan mencapai tujuan organisasi. Pencapaian tujuan dapat terlaksana bila karyawan memiliki komitmen, dan komitmen akan tercipta bila karyawan merasa puas terhadap kondisi dan lingkungan pekerjaannya. Organisasi dapat menciptakan lingkungan kerja yang kondusif dan mendukung karyawan, salah satunya melalui pelaksanaan Quality of Work Life atau kualitas kehidupan kerja. Faktor-faktor QWL diharapkan dapat memotivasi karyawan untuk berperan melebihi perannya (extra role). Variabelvariabel (QWL) diharapkan mampu memuaskan kebutuhan pribadi yang dirasakan oleh seseorang ketika ia telah memiliki pengalaman dalam pekerjaannya. Pada beberapa penelitian kualitas kehidupan kerja dihubungkan dengan kepemimpinan,

22   

seperti

kepemimpinan

tranformasional,

karena

kepemimpinan

yang

efektif

diharapkan akan mendorong pada peningkatan kualitas kehidupan kerja (Kaihatu, 2007). Sementara itu, hubungan antara pemimpin dan anggota tim lainnya akan menimbulkan saling pengertian dan membawa pada peran karyawan dalam mencapai tujuan organisasi Kepemimpinan Transformasional lebih berarti, yang menjadikan keberadaan pemimpin harus terus menjadi inspirasi. Pemimpin memimpin dengan teladan dan bertanggung jawab untuk memotivasi orang lain. Kepemimpinan transformasional dikenal juga dengan teori hubungan yang memfokuskan pada hubungan yang dibentuk antara pemimpin dan pengikut. Pemimpin transformasional memberi

motivasi

dan

menginspirasi

orang

dengan

menolong

anggota

grup/kelompok untuk bersama melihat kepentingan bersama. Sikap menolong itu ditunjukkan dengan perilaku karyawan yang saling membantu karyawan lain melalui perilaku ekstra peran (extra role behavior). Berdasarkan uraian di atas, perumusan masalah pada penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Apakah terdapat pengaruh signifikan penerapan kepemimpinan transformasional terhadap perilaku ekstra peran karyawan (organizational citizenship behavior)? 2. Apakah terdapat pengaruh signifikan kepemimpinan transformasional terhadap kualitas kehidupan kerja? 3. Apakah terdapat pengaruh ignifikan kualitas kehidupan kerja terhadap perilaku ekstra peran? 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan rumusan masalah, maka penelitian ini mempunyai tujuan sebagai berikut : 2.

Menganalisis dan membuktikan pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap perilaku ekstra peran karyawan (organizational citizenship behavior).

3.

Menganalisis dan membuktikan pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kualitas kehidupan kerja (quality of work life)

23   

4.

Menganalisis dan membuktikan pengaruh kualitas kehidupan kerja (quality of work life) terhadap perilaku ekstra peran karyawan (organizational citizenship behavior).

1.4. 1.

Kegunaan Penelitian Bagi praktisi, hasil penelitian ini bermanfaat sebagai bahan pertimbangan mengenai strategi kepemimpinan transformasional yang dapat diterapkan di organisasi.

2.

Bagi kepentingan organisasi, memberikan masukan atau pertimbangan dalam penerapan pola kepemimpinan yang tepat, serta mengevaluasi penerapan kualitas kehidupan kerja dalam lingkungan kerja sehingga perilaku ekstra peran karyawan dapat lebih ditingkatkan.

3.

Bagi kalangan akademisi, memberikan kontribusi dalam khasanah ilmu dan hasil penelitian yang dapat digunakan sebagai referensi dan pengembangan penelitianpenelitian

selanjutnya,

khususnya

mengenai

praktek

kepemimpinan

transformasional dalam kaitannya dengan kualitas kehidupan kerja dan perilaku ekstra peran.

24   

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1.

Tinjauan Teoritis

2.1.1

Pengertian Kepemimpinan Sebelum mengupas tentang kepemimpinan transformasional, kita lihat secara

umum tentang teori kepemimpinan. Menurut Robbins (2001), kepemimpinan merupakan kemampuan mempengaruhi suatu kelompok ke arah pencapaian tujuan. Setiap organisasi mempunyai tujuan yang telah ditetapkan dan berdasarkan tujuan tersebut pemimpin melakukan berbagai macam cara untuk memengaruhi kelompokkelompok dalam organisasi guna pencapaian tujuannya. Tidak semua pemimpin memiliki kemampuan yang sama, karena memiliki berbagai macam sifat dan ciri di dalamnya. Kepemimpinan merupakan inti dari tugas organisasi pembelajaran yang didasarkan pada Lima Disiplin (The Fifth Discipline) dari Senge (2002). Di dalam teori Lima Disiplin, terjadi perubahan paradigma kepemimpinan, bahwa pemimpin harus melakukan perubahan peran (role), keterampilan (skills), sarana dan prasarana kerja (tools). Prinsip pentingnya adalah pemimpian adalah perencana (planner), pelayanan

(steward)

dan

guru

(teacher)

dengan

cara

mengarahkan

dan

mengembangkan bawahan secara terus menerus meningkatkan kapasitasnya untuk bekerja. Nawawi dan Hadari (1995) menyatakan bahwa kepemimpinan memiliki tiga pola dasar, yaitu kepemimpinan yang berpola mementingkan tugas, mementingkan pelaksanaan kerjasama dan mementingkan hasil yang dapat dicapai. Pola dasar terhadap kepemimpinan yang lebih mementingkan pelaksanaan tugas oleh bawahannya, menuntut penyelesaian tugas yang dibebankan padanya sesuai keinginan pemimpin. Sejalan dengan perkembangan ilmu dan pandangan

25   

kepemimpinan, dewasa ini banyak dikaji tipe kepemimpinan partisipasif, situasional, trasformasional, dan visioner (Meirawan, 2010). Berikut ini tipe-tipe kepemimpinan yang diterapkan oleh organisasi: A. Kepemimpinan berdasarkan gelombang emosional yang dipancarkan kepada bawahan, masyarakat dan

audiensnya, dua tipe kepemimpinan yaitu;

kepemimpinan resonansi dan kepemimpinan disonansi. B. Kepemimpinan berdasarkan pendekatan karaktet dan perilaku pemimpin, ada enam tipe, yaitu; kepemimpinan visioner, kepemimpinan pelatihan dan pembimbingan,

kepemimpinan

afiliatif,

kepemimpinan

demokratis,

kepemimpinan komamdo, dan kepemimpinan ”pacesiting”. C. Kepemimpinan berdasarkan cara memecahkan persoalan organisasi, ada lima tipe yaitu; kepemimpinan yang terfokus, kepemimpinan yang komunikatif, kepemimpinan

yang

dipercayai,

kepemimpinan

yang

dihormati,

dan

kepemimpinan resiko. D. Kepemimpinan berdasarkan aspek kebutuhan kekuasaan, ada tiga tipe yaitu; kepemimpinan transaksional, kepemimpinan karismatik dan kepemimpinan transformasional (Mangkuprawira, 2003). 2.1.2

Sejarah Konsep Kepemimpinan Transformasional Konsep kepemimpinan transformasional memiliki sejarah yang panjang,

sebagaimana ditulis

oleh

Avolio

& Bass,

(1995).

Istilah

kepemimpinan

transformasional pertama kali diciptakan oleh JV Downton di Rebel. Namun yang pertama kali mengenalkan konsep ini adalah James MacGregor Burns yang dituangkan dalam bukunya Kepemimpinan pada tahun 1978, selama penelitian tentang kepemimpinan politik, tetapi istilah ini sekarang digunakan dalam psikologi organisasi. Konsep ini diGambarkan bukan sebagai seperangkat perilaku tertentu, melainkan proses yang berkelanjutan di mana para pemimpin dan pengikut mengangkat tingkat moralitas dan motivasi satu sama lain lebih tinggi. Pemimpin Transformasional menawarkan tujuan yang melampaui tujuan jangka pendek dan berfokus pada kebutuhan tatanan yang intrinsik lebih tinggi. Burns dipengaruhi oleh Teori Kebutuhan Manusia dari Abraham Maslow. Teori ini

26   

mengakui bahwa orang memiliki berbagai kebutuhan, dan sejauh mana mereka akan tampil efektif di tempat kerja akan dipengaruhi oleh sejauh mana kebutuhankebutuhan ini dipenuhi. Kepemimpinan Transformasional cocok dikelompokkan pada tingkat yang paling tinggi, karena membutuhkan tingkat harga diri tinggi dan aktualisasi diri untuk berhasil menjadi pemimpin transformasional yang otentik. Burns adalah salah satu sarjana pertama yang menyatakan bahwa kepemimpinan sejati tidak hanya menciptakan perubahan dan mencapai tujuan dalam lingkungan, tetapi mengubah orang yang terlibat dalam tindakan yang diperlukan untuk

menjadi

lebih

baik:

bagi

pengikut

dan

pemimpin.

Burns

menjadi terkenal di kalangan sarjana kepemimpinan alternatif karena model kepemimpinan transformasional mencakup dimensi/etika moral yang, sebelum 1978, belum dimasukkan ke dalam setiap teori kepemimpinan.   Selanjutnya murid Burns yang bernama Bernard Bass, mendefinisikan kepemimpinan transformasional dalam hal bagaimana pemimpin mempengaruhi pengikut, yang dimaksudkan untuk mempercayai, mengagumi dan menghormati pemimpin transformasional. Dia mengidentifikasi tiga cara di mana para pemimpin dapat mengubah pengikut: 1) Meningkatkan kesadaran mereka akan pentingnya tugas dan nilai. 2) Mendapatkan mereka untuk fokus pertama pada tujuan tim atau organisasi, bukan kepentingan mereka sendiri. 3) Mengaktifkan kebutuhan tingkat tinggi. Namun berbeda dengan Burns, yang melihat kepemimpinan transformasional sebagai terkait erat dengan nilai-nilai orde tinggi, Bass melihatnya sebagai tidak berhubungan dengan moral, dan oleh karena itu timbul pertanyaan moralitas dan etika komponen kepemimpinan transformasional. Menurut Burns, perbedaan antara kepemimpinan transformasional dan transaksional adalah apa yang ditawarkan oleh pemimpin dan pengikut satu sama lain. Berikut ini perbedaan yang dimaksud: Kepemimpinan transaksional terjadi ketika seseorang berhubungan dengan orang lain untuk tujuan tertentu dengan pertukaran sesuatu yang berharga. Sedangkan Kepemimpinan transformasional

27   

terjadi ketika satu orang atau lebih berhubungan dengan orang lain dengan cara dimana pemimpin dan pengikut saling meningkatkan motivasi dan moralnya (Bass et al, 2006). 2.1.3

Hakikat Kepemimpinan Transformasional Seorang pemimpin yang efektif harus melihat dan mencocokkan gaya

kepemimpinannya dengan situasi yang meliputi gaya kerja karyawan, sifat-sifat pribadi, serta hakikat dari tugas kelompoknya. Kepemimpinan sebagai perilaku dengan tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat individu dan organisasi. Harsiwi (2001) mengidentifikasi implikasi dari definisi di atas, yaitu; 1. Kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain, yaitu para karyawan atau bawahan (followers). Para karyawan atau bawahan harus memiliki kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin. Walaupun demikian, tanpa adanya karyawan atau bawahan, kepemimpinan tidak akan ada juga.menerima arahan dari pemimpin. Walaupun demikian, tanpa adanya karyawan atau bawahan, kepemimpinan tidak akan ada juga. 2. Seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan kekuasaannya (his or her power) mampu menggugah pengikutnya untuk mencapai kinerja yang memuaskan. 3. Kepemimpinan harus memiliki kejujuran terhadap diri sendiri (integrity), sikap bertanggungjawab yang tulus (compassion), pengetahuan (cognizance), keberanian bertindak sesuai dengan keyakinan (commitment), kepercayaan pada diri sendiri dan orang lain (confidence) dan kemampuan untuk meyakinkan orang lain (communication) dalam membangun organisasi. Walaupun

kepemimpinan

(leadership)

seringkali

disamakan

dengan

manajemen (management), kedua konsep tersebut berbeda. Pemimpin berfokus pada mengerjakan yang benar sedangkan manajer memusatkan perhatian pada mengerjakan secara tepat.

28   

4. Di dalam hasil penelitian tentang hubungan kepemimpinan transformasional dan karakteristik personal pemimpin oleh (Harsiwi, 2000),

dikemukakan

bahwa teori kepemimpinan transformasional merupakan pendekatan terakhir yang hangat dibicarakan selama dua dekade terakhir ini. 5. Kepemimpinan transformasional inilah yang sungguh-sungguh diartikan sebagai kepemimpinan yang sejati karena kepemimpinan ini sungguh bekerja menuju sasaran pada tindakan mengarahkan organisasi kepada suatu tujuan yang tidak pernah diraih sebelumnya. Perhatian orang pada kepemimpinan di dalam proses perubahan (management of change) mulai muncul ketika orang mulai menyadari bahwa pendekatan mekanistik yang selama ini digunakan untuk menjelaskan fenomena perubahan itu, kerap kali bertentangan dengan anggapan orang bahwa perubahan itu justru menjadikan tempat kerja itu lebih manusiawi. 6. Di dalam merumuskan proses perubahan, biasanya digunakan pendekatan transformasional yang manusiawi, di mana lingkungan kerja yang partisipatif, peluang untuk mengembangkan kepribadian, dan keterbukaan dianggap sebagai kondisi yang melatarbelakangi proses tersebut, tetapi di dalam praktek, proses perubahan itu dijalankan dengan bertumpu pada pendekatan transaksional yang mekanistik dan bersifat teknikal, di mana manusia cenderung dipandang sebagai suatu entiti ekonomik yang siap untuk dimanipulasi dengan menggunakan sistem imbalan dan umpan balik negatif, dalam rangka mencapai manfaat ekonomik yang sebesar-besarnya. Yukl dan Gary (2010) mengungkapkan keberadaan dua teori kepemimpinan tersebut yaitu kepemimpinan karismatik dan transformasional. Kepemimpinan transformasional terinspirasi oleh James McGregor Burns, yang menulis buku kepemimpinan dalam bidang politik. Namun penelitian secara empiris baru dilakukan oleh Bass pada tahun 1985 dan 1996. Pada tahun 1980-an, para peneliti manajemen tertarik untuk mengkaji tentang kepemimpinan emosional dan aspek-aspek simbolis dari kepemimpinan. Teori kepemimpinan karismatik dan transformasional dapat mengGambarkan pentingnya

29   

aspek tersebut. Teori kepemimpinan transformasional seringkali dibandingkan dengan

kepemimpinan

transaksional,

walaupun

keduanya

berbeda,

seperti

diungkapkan oleh Stephen P.Robbins. ”Transformational are leader who inspire followers to transcend their own self-interests and who are capable of having a profound and extraordinary effect on followers, while transactional leaders are leaders who guide or motivate their followers in the direction of established goals by clarifying role and task requirements” (Robbins, 2001). Dari definisi tersebut, kedua pendekatan kepemimpinan tersebut tidak berbeda dalam hal bagaimana penyelesaian pekerjaan. Keduanya saling melengkapi. Dengan kepemimpinan transformasional pengikut, dalam hal ini karyawan akan merasa memiliki trust atau kepercayaan, admiration, kesetiaan, dan hormat kepada pimpinan, dan mereka termotivasi untuk melakukan atau memberikan lebih dari kewajiban mereka. Menurut Yukl (2010), seorang pemimpin dapat mentransformasi dan memotivasi karyawan atau pengikut dengan: (1). Membuat mereka lebih waspada atau aware dengan hasil pekerjaan atau tugasnya, (2). Mengingatkan karyawan bahawa mereka memiliki interest pribadi untuk digunakan di dalam kerja tim di organisasi, (3). Mengaktifkan kebutuhan tingkat tinggi karyawan. Kepemimpinan transformasional inilah yang sungguh-sungguh diartikan sebagai kepemimpinan yang sejati karena kepemimpinan ini sungguh bekerja menuju sasaran pada tindakan mengarahkan organisasi kepada suatu tujuan yang tidak pernah diraih sebelumnya. Perhatian orang pada kepemimpinan di dalam proses perubahan (management of change) mulai muncul ketika orang mulai menyadari bahwa pendekatan mekanistik yang selama ini digunakan untuk menjelaskan fenomena perubahan itu, kerap kali bertentangan dengan anggapan orang bahwa perubahan itu justru menjadikan tempat kerja itu lebih manusiawi. Di dalam merumuskan proses perubahan, biasanya digunakan pendekatan transformasional yang manusiawi, di mana lingkungan kerja yang partisipatif, peluang untuk mengembangkan kepribadian, dan keterbukaan dianggap sebagai kondisi yang melatarbelakangi proses tersebut, tetapi di dalam praktek, proses perubahan itu dijalankan dengan bertumpu pada pendekatan transaksional yang

30   

mekanistik dan bersifat teknikal, di mana manusia cenderung dipandang sebagai suatu entiti ekonomik yang siap untuk dimanipulasi dengan menggunakan sistem imbalan dan umpan balik negatif, dalam rangka mencapai manfaat ekonomik yang sebesar-besarnya (Harsiwi, 2001). Sebuah penelitian yang berjudul Transformational Leadership Style and its Relationship with Satisfaction yang dilakukan oleh Nawaz et al (2010) menjelaskan tentang gaya kepemimpinan transformasional. Teori kepemimpinan transformasionaltransaksional merupakan suatu paradigma yang dapat membantu untuk dapat memahami kepemimpinan dalam konteks yang lebih luas dan di tingkat dan fungsi organisasi yang berbeda. Tema dasar dari penelitian ini adalah untuk menguraikan gaya kepemimpinan transformasional dan hubungannya dengan kepuasan. Penelitian ini menemukan hubungan yang signifikan dan positif antara gaya kepemimpinan dan kepuasan. Implikasi dari penelitian ini dapat dijadikan landasan kebijakan, dimana pemimpin juga harus setuju pendapat para pengikut ketika mereka memiliki logika dan penalaran yang sehat sehingga mereka dapat merasa percaya diri dan berubah menjadi pemimpin masa depan. Ada lima faktor yang mengGambarkan kepemimpinan (satu sampai tiga diterapkan

pada

kepemimpinan

transformasional,

empat

dan

lima

untuk

kepemimpinan transaksional), yaitu 1. Karisma, pemimpin mampu menginspirasi dengan nilai, rasa hormat, kebanggaan dan memperjelas visi. 2. Perhatian individu, seorang pemimpin memberikan perhatian lebih pada kebutuhan pengikutnya dan memberikan proyek yang berarti, sehingga pengikutnya dapat berkembang secara personal 3. Memotivasi secara intelektual. Seorang pemimpin membantu pengikutnya untuk berpikir secara rasional sehingga dapat berpikir kreatif. 4. Penghargaan ketergantungan. Pemimpin memberikan informasi kepada pengikut sesuatu tugas, sehingga mereka dapat memperoleh reward bila mengerjakannya.

31   

5. Management by exception. Pemimpin memberi ijin kepada pengikut untuk bekerja sesuai bidangnya dan tidak ikut campur tangan, kecuali tujuan tidak tercapai (Ivancevich 1999). Karisma merupakan hal terpenting dalam kepemimpinan trasformasional. Untuk meningkatkan karisma, pemimpin membutuhkan keahlian penilaian, kemampuan berkomunikasi yang baik, dan sensitif atau peka terhadap orang lain. Mereka harus mampu untuk menjelaskan visi dan harus peka atas kekurangan keahlian dari pengikutnya. Satu dimensi lagi yaitu menginspirasi bawahan dengan pemberian motivasi (Robbins, 2001). Karakteristik kepemimpinan transformasional juga seringkali dinyatakan dengan The 4 I’s of Transformational Leadership, yaitu: 1) Idealized Influence (I.I.): (Developing the Vision). Pemimpin menekankan pentingnya memiliki rasa kolektif misi dan meyakinkan orang lain bahwa hambatan akan bisa diatasi. Mereka bersedia mengambil resiko, mereka konsisten, dapat diandalkan untuk melakukan hal yang benar, dan menunjukkan standar tinggi etika dan moral. 2) Inspirational

Motivation

(I.M.):

(Selling

the

Vision).

Pemimpin

mengartikulasikan visi masa depan, berbicara optimis tentang masa depan dan antusias tentang apa yang harus dicapai. 3) Intellectual Stimulation (I.S.): (Finding the way forwards). Pemimpin merangsang upaya orang lain untuk menjadi inovatif dan kreatif dengan asumsi mempertanyakan, mendapatkan orang lain untuk melihat masalah dari berbagai sudut. Mendorong pemikiran non-tradisional. Ide-ide baru dan solusi kreatif dikumpulkan. 4) Individualized Consideration (I.C.): (Leading the Charge). Pemimpin mengajar menghabiskan waktu dan pembinaan dan membantu orang lain untuk mengembangkan kekuatan mereka. Peluang baru belajar diciptakan bersama dengan iklim yang mendukung mereka untuk tumbuh.

32   

Gambar 1 berikut menunjukkan peta posisi kepemimpinan transformasional dibandingkan

dengan

pola

kepemimpinan

transaksional.

Gambar 1. Multifactor Leadership Questionnaire Actual Vs Ought Feedback Report Sumber: http://www.mlq.com.au

Seorang pemimpin transformasional lebih efektif karena tidak saja mereka kreatif, namun juga mendukung mereka yang mengikutinya. Di dalam organisasi atau perusahaan

dengan

pemimpin

transformasional,

terdapat

desentralisasi

tanggungjawab yang lebih besar, manajer lebih memiliki kecenderungan untuk mengambil risiko. Pemimpin transformasional juga meningkatkan kinerja dengan membangun konsensus diantara anggota grup (Robbins 2001). 2.1.4

Perbandingan Model Teori Kepemimpinan Konsep dan pemikiran teori kepemimpinan telah menarik banyak minat

peneliti sejak awal abad ke dua puluh. Teori awal kepemimpinan berfokus pada kualitas apa yang membedakan antara pemimpin dan pengikut, sementara teori-teori

33   

berikutnya memandang variabel lain seperti faktor situasional dan tingkat keterampilan.1 Eric Yaverbaum dan Erik Sherman (2008) membagi model kepemimpinan menjadi

Great

man,

Trait,

Behavioral

Contingency,

Transactional,

dan

Transformational. Namun ada yang menambahkan participative theory, management theory, dan relationship theory. Kepemimpinan transaksional dan transfomasional termasuk ke dalam teori ini. Teori relationship lebih fokus pada hubungan yang terbentuk antara pimpinan dan karyawan. Teori ini juga disebut sebagai kepemimpinan transformasional.2 Tabel 1 berikut memberikan ringkasan gambaran dari berbagai model teori kepemimpinan yang populer saat ini. Tabel 1. Berbagai Model Teori Kepemimpinan

No 1

Model Kepemimpinan Great Man theory

2

Trait theory

3

Contingency theory

Penjelasan Teori ini mengasumsikan bahwa seorang pemimpin itu dilahirkan dan bukan dibentuk. Contohnya Raja, komandan militer dsbnya. Teori ini hanya relevan untuk kepemimpinan seorang pria dan saat ini tidak banyak lagi diterapkan. Teori ini mengasumsikan bahwa seseorang dapat menjadi pemimpin dengan penilaian personality atau kepribadiannya seperti; jujur, kompeten, cerdas, berpikiran terbuka, supportive, perhatian, berani, independen dll. Kritik atas teori ini adalah tidak semua pemimpin dapat memenuhi kualifikasi ini. Teori kepemimpinan Contingency Fokus pada variabel tertentu yang berkaitan dengan lingkungan yang mungkin menentukan gaya kepemimpinan paling cocok untuk situasi tertentu. Menurut teori

                                                             1 http://psychology.about.com/od/leadership/p/leadtheories.htm 2 http://www.netplaces.com/leadership/leadership-styles/popular-leadership-models.htm

 

34   

Lanjutan Tabel 1. No

4

5

6

7

Model Kepemimpinan

Penjelasan ini, tidak ada gaya kepemimpinan yang terbaik dalam semua situasi. Sukses tergantung pada sejumlah variabel, termasuk gaya kepemimpinan, kualitas dari aspek pengikut dan situasi. Konsep ini lebih fleksibel dan realistis. Situational theory Teori Situasional mengusulkan bahwa para pemimpin memilih tindakan yang terbaik berdasarkan variabel situasional. Gaya kepemimpinan yang berbeda mungkin lebih sesuai untuk jenis pengambilan keputusan tertentu. Behavioral theory Teori ini mengasumsikan bahwa pemimpin itu tidak dilahirkan tapi dibentuk. Fokus teori ini pada tindakan pemimpin bukan pada kualitas mental semata. Seseorang dapat belajar menjadi pemimpin melalui observasi dan pengajaran. Transactional theory atau Model kepemimpinan transaksional Management theory memperlakukan proses memimpin sebagai lintas antara transaksi sosial dan bisnis. Fokus pada pengawasan peran, organisasi dan kinerja kelompok. Dasar teori kepemimpinan ini adalah sistem imbalan dan hukuman. Kesulitan dalam kepemimpinan transaksional adalah bahwa konsep tersebut tidak berlaku baik untuk segala kondisi atau budaya Transformational teory atau Teori kepemimpinan ini fokus pada hubungan yang Relationship theory terbentuk antara para pemimpin dan pengikut. Pemimpin transformasional memotivasi dan menginspirasi orang dengan membantu anggota kelompok untuk melihat pentingnya sebuah tugas. Pemimpin ini fokus pada kinerja anggota kelompok, tapi juga ingin setiap orang untuk memenuhi potensi dirinya. Pemimpin dengan gaya ini sering memiliki standar etika dan moral yang tinggi. Dalam proses ini, semua orang membantu satu sama lain untuk mencapai tingkat prestasi yang lebih besar. Kepemimpinan transformasional telah menjadi alat fundamental, terutama dalam konsep mendapatkan orang lain untuk mencapai perubahan yang diperlukan di tempat kerja

35   

Lanjutan Tabel 1. 8

Spiritual Leadership theory

Kepemimpinan spiritual menyediakan konsensus pada nilai-nilai, sikap, dan perilaku yang diperlukan untuk kesejahteraan rohani, dan, kesehatan positif manusia, kesejahteraan psikologis, kehidupan kepuasan, komitmen organisasi dan produktivitas, keberlanjutan dan kinerja keuangan. Kualitas seorang pemimpin yang diperlukan dalam model ini yaitu memiliki visi, kasih sayang, dan harapan atau faith. Kritik dari model kepemimpinan ini yaitu belum sepenuhnya pemimpin mampu menunjukkan perilaku yang menjadi panutan para karyawan. kepuasan, komitmen organisasi dan produktivitas, keberlanjutan dan kinerja keuangan. Kualitas seorang pemimpin yang diperlukan dalam model ini yaitu memiliki visi, kasih saying, dan harapan atau faith. Kritik dari model kepemimpinan ini yaitu belum sepenuhnya pemimpin mampu menunjukkan perilaku yang menjadi panutan para karyawan,

Dari uraian di atas, beberapa model kepemimpinan memiliki kelebihan masing-masing, namun implementasinya memerlukan analisa lebih lanjut yang disesuaikan dengan lingkungan organisasi. Kepemimpinan transformasional adalah populer saat ini. Hal ini didasarkan pada visi. Seorang pemimpin adalah sosok inspirasi yang bekerja dengan pengikut untuk mencapai tujuan. Dalam proses ini, semua orang membantu satu sama lain untuk mencapai tingkat prestasi yang lebih besar. Kepercayaan adalah ikatan penting, dan orang-orang yang mengikuti secara sukarela untuk mencapai tujuan. Kepemimpinan transformasional telah menjadi alat fundamental, terutama dalam konsep mendapatkan orang lain untuk tertarik pada pencapaian perubahan yang diperlukan di tempat kerja. 2.1.5

Keuntungan Kepemimpinan Transformasional Pengukuran terbaik Kepemimpinan Transformasional adalah Kuesioner

Kepemimpinan multifaktor (MLQ) yang dikembangkan oleh Bass dan Avolio (1995). Ada bukti yang signifikan bahwa Kepemimpinan Transformasional yang diukur dengan MLQ berkorelasi dengan ukuran efektivitas kepemimpinan dan menilai ull

36   

Range of Leadership (FRL).

Berikut ini beberapa keuntungan dari praktek

kepemimpinan transformasional. 1) Komitmen/Loyalitas serta Kepuasan Pengikut.

Pemimpin transformasional

mampu membangun komitmen dan loyalitas pengikut yang kuat dengan membangun kepercayaan dan mempromosikan diri mereka dan efektifitas diri. 2) Efektivitas. Penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional mengarah

pada

kinerja

yang

melebihi

harapan

dibandingkan

dengan

kepemimpinan transaksional dan membantu mengembangkan pengikutnya untuk menjadi kontributor yang lebih baik untuk kelompok usaha dengan menjadi lebih kreatif, lebih tahan terhadap stres, lebih fleksibel, lebih terbuka terhadap merubah dan lebih kemungkinan untuk menjadi pemimpin transformasional sendiri. 3) Stres.

Kepemimpinan

yang

efektif

berhubungan

dengan

stres

adalah

kepemimpinan yang menghasilkan keputusan kualitas rasional; penggunaan informasi yang tersedia dengan tepat, keterampilan dan sumber daya, dan kinerja yang tinggi dari pengikut dalam mencapai tujuan meskipun ancaman dan rintangan.

Stimulasi

Intelektual

dapat

menghentikan

krisis

dengan

mempertanyakan asumsi dan mengungkapkan peluang, pembinaan tidak terdidik, dan menghilangkan fiksasi pada cara lama dalam melakukan sesuatu. Pemimpin yang inspirasional menginspirasi keberanian dan merangsang minat. 4) Perencanaan Strategis. Kepemimpinan transformasional dapat berkontribusi untuk perbaikan dalam perencanaan strategis, citra perusahaan, seleksi perekrutan dan transfer karyawan. Hal ini juga memiliki implikasi untuk pekerjaan dan desain organisasi serta untuk pengambilan keputusan dan pengembangan organisasi Pemimpin Transformasional tahu bahwa mereka harus terlebih dahulu mengubah diri jika mereka berharap untuk sukses pada mentransformasi orang lain. Sebuah unsur dasar dalam pengembangan kepemimpinan transformasional terdiri dalam mengidentifikasi kualitas kepemimpinan melalui distribusi kuesioner kepemimpinan multifaktor (MLQ) kepada pengikut dari pemimpin. Sangat penting bahwa MLQ menghasilkan penilaian yang akurat dan tidak bias dari para pemimpin

37   

di berbagai dimensi kepemimpinan. Seringkali terjadi dua bias dalam menilai kepemimpinan transformasional, sebagaimana diungkapkan oleh Lievens (1997). Pertama, ketika pengikut menilai kekuatan dan kelemahan dari para pemimpin mereka, mereka mungkin memiliki kesulitan dalam membedakan antara berbagai perilaku kepemimpinan transformasional dan transaksional. Hal ini ditemukan dan ini hanya berlaku untuk atribut kepemimpinan transformasional karena keempat dimensi kepemimpinan transformasional diukur dengan MLQ berkorelasi tinggi dan dikelompokkan dalam satu faktor. Peringkat MLQ pada tiga dimensi kepemimpinan transaksional yang ternyata tidak saling berhubungan dan menunjukkan bukti untuk tiga faktor yang berbeda: contingency reward, manajemen-aktif by exception, dan kepemimpinan pasif. Kedua, keinginan sosial nampaknya tidak menjadi faktor bias yang kuat, walaupun skala kepemimpinan transformasional secara sosial lebih diinginkan. Beberapa penelitian mengenai kepemimpinan transformasional juga dikaitkan dengan variabel lain, yaitu kualitas kehidupan kerja (quality of work life), seperti penelitian Riady (2009), serta Kaihatu dan Rini (2007). Penelitian pertama menyoroti pengaruh kepemimpinan transformasional dan QWL pada Bank BUMN. Di dalam hasil tulisannya diungkapkan adanya kepemimpinan yang berorientasi pada QWL. Kepemimpinan merupakan kemampuan seseorang untuk memengaruhi, memotivasi, dan memungkinkan orang lain memberikan sumbangsih bagi keefektifan organisasi. Kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang berkontribusi pada penciptaan QWL. Penelitian kedua menyoroti pengaruh kepemimpinan transformasional pada bidang pendidikan, yaitu studi pada guru-guru SMU di Surabaya. Secara signifikan, ditemukan bahwa penerapan kepemimpinan transformasional dari kepala sekolah akan meningkatkan kepuasan kualitas kehidupan kerja dan perilaku ekstra peran dari para guru. Senada dengan penelitian di atas, Tesis yang ditulis oleh Karim (2009) mengkaji empat dimensi kepemimpinan transformasional di UIN Malang. penelitian ini

dilaksanakan

dengan

fokus

untuk

menemukan

tipe

kepemimpinan

transformasional yang diterapkan oleh pemimpin (rektor) di UIN MALIKI Malang

38   

dengan didasarkan pada empat komponen pengukuran perilaku kepemimpinan transformasional perspektif Bass yaitu Idealized Influence, Inspirational Motivation, Intellectual

Stimulation,

Individual

Consideration.

Penelitian

kualitatif

ini

menghasilkan satu kesimpulan yaitu berdasarkan temuan-temuan pada masingmasing empat komponen perilaku kepemimpinan transformasional, perilaku kepemimpinan di UIN MALIKI merupakan tipe kepemimpinan transformasional. Perilaku transformasional tersebut telah terbukti berkontribusi besar terhadap pengembangan UIN MALIKI. Dengan metode eksploratori, Davis (2007) dan Mills (2007), meneliti kepemimpinan transformasional. Disertasi pertama meneliti tentang karakteristik kepemimpinan transformasional dari enam pemimpin wanita di Amerika Serikat. Karakteristik kepemimpinan yang paling penting dari pemimpin transformasional yaitu kepercayaan diri, visioner, memiliki kemampuan untuk menginspirasi para pengikut, fokus pada misi, menjadi pembangun tim, pengikut yang tumbuh dan bernilai, memiliki kemampuan untuk mengidentifikasi potensi kepemimpinan di pengikut, serta memiliki kemampuan dan kemauan untuk mendengarkan, mendengar dan menerima masukan dari pengikut. Hal lain yang dapat menjadi pengetahuan mengenai karakteristik pemimpin adalah adanya hambatan yaitu sedikit peluang bagi wanita untuk menduduki posisi tertinggi di suatu perusahaan. Sedangkan penelitian Mills (2007) mencoba menggali dari keempat faktor kepemimpinan transformasional yang paling berhubungan/bertanggung jawab terhadap

retensi

karyawan

dalam

organisasi.

Hasil

dari

penelitian

ini

menyimpulkan bahwa tidak ada salah satu dari empat faktor kepemimpinan transformasional secara statistik lebih signifikan dari yang lain, mereka secara statistik

sama

dalam

mempromosikan

retensi.

Persepsi

kepemimpinan

transformasional kedua penelitian tersebut diukur dengan menggunakan Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Dari

hasil-hasil

penelitian

di

atas

terlihat

bahwa

kepemimpinan

transformasional dapat diterapkan pada berbagai bidang. Dalam dunia bisnis maupun pada institusi pendidikan tinggi, terbukti bahwa kepemimpinan transformasional

39   

menunjang dan berkontribusi pada kemajuan organisasi. Dimensi-dimensi yang dijabarkan memiliki kesamaan karena mengacu pada Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) yang dikembangkan oleh Bernard Bass. 2.1.6 Kualitas Kehidupan kerja (Quality of Work Life) Sejarahnya dimulai di Arden house pada tahun 1972 di AS. Pertemuan tersebut untuk mendiskusikan dua gerakan, yang pertama adalah gerakan politik di Eropa barat yang disebut “demokrasi industrial”. Gerakan ini bertujuan agar negaranegara di Eropa Barat mensahkan aturan partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan korporat. Gerakan kedua, dilandasi oleh teori sosial tentang “humanizing the workplace”.  Semakin tinggi qwl, maka akan semakin tinggi tingkat kepuasan dan produktifitas kerja karyawan (Idris et al 2006). Para manajer dan pimpinan organisasi menghadapi tantangan besar saat ini. Hal ini disebabkan karena angkatan kerja dewasa ini lebih terdidik daripada masa sebelumnya. Namun pengamat ekonomi meyakini bahwa mutu pekerjaan akan menurun senantiasa, sementara posisi-posisi yang lebih baru memberikan kepada karyawan lebih sedikit tantangan dan kepuasan ego, yang terdapat dalam pekerjaanpekerjaan yang dihapuskan secara bertahap. Ada asumsi bahwa tingkat pekerjaan yang lebih tinggi secara khusus disertai oleh tingkat harapan yang meningkat. Bila pimpinan tidak mampu memenuhi harapan-harapan karyawan akan menyebabkan ketidakpuasan kerja dan melemahnya etika kerja (Kossen, 1993). Pimpinan organisasi berusaha menemukan cara mengatasi kebosanan karyawan yang disebabkan oleh ketidakpuasan kerja tersebut, terutama menyangkut masalah kemerosotan mutu kehidupan kerja. Produktivitas organisasi dipengaruhi oleh mutu perlengkapan, alat-alat, dan faktor-faktor teknis dan material lain. Organisasi yang mengenal peranan sumber daya manusia dan perbaikan produktivitas dan menghargai kekuatan tenaga kerja yang mempunyai komitmen, terutama diarahkan pada sumber daya dan manajemen, terhadap pengembangan lingkungan dimana pekerja dapat memberikan kontribusi pada perbaikan kinerja pada kapasitas maksumum. Usaha seperti ini dinamakan sebagai quality of work life atau strategi

40   

pelibatan pekerja (Wibowo, 2009). Mutu kehidupan kerja (quality of work life) juga mempengaruhi produktivitas (Kossen, 1993). Hal ini dapat dilihat dari efektif atau tidaknya lingkungan pekerjaan memenuhi keperluan-keperluan pribadi dan nilai-nilai para karyawan. Menurut Stan kossen suatu faktor yang meningkatkan QWL seorang karyawan belum tentu berpengaruh atau memiliki sedikit pengaruhnya pada QWL pekerja lain. Wibowo (2009), mengungkapkan bahwa lingkungan dengan quality of work life tinggi ditandai oleh karakteristik berikut: a. Pekerja berpeluang mempengaruhi keputusan. b. Pekerja berpartisipasi dalam pemecahan masalah. c. Pekerja mendapatkan informasi lengkap tentang pengembangan dalam organisasi d. Pekerja mendapatkan umpan balik bersifat konstruktif e. Pekerja senang menjadi bagian dari tim dan meningkatkan kolaborasi f. Pekerja merasa bahwa pekerjaannya bermakna dan menantang g. Pekerja merasakan adanya keamanan kesempatan kerja Sedangkan Kossen (1993) mengemukakan delapan kategori utama yang bersama-sama merupakan QWL, yaitu: 1. Kompensasi yang memadai dan wajar. Karyawan dapat mengajukan pertanyaan kepada diri sendiri berkaitan dengan hal ini, seperti adakah upah atau gaji sebanding dengan jumlah yang diterima orang-orang lain dalam posisi yang sama? Artinya imbalan yang diterima oleh karyawan harus sepadan dengan imbalan yang diterima oleh orang lain yang melakukan pekerjaan yang sejenis. 2. Kondisi-kondisi lingkungan kerja yang aman dan sehat. Dapat dilihat lingkungan kerja yang relatif bebas dari risiko berlebihan yang dapat mengakibatkan cedera atau penyakit pada karyawan. Segi penting dari kondisi ini misalnya jam kerja yang memperhitungkan daya tahan manusia yang terbatas dalam melakukan pekerjaan. 3. Kesempatan untuk mengembangkan dan menggunakan kapasitas manusia. Bagaimanakah hubungan pekerjaan tersebut dengan harga diri karyawan, serta apakah mereka merasa terlibat dan tertantang dalam pekerjaan itu?

41   

4. Kesempatan untuk tumbuh di masa depan. Adakah kesempatan untuk karyawan maju atau hanya pekerjaan itu yang memberikan jaminan kesejahteraan dan penghasilan? Artinya karyawan menyadari bahwa perubahan pasti terjadi di masa depan, maka ada jaminan bahwa pekerjaan dan penghasilan mereka tidak akan hilang. 5. Perasaan termasuk dalam suatu kelompok atau integrasi sosial perusahaan. Apakah karyawan merasa sebagai bagian dari suatu tim atau sebaliknya merasa terkucil dari kelompok? Adakah lingkungan kerja relatif bebas dari prasangka destruktif? Melalui penerapan QWL di dalam perusahaan tidak ada diskriminatif. Suasana keterbukaan ditumbuhkan dan dipelihara dan adanya iklim saling mendukung diantara karyawan. 6. Hak-hak karyawan. Jenis hak-hak apa yang dimiliki karyawan? Apakah ada standar mengenai privasi terhadap perbedaan pendapat? Artinya dengan QWL perusahaan menjamin tidak ada campur tangan dalam urusan pribadi seseorang. Karyawan bebas untuk mengemukakan pendapat dan bicara. 7. Kerja dan ruang kerja keseluruhan. Bagaimanakan pekerjaan mempengaruhi peranan hidup pribadi, seperti hubungannya dengan keluarga? 8. Relevansi sosial kehidupan kerja. Apakah karyawan merasa bahwa organisasi bertanggung jawab sosial? Adakah organisasi menghasilkan suatu produk atau jasa yang menyumbangkan kebanggaan kepada karyawan? Seluruh peningkatan produktivitas tersebut mengarah pada pengembangan kualitas kehidupan kerja yang lebih baik. Salah satu caranya adalah memanusiawikan sumber daya manusia dalam hal ini karyawan, melalui pemerkayaan pekerjaan (job enrichment) dan sistem kerja sosio teknik yang diperkaya (enriched sosiotechnical work system) (Davis et al 1993). Cascio (2003), menjelaskan mengenai cara pandang tentang kualitas kehidupan kerja.

42   

“There are two ways of looking what quality of work life means. One way equates QWL with a set of objective organizational conditions and practices (e.g. promotion from whitin policies, democratic supervision, employee involvement, safe working conditions). The order way equates QWL with employes preceptions that they are safe, relatively well satisfied, and able to grow and develop as human beings. This way relates QWL to the degree to which the full range human need is met”. Pada teori, QWL terlihat sederhana-hanya melibatkan karyawan tentang bagaimana melaksanakan pekerjaan, desain tempat kerja, dan apa yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk lebih efisien. QWL ini banyak dipraktekkan di industri makanan, elektronik, baja, dan industri berbasis kebutuhan konsumen (Cascio, 2003). Menurut Cascio (2003), terdapat Sembilan indikator dalam penerapan Quality of Work Life yaitu: partisipasi karyawan, pengembangan karir, penyelesaian konflik, komunikasi, kesehatan kerja, keselamatan kerja,keamanan kerja, kompensasi yang layak, dan kebanggaan. Gambar 2 menunjukkan kesembilan indikator Quality of Work life.

43   

Kerjasama karyawan dalam tim Partisipasi karyawan dalam rapat Peningkatan kualitas tim

Perlindungan jabatan Pelatihan/pendidikan Penilaian kegiatan Promosi dari dalam

Identitas perusahaan Partisipasi kemasyarakatan Kepedulian Lingkungan

Partisipasi Karyawan Pengembangan Karir

Kebanggaan

Keterbukaan Proses penyampaian keluhan secara formal Pertukaran pendapat/proses banding

Gaji dan keuntungan yang kompetitif

Kompensasi yang Layak

Penyelesaian Konflik

QWL Keamanan Kerja

Komunikasi Pertemuan tatap muka Pertemuan kelompok Publikasi

Tidak ada pemberhentian karyawan tetap Program pensiun

Keselamatan Kerja

Komite keselamatan Tim penolong gawat darurat Program keselamatan kerja

Kesehatan Kerja

Pusat kesehatan Pusat kesehatan gigi Program pusat senam Kebugaran Program rekreasi Program konseling

Gambar 2. Quality of Work Life Indikator-indikator yang diteliti dalam penelitian ini meliputi kompensasi yang layak, partisipasi karyawan, pengembangan karir, keamanan kerja, dan kesehatan kerja Penelitian Husnawati (2006) memuat pemaparan terkait pengaruh kualitas kehidupan kerja terhadap kinerja karyawan dengan komitmen dan kepuasan kerja sebagai variabel intervening. Hasil tesis ini memberikan bukti bahwa aplikasi program kualitas kehidupan kerja melalui dimensi-dimensi pertumbuhan dan pengembangan, partisipasi, upah dan keuntungan serta lingkungan kerja di dalam perusahaan akan berpengaruh pada peningkatan kinerja karyawan. Aplikasi program kualitas kehidupan kerja juga berpengaruh pada kepuasan kerja yang selanjutnya

44   

mempengaruhi kinerja karyawan. Semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakan terhadap perusahaan, maka semakin baik pula kinerja ditunjukkan oleh karyawan. Responden penelitian ini adalah karyawan PERUM Pegadaian Kanwil Semarang. Adanya pengaruh yang searah antara kualitas kehidupan kerja dengan kepuasan kerja artinya bahwa kualitas kehidupan kerja dan kepuasan kerja sangat penting karena hal tersebut telah terlibat, berhubungan dengan hasil akhir positif organisasional yang lain. Sebagai contoh, pekerja yang puas dengan pekerjaan mereka memiliki tingkat absensi yang lebih rendah dan keinginan untuk pindah kerja yang kecil. Mereka juga lebih senang untuk menujukkan perilaku sebagai anggota organisasi tersebut dan puas dengan kualitas kehidupan kerja dalam organsiasi tersebut secara keseluruhan. Penelitian tentang kualitas kehidupan kerja juga dilakukan dari sudut pandang karyawan Textile dan Engineering di District Coimbatore Tamil Nadu (Anjani,2010). Konstruk QWL yang dibahas meliputi kepuasan kerja, kompensasi, hubungan kerja, kondisi kerja, pengembangan kompetensi dan stress kerja. Temuan dari penelitian ini adalah bahwa faktor yang utama dari kualitas kehidupan kerja adalah pekerjaan itu sendiri. Suatu pekerjaan yang menarik, menantang dan memberikan status serta kebanggaan kepada karyawan memerlukan pelibatan karyawan sendiri di dalam pekerjaan. Penelitian mengenai kualitas kehidupan kerja atau quality of work life telah banyak dilakukan dan merupakan penelitian dengan pendekatan empiris, baik pada perusahaan maupun institusi pendidikan. Pada umumnya perusahaan yang diteliti adalah pada sektor jasa, seperti penelitian yang dilakukan oleh Cheung et al (2009) serta Yan Ma et al (2010). Obyek penelitian ini adalah karyawan hotel. Pada penelitian pertama, QWL bertindak sebagai mediator antara Emotional Labor dan Work Family Interference. Hasil dari penelitian ini mengungkapkan bahwa gangguan dari keluarga (work family interference) berkorelasi penting dengan tindakan karyawan di perusahaan, serta adanya hubungan dari tindakan atau perilaku karyawan dengan kualitas kehidupan kerja mereka.

45   

Sedangkan penelitian Yan Ma et al (2010) menyoroti QWL dan pengaruhnya terhadap outcome karyawan yang direfleksikan dengan Organizational Citizenship Behavior (OCB). Latar belakang dari penelitian ini yaitu adanya perbedaan pendapat diantara pimpinan (manager) tentang pentingnya QWL bagi perusahaan khususnya bidang jasa perhotelan. Sebagian pimpinan mengadaptasi QWL dari Barat dan melakukan pengukuran QWL kepada karyawan, namun pimpinan yang lain menganggap pelaksanaan QWL tidak berkaitan dengan outcome karyawan dan hanya menghabiskan dana perusahaan. Originalitas penelitian ini terletak pada kasus yang nyata di dalam jasa hotel khususnya di China. Perbedaan kedua penelitian ini hanya pada posisi QWL, pada penelitian pertama QWL memediasi Emotional Labor dan Work Family Interference, sedangkan pada penelitian kedua QWL menjadi variabel dependen. Namun implikasi dari praktek QWL di perusahaan sangat penting untuk diukur mengingat praktek QWL bertujuan untuk pengembangan lingkungan kerja yang baik bagi karyawan dan juga produksi (Davis, et al 1994). Penelitian mengenai QWL biasanya hanya mengukur kepuasan kerja, namun pada penelitian yang dilakukan oleh Idris et al (2006) mencoba mengaitkan antara QWL dimensi-dimensi karir pada sektor industri manufaktur di Malaysia. Penelitian dengan metode survei ini

bukan replika dari penelitian lain, maka kuesioner

dikembangkan berdasarkan tinjauan literatur dan melakukan penyesuaian dengan konteks lokal. Temuan penting dari penelitian ini yaitu bahwa keluarga secara signifikan berhubungan dengan level/tingkat QWL karyawan di perusahaan. Selain itu kunci penting peningkatan karir karyawan ada di dalam dimensi QWL salah satunya adalah keseimbangan kehidupan kerja dan keluarga. Bila implementasi QWL dibandingkan antara bisnis jasa hotel dan perbankan dapat dilihat bahwa telah terjadi pergeseran paradigma terkait peranan sumber daya manusia. nilai-nilai keunggulan SDM yang awalnya tangible assets berubah menjadi pengelolaan strategi berbasis-pengetahuan yang menampilkan intangible assets organisasi terutama human capital yang terbangun dari kompetensi dan komitmen. Seperti penelitian Riady (2009) yang menyoroti pengaruh kualitas kehidupan kerja terhadap komitmen karyawan pada Bank BUMN di Jakarta. Permasalahan

46   

utama yang ditemukan oleh peneliti yaitu penerapan QWL yang belum baik pada Bank BUMN dibandingkan dengan Bank Swasta bila dikaitkan dengan komitmen karyawan. Dari studi ini diperoleh Gambaran bahwa secara umum QWL dan komitmen karyawan tergolong sedang/biasa. Namun penelitian ini juga ada kesamaan dengan penelitian Yan Ma et al (2010), yaitu bahwa peluang karir dapat tercipta dengan berorientasi pada QWL. Artinya pekerjaan merupakan penghubung antara organisasi dan SDM nya, maka agar keduanya dapat memperoleh keuntungan bersama, pekerjaan harus memberikan QWL yang baik melalui perancangan pekerjaan. Kesimpulan yang bisa diambil dari beberapa penelitian di atas yaitu bahwa kepuasan atas kualitas kehidupan kerja (QWL) akan memberikan banyak keuntungan bagi karyawan dan perusahaan. Bagi karyawan sendiri, kepuasan atas kehidupan kerjanya tentu dapat ditunjukkan melalui komitmen untuk bekerja sebaik-baiknya. Perusahaan harus mengakomodasi berbagai kebutuhan dan hak karyawan bila ingin meningkatkan kinerja mereka. Variabel-variabel QWL yang digunakan di dalam beberapa penelitian di atas pada umumnya mengadopsi dari Cassio. 2.1.7 Definisi dan Sejarah Perilaku Ekstra Peran (Organizational Citizenship Behavior) Istilah atau tipe prestasi kerja yang disebut dengan Perilaku ekstra peran atau Organizational Citizenship Behavior pertama kali diajukan oleh Dennis. W. Organ. Organ mengusulkan bahwa OCB dapat mewakili bentuk yang lebih luas dari kinerja pekerjaan yang bisa lebih cenderung berhubungan dengan anteseden seperti perilaku pekerjaan dan tipe kepribadian (Podsakofet al 2000). Dari deskripsi awal tersebut, OCB telah menjadi salah satu variabel yang lebih banyak diteliti dalam literatur perilaku organisasi. Penelitian mengenai perilaku ekstra peran (OCB) lebih banyak dilakukan di Amerika Serikat dan dalam konteks global belum banyak dilakukan. Hanya pada tahun-tahun lalu dilakukan penelitian OCB di Cina, Singapura, Taiwan, Australia, Jepang dan Hong Kong. Penelitian tentang pengukuran OCB berbeda dengan yang dilakukan di AS karena alasan budaya yang berbeda pada setiap negara.

47   

Menurut Utomo (2002) perilaku kerja the extra role sering diistilahkan sebagai “organizational citizenship behavior atau sering juga disebut prosocial behavior, namun dari berbagai istilah tersebut memiliki suatu pengertian yang sama, yaitu suatu perilaku kerja karyawan yang bekerja tidak hanya pada tugasnya (in-role), tapi juga bekerja tidak secara kontrak mendapatkan kompensasi berdasarkan sistem penghargaan atau sistem penggajian formal (beyond the job)”. Karyawan memainkan peran yang berkontribusi  kepada sesama karyawan. Kontribusi tersebut seperti perilaku menolong sesama yang lain, kerelaan melakukan pekerjaan tambahan, menjunjung prosedur dan aturan kerja tanpa menghiraukan permasalahan pribadi merupakan satu bentuk dari prosocial behavior, sebagai perilaku social yang positif, konstruktif, dan suka memberi pertolongan. Berikut ini definisi organizational citizenship behavior (OCB) menurut Organ dan Clay (1982) performa yang mendukung lingkungan sosial dan psikologi dimana tanggung jawab berada di lingkungan tersebut. Secara harfiah definisi tersebut menyebutkan adanya dukungan kepada lingkungan sekitar organisasi baik secara sosial maupun secara psikologi. Hal ini akan meningkatkan fungsi efektif dari organisasi. Organ juga menjelaskan bahwa OCB ditemukan sebagai alternatif penjelasan pada hipotesis “kepuasan berdasarkan performance”. Berikut ini penjelasan tentang OCB: “Sifat mementingkan kepentingan orang lain, seperti memberikan pertolongan pada kawan sekerja yang baru, dan menyediakan waktu untuk orang lain (Altruism) adalah ditunjukkan secara langsung pada individu-individu lainnya, akan tetapi kontribusi terhadap efisiensi didasarkan pada peningkatan kinerja secara individual. Sifat kehati-hatian, seperti efisiensi menggunakan waktu, tingkat kehadiran tinggi (Conscientiousness) adalah kontribusi terhadap efisiensi baik berdasarkan individu maupun kelompok. Sifat sportif dan positif, seperti menghindari complain dan keluhan yang picik (Sportsmanship) adalah dengan memaksimalkan total jumlah waktu yang dipergunakan pada usaha-usaha yang konstruktif dalam organisasi. Sifat sopan dan taat, seperti melalui surat peringatan, atau pemberitahuan sebelumnya, dan

48   

meneruskan informasi dengan tepat (Courtesy) adalah dengan membantu mencegah timbulnya masalah dan memaksimalkan penggunaan waktu. Sifat bijaksanan atau keanggotaan yang baik, seperti melayani komite atau panitia, melakukan fungsifungsi sekalipun tidak diwajibkan untuk membantu memberikan kesan baik bagi organisasi. (Civic Virtue) adalah memberikan pelayanan yang diperlukan bagi kepentingan organisasi”.(Tschannen-Moran, 2003). 2.1.8

Dimensi-dimensi Organizational Citizenship Behavior (OCB) Berikut ini dimensi dari OCB yang dikembangkan oleh Organ yang terdiri

dari lima dimensi utama, yaitu: 1

Altruism, yaitu perilaku membantu karyawan lain tanpa ada paksaan pada tugastugas yang berkaitan dengan erat dengan operasional organisasi atau mementingkan kepentingan orang lain.

2

Civic virtue, yaitu menunjukkan partisipasi sukarela dan dukungan terhadap fungsi-fungsi organisasi baik secara profesional maupun sosial alamiah atau sukarela.

3

Conscientiousness, memuat kinerja yang dari prasyarat peran yang melebihi standar minimum atau sifat kehati-hatian, seperti efisiensi menggunakan waktu, tingkat kehadiran tinggi.

4

Courtesy, yaitu perilaku yang meringankan masalah atau problem yang berkaitan dengan pekerjaan yang dihadapi orang lain atau sifat sopan dan taat, seperti melalui surat peringatan, atau pemberitahuan sebelumnya, dan meneruskan informasi dengan tepat.

5

Sportmanship, sifat sportif dan positif, seperti menghindari complain dan keluhan yang picik. Para peneliti telah mengembangkan beberapa pengukuran tentang OCB ini.

Salah satunya menggunakan skala Morisson merupakan alat pengukuran yang telah disempurnakan dan memiliki kemampuan psikometerik yang baik (Aldag dan Resckhe, 1997), yang mengukur kelima dimensi di atas: 1.

Altruism, yaitu perilaku membantu karyawan lain tanpa ada paksaan a) Menggantikan rekan kerja yang tidak masuk atau istirahat

49   

b) Membantu orang lain yang pekerjaannya overload c) Membantu proses orientasi karyawan baru meskipun tidak diminta d) Membantu mengerjakan tugas orang lain pada saat mereka tidak masuk e) Meluangkan waktu untuk membantu orang lain berkaitan dengan permasalahan pekerjaan f) Menjadi volunteer untuk mengerjakan sesuatu tanpa diminta g) Membantu orang lain di luar departemen ketika mereka memiliki permasalahan h) Membantu pelanggan atau tamu jika mereka membutuhkan bantuan 2.

Conscientiousness, memuat kinerja yang dari prasyarat peran yang melebihi standar minimum a) Kehadiran kepatuhan terhadap peraturan b) Tiba lebih awal sehingga siap bekerja pada saat jadwal kerja dimulai c) Tepat waktu setiap hari walaupun cuaca tidak bagus dan alas an lain d) Berbicara seperlunya dalam percakapan di telepon e) Tidak menghabiskan waktu untuk pembicaraan di luar pekerjaan f) Datang segera jika dibutuhkan g) Tidak mengambil kelebihan waktu/cuti

3.

Sportmanship, sifat sportif dan positif a) Menahan diri dari aktivitas-aktivitas mengeluh dan mengumpat b) Tidak menemukan kesalahan dalam organisasi c) Tidak mengeluh tentang segala sesuatu d) Tidak membesar-besarkan permasalahan di luar proporsinya

4.

Civic virtue, yaitu menunjukkan partisipasi sukarela a) Memberikan perhatian terhadap fungsi-fungsi yang membantu image organisasi b) Memberikan perhatian terhadap pertemuan-pertemuan yang dianggap penting c) Membantu mengatur kebersamaan secara departemental

50   

5.

Courtesy, yaitu perilaku yang meringankan masalah atau problem yang berkaitan dengan pekerjaan yang dihadapi orang lain a) Mengikuti perubahan-perubahan dan perkembangan dalam organisasi b) Membaca dan mengikuti pengumuman-pengumuman organisasi c) Membuat pertimbangan dalam menilai apa yang terbaik untuk organisasi Menurut Podsakoff et al. (2000), OCB dapat mempengaruhi keefektifan

organisasi karena beberapa alasan. Pertama, OCB dapat membantu meningkatkan produktivitas rekan kerja. Kedua, OCB dapat membantu meningkatkan produktivitas manajerial. Ketiga, OCB dapat membantu mengefisienkan penggunaan sumberdaya organisasional untuk tujuan-tujuan produktif. Keempat, OCB dapat menurunkan tingkat kebutuhan akan penyediaan sumberdaya organisasional untuk tujuan-tujuan pemeliharaan karyawan. Kelima, OCB dapat dijadikan sebagai dasar yang efektif untuk aktivitas-aktivitas koordinasi antara anggota-anggota tim dan antar kelompokkelompok kerja. Keenam, OCB dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan

dan mempertahankan SDM-SDM handal dengan memberikan kesan

bahwa organisasi merupakan tempat bekerja yang lebih menarik. Ketujuh, OCB dapat meningkatkan stabilitas kinerja organisasi. Dan terakhir, OCB dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk beradaptasi terhadap perubahan-perubahan lingkungan bisnisnya 2.1.9. Konsep dan Dimensi Perilaku Sebagai Warga Organisasi (OCB) Organizational citizenship behavior atau OCB seringkali juga disebut sebagai perilaku ekstra peran yang dianggap salah satu bentuk kinerja yang sulit diukur oleh pengukuran tradisional (Dyne,1994). Beberapa penelitian tentang OCB telah banyak dilakukan baik di bidang manajemen, organisasi serta bidang psikologi. Penelitian OCB pada karyawan di universitas di Kanada yang dilakukan oleh Skarlicki et al (1995), menggunakan A Behavioural Observation Scale (BOS) digunakan untuk mengukur OCB dari rekan kerja pada sampel yang diteliti. Sedangkan kinerja diukur dengan banyaknya jumlah publikasi, rating mahasiswa dan lama bekerja. Jumlah publikasi termasuk penulisan artikel, penulisan buku, serta

51   

publikasi atau preceding di suatu seminar pada lima periode tertentu. Faktor lamanya bekerja juga mendorong karyawan untuk berperilaku ekstra peran. Penelitian OCB sebagai variabel perantara menunjukkan bahwa OCB berkontribusi terhadap fungsi dan efektivitas unit kerja (organisasi) sejauh mana karyawan percaya bahwa OCB penting untuk kepentingan mereka sendiri. sarana organisasi dan individu sebagian dimediasi antara kepemimpinan (kepemimpinan transformasional dan penghargaan kontingensi) dan OCB. Dengan judul penelitian Leadership and Organizational Citizenship Behavior: OCB-Specific Meanings as Mediators originalitas penelitian Jiao et al (2011) ini terletak pada variabel kepemimpinan transformasional yang memediasi OCB. Pada umumnya penelitian mengenai OCB mengacu pada budaya barat, namun penelitian yang dilakukan oleh Kumar dan Bakhshi (2005) melihat OCB dari perspektif budaya lokal yaitu India. Sampel yang digunakan adalah karyawan fulltime pada bermacam-macam organisasi jasa. Walaupun skala pengukunguran menggunakan terjemahan dari skala barat, namun konstruk OCB yang dikembangkan di India dibuat lebih lokal agar sampel lebih memahami pertanyaan yang diajukan. Begitu pula penelitian yang dilakukan oleh Mearaj (2010) yang melihat pelaksanaan

organizational

Citizenship

Behavior

(Ocb)

Inside

Bahraini

Organizations. Peneliti melihat dimensi-dimensi OCB serta faktor-faktor lain yang menyertainya, seperti gender, usia, ukuran organisasi, pengalaman kerja, tingkat pendidikan, dan kepuasan kerja. Yang berbeda dari penelitian ini yaitu menggunakan tiga faktor model dari Coleman and Borman yang telah diadopsi, ketiga model tersebut adalah; Interpersonal citizenship, Organizational citizenship dan Job/task citizenship.

Konteks tema penelitian yang sama dilakukan oleh Lievens dan Anseel dari (2004). Studi ini mengkaji dimensi ukuran dari sebuah OCB tertentu dalam konteks berbahasa Belanda, karena mereka beranggapan bahwa OCB telah dipelajari secara ekstensif selama bertahun-tahun di Amerika Serikat, pengukuran OCB relatif mendapat perhatian yang terbatas dalam konteks internasional. Hasil penelitian menunjukkan bahwa bentuk-bentuk OCB yang didominasi dengan yang dipelajari di Amerika Serikat tampaknya baik untuk dipakai secara internasional walaupun ada

52   

beberapa perbedaan bila diterapkan di negara lain. Dari beberapa penelitian mengenai perilaku ekstra pera (OCB) tersebut, dapat ditarik kesimpulan bahwa penelitian mengenai OCB perlu memperhatikan konteks lokal, dalam artian tidak sepenuhnya dimensi OCB di barat dapat diterapkan di negara lain, namun perlu penyesuaian terutama terkait budaya lokal. OCB telah dipelajari dan diteliti pada berbagai disiplin ilmu (HRM, marketing, ekonomi dan kesehatan). Efektivitas organisasi dapat tercipta dengan praktek OCB tersebut.

53   

BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1.

Kerangka Pemikiran Konseptual Penelitian ini menggunakan tiga variabel yaitu:

1) Variabel Kepemimpinan transformasional. Variabel ini dipilih karena Kepemimpinan merupakan salah satu elemen penting dalam mencapai, mempertahankan dan meningkatkan kinerja organisasi. 2) Variabel Kualitas Kehidupan Kerja (quality of work life) Kualitas kehidupan kerja karyawan sangat penting diperhatikan oleh pimpinan, karena secara langsung maupun tidak langsung akan memotivasi karyawan untuk bekerja dengan baik. Kedudukan karyawan telah menjadi mitra strategis bagi organisasi dan bukan hanya menjadi alat produksi semata. 3) Variabel Perilaku Ekstra Peran (organizational citizenship behavior) Variabel ini sangat menarik untuk dikaji, karena perilaku karyawan tidak semata inrole, namun juga bagaimana extra role, atau OCB ini dapat membantu karyawan mewujudkan tanggung jawab perannya. Karena dengan OCB, karyawan dapat saling membantu satu sama lain sehingga dapat menciptakan kondisi yang mampu memotivasi mereka untuk bekerja lebih baik lagi. Ketiga variabel di atas dapat dijelaskan dengan konsep sebagai berikut: 1. Definisi variabel kepemimpinan transformasional Konsep kepemimpinan transformasional dalam penelitian ini mengacu pada teori yang dikembangkan oleh Bernard Bass, dimana kepemimpinan transformasional diartikan sebagai kepemimpinan yang sejati, karena mampu membentuk konsensus bersama anggota grup dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Kuesioner yang dipakai adalah MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) yang dikembangkan Ivancevich (1999). Kuesioner ini mengukur empat dimensi dari kepemimpinan transformasional, yaitu idealized influence, inspirational motivation, intelectual

54   

stimulation, dan individualized consideration. Masing-masing dimensi diberikan 5-7 pertanyaan dalam bentuk skala likert. 2. Definisi variabel kualitas kehidupan kerja (QWL) Konsep kualitas kehidupan kerja pada penelitian ini merujuk pada teori Cascio (2006), yaitu mengatakan bahwa kualitas kehidupan kerja adalah sejumlah keadaan dan praktek dari tujuan organisasi. Variabel QWL ini memiliki sembilan indikator yang masing-masing indikator memuat 6-7 pertanyaan. Kuesioner tentang QWL ini memiliki banyak versi, dan pada penelitian ini mengadopsi dari Quality of Worklife Module-NIOSH, dan sebagian pertanyaan mengadaptasi dari penelitian Leo Lingham. 3. Definisi variabel perilaku ekstra peran (OCB) Konsep variabel perilaku ekstra peran atau OCB pada penelitian ini didasarkan dari teori Organ, yang mengasumsikan bahwa perilaku ekstra peran dapat mewakili sebuah bentuk kinerja yang lebih luas yang dapat dan berkaitan dengan tipe kepribadian dari karyawan. Perilaku yang baik dari karyawan ditunjukkan melalui lima (5) dimensi, yaitu altruism, civic virtue, constiusness, courtesy dan sportmanship. Kuesioner yang digunakan pada penelitian ini mengadaptasi dari penelitian Podsakoff et al (2000). Mengapa pada penelitian ini mengaitkan ketiga variabel di atas adalah karena manusia sebagai sumber daya berperan sangat penting di dalam kehidupan organisasi. Setiap strategi yang dilaksanakan organisasi diharapkan akan membawa perubahan ke arah yang baik. Peran aktif sumber daya manusia tersebut salah satunya sebagai pemimpin organisasi. Pemimpin yang baik dapat bertindak cepat dalam mengambil keputusan dan merumuskan kebijakan yang bermanfaat bagi kelangsungan hidup suatu organisasi. Berbagai manusia dengan tipe kepemimpinan dapat ditemukan di dalam

organisasi,

salah

satunya

adalah

kepemimpinan

transformasional.

Kepemimpinan ini bertindak sebagai motor penggerak organisasi. Kebutuhan dan keinginan yang beragam dari karyawan perlu dicermati oleh pemimpin karena dapat menciptakan suatu lingkungan kerja yang kondusif, yang disebut dengan kualitas kehidupan kerja (quality of work life).

55   

Berbagai dimensi di dalam kualitas kehidupan kerja tersebut diharapkan akan menghasilkan lingkungan kerja yang lebih manusiawi dan berupaya agar dapat memenuhi kebutuhan karyawan yang lebih pokok. Bila karyawan merasa telah terpenuhi segala kebutuhan pokoknya, maka akan tercipta lingkungan kerja yang kondusif dan mereka akan merasa diberi penghargaan, tidak saja secara materi namun juga immaterial. Dengan konsep kualitas kehidupan kerja ini diharapkan karyawan akan memiliki motivasi untuk lebih bekerja dengan baik. Tugas dan tanggungjawab yang diberikan kepada karyawan akan dikerjakan dengan sungguh-sungguh. Karyawan memainkan peran yang berkontribusi kepada sesama karyawan. Kontribusi tersebut seperti perilaku menolong sesama yang lain, kerelaan melakukan pekerjaan tambahan, menjunjung prosedur dan aturan kerja tanpa menghiraukan permasalahan pribadi. Perilaku ini disebut dengan perilaku ekstra peran. Identifikasi faktor-faktor perilaku ekstra peran akan membantu pimpinan menerapkan gaya kepemimpinan di dalam organisasi yang nantinya berkontribusi pada pencapaian visi dan misi organisasi (Gambar 3).

56   

Visi , Misi dan Tujuan UT

Strategi SDM

Kepemimpinan Transformasional Gambar 3. Konsep Kerangka Pemikiran konseptual Perilaku Ekstra Peran Kualitas kehidupan Kerja

Masukan Bagi Pimpinan UT

= Lingkup Penelitian Gambar 3 Kerangka pemikiran 3.2 Perumusan Hipotesa Hipotesis yang dapat diajukan dalam penelitian ini adalah: Hipotesis

1:

Terdapat

pengaruh

yang

signifikan

kepemimpinan

transformasional terhadap perilaku ekstra peran (OCB) Hipotesis

2:

Terdapat

pengaruh

yang

signifikan

kepemimpinan

transformasional terhadap kualitas kehidupan kerja (QWL) Hipotesis 3: Terdapat pengaruh yang signifikan kualitas kehidupan kerja (QWL) terhadap perilaku ekstra peran (OCB).

57   

3.3.

Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian akan dilaksanakan di Universitas Terbuka, Jl. Cabe Raya Pondok

Cabe Tangerang. Obyek dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan Pusat khususnya staf Administrasi. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan dengan cara sengaja karena UT merupakan salah satu universitas negeri yang melaksanakan pendidikan jarak jauh dan terbuka dan beroperasi di seluruh wilayah Indonesia. Penelitian dilakukan pada bulan Juli 2011 sampai bulan Nopember 2011. 3.4.

Data dan Sumber Data

Data dan sumber data yang digunakan dalam penelitian ini tampak pada Tabel 2. Tabel 2. Jenis dan Sumber Data No.

Jenis Data

Sumber Data

1.

Primer

Staf administrasi UT Pusat

2.

Sekunder

Literatur, Buku, Jurnal, Tesis, Disertasi serta data kepegawaian dan SDM UT.

3.5.

Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data dilakukan dengan teknik survei dengan menggunakan

kuesioner. Bentuk kuesioner adalah kuesioner tertutup. Instrumen penelitian menggunakan skala likert dari 1-5, pengukuran yang digunakan dengan memberikan bobot tertentu pada setiap jawaban pernyataan. Likert digunakan untuk menganalisi pengaruh penerapan kepemimpinan transformasional dan kualitas kehidupan kerja terhadap perilaku ekstra peran karyawan dengan analisis regresi berganda. Variabel yang ada terdiri dari variabel: 1. Variabel laten eksogen (ξ) adalah kepemimpinan transformasional, dan kualitas kehidupan kerja (QWL), yang terdiri dari : a. Indikator kepemimpinan transformasional (Robbins, 2001) terdiri dari:

58   

KT.1 = Kharisma KT.2 = Perhatian Individu KT.3 = Memotivasi secara intelektual KT.4 = Memberi aspirasi b. Kualitas Kehidupan Kerja (Quality of Work Life) (ξ1) adalah persepsi-persepsi karyawan bahwa organisasi mengenal peranan sumber daya manusia dan perbaikan produktivitas dan menghargai kekuatan tenaga kerja yang mempunyai komitmen, terutama diarahkan pada sumber daya dan manajemen, dimana karyawan dapat memberikan kontribusi ada perbaikan kinerja maksimum. Usaha ini dinamakan quality of work life (Wibowo,2009). Indikator QWL terdiri dari : QWL.1 = Partisipasi karyawan QWL.2 = Pengembangan Karir QWL.3 = Komunikasi QWL.4 = Keselamatan Kerja QWL.5 = Kebanggaan QWL.6 = Kompensasi yang Layak QWL.7 = Keamanan Kerja QWL.8 = Kesehatan Kerja QWL.9 = Penyelesaian Konflik 2. Variabel laten endogen adalah perilaku ekstra peran (η). Perilaku ekstra peran atau organizational citizenship behavior (OCB) adalah perilaku kerja karyawan yang bekerja tidak hanya pada tugasnya (in-role) tetapi juga tidak berdasarkan pada kontrak. Indikator OCB, yaitu : OCB.1= Altruism OCB.2= Civic virtue OCB.3= Conscientiousness OCB.4= Courtesy OCB.5= Sportmanship

59   

Jenis skala pengukuran yang digunakan pada kedua variabel yaitu, variabel eksogen dan variabel endogen adalah skala ordinal. Skala pengukuran instrument berupa kuesioner menggunakan skala Likert, yaitu pertanyaan tertutup yang mengukur sikap dari keadaan yang negatif ke jenjang yang positif. Digunakan untuk mendapatkan data tentang dimensi-dimensi dari variabel-variabel yang dianalisis dalam penelitian ini, dengan 5 alternatif nomor untuk mengukur sikap responden. Dalam penelitian ini penskoran atas kuesioner skala Likert yang digunakan dalam merunjuk pada lima alternatif jawaban, sesuai Tabel 3. Instrumen penelitian skala Likert dari 1 – 5, yang memuat dimensi kualitas kehidupan kerja meliputi: sistem

imbalan

yang

memadai,

partisipasi

dalam

penyelesaian

masalah,

restrukturisasi kerja, kondisi lingkungan kerja yang aman, keseimbangan kehidupan kerja dan kehidupan pribadi, dan perilaku ekstra peran yang berintikan: altruism, civic virtue, conscientiousness, courtesy, sportsmanship. Tabel 3. Skor skala Likert a.

Sangat Tidak Setuju

Nilai 1

b.

Tidak Setuju

Nilai 2

c.

Netral

Nilai 3

d.

Setuju

Nilai 4

e.

Sangat Setuju

Nilai 5

Skala likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang kejadian sosial. Cara penilaian terhadap hasil jawaban kuesioner dengan skala likert dilakukan dengan rumus :

Setelah memperoleh rataan skor dari masing-masing pertanyaan, kemudian dihitung skor rataan akhir dengan rumus :

60   

Keterangan : = Skor rataan pernyataan = frekuensi yang memiliki pernyataan ke – i n = jumlah responden = skor rataan akhir Wawancara dilakukan kepada karyawan-karyawan untuk mengetahui persepsi mereka mengenai penerapan kepemimpinan transformasional dan kualitas kehidupan kerja terhadap perilaku ekstra peran karyawan.. Wawancara yang dilakukan kepada pimpinan, ditujukan untuk mengetahui tanggapan mengenai kinerja bawahannya yang berkaitan dengan penerapan QWL dan perilaku ekstra perannya. Pengumpulan data melalui studi pustaka akan dilakukan berdasarkan hasil-hasil penelitian terdahulu dan teori-teori yang sudah ada. Jumlah sampel pada penelitian ini sebanyak 220 responden. 3.6.

Metode Pengolahan Data dan Analisis Data Data penelitian yang terkumpul dari observasi, kuesioner, wawancara, dan

studi literatur yang selanjutnya dianalisis dengan menggunakan analisis deskriptif dan model persamaan struktural (Structural Equation Modeling – SEM) dengan menggunakan Software SmartPLS (Partial Least Structural) dan bantuan SPSS (Statistical Program for Social Sciences) 17.00. Untuk keperluan penolakan atau penerimaan hipotesis, digunakan taraf signifikansi P < 0,05. SPSS digunakan untuk menghitung validitas dan realibitas dari instrument penelitian yang digunakan. Data kuisioner dalam bentuk skala ordinal dikonfersi ke dalam bentuk skala interval. 3.6.1. Analisis Deskriptif Analisis deskriptif adalah analisis yang berkaitan dengan pengumpulan data dan penyajian suatu gugus data sehingga memberikan informasi yang berguna. Analisis deskriptif dilakukan dengan cara menabulasi hasil kuisioner secara manual,

61   

bertujuan untuk mengetahui tingkat kualitas kehidupan kerja dan perilaku ekstra peran

karyawan berdasarkan karakteristik responden seperti usia, jenis kelamin,

golongan dan lama waktu bekerja. Analisis deskriptif mengGambarkan proporsi jawaban responden terhadap berbagai pilihan jawaban yang mendeskripsikan tentang perilaku ekstra peran melalui butir-butir peryataan yang tersedia dalam kuesioner. 3.6.2 Analisis SEM dengan PLS Analisa pengaruh kepemimpinan transformasional dan kualitas kehidupan kerja terhadap perilaku ekstra peran karyawan menggunakan model Structual Equation Model (SEM) dengan PLS. Terdapat beberapa alasan untuk menggunakan alat analisis PLS, antara lain: 1. Data tidak harus berdistribusi normal multivariate (indikator dengan skala nominal sampai ratio dapat digunakan pada model yang sama) 2. Dapat digunakan pada sample kecil. Minimal direkomendasikan sample > 30 telah dapat digunakan. 3. PLS selain digunakan untuk mengkonfirmasi teori, tetapi dapat juga digunakan untuk menjelaskan ada atau tidaknya hubungan antar variabel laten. 4. PLS dapat menganalisis sekaligus konstruk yang dibentuk dengan indicator refleksif dan formatif. 5. PLS mampu mengestimasi model yang besar dan komplek dengan ratusan variabel laten dan ribuan indikator (Ghozali, 2006). 3.6.3 Model Spesifikasi dengan PLS 1) Inner Model (Inner relation, structural model dan substantive theory) Inner Model atau disebut juga inner relation mengGambarkan hubungan antar variabel laten berdasarkan pada teori. Model struktural dievaluasi dengan melihat nilai R-Square untuk konstruk laten dependen, Stone Geisser Q-square test untuk predictive relevance dan uji t, serta signifikansi dari koefisien

62   

parameter jalur struktural. Perubahan nilai R-square dapat digunakan untuk menilai pengaruh variabel laten independen terhadap variabel laten dependen. 2) Outer Model (Outer Reletion atau Measurement Model) Outer Model atau outer relation mendefinisikan bagaimana hubungan antar variabel laten dengan indikator. Outer Model terdiri dari 2 (dua) macam mode, yaitu mode reflective (mode A) dan mode formative (mode B). Mode reflektif merupakan relasi dari peubah laten ke peubah indikator atau ”effect”. Sedangkan mode formative merupakan relasi dari perubah indikator membentuk peubah laten ”causal”. Model pengukuran dengan indikator reflesi dievaluasi dengan Convergent Validity dan Discriminant Validity dari indikatornya. Convergent Validity dari model pengukuran dengan refleksif indikator dengan penilaian didasarkan pada korelasi antara item score dengan construk score. Ukuran refleksif individual dikatakan tinggi jika berkorelasi lebih dari 0,70 dengan konstruk yang ingin diukur. Namun demikian untuk penelitian awal dari pengembangan skala pengukuran nilai loading 0,50 sampai dengan 0,60 dianggap cukup (Chin, 1998 dalam Imam Ghozali, 2006). Discriminat validity dari model pengukuran dengan indikator refleksif dinilai berdasarkan cross loading pengukuran dengan konstruk. Jika korelasi konstruk dengan item pengukuran lebih besar daripada ukuran konstruk lainnya, maka hal itu menunjukkan bahwa konstruk laten memprediksi ukuran pada blok mereka lebih baik daripada ukuran pada blok lainnya. Cara lain adalah melihat nilai square root of average variance extracted (AVE) setiap konstruk dengan korelasi antara konstruk dengan konstruk lainnya dalam model. Jika nilai akar AVE setiap konstruk lebih besar daripada nilai korelasi antara konstruk dengan konstruk lainnya dalam model, maka dikatakan memiliki nilai discriminant validity yang baik (Ghozali, 2006). Selain itu dievaluasi juga composite reliability dari blok indikator. Composite reliabilty blok indikator yang mengukur suatu konstruk dapat dievaluasi dengan dua macam ukuran yaitu internal consistensy dan Cronbach’s Alpha.

63   

3) Weight Relation, Inner dan Outer model memberikan spesifikasi yang diikuti dalam estimasi algoritma PLS. Ghozali (2006) mengutip pendapat dari Chin bahwa karena PLS tidak mengasumsikan adanya distribusi tertentu untuk estimasi parameter, maka teknik parametrik untuk menguji signifikansi parameter tidak diperlukan. Model evaluasi PLS berdasarkan pada pengukuran prediksi yang mempunyai sifat non parametrik. Metode SEM menggunakan dua macam komponen yaitu : 1. Variabel Laten Variabel laten adalah variable kunci yang menjadi perhatian. Variabel laten tidak dapat diobservasi, sehingga tidak dapat diukur secara langsung. Variabel laten dibagi menjadi dua macam variabel yaitu variabel eksogen (ξ) dan variabel endogen (η). Variabel eksogen adalah suatu variabel yang tidak dapat dipengaruhi oleh variabel lain (atau disebut variabel independen didalam model regresi). Sedangkan variabel endogen adalah variabel yang dapat dipengaruhi variabel lain. Pada penelitian ini, variabel eksogen adalah penerapan kepemimpinan transformasional dan kualitas kehidupan kerja sedangkan variabel endogen adalah perilaku ekstra peran. 2. Variabel teramati atau indikator. Merupakan variabel yang dapat diamati atau dapat diukur secara empiris. Notasi matematik untuk variable teramati yang merupakan ukuran dari variable eksogen (ξ) adalah X, sedangkan yang merupakan efek dari variable laten endogen adalah Y. pada penelitian ini indikator sebagai refleksi dari variabel laten. Indikator yang digunakan untuk menjelaskan hubungan refleksi dengan variabel laten dapat dilihat pada Tabel 4 dan Gambar 4 pada halaman berikutnya.

64   

Tabel 4. Variabel dan Indikator Kepemimpinan Transformasional, Quality of Work Life (QWL), dan Perilaku Ekstra Peran. Variabel Variabel eksogen Kepemimpinan Transformasional

Indikator X1 = Karisma X2 = Perhatian Individu X3 = Memotivasi secara intelektual X4 = Memberi aspirasi

eksogen X5 = Partisipasi karyawan Work Life X6 = Pengembangan karir X7 = Penyelesaian konflik X8 = Komunikasi X9 = kesehatan kerja X10 = Keselamatan Kerja X11 = Keamanan Kerja X12 = Kompensasi yang layak X13 = Kebanggaan Variabel endogen Y1= Altruism Y2= Civic virtue Perilaku Ekstra peran Y3= Conscientiousness Y4= Courtesy Y5= Sportmanship Variabel Quality of (QWL)

Pengukuran Skala Likert 1 s/d 5 yang Merupakan pendapat Sangat Tidak Setuju (STS) Sampai dengan Sangat Setuju (SS) dari responden Skala Likert 1 s/d 5 yang Merupakan pendapat Sangat Tidak Setuju (STS) Sampai dengan Sangat Setuju (SS) dari responden

Skala Likert 1 s/d 5 yang Merupakan pendapat Sangat Tidak Setuju (STS) Sampai dengan Sangat Setuju (SS) dari responden

Untuk menganalisis hubungan variabel dengan menggunakan software SmartPLS. Langkah-langkah analisis SEM dengan PLS dapat dilihat pada Gambar 4

65   

Merancang Model Struktural (inner model)

Merancang Model Pengukuran (outer model)

Mengkonstruksi Diagram Jalur

Konversi Diagram Jalur ke Sistem Persamaan

Estimasi: Koef. Jalur, Loading dan Weight

Evaluasi Goodness of Fit

Pengujian Hipotesis (Resampling Bootstraping)

Gambar 4. Langkah-langkah Analisis PLS

66   

Model dalam penelitian ini ditampilkan dalam Gambar 5 berikut.

δ3

δ4 δ6

δ2

δ1

δ5

δ7

δ14

γ1

δ15

γ2

δ8

δ16

β1  ζ1

δ9

δ10

δ13 δ11

δ12

Gambar 5. Penerapan Kerangka Pemikiran Pada Model Persamaan Structural

ζ2

δ18

δ17

67   

Untuk persamaan model : 1. Outer model Hubungan antara konstruk laten first order dengan Indikator X1.1.1 = λX1.1.1 ξKarisma + εX1.1.1 

s/d

X1.1.7 = λX1.1.7 ξKarisma + εX1.1.7

X1.2.1 = λX1.2.1 ξPerhatian + εX1.2.1 

s/d 

X1.2.4 = λX1.2.4 ξPerhatian + εX1.2.4

X1.3.1 = λX1.3.1 ξMI + εX1.3.1 

s/d 

X1.3.5 = λX1.3.5 ξMI + εX1.3.5

X1.4.1 = λX1.4.1 ξInspirasi + εX1.4.1 

s/d 

X1.4.3 = λX1.4.3 ξInspirasi + εX1.4.3

X2.1.1 = λX2.1.1 ξPartisipasi + εX2.1.1 

s/d

X2.1.5 = λX2.1.5 ξPartisipasi + εX2.1.5

X2.2.1 = λX2.2.1 ξP. Karir + εX2.2.1 

s/d 

X2.2.5 = λX2.2.5 ξP. Karir + εX2.2.5

X2.3.1 = λX2.3.1 ξKomunikasi + εX2.3.1 

s/d 

X2.3.4 = λX2.3.4 ξKomunikasi + εX2.3.4

X2.4.1 = λX2.4.1 ξKeselamatan + εX2.4.1 

s/d 

X2.4.5 = λX2.4.5 ξKeselamatan + εX2.4.5

X2.5.1 = λX2.5.1 ξKebanggaan + εX2.5.1 

s/d 

X2.5.5 = λX2.5.5 ξKebanggaan + εX2.5.5

X2.6.1 = λX2.6.1 ξKeamanan + εX2.6.1 

s/d 

X2.6.3 = λX2.6.3 ξKeamanan + εX2.6.3

X2.7.1 = λX2.7.1 ξKompensasi + εX2.7.1 

s/d 

X2.7.5 = λX2.7.5 ξKompensasi + εX2.7.5

X2.8.1 = λX2.8.1 ξKesehatan + εX2.8.1 

s/d 

X2.8.4 = λX2.8.4 ξKesehatan + εX2.8.4

X2.9.1 = λX2.9.1 ξP. Konflik + εX2.9.1 

s/d 

X2.9.4 = λX2.9.4 ξP. Konflik + εX2.9.4

Y1.1 = λY1.1 ξAtuisme + εY1.1 

s/d 

Y1.5 = λY1.5 ξAtuisme + εY1.4

Y2.1 = λY2.1 ξAcivic virtue + εY2.1

s/d 

Y2.3 = λY2.3 ξAcivic virtue + εY2.3

Y3.1 = λY3.1 ξConsient + εY3.1

s/d 

Y3.5 = λY.3.5 ξConsient + εY3.5

Y4.1 = λY4.1 ξCortesy + εY4.1

s/d 

Y4.3 = λY4.3 ξCortesy + εY4.3

Y5.1 = λY5.1 ξspotnas + εY5.1

s/d 

Y5.3 = λY5.3 ξsportnas + εY5.3

 

68   

1. Inner model : a. Hubungan antara konstruk laten first order dengan konstruk laten second order Karisma

=

γKarisma ξkepemimpinan + δ1

Pengembangan Karir

=

γPerhatian ξ kepemimpinan + δ2

MI

=

γMI ξ kepemimpinan + δ3

Inspirasi

=

γInspirasi ξ kepemimpinan + δ4

Partisipasi

=

γPartisipasi ξQWL + δ5

Pengembangan Karir

=

γP. Karir ξQWL + δ6

Komunikasi

=

γKomunikasi ξQWL + δ7

Keselamatan

=

γKeselamatan ξQWL + δ8

Kebanggaan

=

γKebanggaan ξQWL + δ9

Keamanan

=

γKeamanan ξQWL + δ10

Kompensasi

=

γKompensasi ξQWL + δ11

Kesehatan

=

γKesehatan ξQWL + δ12

Penyelesaian Konflik

=

γP. Konflik ξQWL + δ13

Atuisme

=

γ Atuisme ξOCB + δ14

Acivic virtue

=

γ Acivic virtue ξOCB + δ15

Consient

=

γ Consient ξOCB + δ16

Cortesy

=

γ Cortesy ξOCB + δ17

Sportnas

=

γ Sportnas ξOCB + δ18

b. Hubungan antar konstruk laten second order ηOCB = γkepemimpinan 1 ξkepemimpinan + ζ1 ηOCB = β1ηQWL + ζ2 ηOCB = γkepemimpinan 2 ξkepemimpinan + ζ2 ηOCB = β1ηQWL + γ kepemimpinan 2 ξkepemimpinan + ζ2

69   

Keterangan ξ

=

ηi λ

= =

β1

=

γi

=

ζi

=

δ

= =

e  

Ksi, konstruk latent first order dan second order berupa konstruk eksogen Eta, konstruk laten second order dimana i = 1 dan 2 Lamnda (kecil), loading faktor konstruk latent berupa konstruk laten first order, Beta (kecil), koefisien pengaruh kepuasan (variabel endogen 1) terhadap OCB karyawan (variabel endogen 2) Gamma (kecil), koefisien parameter antara konstruk laten second order ke konstruk laten first order dan koefisien parameter antar konstruk laten second order Zeta (kecil), galat model pada konstruk laten second order endogen dimana i = 1 dan 2 Delta (kecil), galat model pada konstruk laten first order Error, galat pengukuran (indikator) pada konstruk laten first order

70   

BAB IV GAMBARAN UMUM OBJEK PENELITIAN 4.1

Gambaran Umum Universitas Terbuka Universitas Terbuka (UT) adalah Perguruan Tinggi Negeri ke-45 di Indonesia

yang didirikan dengan tujuan untuk: 1. Memberikan kesempatan yang luas bagi warga negara Indonesia dan warga negara asing, di mana pun tempat tinggalnya, untuk memperoleh pendidikan tinggi; 2. Memberikan layanan pendidikan tinggi bagi mereka, yang karena bekerja atau karena alasan lain, tidak dapat melanjutkan pendidikannya di perguruan tinggi tatap muka; 3. Mengembangkan program pendidikan akademik sesuai dengan kebutuhan nyata pembangunan yang belum banyak dikembangkan oleh perguruan tinggi lain. 4. Menerapkan sistem belajar jarak jauh dan terbuka. Istilah jarak jauh berarti pembelajaran tidak dilakukan secara tatap muka, melainkan menggunakan media, baik media cetak (modul) maupun non-cetak (audio/video,/Internet, siaran radio dan televisi). Makna terbuka adalah tidak ada pembatasan usia, tahun ijazah, masa belajar, waktu registrasi, dan frekuensi mengikuti ujian. Batasan yang ada hanyalah bahwa setiap mahasiswa UT harus sudah menamatkan jenjang pendidikan menengah atas (SMA atau yang sederajat). Adapun visi dan misi UT adalah sebagai berikut: VISI: Pada tahun 2021, UT menjadi institusi PTTJJ berkualitas dunia dalam menghasilkan produk pendidikan tinggi dan dalam penyelenggaraan, pengembangan, dan penyebaran informasi PTTJJ. Sedangkan Misi UT Melalui Keppres Nomor 41 Tahun 1984, pada prinsipnya masih tetap menjadi misi utama UT. Namun, selaras dengan Tri Dharma Perguruan Tinggi dan perkembangan lingkungan strategis, rumusan misi UT disempurnakan menjadi sebagai berikut.

71   

1. Menyediakan akses pendidikan tinggi yang berkualitas dunia bagi semua lapisan masyarakat melalui penyelenggaraan berbagai program PTJJ. 2. Mengkaji dan mengembangkan sistem PTJJ 3. Memanfaatkan dan mendiseminasikan hasil kajian keilmuan dan kelembagaan untuk menjawab tantangan kebutuhan pembangunan Nasional Pendirian Universitas Terbuka (UT) dimaksudkan untuk memberikan akses belajar seluas-luasnya kepada masyarakat Indonesia yang dengan alasan tertentu, seperti memiliki dana yang terbatas, tinggal di daerah terpencil atau seorang karyawan full time yang tidak dapat melanjutkan ke perguruan tinggi. Dengan biaya yang tidak mahal dan dapat menjangkau seluruh pelosok tanah air UT memberikan akses belajar di perguruan tinggi. UT menerapkan sistem belajar jarak jauh dan terbuka. Istilah jarak jauh berarti pembelajaran tidak dilakukan secara tatap muka, melainkan menggunakan media, baik media cetak (modul) maupun non cetak (audio/video, 71embina71/internet, siaran radio dan televisi). Makna terbuka adalah tidak ada pembatasan usia, tahun ijazah, masa belajar, waktu registrasi, frekuensi mengikuti ujian, dan sebagainya. Batasan yang ada hanyalah bahwa, setiap mahasiswa UT harus sudah menamatkan jenjang pendidikan menengah atas (SMA atau sederajat). Mahasiswa UT diharapkan dapat belajar secara mandiri. Cara belajar mandiri menghendaki mahasiswa untuk belajar atas prakarsa atau inisiatif sendiri. Belajar mandiri dapat dilakukan secara sendiri ataupun berkelompok tutorial. UT menyediakan bahan ajar yang dibuat khusus untuk dapat dipelajari secara mandiri. Apabila mengalami kesulitan belajar, mahasiswa dapat meminta informasi atau bantuan tutorial kepada Unit Program Belajar Jarak Jauh Universitas Terbuka (UPBJJ-UT) setempat. Belajar mandiri dalam banyak hal ditentukan oleh kemampuan belajar secara efisien. Kemampuan belajar bergantung pada kecepatan membaca dan kemampuan memahami isi bacaan. Untuk dapat belajar mandiri secara efisien, mahasiswa UT dituntut memiliki disiplin diri, inisiatif, dan motivasi belajar yang kuat. Mahasiswa juga dituntut untuk dapat mengatur waktunya dengan efektif, Mahasiswa UT dituntut

72   

memiliki disiplin diri, inisiatif, dan motivasi belajar yang kuat. Mahasiswa juga dituntut untuk dapat mengatur waktunya dengan efisien, sehingga dapat belajar secara teratur berdasarkan jadwal belajar yang ditentukan sendiri. Oleh karena itu, agar dapat berhasil belajar di UT, calon mahasiswa harus siap untuk belajar secara mandiri. Untuk memberikan layanan pendidikan secara formal kepada mahasiswa yang tersebar di seluruh penjuru tanah air dan di luar negeri, UT bekerja sama dengan instansi lain seperti PT Pos Indonesia, Bank Rakyat Indonesia (BRI), Televisi Republik Indonesia (TVRI), Radio Republik Indonesia (RRI), Radio Siaran Pemerintah Daerah, Radio Siaran Swasta Niaga, Pemerintah Propinsi dan Kabupaten/Kota, Atase Pendidikan KBRI, serta Perpustakaan Nasional RI dan Perpustakaan Daerah. UT juga bekerjasama dengan instansi-instansi yang ingin meningkatkan kualitas sumber daya karyawannya, baik instansi pemerintah, BUMN maupun swasta. Mereka dapat mengikuti program yang ada di UT atau memesan program studi baru yang sesuai dengan kebutuhan instansinya. UT selama ini telah mendapat kepercayaan dari pemerintah untuk meningkatkan kualitas guru SD melalui program yang dikenal sebagai Program Guru SD (PGSD). Selain itu UT juga telah mendapat kepercayaan untuk meningkatkan kualitas SDM dari TNI, Bank Rakyat Indonesia (BRI), PT Bank BNI (Bank Negara Indonesia), PT Garuda Indonesia, PT Merpati Nusantara, Departemen Pertanian, Sekretariat Wakil Presiden dan beberapa instansi lainnya (http://www.ut.ac.id) Sistem pendidikan terbuka dan jarak jauh bisa menjadi jawaban untuk membuka hambatan banyak negara di dunia, termasuk di Indonesia untuk memeratakan akses pendidikan, terutama pendidikan tinggi. Sistem ini unggul dalam memperluas akses pendidikan dan memberi pilihan pembelajaran sesuai keinginan dan kebutuhan peserta didik. Menteri Pendidikan, Muhammad Nuh, menyatakan bahwa UT bukan alternatif terakhir, tetapi jadi pilihan masyarakat sesuai kondisi dan kebutuhan peserta. UT terjangkau dan bisa menjangkau peserta di manapun dan dalam kondisi apa pun (KOMPAS, senin 3 Okt.2011).

73   

Saat ini, UT belum menjangkau daerah-daerah terpencil karena keterbatasan infrastruktur informasi dan teknologi. Mahasiswa yang memanfaatkan pembelajaran online umumnya tinggal di kota. Saat ini sebagaimana tercatat, dari sekitar 600.000 mahasiswa UT, hanya 30.000 hingga 40.000 mahasiswa yang menggunakan pembelajaran online. Artinya mahasiswa terkonsentrasi di kota besar saja. 4.2

Struktur Organisasi UT Operasional UT meliputi seluruh wilayah Indonesia dan luar negeri yang

didesain untuk melibatkan partisipasi jaringan dari lembaga-lembaga yang mendukung aktivitasnya. Dalam penyelenggaraan pendidikan, UT bekerja sama dengan semua perguruan tinggi negeri/swasta serta instansi yang relevan yang ada di Indonesia. Pada setiap propinsi atau kota yang terdapat perguruan tinggi negeri, tersedia unit layanan UT yang disebut Unit Program Belajar Jarak Jauh-Universitas Terbuka (UPBJJ-UT). Perguruan tinggi negeri setempat berperan sebagai 73embina UPBJJ-UT serta membantu dalam penulisan bahan ajar, tutorial, praktikum, dan ujian. Pada awalnya ada 32 UPBJJ, dan sejak tahun 2009 telah ada 37 UPBJJ di seluruh Indonesia untuk melayani 510.000 mahasiswa UT. Struktur organisasi UT yang saat ini berlaku disusun berdasarkan PP 60 Tahun 1999 tentang Pendidikan Tinggi. Menurut PP tersebut, struktur organisasi UT disamakan dengan struktur organisasi PT tatap muka sehingga banyak fungsi operasionalisasi PTJJ yang tidak terwadahi. Oleh sebab itu, pada tahun 2002 UT mengajukan perubahan struktur oganisasi yang mengakomodasi kepentingan fungsifungsi PTJJ dan telah ditetapkan oleh Mendiknas pada tahun 2004 melalui SK Nomor123/0/2004 tentang Organisasi dan Tata Kerja UT. Dalam perkembangannya, struktur ini disempurnakan lagi agar sesuai dengan perubahan dan kebutuhan UT. Struktur lengkap UT yang berlaku saat ini, baik yang dibentuk dengan SK Mendiknas maupun tambahannya melalui SK Rektor Nomor 112/J31/2005 tanggal 10 Maret 2005 tentang Tugas Pokok dan Fungsi Unit Kerja di Lingkungan UT seperti terlihat pada Gambar 6.

74   

Gambar 6. Struktur organisasi UT Sumber: http://www.ut.ac.id

Keterangan Bagan: BAUK : Biro Administrasi Umum dan Keuangan BAAPM : Biro Administrasi Akademik, Perencanaan, dan Monitoring LPPM : Lembaga Penelitian dan Pengabdian kepada Masyarakat LPBAUSI : Lembaga Pengembangan Bahan Ajar, Ujian, dan Sistem Informasi PPs : Program Pascasarjana*) PPSDM : Pusat Pengembangan Sumber daya Manusia*) Puslata : Pusat Layanan Pustaka Pusmintas : Pusat Jaminan Kualitas

PK : Pusat Keilmuan PPM : Pusat Pengabdian kepada Masyarakat PAU-PPI : Pusat Antar Universitas– Pengembangan dan Peningkatan Instruksional Puslitgasis : Pusat Penelitian Kelembagaan dan Pengembangan Sistem Pusjian : Pusat Pengujian Puskom : Pusat Komputer PPBAC : Pusat Produksi Bahan Ajar Cetak Puslaba : Pusat Layanan Bahan Ajar PPBANC : Pusat Produksi Bahan Ajar Non Cetak UPBJJ : Unit Program Belajar Jarak Jauh

75   

4.3 . Profil SDM UT Sumber daya di UT terdiri dari staf akademik dan administrasi atau staf pendukung. Staf akademik atau dosen didefinisikan sebagai profesi guru dan peneliti yang memiliki tanggungjawab untuk mengembangkan, dan mentransfer ilmu pengetahuan melalui pendidikan dan penelitian serta pengabdian kepada masyarakat. Staf akademik di UT termasuk yang full time atau dosen tetap dan dosen part time. Dosen tetap adalah staf akademik yang memiliki status sebagai pegawai UT, sebaliknya dosen part time merupakan staf akademik yang berasal dari institusi atau perguruan tinggi negeri lain yang dilibatkan dalam penulisan bahan ajar (modul), penilai ujian dan tutor. Sedangkan staf administrasi bertindak sebagai staf yang bertanggungjawab untuk mendukung kegiatan staf akademik. Yang disebut staf administrasi meliputi tenaga ICT, staf perpustakaan, staf laboratorium, dan fungsi-fungsi lain (cameraman, pengarah film, penata lampu, programer multimedia, penata suara, dan pendukung artis). Berdasarkan status dan lokasi penempatannya, karyawan UT dapat dibedakan menjadi staf akademik dan staf administrasi. Karyawan ditempatkan di kantor pusat atau di Unit Program Belajar Jarak Jauh (UPBJJ). Total karyawan di kantor pusat sebanyak 870 orang, dan di UPBJJ sebanyak 971 orang, sehingga total karyawan adalah 1841 orang. Jumlah staf akademik baik di Pusat dan di UPBJJ adalah 794 orang, sedangkan staf administrasi sebanyak 1047. Gambar 7 menunjukkan jumlah karyawan di UT.

76   

Gambar 7. Jumlah Karyawan Proses rekruitmen di UT dengan pendekatan bottom-up, artinya ketika di UT membutuhkan karyawan baru, kepala unit akan mengajukan permintaan kepada pimpinan, berdasarkan kualifikasi pendidikan dan jumlah. Kemudian hal ini akan dibahas bersama dengan Kementrian Pendidikan Nasional, karena status karyawan UT adalah PNS. Jika disetujui, maka UT akan mengadakan proses seleksi. Kandidat yang diterima akan ditempatkan pada unit yang membutuhkan. Pada staf administrasi yang telah bekerja pada satu unit selama delapan tahun akan dirotasi. Kebijakan tersebut dilaksanakan sebagai bagian dari reward and punishment system dan juga promosi. Rotasi juga dilatarbelakangi oleh kekurangan SDM pada posisi tertentu dan untuk memperluas pengetahuan karyawan terhadap pekerjaan serta menghindari ketidakpuasan kerja. Dalam rangka peningkatan kualitas SDM, berbagai bentuk pelatihan diadakan di UT. Pengembangan karir dimana didalamnya menyangkut pelatihan dan pengembangan serta pendidikan staf administrasi menunjukkan bahwa perhatian kepada karyawan telah memberikan manfaat untuk menunjang ketrampilan mereka. (Lampiran 2).

77   

Pelatihan yang diberikan kepada staf administrasi bermacam-macam sesuai dengan tugas yang ada di UT, mulai dari pelatihan manajemen, komputer, keuangan, produksi media hingga kesekretariatan. Masing-masing bentuk pelatihan memiliki tujuan dan manfaat yang berguna bagi peningkatan ketrampilan dan keahlian karyawan. Sebagai contoh, pelatihan web design diharapkan dapat menambah keterampilan bagi staf administrasi dalam hal pekerjaan sehari-hari. Pelatihan produksi video televisi, bertujuan agar peserta dapat membuat homepage dengan program dreamwaver. Sedangkan pelatihan pengendalian mutu cetak, memiliki tujuan agar peserta dapat mengerti cara mempersiapkan sebuah pekerjaan cetak yang bermutu. Bagi staf administrasi pelatihan tersebut diharapkan dapat memberikan banyak manfaat demi peningkatan kualitas kehidupan kerja khususnya dan pengembangan diri karyawan. Berkaitan dengan kualitas kehidupan kerja karyawan Tabel berikut ini menunjukkan Gambaran dari ke sembilan faktor-faktor kualitas kehidupan kerja yang diimplementasikan di UT. Selain pelatihan yang telah dilaksanakan, karyawan pun sebenarnya telah menyadari konsep kualitas kehidupan kerja atau QWL. Walaupun secara definisi karyawan tidak memahaminya, namun dalam praktek kehidupan pekerjaan di UT unsur-unsur QWL telah dijalankan. Tabel 5 memberikan gambaran bagaimana variabel dari kualitas kehidupan kerja tersebut diaplikasikan. Tabel 5. Penerapan Kualitas kehidupan Kerja Nama Program

Implementasi

Nilai QWL

Corporate Sosial Responsibility (CSR)

-

Kebanggaan

Rapat kerja

Penghijauan Pohon di Sekitar UPBJJUT di Pulau Jawa Tahun 2011 - Pencanangan Kegiatan Program Penghijauan dan Penataan Lingkungan UT Tahun 2011 yang diadakan di Situ Gintung Setiap unit kerja melakukan rapat sesuai kebutuhan. Setiap karyawan bebas memberikan masukan atau ide dalam penyelesaian masalah pekerjaan.

Partisipasi

78   

Lanjutan Tabel 5. Nama Program

Implementasi

Nilai QWL

Struktur kompensasi

Kompensasi didasarkan pada penilaian kinerja setiap periode tertentu serta mempertimbangkan lama bekerja.

Kompensasi layak

Pensiun

Progam pensiun UT sudah baik, program dana musibah juga sudah baik

Keamanan kerja

Program-program pelatihan bagi staf administrasi sudah bervariasi (Tabel 8)

Pengembangan karier

Bila ada konflik internal, pimpinan akan menyelesaikan sesuai alur penyelesaian konflik yang ada

Penyelesaian konflik,

Fasilitas kesehatan sudah memadai ditandai dengan sarana klinik yang lengkap, serta adanya fasilitas untuk olahraga

Kesehatan kerja

Fasilitas keselamatan memadai

sudah

Keselamatan kerja

Tiap tahun diselenggarakan acara gathering atau rekreasi yang pelaksanaannya diserahkan kepada masing-masing unit yang ada di Pusat dan daerah. Hal ini bertujuan untuk mempererat hubungan antar karyawan sehingga akan tercipta keakraban dan meningkatkan kerja sama sebagai tim kerja

Partisipasi karyawan Kebanggaan

Pelatihan pendidikan

dan

Hubungan industrial

Penyediaan kesehatan

fasilitas

Penyediaan fasilitas keselamatan kerja Program Rekreasi

di

UT

yang

komunikasi

Sumber: Hasil Pengolahan Data Primer -2011

Dalam rangka pengembangan aspek intelektual dan akademik staf administrasi diberikan ijin untuk melanjutkan pendidikan tingginya selama yang bersangkutan mampu menjalankan tugas dan pekerjaannya dengan baik. Ijin belajar yang dimaksudkan bahwa karyawan tetap bekerja sesuai jadwal pekerjaan, dan kegiatan belajar adalah di luar jam kantor. Kuliah pada malam hari atau akhir pekan menjadi pilihan karyawan. Gambar 8 menunjukkan komposisi staf administrasi yang melanjutkan pendidikan, data pada tahun 2010 sebanyak 36 karyawan melanjutkan pendidikan, 31 orang melanjutkan ke jenjang S1, dan 5 orang ke jenjang S2. Banyak karyawan sebenarnya yang ingin melanjutkan pendidikannya, namun ada

79   

keterbatasan kuota dari UT, karena sejak dua tahun lalu diberlakukan penyaringan dengan tes potensi akademik (TPA).

Gambar 8. Komposisi Tingkat Pendidikan staf Administrasi sumber : data primer yang diolah, 2011

Program studi yang dipilih sesuai dengan bidang pekerjaan masing-masing karena diharapkan dapat menunjang ketrampilannya. Beberapa program pendidikan lanjut tersebut diantaranya, manajemen, akuntansi, hukum, sistem informasi, elektro, sistem informasi bisnis, desain komunikasi visual, administrasi negara dan kesehatan masyarakat. Bahkan ada salah satu staf yang melanjutkan pendidikan S2 ke Florida State University, khusus untuk mendalami bidang Instructional System yang sangat penting bagi pengembangan sistem di UT.

80   

BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN

5.1.

Hasil Analisis

5.1.1. Uji Validitas Pengujian terhadap kuisioner dilakukan dengan uji validitas dan uji reliabilitas. Pengujian kuesioner dilakukan kepada 30 responden pada Universitas Terbuka. Validitas adalah tingkat keandalan dan kesahihan alat ukur yang digunakan. Instrumen dikatakan valid berarti menunjukkan alat ukur yang dipergunakan untuk mendapatkan data itu valid atau dapat digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya di ukur. Variabel Kepemimpinan Transformasional (X1) ke semua indikator atau sebanyak 21 item valid. Variabel Kualitas Kehidupan Kerja (X2) ke semua indikator atau sebanyak 44 item valid, dan juga untuk variabel Perilaku Ekstra Peran (Y) ke semua indikator atau sebanyak 20 item valid karena hasil uji validitas ketiganya pada seluruh pertanyaan adalah lebih besar dari r Tabel pada selang kepercayaan 95% yaitu 0.361 (rTabel pada n = 30 dan α = 0.05). Hasil uji validitas dapat dilihat pada Lampiran 3. 5.1.2. Uji Reliabilitas Reliabilitas menunjukkan sejauh mana tingkat kekonsistenan pengukuran dari suatu responden ke responden yang lain atau dapat dikatakan sejauh mana pertanyaan dapat dipahami sehingga tidak menyebabkan beda intrepretasi dalam pemahaman pertanyaan tersebut. Teknik Alpha Cronbach digunakan untuk menguji reliabilitas instrumen. Dalam teknik ini instrument diuji cobakan pada 30 responden dan dilakukan dengan bantuan software SPSS versi 17.00 for Windows. Uji signifikansi dilakukan pada taraf signifikansi 0.05, artinya instrumen dapat dikatakan reliabel bila nilai alpha lebih besar dari r kritis product moment atau lebih besar dari 0.60.

81   

Dari hasil uji reliabilitas diperoleh Cronbach’s Alpha untuk masing-masing variabel X1, X2, dan Y menunjukkan nilai alpha lebih besar dari r kritis product moment atau lebih besar dari 0.60. Nilai tersebut berarti bahwa instrumen yang digunakan dalam penelitian ini adalah sangat reliabel. Nilai hasil reliabilitas dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Hasil Uji Reliabilitas Variabel Laten Kepemimpinan Transformasional

Cronbach's Alpha 0,743

Keterangan Reliabel

Kualitas Kehidupan Kerja (QWL) Perilaku Ekstra Peran (OCB)

0.745 0.734

Reliabel Reliabel

Sumber : pengolahan data primer – SPSS 17.00, 2011

5.2. Analisis Indikasi Awal Setiap jawaban responden ditabulasikan dan dibuat distribusi frekuensinya Respon pernyataan dikelompokkan menjadi 3 (tiga) kelompok. Dimana SS artinya “Sangat Setuju dan S artinya”Setuju. Kelompok pertama, respon SS ditambah S bila lebih 90% dikelompokkan sangat positif (SS+S>90%). Kelompok kedua, respon SS ditambah S diantara 80-90% dikelompokkan positif (SS+S Antara 80-90%) dan kelompok ketiga, respon SS ditambah S kurang dari 80% dikelompokkan menjadi yang sedang(SS+S <80%). Lampiran 1 merupakan kuesioner yang diberikan kepada responden yaitu staf administrasi UT. Hasil tabulasi dari daftar distribusi frekuensi ketiga variabel yaitu kepemimpinan transformasional, kualitas kehidupan kerja dan perilaku ekstra peran dapat dilihat pada Lampiran 4. 5.2.1

Kepemimpinan Transformasional Hasil penelitian memberikan indikasi bahwa secara umum kepemimpinan

transformasional telah dirasakan oleh karyawan secara positif. Karyawan merasakan bahwa

menjunjung

nilai

kejujuran

sangat

penting

di

dalam

melakukan

pekerjaan.Tindakan pemimpin dengan memberi contoh dan teladan kepada karyawan adalah sebagai perwujudan adanya dukungan atas kerja karyawan.

82   

Namun masih ada hal yang dirasakan kurang oleh responden. Dari pendapat terhadap kepemimpinan transformasional yang merasa sedang atau kurang dari 80% ditunjukkan oleh item pertanyaan khususnya mengenai perhatian individu. Tabel 7 memberikan gambaran respon positif untuk kepemimpinan transformasional. Tabel 7. Respon positif untuk variabel kepemimpinan transformasional KELOMPOK RESPON 1. SANGAT POSITIF (SS+S> 90%) X1.1.1 Rektor selalu menekankan pentingnya kejujuran dalam melaksanakan pekerjaan X1.1.2 Rektor mampu mendorong karyawan untuk bekerja sama dengan baik dalam tim di lingkungan pekerjaan X1.1.4 Rektor selalu mempertimbangkan konsekuensi moral dan etis dari setiap keputusan yang dibuat X1.1.6 Rektor memberikan penghargaan/pujian kepada karyawan yang mampu memenuhi target pekerjaan X1.3.2 Rektor membebaskan karyawan untuk berimprovisasi dalam menyelesaikan pekerjaan X1.3.6 Rektor mampu menumbuhkan kebanggaan karyawan untuk mencapai prestasi terbaik X1.4.2 Rektor memberikan keyakinan kepada karyawan bahwa tujuan akan dicapai dengan kerja sama yang X1.4.3 Rektor mampu menciptakan semangat dan optimisme dalam kerja tim X1.4.4 Rektor selalu mencari perspektif yang berbeda saat memecahkan masalah 2. POSITIF (SS+S Antara 80-90%)

PERSENTASE 93.6 91.3 93.2 92.7 91.4 94.5 92.8 97.2 90.9

X1.1.3

Rektor memiliki wibawa di hadapan karyawan

88.6

X1.1.5

Kehadiran Rektor mampu memberikan semangat kerja kepada bawahan Rektor mampu memberikan teladan kepada Rektor berusaha membantu untuk mengembangkan kekuatan/kemampuan karyawan Rektor memberikan perhatian kepada karyawan yang memiliki kemampuan unggul Rektor sering memberikan motivasi kepada karyawan pada saat rapat atau pertemuan Rektor memberikan apresiasi kepada karyawan yang memiliki ide-ide kreatif Rektor selalu berusaha melihat masalah dari sudut yang berbeda

80.6

X1.1.7 X1.2.2 X1.2.4 X1.3.1 X1.3.3 X.1.3.4

86.8 87.2 87.7 86.4 88.2 81.9

83   

Lanjutan Tabel 7. KELOMPOK RESPON

PERSENTASE

POSITIF (SS+S Antara 80-90%) X1.3.5

Rektor menyarankan menyelesaikan pekerjaan

cara-cara

baru

dalam 88.2

X1.4.1

Rektor memberikan contoh penyelesaian pekerjaan 90.0 yang baik kepada karyawan (pas 90%) 3. SEDANG (SS+S <80%) X1.2.1 X1.2.3

Rektor berusaha untuk mengenal nama-nama para 75.0 karyawan Rektor selalu menyediakan waktu bagi karyawan untuk 74.1 berdiskusi tentang pekerjaan di luar jam kerja

Sumber : Tabel Distribusi Frekuensi Yang diolah, 2011 (SS=Sangat, S=Setuju, S=Setuju)

Dari 21 pertanyaan mengenai kepemimpinan transformasional, secara umum respon terhadap kepemimpinan transformasional adalah positif. Respon sangat positif ditunjukkan pada indikator kharisma dengan nilai presentase di atas 90%. Indikasi yang sangat positif yaitu karyawan menilai pimpinan mampu menciptakan semangat dan optimisme dalam kerja tim. Di sisi lain, karyawan masih beranggapan pimpinan kurang memberikan perhatian secara individu, seperti pada P8, sebesar 23.6%. Bila perhatian itu dimaksudkan mengenal nama-nama karyawan secara individu, maka hal itu dapat dimengerti karena jumlah karyawan yang banyak. Bila melihat dari hasil distribusi frekuensi (Lampiran 3) tidak ada respon yang negatif persepsi karyawan terhadap kepemimpinan transformasional. Responden yang menyatakan respon negatif ditunjukkan oleh nilai yang berkisar pada 40% ke bawah. 5.2.2. Kualitas Kehidupan Kerja (Quality of Work Life) Karyawan merasa puas dengan kualitas kehidupan kerjanya. Penerapan indikator QWL seperti partisipasi karyawan, pengembangan karir, penyelesaian konflik, komunikasi, kesehatan kerja, keselamatan kerja, kompensasi yang layak dan kebanggaan menunjukkan indikasi positif. Pada konstruk first order kebanggaan, jawaban responden memberikan indikasi bahwa karyawan merasakan ikut memiliki

84   

UT karena sarana dan prasarana yang lengkap. Sarana olahraga yang lengkap dan fasilitas kesehatan juga disediakan. Fasilitas kesehatan tidak hanya disediakan bagi karyawan itu sendiri, namun berlaku juga untuk istri/suami beserta anak. Untuk menjaga kesehatan karyawan disediakan sarana olahraga. Sebanyak 95.4% responden menyatakan bahwa program kebugaran sudah baik. Untuk menunjang kelancaraan dan mobilitas karyawan dalam bekerja, disediakan mobil jemputan yang menjemput dan mengantar karyawan dari rumah dan ke kantor. Sarana kerja seperti komputer tersedia untuk masing-masing orang. Hal ini lah yang membuat karyawan merasa bangga bekerja di UT. Namun ada indikasi yang menyiratkan karyawan belum puas oleh pengembangan pendidikan lanjutnya, yaitu pada konstruk first order pengembangan karir. Mereka merasa bahwa untuk melanjutkan pendidikan masih belum merata yang ditunjukkan dengan jawaban responden sebesar 74.5% . Tabel 8 menunjukkan respon dari variabel kualitas kehidupan kerja dari sangat positif hingga yang sedang. Tabel 8. Respon positif untuk variabel kualitas kehidupan kerja KELOMPOK RESPON 1. SANGAT POSITIF (SS+S> 90%) X2.1.2 Saya memiliki jiwa kerjasama yang baik dalam tim di lingkungan pekerjaan X2.1.5 Pengalaman yang saya miliki sangat mendukung partisipasi kerja X2.2.2 Saya selalu berusaha untuk meningkatkan kinerja saya agar mendapatkan penilaian yang tinggi X2.3.1 Teman kerja saya bersikap kooperatif X2.3.2 Hubungan saya dengan rekan kerja diluar pekerjaan berjalan baik X2.3.3 Saya selalu berpikir positif terhadap orang lain dalam lingkungan kerja saya X2.3.4 Saya menggunakan telepon, fax dan internet dengan efisien X2.5.1 Saya merasa bangga bisa bekerja di UT X2.5.2 Saya puas dengan pencapaian prestasi UT di tingkat nasional maupun Internasional X2.5.3 UT selalu berperan aktif dalam program sosial kemasyarakatan X2.5.4 Hubungan dengan rekan kerja berjalan harmonis X2.5.5 Sarana dan prasarana yang lengkap membuat saya merasa ikut memiliki UT

PERSENTASE 93.6 94.1 90.4 92.3 96.0 98.6 95.0 96.4 90.4 92.7 94.1 95.9

85   

Lanjutan Tabel 8. KELOMPOK RESPON SANGAT POSITIF (SS+S> 90%) X2.8.3 Program kebugaran dan sarana olahraga sudah baik X2.8.4 Faktor kesehatan sangat menentukan produktiviyas saya dalam bekerja X2.8.5 Saya selalu berusaha menerapkan pola hidup sehat 2. POSITIF (SS+S Antara 80-90%) X2.1.2 Saya selalu berusaha untuk berpartisipasi memberikan pendapat berdasarkan fakta yang saya ketahui dalam setiap rapat X2.1.3 Tingkat pendidikan saya sangat mendukung partisipasi kerja X2.1.4 Saya selalu berusaha mempelajari hal-hal baru yang berkaitan dengan pekerjaan saya X2.2.1 Setiap karyawan mendapatkan kesempatan yang sama untuk mendapatkan pelatihan dari lembaga X.2.2.2 Pekerjaan saya, memberi peluang untuk berkembang dengan menggunakan keahlian yang saya miliki X2.2.4 Saya puas dengan metode penilaian kinerja karyawan yang diterapkan di lembaga X2.4.1 Di lingkungan kerja saya, potensi kecelakaan kerja rendah X2.4.2 Saya puas dengan program kesehatan dan keselamatan kerja (K3) di lembaga ini X2.4.5 Menurut saya prosedur keamanan kerja yang ada sudah baik X2.6.1 Gaji yang saya terima sudah memenuhi kebutuhan hidup saya saat ini X2.6.2 Saya puas dengan sistem remunerasi di lembaga ini X2.6.3 Kompensasi yang saya terima sudah sesuai dengan beban kerja saya saat ini X2.6.4 Saya puas dengan sistem tunjangan kesejahteraan yang diberikan X2.6.5 Kompensasi yang diberikan membuat semangat kerja saya meningkat X.2.7.1 Di lingkungan kerja tidak pernah terjadi kehilangan barang berharga milik pribadi X2..8.1 Fasilitas kesehatan yang ada sudah cukup baik dan lengkap Menurut saya program rekreasi yang diselenggarakan sudah cukup baik X2.9.4 Setiap konflik yang terjadi di lingkungan kerja selalu diselesaikan dengan baik 3. SEDANG (SS+S <80%) X2.2.3 Setiap karyawan mendapatkan kesempatan yang sama untuk melanjutkan pendidikan X2.4.3 Saya tidak pernah merasa khawatir terjadi kecelakaan karena sarana keselamatan kerja lengkap

PERSENTASE 95.4 97.3 93.6 86.9 86.9 89.1 83.7 83.2 80.4 87.7 82.7 87.3 84.5 84.1 82.7 89.5 89.1 82.3 80.4 88.6 83.4 75.5 75.0

86   

Lanjutan Tabel 8. KELOMPOK RESPON SEDANG (SS+S <80%) X2.4.4 Pekerjaan saya menuntut kehati-hatian fisik dalam bekerja X2.7.2 Di lingkungan kantor tidak pernah terjadi kehilangan barang berharga milik lembaga X2.7.3 Saya puas dengan sistem pension X2.9.1 Menurut pendapat saya, Rektor selalu terbuka dalam menyelesaikan konflik yang ada di dalam lingkungan kerja X2.9.3 Saya dapat menyampaikan keluhan mengenai kondisi kerja yang ada kepada pimpinan unit saya setiap saat X2.9.2 Proses dalam penyampaian keluhan sudah diatur dengan baik

PERSENTASE 63.4 70.0 75.7 73.6 76.8 77.3

Sumber : Tabel Distribusi Frekuensi Yang diolah, 2011 (SS=Sangat, S=Setuju, S=Setuju)

5.2.3. Perilaku Ekstra Peran (Organizational Citizenship Behavior). Hasil distribusi frekuensi dari perilaku ekstra peran atau OCB pada umumnya positif. Pada umumnya karyawan memiliki keinginan untuk membantu rekan kerja untuk menyelesaikan pekerjaan yang ditunjukkan jumlah jawaban responden sebesar 92.8%. Konstruk first order altruism menunjukkan respon yang positif. Respon positif dan sangat positif memberikan indikasi yang baik mengenai perilaku ekstra peran karyawan UT. Hal ini berarti bahwa kesadaran karyawan tentang berperilaku yang baik akan menunjang kemajuan unit dan organisasi. Dari Tabel 9, sebanyak 75.5% responden memberikan respon sedang menyangkut kemampuan mereka untuk mentolerir ketidaknyamanan di kantor. Ketidaknyamanan bisa berasal dari rekan kerja yang tidak dapat bekerja sama dalam tim kerja yang ada atau suasana kerja yang tidak kondusif. Tabel 9 memberikan indikasi awal dari perilaku ekstra peran.

87   

Tabel 9 Respon positif untuk variabel perilaku ekstra peran KELOMPOK RESPON 1. SANGAT POSITIF (SS+S> 90%) Y.1.1 Saya selalu berusaha membantu orang lain yang memiliki beban kerja berlebihan Y1.1 Saya merasa mendapatkan sebuah pelajaran atau pengalaman dengan membantu pekerjaan rekan kerja Y1.1 Saya akan menyelesaikan tugas sebelum waktu yang telah ditentukan Y1.1 Saya akan menolong karyawan baru untuk mengenali lingkungan kerja yang baru Y2.1 Saya tidak pernah berlama-lama ketika makan siang Y2.2 Saya tidak pernah memperpanjang waktu istirahat Y.2.3 Saya sering datang tepat waktu ke tempat kerja Y3.2 Saya akan mendukung setiap kebijakan yang dikeluarkan oleh tempat kerja saya Y3.3 Saya akan selalu berusaha menyelesaikan tugas sebelum tenggat waktu Y3.5 Saya selalu bersedia untuk bekerja sama dengan orang lain, agar pekerjaan dapat terselesaikan dengan baik Y3.6 Saya selalu berkonsultasi dengan atasan dan rekan kerja jika terdapat masalah di kantor Y4.1 Bila ada informasi baru, saya selalu memberitahukannya kepada rekan kerja saya Y4.2 Saya menghadiri setiap pertemuan informal dan formal di kantor bila diundang Y4.3 Saya suka mencari informasi yang berguna untuk memajukan organisasi kami Y5.1 Saya merasa suka memakai seragam/baju yang diberikan lembaga/UT Y5.2 Saya akan mengingatkan rekan kerja saya, jika ia melanggar peraturan di kantor 2. POSITIF (SS+S Antara 80-90%) Y.3.4 Saya tidak akan merasa kecewa bila saran/masukan saya tidak diterima oleh rekan kerja 3. SEDANG ((SS+S <80%) Y1.4 Saya akan membantu mengerjakan tugas dari rekan kerja yang absen Y1.6 Saya akan membantu training karyawan baru walaupun tidak diperlukan Y2.3 Saya dipuji oleh atasan karena kerja saya cepat Y5.3 Saya adalah tipe orang yang dapat mentolerir ketidaknyaman di kantor Sumber : Tabel Distribusi Frekuensi Yang diolah, 2011 (SS=Sangat, S=Setuju, S=Setuju)

PERSENTASE 92.8 95.9 94.5 93.6 92.3 90.4 90 92.8 96.8 96.4 98.2 94.1 90.5 92.3 91.8 91.8 89.5 78.6 78.1 72.3 75.5

88   

Dari hasil wawancara lanjutan memberikan gambaran bahwa pada dasarnya karyawan memiliki nilai OCB, namun pada prakteknya kadangkala masih membutuhkan penjelasan tentang manfaat OCB bagi organisasi. OCB tidak saja untuk kepentingan pribadi, tetapi juga untuk kemajuan unit kerja dan tim kerja. 5.3. Karakteristik Responden Data penelitian yang disajikan bisa berupa deskriptif. Data deskriptif yang diperoleh adalah untuk memberikan gambaran umum tentang data yang telah diperoleh sebagai tambahan dalam memahami hasil penelitian. Responden dalam penelitian ini adalah karyawan atau staf administrasi Universitas Terbuka sejumlah 220 karyawan. Responden diperinci berdasarkan jenis kelamin, usia, status, pendidikan terakhir, golongan, dan masa kerja. Persentase karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan dan masa kerja dapat dilihat pada Gambar 9 pada halaman selanjutnya. Rekapitulasi data responden dapat dilihat pada Lampiran 5.

89   

Gambar 9. Persentase Karakteristik Responden 5.3.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Perbedaan jenis kelamin seringkali menunjukkan kemampuan kondisi bekerja karyawan. Untuk pekerjaan yang menuntut kekuatan fisik lebih banyak didominasi oleh pria, dan wanita menduduki posisi yang tidak dominan. Gambar 9 menunjukkan

90   

karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin. Responden sebagian besar adalah pria sebanyak 126 orang (57%) dan wanita 94 orang (43%). Untuk

melihat

hubungan

jenis

kelamin

dengan

kepemimpinan

transformasional, kualitas kehidupan kerja dan perilaku ekstra peran dapat melalui pengolahan oneway anova. Pada hasil pengolahan Oneway Anova terlihat bahwa ratarata (Mean) persepsi kepemimpinan transformasional, tingkat kualitas kehidupan kerja dan perilaku ekstra peran antara pria dan wanita dimana diuji pada taraf signifikansi 0,05 dengan hasil yang diperoleh sebesar 0.099, 0.138, dan 0.374 (Lampiran 6). Hal ini berarti tidak ada beda persepsi jenis kelamin terhadap ketiga variabel tersebut. Hasil pengolahan descriptive (Lampiran 7) bahwa rata-rata (Mean) kepemimpinan transformasional tidak berbeda antara wanita dengan pria, yaitu rataan wanita sebesar 3.39 dan

pria sebesar

3.50. Sedangkan rata-rata (Mean)

kualitas kehidupan kerja wanita adalah 3.50 dan pria adalah 3.42, sedangkan rata-rata (Mean) perilaku ekstra peran pria dan wanita adalah sebesar 3.36 dan 3.42. 5.3.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia Usia seseorang dapat memberikan dampak pada tanggung jawab yang diembannya. Seseorang yang berusia lebih dewasa pada suatu lingkungan kerja akan bertindak secara hati-hati terutama bila menyangkut pengambilan keputusan dan lebih bertanggung jawab. Namun kondisi fisik karyawan yang berusia lebih muda akan memberikan keuntungan tersendiri bila beban kerjanya menuntut kondisi fisik yang prima. Karyawan yang berusia tua dapat membantu memberi petunjuk karena lebih berpengalaman dibandingkan karyawan muda. Gambar 9 pada halaman sebelumnya menunjukkan karakteristik reponden berdasarkan usia. Sebagian besar responden berusia antara 40-49 atau sebanyak 98 orang (44,5%). Karyawan yang berusia antara 20-29 tahun sebanyak 4,09%. Responden yang berusia antara 20-29 tahun merupakan karyawan baru di Universitas Terbuka. Pada hasil pengolahan Oneway Anova rata-rata (Mean) persepsi kepemimpinan transformasional, tingkat kualitas kehidupan kerja dan perilaku ekstra peran antara pria dan wanita dimana diuji pada taraf signifikansi 0,05 dengan hasil yang diperoleh

91   

sebesar sebesar 0.230, 0.288 dan 0.072. Oleh karena probabilitas > 0.05 dengan demikian tidak ada beda diantara ketiga variabel tersebut diantara kelompok usia (Lampiran 6). Pada Lampiran 7 Descriptives, rata-rata (Mean), perilaku ekstra peran terbesar berada pada kelompok usia 20-29 thn, yaitu sebesar 3.55. Untuk rentang usia 30-39 thn rataannya 3.24, pada usia 40-49 thn sebesar 3.40, dan 50-60 thn rataannya 3.43. 5.3.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan Tingkat pendidikan seseorang dipandang mampu mempengaruhi sikap, pengambilan keputusan serta kemampuan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan secara lebih efektif dan efisien. Dalam hal ini peneliti membatasi hanya pada pendidikan formal yang pernah ditempuh oleh responden. Berdasarkan tingkat pendidikan, responden dikelompokkan menjadi 6 kelompok, yaitu : Sekolah Dasar (SD), Sekolah Menengah Pertama (SMP), Sekolah Menengah atas (SMA), Diploma, Sarjana, Pascasarjana. Sebagian besar responden memiliki latar belakang pendidikan Diploma, yaitu sebesar 34% dari 220 responden, kemudian diikuti dengan responden yang berpendidikan SMA sebanyak 29%, Pascasarjana sebanyak 22% dan Sarjana sebanyak 12 % (Gambar 9). Hubungan tingkat pendidikan terhadap kepemimpinan transformasional, kualitas kehidupan kerja dan perilaku ekstra peran maka dilakukan uji Anova (Lampiran 6), bahwa didapatkan hasil bahwa p - value signifikansi di atas 0.05. Dengan demikian karakteristik tingkat pendidikan tidak memberikan pengaruh yang nyata berbeda terhadap ketiga variabel tersebut. 5.3.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Golongan Responden pada penelitian ini terbagi menjadi beberapa golongan yang masing-masing golongan memiliki perbedaan tugas dan pekerjaan. Gambar 9 pada halaman sebelumnya menunjukkan frekuensi yang muncul pada setiap golongan. Sebagian besar responden berada pada golongan III, mulai dari IIIA hingga IIID. Hal ini sesuai dengan tingkat pendidikan responden, yaitu Diploma, namun ada juga responden tingkat pendidikan Sarjana yang berada pada golongan III.

92   

Pada

hasil

pengolahan

Oneway

Anova

rata-rata

(Mean)

persepsi

kepemimpinan transformasional, tingkat kualitas kehidupan kerja dan perilaku ekstra peran antara pria dan wanita dimana diuji pada taraf signifikansi 0,05 dengan hasil yang diperoleh sebesar 0.764, 0.437, dan 0.591. Oleh karena probabilitas > 0.05 hal ini menunjukkan bahwa tidak ada beda persepsi berdasarkan golongan terhadap ketiga variabel (Lampiran 6). Hasil pengolahan Descriptives menunjukkan Mean untuk masing-masing golongan, yang tertinggi pada

golongan I

yaitu 3.50

(Lampiran 7). Sedangkan pada Tabel Deskriptif memperlihatkan rata-rata terbesar (Mean) berada pada golongan IV, yaitu 3.41. 5.3.5. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja Masa kerja seorang karyawan umumnya akan berkaitan dengan tingkat loyalitasnya. Masa kerja yang tinggi akan memberikan banyak pengalaman kepada karyawan serta mampu menterjemahkan visi dan misi organisasi dengan lebih baik. Sebagian besar responden memiliki masa kerja lebih dari 20 tahun. Karyawan senior memiliki masa kerja selama 49 tahun, dan hanya 9,1% yang telah bekerja kurang dari 6 tahun. Terlihat pada Gambar 9 merupakan karakteristik responden berdasarkan masa kerja. Pada

hasil

pengolahan

Oneway

Anova

rata-rata

(Mean)

persepsi

kepemimpinan transformasional, tingkat kualitas kehidupan kerja dan perilaku ekstra peran antara pria dan wanita dimana diuji pada taraf signifikansi 0,05 dengan hasil yang diperoleh sebesar 0.187, 0.353 dan 0.466 (Lampiran 6). Hasil pengolahan Descriptives

menunjukkan Mean untuk masa kerja 6 - 10 tahun sebesar 3.55.

(Lampiran 7). 5.4. Hasil Analisis Partial Least Square (PLS): Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Kualitas kehidupan Kerja terhadap Perilaku Ekstra Peran Karyawan Metode analisis yang dilakukan untuk mengetahui bentuk dan besarnya pengaruh konstruk laten independen (endogen) yaitu perilaku ekstra peran terhadap konstruk laten dependen (eksogen) yaitu kepemimpinan transformasional dan kualitas kehidupan kerja adalah menggunakan Partial Least Square (PLS) yang diolah dengan

93   

SmartPLS 2.0. Model hubungan ketiga variabel laten tersebut dengan indikatorindikatornya dapat dilihat pada Gambar 10. Konstruk yang digunakan dalam penelitian merupakan konstruk dengan multidimensi. Konstruk terdiri dari dua jenjang konstruk yaitu konstruk first order dan konstruk second order. Variabel utama dalam pengamatan adalah second order. Sedangkan Konstruk first order merupakan variabel penegas dari konstruk second order. Pada penelitian ini konstruk second order meliputi penerapan Kepemimpinan Transformasional, Kualitas Kehidupan Kerja (Quality of Work Life), dan Perilaku Ekstra Peran (Organizational Citizenship Behavior) yang kemudian akan dipertegas oleh beberapa konstruk first order. Sedangkan konstruk first order dipertegas dengan beberapa indikator. Setelah model dibentuk dengan menggunakan SmartPLS, dilakukan pengujian kelayakan model. Pengujian kelayakan model dilakukan terhadap outer model dan inner model. Evaluasi outer model dilakukan untuk mengevaluasi hubungan indikator dengan konstruk first order. Sedangkan evaluasi inner model dilakukan untuk mengevaluasi hubungan konstruk first order terhadap konstruk second order dan mengevaluasi hubungan antar konstruk second order.

94   

Gambar10. Model Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Kualitas Kehidupan Kerja terhadap Perilaku Ekstra Peran (sumber : hasil data primer yang diolah smartPLS, 2011)

95   

5.4.1. Evaluasi Outer Model Pada Konstruk First Order dengan Indikator Pada Setiap Konstruk Second Order Pada penelitian ini, bentuk hubungan multidimensi antara konstruk second order, konstruk fisrt order, dan indikator-indikatornya terbentuk menjadi hubungan reflektif. Setelah model dibentuk dengan menggunakan SmartPLS, dilakukan pengujian kelayakan model. Gambar 10 dapat dilihat bahwa ada beberapa indikator yg memiliki nilai factor loading rendah maka indikator harus di drop dengan tujuan memperoleh kelayakan model. Indikator yang memiliki nilai faktor loading di bawah 0.5 dapat dilihat pada Tabel 10. Untuk konstruk first order pada indikator berbagi pengalaman, dilakukan pengedropan. Karena setelah drop pertama kali Y3.6 nilainya menjadi turun dari 0.538 menjadi 0.494. Oleh sebab itu dilakukan analisis PLS kembali dan menghasilkan Gambar 11 (pada halaman selanjutnya). Tabel 10. Indikator-indikator yang harus drop Konstruk Second Order Kepemimpinan transformasional

Konstruk First Order Kharisma Memotivasi secara Intelektual

Indikator

Memberi Inspirasi Keselamatan Kerja

X1.4.4 X2.4.4

Menekankan kejujuran dalam bekerja improvisasi dalam bekerja Menumbuhkan rasa untuk mencapai prestasi terbaik Perspektif berbeda Prosedur keamanan bekerja

Keamanan Kerja Kesehatan Kerja Perilaku Ekstra Conscientiousness Peran

X2.7.4 X2.8.5 Y3.6 Y3.7

kehilangan pekerjaan Menerapkan pola hidup sehat Berbagi pengalaman Berkonsultasi dengan atasan

Kualitas Kehidupan Kerja

X1.1.1 X1.3.2 X1.3.6

Menurut Ghozaly (2006) bahwa untuk evaluasi outer model-refleksi dilakukan berdasarkan 3 (tiga) kriteria yaitu convergent validity, discriminant validity, dan composite reliability. Model yang sudah tergambar perlu di eksekusi/run lagi, untuk menghasilkan loading faktor baru seperti terlihat pada Gambar 11.

96   

Gambar11. Model Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Kualitas Kehidupan Kerja terhadap Perilaku Ekstra Peran setelah beberapa indikator didrop (sumber : hasil data primer yang diolah smartPLS, 2011)

97   

5.4.1.1. Convergent Validity (Reliabilitas Indikator) Convergent validity dari measurement model dengan indikator refleksif dapat dilihat dari nilai loading factor yang merefleksikan kekuatan interelasi antara konstruk first order dengan indikator-indikatornya. Dari korelasi antara score item/indikator dengan score konstruknya setelah di drop, maka factor loading untuk first order sudah memenuhi convergent validity yaitu nilainya semua diatas 0,50 (Gambar 11). Nilai convergent validity digunakan untuk mengukur tingkat refleksi interelasi indikator terhadap konstruk first order. Berdasarkan hasil analisis, pada Tabel 11 menunjukkan indikator-indikator yang memberikan nilai interelasi terbesar dan terendah dalam menggambarkan konstruk first ordernya. Tabel 11. Nilai Refleksi Interelasi Indikator terhadap konstruk. First Order Cons. Order

Second

Cons. First Order

Kepemimpinan Transformasional

Indikator Nilai Refleksi Interelasi tertinggi X1.1.7 X1.2.3 secara X1.3.4

Kharisma Perhatian Individu Memotivasi Intelektual Memberi Inspirasi Kualitas Partisipasi karyawan Kehidupan Kerja Pengembangan karir Komunikasi Keselamatan kerja Kebanggaan Kompensasi yang layak Keamanan kerja Kesehatan kerja Penyelesaian konflik Perilaku Ekstra Altruism Peran Civic virtue Conscientiousness Courtesy Sportmanship

sumber : hasil data primer yang diolah smartPLS, 2011

5.4.1.2.Discriminant validity

X1.4.1 X2.1.4 X2.2.3 X2.3.3 X2.4.3 X2.5.1 X2.6.2 X2.7.2 X2.8.3 X2.9.2 Y1.4 Y2.2 Y3.3 Y4.2 Y5.1

Nilai Refleksi Interelasi Terendah X1.1.2 X1.2.4 X1.3.3 X1.4.3 X2.1.1 X2.2.5 X2.3.1 X2.4.5 X2.5.3 X2.6.5 X2.7.3 X2.8.2 X2.9.1 Y1.1 Y2.1 Y3.1 Y4.3 Y5.3

98   

Discriminant validity dari model pengukuran dengan indikator refleksif dinilai berdasarkan cross loading pengukuran dengan konstruk. Jika korelasi konstruk dengan item pengukuran lebih besar daripada ukuran konstruk lainnya, maka hal itu menunjukkan bahwa konstruk laten memprediksi ukuran pada blok mereka lebih baik daripada ukuran pada blok lainnya. Pada Lampiran 11 menunjukkan bahwa nilai korelasi konstruk kepemimpinan transformasional, kualitas kehidupan kerja (QWL) dan perilaku ekstra peran (OCB) dengan masing-masing indikatornya lebih tinggi dibanding nilai korelasi antar konstruk lainnya, hal ini berarti seluruh konstruk memiliki discriminat validity yang tinggi. 5.4.1.3.Composite Reliability Pengujian selanjutnya adalah composite reliability dari blok indikator yang mengukur konstruk. Suatu konstruk dikatakan reliable jika nilai composite reliability di atas 0.60 (Ghozali, 2006). Berdasarkan hasil analisis PLS menunjukkan bahwa nilai ρc pada semua outer model diatas 0.6 (Lampiran 8). Hal ini menunjukkan bahwa outer model pada penelitian memiliki kestabilan dan konsistensi internal indikator yang baik. 5.4.2. Evaluasi Model struktural atau Inner Model Menilai inner model adalah mengevaluasi hubungan antar variabel laten sebagai pengujian hipotesis. Model struktural dievaluasi dengan menggunakan R-square untuk variabel endogen dan membandingkan thitung dengan tTabel (tTabel pada tingkat kepercayaan 95% adalah 1.96). Hipotesis akan diterima jika thitung lebih besar dari tTabel. Analisis path Coefficients dapat dilihat pada Lampiran 10. Penelitian ini memiliki 2 (dua) konstruk laten eksogen yaitu konstruk kepemimpinan transformasional dan kualitas kehidupan kerja.

Sedangkan

konstruk laten endogen pada penelitian ini adalah perilaku ekstra peran. Pengujian kelayakan inner model menurut Ghozaly (2006) berdasarkan dua kriteria yaitu berdasarkan R-square pada konstruk second order untuk mengidentifikasi kategori model dan path coefisien untuk pengujian hipotesis. Konstruk laten yang digunakan dalam penelitian merupakan konstruk dengan multidimensi. Konstruk laten terdiri dari dua jenjang konstruk yaitu konstruk first order dan konstruk second order. Pengujian inner model dilakukan

99   

dengan dua tahap yaitu evaluasi model antara konstruk first order dengan konstruk second order dan evaluasi model antar konstruk second order. Evaluasi inner model antar konstruk second order adalah untuk mengevaluasi pengaruh antar konstruk laten dan pengujian hipotesis. Sedangkan evaluasi inner model antara konstruk first order dengan konstruk second order bertujuan untuk melihat seberapa besar tingkat reflektif konstruk first order dalam menggambarkan konstruk second order. 5.4.2.1. Evaluasi Inner Model Antara First Order dengan Second Order Analisis model inner – reflective dilakukan antara konstruk first order dengan konstruk second order. Pada penelitian ini, konstruk second order terdiri dari sistem kepemimpinan transformasional, kualitas kehidupan kerja, dan perilaku ekstra peran yang direfleksikan melalui beberapa konstruk first order. Berikut penjelasan mengenai tingkat reflektif konstruk first order terhadap konstruk second order: a. Kepemimpinan transformasional direfleksikan melalui konstruk first order yaitu kharisma, perhatian individu, memotivasi secara intelektual, dan memberi inspirasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kharisma memiliki tingkat refleksi

interelasi

terbesar

dalam

menggambarkan

kepemimpinan

transformasional dengan nilai loading factor sebesar 0.888. Selanjutnya diikuti oleh perhatian individu (0.884), memberi inspirasi (0.814), memotivasi secara intelektual (0.784). Data di atas menunjukkan bahwa karyawan merasakan adanya bentuk kepemimpinan transformasional dari pemimpin yang ditunjukkan oleh faktorfaktor disebut di atas. b. Kualitas kehidupan kerja direfleksikan melalui konstruk first order partisipasi karyawan, pengembangan karir, komunikasi, keselamatan kerja, kebanggaan, kompensasi yang layak, keamanan kerja, kesehatan kerja, penyelesaian konflik. Hasil penelitian untuk konstruk second order ini menunjukkan bahwa kebanggaan memiliki tingkat refleksi interelasi terbesar dengan nilai loading faktor 0.748. selanjutnya diikuti oleh pengembangan karir (0.672), keselamatan kerja (0.668), kompensasi (0.649), komunikasi (0.645), penyelesaian konflik (0.615), partisipasi (0.608), keamanan kerja (0.580), dan kesehatan kerja

100   

(0.528). Hasil ini mengindikasikan bahwa organisasi sebenarnya telah melaksanakan hal-hal yang tercantum dalam dimensi kualitas kehidupan kerja. Penyediaan kesempatan yang sama dalam pendidikan lanjut membuat karyawan merasakan adanya kebutuhan akan pengenbangan karir yang jelas di dalam organisasi. c. Perilaku ekstra peran direfleksikan melalui konstruk first order Altruisme,

Civic virtue, Conscientiousness, Courtesy, dan Sportmanship. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Conscientiousness memiliki tingkat refleksi interelasi terbesar dalam menggambarkan perilaku ekstra peran yang dibuktikan dengan nilai loading factor sebesar 0.821 diikuti oleh Altruisme sebesar 0.819, Civic virtue sebesar 0.758, Courtesy sebesar 0.738 dan Sportmanship 0.564. Hasil ini dapat diartikan bahwa karyawan mampu melaksanakan peran di luar peran pekerjaan wajibnya atau disebut sebagai perilaku ekstra peran. Perilaku tersebut tidak saja dilakukan untuk kepentingan pribadi, melainkan juga demi kemajuan bersama unit kerja. 5.4.2.2. Evaluasi Inner Model Antar Second Order Lampiran overview lengkap (Lampiran 8) menunjukkan bahwa R-Square kepemimpinan transformasional dan kualitas kehidupan kerja terhadap perilaku ekstra peran (OCB) sebesar 0.3707. Artinya variabilitas konstruk OCB yang dapat dijelaskan oleh variabilitas kepemimpinan transformasional, kualitas kehidupan kerja sebesar 37%, sedangkan 63% dijelaskan oleh variabel lain di luar yang diteliti. R-Square dapat dilihat pada Tabel 12. Tabel 12. R-Square kepemimpinan transformasional, kualitas kehidupan kerja dan perilaku ekstra peran KEPEMIMPINAN OCB QWL

AVE 0.2445 0.21 0.1537

Composite Reliability 0.8699 0.8518 0.8805

R Square 0 0.3707 0.55

Sumber : pengolahan data primer – Algoritma smartPLS, 2011

Hasil penelitian selanjutnya menunjukkan bahwa kualitas kehidupan kerja dipengaruhi secara positif oleh kepemimpinan transformasional. R-Square pada kualitas

kehidupan

kerja

sebesar

0.55.

Artinya,

kontribusi

penerapan

kepemimpinan transformasional terhadap kualitas kehidupan kerja karyawan sebesar 55% dan sisanya sebesar 45% dipengaruhi oleh faktor lain antara lain

101   

Menurut Ghozali (2006) bahwa Hasil R-Square sebesar 0.67, 0.33 dan 0.19 untuk konstruk laten endogen dalam model struktural,

masing-masing

mengindikasikan bahwa model “baik”, ”moderat”, dan “lemah”. Berdasarkan teori tersebut dan nilai R-Square pada konstruk laten menunjukkan bahwa kategori model yang diterangkan termasuk ke dalam model yang moderat. Pengujian hipotesis dilakukan dengan melihat analisis bootstraping pada path coefficients, yaitu dengan membandingkan nilai thitung dengan tTabel. Jika nilai T hitung lebih besar dibandingkan dengan t Tabel sebesar 1.96 maka perumusan hipotesis diterima. Hasil analisis path coefficients dapat dilihat pada Lampiran 10. Hipotesis

1:

Terdapat

Pengaruh

Signifikan

Kepemimpinan

Transformasional terhadap Perilaku Ekstra Peran (OCB) Pada Lampiran 10 dan Gambar 11 (pada halaman sebelumnya) diperoleh bahwa koefisien parameter antara Kepemimpinan Transformasional dengan OCB sebesar 0.2261menunjukkan bahwa penerapan kepemimpinan transformasional berpengaruh secara positif terhadap perilaku ekstra peran (OCB).

Artinya

penerapan kepemimpinan transformasional tidak diikuti peningkatan perilaku ekstra peran yang berarti. Hasil

analisis

path

coefficients

menunjukkan

bahwa

penerapan

kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh secara signifikan terhadap perilaku ekstra peran. Hal ini dapat dilihat dari nilai T Statistik (T hitung) sebesar 1.2022 lebih kecil dari tTabel ( 1.96) pada selang kepecayaan 95% .

Maka

pengujian hipotesis ditolak.

Hipotesis

2:

Terdapat

Pengaruh

Signifikan

Kepemimpinan

Transformasional terhadap Kualitas Kehidupan Kerja (QWL) Pada Lampiran 10 dan Gambar 11 (pada halaman sebelumnya) diperoleh bahwa koefisien parameter antara Kepemimpinan Transformasional dengan QWL

102   

sebesar 0.7416,  menunjukkan bahwa penerapan kepemimpinan transformasional berpengaruh secara positif terhadap kualitas kehidupan kerja (QWL). Pengujian hipotesis kedua diterima karena pada hasil analisis diperoleh bahwa thitung = 11.0152 lebih besar dibanding tTabel = 1.96 (Lampiran 8). Hal ini menunjukkan

bahwa

penerapan

kepemimpinan

transformasional

di

UT

berpengaruh positif secara signifikan terhadap kualitas kehidupan kerja karyawan. Hipotesis 3: Terdapat Pengaruh Signifikan Kualitas Kehidupan Kerja (QWL) terhadap Perilaku Ekstra Peran (OCB). Pada Lampiran 10 dan Gambar 11 (pada halaman sebelumnya) diperoleh bahwa koefisien parameter antara QWL terhadap OCB sebesar 0.4219  yang berarti bahwa Kualitas Kehidupan Kerja berpengaruh positif terhadap Perilaku Ekstra Peran (OCB). Hal ini berarti semakin baik kulitas kehidupan kerja atau QWL di dalam organisasi, perilaku ekstra peran karyawan akan meningkat. Pengujian hipotesis satu diterima karena pada hasil analisis diperoleh bahwa thitung = 2.2617  lebih besar dibanding tTabel = 1.96 (Tabel Lampiran 8). Hal ini menunjukkan bahwa Kualitas Kehidupan kerja berpengaruh positif secara signifikan terhadap Perilaku Ekstra Peran. 5.5. Pembahasan Hasil Penelitian Secara keseluruhan kepemimpinan transformasional yang diterapkan oleh pimpinan mampu mendorong karyawan bekerja lebih efektif. Hal lain yang ditemukan adalah karyawan merasa telah berperilaku di luar kewajiban atau tugas semata yang disebut dengan perilaku ekstra peran. Namun dalam penelitian ini diperoleh temuan bahwa kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh secara signifikan terhadap perilaku ekstra peran. Penelitian ini mendukung hasil temuan penelitian dari Pareke (2004), bahwa OCB tidak saja dipengaruhi oleh kepemimpinan transformasional, tetapi ada konstruk lain yang juga mempengaruhinya. Motivasi kerja, kepuasan kerja, komitmen

organisasional

adalah

konstruk

yang

mendorong

seseorang

memperlihatkan OCB di dalam pekerjaannya. Namun penelitian ini tidak sejalan dengan penelitian Kaihatu dan Rini (2007), yang menghasilkan kesimpulan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh signifikan terhadap OCB dengan dimediasi oleh kualitas kehidupan kerja.

103   

Selain kepemimpinan transformasional, OCB sendiri merupakan variabel yang dipengaruhi oleh banyak faktor. Salah satunya budaya lokal dimana praktek OCB itu dilakukan. Dalam penelitian ini, yang dimaksud adalah konteks global dan lokal. Budaya kolektif dan individualis menjadi faktor penting yang tidak dapat dipisahkan dari OCB. Budaya timur yang menganut kolektif tentu akan berbeda hasilnya bila diukur dengan konstruk budaya individual. Penelitian mengenai OCB dalam konteks barat lebih banyak daripada budaya lokal, sehingga konstruk pertanyaan masih mengadopsi budaya individual. Pada konteks penelitian yaitu di UT, perilaku keanggotaan organisasi tidak dapat dipaksakan, tetapi mampu memberikan kontribusi bagi perkembangan produktifitas. Jika staf administrasi memiliki OCB di UT, maka pimpinan akan menurunkan perilaku untuk mengendalikan stafnya. Sebaliknya, jika karyawan tidak atau kurang menunjukkan perilaku ekstra peran, maka pekerjaan pimpinan akan bertambah salah satunya adalah memperbaiki perilaku stafnya untuk berperilaku lebih baik. Perilaku ekstra peran tersebut tidak akan mempengaruhi karyawan dari segi financial secara langsung, dan tidak mendapat sanksi jika tidak melakukan, namun pimpinan akan melihat sikap yang baik dari mereka melalui OCB sehingga hal itu akan memberikan nilai positif dari pimpinan terhadap karyawan. Hal tersebut bisa saja memberi dampak pada penambahan tugas dan tanggung jawab yang secara tidak langsung akan berhubungan dengan financial karyawan. Dalam penelitian ini, faktor ketidaktahuan karyawan atas perilaku ekstra peran dapat menjadi sebab mengapa kepemimpinan transformasional tidak terlalu berpengaruh secara signifikan terhadap OCB. Bila dikaitkan antara gaya kepemimpinan transformasional dan perilaku karyawan, berikut ini pendapat dari Podsakoff et al (2000), Bahwa gaya kepemimpinan transformasional merupakan faktor penentu yang mempengaruhi sikap, persepsi, dan perilaku karyawan di mana terjadi peningkatan kepercayaan kepada pemimpin, motivasi, kepuasan kerja dan mampu mengurangi sejumlah konflik di dalam organisasi. Dari hasil penelitian terungkap bahwa karyawan akan bekerja dengan baik karena telah memahami tanggung jawab yang diembannya. Dari hasil analisis kuesioner juga diperoleh gambaran bahwa pimpinan mampu menunjukkan

104   

kharisma di hadapan seluruh karyawan. Pimpinan juga mampu memotivasi dan menginspirasi orang dengan membantu anggota kelompok untuk melihat pentingnya sebuah tugas. Secara nyata ditunjukkan oleh pimpinan dengan memberi teladan dalam melaksanakan pekerja secara efisien dan efektif. Walaupun oleh sebagian karyawan hal itu dianggap sebagai perfeksionis, namun sebagaimana teori yang dikemukakan oleh Bass dan Avilio bahwa kepemimpinan transformasional memberikan keuntungan yaitu karyawan lebih kreatif, lebih tahan terhadap stres, lebih fleksibel, dan lebih terbuka terhadap perubahan. Hal itu sesuai dengan pedoman untuk kepemimpinan transformasional menurut Yukl (2001), diantaranya : •

Menyatakan visi yang jelas dan menarik

•

Menjelaskan bagaimana visi tersebut dapat dicapai

•

Bertindak secara rahasia dan optimistis

•

Memperlihatkan keyakinan terhadap pengikut

•

Menggunakan tindakan dramatis dan simbolis untuk menekankan nilainilai penting

•

Memimpin dengan memberikan contoh

•

Memberikan kewenangan kepada orang-orang untuk mencapai visi itu Dampak yang bisa terlihat di organisasi jika pemimpin menunjukkan

perilaku kepemimpinan transformasional adalah adanya transformasi atau perubahan organisasi itu sendiri. Perubahan yang cepat atau drastis terjadi pada tiga faktor, yaitu struktur organisasi, proses manajemen, dan kultur organisasi. Di UT telah melakukan perombakan struktur demi efisiensi pekerjaan. Misalnya adalah penggabungan 2 unit atau lebih, contohnya unit P2M2, studio, pusat Komputer, dan pusat pengujian menjadi satu unit yaitu LPBAUSI (Lembaga Pengembangan Bahan Ajar, Ujian, dan Sistem Informasi). Said (2006) menjelaskan bahwa perubahan akan terjadi pada bagian terdekat, jadi jika kepemimpinan transformasional diterapkan di perguruan tinggi (misalnya rektor) maka faktor terdekat bisa jadi Purek I,II,III dan IV serta pejabat struktural akan mengalami perubahan. Perubahan yang dimaksud adalah transformasinya perilaku karyawan organisasi dalam berfikir dan beraktifitas. Bila

105   

kepemimpinan transformasional tinggi, dapat dilihat dari salah satu indikator seperti komitmen karyawan. Bila persepsi karyawan terhadap kepemimpinan transformasional tinggi, maka karyawan akan memiliki komitmen yang kuat, sebaliknya bila kepemimpinan transformasional rendah komitmen mereka bisa berubah menjadi rendah. Pada penelitian ini, altruism dinyatakan dengan pernyataan 67 (Y1). Walaupun banyak yang menjawab setuju dengan respon positif, namun ada 20% tidak setuju. Dengan wawancara lanjutan, diketahui ada persepsi yang berbeda mengenai perilaku altruisme.

Karyawan memandang beragam, namun pada

intinya bahwa karyawan akan membantu rekan kerja yang tidak masuk kerja bila alasannya adalah bukan karena faktor kesengajaan, seperti bolos kerja. Alasan yang setuju adalah hal ini bagus karena untuk menjamin kelangsungan dan kelancaran pekerjaan, bersifat urgent. atau juga karena merupakan tugas dari atasan, maksudnya pelimpahan tugas karena sesuatu hal sudah mendapat ijin atasan. Sedangkan alasan tidak terlalu setuju karena bila masih bisa ditunda hingga rekan kerja masuk, maka hal itu tidak perlu dilakukan, dan alasan tidak berani membuka file rekan kerja. Untuk P69 (Y1) yaitu dinyatakan dengan membantu training rekan kerja walaupun tidak diperlukan, responden menjawab setuju sebesar 69.5%. Tetapi respon yang tidak setuju sebesar 20%. Rata-rata responden menjawab akan membantu training walau tidak diperlukan. Sedangkan kekurang setujuan responden disebabkan persepsi bahwa seseorang yang membantu training haruslah karyawan yang paham dengan bidang kerjanya atau ahli di bidangnya. Selain itu, alasannya harus jelas misalnya berapa lama training itu berlangsung, serta memahami bidang kerjanya. Bila sesuai dengan pekerjaan responden maka akan sukarela membantu karyawan baru. Sportmanship atau sikap sportif dan positif dinyatakan oleh P73 (Y3). Pada umumnya respon karyawan adalah positif yang terlihat dari besarnya prosentase setuju yaitu 61.8%. Tetapi sebagian responden tidak setuju dengan pernyataan ini. Mereka memang mendapat pujian dari atasan langsung bila pekerjaannya selesai sebelum waktunya atau lebih cepat dari waktu yang ditentukan. Tetapi menurut sebagian responden bentuk pujian tersebut tidak akan mempengaruhi output

106   

mereka. Hal ini disebabkan tidak ada imbalan atau reward bila mereka menyelesaikan pekerjaan lebih cepat dari jadwal. Tidak semua karyawan merasa bahwa memang harus ada imbalan atas sesuatu pekerjaan yang memang seharusnya dikerjakan. Responden merasa bila pekerjaannya selesai sebelum waktunya akan mendapat perhatian pimpinan, misalnya dipuji atasan, namun hal ini tidak terkait dengan reward (materi). Artinya tidak semua pekerjaan diukur dengan besaran materi. Pada P85 (Y5) merujuk pada Courtesy, responden menyatakan setuju dengan pernyataan tersebut sebesar 60%, tetapi 21% menyatakan tidak setuju. Menurut pencarian fakta lebih lanjut melalui wawancara kepada beberapa responden, sebagian menjawab bahwa mereka dapat mentolerir ketidaknyamanan di kantor, hal ini tergantung suasana hati. Karena yang harus ditolerir adalah halhal yang sama, maka dibutuhkan kesabaran yang lebih banyak. Dalam kasus ini lebih pada faktor individu atau rekan kerja yang menyebabkan tidak nyaman di lingkungan kerja. Ketidaknyamanan bukan disebabkan oleh lingkungan fisik semata. Penelitian ini juga menunjukkan adanya pengaruh yang signifikan antara kepemimpinan transformasional dan kualitas kehidupan kerja karyawan. Hal ini ditunjukkan dengan nilai kontribusi kepemimpinan transformasional sebesar 60% terhadap kualitas kehidupan kerja. Sedangkan kualitas kehidupan kerja juga mempengaruhi OCB sebesar 19%. Hasil penelitian ini sesuai dengan penelitian Kaihatu dan Rini (2007), bahwa kepemimpinan transformasional merupakan salah satu faktor yang berkontribusi pada penciptaan kualitas kehidupan kerja atau Quality of Work Life (QWL). Semakin tinggi pimpinan menunjukkan peran dalam kepemimpinan transformasional maka kualitas kehidupan kerja akan meningkat. Indikator-indikator dari kualitas kehidupan kerja yang banyak mendapat perhatian responden adalah pengembangan karir, termasuk di dalamnya pelatihan dan pengembangan karir. Khusus pada point pelatihan, responden merasa kurang mendapat kesempatan yang sama. Namun dari hasil pendalaman informasi melalui wawancara kepada responden, ternyata faktanya adalah bahwa mereka merasa kurang mendapat pelatihan dibandingkan dengan staf akademik.

107   

Dari hasil pengumpulan informasi lebih lanjut diperoleh pula adanya responden masih merasa kurangnya perhatian kepada mereka dalam hal kesempatan yang sama melanjutkan pendidikan bagi staf administrasi. Karyawan merasa seperti tidak diberi kesempatan untuk melanjutkan pendidikan yang lebih tinggi. Namun data yang diperoleh peneliti dari Pusat pengembangan SDM, karyawan diberikan kebebasan untuk melanjutkan pendidikannya. Namun untuk saat ini atau sejak 2 tahun terakhir memang ada beberapa persyaratan yang harus ditempuh staf administrasi bila ingin melanjutkan pendidikannya. Salah satunya adalah lolos Tes Potensi Akademik (TPA), dengan skor tertentu. Kualitas kehidupan kerja memiliki pengaruh yang positif secara signifikan terhadap Perilaku Ekstra Peran karyawan. Penerapan indikator QWL seperti partisipasi karyawan, pengembangan karir, penyelesaian konflik, komunikasi, kesehatan kerja, keselamatan kerja, kompensasi yang layak dan kebanggaan, berpengaruh kepada perilaku ekstra peran. Sebuah lingkungan kerja yang berorientasi QWL memiliki ciri-ciri seperti, kondisi kerja yang aman, sehat, nyaman, waktu kerja yang luwes, adanya relasi dan hubungan yang baik diantara rekan kerja dan atasan, dan juga fasilitas kerja yang mendukung (Riady, 2007). Di UT beberapa hal yang disebutkan telah dirasakan oleh karyawan. Hal ini sejalan dengan pendapat wibowo 2009, bahwa lingkungan dengan quality of work life tinggi ditandai oleh karakteristik, salah satunya yaitu pekerja mendapatkan informasi lengkap tentang pengembangan dalam organisasi. Poin ini sejalan dengan indikator dari perilaku ekstra peran, yaitu Courtesy, karyawan mengikuti perubahan-perubahan dan perkembangan dalam organisasi. Hasil akhir dari perilaku tersebut diharapkan dapat mempengaruhi keefektifan organisasi serta dapat

meningkatkan

kemampuan

organisasi

untuk

mendapatkan

dan

mempertahankan SDM-SDM handal dengan memberikan kesan bahwa organisasi merupakan tempat bekerja yang lebih menarik (Podsakoffet al. 2000). 5.6. Implikasi Manajerial Dalam konteks pendidikan jarak jauh sebagaimana keberadaan UT, dimana operasionalisasinya mencakup skala nasional dan global, menuntut adanya perubahan dan ruang bagi pemimpin transformasional sebagai agen perubahan untuk mengedepankan visi yang kuat kepada karyawan. Dalam rangka menuju

108   

keberhasilan, pendidikan jarak jauh harus dengan jelas merumuskan perubahan tersebut. Hal ini merupakan tantangan bagi pemimpin transformasional tidak saja di UT, namun juga di seluruh institusi pendidikan jarak jauh (distance education). Langkah tersebut dilakukan untuk memotivasi karyawan (Bainbridge, 2011). Dari hasil pembahasan di atas, terangkum beberapa hal mengenai kepemimpinan transformasional, kualitas kehidupan kerja serta perilaku ekstra peran. 1.

Kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan transformasional telah diterapkan di UT yang secara tersirat melalui berbagai indikatornya. Kepemimpinan transformasional bersumber pada ide ‘perubahan’. Kepemimpinan trasformasional dilakukan dengan cara menunjukkan kepada tim apa yang bisa mereka capai dengan sebuah ‘perubahan’. Karena ditekankan bahwa segala sesuatu penuh dengan ketidakpastian dan perubahan. Oleh karena itu tim yang tidak bisa berubah akan kalah Getol (2010). Seorang pemimpin transformasional akan lebih perhatian pada perubahan, perbaikan dan peningkatan kualitas dan kemampuan SDMnya sehingga akan berdampak langsung kepada prestrasi karyawan. Dari hasil penelitian dan wawancara, menunjukkan bahwa kehadiran pimpinan mampu memberi semangat dan memberi dukungan pada pencapaian pekerjaan yang sistematis serta efektif.

2. Kualitas Kehidupan Kerja Dalam rangka mencapai efektifitas sumber daya manusia, dibutuhkan suasana kerja yang mendukung karyawan. Kenyamanan serta kebutuhan akan lingkungan kerja dapat diperoleh bila kualitas kehidupan kerja pun baik. Pada prakteknya dimensi-dimensi dari kualitas kehidupan kerja telah dilaksanakan di dalam organisasi. Namun ada beberapa hal yang masih perlu mendapat perhatian pimpinan, salah satunya adalah sosialisasi pendidikan lanjut. Walaupun kesempatan untuk hal tersebut sangat terbuka bagi seluruh karyawan, namun karyawan belum memahami adanya peraturan baru tentang hal tersebut. Maka diperlukan bentuk sosialisasi atas peraturan atau informasi yang jelas kepada seluruh karyawan agar tidak terjadi salah persepsi mengenai hal tersebut.

109   

3. Perilaku Ekstra Peran Pada umumnya karyawan mampu menunjukkan perilaku ekstra perannya di dalam usaha membangun kerja sama yang baik dalam tim. Hal ini diGambarkan secara jelas dalam perilaku mereka yang bersedia membantu rekan kerja bila mengalami kesulitan atau memiliki beban kerja berlebih. Mereka melakukan hal itu untuk meningkatkan efektifitas kerja tim dan kemajuan unit. Saling berbagi pengalaman dan informasi kepada rekan kerja merupakan perilaku di luar ekstra peran. Persaingan global dan era keterbukaan saat ini menjadikan organisasi harus memiliki sumber daya manusia yang tangguh dan berkualitas. Globalisasi menuntut organisasi untuk cepat dalam menangkap peluang yang ada. Universitas Terbuka sebagai organisasi pendidikan yang beroperasi di seluruh Indonesia dan global membutuhkan dukungan sumber daya manusia yang efektif melalui tim kerja yang mampu bergerak luwes. Melalui kepemimpinan yang mampu memberikan nilai tambah, pemimpin dapat mentransformasikan berbagai ide perubahan ke arah positif. Kepemimpinan transformasional tersebut

akan

memotivasi karyawan untuk mencapai keberhasilan sesuai visi organisasi. 5.7. Implikasi Kebijakan Kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh positif terhadap kualitas kehidupan kerja melalui empat faktor kepemimpinan transformasional, yaitu karisma, perhatian individu, memotivasi secara intelektual, dan memberi aspirasi.

Seorang

pemimpin

yang

menunjukkan

karismanya

mengimplikasikan perubahan radikal dalam strategi dan budaya organisasi. Pada banyak penelitian tentang karisma pemimpin didapat suatu kesimpulan bahwa pemimpin yang berkarisma tidak perlu mencapai perubahan besar dalam organisasi (Yukl, 2010). Penelitian tersebut menemukan bahwa perubahan yang berhasil biasanya dihasilkan dari proses kepemimpinan transformasional, bukan dari tindakan seorang pemimpin yang karismatik. Bila ditarik kesimpulan dari hasil penelitian ini, karisma memiliki pengaruh tinggi terhadap kualitas kehidupan kerja karena karisma berperan dalam pembentukan image atau citra diri pemimpin. Karisma yang muncul mampu memberikan kenyamanan karyawan dalam bekerja, menciptakan suasana

110   

lingkungan kerja yang baik. Bentuk kepemimpinan seorang pemimpin bukan semata ditujukan bagi pembentukan citra diri, namun sebagai perwujudan karakter pribadi yang dituangkan dalam proses pemimpin sebuah organisasi. Bagi sebuah organisasi yang menuju kearah perubahan, tentunya lebih baik bila keempat elemen dari kepemimpinan transformasional tersebut dapat diwujudkan oleh pemimpin. Selain itu hal yang paling dapat dirasakan oleh karyawan adalah perhatian kepada

bawahan.

Artinya

kepemimpinan

transformasional

akan

lebih

menunjukkan pengaruh signifikan terhadap perilaku ekstra peran bila pimpinan memberikan penilaian positif atas diri karyawan bila mereka melakukan tindakan di luar peran dan tugas semata. Walaupun hal itu tidak berkorelasi langsung secara financial namun bila karyawan mengetahui manfaat dari nilai positif diharapkan akan lebih banyak karyawan yang bekerja tidak semata berdasarkan perannya. Pemimpin perlu memperhatikan faktor-faktor kualitas kehidupan kerja quality of work life (QWL). Kepuasan atas kualitas kehidupan kerja menurut Cascio (2006) terdiri dari partisipasi karyawan, pengembangan karir, penyelesaian konflik, komunikasi, kesehatan kerja, keselamatan kerja, keamanan kerja, kompensasi yang layak, dan kebanggaan. Walaupun konsep kualitas kehidupan kerja tidak dipahami, namun dalam pelaksanaannya karyawan telah merasakan ke sembilan faktor tersebut dalam lingkungan kerja. Berkaitan dengan kurang puasnya karyawan terhadap pendidikan lanjut, UT dapat membuka kesempatan belajar yang lebih luas kepada staf administrasi. Staf dapat diarahkan untuk mencari beasiswa di luar UT. Dengan informasi beasiswa dari luar UT yang banyak, maka staf dapat memiliki kesempatan yang lebih besar untuk studi lanjut. Produktifitas karyawan tidak semata diukur dari hasil atau output pekerjaan semata, namun dari perilaku yang mampu menunjukkan peran yang lebih dari tugas pokoknya atau disebut juga perilaku ekstra peran. Dari hasil penelitian menunjukkan bahwa karyawan dapat melakukan peran tersebut melalui 5 faktor, yaitu altruism, civic virtue, conscientiousness, courtesy dan sportsmanship.

111   

Karakteristik pekerjaan yang sangat beragam di UT memungkinkan karyawan untuk saling berinteraksi di antara unit. Bentuk interaksi yaitu saling memberikan bantuan kepada rekan kerja. Perilaku ekstra peran yang dilakukan antara lain menolong rekan kerja yang berlebihan tugas. Perilaku ini dapat membantu mengefisienkan penggunaan sumberdaya organisasional untuk tujuantujuan produktif. Agar dalam kehidupan kerja dapat tercipta lingkungan kerja yang kondusif, serta mampu mendorong karyawan untuk lebih berperan secara extra role sebaiknya pemimpin lebih menunjukkan perhatian kepada individu atau tim yang terlibat dalam suatu pekerjaan. Perhatian dari pimpinan akan mendorong produktifitas yang baik dari karyawan dan produktifitas keryawan secara tidak langsung akan tercipta dari suatu perilaku ekstra peran (Podsakoff et al. 2000).

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN 6.1. Kesimpulan Hasil dari penelitian ini dapat disimpulkan sebagai berikut: 1. Kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh signifikan terhadap perilaku ekstra peran. 2. Kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan terhadap kualitas kehidupan kerja. 3. Kualitas kehidupan kerja memiliki pengaruh signifikan terhadap perilaku ekstra peran. 6.2.

Saran Berikut ini saran yang dapat diberikan: 1. Bagi

pimpinan

di

UT

dapat

mempertahankan

transformasional dan memberikan pemahaman

kepemimpinan

tentang perilaku ekstra

peran sehingga mereka dapat lebih menunjukkan sikap saling membantu. 2. UT hendaknya melakukan peninjauan kembali terhadap penerapan QWL selama ini, salah satunya pada indikator pelatihan dan pendidikan dengan

112   

memberikan beasiswa yang lebih banyak agar karyawan dapat merasakan manfaat positif dari penerapan QWL. 3. Perlu dilakukan penelitian lanjutan dengan mempertimbangkan cakupan obyek penelitian yang lebih luas, agar lebih dalam menggali faktor-faktor yang mempengaruhi kepemimpinan transformasional, kualitas kehidupan kerja maupun perilaku ekstra peran.

113   

DAFTAR PUSTAKA Abdullah, A. 2008. Hubungan Kepemimpinan dan Motivasi Kerja dengan Kinerja Pegawai pada Dinas Kehutanan Kabupaten Siak [tesis]. Bogor: Program Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor. Aldag, R and Reschke, W. 1997. Employee Value Added: Measuring Discretionary Effort and Its Value To The Organization. Center for Organization Effectiveness, Inc. 608/833-3332: 1-8 . www.proquest.com. [8 Juni 2011]. Anjani, N and Mu.S. 2010. Constructs of Quality of Work Life– A Perspective of Textile and Engineering Employees. Asian Journal Of Management Research. www.proquest.com. [12 Juni 2011]. Avolio, B.J. and Bass B.M. 1995. Individual Consideration Viewed At Multiple Levels Of Analysis: A Multi-Framework For Examining The Diffusion Of Transformational Leadership. Leadership Quarterly, 6, 188-218. http://www.mlq.com.au [10 April 2011]. Avolio, B.J. and Bass B.M. 2006. Multifactor Leadership Questionnaire Feedback Report http://www.mlq.com.au [12 April 2011]. Bainbridge, S.2011. Transformasional Leadership in Distance Education. http://susanbainbridge-author.blogspot.com/2011/06/transformationalleadership-in-distance.html [ 8 Desember 2011]. Cascio, W.F. 2003. Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits. (6th ed). New York: McGraw-Hill. Cheung, Yue-Lok Francis and Catherine So-Kum Tang. 2009. Quality of Work Life as a Mediator Between Emotional Labor and Work Family Interference. Journal of Business and Psychology. New York: 3:245. http://proquest.umi.com/ [ 8 Desember 2010]. Davis, R.F. 2007. Female Transformational Leader Characteristics: An Exploratory Investigation [Dissertation]: Capella University. www.proquest.com [30 Maret 2010]. Getol,G. 2010. Good Leadership vs Bad Leadership. Elex Media Computindo, Gramedia. Jakarta. Ghazaly.I dan SET, Fuad. 2005. SEM, Teori, Konsep dan Aplikasi LISREL 8.50. Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Semarang. Ghozali, I. 2006. Structural Equation Modeling, Metode Alternatif dengan Partial Least Square. Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang.

114   

Harsiwi Th. Agung M. dan Pidekso, Yulius Suryo. 2001. Hubungan Kepemimpinan Transformasional dan Karakteristik Personal Pemimpin. Jurnal Bisnis dan Ekonomi 5 (1). Juni. Program Pascasarjana Universitas Atmajaya Yogyakarta. Husnawati, A. 2006. Analisis Pengaruh Kualitas Kehidupan Kerja terhadap Kinerja Karyawan dengan Komitmen dan Kepuasan Kerja sebagai Intervening Variabel. (Studi Pada PERUM Pegadaian Kanwil VI Semarang). [Tesis]. Undip Semarang. www.proquest.com [16 Juni 2010]. Idris, K. Beh L. R. Che, and J. Uli. 2006. Quality of Work Life: Implications of Career Dimensions. Journal of Social Sciences. 2.2: 61-67. www.proquest.com [30 Maret 2011]. Istijanto. 2006. Riset Sumber Daya Manusia. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Ivancevich.1999. Organizational Behavior and Management. Mcgraw-hill-5th edition. New York Jiao, C.David A. R. Kai Z. 2011 Leadership and Organizational Citizenship Behavior: OCB-Specific Meanings As Mediators. Behavioral Science Journal of Business and Psychology. 26.1: 11-25. Jeanine, P.L. 2007. Investigating The Distinctions between Transformational and Servant Leadership [Dissertation]: Regent University. Juanda B. 2007. Metode Penelitian Ekonomi dan Bisnis. IPB Press, Bogor. Kaihatu, T.S dan Rini W.A. 2007. Kepemimpinan Transformasional dan Pengaruhnya terhadap Kepuasan atas Kualitas Kehidupan Kerja, Komitmen Organisasi, dan Perilaku Ekstra Peran: Studi pada Guru-Guru SMU di Kota Surabaya. Jurnal Manajemen dan Kewirausahan. 98 (1): www.proquest.com [11 Februari 2011]. Karim, M. 2009. Perilaku Kepemimpinan Transformasional: Studi Perilaku tentang Idealized Influence, Inspirational Motivation, Intellectual Stimulation dan Individual Consideration Kepemimpinan di UIN Maulana Malik Ibrahim-Malang. [Tesis]: UIN Maulana Malik Ibrahim. http://lib.uinmalang.ac.id/files/thesis/fullchapter/07920012.ps [ 20 September 2011]. Kumar, K and Bakhshi, A. 2005. Linking The ‘Big Five’ Personality Domain to Organizational Citizenship Behavior. International Journal of Organizational Behavior 14 (1), 14-25. www.proquest.com [11 Februari 2011].

115   

Kossen, S. 1993. Aspek Manusiawi dalam Organisasi. (Terjemahan). Ed.ke-3. Penerbit Erlangga. KOMPAS, Senin 3 Okt.2011. Pendidikan Jarak Jauh Bisa Jadi Solusi. Konovsky, M.A, and Pugh. D.S. 1994. Citizenship Behavior and Social Exchange: The Academy of Management Journal 37 (3). June 1994. pp. 656-669. http://www.jstor.org/stable/256704 [ 8 Januari 2012]. Lievens, F. Pascal.V.G and Pol, C. 1997. Identification of Transformational Leadership Qualities: An Examination of Potential Biases. European Journal of Work and Organizational Psychology, 6 (4),415-430.University of Ghent, Belgium. www.proquest.com [12 Februari 2011]. Mangkuprawira, S. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Ghalia Indonesia, Jakarta. Mills, E. G . 2007 Transformational Leadership and Employee Retention: An Exploratory Investigation of the Four Characteristics [Dissertation]: Capella University. www.proquest.com [14 Februari 2011]. Mearaj, Ali. 2010. Organizational Citizenship Behavior (OCB) Inside Bahraini Organizations [Theses]: Open University. Universiti Terbuka Malaysia www.proquest.com [12 Februari 2011]. Meirawan, D. 2010. Kepemimpinan dan Manajemen Pendidikan Masa Depan. http://repository.ipb.ac.id/handle/123456789/34035 [11 Februari 2011]. Nawaz, M.M and Ahmad B Mahmood. 2010. Transformational Leadership Style and its Relationship with Satisfaction Interdisciplinary. Journal of Contemporary Research in Business. 2.1:370 Belleville: www.proquest.com [24 Oktober 2010]. Nawawi dan Hadari. 1995. Kepemimpinan yang Efektif. Gajah Mada University Press. Yogyakarta. Organ, D.W and Hamner, W. Clay. 1982. Organizational Behavior: An Applied Psychological Approach. www.proquest.com. [7 September 2011]. Organ, D.W. 1997. Human Performance: Organizational Citizenship Behavior, It’s Construct Clean-Up Time. School of Business. Indiana University. www.proquest.com. [8 September 2011]. Pantja Djati, S. 2000. Variabel Anteseden Organizational Citizenship Behavior (OCB) dan Pengaruhnya terhadap Service Quality pada Perguruan Tinggi Swasta di Surabaya. http://www.petra.ac.id/~puslit/journals/dir.php?DepartmentID=MAN [17 Maret 2011].

116   

Pareke, F.Js. 2004. Kepemimpinan Transformasional dan Perilaku Kerja Bawahan: Sebuah Agenda Penelitian. Fokus Ekonomi. www.fokus.ekonomi.co.id. Vol.3 – No. 2 [10 Oktober 2010]. Podsakoff, P.M. MacKenzie, S.B. Paine, J.B., and Bachrach, D. G. 2000. Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review Of The Theoretical and Empirical Literature and Suggestions for Future Research. Journal of Management, 26(3), 513-563 [27 Juni 2010]. Riady, H. 2009. Meningkatkan Komitmen Karyawan atas Organisasi melalui Pengelolaan Quality Of Work Life. Journal of Human Capital (1) 2 Februari. [27 Agustus 2010]. Robbins S.P. 2001. Organizational Behavior, Concepts, Controversies And Application (9th edition). Prentice Hall International Inc. New Jersey. Sandra, D. 2010. Kontribusi Komitmen Organisasional dan Kepemimpinan Transformasional terhadap Organizational Citizenship Behavior pada PT. Carrefour Indonesia [Tesis]: Universitas Gunadarma. Said, M. 2006. Kepemimpinan: Pengembangan Organisasi, Team Building dan Perilaku, Malang; UIN Press:7 http://kabarpendidikan.blogspot.com/2011/03/dampak-kepemimpinantransformasional.html [27 Agustus 2010]. Saklani, D.R. 2003. Quality of Work Life: Instrument Design. The Indian Journal of Industrial Relation. Ijir. (38).4. www.proquest.com [28 Oktober 2010]. Senge, P. M. 2002. The Fifth Discipline (Disiplin Kelima). Penerbit Interaksa. Batam Skarlicki D.P,  and  Latham, Gary P. 1995. Revue Canadienne des Sciences de l'Administration. Organizational Citizenship Behavior and Performance in a University Setting Montreal: Iss. 3; 175, 7. www.proquest.com [30 Maret 2010]. Tschannen-Moran,M.2003.FosteringOrganizational Citizenship: Transformational Leadership and Trust.157-179. Information Age Publishing: Greenwich: CT. http://mxtsch.people.wm.edu/scholarship.php [17 Oktober 2010 Universitas Terbuka. 2010. Rencana Strategi Universitas Terbuka 2010-2021. Jakarta: UT. Utomo K.W. 2002. Kecenderungan Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional, dan Hubungannya dengan Organizational Citizenship Behavior, Komitmen Organisasi, dan Kepuasan Kerja. Journal Riset Ekonomi dan Manajemen Surabaya. 2: 34-52.  puslit2.petra.ac.id/ejournal/index.php/man [12 Juni 2010].

117   

Wibowo. 2009. Manajemen Kinerja. Ed ke 2. Rajawali Press. Jakarta. Werner, J.M. (2003). Dispositional variables, personal ethics, and OCB: Coming to terms with the “good” in the Good Soldier Syndrome. cobacourses.creighton.edu/.../2003/.../moorm... [21 Agustus 2011]. Yan Ma. Q. Ma Hao Y. and Jinjin H. 2010. Quality of Work Life and Employee Outcomes: A Survey of Employees in Hotel Business. Advanced Materials Research. 433: 71-172. www.proquest.com [11 Juni 2010]. Yukl, Gary. 2010. Leadership in Organizations. Prentice Hall. Inc. New Jersey.

118   

Lampiran 1. Kuesioner KUESIONER PENELITIAN

Responden Yang Terhormat, Saya adalah mahasiswa Pascasarjana Institut Pertanian Bogor, Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM). Saya sedang melakukan penelitian mengenai “ Pengaruh Kepemimpinan transformasional dan Kualitas Kehidupan Kerja terhadap Perilaku Ekstra Peran Karyawan Universitas Terbuka”. Penelitian ini dilakukan dalam rangka menyusun tesis sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Sains (M.Si). Saya berharap Bapak/Ibu bersedia meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner ini dengan jujur dan apa adanya. Perlu diperhatikan, bahwa dalam mengisi kuesioner ini, tidak ada jawaban yang benar atau salah. Apapun jawaban Bapak/Ibu, akan menjadi data berharga bagi kelancaran penelitian ini. Identitas dan jawaban Bapak/Ibu akan saya jamin kerahasiaannya dan hanya digunakan untuk kepentingan penelitian ini. Atas bantuan dan waktu Bapak/Ibu mengisi kuesioner ini, saya ucapkan banyak terima kasih.

Hormat saya,

Helmiatin H251090011

119   

PETUNJUK PENGISIAN KUESIONER •

Pada pertanyaan pilihan, beri tanda checklist (√) pada jawaban yang paling sesuai.

•

Pada kolom titik-titik, isilah dengan jawaban yang paling sesuai

•

Mohon setiap pertanyaan diisi dengan lengkap

•

Kuesioner berikut memuat sejumlah pertanyaan mengenai kepemimpinan transformasional, kualitas kehidupan kerja dan perilaku ekstra peran, yang dimuat dalam skala berikut ini. Jawaban STS/STP TS/TP N S/P SS/SP

Keterangan Sangat Tidak Setuju/Sangat Tidak Puas Tidak Setuju/Tidak Puas Netral Setuju/Puas Sangat Setuju/Sangat Puas

Karakteristik Responden No.  

Identitas

Jawab an

Responden

1.    Jenis Kelamin  

Pria

2.    Usia

……….Tahun

3.    Status

Menikah

4.   

Pendidikan Terakhir  

Wanita 

 

SD   Diploma

 

Belum Menikah    SLTP

SLTA   

 

   

 

Sarjana

 

   

Pasca Sarjana   

 

5.    Golongan

………………………………………………………………….

6.    Unit Kerja  

………………………………………………………………….

7.    Masa Kerja  

…….. Tahun

 

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL No Kharisma

Pernyataan

STS

TS

N

S

SS

120   

No 1

Pernyataan Rektor selalu menekankan pentingnya kejujuran dalam melaksanakan pekerjaan 2 Rektor mampu mendorong karyawan untuk bekerja sama dengan baik dalam tim di lingkungan pekerjaan 3 Rektor memiliki wibawa di hadapan karyawan 4 Rektor selalu mempertimbangkan konsekuensi moral dan etis dari setiap keputusan yang dibuat 5 Kehadiran Rektor mampu memberikan semangat kerja kepada bawahan 6 Rektor memberikan penghargaan/pujian kepada karyawan yang mampu memenuhi target pekerjaan 7 Rektor mampu memberikan teladan kepada karyawannya Perhatian Individu 8 Rektor berusaha untuk mengenal namanama para karyawan 9 Rektor berusaha membantu untuk mengembangkan kekuatan/kemampuan karyawan 10 Rektor selalu menyediakan waktu bagi karyawan untuk berdiskusi tentang pekerjaan di luar jam kerja 11 Rektor memberikan perhatian kepada karyawan yang memiliki kemampuan unggul Memotivasi secara Intelektual 12 Rektor sering memberikan motivasi kepada karyawan pada saat rapat atau pertemuan 13 Rektor membebaskan karyawan untuk berimprovisasi dalam menyelesaikan pekerjaan 14 Rektor memberikan apresiasi kepada karyawan yang memiliki ide-ide kreatif 15 Rektor selalu berusaha melihat masalah

dari sudut yang berbeda 16

Rektor menyarankan cara-cara baru dalam menyelesaikan pekerjaan 17 Rektor mampu menumbuhkan kebanggaan karyawan untuk mencapai prestasi terbaik Memberi Inspirasi 18 Rektor memberikan contoh penyelesaian pekerjaan yang baik kepada karyawan 19 Rektor memberikan keyakinan kepada karyawan bahwa tujuan akan dicapai dengan kerja sama yang baik 20 Rektor mampu menciptakan semangat dan

STS

TS

N

S

SS

121   

No

Pernyataan optimisme dalam kerja tim Rektor selalu mencari perspektif yang berbeda saat memecahkan masalah

21

STS

TS

N

S

SS

KUALITAS KEHIDUPAN KERJA (QUALITY OF WORK LIFE) A. PARTISIPASI KARYAWAN No 22 23 24 25 26

B.

Partisipasi Karyawan Pernyataan STS Saya selalu berusaha untuk berpartisipasi memberikan pendapat berdasarkan fakta yang saya ketahui dalam setiap rapat Saya memiliki jiwa kerjasama yang baik dalam tim di lingkungan pekerjaan Tingkat pendidikan saya sangat mendukung partisipasi kerja Saya selalu berusaha mempelajari hal-hal baru yang berkaitan dengan pekerjaan saya Pengalaman yang saya miliki sangat mendukung partisipasi kerja

TS

N

S

SS

PENGEMBANGAN KARIR Pengembangan Karir No Pernyataan 27 Setiap karyawan mendapatkan kesempatan yang sama untuk mendapatkan pelatihan dari lembaga 28 Pekerjaan saya, memberi peluang untuk berkembang dengan menggunakan keahlian yang saya miliki 29 Setiap karyawan mendapatkan kesempatan yang sama untuk melanjutkan pendidikan 30 Saya puas dengan metode penilaian kinerja karyawan yang diterapkan di lembaga 31 Saya selalu berusaha untuk meningkatkan kinerja saya agar mendapatkan penilaian yang tinggi KOMUNIKASI No 32 33 34 35

STS

Komunikasi Pernyataan STS Teman kerja saya bersikap kooperatif Hubungan saya dengan rekan kerja diluar pekerjaan berjalan baik Saya selalu berpikir positif terhadap orang lain dalam lingkungan kerja saya Saya menggunakan telepon, fax dan internet dengan efisien

TS

N

S

SS

TS

N

S

SS

122   

C. KESELAMATAN KERJA No 36 37 38 39 40

Keselamatan Kerja Pernyataan STS Di lingkungan kerja saya, potensi kecelakaan kerja rendah Saya puas dengan program kesehatan dan keselamatan kerja (K3) di lembaga ini Saya tidak pernah merasa khawatir terjadi kecelakaan karena sarana keselamatan kerja lengkap Pekerjaan saya menuntut kehati-hatian fisik dalam bekerja Menurut saya prosedur keamanan kerja yang ada sudah baik

TS

N

S

SS

D. KEBANGGAAN No 41 42 43 44 45

E.

TS

N

S

SS

KOMPENSASI YANG LAYAK No 46 No 47 48 49 50

F.

Kebanggaan Pernyataan STS Saya merasa bangga bisa bekerja di UT Saya puas dengan pencapaian prestasi UT di tingkat nasional maupun Internasional UT selalu berperan aktif dalam program sosial kemasyarakatan Hubungan dengan rekan kerja berjalan harmonis Sarana dan prasarana yang lengkap membuat saya merasa ikut memiliki UT

Kompensasi yang Layak Pernyataan STS Gaji yang saya terima sudah memenuhi Pernyataan STS kebutuhan hidup saya saat ini Saya puas dengan sistem remunerasi di lembaga ini Kompensasi yang saya terima sudah sesuai dengan beban kerja saya saat ini Saya puas dengan sistem tunjangan kesejahteraan yang diberikan Kompensasi yang diberikan membuat semangat kerja saya meningkat

KEAMANAN KERJA

TS

N

S

SS

TS

N

S

SS

123   

No 51 52 53 54

Keamanan Kerja Pernyataan STS Di lingkungan kerja tidak pernah terjadi kehilangan barang berharga milik pribadi Di lingkungan kantor tidak pernah terjadi kehilangan barang berharga milik lembaga Saya puas dengan sistem pensiun Saya tidak khawatir sewaktu-waktu dapat kehilangan pekerjaan saya

TS

N

S

SS

TS

N

S

SS

TS

N

S

SS

TS

N

S

SS

G. KESEHATAN KERJA No 55 56 57 58 59

Kesehatan Kerja Pernyataan STS Fasilitas kesehatan yang ada sudah cukup baik dan lengkap Menurut saya program rekreasi yang diselenggarakan sudah cukup baik Program kebugaran dan sarana olahraga sudah baik Faktor kesehatan sangat menentukan produktiviyas saya dalam bekerja Saya selalu berusaha menerapkan pola hidup sehat

H. PENYELESAIAN KONFLIK No 60 61 No 62 63

Penyelesaian Konflik Pernyataan STS Menurut pendapat saya, Rektor selalu terbuka dalam menyelesaikan konflik yang ada di dalam lingkungan kerja pimpinan unit saya setiap saat Pernyataan Proses dalam penyampaian keluhan sudah diatur dengan baik Setiap konflik yang terjadi di lingkungan kerja selalu diselesaikan dengan baik

STS

PERILAKU EKSTRA PERAN (ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR) No 64 65

Pernyataan Altruisme Saya selalu berusaha membantu orang lain yang memiliki beban kerja berlebihan Saya merasa mendapatkan sebuah pelajaran atau pengalaman dengan membantu

STS

TS

N

S

SS

124    No 66 67 68 69

Pernyataan pekerjaan rekan kerja Saya akan menyelesaikan tugas sebelum waktu yang telah ditentukan Saya akan membantu mengerjakan tugas dari rekan kerja yang absen Saya akan menolong karyawan baru untuk mengenali lingkungan kerja yang baru Saya akan membantu training karyawan baru walaupun tidak diperlukan

Civic virtue 70 71 72

Saya tidak pernah berlama-lama ketika makan siang Saya tidak pernah memperpanjang waktu istirahat Saya sering datang tepat waktu ke tempat kerja

Conscientiousness 73 74 75 76 77 78 79

Saya dipuji oleh atasan karena kerja saya cepat Saya akan mendukung setiap kebijakan yang dikeluarkan oleh tempat kerja saya Saya akan selalu berusaha menyelesaikan tugas sebelum tenggat waktu Saya tidak akan merasa kecewa bila saran/masukan saya tidak diterima oleh rekan kerja Saya selalu bersedia untuk bekerja sama dengan orang lain, agar pekerjaan dapat terselesaikan dengan baik Saya bersedia berbagi pengalaman dan pengetahuan kepada orang lain di lingkungan kerja Saya selalu berkonsultasi dengan atasan dan rekan kerja jika terdapat masalah di kantor

Courtesy 80 81 82

Bila ada informasi baru, saya selalu memberitahukannya kepada rekan kerja saya Saya menghadiri setiap pertemuan informal dan formal di kantor bila diundang Saya suka mencari informasi yang berguna untuk memajukan organisasi kami

Sportmanship 83 84 85

Saya merasa suka memakai seragam/baju yang diberikan lembaga/UT Saya akan mengingatkan rekan kerja saya, jika ia melanggar peraturan di kantor Saya adalah tipe orang yang dapat mentolerir ketidaknyaman di kantor

STS

TS

N

S

SS

125   

Lampiran 2. Pelatihan dan Pengembangan SDM Staf Administrasi No

Kelompok

Bentuk Pelatihan

Lokasi

1

Komputer

Penggunaan My SQL

Banten

2

Komputer

Pembuatan Laporan dengan Menggunakan Aplikasi Microsoft Access

Banten

3

Lainnya

Peningkatan Keterampilan Kinerja Satpam

Banten

4

Lainnya

Peningkatan Keterampilan Kinerja Satpam

Banten

5

Manajemen

Desain Tata Letak dan Perwajahan

Tangerang

6

Manajemen

Desain Grafis

Tangerang

7

Manajemen

Penyuntingan dan Editing

Tangerang

8

Lainnya

Tenaga Teknisi/Laboran bagi Dosen PTN/PTS kawasan Barat Indonesia

Bandung

9

Manajemen

Interpretasi, Dokumentasi dan Implementasi ISO

Tangerang

10

Komputer

Aplikasi Distribusi Bahan Ajar

Tangerang

11

Manajemen

Training Audit Internal ISO

Tangerang

12

Komputer

Keterampilan Komputer

Tangerang

13

Manajemen

Audit Internal ISO 9001:2000

Tangerang

14

Komputer

Penggunaan Microsoft Excel dan E-Mail

Tangerang

15

Manajemen

5-Day ISO 9000:200 Lead Auditor Course International Register of Sertificated Auditor (IRCA)

Jakarta

16

Manajemen

Sistem Penggudangan dan Penataan

Tangerang

17

Keuangan

Pendidikan dan Pelatihan Bendahara Pengeluaran

Jakarta

18

Manajemen

Pengadaan Barang dan Jasa

Tagerang

126    19

Manajemen

Kearsipan

Tangerang

20

Keuangan

Pengelolaan Anggaran

Tangerang

21

Komputer

MS Excel Tingkat Dasar

Tangerang

22

Komputer

Web Design

Tangerang

23

Manajemen

Pengendalian Mutu Cetak

Tangerang

Produksi Media

Produksi Video/Televisi

Tangerang

24 25

Lainnya

Fotografi

Tangerang

Lanjutan Lampiran 2 No

Kelompok

Bentuk Pelatihan

Lokasi

26

Manajemen

Ujian Sertifikasi Keahlian Pengadaan Barang dan Jasa

Denpasar

27

Lainnya

Penggunaan Aplikasi Timbangan

Tangerang

28

Manajemen

Audit Internal

Tangerang

29

Keuangan

Perencanaan Anggaran Menuju Peningkatan Kapasitas & Kualitas UT Tangerang

30

Manajemen

Administrasi Perkantoran

Tangerang

31

Manajemen

Kesekretarisan Tingkat Lanjut Angkatan I

Tangerang

32

Manajemen

Housekeeping dan Front Office

Tangerang

33

Komputer

Penggunaan Flash

Tangerang

34

Manajemen

Kesekretarisan Tingkat Lanjut Angkatan II

Tangerang

35

Lainnya

Pengembangan Kepribadian Bagi Lulusan Paket C

Produksi Media

Penyutradaraan

Tangerang

36

Produksi Media

Teknik Perlengkapan Produksi

Tangerang

37 38

Manajemen

Pengembangan Kepribadian

Jakarta

39

Manajemen

Lead Auditor Training in Quality Management System SAI

Tangerang

40

Manajemen

Pengembangan Kepribadian

Jakarta

41

Produksi Media

Video Editing Course

Okinawa

42

Komputer

Workshop Tenaga ICT UPBJJ-UT

Tangerang

43

Lainnya

Customer Service

Bandar Lampung

44

Komputer

Workshop Tenaga ICT UPBJJ-UT

Tangerang

127   

45

Lainnya

Kepemimpinan,Pengelolaan Keuangan dan SDM UT Pusat

46

Lainnya

Aplikasi Persediaan UPBJJ

Tangerang

47

Lainnya

Pentingnya Kebersamaan dalam Keluarga

Tangerang

Tangerang

Sumber: Pusat Pengembangan SDM-2011

Lampiran 3. Hasil Validitas r Tabel Pearson Correlation (rhitung) Kepemimpinan Transformasional Kharisma Pertanyaan 1 0.482 0,361 Pertanyaan 2 0.678 0,361 Pertanyaan 3 0.639 0,361 Pertanyaan per Indikator

Keterangan Valid Valid Valid

128    Pertanyaan 4 Pertanyaan 5 Pertanyaan 6 Pertanyaan 7 Perhatian Pertanyaan 8 Individu Pertanyaan 9 Pertanyaan 10 Pertanyaan 11 Memotivasi Pertanyaan 12 secara Pertanyaan 13 Intelektual Pertanyaan 14 Pertanyaan 15 Pertanyaan 16 Pertanyaan 17 Memberi Pertanyaan 18 Inspirasi Pertanyaan 19 Pertanyaan 20 Pertanyaan 21 Kualitas Kehidupan Kerja (QWL) Partisipasi Pertanyaan 22 Karyawan Pertanyaan 23 Pertanyaan 24 Pertanyaan 25 Pertanyaan 26 Pengembangan Pertanyaan 27 Karir Pertanyaan 28 Pertanyaan 29 Pertanyaan 30 Pertanyaan 31 Komunikasi Pertanyaan 32 Pertanyaan 33 Pertanyaan 34 Pertanyaan 35 Keselamatan Pertanyaan 36 Kerja Pertanyaan 37 Pertanyaan 38

0.589 0.628 0.769 0.819 0.531 0.644 0.650 0.592 0.442 0.384 0.630 0.468 0.583 0.385 0.395 0.417 0.420 0.441

0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361

Valid Valid Valid  Valid  Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid  Valid  Valid Valid Valid Valid

0.420 0.468 0.382 0.556 0.524 0.691 0.615 0.444 0.581 0.677 0.520 0.465 0.445 0.575 0.450 0.467 0.440

0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361

Valid  Valid  Valid  Valid  Valid  Valid  Valid  Valid  Valid  Valid  Valid  Valid  Valid  Valid  Valid  Valid  Valid 

Lanjutan Lampiran 3 Pertanyaan per Indikator

Kebanggaan

Pertanyaan 39 Pertanyaan 40 Pertanyaan 41 Pertanyaan 42 Pertanyaan 43

Pearson Correlation (rhitung) 0.419 0.561 0.425 0.653 0.442

r Tabel 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361

Keterangan Valid  Valid  Valid Valid Valid

129    Pertanyaan 44 Pertanyaan 45 Kompensasi Pertanyaan 46 yang layak Pertanyaan 47 Pertanyaan 48 Pertanyaan 49 Pertanyaan 50 Keamanan Pertanyaan 51 Kerja Pertanyaan 52 Pertanyaan 53 Pertanyaan 54 Kesehatan Pertanyaan 55 Kerja Pertanyaan 56 Pertanyaan 57 Pertanyaan 58 Pertanyaan 59 Penyelesaian Pertanyaan 60 Konflik Pertanyaan 61 Pertanyaan 62 Pertanyaan 63 Perilaku Ekstra Peran (OCB) Altruism Pertanyaan 64 Pertanyaan 65 Pertanyaan 66 Pertanyaan 67

0.447 0.543 0.683 0.671 0.570 0.523 0.615 0.590 0.565 0.446 0.509 0.509 0.479 0.410 0.718 0.441 0.375 0.560 0.548 0.548

0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361

Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid  Valid  Valid  Valid 

0.514 0.485 0.623 0.603

0,361 0,361 0,361 0,361

Valid  Valid  Valid  Valid 

130   

Lanjutan Lampiran 3 Pertanyaan per Indikator

Pearson Correlation (rhitung)

Pertanyaan 68 Pertanyaan 69 Civic virtue Pertanyaan 70 Pertanyaan 71 Pertanyaan 72 Conscientiousness Pertanyaan 73 Pertanyaan 74 Pertanyaan 75 Pertanyaan 76 Pertanyaan 77 Pertanyaan 78 Pertanyaan 79 Courtesy Pertanyaan 80 Pertanyaan 81 Pertanyaan 82 Sportmanship Pertanyaan 83 Pertanyaan 84 Pertanyaan 85 Pertanyaan 68 Pertanyaan 69 Civic virtue Pertanyaan 70 Pertanyaan 71 Pertanyaan 72 Conscientiousness Pertanyaan 73 Pertanyaan 74 Pertanyaan 75 Pertanyaan 76 Pertanyaan 77 Pertanyaan 78 Pertanyaan 79 Courtesy Pertanyaan 80 Pertanyaan 81 Pertanyaan 82 Sportmanship Pertanyaan 83 Pertanyaan 84 Pertanyaan 85 Sumber : pengolahan data primer – SPSS 17.00, 2011

0.574 0.574 0.476 0.460 0.557 0.455 0.467 0.406 0.473 0.445 0.699 0.502 0.646 0.393 0.489 0.399 0.408 0.433 0.574 0.574 0.476 0.460 0.557 0.455 0.467 0.406 0.473 0.445 0.699 0.502 0.646 0.393 0.489 0.399 0.408 0.433

r Tabel 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361

Keterangan Valid  Valid  Valid  Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid  Valid  Valid  Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

131   

Lampiran 4. Distribusi Frekuensi Pernyataan 1:Rektor selalu menekankan pentingnya kejujuran dalam melaksanakan pekerjaan Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

8

3.6

3.6

3.6

2.00

6

2.7

2.7

6.4

4.00

101

45.9

45.9

52.3

5.00

105

47.7

47.7

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 2: Rektor mampu mendorong karyawan untuk bekerja sama dengan baik dalam tim di lingkungan pekerjaan Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

9

4.1

4.1

4.1

2.00

10

4.5

4.5

8.6

4.00

153

69.5

69.5

78.2

5.00

48

21.8

21.8

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 3: Rektor memiliki wibawa di hadapan karyawan Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

1

.5

.5

.5

2.00

24

10.9

10.9

11.4

4.00

156

70.9

70.9

82.3

5.00

39

17.7

17.7

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 4: Rektor selalu mempertimbangkan konsekuensi moral dan etis dari setiap keputusan yang dibuat Frequency Valid

1.00

Percent 1

Valid Percent .5

Cumulative Percent .5

.5

2.00

14

6.4

6.4

6.8

4.00

160

72.7

72.7

79.5

5.00

45

20.5

20.5

100.0

Total

220

100.0

100.0

132    Lanjutan Lampiran 4. Pernyataan 5: Kehadiran Rektor mampu memberikan semangat kerja kepada bawahan Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

8

3.6

3.6

3.6

2.00

15

6.8

6.8

10.5

4.00

155

70.5

70.5

80.9 100.0

5.00

42

19.1

19.1

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 6: Rektor memberikan penghargaan/pujian kepada karyawan yang mampu memenuhi target pekerjaan Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

1

.5

.5

.5

2.00

14

6.4

6.4

6.8

3.00

1

.5

.5

7.3

4.00

150

68.2

68.2

75.5

5.00

54

24.5

24.5

100.0

Pernyataan 7: Rektor mampu memberikan teladan kepada karyawannya Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

2.00

28

12.7

12.7

12.7

3.00

1

.5

.5

13.2

4.00

148

67.3

67.3

80.5

5.00

43

19.5

19.5

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 8: Rektor berusaha untuk mengenal nama-nama para karyawan Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

2.00

52

23.6

23.6

23.6

3.00

3

1.4

1.4

25.0

4.00

139

63.2

63.2

88.2

5.00

26

11.8

11.8

100.0

Total

220

100.0

100.0

133   

Lanjutan Lampiran 4. Pernyataan 9: Rektor berusaha membantu untuk mengembangkan kekuatan/kemampuan karyawan Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

1

.5

.5

.5

2.00

26

11.8

11.8

12.3

3.00

1

.5

.5

12.7

4.00

162

73.6

73.6

86.4

5.00

30

13.6

13.6

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 10: Rektor selalu menyediakan waktu bagi karyawan untuk berdiskusi tentang pekerjaan di luar jam kerja Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

1

.5

.5

.5

2.00

54

24.5

24.5

25.0

3.00

2

.9

.9

25.9

4.00

144

65.5

65.5

91.4

5.00

19

8.6

8.6

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 11: Rektor memberikan perhatian kepada karyawan yang memiliki kemampuan unggul Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

3

1.4

1.4

1.4

2.00

22

10.0

10.0

11.4

3.00

2

.9

.9

12.3

4.00

156

70.9

70.9

83.2

5.00

37

16.8

16.8

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 12 : Rektor sering memberikan motivasi kepada karyawan pada saat rapat atau pertemuan Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

6

2.7

2.7

2.7

2.00

23

10.5

10.5

13.2

3.00

1

.5

.5

13.6

4.00

159

72.3

72.3

85.9

5.00

31

14.1

14.1

100.0

134   

Lanjutan Lampiran 4.   Pernyataan 13: Rektor membebaskan karyawan untuk berimprovisasi dalam menyelesaikan pekerjaan Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

2

.9

.9

.9

2.00

15

6.8

6.8

7.7

3.00

1

.5

.5

8.2

4.00

161

73.2

73.2

81.4

5.00

41

18.6

18.6

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 14: Rektor memberikan apresiasi kepada karyawan yang memiliki ide-ide kreatif Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

6

2.7

2.7

2.7

2.00

17

7.7

7.7

10.5

3.00

3

1.4

1.4

11.8

4.00

157

71.4

71.4

83.2

5.00

37

16.8

16.8

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 15: Rektor selalu berusaha melihat masalah dari sudut yang berbeda Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

2

.9

.9

.9

2.00

35

15.9

15.9

16.8

3.00

3

1.4

1.4

18.2

4.00

146

66.4

66.4

84.5

5.00

34

15.5

15.5

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 16: Rektor menyarankan cara-cara baru dalam menyelesaikan pekerjaan Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

1

.5

.5

.5

2.00

23

10.5

10.5

10.9

3.00

2

.9

.9

11.8

4.00

156

70.9

70.9

82.7

5.00

38

17.3

17.3

100.0

135   

Lanjutan Lampiran 4. Pernyataan 17: Rektor mampu menumbuhkan kebanggaan karyawan untuk mencapai prestasi terbaik Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

1

.5

.5

.5

2.00

11

5.0

5.0

5.5

4.00

158

71.8

71.8

77.3

5.00

50

22.7

22.7

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 18:Rektor memberikan contoh penyelesaian pekerjaan yang baik kepada karyawan Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

2

.9

.9

.9

2.00

20

9.1

9.1

10.0

4.00

159

72.3

72.3

82.3 100.0

5.00

39

17.7

17.7

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 19: Rektor memberikan keyakinan kepada karyawan bahwa tujuan akan dicapai dengan kerja sama yang baik Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

6

2.7

2.7

2.7

2.00

10

4.5

4.5

7.3

4.00

157

71.4

71.4

78.6

5.00

47

21.4

21.4

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 20: Rektor mampu menciptakan semangat dan optimisme dalam kerja tim Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

2.00

6

2.7

2.7

2.7

4.00

160

72.7

72.7

75.5

5.00

54

24.5

24.5

100.0

Total

220

100.0

100.0

136   

Lanjutan Lampiran 4. Pernyataan 21: Rektor selalu mencari perspektif yang berbeda saat memecahkan masalah Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

2.00

20

9.1

9.1

9.1

4.00

158

71.8

71.8

80.9

5.00

42

19.1

19.1

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 22: Saya selalu berusaha untuk berpartisipasi memberikan pendapat berdasarkan fakta yang saya ketahui dalam setiap rapat Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

1

.5

.5

.5

2.00

26

11.8

11.8

12.3

3.00

2

.9

.9

13.2

4.00

166

75.5

75.5

88.6

5.00

25

11.4

11.4

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 23: Saya memiliki jiwa kerjasama yang baik dalam tim di lingkungan pekerjaan Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

2.00

13

5.9

5.9

5.9

3.00

1

.5

.5

6.4

4.00

164

74.5

74.5

80.9

5.00

42

19.1

19.1

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 24:Tingkat pendidikan saya sangat mendukung partisipasi kerja Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

1

.5

.5

.5

2.00

28

12.7

12.7

13.2

4.00

166

75.5

75.5

88.6

5.00

25

11.4

11.4

100.0

Total

220

100.0

100.0

137   

Lanjutan Lampiran 4. Pernyataan 25: Saya selalu berusaha mempelajari hal-hal baru yang berkaitan dengan pekerjaan saya Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

7

3.2

3.2

3.2

2.00

9

4.1

4.1

7.3

3.00

2

.9

.9

8.2

4.00

141

64.1

64.1

72.3

5.00

61

27.7

27.7

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 26: Pengalaman yang saya miliki sangat mendukung partisipasi kerja Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

7

3.2

3.2

3.2

2.00

6

2.7

2.7

5.9

4.00

160

72.7

72.7

78.6

5.00

47

21.4

21.4

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 27: Setiap karyawan mendapatkan kesempatan yang sama untuk mendapatkan pelatihan dari lembaga Frequency Valid

Percent

Cumulative Percent

1.00

2

.9

.9

.9

2.00

33

15.0

15.0

15.9

3.00

1

.5

.5

16.4

4.00

126

57.3

57.3

73.6

5.00

58

26.4

26.4

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pertanyaan 28:

Pekerjaan saya, memberi peluang untuk berkembang dengan menggunakan keahlian yang saya miliki Frequency

Valid

Valid Percent

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

1

.5

.5

.5

2.00

36

16.4

16.4

16.8

4.00

150

68.2

68.2

85.0

5.00

33

15.0

15.0

100.0

138   

Lanjutan Lampiran 4. Pertanyaan 29:

Setiap karyawan mendapatkan kesempatan yang sama untuk melanjutkan pendidikan Frequency

Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

6

2.7

2.7

2.7

2.00

47

21.4

21.4

24.1

3.00

1

.5

.5

24.5

4.00

110

50.0

50.0

74.5

5.00

56

25.5

25.5

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 30: Saya puas dengan metode penilaian kinerja karyawan yang diterapkan di lembaga Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

5

2.3

2.3

2.3

2.00

38

17.3

17.3

19.5

4.00

142

64.5

64.5

84.1

5.00

35

15.9

15.9

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 31: Saya selalu berusaha untuk meningkatkan kinerja saya agar mendapatkan penilaian yang tinggi Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

2

.9

.9

.9

2.00

19

8.6

8.6

9.5

4.00

147

66.8

66.8

76.4

5.00

52

23.6

23.6

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 32: Teman kerja saya bersikap kooperatif Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

1

.5

.5

.5

2.00

15

6.8

6.8

7.3

3.00

1

.5

.5

7.7

139    Lanjutan Lampiran 4

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

4.00

167

75.9

75.9

83.6

5.00

36

16.4

16.4

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pertanyaan 33: Hubungan saya dengan rekan kerja diluar pekerjaan berjalan baik Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

2.00

9

4.1

4.1

4.1

4.00

166

75.5

75.5

79.5

5.00

45

20.5

20.5

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pertanyaan 34:Saya selalu berpikir positif terhadap orang lain dalam lingkungan kerja saya Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

2.00

2

.9

.9

.9

3.00

1

.5

.5

1.4

4.00

164

74.5

74.5

75.9

5.00

53

24.1

24.1

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 35 Saya menggunakan telepon, fax dan internet dengan efisien Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

2.00

10

4.5

4.5

4.5

3.00

1

.5

.5

5.0

4.00

157

71.4

71.4

76.4

5.00

52

23.6

23.6

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 36 Di lingkungan kerja saya, potensi kecelakaan kerja rendah Frequency Valid

1.00

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

4

1.8

1.8

1.8

2.00

23

10.5

10.5

12.3

4.00

145

65.9

65.9

78.2

5.00

48

21.8

21.8

100.0

Total

220

100.0

100.0

140   

Lanjutan Lampiran 4. Pernyataan 37: Saya puas dengan program kesehatan dan keselamatan kerja (K3) di lembaga ini Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

5

2.3

2.3

2.3

2.00

33

15.0

15.0

17.3

4.00

147

66.8

66.8

84.1

5.00

35

15.9

15.9

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 38: Saya tidak pernah merasa khawatir terjadi kecelakaan karena sarana keselamatan kerja lengkap Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

2

.9

.9

.9

2.00

48

21.8

21.8

22.7

3.00

5

2.3

2.3

25.0

4.00

138

62.7

62.7

87.7

5.00

27

12.3

12.3

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 39: Pekerjaan saya menuntut kehati-hatian fisik dalam bekerja Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

5

2.3

2.3

2.3

2.00

68

30.9

30.9

33.2

3.00

3

1.4

1.4

34.5

4.00

123

55.9

55.9

90.5

5.00

21

9.5

9.5

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 40: Menurut saya prosedur keamanan kerja yang ada sudah baik Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

1

.5

.5

.5

2.00

24

10.9

10.9

11.4

3.00

3

1.4

1.4

12.7

4.00

159

72.3

72.3

85.0

5.00

33

15.0

15.0

100.0

Total

220

100.0

100.0

141    Pernyataan 32: Teman kerja saya bersikap kooperatif Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

1

.5

.5

.5

2.00

15

6.8

6.8

7.3

3.00

1

.5

.5

7.7

Lanjutan Lampiran 4

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

4.00

167

75.9

75.9

83.6

5.00

36

16.4

16.4

100.0

Lanjutan Lampiran 4. Pernyataan 41: Saya merasa bangga bisa bekerja di UT Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

2.00

8

3.6

3.6

3.6

4.00

123

55.9

55.9

59.5

5.00

89

40.5

40.5

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 42 Saya puas dengan pencapaian prestasi UT di tingkat nasional maupun Internasional Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

2.00

20

9.1

9.1

9.1

3.00

1

.5

.5

9.5

4.00

140

63.6

63.6

73.2

5.00

59

26.8

26.8

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 43 UT selalu berperan aktif dalam program sosial kemasyarakatan Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

2.00

16

7.3

7.3

7.3

4.00

161

73.2

73.2

80.5

5.00

43

19.5

19.5

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 44 Hubungan dengan rekan kerja berjalan harmonis Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

2.00

5

2.3

2.3

2.3

3.00

8

3.6

3.6

5.9

142   

4.00

150

68.2

68.2

74.1

5.00

57

25.9

25.9

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 45 Sarana dan prasarana yang lengkap membuat saya merasa ikut memiliki UT Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

2.00

8

3.6

3.6

3.6

3.00

1

.5

.5

4.1

4.00

145

65.9

65.9

70.0

5.00

66

30.0

30.0

100.0

220

100.0

100.0

Lanjutan Lampiran 4. Pernyataan 46: Gaji yang saya terima sudah memenuhi kebutuhan hidup saya saat ini Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

2

.9

.9

.9

2.00

32

14.5

14.5

15.5

4.00

151

68.6

68.6

84.1

5.00

35

15.9

15.9

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 47 Saya puas dengan sistem remunerasi di lembaga ini Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

4

1.8

1.8

1.8

2.00

31

14.1

14.1

15.9

4.00

147

66.8

66.8

82.7

5.00

38

17.3

17.3

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 48 Kompensasi yang saya terima sudah sesuai dengan beban kerja saya saat ini Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

2

.9

.9

.9

2.00

35

15.9

15.9

16.8

3.00

1

.5

.5

17.3

4.00

151

68.6

68.6

85.9

5.00

31

14.1

14.1

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 49 Saya puas dengan sistem tunjangan kesejahteraan yang diberikan Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

1

.5

.5

.5

2.00

20

9.1

9.1

9.5

143   

3.00

2

.9

.9

10.5

4.00

173

78.6

78.6

89.1

5.00

24

10.9

10.9

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 50 Kompensasi yang diberikan membuat semangat kerja saya meningkat Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

3

1.4

1.4

1.4

2.00

21

9.5

9.5

10.9

4.00

166

75.5

75.5

86.4

5.00

30

13.6

13.6

100.0

Pertanyaan 51: Di lingkungan kerja tidak pernah terjadi kehilangan barang berharga milik pribadi Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

2

.9

.9

.9

2.00

28

12.7

12.7

13.6

3.00

9

4.1

4.1

17.7

4.00

157

71.4

71.4

89.1 100.0

5.00

24

10.9

10.9

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 52 Di lingkungan kantor tidak pernah terjadi kehilangan barang berharga milik lembaga Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

4

1.8

1.8

1.8

2.00

62

28.2

28.2

30.0

4.00

137

62.3

62.3

92.3

5.00

17

7.7

7.7

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 53 Saya puas dengan sistem pensiun Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

2

.9

.9

.9

2.00

48

21.8

21.8

22.7

3.00

3

1.4

1.4

24.1

4.00

141

64.1

64.1

88.2

5.00

26

11.8

11.8

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 54 Saya tidak khawatir sewaktu-waktu dapat kehilangan pekerjaan saya Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

12

5.5

5.5

5.5

2.00

67

30.5

30.5

35.9

3.00

9

4.1

4.1

40.0

4.00

113

51.4

51.4

91.4

5.00

19

8.6

8.6

100.0

144    Pernyataan 52 Di lingkungan kantor tidak pernah terjadi kehilangan barang berharga milik lembaga Frequency Valid

1.00

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

4

1.8

1.8

1.8

2.00

62

28.2

28.2

30.0

4.00

137

62.3

62.3

92.3

5.00

17

7.7

7.7

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 55 Fasilitas kesehatan yang ada sudah cukup baik dan lengkap Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

7

3.2

3.2

3.2

2.00

32

14.5

14.5

17.7

3.00

4

1.8

1.8

19.5

4.00

142

64.5

64.5

84.1

Lanjutan Lampiran 4. Frequency

Percent

Valid Percent

5.00

35

15.9

15.9

Total

220

100.0

100.0

Cumulative Percent 100.0

Pernyataan 56 Menurut saya program rekreasi yang diselenggarakan sudah cukup baik Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

2.00

24

10.9

10.9

10.9

3.00

1

.5

.5

11.4

4.00

169

76.8

76.8

88.2

5.00

26

11.8

11.8

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 57 Program kebugaran dan sarana olahraga sudah baik Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

1

.5

.5

.5

2.00

8

3.6

3.6

4.1

3.00

1

.5

.5

4.5

4.00

169

76.8

76.8

81.4

5.00

41

18.6

18.6

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 58 Faktor kesehatan sangat menentukan produktiviyas saya dalam bekerja Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

2.00

6

2.7

2.7

2.7

4.00

163

74.1

74.1

76.8

5.00

51

23.2

23.2

100.0

Total

220

100.0

100.0

145    Pernyataan 59 Saya selalu berusaha menerapkan pola hidup sehat Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

2.00

14

6.4

6.4

6.4

4.00

165

75.0

75.0

81.4

5.00

41

18.6

18.6

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 60: Menurut pendapat saya, Rektor selalu terbuka dalam menyelesaikan konflik yang ada di dalam lingkungan kerja Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

2

.9

.9

.9

2.00

55

25.0

25.0

25.9

3.00

1

.5

.5

26.4

4.00

130

59.1

59.1

85.5 100.0

5.00

32

14.5

14.5

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 61: Saya dapat menyampaikan keluhan mengenai kondisi kerja yang ada Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

2

.9

.9

.9

2.00

46

20.9

20.9

21.8

3.00

3

1.4

1.4

23.2

4.00

149

67.7

67.7

90.9

5.00

20

9.1

9.1

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 62: Proses dalam penyampaian keluhan sudah diatur dengan baik Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

4

1.8

1.8

1.8

2.00

44

20.0

20.0

21.8

3.00

2

.9

.9

22.7

4.00

150

68.2

68.2

90.9

5.00

20

9.1

9.1

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 63: Setiap konflik yang terjadi di lingkungan kerja selalu diselesaikan dengan baik Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

4

1.8

1.8

1.8

2.00

26

11.8

11.8

13.6

3.00

2

.9

.9

14.5

4.00

162

73.6

73.6

88.2

5.00

26

11.8

11.8

100.0

146   

Pernyataan 62: Proses dalam penyampaian keluhan sudah diatur dengan baik Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

4

1.8

1.8

1.8

2.00

44

20.0

20.0

21.8

3.00

2

.9

.9

22.7

4.00

150

68.2

68.2

90.9

5.00

20

9.1

9.1

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 64 Saya selalu berusaha membantu orang lain yang memiliki beban kerja b l bih Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

1

.5

.5

.5

2.00

15

6.8

6.8

7.3

4.00

179

81.4

81.4

88.6

5.00

25

11.4

11.4

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 65 Saya merasa mendapatkan sebuah pelajaran Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

1

.5

.5

.5

2.00

7

3.2

3.2

3.6

3.00

1

.5

.5

4.1

4.00

171

77.7

77.7

81.8

5.00

40

18.2

18.2

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 66 Saya akan menyelesaikan tugas sebelum waktu yang telah ditentukan Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

1

.5

.5

.5

2.00

11

5.0

5.0

5.5

4.00

176

80.0

80.0

85.5

Frequency

Percent

Valid Percent

5.00

32

14.5

14.5

Total

220

100.0

100.0

Cumulative Percent 100.0

147   

Pernyataan 67 Saya akan membantu mengerjakan tugas dari rekan kerja yang absen Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

2.00

45

20.5

20.5

20.5

3.00

2

.9

.9

21.4

4.00

149

67.7

67.7

89.1

5.00

24

10.9

10.9

100.0

Total

220

100.0

100.0

Lanjutan Lampiran 4. Pernyataan 68 Saya akan menolong karyawan baru untuk mengenali lingkungan kerja yang baru Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

2

.9

.9

.9

2.00

12

5.5

5.5

6.4

4.00

169

76.8

76.8

83.2

5.00

37

16.8

16.8

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan 69 Saya akan membantu training karyawan baru walaupun tidak diperlukan Frequency Valid

Percent 3

1.4

1.4

1.4

2.00

44

20.0

20.0

21.4

3.00

1

.5

.5

21.8

4.00

153

69.5

69.5

91.4

5.00

19

8.6

8.6

100.0

Total

220

100.0

100.0

Saya tidak pernah berlama-lama ketika makan siang Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

2.00

17

7.7

7.7

4.00

178

80.9

80.9

88.6

5.00

25

11.4

11.4

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan71 Saya

7.7

tidak pernah memperpanjang waktu istirahat

Frequency Valid

Cumulative Percent

1.00

Pernyataan70

Valid

Valid Percent

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

2.00

19

8.6

8.6

8.6

3.00

2

.9

.9

9.5

4.00

167

75.9

75.9

85.5

5.00

32

14.5

14.5

100.0

Total

220

100.0

100.0

148    Pernyataan72 Saya

sering datang tepat waktu ke tempat kerja

Frequency Valid

1.00

Percent 1

Valid Percent .5

Cumulative Percent

.5

.5

2.00

21

9.5

9.5

10.0

4.00

162

73.6

73.6

83.6

5.00

36

16.4

16.4

100.0

Total

220

100.0

100.0

Lanjutan Lampiran 4. Pernyataan73: Saya dipuji oleh atasan karena kerja saya cepat Frequency Valid

Percent 4

1.8

1.8

1.8

2.00

54

24.5

24.5

26.4

3.00

3

1.4

1.4

27.7

4.00

136

61.8

61.8

89.5

5.00

23

10.5

10.5

100.0

Total

220

100.0

100.0

Saya akan mendukung setiap kebijakan yang dikeluarkan oleh tempat Frequency

Percent

Cumulative Percent

14

6.4

6.4

6.4

3.00

2

.9

.9

7.3

4.00

177

80.5

80.5

87.7

5.00

27

12.3

12.3

100.0

Total

220

100.0

100.0

akan selalu berusaha menyelesaikan tugas sebelum tenggat waktu

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

2.00

5

2.3

2.3

2.3

3.00

2

.9

.9

3.2

4.00

175

79.5

79.5

82.7

5.00

38

17.3

17.3

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan76

Saya tidak akan merasa kecewa bila saran/masukan saya tidak diterima oleh rekan kerja Frequency

Valid

Valid Percent

2.00

Pernyataan75 Saya

Valid

Cumulative Percent

1.00

Pernyataan74:

Valid

Valid Percent

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

2.00

15

6.8

6.8

6.8

3.00

8

3.6

3.6

10.5

4.00

162

73.6

73.6

84.1

5.00

35

15.9

15.9

100.0

149   

Pernyataan76

Saya tidak akan merasa kecewa bila saran/masukan saya tidak diterima oleh rekan kerja Frequency

Valid

Percent 6.8

6.8

6.8

3.00

8

3.6

3.6

10.5

4.00

162

73.6

73.6

84.1

5.00

35

15.9

15.9

100.0

Total

220

100.0

100.0

selalu bersedia untuk bekerja sama dengan orang lain, agar pekerjaan dapat terselesaikan dengan baik

Frequency

Percent 3.6

3.6

3.6

4.00

154

70.0

70.0

73.6

5.00

58

26.4

26.4

100.0

Total

220

100.0

100.0

bersedia berbagi pengalaman dan pengetahuan kepada orang lain di lingkungan kerja Percent

Cumulative Percent

6

2.7

2.7

4.00

159

72.3

72.3

75.0

5.00

55

25.0

25.0

100.0

Total

220

100.0

100.0

2.7

Saya selalu berkonsultasi dengan atasan dan rekan kerja jika terdapat masalah di kantor Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

2.00

4

1.8

1.8

4.00

159

72.3

72.3

74.1

5.00

57

25.9

25.9

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan80 Bila

1.8

ada informasi baru, saya selalu memberitahukannya kepada rekan kerja saya

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

2.00

13

5.9

5.9

5.9

4.00

163

74.1

74.1

80.0

5.00

44

20.0

20.0

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan81 Saya

menghadiri setiap pertemuan informal dan formal di kantor bila di ndang

Frequency Valid

Valid Percent

2.00

Pernyataan79

Valid

Cumulative Percent

8

Frequency

Valid

Valid Percent

2.00

Pernyataan78 Saya

Valid

Cumulative Percent

15

Pernyataan77 Saya

Valid

Valid Percent

2.00

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

1

.5

.5

.5

2.00

18

8.2

8.2

8.6

150   

3.00

2

.9

.9

9.5

4.00

163

74.1

74.1

83.6

5.00

36

16.4

16.4

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan82 Saya

suka mencari informasi yang berguna untuk memajukan organisasi kami

Frequency Valid

Percent .5

.5

.5

2.00

16

7.3

7.3

7.7

4.00

172

78.2

78.2

85.9

5.00

31

14.1

14.1

100.0

Total

220

100.0

100.0

Saya merasa suka memakai seragam/baju yang diberikan lembaga/UT Frequency

Percent

Cumulative Percent

3

1.4

1.4

1.4

2.00

14

6.4

6.4

7.7

3.00

1

.5

.5

8.2

4.00

170

77.3

77.3

85.5

5.00

32

14.5

14.5

100.0

Total

220

100.0

100.0

akan mengingatkan rekan kerja saya, jika ia melanggar peraturan di kantor

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

2.00

18

8.2

8.2

8.2

4.00

162

73.6

73.6

81.8

5.00

40

18.2

18.2

100.0

Total

220

100.0

100.0

Pernyataan85 Saya

adalah tipe orang yang dapat mentolerir ketidaknyaman di kantor

Frequency Valid

Valid Percent

1.00

Pernyataan84 Saya

Valid

Cumulative Percent

1

Pernyataan83

Valid

Valid Percent

1.00

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1.00

4

1.8

1.8

1.8

2.00

46

20.9

20.9

22.7

3.00

5

2.3

2.3

25.0

4.00

132

60.0

60.0

85.0

5.00

33

15.0

15.0

100.0

Total

220

100.0

100.0

151   

Lampiran 5. Rekapitulasi Karakteristik Responden Karakteristik Responden Jenis Kelamin Pria

Frekuensi

Presentase (%)

126

57

Wanita

94

43

20 - 29 tahun

220 9

100 4.1

30 - 39 tahun

47

21.36

40 - 49 tahun

98

44.54

50 - 60 tahun

66

30

SD

220 3

100 1.36

SLTP

3

1.36

SMA

64

29.09

Sarjana

75

34.09

Pascasarjana

26

12.01

Jumlah

49

100

I 

12

5.45

II 

56

24.45

III 

136

62.13

IV 

16

7.32

Jumlah

220

100,00

0 - 5 Tahun

20

9.09

6 - 10 Tahun

37

17.01

11 - 15 Tahun

29

13

16 - 20 Tahun

25

11.36

> 20 Tahun

109

49,54

Jumlah

220

100

Jumlah Usia

Jumlah Pendidikan Terakhir

Golongan

Masa Kerja

sumber : data primer yang diolah, 2011

152   

Lampiran 6. Analisis Varian (Anova) Kepemimpinan Transformasional, Kualitas Kehidupan Kerja dan Perilaku Ekstra Peran Karakteristik Responden Jenis Kelamin Kepemimpinan Between Groups Transformasion Within Groups al Total Kualitas Kehidupan Kerja

2.742

.099

.330

1

.330

2.211

.138

Within Groups

32.551

218

.149

Total

32.881

219

.167

1

.167

.794

.374

45.876

218

.210

46.043

219

1.051

3

.350

1.448

.230

52.293

216

.242

Between Groups

53.344 .567

219 3

.189

1.263

.288

Within Groups

32.315

216

.150

Total

32.881

219

1.466

3

.489

2.367

.072

44.577

216

.206

46.043

219

.284

3

.095

.385

.764

53.060

216

.246

Between Groups

53.344 .410

219 3

.137

.909

.437

Within Groups

32.471

216

.150

Total

32.881

219

.405

3

.135

.639

.591

45.638

216

.211

46.043

219

Between Groups

Kepemimpinan Between Groups transformasion Within Groups al Total

Total Kepemimpinan Between Groups Transformasion Within Groups al Total Kualitas Kehidupan Kerja

Sig.

.663

Perilaku Ekstra Between Groups Peran Within Groups Golongan

Fhitung

1

Total

Kualitas Kehidupan Kerja

Mean Square

df

.663

Perilaku Ekstra Between Groups Peran Within Groups Usia

Sum of Squares

Perilaku Ekstra Between Groups Peran Within Groups Total

153   

Lanjutan Lampiran 6 Karakteristik Responden Masa Kerja

Sum of

Kepemimpinan Between Groups Trans. Within Groups

4

.376

51.841

215

.241

Between Groups

53.344 .665

219 4

.166

Within Groups

32.216

215

.150

Total

32.881

219

Perilaku Ekstra Between Groups .756 Peran Within Groups 45.287 Total Pendidikan

46.043

Kepemimpinan Between Groups

Kualitas

Mean

1.503

Total Kualitas Kehidupan

df

4

.189

215

.211

5

.030

Within Groups

52.882

213

.248

Total

53.034

218

.166

5

.033

Within Groups

32.641

213

.153

Total

32.807

218

.737

5

.147

Within Groups

45.297

213

.213

Total

46.033

218

Perilaku Ekstra Between Groups

Sumber : pengolahan data primer – SPSS 17.00, 2011

Sig.

1.559

.187

1.110

.353

.897

.466

219

.152

Between Groups

Fhitung

.122

.987

.217

.955

.693

.629

154   

Lampiran 7. Analisis Deskriptif Kepemimpinan Transformasional, Kualitas Kehidupan Kerja dan Perilaku Ekstra Peran Berdasarkan Karakteristik Responden

Karakteristik Responden Jenis Kelamin

Usia

Golongan

Masa Kerja

Pendidikan

Pengelompokan Karakteristik Responden

Rataan Skor Kepemimpinan Transformasional

Pria

3.3912821589

Kualitas kehidupan k j 3.4258400609

Wanita

3.5022335211

3.5041575860

3.4202622621

20-29 thn

3.3622571437

3.5378816591

3.5552234813

30-39 thn

3.4505444340

3.4602894138

3.2419927569

40-49 thn

3.5033138648

3.5003622360

3.4097484936

50-60 thn

3.3447097207

3.3869185492

3.4380845283

Golongan I

3.4088557147

3.5031422868

3.2617777091

Golongan II

3.4070822130

3.4191848079

3.3444111910

Golongan III

3.4647337669

3.4852729055

3.4142896879

Golongan IV

3.3503023872

3.3460930583

3.4167403364

0 - 5 Tahun

3.3682433930

3.4801379943

3.5148758377

6 - 10 tahun

3.5585668411

3.5250704356

3.3849872754

11 - 15 Tahun

3.3346979323

3.3951091744

3.2683402052

16 - 20 Tahun

3.3037831816

3.3422626108

3.3791800071

> 20 tahun

3.4695306647

3.4770785636

3.4003320190

SD

3.5248358123

3.6129097890

3.6168534133

SLTP

3.3594893847

3.5326193360

3.3061672560

SMA

3.4651004218

3.4834400238

3.4359844820

Diploma

3.4437940695

3.4554138240

3.3971622295

Sarjana

3.3898525251

3.4359545660

3.2666479002

Pascasarjana

3.4322013480

3.4361620254

3.3683183199

Sumber : pengolahan data primer – SPSS 17.00, 2011

Perilaku Ekstra Peran 3.3645630913

155   

Lampiran 8. Overview Perhitungan Algoritma PLS AVE

Inspirasi

Composite R Cronbachs Communality Redundancy Reliability Square Alpha 0.3716 0.6357 0.6619 0.5728 0.967 0.0197 0.2445

0.8699

0

0.9014

0.9386

0

0.4008

0.7275

0.6149

0.7203

0.9718

0.0183

OCB

0.21

0.8518

0.3707

0.8962

0.9322

0.0033

QWL

0.1537

0.8805

0.55

0.907

0.9219

0.0066

altruisme

0.329

0.7102

0.6703

0.7662

0.9461

0.016

civic virtue

0.4384

0.7004

0.5749

0.7567

0.9513

0.0224

consient.

0.3438

0.7228

0.6743

0.7673

0.9539

0.0213

courtesy

0.4333

0.6961

0.5451

0.7322

0.971

0.017

karisma

0.344

0.7582

0.7886

0.781

0.9367

0.0209

keamanan

0.3842

0.6504

0.3362

0.5112

0.9628

0.0091

kebanggaan

0.3404

0.7195

0.5598

0.7296

0.9586

0.0184

kesehatan

0.3735

0.7042

0.2793

0.7335

0.9659

0.0086

keselamatan

0.3754

0.705

0.4388

0.6559

0.9593

0.0117

kompensasi

0.4512

0.8032

0.4212

0.848

0.9696

0.0131

komunikasi

0.3822

0.7117

0.4161

0.7745

0.9635

0.0123

partisipasi

0.3668

0.7419

0.3696

0.7766

0.9443

0.0105

pengem.karir

0.4106

0.7748

0.4521

0.7658

0.9504

0.013

peny.konflik

0.4675

0.7776

0.3783

0.7962

0.9735

0.0129

perhatian

0.4112

0.7349

0.6962

0.7337

0.9506

0.022

sportmaship

0.3453

0.6125

0.3313

0.4753

0.9594

0.0097

KEPEMIMPINAN MI

sumber : hasil data primer yang diolah smartPLS, 2011

156   

Lampiran 9. Nilai Loading Pada Variabel Kepemimpinan Transformasional, Kualitas Kehidupan Kerja dan Perilaku Ekstra Peran No 1

Second Order Kepemimp inan Transform asional

Fist Order Kharisma

Perhatian Individu

Memotivasi secara Intelektual

Memberi Inspirasi 2

Kualitas Kehidupan Kerja

Partisipasi karyawan

Pengembangan karir

Komunikasi

Keselamatan kerja

Kebanggaan

X1.1.2 X1.1.3 X1.1.4 X1.1.6 X1.1.7 X1.2.1 X1.2.2 X1.2.3 X1.2.4 X1.3.1

Nilai Loadi ng 0,560 0,667 0,561 0,576 0,659 0,605 0,660 0,712 0,570 0,618

Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi

convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity

X1.3.3 X1.3.4 X1.3.5 X1.4.1 X1.4.2 X1.4.3 X2.1.1

0, 603 0,676 0,633 0,651 0,626 0,501 0,500

Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi

convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity

X2.1.2 X2.1.3 X2.1.4 X2.1.5 X2.2.1

0,619 0,615 0,667 0,626 0,696

Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi

convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity

X2.2.2 X2.2.3 X2.2.4 X2.2.5 X2.3.1 X2.3.2 X2.3.3. X2.3.4 X2.4.1 X2.4.2 X2.4.3 X2.4.5 X2.5.1 X2.5.2 X2.5.3 X2.5.4

0,637 0,699 0,637 0,501 0,570 0,638 0,668 0,612 0,580 0,654 0,659 0,531 0,643 0,599 0,528 0,614

Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi

convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity

Indikator

Keterangan

157   

Lanjutan Lampiran 9. No

Second Order

Fist Order Kompensasi yang layak

Keamanan kerja Kesehatan kerja

Penyelesaian konflik

3

Perilaku Ekstra Peran

Altruism

Civic virtue Conscientiousness

Courtesy Sportmanship

X2.5.5 X2.6.1

Nilai Loadi ng 0,535 0,706

Memenuhi convergent validity Memenuhi convergent validity

X2.6.2 X2.6.3 X2.6.4 X2.6.5 X2.7.1 X2.7.2 X2.7.3 X2.8.1 X2.8.2 X2.8.3 X2.8.4 X2.9.1

0,726 0,718 0,603 0,599 0,633 0,668 0,553 0,623 0,555 0,644 0,552 0,627

Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi

convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity

X2.9.2 X2.9.3 X2.9.4 Y1.1 Y1.2 Y1.3 Y1.4 Y1.5 Y2.1 Y2.2 Y2.3 Y3.1 Y3.2 Y3.3 Y3.4 Y3.5 Y4.1 Y4.2 Y4.3 Y5.1 Y5.2 Y5.3

0,724 0,725 0,699 0,538 0,554 0,562 0,589 0,587 0,641 0,699 0,646 0,591 0,613 0,696 0,642 0,576 0,646 0,691 0,636 0,612 0,667 0,566

Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi Memenuhi

convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity convergent validity

Indikator

sumber : hasil data primer yang diolah smartPLS, 2011

Keterangan

158   

Lampiran 10: Path Coefficients (Mean, STDEV, T-value)

KEPEMIMPINAN -> Inspirasi

Original Sample Standard Standard T Statistics Sample (O) Mean (M) Deviation Error (|O/STERR|) 0.8136 0.8139 0.0382 0.0382 21.3

KEPEMIMPINAN -> MI

0.7841

0.795

0.0567

0.0567

13.8303

KEPEMIMPINAN -> OCB

0.2261

0.1944

0.1881

0.1881

1.2022

KEPEMIMPINAN -> QWL

0.7416

0.736

0.0673

0.0673

11.0152

KEPEMIMPINAN -> karisma

0.888

0.8911

0.0282

0.0282

31.4523

KEPEMIMPINAN -> perhatian

0.8344

0.8323

0.0461

0.0461

18.0924

OCB -> altruisme

0.8187

0.8191

0.0472

0.0472

17.3475

OCB -> civic virtue

0.7582

0.7527

0.0741

0.0741

10.2269

OCB -> consient.

0.8211

0.8206

0.0534

0.0534

15.3902

OCB -> courtesy

0.7383

0.7328

0.0867

0.0867

8.5141

OCB -> sportmaship

0.5756

0.5866

0.0907

0.0907

6.346

QWL -> OCB

0.4219

0.4342

0.1866

0.1866

2.2617

QWL -> keamanan

0.5799

0.5875

0.1009

0.1009

5.7478

QWL -> kebanggaan

0.7482

0.7557

0.052

0.052

14.3943

QWL -> kesehatan

0.5285

0.5329

0.1184

0.1184

4.4624

QWL -> keselamatan

0.6624

0.6777

0.0704

0.0704

9.404

QWL -> kompensasi

0.649

0.6397

0.0946

0.0946

6.8603

QWL -> komunikasi

0.6451

0.663

0.0784

0.0784

8.2315

QWL -> partisipasi

0.6079

0.6076

0.0935

0.0935

6.5038

QWL -> pengem.karir

0.6724

0.6686

0.0799

0.0799

8.4116

QWL -> peny.konflik

0.6151

0.6078

0.0997

0.0997

6.169

sumber : hasil data primer yang diolah smartPLS, 2011

Lampiran 11. Nilai korelasi indikator terhadap konstruk first order  Indi 

Inspirasi 

Kep 

MI

OCB

QWL 

altruisme

civic  virtue 

consient.

courtesy

karisma

Keama nan  kerja 

Kebang  gaan 

Keseha an  kerja 

Kesela Matan  kerja 

Kompen sasi 

Komu Nikasi 

Partisi Pasi 

Pengm. Karir 

Penye. Konflik` 

Perh 159 Sport.  hatian 

 

kator  X1.1.1 

0.3208 

0.3676 

0.3622

0.1875 

0.3531 

0.2028

0.1167

0.1784

0.0898

0.3163

0.1937

0.3582 

0.1658

0.1966

0.1218

0.2592

0.2895

0.2426

0.1762

0.1505 

0.1108 

X1.1.2 

0.4105 

0.5277 

0.4612

0.3034 

0.3879 

0.3608

0.2259

0.2144

0.1919

0.5597

0.2375

0.3118 

0.2056

0.2066

0.0398

0.2368

0.3799

0.3168

0.251

0.3156 

0.2007 

X1.1.3 

0.3597 

0.5158 

0.3076

0.3503 

0.4106 

0.3279

0.2321

0.1923

0.2405

0.5671

0.1821

0.2097 

0.2278

0.2339

0.3921

0.2018

0.1176

0.2916

0.4196

0.3802 

0.2977 

X1.1.4 

0.3164 

0.4693 

0.1982

0.2531 

0.4593 

0.2322

0.1237

0.1576

0.2144

0.5608

0.2303

0.3057 

0.2685

0.2863

0.3193

0.3172

0.1802

0.3239

0.3976

0.3577 

0.1564 

X1.1.5 

0.4215 

0.5488 

0.5057

0.2435 

0.3255 

0.293 

0.1611

0.1698

0.1018

0.5899

0.1886

0.2704 

0.1602

0.1832

0.1152

0.2461

0.2326

0.2017

0.2425

0.3351 

0.2198 

X1.1.6 

0.3231 

0.4849 

0.217

0.2793 

0.3381 

0.2948

0.1677

0.1899

0.2006

0.5761

0.125

0.2929 

0.1702

0.2767

0.1765

0.1955

0.1472

0.2161

0.2949

0.4162 

0.1363 

X1.1.7 

0.3905 

0.5684 

0.3828

0.265

0.3536 

0.3196

0.2186

0.1371

0.1479

0.6594

0.1706

0.3113 

0.1595

0.1325

0.1408

0.25

0.1915

0.2553

0.3556

0.4335 

0.1549 

X1.2.1 

0.3877 

0.475 

0.2699

0.2437 

0.3563 

0.2691

0.2156

0.1346

0.1402

0.3391

0.2094

0.1522 

0.2746

0.1416

0.1925

0.1906

0.2567

0.3749

0.2426

0.6041 

0.0836 

X1.2.2 

0.4172 

0.5701 

0.3471

0.2794 

0.4102 

0.3059

0.2113

0.1914

0.1487

0.4641

0.2612

0.2942 

0.2176

0.2289

0.1427

0.2954

0.2504

0.3651

0.2856

0.6687 

0.1863 

X1.2.3 

0.3939 

0.5608 

0.3651

0.2718 

0.4371 

0.2377

0.1461

0.2573

0.1747

0.4116

0.225

0.2889 

0.2342

0.2634

0.2209

0.2829

0.262

0.3768

0.3102

0.7124 

0.1835 

X1.2.4 

0.392 

0.5248 

0.3981

0.2841 

0.3504 

0.2598

0.1422

0.2522

0.1796

0.4049

0.1422

0.2361 

0.2613

0.2343

0.1905

0.1756

0.1879

0.2742

0.2855

0.5703 

0.2155 

X1.3.1 

0.4047 

0.5121 

0.6178

0.2684 

0.3552 

0.2849

0.1745

0.2165

0.155

0.4383

0.2109

0.2545 

0.1559

0.1777

0.1133

0.206

0.3294

0.2746

0.2781

0.354 

0.1708 

X1.3.2 

0.2995 

0.3922 

0.1765

0.2493 

0.312 

0.2392

0.1394

0.1367

0.2066

0.305

0.1735

0.1562 

0.125

0.1704

0.2886

0.2077

0.1219

0.2689

0.2547

0.3902 

0.19 

X1.3.3 

0.401 

0.4832 

0.603

0.2294 

0.3025 

0.2429

0.1184

0.2259

0.1247

0.3424

0.2446

0.2388 

0.1447

0.2164

0.0962

0.1938

0.2622

0.1943

0.1782

0.3523 

0.1877 

X1.3.4 

0.3804 

0.5041 

0.6759

0.2303 

0.3481 

0.2088

0.1757

0.1858

0.1376

0.3685

0.1399

0.259 

0.1911

0.2626

0.1554

0.2177

0.2346

0.2493

0.2399

0.3276 

0.1861 

X1.3.5 

0.3234 

0.4839 

0.6332

0.2459 

0.3122 

0.2784

0.2105

0.1595

0.0702

0.3635

0.102

0.2496 

0.1957

0.2164

0.1482

0.2493

0.1984

0.2149

0.177

0.3355 

0.1676 

X1.3.6 

0.341 

0.4933 

0.302

0.3203 

0.3529 

0.3369

0.2604

0.1744

0.1546

0.4112

0.1389

0.2569 

0.2502

0.223

0.2339

0.195

0.122

0.2945

0.2739

0.4116 

0.2314 

X1.4.1 

0.6887 

0.5564 

0.3704

0.2819 

0.4416 

0.2719

0.1668

0.2166

0.1542

0.4038

0.2084

0.2999 

0.2637

0.3021

0.2713

0.2543

0.2545

0.3192

0.3364

0.4707 

0.2222 

X1.4.2 

0.624 

0.5061 

0.5213

0.3056 

0.395 

0.3033

0.2036

0.2776

0.1538

0.4022

0.2279

0.3677 

0.1889

0.2387

0.0576

0.2389

0.3416

0.3145

0.2577

0.3049 

0.2115 

160    X1.4.3 

0.5011 

0.4148 

0.1726

0.2248 

0.4007 

0.2117

0.1292

0.1218

0.1696

0.355

0.2514

0.2211 

0.235

0.2372

0.2998

0.2152

0.1335

0.3457

0.3284

0.3538 

0.1749 

X2.1.1 

0.2143 

0.2557 

0.1827

0.2695 

0.3416 

0.2043

0.2065

0.2251

0.2377

0.205

0.155

0.1714 

0.1985

0.2236

0.1225

0.2844

0.5004

0.1701

0.1659

0.25 

0.1735 

X2.1.2 

0.2474 

0.2872 

0.2261

0.2496 

0.3804 

0.1875

0.1672

0.2197

0.2037

0.2622

0.1381

0.2972 

0.1513

0.2258

0.1256

0.3231

0.6185

0.1878

0.1213

0.2226 

0.0931 

X2.1.3 

0.1537 

0.2051 

0.1687

0.2813 

0.3793 

0.1997

0.204

0.2613

0.253

0.1923

0.1401

0.233 

0.1746

0.2363

0.1467

0.3296

0.6151

0.1427

0.1881

0.1666 

0.0929 

X2.1.4 

0.3209 

0.3273 

0.3351

0.2914 

0.3853 

0.29 

0.2416

0.2869

0.136

0.2143

0.1997

0.2926 

0.1797

0.1812

0.0617

0.2398

0.6568

0.2791

0.102

0.2725 

0.1277 

X2.1.5 

0.2976 

0.292 

0.3145

0.2933 

0.3486 

0.2755

0.1947

0.2967

0.2011

0.2056

0.1998

0.2616 

0.1383

0.2248

0.0108

0.2566

0.6255

0.2234

0.0703

0.2191 

0.1403 

X2.2.1 

0.3348 

0.3757 

0.1554

0.2713 

0.4383 

0.2383

0.2016

0.1359

0.1942

0.3158

0.275

0.3025 

0.0249

0.153

0.2655

0.1646

0.1429

0.6561

0.3811

0.3811 

0.1564 

X2.2.2 

0.3155 

0.336 

0.2238

0.2757 

0.4219 

0.2682

0.2485

0.1862

0.1353

0.2654

0.2281

0.2958 

0.1205

0.1379

0.1462

0.1873

0.2618

0.6368

0.2809

0.3192 

0.2318 

X2.2.3 

0.3796 

0.4335 

0.2858

0.2422 

0.3918 

0.2674

0.1724

0.15

0.1201

0.3214

0.2189

0.2579 

0.1391

0.1215

0.0595

0.1582

0.187

0.699

0.3003

0.4539 

0.2007 

X2.2.4 

0.3591 

0.3758 

0.2504

0.2644 

0.4476 

0.2597

0.1973

0.169

0.1194

0.2937

0.2127

0.2904 

0.2614

0.1832

0.2037

0.1568

0.1796

0.6907

0.3015

0.3596 

0.2437 

X2.2.5 

0.2974 

0.304 

0.2658

0.2715 

0.4341 

0.2421

0.1901

0.2355

0.1877

0.249

0.2036

0.3395 

0.1631

0.2736

0.176

0.2637

0.2861

0.5014

0.2075

0.22 

0.1194 

Kebang  gaan 

Kesela Matan  kerja  0.2262

Kompen sasi 

Komu Nikasi 

Partisi Pasi 

Pengm. Karir 

Penye. Konflik` 

Per  Hatian 

Sport. 

0.3519 

Keseha an  kerja  0.1609

0.1326

0.5705

0.2202

0.2177

0.0998

0.2285 

0.0197 

Lanjutan Lampiran 11 Inspirasi 

Kep 

MI

OCB

QWL 

altruisme

civic  virtue 

consient.

courtesy

karisma

X2.3.1 

0.2401 

0.277 

0.1935

0.2237 

0.3669 

0.1982

0.1694

0.1895

0.1773

0.2462

Keama nan  kerja  0.1738

X2.3.2 

0.311 

0.3413 

0.3027

0.2608 

0.4604 

0.2531

0.1704

0.2198

0.2022

0.2823

0.211

0.3547 

0.1899

0.3076

0.2537

0.6383

0.3921

0.1838

0.131

0.2615 

0.094 

X2.3.3 

0.2378 

0.3076 

0.2594

0.2383 

0.3892 

0.2367

0.1447

0.1968

0.2011

0.2777

0.1375

0.383 

0.2395

0.1688

0.1175

0.6493

0.3377

0.1633

0.0636

0.2296 

0.0392 

X2.3.4 

0.1533 

0.2 

0.0658

0.2199 

0.3661 

0.0912

0.155

0.2106

0.2411

0.2004

0.1718

0.2832 

0.152

0.2458

0.1821

0.6118

0.1969

0.1618

0.1432

0.1962 

0.037 

X2.4.1 

0.2436 

0.2087 

0.1795

0.1526 

0.3807 

0.1162

0.0445

0.1499

0.1968

0.1572

0.1795

0.2571 

0.2104

0.5799

0.1959

0.3124

0.2628

0.1358

0.1294

0.1437 

0.0739 

161    X2.4.2 

0.1935 

0.2257 

0.0595

0.1264 

0.417 

0.1296

0.0265

0.0443

0.1619

0.223

0.3023

0.1822 

0.1349

0.6539

0.3286

0.2474

0.1394

0.1802

0.2665

0.2015 

0.0925 

X2.4.3 

0.2816 

0.2812 

0.3148

0.1785 

0.3948 

0.1831

0.0983

0.1494

0.1514

0.2096

0.3072

0.2659 

0.0878

0.6589

0.1914

0.2127

0.2051

0.1503

0.1942

0.1883 

0.1433 

X2.4.5 

0.3233 

0.3697 

0.2901

0.2592 

0.4228 

0.2619

0.112

0.2135

0.1949

0.3028

0.2159

0.3443 

0.2776

0.5509

0.232

0.1817

0.2748

0.2021

0.1784

0.2957 

0.1599 

X2.5.1 

0.3517 

0.3499 

0.2038

0.2439 

0.499 

0.2072

0.1873

0.1412

0.1689

0.3317

0.2275

0.6428 

0.2296

0.2827

0.2892

0.367

0.2365

0.3004

0.2453

0.2273 

0.1171 

X2.5.2 

0.3114 

0.3523 

0.3394

0.2541 

0.417 

0.3012

0.2104

0.1848

0.1433

0.3142

0.1866

0.5887 

0.0568

0.1463

0.1431

0.3361

0.3182

0.3347

0.1435

0.2576 

0.0816 

X2.5.3 

0.1765 

0.2599 

0.1729

0.1413 

0.3654 

0.195 

0.1117

0.0597

0.0621

0.2588

0.1623

0.5278 

0.1337

0.2528

0.1016

0.2802

0.1479

0.2923

0.1565

0.2148 

0.074 

X2.6.1 

0.1784 

0.2113 

0.0653

0.2164 

0.4143 

0.1865

0.1631

0.085

0.1989

0.1637

0.249

0.2083 

0.249

0.2606

0.7065

0.1403

0.0546

0.1975

0.2872

0.2234 

0.1839 

X2.6.2 

0.1961 

0.2401 

0.1105

0.2302 

0.4188 

0.2085

0.1364

0.1072

0.232

0.2236

0.3173

0.2306 

0.2176

0.2318

0.7259

0.1225

0.0207

0.1902

0.3109

0.2077 

0.177 

X2.6.3 

0.2161 

0.2417 

0.0921

0.1832 

0.4471 

0.1814

0.0701

0.0808

0.1638

0.2122

0.2914

0.2141 

0.2709

0.3128

0.7133

0.2269

0.07

0.1845

0.2901

0.2194 

0.147 

X2.6.4 

0.3179 

0.301 

0.2328

0.2663 

0.4443 

0.2335

0.1345

0.1976

0.1853

0.2646

0.2947

0.2621 

0.2498

0.2263

0.6025

0.2146

0.1915

0.2051

0.2717

0.1854 

0.2211 

X2.6.5 

0.2085 

0.231 

0.1715

0.174

0.442 

0.2238

0.068

0.1366

0.092

0.2323

0.2913

0.3293 

0.2196

0.2713

0.5984

0.2361

0.1755

0.1325

0.2693

0.1358 

0.0989 

X2.7.1 

0.2606 

0.2279 

0.1788

0.1383 

0.4009 

0.1886

0.0684

0.0609

0.1424

0.2025

0.6328

0.2601 

0.1116

0.3026

0.282

0.2308

0.2441

0.2004

0.1543

0.1231 

0.074 

X2.7.2 

0.1957 

0.2115 

0.2669

0.1878 

0.3249 

0.233 

0.1449

0.0962

0.2083

0.1405

0.6682

0.1294 

0.0907

0.2743

0.2027

0.1581

0.2365

0.1772

0.11

0.1523 

0.067 

X2.7.3 

0.2227 

0.2741 

0.0686

0.0805 

0.3403 

0.104 

0.0246

‐0.0314

0.0811

0.2503

0.5529

0.1167 

0.1734

0.1804

0.3115

0.1251

0.0188

0.2884

0.2789

0.3457 

0.1067 

X2.7.4 

‐0.0077 

0.025 

0.0761 

0.0421 

0.0597 

0.0991 

0.0114 

0.0827 

0.0135 

‐0.006 

0.1157 

0.0137 

0.0401 

0.0312 

0.054 

0.0105 

0.096 

0.0344 

‐ 0.0606 

0.0201 

‐0.0358 

X2.8.1 

0.167 

0.1963 

0.0479

0.1843 

0.3 

0.1764

0.1395

0.1121

0.1186

0.1512

0.1516

0.1147 

0.6228

0.1491

0.2885

0.1326

0.0872

0.1126

0.2075

0.2579 

0.1014 

X2.8.2 

0.2333 

0.2415 

0.1628

0.1999 

0.2916 

0.2475

0.0808

0.1332

0.1179

0.1619

0.1326

0.1461 

0.5835

0.2093

0.2261

0.1368

0.0878

0.1404

0.117

0.2661 

0.1637 

X2.8.3 

0.2126 

0.2384 

0.2052

0.3287 

0.32 

0.279 

0.2164

0.2994

0.1803

0.1906

0.1067

0.2435 

0.6442

0.1741

0.2167

0.1715

0.1968

0.1179

0.0765

0.1748 

0.178 

X2.8.4 

0.2893 

0.3224 

0.23

0.3542 

0.3677 

0.3145

0.2068

0.3374

0.1986

0.2943

0.1077

0.3126 

0.592

0.1816

0.1645

0.2742

0.2788

0.1699

0.1008

0.2388 

0.206 

162    X2.8.5 

0.2961 

0.3276 

0.1902

0.2552 

0.3776 

0.2641

0.2466

0.134

0.1959

0.3293

0.2648

0.2244 

0.1982

0.2637

0.1222

0.2829

0.2033

0.2315

0.2605

0.2592 

0.2032 

X2.9.1 

0.2834 

0.3695 

0.1643

0.1858 

0.4143 

0.155 

0.0923

0.1333

0.1035

0.3659

0.2306

0.1905 

0.1124

0.1838

0.3651

0.2074

0.0615

0.3035

0.6268

0.3121 

0.2066 

OCB

QWL 

altruisme

civic  virtue 

consient.

courtesy

karisma

Keama

Kebang 

Keseha

Kesela

Kompen

Komu

Partisi

Pengm.

Penye.

Per 

Sport. 

gaan 

an 

Matan 

sasi 

Nikasi 

Pasi 

Karir 

Konflik` 

Hatian 

kerja 

kerja 

Lanjutan Lampiran 11 Inspirasi 

Kep 

MI

nan  kerja  X2.9.2 

0.3446 

0.3576 

0.1971

0.2277 

0.3984 

0.1481

0.0973

0.1887

0.142

0.3598

0.178

0.2001 

0.0246

0.2015

0.2436

0.0888

0.1715

0.3309

0.7244

0.2905 

0.2769 

X2.9.3 

0.3611 

0.3868 

0.2754

0.2518 

0.4549 

0.2051

0.0728

0.206

0.1605

0.3789

0.2474

0.2441 

0.1196

0.2651

0.3145

0.1049

0.2096

0.3082

0.7251

0.2905 

0.2652 

X2.9.4 

0.377 

0.4169 

0.3063

0.2891 

0.4087 

0.2711

0.1758

0.2254

0.1047

0.4095

0.1359

0.227 

0.2955

0.2097

0.2395

0.0843

0.1375

0.3238

0.6531

0.3106 

0.2867 

  Y1.1 

0.2804 

0.3681 

0.2866

0.5105 

0.3488 

0.5761

0.3656

0.3806

0.2715

0.3428

0.175

0.3182 

0.2764

0.1883

0.1627

0.2005

0.2118

0.2831

0.1747

0.2858 

0.2449 

  Y1.2 

0.3138 

0.396 

0.283

0.433

0.3724 

0.5541

0.3285

0.2802

0.1313

0.4038

0.151

0.2956 

0.2732

0.2247

0.2566

0.1807

0.1778

0.2743

0.2387

0.278 

0.2967 

  Y1.3 

0.2197 

0.2776 

0.1942

0.464

0.3004 

0.562 

0.2982

0.2941

0.3296

0.2643

0.1647

0.2101 

0.2238

0.1277

0.1917

0.2321

0.206

0.1681

0.1607

0.1982 

0.2809 

  Y1.4 

0.2653 

0.2759 

0.2283

0.4721 

0.3125 

0.5886

0.321

0.3486

0.2564

0.224

0.1898

0.2278 

0.1721

0.1819

0.1673

0.1341

0.2357

0.2872

0.1563

0.2063 

0.2841 

  Y1.5 

0.1636 

0.2642 

0.1562

0.4629 

0.2613 

0.5866

0.3354

0.2733

0.3317

0.2654

0.1299

0.2252 

0.267

0.0966

0.1168

0.1733

0.2634

0.1335

0.0936

0.2303 

0.1387 

  Y1.6 

0.1529 

0.247 

0.2156

0.3994 

0.1943 

0.2839

0.315

0.3191

0.1831

0.2401

‐0.005

0.1667 

0.2103

0.087

0.1155

0.0492

0.0878

0.1584

0.2094

0.1587 

0.1384 

  Y2.1 

0.1556 

0.2289 

0.1933

0.4943 

0.2069 

0.3704

0.6406

0.3461

0.2756

0.1939

0.0632

0.1468 

0.1404

0.0348

0.059

0.1562

0.2566

0.1775

0.0931

0.1886 

0.1874 

  Y2.2 

0.1759 

0.2523 

0.1717

0.4906 

0.2495 

0.3962

0.6978

0.2956

0.2537

0.2484

0.0436

0.2147 

0.1773

0.087

0.137

0.1618

0.2224

0.195

0.1206

0.1846 

0.213 

  Y2.3 

0.2126 

0.2308 

0.1683

0.5183 

0.277 

0.376 

0.6463

0.37

0.3518

0.1997

0.1396

0.1896 

0.2158

0.1064

0.1397

0.1944

0.188

0.2562

0.1018

0.1778 

0.2865 

  Y3.1 

0.1549 

0.2226 

0.1264

0.4431 

0.232 

0.2379

0.2749

0.5313

0.2768

0.1732

0.0255

0.1072 

0.1732

0.0881

0.1269

0.1092

0.1694

0.1836

0.2984

0.2037 

0.3011 

163      Y3.2 

0.1837 

0.1883 

0.1416

0.5326 

0.2421 

0.3552

0.3351

0.6127

0.4003

0.1678

0.0515

0.1472 

0.1864

0.103

0.1476

0.1792

0.2267

0.1487

0.1826

0.1554 

0.2571 

  Y3.3 

0.2317 

0.2333 

0.1655

0.4777 

0.2678 

0.3039

0.319

0.5646

0.3087

0.1892

0.0401

0.169 

0.2149

0.1253

0.1483

0.2176

0.2675

0.1377

0.2025

0.2119 

0.2194 

  Y3.4 

0.1944 

0.2383 

0.2373 

0.4846 

0.2545 

0.3608 

0.2621 

0.6423 

0.2999 

0.1699 

‐ 0.0063 

0.2364 

0.2036 

0.1465 

0.0512 

0.2197 

0.3386 

0.1709 

0.0473 

0.1879 

0.2472 

  Y3.5 

0.2432 

0.2533 

0.2448

0.4613 

0.2868 

0.3548

0.3026

0.5743

0.2629

0.1822

0.0894

0.2594 

0.3245

0.2081

0.0575

0.2424

0.2438

0.1727

0.0859

0.212 

0.0835 

  Y3.6 

0.2319 

0.2551 

0.1335

0.4873 

0.3151 

0.358 

0.3142

0.3425

0.3745

0.2137

0.0629

0.2544 

0.257

0.1378

0.2176

0.2654

0.2247

0.2138

0.1809

0.207 

0.1372 

  Y3.7 

0.2301 

0.2102 

0.0435

0.4074 

0.3307 

0.1921

0.2507

0.2964

0.414

0.1779

0.1574

0.2281 

0.2212

0.101

0.2048

0.2807

0.1864

0.2537

0.2587

0.1963 

0.1557 

  Y4.1 

0.1119 

0.1405 

0.0384

0.4523 

0.2663 

0.2837

0.2543

0.3082

0.6465

0.1423

0.1448

0.2004 

0.1451

0.1903

0.1491

0.2605

0.1896

0.1524

0.105

0.1011 

0.1406 

  Y4.2 

0.1855 

0.2528 

0.2113

0.5174 

0.2909 

0.3499

0.3091

0.3961

0.6913

0.2221

0.1803

0.1586 

0.2137

0.2282

0.1329

0.2669

0.284

0.1319

0.0976

0.2199 

0.2479 

  Y4.3 

0.2077 

0.2307 

0.1213

0.4851 

0.2729 

0.2779

0.3139

0.3428

0.6357

0.2388

0.1296

0.1752 

0.1448

0.1492

0.232

0.1272

0.1911

0.1893

0.1695

0.1678 

0.3356 

  Y5.1 

0.253 

0.2915 

0.184

0.3899 

0.2864 

0.3238

0.2463

0.2293

0.2702

0.2677

0.1197

0.2108 

0.2336

0.1634

0.2298

0.0218

0.168

0.2021

0.256

0.2436 

0.6116 

  Y5.2 

0.1296 

0.14 

0.1119

0.3274 

0.1585 

0.2304

0.1564

0.2164

0.2694

0.132

0.0669

0.0872 

0.1094

0.0511

0.0883

0.0809

0.1532

0.0958

0.1443

0.0401 

0.5867 

  Y5.3 

0.1986 

0.2264 

0.2036

0.2842 

0.1947 

0.1906

0.2046

0.2238

0.0881

0.1712

0.0354

0.0967 

0.1148

0.1191

0.0969

0.0452

0.0198

0.234

0.2699

0.17 

0.5636 

 

164