PENGARUH KEPEMIMPINAN TERHADAP KEPUASAN KERJA, PROFESIONALISME KERJA DAN KINERJA ANGGOTA POLRI PADA DIREKTORAT PENGAMANAN OBYEK VITAL POLDA KALBAR OLEH : SUPRIYANI ABSTRAK Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk menguji dan menganalisis Pengaruh Kepemimpinan terhadap Kepuasan Kerja, Profesionalisme Kerja dan Kinerja Anggota Polri pada Direktorat Pengamanan Obyek Vital Polda Kalbar. Populasi pada penelitian ini adalah seluruh anggota Polri pada Direktorat Pengamanan Obyek Vital Polda Kalbar yang berjumlah 50 orang (populasi target dalam penelitian ini adalah populasi dengan kriteria anggota polri minimal berpangkat bripda). Sampel yang diperoleh sebanyak 50 orang responden. Jenis penelitian yang digunakan adalah analisis konfimatori teori yang digunakan untuk konfirmasi teori atau uji hipotesis. Alat analisis penelitian ini adalah menggunakan analisis jalur. Berdasarkan hasil analisis ditemukan bahwa kepemimpinan berpengaruh positif terhadap profesionalisme kerja. Hal ini berarti semakin tinggi anggota Polri merasakan jiwa pemimpin yang baik, semakin tinggi pula profesionalisme kerja anggota Polri. Kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap profesionalisme kerja polri. Hal ini berarti semakin tinggi anggota polri merasakan kepuasan dalam bekerja, semakin tinggi pula profesionalisme kerja anggota polri. Kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. Hal ini berarti semakin tinggi anggota polri merasakan pemimpin yang baik, semakin tinggi pula kepuasan kerja yang dirasakan. Kepemimpinan berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja anggota polri. Berarti persepsi anggota polri atas gaya kepemimpinan di tubuh polri dapat mempengaruhi keterikatan peningkatan kinerja anggota polri itu serndiri. Kepuasan kerja berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja. Berarti kepuasan yang dirasakan oleh anggota polri tentunya juga akan mempengaruhi kinerja anggota polri kalbar. Profesionalisme kerja polri berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja anggota polri. Berarti persepsi anggota polri atas peningkatan kerja polri yang profesional dapat mempengaruhi peningkatan kinerja polri juga. Kata Kunci : Kepemimpinan, Kepuasan Kerja, Profesionalisme Kerja, Kinerja Anggota Polri
1. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Perubahan globalisasi mengharuskan setiap organisasi termasuk organisasi Kepolisian (Polda Kalbar) untuk segera membenahi dan menyesuaikan diri dengan perubahan yang ada agar dapat memberikan jawaban terhadap tantangan jaman. Cara yang paling efektif menghadapi persaingan global tersebut adalah melalui peningkatan mutu pengamanan terhadap masyarakat. Sumber daya manusia merupakan faktor utama dan penentu keberhasilan suatu organisasi. Organisasi dituntut untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang proaktif terhadap perubahan. Seiring dengan terjadinya Reformasi tahun 1998, maka POLRI telah melakukan reformasi sejak tahun 1999 dengan diterbitkannya buku biru POLRI yang membahas 3 (tiga) aspek fundamental perubahan yaitu : Instrumental; Struktural; dan Kultural. Perubahan diawali pada aspek Intrumental dengan adanya Undang-Undang Nomor 2 tahun 2002 tentang Kepolisian Negara Republik Indonesia. Dalam rangka mendorong 1
kesuksesan dan keberhasilan proses Reformasi Birokrasi Polri. Sasaran yang paling penting dari ketiga aspek adalah aspek kultural yakni perubahan budaya, budaya dari budaya militeristik menjadi POLRI sipil yang mampu berbaur dengan masyarakat sesuai dengan rel yang seharusnya. Perubahan budaya dengan sasaran perubahan pola pikir (mind set) dan perubahan budaya kerja (cultur set). (Pujianto, 2010). Perubahan budaya inilah yang disebut sebagian orang sebagai perubahan transformasional. Untuk mewujudkan kepercayaan masyarakat, Kapolri sebagai pimpinan Kepolisian Republik Indonesia telah mengambil kebijakan dan menindak lanjuti dengan mendesain melalui grand strategi tahun 2005 – 2025. Seiring dengan grand strategi Polri tersebut Kapolri telah menentapkan langkah-langkah melalui transformasi perubahan kultur Polri yaitu melalui 9 (sembilan) pilar reformasi birokrasi Polri dan menjadi acuan bagi perwujudan Reformasi Birokrasi di jajaran wilayah yang ada di Indonesia dalam hal ini Polda sebagai satuan induk penuh. Reformasi di tubuh Polri telah membawa beberapa perubahan terutama pada bidang struktural sebagaimana diatur dalam peraturan Kepala Kepolisian Negara Republik Indonesia Nomor 22 Tahun 2010 tentang susunan organisasi dan tata kerja pada tingkat kepolisian daerah (Polda), dimana beberapa fungsi operasional mengalami likwidasi menjadi satuan kerja tersendiri salah satunya adalah Direktorat Pengamanan Obyek Vital yang bertugas menyelenggarakan kegiatan pengamanan terhadap obyek khusus yang meliputi personel dan fasilitas, materiil, logistik, kegiatan didalam fasilitas lembaga Negara, perwakilan Negara asing, lingkungan industri termasuk VIP dan obyek pariwisata yang memerlukan pengamanan khusus. Undang-undang Nomor 2 Tahun 2002, tentang Kepolisian Republik Indonesia menyatakan bahwa Tugas Pokok Polri adalah memelihara keamanan dan ketertiban masyarakat, penegakan, perlindungan, pengayoman dan pelayanan kepada masyarakat” Tugas pokok Polri tersebut dilaksanakan melalui kegiatan pre-emtif, preventif dan penegakan untuk mewujudkan situasi keamanan dan ketertiban masyarakat dalam rangka menunjang seluruh proses pembangunan nasional agar dapat berjalan aman dan lancar. Berdasarkan letak geografis Kalbar yang berbatasan dengan Negara Malaysia dan perkembangan industri pariwisata membawa konsekuensi bahwa keamanan dan pengamanan wisatawan menjadi salah satu prioritas bagi aparat kepolisian, artinya predikat Kalbar sebagai kota tujuan wisata harus diimbangi dengan stabilitas keamanan yang kondusif. Hal tersebut menjadi salah satu Tupoksi Direktorat Pengamanan Obyek Vital dalam hal ini Subditwisata. Dalam rangka mewujudkan keamanan dibidang kepariwisataan, perlu suatu managemen keamanan yang baik dan efektif guna pemenuhan rasa aman dan nyaman pada kawasan/obyek wisata, kepada pengunjung (wisatawan nusantara dan wisatawan mancanegara), terhadap otoritas pengelola pariwisata, pedagang, serta masyarakat sekitar objek wisata. Oleh karena itu diperlukan Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkualitas yang memiliki kompetensi atau kualifikasi khusus dibidang Pengamanan Obyek Vital sehingga pemberdayaan polisi pariwisata dalam pelaksanaan Tupoksi dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien. Berkenaan dengaan hal tersebut, Direktorat Pengamanan Obyek Vital Obvit Polda Kalbar harus terus berusaha meningkatkan profesionalisme kerja anggotanya dalam meningkatkan kualitas pelayanan terbadap obyek-obyek vital yang berada di jajaran Polda Kalbar. Untuk meningkatkan Profesionalisme kerjanya tersebut maka perlu perhatian yang mendalam terhadap peningkatan kinerja individu anggota Polri pada Direktorat Pengamanan Obyek Vital Polda Kalbar. Siegel dan Marconi dalam Artiningsih (2006:2) menyatakan bahwa kinerja perusahaan merupakan suatu tingkatan hasil kerja yang dicapai oleh suatu periode organisasional yang dibandingkan dengan sasaran, kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, sehingga kinerja perusahaan ditentukan oleh kinerja individu/karyawan. Hal ini sesuai dengan pendapat Prawirosentono (1999:3) yang menyatakan bahwa sebenarnya 2
terdapat hubungan yang erat antara kinerja perorangan (individual performance) dengan kinerja organisasi (organisasi performance). Dengan kata lain bila kinerja perorangan baik maka kemungkinan besar kinerja organisasi juga baik. Kinerja seorang individu akan baik bila dia mempunyai keahlian (skill) yang tinggi, bersedia bekerja karena gaji atau diberi upah sesuai dengan perjanjian, mempunyai harapan (expectation) masa depan yang lebih baik. Bila sekelompok individu dan atasannya mempunyai kinerja yang baik, maka akan berdampak pada kinerja organisasi yang baik pula. Kinerja yang optimal diharapkan mampu merefleksikan kinerja organisasi secara keseluruhan. Tanpa kinerja anggota Polri yang optimal, mustahil profesionalisme Polri akan tercapai dengan baik. Oleh karena itu pihak manajemen seyogyanya berupaya meningkatkan kinerja angggota Polri pada kesatuannya dengan berbagai cara, antara lain dengan meningkatkan kepemimpinan, kepuasan kerja dan profesionalisme anggota Polri. Kepemimpinan yang berfokus pada transformasi organisasi seiring dengan tuntutan perubahan dalam suatu organisasi, diyakini bakal memainkan peranan penting. Implementasi kepemimpinan pada institusi Kepolisian memang perlu diterapkan sebagai salah satu solusi menghadapi persaingan globalisasi yaitu MEA. Penerapan perilaku kepemimpinan pada institusi Kepolisian akan menghasilkan anggota polri yang bekerja dengan digerakkan oleh visi. Selanjutnya anggota Polri akan bekerja dengan keras, bermotivasi tinggi juga kreatif, mereka juga merasa nyaman bekerja karena karyanya dihargai oleh pimpinan. Hasil akhirnya adalah tercapainya tujuan Polri bahkan melebihi apa yang diharapkan. Dengan demikian institusi Polri dapat berjalan secara efektif dan mampu menghadapi setiap tantangan yang timbul di dalam perjalannya karena hanya kinerja melebihi ekspektasi yang dapat menghasilkan kemajuan, pertumbuhan dan pada akhirnya dapat survive dalam waktu yang panjang. Kepuasan kerja anggota Polri secara individu merupakan sesatu hal yang dianggap penting, baik bagi anggota Polri itu sendiri, maupun bagi lembaga yang bersngkutan. Dengan kepuasan kerja yang tinggi, lebih besar kemungkinan tercapainya tujuan pribadi (anggota Polri) maupun lembaga tujuan. Kepuasan kerja dirasakan penting dan perlu di perhatikan oleh pihak Direktorat Pam Obvit Polda Kalbar, karena manusiase bagai faktor dan pemeran utama dalam proses kerja, terlepas apakah perkerjaan itu sarat teknologi atau tidak, namun pada akhirnya manusialah yang akan menjadikan pekerjaan itu efektif atau tidak (Allen dalam As’ad 1999). Tingkat kepuasan kerja yang tinggi akan membuat organisasi semakin stabil, sehingga mempermudah dalam mencapai tujuannya (Davis and Newstrom, 1993). Kepuasan kerja juga merupakan faktor penting yang harus diperhatikan oleh setiap tingkat kepuasan kerja di dalam organisasi yang bersangkutan. Penelitian yang membahas topik kepuasan kerja dirasakan sangat penting untuk dilakukan pengukuran kepuasan terhadap aspek kerja tertentu dapat digunakan untuk meningkatkan kepuasan kerja serta dapat mencari penjelasan aspek kepuasan kerja mana yang dapat meningkatkan profesionalisme kerja Polri. Faktor-faktor ini menjadi lebih penting untuk diteliti dalam institusi pengamanan, terutama Kepolisian Republik Indonesia merupakan sumber daya manusia dan satu-satu nya penanggung jawab keamanan masyarakat (UU Nomor 2 Tahun 2002) 1.2 Rumusan Masalah Mengacu pada berbagai hal yang telah diuraikan dalam latar belakang masalah, maka secara ringkas masalah dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut : 1. Apakah kepemimpinanan berpengaruh signifikan terhadap Profersionalisme kerja anggota Polri pada Direktorat Pengamanan Obyek Vital Polda Kalbar? 2. Apakah kepemimpinanan berpengaruh signifikan terhadap Kepuasan kerja anggota Polri pada Direktorat Pengamanan Obyek Vital Polda Kalbar? 3
3. 4. 5. 6.
Apakah Kepuasan Kerja berpengaruh signifikan terhadap Profesionalisme anggota Polri pada Direktorat Pengamanan Obyek Vital Polda Kalbar? Apakah kepemimpinanan berpengaruh signifikan terhadap Kinerja anggota Polri pada Direktorat Pengamanan Obyek Vital Polda Kalbar? Apakah Kepuasan Kerja berpengaruh signifikan terhadap Kinerja anggota Polri pada Direktorat Pengamanan Obyek Vital Polda Kalbar? Apakah Profesionalisme berpengaruh signifikan terhadap kinerja anggota Polri pada Direktorat Pengamanan Obyek Vital Polda Kalbar?
1.4 Tujuan Penelitian Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah yang diajukan, maka tujuan penelitian ini adalah : 1. Untuk menguji dan menganalisis pengaruh kepemimpinanan terhadap Profesionalisme kerja anggota Polri pada Direktorat Pengamanan Objek Vital Kepolisian Daerah Kaliamantan Barat. 2. Untuk menguji dan menganalisis pengaruh kepemimpinanan terhadap kepuasan kerja anggota Polri pada Direktorat Pengamanan Objek Vital Kepolisian Daerah Kaliamantan Barat. 3. Untuk menguji dan menganalisis pengaruh kepuasan kerja terhadap Profesionalisme anggota Polri pada Direktorat Pengamanan Objek Vital Kepolisian Daerah Kaliamantan Barat. 4. Untuk menguji dan menganalisis pengaruh kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja anggota Polri pada Direktorat Pengamanan Objek Vital Kepolisian Daerah Kaliamantan Barat. 5. Untuk menguji dan menganalisis pengaruh kepuasan kerja terhadap Kinerja anggota Polri pada Direktorat Pengamanan Objek Vital Kepolisian Daerah Kaliamantan Barat. 6. Untuk menguji dan menganalisis pengaruh profesionalisme terhadap Kinerja anggota Polri pada Direktorat Pengamanan Objek Vital Kepolisian Daerah Kaliamantan Barat. 1.5 Manfaat Penelitian Dari hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut : 1. Hasil penelitian diharapkan dapat memberikan kontribusi pada pengembangan ilmu pengetahuan di bidang ilmu manajemen, khususnya perilaku organisasi dan manajemen sumber daya manusia. 2. Bagi Direktorat Pengaman Obyek Vital Polda Kalbar, hasil penelitian ini dapat dipergunakan sebagai bahan pertimbangan untuk pengambilan keputusan terutama yang berkaitan dengan pola pengembangan dan dan peningkatan kepemimpinan terhadap profesionalisme kerja dan kepuasan kerja anggota Polri Direktorat Pengaman Obyek Vital Polda Kalbar di masa yang akan datang. Bagi penentu kebijakan dapat dijadikan acuan untuk meningkatkan mutu pengamanan dan peningkatan kinerja bagi anggota Polri. 3. Bagi peneliti, hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai temuan awal untuk melakukan penelitian lanjutan tentang model pengembangan kepemimpinan dan transaksional, kepuasan kerja dan profesionalisme kerja yang dihubungkan dengan kinerja anggota Polri pada institusi Kepolisian. 2. KAJIAN PUSTAKA 2.1. Landasan Teoritis 2.1.1. Kepemimpinan
4
Menurut House dalam Gary Yukl, (2009:4) mengatakan bahwa : Kepemimpinan adalah kemampuan individu untuk mempengaruhi, memotivasi, dan membuat orang lain mampu memberikan kontribusinya demi efektivitas dan keberhasilan organisasi. Jadi dari pendapat House dapat dikatakan bahwa kepemimpinan merupakan cara mempengaruhi dan memotivasi orang lain agar orang tersebut mau berkontribusi untuk keberhasilan organisasi. Robbins and Judge (2011) mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan untuk memengaruhi kelompok menuju sasaran. Menurut Bass (1985) dalam Wagimo dan Ancok dan Wagimo (2005), gaya kepemimpinan yang ditampilkan oleh seorang pemimpin dapat meningkatkan motivasi bawahan untuk mencapaihasil kerja yang optimal. Burns dalam Usman (2009:333) mendefinisikan kepemimpinan transformasional sebagai “a procces in which leaders and followers raise to higgher levels of morality and motivation”. Gaya kepemimpinan semacamini akan mampu membawa kesadaran para pengikut (follower) dengan memunculkan ide-ide produktif, hubungan yang sinergikal, kebertanggungjawaban, kepedulian edukasional dan cita-cita bersama. Kepemimpinan Transaksional adalah pemimpin yang membimbing atau memotivasi bawahan mereka ke arah yang telah ditetapkan dengan memperjelas peran dan tuntutan tugas (Robbins, 2002 : 53). Peranan pemimpin dalam pandangan kepemimpinan transaksional menurut Bass (dalam Wulandari, 2004 : 12) merupakan suatu penjelasan bahwa pemimpin memberikan peranan pengikut dan memotivasi mereka melalui imbalan bagi kinerja yang baik serta memberikan hukuman bagi sikap yang buruk. 2.1.2. Kepuasan Kerja Kepuasan menunjukkan kemampuan organisasi dalam memenuhi kebutuhan karyawannya. Pengertian kepuasan telah dikemukakan oleh beberapa ahli diantaranya adalah Robbins dan Judge (2008: 99) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai suatu perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari evaluasi karakteristikkarakteristiknya. Moorse dalam Panggabean (2002: 128) mengemukakan bahwa pada dasarnya kepuasan kerja tergantung kepada apa yang diinginkan oleh seorang karyawan dari pekerjaannya dan apa yang mereka peroleh. Karyawan yang paling merasa tidak puas adalah mereka yang mempunyai keinginan paling banyak dan mendapat paling sedikit. Sedangkan yang merasa paling puas adalah mereka yang menginginkan banyak dan mendapatkannya. Menurut Keith David dan John Newstorm (2008: 105) mengatakan kepuasan kerja adalah seperangkat perasaan pegawai tentang menyenangkan atau tidaknya pekerjaan karyawan. Mathis and Jakson (2001:98) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang positif dari mengevaluasi pengalaman kerja seseorang. Ketidakpuasan kerja muncul saat harapan-harapan ini tidak terpenuhi. Kepuasan kerja memiliki banyak dimensi. Secara umum tahap yang diamati adalah kepuasan dalam pekerjaan itu sendiri, gaji pengakuan, hubungan antara supervisor dengan tenaga kerja dan kesempatan untuk maju. Setiap dimensi menghasilkan perasaan puas secara keseluruhan dengan pekerjaan itu sendiri, namun pekerjaan juga mempunyai definisi yang berbeda bagi orang lain. Seseorang akan terpuaskan jika terdapat jumlah yang memadai untuk faktor-faktor pekerjaan yang dinamakan satisfiers. Satisfiers adalah karakteristik pekerjaan yang relevan dengan kebutuhan-kebutuhan urutan lebih tinggi seseorang serta perkembangan psikologisnya, mencakup pekerjaan yang menarik, penuh tantangan, kesempatan untuk berprestasi, penghargaan, dan promosi. Jumlah satisfiers yang tidak mencukupi akan merintangi para pekerja mendapatkan kepuasan positif yang menyertai pertumbuhan psikologis. Dalam teori dua faktor, terdapat dua kontinum yang berbeda yaitu yang satu untuk kepuasan dan yang lain untuk ketidakpuasan. Namun, banyak studi yang dilakukan untuk menguji teori dua faktor dan hasil-hasilnya kabur.
5
Jadi, dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja merupakan cara seorang pekerja merasakan pekerjaan yang didasarkan atas aspek-aspek pekerjannya yang mempengaruhi sikapnya terhadap pekerjaan tersebut. Adapun indikator-indikator kepuasan kerja yaitu: a) Gaji yang diterima b) Penghargaan c) Hubungan antar pribadi d) Kondisi kerja e) Status f) Kesempatan untuk berhasil atau ekspresi diri 2.1.3. Profesionalisme Profesionalisme sangat mencerminkan sikap seseorang terhadap pekerjaan maupun jenis pekerjaannya/ profesinya. Menurut Soemaryono dalam Royen (2007:8) profesi merupakan sebuah sebutan dimana orang yang menyandangnya mempunyai pengetahuan khusus melalui training dan pengembangan maupun pengetahuan lain. Sedangkan menurut Korten dan Alfonso, juga dalam Royen menyatakan bahwa Profesionalisme adalah kecocokan antara kemampuan yang dimiliki oleh birokrasi dengan kebutuhan tugas. Profesionalisme berasal dari istilah profesional yang dasar katanya adalah profesi (profession). Carr-Saunders dalam Jarvis (2002:21), bahwa profesi dapat didefinisikan sebagai suatu pekerjaan yang didasarkan pada studi intelektual dan pelatihan khusus. Tujuannya adalah untuk menyediakan layanan yang terampil atau untuk mendapatkan biaya atau gaji tertentu. Blackington dalam Hamalik (2006:3) menyatakan bahwa, sebuah profesi yang paling mungkin didefinisikan hanya sebagai suatu keahlian yang terorganisir, tidak sempurna, tidak diragukan lagi, tapi benar-benar untuk fungsi kinerja. Selanjutnya istilah profesionalisme berarti “sifat profesional”. (Danim, 2002:23). Shafer et al., (2001) menggunakan skala profesional Hall, dan meneliti hubungan antara profesionalisme, konflik profesional-organisasi, komitmen organisasi, kepuasan kerja, perubahan tujuan menggunakan sebuah model equasi struktural. Hasil-hasil yang Nampak menunjukkan bahwa dua indicator profesionalisme (dedikasi terhadap profesi dan tuntutan otonomi) yang memiliki hubungan positif dengan persepsi konflik professional organisasi. Berkaitan dalam penelitian ini, dimensi-dimensi yang digunakan dalam mengukur tingkat profesionalisme anggota Polri Direktorat Pengamanan Objek Vital Polda Kalbar, yaitu antara lain : a. Kedisiplinan b. Kreatifitas c. Kesejahteraan d. Kode etik dan perilaku pegawai e. Sarana dan prasarana 2.1.4. Kinerja Gibson dalam Nawawi (2013:213) mengemukakan bahwa kinerja seseorang ditentukan oleh kemampuan dan motivasinya untuk melaksanakan pekerjaan. Selanjutnya dikatakan pelaksanaan pekerjaan ditentukan oleh interaksi kemampuan dan motivasi. Menurut Ruky (2001:14) menyatakan bahwa kinerja merupakan pengalih bahasaan dari bahasa Inggris performance yang diartikan oleh Bernardin dan Russel mendefinisikan kinerja sebagai pencatatan hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi pekerjaan atau kegiatan tertentu selama kurun waktu tertentu. Mathis and Jackson (2002:78) menyatakan kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribui kepada organisasi yang antara lain termasuk : 1. Kuantitas output 2. Kualitas Output 6
3. 4. 5.
Jangka waktu outout Kehadiran di tempat kerja Sikap koperatif Sesuai dengan hal tersebut, Vroom dalam Umam (2010:187) mengatakan bahwa tingkat keberhasilan seseorang dalam melakukan tugas pekerjaannya. Seseorang yang dinamakan tingkat kinerj alevel of performance nya tinggi disebut sebagai orang yang produktif, sebaliknya yang levelnya tidak mencapai standar dikatakan sebagai orang yang tidak produktif atau kinerjanya rendah. Bernardin dan Russel dalam Sutrisno (2011:179) mengajukan enam kinerja primer yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja, yaitu: a. Quality. Merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan. b. Quantity. Merupakan jumlah yang dihasilkan, misalnya jumlah rupiah, unit, dan siklus kegiatan yang dilakukan. c. Timeliness. Merupakan sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada waktu yang dihendaki, dengan memperhatikan koordinasi output lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan orang lain. d. Cost efectiveness. Merupakan tingkat sejauh mana penggunaan sumber daya organisasi (manusia, keuangan, teknologi, dan material) dimaksimalkan untuk mencapai hasil tertinggi atau pengurangan kerugian dari setiap unit penggunaan sember daya. e. Need for supervision. Merupakan tingkat sejauh mana seorang pekerja dapat melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan seorang supervisor untuk mencegah tindakan yang kurang diinginkan. f. Interpersonal impact. Merupakan tingkat sejauh mana pegawai memelihara harga diri, nama baik, dan kerja sama di antara rekan kerja dan bawahan. Pengamanan objek vital secara tertulis didalam surat keputusan Presiden No. 63 Tahun 2004 yang didalamnya memuat menganai peraturan dan standar-standar pengamanan objek vital secara nasional. Sehingga sangat terkait dalam penelitian ini dalam hal menentukan indikator atau tolak ukur dalam melakukan penilaian anggota Polri yang bertugas sebagai PAMOBVIT di jajaran Polda Kalimantan Barat. Berdasarkan Keppres No. 63/2004, ciri-ciri OBVITNAS adalah sebagai berikut: a. Ancaman dan gangguan terhadapnya mengakibatkan bencana terhadap kemanusiaan dan pembangunan; b. Ancaman dan gangguan terhadapnya mengakibatkan kekacauan transportasi dan komunikasi secara nasional; dan/atau c. Ancaman dan gangguan terhadapnya mengakibatkan terganggunya penyelenggaraan pemerintahan negara. Berdasarkan sifat-sifat ancaman dan dampak keamanan yang disebutkan dalam Keppres diatas, maka sektor-sektor yang dapat dikategorikan sebagai obvitnas adalah telekomunikasi, transportasi (darat, laut dan udara), jasa keuangan dan perbankan, ketenagalistrikan, minyak dan gas (oil & gas), pasokan air bersih, unit-unit layanan gawat darurat/ emergency services (seperti rumah sakit, kepolisian dan pemadam kebakaran), dan kantor-kantor kegiatan pemerintahan. Dalam Keppres No. 63/2004 dinyatakan bahwa penetapan obyek keamanan yang masuk dalam kategori obvitnas dilakukan oleh Kementerian atau Lembaga Pemerintahan Non Departemen. Keppres No. 63/2004 juga menyatakan bahwa konfigurasi standar pengamanan setiap obvitnas harus memenuhi standar kualitas atau kemampuan yang ditetapkan oleh Kepolisian Negara RI serta melaksanakan secara periodik audit sistem pengamanan sesuai keputusan Kepala Kepolisian Negara RI (Pasal 5). Berdasarkan mandat Keppres No. 63/2004 tersebut, Kepala Kepolisian Negara RI mengeluarkan Surat Keputusan Kapolri No. Pol. : 7
Skep/738/X/2005 tentang Pedoman Sistem Pengamanan Obyek Vital Nasional. Pedoman sistem pengamanan obvitnas ini mencakup pola pengamanan, konfigurasi standar pengamanan, standar kemampuan pelaksana pengamanan, manajemen audit pengamanan serta pengawasan dan pengendalian. Variabel Kinerja mengacu pada Keppres RI No. 63 tahun 2004 tentang Pengamanan Objek Vital Nasional dan Skep Kapolri No.Pol : Skep/738/X/2005 tanggal 13 Oktober 2005 tentang Pedoman Sistem Pengamanan Objek Vital Nasional. Profesionalisme dalam penelitian ini menggunakan 3 (tiga) indikator, yakni pengamanan pada objek vital, Objek vital/objek vital nasional terbantu keamanannya, masyarakat merasa aman dan nyaman. 2.2. Kerangka Konseptual Berdasarkan uraian dalam latar belakang, tinjauan pustaka dan hasil penelitian terdahulu, maka disusun kerangka konseptual. Sebelm menyusun kerangka konseptual, penelitian ini menjelaskan terlebih dahulu keangka proses berpikir. Di dalam kerangka proses berpikir terdapat kajian teoritis dan kajian empiris yang saling berhubugan dan saling mendukung satu dengan lainnya, maksudnya untuk memberikan tuntunan berpikir deduktif melalui teori dan konsep yang telah ada karena kajian teori menuntut untuk berpikir dari proses umum menuju pemikiran khusus, serta memberikan tuntunan induktif untuk memperjelas wawasan dalam melakukan analisis melalui studi empiris.Dengan pendekatan deduktif dan induktif yang saling berhubungan ini disusun hipotesis penelitian. Hipotesis penelitian mereupakan solusi sementara atas rumusan masalah yang perlu diuji kebenarannya melalui uji statistik. Uji statistik dalam studi ini menggunakan Analisis Jalur (Path Analisys) dengan bantuan software olah data statistic SPSS versi 22.0.. Dari hasil yang telah diuji diharapkan menghasilkan temuan teoritis yang akan mendukung, menolak atau mengembangkan teori yang ada khususnya bidang ilmu manajemen, selain itu juga memungkinkan menghasilkan temuan emirik sebgaia acuan penelitian selanjutnya atau sebagai rekomendasi untuk rumusan bagi pengambilan keputusankeputusan praktis. Kerangka konseptual proses berpikir disajikan sebagai berikut : 1. Variabel kepemimpinan mengacu pada teori yang dikemukakan oleh Bass and avolio (1994); penelitian Utomo (2001); dan penelitian Suharto (2005). Kepemimpinan dalam penelitian menggunakan 2 (empat) indikator, yakni kepemimpinan tranformasional dan kepemimpinan transaksional. 2. Variabel Kepuasan kerja mengacu pada teori Smith, Kendal and Hulin (1969), peneliti dari Universitas Cornel yang mengembangkan Job Description Index (JDI), Kepuasan kerja dalam penelitian ini menggunakan 5 (lima) indikator, yakni pekerjaan itu sendiri (the work itsefl), Kompensasi (compensation), Promosi (promotion), supervisi (supervision) dan rekan kerja (co-wworkes). 3. Variabel Profesionalisme mengacu pada Riczky Ardiansyah, Supriati, Teguh Widodo (2014), Profesionalisme dalam penelitian ini menggunakan 5 (lima) indikator, yakni kedisiplinan, kreatifitas, kesejahteraan, kode etik dan prilaku pegawai, dan sarana prasarana. Variabel Kinerja mengacu pada Keppres RI No. 63 tahun 2004 tentang Pengamanan Objek Vital Nasional dan Skep Kapolri No.Pol : Skep/738/X/2005 tanggal 13 Oktober 2005 tentang Pedoman Sistem Pengamanan Objek Vital Nasional. Profesionalisme dalam penelitian ini menggunakan 3 (tiga) indikator, yakni pengamanan pada objek vital, Objek vital/pbjek vital nasional terbantu keamanannya, masyarakat merasa aman dan nyaman. Dalam penelitian ini, kerangka koneptual secara keseluruhan menggambarkan hubungan pengaruh langsung antara variabel keepemimpinan (X1), Kepuasan Kerja (X2), terhadap Profesionalisme Y1 dan kinerja anggota Polri (Y2), yang merupakan variabel yang
8
tidak terukur, oleh karena itu pengukurannya menggunakan indikator-indikator seperti gambar 1 : Gambar 1 Kerangka Pemikiran
Kepemimpinan
H4 H1
H2
Profesionalisme
H6
Kinerja Anggota POLRI
H3 Kepuasan Kerja
H5
2.3. Hipotesis Kerangka pemikiran diatas memperlihatkan pola hubungan antar variabel yang digunakan dalam penelitian. Variabel kepemimpinan dan kepuasan kerja berpengaruh langsung terhadap profesionalisme, profesionalisme berpengaruh langsung terhadap kinerja serta kepemimpinan dan kepuasan kerja berpengaruh tidak langsung terhadap kinerja. Hipotesis sebagai berikut : H1 : Kepemimpinan berpengaruh positif terhadap profesionalisme. H2 : Kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. H3 : Kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap profesionalisme. H4 : Kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kinerja. H5 : Kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap kinerja. H6 : Profesionalisme berpengaruh positif terhadap kinerja. 3. METODE PENELITIAN 3.1. Rancangan Penelitian Penelitian ini merupakan jenis penelitian analisis konfirmatori teori. Analisis konfimatori teori digunakan untuk konfirmasi teori atau uji hipotesis (Solimun 2011 : 102). Penelitian yang bertujuan untuk menguji hipotesis umumnya merupakan penelitian yang menjelaskan fenomena (explanatory research) yakni memberikan penjelasan hubungan kausal antara variabel-variabel melalui pengujian hipotesis. 3.2. Variabel Penelitian Studi ini menggunakan 5 (lima) variabel yang saling berhubungan, yang diklasifikasikan menjadi : 1. Variabel penjelas (Independent variables) atau variabel eksogen. Variabel ini mempengaruhi variabel lainnya (tergantung). Variabel penjelas dalam penelitian ini adalah Kepemimpinan (X1), Kepuasan Kerja (Y1) 2. Variabel antara atau intervening (intervene variables) adalah variabel yang bersifat perantara (mediating) dari hubungan variabel penjelas ke variabel tergantung, dalam penelitian ini adalah Profesionalisme (Y2). 3. Variabel tergantung (dependent variables)/variabel akibat/variabel endogen, adalah suatu variabel yang mencakup di dalam ipotesis penelitian, yang keragamannya 9
(variabilitasnya) ditentukan atau tergantung atau dipengaruhi oleh variabel lainnya (Solimun, 2010:4), dalam penelitian ini adalah Kinerja (Y3). 3.3.
Populasi dan Sampel Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh anggota Polri pada Direktorat Pengamanan Obyek Vital Polda Kalbar yang berjumlah 50 orang (populasi target dalam penelitian ini adalah populasi dengan kriteria anggota polri minimal berpangkat bripda). Teknik sampling menggunakan metode sensus yaitu dengan melibatkan seluruh anggota populasi. Metode sensus digunakan karena populasi relatif sedikit dan data yang diperoleh lebih lengkap karena mencerminkan sifat- sifat seluruh populasi. Jumlah kuesioner yang dikirimkan sebanyak 50 yaitu anggota polri minimal berpangkat bripda yang akan menjadi sampel, dengan tingkat pengembalian (response rate) yang diharapkan sebesar 100% atau kembali seluruhnya. 3.4. Metode Pengumpulan Data Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan cross sectional survey, yaitu metode pengumpulan data dimana informasi dikumpulkan hanya pada saat tertentu. Sedangkan teknik pengumpulan data yang digunakan adalah: 1. Observasi, digunakan untuk mengumpulkan data secara langsung serta mencatat fenomena di lokasi penelitian. Data yang diperolah antara lain proses dialog antara pimpinan dengan pegawai dalam berbagai forum, aktivitas knowledge sharing yang dilakukan atasan dan bawahan, dan intensitas responden dalam melaksanakan tugasnya. 2. Wawancara, digunakan untuk memperoleh informasi mengenai isu yang diteliti. Pada penelitian ini, wawancara dilakukan dengan Pimpinan Lembaga untuk mengetahui datadata anggota polri dan keterikatan anggota polri yang sudah dilakukan dan untuk memperoleh informasi tentang kebijakan pengelolaan SDM. 3. Kuesioner, digunakan untuk memperoleh data primer kuantitatif penelitian mengenai variabel-variabel yang diteliti. Data dikumpulkan dengan mengirimkan kuesioner yang diberikan secara pribadi. Setelah kuesioner didistribusikan, responden diberi waktu untuk menjawab, dan setelah selesai mengisi kuesioner tersebut akan dikumpulkan kembali. 3.5 Metode Analisis Data Analisis data yang digunakan untuk menguji hipotesis adalah Path Analysis. Sedangkan persamaan untuk model hipotesis analisis jalur adalah sebagai berikut : 1. Persamaan Jalur 1 : Y2 = β1 X1 + β2 Y1+ e1 ……………………………………….. (1) 2. Persamaan Jalur 2 : Y2 = β1 X1 + e2 ………………….....……................................... (2) 3. Persamaan Jalur 3 : Y3 = β1 X1 + β2 Y1 + β3 Y2 + e3 ..……………….....……........ (3) 4. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1. Uji Validitas Pengujian instrumen variabel penelitian menunjukkan bahwa semua nilai Corrected Item Total lebih besar dari 0,3. Hal ini menunjukkan bahwa instrumen penelitian dikatakan valid dan selanjutnya dapat digunakan dalam penelitian. 4.2.
Uji Reliabilitas Pengujian reliabilitas instrumen variabel penelitian menunjukkan nilai Cronbach’s Alpha lebih besar dari 0,6 yang berarti bahwa instrumen variabel penelitian adalah reliabel.
10
4.3.
Uji Normalitas Pengujian One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test, dimana diperoleh hasil bahwa pada setiap persamaan jalur, data residual berdistribusi normal karena nilai asymp.sig (2tailed) Kolmogorov-Smirnov lebih besar dari 0.05 yaitu sebesar 0,200 untuk persamaan substruktur pertama dan sebesar 0,200 untuk persamaan substruktur kedua sedangkan sebesar 0,127 untuk persamaan substruktur ketiga. 4.4.
Uji Linieritas Nilai signifikansi Linearity yang diperoleh dari ANOVA tabel kurang dari 0,05 (< 0,05). Karena signifikansi kurang dari 0,05 maka dapat disimpulkan bahwa antara variabel bebas dan variabel terikat terdapat hubungan yang linear, sehingga uji linieritas pada setia substruktur analisis jalur dalam penelitian ini terpenuhi. 4.5.
Hasil Pengujian Hipotesis Tabel 1 Pengaruh Antar Variabel Penelitian Variabel Variabel Bebas Terikat
Pengaruh Langsung
Pengaruh Tidak Langsung
Pengaruh Total
Substruktur 1 (X1 dan Y1 ke Y2) X1
Y2
0,312
-
0,312
Y1
Y2
0,465
-
0,465
-
0,851
Substruktur 2 (X1 ke Y1) X1 Y1 0,851 Substruktur 3 (X1, Y1 dan Y2 ke Y3) X1
Y3
0,550
0,312 x 0,591 = 0,184
0,734
Y1
Y3
0,338
0,465 x 0,591 = 0,274
0,312
Y2 Y3 0,591 Sumber: Hasil Penelitian, 2016 (Data diolah)
-
0,591
Hasil uji menunjukkan ada pengaruh tidak langsung dari variable Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja melalui Profesional. Hubungan variabel pada substruktur pertama lebih di dominasi oleh hubungan antara variable kepuasan kerja terhadap variable profesionalisme sedangkan pada hubungan variabel substruktur ketiga lebih di dominasi oleh hubungan antara variable profesionalisme terhadap variable kinerja. Berdasarkan pengujian koefisien jalur yang telah di jelaskan sebelumnya, maka dapat di simpulkan bahwa diagram akhir yang dihasilkan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
11
∈1 = 0,71
Kepemimpinan X1 0,851 (0,000)
∈2 = 0,52
0,312 (0,001)
0,550 (0,000)
Profesionalisme Y2
0,465 (0,000)
Kepuasan Kerja Y1
∈3 = 0,73 0,591 (0,000)
Kinerja Y3
0,338 (0,030)
Gambar 2 : Diagram Hasil Akhir Analisis Jalur Analisis jalur dalam bentuk persamaan disajikan sebagai berikut : Y2profesionalisme = 0,312X1kepemimpinan + 0,465Y1kepuasan kerja + e1 Y1kepuasan kerja = 0,851X1kepemimpinan + e2 Y3kinerja = 0,550X1kepemimpinan + 0,338Y1kepuasan kerja + 0,591Y2profesionalisme + e3 4.6 Koefisien Determinasi Total (R2) Nilai koefisien determinasi total dalam penelitian ini diperoleh melalui nilai e (error term) pada persamaan substruktur pertama dan persamaan substruktur kedua sebagai berikut: e1 persamaan substruktur pertama : e1 = 1 − R1 2 e1 = 1− 0,502 e1 = 0,498 e1 = 0,71 e2 persamaan substruktur kedua : e2 = 1 − R1 2 e2 = 1− 0,725 e2 = 0,275 e2 = 0,52 e3 persamaan substruktur ketiga : e3 = 1 − R 2 2 e3 = 1− 0,464 e3 = 0,536 e3 = 0,73 Berdasarkan perhitungan pengaruh error (Pe), didapatkan hasil pengaruh error (Pe1) sebesar 0,71, pengaruh error (Pe2) sebesar 0,52 dan pengaruh error (Pe3) sebesar 0,73. Hasil koefisien determinasi total adalah sebagai berikut : R2 = 1 - (e12 x e22 x e33) R2 = 1 - [ (0,71)2 x (0,52)2 x (0,73)2 ] 12
R2 = 1 – (0,504 x 0,270 x 0,532) R2 = 1 – 0,072 R2 = 0,928 Nilai R-Square total sebesar 0,928, artinya bahwa variabel Substruktur pertama, Kedua dan Ketiga dijelaskan oleh kepemimpinan, kepuasan kerja dan profesionalisme sebesar 92,80% dan sisanya 27,20% dijelaskan faktor lain di luar model misalnya disiplin, komitmen, budaya organisasi dan faktor lainnya Memperhatikan hasil validitas model untuk data ilustrasi, diperoleh informasi bahwa berdasarkan koefisien determinasi total, hasil model dapat menjelaskan informasi yang terkandung di dalam data adalah sebesar 92,80%, sehingga layak dilakukan interpretasi lebih lanjut. 5. KESIMPULAN DAN SARAN 5.1. Kesimpulan Berdasarkan pembahasan bab-bab sebelumnya, dapat disimpulkan bahwa : 1. Hasil analisis data menunjukkan bahwa kepemimpinan berpengaruh positif terhadap profesionalisme kerja. Hal ini berarti semakin tinggi anggota Polri merasakan jiwa pemimpin yang baik, semakin tinggi pula profesionalisme kerja anggota Polri. 2. Hasil analisis data menunjukkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap profesionalisme kerja polri. Hal ini berarti semakin tinggi anggota polri merasakan kepuasan dalam bekerja, semakin tinggi pula profesionalisme kerja anggota polri. 3. Hasil analisis data menunjukkan bahwa kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. Hal ini berarti semakin tinggi anggota polri merasakan pemimpin yang baik, semakin tinggi pula kepuasan kerja yang dirasakan. 4. Hasil analisis data menunjukkan bahwa kepemimpinan berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja anggota polri. Berarti persepsi anggota polri atas gaya kepemimpinan di tubuh polri dapat mempengaruhi keterikatan peningkatan kinerja anggota polri itu serndiri. 5. Hasil analisis data menunjukkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja. Berarti kepuasan yang dirasakan oleh anggota polri tentunya juga akan mempengaruhi kinerja anggota polri kalbar. 6. Hasil analisis data menunjukkan bahwa profesionalisme kerja polri berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja anggota polri. Berarti persepsi anggota polri atas peningkatan kerja polri yang profesional dapat mempengaruhi peningkatan kinerja polri juga. 5.2. Saran Berdasarkan kajian dan hasil yang diperoleh pada bab sebelumya dapat disarankan sebagai berikut : 1. Dalam rangka meningkatkan kinerja anggota Dit Pam Obvit Polda Kalbar, maka pimpinan sebaiknya dapat tetap menerapkan kepemimpinan transformasional dan transaksional yang tinggi dan penerapannya disesuaikan dengan situasi yang dihadapi. 2. Pemimpin perlu senantiasa menguasai dan menerapkan berbagai gaya kepemimpinan terutama gaya kepemimpinan transformasional tanpa mengabaikan pengkombinasiannya dengan gaya kepemimpinan yang lain. 3. Kepuasan kerja tidak hanya ditingkatkan melalui kepemimpinan dan profesionalisme saja, tapi melalui berbagai faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini. Oleh karena itu, untuk peneliti selanjutnya perlu mencari tahu faktor-faktor lain yang mempengaruhi kepuasan kerja.
13
DAFTAR PUSTAKA Agung, A.M. Lilik, 2007. Human Capital Competencies (Sketsa-sketsa Praktik Human Capital Berbasis Kompetensi). Jakarta : PT. Elex Media Komputindo. Ainsworth, Murray, Smith, N., and Millership, A. 2002. Managing Performance Managing People: Understanding arid Improving Team Performance. Printed in Australia by Griffin Press. Akhirudin, 2005. Pengaruh Perilaku Kepemimpinan Transformasional Terhadap Perilaku Citizenship (OCB) Dengan Kepercayaan Pada Pemimpin Sebagai Variabel Pemediasi. Fokus manajerial, Vol 3, No 1, 52-64 Ancok, D., dan Wagimo (2005), “Hubungan Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional dengan Motivasi Bawahan di Militer”, Jurnal Psikologi, Vol. 32, (2), pp.112-127. As’ad, M. 1999. Psikologi Industri, Edisi kedua, Cetakan kelima. Yogyakarta: Liberty. Bagia, I. Wayan. 2005. Pengaruh Modal Intelektual dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja pada Pegawai Pemerintah Daerah Kabupaten di Propinsi Bali. Disertasi, Bandung: Program Pascasarjana Universitas Padjadjaran. Baron, Robert A, Jerald Greenberg. 1990. Behavior in Organizations: Understanding and Managing the Human Side of Work, Third Edition, Allyn & Bacon. Bartram, T. and Casimir, G. 2007 The Relationship Between Leadership and Follower InRole Performance and Satisfaction with The Leader. Leadership and Organization Development Journal. Vol. 28, No. 1, pp. 4- 19. Bass, B.M. 1985. Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press. Bass, B.M. 1990. Bass and StogdiU’s Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Application. Third Edition. New York: Free Press. ……………..1997. Does Transactional-Transformational Leadership Paradigm Transcend Organizational and National Boundaries? Journal American Psychologist, 52: 130139. Bass, B. (1999). Two Decades of Research And Development In Transformational Leadership. European Journal of Work and Organizasional Psychology. 8., pp. 9-32. Bernardin H. John and Russell Joyce E. A. 1998. Human Resources Management An Experiental Approach. Singapore: Irwin/Mc Graw Hill. International Editon. Bernadine R. wirjana, M.S.W dan Prof. Dr. Susilo Supardo, 2005, Kepemimpinan, DasarDasar dan Pengembangannya. CV. Andi Offset. Yogyakarta.
14
Blau, Gary. 1999. Testing The Longitudinal Impact of Work Variables and Performance Appraisal Satisfaction on Subsequent Overall Job Satisfaction. New York. Human Relation. Boeve, Wallace D., 2007. A National Study of Job Satisfaction Factors among Faculty in Physician Assisrant Education. Dissertation. Eastern Michigan University. Bontis, Nick, Richards, David and Serenko, Alexander. 2011. Improving Service delivery. Investigating the Role, of Information Sharing, Job Characteristics, and Employee satisfaction. The Learning Organization. Vol. 18 No.3, p. 239-250. Byars, Lloyd L. and Leslie Rue. 2000. Human Resource Management. International Edition. McGraw-Hill. Bycio, P., Hackett, R.D. and Allen, J.S. 1995. Further Assessments of Bass’s (1985) Conceptualization of Transactional and Transformational Leadership. Journal of Applied Psychology. Vol. 80, No. 4, pp. 468-478. Cahyani, Nur. 2010. Pengaruh Profesionalisme Pemeriksa Pajak, Kepuasan Kerja Dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan. Jurnal Bisnis dan Ekonomi (JBE). Maret 2010, Hal. 10 – 23. Davis, K., and Newstrom J. W. 1993. Perilaku dalam Organisasi, Jilid I dan II, Alih Bahasa Agus Dharma. Jakarta: Erlangga. ......................................................2002. Organizational Behavior : Human Behavior at Work. 11th Edition. International Edition. McGraw-Hill. Dionne, S. D., Yammarino, F. J., Atwater, L .E., & Spangler, W. D. (2004). Transformational leadership and team performance. Journal of Organizational Change Management, 17(2), 177-193. Fauzan, Rizky. 2012. Pengaruh Efektifitas Pelatihan, Kompensasi dan Karakteristik Pekerjaan Terhadap Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasional Serta Kinerja Karyawan PT. Bank Kalbar. Disertasi, Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga. Ghozali, Imam, 2005. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS, Edisi Ketiga, Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., and Donnelly, J.H. 1996. Organization Behavior- StructureProcess. Seventh Edition. Boston. Erwin Homewood. ..............1997. Organisasi: Perilaku — Struktur - Proses. Penerbit: Binarupa Aksara. Griffith, J. 2004. Relation of Principal Transformational Leadership to School Staff Job Satisfaction, Staff Turnover and School Performance. Journal of Educational Administration. Vol. 42, No. 3, pp. 333-356. Howell, J.M. and Avolio, B.J. 1993. Transformational leadership, Transactional Leadership, Locus of Control, and Support for Innovation: Key Predictors of Consolidated15
Business-Unit Performance. Journal of Applied Psychology, Vol.78.No.6: 891-902. Istijanto (2005) Rise! Sumber Daya Manusia Cara Praktis Mendeteksi Dimensi- dimensi Kerja Karyawan. Jakarta: Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama. Judge, T.A. and Bowo, J.E. 2000. Five-Factor Model of Personality and Transformational Leadership. Journal of Applied Psychology. Vo!.85, No. 5. 751-765. Keppres RI No. 63 tahun 2004 tentang Pengamanan Objek Vital Nasional Kirkpatric, S.A., end Locke, E.A. 1996. Direct and Indirect Effects of Three Core Charismatic Leadership Components on Performance and Attitudes. Journal of Applied Psychology, 81, p.36-51. Koh, W.L., Steers, R.M. and Terborg, J.R. 1995. The Effect of Transformational Leadership on Teacher Attitudes and Student Performance in Singapore, Journal of Organizational Behavior, Vol. 16: 319-333. Kondalkar, 2007. Organizational Behaviour. New Delhi: New Age International Limited Publishers. Lui, Steven S, Hang Yue Ngo, dan Anita WingNgar Tsang, Socialize to be a Profesional: a Study of The Profesionalism of Accountants in Hong Kong, International Journal of Human Resource Management, 14-7, pp.11921205 Luthans, F. 2006 Perilaku Organisasi. Edisi Sepululi. Yogyakarta : Penerbit Andi. Pujianto. 2010. Naskah kajian tentang implementasi program quick wins di lingkungan polri, Jakarta : Mabes Polri. Mathis, R.L. and Jackson, J.H. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: ' Salemba Empat. McShane, S.L. and Von Glinovv, M.A. 2003. Organizational Behavior. Emerging Realities for the Workplace Revolution. 2nd Edition. McGraw-Hill Higher Education. Meyer, J.P., Paunonen, S.V., Gellatly, I.R., Goffin, R.D., and Jackson, D.N. 1989. Organizational Commitment and Job Performance: It’s the Nature of the Commitment that Counts. Journal of Applied Psychology. Vol. 74, No. 1, pp. 152-156. .......... and Allen, N.J. 1991. A Three Component Conceptualization of Organization Commitment. Human Resource Management Review. Vol.l. p. 61-89. .......... Allen, N. J. Smith. K. A. 1993. Commitment to Organizations and Occupations: Extension and Test of a Three-Component Conceptualization, Journal cf Applied Psychology, 78: 538-551. Milkovich, George T. and Boudreau, John W,. 1997. Human Resources Management. Eighth Edition. Times Mirror Higher Education Group Inc.
16
Muchiri, Michael Kibaara (2002), “The Effect of Leadership Style on Organizational Citizenship Behavior and Commitment: the Case of Railway Corporation”, International Journal of Business. Vo. 4, (2), pp. 265-293 Natsir, Sahrir. 2006. Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional Terhadap Perilaku Kerja dan Kinerja Karyawan. Usahawan No. 01.Th. XXX 5 Januari 2006 Nurpalesa, Lisa (2014). Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah Dan Lingkungan Kerja Terhadap Profesionalisme Guru Dan Kepuasan Kerja Guru Sma Negeri Di Sleman Yogyakarta. Skripsi. Universitas Negeri Yogyakarta. Pasolong. Harbani. 2007. Teori Administrasi Publik. Bandung: Alfabeta. Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B. and Bommer, W.H. 1996. Transformational Leader Behaviurs and Substitutes for Leadership as Determinans of Employee Satisfaction, Commitment, Trust, and Organizational Citizenship Behaviors. Journal of Management, Vol.22, No.2, 259-298. Prawirosentono, Suyadi, 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia (Kebijakan Kinerja Karyawan). Yogyakarta : BPFE. Riczky Ardiansyah, Supriati,Teguh Widodo. 2015. Eksplorasi Faktor-Faktor Pendorong Profesionalisme Kerja Pns Dalam Meningkatkan Kualitas Pelayanan Publikpada Kantor Dinas Pasar, Kebersihan Dan Pertamanan Kabupaten Bengkalis. Jurnal Inovasi dan Bisnis Vol. 3, No. 1, Juni 2015. hlm.61-70. Rivai, Veithzal. 2005, Manajemen Sumber Daya Manusia, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta. Robbins, Stephen P. 2001. Organizational Behavior. 9th Edition. Prentice Hall International Inc. Robbins, Stephen P. 2002. Perilaku Organisasi : Konsep Kontroversi, Aplikasi. Edisi Berbahasa Indonesia Jilid 1 dan 2. Edisi ke Delapan. Jakarta : PT. Prenhallindo. Robbins, Stephen F. 2008. Perilaku Organisasi. 10th Edition. Prentice Hall International Jnc. Robbins, Stephen P dan Coulter, Mary, 2010, Manajemen, Edisi Ketujuh, Jilid 2, Terjemahan Sarwiji dan Hermaya , Penerbit PT Indeks Kelompok Gramedia, Jakarta. Rosnani, Titik. 2012. Pengaruh Modal Intelektual, Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja dan kinerja Dosen Universitas Tanjungpura Pontianak. Disertasi, Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga. Sarros, J. C. and Santora, J.C. 2001. The Transformational-Transactional Leadership Model in Practice. Leadership and Organization Development Journal. Vol. 22, No. 8, pp. 383-393.
17
Sekaran, Uma. 2003. Research Methods for Business, A Skill Binding Approach. 4th Edition. John W'iiey and Son Inc. Shamir, B. House, R., and Arthur, M.B. 1993. The Motivational Effects of Charismatic Leadership: a Self-Concept Based Theory. Organizational Science. 4(4): 577-594. Shafer, William E, L.Jane Park, dan Woody M Liao, 2002, Profesionalism, OrganizationalProfesional Conflict and Work Outcomes, Accounting, Auditing dan Accountability Journal, Vol.15, No.1, pp.46-68 Siagian, S.P. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan ketujuh. Jakarta: Bumi Aksara. Siahaan, Victor D. 2010. Pengaruh Profesionalisme Terhadap Komitmen Organisasi Dalam Upaya Meningkatkan Kinerja Auditor (Studi Pada Kantor Perwakilan Bpk-Ri Provinsi Aceh). Jurnal Telaah & Riset Akuntansi Vol. 3. No. 1. Januari 2010. SKEP Kapolri No.Pol : Skep/738/X/2005 tanggal 13 Oktober 2005 tentang Pedoman Sistem Pengamanan Objek Vital Nasional. Solimun, 2010. Analisis Maltivariat Pemodelan Struktural Metode Partial Least Square-PLS. Malang: Penerbit CV Citra Malang. Sosik, J.J., Avolio, B.J. and Kahai, S.S. 1997. Effects of Leadership Style and Anonymity on Group Potency and Effectiveness in a Group Decision Support System Environment. Journal of Applied Psychology, 82: 89-103. Sugiono 2004. Metode Penelitian Administrasi. Edisi ke 11. Bandung: Penerbit Alfabeta. Sugiono. 2012. Metode Penelitian Kualitatif dan R&B. Bandung: Alfabeta. Suharto, Babun. 2005. Pengaruh Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional terhadap Kepuasan dan Kinerja Bawahan pada Sekolah Tinggi Agama Islam Negeri di Jawa Timur. Disertasi, Surabaya: Program Pascasarjana Universitas Airlangga. Undang-undang Nomor 2 Tahun 2002, tentang Kepolisian Republik Indonesia Usman, H. 2009. Manajemen: Teori, Praktik, dan Riset Pendidikan. Edisi Ketiga. Jakarta: Penerbit PT. Bumi Aksara. Utomo, Kabul Wahyu. 2001. Kecenderungan Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional dan Hubungannya dengan Organizational Citizenship Behavior, Komitmen dan Kepuasan Kerja (Studi pada Kantor Pemerintah Daerah Tingkat II Kabupaten Kebumen Propinsi Jawa Tengah. Tesis, Yogyakarta: Program Pascasarjana Universitas Gadjah Mada. Waldman, D.A., Bass,B.M. and Einstein, W.O. 1987. Leadership and Outcomes of Performance Appraisal Processes. Journal of Occupational Psychology, 60, 177-186.
18
Washington, Rynetta R. (2007), “Empirical Relationship Among Servant, Transformational and Transactional Leadership: Simmilarities, Differences, and Correlations with Job Satisfaction and Organization Commitment”, Dissertation Doctor of Phylosophy, Auburn University-Alabama. Wen Chi, N. and Ying Pan, S. 2011 A Multilevel Investigation of Missing Links Between Transformational Leadership and Task Performance: The Mediating Roles of Perceived Person-Job Fit and Person-Organization Fit. Journal of Business Psychology. Wibowo, 2007. Manajemen Kinerja. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada. Wijaya A. Hendro. Att all (2009). Pengaruh Jabatan, Pengembangan Karier Dan Kepemimpinan Terhadap Profesionalisme Aparatur Pemerintah Daerah (Studi kesiapan pejabat pemerintah daerah di Sekretariat Daerah Kabupaten Gresik). Jurnal Wacana Vol. 12 No. 3 Juli 2009. ISSN. 1411-0199 Wood, J., Wallace, J., Zeffane, R.M., Hunt, S. and Osborn. 2001. Organizational Behavior A Global Perspective. John Wiley & Sons Australia Ltd. Wulandari Suci, 2004. Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB), Kepuasan karyawan, dan Komitmen Organisasi (Studi pada tenaga perawat di RS PKU Muhammadiyah Yogyakarta. Skripsi UNS Yukl, G. 1994. Leadership in Organizations. Third Edition. New Jersey: Prentice- Hall, Inc. Englewood Cliffs. Yukl, G.A.1998. Leadership in Organizations, (4th Ed.) Upper Saddle River, NJ PrenticeHall Yukl, Gary (2010), “Leadership in Organization”, (7th ed), Pearson Education, Upper Saddle River. Zahrotul Firdausy. Mohamad Rafki Nazar. Influence Of Organization Commitment, Profesionalism, Role Conflict, And Role Ambiguity Toward Internal Auditor Performance (Survey To Internal Auditor Bumn Headquartered In Bandung). Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Telkom.
19
