PENERAPAN SYARAT-SYARAT PROMOSI DALAM JABATAN STRUKTURAL DI BADAN KEPEGAWAIAN NEGARA PUSAT SKRIPSI

UNIVERSITAS INDONESIA

PENERAPAN SYARAT-SYARAT PROMOSI DALAM JABATAN STRUKTURAL DI BADAN KEPEGAWAIAN NEGARA PUSAT

SKRIPSI

JAKA SETYA WICAKSONO 0806396973

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI NEGARA DEPOK JUNI, 2012

Penerapan syarat..., Jaka Setya Wicaksono, FISIP UI, 2012

UNIVERSITAS INDONESIA

PENERAPAN SYARAT-SYARAT PROMOSI DALAM JABATAN STRUKTURAL DI BADAN KEPEGAWAIAN NEGARA PUSAT

SKRIPSI Diajukan Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana

JAKA SETYA WICAKSONO 0806396973

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI NEGARA DEPOK JUNI, 2012

i Penerapan syarat..., Jaka Setya Wicaksono, FISIP UI, 2012

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS

Skripsi ini adalah hasil karya saya sendiri dan semua sumber baik yang dikutip maupun dirujuk telah saya nyatakan dengan benar

Nama

: Jaka Setya Wicaksono

NPM

: 0806396973

Tanda Tangan

:

Tanggal

: 26 Juni 2012

ii


HALAMAN PENGESAHAN Skripsi ini diajukan oleh Nama NPM Program Studi Judul Skripsi

: : Jaka Setya Wicaksono : 0806396973 : Ilmu Administrasi Negara : Penerapan Syarat-Syarat Promosi Dalam Jabatan Struktural Di Badan Kepegawaian Negara Pusat

Telah berhasil dipertahankan dihadapan Dewan Penguji dan diterima sebagai bagian persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelar sarjana pada Program Studi Ilmu Administrasi Negara, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Indonesia.

DEWAN PENGUJI

Ketua Sidang

: Drs. Muh Azis Muslim, M.Si

Sekretaris Sidang

: Murwendah, S.IA

Penguji Ahli

: Dra. Sri Susilih, M.Si

Pembimbing

: Dra. Afiati Indri Wardhani, M.Si

Ditetapkan di Tanggal

: Depok : 26 Juni 2012

iii


KATA PENGANTAR Penulis mengucapkan syukur dan terima kasih kepada Tuhan Yang Maha Kuasa yang telah memberikan kesehatan dan kemudahan dalam menyelesaikan Skripsi ini dalam rangka memenuhi salah satu syarat untuk mencapai gelar Sarjana pada Departemen Ilmu Administrasi Fakultas Ilmu Sosial Ilmu Politik Universitas Indonesia. Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini tidak luput dari bantuan dan saransaran yang sangat berguna dari pihak lain. Untuk itu penulis menyampaikan terima kasih atas bantuan dan bimbingan dalam proses penyelesaian Skripsi ini kepada: 1. Prof. Dr.Bambang Shergi Laksmono, Msc selaku Dekan Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Indonesia. 2. Prof. Dr. Irfan Ridwan Maksum, M.Si, selaku Ketua Program Sarjana reguler dan Kelas Paralel Departemen Ilmu Administrasi FISIP UI. 3. Umanto Eko P., S.Sos, M.Si, selaku sekretaris program Sarjana Reguler dan Kelas Paralel Departemen Ilmu Administrasi. 4. Dra.Afiati Indri Wardhani, M.Si, selaku pembimbing skripsi yang telah menyediakan waktu, tenaga serta pikiran untuk mengarahkan peneliti selama proses penyusunan skripsi ini. 5. Drs. Muh Azis Muslim M.Si selaku penasehat akademik yang telah memberikan arahan kepada penulis selama menjalankan masa kuliah. 6. Wahyu Mahendra, S.Sos yang telah memberikan arahan, bantuan dan masukan kepada penulis selama dalam pembuatan skripsi ini. 7. Muh Reza Putra, SH, MH pegawai pada Deputi Bidang Pengendalian Kepegawaian BKN yang telah memberikan arahan dan dukungan dalam menyelesaikan skripsi ini. 8. Ibu Anie Ratna Santoso, sebagai Kepala Biro Kepegawaian BKN yang telah memberikan izin untuk melakukan riset di BKN. 9. Bapak Ahmad Slamet Hidayat selaku Kepala Bagian Pengembangan Kepegawaian BKN yang telah memberikan arahan dan dorongan serta bantuan dalam pembuatan skripsi ini. 10. Keluarga Penulis: Bapak, mamah, dan adik penulis atas doa dan dukungannya kepada penulis sehingga skripsi ini dapat terselesaikan. iv


11. Dewa Ayu Savitra atas kesabaran dan dukungannya kepada penulis selama dalam proses penulisan skripsi ini. 12. Teman-teman penulis di Jurusan Ilmu Administrasi Negara Kelas Paralel 2008 yang telah banyak membantu dan memberikan masukan kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. 13. Dan juga pihak-pihak lain yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu. Penulis menyadari bahwa tidak ada manusia yang sempurna dan memiliki banyak kekurangan, namun penulis telah berusaha semaksimal mungkin dalam menyusun skripsi ini agar dapat mencapai hasil yang baik. Akhir kata, semoga skripsi ini bermanfaat bagi pihak-pihak yang membutuhkan.

Depok, 26 Juni 2012 Penulis,

Jaka Setya Wicaksono

v


HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI TUGAS AKHIR UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS

Sebagai sivitas akademik Universitas Indonesia, saya yang bertanda tangan di bawah ini: Nama NPM Program Studi Departemen Fakultas Jenis Karya

: Jaka Setya Wicaksono : 0806396973 : Ilmu Administrasi Negara : Ilmu Administrasi : Ilmu Sosial dan Ilmu Politik : Skripsi

demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada Universitas Indonesia Hak Bebas Royalti Noneksklusif (Non-exclusive RoyaltyFree Right) atas karya ilmiah saya yang berjudul : Penerapan Syarat-Syarat Promosi Dalam Jabatan Struktural Di Badan Kepegawaian Negara Pusat beserta perangkat yang ada (jika diperlukan). Dengan Hak Bebas Royalti Noneksklusif ini Universitas Indonesia berhak menyimpan, mengalihmedia/formatkan, mengelola dalam bentuk pangkalan data (database), merawat, dan memublikasikan tugas akhir saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis/pencipta dan sebagai pemilik Hak Cipta. Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.

Dibuat di : Depok Pada Tanggal : 26 Juni 2012 Yang menyatakan

(Jaka Setya Wicaksono)

vi Penerapan syarat..., Jaka Setya Wicaksono, FISIP UI, 2012

ABSTRAK

Nama Program Studi Judul

: Jaka Setya Wicaksono : Ilmu Administrasi Negara : Penerapan Syarat-Syarat Promosi dalam Jabatan Struktural Di Badan Kepegawaian Negara Pusat

Promosi jabatan merupakan hal penting di dalam organisasi, kesalahan dalam melakukan promosi jabatan dapat menyebabkan hambatan pada penyelenggaran organisasi tugas organisasi. Pengangkatan seorang pegawai dalam suatu jabatan merupakan suatu tahapan penting untuk dilakukan dengan prosedur yang baik. Penelitian ini membahas penerapan syarat-syarat promosi dalam jabatan struktural di Badan kepegawaian Negara Pusat. Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan kuantitatif dengan jenis penelitian deskriptif. Metode pengumpulan data dengan menggunakan kuesioner dan wawancara mendalam. Hasil penelitian ini adalah penerapan syarat-syarat promosi dalam jabatan struktural di Badan Kepegawaian Negara sudah baik secara keseluruhan, namun masih terdapat beberapa hal yang ditingkatkan dalam penerapannya, yaitu faktor objektifitas, diperhatikannya masa kerja, diperhatikannya pendidikan non formal, dan transparansi dalam promosi jabatan.

Kata kunci: Jabatan Struktural, Syarat-Syarat Promosi

vii


ABSTRACT

Name Study Program Title

: Jaka Setya Wicaksono : Public Administration : The application of the requirement of promotion in a structural position in the State Civil Agency.

Promotion is important for the organization, the mistake in doing promotion can make bottlenecks of goal organization.. Appointment of a clerk in an office is an important step to be done with a good procedure. This research discusses the application of the requirement of promotion in a structural position in the State Civil Agency. The approach used in this research is a quantitative approach to the type of descriptive research. Methods of data collection using questionnaires and interviews. The result of this research is the application of the terms of promotion in a structural position in the State Civil Agency has been good overall, but there are still some things to improved in application, objectivity factor, attention to the work, attention to non formal education, and transparency in the promotion.

Keyword: Structural position, Requirement of promotion

viii


DAFTAR ISI

LEMBAR JUDUL ............................................................................................................ i HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS ............................................................ ii HALAMAN PENGESAHAN ........................................................................................ iii KATA PENGANTAR .................................................................................................... iv HALAMAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH ................................... vi ABSTRAK ..................................................................................................................... vii ABSTRACT................................................................................................................... viii DAFTAR ISI................................................................................................................... ix DAFTAR TABEL........................................................................................................... xi DAFTAR GRAFIK ........................................................................................................ xv DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................................. xvi BAB 1. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ...................................................................................................... 1 1.2 Permasalahan......................................................................................................... 9 1.3 Rumusan Masalah ............................................................................................... 10 1.4 Tujuan Penelitian ................................................................................................ 10 1.5 Signifikansi Penelitian ........................................................................................ 10 1.6 Batasan Penelitian ............................................................................................... 11 1.7 Sistematika Penulisan.......................................................................................... 11 BAB 2 . TINJAUAN PUSTAKA DAN KAJIAN TEORITIS 2.1 Tinjauan Pustaka/kepustakaan ............................................................................ 2.2 Konsep Administrasi Kepegawaian .................................................................... 2.3 Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam Sektor Publik .................................. 2.3.1 Fungsi Operasional MSDM ...................................................................... 2.4 Konsep Promosi Jabatan ..................................................................................... 2.4.1 Asas-asas Promosi ..................................................................................... 2.4.2 Dasar-dasar Promosi ................................................................................. 2.4.3 Syarat-syarat Promosi ............................................................................... 2.4.4 Tujuan dan Manfaat Promosi .................................................................... 2.4.5 Jenis-jenis Promosi ................................................................................... 2.4.6 Prosedur Promosi ...................................................................................... 2.4.7 Hambatan Dalam pelaksanaan Promosi .................................................... 2.5 Operasionalisasi Konsep ..................................................................................... BAB 3. METODE PENELITIAN ix


13 20 21 23 27 30 31 33 37 38 39 40 42

3.1 Pendekatan Penelitian ......................................................................................... 3.2 Jenis Penelitian .................................................................................................... 3.2.1 Berdasarkan Tujuan Penelitian ................................................................. 3.2.2 Berdasarkan Dimensi Waktu..................................................................... 3.2.3 Berdasarkan Manfaat Penelitian ............................................................... 3.2.4 Teknik Pengumpulan Data ........................................................................ 3.3 Site Penelitian...................................................................................................... 3.4 Pengujian Instrumen penelitian ........................................................................... 3.6 Populasi dan Sampel ........................................................................................... 3.7 Hipotesis Penelitian ............................................................................................. 3.8 Teknik Analisa Data ............................................................................................

45 45 45 46 46 46 48 48 49 50 51

BAB 4. GAMBARAN UMUM BADAN KEPEGAWAIAN NEGARA 4.1 Sejarah Badan kepegawaian Negara ................................................................... 4.2 Visi Dan Misi Badan kepegawaian Negara ........................................................ 4.3 Struktur Organisasi Badan Kepegawaian Negara ............................................... 4.4 Produk Badan Kepegawaian Negara ..................................................................

54 54 54 56

BAB 5. PENERAPAN SYARAT-SYARAT PROMOSI JABATAN STRUKTURAL DI BADAN KEPEGAWAIAN NEGARA PUSAT 5.1 Proses pelaksanaan Promosi Jabatan Struktural Di BKN ................................... 60 5.2 Gambaran Umum Responden ............................................................................. 61 5.2 Analisis Tanggapan Responden Mengenai Penerapan Syarat-Syarat Promosi Jabatan Struktural ................................................................................. 65 5.3 Analisis Secara Keseluruhan ............................................................................. 113 BAB 6. SIMPULAN DAN SARAN 6.1 Simpulan ........................................................................................................... 116 6.2 Saran .............................................................................................................. 116 DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................. 118

x


DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Tingkat Jabatan Struktural Berdasarlan Eselon Dilihat dari Jenjang Pangkat dan Golongan Ruang ......................................................... 2 Tabel 1.2

Komposisi Pegawai BKN menurut Jabatan Struktural ................................. 7

Tabel 1.3

Komposisi Pegawai BKN menurut Pendidikan ............................................ 8

Tabel 2.1

Perbedaan antarPenelitian ........................................................................... 17

Tabel 2.2

Fungsi dan Tugas Utama Manajemen Kepegawaian Negara ..................... 24

Tabel 2.3

Operasionalisasi Konsep ............................................................................. 42

Tabel 3.1

Pola Pembobotan Kuesioner ....................................................................... 49

Tabel 3.2

Rekapitulasi Hasil Skoring Angket ............................................................. 49

Tabel 5.1

Kategori responden berdasarkan jenis kelamin .......................................... 62

Tabel 5.2

Kategori Responden Berdasarkan Usia....................................................... 62

Tabel 5.3

Kategori Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan .............................. 63

Tabel 5.4

Kategori Responden Berdasarkan Masa Kerja ........................................... 64

Tabel 5.5

Karateristik Responden Berdasarkan Golongan/Ruang .............................. 64

Tabel 5.6

Skala Likert ................................................................................................. 65

Tabel 5.7

Promosi Jabatan diakukan dengan memperhatikan masa kerja pegawai ...................................................................................................... 66

Tabel 5.8

Pengalaman yang lebih banyak dalam memegang jabatan diperhatikan dalam melakukan promosi jabatan ........................................ 67

Tabel 5.9

Jawaban Responden Berdasarkan Indikator Seniortitas ............................. 69

Tabel 5.10 Pendidikan formal merupakan salah satu kriteria dalam promosi jabatan. ....................................................................................................... 70 Tabel 5.11 Pendidikan non-formal merupakan salah satu kriteria dalam xi


promosi jabatan .......................................................................................... 71 Tabel 5.12 Jawaban Responden Berdasarkan Indikator Pendidikan ............................ 72 Tabel 5.13 Prestasi kerja sering dijadikan acuan dalam promosi jabatan. .................... 73 Tabel 5.14 Promosi jabatan sesuai dengan kualitas hasil kerja yang dimiliki pegawai ......................................................................................... 74 Tabel 5.15 Promosi jabatan sesuai dengan kemampuan pegawai dalam memanfaatkan waktu kerja. ....................................................................... 75 Tabel 5.16 Instansi melakukan penilaian prestasi kerja sebelum melakukan promosi jabatan. ......................................................................................... 76 Tabel 5.17 Instansi melakukan penilaian prestasi kerja dengan objektif ...................... 77 Tabel 5.18 Tanggapan Responden Berdasarkan Indikator Prestasi Kerja .................... 78 Tabel 5.19 Dalam melaksanakan pekerjaan sebaiknya didasarkan atas disiplin yang tinggi ..................................................................................... 79 Tabel 5.20 Pegawai dengan disiplin yang tinggi (tidak terlambat masuk kerja, tidak pernah bolos, dll) layak untuk dipromosikan .......................... 81 Tabel 5.21 Pegawai yang selalu menyelesaikan tugas pekerjaan tepat waktu lebih layak dipromosikan ........................................................ 82 Tabel 5.22 Tanggapan Responden Berdasarkan Indikator Disiplin ............................. 83 Tabel 5.23 Kejujuran adalah salah satu faktor yang mempengaruhi pegawai untuk dipromosikan ..................................................................... 85 Tabel 5.24 Tanggapan Responden Berdasarkan Indikator Kejujuran .......................... 86 Tabel 5.25 Kecakapan dalam melaksanakan pekerjaan menjadi acuan dalam promosi jabatan struktural ............................................................... 87 Tabel 5.26 Pegawai yang cakap/ahli dalam berbagai bidang pekerjaan mendapat prioritas dalam melakukan promosi jabatan .............................. 88 Tabel 5.27 Tanggapan Responden Berdasarkan Indikator Kecakapan ......................... 89 xii


Tabel 5.28 Kemampuan bekerja sama dengan bawahan merupakan salah satu kriteria dalam prmosi jabatan .................................................... 90 Tabel 5.29 Kemampuan bekerja sama dengan rekan kerja merupakan salah satu kriteria dalam promosi jabatan .................................................. 91 Tabel 5.30 Kemampuan bekerja sama dengan atasan merupakan salah satu kriteria promosi jabatan ............................................................. 92 Tabel 5.31 Tanggapan Responden Berdasarkan Indikator Kerja Sama........................ 93 Tabel 5.32 Kemampuan membina bawahan merupakan salah satu kriteria dalam promosi jabatan .................................................. 94 Tabel 5.33 Kemampuan memotivasi bawahan merupakan salah satu kriteria dalam promosi jabatan .................................................. 95 Tabel 5.34 Tanggapan Responden Berdasarkan Indikator Kepemimpinan ................. 96 Tabel 5.35 Loyalitas adalah salah satu faktor promosi jabatan .................................... 97 Tabel 5.36 Pegawai dipromosikan karena kesetiaan terhadap instansi......................... 98 Tabel 5.37 Tanggapan Responden Berdasarkan Indikator Loyalitas............................ 99 Tabel 5.38 Hubungan yang dekat antara atasan dengan bawahan mencerminkan sikap komunikatif yang dimiliki seorang pemimpin ....... 100 Tabel 5.39 Kemampuan untuk menerima informasi secara jelas dari atasan/bawahan mencerminkan sikap komunikasi yang baik .................. 101 Tabel 5.40 Kemampuan berkomunikasi merupakan kriteria dalam promosi jabatan....................................................................................................... 102 Tabel 5.41 Tanggapan Responden Berdasarkan Indikator Komunikatif ................... 103 Tabel 5.42 Atasan telah bertindak tepat dalam mempromosikan pegawai berdasarkan atas kemampuannya ............................................... 104 Tabel 5.43 Tanggapan Resonden Berdasarkan Indikator Kepercayaan...................... 105 xiii


Tabel 5.44 Penilaian promosi jabatan dilakukan dengan transparan .......................... 106 Tabel 5.45 Penilaian promosi jabatan dilakukan dengan objektif .............................. 107 Tabel 5.46 Tanggapan Responden Berdasarkan Indikator Keadilan .......................... 109 Tabel 5.47 Instansi memberikan informasi jabatan lowong kepada seluruh pegawai secara terbuka ................................................................ 110 Tabel 5.48 Instansi membuat job description sebelum melaksanakan promosi jabatan ........................................................................................ 111 Tabel 5.49 Tanggapan Responden Berdasarkan Indikator Formasi ........................... 112 Tabel 5.50 Tanggapan responden tentang Promosi Jabatan Secara Kumulatif .......... 113

xiv


DAFTAR GRAFIK Grafik 1.1 Komposisi Pegawai BKN menurut Jabatan ................................................... 7

xv


DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1

Kuesioner Penelitian

Lampiran 2

Pedoman Wawancara

Lampiran 3

Surat Persetujuan Penelitian dari BKN

Lampiran 4

Hasil wawancara degan Kepala Bagian Pengembangan Kepegawaian

Lampiran 5

Hasil Wawancara dengan Assessor

Lampiran 6

Hasil Wawancara dengan Kepala Biro Kepegawaian

Lampiran 7

Hasil Wawancara dengan Responden

Lampiran 8

Rekapitulasi Pegawai BKN berdasarkan Jabatan Struktural eselon III dan IV yang Diangkat Tahun 2009, 2010, 2011

xvi


BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah Perubahan lingkungan yang dinamis dalam era globalisasi membawa berbagai dampak pada berbagai hal. Salah satu dampak yang terlihat dari adanya perubahan ini adalah dalam ranah pemerintahan sendiri dimana perubahan ini berdampak pada tuntutan untuk melaksanakan reformasi birokrasi demi terciptanya Good Governance. Tuntutan untuk melaksanakan reformasi birokrasi ini ada dikarenakan demi mewujudkan Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang profesional, netral, sejahtera dan berwawasan global serta dapat menjadi perekat persatuan bangsa dalam kerangka Negara Kesatuan Republik Indonesia. Adanya paradigma baru dan isu terkait dengan ranah Sumber Daya Manusia (SDM) Pegawai Negeri Sipil (PNS) dalam birokrasi menuntut adanya peningkatan mutu dari sisi SDM PNS ini sendiri. Hal tersebut secara langsung membuat SDM PNS baik jabatan struktural maupun jabatan fungsional dalam pemerintahan untuk bersaing dalam meningkatkan kemampuannya, baik dalam hal peningkatan kualitas dari segi kemampuan, pengetahuan, keterampilan ataupun dalam hal pengembangan karirnya. Hal ini diharapkan akan menciptakan PNS yang handal, profesional dan berkompeten dalam menjalankan tugas dan fungsinya dengan mengembangkan prestasi, kemampuan, keahlian dan keterampilan. Jabatan dalam ranah Pegawai Negeri Sipil dapat dibagi menjadi dua, yaitu jabatan struktural dan jabatan fungsional. Dalam PP Nomor 100 Tahun 2000 tentang Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil Dalam Jabatan Struktural disebutkan bahwa jabatan struktural adalah suatu kedudukan yang menunjukkan tugas, tanggung jawab, wewenang, dan hak seseorang PNS dalam rangka memimpin suatu satuan organisasi Negara. Jabatan struktural erat kaitannya dengan Eselon, yaitu tingkatan dalam jabatan struktural yang disusun berdasarkan berat ringannya, tanggung jawab, wewenang, dan hak.

1

Universitas Indonesia


2

Tabel 1.1 Tingkat Jabatan Struktural Berdasarkan Eselon Dilihat dari Jenjang Pangkat dan Golongan Ruang JENJANG PANGKAT. GOLONGAN RUANG NO

ESELO N

TERENDAH PANGKAT

TERTINGGI GOL.R U

PANGKAT

GOL.RU

1

Ia

Pembina Utama Madya

IV/b

Pembina Utama

IV/e

2

Ib

Pembina Utama Muda

IV/c

Pembina Utama

IV/e

3

IIa

Pembina Utama Muda

IV/c

Pembina Utama Madya

IV/d

4

IIb

Pembina Tingkat I

IV/b

Pembina Utama Muda

IV/c

5

IIIa

Pembina

IV/a

Pembina Tingkat I

IV/b

6

IIIb

Penata Tingkat I

III/d

Pembina

IV/a

7

IVa

Penata

III/c

Pembina Penata Tingkat I

III/d

8

IVb

Penata Muda Tingkat I

III/a

Penata

III/c

9

Va

Penata Muda

III/a

Penata Muda Tingkat I

III/b

Sumber: PP Nomor 13 Tahun 2002 Tentang Perubahan PP Nomor 100 Tentang Pengangkatan PNS Dalam Jabatan Dtruktural

Sementara jabatan fungsional menurut PP Nomor 16 tahun 1994 tentang Jabatan Fungsional Pegawai Negeri Sipil adalah kedudukan yang menunjukkan tugas, tanggung jawab, wewenang, dan hak seorang PNS dalam suatu satuan organisasi yang dalam pelaksanaan tugasnya didasarkan pada keahliannya atau ketrampilan tertentu serta bersifat mandiri. Dalam penelitian ini yang akan dijadikan sebagai fokus penelitian adalah jabatan struktural, sesuai dengan pengertian di atas bahwa pejabat dalam jabatan struktural merupakan jabatan untuk memimpin suatu organisasi negara, sehingga dirasa penting untuk meneliti mengenai promosi pada jabatan struktural tersebut. Hal tersebut mengingat bahwa seorang pemimpin mempunyai peran penting dalam pencapaian tujuan organisasi dilihat dari sisi kepemimpinannya. Sementara jabatan struktural yang akan dijadikan fokus oleh peneliti adalah pada jabatan struktural eselon III dan IV. Hal ini karena jumlah PNS yang terlalu besar pada jabatan eselon III dan eselon IV. Selain itu, banyak tugas di lingkup kementerian, lembaga atau pemerintah daerah yang seharusnya dikerjakan satu orang, namun pada kenyataan justru dilakukan



3

bersama oleh 10 orang. Bukan hanya pemborosan negara, kinerja PNS pun sangat tidak efektif. (Prayogo, 2011) Penempatan jabatan baik struktural ataupun fungsional merupakan faktor penting dalam pencapaian tujuan organisasi. Kesalahan dalam pengangkatan dan penempatan seseorang dalam suatu jabatan dapat menyebabkan hambatan terhadap penyelenggaraan organisasi tersebut. Pengangkatan seseorang dalam suatu jabatan merupakan suatu tahap yang sangat penting untuk dilakukan prosedur yang baik. Namun demikian, masih terdapat isu terkait dengan kelemahan dan kelainan dalam pengangkatan dalam suatu jabatan, khususnya jabatan struktural. Terdapat kasus-kasus dalam pengangkatan pejabat struktural hanya didominasi kepentingan tim sukses dan faktor kedekatan tanpa diikuti Kompetensi dan background pendidikan para pejabat tersebut. (Budi Purba, 2012) Undang-Undang (UU) nomor 43 tahun 1999 tentang perubahan atas Undang-Undang nomor 8 tahun 1974 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian, secara garis besar telah memberikan petunjuk mengenai PNS, bahwa kedudukan dan peranan pegawai negeri sangat penting dan menentukan karena pegawai negeri adalah aparatur negara, pelayan masyarakat serta sebagai pelaksana pemerintah dalam menyelenggarakan pemerintahan dan pembangunan nasional. Hal ini telah diamanatkan dalam UU yang sama pasal 12 ayat (2) bahwa untuk mewujudkan penyelenggaraan tugas pemerintah dan pembangunan, diperlukan PNS yang professional, bertanggung jawab, jujur dan adil melalui pembinaan yang dilaksanakan berdasarkan sistem prestasi kerja dan sistem karier yang dititikberatkan pada sistem prestasi kerja. Sebagaimana pula diamanatkan dalam pasal 17 ayat (2) bahwa pengangkatan PNS dalam suatu jabatan dilaksanakan berdasarkan prinsip profesionalisme sesuai dengan kompetensi, prestasi kerja dan jenjang pangkat yang ditetapkan untuk jabatan itu, serta syarat obyektif lainya tanpa membedakan jenis kelamin, suku agama, ras, atau golongan. Kemudian disebutkan dalam pasal 20 bahwa untuk lebih menjamin obyektifitas dalam mempertimbangkan pengangkatan dalam jabatan dan kenaikan pangkat diadakan penilaian prestasi kerja. Berdasarkan atas penyebutan peraturan diatas, jelas bahwa untuk menciptakan kelancaran penyelenggaraan pemerintahan tergantung



4

pada aparatur Negara atau dalam hal ini adalah PNS adalah sangat penting terutama untuk mencipatakan good governance. Untuk mendapatkan hal tersebut maka PNS harus diberikan pembinaan dengan sebaik-baiknya. Salah satu lembaga pemerintah yang bertanggung jawab dalam manajemen PNS adalah Badan Kepegawaian Negara (BKN). Selain itu, lembaga pemerintah yang bergerak dalam manajemen PNS lainnya adalah Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (Kemenpan dan RB), Lembaga Administrasi Negara (LAN), dan Badan Kepegawaian Negara (BKN). Setiap lembaga mempunyai fungsi dan tugas masing-masing seperti pernyataan yang disampaikan oleh Wakil Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Eko Prasojo yang mengatakan bahwa “Ke depan perlu makin ditegaskan peran instansi yang tergabung dalam PAN-RB yakni Kemenpan dan RB sebagai Policy Maker, Lembaga Administrasi Negara (LAN) sebagai Think Tank dan pendidikan pelatihan Aparatur dan BKN sebagai pelaksana manajemen PNS termasuk yang melakukan perbaikan dalam proses rekrutmen, promosi dan penyusunan database kepegawaian” (Buletin BKN edisi XI 2012). Ketiga lembaga mempunyai peran penting dalam pembinaan PNS. Dalam penelitian ini, peneliti akan berfokus pada Badan Kepegawaian Negara dikarenakan BKN selaku pelaksana manajemen PNS, dan kesuksesan suatu kebijakan berada pada pelaksana dari kebijakan tersebut. Badan Kepegawaian Negara (BKN) sebagai salah satu suatu lembaga pemerintahan non-kementerian mempunyai tugas untuk melaksanakan kebijakan manajemen PNS yang mencakup penetapan norma, standar, prosedur, formasi, pengangkatan, pengembangan kualitas sumber daya PNS, pemindahan, gaji, tunjangan, kesejahteraan, pemberhentian, hak dan kewajiban dan kedudukan hukum. BKN juga merupakan lembaga pemerintah yang memegang peran penting dalam pelaksanaan reformasi birokrasi, seperti yang dikatakan oleh Wakil Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Prof. Eko Prasojo bahwa kunci suksesnya reformasi birokrasi terletak di bidang kepegawaian yang pelaksanaannya ada di tangan BKN (Buletin BKN edisi XIX, hal 14). Jelas bahwa



5

BKN mempunyai peran yang sangat penting dalam melaksanakan reformasi birokrasi dalam pemerintahan. Dalam pengangkatan seorang PNS di BKN dalam suatu jabatan struktural dilakukan pertimbangan promosi jabatan yang dilakukan oleh Baperjakat. Hal mengenai Baperjakat telah diatur dalam PP nomor 100 tahun 2000 khususnya dalam pasal 14 ayat (1) yang menyebutkan bahwa untuk menjamin kualitas dan obyektivitas dalam pengangkatan, pemindahan dan pemberhentian Pegawai Negeri Sipil dalam dan dari jabatan struktural Eselon II ke bawah di setiap instansi dibentuk Badan Pertimbangan Jabatan dan Kepangkatan, selanjutnya disebut Baperjakat. Peraturan Pemerintah nomor 100 tahun 2000 tentang Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil Dalam Jabatan Struktural merupakan ketentuan yang mendasari pengangkatan seorang PNS dalam pengangkatannya dalam jabatan struktural yang diharapkan akan lebih menjamin mutu kepemimpinan pegawai negeri sipil yang diangkat dalam jabatan struktural. Tugas Baperjakat adalah untuk memberikan pertimbangan kepada pejabat pembina kepegawaian untuk melakukan pengangkatan, pemindahan dan pemberhentian dalam dan dari jabatan struktural eselon II ke bawah. Pejabat pembina kepegawaian dalam menentukan pejabat yang akan diangkat dalam suatu jabatan tidak lagi mengalami kesulitan untuk menentukan seorang pegawai dalam menempati suatu jabatan tertentu. Untuk mendukung adanya promosi jabatan yang dilakukan oleh Baperjakat di lingkungan BKN maka dibentuk program yang dinamakan dengan unit Assessment Center (AC) yang ditujukan untuk mengembangkan kualitas penilaian kompetensi PNS yang dalam struktur organisasi dan tata kerja BKN unit AC dinamakan Pusat Penilaian Kompetensi PNS (Puspenkom PNS).

Pada

akhirnya hasil dari AC ini dapat digunakan untuk beberapa hal, yaitu pengangkatan PNS dalam jabatan Struktural, pengembangan keahlian, penentuan kebutuhan pelatihan, identifikasi kader-kader pimpinan. Dengan demikian AC ini berguna untuk meningkatkan kualitas PNS yang akan ditempatkan dalam suatu jabatan struktural dan untuk mengidentifikasi kebutuhan pengembangan PNS yang bersangkutan. Hal tersebut telah diatur dalam Perka BKN No 12 tahun 2011



6

tentang Pedoman Penilaian Assessment Center PNS. Hal ini berguna untuk memberikan gambaran kompetensi jabatan untuk memperoleh persyaratan kompetensi manajerial minimal yang harus dimiliki seorang PNS dalam melaksanakan tugas jabatan. Penempatan seorang PNS dalam suatu jabatan dapat sesuai dengan keahlian yang dimilikinya, hal ini dapat menciptakan target dalam melaksanakan tugas dan fungsinya dengan baik. Dalam struktur BKN sendiri seleksi Eselon IV hingga Eselon I harus melalui penilaian AC BKN. Jadi seorang PNS akan mengikuti penilaian kompetensi untuk mengetahui kompetensinya, latar belakang pendidikan dan sebagainya agar sesuai dengan penempatan suatu jabatan. Setelah itu pegawai yang bersangkutan akan dinilai atau ditentukan kenaikan jabatannya oleh Baperjakat, sehingga akan didapat hasil pegawai yang akan diangkat dalam suatu jabatan struktural. BKN sebagai suatu lembaga penyelenggara tugas dan fungsi manajemen PNS, sampai saat ini memiliki pegawai dalam jabatan struktural berjumlah 285 orang (data per Desember 2011) Tabel 1.2 Komposisi Pegawai BKN menurut Jabatan Struktural NO

JABATAN

JUMLAH

%

1

Eselon IA

10

3,51

2

Eselon IIA

33

11,58

3

Eselon IIIA

91

31,91

4

Eselon IVA

151

52,98

285

100

JUMLAH Sumber : Badan Kegawaian Negara

Sementara jumlah pegawai BKN secara keseluruhan adalah sebesar 1.615 orang (Data per Desember 2011). Terdiri dari jabatan struktural, jabatan fungsional tertentu dan jabatan fungsional umum.



7

Sumber: Badan Kepegawaian Negara

Gambar 1.1 Komposisi Pegawai BKN menurut Jabatan Jumlah pegawai tersebut terdiri dari BKN pusat dan juga BKN regional. Berdasarkan

data di atas, dapat dilihat bahwa jumlah pegawai BKN cukup

banyak dan mempunyai potensi kekuatan untuk melaksanakan tugas fungsinya sebagai pelaksana tugas umum pemerintahan dibidang kepegawaian. Namun hal tersebut dapat terlaksana apabila pegawai tersebut memiliki keahlian dan kompetensi yang dibutuhkan. Apabila pegawai tersebut tidak sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan maka jumlah pegawai yang besar tersebut hanya akan menjadi beban dari suatu organisasi. Jika hanya melihat jumlah pegawai BKN yang besar maka akan terlihat potensinya, karena itu juga harus dilihat aspek-aspek lain di dalam jumlah pegawai yang besar tersebut seperti pendidikan, prestasi kerja, disiplin, dan sebagainya.



8

NO

Tabel 1.3 Komposisi Pegawai BKN menurut Pendidikan PENDIDIKAN JUMLAH %

1

Doktor (S.3)

1

0,1

2

Pasca Sarjana (S.2)

198

3,50

3

Sarjana (S.1)

1.173

37,99

4

SM/D2/D3

238

7,71

5

SLTA

1394

45,14

6

SLTP

44

1,42

7

SD

40

1,30

3088

100

JUMLAH Sumber :Badan Kepegawaian Negara, 2011

Latar belakang pendidikan merupakan salah satu persyaratan dalam pengangkatan seorang PNS dalam jabatan struktural. Seperti diketahui bahwa pendidikan merupakan salah satu faktor dalam pengangkatan seorang Pegawai Negeri Sipil (PNS) dalam suatu jabatan, terutama dalam pengangkatan pertama kali. Pendidikan juga merupakan faktor dalam penyelesaian tugas secara baik dan benar dengan tingkat profesionalisme yang bergantung pada tingkat pendidikan masing-masing diluar dari pengalaman yang dimiliki. Dengan pendidikan yang semakin tinggi maka pegawai akan semakin menguasai bidang pekerjaannya dan semakin profesional dalam menjalankan pekerjaannya. Hal tersebut seperti yang dikatakan oleh Nitisetimoto bahwa dengan tingkat pendidikan yang semakin tinggi diharapkan pekerjaan akan dilakukan dengan lebih professional. Menurut salah seorang pejabat Eselon II pada Badan Kepegawaian Negara Ibu Ulida L Toruan menyatakan bahwa “ kualifikasi pendidikan harus dibutuhkan dalam penempatan suatu jabatan, itu untuk analisis pegawainya, dipastikan juga sudah ikut diklat atau belum, setelah itu ada peta jabatan, baru dilihat kualifikasi pendidikan yang dibutuhkan, itu untuk memastikan prinsip the right man on the right job”. Selain dengan pendidikan, prestasi kerja juga mempunyai peran dalam penempatan seorang PNS dalam suatu jabatan yang dikenal dengan DP3.



9

1.2 Permasalahan Fokus Permasalahan bukan terletak pada aspek secara kuantitas, namun lebih cenderung pada aspek kualitas pegawai yang ada yaitu kebutuhan unit kerja pada pegawai SDM yang memiliki kualifikasi tertentu dalam penempatan jabatan dalam rangka pelaksanaan tugas jabatan sesuai dengan standar dan persyaratan jabatan yang ada. Pada BKN, terlihat jumlah pegawai yang banyak, namun sebenarnya hanya sekitar 30% pegawai yang berkualifikasi sesuai kebutuhan tugas fungsi dalam melaksanakan tugasnya dalam jabatan pada satu unit tertentu. Berdasarkan atas hal tersebut, terlihat bahwa sebesar 70% pegawai BKN tidak sesuai dan tidak berkualifikasi dengan kebutuhan tugas fungsi dalam melaksanakan tugas dalam satu jabatan tertentu. Hal ini menyebabkan kondisi yang tidak kondusif dalam pencapaian target kinerja, dan cenderung menjadi permasalahan pada masa yang akan datang. Hal ini dikarenakan permasalahan yang ditimbulkan dalam promosi jabatan dan penempatan pegawai yang tidak berjalan dengan baik (Rencana Strategis BKN 2010-2014). BKN pusat sebagai lembaga yang menjalankan fungsi manajemen PNS yang membawahi BKN regional seluruh Indonesia di daerah sudah sepatutnya menjadi percontohan bagi BKN regional yang ada di daerah serta seluruh Instansi baik di Pusat maupun Daerah dalam menjalankan fungsi manajemen PNS secara internal. Hal tersebut sudah menjadi hal yang wajar mengingat BKN sebagai lembaga yang menjalankan

fungsi

manajemen

PNS

mulai

dari

perencanaan

hingga

pemberhentian PNS diseluruh Indonesia, selain itu BKN mempunyai berbagai program yang ditujukan secara nasional seperti Assessment Center BKN dan dipecaya sebagai instansi yang akan memperbaiki sistem promosi jabatan di Indonesia, namun menjadi suatu masalah apabila BKN sendiri mempunyai masalah internal terkait dalam bidang kepegawaian terutama dalam promosi dan penempatan seorang PNS dalam suatu jabatan. Berdasarkan atas fenomena pengangkatan jabatan struktural yang dijabarkan diatas, penulis tertarik untuk mengambil judul “Penerapan SyaratSyarat Promosi dalam Jabatan Struktural Di Badan Kepegawaian Negara Pusat” Universitas Indonesia


10

1.3 Rumusan masalah Berdasarkan atas latar belakang dan permasalahan yang telah diuraikan maka dapat dirumuskan pertanyaan penelitian adalah bagaimana penerapan syarat-syarat promosi dalam jabatan strukural di Badan Kepegawaian Negara (BKN) Pusat? 1.4 Tujuan Penelitian Adapun tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui penerapan syarat-syarat promosi dalam jabatan strukural di Badan Kepegawaian Negara (BKN) Pusat. 1.5 Signifikansi Penelitian Penelitian ini memiliki dua manfaat, yaitu: 1. Signifikansi Akademis Penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan karya ilmiah yang berkaitan dengan penerapan manajemen sumber daya manusia, khususnya dalam pelaksanaan promosi jabatan dan diharapkan penelitian ini akan menambah pengetahuan bagi kalangan akademis khususnya dalam bidang Ilmu Administrasi Negara. 2. Signifikansi Praktis Penelitian ini diharapkan akan menjadi bahan evaluasi bagi pelaksanaan promosi dalam jabatan struktural di Badan Kepegawaian Negara.

1.6 Batasan Penelitian Dalam penelitian “Penerapan Syarat-Syarat Promosi Dalam Jabatan Struktural Di Badan Kepegawaian Negara Pusat” terdapat batasan penelitian yaitu hanya akan berfokus pada jabatan struktural eselon III dan IV saja. Alasan dari hal tersebut adalah, jumlah eselon III dan IV yang lebih banyak dibandingkan dengan jumlah eselon I dan II sehingga akan lebih mudah dalam penyebaran kuesioner. Selain itu, jumlah eselon III dan IV yang besar dapat menjadi beban bagi suatu organisasi jika tidak disertai dengan kompetensi yang diperlukan, sehingga menarik untuk diteliti.



11

1.7 Sistematika Penulisan Sistematika penulisan yang ada dalam penelitian ini terdiri dari 6 bab yang masing-masing terdiri dari: BAB 1

PENDAHULUAN Dalam bab ini peneliti akan menjabarkan latar belakang permasalahan,

pokok

permasalahan,

tujuan

penelitian,

signifikansi penelitian, dan sistematika penulisan. BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA DAN KAJIAN TEORITIS Dalam bab ini akan dijabarkan penelitian-penelitian terdahulu yang sejenis dan teori dan pemikiran dari literatur yang berkaitan dengan masalah penelitian, yaitu teori tentang karir, prestasi kerja, promosi jabatan.

BAB 3

METODE PENELITIAN Dalam bab ini akan dijabarkan metode yang digunakan selama melakukan penelitian, yang terdiri dari pendekatan penelitian, jenis/tipe penelitian, metode dan strategi penelitian, hipotesis kerja, narsumber/informan, proses penelitian, penentuan site penelitian, dan keterbatasan penelitian.

BAB 4

GAMBARAN UMUM OBJEK PENELITIAN Dalam bab ini penulis akan menjabarkan mengenai gambaran umum tentang Badan Kepegawaian Negara (BKN) Pusat

BAB 5

PENERAPAN

SYARAT-SYARAT

PROMOSI

DALAM

JABATAN STRUKTURAL DI BADAN KEPEGAWAIAN NEGARA (BKN) Dalam bab ini akan diuraikan seluruh informasi dan data yang telah dikumpulkan oleh peneliti, yaitu tentang Bagaimana



12

Penerapan Syarat-Syarat Promosi dalam Jabatan Struktural di Badan Kepegawaian Negara Pusat. BAB 6

SIMPULAN DAN SARAN Dalam bab ini akan diuraikan kesimpulan berdasarkan uraian yang telah dibahas pada bab-bab sebelumnya dan pemberian saran-saran yang dianggap perlu.



BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA DAN KAJIAN TEORITIS 2.1.Tinjauan Pustaka Pada penelitian kali ini, peneliti mencoba untuk mengkaji beberapa penelitian terdahulu. Penelitian pertama dalam bentuk skripsi telah dilakukan sebelumnya oleh Vanina Rosa pada tahun 2009 dengan judul “Persepsi Pegawai Terhadap Promosi Jabatan Pada Inspektorat Departemen Keuangan Republik Indonesia (ITJEN DEPKEU RI)”. Penelitian yang dilakukan pada Itjen Depkeu RI mencoba untuk menganalisa bagaimana persepsi pegawai terhadap promosi jabatan pada Inpektorat Jenderal Departemen Keuangan Republik Indonesia. Adapun pendekatan penelitian yang digunakan dalam penelitian tersebut adalah pendekatan secara kuantitatif. Jenis penelitian tersebut digunakan karena untuk dapat mengetahui bagaimana persepsi pegawai terhadap promosi jabatan pada inspektorat Jenderal Departemen Keuangan. Sementara jenis penelitian yang dilakukan dalam penelitian ini adalah penelitian deskriptif. Teknik pengumpulan data yang digunakan adalah dengan melakukan penyebaran kuisioner, wawancara mendalam dan data-data sekunder yang diperoleh dari Itjen Depkeu. Sementara teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah teori promosi jabatan dan teori persepsi pegawai. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh Pegawai Negeri Sipil dari golongan I sampai golongan IV pada Itjen Depkeu RI, sementara sampelnya berjumlah 90 responden. Hasil yang diperoleh dari penelitian ini adalah pada dimensi kemampuan (ability), mayoritas responden mempunyai persepsi yang baik dengan hasil indeks sebesar 79,3%. Pada dimensi keterampilan (skills) mayoritas responden mempunyai persepsi yang baik dengan hasil indeks sebesar 75,8%.

Pada dimensi tanggung jawab (responsibility), mayoritas responden

mempunyai persepsi yang sangat baik dengan hasil indeks 90%. Dan pada dimensi status, mayoritas responden mempunyai persepsi yang cukup baik dengan hasil indeks sebesar 59,82%. Jadi dapat disimpulkan bahwa persepsi karyawan terhadap promosi jabatan adalah baik.

13



14

Penelitian kedua dilakukan oleh Yusuf Kadarsyah yang dilakukan pada tahun 2004 dengan judul “Pelaksanaan Promosi Jabatan di PT.PLN (Persero) Distribusi Jakarta Raya dan Tangerang”. Pokok permasalahan dari penelitian ini adalah bagaimana pelaksanaan promosi pegawai di PT.PLN (Persero) Distribusi Jakarta Raya dan Tangerang? hal-hal apa saja yang menghambat pelaksanaan promosi pegawai di PT.PLN (persero) Distribusi Jakarta Raya dan Tangerang? Pendekatan penelitian yang dipakai dalam penelitian tersebut adalah pendekatan kualitatif dengan jenis penelitian deskriptif. Teknik pengumpulan data yang digunakan adalah telaah dokumentasi dan wawancara mendalam. Wawancara mendalam yang dilakukan dilakukan dengan dua cara, cara pertama adalah dengan wawancara dengan pertanyaan tidak terstruktur kepada 4 narasumber yaitu 2 pejabat yang mengerti dan bertanggung jawab mengenai promosi jabatan dan 2 pegawai yang pernah dipromosikan. Cara kedua adalah dengan membuat pertanyaan terstruktur yang disebar kepada 30 responden demi mendukung data dan wawancara pertama yang dilakukan. Hasil dari penelitian ini adalah pelaksanaan promosi jabatan di PT.PLN (Persero) Distribusi Jakarta Raya dan Tangerang tidak berlangsung baik. Dikatakan tidak baik karena adanya ketidakjelasan pedoman promosi, penilaian promosi yang tidak objektif dan ketidakterbukaan informasi tentang promosi jabatan serta penempatan promosi pegawai yang tidak sesuai dengan keinginan pegawai. Pelaksanaan promosi jabatan yang tidak baik juga disebabkan karena adanya faktor-faktor penghambat yaitu adanya diskriminasi karateristik pribadi pegawai, kesamaan alumni universitas tertentu dan kedekatan hubungan antara pegawai sebagai bawahan dengan atasannya. Penelitian ketiga dilakukan oleh Moch Kastori yang dilakukan pada tahun 1999 dengan judul “Analisis Implementasi Kebijakan Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil dalam Jabatan Struktural Berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 15 Tahun 1994 (Studi Kasus Pelaksanaan Mutasi Pegawai Departemen Tenaga Kerja di Jakarta, 1999)”. Tujuan dari penelitian ini adalah mengetahui implementasi kebijakan pengangkatan pegawai negeri sipil dalam



15

jabatan struktural di Departemen Tenaga Kerja, mengetahui hambatan-hambatan implementasi pengangkatan pegawai negeri sipil dalam jabatan struktural berdasarkan PP Nomor 15 Tahun 1994, dan mengetahui faktor-faktor yang berpengaruh terhadap pengangkatan pegawai negeri sipil dalam jabatan struktural berdasarkan PP Nomor 15 Tahun 1994. Penelitian tersebut menggunakan pendekatan kuantitatif dan kualitatif dengan jenis penelitian merupakan penelitian deskriptif. Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian tersebut adalah wawancara mendalam dan telaah dokumentasi. Adapun hasil dari penelitian tersebut adalah implementasi kebijakan pengangkatan pegawai negeri sipil dalam jabatan struktural eselon II, eselon III, dan eselon IV belum dilaksanakan dengan baik. Dengan hasil analisa data yang menunjukkan skor negatif sebesar 33% untuk pengangkatan eselon II, 31% dalam pengangkatan eselon III, dan 34 % dalam pengangkatan eselon IV. Belum terprogramya carrier planning dalam pembinaan dan pengembangan karier pegawai negeri sipil. Profesionalisme dalam pengangkatan jabatan struktural di Departemen Tenaga Kerja tidak dapat didasarkan atas prinsip senioritas berdasarkan usia dan kepangkatan/golongan saja. Terdapat keputusan baperjakat yang lebih mengutamakan kepesertaan Diklat Struktural dan Diklat Adum sebagai persyaratan pengangkatan pegawai negeri sipil dalam jabatan struktural. Kesamaan antara penelitian yang dilakukan oleh peneliti saat ini dengan peneliti terdahulu adalah bahwa teori yang digunakan peneliti saat ini dengan penelitian terdahulu sama-sama menggunakan teori promosi sebagai landasan untuk melakukan penelitian, terkecuali penelitian yang dilakukan oleh Moch. Kastori yang tidak menggunakan teori promosi, melainkan menggunakan teori kebijakan publik implementasi kebijakan, evaluasi kebijakan, perencanaan karier, pendidikan dan pelatihan jabatan. Kesamaan berikutnya adalah penelitian yang dilakukan saat ini dengan penelitian terdahulu adalah menggunakan pendekatan penelitian dengan pendekatan kuantitatif dan jenis penelitian deksriptif. Adapun perbedaan yang dapat dilihat adalah bahwa penelitian yang dilakukan Vanina Rosa mencoba melihat persepsi pegawai dalam promosi



16

jabatan, sementara peneliti akan melihat penerapan syarat-syarat promosi dan berfokus pada jabatan struktural saja. Sementara perbedaan dengan penelitian yang dilakukan oleh Moch. Kastori adalah bahwa penelitian tersebut melihat pengangkatan pegawai negeri sipil dalam jabatan struktural berdasarkan atas PP Nomor 14 Tahun 1994 sehingga banyak teori yang berdasarkan atas peraturan tersebut dan peraturan lain yang terkait. Sementara peneliti akan melihat pelaksanaan pengangkatan pegawai negeri sipil dalam jabatan struktural tanpa memasukkan peraturan terkait dalam kerangka teori namun tetap menjadikan peraturan terkait dengan pengangkatan pegawai negeri sipil dalam jabatan sruktural sebagai pedoman dalam melakukan penelitian.



17

Tabel 2.1 Perbedaan antarPenelitian

No

Vanina Rosa

Yusuf Kadarsyah

Moch. Kastori

Judul

“Persepsi Pegawai Terhadap Promosi Jabatan Pada Inspektorat Departemen Keuangan Republik Indonesia (ITJEN DEPKEU RI)”

“Pelaksanaan Promosi Jabatan di PT.PLN (Persero) Distribusi Jakarta Raya dan Tangerang”

“Analisis Implementasi Kebijakan Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil dalam Jabatan Struktural Berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 15 Tahun 1994 (Studi Kasus Pelaksanaan Mutasi Pegawai Departemen Tenaga Kerja di Jakarta, 1999) ”

“Penerapan Syarat-Syarat Promosi dalam Jabatan Struktural di Badan Kepegawaian Negara Pusat”

Tahun

2009

2004

1999

2012

3

Tujuan

Mengetahui persepsi pegawai terhadap promosi jabatan pada Inspektorat Jenderal Departemen Kauangan Republik Indonesia

Mengetahui pelaksanaan promosi pegawai di PT.PLN (Persero) Distribusi Jakarta Raya dan Tangerang. Mengetahui hal-hal apa saja yang menghambat pelaksanaan promosi pegawai di PT.PLN (persero) Distribusi Jakarta Raya dan Tangerang.

Mengetahui bagaimana penerapan syarat-syarat promosi dalam jabatan struktural pada Badan Kepegawaian Negara Pusat

4

Pendekatan Penelitian

Kuantitatif

Kualitatif

Untuk mengetahui implementasi kebijakan pengangkatan pegawai negeri sipil dalam jabatan struktural di Departemen Tenaga Kerja Mengetahui hambatanhambatan implementasi pengangkatan pegawai negeri sipil dalam jabatan struktural berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 15 Tahun 1994 Mengetahui faktor-faktor yang terhadap berpengaruh pengangkatan pegawai negeri sipil dalam jabatan struktural berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 15 Tahun 1994 Kuantitatif & Kualitatif

1

2

Indikator


Jaka Setya Wicaksono

Kuantitatif Universitas Indonesia

18

5 6

7

Jenis Penelitian Teknik Pengumpula n Data Hasil Penelitian

Deskriptif

Deskriptif

Deskriptif

Deskriptif

Survey dan wawancara

Survey, wawancara, dan studi kepustakaan

Wawancara mendalam telaah dokumentasi

Pada dimensi kemampuan (ability), mayoritas responden mempunyai persepsi yang baik dengan hasil indeks sebesar 79,3%. Pada simensi keterampilan (skills) mayoritas responden mempunyai persepsi yang baik dengan hasil indeks sebesar 75,8%. Pada dimensi tanggung jawab (responsibility), mayoritas responden mempunyai persepsi yang sangat baik dengan hasil indeks 90%. Dan pada dimensi status, mayoritas responden mempunyai persepsi yang cukup baik dengan hasil indeks sebesar 59,82%. Jadi dapat disimpulkan bahwa persepsi karyawan terhadap promosi jabatan adalah baik.

Pelaksanaan promosi jabatan di PT.PLN (Persero) Distribusi Jakarta Raya dan Tangerang tidak berlangsung baik. Dikatakan tidak baik karena adanya ketidakjelasan pedoman promsoi, penilaian promosi yang tidak objektif dan ketidakterbukaan informasi tentang promosi jabatan serta penempatan promosi pegawai yang tidak sesuai dengan keinginan pegawai. Pelaksanaan promosi jabatan yang tidak baik juga disebabkan karena adanya faktir-faktor penghambat yaitu adanya diskriminasi karateristik pribadi pegawai, kesamaa alumni universitas tertentu dan kedekatan hubungan antara pegawai sebagai bawahan dengan atasannya.

Implementasi kebijakan pengangkatan pegawai negeri sipil dalam jabatan struktural eselon II, III, dan IV di Departemen Tenaga Kerja belum dilaksanakan dengan konsisten. Hasil analisa menunjukkan skor negatif 33% untuk pengangkatan eseolon II, 31% untuk pengangkatan eselon 34% untuk III dan pengangkatan eselon IV. Belum terprogramnya carrier planning dalam pembinaan dan pengembangan karier pegawai negeri sipil secara simultan dan berkesinambungan,. Senioritas berdasarkan usia dan kepangkatan/golongan ruang tidak mencerminkan profesionalisme pegawai negeri sipil dalam penetapan pengangkatan dalam jabatan struktural. Adanya keputusan baperjakat yang memprioritaskan kepesertaan Diklat Struktural dan Diklat Adum sebagai persyaratan pengangkatan pegawai negeri sipil dalam jabatan struktural di

dan

Survey, Wawancara, dan telaah dokumentasi Penerapan Syarat-Syarat Promosi dalam Jabatan Struktural Di Badan Kepegawaian Negara Pusat memperoleh Skor baik dalam tanggapan pegawai terhadap promosi jabatan. namun terdapat beberapa hal yang perlu ditingkatkan yaitu diperhatikannya masa kerja pegawai, diperhatikannya pendidikan non formal, promosi jabatan dilakukan dengan lebih transparan dan promosi jabatan lebih objektif dalam pelekasanannya.



19

Departemen Tenaga Kerja yaitu untuk Diklat Spama sebanyak 76 orang dan untuk Diklat Adum sebanyak 355 orang.



20

2.2. Konsep Administrasi Kepegawaian Sistem Administrasi Kepegawaian adalah keseluruhan dari proses/aktivitas yang berkaitan dengan kegiatan-kegiatan dibidang kepegawaian. Adapun kegiatankegiatan tersebut diawali dengan bagaimana caranya untuk memperoleh pegawai atau sumber daya manusia yang berkualitas sesuai dengan kompetensi yang diharapkan untuk mengisi kekosongan pegawai yang ada dalam suatu organisasi (Harsono, 2011: 5). Administrasi kepegawaian pada hakikatnya merupakan proses kegiatan penyelenggaraan kebijakan negara/pemerintah di bidang kepegawaian dalam rangka memperlancar pemberian pelayanan kepada masyarakat. Dengan demikian, administrasi kepegawaian merupakan suatu sistem, sesuai dengan sifat-sifat yang dimilikinya. Administrasi kepegawaian sebagai suatu sistem terdiri dari berbagai macam sub sistem antara lain : analisa pekerjaan/jabatan, formasi, pengadaan pegawai, pendidikan dan pelatihan pegawai, kewajiban PNS, hak-hak dan disiplin serta kode etik pegawai, kesejahteraan pegawai, sumpah/janji pegawai, promosi, mutasi, cuti, kenaikan pangkat, pengangkatan dalam jabatan, pemberhentian, pensiun dan sub sistem lainnya(Harsono, 2011: 8). Gie dalam buku Musanef (1983: 6) mengatakan bahwa administrasi kepegawaian adalah segenap aktivitas yang bersangkut-paut dengan masalah penggunaan tenaga kerja sama untuk mencapai tujuan tertentu. Masalah pokoknya terutama

berkisar

pada

penerimaan,

pengembangan,

pemberian

jasa

dan

pemberhentian. Sementara menururt Pigors dan Mayers mengatakan bahwa administrasi personal adalah suatu kecakapan atau suatu seni dari suatu perolehan, pengembangan dan pemeliharan angkatan kerja yang kompeten sedemikian rupa untuk melaksanakan fungsi-fungsi serta tujuan organisasi dengan seefisien dan seekonomis mungkin. Dengan demikian administrasi kepegawaian merupakan seni memilih pegawai baru, mempergunakan dan memperkerjakan pegawai lama sedemikian rupa, sehingga tercapai tujuan dari organisasi maupun bagi para pegawai yang bersangkutan



21

Seperti diketahui bahwa general administration memiliki fungsi-fungsi yang perlu dilaksanakan dalam setiap organisasi, demikian juga administrasi kepegawaian mempunyai fungsi-fungsi tertentu dalam rangka memperoleh pelaksanaan aktivitasaktivitas administrasi kepegawaian. Jadi yang dimaksud dengan fungsi-fungsi administrasi kepegawaian adalah tugas-tugas utama yang harus dilaksanakan untuk menyelenggarakan keseluruhan aktivitas-aktivitas di bidang kepegawaian. Adapun fungsi-fungsi Administrasi Kepegawaian yang dimaksud meliputi: 1. Penelitian 2. Perencanaan kebutuhan pegawai 3. Pengaturan 4. Pengangkatan 5. Penggajian dan tunjangan 6. Penggolongan dan penilaian jabatan 7. Pengembangan pegawai 8. Kenaikan pangkat 9. Pembinaan moral dan disiplin pegawai, pemeliharaan Kesehatan, keamanan dan kesejahteraan pegawai 10. Pengawasan dan penilaian 11. Pemberian motivasi 12. Pemberhentian dan Pensiun 13. Tata Usaha Kepegawaian 2.3. Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam Sektor Publik Sama halnya seperti Administrasi Kepegawaian yang berguna bagi organisasi, Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) juga merupakan faktor yang sangat sentral dalam organisasi. SDM dapat menjadi kekuatan bagi organisasi dalam menghadapai perubahan lingkungan, namun juga dapat menjadi kelemahan yang



22

menjadikan organisasi tidak dapat bertahan. SDM penting tidak hanya di organisasi swasta namun juga dalam organisasi publik, Sumber daya manusia sebagai mobilisator dan dinamisator birokrasi pemerintah, menempati posisi terdepan untuk segera melakukan perubahan (Sutiono, 2011: 27). Berdasarkan atas uraian tersebut, jelas bahwa SDM merupakan garda terdepan dalam menciptakan good governance bagi pemerintah. Hal ini membutuhkan suatu pengelolaan yang baik mulai dari perencanaan hingga pada pemberhentian, pengelolaan ini akan berpangaruh pada kondisi SDM yang didapatkan oleh organisasi yang bersangkutan. MSDM di sektor publik berusaha mengungkap manusia sebagai sumber daya seutuhnya dalam konsepsi pembangunan bangsa yang utuh dan menyeluruh. Masalah-masalah yang dihadapi oleh organisasi (negara) semakin kompleks karena manajemen harus menghadapi kemajuan teknologi, pembatasan berbagai peraturan pemerintah, pertumbuhan persaingan nasional dan internasional (globalisasi), tuntutan peningkatan perhatian pegawai dan sebagainya. Faktor-faktor organisasional, seperti semakin tingginya tingkat pendidikan pegawai, peningkatan heterogenitas angkatan kerja, pelonjakan biaya-biaya personalia dan penurunan produktivitas telah menempatkan perhatian yang besar pada masalah MSDM. Tantangan utama adalah bagaimana mengelola SDM yang ada dalam organisasi yang efektif dan menghapuskan praktek-praktek yang tidak efektif. (Sulistiyani dan Rosidah, 2009: 6) Manajemen sumber daya manusia di sektor publik mengungkap manusia sebagai sumber daya manusia seutuhnya dalam konsepsi pembangunan bangsa yang utuh dan menyeluruh. Manajemen sumber daya manusia sektor publik merupakan usaha untuk mengerahkan dan mengelola sumber daya manusia yang dipahami sebagai potensi manusiawi yang melekat keberadaannya pada seorang pegawai yang terdiri atas potensi fisik dan potensi non fisik di dalam organisasi agar mampu berpikir dan bertindak sebagaimana yang diinginkan oleh organisasi. Potensi fisik adalah kemampuan fisik yang terakumulasi pada seorang pegawai. Potensi non fisik adalah kemampuan seorang pegawai yang terakumulasi baik dari latar belakang



23

pengetahuan, intelegensia, keahlian, keterampilan, human relation (Sulistiyani dan Rosidah, 2009). Lebih lanjut lagi, Manajemen Sumber Daya Manusia menurut Handoko adalah pengakuan terhadap pentingnya satuan tenaga kerja organisasi sebagai sumberdaya manusia yang vital bagi pencapaian tujuan-tujuan organisasi, dan pemanfaatan berbagai fungsi dan kegiatan pesonalia untuk menjamin bahwa mereka digunakan secara efektif dan bijak agar bermanfaat bagi individu, organisasi dan masyarakat(Handoko, 2010: 5). Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) dapat diartikan juga sebagai perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian atas pengadaan tenaga kerja, pengembangan, kompensasi, intergrasi pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja dengan sumber daya manusia untuk mencapai sasaran perorangan, organisasi dan masyarakat (Yani, 2012: 1). 2.3.1 Fungsi Operasional MSDM Fungsi operasional dalam Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan dasar pelaksanaan MSDM yang efisien dan efektif dalam pencapaian tujuan organisasi. Manajemen Sumber Daya Manusia secara fungsional memiliki beberapa fungsi yang saling terkait satu sama lain dan operasional yang dijalankan oleh Manajemen Sumber Daya Manusia sesuai dengan fungsi yang dimilikinya. Dalam manajemen kepegawaian publik menurut Klinger dan Nalbandian (dalam Sulistiyani dan Rosidah, 2009 : 38) fungsi dan tugas utama manajemen kepegawaian negara, yaitu



24

Tabel 2.3. Fungsi dan Tugas Utama Manajemen Kepegawaian Negara Fungsi

Tugas-tugas

Procurement

Mengiklankan, merekrut, menyeleksi pegawai

Allocation

Membagi

dan

menentukan

pegawai,

memberikan kompensasi, promosi, transfer, dan memisahkan. Development

Melatih, menilai, dan memotivasi

Sanction

Disiplin, negosiasi, dan berdiskusi dengan pegawai dan hubungan-hubungan pegawai, memberikan keluhan dan mempertimbangkan prosedur.

Control and Adaptation

Mendesain menetapkan

sistem

manajemen

peranan

dari

personalia, departemen

personalia dan hubungan-hubungannya dengan staf fiscal dan manajemen, menjaga informasi dan sistem-sistem forecasting yang relevan dengan fungsi-fungsi procurement, allocation, development, dan sanction. Sumber : Klingner dan Nalbandian, 1985

Sementara menurut Yani, Fungsi operasional MSDM terbagi menjadi lima fungsi, yaitu (Yani, 2012: 4): 1.

Fungsi Perencanaan (Planning) Fungsi perencanaan merupakan fungsi MSDM yang sangat esensial, hal ini karena menyangkut rencana pengelolaan SDM organisasi/perusahaan baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.



25

2.

Fungsi Pengadaan (Procurement) Fungsi pengadaan merupakan fungsi MSDM dalam usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah SDM yang tepat, melalui proses pemanggilan, seleksi, penempatan, orientasi dan induksi untuk mendapatkan SDM yang diperlukan sesuai dengan tujuan organisasi atau perusahaan (the right man in the right place)

3.

Fungsi Pengembangan (Development) Fungsi pengembangan merupakan fungsi MSDM dalam proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis, konseptual dan moral SDM melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan pelatihan diberikan harus sesuai dengan kebutuhan masa kini dan masa mendatang.

4. Fungsi Kompensansi Fungsi kompensasi merupakan fungsi MSDM dalam proses pemberian balas jasa langsung dan tidak langsung kepada SDM sebagai imbal jasa (output) yang diberikan kepada organisasi atau perusahaan. 5.

Fungsi Pengintegrasian Fungsi penintegrasian merupakan fungsi MSDM dalam mempersatukan kepentingan organisasi/perusahaan dengan kebutuhan SDM, sehingga akan dapat tercipta kerjasama yang saling menguntungkan.

6. Fungsi Pemeliharaan Fungsi pemeliharaan merupakan fungsi MSDM untuk memelihara dan meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas SDM agar tercipta hubungan jangka panjang.



26

Berdasarkan atas fungsi-fungsi manajemen yang telah disebutkan diatas, penelitian ini akan mengambil fokus pada pengembangan SDM, hal ini didasarkan pada fungsi pengembangan SDM dibutuhkan oleh organisasi ataupun pegawai. Bagi pegawai pengembangan dibutuhkan agar selalu maju dan tidak tertinggal dalam karirnya. Ketertinggalan seorang pegawai terjadi ketika seorang karyawan tidak lagi memiliki pengetahuan atau kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan yang menjadi target dari suatu organisasi. Dengan berbagai perubahan yang terjadi dalam organisasi, ketertinggalan akan terjadi kepada pegawai yang enggan untuk mengembangkan kemampuan serta keahliannya. Ketika seorang karyawan mencapai taraf tanpa adanya kemajuan karir ketertinggalan sangat mungkin terjadi. Taraf tanpa kemajuan karir terjadi ketika seorang melakukan pekerjaan sedemikian rupa tidak untuk diturunkan pangkatnya atau dipecat, tetapi yang bersangkutan tidak begitu cocok untuk dipromosikan. Jadi, dapat disimpulkan bahwa pengembangan SDM sangat diperlukan untuk pengembangan karir yang akhirnya akan memberikan dampak

kepada

karyawannya

demi

menjaga

seorang

pegawai

dalam

pekerjaannnya/tidak tertinggal dan juga untuk mendapatkan promosi. Setelah melaksanakan tugas atau pekerjaan apabila dipandang perlu maka pimpinan dapat melakukan pemindahan pegawai adapun pemindahan pegawai dapat dilakukan melalui 3 (tiga) macam cara yaitu (Harsono, 2011: 103): 1. Promosi Promosi adalah penempatan pegawai pada jabatan yang lebih tinggi dengan wewenang dan tanggung jawab yang lebih tinggi dan penghasilan yang lebih tinggi pula. 2. Mutasi Mutasi dapat diartikan sebagai perpindahan pegawai dari satu jabatan ke jabatan lainnya baik yang sejajar maupun meningkat lebih tinggi, intern organisasi atau ke luar organisasi.



27

3. Demosi Demosi adalah penurunan pangkat atau jabatan yang membawa konsekuensi menurunnya penghasilan dan kesejahteraan pegawai yang bersangkutan. . Dengan jabatan yang lebih tinggi ini akan didapat pula berbagai fasilitas yang lebih baik bagi seorang pegawai dalam berbagai hal, karena itu sudah sewajarnya seorang pegawai mengharapkan adanya promosi terhadap dirinya. 2.4. Konsep Promosi Jabatan Pangkat adalah kedudukan yang menunjukkan tingkat seorang pegawai dalam rangkaian susunan kepegawaian dan digunakan sebagai dasar penggajian. Sedangkan jabatan adalah kedudukan tugas tanggung jawab, wewenang dan hak seorang pegawai dalam rangka susunan satuan organisasi. Dalam rangka pelaksanaan sistem karier dan sistem prestasi kerja maka harus ada pengkaitan yang erat antara kepangkatan dan jabatan, sesuai ketentuan kepegawaian yang berlaku (Musanef, 1983: 47). Jadi, jabatan sangat penting dikaitkan dengan sistem karir dan prestasi kerja didasarkan kepada peraturan kepegawaian untuk mendapatkan pegawai yang tepat dalam suatu jabatan. Rivai (2004:211) mengatakan, promosi adalah apabila seorang karyawan dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang lebih tinggi dalam pembayaran, tanggung jawab dan atau level. Umumnya diberikan sebagai penghargaan, hadiah (reward system) atas usaha dan prestasinya dimasa lampau. Sedangkan menurut Nasution (2004: 138) promosi adalah kenaikan jabatan seseorang (karyawan) dari tingkat yang lebih rendah ke tingkat lebih tinggi dan disertai kenaikan gaji, wewenang dan tanggung jawab Widodo seperti dikutip Harsono (2011: 42) mengatakan bahwa promosi adalah perubahan kedudukan seorang pejabat pada jabatan yang lebih tinggi, lebih lanjut dikatakan lebih tingginya ini tercermin pada tugas jabatan yang lebih sukar atau berat. Perubahan kedudukan pada jabatan yang lebih tinggi biasanya memang



28

diikuti dengan kenaikan pangkat. Karena ada hubungan yang seimbang antara jabatan dengan kenaikan pangkat, tetapi sebaliknya kenaikan pangkat belum tentu merupakan promosi. Seorang pejabat dapat naik pangkat tanpa ada perubahan pada jabatannya. Promosi seringkali digunakan untuk memotivasi pegawai untuk menunjukkan kinerja yang lebih baik. Pegawai yang menginginkan promosi jabatan secara otomatis akan berusaha untuk meningkatkan pekerjaannya karena dengan kenaikan jabatan juga akan menguntungkan pegawai tersebut. Setiap pegawai mengharapkan adanya promosi dalam pekerjaan karena dipandang sebagai hasil dari keberhasilan dalam melaksanaan pekerjaan dan atas hasil sudah menunjukkan prestasi kerja yang baik selama menjalankan pekerjaan sebelumnya. Prestasi kerja yang tinggi juga menunjukkan bahwa pegawai yang bersangkutan pantas untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi lagi dalam organisasi. Menurut

Hasibuan.(2008:

108)

“promosi

adalah

perpindahan

yang

memperbesar kekuasaan dan tanggung jawab karyawan ke jabatan yang lebih tinggi di dalam suatu organisasi sehingga kewajiban, hak, status dan penghasilannya menjadi lebih besar”. Sementara Davis dan Werther (1993: 284) mengatakan bahwa “A promotion accours when an employee is moved from one job to another that is higher in pay, responsibility, and/or organizational level”. Hal yang serupa juga diungkapkan oleh Heidjrachman dan Husnan sebagai berikut( Heidjrachman, 1996:111): “Suatu promosi adalah proses kegiatan pemindahan karyawan dari suatu jabatan kepada jabatan lain yang lebih tinggi. Promosi akan selalu diikuti oleh tugas, tanggung jawab dan wewenang yang lebih tinggi serta diikuti dengan peningkatan pendapatan serta fasilitas lain dari jabatan yang diduduki sebelumnya” Pengertian promosi disampaikan juga oleh ahli lainnya yaitu Carrel, Elbert dan Hatfiled (1995: 454) yaitu “A promotion involves the reassigment of an employee to a higher level job. When promoted, employee generally face increasing in terms of skill, abilities,



29

and responsibilities. In turn, employees generally receiveincreased pay and (sometime) benefits, as well as greater authority and status” Silalahi (2002: 286) menyatakan bahwa promosi adalah pemindahan seorang pegawai dari satu jabatan tertentu ke jabatan lain yang lebih tinggi, baik gaji tanggung jawab maupun tingkatan organisasi. Sedangkan Siagian (2006: 169) mengemukakan bahwa promosi adalah apabila seorang pegawai dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang tanggung jawabnya lebih besar, tingkatannya dalam hirarki jabatan lebih tinggi dan penghasilannya pun lebih besar pula. Hal senada dikatakan oleh Samsudin (2005: 254) bahwa “suatu promosi jabatan berarti pula perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan yang lain berarti bahwa kompensasi (upah, gaji, dan sebagainya) menjadi lebih tinggi dibandingkan dengan jabatan yang lama”. Senada dengan Wahyudi (2002: 166) yang mengatakan bahwa “Promosi adalah perubahan posisi/jabatan atau pekerjaan dari tingkat lebih rendah ke tingkat yang lebih tinggi, biasanya akan diikuti dengan meningkatnya tanggung jawab, hak, serta status sosial seseorang”. Promosi merupakan sesuatu yang penting bagi seorang pegawai, dengan promosi berarti ada pengakuan dari organisasi kepada seorang pegawai untuk menempati jabatan yang lebih tinggi. Menurut Manulang, promosi merupakan salah satu bentuk motivasi bagi para pegawai untuk menunjukkan prestasi-prestasinya yang besar. Tanpa menutup kemungkinan tindakan promosi kepada pegawai yang cakap akan menurunkan pelaksanaan tugas-tugas karena tidak mendudukkan orang-orang yang tepat pada jabatan yang tepat. Pemberian promosi kepada pegawai akan menaikkan kegairahan bekerja pegawai, menaikkan moral dan efisiensi kerja pegawai dan dapat pula berarti mendudukkan orang yang tepat pada jabatan yang tepat (Manulang, 1992: 106). Promosi dalam manajemen sumber daya manusia dapat diartikan sebagai proses dari suatu pekerjaan ke pekerjaan lain dalam hierarki, wewenang, dan tanggung jawab yang lebih tinggi daripada wewenang dan tanggung jawab yang telah diberikan kepada karyawan sebelumnya. Jadi promosi adalah perpindahan jabatan



30

dari satu jabatan ke jabatan lain yang lebih tinggi yang otomatis diikuti dengan wewenang dan tanggung jawab yang lebih besar diikuti dengan fasilitas seperti gaji, status serta hak-hak lainnya yang meningkat, jadi promosi jabatan sangatlah penting bagi seorang pegawai karena dapat meningkatkan taraf hidupnya. Dengan adanya promosi organisasi berarti mengakui kemampuan pegawai dalam melaksanakan tugas pekerjaannya secara lebih baik dibandingkan dengan pegawai lainnya. 2.4.1 Asas-Asas Promosi Asas-asas promosi dalam suatu organisasi harus diterangkan dalam program secara jelas, sehingga karyawan dapat mengetahui adanya promosi jabatan tersebut, dan juga organisasi dapat mempunyai dasar dalam melakukan promosi jabatan. Hasibuan menerapkan beberapa asas promosi yang dapat dijadikan pegangan bagi suatu organisasi. Adapun asas-asas tersebut menurut Hasibuan adalah (2008: 108): a. Kepercayaan Promosi hendaknya berasaskan pada kepercayaan atau keyakinan mengenai kejujuran,

kemampuan,

dan

kecakapan

karyawan

bersangkutan

dalam

melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik pada jabatan tersebut. Karyawan baru akan dipromosikan, jika karyawan itu menunjukkan kejujuran, kemampuan, dan kecakapannya dalam memangku jabatan b. Keadilan Promosi berasaskan keadilan, terhadap penilaian kejujuran, kemampuan, dan keacakapan semua karyawan. Penilaian harus jujur dan objektif tidak pilih kasih atau like and dislike. Karyawan yang mempunyai peringkat (ranking) terbaik hendaknya mendapat kesempatan pertama untuk dipromosikan tanpa melihat suku, golongan, dan keturunannya. Promosi yang berasaskan keadilan akan menjadi alat motivasi bagi karyawan untuk meningkatkan prestasinya. c. Formasi



31

Promosi harus berasakan kepada formasi yang ada, karena promosi karyawan hanya mungkin dilakukan jika ada formasi jabatan yang lowong. Untuk itu harus ada uraian pekerjaan atau jabatan (job description) yang akan dilaksanakan karyawan. Jadi, promosi hendaknya disesuaikan dengan formasi jabatan yang ada di dalam perusahaan. 2.4.2

Dasar-Dasar Promosi

Program promosi hendaknya memberikan informasi yang jelas, apa yang dijadikan sebagai dasar pertimbangan untuk mempromosikan seorang karyawan dalam perusahaan tersebut. Hal ini penting supaya karyawan dapat mengetahui dan memperjuangkan nasibnya. Pedoman yang dijadikan dasar untuk mempromosikan karyawan adalah (Hasibuan, 2008: 109): a. Pengalaman Pengalaman (senioritas) yaitu promosi yang didasarkan pada lamanya pengalaman kerja karyawan. Pertimbangan promosi adalah pengalaman kerja seseorang, orang yang terlama bekerja dalam perusahaan mendapat prioritas pertama dalam tindakan promosi. b. Kecakapan Kecakapan (ability) yaitu seseorang akan dipromosikan berdasarkan penilaian kecakapan. Pertimbangan promosi adalah kecakapan, orang yang cakap atau ahli mendapat prioritas pertama untuk dipromosikan. Kecakapan adalah total dari semua keahlian yang diperlukan untuk mencapai hasil yang bisa dipertanggungjawabkan. Kecakapan merupakan kumpulan pengetahuan (tanpa memerhatikan cara mendapatkannya) yang diperlukan untuk memenuhi hal-hal berikut. 1) Kecakapan dalam pelaksanaan prosedur kerja yang praktis, teknik-teknik khusus, dan disiplin ilmu pengetahuan. Universitas Indonesia


32

2) Kecakapan dalam menyatukan dan menyelaraskan bermacam-macam elemen yang semuanya terlibat di dalam penyusunan kebijaksanaan dan di dalam situasi manajemen. Kecakapan di bidang ini bisa digunakan untuk pekerjaan konsultasi atau pekerjaan pelaksanaan. Kecakapan ini mengombinasikan elemen-elemen dari perencanaan, pengorganisasian, pengaturan (directing), penilaian (evaluating), dan pembaruan (innovating). 3) Kecakapan dalam memberikan motivasi secara langsung. c. Kombinasi Pengalaman dan Kecakapan Kombinasi pengalaman dan kecakapan yaitu promosi yang berdasarkan pada lamanya pengalaman dan kecakapan. Pertimbangan promosi adalah berdasarkan lamanya dinas, ijazah pendidikan formal yang dimiliki, dan hasil ujian kenaikan golongan. Jika seseorang lulus dalam ujian selanjutnya hasil ujian kenaikan dipromosikan. Cara ini adalah dasar promosi yang terbaik dan paling tepat karena mempromosikan orang yang paling berpengalaman dan terpintar, sehingga kelemahan promosi yang hanya berdasarkan pengalaman/kecakapan saja dapat diatasi. Sementara

Werther

dan

Davis

(1993:284-285)

mengemukakan

dasar

pertimbangan promosi yang pada umumnya digunakan, yaitu: “a. Merit-based promotions (promosi berdasarkan prestasi kerja) Promosi yang didasarkan atas prestasi kerja yang telah dicapai karyawan dalam jangka waktu tertentu. Jadi karyawan yag dipromosikan dalam suatu jabatan tertentu karena pegawai dianggap mampu untuk menduduki jabatan b. Seniority-based promotions (promosi berdasarkan lama kerja/senioritas) promosi yang berdasarkan senioritas yaitu promosi yang didasarkan pada lamanya pengalaman kerja karyawan atau lamanya pegawai bekerja di perusahaan. Dalam hal ini pegawai yang telah lama bekerja akan mendapat prioritas dalam promosi. Kebaikannya ada penghargaan bagi pegawai yang bekerja di perusahaan dan dapat menimbulkan loyalitas dalam bekerja. Sedangkan kelemahannya kemungkinan ada pegawai yang kemampuannya terbatas karena sudah lama bekerja di perusahaan akan tetap dipromosikan



33

sehingga dapat mengakibatkan kinerja yang kurang baik dalam menjalankan tugasnya” Sementara Dessler (2003:358) berpendapat mengenai pedoman yang dijadikan dasar untuk mempromosikan karyawan, yaitu: 1 Pengalaman (Senioritas) Pengalaman (Senioritas) yaitu promosi yang didasarkan pada lamanya pengalaman kerja karyawan. Pertimbangan promosi adalah pengalaman kerja seseorang, orang yang terlama bekerja dalam perusahaan mendapat prioritas pertama dalam tindakan promosi. 2 Merit sistem (kinerja) didefinisikan sebagai pengelolaan sumber daya manusia yang berbasis pada hasil kerja karyawan sehingga memberikan manfaat untuk tercapainya tujuan perusahaan. 2.4.2 Syarat-syarat Promosi Terdapat beberapa syarat yang dapat dijadikan pertimbangan bagi organisasi dalam melakukan promosi jabatan. Syarat dibutuhkan untuk menjadi pertimbangan dalam melaksanakan promosi jabatan. Persyaratan promosi untuk setiap organisasi tidak selalu sama tergantung pada organisasi masing-masing. Syarat-syarat promosi pada umumnya adalah (Hasibuan: 2008, 111). 1.

Kejujuran Karyawan harus jujur terutama pada dirinya sendiri, bawahannya, perjanjianperjanjian dalam melaksanakan atau mengelola jabatan sersebut, harus sesuai kata dengan perbuatannya. Dia tidak menyelewengkan jabatannya untuk kepentingan pribadinya.

2.

Disiplin Karyawan harus disipiln pada dirinya sendiri, tugas-tugasnya, serta menaati peraturan-peraturan yang berlaku baik tertulis maupun kebiasaan. Disiplin



34

karyawan sangat penting karena hanya dengan kedisiplinan memungkinkan perusahaan dapat mencapai hasil yang optimal. 3.

Prestasi kerja Karyawan itu mampu mencapai hasil kerja yang dapat dipertanggung jawabkan kualitas maupun kuantitas dan bekerja secara efektif dan efisien. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan dapat memanfaatkan waktu dan mempergunakan alat-alat dengan baik.

4.

Kerja sama Karyawan dapat bekerja sama secara harmonis dengan sesama karyawan baik horizontal maupun vertikal dalam mencapai sasaran perusahaan. Dengan demikian, akan tercipta suasana hubungan kerja yang baik di antara semua karyawan.

5.

Kecakapan Karyawan itu cakap, kreatif, dan inovatif dalam menyelesaikan tugas-tugas pada jabatan tersebut dengan baik. Dia bisa bekerja secara mandiri dalam menyelesaikan pekerjaannya dengan baik, tanpa mendapat bimbingan yang terusmenerus dari atasannya.

6.

Loyalitas Karyawan harus loyal dalam membela perusahaan atau korps dari tindakan yang merugikan perusahaan atau korpsnya. Ini menunjukkan bahwa dia ikut berpartisipasi aktif terhadap perusahaan atau korpsnya.

7.

Kepemimpinan Dia harus mampu membina dan memotivasi bawahannya untuk bekerja sama dan bekerja secara efektif dalam mencapai sasaran perusahaan. Dia harus menjadi panutan dan memperoleh personality authority yang tinggi dari para bawahannya.



35

8.

Komunikatif Karyawan itu dapat berkomunikasi secara efektif dan mampu menerima atau mempersepsi informasi dari atasan maupun bawahannya dengan baik, sehingga tidak terjadi miskomunikasi.

9.

Pendidikan Karyawan harus telah memiliki ijazah dari pendidikan formal sesuai dengan spesifikasi jabatan. Ardana menetapkan kriteria umum yang perlu dipertimbangkan dalam rangka

mempromosikan tenaga kerja, antara lain sebagai berikut (Ardana, 2012: 107-108): 1. Seniortitas. Tingkat senioritas tenaga kerja dalam banyak hal seringkali dipergunakan sebagai salah satu standar untuk kegiatan promosi. Dengan alasan bahwa dengan tingkat senioritas yang tinggi pengalaman yang dimiliki dianggap lebih banyak ketimbang angkatan muda. Diharapkan tenaga kerja yang bersangkutan mempunyai kemampuan yang lebih tinggi, gagasan yang lebih banyak. 2. Kualifikasi pendidikan. Walaupun amat langka, tetapi terdapat pula organisasi yang menjadikan kriteria minimal tingkat pendidikan tenaga kerja yang bersangkutan untuk dapat dipromosikan pada jabatan tertentu. Alasan yang melatar belakangi adalah bahwa dengan latar belakang pendididkan yang lebih tinggi diharapkan mempunyai daya nalar yang tinggi pula terhadap prospek perkembangan perusahaan pada waktu mendatang. 3. Prestasi kerja. Hampir semua perusahaan dijadikan salah satu kriteria untuk kegiatan promosi. Prestasi kerja yang tinggi mempunyai kecenderungan untuk memperlancar kegiatan promosi bagi tenaga kerja yang bersangkutan, demikian pula kecenderungan sebaliknya.



36

4. Karsa dan daya cipta. Untuk kegiatan promosi pada jenis pekerjaan tertentu barangkali karsa dan daya cipta merupakan salah satu syarat yang tidak perlu ditawar lagi 5. Tingkat loyalitas. Tingkat loyalitas tenaga kerja terhadap perusahaan seringkali merupakan salah satu kriteria untuk kegiatan promosi. Hal ini dimaksudkan dengan tingkat loyalitas yang tinggi dapat diperoleh dampak tanggung jawab yang lebih besar. 6. Kejujuran. Khusus pada jabatan-jabatan tertentu kriteria kejujuran dipandang penting. 7. Supelitas. Pada jenis pekerjaan/jabatan tertentu barangkali diperlukan kepandaian bergaul sehingga kriteria kemampuan bergaul dengan orang lain perlu dijadikan salah satu standar untuk promosi pada pekerjaan/jabatan tersebut. Mengingat pentingnya penilaian dalam pengangkatan seorang pegawai dalam organisasi untuk mendapatkan jabatan, syarat-syarat ini dapat digunakan oleh organisasi untuk memperoleh pegawai yang benar-benar berkualitas dalam menempati jabatan yang lebih tinggi dalam organisasi. Pegawai yang menunjukkan hasil yang baik pada daftar penilaian kecakapanlah yang dipromosikan untuk memangku jabatan yang lebih tinggi dari jabatan sebelumnya. Dasar senioritas dapat juga dijadikan faktor penentu, jika pada keadaan terdapatnya dua pegawai yang akan dipromosikan mempunyai kecakapan yang sama, sebaiknya promosi dilakukan atas dasar senioritas. Sementara menurut Wursanto, terdapat beberapa persyaratan dalam promosi jabatan di mana seorang pegawai untuk dapat menduduki jabatan yang lebih tinggi tentunya harus memenuhi persyaratan sebagai berikut (Wursanto, 1992: 69): 1. ada formasi atau lowongan jabatan 2. Pegawai yang bersangkutan memenuhi persyaratan yang telah ditentukan dalam analisis jabatan 3. Pegawai yang bersangkutan lulus dari seleksi (Ujian Dinas)



37

2.4.3 Tujuan dan Manfaat Promosi Menurut Fathoni dalam bukunya yang berjudul Manajemen Sumber Daya Manusia terdapat beberapa tujuan dari diadakannya promosi. Adapun tujuan-tujuan promosi tersebut adalah (Fathoni, 2006: 136): 1. Untuk memberikan pengakuan, jabatan, dan imbalan jasa yang semakin besar kepada karyawan yang berprestasi kerja tinggi. 2. Kesempatan promosi dapat menimbulkan keuntungan berantai dalam organisasi karena timbulnya lowongan berantai. 3. Karyawan yang dipromosikan kepada jabatan yang tepat, semangat, kesenangan, dan ketenangannya dalam bekerja semakin meningkat sehingga produktivitas kerjanya juga meningkat. 4. Untuk mempermudah penarikan pelamar sebab dengan adanya kesempatan promosi merupakan daya pendorong, serta perangsang bagi pelamar-pelamar untuk memasukkan lamarannya. 5. Promosi akan memperbaiki status karyawan dan karyawan sementara menjadi karyawan tetap setelah lulus dalam masa percobaannya. 6. Untuk mengisi kekosongan jabatan karena pejabatnya berhenti. Agar jabatan itu tidak lowong maka dipromosikan karyawan lainnya. Pelaksanaan promosi yang dilakukan sesuai dengan kebutuhan organisasi dan juga sesuai dengan kebutuhan organisasi dan juga sesuai dengan keinginan pegawai dapat menghasilkan berbagai manfaat. Manfaat yang diharapkan oleh organisasi dengan mempromosikan karyawan adalah berubahnya pola sikap karyawan ke arah yang lebih positif. Hal ini terlihat dari (Gouzali Saydam: 552-553): a. Meningkatnya semangat dan kegairahan kerja b. Meningkatnya disiplin kerja c. Terwujudnya iklim kerja yang menyenangkan d. Meningkatnya produktivitas kerja Berdasarkan pada uraian diatas maka dapat disimpulkan bahwa promosi berguna bagi organisasi dan bagi pegawai. Berguna bagi organisasi karena organisasi akan mendapatkan pegawai baru dalam suatu jabatan tertentu yang dikarenakan beberapa



38

hal, seperti berhentinya seorang pegawai. Berguna bagi pegawai karena adanya pengakuan dari organisasi atas kinerjanya selama ini, dan ini akan menimbulkan motivasi untuk meningkatkan lagi prestasi kerjanya. Promosi yang baik memungkinkan organisasi untuk mendayagunakan kemampuan dan keahlian karyawannya setinggi mungkin, sehingga karyawan yang merasa membutuhkan promosi akan termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya sehingga akan tercipta efisiensi dalam organisasi. 2.4.4 Jenis-Jenis Promosi Jabatan Menurut Hasibuan (2003: 128), terdapat 4 jenis promosi jabatan, yaitu promosi sementara, promosi tetap, promosi kecil dan promosi kering. 1. Promosi sementara. Promosi sementara atau dikenal dengan Temporary Promotion merupakan suatu bentuk promosi yang dilaksanakan untuk jangka waktu sementara. Jenis promosi ini biasanya digunakan apabila organisasi harus mengisi suatu jabatan yang kosong untuk sementara waktu karena pejabat yang bersangkutan sedang sakit, cuti, mengikuti pendidikan atau dengan alasan-alasan lain. Untuk mengisi kekosongan tersebut maka salah seorang pegawai diangkat untuk sementara guna melaksanakan tugas-tugas jabatan yang bersangkutan. Apabila pejabat yang sebenarnya telah kembali, maka pegawai yang diangkat sementara tersebut kembali ke jabatan semula. Dalam promosi sementara ini biasanya tidak diikuti dengan perubahan dalam gaji pegawai yang bersangkutan. 2. Promosi tetap. Seorang karyawan dipromosikan dari suatu jabatan ke jabatan yang lebih tinggi karena karyawan tersebut telah memenuhi syarat untuk dipromosikan.

Sifat

promosi ini adalah tetap.



39

3. Promosi kecil. Promosi kecil atau dikenal dengan Small Scale Promotion merupakan perubahan posisi jabatan pegawai dimana jabatan tersebut tidak membutuhkan keterampilan atau persyaratan jabatan yang tinggi dan bertujuan untuk meningkatkan kecakapan pegawai yang bersangkutan. Dalam jenis ini, wewenang dan tanggung jawab serta gaji pegawai tersebut tidak mengalami perubahan. 4. Promosi kering. Promosi kering Dry Promotion merupakan perubahan posisi pegawai ke jabatan yang lebih tinggi dimana sifat dan tanggung jawab serta prestise pegawai tersebut meningkat, tetapi kenaikan ini tidak menaikkan gaji. 2.4.5 Prosedur Promosi Prosedur pelaksanaan promosi menurut Siswanto (2002: 263), adalah: 1. Promosi dari dalam perusahaan Merupakan suatu tradisi untuk mencari calon yang akan menduduki jabatan manajer pada suatu hierarki perusahaan di antara jajaran tenaga kerja yang ada. 2. Prosedur melalui prosedur pencalonan Pencalonan oleh manajemen adalah proses penunjang guna mengajukan bawahan tertentu untuk dipromosikan. tidak dapat disangsikan bahwa prosedur inilah yang paling luas digunakan dalam perusahaan untuk menyelidiki tenaga kerja yang akan dipromosikan. 3. Promosi melalui prosedur seleksi Prosedur lain yang ditempuh dalam rangka promosi tenaga kerja adalah melalui proses seleksi. Biasanya proses seleksi bagi perusahaan-perusahaan besar menggunakan berbagai jenis ujian psikologis untuk tujuan ini. Cara ini sebenarnya kurang mendapatkan tanggapan positif dari para tenaga kerja karena Universitas Indonesia


40

prosedur dianggap terlalu berbelit-belit, akibatnya banyak waktu dan tenaga yang terbuang dengan sia-sia. 2.4.6 Hambatan Dalam Pelaksanaan Promosi Seringkali terdapat jurang lebar antara teori dan praktik pada saat seseorang terpilih untuk promosi. Kriteria rasional seperti senioritas dan prestasi kerja yang telah dijelaskan sebelumnya, dapat terlempar oleh faktor-faktor tidak resmi. Menurut Simamora (1996: 590), faktor-faktor yang tidak resmi ini antara lain adalah: “a. karateristik pribadi; peraturan-peraturan perundang-undangan biasanya melarang segala bentuk diskriminasi dalam semua ketentuan dan kondisi pekerjaan berdasarkan usia, ras, warna kulit, agama dan jenis kelamin. Tetapi tidak semua organisasi mempraktikkan peraturan tersebut. Karateristik kepribadian tertentu dari kandidat dapat membantu maupun merintangi kemajuan ke level organisasi yang lebih tinggi; warna kulit, jenis kelamin, agama dapat menciptakan hambatan buatan dan tidak terucapkan untuk promosi. b. Nepotisme; Nepotisme diartikan sebagai menunjukkan favoritisme atau perlindungan terhadap sanak keluarga. Nepotisme adalah ilegal kecuali jika nepotisme secara merugikan berdampak terhadap kelas karyawan yang dilindungi. Meskipun demikian, nepotisme tersebar luas dalam promosi karyawan yang tidak memenuhi syarat untuk pekerjaan-pekerjaan. c. Faktor sosial; keanggotaan dalam klub atau partai politik tertentu, lulusan dari universitas tertentu, dan partisipasi dalam olahraga yang baik (biasanya olahraga golf) merupakan faktor kuat untuk mendapatkan promosi dalam beberapa organisasi khususnya pada level manajemen yang lebih tinggi dan staf. d. Persahabatan; dalam organisasi dari semua bentuk dan ukuran, ikatan informal yang kuat diciptakan antara anggota-anggota dengan minat, ide, nilai, kepercayaan, dan sikap yang sama satu sama lainnya. Sebagai akibatnya, ikatan informal seperti itu antara pengambil keputusan dan kandidat promosional dapat menjadi faktor signifikan dalam memutuskan siapa yang akan mendapatkan promosi dan siapa yang tidak” Pelaksanaan program promosi mempunyai pengaruh positif dan pengaruh negatif terhadap para pegawai. Promosi berpengaruh positif apabila promosi itu dilaksanakan secara objektif atas dasar persaingan yang sehat, sehingga para pegawai termotivasi



41

untuk maju, mengembangkan bakat, kemampuan dan karirnya sesuai dengan batasbatas tertentu. Promosi berpengaruh negatif apabila (Wursanto, 1992: 72-73) “1. Promosi dilakukan tidak secara objektif. Hal ini akan mengakibatkan timbulnya: -Pertentangan antar pegawai -Pertentangan antara atasan dengan bawahan -Suasana kerja yang tidak harmonis -Sikap saling mencurigai -Semangat kerja, disiplin dan loyalitas yang rendah 2.Ada pegawai yang terlalu berambisi untuk memperoleh promosi. Seperti yang telah diutarakan di atas, pegawai semacam ini biasanya menghalalkan segala cara untuk mendapatkan promosi, bahkan cara yang dapat merugikan pihak lain. Dengan kata lain promosi berpengaruh negatif apabila promosi dilakukan atas dasar persaingan yang tidak sehat” Sementara itu, Nitisetimoto (1991: 146) mengemukakan beberapa efek sampingan yang mungkin timbul di dalam melaksanakan promosi, terutama promosi dari dalam. Efek-efek sampingan tersebut antara lain adalah : “a. Kesalahan dalam promosi Meskipun kita sudah mengusahakan ketentuan yang tegas dan jelas tentang syarat-syarat promosi dan berusaha melaksanakan sebaik-baiknya, tapi kemungkinan kekeliruan dapat saja terjadi. Faktor-faktor subyektif dalam penilaian siapa yang perlu dipromosikan sering terjadi, apabila calon-calon yang akan dipromosikan tersebut pandai mendekati atasannya. Di sini kemungkinan pertimbangan bakat dan kemampuan dapat terkalahkan. b. Rasa iri hati Meskipun perusahaan tersebut dalam melaksanakan promosi telah melaksanakan dengan subyektif, tetapi kemungkinan hal ini tetap dirasakan oleh karyawan lain yang kebetulan belum mendapatkan kesempatan sebagai tindakan yang tidak/kurang obyektif. Hal ini sudah barang tentu akan dapat menimbulkan rasa iri hati dengan segala akibatnya. c. Pelaksanaan promosi yang dipaksakan Mungkin karyawan yang dipilih untuk dipromosikan adalah merupakan pilihan yang tepat, meskipun demikian kemungkinan karyawan tersebut belum dapat memenuhi syarat-syarat untuk promosi meskipun secara minimal. Hal ini dapat menyebabkan tugas-tugas dan pekerjaan yang dibebankan akan kurang berhasil.”



42

2.5 Operasionalisasi Konsep Operasional Konsep adalah unsur penelitian yang memberitahukan bagaimana caranya mengukur suatu variabel. Berdasarkan pada teori yang ada, jika seorang pegawai menerima promosi maka penghasilan, status, serta tanggung jawabnya akan meningkat. Pada penelitian ini terbagi atas 12 indikator berdasarkan atas teori yang dikemukakan oleh Hasibuan mengenai syarat-syarat promosi. Alasan peneliti memilih teori Hasibuan adalah karena dengan teori Hasibuan yang akan dapat melihat baik/buruknya promosi jabatan dilihat dari syarat-syarat dan dasar-dasar promosi.



43

Konsep

Variabel

Kategori

Indikator

Sub Indikator Tingkat pengalaman dalam bekerja

Pengalaman Masa kerja dalam organisasi Kedisiplinan terhadap tugas

Sangat Baik, Baik, Cukup, Buruk, Sangat Buruk

Promosi jabatan

Syarat- Syarat Promosi Jabatan

Disiplin

Kedisiplinan terhadap peraturan organisasi Kualitas dan kuantitas hasil kerja

Prestasi kerja

Tingkat efektif dan efisien dalam menjalankan tugas Tingkat kerjasama dengan atasan

Kerja sama Tingkat kerjasama dengan bawahan kecakapan dalam pelaksanaan prosedur kerja Kecakapan

Loyalitas

kecakapan dalam menyatukan dan menyelaraskan bermacam-macam elemen kesetiaan pada organisasi



44

partisipasi dalam pekerjaan

Kepemimpinan

kemampuan memotivasi karyawan Kemampuan berkomunikasi secara efektif dengan atasan dan bawahan

Komunikatif

Kemampuan berkomunikasi menerima atau mempersepsi informasi dari atasan dan bawahan

Pendidikan

Kesesuaian latar belakang pendidikan

Kejujuran

Kejujuran terhadap instansi

Keadilan

Penilaian dilakukan dengan objektif

Formasi

Ketersediaan formasi jabatan yang lowong

Sumber: Malayu. S.P Hasibuan (2008: 108-113)



BAB 3 METODE PENELITIAN 3.1 Pendekatan Penelitian Pendekatan penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan secara kuantitatif. Dalam penelitian kuantitatif peneliti melakukan suatu rangkaian penelitian yang berawal dari teori, yaitu syarat-syarat promosi jabatan. Teori tersebut kemudian didedukasikan menjadi suatu kerangka pemikiran yang terjabarkan dan terdiri dari indikator-indikator yang akan mengarah kepada operasionalisasi konsep. Pendekatan Kuantitatif menggunakan cara berfikir deduktif dimana teori ditempatkan sebagai titik tolak utama untuk menjawab permasalahan yang diangkat dan diproses penelitian dilakukan secara bertahap mengikuti garis lurus atau linear (Creswell, 1994, hal 1-2) Alasan peneliti menggunakan pendekatan penelitian kuantitatif adalah karena kegunaan pendekatan ini akan membantu peneliti dalam mengevaluasi sejauh mana data yang dihasilkan adalah benar (valid) berdasarkan atas realitas atau keadaan yang ada, melalui tanggapan dan jawaban yang diberikan. 3.2 Jenis Penelitian Dalam hal ini, penelitian yang dilakukan dapat dikategorikan dalam beberapa jenis yaitu berdasarkan tujuan penelitian, manfaat penelitian, dimensi waktu dan teknik pengupulan data (Prasetyo & Jannah, 2006: 37). 3.2.1 Berdasarkan Tujuan Penelitian Tujuan penelitian dalam penelitian ini adalah bersifat deskriptif. Karena penelitian ini diharapkan dapat memberikan gambaran akurat mengenai fakta yang terjadi di lapangan. Penelitian deskriptif adalah jenis penelitian yang memberikan gambaran atau uraian atas suatu keadaan sejelas mungkin tanpa ada perlakuan terhadap obyek yang diteliti.

45 Universitas Indonesia Penerapan syarat..., Jaka Setya Wicaksono, FISIP UI, 2012

46

3.2.2 Berdasarkan Dimensi Waktu Berdasarkan dimensi waktu, penelitian ini berbentuk cross sectional, penelitian ini dilakukan dalam satu waktu tertentu, yaitu berlangsung dari bulan februari 2012 hingga juni 2012. Cara yang dilakukan dengan penelitian cross sectional yakni dengan mengambil satu bagian dari suatu gejala sosial atau populasi yang diteliti (Prasetyo & Jannah: 2006, 45) 3.2.3 Berdasarkan Manfaat Penelitian Berdasarkan atas mafaat penelitian, penelitian ini adalah penelitian murni. Penelitian murni biasanya dilakukan dalam kerangka pengembangan ilmu pengetahuan dan dalam kerangka akademis (prasetyo & Jannah: 2006, 45) 3.2.4 Berdasarkan Teknik Pengumpulan Data Dalam penelitian ini jenis data yang dikumpulkan adalah data primer dan data sekunder. Data primer adalah data yang diperoleh langsung berupa wawancara dan hasil kuesioner. Data sekunder adalah data yang diperoleh melalui telaah dokumen yaitu data yang telah diteliti dan dikumpulkan dari kantor Badan Kepegawaian Negara. Adapun teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah: a. Studi Kepustakaan Penulis akan melakukan pengumpulan data dari sumber-sumber tertulis yang bersifat teoritis, catatan-catatan, dokumen-dokumen dan literatur. Dalam penelitian ini peneliti akan melihat catatan-catatan, dokumen-dokumen dan literatur lainnya yang berkaitan dengan penelitian ini. Data yang terkumpul akan menjadi bahan bantuan bagi peneliti dalam melakukan analisis terhadap penelitian ini.



47

b. Studi Lapangan •

Survei Metode survei adalah penelitian yang diadakan untuk memperoleh fakta-fakta

tentang gejala atas permasalahan yang timbul. Survei dapat membandingkan kondisi-kondisi yang ada dengan kriteria yang telah ditentukan dengan cara sensus maupun sampling. Peneliti akan menyebarkan kuesioner yang berisi sejumlah pernyataan yang kemudian dijawab oleh responden penelitian. Peneliti menyebarkan kuesioner untuk kepentingan penelitian kepada pegawai BKN yang menduduki jabatan struktural eselon III dan IV. •

Wawancara Mendalam Dalam penelitian ini akan peneliti akan melakukan wawancara mendalam.

Studi lapangan dilakukan dengan cara Wawancara (indepth interview). Wawancara adalah percakapan dengan maksud tertentu. Percakapan itu dilakukan oleh dua pihak, yaitu pewawancara (interviewer) yang mengajukan pertanyaan dan terwawancara (interviewee) yang memberikan jawaban atas pertanyaan itu (Maleong, 2002: 186) Adapun maksud wawancara ini sebagaimana ditegaskan oleh Lincoln dan Guba (1985 : 266), antara lain: Mengkonstruksi mengenai orang, kejadian, kegiatan, organisasi, perasaan, motivasi, tuntutan, kepedulian dan lain-lain kebulatan; merekonstruksi kebulatankebulatan demikian sebagai yang dialami masa lalu; memproyeksikan kebulatankebulatan sebagai yang telah diharapkan untuk dialami pada masa yang akan datang; memverifikasi, mengubah dan memperluas informasi yang diperoleh dari orang

lain,

baik

manusia

maupun

bukan

manusia

(triangulasi);

dan

memverifikasi, mengubah dan memperluas kontruksi yang dikembangkan oleh peneliti sebagai pengecekan anggota.



48

Adapun pihak-pihak yang akan dijadikan narasumber dalam penelitian ini untuk melakukan wawancara adalah 1. Ibu Retno Isti Indrayani sebagai Assesor (penilai) pada Pusat Penilaian Kompetensi (Puspenkom) yang bertugas sebagai penilai kompetensi seorang pejabat untuk pengangkatan dikarenakan pihak tersebut mengerti mengenai prosedur pelaksanaan pengangkatan pejabat dan juga standar penilaian pada jabatan struktural. 2. Bapak Achmad Slamet Hidayat sebagai Kepala Bidang (Kabid) Pengembangan Kepegawaian ataupun pejabat terkait lainnya dalam Bagian Pengembangan Kepegawaian dikarenakan pejabat tersebut yang melaksanakan fungsi pengembangan SDM dalam internal BKN seperti melakukan pengujian terhadap PNS yang ingin naik jabatan. 3. Ibu Anie Ratna Santoso sebagai Kepala Biro Kepegawaian dan sebagai Sekretaris Baperjakat dalam pengangkatan pegawai negeri sipil dalam jabatan struktural pada Badan Kepegawaian negara. 3.3 Site Penelitian Site yang akan dijadikan sebagai objek penelitian Penerapan Syarat-Syarat Promosi dalam Jabatan Struktural ini adalah Badan Kepegawaian Negara Pusat. Badan Kepegawaian Negara ialah lembaga pemerintah non departemen yang mempunyai fungsi untuk menyempurnakan, memelihara dan mengembangkan adminsitrasi di bidang kepegawaian sehingga tercipta kelancaran pemerintahan. 3.4 Pengujian Instrumen Penelitian 3.4.1 Uji Validitas Uji validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkatan-tingkatan kevalidan atau kebenaran suatu instrumen. Sebelum melakukan penelitian sesungguhnya, dilakukan uji coba terlebih dahulu terhadap alat ukur. Uji coba dilakukan dengan tujuan untuk melihat pengetahuan dan pemahaman kalimat



49

pertanyaan dalam kuesioner. Dalam penelitian ini peneliti akan melakukan Uji Validitas dengan menggunakan SPSS versi 16. 3.4.2 Uji Reliabilitas Instrumen penelitian yang baik, disamping valid juga harus reliabel yaitu memiliki nilai ketepatan. Artinya bahwa instrument penelitian yang reliable akan sama hasilnya apabila ditegaskan pada kelompok yang sama walaupun dalam waktu yang berbeda. Dalam penelitian ini peneliti akan melakukan uji reliabilitas dengan menggunakan SPSS versi 16. 3.5 Populasi dan Sampel a. Populasi Populasi merupakan individu-individu atau secara keseluruhan yang menjadi sasaran suatu penelitian yang tidak saja berupa manusia, tetapi dapat berupa alat, keadaan, atau tempat dan sebagainya (Hadi, 1997: 86). Populasi tidaklah terlepas dari unit analisis dan unit observasi dalam suatu penelitian. Unit analisis adalah satuan yang akan diteliti, dapat berupa individu, kelompok, organisasi, kata-kata, simbol, dan masyarakat/ negara. Sementara Unit Observasi adalah satuan darimana data diperoleh, dapat berupa individu, kelompok, pasangan, dokumen dan lain sebagainya. Unit Analisis dalam penelitian ini adalah Pejabat Struktural Eselon III dan IV di BKN Pusat. Sementara unit observasi dalam penelitian ini adalah Pejabat Struktural Eselon III dan IV yang diangkat pada tahun 2009, 2010, dan 2011. Alasan atas pengambilan populasi tersebut adalah, mulai dari tahun 2009 BKN menerapkan penilaian kompetensi kepada seluruh pegawai yang akan diangkat dalam jabatan struktural, sementara pada tahun 2010 BKN menerapkan satu tahapan ujian baru bagi pegawai yang akan diangkat dalam jabatan struktural, yaitu dengan mengikuti ujian CAT (Computer Assissted Test). Adapun jumlah populasi dalam penelitian ini adalah 141.



50

b. Sampel Sampel merupakan sebagian dari jumlah dan karateristik yang dimiliki oleh populasi tersebut (Umar, 2003: 107). Dalam penelitian ini, penarikan sampel dengan menggunakan rumus slovin sebagai berikut.

Dimana: n = besaran sampel N = besaran populasi, 141 e = 5%

Akan didapat hasil sebesar 104,25 dibulatkan menjadi 104. Demi mempermudah peneliti dalam penarikan sampel penelitian, peneliti mengambil sampel dengan melakukan acak sederhana (simple random sampling) dari 104 responden terpilih. Simple random sampling dilakukan dengan cara mengundi nama pada kerangka sampel hingga terkumpul sebanyak 104 responden. 3.6 Hipotesis Penelitian Hipotesis adalah suatu perumusan sementara mengenai suatu hal yang dibuat untuk menjelaskan hal itu dan juga dapat menuntun/mengarahkan penyelidikan selanjutnya. Hipotesis dalam penelitian ini adalah penerapan syaratsyarat promosi dalam jabatan struktural di Badan Kepegawaian Negara Pusat sudah dilaksanakan dengan baik.



51

3.7 Teknik Analisa Data Setelah diperoleh data dari hasil penyebaran kuesioner, selanjutnya langkah-langkah dalam prosedur pengolahan data adalah: 1. Editing, pemeriksaan kuesioner yang terkumpul kembali setelah diisi oleh responden. Pemeriksaan tersebut menyangkut kelengkapan pengisisan angket secara menyeluruh. 2. Coding, yaitu pemberian kode atau skor untuk setiap pilihan dari setiap item dengan menggunakan skala likert Tabel 3.1 Pola Pembobotan Kuesioner/Skala Likert No

Bobot

Alternatif Jawaban

Positif

Negatif

1

Sangat Setuju

5

1

2

Setuju

4

2

3

Ragu-ragu

3

3

4

Tidak Setuju

2

4

5

Sangat Tidak Setuju

1

5

3. Tabulating, dalam hal ini hasil coding dituangkan ke dalam tabel rekapitulasi secara lengkap untuk seluruh item dan setiap indikator. Adapun tabel rekapitulasi tersebut adalah sebagai berikut: Tabel 3.2 Rekapitulasi Hasil Skoring Angket Skor item

total

Pernyataan 1

2

3

4

5

1 2 3



52

4. Analisa Data. Untuk dapat memperoleh data deskriptif apakah penerapan syaratsyarat promosi dalam jabatan struktural sudah dilaksanakan dengan baik, dilakukan analisis dengan menggunakan distribusi frekuensi. Bentuk pernyataan positif terhadap seluruh komponen yang dinilai karena tipe data adalah ordinal, analisis dilakukan hanya dengan nilai yang paling sering muncul (yang sering dijawab). Skor tiap komponen dihitung dengan mengalikan seluruh frekuensi dengan data nilai bobot yang diperoleh. Rentang nilai skala diperoleh dengan menggunakan rumus menurut Umar (2003: 225) : n (m-1) RS = m Keterangan : RS

= Rentang skala

n

= jumlah sampel

m

= jumlah jawaban tiap item

Langkah/prosesnya yaitu : 104 (5-1) RS = 5 RS = 83,2

Skor terendah = 104 (skor terendah = 1, jumlah responden = 104) Skor tertinggi = 520 (skor tertinggi = 5, jumlah responden = 104)

Berdasarkan atas perhitungan di atas, rentang kriteria dan skor penilaian dapat dibagi sebagai berikut: Rentang Kriteria 104

+ 83,2 = 187,2

187,2 + 83,2 = 270,4



53

270,4 + 83,2 = 353,6 353,6 + 83,2 = 436,8 436,8 + 83,2 = 520

Skor Penilaian 104

- 187,2 : Sangat Buruk

187,3 - 270,4 : Buruk 270,5 - 353,6 : Cukup 353,7 - 436,8 : Baik 436,9 - 520

: Sangat Baik



BAB 4 GAMBARAN UMUM OBJEK PENELITIAN 4.1 Sejarah Badan Kepegawaian Negara Dalam tugas penyelenggaraan pemerintahan umum dan pembangunan, kedudukan, fungsi dan peranan Pegawai Negeri Sipil sebagai unsur Aparatur Negara, Abdi Negara dan Abdi Masyarakat dan peranan pegawai negeri sipil sebagai faktor yang cukup menentukan dalam kelancaran pelaksanaan tugas pemerintahan umum dan pembangunan tersebut menyebabkan peran BKN meningkat. BKN sebagai salah satu lembaga non-departemen yang bertanggung jawab langsung kepada presiden dalam tugas pokoknya mambantu presiden dalam menyempurnakan, mengembangkan dan melaksanakan kebijakan dalam hal kepegawaian, dan untuk menjamin kelancaran implementasi kebijakan tersebut. 4.2 Visi dan Misi Badan Kepegawaian Negara Visi Badan Kepegawaian Negara adalah mewujudkan Pegawai Negeri Sipil yang Profesional, Netral dan Sejahtera. Sementara Misi Badan Kepegawaian Negara adalah mewujudkan penyelenggaraan manajemen Pegawai Negeri Sipil berbasis kompetensi professional dan sejahtera.

4.3 Struktur Organisasi Badan Kepegawaian Negara Dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya, Badan Kepegawaian Negara terdiri dari satu Kepala Badan Kepegawaian Negara, satu Wakil Kepala Badan Kepegawaian Negara, Satu Inspektorat, satu Sekretaris Utama yang membawahi lima Kepala Biro yaitu: 1. Biro Perencanaan dan Kerjasama Antar Lembaga, 2. Biro Keuangan, 3. Biro Kepegawaian, 4. Biro Umum dan Perlengkapan, dan 5. Biro Humas dan Protokol Selain dengan Sekretaris Utama yang membawahi beberapa biro, terdapat lima kedeputian yang membawahi beberapa direktorat yang masing-masing 54



57

mempunyai tugas-tugas dalam manajemen kepegawaian. Adapun kelima kedeputian serta direktorat yang dibawahi adalah sebagai berikut: 1. Deputi Bidang Pengembangan Kepegawaian dalam melaksanakan tugas dan fungsinya terdiri dari empat direktorat yaitu: a. Direktorat Perencanaan Kepegawaian dan Formasi b. Direktorat Standarisasi dan Kompetensi jabatan c. Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian d. Pusat Pendidikan dan Pelatihan kepegawaian 2. Deputi Bidang Bina Kinerja dan Perundang-Undangan dalam melaksanakan tugas dan fungsinya terdiri lima direktorat dari: a. Direktorat Rekrutmen dan Kinerja Pegawai b. Direktorat Gaji dan Kesejahteraan c. Direktorat Jabatan Karier d. Direktorat Pembinaan Jabatan Analis Kepegawaian e. Direktorat Hukum dan Peraturan Perundang Undangan 3. Deputi Bidang Pengadaan, Kepangkatan dan Mutasi dalam melaksanakan tugas dan fungsinya terdiri dari empat direktorat yaitu: a. Direktorat Pengadaan PNS b. Direktorat Kepangkatan dan Mutasi c. Direktorat Pensiun dan Pejabat Negara d. Direktorat Status dan Kedudukan PNS 4. Deputi Bidang Informasi Kepegawaian dalam melaksanakan tugas dan fungsinya terdiri dari: a. Direktorat Pengolahan Data b. Direktorat Pengelolaan Jaringan dan Informasi c. Direktorat Pengelolaan Dokumen dan Arsip kepegawaian I d. Direktorat Pengelolaan Dokumen dan Arsip kepegawaian I 5. Deputi Bidang Pengendalian Kepegawaian dalam melaksanakan tugas dan fungsinya terdiri dari: a. Direktorat Pengendalian Kepegawaian I b. Direktorat Pengendalian Kepegawaian II c. Direktorat Pengendalian Kepegawaian III Universitas Indonesia


57

Kepala BKN

Sekretaris utama

Deputi Bidang Bina Pengadaan, Kepangkatan, dan Pensiun

Deputi Bidang Pengendalian Kepegawaian

Deputi Bidang Bina Kinerja dan Perundang-Undangan

Deputi Bidang Informasi Kepegawaian

Deputi Bidang Pengembangan Kepegawaian

Gambar 4.1 Struktur Badan Kepegawaian Negara Sumber: Rencana Strategis Badan Kepegawaian Negara 2009-2014

4.4 Produk Badan Kepegawaian Negara Untuk dapat menyelengarakan fungsinya, Badan Kepegawaian Negara dalam melaksanakan tugasnya yang diberikan oleh presiden dalam pelaksanaan manajemen kepegawaian menghasilkan beberapa produk sebagai berikut : a. Rancangan pembinaan kepegawaian sesuai kebijaksanaan Presiden sebagai kepala pemerintahan. BKN membuat suatu rancangan terkait dengan pembinaan kepagawaian dalam hal kepatuhan peraturan perundang-undangan dalam hal kepegawaian. b. Rancangan

peraturan perundang-undangan di bidang kepegawaian sesuai

dengan dinamika perkembangan, kebutuhan dan sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang lebih tinggi. BKN membuat rancangan undangUniversitas Indonesia


57

undang dengan memperhatikan perkembangan kepegawaian, seperti kebutuhan pengadaan pegawai, termasuk didalamnya peraturan mengenai pengendalian dan pengawasan. c. Pertimbangan teknis bagi Tata Usaha kepegawaian dan Tata Usaha Pensiun PNS dan pejabat Negara kepada presiden melalui sekretaris negara. d. Menyelengarakan

pengawasan,

koordinasi

dan

bimbingan

terhadap

pelaksanaan Perundang-Undangan dibidang kepegawaian dan pensiun pada departemen-departemen dan lembaga-lembaga negara atau lembaga-lembaga pemerintah non departemen. BKN melakukan pengawasan melalui Deputi Bidang pengendalian Kepegawaian yang melakukan pengawasan dan pengendalian terhadap kepegawaian di seluruh instansi pusat dan daerah.



BAB 5 PENERAPAN SYARAT-SYARAT PROMOSI DALAM JABATAN STRUKTURAL DI BADAN KEPEGAWAIAN NEGARA PUSAT 5.1. Proses Pelaksanaan Promosi Jabatan Struktural Di Badan Kepegawaian Negara (BKN) Pusat Dalam rangka mengelola organisasi dan mencapai tujuan dari suatu organisasi dibutuhkan karyawan yang berkualitas, kompeten dan profesional. Untuk memperoleh hal tersebut maka salah satu caranya adalah dengan melakukan promosi jabatan. Dalam melaksanakan promosi jabatan organisasi memberikan penghargaan kepada pegawai yang mencapai kemampuan, keterampilan dan prestasi yang dikehendaki oleh organisasi. Merupakan suatu hal wajar apabila organisasi mempercayakan suatu jabatan untuk dipegang oleh seorang pegawai yang memiliki kualitas yang ditetapkan oleh organisasi. Perpindahan pegawai pada jabatan baru atau jabatan yang lebih tinggi dapat juga dikarenakan oleh karena terdapat jabatan yang lowong atau kosong sehingga harus segera diisi untuk menjalankan tugas dan fungsi dari jabatan yang lowong tersebut. Demi terwujudnya prnsip “the right man on the right job” maka harus terseleksi secara baik pegawai yang akan menempati suatu jabatan tersebut. Dalam

melakukan

promosi

jabatan

struktural,

BKN

awalnya

mengidentifikasi jabatan apa saja yang lowong kemudian menentukan jumlah pegawai yang dibutuhkan oleh suatu jabatan. Setelah jumlah pegawai yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan dibutuhkan maka ditentukan kriteria-kriteria atau syarat-syarat yang dibutuhkan dalam suatu jabatan yang harus dipenuhi oleh pegawai yang berniat untuk dipromosikan. Banyak persyaratan yang harus dipenuhi oleh pegawai yang hendak dipromosikan. Adapun persyaratan yang harus dipenuhi oleh pegawai yang akan dipromosikan adalah sebagai berikut:

58



59

a. Penilaian Administrasi Penilaian administrasi ini adalah penilaian yang dilakukan oleh Biro Kepegawaian BKN berdasarkan atas data atau trade record yang harus diajukan oleh masing-masing pegawai yang hendak dipromosikan mulai dari eselon IV hingga eselon II. Formulir-formulir yang diajukan kemudian diseleksi oleh Biro Kepegawaian BKN. Penilaian administrasi sendiri terdiri dari beberapa aspek. Aspek-aspek dalam penilaian administrasi adalah sebagai berikut: 1. Pangkat/golongan 2. Masa kerja pegawai 3. Usia 4. Tingkat jabatan 5. Relevansi pengalaman 6. Keragaman pengalaman 7. DP3 8. Penghargaan 9. Kedisiplinan b. Penilaian Pendidikan dan Pelatihan Pendidikan formal juga menjadi salah satu perhitungan dalam pelaksanaan promosi jabatan struktural. Selain dengan pendidikan formal pendidikan nonformal juga menjadi pertimbangan dalam pelaksanaan promosi jabatan struktural. Masing-masing tingkat pendidikan formal dan pelatihan yang diikuti oleh pegawai mempunyai nilai yang akan mendukung dalam hasil seleksi. c. Penilaian Atasan Penilaian atasan

dimaksudkan agar diperoleh penilaian yang objektif

terhadap kinerja sehari-hari dari Peserta seleksi calon eselon IV. Penilaian atasan mengacu pada Peraturan Kepala BKN Nomor 13 Tahun 2011 tentang Pedoman Penyusunan Standar Kompetensi Jabatan dan Perumusan Kompetensi Dasar BKN. Bobot penilaian atasan ini adalah sebesar 15 % dari seluruh penilaian yang



60

ada dalam pelaksaan promosi jabatan. Adapun aspek-aspek yang dinilai oleh atasan dalam pelaksanaan promosi jabatan struktural ini adalah: 1. Integritas Bertujuan menilai apakah pegawai bertindak konsisten dengan nilai-nilai dan kebijakan organisasi serta kode etik profesi dengan mempertahankan norma-norma sosial, etika, dan organisasi walaupun dalam keadaan yang sulit untuk melakukannya sehingga terdapat suatu kesatuan antara kata dan perbuatan. 2. Berorientasi pada kualitas Bertujuan untuk menilai apakah pegawai memiliki usaha untuk menyelesaikan tugas secara akurat dan tepat waktu 3. Aplikasi pengetahuan pada pekerjaan Bertujuan untuk menilai apakah pegawai mampu menguasai pengetahuan tentang berbagai hal yang berkaitan dengan bidang pekerjaanya dan mampu menerapkan pengetahuan tersebut dalam pekerjaannya. 4. Kerja sama Bertujuan untuk menilai apakah pegawai mampu bekerja sama dengan orang lain dan menjadi suatu kelompok dalam melaksanakan suatu tugas. 5. Fleksibilitas Bertujuan untuk menilai apakah bawahan mampu

menyesuaikan diri

dengan kondisi lingkungan kerja yang berbeda dan dapat bekerja secara efektif. 6. Loyalitas Bertujuan untuk menilai apakah pegawai memiliki kesetiaan dan ketaatan yang tinggi terhadap tugas/atasan dan organisasi



61

7. Potensi pengembangan Bertujuan menilai apakah pegawai memiliki kemampuan, motivasi, dan inisiatif untuk meningkatkan kualitas dirinya dan bersedia untuk dikembangkan potensi dirinya. d. ComputerAssissted Test (CAT) Setelah melalui prosedur ini peserta seleksi akan melalui tes kompetensi jabatan dengan menggunakan computer assisted test (CAT), yaitu suatu metode seleksi dengan alat bantu computer yang digunakan untuk mendapatkan standar minimal kompetensi. Tujuan penggunaan CAT adalah menjamin obyektivitas, efisiensi, efektivitas, dan akuntabilitas dalam pelaksanaan tes terhadap pegawai. e. Presentasi Makalah Setelah melalui tes dengan menggunakan CAT peserta akan diwajibkan membuat makalah, makalah tersebut akan dipresentasikan dihadapan dua orang pejabat eselon II dan satu orang psikolog. Pejabat eselon II akan menilai isi dan materi dari makalah yang disajikan, sementara psikolog akan menilai kompetensi yang dimiliki pegawai, sehingga akan didapatkan keputusan yang tepat dalam menempatkan pegawai tersebut dalam suatu jabatan. Hal tersebut penting mengingat kesalahan penempatan seorang pejabat dalam suatu jabatan, maka akan menghambat penyelesaian beban tugas dalam jabatan tersebut. 5.2 Gambaran Umum Responden Hasil dari pengisian identitas dalam kuesioner ini digunakan untuk melihat karateristik responden yang menjadi sampel dalam penelitian. Hasil dari seluruh jawaban pada kuesioner untuk melihat bagaimana penerapan syarat-syarat promosi dalam jabatan struktural di Badan Kepegawaian Negara Pusat. Kuesioner disebarkan sebanyak 104 dan disebarkan kepada pegawai BKN yang telah menduduki jabatan struktural eselon III dan IV yang diangkat mulai dari tahun



62

2009 sampai dengan tahun 2011. Profil responden yang ditanyakan dalam kuesioner ini adalah jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir, masa kerja dan golongan. Data mengenai karateristik responden dapat dilihat sebagai berikut Tabel 5.1 Kategori Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Jenis kelamin responden

Jumlah

Persentase

Laki-laki

86

82,7%

Perempuan

18

17,3%

Jumlah

104

100

Sumber: Data kuesioner

Dalam tabel 5.1 mengenai jenis kelamin responden dapat dilihat bahwa jumlah pegawai laki-laki yang menjadi responden sebanyak 86 (82,7%), sedangkan pegawai perempuan yang menjadi responden 18 (17,3%). Responden laki-laki lebih dominan dibandingkan dengan responden perempuan, hal ini didasarkan pada populasi penelitian yaitu pejabat struktural eselon III dan IV yang diangkat pada tahun 2009 sampai tahun 2011 lebih didominasi oleh laki-laki. Selain itu pemilihan sampel dengan simple random sampling menjadikan siapa saja dapat menjadi objek penelitian tanpa melihat gender. Pegawai yang didominasi oleh pria juga bukan merupakan suatu diskriminasi terhadap penerimaan pegawai, namun hal ini dikarenakan jumlah pegawai yang mendaftar baik dalam penerimaan CPNS maupun dalam pendaftaran jabatan struktural dan yang lulus lebih didominasi oleh pria (hasil wawancara dengan kepala biro kepegawaian, Juni 2012). Tabel 5.2 Kategori Responden Berdasarkan Usia Kelompok Usia (Tahun)

Jumlah

Persentase (%)

<31

0

0

31-40

4

3,8%

41-50

77

74%

>50

23

22,1%

Jumlah

104

100




63

Dari tabel 5.2 di atas dapat dilihat bahwa pegawai eselon III dan IV yang menjadi responden dalam penelitian ini didominasi oleh pegawai yang berusia antara 41 tahun sampai 50 tahun dengan jumlah sebanyak 77 pegawai disusul oleh pegawai yang berusia lebih dari 50 tahun dengan jumlah sebanyak 23 pegawai, dan yang terakhir adalah pegawai yang berusia antara 31-40 tahun dengan jumlah 4 pegawai. Sementara itu tidak terdapat responden yang berusia dibawah 31 tahun yang terpilih menjadi responden. Berdasarkan atas tabel di atas dapat dikatakan bahwa pegawai BKN eselon III dan IV berada pada usia produktif dalam melaksanakan pekerjaannya dan dengan usia yang relatif memiliki pengalaman dalam bidang pekerjaannya, sehingga pekerjaannya dapat berjalan dengan maksimal. Tabel 5.3 Kategori Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan Tingkat pendidikan Jumlah Persentase SMU

28

26,9%

Diploma

0

0

S1

57

54,8%

S2

19

18,3%

S3

0

0

Jumlah

104

100%

Sumber: Data Kuesioner

Berdasarkan atas tabel di atas dapat dilihat bahwa pendidikan responden dalam penelitian ini adalah Sarjana (S1) yaitu sebanyak 57 pegawai (54,8%), 28 pegawai (26,9%) adalah lulusan SMU, dan 19 pegawai (18,3%) merupakan lulusan S2. Hal ini karena pada BKN setiap tahun penerimaan Calon Pegawai Negeri Baru (CPNS) ditingkatkan standar pendidikan yang harus dimiliki oleh peserta pendaftaran CPNS tersebut, sehingga pendidikan pegawai setiap tahunnya akan semakin tinggi pula.



64

Tabel 5.4 Kategori Responden Berdasarkan Masa Kerja Masa Kerja Jumlah Persentase <11

1

1%

11-20

9

8,7%

21-30

82

78,8%

>30

12

11,5%

Jumlah

104

100%


Masa kerja diperhitungkan dalam pengisian identitas dengan pertimbangan bahwa masa kerja yang semakin tinggi akan semakin tinggi pula tingkat pengalaman, selain itu juga dapat dilihat pertimbangan masa kerja sebagai salah satu kriteria dalam promosi jabatan struktural. Berdasarkan atas tabel di atas dapat dilihat bahwa masa kerja pegawai BKN, yaitu 1 pegawai (1%) mempunyai masa kerja kurang dari 11 tahun, 9 pegawai (8,7%) mempunyai masa kerja antara 11-20 tahu, 82 pegawai (78,8%) mempunyai masa kerja 21-30 tahun, sementara pegawai yang memiliki masa kerja lebih dari 30 tahun sebanyak 12 pegawai (11,5%). Tabel 5.5 Karateristik Responden Berdasarkan Golongan/Ruang Golongan Jumlah Persentase III

84

80,8%

IV

20

19,2%

Jumlah

104

100%


Berdasarkan atas Tabel 5.5 di atas dapat dilihat bahwa pegawai BKN yang menjadi responden terdiri dari 84 responden (80,8%) terdiri dari Golongan III, dan 19,2% terdiri dari golongan IV. Pegawai dengan dengan golongan III sangat mendominasi, hal ini dikarenakan jumlah responden yang berasal dari pejabat struktural eselon IV memiliki jumlah yang lebih banyak dibandingkan dengan eselon III. Eselon IV yang menjadi responden terdiri dari golongan III/b sampai dengan golongan III/d, sementara pejabat eselon III terdiri dari pegawai dengan golongan III/d sampai dengan IV/b.



65

Berdasarkan atas kuesioner yang disebarkan kepada seluruh responden, maka dapat diketahui pendapat responden mengenai bagaimana penerapan syaratsyarat promosi dalam jabatan struktural di Badan Kepegawaian Negara Pusat. Untuk melakukan penilaian dari jawaban responden yang terkumpul, setiap jawaban dari pernyataan akan diberi skor, dimana dalam pemberian skor akan menggunakan skala likert. Adapun skor dari jawaban tersebut adalah sebagai berikut: Tabel 5.6 Skala Likert Alternatif Jawaban Skala Nilai Sangat Setuju

5

Setuju

4

Ragu-Ragu

3

Tidak Setuju

2

Sangat Tidak Setuju

1

5.3 Analisis Tanggapan Responden Mengenai Pelaksanaan Promosi Jabatan Struktural Berdasarkan hasil penyebaran kuesioner pada 104 responden, akan didapat hasil skoring dari masing-masing pernyataan. Dalam penelitian ini akan menggunakan pernyataan berdasarkan atas teori yang dikemukakan oleh Hasibuan mengenai dasar promosi, asas promosi, dan juga syarat promosi. Jawaban responden dari masing-masing pernyataan tersebut akan disajikan dalam tabel frekuensi dan akan dianalisis dengan tiap-tiap pernyataan dan indikator.



66

5.3.1 Analisis Tanggapan Responden Terhadap Indikator Pengalaman Tabel 5.7 Promosi jabatan dilakukan dengan memperhatikan masa kerja pegawai Kategori Jumlah Responden Persentase Sangat Setuju

25

24%

Setuju

51

49%

Ragu-ragu

4

3,8%

Tidak Setuju

22

21,2%

Sangat Tidak Setuju

2

1,9%

Total

104

100%

Sumber : Hasil olahan peneliti, 2012

Berdasarkan atas tabel 5.7 di atas, dapat dilihat mayoritas responden menjawab setuju dan sangat setuju bahwa promosi jabatan dilakukan dengan memperhatikan masa kerja pegawai. Responden menjawab setuju karena masa kerja pegawai sudah seharusnya menjadi pertimbangan dalam melakukan promosi jabatan, hal tersebut dilakukan untuk menghormati pegawai dengan masa kerja yang lama. Sementara itu terdapat responden yang menjawab tidak setuju dan sangat tidak setuju. Responden yang menjawab demikian beranggapan bahwa masa kerja tidak menjadi pertimbangan dalam melakukan promosi jabatan. Responden yang menjawab tidak setuju beranggapan bahwa banyak pegawai yang memiliki masa kerja lama namun tidak lulus dalam seleksi promosi jabatan struktural. Hal tersebut diperkuat oleh wawancara dengan Kepala Bagian Pengembangan Kepegawaian yang mengatakan “masa kerja masih jadi pertimbangan, karena kita menghargai masa kerja yang dibutuhkan, pengalaman. Namun, titik berat penilaian kita itu lebih berdasarkan pada kompetensi. Ya memang tidak ada korelasi yang positif antara kompetensi seseorang dengan masa kerjanya, misalnya makin lama masa kerjanya maka kompetensi semakin bagus, tidak seperti itu. Karena tidak ada korelasi seperti itu, kita menempatkan masa kerja ini hanya salah satu unsur atau aspek di dalam aspek administrasi saja. Aspek-aspek lain seperti aspek substansi dan penilaian atasan. Ada persentasinya masing-masing, berapa persen, berapa persen.” (hasil



67

wawancara dengan Kepala Bagian Pengembangan Kepegawaian, Mei 2012) Berdasarkan atas uraian di atas dapat dikatakan bahwa masa kerja pegawai menjadi pertimbangan dalam melakukan promosi jabatan, namun masa kerja pegawai bukan menjadi pertimbangan utama dan hanya menjadi salah satu pertimbangan

dengan

memperlihatkan

bahwa

mempertimbangkan masa

kerja

hal-hal

pegawai

lain.

Hal

tersebut

dipertimbangkan

sebagai

penghargaan atas pengabdian, dan juga pertimbangan pengalaman, namun juga dipertimbangkan hal lain demi terpilihnya pegawai dengan kompetensi yang dibutuhkan. Berdasarkan atas hasil kuesioner yang dikumpulkan, peneliti melihat bahwa responden yang menjawab tidak setuju sebagian besar adalah pegawai yang memiliki masa kerja antara 21-30 tahun dan hampir seluruh responden yang memiliki masa kerja lebih dari 30 tahun. Berdasarkan atas hal tersebut peneliti melihat bahwa responden yang menjawab tidak setuju merasa bahwa masa kerja pegawai belum dihargai dalam promosi jabatan struktural. Tabel 5.8 Pengalaman yang lebih banyak dalam memegang jabatan diperhatikan dalam melakukan promosi jabatan Kategori Jumlah Responden Persentase Sangat Setuju

20

19,2%

Setuju

71

68,3%

Ragu-ragu

6

5,8%

Tidak Setuju

7

6,7%

Sangat Tidak Setuju

0

0

Total

104

100%

Sumber: Hasil Olahan Peneliti, 2012

Berdasarkan atas tabel 5.8 di atas dapat dilihat bahwa mayoritas jawaban responden adalah setuju dan sangat setuju. Hal tersebut memperlihatkan bahwa keragaman

pengalaman

pegawai

dalam

memegang

berbagai

jabatan

diperhitungkan dalam promosi jabatan struktural. Pegawai yang menjawab setuju berargumen bahwa keragaman dalam memegang jabatan mempunyai nilai dalam



68

promosi khususnya dalam jabatan struktural. Sementara terdapat beberapa responden yang menjawab tidak setuju, salah satu responden yang menjawab tidak setuju berargumen bahwa pengalaman yang lebih banyak dalam memegang jabatan tidak menjamin bahwa orang tersebut benar-benar menguasai bidang yang dikerjakannya (hasil wawancara dengan salah satu responden, Mei 2012). Peneliti melihat bahwa pengalaman dalam memegang beberapa jabatan memang dijadikan penilaian dalam seleksi untuk menempati jabatan struktural. Terdapat nilai dalam memegang keragaman penilaian dalam menduduki jabatan yaitu: Keragaman pengalaman (bobot maksimum 4) No

Deskripsi

Nilai

1

2

3

1

Pernah menduduki sekurang-kurangnya 3 posisi jabatan berbeda

4

2

Pernah menduduki 2 posisi jabatan berbeda

3

3

Hanya menduduki 1 posisi jabatan struktural/fungsional

2

4

Belum pernah menduduki jabatan struktural/fungsional

1

Sumber: Badan Kepegawaian Negara, 2012

Berdasarkan pada uraian di atas dapat dikatakan bahwa pengalaman yang lebih banyak dalam melakukan promosi jabatan dipertimbangkan dalam melakukan promosi jabatan struktural. Dengan adanya nilai ini menjadikan pengalaman dalam menduduki jabatan hanya merupakan salah satu penilaian saja dengan tingkat /bobot nilai yang telah ditentukan, dengan pengalaman yang beragam dan lebih banyak dalam menduduki jabatan sebelum mengikuti seleksi jabatan struktural akan menjadikan pengalaman dalam menyelesaikan masalah dan juga tingkat fleksibilitas pegawai dalam menduduki jabatan yang baru akan



69

lebih tinggi, atau pegawai akan lebih dapat menyesuaikan diri dalam menempati suatu jabatan yang baru tersebut. Peneliti kemudian merangkum seluruh pernyataan pada indikator pengalaman untuk mendapatkan jumlah nilai dari keseluruhan pernyataan. Indikator ini memberikan gambaran bagaimana tanggapan responden terhadap senioritas sebagai salah satu aspek yang dipertimbangkan dalam pelaksanaan promosi jabatan struktural. Pada indikator pengalaman terdapat dua sub indikator yang tertuang dalam pernyataan yang akan dijawab oleh 104 responden di BKN. Kedua

pernyataan

tersebut

yaitu:

Promosi

jabatan

dilakukan

dengan

memperhatikan masa kerja pegawai, dan pengalaman yang lebih banyak dalam memegang jabatan diperhatikan dalam melakukan promosi jabatan. Berikut ini merupakan hasil pengolahan terhadap indikator pengalaman : Tabel 5.9 Tanggapan Responden Berdasarkan Indikator Pengalaman Jawaban Total Pertanyaan STS TS RR S SS Total Indikator Promosi jabatan dilakukan dengan memperhatikan 2 22 4 51 25 387 masa kerja pegawai. Pengalaman yang lebih banyak dalam memegang jabatan diperhatikan dalam 7 6 71 20 416 melakukan promosi jabatan. Total Indikator Senioritas 803 Rata-rata 401,5

No 1

2

Sangat Buruk

Buruk

Cukup

Baik

Sangat Baik

401,5 104

187,2

270,4

353,6

436,8

Skor Min

520 Skor Max

Berdasarkan atas tabel di atas, dapat dilihat bahwa responden mempunyai tanggapan yang baik dalam indikator senioritas sebagai salah satu aspek yang dipertimbangkan dalam promosi jabatan struktural. Berdasarkan atas hasil di atas



70

menunjukkan bahwa pegawai beranggapan masa kerja senioritas patut dipertimbangkan karena dengan memperhatikan senioritas, memperhatikan pula masa kerja dan pengalaman pegawai yang bersangkutan. Berdasarkan atas hasil wawancara dengan kepala bagian pengembangan kepegawaian di atas, dapat diketahui bahwa masa kerja dan pengalaman sebagai sub indikator pengalaman dipertimbangkan dalam pelaksanaan promosi jabatan struktural meskipun masih terdapat beberapa responden yang mengatakan bahwa hal tersebut tidak dipertimbangkan. 5.3.2 Analisis Tanggapan Responden Terhadap Indikator Pendidikan Tabel 5.10 Pendidikan formal merupakan salah satu kriteria dalam promosi jabatan. Kategori Jumlah Responden Persentase Sangat Setuju

27

26%

Setuju

75

72,1%

Ragu-ragu

1

1%

Tidak Setuju

1

1%

Sangat Tidak Setuju

0

0

Total

104

100%

Sumber : Hasil Olahan Peneliti, 2012

Dari tabel di atas dapat terlihat bahwa responden menjawab dengan jawaban mayoritas setuju. Hal ini memperlihatkan bahwa pendidikan formal sangat dipertimbangkan dalam promosi jabatan. Pendidikan formal berkaitan dengan tingkat pengetahuan yang dimiliki oleh pegawai yang akan menduduki suatu jabatan managerial. Salah satu responden yang menjawab setuju mengatakan bahwa “ pendidikan formal bisa dijadikan patokan buat ngeliat pegawai itu pintar atau tidak, kalau pendidikannya semakin tinggi kan semakin pintar. Itu bisa juga mempermudah untuk melaksanakan pekerjaan. Karena itu, itu jadi pertimbangan di BKN” (hasil wawancara dengan salah satu responden, Mei 2012). Sementara yang menjawab tidak setuju hanya sebanyak 1 orang



71

responden (1%), responden yang menjawab tidak setuju mengatakan bahwa “ada beberapa pegawai yang mempunyai pendidikan yang tinggi semisal S2 namun jabatannya lebih rendah dengan pegawai yang jabatannya S1”( hasil wawancara dengan salah satu responden, Mei 2012). Berdasarkan atas uraian di atas, peneliti melihat bahwa pendidikan formal diperhitungkan dalam pelaksanaan promosi jabatan struktural. BKN selaku instansi yang melaksanakan kebijakan dalam bidang kepegawaian sadar bahwa pendidikan merupakan hal penting yang harus dimiliki oleh pegawai. Salah satu pejabat pada biro kepegawaian mengatakan bahwa setiap tahun persyaratan yang dibutuhkan dalam promosi jabatan struktural semakin ditingkatkan seiring dengan kebutuhan BKN dalam menyeleksi pegawai yang berkualitas dan berkompeten. Berdasarkan hasil wawancara tersebut maka BKN berusaha untuk selalu meningkatkan kualitas pegawai yang akan menduduki jabatan struktural. Tabel 5.11 Pendidikan non-formal merupakan salah satu kriteria dalam promosi jabatan. Kategori Jumlah Responden Persentase Sangat Setuju

3

2,9%

Setuju

34

32,7%

Ragu-ragu

25

24%

Tidak Setuju

40

38,5%

Sangat Tidak Setuju

2

1,9%

Total

104

100%


Berdasarkan atas tabel 5.11 di atas dapat dilihat bahwa responden sebagian besar menjawab tidak setuju dan lebih besar dibandingkan dengan responden yang menjawab setuju. Salah satu responden berpendapat bahwa “pendidikan non formal seperti kursus dan diklat tidak terlalu berpengaruh terhadap promosi jabatan”(hasil wawancara dengan salah satu responden, Mei 2012). Diklat biasanya diadakan setelah pengangkatan sehingga pendidikan non-formal tidak



72

berpengaruh

secara

signifikan

terhadap

promosi

jabatan.

Hal

berbeda

diungkapkan oleh Kepala Bagian Pengembangan Kepegawaian yang mengatakan bahwa “….pendidikan formal dan berapa kali dia mengikuti pelatihan, semakin banyak dia mengikuti pelatihan, skornya juga semakin tinggi”( hasil wawancara dengan Kepala Bagian Pengembangan Kepegawaian, Mei 2012). Dari uraian di atas dapat dilihat bahwa pendidikan formal berpengaruh secara signifikan terhadap promosi jabatan struktural, dan seluruh pegawai menyatakan bahwa pendidikan formal diperhitungkan dalam promosi jabatan struktural.

Sementara

pendidikan

non-formal

seperti

pelatihan

juga

diperhitungkan dalam promosi jabatan struktural, namun sebagian pegawai menyatakan bahwa pendidikan non-formal tidak diperhitungkan dalam promosi jabatan struktural. Hal ini dikarenakan ada pegawai yang diberikan pelatihan sebelum pengangkatan dan ada pegawai yang diberikan pelatihan setelah pengangkatan. Diberikannya pelatihan sebelum pengangkatan akan menjadikan pegawai tersebut memiliki skor atau nilai pendidikan dan pelatihan dalam seleksi jabatan struktural dan juga penilaian lebih berpihak pada pegawai yang telah diberikan pelatihan sebelum pengangkatan atau yang telah mengikuti pelatihan, hal ini akan membuat pegawai yang belum diberikan pelatihan merasa tidak adil karena pegawai yang belum mengikuti pelatihan belum memiliki nilai dalam seleksi promosi jabatan struktural. Berdasarkan atas hal tersebut maka dapat dikatakan bahwa pendidikan non formal dipertimbangkan dalam promosi jabatan struktural. Pada indikator ini, dijelaskan tanggapan responden dalam pelaksanaan promosi jabatan struktural dilihat dari indikator pendidikan. Dalam indikator pendidikan terdapat dua pernyataan, yaitu pendidikan formal merupakan salah satu kriteria dalam promosi jabatan, dan pendidikan non formal merupakan salah satu kriteria dalam promosi jabatan. Adapun tabel skoring untuk indikator pendidikan adalah sebagai berikut.



73

Tabel 5.12 Tanggapan Responden Berdasarkan Indikator Pendidikan Jawaban Total Pertanyaan STS TS RR S SS Total Indikator Pendidikan formal merupakan salah satu kriteria dalam promosi 1 1 75 27 439 jabatan.

No

1

Pendidikan non formal merupakan salah satu 2 40 25 kriteria dalam promosi jabatan. Total Indikator Pendidkan Rata-rata

2

Sangat Buruk

Buruk

Cukup

34

3

335 774 387

Baik

Sangat Baik

387 104

187,2

270,4

353,6

436,8

Skor Min

520 Skor Max

Berdasarkan atas tabel di atas, responden menjawab setuju dengan total skor sebanyak 774. Mayoritas responden pada pernyataan pendidikan formal merupakan salah satu kriteria dalam promosi jabatan menjawab setuju, sementara pada pernyataan pendidikan non formal merupakan salah satu kriteria dalam promosi jabatan banyak responden yang menyatakan sangat setuju dan setuju, meskipun sebagian responden menjawab tidak setuju bahwa pendidikan non formal dipertimbangkan dalam promosi jabatan struktural. Hal ini dikarenakan sebagian responden tidak melihat pendidikan non formal sebagai pertimbangan dalam promosi jabatan dan juga pelatihan sebagai bentuk pendidikan non formal diberikan secara tidak merata kepada seluruh pegawai, sehingga sebagian pegawai merasa hal tersebut tidak adil.



74

5.3.3 Analisis Tanggapan Responden Terhadap Indikator Prestasi Kerja Tabel 5.13 Prestasi kerja sering dijadikan acuan dalam promosi jabatan. Kategori Jumlah Responden Persentase Sangat Setuju

28

26,9%

Setuju

73

70,2%

Ragu-ragu

2

1,9%

Tidak Setuju

1

1%

Sangat Tidak Setuju

0

0

Total

104

100%


Berdasarkan atas tabel 5.13 di atas dapat dilihat bahwa

mayoritas

responden menjawab setuju dan sangat setuju. Hal ini memperlihatkan bahwa prestasi kerja secara signifikan menjadi acuan dalam promosi jabatan. Kepala Bagian Pengembangan Kepegawaian mengatakan bahwa “prestasi kerja ini termasuk salah satu yang dipertimbangkan dalam penilaian bagi mereka yang akan mengikuti promosi jabatan itu sendiri. karena sebenarnya atasan langsung juga bisa memberikan penilaian terhadap prestasi kerja bawahannya.”( hasil wawancara dengan Kepala Bagian Pengembangan Kepegawaian, Mei 2012). Prestasi kerja ini dapat dalam bentuk penilaian atasan kepada bawahannya langsung. Dalam jabatan struktural di BKN prestasi kerja penting untuk melihat prestasi apa saja yang sudah dilakukan dan bagaimana kinerja seorang pejabat sruktural. Dengan adanya penilaian kinerja seorang pejabat akan semakin mudah dalam mengevaluasi kinerjanya tersebut. Selain itu terdapat responden yang menjawab ragu-ragu dan tidak setuju. Menurut hasil kuesioner yang menjawab ragu-ragu dan tidak setuju ini adalah pegawai yang memiliki masa kerja lebih dari 30 tahun dan juga sudah menduduki eselon III, sehingga pegawai merasa bahwa prestasi kerja responden tersebut masih kurang menjadi perhitungan dalam promosi jabatan dan lebih banyak menilai kinerja bawahannya.



75

Tabel 5.14 Promosi jabatan sesuai dengan kualitas hasil kerja yang dimiliki pegawai Kategori Jumlah Responden Persentase Sangat Setuju

29

27,9%

Setuju

69

66,3%

Ragu-ragu

4

3,8%

Tidak Setuju

2

1,9%

Sangat Tidak Setuju

0

0

Total

104

100%


Berdasarkan atas tabel di atas dapat dilihat bahwa dari 104 responden, mayoritas responden menyatakan setuju bahwa promosi jabatan sesuai dengan kualitas hasil kerja yang dimiliki pegawai. Pernyataan tersebut mengungkapkan bahwa kualitas hasil kerja pegawai yang menjadi responden sudah baik. Pegawai BKN selaku pegawai instansi pemerintah yang menangani implementasi kebijakan dalam bidang kepegawaian sudah dapat menjaga kualitas hasil kerjanya. Hal ini juga memperlihatkan bahwa pegawai BKN sudah baik dalam memberikan pelayanannya kepada masyarakat PNS Indonesia. Pegawai yang dapat menjaga kualitas hasil pekerjaannya layak untuk dapat lulus dalam seleksi promosi jabatan struktural. Namun, di sisi lain terdapat responden yang menyatakan tidak setuju. Hal tersebut diperkuat oleh salah satu responden yang menyatakan bahwa “ada kok pegawai yang hasil kerjanya kurang bagus tapi lolos dalam seleksi promosi jabatan struktural”( Hasil wawancara dengan salah satu responden, Mei 2012). Berdasarkan atas hasil wawancara di atas responden yang menjawab setuju adalah pegawai yang memiliki nilai prestasi kerja yang baik, prestasi kerja yang baik dilakukan untuk memperoleh pandangan positif dari atasan sehingga akan lebih memudahkan seorang pegawai dalam mengikuti berbagai penilaian dan seleksi. Jadi dapat dikatakan bahwa kualitas hasil kerja pegawai menjadi pertimbangan dalam promosi jabatan struktural, meskipun beberapa responden



76

berpendapat bahwa kualitas hasil kerja pegawai tidak menjadi salah satu pertimbangan dalam promosi jabatan struktural. Tabel 5.15 Promosi jabatan sesuai dengan kemampuan pegawai dalam memanfaatkan waktu kerja. Kategori Jumlah Responden Persentase Sangat Setuju

18

17,3%

Setuju

52

50%

Ragu-ragu

15

14,4%

Tidak Setuju

18

17,3%

Sangat Tidak Setuju

1

1,%

Total

104

100%


Berdasarkan atas tabel 5.15 di atas, dapat dilihat bahwa dari 104 responden mayoritas menyatakan tanggapan positif menjawab setuju bahwa promosi jabatan sesuai dengan kemampuan pegawai dalam memanfaatkan waktu kerja. Dapat dikatakan bahwa pegawai dapat memanfaatkan waktu kerja seperti untuk menyelesaikan pekerjaan secara tepat waktu, dan pegawai sadar untuk memanfaatkan waktu kerja sebaik-baiknya untuk menyelesaikan pekerjaannya. Sementara terdapat sejumlah responden tidak setuju. Menurut salah satu responden yang menyatakan tidak setuju dikarenakan tidak semua pegawai dapat memanfaatkan waktu secara baik, melainkan memanfaatkan waktu jam kerja untuk melakukan hal-hal di luar pekerjaannya, seperti keluar pada saat jam kerja (hasil wawancara dengan salah satu responden, Mei 2012). Jadi dapat dikatakan bahwa memang penting dalam memanfaatkan waktu kerja semaksimal mungkin untuk menyelesaikan pekerjaan yang diberikan oleh atasan. Namun, perlu dipertimbangkan juga waktu kerja yang telah ada untuk tidak disalahgunakan untuk melakukan hal-hal di luar tugas pekerjaan. Responden yang menjawab setuju terhadap pernyataan tersebut adalah pegawai yang telah memanfaatkan waktu kerja dengan baik untuk menyelesaikan pekerjaan dengan



77

baik, hal ini memperlihatkan bahwa pegawai BKN sadar untuk memanfaatkan waktu kerja sebaik-baiknya. Sementara beberapa responden yang menyatakan tidak setuju melihat bahwa terdapat pegawai yang memanfaatkan waktu kerja untuk keluar kantor pada saat jam kerja dan bukan untuk menyelesaikan pekerjaan. Tabel 5.16 Instansi melakukan penilaian prestasi kerja sebelum melakukan promosi jabatan. Kategori Jumlah Responden Persentase Sangat Setuju

38

36,5%

Setuju

60

57,7%

Ragu-ragu

4

3,8%

Tidak Setuju

2

1,9%

Sangat Tidak Setuju

0

0

Total

104

100%


Berdasarkan atas tabel 5.16 di atas dapat dilihat bahwa mayoritas responden menyatakan tanggapan positif bahwa instansi melakukan penilaian prestasi kerja sebelum melakukan promosi jabatan. Sedangkan yang menyatakan tidak setuju hanya sebanyak 2 responden. Dapat dikatakan bahwa instansi melakukan penilaian prestasi kerja sebelum melakukan promosi jabatan. Penilaian prestasi kerja ini termasuk dalam salah satu penilaian dalam seleksi promosi jabatan struktural, yaitu dalam aspek substantif. Salah satu responden mengatakan bahwa “di sini selalu ada penilaian prestasi kerja, penilaiannya itu dilakukan oleh atasan tentang kinerja kita di dalam kantor”( hasil wawancara dengan salah satu responden, Mei 2012). Berdasarkan atas hasil wawancara di atas, responden yang menjawab setuju menilai bahwa penilaian prestasi kerja sudah dilakukan sebelum promosi jabatan dan penilaian prestasi kerja penting dilakukan dan penting dalam promosi jabatan struktural, hal ini untuk mengetahui kinerja pegawai yang bersangkutan baik atau buruk, sedangkan reponden yang menjawab



78

ragu-ragu dan tidak setuju adalah pegawai yang merasa penilaian prestasi kerja tidak berpengaruh dalam promosi jabatan struktural. Tabel 5.17 Instansi melakukan penilaian prestasi kerja dengan objektif Kategori Jumlah Responden Persentase Sangat Setuju

46

44,2%

Setuju

47

45,2%

Ragu-ragu

4

3,8%

Tidak Setuju

7

6,7%

Sangat Tidak Setuju

0

0%

Total

104

100%


Berdasarkan atas tabel 5.17 di atas dapat dilihat bahwa mayoritas responden menjawab setuju dan sangat setuju. Berdasarkan atas hal tersebut dapat dikatakan bahwa sebagian besar pegawai menyatakan bahwa penilaian yang dilakukan baik oleh instansi maupun yang dilakukan oleh atasan dilakukan tanpa adanya diskriminasi ataupun faktor kedekatan. Sementara sebesar 7 responden menyatakan ragu-ragu karena pegawai tersebut menyatakan bahwa dalam penilaian masih ada faktor like dan dislike dalam penilaian yang dilakukan. Berikut adalah hasil wawancara singkat dengan salah satu responden: “ya kita gak bisa bilang objektif semuanya, tapi ada lah itu faktor-faktor lain yang menentukan penilaian, seperti like dan dislike. Itu juga bisa dipengaruhi sama kedekatan dengan atasan”(hasil wawancara dengan salah satu responden, Mei 2012). Penilaian prestasi kerja pada BKN selalu dilakukan dan juga penilaian sebelum melakukan promosi jabatan oleh atasan pegawai yang bersangkutan. Berdasarkan uraian di atas dapat dilihat bahwa penilaian atasan yang dilakukan terhadap pegawai sudah dilakukan dengan objektif, hal tersebut juga dipengaruhi oleh disiplin pegawai yang bersangkutan. Sikap dan disiplin yang dilakukan oleh pegawai tersebut juga mempengaruhi like dan dislike atasan kepada bawahannya.



79

Indikator prestasi kerja menjelaskan tentang tanggapan responden mengenai prestasi kerja yang diperhitungkan dalam pelaksanaan promosi jabatan struktural di BKN. Indikator prestasi kerja terbagi atas lima pernyataan, berikut adalah tabel pernyataan indikator prestasi kerja dengan total nilai yang diperoleh untuk melihat kategori pada indikator prestasi kerja

No 1

2

3

4

5

Tabel 5.18 Tanggapan Responden Berdasarkan Indikator Prestasi Kerja Jawaban Total Pertanyaan STS TS RR S SS Total Indikator Prestasi kerja sering dijadikan acuan dalam 1 2 73 28 440 promosi jabatan. Promosi jabatan sesuai dengan kualitas hasil kerja 2 3 69 29 434 yang dimiliki pegawai. Promosi jabatan sesuai dengan kemampuan pegawai dalam 1 18 15 52 18 380 memanfaatkan waktu kerja. Instansi melakukan penilaian prestasi kerja 2 3 60 38 443 sebelum melakukan promosi jabatan. Instansi melakukan penilaian prestasi kerja 7 4 47 46 444 dengan objektif. Total Indikator Prestasi Kerja 2141 Rata-rata 428,2

Sangat Buruk

Buruk

Cukup

Baik

Sangat Baik

428,2 104

187,2

270,4

353,6

436,8

Skor Min

520 Skor Max

Langkah selanjutnya adalah peneliti menghitung rata-rata pada seluruh hasil indikator untuk mendapatkan kategori yang diinginkan. Berdasarkan atas tabel di atas dapat dilihat bahwa tanggapan responden berada dalam kategori baik dalam indikator prestasi kerja dalam promosi jabatan. Hal ini memperlihatkan



80

bahwa pegawai sadar bahwa penting untuk diadakannya penilaian prestasi kerja terhadap pegawai untuk melihat kinerja pegawai yang ada di BKN dan pentingnya melakukan penilaian prestasi kerja dalam seleksi jabatan struktural. Penilaian atasan di BKN sudah dilakukan dengan objektif, dan juga penilaian atasan dapat dipengaruhi oleh kinerja pegawai yang dinilai. Pegawai harus dapat menunjukkan prestasi kerja dan kinerja yang baik untuk mendapat penilaian yang baik dari atasan, hal tersebut juga berpengaruh terhadap like and dislike atasan kepada bawahannya. 5.3.4 Analisis Tanggapan Responden Terhadap Indikator Disiplin Tabel 5.19 Dalam melaksanakan pekerjaan sebaiknya didasarkan atas disiplin yang tinggi Kategori Jumlah Responden Persentase Sangat Setuju

34

32,7%

Setuju

64

61,5%

Ragu-ragu

3

2,9%

Tidak Setuju

3

2,9%

Sangat Tidak Setuju

0

0

Total

104

100%


Berdasarkan atas tabel di atas maka dapat dilihat bahwa mayoritas responden menyatakan setuju bahwa dalam melaksanakan pekerjaan sebaiknya didasarkan atas disiplin yang tinggi. Hal ini memperlihatkan bahwa pegawai BKN sadar bahwa disiplin yang tinggi akan mendukung pekerjaan dan hasil pekerjaannya. Sementara hanya sebanyak 3 responden yang menyatakan raguragu dan tidak setuju dikarenakan dalam seleksi jabatan struktural bukan disiplin yang utama, namun kompetensi pegawai yang dibutuhkan dalam satu jabatan tertentu. Selain itu disiplin yang tinggi juga akan mempengaruhi penilaian atasan terhadap bawahannya dan akan berpengaruh pula pada keputusan hasil seleksi dalam promosi jabatan. Disiplin yang tinggi diperlukan bagi pegawai dan



81

bermanfaat dalam berbagai hal yang dapat memberi nilai positif bagi dirinya dan bagi organisasi. Tabel 5.20 Pegawai dengan disiplin yang tinggi (tidak terlambat masuk kerja, tidak pernah bolos, dll) layak untuk dipromosikan

Kategori

Jumlah Responden

Persentase

Sangat Setuju

31

29,8%

Setuju

50

48,1%

Ragu-ragu

15

14,4%

Tidak Setuju

8

7,7%

Sangat Tidak Setuju

0

0

Total

104

100%


Berdasarkan atas tabel di atas mayoritas responden menjawab setuju. Salah satu responden berpendapat bahwa pegawai yang tidak disiplin tidak layak untuk dipromosikan. berikut adalah hasil wawancara singkat dengan salah satu responden: “kalau dari awal sudah sering tidak masuk kerja, bagaimana nanti kalau sudah menjadi pemimpin. Jadi harus ada itu tingkat disipilin bagi pegawai, terutama untuk pegawai yang akan menduduki jabatan pemimpin kan” (hasil wawancara dengan salah satu responden, Mei 2012) Sementara sebanyak 8 responden tidak setuju dengan pernyataan di atas dengan alasan bahwa dengan masuk tepat waktu juga tidak menjamin kompetensi pegawai yang bersangkutan. Kepala Bagian Pengembangan Kepegawaian mengatakan bahwa “menurut saya di sistem itu ada disiplin dari tataran input, ada disiplin dari tataran output. Kalau disiplin dalam hal input disiplin yang hanya melihat apakah dia masuk kerja atau tidak masuk kerja, dan memang tidak ada suatu jaminan yang masuk kerja lebih banyak itu berkontribusi lebih banyak, tidak ada jaminan seperti itu, dan tidak ada jaminan mereka yang masuk lebih sedikit kontribusinya lebih sedikit. Apalagi dengan adanya teknologi internet dan sebagainya. Itu kalau kita melihat dari sudut



82

pandang input” (hasil wawancara dengan Kepala Bagian Pengembangan Kepegawaian, Mei 2012 Berdasarkan atas uraian di atas maka dapat dikatakan bahwa pegwai yang menjawab setuju disiplin yang tinggi seperti tidak bolos kerja akan berpengaruh pada penilaian prestasi kerja dan juga akan berpengaruh pada sikap seorang pemimpin dalam memimpin ke depannya, karena itu pentingnya disiplin bagi seorang pemimpin harus dimulai sebelum seorang pegawai menjadi seorang pemimpin. Disiplin dipertimbangkan dalam pelaksanaan promosi jabatan struktural karena disiplin merupakan hal penting dalam promosi jabatan. Dengan tingkat disiplin kepada peraturan, tingkat penyelesaian pekerjaan akan juga lebih mudah. Sementara responden yang menjawab ragu-ragu dan tidak setuju dikarenakan dengan tingkat disiplin yang tinggi tanpa adanya kontribusi bagi organisasi tidak akan berguna, dan harus lebih diutamakan kontribusi pegawai dibandingkan hanya dengan tingkat disiplin yang tinggi. Namun, tingkat disiplin yang rendah terhadap peraturan juga akan menghambat pekerjaan yang telah diberikan oleh atasan, karenanya tingkat disiplin yang tinggi harus dibarengi dengan kontribusi yang tinggi pula kepada organisasi. Tabel 5.21 Pegawai yang selalu menyelesaikan tugas pekerjaan tepat waktu lebih layak dipromosikan Kategori Jumlah Responden Persentase Sangat Setuju

27

26%

Setuju

58

55,8%

Ragu-ragu

9

8,7%

Tidak Setuju

10

9,6%

Sangat Tidak Setuju

0

0

Total

104

100%


Berdasarkan atas tabel 5.21 di atas dapat dilihat bahwa mayoritas responden memberikan tanggapan positif dengan menjawab setuju. Hal ini memperlihatkan bahwa pegawai yang menyelesaikan tugas pekerjaan tepat waktu



83

mempunyai nilai dalam seleksi promosi jabatan struktural dan menjadi pertimbangan karena hal tersebut merupakan salah satu kontribusi positif seorang pegawai terhadap organisasi. Hal serupa juga dikatakan oleh Kepala Bagian Pengembangan Kepegawaian yang mengatakan bahwa: “….kedisiplinan itu harus dimaknai sejauh mana pegawai bisa memberikan kontribusi pada organisasi. Artinya begini, dilihat tugastugas yang diberikan oleh atasan pada dia. Dia disiplin di dalam memberikan tugas-tugas yang didelegasikan kepada dia. Jadi disiplin dari tataran input dan output harus seimbang. Memang kita harus mengarah ke output oriented, artinya kalau selama dia bisa menyelesaikan hasil-hasil dia yang baik dan positif untuk kepentingan organisasi tidak harus dipermasalahkan hal-hal dari tataran input”(hasil wawancara dengan Kepala Bagian Pengembangan Kepegawaian, Mei 2012). Berdasarkan uraian di atas dapat dikatakan bahwa untuk menyelesaikan tugas pekerjan tepat waktu sangat penting karena dapat berpengaruh terhadap penilaian atasan kepada bawahannya. Disiplin dalam tataran output dapat lebih banyak memberikan kontribusi bagi penyelesaian tugas pekerjaan yang diberikan oleh atasan. Disiplin dalam aspek input dan aspek output haruslah seimbang sehingga kinerja pegawai dapat lebih baik. Pada indikator disiplin akan dilihat seberapa besar kesadaran seorang pegawai untuk disiplin dalam pekerjaannya dan seberapa besar tingkat kedisiplinan seorang pegawai berpengaruh dalam promosi jabatan struktural. Dalam indikator disiplin ini akan terdapat 3 pernyataan yang di tanyakan kepada 104 responden yang menduduki jabatan struktural di BKN. Berikut adalah tabel pernyataan untuk indikator disiplin dan total rata-rata skor yang diperoleh.



84

Tabel 5.22 Tanggapan Responden Berdasarkan Indikator Disiplin

No

Pertanyaan

STS

Jawaban RR S SS

TS

Dalam melaksanakan pekerjaan sebaiknya 3 3 didasarkan atas disiplin yang tinggi. Pegawai dengan disiplin yang tinggi (tidak terlambat masuk kerja, 8 15 tidak pernah bolos, dll) layak untuk dipromosikan. Pegawai yang selalu menyelesaikan tugas pekerjaan tepat waktu 10 9 lebih layak untuk dipromosikan. Total Indikator Disiplin

1

2

3

Total

64

34

441

50

31

416

58

27

414

1271 423,67

Rata-rata

Sangat Buruk

Buruk

Total Indikator

Cukup

Baik

Sangat Baik

423,67 104

187,2

270,4

353,6

436,8

Skor Min

520 Skor Max

Berdasarkan atas tabel di atas dapat dilihat bahwa dari ketiga pernyataan mempunyai tanggapan yang baik terhadap indiktor disiplin dalam pelaksanaan promosi jabatan. Rata-rata hasil ketiga pernyataan tersebut juga berada dalam kategori baik dengan skor 423,67. Hal ini memperlihatkan bahwa pegawai BKN sadar bahwa dalam melaksanakan pekerjaan harus didasarkan atas disiplin yang tinggi. Dengan disiplin yang tinggi akan mempermudah pekerjaan, namun dengan demikian tingkat disiplin yang tinggi baik dalam disiplin terhadap peraturan maupun disiplin terhadap pekerjaan harus disertai dengan kontribusi yang baik pula terhadap organisasi.



85

5.3.5 Analisis Tanggapan Responden Terhadap Indikator Kejujuran Tabel 5.23 Kejujuran adalah salah satu faktor yang mempengaruhi pegawai untuk dipromosikan Kategori Jumlah Responden Persentase Sangat Setuju

35

33,7%

Setuju

63

60,6%

Ragu-ragu

4

3,8%

Tidak Setuju

2

1,9%

Sangat Tidak Setuju

0

0

Total

104

100%


Berdasarkan tabel 5.23 di atas dapat dilihat bahwa mayoritas responden menjawab setuju dan yang menjawab tidak setuju hanya 2 responden. Hal ini memperlihatkan bahwa pegawai BKN sadar bahwa kejujuran penting dalam menjadi suatu pertimbangan dalam seleksi jabatan struktural, dikarenakan jabatan struktural adalah suatu jabatan managerial sehingga kejujuran dianggap penting dan patut diperhitungkan di dalam seleksi. Senada dengan perkataan Kepala Bagian Pengembangan Kepegawaian yang mengatakan: “kejujuran pasti berpengaruh dalam promosi jabatan. Itu kan ada trade record ya. Selama dia tidak menujukkan hal-hal yang ekstrim, tidak ada kasus-kasus yang membuat dia dianggap tidak jujur, maka memungkinkan dia di dalam kategori jujur”(hasil wawancara dengan Kepala Bagian Pengembangan Kepegawaian, Mei 2012) Berdasarkan

uraian

di

atas

dapat

dikatakan

bahwa

kejujuran

dipertimbangkan dalam promosi jabatan struktural karena kejujuran merupakan hal penting dalam seleksi promosi jabatan struktural. Dengan adanya trade record pegawai dalam hal kejujuran akan semakin mudah untuk melihat tingkat kejujuran seorang pegawai yang akan mempermudah terhadap penilaiannya.



86

Langkah selanjutnya peneliti akan menjumlah seluruh skor jawaban responden untuk diketahui totalnya kemudian di kategorisasikan ke dalam tabel yang telah disediakan. Indikator ini menggambarkan bagaimana tanggapan pegawai terhadap kejujuran sebagai salah satu pertimbangan dalam promosi jabatan. Tabel 5.24 Tanggapan Responden Berdasarkan Indikator Kejujuran Jawaban Total No Pertanyaan STS TS RR S SS Total Indikator Kejujuran adalah salah faktor yang 1 2 4 63 35 443 mempengaruhi pegawai untuk dipromosikan. Total Indikator Kejujuran/Rata-rata

Sangat Buruk

Buruk

Cukup

443

Baik

Sangat Baik

443 104

187,2

270,4

353,6

436,8

Skor Min

520 Skor Max

Tabel di atas memperlihatkan bahwa kejujuran merupakan hal yang penting dalam promosi jabatan struktural. Hal ini diperlihatkan dengan total skor yang diperoleh dalam indikator ini yaitu sebesar 443 dan hasil wawancara di atas. Dengan tingkat kejujuran yang tinggi, kemungkinan seorang pegawai untuk melakukan penyelewengan dalam jabatannya semakin kecil seperti korupsi. Tingkat kejujuran yang rendah akan merugikan bagi pegawai dan organisasi, bagi pegawai karena akan meninggalkan catatan buruk dalam pekerjaannya. Sementara kerugian bagi organisasi karena akan mencoreng nama organisasi.



87

5.3.6 Analisis Tanggapan Responden Terhadap Indikator Kecakapan Tabel 5.25 Kecakapan dalam melaksanakan pekerjaan menjadi acuan dalam promosi jabatan struktural Kategori Jumlah Responden Persentase Sangat Setuju

34

32,7%

Setuju

67

64,4%

Ragu-ragu

2

1,9%

Tidak Setuju

1

1%

Sangat Tidak Setuju

0

0

Total

104

100%


Berdasarkan atas tabel, untuk pernyataan kecakapan dalam melaksanakan pekerjaan menjadi acuan dalam promosi jabatan struktural, dapat dilihat mayoritas responden menjawab sangat setuju dan setuju. Hal ini memperlihatkan bahwa kecakapan dalam melaksanakan pekerjaan dapat dipertimbangkan dalam promosi jabatan. Sesuai dengan perkataan Kepala Bagian Pengembangan Kepegawaian yang mengatakan bahwa “kecakapan itu apa? Kompetensi? Ya itu sangat berpengaruh. Memang dengan adanya CAT dan presentasi makalah ini untuk melihat kompetensi dia dan juga itu ada psikolog yang ikut menilai” (hasil wawancara dengan Kepala Bagian Pengembangan Kepegawaian, Mei 2012). Berdasarkan atas uraian maka dapat dikatakan bahwa kecakapan menjadi pertimbangan dalam pelaksanaan promosi jabatan struktural. Kecakapan dinilai untuk melihat kompetensi yang dimiliki pegawai, sehingga penempatan seorang pejabat struktural dapat tepat sesuai dengan bidang dan keahliannya.



88

Tabel 5.26 Pegawai yang cakap/ahli dalam berbagai bidang pekerjaan mendapat prioritas dalam melakukan promosi jabatan Kategori Jumlah Responden Persentase Sangat Setuju

31

29,8%

Setuju

64

61,5%

Ragu-ragu

6

5,8%

Tidak Setuju

3

2,9%

Sangat Tidak Setuju

0

0

Total

104

100%


Berdasarkan atas tabel di atas dapat dilihat untuk pernyataan pegawai yang cakap/ahli dalam berbagai bidang pekerjaan mendapat prioritas dalam melakukan promosi jabatan mayoritas responden menjawab setuju. Berdasarkan atas hal tersebut dapat dikatakan bahwa para pegawai BKN setuju bahwa kecakapan merupakan suatu hal yang sangat menjadi pertimbangan dalam promosi jabatan struktural. Semakin cakap seorang pegawai terutama dalam berbagai bidang pekerjaan maka dapat dikatakan semakin kompeten. Sementara beberapa responden menjawab tidak setuju dengan alasan bahwa “pegawai dengan keahlian di banyak bidang pekerjaan tidak benar-benar ahli dalam satu bidang pekerjaan, karena tidak fokus untuk menguasai satu bidang pekerjaan”(hasil wawancara dengan salah satu responden, Mei 2012) Berdasarkan atas hasil kuesioner dan hasil wawancara di atas, dapat terlihat bahwa pegawai sadar kecakapan sangat dibutuhkan dalam pelaksanaan pekerjaan, kecakapan yang tinggi akan mempermudah pekerjaan dengan keahlian yang dibutuhkan dalam suatu jabatan. Sementara responden yang menjawab raguragu dan tidak setuju adalah pegawai yang menganggap bahwa pegawai seharusnya fokus terhadap satu bidang pekerjaan dan menjadi ahli dalam pekerjaan tersebut, karena dengan mempelajari seluruh bidang pekerjaan menjadikan seorang pegawai tidak benar-benar menjadi ahli dalam pekerjaan yang dijalankan.



89

Dalam indikator ini peneliti membagi atas dua pernyataan yang dijawab oleh 104 responden. Kemudian peneliti akan menjumlahkan skor jawaban responden yang ada untuk mendapatkan hasil total. Adapun tabel total tanggapan responden berdasarkan indikator kecakapan sebagai berikut: Tabel 5.27 Tanggapan Responden Berdasarkan Indikator Kecakapan Jawaban Total No Pertanyaan STS TS RR S SS Total Indikator Kecakapan dalam melaksanakan pekerjaan 1 1 2 67 34 446 menjadi acuan dalam promosi jabatan. Pegawai yang cakap/ahli dalam berbagai bidang pekerjaan mendapat 2 3 6 64 31 435 prioritas dalam melakukan promosi jabatan. Total Indikator Kecakapan 881 Rata-rata 440,5 Sangat Buruk

Buruk

Cukup

Baik

Sangat Baik

440,5 104

187,2

270,4

353,6

436,8

Skor Min

520 Skor Max

Tabel di atas memperlihatkan bahwa dari dua pernyataan, berada dalam kategori sangat baik dan baik. Hal tersebut memperlihatkan bahwa pegawai sadar akan kecakapan yang harus dimiliki oleh seorang pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya. Dengan penjumlahan kedua pernyataan dan di ambil rata-rata maka dapat diketahui hasil dari indikator kecakapan secara keseluruhan, yaitu sebesar 440,5 dan berada dalam kategori sangat baik. Dengan menilai kecakapan akan didapat kompetensi seseorang, sehingga akan lebih mudah dalam menentukan pegawai yang pantas dalam penempatan suatu jabatan struktural.



90

5.3.7 Analisis Tanggapan Responden Terhadap Indikator Kerja Sama Tabel 5.28 Kemampuan bekerja sama dengan bawahan merupakan salah satu kriteria dalam prmosi jabatan Kategori Jumlah Responden Persentase Sangat Setuju

17

16,3%

Setuju

79

76%

Ragu-ragu

6

5,8%

Tidak Setuju

2

1,9%

Sangat Tidak Setuju

0

0

Total

104

100%


Berdasarkan atas tabel 5.28 di atas dapat dilihat bahwa mayoritas responden yang menjawab sangat setuju dan yang paling sedikit menjawab tidak setuju sebanyak 2 pegawai. Hal ini memperlihatkan bahwa kemampuan bekerja sama dengan bawahan menjadi pertimbangan dalam melaksanakan promosi jabatan, kemampuan bekerja sama dengan bawahan sangat penting termasuk juga untuk membina hubungan dengan bawahan. Hal ini diperkuat oleh pernyataan Kepala Bagian Pengembangan Kepegawaian yang mengatakan“iya, kan kita tahu kalau seorang pemimpin tidak bisa melakukan apa-apa kecuali dia mendapat dukungan dan bantuan dari bawahan”( hasil wawancara dengan Kepala Bagian Pengembangan Kepegawaian, Mei 2012). Berdasarkan atas hal tersebut dapat dikatakan bahwa kerjasama dengan bawahan merupakan hal penting yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin. Hal ini dikarenakan seorang pemimpin tidak akan dapat menyelesaikan suatu pekerjannya tanpa ada bantuan dari bawahan, sehingga hubungan kerja sama antara atasan dengan bawahan harus berlangsung dengan baik.



91

Tabel 5.29 Kemampuan bekerja sama dengan rekan kerja merupakan salah satu kriteria dalam promosi jabatan Kategori Jumlah Responden Persentase Sangat Setuju

19

18,3%

Setuju

76

73,1%

Ragu-ragu

7

6,7%

Tidak Setuju

2

1,9%

Sangat Tidak Setuju

0

0

Total

104

100%


Berdasarkan atas tabel 5.29 dengan pernyataan kemampuan bekerja sama merupakan salah satu kriteria dalam promosi jabatan sebagian besar responden menjawab setuju dan sangat setuju. Sementara hanya sebagian kecil responden menjawab tidak setuju. Berdasarkan atas hasil kuesioner tersebut maka dapat dikatakan bahwa kemampuan bekerja sama dengan rekan kerja menjadi pertimbangan dalam promosi jabatan. Berdasarkan hasil kuesioner tersebut juga dapat dilihat bahwa pegawai BKN sadar pentingnya akan bekerja sama dengan rekan kerja, karena kemampuan bekerja sama selain dengan bawahan juga penting untuk mempunyai kemampuan bekerja sama dengan rekan kerja yang memiliki jabatan yang sama. Sementara bagi responden yang menjawab tidak setuju berargumen bahwa masih terdapat beberapa pejabat yang belum dapat bekerja sama dengan rekan kerja dengan baik. Salah seorang responden mengatakan bahwa “masih ada beberapa pimpinan yang tidak dapat bekerja sama dengan baik dengan rekan kerja nya atau ke bawahannya, pengennya kalau ada pekerjaan di selesaikan sendiri”.( wawancara dengan salah satu responden, Mei 2012).



92

Tabel 5.30 Kemampuan bekerja sama dengan atasan merupakan salah satu kriteria promosi jabatan Kategori Jumlah Responden Persentase Sangat Setuju

20

19,2%

Setuju

78

75%

Ragu-ragu

5

4,8%

Tidak Setuju

1

1%

Sangat Tidak Setuju

0

0

Total

104

100%


Berdasarkan atas tabel 5.30 dengan pernyataan kemampuan bekerja sama dengan atasan merupakan salah satu kriteria promosi jabatan mayoritas responden menjawab sangat setuju dan setuju. Berdasarkan atas hasil kuesioner tersebut, maka memperlihatkan bahwa kemampuan bekerja sama dengan atasan merupakan hal penting yang harus dimiliki oleh pegawai BKN terutama pegawai yang menduduki jabatan struktural. Selain itu berdasarkan hasil kuesioner menunjukkan bahwa kemampuan bekerja sama dengan atasan juga dipertimbangkan dalam pelaksanaan promosi jabatan struktural di BKN. Sementara itu Kepala Bagian Pengembangan Kepegawaian BKN mengatakan bahwa “sangat diperhitungkan, tapi menarik ini ya, sebelum bisa menjadi suatu leader yang baik, dia perlu bisa menjadi bawahan yang baik juga. Susah kalau dia tidak bisa menjadi bawahan yang baik kemudian menjadi atasan yang baik”(hasil wawancara dengan Kepala Bagian Pengembangan Kepegawaian, Mei 2012) Berdasarkan atas hasil wawancara dan uraian di atas maka dapat dikatakan bahwa seorang pegawai penting untuk memiliki kemampuan bekerja sama dengan atasan sebelum menjadi seorang pemimpin atau pejabat eselon di BKN. Dengan melatih kemampuan bekerja sama dengan atasan sebelum menjabat dalam suatu jabatan struktural maka pada saat menduduki jabatan struktural atau sebagai seorang pemimpin, pegawai tersebut sudah memiliki kemampuan bekerja sama



93

dengan baik, tidak hanya dengan atasan namun juga dengan rekan kerja dan bawahan. Indikator kerja sama terdiri atas tiga pernyataan dengan masing-masing total adalah 423 pada pernyataan pertama, dan 424 untuk pernyataan kedua, dan 429 untuk pernyataan ketiga. Ketiga pernyataan berada dalam kategori baik. Indikator kerja sama digunakan untuk melihat bagaimana kerja sama dipertimbangkan dalam promosi jabatan melalui tanggapan responden. Berikut adalah tabel tanggapan responden berdasarkan indikator kerja sama: Tabel 5.31 Tanggapan Responden Berdasarkan Indikator Kerja Sama Jawaban Total No Pertanyaan STS TS RR S SS Total Indikator Kemampuan bekerja sama dengan bawahan 1 merupakan salah satu 2 6 79 17 423 kriteria dalam promosi jabatan. Kemampuan bekerja sama dengan rekan kerja 2 merupakan salah satu 2 7 76 19 424 kriteria dalam promosi jabatan. Kemampuan bekerja sama dengan atasan merupakan 3 1 5 78 20 429 salah satu kriteria promosi jabatan. Total Indikator Kerja Sama 1276 Rata-rata 425,33

Sangat Buruk

Buruk

Cukup

Baik

Sangat Baik

425,33 104

187,2

270,4

353,6

436,8

Skor Min

520 Skor Max

Berdasarkan atas tabel di atas dapat dilihat bahwa pada masing-masing tiga pernyataan pada indikator kerja sama berada dalam kategori baik. Setelah diketahui jumlah masing-masing pernyataan maka dijumlahkan dan di ambil rata-



94

rata untuk mengetahui kategori indikator kerja sama. Berdasarkan hasil perhitungan indikator kerja sama berada dalam kategori baik. Hal ini memperlihatkan bahwa pegawai sadar bahwa kerja sama sangat dibutuhkan dalam penyelesaian pekerjaan baik sebagai bawahan, rekan kerja maupun sebagai atasan. Kerja sama sangat dibutuhkan karena dalam organisasi penyelesaian pekerjaan harus dapat melalui kerja sama antar pegawai. 5.3.8 Analisis Tanggapan Responden Terhadap Indikator Kepemimpinan Tabel 5.32 Kemampuan membina bawahan merupakan salah satu kriteria dalam promosi jabatan Kategori Jumlah Responden Persentase Sangat Setuju

29

27,9%

Setuju

70

67,3%

Ragu-ragu

4

3,8%

Tidak Setuju

1

1%

Sangat Tidak Setuju

0

0

Total

104

100%


Berdasarkan atas tabel 5.32 di atas dapat dilihat bahwa untuk pernyataan kemampuan membina bawahan merupakan salah satu kriteria dalam promosi jabatan mayoritas responden menjawab sangat setuju dan setuju. Berdasarkan atas hasil kuesioner di atas maka dapat dikatakan bahwa kemampuan membina bawahan sebagai salah satu aspek kepemimpinan diperhitungkan dalam pelaksanaan promosi jabatan. Kemampuan untuk membina bawahan sangat penting untuk dimiliki seorang pemimpin sehingga bawahan dapat menerima pekerjaan secara baik dari atasan. Berikut adalah hasil wawancara dengan Kepala Bagian Pengembangan Kepegawaian: “pembinaan pegawai kalau di kita itu ya pendekatan ke pegawainya tentang tata cara kerja, prosedur kerjanya. Mungkin kalau hasil pekerjaanya kurang bagus ya kita arahkan bagaimana biar bisa bagus, terus kalau pegawai sudah keterlaluan, misalnya sering tidak masuk, itu



95

kita tegur, kita tanya apa alasan tidak masuknya”( hasil wawancara dengan Kepala Bagian Pengembanan Kepegawaian, Mei 2012). Berdasarkan hasil kuesioner di atas, responden yang menjawab setuju adalah pegawai dalam jabatan struktural yang sadar bahwa kemampuan untuk membina bawahan dibutuhkan sebagai seorang pemimpin, dengan kemampuan membina bawahan maka seorang pemimpin akan dihormati oleh bawahannya. Sementara responden yang menjawab ragu-ragu dan tidak setuju adalah pegawai dalam jabatan struktural yang melihat bahwa terdapat beberapa pejabat yang kurang dapat membina bawahan dengan baik. Salah satu sifat yang harus dimiliki pemimpin yang baik adalah dapat membina bawahannya dengan baik. Tabel 5.33 Kemampuan memotivasi bawahan merupakan salah satu kriteria dalam promosi jabatan Kategori Jumlah Responden Persentase Sangat Setuju

21

20,2%

Setuju

75

72,1%

Ragu-ragu

7

6,7%

Tidak Setuju

1

1%

Sangat Tidak Setuju

0

0

Total

104

100%


Berdasarkan atas tabel 5.33 dapat terlihat bahwa kemampuan pemimpin untuk memotivasi bawahan dipertimbangkan dalam promosi jabatan struktural. Pernyataan tersebut memiliki makna bahwa seorang pemimpin harus dapat memotivasi bawahan untuk menyelesaikan tugas pekerjaannya, sehingga bawahan tersebut tidak dengan terpaksa melakukan pekerjaan. Berkaitan dengan kemampuan pegawai dalam memimpin dipertegas oleh Kepala Bagian Pengembangan Kepegawaian yang mengatakan bahwa: “ketika dia promosikan dia kan tidak hanya sebagai seorang manajer, tapi juga sebagai seorang leader. Jadi, untuk ,menjadi seorang leader tentunya dia harus dilihat potensinya bagaimana. Jadi, bahkan dalam tataran eselon IV pun dia harus memiliki leadership, gaya kepemimpinan Universitas Indonesia


96

tertentu yang mendukung”(hasil wawancara dengan Kepala Bagian Pengembangan Kepegawaian, Mei 2012). Berdasarkan atas uraian di atas, dapat dikatakan bahwa aspek kepemimpinan penting untuk dilihat sebagai salah satu faktor dalam promosi jabatan struktural. Sikap kepemimpinan seharusnya mulai dijalankan sebelum menjadi seorang pemimpin sehingga kepemimpinan pejabat akan baik kepada bawahannya. Pada Indikator kepemimpinan terdapat dua pernyataan yang dijawab oleh 104 responden. Pernyataan dalam indikator kepemimpinan ini adalah kemampuan membina bawahan merupakan salah satu kriteria dalam promosi jabatan, dan kemampuan memotivasi bawahan merupakan kriteria dalam promosi jabatan. Berikut ini merupakan hasil dari tanggapan responden mengenai kedua pernyataan yang ditunjukkan dalam tabel beikut: Tabel 5.34 Tanggapan Responden Berdasarkan Indikator Kepemimpinan Jawaban Total No Pertanyaan STS TS RR S SS Total Indikator Kemampuan membina bawahan merupakan salah 1 1 4 70 29 439 satu kriteria dalam promosi jabatan. Kemampuan memotivasi bawahan merupakan salah 2 1 7 75 21 409 satu kriteria dalam promosi jabatan. Total Indikator Kepemimpinan 848 Rata-rata 424

Sangat Buruk

Buruk

Cukup

Baik

Sangat Baik

424 104

187,2

270,4

353,6

436,8

Skor Min

520 Skor Max

Berdasarkan tabel di atas dapat dilihat bahwa jumlah indikator kepemimpinan yang terdiri dari dua pernyataan berada dalam kategori baik.



97

Pemimpin yang baik harus dapat membina dan memotivasi bawahannya. Pemimpin yang dapat membina bawahan akan dihormati oleh bawahan dan membina bawahan berkaitan dengan disiplin yang dilakukan oleh pegawai, apabila pegawai tidak disiplin baik dalam hal peraturan maupun pekerjaan maka tuga seorang pemimpin untuk dapat membina bawahan. Hal ini memperlihatkan bahwa kepemimpinan menjadi suatu pertimbangan dalam promosi jabatan struktural. 5.3.9 Analisis Tanggapan Responden Terhadap Indikator Loyalitas Tabel 5.35 Loyalitas adalah salah satu faktor promosi jabatan Kategori Jumlah Responden Persentase Sangat Setuju

16

15,4%

Setuju

68

65,4%

Ragu-ragu

10

9,6%

Tidak Setuju

7

6,7%

Sangat Tidak Setuju

3

2,9%

Total

104

100%


Berdasarkan atas tabel 5.35 jawaban mayoritas responden berada pada jawaban setuju. Berdasarkan hasil kuesioner tersebut maka dapat dikatakan bahwa loyalitas dipertimbangkan sebagai salah satu kriteria dalam promosi jabatan struktural. Berdasarkan hasil wawancara, responden yang menyatakan setuju dan sangat setuju pada pernyataan tersebut adalah pegawai yang merasa loyal kepada instansi, sehingga pegawai tersebut layak untuk dipromosikan. sedangkan responden yang menjawab ragu-ragu dan tidak setuju adalah pegawai yang beranggapan bahwa dengan loyalitas saja tidak menjamin pegawai tersebut berkompeten. Loyalitas tidak dapat dijadikan tolak ukur seorang pegawai untuk pantas menduduki suatu jabatan struktural. (hasil wawancara dengan salah satu responden di BKN, Mei 2012).



98

Kategori

Tabel 5.36 Pegawai dipromosikan karena kesetiaan terhadap instansi Jumlah Responden Persentase

Sangat Setuju

7

6,7%

Setuju

62

59,6%

Ragu-ragu

17

16,3%

Tidak Setuju

16

15,4%

Sangat Tidak Setuju

2

1,9%

Total

104

100%


Berdasarkan atas hasil kuesioner di atas, sebagian besar responden menyatakan setuju. Berdasarkan atas data yang diperoleh peneliti responden yang menjawab setuju menyatakan bahwa kesetiaan sangat penting diperhitungkan dalam promosi jabatan, tanpa adanya kesetiaan pegawai akan melakukan hal-hal yang dapat melanggar disiplin PNS. Berikut adalah hasil wawancara dengan Kepala Bagian Pengembangan Kepegawaian: “kalau di sektor publik ya gampangnya sih diukur sejauh mana ketika dia diperintahkan oleh atasan, dia mematuhi perintah atasannya itu, gampangnya seperti itu. Ya dan itu menjadi pertimbangan. Sangat-sangat penting hal itu”( hasil wawancara dengan Kepala Bagian Pengembangan Kepegawaian BKN, Mei 2012) Sementara responden yang menjawab tidak setuju adalah pegawai yang menyatakan hanya dengan kesetiaan tanpa diimbangi oleh kualitas pegawai, pegawai tersebut tidak pantas dipromosikan. Oleh karena itu jika hanya kesetiaan tidak dapat dijadikan sebagai pertimbangan dalam promosi jabatan struktural. (hasil wawancara dengan salah satu responden, Mei 2012). Berdasarkan atas uraian di atas dapat dikatakan bahwa kesetiaan dipertimbangkan dalam promosi jabatan struktural. Kesetiaan di BKN sendiri di ukur dengan kepatuhan seorang pegawai terhadap peraturan dan perintah atasan.



99

Indikator ini menggambarkan bagaimana kesetiaan menjadi pertimbangan dalam pelaksanaan promosi jabatan struktural melalui jawaban responden. Indikator ini terbagi atas 2 pernyataan yang akan peneliti total keseluruhan jumlah jawaban responden yang didapat. Berikut adalah tabel jawaban responden berdasarkan atas indikator loyalitas. Tabel 5.37 Tanggapan Responden Berdasarkan Indikator Loyalitas Jawaban Total No Pertanyaan STS TS RR S SS Total Indikator Loyalitas adalah salah satu 1 3 7 10 68 16 399 faktor promosi jabatan . Pegawai dipromosikan 2 karena kesetiaan terhadap 2 16 17 62 7 368 instansi. Total Indikator Kesetiaan 767 Rata-rata 383,5

Sangat Buruk

Buruk

Cukup

Baik

Sangat Baik

383,5 104

187,2

270,4

353,6

436,8

Skor Min

520 Skor Max

Berdasarkan atas tabel di atas dapat dilihat bahwa untuk pernyataan pertama dan kedua berada dalam kategori baik, apabila di jumlah dan dibuat ratarata akan memperoleh nilai dengan kategori baik pula. Hal tersebut memperlihatkan bahwa para responden sebagai pegawai BKN merasa loyalitas penting dalam pelaksanaan tugas pekerjaan. Berdasarkan atas hasil kuesioner dan hasil wawancara dapat diketahui bahwa responden sebagai pegawai BKN sadar akan loyalitasnya meskipun masih terdapat responden yang tidak sependapat dan menjawab ragu-ragu dan tidak setuju.



100

5.3.10 Analisis Tanggapan Responden Terhadap Indikator Komunikasi Tabel 5.38 Hubungan yang dekat antara atasan dengan bawahan mencerminkan sikap komunikatif yang dimiliki seorang pemimpin Kategori Jumlah Responden Persentase Sangat Setuju

25

24%

Setuju

51

49%

Ragu-ragu

4

3,8%

Tidak Setuju

22

21,2%

Sangat Tidak Setuju

2

1,9%

Total

104

100%


Berdasarkan atas tabel 5.38 di atas, hal tersebut menunjukkan bahwa pegawai dalam jabatan struktural sadar bahwa seorang pemimpin harus memiliki hubungan yang dekat antara atasan dengan bawahan. Salah satu responden menyatakan bahwa hubungan yang dekat antara atasan dengan bawahan akan lebih mempermudah dalam memberikan pekerjaan kepada bawahan (hasil wawancara dengan salah satu responden, Mei 2012).

Sementara salah satu

responden yang menjawab tidak setuju mengatakan bahwa “ada lahh atasan yang hubungannya kurang baik dengan bawahan, tapi masih bisa menyelesaikan pekerjaan dengan baik”. Berdasarkan uraian di atas dapat dikatakan bahwa pegawai BKN sadar bahwa hubugan yang baik dengan atasan merupakan hal penting untuk dilakukan. Dengan hubungan komunikasi yang baik dapat mempermudah pekerjaan untuk diselesaikan dengan cepat. Sementara hubungan komunikasi yang kurang baik akan menghambat penyelesaian pekerjaan karena atasan kurang dapat menyampaikan pekerjaan kepada bawahannya.



101

Tabel 5.39 Kemampuan untuk menerima informasi secara jelas dari atasan/bawahan mencerminkan sikap komunikasi yang baik Kategori Jumlah Responden Persentase Sangat Setuju

24

23%

Setuju

79

76%

Ragu-ragu

1

1%

Tidak Setuju

0

0

Sangat Tidak Setuju

0

0

Total

104

100%


Berdasarkan atas tabel 5.39 di atas dapat dilihat bahwa untuk pernyataan tersebut mayoritas jawaban adalah sangat setuju dan setuju. Berdasarkan atas hasil kuesioner tersebut dapat dikatakan bahwa kemampuan menerima informasi merupakan hal yang penting. Kemampuan untuk menerima informasi bermakna bahwa dengan dapat menerima informasi secara baik dapat memaksimalkan hasil pekerjaan. Dengan menerima informasi secara jelas, akan jelas pula apa pekerjaan yang harus diselesaikan, bagaimana penyelesainnya dan kapan harus diselesaikan. Apabila informasi yang disampaikan tidak diterima secara baik maka bawahan akan menjadi kurang mengerti mengenai pekerjaan apa yang harus dilakukan, bagaimana untuk melakukan pekerjaan tersebut dan tidak jelas pula hasil yang diharapkan dari pekerjaan tersebut, selain itu juga akan berpengaruh terhadap hasil pekerjaannya.



102

Tabel 5.40 Kemampuan berkomunikasi merupakan kriteria dalam promosi jabatan Kategori Jumlah Responden Persentase Sangat Setuju

7

6,7%

Setuju

73

70,2%

Ragu-ragu

10

9,6%

Tidak Setuju

14

13,5%

Sangat Tidak Setuju

0

0

Total

104

100%


Berdasarkan atas tabel 5.40 di atas dapat dilihat bahwa mayoritas jawaban responden menyatakan setuju yaitu sebesar 73 responden (70,2%). Hal tersebut menunjukkan bahwa kemampuan berorganisasi bagi seorang pegawai penting dan dipertimbangkan dalam promosi jabatan struktural. Hal ini dikarenakan kemampuan berkomunikasi merupakan suatu hal yang sangat dibutuhkan oleh seorang pemimpin dalam suatu organisasi. Hal senada dikatakan oleh Kepala Bagian Pengembangan Kepegawaian bahwa: “pemimpin itu memang dituntut untuk mampu berkomunikasi dengan baik menyampaikan gagasan, ide dengan baik kepada bawahannya. Bisa mengkomunikasikan apa yang ada di dalam pikiranya ke bawahannya. Melalui komunikasi inilah bawahan bisa memahami apa yang dipikirkan oleh atasannya. Jadi bila atasannya memiliki pemikiran yang sangat baik tapi tidak dapat mengkomunikasikan dengan baik, bawahan juga tidak tahu apa yang harus dilakukan.”(hasil wawancara dengan Kepala Bagian Pengembangan Kepegawaian, Mei 2012) Sementara itu terdapat beberapa responden yang menyatakan tidak setuju pada pernyataan kemampuan berkomunikasi merupakan kriteria dalam promosi jabatan Salah satu responden berpendapat bahwa “tidak semua pemimpin bisa ngomong dengan bawahan maupun atasannya tapi bisa kerja bagus”. Berdasarkan atas uraian dapat dikatakan bahwa kemampuan untuk berkomunikasi sangatlah penting bagi seorang pemimpin dalam memimpin dalam suatu organisasi, karena dengan berkomunikasi seorang pemimpin dapat menyampaikan



103

tugas pekerjaan kepada bawahannya dengan baik. Bawahan yang menerima informasi pekerjaan dengan baik dan mengerti tentang pekerjaan yang diberikan akan lebih mudah dalam menyelesaikan tugas pekerjaan tersebut. Tabel 5.41 Tanggapan Responden Berdasarkan Indikator Komunikatif Jawaban Total No Pertanyaan STS TS RR S SS Total Indikator Hubungan yang dekat antara atasan dengan bawahan mencerminkan 1 2 5 7 68 22 415 sikap komunikatif yang dimiliki seorang pemimpin. Kemampuan untuk menerima informasi secara 2 jelas dari atasan/bawahan 1 79 24 439 mencerminkan sikap komunikasi yang baik. Kemampuan berkomunikasi merupakan 3 14 10 73 7 385 kriteria dalam promosi jabatan. Total Indikator Komunikasi 1239 Rata-rata 413

Sangat Buruk

Buruk

Cukup

Baik

Sangat Baik

413 104

187,2

270,4

353,6

436,8

Skor Min

520 Skor Max

Tabel di atas memperlihatkan bahwa keseluruhan total untuk masingmasing pernyataan indikator memiliki nilai dalam kategori baik. Berdasarkan atas hasil tersebut dan hasil wawancara di atas maka indikator komunikatif dipertimbangkan dalam promosi jabatan, hal ini dikarenakan oleh atasan maupun bawahan dengan komunikasi yang baik akan mempermudah pekerjaan, sementara komunikasi yang buruk akan menyebabkan atasan tidak dapat menyampaikan secara jelas pekerjaan yang akan didelegasikan kepada bawahannya, begitu pula



104

bawahan akan menjadi kurang mengerti mengenai pekerjaan yang didelegasikan oleh atasan tentang cara penyelesaian dan alur pengerjaan pekerjaan tersebut. 5.3.11 Analisis Tanggapan Responden Terhadap Indikator Kepercayaan Tabel 5.42 Atasan telah bertindak tepat dalam mempromosikan pegawai berdasarkan atas kemampuannya Kategori Jumlah Responden Persentase Sangat Setuju

19

24%

Setuju

67

49%

Ragu-ragu

14

3,8%

Tidak Setuju

4

21,2%

Sangat Tidak Setuju

0

1,9%

Total

104

100%


Berdasarkan atas tabel 5.42 di atas dapat dilihat bahwa mayoritas responden menjawab setuju bahwa atasan telah bertindak tepat dalam mempromosikan jabatan. Pernyataan di atas mewakili indikator kepercayaan, yaitu kepercayaan atasan kepada bawahannya atas kemampuannya sehingga layak untuk dipromosikan. Berdasarkan atas jawaban di atas maka menunjukkan bahwa atasan selama ini telah tepat untuk mengajukan bawahannya dalam mengikuti pelaksanaan promosi jabatan struktural. Kepercayaan atasan kepada bawahan sangat penting karena dengan kepercayaan atasan akan mempengaruhi penilaian kepada bawahan yang akan mengikuti promosi jabatan struktural. Untuk menimbulkan tingkat kepercayaan tersebut maka pegawai harus menunjukkan sikap baik, disiplin, prestasi kerja dan sebagainya yang dapat mempengaruhi penilaian dan kepercayaan atasan kepada bawahannya tersebut. Sementara terdapat sejumlah responden yang menjawab ragu-ragu dan tidak setuju, hal ini dikarenakan kepercayaan atasan dalam memberikan promosi jabatan kepada bawahannya berkaitan dengan penilaian atasan yang masih terdapat faktor penilaian secara subjektif, sehingga kepercayaan atasan dalam



105

merekomendasikan bawahannya tidak didasarkan atas kemampuannya (hasil wawancara denga salah satu responden, Mei 2012). Tabel 5.43 Tanggapan Resonden Berdasarkan Indikator Kepercayaan Jawaban Total No Pertanyaan Indikator STS TS RR S SS Total Atasan telah bertindak tepat dalam 1 mempromosikan pegawai 4 14 67 19 413 berdasarkan atas kemampuannya Total Indikator Kepercayaan/Rata-rata 413

Sangat Buruk

Buruk

Cukup

Baik

Sangat Baik

413 104

187,2

270,4

353,6

436,8

Skor Min

520 Skor Max

Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa nilai berdasarkan indikator berada dalam kategori baik, hal ini memperlihatkan bahwa atasan telah tepat

dalam

memberikan

kepercayaan

kepada

bawahannya

untuk

merekomendasikan bawahannya tersebut dalam suatu jabatan struktural. Kepercayaan bawahan masih berkaitan dengan kepemimpinan dan disiplin yang telah dijelaskan di atas, kepercayaan seorang pemimpin dalam merekomendasikan bawahannya dipengaruhi oleh pembinaan atasan yang dipengaruhi oleh disiplin pegawai dan juga prestasi kerja pegawai. Disiplin dan prestasi kerja yang tinggi dan baik akan menciptakan persepsi yang baik bagi seorang pemimpin dan akan membuat pemimpin merekomendasikan bawahannya dalam suatu jabatan struktural.



106

5.3.12 Analisis Tanggapan Responden Terhadap Indikator Keadilan Tabel 5.44 Penilaian promosi jabatan dilakukan dengan transparan Kategori Jumlah Responden Persentase Sangat Setuju

34

32,7%

Setuju

33

31,7%

Ragu-ragu

4

4,8%

Tidak Setuju

32

30,8%

Sangat Tidak Setuju

0

0

Total

104

100%


Berdasarkan atas tabel 5.44 dengan pernyataan penilaian promosi jabatan dilakukan dengan transparan dapat terlihat bahwa sebagian besar responden menjawab sangat setuju dan setuju, hal ini menunjukkan bahwa promosi jabatan dilakukan dengan transparan. Responden yang mengatakan bahwa promosi jabatan dilakukan dengan transparan menganggap bahwa promosi jabatan selama ini sudah dilakukan dengan transaparan, hasil tes yang dijalankan selama ini diumumkan kepada peserta seleksi promosi jabatan struktural (hasil wawancara dengan salah satu responden, Mei 2012). Sementara responden yang mengatakan tidak setuju, menganggap bahwa hasil penilaian seperti hasil makalah presentasi sebagai salah satu ujian yang dihadapi, dan juga hasil penilaian yang berasal dari baperjakat tidak diumumkan kepada peserta seleksi promosi jabatan struktural. Berdasarkan atas hasil kuesioner tersebut, dapat dikatakan bahwa pelaksanaan promosi jabatan struktural di BKN sudah transaparan, namun masih harus diadakan peningkatan dalam transparansi penilaian promosi jabatan. Hal ini dikarenakan hasil penilaian peserta seleksi promosi jabatan struktural tidak diumumkan, hal tersebut menimbulkan banyaknya peserta yang tidak puas terhadap hasil penilaian. Perbedaan tanggapan pegawai yang menjawab setuju dan tidak setuju dikarenakan perbedaan persepsi pegawai terhadap transparansi yang ada saat ini, pegawai yang menjawab setuju menyatakan bahwa penilaian sampai



107

dengan tes dengan CAT diumumkan hasilnya, dan tidak perlu untuk mengetahui proses hingga rapat baperjakat dan juga hasil akhir dari baperjakat, sehingga pegawai merasa puas dengan transparansi yang ada. Sementara respoden yang menjawab tidak setuju dikarenakan tidak puas terhadap transparansi yang ada saat ini dan merasa promosi jabatan haruslah transparan sampai dengan tahap akhir atau sampai dengan rapat baperjakat dan hasil yang dikeluarkan oleh baperjakat. Tabel 5.45 Penilaian promosi jabatan dilakukan dengan objektif Kategori Jumlah Responden Persentase Sangat Setuju

37

35,6%

Setuju

40

38,5%

Ragu-ragu

3

2,9%

Tidak Setuju

24

23,1%

Sangat Tidak Setuju

0

0

Total

104

100%


Berdasarkan atas tabel 5.45 tersebut menunjukkan bahwa promosi jabatan sudah dilakukan dengan objektif. Hal ini berkaitan dengan beberapa pernyataan di atas bahwa penilaian atasan sangat dipengaruhi oleh berbagai hal dari pegawai tersebut, seperti sikap, prestasi kerja, kontribusi dan disiplin pegawai tersebut. Apabila pegawai sebagai bawahan memiliki prestasi kerja dan disiplin yang baik serta berkontribusi besar kepada organisasi akan membuat penilaian atasan menjadi

baik

(hasil

wawancara

dengan

kepala

bagian

pengembangan

kepegawaian, Mei 2012). Sementara sejumlah responden yang menyatakan tidak setuju beranggapan bahwa penilaian atasan kepada bawahan masih terdapat faktor like dan dislike, kedekatan, dan juga persaudaraan. Berkaitan dengan tidak objektifnya penilaian atasan dalam promosi jabatan, berikut adalah hasil wawancara dengan Kepala Bagian Pengembangan Kepegawaian:



108

“mungkin yang menjawab tidak setuju, hanya terseleksi, mungkin temanteman yang kurang beruntung. Kalau untuk di biro kepegawaian. 1. Dari segi aspek itu tidak hanya aspek rekomendasi atau penilaian atasan saja, karena kalau melihat dari rekomendasi atau penilaian dari atasan itu subjektifitasnya tinggi, meskipun dalam hal itu sudah dibuat kriteriakriteria untuk mengurangi subjektifitas”.(hasil wawancara dengan Kepala Bagian Pengembangan Kepegawaian, Mei 2012) Meskipun masih terdapat faktor subjektifitas, namun terdapat upaya untuk mengurangi subjektifitas tersebut. Berikut adalah hasil wawancara: “….tadi kan ada aspek administrasi, ada aspek substansi, itu untuk memperkecil subjektifitas, dan kalau di biro kepegawaian sendiri di dalam penilaian itu memang melibatkan unit-unit lain, sehingga kalau hanya dari biro kepegawaian tidak ada dari unit lain. Itu dimungkinkan ada subjektifitas, tapi kalau melibatkan unsur-unsur lain, itu bisa mengurangi subjektifitas. Misalnya kita melibatkan direktur lain untuk menjadi penilai, tidak semua penilai dari biro kepegawaian, misalnya untuk eselon IV kemarin kita melibatkan rekinpeg (rekrutmen dan kinerja pegawai)”. (hasil wawancara dengan Kepala Bagian Pengembangan Kepegawaian, Mei 2012) Sementara itu Kepala Biro Kepegawaian berpendapat bahwa penilaian promosi jabatan sudah obejktif, berikut adalah hasil wawancara dengan Kepala Biro Kepegawaian: “nilai, nilai kalau tidak ada nilai itu mungkin tidak objektif. Kan ada nilai itu tidak mungkin nilai yang dibawah, ada sepuluh orang kan mesti ada ranking. Yang nilainya di ranking sepuluh tidak mungkin yang akan diloloskan (hasil wawancara dengan Kepala Biro Kepegawaian, Mei 2012) Berdasarkan atas uraian di atas maka dapat dikatakan bahwa penilaian promosi jabatan struktural di BKN sudah objektif. Dalam perkembangannya Biro Kepegawaian sebagai pihak yang bertanggung jawab dalam pelaksanaan promosi jabatan menetapkan aspek-aspek yang menjadi penilaian atasan untuk mengurangi subjektifitas dalam penilaian, selain itu Biro Kepegawaian juga menerapkan sistem untuk mengurangi subjektifitas, yaitu dengan mengikutsertakan Pejabat Eselon II dari unit lain untuk menilai dalam seleksi promosi jabatan struktural. Dalam indikator ini menguraikan tentang bagaimana keadilan dalam penerapan syarat-syarat promosi jabatan struktural di BKN. Indikator ini terbagi



109

menjadi dua pernyataan yaitu mengenai transparansi dalam promosi jabatan dan objektifitas dalam promosi jabatan. Tabel 5.46 Tanggapan Responden Berdasarkan Indikator Keadilan Jawaban Total No Pertanyaan Indikator STS TS RR S SS Total Penilaian promosi jabatan 1 dilakukan dengan 32 5 33 34 381 transparan. Penilaian promosi jabatan 2 24 3 40 37 402 dilakukan dengan objektif.

Sangat Buruk

Total Indikator Keadilan

783

Rata-rata

391,5

Buruk

Cukup

Baik

Sangat Baik

391,5 104

187,2

270,4

353,6

436,8

Skor Min

520 Skor Max

Berdasarkan tabel di atas dapat dilihat bahwa pada indikator keadilan dengan pernyataan pertama dan kedua berada dalam kategori baik, hal tersebut memperlihatkan bahwa promosi jabatan sudah dilakukan dengan transparan dan objektif. Sementara berdasarkan jumlah total kedua pernyataan berada pada kategori baik, hal tersebut menunjukkan bahwa promosi jabatan sudah adil bagi para pegawai karena sudah dilakukan dengan transparan dan objektif.



110

5.3.13 Analisis Tanggapan Responden Terhadap Indikator Formasi Tabel 5.47 Instansi memberikan informasi jabatan lowong kepada seluruh pegawai secara terbuka Kategori Jumlah Responden Persentase Sangat Setuju

35

33,7%

Setuju

49

47,1%

Ragu-ragu

11

10,6%

Tidak Setuju

9

8,7%

Sangat Tidak Setuju

0

0

Total

104

100%


Berdasarkan atas tabel 5.47 di atas dapat dilihat bahwa mayoritas jawaban adalah setuju dan sangat setuju, sementara yang menjawab tidak setuju hanya 9 responden. Berdasarkan atas hasil kuesioner di atas menunjukkan bahwa BKN selaku instansi sudah memberikan informasi jabatan lowong kepada pegawai secara terbuka. Berikut adalah hasil wawancara dengan Kepala Pengembangan Kepegawaian: “jadi biro kepegawaian menyampaikan kepada masing-masing unit kerja bahwa ada seleksi pejabat struktural tertentu dan itu merupakan suatu informasi yang diberikan pada seluruh pegawai untuk menjadi peserta dalam suatu seleksi, dan tanggung jawab dari pimpinan unit masingmasing untuk mengkomunikasikan, mensosialisasikan kepada bawahannya.”( hasil wawancara dengan Kepala Bagian Pengembangan Kepegawaian, Mei 2012) Pemberian informasi ini penting karena dengan informasi yang terbuka kepada seluruh karyawan akan membuka kesempatan bagi seluruh pegawai dalam mengikuti seleksi promosi jabatan struktural. Dengan banyaknya pegawai yang mendaftar maka akan semakin banyak pula pegawai dengan kompetensi yang dibutuhkan oleh BKN.



111

Tabel 5.48 Instansi membuat job description sebelum melaksanakan promosi jabatan Kategori Jumlah Responden Persentase Sangat Setuju

26

25%

Setuju

70

67,3%

Ragu-ragu

6

5,8%

Tidak Setuju

2

1,9%

Sangat Tidak Setuju

0

0

Total

104

100%


Berdasarkan atas tabel 5.48 menunjukkan bahwa BKN sudah membuat job description sebelum melakukan promosi jabatan. Berikut adalah hasil wawancara dengan dengan Kepala Bagian Pengembangan Kepegawaian: “kalau kita melakukan analisa jabatan kan terkait dengan tupoksi masingmasing, dan ketika melakukan tupoksi itu kan diperlukan kualitas orang yang bagaimana yang bisa menjalankan tupoksi itu, bahkan sampai kondisi lingkungan yang bagaimana, yang kondusif untuk bisa menjalankan tupoksi dari masing-masing jabatan tersebut. Setau saya, masing-masing orang yang ingin menduduki jabatan tersebut melakukan analisis terhadap jabatannya masing-masing. Jadi informasi jabatan itu di peroleh dari yang menduduki jabatan tersebut. Kalau misalnya saya sebagai nkepala bagian pengambangan, saya sebagai sumber utama dalam memberikan informasi jabatan, karena kan mungkin lebih tahu dibandingkan teman-teman yang ada di unit berbeda. Demikian halnya saya juga tidak terlalu tahu apa yang menjadi fungsi, persyaratan, kondisi lingkungan yang dibutuhkan oleh teman-teman yang ada di jabatan lain, karena tentunya mereka lebih tahu.” (hasil wawancara dengan Kepala Bagian Pengembangan Kepegawaian BKN, 2012) Berdasarkan atas hasil wawancara di atas, dapat dikatakan bahwa BKN sudah melakukan analisa jabatan untuk mendapatkan job description dengan pembuatan job description di serahkan kepada masing-masing unit dikarenakan unit yang bersangkutan yang lebih mengerti mengenai beban kerja, situasi, dan kondisi lingkungan di tempat kerja tersebut.



112

Sementara beberapa responden yang mengatakan tidak setuju berpendapat bahwa tidak ada informasi yang jelas dan spesifik dari biro kepegawaian yang menjalankan promosi jabatan struktural mengenai informasi jabatan apa saja yang lowong serta di unit apa, dan hanya menginformasikan bahwa ada jabatan lowong saja (Sumber: hasil wawancara dengan salah satu responden). Dengan adanya job description akan lebih mudah bagi pegawai dan instansi dalam promosi jabatan. Lebih mudah bagi pegawai karena pegawai dapat memilih jabatan apa yang diminatinya dengan memperhatikan beban kerja dan kondisi lingkungan jabatan yang ditawarkan. Sementara lebih mudah bagi instansi karena instansi akan dapat memperoleh pegawai dengan minat yang tinggi dalam menjalankan pekerjaan dalam jabatan yang ditawarkan. Berikut ini adalah tabel kumulatif indikator formasi beserta dengan total skor jawaban responden per penyataan dan per indikator. Dengan jumlah tersebut akan diketahui kategori untuk masing-masing pernyataan dan kategori untuk indikator, yaitu sebagai berikut: Tabel 5.49 Tanggapan Responden Berdasarkan Indikator Formasi Jawaban Total No Pertanyaan STS TS RR S SS Total Indikator Instansi memberikan informasi jabatan lowong 29 9 11 49 35 422 kepada seluruh pegawai secara terbuka. Instansi membuat job description sebelum 30 2 6 70 26 432 melaksanakan promosi jabatan. Total Indikator Formasi 854 Rata-rata 427

Sangat Buruk

Buruk

Cukup

Baik

Sangat Baik

427 104

187,2

270,4

353,6

436,8

Skor Min

520 Skor Max



113

Berdasarkan atas tabel di atas dapat terlihat bahwa masing-masing pernyatan pada indikator promosi memiliki nilai dalam kategori baik, sementara pada jumlah total dan rata-rata dari kedua pernyataan tersebut didapat nilai 427 dan masuk ke dalam kategori baik. Formasi dibutuhkan untuk melihat apakah promosi jabatan dilakukan pada saat ada jabatan lowong kemudian melihat apakah jabatan lowong tersebut diinformasikan kepada seluruh pegawai dan juga dibuat job description dalam jabatan lowong tersebut. Jabatan lowong yang diinformasikan kepada seluruh pegawai akan membuat pegawai mengetahui jika ada jabatan yang lowong tersebut, sementara dibuatnya job description dikarenakan peserta seleksi jabatan struktural harus mengetahui segala hal mengenai jabatan yang akan ditempati mengani beban pekerjaan, dan lingkungan kerja yang ada di jabatan tersebut. 5.4 Analisis Secara Keseluruhan Tabel di bawah merupakan tabel tanggapan responden mengenai pelaksanaan promosi jabatan struktural di Badan Kepegawaian Negara yang disajikan secara menyeluruh berdasarkan atas hasil penyebaran kuesioner yang terdiri 12 indikator. Tabel 5.50 Analisis Keseluruhan Tanggapan responden tentang Promosi Jabatan di Badan Kepegawaian Negara Pusat Secara Kumulatif No Indikator Jumlah Responden Skor Per Indikator Keterangan 1

Pengalaman

104

401,5

Baik

2

Disiplin

104

423,67

Baik

3

Prestasi Kerja

104

428,2

Baik

4

Kerja Sama

104

425,33

Baik

5

Kecakapan

104

440,5

Sangat Baik

6

Loyalitas

104

383,5

Baik

7

Kepemimpinan

104

424

Baik

8

Komunikatif

104

413

Baik



114

9

Pendidikan

104

387

Baik

10

Kejujuran

104

443

Sangat Baik

11

Keadilan

104

391,5

Baik

12

Formasi

104

427

Baik

Rata-rata = Total Jumlah Skor/ Jumlah Indikator

401,5+423,67+428,2+425,33+440,5+383,5+ 424+413+387+443+391,5+427 = 4588,2 / 12 = 382,35

Baik


Berdasarkan atas tabel 5.50 di atas dapat terlihat bahwa pelaksanaan promosi jabatan struktural dalam kategori baik. Hasil tersebut terbagi atas pelaksanaan berdasarkan indikator senioritas yang sudah baik, hal ini menunjukkan bahwa BKN sudah memperhatikan masa kerja dan pengalaman dalam promosi jabatan struktural. Dalam indikator Disiplin dalam kategori baik, hal ini menunjukkan pegawai BKN sadar bahwa disiplin yang tinggi diperlukan dalam melaksanakan pekerjaan dan BKN mempertimbangkan disiplin pegawai dalam promosi jabatan struktutal. Dalam indikator prestasi kerja menunjukkan kategori baik, ini menunjukkan bahwa pegawai BKN sadar untuk berprestasi dalam pekerjaannya, dan juga menunjukkan BKN mempertimbangkan prestasi kerja pegawai dalam pelaksanaan promosi jabatan struktural. Indikator kerja sama menunjukkan

kategori

baik,

hal

ini

menunjukkan

bahwa

BKN

mempertimbangkan kemampuan kerja sama dengan bawahan, rekan kerja dan atasan dalam promosi jabatan. Indikator kecakapan masuk dalam kategori sangat baik, hal ini menunjukkan BKN sangat memperhatikan kecakapan seorang pegawai dalam promosi jabatan struktural. Dalam indikator loyalitas dalam kategori baik, hal ini menunjukkan BKN mempertimbangkan kesetiaan seorang pegawai terhadap instansi dalam promosi jabatan. Kepemimpinan mendapatkan skor cukup tinggi dan dalam kategori baik, hal ini menunjukkan kemampuan dalam memimpin dipertimbangkan BKN dalam promosi jabatan. Komunikatif masuk dalam kategori baik berdasarkan atas skor yang didapat, hal ini menunjukkan kemampuan seorang pegawai dalam



115

komunikasi dengan rekan kerja, atasan atau bawahan dipertimbangkan dalam promosi jabatan struktural. Pendidikan berada dalam kategori baik, hal ini menunjukkan bahwa BKN mempertimbangkan pendidikan formal pegawai dalam promosi jabatan struktural. Indikator kejujuran berdasarkan atas tabel di atas berada dalam kategori sangat baik, hal ini menunjukkan bahwa kejujuran merupakan hal sangat penting yang harus dipertimbangkan dalam promosi jabatan. Keadilan berada dalam kategori baik, hal ini menunjukkan bahwa BKN sudah melakukan promosi jabatan dengan objektif dan cukup transparan. Kemudian dalam kategori formasi juga dalam kategori baik, ini memperlihatkan bahwa BKN sudah melakukan analisa jabatan sebelum melakukan promosi jabatan dan menginformasikan jabatan lowong kepada seluruh pegawai. Berdasarkan dari hasil perhitungan dan uraian di atas menunjukkan bahwa BKN selaku instansi pemerintah yang bertugas menjalankan kebijakan manajemen PNS sudah melaksanakan promosi jabatan struktural dengan baik dan mempertimbangkan syarat-syarat ideal dalam promosi jabatan. BKN juga telah menjalankan promosi jabatan sesuai dengan asas-asas dan dasar-dasar dalam promosi jabatan struktural. Dikatakan baik karena mayoritas responden menjawab setuju terhadap indikator-indikator yang tertuang dalam pernyataan-pernyataan yang dijawab. Meskipun masih terdapat pernyataan dengan tingkat tidak setuju yang cukup tinggi seperti pada pernyataan promosi jabatan dilakukan dengan memperhatikan masa kerja pegawai, pendidikan non formal merupakan salah satu kriteria dalam promosi jabatan, penilaian promosi jabatan dilakukan dengan transparan, penilaian promosi jabatan dilakukan dengan objektif. Hal tersebut memperlihatkan bahwa pelaksanaan promosi jabatan berdasarkan atas hal tersebut sudah berjalan dengan baik namun masih memerlukan beberapa peningkatan dalam beberapa hal. Berdasarkan perhitungan skor tanggapan responden di atas, maka dapat dilihat juga bahwa dalam penelitian ini, hipotesis penelitian yaitu penerapan syarat-syarat promosi dalam jabatan struktural di Badan Kepegawaian Negara Pusat sudah dilaksanakan dengan baik telah terpenuhi.



BAB 6 SIMPULAN DAN SARAN 6.1 Kesimpulan Berdasarkan atas hasil penelitian yang telah dibahas sebelumnya maka dapat disimpulkan bahwa secara keseluruhan, penerapan syarat-syarat promosi dalam jabatan struktural sudah baik secara keseluruhan berdasarkan atas jumlah skor jawaban responden. Namun terdapat beberapa hal yang harus ditingkatkan dalam penerapan syarat-syarat promosi jabatan dalam jabatan struktural yaitu, diperhatikannya masa kerja pegawai dalam promosi jabatan struktural, dipertimbangkannya pendidikan non formal dalam promosi jabatan struktural, penilaian promosi jabatan dilakukan dengan lebih transparan, dan penilaian promosi jabatan dilakukan dengan lebih objektif. 6.2 Saran Melihat kesimpulan pada penelitian ini maka dapat dirumuskan saransaran sebagai berikut: 1. Lebih mempertimbangkan masa kerja pegawai dalam penerapan syaratsyarat promosi dalam jabatan struktural. Pertimbangan masa kerja sebaiknya juga disesuaikan dengan kompetensi yang dimiliki pegawai 2. Lebih mempertimbangkan pendidikan non formal dalam penerapan syaratsyarat promosi dalam jabatan struktural. Pendidikan non formal bisa dalam bentuk hasil kursus , pelatihan dan pendidikan non formal lainnya, berkaitan dengan hal tersebut sebaiknya pelatihan dalam jabatan struktural lebih baik dilaksanakan sebelum pegawai yang bersangkutan diangkat dalam jabatan struktural. 3. Lebih meningkatkan objektifitas dalam penerapan syarat-syarat promosi dalam jabatan struktural, dan mengurangi subjektifias. Subjektifitas dapat dalam bentuk penilaian terhadap peserta seleksi promosi jabatan struktural, dari baperjakat ataupun penilaian lainnya. 4. Mamublikasikan seluruh hasil dalam tahapan seleksi promosi jabatan struktural, sehingga peserta seleksi akan lebi mudah mengetahui hasil 116



117

yang diperolehnya dalam seleksi dan tidak menimbulkan anggapan negatif terkait promosi jabatan struktural.



Daftar Pustaka

Buku Ardana, I Komang, dkk, (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Graha Ilmu. Carrel, Michael R., et, all (1997). Human Resource Management, 5 th edition, chicago: Mc. Graw Hill Int. Dessler, Gary. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kedelapan. Jakarta: Prentice Hall. Fathoni, Abdurrahmat.(2006). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Rineka Cipta. Hadi, Sutrisno. (1997). Metodologi Reseach II. Yogyakarta: Fakultas Psikologi UGM. H. M. Yani. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Mitra Wacana Media. Handoko T. Hani.(2000) Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia, Edisi II, Cetakan Keempat Belas. Yogyakarta : Penerbit BPFE. Harsono.(2011). Sistem Administrasi Kepegawaian. Bandung: Fokusmedia Heidrachman, et. al. (1996). Manajemen Personalia. Yogyakarta: BPFE. M. Manullang.(1992). Dasar-dasar Manajemen. Jakarta: Ghalia Indonesia. Malayu S.P. Hasibuan.(2008). Manajemen Sumber Daya Manusia (Edisi Revisi). Jakarta: Bumi Aksara. Maleong, Lexy.J. (2002). Rosdakarya.

Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung:

Marwansyah.(2010). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Alfabeta. Nasution, Mulia. (2004). Manajemen Personalia. Jakarta: Djambatan. Moekijat. (1995). Perencanaan dan Pengembangan Karir Pegawai, Cetakan 3. Bandung: Remaja Rodaskarya,1995. Musanef.(1983). Manejemen Kepegawaian di Indonesia. Jakarta: PT Gunung Agung.


Nitisemito, Alex. (1998). Manajemen Personalia. Jakarta: Ghalia. Nurcholis, Hanif. (2007). Teori dan Praktik Pemerintahan dan Otonomi Daerah. Jakarta: Pt. Grafindo.

Rivai, Veithzal. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan. Jakarta : RajaGrafindo Persada Samsudin. (2005). Manajeme Kepegawaian di Indonesia. Jakarta: CV Haji Masagung Sastrohadiwiryo, Siswanto. (2002). Manajemen Tenaga Kerja Indonesia Pendekatan Administrasi dan Operasional. Jakarta : Bumi Aksara Siagian, Sondang P. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara Silalahi, Ulber. (2002). Pemahaman Praktis Asas-asas Menejemen. Bandung: Mandar Maju. Sjafri Mangkuprawira. (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Bogor: Ghalia Indonesia. Sulistiyani, Ambar T., & Rosidah. (2003). Manajemen Sumber Daya Mnusia: Konsep, Teori dan Pengembangan Dalam KonteksOrganisasi Publik. Yogyakarta: Graha Ilmu. Sutiono, Agus. (2011). Memahami Good Governance dalam Perspektif Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Gava Media. Umar, Husein. (2003). Riset Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. Wahyudi , Bambang. (2002), Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung : Penerbit Sulita. Werther, William B, et, al. (1993). Human Resource and Personnel Management, New York: MC Grow-Hill Inc. Wursanto, I.G (1992). Manajemen Kepegawaian 1. Cetakan Ketiga. Yogyakarta: Penerbit Kanisius.


Sumber lainnya (Website): Budi Purba (2012). Pembenahan PNS di Tingkat Kabupaten/Kota bagai Jauh Panggang Dari Api. (http://birokrasi.kompasiana.com/2012/03/13/pembenahan-pns-ditingkat-kabupatenkota-bagai-jauh-panggang-dari-api/) di unduh tanggal 10 april 2012 Prayogo

(2011). PNS Eselon III-V Akan Dihapus. (http://www.menpan.go.id/index.php?option=com_content&view=article &id=65:pns-eselon-iii-v-akan-dihapus-&catid=35:liputan-media) di unduh tanggal 12 april 2012



DAFTAR RIWAYAT HIDUP

I. DATA PRIBADI Nama

: Jaka Setya Wicaksono

Kelahiran

: Jakarta. 30 November 1989

Alamat

: Jalan Kusuma Barat Blok cc10/28 kelurahan Duren Jaya, Bekasi Timur

Telp. /HP

: (021) 88340014/087788340483

Email

: [email protected]

Agama

:Islam

II. PENDIDIKAN 2008-2012

Universitas Indonesia (UI, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik (FISIP), S1 Program Kelas Paralel Adminitrasi Negara

2004-2007

SMA Bani Saleh Bekasi

2001-2004

MTsN 1 Bekasi


inJns.

i?.j.ani;

4ir.%,icllw/*lt{},rrs'"inh

tq ihnr.1'1ti.lit>11:aq1'^1q;:.;

uetDlSuesraq Sued e^ srseqeld

:uesnqueJ

+

'uelerr,reEaday o,r1g

'qlsel BrurJa] ue>ldelnrp efueurese[Ja>l uep uBr]EqJed se]e uEDlr{uaO .t

cno",i'1,'J.ll,::'?1i:$ilffi

5tr';:iffi::lXi"{S#"*:,:::iil"':$?

uot{otulp tastr ueln>lelau leselas qelatas E/vrqeq ue4redures rtue>l

nlrad

'Z

'ere8ag uerearretadex uepeg !p .,,lldls tra8ep terure8a4 uelelSue8uod ueeueqelad srsrleuv.. lnpnI ue8uap rsduls ueunsnduad eq8ue.r tuelep tasIJ ue>ln>{eloru >lntun ue4urfnp ledep ereEag urerEor4 ,(t,tOgOtg0g0 .I4IdN) ouospr141 Isertslulrupv nurll

lpnrs Edfas equl eureu sete eJepnes el\srseqeu Ell\r1eq ue4redures rtue>I lul BluBsraq 'laslu uelepe8uahl ueuoqotuJe6 lequad ZI0Z lIrdv 6 let8uel €pnes -p*r+s-grssueueil_-a t'tOZJ+fr.EO"ftdlT. ege4e{ IO

ersauopul selrsJa^run >lllllod uBp Iersos nl.ull setlrulec ue>lao : qr^ Bpedex

ZI0ZI\rdV 4(.,'eye4el

lesru urzl 1.tox

uenfnlasrad

1At/9edod

ld /1,b1,

Ieqrrad f

ue;rdue1

:

Jor.uoN

VUVDIIN NVIVMVSIIdT) NVCVS


PENERAPAN SYARAT-SYARAT PROMOSI DALAM JABATAN STRUKTURAL DI BADAN KEPEGAWAIAN NEGARA PUSAT SKRIPSI

Recommend Documents