Drs. Krisan Sisdiyantoro, M.M.
PENELITIAN PENILAIAN KINERJA MANAJEMEN DENGAN MENGGUNAKAN METODE BALANCED SCORECARD PADA KOPERASI SYARIAH BMT “MATAHARI” TULUNGAGUNG
FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS TULUNGAGUNG 1
Judul Buku PENILAIAN KINERJA MANAJEMEN DENGAN MENGGUNAKAN METODE BALANCED SCORECARD PADA KOPERASI SYARIAH BMT “MATAHARI” TULUNGAGUNG
Penyusun Drs. KRISAN SISDIYANTORO, M.M.
Design, Cover, Setting, lay Out FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS TULUNGAGUNG
Alamat Jln. KI MANGUN SARKORO-BEJI, BOYOLANGU, TULUNGAGUNG TELP. (0355) 322145, 320396 Fax. (0355) 322145
Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini dalam bentuk apapun tanpa izin dari penerbit 2
KATA PENGANTAR Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah s.w.t. karena atas rahmad dan hidayah-Nya sehingga penelitian yang berjudul “Penilaian Kinerja Manajemen dengan Metode Balance Scorecard Pada Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung” dapat tersusun dalam sebuah buku hasil penelitian. Hasil penelitian ini mengupas bagaimana kinerja dianalisis dengan menggunakan metode balance scorecard dengan tujuan sebagai upaya untuk mengetahui hasil kinerja suatu koperasi berdasarkan metode balance scorecard yang bersifat lebih komprehensif dibanding hanya didasarkan pada analisis rasio keuangan saja. Buku hasil penelitian ini sangat bermanfaat bagi praktisi, dosen, pemerhati atau peminat bidang Manajemen Keuangan, Akuntansi Keuangan, Koperasi, Peneliti, Mahasiswa dan khalayak umum. Format penulisan disusun sedemikian rupa diawali pendahuluan yang merupakan konsep memunculkan permasalahan yang menyangkut perlunya analisis kinerja dengan menerapkan metode balance scorecard, dilanjutkan ulasan bab demi bab sampai dihasilkan simpulan dan saran berdasarkan hasil pembahasannya. Sasaran pokok dari penyusunan buku ini adalah sebagai petunjuk dalam penelitian sejenis maupun suplemen ilmu dalam manajemen dan akuntansi keuangan. Penulis mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah memberi masukan, bantuan serta dorongan sehingga penelitian ini dapat penulis bukukan. Buku ini masih jauh dari sempurna, oleh sebab itu, kritik dan saran senantiasa penulis harapkan demi sempurnanya karya ini maupun karya selanjutnya. Akhirnya semoga buku ini bermanfaat. Terima kasih.
Tulungagung, Maret 2012 Penulis
3
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ......................................................... KATA PENGANTAR....................................................... DAFTAR ISI .................................................................... ABSTRAKSI BAB I : PENDAHULUAN .............................................. 1.1. Latar Belakang Masalah ............................................ 1.2. Permasalahan ............................................................. 1.2.1. Identifikasi Masalah ........................................... 1.2.2. Pembatasan Masalah .......................................... 1.2.3. Perumusan Masalah ........................................... 1.3. Tujuan dan Kegunaan Penelitian ............................... 1.3.1 Tujuan Penelitian ............................................... 1.3.2 Kegunaan Penelitian........................................... BAB II : TINJAUAN PUSTAKA................................... 2.1. Teori Pendukung........................................................ 2.1.1. Pengukuran Kinerja ......................................... 1. Definisi Pengukuran Kinerja......................... 2. Manfaat Pengukuran Kinerja ........................ 3. Pengukuran Kinerja...................................... 4. Model Pengukuran Kinerja Menurut Jenis Perusahaan.................................................... 5. Aspek-Aspek yang Diukur dalam Pengukuran Kinerja....................................... 6. Ukuran Kinerja.............................................. 2.1.2. Balanced Scorecard......................................... 1. Konsep Balanced Sborecard......................... 2. Manfaat Balanced Scorecard........................ 3. Pengukuran Keempat perspektif Balanced Scorecard ..................................................... 4. Keunggulan dan Kegagalan Penerapan Balanced Scorecard ...................................... 2.1 Penelitian Terdahulu .................................................. 2.2. Kerangka Pemikiran................................................... BAB III : METODOLOGI PENELITIAN.................... 3.1. Obyek Penelitian........................................................ 3.2. Metode dan Desain Penelitian ................................... 3.3. Teknik Pengambilan Sampel ..................................... 3.4. Teknik Pengumpulan Data......................................... 3.4.1. Wawancara ...................................................... 4
i ii iii 1 1 2 2 3 3 3 3 3 5 5 5 5 6 7 7 8 8 11 11 13 13 19 21 22 24 24 24 24 24 25
3.4.2. Kuesioner......................................................... 3.4.3. Observasi ......................................................... 3.4.4. Dokumentasi.................................................... 3.4.5. Kepustakaan..................................................... 3.5. Variabel Penelitian..................................................... 3.5.1. Variabel Dependen (Terikat) ........................... 3.5.2. Variabel Independen (Bebas) .......................... 3.6. Alat Analisis .............................................................. 3.6.1. Perspektif Keuangan........................................ 3.6.2. Perspektif Pelanggan ....................................... 3.6.3. Perspektif Proses Bisnis Internal ..................... 3.6.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ..... BAB IV : HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN.................................... 4.1. Hasil Penelitian .......................................................... 4.1.1. Gambaran Umum Koperasi ............................. 1. Sejarah Singkat ............................................. 2. V i s i ............................................................. 3. M i s i ............................................................ 4. Tujuan Koperasi............................................ 5. Struktur Organisasi........................................ 6. Produk dan Jasa............................................. 7. Keuangan ...................................................... 4.2. Pembahasan ............................................................... 4.2.1. Penerapan Balanced Scorecard ....................... 1. Visi dan Misi................................................. 2. Pengukuran Sasaran Strategi......................... 4.2.2. Balanced Scorecard Terhadap Setiap Perspektif .............................................. 1. Perspektif Keuangan ..................................... 2. Perspektif Pelanggan..................................... 3. Perspektif Bisnis Internal .............................. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan... BAB V : SIMPULAN DAN SARAN .............................. 5.1. Simpulan .................................................................... 5.2. Saran-saran................................................................. Daftar Pustaka Lampiran
5
25 25 25 25 25 25 25 26 26 26 26 26 28 28 28 28 29 29 30 31 33 34 36 36 36 37 58 58 60 60 61 62 62 63
PENILAIAN KINERJA MANAJEMEN DENGAN MENGGUNAKAN BALANCED SCORECARD PADA KOPERASI SYARIAH BMT MATAHARI TULUNGAGUNG ABSTRAKSI Penelitian ini bertujuan utuk mengetahui kinerja manajemen dengan metode Balanced Scorecard. Pengukuran kinerja ini dimaksudkan untuk mengukur kinerja koperasi secara komprehensif dengan menggunakan empat aspek, antara lain perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan metode deskriptif, Obyek penelitian ini adalah kinerja manajemen Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung. Pengunpulan data dilakukan dengan menggunakan metode wawancara, dokumentasi, kepustakaan dan kuesioner. Untuk mengetahui sampai sejauh mana kinerja manajemen digunakan empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan. Sample ditentukan secara purposive sampling. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kinerja manajemen tahun 2009 2011 berdasarkan : (1) perspektif keuangan menunjukkan hasil cukup baik yang diukur dengan ROA mengalami penurunan (12,99 %, 12,52 % dan 9,30 %), ROE mengalami peningkatan (50,07 %, 53,98 % dan 65,60 %), SHU meningkat tetapi pertumbuhannya mengalami penurunan (39,04 % dan 21,51 %) dan likuiditas dengan current ratio cenderung menurun (49,61 %, 38,58 % dan 40,50 %) serta cash ratio cenderung meningkat (21,59 %, 16,90 % dan 22,37 %), (2) perspektif anggota menunjukkan kepuasan anggota terhadap semua indikator pelayanan cukup baik (71,4 %), (3) perspektif bisnis internal dengan hasil cukup baik melalui pengukuran produk unggulan (6,85 % dan 23,08 %), aktiva produktif (51,35 %, 28,72 % dan 21,35 %) dan mitra usaha (70, 72 dan 73), dan (4) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menunjukkan kepuasan karyawan terhadap keseluruhan indikator pengembangan SDM (77,0 %) dan pengembangan teknologi informasi cukup baik .
Kata Kunci : Kinerja, Balance Scorecard, perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
6
BAB I PENDAHULUAN
1.1.
Latar Belakang Masalah Semakin berkembangnya perekonomian dewasa ini, menuntut semua perusahaan berpacu saling meraih kesempatan untuk
meningkatkan
dan
menjaga
kelangsungan
hidup
perusahaan atau organisasi yang bersangkutan. Mengingat semakin ketatnya persaingan di antara perusahaan atau organisasi, maka manajer dituntut untuk bekerja lebih efektif dan efisien, sehingga mampu meningkatkan daya saing dan dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Menurut Undang - Undang Nomor 25 Tahun 1992 Pasal 1 Ayat 1 menyebutkan bahwa Koperasi adalah badan usaha yang berpelanggankan organisasi/badan hukum koperasi dengan melandaskan kegiatan berdasarkan prinsip koperasi dan sekaligus sebagai gerakan ekonomi rakyat yang berdasarkan atas azas kekeluargaan. Di tengah perkembangan badan usaha yang berbentuk koperasi, sekiranya perlu diarahkan agar koperasi dapat lebih berperan dalam kegiatan ekonomi sesuai dengan tujuannya. Berlainan dengan organisasi atau perusahaan yang semata-mata bertujuan mencari laba, karakteristik penting lain dari koperasi terlihat dari fungsi dan perannya yang diantaranya adalah membangun dan mengembangkan potensi dan kemampuan ekonomi pelanggan pada khususnya dan
1
masyarakat pada umumnya untuk meningkatkan kesejahteraan ekonomi dan sosialnya. Untuk menghadapi persaingan yang semakin ketat tersebut, diperlukan adanya suatu misi dan strategi dari koperasi yang terstruktur dengan baik sehingga koperasi mempunyai keunggulan dalam bersaing. Salah satu cara untuk melakukan hal
tersebut
adalah
dengan
menetapkan
suatu
standar
pengukuran kinerja yang tepat. Oleh karena itu, diperlukan metode yang dapat digunakan untuk menyusun sistem pengukuran kinerja (performance measurement system) yang dapat menyeimbangkan antara komponen financial dan non financial, komponen internal dan eksternal, tujuan jangka pendek dan jangka panjang. Balanced Scorecard menekankan bahwa pengukuran keuangan dan non keuangan harus menjadi bagian dari sistem informasi bagi karyawan di semua lini. Dalam pengukuran kinerja tersebut tidak hanya berorientasi pada sektor keuangan saja tetapi juga non keuangan, sehingga pengukuran yang dilakukan dapat membantu manajemen koperasi dalam memberikan informasi yang lebih sempurna sebagai dasar pengambilan keputusan. Balanced Scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja
perusahaan
dengan
mempertimbangkan
empat
perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan, yaitu : perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan proses pembelajaran dan pertumbuhan. Dari keempat perspektif tersebut akan mencakup
perspektif keuangan dan non
keuangan. Dengan balanced scorecard menekankan bahwa pengukuran keuangan dan non keuangan harus menjadi bagian 2
dari sistem informasi bagi karyawan di semua lini. Balanced Scorecard memberikan framework, suatu bahasa untuk mengkomunikasikan
misi
dan
strategi
kemudian
menginformasikan kepada seluruh karyawan tentang apa yang menjadi penentu sukses saat ini.
1.2.
Permasalahan 1.2.1. Identifikasi Masalah Berdasarkan
uraian
di
atas,
maka
dapat
diidentifikasikan permasalahannya sebagai berikut : 1. Apakah balanced scorecard dapat digunakan untuk menilai kinerja manajemen pada Koperasi Syariah BMT “Matahari” Tulungagung? 2. Apakah balanced scorecard dapat digunakan untuk menetapkan strategi kinerja manajemen Koperasi Syariah BMT “Matahari” Tulunggaung?
1.2.2. Pembatasan Masalah Pembahasan
dalam
penelitian
ini
akan
membatasi pada penilaian kinerja manajemen dengan metode balanced scorecard yang terdiri
dari :
perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan proses pembelajaran dan pertumbuhan.
3
1.2.3. Perumusan Masalah Berdasarkan identifikasi
dan
latar batasan
belakang masalah,
masalah,
maka
dapat
dirumuskan masalahnya sebagai berikut : “Bagaimanakah
menerapkan
metode
balanced
scorecard untuk menilai kinerja manajemen Koperasi Syariah BMT “Matahari” Tulungagung? 1.3.
Tujuan dan Kegunaan Penelitian 1.3.1. Tujuan Penelitian Tujuan penelitian adalah untuk memahami mendeskripsikan “Matahari”
kinerja
Koperasi
Tulungagung
Syariah
menggunakan
dan BMT
metode
pengukuran Balanced Scorecard pada periode 2007 2011. 1.3.2. Kegunaan Penelitian 1. Manfaat Teoritis a)
Memberikan khasanah keilmuan serta sumber pustaka (referensi) dalam bidang analisis kinerja
manajemen
Koperasi
Syariah
koperasi,
khususnya
BMT
“Matahari”
Tulungagung. b)
Sebagai acuan bagi para pengurus dalam meningkatkan kinerja manajemen Koperasi Syariah BMT “Matahari” Tulungagung yang lebih efektif, efisien dan akuntabel. 4
c)
Sebagai bahan pengembangan dalam proses pembelajaran di Fakultas Ekonomi Prodi Manajemen.
2. Manfaat Praktis a)
Memberikan masukan bagi para pengambil keputusan
dalam
merumuskan
strategis
untuk
meningkatkan
kebijakan kinerja
manajemen Koperasi Syariah BMT “Matahari” Tulungagung. b)
Diharapkan dapat digunakan sebagai bahan informasi
dan
penelitian
referensi
selanjutnya
manajemen koperasi.
5
bagi tentang
penelitiankinerja
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1.
Teori Pendukung 2.1.1. Pengukuran Kinerja Pengukuran kinerja manajemen merupakan suatu proses yang harus dilakukan dalam pengendalian manajemen. Pengukuran tersebut dimaksudkan untuk memperoleh informasi yang akurat dan valid tentang perilaku dan kinerja pelanggan organisasi. 1. Definisi Pengukuran Kinerja Menurut buku Balanced Scorecard: Alat Pengendalian
Kontemporer
untuk
Pelipatganda
Kinerja Keuangan Perusahaan, Pengukuran kinerja adalah: “Penentuan atau penilaian seluruh aktivitas yang ada dalam seluruh bagian perusahaan yang telah dilaksanakan berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya yang didasarkan pada perspektif pelanggan,
serta
demi
tercapai
perusahaan” (Mulyadi, 2001 : 35).
6
tujuan
Menurut Supriono (1999), bahwa Pengukuran Kinerja adalah Proses untuk menentukan seberapa baik aktivitas-aktivitas bisnis dilaksanakan untuk mencapai tujuan strategis, mengeliminasi masalahmasalah dan menyajikan informasi tepat waktu untuk melaksanakan suatu perencanaan secara berkesinambungan. Dengan
demikian
pengukuran
kinerja
perusahaan adalah suatu proses atau tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap efisiensi dan atau efektivitas berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. 2. Manfaat Pengukuran Kinerja Manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik adalah sebagai berikut : a. Menelusuri pelanggan
kinerja
terhadap
sehingga
akan
harapan membawa
perusahaan lebih dekat pada anggotanya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan. b. Memotivasi
pegawai
untuk
melakukan
pelayanan sebagai bagian dari mata-rantai anggota dan pemasok internal. c. Mengidentifikasi sekaligus
berbagai
mendorong
pemborosan upaya-upaya
pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste). 7
d. Membuat
suatu
tujuan
strategis
yang
biasanya masih kabur menjadi konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi. e. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi “reward” atas perilaku yang diharapkan tersebut (Lynch dan Cross, 1993: 328).
Beberapa
faedah
yang
diperoleh
dari
pengukuran (penilaian) kinerja manajemen bagi sutau perusahaan atau organisasi unit bisnis yang dapat dimanfaatkan manajemen guna : a. Mengelola operasi secara efektif dan efisien melalui
pemotivasian
karyawan
secara
maksimum. b. Membantu pengambilan keputusan yang berwsangkutan dengan karyawan, seperti promosi, transfer, dan pemberhentian. c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan
karyawan
untuk
menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan. d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai atasan mereka. e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan (Mulyadi, 1996: 51).
8
Syarat-Syarat Pengukuran Kinerja Sebagaimana dijelaskan dalam buku Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard, kinerja yang efektif paling tidak harus memiliki syaratsyarat sebagai berikut : a. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu sendiri sesuai perspektif pelanggan. b. Evaluasi
atas
berbagai
aktivitas,
menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang customer validated. c. Sesuai
dengan
seluruh
aktivitas
yang
sehingga
menghasilkan
aspek
mempengaruhi
kinerja anggota
penilaian
yang
komprehensif. d. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh pelanggan organisasi mengenali masalah-masalah yang ada kemungkinan perbaikan (Edy Sukarno dkk, 2003: 29).
3. Model Pengukuran Kinerja Menurut Jenis Perusahaan Setiap organisasi bisnis hendaknya melakukan pengukuran kinerja manajemen atau pengukuran kinerja karyawan. Menurut Jurnal Teknologi Bisnis, terdapat dua model pengukuran kinerja sesuai dengan jenis perusahaan yang diukur, yaitu :
9
a. Bagi
perusahaan
yang
masih
kecil
menggunakan pengukuran kinerja informal, dengan cara menegur secara langsung karyawan yang melakukan pelanggaran atau kesalahan
dan
kemudian
memberikan
pembenahan. Hal ini merupakan cara terbaik untuk
mendorong
prestasi
kerja
yang
diinginkan dan mencegah prestasi yang tidak diinginkan
dari
karyawan
yang
bersangkutan. b. Bagi
perusahaan
besar
menggunakan
pengukuran kinerja secara sistematik dan formal yang sesuai dengan ketentuan yang telah ditentukan oleh perusahaan yang bersangkutan. Penilaian ini dilakukan karena dirasa
lebih
kompleksitasnya
masalah-
masalah yang dihadapi oleh perusahaan dan lebih banyaknya jumlah karyawan yang dimiliki dari beberapa departemen yang terdapat di dalamnya (Laela Fatma, 1998: 44).
4. Aspek-Aspek yang Diukur dalam Pengukuran Kinerja Berdasarkan sumber yang sama bahwa aspekaspek yang diukur dalam pengukuran kinerja ada tiga kriteria, yaitu:
10
a. Hasil tugas individu, pengukuran kinerja individu sebagai dasar kriteria penilaian seperti kuantitas yang diproduksi, residu yang dihasilkan dan biaya produksi per unit. Hasil tugas individu kemudian dibandingkan dengan sasaran yang telah ditentukan lebih dahulu. b. Perilaku-perilaku
karyawan
mencakup
perilaku individu dan perilaku kelompok. Misalnya ketepatan waktu per departemen dalam memasukkan laporan bulanan atau gaya kepemimpinan manajer. c. Ciri-ciri individu, aspek ini merupakan perangkat kriteia terlemah dari pada hasil tugas individu maupun perilaku. Ciri-ciri individu tersebut misalnya sikap baik, rasa percaya diri, kooperatif, padatnya aktivitas, banyak pengalaman.
5. Ukuran Kinerja Ukuran kinerja adalah suatu sistem yang digunakan untuk memonitor dua unsur penting dari hubungan input dengan sumber output. Ukuran kinerja
biasanya
diterapkan
pada
kegiatan
perusahaan selama jangka waktu tertentu dengan perkenaan pada pusat pertanggungjawaban dalam organisasi.
Ukuran
kinerja
tersebut
dapat
diklarifikasi dalam ukuran finansial dan non finansial. 11
a. Ukuran Finansial Manajemen diharapkan dapat menciptakan laba optimum dalam jangka waktu tertentu. Hal ini
yang
mendasari
pengujian
menyeluruh
terhadap prestasi finansial. Beberapa ukuran finansial yang dapat digunakan adalah: 1)
Likuiditas Mengukur kemampuan perusahaan untuk membayar kewajiban jangka pendek.
2)
Profitabilitas Mengukur
tingkat
keberhasilan
atau
kegagalan finansial selama jangka waktu tertentu. 3)
Aktivitas Mengukur efektivitas dan juga efisiensi penggunaan harta perusahaan.
4)
Coverage Mengukur
tingkat
perlindungan
atau
keamanan bagi kreditor dan penanam modal. 5)
Future Mengukur
seberapa
baik
kegiatan
perusahaan di masa depan.
b. Ukuran Non Finansial Disamping kinerja keuangan perusahaan mengukur kinerja non finansial. Departemen penjualan berusaha bagaimana dapat memberikan kepuasan maksimal kepada nasabah. Perusahaan secara keseluruhan menaruh perhatian atas 12
kualitas produk dan jasa. Dalam perusahaan ada kesadaran akan pentingnya kinerja non keuangan seperti kualitas, cycle time dan produktivitas. a.
Kualitas Kualitas menurut persepsi anggota atau customer
adalah
perbandingan
antara
kebutuhan-kebutuhan yang dibutuhkan oleh pelanggan akan perlengkapan barang atau jasa. Kualitas barang atau jasa dapat dikontrol antara
dengan
lain
beberapa
menginspeksi
pendekatan produk
dan
perbaikan, pengerjaan kembali produk cacat atau
pengendalian
terhadap
tingkat
kerusakan. b.
Cycle Time Cycle time adalah waktu antara bahan baku dikirim ke
perusahaan
untuk
diproses
sampai barang jadi dikirim ke anggota. Semakin pendek cycle time maka semakin rendah
biaya
meningkatkan
produksi
dan
kemampuan
semakin perusahaan
untuk merespon dengan cepat perubahan permintaan pelanggan. c.
Produktivitas Produktivitas merupakan usaha perusahaan untuk meningkatkan daya saing perusahaan. Ukuran
produktivitas
membandingkan
adalah
dengan
ukuran output dengan
input. Kenaikan produktivitas pada suatu 13
departemen
akan
mendorong
kenaikan
kinerja perusahaan. Dengan dilakukannya pengukuran kinerja, perusahaan akan lebih dapat memfokuskan kinerja karyawan. Dengan demikian kinerja karyawan yang dilaksanakan oleh karyawan sesuai dengan ketentuan yang diterapkan oleh perusahaan. Selain itu jika masing-masing bagian dalam perusahaan dalam pelaksanaan kegiatan terfokus pada satu bagian saja akan lebih memberikan kemudahan bagi perusahaan untuk dapat mencapai target-target perusahaan. Sistem pengukuran kinerja juga dapat digunakan untuk memotivasi karyawan agar lebih meningkatkan kinerjanya. 2.1.2. Balanced Scorecard Balanced manajemen
Scorecard
kontemporer
yang
merupakan
alat
digunakan
untuk
mendongkrak kemampuan perusahaan atau organisasi. 1. Konsep Balanced Scorecard Menurut Balanced
Sony
Scorecard
Yuwono merupakan
dkk
(2002),
suatu
sistem
manajemen, pengukuran dan pengendalian yang secara
cepat,
tepat
dan
komprehensif
dapat
memberikan pemahaman kepada manajer tentang kinerja
bisnis.
Pengukuran
kinerja
tersebut
memandang unit bisnis dari empat perspektif, yaitu 14
perspektif keuangan, perspektif anggota, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Menurut
Kaplan
dan
Norton
(1996),
Balanced Scorecard terdiri dari 2 kata, yaitu : a. Scorecard Yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang yang nantinya digunakan untuk membandingkan dengan hasil kinerja yang sesungguhnya. b. Balanced Menunjukkan bahwa kinerja personel atau karyawan
diukur
secara
seimbang
dan
dipandang dari 2 aspek, yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang dan dari segi intern maupun ekstern. Oleh karena itu, jika kartu skor personel digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan, personel tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan, antara kinerja jangka pendek dan jangka panjang serta antara kinerja yang bersifat intern dan kinerja yang bersifat ekstern. Balanced
Scorecard
adalah
suatu
pendekatan untuk mengukur kinerja yang akan menilai kinerja keuangan dan kinerja bukan keuangan. Pemikiran dari Balanced Scorecard adalah mengukur kinerja serta target perusahaan 15
dari empat sudut berbeda. Selama ini ukuran itu secara formal hanya untuk keuangan (finance) seperti
menggunakan
“Balanced
Sheet”
dan
“Income Statement” atau menghitung rasio-rasio keuangan seperti rasio likuiditas, solvabilitas dan rentabilitas perusahaan. Pada konsep Balanced Scorecard tidak hanya aspek keuangan saja yang menjadi tolok ukur kinerja perusahaan, ada tiga sudut pengukuran lain yang diperhitungkan aspek tersebut yaitu, Customer, Internal Business Process dan Learning and Growth. Balanced
Scorecard
merupakan
sistem
manajemen strategi yang memberikan petunjuk untuk membuat visi, misi, dan tujuan perusahaan yang komprehensif untuk menghadapi kompleknya persaingan. Balanced Scorecard memungkinkan sebuah perusahaan untuk menyesuaikan proses manajemennya
dan
menfokuskan
organisasi
keseluruhan pada implementasi jangka panjang. Setiap ukuran dalam Balanced Scorecard menekankan aspek strategi perusahaan. Dalam membuat Balanced Scorecard, eksekutif harus memilih seperangkat ukuran yang menunjukkan faktor kritis secara akurat yang akan menentukan kesuksesan
strategi
perusahaan;
menunjukkan
hubungan di antara ukuran individual sebagai penyebab; dan menyediakan pandangan yang lebih luas tentang status terkini perusahaan. 16
Balanced Scorecard menciptakan gabungan ukuran strategis, hasil dan ukuran pemicu, ukuran keuangan dan non keuangan, dan ukuran internal dan ukuran eksternal.
2. Manfaat Balanced Scorecard Manfaat implementasi Balanced Scorecard bagi sebuah perusahaan (Sugiyanto dan Anwar, 2003), adalah : a. Mengklarifikasi dan memperbarui strategi. b. Mengkomunikasikan strategi di seluruh bagian perusahaan. c. Menyesuaikan tujuan unit dan individu dengan strategi. d. Menghubungkan sasaran strategik dengan target jangka panjang dan anggaran tahunan. e. Identifikasi dan penyesuaian inisiatif strategik. f. Pelaksanaan
review
kinerja
berkala
untuk
mempelajari dan meningkatkan strategi.
3. Pengukuran
Keempat
Perspektif
Balanced
Scorecard Balanced Scorecard terdiri dari empat perspektif pengukuran yang saling menyeimbangkan antara satu dengan lainnya guna memaksimalkan pencapaian tujuan peruwsahaan. a. Perspektif Keuangan Perspektif
keuangan
tetap
menjadi
perhatian dalam Balanced Scorecard, karena 17
ukuran keuangan merupakan suatu ikhtisar dari konsekuensi
ekonomi
yang
terjadi
yang
disebabkan oleh pengambilan keputusan. Aspek keuangan menunjukkan apakah perencanaan, implementasi, dan pelaksanaan dari strategi memberikan
perbaikan
yang
mendasar.
Perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang
secara
khusus
berhubungan
dengan
keuntungan yang terukur, baik berbentuk Gross Operating Income, Return On Investment atau Economic Value Added (Teuku Mirza, 1997). Pengukuran
kinerja
keuangan
mempertimbang-kan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu growh, sustain, dan harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda,
sehingga
penekanan
pengukurannyapun berbeda pula (Kaplan dan Norton, 1996: 48). 1) Growth Growth
adalah
tahapan
awal
siklus
kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Dalam tahap ini perusahaan biasanya beroperasi dengan arus yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. Dengan demikian tolok ukur yang kinerja yang cocok dalam tahap ini misalnya, tingkat 18
pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan. 2) Sustain Sustain
adalah
tahapan
kedua
dimana
perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian perusahaan pangsa
terbaik.
Pada
mencoba pasar
yang
tahap
ini
mempertahankan ada,
bahkan
mengembangkannya jika mungkin. Tolok ukur yang sering digunakan pada tahap ini, misalnya ROI, ROCE dan EVA. 3) Harvest Harvest
adalah
tahapan
ketiga
dimana
perusahaan benar-benar memanen atau menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. Tolok ukur
adalah memak-simumkan arus kas
masuk dan pengurangan modal kerja. Pengukuran kinerja keuangan dalam lembaga keuangan koperasi dilihat dari ketiga tahapan tersebut dapat dimasukkan pada tahapan growth. Tolok ukur kinerja keuangan yang digunakan dalan tahap ini adalah sebagai berikut : 1) ROA (Return On Asset) ROA sering disebut juga dengan rentabilitas ekonomis
yang
merupakan
ukuran
kemampuan perusahaan dalam menghasilkan 19
laba dengan semua aktiva yang dimiliki oleh perusahaan. Dalam hal ini ROA yang dihasilkan adalah perbandingan Total Aktiva dengan EBIT dikalikan 100 %. 2) ROE (Return On Equity) ROE merupakan rasio yang mengukur efisiensi
menyeluruh
perusahaan
dalam
mengelola total investasi dan menghasilkan pengembalian (return) bagi para pemegang saham. ROE merupakan indikasi jumlah laba yang diperoleh dihubungkan dengan tingkat investasi di total aktiva. ROE yaitu persentase laba kotor dibandingkan dengan total ekuitas dengan rumus sebagai berikut : ROE sama dengan laba kotor dibagi total ekuitas dikalikan dengan 100 %. 3) Prosentase peningkatan laba dari tahun ke tahun. Peningkatan atau penurunan laba dari satu periode ke periode berikutnya dapat digunakan untuk mengukur pertumbuhan pendapatan perusahaan.
b. Perspektif Pelanggan Anggota dalam
merupakan
pembahasan
fokus
mengenai
utama
kepuasan.
Pelanggan merupakan orang yang paling penting bagi sebuah perusahaan yang berbentuk koperasi 20
yang
mempunyai
produk
atau
jasa
yang
digunakan oleh anggotanya. Seluruh kegiatan yang dilakukan oleh sebuah koperasi pada akhirnya akan bermuara pada nilai yang akan diberikan oleh pelanggan mengenai kepuasan yang dirasakan. Kepuasan merupakan tingkat perasaan dimana seseorang menyatakan hasil perbandingan atas kinerja produk atau jasa yang diterima dan diharapkan (Kotler, 2000). Pengukuran kepuasan anggota/anggota dapat menggunakan dimensi kepuasan anggota, yakni: 1) Tangibles (wujud nyata), yaitu keberadaan fasilitas-fasilitas fisik, peralatan, karyawan dan alat-alat pendukung yang berasal dari perusahaan dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan. 2) Reliability (kehandalan), yaitu kemampuan perusahaan dalam memberikan pelayanan yang
baik,
cepat,
dan
tepat
kepada
pelanggannya serta sesuai dengan pelayanan yang dijanjikan. Dimensi reliability dapat dilihat dari ketepatan melaksanakan janji, dapat
dipercaya,
dan
akurasi
dalam
tanggap),
yaitu
pencatatan dokumen. 3) Responsiveness kemampuan berusaha
(cepat pihak
memberikan 21
perusahaan bantuan
untuk kepada
pelanggan dan memenuhi pelayanan jasa dengan cepat tanggap. 4) Assurance (jaminan), yaitu pengetahuan dan keramahan karyawan yang harus dimiliki oleh karyawan perusahaan dan kemampuan mereka dalam menawarkan kepercayaan diri kepada pelanggan. 5) Emphaty (empati), yaitu kemampuan pihak perusahaan untuk memberikan perhatian secara individu.
c. Perspektif Bisnis Internal Proses bisnis internal adalah perspektif ketiga
dalam
Balanced
Scorecard.
Pada
perspektif ini ada tiga hal utama yang menjadi perhatian perusahaan, yaitu : inovasi, operasi dan pelayanan purna jual. Dalam proses inovasi, unit bisnis mencari kebutuhan laten pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang dibutuhkan oleh pelanggan-pelanggan. Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk atau jasa yang dibuat perusahaan saat ini. Proses inilah yang selama ini dilaksanakan perusahaan sedangkan proses pelayanan purna jual merupakan jasa pelayanan pada pelanggan, setelah penjualan produk atau jasa tersebut dilaksanakan. Tolok ukur yang digunakan dalam perspektif bisnis internal bersifat kualitas, biaya 22
dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses produksi.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif pertumbuhan
pembelajaran
bertujuan
untuk
dan
menyediakan
infrastruktur untuk mencapai tujuan dari ketiga perspektif Balanced Scorecard lainnya dan merupakan pendorong untuk mencapai hasil yang baik sekaligus mendorong perusahaan menjadi learning
organization
dan
memicu
pertumbuhannya. Perspektif
pembelajaran
dan
pertumbuhan organisasi bersumber dari tiga prinsip : people, system dan organizational procedure. perspektif
Hasil
dari
pengukuran
ketiga
sebelumnya
biasanya
akan
menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, sistem dan prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Untuk memperkecil kesenjangan ini perusahaan harus melakukan investasi ke dalam ketiga faktor tersebut untuk menjamin tercapainya tujuan perusahaan jangka panjang. Menurut Kaplan dan Norton (1996), dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ada tiga faktor yang harus diperhatikan, yaitu : 23
1) Kemampuan
Pekerja
(Employee
Capabilities) Perubahan
dramatis
di
dalam
pemikiran manajemen dalam 15 tahun terakhir ini adalah peralihan dalam peran pegawai organisasi. Peralihan ini menuntut reskilling para pegawai sehingga pikiran dan kemampuan
kreatif
dimobilisasi
untuk
mereka
dapat
mencapai
tujuan
organisasi. Untuk
mendapatkan
tujuan
yang
diharapkan oleh pekerja ada tiga pengukuran atas pekerja yang disebut pengukuran pekerja inti (Core Employee Measurement), yaitu : a) Kepuasan pegawai (employee satisfaction) b) Kesetiaan/penahanan pegawai (employee retention) c) Produktivitas
pegawai
(employee
productivity) 2) Kemampuan Sistem Informasi (Information System capabilities) Motivasi dan ketrampilan saja tidak cukup untuk menunjang pencapaian tujuan proses bisnis internal, apabila mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Oleh karena itu, jika ingin agar pegawai bekerja efektif dalam lingkungan kompetitif dunia bisnis dewasa ini maka perlu mendapatkan informasi mengenai pelanggan, proses bisnis 24
internal
dan
konsekuensi
keputusan
perusahaan. 3) Motivasi, Pemberdayaan dan Penyetaraan (Motivation, Empowerment and Alignment) Motivasi selalu diperlukan agar para pegawai bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau dilibatkan dalam mengambil keputusan untuk bertindak. Dalam hal ini, dibutuhkan faktor ketiga yang memfokuskan pada iklim organisasi untuk mendukung motivasi pegawai dan inisiatif pegawai.
4. Keunggulan dan Kegagalan Penerapan Balanced Scorecard Keunggulan Balanced Scorecard sebagai metode
pengukuran
kinerja
manajemen
dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional menurut Buku Sistem Pengendalian Manajemen, adalah : a. Merupakan
konsep
komprehensif.
pengukuran
Balanced
yang
Scorecard
menekankan pengukuran kinerja tidak hanya pada aspek kuantitatif saja tetapi juga aspek kualitatif. Aspek keuangan dilengkapi inovasi merupakan
dengan dan
aspek
pelanggan,
pengembangan
fokus
pengukuran
pasar antara
pengukuran eksternal seperti laba dengan ukuran internal seperti pengembangan 25
produk
baru.
Keseimbangan
ini
menunjukkan trade-off diantara kuncikunci sukses tersebut. Melalui empat perspektif, Balanced Scorecard mampu memandang berbagai faktor lingkungan secara menyeluruh. b. Merupakan konsep yang adaptif dan responsif terhadap lingkungan bebas. c. Memberikan
fokus
terhadap
tujuan
menyeluruh perusahaan (Abdul Halim dkk,: 2000: 73).
Kegagalan
implementasi
Balanced
Scorecard pada umumnya disebabkan oleh hal-hal berikut : a. Memandang
bahwa
Balanced
Scorecard
merupakan suatu pendekatan yang berdiri sendiri yang berbeda dengan pendekatan lain. Jadi bila sejak awal manajemen atau berbagai pihak dalam organisasi memandang keberadaan Balanced Scorecard secara ekslusif maka resiko kegagalan penerapannya semakin tinggi. b. Kekeliruan dalam menentukan variabel dan tolok ukur Balanced Scorecard yang tidak sejalan dengan ekspektasi stakeholder, terutama nonowners stakeholder. c. Improvement goals (tujuan-tujuan pengembangan manajerial dan bisnis) dalam perusahaan tidak didasarkan pada kebutuhan stakeholder. 26
d. Tidak ada sistem yang dapat diandalkan yang dapat merinci sasaran-sasaran pada tingkat manajemen puncak hingga level dibawahnya secara efektif yang pada dasarnya merupakan alat aktualisasi strategi dan pengembangan bisnis. e. Karyawan kurang mempunyai rasa memiliki terhadap
perusahaan.
Hal
ini
tentunya
berpengaruh terhadap efektivitas penerapannya, karena
Balanced
Scorecard
sesungguhnya
membutuhkan peran serta seluruh individu dalam semua lini organisasi.
2.2.
Penelitian Terdahulu Penelitian mengenai pengukuran kinerja manajemen menggunakan metode Balanced Scorecard telah dilakukan beberapa peneliti, diantaranya penelitian yang dilakukan Hidayat (2005), dengan judul “Analisis Kinerja Rumah Sakit Berdasarkan BSC (Studi Kasus pada RSUD Sleman). Hasil penelitian
menunjukkan
bahwa
kinerja
RSUD
Sleman
berdasarkan empat perspektif BSC adalah baik, namun terdapat beberapa kekurangan pada perspektif keuangan dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang menunjukkan hasil kinerja yang tidak baik. Hal ini dapat dilihat dari kinerja keuangan yang mengalami penurunan pada tiga tahun terakhir, sedangkan pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ditunjukkan dengan kondisi RSUD Sleman yang kekurangan SDM baik dari segi kualitas maupun kuantitas bila dibandingkan dengan standar minimal untuk rumah sakit tipe B. 27
Mu’minat “Pengukuran
(2005),
Kinerja
dengan
Manajemen
judul
dengan
penelitian
Menggunakan
Metode Balanced Scorecard pada BMT Maslalah Mursalah Lil Ummah Sidogiri Pasuruan Jawa Timur” dengan hasil penelitian adalah pada keempat perspektif mengalami penuruan kinerja. Perspektif keuangan sampai perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
pada
tahun
2004
mengalami
penurunan,
sedangkan pada tahun sebelumnya mengalami peningkatan yang signifikan pada semua perspektif Balanced Scorecard. Aisyah (2008), dengan judul “Pengukuran Kinerja Manajemen Menggunakan Metode Balanced Scorecard pada PT. Bank Muamalat Indonesia. Tbk Cabang Yogyakarta. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kinerja perspektif keuangan secara umum kurang pasti, yaitu mengalami kenaikan pada tahun 2004, 2005 dan 2006 tetapi akhirnya pada tahun 2007 mengalami penuruan, perspektif nasabah/pelanggan secara keseluruhan termasuk kategori sedang, perspektif bisnis internal dengan produk unggulan Shar-E serta waktu proses pelayanan transaksi
dikategorikan
pertumbuhan
dan
baik,
pembelajaran
sedangkan secara
perspektif keseluruhan
dikategorikan sedang.
2.3. Kerangka Pemikiran Kerangka
pemikiran dalam penelitian ini
digambarkan sebagai berikut :
28
dapat
FINANSIAL Tolok Ukur : 1. ROA 3. Likuiditas 2. ROE 4. SHU sesudah pajak
PELANGGAN Tolok Ukur : 1. Kepuasan anggota 2. Perkembangan anggota
PROSES BISNIS INTERNAL Tolok Ukur : 1. Pengembangan produk andalan 2. Aktiva produksif 3. Mitra usaha
VISI & STRATEGI
PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN Tolok Ukur : 1. Kepuasan karyawan 2. Pemanfaatan TI 3. Pengembangan SDM
Balanced
Scorecard
lebih
dari
sekedar
sistem
pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan balanced scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan
menggunakan
fokus
pengukuran
balanced
scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen. a. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.
29
b. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis. c. Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis. d. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.
30
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
3.1.
Obyek Penelitian Obyek dalam penelitian ini adalah penerapan metode Balanced Scorecard sebagai alat untuk menilai kinerja manajemen
pada
Koperasi
Syariah
BMT
“Matahari”
Tulungagung.
3.2.
Metode dan Desain Penelitian Desain penelitian merupakan suatu kerangka untuk menunjukkan hubungan antara variabel-variabel yang akan diteliti dan menggariskan langkah-langkah untuk setiap aktivitas riset. Desain penelitian yang digunakan dalam hal ini adalah penelitian deskriptif. Penelitian deskriptif dimaksudkan untuk pengukuran yang cermat terhadap fenomena sosial tertentu.
3.3. Teknik Pengambilan Sampel Teknik pengumpulan data merupakan suatu cara atau langkah dalam penelitian yang bertujuan untuk mendapatkan data yang relevan dan obyektif agar dapat digunakan sebagai bahan analisis untuk mencapai tujuan penelitian. 31
Adapun teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah
purposive
sampling,
penggunaan
metode
ini
dimaksudkan untuk mendapatkan sampel yang memiliki karakteristik tertentu.
3.4. Teknik Pengumpulan Data Pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan beberapa metode dengan tujuan agar dapat memenuhi dan menyempurnakan kebutuhan data untuk pembahasan. Adapun metode yang dipergunakan adalah :
32
3.4.1. Wawancara Adalah proses memperoleh keterangan untuk tujuan penelitian dengan cara tanya jawab sambil bertatap muka dengan menggunakan alat panduan wawancara. 3.4.2. Kuesioner Merupakan
sejumlah
digunakan
untuk
pertanyaan
memperoleh
tertulis
yang
informasi
dari
responden dalam arti laporan tentang pribadinya atau hal-hal yang diketahui. 3.4.3. Observasi Merupakan suatu teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara mengamati langsung pada unitunit studi. 3.4.4. Dokumentasi Yaitu pengumpulan data dengan cara mengambil data dari catatan/arsip dan laporan yang ada di perusahaan. 3.4.5. Kepustakaan Adalah metode pengumpulan data yang dilakukan dengan cara mengambil dari literatur maupun hasil penelitian terdahulu yang berkaitan dengan topik bahasan dalam penelitian.
33
3.5. Variabel Penelitian 3.5.1. Variabel Dependen (Terikat) Variabel
dependen
adalah
tergantung/dipengaruhi oleh
variabel
yang
variabel lain (variabel
independen). Variabel yang termasuk dalam variabel dependen adalah : Hasil penilaian kinerja manajemen.
3.5.2. Variabel Independen (Bebas) Variabel independen adalah variabel yang tidak dipengaruhi
atau
tergantung
oleh
variabel
lain.
Sedangkan yang termasuk dalam variabel bebas adalah : Penilaian kinerja berdasarkan perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. 3.6. Teknik Analisis Data Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan Balanced Scorecard dengan empat persektif, yaitu : 3.6.1. Perspektif Keuangan dengan tolok ukur 1. ROA (Return on Assets) = (SHU : Total Aktiva) x 100 % 2. ROE (Return on Equity) = (SHU : Total Ekuitas) x 100 % 3. Pertumbuhan SHU = [( SHUt – SHUt-1) : SHUt-1] x 100 % 34
4. Likuiditas 3.6.2. Perspektif Pelanggan dengan tolok ukur tingkat kepuasan nasabah dan perkembangan anggota. Kepuasan dilihat dari dimensi kualitas layanan yang meliputi
:
tangibles,
reliability,
responsiveness,
assurance dan emphaty. Dengan menggunakan angket kepuasan maka nilai skor kepuasan anggota dapat dikelompokkan menjadi tiga kategori seperti berikut : 1. Kategori tinggi = (X + 1 SDi) – (X + 3 SDi) 2. Kategori sedang = (X – 1 SDi) – (X + 1 SDi) 3. Kategori rendah = (X – 3 SDi) – (X – 1 SDi) Keterangan : X
= Nilai rata-rata (mean)
SDi
= Standar deviasi ideal
3.6.3. Perspektif Proses Bisnis Internal dengan tolok ukur : 1. Pengembangan produk andalan. 2. Aktiva produktif dilihat dari jumlah pinjaman yang diberikan dibagi aktiva. 3. Perjanjian
dengan
pihak
ketiga
dilihat
dari
banyaknya kerja sama atau aliansi yang dilakukan bersama dengan pihak ketiga.
35
3.6.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan dengan tolok ukur :
1. Pengembangan karyawan merupakan segala bentuk pendidikan/pelatihan dalam rangka meningkatkan kualitas sumber daya manusia. Dalam hal ini pengukuran dilakukan melalui survei kepuasan karyawan dilihat dari : work it self (pekerjaan itu sendiri), supervision (penyelia), workers (teman sekerja), promotion (promosi), dan pay (gaji).
2. Peningkatan pemanfaatan teknologi informasi dalam pelaksanaan tugas.
36
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1. Hasil Penelitian 4.1.1. Gambaran Umum Koperasi Syariah BMT Matahari 1. Sejarah Singkat Pengembangan koperasi yang dilakukan oleh Pemerintah
Republik
Indonesia
dalam
rangka
memperkuat sistem perekonomian sebenarnya sudah cukup lama, tetapi perkembangan koperasi sendiri sampai saat ini dapat dikatakan perannya masih kurang. Pada masa Presiden B.J. Habibi (tahun 2001) yang pada waktu itu menggantikan Presiden Suharto, pemerintah
mengadakan
program
pemberdayaan
pengembangan koperasi sampai ke tingkat daerah. Kebetulan pada waktu itu beliau sebagai Ketua ICMI (Ikatan Cendekiawan Muslim Indonesaia) berupaya melakukan
pengembangan
koperasi
melalui
kemandirian Koperasi Syariah. Pada tahun 2002 Bapak Dr. Laytupa Abdul Muntholip sebagai Ketua ICMI tingkat daerah, menerapkan kebijakan pemerintah tentang proyek pelatihan kemandirian Koperasi Syariah dengan monitoring dari tingkat I (Propinsi).
37
Sesudah pelatihan tersebut, tahun 2003 di antara beberapa calon pengurus dan calon pengawas syariah menyampaikan ide tentang pendirian Koperasi Syariah BMT Matahari di Jalan Raya Tanggung, Kecamatan Campurdarat, Kabupaten Tulungagung. Beberapa pengurus dan pengawas pada tanggal 30 Mei 2003 mengadakan rapat pengesahan Akta Pendirian Koperasi Syariah BMT Matahari di Tulungagung.
Setelah
memenuhi
beberapa
persyaratan, maka melalui keputusan rapat anggota tentang pendirian Koperasi Syariah BMT Matahari disyahkan dengan No. 04/KSUPD/2003. Pada tanggal 05 Juni 2003 pengurus Koperasi Syariah BMT Matahari menghadap Drs. Soeprapto, MM selaku Kepala Kantor Koperasi dan Usaha Kecil Menengah Kabupaten Tualungagung dengan dihadiri para saksi mengajukan permohonan badan hukum. Koperasi
Syariah
BMT
Matahari
Tulungagung pada tanggal 16 Juni 2003 dinyatakan sebagai Koperasi dengan Badan Hukum Nomor 188.2/60/BH/424.75/VI/2003 dari Menteri Urusan Koperasi, Usaha Kecil dan Menengah Republik Indonesia.
38
2. Visi Visi
Koperasi
Syariah
BMT
Matahari
Tulungagung sebagai koperasi syariah adalah : “Menjadi Koperasi Islam yang berlandaskan Syariah dengan
dasar
Al-Qur’an
dan
Hadist,
untuk
memajukan kesejahteraan umat dengan usaha yang mandiri,
kokoh,
berkembang,
profesional
dan
terpercaya, dan membangun tatanan perekonomian nasional melalui ekonomi kerakyatan dalam rangka mewujudkan
masyarakat
yang
maju,
Syariah
BMT
adil
dan
makmur”.
3. Misi Misi
Koperasi
Matahari
Tulungagung, adalah : a. Mengembangkan usaha dan kemandirian usaha anggota koperasi secara syariah berkelanjutan melalui pengembangan jaringan usaha melalui Teknologi Informasi (Cooperative Net-Online), pemanfaatan peluang baru, pengembangan inovatif maupun peningkatan partisipasi dan usaha koperasi serta untuk membangun jaringan sosial sebagai kepedulian sosial para anggota sebagai suatu gerakan
koperasi
Indonesia;
dalam
penyelenggaraan kegiatan melalui peningkatan 39
fasilitas, pendapatan serta kesempatan usaha bagi anggota secara adil. b. Mengembangkan manajemen yang efektif dan efisien berlandaskan prinsip dasar dan nilai-nilai koperasi dengan memanfaatkan ilmu pengetahuan dan teknologi secara arif untuk pengelolaan organisasi
yang
dikelola
koperasi
maupun
anggotanya. c. Meningkatkan profesionalisme dan etika bisnis perkoperasian serta siapapun yang bertugas dalam penyelenggaraan
kegiatan
koperasi
secara
berkelanjutan. d. Meningkatkan
komunikasi
dan
informasi,
melayani dan memfasilitasi terjalinnya sinergi kerjasama antar koperasi maupun sebagai gerakan koperasi serta siapapun yang akan menjalin kemitraan dengan koperasi (primer dan sekunder) dengan prinsip saling menguntungkan dengan berlandaskan kepada jati diri dan nilai-nilai perkoperasian. e. Pemberdayaan sumberdaya perkoperasian melalui kegiatan pembinaan, konsultasi, advokasi dan pelatihan insan koperasi di bidang manajemen dan bisnis, sehingga tercipta kader-kader koperasi yang handal, berbudaya dan profesional. f. Berperan
aktif
memperjuangkan
dalam
pengembangan
eksistensi
perkoperasian
dan di
Jakarta dan Nasional, melalui kerjasama dengan Pemerintah Pusat dan di Daerah sebagai regulator 40
dan pembina perkoperasian, Dewan Koperasi Indonesia maupun dengan institusi terkait serta perorangan yang peduli dengan pengembangan demokrasi
ekonomi
melalui
koperasi
secara
nasional.
4. Tujuan Koperasi Upaya pemerintah untuk membangun kembali sistem
perbankan
yang
sehat
dalam
rangka
mendukung program pemulihan dan pemberdayaan ekonomi nasional selain rekonstruksi perbankan, adalah dengan pengembangan sistem perbankan syariah. Tujuan Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung adalah : a. Memenuhi kebutuhan jasa koperasi Syariah bagi yang tidak dapat menerima konsep bunga. Diterapkannya sistem koperasi syariah yang
berdampingan
dengan
sistem
koperasi
konvensional, mobilisasi dana masyarakat dapat dilakukan secara lebih luas, terutama dari segmen masyarakat yang selama ini belum dapat disentuh oleh sistem perbankan konvensional. b. Memberikan jasa pembiayaan bagi pengembangan usaha berdasarkan prinsip kemitraan. Dalam prinsip ini konsep yang diterapkan adalah hubungan antar investor yang harmonis (mutual investor relationship). Adapun dalam 41
sistem konvensional, konsep yang diterapkan adalah hubungan debitur dan kreditur yang antagonis (debitur to creditur relationship). c. Memenuhi kebutuhan akan produk dan jasa perbankan unggulan. Sistem koperasi syariah memiliki beberapa keunggulan pembebanan
komparatif bunga
berupa
yang
penghapusan
berkesinambungan
(perpetual interest effect), membatasi kegiatan spekulasi yang tidak produktif, dan pembiayaan yang
ditujukan
pada
usaha--usaha
yang
memperbaiki unsur moral (halal).
5. Struktur Organisasi Struktur organisasi Koperasi Syariah BMT Matahati Tulungagung dalam menjalankan usahanya adalah sebagai berikut :
42
Gambar : 4.1. Struktur Organisasi Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung Ketua
Bendahara
Sekretaris
Pengurus
Pengawas Syariah
Manajer
Pengawas Lapangan
Pengawas Lapangan
Kasir
Tabungan
Pembiayaan
Sumber
:
Koperasi
Syariah
BMT
Matahari
Tulungagung, 2012.
Tugas dan kewajiban : a. Pengurus : 1) Mengendalikan jalannya koperasi 2) Mengadakan hubungan antara koperasi dengan anggotanya
43
3) Memberikan penerangan kepada anggota agar kopersi dapat dikendalikan dengan baik 4) Mewakili koperasi baik di dalam maupun di luar pengadilan 5) Bertanggung jawab atas segala utang-piutang koperasi 6) Mengawasi pembelanjaan kpoperasi 7) Memberikan garis kebijaksanaan dalam hal investasi modal b. Pengawas Syariah : 1) Mengawasi
jalannya
koperasi
berdasarkan
sendi-sendi koperasi, AD/ART dan sistem pembukuan/akuntansi. 2) Mengawasi jalannya koperasi apakah sesuai dengan kebijakan yang telah ditetapkan oleh rapat anggota dan apakah koperasi dilaksanakan secara benar dan efisien. c. Manajer : 1) Bertanggung jawab atas operasional usaha koperasi 2) Mengangkat dan memberhentikan pegawai 3) Melimpahkan wewenang kepada bawahan.
6. Produk dan Jasa Produk
yang
ditawarkan
oleh Koperasi
Syariah BMT Matahari Tulungagung meliputi :
44
a. Musyarakah Musyarakah adalah akad kerja sama antara dua pihak atau lebih untuk suatu usaha tertentu di mana masing-masing pihak memberikan kontribusi dana (amal / expertise) dengan kesepakatan bahwa keuntungan dan resiko akan ditanggung bersama sesuai dengan kesepakatan. b. Mudharabah Mudharabah berasal dari bahasa arab yang berarti
memukul
atau
berjalan.
Pengertian
memukul atau berjalan ini lebih tepatnya adalah proses seseorang memukulkan kakinya dalam menjalankan usaha. Secara teknis mudharabah adalah akad kerja sama usaha antara dua pihak di mana pihak pertama (shahibul maal) menyediakan seluruh modal,
sedangkan
pihak
lainnya
menjadi
pengelola. Keuntungan usaha secara mudharabah dibagi menurut kesepakatan yang dituangkan dalam kontrak, sedangkan apbila rugi ditanggung oleh pemilik modal selama kerugian itu bukan akibat kelalaian pihak pengelola. Seandainya kerugian itu diakibatkan karena kecurangan atau kelalaian pihak pengelola, maka pengelola harus bertanggung jawab atas kerugian tersebut.
45
c. Murabahah Murabahah adalah jual beli barang pada harga asal dengan tambahan keuntungan yang disepakati. Dalam murabahah penjual harus memberitahu harga produk yang dibeli dan menentukan suatu tingkat keuntungan sebagai tambahannya. Murabahah
dapat
dilakukan
untuk
pembelian secara pemesanan dan biasa disebut sebagai murabahah kepada pemesan pembelian (KKP). d. Qurdul Hasan Qurdul hasan yaitu pembiayaan mikro kepada pengusaha kecil di mana pihak koperasi syariah tidak meminta bagi hasil dalam suatu usaha yang dijalankannya, dengan jangka waktu yang disepakati mengembalikan pokok pembiayaan saja.
7. Keuangan Laporan keuangan Koperasi Syariah “BMT Matahari” Tulungagung terdiri dari Neraca dan Laporan SHU (sisa hasil usaha) Tahun 2009 sampai dengan 2011 dapat dilihat dalam tabel berikut :
46
Tabel 4.1. : Koperasi Syariah “BMT Matahari” Tulungagung Neraca Per 31 Desember 2009 – 2011 No
Keterangan
I.
Aktiva :
2009
2010
2011
Kas
48.388.500
78.750.000
299.600.500
Bank
127.718.950
227.827.828
333.142.765
Piutang
228.496.000
393.500.000
512.620.250
50.900.000
85.400.000
145.500.000
(1.590.000)
(13.180.000)
(27.770.000)
453.913.450
772.297.828
1.263.093.515
-
-
-
Dana Sosial
1.500.000
4.447.898
9.283.735
Dana Pendidikan
1.500.000
4.447.898
9.283.735
5.155.500
9.250.000
9.715.000
8.155.500
18.145.795
28.282.470
Hutang Jk. Panjang
328.000.000
575.000.000
998.000.000
Jumlah Kewajiban
328.000.000
575.000.000
998.000.000
Simpanan Pokok
25.000.000
25.000.000
25.000.000
Simpanan Wajib
24.000.000
27.000.000
30.000.000
Cadangan Umum
5.750.000
23.437.385
52.452.410
Cadangan Resiko
4.050.000
6.997.898
11.833.735
58.957.950
96.716.750
117.524.900
Jumlah Ekuitas
117.757.950
179.152.033
236.811.045
Jumlah
453.913.450
772.297.828
1.263.093.515
Aktiva Tetap Akmls.
Peny.
Aktiva
Tetap Jumlah II.
Kewajiban & Ekuitas : Kewajiaban : Hutang Jk. Pendek
Biaya
Msh
Harus
Dibayar Jumlah Hutang Jk. Pendek
Ekuitas :
SHU Tahun Berjalan
Sumber : Data Sekunder, 2012. 47
Tabel
4.2. :
Koperasi Syariah “BMT Matahari”
Tulungagung Laporan Perhitungan Sisa Hasil Usaha Periode Yang Berakhir 2009-2011 N o. I.
Keterangan
2009
2010
2011
Pendapatan : - Pendapatan bagi hasil
66.350.000
98.237.500
110.350.000
- Jasa Bank
18.853.450
55.215.250
58.850.650
22.700.000
39.250.000
44.600.000
- Pendapatan lain-lain
12.550.000
15.500.000
20.750.000
Jumlah Pendapatan
120.453.450
208.202.75
234.550.650
- Pendapatan administrasi
0 II.
Beban Usaha : - Beban bunga
19.745.500
37.638.500
50.425.750
- Beban organisasi
16.100.000
31.250.000
30.000.000
- Beban gaji
12.450.000
22.425.000
17.400.000
13.200.000
20.172.500
19.200.000
111.486.00
117.025.750
- Beban umum & administrasi Jumlah Beban
61.495.500
0 III
Sisa Hasil Usaha (SHU)
58.957.950
.
Sumber : Data Sekunder, 2012
48
96.716.750
117.524.900
4.2. Pembahasan 4.2.1. Penerapan Balanced Scorecard 1. Visi dan Misi Pernyataan visi dan misi Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung telah menunjukkan perhatian yang seimbang terhadap seluruh aspek perusahaan. Melalui analisis Balanced Scorecard, visi dan misi telah sesuai dengan sudut pandang sasaran penilaian. Penilaian Balanced Scorecard terbagi dalam empat perspektif, yaitu : a. Perspektif
keuangan
yang
ditransformasikan
dengan mengembangkan manajemen koperasi yang efektif dan efisien berdasarkan prinsip dasar dan nilai-nilai koperasi dengan memanfaatkan ilmu pengetahuan dan teknologi secara arif untuk mengelola organisasi yang dikelola koperasi maupun anggotanya. b. Perspektif
pelanggan/nasabah
yang
ditransformasikan dengan menjadi koperasi syariah yang mengembangkan usaha dan kemandirian usaha
anggota
koperasi
berkelanjutan,
pemanfaatan
pengembangan
inovatif
secara peluang
maupun
syariah baru,
peningkatan
partisipasi dan usaha anggota serta membangun jaringan sosial sebagai kepedulian sosial terhadap anggota. Disamping itu, dalam penyelengaraan 49
kegiatan koperasi
berupaya
meningkatkan
fasilitas, pendapatan dan kesempatan berusaha bagi anggota secara adil. c. Perspektif bisnis internal yang ditransformasikan dengan menjadi koperasi syariah yang berupaya memanfaatkan
peluang
baru,
pengembangan
inovatif, peningkatan partisipasi dan usaha anggota serta menjalin kerja-sama kemitraan dengan koperasi (primer dan sekunder) dengan prinsip saling menguntungkan. d. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang ditransformasikan menjadi koperasi syariah yang memberdayakan
SDM
melalui
kegiatan
pembinaan, konsultatif, advokasi dan pelatihan insan koperasi di bidang manajemen dan bisnis. Di sisi lain, mengembangkan jaringan usaha melalui informasi teknologi (cooperative net-online).
2. Pengukuran Sasaran Strategi Sasaran strategis merupakan rumusan strategi yang sirumuskan dari visi dan misi koperasi. Sasaransasaran strategis yang mempunyai keterkaitan antar empat
perspektif
perlu
ditetapkan
ukuran
pencapaiannya. Ada dua pengukuran sasaran strategis yaitu :
50
a. Ukuran hasil (outcome), yaitu untuk mengukur koperasi dalam mencapai target atau sasaran tujuannya. b. Ukuran pemicu (performance measure), yaitu untuk mengetahui pemicu apa yang dapat mempengaruhi hasil yang akan dicapai. Penilaian kinerja manajemen koperasi dibagi dalam empat perspektif antara lain : a. Perspektif Keuangan Penilaian kinerja dengan metode Balanced Scorecard sebelum menentukan sasaran stategis dan tolok ukur kinerja, terlebih dahulu ditetapkan tujuan finansial koperasi. Melihat kondisi keuangan dan strategi yang digunakan pelanggan
untuk
dalam upaya menggali potensi meningkatkan
pertumbuhan
pendapatan Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung, maka dapat dikategorikan dalam siklus bisnis tahap Growth (Kaplan dan Norton : 1996). Dengan strategi peningkatan pertumbuhan pendapatan tersebut, maka tolok ukur keuangan dapat ditentukan setelah tujuan keuangannya ditetapkan. Tolok ukur keuangan yang digunakan adalah sebagai berikut : 1) Return On Assets (ROA) 2) Return On Equity (ROE) 51
3) SHU sebelum pajak 4) Likuiditas Ukuran kinerja perspektif keuangan dapat disajikan sebagaimana pada tabel berikut :
Tabel 4.3. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung Ukuran Kinerja Perspektif Keuangan
No. 1.
Ukuran Strategis
Tujuan Strategis
Ukuran Pemicu Kerja
Peningkatan
SHU - ROA = -------------- x 100 % Total Aset
SHU
Ukuran Hasil
Peningkatan ROA dan ROE
SHU -ROE = ---------------- x 100 % Total Ekuitas
2.
3.
Pertumbuhan
Prosentase SHU = (SHU0-SHU1) : SHUt-1 x100 %
SHU
Likuiditas
Pertumbuhan SHU dari tahun ke tahun
Aset Lancar Current Ratio = ---------------Hutang Lancar
Peningkatan likuiditas
Kas + Bank Cash Ratio = ---------------Hutang Lancar
Sumber : Data Sekunder, diolah, 2012.
52
Kinerja perspektif keuangan pada Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung adalah Sebagai berikut : 1) ROA (Return on Assets) Tabel 4.4. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung ROA Tahun
SHU (Rp)
Aktiva/Asset (Rp)
ROA (%)
2009
58.957.950
453.913.450 12,99
2010
96.716.750
772.297.828 12,52
2011
117.524.900
1.263.093.515 9,30
Sumber : Data Sekunder, diolah, 2012.
2) ROE (Return on Equity) Tabel 4.5. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung ROE Tahun
SHU (Rp)
Ekuitas (Rp)
ROE (%)
2009
58.957.950 117.757.950
50,07
2010
96.716.750 179.152.033
53,98
2011
117.524.900 236.811.045
65,60
Sumber : Data Sekunder, diolah, 2012
53
3) SHU Tabel 4.6. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung Pertumbuhan SHU
Tahun
SHU (Rp)
Perhitungan
2009
58.957.950 -
2010
96.716.750
2011
117.524.900
Pertumbuhan (%) -
(37.758.800 : 58.957.950) (20.808.150 : 96.716.750)
39,04
21,51
Sumber : Data Sekunder, diolah, 2012. 4)
Likuiditas
Tabel 4.7. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung Likuiditas
Tahun
Aktiva Lancar (Rp)
Kas + Bank
Hutang
Current
Cash
Lancar
Ratio
Ratio
(Rp) 176.107.45
453.913.450
2010
772.297.828 306.577.828 18.145.795 38,58 kali 16,90 kali
2011 1.263.093.515
0
632.743.26 5
8.155.500
49,61 kali 21,59 kali
2009
28.282.47 40,50 kali 22,37 kali 0
Sumber : Data Sekunder, diolah, 2012 54
b. Perspektif Pelanggan Dalam
perspektif
pelanggan,
Balanced
Scorecard
melihat
bahwa
aspek
pelanggan
memainkan
peran
penting
dalam
kehidupan
perusahaan. Sebuah perusahaan yang tumbuh dalam persaingan tidak akan mungkin survive bila tidak didukung oleh pelanggan. Apa yang menjadi keinginan
dan
kebutuhan
para
pelanggan
merupakan hal yang penting dalam perspektif ini. Pengukuran
kepuasan
pelanggan
dapat
menggunakan dimensi pelanggan dari Parasuraman dalam Rangkuti (2000: 10), yakni : tangible (wujud
nyata),
responsiveness
reliability (cepat
(kehandalan),
tanggap),
assurance
(jaminan), dan emphaty (empati). Tolok ukur keberhasilan pada perspektif pelanggan
meliputi
perkembangan anggota.
55
kepuasan
anggota
dan
Tabel 4.8. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung Ukuran Kinerja Perspektif Pelanggan Ukuran Strategis No
Tujuan Strategis Ukuran Pemicu Kerja
1.
Meningkatkan
Survey
mutu pelayanan
anggota
Ukuran Hasil
kepuasan Kepuasan anggota
Sumber : Data sekunder, diolah,2012 Untuk
mengetahui
kepuasan
anggota
dilakukan survey kepuasan anggota dengan cara menyebarkan
angket.
Jumlah
sampel
dalam
penelitian ini adalah sebanyak 35 responden dikarenakan terbatasnya waktu, biaya dan tenaga. Teknik sampel yang digunakan adalah purposive sampling, penggunaan metode ini dimaksudkan untuk mendapatkan orang-orang (anggota) yang memiliki
karakteristik
tertentu.
Karakteristik
sampel yang dimaksud adalah orang-orang yang telah menjadi anggota minimal 1 tahun dengan harapan sampel yang representatif, sehingga hasil penelitian dapat mencerminkan keadaan yang sebenarnya mengenai populasi. Hasil penelitian yang telah dilakukan untuk survey kepuasan anggota dengan menggunakan kuesioner berdasarkan dimensi kualitas pelayanan anggota adalah sebagai berikut : 56
a) Tangibles (wujud nyata) Yaitu kebersihan ruangan, penampilan karyawan, fasilitas dan alat pendukung yang berujud dalam memberikan pelayanan kepada anggota/pelanggan. Hasil perhitungan diperoleh nilai ratarata sebesar 14,83 dan standar deviasi sebesar 0,785, maka : Skor minimal = (14,83 – 0,785) = 14,045 Skor maksimal = (14,83 + 0,785) = 15,615 Sehingga diperoleh kategori interval sebagai berikut : Kategori puas rendah : < 14,045 Kategori puas sedang : 14,045 – 15,615 Kategori puas tinggi : > 15,615 Tabel 4.9. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung Tanggapan Responden Tentang Tangibles Kategori Rendah Sedang Tinggi
Interval F % < 14,045 12 34,3 14,045 – 15,615 16 45,7 > 15,615 7 20 Total 35 100 Sumber : Data primer, diolah, 2012
57
Berdasarkan Tabel 4.9 dapat diketahui bahwa 12 orang (34,3 %) termasuk kategori rendah, 16 orang (45,7 %) termasuk kategori sedang, dan 7 orang (20 %) termasuk kategori tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat kepuasan anggota terhadap indikator tangibles termasuk pada kategori sedang. b) Reliability (kehandalan) Merupakan kemampuan koperasi dalam memberikan pelayanan yang baik, cepat, tepat, akurat, dan pelayanan sesuai dengan janji dalam menghadapi
masalah
kepada
anggota/pelanggan. Hasil perhitungan diperoleh nilai ratarata sebesar 11,11 dan standar deviasi sebesar 0,758, maka : Skor minimal = (11,11 – 0,758) = 10,3 Skor maksimal = (11,11 + 0,758) = 11,8 Sehingga diperoleh kategori interval sebagai berikut : Kategori puas rendah : < 10,3 Kategori puas sedang : 10,3 – 11,8 Kategori puas tinggi : > 11,8
58
Tabel 4. 10. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung Tanggapan Responden Tentang Reliability Kategori
Interval
F
%
Rendah
< 10,3
8
22,9
Sedang
10,3 – 11,8
15
42,9
Tinggi
> 11,8
12
34,2
Total
35
100
Sumber : Data primer, diolah, 2012 Berdasarkan Tabel 4.10. dapat diketahui bahwa 8 orang (22,9 %) termasuk kategori rendah, 15 orang (42,9 %) termasuk kategori sedang, dan 12 orang (34,2 %) termasuk kategori tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat kepuasan anggota terhadap indikator reliability termasuk pada kategori sedang. c) Responsiveness (daya tanggap) Yaitu kemampuan pihak koperasi untuk berusaha
memberikan
bantuan
kepada
anggota/pelanggan dan memenuhi pelayanan dengan cepat- tanggap. Hasil perhitungan diperoleh nilai ratarata sebesar 11,14 dan standar deviasi sebesar 0,772, maka : Skor minimal = (11,14 – 0,772) = 10,3 Skor maksimal = (11,14 + 0,772) = 11,9 59
Sehingga diperoleh kategori interval sebagai berikut : Kategori puas rendah : < 10,3 Kategori puas sedang : 10,3 – 11,9 Kategori puas tinggi : > 11,9 Tabel 4.11. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung Tanggapan Responden Tentang Responsiveness Kategori
Interval
F
%
Rendah
< 10,3
7
20,0
Sedang
10,3 – 11,9
17
48,6
Tinggi
> 11,9
11
31,4
Total
35
100
Sumber : Data primer, diolah, 2012 Berdasarkan Tabel 4.11. dapat diketahui bahwa 7 orang (20,0 %) termasuk kategori rendah, 17 orang (48,6 %) termasuk kategori sedang, dan 11 orang (31,4 %) termasuk kategori tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat kepuasan anggota terhadap indikator responsiveness termasuk pada kategori sedang.
60
d) Assurance (jaminan) Adalah pengetahuan dan keramahan karyawan yang harus dimiliki oleh karyawan koperasi
dan
menunjukkan
kemampuan
mereka
dalam
kepercayaan
diri
kepada
anggota/pelanggan. Hasil perhitungan diperoleh nilai ratarata sebesar 11,06 dan standar deviasi sebesar 0,765, maka : Skor minimal = (11,06 – 0,765) = 10,3 Skor maksimal = (11,06 + 0,765) = 11,83 Sehingga diperoleh kategori interval sebagai berikut : Kategori puas rendah : < 10,3 Kategori puas sedang : 10,3 – 11,83 Kategori puas tinggi : > 11,83
61
Tabel 4.12. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung Tanggapan Responden Tentang Assurance Kategori
Interval
F
%
Rendah
< 10,3
9
25,7
Sedang
10,3 – 11,83
15
42,9
Tinggi
> 11,83
11
31,4
Total
35
100
Sumber : Data primer, diolah (2012). Berdasarkan Tabel 4.12. dapat diketahui bahwa 9 orang (25,7 %) termasuk kategori rendah, 15 orang (42,9 %) termasuk kategori sedang, dan 11 orang (31,4 %) termasuk kategori tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat kepuasan anggota terhadap indikator assurance termasuk pada kategori sedang. e) Emphaty (empati) Yaitu kemampuan pihak koperasi untuk memberikan perhatian secara individu kepada anggota/pelanggan.
Dimensi
empati
dapat
dilihat bagaimana karyawan harus menangani transaksi,
memberikan
dihubungi
apabila
membutuhkan,
dan
kemudahan
untuk
anggota/pelanggan komunikatif
dalam
berhubungan dengan anggota atau pelanggan. 62
Hasil perhitungan diperoleh nilai ratarata sebesar 11,06 dan standar deviasi sebesar 0,765, maka : Skor minimal = (11,06 – 0,765) = 10,3 Skor maksimal = (11,06 + 0,765) = 11,83 Sehingga diperoleh kategori interval sebagai berikut : Kategori puas rendah : < 10,3 Kategori puas sedang : 10,3 – 11,83 Kategori puas tinggi : > 11,83 Tabel 4.13. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung Tanggapan Responden Tentang Emphaty Kategori
Interval
F
%
Rendah
< 10,3
9
25,7
Sedang
10,3 – 11,83
15
42,9
Tinggi
> 11,83
11
31,4
Total
35
100
Sumber : Data primer, diolah, 2012 Berdasarkan Tabel 4.13. dapat diketahui bahwa 9 orang (25,7 %) termasuk kategori rendah, 15 orang (42,9 %) termasuk kategori sedang, dan 11 orang (31,4 %) termasuk 63
kategori tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat kepuasan anggota terhadap indikator emphaty termasuk pada kategori sedang. Kepuasan keseluruhan
anggota/pelanggan
dari
semua
indikator
secara adalah
sebagai berikut : Hasil perhitungan diperoleh nilai rata-rata sebesar 59,23 dan standar deviasi sebesar 2,054, maka : Skor minimal = (59,23 – 2,045) = 57,185 Skor maksimal = (59,17 + 2,049) = 61,275 Sehingga diperoleh kategori interval sebagai berikut : Kategori puas rendah : < 57,185 Kategori puas sedang : 57,185 – 61,275 Kategori puas tinggi : > 61,275 Tabel 4.14. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung Tanggapan Responden Tentang Kepuasan Anggota Kategori Rendah Sedang Tinggi
Interval < 57,185 57,185 – 61,275 > 61,275 Total
F 6 25 4 35
% 17,1 71,4 11,5 100
Sumber : Data primer, diolah, 2012 64
Berdasarkan Tabel 4.14. dapat diketahui bahwa 6 orang (17,1 %) termasuk kategori rendah, 25 orang (71,4 %) termasuk kategori sedang, dan 4 orang (11,5 %) termasuk kategori tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat kepuasan anggota terhadap semua indikator termasuk pada kategori sedang. c. Perspektif Bisnis Internal Dalam perusahaan jasa, proses inovasi, proses operasi, dan proses layanan purna jual dapat diukur dengan adanya fasilitas kemudahan dalam pelayanan. Tolok ukur keberhasilan pada perspektif bisnis internal terdiri atas pengembangan produk unggulan, aktiva produktif dan perkembangan mitra usaha. Tabel 4.15. :
Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung
Ukuran Kinerja Perspektif Bisnis Internal No 1.
2. 3.
Tujuan Strategis
Ukuran Strategis Ukuran Pemicu Kerja
Ukuran Hasil Mengembangkan Peningkatan nilai produk unggulan Produk yang banyak produk unggulan dipakai oleh anggota Mengembangkan Aktiva produktif = Peningkatan aktiva produktif (Pembiayaan : Aktiva) aktiva produktif Pertumbuhan Mengembangkan Pertumbuhan mitra mitra usaha dari mitra usaha usaha tahun ke tahun Sumber : Data sekunder, diolah 65
1) Produk unggulan Produk yang banyak diminati oleh anggota (unggulan)
adalah
pembiayaan
sistem
mudharabah dan musyarakah. Perkembangan kedua produk tersebut dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel 4.16. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung Produk Unggulan
Tahun
Mudharabah &
Pertumbuhan
Musharakah
2009
219.000.000
2010
234.000.000
-
%
-
(234.000.000 - 219.000.000 ) (219.000.000
6,85
(288.000.000 - 234.000.000 ) 2011
288.000.000
23,08 234.000.000
Sumber : Data sekunder, diolah, 2012
2) Aktiva produktif Aktiva produktif dapat dilihat dari jumlah piutang yang diberikan dibagi aktiva. Adapun perkembangan aktiva produktif selama 3 tahun terakhir dapat ditunjukkan dalam tabel berikut :
66
Tabel 4.17. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung Aktiva Produktif
Aktiva
Aktiva
Tahun
Pembiayaan
2009
219.000.000
426.451.000 51,35
2010
234.000.000
814.688.975 28,72
2011
288.000.000
1.343.598.966 21,43
Produktif (%)
Sumber : Data sekunder, diolah, 2012 3) Mitra usaha Mitra usaha dalam hal ini ditunjukkan jumlah perjanjian yang dilakukan dengan pihak ketiga. Tabel 4.18. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung Mitra Usaha Tahun 2009 -2011 Tahun
Mitra Usaha
Pertumbuhan (%)
2009
70
-
2010
72
2,86
2011
73
1,39
Sumber : Data sekunder, diolah, 2012
67
d. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Karyawan merupakan sumber daya yang sangat utama dalam suatu organisasi, karena roda kehidupan usaha tergantung dari kualitas SDM. Tujuan dari perspektif ini adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya. Tabel 4.19. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung Ukuran Kinerja Persektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Ukuran Strategis No
Tujuan Strategis Ukuran Pemicu Kerja
1.
2.
Mengembangkan kualitas SDM
Mengembangkan peningkatan TI
Survey karyawan
Ukuran Hasil
Kepuasan kepuasan karyawan
Penerapan TI dalam proses pembukuan
Kemudahan dalam pelayanan
Sumber : Data sekunder, diolah, 2012 Sasaran strategi yang dipilih merupakan unsur dasar pertumbuhan dan pembelajaran yang terdiri dari pengembangan SDM dan penerapanan teknologi informasi dalam proses administrasi pembukuan dan pelayanan. 68
1) Pengembangan kualitas SDM Ukuran pencapaian sasaran strategis pengembangan
karyawan
adalah
kepuasan
karyawan dengan survey kepuasan karyawan menggunakan kuesioner terhadap 13 karyawan. Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja menurut Luthans (1995), ada lima aspek dan hasil penelitian adalah : 1) Pekerjaan itu sendiri (work itself) Setiap pekerjaan membutuhkan suatu keterampilan tertentu, sehingga keahlian akan menentukan keberhasilan seseorang dalam melakukan suatu pekerjaan. Hasil perhitungan diperoleh nilai ratarata sebesar 11,54 dan standar deviasi sebesar 0,877, maka : Skor minimal = (11,54 – 0,877) = 10,663 Skor maksimal = (11,54 + 0,877) = 12,417 Sehingga diperoleh kategori interval sebagai berikut : Kategori puas rendah : < 10,663 Kategori puas sedang : 10,663 – 12,417 Kategori puas tinggi : > 12,417
69
Tabel 4.20. : Koperasi
Syariah BMT Matahari Tulungagung
Tanggapan Responden Tentang Work itself Kategori
Interval
F
%
Rendah
< 10,663
1
7,7
Sedang
10,663 – 12,417
10
77,0
Tinggi
> 12,417
2
15,3
Total
13
100
Sumber : Data primer, diolah, 2012 Berdasarkan
Tabel
4.20.
dapat
diketahui bahwa 1 orang (7,7 %) termasuk kategori rendah, 10 orang (77,0 %) termasuk kategori sedang, dan 2 orang (15,3 %) termasuk
kategori
menunjukkan
bahwa
tinggi.
Hal
tingkat
ini
kepuasan
karyawan terhadap indikator work itself termasuk pada kategori sedang. 2) Penyelia (supervision) Penyelia
yang
baik
berarti
bisa
menghargai pekerjaan bawahan dan bagi karyawan/bawahan penyelia sering dianggap sebagai figur orang tua sekaligus atasanya.
70
Hasil perhitungan diperoleh nilai ratarata sebesar 7,62 dan standar deviasi sebesar 0,768, maka : Skor minimal = (7,62 – 0,768) = 6,852 Skor maksimal = (7,62 + 0,768) = 8,388 Sehingga diperoleh kategori interval sebagai berikut : Kategori puas rendah : < 6,852 Kategori puas sedang : 6,852 – 8,388 Kategori puas tinggi : > 8,388 Tabel 4.21. :
Koperasi
Syariah BMT
Matahari Tulungagung Tanggapan Responden Tentang Supervision Kategori
Interval
F
%
Rendah
< 6,852
2
15,4
Sedang
6,852 – 8,388
11
84,6
Tinggi
> 8,388
0
0
Total
13
100
Sumber : Data primer, diolah, 2012
71
Berdasarkan
Tabel
4.21.
dapat
diketahui bahwa 2 orang (15,4 %) termasuk kategori rendah, 11 orang (84,6 %) termasuk kategori sedang, dan 0 orang (0 %) termasuk kategori tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat
kepuasan
karyawan
terhadap
indikator supervisi/penyelia termasuk pada kategori sedang. 3) Teman sekerja (workers) Merupakan faktor yang berkaitan dengan hubungan antara pegawai dengan atasannya dan juga dengan pegawai lainnya. Hasil perhitungan diperoleh nilai ratarata sebesar 8,0 dan standar deviasi sebesar 0,577, maka : Skor minimal = (8,0 – 0,577) = 7,423 Skor maksimal = (8,0 + 0,577) = 8,577 Sehingga diperoleh kategori interval sebagai berikut : Kategori puas rendah : < 7,423 Kategori puas sedang : 7,423 – 8,577 Kategori puas tinggi : > 8,577
72
Tabel 4.22. : Koperasi syariah BMT Matahari Tulungagung Tanggapan Responden Tentang Workers Kategori
Interval
F
%
Rendah
< 7,423
2
15,4
Sedang
7,423 – 8,577
9
69,2
Tinggi
> 8,577
2
15,4
Total
13
100
Sumber : Data primer, diolah, 2012 Berdasarkan
Tabel
4.22.
dapat
diketahui bahwa 2 orang (15,4 %) termasuk kategori rendah, 9 orang (69,2 %) termasuk kategori sedang, dan 2 orang (15,4 %) termasuk
kategori
menunjukkan
bahwa
tinggi.
Hal
tingkat
ini
kepuasan
karyawan terhadap indikator workers/teman sekerja termasuk pada kategori sedang. 4) Promosi (promotion) Promosi berhubungan
merupakan dengan
faktor ada
yang
tidaknya
kesempatan untuk memperoleh peningkatan karir selama bekerja.
73
Hasil perhitungan diperoleh nilai ratarata sebesar 7,62 dan standar deviasi sebesar 0,650, maka : Skor minimal = (7,62 – 0,650) = 6,97 Skor maksimal = (7,62 + 0,650) = 8,27 Sehingga diperoleh kategori interval sebagai berikut : Kategori puas rendah : < 6,97 Kategori puas sedang : 6,97 – 8,27 Kategori puas tinggi : > 8,27 Tabel 4.23. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung Tanggapan Responden Tentang Promotion Kategori
Interval
F
%
Rendah
< 6,97
1
7,7
Sedang
6,97 – 8,27
12
92,3
Tinggi
> 8,27
0
0
Total
13
100
Sumber : Data primer, diolah, 2012 Berdasarkan
Tabel
4.23
dapat
diketahui bahwa 1 orang (7,7 %) termasuk kategori rendah, 12 orang (92,3 %) termasuk 74
kategori sedang, dan 0 orang (0 %) termasuk kategori tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat
kepuasan
karyawan
terhadap
indikator promotion/promosi termasuk pada kategori sedang. 5) Gaji/upah (pay) Gaji/upah
merupakan
faktor
pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap layak atau tidak. Hasil perhitungan diperoleh nilai ratarata
sebesar11,69
dan
standar
deviasi
sebesar 0,480, maka : Skor minimal = (11,69 – 0,480) = 11,21 Skor maksimal = (11,69 + 0,480) = 12,17 Sehingga diperoleh kategori interval sebagai berikut : Kategori puas rendah : < 11,21 Kategori puas sedang : 11,21 – 12,17 Kategori puas tinggi : > 12,17
75
Tabel 4.24. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung Tanggapan Responden Tentang Pay / Gaji Kategori
Interval
F
%
Rendah
< 11,21
1
7,7
Sedang
11,21 – 12,17
12
92,3
Tinggi
> 12,17
0
0
Total
13
100
Sumber : Data primer, diolah, 2012 Berdasarkan
Tabel
4.24.
dapat
diketahui bahwa 1 orang (7,7 %) termasuk kategori rendah, 12 orang (92,3 %) termasuk kategori sedang, dan 0 orang (0 %) termasuk kategori tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat
kepuasan
karyawan
terhadap
indikator pay/gaji termasuk pada kategori sedang. Menurut perhitungan dari seluruh indikator
dapat
disimpulkan
bahwa
kepuasan karyawan adalah sebagai berikut : Hasil perhitungan diperoleh nilai ratarata sebesar 46,46 dan standar deviasi sebesar 1,854, maka : Skor minimal = (46,46 – 1,854) = 44,606 76
Skor maksimal = (46,46 + 1,854) = 48,314 Sehingga diperoleh kategori interval sebagai berikut : Kategori puas rendah : < 44,606 Kategori puas sedang : 44,606 – 48,314 Kategori puas tinggi : > 48,314 Tabel 4.25. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung Tanggapan Responden Tentang Kepuasan Karyawan Kategori
Interval
F
%
Rendah
< 44,606
1
7,7
Sedang
44,606 – 48,314
10
77,0
Tinggi
> 48,314
2
15,3
Total
35
100
Sumber : Data primer, diolah, 2012 Berdasarkan
Tabel
4.25.
dapat
diketahui bahwa 1 orang (7,7 %) termasuk kategori rendah, 10 orang (77,0 %) termasuk kategori sedang, dan 2 orang (15,3 %) termasuk
kategori
menunjukkan karyawan
bahwa
terhadap
tinggi.
ini
tingkat
kepuasan
semua
indikator
termasuk pada kategori sedang. 77
Hal
Sasaran penerapan
strategis
teknologi
pengembangan informasi
yang
dioperasionalkan pada Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung, sebagaimana yang ditunjukkan dalam tabel berikut : Tabel 4.26. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung Penerapan Teknologi Informasi Tahu n
2009
2010
2011
Kegiatan
Peralatan
Keterangan
a. Administrasi perkantoran b. Proses pembukuan a. Administrasi perkantoran b. Proses pembukuan a. Administrasi perkantoran b. Proses pembukuan
a.Komputer
-
b.Manual
-
a.Komputer
-
b.Komputer
Program aplikasi pembukuan/akuntansi -
a.Komputer b.Komputer
Program aplikasi pembukuan/akuntansi
Sumber : Data sekunder, 2012.
4.2.2. Balanced Scorecard Terhadap Setiap Perspektif Hasil pengukuran dari setiap perspektif yang diterapkan
di
Koperasi
Syariah
BMT
Matahari
Tulungagung dapat dilihat pada penjelasan berikut :
78
1. Perspektif Keuangan Perspektif keuangan dengan sasaran strategis peningkatan SHU, pertumbuhan SHU dan likuiditas. Beberapa faktor yang mempengaruhi perspektif keuangan antara lain : a. ROA adalah digunakan untuk mengukur keuangan koperasi dalam menghasilkan laba/SHU dari seluruh aktiva yang digunakan. Ukuran ini tidak membedakan pengembalian berdasarkan sumber pendanaan,
dengan
menghilangkan
dampak
sumber pendanaan aktiva maka analisis berpusat pada evaluasi dan peramalan kinerja operasi. ROA pada
Koperasi
Syariah
BMT
Matahari
Tulungagung mengalami penurunan, yaitu tahun 2009 sebesar 12,99 %, tahun 2010 sebesar 12,52 % dan tahun 2011 sebesar 9,30 %. b. ROE Rasio ini digunakan untuk mengukur kinerja manajemen koperasi dalam mengelola modal yang tersedia
untuk
pengukuran
menghasilkan
menunjukkan
SHU.
bahwa
ROE
Hasil dan
pertumbuhannya mengalami peningkatan, yaitu ROE pada tahun 2009 sebesar 50,07 persen, tahun 2010 sebesar 53,98 % dan tahun 2011 sebesar 65,60 %. Sedangkan pertumbuhan ROE pada tahun 2010 sebesar 07,81 % dan tahun 2011 sebesar 21,53 %. Tingkat ROE yang relatif tinggi menunjukkan bahwa operasi Koperasi Syariah 79
BMT Matahari Tulungagung lebih besar dibiayai dari non modal, yaitu dari hutang jangka panjang. c. SHU SHU pada Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung mengalami peningkatan, yaitu tahun 2009 sebesar Rp 58.957.950,- , tahun 2010 sebesar Rp 96.716.750,- dan tahun 2011 sebesar Rp 117.524.900,-. Namun demikian pertumbuhan SHU mengalami penurunan, yaitu tahun 2010 sebesar 39,04 % dan tahun 2011 sebesar 21,51 %. d. Likuiditas Likuiditas merupakan kemampuan koperasi untuk memenuhi kewajiban keuangannya pada saat ditagih. Pengukuran likuiditas dengan Current Ratio menunjukkan kecenderungan penurunan, yaitu tahun 2009 sebesar 49,61 %, tahun 2010 sebesar 38,58 % dan tahun 2011 sebesar 40,50 % sedangkan
Cash
Ratio
menunjukkan
kecenderungan peningkatan, yaitu tahun 2009 sebesar 21,59 %, tahun 2010 sebesar 16,90 % dan tahun 2011 sebesar 22,37 %.
80
2. Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan dengan sasaran strategis meningkatkan
mutu
pelayanan
kepada
anggota/pelanggan. Adapun hasil dari pengukuran kepuasan anggota secara keseluruhan adalah 6 orang (17,1 %) termasuk kategori rendah, 25 orang (71,4 %) termasuk kategori sedang dan 4 orang (11,5 %) termasuk kategori tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat kepuasan anggota/pelanggan terhadap semua indikator
(tangibles,
reliability,
responsiveness,
assurance dan emphaty) termasuk pada kategori sedang.
3. Perspektif Bisnis Internal Sasaran strategis proses bisnis internal pada Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung adalah mengembangkan produk unggulan, aktiva poduktif dan mitra usaha. Hasil pengukuran perspektif ini adalah : a. Produk unggulan yang banyak dipakai oleh pelanggan adalah mudharabah dan musharakah. Pertumbuhan kedua produk tersebut mengalami kenaikan, yaitu tahun 2010 sebesar 6,85 % dan pada tahun 2011 sebesar 23,08 %. b. Aktiva
produktif
perbandingan
dalam
antara
hal
jumlah
ini
adalah
pembiayaan
(mudharabah dan musharakah) dengan jumlah 81
aktiva. Hasil pengukuran menunjukkan bahwa aktiva produktif mengalami penurunan, yaitu pada tahun 2009 sebesar 51,35 %, tahun 2010 sebesar 28,72 % dan tahun 2011 sebesar 21,43 %. c. Mitra usaha adalah suatu hasil atas kerja sama yang dibangun berdasarkan sistem pembiayaan mudharabah
dan
musaharakah.
Pertumbuhan
kedua produk tersebut yang merupakan produk unggulan
mengalami
peningkatan,
walaupun
pertumbuhannya relatif kecil.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran strategis perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah pengembangan sumber daya manusia dan penerapan teknologi informasi. Hasil dari pengukuran kepuasan karyawan terhadap pengembangan SDM secara keseluruhan adalah 1 orang (7,7 %) termasuk kategori rendah, 10 orang (77,0 %) termasuk kategori sedang dan 2 orang (15,3
%)
termasuk
kategori
tinggi.
Hal
ini
menunjukkan bahwa tingkat kepuasan karyawan terhadap semua indikator (work itself, supervision, workers, promotion dan pay) termasuk pada kategori sedang. Pengembangan penerapan teknologi informasi yang digunakan selama tiga tahun trakhir mengalami peningkatan. Khususnya proses pembukuan/akuntansi 82
pada tahun 2010 telah menggunakan program aplikasi pembukuan/akuntansi dengan tujuan memudahkan dan
mempercepat
pelayanan
informasi
tentang
keuangan baik yang bersifat internal dan eksternal. Sedangkan proses adminitrasi ketatausahaan
telah
digunakan
sebelumnya.
Hal
ini
perkantoran atau beberapa
menunjukkan
tahun bahwa
pengembangan penerapan TI pada Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung cukup baik.
83
BAB V SIMPULAN DAN SARAN
5.1.
Simpulan Berdasarkan hasil penilaian kinerja manajemen dengan menggunakan metode Balanced Scorecard terhadap empat perspektif pada Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung dapat disimpulkan sebagai berikut: 5.1.1. Perspektif Keuangan Perspektif keuangan menunjukkan hasil kinerja manajemen yang cukup baik. Beberapa faktor yang mempengaruhi perspektif keuangan antara lain : 1. ROA mengalami penurunan, yaitu pada tahun 2009 sebesar 12,99 %, tahun 2010 sebesar 12,52 % dan tahun 2011 sebesar 9,30 %. 2. ROE mengalami kenaikan, yaitu pada tahun 2009 sebesar 50,07 %, tahun 2010 sebesar 53,98 % dan tahun 2011 sebesar 65,60 %. 3. SHU mengalami kenaikan, yaitu pada tahun 2009 sebesar Rp 58.957.950,-, tahun 2010 sebesar Rp 96.716.750,117.524.900,-.
dan
tahun
Sedangkan
2011
sebesar
pertumbuhan
Rp SHU
mengalami penurunan, yaitu pada tahun 2010 sebesar 39,04 % dan tahun 2011 sebesar 21,51 %.
84
4. Likuiditas yang diukur dengan current ratio kecenderungan mengalami penurunan, yaitu pada tahun 2009 sebesar 49,61 kali, tahun 2010 sebesar 38,58 kali dan tahun 2011 sebesar 40,50 kali. Adapun pengukuran dengan cash ratio cenderung ada kenaikan, yaitu pada tahun 2009 sebesar 21,59 kali, tahun 2010 sebesar 16,90 kali dan tahun 2011 sebesar 22, 37.
5.1.2. Perspektif Pelanggan Hasil pengukuran yang dilakukan terhadap kepuasan anggota secara keseluruhan atas indikator dimensi kualitas pelayanan termasuk kategori sedang yaitu sebesar 71,40 % berarti tanggapan anggota terhadap kualitas pelayanan koperasi cukup baik. 5.1.3. Perspektif Bisnis Internal Perspektif bisnis internal yang diukur melalui pertumbuhan produk unggulan, aktiva produktif dan mitra usaha dengan hasil cukup baik. Adapun hasil pengukurannya sebagai berikut : 1. Produk
unggulan
pertumbuhannya
mengalami
kenaikan, yaitu tahun 2010 sebesar 6,85 %, dan tahun 2011 sebesar 23,08 %. 2. Prosentase aktiva produktif mengalami penurunan, yaitu pada tahun 2009 sebesar 51,35 %, tahun 2010 sebesar 28,72 % dan tahun 2011 sebesar 21,43 %. 85
3. Pertumbuhan mitra usaha mengalami penurunan, yaitu pada tahun 2010 sebesar 2,86 % dan tahun 2011 sebesar 1,39 %.
5.1.4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Pengukuran yang dilakukan terhadap kepuasan karyawan
secara
keseluruhan
atas
indikator
pengembangan SDM termasuk kategori sedang (77 %), berarti tanggapan karyawan terhadap pengembangan SDM cukup baik, sedangkan pengembangan penerapan teknologi
informasi
Koperasi
Syariah
yang BMT
dioperasionalkan Matahari
pada
Tulungagung
mengalami peningkatan, berarti pengembangannya cukup baik.
5.2.
Saran-Saran Saran ini diharapkan dapat menjadi pertimbangan bagi Koperasi
Syariah
BMT
Matahari
Tulungagung
dalam
pengambilan keputusan ke depan, antara lain : 1.
Meningkatkan upaya dalam membangun kemitraan agar dapat meningkatkan pembiayaan atau aktiva produktif yang merupakan produk unggulan dengan harapan dapat meningkatkan jumlah maupun pertumbuhan SHU.
2.
Mengevaluasi pelayanan anggota atas dimensi kualitas pelayanan
dalam
rangka
pelayanan kepada anggota. 86
meningkatkan
kepuasan
3.
Mengevaluasi indikator-indikator kepuasan kerja untuk memperbaiki program pengembangan SDM agar tingkat kepuasan karyawan meningkat.
87
DAFTAR PUSTAKA
Anonymous, 1992, Undang-Undang Republik Indonesia No. 25 Tahun 1992 tentang Perkoperasian beserta Peraturan Pemerintah, Departemen Koperasi dan PPK, Jakarta. Arikunto, Suharsimi, 1998, Prosedur Penelitian : Suatu Pendekatan Praktek, Penerbit Rineka Cipta, Jakarta. Hadi, Sutrisno, 2004, Metodologi Research Jilid 2, Edisi II, Penerbit Andi, Yogyakarta. Indriantoro, Nur dan Supomo, B., 2002, Metodologi Penelitian Bisnis : Untuk Akuntansi dan Manajemen, BPFE, Yogyakarta. Kaplan, R. S. & Norton, D. P., 2000, Balanced Scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi Aksi, diterjemahkan oleh Peter R. Yosi Pasla, Erlangga, Jakarta. Kotler, Philip, 1997, Manajemen Pemasaran Jilid I, Terjemahan Hendra Teguh dkk., Penerbit PT. Prehalindo, Jakarta. ------------, 1997, Manajemen Pemasaran Jilid II, Terjemahan Hendra Teguh dkk., Penerbit PT. Prehalindo, Jakarta. Mirza, Teuku, 1997, Balanced Scorecard, Usahawan No. 06 TH xxvi, Juni 14 – 18. Mulyadi,
2001,
Balanced
Kontemporer
untuk
Scorecard
:
Pelipatganda
Perusahaan, Salemba Empat, Jakarta. 88
Alat
Pengendalian
Kinerja
Keuangan
Mutasowifin,
Ali,
2002,
Sebuah
Penilaian
Kinerja
dengan
Kesejahteraan Anggota Sebagai Tujuan Utama, Jurnal Universitas Paramadina, Vol. 1 No. 3, Mei. Nasution, S., 2000, Metode Research (Penelitian Ilmiah), Cetakan Ketiga, Penerbit Bumi Aksara, Jakarta. Nasir, Moh., 1999, Metode Penelitian, Penerbit Ghalia Indonesia, Jakarta. Rangkuti, Freddy, 2003, Measuring Customer Satisfaction, Gramedia, Jakarta. Secakusuma, Thomas, 1997, Perspektif Bisnis Internal dalam Balanced Scorecard, Usahawan No. 06 TH xxvi, Juni 8 - 13. Sugiyono, 2008, Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif Dan R & D, Cetakan Kelima, CV. Alfabeta, Bandung. Sukarno, Edy & Yuwono, Sony, 2003, Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Umar, Husein, 2008, Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnis, Edisi Kedua, PT RajaGrafindo Persada, Jakarta.
89
LAMPIRAN : KUESIONER PENELITIAN (ANGGOTA)
IDENTITAS RESPONDEN : 1.
Nama
: ……………………………………..
2.
Jenis kelamin
: .....................................................
3.
Umur
: .....................................................
3.
Pekerjaan
: .....................................................
VARIABEL PENELITIAN Petunjuk pengisian :
Pilihlah jawaban yang Anda anggap sesuai dengan keadaan Anda dengan
memberi
tanda silang (X) pada kolom jawaban yang tersedia. STM =
Sangat Tidak Memuaskan
(1)
TM =
Tidak Memuaskan
(2)
N
=
Netral
(3)
M
=
Memuaskan
(4)
SM
=
Sangat Memuaskan (5)
90
A. Bukti langsung (Tangibles) No.
Alternatif Jawaban
Pernyataan STM
1.
Kebersihan ruangan pada BMT
2.
Kerapian penampilan karyawan
3.
Fasilitas yang ada pada ruangan BMT
4.
B.
TM
N
M
SM
Fasilitas yang diberikan pada saat terjadi antrian (waktu tunggu)
Kehandalan (Reliability)
No.
Alternatif Jawaban
Pernyataan STM
1.
Karyawan BMT memberikan pelayanan yang cepat
2.
Ketepatan janji dalam penyelesaian, jika ada masalah
3.
Proses transaksi yang diberikan kepada anggota
91
TM
N
M
SM
C.
Daya Tanggap (Responsiveness)
No.
Alternatif Jawaban
Pernyataan STM
1.
2.
3.
Pelayanan
diberikan
TM
N
M
SM
secepatnya ketika
anggota tiba Kesigapan karyawan dalam menangani anggota. Kemampuan karyawan untuk cepat tanggap dalam menghadapi masalah yang ada
D. Jaminan (Assurance) No.
Alternatif Jawaban
Pernyataan STM
1.
Keramahtamahan
karyawan
dalam
pelayanan 2.
Kecakapan karyawan dalam pelayanan.
3.
Komplain para anggota selalu dihadapi dengan baik.
92
TM
N
M
SM
E.
Empati (Emphaty)
No.
Alternatif Jawaban
Pernyataan STM
1.
Karyawan memahami bagaimana harus menangani transaksi Karyawan BMT memberikan kemudahan
2.
untuk
dihubungi
apabila
anggota
membutuhkannya
3.
Karyawan
BMT
komunikatif
berhubungan dengan anggota
93
dalam
TM
N
M
SM
KUESIONER PENELITIAN (KARYAWAN)
IDENTITAS RESPONDEN : 1.
Nama
: ……………………………………..
2.
Jenis kelamin
: .....................................................
3.
Umur
: .....................................................
3.
Jabatan/Posisi
: .....................................................
VARIABEL PENELITIAN Petunjuk pengisian :
Pilihlah jawaban yang Anda anggap sesuai dengan keadaan Anda dengan
memberi
tanda silang (X) pada kolom jawaban yang tersedia.
STM =
Sangat Tidak Memuaskan
(1)
TM =
Tidak Memuaskan
(2)
N
=
Netral
(3)
M
=
Memuaskan
(4)
SM
=
Sangat Memuaskan (5) 94
Pekerjaan itu sendiri (work it self) : No.
Alternatif Jawaban
Pernyataan
STM TM
1.
2.
3.
N
M
SM
Pekerjaan yang saya jalani saat ini sesuai dengan kemampuan Pekerjaan
yang
dikerjakan
selalu
bervariasi Sistem perputaran kerja antar karyawan (rolling)
A. Penyelia (supervision) : No.
Alternatif Jawaban
Pernyataan STM
1.
Atasan selalu memberi arahan apabila ada kesalahan
2.
Hubungan atasan dengan bawahan
95
TM
N
M
SM
B.
Teman sekerja (workers) :
No.
Alternatif Jawaban
Pernyataan STM
N
M
SM
Hubungan antar teman sekerja
1.
Sikap
2.
C.
TM
saling
menghormati
sesama
karyawan
Promosi (promotion) :
No.
Alternatif Jawaban
Pernyataan STM
1.
2.
TM
N
M
SM
Penghargaan yang diberikan kepada karyawan berprestasi Pendidikan
atau
pelatihan
untuk
meningkatkan kemampuan karyawan.
D. Gaji atau upah (pay) No.
Alternatif Jawaban
Pernyataan STM
1.
2.
3.
Gaji sesuai dengan kemampuan dan keahlian yang dimiliki karyawan Gaji yang diberikan relatif cukup untuk memenuhi kebutuhan hidup Sistem pemberian gaji di BMT
96
TM
N
M
SM
Frequencies [DataSet1]
Statistics N
Valid Missing
Mean Std. Deviation Range Minimum Maximum
V17 35 0 14,83
V18 35 0 11,11
V19 35 0 11,14
V20 35 0 11,06
V21 35 0 11,06
,785 3 13 16
,758 2 10 12
,772 3 10 13
,765 2 10 12
,765 2 10 12
Frequency Table V17
Valid
13 14 15 16 Total
Frequency 1
Percent 2,9
Valid Percent 2,9
Cumulative Percent 2,9
11 16 7
31,4 45,7 20,0
31,4 45,7 20,0
34,3 80,0 100,0
35
100,0
100,0
V18
Valid
10 11 12 Total
Frequency 8 15 12 35
Percent 22,9 42,9
Valid Percent 22,9 42,9
34,3 100,0
34,3 100,0
97
Cumulative Percent 22,9 65,7 100,0
V19
Valid
10 11 12 13 Total
Frequency 7 17 10 1 35
Percent 20,0 48,6
Valid Percent 20,0 48,6
28,6 2,9 100,0
28,6 2,9 100,0
Cumulative Percent 20,0 68,6 97,1 100,0
V20
Valid
10 11 12 Total
Frequency 9 15 11 35
Percent 25,7 42,9
Valid Percent 25,7 42,9
31,4 100,0
31,4 100,0
Cumulative Percent 25,7 68,6 100,0
V21
Valid
10 11 12 Total
Frequency 9 15
Percent 25,7 42,9
Valid Percent 25,7 42,9
11 35
31,4 100,0
31,4 100,0
98
Cumulative Percent 25,7 68,6 100,0
Frequencies [DataSet1]
Statistics Bukti LangusungKehandalan Daya (X1) (X2) Tanggap (X3) Jaminan (X4) Empati (X5) N
Valid Missing
Mean Std. Deviation Range Minimum Maximum
37 2 3,65 ,676
37 2 3,65 ,633
37 2 3,59 ,686
37 2 3,62 ,639
37 2 3,46 ,730
4 1 5
3 1 4
3 1 4
3 1 4
3 1 4
Frequency Table Bukti Langusung (X1)
Valid
Missing Total
1 3 4 5 Total System
Frequency 1 11
Percent Valid Percent 2,6 2,7 28,2 29,7
24 1 37
61,5 2,6 94,9
2 39
5,1 100,0
99
64,9 2,7 100,0
Cumulative Percent 2,7 32,4 97,3 100,0
Kehandalan (X2)
Valid
Missing Total
1 3 4 Total System
Frequency 1 10
Percent Valid Percent 2,6 2,7 25,6 27,0
26 37 2
66,7 94,9 5,1
39
100,0
70,3 100,0
Cumulative Percent 2,7 29,7 100,0
Daya Tanggap (X3) Frequency Valid
Missing Total
1 2 3 4 Total System
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
1 1 10
2,6 2,6 25,6
2,7 2,7 27,0
2,7 5,4 32,4
25 37 2
64,1 94,9 5,1
67,6 100,0
100,0
39
100,0
Jaminan (X4)
Valid
Missing Total
1 3 4 Total System
Frequency 1
Percent Valid Percent 2,6 2,7
11 25 37
28,2 64,1 94,9
2 39
5,1 100,0
100
29,7 67,6 100,0
Cumulative Percent 2,7 32,4 100,0
Empati (X5)
Valid
Missing Total
1 2 3 4 Total System
Frequency 1 2
Percent Valid Percent 2,6 2,7 5,1 5,4
13 21
33,3 53,8
35,1 56,8
37 2 39
94,9 5,1 100,0
100,0
101
Cumulative Percent 2,7 8,1 43,2 100,0
