Papp-Váry Árpád JPÉ-MARKETING. Elmélet és gyakorlat józan paraszti ésszel

Papp-Váry Árpád

JPÉ-MARKETING Elmélet és gyakorlat józan paraszti ésszel

Papp-Váry Árpád

JPÉ-MARKETING Elmélet és gyakorlat józan par aszti ésszel

Budapest, 2009

A könyvet lektorálták: Nagy Szilvia, a Budapest Airport Zrt. marketingmenedzsere Dr. Varga Mihály, a PR Herald online public relations magazin főszerkesztője, a Budapesti Kommunikációs és Üzleti Főiskola óraadója Wieberné Dr. Csépe Andrea PhD, a Budapesti Kommunikációs és Üzleti Főiskola Marketing és Üzleti Kommunikációs Intézetének docense

A kiadásért felel a Századvég Kiadó igazgatója Olvasószerkesztő: Dévényi Andrea Műszaki szerkesztő: Varga Júlia A borítót tervezte: Kocsis Marcell Nyomdai munkálatok: Rosental Kft. Felelős vezető: Rózsavölgyi Sándor ISBN 978 963 7340 89 5

TARTALOM

Üdv a marketing világában! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11

I. RÉSZ • A M ARKETING FILOZÓFIÁJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1 • Mi a marketing? És mi nem az? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15

1. tévhit: „A marketing egyenlő az értékesítéssel” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. tévhit: „A marketing azonos a reklámmal” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. tévhit: „A marketing megegyezik a piackutatással”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. tévhit: „A marketing vevők szerzése” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. igazság: A marketing piacolás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. igazság: A marketing az, hogy szeretjük a vevőt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. igazság: A marketing segít, hogy könnyebb legyen a fogyasztó élete . . . . . . . . . . . . . . . 4. igazság: A marketing a márkaépítés, értékteremtés művészete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. igazság: Mindenki marketinges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. igazság: A marketing a 4P alkalmazása. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. igazság: A marketing nem más, mint JPÉ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mi hát a marketing? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ellenőrző kérdések az 1. fejezethez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15

20

2 • A marketing fejlődéstörténete és alapmodelljei. . . . . . . . . . . . . .

31

A Ford-féle termelésorientáció – a vevőnek ne legyenek egyedi igényei. . . . . . . . . . . . . . . „Minden egyes pénztárca, cél és személyiség számára saját változat”. . . . . . . . . . . . . . . . . Az értékesítésorientáció kora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A klasszikus marketing korszaka és megjelenése az elméletben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nem elég a vevőkre odafigyelni: a versenytárs-orientáció kora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Az emberek nem tudják, mit akarnak: az ötletmarketing kora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A marketingnek társadalmi felelőssége van . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A marketing magyarországi fejlődése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Egymás mellett élő orientációk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A marketingmix, azaz a 4P . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tipikus kombinációk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

17 17 17 18 20 24 26 27 27 28 29

31 32 33 34 35 39 40 45 46 47 48

5

4C: az új nóta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Ellenőrző kérdések a 2. fejezethez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

3 • A siker kulcsa: Légy más, mint a többi! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

53

Légy első! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hogyan versenyezhetünk a Coca-Colával? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hogyan adjunk el japán sört? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A marketing érzetek csatája: minden a fejekben és a szívekben dől el . . . . . . . . . . . . . . . . Gyengeségből erősség . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Különböztess meg a 4P-vel! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Teremts új kategóriát – de olyat, amire igénye van az embereknek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Egy tulajdonságot bevésni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A márka: hozzáadott érték . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A specialisták nyernek, és nem az ezermesterek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fókusz, fókusz, fókusz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ellenőrző kérdések a 3. fejezethez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

53

4 • Szegmentáció és célcsoportképzés: nem adhatunk el mindenkinek! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

55 59 61 64 66 72 73 75 78 82 83

85

„A Harley is not for everyone” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 A szegmentáció folyamata és végeredménye: a célcsoport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Szegmentálási lehetőségek a B2C piacon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Demográfiai alapú szegmentáció 1.: nemek alapján . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Demográfiai alapú szegmentáció 2.: az életkor szerepe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Demográfiai alapú szegmentáció 3.: családi állapot és családi életciklus . . . . . . . . . . . . . 97 Demográfiai alapú szegmentáció 4.: nemzetiség . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 A földrajzi alapú szegmentáció: országok vagy akár utcák szerint . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Minden a vásárlóerőről szól: a jövedelem alapú szegmentáció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Mindenki másképp csinálja: A termékhasználat alapú szegmentáció . . . . . . . . . . . . . . . 104 „Az élet stílus”: a magatartási alapú szegmentáció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 A perszonalizáció kora: mindenkinek saját, testre szabott ajánlat? . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114 Hatás a márkaválasztásra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117 Hogyan szegmentáljon egy kisvállalkozás? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119 Ellenőrző kérdések az 4. fejezethez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

5 • A fogyasztó gondolkodása: „Mi a jó nekem ebben?” . . . . . . . . . . . . .

121

Motiváció: az emberi hajtóerő . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Két dolog mozgat: érdek és félelem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hogyan születik a vásárlói döntés? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A marketingben az érzelmek számítanak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

124

6

126 129 131

A marketing manipulál? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 A vevő a király – és annak is gondolja magát . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Ellenőrző kérdések az 5. fejezethez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

II. RÉSZ • A M ARKETING ESZKÖZRENDSZERE . . . . . . . . . . . . . .141

6 • Tervezés és stratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143 A vállalkozás hosszú távú céljának meghatározása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .145 A vállalati környezet elemzése: mi a helyzet? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Szegmentálás, targetálás, pozicionálás: kinek, mit és hogyan? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Stratégia a piaci helyzettől függően . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 A marketingmix: a stratégia lefordítása a 4P segítségével . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .161 Megvalósítás és ellenőrzés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 Ellenőrző kérdések a 6. fejezethez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

7 • Az információ hatalom: a piackutatás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

163

Milyen legyen a kutatás? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 A szekunder kutatás: adatok és információk másodkézből . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .167 A kvalitatív kutatás egyik fő formája: a mélyinterjú . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169 A kvalitatív kutatás másik fő formája: a fókuszcsoport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .170 A kvantitatív kutatás szerepe: mi és mennyi? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .175 A kvantitatív kutatás leggyakoribb formája: a kérdőíves megkérdezés . . . . . . . . . . . . . . . .176 Amikor a kutató nem kérdez: a megfigyelés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 A kísérletek szerepe a kutatásban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Kutatási bakik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 A tévénézettség és a többi médium mérése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Ellenőrző kérdések a 7. fejezethez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

8 • Termék és márka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

193

A termékek csoportosítása a fogyasztói piacon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Termék és márka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .195 A minőség értelmezése: a minőség az, amit a vevő annak tart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 A csomagolás és a dizájn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 A márkanév ereje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Nemzetközi verseny, nemzetközi nevek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 A termékhez kapcsolódó szolgáltatások szerepe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 A termékéletgörbe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 Új termékek fejlesztése, innováció. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 Termékválaszték, márkaválaszték . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .217 Ellenőrző kérdések a 8. fejezethez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 7

9 • Az árképzés szerepe

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

A költségelvű árképzés: költség + haszonkulcs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Keresletelvű árképzés: mennyit hajlandók fizetni a vevők? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A versenytársakhoz igazodó árképzés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Új termékek bevezetése: a behatoló és lefölöző árképzés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ugyanaz többféle áron: a differenciált árképzés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Árképzés kiegészítő termékeknél . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 999 forint: Az árak végződésének hatása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Magas ár, magas minőség. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ellenőrző kérdések a 9. fejezethez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10 • Nem csak a vevő, a kereskedő is király! – Az értékesítési folyamat megtervezése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A klasszikus kereskedelmi út és egyéb formák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A bolti kiskereskedelem formái . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hol legyen a bolt? A helyszínválasztás szerepe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marketing a boltban: az in-store marketing szerepe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A sajátmárkás FMCG-termékek szerepének növekedése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A bolt nélküli kiskereskedelem növekvő szerepe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ellenőrző kérdések a 10. fejezethez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11 • Mit és hogyan mondjunk? A marketingkommunikáció

229 230 231 232 233 236 237 238 241

243 244 246 248 250 253 255 256

. . . . . . . . 257

A kommunikációs alapmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A marketingkommunikáció tervezése: az 5M-modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A marketingkommunikáció hatásmechanizmusa: az AIDA-modell . . . . . . . . . . . . . . . . A marketingkommunikációs eszközök rendszerezése (kommunikációs mix). . . . . . . . . ATL, BTL, CGM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hirdetés (reklám, advertising) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vásárlásösztönzés – eladásösztönzés (sales promotion, SP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Public relations (PR, közönségkapcsolatok) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Direkt marketing (DM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ellenőrző kérdések a 11. fejezethez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12 • A vásárlók bevonása: a marketingkommunikáció új eszközei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

258 260 262 264 266 268 285 291 298 305

307

Online marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 Gerillamarketing: valami szokatlan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .314 Amikor a vevő a reklámozónk: CGM (consumer generated media). . . . . . . . . . . . . . . . . 323 Integrált marketingkommunikáció a céltól függően . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328 Ellenőrző kérdések a 12. fejezethez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329 8

13 • Amikor a 4P nem elég: a szolgáltatások marketingjének 7P-je . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Az ötödik P: people . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A hatodik P: process . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A hetedik P: physical evidence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A szolgáltatások minőségén mindig lehet javítani . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ellenőrző kérdések a 13. fejezethez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

331 332 334 337 340 341

13 + 1 • Napjaink egyik sikertörténete: a Red Bull szárnyalása . .

343

Az ötlet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A kutatás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A szegmentálás, célcsoportképzés, pozicionálás (STP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A marketingmix első eleme: a termék . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A marketingmix második eleme: az árképzés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A marketingmix harmadik eleme: az értékesítés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A marketingmix negyedik eleme: a kommunikáció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pénzügyi és marketingkontroll . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mateschitz tanácsa, ha marketinges szeretnél lenni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ellenőrző kérdések a 13+1. fejezethez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

343 344 345 347 349 349 350 356 358 358

Könyv- és webajánló: Mit érdemes olvasnod még a marketingről? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

359

Irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

365

Hivatkozott site-ok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367

A szerzőről

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371

9

ÜDV A MARKETING VILÁGÁBAN!

Remélem, hogy érdekes lesz számodra ez a  világ. De kezdjük az elején: ha a könyv tipikus „fogyasztója” vagy, a legvalószínűbb, hogy ebből készülsz a vizsgádra, ezért előtte (na azért nem túl sokkal előtte) beszerezted magadnak. És ugye egy tankönyv a legkevésbé sem szórakoztató vagy izgalmas, így most egy kávé vagy energiaital mellett próbálod rávenni magad az olvasásra. Az ajzószereken túl azért igyekszem én is segíteni, ezért a  stílusom KISS lesz. Ez most nem a csókot jelenti, hanem egy bevett amerikai rövidítés: Keep It Simple and Stupid. Vagyis arra törekszem, hogy minden minél egyszerűbb és gyakorlatiasabb legyen. Ne várj hát többoldalas táblázatokat, túlbonyolított folyamatábrákat és hosszadalmas, úgynevezett bullet pointokba szedett felsorolásokat. Várhatsz viszont példákat, és amikor csak lehet, illusztrációkat. Ezenkívül az egyszerűség (KISS) kedvéért időről időre tegeződni fogok, amihez most utólagos beleegyezésedet kérem. A cél az, hogy először a  gondolkodásmódot ismerd meg, aztán jöhetnek a szakma részletei. Így a könyv első fele a marketing szemléletéről szól, és csak a második a marketing eszközeiről. A harmadik, rövidebb rész, a 13+1. fejezet pedig a világ egyik legsikeresebb márkáján mutatja be a marketinggondolkodás és -tervezés következetes és egyben kreatív alkalmazását. A könyv először jegyzetként jelent meg a  Budapesti Kommunikációs és Üzleti Főiskola (BKF) hallgatói számára. Diákjaimtól folyamatosan rengeteget tanulok, ezért jó néhány tőlük hallott példát is beépítettem, lehetőség szerint a nevüket is megemlítve. A könyvben a legfontosabb fogalmak félkövérrel vannak kiemelve, míg a leglényegesebb részeket dőlt betűvel látod. Mindegyik fejezet végén találsz majd néhány ellenőrző kérdést, melyek annak tesztelésére irányulnak, hogy mennyire sajátítottad el a leírtakat. Remélem, könnyen fog menni, és persze azt is, hogy közben azért jól szórakozol majd. Jó olvasást! Papp-Váry Árpád P.S.: Mivel a könyv most kerül először boltokba, bármilyen tanácsot, véleményt szívesen fogadok, ami beépülhet a későbbi kiadásokba. Ha akad egy jó marketingsztorid, netán reklámod, örülnék, ha megosztanád velem: [email protected].

11

I. R ÉSZ • A M A R K ETING FILOZÓFI ÁJA

1. Mi a marketing? És mi nem az? 2. A marketing fejlődéstörténete és alapmodelljei 3. A siker kulcsa: Légy más, mint a többi! 4. Szegmentáció és célcsoportképzés: Nem adhatunk el mindenkinek! 5. A fogyasztó gondolkodása: „Mi a jó nekem ebben?”

•1• MI A MARKETING? ÉS MI NEM AZ?

A marketing mindenütt ott van velünk. Amikor reggel egy bizonyos tusfürdővel zuhanyozunk. Amikor a  büfében üdítőt veszünk. Amikor eldöntjük, hogy melyik tévécsatornát nézzük este. De a marketing ott van a két film közti reklámblokkban is. Vagy éppen a filmet megszakító reklámban. Sőt, akár magában a filmben, gondolj csak a Tom Hanks-féle „Számkivetett”-re. Mindez csak részben új dolog. Egyesek szerint a marketing már vagy ötezer éve életünk része. Mi több, a szakirodalom kezdete a 9. századra tehető: ekkor írta meg a  damaszkuszi Abu al-Fadl Dzsafar Ibn Ali Nagy tudáskönyv a  kereskedelem szépségeiről, a jó és rossz reklám hatásáról és a termékhamisításról című művét.1 De mi is az a marketing? Nem is olyan egyszerű rá választ adni, ezért kezdjük inkább azzal, hogy mi nem az.

1. TÉVHIT: „A MARKETING EGYENLŐ AZ ÉRTÉKESÍTÉSSEL”

Talán ez a legelső, amit az emberek gondolnak. Pedig a két dolog nem ugyanaz, sőt az egyik a másik eredménye. A marketing feladata ugyanis az, hogy megkönnyítse az emberek döntését, így szinte automatikussá tegye a  vásárlást. Peter Drucker menedzsmentguru szerint: „A marketing célja a vásárló olyan mértékű megismerése és kiismerése, hogy számára a kínált termék vagy szolgáltatás megfelelő legyen, és szinte eladja önmagát. A  marketing ideális esetben vásárlásra kész vevőt eredményez.”2 Míg tehát az értékesítés egyfajta aktus, addig a marketing minden, ami megelőzi azt. Sőt! A jó marketing még az eladás után is tart.

1 2

Anholt 2005, 19. Drucker 1973, 64–65. 15

Ne csodálkozz például azon, ha valaki megkérdezi, hogy tetszett ez a  könyv. Mondjuk én. Az értékesítés maga ezenkívül inkább racionális, míg a marketing tudja, hogy az embereket igen gyakran érzelmeik vezérlik a döntésben. Szellemesen mutatja ezt a mellékelt példa.

A marketing az emberek érzelmeire hat. Melyik győz meg jobban: a „Jacksonville-be” tábla vagy a „Mamához k ar ácsonyr a”?3

3

A Crispin & Porter Reklámügynökség anyaga.

16

2. TÉVHIT: „A MARKETING AZONOS A REKLÁMMAL”

Sokan azt hiszik, hogy a marketing a reklámot takarja, csak éppen „angolosabban” hangzik. Nos, az tény, hogy talán e megnyilvánulási formájával találkozunk a legtöbbet: tévéreklámokkal, rádióspotokkal, óriásplakátokkal, apróhirdetésekkel, bannerekkel stb. A reklám azonban a  marketingnek csak részterülete, és önmagában kevés egy termék sikeréhez. A marketingbe beletartozik a fogyasztói igények felmérése, a termékfejlesztés, az árak meghatározása, az értékesítési helyszín kiválasztása vagy éppen a reklám melletti egyéb kommunikáció is.

3. TÉVHIT: „A MARKETING MEGEGYEZIK A PIACKUTATÁSSAL”

Ahogy a marketing nem egyenlő önmagában a reklámmal vagy az értékesítéssel, úgy a piackutatással sem. Tény, hogy a kutatás a marketingnek fontos eleme, sokszor kiindulópontja: segít, hogy megfelelő információkat kapjunk, amik alapján aztán a  vállalkozás döntést hozhat. Sőt, a  kutatás nemcsak kiinduló-, hanem ellenőrzőpont is: vizsgálhatja, hogy mennyire hatékony, amit teszünk. Mindennek ellenére a kutatás, akármilyen jól is végezzük, önmagában még nem garantál semmit.

4. TÉVHIT: „A MARKETING VEVŐK SZERZÉSE”

A legtöbb vállalat, különösen Magyarországon sajnos még így gondolkodik. Rengeteg erőfeszítést fektet új vevők szerzésébe, kedvezményeket biztosít nekik, reklámokkal bombázza őket. Pedig ha a meglévő vevőkkel foglalkoznának, sokszor jobb eredményeket érnének el: újabb szolgáltatásokat, termékeket adhatnának el nekik. Ehelyett ma legtöbbször minden az új vevőről szól: aki például most köti be az internetet, kedvezményesebb áron kaphatja, mint az, aki már akár több éve hűséges a szolgáltatóhoz. De ugyanez történik a mobilszolgáltatók esetében is.

17

Ha belegondolsz, ez abszurd. A  magam részéről már mondtam fel emiatt szerződést, és nem vagyok egyedül vele: talán ezzel is megértik a cégek, hogy a meglévő vevőiket legalább úgy kell pátyolgatniuk, mint az újakat, sőt. Ez az ő érdeküket is szolgálja: kutatások szerint az, hogy egy új vevő vásároljon, pontosan ötször annyiba kerül, mint az, hogy egy régi tegye ugyanezt. A meglévő ügyfelek ráadásul hűségesek, gyakrabban vásárolnak, és nagyobb bevételt hoznak. Sőt, újabb termékeket/szolgáltatásokat is el lehet nekik adni (cross-selling). Sokszor ezek magasabb kategóriájúak: ezt hívják fölfelé eladásnak, azaz up-sellingnek. A meglévő vevőket ráadásul be lehet vonni a termékfejlesztésbe is, remek ötleteket adhatnak. Mi több, segítségükkel könnyen szerezhetünk új vevőket – ha jól szolgáljuk ki őket, szívesen ajánlanak ismerőseiknek, barátaiknak. Sőt, erre meg is kérhetjük őket. Amerikában a  meglévő vevőkkel való kapcsolatok ápolása már régóta természetes: külön elnevezése a  relationship marketing, de hívják még customer relationship managementnek (CRM) is. Magyarul kapcsolati marketingnek vagy ügyfélkapcsolati menedzsmentnek szokták fordítani. Sokszor azonban nem csak a  vevőkről van szó: a  sikeres marketinghez a  szállítókkal, forgalmazókkal, az egyéb partnerekkel (például reklámügynökség, média) és természetesen a saját munkavállalókkal való jó viszony is szükséges. Azt tehát már láttad, hogy mi nem marketing. Pontosabban fogalmazva, hogy önmagában mi nem az. De hogyan lehetne akkor röviden definiálni, a legfontosabb jellemzőit meghatározni? Kezdjük először is a kifejezés lefordításával!

1. IGAZSÁG: A MARKETING PIACOLÁS

A piacolás szó borzasztóan hangzik, de ha belegondolunk, erről van szó: miként tudunk piacot találni egy új terméknek, vagy éppen bővíteni a  piacunkat egy meglévő termék esetében. Hogy még érthetőbb legyen, egy több évtizedes vicc minderről. Egy magyar cipőgyár elküldi az egyik vezetőjét Afrikába, hogy nézzen körül, mekkora a piac. Hazatér a figura, majd azt mondja: „Főnök, ez borzasztó! Az emberek egyáltalán nem hordanak cipőt! Nem tudunk semennyit sem eladni.” Ezzel párhuzamosan egy amerikai cipőgyár is elküldi a munkatársát ugyanide. Amikor az hazaér, lelkesen újságolja: „Főnök, ez egy aranybánya! Itt senki nem hord cipőt! Rengeteget el tudunk adni!” Ugyanazt a piacot tehát más szemmel is lehet nézni, a kereslet menedzselése a vállalkozáson múlik. A marketing tehát annak művészete, hogyan találjuk meg 18

a piaci lehetőségeket, hogyan fejlesztjük jövedelmezővé, és hogyan húzunk hasznot belőlük. Egy ilyen esetben például az a márka, amelyik előbb lép, tarolhat. Afrikában ma már a népesség nagy része ugyanúgy hord cipőt, ahogy másutt, viszont érdekesség, hogy több törzsi nyelvben a  szavuk erre egy márkanév: „Bata”. Ez volt ugyanis az a cég, amelyik megismertette velük a cipőt. (Hasonlóan ment át a nyelvhasználatba nálunk a Xerox, a Rotring, a Jeep vagy a Jazucci is, minderre később még visszatérek.)

A marketing ereje: több afrik ai nyelven is „bata” a cipő 4

Itt még annyi kiegészítést érdemes tenni, hogy a  piacképes dolgok alatt nem csak a klasszikus termékeket és szolgáltatásokat érthetjük. Szervezeteknek, helyeknek, sőt embereknek is lehet marketingje. Gondolj csak a  Vöröskeresztre, melynek logója az egyik legismertebb a világon, a Magyarország-márkára, vagy éppen David Beckhamre.

4

Kép a Bata 1988-as zimbabwei reklámfilmjéből. 19

2. IGAZSÁG: A MARKETING AZ, HOGY SZERETJÜK A VEVŐT

Mindezt a legegyszerűbben úgy fogalmazták meg: „A vevő a király!” Az ő igényei állnak mindenek előtt. Azóta a vevő a marketingirodalomban volt már császár vagy éppen isten is, de a gyakorlatban valahogy ez mégis ritkán érvényesül. Pedig a vevők szeretik, ha szeretik őket. Mindenki szereti, ha szeretik. Ha van két étterem, aminek ugyanaz a kínálata és hasonló az árszínvonala, oda megyünk, ahol kedvesebben bánnak velünk a pincérek. Sőt hajlandók vagyunk többet is fizetni ezért.

3. IGAZSÁG: A MARKETING SEGÍT, HOGY KÖNNYEBB LEGYEN A FOGYASZTÓ ÉLETE

Ahogy néhányan fogalmaznak, a marketing funkciója nem más, mint magasabb életszínvonal teremtése. A jó marketingesnek (de voltaképp mindenkinek) azon kell törnie a  fejét, hogyan tudja a fogyasztó szükségleteit úgy kielégíteni, hogy az elégedett, sőt boldog legyen. Még rövidebbre fogva: hogy jobb legyen az élete. A nagy marketingötletek sokszor ebben segítenek. Vegyünk hét tipikus fogyasztói/emberi problémát, és hogy arra miként lehetett választ adni. 1. Ha már tíz évvel ezelőtt is jártál moziba, tudod, hogy mindig aggódni kellett, nehogy egy langaléta fickó üljön az ember elé, mert akkor nem látni majd semmit. A multiplex mozikban megtalálták a megoldást: a stadionokhoz hasonlóan úgy helyezkednek el a székek, hogy minden sor egy kicsit magasabban van, mint az előtte lévő. (Néhány teremben nem kicsit, hanem sokkal magasabban.) Ugyanez a megoldás egyre inkább megfigyelhető a színházakban is. Látszólag alapdologról van szó, annak idején azonban mégsem figyeltek erre. 2. De mi van, ha egy filmet otthon, a tévén néz az ember? És szokás szerint reklámok szakítják meg azt? A legtöbbször irány a mosdó, a konyha, a terasz stb. Csakhogy ilyenkor az ember néha a távirányítót is magával viszi, aztán pedig elfelejti, hogy hova is tette. Veled is előfordult már, hogy a  hűtőszekrényben találtad meg? Nyugi, nem Te vagy az egyetlen, kutatások szerint sokunkkal előfordul. És hogy mi minderre a megoldás? A Magnavox elhelyezett a televíziókészüléken egy gombot, amit ha megnyomunk, a távirányító csipogni kezd, így könnyedén megtaláljuk. Mint amikor a mobilunk eltűnik otthon, ezért megkérünk valakit a családban, hogy csörögjön ránk.

20

3. Sok hölgy életében okoz fejfájást, hogy párjuk nem csavarja vissza a fogkrém kupakját. (Én is sok fejfájást okozok.) Mindez abból adódik, hogy amikor mi férfiak nekidurálják magunkat a  fogmosásnak, jobb kézben a  fogkefe, bal kézben pedig a tubus, amiből kinyomjuk a fogkrémet. (Balkezeseknek fordítva.) Utána elkezdünk fogat mosni, másik kezünkkel pedig lerakjuk a tubust, és már könnyedén el is feledkezünk a kupak visszacsavarásáról. Ezt a problémát – ami sok országban statisztikailag is kimutatható tényező a párkapcsolatok megromlásában (miként az is, hogy a tubus végén vagy közepén nyomjuk meg a fogkrémet), az adagolós kéziszappanhoz hasonló módszerrel lehetett megoldani. Erre nem kell kupakot tenni, egyszerűen alátesszük a fogkefét, és megnyomjuk a szerkezet tetejét. 4. Nemcsak a férfiakkal kell azonban „megküzdeni”, hanem a gyerekekkel is. Gyakran felmerül a  kérdés, mivel vehetjük rá őket, hogy egészségesen étkezzenek, vagy hogy ne „lázadjanak”, mert épp nem akarnak reggelizni. Egy neves gabonapehely-gyártó ezért egy játékgyártóval közösen kitalálta a toastot, amivel játszani lehet. Konkrétan építkezni, aztán persze a végén megenni az egészet. Mindez nemcsak egészséges, de fejleszti a gyerekek készségeit is. A termék neve „Eggo”, ami nem csoda, ha tudjuk, ki a két gyártó: a Kellogg’s és a Lego.

Hogyan lehet öröm a reggeli a gyerekeknek? Eggo „építkezős toast” a Kellogg’s és a Lego jóvoltából

21

5. Egy újabb példa a konyhából: bizonyára főztél már párszor tojást. Sikerült mindig eltalálnod, hogy olyan lágy vagy olyan kemény legyen, ahogy szeretted volna? Ha igen, akkor a következő fejlesztést nem Neked találták ki. Ha viszont a nagy átlaghoz tartozol (és pláne, ha férfi vagy), akkor nem érted, hogy hiába főzöd, mondjuk pontosan három percig a tojást, mégsem lesz ugyanolyan. Pedig digitális órát használsz, netán van egy homokórád a célra, vagy kifejezetten egy, a tojásfőzésre vett szerkezeted. Egy okos cég, a Lion Quality átvágta a gordiuszi csomót: a tojásokra hőre megjelenő tinta került, így magán a tojáson látod, hogy épp lágy, közepesen kemény vagy kemény. Ez által a megfelelő időben tudod kikapni a vízből.

Nem kell tovább bajlódni a homokór ával és egyéb szerkezetekkel: a tojás maga mutatja meg, hogy épp lágy, félkemény vagy kemény

6. Kimozdulva a konyhából, de maradva a lakásban, itt van a porszívózás kérdése. Ha Te is szoktál porszívózni, akkor tipikusan a következő problémákkal szembesülsz: a porzsákcsere egy tortúra, egyedül nem is lehet megoldani; sok szempontból kétszer kell takarítani: egyszer kiporszívózni, aztán felmosni; idegesítő, hogy minden szobába át kell költöztetni a porszívót, ki és bedugni a vezetékét a konnektorba; végül a porszívózás baromi hangos, felébred rá az egész ház. Ha megnézed a modern takarítógépeket, illetve azok terveit, ezekre a problémákra adnak megoldást. Nincs bennük porzsák, egyszerre száraz és vizes felületen is használhatók, és nem kell szobáról szobára átdugni a vezetéket, mert a teleszkópos módszer segítségével a porszívó mindenhova elér, sőt még csak gombot sem kell nyomnunk, hogy felcsavarja magát. Ráadásul mindezt halkan, így akár 22

olyankor is lehet takarítani, amikor a család többi tagja alszik. És ezek még csak a funkcionális előnyök, amelyekből érzelmi előnyök is származnak: időt spórolsz vele, vagy éppen olyankor is tudsz takarítani, amikor eddig nem, ezáltal könynyebben megy az otthon „menedzselése”. 7.  Végül egy extrémebb példa. Ha szoktál koncertre járni, vagy mondjuk a Sziget Fesztiválra, tudod, hogy sokszor kérdés, hova tegye az ember az italát, amikor belelendülnek a színpadon. Szeretnéd a magasba tenni a két kezed, de ha pohárban van az ital, akkor kizötykölődik, ha meg üvegben, az is kényelmetlen, mert nem szabad az ember keze. Erre ad megoldást a „Bag Stage” (zseniális név a Back Stage-re utalva!): egy nyakba akasztható zacskó, aminek a kupakja viszszacsavarható, így a vodka twistből nyugodtan kortyolhatunk, amikor akarunk, és két kézzel tombolhatunk a koncertre, amikor azt szeretnénk.

A Bag Stage megoldja azt a problémát, amivel koncerteken néz szembe az ember: hogy hova teszi az italát, amikor a két kezét a magasba szeretné lendíteni

23

Az emberek persze gyakran nem tudják ilyen pontosan megfogalmazni a problémáikat, pláne nem azt, hogy mi lenne arra a megoldás. Mert a megoldás sokszor nem olyan kézenfekvő, vagy éppen annyira innovatív, újszerű. Hányan tudtuk például tíz-húsz éve, hogy energiaitalra van szükségünk, ami felpörget minket? Vagy olyan mobiltelefonra, amin teljes zenei albumokat játszhatunk le? Morita Akio, a Sony egykori vezére, a walkman kiagyalója azt írja: „A tervünk az, hogy vezessük a tömeget. Ők nem tudják, mi lehetséges.”5 a marketingeseknek ezért nem elég piackutatásokkal felmérniük a fogyasztók igényeit, hanem más módokon is figyelniük kell a lehetőségeket. A közös pont azonban az lesz, hogy a megoldásnak valamilyen szinten segítenie kell a fogyasztó életében.

4. IGAZSÁG: A MARKETING A MÁRKAÉPÍTÉS, ÉRTÉKTEREMTÉS MŰVÉSZETE

Az emberek igen ritkán vesznek termékeket vagy szolgáltatásokat. Amit megveszünk, az a márka. Nem egy babával játszunk gyerekként, hanem a Barbie babával. Nem egy hamburgert eszünk, hanem Big Macet. Nem egy energiaitalt kérünk, hanem egy Red Bullt. Ezek a  márkák értéket adnak nekünk, ami azt jelenti, hogy úgy érezzük, a hasznok meghaladják a költségeinket. És ezekben az előnyökben az érzelmi oldal legalább annyira fontos, mint a funkcionális. A sikeres márkához az kell, hogy mindent a  fogyasztónak rendeljen alá. Betartsa ígéretét még akkor is, ha az szinte lehetetlennek tűnik. A  Federal Express csomagszállító cég jelszava például az: „Másnapra”. Ha láttad az „Oltári nő” című filmet Julia Roberts és Richard Gere főszereplésével, talán be is ugrik az a jelenet, amikor a menyegzőről menekülő Maggie ( Julia Roberts) felugrik egy Fedexes szállítóautóra. Ellie azt kérdezi: „Most hova megy?” Mire Fisher: „Nem tudom, de másnap 10.30-ra ott lesz.” Vagyis a csomag mindenképp ott lesz a megadott címen másnap 10.30-ra, bármi is történik. De mi van, ha közbejön valami? Például elakad a Fedex szállítóautója valahol? Ha láttad a Tom Hanks-féle „Számkivetett”-et is, tudod rá a választ: a csomagot időben le kell szállítani, ha más nem, egy gyerek biciklijét kell kölcsönvenni ehhez. Mielőtt mosolyognál: a Fedex a való életben is híres arról, hogy ha lerobban valamelyik szállítóautója, taxikat hívnak, csak hogy a csomagok időben célba érjenek.

5

Morita 1989.

24

Nem csoda, hogy ha a márkák oldaláról létezik a szeretet a fogyasztók felé, akkor ez fordítva is kialakul: néhány márkát hihetetlen rajongással veszünk körül. Így aztán megjelenik a márkazarándoklat is: vannak például, akik csak azért mennek Svédországba, hogy megnézzék az első IKEA áruházat. John Winter Smith elkötelezett Starbucks-rajongó pedig azt tűzte ki célul maga elé, hogy átlépi a világ összes Starbucks kávézójának küszöbét. (A Wikipedia 2009. augusztusi adatai szerint már 16 120 ilyen működik, tehát nem lesz egyszerű dolga. Rövidesen Budapestre is jöhet, mert itt is nyílik kettő.) De az érzelmi elköteleződést a legjobban talán az mutatja, hogy egyre többen adnak márkanevet gyermeküknek. Amerikában 2000-ben például 298 Armanit, 269 Chanelt, 49 Canont, 6 Timberlandet és 5 Jaguart anyakönyveztek. A legnépszerűbb azonban a Lexus volt: 353 lányt kereszteltek el így. És ez még mind semmi. A Texas állambeli Corpus Christiben lakó Kathy és Jason Kuriel kisfiukat az apuka kedvenc időtöltéséről nevezték el. Jason igazi sportrajongó, így állandóan a sportcsatornát bámulja. Nem csoda hát, hogy fiuk az ESPN nevet viseli. Igaz, azt nem lehet csupa nagybetűvel leírnia, csak így: Espn. És ha azt gondolnád, hogy ilyen őrültek csak az amerikaiak lehetnek, mit szólsz a következő magyar keresztnevekhez: Fradika és Malév?

Sok an márk ákról nevezik el gyermeküket: az USA-ban 2000-ben 353 Lexus született

Az emberek oldaláról megnyilvánuló (viszont)szeretet a márkák felé olyannyira fontos, hogy Kevin Roberts, a Saatchi and Saatchi Reklámügynökség nemzetközi feje új fogalom bevezetését javasolja könyvében. A legnagyobb márkák szerinte úgynevezett szeretetmárkák, angolul lovemarks.6

6

Roberts 2004. 25

5. IGAZSÁG: MINDENKI MARKETINGES

Ezt elsőre nagyon nehéz elfogadni és különösen megértetni egy cégen belül. Ugyan nekem mi szerepem a marketingben, mikor arra ott van a marketingosztály vagy a marketingvezető? – teheti fel a kérdést egy átlagos alkalmazott. Jack Welch, a General Electric vezetője ügyesen válaszolt erre, amikor azt mondta munkatársainak: „Vállalatunk nem ígérhet biztos állást Önöknek, csak a vevőink!”7 Márpedig a vevő nem csak a marketingesekkel kerül kapcsolatba, sőt sokszor legkevésbé velük. Viszont beszélget az eladószemélyzettel, érdeklődik a  recepciósnál, mesél neki a  barátja, aki az adott cégnél dolgozik, és így tovább. Szaknyelven ezeket érintkezési vagy találkozási pontoknak, angolul touch pointsnak nevezik. Jan Carlzon, a SAS skandináv légitársaság legendás vezetője pedig még találóbban „az igazság pillanatainak” hívja őket.8 (Könyvének címe: Moments of Truth.) Ezeket a pontokat, személyeket azonosítani kell, és megtanítani nekik a legfontosabbat: szeressék az ügyfeleket! Egy főiskola esetében például a marketingeseknél, de még a tanároknál is fontosabb szerepe van a telefonközpontosnak (kedves hangon segít-e), a  tanulmányi osztálynak és a  portának-recepciónak (miként indul a reggel, köszön/visszaköszön-e, vagy sem). Még inkább igaz ez akkor, ha új, potenciális érdeklődőről van szó, hiszen az első benyomás mindent meghatároz. Mi több, a marketinget, marketingeseket be lehet vinni a gyártósorokra is, még ha ez elsőre abszurdnak is tűnik. A Saturn például első gépkocsijának legördülése után három évvel egy olyan rendezvényt szervezett, ahová a Saturntulajdonosokat meghívta a gyárba, és megmutatta a teljes folyamatot. (A példa ne vezessen félre: Magyarországon a  Saturn nem annyira gépkocsiként, mint inkább elektronikai áruházként ismert, az egy másik márka.) Mindennek fényében nem csoda, hogy két nagy marketinges, Sergio Zyman, a  Coca-Cola ex-marketingigazgatója és David Packard, a  Hewlett-Packard egyik alapítója is úgy fogalmaz: „A marketing túl fontos ahhoz, hogy a marketingosztályra bízzuk.”9 A Xerox egészen odáig megy, hogy minden egyes munkaköri leírásában szerepelteti az adott munkakör és a  vevők közötti összefüggéseket. A  könyvelők például tisztában vannak azzal, hogy a vásárlói attitűdöket befolyásolja a számlázási rendszer pontossága vagy a  vevők visszahívásának gyorsasága. A  japán 7 8 9

Forrás: mindfully.org/Industry/Jack-Welch-Toughest-Boss.htm. Carlzon 1989. Idézi Kotler–Keller 2006, 64.

26

cégeknek több mint a fele nem is tart fenn marketingosztályt, mert úgy gondolják, hogy a cég minden dolgozója részt vesz a marketingben. Ahogy Harry Beckwith írja Eladni a láthatatlant. Gyakorlati tanácsok a modern marketinghez című könyvében: „A marketing nem osztály – maga a cég!”10

6. IGAZSÁG: A MARKETING A 4P ALKALMAZÁSA

Ha már hallottál-olvastál a marketingről korábban, a 4P-vel biztosan találkoztál. Ezt 1960-ban találta ki egy McCarthy nevű professzor, alapjában véve amiatt, mert a  diákjai nem tudták megjegyezni, hogy milyen területekre is terjed ki a marketing. A 4P-t viszont könnyű volt fejben tartani, mert mindegyik szó kezdőbetűje a P. E szerint a  marketing magában foglalja a  termékkel kapcsolatos feladatokat (product), az árképzést (price), az értékesítési csatorna megszervezését (place) és mindezeknek kommunikációját (promotion). A  lényeg, hogy a  4P-t a  különböző piaci szituációktól függően a  megfelelő formában kell mixelni, ez az úgynevezett marketingmix. Ezzel később még rengetegszer fogsz találkozni a  könyvben, mert valóban segít a marketingtervezésben és könnyű emlékezni rá. Még egyszer: product (termék), price (ár), place (hely), promotion (kommunikáció).

7. IGAZSÁG: A MARKETING NEM MÁS, MINT JPÉ

A könyvben időről időre egy-egy betűszóval fogsz találkozni, mert a  marketingszakmában imádják ezeket. Azért a  magam részéről igyekszem számukat minimalizálni. És előre közlöm: a marketingben a legfontosabb rövidítés a JPÉ. Hogy mi lehet ez? Józan Paraszti Ész. Sok dolgot egyszerűen a JPÉ-re támaszkodva is ki tudunk találni. Valójában a  marketing rendszere nem olyan bonyolult, mint ahogy azt sokan beállítják. Csak sajnos az emberek nagy része elfelejti a józan eszét használni. Ahogy angolul mondják: „common sense is not so common”. Én azt javaslom: bízz magadban, logikus gondolkodással és némi kreativitással sok minden megoldható.

10

Bekwith 2003, 42. 27

Vagy ahogy Sam Hill és Glenn Rifkin Radikális marketing című könyvükben kiemelik: „Magasztald a józan észt, és újszerű, a szokásostól eltérő marketingelképzelésekkel vedd fel a versenyt riválisaiddal!”11

MI HÁT A MARKETING?

Ha a fentieket megpróbáljuk egyetlen definícióban összefoglalni, akkor meglehetősen hosszas és bonyolult mondatokhoz jutunk. A brit The Chartered Institute of Marketing szerint: „A marketing a vevőigények beazonosításáért, előrejelzéséért és jövedelmező kielégítéséért felelős vezetési folyamat.”12 Az Amerikai Marketingszövetség meghatározása pedig így szól: „A marketing olyan szervezeti funkció és eljárás, amely a vásárlók számára értéket teremt, kommunikál és közvetít, valamint az ügyfélkapcsolatokat oly módon ápolja, hogy azok a szervezet és az érdekelt személyek számára egyaránt hasznot hajtsanak.”13 A legrövidebb, irányadó definíció ezzel szemben talán az lehet, hogy a marketing szükségletek jövedelmező kielégítése. Erről van ugyanis szó: az üzleti életben minden vállalkozás érdekeltsége hosszú távon a nyereség, profit. (Rövid távon egy cég lehet veszteséges is, de huzamosabb ideig nem.) Ezt a nyereséget pedig csak fogyasztói, emberi szükségletek kielégítésével lehet elérni. (Lehet, hogy az emberek egyszer-egyszer megvesznek egy olyan terméket is, amire nincs szükségük, de hosszú távon erre nem építhet egy vállalkozás.) Természetesen az üzleti életen kívül is van marketing: nonprofit szervezetek vagy az állam is folytathat ilyet. Azonban ilyenkor is fogyasztói szükségletek kielégítéséről van szó, és ha a másik oldalon a jövedelmezőség nem is pénzben mérhető, egyfajta nyereségről akkor is beszélhetünk. A marketing tehát egyfajta híd a  vállalkozás és a  fogyasztók közt. Egyrészt szemléletmód, filozófia, amelynek át kell az egész szervezetet hatnia, és amelynek mottója: „A vevő a király!” Erről szól a könyv első része. Másrészt megvan a maga eszközrendszere, módszerei, technikái, amiről a könyv második részében olvashatsz. A jó marketing ugyanis soha nem a véletlen műve; alapos tervezési folyamat és ellenőrzött végrehajtás tartozik hozzá.

11 12 13

28

Hill–Glen 2000. Forrás: cim.co.uk/resources/understandingmarket/definitionmkting.aspx. Idézi Kotler–Keller 2006, 39.

Ahogy Dan Kennedy szellemesen írja: „A marketing nem más, mint pszichológia és számtan.” 14 A jó marketingesek egyben jó pszichológusok: ismerik az emberi természetet, a potenciális és meglévő vevők szükségleteit, motivációt. És a jó marketingesek jó matematikusok is: végeredményben minden az eladásról, a pénzről szól, a jövedelmezőség megteremtéséhez pedig alapos tervezés kell.

ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK AZ 1. FEJEZETHEZ

1. Mi a marketing? Határozd meg a saját szavaiddal! 2. Mi a marketing és az értékesítés viszonya? 3. Mondj példákat arra, amikor vevőként úgy érezted: Te vagy a király! Aztán pedig arra, amikor kifejezetten az ellenkezőjét érezted! 4. Mit jelent az, hogy „a marketing túl fontos ahhoz, hogy a marketingosztályra bízzuk”? 5. Mit takar a 4P? Miért van kiemelt szerepe a marketingben? 6. Mi az a JPÉ? Miért fontos ez a marketingben és az életben? 7. Dan Kennedy azt írja: „A marketing nem más, mint pszichológia és számtan.” Miért lehet igaza?

14

Forrás: profitadvisors.com/rfm.shtml. 29

•2• A MARKETING FEJLŐDÉSTÖRTÉNETE ÉS ALAPMODELLJEI

Az előző fejezetből már tudod, hogy mindig a meglévő és potenciális vevők, az emberek kedvében kell járni. Ez azonban nem volt mindig így. Ma pedig már önmagában nem is elég. A marketingtörténelmet ezért több korszakra szokták osztani, attól függően, hogy mi volt a gyártó (eladó) és a vevők jellemző viszonya az adott időszakban. Ezt a történeti felosztást sokan vitatják, mégis szerepel szinte minden marketingkönyvben, így itt sem maradhat ki. Már csak azért sem, mert segítségével alaposabban átláthatod a marketing filozófiáját, szemléletét.

A FORDFÉLE TERMELÉSORIENTÁCIÓ  A VEVŐNEK NE LEGYENEK EGYEDI IGÉNYEI

Mi jut eszedbe Henry Fordról? Két dolog biztosan: a futószalag bevezetése a termelésbe és a híres Ford T-modell. Az előbbi kapcsán el kell mondani, hogy nem Ford volt az első, aki a mozgó szerelőszalagot használta. Az Oldsmobile gyárában már előtte is használták, az autóipar pedig a húsipartól vette át. Viszont Ford volt az, aki ennek fontosságát hangoztatta (lásd a könyvben később a „Légy első a fejekben!” törvényt), és emellett minden gondolata arról szólt, hogy minél gazdaságosabbá tegye a gyártást. Láttál már Ford T-modellt? Mondjuk a  Közlekedési Múzeumban? Vagy a Millenáris Kiállításon? Milyen színe volt? Ugye fekete? Ford így tudta a leggazdaságosabbá tenni a gyártást: ez a szín állt nagy mennyiségben rendelkezésre, és ez száradt meg a leggyorsabban és legpontosabban. Viszont ez határozta meg Fordnak a vevők igényeihez való viszonyát: „A vevő bármilyen színben választhat autót. Feltéve, ha az a szín fekete” – mondta. 31

Akkoriban, a 20. század elején, az autók megjelenésekor azonban még nem is volt szükség többre. Egy jó, innovatív terméket nagy számban el lehetett adni, anélkül hogy figyelni kellett volna az egyedi igényekre. De nézz meg ma egy gépkocsit: a különböző motorok, színek és mindenféle extrák miatt alig találsz egy modellen belül két tökéletesen egyformát.

A termelésorientáció korszak át Henry Ford mondata jellemzi: „A vevő bármilyen színben választhat autót. Feltéve, ha az a szín fekete.”

„MINDEN EGYES PÉNZTÁRCA, CÉL ÉS SZEMÉLYISÉG SZÁMÁRA SAJÁT VÁLTOZAT”

A fentieket Alfred Sloan jelentette be, amikor 1921-ben a General Motors élére került. Akkoriban a GM-nek már több márkája volt a piacon, de azok sokszor egymás ellen versenyeztek, egymástól vették el a piacot. Az árazásuk a következőképpen nézett ki (1. táblázat): 32

1. táblázat. A GM-modellek ár a 1921-ben, Sloan érkezése előtt GM-modellek

Chevrolet Oakland Oldsmobile Scripps Booth Sheridan Buick Cadillac

Ár ak

795–2075 dollár 1395–2065 dollár 1445–3300 dollár 1545–2295 dollár 1685 dollár 1795–3295 dollár 3790–6590 dollár

Sloan első meglátása az volt, hogy túl sok a  modell, és ezek átfedik egymást. Ezért minden egyes pénztárcának és személyiségnek kialakította a megfelelő ajánlatot. Ettől fogva a modellek külsőleg és belsőleg is jobban eltértek, és árukban is egyértelmű volt, hogy milyen csoport lehet vevő rájuk (2. táblázat). 2. táblázat. A GM-modellek ár a Sloan érkezése után GM-modellek

Chevrolet Pontiac Buick Oldsmobile Cadillac

Ár ak

450 – 600 dollár 600 – 900 dollár 900–1700 dollár 1700–2500 dollár 2500–3500 dollár

A különböző kategóriák létrehozásával már minden vevőnek egyértelmű volt, hogy melyik modellt és miért érdemes választania. Ford eközben maradt a  T-modellnél és a  fekete színnél. Az eredmény: a  Ford piacrészesedése az 1920-as 55 százalékról pár éven belül 12 százalékra esett vissza, és a General Motors átvette a vezetést.

AZ ÉRTÉKESÍTÉSORIENTÁCIÓ KORA

1929-ben Amerikát gazdasági válság rázta meg, ami aztán az egész világra kiterjedt. A  fő ok a  túltermelés volt: egyik napról a  másikra kiderült, hogy több áru van, mint amennyit el lehet adni. Legendás történetek szólnak arról, hogy a termelők a tejet és a kávét a csatornákba öntötték, a gyárak bezártak, és renge33

tegen vesztették el állásukat. Ha tudod, nézd meg erről Charlie Chaplin filmjét, a Modern időket, remekül mutatja be a helyzetet. A túltermelésre azonban nemcsak a termékek megsemmisítése volt a válasz: gyakoribbak lettek a  leárazások, akciók, és a  hirdetések egyre inkább arról szóltak: vedd meg a terméket most! Ugyanez a korszak Európában (legalábbis annak nyugati felén) az ötvenes évek elején köszöntött be: a második világháború után egy ideig mindent el lehetett adni, megvolt a kereslet, ám egyszer csak túlkínálat lett, a többlettermékeket pedig értékesíteni kellett. Ez nem mindig sikerült: kiderült, hogy bizonyos dolgokra kevéssé vagy már egyáltalán nincs szüksége az embereknek, új igényeik lettek.

A KLASSZIKUS MARKETING KORSZAKA ÉS MEGJELENÉSE AZ ELMÉLETBEN

Nagyon nehéz arra a kérdésre válaszolni, hogy mióta van olyan, hogy marketing, vagyis amikor a vevő került a középpontba. Vannak, akik azt mondják, hogy már az ókorban létezett, sőt a legelső hirdetések is tökéletesen ismerték a legfontosabb emberi motivációkat. Az ókori Pompei egyik ivójában például a következő felirat volt olvasható: „A nálunk vásárolt bor forróbbá teszi a szerelmet.” 1 A fogyasztók igényei a középkorban is fontosak maradtak, legalábbis bizonyos társadalmi rétegeket tekintve. Gondoljunk csak a céhmesterekre és -inasokra, akik minden esetben egyedi kívánságnak megfelelően készítették el a vevő által megrendelt terméket. (Már akinek volt pénze rá, hogy megrendelje.) Mégis, a marketing mint kifejezés először a 19. század közepén jelent meg – ahogy azt Fojtik János tanulmányai részletesen bemutatják.2 Eredetileg a mezőgazdasági termékek piacra vitelére (market-ing), azaz disztribúciós problémáinak megoldására használták a szót. Vagyis arra, hogy a gyümölcsök, zöldségek, húsok stb. A modern nagyvárosok piacaira, üzleteibe, áruházaiba kerüljenek. A 19. század végén – 20. század elején aztán egyre inkább a nagyipari szervezetekhez kapcsolták a marketing fogalmát, és rendszerét is először erre dolgozták ki. A General Electric, a világ egyik legnagyobb cége 1952-ben pontosan megfogalmazta: „A marketingosztály fogja tudatni a  mérnökökkel, a  formatervezőkkel és a  gyártásban dolgozókkal, hogy a  fogyasztó milyen tartalmat kíván 1 Forrás: the-online.hu/erdekessegek/reszletek/1323_a_nalunk_fogyasztott_bor_forrobba_teszi_a_ szerelmet/. 2 Fojtik 2009, 30–31.

34

megvásárolni a termékben, mekkora árat hajlandó fizetni érte, hol és mikor kíván hozzájutni. A  marketing gyakorolja majd a  termékfelügyeletet a  terméktervezés, a gyártás ütemezése és a készletgazdálkodás fölött éppen úgy, mint az értékesítési disztribúció és a vevőszolgálat fölött.”3 Aztán idővel a  gyakorlat mellé fejlődött az elmélet is. Peter Drucker menedzsmentguru 1954-ben The Practice of Management című könyvében kijelentette: „A marketing nem igazán menedzsmentfunkció, hanem inkább az egész vállalat, ahogy a vevő szemével nézve látszik.”4 Egy másik nagy guru, Theodore Levitt pedig 1960-ban publikált Marketing Myopia című cikkében megfogalmazta: „Az üzlet a  vevőigényeket kielégítő, nem pedig javakat előállító folyamat.” Ekkorra lett ugyanis világos, hogy csak azokat a termékeket lehet eladni, amikre a  fogyasztónak igénye van, és sok minden nem ilyen, amit gyártanak. Ekkor került előtérbe jobban a piackutatás, a fogyasztói szükségletek feltárása, ami a termékfejlesztéstől a kommunikációig hatással lett mindenre. Eközben a  marketing beszivárgott a  tudományba is. 1960-ban Jerome McCarthy leírta a 4P-modellt (ugye emlékszel? – product, price, place, promotion), amivel egy mindenki számára érthető rendszert alkotott. 1967-ben pedig az akkor mindössze 36 éves Philip Kotler megírta Marketingmenedzsment című könyvét, ami mindmáig (persze frissítésekkel) a szakma bibliája. (Legújabb verzióját Kevin Lane Kellerrel közösen írta.) Ekkoriban nyert teret az a gondolat is, miszerint „The customer is king!”, vagyis „A vevő a király!” és társai.

NEM ELÉG A VEVŐKRE ODAFIGYELNI: A VERSENYTÁRSORIENTÁCIÓ KORA

A fenti filozófia, vagyis a vevőorientáció a világ fejlettebbik felében hamar elterjedt, és egyre inkább áthatotta a vállalatok működését. Amikor viszont mindegyik cég vevőorientált lett, ez önmagában már nem sokat ért. Alapelvárás lett, de nem jelentett megkülönböztető előnyt. Ez pedig ahhoz vezetett, hogy egyre több hasonló, úgynevezett „me-too” („én is”) termék jelent meg a piacon, s ezek egyszerűen lemásolták a versenytársakat. Hamar kiderült azonban, hogy nem elég, ha valami „elég jó”. „Lehengerlőnek” kell lennie. A másolók egy része szembetalálta magát azzal, hogy adott esetben hiába volt

3 4

Idézi i. m. 75. Idézi i. m. 73. 35

jobb minőségű a terméke vagy/és kínálta alacsonyabb áron, a piacon a vásárlók nem őt választották, hanem az eredetit. Erre felfigyelve jelent meg 1969-ben Al Ries és Jack Trout első írása az úgynevezett pozicionálásról, amit aztán még rengeteg másik cikk és könyv követett. Az egyik ilyen, a Marketingháború szerint a marketing nem más, mint háború: csupán abban különbözik az igazitól, hogy nem valódi fegyverekkel, hanem a marketing eszközeivel folyik, a csatatér pedig nem más, mint a fogyasztók koponyája.5 Itt kell minél jobb helyet elfoglalni. Ezért minden azon múlik, hogyan tudjuk a fogyasztók érzékelését befolyásolni. Az ő gondolataik lesznek a döntőek: az, hogy miként látnak minket és a versenytársainkat, és hol helyeznek el percepcióik alapján. A pozicionálás koncepciója szerint ennek kell meghatároznia stratégiánkat. Az autópiacon maradva, igaz, annak egy részterületét, az autókölcsönzést vizsgálva, az egyik legendás pozicionálás az Avis nevéhez fűződik. Az Avisnél jól látták, hogy a piacvezető Hertz céggel nem vehetik fel egy az egyben a versenyt: ha ugyanazokkal az érvekkel állnak elő, az emberek a piacvezetőt fogják választani. Ezért a gyengeségükből erősséget kovácsoltak, a Hertz erősségéből pedig gyengeséget. „We try harder” – jelentették ki, vagyis: „Mi jobban igyekszünk.”

„Az Avis csak második az autókölcsönzési üzletben. Akkor miért választana minket? Mert mi jobban igyekszünk.”

5

Ries–Trout 1999.

36

Hirdetéseikben pedig megindokolták ennek következményeit is: „Az Avis csak második az autókölcsönzési piacon. Szóval miért válasszon minket? Mert jobban igyekszünk. Ha valaki nem a legnagyobb, muszáj, hogy így tegyen. Mi nem engedhetjük meg a koszos hamutartókat. Vagy a félig feltöltött tankokat. Az elhasználódott ablaktörlőket. A lemosatlan kocsikat. A lapos gumikat. Az ülésszabályozókat, amiket nem lehet beállítani. A fűtőket, amik nem fűtenek. A  hűtőket, amik nem hűtenek. És természetesen, amiben legkeményebben igyekszünk, hogy kedvesek legyünk. Hogy a legújabb Fordot mosoly társaságában adjuk át. Vagy hogy meg tudjuk mondani, hol talál egy jó füstölt húsos szendvicset Duluthban. Hogy miért? Mert nem engedhetjük meg magunknak, hogy biztosra vegyük, hogy Ön velünk utazik.” Végül az egyik legzseniálisabb reklámszöveg, ami a  gyengeségből kovácsol előnyt: „Legközelebb válasszon minket! Nálunk rövidebb a sor.” Gondolj bele: nem szólhat ugyanez az érv a kisebbik mellett, amikor a piacvezető nagybanknál kell sorba állnod? Vagy amikor a piacvezető internetszolgáltatót felhívva a telefonhoz kell ragadnod, ahol perceken keresztül zenélnek, vagy éppen opciókat ajánlanak, hogy épp melyik gombot nyomd meg? A személygépkocsik piacánál maradva, illetve visszatérve, a versenytársakkal való összehasonlítás egyre bevettebb forma. Olyannyira, hogy 2006-ban néhány cég hirdetéseiben egymásnak esett, igaz csak finoman, humorral operálva.

„Gr atulálunk az Audinak »A 2006-os év autója Dél-Afrik ában« címhez!” És hogy ki gr atulál? „»Az év autója a világon’ nyertese«”. Vagyis a BMW

37

„Gr atulálunk a BMW-nek »Az év autója a világon« díjhoz! A Le Mans-i 24 ór ás verseny hat egymást követő évben győztes autója” – vágott vissza az Audi

És a történetnek még nem volt vége. „Gr atulálunk az Audinak és a BMW-nek a szépségverseny megnyeréséért. »A legjobb motorr al rendelkező autó« díj nyertese” – fricsk ázott a Subaru

Mindez persze viccesnek tűnik, de egyben véresen komoly is. A Subaru kapcsán nemcsak a zsűri, hanem az emberek fejében is inkább az erős motor, semmint az autó egyéb tulajdonságai jelennek meg.

38

AZ EMBEREK NEM TUDJÁK, MIT AKARNAK: AZ ÖTLETMARKETING KORA

A fogyasztóorientált marketinggel az a baj, hogy sok szempontból azt feltételezi: a  vevők pontosan tudják, mit is akarnak. A  versenytárs-orientált marketing pedig azt jelenti, hogy már van legalább egy szereplő azon a piacon, ahová be kívánunk lépni. Pedig a legsikeresebb termékek és márkák nem ezek lehetnek, hanem azok, amelyeknek a piaca jelenleg nulla! Elsőre ez megdöbbentőnek tűnhet, pedig ha belegondolsz, egész logikus: ki tudta száz éve, hogy rádióra, majd televízióra van szüksége? Vagy akár csak huszonöt éve, hogy mobiltelefonon akar beszélni? Nálunk akkoriban még a vezetékes vonal is kincs volt. Ehhez képest a Központi Statisztikai Hivatal adatai szerint 2009. március végén már 12,1 millió volt a  magyarországi mobil-előfizetők száma! Több, mint a  teljes lakosságé! Vagy épp ki tudta húsz éve, hogy energiaitalra lesz szüksége? Ezeket az igényeket semmilyen kutatással nem lehetett előre jelezni. Mert olyan innovációkról volt szó, amelyeket az emberek nem tudtak semmihez hasonlítani. A szervezeteknek tehát nem árt kreativitással és jövőbe látó képességgel is rendelkeznie. Az ötletmarketing egyik legnagyobb mestere a Sony, annak is egykori vezére, Morita Akio, a Made in Japan című könyv szerzője. A walkman például tipikusan olyan termék volt, ami fel sem merült az emberek fejében. A mérnökök annyira ésszerűtlen ötletnek tartották, hogy folyamatosan ellenezték. Morita azonban hitt magában, és a Walkman valóban forradalmasította a zenehallgatást, amit aztán az Apple iPodja tökéletesített több évtizeddel később. Ahogy Morita mondta: „Az emberek nincsenek tisztában azzal, hogy a technika mire képes. Mi igen. Így hát nem kérdezzük a fogyasztót, hogy mit akar. Nem tudja. Inkább teremtünk egy igényt, ami alapján akarhat valamit – valamit, amit mi adhatunk meg neki.”6 Egy extrémebb példa ugyanerre. Ha megkérdezték volna az embereket, hogy mit szólnának egy olyan ötlethez, amiben Manhattan csatornáiban élő teknőcök pizzát esznek, rockot hallgatnak, és mindemellett a harcművészet mesterei, valószínűleg a hasukat fogták volna a nevetéstől. Ehhez képest a Tini Nindzsa Teknőcök a mai napig az egyik legsikeresebb produkció, amiből képregény, rajzfilm, normál mozi és videojáték is készült.

6

Morita 1989. 39

A MARKETINGNEK TÁRSADALMI FELELŐSSÉGE VAN

Az autógyártókat sok bírálat éri amiatt, hogy szennyezik a levegőt, zajt okoznak, fémhulladékot termelnek, és így tovább, miközben arra ösztönzik az embereket, hogy vegyenek és vegyenek, minél gyorsabban cseréljék le gépkocsijaikat. De nemcsak az autóiparra vetül rá mindez: a marketinggel szemben sok embernek az a fenntartása, hogy állandó, egyre nagyobb fogyasztásra ösztönöz, sokszor az igényeinket meghaladóan. Frédéric Beigbeder 1999 Ft című regényében (a mű címe minden országban az, amennyibe kerül), a főszereplő a következőket mondja magáról: „A reklámszakmában dolgozom: hát igen, szennyezem a  világegyetemet. Én vagyok az, aki eladja nektek a sz…-t. Aki miatt olyan dolgokról álmodtok, amiket sosem kaphattok meg. Örökké kék ég, sosem randa lányok, tökéletes boldogság Photoshopban retusálva. Dögös képek, menő zenék. Amikor végre összespóroltál annyit, hogy megvehesd álmaid autóját, amit az égig magasztaltam legutóbbi kampányomban, máris leszólom, mert elmúlt a  divatja. Három hullámmal előrébb tartok, és mindig gondoskodom arról, hogy kielégületlenek maradjatok. Újdonságokkal kábítalak, és az újdonságokban az a legszebb, hogy sosem marad új. Nyálcsorgatás, ez a  hivatásom. Az én szakmámban senki se kívánja, hogy boldogok legyetek, mert a boldog ember nem fogyaszt.”7 Bár a regényíró némileg túloz, azért néhány mondatának van némi valóságalapja. Nem csoda hát, hogy egyre terjednek az olyan mozgalmak, mint az SOS, vagyis a Save Our Society, azaz a „Mentsük meg társadalmunkat!”. A kritikák három E-vel jelzett területre összpontosulnak: a környezetre (environment), az oktatásra (education) és az erkölcsre (ethics). Nemcsak az ilyen csoportok nyomásának köszönhetően, de emiatt is egyre jobban előretör az úgynevezett CSR, vagyis a corporate social responsibility, azaz magyarra fordítva a vállalatok társadalmi felelősségvállalása. Ma már rengeteget lehet minderről olvasni – nézd meg a csr.lap.hu oldalt, melyet egy volt BKFes diák, Légrádi Márton menedzsel. Ugyanakkor még mindig képlékeny, hogy a CSR pontosan mi mindenre terjed ki. Lényege úgy összegezhető, hogy a vállalatok önkéntes alapon társadalmi és környezeti megfontolásokat építenek be üzleti tevékenységeikbe, illetve partnereikkel való kapcsolataikba. De nézzünk inkább minderre néhány példát! A Coca-Cola Magyarország például a Népszabadság 2007. szeptember 15-ei számában az alábbi szöveggel jelentetett meg egy egyoldalas hirdetést:

7

Beigbeder 2001.

40

„Változik a világ. Változnak az emberek. A Coca-Cola Magyarország is velük változik. Ahogy változnak az idők, úgy változnak az emberek igényei is. A XXI. századra új dolgok váltak fontossá. Az aktív életmód, a kiegyensúlyozott táplálkozás és a tudatos folyadékpótlás mind elsődleges szemponttá lépett elő. Mit teszünk mi, mint vállalat, hogy feleljünk ezekre a kihívásokra? Figyelünk. Változunk és megújulunk. Minden alkalomra megfelelő italt kínálunk. Széles és kiváló minőségű termékválasztékunkban mindenki megtalálja a pillanatnyi igényének és ízlésének legmegfelelőbb italt az üdítőktől kezdve az ásványvízen, jeges teán, sportitalon, energiaitalon át egészen a gyümölcslevekig. Támogatjuk a sportot és a testmozgást. Az elmúlt három évben több százezer embert mozgattunk meg a Testébresztő program keretén belül, olyan fitness-, wellness-, kerékpáros és futórendezvényeken, mint a Balaton-átúszás, a Női Futógála, a NaturAqua Zalaszentgrót Maraton, az Egészségliget vagy a Szigligeti Sportvarázs. Nemzetközi szinten támogatjuk a labdarúgást, valamint 1928 óta az olimpiai mozgalmat. Még több információt adunk, hogy Ön egyszerűen és tudatosan dönthessen. Termékeinken az elsők között vezetjük be az Irányadó Napi Beviteli Érték (INBÉ) önkéntes jelölést, kiemelve a legfontosabb tápanyag-információkat. Felelős marketing- és kereskedelmi tevékenységet folytatunk. Vállaltuk, hogy nem hirdetünk tizenkét éven aluli gyermekeknek. Tiszteletben tartjuk a szülői döntés elsődlegességét és az oktatás függetlenségét. A cég alapítása óta eltelt 120 év során sok mindent megtanultunk az üdítőitalokról, gyümölcslevekről és ásványvizekről. Így mára Magyarországon több mint 40 lehetőséget kínálunk, hogy Ön feltöltődjön, hidratáljon, ellazuljon, felfrissüljön, vagy csak hogy egyszerűen élvezze az élet minden cseppjét. Ha tevékenységünkről, filozófiánkról többet szeretne tudni, kattintson a www. coca-cola.hu weboldalra. Coca-Cola Magyarország. Élvezd az élet minden cseppjét.”

Jól látható, ahogy a 3E (environment, education, ethics) megjelenik a reklámszövegben. Persze megint más kérdés az, hogy mit hisz el ebből például az a fogyasztó, aki azt látja, hogy egyre több (sokszor nyitott) hűtőből árulják a  cég termékeit, ami nem feltétlenül van jó hatással az ózonrétegre. Az éremnek azonban mindenképp két oldala van: javaslom, hogy ha teheted, látogasd meg a  Coca-Cola dunaharaszti üzemét, ahol egy kedves hölgy mutatja meg a  palackozóüzemet, és mesél arról, hogy mi mindent tesz a cég a társadalomért és a környezetért. 41

Evezzünk azonban egy másik piacra most, és nézzünk meg néhány szépségipari példát! A The Body Shop sikerének egyik kulcsa az volt, hogy csak természetes anyagokat használnak, és nem kísérleteznek állatokon. A Lush!-ról ugyanez mondható el, ráadásul minden terméküket kézzel állítják elő. Legközelebb, ha bemész a boltba, figyeld meg a csomagolást: sok terméken rajta van, hogy azt Barbara vagy Péter stb. készítette. Végezetül itt van a Dove példája, akinek „Kampány a valódi szépségért” tevékenységét sokan a marketing forradalmaként emlegetik. A  Dove ugyanis teljesen ellene ment a  tipikus kozmetikai reklámoknak. Kijelentette, hogy nemcsak a fiatal, modellalkatú hölgyek lehetnek szépek, akiket a plakátokon általában látunk, hanem bárki más is. Sőt, igazából ez a valódi szépség.

A Dove-k ampány nem éppen klasszikus modellalk atú hölgyei – de ők is szépek!

A Dove-termékeknek ráadásul ezzel sikerült olyan piacokat találnia, melyekről mintha más cégek megfeledkeztek volna. Miért ne lehetnének például az idősek is szépek? – hiszen az életkor is csak érzet kérdése. (Lásd ez utóbbiról a szegmentációról szóló fejezetet.)

42

A szépség nem életkor kérdése – mondja a Dove. Az üzenetnek egyrészt társadalmi célja is van, másrészt kibővíti a márk át vásárlók körét

A kampány előtt természetesen a Dove komoly kutatásokat is végzett. Az egyik legérdekesebb és egyben legmegdöbbentőbb eredmény az volt, hogy a nők többsége világszerte változtatni szeretne a külsején. Mégpedig azért (is), mert a tévéből vagy a plakátokról mindig a tökéletes nő mosolyog rájuk. A Dove persze lerántotta a  leplet az utóbbiakról is. Az Ogilvy and Mather torontói reklámügynöksége által készített filmben láthatjuk, hogy miként alakul át egy teljesen átlagos hölgy a plakáton látható csinibabává: milyen előmunkálatok (smink, fodrász, világítás stb.) és utómunkálatok (Photoshop) járulnak hozzá ehhez.

A szépségiparban nem ritk a a modellek ilyen mértékű átalakulása, mire kikerülnek a plak átokr a – erről r ántja le a leplet a Dove „Evolution” című filmje

43

És hogy mennyire érdekelte az embereket a téma: a filmet a neten pár hónap alatt több mint 300 millióan látták, úgy, hogy a tévében egyszer sem mutatták be: a  link postafiókról postafiókra terjedt, az emberek egymásnak ajánlották, hogy ez az, amit mindenképp érdemes megnézni. Ha Te még netán nem láttad a  filmet, keress rá a  YouTube videomegosztón a  „Dove Evolution”-re. Utána pedig, ha akarsz egy kicsit szórakozni, nézd meg az erre adott férfiúi választ, a „Slob Evolution”-t is. Ha pedig a kutatásra magára vagy bővebben kíváncsi, és a pontos számokra, látogass el ide: kampanyavalodiszepsegert.hu – ne add fel, ha elsőre nem sikerül beütnöd, ez a valaha volt leghosszabb www címek egyike. Végül még egy érdekes példa a  vállalatok társadalmi felelősségvállalására: gondolnád, hogy a  Google környezetszennyező? Ugyan, egy internetes oldal már mivel lenne az? Csakhogy a  világ első számú keresőprogramjaként rengetegen kattintanak naponta többször is az oldalra. Ezzel pedig ha külön-külön minimálisat is, de együttesen rengeteg áramot fogyasztanak. A monitoron ugyanis a fehér szín előállítása a „legdrágább”, mert kell hozzá mindegyik RGB alapszín, vagyis a red, green, blue. (Ha technikaórán kísérleteztetek azzal, hogy prizmába ilyen színeket vezettetek, akkor talán rémlik valami.) A  legolcsóbb pedig ennek ellentettjét, a fekete színt használni (elvégre a monitor alapban fekete). A google.com pároldala, a blackle.com a környezetvédelmet fontosnak tartóknak készült: rengeteg wattórát takaríthatnánk meg, ha mindannyian ezt használnánk a fehér alapszínű Google helyett.

Google és Blackle: 1 405 836,327 megtak arított wattór a (2009. augusztusi állapot szerint)

44

A MARKETING MAGYARORSZÁGI FEJLŐDÉSE

A legtöbben azt hiszik, hogy marketingről 1990 előtt Magyarországon nem lehetett beszélni. Pedig a vevőorientáció még nyugat-európai viszonylatban is nagyon fejlett volt a 19–20. század fordulóján, sőt a két világháború között is. A reklámjainkról már nem is beszélve. 1945 után viszont valóban megállt a fejlődés: az emberek szükségleteit egyre kevésbé vették figyelembe. Helyette „a vas és acél országa” lettünk, vagy legalábbis szerettünk volna lenni, amihez sem a feltételek nem voltak adottak, sem a piac. Igazi termelésorientáció volt ez az egész régióban, ráadásul nem a fordi, hanem sokszor a lehető legrosszabb fajtából. Legendás sztori a szovjet blokkból, amikor egy szögüzemnek azt adták ki, hogy duplázza meg a  termelést. Mivel azonban nem a  darabszámot, hanem a súlyt vették figyelembe, az üzem hatalmas méretű (a 100-as szögnél is jóval nagyobb, gyakran egy méteres) szögek előállításába fogott. Így a mutatót sikerült ugyan teljesíteni, csak éppen az óriás méretű szögeket semmire nem lehetett használni. Az 1968-as új gazdasági mechanizmus valamivel javított a  helyzeten, mivel néhány piaci tényezőt is bevont. Sőt, ekkor jelent meg a szakma első lapja, a Marketing és Menedzsment is. Marketing helyett azonban leginkább értékesítésorientációról volt szó: sokszor nem is márkákat, hanem kategóriákat reklámoztak. De biztos láttad már a  „Hurka Gyurka” és a  „Mert ez műanyag” reklámokat, vagy azt, hogy „Köhögj-tüsszents zsebkendőbe!”. (Ha nem, nézz körül egy kicsit a legismertebb magyar reklámfilmrendező, a szakma doyenje, Sas István oldalán: sasistvan.hu.) Akárhogy is, valódi választása a  vevőknek csak az 1989-es rendszerváltozás után lehetett. Ez tényleg nemcsak a politikát, hanem a gazdaságot és a marketinget is átrendezte. Szerinted körülbelül hány önálló címkével ellátott termék (úgynevezett stock keeping unit, SKU) közül választhatsz egy átlagos hipermarketben? Pár száz? Pár ezer? Segítek: körülbelül 30-50 ezer, de előfordul, hogy még több. Márpedig, hogy pont az adott terméket vegye le az ember a polcról, annak vagy nagyon jó marketingje kell hogy legyen, vagy nagyon olcsónak kell lennie. (Persze az ár is a marketingmix része – P mint price.)

45

EGYMÁS MELLETT ÉLŐ ORIENTÁCIÓK

A legtöbb könyv megpróbálja behatárolni, hogy a  marketing egyes korszakai miként és pontosan mikor követték egymást. Pedig ha belegondolunk, ezek a filozófiák sokszor egymás mellett élnek. Ugorjunk csak vissza a legelső példára. Henry Ford nemcsak a termelés hatékonyságában volt nagymester (1911-ig, a futószalag bevezetése előtt mindössze 39 640 darab T-modellt adtak el, míg 1927-re már 15 milliót), hanem a piac alakításában, a kereslet megteremtésében is. Mint mondta: „Az autók nem tudnak autót vásárolni.” Ezért a gyári munkások bérét az 1914-es napi 2,34 dollár több mint duplájára, 5 dollárra emelte. Ezzel párhuzamosan pedig 495 dollárban maximalizálta a Ford T-modellek árát. Gyakorlatilag ezzel az intézkedéssel megteremtette saját piacát. Ahogy a  küldetése fogalmazott: „A cél egy olyan autó előállítása, amelyet a legjobb anyagokból a legjobb szakemberek készítenek, a modern tervezők által kigondolható legegyszerűbb terv alapján… olyan alacsony áron, hogy bármely tisztességes keresettel rendelkező ember megengedhesse magának a megvásárlását.” Fordnak tehát volt egy nagy ötlete – sőt, az autó akkoriban maga is forradalmi volt, az emberek nem tudták elképzelni, hogy ilyen lehetséges. Ezt piackutatással nem is lehetett volna felmérni, mert ahogy Ford fogalmazott: „Ha megkérdeztem volna az embereket, mit akarnak, azt mondták volna, gyorsabb lovakat.” Ha azt gondolnád, hogy jó-jó, de Ford biztos nem figyelt a társadalmi felelősségre, akkor néhány példa. Először is élen járt a gazdaságos és környezetkímélő (úgynevezett lean and clean) üzemi eljárások alkalmazásában. „A lehető legkisebb energia, anyag- és időráfordítással a maximumot kell elérned” – írta. Ő volt az első, aki újrahasznosítható és nem eldobandó csomagolást tervezett: az A-modell teherautókat például olyan ládákban szállíttatta, amelyekből a célállomáson az autók alvázát állították össze, vagy épületek falában tudták hasznosítani. Másodszor az első világháború alatt szerette volna a szemben álló feleket kibékíteni, ezért felvetette a „Békehajó” gondolatát. Végül, de nem utolsósorban kijelentette: „Egy vállalkozás, ami nem termel mást, csak pénzt, az egy szegény vállalkozás.” Így létrehozta a Ford Alapítványt, ami ma is kiáll az emberi jogok mellett, ösztöndíjakat ad, kulturális támogatást nyújt, segít az AIDS és a mellrák elleni küzdelemben.8 Sajnos Ford sem figyelt azonban mindenre: a  vevők változó igényeiről, de főképp a versenytársakról megfeledkezett. Később a fekete mellett ugyan más

8

Ford szavait idézi McDonough–Braungart 2007, 33–36.

46

színekben is elkezdték a  T-modellt és az egyéb típusokat kínálni, de addigra a General Motors már átvette a vezető szerepet. Összefoglalva tehát, jó, ha a terméket gazdaságosan tudjuk előállítani (termelésorientáció), figyelemmel kell lennünk a fogyasztók igényeire (vevőorientáció), oda kell figyelni a konkurencia lépéseire (versenytárs-orientáció), megfelelő áron, csatornán és kommunikációs eszközökkel kell kínálnunk (értékesítésorientáció), egy jó üzleti ötlet nélkül nehezen rúgunk labdába (ötletmarketing), végül tekintetbe kell vennünk a  környezetet is (társadalmi felelősségvállalás). A  helyes marketing ezeket mind-mind kombinálja, egységbe szervezi, ezzel profitot termelve. Divatos, ám kissé bonyolult szóval ezt hívják holisztikus marketingnek. Vagyis amikor a cég egyezteti a különböző szempontokat: a vállalati nyereséget, a fogyasztói igényeket és a társadalmi érdekeket. A következő fejezetekben megvizsgáljuk, mi minden szükséges ehhez.

A MARKETINGMIX, AZAZ A 4P

Ha valamit mindenképp érdemes ismerni a marketing kapcsán, az a 4P, vagyis a marketingmix. Ennek a négy elemnek a megfelelő kombinálásával érhető el ugyanis siker. Ezek szorosan összefüggnek, a termék tulajdonságai gyakran meghatározzák az elkérhető árat, az értékesítés helyét vagy éppen a kommunikációs üzenetet és hogy milyen médiumokon keresztül jut el az üzenet az emberekhez. A 4P azért jó modell, mert könnyű megjegyezni: product, price, place, promotion. Így aztán magyarra sem nehéz adaptálni, még ha a negyedik P kicsit mást is jelent. 1. Termék: idetartozik a termékfejlesztés, terméktervezés, a formatervezés és csomagolás, a termékválaszték kialakítása, a minőségpolitika. De ide kötődnek a kapcsolódó garanciák és visszatérítések is. Ráadásul termékként hivatkozunk a szolgáltatásokra is. És persze idetartozik az is, hogy miként lesz egy termékből márka. 2. Ár: az árképzést takarja, beleértve a költség-haszon vizsgálatot, az árérzékenység mérését, döntést az árengedményekről, hitelbe történt vásárlás esetén a törlesztési feltételeket, a nagykereskedelmi és kiskereskedelmi ár meghatározását stb. 3.  Értékesítési hely: hol adjuk el a  terméket, milyen kereskedelmi utakon, csatornákon tesszük hozzáférhetővé. Mekkora készletet tartunk, mivel történik a szállítás, hol és hogyan helyezzük el az árut a polcokon – mind-mind idekapcsolódó döntés. 47

4. Marketingkommunikáció: lényeges, hogy ez nem pusztán a promóciót jelenti, mert azt magyarul kifejezetten az akciókra, vásárlásösztönzésre használják. Ezenkívül a marketingkommunikáció több mint a reklám: idetartozik a public relations, az eladásösztönzés, a személyes eladás, a direkt mail vagy a gerillamarketing is.

TIPIKUS KOMBINÁCIÓK

A fenti részletekkel a későbbiekben, a marketingeszközökről szóló részben még foglalkozunk. Egyelőre értsük meg ennek filozófiáját, és nézzük meg a két tipikus 4P-alkalmazást, vagyis a két szélső esetet (1. ábra).

1. ábr a. Tipikus marketingmix-kombinációk a 4P fényében

Product

Price

Place

Promotion

Termék

Ár

Értékesítés

Kiemelkedő minőségű termékek

Magas ár

Exkluzív üzlettípus

Ezt hangsúlyozó (presztízsteremtő) rekl ám

Tömegáru

Versenyképes (alacsony) ár

Sok üzlet

Vásárlásra buzd ító hirdetés

Kommunikáció

Vegyük mondjuk az autóipart! Az autók királya, a  Rolls-Royce esetében természetesen kiváló minőségről van szó: a  legtöbb darab egyedi, kézzel összerakott, fantasztikus alapanyagokból. És ennek megfelelő az ára is: egy RollsRoyce Phantomért körülbelül 100 millió forintot kell adnunk. Az értékesítés helye ennek megfelelően a  legelitebb luxusjármű-kereskedőkre korlátozódik – akik 2008-ban összesen 1212 darabot értékesítettek az egész világon. Az árból és e számból látszik, hogy a vásárlóközönség meglehetősen behatárolt. Így 48

a  Rolls-Royce-nak igen ritkán van szüksége klasszikus reklámra. Inkább oda kell menni, ahol ez az évi 1000 ember fellelhető – rangos társadalmi eseményekre, lovaspólómeccsekre, ötcsillagos szállodákba, olajsejkek rendezvényeire stb. Eladásösztönzésre pedig aligha van szükség. „Rolls-Royce most 10 százalékkal olcsóbban!” – ugye milyen nevetségesen hangzik? Vagy ez: „Rolls-Royce most ajándék téli gumival!” Na ne! Ugyanakkor, ha megfelelő értékű a kiegészítés, esetleg még egy ilyen termék esetében is használható az előbbi eszköz: az USA-ban például egy alkalommal úgy hirdették a Rolls-Royce-ot, hogy egy Ford Mustangot adnak ajándékba mellé. Ezzel szemben a Suzuki marketingmixe a másik véglethez áll közelebb. Nagy mennyiségben gyártanak autókat – 2008-ban csak Magyarországon 281  686 gurult le a szerelőszalagokról. Jó minőségről van itt is szó, azonban természetesen azokra a finomságokra nincs lehetőség, mint a Rolls-Royce esetében. A sorozatgyártás viszont lehetővé teszi az alacsony (versenyképes) árat: a  legtöbb típust 2,5-3 millió forintért megvásárolhatjuk. Ráadásul viszonylag sok helyen: a nagy mennyiség eladásához ugyanis sok kereskedőre van szükség. És a marketingkommunikáció? Többnyire azt fogod látni, hogy a  Suzuki-kereskedők harsány hirdetésekkel hívják fel magukra a figyelmet, és egész évben akciókkal szolgálnak. Télen téli gumit adnak ajándékba, nyáron nyári gumit vagy éppen légkondicionálót. Netán az évszámot használva azt mondják: „2009-ben 20,09 százalékkal olcsóbban!” A marketingmixnek azonban éppen az a lényege, hogy ez a mix az adott piaci helyzettől függően változhat, mindig más és más lehet a nyerő kombináció. Ha új almárka bevezetéséről van szó, akkor ott az ár lehet magasabb, nem biztos, hogy az összes kereskedőnél rögtön megjelenik az autó, és a kommunikáció is annak különlegességéről szólhat. Gondolj csak arra a reklámra, amikor sorban kerékbilincseket raknak a  rossz helyen parkoló gépkocsikra. Egyedül az új Suzuki marad ki. Elképzelhető az is, hogy ugyanazt a  terméket egy másik csoportnak más áron, értékesítési csatornán és kommunikációval kell eladni. A  Gerber bébiétel gyártói jól megtanulták ezt, amikor ugyanazt a csomagolást próbálták használni Afrikában, mint az Egyesült Államokban: egy gyönyörű baba mosolygott a címkéről. Igen ám, de arrafelé akkoriban az emberek egy jelentős része még nem tudott olvasni, ezért az volt a szokás, hogy a címkén a termék alapanyagának fotója vagy rajza szerepel (például kása esetében búzadara). A gyerekből készült étel pedig maximum a kannibál törzseknek lehetett volna ínyére, akik ma már inkább csak a mesében léteznek.

49

4C: AZ ÚJ NÓTA

A 4P tehát vezérfonal lehet a marketingtevékenységben, az egyes P-ket gondosan összehangolva. A P-s modellt ugyanakkor a kilencvenes évek elején mégis támadás érte. Egy Lautenborn nevű szerző bejelentette: itt az új nóta, a 4C.9 Az új modell alapja az volt, hogy a 4P-vel van egy alapvető baj: bár a marketingben minden a vevőről szól, ezek a P-k egyértelműen a gyártó, az eladó oldaláról közelítenek. Neki van egy (vagy több) terméke, ő határozza meg az árat, találja ki, hogy hol értékesít, és hogy mindezt miként promotálja, vagyis a szó eredeti jelentése szerint miként reklámozza. Anélkül, hogy mindebbe a fogyasztónak beleszólása lenne. A 4C ezzel szemben a fogyasztó oldaláról közelít: 1. Customer solution (fogyasztói probléma megoldása): a fogyasztó nem egy terméket keres, hanem megoldást a problémájára. És az adott megoldás számára értéket (customer value) jelent, mert kielégíti szükségletét. 2. Cost (költség): a fogyasztónak az adott termék pénzbe kerül, és az ár mellett egyéb költségei is vannak: az utazás, az információk beszerzésére fordított idő, rossz esetben a termék visszaküldése stb. 3. Convenience (kényelem): az embereket nem érdekli, hogy milyen csatornákon, milyen logisztikai közvetítőkkel jut el hozzájuk a termék. Csak az a fontos nekik, hogy minél kényelmesebben jussanak hozzá. Ezért bizonyos termékek kapcsán előtérbe kerül az online vásárlás. 4. Communication (kommunikáció): a fogyasztók egyre inkább igénylik a kétoldalú kommunikációt. Lehet, hogy korábban elég volt rájuk önteni az információkat tévéspotok, rádióreklámok vagy sajtóhirdetések formájában. Ma viszont ők is hallatják hangjukat: kérdéseket tesznek fel, a  fogyasztóvédelmet veszik igénybe, fórumokon-blogokon írják meg tapasztalataikat. A 4C támadás volt a  4P ellen, ráadásul szintén könnyen megjegyezhető. Viszont ahogy a következő fejezet is bemutatja: mindez kevés ahhoz, hogy átvegye annak helyét. Mert az elméletekre is igaz, hogy fontosabb elsőnek lenni, mint jobbnak.

9

Lautenborn 1990.

50

ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK A 2. FEJEZETHEZ

1. Mutasd be a marketing korszakait a termelésorientációtól a társadalmi felelősségvállalásig! Melyik korszakban mi volt a fontos? 2. Mikortól beszélhetünk marketingről? És mikortól beszélhetünk a  marketingről, mint tudományról? Kik voltak az úttörői? 3. Mit jelent a pozicionálás? Miért fontos ez? 4. Mit takar a CSR rövidítés? Miért fontos ez egyre inkább? 5. Milyen elemekből áll össze a marketingmix, és miért hívják így? 6. Milyen két szélsőséget különböztethetünk meg alkalmazásakor, és hogyan hat ez az egyes elemeire? 7. Hasonlítsd össze a 4P és a 4C modellt! Mi szól az egyik, és mi a másik mellett?

51

•3• A SIKER KULCSA: LÉGY MÁS, MINT A TÖBBI!

Légy más! Véleményem szerint a marketingnek ez a legfontosabb szabálya, mégis erről feledkeznek meg a legtöbben. Azt hiszik, hogy pusztán azzal, ha lemásolják a versenytárs termékeit, és azt hasonló áron, úton és kommunikációval árulják, már nyerők lehetnek. De gondolj csak bele: ha energiaitalra vágysz, a Red Bull jut először eszedbe, vagy a Bomba? Minden azon múlik, hogy mi van a fogyasztók fejében. Az energiaital szó hallatán legtöbbünknek a Red Bull. Ez nem jelenti azt, hogy a többi ilyen márka nem lehet sikeres. Az viszont szinte kizárt, hogy legyőzze a piacvezetőt. Hiába van a Burnnek remek disztribúciós rendszere és áll mögötte a Coca-Cola óriási marketingbüdzséje. Sőt, hiába finomabb minden ízteszt alapján, a  Red Bullt aligha győzheti le, pláne nem egyik napról a másikra.

LÉGY ELSŐ!

Mert ahogy a marketing 22 vastörvénye közül az első, az indulási vezérpozíció törvénye szól: „Fontosabb elsőnek lenni, mint jobbnak.” Az elsőre emlékszünk, de a másodikra nem. Vegyük csak a következőket: Ki volt az első űrhajós? Az orosz Jurij Gagarin. És ki volt a második? Ki tudja? Egyébként az amerikai Alan Shepard. Ki repülte át először az Atlanti-óceánt? Charles Lindbergh. És ki volt a második? Ki tudja? Egyébként Bert Hinkler. Hiába repülte át azonban az óceánt Hinkler sokkal gyorsabban és kevesebb üzemanyaggal, mégsem rá, hanem Lindberghre emlékszünk. Mi több, őt tartjuk a legjobb repülősnek.

53

És ugyanez van a termékekkel is: ha végignézzük, hogy melyik márkát találjuk a legjobbnak egy adott piaci kategóriában, és melyik volt a legelső, érdekes összefüggésre akadunk. Melyik a piacvezető kóla? Természetesen a Coca-Cola. És melyik volt a legelső kóla? A Coca-Cola. (Még úgy is, hogy eredetileg gyógyszernek készült.) Melyik az USA legjobb egyeteme? A Harvard. És melyik volt az első amerikai egyetem? Csak nem a Harvard? Bizony az! Melyik a toronymagasan piacvezető energiaital? A Red Bull. És melyik volt a legelső? A Red Bull. Melyik a legelterjedtebb fénymásolómárka? A Xerox. És melyik volt a legelső? A Xerox. (Sokan a fénymásolás szó helyett is a xeroxolást használják, még akkor is, ha történetesen Canon, Sharp vagy mondjuk Ricoh gépük van.) Az első tehát megmarad. Az első nap a főiskolán. Az első szerelem. Az első csók. Az első szavazás. Nem véletlen az sem, hogy mindig az első benyomás a legfontosabb. Akkor hát látszólag nem is lehetünk sikeresek, hiszen mindenki az elsőre emlékszik, és már minden piac le van fedve. Dehogynem! Csak találnunk kell egy olyan kategóriát vagy alkategóriát, amiben elsők lehetünk. Lehet, hogy nem tudod, ki volt a második űrhajós. De ha azt kérdezem, hogy ki volt az első kutya az űrben? Ugye vágod, hogy Lajka? (Szegény egyébként nem élte túl az utazást.) És ha azt kérdezem, ki volt az első magyar űrhajós? Ugye beugrik, hogy Farkas Bertalan? És hogy ki volt az első ember a Holdon? Neil Armstrong. Ezek az emberek és állatok mindannyian új kategóriát alkottak az űrhajózáson belül, így emlékszünk rájuk. És rögtön itt a  teszt: Tudod, hogy ki volt a második ember a Holdon? Mindezt Al Ries és Jack Trout, a marketing huszonkét vastörvényének szerzői a kategória törvényének nevezik: „Ha nem lehetsz elsőként piacon egy adott kategóriában, állíts fel egy új kategóriát, amiben az első lehetsz.”1 A marketing a kategóriateremtés művészete. Houdini nem bűvészként vált híressé, hanem szabadulóművészként. Uri Geller és követői szintén nem bűvészek, hanem mentalisták. Pedig azelőtt azt se tudtuk, mi ez a szó. Ugyanígy vehetjük Bőhm Györgyöt, aki az első „élménydizájner”. Vagy gondolj csak a TV2 és az RTL Klub show-ira. Megasztár. Megatánc. Szombat Esti Láz. Sztárok a jégen. Egy kis csavarral mindegyik új kategóriát teremtett. Még a Big Brother és a Való Világ is különböztek.

1

Ries–Trout 2007, 17.

54

Légy tehát első! Mert az elsőre emlékeznek. Fontos azonban, hogy nem elég a piacon, a fejekben kell elsőnek lenni! Emlékszel, ki volt a Big Brother első szériájának győztese? Talán még beugrik: BB Évi. De ki volt a második széria győztese? Hacsak nem vagy elkötelezett rajongó, aligha emlékszel. Egyébként Zsófinak hívták. Vagy vegyük a Való Világot. Tudod, ki volt az utolsó, a harmadik széria győztese? Ugye nem? És a másodiké? Valószínűleg ez sem megy. Egyébként Milo, illetve Laci. De a Való Világ első győztesére azért valószínűleg emlékszel. A Való Világ 1-et Szabolcs nyerte. Ennek ellenére lehet, hogy Majkát mondtad. Hiszen tudja valaki, hogy hol van Szabolcs most? Majka volt az, aki a vereség ellenére a média segítségével befészkelte magát az emberek fejébe, és aki ott tudott maradni. Ez néha a klasszikus termékek piacán is így történik. Tudod, ki gyártotta az első, kereskedelmi forgalomban kapható mobiltelefont? „A Nokia?” – kérdezheted. Nos, nem egészen. A Motorola volt az 1983-ban, DynaTAC 8000X modelljével. De a kommunikáció nem volt elég erős a Motorola mögött, és valljuk be, a DynaTAC 8000X borzalmas név ahhoz, hogy bekerüljön az emberek fejébe (mellesleg a Dynamic Adaptive Total Area Coverage rövidítése). A Nokia ugyan csak 1987-ben szállt be, de a  Mobira Cityman 900 sokkal kifejezőbb terméknév volt. Így a  fejekben a  Nokia lett az első, amihez az is hozzájárult, hogy a mobiltelefonok specialistája lett, míg a Motorola több termékcsoporttal foglalkozott. Ma a Nokia a piacvezető.

HOGYAN VERSENYEZHETÜNK A COCACOLÁVAL?

Térjünk vissza a  kategória törvényére! Vegyük példának azt az esetet, hogy a  Coca-Colával szeretnénk versenyre kelni. Először is el kell felejtenünk azt, hogy a teljes kólapiacon legyőzhetjük – az elmúlt százhúsz évben bombabiztos pozíciókat épített ki nemcsak a disztribúciót vagy a reklámokat tekintve, de az emberek fejében is. Viszont ha egy új kategóriát alkotunk, akkor ott sikerrel vehetjük fel a versenyt, és lecsíphetünk valamit a kólapiacból, ami csak a miénk. Ehhez gondoljunk először bele: milyen jellemzők jutnak eszünkbe a Coca-Coláról? Vélhetően ilyesmik: „az igazi”, egyedi üvege van, piros színű a csomagolása, miatta piros a Mikulás, az USA itala, az amerikai életforma része, finom, jó íze van, de egyben mesterséges, egészségtelen ital, általában a legdrágább kóla a boltban.

55

Egy új kategória teremtésekor azt kell megvizsgálni, hogy mennyire lehet ezekkel a jellemzőkkel szembemenni, illetve mi az, ami az ellentétekből érdekes lehet a fogyasztóknak. A Coca-Cola egyedi kontúrüvegével kapcsolatban aligha találhatunk fogást. Hiába is készítenénk egy még egyedibb üveget, ami már önmagában is óriási feladat, az aligha lenne érv a mi márkánk fogyasztására. Az ár már egy jobb megkülönböztető tényező: a  legolcsóbb kólára mindig akad vásárlóréteg, mégpedig nem is kicsi. Igaz, ezt a pozíciót rengetegen akarják elfoglalni, így nagy versenyre számíthatunk. De „a legolcsóbb kóla” pozicionálás kétségkívül sikerre vihet. Folytassuk azzal, hogy a  Coca-Cola az igazi, az eredeti. Látszólag ez egy olyan érv, amivel megint nem lehet mit kezdeni, olyannyira pozitív érték. Pedig nem olyan nehéz: az eredetiség, állandóság sokszor unalmas. Hogy egy ital „az igazi”, inkább az idősebb korosztály számára fontos érték. Jól látta meg ezt a  Pepsi, amikor a  fiatalokat célozta meg, kijelentvén, hogy a  Next Generation itala. Azzal, hogy nem egy „me-too” („én is”) termékként sugallták magukat, ami egyszerűen lemásolta a Coca-Colát, hanem egy újdonságként, rögtön rengeteg embernek lettek szimpatikusak. 1988-ban az egyik leghíresebb reklámjukban Michael Jackson tűnt fel, aki aktuális slágerére, a Billie Jeanre énekelte: „You’re a whole new generation – You’re dancing through the day – You’re the Pepsi Generation – Guzzle down and Taste the thrill of the day – And feel the Pepsi way”. Egy másik elhíresült tévéspotban pedig két majmot lehetett látni, akikkel egy laborban kísérleteznek. Az A csimpánz 6 hétig csak Coca-Colát iszik, a B pedig Pepsit. És az eredmény: a Coca-Colát fogyasztó csimpánz remekül old meg matematikai feladványokat, a  Pepsit ivó csimpánz pedig mindeközben egyszerűen eltűnik. Hogy hová? Egy kabrióban látjuk viszont, gyönyörű fiatal lányokkal körülvéve. (Ha meg szeretnéd nézni a videókat, a YouTube-on a  „Michael Jackson Pepsi Commercial”, illetve a  „Pepsi-Cola Monkey Lost Interest – New Generation” alatt megtalálod.) Mindez jelentkezett a Pepsi logójának változásában is: a piros színt szép lassan felváltotta a kék, és az eredetileg Coca-Colára hasonlító tipográfia, betűtípus is sokkal fiatalosabb lett. A Next Generation amiatt is jó választásnak bizonyult, mert a fiatalság nem annyira a valós kor, mint inkább az ember érzéseinek, gondolatainak kérdése. (A tipikus gondolkodás: én még pont fiatal vagyok, de aki nálam egy nappal is idősebb, már öreg. Már megint: ugye hogy minden a fogyasztók fejében dől el?) Ezért a Pepsi ügyesen azt mondta, hogy italával azokat célozza meg, akik fiatalnak érzik magukat: „for those who think young”. Érdekesség, hogy a Pepsi több országban is az igazi kóla tudott lenni, mivel előbb jutott el oda, így épített ki mind a piacon, mind a fogyasztók fejében első

56

pozíciót. Így volt ez Oroszországban is, amelynek egyik leghíresebb írója, Viktor Pelevin emiatt a Generation „P” címet adta egyik könyvének.

A Pepsi-logó változása: egyre jobban megkülönbözteti magát a Coca-Colától

Aztán itt van, hogy a  Coca-Cola (és általában véve a többi, piacon lévő kóla is) egészségtelen, mert több mesterséges összetevőt tartalmaz. Persze igen nehéz bármilyen kólát e nélkül elképzelni, de vannak cégek, akik mégis ezt a piaci rést célozzák meg: egészséges kólával szolgálnak azok számára, akik nem szeretnének engedni az ízből, viszont nem akarnak mesterséges anyagokat sem lenyelni. Ilyen termék például a  Boyland Natural Cane Cola, a  Zevia Natural Cola, a  Whole Earth Cola, a  Phoenix Natural Cola, a  Soho Natural Cola, a Z Cola, a Solar Cola vagy éppen az egyértelmű nevű Health Cola. Ezeket gyakran csak üveges kiszerelésben, nem alumíniumdobozban vagy műanyagpalackban árulják, ezzel is elősegítve a természetesség érzését. Végül nézzük azt, hogy a  Coca-Cola amerikai. Ez kétségkívül sokáig előny volt, hiszen az USA megítélése a világ túlnyomó részén pozitív volt. (Ha egyes országok, mint például a  szovjet blokk tagjai ellenségnek is tekintették, maguk a  polgárok csodálattal néztek fel az országra.) Az utóbbi években azonban mindez megváltozott. Sok szempontból sikk lett Amerikát utálni, kormányának külpolitikája vagy éppen világot behálózó cégei miatt.

57

Példa a mesterséges összetevők nélküli, természetes kólár a

Éppen ezért sorra jelennek meg az anti-USA márkák. Ihatsz kólát, de ne Amerikát támogasd vele, mondják ezek. „Ne igyál idiotizmusból! Igyál elköteleződésből!” – szól a Mecca-Cola, a Quibla Cola (a Koránból kölcsönzött szó „útmutatás”-ként fordítható) vagy az iráni Zam-Zam Cola filozófiája. Sőt, nem csak mondják: árbevételük 10 százalékát olyan, számukra fontos ügyek, célok támogatására ajánlják fel, mint például a Független Palesztina létrehozása. Ez is a társadalmi felelősségvállalás egyfajta megnyilvánulása. Egyébként létezik már a Seven Up megfelelő ellenváltozata is: a Muslim Up meglehetősen radikálisan hangzik. Akárcsak a szlogen: „Freshness has a sense”, azaz „A frissességnek értelme van”. Ezt azonban ki is egészítik: „No to war. Yes to Peace.” Vagyis: „Nem a háborúra. Igen a békére.”

Igyál elköteleződésből! Az ár 10 százalék a a független Palesztina létrejöttét támogatja, 10 százalék a pedig európai ügyeket

58

A 7Up megfelelője a Muslim Up

Hogy az ilyen termékek az adott földrajzi területen komoly sikereket érhetnek el, jól mutatja Peru vezető kólája, az Inca Cola esete is. Ez a márka úgy tudott a vezető kóla lenni, hogy még csak nem is barna a színe, hanem aranysárga, és az íze leginkább a rágógumiéra emlékeztet. Ahogy a reklámok nevezték: „Peru itala” vagy „Peru íze” olyannyira sikeres volt, hogy a végén a Coca-Cola feladta a küzdelmet, hogy valaha is megelőzheti. Ehelyett 60 százalékos részesedést vásárolt a gyártó és palackozó cégben, megtartva a márkát, mely ma is piacvezető. Peru nemzeti itala, az Inca Cola le tudta győzni a Coca-Colát, mert első volt a fejekben

59

HOGYAN ADJUNK EL JAPÁN SÖRT?

A kólás mini-esettanulmányból megint csak egyértelmű: minden azon múlik, milyen információk vannak az emberek fejében. Amikor például a 7UP üdítőital megjelent, remek pozicionálást talált, és egyben új kategóriát teremtett azzal, hogy azt mondta: ő a  „nemkóla”. Reklámjaikban azt mutatták be, hogy míg a  Coca-Colában maximum kis kóladió van, addig a  7Up-ban rengeteg, nagy citrusos gyümölcs. Vagy egy másik példa: Amikor az Asahi japán sör az európai és amerikai piacokra érkezett, fel kellett tennie az alapkérdést: ugyan miért vennének az emberek japán sört? Először is meg kellett vizsgálnia, hogy milyen asszociációk jutnak az európaiak és amerikaiak eszébe Japánról. Karakterisztikus alakok: szamurájok, nindzsák, szumók, gésák. Földrajzi jellegzetességek: sziget, Fuji-hegy, földrengések. Egyedi kultúra: érdekes nyelv, bonsai. Jellegzetes iparágak, technológia: elektronika, miniatürizálás, autógyártás. Ezeket az asszociációkat sorra a  sörhöz társították, és úgy találták, hogy a  jellegzetes, ismert iparágakkal lehet leghatásosabban összekötni, így lehet az üzenetet az emberek fejébe bevinni. Ha láttad a Vissza a jövőbe című film harmadik részét, talán emlékszel arra a jelenetre, amikor a múltban, 1955-ben Dr. Emmett Brown és Marty McFly megpróbál életet önteni a DeLorean időgépbe. „Hihetetlen, hogy ez az apró vacak ekkora gondot tud okozni – mondja az egyik alkatrészre mutatva a  Doki. – Nem csoda, hogy elromlott, hiszen Japánban gyártották.” Mire Marty: „Hogy mondhat ilyet? A legjobb cuccokat a japánok csinálják.” Bizony, 1955-ben még senki nem mondta volna egy japán termékről, hogy jó minőségű, 1985-ben viszont már mindenki ezt gondolta. Az Asahi hirdetésének szövege ezért így szólt: „150 éve még nem volt söriparunk. De autógyártásunk sem.” Egyszerű, ám mégis hatásos, és épít a fejekben lévő gondolatokra, tudásra. „Japán, és erre büszke” – teszik még hozzá a  végén. Ha netán megkóstolnád az Asahi sört, a Kaisersben általában lehet kapni. „150 éve még nem volt söriparunk. De autók at sem gyártottunk” – szól a japán Asahi sör hirdetése, arr a építve, ami a koponyákban van

60

A MARKETING ÉRZETEK CSATÁJA: MINDEN A FEJEKBEN ÉS A SZÍVEKBEN DŐL EL

Ha tovább olvasol, akkor egyre jobban megérted, hogy a marketing nem elsősorban termékek, hanem érzetek csatája. Vagyis minden azon múlik, hogy mi van az emberek agyában, és persze szívében. Ez leginkább az ízteszteknél derül ki. Visszatérve a kólapiachoz: lehet, hogy Téged is megállítottak pár éve az utcán az úgynevezett „Ízválasztóra”, ahol két kólát kóstoltattak, semleges, nem márkázott pohárból. Azt kellett megmondanod, hogy melyik ízlik jobban. Az egyik pohárban Coca-Cola, a másikban Pepsi volt. És hogy melyik ízlett jobban az embereknek? A  Pepsi! Hát az meg, hogy lehet? – kérdezheted, ha nagy Coca-Cola-rajongó vagy. Esetleg még azt is dörmögöd magadban, hogy a  Coca-Cola sokkal finomabb. De kipróbáltad már, hogy ha kiöntesz egy Pepsit, egy Cocát, egy Tesco kólát (Teszkólát) stb-stb. egyegy műanyag pohárba, majd a barátaid összekeverik a poharak sorrendjét, meg tudod-e mondani, melyik a Coca-Cola? És biztos, hogy az lesz a legfinomabb? Meg fogsz döbbeni: az ilyen úgynevezett vaktesztek szerint (amikor az emberek nem tudják, mit isznak) a Coca-Cola sokszor hátul végez, de a Pepsi szinte biztosan megelőzi. (A fenti utcai kísérlet is ezt mutatta, amikor több ezer embert kérdeztek meg.) „Akkor is jobb a Coca-Cola. Nekem jobban ízlik” – mondod valószínűleg magadban. És igazad van: mert a marketing nem termékek, hanem érzetek csatája. Ezt nem más, mint maga a  Coca-Cola ízcseréje igazolja, amit mindmáig a  marketingtörténelem legnagyobb bukásaként emlegetnek. Történt a  nyolcvanas évek közepén, hogy a Pepsi Texas államban, Dallasban olyan reklámokkal állt elő, melyek azt mutatták, hogy a  vaktesztek alapján a  fogyasztók a  Pepsit és nem a Coca-Colát választják. Rövidesen az egész országban ezek mentek, így a Coca-Cola is elvégeztette az íztesztet. És saját kutatása is ugyanerre az eredményre jutott: a Pepsi jobban ízlik az embereknek, mint a Coke. Ezért hát nagy lépésre szánta el magát: amikor pont százéves volt, a CocaCola egy új ízzel, egy még jobb recepttel állt elő, amit természetesen előtte több tízezer emberen teszteltek. Igen jó eredménnyel: az finomabb volt, mint a régi Coca-Cola, és finomabb, mint a Pepsi. Be is jelentette hát a cég feje: „A 100. esztendejébe lépő Coca-Cola úgy köszönheti meg a fogyasztók millióinak hűségét, hogy az eddiginél is jobb itallal áll elő. Őszintébben és mélyebben tiszteljük fogyasztóinkat, mint azt az évszázados receptet. Soha nem voltam még ennyire biztos egyetlen döntéshelyzetben sem, mint a mai alkalommal.”

61

New Coke: „A legjobb még jobb lett”. De nem az íz számít, hanem az érzet

Csakhogy az ízváltoztatás ellenkezőleg sült el, mint gondolták. Az amerikaiak nem értették, hogyan lehet a százéves, titkos, páncélszekrényben őrzött recepthez csak úgy hozzányúlni. Ráadásul a Coca-Cola az amerikai történelem része volt: azé az országé, amely 1776-ban vívta ki függetlenségét, és 1886 óta iszik Coca-Colát. Pár nap alatt fogyasztói panaszok tízezrei árasztották el a céget, mind levélben, mind telefonon. Ezek sok mindent elmondanak arról, hogy az emberek mennyire nem racionálisan, hanem emocionálisan viszonyulnak: „Ezt nem tehetik, ez nem amerikai dolog. Mi megharcoltunk a szabadságért, így szabadon akarunk dönteni most is!” Vagy: „Szerintem akkor sem lennék idegesebb, ha az amerikai zászlót égetnék el a házunk előtt.” Végül: „Ki volt az a tökkelütött, aki megváltoztatta a receptet? Az új Coca-Cola olyan rossz, mint a Pepsi.” Itt van a kutya elásva: a cég az ízteszteket branding nélküli, fehér, illetve átlátszó pohárban végezte el. Pedig, ha rá lett volna írva, hogy Coca-Cola, illetve Pepsi, más lett volna az emberek véleménye. Az íz érzékelése ugyanis nem objektív, hanem szubjektív. Ahogy Al Ries és Jack Trout fogalmaz: „A marketing nem termékek, hanem érzetek csatája.”2 a Pepsi jól tudta ezt: azon a napon, amikor a Coca-Cola

2

Ries–Trout 2007, 23.

62

bejelentette az ízcserét, szabadságot adtak az összes Pepsi-dolgozónak, mondván, hogy ezzel a Coca-Cola elismerte, nem ő az igazi. A Coca-Cola vezetőinek szerencséjükre volt lélekjelenlétük, hogy gyorsan döntsenek: alig pár héttel később visszahozták az eredeti kólát, Coca-Cola Classic néven. A Classic felirat az elején nagyban jelent meg, majd egyre kisebb és kisebb lett. Ma már nem is kell odaírni, hiszen mindenki tudja: ez az igazi Coca-Cola. És általában is: ez az igazi kóla.

A Classic felir at utal r á, hogy ez az igazi, eredeti Coca-Cola

Még egyszer tehát: a  marketing nem termékek, hanem érzetek csatája. Ezek az érzetek ráadásul fizikailag is befészkelik magukat az agyunkba! 2004-ben egy amerikai kutató, Read Montague egy kis csavarral végezte el a fenti kísérletet: nemcsak az emberek véleményére volt kíváncsi, hanem eközben műszerekkel az agyuk működését is vizsgálta. Ebben az úgynevezett funkcionális mágneses rezonanciás képalkotó (angol rövidítése fMRI) volt segítségére.3 Egy kis technológiai háttér: az eljárásban a vizsgálat alanya, a páciens egy henger alakú ágyban fekszik, amelyet erős mágneses mezőt gerjesztő, nagyméretű mágnes vesz körül. A mágneses mezőben lévő agyat rádióhullámnak teszik ki, így a szövetek mérhető elektromos jelet bocsátanak ki. Az eljárás során tulajdonképpen a test,

3

Forrás: pbs.org/wgbh/pages/frontline/shows/persuaders/etc/neuro.html. 63

konkrétan az agy hidrogén atommagjainak rádióhullámok okozta energiaszintváltozásait mérik. A normál vakteszt esetében (vagyis amikor az emberek nem tudták, hogy mit isznak) a gép igen erős agyi aktivitást mutatott ki az agy élvezettel és elégedettséggel összefüggő területein. A preferencia kis eltérést mutatott, de a fogyasztók agya nagyobb számban a Pepsi mellett „szavazott”. A professzor ezt követően megismételtette a  tesztet úgy, hogy a  kísérleti személyek tudták, hogy CocaColát vagy Pepsit isznak (ezt nyílt tesztnek nevezik, szemben a  vakteszttel). A többség ekkor már azt állította, hogy a Coca-Colát részesíti előnyben, de ez önmagában a korábbiak fényében nem is meglepő. Az viszont igen, hogy mindezt az agyuk is megmutatta a gépnek! Ekkor már nemcsak a jutalmazó (élvezet, elégedettség) részek voltak aktívak, hanem „felizzott” a memóriával kapcsolatos középső elülső kéregállomány meghatározott része is, legyőzve így a Pepsit. Az egyébként sokat vitatott kísérlet tehát tudományosan is kimutatta, hogy az üdítőital-márkának önmagában is van értéke az agyban, az elégedettség és élvezet iránti vágyon túl. A Coca-Cola erőssége tehát nem az íz, hanem a fogyasztókkal kiépített különleges kapcsolat. Az fMRI berendezés fizik ailag is kimutatta: a márk ák befészkelik maguk at az agyunkba

GYENGESÉGBŐL ERŐSSÉG

Nem lehet elégszer elmondani-leírni, hogy minden azon múlik, milyen információi vannak a fogyasztónak az adott márkáról, illetve a márka versenytársairól. A  jó marketing ezt használja ki, amire az egyik legklasszikusabb példa a  régi Volkswagen Bogár bevezetése az amerikai piacra.

64

A Bogár szintén a látszólagos gyengeségéből kovácsolt erőt, és teremtett új kategóriát. Akkoriban (most is, de már kevésbé) az amerikai autók hatalmasak, kocka alakúak voltak, és impozáns látványt nyújtottak. Ezzel szemben ott állt a Bogár, ami kicsi volt, kerek formákkal, és hát az amerikai autókkal összehasonlítva szépnek egyáltalán nem lehetett mondani. Ez vezetett a sikerhez: a „kicsi és ronda” üzenet rendkívül szimpatikus volt, ugyanakkor egyértelműen kommunikálta a termékelőnyt, az egyediséget (szaknyelven USP-t, unique selling proposition). A kicsiségből például rengeteg előny fakad: könnyebb vele parkolni, kevesebbet fogyaszt, vagy éppen ahogy az egyik reklám mondta, „nagyobbnak tűnik mellette a házad”. A ronda pedig úgy is értelmezhető, hogy egyedi: a Volkswagen Bogárt sajátos formája ikonikus figurává tette, amit messziről felismerni. Ráadásul ronda dolgok vagy emberek is hajthatnak végre nagy dolgokat: például a holdjármű mindennek volt mondható, csak szépnek nem.

A Volkswagen Bogár kicsi és ronda. És minden, ami ebből pozitívan következik

65

Hogy mennyire jól sikerült húzás volt mindez, arra nyilvánvaló bizonyíték, hogy az eredeti Volkswagen Bogár gyártását is csak alig pár éve állították le. Az új Bogár pedig hasonló sikertörténetet írt le az USA-ban. Végül pedig ismerős lehet ez a „ronda” őszinteség máshonnan is. A Chokito hasonlóra épített a magyar csokoládépiacon, ami be is jött neki: egyértelműen meg tudták különböztetni a fogyasztók a többi csokitól, és ez a választásukban is érvényesült.

Ronda és finom: ez is egyértelmű megkülönböztetés

Mindez több tanulsággal is szolgál. Egyrészt az emberek kedvelik az őszinteséget. Szeretjük azokat az embereket, akik bevallják egy gyengeségüket. Jobban bízunk bennük. Ugyanez áll a termékekre és a szolgáltatásokra is. (Persze, ha csak a gyengeségükről beszélünk, az már kevéssé működik.) Másrészt az ellentmondások sokszor kiválóan működnek: nem véletlen, hogy az egyik leghíresebb regény címe nem „Háború, majd béke”, hanem Háború és béke. Végül, de nem utolsósorban, ami a legfontosabb: a marketingjátszma lényege, hogy különböztess meg!

KÜLÖNBÖZTESS MEG A 4PVEL!

Légy hát más, mint a  többi! Persze úgy, hogy ezt a  fogyasztó előnyként érzékelje. Michael Porter, a  versenystratégia atyja úgy fogalmaz: „A stratégia nem más, mint egyedi és értékes pozíció teremtése. A vállalat akkor mondhatja el magáról,

66

hogy van stratégiája, ha riválisaitól eltérő tevékenységeket végez, vagy hasonló feladatokat hajt végre, csak másképpen.”4 Hogy Porter gondolatait még érthetőbbé tegyem, néhány példával világítom meg. Igazából a 4P bármelyik elemén csavarhatunk ahhoz, hogy egyediek legyünk. Nézzük végig a lehetőségeket! Az első P (product, termék) kapcsán például kezdhetjük a mérettel. Ahogy láttuk, a kicsinek például az autópiacon meg lehet az előnye: ezért sikeres a Volkswagen Bogár, a Mini és a Smart is. De a skála másik oldala is nyerő lehet: a Hummerre is van kereslet. A nagy méret más esetben is előnyt jelenthet. A Prince azért tudott a vezető teniszütőmárkává válni, mert rájött, hogy egy nagyobb teniszütővel könnyebb eltalálni a labdát, így többeknek támad kedve a játékhoz. Ha láttál régi, fakeretes ütőt, esetleg próbáltál is vele játszani, tudod, hogy nemcsak az a baj vele, hogy nehéz, hanem hogy kicsi a húrfelület. A Prince volt az első, aki megoldást nyújtott erre. Termékét a „csalók teniszütőjének”, illetve az „amatőrök ütőjének” nevezték, ám hamar kiderült, hogy a profik is ezt igénylik. A méret emberek megkülönböztetésére is fontos lehet. Ha azt hallod, Napóleon, mi az egyik első tulajdonság, ami eszedbe jut? Hogy Napóleon kicsi volt, ugye? Nos, elárulom: Napóleon nem volt az átlagosnál sokkal kisebb. Ahogy Martin Roberts bemutatja az Európa története című könyvben, 1792 és 1799 között a  Genova környéki sorozások alkalmával a  regruták 72 százaléka nem érte el a 157,5 centiméter magasságot.5 Napóleon pedig a történészek szerint 162 centis volt. Egyrészt a brit propaganda igyekezett alacsonynak beállítani. Másrészt Napóleon is rájátszott: ügyesen magas tisztekkel vette magát körül, akiket tollas csákójuk még hosszabbá tett. Így amikor megjelentek valahol, azonnal egyértelmű volt, ki a főnök. Gondolj a legtöbb maffiózóra, akiket a filmekben látsz: ugyanezt teszik. A termék kapcsán a  méret mellett fontos megkülönböztető tényező lehet a forma. Elég a bemutatott Volkswagen Bogár példájára vagy akár a Coca-Cola úgynevezett kontúrüvegére gondolni. De nemcsak a  külső, hanem a  belső is lehet más. Ha azt mondom, Aquafresh, talán már énekled is, „három szín, piros, fehér, kék”. A színek természetesen különböző fogyasztói előnyöket jelentenek. El tudod mondani mind a  hármat? Ez már nem biztos, de azt tudod, hogy három előnyről van szó. (Egyébként: 1. meggátolja a fogszuvasodást, 2. fehéren tartja a fogakat, 3. friss leheletet biztosít.)

4 5

Idézi Kotler–Keller 2006, 99. Roberts 1992, 9. 67

Hasonlóan működnek a  mágikus összetevők. Ilyen lehet a  Nivea krémekben található Q10-koenzim. Tudjuk mi ez? Nem. Mégis pozitívan hat. (A Wikipedián rákeresve egy bonyolult képletet olvashatunk, de ettől sem leszünk okosabbak.) Hasonló lesz az eredményünk a  liposzómával kapcsolatban – fogalmunk sincs mi ez, de pont ezért biztos fontos lehet. Ilyen volt a  Sony is a  Trinitron képcsőivel. Senki sem tudta, mit takar a  Trinitron, de mindenki a magas minőséget rendelte hozzá. És itt van a bifidus essensis, ami csak a  Danone joghurtokban található meg, és még ott sem mindegyikben. Valójában nem másról van szó, mint egy baktériumtörzsről, a bifidobacterium animalis DN-173010-ról. De ki akar élő baktériumokat enni? Éppenséggel ehhez hasonló más joghurtokban is található, a  Danone azonban nagyon okosan trade markként, védjegyként bejegyezte ezt. És hogy miért pont bifidus essensis a  név? A  fogyasztók érzékelése miatt. Elárulom, nem minden országban hallgat erre a névre: Nagy-Britanniában bifidus digestivumnak hívják, az USA-ban és Mexikóban bifidus regularisnak, Kanadában bifidobacterium lactisnak, Spanyolországban bifidus activónak, Argentínában, Chilében, Olaszországban és Oroszországban pedig bifidus actiregularisnak. Természetesen mindegyik a Danone bejegyzett márkaneve. A bifidus essensist elsősorban a német nyelvterületen, Németországban és Ausztriában használják, de például Hollandiában is. Ha tudsz németül, már érted is, miért: „bifidus essen Sie es?”, vagyis „bifidus eszi Ön ezt?”. A magyarok, úgy néz ki, kevéssé értették ezt a szójátékot, mert most már nálunk is bifidus actiregularis néven fut. (Igaz, a hirdetéseken még odaírják, hogy az „megegyezik a korábban bifidus essensis trade mark néven ismert probiotikus törzzsel”.) Végül a  termék/szolgáltatás kapcsán még rengeteg minden megkülönböztethet minket, amire nem is gondolunk. Ilyen lehet például a gyártás során felhasznált alapanyagokról beszélni. Ugye emlékszel még arra a reklámra, hogy egy Hohes C egyenlő két és fél kilogramm naranccsal? Pedig annyira nem is kreatív. Viszont egyértelmű és megkülönböztető. (Mellesleg csak két kilogramm volt benne, mint egyszer kiderült, mert a  fordítók elnéztek valamit.) Vagy megkülönböztethet a termelési eljárás: a Jack Daniel’s whiskey különlegessége, hogy egy meglehetősen drága módszerrel, faszénen át történő lepárlással készül, és mindig új tölgyfahordóban érlelik. Aztán építhetünk a termék képességére, például erejére: mondjuk, hogy a porszívó a bowlinggolyót is felszippantja. Vagy hogy a pillanatragasztó arra is képes, hogy a narrátort fejjel lefelé felragasszák a plafonra. Netán hogy a turmixgépbe márványt, mágnest, Rubik-kockát is tehetünk, abból is képes turmixot csinálni – csak keress rá a Blendtex „Will it blend?” reklámjaira a YouTube-on. De fontos lehet a termék/szolgáltatás hagyománya is: a prágai Károly Egyetem például Közép-Európa első felsőoktatási intézménye, nem csoda hát, hogy a weboldaluk nyitóoldalán az 1348-as évszám látszik nagyban, ami 68

utal az oktatás tradícióira. Ezek a tulajdonságok különlegessé teszik a terméket, de a  legfontosabb az ezekből következő előny: hogy a  narancslében sok vitamin van, így egészséges lehet a családunk; hogy ha Jack Daniel’st iszunk, a legjobbat kapjuk, és ezt mások is látják; hogy a pillanatragasztóval az otthoni váza is egyben lesz; hogy a Károly Egyetemen kipróbált, magas színvonalú képzést kapunk. A price (ár) kapcsán is több pozicionálás lehetséges. Ahogy láttuk, a  legolcsóbbra szinte minden esetben akad vevő, legyen az kóla, energiaital, chips vagy akár egy szolgáltatás, például fodrász, étterem vagy szálloda. Vegyük az utóbbit: minél fiatalabb és kalandvágyóbb az ember, annál kevésbé van szüksége egy szállodai szobára, megelégszik akár egy ággyal is. A fapados légitársaságok ugyanerre építenek: sok ember pusztán olcsón szeretne eljutni A-ból B-be, és nem akar a kényelemért, az ételért, az újságért és egyéb szolgáltatásokért fizetni. A skála alsó végén azonban van egy nehézség: nagy a  verseny, és legtöbbször igen komoly kapacitások szükségesek. Amire kevesebben gondolnak, hogy a legdrágábbra is van kereslet. Igaz, jóval kisebb, de ha az összprofitot nézzük, ami az összbevételből levonva az összköltség, még akár jobban is teljesíthetünk. Mert lehet, hogy sokkal kevesebb az eladott mennyiség, de sokkal nagyobb az egy termékre jutó profitráta. Ezért élhet meg a piacon a Rolls-Royce, a Bentley, a Ferrari vagy a Maserati. De a magas ár nem csak ezekben a kategóriákban működhet, sőt! Az átlagembernek aligha van pénze, hogy valaha is egy ilyen autót vegyen. De arra igen, hogy mondjuk a többször annyiba kerülő tengeri sót válassza a szimpla asztali konyhasó helyett. Vagy hogy a  Häagen-Dazs fagylaltot kanalazza a  Tesco Gazdaságos helyett. Hogy a Starbucksban szürcsölje a kávéját a sarki kávézó helyett. A legdrágább pozicionálás még a legkülönösebb kategóriákban is működik: Amerikában például az Orville Redenbacher’s pattogatott kukorica körülbelül háromszor annyiba kerül, mint a popcornok legtöbbje. Természetesen önmagában az ár nem jelent semmit, azt mindig a minőséggel, pontosabban a fogyasztónak nyújtott értékkel kell összevetnünk. De az biztos, hogy a magas ár legtöbb esetben magas minőséget sugall. A place (értékesítés helye) is megkülönböztethet. Ahogy a  4P–4C modellek összehasonlításánál szó volt róla, a legfontosabb az, hogy a fogyasztó számára minél kényelmesebbé tegyük a vásárlást. Az Avon például házhoz megy a kozmetikai szereivel. A Dell volt az első számítógépmárka, amely lehetővé tette, hogy telefonon, majd interneten rendeljük meg számítógépünket. (Itt is az érzetek számítanak: még ha a legtöbben ugyanazt a néhány, megegyező felszereltségű modellt rendelik is, azt gondolják, hogy egyedi, rájuk szabott a gép.) A L’Eggs harisnya észrevette, hogy sok nőnek azonnal van szüksége harisnyára, és nincs ideje a legközelebbi „Aranypókba”, fehérneműboltba elszaladni. Ezért a L’Eggs bevitte a  harisnyát a  szupermarketekbe, ahol akkoriban még csak élelmiszert lehetett kapni. A márkanév is ezért lett L’Eggs: a tojáspulthoz hasonló helyen 69

lehetett a harisnyák közül válogatni. Vagy itt van az Amazon.com: az első, amely könyveket kezdett a neten árulni. De a legjobban talán a Domino’s Pizza esete mutatja az értékesítés helyének kiváló megválasztását. Vendéglátóegységek esetében általában az az alapszabály, hogy „találni kell egy éhes tömeget”. Nos, hol lehet nagy mennyiségben szükség pizzára? Az egyetemek/főiskolák kollégiumaiban, ahol nem olyan egyszerű sütni-főzni, ahol valaki mindig éhes, és ahol, ha rendelnek, általában egyszerre többen teszik. Ráadásul a füves cigaretta akkoriban virágkorát élte ezen intézményekben – és ennek fogyasztása közismerten növeli az éhségérzetet. Így aztán a Domino’s szó szerint „talált egy éhes tömeget”. Végül itt van a promotion, vagyis a kommunikáció. A 21. században egyre nagyobb szerep hárul erre a megkülönböztetésben. A termékek ugyanis egyre hasonlóbbá válnak: a VW csoport márkáiba, a Volkswagenbe, a Seatba, a Skodába például ugyanazt a motort, alvázat és felszereltséget építik be. De nem is kell, hogy ugyanabba a csoportba tartozzanak: a franciaországi Valencienne-ben egy szalagon készül a Fiat Scudo, a Peugeot Expert és a Citroën Jumpy kisteherautó. (Szinte teljesen ugyanúgy is néznek ki.) A Sony Bravia LCD tévéi igazából semmivel sem különlegesebbek, mint a versenytársaké, sőt a teszteken sem szerepelnek jobban. De a reklámjait, ahogy San Francisco utcáin pattognak a labdák, vagy ahogy különböző színű festékek törnek elő egy panelházból, netán amikor nyuszik ugrálnak az utcán, mindannyian ismerjük és szeretjük. És tudjuk: „Color. Like no other.” Amit ha lefordítunk, arról szól, amit ez a fejezet fejteget: más, mint a többi.

A Sony Br aviát elsősorban a reklámjai teszik mássá

70

Az említett kisteherautók esetében is sokszor a kommunikációra marad a megkülönböztetés: a Fiat haszongépjárműre talán azért emlékezhetsz jobban, mert maga Michael Schumacher reklámozza. Vagy vegyük a  telekommunikációs szolgáltatásokat: ezek lényegében ugyanazt nyújtják, sokszor igen hasonló áron. A  UPC-t igazán „Szőke kapitány” különböztetette meg, a  T-csoportot pedig a magenta szín, vagy ha magyarul jobban tetszik, a bugyirózsaszín. Más kérdés, hogy ez önmagában még nem érv az adott szolgáltatás választására, de minden a fejekben dől el: ha egy márkához tudunk valamit egyértelműen kapcsolni, könynyebben választjuk, mint azt, amelyikhez nem. Nem véletlen, hogy a  Deutsche Telekom (a T-csoport) az amerikai szabadalmi hivatalnál le is védette a logójában használt magenta színt. Ez persze nem jelenti azt, hogy az égvilágon senki más nem használhatja többet ezt. Azt viszont igen, hogy a  konkurens telefontársaságok hirdetései nem. Sőt, a versenytársak nemcsak a magenta színhez nem nyúlhatnak, hanem azokhoz az árnyalatokhoz sem, amelyek szabad szemmel összetéveszthetők vele. Ha azt gondolod, hogy ez micsoda fantasztikus ötlet, mit szólsz a következő mobiltársaság nevéhez (és egyben színéhez): Orange. Nem fogsz meglepődni: ők is levédték narancssárga színűket, hogy megkülönböztessék magukat. De térjünk vissza a  4P-hez! Nem lehet elégszer hangsúlyozni, hogy marketingmixről van szó, vagyis az elemek megfelelő kombinációja a lényeg. Hiába van egy érdekes, megkülönböztető csavarunk az egyik P kapcsán, ha a  többi nem igazodik ehhez. Például hiába akarunk fapados szolgáltatást prémium áron eladni, vagy mondjuk egy gagyi terméket különlegesnek beállítani egy reklámban. (Bár ez utóbbi esetben az egyszeri vásárlás még akár lehetséges is – igaz, a következő vásárlás már aligha.) Ezen túl a 4P-nek igazodnia kell a megcélzott fogyasztói igényhez. Sokszor ez adja a megkülönböztetés alapját: a Central Home ingatlanközvetítő hálózat például országos, de budapesti szinten sem versenyezhet az Otthon Centrummal vagy a Duna House-szal. Viszont a belvárosi lakásokra szakosodva, csak az 5., 6., 7., 8. kerületet, valamint a  13. kerület déli részét és a  9. kerület északi részét lefedve a fejekben kiépítheti „A belvárosi ingatlanok specialistája” pozíciót. A pozicionálás tehát egyszerre függ a versenytársaktól és a célcsoporttól. Ez utóbbival részletesebben foglalkozik a következő fejezet. Most annyit, hogy ha a  marketingmixünk jól működik, az emberek egy megkülönböztető jellemzőt fognak márkánkhoz kapcsolni. Persze ehhez az kell, hogy az számukra fontos, releváns előny legyen.

71

TEREMTS ÚJ KATEGÓRIÁT  DE OLYAT, AMIRE IGÉNYE VAN AZ EMBEREKNEK

A marketing a megkülönböztetésről és ezen keresztül az értékteremtésről szól. De nem elég új kategóriát alkotnunk – annak relevánsnak kell lennie a fogyasztó szempontjából. Matt Haig remek könyve, a Brand Failures rengeteg olyan példát mutat be, amikor erre nem figyeltek kellőképpen.6 A Pampryl például megvizsgálta a gyümölcslevek piacán fellelhető termékelőnyöket, és látszólag megtalálta a piaci rést: Pampryl memo – az ital, ami javítja az emlékezeted. Ez az összetevőkkel is alá volt támasztva: néhány vitamin és ásványi anyag segít, hogy ne légy amnéziás. A reklámfilmben egy fiatalember kereng a lakásban, és mindenütt Post Itek, cetlik figyelmeztetik, mit ne felejtsen el. Miután megissza a gyümölcslevet, leszedheti a cetliket. A Pampryl kétségtelenül új kategóriát teremtett memóriajavító italával: csakhogy erre az előnyre a piacon igen kicsi volt a kereslet. Szerencsére ugyanis túl sok embernek nincs ilyen problémája, és akinek igen, az bekap egy Cavintont. De vegyünk egy másik üdítőitalt: a Pepsi arra jutott – még ha ehhez mélyreható kutatásokat nem is végzett –, hogy sok fiatal felnőtt a reggeli kávé helyett is kólát fogyaszt. Ezért aztán jó ötletnek tűnt a „kóla sok cukorral és kétszer annyi koffeinnel”. Csakhogy mint kiderült, a fogyasztók nem igényeltek önálló „reggeli kólát”, pláne nem egy tipikus márkakiterjesztő névvel: „Pepsi AM”. Pepsi délelőtt? Ha Coca-fogyasztó vagy, egyáltalán megkóstolnál ilyet? Tényleg, és mit szólsz a színtelen kólához? Tudod, ami nem barna, hanem átlátszó? Nos, a Pepsi annyira bízik ebben a termékben, hogy már többször piacra dobta „Crystal” néven – és az mindig bukás volt. Ennél rosszabb már csak a füstmentes cigaretta ötlete volt. Persze könnyű utólag okosnak lenni. 1988-ban, amikor az USA-ban először kerültek többségbe a dohányzásellenesek, és ismerte el az egészségügyi minisztérium, hogy a  passzív dohányzás is súlyosan káros lehet, a  marketingesek érthető módon mindent elkövettek, hogy mentsék a menthetőt. Az RJ Reynolds összesen 325 millió dollárt áldozott arra, hogy piacra lépjen füstmentes „Premier” cigarettájával. A hatás azonban nem egészen az volt, mint amit vártak. Az egészségügyi szövetségek, például az Amerikai Rák Liga és a Szív Liga nagyobb támadásba lendült a Premier, mint a hagyományos cigik ellen, mondván, hogy mivel az füstmentes, könnyebben okoz nikotinfüggőséget a gyermekeknél és tinédzsereknél. „A Premier »tiszta élvezet« kampánya azt sugallja, hogy ezen az úton elkerül-

6

Haig 2003.

72

hetők a dohányzás káros hatásai, pedig ez egyáltalán nem igaz” – állították. Az igazi baj azonban az volt, hogy a cigarettázók nem akartak olyan terméket, ami nem füstöl, a nemdohányzók pedig semmilyen cigit nem akartak. Ráadásul volt még egy kis bibi. Az egyik személy, aki „megkóstolta” a terméket, csak annyit mondott, hogy az „tasted like shit”, vagyis „az íze, mint a sz…”. És ez a személy az igazgatótanács elnöke volt… Persze az íz nem minden! „Taste of Yoghurt” („A joghurt íze”) – ugye jól hangzik? De mit kezdenél egy ilyen hajsamponnal? Amikor a Clairol 1979-ben bevezetette ezt a termékét, a fogyasztók nagy része nem igazán értette, miért is kellene joghurttal hajat mosnia. Páran ezért (vagy másért) megkóstolták a terméket, és persze azonnal kórházba kerültek, amiről aztán rögvest beszámolt a média. Aztán itt vannak a házi kedvenceknek kifejlesztett különlegességek is. Az ember persze sok mindenre képes értük. Szívesen adunk a fagyiból is a kutyánknakcicánknak, ha úgy adódik. De vennénk kifejezetten nekik szóló ilyen terméket? Amerikában, a fagyiőrültek hazájában biztos sikert reméltek a „Frosty Paws”-tól („Fagyos mancsok”), melyet kutyák számára hoztak forgalomba. Sajnos azonban a  gazdik vásárolnak, és ők azt gondolják, hogy ha kutyáik boldogok akarnak lenni, nyalogassák a mancsaikat, vagy éppen egyenek a gazdi jégkrémjéből. És mi van az ásványvízzel? Magadnak biztos beszerzel néhány palackkal. De kifejezetten a kutyádnak/cicádnak vásárolnál? Bár a „Thirsty Cat!” és „Thirsty Dog!” („Szomjas Cica!”, illetve „Szomjas Kutya!”) olyan ínycsiklandozó ízekben került a polcokra, mint a „Ropogós Marha” vagy a „Hínáros Hal”, a gazdik pénztárcája valamiért csukva maradt. A fenti ötletek, bár valóban megkülönböztetőek voltak, mégsem jártak eredménnyel. Mert a fogyasztók számára nem volt relevanciájuk. De nézzük azokat, akiknek sikerült!

EGY TULAJDONSÁGOT BEVÉSNI

Ha azt kérdezem, hogy melyik a legbiztonságosabb kocsi, mit mondasz? Vélhetően a  Volvót. De mégis miért? Ugye erre már nehezebb válaszolni? Ez mutatja a Volvo márka erejét: már ennyire beleégette a fejekbe a biztonság szót. Mindezt több dolognak köszönheti: egyrészt ez volt az a gépkocsi, amelyben elsőként alkalmazták a hárompontos biztonsági övet és még sok más innovációt. Másrészt rengeteg legenda terjedt el az autóról, hogy még a nagy balesetekből is néhány karcolással jött ki (az autó és utasa is). Az egyik ilyen eset az volt, hogy 73

egy kamion átment rajta, de nem esett kár az autóban. Egyébként elég ránézni a Volvókra, különösen a régi modellekre: úgy néznek ki, mint egy tank, nem? Ez egyben az autó egy másik tulajdonságára is rámutat, ami különösen Közép- és Dél-Amerikában, illetve Afrikában fontos. Hogy a Volvók sokáig bírják, értékállók. Nem ritka, hogy húsz-harminc éve vannak az utakon, pedig gyakran milyen utak azok. A  két tulajdonságot mára egyébként sikerült a  kommunikációban összekötni: „Volvo. For life” – mondják a kampányaikban, ami arra is utal, hogy megvédi az életed, és arra is, hogy egy életre szól. Igaz, hogy eközben a Volvo sok mindent elkövet, ami sajnos nem a biztonság képét erősíti. Az egyre kerekebb formákról vagy éppen egy Volvo cabrióról ugyan kinek ugrik be a biztonság? A tulajdonság azonban a Volvo szerencséjére olyannyira erős, hogy továbbra is erre asszociálnak a fogyasztók, illetve a biztonságról a Volvóra. Pedig tudod, hogy a hivatalos töréstesztek alapján melyik márka a legbiztonságosabb? Meg fogsz döbbenni. A Renault az, amelyiknek a legtöbb modellje öt csillagot kapott a teszten. Azóta ezt kommunikálták is, de ezen is látszik, hogy fontosabb elsőnek lenni, mint jobbnak: a biztonságot a Volvóhoz társítjuk. A Renault valahogy nem olyan. Pedig, ha láttad már filmen vagy élőben a párizsi körforgalmat, nem csodálkozol, hogy a franciáknak biztonságos autókra van szüksége.

Az autópiacon a biztonság szót a Volvo birtokolja a fejekben – még ha más autók a töréstesztek szerint legalább ilyen biztonságosak is

74

A MÁRKA: HOZZÁADOTT ÉRTÉK

Igazából a  márkák erejét az adja, hogy milyen gondolatokat, értékeket társítunk hozzájuk mi emberek. Amikor vásárlási döntés előtt állunk, azt mérlegeljük, hogy ezek a hasznok, értékek mennyit jelentenek a költségekhez képest. Ez az érték pénzügyileg is kimutatható: az Interbrand évről évre kutatja, hogy melyek a  világ legértékesebb márkái, azaz mennyit érnek az emberek fejében. 3. táblázat. A világ 25 legértékesebb márk ája 2008-ban az Interbr and szerint 7 Helyezés M árk anév

7

Származási hely

márk aérték (millió USD)

1

Coca-Cola

USA

66 667

2

IBM

USA

59 031

3

Microsoft

USA

59 007

4

GE

USA

53 086

5

Nokia

Finnország

35 942

6

Toyota

Japán

34 050

7

Intel

USA

31 261

8

McDonald’s

USA

31 049

9

Disney

USA

29 251

10

Google

USA

25 590

11

Mercedes

Németország

25 577

12

Hewlett-Packard

USA

23 509

13

BMW

Németország

23 298

14

Gillette

USA

22 689

15

American Express

USA

21 940

16

Louis Vuitton

Franciaország

21 602

17

Cisco

USA

21 306

18

Marlboro

USA

21 300

19

Citi

USA

20 174

20

Honda

Japán

19 709

Interbrand Annual Ranking 2008. 75

Helyezés M árk anév

Származási hely

márk aérték (millió USD)

21

Samsung

Dél-Korea

17 689

22

H&M

Svédország

13 840

23

Oracle

USA

13 831

24 25

Apple Sony

USA Japán

13 724 13 583

A márkák rangsorát nézegetve, néhány dolog feltűnhet. Egyrészt, hogy a top 25 márkából 16, azaz tizenhat amerikai! Mindössze három japán, két német, egy dél-koreai, egy francia, egy svéd és egy finn cég tudja ezt a hegemóniát megtörni. Nem véletlen, hogy a márkázást és a márkákat (sőt, a marketinget) a legtöbben Amerikával azonosítják. Sokak szemében a  zászlójuk akár úgy is kinézhetne, ahogy a mellékelt illusztráció mutatja.

Amerik ából jöttem, mesterségem címere: márk a

Hozzá kell tenni ugyanakkor, hogy miként a  kólás példánál láttuk, az elmúlt időszakban egyre sikeresebbek a nem amerikai márkák is. A finn Nokia, a dél-koreai Samsung vagy a top25-be egyelőre még nem bekerülő svéd IKEA, spanyol Zara vagy éppen osztrák Red Bull. A másik érdekes dolog a táblázatot nézve az, hogy milyen szokatlan, mennyire más nevük van ezeknek a  márkáknak. Gyakorlatilag senki és semmi más nem 76

viseli ezeket a neveket. Nem ismerünk Toyotát, Intelt, sem Google-t. A legtöbb nagy márkanév összetéveszthetetlen: az emberek kizárólag a mögötte álló terméket/ céget asszociálják. Nincsenek rossz konnotációik, melyek abból adódnának, hogy valami más is kötődne hozzájuk. Az egyetlen kivételes eset a  fenti 25 márka közül az lehet, hogy ha netán ismerünk egy Mercédesz nevű hölgyet, akiről nem túl jó a véleményünk, akkor ezt kivetítjük a gépkocsira. De figyeljük meg: a dolog inkább fordítva működik. Ezen autómárka tulajdonságait, mondjuk annak szépségét keressük a Mercédesz nevű lányokban. A harmadik szembetűnő tény, hogy a  világ vezető márkái mekkora értéket jelentenek – még egyszer fontos kiemelni, hogy ebben nincsenek benne a  cégek eszközei, csupán az, amit a  fogyasztók fejében képviselnek! Az első 25 cég összmárkaértéke 687  237 millió dollár. Ez hatszorosa Magyarország GDPjének. (109 195 millió dollár 2005-ben a wikipedia.org szerint.) A Coca-Cola márkaértéke, vagyis ami a fejekben van, nagyobb, mint a cég eszközeinek értéke. A márk a nélkül a Coca-Cola üvege még csak félig se lenne tele8

Forrás: neutronllc.com/ideas/whats_your_brand_worth. Marty Neumeier: What’s Your Brand Worth? – Neutron LCC.

8

77

Ha a számok nem lennének elég meggyőzőek, néhány egyéb bizonyíték: • A világon leginkább ismert és használt kifejezés az „OK”. A második ilyen a „Coca-Cola”. • A McDonald’s logója, a Golden Arches ismertebb jelkép, mint a katolikusok keresztje. Ma már sok kisgyerek Magyarországon is úgy írja az M betűt, ahogy ezeknél az éttermeknél látja. • Az Amazon szó hallatán többen asszociálnak elsőként a  weboldalra, mint a harcias nőkre vagy a folyóra. • Mickey Mouse figurája ismertebb, mint Tom Cruisé vagy az aktuális amerikai elnöké. Sőt háromszor annyian ismerik, mint a  Mikulást. (Ez utóbbi nem teljesen fair összehasonlítás, mert nem terjed ki ugyanakkora földrajzi területre a hatásuk.) • Amikor arra kértek osztrák gyerekeket, hogy egy fekete-fehér lapon színezzenek ki egy tehenet, a legtöbben a Milka lila színére festették. • Afrika néhány országában a Mercedes Benz gépjárművel rendelkezőket úgy hívják, hogy a WaBenzi törzs tagjai. • New Yorkban évek óta csökkent a  bűnözés, aztán hirtelen 18 százalékkal nőtt. E bűncselekmények mögött pedig egyetlenegy típusú rablás állt: az iPodok erőszakos elvétele. De játsszunk csak egy kicsit! Szerinted melyik a  legjobb sportkocsi? Hogy a Ferrari? Honnan tudod? Van egy Ferrarid? Vezettél már valaha ilyet? Ismersz valakit, akinek van? (Michael Schumacher nem ér!) Hoppá. Ez a  márka és a megkülönböztetés ereje. Ugye, hogy minden a fejekben dől el?

A SPECIALISTÁK NYERNEK, ÉS NEM AZ EZERMESTEREK

A Volvo története tanulságos lehetett olyan szempontból, hogy általában egy márkához egyetlen fő dolgot társítanak az emberek. A Volvótól elsősorban azt várjuk, hogy biztonságos legyen, és nem azt, hogy gyors, vagy hogy belsőleg mindenféle extrával felszerelt. Ugyanígy vagyunk a napi életben is vele: egy vízvezeték-szerelőtől nem várjuk, hogy a  villanyt is megszerelje. Egy marketingoktatótól nem várjuk, hogy másnap a számvitel rejtelmeiről vagy éppen az Európai Unió történetéről meséljen. Sőt, furán néznénk, ha így történne.

78

„Nincs olyan vállalat, amely mindenben egyaránt jó lenne” – írja Philip Kotler.9 a specialistákat szeretjük. Az ezermestereket nem. Emlékszel Mekk Elekre? Ő volt az a bábfilmfigura, aki mindig mindenhez értett, mindig új cégtáblát aggatott ki, aztán mindent elrontott. Bárhogy is, ha több dolgot csinálunk egyszerre, azzal gyengítjük pozíciónkat. Nézd csak meg a két alábbi példát:

A Toyota-szerviz mint Peugeot-specialista. Nem gondoljuk, hogy értenek a Peugeot-hoz, sőt abban is kételkedni kezdünk, hogy értenek a Toyotához10

Vagy egy példa a sportból: Michael Jordan valószínűleg minden idők legjobb kosárlabdázója volt. De baseball játékosként mindenki kutyaütőnek látta. A „Zűr az űrben” című filmben aztán saját magát figurázta ki: látszott, hogy a baseballpályán még az ellenfél is segíteni akar neki, ő mégsem találja el a labdát. A végén viszont kosarasként visszatér, mint ahogy az életben is tette. Vagy vegyük a filmszínészeket: ritkán találni olyat, aki minden kategóriában jó lenne. El tudod képzelni Schwarzeneggert vagy Stallonét drámai színészként? Vagy Robert de Nirót egy sci-fiben? Jim Carreyt egy horrorfilmben? Joan Chen, a Twin Peaks egyik híres szereplője úgy látja: „Fiatalabb koromban nem akartam, hogy beskatulyázzanak. Ma viszont az ember éppen hogy skatulyába vágyik. Ez az ő piaci rése.”

9 10

Kotler 2000, 75. Forrás: funpic.hu. 79

Nem lehetünk mindenben jók: Michael Jordan remekül bánt a kosárlabdával, de a baseballban alig-alig találta el a labdát

A marketingben tehát kiemelten fontos a fókusz. Vannak, akik azt mondják, hogy míg az ingatlanpiacon három dolog számít, a hely, a hely és a hely, a háborúban pedig a pénz, a pénz és a pénz, addig a marketingben a fókusz, a fókusz és a fókusz. Al Ries és Jack Trout ezt úgy fogalmazza meg: „A pozicionálás lényege a lemondás. Sokszor fontosabb az, amit feladunk, mint amit megtartunk.”11 A legnagyobb márkák általában egy kategóriában jók, és csak abban. A  Nokia azzal vált sikeressé, hogy a  mobilüzletágon kívül megszabadult minden más tevékenységétől. Leggyakrabban talán az egykori gumicsizmagyártást szokták emlegetni, de egykoron foglalkozott papírgyártással, vegyiparral, elektronikával, gépgyártással és számítógépgyártással is. Sőt, tévét is gyártottak az ITT-vel közösen. A nyolcvanas évek végén ehhez kapcsolódott a bárgyú vicc: „Állj, Titi! No, ki a’?” A Nokia mellett még rengeteg példa hozható. A Chupa Chupsot gyártó spanyol cég például 1957-ben megszabadult 200 termékétől, hogy csak a nyalókára fókuszáljon. Ma ez a termék több árbevételt termel, mint amennyit a 200 hozott együttesen.

11

80

Forrás: prabhal.com/quotes.htm.

Lou Gerstner IBM-vezér a  következőket írja Who Says Elephants Can’t Dance? című könyvében: „Ha visszatekintek az IBM-nél eltöltött időszakra, nem kérdés, hogy a sikerünk nagyban azoknak az üzleteknek volt köszönhető, amikbe nem vágtunk bele.”12 Helmut Panke, a BMW CEO-ja pedig a következőképp fogalmaz: „Bármilyen provokatívan is hangzik, a  legnagyobb feladat a  márkaépítés során az, hogy tudjunk nemet mondani.”13 Lényegében ugyanezt állítja Herbert Bayard Swoope amerikai újságíró és szerkesztő, aki nem mellesleg elsőként kapta meg a Pulitzer-díjat: „Nem adhatok Neked bombabiztos receptet a sikerhez, a kudarc receptjével azonban szolgálhatok: igyekezz mindig mindenkinek a kedvében járni.”14 Jobb nagy halnak lenni egy kis tóban, mint kis halnak egy nagy tóban. A fókusz hozzásegít, hogy specialistaként, mesterként tekintsenek ránk, így egy kisebb vállalkozás is nagy sikerre tehet szert. Kotler és Keller könyve jó néhány példát hoz erre.15 Az otthoni akváriumokban tartott trópusi halaknak készült táp 80 százalékát például a  Tetra Food szállítja. A  világ szájharmonika-piacának 85 százalékát a Hohner birtokolja. A nagyméretű esernyőkre fókuszáló Becher piacvezető ezen esernyők piacán, 50 százalékos részesedéssel. A Steiner Optical a katonai távcsövekre szakosodott: az összes ilyen távcső 80 százalékát ez a cég állítja elő. Aztán itt van a karibi hajóutak piaca. Az általános „hajókázáson” belül már aligha érhet el sikert egy új belépő. Steve Wallach ezért kitalálta a HarleyDavidson-os túrákat: az utasok motorjaikkal hajóznak, majd az egyes szigeteken kikötéskor a nyeregbe pattannak. Judy Dlugacz egy másik, speciális csoportot célzott meg: az Olivia Cruises évente 10 ezer leszbikust utaztat. Egy meglehetős különlegességre, a struccokból készült termékekre szakosodott ostrichesonline. comnak több mint 50 ezer vásárlója van a világ 130 országából. Vagy egy elsőre ennél is abszurdabbnak tűnő dolog: a  shortdwarf.com oldalon törpéket lehet bérelni különböző eseményekre, forgatásokra vagy akár Mikulásnak. A 127 centiméteres Danny Black – az egyik cégtulajdonos – azt mondja: „Egyesek egyszerűen zabálják a törpe-szórakoztatóipart.” Az óránként 149 dolláros törpebérlési díj nem kis nyereséget hoz. De visszatérve az ismertebb piacokra: lehet, hogy a sportcipőket nézve a Nike és az Adidas összességében toronymagasan vezeti az eladásokat, de a  Vans a legjobb tud lenni a gördeszkás cipők piacán. (Mellesleg amikor a nyolcvanas évek elején elkezdtek baseball- és focicipőket árulni, majdnem csődbe mentek. Amikor visszataláltak a fókuszhoz, ismét jött a siker.) Ugyanígy a biciklisek kö-

12 13 14 15

Gerstner 2001. Idézi Neumeier 2007, 113. Forrás: citatum.hu/szo/kudarc. Kotler–Keller 2006. 81

rében például a Sidi márka tud sikert aratni. Ahogy a 7Up „The Uncola” példáján láttad, sokszor hatásos lehet egy egész kategóriát támadni, új kategóriát teremtve. Az MBT nem mást mond, mint hogy ez az „anticipő” („anti-shoe”). Merthogy segít abban, hogy egyenes háttal járjunk, jó az izmoknak, és az egész olyan, mintha homokon sétálnánk. A fókuszálás nagy előnye az is, hogy hatékonyabbá teszi a reklámot. Elég egy terméknek, termékkategóriának reklámot készíteni, nem kell szétaprózni az erre szánt költségvetést. Mindez a szájreklámnak is segít: a fogyasztók sokkal könynyebben, lelkesebben tudnak beszélni egy olyan márkáról, ami egyértelműen egy dologgal foglalkozik (és abban nagyon jó), mint amelyik többel. Sőt, ugyanez igaz az alkalmazottakra is. Arra a kérdésre, hogy mivel foglalkoznak, a Nokia esetében mondhatják, hogy a világ leginnovatívabb mobiltelefonjait állítják elő, és mondjuk meg is tudják mutatni a  legújabbat. De ha pár évtizede kérdeztük volna ugyanezt, a válasz valószínűleg így szólt volna: „Hát, gyártunk papírt, elektronikai cikkeket, számítógépet, tévét, gumicsizmát és még ki tudja mit.”

FÓKUSZ, FÓKUSZ, FÓKUSZ

A fejezet végén engedd meg, hogy a fókuszálás, a koncentrálás fontosságát még egy extrém példával is alátámasszam! A  férfiak többsége (még ha tagadja is) néha-néha bizony „mellélocsol” a vécének. Nem csoda, hogy sok családban kötelezővé teszik, hogy a férfiaknak ugyanúgy le kell ülni a deszkára, amikor a kisdolgukat végzik, mint a hölgyeknek. A mellétalálási ráta a piszoárok esetében is létezik, így a vendéglátóhelyeken igen gyakran kell a falat is tisztítani. Kutatók azonban rájöttek, hogy ha a férfiaknak fókuszt, konkrétan céltáblát adnak, akkor fantasztikusan javul az arány. Az amszterdami repülőtéren például az egyik piszoárban látszólag egy légy van. A  férfiak pedig erre céloznak, ezt próbálják „leszedni”, holott az a porcelán része. Az eredmények magukért beszélnek: a felmérések kimutatták, hogy a mellétalálás 80 százalékkal csökkent. Ugyanez történt akkor is, amikor a piszoárokban focikapukat helyeztek el: mindenki gólt akart lőni.

82

Porcelán légy az amszterdami reptér piszoárjában: mindenki ezt próbálja eltalálni, javul a koncentr áció, kevesebb a hiba

A góllövés reménye is csökkenti a mellétalálás mértékét. Ha van fókusz, nagyobb a siker

ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK A 3. FEJEZETHEZ

1. Mit jelent az indulási vezérpozíció törvénye? 2. Mit jelent a kategória törvénye? 3. Mit jelent, hogy „a marketing nem termékek, hanem érzetek csatája”? Hozz rá példákat! 4. Mit takar a USP rövidítés? Miért fontos ez? 5. Mit jelent a márka (brand) az emberek számára? 6. Melyek a világ legértékesebb márkái? 7. Miért jó vagy nem jó, ha ugyanazon a márkanéven mindenfélét el akarunk adni?

83

•4• SZEGMENTÁCIÓ ÉS CÉLCSOPORT KÉPZÉS: NEM ADHATUNK EL MINDENKINEK!

„A HARLEY IS NOT FOR EVERYONE”

Ha az előző fejezet tanulsága az volt, hogy nem adhatunk el mindent, ennek a résznek az, hogy nem adhatunk el mindenkinek. „Truth #1: a Harley is not for everyone” – írja a Harley-Davidson branding-kézikönyvének első sora. „Jó-jó, egy Harley persze hogy nem mindenkinek szól. Kell hozzá sok pénz és egyfajta életfelfogás is” – mondhatod. „A kóla viszont mindenkié.” Tényleg? Hányszor láttad a  nagymamádat kólát inni? És mi van, ha valahol nem is lehet kólát kapni? Itt most nem csak arra gondolok, hogy a  Tesco egyszerűen kilistázza a Coca-Cola termékeit, és azok nem lehetnek ott a polcokon. Hanem arra, hogy van olyan ország, ahová (legalábbis legálisan) egyszerűen nem engedik be. Oké, nem sok, de ilyen Mianmar, Szíria és Kuba. Sőt India 28 államának egynegyedében is ez a helyzet. „Jó-jó, a kóla mégsem olyan jó példa, de tejet mindenki iszik!” Biztos vagy benne? És még ha a nagy többség iszik is, nem lehet, hogy van, aki mindennap megiszik egy literrel, és van, aki egy hónap alatt iszik ugyanennyit? Vagy esetleg más a fogyasztási szituáció? Az amerikaiak például önmagában kevéssé isznak tejet. Akkor hogyhogy mégis viszonylag jók az eladások? Mert a müzlihez azt keverik, és sütirágcsáláskor is jól jön. A híres „Got milk?” kampány erre épít, amikor olyan szituációkat mutat be, ahol a tej a megmentő. Például valakinek a torkán akad egy sütemény, de a hűtőben szerencsére van egy doboz tej. Vagy éppen nincs, és pont ezzel lesz mókás a szituáció. Az amerikaiakkal szemben például a finnek képesek akár egy többfogásos, salátás, halas ebéd után is tejet kortyolni. Sőt még a diszkóban se néznek furcsán, ha az ember egy pohár tejet kér. 85

A tanulság: egy termékkategória vagy márka fogyasztása nemtől, kortól, földrajzi helytől vagy éppen életstílustól függően más és más lehet. A  vállalatoknak el kell dönteniük, hogy mely termékeikkel/márkáikkal kiket és hogyan céloznak meg.

A SZEGMENTÁCIÓ FOLYAMATA ÉS VÉGEREDMÉNYE: A CÉLCSOPORT

A szegmentáció folyamatát legegyszerűbben úgy lehet elképzelni, hogy van egy nagy körünk vagy tortánk, amiben mondjuk megtalálható Magyarország öszszes lakosa. Az érthetőség kedvéért pedig vegyünk egy létező példát, mondjuk a Glamour divatmagazint.

A Glamour célcsoportja: 18–35 éves, ABC státusú, városi nők (A korosztályr a való utalás a jobb oldali legfelső cikk címében is megjelenik)1

1

Forrás: Az Axel-Springer weboldala.

86

Most kezdjük a körünket-tortánkat szeletelni. A férfiakat levághatjuk róla, mert aligha vennék a magazint. Mindenesetre már csak egy félkörünk van. Ezek után kizárhatjuk az idősebb korosztályt is: a divat általában inkább a fiatalokat érdekli, főként Magyarországon. Ugyanakkor a nagyon fiatalokat is kizárhatjuk, mert ők még nem jelentenek komoly vásárlóerőt. Így maradnak a 18–35 éves hölgyek. Ezzel egyre kisebb a  körcikkünk. Közülük is helyezzük a  hangsúlyt a városi nőkre: elsősorban ők követik a divatot, illetve veszik majd meg esetlegesen a magazinban hirdetett márkákat-termékeket. Összességében tehát egy még kisebb körcikkünk maradt: a 18–35 éves városi nők. Végül mivel a lap a divatról szól, értelemszerűen azokat kell megcélozni, akiknek a jövedelme megfelel a magyar átlagnak, de inkább a fölötti. Ők lesznek az ABC státusúak – hogy mit jelentenek ezek a betűk, arról később, lényeg, hogy minél előbbi betű az A-tól E-ig terjedő skálán, annál jobb jövedelmi helyzetet. Az eredmény tehát a 18–35 éves, ABC státusú, városi nők – ők lesznek a végső szegmentum, a Glamour magazin úgynevezett célcsoportja (és mivel médiumról van szó, ők lesznek a lapban hirdetők célcsoportja is). A szegmentálás tehát nem más, mint a piac csoportokra, részekre bontása különböző szempontok szerint. A végeredmény, vagyis célcsoport akkor igazán jó, ha az abban lévőknek közösek a  tulajdonságaik, ezáltal hasonló a  keresletük. És ez a mi termékünk/márkánk iránt is megnyilvánul: ők azok az emberek, akik a legnagyobb valószínűséggel vásárolják meg azt. Mindez tehát abból fog adódni, hogy a csoportban található emberek egymáshoz nagyon hasonlók. Ezt nevezik a szegmentáció alaptételének is: a szegmentumok közötti eltérés a lehető legnagyobb, míg magán a szegmentumon belül az eltérés a lehető legkisebb legyen. Ez a részekre bontás egyrészt fennáll a fogyasztói, úgynevezett B2C (business to customer) piacon, vagyis amikor egyének/háztartások vásárolnak. De hasonlóan működik a szegmentáció akkor is, amikor a vevő egy szervezet. Ez lehet termelő- vagy szolgáltatóvállalat, kereskedelmi cég (erre a B2B rövidítés használatos, business to business), kormányzati szerv vagy nonprofit szervezet is. Itt érthetően kevesebb vevő van, de azok nagyobb tételben és értékben vásárolnak. A szervezetekre irányuló marketing esetében vannak bizonyos egyedi sajátosságok, de a marketing alapfilozófiát és az alkalmazott eszközöket erre is lehet értelmezni. Jelen könyv nem kíván a szervezeti piaccal részletesen foglalkozni, így a továbbiakban a B2C marketingre koncentrál.

87

SZEGMENTÁLÁSI LEHETŐSÉGEK A B2C PIACON

A fogyasztói piacon öt fő szegmentálási szempont figyelhető meg, és ezek még további alkategóriákra bonthatók: 1. Demográfiai alapú szegmentáció: a nem, életkor, családnagyság, családi életciklus, nemzetiség vagy éppen vallás szerinti csoportokba sorolás tartozik ide. 2.  Földrajzi alapú szegmentáció: az országok, a  régiók, a  település mérete vagy éppen a településen belüli elhelyezkedés alapján történő csoportosítás. 3. Társadalmi-gazdasági alapú szegmentáció: a foglalkozás, iskolai végzettség, jövedelem szerinti felosztást jelenti. 4. Termékhasználat alapú szegmentáció: miként használják az egyes csoportok az adott terméket-márkát. 5. Magatartási alapú szegmentáció: a hozzááállást, tágabban értve az életstílusok szerinti csoportosítást fedi. A következőkben mindegyiket alaposabban körüljárom. Remélem, hogy sok izgalmas példát tudok mutatni, így egyszerűbb lesz megérteni, miért is fontos kiemelten a szegmentáció, és az mivel jár.

DEMOGRÁFIAI ALAPÚ SZEGMENTÁCIÓ 1.: NEMEK ALAPJÁN

Elsőre ez tűnik a legegyszerűbbnek: egyrészt ezt az adatot a név alapján azonnal tudjuk valakiről. Másrészt ha mondjuk egy boltban vagyunk, néhány kivételtől eltekintve meg lehet állapítani, hogy hölgy vagy úr a  vásárló. Az egyszerűség mellett pedig fontos érv, hogy bizonyos esetekben a demográfiai szegmentáció tényleg jól működik. Kezdjük a nőkkel. Vannak olyan termékek, melyek egyértelműen nekik szólnak, legyen az akár a Glamour magazin, akár bizonyos kozmetikai cikkek. De a nők térnyerése egyre jobban látható a klasszikusan nem nőinek tekintett piacokon is: a számítógépek, a részvények vagy éppen az autók vonatkozásában. (Olvasd el minderről Faith Popcorn magyarul is megjelent Éva marketing című könyvét.) Ragadjunk ki egyet a felsorolt termékkategóriák közül. Tudtad, hogy már létezik tipikusan női autó? Nem, itt most nem a Honda Jazzre, a Suzuki Splashre vagy a Smartra gondolok. Ennél többről van szó: a Volvo felkért egy kizárólag nőkből álló tervezőcsoportot, hogy a saját igényeiknek megfelelően készítsék el 88

a nők autóját. Ha hölgy vagy, és vezetsz, gondold végig, mi az, amit másképp oldanál meg a kocsiban, mi az, ami megkönnyítené az életed. (Emlékszel még az első fejezetre? Az embereknek ez a legfontosabb.) Ha az erősebbik nemhez tartozol (bár ez a kifejezés meglehet, hogy diszkriminatív), akkor gondold át, milyenek a hölgyek, szerinted milyen autó könnyíthetné meg az életüket? Oké, már hallom is, amiket mondasz: „Könnyű legyen vele a parkolás! Sőt, inkább parkoljon be magától! Egyszerű legyen az ajtót kinyitni: amikor az ember csomagokkal a kezében áll, nem egyszerű a beszállás! Sminkkészlet az legyen! Meg tükrök. Lehessen bele sokat pakolni! Legyen sok rekesze. Legyen automata sebváltós, hogy azzal se kelljen foglalkozni. Jól be lehessen látni a teret, az utat. Hű, ha lerobban a  kocsi, az egy rémálom. Ne romoljon el. Vagy ha igen, nem lehetne a szervizek telefonszáma megtalálható a kocsiban? Na és a kerékcsere. Mi nők nem tudunk kereket cserélni. Engem az is idegesít, hogy magas sarkúban képtelen vagyok normálisan vezetni: vagy kitöri a lábam, vagy én fúrok méretes lyukat a sarkammal a szőnyegbe, nem is beszélve arról, hogy tönkremegy a cipő. Nekem meg a kontyom és a lófarkam megy állandóan szét: beülök a kocsiba, és mire kiszállok, az egész egy szénakazal. Brrr. Ja, és legyen a kocsi biztonságos. Ne kelljen félni egy esetleges balesettől se. A színe is fontos. Mégiscsak nők vagyunk. Esetleg nem lehetne váltogatni a színét az aktuális divatnak megfelelően? Naaa, legalább belül. Kívül viszont ne legyen koszos. Megőrjít, hogy állandóan mosatni kell.” Durván sztereotíp voltam? Igen. De egyiket sem én mondtam, hanem az öt női projektvezető és húsz-egynéhány tervezőmérnöknő, illetve a Volvo mintegy négyszáz női alkalmazottja. Innentől már csak az volt hátra, hogy elkészítsék a prototípust: és a Volvo YCC (Your Concept Car) 2004-ben meg is született. Nézzük hát végig, mire jutottak a  felsorolt problémák és kívánságok alapján (mindehhez elsősorban az Autó Motor magazin szolgált forrásul)! Pakolni egy hölgynek soha nem egyszerű. Ezért a  „tárolási hely, tárolási hely és még több tárolási hely” lett a belső tér kialakításában szem előtt tartott legfőbb szempont. A tanulmányautóban kis túlzással annyi rekesz, tárolórész, elhúzható kis ajtó, ki-be cipzározható tasak van, mint egy átlagos méretű szekrényben. Az állandóan használt tárgyak (sminkkészlet, kulcs, mobiltelefon, szemüveg stb.) jó, ha kéznél vannak, ezeknek ezért a  legjobb tárolóhely elvileg az első ülések között van. Csakhogy egy normális kocsiban itt található a sebességváltó kar és a kézifék. „Így hát azokat arrébb mozdítottuk. A sebességváltó karok a kormánykerékhez kerültek, mint a Forma–1-ben, a kézifék pedig elektronikus

89

és automatikus. Ez szabad rakodóterületet szabadított fel a középkonzolban” – mondja Cindy Charwick, aki a YCC belsejét tervezte.2 „Vásárlóink legtöbbje azt állítja, hogy sokkal gyakrabban szállít a hátsó ülésen táskákat, mint utasokat. Így hát úgy döntöttünk, hogy ezt a részt elsősorban dolgok tárolására rendezzük be, méghozzá úgy, hogy ha szükséges, azonnal két ember számára lehessen ülőhelyet kialakítani” – mondja Camilla Palmertz. Ezért hasonlítanak a hátsó ülések a moziülésekre. Alaphelyzetben felhajlanak, így addig nincsenek útban, amíg valakinek nincs szüksége rájuk. Ez a megoldás a  hátsó ülések helyén hatalmas csomagteret szabadít föl, mely a  széles hátsó ajtón keresztül jól hozzáférhető. Ha pedig mégis vannak utasok, azok csak egyszerűen lehajtják az ülést, amikor beszállnak. Ahogy láttuk, a célcsoport kívánságlistáján előkelő helyen állt az óhaj, hogy könnyű legyen a bejutás az autóba. Az YCC formatervezői a kérésnek úgy feleltek meg, hogy amikor a szárnyas ajtó feltárul, az alatta lévő küszöb elhajlik az útból, így nem kell átlépni rajta. A kocsi automatikusan felemelkedik az ajtó nyitásával egyidejűleg, így a  beszálláshoz megfelelően komfortos a  magasság. A  rendelkezésre álló teret tovább növeli az automatikusan hátracsúszó vezetőülés és a  felfelé mozduló kormánykerék. A  vezetőülés oldalsó párnázata is lejjebb ereszkedik, hogy még könnyebb legyen beszállni. Ha a vezető kezében sok csomag van, automatikusan is kinyithatja az YCC ajtaját. A csomagok kézbe vétele előtt egyszerűen csak aktiválni kell az automatikus nyitás funkciót a kulcs segítségével, ezután pedig az oldalajtó felnyílik, ha a vezető a hátsó kerék mellé áll. Ha a vezető a kocsi hátuljához megy, akkor a csomagtartó nyílik ki. Az YCC sokféle lehetőséget kínál használójának. Megválasztható az utazási magasság, ami „Hi” (magas) lehet, ha a vezető parancsnoki hídon szeretné érezni magát, vagy „Lo” (alacsony), ha sportos üléshelyzetet akar. Ezenkívül megváltoztatható az autó belsejének látványa is, ha a vezető úgy kívánja. Nyolc különböző üléshuzatból lehet választani, a sötétbarna bőrtől kezdve a textilen és a gyapjú buklén keresztül a  csillogó, sárga-zöld virágos kárpitozásig. (Barbie rózsaszín viszont nincs!) Minden kárpitozáshoz hozzáillő és szintén könnyen cserélhető szőnyegezés jár. A kárpitozások stílusát a lakberendezés világa ihlette. „Már nem kell eladni az autót azért, mert valaki megunta a színét” – mondja Maria Ugla, az YCC színekért és kárpitozásért felelős formatervezője. „Olyan autót szerettünk volna, amely nem komplikálja tulajdonosa életét, hanem egyszerűbbé teszi azt” – állítja Eva-Lisa Andersson projektmenedzser. Ezért az YCC gumijai defektmentesek. Ez annyit jelent, hogy az autó a gumi

Hölgyektől modern embereknek – Volvo YCC Your Concept Car. www.automotor.hu/index. php?apps=cikk&cikk=699

2

90

kilyukadása után is tovább tud haladni a következő gumisig vagy a kerékcserét végző szervizig, a hölgyek nagy örömére. Másrészt az YCC tulajdonosa számára a  karbantartási tevékenységek olyan egyszerűek, amennyire csak lehet. „Csak olyankor nyitom fel a motorháztetőt, amikor az ablakmosó folyadékot kell újratöltenem. Így hát azt a kérdést tettük fel magunknak, hogy érdemes-e ezért az egy dologért kinyitni a motorháztetőt. Aztán rájöttünk, hogy ezt a feladatot ugyanolyan könnyen végre lehetne hajtani az autó oldaláról is.” Ezért a Volvo YCC vezető ajtaja mellé két olyan golyós szelepes töltési pontot szereltek, melyeket a versenyautókon szoktak használni. Az egyik az üzemanyagé, a másik az ablakmosó folyadéké. Így már nem kell többé tanksapkával és motorháznyitó reteszekkel vesződni. Mivel az ablakmosó víz feltöltése kívülről történik, nem volt szükség motorháztetőre, legalábbis a hagyományos értelemben. Kizárólag a  Volvo-szervizek szerelőinek kell hozzáférni a  motorhoz, amikor sor kerül a kötelező karbantartásra. Ennek jelzése sem akármi: amennyiben a karbantartás aktuális, az autó automatikusan értesíti egy SMS-ben a  vezető által kiválasztott márkaszervizt. A szerviz ezután időpontot ajánl fel, melyet a vezető elfogadhat, vagy elutasíthat. Az YCC rendszeres időközönként saját magát is ellenőrzi, és értesíti a szervizt, ha valamire szükség van. Ez azt is biztosítja, hogy minden alkatrész ott legyen, amikor kell. „Számunkra a  karbantartás nem csak mechanikus beavatkozás. A  műszerfalon található »Car-Care« gomb lenyomásával a  kocsit külső-belső takarításra is be lehet jelenteni” – mondja Eva-Lisa Andersson. Az autót könynyen tisztítható festékkel fényezték. Ez úgy viselkedik, mint a teflonbevonatú serpenyők felülete – a  szennyeződés nagyon nehezen tapad rá, és ha rátapad, akkor nagyon könnyen lemosható. A cserélhető üléshuzatok és szőnyegek szintén moshatók. A parkolást segítő rendszert férfiak és nők is igénylik. Az YCC-ben a rendszer kétlépcsős. Ha a vezető két kocsi közé szeretne parkolni, először meg kell nyomnia a parkolást segítő rendszer gombját, amely ellenőrzi a rendelkezésre álló helyet. Ha a rendszer igent mond, akkor a vezető a gomb ismételt lenyomásával aktiválhatja az „Autopark” funkciót. Ilyenkor az autó a kormányzással segít bemanőverezni a parkolóhelyre, de a vezető kezeli a gázpedált, a féket és a sebességváltó kart. „Kívülről senki sem látja, hogy nem te csináltad” – húzza alá a trükk jelentőségét az egyik tervezőnő. Az autó átláthatósága is segíti a  manőverezést, ennek érdekében az YCC számos karosszériafelületére ablakot szereltek. A tető két szélén vaskos üvegcsík fut végig, a hátsó ablak pedig szinte a kocsi legszélső pontjáig ér, így a vezető pontosan tudja, hogy hol van a kocsi négy sarka. A hölgyek jobban odafigyelnek a környezetvédelemre, ezért a motorválasztáskor is ennek szellemében jártak el. Az autó 215 lóerős turbós benzinmotorját 91

ISG integrált önindító generátorral és hatfokozatú, automata és kézi üzemben is használható váltóval szerelték. Az ISG előnye, hogy a motor indítása rendkívül egyszerű, ezért piros lámpánál az automatikusan leáll, és a gázpedál érintésére magától újraindul. Így rengeteg káros anyagtól kímélhetjük meg környezetünket. Végül, de nem utolsósorban: a formatervezők odafigyeltek a hátul összefogott hajra és a magas sarkú cipőre is. Az utóbbiról ugyan minden oktató elmondja, hogy használata kerülendő, egy menedzser hölgytől azonban nehezen várható el, hogy kínai papucsban járjon dolgozni. A pedálokat (gáz és fék) ezért állítható saroktámasztóval látták el, a fejtámlák közepében pedig egy lófarok-kompatíbilis mélyedést alakítottak ki. Na de most már biztos kíváncsi vagy az autóra, szóval lássuk a képeket!

A Volvo Your Concept Car kifejezetten a női igényekre készült. A tervezők ezért mindnyájan hölgyek.

92

Eltűnt a sebváltó és a kézifék: helyette oda lehet pakolni a legszükségesebb tárgyak at. Nem gond a magas sarkúban vezetés sem, mert ki tudjuk támasztani a lábunk at.

Az első ülések fejtámlájában van hely a lófaroknak is, ezáltal nem kócolódik össze a frizur a. A hátsó ülések alapállapotban fel vannak hajtva, mint a moziban, így könnyen be lehet hajítani egy sporttásk át.

93

Minden ir ányba jó kilátás, be lehet látni a teret.

A hölgyek a tankolás mellett maximum az ablakmosó folyadékot tölthetik fel. Minden máshoz csak a szerviz fér hozzá.

Nos, hogy tetszik? Hölgyek? Urak? Tatiana Butovitsch Temm, a Volvo kommunikációs vezetője így emlékszik vissza: „Amikor a férfiak meglátták, először meglepődtek, azt hitték ugyanis, hogy valami cuki rózsaszín dolog lesz. Nagyon mókás projekt volt.” 94

Hát igen, a férfiak néha egészen másképp látják a nőket, és gondolkoznak róluk, mint ők magukról. (Ha ez a téma mindig is érdekelt, olvasd el a Pease házaspár Miért hazudik a férfi? Miért sír a nő? című könyvét.3 Vagy John Graytől a férfiak a Marsról, a nők a Vénuszról jötteket.4 Esetleg nézd meg a „Mi kell a nőnek?” című filmet Mel Gibsonnal.) Akárhogy is, ha férfiak próbálják kitalálni, hogy mire van a nő(k)nek szüksége, az ritkán jár sikerrel. Tudtad, hogy kifejezetten női autót már az ötvenes években is készítettek? Csak éppen az volt a gond, hogy ezt férfi tervezők tették. A Dodge „Le Femme” (franciául „a nő”) modellje rózsaszín és fehér volt, rózsaszín üléshuzattal, amin rózsaminták voltak láthatók. A jármű reklámanyaga szerint „ő királyi felségének, az amerikai nőnek készült”. És ehhez illően a kocsihoz járt esőkabát, esernyő, kalap, táska, öngyújtó, cigarettatartó, fésű és rúzs – természetesen mind-mind rózsaszín színben. Talán nem kell mondani: az eladások katasztrofálisak voltak.

Dodge Le Femme: a férfiak által tervezett fehér-rózsaszín autó nem kellett a nőknek

3 4

Pease–Pease 2003. Gray 2008. 95

Akárhogy is, a nőknek egyre nagyobb a szerepük. Ha a családi döntéseket veszszük, a felmérések szerint a nő a domináns a bútor, szőnyeg, mosógép, konyhai felszerelés vásárlásakor. (A férfiak pedig az autó- és tévévásárlás, valamint az életbiztosítás kötése esetén.) De még az olyan, látszólag férfias termékkategóriákban is, mint a háztartási festék, az esetek 60 százalékban a nő szava számít. Nem véletlen, hogy a Dulux-reklámban azt látod, hogy a hölgy elküldi a férjét a kutyával sétálni, addig pedig ő kifesti a szobát. A nemek szerinti szegmentáció tehát igen sok esetben hasznos lehet, még ha manapság önmagában ritkán is használják.

DEMOGRÁFIAI ALAPÚ SZEGMENTÁCIÓ 2.: AZ ÉLETKOR SZEREPE

Ahogy a nemeknél, úgy a kor esetében is viszonylag egyszerű dolgunk van: általában komolyabb nehézségek nélkül szerezhetünk be ilyen adatokat. Az NRC piackutató cég felmérése szerint például az iwiwen és a MySpace-en tízből kilenc felhasználó megadja életkorát az adatlapján. A marketingkutatók az egyes korosztályokat többféleképp csoportosítják, így például: gyerekek (15 év alattiak), fiatalok (15–29 évesek), középkorúak (30–49 évesek), idősek (50 év felettiek). Más csoportosítások szerint a fiatalok a 18 és 35 év közöttiek, a középkorúak pedig a 35 és 55 év közöttiek. Megint egy másik csoportosítás a középkorúakhoz a 30–59 éveseket sorolja. Ennél azonban sokkal izgalmasabb, ha nem a  kutatók mechanikus gondolkodását, hanem az emberek érzéseit nézzük. És innentől kezdve minden relatív. Például ki számít fiatalnak? Az általános nézet az, hogy „én még pont fiatal vagyok, de a  nálam idősebbek már öregek”. Ez az úgynevezett feel age (érzett életkor) szemben az igazi életkorral (real age). Erre építenek például a Pepsi kampányai: „For those who think young.” De a feel age és a real age mellett van olyan is, hogy do age: ez azt jelenti, hogy az illető napi tevékenysége, az elvégzett munka, a sportolás stb. alapján hány évesnek felel meg. És végül van a (hölgyek számára talán legfontosabb) look age, vagyis hogy mennyinek néz ki az ember mások szerint. Természetesen a különböző krémek, plasztikai műtétek és Botox-kezelések, valamint maga az egészséges életmód segíthet benne,hogy az ember fiatalabbnak tűnjön. Érdekes módon fogyasztási szokásaink egy része ugyan változik az életkorral, más dolgokat azonban „magunkkal viszünk”. Ezt nevezik generációs sajátosságoknak. Az 1990-es évek tinédzsereinek fogyasztási szokásai és a 2000-es évek tinédzsereinek fogyasztási szokásai közt sok szempontból nagyobb a különbség, 96

mint az előbbi csoport és a 2000-es évek „húszasai” közt. A két tinédzsercsoport azért lesz más, mert a világ közben rengeteget változott. A 2000-es évek húszasai viszont megegyeznek azokkal, akik a kilencvenes években tinédzserek voltak, és bizonyos értékeket, szokásokat visznek magukkal. Gondolj csak arra, hogy kik vannak egy Dr. Alban-koncerten. Inkább a  harmincasok, mert tinédzserként számukra a kilencvenes évek elején a svéd fogorvos-énekes igazi sztár volt. A mai 18–25 éveseknek viszont nem sokat jelent. Egyes kutatócégek ezért azt javasolják, hogy a generációk szokásaihoz kell igazodni: ha valaki fiatalkorában reggelire müzlit evett és narancslevelet ivott, vélhetően később is előszeretettel fogyasztja majd. Aki a kilencvenes években hip-hopot hallgatott, az a 2010-es években is szívesen teker ilyen rádióadóra. Amerikai kutatócégek mindezek alapján például megkülönböztetik a baby boom generációt (1946 és 1964 közt születettek), az X-generációt (1965 és 1977 közt), az Y-generációt (1978 és 1994 közt) és a milleniumi generációt vagy Y2K-kat (1995 és 2002 közt születettek). Mindezeket még szeretik szinonimákkal is illetni: a  Y-ok esetében ilyen kifejezés például a  dotcom-nemzedék vagy ehhez hasonló okból az iPod Generation. Az USA-ban az Y-generáció összesen 70 millió fogyasztót jelent, akiknek 97 százaléka saját számítógéppel rendelkezik, és 34 százalékuk számára az első számú hírforrás az internet. A hazai marketingesek (ma még) a  fenti finomságokkal kevéssé élnek. Meglehetősen leegyszerűsítve, mechanikus módon, elsősorban a 18–49-es, sőt gyakran csak a 18–39-es korosztályra helyezik a hangsúlyt. Pedig az ennél idősebb korosztály egy része is komoly vásárlóerővel rendelkezik: az 50–65 évesek általában többet keresnek, mint a  18–25-ös korosztály. És a  médiahasználati szokásaik is átalakulóban vannak: például az iwiwen egyre több 50 feletti regisztrál, akik számára ez az eszköz igazi újdonság, kifejezetten nyitottan reagálnak rá. A 18 alattiakat pedig azért nem érdemes a marketingből kihagyni, mert ha nem is náluk van a pénztárca a családban, igen gyakran ők döntik el, hogy hova utazzon a család nyaralni, vagy például hogy melyik DVD-lejátszót/ felvevőt érdemes megvenni.

DEMOGRÁFIAI ALAPÚ SZEGMENTÁCIÓ 3.: CSALÁDI ÁLLAPOT ÉS CSALÁDI ÉLETCIKLUS

A kor persze önmagában nem mond semmit. Egy 28 éves nő pár évtizede még szinte biztosan férjezett volt, egy vagy két gyerekkel. Ma már a párok igen gyakran későbbre tolják a gyermekvállalást. Erre már egy angol rövidítés is született: 97

DINK, azaz Double Income No Kid (Két fizetés, nulla gyerek). De abban sincs semmi extra, ha egy ilyen korú hölgy egyedül él. Ha ehhez még egy jó állása is van, és élvezi az életet, akkor divatos szóval élve szingli. (A kifejezést gyakran férfiakra is értik.) Az ő fogyasztásuk nemcsak abban nyilvánul meg, hogy többet költenek ruhára vagy szórakozásra, hanem például az élelmiszerek kiszerelésével kapcsolatban is egyedi igényeik vannak. Az egyik narancslémárka rájött, hogy az egyliteres tartósított narancslével nem tudnak mit kezdeni: egyrészt preferálják a természetes összetevőket, másrészt az egy liter sokszor el sem fogy, így kidobják a dobozt – amivel kapcsolatban aggályaik vannak, hogy nem környezetvédő. A megoldás tehát: üveges, kétdecis, friss narancslé, melyet mondjuk 6-os csomagokban lehet kapni. Ezt bárhol kibonthatják, otthon és a munkahelyen, de akár útközben is. A 2 deci az 1 literrel szemben szinte biztos, hogy elfogy, az üveg nem szennyezi a környezetet, ráadásul a narancslé még természetesebb tud lenni. Vigyázni kell azonban, hogy ne sértsük meg a szingliket: bár azt mondják, jó egyedül lenni, azért sokan örülnének, ha egy igazi társra találnának. A Gerber bébiétel például kapacitásfelesleggel rendelkezett, és azon gondolkodott, mit és kinek tudna a  bébipapis üvegekbe tölteni. Így találtak rá a  szinglikre, mondván, hogy azok – az előző példához hasonlóan – keveset fogyasztanak egyszerre, az üveg pedig környezetbarát. De az olyan ínycsiklandozó ízek, mint a  „Krémes marha” („Cream Beef ”) valahogy nem hozták lázba a  szingliket. A márkanévválasztás („Gerber Singles”) ugyanis kifejezetten szerencsétlen volt. Ehelyett akár azt is írhatták volna a termékre: „Egyedül élő szerencsétlen vagyok, aki egy bébipapis üvegből eszik.” Ráadásul senki nem akart egy olyan terméket megvenni, amely még magyarázatot is ad arra, hogy miért nem talál magának partnert: mert még mindig egy nagy baba… Más márkák sikeresebbek abban, hogy több célcsoportot érjenek el. Az autógyártókat tekintve például egyre jobban látni, hogy a teljes piacot kívánják kiszolgálni: a fiatal szingliktől kezdve az idősebb házasokig, minden csoportnak más-más modellekkel szolgálnak. (Egyik almárka sem szól azonban mindenkinek, és ez nagyon fontos!) A következő ábrán jól látható, hogy az egyes Renaultmodellek a  családi életciklus mely szakaszában jöhetnek képbe. Először egy Renault Cliója van a  lánynak (vagy a  fiúnak), majd megismerkednek, és már közös az autó. Amikor megszületik az első baba, még elég a  Clio, de amikor a második is, már szükség van egy Megane-ra. Családbarát anyukáról és apukáról van szó, így rövidesen már négy gyerek van, ami viszont azt eredményezi, hogy a Renault Espace egyterűre váltanak. Amikor a két legidősebb gyerek kirepül a családi fészekből, az anyuka kap egy Megane-t, amivel kényelmesen furikázhatja a maradék két gyereket, az apuka pedig egy Lagunával jár a munkahelyére. Végül, amikor az összes gyerek felnő, az anyukának elég a kicsi, könnyen 98

parkolható Clio, míg az apuka egyfajta megkoronázásként Renault Vel Satisba ül. (2. ábra) (Tudom, mindez meglehetősen hímsoviniszta szemlélet… De nem én találtam ki, hanem a  BKF első végzős évfolyamának hallgatói, akik 2003-ban másodikok lettek a Renault által kiírt versenyen. Meg fogsz lepődni, mind lányok: Pálinkás Orsolya, Peszeki Kata és Sáfrány Zsuzsanna. Egyébként pedig a család együtt maradását tekintve nagyon is pozitív a modell. Al Ries és Jack Trout amerikai marketingguruk szerint az ilyen történetek vége inkább az, hogy a  szülők elválnak, az anyuka megtartja a  nagy, biztonságos autót (az ő olvasatukban Volvót), az apuka pedig vesz magának egy sportkocsit, hogy újraélje a fiatalságát).5

2. ábr a. A családi életciklustól függően más és más termékekre lehet igény

Bárhogy is, az „életen át tartó marketingnek” egyre fontosabb a szerepe. Ez már a „gyerekek megdolgozásával” kezdődik. Kissé pejoratívan fogalmazva minden csecsemő mellé egy ajándékcsomag jár. A  csomag egyébként egyáltalán nem

5

Ries–Ries 2009, 109. 99

haszontalan az anyukák számára (pelenka, krémek, bébitea van benne), az ehhez kapcsolódó kérdőív kitöltésével azonban együtt jár, hogy a gyermek azonnal bekerül egy direktmarketing-adatbázisba, így később őt és szüleit a cég ajánlataival megkeresheti. (Ezek az ajánlatok egyébként sokszor igen hasznosak.) De elérhetik a gyermekeket az óvodában is: Tündi unokahúgom például nemrégiben egy különböző élelmiszerekkel és irodaszerekkel megpakolt csomaggal állított haza.

DEMOGRÁFIAI ALAPÚ SZEGMENTÁCIÓ 4.: NEMZETISÉG

A nemzetiségi alapú szegmentáció különösen olyan országokban és térségekben lehet fontos, ahol nagyszámú más nemzethez tartozó ember él. Ennek kapcsán nem csak a történelmileg visszanyúló dolgokra, a környező országokban élő magyarokra, a balti államokban lakó oroszokra vagy épp a Finnországban élő svédekre stb. kell gondolni, hanem arra is, hogy az EU-ban a szabad munkavállalás miatt meglehetős vándorlás indult meg az elmúlt években. 2006 őszén például két lengyel újságíró Londonban húsz belvárosi éttermet látogatott meg, mindenütt lengyelül rendelve. Mindössze három helyen nem értették meg a  rendelést. Nem csoda, hogy a  lengyel egyetemek már NagyBritanniában is megvetik a lábukat, lengyel és angol nyelven kínálva képzéseket. Hazai példát hozva pedig a telekommunikációs cégek már kínaiul is elkészítik prospektusaikat vagy éppen speciális ajánlatokkal szolgálnak e csoportoknak.

A FÖLDRAJZI ALAPÚ SZEGMENTÁCIÓ: ORSZÁGOK VAGY AKÁR UTCÁK SZERINT

A fogyasztási szokások kontinensenként, sőt országonként is eltérnek, elég, ha a nemzeti ételekre gondolunk. Az egy főre számított adatok szerint Európában például a svájciak fogyasztják a legtöbb csokoládét, a görögök eszik a legtöbb sajtot, és az írek isszák a  legtöbb teát, az olaszok a  legtöbb ásványvizet és a  csehek a legtöbb sört. E sajátosságokat tehát figyelembe kell venni, ha termékünkkel az adott földrajzi szegmentum megcélzása mellett döntünk. A földrajzi hely leggyakrabban a  vásárlóerőt is meghatározza, amire Kotler és Keller könyve remek példákat 100

hoz.6 Indiában például az emberek többségének egyszerre sosincs sok pénze, és többnyire gyalog vagy kerékpárral járnak, ezért kisebb kiszerelésben vásárolnak szinte mindent, a mosószertől kezdve a samponig. A háztartásokban alig akad tárolóhelyiség vagy éppen hűtőszekrény. A Coca-Cola forgalma is akkor lendült fel az országban, amikor bevezette a  2 decis üvegeit – míg a  nagyobb üveget a fogyasztók nem tudták/akarták megvenni, ezt igen. India egyes részein még a cigarettát is darabonként, azaz szálanként árulják, mert a teljes csomagot az emberek nem vásárolják meg. Az Indiával szomszédos Bangladesben a mobiltelefonok egy részét nem értékesítik, hanem azt egy-egy hívás erejéig a fogyasztók bérbe vehetik – mintha csak egy fülkéből telefonálnának. A régió, a földrajzi hely egyéb fogyasztói szokásokra is hatással lehet. Ha már a mobiltelefonoknál és Ázsiánál tartunk, mivel itt lényegesen nagyobb a népsűrűség, így az utcán a zaj, a gyártóknak ide speciális, hangos csörgésű telefonokat kell gyártania. Japánban a Mister Donut fánkjai kisebbek, mint az USA-ban, és a kávéspoharak sem olyan nagyok, mint másutt, hogy kézre essenek az átlagos japán fogyasztóknak. A Philips is rájött, hogy a japán férfiak kezébe kisebb villanyborotva, a japán konyhákba pedig kisebb kávéfőző való. Oroszországban az Always kutatása kimutatta, hogy más országokhoz képest nagyobb a hölgyek vastagabb betét iránti igénye. A Coca-Cola kénytelen volt kivonni a kétliteres palackjait Spanyolországból, mert kiderült, hogy a spanyolok többségének nem volt elég nagy a hűtője. A földrajzi szegmentálás esetén tehát sok mindenre kell tekintettel lenni, az adott ország, régió rengeteg sajátossággal rendelkezhet. De a földrajzi szegmentáláshoz egyáltalán nem is kell más országba menni. Előfordult már Veled, hogy egy vásárlás után megkértek, hogy mondd meg az irányítószámod? Ezzel azonosítani lehet, honnan jönnek a vásárlók, és hogy hol érdemes a cég reklámanyagait terjeszteni. Sőt, a vásárlás összegéből, illetve a vásárolt termékből-márkából még azt a következtetést is le lehet vonni, hogy mely körzetekből jönnek a nagyobb pénzköltők. Ma már a geomarketinges cégek biztosítani tudják a legfontosabb adatokat egy adott város adott városrészén élőkről. Ahogy Baja Sándor, a Sió-Eckes korábbi marketingvezetője írja kitűnő könyvében: „Az óriásplakátok kiválasztásakor is lehetőség van a  földrajzi, geomarketinges adatokat figyelembe venni: Granini-plakátokat például nem tettünk olyan budapesti kerületekbe, ahol nem élnek magas jövedelműek.”7

6 7

Kotler–Keller 2006. Baja 2004, 145. 101

A lakhely természetesen nemcsak az elkölthető jövedelemmel függ öszsze, hanem azzal is, hogy az emberek mire költik a pénzt, mire van szükségük. A külvárosban lakóknak például érdemes kerti bútort, fűnyírót vagy szabadtéri grillezőt hirdetni, míg a belvárosban élőknek kevésbé, hacsak nem rendelkeznek hétvégi házzal.

MINDEN A VÁSÁRLÓERŐRŐL SZÓL: A JÖVEDELEM ALAPÚ SZEGMENTÁCIÓ

Már az eddigi szegmentációkból is jól látható, hogy valójában mindegyik egy dologra fut ki: a  legfontosabb, hogy termékünkre-szolgáltatásunkra legyen megfelelő vásárlóerő. Közgazdásznyelven ezt úgy szokták megfogalmazni, hogy a fogyasztói igény önmagában még kevés. Attól lesz belőle kereslet, ha vásárlóerő áll mögötte, vagyis a fogyasztó megfelelő elkölthető szabad pénzösszeggel, úgynevezett diszkrecionális jövedelemmel rendelkezik. A magyar munkavállalókra vetítve a bruttó átlagjövedelem 2009-ben 198 200 forint, a  nettó kereset 121  700 forint volt. A  diszkrecionális, vagyis szabadon felhasználható jövedelem azt jelenti, amennyi az utóbbiból marad a havi rezsi (lakbér, fűtés, víz, telefonszámla, hiteltörlesztés stb.) levonása után. Nálunk a  családok a  megmaradó összeg negyedét élelmiszerekre költik, míg Nyugat-Európában a  Gfk kutatásai szerint ez csak 12-15 százalék. Természetesen mindez abból fakad, hogy ott lényegesen magasabb az egy főre jutó jövedelem, és bár sok tekintetben magasabb az árszint is, arányában nem annyival. Ugyanakkor még ezzel együtt is igaz, hogy a magyarok az élelmiszeren spórolnak: sokan a rosszabb minőségű élelmiszereket választják, vagy akár koplalnak, csak hogy megvehessék a DVD-lejátszót, az LCD tévét vagy a mobiltelefon-készüléket. A jövedelmi adatokkal ugyanakkor óvatosan kell bánni. Az ezzel kapcsolatos kérdésekre („mennyit keres?”) ugyanis nem szívesen válaszolnak az emberek. A nemzetközi ESOMAR rendszer ezért a háztartás fő keresőjének végzettsége és a vagyontárgyak száma alapján végzi a szegmentációt (4. táblázat). A vagyontárgyak csoportja változhat, a 2000-es évek elején a következő tíz meglétét vizsgálták: színes tévé, videomagnó, videokamera, kettő vagy több autó, fényképezőgép, személyi számítógép, elektromos fúrógép, elektromos fritőz, rádiós óra, hétvégi ház, nyaraló. Attól függően, hogy ebből a tízből hány található meg a háztartásban, lehet a jövedelemre következtetni. A végzettség és ennek kombinálásával születnek meg a különböző kategóriák. Az a és B státus jelzi a jó vá102

sárlóerővel rendelkezőket, a C1, C2 az átlagosakat, míg a D az átlagnál rosszabb helyzetben lévőket, az E pedig (nyugodtan mondhatjuk) a  szegényeket. (Az utóbbin belül is az E3 kis túlzással a „templom egereit”.) Mindez természetesen a vásárlásra is hatással van: míg az ásványvízfogyasztás esetében az A társadalmi csoportba tartozók járnak élen, aztán ez az E-kig folyamatosan csökken, addig a zsír fogyasztása esetében éppen fordított dolog figyelhető meg: leginkább az E csoportba tartozók vásárolják, és legkevésbé az A-k. 4. táblázat. ESOMAR társadalmi csoportok az iskolai végzettség és a vagyontárgyak alapján Iskolai végzettség / vagyoni helyzet (a megadott vagyontárgyak közül hány található meg a háztartásban)

5+

4

3

2

1

0 / NA

Egyetem/főiskola

A

A

B

C1

C1

D

Középiskola

A

B

B

C2

C2

D

Szakmunkásképző

B

C1

C1

E1

E1

E2

8 általános

C1

C2

C2

E1

E2

E3

Kevesebb, mint 8 általános

D

D

D

E2

E3

E3

Sok termék/szolgáltatás esetében az úgynevezett 18–49 AB szegmentumot célozzák meg. A 18–49 a korosztályra utal: a 18 alattiak kevéssé fontosak, mert általában nem rendelkeznek akkora pénzösszeg felett, az 50 felettiekkel pedig (sajnos szomorú tény) a legtöbb cég Magyarországon (még) nem foglalkozik. (Fejlettebb országokban ezzel szemben már sokszor a  15–65 év közötti korosztályt nézik.) Ezért van az, hogy a kereskedelmi csatornák is mindig a 18–49 AB-s adataikkal példálóznak: ez a legjobb vásárlóerővel rendelkező közönség, így ha hatékonyan lehet elérni őket az adott televízióműsorral, az a  hirdetők számára döntő érv lehet.

103

MINDENKI MÁSKÉPP CSINÁLJA: A TERMÉKHASZNÁLAT ALAPÚ SZEGMENTÁCIÓ

Gondoltad volna, hogy mennyire másképp rendezzük el párnánkat, amikor alvásra készülünk? Kotler és Keller könyve a Dupont tanulmányát idézi8, miszerint a  legfontosabb csoportok: a  párnát felrázók (20 százalék), felgörgetők vagy félbehajtók (16 százalék), magukhoz szorítók (16 százalék), illetve a párnát kényelmesebbre formázók (10 százalék). A nők többsége például inkább felrázza, míg a férfiak inkább félbehajtják vánkosukat. Igen magas azoknak a száma, akiknek két párna együttes használata jelenti a megoldást, mintegy 23 százalék. Hogy miként hasznosíthatja mindezt a  marketing? Az utóbbi például azt az ötletet adta a vállalatnak, hogy növelje a párban kapható párnák számát. A termékhasználat szempontjából igen sokfélék vagyunk. Ráadásul ragaszkodunk ahhoz, hogy a mi használatunk a jó, és a másoké nem. Emlékszel még arra a példára, hogy a párkapcsolatok egyik kulcspontja, hogy a fogkrémestubust hol nyomja meg a férfi és a nő? Vagy éppen, hogy lehajtjuk-e a vécédeszkát, vagy sem. A különböző használati szokások azt eredményezik, hogy egyes márkák új kiszerelésekkel jelenjenek meg, vagy éppen új márkák lépjenek be egy-egy le nem fedett piacra. Itt van például a  kisdobozos gyümölcslevek esete. Nem tudom miért, de én szinte minden alkalommal, amikor hosszabb autóútra indulok, vagy éppen vonattal utazom, azonnal megszomjazom. Csakhogy az egyliteres doboz túl nagy, és nemigen lehet belőle útközben inni. Félliteres, úgynevezett PET műanyag palackban igazi magas gyümölcstartalmú italt pedig nemigen lehet kapni. A kétdecis, szívószálassal pedig az a baj, hogy rögtön két darab kell belőle. Az ember viszont nemigen tudja egy hajtásra meginni, a doboz pedig kidől, aztán takaríthatunk. Ha egy gyereknek adunk ilyet, hasonló lesz a helyzet: figyeljük meg, a dobozban szinte biztosan marad valamennyi, ami aztán ki tudja, hova lötykölődik ki. Ezért lehet sok autós és a vele utazó gyermekek számára is megoldás a  Sió Go-Pack, ami 0,33-as kiszerelésű, visszazárható kupakkal, magas gyümölcstartalommal. Ráadásul a dobozt gyűrkészni is lehet, ami mindig élvezet. Aztán itt vannak, akik szeretnének narancslevet ínni, de nem szeretik a savanyú ízt, ami a gyomrukat is bántja. Nekik ott van a Mild Juice. Mindenki számára más-más termékelőny lehet fontos. A samponok piacán például a Head and Shoulders a korpásodóknak ígér megoldást. Figyeld meg, hogy ezen belül is mennyi változatuk van a különböző hajtípusok számára! „Mentol”,

8

Kotler–Keller 2006, 122.

104

illetve „Mentol 2 in 1”, „Natural Shine” és „Ocean Energy” minden hajtípusra. „Ragyogó Tiszta” és „Ragyogó Tiszta 2 in 1” a normál hajtípusra. „Dús Hatás” a vékony szálú, lelapuló hajra. „Citrus Fresh” a zsíros hajra. „Selymes és könnyen kezelhető haj 2 in 1” normál és száraz hajra. „Hidratáló Ápolás” száraz, viszkető fejbőrre. „Sensitive” az érzékeny fejbőrre. „Tartós Hajszín” festett hajra. Ha jól számoltam, ez 12! Ahogy Baja Sándor könyve bemutatja9, az XTC nevű piackutató cég 2003ban felmérést készített az innovációkról a  táplálkozás, étel-ital kapcsán. Arra keresték a választ, hogy az új élelmiszerek bevezetésekor melyik érv, előny a legfontosabb a fogyasztóknak. 45 százaléka a termékeknek/márkáknak az érzékszervi örömöket, az ízek parádéját, az élvezetet, az egzotikumot helyezte középpontba. 21 százalékhoz a bio, a természetesség, a wellness, a light fogalmak voltak kapcsolhatók. 19 százalék esetében a fő előny az úgynevezett kényelmes vagy nomád fogyasztás volt, azaz olyan termékek, amiket a szabadban vagy akár egy közlekedési eszközön is elfogyaszthatunk. 10 százalék az egészséges vagy gyógyhatású termékekhez húzott. Végül a termékek 5 százalékának esetében az etika, az úgynevezett fair-trade, a harmadik világ felzárkóztatása volt a legfontosabb érv. Azt kell tehát megtalálni, hogy melyik az az előny (benefit), amire vevő a vevő. Fogkrémek esetében például a gyerekek számára az a legfontosabb, hogy jó íze legyen (a Gabi fogkrémet annak idején én is mindig megettem). A dohányzóknak, hogy ne váltson sárgába a foguk, hanem fehér maradjon. A kevés jövedelemmel rendelkezők számára pedig, hogy minél olcsóbb legyen a fogkrém. Ha már a fogkrémnél tartunk, egy marketingfeladat. Történt egyszer, hogy az egyik gyártó a következőt adta ki munkatársainak: találjanak ki olyan eszközöket, amelyek segítségével az eladott mennyiség növelhető a meglévő vásárlók körében. Te mivel kezdenéd? Gondold végig a 4P-t! Több reklámmal a tévében? Rendben, bár arra villámgyorsan több tízmilliót el lehet szórni, hogy egyáltalán érzékeljék, és a hatékonyság egyáltalán nem biztos: ettől miért használnál több fogkrémet? Árcsökkentéssel, „egyet fizet, kettőt kap” akciókkal? Jól hangzik, de hosszú távon növeli az eladott mennyiséget? Te ettől több fogkrémet használnál? Aligha. Esetleg új értékesítési helyeken való megjelenéssel: ez jó út lehet, hiszen például a repülőterek vagy éppen vendéglátó-helyiségek mosdóiban jól jöhet a fogkrém, még ha a rágó egyszerűbb megoldás is. A disztribúció kiépítése azonban nem egyszerű. Nos, a  történet szerint a  vállalatnál a  gyakornok állt elő a legjobb ötlettel: azt mondta, hogy a tubuson legyen nagyobb a lyuk. Az emberek ugyanis rendszerint nem adott mennyiségre, „grammra” nyomják ki a fogkrémet, hanem a legtöbben szépen „betakarjuk” vele a fogkefénket, végig-

9

Baja 2004. 105

húzzuk a csíkot balról-jobbra vagy fordítva. Márpedig ha több jön ki, akkor így hamarabb elfogy egy tubus, és vehetjük a következőt. Mindebből még egy ötlet következik: a fogkrémgyártók árukapcsolásként gyakran adnak fogkefét. Ha ügyesek, akkor ennek a keferésze minél hosszabb, így a fogkrém hamarabb fogy el. Ugye hogy működik a józan paraszti ész ( JPÉ) a marketingben? A szegmentálás termékhasználat szempontjából még sokféleképpen közelíthető. Az egyik alapcsoportosításban például vannak az adott márkát használók és nem használók. Ez utóbbiakat feloszthatjuk még megnyerhető, potenciális fogyasztókra és nem megnyerhetőkre. A használók esetében pedig elkülöníthetünk gyakori, átlagos, ritka és alkalmi, másik szempontból nagy, közepes és kis használókat. A cégek sajnos túl sokszor a potenciális, lehetséges vevőkkel vagy azokkal vannak elfoglalva, akik keveset használják a terméket/szolgáltatást. Pedig a meglévő „jó” vásárlókat sokszor könnyebb újabb vásárlásra, illetve kapcsolódó termékek/ szolgáltatások igénybevételére bírni. (Gondolj csak egy bank ügyfeleire.) Az úgynevezett 80-20-as Pareto-szabály egyenesen azt mondja, hogy a nyereség 80 százaléka a vevők mindössze 20 százalékától származik. Éppen ezért egy cég jól teszi, ha erre a 20 százalékra összpontosít, mert a maradék 80 százalék egy része olyan ügyfél, aki nemhogy nem hoz nyereséget, de csak veszteségesen szolgálható ki. Pareto egyébként ezt a 80-20-as elvet több jelenség kapcsán is megfigyelte. Például kertjében a zöldborsópalánták 20 százaléka termelte a borsó 80 százalékát. Aztán bebizonyította, hogy ez a társadalmi helyzetre is igaz: a vagyon, jövedelem 80 százalékát a népesség 20 százaléka termeli meg és birtokolja. De még egy olyan jelenségre is fennáll, hogy a nők az idő 80 százalékában ruháik 20 százalékát (azaz kedvenceiket) hordják. A ruháik maradékát, vagyis a 80 százalékának jelentős részét, a szinte soha nem hordott cipőket, táskákat akár ki is dobhatnák. Ahogy a vállalkozások is megszabadulhatnának a vevők 80 százalékának egy részétől. Timothy Ferris, a 4 órás munkahét szerzője ezért egyenesen azt mondja, hogy a legrosszabb vevőket be kell azonosítanunk, és „ki kell rúgnunk”.10

10

Ferris 2007.

106

„AZ ÉLET STÍLUS”: A MAGATARTÁSI ALAPÚ SZEGMENTÁCIÓ

Az emberek természetesen még sokféle szempont szerint csoportosíthatók. Matematikában/statisztikában a  legfontosabb eloszlás a  normál eloszlás, ami röviden és egyáltalán nem tudományosan így írható le: bármit is mérünk, az eredmények többsége a középső értékhez lesz közel, és csak kevés esetben tapasztalunk nagy kilengést. Azaz ha a felnőtt férfiak átlagsúlya 81 kilogramm, akkor nagyobb számban lesznek 75 vagy 85 kilósok, mint 55, illetve 105 kilósok. Mindezt az úgynevezett Gauss-görbével lehet ábrázolni: e szerint az eredmények 68 százaléka közel lesz a középértékhez, míg 2×16 százalék a két szélen szóródik. Voltaképp ezt a görbét vetítette rá Everett Rogers 1962-ben az emberi viselkedésre, a fogyasztók magatartására, abból az aspektusból, hogy ki mennyire nyitott a piacon megjelenő új termékekre, kik és mikor hajlandók egy új terméket/szolgáltatást kipróbálni. Ez alapján öt csoportot hozott létre. Az első csoportba az innovátorok (innovators) tartoznak, akik kalandvágyó kozmopoliták, hajlamosak új ötletek kipróbálására, elfogadják a kockázatot, sőt hajlandók ezekre komoly összeget áldozni. Rogers kutatása szerint a társadalom mindössze 2,5 százalékát teszik ki. Őket követik a  korai elfogadók (early adopters): az emberek 13,5 százaléka ilyen. Igazi véleményvezérek (opinion leaders), tapasztalataikat szívesen osztják meg egymással. Ha sikeresen akarunk eladni egy innovációs terméket, először ezt a két csoportot kell meggyőznünk, nem a többieket. A harmadik csoport a korai többség (early majority). Ezek az emberek konzervatívabbak: csak akkor vásárolnak meg egy új terméket, ha már látják, hogy mások is megvették. Ugyanakkor rengetegen hallgatnak rájuk is, ezért tiszteletreméltóknak is nevezik őket. 34 százalékot tesznek ki. A következő csoport a késői többség (late majority), vagy más néven, úgynevezett megfontoltak: átlagos mértékben reagálnak az újdonságokra, ritkán vezetők. Igazi „óvatos duhajok”: megfontolják az új termékek vásárlását (34 százalék). Végül vannak a  lemaradók (laggards), vagy, ha úgy jobban tetszik, hagyományőrzők: ez a 16 százalék fogadja el utoljára az (akkor már nem is annyira) új dolgokat. A folyamatot ábrázolva egy normál eloszlású görbét kapunk (3. ábra). Figyeld meg: az innovátorok + korai elfogadók épp 16 százalékot adnak, a korai többség és késői többség összesen 68 százalékot, míg a lemaradók 16 százalékot.

107

3. ábr a. A Rogers-elmélet: kik és mikor veszik meg az újdonságot?

korai elfogadók 13,5%

innovátorok 2,5%

korai többség 36%

késői többség 36%

lemaradók 16%

A Rogers-görbe jó segédeszköz lehet a termékpolitika alakításához, az árképzéshez, illetve az elosztás és a  kommunikáció megtervezéséhez is. Az innovátoroknak és a korai elfogadóknak kommunikálva a termék újdonságára kell helyezni a hangsúlyt. Egyben ezt az érzetet alá lehet támasztani azzal, hogy nem mindenütt kapni a terméket. A csoport médiafogyasztásához kell igazodni, az általuk nézett műsorokban és olvasott lapokban hirdetni. A korai többség és a késői többség számára ellenben az lehet fontos érv, hogy már többen használják a terméket, és az megbízható, érdemes nekik is megvásárolniuk. Ilyenkor a  terméket már széleskörűen kell teríteni. Rogers elmélete jól működik például az elektronikai eszközök, különösen a mobiltelefonok piacán. Egy-egy új modellre mindig akad néhány vevő (2,5 százalék), „kütyüőrült”. Ők hajlandók igen magas összeget is fizetni, hogy élvezzék a legújabb technológiai előnyeit, vagy éppen villoghassanak a készülékkel mások előtt. Van 16 százalék, aki viszonylag gyorsan követi őket, hogy megszerezze a legújabb modellt, aztán jön a korai és kései többség. A hagyományőrzők azok, akik nehezen váltanak: maradnak a hagyományos alapkészülékeknél, mondjuk egy Nokia 3210-esnél, és nem érdeklik őket a fényképezős és egyéb telefonok. Vagy akár egyáltalán nem is használnak mobilt. A magatartás másik fontos szempontja és hatása a termékválasztásra, hogy úgynevezett extrovertált vagy introvertált személyiségről van szó. Az előbbiek keresik az izgalmakat, a külső ingereket, a többi emberrel való kapcsolatot. Többnyire játékosak, benne vannak minden buliban, kalandvágyók, nyughatat108

lanok, hajlamosak a  kockázatvállalásra, a  szerencsejátékra vagy épp az extrém sportokra. Az introvertáltak ezzel szemben tartják magukat a  szabályokhoz, kitartóak, hajlamosak a  visszahúzódásra, a  magukba zárkózásra, az izgalmak kerülésére. És hogy miként jelentkezik ez a  fogyasztásban? Az extrovertáltak például több kávét, teát vagy éppen Red Bullt igényelnek, az introvertáltak pedig több nyugtatót és alkoholt. A marketing és kommunikációs szakma is inkább az extrovertált típusoknak való, akik könnyen tudnak kapcsolatot teremteni más emberekkel. A magatartási alapú szegmentációt leginkább az életstílussal lehet összekötni. Az egyén életmódja a tevékenységében, érdeklődési körében és nézeteiben, illetve ezeken keresztül vásárlásaiban tükröződik. Manapság egyre aktívabbak például a kismamák, akik számára fontos, hogy a baba ne legyen akadály, amikor magukkal viszik vásárolni vagy éppen sportolni. Meglátva ezt a piacot, egy ügyes cég kifejlesztette a nekik szóló babakocsit. Ez sík terepen magától megy, így az anyuka tud mellette kocogni. A rugózása is kiváló, így a baba egyáltalán nem rázkódik. És ha bevásárlásra kerülne sor, alul és oldalt rengeteg rekesz található, ahol a csomagok kényelmesen elférnek. Az életmódhoz kapcsolódóan egy fontos csoport a környezettudatos vásárlók köre is. A LOHAS mozaikszó azokat takarja, akik egészségesen és fenntartható módon akarnak fogyasztani (lifestyles of health and sustainability). Emiatt például fokozatosan nő az alternatív orvosságok, a természetgyógyászat, a jógakazetták, az ökoturizmus, az organikus élelmiszerek vagy éppen az energiatakarékos készülékek iránti igény. (Vagy gondolj csak a Blackle keresőre a Google-lal szemben!) Az életstílus sok szempontból egyéni választás, ám érdekes módon a  saját stílusunkat sokszor csoportokhoz való tartozással találjuk meg, még ha ezt nem is ismerjük be. Azért járunk bizonyos főiskolára/egyetemre, mert ott hasonló emberekkel találkozunk. Vagy éppen azért szurkolunk bizonyos csapatoknak. De legjobban talán a  zenei stílus megválasztásakor jelentkezik mindez. Gondolj bele: ha éppen rocker, punk, diszkós, technós, raver, hip-hopos, netán emós vagy, miért lettél az? Hogy beleszürkülj közéjük? Ugye nem? Hanem mert úgy érzed, hogy így jobban megtaláltad az egyéniséged. És a  zene hatással van öltözködésedre vagy éppen kulturális fogyasztásodra is. Orwell 1984-ét vagy Bertold Brecht műveit sokan nem azért olvasták el, mert kötelező volt, hanem mert erről énekelt a Bonanza Banzai és Ákos. Vagy itt van a hip-hop, amire ma már kész iparág épül. A sztároknak megvan a saját márkája: Snoop Doggnak a „Doggystyle”, a Wu-Tang Clannak a „Wu Wear”, Busta Rhymesnak a  „Bushi”, Jay-Z-nek a  „Rock-a-fella”, P. Diddynek a  „Sean John”, Russel Simmonsnak a  „Phat Farm”, 50 Centnek a  „G-Unit”. 50 Centnek van saját videojátéka (50 Cent: Bulletproof ), vitaminos ásványvize (Formula 50), regénye (The Ski Mask Way), táplálékkiegészítője és produkciós iro109

dája is. Nem is beszélve a mozifilmekről: „A törvény gyilkosa” című filmet legalább annyian nézik meg 50 Cent, mint a másik két főszereplő, Robert de Niro és Al Pacino miatt.

Az emo stílus: a csoporthoz tartozás hat a fogyasztásr a

Ha történelmi távlatban nézzük, az látható, hogy a  szegmentumok egyre kisebbek lesznek, szakszóval élve a piacok fragmentálódnak. Ez oda-vissza ható folyamat: újabb és újabb kategóriák születnek. Kérdezzük csak meg a szüleinket, hogy milyen zenei stílusok közül válogathattak a hetvenes-nyolcvanas években. Vagy éppen, hogy hány slágerlista volt akkoriban. Többnyire egy, esetleg néhány. Ezzel szemben ma szinte minden zenei stílusnak saját slágerlistája van. Sőt, a stílusok tovább osztódnak. Nem elég, hogy van elektronikus zene, de van techno, house, trance, breakbeat, hardcore, jungle stb. Sőt, ezek is osztódnak: house-on belül van hardhouse, progressive house, electro house, chill house vagy deep house, melyek némileg át is fedik egymást. Ezeknek pedig mind megvan a saját célközönsége, ami egyéb fogyasztási szokásaikban, vásárlásaikban is jelentkezik.

110

(Ha érdekel a téma, ezen a weboldalon megtalálod az elektronikus zene „fáját”, hanganyagokkal együtt: http://techno.org/electronic-music-guide/). Akárhogy is, döntéseinkben a többi ember, egy vagy több csoport hat ránk, még ha azt állítjuk is, hogy nem. Engedd meg, hogy mutassak erre egy extrémebb példát. Ez ugyan legközelebbi rokonainkra, a csimpánzokra vonatkozik, de sok szempontból az emberekre is igaz. Egy kísérlet során négy csimpánzt zártak egy ketrecbe, majd egy banánt lógattak be nekik. Bármelyikük is próbált felmászni a banánért, azonnal vízsugár érte, így nem tudta leszedni azt. Aztán a négy csimpánzból egyet kicseréltek. Persze az újnak első dolga az volt, hogy elinduljon a banánért. De a másik három, aki korábban találkozott a vízsugárral, egyszerűen nem engedte. Pedig ezúttal nem is volt vízsugár. Utána még egy csimpánzt kicseréltek az eredeti négyből. Az új persze megint azonnal mászott volna a banánért, ám most már három csimpánz tartotta vissza. Egy közülük olyan, aki soha nem is tapasztalta a vízsugarat. Aztán kicseréltek még egyet az eredetiek közül: most már elvileg három új és egy régi maradt. A legújabb mászott volna fel, ám a  többiek visszatartották. Végül az egyetlen eredetit is kicserélték. Ki fogod találni: az új persze mászott volna fel, de a másik három megakadályozta. Érdekes: már egy se volt közülük, aki tapasztalta volna valaha a veszélyt, mégse próbálkoztak. A csoportoknak ekkora ereje van. A legtöbb ember követő magatartást folytat, vagy az előző példára utalva úgy is mondhatjuk, hogy „másokat majmol”. Közvetlen referenciacsoport vagy úgynevezett tagsági csoport a család, a barátok és a munkatársak, tehát akikkel a legtöbb időt töltjük. Ők nyilvánvalóan hatnak életünkre és fogyasztásunkra, hiszen velük beszélgetünk leginkább, velük élünk együtt. De referenciaként szolgálhatnak a médiában látható sportolók, zenészek és egyéb sztárok is. Olyanok szeretnénk lenni, mint ők, ezzel jobban megtalálva egyéniségünket. Mindez sok emberre hatással van: kimutatható például, hogy amikor David Beckham frizurát vált, másnap rengeteg fiatal kéri ugyanazt a fazont a fodrásznál. (Egyébként az angol játékos példáján a márkázás/branding teljes folyamatát megértheted. Olvasd el a könyvem róla: Mágikus márkázás. Beckham. Hogyan lett egy futballistából globális márka?11 Lényegesen rövidebb, mint ez a könyv, így egy este alatt minden titkot megtudhatsz.)

11

Papp-Váry 2009. 111

A referenciaszemélyeknek és csoportoknak kiemelt a szerepe a fogyasztói magatartásban: amikor David Beckham frizur át vált, azonnal rengetegen követik

Mindazonáltal az életstílus alapján behatárolni az embereket nem is olyan egyszerű. A legtöbben ugyanis egyszerre több szerepet is játszunk/élünk. A Harley-Davidson marketingesei például egyszer csak rácsodálkoztak arra, hogy vevőik jelentős része nem az alsóbb társadalmi rétegű, vad motorosok köréből kerül ki, akik szeretik bütykölni a motorjukat. Legalább ilyen fontos csoport a jól fizető menedzseri állással rendelkezők köre. Ők nem akarják a Harleyjukat bütykölni, szeretnék, ha az tökéletesen működne, amikor hétvégenként nyeregbe pattannak. Ahogy a Harley egyik marketingese fogalmazott: „Amit árulunk, az egy lehetőség, hogy egy 43 éves könyvelő fekete bőrszerkóba öltözzön, kisvárosokon hajtson át, és az ottaniak félve hajtsák be ablakaikat.” Érdekes szegmentum, és Magyarországon még sok szempontból tabutéma a  homoszexuálisok piaca. Az USA-ban a  meleg és leszbikus népesség az összlakosság 4-8 százaléka közé tehető, de az arány a városokban jóval magasabb. Hazánkban ugyanerre vonatkozóan nem állnak rendelkezésre adatok, de arra 112

igen, hogy az emberek hány százalékának van meleg/leszbikus ismerőse. (Ez nyilvánvalóan magasabb szám, mivel egy ember többeknek is ismerőse lehet.) A CEORG–Tárki 2005-ös kutatása szerint tehát itthon az emberek 8 százalékának van meleg ismerőse. Ezzel szemben Lengyelországban ez 14, Szlovákiában 30, Csehországban pedig 43 százalék. Ezek alapján valószínűsíthető, hogy hazánkban a  homoszexualitás vállalhatósága lényegesen alacsonyabb, mint akár a környező országokban, mert a tolerancia lényegesen kisebb. A marketingeseknek azonban tudniuk kell, hogy nagyon értékes szegmentumról van szó. Az átlagnál lényegesen jobb jövedelmi helyzettel rendelkeznek, így nem csoda, hogy a Gay.com olyan hirdetőket vonz, mint az American Airlines, a General Motors vagy az IBM. A Procter & Gamble ennek segítségével vezette be Crest Whitestrips fogfehérítő-márkáját – a termék elsődleges célcsoportja ugyanis a fiatal nők mellett a melegek voltak. A homoszexuálisok körében a  vevői lojalitás is kiemelt: a  csoport tagjai értékelik, ha a  cégek ajánlataikkal kifejezetten őket célozzák meg – kétszer valószínűbb, hogy ilyen márkát választanak, mint amelyik a tömegre céloz. A Gay.com ezért egyenesen így toborozza a  hirdetőket: „Egy átlagos középosztálybeli család több mint 1 millió dollárt költ egy gyerek felnevelésére annak 22 éves koráig. A melegek némelyikének is van gyereke, a többségnek azonban nincsen. De akkor mire költik a pénzüket? Az Ön termékeire!” Egy másik fontos, jövedelmező szegmentum a metroszexálisok piaca. Ezek a férfiak a nőkhöz vonzódnak, gyakran férjek és apák, ám bizonyos területeken a hölgyekhez hasonló fogyasztási szokásaik vannak. Nem nyűg, hanem élvezet számukra a  vásárlás, követik a  divatot, olyan szépségápolási termékeket használnak, melyeket korábban csak a  nők. A  metroszexualitás mintapéldányának David Beckhamet kiáltották ki, aki igazi férfi, de mindig fontosnak tartja a frizuráját, vagy előfordul, hogy lakkozza a körmeit. Becslések szerint a fiatal amerikai és európai férfiak 30-35 százalékánál találhatók hasonló vonások. Ezt az óriási piacot látva a Nivea például az elmúlt években jelentősen szélesítette „For Men” palettáját. Ma már nemcsak tusfürdő, sampon vagy borotválkozáshoz kapcsolódó termékek vannak kínálatában, hanem találhatunk benne „vitalizáló testápolót”, „kettős hatású arclemosó zselét”, „mattító gélkrémet” vagy „revitalizáló Q10 szemkörnyékápolót”. Más márkák sem kívánnak lemaradni: a Clinique kutatói kifejlesztették a Skin Supplies for Men bőrápoló családot. A L’Oréal csoport két különböző fizetőképességű réteget célozva dobta piacra a Lancome Loves Men, valamint a L’Oréal Men Expert termékcsaládot. Azon férfiak pedig, akik a  katalógusos vásárlást kedvelik, az Avon és az Oriflame kínálatában találhatnak egyre több nekik szóló terméket. Legyen bár a fentiek közül bármelyikről is szó, az életstílusnak fontos szerepe van a vásárlásban, és fordítva. A TGI (Target Group Index) célcsoportkutatásai 113

egészen részletes adatokat tartalmaznak a termék- és márkahasználatról, a médiafogyasztásról, attitűdökről. A  4000 fős mintájú kutatásból egész érdekes dolgok is levonhatók. Az adatokból például kiderül, hogy a  jegestea-márkák intenzív fogyasztóinak 49 százaléka lottózik, egyharmaduk pedig havonta jár diszkóba. Az átlagnál jobban érdeklődnek a sport, az autók, a divat, a szépség témájú lapok iránt, és érdekli őket a kultúra. Ugyanakkor a napi hírek az átlagnál kevésbé mozgatják meg őket. Mindez meghatározza azt, hogy ha például egy új jegestea-márkának készítünk bevezető kampányt, hol érdemes hirdetnünk – mutatja be a példát Incze Kinga és Pénzes Anna könyve, a reklám helye.12

A PERSZONALIZÁCIÓ KORA: MINDENKINEK SAJÁT, TESTRE SZABOTT AJÁNLAT?

Ahogy a korábbiakból látható, a piacok egyre kisebbek, fragmentálódnak, sőt az elektronika fejlődésével bizonyos termékeknél egyre inkább elképzelhető a személyre szóló ajánlat. Steven Spielberg „Különvélemény” című filmje szerint 2054-ben már természetes lesz, hogy egyes áruházakban a retinaszken, szemünk vizsgálata alapján virtuális eladó jelenik meg: „Hello Mr. Yakamoto! Üdvözlöm Önt a Gapben! Remélem, hogy beváltak az ujjatlan pólók.”

A jövő reklámja a boltokban: Retinaszken alapján személyre szóló ajánlat? (Képkock a a „Különvélemény” című filmből)

12

Incze–Pénzes 2006.

114

Ha itt még nem is tartunk, az online áruházak korábbi vásárlásaink alapján, vagy éppen abból, hogy milyen aloldalakat néztünk meg, szintén egyfajta személyre szóló ajánlással tudnak előállni. Az Amazon.com például a saját gépemről belépve azonnal nevemen szólít, és néhány olyan könyvet ajánl, ami korábbi „előéletem” alapján vélhetően érdekelni fog.

Az Amazon.com személyre szabottan ajánl köny veket a kor ábbi vásárlások és megtekintett aloldalak alapján

A ruháknál itt még nem tartunk, bár már létezik olyan honlap, a Land’s End Live, ahol megadva méreteinket, a  saját „virtuális modellünk” kel életre, akin rögtön meg is nézhetjük a különböző ruhadarabokat. Sőt, a website a korábbi vásárlásaink alapján ajánl is ilyeneket. Persze az ilyesféle virtualitással van egy kis gond: lehet, hogy a technológia gyorsan változik, de az emberek nem. A vásárlás örömét sem szeretnénk elveszteni: egy könyvbe az Amazonon bele tudunk lapozni, de egy ruhát vagy éppen egy autót nem tudunk megérinteni és kipróbálni a neten. Ezekben a termékkategóriákban ezért sokkal sikeresebbek és vállalati oldalról is gazdaságosabbak azok a megoldások, melyek egyfajta alaptípust kínálnak, 115

amit a saját igényeink szerint mi magunk egészíthetünk ki. Így az alkotás öröme is megjelenik. Ezt szakszóval tömeges testreszabásnak vagy másképp tömeges egyéniesítésnek nevezik. Tipikus példa erre a modulokból álló Smart, de ma már minden gépkocsi hasonlóan rendelhető. A BMW technológiája például lehetővé teszi, hogy 350 változatból, 500 felszerelésből, 90 színből és 170-féle kárpitból kombináljuk össze saját modellünket. Az Acumins vitamingyártó arra ad lehetőséget, hogy mindenki megtervezze a saját vitaminját. „Miért szedne több tucat tablettát, amikor három, a kívánsága szerinti összetevőkből készített tabletta is elég?” – kérdezik, majd a vevők utasításai alapján keverik össze a vitaminokat, gyógynövényeket és ásványi anyagokat, egy tablettába akár 95 összetevőt is belesűrítve. A DeBeers „Tervezze meg saját gyűrűjét” programjában a vevők 189 különböző alakú és súlyú belső, illetve külső kő alapján tervezhetik meg saját gyémántgyűrűjüket. Az ékszert a földrajzilag legközelebb eső DeBeers ékszerészetnél vehetik át. A japán Paris Miki, a világ egyik legnagyobb szemüveg-kereskedője a vevő digitális fényképe és az általa megadott stílus (sportos, elegáns vagy hagyományos) alapján alternatívákat ajánl fel. A keret kiválasztása után az orrtámaszt, a sarokpántot és a szemüvegszárat is be lehet állítani. Mindezt egy óra alatt le is gyártják – hozza a példák sorát Kotler és Keller könyve.13

Tömeges testreszabás: a Nike honlapján az adott keretek közt személyre szabhatjuk cipőnket

13

Kotler–Keller 2006, 334.

116

Ezeket az interaktív rendszereket angolul úgy hívják, hogy choiceboard. A ruhákra visszatérve ilyennel él például a  Nike. A  nikeid.nike.com weboldalon az összes alapsportcipő tetszés szerint alakítható: magunk választhatjuk ki, hogy milyen talppal, légbetéttel, milyen színben vagy éppen milyen cipőfűzővel szeretnénk. Sőt, ha elég egoisták vagyunk, akár a saját nevünket is ráírhatjuk. Az egyénre szabott termékek, szolgáltatások, illetve az ezekhez tartozó többi P, vagyis az árak, értékesítési helyek és kommunikáció, kétségkívül a marketing jövőjét jelentik. Ráadásul az internet miatt egyre kevésbé a jövőről, sokkal inkább a jelenről van szó. A vállalatoknak azonban mérlegelniük kell, mennyire tud gazdaságos lenni a  perszonalizáció. (A Nike-féle tömeges testreszabás egyébként a gyártást leszámítva gazdaságosabb, mint a bolti értékesítés: a cégnek nem kell előzetesen kutatásokat végeznie, hogy melyik modelljére van igény, és megspórolhatja a raktárkészletek fenntartását is.)

HATÁS A MÁRKAVÁLASZTÁSRA

Ahogy az eddigiek rámutattak, az emberek más és más szempontokból sorolhatók csoportokba, és a valahova tartozás hatással van vásárlási döntéseikre, márkaválasztásukra. A TGI (Target Group Index) 2002. évi felmérése szerint a magyar emberek az utóbbi szempontból hat csoportra oszthatók: 1.  Elit (8 százalék): Fogyasztásának teljes vertikumára a  prémium márkák használata jellemző. A fogyasztott termékek és márkák köre széles, erősen minőség- és márkaorientált, új termékekre és márkákra nyitott. 2. Sokrétű igényes (21 százalék): a prémium és a mainstream (gyakori, elterjedt) márkákat használja. Minőség- és márkaorientált, új termékekre és márkákra nyitott, szeret új élelmiszereket kipróbálni. 3. Konzervatív igényes (18 százalék): Fogyasztási szerkezetére a prémium és a  mainstream márkák használata jellemző. Az általa fogyasztott márkák köre szűkebb az átlagnál, minőség- és márkaorientált, de az új termékekre és márkákra kevésbé nyitott, inkább márkahű. 4.  Takarékos (16 százalék): Az alsó kategóriás márkák használata jellemző rá. A fogyasztott márkák köre viszonylag széles, az új termékekre és márkákra nyitott, ugyanakkor vásárláskor a lehető legalacsonyabb árakat keresi. 5. Kalandor (5 százalék): Fogyasztási szerkezetére az alsó- és a középkategóriás márkák használata jellemző, az általa fogyasztott márkák köre széles, az új termékekre és márkákra nyitott.

117

6. Szegény (30 százalék): Kizárólag alsókategóriás márkákat használ. A fogyasztott termékkategóriák, márkák köre erősen korlátozott, vásárláskor a lehető legalacsonyabb árakat keresi. Egy másik, 2004-es csoportosításban Baja Sándor a shoppereket öt kategóriára bontja, a márkákhoz való viszonyuk szerint:14 1. A fanatikusok: Ők azok, akiknek a márka szent. Akik például képesek mindent feláldozni egy Harley-Davidsonért vagy egy Volkswagen Bogárért. A márkamenedzsereknek mindent el kell követniük, hogy megtartsák ezeket a fanatikusokat: klubokat kell szervezni nekik, direkt maillel tartani velük a kapcsolatot, internetes fórumokat létrehozni számukra. Az igazi fanatikusok egyébként ezt sokszor maguktól teszik: nézd csak meg a bogarhatu.hu lapot. 2. A visszatérő barátok: Ezek azok a fogyasztók, akik kipróbáltak már mást is, de visszatértek, és megmaradtak kedves márkájuknál. Ők egy kicsit idősebbek, a gyerekek már nem olyan kicsik (ha vannak), többet engedhetnek meg maguknak. 3.  A válogatósak (angolul switcherek vagy zapperek): Állandóan váltogatják a  márkákat, mint a  távkapcsolóval a  tévéműsorokat. A  boltban szinte mindig a promóciós, akciós márkát választják. A márkák csak olyan szempontból fontosak számukra, hogy a külvilágnak mutassák, de igazából nem kötődnek hozzájuk. Főleg a középosztályból kerülnek ki, életkoruk nem behatárolt. 4. A „pavlovi reflex” szerinti vásárlók: Fogalmuk sincs, mit vesznek. Untatja őket a vásárlás, szeretnének minél hamarabb kikerülni a boltból. Ami a polcon a szemmagasságban van, a gondola elején, azt veszik le. 5. A hűtlenek: Nem érdeklik őket a márkák, csak a legolcsóbbat hajlandók venni. Azt mondják, a márkák becsapják az embereket. Képesek az akciós katalógusokat órákon át nézni, majd pár forint árkülönbség miatt akár a távolabbi boltot választani. Kis jövedelemmel és nagy családdal rendelkeznek, általában ők veszik a Tesco Gazdaságos termékeket. Ezen csoportok tanulmányozásával értékes eredményekhez juthatunk. A fanatikusokról például kiderülhet, hogy mi a márkánk fogyasztói szemmel érzékelt legnagyobb előnye. A visszatérő barátok és a válogatósak esetében meg lehet állapítani, hogy a többi márkával szembeni versenyben milyen a pozíciónk. A fenti csoportosítások vagy mondhatjuk úgy skatulyázások, természetesen mindig csak korlátozottan állják meg helyüket. A  marketing feladata azonban mindenképp az, hogy az adott terméknek/márkának megtalálja azt a célcsoportot vagy -csoportokat, amelyek hosszú távon vevők arra. Ehhez pedig fókuszálásra van szükség. Ahogy Kotler is írja: „Az a kijelentés, hogy »a legjobb minőségű termé-

14

Baja 2004.

118

ket, a legjobb szolgáltatással, a lehető legszélesebb körben forgalmazva, a legalacsonyabb áron kívánjuk kínálni«, túl sok célt tűz ki egyszerre.”15

HOGYAN SZEGMENTÁLJON EGY KISVÁLLALKOZÁS?

Míg a nagy cégek a fogyasztók széles csoportját tudják elérni, addig egy kisvállalkozás számára ez nem járható út – de nem is lenne helyes. Ebben az esetben a  szegmentáció tehát még fontosabb. A  kis- és középvállalkozásokat tekintve ennek hazai mestere Wolf Gábor, akinek marketingcommando.hu oldalán rengeteg hasznos tanácsot olvashatsz. Ahogy „Marketingtervezés 7 lépésben” című tanulmányában írja: „A kis- és középvállalatok egyik jellemző hibája, hogy minél szélesebb piacnak próbálják kínálni portékájukat, hiszen a »tömegben van a  pénz«. Pedig nem: nem lehet mindenkit megfogni ugyanazzal a  termékkel, szolgáltatással és marketingüzenettel. Minél jobban személyre szabottabbak ezek, annál hatásosabbak, annál sikeresebb lesz céged. Ha azt mondod, hogy a Te célpiacod »mindenki«, akkor senki sem lesz az ügyfeled. A piac dugulásig tele van versenytársakkal. Válassz ki egy szűk, de potens célpiacot, és kövess el mindent, hogy azt dominálhasd! (…) a sikeres cégek azok, akiktől ha megkérdezed, mit csinálnak, azt is belefoglalják válaszukba, hogy ki a célpiac. Például könyvelés kiskereskedők számára, vagy luxusnövények a felső tízezer számára, vagy üzleti angol ügyvédeknek stb. Te mit mondasz, ha megkérdeznek: mivel foglalkozol? (Ugye nem az a vége, hogy »mindenki számára«…)” Wolf Gábor néhány rossz és jó példát is hoz ennek kapcsán, a  HVG-ben megjelent hirdetések szövegeit elemezve:16 „Pointer Kft: »korszerű megoldások, széles termékkínálat«. – Vajon mivel foglalkozik ez a cég? És miért őket válasszuk, ne pedig a versenytársait? Ez az üzenet akkor lenne releváns, ha a cég konkurensei azzal reklámoznák magukat, hogy »régimódi megoldások, szűk kínálat«, de így magában semmitmondó. Topsoft rendszerház: »magas szintű követelmények, XXI. századi technológia«. – Ismét ugyanaz a hiba: ebből nem tudjuk meg, hogy mivel foglalkoznak, és csak olyasmit mondanak magukról, amit ma már mindenki alapkövetelményként állít partnercégei felé.

15 16

Kotler–Keller 2006, 86. Forrás: marketingcommando.hu. 119

Elender: »mesterség és intelligencia«. – Még egy tipikus hiba: bár vitathatatlanul szellemes, de semmit nem árul el a cég tevékenységéről, célközönségéről. Az üzletben a tiszta hangot jobban értékelik, mint a humort. Sokan tévesztik össze a szlogent a cég tevékenységének magyarázatával: TopSec: »személyzeti tanácsadás«. – Ez egy fokkal jobb, mint a korábbiak, hiszen legalább azt megtudjuk belőle, hogy mivel foglalkozik a cég. De azt nem, hogy van-e valami specialitása, vagy hogy miért őket válasszuk (és ne a másik nyolcszáz személyzeti tanácsadó valamelyikét!). Nézzünk pár jó példát is! Egy [2003] októberi internetes versenyben, ahol szlogeneket értékeltek, a következők nyertek: • www.sellingtobigcompanies.com: »segítség kis cégeknek nagy szerződéseket elnyerni«. • www.bizsum.com: »kulcsfontosságú ötletek 52 üzleti sikerkönyvből – pillanatok alatt«. • www.websurveyor.com: »online felmérések a jobb üzleti döntéshozatalhoz«. Szlogened tehát legyen kifejező és egyértelmű. Inkább legyen egyszerű, mint szellemes – ügyfeleid elsősorban tájékozódni, és nem röhögni akarnak!” – tanácsolja.

És hogy Wolf Gábor szolgáltatásának szlogenje hogy hangzik? „Egyszerű, működő, költségtakarékos marketingstratégiák kis- és középvállalatoknak”. Javaslom, hogy iratkozz fel hírlevelére – azon kevés ilyen közé tartozik, mely időről időre valóban érdemi információval szolgál.

ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK AZ 4. FEJEZETHEZ

1. Miért jó, ha mindenkinek el akarunk adni? Vagy miért nem jó? 2. Hogyan szemléltethető a szegmentáció folyamata, és milyen alapszegmentálási lehetőségek vannak a fogyasztói piacon? 3. Mit takar a B2C, illetve a B2B fogalma, és miben különböznek? 4. Mi alapján sorolja az ESOMAR rendszer az embereket különböző társadalmi csoportokba? 5. Mit jelent a 18–49 AB célcsoport? 6. Mutasd be a  Rogers-modellt egy új termék bevezetése kapcsán? Hogyan hasznosíthatók megállapításai? 7. Hogyan használhatják a kis- és középvállalkozások a szegmentációt? Miért fontos ez kiemelten számukra? 120

•5• A FOGYASZTÓ GONDOLKODÁSA: „MI A JÓ NEKEM EBBEN?”

Ez az a kérdés, amit mindig feltesz magában az ember. Amikor egy mozifilmre invitálják barátai. Amikor randira hívják. Amikor reggel azon gondolkodik, hogy bemenjen-e a  marketingelőadásra, vagy sem? Amikor kap egy hirdetési ajánlatot. Mindig az fut végig az agyában: „Mi a jó nekem ebben?” Ha a rövidítéseket jobban szereted: MAJNE. (Allan Pease és Paul Dunn Levél-beszéd című könyve nyomán.) Ilyenek vagyunk. Magunkról szól. Ahogy Victor O. Schwab könyve bemutatja, amikor hölgyeknek tollat adtak a  kezükbe, hogy írjanak le bármit, ami eszükbe jut, 96 százalékuk a saját nevét vetette papírra. Amikor férfiak kezébe térképet adtak, hogy keressenek meg rajta bármit, 500-ból 447, azaz közel 90 százalékuk saját lakhelyére mutatott.1 Vagy gondolj bele abba, amikor egy nagy buli után fényképeket nézegettek. Kit keresel először rajta? Persze hogy magadat! És milyen jó az, amikor tudják az ember nevét, ugye? Emlékszel, mit tett Hófehérke, amikor a törpék házába került? Leolvasta a kiságyak támláiról a neveiket, hogy amikor a törpék megérkeznek, már a nevükön tudja őket szólítani. Erre még Morgó sem morgott tovább. De milyen rossz, ha ez fordítva történik, ugye? Nekem talán az átlagosnál kicsit bonyolultabb nevem van (Papp-Váry Árpád – sőt, még Ferenc is), így megértőbb vagyok. Mégsem örülök, amikor a kötőjel kimarad, vagy a két p-ből egy p lesz. Pláne nem, amikor a telefonos értékesítő Papp úrnak vagy éppen Váry úrnak szólít. (A legjobb, amikor ezeket felváltva.) Néha meg a keresztnevemet sikerül elrontani: vannak, akik úgy akarnak nekem eladni, hogy következetesen Ádámnak szólítanak. Szerinted mekkora sikerrel?

1

Schwab 2002, 32. 121

A név helyes leírása-kimondása a kezdet, és utána jöhet a többi. De mi emberek már csak azt szeretjük, ami rólunk szól, amiről kiderül, hogy milyen előnyt nyújt nekünk. Nemrégiben például az alábbi levelet kaptam egy cégtől. (Természetesen diszkréten nem árulom el a vállalkozás nevét. Zárójelben viszont odaírtam, hogy a levél olvasása közben mi futott át az agyamon. Szerintem Neked is nagyjából ugyanez fog.) Tisztelt Papp-Váry Árpád! [Ez jó pont, a nevemen szólítanak, és még helyesen is írták.] Társaságunk könyvviteli szolgáltatásokkal és tanácsadással foglalkozik. Irodánk küldetése, hogy magas színvonalú szolgáltatással segítse ügyfelei sikereinek előmozdítását az üzleti élet területén. Ehhez nyújtunk kvalifikált munkatársaink segítségével hathatós támogatást. [És akkor mi van? Miért érdekelne engem, hogy mivel foglalkoztok? Az egykori focistás reklám jut eszembe: „Ki vagy Te? Nem is ismerlek!” Egyáltalán hogy találtatok meg? És ha már megtaláltatok, nem azzal kellene kezdeni, hogy miben tudtok konkrétan nekem segíteni? Engem a legkevésbé sem érdekel az üzleti élet minden területe.] Irodánk vállalja magyar és külföldi cégek könyvelését, bérszámfejtését, könyvvizsgálatát, adó-tanácsadását, beszámolók elkészítését magyar és nemzetközi standardok alapján angol és magyar nyelven. Továbbá tanácsadás üzleti, fejlesztési, hitel, befektetési területeken. EU-Pályázatok elkészítése, üzleti stratégia és számviteli rend kialakítása, cégalapítás. Munkatársaink a Pénzügyminisztérium regisztrációjával rendelkeznek. [Oh, még mindig magatokról beszélsz? Mégis ki a búbánatot izgat, hogy külföldi cégek könyvelését vállaljátok, amikor nekem egy magyar cégem van? Ti aztán mindenhez értetek, mi? Ehhez képest Mekk Elek kismiska volt.] Remélem ajánlatunk, felkeltette érdeklődésüket és egy mielőbbi személyes találkozó keretében ügyfelünkként, tisztelhetjük. [Na végre! Az első mondat, ami Velem foglalkozik, és nem Veletek. De miért beszélsz hozzám hol többes, hol egyes számban? Szerinted körülüljük a cégnél ezt a fantasztikus DM-levelet? Egyébként meg vegyetek fel valakit, aki tud helyesen írni.] Tisztelettel: X. Y., Partner [Elnézést, de kinek a partnere vagy? Mert nekem nem. Attól, hogy a cégnél ezt az elnevezést kaptad, nekem még nem kellene így aláírnod! Egyébként meg már az elején elrontottad: ha arról írtál volna, hogy kifejezetten a marketinges mikrovállalkozásokra szakosodva miben tudsz nekem segíteni, az talán érdekelt volna. Vagy ha esetleg felteszed a kérdést: előfordult-e már velem, hogy 122

a könyvelésbe hiba csúszott, vagy valami határidőn túl készült el? Azon talán elgondolkodom. Netán ha arról írsz, hogy itt könyvelsz a kerületben, és időt spórolok vele, hogy nem kell messzire utaznom. De Te inkább írtál magadról. Legközelebb a „Mi” mondatokat javítsd ki „Ön”-re, azzal másnál még talán sikerrel járhatsz. Ezzel a levéllel sajnos másnál se fogsz. Kuka…]

Ez a legegyszerűbb dolog a marketingben, és mégis ezt felejtik el a legtöbben: „A vevő a király!” Vagy egy ősi mondást idézve: „Nem a horgász ízlése számít, hanem a halé.” A fogyasztó tehát mindig azt a kérdést teszi fel: „Mi a jó nekem ebben?” (Emlékszel, MAJNE.) És erre kell tudnia a marketingnek válaszolnia. A legjobban talán Charles Revson, a Revlon kozmetikai óriáscég alapítója fogalmazta meg: „A gyárban kozmetikumokat gyártunk. A boltban reményt adunk el.”2 Reményt, hogy az ember szép maradjon, fiatal maradjon, tetsszen a többieknek. Ugyanezt kell végiggondolni minden termék/szolgáltatás kapcsán: mi az az egy kiemelt előny, amit nyújt. Nyújthat persze többet is, de akkor is elsősorban azt az egy (lehetőleg a versenytársaktól is megkülönböztető) előnyt kell hangsúlyozni. Hogy a  Volvo esetében biztonságban érzed magad. Vagy hogy egy Porschéval a sebesség igazi élményét élvezheted.

Egy Porsche gyorsan megöli a bogar ak at. Mert olyan gyors

2

Idézi Kotler–Keller 2006, 43. 123

Sajnos sok vállalkozó pont ezt nem érti. A vendéglátós azt hiszi, hogy az éttermében előételt, levest, főételt, desszertet stb. árul. De a vevő nem ezért jön: a  fiatal pár egy romantikus vacsorát szeretne az első vagy sokadik randevún. A családfő egy vasárnapi ebéd keretében nyugodtan akar beszélgetni a gyerekeivel és a feleségével, és így megspórolja a mosogatást is a családnak. A „vevő nem az ételért jön” Magyarországon olyannyira igaz, hogy még a gyorsétterem fogalma sem teljesen állja meg a helyét: ugyan az ételt gyorsan kapjuk és eszszük is meg, de ha a barátainkkal megyünk, utána akár egy órát is beszélgetünk a McDonald’s-ban.

MOTIVÁCIÓ: AZ EMBERI HAJTÓERŐ

Az emberek motivációit a kutatók régóta próbálják csoportosítani. (Motiváció alatt azt értve, ami meghatározott cél teljesítése érdekében mozgatja az embereket.) A  legismertebb modell talán az Abraham Maslow nevéhez fűzödő piramis (4. ábra), ezzel rengeteg tankönyvben találkozhattál már.

4. ábr a. Maslow-pir amis: a fogyasztói szükségletek hier archiája

Önmegvalósítás

Elismertség, presztízs

Szeretet, társas kapcsolatok

Biztonság

Fiziológiai szükségletek

A modell szerint minden ember alulról felfelé, a biológiai igényektől a lelki igényekig halad. A  következő szintre mindig csak akkor tud továbblépni, ha az előző szint szükségletei ki vannak elégítve. 124

Az első, fiziológiai szinten az éhség, a szomjúság, az alvás és a szex áll. Ezek úgymond elengedhetetlenek a túléléshez. Ha az embernek nincs enni- és innivalója, akkor minden e körül forog, élelmet kell szereznie. Időről időre ki kell pihennie magát, és szexuális ösztöneinek is engednie kell. Ezek olyan alapvető dolgok, melyek nélkül nem lehet feljebb lépni – állítja Maslow. A második szint a biztonságé: legyen biztos jövedelemforrásunk, rend az életünkben. Csak ha ez is megvan, akkor jöhet a harmadik szint: valamilyen közösséghez érzelmileg kötődni, vagy egyáltalán normális párkapcsolatot kiépíteni. A negyedik szint a presztízs: ez közismerten fontos az emberek számára. Mindenki szeretné, ha elismernék az életben elért sikereit. Végül a legfelső szinten az önmegvalósítás található, vagyis a  teljes életcél beteljesülése. Ide Maslow szerint már nem sokan jutnak el, hiszen ahhoz az összes többi szinten végig kellene lépniük. Ezek a  motivációk az egyes termékek marketingjében is megjelennek: az étel-ital reklámok például a  fiziológiai motívumokra építenek, a  biztosítók és bankok a biztonságra, a drága, márkás órák a presztízsre. A Maslow-modell fényében azon sem lehet csodálkozni, hogy mennyien próbálnak eladni a szex segítségével. Ahogy angolul mondják: „sex sells”, még ha sok esetben nem is igaz. Természetesen egy kategória különböző márkái megcélozhatnak más-más motivációkat, így is elkülönítve magukat a versenytársaktól: a Volvo a biztonságra utazik, a Lexus pedig a presztízsre. A modellt több kritika érte az idők során, melyek közül az egyik legfontosabb, hogy az emberek sokszor átugranak egy vagy akár több szintet: egy költő elérheti az önmegvalósítást, anélkül hogy a biztonsággal törődne. Vagy éppen elég megnézni azt, hogy Magyarországon hányan vesznek presztízsautókat, miközben alig tudják kifizetni a törlesztőrészleteket. Akárhogy is, a  motivációk mindenképp fontos szerepet játszanak döntéseinkben, ezek késztetnek cselekvésre. Mások Maslow-nál lényegesen hosszabb listákkal állnak elő, hogy mi minden motiválja az embereket (lásd a  következő alfejezetben). Egy azonban biztos: pszichológusok szerint ezek a  motivációk évszázadok óta ugyanazok, nem változnak. Ha azt gondolod például, hogy a nők azon vágya, hogy formásabb, nagyobb mellekkel rendelkezzenek (illetve ez sokszor a férfiak vágya is a nőktől) a 21. század hozománya, mit szólsz az alábbi, több mint százéves hirdetéshez?

125

Az emberi motivációk régóta ugyanazok, és csak ritk án változnak (Reklám 1914-ből)

KÉT DOLOG MOZGAT: ÉRDEK ÉS FÉLELEM

Talán Napóleon fogalmazta meg az emberek hajtóerőit legjobban: „Két dolog van, ami cselekvésre késztet: az érdek és a félelem.”3

3

Schwab 2002, 60.

126

A pozitív megközelítés (az érdekre hatás) szerint azt kell megmutatnunk az embereknek (szavakban, képekben vagy mindkettőben), hogy a  termék használatával mit tudnak megtakarítani, nyerni vagy véghez vinni. Rejtő Jenő, egy másik híres marketinges ezt így foglalta össze: „A reklám az, ha bebeszéljük előre az embereknek, hogy valaminek örülni fognak.”4 (Hogy miért volt Rejtő Jenő jó marketinges? Például mert tudta, hogy ugyanazzal a  márkanévvel nem lehet minden csoportnál sikeres: a légiós regényeit ezért P. Howard név alatt, vadnyugati cowboytörténeteit pedig Gibson Lavery álnéven publikálta. Emlékszel: az emberek a specialistákat szeretik.) De visszatérve: a másik, a negatív megközelítés azt jelenti, hogy megmutatjuk az embereknek, hogy a termék/szolgáltatás használatával miképpen tudják elkerülni (csökkenteni vagy kiküszöbölni) a kockázatot, az aggódást, a hibákat, a kínos helyzeteket, a  lélekölő munkát. Hogyan csökkenti a  termék a  szegénységtől, a  betegségtől, a  balesettől, a  rossz közérzettől, az unalomtól való félelmüket, illetve az üzleti, a társadalmi vagy előmeneteli veszteségeiket. Victor O. Schwab a Hogyan írjunk jó reklámszöveget? című könyvében mindezek alapján a következő motivációkat fogalmazza meg:5 Amire szert akarnak tenni az emberek: 1. egészségre, 2. időre, 3. pénzre, 4. népszerűségre, 5. jobb megjelenésre, 6. biztonságra öreg napjaikra, 7. mások elismerésére, 8. jólétre, 9. szabadidőre, 10. a teljesítmény felett érzett büszkeségre, 11. üzleti és társasági előmenetelre, 12. mindenféle élvezetre, 13. önbizalomra, 14. személyes presztízsre. Amik lenni akarnak az emberek: 1. jó szülők, 2. társasági emberek, 3. modernek, 4. kreatívak, 5. büszkék arra, amijük van, 6. másokat befolyásolók, 7. társasághoz tartozók, 8. hatékonyak, 9. dolgokban „elsők”, 10. tekintélyként elismertek. Amit tenni akarnak az emberek: 1. kifejezni az egyéniségüket, 2. ellenállni mások hatalmi vágyának, 3. kielégíteni a kíváncsiságukat, 4. felülmúlni a kiválóságot, 5. élvezni a  szépséget, 6. szert tenni dolgokra, vagy gyűjteni azokat, 7. elnyerni mások jóindulatát, 8. általában jobbítani saját magukat. Amit meg akarnak takarítani maguknak, vagy el akarnak kerülni az emberek: 1. időt, 2. pénzt, 3. munkát, 4. kényelmetlenséget, 5. aggódást, 6. kétségeket, 7. kockázatot, 8. megaláztatást. A negatív dolgok elkerülése tehát szintén sikeres motiváló tényező lehet. Gondolj csak arra a reklámra, ahol azzal ijesztgetnek: „Magyarország területének 80 százalékán kemény a víz!” Vagy itt van a Media Markt, amelyik szintén erre apellál:

Howard, P. 1989 vagy: mek.niif.hu/01000/01047/01047.htm: „Tudod te, mi az a  reklám?” „Még nem ettem.” „Nem ennivaló. Elmagyarázom neked, hogy mi a reklám…” 5 Schwab 2002. 4

127

„Mert hülye azért nem vagyok!” A legtöbb ember számára fontosabb, hogy ne nézzék hülyének, semmint hogy okosnak gondolják. Ha még kétségeid lennének a negatív megközelítés esetleges hatásosságával kapcsolatban, tedd fel magadnak a következő kérdést. Melyik az emlékezetesebb: ha kapsz 10 ezer forintot, vagy ha elvesztesz 10 ezer forintot? És még ha pozitívan is motivált minket egy reklám, a félelem nem tűnik el. Félünk, hogy a mosópor nem hozza ki a foltokat. Hogy nevetségessé válunk mások előtt az új ruhánkban. Hogy a testápoló irritálni fogja a bőrünket. A marketingtudomány ezeket a vásárlási kockázatokat rendszerezi is, mely szerint minimum hatféle kockázat jelentkezik egy termék megvásárlásakor. Az egyszerűség kedvéért legyen a példa egy mosógép: 1. Funkcionális kockázat: a mosógép nem úgy fog mosni, ahogy az a leírásában van, vagy ahogy azt korábban elképzeltem. Nem tudok annyi ruhát pakolni bele, több mosóport eszik meg, hogy hatékony legyen, és még a centrifuga is iszonyat hangos. 2. Fizikai kockázat: kis túlzással, a mosógép „életemre tör”. Centrifugázásnál például elszabadul, és „végigtarolja” a fürdőszobát. 3. Pénzügyi kockázat: a mosógép nem éri meg a befektetett pénzt. Vagy éppen rájövök, hogy ugyanezt vagy egy nagyon hasonló mosógépet máshol olcsóbban vehettem volna meg. 4.  Társadalmi kockázat: mit szól a  családom és a  barátaim a  mosógéphez? Tetszik nekik? Másoknak is ilyen van? 5.  Pszichológiai kockázat: összességében jól érzem-e magam, amikor használom? 6. Időkockázat: ugye nem romlik el? Ugye nem kell rengeteg időmet arra áldoznom, hogy szerelőt kerítsek, vagy éppen, hogy kicseréljék a gépet? A fogyasztó természetesen igyekszik ezeket a  kockázatokat kiküszöbölni. Ezért gyűjt minél több információt a termékről/márkáról, kérdezi meg ismerőseit, olvassa el a neten a véleményeket. De a vállalkozás is fontos szerepet tölt be, hogy a fogyasztó érzékelt kockázata csökkenjen: minőségügyi tanúsítványt szerez, és ezt kommunikálja, a vevői visszajelzéseket rendszerezi és weboldalán közzéteszi, reklámjaiban bemutatja, hogy a fenti kockázatok az ő terméke esetében minimálisak.

128

HOGYAN SZÜLETIK A VÁSÁRLÓI DÖNTÉS?

Az előbb láttuk, hogy milyen gondolatai vannak az embernek egy konkrét vásárlás után. Most nézzük meg, hogy egyáltalán miként néz ki a  vásárlási folyamat, milyen lépései vannak, hogyan jut idáig a fogyasztó. A legelterjedtebb, Engel nevéhez fűződő modell szerint ez öt lépésből áll (5. ábra).6

5. ábr a. A vásárlási folyamat öt lépcsője

Problémafelismerés

Keresés

Alternatívák értékelése

Választás, vásárlás

Vásárlás utáni tapasztalat

A modell szerint az első szakaszban a fogyasztói szükséglet jelentkezik. Például az adott személy szeretne gyorsabban eljutni a  főiskolára/egyetemre/munkahelyére. Ezért kialakul benne az igény: egy robogóra van szüksége. Ha ehhez meghatározott összeg is társul, amennyit erre szán, akkor létrejön a kereslet. A második szakaszban körülnéz a piacon, információkat gyűjt a különböző robogókról. Felmegy a netre (például robogo.hu, robogo.lap.hu és persze google. com), megkérdezi az ilyen járgánnyal rendelkező ismerőseit, meglátogat néhány szaküzletet. Ilyenkor általában jellemző az is, hogy hirtelen „minden a robogóról szól”: önkéntelenül is egyre több ezzel foglalkozó újságcikkre és hirdetésre figyel fel, vagy éppen több robogót lát meg az utcán.

6

Engel–Blackwell 1973. 129

A harmadik szakaszban értékeli a felmerült lehetőségeket, és rangsorolja a robogókat. Ilyenkor megpróbál minél racionálisabb lenni, még ha az emóciók nem is zárhatók ki teljesen. Az is előfordulhat, hogy a  teszteredményeket böngészi, vagy maga ír listát, hogy mi szól az egyik és másik robogó mellett. Természetesen több szempontot is figyelembe vehet, és ezek súlya is más és más lehet: a robogó ára, fogyasztása, sebessége, mérete, ha használt, akkor életkora, állapota stb. A negyedik szakaszban történik a döntés: lényeges, hogy egy robogó esetében nemcsak maga a jármű, hanem a szaküzlet, kereskedő választása is egyfajta döntés. Sőt az is, hogy milyen módon történik a fizetés (egy összegben vagy részletre, hitelt felvéve vagy anélkül). Végül az ötödik, utolsó szakaszban, amikor használja a robogót, kiderül, hogy mennyire elégedett vagy nem elégedett vele. A fogyasztói elégedettség voltaképp nem más, mint a várt és kapott színvonal közötti különbség. Ilyenkor merülnek fel a már ismertetett kockázatok. Ha minden rendben van, akkor a robogó funkcionálisan jó, biztonságban érezhetjük magunkat rajta, jó áron vettük, ritkán kell szervizbe vinni, tetszik a barátainknak, és mi is jól érezzük magunkat, amikor megüljük. Az Engel-modell remekül használható ilyen típusú, összetettebb döntést igénylő, úgynevezett előre tervezett vásárlásoknál. Kisebb értékű cikkek, például egy fogkrém vagy egy joghurt esetében viszont ritkán végzünk ilyen hosszas vizsgálatot. Ilyenkor villámgyorsan megyünk végig az egyes szakaszokon vagy éppen át is ugorjuk azokat, és a  megszokott fogkrémmárkát, illetve joghurtot emeljük le a polcról. Ezt hívják rutinvásárlásnak. Néha pedig azonnali, hirtelen döntést hozunk: nem terveztük ugyan, de egyszerűen megkívánjuk az édességet, a  csokit, a  jégkrémet. Ezt nevezik impulzusvásárlásnak. Természetesen a marketingesek figyelnek rá, hogy minél több impulzus érje a  fogyasztót: bolton belül például úgynevezett eladáshelyi reklámanyagokkal (POS – point of sales, ritkábban POP – point of purchase) hívják fel a  termékre/márkára a  figyelmet, különböző akciókkal járnak a  fogyasztók kedvében. (Lásd erről részletesen a marketingkommunikációról szóló fejezetben a Vásárlásösztönzés című alfejezetet.) Bármilyen típusú termékről és ehhez tartozó vásárlási folyamatról is legyen azonban szó, a legfontosabb az, hogy a fogyasztó minden egyes fázisban megnyugtató választ tudjon adni a MAJNE kérdésre: „Mi a jó nekem ebben?” Azok a márkák lesznek tehát sikeresek, amelyek jobban el tudják hitetni a fogyasztóval, hogy pont őket érdemes választania. Ehhez azonban alaposan fel kell térképezni a fogyasztók összes kívánságát. Ha például az előző esetre visszatérve csak annyit tudunk, hogy az illető olcsó

130

robogót akar, az még lehet, hogy kevés. Könnyen elképzelhető ugyanis, hogy van más szükséglete is. 1. A megfogalmazott szükséglet: a vevő olcsó robogót szeretne. 2. Valós szükséglet: a vevő olyan robogót szeretne, aminek nem a vételára, hanem az üzemeltetési költsége alacsony, például minimálisat fogyaszt, és ritkán kell szervizelni. 3. Nem megfogalmazott szükségletek: a  vevő jó minőségű szolgáltatást vár a kereskedőtől – lehet, hogy nem a legdrágább robogót veszi, de attól még ez neki jár, hiszen „a vevő a király”. 4. Örömszerző szükségletek: a vevő valójában szeretné, hogy valami pluszt is kapjon. Például egy bukósisakot, vagy akár csak egy márkás kulcstartót. 5. Rejtett szükségletek: a vevő szeretne a barátai előtt hozzáértőnek, robogószakértőnek látszani, mutatni, hogy jó döntést hozott. A legjobb marketingesek, illetve kereskedők ezért jól tudnak kérdezni, hogy feltérképezzék a vásárlás egyéb mozgatórugóit. Az is látható, hogy a fogyasztóknak sok szempontból egyre nő a hatalma, ami elsősorban az internet elterjedésének köszönhető. Egyre jobb minőséget és szolgáltatást, valamint bizonyos fokú testreszabást várnak el (lásd erről a korábbi szegmentációs részt). Egyre kevesebb a szabadidejük, emiatt egyre nagyobb kényelmet szeretnének (ezért szerepel a 4C modellben a place helyett a convenience). A netről ma már másodpercek alatt részletes termékinformációkhoz, sőt összehasonlító elemzésekhez juthatnak, így beszerzéseiket nagyobb tájékozottsággal végezhetik. (Ugyanakkor az is igaz, hogy ezek a másodpercek gyakran órák-napok lesznek, ha mindent el akarnak olvasni.) Végül a számukra értéket képviselő termék vagy szolgáltatás után kutatva árérzékenyebbé válnak, mivel a neten az árak is könnyen összehasonlíthatók. Az úgynevezett „előre tervezett vásárlások” esetében az internetnek ezért egyre nagyobb lesz a szerepe, amit ma még a marketingesek sokszor csak korlátozottan használnak ki.

A MARKETINGBEN AZ ÉRZELMEK SZÁMÍTANAK

Az előző példák alapján talán már látható, hogy a döntés még egy olyan nagyobb értékű termék esetében is, mint egy robogó, legalább annyira emocionális, mint racionális. Sajnos sok marketingkönyvet olyan közgazdászok írnak, akik erről hajlamosak megfeledkezni, ezért olyan modelleket alkotnak, ami szerint a fogyasztó tudatosan, gondos mérlegelés, az összes alternatíva tulajdonságainak értékelése után dönt. 131

Az A XE az egyik legfontosabb férfiúi vonásr a tapint r á: ak ármilyen „girnyó” vagy, ha ebből fújsz magadr a, bármi megtörténhet

R á adásul minél többet fújsz magadr a, annál biztosabb a siker

Az előbbi szemlélet finoman szólva is minimum abszurd. Az emberek nem gépek, hanem érzelmi lények. Ezért az emocionális dolgok általában jobban hatnak rájuk, mint a racionális tényezők. Ha fiú vagy, melyik dezodor reklámüzenete ragad meg jobban: hogy „nem izzadsz meg, ha ezt használod”? Vagy hogy „ha 132

ezzel fújod be magad, minden lány rád fog ugrani”? Az Unilever, a világ egyik legnagyobb FMCG-cége a  gyakorlatban győződött meg arról, hogy melyik a hatásosabb: míg az előbbi dezodorjának, a Rexonának a férfiak körében csak mérsékelt sikere van, addig az AXE tarol. Pedig semmivel sem jobb dezodor (elvégre a gyártó is ugyanaz). De egy fontosabb motivációra hat. Még ha komolyan nem is gondoljuk, hogy minden lány szerelmes lesz belénk, azért szeretnénk azt hinni. Az AXE-ból azért is fogy több, mert a fogyasztók hamarabb elhasználják ugyanazt a flakont, mint a Rexonából. Ebből ugyanis többet fújunk magunkra, hátha úgy nagyobb sikerünk lesz. Erre sokszor maguk a reklámok buzdítanak: különböző „csajozási formulákat” kínálva. Nem véletlen, hogy az elmúlt években a Rexona márka is elkezdte érzelmi vonalra helyezni a kommunikációs hangsúlyt: akik ezt használják, igazi férfiak, kaszkadőrmutatványokra is képesek. Van azonban még egy dolog, ami miatt az Axe biztosan sikeresebb lesz, mint a Rexona: míg az utóbbinak létezik női és férfi változata is, addig az Axe kifejezetten a férfiaknak szól. És már jól tudod: jobban szeretjük a specialistákat. Nem akarjuk ugyanazzal fújni magunkat, amivel a barátnőnk-feleségünk, még ha rá is van írva, hogy ez „Rexona for men”. Az érzelmek számítanak. Ha a könyv olvasása közben nem mosolyodtál el párszor, akkor rosszul teszem a dolgom. Vagy ha nem mondtad egy-egy résznél azt: „Na, ne már! Ez a  Papp-Váry kikészít!” – akkor is. Az érzelmekre sokkal könnyebb ráhangolódni. Ha egy mosópor csupán annyit mond, hogy x százalékkal fehérebbre mos, így nem fakulnak ki a ruhák, az még önmagában nem elég meggyőző. Ha viszont emiatt olyan fehérek maradnak a ruháink, hogy minden kollegánk azt kérdezi, új-e, az már izgalmas. Hogy egy fogkrémtől fehérebbek lesznek a fogaink, az még nem érdekes. Ha viszont ezzel lenyűgöző mosolyunk lesz, és barátaink minket fognak dicsérni, az már hathat. Önmagában természetesen még ez is kevés az eladáshoz, de már sikeresebb, mint ha pusztán racionálisan érvelünk. Vagy nézd meg az Ariel reklámjait: pár éve a legtöbb még két mosás eredményét mutatta be (az egyiket hagyományos mosóporral, a másikat Ariellel végezve), netán az intelligens molekulákról beszélt. Ma viszont egyre erősebb az érzelmi szál: például hogy az esküvőre tökéletesen fehér lesz a menyasszonyi ruha. Schwab könyve azt a példát mutatja be, amikor egy híres amerikai szövegírót, Daniel Webstert arra kérte egyik barátja, hogy bocsássa árverésre a farmját. „Szomszédaim – szólt az öreg – mi nem árverezzük el Tom Brown 34 jól tejelő tehenét. Sem az 55 hold jól termő földjét. Sem a nagyszerű házát, amely már 20 telet megélt. Nem. Én a lehetőséget kínálom önöknek, hogy beleharaphassanak egy piros almába, miközben végigcsurog az ajkukon a leve. A frissen rakott szénakazal illatát. A tiszta hegyi patak vizét az asztalukra. A hó csikorgását a lábuk

133

alatt. És a világ legjobb szomszédait.”7 Az utolsó szavak még el sem hangzottak, amikor a jelenlévők már elkezdtek licitálni. Ha kicsit körülnézel az Amazon.com könyváruházban, azt látod, hogy az érzelem szó egyre több könyv címében szerepel: Művészet és érzelem. Test és érzelem. Kultúra és érzelem. Okok és érzelmek. Érzelem és lelkiség. A középpontban az érzelem. Vallás és érzelem. Érzelem és őrültség. Érzelem a vállalatoknál. Márkaépítés érzelmi alapon. Érzelmes piacok. A tőke érzelmei. Érzelmi érték. Érzelmi intelligencia. Az érzelmek zsenije. Érzelmi alkalmatlanság. Érzelmi jóga. Az érzelmek alkímiája. Érzelemkontroll. Érzelemvámpírok. Ahogy arra Kevin Roberts Lovemarks („Szeretetmárkák”) című könyvében rámutat, az érzelmeknek a márkaválasztásnál is kiemelt a szerepe: „A nagy többség a szívével – vagy ha úgy jobban tetszik, az érzelmeivel vásárol. Persze keresnek észérveket: mit tud a termék, mi lenne ennél is jobb. Aztán érzelmi alapon hozzák meg a döntést: Az tetszik. Ez jobban tetszik, úgy érzem, jó lesz. (…) Az érzelmek eredményesebbek, rövid és hosszú távon egyaránt” – mondja Maurice Levy, a Publicis nemzetközi reklámügynökség-hálózat vezetője.8 Jim Stengel, a Procter & Gamble marketingigazgatója pedig a következőképp fogalmaz: „Ha valamiből milliárd dolláros márka lesz, ott többről van szó észérveken alapuló ragaszkodásnál. Az az érzésem, hogy minden milliárddolláros márka különleges helyet foglal el a vásárlók szívében. Ha elvennénk a Pamperst egy anyukától, akinek a gyerekénél remekül bevált, ingerülten reagálna. Ha elveszed a fehérítő Tide-ot vagy az Arielt hűséges használóitól, mérgesek lesznek. Érzelmi kapcsolatokról van szó, már-már ésszerűtlen ragaszkodásról a márkához.”9 Néha ez extremitásba is átcsaphat. Visszatérve a mosógépekre, egy manchesteri háziasszony például a következőképp nyilatkozott Electrolux centrifugájáról: „Frednek hívom, és meg kell mondjam, gyakran jobb a kapcsolatom vele, mint a férjemmel.” Amikor márkákról beszélünk, gyakran olyan jellemzőkkel ruházzuk fel őket, mint az embereket. Ezt nevezik márkaszemélyiségnek. A  Levi’st például eredetinek, lázadónak, hitelesnek és amerikainak tartjuk. Az MTV zenecsatornát izgalmasnak, trendinek. A legtöbbször olyan márkákat választunk, melyek illeszkednek saját énképünkhöz, vagyis ahogyan látjuk magunkat. Ennél is gyakoribb azonban az, amikor kívánt énképet a márkák segítségével hozunk létre: attól leszünk „valakik”, hogy bizonyos márkájú öltönyt, farmert, órát stb. hordunk, bizonyos márkájú autónk van, vagy éppen milyen alkoholos-, illetve alkoholmentes italokat fogyasztunk. 7 8 9

Schwab 2002, 56. Idézi Roberts 2004, 45. I. m. 81.

134

Ezeknek természetesen olyan termékkategóriák esetében van jelentősége, amit mások is látnak, amikor használjuk. A  házipapucsunk márkája például valószínűleg jelentéktelen, kivéve, ha gyakran járnak nálunk ismerősök. Ugyanez különösen igaz az italokra: lehet, hogy otthon valaki megelégszik a  Kalinka vagy Royal vodkával, de a szórakozóhelyen már Absolutot, Finlandiát, Russky Standartot vagy Grey Goose-t rendel. Sőt, ha vendégek jönnek, akkor őket is inkább ilyesmivel kínálja. Az ember sokszor irracionális. Schwab szerint „az átlagos emberi elme futó benyomások, elmosódott általánosítások, unalmas falvédőérzelmek, önigazolások és érzelgősségek halmaza”.10 Elsőre ijesztő lehet, de a  jó marketinghez bele kell ásnunk magunkat a fogyasztók érzelmi világába, kutatásokat kell végeznünk. Ez  azért is nehéz, mert sokszor maguk az emberek se merik bevallani, hogy emocionálisan döntenek. Legalábbis utólag racionálisan bármit meg tudnak indokolni. A  hölgyek például mesterien alá tudják támasztani, hogy miért volt épp erre vagy arra az új cipőre szükségük, illetve miért kellett ezt vagy azt a női magazint megvenniük.

A MARKETING MANIPULÁL?

Mivel a  marketing sokszor az érzelmeinkre hat, rengetegen vannak, akik úgy érzik, hogy az egész nem más, mint a  tudatalattira ható manipuláció, amihez a cégek sokszor tisztességtelen eszközöket vesznek igénybe. Ők azok, akik rendszerint azt a példát hozzák fel, amikor 1957-ben egy mozifilmben egy-egy villanásra, tudatosan nem, csak tudat alatt érzékelhető képeket-szövegeket vetítettek („Éhes vagy? Egyél Popcornt!”, illetve: „Igyál Coca-Colát!”). Ennek hatására aztán a szünetben lényegesen nőtt a fogyasztás: a kóláé 58, míg a kukoricáé 18 százalékkal. (Akkoriban Amerikában a  mozifilmek vetítésekor még volt szünet, sőt ezzel Olaszország kisebb városaiban még ma is találkozni.) Hogy a filmekben elhelyezett ilyen képekkel manipulálni lehet, olyannyira elterjedt, hogy Colombo felügyelő még egy gyilkosságot is ennek segítségével göngyölített fel a sorozatban. Sőt, az ilyen típusú befolyásolást az USA több államában és NagyBritanniában is betiltották. Pedig a tény az, hogy akárhányszor is próbálták megismételni a kísérletet, az nem járt sikerrel: az étel-ital forgalomban egyáltalán nem hozott kimutatható

10

Schwab 2002. 135

változást, pláne nem egy-egy konkrét termékkel kapcsolatban. Egy 1959-es kísérletben például a kísérleti alanyoknak a „marhahús” szót vetítették ki így, majd különféle szendvicsekkel kínálták őket. Semmivel sem fogyott azonban több a marhahúsos szendvicsből ebben az esetben, mint annál a csoportnál, ahol nem vetítettek ilyen feliratot. A  Radio Canada szintén becsúsztatott néhány tudat alatt ható üzenetet egyik műsorába: 30 perc alatt 352-szer mondtak be így egy telefonszámot, kérve, hogy ha bárki is hallotta, hívja fel őket. Senki nem telefonált. Végül kiderült, hogy az eredeti, nagy port kavart felmérést valójában soha nem is bonyolították le. Az adott mozi üzemeltetője legalábbis soha nem hallott a kísérletről és annak elvégzőjéről, James Vicaryról. Azoknak tehát, akik elsősorban a  reklám, szélesebben értelmezve pedig a marketing tudatalattira ható erejéről értekeznek, Freudot és mások gondolatait hozva fel indoklásként, aligha van igazuk. De azoknak se, akik kijelentik: „Rám nem hat semmilyen befolyásolás. Én mindig racionálisan döntök.” Gondold csak át, amikor mosóport vásárolsz. Melyiket veszed le a  polcról? Vélhetően vagy az egyik legolcsóbbat, vagy egy olyat, amiről már hallottál, ismerős a  márkanév. Azt biztosan nem fogod választani, amiről még soha nem hallottál, és az ára is valahol középen van. Pedig lehet, hogy ez mossa ki legszebben a ruhád, és ár-érték arányban a legkedvezőbb. Nem tudsz azonban teljesen racionálisan dönteni, mert korlátozottak az ismereteid. És ha mindig racionálisan döntesz, hogyhogy elcsábulsz az akcióktól? Persze racionálisan is indokolható, hogy szükséged van, mondjuk a 6 üveg Coca-Cola vásárlása után kapott plüss jegesmacira. De tényleg racionális döntés? Az érzékelésnek, vagyis ahogy kiválasztjuk, rendszerezzük és értelmezzük a környezetből érkező információkat, ilyen szempontból kiemelt szerepe van. Az ember általában azokat az információkat fogadja be, amiket valamihez kapcsolni tud a fejében. A szelektív torzítás azt jelenti, hogy az információkat oly módon értelmezzük, hogy az összhangban álljon korábbi nézeteinkkel. Ha például az ízteszt szerint a Coca-Cola rosszabb, mint a Pepsi, a Coca-fogyasztó azt gondolja, hogy a kísérlet során csalás történt. Még akkor is, ha ő maga kóstolta az italt, és találta a  Pepsit finomabbnak. A  szelektív emlékezés miatt pedig az általunk kedvelt emberek vagy márkák esetében általában a jóra emlékszünk, és a rosszat teljesen elfelejtjük. Ezzel szemben, ha valakit-valamit ki nem állhatunk, hiába tesz valami jót, azt kivételként fogjuk kezelni. Vegyük első esetnek, hogy Toyotánk, másodiknak pedig, hogy Trabantunk van. Ha a Toyotánk netán lerobban, azt gondoljuk: ó, de szerencsétlenek vagyunk, ezer emberből véletlenül pont velünk történt meg. Ezzel szemben, ha a Trabantunk robban le, azt gondoljuk: sebaj, ez minden Trabantossal előfordul. És isteni szerencsének gondoljuk, ha netán a mi Trabantunk vígan járja az utakat.

136

A Skodának évekig kellett ezzel a problémával küzdenie, sőt néha még ma is: hiába vette át a Volkswagen csoport, sokan nem túl megbízható szovjet blokkos gépkocsiként, KGST-autóként tekintenek rá. (A KGST a Kölcsönös Gazdasági Segítség Tanácsa rövidítést rejti, ami a közép- és kelet-európai szocialista országok gazdasági együttműködése volt. 1949-ben alakult és 1991-ben oszlatták fel végül.) A Skoda legsikeresebb kampányai figyelembe vették és veszik mindezt, és építenek az előítéletekre. Az egyik 2000-ben bemutatott tévéreklám például egy modern Skoda autó-összeszerelő üzemben játszódik, ahol egy öltönyös úriembert vezetnek körbe, megmutatva neki a  gyárat. „Itt készül a  karosszéria” – mondja a  gyár vezetője. „Ez fantasztikus!” – jön a  válasz. „Az autó tízéves antikorrozió garanciával rendelkezik.” „Tényleg?” „240 robotunk van.” „Ez csodálatos. Ez hihetetlen.” „Ez a legelső autó Európában, ami már megfelel az Európai Unió 2005-ös új, emissziós szabványainak.” „Azt kell mondjam, le vagyok nyűgözve” – szól a  látogató. „És minden egyes autót ellenőrzünk, mielőtt elhagyhatná a  gyárat.” „Minden egyes autót?” „Igen. És uram, így néz ki a végeredmény” – mondja a gyár vezetője, amikor az autó mellett állnak. Mire a látogató: „Ez csodálatos. Fantasztikus. És úgy hallottam, hogy emellett még azokat a vicces kicsi Skodákat is gyártják.” Mire bejön a felirat: „Az új Fabia. Ez egy Skoda. Tényleg.” „Ez egy Skoda. Tényleg.”

137

Egy másik reklámban a parkolóőr sajnálkozva megy oda valakihez, amiért nem vette észre, hogy mit tettek a gyönyörű, új autójával. Valami gonosz vandál egy Skoda emblémát ragasztott rá. Természetesen az autó gyárilag is Skoda, így a tulaj kissé értetlenül néz az őrre. (A filmeket megnézheted a juicingtheorange. com weboldalon, a „See the work” pont alatt.) Az „It’s a Skoda. Honest” a lényegre tapintott rá. Arra épített, ami az emberek fejében volt. A reklám hozzájárult, hogy egyre többen próbálják ki a Skodát. Ez még önmagában nem lett volna elég a sikerhez, de a vásárlók nagyon elégedettek is voltak. És a sajtó is: a teszteredmények szerint a Skoda az egyik legjobb gépkocsi. Sőt, a Skoda Octavia a „What Car?” magazin választása alapján 2006ban az Év Autója lett. Lehet, hogy a Dacia Logant is könnyebb lenne humorral eladni, építve arra, ami a fogyasztók koponyájában van. Hiszen a teszteredmények szerint az árához képest ez az autó is kiválóan teljesít. A másik megoldás az lehet, ha Dacia helyett Renault néven árulnák (elvégre az is): ehhez a fogyasztók ugyanis magasabb minőséget társítanak.

A VEVŐ A KIRÁLY  ÉS ANNAK IS GONDOLJA MAGÁT

Akárhány dolog is lakozzon a koponyánkban, és akárhány érzelem is vezéreljen bennünket, van egy közülük, amely a marketing szempontjából is nagyon tanulságos. Ez önmagunk túlértékelése, aminek a pszichológusok nevet is adtak. Úgy hívják, hogy Lake Wobegon-effektus. Ez egy olyan amerikai rádióműsorról kapta a nevét, amit egy kitalált városból közvetítettek, ahol „a nők erősek, a férfiak jóképűek, és minden gyerek átlagon felüli képességekkel rendelkezik”. Az emberek többsége ugyanis így látja: szebb, mint az átlagember, vagy éppen az ő gyermeke sokkal okosabb, tehetségesebb, mint másoké. Kutatások szerint a főiskolai-egyetemi oktatók 94 százaléka meg van győződve, hogy jobb munkát végez, mint kollégái: ő tartja a szuperebb órákat, írja a jobb könyveket, és őt kedvelik jobban a diákok. Ilyen szempontból a diákok sem jobbak: amikor arra kérték őket, ítéljék meg, hogy mennyire jól jönnek ki másokkal, 60 százalékuk a  legfelső 10 százalékba sorolta magát. Vagyis abba a csoportba, akik a lehető legjobban kijönnek másokkal – míg másokat nem így láttak. Az emberek tehát túlértékelik magukat, de nevezhetjük ezt egyfajta egészséges önbizalomnak is. A túlértékelésnek azonban van egy fontos hatása a marketingre: minden vevő szeretné, ha kiemelt ügyfélként kezelnék. Mindenki szeretné, 138

hogy azonnal megválaszolják telefonjait, válaszoljanak e-mailjeire, akár úgy is, hogy más fogyasztóknál előbbre sorolják. Természetesen ez sokszor lehetetlen, de a jó cégek ügyelnek arra, hogy a látszat meglegyen, s így a vevőik valóban úgy érezzék: ők a királyok. Ehhez persze arra is szükség van, hogy miként korábban láttuk, a cég bátran szabaduljon meg a „rossz vevőktől”, akik sokkal inkább boszszúságot, semmint pénzt hoznak, és koncentráljon a „jó vevőkre”.

ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK AZ 5. FEJEZETHEZ

1. Mit takar a MAJNE-elv? Miért fontos ez? 2. „A gyárban kozmetikumokat gyártunk, a boltban reményt adunk el” – szól a Revlon filozófiája. Mutass be hasonló példákat, ahol a fogyasztó igényeiből indulnak ki! 3. Hogyan határozható meg a motiváció fogalma, és miért fontos ez a marketingben? Mutasd be mindezt a Maslow-piramis segítségével! 4. „Két dolog van, ami cselekvésre késztet: érdek és félelem” – fogalmazott Bonaparte Napóleon. Hogyan hasznosítható e gondolata a marketingben? 5. Mutasd be konkrét példán, hogy milyen kockázatok merülnek fel egy termék megvásárlásakor! 6. Milyen lépésekből áll a vásárlási folyamat az Engel-modell szerint? Milyen típusú termékekre használható ez legjobban? 7. Milyen szerepe van az érzelmeknek a marketingben?

139

II. R ÉSZ • A M A R K ETING ESZKÖZR ENDSZER E 6. Tervezés és stratégia 7. Az információ hatalom: a piackutatás 8. Termék és márka 9. Az árképzés szerepe 10. Nem csak a vevő, a kereskedő is király! – Az értékesítési folyamat megtervezése 11. Mit és hogyan mondunk? A marketingkommunikáció 12. A vásárlók bevonása: a marketingkommunikáció új eszközei 13. Amikor a 4P nem elég: a szolgáltatások marketingjének 7P-je 13+1. Napjaink egyik sikertörténete: a Red Bull szárnyalása

•6• TERVEZÉS ÉS STR ATÉGIA

Minden sikeres vállalkozás mögött egy sikeres stratégia áll. A görög stratégia szó eredetileg hadművészetet jelentett, és a marketingben is így lehet a legjobban értelmezni: háború a piaci pozícióért és a fogyasztók fejében elfoglalt helyért. Michael Porter már idézett gondolata szerint egy vállalat akkor mondhatja el magáról, hogy van stratégiája, ha „riválisaitól eltérő tevékenységeket végez, vagy hasonló feladatokat hajt végre, csak másképpen”.1 Vagyis más, mint a többi. „A nagy márkák mindig képviselnek valamit. Valamit, ami a fogyasztókat érdekli, valamit, amit a márka jobban átad, mint a versenytársak, valamit, ami kiállja az idők próbáját, és konzisztens marad” – szól a Procter & Gamble világcég filozófiája.

6. ábr a. A marketingtervezés folyamata lépésről lépésre

A vállalkozás hosszú távú célja, küldetés, vízió

A vállalkozás külső és belső környezetének elemzése

STP (Szegmentálás, Targetálás, Pozicionálás)

A marketing mix kialakítása (4P)

Megvalósítás

Ellenőrzés, kontroll

1

Idézi Kotler–Keller 2006, 99. 143

A marketingtervezés folyamatát többféleképpen szokták magyarázni. A legelterjedtebb megközelítés nemzetközi szinten Philip Kotler, Magyarországon Józsa László nevéhez fűződik2, de lehetségesek más utak is. Az alábbi lépéssorozat a kettőnek egyfajta kombinációját mutatja be (6. ábra). A stratégia megtervezése attól is függ, hogy egy meglévő vállalkozás vagy termék kapcsán végezzük, netán új piacra kívánunk lépni egy új vállalkozással. A  gyakorlati alkalmazás azonban mindkét esetben hasonló lesz. 1. A vállalkozás hosszú távú céljai: a szervezetnek egyértelműen definiálnia kell, mi a hosszú távú célja. Cégek esetében az alapvető cél ugyanaz: nyereség elérése. Az azonban, hogy ezt miként érik el, már más és más lehet. (Ezt fogalmazza meg a vállalati küldetés, illetve a jövőképet a vízió.) 2. A vállalkozás környezetének elemzése, kutatás: a  külső (piaci) és a  belső (vállalati) helyzetet alaposan fel kell térképezni, mert meghatározó hatása van a vállalkozás lehetőségeire. 3. STP (szegmentálás, targetálás, pozicionálás): Nem adhatunk el mindenkinek. Ki kell választanunk a megfelelő szegmentumot vagy szegmentumokat, és őket kell megcélozni (targetálni). Az így kialakított célcsoport számára egyértelművé kell tenni, hogy miben más a mi márkánk, mint a versenytársaké: ez a pozicionálás. 4. MM (marketingmix): a fentieknek megfelelően kell a különböző marketingeszközöket, vagyis a 4P elemeit megtervezni és használni. Ezt sokszor hívják a marketing taktikai szintjének is. 5. Megvalósítás: a stratégia végrehajtása, maga a gyakorlat, az elemek alkalmazása. 6. Kontroll: Ellenőrzés, visszajelzés, az eredmények értékelése, illetve ennek fényében a stratégia és taktika újraértékelése. A 3. és a 4. pontot (STP, illetve MM) már részletesebben tárgyalta a könyv, tehát esetleg furcsának tűnhet, hogy miért nem a stratégiai fejezet volt előbb. Ennek oka az, hogy nem lehet elégszer hangsúlyozni: a marketingben a legfontosabb a másság, másság és másság. Ez az, aminek leginkább állandónak kell lennie, ami irányt mutathat, vezérfonalat adhat egy vállalkozásnak. A stratégia készítése sokszor nem mechanikus, az elsőtől a hatodik pont felé haladva, hanem oda-vissza hatnak egymásra. A vállalkozás hosszú távú céljánál, küldetésében például igen gyakran megjelenik már a célcsoport és a pozicionálás is.

2

Kotler–Keller 2006, Józsa 2002.

144

A VÁLLALKOZÁS HOSSZÚ TÁVÚ CÉLJÁNAK MEGHATÁROZÁSA

Ahogy már láthattad, üzleti szervezetek esetében az alapvető cél egyértelmű: a profit. Csakhogy ezt minden vállalkozás másképp és másképp érheti el. Ami biztos: meglévő vagy látens fogyasztói igényeket kell kielégítenie. Olyan termékeket-szolgáltatásokat kell kínálnia, amit az emberek akarnak. Mégpedig hoszszú távon is akarnak. Éppen ezért az úgynevezett küldetésbe, misszióba pontosan bele kell fogalmazni a célcsoportot, és hogy mit nyújt nekik az adott vállalkozás, azaz miben más, mint versenytársai. Az eBay küldetése például így szól: „Segítünk az embereknek, hogy gyakorlatilag bármit meg tudjanak venni, vagy el tudjanak adni. Az online kereskedés élményét minden felhasználó számára tovább bővítjük: gyűjtők, kereskedők, kisvállalkozások, egyedi cikkeket keresők, olcsó árukra vadászók, alkalmi eladók és az internetet böngészők.”3 Az eBay bizonyos szempontból különleges, hiszen itt tényleg mindenfélét és mindenkinek el lehet adni. Viszont ha az egyes eladókat megnézzük, akkor már látható a specializáltság: bizonyos emberek bizonyos termékeket kínálnak, nem akarnak mindent és mindenkinek eladni. Az sem véletlen, hogy miért a gyűjtők állnak első helyen a  felsorolásban: az eBay internetes oldalt Pierre Omidayar eredetileg azért alapította, hogy barátnője könnyebben árulhassa és csereberélhesse Pez cukorkatartóit. Az IKEA missziója a weboldaluk szerint: „Az IKEA álma az, hogy szebb hétköznapokat teremtsen az emberek többsége számára. Az üzleti elképzelésünk ezt úgy támogatja, hogy jó formatervezésű és praktikus lakberendezési termékek széles választékát kínáljuk olyan alacsony áron, hogy a legtöbb ember számára elérhető legyen.”4 A Motorola a következőket fogalmazza meg: „»Tökéletes mobilitás« (Seamless Mobility) filozófiánk arra inspirál Bennünket, hogy Ön a lehető legegyszerűbben kapcsolódjon és maradjon vonalban. Mindezt csúcstermékekkel, kihagyhatatlan élményekkel és innovatív hálózatokkal, valamint az ezeket támogató teljes szolgáltatás-portfolióval biztosítjuk ügyfeleink és partnereink számára.”5 Vagy nézzük a Budapesti Kommunikációs és Üzleti Főiskolát: „A BKF küldetése, hogy kiválóan felkészült, gyakorlatias szakembereket képezzen a  média, 3 4 5

Kotler–Keller 2006, 87. Forrás: ikea.com/ms/hu_HU/about_ikea/the_ikea_way/our_business_idea/index.html. Forrás: motorola.com/content.jsp?globalObjectId=7837. 145

a vállalatok és a közintézmények számára, akik munkába lépésük után azonnal képesek alkalmazni kommunikációs, üzleti, gazdasági és közszolgálati ismereteiket.”6 Amint láthatod, ebben is megtalálható a másság, a pontos profil, illetve a célcsoport meghatározása. A küldetés adja a hosszú távú vezérfonalat, amihez újra és újra vissza lehet nyúlni, ha valamilyen kérdés fogalmazódik meg. Sajnos nem minden szervezet küldetése ennyire egyértelmű: sokszor homályos általánosságok sorozata, amiből mind a célcsoport, mind a pontos cél hiányzik. A Dilbert-képregénysorozatban rengeteg ilyen haszontalan misszióval találkozni. Ennek például nem sok értelme: „Vállalatunk piaci értékének növelése, újfajta csoportstruktúrában működő, felelősségteljes alkalmazottak által felvetett stratégiai célú üzleti kezdeményezések révén.”7 Hogy mi van? Sajnos sok vállalkozás büszke az ilyen és hasonló értelmetlen küldetésekre. De ki tud egy ilyet megjegyezni? És hogyan motiválja ez a munkatársakat? A jó küldetés ugyanis vezérfonal, amit az alkalmazottaknak ismerniük kell. Sokszor ezért még a folyósok hirdetőtábláira vagy a szobákban is kifüggesztik. Ha rövid és egyértelmű, akkor erre kevéssé van szükség, az alkalmazottak megjegyzik, és irányt mutathat nekik, bármilyen tevékenységet is végezzenek. A küldetés (misszió) mellett a  másik fontos pont a  jövőkép (vízió): vagyis hová akar a vállalkozás hosszú távon, öt-tíz-tizenöt éven belül eljutni, milyen pozíciókat akar kiépíteni a piacon és a fogyasztók fejében. Egyszerűn szólva ez a B pont, ahová el akarunk jutni A-ból. Ez elsőre egyszerűnek tűnhet, pedig nem is annyira az. Ha azt kérdezem, „Mit csinálsz a  hétvégén?” – valószínűleg tudod rá a  választ. És ha azt: „Mit fogsz csinálni nyáron?” – talán ez is megy. De most őszintén, ha azt kérdezem: „Mit csinálsz öt év múlva?” – tudsz rá bármit is válaszolni? Sok vállalkozás ugyanígy van vele. Nem tudják, merre tartanak, így azt sem, hogyan érhetik el. Valahogy úgy, ahogy az Alice csodaországban történetben, amikor Alice kérdezősködni kezd: „Lenne szíves megmondani, merre kell mennem?” „Az attól függ, hová akarsz jutni” – felelte a Fakutya. „Ó, az egészen mindegy” – mondta Alice. „Akkor az is egészen mindegy, hogy merre mégy.”8 Vannak azért jó példák is. Ilyen volt John F. Kennedy amerikai elnök bejelentése 1961. május 25-én a Kongresszus rendkívüli ülésén: „Hiszem, hogy még az évtized végéig a nemzet megvalósíthatja ama célt, hogy embert juttat a Holdra, és biztonságban vissza is hozza őt.” A  legfontosabb azonban a  következő kiegészítés volt: „Valójában nem csak egy ember fog a  Holdra menni. Hanem 6 7 8

Forrás: bkf.hu/en/index.php?lap=erdeklodoknek&mnuid=10&oldal=27&id=6620. Adams 2001, 39. Carroll 2006 [1865] vagy mek.niif.hu/00300/00348/html/alice06.htm. Hatodik fejezet.

146

egy egész nemzet. Mindannyiunknak dolgoznunk kell, hogy őt odajuttassuk.”9 Mindez azért volt különösen fontos, mert az akkori legnagyobb versenytárs, vagyis a  Szovjetunió űrkutatása megelőzte az USA-ét: 1961-ben ők küldték az első embert az űrbe, Jurij Gagarint. A  Kennedy által meghatározott vízió, jövőkép aztán megvalósult: 1969. július 20-án Neil Armstrong a Holdra lépett. Egy másik vízió, ami szintén egy országnak mutatott példát, egyetlen szó volt: „E-stonia”, azaz E-Észtország. Az információtechnológiai, divatos szóval élve infokommunikációs fejlesztést tűzték ki célul. Az egyik ilyen az volt, hogy Észtország legyen az első ország, ahol a polgárok az interneten is megválaszthatják országgyűlési képviselőiket. Úgy néz ki, hogy a  vízió beteljesedik. Európában Finnország után itt vannak a  legfontosabb mobiltelefongyártó részlegek, és az internethozzáférésben már évekkel ezelőtt megelőzték Németországot. A McConnel International kutatása szerint e-környezet terén például Észtország az elsők között áll a világranglistán.10 Egy vállalkozásnak a maga léptékeinek megfelelően érdemes hasonló mérvű, ám egyben megvalósítható célt kitűzni. Hogy miért fontos mind a  küldetést, mind a víziót papírra is vetni és nyilvánossá tenni? Egyrészt így azonnal lehet tisztázni, ha kérdés-probléma merül fel. Másrészt tippelj, kik a sikeresebb emberek: akik leírják céljaikat, vagy akik nem? Nyertél: az előbbiek mindig sikeresebbek, az élet bármely területéről is legyen szó. És tudod, hogy hány százalék ez: 100 emberből mindössze 3 foglalja írásba céljait! Ez meglehetősen érdekes: bevásárlás előtt listát írunk arról, hogy mit fogunk a kosarunkba tenni. Ha születésnapi partit szervezünk, lista készül a  meghívottakról, hogy mennyi ételre és italra lesz szükség, milyen zene lesz, stb. Mégis, ha arról van szó, hogy mit akarunk az életben elérni, vagy hová akarunk öt év múlva eljutni, már kevés embernek van listája. Pedig valódi stratégiáról csak akkor beszélhetünk, ha az le van írva, legyen szó akár egy ember, akár egy vállalkozás stratégiájáról.

Forrás: mult-kor.hu/20090718_1972_ota_senki_sem_jart_a_holdon?print=1 és iqdepo.hu/ dimenzio/02/09.html. 10 Forrás: siteresources.worldbank.org/INTEGOVERNMENT/ Resources/702478-1129947675846/docktor_mcconnell.pdf. 9

147

A VÁLLALATI KÖRNYEZET ELEMZÉSE: MI A HELYZET?

Egy vállalkozásnak időről időre fel kell mérnie helyzetét, hogy a megfelelő lépéseket tegye. A marketingstratégia kialakítását megcélzó alapos és szisztematikus helyzetelemzést marketingdiagnózisnak, vagy másnéven marketingauditnak nevezik. Ennek megvannak a maga eszközei. Általában változó, hogy mi mindent sorolnak ide, így a könyv csak a legelterjedtebbeket mutatja be: A STEEP-analízis segítségével a főbb makrokörnyezeti tényezők vizsgálhatók, vagyis a tágabb tér, amiben a vállalkozás elhelyezkedik. A STEEP az angol szavak kezdőbetűiből származik, néha STEP- vagy PEST-elemzés néven is találkozni vele. Az egyszerűség kedvéért nézzünk néhány példát a felsőoktatás piacán, mi tartozhat az egyes betűkhöz. (A felsorolás közel sem teljes.) S) Social (társadalmi környezet): a születésszám csökkenő tendenciát mutat, a  18 évesek száma egyre kevesebb, így a  nappali alapképzésre jelentkező felvételizők száma Magyarországon középtávon összességében csökkenhet. Az aktív foglalkoztatási időszak ugyanakkor egyre inkább kitolódik, idősebbek is tanulnak, fontos lesz a felnőttképzés. Az EU-ban szabad a munkaerő-áramlás, a diákok is könnyebben mozognak. Ez lehetőséget ad nemzetközi együttműködésekre, külföldi diákok Magyarországra csábítására, ugyanakkor magyarok is dönthetnek úgy, hogy inkább külföldön tanulnának. T) Technological (technológiai környezet): a tudományos-műszaki fejlődés, az internetes felületek, a  videokonferencia, a  Skype és hasonló alkalmazások lehetővé teszik a távoktatást. Többé nincs szükség arra, hogy a diák és az oktató ugyanabban a teremben legyen fizikailag. Ugyanakkor egyre fejlettebbek az eszközök a tantermi tanításban is: hanganyagok, videók a PowerPointba illeszthetően, a Smartboard terjedése. E) Economic (gazdasági környezet): Hosszú távon növekszik az életszínvonal, bizonyos csoportoknak nő a vásárlóereje. Ugyanakkor erősödik a verseny minden területen. Bizonyos szaktudásra nő a  kereslet, más területeken túlkínálat lesz. E) Ecological (természeti környezet): a fenntartható fejlődés egyre fontosabb lesz, így a környezetvédelem, a társadalmi felelősségvállalás szerepe nő. P) Political (politikai-jogi környezet): Az állam szerepe csökken a felsőoktatásban, de szabályozó szerepe még mindig kiemelt. A nemzetközi, EU-s együttműködések egyre fontosabbak. Míg a STEEP a tágabb, általánosabb, az úgynevezett makrokörnyezetet vizsgálja, addig a SWOT-analízis a vállalkozás szűkebb, úgynevezett mikrokörnyezetét. E módszer a belső erősségeket és gyengeségeket (strenghts and weaknesses), illetve a külső lehetőségeket és fenyegetéseket (opportunities and threats) rendszerezi. 148

A külső szempontok (lehetőségek és fenyegetések) itt nagyjából hasonlók lesznek, mint a STEEP-nél, de még konkrétabbak, a vállalkozás szempontjából kiemeltek, úgynevezett mikrotényezők. Mindezen túl kiegészülnek a versenyhelyzet elemzésével és a  fogyasztók igényeinek felmérésével is. Ez utóbbival a könyv következő, a piackutatással foglalkozó fejezete foglalkozik részletesebben. Most nézzük a versenykörnyezet elemzését! A versenytársakat úgy lehet definiálni, hogy azok a miénkkel helyettesíthető termékeket vagy termékcsoportokat kínálnak, ugyanazon a  piacon küzdenek. Egy vállalkozás stratégiáját legtöbbször az adott piacon betöltött szerepe határozza meg. Ehhez három fogalmat érdemes tekintetbe venni: 1.  A piaci potenciál azt fejezi ki, hogy egy termék esetében mekkora lehet a teljes piacon a lehetséges értékesítési mennyiség. Például cipőből mennyit lehetne összesen eladni. 2.  A piaci volumen ezzel szemben a  konkrét számot mutatja: mennyi az összeladás, az értékesített mennyiség az adott piacon. 3. Végül a piaci részesedés azt fejezi ki, hogy az adott vállalkozás mekkora százalékkal részesedik az eladásokból. Egy vállalkozás életében sokszor ez a legfontosabb mutató, ez határozza meg, milyen stratégiát kell folytatnia. Ugyanakkor ennél is fontosabb, hogy miként határozzuk meg a piacot. A teljes kólapiacon egy egészséges kóla részesedése kicsi. De az egészséges kóla piacán belül az első szereplő piacvezető lehet. A legügyesebb vállalkozások kiépítenek egy megkülönböztető előnyt, új piacot, kategóriát hoznak létre. Ahogy már tudod, erről szól a  pozicionálás, amit Al Ries és Jack Trout dolgoztak ki még a  hetvenesnyolcvanas években.11 De 2005-ben is megjelent egy nagyhatású könyv a témában, W. Chan Kim és Renée Mauborgne tollából.12 A Kék óceán stratégia szerint a vállalatoknak ki kell törniük a véres versengésből (a vörös óceánból) és egy új piacot kell létrehozniuk (ahol nincs verseny, ezért az óceán kék). A könyv egyik kiemelt példája a Cirque du Soleil esete, ami akkor ért el óriási növekedést, amikor általában csökkent a cirkuszi produkciók iránti kereslet. A kanadai társulat ugyanis nem állt be a klasszikus cirkuszok sorába: nem a gyermekeket és azok szüleit akarta elsősorban szórakoztatni, hanem a gyermekek nélkül érkező felnőtteket – köztük a vállalati ügyfeleket, akik hajlandók a hagyományos belépő árának többszörösét is kifizetni. Persze csak egy páratlan élményért cserébe – vagyis ha valami mást láthatnak, mint eddig. A Cirque du Soleiltől pedig megkapták: egyszerre élvezhették a cirkusz nyújtotta vidámságot és izgalmat, és ezzel egyidejűleg a színházi világra jellemző intellektuális kifinomultságot és művészi gazdagságot.

11 12

Ries–Trout 1997. Kim–Mauborgne 2005. 149

A hagyományos cirkuszok a következőkre összpontosítottak: állatmutatványokra, sztárokra, és a minél nagyobb show-ra, akár három poronddal. A Cirque du Soleil viszont észrevette, hogy az állatvédő szervezetek erősödésével az állatok szerepeltetését egyre kevésbé kedvelik a nézők, ráadásul az állatok kiképzése, elhelyezése, biztosítása, szállítása, orvosi ellátása hihetetlen összegeket emészt fel. Kiderült az is, hogy a cirkuszi világnak igazi nagy sztárjai nincsenek, mint mondjuk Hollywoodnak, ezért nem feltétlenül kell a legnagyobb gázsijú artistákat megfizetni. Végül a háromporondos arénát nehéz volt követni a nézőknek, és a szereplők száma is szükségtelenül nagy lett emiatt. Összességében vizsgálatuk rámutatott, hogy a hagyományos cirkusznak három vonzereje van: a sátor, a bohócok és a klasszikus akrobataszámok. Ezekre fókuszáltak hát, csak sokkal kifinomultabban. Az alpárian viccelődő, fenékbe rugdosó bohóc helyét az elbűvölő bohóc figurája vette át. A cirkuszi sátor megmaradt, ugyanakkor sokkal komfortosabb lett, fűrészpor és kemény ülések nélkül, Az akrobataszámok pedig elegánsabbak, arisztokratikusabbak és intellektuálisabbak lettek. És itt még nem volt vége: korábban a cirkuszokban a mutatványok sokszor mindenféle logikai sorrend nélkül követték egymást. A Cirque de Soleilnél vezérfonalat adtak a cselekménynek, a zenét, a világítást és mindent ez alá rendelve. Több ilyen vezérfonalat, sztorit alakítottak ki, ami arra ösztönözte az embereket, hogy újra visszatérjenek (korábban egyszer megnéztek egy előadást, és évekig nem volt érdekes számukra a cirkusz). Vagyis az egész egy színházi előadás-sorozatra kezdett hasonlítani – annak megfelelő jegyárakon, a  klaszszikus cirkuszipar árszintjének többszöröséért. Hát, nem volt rossz meglátás. De térjünk vissza a versenyhelyzet elemzésére. A nagyvállalatoknál gyakran használt eszköz a Porter-modell. E szerint öt szempontot kell figyelembe venni (7. ábra). 1. Az iparági verseny a már piacon lévő szereplők közötti küzdelmet jelenti. Az iparág olyan vállalkozások csoportja, melyek egymással könnyen helyettesíthető termékeket vagy termékcsoportokat kínálnak. Az energiaital-piacon a Red Bull számára versenytárs a Bomba, a Burn, a Hell és így tovább. 2. A szállítók alkupozíciója azt jelzi, hogy a termék előállításához szükséges alapanyagok honnan és milyen áron szerezhetők be, stabil-e a  háttér. A  Red Bull esetében például az összetevőket, de akár a doboz szállítóit, a palackozót (dobozolót) is vizsgálni kell. 3.  A vevők alkupozíciója azt jelzi, hogy például milyen árat hajlandók adni a termékért. Ha emelkedik az ár, átpártolnak-e máshová? 4. Az új belépők támadása attól függ, hogy mennyire egyszerű belépni az adott piacra. Egy energiaital előállításához komoly előkészületek szükségesek az engedélyek megszerzésétől a  gyártás megszervezéséig, így viszonylag kevés szereplő tudja ezt megtenni, és főként nem gyorsan. 150

5. Végül a helyettesítő termékek azokat jelentik, amiket a fogyasztók az adott kategórián kívül választhatnak, de hasonló igényüket elégítik ki. Az energiaitalok számára például ilyenek a sportitalok, mint a Gatorade vagy a Powerade. De tágabban természetesen a kóla, sőt a kávé is versenytárs lehet.

7. ábr a. A versenykörnyezet elemzése a Porter-modell szerint13

Potenciális belépők

Szállítók

Iparági versenytársak

Vevők

Helyettesítő termékek

Ezt az elemzést érdemes lehet időről időre elvégezni, a szempontokat átgondolni, és eredményeit beépíteni a SWOT-ba. A SWOT-analízis ezeket, illetve a piackutatásból, valamint a STEEP-ből nyert adatokat egy lehetőségek-veszélyek (opportunities and threats) rendszerben értelmezi. Belső elemzésen alapul viszont a másik két kategória, az S (strengths) és a W (weaknesses). Ez a vállalat erősségeinek és gyengeségeinek számbavétele: mit csinálunk jól, illetve rosszul, melyek az előnyeink és hátrányaink. Így áll össze a 4 betűből a SWOT. Magyarul a GYELV rövidítést használják rá, ami kétségtelenül könynyebben kiejthető, mint az EGYLV, ami a SWOT eredeti sorrendjét megtartva kapnánk. Általában véve a következő területekre terjedhet ki a SWOT (5. táblázat):

13

Forrás: Porter 1985. 151

5. táblázat. A SWOT-elemzés lehetséges tartalmi elemei: mit érdemes vizsgálni?14 BELSŐ (amelyeket a vállalati mendezsment befolyásolhat, módosíthat) Erősségek (Strengths)

Gyengeségek (Weaknesses)

– Alacsony költségek – Méretgazdaságosság – Fejlett technológia – Kitűnő termékminőség – Egyértelmű megkülönböztetés – Elkötelezett alkalmazottak – Jelentős pénzügyi erőforrások – Folyamatos innováció, kutatás-fejlesztés – Elismertség – Közismertség – Jó imázs, márkakép – Kitűnő marketingszakemberek – Kitűnő menedzsment – Jó értékesítési rendszer

– A stratégiakészítés hiánya – Képzetlen munkaerő – Korlátozott tudású menedzsment – Gyenge piaci szakértelem – Gyenge piaci imázs – Alacsony kutatás-fejlesztési kiadások – Rossz elosztási/értékesítési rendszer – Idejétmúlt termékek – Elavult létesítmények

KÜLSŐ (amelyeket a vállalat nem, vagy csak kismértékben befolyásolhat) Lehetőségek (Opportunities)

Fenyegetések (Threats)

– Gyors piaci növekedés – Önelégült versenytársak – Külpiaci nyitás – Demográfiai változások – Magas márkahűség – Gazdasági növekedés – Új technológia – Új értékesítési rendszerek – A termékfelhasználás új módja – Szövetségkereső vállalkozások

– Külföldi versenytársak megjelenése a hazai piacon – Új helyettesítő termékek bevezetése – Hanyatló szakaszba kerülő termék – Változó fogyasztói igények és ízlések – Növekvő szabályozás, kedvezőtlen kormányzati politika – Recesszió – Külföldi kereskedelmi gátak, korlátok – A szövetséges vállalkozások gyenge teljesítménye

A SWOT-analízis legnagyobb előnye, hogy használata rendkívül egyszerű és praktikus, segítségével jól át lehet gondolni egy vállalkozás vagy egy konkrét termék/szolgáltatás helyzetét is. Ugyanakkor mégis ritkán csinálják jól. Az egyik leggyakoribb hiba, hogy a legtöbb SWOT az általánosságok szintjén mozog, nem megy túl azon, mint a fenti, elsősorban elméleti tábla, ami voltaképp bármelyik szervezetre igaz lehet. A SWOT-ot nem szabad homályos általánosságokkal teleírni, csak a  legfontosabb néhány konkrétumra vonatkozhat. A legtöbb vállalkozás azt csinálja,

14

Készült Józsa 2002, 109 és Chikán 1995, 411 alapján.

152

hogy minden egyes mezőhöz, de különösen az erősségekhez rendkívül sok mindent hozzárendel. Marketingszempontból azonban csak azok a S, W, O és T-k számítanak, amelyek a fogyasztó számára is lényegesek, illetve amiket olyannak is érzékelnek. A legtöbb vállalkozás például imádja odaírni a SWOT-ba, hogy kiváló munkaerővel rendelkezik, pedig ennek a termék eladása szempontjából egy bolti termék esetében kis szerepe van, mivel a  gyártókkal nem találkozik az átlagvásárló. Vagy éppen odaírják, hogy szakképzett az eladószemélyzet, ám a vevő úgy látja, hogy ő maga is többet ért a termékhez, mint az eladó. Aztán gyakran találkozni olyan SWOT-tal, ahol egyszerűen kimaradnak a gyengeségek, pedig ilyen vállalkozás nincs. (És ahogy a korábbi fejezetből láthattad, sokszor pont a gyengeségekre lehet építeni egy jó stratégiát, mint az Avis „We try harder” kampánya esetében.) Sokszor hiba az is, hogy a lehetőségeknél a tervezett akciókat írják le, pedig itt csak a külső környezet bemutásának lehet szerepelnie, annak, ami független a cégtől. Probléma az is, hogy gyakran csak elkészül a SWOT, ám hogy abból milyen konkrét lépés következne, már kimarad, a készítők hátradőlnek. Az utóbbi elkerülésére hasznos lehet a klasszikus, 4 mezős SWOT helyett a 8 mezős alkalmazása. A plusz 4 a meglévő 4 kombinálásából fakad, és az akciókat jelöli ki. Vagyis: 1. Hogyan használhatók ki a külső lehetőségek a belső erősségekre építve? 2. Milyen lépéseket kell tenni a belső gyengeségek leküzdésére a külső lehetőségek kihasználásával? 3. Milyen akciókra van szükség a külső veszélyek kivédésére a belső erősségek segítségével? 4. Milyen lépéseket lehet tenni a külső veszélyek elkerülésére a belső gyengeségeket felszámolva? Természetesen az 1-es a legkönnyebb általában, de a 4-es esetében, vagyis a veszélyek és a gyengeségek kombinálásával is létrejöhetnek fontos lépések. Ráadásul igen sokféle megoldás születhet ilyenkor. Ha az alap SWOT egyes mezőibe 3-3 dolgot (erősséget, gyengeséget, lehetőséget, veszélyt) írunk, akkor ezeket kombinálva minden egyes akciómezőben 3×3 azaz 9 lehetséges megoldás lehet. Azaz a négy mezőben összesen 36. Ezekből aztán ki lehet választani a legfontosabbakat, és meg lehet őket valósítani. Egy lehetséges példa lehet minderre egy hangsúlyozottan végletekig leegyszerűsített SWOT, ami egy gyorsétteremre vonatkozik (6. táblázat). A négy szürke mező mutatja a lehetséges intézkedéseket, melyek a SWOT négy alapmezőjéből következnek. (A táblázat forrásául a 2007. évi Országos Média Diákverseny egyik BKF-es csapatának anyaga nyújtott segítséget. Köszönet nekik: Gelsi Adrienn, Heiszmann Judit, Szabó Emese.) Még egyszer, ez egy nagyon leegyszerűsített SWOT – ha minden erősséget, gyengeséget, lehetőséget, veszélyt figyelembe 153

vettünk volna, illetve ezek kombinációját, ahhoz sokkal nagyobb méretű papírra lett volna szükség. A  vállalkozásoknak azonban feltétlenül szükséges minden aspektust figyelembe venni – illetve azokat megfelelően súlyozni. 6. táblázat. Egyszerűsített 8 mezős SWOT-analízis egy gyorsétterem esetében

Fenyegetettségek

Külső

Lehetőségek

Belső

Növekvő vásárlóerő Igény az egészségesebb életmódra

Erősségek

Gyengeségek

Közelség, sok étterem Érzelmi kötődés Kiváló rendszer, minőségbiztosítás

Magas kalóriatartalom Kevéssé egészséges ételek

A kötődésre építve a gyakoribb visszatérést ösztönözni

Termékpaletta kibővítése: egészségesebb ételek, saláták, gyümölcsök, és ezek kommunikációja

Érzelmi kötődéssel egyszerre nemzetközinek Fogyasztóvédők támadása és helyinek lenni: helyi ízek Globalizációellenesség megjelenése a kínálatban, helyi programok, szervezetek támogatása

A pontos kalóriabevitel hangsúlyosabb kommunikálása

Összességében tehát jó SWOT-ot igen nehéz készíteni, de ha sikerül, az rendkívül jó iránymutatást adhat. Nem véletlen, hogy ennyien használják: kisvállalkozásoktól egészen a kormányzatig (nem ritkán látni Magyarország-SWOT-ot is!). Sőt, Te magad is elkészítheted a saját SWOT-analízisedet, megfogalmazva azt, amiben jó vagy (erősségek), amiben nem vagy annyira jó (gyengeségek), és például

154

a munkaerő-piaci lehetőségeket és veszélyeket. Minderre építve pedig megtervezheted azokat a lépéseket, amiket tenni akarsz (8 mezős SWOT).

SZEGMENTÁLÁS, TARGETÁLÁS, POZICIONÁLÁS: KINEK, MIT ÉS HOGYAN?

Az elméletet nézve, az STP-nek a fenti pontok után kell következnie. Csakhogy nem véletlenül foglalkoztunk vele a marketingfilozófia résznél: ez mindennek az alapja. Jó esetben már a vállalkozás célkitűzésében is meg kell jelennie. Ahogy láthattad, a szegmentálásra rengeteg lehetőség van. Egy termék/márka, akkor érhet el kiugró sikert, ha talál egy olyan csoportot, amelynek igénye és pénze is van az adott termékre, és mindebből a vállalkozás nyereséget érhet el. A vállalati versenystratégiák ilyen szempontból három típusra bonthatók, melyeket Michael Porter fogalmazott meg (7. táblázat). 7. táblázat. A vállalati versenystr atégiák 15 Versenyelőnyök

A teljes ipar ág szintjén Egy szegmentumban

Egyediség

Hatékony termelés

Differenciáló stratégia

Költségdiktáló stratégia

Koncentráló stratégia

Költségdiktáló stratégia esetében az ár a differenciáló: az adott vállalkozás nagy szériaszámban, a lehető legolcsóbban kínálja termékét. Ilyen lehet például a kínai póló. Az alacsony árra építeni azért kockázatos, mert sokszor akadhat egy versenytárs, aki még olcsóbban tudja adni az adott terméket. Differenciáló stratégia esetén a  vállalkozás lefedi az iparágat, ám az egyes szegmentumokat más termékekkel, árral, eladási helyen és kommunikációval célozza. Ezt teszi például a Zara- csoport (Inditex) Zara, Bershka, Stradivarius, Pull&Bear és Oysho almárkáival. De részben a Coca-Cola stratégiája is differenciáló, amikor más-más kiszerelésben árusítja az italt az egyes országokban, vagy éppen más a beletett szénsav mértéke.

15

Porter 1985. 155

A koncentráló stratégia ezzel szemben egy szűk szegmentumra irányul: a Vans például kifejezetten csak a deszkásoknak kínál cipőket és egyéb ruhadarabokat. A három stratégia sokszor nem ennyire elválasztható. Önmagában költségdiktáló stratégiával egyre ritkábban találkozni, az is hozzákapcsolódik a  márkaépítéshez, illetve szegmentáláshoz. Minden jel arra mutat, hogy a fogyasztók igényeihez való igazodás miatt egyre kisebbek és kisebbek a  szegmentumok, a tömegtermékekre csak bizonyos kategóriákban marad kereslet. A szegmentálásból és a targetálásból, célcsoportképzésből fakad, illetve gyakran azzal együtt történik a pozicionálás: valamilyen egyedi pozíció kiépítése a fejekben és a piacon. A pozicionálás tehát elsősorban a vevőre hat, a vevő gondolatvilágában és preferenciái közt kívánja elhelyezni a terméket. Mindezt azzal teszi, hogy kiemeli az ajánlat meghatározó előnyét és megkülönböztető vonását. (Lehet többet is, de lehetőség szerint egyet!) Ahogy már láttad, erre a legjobb az, ha valami új kategóriát talál a vállalkozás, ahol első lehet. A másodiknak ugyanis mindig nehezebb a helyzete. Ahogy a Nike reklámja mondta: „You don’t win silver. You lose gold.” Ez persze nem olyan egyszerű, de sok példa van rá. A „Jó reggelt!” keksz például ügyesen talált meg egy piaci rést, a reggeli kekszfogyasztókat célozva. Ezzel lemondott azokról, akik uzsonnára vagy éppen este, a  tévé előtt majszolnak. Viszont a reggeli kekszfogyasztásról ez a márka jut az emberek eszébe. Sőt, van, aki ugyan este mást nassol, de reggel a „Jó reggelt”-et. (Ahogy korábban láttad, ugyanez kólával nem működött, bár elképzelhető, hogy nem Pepsi márkanév alatt piacra dobva sikeres lett volna.)

STRATÉGIA A PIACI HELYZETTŐL FÜGGŐEN

A követendő stratégiát gyakran az is meghatározza, hogy milyen helyzetet tölt be az adott termék/márka a  piacon, mekkora a  piaci részesedése. Ilyen szempontból általában négyféle szereplőt különböztetnek meg: 1. piacvezető, 2. piaci kihívó, 3. piackövető, 4. piaci szegletet megcélzó (gerilla). 1. A piacvezető feladata elsősorban a védekezés. Sokszor nem az a célja, hogy növelje piaci részesedését a versenytársak rovására, hanem hogy megtartsa azt. Ezzel a stratégiával ugyanakkor mégis növekedhet. Hogy miként? A teljes piacot, a tortát növelheti! A 8. ábra jól mutatja, hogy ha a piac összességében nő, de a részesedések állandóak, abszolút mértékben, az eladott mennyiséget tekintve a piacvezető növekszik leginkább. Ezért van az, hogy a Red Bull nem igazán 156

támadja a Bombát vagy a Burnt. Amíg a piac növekszik, vagyis egyre többen próbálják ki az energiaitalt, az neki csak jó lehet. Hasonló a helyzet a Coca-Cola esetében is: ahogy mondják, első számú riválisuk nem a Pepsi, hanem a víz! 8. ábr a. A piacvezető legjobb str atégiája gyakr an az, ha a teljes piacot növeli: a mennyiséget tekintve így ő növekszik a legjobban

A piacvezetőnek azonban vigyáznia kell: ez a stratégia csak növekvő piacon működik. Amikor azonban az kezd stabilizálódni, egyre fontosabb lesz a versenytársakra is figyelemmel lenni. A Westelnek (T-Mobile-nak) nem volt gondja, amíg növekedett az előfizetők száma, hiszen ő volt az első. Most viszont, hogy már lényegében mindenkinek van mobilja, vigyáznia kell, nehogy „elrabolja” a másik két társaság az előfizetőit. Az, hogy már kezd megállni az előfizetések száma, egyébként nem jelenti azt, hogy ne lehetne növelni a piacot: a T-Mobile fő célja az lehet, hogy az emberek minél többet beszéljenek a mobiljukon, valamint fizessenek elő pluszszolgáltatásokra, mint a mobilinternet, így növelve a teljes tortát, illetve a cég bevételét. Amit még tennie kell a piacvezetőnek, hogy saját magát támadja: újabb és újabb fejlesztésekkel, folyamatos innovációkkal, jobb és jobb ajánlatokkal áll elő. Így biztosíthatja azt, hogy a fogyasztók ne csak elsőként, hanem pozitívan tekintsenek rá. (A piacvezetőt gyakran divat utálni.) Ezt teszi például a Gillette a  borotvapengék piacán, amiről a  termékpolitika részben még olvashatsz. De ugyanígy igyekszik a Microsoft is. Ray Kroc, aki a McDonald’s-ból világmárkát csinált, azt mondja: „Gyorsabban fejlesztünk, mint ahogy mások másolnak.” Ezek a cégek tehát nem pusztán piacvezetők, de piacvezérlők is egyben.

157

2. A piaci kihívók feladata, ahogy nevükben is benne van, a kihívás. Sokszor keményen támadják a piacvezetőt. Emlékezz csak a Pepsire, hogy nekiment a CocaColának az összehasonlító ízteszttel. Vagy nézd meg a reklámjait a Youtube-on: az egyik kedvencemben egy kisfiú odamegy az automatához. Bedob egy érmét, kijön egy Coca-Cola. Bedob egy másikat, kijön egy másik Coca-Cola. Ezután fogja magát, és rááll a két dobozra, mert így már elég magas, hogy megnyomja azt a gombot, amire igazán vágyik: a Pepsiét. Figyeld meg, hasonló műfajban nem fogsz olyat látni, amit a Coca-Cola csinált. A Cocának nem a versenytársairól, hanem az egész piacról kell beszélnie. A piaci kihívó keményen támadja a piacvezetőt. A Pepsi reklámjaiban gyakr an fricsk ázza a Coca-Colát: a Pepsi-automatából a padló alapján sokk al többen vásárolnak.

A kihívó mindig nekimegy a piacvezetőnek. Ennek formája többféle lehet: • Olcsóbb árakon kínálhat hasonló vagy akár gyengébb minőségű terméket. (A fogyasztó fejében az ár-érték arány a lényeg.) • Nagyobb választékkal törhet a piacvezetőre. Vagy éppen szűkebb választékkal, de egy dologban szakértőként feltűnve. • Innovációkkal, technológiai áttörésekkel jelenhet meg. (A Nokia így tudta kiütni a Motorolát.) • Másfajta disztribúciót fejleszthet ki. (A L’Eggs így tudott sikeres lenni a harisnyanadrágok piacán.) • Erőteljes reklámmal indíthat támadást. • Jobb szolgáltatást ígérhet. (Emlékszel az Avisre? „Nálunk kisebb a sor!”)

158

A piacvezető visszavágása: „A No. 2. Azt mondja, jobban igyekszik. De kinél?”

A piacvezetőt mindennek ellenére igen nehéz kiütni a nyeregből. Nézzük csak meg jobban az Avis autókölcsönző „We try harder” kampányát. Aminek most elmondom, hogy mi lett a vége: az Avis stratégája olyannyira sikeres volt, hogy a nyereség kezdte megközelíteni a Hertzét. Ekkor viszont a Hertznél egy okos marketinges rájött, hogyan kellene visszavágni: „A 2. azt mondja, jobban igyekszik. De kinél?” – szólt a  kampány címsora. Utána pedig részletekbe menően indokolták meg, ki is igyekszik jobban. Összefoglalva ezeket: „A Hertznek minden fontos és kevésbé fontos repülőtéren van irodája. Az Egyesült Államok repülőtereinek 97 százalékát lefedi. Összesen 2900 helyen vehetik át az autójukat az ügyfelek. Közel kétszer annyi helyen, mint a 2.-nál. Ráadásul a legtöbb hotelben és motelben direkt vonal van a Hertzhez, így azt tárcsázva, ők hozzák oda az autót. Még taxit sem lehet ilyen könnyen rendelni. A Hertz gépparkja kétszer akkora, és sokkal nagyobb a  választék, mint a  2.-nál: Ford, Mustang, Thunderbird, Lincoln. Ráadásul, ha a vevő nem elégedett a Hertz szolgáltatása159

ival, kap 50 dollárt ajándékba. És természetesen egy elnézéskérést. A No. 2. csak elnézést kér. A Hertz személyre szóló árszabást alkalmaz: csak meg kell mondania, hány napra van szüksége az autóra, s hogy körülbelül hány kilométert fog vezetni, és azonnal kiszámítjuk.” Végül a reklám lezárása: „Mondd, harmadik! Te vagy az, akinél a második jobban igyekszik?” Ha megfigyeled, még egy dolog feltűnhet: a Hertz reklámja úgy beszél az Avisről, hogy közben egyszer sem említi meg a nevét. Ügyes. Ahogy láthatod, a piacvezetőt még egy erős kihívónak is csak igen ritkán sikerül leszorítania a trónról. 25 amerikai márkából, melyek 1923-ban piacvezetők voltak, 20 a mai napig a legerősebb márka maradt. A kólák közt a Coca-Cola, a teák piacán a Lipton, a rágógumit tekintve a Wrigley’s, a fogkrémet nézve a Colgate, a borotvák piacán a Gillette, az autógumikat vizsgálva pedig a Good Year. A kihívók ezért sok esetben nem (csak) a  piacvezetőt támadják. A  kisebb helyi bankok felvásárlásával egy kihívó bankhálózat például jól növekedhet, és összességében így veszélyt jelenthet. 3. A  piackövetők, ahogy nevükben is van, kevésbé okoznak kellemetlenséget a piacvezetőnek, mint a kihívó vagy kihívók. Legtöbbször utánozzák vagy adaptálják azokat: az S&S Cycle például mindig darabokra szedi az új HarleyDavidson-modelleket, majd a tanulságokat levonva építi saját motorjait. A követők gyakran úgy akarnak kinézni, mint a piacvezető termék, hasonlít a nevük és csomagolásuk is. A Coca-Colának például a 20. század elején még volt egy olyan vetélytársa is, melyet így írtak: „Koka Kola”. Egy másik élelmes cég tulajdonosa „Fletcher’s Coca-Cola” néven dobta termékét piacra. Később a  CocaCola jogászainak sikerült elérniük, hogy ezeket ne használhassák. A  követés azonban nem jelent minden területen utánzást: van, amikor csak a  terméket próbálják „klónozni”, ám a  csomagolás vagy a  reklám már megkülönböztető. Több olyan piac is van, ahol követők nincsenek, csak két nagy szereplő (egy piacvezető és egy kihívó), illetve néhány gerilla. 4. A gerillák rajtaütésszerűen támadják meg az ellenséget, leginkább azonban „beássák” magukat egy kis területre, és azt védik. Ez a kis terület egyszerre a piac és a  fogyasztók koponyája. Az egész világpiacot nézve például a  Mecca-Cola részesedése elenyésző. Viszont az adott célcsoport számára kiemelten fontos. A  Rolls-Royce az egész autópiacot nézve az eladások 1 százalékának is csak tört-tört része. Viszont az egyedi készítésű luxusautókat nézve az egyik legnagyobb szereplő. Ilyen szempontból a gerillák küzdelme sokszor nem is a teljes piacra vonatkozik. A maguk területén önálló „államot” alakítanak ki, és azt védelmezik. A Rolls-Royce számára nem a teljes autópiac a lényeg, hanem a 100 millió forint körüli luxusautók piaca, illetve az ezt vásárló célcsoport. A vállalkozásoknak arra kell törekedniük, hogy találjanak egy olyan piacot, ahol még nincs szereplő, viszont van egyfajta látens, rejtett kereslet. Ezt gerillastra160

tégia helyett ezért gyakran szegletmarketing-stratégiának, niche-stratégiának is nevezik, még ha az utóbbi nehezebben megjegyezhető is. A Logitech például az egerek szegletét választotta. 1,3 milliárdos dolláros sikert ért el azzal, hogy az egerek szakértője lett. Gyártanak jobb- és balkezes egereket, vezeték nélküli egereket, sőt valódi egér alakú számítógépes egereket is gyerekek számára. De van már 3D-s egér is, ami olyan hatást kelt, mintha a felhasználó a képernyőn megjelenő objektumok között mozogna. Lehet, hogy a Logitech kis szereplő a számítógépek piacán, de a legnagyobb a számítógépes egerekén. Bármilyen piaci helyzetről legyen is szó, a versenytársak figyelemmel követése kiemelt kérdés. Nem szabad megfeledkezni azonban a  vevőről sem. Jeff Bezos, az Amazon.com alapítója a következőket mondja: „Versenytársainkat szemmel tartjuk, tanulunk tőlük, megvizsgáljuk, mit tesznek a vevőikért, és azt amennyire tudjuk, lemásoljuk. De soha nem fogunk csak a versenytársainkkal foglalkozni.”16

A MARKETINGMIX: A STRATÉGIA LEFORDÍTÁSA A 4P SEGÍTSÉGÉVEL

A célcsoport, illetve a termékünk/szolgáltatásunk pozicionálása általában meghatározza, hogy milyen eszközökkel élhetünk. Ahogy már láttad, ilyenkor ki kell alakítani a megfelelő mixet: a 4P-t az adott szituációnak megfelelően kell kombinálni, így érhető el siker. Ennek vannak hosszabb távon állandó eszközei, mint a termék vagy az elosztási csatornák, ám bizonyos részei rövidebb távon, rugalmasabban is változtathatók: például az árak kialakítása vagy éppen a kommunikáció. Némely esetben a célcsoporton belül érdemes újabb szegmenseket elkülöníteni (lásd differenciáló stratégia), és őket különböző termékekkel, árakkal, eladási helyeken és csatornákon és kommunikációval elérni. A következő fejezetek részletesen kitérnek minderre az egyes P-k kapcsán, a szolgáltatások marketingmixét pedig külön rész tárgyalja. Amit most itt még fontos tudni, hogy a  4P mint taktika legalább annyira vissza is hat a stratégiára, mint az rá. Az okos vállalkozások nem különítik el élesen a kettőt, nem ragaszkodnak minden esetben mereven a tervezés lépcsőihez, hanem tudják, hogy ez oda-vissza ható folyamat.

16

Spector 2000, 151. 161

MEGVALÓSÍTÁS ÉS ELLENŐRZÉS

Minden stratégia annyit ér, amennyit sikerül abból megvalósítani. Ha a hosszú távú cél egyértelmű, és abból fakadóan a rövid távú célok, a taktikai elemek is, akkor a vállalkozás biztosabbra mehet. A megvalósítást azonban figyelemmel kell követni, és időről időre mérni. Minél több pontos számot tűzünk ki a tervezési szakaszban, annál inkább egyértelműen lehet ezt. A Procter & Gamble például egy sajátos rendszert alkalmaz, az OGSM-et. A  rendszerben először kvalitatív, azaz szavakkal leírt célokat fogalmaznak meg (objectives), majd kvantitatív, számokba öntött célokat (goals). Ezek után az elérésükhöz megint csak szóban fogalmaznak meg akciókat (strategies), majd számszerűsítik ezeket (measurement). Így pontosan lehet tudni, hogy mit kell mérni, illetve mi a nagy cél, ami felé tart a márka vagy a cég, és a  célokat és számokat időről időre kontrollálni, ellenőrizni lehet. Mindezt például a lappiacon használva, a következőkről beszélhetünk: • Objectives: a legolvasottabb lakberendezési magazinná válni. • Goals: az előfizetők számát 30 százalékkal növelni. • Strategies: az ehhez tartozó marketingtechnikák, kampányok kidolgozása. • Measurements: a kampányra adott fogyasztói válaszok, az eladott példányszám alakulása, az előfizetők számának változása. Ne feledd: a marketing pszichológia és számtan!

ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK A 6. FEJEZETHEZ

1. Mi a stratégia szó eredeti jelentése, és hogyan lehet ezt lefordítani a marketing nyelvére? 2. Milyen lépésekből áll a marketingtervezés folyamata? Mennyire merev rendszer ez? 3. Mi jellemez egy jó küldetést? És mi egy rosszat? 4. Mi az a STEEP-elemzés? Mutasd be használatát egy konkrét példán! 5. Hogyan lehet elemezni a versenykörnyezetet a Porter-modell segítségével? 6. Mire jó a SWOT-, vagy más néven GYELV-analízis? Hogyan hasznosítható a 8 mezős SWOT? 7. Mi a szerepe a piaci részesedésnek a stratégia meghatározásában?

162

•7• AZ INFORMÁCIÓ HATALOM: A PIACKUTATÁS

Engedd meg, hogy ezúttal egy faviccel kezdjem, még ha fájni is fog: – Mit csinál a marketinges, ha információra szomjazik? – Piackutat ás. Bármilyen bárgyú is a  vicc, erről van szó: az információ az egyik, ha nem a legfontosabb erőforrás a sikerhez és annak megszerzéséhez piackutatásra van szükség. Ahogy a kotleri definíció mondja, ez nem más, mint adott marketinghelyzetekkel kapcsolatos adatok szisztematikus tervezése, gyűjtése, elemzése és jelentése.1 a vállalkozásoknak tehát ki kell alakítaniuk marketinginformációs rendszerüket, rövidítve a MIR-t. A legtöbb vállalkozás azonban két kategóriába esik. Vagy nem kutatnak lényegében egyáltalán, mert úgy vélik, hogy annak nincs akkora fontossága. Pedig akik nem kutatnak, kis eséllyel hoznak jó döntéseket. Vagy a másik véglet, hogy óriási adathalmazt gyűjtenek össze. A nyers, feldolgozatlan dokumentumok, számok viszont nem jelentenek információt, pusztán adatot. Információ csak azok rendszerezéséből, értékeléséből lesz, amit aztán a vállalkozások használhatnak majd döntéseikhez. Ahogy szokták mondani: „Óriási különbség van adat, információ, tudás és bölcsesség között.” A  jó kutatás visszajelzést ad az eddigi helyzetről, a marketingmunka és általában a cég eredményességéről, és egyben segít a jövőre vonatkozó stratégia elkészítésében is.

1

Kotler–Keller 2004, 158. 163

MILYEN LEGYEN A KUTATÁS?

Amikor felteszem a kérdést egy téma kapcsán (legyen a megkérdezett akár egy tanítvány, akár egy vállalkozás), a leggyakoribb válasz: „Csináljunk egy kérdőívet! Az biztosan jó lesz.” Egy kérdőívet? De minek? És miről? Mi a célunk vele? Kiket akarunk megkérdezni? „Majd elküldjük az ismerősöknek az Iwiwen!” És ebből tényleg le lehet majd vonni valamit? Sajnos a legritkább esetben sem. A legtöbben azt gondolják, hogy a piackutatás kérdőívezést jelent, pedig az csak egy vizsgálati módszer a sok közül, aminek megvan a maga tudománya és művészete. A piackutatás azonban nem a módszertannál, hanem a célnál indul: mit akarunk megtudni? Voltaképp mind a négy P-t lehet kutatni (ezért ezt tágabban értelmezve gyakran nem piackutatásnak, hanem marketingkutatásnak nevezik): 1. Product: a termékkutatás irányulhat a piaci részesedés vizsgálatára, új termékek kifejlesztésének támogatására, új és meglévő termékek tesztelésére, csomagolás- és márkakutatásra, termékéletgörbe-analízisre. 2. Price: Az árkutatás vizsgálhatja a fogyasztók árérzékenységét, a márka és ár kapcsolatának elemzését, és beletartozhat a konkurencia árainak figyelése. 3. Place: Az értékesítéskutatás része lehet a kereskedelmi csatornák hatékonyságának mérése, a vevők elemzése, új bolt nyitásának vizsgálata, a bolton belüli (polcon belüli) elhelyezés vizsgálata. 4. Promotion: a marketingkommunikáció kutatásának része a médiaelemzés, nézettség-hallgatottság-olvasottság vizsgálat, a reklámok tetszésének és ismertségének mérése, a vásárlásösztönzési programok hatékonyságának kutatása. Néhány fogalom elsőre újnak tűnhet, ám a következő fejezetek részletesen tárgyalják majd ezeket. Ami viszont ránézésre is látszik, hogy a fenti kérdések vizsgálatához ritka esetben van szükség kifejezetten kérdőívre. A marketingkutatás része például az értékesítési adatok növekedésének és csökkenésének figyelése, illetve ezek értelmezése. Ilyen adatok a boltoktól rendelkezésre állnak, ma már egyre inkább automatizált rendszereken keresztül. A konkurencia árának figyeléséhez el lehet menni a versenytársak boltjaiba vagy meg kell bízni ezzel foglalkozó cégeket. A  tévénézést lehet vizsgálni kérdőív segítségével is, de pontosabb számokat kaphatunk a  műszeres mérési adatok megvásárlásával (lásd később). A vásárlásösztönzési programok hatékonyságára az értékesítési adatok adhatják a legpontosabb választ. Mindenekelőtt azonban fel kell építeni a kutatási folyamatot (9. ábra).

164

9. ábr a. A kutatás folyamata

Problémameghatározás

Kutatástervezés (Az adatgyűjtés technikája

Adatgyűjtés

Adatok feldolgozása és elemzése

Kutatási jelentés

Döntéshozatal

Először is tehát pontosan ki kell jelölni a célt, hogy mit is akarunk megtudni. A korábban a  4P kapcsán felsorolt részterületek segíthetnek ebben. Az utána következő szakaszban meg kell határozni az adatgyűjtés technikáját, például hogy kell-e kérdőív, netán a vásárlókat kell megfigyelnünk a boltban, vagy mondjuk az értékesítési adatok alakulásának vizsgálatára van szükség, esetleg a  márkáról szóló internetes fórumokat fogjuk böngészni. (Vagy ezeket akár egyszerre.) A következő szakaszban történik az adatgyűjtés, ami a választott módszertantól függően pár nap, pár hét vagy akár pár hónap is lehet. Ezt követi az adatok feldolgozása. Amennyiben sok numerikus adatunk, számunk van, ezzel kapcsolatos programokat használunk. A jó marketingesnek, illetve kutatónak ezért nem árt rendkívül jól ismernie az Excelt és szerencsés esetekben egyéb programokat, például az SPSS statisztikai programcsomagot is. A  következő, ötödik szakaszban az eredmények ismertetésekor, a  kutatási tanulmány elkészítésekor pedig a Word és a Power Point jó kezelése fontos. Ennél is lényegesebb azonban a rendszerezőképesség, hogy tömören tudja bemutatni az eredményeket, rávilágítva a legfontosabb kapott információkra. Külön vezetői összefoglaló is készül, egy-két oldalban a  leglényegesebb megállapításokról. Végül mindezek alapján a vállalkozás döntést hoz, hogy miként használja a kapott eredményeket, illetve előzetesen már van is erre valamilyen terve. Az egész folyamat kicsit hasonlít a szakdolgozatírásra (voltaképp az is egy kutatás): 165

1. Az ember pontosan leszűkíti a témát, hogy mire keresi a választ, mi lesz a dolgozat célja. 2. Eldönti, hogy honnan szerez mindehhez adatokat, milyen könyveket, folyóiratcikkeket, netes forrásokat dolgoz fel, illetve ha szükséges, milyen kérdőíves vagy egyéb felmérést végez. 3. A 2. pontban meghatározott adatokat begyűjti, a könyveket, cikkeket elolvassa, lebonyolítja a saját kutatást. 4. Az olvasottakat rendszerezi, felépíti. (A 3. és 4. pont néha párhuzamosan folyik.) 5. Az egészből megszületik a körülbelül 50 oldalas szakdolgozat, amely az általánostól a konkrétig haladva mutatja be a kapott információkat, eredményeket. Egy „vezetői összefoglaló” is készül, a szakdolgozat legfontosabb megállapításait összegezve. 6. Végül a két bíráló döntést hoz, hogy védésre méltónak találják-e a dolgozatot. Visszatérve a  vállalkozásokhoz, az adatgyűjtés forrását nézve két alapesetet különböztetünk meg: 1.  Már rendelkezésre álló adatot szerzünk be. Ezt hívják másodlagos vagy szekunder kutatásnak. 2.  Új, korábban nem létező adatokra van szükségünk. Ilyenkor a  kutatást megszervezhetjük és lebonyolíthatjuk mi is, nagyobb cégek pedig megbízhatnak kutatócégeket vele. Az új adatok szerzését elsődleges vagy primer kutatásnak nevezik. A kettő azonban nem válik szét, sőt általában egyszerre alkalmazza őket egy vállalkozás. Itt a  szekunder például a  releváns újságcikkek, könyvek olvasását, a mérleg és eredménykimutatás, illetve egyéb pénzügyi beszámolók böngészését, az értékesítési adatok figyelését stb. jelenti. Mindig ezzel kell kezdeni, mert lehet, hogy ezekből választ kapunk minden kérdésünkre. Primer kutatásra tehát csak akkor van szükség, ha a  szekunder adatokból, illetve a JPÉ (józan paraszti ész) alkalmazásával nem vonható le elég információ. Ilyenkor lehet egy kérdőívet összeállítani, vagy más módszert alkalmazni.

166

A SZEKUNDER KUTATÁS: ADATOK ÉS INFORMÁCIÓK MÁSODKÉZBŐL

Itt kell tehát indulni: körülnézni, hogy a  vizsgált kérdésre nem kaphatunk-e választ már meglévő adatak, információk alapján. A szekunder adatokat ugyanis valaki korábban összegyűjtötte, feldolgozta, és valamilyen formában elérhetővé tette. Rendszerint gyorsan, könnyen és a primer kutatáshoz képest általában kisebb költséggel beszerezhetők. Ha például egy számítógépekkel foglalkozó cég azt szeretné megtudni, hogy az emberek hány százalékának van otthon számítógépe, arra felesleges saját kutatást készítenie, és mondjuk ezer embert megkérdeznie. Egyrészt mert erre már létező adatok vannak, például a TNS-NRC kutatócégek jóvoltából. Másrészt ha a vállalkozás maga akarja az adatgyűjtést és feldolgozást lebonyolítani, az sosem lesz olyan pontos, mintha kutatócégek végeznék ugyanezt. Vagy ha arra keresi a választ, hogy hány százalék vásárol a hiper- és szupermarketekben, diszkontokban stb., milyen termékeket és mennyi pénzt költenek ott, arra szintén rendkívül nehéz saját, átfogó felmérést végezni. Ehhez ugyanis vagy a kasszaadatokra (a konkrét vásárlásokra) lenne szükségünk, vagy/és 1000– 2000 reprezentatívan kiválasztott háztartás beszerzését kellene követnünk, akik egy naplóba jegyzik, mikor, hol, mit, miért vásároltak. Szerencsére ezeket az adatokat más felmérések összegyűjtik helyettünk, például a GfK Hungária kutatócég shoppingmonitorja, amelynek egyes adatai publikusak, más részei pedig pénzért hozzáférhetők. Az egyes termékekre, termékcsoportokra rendkívül pontos adatok nyerhetők a Nielsen kutatócég retail audit (kiskereskedelmi audit) felméréseiből is. Ha pedig általánosabb statisztikai adatokra van szükség, például a jövedelmek alakulásáról, a Központi Statisztikai Hivatal eredményei a ksh. hu oldalon hozzáférhetők. De vegyünk valami egyszerűbbet és gyakorlatiasabbat. Mi van akkor, ha a vállalkozás azt szeretné mérni, hogy a vásárlói mennyire elégedettek. Mit tegyen? Csináljon egy kérdőíves megkérdezést? Akár igen, de akkor sem ez az első lépés. Egyrészt az értékesítési adatokból is le lehet vonni bizonyos dolgokat. Másrészt meg lehet nézni a vásárlók kézikönyvét vagy a panaszkönyvet – nagyobb cégeknél van ilyen. Harmadrészt lehet böngészni az internetes blogokat, fórumokat a termékről/szolgáltatásról. Ugyanezt a célt szolgálhatja a sajtófigyelés. Az Observer bizonyos összegért például összegyűjti és rendszerezi az összes megjelenést, amiben megemlítették az adott céget (a saját vállalkozást vagy/és a  konkurenseket), illetve tágabban akár egy adott témát, valamilyen kulcsszóra, kulcsszavakra keresve. A  Google

167

News Alert szolgáltatásával (news.google.com) folyamatosan visszajelzést kaphatunk, ha a cégünk neve valamilyen híroldalon megjelenik. Amint láthatod, szekunder forrásokból is rengeteg állhat rendelkezésre: Külső (vállalaton kívüli) szekunder adatok körébe tartozhatnak a Központi Statisztikai Hivatal (KSH) számai, az iparkamarák adatbázisai, a piac- és közvélemény-kutató cégek felmérései (Nielsen, Gfk, Szonda-Ipsos, TNS stb.), a média-adatbázisok, médiafigyelés (az Observer szolgáltatása, illetve könyvek, szakmai kiadványok tanulmányozása), az internetes adatbázisok, illetve fórumok, blogok. Belső (vállalaton belüli) szekunder adatok lehetnek az értékesítési számok, a  költségadatok, a  mérleg, az eredménykimutatás, a  raktárkészlet változásai, a vevői dicséretek és panaszok, a belső értekezletek jegyzőkönyvei, a munkatársak korábban írásba fektetett javaslatai és a már elkészült kutatási jelentések. A szekunder adatokból általában igen sok mindent le lehet szűrni. Ugyanakkor kétségtelen, hogy sok dologra ezek sem adnak megoldást. Eredetileg ugyanis nem az adott probléma, a  mi általunk felvetett kérdés vizsgálatára készültek, így nem biztos, hogy tudjuk őket használni. Elképzelhető az is, hogy már idejétmúltak, ezért új kutatásra van szükség. De csak és kizárólag akkor van értelme primer kutatást készíteni, ha mindez fennáll. Ha a primer kutatás mellett döntünk, az nem feltétlenül jelenti azt is, hogy mi végezzük el. Sok esetben érdemes egy kutatócéget megkeresni, mert ők vannak csak bizonyos szaktudás birtokában, illetve rendelkeznek megfelelő apparátussal egy-egy kutatás elvégzéséhez is. El kell dönteni azt is, hogy a kutatási cél, a problémameghatározás fényében milyen jellegű adatokra van szükségünk: A kvalitatív, vagyis minőségi kutatás inkább a jelenségek okait tárja fel, kevés ember megkérdezésével. Konkrét számadatokat nem kapunk belőle, de abban például segíthet, hogy felmérjük, miért választanak bizonyos termékeket a fogyasztók, hogyan viszonyulnak a mi márkánkhoz, miért tetszenek nekik bizonyos reklámok, és miért nem. A kvantitatív, vagy mennyiségi kutatás ezzel szemben a  mennyire keresi a  választ. Hogy bizonyos jelenségek mennyire jellemzőek a  fogyasztókra, a célcsoportra. Például hogy a megkérdezettek hány százaléka emlékszik a mi márkánk reklámjára, és hány százalék nem, illetve akik emlékeznek, azok közül hánynak tetszett. A kvalitatív és kvantitatív kutatást lehet külön is végezni, ám sokszor együtt használják a kettőt.

168

A KVALITATÍV KUTATÁS EGYIK FŐ FORMÁJA: A MÉLYINTERJÚ

A kvalitatív kutatás tehát a  miértre és a  hogyanra keresi a  választ. Kis mintán, kevés ember véleményén alapul, azok érzéseit, gondolatait, motivációt, attitűdjeit viszont jóval mélyebben megismerhetjük. A kvalitatív kutatásnak két fő formája van, a mélyinterjú és a fókuszcsoport. A mélyinterjú legelterjedtebb változata az egyéni interjú, bár ritkább esetben egyszerre kettő vagy akár három embert is meg lehet kérdezni. 1-1,5 órás beszélgetést jelent, és azért hívják mélyinterjúnak, mert mélységeiben kíván bizonyos témákat feltárni. Emiatt a  kérdések többsége nyitott, vagyis nem szimpla igen-nemmel megválaszolható, hanem a  válaszadónak hosszabban beszélnie kell. Ugyanakkor az interjú strukturált: van egy vezérfonal (interview guide), ami alapján a  kérdező halad. A  kérdező ugyanakkor rugalmasan követi a  válaszadó gondolkodását, érzelemkifejezését, és ennek fényében átcsoportosíthatja a témákat, vagy akár újabb kérdéseket, témákat vethet fel, ám a vezérfonalhoz, a beszélgetés fő témájához hűnek kell maradnia. (Valahogy úgy, ahogy a jó tévériporter és újságíró is reagál az interjúalanyok válaszaira, tesz fel kérdéseket, ám ragaszkodik ahhoz, hogy az interjú célja megvalósuljon, az adott kérdéskört fedjék le.) A mélyinterjú legjobb esetben személyes, face to face. Ennek előnye, hogy a megkérdezettnek nemcsak a mondatait és a hanghordozását halljuk, hanem a testbeszédét is figyelhetjük, ami szintén fontos információkkal szolgál. A hanganyagot a kérdező rögzíti, így nem vonja el a figyelmét a jegyzetelés. A személyes interjú lebonyolítható a megkérdezett munkahelyén, vagy a kutatást végző munkahelyén, netán egy harmadik, semleges helyen, például kávéházban. Ez utóbbit a kutatók egy része ugyan kifejezetten ellenzi, ám inkább érdemes az előnyeit nézni: gyakran az ilyen beszélgetés oldottabb, még ha esetleg több is a zavaró külső tényező, zaj. Az interjú ugyanakkor nem kíván feltétlenül személyes találkozást. Telefonos formája is elképzelhető. Ez akkor merül fel, ha például a  megkérdezett egy fontos vállalat fontos vezetője, és szinte lehetetlen vele időpontot egyeztetni. A másik ok az lehet, hogy egy távoli helyen, akár más országban tartózkodó emberrel kell interjút készítenünk. Ilyenkor a telefon jó megoldás. Nagy probléma viszont, hogy telefon esetében nem lehet látni a  nonverbális kommunikációt, márpedig ez igen fontos lehet. Albert Mehrabiannak, a  Kaliforniai Egyetem professzorának kutatásai kimutatták, hogy egy beszélgetés során maga a beszéd csak 7 százalékban fontos. Ezzel szemben 38 százalékban számítanak a vokális jelzések: a hangerő, a tónus, a ritmus. És aminek a legnagyobb, 55 százalékos 169

szerepe van, az nem más, mint a testbeszéd és az arckifejezések, vagyis a mimika.2 Szerencsére ma már a videokonferencia-rendszerek vagy az internetes alkalmazások, mint a Skype vagy a Messenger, lehetővé teszik olyan távoli interjúk lebonyolítását is, ahol az interjút készítő és a meginterjúvolt láthatják egymást. Hogy milyen témákban érdemes kifejezetten mélyinterjúkhoz folyamodni? Például lehet a legfontosabb vevőkkel egyenként ilyet készíteni, különösen B2B (business to business) azaz vállalkozásnak való értékesítés esetén. A vállalat fontos munkatársaival is készíthető ilyen. Általánosabban pedig például egy adott iparág fontos szereplőit, a legnagyobb márkák hazai vezetőit kérdezhetik mélységeiben arról, hogy miként látják: merre tart a piac, mi történt a márkájukkal, vagy éppen mi következik és miért. Fogyasztói (B2C) kutatások terén pedig a mélyinterjú különösen jó módszer kényes témák esetén. Egy csoport előtt kevéssé nyílnak meg az emberek, hogy betegségükről beszéljenek, vagy éppen az intim betétekről társalogjanak, netán a  homoszexualitásról való véleményüket fejtsék ki. Egy egyéni interjú során ezt könnyebben megteszik.

A KVALITATÍV KUTATÁS MÁSIK FŐ FORMÁJA: A FÓKUSZCSOPORT

A fókuszcsoport, ahogy nevében is benne van, az egyéni mélyinterjúval szemben egy csoport vizsgálatát, a velük való irányított beszélgetést jelenti a vizsgált témakörben, a kutatási cél fényében. Ez olyankor lehet különösen célravezető, amikor kifejezetten fontos a csoportdinamika, vagyis az emberek reakciója a többi emberre. Ez sok témában így van: gondolj csak arra, hogy a Te vásárlásaid előtt (és után) mennyire hat Rád ismerőseid véleménye. A fókuszcsoport általában 6-10 főből áll, akik egy moderátor vezetésével járják körül a vizsgált témát, ami például lehet egy termékötlet tesztelése, egy reklámötlet vizsgálata vagy egy adott márka imázsának körüljárása. A csoporttagokat előzetesen annak alapján választják ki, hogy mi a kutatás témája. Egy termék leendő új csomagolásáról például leginkább olyanokat érdemes megkérdezni, akik vásárolják az adott terméket/márkát vagy annak konkurensét. Ilyen értelemben a fókuszcsoport tagjai leggyakrabban a célcsoportból kerülnek ki. Ezért közös tulajdonságaik vannak (például 18–35 közötti városi nők), ám ideális esetben a kutatás helyszínén találkoznak először, nem ismerik egymást. Ezt azért tartják mód-

2

Forrás: en.wikipedia.org/wiki/Body_language.

170

szertanilag fontosnak, mert így független fogyasztókat „engednek egymásnak”, korábban nem hatott egymásra a véleményük. (Ritkábban, de előfordulhat olyan is, hogy kifejezetten olyan emberekre van szükség, akik ismerik egymást.) A csoport azért áll 6-10 főből, mert ennél több ember esetén már nehezen lehet csoportról beszélni, hiszen kevés ideje van egy-egy embernek az adott témához szólni, „kiesik a társalgásból”. (Olyan ez, mint amikor egy nyelvórán rengetegen vannak, az ember várja-várja, hogy sorra kerüljön, aztán feladja.) Egy jó moderátor természetesen segíthet ezen, de bizonyos létszám felett igen nehéz a helyzete. Ezzel szemben 6 fő alatt inkább mini-csoportról beszélhetünk, az emberek egymásra hatása után aktívabb, de kevesebb vélemény ismerhető meg. Ahogy már látható, a fókuszcsoport sikerének kulcsa a moderátor lesz. Ő az, aki irányban tartja a beszélgetést, az úgynevezett discussion guide, vagyis beszélgetés-vezérfonal szerint haladva ügyel arra, hogy minden fontos téma terítékre kerüljön. Ő az, akinek a csoport tagjait szóra kell bírnia, vagy éppen, ha egy adott illető túl sokat beszél, „tovább kell dobnia a labdát” másnak. Ő maga ugyanakkor nem formálhat véleményt, feladata csak a beszélgetés irányítása. Ideális esetben minden résztvevő egyforma mértékben száll bele a beszélgetésbe, ám ez ritka eset. Az extrovertált emberek könnyebben kinyílnak, és szeretnek a középpontban lenni, beszélni, míg az introvertáltak nehezebben nyitnak. A fókuszcsoportos beszélgetést igazából bárhol el lehet végezni, ahol a 6-10 ember plusz a  moderátor egy asztal körül kényelmesen le tud ülni. (Legjobb esetben ez egy kerek asztal, de lehet szögletes is, a lényeg, hogy mindenki jól lásson mindenkit.) Fontos az is, hogy a  beszélgetést rögzítsék, és ne szimplán a hangot, hanem a képet is. A kutatók ugyanis később ennek visszajátszásakor a szöveg mellett felfigyelhetnek bizonyos dolgokra, például egy-egy nonverbális jelre. (Valahogy úgy, mint amikor a detektívek nézik vissza a videofelvételeket.) Ha a  fókuszcsoportot a  kutatócégnél bonyolítják le, akkor mindez élőben is látható, anélkül hogy a beszélgetés résztvevőit zavarnánk. Ez egy normál teremben kevéssé lenne megvalósítható, hiszen a megfigyelők zavarják a csoportot, még akkor is, ha szép csendben leülnek a sarokba. A kutatócégek speciális termeiben ellenben elérhető, hogy lássák a  csoportot, ugyanakkor ne zavarják azt – mivel a csoport viszont nem látja őket! Hogy ez miként lehetséges? Egy úgynevezett detektívtükörrel (már megint a  detektívek!). Ez pontosan olyan, mint amilyen a kihallgatószobákban van. A kihallgatott (jelen esetben a fókuszcsoport) csak egy tükröt lát, a tükör mögött viszont ott van a többi nyomozó (jelen esetben a  többi kutató, illetve a  megbízó képviselője). A  detektívtükör mögül tehát pontosan megfigyelhető minden, sőt ha netán valamilyen probléma látszik, bizonyos jeleket küldhetnek a terembe, amit csak a moderátor lát – például a telefonjára vagy egy erre kialakított készülékre egy SMS érkezik.

171

A fókuszcsoportos kutatás: a fogyasztók a teremben a moder átor vezetésével beszélgetnek, míg a kutatók és akik számár a a kutatás készül, a detektívtükör mögül figyelnek

Mindenesetre ezt a fókuszcsoportok hátrányaként szokták felróni: mesterséges környezetbe helyezzük a fogyasztókat (a tükröt azért látják), ahol nehéz természetesen viselkedni. Ebben segít a jó moderátor. Mivel egy átlagos fókuszcsoportos beszélgetés 1,5-2 óra, azért a résztvevőknek van ideje feloldódni. Különböző aktivizáló feladatokkal is bevonhatjuk őket: például rajzolniuk kell, vagy képeket sorba rendezni, bizonyos csomagolások rangsorát felállítani. Ami nagyobb bírálat a  fókuszcsoportok kapcsán, hogy a  feloldódás még nem jelenti azt, hogy az emberek őszinték is lesznek. Nem véletlenül mondja Dr. House a  sorozatban annyiszor: „Mindenki hazudik.” Előfordulhat, hogy többen megjátsszák magukat, nem úgy viselkednek amilyenek, hanem amilyenek lenni szeretnének. Elfogadhatónak akarnak látszani a többiek számára, jó színben feltűnni. Például lehet, hogy azt mondják, hogy rendszeresen sportolnak, de a valóságban maximum a tévé távkapcsolóját emelik fel. Vagy azt állítják, hogy egészséges termékeket fogyasztanak, holott nem. Ezt sajnos igen nehéz kivédeni, de a jó moderátor észreveszi. Ennek az is oka, hogy folyamatosan hazudni sokkal nehezebb, mint folyamatosan igazat mondani. Előfordulhat az is, hogy a résztvevők udvariaskodnak, és amikor bemutatjuk új terméküket, azt mondják, szívesen megvennék a boltban. Hogy valóban így van, annak tesztelését a mo172

derátor a  következő kérdéssel teheti: „Rendben, van a  kocsimban egy raklappal, menjünk le, és akkor mindenki rögtön vásárolhat.” Ilyenkor aztán kiderül, hogy nem is biztos, hogy annyira meg akarják venni a terméket. Ugyanakkor ezt a trükköt csak extrém esetben érdemes bevetni: a kutatásnak kutatásnak kell lennie, nem termékeladásnak. Van azonban még egy ellenérv a fókuszcsoportokkal vagy legalábbis azoknak bizonyos témák kapcsán való alkalmazásával szemben. Jon Steel könyve, az Igazság, hazugság, reklám3 jól mutatja be, hogy ha FMCG-termékek, például egy fogkrém fejlesztése kapcsán használják ezt, a résztvevők pillanatok alatt marketingszakértőkké válnak. Pedig az átlagembert nem igazán érdeklik a mélyebb összefüggések. Gondolatai általában a pénz, a szex, a pletykák és a testsúly körül forognak. Egy átlagos fogyasztó az életéből maximum tíz percet tölt azzal, hogy mondjuk a fogkrémről gondolkodjék. Ez pedig jóval kevesebb, mint egy kétórás fókuszcsoport-vizsgálat, ahol ráadásul olyan részletekbe menően kérdezgetik szegény vizsgálati alanyokat, amilyen mélységben még soha életükben nem elmélkedtek a fogmosás rejtelmeiről. Ilyenkor az emberek két órára márkamenedzserré válnak. Szinte maguknak érzik a márka bevezetését, boldogok, hogy tanácsot adhatnak másoknak. Mindez viszont ahhoz vezet, hogy racionális indokokat keresnek az irracionális helyett. Meg akarják magyarázni a dolgokat, pedig az életben a legtöbb márkaválasztásukat érzelmi alapon hozzák. A kutatócégek ezért igyekeznek másfajta módszereket keresni az ilyen témák vizsgálatára: például kamerát szerelnek néhány fogyasztó otthonába, vagy beköltöznek (természetesen a beleegyezésükkel), és ott megfigyelik, hogy a fogyasztók hogyan mosnak fogat. Amire a fókuszcsoportos kutatás inkább alkalmas, az tehát nem más, mint beállítottságok, vélemények, érzelmek feltárása. Mivel a miértre keresi a választ, ezért a motivációkutatás körébe is sorolják. Fókuszcsoportos vizsgálatok segítettek például a Citibank külföldön már bevezetett és igen sikeres kampányának ötletében, ahogy arról Pat Fallon és Fred Senn könyve, a Juicing the orange részletesen beszámol.4 A szerzők leírják, hogy az első csoportok nem igazán voltak biztatóak: az emberek a lehető legkisebb érdeklődést sem mutatták a bankolás, az ATM-díjak, a  fiókok elhelyezkedése vagy a  biztonsági előírások iránt. (Ez a lehető legrosszabb, ami egy fókuszcsoport során történhet: még az is jobb, ha negatívan állnak egy márkához/dologhoz, mert akkor van kiindulópont.) A kutatók azonban rájöttek, hogy rosszul tették fel a kérdéseket. A következő fókuszcsoportokon már nem a bankokról beszéltették az embereket, hanem magukról,

3 4

Steel 2002. Fallon–Senn 2006. 173

a saját életükről, és a pénznek az életükben betöltött szerepéről. Kiderült, hogy a pénz nem olyan értelemben fontos számukra, hogy abból egy álomautót vagy egy álomutazást vegyenek. Sokkal inkább abban, hogy nyugodt családi életük legyen, hogy megtalálják az egyensúlyt a munka és a szabadidő közt. A kvalitatív kutatási fázist követő kvantitatív szakaszban mindezt pontosítani lehetett, majd megszületett a Citibank kampánya, a „Live Richly”. („Élj gazdagon”, a szónak olyan értelmében, hogy jusson időd az igazán fontos dolgokra.) Ez az érzelmi megközelítés korábban szokatlan volt a bankoktól, és az első a Citi volt, amelyik ezt észrevette, így is megkülönböztetve magát. Reklámjaik egyértelműen érzelmi alapon szólnak az emberekhez: „Ne késs el a munkából!” helyett „Ne késs el otthonról!”. A  pénzügyi mutatószámok helyett „Ha garantáltan megtérülő befektetést szeretnél, vásárolj virágot”. Az átlagreklámokkal is szembementek: „Az általános nézettel szemben nem az vagy, amit vezetsz.” Vagy megmutatták, hogy a család sokkal fontosabb, mint az üzlet: „A legjobb asztal a városban az, amit a családod ül körül.”

A világ legértékesebb pénzügyi márk ája, a Citibank a fókuszcsoportok eredményeire támaszkodva alakította ki érzelmekre alapuló „Live Richly” k ampányát5

5

A reklámok forrása: citigroup.com/citigroup/showcase/liverichly.htm.

174

De visszatérve a fókuszcsoportokra általában: a 1,5-2 órás beszélgetés után természetesen a résztvevőknek meg kell köszönni, hogy idejüket és gondolataikat áldozták a témára. A kutatócégek ezért kisebb ajándékcsomagot vagy ajándékutalványt adnak. És hogy Te magad esetleg hogyan kerülhetsz egy ilyen kutatásba, ha még nem vettél részt ilyenen? Nos, ez nem egyszerű, mert véletlen alapon kell kiválasztaniuk a vizsgált célcsoport tagjai közül (például a fent említett 18–35 éves városi nők köréből). És Neked pont akkor és pont ott kell lenned, amikor és ahol ilyeneket keresnek. Mindenesetre bizonyos kutatócégek székhelyeinek közelében nagyobb az esély. A Nyugati és az Oktogon környékén például több ilyen is van, így erre sétálva előfordulhat, hogy egy kutató leszólít, és ha megfelelsz bizonyos feltételeknek, később behívnak egy fókuszcsoportra. Amit nem lehet elégszer a mélyinterjú és a fókuszcsoport kapcsán elmondani, hogy ez kvalitatív eszköz, így az eredményeket nem lehet számszerűsíteni. Értelmetlenség például olyanokat levonni, hogy „25 százalék úgy véli”, mert ez egy 8 fős csoport esetében mindössze 2 ember véleménye. (De még ha 3 nyolcfős csoport volt, akkor is csak 6-é.) Éppen ezért a kvalitatív kutatás eredményei nem általánosíthatók. Inkább gondolatok, érzések feltárására alkalmasak. Azért is nevezik fókuszcsoportos kutatásnak, mert fókuszt ad a későbbi vizsgálatoknak, segít abban, hogy mi az, amire például a kérdőíves megkérdezés során érdemes választ keresni.

A KVANTITATÍV KUTATÁS SZEREPE: MI ÉS MENNYI?

A kvantitatív kutatás lényege tehát, hogy nagyszámú mintán végzik. A minimálisan ehhez szükséges létszámot általában 100-200 főre teszik. Az így kapott adatok alapján különböző értékek, például gyakoriságok (százalékos megoszlás), átlagok, szórás stb. számolhatók. Ez tehát sokkal inkább a  „mi?”, „mit?”, „mennyit?”, „hányszor?” és „mikor” kérdésekre ad választ, semmint a „miért?”-re és a „hogyan?”-ra. A kvantitatív kutatás leggyakoribb formája a  kérdőíves megkérdezés. Ám egyáltalán nem biztos, hogy valóban meg is kell kérdeznünk az embereket. Sok esetben a megfigyelés pontosabb és hasznosabb eredményekkel járhat, mint amit az emberek mondanak. A kvantitatív kutatás harmadik formája pedig a kísérlet lehet, amit speciális célok esetében érdemes alkalmazni. (A megfigyelés és a kísérlet egyébként nem feltétlenül kvantitatív módszer, de az esetek többségében igen, így most itt ismertetem.)

175

A KVANTITATÍV KUTATÁS LEGGYAKORIBB FORMÁJA: A KÉRDŐÍVES MEGKÉRDEZÉS

Nos, csak eljutottunk a kérdőívhez is. Ez röviden úgy definiálható, hogy „írásban vagy szóban feltett kérdések sorozata”. Nem véletlen, hogy ez az, amivel a legtöbb ember azonosítja a  piackutatást. Biztos Téged is állítottak már meg az utcán, hogy válaszolj pár kérdésre, vagy éppen csengettek be, hívtak fel telefonon. Nem is beszélve azokról a kérdőívekről, amelyeket mondjuk az ismerősök küldenek át, hogy töltsd ki. A megkérdezés formája tehát többféle lehet. A két alapeset: 1. Szóban kérdeznek, válaszaidat pedig az úgynevezett kérdezőbiztos jegyzi fel. 2. Te magad töltöd ki a kérdőívet, ez az önkitöltős változat. Ma már mindkét eset egyre inkább automatizált: 1. A válaszadó otthonában végzett személyes megkérdezéshez például a kutatócégek laptoppal felszerelt munkatársakat küldenek ki. Ezt CAPI-módszernek nevezik (computer assisted personal interview, vagyis számítógéppel segített személyes megkérdezés). Ennek legnagyobb előnye, hogy a válaszokat helyben rögzíteni lehet (és nem egy papíros kérdőív van, aminek kitöltése után ugyanazt még egyszer a számítógépbe is fel kell vinni, tehát kétszeri a munka). A laptopos kutatásnál még fejlettebb a  PDA-s (personal digital assistant, kéziszámítógép). Ennek segítségével megkérdezhetnek akár az Árkád áruház folyosóin is a vásárlási szokásaidról, vagy az Örs vezér téren a BKV-val való elégedettségedről. 2. A telefonos megkérdezés esetében az úgynevezett CATI-módszer gyorsítja meg a dolgokat. A computer assisted telephone interview, azaz számítógéppel segített telefonos interjú esetében a kérdezők szintén azonnal gépbe tudják rögzíteni a  válaszokat, így sokkal gyorsabban lehetnek végső eredmények is. Nemcsak kutatócégek, hanem vállalkozások is jól alkalmazhatják ezt. A Central Home ingatlanközvetítő iroda például kialakította saját kérdőívrendszerét. Egy operátor hívja fel a volt és jelenlegi ügyfeleket, érdeklődik elégedettségükről, és viszi fel az eredményeket. A CATI-módszer nemcsak olcsóbb és gyorsabb, mint a  CAPI, a  minta reprezentativitására is könnyen ügyelhetünk – vagyis hogy a megkérdezettek jól reprezentálják azt az alapsokaságot, azokat az embereket, akiknek a véleményére kíváncsiak vagyunk. Ezt a módszert alkalmazzák többnyire akkor is, amikor azt kérdezik: ha most hétvégén lennének a választások, melyik pártra adnánk a voksunkat. Ilyenkor általában 1000 főt kérdeznek meg, akik nem, életkor, lakhely, jövedelem, iskolai végzettség stb. alapján jól reprezentálják a teljes, szavazati joggal rendelkező, 18 évnél idősebb lakosságot. 3. A CAWI, azaz computer assisted web interview esetében a megkérdezett maga halad végig a  kérdőíven, nincs kérdezőbiztos. Az online kutatás egyre 176

gyorsabban terjed, aminek oka, hogy egyre több ember fér hozzá munkahelyén vagy/és otthon az internethez, és a  fenti előnyök mellett például képek vagy videók is mutathatók a kutatás során. És mindehhez nincs is feltétlenül szükség kutatócégre. A surveymonkey.com oldalon például ingyenesen vagy hosszabb változat esetén kisebb összegért összeállíthatunk egy kérdőívet. Ennek eredményeit ráadásul automatikusan prezentálja is a rendszer. (Ha a szakdolgozatodhoz akarsz egy primer kutatást mellékelni, Neked is inkább ennek használatát ajánlom, semmint hogy Wordben körbeküldj egy kérdőívet az ismerőseidnek, amit aztán egyesével vihetsz fel majd az Excelbe.) 4. Sok esetben a rögzítés ugyan kézzel történik, papír alapon, de a feldolgozás és az eredmények prezentálása már automatikus: egy szkenner segítségével számítógépes program dolgozza fel a kérdőíveket, azaz nem kell egyesével adatokat bepötyögni. A gép ráadásul az adott helyre rakott x-ekből automatikusan statisztikákat is generál.

A surveymonkey.com oldalának segítségével Te is könnyen készíthetsz kérdőívet, amit a válaszadók online tölthetnek ki, és az eredményeket azonnal megk apod (jól jöhet házi dolgozat vagy diplomamunk a ír ásakor)

177

Természetesen előfordulhat olyan helyzet, amikor az ilyen szintű automatizálás még nem megoldható. Ilyenkor marad a hagyományos út: 1. A kérdőíveket kézzel töltik ki (személyes megkérdezéskor a biztosok, önkitöltős esetben a válaszadók). 2. Az adatrögzítők az összes kérdőív minden adatát egyesével felviszik egy Excel-táblába. 3. Az adatokat statisztikai programmal (például SPSS) értékelik. A jövő, sőt a jelen azonban egyre inkább az automatizálás felé mozog, mert rengeteg időt és ezáltal pénzt lehet vele megtakarítani. Az automatizáláshoz azonban az is szükséges, hogy a  kérdőív minél inkább zárt kérdésekből álljon. Zárt kérdés esetében a válaszlehetőségek előre rögzítve vannak: • Dichotóm (kétkimenetelű) kérdésnél a válaszadónak két lehetősége van (igen – nem, illetve egyetért – nem ért egyet). Például: „Szereti Ön a banánt?” „Igen – Nem”. • Többkimenetelű kérdésnél több lehetőség közül választhat. Ilyenkor általában meg szokás adni, egy „Egyéb, éspedig: …” választ is, valamint szükség lehet egy „Nincs”, illetve egy „Nem tudom” kategóriára is. Például: „Melyik a kedvenc gyümölcsturmixa?” „Banán, eper, málna, erdei gyümölcs, egyéb: éspedig, …, „Nincs kedvencem”, „Nem tudom”. • Skálakérdésnél pedig a  vélemények erőssége mérhető Például: „Mennyire szereti Ön a  banánt? 1 = egyáltalán nem szeretem, 5 = nagyon szeretem”. Ezt tehát gyakran számokkal szokták jelezni: külföldön az 1–10-es, illetve az 1–7-es skála a leginkább elterjedt. A magyar emberek azonban ritkán tudják, mi ezeknek a középértéke. A 7-es skála esetén például 3,5-re teszik. Pedig nem annyi, hanem 4, számolj csak utána. Éppen ezért hazánkban leggyakrabban az 1–5-ös skála javasolt, mert az mindenki számára ismert az iskolából, és könnyű értelmezni, a számoknak egyértelmű jelentése van.) Ha a  kutató meg akarja a  saját helyzetét könnyíteni, lényegében csak zárt kérdéseket használ, és csak néhány nyitottat. A nyitott kérdés ugyanis azt jelenti, hogy nincs semmilyen válaszkategória utána, csupán egy üres vagy kipontozott hely. Nem lehet igennel vagy nemmel megválaszolni, hanem a fogyasztó saját szavaival fogalmazza meg a  választ. Ennek hátránya a  kutató szempontjából, hogy a beérkezett válaszokat csoportosítani kell, a hasonló válaszokat összevonni, majd úgy statisztikákat készíteni, ami nem mindig egyszerű. Néha azonban elkerülhetetlen a  nyitott kérdés használata: például ha arra vagyunk kíváncsiak, hogy mi az első három szó, ami eszükbe jut az embereknek a McDonald’sról, akkor nem adhatunk előre választási lehetőségeket, mert azok befolyásolóak lennének. Ugyanígy, ha egy termékkategóriában a márkák ismertségét (brand awareness) mérjük, először azzal kell kezdeni, hogy soroljanak fel 178

ilyeneket, például farmermárkákat. Az a márka, amit a legtöbb fogyasztó magától említ, lesz a top of mind márka, illetve utána lehet látni a további sorrendet. Ezek után az összes piacon lévő farmermárka listáját is meg lehet mutatni, ahol a  fogyasztók egyesével megmondhatják-megjelölhetik, hogy mi az, amit ismernek, és mi az, amit nem. Ez az úgynevezett segített ismertség. Logikus, hogy ez általában magasabb, mint a top of mind volt, mivel ilyenkor az emberek mélyebbre ásnak. Például lehet, hogy az imént a farmer szót olvasva eszedbe jutott a Levi’s, a Diesel, a Replay és a Retro. Ez lesz esetedben a spontán ismeretség. Viszont a következő márkaneveket olvasva valószínűleg eszedbe jut, hogy „jé, ilyenek is vannak”. Azaz ismered őket, de elsőre nem ugrottak be (segített ismertség): Gas, Lee Cooper, Mustang, Wrangler. A legnagyobb ismertsége, így a legjobb lehetőségei azonban általában a top of mind márkáknak van, ami a vásárlásokban is megmutatkozik. (Minden a fogyasztók fejében dől el.) Az eddigiek talán már ízelítőt adtak abból, hogy egy jó kérdőív összeállítása nem könnyű, egyszerre tudomány és művészet. Jómagam például már rengeteg ilyet készítettem, ám egyikről sem merem állítani, hogy tökéletes volt. De még a jól összeállított kérdőív sem nyújt garanciát arra, hogy jó a kutatás, ha nem a megfelelő embereket kérdeztük meg. A jó kiválasztás kulcs abban, hogy az adatokat szélesebb körűen értelmezni, általánosítani lehessen. Ha például az iwiwes ismerőseidnek körbeküldesz egy kérdőívet, az abból nyert eredmények egyetlen csoportra lesznek csak értelmezhetők: az iwiwes ismerőseidre. Néha persze érdemes ilyesféle módszerrel élni. Minden a  kutatás céljától függ. Ha egy vállalkozás meglévő ügyfélkörében szeretné megismerni a fejlesztési igényeket, akkor természetesen őket keresi meg. Abban az esetben viszont, ha mondjuk a  18 feletti hölgyek szokásaira vagyunk kíváncsiak a kozmetikai szerek használatával kapcsolatban, már nem ilyen egyszerű a helyzet. Ilyenkor a megkérdezetteknek, vagyis a mintának olyannak kell lennie, hogy abba a 18 feletti hölgyek közül mindenkinek egyenlő esélye legyen bekerülni. Ezt hívják reprezentatív mintavételnek. Így biztosítható, hogy ha netán megkérdeztük volna a teljes csoportot (ami természetesen lehetetlen és rendkívül drága is lett volna), kis hibaszázalékkal ugyanazt az eredményt kaptuk volna, mint amit a minta alapján. Jelen esetben nagyjából 500 fő megkérdezése már elég ahhoz, hogy a teljes csoportra általánosítható eredményt kapjuk. De csak akkor, ha a  bekerülés véletlenszerű, és minden hölgynek egyenlő esélye van. Ha csak Sopronban kérdezünk meg 500 nőt, vagy csak a Romkertbe járó hölgyek körében végezzük a kutatást, azt nem lehet a teljes 18+ női lakosságra értelmezni. Jelen esetben tehát a mintában az életkor, jövedelem, iskolai végzettség, lakóhely szerinti csoportosításnak vissza kell adnia azt, ami a 18+ női lakosságot jellemzi. Csak így biztosítható, hogy az eredmények értelmezhetők legyenek, és abból valóban releváns következtetéseket lehessen levonni, illetve jó döntéseket 179

meghozni. Ugyanígy, ha a teljes lakosság véleményére vagyunk kíváncsiak egy témában (lásd a korábbi példát: „kire szavazna a hétvégén?”), akkor minimum 1000 embert kell megkérdeznünk, megfelelően kiválasztva őket.

AMIKOR A KUTATÓ NEM KÉRDEZ: A MEGFIGYELÉS

Vannak olyan esetek, amikor a megkérdezés félrevezető, mert a válaszadók nem tudják vagy nem akarják az igazat mondani (lásd a  tévénézettség részt), vagy éppen a kutatók nem akarják, hogy lelepleződjön a felmérés. A legelső ismert esete ennek a Campbell Soup Company konzervleveshez kötődő kutatása volt 1905-ben, a New Jersey-beli Camdenben. A cég azt szerette volna megtudni, hogy kik vásárolják ezeket a konzervleveseket. Az egyik feltételezés az volt, hogy csak a felső rétegek engedhetik meg maguknak a termék árát, míg a másik szerint a munkásosztálybeli nők a fő vásárlók, mivel nekik van kevesebb idejük. Hogy választ kapjanak, a cég személyzetének egyik fele a város fejlettebbik részére, a másik pedig a munkások által lakott részre ment, és onnan, a szemétszállítókat megelőzve, behozta a kukák tartalmát. A szemeteszacskókat aztán egy raktárban egyesével vizsgálva, meg lehetett számolni, hogy melyik környéken, azaz milyen társadalmi rétegben fogyott jobban a  Campbell konzervlevese. (Egyébként mindkettőben.) A kukabúvárkodást (angolul dumpster diving) ma is űzik, ám az nem tekinthető etikus módszernek. Igaz, a nyomozók mind a mai napig használják. Vagy éppen a „rosszak” – ha láttad a „Kaméleon” című filmet, tudod, hogy az irodai kukák tartalma alapján választja ki Nagy Ervin, hogy az adott cégnél melyik hölgyet fogja elcsábítani. A megfigyelésre aztán még rengeteg példát lehet hozni. A  Honda, illetve a  Toyota mérnökei a  hetvenes években a  szupermarketeknél videóra vették, ahogy a  vásárlók az élelmiszereket az autó csomagtartójába pakolják. Megfigyelték a vevők frusztrációit, majd ezek alapján lehetséges megoldásokat dolgoztak ki a felmerülő problémákra. Kevin Roberts, a  Saatchi and Saatchi reklámügynökség-hálózat vezetője, a  Lovemarks szerzője azt írja: „Rájöttem arra, hogy ha nem ismerjük meg az embereket, és nem állunk mellettük a  mindennapi munkájuk során, csak azt fogjuk megtudni róluk, amiről ők feltételezik, hogy mi tudni akarjuk.”6 Vagy kicsit másképpen ugyanez: „Ha meg akarod tudni, hogy vadászik az oroszlán,

6

Roberts 2004, 160.

180

ne az állatkertbe menj, hanem a dzsungelbe.” Mindezért egyre jobban terjed az etnográfiai (magyarul néha szerencsétlenül fordítva: néprajzi) kutatás. Ilyenkor a mindennapi tartózkodási helyeiken, otthonukban, munkahelyükön, játék vagy éppen bevásárlás közben figyelik a  fogyasztókat. Van, amikor a  fogyasztó ezt nem tudja, és van, amikor maga is hozzájárul: például önkéntesen jelentkező családokhoz beköltözhetnek a kutatók, és megfigyelhetik őket mindennapi tevékenységükben, fogmosás közben, étkezéskor, tévénézés közben, takarításkor stb. A világméretű Procter & Gamble-nek gyakran az elnök-vezérigazgatója is részt vesz ezekben a felmérésekben, személyesen látogatja meg az egyes vásárlókat otthonukban, figyeli meg őket, beszélget velük. A megfigyelés speciális formája a  mystery shopping, amit elsősorban szolgáltatások tesztelésére használnak. Ezért szolgáltatásértékelésnek is hívják, de magyarul leginkább az álcázott vagy titkos vásárlás a  megfelelő kifejezés rá. Ilyenkor ugyanis egy „átlagos vásárló” megfigyeli az adott szolgáltatást, majd meghatározott szempontok alapján értékeli, jelentését eljuttatja a kutatócéghez, és mindezért fizetést kap. A megfigyelés lehet telefonos, online vagy személyes is. Telefonos ügyfélszolgálat tesztelésekor például azt lehet vizsgálni, hogy hányadik csörgésre veszik fel a telefont, az ügyfélszolgálatosok bemutatkoznak-e, elmondják-e a szükséges információkat, mennyire beszélnek érthetően, illetve tagoltan, mennyire udvariasak, türelmesek, sőt időnként még a vonal minőségét is mérik. Egy bankfiók személyes felkeresésékor azt figyelik meg, hogy ki voltak-e rakva a megfelelő reklámanyagok, az alkalmazottak megfelelő módon kínálják-e a bank szolgáltatásait, visszahívják-e az ügyfelet, stb. A kutatóknak fejből kell tudniuk az olykor 4-5 oldalas megfigyelési ívet (itt ez van kérdőív helyett), majd a látogatás után kitölteniük azt. (Papírral a kezükben a helyszínen lebuknának, hogy nem is igazi vásárlók, hanem kutatást végeznek.) Jó esetben ezért ezen az íven csak igen-nem kérdések vannak (Például: „Adott névjegykártyát az ügyintéző? Igen – Nem.” Ha nem, akkor „Fel sem merült – Akart adni, de nem talált, épp elfogyott.) Az igen-nem kérdések mellett a végére kell hagyni egy oldalt, ahol a mystery shopper minimum 50 szóban beszámol egyéb benyomásairól, észrevételeiről. A  módszertan minden vállalkozás számára hasznos lehet. Sok cég vezetője is próbaképp néha álruhába bújik, és felhívja az ügyfélszolgálatot, vagy felkeres egy-egy boltot, hasonlóan ahhoz, ahogy Mátyás király járta az országot. A  mystery shopping azonban különösen hálózatok esetében fontos, mint a gyorséttermek, a ruhaboltok vagy éppen a bankfiókok. A Budapest Bank 2007-ben kutatásainak 20 százalékát már titkos vásárlással végezte. Sokszor ugyanis így jobban értékelhető és más válaszokat lehet kapni, mint szimplán a fogyasztók elégedettségének felmérésével, az ügyfelek megkérdezésével.

181

A technika fejlődésével a  megfigyelésnek egyre kifinomultabb lehetőségei lesznek. A  bevásárlókocsikra szerelt úgynevezett RF-jeladók segítségével például megtudhatjuk, mennyi időt tölt egy vásárló az üzletben, merre halad, mely polcok előtt időzik hosszabban. Ha mindehhez a bevásárlókocsi még vonalkódleolvasóval is fel van szerelve, pontosan tudhatjuk azt is, hogy mit vásárolt.

A KÍSÉRLETEK SZEREPE A KUTATÁSBAN

A kvantitatív kutatás harmadik formája a  kísérlet. Ennek lényege is az, hogy konkrét számokat, összehasonlítható adatokat, például százalékokat kapjunk. A Red Bull például vizsgálatokat végez sportolók körében: milyen teljesítménynövekedés köszönhető csupán az energiaitalnak, ha minden más feltétel változatlan. Vagy éppen mennyivel érzik jobban magukat, akik ezt isszák, mint akik nem ezt, vagy mást. Ilyenkor tehát általában két dolgot hasonlítunk össze: az egyik esetben változatlanok a  feltételek (ezt nevezik kontrollcsoportnak), míg a  másikban egy tényezőt változtatunk. Ugyanígy működnek az íztesztek is: az A vagy a B pohárban lévő kóla ízlik-e a jobban a fogyasztónak. Lehet a csomagolással is kísérletezni: melyik változat van nagyobb hatással a fogyasztókra. De hasonlóan lehet például tesztelni két direktmarketing-levél mozgósító erejét: az egyik csoportnak az A, a másiknak a B változatot küldik ki, majd kiderül, hogy melyik volt hatásosabb.

KUTATÁSI BAKIK

A kutatás kétségkívül kiemelten fontos a vállalkozások sikerében. Ugyanakkor a kutatás félre is vezethet, ha nem megfelelően végzik. Azaz ha nem a megfelelő kérdésre keresik a  választ, vagy éppen nem a  megfelelő módszertant választják. A már többször idézett példa esetén, a Coca-Cola hiába végzett el reprezentatív mintán több százezer vaktesztet. Csak az ízzel foglalkoztak, így esett a döntésük a New Coke bevezetésére, ahelyett, hogy a Coca-Cola márkához kötődő érzelmi viszonyt tárták volna fel. A továbbiakban az érdekesség kedvéért még bemutatok jó néhány elhíresült kutatási bakit, és hogy azokat esetleg milyen módon lehetett volna kivédeni. 182

Al Ries és Steve Rivkin remek példája7, amikor egy nagy élelmiszer-ipari cég adagolófecskendős szörpöt kívánt a  piacra dobni gyerekeknek. Nagyjából ezt úgy kell elképzelni, mint egy kis pisztolyt, amivel a  szörpöt a  vízbe lehet lőni. Úgy gondolták, hogy mindezt tesztelik néhány fókuszcsoport segítségével, ahol a gyerekek kipróbálhatják a márkát, így a kutatók kideríthetik az újdonság várható fogadtatását. A csoportfoglalkozások során a gyerekek szépen befecskendezték poharukba a koncentrátumot, és udvariasan válaszoltak a kérdésekre, jelezve, hogy tetszik nekik a termék. Otthon viszont a kis gézengúzok egyszerűen nem tudtak ellenállni a kísértésnek, és a színpompás szörppel inkább a padlót és a falat dekorálták. A szülők panaszáradatának hatására aztán hamarosan le kellett állítani a márka forgalmazását. A hiba ott volt, hogy a gyerekek a felnőtt kutatók előtt nem gyerekként viselkedtek. Jobb lett volna őket magukra hagyni, és úgy megfigyelni, hogy mit kezdenek a szörppel. A kutatás nem biztos, hogy mindig jó eredményre vezet: a kislányok véleménye szerint ilyen az ideális Ken (a média és a szülők viszont „Meleg Ken”-ként látták ugyanazt a figur át)

1993-ban a Mattel arról kérdezte az 5-6 éves lányokat, hogy miként nézzen ki Barbie pasija, azaz milyen az ideális Ken?8 A  kislányok véleménye alapján aztán megalkották a hálós pólójú, bőrmellényes, fülbevalós figurát. Csakhogy a szülők ezt nem igazán akarták megvenni, mert az új Kenről rövidesen mindenki „Meleg Ken”-ként beszélt – mindenki alatt a  CNN-t, a  New York Timesot, a People-t és a Jay Leno Show-t értve. Még a The Stranger melegmagazin is azt ünnepelte, hogy Ken végre bevallotta, ő is a fiúkhoz vonzódik. A hiba itt abból fakadt, hogy a megkérdezettek az ideális Kent nyilvánvalóan a tévében, videoklipekben látott figurák alapján rakták össze. Ez az ábrázolás viszont a  szülőknek nem tetszett – és ők voltak a valódi vásárlók.

7 8

Trout–Rivkin 1998, 139. Haig 2003, 50–52. 183

Az egészséges táplálkozás előtérbe kerültével három gyorséttermi cég is elgondolkodott ilyen termékek piacra dobásán. A  fókuszcsoportok odavoltak a Kentucky Fried Chickennél kapható bőr nélküli csirkéért, az alacsony kalóriatartalmú McDonald’s hamburgerért (a McLeanért), vagy a  Pizza Hut alacsony zsírtartalmú pizzájáért. Az éttermekben viszont már nem ezeket rendelték. A  hiba onnan fakadt, hogy a  kutatási környezetben, a  többi ember előtt az emberek másként viselkedtek. Mindannyian jobb fényben akarták magukat feltüntetni. Nem arról beszéltek, amilyenek, hanem arról, amilyenek lenni szeretnének. A fókuszcsoportos teszteken a Mini Cooper amerikai bevezetését röhejesnek tartották a résztvevők, azt fejtegetve, hogy nem érdekli őket egy ultra kicsi kocsi, és inkább maradnak nagy terepjáróiknál. Amikor aztán mégis piacra dobták a Minit, óriási sikert aratott, és ma hónapokig kell várni egy-egy ilyen autóra a kitartó vásárlóknak. Itt a probléma valószínűleg abból fakadt, hogy a fogyasztókat olyasmiről kérdezték, amiről fogalmuk se volt. Más fotókon látni az autót, és más kipróbálni, elvinni egy hétvégére. Ezenkívül az emberek úgy érezték, hogy nincs igényük, szükségletük egy ilyen termékre, ám a Mini zseniális kampánya elhitette velük, hogy van. „Let’s motor” – mondta a szlogen, és az autózás másfajta élményét mutatta meg. Sok tekintetben második, hétvégi autónak pozicionálták a  Minit. A  kampány részeként például nagy terepjárók tetejére rakták a kicsi kocsit, ugyanúgy, ahogy a sílécet, kerékpárt vagy motort szokták pakolni azokra. Az emeletes Fordok hatalmas feltűnést keltettek, de különösen az általuk szállított Mini. Nem csak a Coca-Cola esete mutatja, hogy az íztesztek önmagukban nem mondanak semmit. A Red Bullon vaktesztet végző kutatócég eredménye a következő volt: „Eddig egyetlen új termék sem bukott ekkorát ezen a  teszten.” A  hölgyek kedvelt itala, a  Bailey’s is csúfos eredményeket ért el az ízpróbák szerint. A kutatások a  mozifilmek és tévésorozatok esetében is félrevezethetnek. A fókuszcsoportokon a „Pittsburgh Ballerina” cím sokkal jobban teljesített, mint a „Flashdance”. A rendezőnek és a producernek azonban a marketing ismerete azt súgta, hogy a  „Flashdance” jobb cím, ami aztán a  mozik jegypénztáránál kiválóan teljesített. (A könyv termék/márka fejezetéből kiderül, hogy a  négy szótagnál hosszabb és általános márkanevek a piacon ritkán érhetnek el sikert – hiába is jut erre egy előzetes névkutatás a fogyasztók körében.) A Jóbarátok (Friends) tesztepizódja a nézők szerint nem volt sem szórakoztató, sem szellemes, sem pedig eredeti. A százas skálán mindössze 41 pontot ért el. Aztán mégis sikert aratott.

184

„A kis hableány” Disney-rajzfilm előzetes vetítésekor a  gyerekek a  fő dal („Ringat a víz” – „Under the sea”) alatt nem mutatták a legkisebb érdeklődést sem, így azt majdnem kivágták. Aztán mégis bent maradt, és azóta is a film legemlékezetesebb része, ami Oscar-díjat is nyert. Végül, de nem utolsósorban, egy sci-fi film példája a hetvenes évekből. Az egyik neves stúdió a  kezébe nyomta a  film tervét a  kutatóknak, és arra kérte őket, végezzenek felméréseket, hogy a film sikeres lehet-e, vagy sem. A kutatók arra jutottak, hogy a  film megbukna. Az érvelés szerint a  hetvenes évek Amerikájában a Watergate-botrány miatt csökkent az amerikai intézményekbe vetett bizalom, így a realizmus, hitelesség kiemelten fontos lett. Márpedig egy sci-fi nem ilyen. Másrészt a kérdéses film címében a „háború” (war) szó is szerepelt, ami a vietnami háború kudarca után kifejezetten szerencsétlennek tűnt. Szerintem már tudod, hogy melyik filmről van szó. Ez volt a „Csillagok háborúja” („Star wars”). Még egyszer fontos jelezni, hogy mindez nem a  kutatás létjogosultságát és fontosságát kérdőjelezi meg, sőt! Pusztán arra mutat rá, hogy a helyes kutatási cél, a  megfelelő módszertan és a  kutatás jó lebonyolítása egyáltalán nem egyszerű feladat.

A TÉVÉNÉZETTSÉG ÉS A TÖBBI MÉDIUM MÉRÉSE

Végezetül egy kis izgalom. Ha netán nem tudod, hogyan mérik a  televíziónézettséget, valószínűleg akkor is mindig érdekelt, hogy mi alapján mondja azt az RTL Klub vagy éppen a TV2, hogy az a legnépszerűbb csatorna, vagy hogy előző este melyiket nézték többen. Amint az érthető, nem lehet az összes lakost mindennap megkérdezni, hogy nézett-e tévét előző este, és ha igen, mit. De azt se nagyon, hogy általában mit szokott nézni. Egy ilyen kutatás még 1000 emberre vetítve is igen drága lenne, ha állandóan akarnánk végezni. Ráadásul a megkérdezés, mint sokszor, itt is félrevezethet: a megkérdezettek jó fényben akarnak feltűnni. (Emlékszel Dr. House mondására? „Mindenki hazudik.”) Az emberek saját bevallásuk szerint a  híreket kedvelik messze a  legjobban, és a  gazdaságpolitikai és tudományos műsorokat is legalább ugyanannyira, mint a kvízműsorokat (8. táblázat).

185

8. táblázat. A top10 kedvelt televíziós műfaj Magyarországon 2005-ben (az adatok százalékban kifejezve) 9 Televíziós műfaj

%

Hírek

54

Időjárás

45

Kabaré

34

Humor

32

Gazdaságpolitikai műsorok

29

Nyereményjátékok, kvízműsorok

28

Tudományos műsorok

28

Úti beszámolók, riportok

26

Show-műsorok, mulatós műsorok

26

Sportműsorok (hírek, tudósítások, közvetítések)

25

Ennél lényegesen pontosabb adatokat kaphatunk a műszeres méréssel. Az első ilyen lényegében véletlen volt: a vízművek egyik munkatársa arra figyelt fel, hogy a  vízfogyasztás bizonyos időszakokban érthetetlen módon pár percre megnő. Kiderült, hogy ilyenkor megy a reklám a tévében… Aztán megjelentek a műszerek a kiválasztott emberek lakásában. Az egyik ilyen például egy speciális súlyérzékelős ülőgarnitúra volt. Akkoriban a tévézés még főtevékenység volt, a  súlyérzékelő pedig segített megmondani, hogy a  család hány tagja ülhet épp a kanapén, és nézheti a tévét. Lényegében a ma legelterjedtebb módszer is hasonlít ehhez. Az AGB-Nielsen elektronikus nézőmérője (People Meter) a világ több mint 30 országában használatos. Az úgynevezett set top box a vételi frekvencia, illetve a hangminta alapján azonosítani tudja, hogy épp melyik csatorna megy. Innentől már csak az a kérdés, hogy a háztartás mely tagjai nézik azt az adót. Ezért a dobozhoz egy speciális távirányító is tartozik. Ezen minden családtagnak van egy gombja (1 – Anya, 2 – Apa, 3 – Niki, 4 – Béla stb., még a  vendégeknek is, ha valaki látogatóba jönne.) Amikor az illető elkezdi a  tévét nézni, azt egy gombnyomással jelzi. Ezek alapján mindig pontosan tudni lehet, hogy épp kik és milyen csatornát néznek. 2009-ben már 1040 háztartás adatait dolgozták fel (ahol több tévé is van, ott mindegyiket méri a műszer). Ez körülbelül 2500 embert jelent. Mivel a háztartások reprezentatív alapon lettek kiválogatva, ezek tévénézési szokásai

9

Forrás: GfK Hungária – Életstílus-kutatás 2005.

186

kis hibahatárral megegyeznek a  teljes lakosság tévénézésével. Az adatok igen frissek, minden egyes készülék reggel 2 és 6 óra közt továbbítja a  megelőző nap eredményeit. Ráadásul különböző szegmentálási ismérvek alapján is lehet értékelni az adatokat: ilyen például a már említett 18–49-es korosztály vizsgálata. Ezek alapján a vállalkozások tudhatják, hogy milyen csatornákon, milyen műsorsávban lehet legjobban elérniük a célcsoportot.

Az AGB-Nielsen nézettségmérő rendszere: a doboz automatikusan méri, hogy melyik csatorna megy, a távir ányítóval jelzik a családtagok, hogy épp ki nézi a tévét

Az egyetlen probléma a módszertanból ott fakadhat, hogy ha valaki már nézi a  tévét, és egy másik családtag csatlakozik, az utóbbi elfelejtheti megnyomni a  saját gombját. Vagy éppenséggel kimehet a  reklámblokk alatt, anélkül hogy ezt a gombbal is jelezné. Éppen ezért próbálkoznak már egyéb módszerekkel is: a hőfényképes vizsgálat az előbbi probléma kivédésére jött létre. (A hőfénykép a „Predator” című filmből vagy éppen a „Különvélemény”-ből ismerős lehet.) A rendszer időről időre fényképet készít a szobáról, így pontosan lehet tudni, hogy kik tartózkodnak ott, illetve az is beazonosítható, hogy a család mely tagjai. Voltak kutatások, amelyek még ennél is tovább mentek: a  családtagoknak csak egy speciális szemüveg felvételével lehetett tévézniük, amely rögzíti a szem mozgását. Így kiszűrhető az is, ha ugyan a szobában vannak, ám nem a tévét figyelik, az csak háttérként megy. Ezek az eszközök azonban rendkívül drágák, ráadásul hiába mérik a fogyasztó otthonában a nézettséget, a körülmények 187

meglehetősen laboratóriumiak. Ki az, aki egy hatalmas szemüveget akarna minden egyes alkalommal felvenni, amikor tévét néz? (Ezért sem terjed gyorsabban a 3D-s mozi – néha izgalmas, hogy az ember egy Fenyő Miklós-dizájnú vagy egyéb szemüvegben nézheti a filmet, de hosszú távon az emberek kényelmesek.) Éppen ezért az AGB-Nielsen rendszere valószínűleg ma a  lehető legjobb. Lássuk hát, hogy kutatásaik alapján melyek a  magyarok kedvenc műsorai, mit néznek leginkább (9. táblázat). (Érdekes lesz összehasonlítani, hogy mennyire más a  műszeres mérés eredménye, mint amikor megkérdezik az embereket.) Amint látható, a „Barátok közt” a magyarok legnézettebb műsora. Sőt, ez állt volna az első öt helyen is, ám azonos műsor esetén a táblázat csak a legnagyobb nézettséget veszi figyelembe. A  nézőszám fontos adat a  hirdetőknek, kiemelt támpontot adhat. A teljes nézőszám mellett/helyett azonban a leglényegesebb az, hogy a  megcélzott célcsoporton belül az adott csatornával/műsorral hány embert lehet elérni. A közönségarány pedig azt jelzi, hogy az adott időpontban hányan nézték az adott műsort, illetve csatornát az összes akkor tévét nézőből. 9. táblázat. A legnézettebb tévéműsorok 2009. március 30. és április 5. között10 Dátum

Nézőszám

Közönségar ány (%)

RTL Klub

03. 30.

1 790 533

35,2

TV2

03. 31.

1 566 715

31,2

A műsor címe

Csatorna

Barátok közt Jóban Rosszban A Széf

RTL Klub

03. 31.

1 458 425

34,0

Fókusz

RTL Klub

03. 30.

1 416 318

28,9

Híradó

RTL Klub

03. 30.

1 352 183

35,7

Mr és Mrs

TV2

03. 30.

1 246 985

28,2

Tények

TV2

03. 31.

1 241 830

34,9

Napló

TV2

04. 05.

1 170 280

28,6

Heti Hetes

RTL Klub

04. 05.

1 164 114

34,1

Cobra 11

RTL Klub

04. 05.

1 158 104

27,9

A mentalista

RTL Klub

03. 31.

1 135 346

26,6

Bújj, bújj szőke

RTL Klub

04. 04.

1 133 590

26,5

Esti showder

RTL Klub

04. 02.

1 126 175

32,4

Hal a tortán

TV2

03. 30.

1 119 445

22,6

Ki a faszagyerek

RTL Klub

04. 05.

1 115 754

22,7

10

Forrás: AGB Nielsen, TV2, Népszabadság.

188

A rádiós kutatás esetében a fenti műszeres módszer kevésbé használható. Ennek oka, hogy az ember rengeteg helyen és főképp rengeteg készülékkel rádiózhat: a reggeli rádiós ébresztőórától kezdve, a mobilon keresztüli rádiózáson át a munkahelyi rádióhallgatásig. Éppen ezért ezt nem műszeres eszközzel mérik, hanem úgynevezett rádiós napló segítségével (10. ábra): ezen a fogyasztók egy héten át negyedórás bontásban jelölik, hogy mikor mit hallgattak, illeve hol tették azt – otthon (o), az autóban (a), a  munkahelyen (mh) vagy egyéb helyen (e). Persze az emberek néha erről elfeledkezhetnek, vagy épp csak a hét legvégén töltik ki. A rádiók azonban tudják ezt. Ezért hallod Te is időről időre, hogy „Kérjük, a rádiós naplóban jelölje meg, hogy most ezt és ezt a csatornát hallgatja”. Ez nyilván nem az összes rádióhallgatónak szól, hanem azoknak, akik részt vesznek a kutatásban. Ezek az emberek azonban kiemelten fontosak: a  rádiót az ő adataikon keresztül lehet „eladni” a hirdetőknek, akik ez alapján terveznek. Az országos rádiók hallgatottságát tehát ezzel a naplós módszerrel vizsgálják a GfK Hungária és a Szonda-Ipsos kutatócégek, a Nemzeti Médiaanalízis keretén belül. Összesen 2610 fő vezeti rádiózását – havonta egy héten át. Emellett, főképp a helyi rádiók hallgatottságának mérésére szokás még a telefonos, CATI kutatás is – ilyenkor azt kérdezik a válaszadóktól, hogy a megelőző nap milyen rádiót, rádiókat hallgattak.

10. ábr a. A r ádióhallgatottság mérésének eszköze: a r ádiós napló kitöltőinek negyedór ás bontásban kell jelölniük, hogy mikor, hol és mit hallgatnak

189

Az eredmények természetesen így is torzíthatnak, mivel az emberek elfeledkezhetnek arról, hogy mit hallgattak, vagy éppen beírnak mást is. Éppen ezért a  rádióhallgatottság műszeres mérésére is vannak törekvések. Azt a  problémát, hogy az ember a  nap során több készüléken is hallgathat rádiót, úgy lehetett kivédeni, hogy a kutatásban résztvevőknek egy speciális karórát kellett hordaniuk. A karóra veszi a frekvenciát, így percre pontosan lehet tudni, hogy az illető mit hallgatott. Persze ez sem véd ki bizonyos dolgokat: a rádiózás igen gyakran háttértevékenység, így önmagában az, hogy szól valami, nem jelenti azt, hogy az ember oda is figyel. Másrészt a vizsgálati alanyok igen gyakran otthon felejtették a karórájukat, vagy nem volt folyamatosan rajtuk. Ennek kiküszöbölésére találták ki azt, hogy a rádiómérő eszközt a mobiltelefonba építik, amit biztos nem hagynak otthon a kutatásban részt vevők. Nagy kérdés az is, hogy a  rádiók számának szaporodása, illetve kiemelten az internetes rádiók megjelenése mennyire teszi lehetővé akár a rádiós naplót (ahol innentől kezdve rengeteg csatorna, oszlop lehet), akár a műszeres mérés alkalmazását (ahol ki kell találni, hogy mi alapján tudja rögzíteni az óra/mobiltelefon, hogy milyen weboldal megy).

Mivel egyetlen nap rengeteg készüléken hallgathat r ádiót az ember, a legjobb, ha magával viszi a mérőműszert: a r ádióhallgatottság mérésére használható k arór ás módszer

Napilapok és magazinok esetében temészetesen nincs szükség az olvasottság műszeres mérésére. A  legtöbb médium példányszámát a  MATESZ (Magyar Terjesztés-ellenőrző Szövetség) hitelesíti. A  példányszámnál azonban a  to190

vábbadás miatt nagyobb lehet az olvasottság, különösen a magazinok esetében. A Nemzeti Médiaanalízis kutatásai erre is választ adnak. Mit gondolsz melyik a legolvasottabb napilap? A Népszabadság? A Magyar Nemzet? Hát nem! A tévés eredmények alapján már nem fog meglepetést okozni: a legtöbben a Blikket olvassák. 2008-ban 1,3 millió felnőttet lehetett elérni vele. Egyre erősebb a Metropol is, igaz, ez nem teljesen összehasonlítható, mivel nem kerül pénzbe. Amit jelenleg talán a legnehezebb mérni, az a közterület, hiszen itt az elhaladók száma, a plakát elhelyezkedése, annak megvilágítása vagy meg nem világítása stb. alapján lehet az összhatást mérni, a nézettséget becsülni. Ezt azonban igen nehéz, bár a Szonda-Ipsosnak megvan a rendszere, amivel táblaszinten lehet tervezni a kampányokat. Az internet ellenben igen jól kutatható, pontos és másodpercre aktuális adatok állhatnak a vállalkozások rendelkezésére: ki melyik oldalról klikkelt a weboldalukra, mennyi időt töltött ott, vásárolt-e valamit, stb. Ez és az internet terjedése együtt az online marketing gyors fejlődését vetíti előre, amire a marketingkommunikáció részben még visszatérek. Most még annyit: a médiakutatás vagy közönségkutatás pusztán arról ad adatot a vállalkozásnak, hogy hányan látták a reklámját. (Illetve a tervezési szakaszt nézve hányan láthatják majd.) Mindezt természetesen a célcsoport médiafogyasztási szokásaihoz kell igazítani. Ugyanakkor az, hogy a célcsoport nagy százalékát érte el a cég/márka, még nem jelent garanciát. De még az sem, ha a kampánnyal sokszor találkoztak. Ezek fontos dolgok, de emellett kiemelt szerepe van annak, hogy milyen az üzenet, annak kreatív megvalósítása, illetve mennyire azonosítják a fogyasztók a márkát. Erről a 2010-ben megjelenő Belépő a reklámszakmába című könyvemben találhatsz többet. A fejezet zárásául tehát annyit: a kutatás rendkívül sokféle lehet, amihez sokféle eszközt lehet igénybe venni. Mindvégig tudni kell azonban a célt, és a JPÉ használatát sem szabad elfelejteni. A kutatás hasznát jól mutatja az, amit szexterapeuták szoktak ajánlani azzal kapcsolatban, hogy miként lehet valaki képzett, kitűnő szerető: 1. Először kérdezze meg a partnerét, mit szeretne. 2. Azután adja meg neki. 3. Azután kérdezze meg, elégedett volt-e vele. 4. Ha igent mond, tegye meg újra.

191

ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK A 7. FEJEZETHEZ

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

192

Hogyan definiálható a piackutatás, és miért van rá szükség? Mi az a MIR? Milyen lépésekből épül fel a kutatási folyamat? Mi a különbség primer és szekunder kutatás között? Melyikkel kell kezdeni? Mi a hasonlóság és a különbség a kvalitatív és a kvantitatív kutatás között? Mi a fókuszcsoportos kutatás előnye és hátránya? Mit jelent a reprezentatív mintavétel? Hogyan mérik a tévénézettséget, illetve rádióhallgatottságot Magyarországon?

•8• TERMÉK ÉS MÁRK A

A következőkben nézzük a 4P-t, amit a vállalkozások a helyzetelemzés, a kutatások, illetve az ezekre épülő stratégia alapján alakítanak ki. Elsőként kezdjük a termékkel! A termék a marketingmix alapja, hiszen e nélkül nem lehetne árképzésről, értékesítési csatornáról és kommunikációról sem beszélni. Ilyen szempontból sok minden a terméken áll vagy bukik: olyannak kell lennie, ami valódi fogyasztói szükségletet elégít ki, amivel elégedett lesz a vevő. Ez még mind nem elég a sikerhez (ilyenkor lép be a másik három P), de jó termék nélkül szinte lehetetlen. Éppen ezért a termék legjobb definíciója az, hogy ami fogyasztói szükségletet, igényt elégít ki. Ilyen szempontból a termék viszont nem csak fizikai dolog lehet. A marketingben sokszor termékként (illetve márkaként) hivatkoznak a szolgáltatásokra, eseményekre, országokra, városokra, szervezetekre, sőt személyekre is. Jelen fejezet elsősorban a fizikai termékekkel foglalkozik, a szolgáltatások sajátosságaira pedig az utolsó előtti fejezet tér ki.

A TERMÉKEK CSOPORTOSÍTÁSA A FOGYASZTÓI PIACON

A fizikai termékeket jellemzőik alapján sokféle szempont szerint lehet csoportosítani. A fogyasztói (B2C, business to customer) piacon két fő kategóriát különböztetnek meg: 1. Nem tartós javak vagy napi fogyasztási cikkek. A marketingesek erre leggyakrabban az angol rövidítést használják, az FMCG-t. A fast moving consumer goods, vagyis a „gyorsan mozgó fogyasztási cikkek” elnevezés arra utal, hogy ezeket a fogyasztók gyakran vásárolják, és hamar el is használják. Ennek következtében gyorsan forognak a polcon. Tipikus esetben az élelmiszerek (üdítő, kávé,

193

zacskós leves stb.), a  tisztítószerek, vegyi cikkek (sampon, szappan, vécépapír, mosópor stb.) tartoznak ide. 2. A tartós javak ezzel szemben hosszú életűek, és ezen életük során sokszor használják őket. Ilyen a hűtőszekrény, a DVD-felvevő vagy a gépkocsi. Természetesen a két kategória némileg másfajta marketinget kíván meg, mind magát a terméket, mind a marketingmix többi elemét, az árképzést, a disztribúciót és a  kommunikációt tekintve. Mindez abból fakad, hogy a  fogyasztó is másféle vásárlási döntési folyamaton megy végig. A napi cikkek esetében (ezt az FMCG mellett még convenience goodsnak is nevezik) a  vevő gyakran és minimális erőbefektetéssel vásárol. Ezek közül sok úgynevezett rutinvásárlás, például mindig ugyanazt a márkájú és zsírtartalmú tejet, kakaót emeli le a polcról. Az impulzusvásárlásnak is fontos lehet azonban a szerepe: lehet, hogy nem tervezett csokit venni, mégis meglátja, és vesz. Vagy éppen tervezett, de más márkát, viszont a Milka akciója átcsábítja. Egyes kutatások szerint a szupermarketekben az ilyen impulzusvásárlás aránya meghaladja az 50 százalékot, és elérheti a 70 százalékot is. A tartós javak esetében a fogyasztó megfontoltabb döntést hoz, jobban előkészíti azt. Itt is több alcsoport képezhető. A szakcikkek (shopping goods) körébe tartoznak például a bútorok, a ruházati cikkek, egyes autómárkák és a nagyobb méretű háztartási készülékek. Ilyenkor a fogyasztók számára a termék megfelelősége, minősége, az ár, a stílus (dizájn) mind-mind fontos, és a vásárlási döntés egy összetett folyamat eredménye. A  luxuscikkek (specialty goods) ezzel szemben igen speciálisak: a vevő itt sokszor kevésbé végez alapos összehasonlítást, a márka a döntő. (Illetve sok esetben igaz az is, hogy minél magasabb az ár, annál jobb a fogyasztó benyomása a termékről/márkáról.) Ahogy már utaltam rá, az ilyesfajta csoportosítás csak részben segít, mivel a termék sok szempontból absztrakt fogalom. Az emberek ugyanis inkább márkákat, semmint termékeket vásárolnak. Ez még akkor is igaz, ha az ember kimegy a piacra répát, almát, paprikát stb. vásárolni. Ilyenkor három eset lehetséges: 1. A vásárló a legjobb árakat keresi: ebben az esetben a  márka nem hat rá, csak az ár. (Bár az „Itt a legolcsóbb a banán” tábla is egyfajta márkázás.) 2. A kedvenc árusához/árusaihoz megy, mint a „Szomszédok” című teleregényben Etus a Józsihoz. A piacon ilyen szempontból nem annyira az áru, mint az eladó személye jelenti a márkát. 3. Nem ismeri ugyan az árusokat, de fél a legolcsóbb terméktől is. Ilyenkor az olyan külső márkaelemek hatnak majd rá, mint hogy mennyire tiszta a pult, mennyire mosolyog az eladó, mennyire narancssárga a narancs (erre később még visszatérek), és így tovább.

194

TERMÉK ÉS MÁRKA

„A termék a gyárban készül. Amit a fogyasztó megvesz, az a márka” – mondja szellemesen Stephen King.1 (Ő nem a horroríró, hanem a világ legnagyobb reklámügynökség-hálózatának feje.) Ez valamennyire mindig is így volt: a középkorban az ismert céhmesterek készítették el az emberek cipőit, ruháit, a vevők tőlük vásároltak. De ugyanilyen jól ismerték a kovácsot és így tovább. Ilyen szempontból Kotler meghatározása ezekre is áll: „a márka ismert forrásból származó ajánlat”.2 A márkák vagy brandek azonban igazán a 19. század végétől lettek fontosak. Egyrészt mert az ipari forradalommal ekkor kezdett Európában és Amerikában egyre nagyobb választék kialakulni. Másrészt mert ekkorra tanult meg az emberek többsége olvasni, így lehetett a márkaneveknek jelentősége. Az Amerikai Marketingszövetség definíciója szerint „a márka lehet név, kifejezés, jel, szimbólum, formaterv vagy ezek valamilyen kombinációja, azzal a céllal, hogy az eladó vagy az eladók adott csoportjának termékeit vagy szolgáltatásait megjelöljék és megkülönböztessék a konkurenciától”.3 Pontosabban fogalmazunk azonban akkor, ha azt mondjuk, hogy a brand, vagyis a márka a végeredmény, míg a branding, a márkázás az ehhez vezető út. A két fogalom eredetileg egyébként a tehenek billogozásához kötődött: kétszázháromszáz évvel ezelőtt a skót felföldeken vezették be, hogy a tehenekbe égetett (márka)jel utalt a tulajdonosra.

A br anding szó „beégetést” jelent

1 2 3

Forrás: bizcommunity.com/Quote/196/11/866.html. Kotler–Keller 2006. Idézi i. m. 368. 195

A lényeg tehát a  megkülönböztetés: hogy a  termék más legyen, mint a  versenytársaké. Az egyedi jellemzőkkel ellátott termék jogi védelmet is élvez. A  márkanév védjegyként való bejegyeztetéssel (úgynevezett trade mark, TM, illetve registreted trade mark, R), a gyártási folyamat szabadalmaztatással, a csomagolás pedig szerzői és formatervezői jogokkal védhető (copyright). A Levi’s farmer esetében megkülönböztető jegy például a hátsó zsebek díszítése. A kettős ív a Sziklás-hegység sasának szárnyalását jelzi. Ez eredetileg arra utalt, hogy a  magányosan kóborló aranyásók fontos információkhoz jutottak a sasok viselkedésének megfigyeléséből. A jobb farzseb bal szélén lévő kis zászló (klasszikusan piros, de van narancssárga és ezüst is) szintén védjegy. Hasonló szerepe van a szegecsnek is, ami egy nevadai szabó, Jacob Davis találmánya, aki megunta az aranyásók leszakadt nadrágzsebeinek visszavarrását. Végül megkülönböztető jegy a nadrágon lévő embléma vagy címke, amelyen két ló próbál kettészakítani egy farmernadrágot. Ez a garanciát jelenti: „ha elszakítja, újat kap”. Egy védjegy azonban még nem jelent márkát is – az utóbbi ugyanis a fogyasztók fejében él. Az agyunkban-szívünkben végzi működését, attól függően, hogy milyen információkkal rendelkezünk róla, az idők során mit láttunk, hallottunk, olvastunk, gondoltunk és éreztünk a márkával kapcsolatban. (Ez a legtöbb márka esetében érzelmi viszony is: elég arra gondolni, hogy sokszor úgy beszélünk a márkákról, mintha azok személyek lennének, emberi tulajdonságokkal ruházzuk fel őket. 11. ábra.)

11. ábr a. A márk ázás a folyamat, a márk a a végeredmény – az utóbbi nem csak a vállalaton múlik

Branding (Márkázás) Tudatos folyamat, bizonyos jellemzők megteremtése és kiemelése, kommunikálása Termék, szolgáltatás, vállalat Egyéb elemek a fogyasztó érzékelésében, a vállalat által nem tudatos rész

196

Brand (Márka) Egy személy zsigeri érzése a birtokában lévő információk alapján

Terméktől függően a  megkülönböztető elemek száma korlátozott vagy nagyszámú is lehet. Egy szimpla banán márkázása például nem egyszerű. (A Chiquitának mégis sikerül: ugye Te is örülsz, ha matricás banánt találsz?) Ezzel szemben egy autó esetében rengeteg olyan tényező lehet, ami a márkát felépítheti: a méret, a forma, a teljesítmény, a sebesség, a vezethetőség, a fogyasztás, a megbízhatóság, a biztonság, a javíthatóság, a származási hely stb., és ezeket még újabb alcsoportokra lehet bontani. Ha egyértelműen látják a másságot, a kínált előnyt, a fogyasztók az arra érdemes márkáknak helyet biztosítanak a fejükben, és hajlandók lényegesen magasabb árat is fizetni értük, mint egy ugyanilyen „no name” termékért. Mert a márkák kifejezetten hasznosak a felgyorsult világban. Sőt, ahogy fogy az idő, úgy nő a jelentőségük. De mégis milyen hasznot nyújtanak a fogyasztónak? 1.  Hosszú távon megbízható kínálatot jelentenek. („Tudom, hogy mindig számíthatok a márkára, velem marad.”) 2. Gyors döntést, kényelmes vételt, úgynevezett shortcutot biztosítanak. („Első pillantásra tudom, hogy mi az.”) 3.  Kockázat nélküli, biztonságos vásárlást, egyféle garanciát nyújtanak. („Tudom, hogy mit kapok, bízhatok benne.”) 4. Végül, de nem utolsósorban a márkáknak van egy olyan haszna, hogy kifejezhetjük segítségükkel, kik vagyunk, milyen csoporthoz tartozunk. Egyesek szerint a  márkák elhitetik az emberrel, hogy a  márkás termék és szolgáltatás valóban jó, még akkor is, ha nem az. Mások viszont úgy vélik, hogy a nagy márkák alapja mindig a kiváló minőség, így az előbbi lehetetlen. Hogy minderre válaszolni lehessen, érdemes körüljárni a minőség fogalmát.

A MINŐSÉG ÉRTELMEZÉSE: A MINŐSÉG AZ, AMIT A VEVŐ ANNAK TART

Bármilyen termékről vagy szolgáltatásról is legyen szó, az egyik dolog, ami minduntalan előkerül ezzel kapcsolatban, a minőség. E fogalom pontos megértése ezért kifejezetten fontos a jó marketinghez. A minőséget leginkább úgy lehet definiálni, mint a termék rendeltetése szempontjából lényeges tulajdonságok összessége. A minőség tehát a használati jellemzőkön mérettetik meg: egy óra esetében ilyen lehet például a pontosság, a kezelhetőség, a tartósság, a megbízhatóság és a tetszetősség.

197

Bár ez sokszor számadatokkal is alátámasztható, a  minőség valamennyire mindig relatív. Ha azt kérik Tőled, hogy mondj minőségi borokat, milyenekre gondolsz? Esetleg egy-egy híres borvidék termékeire, mint a  Tokaji aszú, az Egri bikavér vagy a  Soproni kékfrankos? Vagy ismert termelők boraira, mint a Szeremley, a Bock vagy a Gere? De nem lehet egy sima asztali bor vagy akár egy kannás bor is minőségi? Miért ne? Attól függ, hogy mi a rendeltetés célja: hogy mondjuk az ember egy romantikus vacsorát töltve a  kedvesével, szépen elkortyolgassa azt, vagy hogy egy nehéz időszak, például kemény munka vagy a vizsgák után minél olcsóbban jó hangulatba kerüljön. Ezt elsőre nehéz lehet elfogadni. Ahogy a  Tesco hirdetése fogalmaz: „Megérteni a minőség fogalmát, el kell érni egy bizonyos kort”. A lényeg tehát: a minőség az, amit a vevő annak tart! Ez pedig attól függ, hogy épp milyen igényét akarja kielégíteni, illetve mennyi pénzt hajlandó áldozni erre. A vásárlás előtt tehát az egyik oldalon a vevő által elvárt tulajdonságok, gazdasági, funkcionális és pszichológiai előnyök szerepelnek. Ezt angolul úgy nevezik, hogy customer percieved value (CPV). Ezek a várakozások a reklámokon, a barátok, munkatársak tanácsain, valamint az esetleges korábbi vásárlási tapasztalatokon nyugszanak. A másik oldalon pedig a termék ára (price), pontosabban a 4C modellből megismert költség (cost) áll. Egy FMCG-termék, mondjuk kávé esetében ez viszonylag egyszerűen kalkulálható. Összetettebb termék, például egy autó esetében viszont több mindent figyelembe kell venni: az árán túl a fenntartási költségeket is, az erre fordított időbeli, energia- és pszichikai ráfordításokat. (Az ember hamar ideges lesz, ha állandóan a szervizbe kell járnia.) A vevő akkor lesz elégedett, ha a termék a várakozásainak megfelelően teljesít, azaz a haszon megegyezik a költségekkel. A jó marketingesek azonban tudják, hogy az igazi nyerő az „ígérj alul, teljesíts felül” elv. Ha a vevő többet kap, mint amire számított, akkor nem pusztán elégedett, hanem boldog lesz, és örök vevőt lehet belőle varázsolni. Az értéket, minőséget tehát a következő módon lehet kiszámítani: (a vevő számára érzékelt előnyök) – (a vevő költségei). Ezt persze nem olyan egyszerű konkrét számokkal is megtölteni, de az ismételt vásárlás jó jel. Van, amikor ezt pontosan lehet követni, például ahogy teszi az Amazon.com vagy a Bookline.hu. Bolti értékesítés esetében már nehézkesebb, de fel lehet tenni bizonyos kérdéseket a vásárlóknak. A legfontosabbak talán ezek: 1. Mennyire elégedett a termékkel/szolgáltatással/vállalattal? (Az elégedettséget érdemes lehet konkrétumokhoz kötni, különböző skálákkal.) 2. Mi a legnagyobb előny az Ön számára a termék/szolgáltatás használatából? 3. Vásárolna-e újra a termékből/vállalattól?

198

4. Ajánlaná-e másoknak (családtagjainak, barátainak, munkatársainak) a terméket? (Ezt még jobb múlt időben kérdezni: „Ajánlotta-e már másnak is a terméket?” Ha jövő időben kérdezünk, a vevő bármit mondhat, és előfordulhat, hogy nem akar megsérteni minket. A fogyasztók ajánlása ismerőseiknek egyébként kiemelten fontos, amire a marketingkommunikáció fejezetnél még visszatérek.) 5. Hogy látja: miben más a termék/márka, mint a versenytársaké? Mi a legnagyobb előnye velük szemben? (Ez segíthet abban, hogy megértsük, hol helyezkedik el a vevő fejében a márkánk.) Természetesen a  vállalkozásoknak törekedniük kell arra, hogy az általuk gyártott termék minőségi legyen. Ez azonban, mint látható, a fogyasztó oldaláról nézve relatív, aminek sokszor nem is olyan egyszerű utánajárni – a fenti kérdések mindenesetre segíthetnek. A gyártás oldaláról viszont, amit biztosítani lehet, hogy ugyanazt a terméket ugyanolyan minőségben kínálják, azaz valamennyi legyártott egység azonos legyen. Szolgáltatások esetében ez az emberi tényező miatt kevésbé megoldható, és a szolgáltatások minőségének értékelése a vevő oldaláról még inkább szubjektív. Ám a folyamatok megszervezésével bizonyosfajta állandóság itt is biztosítható. (Lásd a szolgáltatásmarketingről szóló fejezetben a process részt.) Az állandó, azonos minőségű termékek/szolgáltatások biztosítására, illetve javítására ezért sok helyen, különösen nagyobb cégeknél bevezetik a  teljes körű minőségirányítást (total quality management, TQM) vagy ennek továbbfejlesztett változatát, a  folyamatminőség-irányítást (process quality management, PQM). Ezekhez különböző minőségügyi tanúsítványok is társulnak. Az ISO (International Organization of Standardization) tanúsítványai jelzik, hogy a cég megfelel a  minőségbiztosítási követelményeknek, a  legfontosabb folyamatok pontosan szabályozva vannak. Ezek a rendszerek a belső szabályozásra terjednek ki, ám az eredmény nemcsak belső, hanem külső is lehet: a vevők, ügyfelek elégedettsége. Vagy ahogy a találó mondás szól: „Minőség az, ha vásárlás után a vevő jön vissza, nem a termék.” A minőség tehát fontos a vevők számára, azonban a szó önmagában nem sokat mond nekik, inkább a mögötte álló konkrétumokat keresik. Gondolj csak arra, hogy egy fagyizó mellett sétálsz el, amire nagy betűkkel a következő van írva: „Minőségi fagylalt”. Mi játszódik le a  fejedben? Valószínűleg nemhogy nem azt fogod gondolni, hogy minőségi a fagyi, hanem egyenesen gagyinak fogod tartani. Olyan érzésed lesz, hogy azért írták ki a minőségi szót, mert kispórolták az anyagot, a gyümölcsöt, a tejet és így tovább, és mindezt a felirattal akarják ellensúlyozni. Ha viszont konkrétumokat látsz, az sokkal inkább meggyőzhet. Például: „A fagylaltok eredeti olasz receptek alapján készülnek.” „A készítéshez biotejet haszná199

lunk.” „A Fagylalt Világkupán első helyezett fagylalt.” Vagy hogy a fagyizó már „száz éve működik”. (Még jobb, ha ez konkrét számmal van kiírva: „1909 óta”.) Ezek olyan érvek, amelyek a minőséget sugallják, anélkül hogy a minőség szót használni kellene.

A CSOMAGOLÁS ÉS A DIZÁJN

Lehet, hogy azt gondolod, „csak a belső értékek számítanak, és nem a külső”. A romantikus magazinok és filmek legalábbis ezt próbálják erőltetni. (Bár figyeld meg: a csúnya lányból a film végére legtöbbször gyönyörű lesz, a nyeszlett, félénk, pattanásos fiúból pedig határozott, jóképű gyerek.) Az élet és a marketing éppenséggel a külső fontosságát igazolja. (Ezzel nem azt akarom mondani, hogy a belső nem fontos, csak azt, hogy a külső is számít, sőt igen gyakran jobban számít.) Az MBA üzleti iskolát végzettek fizetése nem az eredményeiktől függ, hanem attól, hogy milyen magasak: a magas emberek jobb fizetést kapnak. A kövér hölgyek általában alacsonyabb fizetésre számíthatnak, mint karcsúbb társaik. Statisztikák kimutatták, hogy a külsőleg vonzó tanárok és tanárnők a hallgatók értékelései alapján jobban oktatnak. Vagy gondolj a párodra: olyanba szerettél bele, aki külsőleg nem tetszik, csak a belső értékek alapján választottál? Ugye, hogy nem? A külső a legalapvetőbb termékek vásárlásakor is fontos. Te mi alapján válogatsz a narancsok között? Vélhetően a legzamatosabbnak látszó példányokat keresed, így a legnarancssárgább színűek után kutatsz. (Ezt hívják narancshéjeffektusnak.) A termesztők tudják ezt, ezért ha zölden is szedik le a gyümölcsöt, bepermetezik egy etilénvegyülettel, ami lebontja a  héjban lévő klorofillt, ami a zöld színt adja. Sőt, van ahol még piros színezőanyaggal is dúsítják. A narancs minél narancsosabb színe tehát egyáltalán nem garantálja, hogy azok a legzamatosabb, legtovább érlelt példányok. És most jön a legérdekesebb az egészben: annak ellenére, hogy innentől már tudod ezt, figyeld meg, hogy legközelebb is mi alapján válogatsz majd: a narancs színét fogod nézni. De ha nem hiszed, még egy példa a  színekről: képzeld el, hogy rendszeresen ugyanott rendeled a  kávéd, de minden alkalommal más színű csészében kapod. Az első esetben piros, a másodikban barna, a harmadikban kék lesz a csésze. És mi történik? Bár a kávé ugyanaz, mindegyik esetben másképp fogod érezni. Ha piros csészéből iszod, zamatosnak, megfelelően erősnek fogod találni. Ha barna a csésze, akkor azt mondod, ez aztán az ütős, erős kávé. Ezzel szemben a kék csészében kiho-

200

zott kávét már gyengének fogod találni, és azon gondolkodsz, hogy még egyet kellene innod belőle. Az eddigiekből talán már világos: bár a csomagolás első és legfontosabb funkciója a termék védelme, a csomagolás kommunikációs szerepe is kiemelt. Különösen igaz ez, ha a terméket önkiszolgáló módon vásároljuk, emeljük le a polcról. Olyannyira, hogy sokan azt mondják a 4P mellett egy ötödiket is formálni kell: ez pedig nem más, mint a packaging. A jó marketingesek élnek ezzel: a Coca-Cola híres kontúrüvege olyannyira egyedi és megkülönböztető, hogy azonnal fel lehet ismerni.

A csomagolás egyben egyedi azonosító is lehet: a Coca-Cola úgynevezett kontúrüvege világszerte ismert

Vagy néhány másik példa: a  korábban említett L’Eggs harisnyanadrág dobozai, a  tojástartók, egyértelműen megkülönböztették a  márkát versenytársaitól. A  Milka lila színe azonnal felismerhető a  sok csoki közt. A  vevők a  könyvet elsősorban annak csomagolása, vagyis a  címe és a  borítója miatt választják. A Penguin Books, miután átterveztette a Don Quijote borítóját, 50 százalékkal többet adott el belőle. Az Absolut vodka magára az üvegre építette kampányát. Egy másik alkoholos ital, a Molson sör marketingesei pedig arra jöttek rá, hogy nem is annyira a reklámokra kell pénzt költeni, inkább a címkék egyediségével lehet kitűnni. A bárokban kapható Molson sörök címkéi megoldást adtak egy fogyasztói problémára: megkönnyítették az ismerkedést. Olyan címkék kerültek az üvegre, mint a „100 százalékban elérhető”, a „Vonzó vagy, mint egy mágnes”, a  „Nemrég szakítottam”, a  „Találd ki, hol van a  tetoválásom”, vagy a  „Pénzes mufti”. És a leginkább lényegre törő címke: „Nem hordok alsóneműt”. A csomagolás tehát egyben kommunikációs eszköz. Egy tipikus vásárló egy hiper-, illetve szupermarketben percenként akár 300-1000 áru mellett is elhalad. Így a csomagolásnak a másodperc törtrésze áll rendelkezésre, hogy kommu-

201

nikáljon, felhívja magára a figyelmet. (A fogyasztó számára már bevált márka esetében pedig a polcsoron könnyen megtalálható, azonosítható legyen.) A csomagolás színeivel, felirataival, formájával tehát ki kell tűnnie a  márkának, jeleznie kell másságát. Nem véletlen, hogy Procter & Gamble világcég, amelynek olyan brandjei vannak, mint az Always, az Ariel, a Bounty, a Duracell, a Pampers, a Pringles vagy a Wella, 2001 óta a formatervezésért felelős vezetőket is alkalmaz. A Crest Whitestrips vagy az Olay arcápoló már az ő segítségükkel született. Vagy gondolj a  Nokia sikerére, ami sokban a  dizájnnak is köszönhető. Ez a márka vezette be elsőként a cserélhető előlapot, és a szögletes formák helyett elsőként nyitott a kerekded, lágyabb idomok felé. Nagyobb képernyőt kezdett el használni, sőt felfigyelt a csengőhangok, a zene erejére is. Többek között emiatt is előzte meg a Motorolát, a mobilok atyját, amely a kilencvenes években unalmas, feketeszínű munkaeszköz-telefonokat kínált. (Ma már rájöttek erre, és talán az ő telefonjaik néznek ki külsőre a legjobban – a RAZR sorozat például hatalmas siker volt.) Ez persze szigorúan a definíciót nézve inkább dizájn, semmint csomagolás, ám a kettő nem áll olyan távol egymástól. Ahogy Virginia Postrel, a The Substance of Style („A stílus lényege”) című művében írja: „Sokszereplős piacokon gyakran az esztétika a termék iránti figyelem felkeltésének egyetlen eszköze.”4 Érdekesség, hogy a dizájn segítségével végzett megkülönböztetés már a termékek vonalkódjai esetében is megjelenik. Kevesen tudják, hogy azoknak nem kell szigorúan téglalap alakúnak lenniük, ha a csíkok alja megvan, abból egyértelműen tudja azonosítani a leolvasó. Íme néhány érdekes példa az ábrán.

A csomagolásnak kommunik ációs funkciója is van: a kreatív tervezésű vonalkódok is segíthetnek a fogyasztók figyelmének megr agadásában és a termék (márk a) egyediségének, másságának jelzésében5

4 5

Idézi Kotler–Keller 2006, 497 (Postrel 2005). Forrás: designcontest.net.

202

A fenti megkülönböztető funkció mellett azonban a csomagolásnak egyéb feladata is van. Fontos, hogy praktikus legyen, például könnyen cipelhető. Az üdítőitalok ezért készítenek gyakran 2×2 literes csomagolást: ezt a fogyasztó könnyen tudja szállítani, a cég viszont egyszerre két üveggel is elad. A könnyű otthoni tárolhatóság is fontos, illetve a fogyasztás megkönnyítése is: egyes gyümölcslevek és tejek ez utóbbiért alkalmazzák a kupakos megoldást, mert így nem kell oldalt felvágni őket. Adott esetben a csomagolásnak presztízsértéke is lehet, jelezheti, hogy „menő”, aki használja (vagyis ő is kommunikál vele): például egy Red Bull-os dobozból kortyolgat, vagy a  Granini eredeti, ananász alakú üvegéből. Mások számára a környezettudatos csomagolás lehet fontos: hogy az újrafelhasználható legyen, vagy kevéssé szennyezze a környezetet. A csomagoláson bizonyos kötelező elemeket is fel kell tüntetni. Erre szolgál a  címke. Törvényileg szabályozott, hogy ezen mi mindennek kell szerepelnie. Így, hogy ki gyártotta, hol és mikor, mit tartalmaz (százalékos összetevők megadásával), illetve hogyan kell használni. Napi fogyasztási cikkek esetében fel kell tüntetni azt is valamilyen dátumozással, hogy meddig eltartható a termék. Mindezek mellett azonban a címke kommunikál is (lásd a vonalkódos példát), akárcsak amin a címke van, vagyis a csomagolás.

A MÁRKANÉV EREJE

Ahogy a csomagolásnak, úgy a márkanévnek is fontos szerepe van a megkülönböztetésben. Ennek minél egyedibbnek kell lennie, ugyanakkor rövidnek, könnyen megjegyezhetőnek és kiejthetőnek. Általában a kétszótagos (lásd Fedex, Red Bull, Lexus, Google) vagy kétszer kétszótagos márkanevek (lásd Coca-Cola), ritkábban a háromszótagosak (lásd Nescafé, Toyota) a nyerők. (Lapozz vissza a márkarangsorra!) A négy szótagnál hosszabb nevű márkák viszont ritkán aratnak sikert a piacon. De az ennél rövidebbek sem, ha kiejthetetlenek. Nem véletlen, hogy William Jefferson Clinton „Bill Clinton”-ra egyszerűsített. Vagy hogy Albert Arnold Gore-ból „Al Gore” lett. Ezt legjobban a színészek tudják. Mond valamit Allen Konigsberg neve? És Issur Danielovitch? Marion Morrison? Netán Walter Matuschanskayasky? Pedig akiket most felsoroltam, azok sorrendben: Woody Allen, Kirk Douglas, John Wayne és Walter Matthau. Tudták, hogy az eredeti nevükkel aligha értek volna el sikert. De itt vannak a  színésznők is: Meg Ryan a  Margaret Hyra névre hallgatott, Cher pedig Cherilyn Shakisian volt. Hohó, de mi van Arnold Schwarzeneggerrel – merülhet fel a kérdés. Nos, az első időkben Arnold Strong néven szerepelt, és 203

csak amikor már több filmbe beválogatták, akkor ragaszkodott eredeti nevéhez. Ráadásul figyeld meg: míg a többi színésznél kiejted a teljes nevet, addig az ő esetében csak annyit mondasz: „a Schwarzenegger”, keresztnév nélkül. (Mert ez pont négy szótag, így még belefér.) A fogyasztók gyakran maguk is egyszerűsítenek: így lesz a Kőbánya-Kispest megállóból „Köki”, a Jägermeisterből „Jäger” vagy a Federal Expressből „Fedex”. Ez jó a cégnek is: egy rövidebb márkanevet könnyebb felírni a névjegykártyától kezdve az óriásplakátokon át a  szállítóautókig. Ráadásul ugyanazon a  felületen jobban látható egy rövidebb márkanév, így könnyebb azonosítani. Hogy újabb BKF-es példa is legyen: melyik tetszik jobban egy lap nevének: az hogy Kommunikátor vagy az, hogy komm’? A Kommunikátor megszegi a maximum 4 szótagos szabályt, ráadásul nem is túl izgalmas, inkább bürokratikus. Nem csoda, hogy ma már komm’ a lap neve. A marketing a megkülönböztetésről szól, tehát jó, ha a nevünk ilyen. Ezért az általános nevek kevésbé működnek, mint a különlegesek. (A különlegesnek azonban kiejthetőnek kell lennie.) Nem véletlen, hogy Fred Smith nem a „National Express”, hanem a „Federal Express” nevet adta cégének. Bár a két szó voltaképp ugyanazt jelenti, a ritkábbra jobban odafigyelünk. A különlegesség a fantázianevek erőssége is. Aligha tudunk hasonlókat mondani a következőkhöz: Sony, Kodak, Exxon. Vagy vegyünk egy fiktív példát! Ha két cég belép a személyes elektronikai készülékek piacára, az egyik Personal Media Devices, a másik pedig Yubop néven, melyikük lesz a sikeresebb? Rövid távon valószínűleg az első, mivel azonosítani lehet azzal, amivel foglalkozik, ráadásul komoly cég benyomását kelti. De egy idő után megjelennek a  versenytársak, International Media Devices, Personal Media Systems vagy éppen International Media Machines néven. Ezért aztán (és mivel túl hosszú a cég neve, amit az emberek nehezen tudnak megjegyezni) a Personal Media Devicesből PMD lesz. Igen ám, de a versenytársakból meg IMD, PMS és IMM. Az emberek pedig egyre kevésbé tudják, melyik is az „igazi”. Ezért aztán erre reklámoknak kell emlékeztetni, ami hatalmas költségekkel jár, és sajnos kevés esély van rá, hogy egyáltalán sikerre vezet. És most vegyük a Yubopot. A Yubop név nem mond semmit a cég tevékenységéről. Ugyanakkor vicces, sőt kissé komolytalan. De mindez egyben szenvedélyt is sugall. Az emberek könnyebben kezdenek el beszélni róla („you bop?”). Ráadásul a név nemcsak megkülönböztet, hanem az internetes címe is egyszerűen megjegyezhető. Nézzünk még néhány példát a  jó és rossz márkanévre Marty Neumeier Zag című munkája nyomán (10. táblázat).

204

Erős név

Dreamworks Az egyik alapító, Spielberg, jól ismeri a márkanévadás rejtelmeit, elég, ha csak a filmjeire gondolunk. A névről beugrik a hollywoodi „álomgyár”. Rövid, megkülönböztető, és könnyű kiejteni.

Bőrápoló termékek

Olajcég

Csomagküldő

K ategória

Filmstúdió

10. táblázat. Példák az erős és gyenge márk anevekre egyes termékk ategóriákban6

6

Gyenge név

United Artists A név onnan származik, hogy ez volt az első, amit filmszínészek alapítottak. (Vezetője jelenleg maga Tom Cruise.) Ennek ellenére inkább bürokratikusnak, semmint forradalminak hangzik. Mostanában lerövidítették UA-ra, ami, ha lehet, még gyengébb. Fedex DHL Az eredeti név (Federal Express) meg- Vajon mit takarhat ez a három betű? szegte a maximum 4 szótagos szabályt, Tudja valaki? (Egyébként az alapítókat: szóval a fogyasztók maguk kezdték el Dalsey, Hillblom és Lynn.) Fedexnek hívni. Kiderült, hogy a rövid Bár rövid, mégis nehéz megjegyezni. név remekül működik. Olyannyira, Ahol van Fedex is, ott igen gyakran elhogy az emberek igeként kezdték el játszódik: „Lenne szíves ezt a csomagot használni: „Could you Fedex this for elküldeni a DH… micsodával? me?” Á, inkább hagyjuk. Tudja mit? Fedexelje el!” (Ahol nincs Fedex, ott a DHLnek ilyen szempontból szerencséje van.) Shell Unocal Valószínűleg a legerősebb név az olaj- Annyira semmitmondó és személyiparágban. Egy szótag, könnyű kiejteni, telen, hogy az olajipari fúziók során ráadásul jól vizualizálható: az ember valószínűleg az egyik első lesz, amelyik előtt szinte megjelenik a kagyló, egy eltűnik. homokos strandot lát, tiszta kék óceánnal. (És eközben egészen megfeledkezik a globális felmelegedésről.) Olay Noxzema Gyönyörű név. Bizonyos fajta magyar Az Olay tökéletes ellentéte: csúnya, párhuzama is van. Állítólag amikor ráadásul nehéz kiejteni. Eredetileg arra Kosztolányi külföldön járt, és azt kér- utalna, hogy „no eczema” vagyis nincs dezték tőle írótársai, hogyan mondják ödéma, duzzanat, de ez kevésbé jön át. magyarul, hogy „szeretlek”, szégyellte a csupa „e” magánhangzóból álló ronda szót, ezért azt mondta: „lenolaj”. Ennek hangzásával pedig mindenkit lenyűgözött. Mások szerint a történet Karinthyval történt, és nem len-, hanem hajolaj volt, de ez mindegy is. Visszatérve az Olay-re annak hangzása egyfajta megfelelője a puha, finom bőrnek – márpedig ez a márka fő ígérete.

Neumeier 2007. 205

Nőknek szóló tévécsatorna

Potencianövelő

Hűtőgép

Kávézó/teázó

Macskaeledel

K ategória

206

Erős név

Gyenge név

Meow Mix Briliáns. Jól hangzik, kiemelkedik a többi márka közül, könnyen kiejthető, vizualizálható, nem lehet elfelejteni. A tévé- és rádióreklámokban ráadásul a „meow-meow”-val, azaz „miáúmiáú”-val lehet összekötni.

Eukanuba Eu… micsoda? Biztos jó minőségű termék, de félek, hogy a boltban nem tudom pontosan kimondani. Ráadásul, amikor a macskám nyávog (miáúmiáú), a „Meow Mix” jut eszembe. (Hogy még zavarosabb legyen, van olyan ország, ahol az Eukanuba kutyaeledel vagy éppen macska- és kutyaeledel egyszerre – hol itt a fókusz? Kár a gyenge névért, mert maga a termék kiváló.) Coffee Bean & Tea Leaf Azaz kávébab és tealevél. Ennél leíróbb és unalmasabb nevet nem is lehetne találni. Ráadásul az emberek a szakértőket szeretik: egy cég vagy a kávéhoz, vagy a teához ért, de hogy egyszerre mindkettőhöz?

Starbucks Ha csak nem hihetetlenül művelt az illető, aligha ugrik be a kapcsolódás. Sokan a csillagokból (star) és a dollárból (bucks) vezetik le a nevet. Pedig Starbucks nem más, mint a Moby Dick című regény kávéimádó hőse. Ezt azonban nem is kell tudni: a név kiejtve erőt, energiát sugároz – mint egy reggeli feketekávé. Sub-Zero Ha Mortal Kombatoztál valaha játékteremben vagy számítógépen, netán láttad a programra épülő filmeket, tudod, hogy Sub-Zero az, aki fagyasztani képes az ellenfelét. Ez egy hűtőgépnek is remek név. Ráadásul rövid, könnyen kiejthető, megjegyezhető és rendkívül megkülönböztető. Viagra Az egyik legjobb gyógyszernév. Benne a vigor vagyis a vitalitás, energia és az agra, ami egyfajta agresszív erő. Ez azonban még mind semmi: a Viagra név a csobogást, a feltörő örömöt is rejti. Nagyon hasonlít ugyanis arra, hogy Niagara.

We Ezúttal egy szerencsés betűsző, a Women’s Entertainment akronimja. A „We” vagyis „Mi” segít közösségi érzést építeni a hölgyek körében, úgy érzik, valóban nekik szól.

Thermador Egy hűtőnek ilyen szerencsétlen nevet adni? A legtöbb embernek a therm szóról nemhogy nem a hideg, de egyenesen a meleg jut eszébe, például a termálfürdő.

Cialis Tipikus „me-too”, „én is” termék, mely már emiatt is kevés sikerre számíthat, hiszen a fejekben és a piacon a Viagra az első. A márkanév azonban még inkább megnehezíti a helyzetét: puha és sziszegő, inkább egy virág nevének lenne megfelelő. Ezekre azonban aligha vágyik egy normális férfi, pláne nem, ha erekciót szeretne. Romance Classics Ez volt egy ideig a csatorna neve, mielőtt „We” lett. Talán nem véletlen, hogy lecserélték.

Internetes kereső

Online fizetés

Számítógépes hangkártya

Mobilszolgáltató

PDA

Irodai készülékek

K ategória

Erős név

Gyenge név

Xerox Eredetileg a görög xerográfia szóból származik, ami szárazítást jelent. A technológia nagy előnye ugyanis az volt, hogy ezzel normál papírra is lehetett másolni, és az meg is száradt. Az embernek azonban nem kell görög nyelvtudósnak lenni, és ismernie a márkanév etimológiáját: a Xerox izgalmas, megkülönböztető szó. Ráadásul mivel ez volt az első fénymásoló, sokan igeként is használják: „Xeroxolnád ezt nekem?” Blackberry Bár a feketeszedernek egyáltalán semmi köze a termékhez, nem akarja leírni annak fantasztikus funkcióit, mégis tökéletesen működik. Csakúgy, mint az Apple almája. Orange Nemcsak, hogy egy barátságos gyümölcs nevét kölcsönzi, mint az Apple vagy a Blackberry, de egyben egy felismerhető, megkülönböztető színt. Nem véletlen, hogy le is védte ez utóbbit a mobilszolgáltatás kategóriában. Mockingboard Az informatikai termékeket gyártók sokszor elfeledkeznek arról, hogy itt is fontos a jó név. Pedig mennyire az: gondolj csak az Intel chip esetére. A Mockingboard név kiváló választás: a mockingbird szó jelentése feketerigó, ami a szép hangokat idézi fel számunkra, a board kapcsán pedig megjelenik a kártya a fejünkben. PayPal Rövid és kedves, könnyen megjegyezhető.

Kyocera Mita Kyocera… micsoda? Meglehetősen bonyolult kiejteni, így az ember marad a Xeroxnál, Canonnál, Ricoh-nál.

Anextec SP230 Ki tudna élni egy ilyen nélkül, ugye? Már persze ha egyáltalán ki tudja mondani. Ha a barátok-munkatársak megkérdezik, milyen PDA-ja van, ugyan mit válaszol? MetroPCS A Metro rész még oké, de mit akarhattak a PCS-sel mondani? Ki tudja ezt megjegyezni? A Pannon GSM-ből is idővel eltűnt a GSM.

Terratec EWS64 XL Ez meg mi az ördög lehet? És ki tudja ezt megjegyezni?

Click & Buy Az „&” jelet vagyis „és”-t tartalmazó márkanevek ritkán működnek jól, mivel az embernek rögtön két dolgot is meg kell jegyeznie. A Click & Buy másik problémája, hogy rendkívül általános, nem csigázza fel az érdeklődést. Google Ask Bár eredetileg a googol szóból szárma- Míg a rövidsége előnyt jelent, addig zik, ami egy óriási szám, az 1 után 100 a túlzottan általános szóról ez nem db nulla írva, ezt kevesen tudják. Ami mondható el. Ráadásul később „ébmiatt angolul jól működik az a „googly redt”, mint a Google. eyes”: ez egy kifejezés arra, amikor kutatunk a szemünkkel, például egy hölgyet végigmérünk. 207

NEMZETKÖZI VERSENY, NEMZETKÖZI NEVEK

Ahogy láttad, a nevek kapcsán van még egy fontos kérdés – hogy mennyire tudunk azzal a nemzetközi piacra lépni. Ráadásul ez a szempont egyre fontosabb lehet, hiszen az internet segítségével ma már minden vállalkozás részt vehet a globális versenyben. Alaposan meg kell hát vizsgálni, hogy a  márkanevünk működik-e máshol is. A Pöttyös például ügyesen vette észre, hogy ezzel a névvel maximum még néhány skandináv országban lehetne eladnia a Túró Rudit, mert ott legalább az ö betűt ismerik. Igaz a kettőzött ty-be már az ott élők nyelve is beletörik. Más esetekben a nemzetközi név nem annyira a külföldieknek, mint inkább a magyaroknak szól: kevesen tudják, hogy amikor a Saxoo Londonban vásárolnak, nem angol, hanem hazai termékeket vesznek. Na és egy fordított példa, vagyis amikor a nemzetközi névből lett „magyaros”. Midőn a ThirtyOneTwenty márka megjelent nálunk, sejteni lehetett, hogy aligha lesz sikeres ezzel a névvel. Sem ebben a formában, sem 3120-ként. Az ügyes marketingesek azonban a logo 3120-ába beleláttak valami mást: mégpedig azt, hogy „BIZO”. Aztán egyenesen Bizö lett, és a márkanév népszerűsítésére sikerült egy izgalmas megoldást találniuk: egy akkor alakult fiúegyüttest támogattak, amelyik a Bizö Boys nevet kapta. Ha még emlékszel: „És hullhat a zápor, és elázhat a sátor”, na és persze „ez itt a Bizö Boys, egy fiú elitcsapat, a  Bizö Boys, amely mindenhol arat”. A  második albumra aztán a  támogatás valamiért megszakadt, és a csapat neve szimplán „B Boys” lett. Ha már itt vagyunk, nézzünk még néhány érdekes, sokszor mókás példát a  nemzetközi névadásokra. Ami minden tankönyvben szerepel, pedig minden valóságalapot nélkülöz, a  „Chevrolet Nova” esete – szerintem ezt Te is megkaptad már többször a neten. A sztori valahogy így szól: a nagy General Motors Közép- és Dél-Amerikában piacra dobta Chevrolet Nova modelljét. Meglepődve tapasztalták, hogy azt senki se vásárolja, egészen addig, amíg valaki észre nem vette detroiti központjukban, hogy a spanyol „nova”, pontosabban a „no va” annyit tesz: nem megy. A történet azonban több helyen is sántít. A „nova” egybe volt írva, ami spanyolul két dolgot is jelenthet: újdonság, illetve csillag. A „nova” esetében a hangsúly elől van, míg a „no va” kiejtésekor hátul, tehát a két szót ilyenkor is nehéz összekeverni. Ezenkívül a spanyolajkúak a „no va” kifejezést a legritkább esetben használják akkor, amikor az autó nem működik. Ehelyett a „no funciona”, de még a „no marcha” vagy a „no camina” is elterjedtebb. Ráadásul a Chevrolet modellje nem az első autós termék lett volna (illetve lett is) ezzel a névvel. A Pemex, a mexikói olajtársaság ugyanis „Nova” néven kínálta benzinét. Érdekes módon senkinek nem jutott eszébe, hogy ha 208

ilyet tankol, akkor az autója nem fog menni. Végül éppenséggel a  Chevrolet Nova kapható volt Mexikóban és Venezuelában a hetvenes években. És nemhogy nem cserélték le a nevét, de az eladások az előzetesen becsültnél még jobban is alakultak! Mindennek fényében óvatosan kell kezelnünk a  sokszor idézett márkanévbakikat. Akárhogy is, a gépjárműveket tekintve rengeteg ilyennel találkozhatunk: a Toyota „Fiera” nevű modellje Puerto Ricóban nem aratott túl nagy sikert, mert senki nem akart egy „csúnya, vén banyát” vásárolni. A RollsRoyce „Silver Mist” modellje angolul meglehetősen arisztokratikusan hangzik. Németországban viszont ugyanez „Ezüst Trágyának” felelt meg. A  Ford Brazíliában lepődött meg, „Pinto” nevű modellje ugyanis brazil portugálul (ami nem egészen ugyanaz, mint az európai portugál) a következőt jelentette: „apró pénisz”. De ki akart egy Ford Fütyköst vezetni? Hasonlóan járt a Fiat, akinek az előbbi dolog nőnemű megfelelőjébe sikerült beletrafálnia „Pinta” modelljével. Franciaországban a Mazda „MR2”-vel viccelődtek az emberek, ez ugyanis kiejtve „merde”, ami finoman annyit tesz: „ürülék”. A  Mazda másik modellje, a Laputa spanyol nyelvterületen váltott ki megbotránkozást: ott ugyanis ez a prostituáltnak felelt meg. De a „Nova” sztorija mellett a másik, talán legismertebb példa a  „Mitsubishi Pajero” esete. Történet szerint a  japánoknak sokáig fejfájást okozott, hogy miért nem mennek az eladások a spanyol ajkú országokban. Aztán egyszer csak rájöttek, hogy senkinek nincs kedve egy „Rejszolót” kormányozni. Ezért aztán a Mitsubishi ezekben az államokban „Montero” névre cserélte a „Pajerot”. Nos, a valóságban a japánok sokkal körültekintőbbek voltak: már a kezdettől fogva Montero néven árulták terepjárójukat. Ugyanerre figyelve a  Honda Svédországban „Fitta” nevű modelljét „Jazz” néven dobta piacra: az előbbi ugyanis a női nemi szervet takarja a skandináv országban. Persze nem csak az autóiparban találkozni ilyen példákkal. A Rolls-Roycehoz hasonlóan járt Németországban a Clairol kozmetikai cég is, amikor „Mist Stick” nevű dezodorját úgy vezette be a  piacra, hogy elfelejtett utánanézni: a „mist” az ottani szlengben „trágyát” jelent. Nem sokkal később egy ír likőrgyártó dobta piacra termékét „Irish Mist” („Ír Köd” vagyis németül inkább „Ír Trágya”) néven, hasonló eredménnyel. Ugyanitt a „Vicks” páraelszívó sem aratott túl nagy sikert. A v-t ugyanis rögtön f-nek ejtették a németek és a „ficks” már a közösülést juttatta eszükbe. Az IKEA-nak pedig egy meglehetősen izgalmas nevű emeletes gyerekágyat sikerült Németországban árulnia. Úgy tűnik, nem lehet elég korán kezdeni a hancúrozást, ennek neve ugyanis „Gutvik” volt, ami kiejtve „Gut fick” vagyis finoman szólva is „Jó szeretkezés”. Ahogy a példák sora mutatja, nem árt vigyázni a kiejtéssel sem. A Pschitt kedvelt üdítő Dél-Európa egyes részein, de angol nyelvterületen aligha van esélye, hiszen kiejtve „shit”. A svédek egyik kedvenc vécépapírja, a Krapp’s szintén 209

nem szerencsés asszociációkat juttat az angoloknak eszébe: a „krap in the pants” jelentése ott „bekakilni”. És ha már itt vagyunk: a Saridon fejfájás elleni gyógyszert például hazánkban nagyon okosan s-sel mondják. Ha sz-szel ejtenék, valószínűleg mindenki a hasát fogná a tévé előtt. Valahogy úgy, mint amikor egy izgalmas nevű egyiptomi datolya jelent meg a  hazai polcokon. Igazán finom volt, de a neve sok embert elrettentett a kipróbálástól. Az állt ugyanis a címkén, hogy „Fos-Tat”. Hasonló problémával a nagy Coca-Colának is meg kellett birkóznia. 1928ban például, amikor Kínában piacra dobta termékét, gondot okozott, hogy miként is lehetne pontosan leírni annak nevét. Mandarin nyelven ugyanis egyetlen apró írásjel miatt (amiből egyébként 40 ezer van) az egész jelentés megváltozhat. A kezdetben használt „ke-kou-ke-la” kifejezés nem aratott túl nagy piaci sikert. Annál nagyobb értetlenséget: a „viasszal tömött kanca” célcsoportja vagy a „harapj a  viasz ebihalba!” szlogen aktivizáló ereje meglehetősen alacsony maradt. A  cég végül a  „ko-kou-ko-le” mellett döntött, ami meglehetősen jól fejezi ki a márka üzenetét: „boldogság a szájban”. Ha már a Coca-Colánál tartunk, annak beceneve „Coke”, ami ugye… Mégsem gondol senki a drogra, ha a boltban azt mondjuk: „Give me a Coke!” Még LatinAmerikában sem. És senki se gondolja ugyanitt, hogy a svájci Nescafé nem kávé („No es café”). A „nes” és a „no es” felcserélésének még akkora esélye sincs, mint a „nova” és a „no va” összekeverésének. Sőt, a Nescafé ezekben az országokban igen jól teljesít, még kávézói is vannak ezen a néven. A nyelvi példákat még sokáig sorolhatnánk. A  Punica hiába Németország egyik legerősebb gyümölcslémárkája, hazánkban ezzel a  névvel inkább a  szexuális segédeszközök piacán lehet esélye. Japán második legnagyobb utazási irodája maga is meglepődött, amikor angol nyelvterületre lépett. A  legtöbben ugyanis egészen bizarr szextúrákra kívántak befizetni, pedig ilyeneket az iroda nem is kínált. Aztán rövid vizsgálódás után rájöttek, hogy a Kinki Nippon Tourist Company („Perverz Japán Utazási Iroda”) cégnév talán kissé félrevezető. Hasonlóan járt a Colgate is Franciaországban, igaz ezúttal nem a nyelvi jelentéssel volt a probléma. A „Cue” azonban már egy ottani pornómagazin neve volt és a Colgate Cue fogkrémjét is ezzel kötötték össze a potenciális fogyasztók. Bárhogy is, amint láthatjuk, a márkanévvel nemzetközi környezetben nem árt vigyázni. Ugyanaz a név ugyanis egész más jelentést hordozhat a különböző kultúrákban. Így aztán hiába a jó stratégia, még a legnagyobb cégek is elcsúszhatnak egy banánhéjon.

210

A TERMÉKHEZ KAPCSOLÓDÓ SZOLGÁLTATÁSOK SZEREPE

Egyes termékek megvásárlásakor gyakran az ahhoz kapcsolódó szolgáltatás adja a döntő érvet, vagy legalábbis segít a döntésben. Egy mosógép vásárlásakor járó ingyenes kiszállítás és beszerelés, üzembe helyezés fontos érv lehet a fogyasztónak, hogy az adott márkát, illetve forgalmazót, eladót válassza, nem pedig azt, amelyik ezt nem kínálja, vagy nem díjmentesen. Hasonló szerepe van a garanciának, jótállásnak, ami csökkenti az érzékelt kockázatot (lásd ezeket a kockázatokat „A fogyasztó gondolkodása” című résznél.) A  garancia azt sugallja, hogy a  termék minősége jó. Sőt, a  garancia abban is segít, hogy ezt akkor is elhiggyük a márkáról, ha eredetileg nem így gondoljuk. A Samsung márkával, így annak monitorjaival szemben is sokaknak vannak ellenérzései. Viszont az, hogy 2 éves garanciát nyújt, szemben a legtöbb konkurens brand 1 évével, már erősíti a bizalmat. Mivel kutatások szerint az USA-ban a Mitsubishit az emberek kevéssé gondolták megbízhatónak, a márka 10 éves (!), 100 ezer mérföldes, úgynevezett Powertrain-garanciát ad járműveire. És ennek hatására valóban elkezdték megbízhatóbbnak látni. Vannak cégek, melyek olyan garanciát vállalnak, amit ha nem teljesítenek, a vevő visszakapja a pénzét, sőt pluszt kap. A The Club mechanikus lopásgátló a következőt ajánlja: „Ha ellopják kocsiját, mi fizetünk 500 dollárt biztosítása önrészéből.” A Cialis potencianövelő ígérete pedig így szól: „Sziklaszilárd meggyőződésünk, hogy meg lesz elégedve a Cialisszal. Ha mégsem, mi álljuk az Ön által választott márka árát.” A Domino’s Pizza garantálja, hogy 30 percen belül kiszállítja az ételt, ráadásul frissen, forrón. Ha nem, akkor a fogyasztónak nem kell fizetnie. Ha láttad a „Pókember” második részét, ismerős lehet a dolog, csak ott éppen Joe Pizzája szerepel, és 29 perces időgarancia. A garancia jelentősége különösen nagy fontosságú, ha úgy vásárolunk terméket, hogy azt előtte nem próbálhattuk ki: például katalógusból, tévéshop segítségével vagy az interneten rendelünk. Ilyenkor a fogyasztónak éreznie kell, hogy nem kockáztat (vagy legalábbis a pénzét nem kockáztatja) a rendeléssel, hiszen ha nem tetszik a termék, visszakapja a kifizetett összeget.

211

A TERMÉKÉLETGÖRBE

A termékek közül igen kevés él igazán. Inkább mi vetítjük rá életünket és saját halandóságunkat. Mégis, a termékéletgörbe (angolul product life cycle, PLC) igen elterjedt vizsgálati módszer, így érdemes megismerni. A klasszikus, úgynevezett alapgörbe szerint a termékek élete négy fázisból áll: bevezetés, növekedés, érettség, majd hanyatlás. Ez nagyjából egy haranggörbének vagy fektetett S alakú görbének felel meg (12. ábra). A piacra dobás után (bevezető szakasz) lassan növekszik az értékesítés. A reklámok megpróbálják felhívni a figyelmet a termékre, és elsősorban a Rogers-féle innovátorokat célozzák. A növekedés szakaszában egyre több ember vásárolja a terméket (korai elfogadók, illetve korai többség egy része), az egyre nagyobb számban kerül a piacra. A kommunikáció lényege már nem csak a figyelemfelkeltés, hanem a rábeszélés. Az érettség szakaszban csatlakozik a korai többség másik része, illetve a késői többség. Egy idő után a termék eladásainak növekedése megáll, ám még sokan vásárolják. Később hanyatlani kezd. A hanyatló szakasz végén elér oda, hogy már nem veszik elegen ahhoz, hogy profitot termeljen. Így nincs értelme a piacon tartani. Természetesen a vállalkozás fő célja az, hogy a növekedés, illetve különösen az érettség szakaszát minél tovább ki lehessen nyújtani. Ezért itt ilyenkor gyakran eladásösztönző eszközökkel, akciókkal élnek.

12. ábr a. A klasszikus termékéletgörbe négy szak asza, a forgalom és a profit alakulása

értékesítés forgalom

profit

bevezetés

212

növekedés

érettség

hanyatlás

A klasszikus termékéletgörbe ábrája jól mutatja azt is, hogy a bevezetés időszakában nemcsak az értékesítési forgalom alacsony, hanem még nyereség sincs, a termék veszteséges. Ilyenkor ugyanis a termék bevezetésére, a reklámra fordított költségek meghaladják a  bevételeket. (Az előzetes kutatás-fejlesztési tevékenyégről nem is beszélve, melynek költsége még korábban merül fel.) A nyereség igazából a növekedés, illetve főként az érettség szakaszában jelentkezik, a hanyatló szakaszban pedig lassan erodálódik. A termékéletgörbe modelljét több dologra is lehet alkalmazni: 1. Egy termékre vagy termékkategóriára, termékformára. A videomagnó például ma már egyértelműen a hanyatló szakaszban van (sőt, igazából meg is halt), míg a DVD-lejátszó a növekedés-érettség szakaszában. A Blu-Ray pedig egyelőre a legtöbb országban a bevezető szakaszban tartózkodik. 2. Konkrét márkákra, illetve típusokra. Egy Nielsen-tanulmány szerint a bolti márkák várható átlagos élettartama három év, így ennek alapján kell tervezni. Ugyanakkor úgy tűnik, hogy vannak örökké élő márkák is: bár a Coca-Cola bizonyos piacokon már az érettség szakaszában van, és további értékesítésnövelés ott kevéssé valószínű, addig a teljes glóbuszt nézve még mindig a növekedésnél tart, egyre több fogy belőle. Mindennek fényében a termékéletgörbe meglehetősen korlátozottan, inkább csak bizonyos piacok esetében alkalmazható. Különösen azon iparágakra áll fent, ahol az állandó fejlesztések miatt új és új termékek születnek, míg a korábbiak eltűnnek a piacról.

13. ábr a. A termékéletgörbe és az innovációs str atégia összefüggése: mikor kell bevezetni az új terméket ahhoz, hogy az árbevétel egyenletes legyen

értékesítés

idő

Ehhez kapcsolódóan az új termékek bevezetésének időpontja kulcskérdés. Ha túl későn vezetik be, amikor a korábbi termék már a hanyatlás szakaszában jár, akkor a cég nyeresége jó időre kieshet. Ha viszont túl korán, például amikor az eredeti termék még a növekedési szakaszban van, az úgynevezett termékkanni213

balizációhoz vezethet: az új termék megeszi a régit még azelőtt, hogy a régiből a maximális nyereséget realizálni lehetett volna. Ezért az elmélet szerint a legjobb az új terméket akkor piacra dobni, amikor a régi az érettség szakaszának elején van. Míg tehát a  régi még termeli a  profitot, addig az új termék már elindul, hogy időben a helyére lépjen. Amikor pedig az hanyatlani kezd, akkor az új már a növekedés szakaszában van. Végül amikor a régi meghal, addigra az új már az érettség szakaszába lép (13. ábra). A Gillette profin csinálja ezt. A pengék számának növelése, az újabb és újabb borotvatípusok egyben azért is fontosak, hogy a márka mindig a versenytársak előtt járjon. Mire azok lemásolják a Gillette 3 pengés hagyományos változatát, addigra már előállnak az 5+1 pengével vagy a  rezgő borotvával. Nagy kérdés persze, hogy a pengék száma még meddig növelhető. Elképzelhető, hogy másfajta innovációra lesz a jövőben szükség. Mindenesetre a Gillette rendkívüli módon érti ezt. Tudja, hogy az 5+1 pengés változat piacra dobása nem jelenti azt, hogy a Mach3 borotváknak (és főleg nem az utóbbiakhoz tartozó pengéknek) el kell tűnnie a boltokból. A 3-as penge ugyanis még az érettség szakaszában van: az emberek egy ideig nem cserélik le borotvájukat, és a meglévőhöz keresik a pengét. Egy idő után viszont igen: nem véletlen, hogy 2 pengés Gillette-csomagot már aligha fogsz találni a boltokban. A Gillette tehát a fogyasztási szokásokat, a Rogers-görbét ismerve jelentkezik innovációival, új termékeivel. Kannibalizál, de akkor, amikor kell. Pontosan kiszámítja a  termékéletciklusokat: a  Gillette Sensorral 1990-ben, a  Mach3-mal 1998-ban, míg a Fusionnel 2006-ban jelent meg. Nem véletlen, hogy termékeit több mint 1 milliárd ember használja világszerte.

A Gillette termékfejlesztéseivel, innovációival mindig a konkurencia előtt jár. Termékeinek életgörbéit összehangolja, hogy a lehető legnagyobb nyereséghez jusson

214

Mivel az egyes termékek sajátossági mások, az életgörbe a klasszikus mellett még rengeteg alakot felvehet. A stabil keresletű termékek, például a só esetében a görbe egy vízszintes vonal, azaz az eladott értékesítési mennyiség hosszú távon azonos, hiszen kevéssé ingadozik a fogyasztók szükséglete. A szeszélytermékek, divathóbortok esetében pedig az életgörbe dinamikusan, villámgyorsan ível felfelé, hogy aztán egyik pillanatról a másikra radikálisan visszaessen. Ilyen volt például a holdjáró cipő (Buffalo és társai) vagy a tamagocsi. Időről időre ezek a hóbortok újra jelentkezhetnek: a Rubik-kocka például 1980-ban megnyerte „Az Év Játéka” címet, és a nyolcvanas évek elején tényleg mindenki ezzel játszott. Aztán eltűnt, majd a huszonöt éves évfordulón, 2005-ben visszatért, és ez eladások újra az égbe szöktek. Ebben az is szerepet játszott, hogy Will Smith „A boldogság nyomában” című filmben pillanatok alatt kirakta a  kockát, és újra a  termékre irányította a figyelmet.

ÚJ TERMÉKEK FEJLESZTÉSE, INNOVÁCIÓ

A vállalkozások számára nemcsak az fontos döntés, hogy mikor dobjanak új terméket, termékeket a piacra, hanem az is, hogy egyáltalán mik legyenek ezek a termékek. Általában azok a termékek lehetnek sikeresek, melyek a legjobban használják a  technológiai újításokat, innovációkat, másrészt korábban kielégítetlen fogyasztói igényt fedeznek fel. Ilyen szempontból a sikeres új termékek piaca eredetileg nulla, ilyet még nem adtak el korábban! Senki nem kínál ugyanis ugyanilyen terméket, így arra jelenleg nincs igény. A vállalkozás feladata az, hogy termékével az igényt megteremtse. A termékfejlesztés folyamata négy lépcsőre bontható (14. ábra). Az ötletek generálása szakaszban javaslatokat kell begyűjteni. Ezek bárhonnan érkezhetnek: a  kutatóktól, az alkalmazottaktól, a  cégvezetéstől, a  vevőktől, de a kereskedelmi partnerektől is. A lényeg, hogy az ötletgenerálás folyamata rendszerezve legyen, és arról az érintettek tudjanak. A Toyota összeszerelő üzemeiben a munkásoknál mindig van egy ceruza, amivel papírra vethetik a termék vagy a folyamat javítására irányuló ötleteiket. És a Toyota alkalmazottai állítólag évente 2 millió javaslatot nyújtanak be. Ez fejenként 35 darabot jelent, azaz minden egyes alkalmazottnak minden 10. napon van egy fejlesztési ötlete! Ezek ráadásul nem is rosszak: a cég a 85 százalékukat meg is valósítja. A 3M azt írja elő mérnökeinek, hogy idejük 15 százalékában saját ötleteikkel foglalkozzanak. A Google még erre is rátesz egy lapáttal: ott a munkaidő 20 százalékát lehet/kell saját projektekre fordíta215

ni. Máshol rendszeresek az alkalmazotti és esetlegesen a vásárlói ötletrohamok, brainstormingok. A különböző kutatások, a versenytársak figyelése, a szakfolyóiratok böngészése is új ötletekhez vezethet. És mivel a  vevők igényeiről van szó, azokat is meg kell ismerni. Mivel a hagyományos megkérdezéses módszer ilyenkor kevésbé működik, más eszközöket kell keresni. A Procter & Gamble márkamenedzserei ezért havonta legalább 12 órát töltenek önkéntesen jelentkező vásárlók otthonaiban, ahol megfigyelik, hogyan használják a fogkrémet az emberek, vagy hogy miként takarítanak, mosnak, mosogatnak.

14. ábr a. A termékfejlesztés folyamatának négy lépcsője

Ötletek generálása és szűrése

Koncepció és stratégia kidolgozása

Piaci tesztelés

Piaci bevezetés

Új ötletek, innovációk származhatnak abból is, hogy két dolgot egymáshoz párosítanak. Valakinek például eszébe jutott, hogy mi lenne, ha a játékot és csokit összekötnék – így született meg a  Kinder-tojás. Másvalakinek, hogy szeretné a müzlit otthonról magával vinni: ez lett a müzliszelet. Morita Akio a Sonynál a hordozhatóságot és a zenét kötötte össze, így jött létre a walkman. A koncepció és stratégia szakaszban a cég addig fejleszti a termékötletet, amíg az a legjobb nem lesz. Egyben megbecsüli azt is, hogy milyen forgalom várható, milyen költségek mellett, azaz mekkora lehet a termék eladásából származó nyereség. A harmadik szakaszban történik a  termék tesztelése. Kotler és Keller több ilyenre is mutatnak példát könyvükben.7 A  szőnyegekkel foglalkozó Shaw Industries például 5 dollárt fizet óránként azért, hogy alkalmazottaik azokon fel és alá sétáljanak. Ez fejenként naponta körülbelül 23 kilométer jelent. Az Apple Computer mérnökei a lehető legrosszabb bánásmódra tervezik a PowerBookot. A tesztelés során ezért kólával és egyéb üdítőkkel locsolják, összekenik majo-

7

Kotler–Keller 2006, 850.

216

nézzel, vagy éppen berakják 60 fokon a sütőbe, a nyári kánikulát szimulálván. A  Gillette 200 alkalmazottja minden reggel borotválatlanul érkezik a  vállalathoz. Mielőtt azonban munkához látnának, be kell menniük a  mosdóba, és az aznap kapott borotvával, borotvakrémmel és arcszesszel meg kell borotválkozniuk. Ezt a kutatók megfigyelik, illetve videóra veszik, illetve a kutatásban résztvevőknek a borotválkozás után egy kérdőívet is ki kell tölteniük. „Vérünket adjuk azért, hogy az emberek kényelmesebben borotválkozhassanak” – mondják a kísérleti alanyok. Az adott terméket, például háztartási készüléket elhelyezhetik azonban a  fogyasztó otthonában is, majd egy idő után megkérik, hogy számoljon be tapasztalatairól. A teszt részeként szimulálhatják, vagy bizonyos boltokban meg is valósíthatják a termék bolti kihelyezését: hány termék fér el a polcon, illetve hányat lát a fogyasztó (number of facings). Vizsgálhatják a termék sikerét attól függően, hogy milyen eladáshelyi (POS – point of sales) eszközökkel hívják fel rá a figyelmet, stb. Végül a tesztpiaci tapasztalatok alapján megtörténik a piaci bevezetés. Mindez azonban nem garantálja a sikert. A számadatok szerint Európában minden 10 piacra kerülő termékből 9 szinte azonnal megbukik. De az ilyen fejlesztési előkészületekkel legalább jobb esély van az életben maradásra, mint e nélkül.

TERMÉKVÁLASZTÉK, MÁRKAVÁLASZTÉK

A termékpolitika fontos döntése, hogy hányféle terméket kínáljon egy cég, illetve annak hányféle változatát. A horizontális termékválaszték azt jelenti, hogy például egy autógyár hányféle típust kínál. Az alapmárkanév ilyenkor általában ugyanaz, ám a típusoknak más és más neve van. Az Opel személygépjármű kínálatában például jelenleg megtalálható az Agila, Corsa, Meriva, Combo, Astra, Zafira, Vectra, Signum, Vivaro, Tigra, GT, Antara. Bár ugyanazt az alapszükségletet elégítik ki, más-más fogyasztói igényeknek, illetve pénztárcának szólnak. A vertikális termékválaszték azt mutatja, hogy egy típuson belül milyen változatok vannak. Corsából például van 3, illetve 5 ajtós. Dízel és benzines változat. Kézi- és automata váltós. A teljesítményt nézve a 3 ajtós benzinesen belül a 60 lóerős 1.0 Twinport Ecotectől a 192 lóerős 1.6-os Turbo Ecotecig terjed a választék. Az autók felszereltségén belül 5 változat található az alap „Essentia” változattól az „OPC”-ig. Ebbe a  felszereltségbe beleértendő a  külső és belső felszerelés, a szórakoztatófelszerelés (zene), a biztonsági felszerelés és a keréktárcsák is. Ezen túl az autó 13-féle alapszínben kapható a Casablanca fehértől 217

a Sunny Melonon át az Arden kékig. Kárpitból „csak” 9-féle az alapválaszték. Nem csoda, hogy az autógyártók szerint ma már két ugyanolyan kocsi alig-alig gördül le a szerelőszalagról. Az autógyártók és a tartós fogyasztási cikkek esetében a széles vertikális termékválaszték bizonyos szempontból indokolt. A  fogyasztók ilyenkor ugyanis igénylik a személyre szabottságot, szeretik a nagy választékot. A döntéshez több idejük van, racionálisan mérlegelnek, összehasonlításokat végeznek. A túlzottan széles horizontális termékválaszték viszont nem mindig szerencsés, legalábbis nem ugyanazon márkanév alatt. Az emberek ugyanis a specialistákat szeretik. Azt mindenki tudja, hogy a Mercedes kiváló a nagy és elegáns luxusautókban, melyek egyben meglehetősen drágák is. Viszont, hogy hangzik egy olcsóbb Mercedes kisautó? Lehet, hogy rövid távon el lehet adni belőle jó néhányat, sőt hosszú távon is. Viszont rombolhatja a márkát, az igazi, nagy Mercedes-tulajdonosok érzetét. Ha sokkal többen megengedhetik maguknak, hogy Mercedest vegyenek, akkor csökken a márka exkluzivitása. Ugyanez történik a BMW esetében is. Ugyan létrehoznak almárkákat, mint a Mercedes az A, B, C, E, S, CLK, CLS, CL, SLK, SL, SLR, M, GL, R, G, a BMW pedig az 1, 3, 5, 7, X3, X5, Z4 és M osztályokat, kérdés, hogy hosszú távon ez a széles választék nem káros-e a márka pozicionálására nézve. Ennek kapcsán megoszlanak a vélemények: vannak, akik szerint igen, míg mások szerint a gyártóknak akkor lehet nagyobb a  nyeresége, ha minden piaci kategóriát lefednek, minden vevői igényt ki akarnak elégíteni. (Lásd még a korábbi Renult-példát!). Márpedig ahogy a 15. ábra mutatja, e kategóriák száma rohamosan nő. Nos, ha az autómárkák esetében is érdemes átgondolni, hogy mekkora legyen a maximális termékválaszték, akkor ez a bolti, FMCG-termékek esetében különösen igaz. A termékvonal-bővítés, márkabővítés (line-extension vagy brand extension) fogalma azt takarja, amikor ugyanaz a termék többféle változattal kerül a polcokra. Ez lehet új íz, forma, szín, másféle összetevő, vagy éppen más méretű kiszerelés. Az íznél maradva például a Cerbona müzliszelet a csokoládés és gyümölcsös változat után megjelenik az áfonyás, citromos-almás, csokis-mogyorós, kókuszos, meggyes, fitt verziókkal. Vagy mondjuk a tökmagos müzliszelettel. (Ha azt hiszed, hogy ez utóbbival viccelek, csekkold a honlapot!) Sőt, ha ez még mind nem lett volna elég, vannak Cerbona-Norbi Update müzliszeletek is: gyümölcsös, narancsos, ananászos és cappuccino ízekben.

218

15. ábr a. Az autópiacon a k ategóriák száma folyamatosan nő: nagy kérdés, hogy egy márk ának hányat érdemes modelljeivel lefednie (az ábr áért köszönet Svéhlik Csaba autómérnöknek és közgazdásznak, a téma szakértőjének)

A termékkategória-bővítés vagy márkakiterjesztés (line expansion, brand expansion) pedig azt jelenti, amikor a márka más területre merészkedik. A Cerbona kínálatában például Cerbona márkanévvel a müzliszeletek és a müzli mellett megtalálhatók gabonapelyhek, de tészták és lisztek is. Vizsgáljuk most meg a márkabővítés, illetve a márkaexpanzió előnyeit és hátrányait! Ez már csak azért is fontos lehet, mert az új termékek 80-90 százaléka ilyen, azaz egy már ismert márkanév alatt kerül a polcokra. A márkabővítés látszólag jó ötlet. A fogyasztók igényeinek megfelelően új és új verziókkal, ízekkel, formával, összetevőkkel, kiszerelésekkel áll elő a márka. Mivel 219

az a megszokott márkanéven kerül piacra, a fogyasztók kipróbálják az új terméket, így növelhető a forgalom. A vállalkozás szempontjából pedig a termék kommunikációja egyszerűbb, és kevesebbe kerül, hiszen a márkanév ismert, így a fogyasztók tudják mihez kötni. A kereskedők is szívesebben teszik ki egy már ismert márka termékét a polcra, mert bízhatnak abban, hogy azt a vevők keresik majd. Csakhogy a márkabővítés ellen legalább ugyanennyi minden szól. Amikor az embernek 9-féle (sőt, Norbival együtt 13-féle) müzliszelet közül kell választania, elbizonytalanodik: „Most melyiket vegyem le a polcról? A csokoládésat vagy a csokis-mogyorósat? Netán a tökmagosat? Vagy legyen inkább egy cappuccinós Cerbona-Norbi?” Mivel ugyanarra a méretű polchelyre egyre több és több változat jut, a fogyasztónak nem olyan egyszerű megtalálni a kedvenc ízét. (Már ha van olyan.) Ha viszont netán nem találja, akkor ideges lesz, hogy miért nincs belőle. Ritkábban, de az is előfordulhat, hogy kipróbál egy új ízt, de azt nem érzi finomnak, és negatív tapasztalatát kivetíti az egész márkára. A túlzott termékválasztéknak a kereskedők sem mindig örülnek. A beszerzőnek egyre nagyobb a listája, a polcfelelős megőrül, hogy 1-2-3-4 helyett 13-féle termék forgalmát kell szemmel tartania. Végül a gyártást is megnehezíti: a különböző ízekre mindig át kell állítani a gyártósort, illetve a csomagolást. A Cerbona természetesen csak egy példa a sok közül. Múltkor úgy döntöttem, hogy veszek egy Pepsit, de a hűtő előtt megrökönyödtem: volt sima Pepsi, Pepsi Light, Pepsi Twist, Pepsi Twist Light és Pepsi Max. De ez még mind semmi! Ahogy az illusztráción láthatod, a Pepsi Japánban még egy uborkás, zöld színű változatot is piacra dobott. Brrr.

A termékvonal-bővítés hosszú távon rombolhatja a márk át: és ehhez még nem is kell ubork ás Pepsinek lennie

220

De máshonnan is lehet példákat hozni. Amíg a fogkrémpiacon a Crest összesen egy (valóban úttörő fogkrémmel) volt jelen az Egyesült Államokban, részesedése több mint 50 százalék volt. Amikor aztán megjelent a  fehérítő, mentás, szódabikarbónás, herbal, különféle ízesítésű, illetve egyes célcsoportoknak (gyerekeknek, időseknek, dohányosoknak) szóló fogkrémjeivel, részesedése jelentősen visszaesett. Mire 38-féle fogkrémje volt a  piacon, már csak 36 százalékot birtokolt. Ezt látva, a marketingvezetés újabb rohamra indult. És az 52-féle fogkrém hatása nem maradt el: a részesedés 25 százalékra csökkent. Pedig ahogy Al Ries és Laura Ries írják a márkázás huszonkét vastörvényében (The 22 immutable laws of branding): annál igazán felesleges többféle fogkrém, mint ahány foga az embernek van.8 Hasonló a  helyzet a  samponnal is, főleg, ha a  márka jól pozicionált. A Head&Shouldersnek még a neve is jelzi, hogy korpásodásgátló. De amikor 31-féle Head&Shoulders közül kellett választania a vásárlónak, már abban sem volt biztos, hogy fiú-e vagy lány. Nem véletlen, hogy a Procter & Gamble az elmúlt években jelentősen csökkentette márkáinak és márkaváltozatainak számát. Ahogy Durk I. Jager, a Procter & Gamble elnöke mondta: „Érthetetlen, hogy miért tettük ennyire nehézzé a fogyasztóknak a választást!” Ugyanez áll a Miller sörre is. „Kérek egy Millert!” – mondanánk a csaposnak nagy lendülettel. De melyiket is? Az amerikai piacon egy időben egyszerre lehetett a következő változatokat kapni: Miller High Life, Miller Lite, Miller Lite Ice, Miller High Life Lite, Miller Genuine Draft, Miller Genuine Draft Lite, Miller Reserve, Miller Reserve Lite, Miller Reserve Amber Ale és Miller Clear. Ugyan a Budweisernek is több variációja van, de ott legalább van egy anyamárka, a  Miller esetében viszont az almárkáknak is több variációja van. Amikor pedig aztán a cég a romló piaci eredményeket látva 1996-ban bevezette a Miller Regulart, ami úgymond egyesíti az összes többi Miller jó tulajdonságát, a fogyasztók már csak legyintettek. Mindezt kutatások is alátámasztják. A William Bishop Consulting felmérése kimutatta, hogy amikor az úgynevezett duplikációs termékeket (vagyis az alapíztől, alapformától eltérő termékeket) leszedték a polcokról, azt a fogyasztók 80 százaléka észre sem vette. Nem csoda, hogy az elmúlt időszakban a Procter & Gamble nemcsak a  Head&Shoulders-termékek számát csökkentette, hanem minden márkán belül ritkítást végzett: lényegesen kevesebb lett a különféle kiszerelések, típusok, illetve az élelmiszerek esetében az ízek száma. Akadnak azért sikeres példák is a line-extensionre, vagyis termékvonal-bővítésre. A Coca-Cola a Diet Coke-ot (az európai piacon Coca-Cola light néven) a világ

8

Ries–Ries 2002, 5. 221

harmadik legjobban fogyó üdítőjévé varázsolta. (A „hagyományos” Coca-Cola és a Pepsi után.) Az egészséges életmódra való törekvés, a kalóriaszegény táplálkozás divatja pedig akár további sikereket hozhat a  Coca-Cola lightnak – igaz, leginkább csak a „cukros Coke” rovására. Ez utóbbi ellen persze igyekeznek tenni. Emlékszel arra a  reklámra, amikor egy csinos lány beül egy bisztróba, és a  pincérfiú magában azt mormogja: „Megint a  szokásos ásványvizet fogja rendelni?” Aztán a  hölgy egy Coca-Cola lightot rendel, mire a fiúnak felcsillan a szeme: „Nocsak, valami izgalom!” Elnézést, hogy nem pontosan idézem a reklámot, de a lényege ez volt. Vagyis a Coca-Cola lightot az ásványvíz és nem a „cukros kóla” alternatívájaként pozicionálni. Az előbbi esetben ugyanis nőhet a Coca-Cola teljes forgalma, az utóbbiban viszont aligha. A Coca-Cola tehát látszólag sikerrel tudta alkalmazni a  márkabővítést. A sztorihoz viszont hozzátartozik, hogy akár más márkanévvel is sikeres lehetett volna a cukormentes kólák piacán. Sőt, volt is! Emlékszel a „Vissza a jövőbe” című film első részére, amikor Marty 1985-ből 1955-be érkezik? A bisztróban így adja le a rendelést: „Give me a Tab!”, mire 1955-ben értetlenül néznek rá. 1985-ben viszont a  Tab volt a  Coca-Cola első számú cukormentes kólája, és annak eladásai rendkívül jól alakultak. Valamiért azonban úgy döntöttek, hogy egy Coca-Cola light nevű termék még sikeresebb lehet, ráadásul így kevesebbet kell költeni reklámra, mert a Coca-Cola márkanév már benne van a fejekben. Sose tudjuk meg, de a Tab valószínűleg legalább ekkora karriert futhatott volna be, ha nem nagyobbat. Az USA-ban és egy-két európai országban egyébként a mai napig kapni. A többféle íz akkor lehet esetleg szerencsés, ha a márka valamilyen szélesebb fogalmat fed le. A Fanta például nemcsak a narancs, hanem a tágabban vett gyümölcs kategóriát is birtokolja a  szénsavas üdítők piacán. A  világon a  Fanta már 125 gyümölcsízre terjesztette ki választékát, igazodva a fogyasztók helyi igényeihez. Így aztán a klasszikus narancsos Fanta mellett van almás, epres, meggyes, barackos, fekete ribiszkés vagy grapefruitos is – természetesen az adott gyümölcs színében. (A grapefruitos például a Pink Fanta.) Egy-egy országban azonban állandó jelleggel csak néhány íz kapható. Magyarországon hosszú távon csak három bizonyult igazán sikeresnek: a narancs, a citromos és a vadmálna íz. Ezek mellett néhány íz ideiglenes jelleggel a polcokra tud kerülni. A Fanta politikája jelenleg az, hogy időről időre megismertet egyet-egyet a világ Fantái közül a magyar fogyasztókkal. Ilyen volt a Fanta Mangó vagy a  japános Fanta Dinnye is. Az ideiglenes termékvonal-bővítés kifejezetten jövedelmező lehet: a fogyasztók egyszer szívesen megkóstolják az érdekes ízű terméket, köztük olyanok is, akik egyébként ritkán isznak Fantát. A limitált darabszám pedig az exkluzivitás érzését kelti, a fogyasztók nem akar-

222

nak lemaradni róla. Hosszú távon azonban sokféle változatot nem érdemes a polcon tartani, mert az a vásárlókat és a kereskedőket is összezavarja. Ezzel tökéletesen tisztában van a Gillette is. Esetében természetesen nem arról van szó, hogy egy-egy időszakra jelenik meg termékeivel, hanem arról, hogy ha új borotvával rukkol elő, akkor „takarít a polcról” (ez az úgynevezett delisting): idővel a régebbi, kevésbé fejlett termékei lekerülnek onnan, és átadják helyüket az újnak. Ezt nevezik megelőző jellegű kannibalizációnak is: inkább ő lép a piacra egy új termékkel, és veszi fel a versenyt a saját korábbi márkájával, semmint hogy a konkurens borotvagyártók tegyék meg. A termékvonal- vagy márkavonal-bővítésnél összetettebb a márkakiterjesztés (brand expansion) kérdése. Vagyis amikor egy adott kategóriában sikert elérő márka más termékkategóriákban is megjelenik. Ilyenkor a fogyasztók érzékelésén múlik, hogy mindezt mennyire tudják elfogadni. A Nike eredetileg csak futócipőkkel foglalkozott, ma már azonban a teljes sportcipő-, sportruházat- és sportszerpiacon jelen van – ugyan még mindig cipői fogynak a legjobban, de a többi terméke is jó bevételt hoz. A Billabong a szörfdeszkákkal kezdte, ma pedig már a többi deszkapiacon is ott van: hódeszkát és gördeszkát, illetve ehhez kapcsolódó termékeket is gyárt. A Hewlett-Packard elsősorban nyomtatóiról híres, ám a  számítógépek és a  monitorok piacára is be tudott törni, mivel általánosabb számítástechnikai cégként tekintenek rá. A  McDonald’s sikeresen vezette be McCafé szolgáltatását az éttermek részeként. Ugyanakkor a McPizza egyáltalán nem aratott sikert. A Pizza Hut egy zseniális ellenreklámot is készített, amiben fogyasztók mondták el véleményüket: „Ezt akkor zsemlébe teszik?” „Végül is, annyira nem volt rossz.” „Inkább nem nyilatkozom.” És: „Hát az biztos, hogy nem volt egy happy meal” – kihasználva a  happy meal kettős jelentését. Hasonlóan járt a  Xerox, amely olyannyira fénymásolóként élt az emberek fejében, hogy nem tudott labdába rúgni számítógépeivel. A  fogyasztók ugyanis azt kérdezték: „Egy Xerox, ami nem tud fénymásolni? Az meg milyen lehet?” Ugyanez történt akkor, amikor a  Szobi, a szörpök mestere gyümölcslevekkel jelent meg a polcokon. Az emberek nem hitték el, hogy azok valódi gyümölcslevek lehetnek, sokkal inkább felhígított szörpnek gondolták. A  Cerbonának is ezt kell mérlegelnie, amikor újabb és újabb termékkategóriák felé nyit: mennyire illeszkedik az a  profiljába. És ebben nem a vállalat vezetése, hanem a fogyasztók feje a döntő, az, hogy milyen értékeket, tulajdonságokat társítanak a  márkához. A  márka valószínűleg már így is megbukna az úgynevezett bevásárlólista-teszten: ez azt jelenti, hogy ha a  kedvesünk felírja a  márka nevét a  bevásárlólista-cetlire, akkor tudjuk-e mit kell hoznunk a boltból. Nem tudjuk. Ha csak annyi van ott, hogy „Cerbona”, az lehet müzliszelet, müzli, gabonapehely, liszt vagy tészta is. De mégis melyikre gondolhatott a párunk? 223

Néhány marketinges azzal érvel, hogy ha más termékkategóriáról is van szó, a rokon piacokon nyerő lehet ugyanaz a márkanév. A legtöbb példa azonban ellentmond ennek. Nézzünk egy ilyet Ries és Trout, valamint Haig könyveire támaszkodva.9 A LifeSavers 1912 óta Amerika kedvenc lyukacsos cukorkája. (Nevét onnan kapta, hogy egy mentőövre hasonlít, belül a lyukkal.) Miért ne lehetne sikeres ugyanezzel a névvel egy rágógumi? A cég igazgatóhelyettese annak idején a New York Timesnak így nyilatkozott: „Meg vagyok győződve, hogy piaci sikereink esélyét egyféleképpen tudjuk javítani: azzal, hogy átvisszük a már létező közismert nevet egy új termékre, mely a régihez hasonló tulajdonságokkal rendelkezik… Fogyasztóinkkal folytatott beszélgetéseinkből kiderült, hogy a LifeSavers márkanév többet jelent számukra, mint csupán a lyukas cukorkát. A név a fogyasztók számára tökéletes ízt, kiemelkedő értéket és állandó minőséget is jelent.”10 De tegyük csak fel a  kérdést fordítva: „Az Ön számára melyik márka jelenti a tökéletes ízt, a kiemelkedő értéket és az állandó minőséget?” Ki válaszolna úgy, hogy a LifeSavers? Ugye senki? Viszont ha azt kérdezzük: „Mi a neve a lyukas cukorkának?”, Amerikában a legtöbben rögtön rávágnák: LifeSavers. A tévéreklámok szlogenje is így hangzott: „It’s a great product, but where’s the hole?” („Klassz termék, de hol itt a  lyuk?”) Nos, a  lyuk nem a  terméken, hanem a marketingstratégián volt. A LifeSavers rágógumi sosem volt képes néhány százaléknál nagyobb részesedést szerezni. Az élet furcsasága, hogy a cég nem sokkal később mégis sikeres lett a rágógumipiacon. Viszont ez már nem a LifeSavers, hanem a Bubble Yum, az első felfújható rágógumi érdeme volt. Az új termék és a megkülönböztető tulajdonságára utaló márkanév győztes stratégiának bizonyult. Csakhogy a LifeSavers, úgy tűnik, nem sokat tanult az esetből. Hamarosan egy szénsavas üdítőt dobtak piacra, ami kitűnően teljesített a  vakteszteken. (Mint már tudod, ilyenkor egy márkajelzés nélküli, általában fehér vagy átlátszó pohárból kell inniuk a kísérletben résztvevőknek, a márkanevet azonban nem ismerik.) Amikor azonban fogyasztók a polcokon a LifeSavers Soda nevű termékükkel találkoztak, csupán annyit kérdeztek: „Ugyan miért innánk folyékony cukorkát?” Vannak aztán olyan esetek, amikor a  márkakiterjesztésre még logikailag is nehéz magyarázatot adni. A Colgate’s Kitchen Entrees például az élelmiszeripari termékek piacára próbált betörni. De az emberek nem kértek belőle: végül

Ries–Trout 1999, 2007, Haig 2003. Ries, Al – Trout, Jack (1998): Alulról építkező marketing (Fordította: Doubravszky Júlia) Bagolyvár Kiadó, Budapest 9

10

224

is, milyen íze lehet ezeknek az ételeknek? A fogkrémé? – kérdezték, és úgy döntöttek, hogy inkább ki sem próbálják. A Heinz 1869 óta fontos szereplő az élelmiszerpiacon. Többek között levesés babkonzervjei is jól fogynak, de mi európaiak leginkább a Heinz ketchupot ismerjük. 1980-ban aztán a cég úgy döntött, hogy bevezet egy ecet alapú, környezetkímélő univerzális tisztítószert. A Heinz’s All Natural Cleaning Vinegar egyszerre volt folttisztító, illatosító, ablakmosó, fertőtlenítő és párátlanító. Az első zöld, környezetbarát tisztítószert még a  sajtó is ünnepelte. A  fogyasztók azonban már kevésbé voltak lelkesek. Végül is a Heinz eddig valami olyan volt, amit enni lehet. A  Heinz’s All Natural Cleaning Vinegar pedig lehet, hogy szebbé varázsolja a konyhát és a fürdőszobát, de az ebédünk nem lesz tőle finomabb. A Bic sokáig azt hitte, hogy birtokolja az eldobható szót a fogyasztók koponyájában. Az emberek jelentős része használt és használ Bic eldobható borotvát, Bic eldobható öngyújtót, és Bic eldobható tollat. A Bic eldobható harisnyanadrág és fehérnemű tehát látszólag logikus döntés. Igaz, teljesen új gyártósorra és disztribúcióra van hozzá szükség. Aztán gyorsan kiderült, hogy a hölgyek sem rajonganak az ötletért. A Bic ugyan birtokolta az eldobható szót, de a fröccsöntött narancssárga műanyag képe is hozzákapcsolódott a  fogyasztók fejében – egy ilyen harisnyanadrágra vagy bugyira pedig valahogy senki sem vágyott. Ha már a bugyiknál tartunk, nézzünk néhány sikeres példát is. A Cosmopolitan a  világ legnagyobb példányszámban eladott női magazinja, melynek olvasóit a „Szex és New York” életstílus (vagyis sokkal inkább az iránta érzett vágy) köti össze. Egy Cosmopolitan ágynemű esetében egyértelmű a kapcsolat az eredeti márkával: konkrétan a szex. Nem csoda, hogy a Cosmopolitan ma már a második szereplő a brit ágyneműpiacon. A Cosmopolitan kávézók terve pedig megint csak illeszkedhet a „Szex és New York” imázsába. A Coca-Cola ugyanakkor nagyot bukott, amikor a nyolcvanas években megjelent saját ruházati kollekciójával. Az emberek úgy találták: nem kell, hogy Coca-Cola-logo legyen rajtuk ahhoz, hogy övék legyen „az érzés”. Elég, ha egy üveg kólát szürcsölnek. A kapcsolat tehát akkor jöhet létre távoli termékkategóriák közt, ha van közös pont. A Saab például azt mondja: megtanultuk, hogyan tartsuk levegőben a gépeket, és azt is hogyan tapasszuk őket a földhöz. A cég ugyanis eredetileg repülőgépgyártó volt, innen a név is: Svenska Aeroplan Aktiebolaget. Az eredetileg markolókat, bulldózereket és hasonló gépeket forgalmazó Caterpillar ruházati termékeivel is jó piacra talált. Ennek oka az lehet, hogy a két termékcsoport fizikailag ugyan távol, ám érzelmileg közel áll egymáshoz. Szinte biztosra vehetjük, hogy soha nem fogunk egy Caterpillar markológépet irányítani, de egy Caterpillar túrabakancsban legalább hasonló férfias élményünk lehet. „E termékek – olvasható a Cat website-ján – tükrözik a legjobb 225

földmozgató munkagépek, a Caterpillar gépek keménységét, megbízhatóságát és tartósságát.”11 A Caterpillar bakancs, kempingfelszerelés, sátor, hálózsák vagy melegítő esetében ez igaz is. Még a Catade energiaitalra is fennáll. De mi van a Cat teniszütővel vagy sífelszereléssel? Ezek aligha érhetnek el akár minimális részesedést is a piacukon.

Ritk a eset: ugyanaz a márk anév két egymástól távol eső termékk ategóriában is sikeres (azonban a fogyasztó számár a van k apcsolódási pont: a keménység, megbízhatóság, tartósság)

Néhány helyzetben a  márkakiterjesztés kifejezetten követendő stratégia: például, ha sok mindent gyártunk kis mennyiségben, felesleges lenne minden terméknek új nevet adni, nagy erőfeszítéseket és pénzeket ezek kommunikációjára fektetni. Ezért adta már termékek ezreinek ugyanazt a  nevet a  3M Worldwide: „3M”. (Egyébként ez a név is különös. Hogy mit rejt? Minnesota Mining and Manufacturing – bár bányászattal most már nemigen foglalkoznak.) Érdekes az is, hogy az azonos márkanéven futtatott termékek Ázsiában sikeresebbek. Ott ugyanis a vállalatcsoportoknak ( Japánban az úgynevezett keiretsuk) fontosabb a szerepe, mint az önálló márkáknak. Ezért lehet egyszerre az élmezőnyben a Yamaha a motor- és a szintetizátor piacon. Vagy éppen ezért parkolhatunk le Mitsubishi autónkkal egy Mitsubishi bank előtt. Sőt, a  Mitsubishi 23 720-féle (!) különböző cikkhez adja a nevét: a gépjárművek és bankok mellett van textilterméke, dohányáruja, a skála két szélét azonban legjobban a brokkoli és az űrhajógyártás mutatják. Két fontos tényre azonban érdemes felhívni a figyelmet. Egyrészt ezek a távol-keleti konglomerátumok általában jóval kevesebb profitot termelnek, mint

11

Forrás: cat.com.

226

a sikeres amerikai és európai vállalatok. Másrészt az egy márkanév használata az amerikai és európai kultúrában kevésbé működik. Ahogy Ries és Trout javasolja: Tegyük fel magunknak a  kérdést, ha három lányunk lenne, elneveznénk őket Mária 1-nek, Mária 2-nek és Mária 3-nak? Vagy éppen Máriának, Mariannak és Mariskának? Bármelyik megoldást is választjuk, az életre szóló zavar állapotával ajándékozzuk meg őket – és magunkat is. A fő tanulság: a fogyasztók nem márkákon belül, hanem márkák között akarnak választani. A legsikeresebb cégek tudják ezt, ezért még azonos termékcsoporton belül is gyakran több márkát hoznak létre. Az Uncle Ben’s gyártója ráébredt, hogy a márkát elsősorban a keleti ízekkel kötik össze, és többnyire rizses ételek mellé fogyasztják. Egy olasz carbonara spagettit viszont már senki nem akar Uncle Ben’s szósszal leönteni. Ezért ez utóbbi célra a gyártó piacra dobta a  Dolmio szószt. Vagy vegyünk egy példát a  filmiparból! Mit szólnál, ha azt mondanám, hogy az „Armageddon” és a „Fegyencjárat” Walt Disney-produkció? Sőt, a „Született feleségek” és a „Lost” is. „Na, ne már! A Walt Disney rajzfilmeket és vicces családi filmeket csinál.” Hát nem csak azt! De tudják, hogy az akciófilmjeiket jobb más márkanév alatt piacra dobni: ezért ezek előtt a Touchstone Pictures logóját látod. Néha egy-egy gyártó rengeteg márkát kialakíthat. Nézzük az Esteé Lauder kozmetikai céget: a  zászlóvivő márkát, az Estée Laudert az idősebb fogyasztók kedvelik. A Clinique a középkorú nők márkája. Az M.A.C. az újdonságokért rajongó fiatalok kedvence. Az Aveda az aromaterápia szerelmeseié, míg az Originset azok a környezettudatos fogyasztók vásárolják, akik természetes alapanyagokból elkészített kozmetikai szerekre vágynak. Sokszor maguk a fogyasztók sem tudják, hogy e márkák mögött az Estée Lauder áll. De nem is fontos nekik. A lényegesebb, hogy minden egyes hölgy megtalálhatja a saját igényeinek megfelelő márkát. Ugyanez a helyzet a Zara-csoporttal (Inditex). A következő, az Aréna Plázában megtalálható márkák például mind ehhez tartoznak: Zara, Bershka, Stradivarius, Pull&Bear, Oysho. Mindegyik kicsit másféle fogyasztói igényeket kielégítve, másféle termékekkel és másféle áron.

227

ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK A 8. FEJEZETHEZ

1. Hogyan lehet definiálni a  termék fogalmát, és miért van kiemelt szerepe a terméknek a marketingmixben? 2. Mit takar az FMCG-rövidítés? 3. Mit jelent a rutin-, illetve az impulzusvásárlás fogalma? 4. Mi a különbség brand és branding között? 5. Milyen a jó márkanév, milyen jellemzői vannak? 6. Rajzold le a klasszikus termékéletgörbét! Milyen marketinggel érdemes élni az egyes szakaszokban? 7. Mit jelent a termékvonal-bővítés (line extension), illetve a termékkategóriabővítés (line expansion) fogalma? Mikor lehet sikeres, és mikor nem?

228

•9• AZ ÁRKÉPZÉS SZEREPE

Az árképzés ismerete azért fontos minden marketinges számára, mert ez az egyetlen az összes P közül, ami bevételt jelent, nem költséget. Úgy is lehet mondani, hogy ennek a P-nek kell ellensúlyoznia a másik 3P-t. (Természetesen rövid távon az árbevétel lehet kevesebb, mint a költségek, hosszú távon azonban meg kell haladnia.) Az ár ugyanakkor harmóniában is van a többi P-vel: a termék minősége például meghatározza annak árát, és fordítva: az ár egyben minőséget jelölő tényező, ez alapján következtetéseket vonunk le a termékre nézve. Egy adott termék/szolgáltatás ára egyszerre rengeteg tényezőtől függ: az előállítási költségektől, a fogyasztóktól, az értékesítési csatornáktól, az ország-régió gazdasági helyzetétől, a versenytársak áraitól, a cég többi termékének áraitól, az elérni kívánt céloktól, és jó néhány esetben a jogszabályoktól is. Mégis, a KISSelvet (Keep It Simple and Stupid) követve, alapesetben három árképzési módot különböztetünk meg: a költségelvű, a keresletelvű és a versenytársakhoz igazodó árképzést.

A KÖLTSÉGELVŰ ÁRKÉPZÉS: KÖLTSÉG + HASZONKULCS

Ez a legegyszerűbb ármeghatározás. Ilyenkor a vállalkozásnál összeadják a költségeket, majd rátesznek egy meghatározott haszonkulcsot. Ha például az összes költség 1000 forint, és 50 százalék az elvárt haszonkulcs, akkor 1500 forintért adják tovább az árut. A költségelvű ármeghatározás kényelmes lehet például az építőipari cégek számára: egy új ház építésekor vagy egy meglévő felújításakor összeadják az anyagköltségeket és a  munkaórákat, majd erre tesznek egy haszonkulcsot. Ez az árképzés jellemző az élelmiszeripari termékek egy részében is: a pékek például az alapanyagok, a sütés és a szállítás költségeihez hozzáadhatnak még x százalékot, és úgy értékesíthetik az árut a kiskereskedőknek vagy közvetlenül a végső fogyasztóknak. 229

Az előbbi esetben a bolti ár úgy alakul ki, hogy a termelőnek van egy előállítási költsége, amire rájön a  haszonkulcs, ezt továbbadja a  kereskedőknek, akik szintén ráteszik a maguk haszonkulcsát, és ezek összegződésével alakul ki a végső összeg. A kereskedők árrése gyakran igen magas: a könyvpiacon például a könyv bolti árának 50 százaléka.

KERESLETELVŰ ÁRKÉPZÉS: MENNYIT HAJLANDÓK FIZETNI A VEVŐK?

A haszonkulcs- vagy költségelvű árképzés igen népszerű, mert a  költségeket többnyire jól fel lehet mérni, pontos adataink állnak rendelkezésre. Ugyanakkor elképzelhető, hogy a  vevők akár többet is adnának az adott termékért, mint amekkora a költségelven képzett ár, így nagyobb is lehetne a cég nyeresége. Ezért jó néhány termék/szolgáltatás, illetve kategória esetében a keresletelvű árképzés kerül előtérbe. Ilyenkor a  cégek azt próbálják felmérni, hogy milyen fogyasztói ár mellett tudják maximalizálni a profitjukat. Nem az a lényeg tehát, hogy valamiből minél többet adjanak el, hanem hogy az eladott mennyiség és az ár szorzata (az árbevétel) minél jobban meghaladja a költségeket. Ebben az esetben árrugalmassági számításokra van szükség. Legegyszerűbben a cégek azt vizsgálják, hogy a termék árának 1 százalékos növekedése hogyan hat a keresletre. Ilyenkor három eset lehetséges: 1. kevesebb terméket vesznek a vásárlók, 2. változatlan marad a fogyasztás, 3. nő a kereslet. A legmeglepőbb talán a harmadik, de ez is előfordulhat, amire később visszatérünk. A legtöbb termék esetében ugyanakkor az első jellemző, vagyis az ár emelésekor csökken a kereslet. Még egyszer fontos azonban aláhúzni, hogy a lényeg nem az, hogy csökken, hanem hogy mennyivel csökken: elképzelhető, hogy 1 százalékkal kevesebbel, így valójában a teljes árbevétel magasabb lesz, hiszen az árainkat viszont 1 százalékkal növeltük. Természetesen a bevételi oldal vizsgálata csak az egyik oldal; a költségeinket is figyelemmel kell követnünk. A méretgazdaságosság miatt a termékeknél általában az a jellemző, hogy minél többet állítunk elő, annál olcsóbb a gyártás. Ez azonban mindig csak egy bizonyos szintig igaz: elképzelhető például, hogy bizonyos darabszám felett újabb gyártósor beállítására van szükség, ami csak igen költségesen kivitelezhető. Vagy éppen a gyárban dolgozók lesznek frusztráltak, és egy idő után emiatt nem csökken, hanem nő az egy termékre eső, úgynevezett fajlagos költség.

230

A vevőkhöz igazodó árképzés tehát elméletileg a  legjobb módszer, de a  gyakorlatban nem annyira könnyű megvalósítani. Ahogy Kotler és Keller fogalmaz: „A  keresleti és költségfüggvények ismerete szükséges, a  valóságban azonban ezeket nehéz megbecsülni.”1 Például hogyan tudjuk meg, hogy mi az ideális ár a vevők számára, amiből a cég is a legtöbbet profitálhatja? Ha megkérdezzük a fogyasztókat, hogy szívük (és agyuk) szerint mennyit adnának egy már piacon lévő termékünkért, a válaszadók többsége vélhetően kevesebbet mond a jelenlegi árnál. Ha viszont egy olyan termék áráról kérdezzük őket, amely még nincs is a piacon, igen nehéz lesz használható válaszokat kapnunk. A  piacon ugyanis a  vásárlók egész másképp viselkednek, mint amikor egy kérdőívet töltenek ki, vagy egy fókuszcsoportos kutatáson vesznek részt. Arról nem is beszélve, hogy ha változtatunk egy termékünk árán, az nemcsak a fogyasztók vásárlásaira van hatással, hanem várható, hogy a versenytársak is változtatnak áraikon. Néhány cég bonyolult szimulációkkal, számításokkal próbálja ezeket a problémákat kivédeni, és az ideális árat megtalálni. Ennél lényegesen egyszerűbb, a józan paraszti észhez (tudod, JPÉ) közelebb álló, Harry Beckwith megközelítése: „Ha senki sem emel panaszt áraink miatt, azok túl alacsonyak. Ha szinte mindenki panaszkodik miattuk, akkor túl magasak.” 2 A meglévő árainkkal elégedetlenek aránya tehát segíthet abban, hogy merre mozdítsuk árainkat. De vigyázat: nemzetközi kutatások szerint az emberek csaknem 10 százaléka semmilyen árral nem elégedett, mindig panaszkodik.

A VERSENYTÁRSAKHOZ IGAZODÓ ÁRKÉPZÉS

Az igazodó árképzést alkalmazó vállalkozások jórészt a versenytársakra alapozva alakítják ki áraikat. Ilyenre találhatunk példát a kiskereskedelmi benzinárak, vagyis a töltőállomásoknál lévő ár esetében. Mivel a magyar piacon lényegében egyetlen nagykereskedő van: a Mol, akitől a többiek a benzint vásárolják, az árak túlzottan nem tudnak eltérni egymástól, maximum az adalékanyagok adnak erre okot. A szolgáltatás környezete (miként néz ki a benzinkút), illetve a kapcsolódó szolgáltatások (kiszolgálás, autómosó, shop stb.) és az egészhez kötődő márka-

1 2

Kotler–Keller 2006, 572. Beckwith 2004, 107. 231

arculat viszont különbséget teremthet, ami akár 10-20 forint/liter eltéréshez is vezethet. Az egyik oldalon ott vannak a Tesco, az Auchan, a Metro kútjai, ahol gyakran csak kétféle üzemanyag, 95-ös benzin, illetve dízel kapható. A  skála másik oldalán pedig a Shell vagy az OMV található, melyek extra szolgáltatásaikkal és adalékanyagos benzinjeikkel, szélesebb választékkal próbálnak kitűnni. (Ám a  versenytársak és a  fogyasztók nyomása miatt sokszor ők is árakciókra kényszerülnek.) Más, „szabadabb” termékek esetében is megfigyelhető a versenytársakhoz, elsősorban a piacvezetőhöz alkalmazkodó árképzés. A Jack Daniel’s whiskey árazása például a domináns márkához/márkákhoz igazodik, ami Magyarországon a Ballantine’s és a Johnnie Walker Red Label. A Jack Daniel’snek ezekhez képest 40 százalékkal drágábban kell a polcokra kerülnie. Így fejezik ki a márka exkluzivitását, prémium jellegét.

ÚJ TERMÉKEK BEVEZETÉSE: A BEHATOLÓ ÉS LEFÖLÖZŐ ÁRKÉPZÉS

Amikor egy vállalakozás új terméket dob a piacra, nem biztos, hogy a „hoszszú távú áron” teszi ezt. Ennek oka egyrészt, hogy rengeteg termékfejlesztésbe fektetett összeg van benne, és ha egyelőre alacsony példányszámban gyártják, magas lehet a fajlagos, egy darabra eső költség. Másrészt a piac újdonságként tekint a termékre, ami miatt hajlandó magasabb árat fizetni, vagy éppen fordítva: éppen hogy csak alacsonyabb árat hajlandó adni, mert nem ismeri az adott terméket/márkát. Ilyenkor ezért az eddig bemutatott árképzéseken kívül két út lehetséges. A lefölöző árképzés arra épít, hogy mindig vannak, akik vevők az újdonságokra, hajlandók komolyabb összegeket áldozni a legújabb termékre. E mögött több motiváció is állhat. Lehet, hogy valóban megkönnyíti életüket az adott termék, például gyorsabban tudnak dolgozni vele. De az is lehet, hogy csak villogni akarnak vele munkatársaiknak, ismerőseiknek, mutatván, hogy nemcsak hogy követik a trendeket, de előttük is járnak egy lépéssel. Ez a fajta fogyasztói gondolkodás különösen a műszaki cikkek esetében érhető tetten. Ahogy az 4. fejezetben láttuk, mindig vannak kütyüőrültek. A Rogers-görbe szerint az innovátorok 2,5 százalékot tesznek ki, míg a korai elfogadók 13,5 százalékot. Ők azok, akik magas áron is hajlandók megvenni a terméket, tehát a cég őket „fölözi le” (ezért hívják lefölöző árképzésnek). Később követi őket a többi csoport: a korai többség, a  késői többség, valamint a  lemaradók. Ezek vélhetően már csak alacsonyabb 232

áron hajlandók megvenni a terméket, így a gyártó csökkenti árait. Ezt egyébként meg is teheti, mivel a megnövekedett kereslet miatt már gazdaságosabban tudja előállítani ugyanazt a terméket. A Sony például mestere a lefölöző árképzésnek: amikor 1990-ben bevezette a japán piacra az első HD TV-t, 43 ezer dollárért kínálta. 1993-ban ezzel szemben egy 71 centiméteres képátmérőjű HD TV már 6000 dollárba került, 2004-ben pedig ennek ötödéért, 1200 dollárért már 106 centiméterest is lehetett kapni. Az árcsökkentés oka az is, hogy ma már a versenytársak hamar lemásolják a termékeket: és mivel nekik így kevesebbet kell költeniük kutatás-fejlesztésre, rögtön alacsony áron dobhatják őket piacra. Az innovatív cégek, mint a  Sony pont ebben zseniálisak: mire egyik terméküket lemásolja a konkurencia, addigra már ott vannak még újabb, még fejlettebb termékükkel, aminek kapcsán megint csak alkalmazható a lefölöző árképzés. A behatoló árképzés lényege ezzel szemben az, hogy a cég a lehető legalacsonyabb áron adja termékeit. Ezzel komolyabb piaci részesedést, sok vevőt szerez. Utána két lehetőség van: 1. Emeli az árait, bízva abban, hogy a vevők a magasabb ár mellett is megmaradnak (amire, ha valóban jó termékről van szó, van is esély). Erre azért is szükség lehet, mert a bevezető, alacsony áron való értékesítés valószínűleg veszteséges. Ilyenre lehet példa egy ruhamárka árazása. Vagy így vonzhat vevőket egy új áruház, mint tette azt az Electro World budaörsi nyitásakor. 2. Előfordulhat az is, hogy a sok vásárló miatt a termék előállítási költségeit csökkenteni lehet, így az eredetileg is alacsony ár még alacsonyabb lesz. A Texas Instruments, a számológépek egyik „szülőatyja” például így dolgozik.

UGYANAZ TÖBBFÉLE ÁRON: A DIFFERENCIÁLT ÁRKÉPZÉS

A vállalkozások sokszor még ugyanazon termék esetében is többféle árat szabhatnak meg. Attól függően, hogy milyen vásárlói körről (szegmentumról) van szó, vagy éppen mi a  termék felhasználásának célja, vagy hogy hol árusítják, más és más lehet az ár. Itt tehát még csak nem is arról van szó, hogy egyes vásárlók többet vagy kevesebbet kapnának, mint mondjuk a repülőkön az üzleti, illetve a turista osztály utasai, hanem arról, hogy tökéletesen ugyanaz a termék/szolgáltatás, mégis más az ár. Előfordulhat például, hogy fogyasztói szegmentumonként más és más az ár: a  BKV tanulóbérlete és nyugdíjasbérlete például harmadannyiba kerül, mint a teljes árú bérlet. Az utazási irodáknál a nászutasok rendszerint 5-10 százalék kedvezményt kapnak. 233

Az ár kiszereléstől függően is lehet más. Általában az a jellemző, hogy minél nagyobb kiszerelésről van szó, annál „gazdaságosabb”: a Sugár mozi nyitásának évében, 2007-ben a kétliteres Popcorn 350, a háromliteres 400, míg az ötliteres 500 forintba került. A 0,5 literes Pepsi 300, a 0,75-ös 350, míg az 1 literes 400 forint volt. Amennyiben ugyanannak a terméknek más a felhasználási célja, a különbség még nagyobb lehet: míg az 1,5 literes Óbudai Gyémánt ásványvíz körülbelül 140 forintba kerül, addig az Óbudai Gyémánt Harmat, ami lényegében ugyanennek a víznek a nedvesítő permet változata, már 400 forint körül van. Pedig tizedakkora, 0,125 literes a kiszerelése! A hölgyeknek azonban meleg nyári napokon beválhat a termék, bár valószínűbb, hogy a még ennél is sokkal drágább és kisebb kiszerelésű Evian Permetet fogják választani, amelyik először a piacra lépett az ötlettel. Az értékesítési csatorna, a place alapján is más lehet egy-egy termék ára: míg a Red Bull a nagyobb hipermarketekben 300 forint környéki áron kapható, addig egy szórakozóhelyen az ár ennek duplája, háromszorosa vagy akár négyszerese is lehet. Míg a Libri boltokban teljes áron juthatunk hozzá a könyvekhez (törzsvásárlói kártya vagy diákigazolvány esetében 5-10 százalékkal olcsóbban), addig a Bookline.hun ugyanezeket a könyveket megrendelve 20 százalék kedvezményt kapunk. (Nem véletlen, hogy a vevők egyre gyakrabban csak nézelődni járnak a könyvesboltokba: beleolvasnak a művekbe, és ha érdekli őket, otthon a Bookline.hun vagy az Amazon.comon rendelik meg. Más kutatók viszont úgy vélik, hogy ha tetszik a könyv, megveszi az ember a boltban, mert nem akar várni rá. A hagyományos könyvértékesítők azzal is élhetnek, hogy megpróbálják minél hosszabb ideig a boltban tartani az embereket, például egy kávézót alakítanak ki. Így egyrészt a vendéglátásból is lesz némi bevétel, másrészt minél több időt tölt valaki a könyvesboltban, annál inkább úgy érzi, hogy vennie kell valamit.) Az elhelyezkedés szerint is lehet más az ár: ugyan a színházban ugyanazt az előadást látjuk, de attól függően, hogy az első vagy hátsó sorokban, a páholyban vagy éppen a  karzaton ülünk, más és más összeget fizethetünk. Ez vonatkozik a Budapest Sportaréna rendezvényeire is: a 2006. júniusi 50 Cent-koncertre például 19 000, 15 000 és 12 500 forintért keltek el a jegyek. Ezzel szemben Koszovóban annyiba került a jegy, mint az előadó neve: 50 centbe. A vásárlás idejétől függően is lehet más az ár. Ez függhet a szezontól: egy görögországi nyaralás júliusban és augusztusban a legdrágább, míg ugyanarra az útra májusban, júniusban vagy szeptemberben olcsóbban utazhatunk. Az ár a hét napjától is függhet: a szállodaszoba és az autóbérlés gyakran olcsóbb hétvégén, mert ilyenkor kisebb a kereslet – az üzletemberek általában hétköznap vesznek ki szobát és bérelnek kocsit. Adott napon belül is lehet különböző az árképzés: sok áruházban zárás előtt olcsóbb a pékáru, hogy el tudják adni az aznap kisütött árut. És még rengeteg tényező lehet: a Coca-Cola egy időben azt fontolgatta, 234

hogy távvezérlés segítségével melegebb napokon drágábban, hidegebb időjárás esetén pedig olcsóbban adja üdítőit az automatákból. (A vásárlók tiltakozása miatt azonban egyelőre nem lett semmi az ötletből.) Szolgáltatásoknál befolyásolhatja az árat az is, hogy mennyivel a szolgáltatás igénybevétele előtt történt a fizetés: a légi közlekedésben például az jellemző, hogy ha hónapokkal előbb fizetünk, akkor sokkal alacsonyabb az ár, aztán egy időponttól kezdve rohamosan emelkedik. Végül, ha sok eladatlan hely marad, indulás előtt nem sokkal megint alacsonyak lehetnek az árak. Az easyGroup ezt, a repülőjegyeknél alkalmazott árképzést (lásd easyJet) megkísérli hotel (easyDorm), luxushajó (easyCruise), sőt mozi esetében is alkalmazni (easyCinema). Vagy nézzük végig a differenciált árképzést a budapesti szórakozóhelyek belépője esetén, ami vélhetően még ismerősebb lesz. Van olyan klub, ahol állandó belépő van, azaz fix összeg, amit mindig ki kell fizetni. De már itt is eltérhet az ár nemek szerint: általában a hölgyeknek olcsóbb a belépő, mint az uraknak. Lehet aztán ingyenes is a belépés mindenkinek, mint például a Macskafogó nevű helyen. Más szórakozóhelyek az ingyenes belépést valamihez kötik. Például a lányoknak biztosítják, de a fiúknak nem. (Persze ez a férfiakat is becsalogatja. Megfigyelted, hogy az ilyen helyeken szinte mindig a fiúk vannak többségben?) De az ingyenes belépést lehet időtől is függővé tenni: akik 23.00 vagy éjfél előtt érkeznek, még nem fizetnek. Ez azért előnyös a klubok számára, mert hamarabb megtelik a hely (egy üres diszkóba senki nem akar bemenni, pláne nem pénzért), másrészt ezek a vendégek előbb kezdenek el fogyasztani. (Pontosabban az adott szórakozóhelyen előbb kezdenek el.) Ha pedig az időhöz kötött belépést kombináljuk a nemmel, akkor például olyan ajánlat születhet, hogy „a hölgyeknek a belépés éjfélig ingyenes”. Ha ez még nem lenne elég, lehet olyan belépőt is adni, amely ötvözete a fizetésnek és az ingyenes jegynek: a kifizetett összeg teljes egésze vagy csak egy része a bárpultnál elfogyasztható. Például a 2000 forintos jegy esetében a teljes összeg vagy csak 1000 forint. Lehet aztán a belépőjegy árából különböző kedvezményeket adni: például, ha egy újságból kivágott kupont mutatunk fel a bejáratnál, olcsóbban vagy akár ingyenesen mehetünk be. Végül nagyobb partik esetében lehet elővételi áron jegyet adni,ami olcsóbb,mintha a helyszínen vennénk meg. A 2008-as Sziget Fesztivál esetében például a sátras hetijegy elővételben 30 000 forint, a helyszínen viszont már 37 500 forint volt. És akkor még nem beszéltünk a különleges jegyekről. A Dokk nevű helyen például kétféle VIP-jegyet is kaphatunk: az egyikkel csak oldalt lehet felmászni és kényelmesen leülni, illetve fogyasztani, a másikkal viszont akár a dj-pult mögé is be lehet jutni, ha valakinek ilyesmire van igénye. 235

Ha már egy szórakozóhely esetében is ennyiféle lehet az árképzés, az jelzi, hogy nemcsak közgazdaságtani, hanem pszichológiai megfontolásokra is szükség lesz ahhoz, hogy egy vállalkozás „belője” a helyes árat, illetve árakat.

ÁRKÉPZÉS KIEGÉSZÍTŐ TERMÉKEKNÉL

Vannak olyan esetek, amikor kiegészítő termékeket árusítunk. Vagyis olyanokat, amelyeket csak együtt lehet igazán használni: mosógépet és mosóport, fogkefét és fogkrémet, számítógépet és monitort stb. Ilyenkor érdemes megfogadni Rockefeller tanácsát, különösen, ha mindkét dolgot gyártja a  cég: „Add ingyen a petróleumlámpát, mert így az emberek majd megveszik a petróleumot.”3 Ezért lesz viszonylag olcsó sokszor az alaptermék. Sok étterem normál vagy alacsony adja az ételt, ám drágán az italt, így az utóbbi termeli a nyereséget. Tipikus alaptermék a borotva is. A Gillette legújabb fantasztikus 5+1 pengés borotváját viszonylag olcsón megvehetjük, mert hosszú távon az ehhez vásárolt borotvapengékre úgyis sokat költünk. Vagy itt van a nyomtató: mivel általában ugyanazon márka patronja nélkül nem lehet használni, hoszszú távon az utóbbiból lényegesen nagyobb jövedelem származik, mint magából a gépből. Egyes gyártók még arra is ügyelnek, hogy a géphez eredetileg adott patron ne legyen teljesen feltöltve, így hamarabb fogyjon ki, és kelljen megvennie az első patront a vásárlónak. A mobiltelefon-szolgáltatókról nem is beszélve, ahol akár 1 forintért is vehetünk készüléket, ha kétéves hűségnyilatkozatot írunk alá – az előfizetés ugyanis visszatermeli a készülék árát a szolgáltatónak. Aztán itt van az Apple iPodja. A szerkezet önmagában nemigen használható, így viszonylag olcsón, akár az előállítási költség alatt is kínálható. A haszon ott van, ha ezt tele akarjuk tölteni zenével (legalábbis legálisan, de az USA-ban ez már egyre inkább csak így lehetséges). Az eredeti koncepció lényege az volt, hogy egy dal ára 0,99 dollár, és ha akár csak 2 gigabájtot akarunk feltölteni zenével, máris több száz dollárnál járunk. A 10, 15, 30 vagy 60 gigás gépről nem is beszélve. Nem véletlen, hogy az iPod szlogenje nemcsak a mobilitásról szól, és arról, hogy a készülék kevés helyet foglal, hanem egyben letöltésre vesz rá: „1000 dal a zsebedben.” Úgy néz ki, hogy sikerrel teszik: becslések szerint 2010ben már 10 milliárd dalt fognak letölteni az iTunesról, ami 10 milliárd dollárt jelent!

3

Forrás

236

999 FORINT: AZ ÁRAK VÉGZŐDÉSÉNEK HATÁSA

Nem véletlen, hogy az iTunes eredetileg 99 centért adta a zenéket, 1,99 dollárért a klipeket, és 9,99 dollárért a filmeket. Azóta ez némileg olcsóbb lett, de a 9-es végződés maradt. Ahogy az sem véletlen, hogy a farmerboltban 9990, 14 990, 19 900 stb. forintért vehetsz egy új nadrágot. Egyrészt a 9-re (nagyobb értéknél a 90-re) végződő számok kedvezményt és leértékelést sugallnak. Másrészt ilyenkor az ember óhatatlanul is a számsor első számjegyét nézi: a 9990 forintos nadrágot 9 ezer forintosnak és nem 10 ezer forintosnak gondolja. (Ezért nevezik lélektani árképzésnek.) A lélektani ár szerepe: a 9-re és 90-re végződő ár ak fokozzák a vásárlási kedvet

De még a lefelé kerekítésnél is többről van szó. Ha 89-ről 75 forintra, vagyis 14 forinttal csökken egy termék ára, kevesebbnek érezzük, mint amikor 93 helyett 79 lesz az ár. Pedig ugyanúgy 14 forinttal csökkent, és a 79 magasabb is, mint a 75. Egy másik érdekes kísérlet azt vizsgálta, hogy egy adott ruhadarabot 34, 39, illetve 44 dolláros ár mellett hányan vásárolnak meg. Az eredmény megdöbbentő volt: nemcsak a 44 dolláros, de a 34 dolláros, vagyis az olcsóbb árnál is lényegesen jobban teljesített a 39-es ár: a kereslet ebben az esetben 30 százalékkal nagyobb volt! 237

MAGAS ÁR, MAGAS MINŐSÉG

A kedvezményes ár, a „megéri megvenni” sugallata helyett néha éppen ellenkező lehet a cél: pont hogy drágán, magas áron érdemes adni a terméket. Ennek több előnye van a gyártó-forgalmazó szempontjából. Egyrészt ha magasabb az ár, kevesebb darabot kell eladni, és kevesebb vevőt kell kezelni. Ráadásul ezek a vevők általában jó vevők: jobb a pénzügyi helyzetük, és kevesebb velük a gond. Végül, de nem utolsósorban a magasabb árszabás nagyobb árrést tesz lehetővé: a haszonkulcs akár több száz százalék lehet. És hogy miért vevő minderre a vevő? Mert a magas árhoz a legtöbb esetben önkéntelenül is a magas minőséget társítjuk. Dőlj hátra kényelmesen, mert most jön öt, ehhez kapcsolódó sztori! Az első történet: Egy ékszerész sehogy sem tudta eladni csodálatos, kövekkel kirakott gyűrűit. Egyre kétségbeesettebb és dühösebb kezdett lenni, így mielőtt nyaralni indult, azt írta egy cetlire segédjének: adjon mindent 1/2 áron. Mire a nyaralásából hazaért, az összes gyűrű el is kelt. De nem féláron, hanem kétszer annyiért! Az inas ugyanis az 1/2-et félreértette, és minden termék árát a duplájára emelte. És míg korábban a vevők egyfajta „bizsunak” látták ezeket a gyűrűket, most már mindenki a magas minőséget rendelte hozzájuk. A második történet: Egy asszony macskája négy bájos kiscicát hozott világra. Az asszony nem tudta ezeket is megtartani, így megpróbálta a cicákat eladni. Amikor az volt a hirdetés szövege, hogy „szép, aranyos kiscicák, ingyen elvihetők”, egyetlen érdeklődő sem akadt. Erre megfordította az egészet: „Csúf macskák. Darabja 100 dollár” – jelent meg az apróhirdetésben. Több mint nyolcvanan jelentkeztek. Az asszony valószínűleg jóval magasabb áron is eladhatta volna a cicákat. A harmadik történet: Láttad a  „Ponyvaregény”-t? Emlékszel arra a  részre, amikor Uma Thurman, szerepe szerint Mia, és John Travolta, szerepe szerint Vincent, beül egy ötvenes évek stílusában berendezett bárba, a  Jackrabbit Slim’sbe? Travolta steaket rendel, és egy vaníliás kólát. Thurman egy hamburgert „és az ötdolláros turmixot”. (Ez egy ilyen bárban Amerikában igen magas árnak számít.) Travolta hitetlenkedve kérdi: „Ötdolláros turmixot iszol? És ez turmix tejből és fagylaltból?” „Tudtommal az” – feleli Thurman. „És öt dollár?” – morfondírozik Travolta, majd a pincérhez fordul: „Van benne Bourbon vagy ilyesmi?” „Nincs.” Amikor megérkezik a turmix, és Thurman élvezettel szürcsöli, Travolta érdeklődve kérdezi: „Adsz belőle egy kortyot? Muszáj megtudnom, milyen egy ötdolláros turmix.” Majd nem sokkal később felkiált: „Tényleg k… jó ez a turmix!” Úgy tűnik, a magas ár jobbá teszi az élményt. Az ár kommunikálja a várható minőséget: a  drága dolgoktól azt várjuk, hogy nagyon jók. Sőt a  magas ár akár arról is meggyőzhet, hogy valamit, ami egyértelműen gyenge minőségű, jónak érezzünk. 238

Uma Thurman a „Pony varegény”-ben, és az ötdolláros turmix: ha magasabb az ár a a terméknek, jobbnak érezzük

Negyedik történetnek itt van a  Gibson gitár esete. A  Gibson ősidők óta legendás hangszer. Marty McFly is ezen játszik, amikor a „Vissza a jövőbe” első részében 1955-ben landol. De nem csak a filmekben, a való életben is igen népszerű: Angus Young az AC/DC-ből, Slash a Guns N’ Rosesból, Lenny Kravitz vagy Van Halen is Gibsonon játszik. És a lista még hosszasan sorolható lenne: Bob Dylan, Chuck Berry, John Lennon, Paul McCartney, Eric Clapton, Mark Knopfler, Frank Zappa, Gary Moore, Mike Oldfield, Bob Marley, Carlos Santana, Sheryl Crow. A Gibson mindmáig igen népszerű nemcsak a sztárok, de az „átlaggitárosok” körében is. Pedig az 1960-as években komoly problémákkal kellett szembenéznie: a piacot elárasztotta a konkurencia, elsősorban a japán cégek. Ezek jó minőségű, hibátlan árut produkáltak, a  Gibsonénál jelentősen alacsonyabb áron. A  Gibson ellentámadása logikusnak tűnt: csökkentették az áraikat. Az árleszállítás azonban nemhogy nem hozott keresletnövekedést, de kevesebb gitár fogyott! Erre gondoltak egyet, és megnövelték áraikat. A kereslet pedig nőtt. Valójában minél jobban emelte a Gibson az árait, annál több gitárt adott el. Végül itt van az egyik legkülönösebb vodkamárka, a  Grey Goose esete. A  vodkák között az íztesztek igen ritkán tudnak különbséget kimutatni. Az egyik ilyen teszten ugyan a Grey Goose elől végzett, ám más esetekben hátulra sorolták. Valójában a siker a prémium árnak és az ehhez illeszkedő csomagolás239

nak és márkázásnak köszönhető: a Grey Goose Amerikában már az első számú prémium márkát, az Absolutot ostromozza. Hinnéd, hogy egy ilyen névvel (szürke liba) és ilyen származási hellyel (Franciaország) egy vodka sikeres lehet? Pedig nagyon is az: az USA-ban ugyanis Franciaországhoz a luxust társítják, így a számunkra talán meglepő üzenet („Franciország legjobb vodkavidékéről”) és az ehhez rendelt magas ár kiválóan működik.

A magas ár és a márk a arculat együtt sugallja a jó minőségű terméket: a Grey Goose az első fr ancia (!) prémium vodk a

Az ilyen kategóriákban, ahol lényegében minden termék hasonló vagy ugyanolyan jellemzőkkel rendelkezik, a  márkánk erejét pontosan az mutatja, hogy mennyivel kérhetünk többet érte. Kategóriától függően az emberek csak egy bizonyos szintig hajlandók a többletárat megfizetni: a Philip Morris cég például 1993. április 2-án, az elhíresült „Marlboro-napon” kénytelen volt árait 40 százalékkal, csomagonként közel 1 dollárral csökkenteni. Így ma már a Marlboro és a többi cigarettamárka árai közt nem olyan jelentős az eltérés, még ha a Marlboro ára az átlagosnál magasabb is. Az élelmiszerek esetében a márkák erejét többnyire az mutatja, hogy a bolti, úgynevezett saját márkához képest mennyivel kérhetünk többet érte. Egy franciaországi kutatás szerint például a Danone joghurtért maximum 30 százalékkal hajlandók többet fizetni a fogyasztók, mint egy „sima” joghurtért. Ezzel szem240

ben a Nutella a mogyorókréméért a bolti márkák árainál 80 százalékkal többet is kérhet, a fogyasztók akkor is megveszik. (A bolti- vagy más néven sajátmárkás, kereskedelmi márkás termékekkel a következő fejezet foglalkozik részletesen.) Az ár tehát a minőségre utaló jel. Éppen ezért nagyon fontos, hogy jól határozzuk meg, hiszen ezen múlik bevételünk. Ahogy azonban láthattad, ez ritkán egyszerű, rengeteg szempontot kell figyelembe venni. Ráadásul szinte nincs is olyan termék, aminek egyetlen ára lenne.

ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK A 9. FEJEZETHEZ

1. Miért különleges a price a 4P közül? 2. Milyen alapvető árképzési módokat különböztetünk meg, és melyiket milyen esetben érdemes használni? 3. Milyen tanulságokkal szolgálhat a vásárlók Rogers-féle csoportosítása az árképzés szempontjából? 4. Mit jelent a behatoló, illetve lefölöző árstratégia? Milyen termékek esetében érdemes leginkább alkalmazni ezeket? 5. Milyen elvet érdemes alkalmazni a kiegészítő termékek árképzésekor? 6. Mit jelent a lélektani árképzés? 7. Mutass néhány példát arra, amikor a magas árhoz magas minőséget társítanak az emberek!

241

• 10 • NEM CSAK A VEVŐ, A KERESKEDŐ IS KIR ÁLY!  AZ ÉRTÉKESÍTÉSI FOLYAMAT MEGTERVEZÉSE

A marketing harmadik P-je, a place, vagyis hely a fogyasztó számára leginkább azt jelenti, hogy minél kényelmesebben és gyorsabban juthasson hozzá a termékhez. (Ezért lesz a  4C-modellben ez a  convenience.) Ez a  kényelem több dolgot is jelent: 1. kényelmesen lehessen elérni a boltot, azaz közel legyen, könnyen lehessen tömegközlekedéssel megközelíteni, vagy éppen könnyű legyen parkolni; 2. A bolton belül a keresett terméket könnyen meg tudjuk találni, „ne vesszünk el” a  terméktengerben; 3. kényelmes, kellemes legyen a  vásárlás; 4. kényelmes legyen a fizetés, azaz ne kelljen hosszasan sorban állnunk, fogadjanak el bankkártyát, stb. A kezdőpont, a gyártó/termelő szintén ezt szeretné: minél kényelmesebben, gyorsabban tudjon túladni termékein, és mindennek lebonyolítása ne kerüljön sokba számára. Ez azonban nem is olyan egyszerű. Ilyen szempontból tehát a harmadik P a terméket a gyártótól a vevőig eljuttató rendszer, illetve az ehhez kapcsolódó politikák. Ezért nevezik disztribúciónak, az értékesítési rendszer megszervezésének vagy csatornapolitikának is. Egy volt Közgázos évfolyamtársamnak például ma az áll a névjegykártyáján, hogy „csatornamenedzser” (channel manager). A marketingben kevésbé járatosak ezt bizony néha félreértik.

243

A KLASSZIKUS KERESKEDELMI ÚT ÉS EGYÉB FORMÁK

A terméknek a gyártótól a fogyasztóig való eljutása rengetegféle módon lehetséges. A legtöbb terméknél, különösen a napi fogyasztási cikkek (FMCG) esetében ugyanakkor az úgynevezett klasszikus vagy hagyományos kereskedelmi út a jellemző. E szerint a gyártó a termékét eladja a nagykereskedőnek, az továbbértékesíti a kiskereskedőnek, az pedig eladja a fogyasztónak.

16. ábr a. A klasszikus kereskedelmi út

Gyártó/Termelő

Nagykereskedő

Kiskereskedő

Fogyasztó

A kereskedők tehát azért vásárolnak termékeket, hogy eladják azokat. A vásárláskor az áru a tulajdonukba kerül, majd eladáskor kikerül onnan. A nagykereskedő és a kiskereskedő között pedig a fő különbség az, hogy míg a kiskereskedő (retailer, dealer) a végső fogyasztónak értékesít, addig a nagykereskedő (distributor, wholesaler) más kereskedőknek. Kereskedőkre azért van elsősorban szükség, mert míg a  gyártók általában nagy mennyiségben állítanak elő termékeket, viszont szűkebb választékban, addig a  vevő kevés mennyiséget vásárol ugyan egy-egy termékből, de széles választékot szeretne a termékekből/márkákból. A kereskedő mindennek megszervezésében segít. Úgy, hogy azzal mind a vevő, mind a gyártó, mind pedig a kereskedő jól jár. A disztribúció azonban más formát is felvehet, azaz az ábrán a nyilak másképp is „irányulhatnak”: 1. Előfordulhat, hogy egy alapvetően nagykereskedő kiskereskedelmi feladatot is ellát. Ilyen például a Metro Kereskedelmi Kft., ahol Metro-kártyával nemcsak továbbértékesítésre, hanem akár végfogyasztásra is lehet vásárolni. 2. A gyártó átugorhatja a nagykereskedőket, és közvetlenül a kiskereskedőknek szállíthat – ezt teszi például a Coca-Cola saját kamionjaival, teherautóival. 3. Gyakori az is, hogy a gyártó közvetlenül a fogyasztónak értékesít. Ezt direkt értékesítésnek, vagy zérószintű csatornának nevezik, mivel nem vesz igénybe közvetítőket. Legklasszikusabb példája a zöldség- és gyümölcspiac, ahol az őstermelők saját terméküket kínálhatják. De lehet saját márkaboltja is a gyártónak,

244

illetve rendelkezésre állnak olyan eszközök is, mint a postai és online értékesítés. (Ezeket a marketingkommunikáció fejezetben még alaposan körüljárjuk.) 4. Hogy még kevésbé legyen egyszerű, előfordulhat az is, hogy egy termék, alapanyag vevője egy gyártó, azaz a  kereskedők felől ideáramló nyilakat is fel lehetne rajzolni. Arra is lehet példa, hogy a klasszikus lánc több szereplővel is kiegészül. Japán például híres az összetett disztribúciós rendszereiről. Az ide exportáló cégek termékei először egy általános nagykereskedőhöz kerülnek, onnan a termék-nagykereskedőhöz, aztán a szakcikk-nagykereskedéshez, majd a regionális nagykereskedőhöz. A termékek később a helyi nagykereskedőhöz jutnak, akitől végre megvehetik a kiskereskedők. Nem csoda, hogy egy ilyen összetett folyamat végén a fogyasztói ár akár az eredeti 2-3-szorosát is elérheti. Előfordulhat az is, hogy a cég nem kereskedőket vesz igénybe a termék eladásához, hanem ügynököket és brókereket. A  kereskedőkkel ellentétben ezeknek az áru nem megy át a  tulajdonába, hanem csak közvetítenek. Jutalékért szereznek vevőket – felkutatják azokat, tárgyalnak velük, majd eladnak. Ilyen például az Avon, amely önfoglalkoztató ügynököket alkalmaz. De ugyanígy dolgoznak a pénzügyi brókerek vagy a biztosítási ügynökök is. Bármilyen közvetítőt is válasszon a termelő/gyártó, azt hosszú távú szövetségesnek, partnernek kell tekinteni. Egészen odáig, hogy meg lehet kérni őket a fogyasztói visszajelzések közlésére, be lehet őket vonni a termék tökélesítésébe, új termékötletek gyűjtésébe. A kereskedők hatalma egyre nagyobb, és sokszor igazából rajtuk áll vagy múlik a termék sikere. Éppen ezért a gyártók számára ma már nem elég, hogy a „fogyasztó a király”. Természetesen ez is fennáll, de emellett a kereskedő is király! Meg kell tenni mindent az elégedettségéért, ösztönözni kell – a gyártó részére sok szempontból a kereskedő az igazi vevő. Éppen ezért a  klasszikus pull és push stratégiák elhatárolása sok esetben mesterséges. A pull (húzó) stratégia szerint a gyártóknak a fogyasztókban kell elsősorban felkelteniük a termék/márka iránti igényt, és ők majd kérni fogják a kereskedőtől. Ehhez reklámokkal, promócióval kell meggyőzni őket. A push (toló) stratégia ezzel szemben azt mondja, hogy a kereskedőket kell meggyőzni arról, hogy a  termék el fog fogyni a  polcokról. Ezért ösztönözni kell őket különböző jutalékokkal, ajándékokkal, és persze tájékoztatni kell őket a termék előnyeiről. Az utóbbinak külön elnevezése is van, a trade marketing, míg a fogyasztók felé irányuló tevékenységet szimplán marketingnek vagy brand marketingnek nevezik. A  valóságban a  kettő együtt működik csak igazán jól, amire a marketingkommunikáció fejezet vásárlásösztönzés részében még viszszatérek. Addig egy példa, amivel a push (toló) és pull (húzó) marketing közötti különbséget leginkább megértheted. Ha bemész a  gyógyszertárba, és veszel egy 245

doboz Saridont, az a pull marketing eredménye. Láttad a reklámjait a tévében, hatott rád a brand üzenete. Ezzel szemben, ha bemész a gyógyszertárba, és csak annyit mondasz: „Jaj, fáj a fejem, mit ajánl?”, már más a helyzet. A gyógyszerész azt fogja ajánlani, amelyik márkával a legjobb megállapodása van, amivel ő a legjobban jár – és persze ami a betegnek is jó. Ez a push (toló) marketing eredménye, ugyanis a gyártó tolja a gyógyszerész irányába, a gyógyszerész pedig a beteg irányába a terméket. Hasonló a helyzet egy vendéglátóhely esetében is: vannak, akik konkrét márkát rendelnek, és vannak, akik megkérdezik, „milyen sört ajánl?”.

A BOLTI KISKERESKEDELEM FORMÁI

A fogyasztó leggyakrabban a kiskereskedelmi boltokban vásárolja meg, amire szüksége van. Ezek a  boltok azonban nevükkel ellentétben gyakran nem is olyan kicsik. Sőt, óriásiak. A kis szó tehát nem erre, hanem a kereskedelmi formára utal. A boltoknak több típusa van, melyeket rengetegféleképp lehet rendszerezni. Szempont lehet az üzlet mérete, a választék nagysága, a földrajzi elhelyezkedés, az árak, a vevőszolgálat, illetve ezeknek kombinációi is. Egy lehetséges felosztás szerint vannak a piacok, a kisboltok, a szaküzletek, a szuper- és hipermarketek, a diszkontok, valamint a bevásárlóközpontok. A kiskereskedelmi piacoknak régebben nagyobb szerepe volt, de ma is megélnek, leginkább a  friss élelmiszert szerzik be itt az emberek. Ilyen például Budapesten a Lehel téri piac vagy a Fővám téri vásárcsarnok. A kisboltok, vegyeskereskedések, ahogy nevükben is benne van, kicsi alapterületűek és viszonylag kicsi a  választékuk is. Szűkebb földrajzi területet szolgálnak ki, többnyire a közvetlen közelben lakók jelentik a célcsoportot. Áraik magasabbak, mint a  többi formánál tapasztalható. Ezt indokolja, hogy nem olyan jó az alkupozíciójuk, csak kisebb mennyiségben tudják a termékeket beszerezni, és az egy négyzetméterre jutó költségeik is nagyobbak. Cserébe viszont gyakran hosszabb nyitvatartási időt kínálnak, és akár nevükön szólítják a vevőket, ismerik, mit vásárolnak általában, mivel sok a törzsvevő. Magyarországon több mint 20 ezer ilyen kisbolt van, a  háztartások 40 százaléka leginkább itt szerzi be élelmiszereit. Különösen a friss pékárut vásárolják itt. A szupermarketekben a  fogyasztó a  teljes élelmiszer- és háztartásieszközszükségletét egy helyen megveheti. Széles a választék, a friss termékeket is beleértve. Néhány pulttól eltekintve (például hús, sajt) a  rendszer önkiszolgáló.

246

A  szupermarket általában 400-2500 négyzetméter közötti eladói területet jelent. Ilyen például a Spar, a Match és a Kaiser’s. A diszkont áruház korlátozottabb szolgáltatást nyújt, lényegében egyáltalán nincsenek eladók, van, hogy a hús- és sajtpult is csak önkiszolgáló. A termékek gyakran még a göngyölegen vannak, dobozokban állnak, nem pedig polcra kitéve. Az épület is egyszerűbb, mint a szuper- és hipermarketek esetében, viszont cserébe a termékek ára gyakran 20 százalékkal alacsonyabb. A Profi és a Penny Market üzleteinek eladóterülete többnyire 400 és 1000 négyzetméter közé esik, míg a Lidl esetében ez 1000-2500 négyzetméter. A hipermarket a  szupermarketnél is nagyobb, 2500 négyzetméternél több eladótérrel és minimum 10, de inkább 20 ezer fajta árucikkel, önálló raktári számmal ellátott termékkel (SKU, stock keeping unit) rendelkezik. Ezek között az FMCG-termékek mellett könyv, elektromos berendezés, ruhanemű, bútor és még sok minden található. A  hipermarketek általában a  külvárosban vagy a  város peremén helyezkednek el, elsősorban az autóval érkezőket szolgálják ki, nagy a parkolójuk. Az itt vásárlókra tehát jellemző, hogy nagyobb összegben vásárolnak, telepakolják bevásárlókocsijukat. Akár messziről is ellátogatnak, egy hipermarket földrajzi vonzáskörzete 10 kilométer sugarú körre is kiterjedhet. A hipermarket kategóriába sorolható Magyarországon a Tesco, a Cora, az Auchan és az Interspar. A Gfk Shopping Monitor kutatása szerint a háztartások egyharmada leginkább itt szerzi be élelmiszerszükségletét. A szaküzletek egyetlen termékkategóriát, viszont többféle márkát forgalmaznak. Ilyenek például a  ruhaboltok (Peek and Cloppenburg), sportboltok (Decathlon, Hervis), bútorüzletek (Domus, Ikea, RS), a könyváruházak (Alexandra, Libri), de a virágkereskedések is. Sőt, szakosodott bolt lehet egy pékség is. Ezek az üzletek általában nagy választékot kínálnak, és magas haszonkulccsal dolgoznak. Az outletek a vezető márkák kifutó termékeit kínálják, általában a városon kívül. Ilyen például Ausztriában a Pandorf Designer Outlet, Magyarországon pedig a Premier Outlet. A bevásárlóközpontok túlmutatnak a kiskereskedelmi árusításon. Az emberek ide nem csak vásárolni jönnek. A boltok mellett közösségi terek, mozi, éttermek, fodrászszalon, szolárium, sportcentrum, sőt akár jégpálya is megtalálható. (Az utóbbira a Pólus az állandó és a Duna Plaza az ideiglenes példa.) Bár különböző méretű és típusú üzletek találhatók egy bevásárlóközpontban, építészetileg mégis egységes rendszere van. A bevásárlóközpontok általában jól megközelíthetők, sőt a hipermarketekkel ellentétben több egyenesen a város központjában van. Hatalmas területűek: a BKF-hez közeli Árkád például 42 ezer négyzetméteren várja a vásárlókat. A Westend marketingesei a „város a városban” nevet adták bevásárlóközpontjuknak, mert nemcsak hogy óriási, de rengeteg bolt, szám 247

szerint 412 található itt. Az Arena Plaza, „a stílusos óriás” ugyan kevesebb bolttal várja a vevőket, viszont az alapterülete valóban óriási: 78 ezer négyzetméter. Nem csoda, hogy a bevásárlóköpontokban a felsorolt kategóriák egy része meg is található: szuper- vagy akár hipermarketek, szakboltok. Az, hogy épp hol vásárolunk, a céltól függ. Az élelmiszereket tekintve egy nagybevásárlásra nyilván egy nagyobb boltot keresünk, ahol széles a választék, alacsonyak az árak, és sok akció van. Egy kisbevásárlás esetén viszont a minőségre, az áruk frissességére és a személyes kapcsolatokra kerül a hangsúly – hogy az eladóval vagy az odajárókkal is elbeszélgessünk egy kicsit.

A bevásárlóközpontokban a vevők egy helyen találhatnak meg mindent. Az éttermekkel, mozival és egyéb szolgáltatásokk al élménycsomagot nyújtanak

HOL LEGYEN A BOLT? A HELYSZÍNVÁLASZTÁS SZEREPE

Ha emlékszel még a földrajzi szegmentációra, ott volt egy példa arra, amikor a boltok megtudakolják, hogy honnan érkeznek vásárlóik. Például a Hervisben vagy a Media Marktban vásárlás után meg kell mondanod az irányítószámod. (Kelleni nem kell, de a legtöbben megteszik.) Ez abban lehet fontos, hogy milyen kerületekben érdemes teríteni a  bolt reklámanyagait, mekkora a  vonzáskörzet. 248

De mi van, ha a vásárlói körét, piaci potenciálját előzetesen szeretné egy vállalkozás megbecsülni? Vagyis hogy hol érdemes boltot nyitnia? Ez sok mindentől függ: hányan laknak a környéken, mekkora jövedelemmel rendelkeznek, és (ezt már nehezebb megtudni) mennyire érdekelhetik őket a kínált termékek. Ez utóbbiban a konkurenciának, vagyis a hasonló terméket kínáló üzleteknek is fontos szerepe van. Egy vegyeskereskedést nem biztos, hogy érdemes nyitni egy már meglévő mellett, mert ha a kereslet nem növekszik, azaz az alapvető élelmiszerekből a környékbeliek nem vásárolnak többet, hosszú távon az egyik nem maradhat életben. És a meglévőnek szinte mindig jobb pozíciói vannak. Ugyanez viszont érdekes módon jól működhet, ha mondjuk egy kávézó mellett nyílik egy másik kávézó. Ez ugyanis nemcsak azt eredményezheti, hogy a korábbi kávézó vendégei átpártolnak az újhoz. A vevők örülnek, hogy mindkét kávézót látogathatják, és összfogyasztásuk is nőhet: lehet, hogy nem kávéból fogyasztanak többet, de üdítőből, süteményből. Másrészt máshonnan is megjelennek vevők, akik nemcsak az új, hanem esetleg a régi kávézóba is betérnek. A  konkurencia miatt ugyanis a  korábbi kávézó tulajdonosa elkezd igyekezni, javul a kiszolgálás, finomabb lesz a kávé, stb. Sok esetben tehát az eredeti kávézó forgalma is emelkedik, azzal, hogy jön egy versenytárs! Ezért élhet meg egymás mellett sok hasonló profilú szolgáltató. Gondolj csak a Liszt Ferenc téri kávézókra vagy a Dohány utcában található klubokra, netán a Hajógyári-sziget szórakozóhelyeire! Sőt, ugyanez igaz lehet a családi szórakozásra is: nem véletlen, hogy a Vidámpark, az Állatkert és a Fővárosi Nagycirkusz egymás mellett helyezkednek el. Ahogy az sem, hogy a floridai Orlandóban, ahol először egy Disney World nyitott, ma már a Universal filmstúdió parkjai, a vízi világot bemutató Sea World vagy a természetbe kalauzoló Silver Springs is megtalálható. Las Vegas eredetileg szerencsejáték-barlang volt, ma viszont már az éjszakai élet minden eleme megtalálható itt, magas minőségű szolgáltatásokkal. Ahogy a város szlogenje mondja: „What happens in Vegas, stays in Vegas”. A „hol érdemes boltot nyitni?” tehát mindig összetett kérdés. A számadatok, becslések mellett ugyanakkor érdemes használni a JPÉ-t. Múltkor az egyik tanítványom azzal keresett meg, hogy nagy dilemmában van. A bútorboltot, amit vezet, mindenképp át kell költöztetni máshova. Két lehetőség van: a város frissen nyíló plázájába viszik, ahol rengeteg ember megfordul, viszont méregdrága a négyzetméterár. Vagy a külvárosban nyitnak, ahol kevesebb az ember, viszont a közelben már a legnagyobb versenytársnak van egy bútoráruháza. Te melyik mellett döntenél? A kérdést úgy érdemes megvizsgálni, hogy „hol van az igazi vevő”. Lehet, hogy az új bevásárlóközpontban sokan lesznek, de általában az emberek más céllal látogatnak oda, legkevésbé bútort vásárolni. Az persze elképzelhető, hogy mellékesen bemennek a boltba. Sőt, akár vásárlás is lehet belőle úgy, hogy később visszajönnek. Viszont hosszú időnek kell addig el249

telnie, amíg kialakul, hogy valaki valóban a bútorért jön. Fel lehet építeni a márkát így is, de rengeteg idő és pénz, reklám kell hozzá. Ezzel szemben, ha egy meglévő bútorbolt mellé költöznek, ott „helyben vannak a vevők”. Kifejezetten bútorvásárlási céllal érkeznek az adott bútorbolthoz, és ha már ott vannak, megnézik a konkurenciát is. Ezek a fogyasztók ugyanis sokkal inkább „vásárlásra kész” állapotban érkeznek, mint a bevásárlóközpontban kószálók. Ha mindehhez még hozzávesszük, hogy a  bevásárlóközpontban sokszoros a négyzetméterár, így kisebb alapterületű boltot tudnának csak nyitni ugyanabból a pénzből, érdemesebb a meglévő versenytárs mellé költözni. Így meg lehet spórolni a komolyabb reklámköltségeket is, ami a bútorbolt címét kommunikálja. Hosszabb távon pedig elterjedhet az is, hogy az adott városrész bútorboltspecialista, így egyre több vevő jön. Összességében tehát az új üzlet is jól jár, és akár az eredeti üzlet forgalma is nőhet.

MARKETING A BOLTBAN: AZ INSTORE MARKETING SZEREPE

Természetesen egy bútorbolt esetében nemcsak az a  fontos, hogy hol legyen, hanem hogy milyen belül: mennyire érzik jól magukat benne a vevők, könnyen megtalálják-e a keresett termékeket, és így tovább. Ugyanez a  helyzet még fontosabb, amikor például egy hipermarketben cikkek tízezrei versenyeznek egymással. A  csomagolás részből már ismerős lehet, hogy egy tipikus vásárló egy hipermarketben percenként akár 300-1000 áru mellett is elhalad. (Ez az átlag. A férfiak általában valamivel gyorsabban haladnak, míg a nők szeretnek kicsit tovább nézelődni.) A legtöbb bolt ráadásul úgy van megtervezve, hogy a fogyasztónak hosszabb útvonalat be kelljen járnia, mielőtt a pénztárhoz érhet. A pékséget például érdemes a bejárattól lévő legtávolabbi pontra helyezni, hiszen friss pékárura valószínűleg szüksége lesz a vásárlónak, és még az illattal is oda tudjuk vonzani. Eközben pedig sok-sok más termék mellett halad el, amit leemelhet a polcról. Óriási tehát a termékek/márkák harca a vásárlók figyelméért. Ennek azonban csak egyik eszköze a csomagolás. A másik a terméknek/márkáknak a polcon való elhelyezkedése, a  harmadik pedig az úgynevezett eladáshelyi reklámeszközök, POS (point of sales) vagy POP (point of purchase) anyagok. Ezeket összességében in-store marketingnek, bolti marketingnek nevezik.

250

A merchandising a  termékek polci elhelyezésével, a  kereskedelmi láncoknak szóló tanácsadással, testreszabott polcok tervezésével foglalkozik. Kutatások szerint általánosan a következő tanácsok fogalmazhatók meg: 1. A legjobb a szemmagassági zónában, 120–160 centiméter magasságban elhelyezkedő termékek helyzete. Ezeket jobban észreveszik a  vevők, és könnyebb levenni őket a  polcról. A  következő jó hely 80–120 centiméter magasságban található, ez az úgynevezett kézre eső zóna. Csoki esetében ez akár értékesebb is lehet, mivel a gyerekek szemmagasságában van. A 0–80 centiméteres magasságú részt legalsó vagy lehajlási zónának nevezik. Az, hogy a fogyasztó innen elvegyen egy terméket, már bizonyosfajta fizikai aktivitást követel meg, le kell hajolniaguggolnia. Ide általában a nagyon olcsó termékek kerülnek. Végül a 160 centiméternél magasabban elhelyezett termékek az úgynevezett felnyúlási zónában vannak. A fogyasztónak gyakran „tornáznia” kell, hogy le tudja venni a terméket. Sok esetben a  presztízsmárkák kerülnek ide. Egy másik rendezési szempont szerint a könnyen elérhető helyekre kell azokat a termékeket tenni, melyeken nagy a haszonkulcs, míg a nehezebben elérhetőkre, amin kicsi. 2.  Minél nagyobb darabszámban van a  termék/márka a  polcon, annál nagyobb az úgynevezett facing érték, vagyis amit a vásárló lát az adott termékből. Általában a  szem vízszintesen, semmint függőlegesen cikázik, így jobb a  termékeket minél hosszabban egymás mellett elhelyezni, semmint függőlegesen „hegyet építeni” belőle. És ezért van az is, hogy a termékeket általában a legszélesebb oldalukkal érdemes mutatni, nem pedig beforgatni. 3. A haladási iránytól jobbra eső termékeket az emberek jobban megnézik, az itt elhelyezett márkáknak ezért jobb az esélye. Persze a haladási arány a hipermarketek bizonyos polcainál nehezen mondható meg, a fogyasztók jöhetnek mindkét irányból, ám azért ezt kutatásokkal vizsgálni lehet. 4. A sorbanálló, pénztár előtti rész kiválóan alkalmas impulzustermékek eladására, mint a cukorkák, csokik, rágógumi, elem vagy éppen a félliteres kóla. 5. A pénztár előtti rész, vagyis a kasszazóna mellett vannak még más kiemelt helyek, úgynevezett forrópontok. Ilyen a gondolavég, vagyis a polcok két szélső része. De ilyen az is, amikor egy külön raklapos „szigetet” alakítanak ki – ezekkel találkozhatsz először, amikor belépsz a Tesco eladóterébe. A gyártóknak, illetve nagykereskedőknek sokszor komoly erőfeszítésébe kerül, hogy az adott terméket a kiskereskedelmi egységek, boltok egyáltalán árulják, szaknyelven belistázzák. A  boltok minél jobb feltételeket és minél olcsóbb beszerzési árat szeretnének, ami sokszor ellentmondásokhoz vezet. Nemrégiben még az is előfordult, hogy a Coca-Cola termékei emiatt lekerültek a Tesco polcairól. A belistázás ráadásul még csak az első pont, utána jön a harc a polcrészesedésért, amiért sokszor komoly összegeket kell fizetni. A boltnak voltaképp mind251

egy, melyik márkából ad el, a fő az, hogy összességében az adott területegységre, polcra eső bevétel, illetve nyereség minél nagyobb legyen. Ez leginkább a következő három dologtól függ: 1. mekkora a haszonkulcsuk a terméken, 2. milyen gyorsan „forog” a termék a polcon, azaz milyen gyakran vásárolják, és 3. mennyi „polcpénzt” fizet a gyártó/forgalmazó, hogy az ő termékét tegyék ki. Általában nézve egy oda-vissza ható folyamatról van szó: a kereskedők körülbelül akkora polchelyet biztosítanak egy adott termékkategórián belül a márkának, amekkora annak piaci részesedése. Ha például egy ásványvíz 17 százalékát adja a teljes eladásoknak Magyarországon, akkor a polcokon is ekkora helye lesz az ásványvizek között. Ez azonban sok szempontból elméleti felvetés, mert akkor így a részesedés nem is változhatna. A polchelyekért ezért nagy a küzdelem: ha egy-egy termék nagyobb polcrészesedést kap, az esetleg felkeltheti a fogyasztók figyelmét, többet vásárolnak belőle. Azon kívül, hogy a polcon mekkora a részesedése, facingje, egy termék forgalmában az eladáshelyi reklámoknak, úgynevezett POS-anyagoknak is kiemelt lehet a szerepe. Ezek a polccsíktól a nagyobb, úgynevezett megállítótáblákig terjednek. De idetartozik még a  hűtők brandingje, felmatricázása, a  belógó táblák alkalmazása, a padlóreklám vagy a bevásárlókocsin lévő reklám is. Sőt, a hangosbemondó szövege, valamint az illatmarketing is. Ezeknek már csak azért is kiemelten fontos szerepe van, mert egyes kutatások szerint a vásárlások több mint 50, más felmérések szerint több mint 70 százaléka a boltban dől el, előre nem tervezett.

Az eladáshelyi eszközöknek (POS), kiemelt szerepe van abban, hogy a vásárlók mit tesznek a kosarukba. A vásárlások 50-70 százalék a a boltban dől el

252

A SAJÁTMÁRKÁS FMCGTERMÉKEK SZEREPÉNEK NÖVEKEDÉSE

Az elmúlt időszakban egyre inkább növekszik a  sajátmárkás vagy másnéven kereskedelmi márkás, áruházi márkás termékek forgalmazása a diszkontokban, hiper- és szupermarketekben. Az angolul private labelnek nevezett termékek előnyösek a fogyasztók számára, hiszen ezek sokszor 10-20-30-40-50 százalékkal olcsóbbak, mint az úgynevezett gyártói márkák. Ugyanakkor hasznosak a kereskedők számára is: mivel általában nem kell sokat fordítani reklámozásukra, még az alacsonyabb ár mellett is jó profitot hozhatnak. A sajátmárkás termékek elsőként azt jelentik, amikor a termék az áruházlánc nevével jelenik meg. Ezek egyszerűbb csomagolású, dizájnú, ugyanakkor könynyen azonosítható cikkek. Idetartoznak a Tesco Gazdaságos termékek, a Spar különböző Spar márkanéven kapható termékei, de a Metro–Aro-termékek is. Ezekhez a fogyasztó többnyire alacsonyabb értéket társít, mint a gyártói márkákhoz, így az alacsonyabb ár a meghatározó döntésében.

A sajátmárk ás vagy kereskedelmi márk ás termékek ar ánya egyre növekszik. Hatásuk at mutatja, hogy már az internetes kultúr a is foglalkozik velük

253

A sajátmárkás termékek különlegessége, hogy sikerük nagyban függ a vásárló vállalkozókedvétől. Mivel ezek mögött többnyire nincs hagyományos reklám, csak bolti, ezért legalább egyszer szinte ismeretlenül kell kipróbálnia a fogyasztónak a terméket. Ha elégedett vele, újra meg fogja venni. Ha viszont a vásárló csalódni kényszerül, gondolkodás nélkül visszatér a márkázott termékhez, még ha annak ára magasabb is. Ugyanakkor egyre inkább látható a minőségibb sajátmárkás termékek előretörése is. Jó példa erre, hogy a  Tesco Gazdaságos (Tesco Value) mellett megjelentek a  prémiumabb termékek, például a  Tesco Finest. Ez azonban, ahogy a márkakiterjesztés alfejezetnél látható volt, nem feltétlenül szerencsés választás. A Tescóhoz inkább kötődik a gazdaságosság érzete („A legkisebb is számít”), semmint a  kiváló minőségé. Így két különböző árkategóriát elfogadtatni igen nehéz a sajátmárkás termékeiből. Szerencsésebb ezért, ha a  kereskedelmi lánc más márkanéven forgalmazza prémiumabb sajátmárkás termékeit. Ilyenkor természetesen a  márkabevezetésre is sok pénzt kell költeni, tömegmédiumokban való hirdetéssel. Ám a fogyasztók nem kötik azt össze feltétlenül a lánccal, ami szerencsés is lehet. Kevesen tudják például, hogy a Horváth Éva szépségkirálynővel reklámozott „Beauty Kiss” kozmetikumok a Spar sajátmárkás termékei. Vagy hogy a Regnum felvágottak szintén Spar-termékek. (Olyannyira, hogy a Spar saját húsüzemében készülnek Bicskén.) És a  Lovely egészségügyi papírok is a  Sparhoz tartoznak. A  Tesco ruházataival pedig Cherokee, illetve F&F márkanév alatt találkozhatsz. Ezek természetesen jobb alapanyagokból, összetevőkkel is készülnek, mint a klasszikus áruházi márkás termékek, így biztosítva, hogy a prémiumabb szegmensbe kerüljenek. Így a fogyasztók fejében sokszor inkább klasszikus gyártói, semmint bolti márkaként jelennek meg. A kutatásokból látható, hogy a sajátmárkás termékek aránya a forgalomban folyamatosan nő. 2009-es GfK-adatok szerint az élelmiszerek esetében 22, míg vegyi áruból (lásd tisztítószerek) 17 százalékát adják a forgalomnak. Ezen belül az se mindegy, milyen termékről van szó: csokiból, gyümölcsjoghurtból, üdítőből az „igazi” márkákat keressük. Ahogy sörből is kevesen választjuk mondjuk a Lidl Bier nevű márkáját. Persze sok függ attól is, hol fogyasztjuk a terméket: a  Tesco Kick vagy a  Spar Blue Bear energiaital tökéletes otthoni fogyasztásra, segít az ébren maradásban, például amikor az ember a marketing vizsgájára készül. A vizsgán magán viszont már inkább a Red Bull vagy a Burn kerül elő, hiszen az az igazi márka, és a többieknek ezzel lehet jobban imponálni. Amivel a hagyományos, gyártói márkák sokat tehetnek sikerükért, az a kutatásfejlesztés. A kereskedelmi márkák ugyanis inkább utánzó „me too” termékek. Lehet, hogy a Gillette aktuális pengéjét megpróbálják lemásolni, de addigra az egy 5+1 254

pengés vagy még jobb borotvával rukkol elő, és ezekkel az innovációkkal megtartja vásárlóinak körét. Ezenkívül a gyártói márkák előnye lehet a fókusz is. Ha szűk a termékválaszték, jobban garantálható az azonos gyártói minőség. A Danone szakértője a joghurtnak vagy a Nutella a mogyorókrémnek. Nem érzi viszont ugyanezt a fogyasztó a Tesco vagy Spar márkanévvel ellátott termékek esetén. Ráadásul ha csak az egyik ilyen termék minőségével elégedetlen, az kivetülhet a többi sajátmárkás termékre, illetve magára a láncra is. Ezért is jobb sokszor, még ha drágább is, a kereskedelmi láncoknak eltérő márkanévvel piacra dobni bizonyos termékeket.

A BOLT NÉLKÜLI KISKERESKEDELEM NÖVEKVŐ SZEREPE

A kiskereskedelemhez nem feltétlenül van szükség boltokra. Először is, az FMCG-termékeket kisebb kiszerelésben lehet automatákból is árusítani: csokit, kávét, dobozos üdítőt. Japánban például 1 millió Coca-Cola-automata van, kétszer annyi, mint az USA-ban, holott Japánnak feleannyi lakosa van. Az automaták szerepe a jövőben egyre jobban terjedhet Magyarországon is: figyeld meg, hogy a főiskolán/egyetemen/munkahelyen is több ilyen fog feltűnni. Aztán itt van a  házaló kereskedelem, vagyis amikor a  fogyasztó otthonában történik az értékesítés. Erre lehet példa az Avon- és Oriflame-termékek forgalmazása. A  bolt nélküli kiskereskedelem körébe tartozik még a  postai úton történő értékesítés is: a  fogyasztó, például az Otto- vagy Quellekatalógusból kinézi az aktuális ruhát, majd megrendeli. Az Amway és egyéb multi-level (többszintű, hálózati) marketing cégek is bolt nélkül értékesítenek. A  TV-Shop-os értékesítés is bolt nélkül történik, bár néha ezt mintaboltokkal egészítik ki, ahol a  fogyasztó megérintheti, kipróbálhatja a  terméket. Mindezekre a személyes eladás résznél még bővebben visszatérek. Végül itt van a  leggyorsabban terjedő forma, az online vagy e-kereskedelem. Ezt a hagyományos piactérrel szemben digitális piactérnek nevezik, ami angolul némileg izgalmasabban hangzik: marketplace, illetve marketspace. Ennek egyik nagy előnye, hogy a kínálat akár óriási is lehet. Az Amazon. com több millió könyvet kínál, amivel a hagyományos könyváruházak nem tudják felvenni a versenyt. Ráadásul ezeket a bolti árnál lényegesebben olcsóbban, 20-30-40 százalékos kedvezménnyel tudja adni, bizonyos országokba ingyenes kiszállítással. Ahogy azonban láttuk, az internet szerepe termékkategóriától függően más és más lehet. A  ruházati piacon például valószínűleg kevésbé terjedhet el, mint 255

a könyvesboltok esetében. A pénzügyi cégek is gyakran túlbecsülik az elektronikus bankolás vonzerejét, pedig jó néhány ember szereti személyesen, a bankfiókban intézni ügyeit. Úgy tűnik, hogy a high-tech (csúcstechnológia) mellett fontos a high touch (közvetlen, személyes kapcsolat) is. Éppen ezért a jövőben a többcsatornás értékesítés lehet a leginkább jellemző. A legtöbb termék esetében ugyanattól a cégtől lehetséges lesz majd az online és a klasszikus vásárlás is. Ezeket brick and clicknek hívják, mivel a fogyasztó „téglából épült” üzletben (brick) és internetes módon (click) is megveheti a terméket. A Tesco éves online élelmiszer-forgalma Nagy-Britanniában például már 2002ben meghaladta az 500 millió fontot, ami forintra átszámítva több mint 170 milliárd. A brick és click még tovább is kombinálható. A Bookline esetében például: 1. lehet hagyományos módon vásárolni a Múzeum körúti, Rákóczi úti és Pólusban található boltokban, 2. lehet online rendelni, amit házhoz szállítanak, 3. az interneten megrendelt könyv szállítását lehet a Bookline egyik boltjába kérni, és ott felvenni. Ezzel szemben az Amazon.com pure click úton értékesít, nincsenek boltjai, csak házhoz szállít. Az eBay vagy a Vatera saját maga még csak nem is értékesít, „csak” összehozza az eladókat és a vevőket, akik a számukra legmegfelelőbb úton intézik a termék átadását. Az eBay, illetve a Vatera pedig leszedi a maga jutalékát, így mindenki jól jár.

ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK A 10. FEJEZETHEZ

1. Hogyan helyezkedik el a  4P-, illetve 4C-modellen belül az értékesítéspolitika? Milyen szempont a  legfontosabb ennek kapcsán a  fogyasztónak és a gyártónak? 2. Mutasd be a termékek áramlásának klasszikus útját! Milyen szereplők vesznek ebben részt? Milyen egyéb lehetőségek vannak a klasszikus út mellett? 3. Mi a különbség push és pull marketing közt? Mennyire élnek ezek együtt? 4. Mi alapján lehet csoportosítani a kiskereskedelmi boltokat? 5. Mit jelent az in-store marketing fogalma, mi tartozik ide? 6. Mit nevezünk sajátmárkás terméknek? Milyen egyéb elnevezései vannak? 7. Mi minden sorolható a bolt nélküli kiskereskedelem körébe?

256

• 11 • MIT ÉS HOGYAN MONDJUNK? A MARKETINGKOMMUNIK ÁCIÓ

Hiába van egy jó termékünk (márkánk), a hozzá tartozó vonzó árral, valamint a megfelelő értékesítési csatornával, amennyiért és ahol hozzájuthat a vevő. Ez mind édeskevés, ha a fogyasztó nem ismeri a márkánkat, annak előnyös tulajdonságait, illetve nem tudja megkülönböztetni a versenytársakétól. Ahogy korábban láttuk, a megkülönböztetés kiépítése leginkább a kommunikáción múlik: jelezni kell, hogy miben más a mi márkánk, tájékoztatnunk, meggyőznünk vagy szerencsés esetben emlékeztetnünk kell a fogyasztókat. Ilyen szempontból a kommunikáció a márka „hangja”. Ugyanakkor fontos, hogy maga a termék, illetve annak csomagolása vagy éppen az ár is kommunikál, emlékezz csak az ötdolláros turmixra. De ha csak a tisztán kommunikációs eszközöket nézzük, akkor is rengeteg játszik szerepet. Nem véletlen, hogy a legtöbb marketingtankönyvben a marketingkommunikáció a leghosszabb fejezet. Hozzáteszem, valószínűleg az is belejátszik, hogy mindenkiben egy reklámos szunnyad: nemcsak a könyvszerzők, de az átlagemberek is imádnak erről beszélni-írni – még akkor is, ha soha életükben nem írtak még csak egy apróhirdetést sem. Ahogy a vicc mondja: három dolog van, amihez minden ember ért: Mindenki azt gondolja, hogy jobban kormányozná az országot, mint az aktuális miniszterelnök. Mindenki úgy véli, hogy jobb focicsapatot állítana össze, és jobb eredményeket érne el, mint az aktuális szövetségi kapitány. Végül, mindenki azt hiszi, hogy kreatívabb és hatásosabb reklámokat készítene, mint amiket a reklámszakemberek. Pedig a jó kommunikáció nem is olyan egyszerű dolog. Gondolj bele, hogy hány ismerősöddel tudsz igazán jót beszélgetni. Hogy hány tanárod óráját élvezed igazán. Vagy hogy hány könyvet olvasol élvezettel. Persze ehhez mindkét oldalra szükség van: akitől az üzenet érkezik, és aki befogadja azt. Ráadásul ez a kommunikáció sok esetben kétirányú: folyamatos visszacsatolásokból áll.

257

A KOMMUNIKÁCIÓS ALAPMODELL

A következő ábrával már biztos találkoztál: vagy a főiskolán/egyetemen, vagy még a középiskolában, magyar órán. Claude Shannon és Warren Weaver, a Bell telefontársaság fejlesztőmérnökei voltak az elsők, akik egy rajzban mutatták be a kommunikáció folyamatát, 1949-ben. Ezt egészítette ki pár évvel később Wilbur Schramm, és hozta létre nagyjából a  mellékelt ábrát. A  fenti háttérből kiindulva a szerzők a kommunikációt üzenetek átadásaként definiálták, és mindehhez elsősorban technikai szempontból közelítettek.

17. ábr a. A kommunik ációs alapmodell1

küldő

üzenet

kódolás

közvetítőrendszer

dekoldólás

befogadó

KÖRNYEZETI „ZAJ” HATÁSOK

visszacsatolás

válasz

Az egyik oldalon az adó, másnéven küldő vagy kibocsátó áll, akitől a kommunikáció indul. Az üzenetét egy csatornán (közegen, közvetítőrendszeren) keresztül juttatja el, ami élőbeszéd esetében a levegő, a mi esetünkben pedig ez a könyv. A másik oldalon a vevő vagy befogadó áll, aki értelmezi az üzenetet, illetve adott esetben reagál arra, válaszol, visszacsatol. Ahhoz azonban, hogy ez megtörténjen, megfelelő kódban kell kapnia az üzenetet. Ez a beszéd, vagy jelen könyv esetében a  magyar nyelv. Természetesen bármilyen más nyelv is lehet, fontos azonban, hogy mindkét fél „bírja” azt. (Biztos Te is láttál már olyat, amikor egy külföldi turistát valaki úgy próbált útbaigazítani, hogy egyre hangosabban kiabált magyarul: „Menjen egyenesen! Érti? Egyenesen!”) Fontos az is, hogy a befogadó lehetőleg úgy dekódolja az üzenetünket, ahogy mi szerettük volna, és az elindítsa-fenntartsa a kommunikációt.

1

Forrás: Sándor 1997, 24 és shkaminski.com/Classes/Handouts/Communication%20Models.htm.

258

Amit még az alapmodell részének tekintenek, az nem más, mint a zaj. Két ember beszélgetésében ezek lehetnek a külső zajok, például a szél zúgása vagy a  rendőrautó szirénája stb. Ha netán telefonálnak egymásnak, akkor a  vonal akadozása. Most pedig, amikor ezt a  marketingkönyvet olvasod, zaj lehet, ha ezzel párhuzamosan rádiót hallgatsz, vagy tévét nézel, ahol időről időre érdekes dolgok történnek, amik elvonják a figyelmed. (Remélhetőleg azért annyira nem érdekes dolgok.) A fenti modellt a marketingkommunikációra is rávetíthetjük, és jól alkalmazhatjuk, még ha néhány esetben némileg módosul is. A  küldő vagy kibocsátó a vállalkozás lesz, aki a márkájáról szeretne valamilyen üzenetet eljuttatni. Ehhez ki kell választania a megfelelő csatornát. A csatorna akár szó szerint is értelmezhető, hiszen tévéreklám esetében el kell dönteni, hogy melyik csatornán, milyen műsorkörnyezetben érhetjük el a célcsoportot. De rengeteg más eszközt igénybe vehetünk a kommunikációhoz, melyeket a későbbiekben részletesen bemutatok. A kód lehet a beszélt/írott nyelv, de lehet pusztán vizuális eszközökkel is élni, például egy óriásplakát vagy egy szöveg nélküli tévéreklám esetében. Az alapmodell jelentősen átalakulhat a befogadói oldalt tekintve. Míg a Shannon, Weaver és Schramm nevével fémjelzett elgondolás egy befogadóval számol, addig egy reklámüzenet, marketingkommunikációs üzenet általában több száz, több ezer vagy akár több millió emberhez jut el egyszerre. (Persze van jó pár példa nemcsak a one to many, hanem az úgynevezett one to one kommunikációra is – erre találták ki a  direktmarketing-alkalmazásokat. Sőt, később a  many to manyt is bemutatom, ahol az emberek lesznek a reklámhordozók.) A választott csatornától függően másképp alakulhat a kommunikációs viszszacsatolás is: egy direktmarketing-levélre, legyen az bár hagyományos, postai úton küldött vagy pláne elektronikus levél, könnyedén válaszolhatunk. Ugyanez a helyzet a telefonos ajánlatokkal, vagyis a telemarketinggel. Ezzel szemben egy tévéreklám esetében nem igazán lehet közvetlen válaszról, kommunikációs viszszacsatolásról szó. Visszabeszélhetünk ugyan a televíziókészüléknek (néha én is megteszem), de ez (egyelőre) még nem jut el a küldőhöz. Végül, de nem utolsósorban itt van a  zaj. A  marketingkommunikáció világában zajnak tekintjük a  többi reklámot, üzenetet is, ami a  célcsoportunkat éri, hiszen ez elvonhatja a fogyasztók figyelmét. Márpedig nem kevés ilyen éri őket: Bognár Tamás, a PanMedia Western médiaügynökség képviselője szerint egy magyar fogyasztóra hetente átlagosan 255 tévéspot, 350 óriásplakát, 177 sajtóhirdetés, 136 rádióspot és 1,6 mozireklám zúdul.2 Más becslések szerint ma már Magyarországon napi akár 3-5000 (!) reklámüzenet is érhet egy embert. Csak

2

Forrás: kreativ.hu/cikk.php?id=8669. 259

gondolj bele egy napodba: ha rádiós ébresztőórád van a hálóban, máris duruzsolnak a  reklámok a  füledbe. (Ha netán a  konyhában vagy a  fürdőszobában is van ilyen, akkor ott is.) Reggelihez esetleg újságot olvasol, vagy éppen valamelyik tévéadó műsorát nézed, ahol szintén versenyeznek a  hirdetések a  figyelmedért. Utána elindulsz a főiskolára-munkahelyre: az úton az óriásplakátok, a citylightok (villamos- és buszmegállóplakátok), a különböző falragaszok mind-mind neked „integetnek”. Nem is beszélve arról, hogy magán a tömegközlekedési eszközön is reklámok vannak, kívül-belül. (Ha kocsival mennél, akkor megint ott vannak a rádióspotok.) A munkahelyen esetleg szól a rádió, vagy felmész a netre, ahol mindegyik oldalon megtalálnak a bannerek és egyéb hirdetések. Hazafelé hasonló ingerek érnek, mint amikor érkeztél. Végül otthon leveted magad a  tévé vagy a  számítógép elé, esetleg mindkettőt egyszerre, és megint ostromolnak a különböző márkák különböző üzenetei. Az megint más kérdés, hogy ebből a 3-5000 üzenetből egyáltalán mennyit látsz meg, mennyit olvasol-nézel végig, és nem utolsósorban mennyi ragad meg. Mivel vélhetően a nap végén olvasod ezt a könyvet, egy kis játék: hány reklámot tudsz felidézni, amit ma láttál? Bármilyen reklámot. (Az e könyvben látott példák nem érnek!) És azt is meg tudod mondani, hogy milyen márkát hirdetett? Ugye-ugye? Valószínűleg nem tudsz túl sokat mondani. (Ha tíznél többet, akkor reklámfüggő vagy. Sőt, ha ötnél többet, már akkor is.) A legtöbb ember ugyanis páncélzatot alakít ki a reklámokkal szemben: amint meglát egyet, „behúzza fülét-farkát”, „behunyja a szemét”, ha nem is szó szerint. Ezt a  jelenséget a  tudomány, az állatvilágból kölcsönözve, különböző érdekes nevekkel ruházza fel: hívják vidraeffektusnak, hódeffektusnak, teknősvédekezésnek és sündisznóállásnak is. Ebből is látható, hogy a sikerre vezető marketingkommunikáció megtervezése nem egyszerű feladat. A fejezet azért megpróbál néhány tanáccsal szolgálni ennek kapcsán, és röviden bemutatja az egyes eszközöket (a kommunikációs alapmodellben csatornákat) is.

A MARKETINGKOMMUNIKÁCIÓ TERVEZÉSE: AZ 5MMODELL

Ahogy korábban láthattad, a marketingstratégiában a legfontosabb az, hogy márkánkat megkülönböztessük a versenytársakétól, és ez a különbség a fogyasztók fejében, szívében is megjelenjen. A marketingkommunikáció tehát márkázott üzenet: még a  hihetetlenül kedvező ajánlat is csak akkor ér valamit, ha a  mi márkánkhoz 260

kötik. Ez pedig nem egyszerű: egy átlagos hipermarketben 20-50 ezer SKU (stock keeping unit, önálló raktári számmal ellátott termék) közül válogathatnak a vevők. Bármilyen kommunikációt folytassunk is (illetve ez magára a teljes marketingtevékenységre is igaz), a lényeg, hogy hosszú távon több jöjjön vissza belőle, mint amit erre fordítottunk. Rövid távon lehetünk veszteségesek is, és egy új termék esetében ez szinte mindig elő is fordul, hiszen rengeteget kell költeni a termék bevezetésére, ám eladások még nincsenek, vagy csekélyek. Hosszabb távra vetítve azonban a bevételnek meg kell haladnia a költségeket. Mindehhez alapos tervezésre van szükség, amiben segítséget nyújthat az 5M-modell. (Megfigyelted már, hogy a  marketingtudósok igyekeznek olyan modelleket alkotni, ahol minden szó ugyanazzal a betűvel kezdődik, vagy éppen a rövidítés könnyen megjegyezhető? A jó marketingesek tudják, hogy egyszerűsíteniük kell, vagy ahogy a bevezetőben írtam: KISS, azaz Keep It Simple and Stupid, vagy másképp: Keep It Short and Simple.) Az 5M-et eredetileg egy-egy kampány, azon belül is kifejezetten reklámkampányok tervezésére fejlesztették ki, ám tágabban értelmezve minden marketingkommunikációs tevékenység kidolgozásához segítséget nyújthat. Az öt darab M a következőket takarja: 1. Mission (misszió, cél): Mit akarunk elérni? A cél lehet értékesítési: például hogy a kampány időtartama alatt x százalékkal többet adjunk el, mint egyéb hasonló időszakban. Vagy hogy egy új termékből hányan vásároljanak-rendeljenek. Ezt azonban nehéz csak az adott kampánnyal összefüggésbe hozni, hiszen nem tudhatjuk, hogy mi köszönhető kifejezetten a marketingkommunikációnak, és mi az egyéb piaci tényezőknek. Mindenesetre ezen lehet változtatni: például a vásárlás esetén meg lehet kérdezni, honnan szerzett tudomást a márkáról, illetve az adott ajánlatról. A cél nemcsak értékesítési, hanem kommunikációs is lehet: például hogy az adott márka ismertségét x százalékkal növeljük, vagy hogy a márkaszemélyiséget építsük, pozitívabb értékeket rendeljenek hozzánk, mint korábban. Ez a cél lehet akár elsődleges, például az arculatváltó kampányok esetében, mint amilyen a Pannoné vagy az OTP-é volt nemrégiben, nem is beszélve a Westel–T-Mobile-cseréről. 2. Message (üzenet): Ha a kampányunk célja megvan, akkor meg kell nézni, hogy mi lehet az ehhez kapcsolódó üzenet. (Illetve ez sokszor párhuzamosan alakul.) Ennek gyakran van egy „munkaváltozata”, ami pozicionál, majd a kreatív ügynökségek segítségével születik egy, a fogyasztók számára könnyen érthető verziója. A  Red Bull üzenetének „munkaváltozata”, hogy „élénkíti a  testet és a  szellemet”. És azzal kerül közelebb a  fogyasztókhoz, hogy „szárnyakat ad”. Természetesen nemcsak egy általános üzenete lehet a kampánynak, hanem le-

261

het az egy konkrét ajánlat is vagy egy aktuális hír a márkáról. Ilyenkor is fontos azonban, hogy megkülönböztessen a versenytársaktól. 3. Money (pénz, költségvetés): Bármilyen kampányról, kommunikációs tevékenységről is legyen szó, kiemelt, hogy mekkora büdzsé áll rendelkezésre. Ez összefüggésben kell hogy álljon az elérni kívánt célokkal és üzenettel, másrészt meghatározza, hogy egyáltalán milyen eszközökkel élhetünk, milyen médiumokat használhatunk. 4.  Media (eszközök): Kulcskérdés, hogy a  célcsoportunk tagjai milyen médiumokat fogyasztanak, milyen műsorokat néznek-hallgatnak a  tévében-rádióban, milyen napilapokat-magazinokat olvasnak, milyen oldalakat néznek az interneten, stb. Mindezt össze kell hangolni azzal, hogy mi a fő cél: egy rövid távú akció meghirdetéséhez például egy havi magazin kevéssé alkalmas, mint egy napilap. Az eszközök kiválasztása tehát kulcskérdés, így e lehetőségeket a későbbiekben még részletesen bemutatom. 5.  Measurement (mérés): a  marketingtevékenységet, így a  kommunikációt is minden esetben mérni-ellenőrizni kell. Ezért fontos, hogy a  kitűzött célokat számokban is megfogalmazzuk: mennyivel kívánjuk növelni az értékesítést, vagy mennyivel akarjuk javítani az imázst (például egy konzervatív-fiatal skálát nézve). A fenti rendszer alkalmazása persze nem mindig egyszerű. Mégis iránymutatást adhat, és segít a tervezésben.

A MARKETINGKOMMUNIKÁCIÓ HATÁSMECHANIZMUSA: AZ AIDAMODELL

Ahogy korábban láttad, naponta akár 3-5000 reklámüzenet is ér, ám azok száma, amiket ezek közül befogadsz, és valóban hatással vannak rád, az egy százaléknál is lényegesen kevesebb. Hogyan lehet hát egy vállalkozásnak legalább esélye arra, hogy reklámja vagy bármilyen más kommunikációs tevékenysége sikert arasson? K. Strong 1925-ben megjelent könyvében mutatta be először az AIDAmodellt, mely közel száz év után is megállja a helyét. Az AIDA (ugye ezt a rövidítést sem nehéz megjegyezni?) egy-egy konkrét reklámra is vonatkoztatható, de akár összetettebb marketingértékesítési folyamat egészére is. A modell abból indul ki, hogy az ember milyen lépéseken megy végig, amíg eljut a konkrét vásárláshoz, és ennek fényében a kommunikációnak milyennek kell lennie.

262

Egy reklámnak és bármilyen más marketingkommunikációs tevékenységnek először is magára kell irányítania a figyelmet (attention). Ez ma már az üzenetek hatalmas száma miatt egyre nehezebb. Ami segíthet: a megfelelő helyen és időben kell elérni a fogyasztót. A reklámnak minél inkább figyelemfelkeltőnek, megragadónak kell lennie, amihez egy jó szlogent vagy/és érdekes képi világot kell alkalmazni. A  figyelemfelkeltés egyébként minden kommunikáció kiindulópontja. Gondolj bele: ennél a könyvnél is fel kellett hogy csigázzalak az elején. Sőt, ezt minden fejezet esetén meg kell tennem, hogy átlépj a következő fázisba. Ha ugyanis fel tudtuk kelteni a  figyelmet, utána kialakul az érdeklődés (interest). Egy sajtóhirdetés esetében ezt viszonylag egyszerű megragadni, hiszen a címsor (headline) után ott lehet a további szöveg. Egy óriásplakátnál erre nincs lehetőség, de például a  márka weboldalának címét jelezheti, ahol a  fogyasztó információkat gyűjthet. Idővel vágy (desire) keletkezik a  termékünk/márkánk iránt, de ezen pozitív érzelmi állapot még mindig nem jelenti a teljes sikert. Az a  negyedik lépésben jön el, amikor a  fogyasztó „akcióba lép”, vásárol (action). A kommunikáció feladata tehát, hogy elejétől a végéig vezesse a vevőt. Sőt sokszor utána is, lásd erről a korábban bemutatott, a vásárlói magatartással kapcsolatos modellt. Bár a  reklám hatásmechanizmusát az AIDA-modell mellett rengeteg más rendszer is leírja, mint például a Dagmar-modell, a Rogers-modell vagy az AdForce, az AIDA három dolog miatt is a legnépszerűbb. Egyrészt ez volt a legelső ilyen modell, és mint már tudod, az első ragad meg. Másrészt ez a  legkönynyebben kiejthető és megjegyezhető, hiszen ismerjük az azonos nevű operát. Végül ezt tudjuk a leginkább az élet egyéb területeire vonatkoztatni. Gondolj csak az ellenkező neműek meghódítására. Ha célba akarsz jutni egy lánynál (vagy egy fiúnál), először is fel kell hívni magadra a figyelmét valamilyen módon (attention) – a megjelenéseddel vagy egy tetteddel. Utána jöhet az érdeklődés megteremtése (interest), egy hosszabb beszélgetés, egymás megismerése. Idővel kialakul a vágy (desire), és aztán jöhet, aminek jönnie kell (action). A reklám sem működik másképp, mint az élet.

263

A MARKETINGKOMMUNIKÁCIÓS ESZKÖZÖK RENDSZEREZÉSE KOMMUNIKÁCIÓS MIX

Ahogy arra az 5M-modellnél utaltam, a  marketingkommunikációs eszközök tárháza igen széles. Az, hogy melyiket, melyikeket használjuk, attól függ, hogy mit akarunk mondani, és kinek, és ehhez mekkora összeg áll rendelkezésünkre. Ezen eszközöket igen sokféleképp szokták csoportosítani. A klasszikus felosztás szerint a marketingkommunikáció öt alapformája a következő: 1. Hirdetés (reklám, advertising): Definíciója szerint olyan szélesebb körre ható, nem személyes befolyásolás, amiért egy meghatározott szervezet vagy személy fizet, azaz forrása azonosítható. Elsősorban a tévében és a moziban láthatóhallható, a rádióban hallható, a közterületen látható, a nyomtatott sajtóban olvasható hirdetéseket és néhány online alkalmazást (például banner) sorolnak ide. 2. Személyes eladás (personal selling, PS): Amikor közvetlenül, személyre szólóan mutatunk be egy terméket/szolgáltatást valakinek, illetve sikeres esetben el is adjuk azt. Nagy értékű termékek, például gépkocsi, vagy életünk szempontjából fontos szolgáltatások (például életbiztosítás) esetében ez az elsőrendű, hiszen itt sok szempontot kell mérlegelni. De alkalmazható a szépségiparban (lásd Avon, Oriflame) és egyéb termékek esetében is. A fogyasztói, B2C-piacnál még nagyobb a szerepe a szervezeti, B2B-piacon. 3. Vásárlásösztönzés-eladásösztönzés (sales promotion, SP): Magyarul akció, amikor valami olyan ajánlatunk van, amivel olcsóbb lesz a termékünk/szolgáltatásunk, vagy éppen ugyanazért a  pénzért többhöz jut a  fogyasztó. Ezek az akciók többnyire rövid távra szólnak, és rövid távon hatnak. Nemcsak a vásárlók, hanem a kereskedők, illetve az eladószemélyzet ösztönzése is beletartozik. 4. Public relations (rövidítve PR, magyarul közönségkapcsolatok): Hosszabb távú bizalomépítés a  vállalkozás iránt, melynek eredményeként az egész cég imázsa és márkáinak megítélése is javul. Fő eszköze a sajtóval való kapcsolattartás, hogy a cégről minél több pozitív cikk, műsor jelenjen meg. De a PR-ba tartozik a nem reklámcélú anyagok koordinálása, valamint a lobbitevékenység, sőt a  társadalmi felelősségvállalás (CSR) is, és többen a  szponzorációt is ide sorolják. Ezenkívül nemcsak kifelé, hanem befelé, a dolgozók irányába is fontos szerepe van. 5.  Direkt marketing (DM): Közvetlen kommunikáció a  fogyasztóval, ahol jól azonosítható visszacsatolás van. A katalógusok, postai küldemények, a telemarketing, az e-mail, illetve SMS-marketing mind-mind ide sorolható, sőt bizonyos értelemben a TV-Shop is. A fenti öt elem manapság még hárommal nyugodtan kiegészíthető, bár a felsorolás akár még hosszabb is lehetne: 264

6.  Online marketing: Az internetes reklámozás és értékesítés olyannyira gyorsan terjed, hogy a jövőben átveheti a ma még első számú televízió helyét. Egyrészt sokan ma már többet interneteznek, mint tévéznek, különösen akik a  munkahelyükön számítógéppel dolgoznak. Másrészt a  televízióreklámokkal szemben az internetes hirdetések személyre szabhatók: ahogy az Amazon.com példája mutatta, a korábbi honlapletöltések és vásárlások alapján egyéni csomag készíthető, ráadásul automatikusan. 7.  Gerillamarketing: Ennek rögtön kétfajta értelmezése van. Az egyik elsősorban a kisvállalkozásokra szabott marketinget takarja, amiről érdemes Jay Conrad Levinson könyvét elolvasni.3 A másik, általam is használt felfogás kifejezetten a marketingkommunikációra vonatkozik. E szerint „a gerillamarketing egy olyan újfajta irányzat a reklámozásban, illetve a fogyasztókkal fenntartott kommunikációban, amely innovatív, szokatlan, nemegyszer meghökkentő módszereket használ üzenetei célba juttatására”. (A lá ReVISION Gerillamarketing, Kaizer Gábor.4) 8. Fogyasztók által generált marketing (consumer generated marketing): Ami nem más, mint a szájreklám. Ez az eszköz egészen a 19. század végéig első számú volt, hogy aztán a tömegtermeléssel párhuzamosan egy jó időre a nyomtatott sajtó, a tévé és a rádió háttérbe szorítsa. Ma viszont újra előretör. Egyrészt hagyományos formában, amit word-of-mouthnak (szóbeszéd) neveznek. Másrészt elektronikus formában: ennek neve, mivel az ismerőseinknek számítógépen terjesztett információkról van szó, word-of-mouse (egérbeszéd). A fenti csoportosítás természetesen némileg vitatható, hiszen egyes eszközök átfedik egymást, vagy éppen vannak olyanok, melyek nehezen sorolhatók be bármelyikbe is. Ám egy könyv írása is mindig az egyszerűsítésről szól. Mielőtt az egyes csoportokat részletesebben is bemutatnám, érdemes egy másik felosztást is megismerni, ami a  reklámszakmában az egyik bűvszó. Mi több, Geszti Péter, aki egyben az Akció-Nxs reklámügynökség kreatívigazgatója is, a következőképp fogalmaz: „Jönnek a célcsoportos gyerekek, és áhítattal kérdezik, mit tegyenek, hogy bejussanak a  jól szituált reklámiparba, hol a  média szelleme kísért, s a marketing igéje osztatik. Mindegyik a kreativitással jön nekem, miközben azt se tudják, mi a különbség az ATL, a BTL és az RTL között.”5 Nos, talán az RTL-t még ismered, de nézzük a másik kettőt! (Bár jut eszembe, tudod minek a rövidítése az RTL? Radio Télévision Luxembourg. Gondoltad volna, hogy az L egy országot rejt?) 3 4 5

Levinson 2005. Forrás: revision.co.hu/. Incze–Pénzes 2006, hátsó borító. 265

ATL, BTL, CGM

Visszatérve az ATL-re és BTL-re, kezdjük itt is azzal, hogy minek a rövidítései! Az ATL az above the line, míg a BTL a below the line betűszója, vagyis „vonal felett”, illetve „vonal alatt”. Eredetileg ez a vonal a könyvelésben volt fontos: az ATL jelentette azokat az eszközöket, médiumokat, amelyek után a reklámügynökségnek médiafoglalási jutalék járt, akkoriban 15 százalék. (Vagyis ha 100 ezer dollárért foglalt az ügynökség az ügyfélnek hirdetési helyet, akkor 15 ezer dollár az ügynökségé lett.) Ezzel szemben a vonal alatt azok az eszközök szerepeltek, ahol ilyen jutalék nem volt. (Ma már a jutalékok rendszere meglehetősen átalakult, nem is 15 százalék, illetve a médiafoglalás és a kreatív tervezés folyamata sok szempontból szétvált. Minderről érdemes elolvasnod Incze Kinga és Pénzes Anna a reklám helye 2.0 című kitűnő könyvét, vagy angol nyelven Joe Cappo The future of advertising című munkáját.)6 Mi most felejtsük el a vonal eredeti jelentését. Ha könnyebben meg akarod jegyezni, hogy mit takar az ATL, illetve a BTL, akkor a különbségek a következők: 1. A BTL (below the line) esetében csak tervezési és gyártási költség van, míg az ATL esetében ez kiegészül médiafoglalással is. 2. Az ATL-kommunikáció a „klasszikusokat”, vagyis a tömegmédiumokat használja: a tévé-, mozi- és rádióreklámot, sajtóhirdetést, közterületi reklámot. (Illetve az internetes reklám egy részét, például a bannereket.) Ezzel szemben a BTL minden mást, beleértve a direkt marketinget, a rendezvényeket, eseményeket, a bolti promóciót, a kóstoltatást, de még egy egyszerű, metrókijáratnál osztott szórólapot is. Tágabban pedig a public relationst is ide szokták sorolni. 3. Ha az előző listákon végignézel, akkor egyértelmű lesz az is, hogy a BTL általában közvetlenül éri el a fogyasztót (például egy esemény, egy kóstoltatás, vagy egy direkt mail segítségével), míg az ATL hatása közvetett, nem tud a vásárlás helyén, idején eladni. 4. Az előbbiből fakadóan a BTL közelebb áll a vevőhöz, személyre szabhatóbb, míg az ATL inkább szélesebb tömegek együttes elérésére alkalmas. 5. Míg a BTL esetében többnyire van kommunikációs visszacsatolás, vagyis a kommunikációs alapmodell igaz rá, addig az ATL-eszközökről ez az interaktivitás nem mondható el, a fogyasztó nem tud reagálni. 6. Ha az összes költséget nézzük, akkor az ATL-eszközök használata drágább, ha viszont az egy főre jutó elérést, akkor olcsóbb. Más kérdés, hogy mondjuk a  kétmillió nézőből hány reagál bármilyen módon is az üzenetre. Ezeket

6

Incze–Pénzes 2006, Cappo 2003.

266

a hagyományos reklámokat ugyanis hajlamosak vagyunk kikerülni, a sajtóhirdetést továbblapozni, a tévéreklámról elkapcsolni, és így tovább. Ezzel szemben bár az egy főre eső költség a BTL esetében sokkal magasabb, aktívan meg tudja mozgatni az embereket. Még egyszer fontos hangsúlyozni, hogy az, hogy melyiket válasszuk, több tényezőtől függ. Ehhez az 5M-modell segítséget nyújthat. Ha egyszerre sok emberhez akarunk eljuttatni egy üzenetet, akkor érdemes ATL-hez nyúlni. Például egy új FMCG-termék, mondjuk egy müzli bevezetésekor, amikor érdeklődést kívánunk gerjeszteni, kipróbálást akarunk generálni. Ha azonban jól azonosítható potenciális és meglévő vásárlói körünk van, akkor a BTL kerülhet előtérbe. Kisvállalkozásoknak lényegében csak ezt kell használniuk. Igen gyakran azonban az eszközöket kombinálni kell, ahogy a  korábban bemutatott 8-as felosztás esetében is. Ezt nevezik integrált marketingkommunikációnak: amikor ugyanazt az alapüzenetet többféle formában, többféle eszközzel juttatjuk el a célcsoportnak. Az ideális mixet a fenti eszközökből alakíthatjuk ki, amit ezért marketingkommunikációs mixnek nevezünk. (Vigyázz ez nem a marketingmix, vagyis a 4P, hanem csak az egyik P, a promotionön belüli eszközök kombinációja.) Vannak szerzők, akik szerint az ATL-BTL felosztást meghaladta a kor, és az csak a  gyenge marketingesek és reklámosok szakzsargonja. Paul Garrison, a Coca-Cola Magyarország korábbi marketingvezetője, a CEU Üzleti Karának dékánja szerint e helyett inkább a befogadóból, vagyis a vevőből kell kiindulnunk.7 Azt kell megnézni, hogy egy adott termék vásárlására hol és mivel érhetjük el. E szerint vannak értékesítési környezeten kívüli és belüli eszközök. Egy jégkrém esetében például értékesítési környezeten kívüli eszköz (illetve a fogyasztó szempontjából inger) lehet a tévéreklám, az óriásplakát vagy a citylight, a járműreklám, a kapott szórólap, az SMS-üzenet a gyártótól vagy egy internetes banner, netán egy sportcsapat meze, amit az adott jégkrém szponzorál. Ezzel szemben értékesítési környezeten belüli, vagyis bolti kommunikációs inger lehet az eladáshelyi reklám (POS – point of sales), például a megállítótábla, a hűtőn elhelyezett matrica, egy hostesspromóció (kóstoltatás) vagy akár maga a jégkrém csomagolása. Egy másik kritika, de a betűszavaknál maradva, hogy az ATL és a BTL mellett már itt van a CGM is, vagyis amikor a médium (csatorna) nem egy reklámeszköz, hanem egy (vagy több) ember. Ahogy utaltam rá, és miként a későbbi részletezésből kiderül, a  consumer generated media vagy consumer generated mar-

7

Garrison 2006. 267

keting (CGM), a szóbeszéd-, a szájreklám egyre fontosabb lesz, mert hihetőbb, mint a többi eszköz. Akárhogy is, most térjünk vissza ahhoz a bizonyos nyolcas felosztáshoz, ahol lényegében mindegyik fontos marketingkommunikációs eszköz megjelenik. Hogy ebből a hosszú listából ki tudjuk választani az adott cél, üzenet és költségvetés (misson, message, money) szempontjából legjobbakat (a mediát), ahhoz ismernünk kell az egyes eszközök sajátosságait. A Belépő a reklámszakmába című könyvemben minderről sokkal több információt találsz majd, most csak az egyes eszközök alapsajátosságait mutatom be.

HIRDETÉS REKLÁM, ADVERTISING

A marketingkommunikáció leginkább ismert eleme a reklám, olyannyira, hogy a kettőt igen gyakran azonosítják. Pedig a reklám a marketingkommunikációnak csupán egy részét képezi. Definíciója szerint olyan nem személyes befolyásolás, amely szélesebb körre hat, nem interaktív, és a reklámozó azonosítható. Ebben benne foglaltatik a reklám minden előnye és hátránya: általában sok embert tudunk vele egyszerre elérni, így ha a reklám abszolút költsége magas is, az egy főre eső marketingkommunikációs költés alacsony. Ugyanakkor ez nem jelent egyben hatékonyságot: mivel a reklámnak nincs közvetlen kommunikációs visszacsatolása, nehéz annak eredményességét mérni. Gondolj csak a korábbi példára: hány reklám van, amelyik valóban hat Rád, ahol a konkrét reklámozott márkát is meg tudod mondani, és amelyik vásárlásra is késztet? A reklámok közé alapesetben az ATL-eszközöket szokták sorolni, azaz a  tévé-, mozi- és rádióreklámot, a  nyomtatott sajtóhirdetéseket, a  közterületi reklámokat és az internetes hirdetéseket. Reklámnak tekinthetők azonban bizonyos BTL-eszközök is, különösen a nyomtatott hirdetések: reklám a szórólap is. A reklám célja alapesetben kétféle lehet: 1. Az úgynevezett imázsreklám általában mutatja be a céget/márkát, semmilyen konkrét ajánlattal nem szolgál. Ilyen volt a korábban említett Sony Bravia labdás reklám, vagy a sok szempontból ennek mintájára készült OTP-s „lufis film”. 2. A másik esetben egy konkrét, aktuális ajánlattal is szolgál a reklám: például felhívja a figyelmet a kedvező árra, vagy egy gépkocsi esetében egy nyílt hétvégére, stb. Hosszú távon azonban mindkettőnek a márkát kell építenie, és a vállalat nyereségét növelni. Mindenesetre az, hogy milyen eszközöket célszerű használni 268

a marketingkommunikáció során, függ attól, hogy általánosabb imázshirdetésről vagy konkrét ajánlatról van szó. A következőkben az egyes eszközöket mutatom be, utalva azok előnyeire és hátrányaira, valamint, hogy az utóbbi években milyen változások láthatók alkalmazásuk kapcsán. Előzetesen tudni kell, hogy a reklámra nem kis összegeket költenek: a Magyar Reklámszövetség becslése szerint 2008-ban összesen 200,6 milliárd forintot. Ezen belül a televízióban költik a legnagyobb összeget a hirdetők, majd kicsivel kevesebbet a nyomtatott lapokban. A reklámtorta alapján a közterületi hirdetések szerepe Magyarországon igen fontos, míg a  rádiós hirdetéseké kevésbé – legalábbis nemzetközi összehasonlításban. Az internet szerepe itthon is fokozatosan nő, már utolérte a rádióra és a közterületi hirdtésekre fordított összegeket is.

18. ábr a. Magyarország reklámtortája 2008-ban a hirdetők által elköltött összegek megoszlása szerint8

Forrás: Magyar Reklámszövetség és Zenith Optimedia (reklameszkoz.hu/2008-reklamkoltesiadatai).

8

269

A televíziós reklám

A televíziós reklám a marketingkommunikáció talán legismertebb formája. Ha valaki azt mondja, reklám, a  legtöbb embernek ez ugrik be. A  tévének, mint médiumnak, kétségtelenül megvannak az előnyei: 1. Rengeteg emberhez jut el egyszerre, nagy földrajzi területen. (A két hazai kereskedelmi csatorna, a TV2 és az RTL Klub nézettsége főműsoridőben elérheti a körülbelül 2-2 millió főt.) 2. A sok néző miatt az egy főre jutó elérési költség igen alacsony. Ha sok emberhez akarunk szólni egyszerre, a tévé költséghatékony megoldás. 3. A tévénézésre fordított idő Magyarországon nemzetközi összehasonlításban is igen magas. 2008-ban a 4 év felettieket tekintve 260 perc, azaz 4 óra 20 perc volt. A 18–49 év közötti, már említett fontos vásárlói csoportban is 220 perc, vagyis 3 óra 40 perc volt. És ebben hány és hány reklámblokkot láthattak a nézők! 4. A nézettséget műszeres eszközökkel viszonylag pontosan lehet mérni (lásd a piackutatásról szóló részt), ami más médiumokról kevésbé mondható el. 5. A tévé flexibilis: az országos adókkal az egész ország, míg a helyi adókkal (például Sopron TV, Zugló TV) a lokális piacok érhetők el. A speciális célcsoportoknak szóló televíziók is lehetőséget adnak a hirdetők kezébe: a Coca-Cola például az RTL Klubon hirdetheti a klasszikus kólát és a lightot, míg a vaníliás íz reklámjait már érdemes a Music Televisionre vinnie, a Cherry Coke-ot pedig a Cool TV-n hirdetnie. Az egyes adók bizonyos műsoraival pedig még inkább az adott termék célcsoportjához lehet szólni. A tévé tehát tömegmédiumként és szelektív médiumként is alkalmazható. 6. Mivel a tévé audiovizuális műfaj, azaz egyszerre jelenik meg benne a kép és a hang (ez utóbbin belül a zene és a szöveg), így többféle érzékszervre hat. Ennek segítségével lehetőség van olyasfajta ábrázolásra és hatáskeltésre, amire másféle médiummal nem. (Leszámítva még a mozit, illetve a széles sávú internetet.) 7. A tévével kihasználható a szezonalítás: kifejezetten jól alkalmazható ősszel és télen, amikor az emberek többet tartózkodnak otthon. A tévéreklámnak ugyanakkor hátrányai is vannak: 1. Bár az egy főre jutó költsége alacsony, a reklám gyártási költsége és sugárzási összköltsége igen magas lehet. A  televíziókban látható egyszerűbb, átlagos reklám gyártása is jó pár millió forintra rúghat. A  médiafoglalás pedig szintén drága: egyetlen darab 30 másodperces megjelenés a  kereskedelmi tévék főműsoridejében meghaladhatja a 3 millió forintot. (És akkor még csak egyszer adtuk le a reklámot – igaz, többszöri adás esetén a listaárból jelentős kedvezmények érhetők el.) 2. A tévé esetén óriási a többi reklám által keltett zaj. A médiatörvény szerint óránként maximum 12 perc reklám mehet a  kereskedelmi adókon, míg 6 a  köz270

szolgálatikon. Az előbbin a maximum idő, különösen az esti órákban, mindig betelik – ez viszont azt jelenti, hogy rengeteg reklám versenyez a  fogyasztók figyelméért. 3.  A fogyasztó viszont így se biztos, hogy odafigyel. Kutatások szerint, amikor reklám van a tévében, a vízfogyasztás nő, mert ilyenkor megy ki mindenki a konyhába és a mosdóba. Ha pedig netán nem megy ki, akkor csatornát vált. (Igen gyakran azonban ilyenkor a másik adón is reklám megy. Ezt road blocknak, azaz útakadálynak nevezik.) Nem véletlen, hogy a hirdetőknek a reklámblokkok első és utolsó reklámját befoglalni gyakran többe kerül, mint a közbeesőket – mert ezeket még, illetve már végignézi a fogyasztó. 4. A winchesteres DVD-felvevő vagy az IPTV nemcsak azt teszi lehetővé, hogy egy műsort akkor kezdjünk el nézni, amikor mi akarjuk (emlékszel a T-Home reklámjára: „Apa, kezdődik!”9), hanem azt is, hogy a  reklámokat átpörgessük. Egyes cégek, mint például a  Philips, már dolgoznak olyan szabadalmakon, melynek segítségével ilyenkor sem lehet átugrani majd a reklámokat, ez azonban a fogyasztók ellenállását válthatja ki. A digitális tévé előretörésével a  hagyományos reklámok életképességét mindenképp felül kell vizsgálni. Ráadásul az a generáció, amelyik már az interneten nőtt fel, egyre kevésbé vevő a hagyományos, 30 másodperces reklámra. Ugyanakkor a tévéreklámot egyáltalán nem kell temetni. Egyre több csatorna van ugyanis, melyek egyre speciálisabb fogyasztói igényeket elégítenek ki, egyre szűkebb célcsoportoknak szólnak. Ezek az úgynevezett tematikus csatornák, gondolj csak a Discoveryre, a Zone Romanticára, a Fix-tv-re, a Filmmúzeumra vagy a Paprika TV-re.) Ilyen szempontból a tévéreklámokat egyre pontosabban lehet majd célozni, és a csatorna témájához kötődő hirdetések, a fogyasztókat érdeklő témában nagyobb sikerrel járhatnak. El kell gondolkodni azonban a  30 másodperces reklámok kiváltásán is. Amennyiben az audiovizuális megoldásnál akar a reklámozó maradni, az egyik ilyen a product placement vagyis a termékelhelyezés lehet. Ez azt jelenti, amikor a márka műsorokban, filmekben jelenik meg. Ilyen volt a korábban már említett Tom Hanks-féle „Számkivetett”, ahol a Fedex szállítócég jelent meg rengetegszer. Ugyanebben a filmben még egy márka, a Wilson röplabda is fontos szerepet kapott, ő volt a modernkori Robinson „Pénteke”. A Magyarországon készült mozifilmek többsége is tele van ilyennel, igaz kevéssé kreatív formában: elég megnézned a „Meseautó”, a „Magyar Vándor”, a „Fej vagy írás” vagy az „SOS, szerelem” című alkotásokat. Hazánkban egy időben a  tévéfilmekben is folyamatosan lehetett ezt alkalmazni – csak nézz bele a „Kisváros” vagy a „Família

9

Itt megnézheted: youtube.com/watch?v=qJD6-T3W4wI&feature=related. 271

Kft.” ismétléseibe. Ma már a  törvényi szabályozás ezt nem teszi lehetővé, így a „Barátok közt”-ben nemigen látsz ilyet. Mozifilmet viszont szponzorálhatnak márkák, és utána a mozifilm bekerülhet a tévébe.

A sikeres product placement hatása: a „Számkivetett” című filmben szerepelt Wilson röplabda kereslete rendkívül megnőtt

A mozireklám

A mozikban látható reklám igen kis szerepet tölt be a teljes reklámtortán belül, azaz keveset költenek erre arányában. (Abszolút összegben, a mozireklám lehetőségeit és helyét figyelembe véve azonban ez így sem kis összeg.) A mozireklám olyan szempontból különleges lehetőség, hogy a fogyasztók ilyenkor befogadóbb, kevéssé reklámkerülő állapotban vannak, mint a  tévé esetében. Mivel hatalmas vásznon látják, az itt vetített reklámokat voltaképp filmnek tekintik, nyitottabbak rá. Ráadásul egy-egy film kapcsán a nézőközönség jól beazonosítható (mások nézik a rajzfilmet és a thrillert), így az is, hogy milyen termékek/szolgáltatások üzenete találhat célba. A mozireklám hátránya azonban, hogy a gyártása igen drága, mivel ezt klasszikus, úgynevezett 35 milliméteres filmre kell forgatni, illetve másolni.

272

Hirdetés a nyomtatott sajtóban

A nyomtatott sajtó bizonyos szempontokból rosszabb lehetőség a reklámozásra, mint tévében hirdetni: 1. Statikus, nem dinamikus: pusztán állóképpel, állóképekkel és szöveggel lehet az üzenetet átvinni. 2. Nehezen aktivizál, az ember ritkán érzi azt, hogy most azonnal rohannia kell vásárolni, vagy mondjuk fel kell hívnia egy bizonyos számot. 3.  A nyomtatott reklám még a  tévéspotnál is jobban kikerülhető: az ember egyszerűen csak továbblapoz. Ugyanakkor a nyomtatott sajtóhirdetésnek előnyei is vannak: 1. Nincsenek terjedelmi korlátok, mint a tévéreklám esetében a 30 másodperc, vagy az óriásplakát, amire csak pár szót lehet írni. Egy sajtóhirdetés részletesen kitérhet az adott termék/márka előnyeire, érveket mutathat be. 2. Bár a reklám könnyen kikerülhető, ha az emberek belefognak az olvasásába, akkor befogadóbbak, mint a tévé esetében. A nyomtatott sajtótermékeket többféle módon lehet csoportosítani. Marketingszempontból két ilyennek van szerepe. Az egyik felosztás szerint vannak a csak reklámot tartalmazó lapok (mint például az Expressz vagy a Szuperinfó), és vannak az elsősorban szerkesztőségi anyagot tartalmazó lapok. (Ezeknél sokszor a reklám mennyiségét szabályozzák is: a HVG esetében például maximum 50 százalék lehet az arányuk.) A másik felosztás szerint vannak a napilapok és a magazinok. A napilapok rugalmasak, aktuálisak, jó a földrajzi lefedettségük, és széles az ismertségük, legyen szó akár országos közéleti lapról (Népszabadság, Magyar Nemzet, Népszava, Magyar Hírlap), akár megyei lapról, akár bizonyos témával foglalkozó napilapról (Világgazdaság, Napi Gazdaság, Nemzeti Sport). És akkor még nem beszéltünk a bulvárlapokról, pedig remélem, emlékszel: Magyarország legolvasottabb lapja a  Blikk. Akármelyik felsorolt napilapról is legyen szó, ezeket tehát különösen akkor érdemes használni, ha hirdetésével a vállalkozás sok embert akar elérni, és valamilyen aktuális ajánlata van. Ezzel szemben a magazinok, mivel ritkábban jelennek meg (hetente, kéthetente, havonta, kéthavonta, évszakonként), kevésbé frissek, viszont az olvasóközönség jobban behatárolható. (Gondolj csak a Bravo magazinra, a Glamourra, a CKM-re, az Esküvő magazinra stb.) Ráadásul, míg a napilapokat általában csak az olvassa, aki megvette/előfizetett rá, vagy még maximum a családtagok, addig a  magazinoknak lényegesen nagyobb a  továbbadási rátája, így az úgynevezett másodlagos olvasók száma. És míg a napilap általában aznap este vagy másnap reggel a kukában landol, addig a magazinoknak gyakran hetekig, hónapokig is tart az „életük”. A női magazinokban különösen nyáron érdemes hirdetni, mivel 273

olyankor a hölgyeknek van idejük lapozgatni a strandon vagy akár a kertben. Az igényesebb magazinok a fodrászoknál, kozmetikusoknál pedig akár több évre is kikötnek. Éppen ezért ezekben a lapokban érdemesebb hosszabb távon is megélő imázsreklámokat használni, és nem egy-egy konkrét (pláne nem rövid távú) ajánlatot elhelyezni. Az imázsreklámnak olyan szempontból is terepe a magazin, hogy ezen lapok minősége lényegesen jobb, mint a napilapoké. A papír anyaga, a használt színek, a nyomtatás együttesen magas minőséget sugallhatnak, ami az itt hirdető márkákra is átterjed. Az Absolut vodka például kifejezetten ilyen hirdetéseknek köszönheti sikerét. A híres Absolut-sorozat egy-egy erős képre épített, ahol valamilyen formában mindig megjelent az üveg. A  szöveg pedig csak annyi volt: „Absolut…”, azaz a márkanév után mindig egy szó. Absolut mágnes: a kreatív sajtóhirdetések mágnesként vonzzák az olvasó figyelmét

A fenti Absolut-hirdetés sok szempontból forradalminak számít. A klasszikus nyomtatott reklámok általában igen egyszerűen épülnek fel. Ha megnézed a legtöbb újságot, ma is a  következő a  legelterjedtebb megoldás: Van egy címsor (headline), ami magára irányítja az olvasók figyelmét. Ugyanez a feladata az illusztrációnak (képnek vagy grafikának) is, illetve kiegészíti a headline-t. A kép alatt van egy úgynevezett szövegtörzs (body copy) rész, ahol a termék/szolgáltatás előnyei jobban ki vannak fejtve. Végül a jobb alsó sarokban látható a márka logója, és az ehhez rendelt állandó szlogen vagy/és itt van az elérhetőség is. Az ilyen hagyományos jellegű sajtóhirdetések, melyeknek Ogilvy rakta le az alapjait, sok szempontból bírálhatók. Nem véletlen azonban, hogy mégis ez a legelterjedtebb forma: kutatások szerint az emberek „Z” alakban olvasnak, így a headline-nak kell felül lennie és a márkának a legvégén. 274

A klasszikus sajtóreklám-felépítés: címsor (headline) – illusztr áció – törzsszöveg (body copy) – márk anév és elérhetőség

Természetesen és szerencsére azonban nem kell minden sajtóhirdetésnek így kinéznie. Például egy parfümmárka esetében előfordulhat, hogy egyáltalán nincs is szöveg, csak egy fotó (ami mindent elmond) és a márkanév. De lehet olyan sajtóhirdetést is készíteni, ahol illusztráció nincs, csak szöveg. Ahogy az AIDAmodellnél láttuk, a lényeg az, hogy a hirdetés magára irányítsa a fogyasztó figyelmét (attention). Bár egy sajtóhirdetés végigolvasására összességében több idő van, így több információ helyezhető el benne, mint egy 30 másodperces tévéreklám esetén, már az első pillantásra világos kell lennie az üzenetnek. Mivel rengeteg a reklám, egy szokásos A4-es formátumú hirdetést az emberek a női magazinokban átlag 0,8 másodpercig néznek, míg az A5-ös méretű hirdetésre fordított idő 0,3 másodperc. És ehhez hozzá kell tenni, hogy egy női magazint általában hosszasabban forgatnak az olvasók, mint egy sima lapot. A hirdetés elhelyezésével kapcsolatban fontos azt is tudni, hogy bizonyos oldalak jobban teljesítenek: ilyen az úgynevezett B1 (a borító első oldala, vagyis a címlap), majd követi 275

a B4 (borító negyedik oldala, vagyis a hátlap), a B2 (a borító belső oldala elől), legvégül a B3 (a borító belső oldala hátul) és a középső dupla oldal. Ezenkívül fontos tudni, hogy a jobb oldalon elhelyezett reklámokra általában jobban odafigyelünk, mint a  baloldalon lévőre. Illetőleg a  lapok első felében elhelyezett hirdetések általában nagyobb hatást gyakorolnak, mint a másik felében lévők. Legyen azonban bármilyen kiemelt helyünk is, a lényeg, hogy a hirdetés azonnal megragadja a figyelmet. Ha ez megvan, akkor a fogyasztóban kialakulhat az érdeklődés és a vágy, szerencsés esetben a vásárlás is megfordul a fejében.

A közterületi reklám

A közterületi reklámozás elsősorban nyomtatott plakátokat jelent. Ezen belül is két eszközt emelünk ki. Az óriásplakátok (billboard) utak mentén, házak falán, metrómegállókban stb. helyezkednek el. Nevüket méretükről kapták: a klasszikus óriásplakátok mérete Magyarországon 5,04×2,38 méter, míg az úgynevezett Avenir-plakátoké 4,00×3,00. Bár a felületük rendkívül nagy, mivel ezeket az emberek többnyire távolról látják, ráadásul olyankor, amikor ők maguk mozgásban vannak (például kocsiban vagy tömegközlekedési eszközökön ülnek), az a  jó, ha egy billboardon minél kevesebb információ van. Általában egy rövid szöveg (maximum 7 szó), egy képi illusztráció és a márka neve-logója, ami szerepelhet, azaz összesen 3 elem. Villámgyorsan kell hatnia: a Magyar Közterületi Reklám Szövetség (MKRSz) kutatása arra jutott, hogy egy óriásplakáton az emberek átlagosan 0,39 másodperc alatt ismerik fel a hirdetett terméket, 0,46 másodperc alatt pedig a márkát. Ha ennél több időre van szükség a felismeréshez-megértéshez, az a billboard aligha lesz sikeres. Az óriásplakátok alkalmazásakor célszerű azt is figyelembe venni, hogy jelentős részük nem megvilágítható, így télen kevésbé hatékonyak, mivel csak egy rövidebb időszakra lehet látni őket. Többek között e probléma megoldásában segíthet a közterületi reklám másik fontos alkalmazása, az úgynevezett citylight. Nevéből fakadóan ez olyan megvilágítható plakátokat jelent, amelyek a városban, általában a busz- és villamosmegállók oldalsó falán láthatók. A közterületi reklámnak azonban még rengeteg más eszköze lehet: idesorolhatók a megatáblák (mint például a Sió márkáé a Balaton felé a sztrádán), az építési hálókon látható reklámok, a tűzfalfestés, a fákat védő, körülölelő úgynevezett utcabútorok, és még sok minden. Egyik BKF-es tanítványom, Falvay Levente olyan eszközt védetett le, ami egyszerre hasznos a  városnak, és reklámhordozó is: a „cigaroff ” egy kültéri csikkgyűjtő edény, amely a belvárosi kerületekben egyre inkább terjed. Amikor az emberek ide dobják a csikküket, rögtön látják a reklámot is. A közterületi reklámnak ugyanakkor nem kell statikusnak lennie. 276

Egyre inkább terjednek a  nagyképernyős tévéhez hasonlítható mozgó plakátok, gondolj csak a  Sugár Üzletközpont hatalmas kivetítőjére. De igen gyakran a közterületi reklámok körébe sorolják a járműreklámokat is, vagyis amiket a buszok, villamosok oldalán láthatsz.

A citylight esténként megvilágított, leggyakr abban megállókban elhelyezett plak át

A közterületi reklám azonban nem csak kültéri alkalmazást jelenthet: idetartoznak a  beltéri, úgynevezett indoor eszközök is. Ilyenek a  shoppingcenterekben, az éttermekben, a mozik előterében, a fitnesstermekben vagy akár a piszoárok felett elhelyezett eszközök is. A közterületi reklám legnagyobb előnye, hogy a földrajzi szegmentálás esetén az egyik legkiválóbb eszköz. Például egy bevásárlóközpontra a környékén elhelyezett plakátokkal lehet felhívni a figyelmet.

A rádióreklám

Míg a  nyomtatott sajtó és a  közterület vizuális médium, addig a  rádióreklám pont hogy auditív. Azaz csak a hallásra építhet a reklámozó. Az ügyes kreatívok azonban tudják, hogy a rádió „a képzelet színháza”: egy-egy szöveggel, zenével elérhető, hogy a fogyasztó elképzelje magának, vizualizálja, amit hall. A rádióreklám legnagyobb előnye, hogy olyan helyeken és olyankor is elérheti a  fogyasztót, ahol és amikor más médiumok nem. A  televízió esetén 277

a  főműsoridő (prime time) a  18.30 és 21.30 közötti időszak, vagyis ilyenkor ül a tévé előtt a legtöbb néző. Ezzel szemben a rádió esetében a drive time időszak a legjobb: a reggeli órákban lehet elérni a legnagyobb közönséget, valamint amikor a munkából hazafelé tartanak. Kutatások szerint egyre többen ülnek gépkocsiba, ráadásul nő a kocsiban töltött idő, így a rádióreklám reneszánszát élheti. A rádió mellett szól az is, hogy a  reklámok előállítása és sugárzása a  többi médiumhoz képest itt viszonylag olcsó. Ráadásul rövid a gyártási és átfutási idő, többnyire gyorsan és könnyen lehet adásba kerülni. Továbbá az egyes rádióadóknak jól definiált profilja, stílusa és hallgatósága van (gondolj csak a Kossuth Rádióra, a Slágerre és a Roxyra) – így a célközönséghez és a márkához egyszerre igazodó reklámok készíthetők. A rádió legnagyobb hátránya ugyanakkor, hogy a legtöbbek számára csupán háttértevékenység: közben mást csinálnak, és a rádió ugyan be van kapcsolva, de kevéssé figyelnek rá, pláne nem a reklámokra. (Ugyanez egyébként egyre jobban megfigyelhető Magyarországon a  televíziózás esetében is.) Érdekesség, hogy még talán pont a vezetés közben, vagyis a drive time időszakában figyelnek oda leginkább a fogyasztók. Ezek közül is kiemelt a 6.30 és 9.30 közötti időszak.

Az interneten előtérbe kerülnek a bizonyos zenére, témár a, illetve célcsoportr a szakosodott r ádiók. A hirdetőknek így pontosabb információik lehetnek a hallgatóközönségről, és az igényeiknek megfelelő reklámok at tudnak készíteni (a bkfm.hu példája)

278

A rádióreklám háttérbe szorulása mellett szól az is, hogy a fiatalok jelentős része nem rádiózik, hanem inkább az mp3 lejátszójára felmásolja a kedvenc számait, és azokat hallgatja. Ezen túlmenően a csatornák száma megszaporodott, különösen az internetes rádiók megjelenésével. Ráadásul ezek a  rádiók egyre specializáltabbak, akár a játszott zenét, akár a témát, illetve ezekből fakadóan a célcsoportot tekintve. A hirdetők számára a specializált rádió bizonyos tekintetben jó hír: egyre kisebb szegmenseknek, pontosan definiált csoportoknak szóló reklámokat készíthetnek, melyek így hatásosabbak lehetnek. A netes rádiózás megjelenésével, még egy fontos dolog történt. A  verseny hirtelen globális lett: ha úgy tartja kedvünk, olasz, brazil vagy akár ausztrál adókat is hallgathatunk. Ezenkívül megjelennek a személyre szabott rádiók is: a last. fm az általam korábban hallgatott számokat „elraktározza”, és hasonlókat játszik. Ha pedig valamelyik szám annyira tetszett, hogy azt magas pontszámmal honoráltam, akkor gyakrabban adja le. Miután a zenét személyre tudják szabni, nemsokára ez fog történni az itt adott reklámokkal, ajánlott termékekkel is – akárcsak az Amazon.com esetében.

Az egyes eszközök mellett szóló érvek és a médiatervezés

A fenti médiumok közötti választáskor érdemes figyelembe venni, hogy az azokban megjelenő reklámok általában mennyire zavarják az embereket. Ahol nagyobb a zavaró hatás, ott számíthatunk rá, hogy a vevők „menekülnek”, ha reklám jön. Ahol kevésbé zavaró, ott nyitottabbak. Igaz, ezen utóbbi médiumokra általában kevesen figyelünk oda aktívan. A Gfk Hungária 2006-ban végzett kutatásából kiderül (19. ábra), hogy a  televízióreklám idegesíti a  legjobban az embereket, különösen, amikor megszakítják vele a filmet. Ez a nézők 80 százalékát zavarja vagy nagyon zavarja. Amennyiben két műsor között van tévéreklám, a zavaróarány csökken, de még így is 43 százalék. Érdekes, hogy az internetes reklám ilyen hamar a zavaróak közé került. A megkérdezettek 42 százalékát zavarja vagy nagyon zavarja, míg csak 30 százalékukat nem. Az internetes szemvizsgálatok azt is kimutatták, hogy a szemünk gyakran egyszerűen kikerüli az internetes bannereket – azaz a klasszikus reklám online formája kevéssé működik. Viszont más eszközök igen: a keresőmarketing és az e-mail marketing például egyre sikeresebb (lásd később). A postaládába dobott reklámok az emberek 38 százalékát zavarják, míg 36 százalékukat nem. Ez meglepő eredménynek is tekinthető, hiszen a „postaládai 279

szemét” sokszor beszéd- vagy éppen újságcikktéma. Mégis úgy néz ki, hogy nagyjából azonos azok aránya, akiket ez valójában zavar, és akiket nem.

19. ábr a. Az egyes reklámeszközök zavaró hatása 10

A többi médium „jó helynek” számít reklám szempontjából, legalábbis ha azt vizsgáljuk, mennyire zavaróak. A rádióban sugárzott reklámok például megkérdezettek mindössze 29 százalékát zavarják, és 37 százalékukat nem. Az utcán vagy más helyen osztott szórólapok 32 százalékot zavarnak, míg 38 százalékot nem. Végül vannak a lényegében egyáltalán nem zavaró helyek reklám szempontjából: a sajtóban megjelenő reklámok mindössze 7 százalékot zavarnak, és 72 százalékot nem. Igaz, a sajtóhirdetéseket a legkönnyebb átlapozni. Az óriásplakátok ugyan kicsit több embert, 10 százalékot zavarnak, viszont 74 százalékukat nem – ezeket is aránylag könnyű „kikerülni”. A kutatás szerint a legkevésbé zavaróak a beltéri reklámeszközök. E szerint a mosdókban, öltözőkben lévő plakátok mindössze 7 százalékot zavarnak, a  szórakozóhelyeken, szépségszalonokban látható plakátok pedig csak 4 százalékot. Az üzletekben, szórakozóhelyekben, fitnesstermekben osztott termékmintákkal szemben pedig 6 százaléknak vannak ellenérzései. Legkevésbé zavarónak az ingyenesen elvihető képeslapokat, illetve az ezeket tartó állványokat találták, mindössze 3 százalék.

10

Forrás: GFK Hungária – Est Indoor: Indoor tracking kutatás 2006.

280

Bármelyik reklámeszközt is használjuk, vagy azok kombinációit, a reklámok készítésekor, a kreatív tervezés esetében több szempontot is figyelembe kell vennünk. A három legfontosabb a következő: 1. A reklámunknak ki kell emelkednie a zajból, a többi reklám közül, magára kell irányítania a figyelmet. 2. A reklám üzenetének illeszkednie kell a stratégiához. 3. Végül érdeklődést kell keltenie a márka iránt. Sok reklám csak szórakoztat, ám nem ad el. (Biztos Veled is előfordult már, hogy lelkesen elmeséltél egy reklámot a barátaidnak. Amikor azonban valamelyikük megkérdezte, hogy az milyen márkát hirdetett, már nem tudtál válaszolni. Az egyik ilyen a „Get up, ah” vagy ha magyarul jobban tetszik, a „Geráppá” volt. Az a bizonyos reklám, amikor egy kissé őrült figura egy kocsmában sepreget, magában „geráppázva”. Majd kisétál az út mellé, ahol egy kocsi épp elszáguld, ahonnan csak annyi hallatszik ki, hogy „Geráppá”. Ezt a  reklámspotot mindenki imádta, mégis kevesen tudták megmondani, mit hirdetett. Te tudod? Egyébként a Renault Clio speciális, MTV-változatát.) A fentieknek megfelelő reklám elkészítése mellett annak megfelelő elhelyezése is döntő lesz – a feladat, hogy minél hatékonyabban érjük el vele a célcsoportot. Ennek kapcsán különböző alapmutatókat szokás meghatározni, illetve mérni: 1.  A reach (coverage) vagyis az elérés, lefedettség azt a  százalékot mutatja, hogy a  célcsoport hány százaléka találkozott legalább egyszer a  kampánnyal. Akárhányszor is találkozott valaki a kampánnyal, a mutató mindössze egyszer veszi figyelembe. Az érték tehát 0 és 100 százalék közé eshet. Minél közelebb van a 100 százalékhoz, annál jobb. 2.  Az opportunity to see (OTS) vagy opportunity to hear (OTH) azt jelenti, hogy egy átlagos néző, olvasó, hallgató hányszor találkozott a kampánnyal. Darab- vagy alkalomszámban szokták megadni. Egyes kutatások szerint 6-7 alkalom a minimum, hogy egy reklám hatást gyakoroljon. Mások szerint ennél többre van szükség, de 15 találkozásnál több esetben a kampány már idegesítő is lehet, és nem „hoz annyit a konyhára”, hogy érdemes legyen többet médiafoglalásra költeni. A  kreatív tervezők pedig azt mondják, hogy akár egyetlen megjelenés is hatásos lehet, ha a reklám valóban figyelemfelhívó. 3. Végül az utolsó és talán leggyakrabban idézett mutató a reklámszakmában a gross rating point (GRP), magyarul bruttó elérés. 1 GRP azt jelenti, hogy a célcsoport 1 százaléka látta a kampányt. A reachtől azonban abban különbözik, hogy míg ott minden embert egyszer vesznek figyelembe, addig itt minden egyes találkozást számolnak. Ha például első alkalommal a célcsoport 30 százaléka látta a  reklámfilmet, a  második alkalommal 50 százaléka, a  harmadik alkalommal 40 százaléka, a negyedik alkalommal pedig 60 százaléka, akkor a GRP = 30 + 50 + 40 + 60, azaz 180. Nyilván vannak olyanok, akik mindegyik alkalommal látták a  reklámot, és vannak olyanok, akik egyszer sem, de ez itt 281

nem érdekes. A GRP értéke tehát a reach mutatóval szemben 100 fölött is lehet, sőt általában van is. Kisebb tévékampányok esetében 250-nél kezdődik, míg egy erős kampányhoz 1500-as GRP-ra van szükség. A fenti mutatókat elsősorban a televízió esetében lehet használni, mivel ott állnak rendelkezésre pontos, műszerrel mért, naprakész nézettségi adatok. A televízióban reklámozók ezért többnyire már nem is műsoridőt, hanem GRP-t vesznek. Azaz nem úgy foglalnak, hogy ebben az idősávban x-szer szeretnének megjelenni, a másikban pedig y-szor. Ennél egyszerűbb. Ha például a kitűzött GRP 400, akkor az adott csatorna addig játssza a reklámot, amíg a célcsoport (például a 18–49 közöttiek) bruttó 400 százaléka nem látta azt. (Természetesen nagyjából azért „be lehet lőni” előre, hogy ehhez hány megjelenés és milyen sávokban szükséges. De ha az nem elég az 400-as GRP eléréséhez, mert valamiért kisebb volt a nézettség, akkor a reklámot le lehet még egyszer, még kétszer adni, hogy elérjék a kitűzött mutatószámot.) Tudom, hogy némileg ijesztő lehet, hogy a reklámszakmában ilyen adatokat kell számolni, ám ahogy a könyv elején utaltam Dan Kennedyre, „a marketing voltaképp pszichológia és számtan”. És a reklám is. Jó emberismeretre van szükség, de emellett nem árt, ha a matematika és néhány Excel-tábla sem ijeszt meg.

SZEMÉLYES ELADÁS PERSONAL SELLING, PS

Ha a kommunikációs eszközök között netán a reklám egyfajta ellentétét keresnénk, az leginkább a személyes eladás lenne. Ez ugyanis nem személytelen, nem vesz igénybe közvetítőeszközt (médiumot), és van visszacsatolás, vagyis interaktív. Mindez azonban nem jelenti azt, hogy a reklám és a személyes eladás igazából ellentétben állnának. A kettő inkább kiegészíti, segíti egymást, a reklám előkészíti a személyes eladást, megágyaz neki. A személyes eladás ugyanis általában a marketingkommunikáció végső fázisa, amikor a fogyasztó döntés előtt áll. Ilyenkor az eladónak meg kell győznie, hogy érdemes az adott márkát/terméket választania. A meggyőzés azonban nem erőszakos: az ideális marketingkommunikáció az, amikor a vevő jól érzi magát, örül a döntésének. A személyes eladás gyakran igen drága, hiszen meg kell fizetni az eladók idejét. Míg egy tévéreklám esetében 2 millió embert akár 2 millió forintért is elérhetünk, azaz az egy főre jutó elérés költsége 1 forint, addig a személyes eladásnál utóbbi több tíz, több száz, több ezer, sőt akár több tízezer forintra rúghat.

282

Éppen ezért a fogyasztói piacon először is nagy értékű termékek esetében érdemes alkalmazni, ahol a vevőre fordított idő megtérül. Például egy autó eladásakor. Vagy nagyobb értékű háztartási készülékek (például egy konyha felszerelése) esetében. Az ügyes eladó ilyenkor odafigyeléssel és kérdésekkel méri fel a vevő igényeit, majd kialakítja az igényhez illeszkedő megoldást. Kutatások szerint a vevő olyan eladót vár, aki segítőkész, kiválóan ismeri a terméket (jó esetben a versenytársakét is), ötleteket tud adni a működés kapcsán, és megbízható, amibe beletartozik az őszinteség is. Ilyenkor tehát előtérbe kerül a racionális, tényeken alapuló érvelés, de természetesen a jó eladó tudja, hogy az emócióknak is kiemelt a szerepe a vevő végső döntésében. (És figyeld meg: ha az ember emocionálisan rá van hangolódva valamire, a racionális dolgokat is könnyebben fogadja be.) Mindemiatt néhány cég egyre átfogóbb, célirányosabb tréningeket nyújt munkatársainak, hogy minél jobban megismerjék a vállalat termékeit/szolgáltatásait. A Whirlpool az USA-ban például a megszokott kéthetes tréningje helyett nyolc eladóját beköltöztette egy nyolcszobás házba. A házban a mosogatógép, a  mosógép, a  szárítógép, a  mikrohullámú sütő és a  hűtőszekrény mind-mind Whirlpool volt, így a beköltözők napi szinten használták őket, alaposan megismerve a termékelőnyöket (és az esetleges hátrányokat). Mindezt egyrészt jól tudták az eladáskor használni, másrészt a  visszajelzéseik alapján a  Whirlpool újabb termékfejlesztésekbe kezdhetett. Ma már Magyarországon is egyre fontosabbak a célirányos értékesítői tréningek. A Central Home ingatlanközvetítőnél például a teljes folyamat belépéstől hat hónapig tart. Az első két hét jogi, gazdasági és marketingismeretei után a résztvevők az irodában dolgozva egyre több részterületet ismernek meg, míg végül önállóan is végig tudják vinni a teljes értékesítési folyamatot. A személyes eladás speciális formája a házaló ügynök. Ez nem a házat eladó ingatlanügynököt takarja, hanem olyasvalakit, aki „házhoz megy”, ajtóról ajtóra jár termékével. A legismertebb talán a porszívóügynök figurája – Amerikában annak idején valóban így értékesítették a  porszívókat. Volt pár trükkjük, ami ma is megállja a helyét. Egyrészt az ügynök minél hamarabb bemutatta, hogy milyen sok részből áll a porszívó, szinte szétszedte a lakásban – tudván, hogy sok idő lesz összeszerelni, és azt az időt a vevő „puhítására” lehet fordítani. Másrészt igyekezett rávenni a vevőjelöltet, hogy vegye kézbe a porszívót, próbálja ki, érezze milyen vele a takarítás. Ha ugyanis nem csak nézzük, hanem mi magunk is kipróbáljuk a terméket, máris könnyebben vásárolunk. Napjainkban az ilyen házaló ügynök szerepe már sokkal inkább korlátozott, hiszen egy műszaki boltban rengetegféle porszívó közül lehet választani. Ezenkívül ez egy olyan korban volt fontos, amikor nem volt az embereknek porszívója, tehát egy kielégítetlen igényre adott megoldást. Ma már lényegében minden család rendelkezik ilyennel, és csak akkor cserélik le, ha elromlott, vagy 283

ha valami sokkal jobb gépet találnak – arra viszont kicsi az esély, hogy az ügynök pont egy ilyen házba csengessen be. Továbbá az is változott, hogy ma már a legtöbb nő nem háztartásbeli, hanem munkahelye van. Kevésbé vannak tehát otthon, így az ügynökök gyakran feleslegesen csengetnének. A házaló kereskedelem éppen ezért sokszor átalakul: a ház helyét például átveszi a munkahely vagy diákok esetében az egyetem/főiskola, itt jelennek meg az ügynökök. Biztos Neked is van olyan ismerősöd, aki az aktuális Avon- vagy Oriflame-katalógust magával hordozza, és abból különböző termékeket ajánl. A személyes eladás másik fontos terepe ez: remekül alkalmazható olyan termékeknél, ahol fontos, hogy meg lehessen érinteni a  terméket, ki lehessen próbálni, illetve egy szakértőtől tanácsot lehessen kérni. Az egyik ilyen terület kétségkívül a szépségipar. Tudtad, hogy Brazíliában az Avon-értékesítők létszáma meghaladja a  fegyveres erőkét? Ez utóbbiak 454 ezren, míg az avonosok 700 ezren vannak. Akár az Amazonas dzsungelében is hajlandóak felkutatni a vásárlókat, az Avon-termékeket egy kenuval szállítva. Az Avonnak első számú fegyvere mindig is a személyes eladás volt, ám más eszközök is támogatták, hogy ez a folyamat minél sikeresebb legyen. Az „Avon lady” például megjelent a reklámokban is, ahol azt mutatták, ahogy a házakba sorra becsönget. Így az emberek könnyebben fogadták a házaló ügynököket, hiszen a tévében látták, hogy ez így működik. Ma már az Avon szerte a világban jól ismert, ám az Avon lady megmaradt: jelenleg az Oscar-díjas Reese Witherspoon az. A személyes eladást sokszor a hagyományos kommunik áció készíti elő: Reese Witherspoon, a jelenlegi Avon lady

284

Az Avonhoz hasonló módon a  személyes eladást rengeteg termékcsoportnál lehet alkalmazni. Gondolj csak azokra a termékbemutatókra, ahol megpróbálnak Neked üdülési jogot, pokrócot, infralámpát vagy mást eladni. Ezeknek egy összetettebb formája az, amikor nem pusztán termékvásárlásról van szó, hanem hogy a vevő maga is a termék eladójává váljon. Ezt nevezik multilevel marketingnek (MLM). Magyarul többszintű marketingnek lehet fordítani, mivel a lényege az, hogy minél magasabb szinten van az értékesítő, azaz minél több szint tartozik alá, annál több pénz kerül a zsebébe a rajta keresztül beszervezett, toborzott értékesítők jutalékai után. Az MLM-cégeket, mint az Amway és társai sokan szeretik bírálni, ám az értékesítésnek sok termék esetében ez lehet a  jövője. Barátaink ajánlásában ugyanis jobban bízunk – lásd még erről a fogyasztó által generált média (consumer generated media) részt. Ha nem is MLM-alapon, de hasonlóan szerveződik ezért a pénzügyi szolgáltatások személyes eladása. A  Magyar Pénzügyi Közvetítő Rt. munkatársai minden megköttetett (például biztosítási szerződés) után arra kérik az ügyfelet, hogy adja meg néhány ismerősének a telefonszámát, akit megkereshetnek. A szoftverek segítségével aztán mindenkinek személyre szóló ajánlatot számítanak ki. A „személyre szóló ajánlat” azonban nemcsak a fogyasztói (B2C, business to customer), hanem a szervezeti (B2B, business to business) piacon is fontos. Sőt, itt a személyes eladás első számú eszközzé lép elő. Egy szervezeti vevő (például kereskedőcég) általában nagy tételben vagy/ és nagy értékben vásárol a cégtől, ezért próbál körültekintően eljárni, mérlegelni. Ezekre a kiemelt ügyfelekre gyakran külön erőket állítanak a gyártók. Egy jégkrémmárka esetében többek között kiemelt ügyfél lehet az Auchan, Cora, Interspar, Tesco. Ezeket key accountnak, azaz kulcsügyfélnek nevezik, a velük foglalkozó értékesítőt pedig key account managernek.

VÁSÁRLÁSÖSZTÖNZÉS  ELADÁSÖSZTÖNZÉS SALES PROMOTION, SP

A vásárlásösztönzés, ahogy nevében is benne van, vételre kíván ösztönözni. Természetesen hosszú távon minden kommunikáció célja az, hogy a fogyasztó vásároljon, de a  sales promotion ezt még direktebben teszi. Sok szempontból „akciónak” is lehet nevezni, mivel általában rövid távra szól, és a hatása is rövid távon jelentkezik.

285

Az eredeti angol nyelvű kifejezést (sales promotion) kétféleképp is lehet értelmezni. Egyrészt vonatkozik a fogyasztók ösztönzésére, vagyis arra, hogy új termék esetében próbálják ki azt, régebbi esetében pedig, hogy vásároljanak belőle többet. (Lásd a disztribúciónál látott pull modellt.) Ilyen szempontból tehát vásárlásösztönzés. Másrészt pedig vonatkozik a kereskedők és az eladószemélyzet ösztönzésére. (Lásd a push modellt.) Ilyen szempontból eladásösztönzés. Kezdjük a  fogyasztók ösztönzésével, vagyis a  vásárlásösztönzéssel. Kétféle alapeset lehetséges: 1. A fogyasztók ugyanahhoz a termékekhez/szolgáltatáshoz olcsóbban juthatnak hozzá. 2. A fogyasztók a megszokott árat fizetik a termékért/szolgáltatásért, ám valami pluszban is részesülnek. Az első eset az egyszerűbb. Idetartozik minden árakció, árleszállítás. A koncepció lényege szerint a vásárlók szívesebben választják a kedvezményes terméket a versenytársak rovására, ráadásul a kedvező ajánlat miatt nagyobb mennyiségben vesznek abból, mintegy „bespájzolnak” belőle. Ha elmész bevásárolni a Tescóba, Corába, Sparba, Auchanba stb., rengeteg helyen találkozhatsz klasszikus árleszállítással. Mivel az átlagember kevéssé van tisztában az árakkal, ilyenkor ki kell írni, hogy mi volt a korábbi és mi a jelenlegi ár. Érdemes azt is feltüntetni, hogy ez százalékban mekkora megtakarítást jelent. Ezt az ételek és italok esetében például „kenguruterméknek” nevezik, mert a csomagolásra rá van írva, hogy „ebben a csomagban 20 százalék ingyen van”, vagy „két deci ingyen van”. A sikeresség érdekében néha egészen különös dolgokat is meg kell tenni: a „–25 százalék kedvezmény”, bár nyelvtanilag egyáltalán nem helyes, felmérések szerint hatásosabb lehet, mint a „25 százalék kedvezmény”. Az árleszállításokat, akciókat lehet valamihez kötni is. A Spar vagy a Drogerie Markt üzletekben például a normál vásárlásokkal pont gyűjthető, és a kedvezmény csak bizonyos mennyiségű összegyűjtött ponttal vehető igénybe. Egy ruhaüzlet elhelyezhet egy 10 százalékot jelentő bónt valamilyen magazinban, és csak aki azt bemutatja, részesül a kedvezményben. A másik esetben ugyanazért az árért a fogyasztó valami pluszt kap. A  legegyszerűbb esete ennek az „egyet fizet, kettőt kap”. Erre az angolban külön rövidítést is kitaláltak: a BOGOF-mechanizmus a „buy one, get one free”-t takarja. A BOGOF-hoz hasonló az, amikor a második termékből kedvezmény jár, vagy az sokkal olcsóbb. Érdekes, hogy „a második farmer 1000 forint” sokszor sikeresebb motiváló, mint „a második farmer ingyen van”. Mindemellett sok minden más plusz is elképzelhető. A rostos üdítőitalok piacán például a következők a lehetőségek: a „zsiráftermék” esetén +x százalék (ál286

talában 20 vagy 25 százalék) ingyen jár. (Ezeket pont azért hívják zsiráfterméknek, mert magasabbak a polcon, mint a normál kivitel.) A multipack esetében összecsomagolnak 3 jól ismert és kedvelt terméket, míg a negyedik (ez sokszor az új) ingyen van. Kutatások szerint ez utóbbi eladási mód sokszor hatásosabb, mert a fogyasztó ilyenkor bespájzol ugyanabból a márkából, összességében több pénzt költ rá. Természetesen a plusz nem csak ugyanabból a termékből lehet. Árukapcsolás esetén valami mást adunk a termékhez. (Ám az, mint nevében is benne van, kapcsolódik az alaptermékhez.) Például három fogkrém megvásárlása esetén jár egy ingyen fogkefe. (Aminek a sörtéje, mint láttuk, lehetőleg minél hosszabb, mert így hamarabb elfogy a fogkrém.) Vagy x üveg Coca-Cola megvásárlása után egy plüss jegesmackó az ajándék. A felsorolt akciók rövid távon növelik a forgalmat. Hosszú távon viszont a fogyasztó óvatos lesz, különösen ha a cég gyakran él árleszállítással. Elképzelhető ugyanis, hogy a vevő egy idő után már nem is hajlandó a normál áron megvenni a terméket, hanem az akcióra vár. Ez pedig nem tesz jót a márkának. Kevésbé fordul elő ez utóbbi helyzet az olyan ösztönzés esetében, ahol nincs fix plusz, hanem csak ennek esélyét kapja meg a fogyasztó. Vagyis egy nyereményjátékban vehet részt. Ennek kapcsán fontos kérdés, hogy mennyit kelljen vásárolnia a vevőnek ahhoz, hogy bekapcsolódhasson. Általában az a jó, ha az átlagos, vagyis a  normál fogyasztásánál kicsit többet: ebbe még belemegy a  vevő, vagyis hogy egy kicsit „bespájzoljon”, de abba nem, hogy sokkal többet vásároljon. A fogyasztó számára azt is egyértelművé kell tenni, hogy pontosan mit kell tennie: például eltennie a blokkot, kivágnia a dobozról a vonalkódot, SMS-ben beküldenie a számot, ami a kupakon volt, stb. És persze a lényeg: mi az, amit nyerhet. Itt azonos költségvetésből két lehetőség van: 1. Az egy vagy több nagy értékű nyeremény (autó, utazás) megmozgathatja az emberek fantáziáját, hiszen azzal álmaik válhatnak valóra. 2. Ha viszont a  kis értékű nyereményekből (például napi fogyasztási cikk) sorsolnak ki sokat, azzal a nyerési esély nagyobb, ami szintén vonzó lehet. Természetesen az előbbi kettő kombinálható is: készpénznyeremény vagy vásárlási utalvány esetén például lehet egy nagy fődíj és több kis csomag. A legfontosabb a  nyeremény kiválasztásakor, hogy az illeszkedjen a márkához és a  célcsoporthoz, a  vásárlókhoz. Meglehetősen vicces volt például, amikor egy papírpelenka esetében egy kétszemélyes cabrio autót sorsoltak ki. (Vajon mit akarhattak ezzel üzenni? Hogy apuka hagyja otthon anyukát és a gyereket, és menjen el csajozni?) Bár a vásárlásösztönzés szinte mindig rövid távú, azért ügyelni kell arra, hogy hosszú távon építse a márkát. Lehet, hogy így unalmasabb koncepciók születnek, az egész mégis sikeresebb lehet. A Milkával például évek

287

óta utazást lehet nyerni az Alpokba. Ez illeszkedik az egész márka világához és a reklámokhoz is. Ma már akárhová is menjünk, a  nyereményjátékok mindenütt ott vannak, különösen ha FMCG-termékről, azaz napi fogyasztási cikkről van szó. Egy egykori BKF-es hallgató, Galambos Dániel, a  hazai kommunikációs szakma kiemelkedő fiatalja ezeket a webnyeremény.hu oldalán rendszerezi. Így aktuálisan követhető, hogy épp mely típusú nyereményjátékok a népszerűek. Javaslom, nézd meg az oldalt, mert itt rengeteg példát találhatsz.

Nyereményjáték-gyüjtőhely: a webnyeremeny.hu nyitóoldala

Érdekesség, hogy az ilyen játékok szabályozása eltérő. Franciaországban vagy Szlovéniában például a promóciós játékok során a fogyasztót nem lehet vásárlásra kényszeríteni. Élelmiszer esetében ezt úgy oldják meg, hogy egy telefonszámot írnak a csomagolásra, amit mindenki felhívhat, és nyerhet. A bankkártyás cégek nálunk is megszokott akcióiban („Vásároljon kártyával, és nyerjen!”) Szlovéniában az is részt vehet, akinek nincs is kártyája. Norvégiában pedig egyszerűen tilos a nyereményjáték, mert az ott a termékek népszerűsítésének tisztességtelen eszköze. A vásárlásösztönzés természetesen nemcsak a már fogyasztott termékek nagyobb mennyiségben való vásárlására, hanem új termékek/márkák kipróbálására is ösztönözhet. Ilyenek lehetnek a bolti árubemutatók, például amikor a szakács 288

bizonyos márkájú edényt használ. Vagy bizonyos márkájú étellel főz, így öszsze lehet kötni a  kóstoltatással. Ez az élelmiszerek esetében különösen fontos. A Coke első elnöke, Asa Candler annak idején ingyenes Coca-Cola-kóstolóra jogosító kuponokat nyomtatott, így bővítette a fogyasztók táborát. Ez mindmáig megmaradt: 2006 nyarán a budapesti kereszteződésekben például pantomimozó emberek kínáltak Coca-Cola lightot az autósoknak. De ugyanezt alkalmazza minden új ital: a Red Bullhoz szinte hozzánőttek a termékmintát adó, úgynevezett sampling lányok. Az autószalonok nyílt hétvégéket hirdethetnek, ahol ki lehet próbálni a kocsit, vagy akár egy teljes hétvégére is odaadják. Az online tanfolyamok, képzések oldaláról igen gyakran egy-egy ingyen anyagot lehet letölteni. Hogyha elégedett vele a fogyasztó, a továbbiakra már pénzt is ad. A vásárlásösztönzés tehát mindenütt jelen van, a  leginkább szembetűnő azonban talán a  napi fogyasztási cikkeknél, az FMCG-termékeknél. Itt ugyanis a legtöbb dolog a polc előtt dől el. Próbáld ki a bevásárlókocsi-tesztet! Legközelebb, mielőtt vásárolni mész, írd egy papírra fel, hogy milyen termékeket, illetve márkákat fogsz venni. A papírt ne vidd magaddal, csak hazaérve ellenőrizd, hogy mennyire egyezik meg azzal, amit vásároltál. Ha Te is illessz a kutatásba, akkor elvileg: 1. Más termékek/márkák is kerültek a kosárba, mint amit terveztél, bizonyos márkák/termékek pedig nem, hiába írtad fel őket. 2. A listához képest több mindent vásároltál, különösen, ha bankkártyával fizettél (ilyen esetben az ember ugyanis azt érzi, hogy nincs limit, így könnyebben bepakol bármit a kocsijába, mintha fix x forint készpénzzel menne). A Coca-Cola, a Nestlé, illetve a Procter & Gamble felmérései kimutatták, hogy a termékkel kapcsolatos vásárlási döntések 50-70 százaléka boltban dől el. Még akkor is, ha rutinvásárlásról van szó, egy-egy impulzus hatására hajlandóak vagyunk változtatni. Például ha Balaton szeletet tervezünk venni, de a KitKatnak vagy a  Milka Wafelininek éppen akciója van. Az akciók ugyanis több szempontból is hasznosak a fogyasztónak. Egyrészt megtakarítunk vele: vagy olcsóbb a termék, vagy ugyanazért a pénzért nagyobb méretet kapunk. Adott esetben egy egyébként általunk drágának tartott termékhez is hozzájuthatunk. Ezenfelül az akciók segítenek kényelmesebbé tenni a vásárlást, csökkentik a keresési időt. Ne feledkezzünk meg az élményről sem: az akciók segítségével egy-egy új terméket is felfedezhetünk, a nyereményjátékokba bekapcsolódva pedig szórakozhatunk is egy kicsit. Végül, de nem utolsó sorban az akciók pszichológiailag is jót tesznek nekünk: aki gyakran vásárol akciós terméket, ésszerűnek tartja döntéseit, azt mondogatja magában, „hiába, kiválóan tudok vásárolni”. Ugyanakkor a gyártóknak nagyon óvatosnak kell lenniük. A sok akció márkaváltogatást generál, így a  fogyasztók egy része egyes termékkategóriákban kifejezetten az akciósat keresi. (Vigyázat: ez nem azt jelenti, hogy a legolcsóbbat választja, csak annyit, hogy azt, amelyik éppen akciós.) A  cégek észlelik 289

ezt, épp ezért a vásárlásösztönzésben egyre gyakoribb a hosszú távra törekvés. A Spar vagy a Drogerie Markt pontgyűjtő füzetei azt érik el, hogy a vásárló újra és újra visszatérjen. A  Smart törzsvásárlói kártyával a  Shell kutaknál pontokért lehet tankolni, a  McDonald’sben pedig hamburgert enni. Az összegyűjtött pontok különböző ajándékokra vagy akár Meki menüre is beválthatók, sőt kedvezményesebben is tankolhatunk velük. A  kártyabirtokosoknak időszakos kedvezmények is biztosíthatók: a Griff Gentleman’s bizonyos szezonokban ad ilyet törzsvásárlóinak, melyről SMS-ben is értesít. Bármilyen kártyáról is legyen szó, a lényege az, hogy hosszú távon magához kösse a kibocsátó a fogyasztókat. Ráadásul a chipkártyán tárolt adatok alapján a vevők vásárlásai jól nyomon követhetők. (Különösen ha nem egy szimpla chipkártyáról, hanem egyben bankkártyáról van szó, ami minden vásárlást „lát”.) Így a  jövőben személyre szóló ajánlatok is kidolgozhatók a segítségükkel.

Vásárlásösztönzés hosszú távon: a Smart hűségk ártya

A fogyasztók ösztönzése mellett nagyon fontos a kereskedők/értékesítők ösztönzése, akik kiteszik a boltban, illetve a polcra az árut. E nélkül ugyanis a fogyasztók nem tudnának vásárolni. Éppen ezért a kereskedők ösztönzésére (push marketing) a cégek legtöbbször többet költenek, mint amennyit a fogyasztók ösztönzésére. A kereskedők ösztönzésének körébe tartozhat például az, hogy bizonyos rendelési mennyiség felett kedvezményt adnak az úgynevezett listaárból vagy alapárból. Segíthetnek a bolt felszerelésében: például hűtőt biztosítanak az adott terméknek, vagy árubemutató állványokat. Az, hogy a polcon a termék a megfelelő helyre kerüljön, hosszas tárgyalás eredménye: javaslom, hogy olvasd el

290

erről a Tesco titok című könyvet.11 Még ha nem is igazán tudományos, és ha sok minden nem is igaz belőle, a rendszerről több mindent meg lehet érteni a segítségével. A kereskedők, illetve az eladószemélyzet ösztönzésébe a fentieken kívül rengeteg minden más is beletartozhat. Ingyenes termékmintákkal, közös (gyártó és forgalmazó) hirdetésekkel, speciális árubemutatókkal, ajándékokkal, a kereskedők közötti verseny kiírásával, különböző rendezvényekkel mind-mind motiválhatók. És persze ezzel párhuzamosan nagyon fontos tájékoztatni őket arról, hogy a  fogyasztók felé milyen ajánlatokkal, kampányokkal rukkolunk ki – ez utóbbi, vagyis a pull marketing teszi ugyanis lehetővé, hogy a terméket már maguktól is keressék az emberek, ne a kereskedőnek kelljen tukmálnia.

PUBLIC RELATIONS PR, KÖZÖNSÉGKAPCSOLATOK

A PR (angolul kiejtve: „píár”, magyarul: péer) különös eszköz a marketingkommunikáció terén, amit jelez, hogy mindmáig nem sikerült neki igazán magyar fordítást találni. Leginkább talán a „közönségkapcsolatok” a megfelelő szó rá: a PR ugyanis nemcsak a vevőkkel, beszállítókkal vagy a kereskedőkkel folytatott kommunikációra terjed ki, hanem jóval szélesebb körre. Abban segít, hogy a szélesebb közönségben a vállalatról, illetve a márkáról jobb kép, imázs alakuljon ki. Ezért aztán a  „bizalomépítés művészetének” is nevezik, és igen gyakran a  marketingkommunikációnál tágabban értelmezik. Olyannyira, hogy sok PR-es meg is sértődik azon, ha a PR-t egy lapon említik a marketinggel. Vagy épp azon, ha a PR nagybetűvel van írva (mint itt), és nem kicsivel, pr-ként. Ami tény: sok minden tartozik a public relationsbe, amit meglehetősen bonyolult definíciókkal lehet csak összefoglalni. Az egyik ilyen szerint a  PR „a gazdasági, társadalmi környezet folyamatos tájékoztatásának és meghallgatásának gyakorlata”. A környezetbe és a  folyamatos tájékoztatásba rengeteg dolog beleértendő: a legfontosabb cél általában a médiába kerülés, lehetőleg pozitív hírként, és mindezt a reklámmal ellentétben ingyenesen. A PR azonban nem csak médiakapcsolatokat jelent. Idetartozik a rendezvények, programok szervezése is. Itt található a  lobbitevékenység, az országos és helyi kormányzat fontos szereplőivel való kapcsolattartás. Sokan idesorolják a korábban már kifejtett vállalati társadalmi

11

G. M. 2007. 291

felelősségvállalást, vagyis a CSR-t is. És természetesen idetartozik a munkatársak „lelkének kommunikációs ápolása” is, vagyis a belső PR. Bármelyik tevékenységről is legyen szó, mint a definícióból kiderül, a folyamat kétirányú: a cégnek meg kell hallgatnia a média kérdéseit-kéréseit, a kormányzat javaslatait, a civil szervezeteket, illetve a dolgozók szavát is, párbeszédet kell folytatnia. Mint láttuk, a fentiek közül a legfontosabb általában a médiába kerülés, vagyis a publicitás. Vannak, akik ezért a PR-t és a publicitást szinonimaként használják. Mások szerint az előbbi inkább előkészíti az utóbbit. A PR a tevékenység, a publicitás pedig az eredmény. (Amit nemcsak PR, hanem reklám is teremthet.) Bárhogy is, a lényeg az, hogy a reklámmal szemben ezért a megjelenésért nem fizetünk. Vagyis nincs médiafelület-, műsoridő-vásárlás. Azt ugyanis az újságírók, szerkesztők írják le cégünkről, márkánkról – vagy éppen hívják meg a vállalkozás egyik képviselőjét interjúra. Ez egyben azt is jelenti, hogy nem mindig írnak-mondanak jót majd rólunk: a szerkesztőknek megvan a maga független véleménye. Ezzel szemben ha a reklámunknak megveszünk egy oldalt vagy egy féloldalt, ott pontosan az fog megjelenni, amit mi szeretnénk. A reklámot és a PR által teremtett publicitást tehát leginkább úgy lehet megkülönböztetni, hogy az előbbi a what you pay for, vagyis amiért fizetsz, az utóbbi pedig a what you pray for, azaz amiért imádkozol. Mindez nem azt jelenti, hogy a PR-ért egyáltalán nem kell fizetni, sőt. Sokszor komolyabb előkészítői, tervezői munka van, mint egy reklám esetében, magas költségekkel. Ugyanakkor amiért nem kell fizetni, az maga a médiafelület, és ezzel rengeteget lehet „spórolni”. Természetesen a jól megtervezett, tudatos PR-tevékenység segít abban, hogy ne kelljen mindig, vagy legalábbis rengeteget imádkozni. De valamekkora bizonytalanság mindig van. Ráadásul előfordulhat a  vállalkozás életében krízishelyzet is. A PR feladata azonban ilyenkor is az, hogy a lehetőségek fényében a vállalatról a lehető legjobb, vagyis inkább a legkisebb rossz jelenjen meg, a kép ne sérüljön. Mit csinál tehát egy PR-szakember? (Dolgozzon akár a cégnél ilyen beosztásban, vagy legyen egy külsős, ügynökségi ember.) Első számú feladata a kapcsolattartás a  sajtóval – olyan hírek, események tálalása a  vállalkozásról, amelyek mind a szerkesztők, mind az olvasók érdeklődését felkeltik. Ennek formája többféle lehet: sajtóközlemények e-mailben eljuttatva, nagyobb horderejű és valóban érdekes témák esetében sajtótájékoztatók, sajtóreggelik, -ebédek, -vacsorák szervezése, személyes interjúk megszervezése a vállalat egyes vezetőivel az újságírók számára, stb. Mindehhez a PR-esnek rendkívül jól kell ismernie a céget, amit képvisel, és a sajtó releváns képviselőit is. Ezenkívül jól kell tudnia írni – ha tud úgy gondolkodni, ahogy egy újságíró, már nagyobb esély van a  cégről szóló információknak 292

a médiába kerülésére. Végül jó marketingesnek kell lennie. Mert itt is ugyanoda lyukadunk ki: ahogy egy terméknek/márkának emberi szükségletet kell kielégítenie, úgy egy hírnek is. Érdekesnek, újdonságnak kell lennie, elsőként az újságíró-szerkesztő (hiszen ide érkezik a hír), másodsorban az olvasó-néző számára. Vagyis illeszkednie kell az adott média jellegzetességeihez. Mindez egyáltalán nem egyszerű, de azért nem is kivitelezhetetlen. Nógrádi Gábor zseniális könyve, az Ide nekem a címlapot is! egy látszólag unalmas termékkel szemlélteti mindezt:12 „A legtöbb vállalati hír első olvasásra annyira egyszerűnek és a nagyközönség számára érdektelennek látszik, hogy egy civil biztosan lehetetlennek találná a médiában való elhelyezését. Nem úgy mi, akik hírmenedzserek vagyunk. Például közhely az, hogy az edénygyárban iparművészek tervezik a különböző termékeket. Ez nem hír. Azt a feladatot kapjuk, hogy adjunk le valami publikációt róla, mert új edénycsalád készül, ráadásul a konkurencia is nyomul. Mit tehetünk? Meg kell néznünk a témát a háziasszonyok szemszögéből. Például feltesszük a kérdést: miért ég le olyan gyakran az edény füle? Ki a hibás benne? A gyár, mert rossz anyagot használt? Vagy a háziasszony, mert nagy lángra tette a kis edényt? Mit mond a tervező? Aki esetleg maga is háziaszszony. Vagy van felesége. Nézzük meg a témát a takarékoskodó család szemszögéből! Hogy lehet az, hogy az egyik edényben harminc perc kell egy bizonyos étel elkészítéséhez, míg a másikban negyvenöt? Hány forint a különbség gáztűzhely esetében egy év alatt? És elektromosnál? Nézzük a gyerekek szemszögéből! Lehetséges-e az, hogy az egyik edényben finomabb lesz ugyanaz a leves, mint a másikban? És mitől függ? Mit mond egy mesterszakács? (És a tervező felesége, mamája?) Nézzük a szenzációkra mozdulók szemszögéből! Miért éppen ezt az edénycsaládot használja az éppen aktuális sztár, aki a szerelmének főz? Természetesen a fogyasztók nézőpontja után az adott lapok szemszögéből is meg kell vizsgálnunk a hírünket, ha azt akarjuk, hogy közöljék. Nézhetjük a témát például a Népszabadság, a Kiskegyed, vagy a TV2 szombat délelőtti gyerekműsorának igényei szerint is. A Népszabadságban az adott edénycsalád és az energiamegtakarítás, az edény és az ételminőség vagy a design, illetve a művelődéstörténeti szempont kerülhet a publikáció centrumába. A Kiskegyed az étkezés és az intim emberi kapcsolatok összefüggéséről vagy az ételek szexuális életünkre gyakorolt hatásáról publikálhat olyan írást, amely-

12

Nógrádi 2004, 51–52. 293

ben az edénycsaládról is szó esik. A TV2 gyerekműsorába egy gyerekeknek rendezett főzőversennyel kerülhetünk be, ahol a mi edényeinket használják, és ismert szakácsok a kóstolók. Mindig egy kicsit mást, egy kicsit másképpen kell megfogalmaznunk, tálalnunk, ha azt akarjuk, hogy bekerüljünk a megcélzott médiába.”

Ahogy láthatod, a semmiből is lehet sztorit csinálni. Ha pedig valódi sztori van, ott a PR akár feleslegessé is teheti a reklámot. Láttál például valaha is Zara-hirdetést? Oké, a  Népszabadságban nagy ritkán van egy-egy ilyen, de azon is csak anynyi a szöveg: „Árleszállítás”. De olyat, ami győzködni akarna a márka előnyeiről? Megteszi ezt a PR és a szájreklám. A Microsoft se hirdetett egy jó ideig – a szoftver olyannyira újszerű volt, és olyannyira nem volt versenytársa, hogy nem is igazán lett volna rá szüksége. (Oké, ha Mac OS X Leopard-párti vagy, vagy az Ubuntu Linuxra kattansz, akkor ezen a mondaton kiakadhatsz, de bizonyos értelemben tényleg így volt.) Másrészt a média az elején jól elcsámcsogott Bill Gatesen és garázsból induló birodalmán, így megvolt a sztori ereje. Egyes cégvezetők minden tettükkel gondoskodnak a  sztoriról: a  Virgincsoport vezetője Sir Richard Branson (kevés marketinges érdemli ki a Sir nevet!) például hol léghajóval repüli körbe a glóbuszt, hol egy szigetet vásárol, ahol a cég alkalmazottai nyaralhatnak. Amikor 1984-ben elindította a  Virgin Atlantic repülőtársaságot, világháborús repülősruhába bújt, mutatva, hogy a  British Airways komoly ellenfélre számíthat. Amikor 1998-ban az USA-ban piacra dobta a Virgin kólát, egy tankkal hajtott végig a New York-i Fifth Avenue-n. Rendkívül olcsó mobilszolgáltatásának bejelentéseként félmeztelenül jelent meg a sajtótájékoztatón, mondván, hogy meztelen, átlátható áraik vannak. Mindez persze rengeteg sajtómegjelenést, fotót generált, illetve mindig rengeteg műsor hívta meg, hogy megbeszéljék az aktuális „őrültségét” és persze az aktuális terméket/szolgáltatást. Branson tudja, mit miért tesz: „Ha a fotósok nem tudnak olyan képet készíteni, melyet címlapra tehetnek, a következő eseményre már el sem jönnek” – mondja.13 Persze nem mindig csak jó hír van egy cég életében. Viszont a rossz hír legalább annyira érdekli a  médiát, sőt sokkal jobban. Ahogy mondják: „bad news is good news”, azaz a rossz hír a jó hír – mert ez érdekli az olvasókat, ezzel lehet jobban eladni a  lapot. Gondolj csak a  Danone és a  Győri Keksz emlékezetes esetére, amikor bezárták a győri gyárat. Vagy a Postabankra és vezetőjére. Netán a  K&H-ra és K.  A.-ra. A  PR-es feladata ilyenkor is az, hogy a  cég a  körül-

13

Idézi Kotler–Keller 2006, 778.

294

mények közt a  lehető legelőnyösebben jelenjen meg. Ahogy azonban a  Deák Ferenctől kölcsönzött sajtóalapszabály ilyenkor szól: „Hazudni nem szabad.” Legyen bár rossz hír vagy jó hír, az ilyen publicitás, vagyis az újságírók, szerkesztők által készített anyag (angolul úgynevezett editorial) sokkal hihetőbb, mint bármely reklám. Még a  reklámszakma egyik legnagyobb alakja, David Ogilvy is elismeri, hogy „durván hatszor több ember olvassa el az átlagcikket, mint az átlagreklámot”. A sajtókapcsolatok felelősére így nagy feladat hárul. Ilyen szempontból tehát, amikor a generált megjelenéseket nézi a vállalkozás, ezt is tekintetbe kell vinni. A PR-tevékenységet ugyanis ma még elsősorban az expozíciók, megjelenések számán mérik. Ezek összegyűjtését például az Observer médiafigyelő szolgálata végezheti. Ilyenkor megnézik, hogy hányszor volt hír, beszámoló a cégről, márkáról. Ezt pedig össze lehet hasonlítani azzal, hogy menynyibe került volna, ha ugyanezt a  felületet, műsoridőt reklámként vette volna meg a cég. Ezt hívják reklámegyenértéknek. A mennyiségi összehasonlítás azonban soha nem lesz tökéletes. Egyrészt egy hírnek jobban hisznek az emberek, mint a reklámoknak. Vagy ha úgy jobban tetszik, az újságíróknak jobban hisznek, mint a reklámszakembereknek. Másrészt viszont egy reklámban pontosan az jelenik meg, amit a cég szeretne, ő választja ki a headline-t, a képet, a szöveget. Ezzel szemben egy cikknél ez mind az újságíró-szerkesztő feladata. A PR-es tehát „imádkozik”, hogy az minél jobb legyen. (Ez az a bizonyos „what you pray for”.) Végül nemcsak maga a megjelenés mennyisége és minősége számít (ahogy a  reklámnál sem), hanem az, hogy hányan beszéltek az adott hírről? Hányan adták tovább másnak? Ennek mérése azonban már nem olyan egyszerű. És akkor még nem beszéltünk arról, hogy a cégről, márkáról megjelenhetnek online fórumokon is bejegyzések. A PR-eseknek ezeket is nyomon kell követniük, és adott esetben a cég nevében válaszolniuk. (Vagy éppen nem a cég nevében, hanem úgymond „független” commentelőként.) De most térjünk át valami másra! A  marketingkommunikáció világában van egy különös kifejezés, amit úgy hívnak, hogy pr-cikk. Ez azonban a hazai szóhasználatban kevéssé a public relationshöz, sokkal inkább a reklámhoz áll közel. Ezért a megjelenésért ugyanis a cég fizet, csak éppen a tartalom hasonlóan van betördelve, mint az újság maga. (Hasonlóan, de nem pont ugyanúgy!) Így elsőre nem tűnik annyira szembe a gyanútlan olvasónak, hogy ez egy hirdetés. Utána viszont annál inkább: sajnos ezek Magyarországon igen gyakran a lehető legrosszabb stílusban megírt, a céget magasztaló cikkek, vagy alákérdező interjúk valamelyik vezetővel. Általában két dologból lehet tudni, hogy pr-cikkel állunk szemben: 1. felül kicsivel szerepel, hogy „Fizetett hirdetés”, 2. alul nem az újságíró neve van, hanem egy x, zárójelben. Valahogy így: (x). Ma már egyébként ilyennel nemcsak a nyomtatott sajtóban, hanem a neten is találkozni, például az 295

index.hun. Mivel a reklám- és a szerkesztőségi tartalom egyfajta ötvöződéséről beszélhetünk, ezt gyakran advertorialnek (advertising + editorial) is nevezik. Az ilyen pr-cikkek elsősorban azért születnek, mert a vállalkozás meg van róla győződve, hogy érdekes lesz az olvasóknak. Ha viszont elég érdekes lenne, akkor azt az újság szerkesztőségi tartalomként hozná le. Fontos tanács: ha valami az újságírónak-szerkesztőnek nem jön be, az az olvasót se nagyon fogja értékelni. (Itt kell megjegyezni, hogy vannak, akik „pr-cikknek” neveznek minden PR által generált megjelenést, vagyis a szerkesztőség-újságírók által írt anyagokat is. Az utóbbiakat azonban sok tekintetben egyszerűbb simán újságcikknek hívni, hiszen erről van szó.) Térjünk azonban vissza az igazi public relationsre! Egy érdekes anyag, céges hír ritkán születik egyik napról a másikra. Viszont lehet teremteni: erre szolgálhatnak az esemény- és programszervezések. Ezek természetesen nemcsak a sajtónak szólnak, hanem a szélesebb közönségnek is. Van, amikor egy meglévő esemény „szponzorálása” mellett dönt a  cég, ilyen volt például a Pepsi Sziget. (Ma már szimplán Sziget Fesztivál.) Vagy lehet olyan, amikor az egészet a cég teremti: a Coca-Cola a siófoki nagystrandon létrehozta a Beach House-t. (Ma ennek a hivatalos neve már Coke Club, ám sokan még mindig Beach House-nak nevezik. Hiába, ami egyszer a fogyasztó agyába befészkelte magát, azt nehéz megváltoztatni.) Az ilyen programok, amellett hogy beszámol róluk a sajtó, más szempontból is előnyösek. Mind a Pepsi Sziget, mind pedig a Coke Club alkalmas a vásárlók személyes elérésére. Ráadásul ez egy aktív, semmint passzív találkozás: nem pusztán arról van szó, hogy a vevő leveszi a polcról a terméket, hanem egy élményt kap. Sőt a fogyasztásra nincs is direkt ösztönözve, inkább egyfajta softsellről (puha eladás) van szó. Az ilyen eseményszponzoráció segíthet abban, hogy a márkát egy bizonyos életstílussal kössék össze, de hozzájárul a  vállalat és a  terméknév ismertségének növeléséhez is. (Nekem például a külföldi ismerőseim még mindig a „Pepsi Island”-re akarnak jönni.) Tudományosabban megfogalmazva tehát az adott esemény/rendezvény márkaszemélyiségét a  résztvevők hozzákapcsolják a  szponzoráló márkaszemélyiségéhez. (És fordítva.) Hasonlóan működik a  T-Mobile „Kapcsolat” koncertje is, de akik a legjobbak ebben, azok a Red Bull-os fiúk és lányok. Gondolj csak a Röpnapra, a Ládaderbire, az Air Race-re, és még hosszasan sorolhatnám. (Az utolsó, esettanulmány részben meg is teszem.) A különböző rendezvények támogatása vagy/és létrehozása arra is jó alkalom, hogy a vállalat kiemelt ügyfeleit vagy éppen az újságírókat egy kicsit szórakoztassa. A VIP-sátorban például ingyen étellel és itallal kínálhatja őket. A rendezvénynyel együtt ez sokkal oldottabb és érdekesebb találkozást tesz lehetővé, mint a megszokott tárgyalások és értekezletek. 296

Amennyiben tényleg nagy eseményről van szó, az akár több napra is témát ad az embereknek és a médiának. A Harley-Davidson például fennállásának százéves megünneplésére megszervezte az úgynevezett Ride Home Tourt. Vagyis a  Harley-tulajdonosok az ország minden részéről Milwaukee-ba mehettek, hogy együtt ünnepeljenek. És mentek is: 150 ezer ember vett részt a 3 napos záróünnepségen. A rendezvények, programok szervezése tehát valójában élmények teremtése. Rendkívül összetett dolog, aminek csak egy része PR, ám a marketingkommunikációs eszközök közül talán mégis ehhez áll a legközelebb. A PR-szakemberek feladata azonban még a fentieknél is több mindenre terjed ki. Általában ők hozzák a szponzorációs döntéseket, ami lehet egy rendezvény, esemény támogatása, de lehet egy focicsapat mezének reklámfelületként való megvásárlása is. A szponzoráció esetében a támogató cég ellenszolgáltatást kap, azaz szigorúan üzleti alapon működik. Ezzel szemben a mecenatúra esetében jótékonykodásról van szó. De visszatérve a PR-es feladataira: ők azok, akik felelnek a vállalat nem reklámcélú anyagainak szerkesztéséért, elkészítéséért is. Ilyen kiadványok lehetnek az éves beszámolók, a brosúrák, a vállalati hírlevelek és magazinok, az audiovizuális anyagok. És idetartoznak a legalapvetőbb arculati eszközök, mint a névjegy vagy a levélpapír is. A PR-es feladatai közé tartozik az is, hogy a vállalkozásnak legyen arculati kézikönyve, esetleg márkakézikönyve, és mindenki az abban lefektetett szabályoknak megfelelően kommunikáljon vizuálisan, illetve verbálisan. A public relations munkatársak feladata ezen túl a  lobbitevékenyég is: kapcsolattartás a  törvényhozókkal, kormányhivatalokkal, helyi önkormányzattal, kamarákkal, szakmai szervezetekkel a vállalkozás számára fontos ügyekben. (És természetesen ennek során a cég érdekeinek képviselete.) Na, és persze ne feledkezzünk meg a már többször emlegetett vállalati társadalmi felelősségvállalásról, vagyis a CSR-ről sem, ami szervezetileg szintén a PR-eshez tartozik. Végül a  PR nemcsak a  vállalkozás külső érintettjeire, hanem a  belső érintettekre is vonatkozhat. Ez már csak azért is fontos, mert a vállalatról kialakult kép formálódásáért leggyakrabban a vállalkozás alkalmazottai tehetnek a legtöbbet. (Emlékszel még arra a könyv elejéről, hogy „mindenki marketinges”?) A belső PR feladata tehát az, hogy megfelelően tájékoztassa a munkatársakat, illetve őket is bevonja a PR-tevékenységbe. A tájékoztatásba beletartozhat a vállalat belső nyomtatott vagy/és e-mailes hírlevele, a faliújság, a vállalaton belüli kommunikációs képzés, belső rendezvények, események, ünnepségek szervezése. A bevonás pedig jelentheti a javaslatdobozt, ahová a munkatársak bedobhatják ötleteiket. Ma már ez leginkább elektronikusan történik: a PR-es például arra kérheti a dolgozókat, hogy ha valami érdekes hír történt a cég egyik osztályán, küldjék el az infót. Vagy ha bármi javaslatuk van a cég kommunikációjával, vagy tágabban értve az egész céggel kapcsolatban, forduljanak hozzá. 297

E tevékenység összetettsége miatt többen nem is a belső PR, hanem a belső márkázás (internal branding) megnevezést, illetve a B2E (business to employee) rövidítést javasolják.

DIREKT MARKETING DM

A direkt marketing, mint nevében is benne van, közvetlenül éri el a fogyasztót. És a visszacsatolás is közvetlen: a válaszreakció (vagy nem reakció) a többi eszközzel ellentétben pontosan mérhető. Ez az elvárt reakció adott esetben nem feltétlenül a vásárlás, hanem lehet egy hírlevélre való feliratkozás, vagy egy kupon visszaküldése egy ajándékért. A fő cél azonban mégiscsak a megrendelés. (Ezért hívják direct order marketingnek is, és nem csak direct response-nak.) Kaptál már valaha levelet a Reader’s Digesttől? Ők a mesterei ennek a szakmának. És ők is több opciót ajánlanak mindig fel: 1. reagálhatsz a levelükre, anélkül hogy vásárolnál, és ilyenkor is kaphatsz egy kisebb ajándékot, vagy esélyed lehet egy nagyobbra. 2. Ha viszont meg is rendelsz egy adott terméket, esélyeid lényegesen nőnek, vagy további ajándékokhoz-nyereményekhez is hozzájuthatsz. A direkt marketing hagyományai több száz évre nyúlnak vissza, de a számítógép és az internet volt, ami igazán forradalmasította. Az úgynevezett FMCG, vagyis napi fogyasztási cikkeket leszámítva, lényegében minden termék és szolgáltatáscsoport esetében jól használható. De még az FMCG esetében is elképzelhető, különösen hogy egyre terjed az úgynevezett home shopping, vagyis az otthonról való vásárlás. Ne ugorjunk azonban előre! A direkt marketingnek ugyanis sokféle alkalmazási területe van. A hagyományostól az újabb eszközök felé haladva ilyen a postai alapú direct mail, a katalógusok küldése, a telemarketing, az interaktív tévé, az e-mail marketing és egyéb internetes eszközök, végül a mobileszközök, mint az SMS-marketing. Éppen ezért a DM-eszközöket gyakran offline, illetve online kategóriába sorolják. A leghagyományosabb eszköz a levélreklám vagy direct mail. Ilyenkor postán küldenek levelet meghatározott személyeknek, benne konkrét ajánlattal. Ezért ezeket a  leveleket „szárnyas ügynököknek” (salespeople with wings) is nevezik. A direct mail az alapja mindennek, sokan ezzel azonosítják a DM-et is, holott az tágabb. Egy postai DM-levélnek először is azt kell túlélnie, hogy ne kerüljön automatikusan a szemétbe. Vagyis a címzett kibontsa. Erre többféle trükköt találtak már ki a marketingesek. Az egyik szélső álláspont az, hogy minél inkább hasonlítson egy 298

normál levélre: kézzel legyen megcímezve, átlagos borítékban, lehetőleg bélyeggel, nem pedig sima postai pecséttel vagy „nyomtatványként” küldve. A másik szélső álláspont viszont azt mondja, hogy minél jobban üssön el az összes többi levéltől, legyen benne valami izgalom. Például legyen különleges alakú boríték. Vagy/és legyen egy nagy színes kép rányomva. Vagy/és valami izgalmas szlogen. Gyorsan kiborítottam magam elé néhány DM-levelet, szóval ezeket pontosan idézhetem. A  Greenpeace által küldött borítékon az áll: „Fontos információ a borítékban!” És a címem alatt még az is szerepel: „Figyelem! Gombaölőszerek a  salátákban!” A  Négy Mancs állatvédő alapítvány borítékján egy kedves kutya néz szomorúan. Alatta a szöveg: „Meg akarja menteni az életét?” A WWF (World Wide Fund for Nature) egy pandamacit tett a borítékra, ezzel a szöveggel: „Veszélyben a  természet!” Végül itt van a  már idézett Reader’s Digest Kiadó, aki nem aprózza el: a borítékon mindenféle számkód és vonalkód mellett, ami hitelesebbé teszi az egészet, a következő olvasható: „Fődíj 25 000 000 Ft – Átadásra vár – Részletek a borítékban”.

Példa egy DM-levélre: vagy minél ink ább elütő legyen a többitől (mint ez), vagy pont, hogy „igazi levél”, kézzel megcímezve, bélyeggel feladva

Ha már az ember kibontotta a borítékot, utána jön a következő lépés: a levélnek és az esetlegesen csatolt egyéb anyagoknak (prospektus, minta) meg kell győznie az olvasót. Ez megint tudomány és művészet egyszerre. A néhány alapszabály így szól: 1. A levél lehetőség szerint személyre szóló legyen (és ne legyen a címzett neve véletlenül se elírva). 299

2.  A levél tetején a  headline (ha van) vonzza be az olvasót, erősítse meg, hogy érdemes lesz elolvasnia. Vagy a kezdő mondat legyen ilyen. Az American Express egyik DM-jében például így nyitott: „Őszintén szólva az American Express kártya nem való mindenkinek. És nem mindenki, aki megkérvényezi, bizonyul érdemesnek a kártyával járó tagságra.” Ez egyszerre volt hízelgő, titokzatos, csábító, elbájoló, de mindenekelőtt gyorsan a tárgyra tért. (Ráadásul benne van a marketing egyik alapszabálya: „nem adhatunk el mindenkinek”.) 3. Levélről van szó, így a szöveg lehet hosszabb. Általában egy oldal a javasolt, de lehet akár ennél is hosszabb. Mindenesetre akkor is rövid bekezdésekre kell tagolni. Illetve minél rövidebb mondatokat kell használni. Mint például ez. Vagy ez. Ez. 4. Konkrétan, egyértelműen jelezni kell, hogy mi a következő fázis, azaz mit kell tennie az olvasónak. Egy ingyenesen feladható borítékkal vagy egy ingyenesen hívható zöld számmal jobb eredmény érhető el. 5. Az utóirat a levél legfontosabb része, sokan ezzel kezdik az olvasást. Az idézett Greenpeace-levél esetében („Gombaölőszerek a salátákban!”) ez így szólt: „Ha támogat bennünket, automatikusan küldünk cserébe Önnek egy zöldség és gyümölcs vásárlási tájékoztatót.” Mindezen szabályokat betartva már biztosak lehetünk benne, hogy DMkampányunk sikeresebb lesz, mint az átlagé. Ez azonban még nem jelent sokat: statisztikák szerint 100 kiküldött levélből, általában mindössze 1-2-re érkezik válasz. Igen, 1-2-re! Hadd kérdezzek valamit: úgy tűnik számodra, hogy rengeteg DM-levelet kapsz? Pedig kimutatások szerint a magyar háztartásokba évente „mindössze” 3040 megcímzett direkt marketing levél érkezik. Hogy miért „mindössze”? Mert az európai átlag ennek a tízszerese! Van még hová fejlődni, ezért nem csoda, hogy 2007-ben a  Magyar Posta minden háztartásnak postázott egy igen részletes kérdőívet. Ennek kitöltésével a  válaszadók bekerültek a  posta direktmarketing-adatbázisába. Ha valamelyik cég DM-kampányt szeretne, akkor a posta ebben segíteni tud neki. Ráadásul ezeket a leveleket tényleg személyre lehet szabni: a földrajzi szegmentálás (ami a  posta esetében magától értetődő) mellett nem, kor, szabadidős tevékenység, fogyasztási és utazási szokások, márkahasználat vagy akár bizonyos javak vásárlási szándéka szerint is csoportosíthatók az emberek. Az ilyenfajta adatbázis-vásárlás mellett (ami lehet a Magyar Postától, vagy sima cím esetén a  Belügyminisztériumtól, illetve különböző adatbázisbrókerektől) a cégek saját maguk is felépíthetnek adatbázist. Ez azonban hosszabb időt vesz igénybe, és az adatbázis frissítése sem mindig egyszerű. Jól definiált, szűk körű célcsoport esetében azonban mindenképp érdemes élni vele. Különösen jól használhatják az adatbázis-marketinget a kis- és középvállalkozások, sőt, szá300

mukra talán ez az eszköz a legfontosabb. A meglévő vásárlókra például remekül alkalmazható, hiszen bizonyos termékek/szolgáltatások esetében a címük rendelkezésre áll. Az autószalonok, autószervizek a vevő címének birtokában könnyen elküldhetik levelüket-ajánlatukat. Például gratulálhatnak, hogy a vevő pontosan egy éve vásárolta az autót, és remélik, hogy elégedett vele. (Sőt, legjobb esetben egy kisebb ajándékot is küldenek.) Vagy hogy a téli időszak előtt szívesen átvizsgálják ingyenesen a kocsit, és még egy téli szélvédőmosót is adnak ajándékba. Az ilyen apróságok szerepet játszanak abban, hogy a vevőből „örök vevő” legyen, azaz következő alkalommal is az adott márkát, szalont és szervizt válassza. A direkt levélhez áll közel a katalógus is, melyet névre szólóan postáznak. Az ebben szereplő árukat pedig postán, telefonon vagy az interneten rendelhetjük meg. Az ilyen katalógusok Magyarországon a kilencvenes évek elején élték fénykorukat, amikor ez egyrészt egy újfajta módja volt a vásárlásnak, másrészt olyan cikkeket kínáltak rendkívül kedvező áron, melyek itthon korábban nem voltak elérhetők. Ma már a  katalógusos értékesítés valamennyire visszaszorult, ám továbbra is vannak fontos szereplői, mint például a Quelle.

A telemarketing nehézségei: „Nem fogadok telemarketing-hívások at vacsor aidőben. Visszahívhatom, amikor maga vacsor ázik???”

301

A direkt levélnél és a katalógusnál valamivel erőszakosabb a telemarketing, vagyis a  telefonos marketing módszere. Ilyenkor a  vonalas vagy adott esetben a mobilszámunkon érnek el minket, feltéve, hogy az nyilvános, a telefonkönyvben hozzáférhető, vagy mi megadtuk. Az ilyen telefont hideghívásnak (cold call) nevezik, amennyiben olyan cég hív minket, melyet nem ismerünk. Ez az egyik legnehezebb műfaj, a normális emberi reakció ugyanis a következő: „Ki vagy te? Nem is ismerlek!” Nem egyszerű elérni, hogy a beszélgetés ilyenkor egyáltalán elkezdődjön. Ráadásul, amennyiben vonalas számon próbálkozik a cég, a 9–17 óra, de inkább a 8–18 óra közötti időszak ki is esik, hiszen ilyenkor legfeljebb a kismamák, a nyugdíjasok, a munkanélküliek és nyári szünetben a diákok vannak otthon. Ezek a csoportok pedig, bár szívesen beszélgetnek, általában nem rendelkeznek magas vásárlóerővel. A hideghívásnál lényegesen eredményesebb lehet az úgynevezett meleghívás (warm call) vagy forróhívás (hot call). A marketingesek nyelvén ez azt jelenti, amikor olyan cég, ideális esetben olyan ember keres meg, akit ismerünk. Egy hideghívásból úgy lehet meleghívás, ha az elején a telefonáló jelzi, hogy a megkeresettnek melyik ismerősétől szerezte meg a számát. Ez megint csak JPÉ (józan paraszti ész). Te is így hívsz fel néha embereket: „Szia Árpi! … Móni vagyok, a … Niki adta meg a számod. Abban szeretném a segítséged kérni, hogy …” A telemarketinghez azonban nem feltétlenül kell párbeszéd sem. Adott esetben hagyható üzenet a hívott hangpostáján, bár ez igen ritkán ajánlott. (Pláne nem azzal, hogy „hívjon vissza”. Inkább úgy, hogy „ekkor és ekkor, ilyen és ilyen ügyben újra keresem”. Így a  hívott is felkészül, hogy miről lesz szó.) Aztán lehet faxot is küldeni, ami így inkább a  hagyományos DM-levélhez, semmint a telemarketinghez áll közelebb. Végül, de nem utolsósorban SMS-ben is elérhető az illető, ha korábban beleegyezését adta, vagy bekerült valamilyen adatbázisba. Az SMS-t azonban csak valami nagyon aktuálisra érdemes használni. Például egy pár napig tartó kedvezményt kínálni egy adott ruhamárka boltjában (amely kedvezmény az SMS felmutatásával vehető igénybe). Vagy egy hétvégi partira invitálni. Az SMS sajátossága az is, hogy minél tömörebben kell fogalmaznia a küldőnek. Az egybekapcsolt üzeneteket sok telefon még nem értelmezi, így jobb a  hagyományos 160 karakterhez ragaszkodni. Az egyik szórakozóhely például ilyen SMS-t küldött: „PLAYBOY Party&FashionShow/Nov10szomDokk/BárányAntonyo/ AjándékCD+ 3eFtvásárlásiutalvány+Welcome Drink!Girl:free,Guy:2eFt,érv. A szomszéd partira és a Coro-ba is”! Számold meg, pont 160! És most a fordítás a biztonság kedvéért: „November 10-én a Dokk Clubban Playboy Party és Fashion Show, azaz divatbemutató lesz. A zenét két dj, Bárány és Antonyo szolgáltatja. Mindenkinek ajándék CD és 3000 forintos vásárlási utalvány jár, és érkezésnél még egy italt is kap ingyen. Lányoknak díjtalan, fiúknak pedig 2000 302

forint a  belépő, amely érvényes a  szomszédos teremben megrendezett másik bulira és a  Coronita Clubba is. (A példáért és a  fordításért köszönet Duday Bencének.) A telemarketingbe tehát beletartozik a  hideg-, illetve meleghívás vonalas telefonon és mobilon, a faxüzenet és az SMS is, amit a cég küld a fogyasztónak. A folyamat azonban kétirányú: maga a fogyasztó is kezdeményezheti a hívást. Például amikor felhívja a  bankját vagy az internetszolgáltatóját. Ilyenkor call center fogadja hívását, melynek első fele automatizmusokra épül („Nyomja meg az 1-es gombot!”), második felében pedig az úgynevezett operátorokkal történik a beszélgetés. Ami az elmúlt években az egész direkt marketinget forradalmasította, az nem más, mint a  számítógép és az internet. Ezek segítségével egyrészt sokkal pontosabb, minden apró részletre kiterjedő adatbázis készíthető, így egyre inkább személyre szabható az ajánlat. Másrészt a visszacsatolás könnyen és azonnal mérhető a válaszadással, klikkeléssel, vásárlással. A szegmentáció résznél már bemutattam, hogy az Amazon.com névre szólóan üdvözöl, és rögtön könyveket ajánl korábbi vásárlásaim, illetve oldalletöltéseim alapján. Amennyiben erre a bookline.hu is képes lesz, nagy ütemben növelheti majd forgalmát. Az internet legnagyobb előnye tehát az automatizálás: abszolúte személyre szóló honlapok (mint az Amazoné) és személyre szóló DM-levelek jöhetnek létre. Persze ehhez először az adott fogyasztónak be kell kerülnie az adatbázisba. És míg korábban az emberek könnyen osztogatták az e-mail címüket, addig ma már egyre inkább vigyázunk arra, hogy ne adjuk csak úgy meg. Így is túl sok a spam, vagyis a kéretlen levél. Jut eszembe, tudod, hogy honnan származik a „spam” kifejezés? Ez az angol szó magyarra talán úgy fordítható, hogy „löncshús”. De mi köze ennek a kéretlen levélhez? Nos, a Monthy Python Repülő Cirkusza vagyis az angol humor mesterei használták a spamet egy jelenetükben. Ebben egy férfi és egy nő tér be egy fogadóba azzal, hogy valamit enni szeretnének. A fogadós azonban bármit is kínál, abban van löncshús, vagyis spam. A vendégek pedig hiába mondják, hogy nem kérnek spamet, mert nem szeretik, a fogadós akkor is csak erőlködik. (Ha érdekel a jelenet, keress rá a YouTube-on! Tényleg vicces!) A spam tehát olyasmi, amit nem kértünk, amihez nem adtuk beleegyezésünket. A Barracuda számítástechnikai biztonságra szakosodott cége szerint 2007ben a beérkezett levelek nem kevesebb, mint 95 százaléka volt ilyen! Még ha ezeket az ember olvasatlanul is törli, az is rengeteg idő. De térjünk vissza a spamtől vagyis a kéretlen levéltől oda, amikor a mi beleegyezésünkkel küldenek a cégek valamit. Ilyen lehet például egy hírlevél, ami az

303

információnyújtás mellett általában valamilyen konkrét ajánlatot is tartalmaz. Remekül használhatja egy utazási iroda vagy bármilyen más szolgáltatócég. Hogyan nyerik el azonban beleegyezésünket? Amint már utaltam rá, az egyik, amikor egy konkrét vásárlásnál elkérik a címünket. Például amikor befizetünk egy utazásra, megkérdezik, hogy postázhatják-e a legközelebb megjelenő katalógusukat, illetve feltehetnek-e minket a hírlevelükre, ahol még kedvezőbb ajánlatokkal szolgálnak. (Ahhoz, hogy az ember megadja elérhetőségeit, mindig kell valami csali. Másrészt az ilyen kedvezmény a cégnek valójában kevesebbe kerül: a  vevőszerzési költsége ugyanis kisebb, mint egy új vevő esetében, akit a  hagyományos reklámeszközökkel próbál bombázni, anélkül hogy ismerné pontos szükségleteit.) Hogy érheti viszont el a  cég, hogy valaki úgy is bekerüljön az adatbázisába, hogy még nem vásárolt náluk? Az interneten az emberek elsősorban információt keresnek, így érdemes valami exkluzív információt kínálni. Például ha az illető megadja az e-mail címét, ingyenesen letölthet egy tanulmányt arról, hogy egy afrikai utazás megtervezésekor mire kell odafigyelni. Vagy hogy ha fél a repülőtől, milyen egyéb eszközök vannak, amivel gyorsan és kényelmesen elutazhat bárhová Európába. És így tovább. A lényeg a csali: ha már megvan az e-mail cím, utána a vállalkozás fokozatosan egyre többet tudhat meg az adott illetőről, és vevőt, majd „örök vevőt” teremthet belőle. Ehhez kapcsolódóan pedig élethosszig tartó, angolul lifetime value marketinget művelhet. Az már most látható, hogy a direkt marketing egyes termék- és szolgáltatáscsoportok esetében egyre fontosabb lesz, a hagyományos reklám rovására. Ráadásul ezt a  fogyasztók jobban el is fogadják, mivel a  legtöbb esetben engedélyüket adják hozzá. (Még egyszer fontos jelezni, hogy a spam nem direkt marketing.) Egyes szakértők szerint a  jogszabályok fejlődésével a  távoli jövőben egyedül ezek a DM-eszközök lesznek alkalmazhatók. Ez lesz az úgynevezett permission marketing, vagyis az engedélyhez kötött marketing korszaka. Bizonyos termékek esetében már látni is ezt: a dohányipari cégeknek tévében, rádióban, közterületen már tilos reklámozniuk. Maradnak a 18+ szórakozóhelyek és a direkt marketing. A  hostess lányok az előbbi helyeken adatbázist építenek: címed megadásával a cég egy kommunikációs csatornához jut, ahol elérhet. Más termékek esetében viszont még az interruption marketing a jellemző, vagyis amikor a reklámozó kéretlenül érkezik, ezért kénytelenek vagyunk megszakítani a tevékenységünket: például egy filmet néznénk, de időről időre jön a reklámblokk. Az mindenesetre már most látszik, hogy a klasszikus marketingkommunikációs eszközök háttérbe szorulóban vannak, és mellettük egyre több új lehetőség nyílik a fogyasztókkal való kapcsolattartásra. Erről szól a következő fejezet.

304

ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK A 11. FEJEZETHEZ

1. Milyen elemekből épül fel az 5M-modell, és hol használják ezt a gyakorlatban? 2. Mit takar az AIDA? Hogyan használható ez a  marketingkommunikáció megtervezésekor? 3. Mit jelentenek az ATL és BTL rövidítések? Mi a különbség köztük? Mit neveznek integrált marketingkommunikációnak, és miért fontos ez? 4. Hogy néz ki a magyarországi reklámtorta? Milyen reklámhordozókra költik a leginkább a pénzt a hirdetők? Mi az egyes eszközök előnye és hátránya? 5. Hogyan kapcsolódik a pull, illetve a push modell a vásárlásösztönzéshez? 6. Hogyan lehet a  public relationst definiálni? Milyen területekre terjed ki a PR-tevékenység, kiknek szól? 7. Hogyan definiálható a direkt marketing? Melyek a legfontosabb sajátosságai? Mi tartozik a direkt marketing körébe?

305

• 12 • A VÁSÁRLÓK BEVONÁSA: A MARKETINGKOMMUNIK ÁCIÓ ÚJ ESZKÖZEI

Míg az előző részből megismerhetted a  marketingkommunikáció klasszikus formáit, addig ez a fejezet az új eszközökről szól. Persze minél fiatalabb vagy, annál kevésbé tűnnek majd új dolgoknak ezek. Ha például 1989-ben születtél, akkor pont egyidős vagy a world wide web gondolatával, így Neked természetes minden ezzel kapcsolatban. A szüleidnek viszont ez még sok szempontból újdonság, a nagyszüleidről nem is beszélve. Ráadásul, ahogy már többször szó volt róla, bár a technológia gyorsan változik, annak beépülése nem megy egyik napról a másikra. Ma még sok márkatulajdonos ragaszkodik a hagyományos eszközökhöz, és kevésbé él az e részben bemutatott formákkal.

ONLINE MARKETING

Az előző fejezetekben már többször lelkesedtem az internetért, ami az első számú marketingkommunikációs, sőt marketingeszköz lesz a közeli jövőben. (Bizonyos csoportok elérésére már most is az kellene hogy legyen!) Pedig nem is olyan régi történet: bár a hatvanas években kezdődött, katonai fejlesztések eredményeként, a world wide web gondolata csak 1989-ben született meg, és 1993-ban lett nyitott mindenki számára. Az első weboldal 1991-ben jött létre, míg az Amazon. com 1995-ben indult el, és 2003-ban tudott először profitot termelni. Ma már a web 2.0. korszakát éljük, sőt vannak, akik már 3.0.-ról beszélnek. A  változás, fejlődés lényege abban mutatkozik meg, hogy a  fogyasztók egyre több mindenre használják a netet, és egyre aktívabban vesznek részt az alakí307

tásában. A legjobb példa erre a Wikipedia enciklopédia szerkesztése, amit nem tudósok, hanem a netpolgárok végeznek. De térjünk vissza a marketingre! Az online vagy internetes marketing egyik legfontosabb alkalmazását az előző, direkt marketing alfejezetben már bemutattam. Az e-mail marketing mellett azonban van négy másik alapvető területe is: 1. A cég honlapja fontos megjelenési lehetőség, ami egyben elláthat értékesítési célokat is. 2. A blog kiegészítheti a honlapot, némileg szabadabb formában ad lehetőséget a márkáról való kommunikációra. 3. Az online reklám a honlapra terelheti a fogyasztókat. 4. A keresőmarketing ugyanezt teszi, ám némileg más módon. 1. Az első dolog tehát a vállalkozás honlapja. Mivel a fogyasztók általában nézve nem vásárolni mennek a netre, hanem információt keresnek, először is ezt kell nyújtania. A látogatók átlagban 7-15 másodpercet töltenek egy-egy oldalon, vagyis ha nem sikerül villámgyorsan megragadni figyelmüket, akkor továbbállnak. A főoldalnak ennélfogva be kell mutatnia, hogy milyen fogyasztói szükségletre tud megoldást adni, és fel kell csigáznia a látogatót, hogy olvasson tovább. A honlapnak tehát egyfajta hírértékkel kell rendelkeznie. (Az se baj, ha szórakoztat, de ez nem igazán garantálja az eladást.) Arra a kérdésre, hogy mennyi információt tegyünk a weboldalra, a válasz az, hogy bármennyit. A  hangsúly az információn van, vagyis ami valóban hasznos a fogyasztó számára. Ha érdekli, szívesen olvas róla sokat, de minden legyen letisztult, egyszerű, ha valamit keres, maximum 3 kattintással találja meg. Felesleges töltelékekkel ne zavarjuk a látogatót, akinek amúgy is kevés ideje van. Lehet, hogy büszkék vagyunk rá, hogy milyen remek flash-animációt tudunk csinálni, de ha hosszasan kell várnia a látogatónak, hogy ez betöltődjön, akkor inkább elklikkel egy másik oldalra. Ráadásul a flash-oldalak sokszor nem is igazán keresőbarátak, így nem kerülhetünk olyan jó helyre a Google-ban. És ha már Google: nézd meg, hogy milyen letisztult a világ leggyakrabban látogatott oldala. Lényegében csak egy keresősáv, és más semmi. Ezzel szemben az egykori vezető kereső, a Yahoo oldalán alig lehet kiigazodni. Az egyszerűségnek már a honlap címében is érdemes jelentkeznie. Érdemes a  kulcsszavakat az oldal címében és az aloldalak címében is elhelyezni, mert a keresők alapján így lehet előbbre kerülni. Visszatérve a honlap tartalmára: el kell dönteni, hogy a weboldalon keresztül lehetősége van-e a látogatónak vásárlásra. Egyre több vállalkozás ismeri fel, hogy az online értékesítés szinte bármilyen termék esetében kivitelezhető, és így a kereskedők jutalékát is meg lehet spórolni. Ráadásul addig kell megragadni a fogyasztót, ameddig érdeklődik irántunk – és a weboldalunkon pont ezt teszi. 308

2. A honlapok mellett fontos megjelenési lehetőség lehet a blog. Ezen szabadabb stílusban, némileg tágabb perspektívában mutathatja be egy cég a szakmához vagy akár a világhoz való hozzáállását. Ráadásul interaktívabb, a fogyasztók, partnerek commentelhetik az egyes bejegyzéseket. A  Havasi:live reklámügynökség például a  cég saját oldala mellett az adrenalin.blog.hu reklámblogot szerkeszti. A blog írója azonban sok esetben nem egy cég, hanem annak vezetője. Szántó Balázs, a Noguchi Peters Novelli PR-ügynökség vezetője például a  Spin Doctor blogon osztja meg gondolatait, és nyilván ezen keresztül saját és ügynöksége hírnevét is építi. Vagy egy nemzetközi példát hozva: az Apple lényegében blogok segítségével tette ismertté az iPhone-t, az online közösséget bevonva. 3. Az online reklám egy része a hagyományos, úgynevezett offline reklám leképeződése. Ugyan vannak sajátos hirdetésfelületek a neten, ám ezek sok szempontból párhuzamba állíthatók a klasszikus eszközökkel. A banner vagy magyarul reklámcsík, reklámszalag például a plakátnak, óriásplakátnak felel meg. Formáját tekintve ugyanúgy téglalap alakú (persze ez a téglalap lehet álló is, vagy akár egy négyzet). A lényege, hogy a fogyasztó a szerkesztőségi tartalom mellett erre is ránézzen, és lehetőleg ráklikkeljen. Ma már az ilyen bannerek egyre dinamikusabbak, nemcsak egy állókép lehet, hanem akár egy film is. Sőt, nemcsak egy linket, hanem akár többet is elhelyezhetünk ugyanabban a dobozban. Az internet hőskorában a bannerekre az oldalt olvasók akár 2 százaléka is rákattintott. Ma már azonban szemkamerás vizsgálatok is kimutatják, hogy a neten kikerüljük a bannerek többségét, rájuk se nézünk. (Keress rá arra a YouTube-on, hogy „Eye Tracking Demo”! Tanulságos lesz.) Éppen ezért, míg korábban a  cégek a  megjelenésért (oldalletöltésért) fizettek, valamennyire hasonlóan a nyomtatott sajtóreklámhoz vagy a rádióhoz, addig ma már az átkattintás alapú bannereké a főszerep. Ezt CPC-nek hívják, az angol cost per click után. (Máskor PPC-nek is nevezik, a pay per click után.) Sőt a net lehetővé teszi azt is, hogy a hirdető csak akkor fizessen a banner után, ha értékesítés is történt a végén. Ennek a rövidítése CPA, a cost per acquisition után. Ez utóbbi látszólag bonyolultnak tűnhet, de az internet világában viszonylag könnyen nyomon követhető, hogy honnan érkezett a vásárló. Természetesen a banner mellett más online reklámeszközök is rendelkezésre állnak, melyek közül a legismertebb talán az úgynevezett pop-up, vagyis felugró reklám. Az emberek ritkán kedvelik ezeket, hiszen nem látható miattuk a tartalom, be kell csukni a felugró ablakot. Némileg hasonló a helyzet az úgynevezett interstitial vagyis beférkőző reklámok esetében, amiket egy-egy oldal betöltésekor látunk pár másodpercig az oldalra várva. Ezt azonban a széles sávú internet elterjedésével egyre nehezebben viseljük.

309

A net arra is lehetőséget ad, hogy olyan reklámötletek is megvalósuljanak, amiket a hagyományos eszközökkel túl drága vagy értelmetlen lett volna a fogyasztókhoz eljuttatni, esetleg az interaktivitás miatt csak itt élnek meg. Néhány példa erre: Amikor a  holland ING Group (tudod: az oroszlános) az USA-ban piacra lépett pénzügyi szolgáltatásaival, remek ötlete támadt. A célcsoport által használt pénzügyi hírportálokon úgy jelentek meg, hogy minden cikk szövegében az „ing” narancssárgára változott. Márpedig az angol nyelv gyakran használja az inget: banking, financing, dreaming, és akkor a köznapibb igék folyamatos alakjáról még nem is beszéltünk. A BMW USA azzal teremtett forradalmat, hogy 2001–2002-ben nyolc darab 8 perces filmet rakott fel oldalára. Ezeket a tévében borzasztó drága lett volna leadni, viszont elég érdekesek voltak, hogy a  neten megnézzék őket az emberek. Ugyanis csak annyiban voltak reklámok, hogy a  BMW volt az egyik főszereplő. Minden másban viszont inkább egy akciófilmre hasonlítottak. A sofőr például Clive Owen volt, aki később „A Bourne-rejtély”, az „Arthur király” vagy a  „Golyózápor” című filmekben tűnt fel. A  szereplők között pedig megjelent Mickey Rourke, Gary Oldman, Forest Whitaker, Madonna, James Brown vagy Marylin Manson is. A  rendezők között pedig ott volt Tony Scott vagy Guy Ritchie. Később más márkák is megpróbálkoztak ugyanezzel: a Pirelli gumi Uma Thurmannal, valamint Naomi Campbellel a főszerepben is készített egy-egy filmet. A legérdekesebb viszont talán nekünk a Mercedes 2004-es „Porter” című filmje, ami hazánkban játszódik, részben magyar szereplőkkel és magyar nyelven. (A filmeket a Google-ben vagy a YouTube-on rákeresve könnyen megtalálod.)

A BMW speciális tartalmat tett fel weboldalár a: nyolc kisfilmet híres színészekkel, ahol a BMW-nek is főszerepe van

310

A filmek mellett a  játék interaktívabb formája a  fogyasztók bevonásának. A subservientchicken.com, vagyis az alázatos csirke oldalán egy csirkének öltözött embernek adhatsz különböző parancsokat. Az oldal a Burger King találmánya, és a „Have it Your Way” üzenetét erősíti. Ahogy a Burger Kingben bármilyen extrát, például dupla sajtot kérhetsz, úgy a  csirkének is bármilyen őrült parancsot adhatsz (rohan, repül, alszik stb.) Nem feltétlenül kell azonban a reklámozóknak maguknak szolgáltatni a teljes tartalmat. Az online játékipar fejlődésével például érdemes bizonyos programokban megjelenniük. A Second Life-ban már ott van az Adidas, a Reebok, a Sun Microsystems, a Toyota, az IBM, a Rolex, sőt egyes reklámügynökségek is, mint a Leo Burnett. (Ez is a product placement, azaz a termékelhelyezés egy formája.)

A márk ák már ott vannak az online játékiparban is: a Rolex megjelenése a Second Life-ban

A példák még sokáig sorolhatók lennének. Nézzük azonban most meg a hazai helyzetet: egyáltalán mennyire terjedt el az internet. A TNS-NRC kutatása szerint 2009 első felében a 15–24 éves korosztály 84 százaléka számított rendszeres internetezőnek, azaz aki legalább hetente egyszer használja a webet. (2000-ben ugyanez az adat még csak 29 százalék volt!) Ha pedig a teljes lakosságra vetítjük az adatokat, akkor 2009 első felében 52 százalék számított rendszeres internetezőnek. Míg ugyanis a fiatalok lelkesen neteznek, addig az 50 felettieknek mindössze 21 százaléka használja a világhálót. És még egy érdekes adat: a rendszeresen netező 14–69 évesek 92 százaléka (!) tájékozódik vásárlás előtt a neten.

311

Ugyanezen csoport 65 százaléka pedig már a  vásárolt is a  neten, ugyanakkor csak 18 százalékuk fizetett online. Van még azért hova fejlődni, de nagyjából 2007 környékén történt az, hogy a net már a hagyományos médiumokkal is felvette a versenyt. A 11. táblázat jól mutatja, hogy néhány internetes oldal használata a teljes (15+) lakosságot tekintve a nyomtatott sajtótermékek olvasottságát közelíti, vagy már meg is haladta.

11. táblázat. Papír alapú és internetes lapok olvasottsága 2007-ben (%) Lap

Olvasottság a 15 év felettiek körében

Blikk

12,0

Startlap.hu

11,0

Freemail.hu

11,0

Metro

7,9

Origo.hu

6,4

Népszabadság

5,3

Nemzeti Sport

3,7

Index.hu

3,5

Magyar Nemzet

2,3

Port.hu

1,9

T-online.hu

1,9

Bors

1,7

Mindez végeredményben azt fogja eredményezni, hogy hazánkban is egyre több cég fogja marketingkommunikációs költségvetését átcsoportosítani: a hagyományos eszközök helyett az online kerülhet előtérbe. Ma azonban még az a  helyzet, hogy Magyarországon a reklámköltés közel 40 százaléka a tévéknél, azon belül is főként a két országos kereskedelmi csatornánál, a TV2-nél és az RTL Klubnál landol. Az internet és ez által a fogyasztó erejét azonban már érzik a cégek. Egy külföldi példa: a Pontiac G6 Sedanjának első látásra egy klasszikus autóreklámot készített. A tévéspotban közelről mutatják az autót, és elhangzanak a mellette szóló érvek. A film végén azonban egészen különös dolog történik. A narrátor azt mondja: Ne higgy el mindent nekünk! Inkább írd be a  Google-ba, hogy Pontiac!

312

Ezzel a márka aktivizálja a fogyasztót: ha az már a neten van, a Google-on keresztül hamar eljut a márka oldalára. Ott pedig az elérhetőségét valamilyen ajánlattal meg lehet szerezni, így a későbbiekben már direktmarketing-eszközökkel is el lehet érni. Persze a hirdetés ajánlhatná közvetlenül a Pontiac weboldalát is. Azonban a google sokkal hitelesebb, ráadásul nem csak a céges információk találhatók meg ezen keresztül. És ha az ember autót akar vásárolni, úgyis mindenképp itt kezd keresgélni. 4. Ez az utolsó, de hihetetlenül fontos része az online marketingnek: a keresőmarketing. Vagyis hogy a mi oldalunk a releváns keresőprogramokban minél jobb helyen szerepeljen. Ma már Magyarországon is a Google az egyeduralkodó, pedig korábban a Yahoo és az Altavizsla állt a vezető helyen. A Google egyben ige is lett az angolban: a to google, jelentése: keresni, fürkészni. (Amúgy tudod, honnan származik a Google márkanév? Az angol nyelvben a „googol” a száznullás számjegyet jelenti – vagyis 1 után 100 darab nulla. Ez nagyon tetszett a két alapítónak (Szergej Brin és Larry Page), mivel arra akartak utalni, hogy az interneten mennyi információ található. A googol.com domaint viszont addigra befoglalta valaki, így kerestek valami hasonló és egyben jobb hangzású szót. A keresőoptimalizálás lényege, hogy a vállalkozásunk oldala bizonyos kulcsszavak esetén az első találatok között jelenjen meg. Lehetőleg az első húsz, de még inkább az első tíz találat közt: a legtöbb felhasználó csak az 1–10. találatot nézi meg. Érdekesség, hogy ezen belül nem annyira fontos, hogy a legelső helyen álljunk, de az első tízben azért jobb előrébb lenni, mint hátul, amit a szemkamerás vizsgálatok is alátámasztanak. A Google nemcsak „normál” találatokat, hanem szponzorált linkeket is ad ki, melyek a képernyő jobb oldalán vagy felül jelennek meg. Míg például a „marketing” szóra keresve a magyar oldalakon az első két normál találat a marketing. lap.hu, illetve a marketing.hu, addig a szponzoráltaknál a marketingpraktikak. hu és a marketinggroup.hu. A vállalkozásoknak azon kell igyekezniük, hogy lehetőség szerint a normál találatok közt legyenek első helyeken. Ha a tevékenységi kör, a másság egyértelműen definiálva van, akkor ez könnyebben megy. Oda kell figyelni azonban arra is, hogy minden a fogyasztóból indul ki, akik nem feltétlenül beszélnek-írnak helyesen magyarul. „Marketingstratégia” helyett például sokkal többen keresnek arra, hogy „marketing stratégia”, így, külön írva. Az „apróhirdetés” helyett azt gépelik be, hogy „apróhírdetés”, hosszú í-vel. Vagy az „ereklye” helyett, hogy „erekje”, és így tovább. Ezeket a szavakat érdemes a weboldalon megjeleníteni, hogy a keresőprogramba bekerüljünk. Persze nem kell, hogy az olvasó is lássa, elég, ha csak a keresőprogram. Ezt úgy lehet elérni, hogy például a fehér alapú oldalra fehér betűvel írjuk fel, vagy a feketére feketével. (Ez utóbbi módszerrel egyébként néhány cég megpróbál tisztességtelenül 313

visszaélni: például ugyanazt a szót felteszik rengetegszer, vagy éppen a versenytársak nevét, így terelve ide a keresőket.) Az, hogy hányadiknak dobja ki a cégünket a Google, még rengeteg mindenen múlhat, aminek már kialakulóban van a maga tudománya. Ha mélyebben érdekel az online marketing, többek között Damjanovich Nebojsa és Berényi Konrád blogjait érdemes olvasgatnod, vagy a Neo, Kirowski, Carnation online ügynökségek oldalait nézegetned.

GERILLAMARKETING: VALAMI SZOKATLAN

A reklámról Viktor O. Schwab a neves reklámszövegíró már a hatvanas években a következőket mondta: „Egy kacsa hátára vizet csepegtetni egy szemcseppentővel – nos, ez az a benyomás, amit egy mindennapi reklám tesz az átlagemberre.”1 A mindennapi reklám már akkor se nagyon működött, hát még ma, amikor rengeteg üzenet és médium versenyez a figyelmünkért. Ezért ahogy a marketingben általában is, arra van szükség, hogy valami „mással” rukkoljunk elő. A wikipedia szerint a gerillamarketing legfontosabb jellemzője, hogy szokatlan (uncoventional). Csak így érhető el, hogy abban a bizonyos AIDA-modellben legalább az első betűig eljusson a fogyasztó. Ha egy reklám nem tudja magára irányítani a figyelmet (attention), akkor semmit sem ér. Az egyik megoldás erre, hogy egyre különösebb helyeken jelennek meg reklámok, ahol korábban nem találkozhattunk velük. Így kevésbé tudunk védekezni ellenük: míg ha a tévében reklám jön, sokan azonnal a távkapcsolóért nyúlunk, addig itt nincs idő erre. Persze, ha túl erőszakos a dolog, akkor ez visszaüthet, de ha a fogyasztó be van vonva a játékba, akkor a gerillamarketing nyerő lehet. Ennek egyik formája az úgynevezett ambient reklám vagy ambient média, amit „nem hagyományos” vagy „alternatív” médiának lehetne fordítani. Ha egy kicsit konkrétabbak vagy precízebbek akarunk lenni, akkor a „környezetet kihasználó hirdetési formának” nevezhetjük. Néhány példa erre: Az IKEA New Yorkban úgy hívta fel magára a  figyelmet, hogy a  Design Héthez kapcsolódóan „berendezték” a várost. Többek között kényelmes kanapékat raktak a  buszmegállókba, piknikkosarat és pokrócot vittek a  parkba, és párnákat helyeztek el a  padokon, mondván: „A jó formatervezés jobbá teheti a mindennapokat.” Később ezt más országokban is bevetették. Mindez tökéle-

1

Schwab 2002, 101.

314

tesen illeszkedett az IKEA ottani „unböring”, azaz „nem unalmas” szlogenjéhez és pozicionálásához. (Angolul ez helyesen „unboring” lenne, de az ö betű utal a skandináv eredetre. Íme egy újabb példa a pozicionálásra.)

A gerillamarketing mindig szok atlan: az IKEA megállók at rendezett be bútor aival.

Az ambient reklámozásnak két nagy előnye van: 1. lehet, hogy kevés ember találkozik vele, azokra viszont jóval nagyobb hatást gyakorol, mint mondjuk egy sima óriásplakát, szívesen beszélnek róla, adják tovább a  hírt barátaiknak, ismerőseiknek (úgynevezett word of mouth hatás, lásd a következő alfejezetben); 2. gyakran fényképet is készítenek minderről, és azt mondjuk SMS-ben vagy e-mailen terjesztik (úgynevezett word of mouse hatás, mivel az előzővel szemben itt nem a szájukat, hanem az egerüket használják a továbbadáshoz). Az ambientre rengeteg példát lehetne sorolni: a  3 dimenziós óriásplakátok, a kültéri kivetítés, a padreklám, a járműreklámok, a direkt erre kialakított járművek (például QuadLight), az úgynevezett zebrastop (amikor a piros lámpánál a zebrán megjelenik három ember kezükben nagy reklámtáblákkal) vagy a piszoárok feletti reklám mind-mind idesorolható. De megjelenhet reklám kutyákon is, birkákba nyírva vagy éppen az emberek homlokára tetoválva (az utóbbit headvertisingnak nevezik). Sőt, ügynökségek jönnek létre kifejezetten egy bizonyos testrészre tett reklámmal kapcsolatban: ez az assvertising. Ha azt gondolnád, hogy ez egy vicc, mit szólsz a Gfk Hungária 2007 őszén végzett kutatásának eredményeihez: a kutatók egy átlagos fogyasztó egy napját kísérték végig mobil szemkamerával, ami a pupilla mozgását követte. Arra 315

keresték a  választ, hogy mennyit lát meg egy fogyasztó a  reklámüzenetekből az egyszerű hétköznapokon. A  kutatásban összesen 20-25 személy vett részt, közülük hatan egész nap viselték a furcsa szemüveget, míg a többieknél speciális szituációkban (vásárlás közben, villamosmegállóban, munkahelyen stb.) mérték, hogy mit vesznek észre, mire figyelnek fel egy átlagos nap során. Mivel a szem az egyetlen érzékszervünk, amelynek működését tudatosan nem tudjuk befolyásolni, a  kamera pedig 95 százalékban folyamatosan tudja követni a  pupilla mozgását, az eredmények igen pontosak. E szerint a férfiak számára a női mell és a fenék, a nőknek pedig a férfi hátsó lenne a legjobb reklámhordozó!

Van advertising (reklám), és van assvertising (fenékreklám): kutatások szerint ez az, amit az emberek legjobban megnéznek

Bár tudom, hogy ez a  könyv legizgalmasabb része, azért a  fenti eszközt kevés márka alkalmazhatja sikerrel. Önmagában ugyanis nem elég, ha felkeltjük a figyelmet (attention). Az üzenetnek és a kreatív megvalósításnak illeszkednie kell a márkához, ki kell fejeznie annak másságát, egyediségét, pozicionálását. Az egyik kedvencem, ahogy a Tefal tette ezt: olyan billboardokat ragasztott ki, amelyek lecsúsztak a plakátfelületről. Ezzel magára irányította a fogyasztók figyelmét, hogy aztán azoknak leessen az üzenet: a Tefal segítségével az étel nem ragad le – „tapadásgátló felület, 3 év garanciával”. 316

Az ambient reklámozás akkor jó, ha építi a márk át: a Tefal gar anciát vállal, hogy az étel nem r agad oda (így a plak át sem)

Egy másik példa, ami csak részben ambient, de most mégis itt mutatom be, mert egyrészt jól illeszkedik a márkához, másrészt mutatja, hogy mennyire fontos az emberi érzékelés. Rendeltél már valaha pizzát? És ha igen, előfordult Veled, hogy amikor kiszállították, úgy érezted, hogy be kell tenned a mikróba, még akkor is, ha esetleg meleg volt? A  Domino’s Pizza felfigyelt erre, és egy aránylag olcsó megoldással sikerült a frissebb pizza érzetét keltenie: a motorokon található szokásos pizzaszállító dobozt lecserélték olyanra, ami kívülről úgy néz ki, mint egy sütő. És bár világos, hogy nem a motoron sütötték ki a pizzát, a fogyasztó mégis így fogja érezni, amikor a futár a „sütőből” kiveszi azt.

Minden a fogyasztó érzetein múlik: A Domino’s Pizza futárjai ezért „sütőben” viszik ki a megrendelt pizzát

317

Végül egy utolsó ambient megoldás, ami azért tökéletes, mert az AIDAmodellből nemcsak az attention, azaz a figyelemfelkeltés, de az action is igaz rá: azonnali vásárlást generál, még ha nem is a szó klasszikus értelmében. A Noah állatvédő szervezet nagyon ügyes adományozási formát talált. A cigaretta-, üdítő- vagy éppen cukorkaautomatáknál az egyik gomb egy állatot mutat, így ha ezt nyomja be az ember, a bedobott pénz egy állatvédő szervezethez kerül. Ha már úgyis van nálunk apró, miért ne dobnánk be valamennyit?

Amikor az ambient nemcsak a figyelemfelkeltésben jó, de „vásárlást” is gener ál: a Noah állatvédő szervezet ötlete

Az ambient mellett a gerillamarketing másik fontos ága az úgynevezett vírusmarketing. Küldtél tovább már a neten valamikor egy vicces reklámot ismerőseidnek? Vagy esetleg a parlamenti választások előtt mozgósító SMS-t a barátoknak? Akkor Te is része voltál már a  vírusmarketingnek. Amit azért neveznek így, mert úgy terjed, mint a vírus: napok vagy akár órák alatt rengeteg embert „megfertőzhet”. A vírusmarketing egyik elmélete szerint a vírus terjedésének módja megegyezik a biológiából ismert osztódással: az üzenet mindig további két emberhez jut el, azaz a vírus minden iterációval megduplázódik. Terjedése tehát a kettes szám hatványaiként írható le: 20 – 21 – 22 – 23 – 24 – 25 – 26 – 27 – 28 stb., vagyis 1 – 2 – 4 – 8 – 16 – 32 – 64 – 128 és így tovább. Egy másik elmélet a  társadalmi, szociális kapcsolatokra helyezi a  hangsúlyt. Az ember társas lény. Minden ember körül kialakul egy átlagosan 8-12 főből álló 318

szűk, szoros kapcsolati kör: családtagok, barátok, kollégák. Ők azok, akikkel leginkább megértjük egymást, akik hasonlóan gondolkodnak, mint mi. Ha történik velünk valami, azt velük osztjuk meg. Ha izgalmas hírt tudunk meg, velük közöljük először. Ha tehát úgy tekintjük, hogy mindenkinek 8 ilyen ismerőse van, akkor a vírus terjedése a 8 hatványaiként értelmezhető: 1 – 8 – 82 – 83 – 84 – 85 – 86 – 87 – 88 stb., vagyis 1 – 8 – 64 – 512 – 4096 – 32 768 – 262 144 – 2 097 152 és így tovább. Nem rossz. E teória szerint a vírus sokkal gyorsabban terjed. Megint egy másik megközelítés azt veszi alapul, hogy az iwiw, illetve a facebook közösségi oldalakon akár több száz ismerősünk lehet. Hogy azonban ebből mennyi a valódi barát, azt már nehéz megmondani. Egy érdekes kutatás szerint a barátok számát az alapján lehet megbecsülni, hogy egy esküvőn, illetve temetésen átlagosan hányan jelennek meg. Ez a szám pedig 52. Bárhogy is, vannak, akik 8-12 embernek küldenek tovább valamit, vannak, akik 52-nek, de vannak olyanok is, akik több száznak, és olyanok is, akik egynek sem. A cégeknek ezért azonosítania kell a legfontosabb továbbküldő csomópontokat, úgynevezett hubokat, mert ezeknek az embereknek lesz legfontosabb szerepe a vírus terjedésében. (Lásd még ezt bővebben a következő alfejezetben.) Ha többet akarsz tudni a vírusmarketingről, javaslom, hogy olvasd el Malcolm Gladwell Fordulópont című könyvét vagy Alex Wipperfürth Eltérített márkák című munkáját.2 Én most inkább a magyar klasszikus példát mutatom be, ami (aki) mindmáig kedvencem. Ő Boondie.

A vírusmarketing egyik első hazai alk almazása: Boondie

2

Gladwell 2007, Wipperfürth 2005. 319

Boondie az alábbi honlappal (boondie.extra.hu) robbant be a köztudatba 2005 tájékán. A holnapról letölthető volt egy videoklip is, amin Boondie két csinos lány társaságában reppel. Nos, a zene és a szöveg távol áll a tökéletestől (a legtöbben azt kérdezték, „mi ez a …?”), de pont ezért kapta fel az internetes közösség, ahogy Szalacsi Sándort vagy Polgár Jenőt is. Rövidesen az online közösség egy jó része Boondiról beszélt, sőt a tévécsatornák is e-maileket írtak neki, hogy szívesen meginterjúvolnák. Boondie ugyan ezt nem hagyta, ám nemsokára megjelent a klubokban, csinos hölgyekkel a két karján, és akit csak lehetett, meghívott egy Unicum Nextre. Az egész ugyanis nem más volt, mint az Unicum Next kampánya: a  cégnek akkoriban arra volt szüksége, hogy a fiatalokat közelebb hozza az italhoz – már maga a Next is nekik lett kitalálva, azoknak, akik nem szeretik az eredeti Unicum keserű ízét. A videoklipben ugyan volt egy egészen minimális utalás erre („Az a bébi rámnéz, a szemével tesztel, befűzöm egy liter Unicum Nexttel”), ám a legtöbben most kötötték össze a két dolgot. Boondie pedig rövidesen az Unicum Next arca lett, több hasonló HoReCa (Hotel Restaurant Caffeteria) akcióban tűnt fel, és a honlapon is megjelent.

Boondie mint az Unicum Next „arca”

Boondie-t azóta rengetegen próbálták utánozni vagy éppen továbbgondolni – Feri a Coke Clubból ismerős lehet, aki a sátrából jelentkezett be egy-egy videóra a Balaton mellől. 320

A vírusmarketing lényege tehát az, hogy az alapot ugyan a cég, a márka szolgáltatja, ám a terjesztését már maguk az emberek végzik (lásd erről a következő, consumer generated media alfejezetet). Ez pedig sokkal olcsóbbá teszi az egészet, hiszen nem kell médiafoglalásra, tévéhelyre tízmilliókat költeni. Ráadásul sokkal hitelesebb is az, amit a barátainktól kapunk, és nem egy cég küldi nekünk. Emlékezz vissza a 2. fejezetben bemutatott „Dove Evolution” kampányra. Az is tiszta vírusmarketing volt. Mindez egyben az egész kommunikáció átalakulását jelenti: már nem egy cég/márka üzen a sok fogyasztónak, hanem a fogyasztók egymásnak: a one to many helyébe a many to many lép. Mindehhez azonban az szükséges, hogy az adott anyag továbbküldésre méltó legyen – szokatlan, meghökkentő, szórakoztató. Olyan, amit egyfajta ajándékként forwardolunk a barátainknak, remélve, hogy tetszeni fog nekik, és ezzel a mi „imázsunk” is javul. Ugyanakkor a  filmek többsége nem ilyen. A  YouTube-ra feltöltött, vírusreklámnak szánt magyar filmeket gyakran jó, ha 3-4 ezren megnézik – ezt pedig aligha lehet még vírusnak nevezni. És a „megnézés” még nem jelenti, hogy végig is nézzük: a YouTube-videók esetében átlag 10 másodperc után eldöntjük, hogy elég érdekes-e, vagy sem. A gerillamarketing egy harmadik alkalmazása az astroturfing. (Ha megfigyeled, ezek az eszközök nem választhatók élesen szét, sokszor összefüggenek: egy jó ambient plakát például vírusként terjedhet el a neten, miután arról valaki egy fotót készített.) Az astroturfing pedig legalább annyira PR, mint gerillamarketing: röviden álfogyasztó csoportok tevékenységét takarja, akik valójában egy márkára akarják felhívni a figyelmet. A lehető legegyszerűbb, ha azokat a fazonokat képzeled magad elé, akiket éttermek alkalmaznak, hogy az ablak-kirakat mögötti asztalnál egyenek. Így az arra sétálók láthatják, hogy bent vendégek ülnek, akik élvezettel fogyasztanak. Hasonló módszerrel élnek a fiúcsapatok is. Tudod, kik voltak ott a Backstreet Boysnak már a legelső koncertjén? A sikongató lányok! De honnan tudták, hogy ott kell lenniük, és hogy jó lesz-e a koncert? Nyilván beépítették őket, mire a többiek is sikongatni kezdtek. Astroturfing lehet az is, amikor egy klub bárpultjánál a csinos hölgyek sorra egy kevéssé ismert márkát rendelnek, vagy ilyenre hívatják meg magukat. Az Unicum Nextnek Boondie mellett ilyesféle gerillamarketing-kampánya is volt már: a  „leánybúcsú” során nyolc hölgy jelent meg 40 kiemelt szórakozóhelyen. Az ígéret az volt, hogy ha a helyen legalább 100 pasi iszik aznap este a leendő menyasszony egészségére, akkor az sztriptízt táncol a közönségnek. De természetesen a 100 ital csak Unicum Nextből ér. (És természetesen a „menyasszony” egy beépített sztriptíztáncosnő volt.) Az astroturfing lényege tehát, akárcsak a többi gerillaeszközé, a meghökkentés. Az első ilyen nagyobb port kavart álfogyasztó csoport talán a „Szőke Nők 321

Társasága” volt, akik 2004 novemberében az Esélyegyenlőségi Kormányhivatal előtt tiltakoztak. Itt általában is ágáltak a szőke haj miatt való hátrányos megkülönböztetés ellen, dühük azonban leginkább egy akkor nyitó klubra, a Blondyra irányult: ez ráadásul pont egy szőke nős viccel harangozta be nyitását, és csak szőke pincérnőket tervezett alkalmazni. Az Esélyegyenlőségi Kormányhivatal erre nyilatkozatot adott ki, miszerint: „A szőke nők megkülönböztetése különösen káros, mert a nemi sztereotípiákat erősíti, és ez az egész nőtársadalomra nézve sértő.” A Népszabadság címoldalon közölt interjút a húszfős csoport vezetőjével. Aztán a hölgyek a Blondy elé vonultak, ahol a üzletvezetőt még jól fejbe is dobták egy tortával. Minderről a  média izgalommal számolt be, jó párszor megemlítve a szórakozóhely nevét. Nemsokára azonban kiderült, hogy az egész egy szervezett kampány része volt: a szőke nők csak a Blondyra akarták a figyelmet irányítani. Ez be is jött: ha azt nézzük, hogy ugyanez a mennyiségű megjelenés mekkora összegbe került volna műsoridő, illetve felület megvásárlásaként, akkor az astroturfing-kampány több tízmilliót spórolt.

Az első jelentősebb astroturfing (álmegmozdulás) Magyarországon: a szőke nők tiltakozása a Blondy nyitásakor

322

AMIKOR A VEVŐ A REKLÁMOZÓNK: CGM CONSUMER GENERATED MEDIA

Gondolj bele még egyszer! Mi hat Rád jobban? Egy tévében látott hirdetés vagy egy olyan videofilm, amit egy barátod küldött tovább mailben? Egy termék/ márka rádióreklámja vagy egy ismerősöd sztorija ugyanerről a márkáról? Egy SMS, amit egy partiszervező cég küld Neked egy aznap esti buliról, vagy amire az egyik haverod hív meg? Ilyen egyszerű: a barátainknak/ismerőseinknek jobban hiszünk, nagyobb hatással vannak ránk, mint bármilyen reklám. Ahogy az illusztráció mutatja a szájreklám erejét: nem feltétlenül azt az üdítőt választjuk, amit mindenütt reklámoznak, hanem azt, amit a hozzánk közel álló emberek isznak.

A szájreklám ereje: ink ább ismerőseinkben bízunk, semmint a reklámokban. (A fiú azt mondja a pincérnek: „Azt kérem, amit a hölgy”, annak ellenére, hogy tele van egy másik márk a reklámjaival minden)

323

A Szonda-Ipsos 2007 elején végzett felmérése során 500 embert kérdeztek meg arról, hogy miként tájékozódnak vásárlásaik előtt. Mint az a 20. ábrán is látható, a magyarok főképp rokonaik, barátaik és ismerőseik véleményére adnak: nagyobb vásárlások előtt 60 százalékuk, a  mindennapos tételek beszerzésekor pedig 55 százalékuk támaszkodik rájuk. Ez minden más eszközt megelőz, beleértve a szórólapokat/reklámújságokat, a tévéreklámokat, a bolti hirdetéseket (POS), a kereskedők ajánlását stb.

20. ábr a. A rokonok, bar átok, ismerősök véleménye segít legink ább a vásárlási döntésben (százalék)3

Termékminták Termékkatalógus Plakáthirdetés Sajtóhirdetések Kereskedők ajánlása Bolti reklám TV reklámok Szórólapok, reklámújságok Rokonok, ismerősök, barátok ajánlása 0

10

20

Nagyobb értékű fogyasztási cikkek, szolgáltatások

30

40

50

60

70

Mindennapi vásárlások

A „rokonok, barátok, ismerősök”, „a hozzánk közel álló emberek” persze nem is olyan könnyen behatárolható fogalom, és az egyes szereplők véleménye más-más hatással lehet. Egy gyerek például általában tízéves koráig figyel oda mindenben a szüleire, aztán a tinédzser korban az osztálytársak, barátok, a saját korosztály szerepe egyre nagyobb lesz: ők tudnak tanácsot adni, hogy milyen zenei vagy éppen öltözködési stílus a menő. (Lásd a szegmentálás fejezetet.) Ezek mellett

3

Forrás: a Szonda Ipsos 2007. évi kutatásának eredményei.

324

később megjelennek a munkatársak és így tovább. Így aztán könnyen előfordulhat, hogy az ismerősök száma akár az ezret is meghaladja – Neked hány van az iwiwen? Lehet, hogy ezek közül csak pár tízzel tart fent az ember valódi, napi kapcsolatot, ám valószínűleg a  maradék sok száz is nagyobb hatással van rá, mint a reklámok. És akkor még nem beszéltünk a virtuális ismerősökről: ezeket elképzelhető, hogy nem is ismerjük, a nevüket sem tudjuk, de az interneten levelezünk velük, a blogjukat olvassuk, vagy éppen azt, hogy milyen commenteket fűznek egyes cikkekhez, stb. Az internet egyben azt is lehetővé teszi, hogy a szájreklám hihetetlen sebességgel terjedjen, legyen az pozitív vagy negatív. A negatív egyébként gyorsabban terjed. A troublebenz.com és lemonmb.com oldalakon például dühös Mercedestulajdonosok kürtölik szét problémáikat, legyen az hibás kulcs, nem működő napfénytető vagy éppen a  vezetőt cserbenhagyó elektronika. A  google-ba a „hate Microsoft” (utálom a Microsoftot) kifejezést beütve 158 ezer találatot kapunk. De a  Dell sem jár jobban: több fórumon is Dell Hellnek (Dell pokol) csúfolják. Létrejöttek már általánosabb site-ok is: a planetfeedback.com és a complaints.com oldalakon a vevők beszámolhatnak kellemetlen élményeikről, megoszthatják tapasztalataikat. De még ennél is egyszerűbb lehet a dolog: ha például elégedetlen vagy egy márkával, akár az iwiw vagy a facebook üzenőfalán is megírhatod az ismerőseidnek – gondolj bele, hogy egyesével elmesélni nekik ugyanezt a  sztorit mennyivel lassúbb lenne. Vagy éppen ellenkező esetben, a márka rajongójaként az is előfordulhat, hogy egy reklámot készítesz, és felrakod a YouTube-ra. Csak keress rá a Red Bull-reklámokra a YouTube-on: a  legtöbbet lelkes fogyasztók rakták össze. Éppen ezért már nem is fogyasztónak, consumernek, hanem prosumernek kell hívni a  kor emberét, különösen a fiatalokat. Ez a furcsa kifejezés a „producer” és a „consumer”, vagyis az előállító és a fogyasztó egybefonódásából jött létre. Több szakértő szerint ezért a consumer generated media helyett a consumer generated content kifejezés a helyes, hiszen a fogyasztó nemcsak továbbküld, közvetít, hanem maga is tartalmakat készít. Nem véletlen, hogy 2006-ban a Time magazin, amely minden évben megválasztja „Az Év Emberét”, egészen érdekes döntést hozott. A  címlapra nem egy fénykép, hanem egy tükör került. Míg ugyanis korábban olyanok nyerték a választást, mint Charles Lindbergh, John F. Kennedy, Mihail Gorbacsov vagy Bill Clinton, addig a 2006-os év embere Te lettél! Igen Te, aki most ezt a könyvet olvasod! A Time magazin szerint Te kontrollálod az információs korszakot.

325

„Az Év Embere” Te vagy! Te kontrollálod az információs korszakot

Nem csoda, hogy a  legnagyobb hatású embereket megpróbálják becserkészni a cégek. Egyrészt azokat, akik kiterjedt kapcsolati hálóval rendelkeznek. Őket angolul connectorsnak, azaz összekötőknek hívják. Másrészt pedig a szakértőket (mavens), akiknek szava a többi ember számára kiemelten fontos, mondhatni szent. A Ford Amerikában például a Focus bevezetésekor kiválasztott 100 nagyhatású, menő fiatalt. Mindegyiküknek adott egy autót, így az ismerősök rövidesen azt látták, hogy a menőknek Focusa van. Hasonló módszerrel élt itthon a Tisza: a hazai elektronikus zenei élet főszereplőit és rendezvényeit használták a potenciális vevőkör eléréséhez. A cipők első prototípusait olyan dj-k kapták meg, mint Mango és Cadik vagy épp a Belga együttes tagjai. Lehet átlagember is, aki a termék/márka reklámozását végzi, azonban jó, ha nagyhatású, sok emberrel áll kapcsolatban. A Kibu.com például több száz lányt fizet azért, hogy iskolatársaikkal beszélgessenek, és ingyenes szájfényeket osztogatva dicsérjék a Kibu kozmetikai szereket.

326

A BzzAgent America4 olyan személyeket verbuvált magához, akik tipikus „connectorok”, összekötők. Ezek az emberek hajlandók bármilyen terméket méltatni – de csak akkor, ha azt arra érdemesnek találják. Ennek megfelelően különböző termékmintákat kapnak, legyen az bár cipő, sampon vagy éppen autó, majd ennek jó hírét terjesztik az ismerősök között. A megbízók még azt is kiválaszthatják, hogy melyik connectorokkal akarnak együtt dolgozni, sőt az adott termék mellé még egy hírverésről szóló könyvet (creating buzz) is adnak nekik. Hát igen. Legközelebb, ha valamelyik ismerősöd egy termékről/márkáról túlzottan áradozik, azért kérdezz rá, nem „buzz ügynök”-e. Ez a fajta marketing azonban vélhetően több előnnyel jár, mint bármelyik másik reklámozási forma. Mert ahogy a kutatás is kimutatta, a barátainkbanismerőseinkben, sőt tágabban véve az emberekben jobban bízunk, mint a reklámokban. Kisvállalkozások számára különösen fontos tudni ezt: az új ügyfelek legkevésbé hirdetés útján és leginkább ismerősök ajánlásán keresztül érkeznek. És ha már így van, miért ne lehetne ezt célirányosan használni? A meglévő vevőket ezért érdemes például megkérni arra, hogy felhasználhassuk őket referenciaként. A vevőinktől idézett mondatok, névvel és legjobb esetben fényképpel vállalva bizalmat gerjeszthetnek a vállalkozásunk iránt. Sőt, ha még egy e-mail elérhetőséget is megadnak, amire az érdeklődők írhatnak nekik, akkor teljes lehet a siker. „De ki adna szívesen ilyen referenciát?” – kérdezheted. Meg fogsz lepődni: egész sokan. A vevő ugyanis örül, ha megbecsülik, és ennek egyik jele lehet, hogy pont tőle kérnek ilyen segítséget. És ha jó a termékünk/szolgáltatásunk, úgy érzi, tartozik ezzel. Előfordul egyébként az is, hogy a  vevők maguktól küldenek lelkesedő leveleket. Erre érdemes lecsapni, és a beleegyezésüket kérni, hogy mondataikat felrakjuk cégünk weboldalára vagy éppen szórólapunkra. A meglévő ügyfelek ráadásul nemcsak referenciaként szolgálhatnak jól, hanem az új vevők szerzésébe ügynökként is bevonhatjuk őket. Egy nyelviskola például olyan 2×20 százalékos kedvezményt adhat, aminek egyikét az ügyfél, a másikat pedig egy ismerőse válthatja be – bárki, akinek odaajándékozza. Vagy mondhatjuk azt is, hogy ha öt új tanulót behoz, akkor az ő tanfolyamát ingyenesen fizeti az iskola. A lehetőségek száma korlátlan: egy kisvállalkozásnak leginkább ilyen eszközökkel érdemes élnie, de egy nagy cég számára is hatásos lehet, különösen egy új termék, szolgáltatás bevezetésekor.

4

Buzz = zsongás. 327

INTEGRÁLT MARKETINGKOMMUNIKÁCIÓ A CÉLTÓL FÜGGŐEN

Az előbb felsorolt eszközöket általában nem önmagukban, hanem kombinációban használjuk, amit szaknyelven kommunikációs mixnek vagy integrált marketingkommunikációnak neveznek. Az, hogy mely eszközök kerülnek előtérbe, a kommunikációs cél jellegétől függ. Egy új termék/márka bevezetésekor érdemes a  gerillamarketinghez, a  CGM-hez és a PR-hez nyúlni. (Sok tekintetben ezek át is fedik egymást.) De ha a hagyományos reklám mellett is tesszük le a voksot, akkor is érdemes valamiféle felcsigázó kampányt készítenünk. Ezt hívják teasernek. Emlékszel rá, hogy 2001 környékén olyan óriásplakátok árasztották el a várost, melyeken csak annyi volt: „Bee”? És hogy mindenki azt találgatta, ez vajon mi lehet? Valami mézet reklámozó plakát? Netán egy új ruhamárka? Két hét múlva aztán kiderült, hogy a Pannon új kártyás csomagja fiataloknak. Hasonló felcsigázással élt a  Fanta, amikor 2005-ben a  „Bamboocha-életérzést” hirdető ragaszokkal jelent meg Budapest utcáin – első körben nem elárulva, hogy a Fantáról van szó. Van, amikor a felcsigázás része egy honlap: a nagytitok.hu egy izgalmas leleplezésről írt – később kiderült, hogy a  titok nem más, mint hogy a Daewooból Chevrolet lesz. Ha már a Chevrolet-nél vagyunk: Most már nincs szüksége teaserkampányra, hacsak nem egy-egy új modellje kapcsán. Normál esetben azonban előtérbe kerülnek a klasszikus reklámeszközök: tévé- és rádióreklámok, valamint a nyomtatott sajtóhirdetések, a közterületi reklámok és a szórólapok. Autóról lévén szó a vásárlási döntést megelőző fázisban a személyes eladásra is fontos szerep hárul. Az eladásösztönzésről nem is beszélve: egy jó ajánlat döntő érv lehet az autó mellett. A PR-nek természetesen fontos szerepe marad, de mivel nincs akkora nagy durranás, mint az átalakuláskor volt, így módosulnak céljai. A szájreklám is fontos, de most már csak olyan értelemben, hogy a  Chevrolet-tulajdonosok mit mondanak, írnak autójukról. A nagyközönséget ugyan izgatta a „nagy titok”, de kevésbé izgalmas az autómárka mindennapi élete. És ez így van jól. Az, hogy mikor milyen eszközökkel éljünk, komoly tervezés eredménye. Egyről ne feledkezz meg: hosszú távon a  marketingkommunikációnak arról kell szólnia, hogy miben más a  márkád, mint a  többi piacon lévő márka. (Illetve ezt a másságot létre kell hoznia!) Csak így alakítható ki világos pozíció az emberek fejében, és ezáltal versenyelőny a piacon.

328

ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK A 12. FEJEZETHEZ

1. Mire kell odafigyelni egy honlap tervezésekor? Miben más egy blog, mint egy honlap? 2. Melyek az online reklám legfontosabb formái? 3. Mi a keresőmarketing lényege, és hogyan használhatják ezt a vállalkozások? 4. Mi minden sorolható a  gerillamarketing körébe, és mi az egyes eszközök legfőbb jellemzője? 5. Mitől lesz igazi vírusreklámunk? Hogyan terjed a vírus? 6. Hogyan használható a fogyasztók által generált média (consumer generated media)? 7. Mi az a teaserkampány? Mikor érdemes alkalmazni?

329

• 13 • AMIKOR A 4P NEM ELÉG: A SZOLGÁLTATÁSOK MARKETINGJÉNEK 7PJE

Most, hogy a  termékek marketingjéről már sok mindent tudsz, érdemes még egy kicsit a szolgáltatásokban is elmélyülnöd. Ezek marketingje ugyanis némileg más, összetettebb, mint a termékeké. Mindez azért is fontos, mert a  szolgáltatások szerepe egyre növekszik. Egyrészt egyre több termékhez kapcsolódik szolgáltatás. (Gondolj egy autó esetében például a garanciára, a szállításra, a javításra. Vagy egy egyszerű bolti vásárlás esetén a kiszolgálásra.) Másrészt van olyan, ahol szinte egyáltalán nem is beszélhetünk termékről, csak szolgáltatásról. (Ilyen például a fodrász, a pszichológus vagy a bébicsősz.) Amerikában és Európában ma már a  GDP (bruttó hazai termék) 70-80 százaléka szolgáltatásokból származik, és legalább ugyanennyien dolgoznak ebben a szektorban. Míg ugyanis a mezőgazdaságban és az iparban rengeteg mindent gépesíteni lehet, addig a szolgáltatások esetében mindig szükség lesz az emberi tényezőre. De miben más egy szolgáltatás, mint egy termék? Harry Beckwith, a láthatatlan érintés szerzője remekül foglalja össze: „A termékeket készítik; a szolgáltatásokat nyújtják. A termékeket használják; a szolgáltatásokat megtapasztalják. A  termékeknek fizikai tulajdonságaik vannak, amelyeket értékelhetünk, mielőtt megvesszük a terméket; a szolgáltatások még csak nem is léteznek, mielőtt megvesszük őket. Kérjük őket, és gyakran előre fizetünk értük. Aztán kapjuk meg őket. Végül a termékek személytelenek: tégla, vakolat, golyóstoll, autóülés, gyümölcs – nincs velük személyes kapcsolatunk. A szolgáltatások ezzel szemben személyesek – gyakran ijesztően azok.”1

1

Beckwith 2004, 15. 331

Kicsit bonyolultabban fogalmazza meg ugyanezt, de kétségtelenül könnyen megjegyezhető rövidítés az úgynevezett HIPI-elv (még ha a mögötte álló angol szavak nem is annyira ismertek). E szerint a szolgáltatásokra az alábbi négy tulajdonság a leginkább jellemző: H: heterogenity (változékonyság). Mivel jó részüket emberek nyújtják, a szolgáltatások teljesítménye ingadozó (nem ugyanolyan az egyik pincér, mint a másik), ráadásul a fogyasztók szubjektíven értékelnek (még teljesen ugyanazt a dolgot is többféleképpen ítélheti meg két ember). Ezen minőségbiztosítással, minőségsztenderddel lehet segíteni, ám tökéletesen változatlan színvonalú szolgáltatás szinte nincs is. I: intangibility (megfoghatatlanság). A szolgáltatás nem tapintható, mint egy termék. Át kell élnünk, hogy véleményt formáljunk róla, meg kell tapasztalnunk. A fogászati beavatkozást, a masszázst stb. csak utólag tudjuk megítélni. Amiről előzetesen véleményt tudunk formálni, az maximum a fogorvos vagy a masszőrlány/fiú kinézete, az ár, és a környezet, ahol a szolgáltatást nyújtják. P:  perishability (tárolhatatlanság). Az igénybe nem vett szolgáltatás „elveszett”, nem pótolható. Például ha este nem vették ki a  szállodai szobát, vagy nem ültek fel a repülőre, akkor az elmaradt haszon. Ezzel szemben a legtöbb terméket másnap is el lehet adni. I: inseparability (elválaszthatatlanság). A termelés és a fogyasztás, vagyis az igénybe vétel időben és térben nem válik el. Míg egy DVD-filmet hazavihetünk, addig a moziba adott időpontban, adott film vetítésére ülünk be. A marketingesek azon dolgoznak, hogy ezeket a  szolgáltatások sajátosságaiból akadó problémákat minimálisra tudják csökkenteni, ezáltal elérni, hogy a vevő visszatérjen. Ennek kapcsán a klasszikus marketingmix 4P-je mellett másik 3P is felmerül, amire nagyon oda kell figyelni: people (emberek, személyzet), process (a szolgáltatás folyamata), physical evidence (a szolgáltatás fizikai környezete).

AZ ÖTÖDIK P: PEOPLE

Azt, hogy milyennek élünk meg egy szolgáltatást, legfőképpen az azt nyújtó embereken múlik. Természetesen fontos, hogy a marketingmix többi elemét is megvizsgálva hozzuk ezt a döntést, de az emberi tényező kifejezetten mentő vagy éppen romboló lehet. Melyik a jobb (pontosabban a kevésbé rossz): ha egy étteremben fantasztikus az étel, viszont pocsék a kiszolgálás, a pincér lassú és udvariatlan? Vagy ha az étel a „meg lehet enni” kategória, viszont a pincér villámgyors, ked332

ves, segít levenni a kabátunkat, és lesi minden kívánságunkat? Kutatások szerint az emberek szívesebben választják az utóbbit, mert az emberi kontextus fontosabb. Ez olyannyira igaz, hogy a jó pincérek tudják: ha egy pillanatra megérintik a könyökünket, nagyobb borravalót kapnak. Nem is beszélve arról, ha a nevünkön szólítanak minket. Ahogy Dale Carnegie írja Sikerkalauz című könyvében: „Az emberek számára a nevük a legdrágább és a legfontosabb szó bármely nyelvben.”2 Vannak persze olyan szolgáltatások is, amelyet elsősorban gépek nyújtanak. De figyeljük meg: ha a jegyszedő különösen kedves vagy éppen arrogáns volt, jobban emlékszünk rá, mint magára a filmre. Ha az autómosó esetében a fizetéskor megköszönik nekünk a vásárlást (tegye bár azt egy ember vagy csak egy emberi hang a gépből), máris jobban érezzük magunkat. Ha egy internetes hírlevél a nevünkön szólit („Kedves Árpád!”) máris személyesebbnek érezzük a dolgot, pedig csak a monitor előtt ülünk. A vevők tehát nem egyszerűen szolgáltatásokat vásárolnak, hanem kapcsolatokat. Ha így a könyv vége felé már netán fogalmazódik benned, hogy marketinggel szeretnél foglalkozni, az óriási megtiszteltetés nekem, amit köszönök. Ha ezért elolvasol még néhány könyvet a marketingről, az még jobb. (Hátul a könyv- és webajánlónál találsz néhány érdekességet.) Egyet ne feledj: szuper, ha ismered a szakterületed. De még fontosabb, hogy szeresd az embereket. Mert akkor ők is szeretni fognak. És a kedves, szimpatikus tanácsadót mindig többen választják, mint a szuperokos, ám öntelt szakembert. A marketing, különösen a szolgáltatásmarketing népszerűségi verseny.

Boldog munk atársak: csak éppen nem a cégünké, hanem egy modellügynökségé vagy képk atalógusé. Pedig a potenciális vevők a hús-vér munk atársakr a kíváncsiak

2

Idézi Beckwith 2004, 168. 333

És ebben a  versenyben az emberi tényezőnek kiemelt szerepe van. Mégpedig a hús-vér embereknek. Biztos Te is láttál már olyan céges prospektust, amelyik tele volt mosolygó, gyönyörű szép hölgyekkel és férfiemberekkel, amint egy fantasztikusan berendezett tárgyalószobában ülnek, vagy éppen kezet fognak egymással. Ha viszont netán bementél a  céghez, ezekkel az emberekkel még véletlenül sem találkoztál: nem a cég alkalmazottai voltak ugyanis, hanem egy modellügynökségé. Vagy még csak azé sem: a cég egy képkatalógusból, angolul úgynevezett stock (raktári) katalógusból választotta ki a fotót. (Ilyen például a gettyimages.com, ahol ezrével-tízezrével sorakoznak az ilyen képek.) A vállalatok sokszor félnek megmutatni vezetőiket, munkatársaikat. Pedig a vevők hús-vér emberekkel akarnak találkozni. Ha azt gondolod, hogy a kommunikáció, a  cég propagálása csak csodaszép modellekkel lehetséges, gondolj a Dove kampányára. Egy kisvállalkozás esetében talán még fontosabb, hogy arcot tudjanak rendelni a cég mellé, mivel sok szempontból maguk az ott dolgozók lesznek a szolgáltatás. Sőt, az igazán okos cégek még arra is ügyelnek, hogy saját vásárlóikat is megmutassák. Egy névvel, fényképpel vállalt referenciánál nincs jobb a vállalkozás számára. Ilyen szempontból az ötödik P, a people tehát nemcsak a személyzetet, hanem a vásárlókat is jelenti. Mi is szeretünk olyan helyen ebédelni, olyan fodrászhoz menni, olyan oktató órájára beülni, amit-akit barátaink ajánlanak. És ahogy a  szegmentálásnál láttuk, a  hasonló hasonlót vonz. Vagy gondolj arra, amikor elmész egy szórakozóhelyre: oké, hogy csodálod a fényeket, a dj-t, megállapítod, hogy kicsi vagy nagy a tánctér, milyenek a koktélok, és milyenek, akik készítik őket. Összességében azonban a legfontosabb valószínűleg az lesz, hogy hányan vannak a helyen, és ezt a közönséget milyennek találod. Ezért van az, hogy valószínűleg a barátaiddal, ismerőseiddel mész le egy ilyen helyre: így ha a többi dolog és ember nem is olyan jó, Ti már jól fogjátok érezni magatokat.

A HATODIK P: PROCESS

Az emberi tényezőnek, a személyzetnek tehát kiemelt szerepe van, aminek menedzselése nemcsak marketing-, hanem HR-feladat is. Ahogy azonban láthattad, ezt tökéletesen szabályozni nem lehet. A valóságban az egyik pincér kedvesebb, mint a másik. Vagy éppen ugyanannak az embernek egyik nap jó, míg másik nap rossz hangulata van. Ez pedig rányomja a bélyegét a szolgáltatásra: én is jobb órát tartok, ha vidám vagyok. Sőt, az ember levelei, e-mailjei is vidámabbak ilyenkor. A reklámszövegíróknak is azt szokták tanácsolni: ne írj, ha nincs 334

jókedved. Nem véletlen az sem, hogy a  telefonos operátorokkal gyakoroltatják: mosolyogva (és minél hamarabb) vegyék fel a kagylót. Az emberek ugyanis a vonal túlsó végén megérzik ezt, és máris pozitívabban állnak az egészhez. Ez már a service process planning, vagyis a szolgáltatási folyamat megtervezésének része. A legtöbb szolgáltatócég meghatározott lépéseket ír elő munkatársainak, hogy a  szolgáltatás folyamatában ne legyen ingadozás. A legalapvetőbb négyes, amit az emberek elvárnak minden szolgáltatás nyújtójától, az eladótól: „Nézzen rám! Köszönjön rám! Mosolyogjon! A végén köszönje meg, hogy náluk vásároltam!” Egyiket sem lehet kihagyni. René Remacle írta valamikor a  mosolyról és szerintem néhányszor már Te is megkaptad e-mailben az alábbi sorokat.3 Talán az utolsó előtti sor lesz csak újdonság – egy szimpatikus bevásárlóközpont a karácsonyi vásárhoz kapcsolódóan kicsit átírta a szöveget: „A mosoly semmibe sem kerül, de sokat teremt. Gazdaggá teszi azokat, akik kapják, és mégsem juttatja koldusbotra azokat, akik adják. Egy pillanatig él csak, de emléke néha örökké megmarad. Senki sem olyan gazdag, hogy meglehetne nélküle, és senki sem olyan szegény, hogy ne lenne gazdagabb tőle. Boldogságot teremt az otthonban, táplálja a jóakaratot az üzleti életben, és mindenütt a barátság biztos jele. Pihenés az elfáradt embernek, napfény a csüggedőnek, világosság a szomorkodónak és a  természet legjobb ellenmérge a  bajokkal szemben. Mégsem lehet megvenni, elkérni, kölcsönadni vagy ellopni, mert olyasmi ez, ami nem jelent földi javakat senki számára, amíg valaki önként oda nem adja. És ha a karácsonyi vásár végső forgatagában egyik-másik alkalmazott, aki kiszolgál téged, túl fáradt már ahhoz, hogy mosolyogni tudjon: talán megkérhetünk, hogy legalább te nézz rá derülten. Mert senkinek sincs annyira szüksége a mosolyra, mint annak, aki maga már nem tud mosolyogni!” Persze a legjobb helyeken az alkalmazottak soha nem fáradtak mosolyogni. A XVI. kerület és Csömör határában található Vári cukrászda ajtaján például még be sem tudsz teljesen lépni, máris az összes lány hangosan üdvözöl: „Szia!”, és utána is végig mosolyogva, örömmel szolgálnak ki. (Ráadásul nem mellesleg világbajnok díjnyertes süteményeik és fagyijaik vannak, így a kimagasló szolgáltatáshoz, kimagasló termék párosul.) Nagyobb cégeknél a  fenti négyest pontosan szabályozzák, és tréningeken gyakoroltatják. Csak menj el egy McDonald’sba. Jó esetben rád néznek, rád mosolyognak, üdvözölnek, majd a végén megköszönik a vásárlást, és azt is mondják: „Gyere máskor is!” És megyünk is: a McDonald’s sikere ugyanis ebben rejlik: lehet, hogy az étel nem is annyira finom (bár sokak szerint az), de az biztos,

3

Forrás: nana.hu/index.php?apps=cikk&cikk=15049. 335

hogy a minőség állandó, azt kapjuk, amire számítunk. Ezért van az, hogy sokan külföldön járva is a McDonald’sba vagy egy másik étteremláncba mennek be, mert ott tudják, mire számíthatnak. Az emberi oldal mellett persze egyéb tényezők szabályozásának is kiemelt a szerepe. A McDo rendszer például körülbelül 25 ezer kézikönyvben és szabályzatban van tudományosan lefektetve. Világszerte több mint félmillió alkalmazott ugyanazon szigorúan előírt és hasonlóan szigorúan ellenőrzött mozdulatokat hajtja végre. A sült krumplit például 7 percnél tovább nem lehet tárolni, utána ki kell dobni. Egy Big Mac délben és este, Rómában, Berlinben, Moszkvában és Budapesten egyaránt pontosan 211 grammos. Vagy vegyük a bankokat. Gondolkodtál már azon, hogy miért nézik időnként a számítógépüket az alkalmazottak, amikor Veled beszélgetnek? Azért, mert meghatározott sorrendben kell bizonyos kérdéseket feltenniük, illetve a válaszaidtól függően újabb és újabb kérdéseket. Egy hitelfelvétel esetében például nagyjából így néznek ki ezek a  kérdések: „Milyen célból szeretné felvenni a  hitelt? Mekkora összegű hitelre van szüksége? Használt vagy új lakás vásárlására/építésére szeretne hitelt felvenni? Van jelenleg saját, tehermentes lakása? A jelenlegi lakást el szeretné adni, része lesz a  saját erőnek? Milyen futamidőre szeretné felvenni a  hitelt? Mennyi saját erővel rendelkezik? Van lehetősége pótfedezet (egy másik ingatlan) bevonására? Hol található az ingatlan? Mennyi az ingatlan vételára, vagy az építkezés költségvetése? Van kiskorú az eladók vagy a vevők között? Fogja valamilyen jog terhelni az ingatlant? A jelenlegi munkahelyén mióta dolgozik? Hány éves? Van-e 18 év alatti gyermeke, és ha igen, hány? Mennyi az igazolt, rendszeres havi jövedelme? Hány keresős a háztartás? Van lehetősége kezes bevonására, ha nem elegendő a jövedelem? Van bankszámlája valamelyik banknál? Jövedelmét folyószámlára kapja? Rendelkezik otthoni vezetékes telefonnal, illetve mobiltelefonnal? Van más banknál igénybe vett hitele? Van esetleg olyan tartozása, amit nem pontosan fizetett be?” a bankokban még az olyan apróságokra is odafigyelnek, mint a  gyerekek „leszerelése”. Gyakran előfordul ugyanis, hogy egy lehetséges vagy meglévő ügyfél a gyermekével érkezik. A gyerek azonban hamar elunja magát, nyafogni kezd, vagy éppen „elkóborol”, ezzel elvonja a szülő energiáját, ami meghiúsíthatja az üzletet. Ezért mindig kell, hogy legyen az ügyintézőnél nyalóka vagy valamilyen játék, amivel a gyerek le tudja kötni magát. Ugyanezt szolgálja a játszószoba például az IKEA-ban – a szülők hálásak érte, és a hálás ember könnyebben vásárol. A folyamattervezésre, vagyis az előre meghatározott lépésekre visszatérve: fontos, hogy az mindkét félnek segít. A  szolgáltató biztos lehet benne, hogy ugyanazokon a lépéseken mennek végig az alkalmazottak. Az igénybe vevő pedig ugyanazt a színvonalú szolgáltatást kapja, így csökken a bizonytalanságérzete. Az utóbbival kapcsolatban különösen fontos a  nyomon követés (follow336

up), vagyis amit a szolgáltatás nyújtása után teszünk. Apróság, de a szülő mégis óriási figyelmességnek veszi, ha a gyerekfogorvos a kezelés másnapján felhívja a  kis pácienst, illetve szüleit, hogy miként érzi magát a  gyerek. Vagy amikor a Mestervonal arra kíváncsi, hogy az általuk küldött szerelők időben érkeztek-e, megfelelően viselkedtek-e, és elégedettek vagyunk-e a munkával. A legjobb cégek a panaszkezelést is beépítik a rendszerükbe. Egyszer például az Amazon.comtól nem érkezett meg egy könyvem, mert valahol elakadt. Ez nem feltétlenül az Amazon miatt történt, hanem valószínűleg inkább a nemzetközi vagy magyar posta, esetleg a vám miatt. Mégis az Amazon 1 órán belül válaszolt az e-mailemre azzal, hogy természetesen azonnal elküldik a könyvet még egyszer, anélkül hogy bármit is kellene fizetnem. A gyors reagálás tehát kiemelten fontos. Még akkor is, ha azonnal nem tudjuk megoldani a fogyasztó problémáját. Ezt hívják naplementeszabálynak: valamilyen kárpótlást mindenképp nyújtanunk kell, hogy aznap nyugodtan tudjon a vásárlónk elaludni. A győri Amstel-Hattyú fogadóban például nagyon jól tudják ezt: a múltkor, amikor ott szálltunk meg, épp a vízmelegítőt szerelték, így egyik reggel nem volt melegvíz, csak hideg. Mire azonban délután visszaértünk a  szállásra, már egy levél fogadott minket egy üveg bor társaságában, amiben elnézést kértek a reggeli kellemetlenségekért. Magyarországon ehhez még nemigen van hozzászokva az ember, ezért igazán boldogok voltunk, és a történetet azóta is meséljük. Kutatások tudományosan is kimutatták, hogy az emberek elégedettebbek azokkal a szolgáltatókkal, akik hibáztak, de beismerik, és kárpótolják a vevőt, mint azokkal, akik nem is hibáznak! Valahogy ugyanígy vagyunk a barátainkkal is: szimpatikusabbak számunkra azok, akik elismerik, ha hülyeséget csináltak, mint akik soha nem csinálnak semmilyen hülyeséget. (Ilyen ember egyébként valószínűleg nincs is.) Ezt Schobert Norbert is tudja: azzal, hogy bejelentette a Nagy Fogyás című műsor kapcsán, hogy a felvágottak rossz Update-kódot kaptak, bármilyen furcsa, de megerősítette a bizalmat a „Norbi” márkában.

A HETEDIK P: PHYSICAL EVIDENCE

Ugorjunk most vissza Norbiról esküdt ellenségeire, a gyorséttermekre. Talán ezek azok, amelyek a leghatékonyabban formálják a hetedik P-t, vagyis a szolgáltatás fizikai környezetét. Idetartozik, hogy miként néz ki maga az étterem, a pult, ahol rendelünk, az asztal, ami mellé leülünk, a tálca, amin az ételt visszük. De idetartozik a mellékhelyiség tisztasága is. Sőt, a személyzet ruháját is ide szokták 337

sorolni, nem a people-höz. A McDonald’s mesterien tudja azt is, hogy nemcsak az épület belseje, hanem a külső is fontos. Ennek minél vonzóbbnak, csalogatóbbnak kell lennie, de még ennél is lényegesebb, hogy könnyen lehessen azonosítani a márkát. Azzal pedig, hogy a külvárosi McDonald’s éttermek mellett játszótér épül, oda lehet csábítani a fiatal szülőket és gyermekeiket. Így többet kínálnak, mint ételt: élményt. Amerikában sok helyütt már csak a McDonald’s étterem mellett van egyáltalán játszótér.

A marketing élményeket teremt: a szolgáltatás környezete a gyorséttermek esetében kiemelten fontos

Vagy emlékezz vissza a  „Ponyvaregény”-re és a  már emlegetett Jackrabbit Slim’sre. Azért is adhatják olyan drágán a turmixaikat, mert itt egyedülálló környezetbe csöppen az ember: az egyik pincér Zorrónak, a másik Buddy Hullynak van öltözve, a  Marylin Monroe-hasonmás pincérnő pedig időről időre megáll, hogy az alulról érkező légáramlat felfújja a szoknyáját. Aztán ott vannak az Elvis-imitátorok, és akkor még a különleges éttermi asztalról és székekről nem is beszéltünk: Travoltát és Thurmant egy régi Chrysler autóba ültetik be. A környezeten nagyon sok múlik. Kezdjük a színekkel! A kaliforniai családsegítők például úgy találták, hogy a rózsaszín szobák megnyugtatják a gyerekeket, így kevesebb a hisztériás kitörés. A kék mennyezetű szobákban ülők 12 százalékkal jobb eredményt érnek el az IQ-teszteken, mint azok, akik fehér falak közt

338

töltik ki a tesztet. A színek egyben az azonosításban is segítenek: a McDonald’s mindenütt a sárga és piros színeket kombinálja. Aztán itt vannak az illatok és a hangok: a Starbucks kávézókban például nem engedik a dohányzást, hogy jobban lehessen érezni a frissen pörkölt kávé illatát. A  Forma–1-rajongók igen gyakran a  friss benzingőz, az égett gumi szaga és a motorok vibrálása miatt látogatnak ki a versenyre, hiszen magából a versenyből, az autókból nem sokat látni. A személyzet öltözködése is kommunikál. Nem véletlen, ahogy a  könyvvizsgálók, adószakértők kialakítják ruhatárukat: konzervatívan öltöznek, a  sötét színeket előnyben részesítve. Minden klappol rajtuk, ami sugallja a  könyvelői precizitást. Egyéb esetekben a világos szín lehet a szakértelem jele. A kisállattulajdonosok például alacsony pontszámot adnak az olyan állatorvosok szakmai tudására, akik nem hordanak köpenyt. Valamivel többet adnak azoknak, akik kék köpenyben dolgoznak. A legmagasabb pontszámmal pedig a fehér köpenyt viselőket jutalmazzák. (Úgy látszik az állatorvosokat is úgy szemléljük, mint a „sima” orvosokat – ha az állatorvos nyakában még sztetoszkóp is lóg, az még jobb megítéléshez vezet.) De ugyanígy vagyunk a szerelőkkel is: még ha ugyanazt a munkát is végzik el, az időben érkező, ápolt öltözékű, jó illatú szerelő munkáját jobbnak érzékeljük. Sokszor a környezet jelenti magát az élményt. Ezért különlegessé kell tennünk. Ráadásul a környezet a dolgozókra is hatással van. Ahogy Winston Churchill írta: „az emberek alakítják az épületeket, azután az épületek alakítják az embereket”.4 A Yankee Candle boltjaiban például a meleg fények, a jó illatú gyertyák és az ízléses, nem túlzsúfolt berendezés is hozzájárul ahhoz, hogy az eladók kedvesen, nyugodtan foglalkozzanak a vásárlókkal. Ha a vevő sok mindent vásárolt, még azt is felajánlják, hogy kiviszik a szatyrokat a parkolóba. (A saját fülemmel hallottam a Pólus Centerben.) Ez a szolgáltatásmarketing (és minden marketing) lényege: „Teljesítsd túl, amit a vevők várnak!” Nem szabad elfeledkezni arról sem, hogy a környezet kapcsán a legfontosabb az, hogy illeszkedjen a márkához, annak pozicionálásához. Az egyik legsikeresebb orosz bank például nem mást mond reklámjaiban, mint hogy ez „a világ legunalmasabb bankja”, és a bank nem csak a reklámjaiban ilyen. És hogy miért jó üzenet mindez? Mert a pénzünket szeretnénk biztonságban tudni, nem vágyunk arra, hogy viccelődjenek velünk az alkalmazottak. Elég, ha kedvesek és pozitív értelemben unalmasak, teszik a dolgukat.

4

Forrás: winstonchurchill.org/learn/speeches/quotations. 339

A SZOLGÁLTATÁSOK MINŐSÉGÉN MINDIG LEHET JAVÍTANI

Történt Veled mostanában olyasmi, ami miatt ideges lettél egy szolgáltatóra? Mondjuk a  fodrász elrontotta a  frizurád? A  pincér rád öntötte az italt? A  MÁV-, Volán- vagy BKV-járat nem jött időben? A bank packázott veled? A diszkóban beszólt a kidobó? Az elektronikai boltban az eladónak fogalma sem volt az általuk árusított cikkekről? Egyszer csak megszakadt az internetcsatlakozás, és hiába hívtad a szolgáltatót, nem vette fel senki a telefont? Vagy ha igen, egy gépi hang köszöntött, és 10 percig próbáltál a menüben eljutni odáig, hogy végre egy igazi emberi hangot hallj? Nagy esély van rá, hogy valamelyik megtörtént Veled az elmúlt hónapban. Az elmúlt héten. Ma. És nagy esély van arra is, hogy mindezt elmondtad az öszszes barátodnak, csak épp az adott szolgáltatónak nem. A legtöbb ember úgy fordít hátat egy szolgáltatásnak, hogy az soha nem tudja meg, miért történt. A TARP (Technical Assistance Research Program, White House Office of Consumer Affairs) kutatása szerint a volt ügyfelek 96 százaléka (!) soha, de soha nem panaszkodott szolgáltatójának. Ugyanakkor mindegyikük legalább 9 ismerősének elmondta ezen problémáit, sőt 13 százalékuk akár 20 embernek is. Érdekesség, hogy az adott szolgáltatóval való elégedettségükről már sokkal kevesebben beszélnek: 1 ember átlagosan 3 embernek említi. Az ügyfelek nem veszik feltétlenül személyes sértésnek, ha egy termék rossz. De azt igen, ha egy szolgáltatás az: „Miért pont velem szórakoznak?” – teszik fel a kérdést ilyenkor magukban. „Hát nem vagyok fontos nekik?” A legmagasabb színvonalú szolgáltatások nyújtói jól tudják ezt, ezért mindennap odafigyelnek ügyfeleikre. A Ritz-Carltonban, az egyik, ha nem a leghíresebb szállodában, például minden reggel egy cetlit kapnak az alkalmazottak, amin az aznapi „mantra” olvasható. Így például: „Jegyezzék meg minden vendég nevét, és használják gyakran!” Vagy: „Rakjanak rendbe mindent, ami rendetlennek tűnik!” Vagy: „Mosolyogjanak minden vendégre, hogy mind különlegesnek érezzék magukat!” Ezek a mantrák hosszú távon beivódnak a munkatársak gondolkodásába, viselkedésébe, így a vevők mindig a legjobbra számíthatnak. Egyre több cég veszi észre azt is, hogy minden az első benyomáson, az első pár másodpercen múlik. Az ügyfelek imádják, ha úgy érzik, örömmel fogadják őket, jöjjenek akár személyesen, vagy csak telefonáljanak. Ezért a recepciósra kiemelt szerep hárul. Nem véletlen, hogy Amerikában több olyan cég van, ahol a  recepciós névjegykártyáján az áll: „első benyomások igazgatója”. Az első benyomás mellett általában még az utolsó számít. Gondolj csak arra, amikor ismerőseiddel találkozol: általában az első és az utolsó találkozás marad meg a fejedben, mellette esetleg egy-két kiemelten emlékezetes esemény. 340

Összességében a  szolgáltatásmarketing sem más, mint minden más marketingje. Ahogy Harry Beckwith írja könyvében, A láthatatlan érintésben: „Egy szolgáltatás akkor sikeres, ha nagyszámú ember érzi úgy, hogy élete valahogy jobb lett tőle, mint nélküle volt.”5 És hogy mi kell ehhez? Egyszer megkérdezték Dave Olsent, a  Starbucks fő kávéguruját, mitől olyan sikeresek, mi a legfontosabb a Starbucks sikerében: „A kávé? Az üzlethelyiség? Az emberek?” És a válasz: „Minden számít!”6 Engedd meg, hogy a  fejezet lezárásaként ezt a  „Minden számít”-ot egy meglehetősen extrém példával mutassam be. A szolgáltatásmenedzsment egyik leghíresebb könyvét Sydney Biddle Barrows jegyzi.7 Ő volt az, aki a hetvenesnyolcvanas években az élménymarketinget igazán kitalálta – szó szerint, mert egy New York-i escortügynökség madámja volt. A  legmagasabb szolgáltatást kívánta nyújtani az erre méltó ügyfeleknek, ezért jó pár szabályt lefektetett. Az egyik ilyen az ügyfelek szűrése volt: az escortlányok csak a jó címekre mentek ki, rossz környékre, vacak szállodákba nem, kizárólag megfelelő csillagú helyekre. A folyamatszabályozáshoz tartozott, hogy miután becsöngettek a helyre, mindig hátrébb kellett lépniük. Az ügyfél így a teljes képet látta a kémlelőnyíláson keresztül, nem pedig csak egy arcot. (Egy teljes emberi alak általában vonzóbb, mint egy arc.) Belépéskor a hölgyeknek aztán háttal kellett fordulniuk, így a férfiak automatikusan is lesegítették a  kabátjukat. Ezzel viszont egy új, minőségi kapcsolat alakult ki, nem egy fölérendelt-alárendelt szerep. És így tovább, a  szolgáltatás lépéseit aprólékosan szabályozva. Ezeket belépéskor mindegyik hölgynek alaposan meg kellett tanulnia, több szolgáltatásmarketing-képzést is kaptak. A rendszert pedig ma már a Harvardon is tanítják, és rengeteg „normál” cég adaptált bizonyos tanácsokat. Hiába, egy jó marketinges mindig és mindenkitől tanul!

ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK A 13. FEJEZETHEZ

1. Miben mások a szolgáltatások, mint a termékek? Mit takar a HIPI-rövidítés? 2. Mennyiben változik az alkalmazott marketingmix a szolgáltatások esetében, milyen P-kkel egészül ki?

5 6 7

Bekwith 2004, 125. Forrás: mhhe.com/business/management/thompson/11e/case/starbucks-2.html. Barrows 1989. 341

3. „Az emberek nem szolgáltatásokat, hanem kapcsolatokat vásárolnak.” – Mi áll ezen megállapítás mögött? 4. Mi az a legalapvetőbb négy dolog, ami minden szolgáltatás nyújtójától elvárható? 5. Mi az a naplementeszabály? Miért van kiemelt szerepe? 6. Történt-e Veled mostanában olyan, hogy ideges lettél egy szolgáltatóra? Hogyan reagáltál, kinek mondtad el? 7. Mit jelent a szolgáltatások marketingjében a „minden számít”?

342

• 13 + 1 • NAPJAINK EGYIK SIKERTÖRTÉNETE: A RED BULL SZÁRNYALÁSA

A könyv első részéből már megismerted a marketing filozófiáját, a másodikból pedig a marketing eszközeit. A kettő természetesen csak együtt ér valamit, így a záró fejezetben napjaink egyik legnagyobb marketinges sikertörténetén, a Red Bullon keresztül mutatom be, hogy is működik mindez a gyakorlatban. Éppen ezért az alfejezetek címei ezúttal meglehetősen unalmasak, tankönyviek lesznek, de talán így majd könnyebben tudod összekötni a korábbiakkal. Előzetesen annyit: lehet, hogy nem bírod a Red Bullt, sőt utálod. De biztos, hogy valahogy viszonyulsz hozzá. És ez már önmagában is mutatja egy márka erejét. (Tudod, minden a fejekben dől el.)

AZ ÖTLET

Szinte minden nagy márka mögött egy izgalmas személyiség és egy érdekes sztori áll. Bill Gates kimaradt az egyetemről, és egy garázsból indulva hozta létre világbirodalmát. Phil Knight a gofrisütőjének segítségével gyártotta az első Nike futócipők talpát. O’Neill imádott szörfözni, és elege lett belőle, hogy állandóan halálra fagyva jön ki a vízből. Fred Smith a Federal Express ötletéből írta egyik főiskolai dolgozatát, amire tanára gyenge közepest adott. Dr. John Pemberton gyógyszerész a hátsó kertjében kotyvasztott, és megalkotta a Coca-Cola mindmáig titkos receptjét. Kentuckyban Sanders ezredes 62 évesen ráeszmélt, hogy egész jól megy neki a csirkesütés, és megalapította a KFC-t. Richard Branson a Virgin lemezkiadó alapítója úgy találta, hogy ha a Sex Pistolst el tudja adni, akkor bármit: 1984-ben létrehozta a Virgin Atlantic légitársaságot, majd sorban a többi cégét. J. K. Rowling unatkozott vonatozás közben, ezért egy mesét kez343

dett írni, amiből hét Harry Potter-történet kerekedett. Pedig nem úgy nézett ki, hogy nagy siker lesz: első könyvét 20 kiadó is visszadobta. A Red Bull története is hasonlóan indult. Negyedszázadot kell hozzá visszautaznunk: az évszám 1982, a helyszín Thaiföld. Az ausztriai Dietrich Mateschitz, a Blendax fogkrémmárka nemzetközi marketingvezetője hullafáradtan száll be egy taxiba. A sofőrtől kér segítséget, aki egy helyi itallal kínálja; az ital azonnal felpörgeti. Amikor kicsit jobban körülnéz, rájön, hogy az élénkítő hatású italok itt igen népszerűek: ezeket isszák a menedzserek, a taxisok, de még a piaci kofák is, akiknek korán kell kelni. Európában viszont (akkor még) senki! Az ötlet tehát adott: a serkentő hatású, úgynevezett funkcionális italt bevezetni a piacra. Az akkor 39 éves, tíz év marketingtapasztalattal rendelkező Dietrich Mateschitz tehát megkeresi az egyik helyi energiaital gyártóját, a Yoovidhya családot, és közös céget alapítanak. Rövidesen Mateschitz minden energiáját (amihez a serkentőital már adott) ebbe fekteti: feladja multis állását, a fogkrémmarketinget, és hitelt vesz fel.

Az eredeti Red Bull

A KUTATÁS

Mateschitz meg van győződve arról, hogy a  termék Európában is sikert arat majd, persze az európai igényeknek megfelelően kicsit átformálva, más kiszereléssel. De biztos, ami biztos alapon kutatásokat is végeztet.

344

Az eredmények pedig egyáltalán nem igazolják várakozásait. Minden megelőző felmérés azt mutatja, hogy ilyen termékre nincs igény. A vakteszteket végző kutatócég szerint „eddig egyetlen új termék sem bukott ekkorát ezen a  teszten”. A fakó, seszínű ital „egyáltalán nem gusztusos” minősítést kap. Sűrű, szinte nyúlós állagát és ízét „gusztustalannak” értékelik. Egyesek szerint „olyan, mint a köhögés elleni szirupba kevert olvasztott gumicukor”. Nem csak a  termék, a  kommunikációs koncepció is leszerepel: a  „serkenti a testet és a lelket” üzenet a fókuszcsoportok részvevőinek véleménye szerint a legjobb szándékkal is jelentéktelen. Mateschitz azonban rájön arra, hogy olyan, laboratóriumi körülmények között kutatják az italt, ami teljesen eltér a valós fogyasztási szituációtól. Éppen ezért a következő körben már igazi értékesítési helyszínekre viszi a terméket: osztrák elit diszkókba. És az eredmény nem marad el: egyre többen mesélnek arról, hogy a Red Bull segítségével áttáncolják az éjszakát.

A SZEGMENTÁLÁS, CÉLCSOPORTKÉPZÉS, POZICIONÁLÁS STP

A Red Bull először tehát csak egy kis csoportot céloz meg: az elit diszkókba, éjszakai klubokba járó közönséget, akik pörögni akarnak. (Lásd a Rogers-görbén az innovátorokat.) Később, az idők során ez egyre több csoporttal egészül ki: filmstábokkal, akik éjszaka forgatnak; sportolókkal, akiknek energiára van szükségük, hogy jól teljesítsenek; sofőrökkel, hogy ne aludjanak el a volánnál; vagy éppen vizsgákra készülőkkel, hogy ne bóbiskoljanak a tankönyvek felett. Ez lesz tehát a Red Bull: egy olyan funkcionális ital, ami serkenti az anyagcserét, növeli a teljesítményt, javítja a koncentrációt és a reakcióidőt, felébreszt, sőt hozzájárul a  jó lelkiállapothoz is. Vagyis „élénkíti a  testet és a  szellemet”. A cég ezzel tökéletesen alkalmazza a kategória törvényét: „ha nem lehetsz első a piacon, teremts új kategóriát”. Innentől kezdve ugyanis nem az üdítőitalokkal versenyez, hanem saját magával, és persze a  többi, követő energiaital-klónnal, melyek hamarosan megjelennek. Persze ekkoriban még az energiaitalnak nincs piaca. Mateschitz tudja mindezt, ezért a  Red Bullhoz méltóan, a  szó jó értelmében kissé pofátlanul be is jelenti: „A Red Bullnak nincs piaca. De mi teremtünk neki.”

345

„A Red Bullnak nincs piaca. De mi teremtünk neki” – szól a hirdetés szövege

És valóban lesz piac. Először a klubokban: ez az első legális, ám mégis menő serkentőszer. A brit teherautó-sofőröket természetesen kicsit mással nyerik meg, mint a fiatal cluphoppereket. Mateschitz alváskutatóktól és biztonsági szakemberektől rendel tanulmányt. A kutatócsoportok arra az eredményre jutnak, hogy az energiaitalok serkenthetik a sofőröket, hogy ébren maradjanak, így csökkenhet az okozott balesetek száma. Ez már elég nagy dolog ahhoz, hogy a média beszámoljon róla, még ha csak általában is szól a hír az energiaitalokról. A sajtóbeszámolókkal egy időben azonban a Red Bull benzinkutaknál kezd reklámozni. Így maguk a sofőrök hozzák össze a két információt: ha ébren akarnak maradni, és biztonságosan vezetni, jó, ha vesznek egy Red Bullt. A márkának ráadásul rövidesen sikerül elérnie azt, amit csak a legnagyobbaknak. Hogy a különböző típusú emberek megtalálják benne a saját maguk számára legfontosabb előnyt. De ha megnézzük, voltaképp ezek mindegyike az energiáról szól, vagyis hogy „a Red Bull szárnyakat ad”. Az alapfunkció tehát nem változik. Kutatások szerint van, aki azt mondja: „Táncolnom kell tőle.” Mások szerint

346

a Red Bull „az új szexital”. Megint mások szerint: „Ha köhögés elleni sziruphoz keverjük, kikúrálja a megfázást.” Akárhogy is, ahogy a cég mondja: „A Red Bull célcsoportja nincs determinálva kor, nem, státus stb. szerint, csak az elmeállapot által.”

A MARKETINGMIX ELSŐ ELEME: A TERMÉK

A Red Bull sikerét tökéletes marketingmixének (is) köszönheti. Egyszerűen minden a helyén van, így az együttes hatás még erősebb. (Menedzsmentszakszóval ezt szinergiának is mondják.) Az ízről már volt szó: lehet, hogy sokaknak nem kedvére való (amit az íztesztek alá is támasztanak), de az tagadhatatlan, hogy egyedi. Nem volt korábban ilyen ízű ital, sőt hasonló sem. Aztán itt van a csomagolás: a 0,25 literes kiszerelést annak idején azért választotta Mateschitz, hogy egyértelműen megkülönböztesse a  Red Bullt a  0,33-as üdítőitaloktól. Hogy ezzel új kategóriát teremtett, mi sem mutatja jobban, mint hogy lényegében az összes energiaital őt másolja. A Bomba egy jó ideig az üveges változattal próbálkozott, de ma már többnyire szintén dobozban kapható. Aztán ott van, ami a csomagoláson látható: a két egymással szembeforduló agresszív bika kreatív áttörésnek számított az általában kedves, fiatalos csomagolású üdítőital-piaccal szemben. A követők is mind ezt az agresszivitást, erőt próbálják másolni: gondolj a Bomba-féle No Speed Limitre, a Tesco Kickre vagy akár a Burn lángoló csomagolására. És persze itt vannak az összetevők (lehet, hogy ezzel kellett volna kezdeni?). Az energiaitaloknak is megvan a maga bifidus essensise. Amikor megkérdezem a tanítványaimat, hogy mi van a Red Bullban, kórusban jön a válasz: „Taurin!” Szinte büszkén mondják-kiáltják, fitogtatva tudásuk. „És mi az a taurin?” Erre többnyire néma csend. De pontosan ez a lényeg. Hogy legyen benne egy összetevő, ami egyértelműen megkülönbözteti, ugyanakkor misztikumot is ad a terméknek. Jó néhányan azt hiszik, hogy a taurint bikaheréből vonják ki – egyrészt a Red Bull neve és csomagolása, másrészt a taurus szó hasonlósága miatt, ami latinul annyit tesz: bika. Mindezt aztán Dietrich Mateschitz ki is használja: „Nem győzök Pamplonába repkedni, hogy mindig legyen készleten elég bikaherénk” – viccelődik. Valójában a  taurin egy aminosav, ami az emberi szervezetben is megtalálható. (És egyébként a  bikában is, de nem csak azon a  bizonyos helyen.) A taurin többek között a látás javítására is jó: a második világháború után ezt adták be a japán pilótáknak. A taurin mellett természetesen a Red Bullnak 347

van más összetevője is, de valamiért ez a legismertebb. Valószínűleg azért, mert a másik kiemelt elem sokkal bonyolultabban hangzik: glükoronolakton. És persze vannak még íz- és színezékanyagok, ásványi anyagok, víz, cukor és koffein. Valamiért azt hisszük, hogy az utóbbiból rengeteg. Amikor megkérdezem az ismerősöket-tanítványokat, hány kávénak felel meg egy Red Bull, mindenki minimum hármat mond, de van, aki nyolcat-tizet. Pedig egy doboz Red Bullban csak egy gyenge csésze kávé található: mindössze 80 milligramm koffein van benne, míg egy kávéban 50-150 milligramm. Bárhogy is, a Red Bull valóban élénkíti a testet és a szellemet: amikor sportolóknak adták, teljesítményük ténylegesen javult. És ez nem csak a gondolataiknak, vagyis az úgynevezett placébóhatásnak volt köszönhető: az utóbbi csoportnál is javult a teljesítmény (vagyis, akik azt hitték, hogy Red Bullt kapnak, de nem az volt a dobozban), de akik valóban azt itták, még jobb eredményeket értek el. A Red Bullt persze sok támadás éri, hogy az ital lényegében csak mesterséges összetevőkből áll. De ezt előnyre is lehet fordítani: voltaképp olyan, mint egy gyógyszer. Az említett Yoovidhya família egyébként a gyógyszeripar egyik vezetője Thaiföldön, tehát van is ebben valami. És egyébként is: a Coca-Cola vagy a  Pepsi is gyógyszerként indult. A  Pepsit eredetileg a  gyomorpanaszok (dyspepsia) kezelésére használták, innen a név. Mindent egybevetve tehát a  Red Bull termékének megvan a  maga személyisége: ezt a unique selling propositiont (egyedi értékesítési előny) átfordítva úgy is szokták mondani: unique selling persona (egyedi értékesítési személy). A Red Bull sokáig egyáltalán nem élt márkabővítéssel, csak az alapterméket kínálta. Mindössze 2003-ban jelent meg ennek cukormentes változatával, hiszen a fogyasztói igények miatt erre szükség lett. De figyeld meg: sehol nem fogod a cukormentest külön reklámozva látni, mint mondjuk a Coca-Cola lightot vagy a Coke Zerot. Ugyanez vonatkozik a 0,355-ös Red Bullra, amelynek esetében szintén nem fogsz látni „válaszd a nagyobbat!” vagy éppen „még több energia!” jellegű üzeneteket. Ugyanakkor ez a márkabővítés már felvet néhány kérdést. A 0,25-ös doboz lényege pont az volt, hogy megkülönböztesse magát az üdítőitaloktól, hogy jelezze, ez egy más termék, más kategória. Ráadásul egy kisebb doboz könnyebben hasonlítható a kávéhoz és más serkentőszerekhez. A 0,355ös doboz viszont majdnem megegyezik a klasszikus dobozos üdítő mérettel. És akkor még nem is beszéltünk a 0,473-as gigadobozról, vagy épp ellentettjéről, a 0,06-os Red Bull energy shotról. Még nagyobb kérdés, hogy mi vár a 2008-ban piacra dobott Red Bull Simply Cola termékre, amelynek pozicionálása a következő: „erős és természetes” (strong and natural). Elképzelhető, hogy a természetes kóla sikert arat, ahogy azt korábban láttuk. De hogy pont Red Bull márkanév alatt, amihez a természetesség nemigen köthető? És a  fontosabb kérdés: nem rombolja-e mindez az eredeti 348

termék forgalmát? Kik veszik majd meg a Red Bull Simply Colát? Biztos, hogy a Coca-Cola-, Pepsi Cola-fogyasztók? Vagy inkább azok, akik Red Bullt isznak, és azt helyettesítik most a Red Bull Simply Colával? Sok-sok kérdés, amit csak az idő dönt el. Aligha várható azonban, hogy a Red Bull kólájának forgalma pár éven belül utolérje az energiaital forgalmát, ahogy azt a tulajdonos reméli.

A MARKETINGMIX MÁSODIK ELEME: AZ ÁRKÉPZÉS

Ahogy a marketingfilozófia résznél láttuk, a magas ár sokszor nyerő stratégia. Ez bejött a Red Bullnak is, még ha az elején rengetegen is próbálták Mateschitzet lebeszélni róla. Látszólag nem is sok minden indokolja, hogy egy doboz bolti ára előállítási költségének akár nyolc-tízszerese legyen. (És akkor a szórakozóhelyek árairól még nem is beszéltünk.) Az meg végképp megdöbbentőnek tűnhet elsőre, hogy egy 0,25-ös Red Bull ára nagyjából a kétliteres Coca-Coláénak felel meg. De pontosan ez volt a kulcs, ezzel lehetett az italt az üdítőitaloktól elkülöníteni. Érdekes az is, hogy az egész piacból Magyarországon pont az olcsó, 100-150 forint körüli energiaitalok tudnak még nagy szeletet kihasítani, sokszor a láncok saját márkái, például a  Tesco Gazdaságos energiaital. Ez is igazolja azt, amit korábban láttunk: a legolcsóbb szinte mindig jó pozíciót tud elfoglalni a piacon. Természetesen ezen termékek alapfogyasztási szituációja más: aligha fogunk valakit látni egy trance partin ilyennel pörögni, mert az a többiek előtt égő lenne. Viszont a sofőrülésben kortyolgatva talán már nem annyian látják. Vagy akkor, amikor az ember otthon próbál a vizsgájára készülni. Viszont figyeld meg: ha házibuli van, akkor már inkább a Red Bull kerül elő. Sokan még arra is képesek, hogy a spájzban Tesco energiaitalt töltsenek a Red Bull dobozába, és aztán azt kínálják. Mert az emberek úgyis az érzést, nem az ízt veszik meg.

A MARKETINGMIX HARMADIK ELEME: AZ ÉRTÉKESÍTÉS

Ahogy már láttad, a Red Bull először osztrák exkluzív klubokban jelent meg, ráadásul ott sem volt mindig elég belőle. Hamar kialakult ugyanis a  kereslet, ám nem tudtak eleget szállítani. Ez azonban csak jót tett a márkának, ahogy az is, hogy bizonyos országokban (így Magyarországon is) egy jó időre betiltották. Ezzel olyan lett, mint a tiltott gyümölcs. (Mellesleg a Coca-Cola márka meg349

erősödésében is nagy szerepe volt annak, hogy a 20. század első felében néhány amerikai lánykollégiumban betiltották a fogyasztását. Az indok: ha kólát ittak, bódultan perdültek táncra, és egyéb érdekes dolgokat műveltek a hölgyek.) Mateschitz abban volt zseniális, hogy rájött arra – bármilyen furcsa is elsőre  –, hogy a  hiány jó PR. Ezért amikor új piacon jelenik meg a  Red Bull, a bevezetés mindig mesterségesen gerjesztett hiánnyal indul. New Yorkban például először csak a szórakozóhelyek személyzetéhez jutott el az ital, nekik segített, hogy végigbírják az éjszakát. Az energiaital híre azonban a vendégek körében is hamar elterjedt. Állítólag Demi Moore is a pult alatt kapott belőle. Aztán egyből rá is kapott: mindenféle kalandok során sikerült egy kartonnal szereznie, mert a Red Bull akkoriban még nem volt a boltokban, de a benzinkutaknál sem. A HoReCa-terjesztés mellett (Hotel, Restaurant, Caffeteria) az első időszakban a Red Bull olyan csoportokat céloz még meg, akikről közismert, hogy éjszaka dolgoznak, így szükségük van energiára. Nekik küldenek termékmintát. Egy új piac esetében ezért az első időszakban rendszeresen juttatnak néhány kartonnal a filmstúdióknak, ahol épp forgatás van. Vagy reklámügynökségeknek, ahol szinte biztos, hogy éjszaka is bent van néhány kreatív team. Sőt, ezt okosan taxival teszik, mert így még egy fontos csoport kezd el beszélni a márkáról. A taxisok sok szempontból az „éjszaka urai”: tőlük lehet megtudni, hogy mik a legkedveltebb klubok, koktélok, vagy éppen, hogy melyik sztár hova jár mulatni. A velük való beszélgetés jobb kutatás, mint bármilyen kérdőív kitöltetése. És ha már az éjszakánál tartunk: ha most épp az íróasztalodnál tanulod a marketinget (de még valószínűbb, hogy az ágyadon végighasalva olvasod a könyvet), mit szólnál ahhoz, ha egyszer csak valaki bekopogna az ablakon? Igen, nem az ajtón, hanem az ablakon. „De hát én a negyedik emeleten lakom!” – mondhatod. A  Red Bull azonban mindenütt megtalálja a  célcsoportot: egyik akciójukban például ipari alpinisták ereszkedtek le, illetve másztak fel a  kollégiumok falain éjszaka. És kopogtak be azokhoz, akiknél a vizsgaidőszakban égett a lámpa. Kop-kop. De térjünk vissza a márka beszivárgására. A HoReCa kategória után jöhetnek a  benzinkutak, ahol a  megfáradt autósoknak szól a  márka. És így tovább, míg végül kikerül a boltok polcaira is az energiaital. Sokszor itt is a kereskedők megnyerése az első: például kapnak ingyen néhány kartont az éjszakai műszakban dolgozók, akik így hívei lesznek a Red Bullnak.

350

A MARKETINGMIX NEGYEDIK ELEME: A KOMMUNIKÁCIÓ

Végül, de nem utolsósorban itt van a kommunikáció, ami a Red Bull előnyeit átviszi a köztudatba. Szándékosan nem marketingkommunikációt mondok: abban benne van az, hogy a vállalat kommunikál termékéről. A Red Bullt viszont igen sok esetben a fogyasztók „adják el” egymásnak. Amikor először a  klubokban megjelent, gyorsan elkezdett terjedni a  híre, hogy ezzel végig lehet pörögni az éjszakát. Amikor egyes országokban betiltották, például Németországban vagy itthon, az emberek arról kezdtek beszélni, hogy íme a bizonyíték: titkos serkentőszer van benne. Franciaországban egészen 2008-ig nem lehetett kapni (és ma sem ugyanabban a formában, mint másutt), ám a határon azért át-átcsempészték a fogyasztók. Ami, valljuk be, a határok nélküli Európai Unióban nem olyan nehézkes. A Red Bull esetében minden arról szól, hogy az emberek beszéljenek róla. Sőt a saját marketingkommunikációs modelljük közepén is a word-of-mouth, vagyis a szájreklám áll. Az első időkben persze ez abból is következett, hogy nem volt pénz reklámra. Ezért aztán minden a gerillamarketingre épített. Az egyik ügyes húzás az volt, hogy a szórakozóhelyek mosdóiban üres Red Bullos dobozokat dobáltak szét. Így aki ott járt, azt kérdezhette: „Hé, itt mindenki ezen pörög?” Aztán itt van a kóstoltatás: bár a márka immáron negyedszázados, és egyre többen ismerik meg, erre még ma is óriási szerep hárul. A csinos sampling lányok (termékmintát osztó hölgyek) olyan szituációkban érik el az embereket, amikor azoknak valóban energiára van szüksége: például az egyetemi/főiskolai vizsgák előtt osztanak dobozokat. Dietrich Mateschitz szerint „ha egyszer kipróbáltad a terméket, és személyesen győződtél meg a hatásáról, elkötelezett fogyasztóvá válsz”.8 A Red Bull sampling lányai

8

Haszon 2006, 7–8. szám 18. 351

Mateschitz mint szenvedélyes repülős, Forma–1-rajongó és extrém sportos, tudja, hogy a fiataloknak események, megélhető élmények kellenek, és nem reklámok. Ezért hárul akkora szerep az event(esemény)marketingre. De a Red Bull ebben is különleges: nem meglévő eseményeket szponzorál, hanem új, innovatív eseményeket teremt. Ezek egy részén a fogyasztók maguk is aktívan vehetnek részt. Voltál már Red Bull Röpnapon? Ha magad nem is ácsoltál szerkezetet, utána biztosan sajnáltad, hogy nem tetted. Az extrém repülő szerkezetek versenye mindig fantasztikus. A repülés talán túlzás is, hiszen a konstrukciók néhány pillanatig maradnak csak a levegőben. De pont ez a lényeg: „A szokatlan és lázadó szellem kell nekünk. Olyasmi, amiről a fizika és a józan ész is azt mondja, hogy semmi esélye repülni” – mondják a Red Bull marketingesei.

Red Bull Röpnap: „A szok atlan és lázadó szellem kell nekünk”

Aztán itt van a Red Bull Ládaderbi, ami hasonlít a Röpnap alapkoncepciójához, csak épp itt egy domboldalon csúsznak le az élelmesnél élelmesebb szerkezetek. (Angolul ezt Soap Box Race-nek, vagyis szappantartó-viadalnak nevezik.) Amin persze mind a versenyzők, mind a nézők remekül szórakoznak. Mateschitz a saját bevallása szerint a hét hét napjából kettőt ilyen őrült események kiagyalásával tölt. De van a  Red Bullnak papírrepülő-versenye is, a  Red Bull Paper Wings. Ilyenkor ráadásul több kategóriában is összemérik a versenyzők az erejüket: ki352

nek száll a legmesszebb, vagy éppen kinek száll a legszebben, melyik a legjobb „koreográfia”. Ha jó vagy benne, akár még az európai döntőre is kijuthatsz. Ha a kreativitásodat máshol élnéd ki, arra ott a Red Bull Kreativitásverseny. Itt abban vetélkednek, hogy kinek sikerül érdekesebb dolgot összekovácsolnia, pusztán Red Bull-dobozokból. A kreativitás, ez a fajta őrültség szintén jól illeszkedik a márkához. Az események egy másik kategóriája olyan, ahol versenyzőként nem, csak nézőként vehet részt az átlagember. A legismertebb ezek közül a Red Bull Air Race, melynek koncepcióját honfitársunk, Besenyei Péter műrepülő alkotta meg. Az esemény szerte a világban több millió embert vonz a helyszíneken, és akkor a közvetítésekről még nem is beszéltünk.

A Red Bull eseményeket teremt, az események pedig híreket gener álnak. Így kevesebbet kell költeni reklámr a

Az extrém sportokra amúgy is „rátette a Red Bull a kezét”. Ezek közvetítik ugyanis legjobban a márka értékeit, hogy a Red Bull szárnyakat ad. A Red Bull X-Fighters a motorosok légi mutatványaira épít, Mexikó és Spanyolország legnépszerűbb freestyle motocross versenye. A  Red Bull Cape Town Man Afrika legnagyobb extrém váltóversenye: hegyikerékpározásban, hegyi futásban, majd siklóernyőzésben kell számot adniuk a résztvevőknek képességeikről. De van már rengeteg 353

hazai esemény is: a  Bányaextrémek például a  nagykovácsi bányában rendezett mountain bike versenyt takarja. A külszíni fejtésben a legbátrabb magyar bringások cross countryban, downhillben és triálban mérik össze tudásukat. A Red Bull az extrém menőket támogatja, főleg, akik világszinten is sportáguk legjobbjai. Besenyei Péter mellett például ilyen Horváth Kinga wakeboardmesternő, Csomor Erika Xterra-triatlonista vagy Shenker Benjámin BMXfreestyle-os. Sőt, a  Red Bull még a  filmekben is az extrém mutatványokat díjazza. Saját fejlesztésű „Oscarja” a World Stunt Award, vagyis a világ legjobb kaszkadőrének járó díj. 2005-ben a Red Bull beszállt a Forma–1-be is, ahol két csapata, azaz négy autója van: a Red Bull és a Toro Rosso (ez utóbbi szintén „vörös bikát” jelent, csak olaszul). Mi több, Mateshitz Ausztriában saját Forma–1-es pálya építésébe fogott. És az eredmények, ha lassan is, de jöttek: 2008-ban a Toro Rosso, 2009-ben pedig a Red Bull is megszerezte első győzelmét, és a konstruktőrök versenyében egyre előkelőbb helyre kerülnek. A márka a labdarúgást is támogatja, és bár a Red Bull Salzburg Ausztriában jól teljesít, nemzetközi szinten még távol van a legjobbaktól. A Red Bull New York egy fokkal sikeresebb lehet, de Amerikában kevéssé érdekli az embereket az európai foci (nem is footballnak, hanem soccernek nevezik). Igaz viszont, hogy ott egy feltörekvő sportágról van szó, ami megint közel áll a  Red Bull márkaértékeihez. A szponzorálás egyébként a Red Bull esetében sokszor érdekes formát ölt. Nem pénzelnek sztárokat, mint mondjuk a  Pepsi Michael Jacksont, Britney Spearst vagy éppen mostanában a Black Eyed Peast. Azok mégis fogyasztják az italt. Még az utóbbi Pepsi-szponzorált csapatnak is ez az egyik kedvence. De itt van Madonna is, aki több koncerten is a nyílt színen kortyolt Red Bulljából. De amin a legjobban látszik a márka sikere, hogy sokaknak van Red Bull-os története. Most a  bulis sztorikon át is ugranék, két másik példát hozva: múltkor egy mozdonyvezető tanítványom azt mesélte az egész csoportnak, hogy ő mindig megiszik két Red Bullt hajnalban, hogy minden rendben menjen. Egy másik arról számolt be, hogy a szülésnél segített a Red Bull, mert energiát adott a gyermek világra hozatalához. Végezetül a kommunikáció kapcsán essen szó a tévéreklámokról is. (Újságban megjelenő hirdetést a Red Bull ma már egyáltalán nem használ, mert túlzottan statikusnak tartja, és rádióhirdetésük is aránylag ritkán van. A kóstoltatás mellé viszont szinte mindig adnak kapcsolódó szóróanyagot: ha például diákoknak osztják, akkor a tanulással kapcsolatos, ha sportolóknak, akkor sporttal foglalkozó infót.) Ha eddig is minden egyedi volt, akkor a tévéreklám is az. Először is: hányszor látsz rajzfilmet a  reklámok között? Oké, mostanában már sokan próbál354

ják másolni a Red Bullt ebben is. De még így is kitűnik. Az egyediség mellett még egy dolog szól a rajzos megoldás mellett: olcsóbb, és az előállításkor nem kell a  helyszín vagy a  színészek válogatásával bíbelődni. Ez különösen akkor fontos, amikor egy újabb piacon adaptálják a  reklámot. Magam is megéltem azt reklámügynökségeknél, amikor egy multicég külföldön, szőke modellekkel készült filmjét a magyar leánycég hazai helyszínekkel és barna, igazi magyaros „menyecskékkel” kérte újraforgatni. Mindez persze rengeteg pénzbe kerül, és ha megszorzod az összes „helyi piaccal”, máris óriási összeg jön ki. Ezzel szemben a rajzfilm szinte minden országban változtatás nélkül alkalmazható.

A Red Bull mindenkinek szárnyak at ad

Az aranyos, kedves, sőt talán kissé ütődött bikafigura mintegy ellentéte a dobozon látható két agresszív, erőteljes állatnak. A történetekben ráadásul a figurákkal mindig valami vicces történik, miközben sorsuk jobbra fordul. Azaz „a Red Bull szárnyakat ad”. És egy érdekesség: tudtad, hogy ezek a filmek Magyarországon készülnek? Pedig így van, kezdettől fogva egy magyar stúdió dolgozik rajtuk, a Pannónia Film pécsi műterméből alakult Funny Film.

355

PÉNZÜGYI ÉS MARKETINGKONTROLL

Ahhoz, hogy egy márka sikeres legyen, évről évre, hónapról hónapra, sőt napról napra vizsgálni kell teljesítményét. A számok sikert mutatnak (21. ábra): míg 1987-ben 1,1 millió dobozt adtak el világszerte, majd 1997-ben 205,8 milliót, addig 2007-ben már 3549,4 milliót! (Ha mögé rakod azt a hat nullát, ez óriási szám.)

21. ábr a. A Red Bull eladásainak szárnyalása 5,000

4,000

1,936.0

3,000

15.2

25.5

36.4

113.5

126.4

141.6

1.1 87

89

90

91

92

93

94

95

96

0

319.9

6.8

88

500

205.8

2.1

3.6

97

98

99

00

01

1,284.3

919.9

1,000

622.0

1,500

1,160.2

2,000

02

1,483.7

2,500

2,488.1

3,038.7

3,500

3,549.4

4,500

03

04

05

06

07

Amikor Mateschitznek az egyes országok Red Bull-képviselői személyesen (az angol szót csúnyán magyarítva) riportolnak, mindig csak két embert akar, hogy ott legyen: az adott ország ügyvezetőjét és marketingvezetőjét. Ezen a két területen múlik ugyanis leginkább a cég sikere. (És ez nemcsak a Red Bullra, hanem mindegyik cégre igaz.) Ahogy láttuk, Mateshitz mindkettőben személyesen is részt vesz: maga is a hét több napját tölti új ötletek kifundálásával. Mint fogalmaz: „Mindössze egy dobozunk van. Meg az, amit néhány milliárd ember érez a doboz láttán.”9 Ezeket az érzéseket kell befolyásolni, minél pozitívabbá tenni. És ebben a Red Bullnál dolgozók mindegyike benne van, itt tényleg „mindenki marketin9

Haszon 2006, 7–8. szám 16.

356

ges”. Ez már a kiválasztásnál is látszik. Más cégek a hangzatos üzleti iskolákat és tanfolyamokat nézik, és hogy milyen vállalatoknál dolgozott korábban a jelölt. A Red Bull viszont a személyiséget vizslatja: hogy az illeszkedik-e a csapathoz, „elég bika-e” az illető (legyen szó lányról vagy fiúról). A marketingötletelésbe pedig mindenki belefolyik: az őrült elképzelések nem különböző reklámügynökségek, hanem a munkatársak agyából pattannak ki, ami tökéletesen ellentmond a legtöbb cég gyakorlatának. (Egy reklámügynökséget azért a Red Bull is igénybe vesz: ez a kezdetek óta az osztrák Kastner, aki annak idején kitalálta „a Red Bull szárnyakat ad” szlogent.) A sok, sokszor extrém személyiség persze érdekes szervezeti kultúrához vezet, amit Mateschitz úgy hív: „szervezett káosz”. A munkatársak ugyanis nemcsak kreatívak, de szervezettek is. Ahogy szokták mondani: „work hard and play hard” azaz a munkába is mindent beleadnak, de ha parti van, abba is. A Red Bull-osok az egyetemeken/főiskolákon sem a  legjobb tanulókat, a könyvmolyokat szúrják ki, hanem azokat, akik a többi diákra hatással vannak: akik benne vannak minden buliban, diákszervezetek vezetői, és így tovább. Ők lehetnek az úgynevezett student brand managerek, vagyis diák márkamenedzserek: ők felelnek a Red Bull megjelenéséért a főiskolai/egyetemi eseményeken, partikon. Persze minél egyedibb, extrémebb és emlékezetesebb az esemény, minél jobban illeszkedik a márkához, annál jobb.

A cég mindig „Red Bull-személyiségeket” keres. Itt például student br and managert

357

Mindenesetre a marketingre van pénz, mert Mateschitz szerint ez a legfontosabb. Ezért az árbevétel 30 százaléka megy marketingre, ami más cégekkel öszszehasonlítva kiemelkedően magas. Persze ehhez az is kell, hogy az előállítási költség és az ár között nagy legyen a rés. De ahogy láttuk, a magas ár sokszor jó stratégia. És a Red Bullnak is bevált.

MATESCHITZ TANÁCSA, HA MARKETINGES SZERETNÉL LENNI

Végezetül álljon itt Mateschitz egy gondolata, ami a könyv zárásaként is jól szolgál. Amikor a Haszon magazin 2006-ban interjút készített vele, az egyik kérdésük az volt: „Mi az, ami a marketingben megtanulható?” És a válasz: „Igazából csak a marketingmódszereket lehet megtanulni. Az már a tapasztalaton múlik, hogy miként használod, hogyan hangolod össze a  különböző elméleteket a  gyakorlatban. A legfontosabb – és ez minden szakmára igaz – a tehetség, az átlagostól eltérő képességek. Kreativitás, elemzőkészség, fogékonyság az új dolgok iránt.”10 Remélem, hogy a marketingmódszereket, a filozófia és az eszközök alapjait segített elsajátítani ez a könyv. A tapasztalatszerzéshez pedig előre: sok sikert a marketing gyakorlásához!

ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK A 13+1. FEJEZETHEZ

1. Miért szerepelt a  Red Bull ötlete gyengén az előzetes kutatások során? Hogyan kellett volna másképp kutatni? 2. Mi (ki) a célcsoportja a Red Bullnak? 3. Mit jelent a kategória törvénye, és hogyan alkalmazza azt a Red Bull? 4. Mennyiben jelenik meg a másság a Red Bull marketingmixében? 5. Miért lehet a Red Bull árképzése sikeres? Milyen árképzéssel lehet még helyt állni az energiaital-piacon? 6. Mit jelent a sampling? Milyen típusú márkák esetében fontos ez? 7. Találj ki a  Red Bullnak egy a  márkához illeszkedő, minél extrémebb eseményt! Mitől működhet az? 10

I. m. 18.

358

KÖNY V ÉS WEBAJÁNLÓ: MIT ÉRDEMES OLVASNOD MÉG A MARKETINGRŐL?

Ha a  mű olvasásakor kedvet kaptál a  marketinghez, és úgy érzed, hogy ezzel szeretnél foglalkozni a jövőben, az máris óriási öröm nekem. És persze megtiszteltetés. A könyv végén található részletes irodalomjegyzékből hadd ajánljam figyelmedbe azt a tíz, magyar nyelven hozzáférhető könyvet, melyekbe feltétlenül érdemes belelapoznod. Al Ries – Jack Trout: A  marketing huszonkét vastörvénye. Budapest, 2007, Bagolyvár Könyvkiadó Ha vannak természeti törvények, miért ne lehetnének a marketingnek is törvényei? Ezek egy jó részét a Pozicionálás című fejezetben megismertettem Veled, ám mindenképp érdemes a többit is elolvasnod. Tanulságos és a gyakorlatban is jól használható lesz. A legnagyobb magyar marketingguruknak is ez a bibliája, amiből fantasztikus gondolatok meríthetők. Ráadásul az egészet egy óra alatt kiolvashatod, mert ez a kisalakú könyv tárgymutatóval együtt is mindössze 120 oldal. Philip Kotler – Kevin Lane Keller: Marketingmenedzsment. Budapest, 2006, Akadémiai Kiadó Talán emlékszel rá, hogy Philip Kotler az elsők között volt, aki ráirányította a figyelmet a marketing fontosságára. (Sőt, a fejekben ő az első, és ugye csak ez számít.) Marketingmenedzsment című könyve, mely először 1967-ben jelent, immáron a 12. kiadását érte meg. Ezúttal egy társszerző, Keller is mellészegődött, ami véleményem szerint igen jót tett a műnek: sokkal fiatalosabb, gyakorlatiasabb lett, rengeteg példával. Azonban továbbra sem egyestés olvasmány: a magyar kiadás közel 1000 oldal, rengeteg ábrával és felsorolással.

359

Józsa László: Marketingstratégia. Budapest, 2006, Akadémiai Kiadó Ha érdekelnek a mélyebb összefüggések, a marketingtervezés lépésről lépésre, Kotler könyve mellett ez az, amelyikben mindent megtalálsz. Józsa László első számú akadémiai tanítómesterem volt, akitől Te is nagyon sokat tanulhatsz. Baja Sándor: Marketingkalandok. Márkák a gyakorlatban Budapesttől Párizsig. Budapest, 2004, Geomédiai Szakkönyvek Baja Sándor valószínűleg Al Ries és Jack Trout legjobb magyar tanítványa: tökéletesen mutatja be a  marketing vastörvényeit az üdítőitalpiacon. Néha még kritizálja is őket, gyakorlati tapasztalatokkal alátámasztva véleményét. Rengeteg jó példa egy helyen, én is több mindent kölcsönöztem tőle. Kevin Roberts: Lovemarks. Jövő a  márkák után. Budapest, 2004, Magyar Könyvklub Ebbe a könyvbe már csak azért is érdemes belenézned, mert fantasztikus a szerkesztése. Gyönyörű színes illusztrációk minden oldalon, és persze élvezetes írás arról, hogyan alakítják a márkák életünket, illetve hogyan alakítjuk mi a márkákat. A  lényeg egy mondatban összefoglalva: minden az érzelmekről szól. Emlékszel? „A marketing nem termékek, hanem érzetek csatája.” Harry Beckwith: Eladni a  láthatatlant. Gyakorlati tanácsok a  marketinghez. Budapest, 2003, Bagolyvár Kiadó Ha szeretnél valaha tanácsadó vagy bármilyen szolgáltatással foglalkozó szakember lenni, ezt a könyvet mindenképp el kell olvasnod. Sok olyan dologra világít rá, ami látszólag magától értetődő. A  legtöbb ember mégsem e szerint alakítja a marketinget vagy éppen az életét. Legalábbis ameddig ezt a könyvet el nem olvasta. Sas István: Az ötletes reklám. Útikalauz a kreativitás birodalmában. Találkozás a világ legszebb reklámjaival. Budapest, 2007, Kommunikációs Akadémia Sas Istvánért a könyvben már többször lelkesedtem. Nemcsak hogy Guinnessrekordot tarthatna azzal, hogy vagy kétezer reklámfilmet rendezett, de ezek közül jó néhányat valószínűleg Te is ismersz és szeretsz. A „Sas” tehát a mennyiség mellett a minőségben is élen jár, és ez ebben a könyvben is jelentkezik: rengeteg jó reklám titkát fedi fel előttünk élvezetes stílusban. A szerkesztés pedig ugyanolyan fantasztikus, mint Kevin Roberts könyvéé.

360

Incze Kinga – Pénzes Anna: a reklám helye 2.0. A hatékony médiatervezés és -vásárlás kézikönyve. Budapest, 2006, Mrs. White Media Consulting Kft. – Mediaspirit Consulting Kft. Míg Sas István könyvéből megtudhatod, hogyan lehet jó reklámot készíteni, addig az Incze-Pénzes szerzőpáros megmutatja, hol érdemes azt elhelyezni. Teljes körképet kaphatsz a médiapiacról, az egyes eszközök előnyeiről és hátrányairól, a legfontosabb mutatószámokról. Sőt, a könyv eleje bemutatja azt is, hogy kik dolgoznak egy ügynökségen és mit csinálnak. Nógrádi Gábor: Ide nekem a  címlapot is! A  médiakapcsolatok művészete. Budapest, 2004, Presskontakt A reklám mellett egyre fontosabb lesz a public relations is mint kommunikációs eszköz, és ha többet szeretnél tudni minderről, akkor ide Neked Nógrádi Gábor könyvét. A  szerző neve talán ismerős lehet, több remek, gyerekeknek szóló könyvet is írt. E mű ugyanolyan könnyen olvasható, kifejezetten szórakoztató, ugyanakkor rendkívül szakmai is. Tonk Emil: Üzleti patika. Hasznos alaptonkönyv üzletembereknek. Budapest, 2004, Stúdium 2000 Bt. Tonk Emil a marketing- és értékesítési tréningek igazi nagyágyúja, ha van lehetőséged meghallgatni, ne hagyd ki. Könyve száz és száz remek tanáccsal szolgál, amit akkor is használhatsz, ha multicégnél dolgozol, és akkor is, ha saját kisvállalkozásod van, vagy ilyet tervezel. Ráadásul a könyvben jó néhány remek vicc is olvasható, Tonk Emil stílusában.

A könyvek mellett természetesen ma már sok mindent lehet a marketingről olvasni a neten is. Ezért most a tíz könyv mellett tíz weboldalt is ajánlok, amelyeket érdemes időről időre csekkolnod. marketingcommando.hu Ha Baja Sándor remekül adaptálja a marketing huszonkét vastörvényét a nagy üdítőitalcégekre, akkor Wolf Gábor esetében a  kis- és középvállalkozásokra vetítve mondható el ugyanez. (Hiába, Gábornak is ez a  kedvenc könyve.) Weboldalán KKV-knek ad részben ingyenes, részben pedig pénzért (de nagyon kedvező áron) hozzáférhető tanácsokat. Ráadásul rendkívül szellemesen ír, amit mindig öröm olvasni. Blogja annak idején még a HVG versenyét is megnyerte.

361

kreativ.hu A Kreatív a marketing és kommunikációs szakma első számú lapja. Az Advertising Age partnereként rengeteg friss nemzetközi és magyar hírrel szolgál. Ha át akarod látni a marketingpiacot, itt töméntelen információt találsz, még ha ezek egy részéhez előfizetésre is lesz szükséged. mrsz.hu A Magyar Reklámszövetség (MRSz) oldalán szintén sok hasznos és aktuális infót találhatsz. Ennél is fontosabb, hogy itt letöltheted a Kreatív melletti másik szakmai lap, a Magyar Reklám kivonatait. Ha pedig az elméletben mélyednél el, a RekláMérték nevű online folyóiratot Neked találták ki. prherald.hu Ha nem annyira a reklám, inkább a public relations (PR) csigázott fel, a legtöbb érdekességet magyar nyelven itt találod. Időről időre tehetséges főiskolai/egyetemi hallgatók tanulmányai is megjelennek az oldalon – ha Neked is van egy jó írásod, bátran küldd el a főszerkesztőnek! brandtrend.hu A www címből már kitalálhatod, hogy ez az oldal a  márkákkal, márkázással, illetve annak trendjeivel foglalkozik. Minden fontosabb infó egy helyen, és ráadásként a hírlevél segítségével hétről hétre értesülhetsz az aktualitásokról. mfor.hu Ez egy szélesebb területet lefedő üzleti portál, de külön marketing- és PRrovatuk van, ahol részletes elemző cikkeket közölnek. Keresőjük segítségével ráadásul egy-egy témának alaposan utána tudsz nézni. addict.blog.hu Naná, hogy néhány blog sem maradhat ki a felsorolásból! Elsőként itt van az addict, ahol a legaktuálisabb nemzetközi és magyar reklámokról olvashatsz, és ahol a csípős, de jogos kritika sem marad el. Ráadásul az oldal naponta frissül, így mindig akad valami csemege. adrenalin.blog.hu És ha az előző blog még nem lett volna eléggé adrenalin, itt van az adrenalin. blog.hu számodra. Rengeteg reklámfilm, esettanulmány és piacelemzés egy helyen.

362

revision.co.hu Ezen a  site-on garantáltan mindent fellelhetsz a  gerillamarketingről, és rájöhetsz, hogy miért van szó többről, mint divatos kifejezésről. Nemcsak egy nemzetközi szinten is alapos elméleti áttekintést kapsz, hanem rengeteg külföldi és magyar esettanulmányt. Már csak azért is nézd meg, mert a ReVision vezetőinek kétharmada alig két éve még a tanítványom volt a BKF-en. papp-vary.hu Remélem, nem tartasz nagyképűnek, hogy a végén a saját oldalam ajánlom. Ha tetszett a könyv, és szívesen olvasnál még tőlem, itt megteheted. A site-on megtalálod a cikkeim jó részét, különösen márkázás és országmárkázás témakörében. De fellelhetsz egy írást arról is, hogy milyen könyveket érdemes elolvasnod, ha netán reklámszövegíró szeretnél lenni. Az utóbbiak között találsz rengeteg, csak angol nyelven megjelent kötetet is – ha abban is jó vagy, előre! Akkor hát jó olvasást, és még egyszer sok sikert a marketingszakmához!

363

IRODALOM

Adams, Scott 2001. A Dilbert-elv. Főnökök, értekezletek, vezetői hóbortok és más munkahelyi turpisságok, ahogy azok a kalickából látszanak. (Fordította: Klein Balázs.) Budapest, SHL Kiadó, 39. Anholt, Simon 2005. Brand New Justice. How Branding Places and Products Can Help the Developing World. Oxford, Elsevier Butterworth-Heinemann, 19. Baja Sándor 2004. Marketingkalandok. Márkák a  gyakorlatban Budapesttől Párizsig. Budapest, Geomédiai Szakkönyvek, 145. Barrows, Sydney Biddle 1989. Mayflower Madam: The Secret Life of Sydney Biddle Barrows. New York, Smithmark Pub. Beckwith, Harry 2003. Eladni a láthatatlant. Gyakorlati tanácsok a modern marketinghez. (Fordította Meskó Krisztina.) Budapest, Bagolyvár Kiadó. Beckwith, Harry 2004. A láthatatlan érintés. A modern marketing négy kulcsa. (Fordította Sallay Katalin.) Budapest, Bagolyvár Könyvkiadó, 15, 107, 125, 168. Beigbeder, Frédéric 2001. 1999 forint. (Fordította Bayer Antal.) Budapest, Geomédia Kiadó. Carnegie, Dale 2003. Sikerkalauz 1. Hogyan szerezzünk barátokat, hogyan bánjunk az emberekkel? (Fordította Turczi István.) Budapest, Gladiátor Kiadó. Carroll, Lewis 2006 [1865]. Alice Csodaországban (Fordította Kosztolányi Dezső. A fordítást átdolgozta Szobotka Tibor). Hatodik fejezet. Budapest, Ciceró Kiadó. Cappo, Joe 2003. The future of advertising. New Media, New Clients, New Consumers in the PostTelevision Age. New York, McGraw-Hill. Carlzon, Jan 1989. Moments of Truth. New York, Harper. Chikán Attila 1995. Vállalatgazdaságtan. Budapest, Közgazdasági és Jogi Kiadó – Aula Kiadó Kft., 411. Drucker, Peter 1954. The Practice of Management. New York, Harper & Row. Drucker, Peter 1973. Management: Tasks, Responsibilities, Practises. New York, Harper & Row, 64–65. Engel, James – Blackwell, Roger 1973. Consumer Behavior. New York, Rinehart and Wiston. Fallon, Pat – Senn, Fred 2006. Juicing the Orange. How to Turn Creativity into a Powerful. Boston, Business Advantage, Harvard Business School Press. Ferris, Timothy 2007. 4 órás munkahét. Budapest, Bagolyvár Kiadó. Fojtik János 2009. A marketing mint eszkalációs probléma – Esszék a marketingről való gondolkodásról. Doktori (PhD) értekezés. Pécs, Pécsi Tudományegyetem, 30–31, 73, 75. Garrison, Paul 2006. Exponenciális marketing. (Fordította: Agárdi Irma.) Budapest, HVG Kiadó. Gerstner, Lou 2001. Who Says Elephants Can’t Dance? New York, HarperCollins Publishers. GfK Hungária. Életstílus-kutatás 2005. GFK Hungária – Est Indoor. Indoor tracking kutatás 2006.

365

Gladwell, Malcolm 2007. Fordulópont. Ahol a kis különbségekből nagy változás lesz. (Fordította Bozai Ágota.) Budapest, HVG Könyvek. G. M. 2007. Tesco titok. Amit senki nem mert elmondani. Budapest, B. Records Kft. Gray, John 2008. A férfiak a Marsról, a nők a Vénuszról jöttek. Az igazi párkapcsolat kézikönyve. (Fordította Szántó Balázs.) Budapest, Trivium Kiadó. Haig, Matt 2003. Brand Failures – The truth about the 100 biggest branding mistakes of all time. London– Sterling, VA, Kogan Page Limited, 50–52. Haszon magazin 2006. A bika titka. A márkaépítés története. Exkluzív interjú Dietrich Mateschitzcal. 7–8. szám 18. Hill, Sam – Rifkin, Glenn 2000. Radical marketing. New York, HarperCollins Publishers. Howard, P. (Rejtő Jenő) 1989. Vesztegzár a Grandhotelben. Budapest, Magvető Kiadó. Incze Kinga – Pénzes Anna 2006. A reklám helye 2.0. A hatékony médiatervezés és -vásárlás kézikönyve. Budapest, Mrs. White Media Consulting Kft. – Mediaspirit Consulting Kft. Józsa László 2002. Marketingstratégia. Budapest, Műszaki Könyvkiadó, 109. Kennedy, Dan 2004. No B.S. Sales Success: The Ultimate No Holds Barred, Kick Butt, Take No Prisoners, Tough and Spirited Guide . New York, Entrepreneur Press. Kim, W. Chan – Mauborgne, Renée 2005. Kék óceán stratégia. Budapest. Park Könyvkiadó. Kotler, Philip 1967. Marketing Management. Analysis, Planning and Control. Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall. Kotler, Philip 2000. Kotler a marketingről. Jönni, látni, győzni a piacon. (Fordította: Hajdú-Moharos József.) Budapest, Park Kiadó, 75. Kotler, Philip – Keller, Kevin Lane 2006. Marketingmenedzsment. (Fordította Dóczy Balázs, Doubravszky Júlia, Németh Ádám.) Budapest, Akadémiai Kiadó, 43, 64, 86, 87, 99, 122, 158, 334, 368, 497, 572, 778, 850. Lautenborn, Robert 1990. New Marketing Litany: 4P’s Passe; 4C Words Take Over. Advertising Age, október 1. Levinson, Jay Conrad 2008. Gerillamarketing.(Fordította Dohy Gábor, Koperveisz Ágnes.) Budapest, Haszon Lapkiadó. Levitt, Theodore 1960. Marketing Myopia. Harvard Business Review, 38. évfolyam 4. szám, július– augusztus, 45–56. McCarthy, Jerome E. 1960. Basic Marketing: a Managerial Approach. United States, McGraw Hill. Nebojsa, Damjanovich 2003. Keresőmarketing. Budapest, Bagolyvár Könyvkiadó. Neumeier, Marty: What’s Your Brand Worth? – Neutron LCC. http://www.neutronllc.com/ideas/ whats_your_brand_worth Neumeier, Marty 2007. Zag. The Strategy of High-Performance Brands. Berkeley, Kalifornia, AIGA – New Riders, 113. Népszabadság, 2007. szeptember 15-ei szám. A Coca-Cola Magyarország egyoldalas hirdetése. Nógrádi Gábor 2004. Ide nekem a címlapot is! A médiakapcsolatok művészete. Budapest, Presskontakt, 51–52. Papp-Váry Árpád 2009. Mágikus márkázás. Beckham. Hogyan lett egy futballistából globális márka? Budapest, Századvég Kiadó. Pease, Allan – Dunn, Paul 2001. Levél-beszéd. Új, igazán hatásos levélírási technikák. (Fordította B. Albitz Ilona.) Budapest, Fiesta Stúdió Könyvkiadó. Pease, Barbara – Pease, Allan 2003. Miért hazudik a férfi? Miért sír a nő? Budapest, Park Kiadó. Pelevin, Viktor 2009. Generation „P”. (Fordította Bratka László.) Budapest, Európa Könyvkiadó. Popcorn, Faith-Marigold, Lis 2001. Éva-marketing. A nőket megcélzó marketing alapelvei. (Fordította R. Nagy András.) Budapest, Geomédia Kiadó. 366

Porter, Michael 1985. Competitive Advantage – Creating and Sustaining Superior Performance. New York, Free Press. Postrel, Virginia 2005. The Substance of Style. New York, HarperCollins. Ries, Al – Ries, Laura 2009. War in the boardroom – Why Left-Brain Management and Right-Brain Marketing Don’t See Eye-to-Eye – and What to Do About It. New York, Collins Business, 190. Ries, Al – Ries, Laura 2002. The 22 Immutable Laws of Branding. How to Build a Product or Service into a World-Class Brand. New York, USA, HarperCollins Publishers Inc., 5. Ries, Al – Trout, Jack 1969/1981. Positioning The Battle For Your Mind. New York, McGraw-Hill. Ries, Al – Trout, Jack 1997. Pozicionálás. Harc a vevők fejében elfoglalt helyért. (Fordította: Doubravszky Júlia.) Budapest, Bagolyvár Kiadó. Ries, Al – Trout, Jack 1999. Marketingháború. (Fordította Doubravszky Júlia.) Budapest, Bagolyvár Kiadó. Ries, Al – Trout, Jack 2007. A  marketing huszonkét vastörvénye. (Fordította Doubravszky Sándor.) Budapest, Bagolyvár Könyvkiadó, 17, 23. Roberts, Kevin 2004. Lovemarks. Jövő a  márkák után. (Fordította Nagymáté Orsolya.) Budapest, Magyar Könyvklub, 45, 81, 160. Roberts, Martin 1992. Európa története. I. kötet. Budapest, Akadémiai Kiadó, 9. Morita, Akio 1989. Made in Japan. (Fordította Szilágyi Tibor.) Budapest, Árkádia. Neumeier, Marty 2007. Zag – The #1 Strategy of High-Performance Brands. Berkley, Kalifornia, Egyesült Államok, New Riders. Sándor Imre 1997. A  marketingkommunikáció kézikönyve. Budapest–Tatabánya, Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem – Modern Üzleti Tudományok Főiskolája, 24. Sas István 2007. Az ötletes reklám. Útikalauz a kreativitás birodalmában. Találkozás a világ legszebb reklámjaival. Budapest, Kommunikációs Akadémia. Schwab, Victor O. 2002. Hogyan írjunk jó reklámszöveget? (Fordította Jánossy Ilona.) Budapest, Bagolyvár Könyvkiadó, 32, 56, 60, 101. Spector, Robert 2000. Amazon.com. Get Big Fast. New York, HarperBusiness, 151. Steel, Jon 2002. Igazság, hazugság, reklám. A stratégiai tervezés művészete. Budapest, Figyelő Rt. Strong, Edward Kellogg 1925. The Psychology of Selling and Advertising. New York, McGraw-Hill. Tonk Emil 2004. Üzleti patika. Hasznos alaptankönyv üzletembereknek. Budapest, Stúdium 2000 Bt. Trout, Jack – Rivkin, Steve 1998. Az új pozicionálás. Térnyerés egy gyorsuló világban. (Fordította Doubravszky Júlia.) Budapest, Bagolyvár Kiadó, 139. Wipperfürth, Alex 2005. Eltérített márkák. A marketingmentes marketing. (Fordította Bozai Ágota.) Budapest, HVG Könyvek.

HIVATKOZOTT SITEOK

adrenalin.blog.hu – a Havasi:live reklámügynökség által szerkesztett reklámblog. bizcommunity.com/Quote/196/11/866.html – Stephen King szellemes megállapítása termék és márka viszonyáról. bizsum.com – „kulcsfontosságú ötletek 52 üzleti sikerkönyvből – pillanatok alatt”. bkf.hu/en/index.php?lap=erdeklodoknek&mnuid=10&oldal=27&id=6620 – a BKF küldetése.

367

bkfm.hu – példa a bizonyos zenére, témára, illetve célcsoportra szakosodott rádiók és a hirdetők viszonyára. bogarhatu.hu/joomla/ – Volkswagen-kereső. boondie.extra.hu – az Unicum Next kampánya vírusmarketinggel. cat.com – a Caterpillar cég márkabővítési stratégiája. cim.co.uk/resources/understandingmarket/definitionmkting.aspx – a marketing meghatározása a brit The Chartered Institute of Marketing szerint. citatum.hu/szo/kudarc – Helmut Panke, a BMW CEO-ja a márkaépítésről. citigroup.com/citigroup/showcase/liverichly.htm – a Citibank „Live Richly” kampányának anyagai. csr.lap.hu – a vállalatok társadalmi felelősségvállalásával kapcsolatos írások. Az oldalt egy volt BKF-es diák, Légrádi Márton menedzseli. en.wikipedia.org/wiki/Body_language – Albert Mehrabian a testbeszédről. gettyimages.com – ez egyike az úgynevezett stock (raktári) katalógusoknak (itt ezrével-tízezrével sorakoznak a meglehetősen beállított képek), ahol egy cég a cégimázsához illeszkedő, előregyártott fotókat választhat ki. ikea.com/ms/hu_HU/about_ikea/the_ikea_way/our_business_idea/index.html – az IKEA missziója. juicingtheorange.com – a Skoda legsikeresebb kampányfilmjei, a „See the work” pont alatt. kampanyavalodiszepsegert.hu – a Dove kozmetikai cég által létrehozott Dove Önbecsülési Alap site-ja. Kibu.com – több száz lányt fizet azért, hogy iskolatársaikkal beszélgessenek, és ingyenes szájfényeket osztogatva dicsérjék a Kibu kozmetikai szereket. kreativ.hu/cikk.php?id=8669 – Bognár Tamás felmérése a fogyasztókat érő reklámimpulzusokról. marketingcommando.hu/ – Wolf Gábor site-ján „Marketingtervezés 7 lépésben” és más hasznos marketinganyagok. mek.niif.hu/01000/01047/01047.htm – Rejtő Jenő, egy másik híres marketinges véleménye a reklámról, a Vesztegzár a Grand Hotelben című művében: „Tudod te, mi az a reklám?” mek.niif.hu/00300/00348/html/alice06.htm – szemléltetés a  jövőképhez. Alice csodaországban. Hatodik fejezet. mhhe.com/business/management/thompson/11e/case/starbucks-2.html – Dave Olsennek, a  Starbucks fő kávégurujának vallomása, hogy mitől olyan sikeresek. mindfully.org/Industry/Jack-Welch-Toughest-Boss.htm – Jack Welchnek, a General Electric vezetőjének szellemes mondása álláshelyek és vevők kapcsolatáról. („Only satisfied customers can give people job security. Not companies.”) motorola.com/content.jsp?globalObjectId=7837 – a Motorola missziója. mult-kor.hu/20090718_1972_ota_senki_sem_jart_a_holdon?print=1 és iqdepo.hu/dimenzio/02/09. html – szemléltetés a pozitív jövőképhez: John F. Kennedy amerikai elnök bejelentése 1961. május 25-én a Kongresszus rendkívüli ülésén. nagytitok.hu – egy izgalmas leleplezésről írt, később kiderült, hogy a  titok nem más, mint hogy a Daewooból Chevrolet lesz. nana.hu/index.php?apps=cikk&cikk=15049 – René Remacle híres gondolatai a mosolyról. neutronllc.com/ideas/whats_your_brand_worth – a  Coca-Cola a  márkaértékéről Marty Neumeier: What’s Your Brand Worth? – Neutron LCC. news.google.com – a Google News Alert szolgáltatása. nikeid.nike.com – weboldal, ahol az összes alapsportcipő tetszés szerint alakítható. ostrichesonline.com – a struccokból készült termékekre szakosodott cég site-ja. pbs.org/wgbh/pages/frontline/shows/persuaders/etc/neuro.html – Read Montague fMRI-vizsgálata arra vonatkozóan, hogy a marketing nem termékek, hanem érzetek csatája.

368

planetfeedback.com és a complaints.com – ahol a vevők beszámolhatnak kellemetlen élményeikről, megoszthatják tapasztalataikat. prabhal.com/quotes.htm – Ries és Trout a pozicionálás lényegéről. profitadvisors.com/rfm.shtml – a marketing Dan Kennedy szerint. reklameszkoz.hu/2008-reklamkoltesi-adatai – a Magyar Reklámszövetség és Zenith Optimedia reklámköltési adatai. revision.co.hu/ – Kaizer Gábor, Bonyhádi Gábor és Varga Bence a gerillamarketingről. sasistvan.hu – a legismertebb magyar reklámfilmrendezőnek, a szakma doyenjének, Sas Istvánnak az oldala. sellingtobigcompanies.com – „segítség kis cégeknek nagy szerződéseket elnyerni”. shkaminski.com/Classes/Handouts/Communication%20Models.htm – kommunikációs alapmodell. shortdwarf.com – különleges szolgáltatás, ahol törpéket lehet bérelni különböző eseményekre. siteresources.worldbank.org/INTEGOVERNMENT/Resources/702478-1129947675846/docktor_ mcconnell.pdf – a McConnel Internationalnek az e-környezetről végzett kutatása. subservientchicken.com – a  Burger King interaktív site-ja, ahol parancsokat adhatunk a  csirkének, bármit kérhetünk tőle, akárcsak az éttermekben: „Have it your way!”. surveymonkey.com – ingyenesen vagy hosszabb változat esetén kisebb összegért összeállíthatunk egy kérdőívet. techno.org/electronic-music-guide/ – az elektronikus zene „fája”, hanganyagokkal együtt. the-online.hu/erdekessegek/reszletek/1323_a_nalunk_fogyasztott_bor_forrobba_teszi_a_szerelmet/ – marketingszöveg Pompeiből. troublebenz.com és lemonmb.com – ahol dühös Mercedes-tulajdonosok kürtölik szét autójukkal kapcsolatos problémáikat. webnyeremeny.hu – Galambos Dániel nyereményjáték-portálja. websurveyor.com – „online felmérések a jobb üzleti döntéshozatalhoz”. wikipedia.org – szabad lexikon sokféle témában, így az egyes cégekről is. winstonchurchill.org/learn/speeches/quotations – Churchill emberek és épületek kölcsönhatásáról. youtube.com/watch?v=qJD6-T3W4wI&feature=related – a T-Home „Apa, kezdődik!” reklámja.

369

A SZERZŐRŐL

Papp-Váry Árpád a  Budapesti Kommunikációs és Üzleti Főiskola docense. Marketing-alapismereteket, marketingkommunikációt, márkamenedzsmentet, valamint reklámtervezést tanít. A gyakorlatra helyezi a hangsúlyt, csak abban a tudásban hisz, ami már másnap alkalmazható. Talán ennek is köszönhető, hogy a diákok szavazatai alapján 2007-ben mintegy 100 oktató közül lett az év tanára. Rendszeresen készít fel diákokat szakmai versenyekre, csapatai döntősek voltak már az Országos Média Diákversenyen, az Országos Diákreklámversenyen, valamint bekerültek a top 10-be az európai Ad-Venture versenyen. Az oktatás mellett egyben a BKF marketingintézetének igazgatója, valamint a  kereskedelem és marketing alapszak, illetve a  turizmusmarketing szakirányú továbbképzés szakvezetője. A  BKF mellett rendszeresen tart kurzusokat a Nyugat-Magyarországi Egyetemen, a Werk Stílus és Művészeti Akadémián, és a  Krea Kortárs Művészeti Iskolában is. Angol nyelven tanít reklámot és public relationst a  Middlesex Egyetem marketingkommunikáció mesterképzésén, a  francia ESSCA egyetemen pedig fogyasztói magatartást, márkamenedzsmentet és sportmarketinget oktat. A European Business School London minősített trénere. A felsőfokú oktatás mellett a DFT-Hungária marketingtréningjeit tartja, saját cége pedig kis- és nagyobb vállalkozások brandingjében segít. Mindezt megelőzően piackutatóként, majd szövegíróként dolgozott hazai tulajdonú és nemzetközi ügynökségeknek. Az évek során sokféle ügyfélnek segített: volt köztük bank, elektronikai cikk, telekommunikációs cég, ingatlanközvetítő, gyümölcslé, élelmiszerlánc, autó, politikai párt és szórakozóhely is. Végzettsége hasonlóan sokoldalú: a  Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem (ma Corvinus) gazdálkodási szakán diplomázott, vezetés-szervezés és marketingkommunikáció szakirányokon. Csapattársaival a végzés évében megnyerte a Kreatív szaklap és a Mol által szervezett Országos Diákreklámversenyt, ami meghatározta szakmai pályafutását. Később munka mellett elvégezte a  Szegedi Tudományegyetem európai uniós szakközgazdász képzését, a Népszabadság újságíróiskoláját és egy idegenvezetői tanfolyamot is. Doktori (PhD) fokozatát közgazdaságtanból, ezen belül is marketingből szerezte, témája az országmárkázás, országimázs-építés volt. 371

Több könyv társszerzője: Arculat és identitás; Marketing a 21. században; Turizmusmarketing esettanulmányok; valamint Marketing nélkül nem megy. Önálló könyvei között pedig a jelen mű mellett megtalálhatók a következők: Mágikus márkázás. Beckham; Product placement. Reklám a  filmekben, a számítógépes játékokban és a szórakoztatóipar más területein; illetve a legfrissebb, a Belépő a reklámszakmába. Állandó cikkírója a Marketing&Media, a Magyar Reklám, a Magyar Fogyasztó, a Brand&Trand és a PR Herald lapoknak. 2007–2008-ban a szakma egyetlen akadémiai folyóiratának, a Marketing és Menedzsmentnek a főszerkesztője. Összességében több száz marketingtanulmánya jelent meg, melyeknek egy része letölthető a papp-vary.hu oldalról. Tagja a  Brain Express elit alakulatának, ahová Magyarország legkiválóbb marketingagyait válogatták be. A Magyar Tudományos Akadémia Marketingtudományi Bizottságába legfiatalabbként sikerült bekerülnie. A 2006-os ARCon kiállított óriásplakátok egyike az ő munkája volt. Pályafutását díjazva a HVG Goldenjob karrierversenyén döntőbe (top5) választották a szakértő-specialista kategóriában.

372