Over verwachtingen gesproken De arbeidsrelatie in het midden
Van Wijk & Co Dr. K.P. van Wijk Mei 2012
Van Wijk & Co
Pagina 1
11-10-2012
Inhoudsopgave Inhoudsopgave ......................................................................................................................................... 2 1. Inleiding: aanleiding en doelstelling................................................................................................. 3 2. Het inzicht van het psychologische contract: wat gebeurt er ‘onder water’ ................................... 5 3. Verwachtingen en de organisatiepraktijk: een ‘organisatiefoto’..................................................... 7 4. Aanbevelingen ................................................................................................................................ 15 5. Literatuur ........................................................................................................................................ 21 6. Bijlagen ........................................................................................................................................... 27
Van Wijk & Co
Pagina 2
11-10-2012
1. Inleiding: aanleiding en doelstelling De NVBR kijkt vooruit. Zij wil op de toekomst zijn voorbereid want maatschappelijke ontwikkelingen gaan sneller dan vroeger het geval was. De arbeidsmarkt verandert bijvoorbeeld. We zitten in de eerste fase van de vergrijzing door de uittreding van grote aantallen babyboomers. Een demografisch feit is dat er momenteel te weinig jonge mensen zijn om op termijn deze arbeidsplaatsen op te vullen. Een ontwikkeling die meespeelt, is dat mensen zich tegenwoordig individualistischer en assertiever opstellen ten aanzien van werk. Zij willen bijvoorbeeld een evenwichtige combinatie van werk en privé. De Brandweer bemerkt deze ontwikkelingen en vreest op de korte termijn een krapte aan vooral vrijwilligers. Het ‘vinden, binden en boeien’ van capabele mensen wordt steeds urgenter. Ook verschuivende behoeften van burgers en politieke eisen zorgen voor dynamiek. Was voorheen brand en crisisbestrijding een primaire taak, tegenwoordig is de roep om voorlichting over hoe brand en ongelukken te voorkomen sterker dan voorheen en wil de Brandweer meer aandacht schenken aan preventietaken. Dat wil zij doen in samenwerking met gemeenten, bedrijven, scholen en verenigingen. Een uitbreiding van de partijen met wie men de nieuwe primaire taken invulling wil geven.
De vraag is hoe men van de huidige situatie toe kan werken naar de toekomst. Meer concreter: een antwoord heeft gevonden op het vraagstuk om bereidwillige en gemotiveerde mensen te behouden of te vinden om de oude en nieuwe taakgebieden met verve inhoud te geven in een nieuwe tijd. Het zogenaamde ‘psychologische contract’ geeft inzicht in de dynamiek van de arbeidsrelatie. Met dit concept kan men een antwoord zoeken op de vraag hoe medewerkers de arbeidsrelatie beleven en hoe hun motivatie en bereidwilligheid om mee te bewegen, kan worden beïnvloed.
De organisatie schept verwachtingen bij haar medewerkers. Dat gebeurt bewust en onbewust. Medewerkers slaan deze verwachtingen op. Zij reageren met hun werkgedrag op schendingen hiervan. Als de werkgever hun verwachtingen waar maakt, zullen zij dit honoreren met arbeidsmotivatie en trouw. Deze wisselwerking kleurt de arbeidsrelatie met de werkgever en zorgt ervoor of zij bijvoorbeeld een ‘stapje extra voor de baas’ willen zetten of niet. Het is voor een werkgever belangrijk om te weten welke verwachtingen zij (ongewild) heeft geschapen bij haar werknemers en in welk gedrag dit resulteert. Het is met name op dit punt dat de Wetenschappelijke raad voor de Brandweer de opdracht tot een literatuurstudie gaf om de werking van het psychologische contract in hun organisatie in beeld Van Wijk & Co
Pagina 3
11-10-2012
te krijgen. En om te beoordelen of en in welke vorm, verder onderzoek nodig is. Dat is gedaan in combinatie met een literatuurstudie van de beleidsliteratuur van de Brandweer en onderzoeksverslagen op het onderwerp van Human Resource Management. Het is de bedoeling om een ‘organisatiefoto’ te maken van de huidige stand van zaken op dit punt. Dit rapport doet hiervan verslag en geeft een richting aan om de arbeidsverwachtingen van werkgever en werknemers dichter bij elkaar te brengen. Het bespreekt als eerste in het kort de werking van het psychologische contract. Dan volgt een beschrijving van de stand van zaken in de Brandweer over relevante personele aangelegenheden in relatie tot het psychologische contract en de deelvragen. Aanbevelingen sluiten het rapport af.
Dr. Kees van Wijk Van Wijk & Co Houten, mei 2012
Van Wijk & Co
Pagina 4
11-10-2012
2. Het inzicht van het psychologische contract: wat gebeurt er ‘onder water’; een korte theoretische impressie Werkgever en werknemer onderhouden een relatie waarin arbeid de verbindende factor is. Medewerkers worden aangetrokken mede op basis van beloften van de werkgever. Eenmaal aan het werk kan de realiteit afwijken van deze beloften. Dit kan betrekking hebben op de arbeidsvoorwaarden, - verhoudingen, - inhoud en -omstandigheden. De uitvoering van deze zaken en de manier waarop men ze heeft ingekleed kunnen het stilzwijgende contract tussen werkgever en werknemer schenden. Hoe kleiner het verschil tussen de beloften die ooit gemaakt zijn en de verwachtingen die daarmee stilzwijgend zijn geschapen én de arbeidsrealiteit, des te groter de kans is dat medewerkers zich gemotiveerd inzetten om hun werk te doen. Als het psychologische contract weinig wordt geschonden schept dat zowel voor de medewerker als de organisatie voordelen. Medewerkers zullen het bedrijf meer waarderen en tevreden zijn met hun werk. Dit heeft meestal een positieve uitwerking op bijvoorbeeld de kwaliteit van het werk en vaak ook de prestaties. Het psychologische contract veronderstelt een ruilrelatie waarin wederkerigheid een belangrijk onderliggend principe is: ‘wie goed doet, goed ontmoet’, kun je zeggen. Deze wederkerigheid moet wel in balans zijn. Als een werknemer zich onevenredig voor de organisatie in (moet) spannen komt de ruilrelatie onder druk te staan. Of als de werkgever de inspanningen van medewerkers overwaardeert, kan het uitmonden in veeleisende werknemers (zie wat er is gebeurd in de bancaire sector). Het is van belang dat zowel de werkgever als de werknemer zich inspannen voor een evenwichtige arbeidsruilrelatie. Dit levert op de lange termijn de beste resultaten voor bedrijf en personeel op en bovendien voor hun omgeving (klanten bijvoorbeeld). Omdat omstandigheden van bedrijven veranderen en zij daarop reageren, zullen verwachtingen die in het verleden zijn geschapen en mogelijk zelfs zijn waargemaakt ‘oud’ worden en onvoldoende aansluiten bij de realiteit van het moment. Dat is onvermijdelijk. Eenmaal bewust van de werking van het psychologische contract kan de werkgever zich inspannen om met deze dynamiek rekening te houden door zo open en eerlijk mogelijk veranderingen die op stapel staan te vertellen aan medewerkers. Er zijn diverse maatregelen waarmee vervolgens het verschil tussen de verandering en de postgevatte verwachtingen uit het verleden zo klein mogelijk gehouden kunnen worden. Participatie is er één van. Door medewerkers in hun werksituatie te betrekken bij het vertalen en invoeren van de veranderingen vergroot men de kans dat het verschil niet te groot wordt. Participatie maakt dat
Van Wijk & Co
Pagina 5
11-10-2012
medewerkers onbewust hun verwachtingen bij kunnen stellen. De andere kant van de beweging is dat participatie ervoor zorgt dat de veranderingen handzaam blijven en op een bruikbare manier worden ingevoerd.1 De rol van het middenkader in de vorm van de direct leidinggevenden is hierin van doorslaggevend belang. Zij kennen hun personeel en zijn idealiter in staat hen correct te informeren, en te betrekken bij veranderingen op een manier die medewerkers en organisatie het meeste voordeel opleveren. Zij zijn ook de aangewezen partij om medewerkers te verleiden tot gepast organisatie gedrag of dit zelfs met lichte dwang te bewerkstelligen. Te grote schendingen van het psychologische contract moeten vermeden worden. Daarmee kan men bij veel medewerkers de arbeidsmotivatie en – tevredenheid aantasten en dus ook het commitment van medewerkers met hun werk. Het gevolg kan een toename van het ziekteverzuim zijn of slechtere individuele en team prestaties. Ook kunnen medewerkers zich vaker voornemen om een andere baan te zoeken (vertrekintentie neemt toe) of andere vormen van terugtrek gedrag laten zien, zoals een verminderde inzet. Het bestaan van het psychologische contract bewijst het bestaan van een arbeidsrelatie in de echte betekenis van het woord. Het veronderstelt dat werkgever en werknemers voortdurend met elkaar in gesprek moeten zijn om de betrekking goed te houden. Niet op institutioneel niveau van de O.R. alleen, maar op alle niveaus van de organisatie. Maar vooral op de werkvloer waar de veranderingen daadwerkelijk plaatsvinden en waar gewerkt moet worden onder bepaalde omstandigheden, waar de verhoudingen tussen mensen tellen en de inhoud van het werk er toe doet. Dat is de kern van de aanpak om een psychologisch contract na te streven met een balans als eindresultaat tussen verwachtingen en de realiteit zoals men die dagelijks ervaart.
1
Grote en dramatische organisatieveranderingen lenen zich hier niet voor de participatie die hier wordt besproken.
Van Wijk & Co
Pagina 6
11-10-2012
3. Verwachtingen en de organisatiepraktijk: een ‘organisatiefoto’ Voor zover mogelijk schetsen we een beeld van de organisatie, de arbeidsrelatie en het psychologische contract aan de hand van sommige deelvragen die zijn benoemd in het document “Opzet voor de onderzoeksaanpak over arbeidsbeleving, -motivatie en –participatie van medewerkers bij de Brandweer”.
De strategische koers van de Brandweer is duidelijk uiteengezet in het visiedocument “De Brandweer over morgen”. De richting die men op wil gaan levert aanwijzingen op voor het HR beleid. De nota ‘Visie op HRM en leiderschap’ gaat hier op in. Het is belangrijk door te redeneren welke effecten er zijn of zijn te verwachten op het commitment en de arbeidssatisfactie en – motivatie bij medewerkers. Dat gebeurt hieronder. Welke verwachtingen hebben vrijwilligers en vaste kracht brandweermensen over hun taakuitvoering, inclusief de ervaren regeldruk en –belasting en mogelijke taakverbreding? (Deelvragen 2.1 en 2.2) De meeste brandweermensen zijn tevreden met hun huidige primaire taken. Zij vinden voldoening in hun werk waarvoor zij bij de Brandweer zijn gegaan. Dat motiveert hen. De inhoud van hun werk vinden zij afwisselend (genoeg). Op veranderingen in hun takenpakket zitten zij eigenlijk niet te wachten. Mogelijke uitbreiding met preventie en voorlichtingstaken bezien zij met enige scepsis. Liever heeft men geen nieuwe taken voor de koude kant. Die laat men graag aan anderen over. Leidinggevenden zeggen overigens ook dat niet iedereen bekwaam is voor nieuwe taken en het onderhouden van netwerkcontacten met andere partijen. Wat vaak in de bestudeerde documenten terug keert is het thema ‘werkdruk’. Veel brandweermensen ervaren (hoge) werkdruk. Werkdrukregulering is een belangrijk aandachtspunt. Laat men na dit op lokaal niveau aan te pakken dan beïnvloed het niet alleen de arbeidsvoldoening, maar zal het de kans op verzuim vergroten. In een situatie van komende arbeidsschaarste is dat het laatste waarop men zit te wachten.
In termen van het psychologische contract kan het betekenen dat te grote afwijkingen op deze punten bij de huidige cohorten brandweermensen de arbeidsvoldoening en –motivatie er onder te leiden krijgt. Het lijkt een oplossing om lokale medewerkers te vinden die geen bezwaar maken tegen de nieuwe Van Wijk & Co
Pagina 7
11-10-2012
taken. Tegelijk kan men in de werving van nieuwe medewerkers op de nieuwe taakverbreding selecteren. Het verdient aanbeveling de typen vrijwilligers uit de “Visie vrijwilligheid Amsterdam Amstelland” te gebruiken om de taakdifferentiatie te kunnen organiseren.2 Het is verstandig om op lokaalniveau werkdrukregulering structureel te agenderen. Als de medewerkers merken dat er naar hun wordt geluisterd en als leidinggevenden met hun hierover in gesprek gaan zal het een positieve uitwerking hebben op de arbeidsrelatie.
Welke verwachtingen hebben vrijwilligers en vaste kracht brandweermensen over hoe zij leiding willen ontvangen? (Deelvraag 2.3) Er komt duidelijk uit de stukken naar voren dat medewerkers meer op een coachende manier leiding willen ontvangen. Vanuit hun deskundigheid willen zij mee praten (en soms mee beslissen). Kennis vanuit het primaire proces is immers nodig om uiteindelijk tot goede en breed gedragen veranderingen te komen. Het stoort hun echter hoe de communicatie over veranderingen in de organisatie verloopt. Regelmatig van boven naar beneden. Dit wordt als redelijk dwingend ervaren. Vooral landelijk afgegeven beleidsmaatregelen komen vaak niet goed aan. Men typeert die als ‘een ver van mijn bed show’. Wanneer het gaat over formele feedback vindt men in het algemeen dat het gebruik van de functioneringsgesprekken beter kan. De feitelijke uitwerking van de afspraken over de loopbaan die men daar maakt laten vaak lang op zich wachten. Dit laat bovendien zien dat het 2e loopbaanbeleid eigenlijk moeizaam van de grond komt. Deze klacht is regelmatig in de documenten terug te vinden.
Wil men het verschil tussen de verwachtingen van medewerkers met de praktijk kleiner maken, dan verdient het aanbeveling op lokaalniveau leidinggevenden te instrueren en te trainen om constructief aan de slag te gaan met de bovenstaande punten, samen met hun medewerkers. De nieuwe visie over HRM en leiderschap is hiervoor een goede leidraad.
2
1. de vrijwillige brandweer ofwel de basisvrijwilliger/parttimer; 2. de specialistische vrijwilliger/bronmedewerker; 3. de burgerparticipant; 4. de jeugdvrijwilliger
Van Wijk & Co
Pagina 8
11-10-2012
Welke verwachtingen hebben vrijwilligers en vaste kracht brandweermensen over hoe zij gemotiveerd en aangestuurd (gedisciplineerd) willen worden? (Deelvragen 2.4, 2.5) Er zijn enkele gebieden waarvan medewerkers aangeven dat verbeteringen hen zullen motiveren in het werk. Het zijn het geven van leiding, communicatie, waardering krijgen, oefenen en opleiden en tenslotte een meer levensfase bewuste aanpak in het omgaan met het personeel. Zonder uitzondering zijn dit HR componenten en passen zij in de koers van de nieuwe visie op HRM en leiderschap. Eerder kwam de invoering van coachend leiderschap als wens van medewerkers naar voren. Het geven van leiding gaat dan meer in samenspraak en met ruimte voor elkaars taakuitvoering. Deze samenwerking kan gestalte krijgen in vormen van situationeel leiderschap, waarbij men leiding krijgt om verder te groeien en uitdaging in het werk te behouden. Wat betreft de communicatie verwachten medewerkers minder afstandelijke manieren zoals via de post en louter top down informatie. De behoefte bestaat om op lokaal niveau landelijk beleid gezamenlijk invulling te geven binnen het bestek van de taakuitvoering van de medewerkers (dat wil zeggen als het direct is gerelateerd aan het primaire proces). In de omgang met leidinggevenden zou men meer op een sociale manier gewaardeerd willen worden. Die waardering kan ook tot uiting komen in goede huisvesting en de beschikbaarheid van voertuigen. Medewerkers geven bovendien aan dat het oefenen en opleiden beter kan. Men zou het toe juichen als er meer samen met beroeps en vrijwilligers geoefend zou kunnen worden (of met 24 uurdiensten, dagdiensten, korpsen in de regio of zelfs met andere regio’s). Vrijwilligers geven aan dat zij het op prijs stellen als er in het opstellen van de oefen- en opleidingsroosters meer met hun andere maatschappelijke taken rekening werd gehouden. Als leidinggevenden bovendien meer rekening houden met de leeftijd of levensfase van medewerkers zou het een stap in de goede richting zijn.
In HRM termen wensen medewerkers een op hun situatie afgestemd HR beleid (op lokaal niveau). Het gaat over de de juiste samenstelling van de HR componenten afgestemd op de behoeften van medewerkers. Echter wel op een manier die tegelijkertijd de organisatie doelstellingen meehelpt te realiseren. Als dit succesvol verloopt, zal dit een positieve werking hebben op allerlei HR uitkomsten zoals arbeidsvoldoening en –motivatie en zelfs op de neiging om een stapje extra te zetten zonder dat daar wat tegenover staat. Om zover te komen is de rol van de leidinggevenden van een niet te onderschatten betekenis. Zij zijn degenen die het HR beleid handen en voeten geven omdat zij het dichtste bij de medewerkers staan. Bovendien heeft de korpscultuur voor hen geen geheimen en kunnen zij er als geen ander rekening mee houden bij het uitvoeren van het HRM.
Van Wijk & Co
Pagina 9
11-10-2012
Welke verwachtingen hebben vrijwilligers en vaste kracht brandweermensen over de manier waarop zij in hun beroepsuitoefening ondersteund willen worden, inclusief vormen van samenwerking? (Deelvragen 2.7, 2.8) Ook bij deze vraag komen er enkele onderwerpen boven drijven. Het oefenen en opleiden zou best wat meer op maat kunnen zijn voor de individuele behoeften en teamvragen. Zoals hierboven is gesteld kan samenwerking op dit punt met andere functiegroepen (beroeps), andere teams of korpsen hun beroepsuitoefening ondersteunen. Men kan dan leren van elkaar. Dat is de gedachte die er uit te lezen valt. Het zou ook plezierig zijn als medewerkers meer inspraak krijgen bij de inzet en zelfs aanschaf van materieel (vormen van uitvoerende medezeggenschap). Variabele voertuigbezetting is hiervan een voorbeeld. Ook de beschikbaarheid van voertuigen is een onderwerp van goede ondersteuning en goede huisvesting. Tenslotte noemt men coachend leiderschap als een ondersteunende factor van belang.
Ook hier worden vooral HR componenten genoemd: opleiden, leren, samenwerken, participatie en opnieuw leiderschap. In de literatuur blijkt dat ondersteuning ook een HR component is. Goede ondersteuning van personeel maakt succesvolle dienstverlening mogelijk. Door al deze HR componenten samen te laten werken (op lokaal/regionaal niveau) zal blijken dat de arbeidsverwachtingen van werkgever en –nemer beter op elkaar kunnen worden afgestemd.
Welke verwachtingen hebben vrijwilligers en vaste kracht brandweermensen over de manier hoe zij het liefst in de (nabije) toekomst willen worden ingezet bij de brandweer? (deelvraag 2.9) Het antwoord op deze vraag is kort: het blijkt uit de bestudeerde stukken dat de medewerkers die nu bij de Brandweer werken vooral hun huidige takenpakket willen blijven uitvoeren. Zij tonen een spanning tussen het landelijke beleid om voorlichtings- en preventietaken aan dat pakket toe te voegen en de wens van het zittende personeel. Brandbestrijding en hulp bij ongevallen en crises zijn belangrijke redenen waarom men bij de Brandweer is gaan werken. Dat is de kern van de arbeidsmotivatie. Daar haalt men vooral de arbeidsvoldoening uit, naast het functioneren als team.
Van Wijk & Co
Pagina 10
11-10-2012
Gezien het beleid dat men in “De brandweer over morgen” beschrijft, roept dit de vraag op hoe men het huidige contingent medewerkers wil binden en boeien wanneer hun horizon zich vergroot naar andere taakgebieden, zonder dat zij daarin zijn gekend. Deze uitbreiding staat haaks op hun arbeidsverwachtingen waarmee zij bij de Brandweer zijn gegaan. Wat is wijs om te doen? Het is in ieder geval wijs om op lokaal niveau medewerkers te zoeken die het wel een zinvolle aanvulling vinden op hun werk. Het lijkt in een krappe markt van vrijwilligers niet verstandig anderen die het pertinent niet willen, te dwingen voorlichting en preventie te gaan uitvoeren. Afgezien van het feit dat sommige leidinggevenden zeggen dat niet iedereen daarvoor capabel is. Werving van de nieuwe vrijwilliger kan soelaas bieden, maar onder de voorwaarde dat er een gedegen werving- en selectieplan aan ten grondslag ligt.
Hoe werken de verwachtingen van medewerkers in op hun commitment met de organisatie, het werk zelf, de omgang met collega’s en het team? En hoe werken zij in op hun arbeidstevredenheid? (Deelvragen 5 en 6) Brandweermensen zijn zeer gecommitteerd aan hun werk; dat wil zeggen aan de traditionele brandweertaken als brandbestrijding en hulp bij ongevallen. Er is minder betrokkenheid bij de brandweerorganisatie als geheel. (Er is overigens geen onderscheid in soorten commitment in de stukken terug te vinden3). Men is gematigd enthousiast over het strategische beleid van “De Brandweer over morgen”. Vrijwilligers geven aan dat de voorlichting hierover onvoldoende was om te snappen hoe het op lokaal niveau uit kan pakken. Uit de bestudeerde documenten komt het beeld naar voren dat velen het als ‘een ver van mijn bed show’ ervaren. Met collega’s en teams op lokaal niveau is er daarentegen sprake van een ruime betrokkenheid. Deze uitkomsten zijn redelijk consistent met andere bevindingen in de literatuur: professionals in dienstverlenende organisaties tonen een hoge mate van commitment met hun werk en collega’s en relatief minder met de (grote) organisatie, waarvan menig professional vindt dat die organisatie hun werk zo goed mogelijk moet faciliteren. Zoals het bovenstaande al veronderstelt verschaffen de uitvoering van de kerntaken brandweermensen veelal grote arbeidstevredenheid (brandbestrijding meer dan hulp bij verkeersongevallen overigens). De communicatie over het nieuwe strategische beleid dempt de arbeidsvoldoening. Dat valt ook te constateren over het beleid om het takenpakket van medewerkers met voorlichting- en preventieve
3
Affectieve, continuerende en normatieve betrokkenheid (Meyer en Herscovith, 2001).
Van Wijk & Co
Pagina 11
11-10-2012
taken uit te breiden. Soms is dat ook het geval over de stijl van leidinggeven. Wanneer het aankomt op inspraak en autonomie in de taakuitvoering ervaren medewerkers soms te weinig ruimte en vertrouwen, met een nadelige invloed op de arbeidssatisfactie.
Ook hier geldt dat de organisatie kan werken aan het verkleinen van het verschil tussen verwachtingen en de ervaren werkelijkheid. Doe dit bijvoorbeeld op onderwerpen die zijn te beïnvloeden, zoals leiderschap en het faciliteren van het werk op allerlei manieren. Afgepaste inspraak én autonomie in de primaire taakuitoefening zullen indirect effect hebben op de commitment van medewerkers zich blijvend in te spannen voor het werk van de organisatie. Probeer niet het commitment voor de organisatie op te schroeven, want dan zullen de inspanningen niet in verhouding staan tot de opbrengsten.
Op welke manier is het personeelsbeleid in te richten om de talenten van het personeel optimaal te benutten voor de organisatiedoeleinden en -ontwikkelingen, ook in relatie tot de komende veranderingen die op de Brandweer afkomen? (Deelvraag 7) Het rapport “Visie op HRM en leiderschap” is bedoeld ‘als uitgangspunt voor het HRM beleid van de brandweer binnen de veiligheidsregio’s’ (Visie op HRM en leiderschap, 2012, 3). Het oogmerk van dit beleid is dat er in de regio’s beslissingen worden genomen om gemotiveerd en professioneel personeel te vinden, dat te binden en te blijven boeien, zodat het zich ‘enthousiast en met passie blijft inzetten in de vernieuwde brandweer’ (ibid). Accenten in de HRM aanpak zijn uit te drukken met de steekwoorden: samenwerking en leren; innoveren en ontwikkeling; communicatie; intern ondernemerschap; bottum up en top down gaan samen op (cascade model); flexibiliteit in de arbeidsvoorwaarden en –verhoudingen; levensfase bewust personeelsbeleid; coachend en situationeel leiderschap (het moet het personeel “tot betere prestaties brengen” (ibid, 7); men onderscheidt het operationele niveau van leiderschap, het tactische en het strategische niveau (ibid, 12-13).
Van Wijk & Co
Pagina 12
11-10-2012
Er zijn drie speerpunten aangewezen: ‘in verbinding’ dat de band uitdrukt met de maatschappij, de organisatie, leidinggevenden en met elkaar, is het eerste. Het tweede speerpunt is ‘in beweging’. Het HRM is gericht op het bewerkstelligen van duurzaam werkgeverschap. De Brandweer dient aantrekkelijk te blijven als werkgever met interessante banen en rekening houdend met individuele wensen. Het derde speerpunt is ‘veilig’, dat staat voor veiligheid voor de burger maar ook voor de werknemer. Het HRM is bij het verwezenlijken van deze speerpunten nadrukkelijk een partner.
De regio’s en de lokale korpsen zullen dit beleid verder uit moeten werken. In samenspraak en in samenwerking met de medewerkers. Als er tegelijkertijd oog is voor de verschillen tussen de verwachtingen zoals die hebben postgevat bij de werknemers en hun ervaringen met het handelen van de organisatie, kan men werken aan een verbetering van het psychologische contract. Over het loopbaanperspectief is al gezegd dat men over het 2e loopbaan beleid van mening is dat het onvoldoende van de grond komt. Er zijn bovendien te grote verschillen tussen regio’s en korpsen. Over werving is in de bestudeerde documenten geschreven om aan gerichte arbeidsmarktcommunicatie te doen wil men specifieke doelgroepen vinden, zoals allochtonen, jongeren of vrouwen. Bij vrijwilligers blijft er spanning bestaan tussen het hoofdberoep en de vrijwillige brandweertaken. Daar zal aandacht voor moeten zijn. Daarnaast kan men vanuit de community literatuur waarschijnlijk aanknopingspunten vinden om de ‘nieuwe vrijwilliger’ te werven die ook voorlichting- en preventietaken op zich wil nemen. Men kan daarin onderzoeken waaraan banen voor deze nieuwe vrijwilliger zou moeten voldoen, zonder de eigen organisatie doelstellingen uit het oog te verliezen. Het VBV laat onderzoek hierover uitvoeren vanuit het community perspectief. Op het punt van werving en arbeidsmarktcommunicatie is het verstandig daarin samen op te trekken. Voor het huidige contingent medewerkers verdient het aanbeveling hen zoveel mogelijk mee proberen te krijgen met de strategische weg naar een moderne Brandweer. Op het moment dat individuele medewerkers aanhikken tegen de taakuitbreiding, kunnen opleiding en uitprobeerstages en eventueel functioneringsgesprekken uitkomst bieden. De functietypering van de regio Amsterdam – Amstelland biedt houvast taken toe te wijzen aan de verschillende functietypen. Het lijkt mogelijk voorlichting- en preventietaken onder te brengen bij de functietypering van ‘burgerparticipant’. Lokaal onderzoek onder het personeel kan aan het licht brengen welke medewerkers interesse voor deze functie hebben. In het belang van het behouden van commitment bij het werk, voldoende arbeidssatisfactie en –motivatie bij een steeds krappere arbeidsmarkt, lijkt het verplicht oppakken van voorlichting- en preventietaken geen
Van Wijk & Co
Pagina 13
11-10-2012
wijs besluit. Het is dan verstandiger intensief te zoeken naar nieuw personeel voor de uitvoering van deze (deel)taken.
In de bestudeerde documenten is geen informatie gevonden over hoe leidinggevenden tegen belangrijke HR-zaken aankijken (deelvraag 3). Het verschil tussen beroeps en vrijwilligers op de HRonderwerpen van de deelvragen is nauwelijks te maken omdat veel onderzoeksrapporten over vrijwilligers gaan en niet over beroeps (deelvraag 4). Het lijkt op dit punt dat beroepskrachten een vergeten groep dreigen te worden. Dit moet men ook in vervolgonderzoek zo veel mogelijk proberen te voorkomen. Het verdient aanbeveling in vervolgonderzoek aan de 3e en 4e deelvraag aandacht te schenken (deelvragen over hoe leidinggevende tegen HR zaken aankijken en de verschillen tussen vrijwilligers en beroeps op allerlei onderwerpen). Over de deelvragen 2, 5 en 6 is voldoende informatie aanwezig die eigenlijk allemaal in dezelfde richting wijzen (zoals hierboven is beschreven)4. Verder onderzoek zal dit beeld vooral bevestigen.
4
In de bijlagen is het overzicht van de deelvragen opgenomen.
Van Wijk & Co
Pagina 14
11-10-2012
4. Aanbevelingen
In het algemeen De literatuurstudie toont zowel vanuit de wetenschappelijke kennis als vanuit de beleidsdocumenten het belang van het psychologische contract in deze periode van verandering. De Brandweer dient in zijn communicatie over wat zij medewerkers te bieden heeft een zo realistisch mogelijke voorstelling van zaken te geven. Schep geen te hoge verwachtingen die niet (geheel) waargemaakt kunnen worden. Verander verwachtingen ook niet te dramatisch, want dit schendt de verwachting waarmee medewerkers bij de Brandweer zijn gegaan. Zij ervaren deze schending echter bij het nieuwe beleid ‘De Brandweer over morgen’ vooral waar het de taakuitbreiding met voorlichting- en preventietaken betreft. Hiervoor hebben zij destijds niet getekend en ervaren nu nauwelijks medezeggenschap, terwijl het wel over hun taakuitvoering gaat. De manier waarop de informatie door de organisatie zijn weg vindt, sluit te weinig aan bij de verwachtingen die hierover bestaan. Men zou meer op een persoonlijke manier willen worden geïnformeerd. Men dicht hier de leidinggevenden een belangrijke rol toe. Als deze rol wordt opgepakt sluit zij echter niet altijd even goed aan bij wat men ervan verlangt. Dit zelfde valt te zeggen over de manier van leidinggeven. Er is een grotere behoefte naar coachend leiderschap met ruimte voor de eigen inbreng van het personeel, dan dat er momenteel wordt waargemaakt. Kort en goed valt te concluderen dat op de gebieden van communicatie, nieuw beleid over taakuitbreiding, participatie en leiderschap verwachtingen van brandweerlieden niet volledig in overeenstemming is met de ervaren praktijk.
Er zijn twee bewegingen mogelijk om de praktijk en de verwachtingen dichter bij elkaar te brengen. De eerste luidt de praktijk te bewegen in de richting van de verwachtingen van medewerkers. Dit zou kunnen op de thema’s informatieverstrekking (communicatie), werkdrukregulering, de uitvoering van functioneringsgesprekken als een vorm van feedback, oefenen en opleiden (inclusief het samenwerken in grotere verbanden), het geven van waardering, levensfase/loopbaanbeleid en leiderschap. Zo kan men de algemene informatieverstrekking bijvoorbeeld dichter bij de mensen brengen door dit in de kazernes meer op een persoonlijke leest te schoeien. Ook is het mogelijk medewerkers over veranderingen die hun werksituatie raken meer inspraak te geven. Meedenken op dit niveau kan ideeën
Van Wijk & Co
Pagina 15
11-10-2012
opleveren voor bijvoorbeeld de invoering ergens van (bijvoorbeeld hoe men precies geïnformeerd wilt worden als het gaat om grote veranderingen die op stapel staan). De tweede beweging waarmee de verwachtingen en de praktijk beter op elkaar af zijn te stemmen is de beïnvloeding van de verwachtingen die medewerkers hebben. Het dossier van de taakuitbreiding met voorlichting- en preventietaken kan zich hiervoor lenen. Er is immers geconstateerd dat voorlichting en preventie noodzakelijk zijn om aansluiting te houden met maatschappelijke behoeften. Zij zijn in zekere zin onoverkomelijk. De vraag is hoe de bestaande verwachtingen om te buigen naar het tegenwoordige beleid. Van het zittende personeel zal niet iedereen daar gevoelig voor zijn. Toch is het mogelijk sommigen mee te krijgen. Men zal het in de korpsen bespreekbaar moet maken hoe belangrijk deze taakuitbreiding is. Coachend leiderschap dat ruimte geeft voor een plaatselijke invulling van het beleid vergroot de kans dat een deel van het personeel mee gaat doen. Training voor de mensen die in aanleg gevoel voor voorlichting hebben, maar dat verder moeten ontwikkelen, kan sommigen over de streep trekken. Nadere taakdifferentiatie van de preventie en voorlichtingstaken kan ook soelaas bieden, door niet het gehele voorlichting- en preventie takenpakket bij één medewerker onder te brengen, maar onderdelen ervan onder teams in samenspraak te verdelen. Nieuw te werven personeel kan men precies informeren dat het werken bij de brandweer ook betekent dat men voorlichting geeft en preventietaken op zich neemt.
Kortom het psychologische contract biedt aangrijpingspunten om veranderingen op twee manieren aan te pakken. Aan de ene kant door de organisatiepraktijk meer af te stemmen op de legitieme verwachtingen van medewerkers. Naar wat de literatuur beschrijft, is dan een positief effect op de arbeidsmotivatie en –tevredenheid van medewerkers waarschijnlijk. Een uitkomst kan zelfs een verhoging van de veranderingsbereidheid zijn wanneer medewerkers merken dat het management hen serieus neemt en streeft naar een ‘partnerschip’ in deze tijd van grote veranderingen. Dit betekent dat zij een samenwerkingsrelatie opbouwen en bestendigen om de doelstellingen van de Brandweer én van groepen medewerkers te bewerkstelligen. Aan de andere kant zullen soms medewerkers hun verwachtingen moeten bijstellen op grond van onvermijdelijk beleid. Dit zal overigens de nodige inspanning van henzelf en het management vergen. Het samen zoeken naar oplossingen is een mogelijkheid, maar soms zullen medewerkers vervelende ontwikkelingen moeten leren accepteren.
Van Wijk & Co
Pagina 16
11-10-2012
Aanbeveling naar aanleiding van de probleemstelling. De hoofdvraag probeert alle aspecten te omvatten die de wetenschappelijke raad onderzocht wil zien. Hij luidt: “Hoe moeten wij in het perspectief van de ontwikkeling van de brandweer de brandweerzorg wat betreft arbeidsmotivatie en -capaciteit organiseren, met behulp van taakverbreding en in het onderscheid tussen taak-, werkverdeling en werktoedeling enerzijds en beschikbaar arbeidsvermogen anderzijds?” In de gesprekken bleek dat de raad vooral wil begrijpen wat brandweermensen beweegt om zich in te zetten, ook in veranderingsprocessen, of wat die inzet belemmert. Letterlijk is gezegd: “wij willen weten wat er onder water gebeurt.” Het psychologische contract helpt om te leren begrijpen hoe de arbeidsrelatie tussen werkgever en werknemers zich voordoet en ontwikkelen kan. Het inzicht brengt afgestemde aansturing meer binnen handbereik. Waar in de stukken geen melding van wordt gemaakt, is hoe de behoeften en wensen van potentiële werknemers passen bij wat de Brandweer wil in de nabije toekomst en in hoeverre die verwachtingen in de toekomstige werkpraktijk zijn waar te maken.
De hoofdvraag bevat eigenlijk twee expliciete componenten. Eén die slaat op het organiseren en managen van medewerkers (de arbeidscapaciteit) in een periode dat het beleid wordt aangepast waarin er bovendien sprake is van toenemende arbeidsschaarste. Men kan hiervoor allerlei HR-activiteiten aanwenden, zoals personeelsplanning, scholing, de inrichting van het werkproces en de functie- en het taakontwerp. Natuurlijk in combinatie met de beleidsveranderingen binnen de organisatie. De tweede component is minder zichtbaar in de formulering, maar slaat op hoe je het beste aansluiting kunt vinden bij het personeel en hen in veranderingen mee kunt krijgen. Het gaat dan om het behoud van de arbeidsmotivatie en het plezier in het werk en de betrokkenheid van het personeel. Ook de veranderingsbereidheid is een belangrijk thema. De eerste component vertelt als het ware wat er verwacht kan worden van het werk bij de Brandweer. De tweede gaat over hoe schendingen van het psychologische contract zo klein mogelijk kunnen worden gehouden en nadelige gevolgen te beperken of zelfs ten goede om te buigen. In de gesprekken met de raad én met het VBV om aansluiting te vinden bij beider onderzoeksvragen, bleek er een stilzwijgende derde component aanwezig 5. Die luidt hoe men in de huidige samenlevingbinnen het bestek van het community perspectief - het beste nieuw personeel kan werven en wat de Brandweer dan in de aanbieding moet hebben om die mensen daadwerkelijk aan te kunnen stellen.
5
Dit is als onderdeel van de zevende deelvraag is geformuleerd.
Van Wijk & Co
Pagina 17
11-10-2012
De conclusie is dat men in een hoofdvraag veel onder heeft gebracht: a) het organiseren en managen van personeel in een periode van grote verandering, b) het proberen aansluiting te vinden bij het personeel om de arbeidsmotivatie en – tevredenheid en het commitment te behouden of zelfs te bevorderen, c) inzicht te verkrijgen in hoe het beste nieuw personeel geworven kan worden en wat de brandweer dan moet kunnen aanbieden om deze mensen te bewegen om bij de Brandweer te komen werken. Het is aanbevelingswaardig om de hoofdvraag in deze drie onderdelen op te splitsen. Voor het laatste deel kan men het beste samenwerken met de VBV in hun onderzoek naar het aantrekken van de ‘nieuwe vrijwilliger’. De eerste twee onderdelen zijn voor een deel met deze literatuurstudie ondervangen en met het nieuwe HRM beleid van de Brandweer. Er zijn evenwel elementen uit het deel ‘b’ die nader onderzocht moeten worden. Dat zijn de verwachtingen van brandweermensen over ‘de verhouding in tijd die zij besteden aan de kern/verplichte taken en andere taken (deelvraag 2.6.). Deelvraag 3 en 4 konden in deze literatuurstudie niet beantwoord worden omdat er in de Brandweer nog geen onderzoek naar is gedaan (het gaat hierom de ervaringen en meningen van leidinggevenden/het management over HR-kwesties en verschillen in opvattingen tussen beroepskrachten en vrijwilligers). Als laatste een opmerking over deelvraag 1 waar het gaat of de huidige bedrijfsfuncties correct zijn afgestemd op de veranderingen die er momenteel plaatsvinden. De ter beschikking gestelde stukken geven daarop onvoldoende antwoord. Het nieuwe HRM beleid dat in de maak is, biedt daarvoor wel aanknopingspunten evenals de studies over de ingevoerde regionalisering, maar het is aanbevelingswaardig op vitale bedrijfsfuncties (financieel/economisch, kwaliteits- en veiligheidsbeleid, etc.) te onderzoeken of zij voldoende afgestemd zijn op de grote verandering die de Brandweer heeft ingezet.
De opdracht voor deze literatuurstudie luidde: verzamel en bestudeer relevante literatuur, beleidsdocumenten en onderzoeksrapporten over de organisatie om een organisatiediagnose te kunnen stellen over het beter afstemmen van de manier waarop de organisatie met haar medewerkers omgaat op de verwachtingen die de medewerkers daarover hebben. Schrijf een advies over mogelijk vervolgonderzoek in het licht van de hoofdvraag en deelvragen.
Van Wijk & Co
Pagina 18
11-10-2012
Hoofdaanbevelingen voor vervolgonderzoek De onderhavige literatuurstudie levert de volgende hoofdaanbevelingen voor mogelijk vervolgonderzoek op: voer geen grootschalig onderzoek uit op de deelvragen zoals in de “Opzet voor de onderzoeksaanpak over arbeidsbeleving, - motivatie en participatie van medewerkers bij de Brandweer” is gesuggereerd, omdat veel ervan al is beantwoord; verder onderzoek op deze thema’s zal het huidige beeld dat het onderhavige rapport beschrijft vooral bevestigen; doe wel onderzoek naar de ervaringen en meningen van direct leidinggevenden en andere managers (deelvraag 3); doe wel onderzoek of vitale bedrijfsfuncties voldoende zijn uitgelijnd op de veranderingen die men (de komende jaren) probeert te realiseren (onderdelen van deelvraag 1; het gaan dan om de ‘organisationele fit); voer een zogenoemde quick scan uit in alle korpsen onder medewerkers en direct leidinggevenden over zaken die het psychologische contract aangaan (beslaat de deelvragen maar dan in bescheiden omvang); de uitkomsten van deze quick scan geven een beeld over de landelijke stand van zaken die de wetenschappelijke raad onderzocht wil zien en geeft tevens een beeld over de verschillen per regio en korps. Deze quick scan kan men om de drie/vier jaar herhalen om veranderingen en trends in beeld te krijgen (longitudinale onderzoeksopzet); laat de uitkomsten per team, korps en regio een beginpunt zijn om gezamenlijke gesprekken te voeren over hoe het beleid vorm en inhoud te geven (eigenlijk gaat het dan over hoe schendingen van het psychologische contract kunnen worden beperkt) binnen het bestek van het beleid van ‘De Brandweer over morgen’ (waarbij het uitdrukkelijk niet alleen mag gaan over hoe de organisatie zich naar de verwachtingen van de medewerkers moet bewegen, maar dit ook andersom te doen); maak deze gesprekken onderdeel van een actiegericht onderzoeksprogramma, waarmee op zijn beurt de veranderingen en hoe men die realiseert, in kaart kan brengen (dit betekent bijvoorbeeld dataverzameling van bijvoorbeeld gespreksnotities of notulen); het is aanbevelingswaardig (als men hiervoor kiest) dit actiegericht onderzoek ter plekke te laten begeleiden via het principe van de ‘train de trainer’, door per korps interne begeleiders op te leiden die teams helpen bij de gesprekken, het registeren van data en zelfs bij de uitvoering van de plannen; hiermee komt men tegemoet aan de wens het landelijke beleid op het lokale niveau gestalte te geven. Het praktische wordt zo met het nuttige gecombineerd: men is bezig met de implementatie van beleid en men Van Wijk & Co
Pagina 19
11-10-2012
werkt tegelijkertijd aan het veiligstellen van de arbeidsmotivatie en het commitment en men verzamelt kostbare onderzoeksdata. gebruik de resultaten van het actiegerichte onderzoek om de leiding te helpen bij een beter afgestemde aansturing van de veranderingen; het geeft inzicht waar zaken goed op de rails staan, of waar het moeizaam verloopt (stuurgegevens); ontwikkel en versterk het middenkader in een goed op het personeel afgestemde manier van leidinggeven; gebruik de data van de quick scans om een landelijk beeld te krijgen hoe het er met het HRM en de beleving ervan voorstaat (van zowel leidinggevende als andere medewerkers); dit kan met behulp van statistische analyses over relevante zaken die voortvloeien uit de deelvragen. gebruik de data van het actiegericht onderzoek als management informatie over hoe participatie van brandweermensen, de samenwerking tussen leidinggevenden en teams vorm krijgt, hoe de implementatie in de praktijk uitwerkt en tot welke resultaten dit alles leidt.
Van Wijk & Co
Pagina 20
11-10-2012
5. Literatuur
Literatuurlijst Beleidsdocumenten NVBR en diverse onderzoeksrapporten/scripties Berenschot. (2011).Vrijwillig dienen en verdienen. Eindrapport onderzoek naar de positionering van brandweervrijwilligers. Utrecht: Berenschot. + PP presentatie Besluitenlijst Wetenschappelijke Raad Brandweer 8 september 2011. Brandweer Twente, Cluster Oost (2012). Organisatiefoto cluster Oost. Stand van zaken per januari 2011. Caluwe, R. de. (2011). Brandweer en vrijwilligerspotentieel: grijp je kans! Een onderzoek naar de wijze waarop de brandweer het maatschappelijk vrijwilligerspotentieel kan benuttenvoor nieuwe taken op het gebied van brandveilig leven.. Leergang Master of Crisis and Disaster Management.Afstudeerscriptie. Dortland, A., R. Weewer. (2011). Visie Vrijwilligheid. Brandweer Amsterdam Amstelland. Versie 5. DSP groep. (2005). Vinden en binden van vrijwilligers bij de brandweer in 2005. auteurs: B. van Dijk, W. Roorda. Frentz. C. (2008). ‘Ík ben ik’ in een ‘wij’ organisatie. Master of Crisis and Disaster Management aan het Nederlands Instituut voor Fysieke Veiligheid. Leergang 10. IVA. (2008). De basis van vrijwilligheid. Onderzoek naar de beleving en motivatie onder vrijwilligers bij de brandweer van Veiligheidsregio Zuidoost Brabant. Tilburg: IVA. Auteurs: T. Winthagen, B. Roman. Jolly, D. (2009). De brandweervrijwilliger als klant onderzoek naar de factoren die vrijwi!igers binden. Tilburg: TiasNimbas Business School. Executive Master in Public and Non-Profit Management. Master thesis. Kok, A.M. (2009). Lerend vermogen van brandweer twente. Drs. Een onderzoek naar de relatie tussen organisatiecultuur, veranderstijl en lerend vermogen. Breukelen: Public Sector MBA8, Business University Nyenrode. Afstudeerscriptie. Kok, C. (2011). Het koude deel van de brandweer opgewarmd? Kunnen Strategische Human Resource Management en competentiemanagement een bijdrage leveren om brandweerofficieren te boeien en te houden voor de brandweerorganisatie en om ze vakbekwaam te houden in hun niet repressieve werkzaamheden. NCOI, Specialisatie Overheid en Non-Profit. Afstudeerscriptie. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. (2008). Regionalisering van de brandweer. Wie durft? Brochure voor bestuurders en medewerkers van de veiligheidrisico,s en geeft nadere informatie over de regionalisering van e brandweer. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Directie Politie en Veiligheidsregio’s (i.o.).
Van Wijk & Co
Pagina 21
11-10-2012
Muilwijk,J., A. van der Ven. (2011). De brandweer medewerker over nu. Hoe de huidige situatie wordt beleefd door medewerkers. (2011). Apeldoorn/Breda: NVBR en Avans. Afstudeerscriptie. NVBR. (2002).Vrijwilligheid Verplicht. Naar een nieuwe rechtspositie voor vrijwilligers van de brandweer in Nederland. Eindverslag van de Projectgroep Rechtspositie Vrijwilligers. (voorzitter: ing. G. van Meegdenburg). NVBR. (2007). Resultaten enquête. Staat van Vrijwilligheid bij de brandweer. Apeldoorn: NVBR. NVBR. (2008). Ik ben rood. Imago. PowerPoint presentatie over kernwaarden. Apeldoorn: NVBR. NVBR (2008). Voorbij de normen van nu. Een meerjarenvisie op kwaliteit en innovatie voor de brandweer. Cicero en Programmaraad Management en Bedrijfsvoering. Netwerk Kwaliteitszorg. Apeldoorn: NVBR/Cicero. NVBR. 2009. Handleiding Blijvende vakbekwaamheid. Managementsamenvatting Persoonlijke ontwikkeling bij de brandweer. Project Kwaliteit Brandweerpersoneel. Versie 2. Apeldoorn: NVBR. auteur. R. Hofman. NVBR. (2009). Handleiding blijvende vakbekwaamheid. Persoonlijke ontwikkeling bij de brandweer. Versie 4. Apeldoorn: NVBR. Project kwaliteit brandweerpersoneel. NVBR. (2010). Ontwikkelen en (kwaliteit)sturing bij de Brandweer Functioneel ontwerp ontwikkelstelsel Brandweer Resultaat actualisering en voorstel verdere ontwikkeling Cicero. Apeldoorn: NVBR.Auteurs: Léon Haver M.St. CMC (kwartiermaker Cicero) Drs. Klaas Tuitjer MCM CMC. NVBR. (2010). Brandweer over morgen. Strategische reis als basis voor vernieuwing. Apeldoorn: NVBR. NVBR. (2011). Tussenbericht NVBR. Apeldoorn: NVBR. NVBR. (2011). Verslag Wetenschappelijke Raad Brandweer. Apeldoorn: NVBR. NVBR Congres 2011. Het vuur dat moet blijven branden. Personeels management in de strategische reis.Workshop. NVBR. (2011). Portretten van vrijwilligers. Apeldoorn: NVBR. NVBR Algemene vergadering 2012. Commandanten en Regiocommandanten en Bedrijfsbrandweer. NVBR. (2012).Visie op vrijwilligheid ten behoeve van de brandweer (werktitel). Apeldoorn: NVBR. Auteurs: F. Heerink, T. van der Vossen. NVBR folder. NVBR van en voor de brandweer. Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding. Geen jaartal. NVBR. Meerjaren onderzoeksprogramma. Brandweer: deskundig, daadkrachtig en behulpzaam. Apeldoorn: NVBR. Geen jaartal. Van Wijk & Co
Pagina 22
11-10-2012
NVBR. Statuten. Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding. Geen jaartal. Pasaoglu, K., R. Breukers (2011). Geen dag zonder de brandweer. Een onderzoek naar de huidige situatie van het HRM beleid van de brandweer. Breda/Apeldoorn: Avans Hogeschool en Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding. Afstudeerscriptie opleiding Personeel & Arbeid REPR Bevelvoerder. (functiebeschrijving). REPR. Brandwacht 1e klasse. (functiebeschrijving). REPR. Hoofdbrandwacht. (functiebeschrijving). REPR. Teamleider. (functiebeschrijving). Tabula Rasa. Brandveilig leven- Pilot Brandweer intern, Tussentijdse rapportage resultaten kwalitatief onderzoek. Den Haag. Tabula Rasa. Auteurs: B Pol, Drs. A. de Boer. Telengy, (2011). De (informatie)crisis smeult en laait op bij elke ramp. Stand van zaken invoering WVR en informatie mamagement. Eindhoven: Telengy. Thiessen, J. (2004). Boeien, binden en behouden van vrijwilligers. Een onderzoek naar beschikbaarheid van vrijwilligers voor hulpverleningsorganisaties in 2015. NSOB en Nibra, master scriptie. TNO.?? (2011). Onderzoek naar vrijwilligers. Samenvatting. SCP. (2007). Samenvatting toekomstverkenning Vrijwillige Inzet 2015. Den Haag: Sociaal Cultureel Planbureau. SP. (2011). Brandweeronderzoek SP voorlopige resultaten. Den Haag: Socialistische Partij. VBV. (2011). Nogmaals de feiten op een rij. Over vrijwilligheid, vakmanschap en verantwoordelijkheid. Leusden: VBV. Publicatiereeks (2011). VBV. (2012). Korte notitie onderzoeksvragen en project. Leusden: VBV. Auteur C. van Beek. VBV. Voorstel uitwerking onderzoeksvraag project visieontwikkeling vrijwilligheid. Leusden: VBV. Auteur C. van Beek. Geen jaartal. VNG. (2011). Het FLO overgangsrecht. Versie 2. Den Haag: VNG. Veldhuizen, B. van (2010). Behoud door motivatie. Buren: MBA Business School Nederland. Afstudeerscriptie. MBA opleiding bij Business School Nederland. http://www.nvbr.nl/service/publicaties/nvbr_brochures_en/brandweerkrant/ http://www.nvbr.nl/algemene_onderdelen/nieuwsbrieven/2012/nvbr-jaaroverzicht/ Van Wijk & Co
Pagina 23
11-10-2012
Literatuurlijst wetenschappelijke publicaties Adbel Salem, H., Syed R. Rizvi, Scott Ainsworth, Stephan Olariu. A durable sensor enabled lifeline support for firefighters. Computer science. Old Dominion University. Abramsons, J.S. (1990). Making teams work. Social Work with Groups.12, 45–63. Arches J. Social structure, burnout, and job satisfaction. Social Work. 1991;36:202-206. Bass, B.M. 1985. Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press. Bass, B.M. 1999. ‘Two decades of research and development in transformational leadership.’ European Journal of Work and Organizational Psychology 8 (1):9-32. http://dx.doi.org/10.1080/135943299398410 Bass, B. M. & Avolio, B. J. (1989). Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire. Palo Alto, CA:Consulting Psychologists Press. Boselie, P. (2010). Strategic Human Resource Management. A balanced approach. Berkshire: McGrawHill Education. Boxall, P., J. Purcell (2003). Strategy and Human Resource Management. Hampsire/New York: Palgrave MacMillen. ISBN 0 333 77820 0. Brown, M. E., Treviño, L. K., & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97,117134. M. Buljac, C.M. Dekker- van Doorn, J.D.H van Wijngaarden, K.P. van Wijk. ‘Interventions to improve team effectiveness: A systematic review’. In: Health Policy, (2010), 94, pag/ 183 – 195. Carroll, J. M., M. B. Rosson, G Convertino, C. H. Ganoe. Awareness and teamwork in computersupported collaborations. In: Interacting with Computers 18 (2006) 21–46 Dulewicz, V. M. Higgs. Human-Computer Interaction. In: Journal of Managerial Psychology. Bradford: 2005.Vol.20, Num. 1/2; pg. 105 – 124. Freese, C. (2007). Organizational Change ande the Dynamics of Psychological Contracts. A longitudinal Study. Tilburg: University of Tilburg (proefschrift). Gellis, Z., D., Kim, J., Hwang, S., C. (2004). New York state case manager survey: urban and rural differences in job activities, job stress, and job satisfaction. In: The journal of behavioral health services and research. 31:4, 430-440.
Van Wijk & Co
Pagina 24
11-10-2012
Golden, K. and V. Ramanujam. ‘Between a Drame and Nightmare: On the Integration of the Human Resource Function and the Strategic Business Planning Process.’ In: Human Resource Mangement. 1985, 24, pp 429-451. Hackman, J. Richard & Greg R. Oldham. 1980. A New Strategy for Job Enrichment. Reading, Massachusetts: Addison-Wesley. Heskett, J.L, W.E. Sasser en L. Schlessinger, (1997), The Service Profit Chain. New York: Free Press. Landay, James A. Journal of Organisational Transformation and Social Change In: Journal of Organisational Transformation and Social Change. 2008, Volume 5, Number 2, doi: 10.1386/jots.5.2.141/. Latham, G.P. & Locke, E.A. (2006). Enhancing the benefits and overcoming the pitfalls of goal setting. In: Organizational dynamics, Vol. 35, No. 4, pag. 332-340. Meyer, J.P. & Allen, J.J. 1997. Commitment in the Workplace: Theory, Research, and Application. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc. Meyer, J.P., L. Herzcovitch. ‘Commitment in the workplace. Toward a general model.’ Human Resource Management Review, 2001, 11, pp 299-326. Noe, R.A., J. R. Hollenbeck, B. Gerhart, P.M. Wright. (2006). Human Resource Management. Gaining a Competitive Advantage. New York: The McGraw-Hill Companies, Inc. ISBN 0 07 111628 1. Ostenfeld, S.J. Lewer. Resisting The Federal Industrial Relations ‘Reform’ Agenda: The Case Of The Victorian Firefighters. University of Newcastle (1999). Open access. Paauwe, J. (2004). HRM and performance. Achieving long term viability. Oxford: Oxford University Press. Rousseau, D.M. 1989. Psychological and implied contracts in organizations. Employee Rights and Responsibilities Journal, 2, 121-139. Rousseau, D.M. (1995). Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten agreements. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. Ryan, R.M., Deci, E.L. ‘Self determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development and well-being. In: American Psychologist, 2000, Vol. 55, No. 1, pag. 68-78. Rynes, S.L., Gehard, B., Minette, K.A. ‘The importance of pay in employee motivation: discrepancies between what people say and what they do.’ In: Human Resource Management. Winter 2004, vol 43, no. 4, pag. 381-394. Spector PE. Job Satisfaction: Application, Assessment, Causes, and Consequences. Thousand Oaks, Calif: Sage; 1997.
Van Wijk & Co
Pagina 25
11-10-2012
Weggemans, M. (2008). Leiding geven aan professionals: niet doen! Over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie. Schiedam, Scriptum. Vithessonthi, C., M. Schwaninger. Job motivation and self-confidence for learning and development as predictors of support for change Mahasarakham University Markus Schwaninger University of St. Gallen Vos, A. de & A. Meganck. 2009. ‘What HR managers do versus what employees value: exploring both parties’ views on retention management from a psychological contract perspective’. Personnel Review 38 (1):45–60. Wijk, K.P. van. (2007). De Service Care Chain. De invloed van service en HRM op de realisering van vraaggerichte dienstverlening door zorgorganisaties. Rotterdam: iBMG, ErasmusMC. ISBN 978 90 9021840 3 (proefschrift). Wijk, K.P. van en J.K. van Dijk (red.) (2011). Van zorginstelling naar service organisatie. Een leidraad voor management, personeel en organisatie. Amsterdam: Reed Business. ISBN 978 90 352 3371 3. Xiaodong, J., Hong, J. I. Ubiquitous Computing for Firefighers: Field Studies and Prototypes of Large Displays for Incident Command Xiaodong Jiang University of California – Berkeley. open access.
Van Wijk & Co
Pagina 26
11-10-2012
6. Bijlagen Overzicht van de deelvragen Thema en of deelvraag Deelvragen in het kader van een organisatie diagnose van de Brandweer. Men kan denken aan: 1.
2.
Welke huidige strategie volgt de Brandweer (inclusief de samenwerking met naast betrokken organisaties in het realiseren van een brandveilig leven)? Welke strategische koers zal de Brandweer de komende tijd opgaan (inclusief de samenwerking met naastbetrokken organisaties in het realiseren van een brandveilig leven)? Ook op het punt van het omgaan met vrijwillige brandweermensen en de visie die men daarop heeft/ontwikkelt. Zijn de huidige bedrijfsfuncties daarop adequaat afgestemd en zo niet hoe dat het beste kan gebeuren (belangrijke bedrijfsfuncties: financieel/economisch; beslis en medezeggenschapsstructuur; aansturingconcepten regionaal, lokaal; kwaliteits en veiligheidsbeleid, aankoop/verkoop, onderhoud materieel en vastgoed, etc)? Hoe is het huidige personeelsbeleid voor beroeps en vrijwillige brandweermensen geformuleerd: beloningsstructuur in schalen en functies bijv, inzetbaarheid en capaciteit (over en onderbezetting), werving en selectie, training en ontwikkeling, werk-privé balans, etc? Het gaat hier ook om de inventarisatie en analyse van de arbeidsrechtelijke instrumenten zoals de arbeidscontracten, de vrijwilligerscontracten, het CAO en de arbowetgeving voor zover die betrekking heeft op arbeidsveiligheid in de primaire taakuitoefening. Deelvragen m.b.t. het psychologische contract zou kunnen zijn: Welke verwachtingen hebben vrijwilligers en vaste kracht brandweermensen over: hun taakuitvoering, inclusief de ervaren regeldruk en –belasting. mogelijke taakverbreding, hoe zij leiding willen ontvangen, hoe zij gemotiveerd willen worden, de manier waarop discipline over hen zou moeten worden uitgeoefend, de verhouding in tijd die zij besteden aan kern/verplichte taken en niet kerntaken, de manier waarop zij in hun beroepsuitoefening ondersteund willen worden (materieel, immaterieel), de manier waarom zij als team samenwerken, hoe zij het liefst in de (nabije) toekomst willen worden ingezet bij de brandweer?
3.
Dezelfde vragen maar nu aan de leiding van de units en bedrijf, met de onderstaande aanpassingen.
Van Wijk & Co
Pagina 27
Relevante basisliteratuur (de vragen onder het deel ‘psychologische contract’ kunnen daar onderdeel van uitmaken) Beleidsdocumenten Brandweer, CAO en interne regelgeving over beloning en bevordering
Rousseau, 1989, 1995 Abrahamson, 1990 Bass, 1985, 1999 Bass & Avolio, 1989 Basu, R. & S.G. Green. 1997. Boxall and Purcell 2003 Brown, Treviño & Cortelyou-Ward, Kendall H , Lynn Unruh and Myron D Fottler. 2010 Eisenberger, R., S. Armeli, R. Rexwinkel, P.D. Lynch & L. Rhoades. 2001 Harrison, 2005 Buljac, Dekker, Van Wijngaarden, Van Wijk 2010 Hackman en Oldman, 1980 Latham and Locke 2006 Paauwe 2004 Ryan and Deci, 2000 Rynes, Gehard, Minette, 2004 Weggemans, 2009
Idem
11-10-2012
Bij leiding: - hoe zij leiding geven? Bij disciplinering: - hoe zij disciplineren in het leidinggeven? Bij verhouding kerntaken en niet kerntaken: - hoe zij de verdeling tussen kern en niet kerntaken zien?
4.
5.
6.
7.
Hoe zij het liefste hun personeel in de (nabije) toekomst willen inzetten? Er wordt in het onderzoek een onderverdeling gemaakt in beroeps en vrijwillige brandweermensen. Welke verschillen in verwachtingen zijn er tussen de vrijwillige brandweermensen en degenen die in vaste dienst zijn op de punten genoemd onder deelvraag 1? En welke verschillen zijn er tussen medewerkers en de leiding? Hoe werken de verwachtingen van brandweermensen en hun ervaringen daarmee, in op hun commitment met: de organisatie (regionaal, lokaal) het werk zelf (kern vs. niet kerntaken) collega’s, het team Inclusief analyses die mogelijke verschillen tussen de diverse groepen medewerkers aan het licht kunnen brengen. Hier nemen we ook op de combinaties van medewerkers die een aanstelling als beroepskracht hebben en tegelijk als vrijwilliger dienen. Of degenen die naast hun hoofdberoep buiten de brandweer ook vrijwilliger zijn. Hoe werken de verwachtingen van brandweermensen (zowel de beroeps als de vrijwillige brandweermensen) en hun ervaringen daarmee, in op hun arbeidstevredenheid (jobsatisfaction; ook op lokaal niveau). Inclusief analyses die mogelijke verschillen tussen de diverse groepen medewerkers aan het licht kunnen brengen. En inclusief de motivatie van vrijwillige brandweermensen in relatie met hun lokale gemeenschap en relevante maatschappelijke ontwikkelingen. Op welke manier is het personeelsbeleid (liever HRM) in te richten om de talenten van het personeel optimaal te benutten voor de organisatiedoeleinden en de ontwikkelingen ook in relatie tot de komende veranderingen die op de Brandweer afkomen? Ook bij deze deelvraag is het belangrijk om de twee categorieën medewerkers te onderscheiden (brandweermensen in vaste dienst en de vrijwilligers) en alle relevante HRonderwerpen erbij te betrekken (waaronder de werk privé balans). Uitdrukkelijk zal hierin de volgende onderwerpen aan de orde moeten komen (naast andere HR-onderwerpen): werving en selectie (ook van ‘nieuwe’ vrijwilligers); loopbaanperspectieven van medewerkers /-mogelijk-heden geboden door de organisatie; de kenmerken van de nieuwe vrijwillige brandweermensen (bijvoorbeeld moet in kaart worden gebracht op basis van welke voorwaarden jonge mensen als vrijwilliger willen toetreden; vinden, binden en boeien van de (nieuwe) medewerkers
Van Wijk & Co
Pagina 28
idem
Meyer en Allen, 1997 Meyer, Herscovitch, 2001
Arches, 1991 Gellis e.a. 2004 Spector, 1997
Boselie, 2010 Golden, Ramunujam, 1985 Heskett e.a. 1997 Noe e.a. 2006 Van Wijk, 2007
Het gaat hier ondermeer om de ontplooing-(skansen), de sociale cohesie en thuisbasis.
11-10-2012
Bijlage Quick scan Quick scan kan bestaan uit de volgende bouwstenen: achtergrondsinformatie, bijvoorbeeld: regio; naam korps; achtergrondkenmerken respondenten (vrijwilligers, beroeps, leeftijd, sexe, opleidingsniveau, etc.); HR-onderwerpen (functieverblijftijd, tijd dat respondent is verbonden aan het korps; vragen over arbeidsmotivatie, -tevredenheid, commitment); vragen over verwachtingen in relatie tot de (belangrijkste) beleidscomponenten van ‘De Brandweer over morgen’ en belangrijke HRM elementen zoals commitment, arbeidstevredenheid, werkdruk, participatie en autonomie.
Het is mogelijk de quick scan digitaal in te richten en af te nemen. Belangrijk is dat de medewerkers toegang tot een computer hebben of bereid zijn de vragenlijst thuis in te vullen.
Van Wijk & Co
Pagina 29
11-10-2012
