OSturingsinstrumenten

O Sturingsinstrumenten voor de manager

Juli 2000

rganisatie I N S T R U M E N T E N FILE: B1630

Klachtenmanagement Als instrument voor verbetering van kwaliteit en klantgerichtheid Door Harald Pol

Wat is het probleem? Binnen het huidige ondernemersklimaat vinden structurele maatschappelijke veranderingen plaats, zowel nationaal als internationaal. Naast de mondialisering van het handelsverkeer is een enorme technologische ontwikkeling gaande die bedrijven in staat stelt nieuwe producten en productiemethoden te ontwerpen. Doordat producten en aanbieders meer functionaliteit krijgen worden ze makkelijker onderling uitwisselbaar. Klanten worden razendsnel en via verschillende media geïnformeerd. De wijze waarop aanbieders klanten benaderen, wordt agressiever. Door al deze ontwikkelingen is de consument gedwongen stevige keuzen te maken in wat hij wel en niet wil. De klant is mondiger geworden. Daarbij komt dat de consument vandaag de dag gemakkelijker overstapt naar een ander bedrijf, als het hem niet bevalt. Voor een

Hoofdredactie: prof. dr. A.J. Cozijnsen prof. dr. D. Keuning prof. ir. drs. W.J. Vrakking

Samsom Postbus 4, 2400 MA Alphen a/d Rijn T e l . : (0172) 46 68 28 fax: (0172) 46 67 69

verder

➙ 1

B1630 Klachtenmanagement.p65

1

13-9-00, 12:29

O rganisatie INSTRUMENTEN organisatie is het van essentieel belang om goed naar de signalen van klanten te luisteren en hier adequaat op te reageren. Klachten vormen voor de organisatie een uitgelezen kans om de kwaliteit en klantgerichtheid op een hoger peil te brengen. Dit is echter alleen mogelijk als op een gestructureerde en systematische manier aandacht wordt geschonken aan de afhandeling van klachten.

KERNVRAGEN ● Wat is effectief klachtenmanagement? ● Wat is een klacht en hoe kan een klacht worden herkend? ● Hoe kan klachtenmanagement worden georganiseerd? ● Hoe ziet een gesprek met de klagende klant eruit? ● Op welke wijze kunnen klachten op een gestructureerde manier worden afgehandeld?

1. Wat is effectief klachtenmanagement? Het gestructureerd en systematisch afhandelen van klachten gebeurt helaas nog bij veel te weinig ondernemingen. Klachten worden op een onjuiste of onvolledige manier afgehandeld. Bij veel organisaties krijgt de klacht geen goede follow-up naar de klant, maar wordt hier ook binnen de organisatie verder niets mee gedaan. In deze situatie profiteert noch de klant, noch het bedrijf. Er zijn ook bedrijven die naar de klant toe een goede follow-up geven, maar er verder binnen de organisatie geen follow-up aan geven. Een dergelijke situatie doet zich bijvoorbeeld voor bij sterk gedecentraliseerde organisaties. Bijvoorbeeld bij hotels en restaurants die onderdeel uitmaken van een grotere keten. Hier wordt vaak in onvoldoende mate geleerd van elkaars ervaringen. Klantgerichtheid beperkt zich tot de individuele contacten tussen hotel en klant, maar wordt niet naar het hogere organisatieniveau getrokken (systemen, processen, procedures enzovoort). De uitdaging voor bedrijven is om een situatie te creëren die zowel voor de klant als voor het bedrijf profijtelijk is. De klant krijgt een passende oplossing voor zijn klacht. En het bedrijf kan met de klacht zijn dienstverlening verbeteren. Effectief klachtenmanagement wordt gedefinieerd als: ‘het op een systematische en gestructureerde manier erkennen, herkennen en afhandelen van klachten op een zodanige wijze dat zowel de klant als de organisatie hier maximaal rendement van heeft.’

2. Keuze van het instrument Elke organisatie krijgt op enig moment te maken met ontevreden klanten. 100% klanttevredenheid is een nobel streven, maar wordt in de dagelijkse praktijk bij geen enkel bedrijf volledig gerealiseerd. Van organisaties die beweren dat ze nooit klachten krijgen, kan gerust gezegd worden dat ze onvoldoende op de hoogte zijn van de wensen, behoeften en motieven van de klant. Op het moment dat erkend wordt dat er klachten zijn, kan klachtenmanagement worden ingezet om de performance van de organisatie te verhogen. Indien klachtenmanagement breed wordt toegepast binnen het bedrijf vormt het een 2


2

13-9-00, 12:29

uitstekend instrument om de kwaliteit en klantgerichtheid van het hele bedrijf, van hoog tot laag, te vergroten. Een klacht is vaak heel concreet, vraagt om directe actie en geeft exact aan waar binnen de organisatie actie moet worden ondernomen.

3. Achtergrondinformatie Wat is een klacht? De meest gebruikte definitie stelt dat een klacht een uiting van onvrede is over de geleverde producten en diensten. Leeflang en Beukenkamp (Leeflang, 1981) definiëren een klacht als een manifeste uiting waarbij de consument bij de leverancier of een belangenbehartigend instituut (consumentenorganisatie) zelf melding maakt van het feit dat hij teleurgesteld of niet (volledig) tevreden is met een door de leverancier en/of producent verrichte prestatie. In deze definitie zitten twee belangrijke afgrenzingen van het begrip klacht. De auteurs stellen dat er sprake moet zijn van een manifeste klacht en dat er melding van moet worden gemaakt. De eerste afgrenzing zou betekenen dat klachten die de klant niet expliciet als klacht benoemt, buiten het klachtensysteem zouden vallen. Van een impliciete klacht is bijvoorbeeld sprake als in een brief van een klant die niet de intentie van een klachtbrief heeft, toch ergens een signaal van onvrede wordt afgegeven. De tweede beperking van de definitie is dat de klant melding moet maken van een klacht. Dit sluit de categorie non-verbale signalen van ontevredenheid uit van de definitie. De klant kan zijn ontevredenheid op vele manieren laten blijken. Hij kan dit verbaal doen in een brief, telefoontje of e-mail. Een klacht kan echter ook non-verbaal worden geuit. De klant begint dan vaak wat te mopperen of gaat ontevreden kijken. Zelfs het fronsen van een wenkbrauw kan in bepaalde gevallen een teken zijn dat de klant niet tevreden is. In het licht van de waarde van een klacht, zouden alle signalen van ontevredenheid, hoe klein en op het eerste gezicht onbetekenend ook, moeten worden behandeld als klacht. Ook de impliciete en non-verbale signalen. Het kleinste beetje ontevredenheid kan er uiteindelijk toe leiden dat uw klant naar de concurrent gaat. U kunt zelfs nog een stap verder gaan door ook de klachten die niet worden geuit als klacht te behandelen. In dit geval is de uitdaging aan u en uw medewerkers om op te sporen welke klachten er mogelijk onder de oppervlakte aanwezig zijn, zonder dat de klant deze aan u bekendmaakt. Een ruime definitie van het begrip klacht is: ‘elke uiting van ontevredenheid van een klant over een geleverd product of dienst. De uiting kan verbaal of non-verbaal, mondeling of schriftelijk, impliciet of expliciet, formeel of informeel zijn.’

4. Waardoor wordt een klacht veroorzaakt? Klachten zijn over het algemeen niet te herleiden naar een enkele oorzaak. Deming heeft onderzocht waardoor de meeste fouten ontstonden. Uit zijn onderzoek bleek dat 85% van de fouten wordt veroorzaakt door systemen en procedures en slechts 15% door mensen. Zijn onderzoek had weliswaar betrekking op de industriële sector, maar voor de dienstverlening wijkt dit beeld niet veel af. Als u alleen al kijkt naar de wijze waarop een dienst totstandkomt, weet u al snel dat ook het aantal mogelijke oorzaken groot kan zijn. De oorzaak van een klacht kan liggen in een veelheid van organisatorische randvoorwaarden, zoals strategie en beleid, organisatiestructuur, stijl van leidinggeven, de cultuuraspecten 3


3

13-9-00, 12:29

O rganisatie INSTRUMENTEN van de organisatie, systemen, processen en procedures, vaardigheden van het personeel. Om een aantal voorbeelden te geven van klachten die betrekking hebben op deze organisatorische randvoorwaarden: – – – – – – –

het beleid is niet duidelijk; er is geen duidelijke taakverdeling; het is niet duidelijk wie binnen de organisatie waarvoor bevoegd is; het geautomatiseerde systeem functioneert niet (te vaak plat); de telefooncentrale is verouderd; er is geen geld om een betere service te leveren; een proces bestaat uit te veel schijven: te veel verschillende afdelingen of personen dragen bij aan het eindproduct; – een proces bestaat uit te veel deelactiviteiten; – er is geen cultuur waarin de klant centraal staat; – de medewerkers hebben niet de vaardigheden om met moeilijke klanten om te gaan.

5. De waarde van effectief klachtenmanagement Klachtenmanagement als marketinginstrument Een klacht is een direct signaal van de klant en vormt daarmee uitstekende marktinformatie. Indien klachtenmanagement op een systematische wijze wordt geïmplementeerd kan dit een enorme berg aan marktinformatie opleveren. Informatie over de wensen en behoeften van klanten, maar ook over de problemen die een klant heeft met een product of dienst. Een bedrijf kan hier zijn productontwikkeling of distributiestrategie op afstemmen. Het is daarbij wel belangrijk rekening te houden met de representativiteit van de klager: in hoeverre stemmen eisen en wensen van de klagende klant overeen met de eisen en wensen van de overige klanten? Het stimuleren van het indienen van een klacht kan de representativiteit aanzienlijk vergroten. Klachtenmanagement als PR-instrument Naast een informatieve waarde heeft een effectieve afhandeling van klachten ook een communicatieve waarde voor een bedrijf. Positieve mond-tot-mondreclame is soms meer waard dan miljoenen verslindende campagnes. Mensen zijn veel eerder geneigd een aanbeveling van een vriend of kennis te geloven dan een dure tv-commercial. In het algemeen geldt dat hoe ontevredener mensen zijn, hoe meer ze dit van zich af willen praten. Onderzoek heeft uitgewezen dat ontevreden klanten hun slechte ervaring doorvertellen aan 8 tot 10 mensen. Eén op de vijf mensen vertelt het zelfs door aan 20 mensen. Het imago van een bedrijf wordt dus niet alleen opgebouwd op basis van de advertenties en commercials. Wat er in de markt wordt rondverteld over een bedrijf is tenminste even belangrijk. Klachtenmanagement als instrument voor verbetering van de organisatie Klachtenmanagement wordt in de literatuur vooral benaderd vanuit het commerciële belang. Toch heeft klachtenmanagement ook een duidelijke intern organisatorische waarde. Een systematische en gestructureerde afhandeling van klachten geeft u een enorme hoeveelheid informatie over uw producten, processen, systemen en personeel. Informatie die u op een andere manier wellicht niet zo gemakkelijk boven tafel zou krijgen. De informatie uit uw systeem voor klachtenafhandeling kan worden gebruikt als 4


4

13-9-00, 12:29

basis voor beleidsbeslissingen in de organisatie, bijvoorbeeld als het gaat om beslissingen over verbetering van producten, processen, systemen of personeel. Klachtenmanagement is daarmee een middel bij uitstek om de kwaliteit en klantgerichtheid van een organisatie te verbeteren. We geven een aantal voorbeelden, gekoppeld aan de eerder genoemde succesfactoren van klantgerichtheid. Klachtenmanagement kan: – de motivatie van management en medewerkers vergroten doordat zij bevoegdheden en verantwoordelijkheden krijgen om bestaande knelpunten binnen de organisatie op te lossen. Voor zowel management als medewerkers kan klachtenmanagement leiden tot een aanzienlijke taakverruiming; – de efficiency vergroten doordat het kan leiden tot verkorting van doorlooptijden, integratie van processen of verlaging van foutpercentages; – de effectiviteit vergroten door een verbetering van de besluitvorming binnen de organisatie; – de creativiteit vergroten door medewerkers de gelegenheid te geven mee te denken over nieuwe producten, modificaties op bestaande producten en mee te zoeken naar administratieve oplossingen; – de flexibiliteit vergroten door managers en medewerkers de ruimte te geven om snel en adequaat te reageren op signalen van de klant. Talloos zijn de voorbeelden van bedrijven die door goed te luisteren naar de klant, hun kwaliteit en klantgerichtheid aanzienlijk hebben weten te verbeteren.

6. Het instrument Een organisatie die optimaal wil profiteren van klachtenmanagement, voldoet aan een aantal randvoorwaarden. De wellicht belangrijkste randvoorwaarde is dat het belang van klachtenmanagement door de hele organisatie heen wordt erkend. Is dit het geval, dan kan een organisatie werken aan een de implementatie van klachtenmanagement. Het gaat hierbij dan vooral om de volgende aspecten: – er bestaat een duidelijke en eenduidige definitie van het begrip klacht; – er is een organisatie voor klachtenmanagement; – er is een gestructureerde manier voor het afhandelen van klachten: ● op individueel niveau, ● op organisatieniveau. Zie figuur 1 op blz. 6. Naar een eenduiding definitie van het begrip klacht Onduidelijkheid rondom het begrip klacht kan veel frustratie veroorzaken bij de mensen die met klachtafhandeling bezig zijn. Er kan onzekerheid ontstaan over de vraag wanneer een probleem van een klant een klacht betreft en wanneer niet. Een heldere begripsomschrijving kan meer duidelijkheid scheppen. Toch is het vaststellen van de grenzen van het begrip klacht door een organisatie een lastige aangelegenheid. Een te ruime definitie betekent waarschijnlijk dat het systeem een enorme berg informatie te verwerken krijgt en dat veel klachten daardoor een gebrekkige follow-up krijgen. Een te krappe definitie betekent dat er veel kostbare informatie van uw klanten verloren kan gaan. De definitie 5


5

13-9-00, 12:29

O rganisatie INSTRUMENTEN

Erkenning belang kwaliteit & klantgerichtheid

➤ Vaststellen definitie 'wat is een klacht?'

➤ Erkenning belang klachtenmanagement

➤ Organisatie klachtenmanagement – – – – – – – – –

cultuur stijl van leidinggeven strategie structuur systemen personeel processen communicatie informatie

➤

➤ Het klantengesprek

De verbetercyclus

➤

➤

Doorvoeren van veranderingen

Figuur 1. Denkkader effectief klachtenmanagement die een organisatie kiest, bepaalt hoeveel klachten worden geregistreerd. De definitie is als het ware het filter dat uit een berg onsamenhangende informatie de klachten filtert. Het vaststellen van een definitie is daarmee van cruciaal belang bij het inrichten van een organisatie voor klachtenmanagement. Het beperken of verruimen van de definitie is mogelijk door bijvoorbeeld bepaalde soorten klachten uit te sluiten of door in de definitie de karakteristieken van een klacht te omschrijven. Dit kunnen karakteristieken zijn als: 6


6

13-9-00, 12:29

– – – – –

verbaal of non-verbaal; mondeling of schriftelijk; structureel of incidenteel; intern of extern; technische of niet-technische klachten.

Als uw bedrijf begint met klachtenmanagement, kunt u bijvoorbeeld beginnen met de verbale, schriftelijke, externe klachten. Naarmate u meer ervaring hebt met de afhandeling van klachten kunt u langzamerhand de definitie verruimen. Organisatie van klachtenmanagement Hoe klachtenmanagement bij organisaties wordt ingevuld is afhankelijk van een aantal kenmerken van organisaties zoals de grootte van de organisatie en de branche. Ondanks de verschillen in bedrijven is gebleken dat de belangrijkste problemen bij de invoering van klachtenmanagement vrijwel overal hetzelfde zijn. Op organisatorisch niveau gaat het hierbij veelal om één of meer van de volgende zaken: – – – – – – – –

er is geen cultuur waarin openlijk gesproken kan worden over fouten; het management stimuleert klachtenmanagement onvoldoende; er is geen beleid voor klachtenmanagement; er is geen duidelijke verdeling gemaakt van taken- en verantwoordelijkheden; de managers en medewerkers hebben niet de juiste kennis en vaardigheden; er is geen systeem voor de registratie, analyse en afhandeling van klachten; de communicatie verloopt stroef; de geregistreerde klachtinformatie is onvolledig of onjuist.

In aansluiting op deze problemen zijn de volgende aandachtsgebieden gedefinieerd voor de organisatie van klachtenmanagement: cultuur, stijl van leidinggeven, strategie, structuur, vaardigheden, systemen, procedures, communicatie en informatie.

Communicatie Informatie

Processen

Systemen Personen

Stategie en structuur Cultuur en stijl van leidinggeven

Figuur 2. Organisatie van klachtenmanagement 7


7

13-9-00, 12:29

O rganisatie INSTRUMENTEN Cultuur Het succes van een systeem voor klachtenmanagement wordt bepaald door hoe mensen in een organisatie met elkaar omgaan. Uit vele onderzoeken is steeds duidelijker naar voren gekomen dat cultuur in organisaties een sterke, harde en constante factor is. Managers en medewerkers worden door de aanwezige cultuur begrensd in hun mogelijkheden. Een organisatiecultuur kan worden gedefinieerd als het geheel van door de personeelsleden gedeelde en overdraagbare normen en waarden. De normen en waarden komen tot uitdrukking in symbolen, rituelen en gedragspatronen en hebben betrekking op de presentatie naar buiten, het interne functioneren van de organisatie en de doelstellingen van de organisatie. Cultuur is over het algemeen een lastig te vatten aspect van het functioneren van een organisatie. Het kan wat concreter worden gemaakt door het benoemen van een aantal cultuurdimensies. Het lerend vermogen van een organisatie wordt grotendeels bepaald door het geheel aan normen en waarden binnen de organisatie. Is er sprake van een cultuur waarin open over fouten kan worden gesproken? Voor klachtenmanagement is een open atmosfeer uitermate belangrijk. Stijl van leidinggeven Medewerkers krijgen het meest direct te maken met de normen en waarden van de organisatie via de stijl van leidinggeven die de managers hanteren. De stijl van leidinggeven is een van de belangrijke dragers van de organisatiecultuur. De wijze waarop iemand leidinggeeft is afhankelijk van de mensen aan wie hij verantwoording aflegt (‘de baas’), de collega’s waarmee hij samenwerkt, de cultuur van de organisatie en de taken die hij verricht. In de wijze waarop een leidinggevende werkt zijn twee dimensies te onderkennen: een taakgerichte en een mensgerichte. De taakgerichte geeft aan of de taak van de afdeling goed en op tijd wordt verricht. De mensgerichte dimensie heeft betrekking op alle acties die gericht zijn op de relatie met de medewerkers. In de praktijk zien we dat managers op het terrein van klachtenmanagement zich vooral richten op de taakdimensie: er ligt een klacht en hier moet een oplossing voor worden bedacht. Het menselijke aspect, dat vaak juist de moeilijkheden veroorzaakt, wordt hierbij uit het oog verloren. Voor de implementatie van klachtenmanagement is actieve betrokkenheid van het management nodig. Veel van de managers die wij spreken, geven aan dat kwaliteit en klantgerichtheid voor hun bedrijf topprioriteit hebben. Maar weinigen kunnen het onderkennen van het belang omzetten naar concrete acties. Veel managers streven naar kwaliteit en klantgerichtheid omdat het in de ondernemingsdoelstellingen staat, niet omdat het hun persoonlijke missie is om deze te vergroten. Gezocht moet worden naar instrumenten waarmee het management duidelijk kan maken dat klachtenmanagement hen ernst is. Het concreet uitdrukking geven aan het streven naar een grotere klantgerichtheid vertaalt zich in de werkzaamheden van de manager naar bijvoorbeeld het reguliere overleg tussen management en medewerkers en de jaarlijkse functionerings- en beoordelingsgesprekken. Strategie en beleid Veel organisaties beginnen aan klachtenmanagement zonder scherp te hebben wat men met klachtenmanagement wil bereiken. Het instrument klachtenmanagement kan voor veel verschillende doeleinden worden gebruikt. De belangrijkste zijn: – inzicht krijgen in de wensen en behoeften van klanten; – verhogen klantenloyaliteit; – vergroten marktaandeel; 8


8

13-9-00, 12:29

– – – –

behouden en stimuleren van positieve mond-tot-mondreclame (PR); kwaliteitsverbetering; verlaging van kosten; vergroten personeelstevredenheid.

Zonder doelstellingen gaan managers en medewerkers enthousiast aan de slag met klachtenmanagement, maar bestaat het risico dat zij na verloop van tijd stuurloos raken. Om dit te voorkomen, worden doelstellingen geformuleerd die helder, concreet, meetbaar en bij iedereen bekend zijn. Het bekendmaken van de doelstellingen kan gebeuren via het ondernemingsplan, het personeelsblad of een aftrapbijeenkomst voor het personeel. In feite kunnen alle instrumenten uit de communicatiemix hiervoor worden ingezet. Bij het formuleren van doelen is de volgende kanttekening te maken. Ervaring heeft geleerd dat het niet verstandig is het tot uw doelstelling te verheffen om het aantal klachten te reduceren. Als u er naar streeft het aantal klachten voor uw afdeling of uw bedrijf te verminderen, zult u zien dat dit ook vrijwel automatisch gebeurt. Eén van de grote dilemma’s bij het vaststellen van een beleid voor de afhandeling van klachten is het vastleggen van de richtlijnen voor de compensatie van geleden schade. Het gaat hierbij om de vraag welke compensatie kan worden aangeboden aan klanten die schade hebben geleden. Een klacht hoeft niet altijd te leiden tot een vergoeding van geleden schade. Vaak is het geven van aandacht aan het probleem en het doen van een toezegging dat het niet opnieuw voorkomt, voor de klant al voldoende. Veel organisaties willen echter iets meer doen en zoeken een vorm van beloning voor de klant die de moeite neemt een klacht in te dienen. Structuur Hebt u eenmaal duidelijk wat u met klachtenmanagement wilt bereiken, dan dient de volgende vraag zich aan: hoe gaan we de organisatie voor klachtenmanagement inrichten. Om te komen tot een effectieve afhandeling van klachten moet duidelijk zijn wie welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden heeft. Als niet duidelijk is wie waarvoor kan worden aangesproken en wie waarvoor verantwoordelijk is, brengt dit zowel naar buiten als naar binnen onzekerheid en frustratie met zich mee. De belangrijkste taken binnen een systeem voor klachtenmanagement zijn: – ontvangen; – registreren; – afhandelen. Het afhandelen van een klacht omvat doorgaans het beoordelen van de klacht, het bedenken en doorvoeren van oplossingen en het beantwoorden van de klacht richting de klant. Het vraagstuk van de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden wordt opgesplitst in twee deelvragen: – Worden alle klachten op een centraal punt binnen de organisatie verzameld en afgehandeld of op een decentraal punt? – Bij welke personen of afdelingen worden de taken en verantwoordelijkheden neergelegd? De eerste vraag is of klachtenbehandeling wordt gecentraliseerd of gedecentraliseerd. Bij een gecentraliseerde klachtenafhandeling worden klachten ontvangen en afgehandeld op een centrale plaats binnen de organisatie. Van gedecentraliseerde afhandeling is sprake 9


9

13-9-00, 12:29

O rganisatie INSTRUMENTEN indien deze op meerdere plaatsen binnen de organisatie plaatsvindt. Dit kunnen verschillende functionele units zijn, maar ook geografisch verspreide afdelingen. De plaats die klachtenmanagement in de organisatie krijgt, bepaalt welke informatie er naar boven komt. Indien de verantwoordelijkheid laag in de organisatie wordt gelegd, wordt een meer directe informatiebron aangeboord dan wanneer de afhandeling van klachten hoog in de organisatie wordt gelegd. Voor technische klachten is specifieke kennis nodig van producten en productieprocessen. Voor deze klachten is een gedecentraliseerde klachtenafhandeling effectiever dan een gecentraliseerde. Voor niet-technische klachten is decentralisatie minder noodzakelijk. Decentralisatie is wel nodig om rechtstreekse informatie van klanten te krijgen. Centralisatie is nodig om een uniform beeld te krijgen. Het centrale punt voor klachtenafhandeling kan klantenservice, verkoop, de directie of het directiesecretariaat zijn. Centraliseren van de instroom en afhandeling van klachten betekent dat er een beter overzicht is over het totaal en dat er meer uniformiteit in registratie en afhandeling is. Het laatste is overigens ook decentraal te realiseren door de mensen op de werkvloer hiervoor de juiste instrumenten te geven (geautomatiseerde systemen, handboeken, werkvoorschriften enzovoort). Decentralisatie van klachtenafhandeling heeft als voordeel dat mensen zich meer betrokken voelen en meer inspanningen verrichten om te voorkomen dat er klachten binnenkomen. In de praktijk blijkt vaak gekozen te worden voor een mengvorm van decentralisatie en centralisatie. Het tweede aspect van het structuurvraagstuk is welke persoon of afdeling binnen het bedrijf voor de coördinatie van klachtenmanagement verantwoordelijk is. Klachtenmanagement heeft te maken met marketing, verkoop, PR, kwaliteitsmanagement, juridische zaken, personeel, organisatie, automatisering (informatie) en financiën (kostenbaten). Welk aspect binnen een organisatie het zwaarst meetelt, is sterk afhankelijk van de organisatorische context. Er zijn bedrijven die klachtenmanagement puur vanuit een commercieel belang benaderen. Er zijn ook organisaties, die klachtenmanagement alleen als instrument voor kwaliteitsverbetering gebruiken. Welk aspect het zwaarst weegt binnen een organisatie laat zich vaak aflezen uit de doelstellingen. Een bedrijf dat klachtenmanagement vooral vanuit commercieel perspectief (klantenbinding) benadert, brengt de verantwoordelijkheid voor klachtenmanagement onder bij de commerciële afdeling. Een bedrijf dat veel waarde hecht aan het publicitaire belang van klachtenmanagement, brengt het onder bij de afdeling Public Relations. Wordt klachtenmanagement gezien als instrument om de kwaliteit te verbeteren, dan is de kwaliteitsmanager de eerst verantwoordelijke. Het hoeft uiteraard geenszins zo te zijn dat er slechts één afdeling verantwoordelijk is. Systemen Bij de veelheid van systemen die over het algemeen binnen organisaties gebruikt worden, beperken wij ons in deze paragraaf tot de informatiesystemen voor de registratie en analyse van klachten. Welke eisen worden gesteld aan dit systeem? Onderscheid wordt gemaakt naar functionele specificaties en gebruikerseisen. De functionele specificaties geven aan welke gegevens bewerkt en verstrekt worden, de gebruikerseisen onder welke voorwaarden dit gebeurt. Een klachteninformatiesysteem kan beschikken over verschillende functionaliteiten:

10


10

13-9-00, 12:29

– – – –

registratie of vastlegging van klachtgegevens; ondersteuning van bedrijfsbeslissingen; voortgangsbewaking; agendering.

Het klachteninformatiesysteem biedt de mogelijkheid om zowel kwantitatieve als kwalitatieve analyses uit te voeren. Een aantal voorbeelden van kwantitatieve analyses: – – – – –

aantal klachten per product, per proces, per afdeling, per klant, per toeleverancier; aantal klachten (per aspect) per week / per maand / per jaar; verhouding incidentele / structurele klachten; status van de klacht: nieuw / actief / afgehandeld / advies gevraagd; totale kosten van klachten, kosten per categorie klachten.

Naast structurele rapportages kunnen ad hoc analyses worden uitgevoerd gericht op het toetsen van gevoerd beleid of het evalueren van producten. Voor een specifiek product zou een dergelijke analyse er bijvoorbeeld uit kunnen bestaan dat onderzocht wordt: – – – –

Over welke aspecten van het product is geklaagd? Waar zijn de klachten over het product binnengekomen? Welke klanten hebben geklaagd over het product? In welke periode zijn welke aantallen klachten binnengekomen?

Naast de functionele eisen wordt bij de selectie van een informatiesysteem aangegeven onder welke voorwaarden de klachtgegevens verstrekt worden. Dit worden prestatie-eisen genoemd. Naast eisen van effectiviteit en efficiency zijn er drie belangrijke prestatie-eisen: – duurzaamheid en flexibiliteit; – integreerbaarheid; – gebruiksvriendelijkheid. Personeel Aan welke eisen en wensen moet een klachtenmanager voldoen? De door klachtenmanagers zelf meest genoemde eigenschappen van de ideale klachtencoördinator zijn: – kennis van: ● producten, ● bedrijfsprocessen, ● procedures, ● systemen, ● organisatie (wie is wie en wie doet wat?); – vaardigheden: ● actief luisteren naar signalen van de klant, ● kunnen verplaatsen in de klant / inlevingsvermogen, ● kunnen omgaan met kritiek, ● incasseringsvermogen, ● stressbestendig, ● goed kunnen plannen; 11


11

13-9-00, 12:29

O rganisatie INSTRUMENTEN – houding: ● mensgericht, ● klantvriendelijk, ● positieve instelling. Voor het succesvol implementeren van klachtenmanagement is opleiding van cruciaal belang. Vrijwel alle ons bekende organisaties die geprofiteerd hebben van gestructureerd klachtenmanagement, hebben vooraf hun medewerkers een opleiding aangeboden. Leren doen mensen het snelst door zelf te ervaren. Hoe een klacht op een klantvriendelijke manier wordt afgehandeld, kan mensen niet verteld worden. Dat kan wel voorgedaan worden, maar daarna gaat het vooral om veel zelf doen en zelf ervaren. De klachtenprocedure Eén van de geschiktste instrumenten voor de verzameling van gegevens over de tevredenheid van klanten is de klachtenprocedure, een procedure voor afhandeling van mondelinge en schriftelijke klachten. Indien een organisatie een goed product wil vervaardigen of een goede dienst wil leveren, is een goed verloop van de bedrijfsprocessen van groot belang. Hetzelfde geldt voor een klachtenprocedure. De klachtenprocedure kan een externe of een interne procedure zijn. Een externe procedure bestaat uit de stappen die de klant doorloopt, de interne procedure uit de stappen die de medewerkers van de organisatie volgen. In de praktijk worden beide procedures vaak gecombineerd. Het is echter de externe procedure die naar de klant wordt gecommuniceerd. Zowel voor de mensen binnen uw organisatie als voor uw klanten wilt u duidelijk maken hoe er wordt omgegaan met een inkomende klacht. Welke stappen worden doorlopen, wie doet wat en wanneer gebeurt dit? De uitdaging is om zoveel mogelijk van de bestaande klachten binnen te krijgen. Sommige bedrijven nodigen hun klanten uit om hun klachten kenbaar te maken door bijvoorbeeld alvast een standaardbriefje op de balie neer te zetten. Ook de nieuwe interactieve media kunnen een rol spelen. Wat dacht u bijvoorbeeld van een consumentenforum of klachtenbalie op uw Internet-site? Veel bedrijven geven op hun Internet-site aan welke procedure er bestaat om een klacht in te dienen. Klachten kunnen in voorkomende gevallen via e-mail verzonden worden. Ook een gratis 0800-nummer kan drempelverlagend werken en geeft de klant de indruk dat een klacht welkom is. Communicatie In de organisatie van klachtenmanagement vormen communicatie en informatie samen de motor en de olie die het proces draaiend houden. Communicatie en informatie zorgen ervoor dat alle activiteiten – plannen, uitvoeren en controleren – worden uitgevoerd. Bij de afhandeling van klachten gaat het zowel om de communicatie naar klanten (externe communicatie) als om de communicatie binnen de organisatie (interne communicatie). Er is sprake van effectieve communicatie tussen de verschillende personen op het moment dat de inhoud van de boodschap duidelijk overkomt. De inhoud van de boodschap heeft betrekking op de klacht of op de verbetermaatregel. De ontvanger van de klacht is meestal niet degene die de klacht beoordeelt of die de klacht oplost. Dit betekent dat de boodschap meerdere keren binnen een bedrijf wordt overgedragen van de ene persoon naar de ander. Met alle risico’s van dien. Essentiële informatie kan verloren gaan of vervormd worden. Effectieve communicatie is een essentiële voorwaarde voor het kunnen gebruiken van de klacht als instrument voor verbetering van kwaliteit en klantgerichtheid.

12


12

13-9-00, 12:29

Uit onze gesprekken met klachtenfunctionarissen is gebleken dat veel klachten voortkomen uit een gebrekkige interne communicatie. Het gaat hierbij dan om communicatie tussen collega’s binnen een afdeling, communicatie tussen verschillende afdelingen en communicatie tussen het management en de medewerkers. De meeste klachtenmanagers zijn het er dan ook over eens dat een groot deel van de klachten voorkomen had kunnen worden door effectiever te communiceren. Informatie Een systematische en gestructureerde afhandeling van klachten levert een organisatie een veelheid aan gegevens op. Pas als deze gegevens op een zinvolle manier worden geanalyseerd en in een bepaalde context worden geplaatst, ontstaat informatie. Als er een enkele klacht over een product binnenkomt, hoeft dit nog niets te zeggen over de kwaliteit van dit product. Op het moment dat er vanuit meerdere plaatsen in het land soortgelijke klachten komen en deze gegevens worden bij elkaar gebracht, kan het vermoeden ontstaan dat er iets structureels aan de hand is. Uit de gesignaleerde klachten kan een organisatie zeer waardevolle informatie halen. Informatie vormt daarmee de olie in de motor van de klachtenmachine. Dit kan informatie zijn waarmee klachten kunnen worden voorkomen, klachten kunnen worden opgelost en structurele verbeteringen worden doorgevoerd. Of gegevens over klachten wel of geen informatie opleveren, wordt overigens niet bepaald door de mensen die alleen de gegevens verzamelen, maar door de mensen die iets met de klachten doen. In een effectieve organisatie van klachtenmanagement sluit de informatie over klachten aan bij de beslissingen die op basis van deze informatie genomen worden. Als een organisatie klachtinformatie gebruikt voor het behouden van een individuele relatie met een klant, heeft deze een andere inhoud dan wanneer een organisatie de informatie gebruikt om structurele kwaliteitverbeteringen door te voeren. De vorm en inhoud van de informatie worden ook bepaald door het beslissingsniveau binnen de organisatie dat de informatie gebruikt: strategisch, tactisch of operationeel. Hoe hoger in de organisatie, hoe breder de scope van de informatie en hoe minder gedetailleerd de informatie is. De relevantie van informatie wordt sterk bepaald door het doel waarvoor de informatie gebruikt wordt. Als het doel van het registreren van de informatie is, dat er snel een passende oplossing voor de klant wordt gezocht, is het niet nodig uitgebreide informatie vast te leggen over mogelijke oorzaken van de klacht. Is het doel het nemen van een structurele maatregel met als doel de kwaliteit richting de toekomst te waarborgen, dan is deze informatie wel relevant. Het gesprek met de klant Ondanks het feit dat mensen graag klagen, wordt maar zelden bij de aanbieder van de dienst een klacht ingediend. Er is een aantal drempels waardoor mensen niet graag een klacht indienen. Wat zeker meespeelt is de verwachting die de klant heeft ten aanzien van de follow-up die doorgaans aan een klacht wordt gegeven. De klant kan onzeker zijn of zijn klacht gegrond is. Misschien is hij immers zelf wel de oorzaak van de klacht? Daarnaast kan de klant ook onzeker zijn over de manier waarop de aanbieder de klacht ontvangt. Misschien reageert deze immers wel negatief op de ontvangst van de klacht? Of misschien wordt er met de klacht niets gedaan? Het aantal keren dat er niets met een klacht wordt gedaan overstijgt helaas nog steeds ruimschoots het aantal keren dat er wel wat mee wordt gedaan. Het niet indienen van klachten kan ook te maken hebben met de 13


13

13-9-00, 12:29

O rganisatie INSTRUMENTEN neiging van mensen om mogelijke conflicten uit de weg te gaan. Een laatste oorzaak van het niet-indienen van een klacht is dat mensen eenvoudigweg niet goed weten waar ze de klacht kunnen indienen of hoe zij dat kunnen doen. Net zoals nog steeds veel managers denken dat er over hun bedrijf geen klachten zijn, zijn er nog steeds veel managers en medewerkers die denken dat een de oorzaak van een probleem wel bij de klant zelf ligt. De klant heeft de gebruiksaanwijzing niet goed gelezen of het product verkeerd gebruikt. Het ligt in elk geval bij de klant. We zien nog steeds regelmatig dat degene die de klacht in ontvangst neemt, er helaas zelf niets aan kan doen, maar dat het de schuld is van: – – – –

een collega (“Sorry meneer, maar dat is een andere afdeling”); de baas (“Sorry meneer, maar da ga ik niet over, dan moet u bij mijn baas zijn”); het beleid (“Sorry meneer, maar dat is nou eenmaal het beleid hier”) ; het geautomatiseerde systeem (“U kent het wel, meneer, de terreur van de tekstverwerker”).

Een klant met een klacht heeft er geen boodschap aan wie of wat de schuld draagt. Hij ziet de medewerker als het gezicht van de organisatie. Hij wil een oplossing van het probleem, geen verklaring van de oorzaak. Standaard-excuses zoals “Die klacht krijgen we bijna nooit” of “Hebt u het wel goed gebruikt?” kunnen ook beter vermeden worden. Op het moment dat een klacht ook daadwerkelijk als klacht herkend wordt, is het zaak zo snel mogelijk een oplossing te vinden voor het gesignaleerde probleem. Indien dit mogelijk is zelfs ter plekke. Vaak is het niet mogelijk ook direct naar de oorzaken van problemen te kijken en hier direct een structurele oplossing voor te vinden. Uw eerste prioriteit ligt bij die klant die tegenover u staat. Is het niet mogelijk om direct een oplossing te bieden, zoek dan uit hoeveel tijd het u gaat kosten. Een van de redenen waarom klanten niet meer klagen is wanneer u hen direct blootstelt aan een spervuur van vragen. Een klantgesprek waarin de klant zijn klacht uit begint meestal met een duidelijke blijk van afkering van de klant. De klant wil het bedrijf even laten merken dat het iets niet goed heeft gedaan. Vervolgens vraagt de klant meestal om de oplossing voor zijn probleem. En in de meeste gevallen wil hij deze oplossing snel. Het individu dat met deze klacht wordt geconfronteerd, kan hier op een aantal manieren mee omgaan. Er is een aantal standaardstappen waarlangs een dergelijke reactie kan worden opgebouwd. Stap 1: Stap 2: Stap 3: Stap 4: Stap 5: Stap 6: Stap 7:

Toon begrip voor de situatie van de klant. Bedank de klant voor het indienen van de klacht. Leg uit waarom het zo belangrijk is dat de klant zijn klacht laat horen. Bied verontschuldigingen aan voor het ongemak. Noteer alle relevante gegevens over de klacht, stel aanvullende vragen. Bekijk of de klacht direct verholpen kan worden ● zo nee, zoek uit hoe lang het gaat duren en deel dit mee aan de klant. Zorg ervoor dat het probleem wordt verholpen. Als het langer gaat duren dan afgesproken met de klant, neem contact op met de klant.

De Verbetercyclus Veel bedrijven reageren primair op de klacht van de klant. Brandjes blussen gaat goed, maar het vinden van een structurele oplossing veel minder. Nadat de klant tevreden is gesteld gebeurt er niets meer met de klacht. Wordt hij ergens geregistreerd? Worden de 14


14

13-9-00, 12:29

oorzaken van de klacht geanalyseerd? Worden verbetermaatregelen verzonnen zodat de klacht in de toekomst niet weer voorkomt? Bij veel organisaties wordt dit soort stappen niet genomen. Alleen een gestructureerde afhandeling van klachten kan leiden tot structurele verbeteringen van de organisatie. Als een organisatie zich wil richten op zowel het voorkomen als het oplossen van klachten, is het van belang klachten goed te registreren en te zorgen voor een goede doorstroming van klachten door de organisatie. Het verdient daarbij de voorkeur te werken volgens een vooraf vastgestelde methodiek. Een voorbeeld van zo’n methodiek is de binnen Quest ontwikkelde Verbetercyclus. De Verbetercyclus bestaat uit zes vooraf gedefinieerde stappen.

➤

Verzamelen informatie

➤

Verbeteren

➤

Opsporen oorzaken

➤

Registreren informatie

➤

➤

Vaststellen prioriteiten

Ordenen informatie

Figuur 3. De Verbetercyclus Werken volgens een vast stappenplan garandeert een bepaalde mate van uniformiteit en snelheid in de afhandeling. Het wiel hoeft niet telkens opnieuw uitgevonden te worden. Het feit dat elke klacht de Verbetercyclus ingaat, betekent ook dat geen enkele klacht tussen wal en schip geraakt. Naar de klant is er een bepaalde gegarandeerde kwaliteit en zorgvuldigheid in afhandeling. Daarbij dient direct opgemerkt te worden dat de methodiek moet worden afgestemd op de specifieke klacht en niet andersom. Indien de methodiek te stringent wordt toegepast, ontstaat het risico dat het als een knellend keurslijf gaat fungeren. Voor een eenvoudige klacht is het niet noodzakelijk alle stappen te doorlopen. Registratie is wel voor alle klachten nodig voor de herkenning van patronen en – wellicht – gemeenschappelijke oorzaken. Stap 1: Verzamelen van informatie Doordat klachteninformatie vaak niet systematisch wordt verzameld, beschikken de meeste bedrijven niet over volledige informatie. Hierdoor wordt het nemen van structurele maatregelen ter voorkoming van nieuwe klachten een stuk moeilijker. De uitdaging voor bedrijven is om zoveel mogelijk van de klanten te weten te komen. Ook en vooral over de aspecten van de dienstverlening waarover ze wel en niet tevreden zijn. De eerder 15


15

13-9-00, 12:29

O rganisatie INSTRUMENTEN beschreven klachtenprocedure is een van de meest gebruikte methoden om informatie boven water te krijgen. Omdat veel klanten echter niet de moeite nemen een klacht in te dienen – mondeling of schriftelijk – verdient het aanbeveling op periodieke basis aanvullend onderzoek te doen. De uitdaging hierbij is om dat gedeelte van de ijsberg zichtbaar te maken, dat zich nog onder de waterspiegel bevindt: de 24 niet-geuite klachten die achter elke geuite klacht zitten. Hiervoor zijn verschillende onderzoeksinstrumenten beschikbaar. Onderzoeksinstrumenten die gericht zijn op het verzamelen van gegevens over de kwaliteit en klantgerichtheid van uw bedrijf en de mensen die daarin werkzaam zijn. Stap 2: Registreren van klachtgegevens Een veel voorkomend probleem in klachtenmanagement is dat klachten ergens in de organisatie blijven hangen. De redenen hiervoor kunnen verschillen. Soms is niet duidelijk of het om een klacht gaat. Vaak ook is er voor klachtenafhandeling geen duidelijk beleid geformuleerd. Niemand weet dan wat er met een klacht moet gebeuren. Een andere oorzaak kan zijn dat er geen ondersteuning komt van het management of van andere afdelingen. Registratie van klachten maakt zichtbaar dat er een klacht is en stelt de organisatie in staat iets aan de oorzaken van de klacht te doen. Als het alleen de mensen aan de balie zijn die de klachten signaleren en oplossen, worden problemen met een structurele oorzaak minder snel aangepakt. Hoe de gegevens worden geregistreerd is enigszins afhankelijk van wat u verder op in het traject met deze gegevens wilt doen: hoe u ze wilt ordenen, hoe u ze wilt analyseren enzovoort. Stap 3: Ordenen van de gegevens Het ordenen van gegevens maakt de gegevens toegankelijker en overzichtelijker. Het ordenen van de gegevens kunt u tijdens het registreren van de data doen of erna. Het ordenen van gegevens vindt plaats door deze in te delen in bepaalde vooraf gedefinieerde categorieën. Ordenen van gegevens betekent dat deze kunnen worden geaggregeerd tot een bepaald niveau, zodanig dat uit de gegevens bepaalde conclusies worden getrokken. Het is belangrijk vooraf vast te stellen waarvoor de geregistreerde gegevens uiteindelijk gebruikt worden. Wordt de klachtenregistratie bijvoorbeeld gebruikt om nieuwe, net op de markt geïntroduceerde producten te evalueren, dan wordt hier al bij de registratie rekening mee gehouden. Indien 100 klachten worden geregistreerd op tijdstip van binnenkomst, zegt dit waarschijnlijk nog niet zoveel. Als u deze gegevens echter indeelt naar aard van de klacht en u ziet dan dat de ene categorie klachten veel vaker voorkomt dan de ander, dan zegt dit direct al wat over de klachten. Er zijn verschillende criteria op basis waarvan de gegevens kunnen worden geordend:

A

datum van binnenkomst;

B

het soort klacht;

C

de aard van de klacht:

D

het onderdeel van het proces waarop de klacht betrekking heeft;

E

de ernst van de klacht.

Stap 4: Het vaststellen van prioriteiten Klachtenmanagement is vaak iets wat managers en medewerkers naast andere reguliere taken doen. Dat betekent dat er in principe al weinig tijd is voor een goede afhandeling 16


16

13-9-00, 12:29

van alle klachten. Omdat klachtenafhandeling altijd lastig en soms ook vervelend is, blijven klachten daarom vaak liggen. Het aantal inkomende klachten neemt toe en de drempel om er nog iets mee te doen of om klachten actief te registreren wordt steeds hoger. Daarom is het belangrijk te onderkennen dat niet iedere klacht even belangrijk is. Omdat een bedrijf waarschijnlijk niet in staat is alle gesignaleerde klachten even diepgaand te onderzoeken en aan te pakken, is de klachtencoördinator of het klachtenteam gedwongen keuzes te maken. Prioriteiten worden vastgesteld voor wat als eerste wordt opgelost. Dit kan op basis van informatie die via de klachtenregistratieformulieren aangeleverd wordt. Met andere woorden, de klachtencoördinator of het klachtenteam beoordeelt en weegt de klachten in zo’n situatie. Om inzicht te krijgen in de relatieve zwaarte van bepaalde knelpunten is de Pareto-analyse een goed instrument. Pareto is de bedenker van de 80-20 regel. Voor klachtenmanagement houdt de regel kortgezegd in dat 20% van de knelpunten 80% van de klachten veroorzaakt. Maar ook: het grootste deel van de klachten heeft betrekking op een klein aantal diensten. Een Pareto-analyse laat u zien waar de meeste klachten vandaan komen. Stap 5: Opsporen van oorzaken van de klacht De volgende stap binnen de cyclus is het zoeken naar en analyseren van de oorzaken van de klacht. Om dit te kunnen is informatie nodig van de klant. De klant is degene die kan vertellen wat exact het probleem is, waarom het een probleem is, wanneer het gebeurd is, door wie of wat het fout is gegaan en wat de gevolgen zijn. Indien een bedrijf voor de oorzaakanalyse om wat voor reden dan ook geen gebruik kan maken van de klant als bron, wordt een intern traject opgestart. Vooral bij klachten die een technische oorzaak hebben, kan dit veel tijd vergen. Soms worden andere afdelingen ingeschakeld om de juiste informatie te verkrijgen. En dan nog is het de vraag of de juiste oorzaken direct boven tafel komen. Niet altijd is direct duidelijk wie verantwoordelijk is voor de klacht. Vooral wanneer meerdere afdelingen in dit proces zijn betrokken, kan hierover onduidelijkheid ontstaan. Niemand wil natuurlijk de verantwoordelijkheid accepteren voor een fout. Er ontstaan allerlei discussies over wie waarvoor verantwoordelijk is. Of deze discussies blijven achterwege omdat er toevallig even geen tijd voor is. Degene die hier het minst bij gebaat is, is de klant. De informatie moet zo snel mogelijk achterhaald worden, liefst in het eerste gesprek met de klant. De klant is degene die vaak het best kan vertellen wat er aan een product of dienst schort. Voor het vaststellen van de oorzaken van een klacht bestaat een aantal instrumenten. Eén van de meest bekende en meest gebruikte is de methode van het visgraatdiagram. Deze methode is bedacht door de Japanse kwaliteitsgoeroe Ishikawa en wordt daarom ook wel Ishikawa-diagram genoemd. Het visgraatdiagram geeft een overzicht van de mogelijke oorzaken van een klacht of knelpunten. Het is geen vaststelling van oorzaken; het vaststellen van wat werkelijk de oorzaak is geweest van de klacht komt pas in een later stadium aan de orde. Stap 6: Het doorvoeren van verbeteringen Indien u klachtenmanagement op een effectieve manier invoert, levert dit u veel ideeën op voor verbetering van de kwaliteit en klantgerichtheid van uw organisatie. Het formuleren van verbetervoorstellen is echter niet het eind van klachtenmanagement, maar pas het begin. Nadat u hebt vastgesteld wat u wilt veranderen, komt het op de implementatie van deze veranderingen aan. Het kan hierbij gaan om veranderingen in het gedrag van individuele medewerkers. Het kunnen echter ook veranderingen zijn op organisatieniveau. Het doorvoeren van verbeteringen die voortkomen uit een klacht, is nog het best te 17


17

13-9-00, 12:29

O rganisatie INSTRUMENTEN vergelijken met het lopen door een mijnenveld. Elk moment kan er ergens iets of iemand ontploffen. Een klacht veroorzaakt op meerdere terreinen een spanningsveld. Niet alleen in de relatie tussen organisatie en klant, maar vaak ook binnen de organisatie, tussen mensen, tussen afdelingen enzovoort. Een klacht wordt vaak als een teken van het persoonlijk niet goed functioneren gezien en daarom vaak ook in het persoonlijke getrokken. Een aantal tips voor het voeren van een “Hoe vertel ik het mijn collega?”-gesprek.

●

Bereid het gesprek goed voor door de klacht zorgvuldig te analyseren.

●

Plan het gesprek op een gunstige plek en op een gunstig tijdstip.

●

Denk om de emotionele lading van het gesprek.

●

Begin het gesprek direct met de klacht.

●

Luister actief naar de reactie van de collega en let op non-verbale signalen.

●

Begeleid de collega door samenvattingen en relativeren.

●

Zoek direct naar concrete en haalbare oplossingen.

Kan het doorvoeren van verbeteringen op individueel niveau de nodige problemen opleveren, het doorvoeren van verbeteringen op organisatieniveau is zo mogelijk nog gecompliceerder. Verbetervoorstellen verdwijnen direct in de la, worden bediscussieerd en daarna weggestopt of worden wel ingevoerd maar onder grote weerstand van de mensen die ermee werken. Ook in het laatste geval is de organisatieverandering veelal niet succesvol. Om te komen tot een succesvolle afhandeling van klachten dient aan een aantal voorwaarden te worden voldaan. – Het belang van klachtenmanagement zichtbaar maken: belangrijk is dat zichtbaar wordt gemaakt waarom het een absolute noodzaak is dat juist uw organisatie gaat werken aan kwaliteit, klantgerichtheid en klachtenmanagement. – Overeenstemming over de doelstellingen: binnen het bedrijf streeft iedereen dezelfde doelstellingen na met klachtenmanagement; als de ene afdeling alleen het commerciële belang najaagt, terwijl de andere vooral de interne organisatie wil verbeteren, ontstaan er vanzelf botsingen en fricties; het niet nastreven van een gemeenschappelijk belang ontstaat overigens vaak al bij het topmanagement van de onderneming. – Commitment/draagvlak: iedereen in de organisatie – op alle niveaus – dient overtuigd te zijn van het belang van goede klachtenafhandeling; indien u er niet van overtuigd bent dat dit het geval is, dient u hier eerst en voor alles aandacht aan te besteden. – Overeenstemming over de aanpak: er is een plan van aanpak dat door alle betrokkenen wordt gedragen; deze aanpak kan zowel betrekking hebben op de implementatie van klachtenmanagement als op de invoering van verbeteringen die uit klachtenmanagement voortvloeien. – Verankeren acties en resultaten: het niet verankeren van acties leidt tot een vrijblijvendheid in het registreren van klachten en het doorvoeren van verbeteringen waar niemand in de organisatie bij gebaat is.

7. Voorbeeld uit de praktijk Een goed voorbeeld van een organisatie die klachtenmanagement breed in de organisatie heeft ingevoerd, is de divisie Particulier van Reaal Verzekering. Reaal Particulier heeft klachtenmanagement geïntroduceerd om zowel de commerciële slagkracht te vergroten 18


18

13-9-00, 12:29

als de kwaliteit en klantgerichtheid van de organisatie te verbeteren. Klachtenmanagement is daarom tot verantwoordelijkheid gemaakt van alle bedrijfsonderdelen, zowel de commerciële als de verwerkingsafdelingen. Reaal is begonnen met het bouwen van een solide organisatie voor klachtenmanagement. Daarna is het onderwerp geïntroduceerd bij en gecommuniceerd naar alle medewerkers onder het motto ‘Een klacht is een kans!’ Wat de organisatie betreft heeft Reaal Particulier ervoor gekozen om klachtenontvangst en -afhandeling zo veel mogelijk te decentraliseren en te verankeren in de bestaande organisatie. Door de ruime definitie van het begrip klacht (ook interne klachten) hebben niet alleen de productieafdelingen maar ook de stafafdelingen klachtencoördinatoren benoemd. In totaal zijn er 12 klachtencoördinatoren benoemd. Belangrijkste criterium voor de selectie van klachtencoördinatoren was enthousiasme voor de nieuw verkregen taak. De klachtencoördinatoren zijn allen voor een gedeelte van hun werkzaamheden vrijgemaakt voor klachtenmanagement, voor het overige blijven ze hun reguliere werkzaamheden doen. Voor de afhandeling van een klacht is een uitgebreide interne procedure ontwikkeld. Voor de registratie en analyse van klachtgegevens wordt gebruikgemaakt van het systeem Respond. Reaal heeft het systeem naar eigen wensen ingericht. Het systeem genereert voor Reaal de meest uiteenlopende overzichten. Deze worden gebruikt om de klachtencoördinatoren en hun managers over de voortgang in de afhandeling van klachten te informeren en om via allerlei analyses trends in klachten op te sporen. Sommige overzichten worden alleen gebruikt door de klachtencoördinatoren, andere overzichten worden breder verspreid binnen het bedrijf. De rapportages maken in elk geval in één oogopslag duidelijk waar de grootste knelpunten zitten. Reaal heeft periodiek een overleg van alle klachtencoördinatoren, waarin ze hun ervaringen met elkaar kunnen delen en de afhandeling van structurele klachten kunnen bespreken. Tegelijk met de implementatie van het systeem is een opleidingstraject opgestart waarin klachtencoördinatoren getraind zijn in professioneel klachtenmanagement. In de werkconferentie zelf is uitgebreid aandacht besteed aan inhoud, vaardigheden en houding van de klachtencoördinatoren. Communicatie en samenwerking namen in de training een belangrijke plaats in. Parallel aan de werkconferentie voor klachtencoördinatoren is een aantal sessies georganiseerd voor het management. In deze bijeenkomsten werd ingegaan op de rol die managers voor zichzelf zagen weggelegd om te komen tot succesvol klachtenmanagement. Heeft de werkwijze van Reaal effect gehad? Oordeelt u zelf: na de eerste zes maanden gestructureerd klachtenmanagement had Reaal Particulier al meer dan 700 (!) klachten geregistreerd en getraceerd. Het voorbeeld van Reaal Verzekering staat niet op zich. De voorbeelden van organisaties die hebben geprofiteerd van gestructureerd klachtenmanagement zijn legio. Dit zijn organisaties in uiteenlopende branches. In concurrentiegevoelige branches die sterk gedreven worden door wensen en behoeften van de klant, zoals de horeca en het hotelwezen, wordt klachtenmanagement als instrument al langer gebruikt. Bij bedrijven in deze bedrijfstak is klachtenmanagement over het algemeen dan ook verder ontwikkeld dan bijvoorbeeld in non-profitorganisaties. Ook in de laatste categorie zijn echter goede voorbeelden van organisaties die structurele verbeteringen hebben gerealiseerd met klachtenmanagement.

19


19

13-9-00, 12:29

O rganisatie INSTRUMENTEN 8. Literatuursuggesties Barlow, J. e.a., A complaint is a gift, Berret-Koehler Publishers, San Francisco, 1996. Finkelman, D. en T. Goland, ‘Klachten van klanten: wat valt daar tegen te doen?’ Harvard Holland Review, nr. 27, 1991. Leeflang, P.S.H. en P.A. Beukenkamp, Probleemgebied Marketing: een managementbenadering, Stenfert Kroese, Leiden/Antwerpen, 1981. Pol, H.G., Effectief klachtenmanagement als instrument voor verbetering van kwaliteit en klantgerichtheid, Samsom, Alphen aan den Rijn, 1999. Ruyter, J.C. de en J. Anton, ‘Van klachten naar management-informatie’, Harvard Holland Review, nr. 2, 1991, blz. 28-32. Ruyter, K. de, Dissatisfaction Management, Lemma, Utrecht, 1993. Thomassen, J-P.R., E.in ’t Veld en H.H. Winthorst, Klanttevredenheid, de succesfactor voor elke organisatie, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1994. Williams, T., Dealing with customer complaints, Gower, Hampshire, 1996.

Drs. H.G. Pol is mede-oprichter van Quest Onderzoek en Advies, een marketing- en organisatieadviesbureau dat advies, onderzoek, opleidingen en projectmanagement verzorgt op het gebied van business development, klantgerichtheid en kwaliteit.

© 2000. Overname tekst: het overnemen en vermenigvuldigen van teksten is slechts geoorloofd na schriftelijke toestemming van de uitgever. Uitgever en redactie streven naar actuele en zo accuraat mogelijke informatie, zij kunnen evenwel geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventueel blijkende onvolkomenheden in die informatie.

20


20

13-9-00, 12:29

OSturingsinstrumenten

Recommend Documents