OSturingsinstrumenten

O Sturingsinstrumenten voor de manager

Juli 2000

rganisatie I N S T R U M E N T E N FILE: A1690

Een kwaliteitsinstrument: klanttevredenheidsmeting Door drs. A.F. Felderhoff*

Wat is het probleem? In sterk competitieve bedrijfstakken wordt het voor bedrijven steeds lastiger zich te onderscheiden met het product zelf, de intrinsieke productkenmerken. Producten zijn steeds meer uitwisselbaar, snel te kopiëren door transparantie van de markt en kwalitatief uniform. Tegenwoordig bieden B- en zelfs C-merken (nagenoeg) dezelfde kwaliteit als A-merken. Slechts bekendheid en imago houden kunstmatig een gepercipieerd kwaliteitsverschil in stand. Diensten zijn me-too producten geworden die met een druk op de knop via het kopieerapparaat nagemaakt kunnen worden. Ook is in het productieproces steeds minder kostenefficiëntie te bereiken, waardoor rendementstechnisch gezien prijs geen interessant concurrentiemiddel meer is. Om klanten vast te houden en te werven zal op een andere manier geconcurreerd dienen te

Hoofdredactie: prof. dr. A.J. Cozijnsen prof. dr. D. Keuning prof. ir. drs. W.J. Vrakking

Samsom Postbus 4, 2400 MA Alphen a/d Rijn T e l . : (0172) 46 68 28 fax: (0172) 46 67 69

verder

➙ 1

A1690 Kwaliteitsinstrument.p65

1

13-9-00, 12:28

O rganisatie INSTRUMENTEN worden. Concurrentie zal gevoerd gaan worden op klantgerichtheid en servicekwaliteit. Om inzicht te krijgen in de performance op deze grootheden zal de klant in het proces betrokkenen moeten worden. Dit kan gebeuren door het meten van klanttevredenheid en dit als uitgangspunt te nemen voor de ontwikkeling en aanpassing van producten en de inrichting van procedures, processen, systemen en structuren. De klanttevredenheid vormt de graadmeter van de klantgerichtheid van een onderneming. Klantgerichtheid is op haar beurt weer de uitkomst van de kwaliteit van de totale inrichting van de interne organisatie. Klanttevredenheid is dus cruciaal, maar een lastig te doorgronden en moeilijk te kwantificeren begrip. In dit katern gaan we in op een methode waarmee de meting van klanttevredenheid op een dusdanige manier gebeurd, dat met de resultaten direct inzicht wordt verkregen in de noodzaak en de aard van de verbetering. Er wordt zo direct een vertaalslag gemaakt van een externe parameter naar een intern verbeteringstraject.

KERNVRAGEN ● Wat is het belang van klanttevredenheid en de meting ervan? ● Op welke manier kan tevredenheid worden gemeten? ● Hoe helpt het contactfasenmodel bij de verbetering van de klantgerichtheid en servicekwaliteit? ● Hoe kunnen uitkomsten uit het model worden vertaald naar verbetermaatregelen?

1. Wat is het instrument De tevredenheid van klanten wordt gemeten aan de hand van de fasen die zij doorlopen bij de contacten met uw bedrijf. De tevredenheid wordt per fase over een aantal criteria gemeten en het belang dat men hecht aan een bepaald criterium wordt eveneens vastgesteld. Op die manier krijgt u inzicht in de performance van uw dienstverlening in verschillende stadia van het aankoop- en gebruiksproces.

2. Keuze voor dit instrument 2.1 Belang van klanttevredenheid In concurrentiegevoelige branches en markten is het werven van nieuwe klanten rendementstechnisch vaak minder interessant dan het behoud van bestaande klanten. Het werven van nieuwe klanten in langzaam of niet groeiende markten gaat vaak gepaard met forse investeringen en grote inspanningen. In een dergelijk omgevingsveld wordt het van cruciaal belang om de bestaande markten klantpositie te behouden. Op papier is dat makkelijk, in de praktijk levert het behouden van klanten vaak problemen op. Aan de ene kant worden klanten steeds kritischer, stellen hogere eisen, worden mondiger en zijn beter geïnformeerd. Aan de andere kant zijn producten en diensten vaker uitwisselbaar, nieuwe producten worden sneller gekopieerd, waardoor een voorsprong steeds korter wordt behouden. Door deze ontwikkelingen worden levenscycli van producten en diensten korter, waardoor het steeds moeilijker wordt klanten te behouden.

2


2

13-9-00, 12:28

Switchmotieven bij banken

Service 35%

Verhuizen 10%

Provisie 10%

Anders 25% Rente 10%

Workshop klanttevredenheidsmeting

Service

Anders

Rente

Provisie

Verhuizen

Afbeelding 1. Switchmotieven bij banken Hoge kwaliteit van de producten en diensten en klantgerichtheid zijn derhalve van doorslaggevend belang voor de continuïteit van ondernemingen. Hiermee wordt de relatie met de klant verstevigd. Het kweken van tevreden klanten is de basis van het succes. De klanttevredenheid wordt de sleutel tot het behoud van de relatie, de switchbereidheid wordt tot een minimum beperkt. Vanuit een stabiel eigen klantenbestand kan groei worden gerealiseerd via intensivering van de relatie (cross-selling) en verhoging van aankoopfrequentie (herhalingsaankopen). Mond-tot-mondreclame van tevreden klanten leidt tot een externe groei van de winst en omzet op termijn. De positieve relatie tussen klanttevredenheid en rendement komt tot uitdrukking in de volgende aspecten: A. Mond-tot-mondreclame Tevreden klanten vormen een nuttig marketinginstrument. Ze zullen hun ervaring doorvertellen aan anderen en daarmee zorgen voor een hogere omzet. Overigens wordt een 3


3

13-9-00, 12:28

O rganisatie INSTRUMENTEN slechte ervaring (9 tot 11 keer) vaker doorverteld dan een goede (2 tot 4 keer). Een ontevreden klant doet dus meer kwaad dan een tevreden klant. Vanuit defensieve overwegingen is het dus al verstandig om klanten tevreden te houden. Het is de kunst om via uitmuntende service en kwaliteit van een klant een fan te maken, die als reclameobject gaat fungeren. B. Herhalingsaankopen en cross-selling Het moge duidelijk zijn dat klanten zelf ook terugkomen als men tevreden is over de geleverde dienst. Naast de herhalingsaankopen, kan er ook sprake zijn van cross-selling (kopen van ook andere producten) en deep-selling (meer van dezelfde producten). Tevens is gebleken dat trouwe klanten steeds winstgevender worden. In de eerste fase levert een klant vaak verlies op, maar naarmate de relatie langer duurt ontstaat een winstgevende situatie door onder andere cross- en deep-selling. Het is dus van belang ervoor te zorgen dat nieuwe klanten een tevreden gevoel aan het contact overhouden. C. Gemotiveerde medewerkers Een grote klanttevredenheid heeft een positief effect op de motivatie van medewerkers. Dit geldt ook andersom. Er is sprake van een continue wisselwerking tussen klanttevredenheid en motivatie van medewerkers. Een verhoogde motivatie heeft een positieve invloed op de winst door onder andere verhoogde productiviteit en inzet en lager ziekteverzuim en verloop. D. Lagere acquisitie- en reclamekosten Het is gemiddeld vijf keer duurder een nieuwe klant te werven dan een bestaande te behouden. Dit wordt veroorzaakt door de initiële investering die gemoeid is met het binnenhalen van een nieuwe klant, zoals acquisitie en reclame, maar ook administratie en toezending van allerlei bescheiden. Door al eerder genoemde mond-tot-mondreclame en herhalingsaankopen, cross- en deep-selling wordt het belang van acquisitie en reclame minder. E. Minder klachten en claims Het is evident dat tevreden klanten minder klagen en dat daarmee de kosten van klachtenafhandeling worden gereduceerd. Hetzelfde geldt voor claims. Alles in ogenschouw nemend is het duidelijk dat tevreden en trouwe klanten een hoger rendement opleveren. In onderstaand schema wordt nog eens duidelijk gemaakt dat naarmate de relatie langer duurt de winstbijdrage van de klant stijgt. In het schema wordt nog uitgegaan van een winstbijdrage van nul in het eerste jaar. Vaak is er zelfs sprake van een negatieve winstbijdrage.

4


4

13-9-00, 12:28

Winstbijdrage per klant

14 12 10 8 6 4 2 0 0 jr

1 jr

Basisrendement

2 jr

3 jr

Kostenvoordeel

4 jr

5 jr

Cross- en deepselling

6 jr

Aanbeveling

Afbeelding 2. Winstbijdrage per klant

2.2 Belang van klanttevredenheidsmeting De klanttevredenheid is de kwaliteits- en klantgerichtheidsthermometer van iedere onderneming. De klanttevredenheid is in feite een afgeleide of resultante van de geboden kwaliteit en klantgerichtheid van elk bedrijf. Het is van eminent belang de klanttevredenheid te monitoren om zo inzicht te krijgen in de kwaliteitspositie van uw bedrijf. De informatie biedt de mogelijkheid beleid te evalueren en aan te passen om zo de juiste verbetermaatregelen te kunnen treffen. Nog even op een rijtje waarom klanttevredenheidsmeting zo belangrijk is. Managementinstrument: – inzicht in mening en gedrag van de klant – vaststelling van rendement van verbeterprojecten – evaluatie gevoerd beleid (managementinformatie) – vaststelling prioriteit toekomstig beleid (stuurinformatie) Motivator: – resultaten van metingen kunnen intern worden gebruik als motivator. Dit heeft weer positieve invloed op de tevredenheid van klanten

5


5

13-9-00, 12:28

O rganisatie INSTRUMENTEN 3. Achtergrondinformatie De klant is de belangrijkste asset van een onderneming. We moeten ons realiseren dat ieder bedrijf haar bestaansrecht dankt aan klanten. Maar hoe goed kennen we onze klanten nu eigenlijk? Is de klant tevreden over de geleverde diensten, wat is voor verbetering vatbaar en hoe belangrijk vindt hij of zij onze inspanningen eigenlijk? Tijdens contacten van medewerkers met klanten wordt veel waardevolle informatie verkregen. Maar de informatie zit in de hoofden van de mensen en wordt niet of nauwelijks geregistreerd, laat staan dat het dagelijkse beleid of de werkmethoden erop worden aangepast. Dat is de reden dat vaak slechts een fragmentarisch beeld van de tevredenheid van klanten bestaat. Zo blijkt uit onderzoek dat in Nederland vier op de vijf bedrijven geen systematische aandacht aan de klanttevredenheid besteden. En dit terwijl gemiddeld 1 op de 4 klanten ontevreden is. Er zijn vele soorten onderzoek en instrumenten waarmee klanttevredenheid kan worden gemeten. Er zijn vele indelingen voor verschillende methodieken te bedenken. Globaal onderscheiden we twee methodieken: – Traditioneel klanttevredenheidsonderzoek: Periodiek wordt een meting gehouden naar een onderzoeksobject, waarbij verschillende aspecten als prijs, snelheid, klantvriendelijkheid etc. worden meegenomen. – Geavanceerde klanttevredenheidsmeting, waaronder het klantcontactfasenmodel (wordt later op ingegaan). Resultaat van de eerste vorm van onderzoek is inzicht in de klanttevredenheid over de betreffende aspecten. Hieronder staat een voorbeeld van een klanttevredenheidsmeting bij een reclamebureau waarbij een aantal tevredenheidsaspecten zijn gedefinieerd met de daarbij behorende meetpunten. Telefonische bereikbaarheid – De mate van bemensing van de telefoon tijdens kantooruren – De bereikbaarheid per telefoon of fax buiten kantooruren – De snelheid van het opnemen van de telefoon – De bereikbaarheid van uw aanspreekpunt binnen het bureau Fysieke bereikbaarheid – De afstand in kilometers van uw reclamebureau tot uw bedrijf – De ligging ten opzichte van grote uitvalswegen – De filevrijheid van de lokatie – De bereikbaarheid per openbaar vervoer – De parkeergelegenheid Accuratesse – De uitvoering van uw opdrachten conform de briefing – De uitvoering van opdrachten conform de begroting 6


6

13-9-00, 12:28

– Foutloze afhandeling van projecten – De hoeveelheid bestede tijd en inspanning aan de opdracht Creativiteit – Het aantal bekroonde werkstukken – De vervanging/doorstroom van creatieve teams – Het trendsettend vermogen van uw bureau – De voortrekkers rol bij nieuwe ontwikkelingen (bijv. interactieve communicatie via Internet) Inzet – Het optreden als sparringpartner op strategisch niveau – Oplossen van problemen in de dagelijkse operationele sfeer – De toegevoegde waarde op uw eigen kennis Flexibiliteit – Het vermogen tot uitvoeren van ad-hocopdrachten – De bereidheid tot overwerken – Het overnemen van lopende zaken bij ziekte/vakantie Effectiviteit – Het werken met vaste aanspreekpunten – Organisatie van werkzaamheden volgens vaste procedures – Werkwijze volgens planningen en statusrapporten Kostenbewustzijn – De inspanning om de goedkoopste toeleveranciers te vinden – Het realisme van de begrotingen – De hoogte van de uurtarieven ten opzichte van de markt Initiatief – Het uit eigen initiatief toezenden van relevante informatie – Het komen met voorstellen en plannen uit eigen beweging – De kennis over uw markt en produkten Snelheid – Het overeenkomen van de levertijden met de planning – De snelheid van verwerken van correcties en opmerkingen – De reactiesnelheid op opdrachten, telefoontjes en faxen – De lengte/duur van bijeenkomsten, vergaderingen, overleg Deskundigheid/Professionaliteit – Kennis/specialisme per discipline – Het generalisme van de dienstverlening – De frequentie van het volgen van cursussen, seminars/workshops – De presentatie van uw reclamebureau (uitstraling pand, professionaliteit van de middelen etc.) – Het relevante opleidingsniveau van de medewerkers – De representatie van de medewerkers (sociale vaardigheden, uiterlijke verzorgdheid) 7


7

13-9-00, 12:28

O rganisatie INSTRUMENTEN Een manier om de uitkomst grafisch weer te geven is met behulp van de kwaliteitscirkel. Zo wordt globaal inzicht verkregen in de score op de diverse punten.

90 80

80

90

90

70

80

70

60

60

70

60

60

70

80

90

90

80

70

60

60

70 80 90

Afbeelding 3: Tevredenheidscirkel

4. Het instrument Een meer gevanceerde methode voor klanttevredenheidsmeting is het klantcontactfasenmodel.

1. Benaderingsfase Relevante aspecten – – – –

vindbaarheid telefoonnummer vindbaarheid locatie vindbaarheid informatie etc.

verder ➙

8


8

13-9-00, 12:28

2. Contactfase Relevante aspecten – – – –

telefonische bereikbaarheid wachttijd vriendelijkheid etc.

3. Informatiefase Relevante aspecten – – – –

juistheid informatie snelheid verstrekking probleemoplossend vermogen etc.

4. Aanschaffase Relevante aspecten – – – –

gemak verkrijgbaarheid specifieke wensen etc

5. Ontvangstfase Relevante aspecten – – – –

snelheid levering/ontvangst juistheid levering begeleidende informatie etc.

6. Betalingsfase Relevante aspecten – – – –

overeengekomen bedrag tijdstip betaling wijze van betaling etc.

verder ➙

9


9

13-9-00, 12:28

O rganisatie INSTRUMENTEN 7. Gebruiksfase Relevante aspecten – – – –

ondersteuning door leverancier hulp bij problemen geschapen verwachting etc.

8. Klachtfase Relevante aspecten – – – –

snelheid afhandeling resultaat afhandeling opstelling leverancier etc.

Om de klanttevredenheid in kaart te brengen kan het klantcontactfasenmodel (KCFmodel) worden gehanteerd. Dat wil zeggen dat alle fasen worden geïnventariseerd die (potentiële) klanten in uw bedrijf doorlopen als contact wordt gezocht en/of een product/ dienst wordt afgenomen. Vervolgens worden per fase de kritische aspecten van klanttevredenheid oftewel de relevante meetpunten bepaald. Hierover wordt de tevredenheid gemeten. Groot voordeel van deze aanpak is dat tevredenheid alleen wordt gemeten op aspecten waarover de klant ook daadwerkelijk een oordeel kan geven. Daarnaast wordt een uitsplitsing gemaakt van performance-indicatoren per contactfase, zodat een duidelijker en zuiverder beeld van de tevredenheid wordt verkregen. Ter illustratie een voorbeeld: Een klant van een verzekeringsmaatschappij geeft een 9 voor snelheid van offreren, en een 5 voor de snelheid van ontvangst van de bescheiden. In de traditionele kwaliteitsmetingen wordt de score op een aspect verkregen door het gemiddelde te nemen van de deelaspecten. In dit geval zou dit voor het meetpunt snelheid een 7 worden gescoord. Dit cijfer geeft wellicht geen aanleiding tot het ondernemen van actie, terwijl in werkelijkheid dit wel noodzakelijk is. In de eerste fase in het KCF-model zijn criteria opgenomen met betrekking tot de tevredenheid over de wijze waarop een klant uw bedrijf heeft kunnen traceren. Vervolgens worden aspecten gemeten over de tevredenheid van het eerste contact met uw bedrijf. Hieraan kan nog een kennismakingsfase (bijvoorbeeld advertentie, mailing, commercial) zijn voorafgegaan. In fase 3 wordt de satisfactie omtrent de verstrekte informatie in kaart gebracht. Fase 4, de volgende contactfase waarin klanten terechtkomen is de daadwerkelijke aanschaf van een product of dienst. In fase 5, de ontvangstfase, vallen de aspecten ten aanzien van de levering van een product of de fysieke bescheiden van een dienst. 10


10

13-9-00, 12:28

Fase 6, de betalingsfase, heeft betrekking op alle criteria die te maken hebben met het ontvangen van de rekening en het incasseren van de bedragen. In fase 7, de gebruiksfase, worden aspecten opgenomen die de tevredenheid over de ervaringen met het gebruik van de dienst of product bepalen. Tot slot worden in fase 8, de klachtfase, de criteria met betrekking tot de afhandeling van eventuele klachten beschouwd. Het contactfasenmodel is geen star instrument maar wordt per bedrijf en product aangepast op eigen specifieke omstandigheden. Voordelen KCF-model: – tevredenheid wordt gemeten in verschillende stadia van het contact met uw bedrijf, geen gemiddelde waarden over tevredenheidsaspecten maar inzicht per contactfase – mogelijkheid tot inzicht in tevredenheid van verschillende klantsoorten (afhankelijk van de fasen die doorlopen worden) – gespecificeerd inzicht in tevredenheidsindicatoren, waardoor geen vertroebeld beeld ontstaat Dit geeft de mogelijkheid om verbetermaatregelen specifieker te kunnen benoemen en gerichter te kunnen uit te voeren.

5. Hoe te gebruiken Meting van klanttevredenheid via het klantcontactfasenmodel wordt in een aantal stappen doorlopen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

bepalen van het onderzoeksobject bepalen van de doelgroep vaststellen van de fasen die een klant doorloopt in aankoop- of dienstverleningsproces vaststellen van criteria per fase waarover de tevredenheid en het belang worden gemeten keuze van de onderzoeksmethode opstellen van de vragenlijst verwerking, analyse en rapportage implementatie: verbetermaatregelen

5.1. Onderzoeksobject Er is uiteraard een schier onuitputtelijke hoeveelheid oorzaken voor de ontevredenheid van klanten te bedenken. Een onvriendelijk gezicht, een onbeleefd antwoord, lange wachttijden, een onleesbare handleiding. De oorzaken zijn echter allemaal te herleiden tot twee basisredenen, personeel en systemen/management. Personeel Verantwoordelijk voor 15% van de gevallen van ontevredenheid. Deze hebben betrekking op een drietal factoren (SKA = Skills, Knowledge, Attitude):

11


11

13-9-00, 12:28

O rganisatie INSTRUMENTEN – kennis – vaardigheden – houding Systemen en management Verantwoordelijk voor 85% van de ontevredenheid. Factoren: – – – – –

management processen procedures geautomatiseerde systemen overlegstructuren

Bij de meting van klanttevredenheid zal een afweging dienen plaats te vinden of deze factoren in ogenschouw moeten worden genomen. Bij het bepalen van het te onderzoeken object kunnen twee invalshoeken worden gekozen. I. Kwaliteit van dienstverlening wordt bepaald door: – de persoon die de dienst verleent – het proces van de dienstverlening – het resultaat van de dienst De ontevredenheid richt zich op één of meerdere van deze aspecten. Deze kunnen dan als onderzoeksobject worden gekozen. Dus bijvoorbeeld hoe tevreden zijn de klanten over het optreden van een accountmanager. II. Service, product en prijs zijn de drie meetobjecten. – service: Meting over één of meerdere items betreffende de kwaliteit van de dienstverlening in z’n algemeenheid. – product/dienst: Over een bepaald product of bepaalde productkenmerken wordt de tevredenheid bepaald. – prijs: het aspect prijs over een product of dienst wordt gemeten. Van belang is vast te stellen op welk onderdeel van het bedrijf de meting betrekking heeft. Gaat het om het totale bedrijf of slechts een onderdeel (bijvoorbeeld afdeling klantenservice of één kantoor). 5.2 Doelgroep en segmentering Er zijn vele soorten en typen klanten. Alvorens het onderzoek te plannen en uit te voeren zult u moeten nadenken wie uw klant is. Is dat heel Nederland (of zelfs ook het buitenland), zijn het bestaande of misschien weggelopen klanten. Zijn het de kopers of ook de 12


12

13-9-00, 12:28

afhakers. Zijn het grote of kleine klanten, zijn het de kopers of de gebruikers. En op welke andere wijze kan worden gesegmenteerd. Hieronder zijn een aantal categorieën opgenomen. – directe en indirecte klanten Als u met dealers of tussenpersonen werkt, is er sprake van een directe en indirecte klantenrelatie. De klant kan rechtstreeks of indirect met uw bedrijf in aanraking komen. Indien er producten worden verkocht via intermediaire kanalen, zal er onderscheid moeten worden gemaakt tussen de tevredenheid over indirecte en directe contacten. – gebruikers en besluitvormers Het is mogelijk dat de gebruiker van een product niet de besluitvormer is geweest. Bij de meting van tevredenheid over de verschillende aspecten zullen beide groepen in ogenschouw moeten worden genomen. De besluitvormer zal vooral een mening over het aankooptraject kunnen geven, de gebruiker meer over de gebruiksfase. – kopers en afhakers Bij kopers en afhakers zullen naar alle waarschijnlijkheid grote verschillen in de beleving over een product, dienst of bedrijf bestaan. Het is van belang deze groepen niet op één hoop te gooien, maar een segmentatie aan te brengen. Op deze manier worden de uitkomsten niet vertroebeld. Daarnaast zijn er nog verschillende andere segmentatiecriteria mogelijk, die mogelijk interessante verschillen in de resultaten kunnen opleveren, zoals: – – – – –

omvang van de klant (volume, bijvoorbeeld hoogte spaarsaldo) intensiteit (aantal producten) leeftijd geslacht geografische aspecten

Afhankelijk van het doel en object van de klanttevredenheidsmeting moet worden nagegaan of deze criteria relevant zijn of niet. Is dat het geval dan kan bij de steekproef hiermee rekening worden gehouden. 5.3 Inventarisatie contactfasen Het contact dat een klant doorloopt kan verschillen per soort bedrijf. Afhankelijk van de gekozen distributiemethoden en interne organisatie kunnen er één of meerdere fasen uitvallen. Als producten of diensten bijvoorbeeld worden verkocht zonder tussenkomst van een adviseur of tussenpersoon, ziet het proces dat een klant doorloopt er anders uit dan wanneer er sprake is van bijvoorbeeld een aantal gesprekken op een bankfiliaal of bij de klant thuis. Voordat wordt begonnen met een klanttevredenheidsmeting via het KCFmodel is het van belang dat consensus bestaat over de door de klant te doorlopen fasen. Inrichting van een multidisciplinair projectteam is een mogelijkheid om de fasen goed in beeld te krijgen. Als de contactfasen zijn gedefinieerd, zullen de meetpunten per fase moeten worden bepaald. 13


13

13-9-00, 12:28

O rganisatie INSTRUMENTEN In ons voorbeeld zijn we uitgegaan van de fasen die in het schema zijn vermeld, te weten de benaderingsfase, contactfase, informatiefase, aanschaffase, ontvangstfase, betalingsfase, gebruiksfase en klachtfase. 5.4 Vaststellen meetpunten Als de contactfasen die een klant doorloopt in kaart zijn gebracht, is het zaak de juiste en relevante meetpunten per contactfase vast te stellen. Deze hangen af van bedrijfsspecifieke situaties (distributiewijze, ingezette media, soort dienst), maar ook van het doel van het onderzoek. Wordt bijvoorbeeld alleen de klantgerichtheid van de medewerker gemeten dan hoeven de meetpunten alleen betrekking te hebben op dat onderdeel. Andere zaken als vindbaarheid van het telefoonnummer, fysieke bereikbaarheid etc. kunnen in dat geval achterwege worden gelaten. Een aantal mogelijke meetpunten per fase voor een verzekeringsmaatschappij 0. Kennismakingsfase – de begrijpelijkheid van het foldermateriaal – het informatiegehalte van het foldermateriaal – de duidelijkheid van het aanvraagformulier 1. Benaderingsfase: de klant wenst het bedrijf te benaderen – de vindbaarheid van het telefoonnummer – de bereikbaarheid van het telefoonnummer (snelheid opnemen, niet in gesprek) – de openstellingstijden van het call-centre – de lengte van de eventuele wachttijd 2. Contactfase: de klant belt met call-centre – de snelheid van het opnemen van de telefoon – de vriendelijkheid van de medewerker – de bekendheid met de koopsomactie 3. Informatiefase: de klant vraagt om offerte of meer informatie – de bereidheid tot het nemen van voldoende tijd – het ongevraagd aandragen van alternatieven – het geven van onderbouwd advies – productkennis – gesprekspartner – duidelijkheid van de offerte – foutloosheid van de offerte 4. Aanschaffase: de klant gaat op de offerte in – het gemak van de aanvraag – de bevestiging van de opdracht 5. Ontvangstfase: de klant ontvangt de bescheiden – het overeenstemmen van het definitieve product met de offerte – de correctheid van de bescheiden – de volledigheid van de bescheiden 14


14

13-9-00, 12:28

– de mogelijkheid tot bedenktijd – de vindbaarheid van de mogelijkheid tot reclameren en wijzigen – de vindbaarheid van een aanspreekpunt 5.5 Keuze van de onderzoeksmethode Er is een onderverdeling te maken tussen kwalitatief en kwantitatief onderzoek. Kwalitatief onderzoek is veelal diagnostisch of verkennend van karakter. Er wordt geen representativiteit nagestreefd, maar getracht een indicatie te verkrijgen. Kwantitatief onderzoek is gericht op het verzamelen van kwantificeerbare variabelen met als doel representatieve uitspraken met een hoge mate van betrouwbaarheid te kunnen doen. Kwalitatief onderzoek kan bijvoorbeeld gebruikt worden als een vooronderzoek om bepaalde signalen van de klant inzichtelijk te maken en bewustwording en acceptatie van een probleem binnen de organisatie te verkrijgen. De gegevensverzameling kan op verschillende manier worden gedaan. Wij kiezen hierbij voor de volgende onderverdeling als het gaat om klanttevredenheidsmetingen: – Informele vraaggesprekken: persoonlijke gesprekken/diepte-interviews (face to face), observatie, groepsdiscussie, allen behorend tot het kwalitatieve onderzoek. Deze instrumenten kunnen gehanteerd worden voor klanttevredenheidsonderzoek, bijvoorbeeld om als input voor het kwantitatieve deel te zorgen. Informele vraaggesprekken eisen vaardigheden op het gebied van gesprekstechnieken en zijn niet makkelijk zonder professionele ondersteuning uit te voeren. – Formele vraaggesprekken (enquête): telefonische enquête, schriftelijk onderzoek (per post) of persoonlijke enquête bijvoorbeeld bij de mensen thuis. Deze vorm van onderzoek leent zich prima om zelf of deels zelf uit te voeren. Klanttevredenheidsonderzoek gebeurt veelal telefonisch of schriftelijk. Bij de keuze voor een schriftelijke of telefonische enquête spelen verschillende aspecten een rol. Afhankelijk van het belang wat wordt gehecht aan de afzonderlijke aspecten, moet een keuze worden gemaakt. In onderstaand overzicht is opgenomen hoe beide enquêtevormen zich tot elkaar verhouden op een aantal punten:

aspect kosten tijdsduur responspercentage inzicht/sturing respons verkrijgen complexe info verkrijgen gedetailleerde info toelichten/doorvragen garanderen anonimiteit verstrekken responsstimuli voorkomen interviewerfouten

telefonisch

schriftelijk

– + + + + + + – – –

+ – – – – – – + + +

15


15

13-9-00, 12:28

O rganisatie INSTRUMENTEN Interviewerfouten kunnen ontstaan door interactie tussen interviewer en respondent (suggestie, subjectiviteit) en interpretatiefouten. In z’n algemeenheid kan gesteld worden dat telefonische enquêtes zich beter lenen voor klanttevredenheidsmeting, maar vaak wordt op basis van kostenoverwegingen gekozen voor schriftelijk onderzoek. Een ander belangrijk motief is dat schriftelijke klanttevredenheidsmetingen makkelijker zelf zijn uit te voeren. 5.6 Onderzoektechniek Een aantal stappen in het steekproefproces moet gezet worden alvorens over te gaan tot uitvoering van het veldwerk. a. definieer de populatie b. kies een methode van steekproef trekken c. bepaal omvang van de steekproef 5.6.1 De populatie Als u heeft bepaald wie uw klant is, kan de populatie worden vastgesteld. De populatie is een verzameling van elementen die één of meer van de eigenschappen gemeen heeft, waarin we geïnteresseerd zijn. Omdat het vaak niet mogelijk is of het te duur is om alle personen uit de populatie te ondervragen, wordt meestal een deel van de populatie ondervraagd door het trekken van een steekproef. Door een juiste steekproef te trekken, ontstaat een representatief beeld voor de gehele populatie. Hierop komen we later terug. 5.6.2 De bruto steekproef Bij steekproeven is een onderscheid te maken tussen toevallige en niet toevallige steekproeven. Een toevallige steekproef betekent dat elk element uit de populatie een zelfde kans heeft om in de steekproef te komen. In geval van een niet-toevallige steekproef is de kans van een element om in de steekproef te komen onbekend en dus niet per definitie hetzelfde. Hierdoor is de representativiteit niet erg groot en wordt dit derhalve niet verder besproken. Er bestaat een aantal toevallige steekproefprocedures die we even kort de revue laten passeren: – Volledig aselecte steekproeven: blindelings wordt de steekproef getrokken. Dit levert de grootste representativiteit op. – Systematisch steekproef: vergelijkbaar met de aselecte steekproef met als verschil dat er een bepaald systeem in het steekproef trekken is ingebouwd. Bijvoorbeeld alle polisnummers eindigend op een 5 worden in de steekproef opgenomen. Daarbij moet worden gewaakt voor het feit dat een bepaald cijfer in het klantnummer niet een bepaald betekenis heeft (bijvoorbeeld een koppeling met een bepaald afgenomen product) waardoor er geen sprake meer is van representativiteit. – Gestratificeerde (gelede) steekproef: als de steekproef op te delen is in een aantal groepen die verschillende kenmerken hebben kan er een gestratificeerde trekking 16


16

13-9-00, 12:28

plaatsvinden. Als bijvoorbeeld de tevredenheid over de dienstverlening van een bank wordt gemeten, kan onderscheid worden gemaakt tussen klanten uit lage, midden en hoge inkomensklassen. 5.6.3 Representativiteit Als de bruto steekproef is getrokken, moet worden nagegaan of er sprake is van een representatieve steekproef. Daaronder wordt verstaan dat de steekproef een goede afspiegeling is van de populatie ten aanzien van een aantal kenmerken (bijvoorbeeld leeftijd, inkomen, regio, sociale klasse). Is dit niet het geval dan kan de steekproef worden gecorrigeerd of er kan achteraf een weging van de resultaten plaatsvinden, waarbij een ondervertegenwoordigde groep zwaarder meetelt in de resultaten. De grootte van de steekproef is vooraf lastig in te schatten. Meestal wordt achteraf bepaald hoe groot de betrouwbaarheid en de afwijkingen zijn. Veelal wordt gewerkt met een betrouwbaarheid van 95% en de daarbij behorende afwijkingsmarges. In onderstaande tabel zijn deze vermeld uitgaande van een normale verdeling van de steekproef. Het gaat hier om de netto steekproef, dus het aantal geslaagde gesprekken.

Steekproefomvang n= n= n= n= n= n= n= n=

50 100 150 200 300 400 500 700

Maximale afwijking

Minimale afwijking

14,3% 10,1% 8,2% 7,1% 5,8% 5,0% 4,4% 3,8%

6,5% 3,3% 2,5% 1,7% 1,2% 0,8% 0,7% 0,5%

Schema. Afwijkingspercentages bij verschillende steekproefgroottes 5.6.4 Non-respons Een ander aspect rond de betrouwbaarheid van de uitkomsten is de non-respons. Het is mogelijk dat de netto-respons voldoende groot is om een bepaald mate van betrouwbaarheid te garanderen, maar dat het responspercentage laag is. Het non-responspercentage is het deel van de bruto steekproef dat niet mee wil of kan doen. Als slechts 20% van de ondervraagden reageert op de vragenlijst, hoe denkt dan eigenlijk die andere 80% erover. Het is mogelijk te veronderstellen dat de non-respons een zelfde mening heeft als de respons. Dit is na te gaan door de kenmerken van de niet respondenten naast die van de respondenten te leggen. Een lastige methode. Voorkeur heeft het om de non-respons vooraf trachten te verminderen door onderstaande suggesties.

17


17

13-9-00, 12:28

O rganisatie INSTRUMENTEN Tips – – – – – – – – – – –

Kondig het onderzoek vooraf aan. Gebruik gepersonaliseerde adresbestanden voor de respondenten. Onderteken de brief met de eigen naam en functie (niet die van een student of stagiair). Gebruik eigen briefpapier en enveloppen, niet die van het onderzoeksbureau (behalve als u om bepaalde redenen anoniem wil blijven). Stuur een retourenvelop met antwoordnummer mee. Stuur de beloning voor deelname mee of stuur het direct na afloop. Koppeling aan deelname brengt het risico op selectieve respons met zich mee. Houd de vragenlijst zo kort mogelijk. Formuleer de onderzoeksdoelstellingen in voordelen voor de klant (aan de hand van uw mening kunnen we onze dienstverlening verbeteren). Beloof en waarborg anonimiteit en geaggregeerde verwerking: zet dan ook geen codes op de vragenlijst. Stuur een herinneringsmailing op de non-respons. Bedank voor deelname en beloof zo mogelijk terugkoppeling van de resultaten.

5.7 Opstellen vragenlijst Een goede en consistente vragenlijst is niet zo gemakkelijk op te stellen als men wel eens denkt. Een aantal onderdelen kan de in vragenlijst terugkomen: – Mening over algemene tevredenheid, bijvoorbeeld: • Wat is uw algemene oordeel over ons bedrijf. – Een afgeleide van klanttevredenheid is klantentrouw. Dit is te meten door vragen in de trant van: • Zult u in de toekomst onze producten/diensten aanbevelen bij familie en vrienden (aanbeveling); • Bent u van plan om in de toekomst opnieuw producten/diensten van ons bedrijf aan te schaffen (aankoopintentie). – Mening over de specifieke onderdelen (contactfasen en (deel)aspecten); – Het belang dat men aan een specifiek aspect hecht om prioriteiten in verbeteracties te kunnen aanbrengen; – Toekomstgedrag om resultaten van verbeteracties en stijging van klanttevredenheid inzichtelijk te krijgen; – Persoonlijke gegevens om profielschets en uitsplitsing in diverse categorieën mogelijk te maken. Om tevredenheidsaspecten te meten kan gebruik worden gemaakt van verschillende antwoordschalen, bijvoorbeeld: – cijfer van 1 tot 10 (10 puntschaal); – zeer tevreden, tevreden, niet tevreden/niet ontevreden, ontevreden en zeer ontevreden (5 puntsschaal). Een respondent heeft de neiging om met antwoorden te tenderen naar het midden. Bij schalen van 1 tot 10 wordt met name 6 of 7 gekozen en bij de 5 puntschaal de middelste categorie. Om dit te voorkomen kan met andere schalen worden gewerkt met als nadeel 18


18

13-9-00, 12:28

dat respondenten worden gedwongen tot keuzes die niet overeenstemmen met hun gevoelens. De 10-puntsschaal is het meest geëigende instrument omdat dit het beste aansluit bij de belevingswereld van de respondent. Tips – Stuur een invulinstructie plus eventuele verklarende woordenlijst mee om verschillende interpretaties te voorkomen. – Maak de vragenlijst niet te lang. – Kies voor een logische opbouw van de vragenlijst. De volgorde van het doorlopen van de contactfasen ligt voor de hand. – Vermijd zoveel mogelijk open vragen, maar probeer vooraf de antwoordcategorieën te rubriceren. Wees daarbij wel volledig en laat ruimte over voor overige antwoorden. – Stel zo weinig mogelijk vragen over persoonlijke levenssfeer en zet deze vragen achter in de vragenlijst. – Geef mogelijkheid tot het geven van opmerkingen en suggesties voor de respondenten. – Stel geen suggestieve vragen (“Vindt u net als veel mensen dat ...”). – Voeg vragen nooit samen (“Stel dat u ..., zou u dan ...”). – Test de vragenlijst altijd uit op een leek. – Verander de vragen in de lijst niet, dan is bij een volgende meting periodieke vergelijking mogelijk. Eventuele toevoeging van vragen is wel mogelijk. 5.8 Verwerking en analyse We gaan hier niet in op allerlei statistische analysetechnieken, zoals de chi-kwadraatanalyse, de runtoets, de correlatie- en regressie-analyse, maar proberen met behulp van gezond verstand wat praktische tips te geven. Alvorens tot verwerking van de vragenlijsten over te gaan is het verstandig om de ontvangen en/of ingevulde vragenlijsten (deels) door te lopen. Door vooraf na te gaan wat veel voorkomende antwoorden op eventuele open vragen zijn, kunnen deze vragen en antwoorden in het verwerkingsprogramma worden voorgecodeerd. Handmatige verwerking en analyse is namelijk praktisch onmogelijk als het gaat om veel respondenten en variabelen. Voor de invoer van de gegevens zijn verschillende programma’s beschikbaar. Een bekend statistisch programma is SPSS, waarmee diepgaande analyses en verwerkingen kunnen worden gemaakt. Om dit evenwel zelf te doen is niet altijd even eenvoudig. Het is tijdrovend en vaak complex. Het is te overwegen om invoer en analyse uit te besteden. Een standaardrapportage kan dan worden opgemaakt, eventuele extra crossings kunnen dan altijd achteraf nog worden opgevraagd. Bij de analyse van de resultaten over klanttevredenheid zijn twee onderdelen belangrijk, de spreidingsanalyse en de prioriteitenanalyse. De spreidingsanalyse Per aspect of deelaspect kan de tevredenheid worden bekeken. Een gemiddeld cijfer komt daaruit naar voren. Maar gemiddelden zeggen niet alles. Stel er staan twee bakken met water voor u. In de ene bak bedraagt de temparatuur van het water 0 graden, in de andere bak 100 graden, gemiddeld 50 graden. Steek u beide handen nu maar eens in de bakken. 19


19

13-9-00, 12:28

O rganisatie INSTRUMENTEN Er zal dus gekeken moeten worden naar de spreiding van de antwoorden over de diverse antwoordcategorieën. Een voorbeeld: Negen personen zijn ondervraagd over de tevredenheid ten aanzien van de snelheid van opnemen van de telefoon op de afdelingen A en B van een bedrijf. De ondervraagden konden een cijfer geven tussen 1 en 10. In onderstaand schema is vermeld hoeveel personen welk cijfer hebben gegeven aan de betreffende afdeling.

afdeling/cijfer

1

A B

2

3

4

5

2

2

6

3

7

2

8

9

10

gemiddeld

2

2

7

3

7

Het is duidelijk dat ondanks dat het gemiddelde cijfer gelijk is er toch reden is de performance van afdeling A aan een nadere analyse te onderwerpen. De spreiding van de antwoorden kan via de standaarddeviatie worden bepaald. Deze geeft de afwijking ten opzichte van het gemiddelde antwoord weer. In formulevorm weergegeven:

som van de afwijking van het gemiddelde standdaarddeviatie = totaal aantal gegeven antwoorden

Hoe lager de standaarddeviatie, hoe lager de spreiding in de antwoorden. De standaarddeviatie kan mininaal nul zijn als er geen afwijkingen van het gemiddelde zijn, dus als alle gegeven antwoorden hetzelfde zijn. De standaarddeviatie in de beide voorbeelden bedraagt resp. (20/8=) 2.5 en (6/8=) 0.75 Hoe hoger de standaarddevatie, hoe hoger de spreiding, hoe meer redenen om de resultaten aan een nader onderzoek te onderwerpen. De prioriteitenanalyse Uit een klanttevredenheidsmeting kunnen verschillende mogelijke verbeterpunten naar voren komen, die niet allemaal tegelijkertijd behandeld kunnen worden. Er zullen prioriteiten moeten worden gesteld. Je kunt beter drie dingen goed doen dan tien dingen half. Om prioriteiten aan te brengen, kunnen twee wegen worden bewandeld: – pak het eerst aan waar de klanttevredenheid het laagst is of – bepaal de prioriteiten op grond van het belang dat de klant aan een aspect geeft. Dit kan in een matrix worden uitgezet waarbij tevredenheid op de horizontale as staat en belang op de verticale as. De vier kwadranten hebben hun eigen strategie.

20


20

13-9-00, 12:28

I. Verbeteren

II. Continueren

Zeer belangrijk

verbeteren : hoogste prioriteit voor verbeteracties continueren: doorgaan op dezelfde voet wachten : geeft geen directe aanleiding voor verbeteracties, in de gaten houden geen actie : niet in investeren

Zeer belangrijk

I II III IV

• Wachttijd

• Nemen voldoende tijd

III. Geen actie

IV. Afbouwen

Zeer ontevreden

Zeer tevreden

Zeer onbelangrijk

Zeer onbelangrijk

• Vriendelijkheid

• Foldermateriaal

Zeer ontevreden

• Snelheid offerte

Zeer tevreden

Afbeelding 4: Prioriteitenmatrix Tips – Focus niet al te veel op absolute hoogte van cijfers, maar probeer cijfers in de tijd te zien of te relateren aan die van concurrenten. – Neem onderliggende analyses niet op in de rapportage, maar stop ze in de bijlage. Hoe de resultaten tot stand zijn gekomen is geen doel op zich, maar slechts van ondergeschikt belang. Het gaat om de conclusies. 5.9 Rapportage De wijze waarop de onderzoeksresultaten worden gepresenteerd is van belang bij de acceptatie en de vervolgacties. Tips – Licht opzet en methode van het onderzoek toe. Als de resultaten van het onderzoek tegenvallen of niet overeenkomen met het onderzoek, wordt altijd de betrouwbaarheid van het onderzoek ter discussie gesteld. – Schrijf een beknopte managementsummary. Mensen hebben geen tijd om dikke rapporten door te worstelen. – Geen ellenlange pagina’s met tabellen. Stop deze in de bijlage voor cijferfreaks. – Beschrijf kort de resultaten en gebruik daarbij zoveel mogelijk afbeeldingen om resultaten toegankelijk te maken. – Doe aanbevelingen voor verbeteringen en prioriteiten. – Neem opmerkingen en suggesties genoemd door de deelnemers op in een bijlage. 21


21

13-9-00, 12:28

O rganisatie INSTRUMENTEN 5.10 Vergroten van de klanttevredenheid Als de klanttevredenheidsmeting achter de rug is zullen aandachtsgebieden voor verbetering moeten worden geïdentificeerd en aanbevelingen voor optimalisering moeten worden gedaan. Het nemen van verbetermaatregelen beslaat twee aandachtsgebieden, namelijk daadwerkelijk verbeteren en sturen. Verbeteren: het nemen van operationele of beleidsmatige maatregelen die de klanttevredenheid vergroten. Sturen : het richting geven aan de organisatie (is iedereen) op basis van de klanttevredenheidsmeting via optreden van het management, interne communicatie en toekennen van middelen (inclusief beloningen). Verbeteren Om met succes maatregelen uit te voeren die de klanttevredenheid structureel kunnen vergroten zijn er een paar randvoorwaarden: – Eerst de klant, dan de interne problemen. Zorg ervoor dat verbetermaatregelen zoveel mogelijk gericht zijn op vergroten van de klanttevredenheid. Als blijkt uit de meting dat klanten vinden dat de telefoon niet snel genoeg wordt opgenomen, zorg dat dit wel gebeurt door het stellen van normen. Neem desnoods de telefoon op en zeg dat de klant op een later tijdstip wordt teruggebeld, maar zorg ervoor dat die telefoon na drie keer rinkelen opgenomen wordt, als de klant dat belangrijk vindt. – Zoek sponsors onder leidinggevenden die de verbetermaatregelen adopteren, waardoor draagvlak ontstaat. Doe dat in eerste instantie bij het tweede echelon. Door dit te doen wordt het benodigde draagvlak bij de organisatie verkregen om verbetermaatregelen succesvol door te voeren. – Betrek zoveel mogelijk mensen bij de verbetermaatregelen door bijvoorbeeld goede interne communicatie. Een brede betrokkenheid maakt het verschil tussen mislukken en slagen van verbetermaatregelen. – Kies voor een cyclische, actiematige en projectmatige aanpak bij de implementatie: 1. 2. 3. 4. 5. 5. 6. 7. 8.

Benoem aandachtsgebieden die voor verbetering vatbaar zijn; Stel prioriteiten; Beschrijf het probleem en zoek de oorzaak; Maak concrete actieplannen die voor verbetering moeten zorgen; Vertaal acties naar richtlijnen voor de dagelijkse werkzaamheden; Formuleer doelstellingen; Maak een planning; Betrek de betrokken disciplines bij de uitvoering; Evalueer, bijvoorbeeld via de volgende meting.

Vervolgens kan stap 1 weer in werking worden gezet. Klanttevredenheid is een resultante van de klantgerichtheid van een organisatie. De klantgerichtheid wordt door verschillende factoren bepaald. In onderstaand schema is het krachtenveld geschetst dat de kwaliteit en klantgerichtheid beinvloedt.

22


22

13-9-00, 12:28

➤

➤

➤

➤

➤

➤

➤

➤

➤

➤

Middelenmanagement

Procesmanagement

Personeelsmanagement

Klantenmanagement

➤

➤

➤

➤

➤ ➤

➤

➤

Organisatorische randvoorwaarden

➤

➤

➤

➤

➤

➤

Kwaliteitsindicatoren

➤

➤

Kwaliteitsniveau

Afbeelding 5: Het Quest beoordelingsmodel Deze factoren vormen dan ook de aandachtsgebieden voor verbetering van de klanttevredenheid. Als op een bepaald aspect, bijvoorbeeld de telefonische bereikbaarheid zich een probleem voordoet is dit toe te wijzen aan één of meerdere van bovenstaande factoren. Bijvoorbeeld middelen (onvoldoende toestellen) en medewerkers (onvoldoende capaciteit of motivatie). Tips – We moeten niet 1000% beter zijn in één ding, maar 1% beter in 1000 dingen. – Als u vindt dat 99% voldoende is, denk er dan maar eens over na dat: • u 15 minuten per dag zonder stroom zit; • bij ieder vlucht twee passagiers hun baggage niet krijgen; • er in elke brief negen fouten staan; • op iedere kraamkliniek er 28 baby’s per jaar worden verwisseld. – Ontevredenheid hoeft niet per se te ontstaan door gebrekkige kwaliteit van de dienstverlening, maar kan ook als gevolg van een te hoog verwachtingspatroon optreden. Managen van het verwachtingspatroon. Zeg niet ik denk dat u binnen twee dagen de offerte in huis hebt, als u weet dat het vier dagen is. U schept een verwachting die u niet na kunt komen. 23


23

13-9-00, 12:28

O rganisatie INSTRUMENTEN – U kunt het niet iedereen naar de zin maken en 100% klantentrouw bereiken. Maak die afweging met name in relatie tot de kosten en inspanningen. Als een notoire klager van een bank die nooit meer dan f 250,- op zijn rekening heeft staan, maar blijft klagen en eisen stellen, dan hebben wij een advies: als je totale trouw wilt, koop dan een hond. – Een training klantgerichtheid kan een goede investering zijn om de klanttevredenheid te vergroten, maar waak er voor dat het niet alleen symtoombestrijding is. Zoek naar de oorzaken. Als klanten ontevreden zijn over de vriendelijkheid van de medewerkers, probeer uit te vinden wat hieraan ten grondslag ligt. Misschien zijn het wel de slechte werkomstandigheden. Een cursus klantvriendelijk telefoneren helpt dan niet. – Voer structureel een klanttevredenheidsmeting uit om beleid te kunnen evalueren en ontwikkelingen in de tevredenheid te kunnen volgen. – Staar uzelf niet blind op zessen, zevens of achten. Zie deze cijfers niet als absolute getallen, maar als onderlinge vergelijkingswaarden op verschillende meetpunten. Als ook klanten van concurrenten worden meegenomen in het onderzoek wordt het interessant om te bekijken hoe hoog wordt gescoord. – Hou uw klanten tevreden door menselijke erkenning (bij de naam noemen, inspelen op persoonlijke omstandigheden), lerende relatie (leren van het gedrag van uw klanten) en beloning (klantenloyaliteitsprogramma’s). Sturen van de organisatie Bij de meeste bedrijven stuurt het management op basis van traditionele managementinformatie zoals omzet, kosten, winst en andere financiële kengetallen. Opvallend genoeg komt het slechts sporadisch voor dat informatie over klanttevredenheid of klantentrouw wordt meegenomen, terwijl dit nou juist cijfers zijn die inzicht geven in huidig en toekomstig gedrag. Financieel georiënteerde gegevens geven een beeld van het verleden, meestal het afgelopen jaar. Iedere manager weet feilloos gegevens als omzet en degelijke op te lepelen, maar ga maar eens na wie weten hoe hoog het klantenverloop is. Er is maar één categorie die dat wel weet: gevangenisdirecteuren. De informatie verkregen uit een klanttevredenheidsmeting kan gebruikt worden als stuurinformatie bij een drietal beslissingen: – evaluatie van het huidige beleid (strategisch en operationeel): vaststelling prioriteit toekomstig beleid; – het nemen van strategische en operationele beslissingen; – beoordeling van management en medewerkers: het hele jaar door wordt in het afdelingsoverleg verteld hoe belangrijk de klant is en hoe tevreden hij moet worden gehouden. Als vervolgens het jaarlijkse beoordelingsgesprek plaatsvindt wordt er met geen woord meer gerept over klanttevredenheid. Laat staan dat het een component in de beloning of bonus vormt. 1. Doelstellingen formuleren: klanttevredenheid opnemen in de bedrijfsdoelstellingen (bijvoorbeeld percentage tevreden en zeer tevreden klanten 70%. 2. Meten, analyseren en interpreteren: nagaan in hoeverre doelstellingen zijn bereikt, hoe dat is gebeurd en waarom er mogelijke afwijkingen optreden. Als de tevredenheid

24


24

13-9-00, 12:28

als gevolg van externe niet beïnvloedbare factoren is gedaald, kunnen de medewerkers daarvoor niet verantwoordelijk worden geacht. 3. Beoordelen van de prestatie. Neem naast gebruikelijke criteria ook het aspect klanttevredenheid op in de beoordeling van medewerkers. 4. Belonen. Tot slot: het stuurproces in schema.

➠

Analyse en interpretatie

➠

Beloning

➠

➠

Doelstelling

Beoordeling

Afbeelding 6: Stuurmodel

Samenvattend het verbeteren stuurproces om de klanttevredenheid te vergroten: – – – – – – –

aandachtsgebieden voor verbetering benoemen; actieplan met voorstellen voor verbetering opstellen; uitgebreide terugkoppeling naar de organisatie; uitvoeren actieplan; sturen en informeren van de organisatie; opsporen en zichtbaar maken van verbeteringen; herhaling van klanttevredenheidsmeting.

25


25

13-9-00, 12:28

O rganisatie INSTRUMENTEN 6. Voorbeelden uit de praktijk Klanttevredenheidsmetingen worden op grote schaal uitgevoerd. Vaak zijn het traditionele metingen, gedaan door een stagiaire of een ander onvoldoende gekwalificeerd persoon. De resultaten van dergelijke metingen hebben onvoldoende waarde en betrouwbaarheid om klantgerichtheid als strategisch doel te formuleren en de organisatie hierop te veranderen. Wel degelijk is in het marketingdenken een duidelijke verschuiving waar te nemen van prospecting naar klantbehoud, aangezien velen er nu wel van overtuigd zijn dat klantbehoud minder duur is dan werving. Loyaliteit en tevredenheid worden in dat kader in één adem genoemd. Alleen maar tevreden klanten, dat is het ultieme doel van veel bedrijven. Klanttevredenheid mag echter nooit een doel op zich worden. Er zal een verband moeten worden aangetoond tussen de mate van tevredenheid en commerciële doelstellingen, zoals winstgevendheid. Bijvoorbeeld zal moeten worden nagegaan hoe de relatie tussen tevredenheid en loyaliteit ligt. Is het een lineair verband of vlakt de lijn af, waardoor investeringen in verdere tevredenheid zinloos zijn. In de autobranche blijkt dat 90% van de autorijders tevreden is, maar dat slechts 40% opnieuw dezelfde auto koopt. Dit komt omdat tevredenheid niet de enige en vaak zelfs niet de dominante factor van klantgedrag is. Daarbij komt nog eens dat klantgedrag en herkomst van klanten steeds lastiger wordt om te achterhalen. Onder invloed van multichanneling en interchanneling (integratie van distributiekanalen) wordt het contact en de interactie met de klant steeds complexer. Ook voor klanten zelf ontstaat een diffuse situatie. Dit maakt het nog lastiger om tevredenheid en gedrag van klanten in kaart te brengen.

7. Verdere tips Voor vragen, opmerkingen en suggesties kunt u contact opnemen met A.F. Felderhoff: Quest Onderzoek en Advies Postbus 5066 1380 GB Weesp tel: (0294) 41 59 22 e-mail: [email protected]

8. Literatuursuggesties Klanttevredenheid, de succesfactor voor elke organisatie, door J.P.R. Thomassen Organisaties marktgericht mobiliseren, door L.M.N.M. Goossens

* A.F. Felderhoff is partner van Quest Onderzoek en Advies, marketing- en organisatieadvies gespecialiseerd in klantgerichtheid en kwaliteit

26


26

13-9-00, 12:28

27


27

13-9-00, 12:28

O rganisatie INSTRUMENTEN

© 2000. Overname tekst: het overnemen en vermenigvuldigen van teksten is slechts geoorloofd na schriftelijke toestemming van de uitgever. Uitgever en redactie streven naar actuele en zo accuraat mogelijke informatie, zij kunnen evenwel geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventueel blijkende onvolkomenheden in die informatie.

28


28

13-9-00, 12:28

OSturingsinstrumenten

Recommend Documents