2011 MANAGEMENT OBCHODU
Organizace a řízení obchodu František Janatka
Organizace a řízení obchodu presentace
Ing. František Janatka, CSc.
Vysoká škole ekonomie a managementu 2011 1
Předmět: Organizace
a řízení obchodu
• Modul: specializační - “modul oborové specializace“ • Předmět je zařazen do: a/ presenčního studia b/ kombinované formy studia - Vstupní požadavek : zkouška z předmětu„Základy managementu“ - Ukončení předmětu: zkouška z předmětu (písemný test: 20 otázek vygenerovaných počítačem ze souboru, každá otázka hodnocena – maximum 5 bodů, celkem max. 100 bodů) - Počet kreditů : 6 - Cíle předmětu: Poskytnutí teoretických informací a jejich propojení s firemní praxí v oblasti obchodních činností v kontextu práce firmy 2
Základní tématické okruhy předmětu Předmět je rozčleněn do 8 tematických okruhů: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)
Postavení obchodního úseku /OÚ/ v organizaci Problematika nákupu Nutné interní návaznosti OÚ Outsourcing obchodních činností Řízení vztahů se zákazníky Vznik a příprava obchodního případu Logistika Hlavní rozdíly a specifika tuzemského vs. zahraničního obchodu 3
Použitá literatura k presentaci • K otázkám řízení obchodního úseku, managementu, některých částí problematiky krize byly jako podklad pro zpracování presentací použity publikace: - „Management, Základy moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita“, Veber J. a kol., Management Press, 2. aktualizované vydání, Praha 2009 - „ Rizika v komerční praxi“, Janatka F. a kol., Walters Kluwer a.s., Praha 2011
4
1. Postavení obchodního úseku (OÚ) v organizaci 1.1.Východisko- organizační struktura firmy - začlenění OÚ v rámci běžných organizačních struktur - Organizační formy : A/ FUNKČNÍ STRUKTURA B/ DIVIZNÍ STRUKTURA ad A: seskupování pracovníků do útvarů podle podobnosti úkolů – příklad: ŘEDITEL společnosti útvary: VÝROBA – FINANCE – MARKETING – VÝZKUM, VÝVOJ v dalším členění útvarů (liniově-štábní struktura) dle velikosti podniku (firmy) Základem pro členění jsou vstupy (úkoly, zkušenosti) 5
1.1. Východisko-organizační struktura firmy
2.
• ad B: Divizní struktura – typická pro velké firmy, decentralizované řízení a vytvoření nižších organizačních celkůsamostatných DIVIZÍ Základním kriteriem pro divizní strukturu jsou výstupy (výrobky, služby) Rozhodující pro volbu organizační struktury veš firmě je: - velikost firmy, - rozsah vyráběných produktů a - odbyt Pro malé a střední firmy – což jsou v metodickém členění EU firmy, které mají do 250 pracovníků, aktiva ne vyšší než 45 mil EUR, nebo obrat za účetní období nepřesáhne 50 mil EUR, tedy FUNKČNÍ STRUKTURA
6
1.2. Management a náplň jeho činnosti • Management je charakterizován jako souhrn činností k zabezpečení chodu firmy • To v plném rozsahu platí i pro organizaci a řízení OBCHODU- tedy OBCHODNÍHO ÚSEKU firmy • Management lze charakterizovat jako: - specifickou aktivitu, i jako - skupinu řídících pracovníků • Do náplně managementu OÚ firmy patří jak: strategické řízení (3-5 let), tak taktické řízení (do 1 roku), tak i operativní řízení (obvykle ne delší než čtvrtletní)
7
1.2. Management a náplň jeho činnosti 2 • Postavení manažera ve firmě: obvyklé schéma : vlastník – manažer - zaměstnanec Manažeři přitom mají dominantní postavení v řízení firmy Nové aspekty ovlivňující řízení OÚ jak v tuzemském tak zejména v zahraničním obchodu: - globalizace světové ekonomiky - zrychlování tempa změn - náročnost a flexibilita řízení provozních procesů firmy - finanční krize řady zemí 8
1.3. Faktory, kompetence • -
Faktory, ovlivňující řízení OÚ ve firmě: Manažerské kompetence Autorita manažera (formální či neformální), charisma Sebeřízení (self-management) managerů Styl řízení Orientace výroby a prodeje: na zákazníka-zákazník je považován za nejdůležitější osobu (jeho požadavky je nezbytné plnit) - Paretův princip (analýza): jednotlivé složky v souborech ekonomických jevů nejsou stejně důležité 9
1.4.Součinnost (vnitrofiremních útvarů) při vypracování zásadních dokumentů ve firmě a v obchodním úseku
• Předpoklad: management, zejména na úrovni strategického řízení (tedy vrcholový management), musí nezbytně úzce spolupracovat při tvorbě zásadních firemních dokumentů. • Konkrétně: vedení firmy, vedení úseků výroby, financování, marketingu a výzkumu/vývoje při zpracování následujících oblastí: - vize firmy tj. obrazu budoucnosti, zaměření změn, v řízení firmy a jednotlivých úseků, zaměření odbytu 10
1.4. Součinnost – vypracování dokumentů 2. • VIZE má nadčasový charakter (představa budoucího stavu – kupř. zaměření mj. na kvalitu výrobků firmy, na inovace výrobního programu, prodeje –zejména tuzemsko a export- apod.) • STRATEGIE firmy – představuje jednotlivé záměry firmy, jimiž je ovlivněn vývoj firmy. Zaměření firemní strategie: - Na růst firmy (inovace současných a příprava nových produktů), získání nových odbytišť - Setrvalý stav (udržení pozice na trhu) - Pokles aktivit (útlum, náhrada jinými aktivitami) 11
1.4. Součinnost-vypracování dokumentů - 3. Stanovení strategie, určení priorit. VÝCHODISKO: • SWOT analýza (v souvislosti s tvorbou strategie) jako metoda, založená na kombinaci: - STRENGTHS - silných stránek firmy - WEAKNESSES - slabých stránek firmy - OPPORTUNITIES - příležitostí v okolí firmy - THREATS - hrozeb okolí Mezi faktory, které silně ovlivňují úspěšnost firmy, respektive jejich produktů na trhu (a tím i úspěšnost použité strategie obchodního úseku), patří : 12
1.5. Stanovení strategie firmy • U „silných a slabých stránek“ firmy jsou to zejména tyto faktory: • finanční síla (postavení) firmy • výrobková politika (včetně aplikace poznatků výzkumu a vývoje, inovace výrobního programu) • organizace firmy a úroveň managementu • image firmy a jejich výrobků • prodejnost výrobků a služeb
13
1.5. Stanovení strategie firmy 2.
• • • • • •
U „hrozby okolí a příležitostí v okolí firmy“: státní regulace (jak v oblasti finanční, tak právní) Konkurence na trhu – tuzemském i zahraničním Know-how (vlastní i získané) Pomalý nebo - naopak - rychlý růst odvětví Hrozby vstupu nových výrobců či substitučních výrobků na trh 14
1.6. Analýza, faktory • Analýza PEST (Political, Economical, Social, Technological) vychází z vývoje vnějšího prostředí. Posuzuje změny faktorů v čase. Je velmi důležitá při tvorbě strategie firmy zejména pro odbyt výrobků a služeb na zahraničních trzích Jsou to 4 okruhy faktorů: - Politicko-právní faktory (zdanění, finanční předpisy, liberalizace zahraničních vztahů, legislativa) - Ekonomické faktory (stav ekonomiky, inflace, nezaměst.) - Sociální faktory (demograf. vývoj, vzdělanost, živ.úroveň) - Technické faktory (trendy v inovacích produktů a technologií, ochrana duševního vlastnictví) Další používané metody:VRIO, Balanced Scorecard (BSC) 15
1.7.Modely, východiska I. Model R – C – P (Resource - Conduct-Performance Model) tj. struktura-chování-výkonnost (úspěšnost) vychází z konkurenční výhody existence zdrojů (lidí, financí, zařízení, know-how, organizace). Tedy:východiskem je vnitřní prostředí (ne analýza okolí) II. Model S C P (Structure-Conduct-Performance Model) je založen na vztahu mezi okolím firmy a její výkonností (úspěšností). Z hlediska odbytu zboží (prodeje) jak v tuzemsku, tak do zahraničí a zejména dlouhodobé strategie, je orientace na potřeby trhu – a jejich pokrytí – rozhodující. 16
1.8. Tvorba a řízení obchodní strategie Tvorba a řízení obchodní strategie při konjunktuře vychází jak v vize firmy, tak ze stanovených priorit (komoditních, teritoriálních a cenových). Předpokládá rozvoj firmy, vychází z provedených analýz (SWOT, PEST případně dalších) V případě, že ve firmě vznikne krize, je nezbytné postupovat podle předem připraveného KRIZOVÉHO PLÁNU firmy
17
1.9. Krizový management
Krizový management jako preventivní nástroj při hodnocení rizik, které mohou být příčinou vzniku krize (širší pohled) Krizový management jako systém zásad a nástrojů aplikovaných pro zvládnutí krizového stavu firmy, oživení výkonnosti firmy a obnovení jejího rozvoje (užší hledisko).
18
1.9.1.Vymezení krizového managementu •
Krize: – Stadium života firmy, kdy jsou ohroženy cíle firmy nebo jeho existence – Propukají • překvapivě (havárie, kalamita, neúspěšná inovace, burzovní poklesy cen, atd.) • jako pozvolně, dlouhodobě se rozvíjející procesy ve fázích: – potenciální – latentní – akutní – chronické – výsledné
• Krizový management – Širší hledisko • Vyhodnocování rizik, které mohou být příčinou vzniku krize – Užší pohled • Systém zásad a nástrojů pro zvládnutí krizového procesu – Nejužší pojetí • Fáze řízení likvidace podniku
19
1.9.2.Vymezení pojmů • Risk management – činnosti k předcházení krize způsobené vyšší mocí, finanční rizika (investiční, pojišťovací), projektová rizika, obchodní rizika, technická rizika..
• Reingeneering – procesy odvracející propuknutí krize již v zárodku
• Krizové řízení – Soubor postupů ke zvládnutí krize
• Reorganizace, vyrovnání, konkurs, likvidace – Právní instituty, vymezující ekonomickou povahu nástrojů k řešení krizových stavů 20
1.10.Předvídání firemní krize
Možnost předvídání krize je dána její podstatou a dynamikou zejména první fáze – stadiem symptomů. Čitelnost vývoje firmy, logika událostí, jasná diagnostika symptomů představuje základní nároky na předvídatelnost a předpověditelnost krize a s tím související spolehlivost. 21
1.10.1. Krizový plán
Příprava krizového plánu vychází z charakteru krize a předpokladu jejího průběhu. Krizový plán je vázán i na předmět aktivit či podnikání a v souvislosti s tím lze očekávat i samotnou podstatu krize. Krizový plán má charakter tzv. krizového manuálu tedy jakési příručky s detailizaci konkrétních aktivit při vzniku krize. 22
1.10.2. Krizový štáb Krizový štáb a jeho obsazení jsou dány krizovým plánem. Významným aspektem ovlivňující pozitivní ovlivnění krize je výběr členů krizového štábu. Zde je nutno pro specifikum krizového managementu dosadit pracovníky s následující charakteristikou: • • • • •
Odborné způsobilosti Rozvinutí psychické odolnosti Rychlé si osvojení základních pravidel krize Schopnost tvořivého myšlení Týmový styl práce
23
1.10.3. Krizová opatření
Při stanovení obsahu krizových opatření je nutno zvážit cenu jednotlivých variant řešení krize a tomu podřídit výslednou volbu způsobu řešení krize. V souvislosti se stanovením krizových opatření se respektuje pravidlo izolace krize ve smyslu jejího ohraničení. To znamená oddělit management krize od managementu běžného provozu. 24
1.10.3. Krizová opatření 2. Načasování krizových opatření je dáno způsobem řešení krizového stavu a tím definovaného přístupu ke krizi a také monitoringem a ověřením výsledků a s tím souvisejících dopadů. Významné je sledování výkyvů, či náhlých obratů v samotném vývoji krize z důvodu pohotové reakce a utlumení s tím souvisejících negativních dopadů ihned při jejich vzniku. Průběžné sledování výsledků je základem pro časové rozvržení jednotlivých opatření a taktéž pro korekci jejich obsahu.
25
1.11. Postavené obchodního úseku • 1.11.1. Pracovní zaměření obchodních útvarů • V rámci obchodního úseku, zejména exportující firmy, může existovat několik obchodních útvarů. • Jejich pracovní zaměření může být orientováno takto: • A/ teritoriálně (uskutečňují obchod pouze do určité oblasti, do vybraných zemí) nebo • B/ komoditně (zajišťují vybrané druhy zboží či služeb, které daná firma produkuje). V praxi dochází také ke kombinaci obou hledisek. 26
1.11.2. Vyhodnocování efektivnosti obchodních útvarů • Pro objektivní hodnocení efektivnosti jednotlivých obchodních útvarů ve firmě lze stanovit několik vybraných kritérií: • I. Docílená úroveň prodejních cen- při dodací paritě FCO česká hranice (z uskutečněných obchodů) • II. Pohledávky – v % z celkového objemu prodeje, v členění na pohledávky do 30 dnů, do 90 dnů,do 180 dnů, do 360 dnů a tzv. „nedobytné pohledávky“ III. Hodnota docíleného inkasa – na jednoho pracovníka obchodního útvaru (v Kč - za 1 rok) 27
1.11.2. Vyhodnocování efektivnosti obchodních útvarů 2. • Výše uvedená 3 kriteria mohou být prakticky hodnocena počtem bodů. Využití: • Systém finanční motivace (premiování, odměny) potom může tvořit „pohyblivou složku mezd“. • Systém je nutno „objektivizovat“ tak, aby vytvářel ve firmě zdravou soutěživost a konkurenci. Ta by měla vést k lepším výsledkům nejen obchodního úseku, ale celé firmy. 28
2. Problematika nákupu • Nákupní útvar je ve většině firem součástí OBCHODNÍHO ÚSEKU celé firmy. • V čem spočívá výhodnost tohoto uspořádání ? 1)Lze úspěšně využívat nákupy k prosazení prodeje vlastních produktů či služeb /vazbové obchody, protinákupy, offsety/ 2) Nákupní firemní „politiku“ lze koordinovat s prodejem (příklad:výstavba investičních celků s využitím kapacit místních stavebních firem apod.) 3) Strategický nákup může znamenat i „outsorcing“ některých činností a služeb za výhodnějších podmínek, než „vlastními silami“. 29
2.1. Strategický nákup • Termín „strategický nákup“ zahrnuje veškeré aktivity směřující k zajištění optimálních podmínek dodávek. AKTIVITY: - vyhledávání nových partnerů - vyjednání dodacích podmínek - sjednání nákupu (kupní smlouvy = kontraktační činnost) - hodnocení kvality dodavatelů . Řešení pro „strategický nákup“ může zahrnovat: - Elektronické aukce - Elektronická výběrová řízení - Správa dodavatelských katalogů - Výkaznictví 30
2.1. Strategický nákup 2. A/Elektronické aukce Elektronická aukce se po formální stránce podobá tzv. klasické aukci. Cíl: při prodeji - dosažení maximálního výnosu (ceny) s tím, že zboží či službu získá v elektronické aukci ten, kdo nabídne nejvyšší cenu Cíl: při nákupu – tzv. reverzní aukci - kupující dává objednávku, jde mu o to, aby zaplatil co nejméně, takže nabízející cenu snižují B/ Elektronické výběrové řízení Je „statickým procesem, kdy dodavatelé podávají ve stanoveném termínu nabídky, nabídky se nemění. Podmínkou je přijetí vypsaných (stanovených) podmínek mlčky-jako jakost, dodací lhůta, záruční podmínky, platební podmínky atd. Rozhodující je tedy výše ceny. Zakázku tak získá nejvýhodnější nabídka.
Závěr: elektronické aukce i elektronické výběrové řízení končí buď vyhlášením vítěze anebo zrušením (aukce či výběrového řízení)
31
2.1. Systém výběru, vyhodnocování a řízení subdovatelů • Volba vhodných dodavatelů Při volbě vhodných dodavatelů je nezbytné vzít v úvahu následující kriteria: - ke snížení rizikovosti by to měli být 2 až 3 dodavatelé stejného produktu (viz automobilový průmysl) - zajištění vysoké jakosti produktu a spolehlivosti dodávek - udržení přijatelné ceny - Možnost integrace dodavatele (subdodavatele) do provozního procesu - omezit roztříštěnost dodavatelů (outsourcing) Cíl: redukce nákladů na vstupy 32
2.1.Řízení subdodavatelů 2. • Výběr subdodavatele- cenový průzkum „on line“ - sofistikované nástroje pro komplexní online průzkum (heslo „Řízení subdodavatelů“) - výběr nejlepších cen a podmínek, souvisejících s cenou (lhůta splatnosti faktur, u služeb „zkušební období“, změny tarifu, systém poskytovaných slev apod.) - důležité : formulace otázek v průzkumu referenční listina (způsob ověření zkušeností, systémy řízení jakosti ) dlouhodobost partnerských vztahů - nejsložitější je : u řízení investičních projektů: VÝBĚROVÉ ŘÍZENÍ 33
2.2.Optimalizace řízení skladů a skladových zásob • Zásoby, se kterými firma pracuje, lze charakterizovat: • Negativní hlediska: zásoby vážou finanční prostředky firmy, představují obtížně likvidní aktiva firmy, vyvolávají náklady na udržování zásob • Pozitivní hlediska: pozitivně ovlivňují plynulost výroby, využití kapacit pružnost odbytu na trhu Charakter zásob: a) suroviny, materiály, polotovary, obaly b) technologické, opravářské, dopravní zásoby c) zásoby hotových výrobků, náhradních dílů 34
2.2. Optimalizace řízení skladů a zásob 2 • K optimalizaci řízení skladů a zásob slouží firemní NORMY: - NORMY VÝROBNÍCH ZÁSOB - přiměřené množství materiálu k zajištění bezporuchové výroby,tvoří je: běžné (obratové) zásoby, pojistné zásoby, zásoba rozpracované výroby - NORMY TECHNOLOGICKÝCH ZÁSOB ovlivňuje počet pracovišť, součástí atd. součástí je i „dopravní zásoba zboží“ – rozpracované výrobky - NORMY ZÁSOB HOTOVÝCH VÝROBKU Důležité jak v tuzemském, tak zejména v zahraničním obchodu, zejména u prodeje náhradních dílů, výrobků spotřebního zboží, potravin či nápojů. Součást konkurenčního boje (schopnost okamžitě dodat).
35
2.2. Optimalizace řízení skladů a zásob 3. • Zákaznické SKLADOVÉ SYSTÉMY • Automatická identifikace položek (čárové kódy a jiné systémy, jako RFID-Radio Frequence Identification-radiofrekvenční identifikace, tj.čipy, kódy, snímače. Ukládání a identifikace výrobků) • SOFTWARE pro řízení skladů • Zrychlení skladových procesů, eliminace prostojů • Kontrola automatizovaného či polo-automatizovaného skladovacího systému, výkaznictví • Firemní „limity zásob“ (viz NORMY skladových zásob), systém doplňování, objednávky u subdodavatelů • OUTSORCING skladování (možnosti, náklady, volby) • Snížení nároků na lidské zdroje – úspory nákladů
36
2.3.Diverzifikace surovinových vstupů-snižování rizika • Zajištění potřebných surovin pro výrobu (surovinové vstupy) řeší většina výrobců firmou diferencovaných zdrojů. • Důvod: snížení možných rizik z ohrožení plynulosti výroby (viz NORMY ZÁSOB- výrobních a technologických) - Obtížně řešitelné u surovin zvláštního charakteru (jeden producent) - náročné /finančně i organizačně/ u paliv (ropa, zemní plyn), ale také u rud, chemikálií, krmiv atd.) - nárazníkové zásoby, hmotné (státní) rezervy - diverzifikace energetických zdrojů Koncepce surovinové a energetické bezpečnosti ČR 37
2.4. Pojistné zásoby
• Význam a řízení pojistných zásob je významnou součástí ochrany proti rizikům, zejména v oblasti energetických surovin a paliv (ropa, zemní plyn, obilí a krmiva a další). • Centrální regulace hmotných rezerv (schvalování vládou ČR, uvolňování v případě přírodních či jiných katastrof, stanovení minimálních rezerv) - Rezervy pro případ přírodních katastrof (záplavy, epidemie, neúroda) 38
2.4. Pojistné zásoby 2. • Správa státních hmotných rezerv ČR je ústředním orgánem státní správy ČR – pro oblasti hospodářských opatření pro krizové stavy, státních hmotných rezerv a ropné bezpečnosti. Předsedu jmenuje vláda ( viz Usnesení vlády č. 843/2004). Součástí státních hmotných rezerv jsou mobilizační rezervy a pohotovostní zásoby, určené pro 24 typových krizových situací Právní úprava: Zákon o působnosti Správy státních hmotných rezerv, č. 97/1993 Sb. 39
2.4.Pojistné zásoby 3. • Pojistné zásoby ve firmě slouží ke krytí mimořádných krátkodobých výkyvů v poptávce nebo pro překlenutí poruch kupříkladu v distribuci. • Předpoklady: Analýzy prodeje Analýzy zásob Analýzy sortimentu Predikce poptávky Nutno: zachoval vysokou úroveň služeb Cíl : minimalizovat vázaný firemní kapitál v zásobách
40
2.5.Přenos řízení dodávek na subdodavatele • Jednoznačný světový trend v některých oblastech výroby • Příklad: automobilový průmysl (v zahraničí i v ČR) • Konkrétně: výrobci komponentů a celých bloků jsou smluvně donuceni automobilkou dodávat potřebné komponenty v přesně sjednané dodací lhůtě - „just in time“, (na stanovenou hodinu), takže výrobní závod /automobilka, či výrobce letadel – př. BOEING v Seatle,USA) pracuje s minimálními zásobami. Obvykle pouze na několik hodin výroby. Výhody: a) odpadá financování zásob a skladovací výlohy b)zjednodušení administrativy a úspory v administrativě c) snížení rizik výrobce (finální výrobce –firma- je přenáší na subdodavatele)
41
3. Nutné interní návaznosti obchodního úseku Obchodní úsek je součástí firemní struktury, což znamená přímou interní návaznost: A/ Výrobního úseku B/ Finančního úseku C/ Marketingu/ obchodního úseku v rámci firemní funkční struktury. Cílem dobré a fungující interní návaznosti všech firemních úseků jsou u prodeje zboží a/ v tuzemsku b/ do zahraničí (export zboží a služeb) plynulé a spolehlivé dodávky v souladu se sjednanými smlouvami
42
3. Nutné interní návaznosti obchodního úseku 2. - A/ Návaznost obchodního a výrobního úseku Základ pro úspěšnou existenci firmy je firemní politika založená na požadavcích trhu (zákazníka). Návaznost výrobního úseku na obchodním spočívá v tom, že výroba bude produkovat pouze takové výrobky v požadované jakosti a množství, které jsou prodejné (na něž existuje poptávka). Tedy jednoznačně: závislost výroby na obchodu, resp. reálném odbytu zboží To znamená: v žádném případě nemůže výroba prosperující firmy vyrábět zboží „na sklad“– bez ohledu na požadavky trhu /zákazníka). 43
3.Nutné interní návaznosti obchodního úseku 3. - B/Návaznost finančního a obchodního úseku Propojení (návaznost) finančního a obchodního úseku je nezbytná zejména ve dvou oblastech: I/ kalkulace prodejní ceny To znamená v prvé řadě obstarání prvotřídní cenové dokumentace jak na samotný výrobek, tak na dopravu, pojištění rizik, skladování, kontrolu zboží,provizi a další složky cenové dokumentace. Na jejím základě zpracuje finanční úsek kalkulaci prodejné ceny-pro nabídky II/ zajištění před-exportního a exportního financování (jsou dvě základní možnost: financování výroby z vlastních zdrojů anebo získání bankovních či jiných úvěrů) 44
3.Nutné návaznosti obchodního úseku 4. • C/ Marketing (obvykle jako přímá součást obchodního úseku) viz bod 1.1. Funkční struktura firmy a bod 5.2. Vztah se zákazníkem V souladu se zásadami CRM (Customer Relationship Management) právě „marketing“ zajišťuje vše, co souvisí s odbytem zboží, jeho akvizicí, samotným sjednáním prodeje a jeho realizací (viz bod 6.) Při prodeji zboží a služeb na zahraniční trhy /exportní operace/ se můžeme v praxi setkat a tzv. „strategickým partnerstvím“. Obvykle zahrnuje : a/ volné smluvní formy, spojené s prodejem zboží b/strategické aliance (vytvořené pro vybrané trhy a výrobky) c/ joint-ventures (společné podniky, působící v zahraničí, jejichž cílem je optimalizace prodeje zboží a služeb ů kupř. servis výrobků) 45
3. Nutné návaznosti obchodního úseku 5. Vhodnost začlenění logistiky v rámci OÚ Obchodní úsek zajišťuje nejen přípravné (průzkumové) činnosti, akvizici, nabídkovou činnost a sjednání kupní smlouvy, ale také REALIZACI celého sjednaného obchodu. • V rámci realizace zakázky je velmi důležitým úsekem zajištění logistických činností – viz kap. 7. • Rozhodující pro přímé začlenění logistiky do OÚ nebo zajištění logistických služeb OUTSOURCINGem je charakter obchodu /zákazníci v ČR, v EU, v Evropě či v zámoří, sjednaná dodací parita, další možné navazující služby jako montáž, servis atd./. Ekonomická výhodnost organizačního uspořádání je klíčová. 46
4. Outsourcing obchodních činností • Outsourcing lze charakterizovat jako zajišťování některých firemních aktivit z vnějších zdrojů, tj. nahrazení části vlastních aktivit firmy • Cílem bývá snížení nákladů a zajištění vyšší kvality výrobků a služeb • Důležité je stanovení míry outsourcingu, tj. jaký rozsah provozních činností bude firma zajišťovat vlastními silami a jaký rozsah zajistí u externí organizace. • Obvykle jsou „outsorcovány“ pomocné a obslužné činnosti (úklid, vytápění, čistění odpadní vody atd.)
47
4. Outsorcing obchodních činností 2 Z náplně obchodního úseku bývají často „outsorcovány“ zejména tyto oblasti činností: - logistika – viz bod 7. - kontrola zboží - servisní činnosti - servis firemních výrobků /v ČR i v zahraničí) - výroba a zajišťování náhradních dílů(garanční a pogaranční servis) - sjednávání pojištění – (pojištění přepravních rizik, pojištění odpovědnosti za výrobek, pojištění teritoriálních rizik, platební nevůle a neschopnosti - nákupní činnosti ve vybraném sortimentu (materiály, polotovary)
48
4.1. Formy smluvního sjednání outsorcingu • Používanými formami smluvního outsorcingu mohou být: • A/ prostřednictvím dceřiné firmy zřízené jak v ČR, tak v zahraničí. V zemích EU podle práva EU, to může být i „Evropská společnost – SE – Societas Europea“ B/ přes kapitálově nepropojenou firmu (viz 2.1. Strategický nákup)
DCEŘINÉ FIRMY – registrované a působící jak v ČR, tak v zahraničí, řídí se vždy právem země, v níž mají své sídlo 49
4.2. Dceřiné firmy • Dceřiné firmy českých subjektů v zahraničí nebo v tuzemsku jsou zřizovány: - A) k intenzivnímu zpracování zahraničního nebo tuzemského trhu – jak z hlediska prodeje zboží a služeb tak i jejich nákupu - B) jsou součástí marketingového plánu české firmy - C) slouží k intenzivnímu pronikání na zahraniční trhy
• Význam dceřiných firem českých subjektů v zahraničí: je to jedna z nejefektivnějších forem uskutečňování zahraničního obchodu se zahraničními subjekty 50
4.2. Dceřiné firmy 2. • • • • • • •
Používaná označení pro zahraniční subjekty českých firem: Dceřiná firma Majetková účast Afilace Joint Venture (smíšené podnikání) Filiálka, pobočka Evropská společnost (nadnárodní, v zemích EU), Societas Europea
Není jednotné názvosloví-ani v ČR, ani v zahraničí. Označení „dceřiná firma“ je pro podnikání v zahraničí nejpoužívanější 51
4.2. Dceřiné firmy 3. • Zřizování dceřiných firem českých subjektů v jiných zemích EU • Důvodem je orientace českého zahraničního obchodu (vnitrounijní obchod tvoří přes 80 % obratu zahraničního obchodu ČR) • Nové možnosti po 1.5.2011 – konec limitujících omezení uplatněných některými zeměmi vůči ČR (Rakousko, Německo) • Rozhoduje nákladové hledisko, zásada, že po určitém období po zřízení firmy, má dceřiná firma pokrýt vlastní náklady, později pak pro svého vlastníka vytvářet zisk (v EU zemích je zisk transferovatelný – viz zásada „volný pohyb kapitálu“). To neplatí v řadě jiných zemí, mimo EU.
52
4.3. Dceřiné firmy – SE 4. • • • • • • • • •
SOCIETAS EUROPEA (SE), Evropská společnost Je to druh nadnárodní akciové společnosti Zakládá se podle práva EU Sídlo může mít v kterékoli zemi EU Může se libovolně stěhovat v průběhu své činnosti SE se řídí právem země, kde má své sídlo Umožňuje toky kapitálu mezi zeměmi EU Minimální základní jmění je 120.000 EURO (v budoucnu 1,EURO) V ČR lze odkoupit již založenou společnost SE „ready made“, která byla založena za účelem jejího prodeje, je zapsána v rejstříku. V zemích EU začaly SE vznikat v roce 2006 53
4.3. Dceřiné firmy – SE 5. • Možnosti působení a aktivit Evropské společnosti v ČR • Evropská společnost může následně v ČR vystupovat jako zahraniční společnost a využívat kupř. investiční pobídky • V ČR si může zřídit SE i fyzická osoba • Zřizovatel SE je povinen zveřejnit pouze jednoho zástupce • Představenstvo i dozorčí rada mohou být obsazeny jen jedním členem • Ostatní majitelé mohou zůstat v utajení • V roce 2010 bylo v ČR evidováno 278 Evropských společností (SE) 54
4.3. Dceřiné firmy – SE 6. • Předpisy, týkající se Evropské společnosti (SE): • Nařízení Rady EU č.2157/2001 o statutu Evropské společnosti • Směrnice Rady EU č. 2001/80/SE, kterou se doplňuje statut SE • Zákon č. 627/2004 o evropských společnostech (ČR) (akcionář ručí za závazky SE do výše upsaného základního kapitálu)
55
4.4. Dceřiné firmy - zřizování • Důležité aspekty – zřizování dceřiné firmy Při zřizování dceřiné firmy /zejména v zahraničí), je nutno posoudit: - obchodně-politické podmínky existence budoucí firmy - právní a smluvně-právní aspekty - platná mezistátní ujednání - možnosti transferu zisku (zpět do ČR) - zamezení „dvojího zdanění“ - volba vhodné právní formy - pracovně-právní předpisy v zemi, v níž má dceřiná firma sídlo (sociální a zdravotní zabezpečení, daňové předpisy atd.) 56
4.5. Dceřiné firmy – formy podnikání • Z hlediska zaměření podnikání dceřiných firem rozlišujeme: • A/ obchodní podnikání • B/ výrobní charakter dceřiné firmy (výrobní podnikání) • C/ smíšené podnikání (obvykle obchodní a výrobní) (ve většině zemí jsou ale některé oblasti podnikání podmíněny udělením licence – kupříkladu v bankovnictví a pojišťovnictví) Literatura: Janatka F. a kol., Dceřiné firmy, ASPI, a.s., Praha, 2005, ISBN 80-7357-068-8
57
5. Řízení vztahů se zákazníky • 5.1. CMR – Customer Relationship Management – řízení vztahu se zákazníky -je podporovaný proces shromažďování, zpracování a využití informací o zákaznících firmy • Umožňuje poznat, pochopit a předvídat potřeby, přání a nákupní zvyklosti zákazníků. Podporuje oboustrannou komunikaci mezi firmou a jejími zákazníky • Jako CMR se také označuje softwarové, hardwarové a personální vybavení firmy • Nutnost změnit orientaci z produktu na zákazníky • Dříve: termíny marketingu „4 P“- Product (výrobek), Price (cena), Place (umístění) a Promotion (propagace) 58
5.2.Vztah se zákazníkem-změna filosofie • Nyní: změna filosofie-důraz je kladen na zákazníka • Cílem je vytvořit a udržet dlouhodobý vztah se zákazníky Někdy se tak nahrazuje koncepce „4 P“ (product-price-place-promotion) kocepcí / termínem „4 C“, tj.: - customer total cost (náklady) - customer value (hodnota) - convinience (komfort) a - communication (komunikace) 59
5.3. Fáze nasazení CRM • Předpokladem úspěšnosti jsou správná a konzistentní data zákazníka přístupná on-line v celé IT infrastruktuře • Nasazení CRM lze rozdělit do fází: 1/ pre-pre-stadium CMR – iniciativa obchodu na straně zákazníka 2/ pre-stadium-obchodní oddělení-prodejci-tlak na cenu 3/ „O stadium CRM“ – tradiční marketing-zaměření na produkt, marketingový mix – „4P“ 4/ „1. stadium CRN“ – orientace na zákazníka-reaktivní přístupyhodnocení spokojenosti zákazníka 5/ „2. stadium CRM“-proaktivní přístupy k zákazníkovi, win-win Podle: prof.J.Vebera, MANAGEMENT,Management Press, Praha 2009 60
5.4. Typy CRM Typy CRM (Customer Relationship Management)-řízení vztahu se zákazníky : • I. Operativní CRM Je především podporou „business procesů“, zahrnují marketing, prodej a služby Všechna komunikace se zákazníkem je uchovávána v databázi a je poskytována uživatelům. Zdůrazňuje se možnost komunikace s různými osobami pomocí různých kontaktních kanálů. Využívá se zvláště: při tvorbě marketingových kampaní při automatizaci prodejních procesů 61
ad 5.4. Typy CRM 2.
• II. Analytické CRM Analyzuje zákaznická data k dosažení rozdílných cílů : - optimalizace efektivnosti marketingových kampaní - hledání potencionálních prodejních kanálů (cross-selling, up selling, udržení zákazníka) - analýza chování zákazníků (tvorba cen, vývoj nových výrobků)
62
ad 5.4. Typy CRM 3. • Kolaborativní CRM (Collaborative CRM) - zahrnuje speciální funkcionalitu -umožňuje komunikaci firmy se zákazníky prostřednictvím různých kanálů - cíl: dosažená vyšší interakce jednotlivých oddělení firmy se zákazníky (jako je prodej, technická podpora a marketing) - využívání množství komunikačních kanálů: web, call centra, prodejci v terénu, dealeři, partnerské prodejní sítě - zkrácení prodejního cyklu Přínos CRM: Dosahování lepších ekonomických výsledků 63
5.5. Application Service Providing (ASP) Application Service Providing = poskytování aplikačních služeb, je formou outsourcingu informačních technologií. Více uživatelů využívá prostřednictvím telekom. technologií aplikaci provozovanou Providerem.Platí se smluvní poplatky. Funkce:- nekupuje se aplikace, ale její používání (používání je potom zpoplatněno) - aplikace je obvykle provozována na infrastruktuře uživatele (servery, serverový software) - přístup k aplikaci : přes internet Výhody: žádné počáteční náklady, aplikace je provozována levněji, tj. nižší celkové náklady. Dodavatel-je jediný partner (Provider). 64
5.6. Key Account Management • Vztahy s nejdůležitějšími zákazníky – to je velmi důležitý faktor v udržení dobrých výsledků firmy • Současně vysoké konkurenčně-tržní prostředí znamená velkou náročnost v jednání s touto skupinou zákazníků • Nutná definice klíčových zákazníků firmy • Strategický přístup k řízení nejdůležitějších zákazníků Z toho vyplývá role a poslání Key Account Managera:
- jeho cíle a odpovědnost - potřebné znalosti a dovednosti 65
5.6. Key Account Management – ROZBOR 2. • Hodnota „klíčového“ zákazníka pro firmu • Analýza klíčového zákazníka - objem prodeje na klíčové zákazníky - podíl z celkového objemu prodejů (podle sortimentu) - možnosti potencionálního růstu našich dodávek - systém nákupu u partnera, rozhodující osoby v nákupu • Stanovení efektivní strategie rozvíjení obchodu s klíčovými zákazníky - strategie jednání - analysa postavení naší firmy u klíčového zákazníka, ohrožení - stanovení cílů a plánů rozvoje obchodu s klíčovými zákazníky 66
5.6. Key Account Management 2. • Key Account Manager - je zodpovědný za obchod a vztahy s klíčovými obchodními partnery - charakter jeho činnosti závisí na druhu obchodu - buduje vztahy s klíčovými zákazníky, zejména mezi týmem v partnerské firmě a prodejním týmem v dodavatelské firmě - vyhledává nové potencionelní klienty z této oblasti - posuzuje potencionelní potřeby a požadavky klientů - rozlišuje mezi klienty z „národního“ anebo globálního trhu - jeho činnost obsahuje také plánování vztahů 67
5.7. Cross –Selling, Up Selling I/ Cross-selling (křížový prodej) je aktivita, jejímž cílem je zvýšit celkovou objednávku odběratele doporučením souvisejícího zboží (kupř. k prodeji zahradní techniky - dodávky hnojiv) - význam m.j. v internetových obchodech (snadná implementace) - podobně i v nabídce služeb (možná spolupráce firem s nabídkou doplňujících služeb)
II/ Up Selling (navyšovací prodej) Je charakterizován jako snaha prodat dražší řešení (vyšší model výrobku nebo pokročilejší verzi služby). Důležitá je segmentace zákazníků. Kvalitní CRM nezbytný.
68
6. Vznik a příprava obchodního případu • • I. II. III. IV.
Obchodní případ je realizací prodeje firemního výrobku či služby. Jeho uskutečnění vychází z obchodního plánu firmy. Obvyklé fáze obchodního případu (průchod zakázky firmou): Přípravné práce /koncepce, plán, průzkumy, akvizice, kalkulace ceny atd./ Sjednání kupní smlouvy (nabídkové řízení, smlouva) Realizace obchodního případu (dodávka, clo, logistika atd.) Uzavření obchodního případu /zaplacení, reklamace, poruchy, spory, výsledná kalkulace/
69
6.1. průzkumové činnosti - Předpokladem úspěšného sjednání obchodu (jak mezi tuzemskými partnery, tak v obchodu zahraničním) je provedení základních průzkumových činností. - Podle získaných poznatků o trhu, zboží, cenách i odběratelích je možno připravit jak zajištění výroby předpokládaného zboží, tak kalkulaci jeho ceny, připravit a uskutečnit akvizici a posléze i nabídku pro potencionálního odběratele zboží. - Následné sjednání kupní smlouvy a její realizace je finálním výsledkem celého obchodního případu. 70
6.1.Základní typy průzkumů zahraničních trhů • 6.1.1. Teritoriální průzkum • 6.1.2. Komoditní (zbožový) průzkum Technický průzkum (bývá součástí komod.průzkumu) • 6.1.3. Průzkum obchodních partnerů (odběratelů) • 6.1.4. Průzkum cenový • Ostatní, někdy užívané typy průzkumových činností: průzkum konkurence, obchodních metod, výzkum konjunktury a další 71
Zpracování údajů z průzkumů a jejich ukládáni • Informace, získané z průzkumů, mohou být zpracovány do číselných řad a vyhodnoceny • ukládány nejlépe v elektronické podobě a zejména je třeba aby byly neustále doplňovány a aktualizovány • Zásady: • I.průzkumy zahraničního trhu jsou nekončící činnost, vyžadující stálou aktualizaci II. každý výrobce a exportér logicky sleduje zahraniční trhy tak, aby snížil obchodně-politická (teritoriální) rizika na minimum (měl by vědět o rizicích, která na něho na zahraničním trhu čekají) 72
6.1.1. Teritoriální průzkum • Jeho uskutečnění může být určující k rozhodnutí, do jakého teritoria vybrané výrobky exportovat • Údaje o trhu: z většiny zemí dostupné informace přes vyhledávací servery na internetu, zejména: - politický vývoj země, členství v integrovaných celcích - členství v mezinárodních organizacích (OSN, MMF, Světová banka, WTO, OECD, ICC a další) - základní ekonom. ukazatele (HDP, HDP na obyvatele, nezaměstnanost, charakter měny, zadlužení, inflace atd.) - používané smluvní nástroje (tarifní a netarifní překážky) - právní předpisy a zvyklosti 73
ad 6.1.1. Teritoriální průzkum 2.
- Dvoustranné a vícestranné nástroje, zejména: Smlouvy o ochraně investic, Dohody a zamezení dvojího zdanění (v budoucnu EU) Smlouvy o celní unii, Úmluvy v oblasti mezinárodní přepravy zboží, Dohody o ochraně práv k duševnímu vlastnictví)
- Ratingové hodnocení zemí (MOODYs, Standard and Poors, FITCH Ratings případně další agentury, kupříkladu ratingová agentura EU) -Teritoriální analýza zvolené země včetně významu ZO pro ekonomiku země, právní systém a aplikace
74
ad 6.1.1. Teritoriální průzkum 3 Ratingová zemí - hodnocení investičního rizika: • • • • • • • •
Aaa/AAA - minimální riziko Aa/AA - velmi nízké riziko A/A - nízké riziko Baa/BBB - průměrné riziko Ba/BB - zásadní riziko B/B - vysoké riziko Caa/CCC - velmi vysoké riziko D - bankrot
Zdroj:Reuters, cit. Lidové noviny, Svět, 26.7.2011 75
ad 6.1.1. Teritoriální riziko 4 • Příklady: RATINGY vybraných zemí – 26.7.2011: __________________________________________ Země MOODY,s Sand P Fitch __________________________________________ USA Japonsko Německo Italie Španělsko Irsko Portugalsko Řecko
Aaa Aa2 Aaa Aa2 Aa2 Ba1 Ba2 Ca
AAA AAAAA A+ AABBB+ BBBCCC
AAA AA AAA AAAA BBB+ BBBCCC
cit.:Lidové noviny 26.7.2011 76
ad 6.1.1. Teritoriální průzkum 5. • Hodnocení rizika zemí • Mimo výše uvedeného ratingy existuje dále systém hodnocení rizika zemí „ICRG tj. International Country Risk Guide“. • Riziko země tvoří vážený průměr : - Politického rizika (50 %) - Ekonomického rizika (25 %) - Finančního rizika (25 %). Riziko země je vyjádřeno v bodech, přičemž jednotlivá rizika ve všech 3 oblastech jsou dále členěna. Čím vyšší počet bodů hodnocená země získá (maximum je 100 bodů), tím je riziko země (country risk) nižší. 77
ad 6.1.1. Teritoriální průzkum 6. • Podpora vývozu v dané zemi (nástroje, zákony pro financování exportu, pojištění teritoriálních rizik) • Rizikovost sledovaného teritoria, tendence, kategorizace rizikovosti (souvislost pojištěním) • U zemí EU plnění Maastrichtských kriterií, zapojení do Eurozóny (nebo do systému ERM II) POZOR na informace, které nejsou zveřejňovány (dvojí systém státní správy, vlivy kmenové struktury, vliv náboženství a další)
78
ad 6.1.1. Teritoriální průzkum 7. • Problematika vývoje EU – aktuální stav související se zadlužením některých zemí EUROZÓNY jako součást teritoriálního průzkumu (zejména pro dlouhodobé projekty typu BOT – Built-Own-Transfer- nebo BOOT-Built- OwnOperate -Transfer, a jejich financování) • Systémové deformace (které si EU sama vytvořila), kupříkladu v oblasti „společné zemědělské politiky“ a jejich očekávaný vývoj • EU není doposud zralá na vytvoření formální federace • Návrat k udržitelné rozpočtové politice v jednotlivých zemích • Nové směrnice EU ovlivňující obchod (kupř. „O platebních službách“, SEPA-Jednotná evropská platební oblast a další) 79
6.1.2. Komoditní (zbožový) průzkum
• Logicky navazuje na průzkum teritoriální a jeho cílem je získat základní informace o srovnatelném nebo stejném zboží, vyráběném nebo obchodovaném ve zvoleném teritoriu. Zaměření: - na zboží široké spotřeby, nebo na - zboží a výrobky dlouhodobé spotřeby (investice), - výrobky doplňkového charakteru (standardizované) - polotovary, komponenty, technické uzly (kupř. pro automobilový průmysl) - suroviny 80
ad 6.1.2. Komoditní (zbožový) průzkum 2. • Získání technických norem a předpisů • Systému schvalování výrobku nutný k uvedení na trh, platí jak pro vývoz, tak dovoz /certifikace, zkušebny atd.) • Sledování vývoje poptávky /zastarávání výrobků a také jejich „morální zastarávání“/ • Zvláštní předpisy, omezující užití výrobků, jako: - předpisy ochraňující spotřebitele (škodlivé látky), životní prostředí, bezpečnostní předpisy apod.) Předpisy omezující používání obalových materiálů (kupříkladu rostliného původu) Předepsaná doprovodná dokumentace 81
ad 6.1.2. Komoditní (zbožový) průzkum 3. TECHNICKÝ PRUZKUM
• U technicky náročných výrobků je někdy prováděn jako samostatný „technický průzkum“, někdy bývá součásti průzkumu komoditního. • Zaměření: posouzení přípustnosti dovážených výrobků na zvolený trh, - povinnost dovozce prokázat to (kupř. „prohlášení o shodě“, posouzení výrobku státní zkušebnou) - Pro spotřebitele nezávadné výrobky /léky, potraviny, nápoje, hračky atd./ - Platný systém dokumentace (kupř. certifikace CE), norem a předpisů 82
6.1.3. Průzkum obchodních partnerů (odběratelů) • Důvody k získávání informací o obch. partnerovi: - Snížit rizika, spojená s „bonitou obchodních partnerů - Zhoršující se platební morálka, prodlužování doby poskytovaných úvěrů a možnosti jejich zajištění Zdroje a formy informací o obchodních partnerech: I. Bankovní informace (získávané prostřednictvím banky exportéra – u banky dovozce). Zvláštní „jazyk informace“, nutnost vyhodnotit II. Informace pojišťoven (zejména pojišťujících „platební nevůli a platební neschopnost-limity) III.„Kancelářské informace“ specializovaných firem jako Dun and Bradstreet, Creditreform, Intercredit a dalších (placené služby) IV. vlastní „firemní informace“ jako kupř. výtah z auditované firemní bilance, firemní literatura
83
ad 6.1.3. Průzkum obchodních partnerů 2.
• Průzkum je důležitý pro MANAGEMENT RIZIK ve firmě (dává m.j. signály o možných rizicích) • Příklad: D and B „Indikátor rizikovosti zemí“ - 7 pásem rizikovosti, každá dále děleno na čtvrtiny - scoring a rating firem, finanční síla firmy, - portfolio manager, D-U-N-S číslo, - rizikový faktor - provázanost firem - indikátory a další. 84
6.1.4. Cenový průzkum • Je prováděn s cílem získat podklady pro přípravu a sjednání ceny v kupní smlouvě • VÝCHODISKA průzkumu: • Přímé a nepřímé určení ceny (v souladu s Obchodním zákoníkem ČR) • Možnosti a formy dodatečného určení ceny • Doložky, sjednávané k dodatečné úpravě ceny (fixování dodatečné úpravy ceny na změny cen surovin nebo ceny lidské práce anebo jiných složek ceny-dopravné, pojistné apod.) 85
ad 6.1.4. Cenový průzkum 2. Výše ceny souvisí obvykle i s dalšími faktory, takže při cenovém průzkumu sledujeme vztah ceny a její souvislost s: • dodací lhůtou /obchody promptní a dodací/ • platebními podmínkami, (zejména obchody úvěrové, s možnostmi zajištění rizik) • dodací paritou /viz od 1.1.2011 nové doložky „INCOTERMS 2010“/ • případně souvislost s dalšími smluvními podmínkami
86
ad 6.1.4. Cenový průzkum 3.
Slevy z ceny a jejich praktické využití
• Při cenovém průzkumu je nutno zjistit, zda konkurence pracuje se slevami, a v jakém rozsahu: • rabaty /množstevní, věrnostní, dopravní, tajné, celní, odložené apod./ • bonifikacemi a (jejich formy i možnosti použití) skonta a jejich výpočet, praktické využití, případně s jinými slevami (prodejní akce, náborové prodeje zboží spojené s akvizicí a další) 87
6.1.4. Cenový průzkum 4. Zajištění ceny proti kursovým rizikům • Formy zajištění ceny jsou také součástí průzkumu, zvláště pak formy zajištění výše ceny: • měnové doložky a jejich aplikace, inflační doložka • termínové obchody devizami jako způsob ochrany před kursovými riziky • vytváření rezervy na kurzová rizika v kalkulaci obchodního případu
88
ad. 6.1.4. Cenový průzkum 5. Tvorba a sjednání ceny, zvláště pak:
- Forma cenového průzkumu a jeho zdroje - Cenová dokumentace a její vyhodnocení Jako výsledek potom: I. Kalkulace ceny při vývozu zboží II. Dovozní kalkulace
89
ad 6.1.4. Cenový průzkum - Cenová dokumentace 6. - Originály a kopie faktur, smluv, nabídek,objednávek - Výrobní a jiné ceny, výsledky tendrů - Zprávy z burz a aukcí - Zprávy ze zastupitelských úřadů ČR, z afilací, od cestovatelů - Zprávy obchodních zástupců Záznamy z jednání s obchodními partnery Prodejní ceny, dosahované u předchozích obchodů
Ceníky a nabídky konkurence 90
ad 6.1.4. Cenový průzkum 7. Pomocná cenová dokumentace - Zprávy o cenách z odborných časopisů - Informace celních úřadů, bank a statistik - Technicko-ekonomické hodnocení výrobků - Konjunkturní zprávy a rozbory zahraničního trhu NEVYHOVUJÍCÍ CENOVÁ DOKUMENTACE:
-
Pobídkové, akviziční ceny (mimořádné prodejní akce) Likvidační ceny z dražeb a výprodejů Prodeje vadného zboží, Prodeje nepatrného množství zboží
91
6.1.5. Základní pravidla tendrových řízení, v nichž má
příprava a návrh ceny specifický charakter:
• veřejné soutěže (tendry)-obvyklá pravidla • nabídky a vyhodnocení tendrového řízení • rozhodující pravidla ve veřejných řízeních • doložky, ovlivňující konečnou cenu, zejména: - vadium - performance bond - retention money Cenový průzkum – přípravy ceny pro TENDR 92
6.2.Průzkum možností ochrany před riziky z nezaplacení kupní ceny • praktické použití jednotlivých nástrojů k ochraně před platebními riziky, zejména: • bankovní záruky (Pravidla ICC 2010) • akreditivy s odloženou splatností-Jednotná pravidla ICC, platná Revize • pojištění platební nevůle a platební neschopnosti • factoring /zajištění rizik i urychlení cash-flow, financování/ • forfaiting
93
7. Logistika
• Logistické služby jsou a budou nedílnou součástí obchodních operací(jak v tuzemsku,tak zahraničí) • Význam logistiky v obchodě začíná již v zajišťování logistických služeb uvnitř výrobních závodů (jako vstupní a výstupní logistika), • pokračuje službami mezi tuzemskými firmami • dosahuje svého maxima v logistických službách souvisejících s vývozem a dovozem zboží 94
7.1. Logistika - zasílatel • Zasílatel a jeho odpovědnost V České republice upravuje postavení zasílatele Obchodní zákoník (Zákon č. 513/1991 Sb.- v současně platném znění) a to v par. 601-609.
Z hlediska smluvního vztahu OZ uvádí (viz § 609), že se na zasílatelskou smlouvu použijí podpůrně ustanovení o smlouvě komisionářské.
95
7.1. Logistika – zasílatel 2.
1. Smlouvou zasílatelskou se zavazuje zasílatel příkazci, že mu vlastním jménem na jeho účet obstará přepravu věci z určitého místa do určitého jiného místa, a příkazce se zavazuje zaplatit zasílateli úplatu. 2. Zasílatel je oprávněn žádat, aby mu byl dán písemně příkaz k obstarání přepravy (zasílatelský příkaz), jestliže smlouva nemá písemnou formu.
96
7.1.Logistika – zasílatel 3. • 1. V rámci smlouvy je zasílatel povinen plnit příkazy příkazce. Zasílatele je povinen upozornit příkazce na zjevnou nesprávnost jeho pokynů. • Při nebezpečí z prodlení je však povinen postupovat i bez těchto pokynů tak, aby byly co nejvíce chráněny zájmy příkazce, které jsou zasílateli známé. • 2. Stanoví-li smlouva, že před vydáním zásilky nebo dokladu umožňujících nakládat se zásilkou, zasílatel vybere určitou peněžní částku od příjemce nebo uskuteční jiný inkasní úkon, platí přiměřené ustanovení o bankovním dokumentárním inkasu (§ 697 a následující)
97
7.1. Logistika – zasílatel 4. • 1. Při plnění závazku je zasílatel povinen s vynaložením odborné péče sjednat způsob a podmínky přepravy odpovídající co nejlépe zájmům příkazce. • 2. Zasílatel odpovídá za škodu na převzaté zásilce vzniklé při obstarávání přepravy, ledaže ji nemohl odvrátit při vynaložení odborné péče. • 3. Zasílatel je povinen zásilku pojistit, jen když to stanoví smlouva. 98
7.1. Logistika – zasílatel 5.
– Příkazce je povinen poskytnout zasílateli správné údaje o obsahu zásilky a jeho povaze, jakož i o jiných skutečnostech potřebných k uzavření smlouvy o přepravě a odpovídá za škodu, která zasílateli vznikne porušením této povinnosti.
99
7.1. Logistika – zasílatel 6. • 1. Zasílatel je povinen podat příkazci zprávu o škodě, která zásilce hrozí nebo, která na ní vznikla, jakmile se o tom dozví, jinak odpovídá za škodu vzniklou příkazci tím, že tuto povinnost nesplnil. • 2. Hrozí-li bezprostředně podstatná škoda na zásilce a není-li čas vyžádat si pokyny příkazce nebo prodléváli příkazce s takovými pokyny, může zasílatel zásilku prodat vhodným způsobem na účet příkazce.
100
7.1. Logistika – zasílatel 7.
• 1. K zajištění svých nároků vůči příkazci má zasílatel zástavní právo k zásilce, dokud je zásilka u zasílatele nebo u někoho, kdo ji má u sebe jeho jménem, anebo dokud má zasílatel listiny, které jej opravňují, aby se zásilkou nakládal.
101
7.2. Logistika – zasílatel, instituce, pravidla Pravidla, používaná v mezinárodním zasílatelství Instituce: FIATA – International Federation of Freight Forwarders Association (Mezinárodní federace zasílatelských společností) Připravuje a zavádí do praxe mezinárodně používané standarty Příklad: „Konosament multimodální přepravy FIAT“
(Pro multimodální přepravu existují „Pravidla UNCTAD/ICC“ – z roku 1992)
102
7.3. Logistika - druhy přepravy Zvláštnosti jednotlivých druhů přepravy ================================= 7.3.1. Železniční doprava Základní mezinárodní úmluva: COTIF (Úmluva o mezinárodní železniční přepravě), + Protokol k Úmluvě z roku 2003 (Litva) Součástí Úmluvy jsou Jednotné právní předpisy pro smlouvu o mezinárodní železniční přepravě zboží CIM Pro nebezpečné zboží: řád R I D Doklad: železniční nákladní list (vyplňuje odesílatel, železniční stanice jen potvrzuje. NENÍ cenným, obchodovatelným papírem 103
7.3.2. Kamionová doprava • Mezinárodní silniční doprava nákladů • Základní úmluva: „Úmluva o přepravní smlouvě v mezinárodní silniční nákladní dopravě – CMR“, Ženeva 1956 a „Protokol k této úmluvě z roku 1978“ Institucionální orgán: Mezinárodní silniční unie – I.R.U.(Česmad) Dokladem o uzavření smlouvy podle Úmluvy CMR je nákladní list Není cenným, obchodovatelným dokumentem Systém KARNETU TIR Úmluva o společném transitu EHS/ESVO, 1996 104
7.3.3. Námořní doprava • Je provozována jako liniová nebo trampová - A/ Liniová Je udržováno pravidelné námořní spojení (Sailing List) Dopravné určováno TARIFEM - B/ Trampová Je provozována bez předem vymezené přepravní oblasti, bez jízdního řádu Přepravní podmínky dle Charter Party (C/P) Doklad v námořní dopravě: Náložný list, Konossement, Bill of Lading, B/L. Je cenným papírem 105
7.3.3. Námořní doprava 2 Pravidla používaná v mezinárodní námořní dopravě: • Hamburská pravidla 1978 – Úmluva OSN o námořní přepravě zboží • Haagská pravidla 1924 • Haagsko-visbyjská pravidla 1968 • Rotterdamská pravidla 2009 (úmluva OSN o smlouvě o mezinárodní přepravě zboží zcela nebo z části po moři)
106
7.3.4. Říční doprava • Vodní cesty v ČR: Labe a Vltava v napojení na evropskou síť kanálů • Smluvní podmínky: Přepravní a překladní podmínky ČSPL,a.s. Děčín • Doklad: Nákladní nebo Náložný list používané vnitrostátně • Doklad v zahraniční říční přepravě: Náložný list - B/L Je cenným papírem Objednávka říční přepravy: knihovacím dopisem
107
7.3.5. Letecká nákladní doprava • Úmluvy: - Varšavská úmluva z roku 1929 - Guadalacharská úmluva z roku 1968 - Úmluva o sjednocení některých pravidel o mezinárodní letecké přepravě, Montreal 1999 Provádění letecké nákladní dopravy: a) Jako doplňková na pravidelných linkových letech b) prováděná nákladními letadly c) Nákladními letadly najatými na bázi charteru Doporučení IATA: 17 standardních kontejnerů Doklady: Air Waybill – AWB – letecký nákladní list NENÍ cenným papírem (Not Negotiable Air Waybill) 108
7.4. Logistika - dokumenty • Dokumenty, používané v obchodě (vnitrostátním i zahraničním) Dokumety v obchodě lze členit podle jejich významu a použití na dokumenty:
- dispoziční nebo evidenční - obchodovatelné nebo neobchodovatelné - dopravní a ostatní
109
7.4. Logistika - dokumenty 2 • Nejčastěji používané dokumenty: – faktura – dopravní dokumenty (B/L, nákladní listy-pro dopravu po železnici, kamionem, leteckou dopravu) – skladní/skladištní list (Warrant) – pojišťovací dokumenty (pojistky, pojistné certifikáty) – dokumenty potvrzující jakost (zboží nebo balení) – pomocné dokumenty (specifikace, balicí listy, vážní listy, různá potvrzení, prohlášení atd.)
- Chyby v dokumentech a nebezpečí z toho vyplývající 110
8. Hlavní rozdíly a specifikace tuzemského vs. zahraničního obchodu • V minulosti byl velký rozdíl mezi obchodními operacemi uskutečňovanými v tuzemsku a mezi operacemi se zahraničními partnery. • Projevilo se to i organizací, existovalo Ministerstvo zahraničního obchodu a celá řada předpisů upravovala zahraničně-obchodní činnost. • Tendence posledních let: Postupné stírání rozdílů mezi vnitrostátním, vnitrounijním /uvnitř Evropské unie/ a tzv. klasickým zahraničním obchodem • NOVĚ: Pravidla, upravující obchod EU se „třetími zeměmi“ sjednávají za celou EU příslušné instituce Evropské unie.
• Konkrétně: mezistátní ujednání typu obchodních smluv a dohod, Smluv o zamezení dvojího zdanění, Smluv o ochraně investic, smlouvy z oblasti ochrany duševního vlastnictví atd.
111
8.1. Specifika tuzemského a zahraničního obchodu Výhody pro členské země EU v oblasti vnějších vztahů lze charakterizovat takto: I.výrazně silnější negociační posice „Bruselu“ oproti dřívějšímu postavení samostatných zemí. Zvláště pak ve vztahu a takovým silným celkům, jako je USA, Čína, Indie nebo Ruská federace. II. Výrazný vzrůst obratu obchodu mezi ČR a celou EU (vnitrounijního obchodu) od vstupu ČR do EU v roce 2004 jako důsledek pravidel „volného pohybu zboží, volného pohybu kapitálu a nyní již i volného pohybu pracovních sil“.
112
8.1.Specifika tuzemského a zahraničního obchodu 2. • III. Postupné požívání mezinárodních zvyklostí a pravidel (jak v tuzemském, tak i v zahraničním obchodu) - Jedná se zejména o doporučení /pravidla - ICC Paříž (Mezinárodní obchodní komory,Paříž) kupř. INCOTERMS 2010, pravidla pro Bankovní záruky, Dokumentární inkasa, Akreditivy, Zastoupení, pro řešení sporů atd. Dále celá řada pravidel, které se postupně staly mezinárodními úmluvami, jako - Pravidla, sjedná pod patronací OSN /New Yorská úmluva o výkonu rozhodčích nálezů 1958, Vídeňská úmluva o kupní smlouvě z roku 1980, řada pravidel a úmluv v oblasti mezinárodní dopravykupř.Rotterdamská pravidla 2010 a další. Uvedené úmluvy a pravidla se nyní vesměs používají v tuzemském, ve vnitro-unijním, i v zahraničním obchodě se zeměmi mimo EU. 113
8.2. Emerging markets • Rozvojové/rozvíjející se/ trhy -staly se stabilizačním faktorem, zejména finančních trhů. • Vyhledávají je investoři se zájmem o riziko, stávají se součástí každého portfolia kupř. i konzervativních penzijních fondů. • Emergin Markets jsou hodnoceny jako země s rychlým růstem(v roce 2006 jich bylo uváděno 28, v roce 2010 již se jich uvádí více než 40 zemí). . K největším patří nesporně Čína a Indie,„leader“ je Brazílie 114
8.2. Emerging Markets 2.
• Země E 7
– označované jako „země tzv. nových ekonomik“, jsou: • Brazilie, Čína, Indie, Indonesie, Mexiko, Ruská federace a Turecko. • Hrají stále významnější roli ve světové ekonomice. Jejich neformálním „leadrem“ se stala Brazílie. Země E 7 usilují m.j. o stálé členství v Radě bezpečnosti OSN. 115
8.2. Emerging Markets 3.
Země G 7 /respektive G 8/- srovnání • Je to skupina nejvyspělejších zemí světa. • Jsou to: Francie, Italie, Japonsko, Kanada, Německo, USA a Velká Britanie. • G 8 představuje skupinu zemí G 7, k nimž přibyla ještě Ruská federace. Země G 8 představují 65 % světové ekonomiky. 116
8.2.Emerging Markets 4. (podle Standard and Poors z 31.12.2010)
• je to 19 zemí, abecedně seřazených jako EMERGING MARKETS takto: • Brazilie, Chile, Čína, Česká Rep., Egypt, Maďarsko, Indie, Indonesie, Malajsie, Mexiko, Maroko, Peru, Filipiny, Polsko, Ruská federace, Jihoafrická Rep., Taiwan, Thajsko a Turecko. • (Mezi těmito zeměmi je 7 zemí ze skupiny E 7).
117
8.2. Emerging Markets 5. (podle „Dow Jones“ seznamu z května 2010)
• Nyní je v seznamu EMERGING MARKETS 35 zemí: • Argentina, Bahrain, ČR, Kuwait, Litva, Oman, Pakistan, Ruská fed., Slovensko, Brazilie, Bulharsko, Chile, Čína, Kolumbie, Egypt, Estonsko, Maďarsko, Indie, Indonesie, Jordánsko, Lotyšsko, Malajsie, Mauritius, Mexico, Maroko, Peru, Filipiny, Polsko, Quatar, Rumunsko, JAR, Srí Lanka, Thajsko, Turecko, UAE. • Tedy opět i tento seznam obsahuje E 7 země. 118
8.2. Emerging Markets 6. • Podle názoru některých ekonomů hrozí celé řadě rozvíjejících se ekonomik „riziko přehřátí“. • Celkový index hodnocení „přehřáté ekonomiky“ byl vytvořen za pomoci 6 ukazatelů: - inflace, růstu HDP, nezaměstnanosti, růstu úvěrů, reálných úrokových sazeb a změny bilance běžného účtu). Ze 27 hodnocených zemí je 7 ekonomik považováno za „přehřáté“. Jsou to: Argentina, Brazílie, Hongkong, Indie, Indonésie, Turecko a Vietnam. Publ.: The Economic Newspaper 2011, cit. EKONOM č. 28/2011
119
8.3.Tendry OSN a Světové banky Charakteristika veřejných soutěží (tendrů), mezinárodní zvyklosti • Obvyklé tendrové podmínky a postup při zveřejnění „veřejné soutěže“ – tendru • Předkvalifikace (pre-qualification) • Výzva k přihlášce do soutěže, dokumenty • Obvyklé klíčové podmínky tendrů • Vyhodnocení nabídek • Záruky ve Smlouvě (BID BON, PERFORMANCE BOND, ADVANCE PAYMENT GUARANTEE) • Projekty BOT a BOOT (Built-Own-Operate-Transfer) 120
8.4. Specifika vybraných asijských, afrických a latinskoamerických trhů (Emerging Markets) Čína-dnes velmoc č.2 (za USA), předstihla Japonsko - má nedostatek řady surovin-tím i snahu zajistit si je v chudých zemích /Sudan, Indonesie, Bolivie a další) - nedostatečná ochrana „duševního vlastnictví“ - dumpingová výroba /nasazení ochranných cel –viz v EUobuv, textil, značkové hodinky a další/ - Ekonomický nástroj: podhodnocená měna ČLR Čína jako věřitel řady vyspělých zemí (státní cenné papíry) 121
8.4.Specifika vybraných trhů - Čína 2 • Čínská měna – juan – renminbi – RMB - začíná být používána na některých vybraných trzích jako platební prostředek v obchodních kontraktech - nejrozšířenější v asijském regionu (Singapur, Malajsie, Indonesie, Jižní Korea). V budoucnu bude asi měnou „světovou“ i rezervní - v současnosti dovozce (kupř. česká dovozní firma) musí při placení v USD nebo EURO vyměnit v bance Kč na tuto měnu, banka provede platbu do Číny a čínská banka převede na juany - tento postup je efektivní pouze pro banky (ne pro obchodní firmy) - Juan není stále plně konvertibilní, vláda ČLR reguluje (restrikce) -
odhad: konvertibilita do r.2020 122
8.4. Specifika vybraných trhů 2. - Indie – rychle rostoucí ekonomika Oblasti špičkových technologií (jaderná, kosmický výzkum, IT technologie, metalurgie,aut. průmysl) - Brazilie-vůdčí země Latinské Ameriky. Letecký průmysl, potraviny, průmyslové zboží. Rozvoj produkce bio-paliv s cílem uspořit dovoz ropy (zvl. modifikované odrůdy cukrové třtiny) GM plodiny (geneticky modifikované plodiny (kukuřice, rýže, soja) 123
8.4. Specifika vybraných trhů 3.
• Jihoafrická republika • Vůdčí země Subsaharské Afriky, tj. zemí: Zambie, Zimbabwe, Botswana, Svazijsko, Lesotho, Mozambik, Namibie, Malawi, Angola - V některých z nich jsou místní měny pevně fixovány na měnu JAR Rand (kód ZAR) a to: Botswana, Svazijsko, Lesotho a Namibie 124
8.5. Podpora českým firmám při vývozu do zahraničí • Podmínky pro pronikání na zahraniční trhy:
• Exportní a před-exportní financování/ČEB/ českého vývozu • Pojištění obchodně-politických /teritoriálních/ rizik (viz pojistný program EGAPu) . Podpora středním a malým firmám. Dnes je v ČR necelých 30.000 exportérů, ale těžiště objemu (hodnoty) tvoří velké společnosti . Nutná velká obezřetnost při volbě odbytiště (rating zemí od: Standart and Poors, Moodys a Fith Ratings) 125
8.5. Podpora českým firmám při vývozu do zahraničí 2. • CzechTrade převezme zahraniční síť CzechInvestu (jejím úkolem je lákat do ČR investory). Obě agentury řídí MPO a budou v ČR fungovat odděleně. CzechInvest je administrátorem operačního programu na podporu podnikání a inovací. • Cíl: efektivnější pomoc vyvážejícím českým firmám • CzechTrade má 33 zahraničních kanceláří CzechInvest má doposud (stav 2011) sedm zahraničních zastoupení Idea pro budoucno: založení instituce typu obchodní mise ČR (Trade Mission of Czech Republic). ČR má 110 zast.úřadů, na 66 jsou ekon. úseky. DOHODA o garantované úrovni služeb-MZV/MPO , 7.2011 126
8.5. Podpora českým firmám při vývozu do zahraničí 3. • Informace, získané v zahraničí (ze zastupitelských úřadů a kanceláří Czechtrade ) se vkládají do neveřejného portálu SINPRO. Čeští diplomaté budou lobovat za zájmy českých firem v zahraničí. Úvaha: pod jednu „hlavičku“ v budoucnu sloučit i další agentury působící v zahraničí, jako jsou CzechTourism a Czech Centres. (CzechTourism řídí Ministerstvo pro místní rozvoj, Czech Centres – Česká centra – řídí Ministerstvo zahraničí) Cit.: EKONOM č. 31-32, 2011, „Češi konečně budou lobovat“
127
8.5. Podpora českým firmám-vývoz 2 • Pojištění teritoriálních (politických) rizik (EGAP) • Konsensus OECD – regulativní rámec podpory exportu Dokument: „Agreement on Officially Export Credits“, což jsou podmínky pro úrokové zvýhodnění financování - Referenční sazby CIRR (je to limit pro pojišťovny – v ČR EGAP, nemohou poskytovat sazby nižší, než je tento sjednaný limit) Konsensus OECD – stanovení sazeb CIRR 2 x ročně Stal se postupně pravidlem, přijatým EU 128
8.6. Exportní možnosti českých firem • PŘEDPOKLADY pro úspěšné pronikání na zahraniční trhy: • SWOT analýza (Strengths-silné stránky, Weakness-slabé, Opportunities příležitosti, Threats -hrozby) nezbytná pro posouzení trhu, dále pak • Informace o partnerech (Dun and Bradstreet a další) • Pojištění rizik (možnosti a způsob) • Spolupráce s CzechTrade, Českou exportní bankou a pojišťovnou EGAP • Vhodná forma zajištění komerčních rizik • Exportní strategie ČR – závěry z ní a doporučení 129
8.6. Exportní možnosti českých firem 2. • Podnikatelské inkubátory, zřízené státem • I.český inkubátor „Czech Accelerator“ v Silicon Valley, USA, se osvědčil, bude druhý inkubátor v USA • další budou v Singapuru, Izraeli a Švýcarsku • MPO hradí pronájem kanceláří a služeb, dále účast na školeních a pořízení licencí /CzechInvest/ • Určeno pro české podniky malé a střední velikosti, které mají vlastní inovativní produkt
130
Literatura Základní literatura: - Janatka, F.: „Organizace a řízení obchodu“, studijní text, VŠEM, 2011 - Machková,H.-Černohlávková,E.-Sato,A. a kol.: Mezinárodní obchodní operace, Grada Publishing, Praha 2010
• Studijní literatura: - Janatka,F. et al.:Rizika v komerční praxi, Wolters Kluwer, Praha, 2011
• Rozšiřující literatura: - Veber J.a kol., Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita, 2. aktual. vydání, Praha, Management Press 2009 131
Literatura 2. Doplňující literatura: - Dyché,J,:“The Handbook, A Business Guide to Customer Relationship Management“ Addison-Wesley, Boston, 2002 - Bohm,A.:“Pojištění pohledávek v mezinárodním obchodě“, Professional Publishing, Praha, 2009 - INCOTERMS 2010, ICC ČR, 2010 - Černohlávková,E., Plchová,B.et al.:“Zahraniční obchod“, Praha,BIVŠ,2007
132
Literatura 3. - Černohlávková,E.,Sato, A., Taušer, J.et al.: „Finanční strategie v mezinárodním podnikání“, ASPI Publishing, Praha, 2007 - Rozehnalová N.: „Právo mezinárodního obchodu“, ASPI, 2006 - Rules of Arbitration, ICC Paris, 1997 - Smejkal,V., Rais,K.: „Řízení rizik“, GRADA Publishing, 2003
• Odborná periodika - Ekonom,Organizace a řízení, Euro, Hosp.noviny
133
Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5 tel. +420 841 133 166
[email protected]
www.vsem.cz
