Op zoek naar duurzame winstgevendheid in e-commerce

E-commerce Strategievorming Businessmodel

Hoe kun je het verschil zien tussen vormen van e-commerce die vermoedelijk aantrekkelijk en winstgevend zullen worden en vormen die uiteindelijk belanden in een marktstructuur zoals die voor commodities? Daarvoor moet je in de eerste begrijpen hoe moeilijk je op het web van bepaalde productcategorieen kwaliteit, betrouwbaarheid of consistentie duidelijk kunt maken. Dit artikel geeft dit

John M. de Figueiredo John M. de Figueiredo is assistant professor strategisch management

inzicht, met als eindconclusie dat veel e-commercebedrijven geen duurzame winstgevendheid zullen laten zien.

aan MIT School of Management ([email protected])

Sloan Management Review, Summer 2000

Op zoek naar duurzame winstgevendheid in e-commerce N

iemand kan de waarde van e-commercebedrijven bepalen. Toch is de koersstijging van e-commerceaandelen de afgelopen twee jaar fenomenaal geweest, met een koerswinst over één jaar van 100 procent en van 1100 procent over een termijn van vijf jaar. De marktwaarde die zo voor een aantal van die bedrijven is ontstaan, is zelfs groter dan enkele van de meest aangehaalde en bewonderde groeien detailhandelsbedrijven aan de New York Stock Exchange. Per 20 april 2000 bedroeg de marktkapitalisatie van Amazon.com Inc. een verbluffende $ 18,3 miljard, terwijl het bedrijf stelt dat het slechts $ 1,6 miljard per jaar omzet en nog nooit winst heeft gemaakt. De beurswaarde van eBay Inc. was toen $ 19,6 miljard ondanks zijn onopvallende winst van $ 11 miljoen over een omzet in 1999 van niet meer dan $ 225 miljoen. Om deze waarderingen van dot.coms wat in perspectief te plaatsen moet u bedenken dat de beurswaarde van Sears, Roebuck en Co. een bescheiden $ 14,2 bedroeg terwijl dat bedrijf vorig jaar meer dan $ 1,3 miljard aan nettowinst binnenhaalde over een jaaromzet van meer dan $ 32 miljard. Op overeenkomstige wijze werd Federal Express Corporation, een traditioneel bedrijf met veel activa, in April gewaardeerd op niet meer dan $ 10,9 miljard, ook al beroemt het zich op winst van bijna $ 700 miljoen over iets minder dan $ 18 miljard omzet. Bovendien zal dit bedrijf welhaast zeker nog meer gaan verdienen doordat het de goederen bezorgt

die tijdens de dot.com-revolutie worden besteld. Deze beursgegevens geven aan dat beleggers zelfs na de shake-out op de beurs in het afgelopen voorjaar liever aandelen bezitten in een klein en onrendabel e-commercebedrijf zoals Amazon.com, dan in Sears, een winstgevende onderneming die twintig keer zo groot is als Amazon en een van de meest gerespecteerde detailhandelsbedrijven ter wereld is. Managers kunnen dergelijke waarderingen voor aandelen gemakkelijk afdoen als uitkomsten van de luimen van de beurs, de hype van venture-kapitalisten en de gekte van daytraders. Maar miljarden dollars lopen achter die luimen, hype en gekte aan. Bovendien hebben duizenden van Amerika’s knapste koppen op het gebied van ondernemen en engineering ervoor gekozen op de dot.comgolf mee te surfen. Zal e-commerce het met deze investeringen in geld en menselijk kapitaal van de winkelbranche overnemen en de traditionele manier van verkopen verleden tijd maken? Zijn de huidige merken aan het wegkwijnen – om snel plaats te maken voor nieuwe ecommercemerken? Of is dit alles niet meer dan een voorbijgaand modeverschijnsel? Tenslotte hebben nieuwe technologieën eerder ‘bubbles’ op de beurzen gecreëerd (de early adopters van elektriciteit zagen eind 19e eeuw hun aandelenkoersen met 1000 procent omhoogschieten; twee jaar later was de koers zo’n 10 procent van hun vroegere waarde. Hoe kunnen bedrijfsstrategen het verschil zien tussen

M a n a g e m e n t S e l e c t • november/december 2000

55

vormen van e-commerce die vermoedelijk aantrekkelijk en winstgevend zullen worden en vormen die uiteindelijk belanden in een marktstructuur zoals die voor commodities? Een goede kennis van de rol van de productkwaliteit, het overbrengen van informatie, reputatie en risico binnen de context van een bedrijfstakstructuur en de mogelijkheden van het bedrijf kunnen helpen bij het beantwoorden van deze vervelende vraag. Een analyse van de marktsegmentatie van de online detailhandel kan licht werpen op de bedrijfstak en de productkenmerken die bepalend zijn voor de winstgevendheid. De uitkomsten daarvan leiden tot een stelsel van strategieën voor specifieke segmenten waarmee bedrijven winsten kunnen realiseren boven het bedrijfstakgemiddelde. Bovendien krijgen ze op grond van die strategieën waarschijnlijk een hoge en duurzame waarde toegemeten. Het productencontinuüm van e-commerce Op het web zijn niet alle artikelen gelijk aan elkaar. Producten hebben verschillende attributen en verschillende niveaus voor dezelfde attributen. Een belangrijke dimensie die artikelen verschillend maakt, is bijvoorbeeld de mogelijkheden die consumenten hebben om zich in de cyberspace van de kwaliteit van producten te vergewissen. Aan het ene eind van dat spectrum staan commodities waarvan de kwaliteit duidelijk en contractueel kan worden geformuleerd en overgebracht. Producten zoals aardolie, paperclips en aandelen behoren allemaal tot deze categorie. Aan het andere uiteinde van het continuüm staan producten waarvan de gepercipieerde kwaliteit van consument tot consument verschilt, zoals groente en fruit, tweedehands auto’s en kunst. Een grondig begrip van hoe moeilijk het in de detailhandel is om de kwaliteit, betrouwbaarheid of consistentie van producten in bepaalde categorieën via het web duidelijk te maken, stelt ondernemers in staat strategisch na te denken over de succeskansen van ver-

De mogelijkheid of onmogelijkheid om de kwaliteit van een product te beoordelen is het grootste punt van onderscheid tussen productcategorieën op het web. De kwaliteit is op het web gemakkelijk te beoordelen Commodityproducten (bijv. olie, paperclips)

Quasicommodityproducten (bijv. boeken, cd's, video's)

De kwaliteit is op het web moeilijk te beoordelen 'Zien-en-voelen'artikelen (bijv. kostuums, woonhuizen)

'Zien-en-voelen'artikelen met variabele kwaliteit (bijv. groente en fruit, kunst)

Figuur 1. Het continuüm van de dot.com detailhandel

56


schillende soorten e-commerceactiviteiten. We zullen vier punten op het continuüm tussen een vat olie en een origineel olieverfschilderij een voor een onderzoeken. Er zijn talrijke producten tussen die vier punten, maar het zijn nuttige referentiepunten voor het verkrijgen van inzicht in de dynamiek van e-commerce (zie figuur 1). Commodityproducten E-commerce voor commodities bestaat al tientallen jaren. Sla The Wall Street Journal of de Financial Times maar open en u ziet lange lijsten van goederen waarvoor transacties elektronisch of via e-commerce worden afgesloten. Van aandelen tot varkensbuiken en ounces goud bestaan al decennia actieve markten met bieden laatkoersen. Tegenwoordig zien we dat veel commodities dagelijks via het web worden verhandeld. Paperclips, spijkers en zelfs bandbreedte op het internet zijn de goederen van deze nieuwe e-commercemarkt. Ondanks een verschuiving in de producten lijken veel eigenschappen van die markt op die van de meer traditionele elektronische beurzen. Op deze markten voor commodities kan aan de hand van hun beschrijvingen de kwaliteit van de producten gemakkelijk worden bepaald. Als iemand aangeeft dat hij een gegalvaniseerde platte éénduims houtschroef nr. 6 wil hebben, hebben we weinig andere informatie nodig om precies te weten wat voor product dat is en wat het kan. Behalve in bouwprojecten waar buitengewoon hoge eisen aan de prestaties worden gesteld, is het niet belangrijk wie de schroef maakt. Hetzelfde geldt als we aangeven dat we een vat Texas-intermediate ruwe olie willen kopen, of 100 gewone aandelen MotherNature.com Inc, of 17 troy ounces goud van 18 karaat. Bij dergelijke commodityproducten vertellen alleen de naam en de bijbehorende specificaties het hele verhaal over de eigenschappen en de kwaliteit. Het kan de consumenten op deze markten niet schelen wie de verkoper is. Het enige wat ze interesseert zijn de juiste kenmerken en eigenschappen van de producten, hun prijs en de leveringsvoorwaarden. Quasi-commoditygoederen De grootste toename van de e-commerce heeft zich voorgedaan bij commodityachtige producten. Boeken, video’s, cd’s, speelgoed en nieuwe personenauto’s behoren allemaal tot deze categorie producten. Economen noemen dit gedifferentieerde producten die verschillen van hoogst gestandaardiseerde commodities – en zij hebben gelijk. Bij boeken gaat het bijvoorbeeld om klassieke Engelse toneelstukken, liefdesromans en

Duurzame winstgevendheid in e-commerce

doe-het-zelfgidsen. Zelfs binnen een productniche bestaat hier differentiatie. Denk maar aan het verschil tussen detective-schrijvers als Arthur Conan Doyle, Tony Hillerman en Agatha Christie. Maar net als bij commodities geldt dat als een consument eenmaal een boek heeft gekozen, dat bij alle leveranciers identiek is. Elke boekhandel die ‘Information Rules’ van Hal Varian in zijn assortiment heeft, biedt hetzelfde boek aan. Er is geen verschil in de kwaliteit van het boek, de inhoud en, als het tijdens het vervoer behoorlijk wordt behandeld, in de conditie van het boekwerk bij aankomst. Als de consument beslist heeft welke titel hij wil hebben, lijkt de concurrentie sterk op die op de commoditymarkten voor aardolie, goud en platkopschroeven. De consument staat zo voor een beslissing in twee stappen. Ten eerste moet hij uit de vele verschillende boeken die beschikbaar zijn een titel vinden die zijn voorkeur heeft. Nadat hij een titel heeft gekozen interesseert de consument zich voornamelijk voor de prijs en de betrouwbaarheid van de e-commerceleverancier. Dat wil zeggen dat de consument de laagste prijs zoekt, waarbij hij ervan uitgaat dat de transactie met een creditcard veilig is, dat het boek in voorraad is en dat het onbeschadigd en op tijd wordt geleverd. Artikelen die moeten worden bekeken en gevoeld Als een bedrijf zonder een goed bekende merknaam op het internet reclame maakt voor een wollen pak, wordt dat dan ook gekocht? Zelfs als het precies zou passen, de kleur aan de verwachtingen zou voldoen en de snit acceptabel zou zijn, zouden zich dan regelmatig kopers aanmelden als ze alleen op een plaatje konden afgaan? Als het gaat om cosmetica, herenkleding, leren bankstellen en modelhuizen hebben merkloze producten moeite om op het web met rivalen van een merk te concurreren. Consumenten willen deze producten persoonlijk kunnen bekijken, bevoelen en proberen voordat zij ze kopen. Er zijn maar weinig mensen die een huis kopen zonder dat ze zelfs over de drempel zijn gestapt, een indruk van de buurt hebben gekregen en de staat van het huis en zijn directe omgeving hebben beoordeeld. De woorden ‘een kamgaren pak maat 2’ zijn voor een verwende aspirant-kledingklant niet voldoende. Kamgaren is er in allerlei kwaliteiten en dikten en maat 2 bij de ene producent, kan bij een ander als maat 4 of 5 worden aangemerkt. Producten die moeten worden bekeken en gevoeld hebben een eigenschap met elkaar gemeen – van een afstand is hun kwaliteit heel moeilijk te beoordelen. Zelfs bij zo iets fantasieloos als fietspompen is het duidelijk wat hier wordt bedoeld. Professor Ely Dahan van

het Massuchusetts Institute of Technology heeft met mensen die het web goed kunnen bespelen een reeks experimenten met fietspompen uitgevoerd. Hieruit bleek dat het web veel attributen van dat product goed kan overbrengen, maar dat kritieke aspecten van sommige pompen niet uit de verf kwamen. Zo was het web niet in staat de kwaliteit van een innovatieve fietspomp voldoende weer te geven. Consumenten die de pomp in werkelijkheid hadden gekocht en gebruikt, vonden dat

Strategisch denken over e-commerce begint met het inzicht hoe moeilijk of makkelijk het is virtueel de kwaliteit, betrouwbaarheid of consistentie van een product aan te tonen de kwaliteit aanzienlijk lager was dan zij op basis van de afbeeldingen op het web hadden verwacht. Consumenten in dit segment zullen niet gauw een product kopen waarvan ze de kwaliteit niet of niet helemaal kennen. Maar als een consument eenmaal een product heeft gekozen, zijn er waarschijnlijk slechts weinig substituten. Andere concurrerende producten zullen vermoedelijk voor veel dimensies anders zijn, zoals de kwaliteit, het uiterlijk, de manier waarop ze aanvoelen en de betrouwbaarheid. Dit is duidelijk geen boekenmarkt. In tegendeel, het ‘look-and-feel’ segment is in alle opzichten een echt gedifferentieerde markt. ‘Zien-en-voelen’-artikelen-met-een-variabele-kwaliteit Er is een laatste categorie goederen die op het continuüm gekenmerkt kunnen worden als look-and-feelartikelen-met-variabele-kwaliteit. Dit zijn producten waarvan de potentiële koper elk stuk afzonderlijk wil zien en wellicht beet wil pakken en voelen voordat het thuis of op het bedrijf wordt afgeleverd, ondanks het feit dat hij zijn zoektocht heeft afgerond, hij het product kent en hij vertrouwd is met het merk. De onderscheidende feature is dat elk individueel product anders is dan alle andere. Oorspronkelijke kunst, gebruikte auto’s of verse groenten en fruit behoren tot deze categorie. De naam Sunkist voor een sinaasappel, Golden Delicious voor een appel of Chiquita voor een banaan brengt op zichzelf wel enige informatie over. Ook de aanduiding ‘een schilderij van Monet’ behelst veel informatie. Maar consumenten onderscheiden producten vaak niet alleen op grond van een benaming. Zij hebben hun eigen voorkeuren voor de rijpheid van de banaan, de kleur van de sinaasappel, de stevigte van een appel. Zij willen het te leveren stuk fruit zien, voelen en beetpakken. Om de schoonheid van een schilderij te M a n a g e m e n t S e l e c t • november/december 2000

57

Hoe verover je met e-commerce concurrentievoordeel Strategieën en tactieken om maximaal te profiteren van uw e-commerce kansen Commodities (bijvoorbeeld aardolie of paperclips)

Quasi-commodities (bijvoorbeeld boeken, cd's of video's)

Zien-en-voelen (bijvoorbeeld kleding en huizen)

Zien-en-voelen-met-variabelekwaliteiten (bijvoorbeeld tuinbouwproducten of kunst)

Lage-kostenstrategie • Maak gebruik van schaalvoordelen • Pas lage-kostenproductietechnologie toe • Realiseer een efficiënte distributie en lage overheadkosten

Eerste fase: Differentiatie • Gebruik IT om u van andere diensten op het web te differentiëren • Ontwikkel zoekmachines die snel en nauwkeurig consumentenvoorkeuren en producten bij elkaar brengen • Gebruik databasemanagementtools waarmee realtime datamining mogelijk is • Maak de web-site 'klevend', dat wil zeggen bouw features in die kopers op het web aanmoedigen op de site te blijven • Bied mogelijkheden voor onestop-shopping • Werk aan de voordelen van first mover • Voer een e-commerce merkenbeleid in

Verticaal geïntegreerde bedrijven: Volledige differentiatiestrategie • Creëer het equivalent van winkelmerken • Integreer de nieuwste technologieën om de 'tast-en-gevoel' ervaring aan de consument over te brengen (bijvoorbeeld virtuele modellen en technologieën om de maat te nemen) • Excelleer in online klantenservice met zowel interactieve als telefonische ondersteuning van klanten • Bied garantie- en retourregelingen die toonaangevend voor de bedrijfstak zijn

Op de individuele klant afgestemde strategieën • Blijf op de hoogte met en gebruik vorderingen in de website technologie • Combineer zoektechnologieën voor het web met leveringslogistiek om nauwkeurig de producten uit te leveren die op de website zijn getoond • Ontwikkel speciale technische voorzieningen

Additionele zaken kunnen voor enkele van deze bedrijven nuttig zijn • Bied goedkope producten aan die een consument verschillende keren kan kopen Voor hybride bedrijven is addi- • Bouw een reputatie op van tionele differentiatie nodig: goede kwaliteit en betrouwbaar• Gebruik creatieve prijsstellingsheid strategieën (bijvoorbeeld prijsTweede fase: Lage kosten- en stelling op basis van tijdvoordifferentiatiestrategie keuren) • Profiteer van schaalvoordelen • Zorg voor showrooms om de • Streef naar een voorkeursbeaangeboden artikelen ten toon handeling door de groothandel te stellen • Zorg ervoor dat de bezorging van de producten betrouwbaar • Ontwikkel vertakte logistiek en afleversystemen aan het eind en op tijd is van het orderproces om voor • Bied additionele klantentijdige leveranties in de showdiensten aan, zoals babbelrooms en bij de klanten thuis kamers, verwante programma's te verzekeren en andere technologieën die de 'kleeffactor' van de website vergroten • Zorg voor klantentrouwprogramma's die speciaal op uw website zijn afgestemd

waarderen, willen zij het zien, niet alleen via het web, maar ook in het echt bij verschillende soorten licht. Vooral bij een dure en originele Monet is het noodzakelijk het kunstwerk met eigen ogen te appreciëren. Verfijningen in het raamwerk Op dit raamwerk moeten nog twee belangrijke verfijningen worden aangebracht. In de eerste plaats wijzen we erop dat als dit continuüm van links naar rechts wordt gevolgd – dat wil zeggen beginnend met de commodity en eindigend met het zien-en-voelen-met-verschillendekwaliteit – niet alleen de intensiteit van de ‘beleving’ van de consument verandert. (‘Belevingsgoederen’ zijn artikelen die een consument ‘aan den lijve’ wil ervaren voordat hij ze koopt.) Bovendien veranderen er een aantal aspecten aan het koopproces, zoals hoeveel meer informatie de verkoper over het product heeft dan de koper, de behoefte die de consument heeft om naar optimale goederen te zoeken en de mate waarin de 58


reputatie van de verkoper belangrijk is. Al deze (en andere) aspecten uit de economische en managementtheorie vallen samen bij het samenstellen van dit schema voor de marktsegmentatie. In de tweede plaats kan het doel van het product en het feit dat de consument ernaar wil zoeken bepalend zijn voor het segment waartoe het behoort. Neem bijvoorbeeld boeken. Een leerboek dat studenten van een hoogleraar moeten bestuderen, krijgt kenmerken van een commodity. De student heeft een bepaalde titel, schrijver en zelfs de editie opgegeven gekregen en gaat dan op zoek waar hij het boek tegen de laagste prijs kan kopen. Maar als de consument naar een reisgids voor Londen zoekt, bestaan er legio verschillende boektitels waaruit hij kan kiezen, dit maakt ‘reisgidsen’ tot een quasi-commodity. Zeldzame boeken en unieke tweedehands boeken komen het dichtst bij het segment van bekijken-en-voelen-met-veranderlijke-kwaliteit omdat elk boek aan een verschillend slijtageproces


onderhevig is geweest, wat de waarde ervan enorm beïnvloedt. De keuze van een bedrijf welke boekenmarkt het bedient en de mate waarin consumenten naar de gewenste exemplaren willen of moeten zoeken, bepalen in welk e-commercesegment het bedrijf participeert en zoals de volgende paragraaf laat zien, welke online strategieën het moet volgen. Selecteren van markten en concurrentievoordeel veroveren Wat is met deze kennis van e-commercemarkten de optimale strategie? Het raamwerk geeft aan dat er niet zo iets is als één enkele optimale strategie, omdat de bronnen van concurrentievoordeel voor de verschillende productsegmenten anders zijn. Nieuwe ondernemers die willen profiteren van de mogelijkheden die het web biedt, moeten een viersegmentenbenadering volgen voor hun beslissing in welk segment zij hun tijd en geld investeren. Producenten die al producten hebben, moeten zorgvuldig afwegen of en zo ja hoe ze aan de e-commercestrijd gaan meedoen. De markt die het bedrijf bedient, bepaalt welke strategie de voorkeur heeft (zie kader: ‘Hoe verover je met e-commerce concurrentievoordeel’, blz. 58). Strategieën voor een commodity-markt De bedrijfstakstructuur voor commodities is van nature onaantrekkelijk. Bedrijven zijn prijsvolgers die onder controle worden gehouden door klanten die bereid en in staat zijn hetzelfde product van vele concurrenten af te nemen. Marktmacht is dus niet of nauwelijks te ontwikkelen; vaste klanten en klantentrouw zijn vluchtige begrippen. De rivaliteit tussen bedrijven maakt het onwaarschijnlijk dat een bedrijf een ‘bovennormaal’ winstniveau realiseert dat ver boven de gemiddelde speler in de branche ligt. Het betreden van commoditymarkten is weliswaar betrekkelijk eenvoudig, maar niet erg aantrekkelijk. Winsten worden stukje bij beetje weggekaapt door rivalen die voor de ondernemer weinig kruimels achterlaten. De toegang is voor het startende e-commercebedrijf gemakkelijk, maar een individueel bedrijf kan geen marktmacht uitoefenen, wat maakt dat er voor de aandeelhouders weinig winst overschiet. De enige strategie die voor managers in dit marktsegment openstaat, is het omlaag brengen van de kosten en zo winst te behalen. Strategieën voor quasi-commoditymarkten De aankoop van quasi-commodityproducten bestaat uit twee fasen. In de eerste fase gaat de consument op zoek naar een artikel op een gedifferentieerde productmarkt. In de tweede fase zoekt de consument de laagste prijs

die hij voor het product van zijn voorkeur moet betalen. In theorie en in de praktijk is het betreden van een dergelijke markt niet moeilijk. Iedereen kan zijn eigen bibliotheek thuis op een internetsite zetten en zo een online boekenleverancier worden. Ondanks de prille leeftijd van het internet boden in Amerika gevestigde online boekenverkopers vorig jaar meer dan 100 000 titels aan. (Vergelijk dit met de 80 000 titels die het gemiddelde boekenwarenhuis van Barnes & Noble Inc. op zijn planken heeft staan.) De strategische uitdaging voor bedrijven op deze markten is zichzelf voor de eerste dimensie van hun concurrenten te onderscheiden (zoeken) en zich te onttrekken aan de prijsconcurrentie in de tweede dimensie. Hoe kan voor het zoekproces differentiatie worden gerealiseerd? Amazon.com is een typerend voorbeeld van een potentieel succesvol bedrijf. Een consument kan daar uit een ruime selectie van meer dan drie miljoen boektitels of 300 000 videotitels kiezen. Bovendien heeft Amazon geavanceerde interne zoekmachines ontwikkeld waarmee het zoeken naar een product zeer gemakkelijk en nauwkeurig is geworden. De online boekwinkel biedt ook extra zoekfaciliteiten waarmee de klant bijvoorbeeld naar een soortgelijk boek op zijn belangstellingsgebied kan worden verwezen. Als een geregistreerde gebruiker op Amazon inlogt, krijgt hij zelfs boeken aangeboden die de zoekmachine op grond van zijn voorkeuren en koopverleden voor hem heeft opgezocht. De moeilijkheid voor bedrijven op deze markten is dat als de consument eenmaal een boek – of enig ander quasi-commodityproduct – met hun krachtige search engines heeft uitgekozen, die consument dat boek vervolgens bij een andere e-commerceleverancier tegen een lagere prijs kan gaan kopen. Dit is in de traditionele detailhandel niet zo’n groot probleem. Daar moeten consumenten naar drie of vier andere boekwinkels rijden om hetzelfde boek voor een lagere prijs te vinden. Maar op het web zijn de zoekkosten veel lager; consumenten zullen hier dan ook eerder naar de laagste prijs gaan zoeken. Dit leidt vervolgens tot een intensievere prijsconcurrentie tussen leveranciers, wat maakt dat hun winsten lager zijn. Wat de zaken nog moeilijker maakt, is dat tussenpersonen of het web het de consument nog makkelijker maken de laagste prijs te vinden. Yahoo Inc., ECompare en andere zoekmachines zoeken nu bij tien of meer internetboekhandels naar uw titel en geven u dan een lijst van aanbieders die het boek in voorraad hebben samen met hun prijs. Erger nog, die boekhandels M a n a g e m e n t S e l e c t • november/december 2000

59

werpen zich ook in de strijd. Nadat u bij Books.com een boek hebt uitgekozen, kunt u zijn prijs met die van andere verkopers vergelijken. De eigen search engine van Books.com klikt door naar Amazon.com en barnesandnoble.com Inc. en vertelt u vervolgens wat zij voor dat zelfde boek rekenen. Als de concurrenten lagere prijzen bieden, verlaagt Books.com zijn eigen verkoopprijs tot onder die van zijn concurrenten. Hoe kan een bedrijf voor zichzelf een eigen nichepositie veroveren en marktmacht vasthouden bij de potentieel felle concurrentie in de tweede fase van deze markten voor quasi-commodities? First movers hebben traditioneel websites met de grootste ‘kleefkracht’. De mechanismen die consumenten aanmoedigen om op een site te blijven, zoals het creëren van virtuele gemeenschappen waarin consumenten met elkaar kunnen praten, of programma’s voor klantentrouw en -beloningen gericht op een bepaalde website, kunnen bovendien zeer belangrijk zijn voor het aantrekken van herhalingskopers en het stimuleren van hernieuwde bezoeken. Programma’s voor klantentrouw zullen ook in de gunst komen. Maar omdat airmiles ook op het internet heel gewoon zullen worden, zijn dergelijke programma’s niet voldoende om de klantentrouw te bevorderen. Als

Alleen trouw- en beloningsprogramma’s die site-specifiek zijn, zullen tot herhalingsaankopen en hernieuwde webbezoeken aanzetten barnesandnoble.com en VarsityBooks.com beide frequentflier-airmiles aanbieden, zullen frequentflierprogramma’s niet langer een bron van differentiatie tussen leveranciers zijn. Alleen trouw- en beloningsprogramma’s die voor een site specifiek zijn, zullen dus tot herhalingsaankopen en hernieuwde webbezoeken aanzetten. Maar zelfs deze specifieke klantentrouwprogramma’s werken alleen goed voor de sites waar überhaupt herhalingsaankopen kunnen worden gedaan. Kruidenierswaren en toiletartikelen hebben die kenmerken omdat ze één of twee keer in de week worden gekocht. Op markten waar aankopen incidenteler zijn (zoals voor boeken) hebben online warenhuizen waarschijnlijk een voordeel. Hoewel individuele consumenten waarschijnlijk niet één of twee keer per week boeken, gereedschap of video’s kopen, zorgen ze allemaal bij elkaar wellicht voor een aanzienlijk volume. Tenslotte zal het gebruik van merken een belangrijk element van elke strategie voor quasi-commodityproducten zijn. Niet productmerken zijn een differentiatie-instrument voor de e-commerceaanbieder, maar e-commercemerken zullen de sleutel vormen. Sterke e-com60


mercemerken kunnen het signaal zijn voor kwaliteit van de levering, van de veiligheid van de persoonlijke informatie, van het retourenbeleid en van de klantenservice in het algemeen. Bedrijven die in deze branche hoger dan gemiddelde marges willen realiseren, zullen dan ook moeten investeren in het opbouwen van ecommercemerken. Het voorbeeld van Amazon.con onderstreept dat. Als een van de first movers in de bedrijfstak heeft Amazon stevig geïnvesteerd in een ruim aanbod van boeken, krachtige zoekmachines en een sterk merk. Amazon is nu bezig met investeringen in andere quasi-commodityactiviteiten, zoals receptloze medicijnen, speelgoed en elektronica om zo consumenten over te halen op zijn website te blijven. Bovendien bezorgen de geplande investeringen in de ‘kleeffactor’ van zijn website, zoals in ‘affinity groups’ en ‘babbelboxen’ voor een extra strategisch voordeel. Het bedrijf krijgt zo een immense hoeveelheid informatie over klantenvoorkeuren en het zoekgedrag op het internet. Met deze informatie kan Amazon zijn website en zijn producten nog beter op doelgroepen afstemmen. Omgekeerd is het niet verrassend dat grote, gevestigde bedrijven als Merrill Lynch & Co en Toys’R’Us Inc. moeite hebben gehad met de inzet van hun traditionele ‘retailmerken’ op e-commercemarkten. Niet deze bedrijven hadden op deze markten het initiatief en daarmee een voorsprong, maar de first movers. Bovendien berusten hun bedrijfsculturen en kostenstructuren op de traditionele activiteiten voor particuliere cliënten en consumenten en niet op gezichtsloze interactie. Tenslotte hebben gevestigde bedrijven enorm veel moeite gedaan om kannibalisering van hun traditionele detailhandelsactiviteiten te voorkomen. Maar als traditionele bedrijven geen effectieve e-commerceactiviteiten opzetten die met hun eigen kernbedrijven concurreren, doen anderen dat wel. Fidelity Investments en Charles Schwab & Co. (gevestigde namen die niet bang waren om hun eigen kernactiviteiten te kannibaliseren en initiatiefnemers op de e-commercemarkt voor beleggingen) en eToys Inc. (first mover, nieuwe toetreder) zullen hun expertise en bekwaamheden inzetten voor lage-kostenstrategieën en elektronische knowhow om een ongebreidelde concurrentiestrijd tussen e-commerce en de traditionele retailing in deze segmenten aan te gaan. Maar het blijft de vraag of de winsten die Amazon, eToys en andere quasi-commodity e-commercebedrijven verdienen, niet verloren zullen gaan door de felle commodityachtige concurrentie die zich in de tweede fase van het koopproces op deze markten voordoet. Het


Hebben online veilingen een toekomst? Bedrijfsmodellen waarbij het noodzakelijk is dat kopers de verkopers vertrouwen, kunnen online op grote problemen stuiten. Ebay, Amazon en Priceline.com Inc. hebben zich allemaal op de online veilingmarkt begeven. Zullen ze succes hebben? Blijven die markten bestaan? Voor veilingen van nieuwe en gebruikte producten kan het hier gepresenteerde raamwerk helpen voorspellen hoe waarschijnlijk het is dat veilingen voor verschillende productsegmenten succes zullen hebben. In het geval van nieuwe producten zullen veilingen op dezelfde manier succes hebben als waarop nieuwe bedrijven zullen slagen. Met andere woorden online veilingen zullen op middellange termijn succes hebben voor ‘commodities’ zoals paperclips of vaten aardolie en voor quasi-commodities zoals boeken en cd’s waarvoor het gemakkelijk is rond te kijken naar de laagste prijs. Maar online veilingen hebben het veel moeilijker in het verkopen van kostuums of woonhuizen waar het zienen-voelen bij het zoeken naar een product belangrijk is of in het segment van zien-en-voelen-met-variabelekwaliteit waar unieke zaken zoals oorspronkelijke kunstwerken of vers fruit moeten worden verkocht. Bedrijven die gebruikte producten verkopen staan nog moeilijker tijden te wachten omdat daar het probleem van het beoordelen van de kwaliteit nog groter is. Priceline.com biedt de consument hotelkamers en vliegreizen aan op basis van ‘take it or leave it’. De loutere zinnigheid van deze opzet zal duidelijk zijn. We hoeven weinig meer dan de luchtvaartmaatschappij en de vertrektijd te weten om alle relevante informatie over onze vlucht te verkrijgen. De kwaliteit is gemakkelijk duidelijk te maken. Op dezelfde manier zullen veilingen van nieuwe boeken succesvol zijn. De titel bevat alle noodzakelijke informatie. Aan de andere kant vereisen een gebruikte camera, een gebruikte piano of een gebruikte auto een veel nauwgezettere inspectie (ook al geldt dat niet voor een nieuwe camera, een nieuwe piano of een nieuwe auto). Net als in elke andere markt voor tweedehands producten beschikt de verkoper over meer informatie over mogelijke gebreken of tekortkomingen van het product dan de koper. Maar op het web wordt dit probleem nog acuter omdat er een beoordeling op grote afstand moet worden gemaakt. De mogelijkheden voor opportunisme bij de aanbieders zijn enorm groot en de anonimiteit van de

partijen in de transactie creëert talrijke potentiële gevaren ten aanzien van de contracten. Het probleem wordt nog ernstiger als de producten duur zijn en de identiteit van de verkoper wisselt van product tot product en het opbouwen van een reputatie dus een illusie wordt. (Quasi)oplossingen Om deze problemen op te vangen hebben online veilingen sinds kort een ‘commentaar’-systeem ingevoerd waarbij kopers verkopers een cijfer geven. Jammer genoeg doen deze cijfers niets aan de werkelijke zorgen van kopers. Omdat de potentiële koper echt geen idee heeft wie de verkoper heeft beoordeeld, kan hij onmogelijk weten hoe kritisch of aardig die persoon in zijn beoordeling was. Ook kan de verkoper zijn eerste tien transacties met zijn vrienden en kennissen afsluiten en zo een ‘reputatie’ opbouwen die niet werkelijk bestaat. (Dit kan overigens ook gebeuren met beoordelingen en besprekingen van boeken op de website van Amazon.com.) Zonder een meet- en verificatiemechanisme zijn die beoordelingen niet meer dan ‘goedkoop geklets’. Hun boodschap kan onwaar zijn of niet en de nauwkeurigheid ervan is bijna onmogelijk te beoordelen. Voor dit probleem van goedkoop geklets bestaan wel oplossingen. Onpartijdige tussenpersonen die in consignatie werken, kunnen het risico elimineren en de koper de gelegenheid geven het product te inspecteren. Verkopers kunnen uitgebreide garanties op producten in de moeilijke categorieën geven. Een krachtige reputatie kan deze problemen ook wegnemen. Maar in de context van het web dienen dergelijke tussenpersonen en oplossingen zich slechts heel traag aan. Zonder dit soort antwoorden zullen de omzetten van veilingen van quasi-commodity- en zien-en-voelen-segmenten van de markten niet hard groeien. Hoewel de kosten-batenverhoudingen van deze veilingen aangeven dat zij in sommige segmenten op problemen zullen stuiten, is het in werkelijkheid mogelijk dat niet-economische krachten het van nuchter, strategisch denken zullen winnen. Het ‘nut’ dat kopers aan deze veilingen ontlenen, behoeft niet van de gekochte producten zelf te komen, maar van de voldoening van de deelname aan het ‘spel’ van de veiling (net zoiets als het ‘spelen’ in het casino) en het ‘winnen’ van het biedproces. Zo gezien moeten de strategieën van online veilinghuizen op het exploiteren van deze gedragsaspecten van hun manier van zakendoen worden gericht.


61

hier voorgestelde raamwerk geeft aan dat in het gunstigste geval de winst per aandeel laag is en er vaak helemaal niet is. Strategieën voor de zien-en-voelen-markt Het derde punt op het continuüm van de look-and-feelartikelen stelt e-commerceleveranciers voor een totaal nieuwe vraag: Hoe kunnen e-commercedetailhandelsbedrijven de consumenten hun producten via het web laten bekijken en voelen? Afbeeldingen en animaties kunnen hierbij zeker helpen, maar op zichzelf zijn ze onvoldoende. Alternatieve strategieën zoals online tools voor maatwerk zijn ook nuttig, maar als de consument de stof voor zijn pak niet kan voelen, blijft het moeilijk tot kopen over te gaan. In de zoektocht van de consument naar informatie over de kwaliteit en de eigenschappen van het product, worden sterke productmerken (en niet e-commercemerken) de spil waarom alles draait. Gevestigde merken zoals Hugo Boss, Evan Piccone en Victoria’s Secret verschaffen de consument allemaal een substantiële hoeveelheid informatie over het product. Dankzij hun eerdere ervaringen kennen consumenten het verschil tussen de jachtlaarzen van L.L. Bean Inc. en andere laarzen. Merken zoals Ann Taylor behelzen informatie over de verwachte productkwaliteit, het materiaal en de pasvorm. Dit concept stelt dat bestaande bedrijven met goede merken, juist doordat hun producten zich van andere onderscheiden, een aanzienlijke marktmacht zullen kunnen uitoefenen en zo hoge winsten in dit segment van de markt realiseren. Gezien de kracht van productmerken in de look-andfeel-markten, is het zeer onwaarschijnlijk dat ondernemers in hun jacht op winst deze ruimte zullen overspoelen. Veel waarschijnlijker is het dat er twee distributievormen zullen ontstaan waarvan traditionele bedrijven de leiding hebben. De eerste vorm is een volledig geïntegreerd distributiesysteem in één hand. Een voorbeeld daarvan is de leverancier van woninginrichtingartikelen, Pottery Barn, dat exclusief zijn eigen Pottery Barn-meubelen verkoopt. Voor e-commercebedrijven zijn dergelijke markten zonder een sterk merk of toetredingspositie moeilijk te penetreren. De e-commerceleverancier moet verticaal geïntegreerd zijn en bovendien uitblinken in zowel het creëren van producten als de distributie ervan. Het vanuit niets opbouwen van merken is nog steeds duur en tijdrovend, twee onaantrekkelijke aspecten van die strategie wanneer een bedrijf op basis van internettijd wil concurreren. Als dan een productmerk is opgebouwd, moet het concurreren met producten die al een reputatie hebben gevestigd en een aanzienlijk brand equity 62


bezitten en door de consument worden herkend en bewonderd. Maar als een e-commercebedrijf in staat is dergelijke hoge hindernissen te overwinnen, biedt de markt een aantal aantrekkelijke kenmerken, waaronder oligopolistische concurrentie, hoge toetredingbarrières en klantentrouw die waarschijnlijk op lange termijn de winst zullen versterken. Succesvolle bedrijven in deze productcategorieën kunnen een aanzienlijke marktmacht vasthouden omdat de prijsconcurrentie wordt afgezwakt door de grote mate van productdifferentiatie. Daarnaast zullen e-commerceaanbieders tot ontwikkeling komen zoals Bluefly Inc., een kledingsuperstore op het web, die deze bekijken-en-bevoelen-merkproducten op ruime schaal en niet-exclusief verkopen. Aanbieders van Broyhill-stoelen, Evan Piccone-kostuums en Revlon-cosmetica hoeven niet zelf in de productmerken te investeren om de kwaliteit ervan duidelijk te maken. De fabrikanten van die producten doen dat wel. In plaats daarvan investeren ze in merchandising, voorraadmanagement en distributie. Maar let wel dat deze vormen van e-commerce steeds meer gaan lijken op die voor de categorie quasi-commodityproducten. Dat betekent dat als het zoeken naar een stoel is beëindigd, de prijsconcurrentie tussen de webaanbieders begint. Dat wijst erop dat winsten zullen toevallen aan de makers van merkproducten en dat de winsten van de e-commerceaanbieders weldra zullen kelderen. Hoewel de vooruitzichten voor de meeste starters of zuivere dot.combedrijven in dit marktsegment somber zijn, kunnen bepaalde beleidselementen hun concurrentievermogen versterken. Een ruimhartig garantie- en retourenbeleid zal aarzelende consumenten helpen aantrekken. De invoering van branchestandaarden kan helpen bij de behoedzame consument beduchtheden weg te nemen, dat wil zeggen dat het makkelijker is om een personal computer te verkopen die met het Windows besturingssysteem werkt, dan één die met de obscure klank van Unix werkt. Het spijtige is dat zulke strategieën voor elementen als garanties en normalisatie waarschijnlijk snel door concurrenten worden gekopieerd. Er zijn nog andere oplossingen. Aanbieders kunnen een strategie van snelle technologieën of alleenrechten volgen die de zien-en-voelen-informatie over het web moeten ondersteunen. Ook kunnen leveranciers proberen de prijsconcurrentie te minimaliseren door met producten te werken waarvoor beperkte distributiekanalen bestaan. De strategieën die voor de zuivere e-commer-


celeverancier in dit segment effectief zijn, zijn niet aantrekkelijk. Zij kunnen ofwel participeren in de verticale structuur van de markt en investeren in merken waarbij de toegang moeilijk is, ofwel zij kunnen participeren in de distributie van merkproducten, waarbij het vooruitzicht van prijsconcurrentie een domper vormt. Anders dan hun collega’s op de markten voor commodities en quasi-commodities zullen gevestigde traditionele detailhandelsbedrijven in de zien-en-voelen-segmenten waarschijnlijk in grote aantallen de overgang naar een economie op basis van het internet wel overleven (maar ook zullen sommige verdwijnen). Sommige zullen een sterke feel-and-look-strategie volgen waarbij ze hun producten van andere laten verschillen doordat ‘u ze moet hebben aangehad’ en doordat hun winkels ‘voortreffelijke persoonlijke service’ bieden. Deze ‘zuivere’ traditionele winkelbedrijven die op stenen en cement vertrouwen, zullen het ‘distinctieve’ van hun kleding en koopervaring benadrukken. Andere detailhandelsbedrijven zullen blijven vertrouwen op showrooms en kijkwinkels. In plaats van voorraden kleding aan te houden met alle kleuren en maten, zullen zij in staat zijn consumenten kledingstukken in handen te geven van allerlei maten en kleuren; een rek met één exemplaar van alle uitvoeringen. De consumenten zijn in de gelegenheid de kleren te proberen en zich van de kwaliteit te vergewissen om daarna direct naar de web-terminal in dezelfde winkel te lopen waarmee zij de kleren kunnen bestellen die dan de volgende dag bij hen thuis worden bezorgd. Deze hybride winkelvorm biedt nieuwe e-commerceondernemingen een

Eddie Bauer Inc. heeft een systeem ingevoerd dat hier op lijkt en waarbij zijn winkels en het catalogussysteem worden geïntegreerd. Een bezoeker van een winkel die daar niet precies het item vindt dat hij zoekt, kan dat uit de catalogus bestellen door middel van speciale telefoontoestellen die in de winkel staan opgesteld. De artikelen worden binnen een week op zijn huisadres bezorgd zonder dat daarvoor verzendkosten worden berekend. Het is een stap in de goede richting, maar het Eddie Bauer-model kan worden verfijnd door het te integreren met de technologie van het web, de logistieke kracht van een bezorgsysteem en het geavanceerde prijsstellingsstelsel op basis van klantenvoorkeuren. Bedrijven met succesvolle catalogusactiviteiten zullen de overstap naar het web gemakkelijker vinden dan bedrijven die dergelijke activiteiten niet hebben.

mechanisme om in de richting van de meer traditionele detailhandelskanalen op te schuiven. Natuurlijk zullen sommige consumenten niet zo lang kunnen wachten en dat opent kansen voor leveranciers in deze en eigenlijk alle andere categorieën producten om hun prijsstelling nauwkeurig af te stemmen op voorkeuren die met de factor tijd samenhangen. Klanten die niet op de bezorging van hun artikelen kunnen wachten, moeten een extra hoge prijs betalen. Concreter gezegd, een traditionele detaillist kan zijn klanten de gelegenheid bieden het product voor $ 50 mee te nemen, of zij kunnen het via het web bestellen en ontvangen het dan morgen voor een prijs van $ 40. Bedrijven realiseren geweldige marges op postorderverkoop, omdat zij geen voorraden hoeven aan te houden, winkelruimte aan te schaffen of verkopers te betalen. De marges voor de verkoop via een catalogus zijn liefst 100 procent hoger dan in winkels. Door deze tweeledige prijsoptie aan te bieden kunnen tijdsvoorkeuren in het prijsstellingssysteem worden verwerkt in het voordeel van zowel de consument als de leverancier. Een detailhandelssysteem op basis van het web kan naast het traditionele merchandisingsysteem bestaan. Zien-en-voelen-met-variabele-kwaliteit In de categorie ‘zien-en-voelen-met-variabele-kwaliteit’ is de kwaliteit niet alleen moeilijk duidelijk te maken, maar die kwaliteit wisselt bovendien per product, wat voor e-commerce omvangrijke obstakels creëert. Elk artikel afzonderlijk moet door de consument worden geïnspecteerd. Door op de website productbeschrijvingen op te nemen, wordt dit probleem inderdaad wat minder acuut, maar als volledige oplossing schiet die aanpak tekort. Het is niet gemakkelijk om via het web een tweedehands auto, 3000 verschillende appels of een origineel kunstwerk te verkopen. Veel bedrijven die het in deze segmenten hebben geprobeerd, hebben het dan ook nogal moeilijk gehad. Andere bedrijven hebben dit fundamentele probleem ingezien en zich toegelegd op een bemiddelende functie. Usedcars.com informeert u over alle gebruikte auto’s in uw omgeving en vertelt u hoe u met de eigenaar van zo’n tweedehands auto contact kunt opnemen. Het probeert niet de gebruikte auto te verkopen omdat het bedrijf zich volledig realiseert wat de moeilijkheden zijn bij de aankoop van een gebruikte auto via het web. We wijzen er overigens op dat de problemen die aan de deelname aan dit segment van de markt zijn verbonden, niet het gevolg zijn van concurrentie of andere economische factoren, maar van externe en technologische factoren die buiten de invloed van het management liggen. M a n a g e m e n t S e l e c t • november/december 2000

63

Het zal moeilijk zijn in de nabije toekomst in dit segment te overleven, laat staan winst te maken. Maar deze situatie blijft niet altijd zo. Research en innovaties waaraan in topuniversiteiten wordt gewerkt, kunnen wellicht dit segment in staat stellen te groeien. Zo wordt nu technologie ontwikkeld die browsers op het web de mogelijkheid bieden de textuur en de kleine details veel fijner te onderzoeken. Bovendien zullen vorderingen in de hardware en de software consumenten weldra in staat stellen de werkelijke producten waaruit zij een keuze willen maken, real-time te zien en snel bezorgd te krijgen. Dergelijke ontwikkelingen helpen dit productsegment toegankelijk voor e-commerceleveranciers te maken. Maar sommige productmarkten zoals voor gebruikte auto’s en woonhuizen zullen altijd moeilijk te penetreren blijven. In deze segmenten blijven technologische barrières nog jarenlang overheersen. Er zullen tussenpersonen moeten opstaan voordat dergelijke problemen kunnen worden opgelost. Wat kunnen managers tot die tijd doen? In dit segment en trouwens in het zien-en-voelen-segment in het algemeen, moeten managers volledig gebruik maken van twee instrumenten die zij beheersen: de prijs en de reputatie. Bedrijven zoals Peapod Inc., Streamline.com Inc. en HomeRuns.com hebben aangetoond dat consumenten bereid zijn dingen zoals groente en fruit via het web te kopen. Deze bedrijven laten zien dat sommige voelenen-zien-producten-met-variabele-kwaliteit op het web succes kunnen hebben, op voorwaarde dat het om goedkope herhalingsaankopen gaat. Herhalingsaankopen stellen de e-commerceleverancier in staat een reputatie voor kwaliteit op te bouwen door telkens weer hetzelfde product aan een bepaalde consu-

De beste kans voor het online verkopen van unieke producten is in segmenten waarin herhalingsaankopen en lage prijzen kunnen worden gerealiseerd.

Duur

Meerdere aankopen bij dezelfde leverancier

Gebruikte auto

Verzamelbare kunst

Goedkoop

Eenmalige aankoop bij dezelfde leverancier

Gebruikte grammofoonplaten

Groente en fruit Potentieel voor online succes

Figuur 2. Gebruikte auto’s: Nee; Vers fruit: Ja

64


ment te leveren. Goedkope producten stellen de consument in staat zijn risico terug te brengen. Als de consument vindt dat de producten niet van hoge kwaliteit zijn, is zijn verlies betrekkelijk gering en kan hij in de toekomst zijn spullen ergens anders kopen. Lage prijzen zijn dus voor de consument een prikkel om te experimenteren en geven de e-commerceleverancier de gelegenheid een reputatie op te bouwen. Een goede reputatie in combinatie met lage prijzen maken het voor sommige bedrijven mogelijk in dit segment te overleven (zie figuur 2). Bestaande bedrijven tegenover nieuwkomers: Wie is in het voordeel? Kunnen we met het bovenstaande raamwerk en de strategieën die voor bedrijven openstaan, een verklaring geven voor het succes of het mislukken van gevestigde ‘stenen-en-cement’-bedrijven in verschillende marktsegmenten? Een paar voorbeelden zijn hier leerzaam. Victoria’s Secret en Saturn Corp. hebben via het web een aanzienlijke omzet gerealiseerd. Borders Books en Toys’R’Us, die alle twee laat in actie kwamen, hebben tot dusver geen succes gehad. Deze bedrijven helpen een meer algemeen patroon en de toepassing van marktsegmentatie op het continuüm te illustreren. Bestaande, traditionele bedrijven hebben een aanzienlijke voorsprong voor producten die naar de zien-en-voelen-kant van het continuüm neigen en ondervinden moeilijkheden met producten die meer naar het commodity-eind van het continuüm neigen. Dat wil niet zeggen dat bestaande bedrijven geen succes aan de commoditykant van het continuüm zullen hebben, maar dat zij het speelveld in die markten vlakker zullen vinden omdat daar hun merken en winkels van steen en cement weinig voorsprong geven. Laten we nogmaals het voorbeeld van de individuele online effectenhandel nemen. Charles Schwab en Fidelity Investments hebben aanzienlijke successen behaald. Merrill Lynch was traag met de lancering van zijn e-commerceactiviteiten en het is niet zeker of dat bedrijf hier succes zal hebben. We hebben hier een opvallende uitzondering op het patroon dat we zojuist hebben gepresenteerd. Hoe kan dat? Ten eerste was Schwab een zeer vroege ‘mover’ in het strijdperk van de effectenhandel op het web. Behalve dat het bedrijf het voordeel van de pioniers had, heeft het ook hoge overstapkosten gecreëerd. Schwab berekent zijn klanten aanzienlijke financiële en transactiekosten voor het afsluiten van een effectendepot voordat die naar een ander effectenhuis kan worden overgebracht. Ten tweede beschikt Schwab al heel lang over competenties voor


Waarschijnlijkheid van toetreding door een concurrent

Waarschijnlijkheid van succes en winst

Waarschijnlijk van toetreding en winst

Hoog

Toetreding tot commoditymarkten is makkelijk, maar de winstmarges zijn laag. Toetreding tot 'zien-en-kopen'-markten is moeilijk, maar dat brengt wel hoge marges binnen bereik.

Laag

het op afstand bedienen van een klantenbestand. Zijn telefonisch handelssysteem bestond lang voordat het internet ontstond en zijn informatie- en datasystemen maakten de overstap naar het web betrekkelijk makkelijk. De bedrijfscultuur van Schwab ondersteunde de strategie van ‘het op afstand bedienen van een cliënt’. Deze aanwezige competenties en activa konden efficiënt en effectief naar het web worden overgedragen en gaf Schwab een voordeel tegenover zijn rivalen. Zoals het voorbeeld van de discounteffectenmakelaars illustreert, kunnen bestaande bedrijven in de commodity- en quasi-commoditysegmenten met het voordeel van first mover en een lange voorgeschiedenis op het gebied van IT en het op afstand bedienen van klanten de uitzondering vormen die de algemene regel bevestigt in deze segmenten met een felle concurrentie.

Commodityproducten

Quasicommodityproducten

'Zien-en-voelen'artikelen

'Zien-en-voelen'artikelen-metvariabele-kwaliteit (zonderherhalingsaankopen)

Continuüm van detailhandelsproducten

Vasthouden van een concurrentievoordeel Hoe staat het er nu met e-commerce voor? Hoe zit het met de waardering van deze internetspelers? Wat zijn de mogelijkheden als ondernemer voor de talloze ingenieurs, MBA’s en venture-kapitalisten die bezig zijn zich een toegang op de e-commercemarkt te verschaffen? Het eerste wat zij moeten beseffen is dat de toetredingsbarrières hoger worden naarmate we op het continuüm van ‘commodities’ naar ‘zien-en-voelen-met-variabelekwaliteit’ gaan (zie figuur 3). Maar juist omdat de toegang gemakkelijk is en de concurrentie fel, zullen de bedrijven die de commodity- en de quasi-commoditymarkten betreden weinig of geen winst op hun pad vinden. Bedrijven daarentegen die de ‘code weten te kraken’ en zich met succes toegang tot de segmenten van ‘zien-en-voelen’ en ‘zien-en-voelen-met-variabele-kwaliteit’ weten te verschaffen, zullen daar aanzienlijke winsten aantreffen. Juist in deze laatste segmenten zal de combinatie van ‘bricks’ met ‘click’ winstgevend blijken. Maar bedrijven moeten niet voldaan zijn met het gemiddelde winstniveau van de branche, ongeacht in welke categorie producten zij willen concurreren. Zij moeten streven naar winsten die hoger zijn dan het bedrijfstakgemiddelde en beseffen dat de bronnen van concurrentievoordeel in elk segment anders zijn. Verkopers van commodityproducten moeten aan een positie van lage-kostenleverancier werken. Quasi-commodityverkopers moeten strategieën ontwikkelen waarmee ze door middel van programma’s voor klantentrouw en kleefkracht voor hun websites hun producten van prijsconcurrentie kunnen afschermen. Aanbieders van zien-en-voelen-producten moeten hun traditionele kennis en hun kunde van de e-commercetechnologie samensmelten om hun producten van andere te onder-

Figuur 3. Toetredingsbarrières en winsten op het dot.com-continuüm

scheiden en hun huidige productmerken te exploiteren. Verkopers in het segment zien-en-voelen-met-variabelekwaliteit moeten ofwel aan klein en goedkoop denken om een reputatie te ontwikkelen die hen in staat stelt te groeien, ofwel in zowel front-end als back-end technologieën investeren om de koop van de consument te vergemakkelijken. Tenslotte zal het belangrijk zijn een merkstrategie te hebben. In de commodity- en quasi-commodityproductsegmenten is het merk van het e-commercebedrijf zelf belangrijk voorzover het een boodschap van betrouwbaarheid en klantenservice overbrengt. In de zien-en-voelen-markten zullen productmerken overheersen als bron van concurrentievoordeel. Zowel ecommercemerken als productmerken zijn belangrijke bronnen van concurrentievoordeel in de zien-en-voelen-met-variabele-kwaliteit-segmenten. De merkstrategie van een startend e-commercebedrijf wordt in aanzienlijke mate bepaald door de markt die het bedient. Daarbij komt dat zelfs retailers van commodity- en quasi-commoditymerkproducten moeilijke tijden tegemoetgaan, maar dat wil niet zeggen dat alle bestaande merken gedoemd zijn. Productmerken zullen blijven bestaan en sommige winkelmerken, vooral in het zienen-voelen-segment zullen winst blijven maken. Maar in de segmenten voor commodity- en quasi-commodityproducten zijn voor nieuwe e-commercemerken mogelijkheden ontstaan. Hier zien we de opkomst van Amazon, Bay.com Inc. en Travelocity.com Inc. M a n a g e m e n t S e l e c t • november/december 2000

65

Hiermee zijn we terug bij onze eerste vraag. Zijn de waarderingen die aan deze internetbedrijven worden toegekend gerechtvaardigd? Als u in efficiënte markten gelooft, dan moet u ook aannemen dat in de koers van elke internetonderneming alle informatie, zowel uit het verleden als met betrekking tot de toekomst is verwerkt en dat deze ondernemingen dus op hun gangbare waarde in het economisch verkeer (fair value) zijn gewaardeerd. Maar als kapitaalmarkten niet perfect efficiënt zijn en we hanteren het voorgestelde continuüm, kunnen achter veel van die waarderingen vraagtekens worden geplaatst. De meerderheid van toetreders tot de e-commercemarkt zijn actief in de commodity- en quasi-commoditymarkten. Ons raamwerk geeft aan dat slechts een klein gedeel-

66


te van deze ondernemingen zeer succesvol zal zijn en de bovennormale winsten zal genereren waar hun beurskoersen op vooruitlopen. Maar bedrijven die in capaciteiten hebben geïnvesteerd die intensief gebruik maken van bronnen van concurrentievoordeel binnen hun eigen productsegment maken een veel grotere kans dat zij op den duur hun huidige waardering waarmaken. Translated and reprinted by permission of Sloan Management Review. This article was originally published under the English title: ‘Finding Sustainable Profitability in Electronic Commerce’ by John M. Figueiredo in the Summer issue 2000. Vertaling: Jan Berkien

Op zoek naar duurzame winstgevendheid in e-commerce

Recommend Documents