KO RT L O P E N D O N D E RW I J S O N D E R Z O E K
Onderwijs en samenleving
92
Aan het werk in de Liemers
drs. Beatriz Roman drs. Marijke van Vijfeijken
Aan het werk in de Liemers
Onderzoek naar een netwerk gericht op het bewerkstelligen van duurzame arbeidsparticipatie van (oud-)leerlingen van het VSO en praktijkonderwijs.
drs. Beatriz Roman drs. Marijke van Vijfeijken
CIP-GEGEVENS KONINKLIJKE BIBLIOTHEEK, DEN HAAG Roman, B., van Vijfeijken, M.M. Aan het werk in de Liemers. Onderzoek naar een netwerk gericht op het bewerkstelligen van duurzame arbeidsparticipatie van (oud-)leerlingen van het VSO en praktijkonderwijs. B.Roman, M.M. van Vijfeijken, 2012, IVA, Tilburg
ISBN 0-0-0-0-0 ISBN 978-94-6167-084-7
uit deze uitgave magmag worden verveelvoudigd, opgeslagen Alle rechten voorbehouden. Niets Nhhhiets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij electronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, or otherwise, without the prior written permission of the publisher.
Uitgave: Uitgave: IVA beleidsonderzoek en advies/ IVA beleidsonderzoek en advies Eindhoven School of Education Postbus 90153, 5000 LE Tilburg / Postbus 90153, 5000 LE Tilburg Postbus 513, 5600 MB Eindhoven Telefoon: Telefoon: 013-4668466 040-2473095 / 013-4668466 www.iva.nl www. esoe. nl / www. iva. nl Copyright © Eindhoven IVA beleidsonderzoek en advies, 2011beleidsonderzoek en advies, 2011 Copyright © School of Education / IVA
Dit onderzoek is gefinancierd uit het budget dat het ministerie van OCW jaarlijks beschikbaar stelt aan de LPC ten behoeve van Kortlopend Onderwijsonderzoek dat uitgevoerd wordt op verzoek van het onderwijsveld.
2
Inhoud
Samenvatting5 Samenvatting 1 Inleiding 6 1.1 Keuze en opzet van de lerende evaluatie 6 1.2 Leeswijzer 9 2 Netwerken in theoretisch perspectief 11 2.1 Inleiding 11 2.2 Over netwerken 11 2.3 Over het netwerk ‘Aan het werk in de Liemers’ 13 2.4 Netwerken in theoretisch perspectief: kritische succesfactoren 13 2.5 Leerpunten uit vergelijkbare netwerken 16 3 Nulmeting 21 3.1 Nulmeting 21 3.2 Interviews met netwerkpartners 21 3.3 Advies n.a.v. deze nulmeting 27 3.4 Activiteiten tussen nul- en éénmeting 28 4 Eénmeting 31 4.1 Eénmeting 31 4.2 Interviews met netwerkpartners 31 5 Conclusies en aanbevelingen 37 5.1 Conclusies en aanbevelingen 37 5.2 Belangrijkste lessen 39 5.3 Mogelijkheden voor vervolg 43 Literatuur 47
3
Voorwoord
Het netwerk ‘Aan ‘Aan het het werk werkinindedeLiemers’ Liemers’is isontstaan ontstaan op initiatief Symbion, Het netwerk onder de regie van van Symbion, school Praktijkonderwijs. Symbion onderwijs naar naar school voor voor Praktijkonderwijs. Symbion begeleidt begeleidt leerlingen leerlingen van van het het onderwijs een geeft Symbion Symbion een een goede goede kijk kijk op op de de arbeidsmarktpositie arbeidsmarktpositie van van een (betaalde) (betaalde) baan. baan. Dit Dit geeft jongeren praktijkonderwijs verlaten. school op op dat dat leerlingen leerlingen uit uit jongeren die die het het praktijkonderwijs verlaten. Zo Zo valt valt het het de de school het praktijkonderwijs die instantie succesvol overgang naar naar arbeid arbeid maken, maken, het praktijkonderwijs die in in eerste eerste instantie succesvol de de overgang vaker werk komen te zitten. Bovendien vaker dan dan gemiddeld gemiddeldna naverloop verloopvan vantijd tijdtoch tochzonder zonder werk komen te zitten. Bovenis hetisvoor hen moeilijker om nieuw werk tenieuw vinden, wat kwetsbaar in de dien het voor hen moeilijker om (daarna) werk te hen vinden, wat henmaakt kwetsbaar samenleving. maakt in de samenleving. Voor Symbion vormde vormde deze deze zorg zorg de de aanleiding aanleiding om om op op zoek zoek te te gaan gaan naar naar initiatieven initiatieven Voor Symbion die uitval van van deze deze jongeren jongeren uit uit het het arbeidsproces arbeidsproces tegen tegen kunnen kunnen gaan. gaan. De De school school die de de uitval vond samenwerkingspartner in de KPChetGroep. KPC Groep haar kwameen in aanraking met het project ‘Aan werk’De uitgevoerd doorheeft KPCvanuit Groep. In expertise binnen het onderwijs ruime ervaring rondom arbeidstoeleiopdracht van de ministeries vaneen Onderwijs, Cultuurinenprojecten Wetenschap en Sociale Zaken ding. In deze gedaan projecten valtdehet eveneensrondom op dat leerlingen hetpraktijkonderwijs praktijk- en speciaal is onderzoek naar netwerken de scholenuit voor en voortgezet die in een uitkeringssituatie terechtkomen, moeilijk opnieuw aan vso gerichtonderwijs op arbeidstoeleiding en naar verscheidene publicaties rondom dit thema een komen. een actieplan gericht op het realiseren van duurzame arbeid voor met baan als resultaat deze doelgroep. In opdracht van de Ministeries van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap en Sociale Zaken deed de KPC onderzoek de oorzaken Dit resulteerde het Dit actieplan sprakGroep Symbion zeer aan.naar De kern van dezehiervan. is het samenbrengen vaninverrapport ‘Aan het werk’, welke ook Symbion aansprak. De belangrijkste aanbeveschillende partners in een regionaal netwerk zeer met als doel jongeren met een opleiding ling van het rapport van de Groep, namelijk hetonderwijs samenbrengen van verschillende in het praktijkonderwijs of KPC het voortgezet speciaal aan het werk te helpen partners in een Regievoeren, netwerk met als doel jongerenmonitoring met een opleiding het praktijkonderén te houden. eigenaarschap, en waarinnodig direct interwijs of hetgericht voortgezet te helpen én te houden, vond zo veniëren op despeciaal jongereonderwijs zelf draagtaan bijhet aanwerk duurzame arbeid. in samenwerking met Symbion en de Gelderse Onderwijsgroep Quadraam haar weg naar dede praktijk de regio de Onder leidingbinnen van Symbion en Liemers. de Gelderse Onderwijsgroep Quadraam wordt dit actieplan in de praktijk gebracht binnen de regio de Liemers. In dit onderzoeksrapport geven wij onze bevindingen weer over de vorming van het netwerk ‘Aan het werk in geven de Liemers’. Wilt u meer weten over dit de project, dan van verwijIn dit onderzoeksrapport wij onze bevindingen weer over vorming het zen we u ‘Aan graaghet door naarindedecontactpersoon Quadraam, Corinne Sebregts. netwerk werk Liemers’. Wiltvanuit u meer weten over dit project, dan verwijzen we u graag door naar de contactpersoon vanuit Quadraam, Corinne Sebregts.
5
1
Inleiding
Symbion, een school voor praktijkonderwijs, heeft bij het Kortlopend Onderwijsonderzoek een aanvraag ingediend voor een onderzoek naar het netwerk ‘Aan het werk in de Liemers’. Dit netwerk richt zich op (oud-)leerlingen van het VSO en praktijkonderwijs. Doelstelling van het netwerk is om duurzame arbeidsparticipatie te bewerkstelligen, teneinde maatschappelijke uitsluiting van deze jongeren te voorkomen. Het netwerk is gestart in november 2010 en bestaat uit diverse instanties die werkzaam zijn binnen het onderwijs, overheid en bedrijfsleven. Het netwerk wordt door alle betrokkenen ervaren als noodzakelijk voor de toekomst van de WIO-jongeren. Immers, juist deze jongeren zijn vanwege omstandigheden en persoonlijke kenmerken niet in staat op eigen kracht een baan te krijgen en te behouden, zeker niet in tijden van recessie. Het belang van het netwerk wordt dan ook onderschreven door onder meer het Platform Onderwijs Arbeidsmarkt de Liemers, de provincie Gelderland, de TOP Groep, de Regionale Sociale Dienst de Liemers, MKB Duiven, MKB Zevenaar en MEE Oost-Gelderland. Bovendien zijn als gevolg van de start van ‘Aan het werk in de Liemers’ inmiddels de netwerken ‘Aan het werk in de Achterhoek’ en ‘Aan het werk in Arnhem’ in ontwikkeling.
1.1
Keuze en opzet van de lerende evaluatie
Het (oorspronkelijke) doel van het onderhavige onderzoek was tweeledig. Aan de ene kant ging het om het in kaart brengen van de resultaten van het netwerk “Aan het werk in de Liemers”. Aan de andere kant moest aan het eind van het onderzoek een evaluatie-instrument voor het netwerk ‘Aan het werk in de Liemers’ zijn ontwikkeld. Dit evaluatie-instrument moest in principe ook inzetbaar zijn voor andere netwerken met betrekking tot het creëren van duurzame arbeidsparticipatie van (oud) leerlingen van het PrO en VSO in de leeftijd van 16 tot 27 jaar. Echter aan de start van dit onderzoek in 2011 bevond het netwerk ‘Aan het werk in de Liemers’ zich nog in de opstartfase. In april 2011was tijdens een gezamenlijke sessie (het ondertekenen van het convenant) commitment uitgesproken door de verschillende partners in het netwerk. Het netwerk was er nog niet aan toe om met behulp van een
6
7
evaluatie-instrument gericht op de resultaten van het netwerk bevraagd te worden. Het netwerk ging zich op dat moment inzetten om te komen tot gezamenlijke werkwijzen, zodat in de praktijk een goede uitvoering kan worden gegeven aan de onderschreven voornemens van het convenant. De beste manier om snel en door de juiste partijen in te springen op (de dreiging van) uitval uit het werkproces van oud leerlingen van het PrO en VSO moet worden onderzocht en in de praktijk op werkbaarheid en effectiviteit worden getoetst. Na intensief overleg met Symbion is besloten dat idealiter de evaluatie van het netwerk niet de aard van ex-post evaluatie krijgt maar van een lerende evaluatie. De opbrengst van een traditionele ex-post evaluatie is meestal een rapport met conclusies over het succes van de ondernomen acties. Deze is door één (onafhankelijke) partij opgesteld en kijkt terug. Vervolgens moet de projecteigenaar met alle extern betrokkenen in de weer om draagvlak te krijgen voor de inhoud van het evaluatierapport. In een lerende evaluatie wordt al tijdens de evaluatie gewerkt aan draagvlak en consensus. De kans dat de evaluatie door de netwerkpartijen daadwerkelijk wordt opgepakt, wordt daarmee een stuk groter. Er wordt als het ware van tussentijdse evaluatiemomenten geleerd, waarbij de succeskans aan het einde van het traject wordt verhoogd. Vanuit de wetenschap wordt het proces begeleid door de tussentijdse evaluatiemomenten te bepalen en het netwerk te voeden met tussentijdse mogelijkheden tot verbetering. Sleutelbegrippen hierbij zijn leren, draagvlak en dynamiek. Die ontstaan doordat de externe partners zelf hebben meegewerkt en meebeslist, zowel over de beoordeling als de verbeterpunten. Een vierde generatie evaluatie is een gezamenlijk proces, met een gezamenlijk product. Het startpunt is het bestuderen of het netwerk voldoet aan uitgangspunten die vanuit de (wetenschappelijke) literatuur worden gezien als voorwaarden voor succes. Dit is als het ware het tussentijdse evaluatiemoment nummer één. De doelstelling om de resultaten van het netwerk ‘Aan het werk in de Liemers’ wordt op deze wijze eveneens behaald. Echter, er wordt geen evaluatie-instrument ontwikkeld, welke achteraf kan worden toegepast, maar er wordt een evaluatieproces gestart welke ook tussentijds toegepast zal worden. Het onderzoek ondersteunt in feite het opzetten van een monitoringsysteem voor het netwerk. De voorgestelde methode van een lerende beleidsevaluatie wordt door beleidsmakers de laatste jaren steeds meer toegepast, omdat vanuit het veld de wens om tussentijds bij te
8
7
kunnen sturen en om rekening te houden met de dynamiek van projecten vaak groot is. Daarmee is het ‘verslag’ dat van de lerende evaluatie van het netwerk ‘Aan het werk in de Liemers’ wordt gemaakt een directe bron van kennis voor andere te starten netwerken. Ook de methodiek kan aan eventuele nieuw te starten netwerken worden overgedragen. De onderzoekers zijn gestart met het bestuderen van de documenten behorende bij het project ‘Aan het werk in de Liemers’ en het bestuderen van (wetenschappelijke) literatuur over netwerken om gericht na te kunnen gaan of het netwerk voldoet aan uitgangspunten die vanuit de (wetenschappelijke) literatuur worden gezien als voorwaarden voor succes. Op basis van deze literatuurstudie is een vragenlijst ontwikkeld voor het eerste evaluatiemoment. Dit wordt in dit verslag de nulmeting genoemd. In het kader van de nulmeting is gesproken met (een delegatie) van verschillende stakeholders betrokken bij het netwerk ‘Aan het werk in de Liemers’. In totaal zijn 11 personen geïnterviewd in de maanden mei en juni 2011. De resultaten van deze nulmeting zijn besproken met de stuurgroep van ‘Aan het werk in de Liemers’. De geschetste situatie werd door hen herkend en met behulp van de leerpunten uit deze eerste meting zijn activiteiten ontwikkeld. Om de voortgang van ‘Aan het werk in de Liemers’ niet alleen in een theoretisch perspectief maar ook in een perspectief vanuit de praktijk te kunnen plaatsen, hebben we de resultaten van het onderzoek bij twee typen netwerken die (sterk) lijken op het initiatief van deze evaluatie bestudeerd. Hieruit zijn door ons leerpunten geformuleerd. Het tweede evaluatiemoment vond plaats in de maanden november en december 2011. Dit wordt in de verslag de éénmeting genoemd. Er is gesproken met zoveel mogelijk dezelfde stakeholders (11 personen) dan tijdens de nulmeting. Daarnaast zijn er ook informanten benaderd die in de nulmeting niet geïnterviewd zijn. De in totaal 6 informanten zijn bevraagd omdat zij een klankbordgroepbijeenkomst hebben bijgewoond, welke georganiseerd was vanuit het netwerk en omdat van hen verwacht wordt dat zij op een operationele wijze bij het netwerk betrokken zullen
8
9
zijn. Aan de geïnterviewden werd gevraagd te reflecteren op het functioneren van het netwerk tot dusver en hun eigen verwachtingen met betrekking tot het netwerk. De resultaten van deze éénmeting zijn in deze rapportage opgenomen. Ook zijn hieraan gekoppeld weer (nieuwe) conclusies en aanbevelingen geformuleerd voor de verdere te zetten stappen voor het netwerk. Deze conclusies en aanbevelingen zijn in januari 2012 besproken met de projectleiding.
1.2
Leeswijzer
Hoofdstuk 2 beschrijft in hoofdlijnen wat er op dit moment in de wetenschap bekend is over de vorming van succesvol functionerende netwerken. Ook worden in dit hoofdstuk de leerpunten gepresenteerd die zijn gehaald uit documenten van vergelijkbare netwerken. Hoofdstuk 3 bevat de resultaten van de nulmeting met daarin de eerste adviezen voor het netwerk. Ook zijn in paragraaf 3.4 de activiteiten opgenomen die door het netwerk tussen de nulmeting en de éénmeting uit zijn gevoerd. In hoofdstuk 4 staan de resultaten van de éénmeting voor de evaluatie van ‘Aan het werk in de Liemers’. In het laatste hoofdstuk staan de conclusies en aanbevelingen centraal.
10
9
2
Netwerken in theoretisch perspectief
2.1
Inleiding
In dit hoofdstuk worden de hoofdlijnen van wat er op dit moment in de wetenschap bekend is over de vorming van succesvol functionerende netwerken beschreven. We gaan in op de randvoorwaarden en uitgangspunten ten aanzien van de vorming van het netwerk en we beschrijven inzichten en best-practices ten aanzien van het onderhouden van het netwerk en het zorgen voor het bereiken van de bij aanvang vastgestelde doelstellingen kunnen worden bereikt. Het hoofdstuk beoogt niet volledig te zijn maar biedt wel het referentie- of toetsingskader waartegen we de voortgang van het netwerk evalueren. Daarmee biedt het ook een belangrijke bron van input ten behoeve van deze lerende evaluatie.
2.2
Over netwerken
Over een netwerk kan worden gesproken wanneer er een vorm van samenwerking en coördinatie tussen verschillende organisaties aanwezig is (Jones, Hesterly en Borgatti, 1997). Een dergelijke samenwerking kan gebaseerd zijn op 1) het samenwerkingspatroon of 2) de stroom van resources. Het samenwerkingspatroon kan verschillend zijn: hij kan verticaal of horizontaal georiënteerd zijn en hij kan gericht zijn op het bereiken van strategische, lange termijndoelen of informeel ingericht zijn. Als wordt gekeken naar de stroom van resources gaat het erom hoe financiële middelen en goederen worden uitgewisseld. Deze benaderingswijze is minder van toepassing op netwerken gericht op het creeëren van publieke waarde, zoals dat in de Liemers het geval is. Bij de evaluatie zal daarom vooral gekeken worden naar het samenwerkingspatroon en hoe dat zich verhoudt tot de doelstellingen van het netwerk. Iedere organisatie binnen het netwerk heeft verder een verschillende inbreng en beschikt over verschillende middelen. Ook de eigen organisatiecultuur en doelstellingen die een ieder meedraagt spelen een rol. Aan deze definities voegen Jones, Hesterly en Borgatti (1997) toe dat om over een netwerk te kunnen spreken er verschillende autonome organisaties nodig zijn die samen producten of diensten aanbieden, gebaseerd op een overeenkomst (welke niet persé formeel, maar wel sociaal bindend dient te zijn).
11
Het is zeer lastig om netwerken af te bakenen. Netwerken zijn geen formele organisaties waarbij er sprake is van een afgelijnd lidmaatschap. Het verbinden van organisaties binnen een netwerk en het hen bij elkaar houden (door hen de meerwaarde van een netwerkaanpak te laten inzien en zich zo van hun medewerking te verzekeren) vraagt om gerichte aandacht en inspanningen (Agranoff, McGuire, 2001). De rol van de ‘netwerkmanager’ of regievoerder is daarbij zeer belangrijk. In de literatuur is de gedachte terug te vinden dat het succesvol managen van een netwerk op essentiële onderdelen verschilt van het managen van werk in een reguliere organisatie. Dit is zeker het geval in de publieke sector, waar de netwerkmanager geen echte ‘stok achter de deur’ heeft om het netwerk te mobiliseren. Het regievoeren op het netwerk vraagt daarmee om een andere set competenties. Silvia en McGuire (2010) tonen in hun onderzoek aan dat de persoonlijke competenties van de leider binnen het netwerk veelal bepalend zijn voor succes en geven weer wat de verschillen zijn t.o.v. een ‘gewone manager’. Als essentiële kenmerken onderscheidden ze onder andere een gelijke behandeling voor alle netwerkleden, het bevorderen van de communicatie, het opbouwen van vertrouwen en het onderhouden van de interne en externe legitimiteit van het netwerk. Bij netwerken bestaande uit een beperkt aantal leden kan overigens ook sprake zijn van zogenoemde ‘participant-governed networks’ (Provan, Kenis, 2007). Het zijn in dat geval de leden zelf die het netwerk aansturen; een vorm van gedeeld leiderschap, waarbij netwerkleden samenwerken op een basis van gelijkheid. Aangegeven wordt dat dit model de daadkracht en efficiëntie over het algemeen niet ten goede komt. Tot slot is de legitimiteit van een netwerk medebepalend voor succes. De netwerklegitimiteit is volgens Human en Provan (2000) te definiëren als de geloofwaardigheid en status van het netwerk, ten opzichte van buitenstaanders (externe legitimiteit) en bij de verschillende netwerkpartners (interne legitimiteit). Voldoende legitimeit is volgens deze auteurs een essentiële voorwaarde voor het voortbestaan en de performantie van het netwerk. Om een dergelijke legitimiteit op te bouwen moeten netwerken en de netwerkmanagers op drie niveaus werken: er moet acceptatie zijn van de vorm, van het netwerk als een (legale/sociale) entiteit en van de onderlinge relatie tussen de netwerkpartners. De netwerkpartners moeten overtuigd zijn van het belang en de meerwaarde van de onderlinge interactie. De netwerkmanager heeft ook bij het komen tot een voldoende mate van legitimiteit een sleutelpositie.
12
2.3
Over het netwerk ‘Aan het werk in de Liemers’
Het project ‘Aan het werk in de Liemers’ heeft een innoverend karakter en betekent daarmee een nieuwe (wijze van) samenwerking voor de betrokken partijen. Het innovatieve in dit project is de poging om over de grenzen van verschillende organisaties heen informatie uit te wisselen over de jongeren die aan het werk gaan en hoe het hen vergaat (vooral wanneer uitval dreigt of daadwerkelijk voorkomt). Zo kan sneller en door de best daarvoor geëquipeerde organisatie worden geïntervenieerd. Het doel van deze interventie is het aan het werk houden van meer jongeren of het hen zo snel mogelijk weer aan het werk krijgen, opdat zij geen onoverbrugbare lange afstand tot de arbeidsmarkt ontwikkelen. Dit doel is, zo wordt in het project gesteld, minder goed (of: niet) haalbaar wanneer één van de betrokken organisaties zich hier afzonderlijk op richt. De beste kans op succes schuilt in de samenwerking. Deze samenwerking heeft de vorm van een (kennis)netwerk, waarin kennis over jongeren met een verhoogd risico op uitval uit het arbeidsproces en de mogelijkheden voor interventies worden gedeeld. De kans op succes wordt bij een bundeling van krachten tussen organisaties veelal vergroot, maar een goed functionerend netwerk is daartoe een voorwaarde. En juist dit laatste vraagt om gerichte aandacht. Hoewel ieder netwerk zijn eigen dynamiek kent, kunnen er uit de literatuur een aantal inzichten worden gedistilleerd met betrekking tot randvoorwaarden die de kans op succes vergroten. Of beter gezegd, wellicht: kunnen er lessen worden getrokken uit wat in het verleden bij netwerksamenwerking kritische succes- of faalfactoren zijn gebleken. In het kader van de voorliggende lerende evaluatie vormt dit overzicht uit de literatuur de eerste theoretische input. Deze kan, indien gewenst, bij de vormgeving van het verdere project worden betrokken. Daarnaast zullen deze inzichten dienen als het toetsing- of referentiekader waartegen we de voortgang van het netwerk in een later stadium zullen evalueren.
2.4
Netwerken in theoretisch perspectief: kritische succesfactoren
Voor het optimaal bundelen van krachten bestaat helaas geen recept en er is dan ook geen blauwdruk te maken voor een goed functionerend netwerk. Omdat de verschillende partijen niet alleen ten opzichte van elkaar, maar ook op zichzelf staand dynamische organisaties zijn –waarop bijvoorbeeld politieke, financiële en maatschappelijke ontwikkelingen van invloed zijn– kan het vinden van de beste ‘fit’ voor samenwerking eveneens het beste worden benaderd vanuit een dynamisch model.
13
In de gedachte van deze lerende evaluatie zullen we nu dan ook spreken over ‘lessen’ uit de literatuur, waarvan in de beschreven dynamiek beredeneerd van kan worden afgeweken. Deze lessen uit de literatuur zijn: 1. Netwerken moeten kunnen uitgaan van eenduidige informatie Dit begint bij het ontwikkelen van een gezamenlijke taal. De kernconcepten waarover het netwerk praat en de daarbij behorende begrippen dienen eenduidig door alle partijen te worden geïnterpreteerd. Het op voorhand uitgaan van een voor iedereen heldere taal en voor alle disciplines duidelijke begrippen, kan leiden tot misverstanden of verwarring, terwijl het zorgen voor een gezamenlijk begrip en een geoperationaliseerde terminologie bijdraagt aan een open dialoog, en compromis en een eerste stap vormt richting onderling vertrouwen (Dawes et al, 2009). Hierbij dient ook aandacht te zijn voor verschillen tussen expliciete kennis en kunde en impliciete kennis en kunde; waar de eerste middels traditionele informatiewijzen makkelijker over te brengen is, vereist daadwerkelijk inzicht in de tweede wellicht een meer innovatieve strategie. Daarnaast dient de informatie die onderling wordt uitgewisseld voor alle partijen van voldoende hoge kwaliteit te zijn. Het gewenste detailniveau van de informatie kan per partij verschillen. Belangrijk is dat de informatie voor alle betrokkenen ‘klaar voor gebruik’ is (Wang&Strong, 1996). Netwerken moeten grenzen tussen organisaties weten te overstijgen Iedere organisatie heeft een eigen, formeel vastgelegde, visie en missie. Daarnaast bestaan er binnen organisaties informele (en vaak zeer subtiele) visies op bijvoorbeeld de professionele norm en ideologie met betrekking tot het aan het werk houden/krijgen van po-jongeren. Het feit dat de organisaties die betrokken worden in het netwerk elkaar kunnen versterken betekent bovendien in veel gevallen dat ze in elkaars verlengde liggen en, als resultaat hiervan, meestal al een gezamenlijke geschiedenis of in ieder geval een beeld van elkaar hebben. Er is daarmee vaak al een beeld van wat de ‘autoriteitsdomeinen en -grenzen’ zijn van verschillende partijen, ook al hoeft dit beeld niet altijd te kloppen. Om dit laatste te voorkomen is het belangrijk om elkaar goed te leren kennen. Verder kunnen er praktische, technische grenzen zijn die uitwisselingsmogelijkheden beperken. Hierbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan de privacywaarborging van persoonsgegevens of aan het werken vanuit verschillende technische infrastructuren. Maar ook beleid kan drempels opwerpen. Voordat innovatieve werkwijzen worden geborgd in formeel beleid bestaat er vaak een ‘grijze’ periode waarin medewerkers
14
zelf moeten inschatten of hun acties passend zijn bij de grotere doelstelling en als het ware binnen het bestaand beleid moeten laveren. Ervaring met en kennis van het beleid van de eigen organisatie en een voldoende ontwikkeld vakmanschap om beredeneerd af te wijken zijn daarbij belangrijk. Een netwerk vormen betekent het uitwisselen van expertise over al deze grenzen heen. Dit vraagt om steun voor het project en de procedures die het netwerk nodig heeft vanuit het management (Eglene et al, 2007), om een goede facilitering voor het overkomen van drempels (Bryson, 2004) om voldoende onderling vertrouwen en –hieruit volgend– de bereidheid om kennis te delen. Netwerkpartners moeten elkaar voldoende vertrouwen Het delen van de eigen kennis en kunde met anderen en het aangaan van een relatie waarbij het eigen succes mede van andere partijen afhankelijk is vraagt om een voldoende mate van vertrouwen (Rousseau et al, 1998). Informatie en kennis/kunde delen met andere (aanpalende) organisaties brengt risico’s met zich mee, onder andere als privacygevoelige of vertrouwelijke informatie wordt gedeeld, maar ook wat betreft de ‘eigen’ kneepjes van het vak. Men stelt zich kwetsbaar op doordat anderen hier kritiek op zouden kunnen leveren. Belangrijk is ook hierbij draagvlak van en een goede communicatie door het management, opdat medewerkers erop kunnen vertrouwen dat zij niet hoofdelijk afgerekend worden wanneer er door hun openheid kritische aantekeningen bij de werkwijze van de organisatie worden geplaatst. Een ander punt waarbij het vertrouwen in elkaar op de proef kan worden gesteld heeft te maken met een meer praktisch probleem, namelijk de verdeling van budgetten en de inzet van andere schaarse middelen zoals de tijd en energie van medewerkers. Redelijkheid en billijkheid zijn immers subjectieve begrippen. ‘Free riders’, oftewel partijen die (ogenschijnlijk) minder inbrengen maar wel successen aan zichzelf toeschrijven, kunnen ervoor zorgen dat netwerkpartners zich terugtrekken of zich minder betrokken opstellen. Wanneer er reeds een persoonlijke of professionele relatie bestaat tussen partijen kan het –afhankelijk van of deze relatie als positief of negatief wordt bestempeld – minder lang of juist langer duren om het gewenste niveau van vertrouwen te verkrijgen. Het (gebrek aan) vertrouwen kan in dat geval gebaseerd worden op eerdere ervaringen met samenwerking, eerdere ervaringen met de betrokken personen of beelden/attitudes ten opzichte van de andere organisatie(s). Uit de literatuur blijkt dat het erg belangrijk is om, zeker bij de vorming van het netwerk in de beginfase, face-to-face contact tussen de netwerkpartners te organiseren. Het feit dat men elkaar persoonlijk kent helpt om de betrokkenheid te vergroten en om elkaar sneller/makkelijker te vertrouwen.
15
Netwerken hebben leiderschap nodig Het is niet nodig om een daadwerkelijke ‘leider’ aan te wijzen, maar duidelijkheid over wie het aanspreekpunt vormt en wie verantwoordelijk is voor het zetten van vervolgstappen (al dan niet in verschillende fasen of op verschillende gebieden) is erg belangrijk. Gekozen kan worden voor een scheiding tussen operationele (procesmatige) aansturing of regie en inhoudelijke aansturing/regie. De competenties van degenen die zich met regievoering binnen het netwerk bezighouden moeten, zoals eerder al vastgesteld, passend zijn voor de taak die zij opnemen aangezien het persoonlijk leiderschap in de literatuur als één van de belangrijkste kritische succesfactoren naar voren is gekomen. Netwerken moeten verwachtingen expliciteren en stroomlijnen Wanneer partijen met onrealistische verwachtingen of aannames starten aan het project is het bereiken van gezamenlijk succes moeilijk. Het gaat hierbij zowel om verwachtingen ten aanzien van het doel van het project als over de wijze waarop netwerkpartijen met elkaar omgaan en wie de verantwoordelijkheid draagt voor te nemen beslissingen. Verwachtingen dienen dan ook vanaf het begin zo goed mogelijk te worden geëxpliciteerd en uitgesproken. Een grondige ‘stakeholdersanalyse’ kan helpen om de doelstellingen van verschillende partijen boven tafel te halen zodat duidelijk wordt wanneer het project voor hen succesvol is geweest. Omdat (kennis)netwerken in een dynamische omgeving opereren zullen zij zich steeds moeten aanpassen, willen zij het gestelde doel bereiken. Kennisnetwerken zijn hiermee per definitie lerende organisaties. Het besef dat het netwerk geen ‘kant en klare’ receptuur volgt en dus gedurende het project (gedeeltelijk) van aanpak kan wijzen en de flexibiliteit die dit vraagt van alle partijen zijn daarmee verwachtingen die op voorhand kunnen worden getoetst, daar ze mede bepalend zijn voor succes.
2.5
Leerpunten uit vergelijkbare netwerken
Om de voortgang van ‘Aan het werk in de Liemers’ niet alleen in een theoretisch maar ook in een perspectief vanuit de praktijk te kunnen plaatsen hebben we gekeken naar de resultaten van onderzoek bij twee type netwerken die (sterk) lijken op het initiatief ‘Aan het werk in de Liemers’, namelijk UWV-netwerken die bekeken zijn in het kader
16
van het pilotproject ‘Meer participatie door transitie’ (Alkmaar, Breda, Rotterdam, ’s Hertogenbosch en Zwolle) 1. Deze netwerken combineren de krachten van school, arbeid en intermediërende instellingen en vertrekken vanuit eenzelfde doelstelling: het realiseren van een duurzame transitie naar arbeid voor jongeren met een (functionele) beperking. De aanpak die hiervoor is gekozen is het ‘omslagdenken’, oftewel het uitgaan van wat de jongeren wél kunnen en van de mogelijkheden die met behulp van het onderwijs, werkgevers en intermediaire partijen kunnen worden gecreëerd. De in het pilotproject onderzochte netwerken bestonden minimaal uit de volgende partijen/personen: • • •
• • • • • • • •
Eén of meerdere VSO/PrO-scholen (stagedocent); MEE (consulent arbeid) & UWV (Arbeidsdeskundige Jonggehandicapten). Daarnaast zijn één of meer van de volgende partijen in netwerken aangetroffen: Re-integratiebedrijven; Leerplichtambtenaren; CWI; Gemeenten/RMC; ROC; Jongerenloket; en GGZ.
In de optimale situatie volgens Van der Schoot (2009) 2 zijn er in ieder geval 3 partijen aanwezig, namelijk: • school (bij voorkeur meerdere scholen); • intermediaire instellingen; • en arbeid. Opvallend is dat hoewel de verschillende netwerken anders zijn georganiseerd in termen van regievoering, commitment en werkproces, ze allemaal kampen met onduide-
1
Hessing, R. & Schafrat, W. (2009) Aan het werk! Op weg naar meer duurzame arbeidsparticipatie voor Wio-jongeren. KPC Groep. 2 Van der Schoot (2009). Projectplan Transitie, resultaten vooronderzoek. UWV.
17
lijkheid over de doelstelling en werkwijze van het netwerk. De belangrijkste conclusie bestaat uit de noodzaak om (blijvend) het niveau van ‘wat men al deed’ te overstijgen naar het niveau daarboven waarop de bundeling van krachten iets kan toevoegen. Zonder een heldere overkoepelende visie en missie blijft het netwerk twijfelen aan haar meerwaarde en loopt men het risico dat de verwachtingen en daadwerkelijke inzet van verschillende netwerkpartijen gedurende het traject uit de pas gaan lopen met wat de anderen verwachten. Dit komt niet alleen de performantie niet ten goede wanneer snel handelen nodig is maar het vormt ook een groot risico op wezenlijke twijfels over de legitimiteit van het netwerk, wat uiteindelijk kan leiden tot een breuk. Daarnaast komen uit deze onderzoeken een aantal interessante leerpunten: Het belangrijkste voordeel van dit type netwerken is vooral het sneller contact, advies, maatwerk in aanpak en preventief handelen, als resultaat van de kortere lijnen. De basisinformatie voor alle partijen moet op orde zijn. Op voorhand moet duidelijk zijn over hoeveel ‘casussen’ zich op jaarbasis ongeveer zal gaan buigen, hierop moeten capaciteit en verwachtingen worden afgestemd. Verder moet het moment bekend worden gemaakt waarop duidelijk is hoeveel en welke leerlingen de school verlaten. Duidelijk moet ook zijn of -en zo ja: hoe- zij zullen worden gevolgd. Het lijkt belangrijk te registreren waar leerlingen terecht komen (in welk type bedrijf, in welke functie) en of hierbij ondersteuning van derden is geleverd. Verder is het monitoren van de laatste fase, dus de eerste twee jaar van het werkende leven interessant, omdat hier aanknopingspunten zitten t.b.v. de duurzaamheid van arbeid. Het is wenselijk om zo snel als mogelijk ‘resultaten’ te boeken. Een actieve insteek vanuit het netwerk leidt mogelijk sneller tot resultaten. Voorbeelden hiervan uit andere netwerken zijn: het gericht zoeken van vacatures die passen bij de mogelijkheden en capaciteiten van de doelgroep en het gericht onder de aandacht brengen van deze jongeren bij potentiële werkgevers. Dergelijke netwerken hebben baat bij het monitoren van de voortgang, het is daarom wenselijk om bij aanvang resultaatcijfers te omschrijven en om deze periodiek aan alle netwerkpartijen te presenteren. Duidelijkheid over de regievoering vormt bij alle netwerken in meer of mindere mate een struikelblok, het is belangrijk om deze expliciet bij één of meerdere partijen te beleggen en om ook te omschrijven waar de regie zich op zal richten (plannen bijenkomsten, organiseren acties, agenderen casussen?). In ieder geval moet per leerling worden
18
belegd wie ‘dossiereigenaar’ is. Dit voorkomt dat of iedereen zich verantwoordelijk voelt, of niemand. Het komt het proces ten goede wanneer vooraf wordt afgesproken wat overlegmomenten zijn van het netwerk als geheel en wat de agenda van zulke overleggen ongeveer zal zijn. In het volgende hoofdstuk beschrijven we de resultaten van nul- en éénmeting. We baseren ons voor deze kwalitatieve ‘metingen’ op de in dit hoofdstuk weergegeven uitgangspunten/ succesfactoren.
19
20
3
Nulmeting
3.1
Nulmeting
In de zomer van 2011 zijn interviews gehouden met (een delegatie van) de verschillende stakeholders betrokken bij het netwerk ‘Aan het werk in de Liemers’. Gesproken is met: • • • • • • • • • • •
Christoffelschool Gemeente Duiven Gemeente Montferland MEE MKB Duiven Ondernemend Westervoort POA Quadraam Top Groep Symbion UWV
In dit hoofdstuk beschrijven we kort de beschouwing van deze stakeholders als het gaat om hun verwachtingen ten aanzien van het proces en resultaat van het netwerk, alsook hun reflecties op de eigen rol. In de tussentijdse conclusie t.a.v. deze nulmeting worden de bevindingen aan de in Hoofdstuk 2 gepresenteerde uitgangspunten gerelateerd.
3.2
Interviews met netwerkpartners
Totstandkoming project ‘Aan het werk in de Liemers’ De KPC Groep is jarenlang betrokken geweest bij projecten rondom arbeidstoeleiding, waarbij netwerkvorming een belangrijk aspect was. Zij heeft haar zorgen omtrent leerlingen die in een uitkeringssituatie terechtkomen geuit bij het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap en het ministerie van Sociale Zaken. De KPC Groep heeft de opdracht gekregen een onderzoek te doen naar de oorzaken hiervan, hetgeen geresulteerd heeft in het rapport ‘Aan het werk’. Als vervolg heeft de KPC Groep er-
21
voor gekozen om een pilot op te zetten waarin verschillende partners samen worden gebracht in het netwerk ‘Aan het werk in de Liemers’ met als doel jongeren met een opleiding in het praktijkonderwijs of het voortgezet speciaal onderwijs aan het werk te helpen én te houden om uitval te beperken. Er is contact gezocht met de Gelderse Onderwijsgroep Quadraam en de pilot is gestart. Op dit moment wordt het netwerk eveneens opgezet in andere regio’s; Hilversum, Arnhem, Achterhoek en Waalwijk. Financiering De opgezette netwerken worden deels gefinancierd vanuit de gemeente of vanuit de provincie. De 30 gemeenten waar UWV Werkpleinen zijn ingericht kunnen een deel van hun gelden voor de bestrijding van jeugdwerkeloosheid inzetten voor de projecten. Voor het netwerk ‘Aan het werk in de Liemers’ is geld aangevraagd bij de provincie. POA (Platform Onderwijs – Arbeid) staat achter dit project. Elke regio heeft een eigen netwerk, veelal gericht op Wajongers. Nieuwe netwerken zijn niet nodig, het heeft de voorkeur om aan te sluiten bij bestaande samenwerkingsvormen en om te kijken naar wat er verbeterd kan worden bij en tussen de verschillende samenwerkingspartners. De vraag die hierbij speelt is hoe jongeren duurzaam kunnen participeren in de maatschappij, bij voorkeur via betaalde arbeid. Een probleem dat in deze tijd speelt, is dat alle ketenpartners te kampen hebben met bezuinigingen, waardoor verschillende rollen en taken van organisaties zullen veranderen. Dit betekent dat mensen en kwaliteiten, competenties zullen verdwijnen. Dat geldt zowel voor scholen en bedrijven, als ook voor intermediaire organisaties zoals gemeenten, het UWV, MEE, etc. Regierol Het netwerk heeft uiteindelijk maar één doel: het duurzaam laten participeren van jongeren. Daarvoor is de relatie tussen onderwijs en werkgevers essentieel. Daarbij is het belangrijk te kijken wie in het netwerk regie-eigenaar is en wie dossiereigenaar (dus verantwoordelijk voor de jongere). De regierol wordt in de verschillende netwerken door verschillende actoren op zich genomen. In de Liemers is die regierol in de projectfase weggelegd voor de school, hetgeen de KPC Groep logisch vindt. Zij denkt dat in dit netwerk de conclusie zal worden getrokken dat de school niet altijd regieeigenaar kan blijven, want de afstand tussen hen en de geplaatste jongeren in het bedrijfsleven wordt steeds groter. Op dit moment liggen er verschillende dossiers van de jongeren bij verschillende instellingen. Volgens KPC Groep is er een dossiereigenaar van de jongeren. Er zou een centraal punt moeten zijn in het netwerk waar gebruik
22
gemaakt kan worden van de dossiers. Hier speelt uiteraard het privacyvraagstuk een rol, waardoor het wellicht niet haalbaar is. Uitvoering regiehouders-rol Wat betreft de regieeigenaar is er nog veel onduidelijk. Volgens de KPC Groep gebeurt nu vaak dat als een jongere bijvoorbeeld in de zorg terecht komt, degene die hem/haar begeleidt, kijkt naar de dingen die mis zijn gegaan. De focus richt zich dan niet meer op arbeid, maar op het wegnemen van de problemen van die jongere. Zorginstellingen redeneren vaak naar waar het mis is gegaan en hoe dat opgelost moet worden. Terwijl het doel van ‘Aan het werk in de Liemers’ vooral gericht is om de jongere zo snel mogelijk weer aan het werk te laten gaan. Er dient gefocust te worden op wat de jongere wel kan. Een regie-eigenaar moet er voor zorgen dat alle partijen in op dezelfde manier gaan denken. Dit wordt vaak het omslagdenken genoemd. Het is belangrijk dat er continuïteit komt in de ontmoeting van de partijen. Ketenpartners moet elkaar beter leren kennen zodat men makkelijk contact met elkaar opneemt. Bedrijven waar jongeren geplaatst gaan worden, moeten weten wie ze moeten benaderen als er iets niet goed gaat met een jongere. Er zou een centraal punt in het netwerk moeten zijn, waar vragen gesteld kunnen worden en snel en adequaat gehandeld kan worden zodat het probleem van die jongere wordt aangepakt. Netwerk tot nu toe Er is gesproken met de verschillende ketenpartners en iedereen heeft zich aan het convenant gecommitteerd aan de oplossing van het probleem, maar nu moet daadwerkelijk geleerd worden hoe je samenwerkt in een meerpartijen-model. Om dat te bewerkstelligen is de KPC Groep samen met Qaudraam alle ketenpartners langs gegaan. Er dient nu een regie-eigenaar te worden aangesteld die met beleidsmensen dient te bespreken welke knelpunten er zijn en wat het plan van aanpak is. Op basis van onderhavig rapport wordt duidelijk hoe partijen tegenover het netwerk staan en waaraan gewerkt moet worden om te komen tot een eenduidig concept. Ketenpartners begrijpen volgens de KPC Groep dat het netwerk belangrijk is en dat de doelstelling alleen bereikt kan worden door een goede samenwerking, maar het vergt een enorme tijdsbelasting om dit qua organisatie en uitvoering georganiseerd te krijgen. Samenwerking vergt dat je als organisatie over je eigen grenzen moet kijken, dat je flexibel met je eigen autonomie om durft te gaan, wat niet voor iedereen gemakkelijk is, omdat mensen bang zijn dat het ten koste gaat van hun eigen positie.
23
Stappen die het netwerk nu moet gaan zetten Er moet nu duidelijk worden wie wat gaat ondernemen als er iets met een jongere gebeurt. Er moet een centraal meldpunt zijn waar ketenpartners / werkgevers naartoe kunnen bellen als er iets aan de hand is met een jongere. Ook moet bedacht worden hoe wordt gehandeld als een jongere uitvalt of dreigt uit te vallen. Er moet goed worden gelet op de jongere (monitoring) en er moet voor gezorgd worden dat de jongere niet lang thuis zit. Als bedrijven zien dat de jongere begeleiding ontvangt om het werk goed te blijven doen bij tegenslag (waardoor uitval kan worden voorkomen), zullen ze eerder geneigd zijn deze jongeren voor zich te laten werken. Alle ketenpartners begrijpen dat het netwerk belangrijk is, maar iedereen wacht tot iemand het vorm gaat geven. Instanties die nu (nog) niet of nauwelijks in het netwerk zitten. In het netwerk van de Liemers is jeugdzorg niet vertegenwoordigd, evenals justitie. De Liemers is echter ook een kleine regio, waar deze partijen ook meer deel uitmaken van de tweede schil in tegenstelling tot in de grote steden. Verwachtingen en reflectie netwerkpartijen De verschillende stakeholders hebben verschillende gedachten over hoe het netwerk zal functioneren. Deze variëren van het beeld van een ‘slapend’ netwerk dat in actie komt na signalering van probleemsituaties tot een pro-actief netwerk dat al tijdens de schoolperiode in actie komt, bijvoorbeeld via gerichte cursussen die aansluiten bij de wensen van de arbeidsmarkt, om de kansen op een baan te vergroten. In deze serie interviews is de constatering van de netwerkpartners vooral dat zij het initiatief ondersteunen en gedachten hebben bij hoe zij vanuit de eigen rol een bijdrage zouden kunnen leveren, maar dat zij nog niet met de projectleiders (en met elkaar) hebben getoetst of dit passend is. Verschillende partijen hebben dan ook verschillende opvattingen over de invulling van rollen, wat onder andere volgt uit het feit dat er geen eenduidig beeld is bij het type netwerk dat wordt beoogd. Het verduidelijken van de reikwijdte van het netwerk, oftewel, van de visie op hoe de samenwerking van de partners precies kan bijdragen tot oplossing van het probleem van dit type jongeren op de arbeidsmarkt is dan ook een belangrijke eerste stap. De verdere rolverdeling (tactische keuzes) en operationele consequenties volgen immers idealiter logischerwijs uit de geformuleerde ambitie. Ten aanzien van de te maken tactische keuzes, oftewel de rolverdeling en daarbij horend de wijze waarop tijd, geld en energie worden gevraagd en/of verdeeld valt op dat de verschillende partijen op dit moment nog erg vanuit de eigen rol kijken naar het
24
functioneren van het netwerk. De Christoffelschool ziet een coördinerende rol voor Symbion welke vorm krijgt in een loketfunctie waar werkgevers en andere betrokkenen terecht kunnen. De jongere zelf kan van daaruit worden gekoppeld aan een ‘trajectbegeleider’ welke meekijkt en –denkt bij kritische momenten t.a.v. het werk en pro-actief aangeeft bij welke cursussen de jongere baat zou kunnen hebben om de afstand tot de arbeidsmarkt te verkleinen. MEE beschouwt deze coördinerende rol zelfs iets breder, als een ‘levensloopcoaching’ waarbij de begeleiding steeds op de achtergrond meeloopt. Dit maakt het mogelijk om niet alleen bij de signalering van problemen hulp te bieden, maar om ook proactief te werken aan ontwikkelpunten. MEE zou deze rol kunnen vervullen, het sluit aan bij het werk dat men nu ook al doet: men is reeds betrokken bij arbeidsnetwerken voor schoolverlaters. Een hele andere opvatting heeft bijvoorbeeld het UWV. Het UWV ziet wél een regiefunctie (welke duidelijk moet zijn ingevuld) maar geen loket. De regiefunctie wordt probleemgestuurd aangesproken en heeft daarmee een reactief karakter, waarbij de interventie ook alleen bestaat uit het kunnen doorverwijzen van de jongere of het kunnen ‘koppelen’ van netwerkpartners. Het netwerk als zodanig bestaat in dit beeld niet, het vormt zich naar de behoefte en kent dus een wisselende samenstelling. Het UWV is gewend op deze manier te werken in de match tussen vraag en aanbod. De ondernemersvertegenwoordiging ziet de eigen rol als tweeledig. Enerzijds kan men potentiële werkgevers enthousiasmeren door hen te informeren en door het contact tussen de werkgevers en het projectteam te faciliteren, anderzijds kan men gericht meedenken over de mogelijkheden om jongeren die uitgevallen zijn of dat dreigen te doen, aan een andere baan te helpen. In het laatste geval is een gerichte hulpvraag nodig. Vanuit deze hoek wordt gepleit voor een praktische aanpak, beredeneerd vanuit een maatwerkgedachte. Dat wordt ingevuld als “niet te veel overleg, maar elkaar kennen en opzoeken indien nodig”. Het feit dat iedere partij vanuit de eigen rol redeneert is geen zwakte, maar juist een kracht: vanuit iedere discipline moet men immers de relevante kennis aandragen. Het is echter daarin wel de uitdaging, zoals in hoofdstuk 2 aangegeven om een overkoepelende ambitie te formuleren. Dit daagt partijen ook uit om anders te gaan werken, over de grenzen van de eigen organisatie heen. Men kan weliswaar hetzelfde blijven doen maar daar komt nog iets bij, namelijk de kennis van wat de andere actoren in het systeem voor de jongeren kunnen betekenen en daarmee hoe ze het werk dat iedere partij
25
toch al verzet kunnen helpen versterken. Met andere woorden: waar zit de kracht van een betere samenwerking? En hoe moeten die interacties tussen actoren plaatsvinden om deze optimaal te benutten? Op welk niveau, op welk moment en in welke vorm is deze interactie optimaal passend? Over een aantal punten zijn de netwerkpartners het eens. Allereerst betreft dat de noodzaak om, na de eerste fase waarin de bereidheid van partijen is getoetst en commitment is uitgesproken, door te pakken. Partijen geven aan dat het sinds de eerste gesprekken en de bijeenkomst ter ondertekening van het Convenant stil is rondom het netwerk. Dat maakt dat vrijwel alle partijen, zoals zij dat formuleren, in de ‘afwachtstand’ staan. Men verwacht van het projectteam een duidelijke regierol. Dit zien de meeste partijen samenvallen met een coördinerende rol voor het netwerk vanuit de school; sommigen zien de bestuurlijke coördinatie, het beheer en de praktische uitvoering (gedeeltelijk) bij verschillende partijen. Zo zou een gemeente bijvoorbeeld de bestuurlijke coördinatie kunnen voeren, waarbij zij ook de zorg zou kunnen dragen voor de allocatie en administratie van (financiële) middelen. Dit zou ook bij de sociale dienst kunnen liggen. De invulling van de regierol ziet men enerzijds in termen van informatievoorziening. Formeel, door te fungeren als ‘spin in het web’ voor alle partijen en door zorg te dragen voor de planning van netwerkactiviteiten en de communicatie benodigd voor het traject (bijvoorbeeld een diepgaandere informatiebijeenkomst over wat de verschillende partijen kunnen betekenen voor de jongeren en voor elkaar en de verspreiding van informatiemiddelen, zoals een brochure of presentatie). En informeel, door bekendheid te verschaffen voor het initiatief en meer uitgebreid kennis te maken met de betrokken partijen en potentiële werkgevers via netwerkborrels of aansluiting van de projectleider bij reeds geplande bijeenkomsten. Het is belangrijk, zo geeft een gedeelte van de netwerkpartners aan, dat er ook op persoonlijk niveau een goede band is zodat het project top of mind blijft en er ook een voldoende mate van betrokkenheid en vertrouwen ontstaat. Het investeren in de bekendheid van het initiatief bij bedrijven is volgens velen cruciaal. Zonder goede plaatsingen die leiden tot succesverhalen is het moeilijk, zeker in de beginfase van de samenwerking, om na verloop van tijd voldoende aanknopingspunten te vinden voor samenwerking, ondanks de goede intenties. Het zo snel mogelijk realiseren en met elkaar delen van positieve verhalen over succesvolle plaatsingen of andere interventies vanuit het netwerk strekt dan ook tot de aanbeveling. Sommige netwerkpartners, vooral in de hoek van de ondernemersverenigingen, geven
26
expliciet aan dat het voor het succes van dit project niet alleen belangrijk is om te focussen op de jongeren en hen te begeleiden en ‘bij de hand’ te nemen, maar om dit ook (en in eerste instantie vooral) te organiseren voor werkgevers. Zij moeten zich weliswaar bewust zijn van het feit dat de jongeren wellicht wat extra begeleiding nodig hebben en in die zin een investering vragen, maar moeten verder zo min mogelijk merken van het feit dat het mogelijk een speciaal type werknemer betreft. Het netwerk kan dit laatste punt vergemakkelijken, enerzijds door te zorgen voor een duidelijk aanspreekpunt bij vragen vanuit de werkgever en waar men ook terecht kan bij de signalering van problemen; anderzijds door het verkennen van de mogelijkheid om te komen tot een tegemoetkoming in de benodigde investering, bijvoorbeeld in de vorm van een loonkostensubsidie.
3.3
Advies n.a.v. deze nulmeting
De doelstelling van het netwerk ‘Aan het werk in de Liemers’ wordt door de verschillende netwerkpartners herkend en gedragen: het is volgens alle partijen wenselijk om te proberen door een hechtere samenwerking en door gerichte interventies deze doelgroep jongeren aan het werk te krijgen en/of te houden. De betrokkenheid bij deze doelstelling is groot. Over de wijze waarop naar deze doelstelling zal worden toegewerkt bestaan verschillende opvattingen. De belangrijkste opmerking hierbij is dat partijen aangeven nog niet precies te weten hoe het netwerk vorm zal krijgen, hoe het zal worden onderhouden en wat daarin de eigen rol precies zal zijn. Veel partners gaan uit van een gerichte vraag uit het projectteam en wachten daarop om te bedenken wat men kan en wil betekenen. Anderen hebben eigen ideeën bij de wijze waarop het netwerk het beste kan worden ingericht en zouden deze graag met het projectteam delen. Dit laatste was op het tijdstip van interviewen nog niet gebeurd. De aanbevelingen vanuit de netwerkpartners ten aanzien van de volgende stap liggen in de sfeer van een heldere communicatie over doelstelling en aanpak in het project en in het zo snel mogelijk komen tot gezamenlijke acties (en uiteindelijk: het delen van successen), zodat de energie goed wordt benut. Kijkend naar de uitgangspunten geformuleerd in Hoofdstuk 2 verdient het de aanbeveling om de verschillende lessen in te bedden in de volgende acties vanuit het projectteam. Er is behoefte aan een gezamenlijke visie op doelstelling en aanpak, waarna kan worden overlegd over de inbreng van iedere partner. Deze visie is idealiter grensoverstijgend. Over de rolverdeling en wat daarbij past in termen van financiering en tijds-
27
investering dient in een vervolgstap eveneens helderheid te worden verkregen om te voorkomen dat de verschillende partijen met afwijkende verwachtingen het traject ingaan, wat later tot teleurstelling of misverstanden zou kunnen leiden. Belangrijk is ook de nadere kennismaking, enerzijds om uit te wisselen wat iedere partner zou kunnen bijdragen en anderzijds om elkaar makkelijker te benaderen. Het projectteam neemt wat de partners betreft de lead ten aanzien van deze stappen en behoudt ook gedurende het traject de regie.
3.4
Activiteiten tussen nul- en éénmeting
Omdat het een lerende evaluatie betreft, zijn de resultaten van de nulmeting en de daaruit volgende aanbevelingen in de zomer van 2011 teruggekoppeld aan het projectteam. De geschetste situatie werd door hen herkend; aangegeven werd dat de moeizame start van het traject, met als belangrijkste gebeurtenis de wisseling in projectleiderschap, ervoor had gezorgd dat de vormingsfase van het netwerk langer duurde dan oorspronkelijk gehoopt. Om de energie voor het project vast te houden heeft de projectgroep voor het najaar 2011 een aantal acties uitgezet, bedoeld om door te pakken en de vormingsfase af te ronden. Uiteraard zijn de stuurgroep en werkgroep enige malen bijelkaar gekomen. Concrete acties ten behoeve van het verder ontwikkelen van het netwerk zijn geweest: •
Er is een folder ontwikkeld over het netwerk ‘Aan het werk in de Liemers’ met de naam: Zo werkt het!
•
De stuurgroep is uitgebreid. De stuurgroep bestaat nu uit een vertegenwoordiger vanuit Symbion PrO, Quadraam, KPC groep en Christoffelschool VSO.
•
Er is een klankbordgroep geformeerd en deze groep is in oktober 2011 bij elkaar gekomen. De klankbordgroep bestaat uit personen die meer operationeel bij de doelgroep van het netwerk betrokken zijn. De verschillende deelnemende partijen hebben zich tijdens de eerste klankbordgroepbijeenkomst in oktober aan elkaar voorgesteld en zijn met behulp van twee casussen met elkaar het gesprek aan gaan over wat er nodig is om het netwerk werkend te krijgen. Ze zijn gekomen tot een aantal concrete voorstellen die vervolgens tijdens de netwerkbijeenkomst in
28
november aan beleidsmakers/beslissers (convenantondertekenaars) voorgelegd zijn. •
Er heeft een stand gestaan van het netwerk op de B2Bbeurs Liemers die in oktober in Duiven is gehouden. Op de B2Bbeurs Liemers kunnen ondernemers zich presenteren. Het doel van de stand van het netwerk was het onder de aandacht brengen van het netwerk onder de bedrijven en organisaties en daarmee de drempel om toenadering te zoeken tot het netwerk te verlagen.
•
Er is een netwerkbijeenkomst georganiseerd voor de convenantondertekenaars. Het doel van deze bijeenkomst was om de stand van zaken van het netwerk te presenteren, na te gaan of de ingezette koers ook de juiste is en instemming te verkrijgen voor concreet te zette vervolgstappen.
29
30
4
Eénmeting
4.1
Eénmeting
In december 2011 zijn opnieuw interviews gehouden met de verschillende stakeholders die betrokken zijn bij het netwerk ‘Aan het werk in de Liemers’3. Aan de geïnterviewden werd gevraagd om in het kader van deze evaluatie te reflecteren op het functioneren van het netwerk tot dusver en op de eigen verwachtingen ten aanzien van het functioneren van het netwerk in de toekomst. De belangrijkste vraag hierbij is of men verwacht dat de doelstelling van ‘Aan het werk in de Liemers’ met de gekozen opzet zal worden behaald en wat hiervoor (vanuit het eigen perspectief) kritieke succesfactoren zijn. Van dit laatste zouden andere vergelijkbare initiatieven kunnen leren.
4.2
Interviews met netwerkpartners
De meeste geïnterviewden hadden in de periode tussen nul- en éénmeting deelgenomen aan de klankbordgroepbijeenkomst en/of de netwerkbijeenkomst. Het aantal activiteiten en het tempo waarin het netwerk vorm krijgt voldoen niet aan de verwachtingen die de verschillende netwerkpartners op voorhand hadden. Hoewel deze verwachtingen bij aanvang (ondertekening van het convenant) niet zijn geëxpliciteerd verwachtte men een sterkere regie vanuit de projectgroep. Het samenbrengen van de verschillende partijen is een eerste en zeer waardevolle stap maar hierop dient snel te worden doorgepakt. Gezamenlijke doelstelling De wens om zo snel mogelijk te beschikken over een goed functionerend netwerk komt voort uit het enthousiasme dat nog steeds aanwezig is bij de verschillende partijen ten aanzien van de doelstelling. Partijen geven aan elkaar nu (beter) te hebben leren kennen en de verwachting is dat dit zal in de toekomst leiden tot een betere samenwerking. Men wil graag aan de slag en hoewel het niet wenselijk of nodig is om dit vanuit een vastomlijnd werkvoorschrift te doen (iedere jongere behoeft immers een maat-
3
Zie paragraaf 3.1 voor een overzicht van de gesproken partijen.
31
werkaanpak), heeft men hiervoor wel een aantal zaken nodig. Deze zouden door de projectgroep moeten worden aangereikt. Het betreft: • •
•
Inzicht in het aantal leerlingen dat in de komende tijd uitstroomt. Inzicht in het aantal oud-leerlingen dat nog aan het werk is en in het aantal oudleerlingen dat het arbeidsproces heeft verlaten (plus inzicht in de redenen hiervoor). Inzicht in de aard van uitstroom en in de mogelijkheden om de jongeren opnieuw te doen participeren (plus: past dit binnen de reguliere werkzaamheden van de netwerkpartners of is er iets extra’s nodig).
Reikwijdte van het netwerk en de bijbehorende inzet van partijen Daarnaast duurt de discussie voort over de reikwijdte van het netwerk. De onduidelijkheid die in de nulmeting werd geconstateerd ten aanzien hiervan –is het netwerk er om preventief na te denken over een duurzame arbeidsparticipatie voor deze doelgroep of treedt het netwerk op basis van casuïstiek in werking om jongeren opnieuw toe te leiden tot arbeid?- duurt voort. Vanuit de verschillende opvattingen over de ambitie van het netwerk rijzen ook discussies over het onderling mandaat en de benodigde uitvoeringscapaciteit. Deze betreffen vooral de vraag of deelname aan het netwerk mogelijk is door een betere afstemming van de reguliere werkzaamheden van de partners, of dat er extra activiteiten nodig zijn. Bij extra activiteiten is het de vraag hoe deze gefinancierd zullen worden. De onduidelijkheid over de reikwijdte van het netwerk, de wijze van financiering en de resources die van een ieder van de partners wordt verwacht bij te dragen, heeft het risico te leiden tot een vertrouwensfrictie, wat het netwerk op den duur onder druk kan zetten. De aanwezigheid van commerciële partijen wordt door sommigen genoemd als een lastig punt: waarom zijn deze betrokken en hoe zullen zij worden ingezet? De doelstelling vanuit het onderwijs om een volgsysteem te ontwikkelen voor uistromende jongeren wordt door sommige partners ook gezien als een subdoelstelling van het netwerk waaraan niet onevenredig veel inspanningen gekoppeld zouden moeten zijn. Deze zaken waren bij de ondertekening van het convenant niet voor alle partijen duidelijk en roepen in deze fase vragen op. In de praktijk leidt het ertoe dat de verschillende partners (nog) geen extra tijd of budget hebben gereserveerd voor het netwerk, zij incorporeren het nu in de reguliere werkzaamheden. Wel is het zo dat er een (vaste) contactpersoon is voor de verschillende organisaties. Soms is er zowel op beleids- als op uitvoerend niveau iemand betrokken.
32
Doelstelling netwerk De meerwaarde van het netwerk ten opzichte van de situatie zonder netwerk dient nader te worden geëxpliciteerd volgens de netwerkpartners. Dit betekent niet dat er getwijfeld wordt aan de overkoepelende doelstelling om zoveel mogelijk jongeren aan het werk te helpen en te houden (deze doelstelling wordt zeker gedeeld), maar wel dat er verschillende opvattingen zijn over hoe deze doelstelling door het netwerk zal worden gerealiseerd. De uitgangspunten van de verschillende betrokkenen zijn als volgt samen te vatten: Het onderwijs: wenst het netwerk te benutten om zicht te houden op de jongeren en de problemen die zij tegenkomen. Deze kennis kan worden benut om enerzijds de jongeren zo goed mogelijk vanuit het onderwijs toe te rusten voor een overgang naar arbeid en anderzijds om (al dan niet via de school) de jongeren te assisteren om het in een baan vol te houden. Hiervoor kan samenwerking met en verwijzing naar andere partijen nodig zijn. De gemeenten: stimuleren de samenwerking tussen partijen en zijn bereid met het netwerk mee te denken over financiering bij een concrete vraag. Het geven van speciale aandacht aan een groep jongeren die moeizaam in de maatschappij participeert staat daarbij voorop. UWV en de sociale diensten: zien vooral meerwaarde in het ‘elkaar beter leren kennen’ zodat men elkaar weet te vinden wanneer een probleem zich voordoet. Het zorgen voor een warme overdracht, waarbij de jongeren pas ‘los’ worden gelaten wanneer duidelijk is dat zij het zelf gaan redden of een andere partner uit het netwerk hen gaat volgen, is daar het belangrijkste onderdeel van. Dit betekent dat het ‘vakmanschap’ van medewerkers die met deze doelgroep jongeren in aanraking komen wordt verbreed doordat zij worden uitgedaagd om buiten de grenzen van de eigen organisatie te kijken. Welzijns- en trainingsinstellingen: het netwerk kan door in te zetten op begeleiding van de transitie van onderwijs naar arbeid voorkomen dat jongeren uitvallen. Daarnaast kan het netwerk de jongeren begeleiden om weer aan het werk te gaan als zij eenmaal uitgevallen zijn.
33
Informatievoorziening Eén van de belangrijkste punten waarover nog geen duidelijkheid is betreft het aantal jongeren dat valt onder de doelgroep van het netwerk. Een gedeelte van deze jongeren is bij verschillende instanties ‘bekend’, maar een gedeelte is niet in zicht. Sommigen van hen hebben het arbeidsproces verlaten en zijn niet meer met (één van) de netwerkpartners in contact. Bovendien is het voor de jongeren die zich wel bij één of meerdere netwerkpartners hebben gemeld de vraag hoe deze informatie gedeeld kan worden, zonder dat dit een schending van de privacy betekent. Voor het vinden van de doelgroep en het elkaar hierover informeren dient een goed werkproces afgesproken te worden. In de netwerkbijeenkomst van november is besloten dat er een pilot zou worden gestart met 4-5 jongeren als ‘eerste casussen’. Het netwerk zou in deze pilot in haar samenwerking kunnen oefenen aan de hand van concrete voorbeelden. Het is echter niet bij alle netwerkpartijen duidelijk hoe deze jongeren gezocht gaan of kunnen worden. De gesproken personen geven aan dat zij nog niet zijn benaderd om informatie over potentiële kandidaten aan te leveren. Het is ook niet duidelijk of het nu gehanteerde proces voorbeeld zal staan voor hoe het netwerk in de toekomst op zoek zal gaan naar jongeren die hulp kunnen gebruiken. Het idee om zo snel mogelijk te beginnen met het daadwerkelijk helpen van de jongeren wordt door iedereen ondersteund, maar ten aanzien van het proces zijn er nog veel vragen. Regievoering Over de invulling van het projectleiderschap wordt waardering uitgesproken: erkend wordt dat het geen makkelijke taak is om die taak te vervullen en dat het moment niet heeft meegezeten, met wisselingen in het projectteam en onrust door bezuinigingen bij de verschillende netwerkpartners. Los van deze waardering pleit men opnieuw voor een sterkere regievoering. Sterk leiderschap is daar een belangrijk onderdeel van; de projectleider moet eventuele beren op de weg verjagen zodat het netwerk niet in operationele discussies blijft hangen. Zoals ook in de nulmeting naar voren kwam gaan de verwachtingen bij de verschillende netwerkpartijen over de regievoering binnen het netwerk verder dan het organiseren van bijeenkomsten en het zorgen voor informatie; men verwacht van de projectleiding een duidelijke visie op de doelstelling van het netwerk en de globale werkwijze. Het oorspronkelijk plan van de KPC Groep heeft de partners aangesproken en nu moet daar een goede invulling aan gegeven worden, hierbij verwacht men dat de projectleiders het initiatief nemen en de partners binnen het netwerk weten te verbinden.
34
Hoe verder De netwerkpartners geven aan dat een goede vervolgstap zou zijn: •
• •
•
•
•
Herijking van het karakter van het netwerk (kennisdeling of projectgericht samenwerken); Inzicht in de aantallen jongeren waarover het gaat; Inzicht in hoe jongeren in de transitie van onderwijs naar arbeid zullen worden gevolgd; Concretisering van de overkoepelende doelstelling en dus de reikwijdte van acties. Met als belangrijkste vraag: wie brengt de jongere in contact met het netwerk en op welk moment gebeurt dit?; Duidelijkheid over de rol van het projectteam en de wijze waarop regie wordt gevoerd binnen het netwerk; Daarbij passende acties (bijeenkomsten van het netwerk, deelname van het projectteam aan andere bijeenkomsten, etc.).
35
36
5
Conclusies en aanbevelingen
5.1
Conclusies en aanbevelingen
Het netwerk ‘Aan het werk in de Liemers’ heeft een drietal essentiële bouwstenen voor succes in zijn bezit: 1) De visie op de meerwaarde die het netwerk kan hebben, namelijk het hulp bieden aan jongeren afkomstig van het praktijkonderwijs en het vso om duurzaam te participeren in arbeid, wordt breed gedragen en ondersteund. 2) De verschillende partijen hebben een lerende houding en zijn bereid om mee te denken over de wijze waarop deze doelstelling kan worden bereikt. 3) De meest relevante partijen die te maken krijgen met deze doelgroep jongeren uit onderwijs, arbeid, welzijn en beleid zijn en blijven betrokken bij het netwerk. Het netwerk bevindt zich bij afronding van deze evaluatie nog in de vormingsfase. Deze eerste fase kenmerkt zich door de wens en behoefte om de randvoorwaarden vorm te geven waaronder het netwerk zal opereren: • • • •
welke kennis en vaardigheden brengt iedere netwerkpartner in? welke rol zal een ieder op zich nemen? hoeveel tijd en andere resources gaat men investeren? wat is een goede werkvorm?
Doordat het lang duurt voordat er een gezamenlijk antwoord op deze vragen komt, zijn partijen deze voor zichzelf gaan invullen. Dit maakt dat de verwachtingen over wat het netwerk kan betekenen voor de jongeren en hoe deze hulp concreet vorm zal krijgen uiteenlopen tussen netwerkpartners. Wat dit betreft blijven de conclusies en aanbevelingen die gedaan zijn bij afronding van de nulmeting grotendeels staan: •
•
•
Er is behoefte aan een gezamenlijke visie op doelstelling en aanpak, waarna kan worden overlegd over de inbreng van iedere partner. Het moet duidelijk zijn wat de rolverdeling gaat worden en wat daarbij past in termen van financiering en tijdsinvestering. Het projectteam neemt wat de partners betreft de lead ten aanzien van deze stappen en behoudt ook gedurende het traject de regie.
37
Het belangrijkste debat dat wordt gevoerd betreft de reikwijdte van het netwerk: bevindt de meerwaarde van het netwerk zich in het elkaar beter weten te vinden bij (dreigende) uitval van jongeren in de transitie van onderwijs naar werk en dus in het zorgen voor een ‘warme overdracht’ of gaat het aanbod van het netwerk verder en is het de bedoeling dat de jongeren daadwerkelijk begeleid worden in deze transitie om de kans op een succesvolle arbeidsparticipatie te bevorderen? Oftewel: opereert het netwerk probleemgestuurd en vraaggericht of opereert het netwerk preventief en vertrekkend vanuit het aanbod? Het netwerk kiest ervoor om aan de slag te gaan en door oefening in een pilot te ervaren wat werkbaar is. Dit past bij de volgende fase, waarin de netwerkpartners elkaar voldoende beginnen te kennen en vertrouwen en de eerste opbrengsten van de nieuwe samenwerking kunnen worden geoogst. Hoewel het belangrijk is om stappen vooruit te zetten adviseren wij het netwerk om niet te snel over de open eindjes uit de vormingsfase heen te stappen. Het risico is dan groot dat verschillen in opvattingen of een gebrek aan informatie over hoe andere partijen in het netwerk staan op onverwachte momenten weer bovenkomen, waardoor de werksfeer, het onderling vertrouwen en de sociale cohesie binnen het netwerk (drie essentiële peilers voor succes) worden ondermijnd. De horizon waar het netwerk zich naartoe beweegt ligt uiteindelijk zelfs nog een stap verder: de partners kennen elkaar dan goed en ontwikkelen in samenhang relevante opbrengsten. Deze opbrengsten kunnen worden vastgelegd en met anderen worden gedeeld. Het netwerk is pas in deze fase daadwerkelijk in staat haar meerwaarde te tonen. De verschillende fasen zouden kunnen worden omschreven als: zaaien, cultiveren en oogsten. Het is niet vreemd en in de praktijk zelfs veelvoorkomend dat netwerken na het doorlopen van deze drie fasen weer teruggeworpen worden in de eerste fase. Deze is dan van kortere duur en betreft een bijstelling, bijvoorbeeld omdat er een nieuwe partner bijkomt of omdat de samenwerking beter of efficiënter kan. Wat echter niet goed is, is het overslaan van fasen. Hoe ‘zwaar’ de verschillende fasen worden aangezet en welke acties hierbij passen hangt af van hoe de eerder gestelde vragen worden beantwoord. Als –aan de ene kant van het verwachtingenspectrum– het netwerk puur bedoeld is om te netwerken, oftewel: om elkaar goed te kennen en in reciprociteit reguliere werkzaamheden op elkaar af te stemmen en kennis uit te wisselen, volstaan acties zoals periodieke bijeenkomsten
38
en een overzicht van contactpersonen per organisatie. Als het netwerk echter vertrekt vanuit een (intensieve) begeleidingsgedachte, waarbij iedere jongere wordt gekoppeld aan een ‘coach’ die met hem/haar meedenkt over hoe de netwerkpartners zouden kunnen worden ingezet om hem of haar aan het werk te krijgen/houden, is dit uiteraard onvoldoende. Er moeten dan concrete werkafspraken worden gemaakt en er moet een globaal plan van aanpak zijn van waaruit vervolgens maatwerk kan worden geleverd.
5.2
Belangrijkste lessen
We behandelen de vijf genoemde lessen uit de literatuur puntsgewijs ter afronding van deze evaluatie. Deze lessen relateren we aan de fase waarin ‘Aan het werk in de Liemers’ zich bevindt, waarmee ze tevens de kern vormen van onze aanbevelingen. 1) Netwerken moeten kunnen uitgaan van eenduidige informatie Bij aanvang van het project was het niet duidelijk hoe de (potentiële) doelgroep van het project ‘Aan het werk in de Liemers’ gelokaliseerd kan worden. Op dit moment wordt immers niet geregistreerd hoe de stroom jongeren van het praktijkonderwijs en het vso doorstroomt naar betaalde arbeid of instanties zoals het UWV en RSD de Liemers. De jongeren zijn soms bekend bij zowel de uitkeringsinstanties als bij welzijnsorganisaties zoals MEE en Krachtwerk, maar dit geldt niet voor alle jongeren. Het onderling delen van deze informatie is privacygevoelig en werpt belemmeringen op. Het netwerk heeft dan ook vanaf de start de uitdaging om inzicht te krijgen in hoe de leerlingstromen lopen vanaf het moment dat zij het onderwijs verlaten. Dat kan vanaf nu worden bekeken, in het geval dat het netwerk curatief te werk gaat of er kan (daarnaast) gekeken worden naar hoe dit in het verleden is geweest, als het netwerk voor een meer preventieve aanpak kiest. In dit geval adviseren wij om 10 jaar terug te kijken naar hoe oud-leerlingen van het praktijkonderwijs en vso zich hebben bewogen op de arbeidsmarkt en of (en wanneer) zij in aanraking zijn gekomen met verschillende instanties. De rode lijnen uit deze casuïstiek kunnen het netwerk helpen om een heldere probleemstelling te formuleren waarop acties kunnen worden gericht. Het netwerk beschikt bij afsluiting van deze evaluatie (nog) niet over informatie die ‘klaar is voor gebruik’. Het bereiken van die jongeren die in de huidige situatie, zonder het netwerk, onvoldoende hun weg vinden tot de voorzieningen die er zijn is echter één van de belangrijkste voorwaarden voor het bereiken van de beoogde doelstelling.
39
Het verdient dan ook de aanbeveling om als eerstvolgende stap inzicht te krijgen in hoe het netwerk haar informatievoorziening zal inrichten. Bij nieuw te starten netwerken is aandacht voor de onderlinge communicatie- en informatiestructuur wat ons betreft dan ook belangrijk. Dit legt de basis voor concrete samenwerking. Daarnaast constateren we dat er in de communicatie tussen projectgroep en netwerkpartners relatief veel brede begrippen worden gebruikt. Achter deze begrippen, bijvoorbeeld ‘monitoren’, schuilt een hele uitwerking. De instemming die op het brede begrip wordt verkregen vertaalt zich echter niet altijd in consensus over de invulling daarvan. Ook dit kan een belangrijke les zijn voor nieuwe netwerken: de informatie in communicatie dient niet alleen goed te worden uitgezonden, het is ook nodig om te checken of hij overal op dezelfde wijze aankomt en gelijk wordt geïnterpreteerd. 2) Netwerken moeten grenzen tussen organisaties weten te overstijgen ‘Aan het werk in de Liemers’ stuit in de vormingsfase op veel vragen over de inzet vanuit verschillende partijen in het netwerk: welke informatie kan worden gedeeld, welke resources worden beschikbaar gesteld en welke personen (en op welk niveau) zijn betrokken. Deze vragen kunnen drempels opwerpen in de samenwerking. Ten aanzien van de financiering en inzet van tijd door de verschillende betrokkenen wordt aanbevolen om te starten binnen het reguliere werkpakket. Waar men aanloopt tegen grenzen kan het netwerk samen nadenken over hoe te bekostigen. Aan de stromen van resources kan in de te starten pilot specifieke aandacht worden besteed. Een belangrijke vraag hierbij vanuit sommige netwerkpartners is of de samenwerking inderdaad de grenzen tussen organisaties zou moeten overstijgen. Het netwerk kan ook een effectievere vormgeving van de onderlinge keten tot doel hebben, waardoor binnen de gebruikelijke kaders van de verschillende organisaties kan worden gewerkt. Aan nieuwe netwerken wordt geadviseerd om al vroeg in de vormingsfase middels een goede stakeholdersanalyse na te gaan welke input iedere partij bereid is te leveren en welke doelstelling daarbij concreet wordt nagestreefd. Met kennis van wat voor iedere partij belangrijk is en van de grenzen die men daarbij voor zichzelf hanteert, kan worden onderhandeld over de daadwerkelijke invulling van de samenwerking. Vervolgens zullen er in de praktijk naar alle waarschijnlijkheid nieuwe grenzen worden ontdekt die vragen om een aanvullende facilitering. Daarom is het van belang om commitment te hebben op beleids- en/of bestuursniveau bij de verschillende organisaties. Er kan dan worden gesproken over een passende oplossing.
40
3) Netwerkpartners moeten elkaar voldoende vertrouwen Omdat het netwerk zich nog in de vormingsfase bevindt, kan dit punt niet volledig worden geëvalueerd. Wel constateren we dat er bij aanvang voldoende onderling vertrouwen is en dat de verschillende partners zich op een goede wijze flexibel en lerend opstellen. Wanneer er bijeenkomsten worden georganiseerd verlopen deze prettig. Soms worden er pittige discussies gevoerd maar men geeft aan dat dit ook goed is, het geeft aan dat men oprecht betrokken is bij het onderwerp. Uit de literatuur blijkt het erg belangrijk om, zeker bij de vorming van het netwerk in de beginfase, face-to-face contact tussen de netwerkpartners te organiseren. Het feit dat men elkaar persoonlijk kent helpt om de betrokkenheid te vergroten en om elkaar sneller/makkelijker te vertrouwen. De netwerkpartners geven aan hier behoefte aan te hebben en het organiseren van voldoende persoonlijk contact in deze fase verdient dan ook de aanbeveling. Speciale aandacht gaat uit naar de inbreng van een commerciële partij binnen het netwerk. Dit roept bij sommige partners vragen op; waarom is hiervoor gekozen? In bredere zin leven er bij de partijen vragen over het belang van een ieder bij het netwerk. Organisaties willen niet het gevoel hebben ‘voor het karretje gespannen te worden’ van andere organisaties. Duidelijkheid hierover is dan ook noodzakelijk. Men vertrouwt erop dat iedere organisatie zijn steentje zal bijdragen wanneer daartoe een concreet beroep wordt gedaan. Het verdient de aanbeveling om dit vertrouwen na afronding van de pilot opnieuw te toetsen aangezien het één van de bouwstenen is voor verdere samenwerking. Aangegeven wordt dat het wenselijk is dat de betrokken organisaties zo min mogelijk personele wisselingen doorvoeren. De onderlinge persoonlijke bekendheid is belangrijk, men moet elkaar op persoonsniveau kennen zodat men elkaar makkelijk belt. Het is niet goed voor het onderling vertrouwen wanneer verschillende personen vanuit dezelfde organisatie verschillende signalen geven. Tot slot signaleren we dat hoewel de bijeenkomst in november het wederzijdse vertrouwen niet heeft aangetast, het vertrouwen in de status van het netwerk en het vertrouwen in het met de gekozen opzet bereiken van de doelstelling wat is gaan wankelen. Verschillende partners geven aan dat zij het gevoel hebben dat het netwerk een stap terug heeft gezet in plaats van vooruit. Dit is niet erg, maar het maakt wel dat de
41
volgende stap extra aandacht verdient. Men zal scherper naar het projectteam en naar elkaar kijken met als achtergrond de vraag of het netwerk in staat is om goed door te pakken. 4) Netwerken hebben leiderschap nodig Omdat netwerken in een min of meer informele structuur opereren is duidelijkheid over wie de regie voert ontzettend belangrijk. Dit zorgt, zeker in eerste instantie, voor de onderlinge verbinding. Op dit moment is de structuur niet duidelijk; partijen weten niet precies wie er in de stuurgroep zitten en wie er in de werkgroep zitten en op basis waarvan een keuze hiervoor is gemaakt. Bovendien is de doelstelling van klankbordgroepbijeenkomsten en van de netwerkbijeenkomsten niet voor iedereen helder. Verwacht wordt dat de regie scherper wordt gevoerd. Deze is dan ook door meerdere partijen als zwak benoemd. De verwachting is dat het netwerk nu al concreet casussen kan aanpakken terwijl het nog in de opbouwfase is. Convenantpartners vragen zich af of zij wel wisten wat zij ondertekenden bij convenant, in retrospect was het niet duidelijk maar had men zelf ook meer vragen moeten stellen. Dit is een belangrijke les voor nieuwe netwerken. Nu het netwerk zich buigt over concrete werkprocessen blijkt het bovendien niet handig te zijn geweest dat er onderscheid is aangebracht tussen de beleidslaag en operationele uitvoerders; de beleidsmakers die het convenant ondertekenden waren het eens met het wat maar er was nog niet gesproken over het hoe. Het mandaat bij de nu meer betrokken uitvoerenden om het proces vorm te geven is soms onvoldoende aanwezig. We concluderen dan ook dat het als eerste nodig is om op het punt leiderschap door te pakken en het concept zoals ontwikkeld door de KPC Groep sterker uit te dragen. Er is gekozen voor een opzet waarin veel ruimte is voor invulling door de netwerkpartners, maar zij geven aan dat daarvoor kaders moeten worden geboden. Geen blauwdruk, maar wel een concreter plan/ verzoek en daarop volgend een goede procesbegeleiding. 5) Netwerken moeten verwachtingen expliciteren en stroomlijnen Zoals eerder gesteld is het niet voor alle partners duidelijk dat de meerwaarde van het netwerk in een overkoepelend werkproces ligt. Sommigen zien het netwerk als een kans om elkaar beter te leren kennen en om elkaar binnen de reguliere werkzaamheden beter te vinden, ten gunste van deze specifieke doelgroep jongeren. Nu men elkaar iets
42
beter leert kennen, uiten sommige partners ook twijfels ten aanzien van de concrete meerwaarde: er is al veel geregeld voor deze jongeren en voor hun werkgevers, wat zou hieraan nog kunnen worden toegevoegd zonder dat dit leidt tot herhaling? Omdat de reikwijdte nog onduidelijk is, is het moeilijk om deze meerwaarde goed vorm te geven. Het verdient de aanbeveling om iedere bijeenkomst te starten met doelstelling en ervoor te zorgen dat de neuzen dezelfde kant op staan. Een goede stakeholdersanalyse bij aanvang had hier mogelijk een betere houvast aan kunnen geven. Wij adviseren dan ook dat het projectteam teruggaat naar de kern van het netwerk om bij hen opnieuw commitment op te halen op een iets concreter vlak dan bij ondertekening van het convenant: dit hoeft niet voor ieder uitwerkingsdetail maar wel voor de basis van de samenwerking.
5.3
Mogelijkheden voor vervolg
We adviseren het projectteam om een ‘doorstart’ te organiseren. De lessen uit deze evaluatie en het voortschrijdend inzicht vanuit het projectteam kunnen daarvoor als basis dienen. Concreet adviseren wij een vervolg waarin de volgende punten worden verwerkt: -
Zorg voor een knip in het huidige proces en maak een nieuwe start waarin het doel scherper is geformuleerd dan bij ondertekening van het convenant. De commitment met de visie van het netwerk is er al, nu is duidelijkheid nodig over het type netwerk waaraan men zich gezamenlijk committeert. Daarmee bedoelen we: reikwijdte netwerk, globale aanpak, type netwerk en (financiële) randvoorwaarden/ gevraagde investering. Hierbij moet een mogelijkheid voor exit of inbreng van nieuwe partijen worden ingebouwd.
-
Een scherp zicht op de doelgroep. Hiervoor kan de leerlingenstroom in kaart worden gebracht. Dit kan op twee manieren: enerzijds door terug te kijken en door middel van een ex ante evaluatie de optimale meerwaarde van het netwerk achterhalen, anderzijds door een goed informatiesysteem op te zetten waaraan het netwerk casuïstiek kan onttrekken.
43
-
Stilstaan bij de (wijze van) regievoering; wat mogen netwerkpartners verwachten van de trekker? En waarvoor hebben zij zelf de regie?
-
De benodigde mate van verbondenheid binnen het netwerk kan variëren en is afhankelijk van wat van het netwerk wordt gevraagd. Is een netwerkclub dat op persoonlijk vertrouwen werkt voldoende of is echte teamvorming nodig t.b.v. ten behoeve van gezamenlijke werkprocessen? Het feit dat er een projectgroep is samengesteld impliceert dat sprake is van een project. Deze is per definitie tijdelijk. Een project heeft een start en einde waarbij mijlpalen en successen kunnen worden geformuleerd: wanneer ben je succesvol en welke stappen gaan daaraan vooraf? Een explicitering van wat wordt verstaan onder ‘het project’ in deze fase is wenselijk.
-
In deze evaluatie hebben we gesproken over het proces van netwerkvorming. Kijkend naar de inhoudelijke doelstelling van het netwerk bevelen wij aan om in de toekomst niet alleen uit te gaan van casussen: als men niets hoort van de jongeren kan het óf goed gaan, óf het gaat juist niet goed, maar de jongere is niet in beeld. Het is dan ook moeilijk om gezamenlijke successen te vieren als er geen overzicht is van hoe het de doelgroep jongeren in zijn geheel vergaat. Dit kan de verbondenheid binnen het netwerk op den duur verminderen. Het netwerk zou haar activiteiten dan ook in de toekomst kunnen uitbreiden, zodat los van de casuïstiek van individuele jongeren kan worden gesproken over bijvoorbeeld (maatschappelijke) ontwikkelingen die deze jongeren raken, bezuinigingen of trends. Een wisselende kennisinbreng vanuit de verschillende partners kan het netwerk ook op een meer abstract niveau interessant maken voor alle betrokkenen.
-
Een vervolgonderzoek; waarbij de problematiek rondom deze doelgroep jongeren wordt benaderd vanuit de werkgevers (waar lopen zij tegenaan en hoe gaan zij om met deze doelgroep) kan het netwerk vooruit helpen bij het definiëren van haar ambities. Bij de werkgevers kan worden nagegaan in hoeverre er mogelijkheden zijn voor aanpassing van het werk (job crafting), wat het doorstroombeleid is en hoe het ontwikkelbeleid is vormgegeven. Een interessante toevoeging aan deze vragen is hoe dit zich ontwikkelt in het kader van bezuinigingen, teruggebrachte subsidie etc.
- Het netwerk levert in onze mening idealiter meerwaarde op drie punten: 1) Het (preventief) jongeren weerbaar maken, uitval voorkomen.
44
2) Het ondersteunen van werkgevers om vol te houden met de jongeren -> goed HRbeleid ook voor deze lage niveaus, bijv. doorstroom, uitval voorkomen. 3) Het creëren van baankansen voor deze jongeren: bij vertrek uit het onderwijs en bij uitval uit arbeid. De afstand tot de arbeidsmarkt moet in alle gevallen zo kort mogelijk blijven. -
Tot slot adviseren wij over twee jaar een tweemeting uit te voeren, waarbij niet alleen wordt gekeken naar hoe het netwerk functioneert maar ook naar de resultaten die worden geboekt. Deze resultaten kunnen met andere geïnteresseerde regio’s worden gedeeld zodat good practices die voortkomen uit deze innovatieve samenwerking optimaal benut worden.
45
46
Literatuur
Agranoff, R. and McGuire, M. (2001). Big questions in public network management research. Journal of Public Administration Research and Theory, 11(3): 295-396. Bryson, J. (2004). What to do when stakeholders matter: Stakeholder identification and analysis techniques. Public Management Review 6(1), 21-53. Dekkers, L., D’havé, C. & Scholt, E. (2009). Goed werknemerschap, schoolverlaters praktijkonderwijs en voortgezet speciaal onderwijs. PSW: ’s Hertogenbosch. Eglene, O., Dawes, S. & Schneider, C. (2007). Authority and leadership patterns in public sectorknowledge networks. The American Review of Public Administration, 37 , 91-113. Hessing, R. & Schafrat, W. (2009). Aan het werk! Op weg naar duurzame arbeidsparticipatie voor Wio-jongeren. KPC Groep: ’s Hertogenbosch. Human, S. & Provan, K. (2000). Legitimacy building in the evolution of small-firm networks: A comparative study of success and demise. Administrative Science Quarterly;45: 327-65. Jones, C., Hesterly, W. S., & Borgatti, S. P. (1997). A general theory of network governance: Exchange conditions and social mechanisms. Academy of Management Journal, 22(4): 911-945. Provan, K. & Kenis, P. (2007). Modes of network governance: structure, management, and effectiveness. Journal of Public Administration Research and Theory, 18 (2): 229252. Rousseau, D., Sitkin, M., Burt, R., & Camerer, C. (1998). Not so different after all: A cross-discipline view of trust. Academy of Management Review, 23 (3), 393-404. Silvia, C. & McGuire, M. (2010). Leading Public Sector Networks: An Empirical Examination of Integrative Leadership Behaviors. The Leadership Quarterly , 21(2): 264-277.
47
Van der Schoot, M. (2009). Projectplan Transitie, resultaten vooronderzoek. UWV: Apeldoorn. Wang, R. & Strong, D. (1996). Beyond accuracy: What data quality means to data consumers. Journalof Management Information Systems, Spring, 5–33.
48
Aan het werk in de Liemers Het netwerk ‘Aan het werk in de Liemers, is gestart in november 2010 en bestaat uit diverse instanties die werkzaam zijn binnen het onderwijs, overheid en bedrijfsleven. Het netwerk richt zich op (oud-)leerlingen van het VSO en praktijkonderwijs. Doelstelling van het netwerk is om duurzame arbeidsparticipatie te bewerkstelligen, teneinde maatschappelijke uitsluiting van deze jongeren te voorkomen. Het netwerk wordt door alle betrokkenen ervaren als noodzakelijk voor de toekomst van de WIO-jongeren. Immers, juist deze jongeren zijn vanwege omstandigheden en persoonlijke kenmerken niet in staat op eigen kracht een baan te krijgen en te behouden, zeker niet in tijden van recessie. In dit onderzoeksrapport geven wij onze bevindingen weer over de vorming van het netwerk ‘Aan het werk in de Liemers’. Ook worden er leerpunten geformuleerd voor het netwerk zelf en voor andere regio’s die de intentie hebben om een vergelijkbaar initiatief te ontplooien.
